You are on page 1of 3

CAPITULO IX.- VERDADEROS CREYENTES E INCRÉDULOS.

1.- El Reto.
Hace varios años un equipo de producción en una refinería de petróleo en Estados Unidos
reorientó las operaciones en torno al aprendizaje continuo. El resultado fue una serie de
reformas autogeneradas, entre ellas un nuevo sistema de mantenimiento del equipo de
trabajo. Jonh, líder de la iniciativa con tan solo 30 años de edad, se dedicó a dictar conferencias
dentro de la refinería y fuera de ella, para dar a conocer el éxito de sus resultados y convencer
a todo mundo.

Su proyecto no fue del todo bien visto, y Jonh cambia de actitud y enfoque hacia los nuevos
proyectos. El ahora se dedica a buscar las necesidades de otras refinerías y se la vive viajando
por todo el mundo.

Haciendo alusión al caso, en el libro “ The True Believer “ ( Harper & Row, 1963 ), el autor
Hoffer analiza que muchos de los líderes más comprometidos andan por el borde del
fanatismo, y muchos más son vistos den esa forma. Cuanto más tiempo dediquen los
miembros de un grupo piloto a tratarse sólo unos con otros y cuanto más desarrollen sus
propias maneras de operar, tanto más se aíslan y se distancian del resto de la organización. La
dinámica de uno y otro lado refuerza ese aislamiento y abre más la brecha. Ellos son los que
tienen la razón, los demás están equivocados. Si el grupo piloto tropieza, eso se ve como
prueba de que ha sido engañado por algún embeleco de la administración. Sin continúa
ganando impulso, su éxito se ve como una crítica implícita a las maneras aceptadas de trabajar.
De cualquier forma se convierten en “extraños en una tierra extraña”. Por su parte los del
grupo piloto se sienten como si hubieran sido rechazados por la organización general,
menospreciados e incomprendidos. Como en el caso de Saturn y Nummi ( asociación Toyota
dentro de GM ) o el grupo de computadoras personales dentro de IBM “Lockheed” ( taller
clandestino ). Muchas veces el celo y el aislamiento son las consecuencias de la iniciativa al
cambio. Cuanto más profundos y eficaces sean los cambios de un grupo piloto, tanto más
fácilmente entra éste en conflicto con la organización.

“Dinámica de los Verdaderos Creyentes e incrédulos”

En este reto entran en juego e interactúan varios procesos de equilibrio. Como en el reto de
evaluación y medición, estos procesos se presentan cuando el grupo piloto interactúa con la
organización general. Allí se refieren a un creciente distanciamiento que se puede desarrollar
entre el grupo piloto y la organización general, desarrollando cada punto de vista distintos.
Existen gran variedad de fuerzas que se encuentran en juego, que tienen que considerarse al
desarrollar estrategias de alto poder.

Amenazas percibidas por los que no hacen parte del equipo.- Nuevas conductas, nuevas
prácticas de negocios y mejores resultados comerciales.
El vacío de participación o “Están actuando como si fuera un culto”.- Las críticas al grupo piloto
también se pueden ver como solicitudes de mejor comprensión.
“Ellos no nos comprenden” .- La gente tiende a interpretar la información que recibe a la luz de
sus habituales modelos mentales.
“Nosotros lo estamos haciendo bien” .- Presiones para retraerse y desconectarese.

Ser mentor.Los supuestos culturales no se detectan por medios de investigación individual.. Señalar las inconsecuencias. preparar el terreno para implementar una evolución en la cultura.tratar de obtener una comprensión colectiva de las contradicciones de la cultura.. aunque no estén de acuerdo en ello.El equipo se siente menos preciado e incomprendido..Iniciación del Cambio Cultural. Artefactos: Lista de lo Visible.¿Para qué cambiar la cultura?.Cómo Preparar el terreno para un cambio de la cultura organizacional.Señales del modo de vivir de la organización. nuevas maneras de hacer las cosas.Con una lista de artefactos y otra de valores adoptados.los líderes locales más eficientes parecen ser los que saben vivir en dos mundos: el de su subcultura innovadora y el de la cultura de la corriente central de la organización. Limitar el Diagnóstico Cultural. se muestran los siguientes pasos: Aclarar el propósito.muchos líderes de línea. Emplear el lenguaje a conciencia Sentar una base de valores trascendentales.. cierran los ojos a los problemas del sistema inmunológico organizacional. Reunir a un grupo de “Estudiantes” culturales.¿ Qué resultados y nuevas maneras de trabajar quiere usted crear ? . Convertirse en “Biculturales”.. Los que tratan de cambiar las organizaciones suelen tropezar con actitudes al parecer incambiables.. Una cultura Para contribuir a la comprensión de la evolución cultural. encuestas. Crear capacidad del grupo piloto para hacer participar a todo el sistema desde el principio Cultivar apertura reflexiva Respetar las inhibiciones ajenas sobre cambio personal No hay necesidad de convencer a nadie. Requiere comprensión de los diversos marcos cronológicos en que se desarrollan y de las maneras como se pueden mitigar los respectivos procesos de equilibrio.La trampa de la “mentalidad de sitio”. Los Valores adoptados: Su justificación.. se inician los supuestos incorporados en la cultura. Buscar una razón justificada.tratar de establecer el razonamiento en que se sustentan los artefactos. “ Estrategia para el reto de “Verdaderos Creyentes e incrédulos” Buscar eficacia en medio de las complejas fuerzas que desata este reto no es fácil. es decir. cuestionarios o entrevistas.. nuevas conductas. Los que tienen cultura son los grupos. Todos pueden convenir que existen... 2. ¿ Qué llevó al personal de la organización a hacer las cosas así ? Supuestos Culturales: Fuentes de significado y Contradicción. Se necesita proponer nuevos valores.. Intervención Formal. no los individuos.. Crear una cultura nueva no es posible.

de nuestras aspiraciones.. Este mecanismo es más eficaz cuando se usa en intervenciones de grupo.Peligros de los ideales compartidos.Compromiso Contagioso.. Idolatría. Incluye ver las cosas desde otro punto de vista.. no podemos producir un cambio sin tener una imagen de lo que buscamos. Certeza.. En el fondo del cambio organizacional hay una tremenda paradoja..el problema general se puede remediar con conciencia del movimiento del cambio.. Quietud.. no sólo en las corporaciones sino también en los gobiernos y en la conducta individual. la diseminación de las ideas. Memoria.Idolatría es la percepción de la memoria como pensamiento.. Al dedicarnos a una imagen abstacta de nuestras aspiraciones. Defendemos nuestras interpretaciones buscando pruebas de que tenemos razón y no haciendo caso de las pruebas de que estamos equivocados. Los individuos con frecuencia no reconocen la manera como ellos mismos contribuyen a crear ídolos fácilmente observables con su propia conducta y la conducta de los que los rodean. 4. Es tan común y tan importante como una fuerza en los asuntos humanos. Una herramienta poderosa que poseen los herejes es el “acto reversible”. 5. no se puede volver atrás. Juicio.un problema final del pensamiento se relaciona con el juicio... Por una parte.. Violencia.. Ser eficiente significa evitar actos o lenguaje de tal forma que se aisle de la corriente principal de la compañía. Los equipos hablan sobre sus supuestos con respecto al cambio organizacional y se comprometen con una estrategia. corremos el riesgo de perder contacto con las oportunidades reales de alcanzar lo que se quiere.locura. .. y Movimiento. del virus de la gripe gobierne también en las organizaciones. e inclusión. Es interesante pensar que el mecanismo de difusión por ejemplo. El propósito de un hereje no debe ser imponer una verdad contraria sino abrir las mentes a nuevas posibilidades. Las caras de la locura. mediante la “Reflexión de acción”.Tácticas Herejes. y pensamiento. Una vez que se ejecuta ese acto. es un fenómeno común.3.