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Entrevista

Presente y futuro del cuadro de mando integral
Entrevista con Robert Kaplan.

El cuadro de mando integral se ha convertido en una herramienta de gestión estratégica
para las empresas.

Robert Kaplan, padre del cuadro de mando integral junto con David Norton, reflexiona en
esta entrevista, realizada con motivo del desarrollo del I Mastercourse Balanced Scorecard,
organizado por el Institute for International Research (IIR), sobre la evolución del cuadro de
mando integral, desde su origen como instrumento de medición hasta el presente, como
herramienta estratégica en la que la comunicación tiene un papel fundamental, ya que debe
ser comprendida y asumida por toda la organización.

HDF&C: En sus inicios, el cuadro de mando integral era una herramienta de medición
para evaluar la actuación de una organización. Sin embargo, en la actualidad es más un
sistema de gestión estratégica. ¿Puede explicar cómo se ha producido esta transición?

Kaplan: Cuando David Norton y yo empezamos a trabajar juntos, a comienzos de los años
noventa, intentábamos resolver un problema de medición del rendimiento. Las medidas
financieras no podían describir el valor creado o destruido por una organización en un
período determinado, ya que gran parte del valor está en activos que no aparecen en el
balance de la empresa: relaciones con los clientes, calidad, innovación, empleados y
tecnología. Vimos el problema y desarrollamos el cuadro de mando integral para resolverlo,
para valorar los activos intangibles de la organización.

A medida que las empresas nos pedían que las ayudáramos a desarrollar ese sistema de
medición del rendimiento, el cuadro de mando integral, vimos que lo utilizaban no sólo para
medir el rendimiento de un hecho pasado, sino también para impulsar el rendimiento en el
futuro. A partir de ese momento, se produjo la transición de la medición de un rendimiento en
el pasado a un enfoque más proactivo que cambiaba el rendimiento de la organización. Las
empresas empezaron a utilizarlo como un sistema de gestión, para fijar objetivos, para
comunicar la estrategia a los empleados de modo que pudieran implementar nuevas ideas
para contribuir a que la estrategia funcionara.

Esto siguió así durante los siguientes cinco años. En 1995, cuando escribimos nuestro tercer
artículo en Harvard Business Review y nuestro primer libro, describimos el cuadro de mando
integral como sistema de medición y, al mismo tiempo, también como sistema de dirección. A
continuación, durante los siguientes tres o cuatro años, las organizaciones utilizaron este
sistema de dirección para implementar eficazmente la estrategia. Por tanto, ahora podríamos
describirlo como un sistema para crear organizaciones orientadas a la estrategia.

Sin embargo. Supone más trabajo. En la actualidad. en estos momentos estamos dedicando más atención al concepto de los mapas estratégicos para describir y visualizar la estrategia y a determinar cómo son los mapas estratégicos de diferentes tipos de estrategia. simplemente consiste en perfeccionar el proceso existente. Tienen que comprenderla totalmente. pero el beneficio no es sólo ver que nuestros directivos deben comprender el cambio en la estrategia: hay cientos o miles de empleados en la organización que deben comprenderlo y necesitamos una herramienta para comunicárselo. no prevemos que se produzcan grandes desviaciones. pero el beneficio es la posibilidad de cambiar la estrategia más rápidamente que lo que en otras circunstancias sería posible. ante grandes cambios. sí vemos un mayor detalle en los procesos. es necesario convocar una reunión de inmediato. Ahora mismo estoy trabajando en esto. en consecuencia. No obstante. el cuadro de mando integral se convierte en esa herramienta con la que la dirección comunica qué es lo que ha cambiado en la nueva estrategia.¿Cree que esta organización orientada a la estrategia cambiará de rumbo en el futuro o seguirá así? Es una buena pregunta. . En su libro hablaba sobre la organización basada en la estrategia. suponiendo que se ha interiorizado esta estrategia. revisar los supuestos subyacentes a la estrategia vigente. ¿cómo debería reaccionar la organización ante un cambio radical del mercado? Creo que es necesario mantener reuniones periódicamente. estamos trabajando en la noción de "mapas estratégicos". que evoluciona a medida que avanzamos. Hoy he hablado de conectar programas de mejora operativa a la estrategia y esto no aparecía en nuestro segundo libro. Llegamos a la conclusión de que los mapas estratégicos son una idea tan importante como el cuadro de mando integral. Solemos decir que una organización es como un gran transatlántico: aunque giremos el timón. Hasta ahora. Suena a más trabajo –y lo es–. rehacer partes de su cuadro de mando integral para reflejarlo. el cuadro de mando integral otorga mucha más fuerza al timón porque comunicamos el cambio y éste puede producirse con mucha más rapidez. Ahora bien. ver si estos supuestos siguen siendo válidos dada la gran ruptura que se ha producido y decidir si algunos de ellos deben cambiar. este marco ha sido lo bastante robusto y se ha adaptado bien a ese nuevo uso. Por tanto. se necesita mucho tiempo para ajustar el nuevo rumbo porque lleva mucha inercia en una dirección. o como las innovaciones tecnológicas radicales. No basta con decirles: "Tenemos una nueva estrategia". Por tanto. Así. que bloquearon las economías durante un tiempo. ni es un nuevo proceso. Las organizaciones deben pensar en las implicaciones que ese cambio radical tiene en su estrategia y. quizá trimestralmente. sin embargo. como los provocados por los acontecimientos del 11 de septiembre.

quizá deba producirse algún cambio cultural. que antes no existían. utilizan nuestro cuadro de mando integral y aplican sus medidas vigentes de calidad y agrupamiento operativo. Por tanto. Sus objetivos con respecto a lo que quieren conseguir están claros. Sin embargo.¿Cree que las empresas están preparadas para asumir los requisitos de comunicación que exige el cuadro de mando integral? Bien. éste se considera más un proyecto de medición que un proyecto de estrategia. En Estados Unidos. cuando son los mandos intermedios quienes se ocupan del proyecto. la mayoría de las empresas no tiene grandes barreras para comunicar la estrategia. probablemente sea la perspectiva del cliente y su conexión con la perspectiva del proceso interno. si simplemente intentan revisar los indicadores vigentes y clasificarlos de acuerdo con las cuatro perspectivas. En . Usted ha dicho que la alineación de la organización con la estrategia es muy importante. planteen sugerencias sobre nuevas maneras de hacer las cosas. entre los procesos que utilizamos y el valor que ofrecemos al cliente. obtendrán un sistema de medida que no estará alineado con la estrategia. lo que constituye el núcleo del cuadro de mando integral. pero éstas no son medidas de estrategia. Por tanto. Seguramente habrá otras. en la que más necesitamos pensar. Esperemos que vean los beneficios de que los empleados se sientan más conectados con la organización y. Por un lado. aunque no tan significativas. Además. Debemos conectar las perspectivas del proceso interno con la perspectiva del cliente. si no son los directivos los que lideran el proyecto. Eso ayudará a la empresa. más que hacer simplemente el trabajo que se les encomienda. Las medidas a las que se llega son indicadores relativos a los procesos existentes y a cómo mejorarlos. incluso totalitaria. De las cuatro que destaca. aunque tienen buenos resultados en calidad y están efectuando mediciones de calidad. sólo estará alineado con lo que están midiendo ahora. En consecuencia. ¿qué dice la experiencia? ¿Cuáles son las dificultades para lograrlo? La dificultad es que. quizá porque la desconocen. el gran desafío para que los departamentos de recursos humanos consigan buenos indicadores relevantes. ¿cuál cree que plantea más dificultades de implementación? Deje que le responda de dos maneras. vemos que muchas organizaciones. una de las dificultades es que. de las competencias de los empleados y de la alineación de éstos con respecto a la organización. los indicadores no tendrán en cuenta la estrategia. También ha hablado de las cuatro perspectivas de su sistema. porque las personas que están al frente del proyecto no tendrán una idea tan clara de ella. sino que busca el modo de que sus empleados entren en contacto con ella. Las empresas afirman que les plantea las mayores dificultades. Sin embargo. quizá lo más difícil de definir para las empresas sea el aprendizaje de crecimiento. éste es el nuevo desafío. donde reside la estrategia. una de las más importantes. Puede que la organización española sea más tradicional y jerárquica. pero no se refieren a la estrategia. ya que requiere medidas totalmente nuevas sobre las personas y los sistemas. por lo que probablemente sea necesario un mayor cambio cultural en las empresas que se encuentran en países de habla hispana para que se comuniquen más con sus empleados. pero tienen graves dificultades para medir los objetivos de aprendizaje de crecimiento.

Así. Las condiciones previas incluyen esas situaciones. surgen interpretaciones personales diferentes sobre el significado de esas palabras y es posible que estalle una discusión. Cuando invitamos a las organizaciones que han tenido éxito a intervenir en conferencias. Supongo que. etc. necesitan soporte para el proyecto. cuando llega el momento de pensar en cuáles son los indicadores. que son la esencia de la estrategia: ¿quién es el cliente objetivo?. boletines de noticias y programas de formación. pero además hay un equipo que se ocupa del trabajo diario. Esto significa que las personas se habían puesto de acuerdo en una serie de asuntos. como hemos dicho. Así. es correcto. Es necesario comunicar en varias ocasiones y a través de varias vías: reuniones. en las empresas que han implementado con éxito el cuadro de mando integral. ¿cuáles son los procesos más importantes?. Se trata de cómo representamos la estrategia. estará alineado con las operaciones. Cuando intentaba comunicar el cuadro de mando integral. La conocemos bien". ¿Cuáles son estos mínimos? ¿Visión? ¿Misión? Por supuesto. ellos lo lideran.consecuencia. ya que. porque el proceso de elaborar un mapa estratégico y un cuadro de mando integral les obligará a definir una estrategia para tomar las decisiones necesarias. empezar a trabajar con una empresa en esta situación que tener que partir de una nueva opción porque el primer intento ha fracasado? De hecho. o mejor. puesto que la etapa de discusión y debate no sería necesaria. a menudo hemos visto que. no lo hacen todo ellos. Por tanto. ¿Es más fácil. es necesario cumplir un mínimo de requisitos para implantar el cuadro de mando integral. con la comunicación. en organizaciones que no tienen una estrategia clara. Curiosamente. aunque las empresas dicen "Tenemos una estrategia clara. por lo que el proceso será más lento. probablemente. Básicamente. pero sólo en un nivel general. más fácil si hay una estrategia que si no la hay. más que de cuál es la estrategia. En cambio. podría considerarse una manera paulatina de definir y formular una estrategia. no para formularla. Ellos se comprometen con el proyecto. Lo importante es contar con ambos grupos. no se puede exagerar. el proceso de elaborar el mapa estratégico y el cuadro de mando integral es muy decepcionante y obliga a tomar decisiones. folletos. su cuadro de mando integral no abarcará medidas financieras y no financieras. al empezar a medir. Sin embargo. pero. De acuerdo con su experiencia. ¿cómo triunfamos con estos clientes?. Es necesario contar con la alta dirección y que sus miembros participen activamente en las discusiones sobre el cuadro de mando integral y su implementación. ¿ha sido la alta dirección la que ha liderado el proyecto? Bien. sería más rápido. Incluso hemos visto que. surge otro debate. no es muy importante que ya se disponga de una. Recomendamos que nunca haya un líder de proyecto sin un miembro de la alta dirección. para que el proyecto tenga éxito. el supuesto básico de que el proceso será más rápido y. ¿Qué importancia tiene ahí la comunicación? Algunos directivos nos han comentado que. el cuadro de mando integral es una herramienta para implementar la estrategia. quien viene es el consejero delegado. Sin embargo. se ve que aquello es muy concreto y muy tangible. el proyecto ha sido suyo. no con la estrategia. deben participar ambos. en el proyecto es necesario este debate sobre la estrategia. un directivo decía que era como intentar clavar un clavo en un bloque de .

deben atacar al enemigo con el mínimo apoyo en lugares en los que el enemigo es fuerte.. su formación se centró en la comunicación. los marines estadounidenses se desplazaron a las playas en las que estaban los japoneses para combatirlos. hay que ser constantes. su característica distintiva es que. Para conseguir las grandes mejoras de rendimiento que han logrado las empresas gracias a la implementación del cuadro de mando integral. totalmente. ¿Puede hablarnos de sus experiencias con empresas americanas y europeas? Creo que utilizan distintos niveles de comunicación. En la actualidad. pero con nuevas tecnologías. ¿Por qué hasta ahora el cuadro de mando integral sólo se ha implementado en grandes empresas? Creo que se debe a que se enfrentaban a un nuevo entorno competitivo y los procesos y estrategias que habían utilizado en el pasado ya no eran eficaces.granito: el impacto no producía mella. más cerca de los clientes. ¿la implementación no funcionará? No la entenderán o la malinterpretarán. Dos de nuestros primeros consejeros delegados que adoptaron el cuadro de mando integral habían sido oficiales de la Marina. Además.. también atraviesan mares. Los directivos se dieron cuenta de que tenían que cambiar la cultura y cambiar a las personas con las que trabajaban. Son los que están más cerca de los procesos. En el campo de batalla. en el campo de batalla. Permítame que se lo demuestre de una forma un tanto pintoresca. paracaídas y helicópteros. dada la situación a la que se enfrentaban. porque sus planes podrían no cumplirse. los equipos se destruyen y no se pueden hacer planes detallados. Antes ha dicho que la estrategia se mueve de arriba abajo en la organización. si la comunicación no fluye correctamente. por tanto. Por tanto. Para las empresas americanas es muy importante. y . las ideas deben llegar de las personas que están más cerca de los procesos. seguían teniendo la misma visión: "No puedo decirles qué tienen que hacer. cuando estos antiguos marines se convirtieron en directivos de empresa. hay que darles responsabilidad para que ingenien medios para cumplir una misión". lo que hacen no refuerza la estrategia ni nos ayuda a implementarla. dependían de las tropas de primera línea para que propusieran nuevos planes de acción. Lo que hacen es comunicar el objetivo. Por tanto. en la mayoría de las misiones que se les asignan. Entonces. en ese caso. Probablemente las empresas americanas son más transparentes. cuál es nuestra misión. desde un principio. Por consiguiente. Por todo ello. algunos reciben disparos. más cerca de los clientes a los que ofrecen esta mejora. En la Segunda Guerra Mundial. Lo hicieron porque sabían que lo más importante es la comunicación. ¿cree que la comunicación es muy importante? Sí. Se preguntará por qué esos antiguos oficiales de la Marina adoptaron el cuadro de mando integral. Sin embargo. Me temo que no estoy tan familiarizado con la comunicación en las empresas europeas. No lo entendían. Debo decirles cuáles son nuestros objetivos. así que tuvo que seguir martilleando y finalmente consiguió penetrar el granito. lo que hay que conseguir. Debían comunicarse con los soldados que iban a combatir y no podían decirles qué debían hacer.

Ésa es la cultura que debemos crear: una organización que aprende y resuelve problemas. no. en gran medida.. que utilice el cuadro de mando integral más como un dispositivo de comunicación que como medida de rendimiento. Una dirección abierta. Bueno. con el tiempo. creo que. etc. conectar bases de datos de clientes. con el fin de orientar las actividades. Por tanto. pero no es imprescindible para empezar. Una de las empresas que lo implantó con éxito fue una empresa de procesamiento de alimentos de Florida que simplemente cogía naranjas y uvas. la empresa necesitaba un cuadro de mando integral para impulsar mejoras operativas. y para llevar el conocimiento sobre los clientes mucho más dentro de la organización. profundizar.com © Ediciones Deusto. pero necesitaba que sus empleados comprendieran la importancia de esas mejoras operativas y contribuyeran a conseguir un gran rendimiento.vieron el cuadro de mando integral como una herramienta para comunicar en qué consiste el cambio y cómo conseguirlo.com/frontal/deusto/entrevis5. cuando vemos que utilizan los resultados del cuadro de mando integral no sólo en sus sistemas de retribución. porque significa que la generación de informes está más automatizada. sin embargo. la tecnología te ayuda a mejorar. Creo que. ¿Cuáles son los factores clave de una implementación correcta? La comunicación es uno de ellos. ayuda a enlazarlo con la tecnología y los sistemas. Era una empresa de "baja tecnología". La importancia de este factor se pone de manifiesto en las organizaciones que lo han implantado con éxito. http://www.e-deusto. cuando Novell llevó a cabo su implementación.asp . permite efectuar más análisis. en lugar de para buscar culpables. ¿Qué herramientas tecnológicas necesitamos para implantar el cuadro de mando integral? ¿Es necesario que la empresa tenga una sólida base tecnológica? No. Pero ¿se necesita un gran soporte tecnológico? No. Con el tiempo. los productos y el desarrollo de producto. consiguió muchas ventas. Esto no tiene mucha complejidad tecnológica. que emplee los datos del cuadro de mando integral para resolver problemas y aprender. la calidad y la rapidez de respuesta al cliente. es un proceso de esas grandes empresas que intentan adaptarse para ser más flexibles ante un entorno competitivo que ha cambiado mucho. en lugar de producir productos y empujarlos hacia los clientes.. para orientarse más a los clientes y a cumplir sus expectativas. y las convertía en zumo. reducir los costes y mejorar los resultados. e-Deusto. sino también en reuniones interactivas muy dinámicas. El liderazgo de la alta dirección.

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