GOBIERNO REGIONAL DE AYACUCHO

DIRECCION REGIONAL DE SALUD AYACUCHO

Dirección Ejecutiva de Promoción de la Salud

Guía para la formulación de proyectos de inversión pública con enfoque de promoción de la salud
Agosto 2009

Dirección Ejecutiva de Promoción de la Salud- DIRESA Ayacucho.

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GUIA PARA LA FORMULACION DE PROYECTOS DE INVERSION CON ENFOQUE DE PROMOCION DE LA SALUD DIRECCION REGIONAL DE SALUD AYACUCHO DIRECCION EJECUTIVA DE PROMOCION DE LA SALUD PRIMERA EDICION, 2009. D.R. DEPS AYACUCHO.

IMPRESO Y HECHO EN AYACUCHO

Ing. ISAAC ERNESTO MOLINA CHAVEZ PRESIDENTE DEL GOBIERNO REGIONAL AYACUCHO.

Dr. MARCOS RUPERTO CABRERA PIMENTEL GERENTE REGIONAL DE DESARROLLO SOCIAL.

Dra. MARIA ELIZABETH TORREALVA CABRERA DIRECTORA REGIONAL DE SALUD AYACUCHO.

Mg. WALTER ORE AVALOS DIRECTOR EJECUTIVO DE PROMOCION DE LA SALUD

EQUIPO TÉCNICO RESPONSABLE DE LA ELABORACION DE LA GUIA Obst. ORLANDO PRETELL ÑACCCHA Blgo. FELIX HERNAN VARGAS CUBA Obst. YANETH ARCE HERNANDEZ Dr. HUGO HUAMÁN BRIZUELA Mg. WALTER ORE AVALOS

ESTA GUÍA FUE ELABORADO CON LA ASESORÍA TECNICA DEL DR. ALFONSO EDGARDO NINO GUERRERO (CONSULTOR).
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Contenido
Introducción Propósito de la guía El campo social Análisis de la situación social en búsqueda de problemas, necesidades y aprovechamiento de oportunidades Los nuevos paradigmas sociales y los paradigmas como distorsionantes de la lectura de la realidad Como promover el cambio Los proyectos, los proyectos sociales El financiamiento de proyectos El Sistema Nacional de Inversion Publica (SNIP) El Enfoque de Promoción de la salud y la inversión pública Los PIP menores La formulación de proyectos sociales Paso 1: El problema y su análisis Paso 2: Analisis de involucrados Paso 3: Análisis de objetivos Paso 4: Analisis de alternativas Paso 5: El Marco Lógico y su formulación Paso 6: evaluación de los proyectos Paso 7: formulación del proyectos Paso 8: Aprobación del Proyecto Paso 9: Negociación de los proyectos Ejemplos de Proyectos PIP menor. Violencia Familiar Nutrición Infantil Instituciones educativas saludables.

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Referencias Bibliográficas. ANEXOS Anexo A: Arbol de problemas Anexo B: Arbol de objetivos Anexo C: Analisis de alternativas. Anexo D: Instructivo del Formato 4A Anexo E: Marco Lógico Anexo F: Multigramación.

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Cuadros
Cuadro 1 Tipología de proyectos sociales Cuadro 2 Instrumento para el chequeo metodológico del enunciado de los problemas Cuadro 3 Matriz para el análisis de Involucrados. Cuadro 4 Análisis de alternativas Cuadro 5 Matriz de Marco Lógico

Gráficos
Gráfico 1 Análisis de fuerzas y el cambio Gráfico 2 Resultado del SNIP Gráfico 3 Transito de Problema a objetivo Gráfico 4 Lógica vertical del Marco Lógico Gráfico 5 Lógica Horizontal del Marco Lógico Grafico 6 Fluxograma de aprobación del PIP menor

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Presentación
La Dirección Regional de Salud Ayacucho viene desarrollando acciones bajo los enfoques de la salud pública moderna, fundamentalmente la promoción de la salud, haciendo énfasis en los determinantes sociales de la salud y del desarrollo de entornos saludables una estrategia que trasciende los espacios de los servicios de salud hacia una efectiva articulación de estos con la comunidad y las instituciones. En el periodo 2008-2009, se propuso como meta de contribuir al desarrollo socio sanitario de la región, como componente fundamental en la construcción de políticas sociales en el campo de la salud que contribuya al crecimiento económico y promueva la inclusión social como respuesta a las limitaciones que no permiten lograr o retardan el desarrollo local y Regional de Ayacucho, y con acciones concretas para enfrentar los problemas de salud que afectan a los ciudadanos de Ayacucho en especial de sus provincias. En este camino es necesario fortalecer las capacidades de los equipos técnicos de la Dirección Regional, las Redes de salud, microrredes, establecimientos de salud, de la sociedad civil organizada y sus instituciones que permitan de mejor manera interpretar las necesidades e intereses de las comunidades, identificar problemas y dar respuestas de manera creativa, teniendo en cuenta sus potencialidades y que éstas sean sostenibles a largo plazo. Para esto, es necesario tener conceptos claros y contar con las herramientas indispensables para interpretar y cambiar la realidad; en el futuro no sólo será necesario contar con la voluntad, si no también, contar con la metodología e instrumentos que ayuden a promover este cambio o mejora; sólo es factible cuando además de contar con la voluntad política, el capital humano y el social, se cuenta también con las herramientas idóneas para hacerlo. El cambio podemos hacerlo mediante la implementación de políticas, planes, programas y proyectos; apostamos por los proyectos como instrumentos prácticos para lograrlo; sin embargo, la formulación debe hacerse con dos características fundamentales: que sea diseñado con participación ciudadana y que se haga por consenso; por lo que el personal de salud deberá manejar metodologías e

instrumentos para estar en capacidad de dar asistencia técnica. Esta guía está principalmente dirigida a los técnicos y funcionarios responsables de la promoción de la salud, a los gerentes sociales, autoridades y funcionarios de los gobiernos locales que necesiten de una herramienta que haga que el trabajo sea más efectivo y eficiente y además promoverá incorporar una cultura de proyectos en nuestra institución y cambiar el lema actual de “un problema una comisión” por “un problema un Proyecto”.

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Estamos seguros que con este instrumento contribuiremos eficientemente a la lucha contra la pobreza en nuestra región, promoveremos la concertación, el logro de resultados tangibles en el campo social y al buen uso del dinero público. Dra. María Elizabeth Torrealva Cabrera. Directora Regional de Salud Ayacucho

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INTRODUCCIÓN
PROPÓSITO DE LA GUÍA El propósito de esta guía es ayudar a los trabajadores de salud, funcionarios y personal técnico de instituciones ligadas al desarrollo, gobiernos locales e interesados en la formulación de proyectos sociales, específicamente con enfoque de promoción de la salud, a identificar con claridad el proyecto que pretende elaborar en función a la realidad que quieren cambiar; una vez identificada, formular un proyecto innovador con calidad y que esté de acuerdo a las normas y directivas nacionales de inversión y otras fuentes de financiamiento, esto permitirá que los resultados previstos sean factibles de alcanzar. La guía trata principalmente de ayudar al formulador a tener claridad en la secuencia y lógica de los proyectos y a utilizar herramientas sencillas para su formulación; trataremos de simplificar la complejidad de la formulación utilizando como herramienta principal el enfoque del marco lógico, lo queremos hacer a través de un marco teórico conceptual sencillo y con ejemplos realistas que puedan servir de referencia y de utilidad para todos. En cuanto al diseño de los proyectos, existen diversas formas y metodologías, aún no hay consenso, generalmente depende de la fuente financiadora, de la institución que formula el proyecto, en este contexto esperamos que la presente guía se convierta en un referente teórico que ordene la formulación del proyecto social en salud, estaremos atentos a sus comentarios y aportes para mejorar el presente documento.

EL CAMPO SOCIAL En el diccionario de la “Real Academia de la Lengua” se define lo social “como lo perteneciente o relativo a la sociedad, definida a su vez, como agrupación natural o pactada de personas”, el campo de lo social es la totalidad social relevante para la acción de un actor social, que sería la realidad, en la que se desenvuelven otros actores sociales, se administran y controlan recursos, se identifican necesidades, se identifican potencialidades, se identifican y perciben problemas y es donde se crean acciones. Esta realidad se expresa en relación a los intereses y perspectivas de los grupos, el lugar en donde ocurren los hechos, habrán diferencias de esta realidad si el campo social es urbano, rural, costa, sierra o selva, también debemos tener en cuenta el tiempo en que se desarrolla esta realidad; sobre esta realidad social también existe la influencia de la cultura
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predominante, la interrelación entre los actores y sus organizaciones, teniendo en cuenta que perspectiva de cambio y mejora tiene cada poblador o sus organizaciones. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN SOCIAL EN BÚSQUEDA DE PROBLEMAS, NECESIDADES Y APROVECHAMIENTO DE OPORTUNIDADES. El análisis de la situación social se realiza a través del diagnóstico, que es el instrumento que permite a una institución u organización conocer la realidad, en donde identificaremos la existencia de problemas, necesidades, pero también la presencia de oportunidades y potencialidades en una comunidad o conglomerado social determinado. El diagnóstico, diríamos, se presenta como un apreciación de conjunto hecha por un actor social en relación a los problemas que le afectan y que detecta ,y a las acciones que proyecta desarrollar para preservar o alterar la realidad en que vive. El contenido del diagnóstico será una descripción suficientemente amplia de la realidad social de la comunidad y sus miembros, que permita fundamentar objetivamente la propuesta de actuación del proyecto, por lo que deberá tener siempre un enfoque eminentemente operativo, el diagnostico es básicamente un proceso continuo de generación de información, de recopilación, procesamiento e interpretación de esta información que permite identificar los problemas prioritarios y las brechas en salud entre los diferentes estratos poblacionales, así como las causas que las determinan (OMS/OPS) Debemos tener en cuenta que la dificultad de tener un diagnóstico que recoja fielmente la realidad se debe a que son los actores los que construyen la realidad, que cada actor tiene visiones distintas, diferente percepción, niveles de poder y que al interior de los actores existen una serie de relaciones favorables, contradictorias y neutras. Una vez identificado el problema, o la necesidad es preciso que la intervención (plan, programa, proyecto) se base en una necesidad real a la que queremos satisfacer o problema que queremos solucionar y que esta respuesta podamos encontrarla con la colaboración de todos. En el diagnóstico conviene estudiar no solo los problemas, las necesidades, sino también los recursos y potencialidades de los que disponemos, tanto personales como materiales, ¿Cómo hacemos para la identificación de necesidades? Identificando la ausencia de algo percibido por la comunidad que puede ser –servicios de salud, educación, apoyos personales, grupales,

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programas de apoyo social- considerados útiles o necesarios por ellos, igualmente podemos identificar necesidades contrastando las brechas, y discrepancias con niveles habituales normales o estándares determinados.

LOS NUEVOS PARADIGMAS SOCIALES Y LOS PARADIGMAS COMO DISTORSIONADORES DE LA LECTURA DE LA REALIDAD.
"Nosotros no vemos el mundo con nuestros ojos, nosotros lo vemos con nuestros conceptos" Albert Jacquard.

Nuestros conceptos que tenemos de las cosas, de los procesos, problemas y soluciones de estos, son diferentes y propios en cada espacio, establecemos como un mapa mental de cómo conceptualizamos un hecho o situación, a esto denominamos un paradigma; en el caso de la salud cada persona tiene un concepto de cómo obtener y mantener la salud, por lo que el modo en que interpretamos las experiencias asociadas con la enfermedad, y las decisiones que tomamos que afectan nuestra salud, son todas influenciadas por nuestra forma de pensar y actuar esto se convierte en un paradigma de la salud. La identificación de problemas, necesidades y las propuestas de soluciones a estos, están definidos por lo paradigmas de los decisores políticos o las personas con mayor poder en la comunidad, por lo que la lectura de la realidad, puede estar sesgada por la percepción solo de algunos decisores; para evitar estos sesgos se hace necesaria la participación de la mayoría de la población en el momento de definir los problemas , necesidades y oportunidades, de esta manera un proyecto refleja con pertinencia la situación cercana a la realidad y la solución se consigue por consenso, las propuestas de cambio y mejora deben ser propuestas en espacios de amplia participación. COMO PROMOVER EL CAMBIO La situación inicial que consideramos insatisfactoria y que necesitamos cambiar hacia un nuevo estadío, situación mejorada o ideal, sin embargo debemos tener en cuenta que existen fuerzas positivas y negativas que están a favor o en contra del cambio (gráfico 1)

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Fuerzas positivas

Fuerzas Negativas

Situación Inicial

Situación Esperada

Para describir la situación inicial será necesario contar con información amplia y disponible de la situación basal de la zona en donde se ha identificado el problema, en caso de no contar con la información clave, se hace necesario realizar investigación cuantitativa y cualitativa que determine de manera objetiva la situación negativa. Definido el problema o necesidad, la solución se plantea a través de Políticas, programas, planes y proyectos; priorizaremos la solución en base a proyectos sociales.

LOS PROYECTOS Un proyecto tiene múltiples definiciones, veamos algunas de las que consideramos más importantes "Un conjunto de tareas que se realizan por única vez, en cierto período de tiempo y con recursos determinados para el logro de objetivos específicos". 1 Como complemento se puede decir que es también un medio del cual se valen organizaciones o instituciones para generar cambio, crear o agregar valor a sus productos, servicios y procesos. Podríamos agregar que un proyecto es un conjunto organizado y sistemático de estrategias, actividades y acciones para desarrollar una intervención. Igualmente podemos caracterizar un proyecto como el conjunto de actividades implementadas para solucionar un problema o una necesidad, en un ámbito determinado, en donde se estiman los recursos necesarios y el tiempo en el que se ejecutarán las acciones y se alcanzaran los efectos o impactos; debemos agregar que un proyecto también es una tarea
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Secretaría de Salud de México. Manual de integración Documental para presentar proyectos de Innovación en calidad de la salud. Abril 2007. Dirección Ejecutiva de Promoción de la Salud- DIRESA Ayacucho. 11

innovadora que tiene un objetivo definido, debiendo ser efectuada en un cierto período, en una zona geográfica delimitada y para un grupo de beneficiarios; solucionando de esta manera problemas específicos o mejorando una situación. Los beneficios de intervenir una realidad bajo la modalidad de proyectos son:
   

Se circunscribe al problema que se va a intervenir. Organiza la intervención de forma integral. Define con claridad en los objetivos que se pretenden alcanzar con la intervención. Permite la intervención sistemática y ordenada: el detalle de las actividades permite tener claridad de las acciones que se realizarán.

 

Establece los recursos necesarios para alcanzar los objetivos. Los objetivos a alcanzar tienen una temporalidad, lo que exige altos niveles de eficiencia en la gestión de los recursos.

Favorece la transparencia: el proyecto es un documento que está a disposición del ciudadano y es susceptible de monitorear y evaluar. 2

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Rojo Vivot Alejandro, Elaboración de proyectos, Junio de 2004, en El Calafate, Provincia de Santa Cruz, Argentina, por las

cooperativas COTECAL, Lago Argentino y Educativa, con el apoyo de AVINA.

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Además de estos beneficios queremos resaltar dos características de trascendencia en la implementación de los proyectos de cambio y mejora:

A.-El despliegue de procesos participativos.

Independientemente del tipo de proyecto, éste debe implementarse desarrollando procesos participativos con los diferentes actores involucrados en el proyecto. En la medida que los actores participen en la gestión e implementación del proyecto, se estarán construyendo nuevos pactos de relación entre los actores y nuevos mecanismos de relacionamiento entre la sociedad civil y las instituciones, las estrategias tienen que buscar un equilibrio de participación entre los actores del entorno interno como los del entorno externo. Los procesos participativos asumen el reto de la transparencia en el manejo de los recursos de los proyectos.

B.-La innovación constante.

Algunas personas, instituciones, organismos, empresas, transcurren su día a día en la rutina innecesaria, la obsolescencia de los procesos, la innecesaria concentración de la información no relevante, y mantienen y defienden esos procesos como si no existieran otras alternativas y enfrentan el problema de no visualizar la importancia de las innovaciones. La innovación, hoy día se ha convertido es una característica de las organizaciones de clase mundial lo que implica acción proactiva para responder a necesidades potenciales de los Usuarios. Ser líder significa “crear el futuro”, “caminar un paso adelante”…; por lo tanto, los proyectos de mejora y cambio deben ser desarrollados en esta lógica considerando que para resolver un problema no existe una sola forma, estrategia o acción; es en este momento poner en marcha la creatividad y la innovación con la finalidad ejecutar la mejor alternativa de solución.

LOS PROYECTOS SOCIALES. Un proyecto social, lo entendemos como toda acción social, individual o grupal, destinada a producir cambios en una determinada realidad que involucra y afecta a un grupo social determinado (Martinic,S.,1996). Los cambios deseados se entienden como un avance

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positivo en la realidad a intervenir, específicamente se espera una mejoría en las condiciones y la calidad de vida de las personas involucradas en dicha realidad. De esta manera los proyectos sociales aspiran a producir cambios significativos en la realidad económica, social y cultural de los sectores más pobres y mejorar con ellos sus oportunidades y calidad de vida en la sociedad. Presentamos las características comunes de los proyectos sociales: En relación a Objetivos más frecuentes3: -Solucionar problemas emergentes y resultantes de la pobreza o la indigencia: hambre, desnutrición, enfermedad. -Mejorar los ingresos y la calidad de vida de segmentos de la población afectados por la pobreza; -Atender problemas, inequidades o necesidades insatisfechas que afectan a sectores vulnerables de la población: niños, jóvenes, ancianos, mujeres, minusválidos y grupos étnicos; En relación a la Población meta más frecuente: -Grupos de bajos ingresos, como pobladores de zonas rurales o asentamientos humanos precarios y/o carentes de servicios básicos; subempleados y trabajadores informales. -Sectores vulnerables de la población: niños, adolescentes, ancianos, mujeres, minusválidos y grupos étnicos; -Grupos en oficios o roles socialmente desprestigiados y riesgosos (drogadictos, prostitutas, homosexuales, reclusos). -Grupos carentes afectados por enfermedades terminales. Como característica principal Los proyectos sociales suelen ser: Emprendimientos o iniciativas de desarrollo o mejoramiento que, por sus propósitos, convocan a la colaboración voluntaria de organizaciones y personas, son promovidos y ejecutados por múltiples Instituciones públicas o privadas o de la sociedad civil; son gerenciados o ejecutados utilizando métodos de trabajo que se ubican en un continuo que va desde la caridad y el paternalismo hasta la autogestión comunitaria.

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Manual de formulación, evaluación y seguimiento de proyectos de Desarrollo Humano sustentable Municipio del Distrito Metropolitano de Quito

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Debemos dejar en claro que no es el objetivo único de los proyectos sociales de mitigar o resolver situaciones de pobreza, estos se aplica a cualquier escenario que quiere mejorar independientemente de las diferencias impuestas por los niveles de ingresos. A esto debemos agregar un aspecto que resulta crucial a la definición de proyectos: estos no se formulan y ejecutan solamente para resolver problemas, sino también para aprovechar potencialidades u oportunidades existentes. No se consideran proyectos sociales aquellos cuyo propósito central es el beneficio económico de agentes privados, aunque tales proyectos puedan tener impactos sociales positivos, como, por ejemplo, la generación de empleo .4 Los proyectos sociales, por su naturaleza, no pueden, ni deben ser exclusivamente municipales. No pueden ser, porque los recursos municipales son limitados y no deben ser, porque se estaría desperdiciando una amplia variedad de recursos y fortalezas existentes en la comunidad. Crear redes, promover la colaboración entre actores o sectores involucrados en los proyectos, facilitar procesos participativos y fortalecer la capacidad de acción de las ONGs, las asociaciones de vecinos y el sector privado, que con apoyo de información, asistencia técnica, capacitación, fondos de arranque, esquemas organizacionales, supresión de barreras burocráticas y otros incentivos; pueden perfectamente asumir programas y proyectos sociales a costos más reducidos y con mayores garantías de sostenibilidad5.

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Manual de formulación, evaluación y seguimiento de proyectos de Desarrollo Humano sustentable Municipio del Distrito Metropolitano de Quito. 5 Manual de formulación, evaluación y seguimiento de proyectos de Desarrollo Humano sustentable Municipio del Distrito Metropolitano de Quito- edición digital 2009

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Cuadro N* 1 TIPOLOGÍA DE PROYECTOS SOCIALES 6
GENERALES Proyectos sociales ESPECÍFICOS Sociales Tipo 1 (S 1) Soluciones inteligentes, técnicamente formuladas, cuyo objetivo central se oriente a resolver problemas e inequidades, originados en la estructura, organización y relaciones socioeconómicas existentes y que afectan a los segmentos más vulnerables de la población – independientemente de su posición social e ingresos- y cuando los usuarios directos sean estos mismos segmentos poblacionales. Sociales Tipo 2 (S 2) Soluciones inteligentes, técnicamente formuladas, cuyo objetivo central se oriente a la formación de capital social y al aprovechamiento de las potencialidades existentes en los diversos actores y organizaciones sociales (sectoriales, funcionales o territoriales) del Distrito. Soluciones inteligentes, técnicamente formuladas, cuyo objetivo central se oriente a la generación de nuevas oportunidades de empleo y al incremento de los niveles de ingresos de la población con mayores carencias. Soluciones inteligentes, técnicamente formuladas, cuyo objetivo central se oriente a y generación de capacidades y mejorar la calidad del capital humano.

Proyectos económicos

Proyectos de Capacitación

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Manual de formulación, evaluación y seguimiento de proyectos de Desarrollo Humano sustentable Municipio del Distrito Metropolitano de Quito-edición digital 2009

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EL FINANCIAMIENTO DE LOS PROYECTOS. Un proyecto es un emprendimiento social orientado a cambiar una situación determinada en un plazo definido y con costo establecido para sus actividades, una limitación en conseguir el cambio es la dificultad de obtener los fondos para implementar el proyecto, consideramos que existen cuatro fuentes de financiamiento para un proyecto. a.- Autofinanciamiento por a comunidad.Las comunidad, por pobre que sea, cuenta con recursos que puede aportar para la ejecución, lo puede hacer a través de la financiación directa con pago del servicio (caso de agua potable) pago de cuotas periódicas o la valorización de su trabajo de mano de obra comunal, que se monetiza tomando en cuenta el valor de un jornal diario en la zona de intervención. b.- Financiamiento por organizaciones de la sociedad civil u empresas.Las fuentes de financiamiento pueden también provenir de recursos de las organizaciones no gubernamentales que recaudan fondos de donaciones voluntarias nacionales e

internacionales; últimamente con el enfoque de responsabilidad social la empresa privada también esta asignando fondos para el financiamiento de programas y proyectos sociales en el campo de la salud educación, proyectos productivos, así como, capacidades en lideres y pobladores. c.- Financiamiento por la cooperación Internacional.Una fuente tradicional de financiamiento de los cambios sociales en comunidades, por muchos años, ha sido la cooperación internacional que inicialmente financiaba proyectos directamente como Proyecto 2000 de USAID, APRISABAC,PARSALUD, AMARES, la generación de

REDESA contratando a ONG o directamente ejecutados por los sectores o financiando a través de organismos multilaterales como BM,BID,OPS, UNICEF y últimamente otorgando el financiamiento directamente al Estado a través del Gobierno central o los Gobiernos regionales. d.- Financiamiento con recursos del Estado.Los fondos de la cooperación internacional han disminuido en su magnitud y cada día son más escasos, en los últimos años el país ha tenido un crecimiento económico que ha permitido contar con mayores recursos para el campo social, el proceso de descentralización ha determinado que los gobiernos regionales y locales cuenten con recursos descentralizados,
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por lo que actualmente la fuente principal de financiamiento para el campo social son los fondos nacionales a través del sistema de inversión pública. EL SISTEMA NACIONAL DE INVERSIÓN PÚBLICA (SNIP). El Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP), es uno de los sistemas administrativos del Estado que actúa como un sistema de certificación de calidad de los proyectos de inversión pública, tiene como finalidad optimizar el uso de los recursos públicos destinados a la inversión, a través del establecimiento de principios, normas técnicas, métodos y procesos relacionados con las diversas fases de los proyectos de inversión. Es una herramienta de planificación de la inversión que es anterior a la formulación del presupuesto, permite articular la planificación del estado con miras al desarrollo sostenible del país y de la región. Su objetivo es:

Lograr que los escasos recursos públicos tengan mayor impacto sobre el bienestar de la sociedad y desarrollo social y económico del país.

Lograr el uso eficiente de los recursos públicos destinados a la inversión por las distintas instancias del Gobierno.

Independientemente de la fuente de financiamiento se busca que los proyectos sean viables.

Mejorar la toma de decisiones en los niveles de gestión, porque se apoyarán en evaluaciones económico-financieras homogéneas que permiten establecer criterios de priorización.

Como resultado del SNIP se busca: Grafico 2 Resultado del SNIP El SNIP, como sistema de gestión económica, busca el uso óptimo de los recursos destinados a inversión.

Proyectos bien dimensionados

Proyectos rentables

Proyectos sostenibles

Proyectos integrados, que eviten duplicación de esfuerzos
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Proyectos enmarcados en planes que contribuyan a alcanzar una visión de largo plazo

LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN PÚBLICA (PIP) Un Proyecto de Inversión Pública constituye una intervención limitada en el tiempo que utiliza total o parcialmente recursos públicos, con el fin de crear, ampliar, mejorar o recuperar la capacidad productora o de provisión de bienes o servicios de una entidad; cuyos beneficios se generen durante la vida útil del proyecto y éstos sean independientes de los de otros proyectos; debe tenerse en cuenta lo siguiente: El PIP debe constituir la solución a un problema vinculado a la finalidad de una Entidad y a sus competencias. Su ejecución puede hacerse en más de un ejercicio presupuestal, conforme al cronograma de ejecución de los estudios de preinversión. No son Proyectos de Inversión Pública las intervenciones que constituyen gastos de operación y mantenimiento. Asimismo, tampoco constituye Proyecto de Inversión Pública aquella reposición de activos que: (i) se realice en el marco de las inversiones programadas de un proyecto declarado viable; (ii) esté asociada a la operatividad de las instalaciones físicas para el funcionamiento de la entidad; o (iii) no implique ampliación de capacidad para la provisión de servicios.

Los Proyectos de Inversión Pública Menor
El Proyecto de Inversión Pública Menor, es aquella intervención que cumple con las características de un PIP y que además, tiene un monto de inversión, a precios de mercado, igual o menor a S/. 1’200,000.00 (Un Millón Doscientos y 00/100 Nuevos Soles). Estas aún se dividen en 2 grupos:
1) 2)

menores o iguales a S/. 300.000.00 nuevos soles y

mayores de

300,000.00 a menores de S/. 1’200,000.00 nuevos soles.

Características:
 

Ser una intervención limitada en el tiempo. Ser financiado total o parcialmente con recursos públicos, cualquiera sea la fuente de financiamiento que los origine, o estar condicionado a la asignación, después de realizada la inversión de recursos públicos para su operación y mantenimiento.

Tener como objeto el crear, ampliar, mejorar, modernizar, recuperar o rehabilitar la capacidad productora de bienes o prestadora de servicios;

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Ser una intervención que se enmarque en las competencias de la entidad o empresa que lo formula.

 

Ser capaz de generar beneficios independientes una vez puesto en operación; Tener un monto de inversión, a precios de mercado, igual o menor a 1’200,000.00 (Un millón doscientos y 00/100 nuevos soles);

Ser compatible con los Lineamientos de Política Sectorial, con el Plan Estratégico Institucional y con el Plan de Desarrollo Concertado, según corresponda.

El enfoque de promoción de la salud y la Inversión Pública.
“La salud es, sobre todo, una realidad compleja, un proceso social aún mas complejo y un proceso político dentro del cual hay que tomar decisiones políticas no solo sectoriales sino de Estado, capaces de comprometer obligatoriamente y sin excepciones a todos los sectores” 7. Esta definición habla de la complejidad, del proceso político (poder, recursos y decisión) que abarcan al Estado y a la población, para concluir parafraseando a Ligia Salazar diríamos que la “Salud Pública, Atención Primaria, Promoción de la Salud, más que denominaciones teóricas son posiciones políticas sobre la salud, expresadas en las estrategias y programas gubernamentales y sociales”8. Una comunidad o sociedad que se proponga ser “saludable”, no se puede proponer enseñar la salud, sino que debe facilitar oportunidades para experimentarla y “aprehenderla”, es en estos contextos que definiremos a la promoción de la salud. La Promoción de la salud, a la fecha, tiene múltiples definiciones en extremos que van desde considerarla parte de la educación para la salud hasta el concepto político del bienestar relacionado con los determinantes de la salud; su definición ha ido de la mano con las definiciones de lo que es salud, pasar de relacionarla únicamente a la enfermedad y llegar a la concepción holística de bienestar y la satisfacción de necesidades básicas y acceder derechos de vivir largo tiempo y con calidad de vida, acceder al conocimiento y vivir dignamente (vivienda, vestido, alimentación, trabajo y un entorno saludable). La promoción de la salud es uno de esos temas de los que se habla bastante, se entiende poco y se practica aun menos. Este escaso entendimiento se debe a un escaso conocimiento de cómo llevarla a la práctica, existen pocas sistematizaciones de las múltiples intervenciones de

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Alma-Ata: 25 años después David A. Tejada de Rivero, Subdirector General de la OMS de 1974 a 1985.Revista Perspectivas de Salud. OPS 2003.

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promoción de la salud existentes o que se han desarrollado, otra limitación es la limitada experiencia de cómo evaluarlas, no es casual que no existan indicadores planteados por la OMS. Muchas intervenciones que se enuncian como de promoción no se han desligado del enfoque biomédico, aún no se deslinda el concepto con el enfoque de riesgo, estas precariedades de un proceso en inicio están a la búsqueda de evidencias en Promoción de la Salud. El término Promoción de la Salud fue planteado por vez primera en 1945, cuando Henry E. Sigerist definió las cuatro tareas esenciales de la medicina: promoción de la salud, prevención de la enfermedad, restablecimiento de los enfermos y la rehabilitación “Se promueve la salud, garantizando un nivel de vida decente, buenas condiciones laborales, educación, cultura física y deportiva, así como los medios para el descanso y la recreación” 9 La Organización Mundial de la Salud en el año 1984 define los siguientes principios para este concepto: incide en la población en su conjunto y en el contexto de su vida diaria, no centrándose en las personas que corren el riesgo de sufrir determinadas enfermedades, pretende influir en las determinantes o fuentes de la salud, combina enfoques y métodos distintos pero complementarios, se orienta definidamente a conseguir la participación concreta y específica de la población, los profesionales de la salud desempeñan un papel importante en la defensa y desarrollo de la promoción de la salud. Los Individuos no podrán alcanzar su pleno BIENESTAR a menos que tengan poder para asumir el control de todo lo que DETERMINA su estado de salud, la definición tiene su espacio de consolidación en la conferencia de Ottawa(1986) en donde se define la promoción de la salud como “Promoción de la salud consiste en proporcionar a los pueblos los medios necesarios para mejorar su salud y ejercer un mayor control sobre la misma. La OPS/OMS (1990) define .”La promoción de la salud es concebida, cada vez en mayor grado como la suma de acciones de la población, los servicios de salud, las autoridades sanitarias y otros sectores sociales y productivos, encaminados al desarrollo de mejores condiciones de salud individual y colectiva”, debieron pasar cuatro años después de Ottawa para que se incluya a la PS en las políticas nacionales de los países miembros de la

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Ligia de Salazar Ph.D - Centro para el Desarrollo y Evaluación de Políticas y Tecnologías en Salud Pública, CEDETES. Henry E. Sigerist – 1.940 Bulletin of the Institute of the History of Medicine

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OPS/OMS, para operativizar estos conceptos define cinco líneas de acción, la formulación de políticas públicas saludables, la generación de capacidades, promover e impulsar la participación social , desarrollo de entornos saludables y la reorientación de los servicios de salud. Con la carta de OTTAWA( 1986) se da respuesta a la demanda creciente de una nueva concepción de la salud pública en el mundo, allí se define a la PROMOCION DE LA SALUD como la capacidad de “proporcionar a los pueblos los medios necesarios para mejorar su salud y ejercer mayor control sobre la misma, para alcanzar un estado adecuado de bienestar físico, mental y social, un individuo o grupo debe ser capaz de identificar y realizar sus aspiraciones de satisfacer sus necesidades y de cambiar o adaptarse al medio ambiente”. El concepto de bienestar trasciende la idea de formas de vida y estilos de vida sanos por lo tanto la promoción de la salud trasciende al sector y no es una responsabilidad exclusiva del sector salud. Es la propuesta de generar bienestar en las comunidades, no es una tarea del sector salud, es una responsabilidad compartida con todos los actores de la comunidad e instituciones locales que trabajan en el ámbito, para implementar acciones de desarrollo se necesitan recursos financieros para implementar iniciativas de cambio en el campo social, los proyectos formulados necesitan recursos financieros para su ejecución, la promoción de la salud propone escenarios y acciones concretas en el campo de la salud, la educación, el saneamiento básico, proyectos productivos, proyectos para disminuir la desnutrición infantil, escuelas saludables, etc; todas estas acciones están relacionadas con el abordaje de los determinantes sociales de la salud.

LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS SOCIALES. Es habitual que el diseño de un proyecto sea reducido a una mera formalidad de presentación de lo que se pretende realizar, que no tiene provecho posterior. Sin embargo, la mayor parte de las dificultades de la ejecución y evaluación de los proyectos se deben a las falencias del diseño. Es indudable que el buen diseño de un proyecto de salud es necesario para su gestión integral ya que facilita su ejecución y evaluación y, por tanto, el logro de los resultados deseados. En

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este sentido el diseño es un proceso fundamental en el ciclo de vida un proyecto que, si bien no garantiza el logro de los objetivos, es un requisito indispensable para ello10 Cuando reflexionamos sobre las cuestiones a tener en cuenta a la hora de formular proyectos sociales que puedan ser considerados exitosos en términos de impacto, surge 11 con nitidez la necesidad de repensar sus componentes básicos. Toda intervención social debe tener: 1. Un proyecto claro y con objetivos bien precisos. 2. Líderes que lo lleven a cabo. 3. Ciudadanos que participen. 4. Recursos económico-financieros, humanos y tecnológicos disponibles. 5. Un programa estricto de acción. 6. Un tablero de comando que permita saber cómo tomar decisiones concomitantes. Respecto a la formulación de proyectos sociales existen en general numerosas alternativas y opciones en este campo, sin embargo hay aspectos comunes que plantean los planificadores en relación con las etapas y fases propias del proceso de formulación y presentación de un proyecto; los esquemas pueden variar según el área o los propósitos del mismo, por ejemplo son diferentes los esquemas de un proyecto de salud o servicios de uno netamente económico. Utilizaremos el modelo que a continuación presentamos que ha sido validado en numerosos talleres con funcionarios, autoridades locales y la comunidad. Aunque la formulación no es sino la fase tres del ciclo de los proyectos, conviene destacarla como una fase cualitativamente distinta de las anteriores. Consideramos que es una fase de amplia participación aunque se sacrifique la eficiencia, esto debe complementarse con soporte de pequeños equipos técnico, en esta fase cobra gran importancia contar con la información disponible, el conocimiento técnico y la experiencia de los facilitadores o equipo técnico institucional. De ser muy alta la participación en la identificación y priorización de problemas y alternativas de solución, decrece conforme se va avanzando de la definición de objetivos generales, a la definición de programas y objetivos sectoriales y de allí a la formulación de

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OPS/OMS Manual para el diseño de proyectos en Salud. Nino Alfonso-Alcalde Jacqueline; Guía para la formulación de proyectos sociales, G&C Salud y Ambiente. Lima 2009.

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proyectos y objetivos específicos. Aunque en las fases de ejecución y evaluación de los proyectos debería incrementarse nuevamente la participación ciudadana.12

METODOLOGIA PARA LA FORMULACION DE PROYECTOS SOCIALES Paso 1: Identificación y análisis del problema.
El primer paso para la formulación de proyectos pasa por la identificación de problemas y priorizarlos, supone pasar por la fase previa de identificar necesidades y problemas a satisfacer o resolver, así como aprovechar las fortalezas o potencialidades mediante proyectos bien elaborados; este momento es un proceso participativo y democrático en el cual las instituciones y las personas de una comunidad, con apoyo técnico y facilitación externa, identifican los principales problemas de carácter colectivo que les afectan. Esta es una tarea de apariencia sencilla, sin embargo, si no tenemos claros los conceptos de problema necesidad y potencialidad o fortaleza, pueden generar dificultades a la hora de trabajar con las comunidades. Es muy común que los problemas y las necesidades suelen expresarse como faltas o carencias de esto y de aquello: falta agua potable, falta puestos de salud, falta escuelas, falta de casa comunal etc. Si no manejamos bien la metodología podremos tener como resultados no deseables de estos procesos participativos mal conducidos un simple pliego de reclamos (listado de pedidos) que la institución o gobierno local no tienen posibilidad de satisfacer puesto que los recursos siempre serán escasos13. ¿Qué es un Problema? Se define un problema como el “Conjunto de hechos o circunstancias que impiden la consecución de algún fin” 14. Para los fines del desarrollo local, algunos autores definen como un problema, al malestar que existe en una comunidad, municipio o servicio público por la no correspondencia entre lo que se suponía, se esperaba o se deseaba que ocurriera y lo que efectivamente sucede o se prevé que sucederá 15, es decir la
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Adaptado del Manual de formulación, evaluación y seguimiento de proyectos de Desarrollo Humano sustentable Municipio del Distrito Metropolitano de Quito-edición digital 2009 Diccionario de la Real Academia
Adaptado del Manual de formulación, evaluación y seguimiento de proyectos de Desarrollo Humano sustentable Municipio del Distrito Metropolitano de Quito-edición digital 2009 14 Diccionario de la Real Academia. 15 QUIROZ, Teresa y MEDELLIN, Fernando, "Guía para la Formulación y Planificación de Políticas Municipales con enfoque de equidad". IULA/CELCADEL, Quito, 1998.

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diferencia que existe entre la situación esperada (valor esperado) y la situación observada real (valor observado), es la deficiencia o brecha actual o potencial entre hechos concretos y las normas de referencia. La tarea de identificar problemas consiste entonces, en describir hechos y circunstancias negativas reales, es decir existentes ahora (valor observado), que obstaculizan o impiden el logro de los objetivos de desarrollo y bienestar de una comunidad (valor esperado). También las inequidades sociales y/o el desconocimiento de derechos también constituyen problemas en el sentido aquí expuesto. Es frecuente, en las prácticas participativas, confundir los problemas o estados negativos actuales con los problemas posibles, ficticios o futuros; un problema NO es la ausencia de una solución o la falta de algo, sino una situación negativa existente, que impide la consecución de un fin. Así por ejemplo, si el fin es tener una población con buen estado de salud, el problema es la incidencia de enfermedades infecto contagiosas, NO la falta de agua potable, la dotación de agua potable es una posible solución. Los problemas se formulan a través de un enunciado que expresa la insatisfacción de estos actores con respecto a esa realidad. Estos enunciados deben expresarse como estados negativos existentes (alta incidencia de enfermedades inmuno prevenibles) y no como ausencia de una solución (falta de vacunas). Para que sea posible operar sobre él, el problema debe tener una delimitación social y geográfica iniciales. La población que está afectada por el problema señala su delimitación social, mientras que, el espacio geográfico en el cual se presenta el problema señala su delimitación geográfica16.

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Con las indicaciones previas se procede a revisar el problema central tratando de mejorar su redacción y formulándolo como una situación insatisfactoria pero que a la vez sea lo suficientemente amplia para que permita plantear una gama de soluciones alternativas. En vez de utilizar el término: “Falta de…” se pueden utilizar palabras alternativas como: Limitado, Desleal, Inoportuno, Desfasado, Escaso, Costoso, Bajo, Obsoleto, Reducido, Imprudente, Antiguo, Viejo, Restringido, Accidentado, Ineficiente, Incipiente, Malo, Frágil, Ineficaz, Débil, Burdo, Inadecuado, Corrupto, Burocrático, Inapropiado, Alto, Excesivo, Marginado, Elevado, Abundante, etc.

¿Qué es una necesidad? Cuando utilizamos este concepto nos referimos a carencias, ausencias o problemas existentes que afectan a un actor social o a una población, pudiendo ser percibidas o no por estos, también puede ser definida como aquello que un sujeto requiere para su desarrollo, las necesidades humanas son los elementos que motivan la acción y la orientación hacia determinadas metas. Una vez identificado los problemas y necesidades hacemos un listado de estos y los sometemos a un matriz que enfatiza la importancia del problema para la comunidad, su magnitud y principalmente si este problema es vulnerable, es decir si se puede modificar con la intervención, para priorizar y definir el problema principal o central, para este proceso utilizamos la metodología de Multigramación (Anexo F)

Análisis del problema priorizado:
Para una mejor definición del problema sugerimos aplicar una matriz de validación del problema ver cuadro 2

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Cuadro 2 INSTRUMENTO PARA EL CHEQUEO METODOLÓGICO DEL ENUNCIADO DE LOS PROBLEMAS

PREGUNTAS
1. El enunciado del problema identifica claramente el valor observado 2. El problema es, cuantitativa o cualitativamente, medible 3. Es posible identificar varias fuentes y técnicas de obtención de información sobre el problema. 4. El problema puede ser solucionado directamente por los formuladores. 5. Tanto los funcionarios como los grupos de interés están de acuerdo en que el enunciado refleja un problema importante

CUMPLE

NO CUMPLE

Si una de las respuestas a las cinco primeras preguntas de este instrumento es “NO CUMPLE”, el enunciado del problema deberá ser reformulado.

Árbol de problemas (causas-efectos)
Una vez realizada la priorización de los problemas seleccionaremos al que obtiene el mayor puntaje y pasaremos por la valoración para ver si cumple con cuatro condiciones básicas: Que deben poderse medir,
2) 1) 3)

Que sean solucionables,
4)

Que tengan cierta flexibilidad para

mejorarlos o complementarlos y comunidad.

Que finalmente sean socialmente aceptados por la

En base a estos criterios formulamos o reformulamos de manera correcta el proyecto. Una vez formulado correctamente o reformulado el problema principal, se procede a realizar el análisis de este problema utilizando la metodología de construir un árbol de problemas. El análisis que se desarrollará considerando como eje el problema central; es a partir de este análisis en torno al cual se desarrollarán todas las acciones y estrategias del proyecto. Un buen análisis del problema central del proyecto garantiza un proyecto que responda a la problemática planteada y que además logre los resultados esperados.

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Grafico 3 Árbol de Problemas o de Causas o Fines

Papelógrafo
Efecto 2do nivel Efecto 2do nivel

Tarjetas de 10x 20 cm Efecto 1er nivel

PROBLEMA CENTRAL

Tarjetas de 45 x 10cm

Causa 1er nivel

Tarjetas de 10x 20 cm

Causa 2do nivel

Causa 2do Nivel

Para construir el árbol de problemas a partir de problema central se debe profundizar en el análisis de las razones o causas por las cuales está sucediendo el problema y los efectos que sucederían si no se interviene el problema central. La construcción de la parte inferior del árbol de problemas (Causas): consiste en organizar las causas en niveles de causalidad; para ello el facilitador debe plantear al grupo de participantes una pregunta motivadora, con la finalidad de explorar las razones por las cuales los participantes consideran que ocurre el problema. Se utilizará la técnica del los tres ¿Por qué, por qué? 17. El primer ¿por qué?, se utiliza para la pregunta generadora y para descubrir las causas principales o de primer orden. Ejemplo ¿Por qué la población de la Provincia de

Vilcashuamán tiene limitado acceso a la atención de salud de calidad? Cada participante debe escribir al menos tres causas relacionadas con el problema priorizado, procurando escribir una causa por tarjeta. El facilitador debe colocar las tarjetas en un lugar
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visible y con ayuda de los participantes organizarlas en grupos según la causalidad común. En cada grupo de tarjetas se identificará una causa principal y en caso de que ninguna de las tarjetas exprese la causa principal, el facilitador con los participantes debe formularla; el número de causas principales no puede ser ilimitado y por tanto se recomienda un mínimo de tres y un máximo de cinco. Las tarjetas con las causas principales se colocarán debajo del problema central, a estas se les denominará como las causas de primer orden en el árbol de problemas. Segundo ¿por qué?, se utiliza para explorar la causalidad de las causas de primer orden. Se plantea entonces la pregunta ¿por qué sucede una de las causas de primer orden?. Esta pregunta se plantea para cada una de las causas principales. Para responder al ¿por qué?, de las causas de segundo orden, el facilitador con los participantes deben buscar entre las respuestas agrupadas que determinaron las causas de primer orden. En caso que con las respuestas de los grupos no se pueda responder; entonces, se preguntará a la plenaria, todas las respuestas del segundo ¿por qué? se colocan debajo de las causas de primer orden y constituirán las causas de segundo orden en el árbol de problemas. Tercer ¿por qué?, se realiza para explorar las causas de segundo orden. Se formula la pregunta ¿por qué sucede la causa de segundo orden? y se sigue el mismo procedimiento que en el segundo ¿por qué?. Es recomendable explorar hasta tres niveles de causalidad, pero esto está supeditado a la experiencia del facilitador, cuando se colocan más de cinco causas principales y más de tres niveles de causalidad el proyecto se complejiza mucho pero puede ser utilizado cuando se formulan proyectos de envergadura nacional.

La construcción de la parte superior del árbol de problemas: consiste en organizar los efectos en niveles y para ello es necesario explorar los efectos del problema si no se realizara la intervención con la pregunta motivadora ¿Cuáles son las consecuencias si no se mejora la calidad de atención de salud en la Provincia de Vilcashuamán. Se exploraran los efectos hasta el segundo orden.

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Cada participante debe responder la pregunta, con al menos dos respuestas; una en cada tarjeta. El facilitador coloca nuevamente las tarjetas en un lugar visible y con ayuda de los participantes las agrupa, para determinar los efectos principales o de primer orden. Una vez identificados los efectos de primer orden coloca las tarjetas sobre el problema central, posteriormente, se explora los efectos de segundo orden con la pregunta ¿Cuáles son las consecuencias si no se resuelve el efecto de segundo orden? Se explora nuevamente las respuestas que se obtuvieron en los efectos de primer orden para verificar si con estas respuestas se puede responder. En caso que no se encontrara respuestas, el facilitador con los participantes deben responder a la pregunta. Finalmente, y en conjunto se revisan los efectos de primer y segundo orden para ver la coherencia entre ellos, se busca concluir con un solo efecto final.
Recomendaciones operativas para elaborar el árbol de problemas  Disponer de los materiales necesarios para construir el diagrama del árbol de problemas que está

especificado en la multigramación.  La tarjeta central en las que se realizará el análisis debe colocarse sobre una superficie amplia (papelógrafo)  Cada participante debe disponer de tarjetas grandes y plumones color oscuro.  La mejor técnica de análisis para construir el árbol de problemas es la lluvia de idea en base a una pregunta motivadora.  Primero se construye la raíz de causalidad del árbol y luego la ramificación de los efectos.  Una vez construido el árbol, revisar la coherencia en la causalidad y los efectos. Si hay necesidad de reordenar las tarjetas de causas o de efectos hacerlo sin temores la finalidad es obtener un análisis del problema lo más cercano a la realidad.  El facilitador debe revisar con los participantes el árbol de problemas hasta llegar al consenso. Una vez se alcanza el consenso, éste será el árbol final sobre las cuales se diseñará todo el proyecto

El éxito del proyecto se sustenta en un buen análisis del problema; por esta razón los facilitadores del proceso deben apoyar a que los actores lo realicen de la mejor manera posible. De aquí en adelante la metodología será muy simple. Hay quienes dicen que si el problema está bien formulado y bien analizado has desarrollado ya más del 60% del proyecto.

Modelo de árbol de problemas anexo E

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Paso 2: Análisis de Involucrados (Análisis de Stakeholders).
En la mayoría de los casos los proyectos sociales se diseñan y ejecutan dentro de instituciones que, debido a su naturaleza, definen los parámetros fundamentales para el alcance de los mismos. Sin embargo, un proyecto debe representar una confluencia de voluntades provenientes de las necesidades e intereses de todos los actores involucrados y no solo de las necesidades internas de las instituciones patrocinadoras o ejecutoras. En la mayoría de las propuestas de proyectos hay numerosos grupos que tienen algún interés en los resultados del mismo. El interés deviene de las repercusiones del proyecto sobre estos grupos, sean positivas o negativas, por lo que reaccionaran según como sus intereses se vean afectados y cuales sean sus recursos de poder. La población a la cual se destinan esos proyectos es, por definición, el grupo que se vería más beneficiado. El resultado es una red de interacciones entre instituciones, grupos sociales y actores individuales vinculados al proyecto propuesto, que influye en su desarrollo y, en última instancia, determina su viabilidad. Las posibilidades de diseñar un proyecto exitoso mejoran cuando se toman en cuenta y se analizan esos intereses, así como las características, los recursos y el grado de participación de todos los actores involucrados en el problema abordado18. El análisis de involucrados o actores o de Stakeholders, se convierte en una herramienta que sirve para identificar que grupos y organizaciones están directamente involucrados en el problema especifico de salud y/o desarrollo que abordará el proyecto. Este análisis permite considerar sus intereses, su potencial y sus limitaciones para tener claro que grupos apoyarían o estarían en contra del proyecto y de las acciones que se implementarán. Es decir que esta herramienta permite tener un balance entre los actores que están a favor y en contra del proyecto, en primera instancia esto nos dará un panorama para observar el interés de los actores en el proyecto y las posibilidades de implementarlo. En conclusión el análisis de involucrados permite diseñar estrategias para maximizar el apoyo y minimizar las resistencias. El análisis de involucrados es uno de los elementos más dinámicos del enfoque de marco lógico (EML) y su utilización se realiza en varias etapas del proyecto. En primer lugar, los involucrados aparecen y desaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando un proyecto está

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en la etapa de diseño, no será posible identificar a todos los involucrados. Por ejemplo, nuevos grupos podrían aparecer para oponerse a un proyecto una vez que el proyecto se ha anunciado o comenzado. Por lo tanto, el análisis de involucrados debería mantenerse actualizado a lo largo del ciclo del proyecto. Es necesario aclarar que su utilización en el diseño del proyecto variará de acuerdo a la experiencia en la formulación de proyectos y consideraciones de los equipos que apoyan en la formulación del proyecto. Hay quienes realizan el análisis de involucrados de manera general antes de iniciar el proyecto, otros que prefieren hacerlo cuando ya se tiene identificado del problema sobre el cual se va a intervenir y otros según los objetivos del proyecto justificando que en ocasiones los objetivos tienen actores diferentes y que en algunas oportunidades un actor que apoya un objetivo puede estar en contra de otro objetivo. Cuando el equipo formulador decide hacer el análisis de involucrados general este se realizará antes de realizar el análisis del problema, cuando se decide hacer un análisis según el problema que abordará el proyecto se realiza posterior al análisis del problema y cuando se realiza para cada objetivo éste se realizará una vez que se haya formulado el árbol de objetivos. El momento en que se realizará el análisis de involucrados variará pero en esencia la metodología de análisis es la misma; en esta guía recomendamos hacer el análisis después de formulado el problema El análisis de involucrados está orientado a realizar el análisis de intereses de los actores, el balance de fuerzas y el análisis de poder. El uso de cada una de estas herramientas queda a criterio del equipo que facilita la formulación del proyecto, lo ideal es realizar un análisis completo cuando se dispone del tiempo y los recursos necesarios, para esto se utiliza una matriz que puede ampliarse o mejorase según los facilitadores pero que contiene básicamente el contenido del cuadro N° 3.

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Cuadro 3 Matriz para el análisis de involucrados. Grupo Interés en la intervención Problemas percibidos Recursos y Mandatos Poder de influencia

Grupo: En esta columna se ponen los actores principales identificados en el ámbito que está relacionado con el problema de intervención del proyecto, no colocar personas sino grupos específicos relacionados con el problema, su generación o solución, ponerlo con nombre especifico y no genérico. Interés en la intervención: Cuál y cómo es la posibilidad de apoyo, rechazo o indiferencia a una estrategia de intervención sobre el problema analizado, que posee cada uno de los actores involucrados. Este análisis permite evaluar la viabilidad de un proyecto, refiere a la magnitud del efecto positivo o negativo de la intervención propuesta sobre los interesados. Una vez que se haya planificado el proyecto y se tenga mayor claridad sobre el tipo de intervención por el que se ha optado para abordar el problema planteado, este punto debe ser nuevamente revisado. Problemas percibidos: Cómo percibe cada actor social, desde su punto de vista, el problema que motiva el diseño del proyecto y cómo percibe el origen de ese problema; es decir, cuáles son desde su punto de vista las causas o problemas asociados que lo determinan. Realizar este análisis implica poder expresar y delimitar correctamente cada uno de los problemas
existentes, no los posibles o potenciales y sin omitir ninguno.

Recursos y mandatos: Cuál es el rol del actor en la sociedad sobre el problema que intervendrá el proyecto. Tiene un rol normativo, legal, operativo, de promoción, etc, y con qué recursos cuenta el actor para intervenir en el proyecto. Poder de influencia: La capacidad que tiene el actor de influir en la comunidad para poner a la población a favor o en contra de la implementación del proyecto.

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Paso 3: Análisis de objetivos (Medios y Fines).
El Análisis de objetivos se realiza para establecer y describir como sería en el futuro la situación actual cuando el problema esté solucionado como resultado del proyecto. En otras palabras, como sería el encadenamiento de objetivos de distinto nivel a ser alcanzados hasta lograr el fin último o impacto de desarrollo. Un "Objetivo" es un resultado a alcanzar y está dirigido a la superación o alivio de las causas que originan el problema central. En términos del Marco Lógico, un objetivo expresa un intento que describe un cambio propuesto, el cual es observable y medible. Es importante definir a los objetivos como logros, metas cumplidas y no como tareas a cumplir, ya que en realidad, son los resultados luego de realizar dichas tareas19. En el análisis de objetivos es importante garantizar que participen todos los actores que lo hicieron anteriormente en el análisis de los problemas. En síntesis, el análisis de objetivos es un momento del proceso de diseño de proyectos que permite: 1) Describir una situación que podría existir después de solucionar los problemas, 2) Identificar relaciones medios – fines entre los objetivos y 3) Delimitar el ámbito propio de intervención a través del diseño del proyecto. La construcción de árbol de medios y fines es un proceso sencillo; una vez que se ha realizado un buen análisis del problema central y se ha construido el árbol de problemas (Causas –efectos). Para elaborar un árbol de medios y fines, se sigue un procedimiento que consiste en trasformar la situación negativa del árbol de problemas en una situación positiva; asumiendo que, la intervención del proyecto alcanzará la situación positiva planteada. Este análisis es también una oportunidad para mejorar o modificar las causas y efectos o incorporar nuevas causas por que al transformarse en objetivos se ve que no son viables o difíciles de conseguir

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Por ejemplo: Grafico 3: Transito Problema - Objetivo
Problema Principal
Modelo de atención en salud no responde a las necesidades, percepciones y cultura de la población.

Objetivo - Propósito
Nuevo modelo de Atención en salud implementado que responde a las necesidades y cultura de la población.

Problemas Priorizados
Población menor de 15 años de la comunidad de Tomanga con tasas de incidencia de caries dental que alcanzan el 80% Población de la comunidad de Tomanga no participa en el autocuidado de su salud Baja calidad de atención de los servicios de salud en la

Objetivo
Disminuir la incidencia de caries en la población de Tomanga

Objetivos en el Marco Logico
Incidencia de caries dental disminuida del 80% al 60% en la población menor de 15 años de la comunidad de Tomanga durante el año 2009

Mejorar la participación de la comunidad en el autocuidado de su salud. Mejorar la calidad de atención de los servicios de salud

Población de la comunidad de Tomanga participando en el autocuidado de la salud familiar e individual. Calidad de atención de los servicios de salud de la comunidad de Tomanga mejorada.

comunidad de Tomanga. Servicios de salud sin adecuada gerencia para la reorganización. Mejorar la gerencia de los servicios de salud para la reorganización administrativa.

Gerencia de los servicios de salud de Tomanga mejorada e induce procesos de reorganización administrativa.

Que consideraciones se deben tener cuando al formular los objetivos. Los objetivos que se formulan para la implementación del proyecto deberán reunir las siguientes características: • Específico: preciso y concreto que corresponda con el problema identificado. Su redacción debe dar una clara idea que se logró la situación esperada. Un objetivo nunca es una actividad o una tarea.

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• Medible: revisar si el objetivo puede medirse cuantitativa o cualitativamente. En este aspecto las palabras prohibidas en la formulación de objetivos son sensibilizar, concientizar porque son expresiones de difícil medición. • Aceptado: el objetivo debe ser resultado del consenso de los participantes en el taller. • Realista: un proyecto nunca debe plantear objetivos que no se puedan alcanzar en el tiempo previsto. Si se plantean objetivos muy difíciles de alcanzar el proyecto pierde legitimidad frente a la población. • Temporal: se debe tener claro que un objetivo se alcanza en un determinado tiempo.

Transformación de los niveles de causalidad del árbol de problemas en objetivos para el proyecto.

Fin: consiste en la transformación del efecto último del proyecto. El fin o finalidad nunca es un resultado del proyecto, por esta razón todas las acciones que realiza el proyecto en la sociedad son para contribuir a mejorar la situación global. Es aceptable entonces empezar la redacción de la finalidad con la palabra contribuir. Propósito: este es el objetivo central del proyecto y la razón de ser del proyecto. Su formulación parte del problema central del proyecto por lo tanto en base a este objetivo se determinará el éxito del proyecto, se formula como un hecho conseguido o logrado. Componentes: son los objetivos intermedios del proyecto y lo que en concreto debe alcanzar el proyecto para que pueda vulnerar el problema central, igualmente se formula como un hecho conseguido o logrado.

Metodología para la construcción del árbol de objetivos.

Colocar el árbol de problemas en un lugar para todos los participantes. Empezar la construcción del árbol de objetivos al enfrente del árbol de problemas.

Establecer la relación del propósito con los fines y medios utilizando flechas que van de abajo hacia arriba.

 

Empezar por el problema central y formular el propósito (objetivo principal). Continuar con los componentes a partir de las causas principales y colocar las tarjetas en la parte inferior del propósito.

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Posteriormente continuar con las actividades y relacionarlas con cada uno de los componentes respectivos.

 

Seguir con algunas acciones relacionándolas con la actividad respectiva. Seguidamente construir la parte superior del árbol; y definir los efectos de primer nivel y segundo nivel si es el caso y colocarlos en la parte superior del propósito.

Finalmente elabore el fin y realice una revisión general de la lógica del árbol de objetivos.

Paso 4: Análisis de alternativas.
El propósito es identificar las posibles soluciones alternativas que potencialmente conducirán al logro de los objetivos identificados; se trata de analizar y determinar si es posible identificar diferentes relaciones de medios y fines como estrategias alternativas para el proyecto, a partir de un conjunto de criterios a ser utilizados y que permitirá seleccionar aquella que resulte la más adecuada para el equipo de gestión del proyecto. Para identificar la alternativa más viable, se consideran criterios tales como: costo total, recursos requeridos, beneficios para grupos prioritarios, probabilidad de alcanzar los objetivos y riesgos. Sobre la base de una evaluación de las diferentes alternativas se llega a la opción que más probabilidades tiene de dar un resultado exitoso20. El conjunto de criterios que permita seleccionar una alternativa concreta para ser incluida en la formulación del proyecto, debe ser definido por el equipo que formula el proyecto. El análisis de alternativas debe permitir: 1. Identificar soluciones alternativas que puedan llegar a ser estrategias del proyecto. 2. Seleccionar una o más estrategias potenciales del proyecto. 3. Decidir la estrategia a ser adoptada por el proyecto. Para realizar el análisis de alternativas será necesario que los formuladores del proyecto dispongan por lo menos de dos alternativas para decidir cuál de ellas es la más adecuada si se desea vulnerar el problema y alcanzar la situación deseada. El análisis de alternativas en concreto consiste en realizar un análisis de la viabilidad de los objetivos del proyecto para lo cual se pueden utilizar los siguientes criterios pero pueden variar según el tipo de proyecto. Los recursos disponibles: ¿Existen recursos suficientes para alcanzar el propósito y componentes del proyecto?.

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La viabilidad política: ¿Los actores políticos apoyan la implementación del proyecto?. Intereses de los beneficiarios: ¿Los beneficiarios están sumamente interesados en participar en la implementación del proyecto?. La sostenibilidad: ¿El proyecto aportará con innovaciones que permanecerán más allá del horizonte temporal del proyecto? La entidad ejecutora prevista: ¿Tiene la capacidad física y técnica para ejecutar el proyecto? Las fuentes de financiamiento: ¿La financiera tiene como prioridad intervenir en los objetivos del proyecto? Una vez elaborado el árbol de objetivos, analizamos en primer lugar si será posible que podamos ejecutar todos los componentes, podemos dejar de lado un componente si es que el ejecutor del proyecto no está en condiciones o posibilidades de ejecutarlo, luego de esta decisión, en base a la tabla 1, realice la selección de actividades que considere importantes en cada una de las tres alternativas, esto será importante al momento de la evaluación económica cada alternativa será costeada. Cuadro 4 ANALISIS DE ALTERNATIVAS ALTERNATIVA Componente 1 Componente 2 Componente 3 Alternativa 1 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Alternativa 2 Actividad 2 Actividad 3 Alternativa 3 Actividad 1 Actividad 3 ALTERNATIVA 1 : Actividad 1 (Comp 1) + Actividad 2,3 (Comp 2) + Actividad 1,3 (Comp 3) ALTERNATIVA 2 : Actividad 2,3 (Comp 1) + Actividad 1,3 (Comp 2) + Actividad 1,2 (Comp 3) ALTERNATIVA 3 : Actividad 1,3 (Comp 1) + Actividad 3 (Comp 2) + Actividad 2,3 (Comp 3) Actividad 1 Actividad 3 Actividad 3 Actividad 1 Actividad 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 2 Actividad 3

COSTO

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ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN SEGÚN METODOLOGIA SNIP

En esta tarea, y sobre la base de los medios fundamentales del árbol de objetivos, se plantean las acciones y proyectos alternativos que permitirán alcanzar el objetivo central (Propósito), para conseguir este fin se realizan los siguientes procesos:

Clasificar los medios fundamentales como imprescindibles o no.

A partir de este momento, será necesario establecer cuál será el procedimiento para alcanzar la situación óptima esbozada en el árbol de objetivos. Con este propósito, es necesario tomar como punto de partida los medios fundamentales, que representan la base del árbol de objetivos. Así pues, en este paso, se deben revisar cada uno de los medios fundamentales ya planteados y clasificarlos como imprescindibles o no. Un medio fundamental es considerado como imprescindible cuando constituye el eje de la solución del problema identificado y es necesario que se lleve a cabo al menos una acción destinada a alcanzarlo. En un proyecto pueden existir uno o más medios fundamentales imprescindibles. El resto de medios fundamentales pueden ser considerados, entonces, como no imprescindibles. Éstos, si bien contribuirán con el logro del objetivo central, no son determinantes para alcanzarlo. Por ello, la decisión de realizar acciones orientadas a lograr los objetivos de estos medios fundamentales será tomada posteriormente, considerando tanto las relaciones existentes entre medios fundamentales como las restricciones que se presentan para alcanzarlos (presupuestales, técnicas, etc.). Para efectos del ejemplo planteado, se concluye que los medios fundamentales que pueden ser clasificados como imprescindibles son:

Medio Fundamental 1: Suficiente recurso humano especialista en la atención de víctimas de violencia familiar. Medio Fundamental 2: Intervención articulada de los Actores Sociales y Operadores de Justicia en contra de la violencia familiar.

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Medio Fundamental 3: Miembros de las Instituciones educativas involucrados en acción contra la violencia familiar. Medio Fundamental 4: Involucramiento del gobierno local víctimas de violencia familiar. Medio Fundamental 5: Adecuada estrategia comunicacional de la violencia familiar. No hay medios NO imprescindibles en este ejemplo. Relacionar los medios fundamentales Después de clasificar los medios fundamentales en imprescindibles o no imprescindibles, se deberán determinar las relaciones que existen entre ellos. Los medios fundamentales se pueden relacionar de tres maneras: en la atención y apoyo a

Medios fundamentales mutuamente excluyentes, es decir, que no pueden ser llevados a cabo al mismo tiempo, por lo que se tendrá que elegir sólo uno de ellos. Será necesario considerar que:

La elección entre dos medios fundamentales imprescindibles mutuamente excluyentes se realizará sólo si se cuenta con información que permita hacerlo (por ejemplo, cuando se descarta uno de ellos por no estar directamente relacionado con los lineamientos de la institución). Sin embargo, normalmente la elección dependerá de los resultados obtenidos en la evaluación de las acciones vinculadas con estos medios. Si un medio fundamental imprescindible es mutuamente excluyente con otro no imprescindible, se deberá optar por descartar el no imprescindible.

Medios fundamentales complementarios, es decir, que resulta más conveniente llevarlos a cabo conjuntamente, ya sea porque se logran mejores resultados o porque se ahorran costos. Por esta razón, los medios fundamentales complementarios deberán ser agrupados en un único medio fundamental, que tendrá diversos objetivos (cada uno vinculado con los respectivos medios fundamentales que fueron agrupados).

Medios

fundamentales

independientes,

aquellos

que

no

tienen

relaciones

de

complementariedad ni de exclusión mutua. Es importante recordar que los Medios

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fundamentales independientes que no sean imprescindibles no necesariamente formarán parte del proyecto. De acuerdo con el ejemplo planteado, los medios fundamentales pueden ser relacionados de la siguiente manera: Los medios fundamentales 1, 2, 3, 4, y 5 son complementarios. Planteamiento de acciones Después de señalar cuáles medios fundamentales son imprescindibles y cuáles no, y de relacionar los medios fundamentales entre sí, se procede a plantear acciones para alcanzar cada uno de ellos. Un elemento que es necesario considerar cuando se proponen dichas acciones es la viabilidad de las mismas. Una acción puede ser considerada viable si cumple con las siguientes características:    Se tiene la capacidad física y técnica de llevarla a cabo. muestra relación con el objetivo central. está de acuerdo con los límites de la institución ejecutora.

En la práctica, es difícil determinar si las acciones planteadas cumplen las tres características a la vez, ya que es muy probable que alguna de ellas se encuentre presente, pero en diferente grado: algunas acciones estarán más o menos relacionadas con el objetivo central, otras más o menos de acuerdo con los límites de la institución a cargo, y otras requerirán una mayor o menor capacidad física y técnica. Por esta razón, es necesario revisar los límites de acción de la institución respectiva y recurrir a la experiencia del proyectista. Asimismo, al plantear estas acciones, es importante considerar aquellas situaciones no modificables que no se incluyeron en el árbol de causas, puesto que pueden ser útiles para determinar la viabilidad o no de una acción y, por tanto, facilitar la decisión respecto a cuáles deben ser descartadas y cuáles no. Regresando al ejemplo, se plantean las acciones que se observan a continuación: Medio Fundamental 1: Suficiente recurso humano especialista en la atención de víctimas de violencia familiar.

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Acción 1.1: Contrata de personal psicólogo y trabajadora social para la atención y prevención de violencia familiar Acción 1.2: Tercerización a través de operadora o empresa para el desarrollo de cada una de las acciones

Medio Fundamental 2: Intervención articulada de los Actores Sociales y Operadores de Justicia en contra de la violencia familiar. Acción 2.1: Reuniones de sensibilización a líderes comunales, gobernador y juez de paz no letrado en violencia familiar para la conformación de redes sociales Acción 2.2: Talleres de información a mujeres de las OSB, en atención y apoyo a víctimas de violencia familiar para la conformación de redes sociales Acción 2.3: Reunión de sensibilización a PNP en atención a víctimas de

violencia familiar para la conformación de redes sociales

Medio Fundamental 3: Miembros de las Instituciones educativas involucrados en acción contra la violencia familiar. Acción 3.1: Reuniones de sensibilización a profesores y APAFA en prevención de violencia familiar.

Medio Fundamental 4: Involucramiento del gobierno local víctimas de violencia familiar.

en la atención y apoyo a

Acción 4.1: Fortalecimiento de capacidades de las del gobierno local, en la prevención de violencia familiar Acción 4.2: Crear e implementar de servicios de prevención y atención a víctimas de violencia familiar

Medio Fundamental 5: Adecuada estrategia comunicacional de la violencia familiar.

Acción 5.1: Elaboración y difusión de spot radiales y televisivos. Acción 5.2: Elaboración y publicación material informativo.

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Relacionar las acciones Así como en el caso de los medios fundamentales, las acciones pueden ser: Mutuamente excluyentes, cuando sólo se puede elegir hacer una de ellas. Es importante resaltar que las acciones propuestas para medios fundamentales mutuamente excluyentes serán también, necesariamente, mutuamente excluyentes. Sin embargo, las acciones pueden ser mutuamente excluyentes aunque correspondan a medios fundamentales que no tengan esta relación entre sí, o cuando se deriven de un único medio fundamental. Complementarias, cuando llevándolas a cabo en forma conjunta se logran mejores resultados o se enfrentan costos menores. Independientes, cuando las acciones no se encuentran relacionadas con otras, por lo que su realización no afectará ni dependerá de la realización de estas últimas. Adicionalmente, será necesario considerar lo siguiente:  Si dos acciones son mutuamente excluyentes y corresponden a un mismo medio fundamental (o a dos medios fundamentales imprescindibles), será necesario elegir sólo una de ellas. En este caso, es probable que cada una de estas acciones forme parte de los diferentes proyectos alternativos que serán posteriormente formulados y evaluados.  Si dos acciones son mutuamente excluyentes y corresponden a un medio fundamental imprescindible y a otro no imprescindible, se deberá eliminar la correspondiente a este último.  Si dos acciones son complementarias y se encuentran vinculadas a medios fundamentales imprescindibles, se deberán considerar como una acción única. De acuerdo con el ejemplo planteado, se pueden identificar las relaciones entre las acciones propuestas para cada medio fundamental. Las acciones 1.1, 1.2, son excluyentes entre sí. Las acciones 2.1, 2.2, 2.3, 3.1 4.1, 4.2, 5.1 y 5.2 son complementarias entre sí. Proyectos alternativos a considerar:

En este paso se deberán definir los proyectos alternativos que se formularán y evaluarán más adelante. Para ello, se agruparán las acciones antes propuestas y relacionadas considerando:

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Que cada proyecto alternativo debe contener por lo menos una acción vinculada con cada uno de los medios fundamentales imprescindibles que no sean mutuamente excluyentes.

 

Que deberán proponerse, por lo menos, tantos proyectos alternativos como medios fundamentales imprescindibles mutuamente excluyentes hayan. Que si existen acciones mutuamente excluyentes vinculadas con un mismo medio fundamental imprescindible, cada una debe incluirse en proyectos alternativos diferentes.

De esta manera, se define el proyecto alternativo que será posteriormente formulado y evaluado. Es importante mencionar que ellos deben contener, por lo menos, una acción cualitativamente diferente. Así, en cuanto al ejemplo que se viene desarrollando en esta sección, se han definido 2 proyectos alternativos sobre la base de las acciones mutuamente excluyentes. Proyecto Alternativo No. 1. Acción 1.1: Contrata de personal psicólogo y trabajadora social para la atención y prevención de violencia familiar Acción 2.1: Reuniones de sensibilización a líderes comunales, gobernador y juez de paz no letrado en violencia familiar para la conformación de redes sociales Acción 2.2: Talleres de información a mujeres de las OSB, en atención y apoyo a víctimas de violencia familiar para la conformación de redes sociales Acción 2.3: Reunión de sensibilización a PNP en atención a víctimas de

violencia familiar para la conformación de redes sociales. Acción 3.1: Reuniones de sensibilización a profesores y APAFA en prevención de violencia familiar. Acción 4.1: Fortalecimiento de capacidades de las del gobierno local, en la prevención de violencia familiar. Acción 4.2: Crear e implementar de servicios de prevención y atención a víctimas de violencia familiar. Acción 5.1: Elaboración y difusión de spot radiales y televisivos. Acción 5.2: Elaboración y publicación material informativo.

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Proyecto Alternativo No. 2 Acción 1.2: Tercerización a través de operadora o empresa para el desarrollo de cada una de las acciones. Acción 2.1: Reuniones de sensibilización a líderes comunales, gobernador y juez de paz no letrado en violencia familiar para la conformación de redes sociales Acción 2.2: Talleres de información a mujeres de las OSB, en atención y apoyo a víctimas de violencia familiar para la conformación de redes sociales Acción 2.3: Reunión de sensibilización a PNP en atención a víctimas de

violencia familiar para la conformación de redes sociales. Acción 3.1: Reuniones de sensibilización a profesores y APAFA en prevención de violencia familiar. Acción 4.1: Fortalecimiento de capacidades de las del gobierno local, en la prevención de violencia familiar. Acción 4.2: Crear e implementar de servicios de prevención y atención a víctimas de violencia familiar. Acción 5.1: Elaboración y difusión de spot radiales y televisivos. Acción 5.2: Elaboración y publicación material informativo.

Paso 5: Marco lógico y su formulación.
En la actualidad en el campo social el enfoque de Marco Lógico (EML) es practicamente el método universal a la hora de gestionar las intervenciones de desarrollo bajo la modalidad de proyectos, este enfoque es una herramienta para la conceptualización, el diseño, la ejecución, el seguimiento del desempeño y la evaluación de proyectos. Su objetivo es darle estructura al proceso de planificación y comunicar la información esencial. Este método de diseño, evaluación y ejecución de proyectos, hoy conocido bajo la denominación de Marco Lógico, fue originalmente elaborado con el propósito de resolver tres problemas típicos de los proyectos de desarrollo:
1.

La planificación de proyectos carecía de precisión, con objetivos múltiples que no estaban claramente relacionados con las actividades del proyecto.

2.

Los proyectos no se ejecutaban con éxito, y el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto no estaba claramente definida por los factores fuera de su control.

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3.

No había una imagen clara de cómo luciría el proyecto si tuviese éxito, y los evaluadores no tenían una base objetiva para comparar lo que se planeó con lo que sucedió realmente21.

Para operativizar el enfoque se utiliza una Matriz del Marco Lógico (ML) que permite precisar correctamente los objetivos de un proyecto en todos sus niveles y las relaciones de medios – fines que son establecidas entre ellos. Contempla todos los elementos para la gestión del proyecto, incluyendo los necesarios para realizar el seguimiento y evaluación del mismo a partir de las metas establecidas, y el monitoreo de los riesgos o supuestos externos principales, necesarios para alcanzar los objetivos22.

El Enfoque de Marco Lógico (EML) es una herramienta de gestión que permite presentar de forma sistemática y lógica el objetivo final de un proyecto y puede ser utilizada en todas las etapas: identificación, orientación, análisis, presentación a comités de revisión, ejecución, seguimiento del desempeño y evaluación ex post. Las ventajas de MML son:    Ayuda a entender de forma clara la naturaleza del problema que se quiere resolver. Permite visualizar en forma integral las soluciones al problema. Reduce las ambigüedades que podrían surgir al plantear los objetivos de un proyecto, así como la forma de medir el logro de dichos objetivos, facilitando la comunicación entre las partes interesadas en el proyecto.     Facilita la formulación, el monitoreo y evaluación de los proyectos. Es uno de los principales instrumentos para la evaluación ex post de un proyecto. La mayoría de organismos de cooperación internacional lo utilizan y exigen. Es base de los proyectos aprobados por el SNIP.

a) Elaborar la matriz de marco lógico: El EML utiliza una matriz comúnmente conocida como matriz de 4x4 23, consta de cuatro filas y cuatro columnas, las columnas son denominadas como de objetivos, indicadores,
21
22

Banco Interamericano de Desarrollo. Oficina de Evaluación. Sinopsis de los Métodos Utilizados en la evaluación de proyectos

OPS/OMS Manual para el diseño de proyectos en Salud

23

La matriz de 4x4 se ha modificado según el expertice del formulador de proyectos por ello en algunos proyectos podemos encontrar matrices de 5x4. Dirección Ejecutiva de Promoción de la Salud- DIRESA Ayacucho. 46

medios de verificación y supuestos y las filas son establecidas por la jerarquía de los objetivos: fin, propósito o componentes y actividades Cuadro 5 : Matriz de Marco Lógico OBJETIVOS FIN PROPOSITO COMPONENTES ACTIVIDADES INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACION SUPUESTOS

Es necesario mencionar que, ésta ha sido modificada por algunas agencias cooperantes y no es raro encontrarlas en los proyectos con algunas modificaciones como la matriz conocida como 5x4. Sin embargo, a pesar de las modificaciones se respetan la lógica horizontal y la vertical para alcanzar los objetivos del proyecto. Analizaremos las columnas de la matriz del marco lógico: a. Objetivos: Se colocará los cuatro niveles de los objetivos: actividades, componentes o resultados, propósito y fin, los resultados deben quedar expresados como logros o metas cumplidas y no como trabajos a realizar o tareas a cumplir y el fin como una contribución. b. Indicadores: Un indicador es un parámetro, cualitativo o cuantitativo, que detalla el grado en que se ha logrado el objetivo de un proyecto dentro de un límite de tiempo y en una localidad específica; son los elementos con los que se podrá realizar el seguimiento y la evaluación durante la implementación y a la finalización del proyecto. Ello implica construir y seleccionar indicadores que contemplen las tres dimensiones de cantidad, calidad y tiempo; cada objetivo debe tener al menos un indicador, aunque puede haber más de uno por cada objetivo. Su número debe ser el mínimo necesario para clarificar el objetivo y ser sencillo al momento de evaluar. Los Indicadores deben: • Medir los cambios que pueden atribuirse al proyecto. • Proporcionar metas para distintos momentos (anuales, semestrales, etc.). • Obtener a costo razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes.

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• Permitir que el equipo de gestión del proyecto decida si son necesarias correcciones de rumbo para lograr los objetivos. Cuando sea difícil o costoso definir indicadores mensurables, puede ser adecuado considerar indicadores indirectos o denominados proxy. c. Medios de verificación Son aquellas fuentes que indican cómo se adquiere la evidencia de que los objetivos se han logrado y dónde encontrar pruebas que proporcionen los datos/información requeridos para cada indicador, los indicadores y los medios de verificación forman la base del sistema de monitoreo de un proyecto, deben ser revisados a medida que el sistema de monitoreo sea elaborado, permiten obtener la evidencia necesaria acerca del comportamiento de los indicadores considerados, proveen la base para realizar el seguimiento y la evaluación del proyecto; en lo posible, se debe procurar que estos sean prácticos y que no irroguen costos. d. Supuestos En el momento de planificación de un proyecto es importante definir los factores externos al proyecto que pueden considerarse como facilitadores o los riesgos; económicos, políticos, institucionales, ambientales, culturales, etc, que conlleva su implementación. Factores externos, que están por fuera de la gobernabilidad de la gerencia y cuya ocurrencia es necesaria para asegurar el cumplimiento de objetivos del proyecto. Estos explicitan las condiciones externas que deben producirse para alcanzar los objetivos planteados en el proyecto, convirtiéndose en una condición necesaria para el éxito del mismo. Es necesario analizarlos para evaluar su posibilidad de ocurrencia y su capacidad de facilitar u obstaculizar la implementación del proyecto o el alcance de los objetivos planteados. Si los factores facilitadores o los riesgos son externos deberán ser identificados claramente para que puedan ser monitoreados por el gerente durante la ejecución del proyecto para anticipar posibles dificultades en la ejecución y tratar de minimizarlos. Si al analizar los supuestos se evidencian que los riesgos externos tienen alta posibilidad de ocurrencia o su nivel de importancia es alto se los considera riesgos fatales. Esto implicaría la imposibilidad de ejecutar el proyecto o la necesidad de reformular el proyecto.

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Las filas del marco lógico corresponden a los siguientes niveles de objetivos de arriba hacia abajo: Fin: denominado como el objetivo superior al cual el proyecto contribuye, se escribe como “contribuir”. Propósito: es el efecto directo e inmediato logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado y los beneficiarios se apropian de los bienes y servicios generados por el mismo, se describe como algo conseguido o hecho. Componentes o Resultados: son los bienes y servicios producidos y entregados por el proyecto, se describe también como algo conseguido o hecho. Actividades: son las acciones y recursos que debe asegurarse, se deben ejecutar para producir los resultados o componentes, se escriben con los verbos infinitivos: ar, er, ir, or, ur, no confundir una actividad con una tarea o acción que es la acción específica.

La lógica vertical de la MML desarrolla la complementariedad de los objetivos de la primera columna para alcanzar el propósito del proyecto. Es decir que para cumplir con éste será necesario que se ejecuten en primer lugar las actividades planeadas; si se cumplen las actividades se alcanzan los componentes y si se alcanzan los componentes se cumplirá con el propósito del proyecto y por ende se puede contribuir al fin. Gráfico 4 LOGICA VERTICAL DEL MARCOLOGICO

FIN PROPÓSITO

Contribuimos al logro del fin

(4)

Como consecuencia obtendremos

Si logramos el propósito

(3)

(2)

Si logramos resultados

COMPONENTES ACTIVIDADES
Como consecuencia obtendremos

(1)

Si desarrollamos

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El fin o finalidad del proyecto: es la contribución del proyecto una vez que se ha logrado el propósito del proyecto. Es decir que, el propósito tendrá una contribución al contexto y a la realidad social y sanitaria sobre la que se interviene que va más allá de la resolución del problema central del proyecto. Por ejemplo: Finalidad: es una contribución a la mejora de la salud Contribuir con el Gobierno Regional a mejorar el estado de salud de la población beneficiaría en el ámbito de intervención del proyecto en base a la implementación progresiva de un nuevo modelo de atención en salud. Propósito: Gobierno Regional, instituciones, organizaciones y comunidades con capacidades técnico operativas que permiten mejorar la calidad de atención e implementar una atención que responde a las necesidades reales de la población. El propósito: es el cambio que se debería observar al finalizar el proyecto y en términos prácticos, es el objetivo central del proyecto, se frasea como algo conseguido no como proceso de conseguir Los componentes: constituyen los objetivos intermedios o logros parciales a ser alcanzados por el proyecto; también se le denominan resultados, se frasea igual que el propósito. Las actividades: son aquellas cuya realización contribuirá con el cumplimiento de los componentes. Estas actividades son tareas que desarrolla a detalle para facilitar el cálculo del presupuesto de cada componente y del proyecto en general, se frasea con palabras terminadas en ar, er, ir, or, ur. En la propuesta de marco lógico por el Banco Mundial en este rubro se pone el presupuesto directamente. Por ejemplo: Capacitar al personal de salud en temas relacionados con la calidad de atención. Las acciones: en algunas ocasiones las actividades son muy generales y requieren de una descripción más detallada a esto se le conoce como acción, que no es más que una sub actividad. Por ejemplo: Actividad: Capacitar al personal de salud en temas relacionados con la calidad de atención.

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Acciones:
• • •

Taller de capacitación a directivos de la REDES de atención. Pasantía a establecimientos de salud acreditados para una atención de calidad. Aplicación de guías observación, respecto a calidad de atención a la mujer y al infante.

Monitoreo de las capacidades de los profesionales de salud en calidad de atención.

La Lógica Horizontal del MML. Relaciona el cumplimento de la columna de objetivos con los supuestos. Es decir que, para que las actividades, componentes y propósito se alcancen es necesario que se cumplan los supuestos; una alteración en el contexto contrario al supuesto genera una alteración de alto impacto en el escenario y hace imposible cumplir con los objetivos previstos.

Gráfico 5 : Lógica Horizontal del Marco Lógico Objetivos Fin Propósito Componentes Actividades Indicadores F.3 P.3 R.3 A.3 Medios de Supuestos Sostenibilidad P.5 R.5 A.5

Verificación F.4 P.4 R.4 A.4

Paso 6: Evaluación del proyecto.
Para evaluar los proyectos en general existen metodologías que evidencian los beneficios del proyecto, dentro de ellas tenemos:

Análisis costo beneficio(ACB): Cuando los resultados y costos del proyecto pueden traducirse en unidades monetarias, su evaluación se realiza utilizando la técnica del Análisis Costo – Beneficio (ACB). Así sucede en los proyectos económicos, y en algunos proyectos
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sociales, esta técnica se realiza de un mismo proyecto y compara los beneficios y costos, si los primeros exceden a los segundos brindan un elemento de juicio inicial que indica su aceptabilidad. Uno de los mejores medios de Análisis costo beneficio son la TIR (tasa interna de retorno) y el VAN (valor actual neto). El análisis costo-beneficio, ACB, es una comparación entre los flujos de beneficios y costos derivados de la implementación del proyecto y para ello, es indispensable expresar ambos montos en unidades monetarias.

Análisis Costo efectividad (ACE): consiste en comparar los costo de los proyectos (comparación entre 2 o más proyectos) con la potencialidad de alcanzar más eficaz y eficientemente los objetivos no expresables en moneda (evaluación ex ante) o con la eficacia y eficiencia real, que las distintas formas de implementación han mostrado en el logro de sus objetivos El análisis costo/efectividad, ACE, evalúa las alternativas de decisión, es decir trata de identificar la alternativa que más efectivamente resuelva el problema. En este sentido este método es muy adecuado para analizar proyectos sociales.

Años de vida saludables (AVISA): es un indicador compuesto que ofrece una medida integral del efecto de un proyecto sobre las poblaciones beneficiarias expresada a través de su impacto sobre las muertes prematuras y/o las incapacidades físicas o mentales (sean temporales o permanentes) que producen las enfermedades. También es un indicador que permite medir no sólo la carga de la enfermedad por las muertes que ocasiona sino además el tiempo perdido por una muerte prematura, el valor de un año de vida saludable según la edad y el valor del tiempo que se pierde por las incapacidades generadas.

Paso 7: Formulación del proyecto.
El esquema general del proyecto tiene la finalidad de transmitir en forma clara la intervención que desarrollará el proyecto y se constituirá en el principal documento para la gestión e implementación del mismo. También será el documento base para información a

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los diferentes actores; por lo cual éste deberá estar disponible para cada uno de ellos en su versión final; así como, para la comunidad en caso ésta la requiera El contenido es el siguiente: I.- ASPECTOS GENERALES 1.-Codigo SNIP 2.-Nombre del PIP menor 3.-Responsabilidad Funcional 3.1.-Funcion 3.2.-Programa 3.3.-Sub programa 3.4.-responsable 4.- Unidad formuladora 4.1 Nombre 4.2 Persona responsable de formular el PIP menor 4.3 Persona responsable de la unidad formuladora 5.-Unidad ejecutora recomendada 5.1,- Nombre 5.2.- Persona responsable de la unidad ejecutora 6.-Ubicación Geográfica. 6.1.- Departamento 6.2.- Provincia 6.3.- Distrito 6.4.- Localidad II.- IDENTIFICACION 7.- Descripción de la situación actual 7.1.- Descripción de la situación actual 7.2.- Principales indicadores de la situación actual 7.3.- Valor actual 8.- Problema central y sus causas 8.1.- descripción del problema central 8.2.- descripción de las principales causas

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9.-Objetivos del PIP menor 9.1.- Descripción del objetivo central 10.-Descripcion de las alternativas de solución al problema 10.1.-Nombre de cada alternativa analizada 10.2.-Componentes (resultados necesarios para logra el objetivo) 10.3.- Acciones necesarias para lograr cada resultado 10.4.-Número de beneficiarios directos. III.- FORMULACION Y EVALUACION 11.-12 13 Y 14 SOLO SE HACEN PARA PIP MAYORES DE 300,000 SOLES 15.- Costos del proyecto 15.1.-Costos de inversión de la alternativa seleccionada 15.1.1.- Principales rubros 15.1.2.- Unidad de medida 15.1.3.- Cantidad 15.1.4.- Costo unitario 15.1.5.- Costo total a precio de mercado 15.2.- Costo de inversión de la alternativa seleccionada a precios sociales ( solo PIP Mayor de 300,000) 15.3.- Costo de operación y mantenimiento sin proyecto 15.3.1.-Items de gasto 15.3.2.-Años, meses, trimestres 15.4.-Costo de operación y mantenimiento con proyecto seleccionada 15.4.1.-Items de gasto 15.4.2. Años, meses, trimestres 15.5.-costo por habitante directamente beneficiado. 15.6.- Comparación de costos entre alternativas. 16.- Beneficios (de la alternativa seleccionada) 16.1.-Benefcios Sociales (cualitativo) 17.- Evaluación social (solo se hace para PIP mayores de 300,000) 18.-Cronograma de ejecución para la alternativa

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18.1.-Cronograma de ejecución física (porcentaje de avance) 18.1.1.-Principales rubros 18.1.2.- trimestres 18.2.-Cronograma de ejecución financiera( porcentaje de avance) 18.2.1.- Principales rubros 18.2.2.- trimestres 19.- Sostenibilidad 19.1.- Responsable de la operación y mantenimiento del PIP 19.2.- ¿Es la unidad ejecutora de la responsable de la operación y mantenimiento del PIP con cargo a su presupuesto Institucional? 19.2.1 si 19.2.2.- no 19.2.3.-Parcialmente 19.2.4.- Documentos 19.2.5.- Entidad/organización 19.2.6.- Compromiso 19.3.- ¿El área en donde se ubica el proyecto ha sido afectada por algún desastre natural? 19.3.1 si 19.3.2.- no 19.3.3.- Medidas consideradas en el proyecto para mitigar el desastre 20.- Impacto ambiental 20.1.- Impactos negativos 20.2.- medidas de mitigación 20.3.- Costos en nuevos soles. 21.- Observaciones. 22.- Fecha de formulación 23.- Firmas 23.1 responsable de la formulación del perfil 23.2 responsable de la Unidad formuladora. Instructivo de llenado de Ficha : Anexo D

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Paso 8: Aprobación del proyecto. Procedimientos para la formulación, presentación y evaluación de Proyectos de Inversión Pública Menores
La Unidad Formuladora (UF) elabora el perfil simplificado del PIP Menor (Formato SNIP04) y lo registra en el Banco de Proyectos, que asigna automáticamente a la OPI responsable de su evaluación. La UF remite a la OPI la versión impresa del mismo, debidamente suscrito por su responsable, sin lo cual no se podrá iniciar la evaluación. No podrá utilizarse el Formato SNIP-04 para PIP enmarcados en Programas de Inversión o Conglomerados. Al momento de registrar el PIP, la selección de la función, programa y subprograma, deberá realizarse considerando el área del servicio en el que el PIP va a intervenir, independientemente de la codificación presupuestal utilizada. La OPI recibe el Perfil Simplificado del PIP Menor, verifica su registro en el Banco de Proyectos y registra la fecha de su recepción. Evalúa el PIP, reflejando su evaluación en el Formato SNIP-06 y registra en el Banco de Proyectos dicha evaluación. Mediante dicho Formato, la OPI puede: a. Declarar la viabilidad del proyecto, en cuyo caso llena el Formato SNIP-09. b. Observar el estudio, en cuyo caso, deberá pronunciarse de manera explícita sobre todos los aspectos que deban ser reformulados; c. Rechazar el PIP.

En caso que se declare la viabilidad del proyecto, el Responsable de la OPI deberá visar el Perfil Simplificado del PIP Menor (Formato SNIP-04) conforme a lo señalado en el artículo 35, y remitir copia de éste y de los Formatos SNIP-06 y SNIP-09 a la UE del PIP. Asimismo, remite copia de los Formatos SNIP-06 y SNIP-09 a la UF y a la DGPM. Si, durante la evaluación o luego de declarado viable el PIP Menor, el monto de inversión propuesto se incrementa por encima de igual o menor a S/. 1’200,000.00 (Un millón doscientos y 00/100 nuevos soles), se deberá llevar a cabo una nueva evaluación,

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considerando las normas aplicables a los Proyectos de Inversión Pública que no son PIP Menores. Si durante la evaluación de un PIP cuyo monto de inversión originalmente estimado superaba el monto de S/. 1’200,000.00 (Un Millón Doscientos y 00/100 Nuevos Soles), disminuye por debajo de dicho monto, la evaluación podrá realizarse considerando las normas aplicables a los PIP Menores, conforme lo determine la OPI. En el gráfico 2 se esquematiza el proceso de formulación, presentación y evaluación del proyecto de inversión pública menores. Gráfico 6: Fluxograma de aprobación del PIP menor OPI UF Sectorial / Regional / Local

Elabora el perfil simplificado Formato SNIP 04

Evalúa perfil del proyecto Formato SNIP 06

Perfil del proyecto ¿Rechaza?

Fin

Mejora de perfil del proyecto

¿Observa?

Proyecto aprobado viable Formato SNIP 09

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Paso 9: Negociación del proyecto
Formulado el proyecto, aprobado por la OPI respectiva el cumplimiento de estos pasos no garantizan que se ejecutará el proyecto, existen dos alternativas para lograr este financiamiento primero que el decisor político( Alcalde, regidores, consejeros regionales, gerentes de desarrollo social etc) participen en la formulación o estén convencidos de la propósito del proyecto para solucionar el problema y en segundo lugar que sin haber participado en la formulación, la autoridad local que decide el presupuesto para financiar proyectos, sea sensibilizados y convencida de la necesidad e importancia de implementar el proyecto , el convencimiento se hará utilizando la incidencia política , la abogacía o la presión social de las comunidades a través de sus organizaciones.

EJEMPLOS DE PROYECTOS SOCIALES EN LA MODALIDAD PIP MENOR.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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ANEXOS

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