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SELCCION DE COMPETIDORES

Los competidores son una amenaza para la mayoría de las empresas nos
encontramos en como una empresa puede arrebatar participación en el mercado
y como puede evitar que se introduzca en él. En este orden de ideas, los
competidores son el enemigo y hay que eliminarlos. Generalmente se piensa
que el mejor un mayor participación en el mercado. Los competidores en realidad
pueden constituir una amenaza, pero los adecuados también pueden fortalecer
la posición competitiva en muchas industrias y no solo debilitarla.

Los competidores no solo favorecen la competencia sino que también benefician


más de lo que suele admitirse. Una empresa nunca debe mostrase complaciente
con ellos ni dejar de buscar medios para alcanzar la ventaja competitiva. Una
ventaja sostenible es la única forma segura de conseguir un resultado
sobresaliente. Pero también es preciso conocer qué competidores deben atacar
y cómo influirán los que se enfrentan en la estructura de la industria. Cada uno
influye de manera propia en la estrategia competitiva.

1. los beneficios estratégicos de los competidores

la presencia de los competidores adecuados puede ofrecer varios beneficios


estratégicos que se engloban en cuatro categorías generales: aumentar la
ventaja competitiva, mejorar la actual estructura de la industria, favorecer el
desarrollo del mercado y disuadir la entrada. Los que obtengan diferirán según
la industria y la estrategia que se aplica.

1.1. Aumento de la ventaja competitiva

La existencia de competidores permite a las empresas mejorar su ventaja


competitiva. Los mecanismos correspondientes se describen a continuación,
junto en las características de la industria que los hacen muy útiles.

1.1.1. Absorber la fluctuación de la demanda: los competidores pueden


absorber las fluctuaciones de la demanda atribuirles a su carácter
cíclico a su estacionalidad u otras causas lo cual permite a la empresa
utilizar más plenamente su capacidad a lo largo del tiempo. La
participación de mercado líder de la industria suele acrecentarse
durante las recesiones económicos y disminuir en los periodos de
auge. No obstante la empresa debe asegurar suficiente capacidad
global en la industria para atender a los clientes principales sin atraer
a más participantes, así como poseer bastante exceso de capacidad
para controlar los principios si se trata de un producto de consumo.
1.1.2. Mejorar la capacidad de diferenciación: los competidores a veces
facturan la capacidad de diferenciación cumpliendo una norma de
comparación. Si no hubiera un competidor a los clientes les resultaría
más difícil percibir el valor creado por una empresa y en consecuencia,
sería más sensible al precio o al servicio de ahí que regateen más el
precio el servicio o la calidad del producto.
1.1.3. Atender segmentos poco atractivos: los competidores de una
empresa se sentirán contentos al atender segmentos que a ella le
parecen poco atractivos, pero de un contrario debería atender para
tener acceso a los segmentos más comprometedores o por razones
defensivas. Se trata de segmentación cuya atención cuesta mucho:
además los clientes tienen poder de negociación y sensibilidad al
precio en ellos, la poción de la empresa no es sostenible o la
participación deteriora su lugar en los segmentos más interesantes.
1.1.4. Contar con un paraguas de costes: un competidor con costes
elevado ofrece a veces un paraguas que incrementa de modo
extraordinario la rentabilidad de la empresa de costes bajos. Se piensa
que los líderes de la industria la dan a los seguidores y que ello sucede
en algunos sectores pero en menor secuencia se reconoce que el
precio del mercado lo fija comúnmente la posición que ese competidor
ocupa en las industrias estables sobre todo en los crecientes.
1.1.5. Reducir el riego anticompetencia: para reducir el riesgo de una
inspección y de un enjuiciamiento por monopolio puede requerirse la
presencia de un competidor viable, tanto en el ámbito gubernamental
como en el privado. El riesgo de los litigios a menudo impulsa a este
tipo de compañías a adoptar consciente o inconscientemente una
actitud cautelosa en sus acciones, en detrimento de la ventaja
competitiva. La situación mejora con la presencia de un competidor
viable.
1.1.6. Intensificar la motivación: una función de los competidores difícil de
sobrestimar es la motivación. Un competidor viable puede ser una
importante fuerza motivadora para reducir el coste, mejorar los
productos y mantenerse al día con el cambio tecnológico. El
competidor se convierte en un adversario común que integra a la gente
en la consecución de una meta común.

1.2. Mejora de la estructura actual de la industria.

Los competidores benefician la estructura global de la industria de diversas formas.

1. Incrementa la demanda del sector industrial.


La presencia de competidores ´puede incrementar la demanda y junto con ello
las ventas. Por ejemplo si la demanda primaria de un producto requiere
publicidad total en el sector industrial, las ventas de una empresa se beneficiaran
con la publicidad de sus competidores.
Cuando una empresa y sus competidores lanzan constantemente nuevos
productos, aumentara el atractivo de la industria y mejorara el conocimiento de
ella; esto dará a su vez fuerte impulso a la demanda.
2. Contar con una segunda o tercera fuente.
En muchos sectores industriales sobre todo en los que requieren materias
primas importantes u otros recursos, los clientes requieren una segunda o
tercera fuente a fin de atenuar el riesgo de interrupciones de los suministro o
protegerse contra el poder negociador de los proveedores.
La presión de la empresa se aligera con la presencia de un buen competidor
como segundo o tercera fuente. Evita que los clientes inviten a más
competidores amenazantes a estas industrias, además de que pospone o
reduce el riesgo de que ellos mismos recurran a la integración hacia atrás.
3. Reforzar los elementos positivos de la estructura de la industria
Un buen competidor a veces refuerza los aspectos positivos de la estructura o
facilita un cambio que mejore su atractivo. Por ejemplo si pone de relieve la
calidad del producto, la durabilidad y el mantenimiento, podrá atenuar la
sensibilidad de los clientes al precio y suavizar la rivalidad de precios.

Contribución al desarrollo de mercado.

Los competidores pueden contribuir a desarrollar el mercado de las industrias


emergentes en donde evoluciona la tecnología del producto o de los procesos.
4. Compartir los costos de desarrollo de mercado.
Los competidores pueden compartir los costos de desarrollar el mercado de
nuevos productos o tecnologías.
Los competidores pueden reducir el costo de desarrollo de mercado de una
empresa, en especial si invierten demasiado con relación con sus ventas y si ese
tipo de actividades las realizan en áreas que representan problemas para toda
la industria.
5. Reducir el riesgo del cliente.
En un nuevo mercado o tecnología hacen falta los competidores para ofrecer
una fuente alternativa a los clientes. A menudo no quieren comprar un producto
nuevo si solo lo produce uno o más empresas, sobre todo cuando el costo de
cambiar sea elevado o cuando saldrán perjudicados si el proveedor no
proporciona un buen servicio o quiebra.
6. Ayudar a estandarizar o legitimizar una tecnología
Con la presencia de competidores que apliquen la nueva tecnología acelera el
proceso mediante el cual la tecnología se legitimista o se vuelve estándar.
7. Promocionar la imagen de la industria.
Los buenos competidores la mejoran de manera notable. Las empresas bien
establecidas y con una buena reputación en otras pueden darle credibilidad
demostrando que la industria es legítima y que las organizaciones cumplirán sus
promesas.

Disuasión de la entrada

Los competidores contribuyen decisivamente a disuadir a otros participantes con lo cual


mejora la sostenibilidad y la ventaja competitiva.

1. Aumentar la probabilidad y la intensidad de la amenaza.


Los buenos competidores actúan como primera línea de defensa contra los
nuevos participantes que quieran entrar en el mercado. Sin embargo, una
empresa no disuade a otra cuando la considera débil.
2. Simbolizar la dificultad de una entrada exitosa.
Un competidor atestigua la dificultad de competir exitosamente contra una
empresa, mostrando además la escasa rentabilidad de la posición del seguidor.
Sin un competidor, los participantes potenciales pueden subestimar la altura de
las barreras de entrada y la fuerza competitiva del líder.
3. Bloquear los caminos naturales de entrada.
Los competidores pueden ocupar posiciones que representan los caminos
naturales por donde se penetra a una industria, bloqueándolos a otras empresas.
Además, los competidores pueden ocupar nichos de productos que serían
demasiado pequeños para el líder o con los que mantiene una relación ambigua
4. Saturar los canales de distribución.
La presencia de un competidor proporciona a distribuidores muchas marcas y
puede hacer más difícil que un nuevo participante tenga acceso a la distribución.
Por una parte, cuando solo existen una o dos empresas en la industria, los
canales acogen gustosos a mas competidores para atenuar el poder de
negociación de los lideres o para ofrecer la mercancía de marca privada.

2. ¿Qué hace bueno a un competidor?


En el mundo empresarial no todos los competidores son igual de atractivos, un buen
competidor es aquel que puede desempeñar funciones antes descritas sin presentar
una amenaza a largo plazo. Obliga a no ser complaciente, pudiendo así alcanzar un
equilibrio estable y rentable.
Un buen competidor nunca reúne todos los criterios que se señaló, es de ahí que parte
para los ejecutivos que no existe un buen competidor, esta perspectiva prescinde del
punto esencial que algunos son mucho mejores que el resto.
Criterios aplicables a un buen competidor.
Un buen competidor reúne varias características sin embargo, sus metas y estrategias
pueden cambiar ya que no son estáticas, por eso la evaluación de si es bueno o malo
puede cambiar.
1. Credibilidad y viabilidad: Un buen competidor tiene suficientes recursos y
capacidades para motivar a la empresa y reducir sus costes o mejorar su
diferenciación, así como logra la credibilidad y la aceptación de sus clientes. La
credibilidad y viabilidad son muy importantes para su capacidad de disuadir a
más competidores de penetrar en el mercado.
2. Debilidades evidentes y auto percibidas: Aunque creíble y viable un buen
competidor presenta debilidades evidentes que se reconocen frente a una
empresa.
3. Conocimiento de las reglas: Un buen competidor las reglas de la competencia
dentro de una industria y las observa, detecta y lee las señales del mercado.
Contribuye a su desarrollo y la impulsa.
4. Suposiciones realistas: Un buen competidor hace suposiciones realistas
sobre su industria y su posición relativa, en consecuencia, no crea una
capacidad excesiva ni invierte muy poco, dejando así las puertas abiertas a otras
empresas.
5. Conocimiento sobre los costes: Un buen competidor conoce sus costes y fija
los precios partiendo de ellos, no sobre subestimas los gastos generales.
6. Una estrategia que mejore la estructura de la industria: Un buen competidor
cuenta con una estrategia que preserva y refuerza los elementos positivos de la
estructura de la industria.
7. Un concepto estratégico intrínsecamente limitante: Este concepto
estratégico limitante se limita de manera esencial a la parte o segmento que no
le interesa a la empresa pero, pero tiene importancia estratégica para él.
8. Barreras moderadas de salida: Un buen competidor tiene barreras
suficientemente sólidas para afianzar su presencia en la industria y aplicar la
disuasión de manera eficaz contra otros.
9. Metas conciliables: Un buen competidor c está satisfecho con la posición en el
mercado que le permite obtener altos rendimientos.

Características de un buen competidor:


1. El buen competidor tiene interés estratégico moderados en la industria:
No concede mucha importancia a la obtención del predominio aun crecimiento
extraordinario el sector industrial, la participación continua y es estable y pueden
obtenerse beneficios atractivos, pero la posición estratégica no tiene gran
importancia estratégica.
2. El buen competidor tiene un meta semejante de rendimiento sobre la
inversión:
Procura conseguir un rendimiento atractivo sobre la inversión y no da prioridad
a la obtención de beneficios fiscales, ofreciendo empleos, lucrando con divisas.
3. Un buen competidor acepta su rentabilidad actual:
Aunque busca obtener beneficios atractivos, normalmente está contento con los
rendimientos actuales y sabe que no es posible acrecentarlos.
4. Un buen competidor desea generar liquidez:
Desea generar liquidez tanto para sus accionistas y para la empresa matriz que
no perturbara el equilibrio de la industria con un aumento extraordinario de
capacidad ni con una gran renovación de su línea de productos.
5. Tiene corto horizonte temporal:
Su horizonte temporal no es tan extenso que entable una lucha prolongada para
atacar la posición de la empresa.
6. Un buen competidor tiene aversión por el riesgo:
Le preocupa el riesgo y estará satisfecho con su posición en vez de exponerse
al tratar de modificarlo.
3. COMO INFLUIR EN EL PATRON DE LOS COMPETIDORES

Para que una empresa tenga beneficios en el mercado a veces conviene atacar a sus
competidores a alguno de ellos y otros no, que promueva entrada de otros con la única
condición de que reúnan los requisitos de un buen competidor a veces es preferible
contar con más competidores quizá lo estimula la entrada de algunos pero a la larga no
alcanzara y eso depende también de varios factores muchos de ellos están fuera del
control de la empresa.

La selección de empresas no solo trata de influir en el patrón de ingreso, sino también


en cuales consiguieran suficiente participación en el mercado para sobrevivir y en que
segmentos competir. Muchas industrias se disponen de las siguientes tácticas para
escoger a los competidores:
1. Concesión de licencias tecnológicas: Durante la etapa temprana puede
licenciar la tecnología a los buenos competidores para ello se escoge a los más
idóneos para disuadir la de entrar a otros.
2. Represalia selectiva: Se puede emprender fuertes represalias a los malos
competidores permitiendo a los buenos participar en el mercado sin mostrarle
hostiles con ellos.
3. Disuasión selectiva de la entrada: Una empresa puede obtenerse de invertir
la creación de barreras de entrada con la condición de que puede mejorar con
la presencia de ello, pero corre el riesgo de que este se posicione.
4. Coaliciones tendentes a atraer nuevos participantes: Se puede contratar a
los buenos competidores para que esta sirva como de suministro de algún
elemento de línea de productos y también se puede hacer los convenio de
subcontratación.

Actuaciones para impactar en los buenos competidores

A menudo es difícil competir con los malos competidores sin que las consecuencias
perjudiquen a los buenos, la utilización de los diferentes estrategias de un mal
competidor puede disminuir la participación y poner en peligro su supervivencia de un
buen competidor e incluso permitir el ingreso de otros rivales. Ante ello se debe adoptar
acciones ofensivas o defensivas contra los malos competidores para atenuar en lo
posible su impacto en los buenos competidores.

Actuaciones para crear buenos competidores

En ocaciones podemos convertir en buenos a los malos pero para ello lo único que
necesitamos son los señales de mercado para corregir las suposiciones erróneas de un
competidor. Para ello debemos estar preparados para librar batallas con tal de conseguir
ese cambio, pero también podemos luchar para mostrale nuestra debilidad para
convencerlo de que no toleramos que deteriore nuestra posición. No todo los malos
dejaran de ser los buenos competidores con ellos se debe aceptarse de que desafiaran
constantemente nuestra posición.

4. LA CONFIGURACIÓN ÓPTIMA DEL MERCADO.

Los principios de la selección de competidores indican que poseer el cien por ciento del
mercado rara vez es óptimo. La pregunta que ha de formularse una empresa es ¿Qué
configuración de la participación y de la competencia es la óptima?
Los determinantes de la participación ideal son numerosas y complejas. Sin embargo
se deben analizar los factores que rigen la configuración ideal y la manera de cómo
tratar de lograr la configuración ideal ante el actual de los competidores.

La configuración optima de los competidores.

La participación óptima de la industria debería ser lo bastante grande para que los
competidores no puedan atacar. Se requiere superioridad en la participación para
conservar un equilibrio en la industria.

Las empresas pueden coexistir de forma beneficiosa con la segmentación o altos niveles
de diferenciación a pesar de participaciones similares, pues tienen menos a advertir la
necesidad u oportunidad de atacarse entre sí. La índole de los competidores es
igualmente importante.

También es decisivo el patrón de las estrategias genéricas de un sector industrial

Configuración de los competidores y estabilidad de la industria.

NIVEL DE DIFERENCIACION/SEGMENTACION

Alto
Bajo

Diferencia de una
participación
modesta necesaria
Buenos
para la estabilidad.
competidores

COMPETIDORES

Diferencia de una
Malos gran participación
competidores necesaria para la
estabilidad.

Como mantener la vialidad de los competidores.

Hay que conocer la posición necesaria para que los buenos competidores no pierdan
su viabilidad y como esto puede cambiar a causa de la evolución estructural. También
debe permitírseles suficientes éxitos para que perpetúen sus estrategias en vez de
modificarlas ante los problemas repetidos.
Cómo conservar la estabilidad de la industria
Para lograr se requiere que la empresa preste atención constante y se esfuerce, aun
cuando sus competidores sean buenos. Ello obedece a que sus metas o circunstancias
puedan cambiar.
5. ERRORES Y FALLOS EN LA SELECCIÓN DE COMPETIDORES
Los siguientes errores y fallos son algunos de los más comunes:
1. No distinguir entre buenos y malos competidores.- muchas empresas
no sabe hacer esta distención. Esto las lleva improvisar o, peor aún, a
atacar a los buenos competidores sin tocar a los malos. Con ello dañan
terriblemente la estructura de la industria.
2. Llevar a los competidores a la desesperación.- con frecuencia no se
reflexiona acerca de las consecuencias de un éxito excesivo frente a los
competidores. Cuando les margina hasta la desesperación, se corre el
riesgo de enfrentase a consecuencias tan graves como como las que se
han mencionado.
3. Tener una participación demasiado grande en el mercado.- más allá
de cierto nivel, el crecimiento acarrea problemas que se evitan cediendo
participación del mercado a buenos competidores. Más aun, una gran
participación puede originar tasas de rendimiento más bajas. A menudo
la mejor opción para una empresa con fuerte participación consiste en
tratar de crecer en otros sectores del mercado en vez de luchar por
ampliarla.
4. Atacar a un buen líder.- a veces los seguidores cometen el fatal error
de atacar a un buen líder. Lo obligan a tomar represalias (venganza) y lo
que había sido una posición rentable para ellos se convierte en marginal.
5. Entrar en una industria en la que hay demasiados competidores
malos.- cuando se hace esto, puede considerarse a la empresa a un
asedio prolongado, aunque posea una ventaja competitiva. El coste de
convertir a muchos competidores malos en buenos puede ser demasiado
elevado y anular los frutos del ingreso. Una empresa hará bien en buscar
otra industria cuando se enfrente a una con demasiados competidores
malos.
Los competidores son a la vez una bendición y una maldición.