LA GLOBALIZACION DE CEMEX

Estrategia Corporativa

NOMBRE: Nicole Parra

Juan Galaz
Henry Henríquez
Francisco Rivas
CARRERA: Ing. Administración de Empresas
PROFESOR: Álvaro Polanco
FECHA: 25-10-2017

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 1. Reseña Histórica
Los orígenes de Cemex se remontan al año 1906 con una capacidad de 5.000 toneladas al año en
el norte de México, cerca de monterrey. En 1931 se fusiona con cementos portland monterrey, y
forman cementos mexicanos pare renombrarse más tarde como CEMEX. En los 50 años
siguientes expandió su capacidad a 15 millones de toneladas a portas de ser el líder del mercado
mexicano para los años 80.
En 1985 toma el puesto de director general Lorenzo Zambrano nieto del fundador de la
compañía, a su mando empieza a diversificarse horizontalmente, sin embargo, decide reenfocar
la compañía en el cemento y todo lo relacionado a esto. Basándose en el informe el Boston
consulting group.
Se enfoca en México, conforme el país se abre a finales de los 80, grandes compañías lo ven
como un mercado atractivo, CEMEX decide adquirir cementos Anáhuac y cementos tolteca,
convirtiéndolo en el productor más grande de México, dándole los recursos para su expansión
geográfica.
Después de su consolidación en el mercado mexicano CEMEX busca una expansión internacional
comenzando con estados unidos, para el año 2000 ya era el comerciante internacional más
grande de cemento las inversiones se enfocaban en la adquisición de plantas existentes en vez
de construirlas.
En 1991 CEMEX construyo en España terminales de distribución para comercializar el cemento
que se producía en México para estudiar el mercado europeo, gracias a esto termino siendo el
68%de las acciones y el 94% de los derechos de voto de dos grandes compañías cementeras
europeas más grandes dándole una participación líder del 28% de unos de los mercados
sementeros más grandes.
En América latina un movimiento importante fue la entrada a Venezuela. En 1998 Venezuela
represento el 12% de los ingresos de CEMEX y el 13%de su ebitda. Sin embargo, sus ganancias
bajaron en 1999.
Entre 1997 y 1999 CEMEX invirtió en los productores de cemento filipinos Rizal y APO. CEMEX
termino controlando aproximadamente el 22% de la capacidad de cemento en filipinas
representando un 2.5% de los ingresos de CEMEX por casi medio punto porcentual de su EBITDA.
En 1998 adquiere una participación del 14% de semen gresik, la principal compañía cementera
de indonesia, para el 2000 CEMEX había incrementado su participación al 25% teniendo al
gobierno como principal socio. En noviembre de 1999 adquiere el 77% de las acciones de Assiut
Cement Company, el productor más grande de Egipto concordando con los intereses del
gobierno para ayudar a satisfacer la demanda doméstica que había estado creciendo.
En mayo de 2000 tenía el capital necesario para realizar adquisiciones globales, china era un
objetivo obvio por su gran mercado, también se pensaba que CEMEX podría entrar en la india,
donde se pensaba que el proceso de reestructura sería mucho más avanzado, antes que china,
en mayo de 2000 la compañía anuncio que estaba negociando con el gobierno portugués una
participación del 10% de CIMPOR.

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 2. ¿Estrategia de concentración o de diversificación?

Cemex la estrategia que utiliza es de diversificación geográfica, que les permite operar en
múltiples regiones con distintos ciclos de venta. Su planificación es en base a la volatilidad,
preparándose y aprendiendo como obtener ganancias a partir de ella.
La diversificación se enfoca en encontrar formas de utilizar las competencias distintivas de la
compañía para hacer mejor valorados por los clientes en las nuevas regiones en las que ha
ingresado.

3. Si fuese por diversificación es ¿Concéntrica o de conglomerado?

Concéntrica o diversificación relacionada

Es obtener los beneficios de trasferir y apalancar competencias distintivas, compartir recursos y
agrupar productos. Se basa en sacar ventaja de los fuertes aspectos comunes de carácter
tecnológicos, de fabricación, de marketing y de ventas entre las unidades de negocio nueva y
existente, los cuales se pueden modificar con éxito para incrementar la ventaja competitiva de
una o más compañías.
Por otra parte, poseer e incrementar el desempeño general de la unidad de negocios, por
ejemplo creando una cultura que estimule la actitud empresaria ente las unidades.

4. ¿Dónde invierte y desinvierte o compite?

Las inversiones a traves de la frontera en Esgtados Unidos Habian estado concentradas durante
ciertos periodos , en vez de tratar de entrar mas seguido.
Estas olas tambien eran caracteristicas de inversiones a traves de la frontera en otras regiones,
dado el enfaisi de las principales cementeras por compra de instalaciones existentes en lugar de
añadir mayor capacidad para entrar a nueos mercados.

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 5. Aspectos claves: estrategia direccional, estrategia de cartera y estrategia de sombrilla.

Estrategia Direccional: Va con tendencia al crecimiento ya que se había convertido en la 3ra

compañía cementera más grande del mundo con alrededor de 65 millones de toneladas de
capacidad.
En 1931 se fusiono con cementos Portland Monterrey, para formar cementos mexicanos más
tarde fue renombrada como CEMEX. Esta compañía expandió su capacidad aproximada 15
millones de toneladas y estaba en camino de convertirse en líder del mercado mexicano para
principios de la década de 1980.
Las operaciones fuera de México representaron casi el 60% de sus bienes, ligeramente por
encima del 50% de sus ingresos y 40% de sus ganancias antes de intereses, impuestos,
depreciación, y amortización en ese año. Los ingresos de ventas de CEMEX se habían
incrementado desde menos de $1.000 millones en 1989 hasta casi $5.000 millones en 1999, y se
había convertido en la tercera compañía de cemento más grande en el mundo.

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Estrategia de Cartera: Entre 1994 y 1997 la desviación estándar de los márgenes de flujo de
efectivo trimestrales promediaron un 7,1% CEMEX en total, comparando 9,5% para México, 12%
España, 22% Estados Unidos y 30% para Venezuela.
Los altos costos de capital habían sido un punto importante para las compañías mexicanas ya
que existía una crisis del peso en México lo que elevaba la tasa de interés. CEMEX respondió a
esto transfiriendo la pertenencia de sus operaciones fuera de México a sus operaciones de
España y financiando las nuevas adquisiciones de estas últimas. Esto fue en base a que en España
tenían inversiones bien clasificadas y por qué todos los gastos de interés eran deducibles de
impuestos en España.

Estrategia de Sombrilla: CEMEX formaba un equipo de procesos de integración post fusión (PMI).
El propósito era mejora la eficiencia de la compañía recientemente adquirida y adaptarla a los
estándares y cultura de CEMEX.
Uno de los procesos de integración era la mejora de la situación en la planta adquirida, compartir
o replicar los principios básicos de administración y la armonización y las creencias culturales. La
integración casi siempre involucraba importante reducciones de personal, la mayor parte de la
cual se concentraba en los primeros 6 meses sin embargo el equipo PMI, también trataba de
descubrir a quien retener o promover a la posiciones directivas.
CEMEX también veía el proceso PMI como vinculo para la mejora continua de las operaciones
existentes.

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 6. Gestión Corporativa (estructura, sistema Management y liderazgo)
Estructura

• Lorenzo Zambrano, Director General de CEMEX

• Héctor Medina, Vicepresidente ejecutivo de Planeación y Finanzas de CEMEX
• Equipo de investigación FMI
• Directivos nivel país y regionales
• Plantas con 7 o 9 departamentos cada uno con su propio vicepresidente.

Management
Uno de los grandes ejemplos es que daba a sus empleados cierto número de programas de
entrenamiento en tecnologías de la información y también había sido agresiva en el uso de
tecnología para reacondicionar su fusión de entrenamiento. Un canal proado de televisión
satelital fue adquirido para el propósito y CEMEX desarrollo un programa MBA virtual en
colaboración con el Tecnológico de Monterrey que combinaba televisión satelital, internet y la
red del campus para dar cursos a estudiantes de MBA ejecutivos de tiempo parcial.

Liderazgo

• 3ra Empresa más grande del mundo

• Tiene un gran porcentaje de participación en las 6 grandes empresas exportadoras
importadoras de Cemento.
• Se convierte en el mayor productor de cemento de Norteamérica

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 7. Creación de valor

CEMEX crea un valor a medida del tiempo que realiza su diversificación geográfica teniendo un
manejo Macro y micro de la empresa sin perder el control administrativo a medida de los flujos
internos como externos.
En esta medida lo hacia una empresa muy difícil de imitar por el nivel de manejo de
conocimiento y considera un alto capital. A medida de la dinámica y la innovación la Empresa
obtenía un mayor valor y prestigio.
Cabe decir que al ser la 3ra empresa más grande del mundo teniendo esa debilidad ante dos
empresas más grandes las cuales podrían ser reemplazadas a medida de un mal manejo. A
diferencia de estas dos empresas gozaba con el privilegio de estar diversificado geográficamente
para las otras empresas era más difícil poder sustituirlo siempre y cuando el control sea el
correcto.

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 8. Conclusión

CEMEX es una empresa líder productora y comercializadora de cemento, con operaciones

concertadas en los cementeros más dinámicos en cuatro continentes. Su misión es satisfacer
globalmente las necesidades de construcción de sus clientes y crear valor para sus accionistas,
empleando y otras audiencias clave, consolidándose como la organización cementera
multinacional más eficiente y rentable del mundo.
Su estrategia se basa en enfocarse en el negocio medular del cemento y concreto premezclado
en los mercados internacionales en los que opera concentrarse en los mercados más dinámico
del mundo m en los que la demanda de vivienda, carreteras y otras obras de infraestructura es
mayor y mantener una lata tasa de crecimiento aplicando el flujo de efectivo libre a las
inversiones selectivas que apoyen a su diversificación geográfica.