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Se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organización.

Pero lo más frecuente es llamar así al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al
personal de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la
organización.

Actualmente se utilizan los términos:

 Talento humano.
 Capital humano.
 Gestión de gente.
 Capital intelectual.

La organización y su gente:

Más allá de la estructura y la jerarquía, la perspectiva de los recursos humanos agrega una dimensión adicional: las interrelaciones
entre la organización y su gente. Las habilidades, ideas, energía, y compromiso de la gente son los recursos más críticos e importantes
de una organización. Las organizaciones pueden ser alienantes, frustrantes, e incluso tan inhumanas que distorsionan la vida de su
personal, que responderá dedicando la mayor parte del tiempo a pelear contra el sistema o entre ellos. Las organizaciones deben ser
vigorizantes, estimulantes, productivas y gratificantes, no solo para el individuo sino para el sistema mismo.

Los supuestos de la perspectiva de los recursos humanos son:

 Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades humanas y no a la inversa.


 Las organizaciones y la gente se necesitan mutuamente.
 Cuando hay desajustes entre el individuo y la organización uno o ambos sufren las consecuencias.
 Cuando hay un buen ajuste ambos se benefician.

El ajuste o desajuste se basa en las necesidades de la gente.

Necesidades humanas: Una necesidad es una predisposición genética a preferir unas experiencias más que otras. Sin embargo la
influencia del aprendizaje en el ambiente y la genética tiene una importancia notable en las necesidades. La gente siempre trata de
satisfacer sus necesidades, si no lo logra se siente infeliz y es mucho más probable que aprenda cosas que sean relevantes a sus
necesidades. Pueden generarse deficiencias biológicas y psicológicas cuando las necesidades de una persona son obstaculizadas y
contrariadas. Cuáles son las necesidades de la gente: Abraham Maslow propuso en 1954 la teoría de las necesidades humanas, algunos
críticos dicen que el generalizo las necesidades, pero, es un error de interpretación ya que Maslow indica que pueden presentarse en
mayor o menor medida. Maslow hablo de necesidades inferiores y superiores, organizadas en cinco categorías, es de notar que se
hace hincapié en que si las necesidades inferiores no están satisfechas, dominan la conducta. Los intentos por evaluar la validez de
esta teoría no han podido demostrar ni su verdad ni su falsedad. No obstante continua siendo una de las mayores visiones en la
motivación dentro de las organizaciones.

Las necesidades según Maslow

 Necesidades fisiológicas: oxigeno, agua, comida, salud y bienestar físico.


 Necesidades de seguridad: estar a salvo del peligro, ataque o la amenaza.
 Necesidad de afecto y pertenencia: relaciones afectivas positivas familiares y sociales.
 Necesidades de estima: ser apreciado por los demás y amor por si mismo.
 Necesidades de actualización y superación: desarrollo y crecimiento personal, realización de las potencialidades propias.

Teoría X y. Y

Según Douglas McGregor, la manera en como el gerente percibe las personas determina la forma de responder de estas.

• Teoría X: Los gerentes tienen que dirigir y controlar el trabajo de los subordinados. De acuerdo con esta teoría, los
subordinados tienden a ser pasivos, perezosos, con poca ambición, prefieren ser guiados, se resisten al cambio.

• Teoría X – Dura: esta visión extremista conlleva la coerción, el control, el castigo y la amenaza. Conduce a baja
productividad, antagonismo, sindicados, sabotaje.
• Teoría X – Blanda: estilo permisivo orientado a evitar conflictos y satisfacer las necesidades de todos. Genera apatía e
indiferencia.

• Teoría Y: la gente no es pasiva o indiferente por naturaleza, se torna así como resultado de su experiencia en las
organizaciones.

• La Teoría X, trata a la gente como niños y la Teoría Y como adultos.

Personalidad y organización:

Chris Argyris aporto otra afirmación clásica sobre la dimensión de recursos humanos. Identifico un conflicto que se da entre la
personalidad y la manera como se estructuran y gerencial las organizaciones. Según Argyris los individuos tienen tendencias básicas
hacia la autorrealización que tienen orientaciones específicas de acuerdo a su madurez. Abarcan desde elevados niveles de
dependencia, independencia, corto, largo plazo, autoconciencia y autocontrol. Las empresas tratan a los individuos como niños
generando un conflicto de pasividad y dependencia, las empresas entran en conflicto con las necesidades de las personas.

Chris Argyris nos dice que los trabajadores pueden encontrar maneras de resistirse o adaptarse a las frustraciones que les generan las
empresas:

 Pueden retirarse de la organización por la renuncia o ausentismo crónico.


 Apartarse psicológicamente del trabajo, con pasividad, indiferencia y apatía.
 Pueden resistirse disminuyendo su productividad, engañándola, aprovechándose de ella o saboteándola.
 Pueden intentar asensos y promociones para cambiar de posición.
 Organizarse en sindicatos.
 Educar a sus hijos para que crean que el trabajo es ingrato y hay pocas oportunidades de avance y superación.

Para solucionar el conflicto que se da en los individuos, los gerentes tienden a tomar vías de solución que no son acertadas:

 Suponen que la culpa es de los empleados y la solución es cambiarlos.


 Asumen un liderazgo autocrático, creen que los empleados son borregos.
 Incrementan el control. Esto agudiza a un más el conflicto.
 Hacer creer a los empleados que sus ideas son importantes. No funciona si no se solucionan los problemas de base.

CHRIS ARGYRIS: (1923 – 2013) teórico organizacional norteamericano y profesor emérito de la Escuela de Negocios de Harvard.

En 1957 publica su libro: Personalidad y Organización, el conflicto entre el sistema y el individuo.

Dinámica de las relaciones interpersonales y de los grupos

En las organizaciones los individuos comparten y conviven más entre ellos que entre los niveles o puestos de la jerarquía. Las
experiencias de cada individuo en la niñez influyen de manera notable en su actuar social, y esto no cambia fácilmente por presiones
o condiciones organizacionales. En la burocracia el ser humano es una pieza imperfecta, ya que cada persona es muy diferente a las
demás y las relaciones interpersonales que se dan entre ellas pueden enturbiar y oscurecer a las organizaciones. Los peores momentos
en las organizaciones se dan cuando hay conflictos en las relaciones interpersonales.

Dinámica interpersonal

Las relaciones interpersonales van mucho más allá de lo que pueda decir un manual o un libro en las organizaciones. Por eso hay tres
preguntas que todo gerente debe plantearse en relación a su trabajo:

 Que está pasando realmente en esta relación.


 Por qué la gente se comporta de esa manera.
 Que puedo hacer al respecto.

Según Argyris los gerentes controladores, competitivos, incomodos consigo mismos y con sus sentimientos, son menos eficientes.
Recomienda que todo gerente deba tener competencias interpersonales básicas como la tolerancia y la empatía.
La conducta de un individuo está dada por las teorías que generan la acción, es decir ideas y supuestos sobre las acciones eficientes.
Existen dos tipos de teorías que generan la acción:

 Teoría adoptada o defendida: son las que utiliza un individuo para describir o explicar su propia conducta.
 Teoría en uso: es lo que el individuo hará en la realidad, en diferentes situaciones.

Entre ambas teorías hay diferencias individuales significativas, por lo que es muy frecuente ver gerentes que dicen ser de una manera
y actúan de otra.

Misterio – Dominio: Descrito por William Torbert, del Boston College. Es un modelo utilizado por los gerentes para obtener lo que
esperan protegiéndose de los azares de la vida organizacional, conlleva los siguientes pasos:

 Suponer que el problema fue generado por otros.


 Desarrollar un diagnóstico y solución privada y unilateral.

Ya que es otra persona la que genera el problema hagamos que cambie, mediante el uso de tres estrategias:

 Hechos, lógica y persuasión racional.


 Influencia indirecta.
 Crítica directa.

 Si la otra persona se resiste y se pone a la defensiva, eso confirma el diagnostico original.


 Responde a la resistencia con una combinación de las siguientes acciones: Intensificar la persuasión o la crítica, proteger
a la otra persona, rechazar a la otra persona.
 Si los esfuerzos son infructuosos la culpa es del otro, uno no debe sentirse culpable.

Este modelo no es muy efectivo, por eso se recomienda el Modelo II una estrategia diferente que da un enfoque distinto a las
relaciones interpersonales y su dinámica.

El Modelo II se basa en las siguientes guías:

 Enfatizar las metas comunes y la influencia mutua.


 Comunicar abierta y públicamente los supuestos y creencias.
 Combinar la conducta de defensa con la de exploración.
 Se les pide a los gerentes que digan lo que sienten y piensan y que traten de comprender los pensamientos y sentimientos de
los demás.

Estilos gerenciales: Las diferencias en estilos y caracteres crean otro reto importante para los gerentes. Una comparación entre los
estilos, democrática, autocrática y liberal, demuestra que el estilo más positivo es el democrático ya que ofrece un ambiente de grupo
más positivo. Los gerentes que muestran ser sensibles a las necesidades de su gente y a la vez estructuran activamente las tareas que
estos deben cumplir tienden a ser los más eficientes. Los intentos de convertir a los gerentes en «psicólogos aficionados» tienden a
fracasar puesto que ellos suelen ser ciegos ante su propio estilo gerencial. Lo mejor es que sean asesorados por psicólogos
profesionales.

Los grupos en las organizaciones:

Los grupos en las organizaciones toman formas muy diversas: comités, grupos de trabajo, grupos de proyectos, grupos de consultores,
consejos de facultad, consejos consultivos. Dentro de cada grupo siempre habrá alguien que dirá que los grupos son innecesarios,
confusos y frustrantes.

Ventajas de trabajar en grupo: mayor conocimiento, multitud de perspectivas, más tiempo y energía.

Desventajas: reaccionan con exceso ante las presiones sociales, las tendencias de un individuo pueden opacar los propósitos grupales
con los individuales.

Los grupos operan en dos niveles: tarea y procesos, los procesos tienen el punto focal en la dinámica interpersonal.
Los grupos en las organizaciones se pueden observar en dimensiones básicas que nos permiten aclarar las dudas y la confusión. Hay
que reconocer que cada grupo es único, sin embargo tiene rasgos de orden, significado que reflejan los elementos fundamentales de la
naturaleza humana.

 Roles informales.
 Normas informales.
 Conflictos interpersonales.
 Liderazgo y toma de decisiones.

Rol informal: El rol es una posición en un grupo u organización definida por expectativas: la conducta de la persona debe ajustarse al
rol que representa. Los roles formales se definen mediante un título o descripción de cargo. Los roles informales no están definidos
claramente pero tienen un enorme influencia sutil en los grupos.

En los roles informales influyen los gustos y creencias personales, si los roles preferidos por cada uno de los miembros se ajustan a su
personalidad, marcharan bien. Los conflictos entre roles informales afectan el eficiencia del grupo porque generan conflictos entre
individuos, e individuos y el sistema.

Para establecerlos es conveniente preguntar que desean, como les gustaría que funcione el grupo y que recursos pueden aportar.

Normas informales: Todos los grupos desarrollan un conjunto de normas que determinan la manera como se va a trabajar y la
conducta de sus integrantes. Lo ideal es un modelo de interdependencia, que garantice la eficiencia. Las normas deben ajustarse a la
tarea pero también a la gente, al igual que los roles, conviene aclarar las normas desde el principio para evitar malos entendidos y
conflictos.

Es bueno preguntar que esperamos de la gente y que espera la gente de nosotros en todas las áreas posibles.

Conflictos interpersonales: Los conflictos bloquean el progreso y ocasionan grandes pérdidas de tiempo, en el mejor de los casos
hacen desagradable el trabajo, pero en el peor de ellos, pueden convertirlo en una experiencia dolorosa. Cuanto más grandes y
heterogéneos sean los grupos mayor será el potencial de conflicto.

El modelo misterio – domino no ayuda a resolver los conflictos.

Las siguientes pautas pueden ser de utilidad:

 Llegar a un acuerdo en los puntos básicos


 Buscar intereses compartidos.
 Experimentar.
 Dudar de la propia certeza.
 Tratar las diferencias como responsabilidad del grupo.

Liderazgo y toma de decisiones: El liderazgo es fundamental para que los grupos no se pierdan de su norte y sepan hacia dónde ir.
No necesariamente debe ser ejercido por una sola persona pero, se recomienda que en grupos pequeños, un líder sea más eficiente.

El liderazgo compartido o individual, es de importancia crítica en la satisfacción y eficacia de un grupo. Los líderes deben ser
sensibles, tanto a los resultados como a los procesos de grupo. Deben dar importancia a la comunicación y al trabajo en equipo.

 ¿Cómo mejorar la gerencia de recursos humanos: Que puedo hacer para convertir este lugar en un mejor sitio de trabajo?
 ¿Cómo mejorar la moral, el ausentismo, la rotación?
 ¿Cómo fortalecer la confianza de los empleados en la gerencia y organización?

La sociedad moderna tiene organizaciones con cadenas de mando cada vez más largas, normas y sistemas de control más complejos,
gente más educada y opulenta. Estas implicaciones conllevan a la mejora constante de la gerencia en recursos humanos con el fin de
armonizar la relación entre individuo sistema, y las relaciones interpersonales.