Professional Documents
Culture Documents
Latar belakang dan Taktik perusahaan
Mulai beroperasi secara komersial sejak 8 Oktober 1996, XL Axiata menjadi yang
terbaik di wilayah Asia, dan dimiliki secara mayoritas oleh Axiata Group Berhad
dengan saham sebesar 66,55% dan selebihnya menjadi milik publik dengan saham
sebesar 33,45%
Awalnya, target yang ditetapkan untuk 2010 itu mampu meraih 35 juta pelanggan.
Kemudian diubah menjadi 38 atau 39 juta pelanggan. Per Oktober 2010 direvisi lagi
menjadi 40 juta pelanggan. Toh realisasinya, pelanggannya di atas target yang
ditetapkan.
“Tahun 2010 merupakan tahun yang menggembirakan bagi kami karena XL tetap
mengalami pertumbuhan di atas rata-rata industrinya,” ujar Hasnul Suhaimi, Direktur
Utama XL Axiata, bangga. Bahkan, bila ditengok dari tahun 2007 sampai 2010,
jumlah pelanggannya bertambah 2,6 kali lipat dari 15,5 juta (2007) menjadi 40 juta
lebih (akhir 2010). “Tahun 2010 revenue kami tumbuh sekitar 27% dibanding 2009.
Kami perkirakan bisa 2-3 kali lebih tinggi dibanding rata-rata industrinya,” kata
Hasnul. Mengenai angkanya, ia belum bisa mengungkapkan karena sedang dalam
proses audit.
Strategi Perusahaan
Pertama, low price low cost, yakni bagaimana XL berani mengambil inisiatif di antara
operator yang ada di Indonesia untuk menjadi pionir dalam menyediakan dan
menawarkan tarif seluler murah dengan nilai lebih yang bisa dinikmati pelanggan dan
masyarakat Indonesia. Inisiatif menawarkan tarif murah ini bukan hal yang mudah
dilakukan karena kalau tidak dilakukan secara terencana, cermat dan hati-hati, bisa
berpotensi mengganggu keseimbangan operasional perusahaan. Secara internal, XL
juga lebih efisien dalam melakukan kegiatan operasional. Nah, strategi ini berhasil
diterapkan dan sekaligus menjadikan pendekatan low price low cost sebagai faktor
pendorong meningkatnya profitabilitas perusahaan dari waktu ke waktu, dan akhirnya
berhasil mengubah lanskap peta persaingan industri seluler di Indonesia.
Kedua, fokus, yaitu bagaimana XL secara konsisten terus-menerus fokus pada bisnis
inti dan kompetensi intinya, yaitu menyediakan layanan seluler yang terbaik bagi
masyarakat dengan memanfaatkan dan mengoptimalkan kemampuan sumber daya
yang dimiliki.
Keempat, kejelian melihat peluang pasar dan bagaimana XL dituntut selalu jeli
melihat peluang pasar atau kebutuhan masyarakat dan berupaya mewujudkan solusi
atas kebutuhan tersebut.
Dan kelima, inovasi, yaitu keberanian melakukan inovasi dan menjadi trend-setter
dalam menyediakan layanan, bagaimana berkomunikasi dengan calon pelanggan dan
yang lainnya.
Taktik Perusahaan
Selain upaya strategis tersebut, ada hal lain yang mendorong XL bisa tumbuh
signifikan, yaitu :
Menurut Hasnul, saat itu belum banyak operator yang memiliki keberanian
menurunkan tarif, karena penurunan tarif akan memengaruhi banyak hal dalam
operasional perusahaan. Tidak hanya berisiko menurunkan pendapatan, tetapi bisa
pula mengganggu operasional sehari-hari bila tidak direncanakan dan dilakukan
dengan baik khususnya bagi kesiapan jaringan.
Nah, momentum ketika operator lain belum ada yang berani memulai menurunkan
tarif, padahal potensi kebutuhan pelanggan atas ketersediaan tarif telekomunikasi
yang murah sangat besar, itulah yang dimanfaatkan sebaik-baiknya oleh XL. Caranya,
melalui perencanaan dan implementasi strategi bisnis yang matang, dengan
mempertimbangkan berbagai aspek mulai dari produk, jaringan, distribusi, biaya dan
sebagainya hingga pada akhirnya XL menawarkan tarif seluler yang murah dan
disambut masyarakat dengan sangat baik.ini yang menjadi titik tolak .
Selanjutnya, yang juga dilakukan manajemen XL agar perusahaan maju pesat,
di antaranya XL konsisten terus mengusung nilai-nilai inovasi dalam penyediaan satu
layanan bagi pelanggan. Dengan inovasi ini membuat XL selangkah di depan
dibanding kompetitor.
Salah satu contoh agar XL menjadi pilihan pelanggan adalah dihadirkannya program
gratis SMS di kuartal IV/2009. Akan tetapi, rupanya ada peraturan yang tidak
memperbolehkan skema tarif tersebut. XL pun kembali mencari skema lainnya yang
inovatif agar pelanggan menyukai. Tentunya program baru itu harus berdasarkan hasil
tes dan survei XL terhadap pelanggan. “Sejak saat itu, kami sudah mengeluarkan tarif
baru seperti Nelpon Gila, Rame, Rp 0 dan lainnya,” ungkap Hasnul memberi contoh.
Pasalnya, produktivitas dan efektivitas jauh lebih penting dari efisiensi. Dalam
banyak hal, yang dilakukan XL bukan mengurangi SDM, melainkan bagaimana
supaya SDM itu lebih produktif. Contoh, di tahun 2008, XL menambah 5 ribu base
transceiver station (BTS), tetapi cost per minute justru jauh lebih turun, karena menit
yang dihasilkan jauh lebih banyak. “Kami juga menerapkan hal yang sama dalam
managing people,” kata mantan Presdir Indosat ini.
Kedua, melakukan kajian dan alignment organisasi agar sesuai dengan tujuan strategis
perusahaan. “Industri telko yang berubah cepat membutuhkan kami menjadi
perusahaan yang nimble dan agile,” tutur Hasnul.
Dan keempat, melakukan rekrutmen yang terbaik di industri telko. Menurut Hasnul,
untuk posisi-posisi yang menjadi competitive edge, XL merekrut tenaga yang terbaik.
Selain itu, “Kami juga memastikan bahwa setiap lini unit memiliki SDM yang terjaga
produktivitasnya, diukur berdasarkan efektivitasnya, yang dikerjakan adalah yang
memberikan nilai tambah,” Hasnul menegaskan.
Hasil yang dicapai dari program peningkatan efektivitas dan produktivitas karyawan
adalah, lanjut Hasnul, untuk bisnis voice dan SMS, kendati dalam empat tahun
terakhir jumlah karyawannya sama, skala bisnisnya meningkat tiga kali lipat, baik
dari sisi jumlah BTS maupun pendapatan. Sementara dari sisi pelanggan malah naik
empat kali lebih. Yang lebih mengagumkan, ia menegaskan, jumlah trafik meningkat
lebih dari 30 kali lipat.
“Indosat seperti tidak tahu apa yang menjadi keinginannya sendiri,” katanya. Sebagai
pesaing utama XL, Indosat terlihat kehilangan arah. “Mereka seperti tidak tahu apa
yang mau digarap, apakah Mentari, atau IM3?” ujarnya. Dua-tiga tahun ini, Godo
menduga terjadi masalah di dalam internal Indosat. “Ada semacam internal matter di
Indosat. Barangkali ini yang menyebabkan Indosat agak menurun,” tutur Direktur
Pengelola Decision Indonesia ini menduga-duga.
Selain itu, banyak program yang dijalankan XL cukup berhasil. “Misalnya paket yang
ada di *123#,” Godo mencontohkan. Di situ pelanggan bisa memilih paket yang
sesuai dengan dirinya sendiri. Selain itu, *123# juga cukup membekas di benak
konsumen. “Konten yang ditawarkan cukup menarik bagi pengguna telepon di
Indonesia,” katanya.
Kendati demikian, Godo merasa belum melihat aktivitas yang luar biasa dari XL.
“Perencanaan strategis mereka biasa banget, masih terlalu reaktif dengan pasar,” kata
dia mengkritisi. Godo menyarankan, agar XL mulai mengurangi porsi kampanye tarif
murah. Yang perlu ditawarkan, bagaimana menawarkan tarif sesuai dengan benefit.
“Ya, semacam tarif paket BlackBerry. Dengan bayar sekian, apa saja yang didapat.
Ini perlunya untuk mencapai target sesuai dengan ARPU,” katanya tegas. Sebab,
average revenue per user sulit dicapai tanpa menawarkan paket-paket. “Harus
berimprovisasi dengan paket yang cantik,” ia memberi saran.
Yang pasti, latar belakang dan dasar pemikiran strategis yang dijalankan XL hingga
kinerjanya mampu melejit sebetulnya sederhana, yaitu, “XL harus tetap tumbuh di
tengah kompetisi persaingan yang semakin sengit di antara operator yang ada dan
semakin kompleks,” ungkap Hasnul. Dan, itu sudah dibuktikan XL.
Bab II
Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap. Tahap-tahapnya sebagai berikut :
1. Perumusan strategi
Pada tahap ini mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan
dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi,
membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi, dan memilih strategi tertentu
untuk digunakan.
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan
dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternative
strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan dan Analisis
lingkungan bisnis untuk mendeteksi peluang (opportunities) dan ancaman (threats).
Kiranya sangat sulit jika XL sebagai pemegang peringkat ketiga melakukan strategi
meningkatkan kualitas. Hal ini dikarenakan oleh jumlah infrastruktur yang kalah
banyak dengan operaor pesaing (Telkomsel), sebagai pemegang peringkat pertama
perusahaan telekomunikasi di Indonesia. Oleh karena itu, XL membuat strategi
alternatif ke strategi penurunan harga dan peningkatan kapasitas guna meningkatkan
laba perusahaan
2. Pelaksanaan strategi
3. Evaluasi strategi
Tahap ini adalah tahap akhir dari manajamen strategis tiga kegiatan pokok dalam
evaluasi strategi adalah :
a. Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan
perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini
b. Mengukur kinerja, dan
c. Melakukan tindakan-tindakan korektif. Evaluasi strategi perlu dilakukan karena
keberhasilan saat ini bukan merupakan jaminan untuk keberhasilan di hari esok.
Langkah strategis XL adalah dengan memberikan layanan low price low cost, yakni
bagaimana XL berani mengambil inisiatif di antara operator yang ada di Indonesia
untuk menjadi pionir dalam menyediakan dan menawarkan tarif seluler murah dengan
nilai lebih yang bisa dinikmati pelanggan dan masyarakat Indonesia dengan Taktik
Taktik XL : memberikan kampanye kepada pasaran untuk tarif seluer termurah
Bab III
XL saat ini adalah penyedia layanan seluler dengan jaringan yang luas dan berkualitas
di seluruh Indonesia bagi pelanggan ritel (Consumer Solutions) dan solusi bagi
pelanggan korporat (Business Solutions), XL satu-satunya operator yang memiliki
jaringan serat optik yang luas. Melanjutkan pembahasan startegik pemasaran PT. XL
pada materi sebelumnya yaitu taktik dan strategi XL dalam memasarkan produk .
Maka, kali ini akan melanjutkan dengan Visi dan Misi PT. XL Axiata sebagai
perusahaan telekomunikasi unutk bersaing menjadi yang terbaik dan memahami
kepuasan pelanggan .
“Memberikan yang terbaik bagi pelanggan, baik dalam hal produk, layanan, teknologi
dan value for money “.
Visi dan Misi yang berjalan sejajar akan membangun startegi pemasaran yang baik
dan tepat sasaran sehingga pelayanan yang maksimal sesuai dengan kebutuhan
pelanggan akan tercapai dengan sendirinya. Dan untuk mencapai suatu tujuan berupa
upaya XL dalam memberikan layanan telekomunikasi terbaik bagi masyarakat dan
bangsa ini yaitu dengan mudah kita gunakan baik di kota, pinggiran, bahkan di
pelosok negeri ini, juga bisa andalkan di negara tetangga tentang mutu telekomunikasi
terbaik di indonesia.
BAB IV
ANALISA SWOT
STRENGHT, WEAKNESS, OPPORTUNITY Dan THREAT
Matrik SWOT adalah alat untuk pencocokan yang sangat penting bagi para manajer
mengembangkan 4 (empat) jenis strategi:
Strategi SO (Kekuatan-Peluang) : Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan
untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal..
Strategi WO (Kelemahan-Peluang) : Memperbaiki kelemag=han internal dengan
cara mengambil keuntungan dari peluangeksternal.
Strategi ST (Kekuatan-Ancaman) : Menggunakan kekuatan sebuah perusahaan
untuk menghindari atau menngurangi dampak ancaman eksternal.
Strategi WT (Kelemahan-Ancaman) : Merupakan taktif defnesif yang diarahkan
untuk mengurangi kelemahan internal untuk menghindari ancaman eksternal.
b. Kelemahan
Kelemahan perusahaan yang terdapat pada PT XL Axiata Tbk:
1. PT XL Axiata Tbk. (tahun 1989) tidak setua dua kompetitor pendahulunya
yakni PT Telkom Tbk (Persero) yang berdiri tahun 1856 dan PT Indosat Tbk
yang berdiri tahun 1967 dalam hal kehadirannya yang mana 2 kompetitior
pendahulu telah memiliki pasar mereka. Akan tetapi XL memiliki kelebihan
dibanding kedua kompetitornya tersebut yakni kecepatan akses internet
dengan didukung area penyebaran menara pemancar sebesar 90% di seluruh
Indonesia.
2. Gangguan sinyal pada saat cuaca buruk hampir merupakan menjadi masalah
bagi semua operator seluler. Hal ini karena teknologi merupakan buatan
manusia yang tentu tidak luput dari kelemahan seperti sinyal yang
bermasalah saat cuaca buruk. Namun dengan kelemahan ini, perusahaan
berupaya untuk dapat memperbaiki kinerja teknologi mereka secara
berkelanjutan.
3. Salah satu kekurangan XL yang masih membuat sebagian pengguna lebih
memilih Indosat adalah faktor harga/tarif. Secara keseluruhan tarif XL masih
mahal.
4. Sinyal belum mencakup jika berada di dalam gedung atau daerah pelosok di
indonesia
5. Tarif murah yang di tetapkan tidak didukung jaringan yang kuat
6. Fitur yang diberikan, belum bisa mengalahkan kompetitor pendahulunya
( Telkomsel )
Tidak ada teori yang sepopuler “value chain”-nya Michael Porter (Porter, 1985) di era
organisasi modern saat ini, terutama yang berkaitan dengan process reengineering
(pendekatan Business Process Reengineering sendiri diperkenalkan oleh Michael
Hammer, namun Michael Porter memberikan kerangka metodologi untuk
mengadakan process reengineering). Porter menyarankan bahwa langkah
awal yang harus dilakukan baik dalam menganalisa maupun mendesain proses bisnis
yang ada di perusahaan adalah dengan membuat “value chain” (rantai nilai) dari
proses-proses utama (core processes) dan aktivitas penunjangnya (supporting
activities). Proses utama tidak lain adalah urutan global proses yang terjadi di
perusahaan, mulai dari bahan mentah yang diperoleh dari supplier, diolah oleh
perusahaan, sampai ke tangan customer atau pembeli produk maupun jasa. Gambar di
bawah ini merupakan “generic value chain” yang diperkenalkan Michael Porter dalam
buku klasiknya “Competitive Advantage”.
Value
Chain
model
M.Porter
(rantai
nilai)
Value
Chain
atau
rantai
nilai
adalah
kumpulan
aktivitas
atau
kegiatan
dalam
sebuah
perusahaan
yang
dilakukan
untuk
mendesain,
memproduksi,
memasarkan,
mengirimkan
dan
support
produk.
Konsep
rantai
nilai
pertama
kali
dikenalkan
dan
dipopulerkan
oleh
Michael
E.
Porter
pada
tahun
1985
dalam
bukunya.
Rantai
nilai
terdiri
dari
sekumpulan
aktivitas
utama
dan
pendukung.
Dalam
rantai
nilai
yang
umum,
aktivitas
pendukung
terdiri
dari
infrastruktur
perusahaan,
pengelolaan
sumber
daya
manusia,
pengembangan
teknologi
dan
usaha
memperolehnya.
Sedangkan
dalam
aktivitas
utama
terdiri
dari
logistik
masuk,
operasi,
logistik
keluar,
pemasaran
dan
penjualan
serta
pelayanan,
seperti
tertera
pada
gambar
berikut:
Perusahaan
menciptakan
nilai
tambah
untuk
konsumen
dg
melakukan
aktivitas‐aktivitas
utama
dan
pendukung.
Nilai
tambah
yg
dihasilkan
oleh
aktivitas
tersebut
merupakan
harga
yg
akan
dibayar
konsumen
jika
harga
yg
dibayar
lebih
tinggi
daripada
total
biaya
yg
dikeluarkan
seluruh
aktivitas
maka
perusahaan
akan
menghasilkan
keuntungan
atau
margin.
Kuesioner Internal Factor Analysis Strategi Kekuatan (Strength)