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principios de administración

Carlos Ferreira
Susana Musso

Equipo de Producción

Producción y dirección general
Rector: Alberto Rabbat
Vicerrectora: María Teresa de las Casas

Planificación y coordinación general
Coordinador de estudios a distancia: Erica Bongiovanni.

Coordinación Académica
Adrián Di Gregorio
Eugenia Cancé - Nieves Federico – Leticia Pou.

Coordinación de Producción
Fernando Córdoba - Ricardo Barrio
Patricia Pagnucco - Diego Oliva - Paula Guglieri – Nicolás Irusta – Nicolás De Niro.

Coordinación de sistemas:
Marcela Giraudo - Marco Moretti

Audio y conversión a móvil: Sebastián Benito – Juan Manuel Dragotto

Edición y programación: G. Alejandro Zabala

1° edición
Editorial IES Siglo 21
Buenos Aires 563
Tel.: (0351) 421-1717
5000 Córdoba

Cláusulas de uso de marcas y derechos de autor de terceros.

A) Uso atípico de marca ajena: Exclusión de los usos no comerciales del Derecho Marcario.
PERSPECTIVAS S.A. en su carácter de titular de los derechos intelectuales sobre la presente obra declara por esta vía que el uso
que realiza de marcas comerciales de terceros lo es solo a los fines informativos y didácticos, para mejor comprensión de los lectores y
alumnos del contenido de la obra, siendo el mismo de carácter atípico (uso atípico de marca ajena) y lícito. Este uso, a tenor de la
jurisprudencia vigente queda fuera del ius prohibendi, que detenta el titular de cada marca registrada, atento no ser el mismo de
carácter comercial en relación al producto que distinguen las referidas marcas, y por ende de índole marcario.

B) Uso de derechos de autor en imágenes: Libre utilización -Uso privado- de obras protegidas.
PERSPECTIVAS S.A. en su carácter de titular de los derechos intelectuales sobre la presente obra declara por esta vía que el uso
que realiza de determinadas imágenes (fotografías) de terceros, lo es a los fines informativos y didácticos, para mejor comprensión de
los alumnos del contenido de la obra, siendo el mismo de carácter privado y no comercial, y desde ya respetando el derecho de cita,
esto es declarando en toda ocasión la cita o fuente (obra y autor) de la cual se toman los fragmentos de obras de terceros para
incorporarlos a la presente (Convenio de Berna, Acta de París, 1971 – Art. 10, § 2 y § 3).

C) Modificación de obras literarias por el titular de los derechos patrimoniales: PERSPECTIVAS S.A. en su carácter de
titular de los derechos intelectuales (patrimoniales) sobre la presente obra, aclara que ha autorizado a los Sres. Carlos FERREIRA y
Susana MUSSO, a su modificación respecto de la obra original, publicada por IES, en el 2010, como 1ª edición, 7ª reimpresión, bajo
N° de ISBN 978-987-1095-94-0, constituyéndose Susana MUSSO y Mónica VITANZA en autoras morales de esta obra. Se declara a
todo efecto, que los derechos intelectuales se ceden y mantienen a favor de su titular PERSPECTIVAS S.A.

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¿Cómo está organizado este texto?

Usted está en presencia de este texto que los autores proponen para la comprensión y estudio de la
asignatura. Ha sido preparado y diseñado para facilitarle el acceso al conocimiento, a partir de una
secuencia uniforme cuyo punto de partida es la práctica profesional cotidiana y no la teoría alejada
de la realidad. Está organizado de la siguiente manera:

Introducción:
Indica qué papel desempeña la asignatura dentro de la carrera y los conceptos básicos que usted
conocerá.

Esquema general:
Ubicado luego de la introducción a esta obra, muestra los enlaces que unen los distintos conceptos
de la asignatura entre sí.

Situación profesional:
Lo ubica frente a un problema de la práctica profesional cotidiana que puede ser resuelto, ya que
existe al menos una solución para ello, a través de conocimientos específicos que en cada caso se
aportan.

Herramientas:
Son los conocimientos necesarios para resolver la Situación profesional planteada.

Autoevaluación:
Para que usted compruebe su aprendizaje, los autores proponen la resolución de actividades,
cuyas respuestas encontrará al final de la Situación profesional.

Ayudas:
Como su nombre lo indica, son los auxilios oportunos que facilitan la comprensión del texto o la
resolución de alguna actividad.
Cuando se trate de una explicación breve, la encontrará a pie de página. Esta ayuda puede incluir
una información acotada, la aclaración de un concepto, los datos del autor del cual se está
exponiendo la perspectiva u opinión, por ejemplo. Las explicaciones o anexos de mayor extensión
son ayudas genéricas y se ubican al final del texto, con una numeración correlativa.

Ejercicio resuelto:
Bajo este título encontrará una manera de resolver los problemas de práctica profesional
planteados, con las herramientas pertinentes.

Ejercicio por resolver:
Ahora le toca a usted. Es el momento de aplicar las herramientas a una Situación profesional
nueva o similar a la ya expuesta.
Todas las dudas que le aparezcan podrán ser llevadas a los encuentros presenciales.

Evaluación de paso:
Deberá resolver las evaluaciones de paso a fin de poder estudiar la subsiguiente Situación
profesional.

Bibliografía:
Se indican los libros de consulta obligatoria y, si los autores lo consideran necesario, se señala
una bibliografía complementaria a la que se podrá recurrir para ampliar algunos temas.

3

Índice

Introducción 6
Esquema general 7

Situación profesional 1:
La Administración como sistema 8
Herramientas 8
Autoevaluación 1 21
Autoevaluación 2 43
Autoevaluación 3 50
Ejercicio resuelto 52
Ejercicio por resolver 54
Evaluación de paso 56
Respuestas a las autoevaluaciones 58
Respuestas a la evaluación de paso 62

Situación profesional 2:
La Administración como proceso 65
Herramientas 65
Autoevaluación 1 72
Autoevaluación 2 89
Autoevaluación 3 100
Ejercicio resuelto 101
Ejercicio por resolver 103
Evaluación de paso 104
Respuestas a las autoevaluaciones 105
Respuestas a la evaluación de paso 108

Situación profesional 3:
Estructuras, Procesos y Procedimientos 109
Herramientas 110
Autoevaluación 1 118
Autoevaluación 2 137
Autoevaluación 3 184
Autoevaluación 4 197
Ejercicio resuelto 199
Ejercicio por resolver 203
Evaluación de paso 204
Respuestas a las autoevaluaciones 206
Respuestas a la evaluación de paso 211

Situación profesional 4:
Control interno 213
Herramientas 213
Autoevaluación 1 218
Autoevaluación 2 226
Autoevaluación 3 234
Ejercicio resuelto 235
Ejercicio por resolver 236
Evaluación de paso 237

4

Respuestas a las autoevaluaciones 238
Respuestas a la evaluación de paso 241

Ayuda 242
Cierre 269
Bibliografía 270

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¿realmente tenemos una justa dimensión de su significado? Una definición moderna que nos gusta referir sobre el término gestionar es “hacer que las cosas pasen”. sus políticas y sus objetivos globales. no necesariamente tendrán la misma validez en el futuro. son palabras consideradas sinónimos y seguramente usted las leerá infinidad de veces en este texto. el concepto de gestión lleva asociada la idea de acción. Precisamente. debemos decir que no hay verdades absolutas que puedan aplicarse en forma universal a todas las organizaciones. Los autores 6 . porque afortunadamente los estudiosos y las mismas organizaciones revisan sus prácticas en forma permanente empujando las fronteras del conocimiento y descubriendo nuevas y mejores formas de “hacer que las cosas pasen”. Siendo la administración una equilibrada combinación entre ciencia. De manera que. dirigir. Queremos subrayar entonces. cualquiera sea su tamaño y actividad y en cualquier nivel jerárquico que ocupe. en el mundo de los negocios de hoy se habla de gestionar. gerenciar. como funciones básicas de todo administrador. guardar celosamente y usar con criterio para desempeñarse con éxito en cualquier organización. Al final de este texto encontrará la AYUDA que se titula “Sistema Administrativo Integral”. la importancia de las herramientas que usted aprenderá en este texto. nuestra disciplina requiere de una actualización permanente para estar a tono con el mundo empresarial. pero también queremos dejarle el mensaje de que el mundo de la administración no se agota en el contenido de este material de estudio. siempre que le haya sido encomendada la responsabilidad para administrar “recursos”. de hacer lo que es necesario para que la organización funcione a tenor con su misión. podrá experimentar cómo el horizonte de su comprensión se ensancha hasta entender cabalmente todo lo aquí expresado. por cierto. gestionar.Introducción Administrar. Hay otra definición muy instalada que dice que administrar significa planificar. dirigir y controlar. Pero. En la medida en la que avance en el estudio de las herramientas desarrolladas a lo largo de las cuatro Situaciones profesionales del texto. Se trata de un desarrollo detallado del contenido de la Unidad V del programa de esta materia. Pero más allá de un sinnúmero de definiciones académicas que podemos encontrar en la variada y abundante bibliografía sobre management. arte y técnica. sus estrategias. Por el contrario. Si usted lee este material antes de estudiar las herramientas desarrollado en este TID. seguramente accederá a una comprensión muy parcializada del mismo. en este trabajo. Como también es cierto que las herramientas de management que están vigentes hoy. pretendemos brindarle a usted las herramientas gerenciales que todo administrador debe incorporar. organizar. el cual es muy dinámico.

Esquema 7 .

Ha logrado centralizar geográficamente sus actividades en un amplio predio de su propiedad en donde se desarrollan las actividades fabriles. en sus necesidades y responsabilidades para con el medioambiente. los socios de la empresa convocan para una reunión a sus gerentes para plantear los siguientes temas: -“Se posee información sobre la instalación de nuevas industrias competidoras en la zona. especialmente con países de alto desarrollo industrial. I & V comienza a delimitar su nuevo mercado. contenedores plásticos ambientales. El perfil vigoroso de esta industria la obliga a pensar en los nuevos requerimientos del mercado. se remonta a principios de los años ´90 con un local comercial ubicado en la zona mayorista de la ciudad en donde concentraba el desarrollo de sus ventas mayoristas de juguetes con gran surtido y precios competitivos. la contención o el almacenamiento de materiales. gracias a las oportunidades de negocio que con espíritu emprendedor asumieron sus dueños. El gran despegue del negocio comenzó cuando surge la posibilidad de tercerizar la inyección de partes de juguetes a empresas autopartistas de piezas plásticas. afrontó un vertiginoso crecimiento. Dadas estas características contextuales. mantas y barreras absorbentes. se alquilaban depósitos para el almacenamiento de plásticos base y masters. Su actividad actual la define como la empresa fabricante de juguetes más importante del país. y accesorios como paños. su origen. de carácter familiar. lo que limita su posibilidad de participar en el mercado externo. en esos tiempos. con más de 300 productos de fabricación propia destinados tanto al mercado local como al internacional. a diseñar sus nuevos productos para ofrecer soluciones rápidas y efectivas en productos de prevención y contención tales como pallets de contención. mangas. es actualmente una importante industria instalada en la ciudad de Córdoba. los altos costos internos y baja productividad sobre estándares internacionales. que nos aseguraría la posibilidad de lograr diversidad y calidad de productos para enfrentar la competencia. una amplia estructura productiva con capacidad para aumentar su productividad y tecnología de avanzada. Hoy cuenta con más de 100 empleados. orientando sus próximos objetivos hacia la industria argentina. administrativas y comerciales. Con esta idea. Para realizar las actividades de producción. Los nuevos productos estarán diseñados para resolver cuestiones de derrames. Con el paso del tiempo. Situación profesional 1 La Administración como Sistema La empresa Idas y Vueltas SA. I & V se interioriza también de las actuales dificultades de financiamiento.” -“La situación económica del país nos marca un rumbo diferente que tenemos que 8 . para el ensamblaje de los juguetes y para el almacenamiento de los productos terminados. contando además con amplia playa de estacionamiento para clientes. o simplemente para satisfacer el deseo de optimizar la calidad del trabajo.” -“Existe tecnología de última generación de origen extranjero. problemas con el manejo. cuya actividad se encontraba afectada por la crisis que en ese momento imperaba.

Información. ¿de qué manera usted podría ayudar a los empresarios de Idas y Vueltas para tomar las decisiones adecuadas frente a la nueva realidad contextual? Herramientas 1 Sistemas: conceptos. 9 .” Con las herramientas propuestas. enfrentar. clases y principios 2 Sistemas Corporativos y Sistemas Administrativos: Planificación. Relación entre estructura y Sistema. Control 3 El Proceso Administrativo: funciones administrativas.

1987). interdisciplinaria y total. Es importante. Ed. clases y principios El desafío de analizar y estudiar la problemática de las organizaciones y su tendencia a una creciente complejidad. controlan y dirigen. con una visión integral. al término de la Segunda Guerra Mundial esta teoría adquirió legitimidad. en su obra “Introducción a la Teoría General de Sistemas” (Noriega Editores. y desde entonces su impacto en el mundo científico y organizacional se ha ido profundizando cada vez más. no es una idea nueva. a través de información. Bajo esta perspectiva. la actuación de los componentes de los sistemas físicos (sistemas corporativos). con principios que rigen su actuación en el mundo en general y en la administración en particular. Concepto El funcionamiento de toda organización se construye sobre dos pilares fundamentales:  Los Sistemas1 o Procesos de ejecución física o material (sistemas operativos). Comencemos el estudio de las herramientas propuestas. se encuentra estrechamente relacionada con el trabajo de Ludwig von Bertalanffy. Conjunto de procesos que persiguen el logro de un objetivo.  Los Sistemas o Procesos Decisorios que gobiernan. 1 Sistema. en general. Limusa. aunque recién en 1945. para nuestro objetivo. las clases de sistemas. biólogo alemán que. Sin embargo. hizo públicas sus investigaciones sobre el sistema abierto. hacia 1925. es decir bajo la perspectiva del comportamiento integrado. toda organización es un sistema: conjunto de elementos interrelacionados entre sí que tienden a un fin común. afirma que la noción misma de sistemas. podemos remontarnos a los filósofos griegos. Conjunto de partes o subsistemas y de una red de interacción (interacción de procesos) a través de la cual se vinculan facilitando la existencia de un comportamiento sinergético. a través del análisis de las totalidades y las interacciones internas y externas. con el medio que las rodea. en permanente relación con otras entidades u organizaciones y. Oscar Johansen BERTOGLIO. 1 Sistemas: conceptos. 10 . En efecto. y probablemente a civilizaciones anteriores si es que nos decidimos a buscar el origen de este enfoque. reconocer su naturaleza. sabemos que la Teoría General de Sistemas como se plantea en la actualidad. nos aporta los conceptos necesarios para comprender esta dinámica relación de las organizaciones con su ambiente interno y externo. o de sistema total donde coexisten los mencionados sistemas Corporativos y Operativos. El autor. los elementos que los componen y los principios en los que se enmarca su funcionamiento. La teoría de sistemas. entonces. Esta realidad nos alienta a analizar el funcionamiento de las organizaciones como un “todo”. nos plantea la necesidad de abordar la perspectiva de la Teoría de Sistemas con su particular aporte de “sistemas indivisibles” (que no pueden ser fragmentados en su funcionamiento).

En el caso del comercio. un gimnasio o una peluquería. zapatos. 11 . por ejemplo-. comercio y/o servicio). lavarropas. la “transformación” está dada por un básicamente por un proceso de características lógicas. tomando como sistema a un supermercado (sector alimentos). Esta es la idea central que aporta el denominado “Enfoque de Sistemas”. envases de leches. A. tecnológicos) que a través de diferentes de la aplicación de diferentes procesos productivos y logísticos se obtienen los productos finales tangibles (automóviles. un conjunto estructurado de componentes e interrelaciones deliberadamente definidas. cliente.que ya fueron transformadas industrialmente en etapas previas. De las Casas.  Posee capacidad de adaptación y evolución. M. Es lo que se denomina “sistema de producción”.  Se encuentra inmerso en un entorno. Para comenzar con el desarrollo de las herramientas de esta Situación profesional. El concepto de sistema se forja alrededor de tres ideas claves:  Es un conjunto de elementos unidos entre sí. ingresa al sistema buscando un valor agregado. 1ª Edición. y Rodríguez. Organización Empresarial. conservando cierta continuidad a través de modificaciones. integrado por subsistemas operativos y procesos administrativos. observamos que entran diversas mercaderías –latas de tomates. podemos leer lo siguiente: Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan de su entorno para alcanzar sus objetivos. Este enfoque de Sistemas fue estudiado en Organización Empresarial2 y nos permitió ver cómo se vinculan y cómo funcionan las organizaciones en relación al contexto.y el cliente sale con el valor añadido incorporado. recursos financieros. La naturaleza de las entradas y el proceso determinarían el tipo de sistema de transformación en estudio (industria. A continuación revisamos los siguientes esquemas que grafican estos conceptos: La industria recibe entradas de variada naturaleza (materiales. vemos que difiere del anterior sistema. por ejemplo). Desde esta perspectiva. “La organización es un sistema. Aquí las posibilidades son que una persona. botellas de gaseosas. Por ejemplo. Editorial: Temas Grupo Editorial SRL Año 2007.. En esta primera parte de Principios de Administración nos apoyaremos en dichos conocimientos para lograr comprender los conceptos de sistemas propuestos. materias primas. A continuación. Estos conceptos aportan claridad para entender la organización en su conjunto o como un sistema de transformación. tendientes a lograr una serie de objetivos en un determinado ambiente. (2011). es importante reconocer que la Empresa I & V es una organización que reúne las características de un sistema abierto. es decir por el conjunto de 2 En el TID “Organización Empresarial”. etc. El agregado de valor se da a través del sistema logístico de distribución el cual pueden sumarse servicios adicionales para satisfacer las necesidades del consumidor –que las bebidas gaseosas estén frías. La empresa “supermercado” realiza la distribución al consumidor final. como puede ser una aerolínea. 2011. presentamos un artículo de Alejandro Pablo Cardozo. Capítulo 1. “Administración Empresaria”. en el caso de los servicios nos encontramos frente a procesos productivos de bienes intangibles. Se genera el “proceso servuctivo”-la clase de Pilates o el corte de pelo. la organización puede verse como un sistema de transformación de “entradas” y “salidas”. Córdoba: Colegio Universitario IES. Por último. es decir.

Esta empresa. Perú. sociocultural (gustos. empresas tercerizadas). buscando la rentabilidad del negocio. perspectivas de crecimiento). comenzó a buscar alternativas y recayó en los productos para la salud. 3 Proceso. el sistema adapta su comportamiento y devuelve su respuesta al contexto. de piezas o partes. Podemos identificar en otra definición algunas características adicionales: es un conjunto de partes que interactúan entre sí y forman un todo bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida. obligada por la idiosincrasia brasileña. Observamos entonces que la competencia brasilera cambió el contexto de Silmag y la obligó a adaptar su comportamiento en función del estímulo recibido. forma parte de ese grupo de empresas que debieron transformarse para sobrevivir a la crisis y poder continuar. Tiene 130 empleados. elementos interrelacionados entre sí que tienden a un fin común y que interactúa con el ambiente externo. motivar y controlar cumpliendo aquí un rol fundamental el proceso3 administrativo de la organización. Colombia. costos salariales. Bolivia. digestivas y respiratorias. Logística. como el caso de nuestra empresa. fabrica productos de alta complejidad en silicona para la actividad médica: desde accesos vasculares y drenajes hasta conductos para vías urinarias. Apliquemos este concepto: la empresa I & V es un sistema. veamos la situación de la empresa Silmag. Recursos Humanos. según la cual los productos nacionales son mejores que los argentinos. La firma nació hace 40 años como una fábrica de autopartes de silicona y caucho. modifica y determina una nueva influencia. Brasil. como Producción. En la actualidad. Administración. Este Sistema Organizacional está formado por distintos subsistemas: cada una de las partes que integran el sistema empresa. societarias. los distintos departamentos o unidades de trabajo. tecnológico (nuevas formas de hacer y comercializar productos) y legal (leyes impositivas. coordinar acciones. ambientales que rigen la actividad). tendencias de consumo. por lo que resulta vital informar. La particularidad de los sistemas abiertos. una oficina en Santiago de Chile y una segunda planta en San Pablo. Por otra parte. Tras quedar fuera de mercado por la competencia de Brasil. En este circuito de influencias. competencia (otras empresas del sector) y clientes (comercios minoristas en venta de juguetes). niveles de inflación. forman cada uno de los subsistemas que componen su estructura interna. 12 . cordobesa. inmateriales y humanos tras el logro de un fin común. es que ante modificaciones en algún atributo o variable del contexto. Secuencia de actividades orientadas a generar un valor agregado sobre una entrada para conseguir un resultado o salida que satisfaga las necesidades del cliente. Uruguay. Comercialización. producir y comercializar juguetes. ya que combina sus elementos o recursos materiales. que reacciona. la empresa se vincula con el contexto inmediato o específico a través de la relación directa con sus proveedores (de insumos y materias primas. todos los subsistemas de la empresa se verán afectados. Por ejemplo. y con el contexto mediato o general a través de lo económico (tipo de cambio. nivel de ingreso y de educación). La firma exporta además a destinos como Paraguay. comerciales. Ecuador. Cuba y Costa Rica.

el Club se desenvolvió como una empresa familiar.gerente . proponemos un ejemplo diferente al del sistema empresa. 13 . un club. Ahora bien. nuevas tecnologías. Sistemas inferiores 6. se enfrentan a equipos profesionales. Ejemplo: la empresa. hicieron que las distintas disciplinas fueran desapareciendo. es decir desarrollar: “El oído generalizado frente a la sordera de la especialización de los sistemas operativos”. y por lo tanto su objetivo pasó a ser el de llegar a Primera División “A”. Básquet.administrador. Sistemas naturales 4.. ya que son los encargados de formular planes y establecer controles. Sistemas superiores 7. y así poder evitar el descenso y mantener el espíritu de ser campeones. Para comprender la naturaleza de la interrelación de los sistemas con su entorno o contexto. alimentados por la información pertinente de los cuales nos ocuparemos en la Herramienta 2. podemos reconocer la existencia de diferentes tipos de sistemas tales como: 1. Sistemas determinísticos 8. una entidad deportiva con las siguientes disciplinas: Fútbol. Pero ahora el contexto es distinto. En esta necesidad de dirección y adaptación radica la importancia de los Sistemas Corporativos. de mayor rendimiento futbolístico. grandes competidores que son dirigidos con estrategias diferentes. y reflexionemos sobre su característica de sistema abierto: “El Club Berti fue fundado en 1995 con el objetivo de brindarle a los jóvenes de una pequeña ciudad.administrador captar y comprender la comunicación relevante de otro especialista . El presidente del Directorio hace referencia a la necesidad de obtener un equipo coordinado e independiente. Sistemas cerrados 3. preferencia de los consumidores. quedando solamente las futbolísticas. Voley y Natación. que permita a un gerente . estos subsistemas necesitan ser dirigidos y adaptados a las condiciones cambiantes del medio ambiente externo. como así también corregir las variaciones producidas en la gestión entre los objetivos planteados y los resultados obtenidos. Sistemas artificiales 5. que obtenga resultados más efectivos. ascendieron a la división “A”. basándose en la intuición y en la fuerza de los distintos directores para seguir adelante. Sistema abierto: intercambia energía con su medio manteniendo alguna forma de equilibrio continuo. a principios del año 2004 dejaron de jugar en el torneo regional y pasaron a integrar la lista de equipos que desarrollaba sus funciones en el Campeonato Nacional “B”. condiciones de los proveedores. Así. Clases o Tipos de Sistemas Dentro de un marco de referencia general. A ocho años de su incorporación en la liga alcanzaron su objetivo. Debemos tener en cuenta que uno de los principales objetivos de la Teoría General de Sistemas es la multiplicación de “oídos generalizados” y el desarrollo de un marco de referencia general. Hasta ese momento. Sistemas abiertos 2. crisis económica. analicemos el caso de un Club. los insuficientes recursos financieros y la falta de interés de la comunidad. Sistemas probabilísticos Analicemos cada uno de estos sistemas para comprender sus características: 1. etc. A lo largo del tiempo. un partido político. distintas políticas de la competencia.

Como podemos analizar en este ejemplo. Sistema determinístico: ante determinadas entradas o inputs puede mostrar exactamente cuáles serán las salidas o outputs. Sistemas superiores: son los suprasistemas. los resultados futuros de la empresa en contextos complejos o agresivos. o sistemas de mayor complejidad que la de sus componentes. que a fines de noviembre pasado. e Inspectoría. se amesetó (dejó de crecer y se mantuvo constante) en poco tiempo por la proliferación de medios de comunicación electrónicos y la creciente digitalización de las comunicaciones. Secretaría de Hacienda dirige las siguientes unidades de trabajo: Contaduría. los “competidores” en las ligas deportivas. Sistema natural: su origen y evolución responde a la naturaleza. el Club. comenzó a operar como correo local en el país. una computadora. de menor rango que la Secretaría de Gobierno. Compras. a su vez inserta en un suprasistema: la comunidad de San Ignacio. ellos serían un entrenador. 4. 2. podemos observar que es un sistema en sí mismo. 6. Turismo y Cultura. Rentas. Sistemas inferiores: son subsistemas de un sistema mayor. pero es un sistema inferior. La municipalidad posee un Intendente. Secretaría de Hacienda cuenta con un asesor letrado y un asesor contable quienes prestan sus servicios profesionales. 8. por ejemplo el área de vacunación dentro de un hospital. Sistema cerrado: no intercambia energía con su medio o bien no es capaz de realizar esta actividad por sí solo. de él dependen la Secretaría de Hacienda y la Secretaría de Gobierno. un sistema ecológico. por ejemplo un juego de azar. y Corralón que se encarga de la recolección de basura. De Secretaría de Gobierno dependen las unidades de trabajo: Acción Social. un satélite espacial. un sistema de riego. a lo largo de su historia de vida.” 7. como el hombre. un preparador físico. Sistema artificial: son creados por el hombre. con la tercerización del traslado de grandes paquetes entre empresas. ya que se ven afectados por variables de comportamiento impredecible que generan incertidumbre. de la comunidad. A su vez. Si tomamos por ejemplo una parte de esta Organización como la sección “Turismo y Cultura”. 3. dos secretarias administrativas y un especialista en piletas de natación”. Por último destacó la posibilidad de incorporar nuevamente la Natación como deporte alternativo para los socios. la Municipalidad. una canica puesta a rodar sobre un riel de poca longitud. Personal. por ejemplo un reloj de arena. quien es el responsable de todas las áreas. 14 . que es a su vez un subsistema de un sistema mayor. es decir que pertenecen o forman parte de un sistema mayor. Veamos un ejemplo: “La municipalidad de San Ignacio es una organización que ha sufrido grandes cambios a partir de un crecimiento continuo experimentado por la ciudad en los últimos 5 años. con lo cual se hace necesaria la presencia de nuevo personal para la Organización. una comunidad virtual. regado de calles y alumbrado público”. 5. Tal es el caso de la firma SQuick Express. fue cumpliendo su misión de manera flexible. La actividad exitosa en los primeros meses. Sistema probabilístico: ante determinadas entradas no se puede conocer exactamente cuál o cuáles serán las salidas o resultados. Por ejemplo. una planta. Además expresa su interés en organizar las actividades necesarias para promover la realización de torneos deportivos para estimular la participación de todos los jóvenes en las distintas disciplinas deportivas. por ejemplo la municipalidad de una ciudad. adaptándose al interés y demanda de sus asociados. a sus recursos financieros y a la acción y resultados de otros protagonistas de la escena.

Rango del sistema: jerarquía establecida entre los diferentes sistemas por su complejidad. Sociología. superior considerando sus componentes e inferior si observamos que forma parte de un sistema mayor como lo es su entorno. Psicología social. clientes y proveedores. es decir en “todos sus grupos de interés o stakeholders”. también. con todos. se encuentran los llamados stakeholders públicos que son el gobierno. Retroalimentación 7. Siguiendo estas categorías de sistemas. Elementos de un Sistema El enfoque de Sistemas propone un conjunto de elementos comunes a tener en cuenta en el análisis de cualquier sistema abierto. la comunidad y el medioambiente. que son las personas o ámbitos afectados por las empresas. ¿hasta donde se extiende el sistema? Dicho de otra manera ¿cómo establecemos qué existe dentro del sistema 15 . determinan el campo de acción de cada sistema. El impacto de Internet plantea un riesgo que deben afrontar con innovación y valor agregado ya que se advierte una nueva dimensión del negocio hasta ahora no explorada. y pensando en un actuar “socialmente responsable” se habla de las buenas prácticas en todos los ámbitos. tal como vimos en el ejemplo de la Municipalidad. inversores. empleados. En relación con el contexto. Contexto 1. es que se piensa primero en los accionistas. Límites o fronteras del sistema 4. Lo que sucede. podemos afirmar que la empresa I & V es un sistema abierto. las asociaciones de consumidores. Rango del sistema 3. saben cómo interactuar con cada uno de ellos y comprenden perfectamente que sus acciones impactan sobre los stakeholders. Contexto: el sistema no está solo o aislado sino que actúa en función de un conjunto de objetos exteriores que lo rodea. ¿Con todos estos grupos interactúan las empresas? Sí. 3. la Responsabilidad Social Empresaria (RSE o RSC) implica un interés activo por involucrarse con el medio y eso significa. Justamente. Y. Las empresas. Son las barreras entre el ambiente y el sistema. Astronomía. contiene e influye. elementos que son de carácter interdisciplinario ya que resultan aplicables a las diferentes unidades de análisis de las distintas disciplinas científicas como Biología. Ecología. Y. artificial. las asociaciones de la sociedad civil y demás empresas. las ONG. rendir cuentas a la comunidad. en general. Estos elementos son los que enumeramos a continuación: 1. en mayor o menor medida. y probabilístico por la dificultad de prever con exactitud sus resultados. por último. Subsistemas Analicemos brevemente cada uno para comprender sus características e importancia: 1. en general de manera consciente o inconsciente. las organizaciones los afectan positivamente o negativamente. tamaño o procesos que ejecuta. lo que se traduce en incertidumbre ante los resultados esperados por los directivos. 2. Ahora bien. etc. Pero también están los medios de comunicación. Entradas 5. Salidas 6. Límites o fronteras del sistema: constituyen las líneas intangibles que definen lo que pertenece al sistema y lo que queda fuera de él.

para el sistema operativo de Recursos Humanos una entrada importante es la información sobre la necesidad de cubrir puestos vacantes enviada por el responsable de una unidad de trabajo de la empresa como puede ser Producción. impresora). diseñadas y programadas se enmarcan dentro de un límite o frontera. 5. de menor jerarquía o complejidad. serían el sistema de contabilidad. servicios e información. formando esto parte de la retroalimentación y nuevas entradas del sistema. que se establece con la posibilidad de flexibilizarlo si fuera necesario. Los subsistemas que alimentan e interactúan con él. registra y muestra (pantalla. el sistema de seguridad. Subsistemas: partes menores que pertenecen a un sistema mayor. Las entradas pueden ser el resultado o la salida de otro sistema o la reintroducción de las salidas del propio sistema. Al igual que las entradas las salidas pueden adoptar la forma de bienes. en su operatividad realiza procesos y relaciones que no podemos ver y que comúnmente se denominan “Caja Negra” del sistema en cuestión: captura datos (lleva mensajes del entorno al sistema). 4. Entradas: inputs o ingresos provenientes del contexto. Veamos cómo podemos aplicar estos elementos en un ejemplo. Retroalimentación: corriente de control que actúa sobre las entradas o inputs preservando o actuando como filtro de posibles desviaciones. Estas tareas previamente definidas. nuevas políticas bancarias. Existe además un contexto (macro entorno) que lo modifica toda vez que surgen nuevas disposiciones legales. Salidas: outputs o egresos del sistema que influyen en el contexto. Existen salidas positivas pero también negativas como los efluentes o emanaciones generadas por la industria que no aplica sistemas de gestión ambiental. tema que será abordado en las situaciones profesionales siguientes. Sistema de Sistema de Contabilidad Seguridad Bases de Datos de Cuentas Sistema de Cajero Automático Bases de Datos de Utilización Sistema de Mantenimiento 16 . Si tomamos como objeto de análisis el sistema Cajero Automático de un Banco. Tenemos aquí el Sistema de rango mayor. 6. los sistemas de bases de datos y el sistema de mantenimiento. compara y decide. Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o el propósito para el cual existe el sistema. Las entradas son los ingresos del sistema conocidas como “recursos” y constituyen la fuerza de arranque del sistema. Por ejemplo. calcula. y qué queda fuera de él? Consideramos que la respuesta a este interrogante está directamente relacionada con la definición y planificación de los procesos operacionales y con el sistema estructura de la organización. Estos subsistemas aportan las entradas que requiere para cumplir su misión y son sistemas de rango menor. nuevas necesidades del usuario. 7.

la empresa es un subsistema dentro de otro más complejo que es el mercado nacional. Para comprender la relación de estos elementos al administrar una empresa desde el enfoque sistémico. Veamos un ejemplo. “Sistemas menores en complejidad que son subsistemas de sistemas mayores o de mayor complejidad” y resulta de utilidad cuando encaramos el análisis de un problema que involucra a una parte de la empresa. que a su vez es un subsistema del sistema Comercialización. Mercados que se movían en aguas calmas son. los sistemas complicados tienen muchas partes movibles pero actúan según patrones determinados. Los autores expresan de manera concluyente su diagnóstico: “Si usted gestiona una empresa compleja como si solo fuera complicada. de pronto. despojada de eufemismos. destacándose una jerarquía de complejidad. cometerá errores serios y muy costosos”.  La dirección del sistema. Esta característica de recursividad explica que existe una jerarquía entre los diferentes sistemas. pero sus interacciones responden a cambios permanentes. En su opinión. la necesidad de “aprender a vivir con la complejidad”. en cambio. desandando el interrogante sobre “cómo comprender lo impredecible e indefinible en el hiperconectado mundo de los negocios de hoy”. en la empresa I &V la nueva oferta de productos en un nuevo mercado. Finalmente diremos que para describir y definir un sistema es importante considerar que se debe tener en cuenta:  Los objetivos del sistema. la implementación de un nuevo sistema de gestión de la calidad en el sector automotriz o el desarrollo de un sistema de ventas directas en la industria textil pueden resultar complicados. aún los más consolidados y afianzados. traza con fina crudeza. Director del ICDA de la Universidad Católica de Córdoba.los sistemas complejos están sujetos a características que pueden operar de acuerdo a un modelo definido. mutila los sistemas de negocios. resulta interesante compartir un artículo publicado por D. surge una característica importante de los sistemas conocida como Recursividad. De modo que el análisis de la nueva oferta de productos debe abarcar todos los rangos o categorías de sistemas involucrados en el problema a resolver. mientras que en los complejos estas pueden producir distintas derivaciones como consecuencia de las interacciones de los elementos del sistema.  Los componentes del sistema. El concepto de recursividad va de sistema en sistema. ya sea en forma ascendente como descendente teniendo en cuenta la idea de las partes en función del todo. No significa que se deseche la incertidumbre. la interdependencia con que están conectados y la diversidad o heterogeneidad de los mismos. “Un reciente estudio. SCANDIZZO. En empresas complicadas es posible predecir los resultados a partir de ciertas condiciones iniciales. para resguardarnos del análisis enfocado con un criterio de simplificación o reducción. La complejidad. publicado en la última edición de la Harvard Business Review y desarrollado por los profesores Gökce Sargut y Rita Gunther McGrath de la Columbia Business School. este es subsistema del sistema Empresa. pero los elementos que conforman estos sistemas responden a estándares ya definidos y la probabilidad de alteraciones bruscas es relativamente baja. conmovidos por corrientes inesperadas y de dirección 17 .  Los recursos del sistema. En la misma jerarquía podríamos incluir a las cadenas de consumo minoristas (retail) o a la construcción. pero las prácticas y los alcances son relativamente sencillos de predecir.  El medio en que se desenvuelve el sistema. según esta jerarquía los sistemas inferiores se encuentran contenidos dentro de sistemas superiores. Por el contrario -siguiendo el pensamiento de los investigadores. tres son las propiedades que definen un sistema complejo: la multiplicidad de elementos que interactúan. la cual es un subsistema del sistema Ventas. activa los mecanismos de análisis de la sección Desarrollo de mercado. En este marco. Así. Cuando coordinamos los elementos Rango y Subsistemas.

El trabajar en alianzas. Esta situación está relacionada también con el crecimiento de la economía argentina. profesionales universitarios. los más destacados son: 1. Entropía 4. técnicos y estudiantes avanzados con estudios superiores. Veamos.impredecible. Sin embargo. un aspecto en el que las empresas deben mejorar es el manejo de idiomas: inglés y portugués. Lidiar con la complejidad no es solo una posibilidad. De manera semejante. Esto puede ser interpretado como una fuerte dependencia del mercado interno y un pequeño desarrollo en mercados internacionales. seguirán asumiendo decisiones sin entender cabalmente las implicancias para su organización y para el mercado en el cual opera”. Otra de sus fortalezas es la calificación de sus recursos humanos. no pudo responder de manera satisfactoria a las exigencias planteadas por la nube de cenizas originada por la erupción del volcán chileno. Características sobresalientes de los sistemas. los principios mencionados más arriba: 1. si bien está configurado para adaptarse a diferentes situaciones. Sinergia Para una mejor comprensión de estos principios haremos referencia a la información proporcionada en la Situación profesional de nuestra empresa I&V en la cual se presenta la problemática de las actuales dificultades de financiamiento. y puede alcanzar este objetivo siguiendo diferentes caminos: potenciando el mercado interno con nuevos productos. Equifinalidad o Isofinalidad 2. podemos considerar al sistema de control de tráfico aéreo argentino que. Los ejemplos se multiplican. Si la mayoría de los ejecutivos cree que puede asimilar y comprender mucha más información de lo que sugieren las investigaciones. Homeostasis 3. o concertando alianzas para avanzar 18 . es la Rentabilidad.hunde a Blockbuster. asociadas a más de una firma hace que el crecimiento de una se traslade a sus empresas colegas de la provincia y del país. entonces. que obligó a muchas empresas a centrar su esfuerzo en el mercado interno. Pensemos en el mundo del alquiler de películas: la irrupción de un operador de las características de Netflix -plataforma digital mediante la cual se puede acceder a películas “on line” mediante suscripción. Neguentropía 5. Principios básicos. como el de toda empresa. Los sistemas abiertos responden a un comportamiento regido por principios de carácter general. Sistemas simples o complicados pueden derivar en complejos sin previo aviso generando una disrupción en el mercado y en las competencias demandadas a sus líderes. Armonía 7. Sin embargo el sector tiene fortalezas como la alta asociatividad y la capacitación de sus recursos. El sistema debe estar diseñado de modo que pueda alcanzar un mismo objetivo siguiendo distintos cursos de acción. Estudiemos ahora cuáles son los principios básicos en los que se asienta el funcionamiento de todo sistema abierto. El objetivo de Idas y Vueltas. Permeabilidad 6. Equifinalidad o Isofinalidad: significa que puede alcanzarse un mismo objetivo por diferentes caminos. los altos costos internos y la baja productividad sobre estándares internacionales. es una realidad que avanza sobre los límites cognitivos del tomador de decisiones o del estratega. la que ahora busca tomarse revancha con un servicio similar.

Homeostasis: es el estado de equilibrio y adaptación permanente a los cambios. DRUCKER describe este fenómeno de sinergia cuando explica que “la empresa debe ser capaz. 5. en especial las empresas. Sin embargo para superar los estándares internacionales de productividad. En este sentido. Los sistemas entrópicos deben contar con rigurosos mecanismos de control y de información. se requiere de una transmutación de los recursos. es una medida de orden. También puede contrarrestar el desgaste con la energía excedente de sus habilidades humanas. puede valerse de fortalezas como la alta asociatividad y la capacitación de sus recursos y acomodarse a tales exigencias. disminuyen el desgaste de la entropía. la información es la base de la configuración y del orden. sobre el mercado externo. (…) La empresa no puede ser solo un agrupamiento de recursos. por definición. 2. se requiere de un esfuerzo dirigido”. la empresa debe mejorar un aspecto fundamental. En las empresas se puede analizar la acción de este principio de desgaste cuando existe una tendencia a la deformación funcional. 4. en el know how. La sinergia responde a un concepto conocido: “la suma de las partes es diferente al todo”. Es energía adicional o excedente que puede ser destinada a mejorar la organización del sistema. 6. Sinergia: las Organizaciones y. los sistemas van perdiendo su estructura y cohesión por el transcurso del tiempo y por la reiteración de los procesos. es el manejo de idiomas inglés y portugués para lograr objetivos de competitividad. son sistemas sinérgicos. 3. existe sinergia cuando el resultado de la suma de las partes es mayor que la suma de los resultados individuales. es decir la tendencia de los sistemas a desgastarse. En I&V esto está relacionado también con el crecimiento de la economía argentina. Entropía: es la tendencia a la autodestrucción. La falta de reacción de la empresa provoca un aumento de la entropía con el correr del tiempo. Dicho de otro modo. Neguentropía: entropía negativa. medio o instrumento de ordenación del sistema. en los procesos delegados. Armonía: es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su entorno. tendencia a la supervivencia dinámica dentro del contexto. a desintegrarse. Debe ser un verdadero todo. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno. no es suficiente reunirlos en un orden lógico y luego girar la llave del capital. se evidencia un relajamiento de los estándares de trabajo y un aumento de la aleatoriedad. 19 . de producir más o mejor que todos los recursos que comprende. la falta de nuevos objetivos o de mecanismos adecuados de comunicación. analizado a través de todos los ejemplos presentados anteriormente. mayor que la suma de sus partes. que la lleva a adaptarse para centrar su esfuerzo en el mercado interno. teniendo en cuenta que la asociación también podría generar un impacto positivo en sus elevados costos internos. Como respuesta a este principio nace la neguentropía. redefiniendo objetivos y estructura de trabajo. La posibilidad de crear alianzas que proporcionen nuevas energías en los procesos de compras. El autor Peter F. alentando a definir nuevos horizontes de mercado. Permeabilidad: es el grado de relación o intercambio de energía del sistema con su entorno. 7. los sistemas abiertos al extraer energía del contexto o utilizar sus propios excedentes de energía.

exigen de sus directivos información para saber dónde están y hacia dónde van. primero. el 27 de septiembre de 2005. acordar que vivimos en un mundo complejo que carece de un comportamiento lineal. entonces. ¿Qué pasa cuando estamos frente a sistemas complejos? No podemos predecir su comportamiento. Para concluir con el desarrollo de esta herramienta. porque tiene muchas partes interactuando. es compleja porque depende de la interacción de personas y están involucrados múltiples factores. el miedo y la rabia. sin embargo. no podemos controlarlo de manera exacta. 20 . especialmente en cuatro estados básicos: la alegría. todas responden a determinados principios y podemos predecir su funcionamiento. es complicado. resulta aquí interesante la lectura y reflexión acerca de “Habilidades Directivas para Organizaciones que pertenecen a un mundo complejo”. cuestionar prácticas y creencias que se creen irrefutables. porque ellas fueron respuesta a un entorno del pasado. Publicado en La Voz del Interior On Line por Roberto Quiroga PERIE Doctor en Psicología.”… Fragmento del Art. en cambio. Pero veamos que es un sistema complejo: podríamos pensar que un auto es un sistema complejo. Un auto. ¿Y qué buscan las personas ante la incertidumbre? Pretenden que se la reduzca. Lo mismo sucede con el entorno. Reconocer que el ambiente y la organización son sistemas complejos significa reconocer que habrá incertidumbre. romper los paradigmas. el afecto. y estimular estructuras móviles. Una organización. se debe aprender a gestionar el riesgo y reconocer que siempre habrá una dosis de incertidumbre. Se debe promover el desarrollo de las personas. (…) Si el entorno es dinámico y requiere organizaciones flexibles hay que abandonar las viejas prácticas. pero no complejo. …“Pensar en las habilidades que debe tener un directivo en la actualidad requiere. es decir. por lo que todo directivo debe aprende a leer la emocionalidad de su gente.

□V □F c) Las empresas son sistemas sinergéticos porque buscan lograr en sus objetivos un resultado total mayor que el de la suma de sus partes. 21 . □ El continuo desgaste como resultado del dinamismo interno y externo. en todo análisis. Marque si es Verdadero o Falso: a) Los sistemas abiertos modifican su comportamiento frente a variaciones del entorno sobre el que no pueden ejercer influencia en su respuesta. □V □F d) La empresa no puede ser considerada como subsistema ya que. □V □F b) La recursividad es producto de la combinación del elemento rango con la propiedad de sinergia de los sistemas. es por naturaleza el sistema de rango mayor. Las respuestas las encontrará al final de la Situación profesional. b) El funcionamiento de toda organización se construye sobre dos pilares fundamentales: □ Los sistemas o procesos de ejecución física o material. Autoevaluación 1 1. □V □F e) Los altos costos internos de producción y baja productividad es un problema del sistema empresa en su conjunto. □ Los sistemas operativos y sistemas de gobierno. □ Los sistemas o procesos decisorios. □V □F 2 Marque la respuesta correcta: a) Una de las principales características de las organizaciones como sistemas es: □ La entropía como orden restablecido desde el exterior del sistema. □ La acumulación de energía en todos sus procesos para restablecer el orden.

Toma de decisiones La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre alternativas a seguir para resolver un problema. coloca al administrador en una posición de compromiso con la tarea de “resolver o gestionar los problemas organizacionales”. la información reduce la incertidumbre de los escenarios futuros y el control mide y corrige el desempeño organizacional para garantizar que los hechos se ajusten a los planes trazados. Control El comportamiento no lineal o cambiante de las organizaciones y de su contexto o entorno. reconocer sus causas y resolver. Los planes seleccionan objetivos y deciden lo que la organización hará para alcanzarlos. sino que también las oportunidades generan la necesidad de poner en marcha los mecanismos de administración.Pérdida de Mercado Alternativas de solución A-B-C Ambiente Interno Causa: C Altos costos-Baja productividad A B 4 Contexto. En la tarea del administrador es particularmente importante la “toma de decisiones”. Las situaciones originadas en el contexto4 interno o externo de la organización son señales de alerta que el administrador debe atender. 22 . teniendo en cuenta que no siempre tiene origen en factores adversos como amenazas del ambiente externo o debilidades de la organización. tomando decisiones sobre la mejor manera de adaptarse para alcanzar las metas propuestas. 2 Sistemas Corporativos: Planificación. generalmente influenciada por los valores y cultura de la organización. conocida comúnmente como la selección de un curso de acción entre alternativas a seguir para resolver un problema que surge del ambiente externo o interno de la organización. usted puede volver al TID de Organización Empresarial (en su Situación profesional 1: “Las Organizaciones y su contexto”). Información. Con relación al contexto y su análisis. Analicemos esto con un ejemplo para la empresa de nuestra Situación profesional: Ambiente Externo Causa: Competencia-Tecnología Problema: Caída de Ventas.

nuevos programas y especificaciones (Decisiones Tácticas). en todos los niveles de la organización se genera una red de decisiones para coordinar las distintas actividades. Sistema decisional Cuando el administrador toma decisiones. Producción deberá decidir cantidades a producir. Un SISTEMA DECISIONAL es la red de decisiones que se toman desde el nivel gerencial hacia abajo para coordinar las distintas actividades. conformándose de este modo un sistema decisional. únicas en la vida de la empresa o no repetibles en períodos de tiempo prolongados. orientados a la satisfacción de una necesidad en aumento. muestra una caída en las ventas con pérdida de mercado. capacitaciones. resumiremos las diferentes categorías de decisiones mediante la ayuda del siguiente gráfico que las clasifica según el grado o jerarquía del responsable que las toma y el impacto en el desarrollo de la organización. su evolución y participación en el mercado. Decisiones Estratégicas Nivel superior o estratégico Objetivos Largo Plazo generales Objetivos por área de resultados Decisiones Tácticas Nivel intermedio o táctico Áreas funcionales o Mediano Plazo Sistemas Operativos Decisiones Operativas Objetivos Operacionales Nivel operativo Corto Plazo Decisiones Estratégicas: Están en la cima de la estructura. y finalmente las propias del desenvolvimiento diario de las tareas afectadas por el cambio propuesto (Decisiones Operativa). para Finanzas. por ejemplo. Las posibles causas son la competencia. la alternativa B. La decisión tomada por los directivos de I &V es una decisión de carácter corporativo. Para una mejor comprensión del tema. por 23 . baja productividad. siendo este. nuevas tecnologías. los que deben responder generando una red de decisiones en los niveles inferiores. las decisiones estarán centradas en las inversiones necesarias para afrontar mayores volúmenes de producción. Son decisiones no repetitivas. cantidades a comprar. En nuestra empresa I & V. para Recursos Humanos será vital tomar decisiones sobre la evaluación actual y el rediseño de puestos. Esta decisión surge al elegir un camino o curso de acción a seguir. por ejemplo. ya que afecta a todos los componentes o subsistemas de la organización. programas de formación. lo que da lugar a la toma de decisión de los administradores de “abastecer un nuevo mercado” y diseñar sus nuevos productos. es una decisión estratégica. mientras que las restantes no resultaron viables a la luz de la realidad organizacional. altos costos. la lectura de INFORMACIÓN del ambiente externo y el CONTROL de datos de ventas.

hacer una alianza con otra empresa. quienes deberán poner en práctica la decisión tomada a nivel estratégico tomando a su vez sus propias decisiones. Situación profesional 3. Nuevamente decisiones estratégicas que se toman en pos de un objetivo general. Podemos concluir sin temor a equivocarnos. la empresa se nutre de los recursos que necesita y toma del entorno como son materia prima. Con relación a esto. estandarizadas. que esta red coordinada de decisiones responde a la concepción de la Organización como un Sistema.000 m2. toda vez que los resultados de los sistemas operativos requieran de ellas. gaseosas. Esto es un claro ejemplo de Decisión Estratégica. modernizar su parque de fabricación de envases e invertir en centros de logística. repetitivas. Esta red coordinada de decisiones responde a la concepción de la Organización como un Sistema.200 m2 de oficinas. “La estructura de las Organizaciones”. ejemplo: lanzar un nuevo producto. logístico y comercial. que produce y comercializa cervezas. Queda reflejado en este ejemplo el interés de la empresa en generar valor agregado mediante la creación de infraestructura y desarrollo y cómo esta decisión repercute en los sistemas operativos de producción.000 pallets y 250 personas trabajarán en este nuevo espacio. mano de obra. tomando a su vez sus propias decisiones. Operaciones y Recursos Humanos. isotónicos y aguas minerales. cuyas autoras son María Teresa de las Casas y Alejandra Rodríguez. los agrupa y coordina homogéneamente. finanzas. en general) quienes deben poner en práctica la decisión tomada a nivel gerencial. tecnología. jugos. abrir una sucursal en el exterior. Finanzas. recursos financieros. comunicó a sus administradores que realizará una cuantiosa inversión para ampliar la capacidad productiva en sus plantas de producción de cerveza. 24 . contratar más personal. La inversión repercutirá en un aumento de 8% de la totalidad de la producción -Objetivo General-. definir nuevos turnos de trabajo. y dentro de ellas a la empresa como sistema. En lo que se refiere al desarrollo de un centro de logística. la empresa Quilmes. Por ejemplo: hacer publicidad de un producto. y específicamente a la empresa como sistema. usted puede ver el TID de Organización Empresarial. sistemas logísticos entre otros. en alianza con empresas internacionales. Por ejemplo: recomponer el stock semanalmente. Decisiones Operativas: son recurrentes.000 m2 y 1. Decisiones Tácticas: se repiten en períodos de tiempo más o menos prolongados. El resultado de esta acción de agrupar y coordinar es la creación de los diferentes Sistemas Operativos (Comercial. Como estudiamos en la herramienta anterior. con una capacidad de almacenaje de 10. hacer el mantenimiento diario de los equipos. Este proyecto no pasará desapercibido para los consumidores ya que el tercer punto al que se destinarán los recursos será la renovación de los envases retornables de producción nacional para hacerlos más atractivos y competitivos y ganar mercados ante las marcas internacionales. Veamos otro ejemplo. una superficie descubierta de 26. el mismo tendrá un depósito cubierto de 18.

la pregunta es: ¿Cómo funciona? ¿Qué soportes utiliza? El Sistema Decisional. b) Sistema de Información: es el soporte del proceso de toma de decisiones. etc. la información obtenida del contexto. 2. Recursos Humanos. Sistemas corporativos: vinculados a los procesos administrativos de Planificación. Sistemas Operativos (Subsistemas) 3. Ahora que sabemos qué es un sistema decisional. Tecnología. Sistemas de Recursos (Subsistemas) Corresponde abordar el estudio y análisis de cada uno: 1. Información. a) Sistema de Planificación: son todas aquellas decisiones que orientan las acciones futuras de la organización. Estos son: 1. interactúa y se articula con subsistemas que le sirven de “soporte” para cumplir su función. 3. 25 . Finanzas y Control. Información y Control. Recursos Humanos. Sistemas Corporativos (Subsistemas) 2. Sistema de recursos: Materias Primas. Recursos Financieros. c) Sistema de Control: es la retroalimentación de la gestión administrativa. Operaciones. como sistema corporativo mayor. El siguiente gráfico muestra la interacción entre los diferentes componentes del Sistema Decisional. mantiene una estrecha relación con la planificación. Sistemas operativos: Comercialización.

De Planificación Sist. consiste en formular e implementar estrategias para avanzar hacia el logro de la misión y metas estratégicas de la organización y así. y posicionar eficazmente a la organización para que tenga éxito competitivo. Este nuevo proceso. garantizar mayores ventajas competitivas. mejora la orientación. Sistemas Operativos Sistema Sistema decisional Decisional Comercial Operaciones Recursos Humanos Sistemas Finanzas y Control Corporativos Sist. * Establecer objetivos que definan una línea de acción común. todas las acciones llevadas a cabo por este sistema tienden a: * Maximizar los beneficios de oportunidades futuras. y el modo de lograrlos frente a un medio que las rodea de factores con diferente grado de previsibilidad. TERRY “Planear es escoger y relacionar hechos para prever y formular actividades que se suponen necesarias para lograr resultados deseados”. Este sistema corporativo exige la observación de todos los sistemas involucrados en el escenario donde la organización está obligada a actuar y proporciona un marco dentro del cual se efectúa la toma de decisiones. Debemos aclarar que la esencia de planeación estratégica consiste en mirar hacia delante. motivación y comunicación y permite coordinar acciones de los miembros de la Organización. De Información Sist. Según G. comprender el entorno. 26 . conocido como Planificación Estratégica. Resultan importantes las ventajas de la planificación estratégica. ahora. contrarrestando la incertidumbre al tener en cuenta las variables del contexto que pueden ayudar o hacer fracasar la actuación de la empresa. en profundidad cada uno de los subsistemas que integran el sistema corporativo: a) SISTEMA DE PLANIFICACIÓN La planificación es un sistema corporativo que se ocupa de establecer objetivos (resultados futuros deseados) para las organizaciones. De Control Sistemas de Recursos: Materiales Financieros Humanos Tecnológicos Logísticos Sistemas corporativos Analicemos.

en nuestra Situación profesional. * Elaborar cursos de acción a seguir. proporcionando el mejor producto para nuestros clientes del mercado nacional e internacional. utilizando solo materias primas que preserven el medioambiente y la integridad de la salud de nuestro cliente”. satisfacemos sus necesidades con calidad y excelencia operacional”. Por ejemplo. la estrategia sería: la expansión del mercado (responde al ¿qué?: objetivo global). utilizando las mejores materias primas y procesos de producción con tecnología de avanzada (responde al ¿con qué?: recursos). 27 . pueden estar en todas las áreas y niveles de la organización. orientándolo dentro de un campo de acción previamente definido. en su Situación profesional 1: “Elementos que caracterizan a una organización”. Estrategia: es la fijación de objetivos globales de largo plazo. y la asignación global de recursos requeridos para la implementación de los mismos. Analicemos brevemente cada uno para reconocerlos en los pasos sucesivos en los que iremos avanzando. Usted puede complementar el estudio de esta herramienta con el TID de Organización Empresarial. deben ser claramente difundidas. y se identifican con la misión. Pueden formar una jerarquía de políticas. Recordemos que los planes estratégicos. son importantes cuando el logro de resultados puede sufrir desviaciones por la aparición imprevista de dificultades. y se lleva a cabo en lo más alto de la organización. para qué fue creada. La misión es filosofía y propósito. Permite distinguir a una organización de todas las demás. 5 Estrategias de la organización. con una fuerte diferenciación del producto (responde al ¿cómo?: curso de acción). la estrategia corporativa o global busca ordenar objetivos. flexibles. problemas y medios. marcando el camino a los diferentes subsistemas de la empresa. o. Políticas: son ideas generales que guían el pensamiento para la toma de decisiones. Planifica teniendo en cuenta las fuerzas propias y las de la competencia. indica cuál es la finalidad de la empresa como proveedora de bienes y servicios. Por otro lado. los cursos de acción necesarios para cumplirlos. en nuestra Situación profesional. son relacionantes. Misión: es la razón de ser de la organización. es decir. Por ejemplo. una política sería: “capacitar al personal en forma permanente”. En la misma empresa. las políticas y las estrategias de la organización5. una declaración de la misión contempla la siguiente expresión: “Somos una empresa líder en la fabricación y venta de juguetes. por ejemplo. Las políticas establecen criterios que dan coherencia a la gestión de los procesos. “mantener constante la calidad del producto. aceptadas y aplicadas. se elaboran con un horizonte de planificación de largo plazo.

Entonces. Los pasos son: 1. es necesario llevar a cabo un proceso dinámico que se compone de tres acciones fundamentales: • La Formulación de la estrategia. Definición del nuevo objetivo 3. Implementación y control 28 .Renovar los procesos de planificación El Proceso de Planificación cumple un ciclo formado por pasos sucesivos que analizaremos a continuación. podemos decir que una estrategia es un plan de utilización y asignación de los recursos disponibles. El proceso de planificación Para elaborar un plan estratégico. • La Retroalimentación. Definición de cursos de acción 6. Desarrollo de premisas 4. Evaluación y selección del curso de acción 7. • La Implementación de la estrategia. Análisis situacional 2. Desarrollo de estrategias 5. Podemos observar las acciones integradas en el siguiente gráfico: Formulación de estrategias Implementación ANALIZAR IDENTIFICAR DESARROLLAR IMPLEMENTAR EVALUAR Y ELEGIR ESTRATEGIAS Misión Evaluar Objetivos Movilizar recursos resultados Valores Nuevas y Cultura Estrategias Desarrollar planes tácticos Fuerzas y Estrategias Debilidades Oportunidades y Amenazas RETROALIMENTAR . Se realimenta continuamente de la lectura del entorno con el fin de modificar el equilibrio competitivo y volver a estabilizarlo a favor de la empresa. es la habilidad para alcanzar una situación determinada.

Una buena declaración de la misión es precisa para identificar el campo en el cual pretende desarrollar sus actividades la organización. ¿cuál es nuestro negocio?. apoyados en una infraestructura correctamente planificada con tecnología de avanzada. la tarea básica de una organización. establecer Oportunidades. para definir luego las estrategias y cursos de acción acordes a su realidad. Una vez más. En definitiva: 29 . la empresa busca desarrollar sus productos en el ámbito nacional. y satisfacer a clientes de todo el mundo.  Análisis de la cultura: es decir. En nuestra empresa. es decir. Por ejemplo. Analizar la misión implica responder a interrogantes del tipo: ¿en qué negocio estamos?. Además se debe hacer un análisis de la situación interna. aquello para lo cual fue creada. y analizarlas para su aprovechamiento. donde analiza lo siguiente: “Una vez identificadas las variables según su contexto. Este análisis interno implica tener en claro las siguientes cuestiones:  Identificar y analizar la misión de la organización: es decir. mirando hacia adentro para detectar situaciones que requieren ser modificadas. se encaminan en una misma dirección. Los valores compartidos ayudan a guiar la conducta de los miembros de la organización de forma significativa y constante. se basa en la diferenciación del producto con la posibilidad de ofrecer precios competitivos. En nuestra Situación profesional. el fin último de la organización. los directivos de I & V visualizan la oportunidad de nuevas necesidades de la industria.si cada variable representa una amenaza o una oportunidad para la organización y cuáles son las fortalezas y debilidades de la misma en función de ese contexto externo que la condiciona.  Identificar estrategias actuales: en nuestra empresa la estrategia actual.  Análisis FODA6: es el análisis de las variables internas y externas que influyen en la organización. 6 FODA. existe una cultura de compromiso y respeto por las pautas de trabajo establecidas. se debe proceder a “calificarlas” es decir. conocer el sistema de valores predominante en la organización en su conjunto. creándole una identidad propia y particular a la organización. lo invitamos a revisar lo ya expresado en el TID Organización Empresarial. en nuestra Situación profesional. los clientes a quienes se pretende brindar el producto o servicio y el lugar donde pretende operar. y sus empleados se sienten fuertemente identificados con la misma. La cultura organizacional es importante ya que tanto sus gerentes como el resto de sus miembros. que pueden ser satisfechas con una línea de productos que están en condiciones de fabricar. de la realidad organizacional. a analizar –en función de la información disponible. como ya lo expresamos. ¿en cuál deberíamos estar? La misión debe revisarse durante el proceso de planeación estratégica. El reconocimiento de la estrategia en curso nos permite ubicarnos con respecto a cómo estamos haciendo las cosas en la actualidad. 1. De las iniciales de estas cuatro categorías se forma la palabra FODA. Primer paso: Análisis situacional Consiste en buscar en el medio ambiente externo las condiciones que representen oportunidades.

es importante reconocer la existencia de dos categorías de objetivos: los objetivos generales y los objetivos específicos. Son externas a la organización. son fortalezas: la calidad del producto. Las fortalezas son el cimiento de las definiciones estratégicas de la empresa. Cuando hablamos de objetivos.wikipedia. Debilidades. siendo las fortalezas. resolver los problemas que se presentan. Si le interesa profundizar este tema en particular recomendamos www. Las fortalezas y debilidades son variables internas. las que se deben aprovechar. son variables que se definen de una adecuada lectura del contexto. Entre los objetivos generales de un negocio podemos incluir variables como: la rentabilidad. calidad del producto. participación en el mercado. siendo las amenazas. conflictos e incertidumbre. Por ejemplo en I&V. 2. En nuestra empresa el objetivo general es: expandirse en el mercado. el aumento de precio de los insumos.org/wiki/Análisis_DAFO y www. nos ubica frente a una realidad organizacional. las dificultades de financiamiento y una oportunidad el nuevo mercado que se abre con la toma de conciencia de responsabilidad social por parte de la industria nacional. Son luces “amarillas” y ¡hasta rojas! Amenazas. la tecnología. tienen que ver con lo que se le presenta a la empresa como atractivo y se las debe buscar tanto en el contexto general como en el específico. les recomendamos visitar el “simulador” para realizar un análisis FODA. En esta última página.pymesdefamilia. aquellas variables que deben ser minimizadas y las oportunidades. 7 Etapa de análisis. Están fuera de la organización. En cuanto a las amenazas y oportunidades. un nuevo objetivo es el diseño de la nueva línea de productos. salud financiera. una amenaza sería la competencia. el talento humano. la voluntad de crecer manifiesta en sus integrantes. Fortalezas. no son rápidamente identificables y dimensionables”. Esta primera etapa de análisis7. los aspectos negativos de la misma.ar. son fuerzas negativas que atentan contra el equilibrio de la organización. que no debemos desconocer. eficiencia en costos. Segundo paso: Definición del nuevo objetivo Este paso consiste en definir metas para toda la organización. podría suceder que los objetivos que se planifican son absolutamente irrealizables o imposibles de lograr. en su caso. Están dentro de la organización y son todos los aspectos que no están andando de la manera prevista y que generan tensión. se definen los resultados futuros a los que se quiere llegar para aprovechar la oportunidad o.com. por ejemplo en nuestra empresa. Los objetivos generales se enuncian de un modo global. los aspectos positivos de la organización y las debilidades. 30 . por ejemplo para nuestra empresa. Mientras que las debilidades se centran en los altos costos internos y baja productividad para los estándares internacionales. Tiene que ver con todo lo que la organización considera que está haciendo bien y la distingue en el medio. es decir. la infraestructura productiva. Son también las denominadas ventajas competitivas. Oportunidades. la imagen que tiene la empresa en el mercado. porque de lo contrario. la capacitación y compromiso de los empleados. Son llamadas de atención. innovación y responsabilidad social. son enunciados generales.

. existe una expresión cuantificada (30%). como podemos ver. los objetivos específicos son objetivos verificables. ¿qué políticas fiscales podemos prever?. análisis situacional. Tercer paso: Desarrollo de premisas En esta etapa. podrían ser: ¿cuál será el volumen de ventas en el próximo semestre?. con cierta calidad. En nuestra Situación profesional. Los objetivos específicos o verificables se vinculan a los sistemas operativos.). ¿cómo puede variar el índice de inflación a la luz de los acontecimientos de la economía? El análisis de los futuros acontecimientos del sector y del escenario en el que se desenvuelve la empresa es importante ya que puede obligarnos a revisar los objetivos trazados hasta el momento en el plan que se está desarrollando. realizables en períodos más cortos y deben permitir establecer si se han alcanzado. como así también incrementar las ventas. y con la información que proporciona desarrollar las distintas estrategias por las que podremos llegar al cumplimiento de los nuevos objetivos definidos en el segundo paso de este proceso. un objetivo específico puede ser: lograr un aumento en la producción de un 30 % en los próximos meses. y utilizando determinados recursos. manteniendo la calidad del producto y la eficiencia del sistema de distribución. en la Situación profesional que nos ocupa. Un modelo de Matriz que sugerimos como adecuado.. 3. Debilidades y Amenazas. ¿se producirán cambios en la legislación laboral?. Oportunidades. en un determinado plazo. siendo sus responsables los que poseen la información que se necesita para definirlos. anticiparnos a futuras situaciones que pueden jugar a favor o en contra del nuevo objetivo que surge de nuestra planificación. debemos concentrarnos en el pronóstico sobre el comportamiento futuro de las variables que inciden en el desarrollo de los planes.. los supuestos a tener en cuenta en un escenario futuro. por ejemplo. referidas a las Fortalezas. puede ser el que se presenta a continuación. ¿qué adelantos técnicos se producirán?. 31 . cualificada (manteniendo la calidad del producto. y realizable en un plazo de tiempo establecido y es específico del sistema de Operaciones o Producción. ¿se modificarán los índices salariales?. Cuarto Paso: Desarrollo de estrategias A partir de las variables identificadas en el primer paso. este paso consiste en construir la Matriz FODA. es decir. En cambio. Por ejemplo. 4. En el ejemplo que presentamos.

• Estrategia 2: (FA) se basa en usar las fortalezas de la organización para enfrentar las amenazas del entorno ya sea para evitarlas o reducirlas. satisfaciendo sus necesidades de optimizar la calidad del trabajo. tal como lo explicamos en el siguiente párrafo. y en el costado izquierdo de los mismos se listan las variables externas –Oportunidades y Amenazas. y busca. • Estrategia 1: (FO) significa usar las fortalezas para concentrarse en las oportunidades y aprovecharlas. Esta es una estrategia FO o maxi-maxi.Fortalezas y Debilidades- en la parte superior de los cuadrantes. Se denomina estrategia maxi – mini. Se denomina estrategia mini – maxi. se denomina estrategia mini – mini. aprovechar la buena imagen de la empresa y aceptación del producto (F) para enfrentar las acciones de la competencia recién instalada (A). para la cual la nueva estrategia puede quedar definida como: “Incorporar un nuevo segmento de mercado. o a una fuerte amenaza. por ejemplo: aprovechar la amplia estructura y capacidad productiva (F) para atender los nuevos requerimientos del mercado (O). por ejemplo. 32 . Se denomina estrategia maxi – maxi. por ejemplo.de modo que en los cuadrantes centrales se combinan las diferentes variables dando lugar a las cuatro estrategias posibles para la situación de la empresa bajo análisis: FO – DO – FA – DA. • Estrategia 3: (DO) busca la minimización de las debilidades aprovechando las oportunidades. por ejemplo. aprovechando la experiencia e imagen reconocida de la empresa y los recursos productivos disponibles”. En este modelo podemos observar un listado de las variables internas. con vistas a la expansión planificada. • Estrategia 4: (DA) significa disminuir al mínimo tanto las debilidades (D) como las amenazas (A). Estas serían las cuatro estrategias que podrían surgir de la Matriz FODA para la empresa Idas y Vueltas. minimizar los altos costos internos con la eficiencia de los operarios y de los procesos bien diseñados. alguna forma de asociación o integración empresaria a los fines de hacer frente a la competencia.

Negocio Vaca: baja tasa de crecimiento. el Boston Consulting Group. Coca Cola o 33 . Negocio perro: Baja tasa de crecimiento. en otras palabras requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento.fuerte participación en el mercado. Negocio Signo de Interrogación: alta tasa de crecimiento. son negocios competitivos que cuentan con oportunidades de crecimiento y ganancias. Son negocios que requieren gran atención porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen. definiendo de esta manera cuatro diferentes situaciones de negocio. Otra herramienta que se utiliza para formular estrategias es la Matriz de Portafolio o matriz BCG. Por ejemplo. ellas son: Negocio Estrella: alta tasa de crecimiento. de donde proviene su nombre.fuerte participación en el mercado. Analicemos características y ejemplos de cada una:  Negocio Estrella: Se trata de empresas de gran crecimiento y alta participación. Gráficamente podemos representarla de la siguiente manera: La matriz de portafolio nos muestra la relación entre dos variables: la tasa de crecimiento de la industria y la participación en el mercado.débil participación en el mercado. desarrollada por un grupo de asesores gerenciales.débil participación en el mercado. representan la esperanza del futuro.

por ejemplo. Recursos que deberán ser generados por otros productos o unidades de negocio de la empresa. y señalar que la estrategia adecuada para este tipo de producto es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo así el apoyo de los clientes en el nuevo mercado que se abre como oportunidad. el cual puede ser éxito o fracaso dependiendo en muchos casos de las acciones de la competencia. las de provisión de energía eléctrica o el negocio de la telefonía fija: negocios con ingresos más o menos fijos. implica comenzar a desarrollar los diferentes caminos o cursos de acción requeridos para ponerla en marcha. su producto de mayor margen. el negocio analógico en Latinoamérica es la vaca lechera de Kodak. Es el que permite financiar y desarrollar el negocio digital. una gaseosa de baja calidad y escasamente conocida. podemos detectar que los nuevos productos diseñados para el cuidado ambiental. estarían dentro de los negocios “signo de interrogación”. Recordemos lo anteriormente analizado: “Para nuestra Situación profesional. por no ser muy rentables. Estos productos tienen poca participación en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. Negocio Vaca: Los productos o negocios vaca lechera (cash-cows) son productos que tienen una posición privilegiada por su participación (productos líderes) en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de crecimiento). El rollo fue siempre el cash cow de Kodak. por sus características y demanda. es signo de interrogación por cuanto pueden llegar a cualquier destino. o los pañales descartables para el agua. FO. Pasamos entonces al análisis del quinto paso.  Negocio Perro: Son negocios con baja tasa de crecimiento y escasa participación en el mercado. y por tanto con un beneficio continuo y predecible. y que la estrategia adecuada para este tipo de producto es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo así el apoyo de los clientes en el nuevo mercado que se abre como oportunidad”. con gastos bastante constantes. la selección de la estrategia a seguir. Como su nombre lo indica. Si ubicamos el negocio de la empresa I&V en el cuadrante Signo de Interrogación. Por ejemplo. no son rentables y se aconseja su eliminación. podemos detectar que los nuevos productos diseñados para el cuidado ambiental. por sus características y demanda. los dueños o accionistas muchas veces optan por eliminarlos y sacarlos del mercado. 34 . Para nuestra Situación profesional. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación. tienen una alta participación en el mercado y una baja tasa de crecimiento. Empresas que podemos entender como vacas lecheras son las de mantenimiento de autopistas. A la empresa no le conviene invertir mucho en ellos. los productos que ayudan a reducir las señales de fatiga en el rostro de una reconocida empresa de productos de belleza. estarían dentro de los negocios signo de interrogación.  Negocio Interrogante: Son negocios con una débil participación en el mercado y una alta tasa de crecimiento. La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles. requieren de inversiones para convertirse en estrellas. generan permanentemente efectivo y están en condiciones de producir bienes a bajo costo.

Un posible curso de acción a seguir puede ser. rediseñar los procesos productivos y capacitar a su personal. está decidiendo el camino a seguir para lograr el objetivo. desarrollar un fuerte plan de marketing y ampliar sus puntos de venta con sucursales ubicadas en puntos estratégicos del mercado. etc. serán los dueños o directivos quienes deberán evaluar y seleccionar la alternativa más conveniente dada la complejidad de la decisión y las inversiones requeridas. junto al aumento de producción requerida son: desarrollar un fuerte plan de marketing. Por ejemplo: para nuestra empresa las alternativas para lograr la expansión de su mercado definida como objetivo fundamental de este proceso de planificación. incorporar un área de ingeniería de productos. 6. huelgas en la industria o transporte. 35 . lo cual es viable ya que financieramente la empresa se encuentra equilibrada y con posibilidades de invertir en esta alternativa. Quinto paso: Definición de cursos de acción Consiste en elaborar los cursos de acción necesarios para la implementación. o puesta en marcha de las estrategias definidas en el punto anterior. tales como por ejemplo: el riesgo del cambio tecnológico. Una vez efectuada la evaluación de los diferentes cursos de acción se debe decidir cuál es el mejor para su puesta en marcha y control respectivo. Cabe aclarar que este paso del proceso de planeación es el punto en el que se pone de manifiesto toda la capacidad del administrador para la toma de decisiones.  Factores cualitativos o intangibles: nos define los factores que no se miden numéricamente pero que deben ser considerados porque tienen influencia en el resultados de la planificación. ampliar sus puntos de venta con sucursales ubicadas estratégicamente. entre otros cursos de acción. Por ejemplo. Siguiendo con nuestra empresa.  Análisis de Costo-Beneficio: nos determina el camino más adecuado para obtener el mayor beneficio dados los costos que implica cada una de las alternativas consideradas. 5. para nuestra empresa deberíamos comparar los ingresos generados por las nuevas ventas y los costos adicionales del incremento de la producción. Este paso se señala como el verdadero punto de toma de decisión. Sexto paso: Evaluación y selección La evaluación de las diferentes alternativas o cursos de acción puede basarse en el empleo de algunas técnicas y la consideración de factores importantes a los que nos referimos brevemente tales como:  Análisis Marginal: en el cual se comparan los ingresos adicionales con los costos adicionales para determinar la viabilidad de cada curso de acción. tercerizar partes de los procesos clave. en nuestra empresa. Estas diferentes alternativas deben ser evaluadas considerando sus ventajas e inconvenientes. etc. a los efectos de seleccionar la más adecuada. ya que al elegir el curso de acción. el estado de las condiciones políticas imperantes.

El objetivo de este sistema es proyectar la vida de la empresa a lo largo del tiempo. por lo que toda planificación requiere de un buen sistema de información que actúe como soporte de las decisiones que se deben tomar en este proceso. la planificación estratégica debe complementarse con la adecuación de la estructura organizacional. b) SISTEMA DE INFORMACIÓN8 Para entender la importancia de este sistema corporativo. y verificando que los objetivos se van cumpliendo. 7. cantidades a producir. son los planes de acción que se requieren para llevar a cabo las diferentes estrategias. tanto interna como externa. el soporte de un sistema de información eficiente y un sistema de presupuestos que facilite el cumplimiento de objetivos estratégicos. da lugar a la decisión de los administradores de abastecer un nuevo mercado y diseñar sus nuevos productos. 2009). como de horas hombre. Para ello. Séptimo paso: Implementación y control Una vez seleccionada la alternativa debemos llevarla a cabo formulando planes de apoyo. Sin duda. estimaciones de recursos financieros. 8 Sistemas de información. establecer la dirección que debe tomar la empresa y desarrollar medios para el cumplimiento de la misión. seleccionando e implementando el mejor curso de acción en atención a la situación por la que atraviesa la misma. Para asegurar su eficacia. A los efectos de tener en cuenta la capacidad productiva de su empresa. planes de requerimientos tanto de materias primas. lo que moviliza a los diferentes sistemas a actuar de manera conjunta y adaptada a las nuevas condiciones. la propuesta de cambio se basa en información oportunamente analizada. ya que está encargado de fijar el rumbo a seguir por la organización ante una nueva situación de mercado. la Planificación Estratégica consiste en analizar la situación presente y la que se espera en el futuro. 36 . etc. la instalación de competidores. La implementación de la planificación estratégica se lleva a cabo a través de la planificación táctica. las dificultades de financiamiento. los altos costos internos. Para ampliar el desarrollo de este tema le recomendamos ver el TID homónimo (FRÍAS. Estos planes de apoyo a la estrategia serán estudiados en la Situación profesional 3. etc. Fernando y HUARTE. la lectura de información del contexto externo (general y específico) y de los resultados actuales de sus operaciones. adaptando su existencia a la de los demás sistemas de los cuales se alimenta. programas de producción. “Sistemas de información” Editorial IES Siglo 21. cuando desarrollemos la Herramienta “Estrategias Funcionales”. los responsables de las diferentes áreas deberán elaborar los nuevos planes estimación de ventas. En nuestra Situación profesional el sistema de planificación es prioritario. Alejandro. recordemos que en nuestra empresa I & V. los requerimientos del mercado. Los planes tácticos llamados Programas y Presupuestos. corrigiendo desvíos en caso de producirse. fijando objetivos. En síntesis.

este tipo de información permite su coordinación y accionar sinergético. Con esta herramienta analizada. los movimientos de la competencia. al nivel gerencial. Por ejemplo. Información de Relación: es la base de las interrelaciones horizontales entre los sistemas operativos de la organización. Editorial Grupo Noriega Editores. desde el nivel operacional. como ejemplo podemos citar el uso de elementos de seguridad por parte de los empleados y de todas 37 . en las que adopta características particulares para satisfacer las necesidades de los diferentes sistemas que componen la organización” Existen tres grupos de información particularmente importantes: 1. la situación del mercado laboral. * Proveer los canales de comunicación necesarios para que la información determinativa llegue en tiempo y forma a los distintos niveles de la organización. quien nos define el sistema de información diciendo que “es un conjunto de datos procesados que tiene su origen en las actividades desarrolladas y que son utilizados en las sucesivas fases del proceso de decisión. podemos resaltar cuáles son los principales objetivos del Sistema de Información: * Suministrar los resultados obtenidos a todos los niveles de la organización. Tipos de información Dentro de estos grandes grupos de información. 2. por ejemplo. Información Determinativa: Se conduce en forma descendente. * Coordinar a todos los miembros de la organización para lograr los objetivos propuestos. por ejemplo. Información Normativa: Son todas las normas técnicas y de conducta. existen diferentes tipos o subclasificaciones con las que puede llegar a identificarse la información: 1. puede ser las estadísticas de los cambios fluctuantes del dólar. Por lo general se da en forma de normas. 3. es decir. La fuente de información es una base de datos que se define como el conjunto de datos tanto internos como externos debidamente procesado y actualizado. en su libro “La Dirección por Sistemas”. Información Interpretativa: permite a la dirección conocer el resultado de las actividades que se están desarrollando dentro de la organización. mientras que la externa. instrucciones u órdenes. el informe de Recursos humanos sobre las capacitaciones realizadas en el semestre. las reglas de comportamiento que se generan dentro de la organización. Una definición del sistema de información es la propuesta por el autor Pozo Navarro. es decir. es decir. de ahí que su sentido es ascendente. por ejemplo la comunicación de la gerencia a sus mandos medios de la decisión de incorporar un sistema de logística. desde el nivel gerencial al nivel operacional. la fuente de información interna puede ser el legajo de todos los empleados de la organización. en la empresa sería la información que el subsistema comercial le solicita a producción a los fines de saber cantidad y tipo de productos listos para ser ofrecidos a la venta. * Interrelacionar los distintos subsistemas que integran el sistema organización.

aquellas personas que ingresen al área de producción (Sentido descendente:
Determinativa).

2. Información de Planificación: Es la comunicación de los objetivos ordenados, desde el
nivel gerencial al nivel operacional y viceversa, en nuestra empresa, la comunicación
del objetivo de aumentar la capacidad de producción (Sentido descendente:
Determinativa), o los resultados logrados por Logística en la coordinación de nuevas
rutas de distribución (Sentido ascendente: Interpretativa).

3. Información Operacional: Son los resultados de las operaciones realizadas, y su
correspondiente comunicación al nivel gerencial, en nuestra Situación profesional, por
ejemplo sería el resultado de la evaluación de desempeño llevada a cabo por el
subsistema de recursos humanos a todos los empleados de la organización, o el nivel
de ventas alcanzado por cada sección en el último mes (Sentido ascendente:
Interpretativa).

4. Información integrada o de control: Es la información que se requiere para un control
integrado, es la comunicación de los resultados obtenidos desde los niveles
operacionales hacia los gerenciales bajo la forma de reportes o informes con
determinada periodicidad. (Sentido ascendente: Interpretativa).

Si consideramos que la información se origina en forma determinativa a través de los
componentes del sistema en dirección descendente hacia las actividades, o bien en forma
interpretativa, es decir ascendente, hacia el proceso de decisión, notaremos la existencia de
relaciones que unen los sistemas corporativos y los operativos.

Estas relaciones son posibles gracias a los canales de comunicación a través de los cuales circula
la información que une o interrelaciona a los distintos sistemas que componen la organización.

Una de las grandes ventajas de contar con estructuras organizativas adecuadamente diseñadas es
facilitar la comunicación en toda la organización mediante canales formales previamente definidos:
“La cadena de mando establece las vías de comunicación formal entre los diferentes sistemas que
integran la empresa”.

c) SISTEMA DE CONTROL

El sistema corporativo de control tiene como función verificar que los resultados obtenidos
concuerden con los planeados, y en caso de desvíos procede a las correcciones necesarias.

Su objetivo es medir con qué grado de eficacia y/o eficiencia se cumplieron las actividades y
procesos establecidos para el logro de los objetivos organizacionales.

Es decir que su naturaleza es la de vigilar si se lograron los objetivos planificado previamente y
además determinar con qué grado de eficiencia fueron generados por las actividades
organizacionales. Es el mecanismo de retroalimentación de la gestión administrativa.

Mide el grado de eficacia: el logro de objetivos, por ejemplo el incremento de las
ventas, y eficiencia el logro de objetivos con mínimos recursos, por ejemplo el
incremento de las ventas sin aumentar los costos de distribución.

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Un desempeño eficaz de las actividades daría como resultado un aumento de ventas, sin tener en
cuenta los costos de los recursos utilizados ni el tiempo requerido, en tanto que las actividades serían
eficientes si el aumento de ventas se logra en el tiempo estipulado sin aumentar otros costos, como
por ejemplo los costos de distribución, los de mantenimiento, los de personal entre otros.

Para cumplir con sus objetivos el sistema de control sigue un proceso que podemos analizar como
un ciclo o circuito de carácter dinámico:

Ciclo del sistema de control

1. Mide resultados obtenidos: mide los resultados generados, tarea que realiza por ejemplo el
Sistema de Información Contable.
4. Compara resultados: compara los resultados obtenidos con los planeados.
5. Informa sobre los desvíos detectados: en base a la comparación anterior se detectan los
desvíos producidos, los que deben ser comunicados en tiempo y forma.
6. Proporciona reglas y medios para evaluar los desvíos: deberá establecer medidas o
estándares que permitan evaluar la proporción del desvío detectado e identificar las causas
que los provocaron.
7. Establece medidas correctivas: se corrigen los desvíos detectados encausando nuevamente
las acciones hacia el objetivo o cambiando de objetivo si fuera necesario.

Queda claro entonces que el control se ejecuta básicamente a través de tres acciones sucesivas:
mide-compara-corrige, pero ¿qué elementos le hacen falta al sistema de control para poder cumplir
sus fines?

Siguiendo al autor Joan Amat, en su libro “El control de gestión”, Ediciones Gestión 2000 S.A,
los elementos necesarios para llevar a cabo un buen control de gestión son los siguientes:

Elementos requeridos para el control

Para controlar es necesario:

 Un modelo predictivo que permita estimar a priori el resultado que se espera de cada sistema
(área o departamento) formulado en los presupuestos.

 Información real sobre el comportamiento y el resultado de la actuación de los diferentes
sistemas y subsistemas, registrada por la contabilidad.

 Objetivos específicos para cada sistema, ligados a la estrategia de la empresa y controlados
por medio de indicadores.

 Un conjunto de indicadores que permitan orientar y evaluar el comportamiento de cada
sistema en función de variables claves o factores críticos de la empresa, contenidos en el
tablero de comando de la empresa.

Los Sistemas Operativos, como responsables de la ejecución de los procesos, son los generadores
de resultados que deben ser evaluados para conocer el rumbo que está siguiendo la misma, la
situación en la que se encuentra con respecto al uso de los recursos, con respecto a sus competidores,
clientes, etc. El control sobre los procesos es una herramienta que permite optimizar el uso de los
recursos utilizados por la organización en todas sus áreas o sistemas, por lo tanto contribuye al logro

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eficiente de los objetivos. Debemos aclarar que esta herramienta será desarrollada en profundidad en
la Situación profesional 4: Control Interno.

En la Situación profesional, los gerentes de I & V, mediante el control podrán detectar de qué
manera cada una de las áreas o sistemas que dirigen, Administración, Comercialización, Producción
y Recursos Humanos contribuyen al objetivo de rentabilidad de la empresa, siendo directamente
responsables de los resultados obtenidos.

En este sentido, debemos aclarar que los controles pueden ocurrir en cualquier etapa del proceso
que se está verificando: al inicio del mismo (controles anticipantes o preventivos), durante el
desarrollo del proceso (controles de avance o directivos), o bien al finalizar el proceso, sobre un
resultado final (controles finales o correctivos). Todos ellos permiten la retroalimentación, es decir la
corrección de las causas que provocaron el desvío.

Por ejemplo en nuestra industria I & V un control anticipante es el que se realiza con las
maquinarias, antes de iniciar los procesos de moldura, con lo que se aseguran mejoras significativas
en su desarrollo, se evitan demoras, reprocesos, pérdidas de material, etc.

Un control de avance sería el realizado sobre la calidad del diseño y confección de piezas antes de
armar los juguetes, un control final consistiría en verificar la cantidad de piezas fabricadas en un día
de trabajo, la cantidad de pedidos clientes enviados en una semana, etc.

Si tomamos como ejemplo una empresa agrícola un control anticipante sería el control previo a la
siembra sobre la calidad y composición del suelo, el grado de humedad, la detección de necesidad de
aplicar fertilizantes, etc. En el mismo ejemplo, un control de avance sería el control de plagas y
malezas, el desarrollo alcanzado por las plantas, y un control final nos permitiría verificar la
productividad lograda, el resultado final, es decir cantidad de quintales por hectárea sembrada.

Tipos de control

Ahora bien, si centramos el enfoque en los responsables de ejecutar el control, detectamos tres
tipos de control diferentes:

 Control Integrado: Verifica el grado de cumplimiento de políticas y estrategias definidas a
nivel Estratégico.
Este tipo de control se encuentra en manos de la administración superior, tiene interés en
verificar si los objetivos globales enunciados se cumplieron y en qué medida, recae sobre los
administradores de los sistemas operativos quienes informan sobre la actuación de las mismas
en un período de tiempo determinado.

 Control de Gestión: Verifica el cumplimiento de los resultados proyectados en los programas
y presupuestos elaborados para los diferentes sistemas operativos.
Es un tipo de control que se lleva a cabo en el nivel medio de administración, es decir, los
encargados del mismo son los administradores de los sistemas operativos, haciendo hincapié
en el logro de objetivos específicos, de corto plazo, que se relacionan directamente con el
logro de los objetivos máximos de la organización.
Por ejemplo, se verifica si hubo concordancia entre las cifras reales de ventas y las
presupuestadas para un período determinado, es decir si se alcanzaron los niveles de ventas
proyectados. O bien de verifica la coincidencia entre la cantidad de horas de trabajo
planificadas y las efectivamente realizadas.

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 Control Operacional: Controla directamente las actividades y el resultado de su ejecución
para asegurar su concordancia con los objetivos, es el control de tareas o supervisión directa.
Generalmente son los supervisores de línea, los encargados y capataces quienes se encargan
del mismo.

En síntesis, recordemos que el Sistema Decisional, como sistema corporativo mayor, toma
decisiones en nombre de la organización, interactúa y se articula con subsistemas que le sirven de
“soporte” para cumplir su función. Los sistemas de Planificación, de Información y de Control.

A su vez, los sistemas corporativos se articulan con los sistemas operativos ya que son los
encargados de dirigir las acciones de estos sistemas en un entorno competitivo y cambiante, que la
afecta, y crea la necesidad de adaptación constante. Para ello, los administradores toman decisiones
en base a información, planifican y controlan los resultados alcanzados por las unidades ejecutoras o
sistemas operativos para ir adecuando la marcha de la organización a los resultados deseados.

El siguiente paso es entonces analizar la naturaleza de los sistemas operativos y su función dentro
del sistema total, la empresa.

Sistemas operativos

Los Sistemas Operativos pueden ser definidos diciendo que son un conjunto de actividades
sistemáticas (o procesos) que integran y relacionan operaciones físicas para cumplir con los
objetivos de la organización utilizando los recursos disponibles.

Estos sistemas operativos deben ser flexibles y su estructura está en función de los objetivos
organizacionales. Son las unidades tácticas de trabajo (comúnmente llamados “Departamentos” o
“Áreas”) que planifican, organizan, dirigen y controlan la ejecución de las actividades clave y sobre
las cuales profundizaremos en el desarrollo de la Situación profesional 3.

Los sistemas operativos son los siguientes:

Subsistema de Comercialización.
Subsistema de Operaciones.
Subsistema de Finanzas y Control.
Subsistema de Recursos Humanos.

Estos subsistemas son el producto de la diferenciación horizontal en las estructuras organizativas,
y resultan de seleccionar y agrupar procesos de la misma naturaleza o que se dirigen hacia un mismo
objetivo (Comercial, Finanzas, Operaciones y Recursos Humanos). Son, en definitiva, quienes deben
poner en práctica la decisión tomada a nivel gerencial tomando, a su vez, sus propias decisiones9.

La actividad de toda empresa se desarrolla a través de procesos físicos o actividades en las que
intervienen funciones, hombres y medios. Estas “operaciones” conformas sistemas menores dentro
del sistema empresa (subsistemas) y se encuentran interrelacionadas entre si mediante el mecanismo

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Propias decisiones. En relación con este tema usted puede ver el TID de Organización Empresarial,
Situación profesional 3: “La estructura de las organizaciones”.

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de planificación y de control y por las transferencias de información, bienes y servicios que es
preciso organizar para alcanzar los fines de la empresa.

Sistema de Recursos

Este sistema constituye el tercer “soporte” del Sistema Decisional” y es el input que la empresa
adquiere del entorno para atender el desarrollo de las actividades de la misma.

Tal como lo analizamos en las herramientas anteriores, la empresa se nutre de los recursos que
necesita y toma del entorno, los agrupa y coordina homogéneamente creando una estructura
organizativa acorde a sus necesidades. En este sentido podemos afirmar que los Recursos son todo lo
que la empresa debe procurarse y organizar para cumplir sus fines. Son muy variados en función de
la actividad específica de cada organización, sin embargo se puede hacer alguna generalización.

Hay recursos humanos (las personas, miembros de la empresa, con sus perfiles y habilidades),
recursos financieros (de fuentes propias o ajenas), recursos materiales (maquinas, herramientas,
materias primas), recursos tecnológicos (robótica, tecnologías de información), recursos logísticos,
etc.
La transformación de los recursos nos lleva al producto final, bienes o servicios, que caracterizan la
actividad de la empresa.

Si hacemos una breve síntesis de lo estudiado en la herramienta Sistemas Operativos y Sistema de
Recursos, diremos que: “Los sistemas de recursos y operativos necesitan ser dirigidos y adaptados a
las condiciones cambiantes del entorno, adecuando objetivos y resultados mediante las funciones
típicas de planificación, organización y control”, objeto de estudio de la herramienta 3 que
analizaremos a continuación.

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Autoevaluación 2 1. □V □F b) El sistema decisional comprende aquellas decisiones que se deben tomar a nivel gerencial y que afectan a todos los sistemas de la organización. □V □F c) La información interpretativa permite conocer las decisiones. □ Buscar condiciones externas que representen oportunidades y analizarlas para su aprovechamiento. □ Interrelacionar los diferentes sistemas con información normativa. □V □F e) El contexto o medio externo provee información que circula por los canales formales de comunicación definidos en la estructura organizativa. □V □F d) El proceso de planificación comienza con el desarrollo de premisas sobre la actuación futura de variables. objetivos. metas y estrategias que el nivel gerencial elabora y que comunica a los niveles intermedios y operacionales de la organización. □ Las tareas supervisadas personalmente por sistemas menores. 43 . □V □F f) El proceso de planificación estratégica utiliza el análisis FODA el cual incluye la variable crecimiento y participación en el mercado para comparar con oportunidades y riesgos del entorno □V □F 2. Marque si es Verdadero o Falso: a) El sistema corporativo de control tiene como función evaluar los desvíos detectados para prevenir futuros errores. Marque la respuesta correcta: a) La planificación cumple un rol fundamental en la proyección de la vida de la empresa ya que se ocupa de: □ Proporcionar reglas y medios para evaluar los desvíos. b) El sistema de control integrado hace hincapié en: □ Los objetivos corporativos definidos en los sistemas operativos. □ El grado de cumplimiento de políticas y estrategias definidas.

□ Una ventaja competitiva sustentable. Las respuestas las encontrará al final de la Situación profesional.c) La planificación estratégica tiene como principal finalidad brindarle a la organización: □ Una estructura organizativa flexible. 44 . □ Un negocio vaca de efectivo.

45 . Si los gerentes realizan debidamente su trabajo. cíclica. estas funciones se conocen como sistema administrativo o sistema de administración. analizadas como sistema. siendo este último el enfoque adecuado para una administración integral ya que nos da la idea del accionar conjunto de ellas teniendo en cuenta el rol prioritario de la planificación. Consideradas como un todo indivisible. es probable que la organización alcance sus metas. se encuentran relacionadas en una interacción dinámica. Sin perder de vista el enfoque de sistemas que nos guía en esta materia. por lo tanto se puede decir que el desempeño gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo. e interactiva. Relación entre estructura y Sistema. logrando una estructura del sistema organizacional que la diferencia de las demás organizaciones. llevando a cabo funciones comunes a todo administrador: Planificación. Corresponde ahora detenernos en el estudio de la naturaleza de cada una de las funciones del sistema administrativo. analizamos ahora de qué manera la administración o el management de la empresa centra su actuación en el modo de hacerla progresar.3 El Proceso Administrativo: funciones administrativas. Representados gráficamente lo vemos de esta forma: PROCESO ADMINISTRATIVO SISTEMA ADMINISTRATIVO Secuencia ordenada de funciones Funciones en interacción e interdependencia Planificación Organización Organización Planificación Dirección Dirección Control Control Las funciones analizadas como proceso tienen un comportamiento lineal o de etapas secuenciales y sucesivas que facilita la comprensión del proceso. tal como lo hacemos a continuación. Organización. Por otro lado. es decir. desde el punto de vista sistémico. Dirección y Control que conforman el llamado Proceso Administrativo.

Si los gerentes realizan debidamente su trabajo. los transforman y exportan productos al entorno. logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones. Sin embargo a los conocidos insumos o inputs humanos. También analizamos su característica o condición de sistema abierto que recibe insumos. Toda esta “energía” entra al sistema organizacional y genera la necesidad de ser transformada de manera eficiente en “productos” que satisfagan las expectativas mencionadas. de sus gerentes y de las actividades o funciones que ellos realizan para que las organizaciones alcancen sus objetivos. 10 Reclamantes. dirección. capital. solo requeriríamos habilidades técnicas para llevarlo a cabo de manera eficaz. de sus gerentes y de las actividades o funciones que ellos realizan para que las organizaciones alcancen sus objetivos. los consumidores piden productos seguros. debemos agregar otras entradas provenientes de grupos de interés o reclamantes10. tecnológico. entonces podemos reflexionar sobre algunos conceptos de Administración: Así. en gran medida. El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida. etc. la sociedad demanda que las organizaciones provean puestos de trabajo. Funciones del sistema administrativo Al referirnos a “Funciones administrativas” hacemos foco en un aspecto de la administración que ha sido analizado y profundizado por muchos autores a partir la interpretación de Fayol de los elementos de la administración como funciones: previsión. el gobierno. mejores precios. 46 . El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende. coordinación y control. Para ampliar este tema puede ir a KOONTZ. En el análisis de las herramientas que desarrollamos reconocimos en profundidad la dependencia de las organizaciones de sus condiciones externas ya que forman parte de sistemas más grandes como la industria a la que pertenecen. organización. Heinz: “Administración: una Perspectiva Global”. Si este ciclo solamente incluyera materias primas que se transforman en un producto determinado. los individuos cumplen eficaz y eficientemente los objetivos”. la economía y la sociedad en general. 11ª. Edición.” “La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupo. es probable que la organización alcance sus metas. Si comprendemos esta idea. el gobierno requiere de los impuestos de la organización. Harold y WEIHRICH. “La esencia de la tarea de los administradores es tomar decisiones que permitan maximizar los objetivos de las organizaciones sociales con el menor grado de insatisfacción posible”. estamos en condiciones de afirmar que “La Administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las Organizaciones les sirven a las personas que afectan. más seguridad. los accionistas o dueños desean altos rendimientos de su inversión. Así por ejemplo los empleados desean un salario más alto. por lo tanto se puede decir que el desempeño gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo.

con el aspecto interpersonal de la administración. Las personas que trabajan en grupos para conseguir el cumplimiento de un objetivo deben disponer de “papeles o roles” que desempeñar. si la asignación de los recursos fue oportuna. Lograr un diseño organizacional eficaz no es una tarea sencilla. así como las acciones necesarias para cumplirlos. instrumentos e información necesarios para cumplir su tarea. etc. requiere. cíclica. motivación y comunicación. Organización. lo que la organización hará para alcanzar sus metas. la búsqueda de las personas indicadas para lograrlo y la coordinación de los recursos disponibles con estas personas. por ejemplo. como se muestra en el siguiente gráfico: 47 . si el persona recibió la información y la capacitación adecuada. Este es el valor central del control. Implica seleccionar misiones y objetivos. conoce qué se espera de su labor y facilita la adecuación de la organización a los entornos cambiantes. encaminar la actividad y retroalimentar a la planificación y al resto de las funciones administrativas. las personas deben conocer la relación de su objetivo laboral con el esfuerzo grupal y deben poseer la autoridad. Para concluir con esta herramienta necesitamos aclarar que este proceso analizado no tiene siempre un comportamiento lineal o de etapas secuenciales y sucesivas. Dirección y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistémico (sistema administrativo o sistema de administración). directamente. Midiendo logros y procesos se puede evaluar si el objetivo propuesto estuvo bien definido. lograr que las estructuras sean acordes con las situaciones y los cambios de entornos es un enorme desafío ya que supone. al mismo tiempo la definición del tipo de trabajo por ejecutar.  Dirección. Las funciones de todo administrador son: Planificación. la detección de desviaciones respecto de los objetivos y las sugerencias y acciones concretas para corregirlo. por lo tanto tomar decisiones para determinar. por lo que tiene que ver.  Control. e interactiva. La organización es la “estructura intencionada” de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una organización. y teniendo en cuenta el rol del administrador en las organizaciones sociales. Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se ajusten a los planes. Desde esta definición. sino que se encuentran relacionadas en una interacción dinámica. La planificación ayuda a reducir la incertidumbre porque cada integrante conoce sus responsabilidades.  Organización. Implica medición del desempeño. con precisión y flexibilidad. Son procesos dinámicos que se basan en una eficaz y eficiente coordinación de recursos y personas. La estructura es uno de los elementos de la función de organización. La dirección implica liderazgo. no solo el de “ver” cómo se están haciendo las cosas con sentido crítico y objetivo sino el de anticiparnos a las desviaciones y el de ajustar los procesos y recursos para que se logren los planes de manera productiva. podemos decir que las funciones del proceso administrativo o funciones del sistema administrativo son las siguientes:  Planificación. Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan en favor del cumplimiento de las metas organizacionales.

interactúa y se articula con subsistemas que le sirven de “soporte” para cumplir su función: Los sistemas de Planificación. Sistemas Corporativos. toma decisiones en nombre de la organización. Recordemos que el Sistema Decisional. Las relaciones (red de relaciones que las vinculan): todo el mecanismo de las relaciones se encuentra dirigido a obtener un conjunto coherente de actuación donde cada componente tiene valor en función de sus relaciones con el resto del sistema. como sistema corporativo mayor. de acuerdo a sus funciones se diferencian en componentes decisorios (sistemas corporativos) que aportan “gobierno” al sistema y componentes de ejecución (sistemas operativos alimentados por el sistema de recursos). de Información y de Control. tiene una configuración o estructura que se diseña teniendo en cuenta los fines y objetivos de la misma. A los efectos de integrar los contenidos desarrollados en esta Situación Profesional. ¿Cómo funcionan todos juntos? Para responder este interrogante debemos entender un concepto de estructura mucho más amplio que el de Estructura Organizativa. el Proceso o sistema administrativo. Hablamos en este caso de la estructura de un sistema total. propio del diseño organizacional reflejado en los organigramas. Si afirmamos que Administrar implica gestionar con éxito todas las variables que influyen en la organización. La estructura del sistema empresa queda por lo tanto formada por: a. personas y tareas constituyendo los Sistemas Operativos. Toda vez que estos objetivos varían. como la agrupación de recursos. con todos sus componentes o partes. En el TID encontrará un archivo descargable donde podrá observar las funciones administrativas en una secuencia de relaciones y comentarios. tanto físicos como no físicos o de dirección. como todo sistema. Los componentes: partes o subsistemas que la componen que. en las diferentes herramientas abordadas: Sistemas. debemos preguntarnos: ¿Cómo se conectan estos diversos sistemas y coexisten en la gestión de una empresa como sistema total? . b. Operativos y de Recursos. Relación entre estructura y sistema (sistemas que forman la Empresa) El sistema empresa. 48 . diremos que este proceso comienza por conocer los elementos que la componen y como se relacionan estos elementos. se altera este mecanismo estructurado y se tiende a buscar un nuevo equilibrio.

49 . Para ello. que son los encargados de ejecutar acciones concretas en un entorno competitivo y cambiante. organizan y controlan los resultados alcanzados por las unidades ejecutoras o sistemas operativos para ir adecuando la marcha de la organización a los resultados deseados. estos sistemas corporativos se articulan con los sistemas operativos. planifican. los administradores toman decisiones en base a información.A su vez.

□V □F b) El éxito de una organización depende de las habilidades de sus administradores para cumplir con las funciones administrativas. Dirigir significa Diseñar estructuras acordes a los cambios. cíclico y en interacción sistémica. Marque si es Verdadero o Falso: a) El sistema organizacional solo recibe como entradas para su proceso de transformación recursos tales como materiales. Controlar significa Influir en los resultados mediante la motivación y comunicación. □ Definir de cursos de acción. □V □F c) La función de planificación es prioritaria ya que define el rumbo a seguir mediante la fijación de objetivos. 3. Organizar significa Seleccionar objetivos y acciones para cumplirlos. □V □F d) El proceso administrativo considera que las funciones básicas deben ser analizadas como un todo indivisible. □ Encaminar la actividad y retroalimentar la planificación. Marque las respuestas correctas: a) El valor central del control como función administrativa consiste en: □ Medir el desempeño y detectar desviaciones. Una según corresponda: Planificar significa Detectar desviaciones y retroalimentar. 50 . Autoevaluación 3 1. □V □F 2. tecnología y habilidades. □ Implementar roles a desempeñar. □ Motivar y dirigir para los objetivos.

cuenta con 20 empleados distribuidos de la siguiente forma: 10 en el departamento de Administración. 51 . es una Cía. □ Sistema de planificación y control. son: La empresa TyC S. Creada por iniciativa de dos socios. información y control. y el resto en el departamento de Desarrollo que incluye las secciones de Proyectos de Inversión y Marketing. □ Sistemas operativos de comunicación. La gerencia posee información que una empresa de similares características a T y C. □ Sistemas de ejecución y recursos.A. se ha convertido en competencia directa de la misma. □ Sistemas corporativos y operativos. Gestión de cobro y Contaduría. □ Sistemas de planificación.b) Los componentes que están presentes en la estructura del sistema empresa de TyC S. Aseguradora de riesgos laborales para el personal de empresas agropecuarias. integrado por Ventas.A. 5 empleados en el departamento de Recursos Humanos. Esto ha llevado a la gerencia a revisar información para definir nuevos objetivos. provocando una disminución notable en las ventas que afecta la situación financiera de la empresa.

ante esta situación. en lo financiero y en lo comercial. En ella se coordinan los recursos materiales. es que ante modificaciones en algún atributo o variable del contexto. La particularidad de los sistemas abiertos. en sus capacidades y recursos. gobierno. una nueva unidad de negocios para esta empresa en crecimiento. Ejercicio resuelto I&V es una organización que está en permanente contacto con el medio ambiente externo. que reacciona. debe diseñar estrategias. tecnológico. aprovechando sus oportunidades. 52 . Frente a esta situación se decide llamar a reunión poniendo de manifiesto la presencia de los sistemas corporativos propios de esta organización:  El Sistema de Información: en cuanto a la situación de cambio detectada en el medio ambiente tanto directo como indirecto. para lograrlo. Cuenta con políticas bien definidas. sus directivos deben crear una ventaja diferencial basada en la calidad. el desafío es generar conciencia en sus futuros clientes de la importancia de las medidas de prevención. clientes. está dividida en subsistemas que. se ven afectados por el impacto del entorno en lo productivo. el uso de materiales e insumos de primera calidad. El objetivo global de la organización es ampliar el mercado. Surge la idea de nuevos productos. modifica y determina una nueva influencia. situación de la economía y de los recursos productivos de la empresa. que deberán ofrecer a las industrias especialmente desprovistas de normas de cuidado ambiental. el sistema adapta su comportamiento y devuelve su respuesta al contexto. tecnología y fuentes de financiamiento.  El Sistema de Planificación: a través del cual elabora nuevos objetivos y estrategias conjuntamente con los responsables de los sistemas operativos de la empresa. A su vez. La misión actual de la empresa se identifica como fabricación y venta de juguetes. los nuevos proyectos de expansión hacen imperiosa su revisión y adecuación. En la búsqueda de nuevas formas de llegar al cliente. grupos sociales. y la constante investigación para el desarrollo de nuevos productos. La estrategia que I&V implemente. deberá maximizar sus fortalezas. proporcionando el mejor producto para nuestros clientes del mercado nacional e internacional. competencia. proveedores. económicos. Sin embargo. como la formación permanente de su gente. por lo tanto. financieros y humanos para lograr sus fines específicos. teniendo en cuenta que. Este comportamiento de la empresa como sistema se observa cuando sus directivos detectan el desequilibrio que se puede producir en la organización ante la oportunidad de un mercado demandante de productos de prevención y contención. que no sea fácilmente copiada por la competencia. el tiempo disponible está dado por el contexto y no por el tiempo que se estima necesario para cambiar. tecnológicos. competencia. como el caso de nuestra empresa. puede ser concebida como un sistema abierto dada su interacción con ellos. su estrategia específica será diferenciar fuertemente el producto de la competencia. en su implementación.

Es viable también elaborar los presupuestos correspondientes conjuntamente con los encargados de cada área. se proponen diferentes cursos de acción:  Cubrir el mercado con nuevas sucursales de venta. a la vez que creará un nuevo orden y organización que renovará la energía de la organización en su totalidad. Es conveniente. a los fines de disminuir tiempos y costos en el proceso de fabricación.  El Sistema de Control: alimentado por la información interpretativa de resultados y estado de costos. capacidad productiva y por información determinativa con instrucciones firmes del rumbo a seguir. adecuando sus procesos y la estructura en general a los objetivos seleccionados. Estos cursos de acción. se sienten satisfechos con las definiciones logradas en esta reunión ya que las decisiones que deberán tomar en el futuro van a armonizar el accionar de la empresa con el medio. de producción. a los fines de coordinar entregas con los proveedores evitando disminuir la calidad de sus productos.  Seleccionar personal para cubrir nuevos puestos de trabajo. 53 . Para poner los nuevos planes en funcionamiento. de abastecimiento. las comunicaciones y el control de resultados. deben posibilitar el logro del objetivo específico de la empresa de incrementar su producción y venta en un 30 % en los próximos meses. ante estas perspectivas que la empresa trabaje sobre la base de programas previamente definidos.  Realizar una profunda revisión de los sistemas operativos que intervienen. de modo que se facilite la coordinación. potencialidad tecnológica actual. Los dueños de la empresa. con el fin de optimizar el uso de los recursos en su totalidad. recursos financieros disponibles.

secadoras. y de restricción en los créditos. Ante la actual situación de inestabilidad en los costos y precios. con las habilidades comerciales del otro. por lo que se trabajó intensamente en el tratamiento de los procesos que pudieran alterar las condiciones ambientales. estableciendo estrictas normas de cumplimiento para todo el personal. teniendo en cuenta la necesidad de defender el stock pero también de evitar excesos de cantidad. Sus dueños. dos hermanos. Chile y Paraguay. Analizar la situación actual de la organización.  Relevar la situación de la competencia y desarrollar activamente los mercados latinoamericanos. etc. 3. acentuando el esfuerzo en el manejo de las finanzas de la empresa. lavavajillas.financiero. Identificar los sistemas corporativos y operativos que la integran.  Capacitar al personal y evaluar su desempeño para asegurar el nivel de productividad requerido por el nuevo rumbo trazado por la empresa. entre directivos. función que siempre estuvo en sus manos. el avance de la competencia brasileña fue debilitado creando ventaja competitiva con productos de menor tamaño. Usted deberá: 1. los directivos tuvieron en claro que el respeto por el medio ambiente sería una de las premisas del futuro. En la empresa trabajan diariamente 250 personas. especialmente Perú. se decidió lo siguiente:  Equipar las actuales instalaciones con la tecnología necesaria para producir componentes de electrodomésticos para terceros. 2. logran una rápida aceptación del mercado. técnicos. gerentes de áreas. deciden asociarse uniendo la creatividad de uno de ellos para desarrollar productos. De esta manera. Asimismo consideran la necesidad de replantear los objetivos del negocio y producir algunos cambios. cocinas. mayor practicidad y con la fijación de precios por debajo de las marcas líderes. Ejercicio por resolver Ejercicio por resolver 1 La Empresa Silva es una moderna industria que fabrica y comercializa electrodomésticos: lavarropas. transformándose con el correr del tiempo en una industria altamente competitiva por su capacidad técnica y organizativa. Bolivia. En su momento. Desde sus orígenes. 54 .  Seleccionar nuevos proveedores que cumplan con las normas de calidad requeridas.  Rediseñar los canales de distribución y mejorar la coordinación y gestión de las ventas. Identificar los sistemas que conforman el entorno de esta organización y su influencia en los sistemas corporativos. operarios y supervisores. Después de intercambiar información en intensas reuniones con los gerentes de área. sus dueños mantienen un riguroso monitoreo económico .

Identificar los sistemas corporativos y operativos reconocidos en el punto 2) que se verán afectados por el cambio propuesto. Muy pronto el esfuerzo de esta nueva actividad dio sus frutos. Para enfrentar esta situación. Usted deberá: 1. que mostró disponibilidad y aptitud para el cambio y también en la necesidad de disminuir los riesgos de la producción. entrenar y capacitar a todo el personal de la organización y realizar un buen manejo de información económica y productiva para la toma de decisiones. En el momento de la compra su producción era netamente agrícola. plantea los objetivos. Cuenta con la colaboración de su hijo que se ocupa de supervisar las tareas de producción tanto agrícola como ganadera. El propietario dirige personalmente el establecimiento. 4. para lo cual deberá mejorar la interacción de sus operaciones y procesos tanto de producción. fue adquirido hacia fines de 1990 por un productor que se inició como empresario independiente. 2. 55 . aprovechando las tierras del establecimiento en su totalidad. fertilizando algunas pasturas en otoño o compensando con una mayor suplementación. controla las acciones que se desarrollan en la empresa y se encarga de las finanzas de la misma. Analizar la situación actual de la organización y reconocer los diferentes sistemas que la integran. la calidad y seguridad sanitaria de sus carnes engordadas a pasto. y con la labor de cuatro peones que día a día realizan las actividades previstas. Reconocer los sistemas que se verán afectados al crear condiciones competitivas de acceso a nuevos mercados consumidores. Ejercicio por resolver 2 El Cardón es un establecimiento agropecuario ubicado en la zona de Tandil. mediante diversificación. todas estas decisiones involucran al sistema organizacional en su conjunto. la organización necesita adecuar sus parámetros de productividad. Identificar los sistemas que conforman el entorno de esta organización y su influencia en los sistemas corporativos. Esta decisión se basó en el análisis de la infraestructura y recursos de la explotación. comenzó a ser requerida por los grandes hipermercados. Además deberá resolver el problema de reducción de pasturas durante el invierno. incrementándose en la actualidad la posibilidad de acceder a nuevos mercados consumidores. como de comercialización y administración. pero su nuevo dueño decidió incorporar la producción ganadera al sistema agrícola vigente. 3.

analiza beneficios de oportunidades futuras. los responsables de cada sistema operativo tuvieron la oportunidad de exponer la situación de sus respectivas áreas. □V □F b) La estructura es una herramienta creada por la función administrativa de dirección. la empresa pudo sostener las ventas actuales e incluso aumentarlas en un 5%. □V □F e) La equifinalidad como propiedad de los sistemas les permite adaptarse armónicamente a los cambios del contexto. resumida de la siguiente forma: El Gerente de Comercialización definió como muy positivo su último trimestre ya que gracias a la promoción guiada por su área. Marque si es Verdadero o Falso: a) Se considera que el input o entrada al sistema son todos aquellos recursos considerados necesarios para que la organización pueda funcionar eficientemente. junto a un proceso de reciclado de trapo 56 . □V □F 2. Lea con atención la situación que se presenta y. Una según corresponda: Sistema de Planificación Establece estándares de comparación. suministra resultados obtenidos a todos los niveles de la organización. El Gerente de Producción resaltó la importancia de haber implementado un control de las maquinarias antes del comienzo de cada turno. marcando el camino a los subsistemas de la empresa. □V □F d) El sistema de control es el mecanismo de retroalimentación de la gestión administrativa. Evaluación de paso 1. Sistema de Control Interrelaciona y coordina a los subsistemas operativos. Sistema de Información Elabora cursos de acción a seguir. luego. marque la respuesta correcta: Durante el transcurso de una reunión convocada por la gerencia general. 3. ya que es de vital importancia para la organización. □V □F c) La fuente del sistema de información está conformada por una base de datos que incluye solamente la información del medioambiente externo tanto directo como indirecto.

□ Información normativa. integrada o de control. de planificación y de relación. los gerentes están proporcionando: □ Información de planificación. □ Implementación y control. c) Al comunicar resultados de su gestión. el área de Finanzas explicó la eficiencia del sistema de información contable recientemente instalado para proporcionar diversos informes contables de mayor exactitud. Con algunas técnicas ya experimentadas. Lea con atención la situación que se presenta y. □ De avance. partiendo del autoconocimiento. Por su parte el Gerente de Recursos Humanos hizo hincapié en el éxito de la capacitación organizada por su área resaltando la alta motivación con la que los empleados de la empresa cumplen con la planificación del trabajo diario. revisamos quienes actúan en él. b) El control de máquinas y equipos implementado por el gerente de producción es de tipo: □ Correctivo. □ Definición de objetivo. Sobre ellos fijamos los objetivos a alcanzar y los medios para lograrlos. □ Evaluación y selección del curso de acción a seguir. luego. pasamos a reconocer el entorno en el que nos movemos. 4. le explica. □ El control operacional de los sistemas operativos. □ Definición de cursos de acción. le comenta cómo hace para mantenerse competitivamente en el mercado: “En general. □ Anticipante. seleccione los pasos del proceso de planificación estratégica que pueden identificarse: El gerente de la empresa Paso a Paso. □ Desarrollo de premisas. □ El control integral mediante información interpretativa. nos anticipamos a detectar los desafíos de escenarios alternativos. a) El propósito de la reunión convocada por el gerente general es: □ Tomar decisiones de carácter corporativo. y qué tendencias se proyectan en el futuro. qué políticas tienen. evaluando problemas que puedan presentarse. Finalmente. industrial para limpieza de máquinas y equipos con lo que logró disminuir significativamente sus costos de mantenimiento. □ Análisis situacional. □ Información interpretativa. integrada o de control y de relación. 57 . para saber quienes somos. □ Desarrollo de estrategia. fábrica de calzados.

Marque si es Verdadero o Falso: a) Los sistemas abiertos modifican su comportamiento frente a variaciones del entorno sobre el que no pueden ejercer influencia en su respuesta. y en caso de desvíos proceder a las correcciones necesarias. ■V □F Fundamentación: El sistema corporativo de control tiene como función verificar que los resultados obtenidos concuerden con los planeados. Respuestas a las autoevaluaciones Autoevaluación 1 1. es por naturaleza el sistema de rango mayor. □ La acumulación de energía en todos sus procesos para restablecer el orden. □V ■F Fundamentación: La recursividad de los sistemas es consecuencia del elemento rango de los diferentes subsistemas que intervienen en el análisis del problema. d) La empresa no puede ser considerada como subsistema ya que. ■V □F 2 Marque la respuesta correcta: a) Una de las principales características de las organizaciones como sistemas es: □ La entropía como orden restablecido desde el exterior del sistema. 58 . ■ Los sistemas operativos y sistemas de gobierno. en todo análisis. c) Las empresas son sistemas sinergéticos porque buscan lograr en sus objetivos un resultado total mayor que el de la suma de sus partes. □V ■F Fundamentación: La empresa es un subsistema de otro de mayor rango al que genéricamente llamamos contexto o medio. e) Los altos costos internos de producción y baja productividad es un problema del sistema empresa en su conjunto. modifican su comportamiento adaptándose y generando una respuesta que a su vez impacta en el contexto específico modificándolo. b) La recursividad es producto de la combinación del elemento rango con la propiedad de sinergia de los sistemas. ■ El continuo desgaste como resultado del dinamismo interno y externo. b) El funcionamiento de toda organización se construye sobre dos pilares fundamentales: □ Los sistemas o procesos de ejecución física o material. □ Los sistemas o procesos decisorios. □V ■F Fundamentación: Los sistemas abiertos se ven influidos por los cambios del contexto.

□V ■F Fundamentación: La información interpretativa permite a la dirección conocer el resultado de las actividades que se están desarrollando dentro de la organización. □V ■F Fundamentación: Su primer paso consiste en establecer Oportunidades. f) El proceso de planificación estratégica utiliza el análisis FODA el cual incluye la variable crecimiento y participación en el mercado para comparar con oportunidades y riesgos del entorno □V ■F Fundamentación: Las variables crecimiento y participación en el mercado corresponden a la Matriz BCG o de Portafolio. 59 . objetivos. cuando es de carácter informal o espontánea circula generalmente por vías informales de comunicación. □V ■F Fundamentación: La información externa. Marque si es Verdadero o Falso: a) El sistema corporativo de control tiene como función evaluar los desvíos detectados para prevenir futuros errores. de carácter formal. □V ■F b) El sistema decisional comprende aquellas decisiones que se deben tomar a nivel gerencial y que afectan a todos los sistemas de la organización.Autoevaluación 2 1. d) El proceso de planificación comienza con el desarrollo de premisas sobre la actuación futura de variables. buscar en el medio ambiente las condiciones externas que representen oportunidades y analizarlas para su aprovechamiento. es información que se utiliza en los niveles gerenciales para el desarrollo de estrategias. toma o recibe los resultados de las actividades de cada subsistema operativo y posibilita el control integrado. de ahí que su sentido es ascendente. e) El contexto o medio externo provee información que circula por los canales formales de comunicación definidos en la estructura organizativa. metas y estrategias que el nivel gerencial elabora y que comunica a los niveles intermedios y operacionales de la organización. ■V □F c) La información interpretativa permite conocer las decisiones.

b) El sistema de control integrado hace hincapié en: □ Los objetivos corporativos definidos en los sistemas operativos.2. Autoevaluación 3 1. Marque la respuesta correcta: a) La planificación cumple un rol fundamental en la proyección de la vida de la empresa ya que se ocupa de: □ Proporcionar reglas y medios para evaluar los desvíos. □ Un negocio vaca de efectivo. ■V □F 60 . ■V □F d) El proceso administrativo considera que las funciones básicas deben ser analizadas como un todo indivisible. ■ Buscar condiciones externas que representen oportunidades y analizarlas para su aprovechamiento. Marque si es Verdadero o Falso: a) El sistema organizacional solo recibe como entradas para su proceso de transformación recursos tales como materiales. □ Las tareas supervisadas personalmente por sistemas menores. ■ El grado de cumplimiento de políticas y estrategias definidas. ■ Una ventaja competitiva sustentable. determinados grupos sociales. ■V □F c) La función de planificación es prioritaria ya que define el rumbo a seguir mediante la fijación de objetivos. b) El éxito de una organización depende de las habilidades de sus administradores para cumplir con las funciones administrativas. los sindicatos. □V ■F Fundamentación: ya que también se consideran entradas significativas para el sistema las demandas de otros grupos de interés como el gobierno. etc. c) La planificación estratégica tiene como principal finalidad brindarle a la organización: □ Una estructura organizativa flexible. tecnología y habilidades. □ Interrelacionar los diferentes sistemas con información normativa. cíclico y en interacción sistémica.

A. cuenta con 20 empleados distribuidos de la siguiente forma: 10 en el departamento de Administración. Creada por iniciativa de dos socios. Dirigir significa Diseñar estructuras acordes a los cambios. Controlar significa Influir en los resultados mediante la motivación y comunicación. La gerencia posee información que una empresa de similares características a T y C.A. ■ Encaminar la actividad y retroalimentar la planificación. □ Implementar roles a desempeñar. □ Definir de cursos de acción. 3. se ha convertido en competencia directa de la misma. integrado por Ventas. ■ Sistemas operativos de comunicación. son: La empresa TyC S. ■ Sistemas de ejecución y recursos. Una según corresponda: Planificar significa Detectar desviaciones y retroalimentar. □ Sistema de planificación y control. □ Sistemas de planificación. información y control. Esto ha llevado a la gerencia a revisar información para definir nuevos objetivos. 61 . provocando una disminución notable en las ventas que afecta la situación financiera de la empresa. Marque las respuestas correctas: a) El valor central del control como función administrativa consiste en: ■ Medir el desempeño y detectar desviaciones. 5 empleados en el departamento de Recursos Humanos. □ Motivar y dirigir para los objetivos. b) Los componentes que están presentes en la estructura del sistema empresa de TyC S. Organizar significa Seleccionar objetivos y acciones para cumplirlos. y el resto en el departamento de Desarrollo que incluye las secciones de Proyectos de Inversión y Marketing. es una Cía. aseguradora de riesgos laborales para el personal de empresas agropecuarias. □ Sistemas corporativos y operativos. Gestión de cobro y Contaduría.2.

62 . marcando el camino a los subsistemas de la empresa. Marque si es Verdadero o Falso: a) Se considera que el input o entrada al sistema son todos aquellos recursos considerados necesarios para que la organización pueda funcionar eficientemente. □V ■F Fundamentación: La equifinalidad significa que un sistema puede lograr el mismo objetivo siguiendo diferentes caminos. de acuerdo a categorías y necesidades del usuario administrador. d) El sistema de control es el mecanismo de retroalimentación de la gestión administrativa. Sistema de Control Interrelaciona y coordina a los subsistemas operativos. ■V □F b) La estructura es una herramienta creada por la función administrativa de dirección. Sistema de Información Elabora cursos de acción a seguir. c) La fuente del sistema de información está conformada por una base de datos que incluye solamente la información del medioambiente externo tanto directo como indirecto. analiza beneficios de oportunidades futuras. 2. □V ■F Fundamentación: Las bases de datos contienen información proveniente del ambiente interno y del contexto o ambiente externo. Respuestas a la evaluación de paso 1. ya que es de vital importancia para la organización. Una según corresponda: Sistema de Planificación Establece estándares de comparación. □V ■F Fundamentación: La estructura organizativa es una herramienta propia de la función administrativa de organización. ■V □F e) La equifinalidad como propiedad de los sistemas les permite adaptarse armónicamente a los cambios del contexto. suministra resultados obtenidos a todos los niveles de la organización.

seleccione los pasos del proceso de planificación estratégica que pueden identificarse: El gerente de la empresa Paso a Paso. luego. Lea con atención la situación que se presenta y. Finalmente. luego. b) El control de máquinas y equipos implementado por el gerente de producción es de tipo: □ Correctivo. El Gerente de Producción resaltó la importancia de haber implementado un control de las maquinarias antes del comienzo de cada turno. integrada o de control y de relación. pasamos a reconocer el entorno en el que nos movemos. integrada o de control. ■ Anticipante. Con algunas técnicas ya experimentadas. Lea con atención la situación que se presenta y. para saber quienes somos. nos anticipamos a detectar los desafíos de escenarios alternativos. Sobre ellos fijamos los objetivos a alcanzar y los medios para lograrlos. le explica. □ Información normativa. el área de Finanzas explicó la eficiencia del sistema de información contable recientemente instalado para proporcionar diversos informes contables de mayor exactitud. □ De avance. c) Al comunicar resultados de su gestión. Por su parte el Gerente de Recursos Humanos hizo hincapié en el éxito de la capacitación organizada por su área resaltando la alta motivación con la que los empleados de la empresa cumplen con la planificación del trabajo diario. resumida de la siguiente forma: El Gerente de Comercialización definió como muy positivo su último trimestre ya que gracias a la promoción guiada por su área. junto a un proceso de reciclado de trapo industrial para limpieza de máquinas y equipos con lo que logró disminuir significativamente sus costos de mantenimiento. 4. la empresa pudo sostener las ventas actuales e incluso aumentarlas en un 5%. fábrica de calzados. marque la respuesta correcta: Durante el transcurso de una reunión convocada por la gerencia general. □ El control operacional de los sistemas operativos. ■ El control integral mediante información interpretativa.3. revisamos quienes actúan en él. a) El propósito de la reunión convocada por el gerente general es: □ Tomar decisiones de carácter corporativo. y qué tendencias se proyectan en el futuro. qué políticas tienen. partiendo del autoconocimiento. ■ Información interpretativa. los gerentes están proporcionando: □ Información de planificación. le comenta cómo hace para mantenerse competitivamente en el mercado: “En general. los responsables de cada sistema operativo tuvieron la oportunidad de exponer la situación de sus respectivas áreas. 63 . de planificación y de relación. evaluando problemas que puedan presentarse”.

64 . ■ Definición de objetivo. ■ Desarrollo de premisas. □ Evaluación y selección del curso de acción a seguir.■ Análisis situacional. ■ Definición de cursos de acción. □ Desarrollo de estrategia. □ Implementación y control.

¿De qué manera cree usted que podría ayudar a los empresarios de Aceitera del Centro? Herramientas 1 Procesos 2 Gestión por procesos 3 Reingeniería o rediseño de los procesos 65 . que se dedica a la industrialización de aceite comestible de soja. si la empresa decide emprender este nuevo proyecto. necesitará cambios profundos en sus procesos. sus sistemas de información y su estado financiero. No ha logrado equilibrar los niveles de producción con la demanda potencial del mercado y su infraestructura con su capacidad económico-financiera. Provee el aceite que produce en distintas regiones del país. revisar sus costos. pero la empresa aún no puede saber con certeza si podrá cumplir con los volúmenes de venta y producción que se están manejando. Tampoco maneja información confiable sobre cómo las políticas del gobierno nacional. radicada en la localidad de Monte Maíz. de rentabilidad y de calidad. pero su capacidad de producción no está siendo explotada en todo su potencial. su mercado interno y sus posibilidades de exportar. pues tiene cierta capacidad ociosa. sin ninguna planificación. de producción. Se iniciaron las negociaciones con algunos de esos países. son precarios y no conoce su verdadera capacidad para acceder a líneas de crédito que le permitan financiar su crecimiento (compra de materia prima. pueden afectar su actividad. Los titulares saben que. Situación profesional 2 La Administración como proceso Aceitera del Centro es una empresa joven. recibió el informe de una consultora contratada. En definitiva. Hace aproximadamente un mes. Sus mandos altos perciben que no tienen todo el control sobre sus procesos y sus empleados. pues tiene precios y calidad muy competitivos a nivel internacional. ya que su estructura administrativa. invertir en la capacitación de los empleados de todos los niveles jerárquicos y tomar acciones de motivación. definir nuevos objetivos de ventas. retomar las riendas de la conducción. en el que toma conocimiento de que algunos países de Centro América podrían ser futuros compradores de sus productos. La firma en cuestión ha crecido en forma muy rápida y desordenada. maíz. gastos de exportación y todo lo que significa producir mayores volúmenes y esperar todo el ciclo necesario hasta cobrar las primeras exportaciones). girasol. oliva y mezcla.

que siempre tiene un destinatario o cliente (interno o externo). Es todo proceso que impacta de manera directa y significativa en el logro de los objetivos organizacionales y es verdaderamente crítico para el éxito del negocio. Éstos tienen que responder a un estándar o criterio de aceptación (calidad). debe cumplir con algunas condiciones. La salida o output se refiere al producto final de cada proceso. 66 . Conjunto de procesos que persiguen el logro de un objetivo. Conjunto de tareas necesarias para obtener un resultado. Los recursos pueden incluir personal. como verticalmente. Parte bien definida en un proceso. Madrid. Para que un proceso sea considerado tal. 1 Procesos Siguiendo a José Antonio PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO en su obra Gestión por Procesos11. a saber:  Las entradas y las salidas tienen que poder identificarse y describirse. Recordemos que la información es también considerada un recurso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. 11 Gestión de procesos. • Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Proceso clave. Subproceso. Proceso. tecnología. instalaciones. ESIC Editorial. Actividad. la comprensión de todos ellos contribuirá a entender mejor el funcionamiento de las organizaciones y de esta unidad en particular. finanzas. Pero concentrémonos en lo que nos interesa: los procesos. cada proceso debe tener límites muy claros. Veamos cuáles son los elementos que componen un proceso. Pérez Fernández de Velasco la define como “conjunto de actividades cuyo producto crea un valor intrínseco para un usuario o cliente”. Generalmente decimos que todo proceso comienza con la necesidad de un cliente y finaliza con la satisfacción a esa necesidad. No obstante. La entrada o input se refiere a los recursos que abastece un proveedor (interno o externo). Aunque algunos ya fueron vistos en la Situación Profesional 1. Muchas son las definiciones que se han ensayado. pero todas giran en torno al mismo concepto: • Una secuencia de actividades orientadas a generar un valor agregado sobre una entrada (recursos) para conseguir un resultado o salida que satisfaga las necesidades del cliente. Debe salir con la calidad exigida por el estándar del proceso.  Los procesos trascienden las fronteras funcionales y/o departamentales y los límites jerárquicos. 1996. Es decir. información. técnicas y métodos. Sistema. debe quedar establecido y conocido dónde empieza y dónde termina. equipos. En otras palabras atraviesan la organización tanto horizontal. comencemos por aclarar algunos conceptos que utilizaremos en nuestra materia.

Debe existir un sistema de seguimiento y control. Eficacia: grado de cumplimiento de los objetivos asignados. entendiendo por tal. el esfuerzo que la organización hace para lograr la satisfacción de su cliente. es decir. pero ineficiente.  Se requieren indicadores para poder medir la eficacia y eficiencia de los procesos. Elaborado sobre la base de http://web. con indicadores de avance. Es cumplir con un objetivo disminuyendo al máximo el uso de los recursos. pero tal vez podríamos decir que el segundo de los operarios es más eficaz que el primero si su trabajo fue impecable y las piezas por él torneadas no presentan ningún defecto y las del primero sí lo hacen.  Es necesario que todas las personas de la organización y cualquiera de ellas comprendan cómo funciona cada proceso. Eficiencia: comparación de cada unidad producida (salida o output) por cada unidad de recurso utilizado (entrada o input). el operario de una fábrica será más eficiente que otro si tornea más unidades de una determinada pieza. Algunos ejemplos: . En otras palabras la empresa debe esmerarse para satisfacer a su cliente. dijimos que un proceso es un conjunto de actividades que generan un “valor agregado”. tanto interno como externo. pero ineficaz. a quien exigirle la eficiencia y continuidad del mismo. en la bibliografía relacionada con la Administración y en el ambiente empresario mismo. con el menor gasto posible en recursos. . Necesitamos aquí. Es.es/amozarrain/Gestion_procesos 67 .  Cada proceso debe tener el nombre y apellido de un responsable. a quien dirigirse en caso de dudas (lo que normalmente llamamos “dueño del proceso” 12). Tal como se podrá apreciar. al menor costo posible para la organización. ¿Por qué es importante estudiar y profundizar sobre el concepto de procesos? En las definiciones que dimos más arriba. se habla mucho de la cadena de valor (actividades primarias o principales y actividades secundarias o de apoyo). el mismo operario será más eficiente que su compañero si emplea el torno menos cantidad de horas para tornear la misma cantidad de piezas. Se trata de conseguir el mayor valor agregado posible para el cliente. Desde el punto de vista de la organización. . se puede ser muy eficaz. de gestión y de satisfacción del cliente. logros y fines. la suma de las cualidades de un producto o servicio a las que “el cliente” le da valor.  Se habla de metas. como también se puede ser muy eficiente. eficiencia y flexibilidad. las percibe y las aprecia. habiendo trabajado ambos una jornada laboral de 8 horas exactas.jet. casualmente. 12 Dueños del proceso. repasar algunos conceptos que suelen ser usados coloquialmente con poco rigor: eficacia.

al menos (solo a modo de ejemplo): . la empresa puede saber que necesita mejorar sustancialmente. su situación económico-financiera no es demasiado sólida. tecnológicos. el proceso productivo. Una empresa es flexible si es capaz de adaptar su producto o servicio cumpliendo con las expectativas de cada uno de sus clientes. éstos deben cumplir con lo esperado (objetivo-eficacia). Una cosa es tener cierta capacidad ociosa y otra cosa muy diferente es tener la capacidad operativa disponible y prácticamente inmediata para encarar un proyecto del tamaño y naturaleza que la empresa hoy está analizando. eficientes y flexibles. el concepto de eficacia de una acción o de un proceso. asumiendo que son diferentes y tienen necesidades diferentes. Es evidente que Aceitera del Centro necesita revisar en forma muy profunda y detallada todos sus procesos y averiguar si efectivamente éstos son eficaces. Por otra parte. se identifica con la contribución de la misma a la satisfacción del cliente. tanto en calidad como en cantidad. Ahora bien. Cuando hablamos de la gestión por procesos. Dicho de forma más comprensible: un proceso. si fuera necesario. dependiendo del hecho de que los evaluemos desde el punto de vista de los directivos o desde el punto de vista del cliente. comercial y financiero). podemos decir. podemos afirmar. pero terriblemente ineficaces. que sí son eficaces. buscando darles a los diferentes clientes lo que cada uno busca (flexibilidad). A simple vista. Esto puede suceder porque el objetivo de la empresa es entregar una determinada cantidad de productos a sus clientes en condiciones óptimas de aptitud para ser utilizados. optimizando el uso de los recursos (costos-eficiencia). reformular varios de sus procesos para estar a la altura de la circunstancias que este nuevo desafío le presenta. con lo cual podemos inferir que la empresa no es todo lo eficiente que se desearía. tratando de disminuir los costos y optimizando el uso de los recursos financieros. materiales y humanos. conforme a su percepción como tal. Si no es así. al no saber si puede o no cumplir con una potencial demanda de los países centroamericanos. productivo. desde el punto de vista de los procesos. eficiente y flexible. para que la organización se mantenga competitiva en el mercado. mejorando la calidad. 68 . para que la empresa satisfaga a su cliente. Con toda seguridad. entonces. Flexibilidad: capacidad de adaptación a una situación diferente o imprevista. Es lógico pensar que deberá revisar y eventualmente. que un proceso es eficaz cuando el conjunto de actividades que lo componen y cada una de ellas incorporan un valor agregado que el cliente percibe y aprecia. y el conjunto de todos los procesos debe ser eficaz. al menor costo posible. sin temor a equivocarnos. Estamos en condiciones de afirmar. cosa que no va a poder cumplir con los productos que se fabricaron con las piezas defectuosas. Sin embargo. en realidad no conoce la verdadera flexibilidad de sus procesos (administrativo. que dicho proceso es ineficaz. ya que la empresa produce y vende distintos tipos de aceite para consumo humano con calidad y precio competitivos. a aquello que para el cliente suma valor. Por ejemplo. en cada organización hay procesos muy eficientes. a priori.

metas y fines. si son eficaces. Si deseamos introducir mejoras. Por otra parte. De este tema en particular. el que se está usando en la actualidad. Todo lo dicho en las líneas anteriores nos lleva a una conclusión. quienes diseñan los procesos. no existe otra forma mejor de hacer las cosas. Por otra parte. antes debemos medir los procesos. analizar y precisar cuáles serán las fuentes de financiamiento para este proyecto y el costo que dichas fuentes representan. es el mejor proceso posible. nos ocuparemos en la Situación profesional 4. . Es evidente entonces. sobre todo para las ventas al exterior y eligiendo nuevos canales de distribución. planificando las necesidades futuras de personal. es midiendo su funcionamiento y los resultados obtenidos. pero de eso nos ocuparemos en las páginas siguientes. el proceso comercial. eficientes y flexibles. Si. prácticamente en todos los casos los procesos siempre se podrían mejorar. 69 . 14 BPR. su eficacia y eficiencia para poder seleccionar aquellos que realmente necesitan mejoras. ya sea a través de la Administración de la Calidad Total (TQM13) o de la Reingeniería (BPR14). capacitando y potenciando a su fuerza de ventas. Pero para iniciar la mejora en los procesos (eso que llamamos gestión de la calidad). al menos preocupante. antes hace falta diagnosticar la necesidad de cambios. deberá pensar en una verdadera reingeniería. son éstos los que nos permiten gestionar una organización por procesos. Business Process Reengineering. acabamos de decir que. Y para llegar a ese diagnóstico hace falta mucho sentido crítico. ya sea a través de la reingeniería o a través de métodos de mejora continua y gradual. para ser más competitivo y en consecuencia. 13 TQM. seleccionando e incorporando mano de obra más calificada. son los directivos. con toda seguridad la implementaría. resulta de un interés imprescindible el uso de indicadores:  Indicadores de eficiencia  Indicadores de eficacia  Indicadores de gestión Ya que. para buscar. Los maestros de la “Gestión de la calidad” dicen que todo aquello que se puede medir. la única forma de saber si los procesos funcionan satisfactoriamente. casualmente. si la conociera. el proceso económico-financiero. redefiniendo el precio de sus productos y las condiciones de venta. se puede gestionar. se puede mejorar… y de eso se trata. Habíamos dicho que un proceso debe orientarse a logros. más rentable. según la filosofía de la “Gestión de la Calidad”. absolutamente siempre. Por ello. en definitiva. fijando cuál debería ser la rentabilidad que la empresa quiere o necesita obtener. nula. sino alarmante: la capacidad crítica de los directivos hacia los procesos de una organización es sumamente limitada. . De hecho. Total Quality Management. es decir. De manera que para ese directivo. Pero uno de los grandes problemas con que nos encontramos es que. motivando y capacitando a sus empleados. el proceso de recursos humanos. que para quien diseñó un proceso. o al menos no la encontró o no la conoce. la empresa debe cambiar algunos de estos procesos. y en algunos casos. . y si se puede gestionar. poniendo nuestro foco y energía en la satisfacción del cliente.

el de prestación de servicio. Características de las organizaciones por procesos Por último. el de distribución a los clientes. Pero tal vez la clasificación más difundida es aquella que los categoriza en: a. Procesos clave En alguna bibliografía se los puede encontrar como procesos operativos y son aquellos que se vinculan a la actividad principal de la empresa. b. Procesos estratégicos Se denomina así a aquellos procesos que se relacionan con las decisiones estratégicas de la compañía. su fidelidad. Tipos de procesos Existen distintos criterios para clasificar los procesos. Procesos de apoyo Son los procesos que permiten a la organización llevar a cabo los procesos clave. el proceso contable. Considerando todo lo que venimos apuntando hasta el momento. como por ejemplo. sobre todo asumiendo que la autocrítica es inexistente. deseamos destacar las principales características de una administración centrada en los procesos:  Orientación al cliente en lugar de orientación al producto. algún factor que desenmascare la ineficiencia o ineficacia de uno o varios procesos o de toda la organización. o sus reclamos y sugerencias. c. los procesos de apoyo son aquellos que brindan los medios o recursos para que la empresa cumpla con su actividad principal. etc. Dentro de este tipo se encuentra el proceso comercial. que rompa el status quo en el que nos encontramos.  Responsabilidad sobre y por el proceso en lugar de la línea de autoridad. el proceso de selección o capacitación de los recursos humanos. por ejemplo. estrategias. etc.  Mando por excepción en lugar de impartir órdenes y exigir y controlar su cumplimiento.  Mejoramiento continuo. el de producción. políticas y objetivos globales. Son los procesos mediante los cuales la organización define su visión. 70 . para cerrar esta herramienta y empezar a introducirnos en la siguiente (Gestión por procesos). No obstante su denominación. para lo cual es imperativo que lo escuchemos. el de aprovisionamiento. ese disparador no puede ser otro que la voz del cliente. no es posible que una organización emprenda los cambios que necesita si no existe un elemento “disparador”.  Compromiso con los resultados en lugar del control del cumplimiento. También se los conoce como procesos de soporte. misión. la formulación de presupuestos.  Participación y apoyo en lugar de autoridad jerárquica y control. Dentro de esta categoría podemos incluir. mantenimiento de maquinarias. En otras palabras.  Liderazgo en lugar de jefaturas. su satisfacción.  Energía y foco puestos en los procesos y clientes en lugar departamentos y jefes. Como bien lo indica su nombre.  Toma de decisiones basada en hechos y datos duros. también se suele incluir dentro de esta categoría a los procesos de planificación táctica. el de operaciones (en caso de producción de servicios).

71 . Todos ellos son coincidentes con los principios de la calidad.  Relación de beneficio mutuo con proveedores. revisión realizada en el año 2000. consensuados por el comité técnico (TC 176) de las Normas ISO 9000 (International Organization for Standarization).

□ Orientación hacia el cliente. □ Orientación hacia el producto. Marque si es Verdadero o Falso: a) Un proceso es un conjunto de sistemas para lograr un resultado. □V □F b) Es imprescindible que cada proceso tengo un responsable designado. Autoevaluación 1 1. un proceso debe ser: □ Eficaz. eficiente y flexible. □ Eficiente y rígido. □V □F d) Los llamados “proceso de apoyo” son aquellos que se vinculan a la actividad principal de la empresa. 72 . Marque la respuesta correcta: a) Una de las principales características de la organización centrada en los procesos es: □ Riguroso control de las actividades de cada empleado. eficaz y eficiente. Las respuestas las encontrará al final de la Situación profesional. □ Rígido. □V □F 2. b) Para ser considerado tal. □V □F c) Los llamados “procesos estratégicos” son aquellos que permiten a la organización llevar a cabo los procesos clave.

tal vez sea mejor entender primero. no se conforma con lo primero que se le ofrece. En síntesis. con demasiados pases laterales y esto hace que la administración tienda a la burocracia. Pero. “El cliente es el rey”. en la medida en que se aplican en organizaciones inmersas en entornos estables y mercados predecibles. voluntariamente o no. Gestionar es hacer que las cosas pasen. sin pensar en la satisfacción del cliente. líneas de mando. el control sobre las actividades y su cumplimiento. Funcionan bien. La administración tradicional se caracteriza por una organización piramidal. irreversiblemente al menos por ahora. las empresas y la administración tradicional: Se organizan sobre la base de departamentos. Responde cada vez menos a criterios genéricos. Padecen de cierta inflexibilidad que anula toda iniciativa y creatividad en sus miembros. Por otro lado. El cliente participa activamente en la gestión. domina más información que hace aumentar sus expectativas. jerarquías. La dirección está orientada hacia el producto y hacia el interior. aunque. sobre todo desde el punto de vista tecnológico. aunque eso signifique buscar y encontrar al proveedor que esté dispuesto a escucharlo y brindarle ese bien o servicio. donde resalta la estructura en departamentos con sus funciones. Es decir. por supuesto. De manera que el cliente ha pasado a ser. 73 . son expresiones que toman cada vez más fuerza y contundencia. partícipe necesario en la gestión de las organizaciones. cómo es. más abruptos y más frecuentes. “su majestad el cliente”. el cliente es cada vez más exigente. conjuntos homogéneos de tareas muy especializadas.. en qué consiste o en qué se basa la administración tradicional. El ciclo de vida de los productos es cada vez más efímero. autoridad y control. Cada cliente tiene necesidades específicas y busca satisfacerlas. ¿cuál es el verdadero alcance de esta expresión? Gestionar es la esencia misma del management. Gestionar es algo más que administrar. “el cliente es el que manda”. Es el verdadero protagonista. Algunos autores se refieren a ella como “administración actual”. “el cliente siempre tiene la razón”. la división de tareas y la especialización.2 Gestión por procesos Definición Gestión por Procesos significa gestionar toda la organización basándose en los Procesos. el verticalismo. asumiendo que a la gestión por procesos aún le falta maduración para considerarla “presente”. teniendo en cuenta el entorno con el que interactúa. y prefieren pensar que forma parte del management del futuro. Para comprenderlo. Se organizan sobre los supuestos de jerarquía. El accionar de la empresa está dividido en una serie de tareas de poco valor intrínseco que necesitan ser controladas. Pero los entornos cambian cada vez con mayor rapidez. etc. los cambios son cada vez menos predecibles. consciente o inconscientemente.

pues de lo contrario viaja “sin escalas” hacia un fracaso seguro. debe ser eliminado. queda claro que Aceitera del Centro deberá hacer un esfuerzo importante para poner en caja todos sus procesos. producen aceites comestibles de calidad competitiva y está muy atenta de las necesidades del mercado pero. Lo que no suma. como condición para mantenerse competitivo en el mercado. En este modelo se prioriza la velocidad para llegar al mercado y a los clientes. optimizando el uso de los recursos. descartando aquellos procesos que no agregan nada valorado o apreciado por el cliente. que quieren permanecer competitivas en el mercado. Y se actúa teniéndolo como una premisa que está prohibido ignorar. Pues bien. Se piensa en la “calidad percibida por el cliente” y se actúa en consecuencia. aquello que verdaderamente él aprecia. en la gestión por procesos. si aspira a encarar el proyecto de exportar. suelen pronunciar una frase que ya ganó celebridad: “… en esta empresa lo único que permanece es el cambio…”. dándoles una orientación franca hacia el cliente y el mercado. Entre otra cuestiones. En esencia tiene los mismos puntos en común que la gestión por procesos. A priori. satisfaciendo sus expectativas. sobre todo). donde se produce un cambio sustancial en la filosofía del control. y puede mejorarse. Digamos que. son el centro alrededor del cual gira la administración. Gestión de las actividades ¿Qué es la gestión basada en las actividades? Es un nuevo enfoque que se impone como modelo de gestión. pues se habla de la “gestión de las actividades y de los procesos”. la gerencia tradicional centra su foco en administrar recursos y funciones. para lo cual se pone en movimiento un proceso de mejora continua. Uno de los principales pilares es alinear las actividades y procesos para generar el mayor valor agregado para los clientes. se dirigen a sus empleados para anunciar cambios. Y lo que es imprescindible. se asume auténticamente esta cuestión como una realidad incontrastable. Hasta se evidencia que los mismos empresarios sienten que están perdiendo el control. ¿Por qué? Porque se piensa prioritariamente (y no debe ser de otra manera) en aquello a lo que el cliente le da valor. en clara alusión a que el mundo y el mercado cambian constantemente y que toda organización necesita anticiparse o adaptarse a esos cambios si pretende sobrevivir. a diferencia de la administración tradicional. lo que demuestra que sus procesos no están ajustados de manera satisfactoria. parecería que la empresa de nuestra situación profesional presenta una verdadera dicotomía en estos aspectos. tiene capacidad ociosa y no logra equilibrar el ritmo de producción con el de ventas. por lo que la productividad y la eficiencia en los costos (de producción. Cuando los directivos de algunas organizaciones modernas. por otro. solo para sobrevivir. aún si no tuviera la intención de exportar. debe ser mejorado. debe replantearse seriamente un rediseño de los procesos. 74 . Como ya habíamos apuntado. Por un lado.

aunque en realidad no haya sido él el verdadero autor del mismo sino Walter Shewhart. un Sistema de Gestión de la Calidad pues sus principios vienen de la mano con el movimiento de la Calidad Total. entonces. La gestión por procesos bien entendida. mejorando la calidad percibida por el cliente tanto del producto como del servicio “adicional” brindado. volver a recopilar datos de control y analizarlos. podría graficarse con lo que se denomina Ciclo PDCA o círculo de Edward Deming. P: Plan (Planificar) Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con lo que la organización espera. con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente. agregando actividades de bajo costo.jet. para evaluar si se ha producido la mejora esperada. la complejidad. en una pequeña escala. aunque este último no sea la razón principal de la relación con el mismo. comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales. la calificación del personal. a través de la reducción de costos. más rentables. 75 . Ventajas de la gestión por procesos Enfocarse en los procesos clave para satisfacer al cliente. como puede desprenderse de todo lo dicho hasta ahora. con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios. eliminando la ineficiencia y las actividades que no agregan valor para el cliente. Es el medio idóneo para maximizar la rentabilidad. pero que el cliente valora y podrían transformarse en aspectos diferenciadores con la competencia.htm) La gestión por procesos es. ¿por qué conviene la gestión por procesos?: “Porque las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La globalización es otro factor que influyó decisivamente para que comience a gestarse este cambio de paradigma.” (Extraído y adaptado de: http://web. indiferentemente del precio y del costo y su reestructuración. nos hace más competitivos y. Se trata. D: Do (Hacer) Implementar los nuevos procesos. C: Check (Verificar) Pasado un período de tiempo previsto de antemano. en la importancia de la competitividad. disminuyendo los tiempos. potenciando el concepto del proceso. en definitiva. Se le atribuye a Deming porque él fue quien lo difundió mundialmente. como fin último.es/amozarrain/Gestion_procesos. Si es posible. Sería utópico pretender la satisfacción del cliente como un fin en sí mismo. como consecuencia. La mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado consciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representan las organizaciones departamentales. de maximizar la rentabilidad. Este modelo de gestión pone énfasis en administrar el cambio. Entonces. Documentar las conclusiones.

programar y planificar las actividades que se van a emprender. 76 . para continuar estudiando nuevas mejoras y para reajustar objetivos.A: Act (Actuar) Modificar. si se han detectado errores en el paso anterior. si fuese necesario. ejecutar las actividades propuestas. verificar si las actividades se han resuelto bien y si los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos.  P (plan) Prever. Aplicar los resultados obtenidos para “reaccionar”.  C (check) Comprobar. Documentar el proceso. Aplicar nuevas mejoras. los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales.  D (Do) Implantar. Ciclo PDCA Referencias:  A (act).

• Si bien no hay un número preciso de procesos clave común para todas las organizaciones. 17 Representarlos gráficamente. sin ignorar las conexiones de unos con otros. ya que es el “disparador” para la gestión por procesos. que se aconseja tener en cuenta: • empezar por aquellos procesos que tengan un impacto directo en la “calidad percibida por el cliente15”. En el caso de la cadena de supermercados. el proceso de reposición en góndolas. el supermercado mencionado identificó solo 5 procesos clave. para cada local de ventas. mientras menor sea la cantidad y más abarcativo sea cada uno de los procesos seleccionados. etc. post venta. Es el punto de partida. no podemos decir que existe un método único para identificar los procesos clave. desarrollo de productos. Necesariamente se convierten en el foco para concentrar todo el esfuerzo y energía en la gestión. una cadena de supermercados que opera en Córdoba se encuentra. 1. sus supervisores y los encargados de cada sucursal han identificado sus procesos clave. en la ardua tarea de reformular su estilo de gestión y precisamente está atravesando por esta etapa. no se sobrevalore la capacidad práctica de la empresa para manejar ese número16 con un mínimo de solvencia. Entre el gerente operativo. En términos generales. el proceso de reposición en carnicería (incluyendo el descarte de la mercadería en mal estado o estado dudoso). a los que se debería poner un foco especial. es de una importancia vital. • Una vez identificados. Metodología de la gestión por procesos La metodología de gestión por procesos podría sintetizarse en tres pasos: 1. es imperativo documentarlos y representarlos gráficamente17 (diagramas de flujo). 3. la elaboración propiamente dicha del producto o servicio. entregas de pedidos. el proceso de caja. pero sí existen algunos principios generalmente aceptados. Identificar los procesos clave de la empresa. Generalmente esos procesos son los de atención o servicios al cliente. producto terminado y mercadería de reventa. por estos días. actualizado. 15 Percibida por el cliente. los locales de venta son más de 25. Identificar los procesos clave. en la tarea de identificarlos. tanto mejor. 3. Hacer mediciones y seguimiento de su funcionamiento. 2. 4. ventas. aquellos aspectos que otorgan ventajas competitivas. logística de distribución. Nótese que. Identificar los procesos clave de la organización. Ciertamente. 2. 16 Ese número. constituye un verdadero proceso en sí mismo. Por ejemplo. Gestionar su mejora. Luego de recibir una capacitación. Pero además hay 5 supervisores que tienen a cargo un cierto número de sucursales cada uno. se sugiere que. cada 77 . que oportunamente debe ser diseñado y periódicamente. Cada organización puede desarrollar su propio método. el proceso de reposición en verdulería y 5. Necesita ser liderado por alguien que tenga muy en claro los objetivos organizacionales (estratégicos) y los factores críticos de éxito de la empresa. logística de abastecimiento y almacenamiento de materia prima. el proceso de reposición en artículos perecederos (estos últimos con la misma aclaración que para el de carnicería). Ellos son: 1. cada uno de los cuales cuenta con un encargado.

• Las organizaciones que trabajan con certificaciones de calidad u orientadas en las
prácticas de la calidad total, los van incorporando en manuales de procesos18.

2. Hacer mediciones y seguimiento. Dijimos anteriormente que todo aquello que se puede
medir, se puede mejorar. También dijimos que la gestión por procesos no es otra cosa que
un sistema de gestión de la calidad. Para la cultura empresaria japonesa, la calidad
significa la búsqueda constante de la mejora. La calidad puede y debe ser gestionada. La
mejora puede y debe ser gestionada. Pero no es menos cierto que toda mejora solo es
posible a partir de un buen diagnóstico. Y cualquier diagnóstico tiene que iniciarse a
partir del establecimiento de variables susceptibles de ser medidas19 (parámetros).

Cuando concurrimos al consultorio de un médico, él solo puede darnos un diagnóstico
después de evaluar ciertos parámetros, como la temperatura corporal, el trazado de un
electrocardiograma, los valores que arrojan los exámenes de laboratorio, etc.

La identificación de los procesos críticos o clave, su posterior medición y la comparación
con estándares previamente definidos como deseables, o al menos aceptables, permitirá
establecer un diagnóstico. Es decir, se estará en condiciones de determinar cuáles
procesos necesitan mejorarse o rediseñarse. El esfuerzo que se debe hacer para
identificar, estandarizar y medir a través de indicadores no es menor, pero es
absolutamente imprescindible.

De manera orientativa, presentamos una batería de preguntas que, como mínimo, se
deberían formular (y responder) quienes tengan la responsabilidad de evaluar los
procesos:
• ¿Qué debemos medir?
• ¿Dónde conviene medir?
• ¿Cuándo hay que medir?
• ¿Con qué periodicidad debemos medir?
• ¿Quién debe medir?
• ¿Cómo se debe medir?
• ¿Cómo se difunden los resultados de la medición?

Es común caer en la tentación de adoptar un modelo “enlatado” de medición, porque
requiere menos elaboración, como el Tablero de Comando, Cuadro de Mando Integral,
etc. Pero seguramente será mucho más provechoso que la empresa y sus integrantes

supervisor debe ocuparse de narrar descriptivamente cómo debería llevarse a cabo uno de esos
procesos críticos (procedimiento). Cuando finalicen con esa tarea, un especialista los asistirá para
pulir esas descripciones y volcarlas en flujogramas, a fin de de que toda la cadena opere de manera
estandarizada y documentada.
18
Manuales de procesos. No es el caso de nuestra cadena de supermercados. No obstante, los
directivos tienen el firme propósito de documentar estos procesos, como punto de partida para
generar procedimientos para toda la organización.
19
Susceptibles de ser medidas. Casualmente, la idea de “comenzar” a describir los procesos clave de la
empresa del ejemplo, nace a partir de la necesidad de los encargados y supervisores, de contar con
instrumentos de control. Cuando esa necesidad quedó al desnudo, lo primero que se planteó fue la
pregunta ¿cómo vamos a controlar si no tenemos cómo medir? Inmediatamente, y de manera casi
espontánea y natural, surgen otras preguntas: ¿cómo vamos a medir si no tenemos indicadores? y si
tuviéramos indicadores, ¿contra qué los vamos a comparar si no tenemos estándares?

78

hagan el esfuerzo de identificar sus variables clave y de diseñar sus propios indicadores.
No es posible encontrar recetas o moldes que calcen adecuadamente en todas las
organizaciones. De manera que siempre se consigue un “plus” cuando se trabaja para
hacer las cosas “a medida”.

Otra tentación que suele presentarse bastante a menudo es exagerar la cantidad de
indicadores, lo que origina varios efectos no deseados:

• Se diluye la responsabilidad.
• Se pierde el foco de lo que realmente importa.
• Los indicadores pasan a ser un fin en sí mismos.
• Se pierde la visión holística de la organización como un todo (el árbol no permite
visualizar con claridad el bosque).

Por lo tanto, se sugiere un número de no más de 5 (cinco) indicadores por proceso, solo a
modo de orientación, para quien se inicie en esta tarea.

3. Gestionar la mejora. La gestión de la calidad, o de la mejora, requiere de:

 Un liderazgo directivo, fuertemente orientado a ella y que se manifiesta mediante:

• Elaboración y comunicación, con esmerada claridad, de la misión, estrategias y
políticas de calidad, orientadas al cliente.
• Toma de decisiones basadas en hechos (o datos duros).
• Comportamiento que estimule la crítica interna.
• Gestión participativa.
• Actitud que promueva la iniciativa, la flexibilidad y la agilidad para reaccionar.
• Fomento del trabajo en equipo, propiciando la formación de equipos
autodirigidos.
• Realimentación permanente hacia el desempeño del personal.
• Práctica habitual del reconocimiento, a los logros y a la actitud de los empleados.
• Generación y promoción de acciones de formación/capacitación.
• Soluciones tomadas donde se originan los problemas.
• Conducta ética y predicar con el ejemplo.
• Pasión por la calidad

…entre muchas otras.

 Una cultura orientada al cliente y a los resultados. La cultura se define como el
conjunto de valores, actitudes, creencias, prácticas y reglas no escritas, compartidas
por todos los miembros de la organización.

No es tarea fácil ni rápida cambiar la cultura de una organización. Requiere de todo
un proceso de maduración que lleva su tiempo. Por cierto, debe comenzar por los
altos mandos y debe ser una tarea de adoctrinamiento, de docencia que baje “en
cascada” hacia los niveles más bajos.

Esta maduración, de hecho, es bastante intangible (de ahí lo dificultoso de lograrla) y
depende de factores tales como el tamaño de la organización, rubro o actividad de la
empresa, liderazgo directivo (tratado en las líneas anteriores), pirámide de edades,

79

nivel de formación promedio y/o nivel socio/cultural del personal, sentimiento o
percepción de necesidad de cambio por parte de los integrantes de todos los niveles,
etc.

Ya nadie se atreve a poner en tela de juicio la importancia que ha tomado tener en
cuenta la cultura empresarial para gestionar. Se ha convertido en una ventaja
comparativa, en algo indispensable para poder cumplir con la misión y las estrategias
organizacionales. Por eso resulta vital moldear la cultura y transformarla en algo muy
sólido y coherente, sin perder de vista el clima laboral.

Esto significa:

• diagnosticar la cultura organizacional20,
• definir la cultura deseada y comunicarla,
• identificar las diferencias entre ambas y
• generar el cambio cultural21.

Los cuatro aspectos mencionados precedentemente son irrenunciables y sustanciales,
pero nos parece que el último de ellos (gestionar el cambio cultural) merece un
comentario singular, dada su criticidad.

El cambio cultural no puede ser gestionado de otra forma que no sea gradual,
trazando un plan de acción, y empezando por implementar cambios manejables,
modestos, si se quiere, pero directos, sin demasiados rodeos e ir monitoreando sus
resultados, reacciones y actitudes.

Es importante que la gente sienta la necesidad de cambiar. Cuestión que no resulta
para nada fácil. No olvidemos lo que representa en una organización la consabida
resistencia al cambio.

Por eso, esa necesidad también debe ser inducida, con técnicas como el
benchmarking, la asistencia a foros o disertaciones de especialistas o la suscripción
a publicaciones especializadas.

El cambio cultural también se puede ver favorecido con la realización de cambios
físicos perceptibles a simple vista, asociados con las prácticas habituales en la gestión
de la calidad.

 Una estructura que contribuya al logro de los objetivos y estrategias
organizacionales. Ya mencionamos antes que las estructuras piramidales fueron
exitosas hasta ahora, en entornos estables y mercados predecibles. Pero es casi
unánime entre los estudiosos del management de nuestros días, que la administración
tiende de manera muy franca, a una reconversión en sus principios más básicos.
Prácticamente toda la literatura actual apunta a centrar el foco en el cliente, sus
necesidades y la satisfacción de las mismas. Es evidente que el cliente ha pasado a

20
Cultura organizacional. Para ampliar este tema le sugerimos ver el TID de “Cultura Organizacional”
(Editorial IES).
21
Cambio cultural. Basado en “Gestión por procesos” de José Antonio Pérez y Fernández de Velasco.

80

ser el “primer actor”, con un papel auténticamente protagónico. El cliente es el que
está cogestionando a las empresas y organizaciones de hoy.

Las líneas de mando y la jerarquía han pasado a ser casi obsoletas, para dar lugar a la
gestión participativa, la flexibilidad, la iniciativa, el trabajo en equipos autodirigidos,
porque el personal de contacto con el cliente es el que está más cerca de encontrar y
facilitar los elementos para maximizar la rentabilidad del negocio, a través de la
competitividad. Son los que pueden convertir el primer encuentro con un cliente, en
una relación duradera.

Las organizaciones basadas en las estructuras funcionales con su verticalismo y sus
nichos de poder, anulan, o al menos inhiben, como ya se dijo, muy buena parte de
todas estas bondades.

No tenemos dudas de que Aceitera del Centro ha resultado ser exitosa hasta ahora ya que ha
crecido muy rápido. No obstante, tampoco tenemos dudas de que su crecimiento ocurrió sin ninguna
planificación, ha sido desordenado e improlijo. Sin quitar mérito a los empresarios, gerentes y
empleados de la empresa, debemos asumir que ha tenido una buena cuota de suerte. Posiblemente el
mercado y la demanda creciente la ayudaran.

Es por eso que un buen administrador debería hacerse esta pregunta: “¿Es razonable y lógico que
esa tendencia se mantenga, tal como están las cosas?” Una respuesta seria y responsable sería, sin
duda: “No es razonable ni lógico que así suceda”.

Su estructura y su cultura, ¿están contribuyendo a sus objetivos y a su ambicioso proyecto de
expansión? Con seguridad podemos afirmar que no. De manera que se impone la necesidad de un
buen golpe de timón.

La Revista Gestión22, en su edición de Noviembre/Diciembre de 2006, publicó un artículo
denominado “Con el respaldo de la organización”. Ya el título suena prometedor y elocuente. Hace
referencia a que las compañías más exitosas del mundo tienen un denominador común, que es
concentrarse en cinco (solo eso: 5) dimensiones críticas para diferenciarse de su competencia:

El artículo viene a colación de lo que significa, para gestionar la mejora, el adecuado tratamiento
de los 3 puntos:
 un liderazgo directivo, (1)
 una cultura orientada al cliente y a los resultados, (5)
 una estructura que contribuya al logro de los objetivos y estrategias organizacionales. (2)

1. Un liderazgo que fije el rumbo
2. Roles de decisión claros y responsabilidades bien definidas
3. Desarrollo y despliegue del talento
4. Excelencia en la ejecución
5. Una cultura de alto rendimiento

22
Revista Gestión. Le recomendamos suscribirse a la revista Gestión para estar actualizado en torno a
temas de administración. Puede hacerlo ingresando a
http://ar.hsmglobal.com/contenidos/gestion_edicion.html.

81

Citamos textualmente la segunda de las dimensiones (Roles claros de decisión y responsabilidades
bien definidas), el caso de BAT (British American Tobacco): “Una buena toma de decisiones
empieza con funciones y responsabilidades bien definidas23”.

“Las personas saben qué decisiones les competen, cuándo deben proporcionar información y
quién tiene que ocuparse de hacer el seguimiento. Igual de importante, saben qué está fuera de su
alcance. Pero no todo se limita a asignar responsabilidades y verificar que las interacciones sean
las apropiadas. Las mejores empresas también se aseguran de que su estructura organizacional
esté alineada con las fuentes de valor del negocio.

British American Tobacco (BAT) es un buen ejemplo. La segunda tabacalera del mundo estaba
quedando rezagada cuando, a mediados de los ’90, se designó a un nuevo presidente ejecutivo:
Martin Broughton. Broughton sabía que BAT necesitaba sacar más provecho de su escala global,
pero la estructura de la organización jugaba en contra. Cuatro unidades operativas geográficas
autónomas estaban generando mucho efectivo, pero se expandían avanzando en los mercados
de las otras. Lograr la estructura correcta exigía una organización que reconociera la
principal fuente de valor del negocio: fuertes marcas globales capaces de competir, por
ejemplo, con Marlboro, del Altria Group. Broughton y su equipo reconfiguraron las unidades
operativas.

Agruparon a los países en “clusters”, determinados por su importancia estratégica, y a cargo de
ellos pusieron a cinco directores regionales. Paralelamente, crearon nuevos puestos globales en el
nivel corporativo.

Lo más difícil fue reasignar el poder de toma de decisiones, de modo tal que los nuevos roles
crearan valor y no confusión. En consecuencia, hubo que revisar las decisiones clave en cada
área del negocio. La escala global en la gestión de marca y la distribución era un factor vital, pero
Broughton no quería perder la agilidad de BAT en los mercados locales.

Para las decisiones más importantes, el primer paso fue asegurarse de que los roles fueran
claros. Los ejecutivos de la sede central asumieron la responsabilidad de diseñar la estrategia
global, garantizar la excelencia operativa, establecer las prioridades de la marca y el mercado, y
administrar la cadena de abastecimiento global. Para los gerentes regionales, el rol primario fue
“implementar la estrategia y capacitar al personal”. Se encargaron de monitorear el rendimiento del
negocio, desarrollar la capacidad de las plantas regionales y asegurar la excelencia en la
fabricación. Además, en cada mercado tenían que administrar la cartera de marcas y generar
relaciones con los clientes, entre otras responsabilidades.

El proceso no fue sencillo. Broughton necesitaba persuadir a las unidades autónomas de que el
cambio era imperioso. La urgencia competitiva lo ayudó a contar con su cooperación.
Implementó los cambios en tandas sucesivas y comunicó los logros, a fin de convencer a una
organización inicialmente escéptica. Pero no cometió el error de buscar consenso. Se ocupó de
dejar en claro que el objetivo no era decidir si había que cambiar, sino cómo hacerlo de la manera
más eficaz posible.

Los resultados fueron sorprendentes: los ingresos de BAT, que en los dos años previos a los
cambios habían descendido a un promedio del 3 por ciento anual, en los tres posteriores crecieron
un 8 por ciento anual”.

En el artículo podemos visualizar claramente sintetizado lo que hemos venido hablando sobre
gestionar el cambio para mejorar la competitividad y, consecuentemente la rentabilidad, donde
juegan un papel preponderante el liderazgo directivo, la cultura orientada al cliente y a los
resultados y la estructura que contribuya al logro de los objetivos y estrategias
organizacionales.

23
En el TID podrá descargar el artículo completo.

82

que a priori. situaciones monopólicas u oligopólicas. entre otras razones. puntualizando las innumerables e invalorables ventajas de la misma. que normalmente son multinacionales y que difícilmente quieran o puedan alinear sus procesos con los de Aceitera del Centro. no presentan un interés visible en la mejora de los procesos de la organización. Si bien. por cierto. por razones de diversa índole. no siempre se puede lograr una integración fluida con los mismos. o paraestatales. la mayoría de ellos demasiado burocráticos. la gestión por procesos también presenta algunas desventajas. las empresas de transporte. terrestre. En el caso de Aceitera del Centro. Otros organismos externos que se pueden citar son el despachante de aduana. proveedores de insumos no críticos. internos y externos. diferentes culturas organizacionales.. (Administración Nacional de Aduanas). convengamos que no es tan sencillo detectar. organismos de control. de las organizaciones orientadas a procesos y de la gestión por procesos. Si bien no hay ninguna referencia explícita sobre el modo en que se comportan los proveedores de nuestra situación profesional. Por ejemplo. que tiene sus normas y procedimientos. etc.Desventajas de la gestión por procesos Hasta el momento. lo cual no es tarea fácil. Sin embargo.  Externos: Clientes.. los bancos. se ha hablado mucho de las características de los procesos. Aceitera del Centro deberá relacionarse con agentes externos a la organización. que es preciso conocer para estar prevenidos. aunque no así en cantidades.N. el cliente es a quien se deben dirigir y dedicar todas las acciones de la compañía. etc. Los proveedores son verdaderos socios en el negocio. Distintos organismos relacionados. bancos. se debe a que los proveedores la están abasteciendo de manera acorde a las circunstancias. neutralizarlas. compañías de seguro. entidades de segundo grado. como ya lo hemos señalado en repetidas oportunidades. como la AFIP.A. 1. a través de la A. deben alinearse detrás de la “filosofía de la gestión de procesos”. tales como entidades estatales. como no puede ser de otra manera. Entre ellos habrá organismos estatales. para poder concretar su anhelo de exportación.  Internos: 83 . en tiempo y forma. tal vez podamos inferir que la organización supo detectar las necesidades del mercado. falta de interés. entendemos que si la empresa ha logrado un crecimiento. Tanto unos como otros. En la gestión por procesos los actores son varios. con calidad y precios competitivos. interpretar y satisfacer sus necesidades. tanto en calidad. Proveedores. como en precio. Algunos factores que pueden conspirar en contra de esta alineación son la distancia. poder trabajarlas y si es posible. No obstante. aéreo o marítimo. y que están muy lejos de pensar en la necesidad de los clientes de la empresa.

Dificultad y lentitud para adaptar la organización a la gestión por procesos. A modo de ejemplo algunos procesos. falta de una adecuada y oportuna comunicación. Dificultad para identificar los procesos clave. para poder definir en forma mucho más metodológica las decisiones de inversión y de financiamiento. Celo exagerado. Falta de motivación. Inflexibilidad en la estructura de la organización. 6. 2.  Producción. ya que si la empresa decide y puede exportar sus productos. queda en evidencia también que alguno de los funcionarios de más alto rango de la empresa deberá tomar la iniciativa y el liderazgo para empezar a gestionar por procesos a Aceitera del Centro.  Logística de abastecimiento. 84 . Falta de liderazgo directivo. Escepticismo o sensación de inseguridad. esto agrega una serie de actividades que deben ser revisadas muy detalladamente. Falta de precisión en la definición de interlocutores. Con toda seguridad usted podrá encontrar varios más para completar la nómina. o por falta de información sobre los verdaderos alcances de la gestión por procesos. Para lo cual lo primero será hacer un buen diagnóstico. Falta de sentido de pertenencia. 4. Dificultad para medir la performance de los procesos clave. Personal de base. etc. Falta de incentivo (si hasta ahora me ha ido bien.  Finanzas. Mentes muy estructuradas o cerradas. iniciando por identificar los procesos clave. Resistencia al cambio. Dificultad y tiempo necesario para diagnosticar y cambiar la cultura de la organización. normalmente originados por desengaños anteriores. En las PyME’s este nivel está representado por el dueño de la organización y/o su familia. Altos mandos.  El listado no se agota con esta enumeración. Retomando nuestra Situación profesional. etc. Falta de claridad en la definición de las responsabilidades. que claramente se identifican como clave son:  Venta. ¿por qué debo cambiar?). Falta de disposición para una gestión descentralizada en la toma de decisiones no estratégicas. 3. Ignorancia sobre las verdaderas fuentes de valor del negocio. Ignorancia. pues deberá considerar cantidades diferentes de insumos y materias primas. Falta de visión global (no conocer cómo aporta con su puesto de trabajo al objetivo de la organización). porque con toda seguridad necesitará mejorar la productividad (relación entre cada unidad producida y la unidad de medida de cada recurso utilizado). Mandos medios. Dudas sobre el interés auténtico de la dirección por su participación. 5. para ordenar sus datos contables y contar con información confiable y oportuna (nunca más necesario que ahora).  Administración.

Aceitera del centro deberá encontrar los indicadores apropiados para medir hasta qué punto sus procesos clave cumplen con las expectativas. Acompañando el cambio cultural. pero si no los medimos y comparamos con ciertos parámetros. la competitividad y la rentabilidad). Sin dudas. Tomemos por ejemplo el proceso de manufactura o producción de nuestra empresa. difícilmente podamos iniciar un proceso de mejora sobre los mismos. de aceite (lts) producidos/día = productividad de la MO Cant./hombre utilizadas/día Idéntico procedimiento podríamos adoptar para la materia prima: Cant. Aceitera del Centro podrá utilizar el resultado de los indicadores para analizar si los mismos se 85 . aceite producido en el mismo período O bien podría medirse. semillas (kg) recibidas Los indicadores mencionados son solo a título de ejemplo. semillas (kg) rechazadas x 100 = Calidad de MP Cant. Como dijimos anteriormente. hay que diagnosticar la cultura organizacional y analizar si la misma es lo que la empresa necesita. la agilidad en las decisiones y no la burocracia (que conspira contra la satisfacción de los clientes. para saber qué tan capacitados están sus empleados. o no: Cant. de aceite (lts) de soja producidos/día = productividad de MP Cant. ¿Cuáles serían los aspectos a considerar? Probablemente no puedan dejar de medir la productividad de la mano de obra. Análisis de los procesos y productividad El paso que continúa es medir. de semillas (kg) de soja utilizadas /día Otra cuestión de importancia es la calidad del producto elaborado (aceite). donde prevalezca la velocidad para llegar al mercado. si están invirtiendo en cada paso del proceso más tiempo del que indica un estándar previamente definido. como otro aspecto fundamental. de hs. con todas las ventajas señaladas. la empresa también debe ir adaptando su estructura formal a esta nueva modalidad. la iniciativa. aceite que superó el control de calidad x 100 = Nivel de calidad del aceite producido Cant. Deberá ser una estructura flexible. deberíamos continuar con gestionar la mejora. representado por el siguiente indicador: Cant. como apuntamos oportunamente hay procesos que no están funcionando adecuadamente. que deben ser graduales y no “impuestos por decreto”. la calidad de la materia prima recibida: Cant. Para que la gestión por proceso prospere. se sugiere la utilización de indicadores que realmente sean “ilustrativos” de los procesos críticos y no exagerar en su cantidad. e ir haciendo los ajustes requeridos. Para continuar. Aceitera del Centro deberá hacer el esfuerzo de buscar y encontrar la forma de medir cómo están funcionando esos procesos clave. La cultura es otro punto esencial a tener en cuenta. Según lo que hemos estudiado hasta ahora.

A modo de síntesis. que representa el ciclo completo de la Gestión por procesos. 86 . deberá poner su foco en el proceso de abastecimiento. que cumpla con las especificaciones requeridas. A partir de dicha comparación se identifican las necesidades de cambios o mejoras. previamente definido como “aceptable”. realimentando el circuito. definidos como estándares u objetivos.encuentran dentro de ciertos parámetros. presentamos el siguiente gráfico. Por ejemplo. si el indicador que muestra la calidad de la materia prima arroja un resultado por encima del 3%. que está íntimamente ligado al de producción y establecer otro nivel de exigencia con el proveedor de semillas o buscar uno diferente. y con el propósito de que usted interprete conceptualmente la Gestión por Procesos de modo rápido. Con la siguiente compra de materia prima se deberá controlar con el mismo rigor y verificar si el % de rechazos está dentro del límite admisible del 3% o no.

L. más conocida por su gama de telas de alto rendimiento Gore-Tex. Ciclo de la gestión y mejora (Fuente: “Gestión por Procesos” de Pérez Fernández de Velasco) Para cerrar queremos decir: No es posible mejorar lo que no se controla. 24 En el TID podrá descargar el artículo completo. Me sentí como un cirujano ante un paciente aparentemente humano. Gore era profundamente humana. L.L. que en su interior sólo tenía cables y circuitos. No encontré prácticamente nada que se asemejara a las prácticas de gestión que había observado en cientos de compañías. Le ofrecemos El caso W. motive la lectura completa del artículo. el resto de las empresas eran cibernéticas. La empresa fabrica más de 1. 16 – Nº 1/Ene-Feb 2011 “Como investigador de management aprendí que en la mayoría de las grandes compañías se gestiona de la misma manera. y tampoco hay diferencias en la arquitectura del poder. 87 . por Gary Hamel Artículo Postales del Futuro Revista Gestión – Vol. no es posible medir lo que no se define. donde podrá visualizar las características de una gestión eficiente. Visité Gore por primera vez cuando investigaba para el libro que se titularía El futuro de la administración.000 personas en 50 instalaciones en el mundo. Gore & Ass. Esa visita fue extraña. El caso W. Sin embargo. A continuación le presentamos un extracto que. presupuestación y evaluación del desempeño difieren muy poco. hasta desconcertante. Los rituales de fijación de metas. por Gary Hamel24. Una sorprendente excepción es W. planificación. Gore & Ass. no es posible controlar lo que no se mide. esperamos.000 productos y emplea a unas 9. No había cargos ni jefes. Gore & Associates. Mis amigos de Fast Company me habían dicho que era la empresa más innovadora del planeta. más tarde me di cuenta de que era al revés.

Segundo. se comprometen personalmente con aquello en lo que desean trabajar. una vez que alguien se compromete como asociado. En cambio. dejamos que la voz de la organización determine quién está realmente calificado para ser líder. Pero. y nuestros asociados pueden dirigirse a cualquier persona de la organización para conseguir lo que necesitan. En lugar de ajustarnos a un proceso de nombramientos vertical. Finalmente. para luego volver a bajar. sobre la base de la disposición de los demás para seguirlo. hay una expectativa con la que debe cumplir. que dependa de la antigüedad o de la amistad con un ejecutivo senior. tras un proceso de elección impulsado por sus pares. Gore. tratamos de resistirnos a los cargos. alimentada por la innovación.” Gary Hamel: ¿Cuáles son los elementos distintivos más notables del modelo de gestión de Gore? Terri Kelly: Primero. Nos resistimos a ello. nuestros asociados. es el hecho de que en 50 años nunca registró pérdidas. Creemos que en lugar de que un jefe o un líder que le diga a la gente qué hacer. Tenemos a mucha gente ocupando posiciones de responsabilidad. un ingeniero químico que dejó DuPont para fundar una compañía realmente innovadora. es más poderoso dejar que cada uno decida en qué quiere trabajar y dónde puede hacer su mejor contribución. que son todos dueños de la compañía. Terri Kelly.El modelo de gestión progresista de Gore se viene adelantando a su tiempo desde el momento de su fundación. 88 . peor aún. en 1958. somos un entramado o una red. Me reuní con ella en California para una “visita guiada” a las prácticas de gestión maravillosamente extrañas de Gore. pero la mera idea de un cargo coloca a la persona en una caja o. en una posición en la que cree que tiene poder de mando sobre otros. por Wilbert (Bill) L. Son las dos caras de la moneda: libertad para decidir y compromiso con las promesas formuladas. Un indicador de su flexibilidad. Tercero. no operamos dentro de una jerarquía en la cual las decisiones tengan que abrirse camino hacia arriba. llegó a ese cargo en 2005. directora ejecutiva. nuestros líderes ocupan posiciones de autoridad porque tienen seguidores.

Las respuestas las encontrará al final de la Situación profesional. una cultura orientada al cliente y a los resultados y una estructura basada en departamentos funcionales. □V □F 2. Marque si es Verdadero o Falso: a) En general se sugiere que la organización utilice todos los indicadores posibles para medir sus procesos. Una según corresponda: Gestión por procesos Predicar con el ejemplo Indicadores Basada en departamentos y funciones Liderazgo directivo Medición Administración tradicional Basada en identificación de procesos clave 3. 89 . Marque la respuesta correcta: a) En la gestión por procesos se pone énfasis en: □ La autoridad y el control. hacer. □ Planear. □V □F c) Una de las desventajas de la gestión por procesos es el tiempo que se requiere para cambiar la cultura de la organización. organizar. dirigir. controlar y liderar. Autoevaluación 2 1. □V □F b) La gestión de la mejora necesita de un liderazgo directivo. dirigir y controlar. □ El liderazgo y la participación de los empleados. b) El ciclo de SHEWHART (más conocido como el ciclo de Deming) incluye los siguientes verbos en infinitivo: □ Planear. verificar y actuar. □ La estructura funcional. □ Planear.

quienes la definen formalmente como “la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento. funciones. o no se llama reingeniería. 26 PARRO. no supera el 10%. Entre los autores más renombrados y más consultados sobre la reingeniería. 3 Reingeniería o rediseño de los procesos25 ¿Qué es? El término deriva de la palabra en inglés “reengineering” y ha sido adaptada al castellano tal como la conocemos: “reingeniería”. personas o estructuras. 90 . sino descartarlo desde su raíz. y que no necesariamente son lo que conviene a la organización en la actualidad. se encuentran. no es una caso para reingeniería. El objeto de análisis y mejora son los procesos y solo aquellos que la necesitan. también es conocida como BPR (Business Process Reengineering). servicio y rapidez”. tales como costos. no pone su esfuerzo en las tareas. inventando una nueva y mejor forma de hacer las cosas. Ediciones Macchi. verdaderamente sustanciosos. definida como importante. ahora solo diremos que la reingeniería. La respuesta a estas preguntas llevará a revisar reglas o prácticas consagradas por la costumbre (siempre se hizo así). Nereo Roberto PARRO26 afirma que si el resultado de la mejora que se desea obtener. sino. mejorar o modificar un proceso.  Procesos Ya hemos dado la definición de proceso. En otra definición más práctica y concisa ellos mismos resumen la reingeniería en tres palabras: “empezar de nuevo”. Los autores resaltan cuatro palabras clave en la primera de estas definiciones y remarcan la necesidad de un comentario para cada una de ellas:  Fundamental Nada se da por supuesto. sin dudarlo. calidad.  Espectacular La reingeniería no debe conformarse con resultados “modestos”. “Reingeniería-Empezar de Nuevo”. Michael HAMMER y James CHAMPY. Consiste en hacerse la pregunta existencial ¿por qué? o ¿para qué? se hacen las cosas que se hacen hoy. Nereo Roberto (1999).  Radical Significa que no se piensa en corregir. No se trata de obtener resultados marginales. Empezar de nuevo significa pensar el negocio como si “arrancara” hoy. Motivos que llevan a las empresas a pensar en una reingeniería La reingeniería suele ser de aplicación cuando la organización está en alguna de las siguientes situaciones: 25 Usted puede consultar información sobre este tema en el TID de “Organización Empresarial”.

especialmente en alguno de estos factores: calidad del servicio. con gran influencia de los modernos medios de transporte.  La organización pretende adoptar una nueva visión y un nuevo planteamiento estratégico. de muy bajo costo. la globalización ha destruido las fronteras comerciales y países enteros. pero la dirección no se conforma con los resultados. La competencia. sencillamente no está lista para sobrevivir en unos mercados. etc. A veces una mínima diferencia puede ser decisiva.  Cambios cualitativos introducidos por otras organizaciones del entorno. en todas las latitudes. el cliente se ha convertido en el principal protagonista. que casualmente se caracterizan por ser altamente competitivos. la eficiencia se vincula directamente con los costos de producción. pues los competidores son aquellos que rivalizan con la organización por la preferencia de aquél. concentrar el esfuerzo en reducir los costos solamente. aquí entra en escena el cliente. o marcas rivalizan por el mismo cliente.)  Empresas que no tienen inconvenientes.  La organización tiene un posicionamiento desfavorable en relación a otras organizaciones competidoras. Otros autores detectan tres situaciones en que las empresas aplican reingeniería:  Empresas que se encuentran en serias dificultades (costos muy por encima de los estándares fijados. sobre el concepto de eficiencia.  Innovaciones tecnológicas que modifican el “modo de hacer las cosas”. para mantenerse competitivo. baja rentabilidad en comparación con lo esperado. El cliente. Si bien es cierto que.  Aparición de cambios en el entorno. Una vez más. Los costos. flexibilidad o costos. con lo que se hace imposible determinar el costo real de cada operación. Hemos puntualizado en otras partes de este trabajo. Este aspecto de indiscutible importancia para la supervivencia de la organización siempre es y debe ser. Por ello tiene el privilegio de ser el “primer impulsor” de la reingeniería. pero cuya dirección detecta que se avecinan problemas. una pequeña actividad. Es por este motivo que a los costos se lo considera un impulsor de la reingeniería.  Empresas que están en buenas condiciones. no es suficiente. tiene aspiraciones y energía y ve a la reingeniería como una oportunidad para ampliar su ventaja competitiva. Pues bien. aunque esa actividad no constituya. que favorecen la existencia de:  Nuevos requerimientos de los clientes. motivo de revisión. lo mismo. ¿Qué cosas son las que impulsan la reingeniería? Impulsores de la reingeniería 1. en esencia. 2. Si bien el producto o servicio son. quejas graves y reiteradas de los clientes. Y nos 91 . la principal causa de la relación. Una empresa que no se preocupa por lo que hace su competencia. en principio. agresivos y cambiantes. Como ya habíamos dicho.  Los procesos clave u operativos de la organización han quedado desfasados. Como ya afirmáramos anteriormente en diferentes oportunidades. también es cierto que muchas empresas pecan en errores de apropiación de los costos indirectos. o nulo para la organización puede significar un valor agregado importante para un cliente sensible al servicio que se le ofrece. 3. comunicaciones e información.

pero. Invertir implica un proceso de selección entre distintas alternativas para quedarse con aquella que mejores rendimientos prometa. De modo que la presión que los accionistas ejercen sobre la dirección de la organización. no tenemos elementos explícitos en el enunciado de la situación profesional para emitir juicios de valor. 4. Como impulsor de la reingeniería. Es menester. Socio-cultural-demográfico. que los accionistas perciban los resultados preliminares de las mejoras. 5. Es lo que conocemos como el modelo PEST. Además de estos cinco impulsores. Analicemos brevemente qué sucede con los impulsores de la reingeniería y la empresa de nuestra aceitera. dado lo vertiginoso de los cambios que se generan en esta dimensión. ya hemos hablado mucho. a la hora de tomar decisiones. En relación a la competencia. sino también en sus métodos de cálculo. El factor tecnológico es uno de los que genera mayor sensación de incertidumbre (y riesgo) en el empresario. rentable. He aquí un tema para cuestionarse la necesidad de una reingeniería. No olvidemos también en este sentido. no solo en su cuantía. puede ser muy vulnerable a los cada vez más frecuentes y drásticos cambios en el entorno tecnológico. una vez más). Y no es para menos. que la organización está haciendo bien las cosas. con excelentes relaciones con sus clientes. pero con mayor calidad. exige una buena cuota de iniciativa y creatividad. control y apropiación. a favor o en contra. Se dice que se debe empezar por el control del despilfarro. La tecnología. Podemos afirmar también que la empresa ha logrado interpretarlas y satisfacerlas en calidad y pecio. la organización deberá considerar también algunos otros aspectos que pueden condicionar. etc. que impactan directamente en los procesos productivos propiamente dichos (generación de nuevas tecnologías para hacer lo mismo. programas de calidad impecables. o con menores costos. típica y básicamente.estamos refiriendo a revisar profundamente los costos. Los accionistas. Una empresa con administración muy ordenada. o hacer el mismo producto. más rápido. pero asumamos. como estímulo para brindar su compromiso en el largo plazo. Con respecto a esa figura que es el cliente. cómo influye la presión del mercado consumidor (el cliente. como también en los materiales y materias primas que se requieren para la elaboración. inversores. al menos por ahora. Económico (nacional e internacional y formación e influencia de bloques económicos regionales). registro. No 92 . en virtud de que cuenta con calidad y precios competitivos a nivel internacional. Los accionistas son. la voluntad de cambiar. no en cantidad. entonces. y está referido al entorno indirecto: Político-legal (nacional e internacional). pero queremos puntualizar tres acciones referidas al cliente y sus necesidades: • detectar sus necesidades • interpretar sus necesidades • satisfacer sus necesidades Si tomamos cada una por separado. Aceitera del Centro ha sabido detectar lo que el mercado requiere. la tecnología se convierte en una vía más que idónea para revisar y rediseñar los procesos de la organización. Tecnológico (del que ya hemos hablado). entonces.).

el trabajo en equipos autodirigidos. Siempre nos agregará un plus. Si bien no está expresamente dicho en el enunciado de la situación profesional. Aquellos procesos que no requieren cambios en medidas espectaculares. deberá pensar en una reingeniería para rediseñar los procesos que así lo requieran.  Busca mejorar la satisfacción del cliente. profundos. Aceitera del Centro deberá encontrar la forma de incorporarla.  Espera consecuencias inmediatas. todo hace suponer que se trata de una PyME. En consecuencia toda la tecnología vinculada. merece una atención especial. la empresa deberá poner mucho énfasis en la medición. suele ser traumática para gran parte de la organización. para ser más competitivo y rentable. Como consecuencia de dicha incorporación. De manera que siempre son. nunca estará de más monitorear los movimientos de los competidores. no son objeto de reingeniería. con menor costo o mayor calidad. En este caso.  Busca resultados muy ambiciosos (medidas espectaculares). para no quedar en el camino. toda vez que los dueños (accionistas) son también los que manejan el rumbo de la organización. en una PyME son los mismos ejecutivos y gerentes que manejan la empresa en el día a día. Argentina es y ha sido un país de producción primaria. Si surge una nueva tecnología para hacer lo mismo más rápido. en buena medida los cambios buscados se relacionan con introducir la gestión participativa. o deben ser. la creatividad y la iniciativa de la fuerza laboral. objeto de revisión. pero duraderas. para poder mantenerla competitividad de la que hoy hace gala. ya que son los que inclinan la balanza para el lado de la rentabilidad o del quebranto en una organización. de manera que no es posible que los accionistas ejerzan esa presión sobre los directivos/ejecutivos. si bien los costos son los impulsores de la reingeniería.obstante. la flexibilidad. Aceitera del Centro no tiene sistemas de información confiable y por lo tanto no puede saber con certeza si sus costos podrían mejorarse o no. Los emprendimientos cuya actividad se relacionan con los derivados agropecuarios son un caso particular en nuestro país. verticalistas y en medidas espectaculares. 93 .  Es verticalista. energía y esfuerzo en los procesos. Los costos son un elemento muy fuerte. Características más importantes de la reingeniería  Centra su foco. En este caso no parece ser tan crítica esta cuestión. en la empresa moderna siempre representa un grado importante de “exposición”.  Al plantear cambios drásticos. nace en los niveles más altos de la organización y baja “por decreto”. Sin embargo. sin pedir opiniones y sin buscar consenso.  Se aplica en períodos de tiempo muy cortos (aunque su planificación necesite de un período no tan corto). a la producción de alimentos y/o procedente del agro. registro y apropiación de los costos. a la que hicimos referencia en el marco teórico. La tecnología. directa o indirectamente. Los accionistas.

 En la estructura: de piramidal a plana. Es común caer en el error de concentrarse en la estructura. modificar o mejorar un proceso en lugar de cambiarlo: dijimos que el espíritu de la reingeniería consiste en “arrancar” de raíz lo que no funciona como se desea. puestos de trabajo. y dentro de éstos. tareas. energía y esfuerzo debe centrarse en los procesos. No se debe buscar el consenso. constituye en verdadero factor de riesgo. solo en aquellos que la necesitan.  Tratar de corregir.  Confiar su implementación a quien no la entiende: si quien debe ponerla en práctica no está genuinamente consustanciado con lo que se quiere lograr. Factores que llevan una reingeniería al fracaso Además de todo lo dicho. 94 .  Tratar de implementarla de abajo hacia arriba: ineludiblemente debe nacer en los niveles superiores y bajar con mucha firmeza y energía.  Tratar de aplicarla en más procesos de los que la organización puede manejar. personas.  Conformarse con resultados de poca importancia: cuando no se necesitan resultados espectaculares.Consecuencias de una reingeniería oportuna y bien aplicada Si bien es cierto que la reingeniería pone su foco en los procesos.  En la evaluación de desempeño: pasa a estar centrada en los resultados en lugar de la actividad.  En el estilo de management: de la supervisión al “coaching”. no hablamos de reingeniería. funciones. no es un caso para reingeniería. para que el esfuerzo valga la pena.  En la complejidad de las tareas: se cambia de tareas simples a trabajos complejos y diversos. etc. también es importante identificar los principales factores que llevan a las organizaciones al fracaso cuando implementan una reingeniería:  No concentrarse en los procesos: el foco. los cambios pueden tener los siguientes impactos:  En la estructura: los departamentos funcionales se transforman en equipos autodirigidos. pero nunca tratar de ponerle parches.  En la cultura: del paternalismo a la productividad. porque si es así.  En los controles: el empleado deja de ser controlado y pasa a estar “habilitado para …”  En la capacitación: se cambia el concepto por el de educación. Los resultados deben ser realmente sustanciosos. también es cierto que como consecuencia de la reingeniería.

Muchos autores defienden la idea de que. Plazo Inmediato Largo plazo Riesgo Moderado a Alto Bajo a Moderado Meta Reducción de costos y Satisfacción del cliente y reducción Principal satisfacción del cliente de costos Modestos y continuos. 95 . para conseguir cambios dramáticos y luego se debe continuar con la TQM (mejora continua).  Prolongar demasiado el esfuerzo en el tiempo: esta situación provocaría un desgaste innecesario.  Concentrarse desmesuradamente en el diseño y no prestar suficiente atención a la implementación. Debe ser muy rápida y proveer resultados inmediatos. más vale no embarcarse. se aplique la reingeniería. hasta que un nuevo cambio drástico se requiera. pero no se aconseja su aplicación simultánea. Se convierte Resultados Espectaculares de una vez en una forma de vida de la organización. Si no se cuenta con ellos o no se está dispuesto a arriesgarlos. organización. son prácticas perfectamente complementarias.  Mezquinarle recursos: es muy común que la reingeniería absorba muchos recursos. como la TQM (Total Quality Management o Administración de la Calidad Total o Kaizen). Variable Reingeniería (BPR) Mejora continua (TQM) Nivel de Radical Incremental Cambio Alcance Los procesos Los procesos Empezar de nuevo Foco Mejora de los procesos (gradual) (drástica) En todos los sentidos. Nunca un cambio es bien recibido por la gente de base. El diseño puede ser brillante. Comparación entre la BPR y la TQM Por otra parte.  Rendirse ante los primeros obstáculos o abandonar el esfuerzo demasiado pronto: no nos olvidemos de la consabida resistencia al cambio. es oportuno hacer una breve comparación con otra técnica que tiene mucho en común con la reingeniería. pues los datos de un estudio sobre cómo las empresas utilizan cada una de ellas indican una falta de comprensión (o de conocimiento) de las diferencias entre ambas. si es necesario. Participación Promueve la participación de toda la Ejecutan solo unos pocos. pero también es cierto que el espíritu que las pone en funcionamiento es idéntico para las dos. hemos señalado las principales diferencias entre ellas. De arriba hacia abajo. De hecho. pero de nada vale si no se la implementa con la precisión y energía requeridas. En el cuadro precedente.

• La organización pretende adoptar una nueva visión y un nuevo planteamiento estratégico. pero no conoce su verdadera ecuación de negocio. aplicando una reingeniería la empresa logrará: • Un trabajo de equipo autogestionado. al menos tres de los impulsores de la reingeniería se presentan en la empresa con toda claridad:  El cliente o futuros clientes que son empresas o personas de algunos de los países latinoamericanos: tienen una necesidad y buscan satisfacerlas con el aceite de nuestra organización. • Poner la mirada en los resultados (por ejemplo minimizar el tiempo de adaptación de la organización para dar el salto a otros mercados. ya que como dijimos en repetidas oportunidades. para ser más competitivo. y en consecuencia. • Se encuentra en serias dificultades pues los directivos sienten que está perdiendo el control sobre los procesos. La pregunta que nos cabe hacernos ahora es ¿Aceitera del Centro necesita una reingeniería o tal vez con cambios graduales y progresivos puede incursionar en el mercado internacional? Dada la situación en la que se encuentra. como por ejemplo: • Los procesos clave u operativos de la organización han quedado desfasados. si tiene intención de llevar adelante su proyecto. Por otra parte. Si repasamos los conceptos vistos sobre la reingeniería. analizando aquellas situaciones que podrían inducir a nuestra organización a una reingeniería. es el siguiente: PROCESOS CLIENTE COMPETITIVIDAD RENTABILIDAD Ambas se centran en revisar y optimizar los procesos. es evidente que. aumentar su rentabilidad.  Los costos. sin dudas necesitará hacer “revisiones fundamentales” y “cambios radicales”. también podemos observar y afirmar que están presentes algunas de ellas.) • Una organización menos burocrática cuyos miembros conocerán las verdaderas fuentes de valor del negocio. Aceitera del Centro sabe que genera rentabilidad. • Que todos los niveles sean responsables por las decisiones que tomaron. etc. De manera que.  Los accionistas. para conseguir la satisfacción del cliente. 96 . • Entre otros. mejorar la productividad. que necesitan (o simplemente desean) maximizar el rendimiento de su inversión. generando motivación y sentido de pertenencia. • Nuevos requerimientos de los clientes. Un esquema sencillo que nos ayudará a entender lo que sendas técnicas tienen en común. más rentable.

¿es llevado a cabo utilizando los recursos con criterio basado en los costos?. seguramente estará en condiciones de identificar aquellos procesos críticos o clave de la organización. lo más probable es que ellos se relacionen con la rentabilidad. la clave es preguntarse por qué lo hacemos así. Si es así. ¿se tiende a minimizar los tiempos muertos?. ¿realmente los aprecia?. la productividad. ¿las personas tienen objetivos claros en este sentido? El cumplimiento de dichos objetivos. formulando y respondiendo las siguientes preguntas: 1º) Eficacia: los procesos relevados. la producción. pues la empresa hoy no conoce su verdadera capacidad financiera. A modo orientativo. a dicho trabajo. ¿hay conciencia instalada sobre este tema?. de mantenimiento. el clima laboral. ¿se tiende a la optimización de todo recurso utilizado?. de almacenamiento. los costos. la creatividad y la iniciativa como fuentes de crecimiento de la organización. o que tengan un impacto significativo sobre el cliente y su satisfacción. correspondiente a la práctica profesionalizante. no tiene información confiable sobre sus costos y su rentabilidad y no conoce su verdadera capacidad operativa. involucrando al personal de producción. ¿se hace una utilización racional de los recursos?. ¿alguien se encarga de monitorear o controlar estos aspectos?. de compras. para reflejar con más realismo sus “números” redefiniendo su importancia (confiabilidad y oportunidad) para la toma de decisiones. • Desarrollar la flexibilidad. Una vez que usted pueda identificar esos procesos deberá indagar hasta qué punto los mismos son eficaces. ¿o simplemente son neutros desde ese punto de vista? 2º) Eficiencia: cada uno de ellos. con la experiencia y los recursos que tengo. ¿o simplemente las cosas se hacen sin importar el gasto?. a la luz del aporte que cada uno de ellos haga a la satisfacción de los clientes de la organización. ¿hay medidas y mediciones sobre los costos y su relación con cada unidad de producto?. la calidad del producto o servicio. ¿Cómo debería Aceitera del Centro aplicar la reingeniería. Con la información que relevó hasta este momento. Usted ya eligió la empresa para tal propósito y seguramente también ya tuvo algunas entrevistas y pudo identificar los principales sistemas corporativos y establecer las relaciones entre la estructura de la empresa y sus sistemas. etc. si tuviera que empezar de cero?” Obviamente más de un proceso tendrá que ser descartado por completo. Otros aspectos a tener en cuenta En la Situación profesional 1 de este texto comenzamos a darle a usted algunas pautas para orientarlo en la realización de su trabajo práctico obligatorio. los ingresos. eficientes y flexibles. Pero uno de los procesos que necesita reingeniería es el proceso administrativo contable. ¿suman para la satisfacción del cliente?. conforme su estado actual? La esencia de la reingeniería está en ponerse a pensar en: “¿Cómo haría las cosas hoy. En definitiva. ¿agregan valor para el cliente? El cliente. Seguramente la respuesta tendrá una infinidad de inconsistencias que obligarán a la empresa a plantearse una forma mejor de registrar y mostrar los datos contables. ¿está asociado a un programa de incentivos? 97 . deberá ahora aplicar e integrar los contenidos de esta Situación profesional.

Suponer que aceptará todo por el solo hecho de que usted asume que hizo un trabajo concienzudo. Aunque las cosas se puedan y se deban mejorar. cuando usted culmine su trabajo las decisiones deberán “caer como un fruta madura. anclados en la historia. Una recomendación que podemos hacerle al respecto es que haga participar al empresario (o principal responsable) en cada uno de los pasos que usted vaya dando. simplemente “porque siempre se hicieron así”. que sea y se sienta parte. Busque permanentemente el acuerdo de quien deberá dar la última palabra. Si los procesos clave están identificados y se diagnosticó su necesidad de cambio o mejora. Es el que debe tener la habilidad de transmitir a la organización que el cambio es necesario y. Hemos señalado que en la búsqueda de la mejora. porque de lo contrario seguramente sentirá que lo estan atropellando. 3º) Flexibilidad: ¿los procesos están preparados para que la gerencia pueda dar golpes de timón rápidos ante cambios en las preferencias del mercado meta? Ante situaciones de bonanza. de tal manera que. No dé nada por sentado o por supuesto. pero sin dejar dudas sobre lo imperativo que esos cambios resultan para la organización. tenga en cuenta que siempre existirán procesos. No será tarea fácil. como se dijo. 98 . a lo sumo discutir los detalles relacionados con “cómo hacerlo”. con mayor motivo. ¿se tuvo en cuenta lo fugaz del ciclo de vida de los productos? Las respectivas respuestas a todas estas preguntas lo dejará a usted en condiciones para hacer un buen diagnóstico y determinar que hay ciertos procesos que deben ser eliminados y otros que deben ser mejorados o cambiados. Por otra parte. En todo caso no será usted a quien le corresponda liderar el cambio. él debe estar siempre presente. es hora de ponerse en marcha con acciones concretas para ello. la reingeniería es muy traumática para buena parte de la organización y es bastante haabitual que la gente quede desarticulada. nunca estuvo ausente la figura del “liderazgo directivo”. Él necesita ir madurando de a poco todas las cuestiones sobre las que debe decidir. cambios dramáticos y otros procesos son más susceptibles para la TQM. lo llevará irreversiblemente al fracaso. Otra cuestión que hay que responder con toda claridad es si la empresa necesita una reingeniería o empezar a transitar por el camino de la calidad total para los cambios que se requieren. desmotivada y hasta temerosa. De manera que también en el diseño de propuestas. Los cambios siempre generan sensación de amenaza y si los cambios son bruscos. llevarle todo “masticado y digerido” para que él apruebe. ¿los procesos de la organización son flexibles para atender a clientes con necesidades específicas y diferenciadas? Al diseñar los procesos. Lo más probable es que algunos procesos deban ser tratados con una reingeniería. Es un error gravísimo que suele cometerse con demasiada frecuencia. sino al máximo órgano directivo de la institución (dueño o gerente general). Es importante discernir sobre este aspecto. pues. ¿la organización está lista para responder con razonable agilidad a un pico de la demanda?. por su propio peso”. la empresa es de él y no suya. en ningún caso de éxito aceptable. según su diagnóstico. Una de las tareas más desafiantes que deberá enfrentar será convencer a los directivos de la necesidad de esos cambios. que por más que no funcionen de manera óptima. al menos en esta instancia de estudiante. su utilización está consagrada por la costumbre.

No obstante. enérgico y firme. ya que. Respecto de la aplicación de la filosofía de la calidad total. se inicia en el más alto nivel jerárquico. Tal como la BPR. Por lo tanto hay que contar con ellos y estar dispuestos a ponerlos en juego. experimentado. Aquí no hay cambios tipo “terremoto”. pues los resultados empiezan a ser percibidos después de 2 o 3 años. fogueado. En la calidad total uno de los principales pilares es que se promueve enfáticamente la gestión participativa. Con la aplicación de esta técnica. si bien su móvil es idéntico al de la reingeniería. su aplicación es diametralmente opuesta. 99 . incrementales y continuos en el tiempo. sino graduales. suele ser común que se encomiende su implementación a alguno de los mandos medios. pero aquí necesitamos que todo el mundo se comprometa y se involucre en propuestas para la mejora de los procesos y participe activamente en su implantación. progresivos e incrementales. que tenga nitidez respecto de lo que se desea lograr y sobre todo que tenga en claro cómo hacerlo. cuando se hayan suavizado los efectos. Otro aspecto a considerar es que la decisión y el diseño de la reingeniería deben nacer en los niveles más altos de la organización. la visión es de largo plazo. Se trata de una búsqueda “permanente” de la excelencia o mejora “continua” (Kaizen). Los japoneses afirman que cuando los costos de prevención suben es porque se está en el camino correcto. No olvide que una de las causas de fracaso de la reingeniería es retacear recursos. comenzar con los cambios graduales. debe ser un ejecutivo criterioso. Por otra parte. tal como se puede desprender del cuadro comparativo. De hecho. El riesgo en este caso es muy bajo o nulo. Se trabaja duro en la prevención del error. De manera que suele ser apropiado aplicar la reingeniería inmediatamente y luego de un tiempo prudencial. para lo cual se imponen cuestiones tales como una altísima motivación y capacitación acorde sobre la utilización de las herramientas de la calidad. como se dijo. tratar de conseguir consenso sería un grave error. convirtiéndose esto en una forma de vida para la empresa (TQM). no se debe perder de vista que la reingeniería insumirá recursos.

□V □F Las respuestas las encontrará al final de la Situación profesional. 2. d) Una de las principales similitudes entre la BPR y la TQM es que: □ Ambas se enfocan en los procesos. Autoevaluación 3 1. graduales. □ Ambas buscan mejoras en toda la organización al mismo tiempo. Marque la respuesta correcta: a) La reingeniería fue concebida para enfocarse en: □ Todos los procesos de la organización. □ Ambas se enfocan en la estructura de la organización. □ Las tareas. Marque si es Verdadero o Falso: a) Uno de los motivos que llevan a las empresas a pensar en la reingeniería es que la dirección no se conforma con los resultados. □ Ambas respuestas son correctas. c) Una de las diferencias entre la reingeniería y la calidad total es que: □ La primera busca resultados inmediatos y la segunda en el largo plazo. □ El cliente. □ La primera busca cambios drásticos y la segunda. b) El primer impulsor de la reingeniería y el más importante es: □ El accionista. □ La tecnología. funciones y puestos de trabajo. y ve a la reingeniería como una oportunidad para ampliar su ventaja competitiva. □ Solo a aquellos procesos que necesitan cambios drásticos e importantes. 100 .

Llevará también a definir qué es lo que realmente importa (el cliente. en primera instancia. es lo de menos”. Los procesos que no agregan valor deben ser eliminados y los que sí lo hacen deben ser revisados. no solo porque tiene serias deficiencias en varios aspectos. será la primera gran tarea de este nuevo líder. etc. Como bien dijimos ya en la herramienta 3 uno de los procesos que necesita reingeniería es el proceso administrativo contable. relacionados con su modo de gestionar. Definir y comunicar los cambios que se quieran producir.). el proceso comercial. la rentabilidad. Ya fueron enumerados. lograr exitosamente tan ambicioso proyecto. Pero tal como está planteada su situación. todo el mundo sabrá a qué atenerse. a partir de las preguntas ¿hacia dónde queremos ir? ¿Qué empresa queremos? Esto llevará a redefinir la cultura y estructura de A. la empresa necesitará encontrar el perfil del directivo que pueda transformarse en el líder del cambio y asumir la responsabilidad de reconvertir la empresa. Habrá entonces que delinear qué es lo que se debe cambiar. recursos humanos. Posiblemente esto también obligará a reformular la propia misión de la organización. como dice el refrán. que “todo lo demás. sino imposible. A partir de esta identificación. económico-financiero. Y asumir. identificando aquellos que resultan críticos para mejorar su competitividad. Como usted leyó en la herramienta 1. de incursionar en nuevos mercados. no tiene información confiable sobre sus costos y su rentabilidad y no conoce su verdadera capacidad operativa. los resultados. Ha dado un paso importante que es animarse a desafiar sus supuestos límites. pues ya se está unificando el lenguaje. resultará difícil. el proceso económico- financiero y el proceso de recursos humanos.). de trascender más allá de las fronteras del país. etc. algunos de los procesos que parecieran tener la mayor incidencia en las circunstancias actuales (productivo. Una vez que estas cuestiones fueron clarificadas y difundidas. sino también porque tiene anhelo de crecer. comercial. 101 . Aceitera del Centro debe revisar el proceso productivo. en el desarrollo de las dos primeras herramientas. Por eso creemos que deberá empezar por cuestionarse su manera tradicional de administración y empezar a gestionar en base a sus procesos. En la herramienta se hace mención cuáles son concretamente los indicadores que debe utilizar la aceitera para la perfomance los procesos identificados como críticos. pues la empresa hoy no conoce su verdadera capacidad financiera. En ninguno de los casos de empresas exitosas ha estado ausente esta figura. la competitividad a nivel internacional. del Centro. estableciendo claramente por qué y para qué y sobre todo los objetivos primarios de esos cambios. Ejercicio resuelto Aceitera del Centro evidencia una necesidad imperiosa de cambiar su forma de gestionar.

pues ya los hemos referido en el desarrollo de las herramientas. repetir estérilmente la nómina de procesos que podrían ser objeto de reingeniería en Aceitera del Centro. 102 . No nos parece práctico y precisamente hablando de cuestiones que no agregan valor.

cartulina y papel. La empresa está dotada de tecnología acorde con las circunstancias. La Rioja y Mendoza). para una semana o menos.R. Tiene algunas dificultades serias con el producto terminado. En reunión de gerentes se decide convocarlo a usted para que asesore a la empresa a fin de mejorar los procesos y eliminar los puntos débiles. El mantenimiento de las máquinas no se realiza sino hasta que sucede un desperfecto. Ejercicio por resolver La empresa PACKING S. ya que en muchos casos no coincide con las muestras aprobadas por los clientes. micro corrugado. Los clientes más grandes están en Capital Federal y Gran Buenos Aires. aunque existen algunos de cierta envergadura en otras provincias (Buenos Aires.L. Por último. porque la producción es a pedido de los clientes y a veces se producen tiempos de máquinas y mano de obra ociosos y a veces se producen cuellos de botella. Santa Fe. pero algunos procesos están fuera de todo control. ¿De qué forma cree usted poder contribuir con la organización? 103 . porque la flota de vehículos no alcanza o porque los despachos están mal organizados. La mayoría de sus proveedores son de otras provincias y la mayoría de sus clientes son de Córdoba. con la consiguiente pérdida de tiempo para su reparación. En este momento tiene un stock de una de sus materias primas que alcanza para unos 6 meses de producción. pero está en franca expansión y crecimiento. la empresa tiene inconvenientes serios para mantener un nivel de actividad estable en el tiempo. y de otras. Posee una porción de mercado pequeña. A veces no se pueden cumplir con los plazos de entrega. es una PyME formada por 2 socios y 80 empleados y se especializa en todo tipo de empaques y envases en corrugado.

controlar y medir. medir. 2. entorno político legal y económico. económico. competencia. controlar. verificar y actuar. □ Actuar. proveedores. accionistas y tecnología. tecnología y entorno socio-cultural. en lugar de los resultados. controlar y planificar. □V □F b) La reingeniería debe nacer en los niveles más altos de la organización. □ Hacer. medir y comunicar. □ Ambas orientan su esfuerzo para mejorar la competitividad y rentabilidad. costos. competidores. □ Entorno político-legal. Marque si es Verdadero o Falso: a) En una organización orientada a los procesos. hacer. según sus siglas en inglés significa: □ Planificar. Marque la respuesta correcta: a) Algunas de las similitudes entre la TQM y la BPR es que: □ Ambas se enfocan en los procesos. documentar. competidores. □ Planificar. b) Los impulsores de la reingeniería son: □ Clientes. □ Planificar. accionistas. controlar y medir. 104 . □V □F Las respuestas las encontrará al final de la Situación profesional. □ Ambas promueven la gestión participativa. Evaluación de paso 1. la evaluación de desempeño pasa a estar centrada en la actividad. c) El modelo PDCA. hacer. □ Clientes. socio-cultural y tecnológico. □ Ambas buscan la satisfacción del cliente y reducir costos. accionistas y tecnología. □ Clientes. competidores. costos. □ Hay más de una respuesta correcta. □ Clientes.

b) Para ser considerado tal. □ Rígido. una cultura orientada al cliente y a los resultados y una estructura basada en departamentos funcionales. eficaz y eficiente. □V ■F 105 . □V ■F b) La gestión de la mejora necesita de un liderazgo directivo. Marque si es Verdadero o Falso: a) En general se sugiere que la organización utilice todos los indicadores posibles para medir sus procesos. ■ Orientación hacia el cliente. eficiente y flexible. □V ■F b) Es imprescindible que cada proceso tengo un responsable designado. □ Eficiente y rígido. □ Orientación hacia el producto. □V ■F d) Los llamados “proceso de apoyo” son aquellos que se vinculan a la actividad principal de la empresa. □V ■F 2. Marque la respuesta correcta: a) Una de las principales características de la organización centrada en los procesos es: □ Riguroso control de las actividades de cada empleado. ■V □F c) Los llamados “procesos estratégicos” son aquellos que permiten a la organización llevar a cabo los procesos clave. Marque si es Verdadero o Falso: a) Un proceso es un conjunto de sistemas para lograr un resultado. Respuestas a las autoevaluaciones Autoevaluación 1 1. Autoevaluación 2 1. un proceso debe ser: ■ Eficaz.

b) El primer impulsor de la reingeniería y el más importante es: □ El accionista. controlar y liderar. ■ El cliente. □ Planear. Autoevaluación 3 1. c) Una de las desventajas de la gestión por procesos es el tiempo que se requiere para cambiar la cultura de la organización. □ La tecnología. ■ Planear. 106 . dirigir. Marque la respuesta correcta: a) La reingeniería fue concebida para enfocarse en: □ Todos los procesos de la organización. dirigir y controlar. funciones y puestos de trabajo. ■ El liderazgo y la participación de los empleados. hacer. b) El ciclo de Shewhart (más conocido como el ciclo de Deming) incluye los siguientes verbos en infinitivo: □ Planear. verificar y actuar. organizar. □ La estructura funcional. ■ Solo a aquellos procesos que necesitan cambios drásticos e importantes. ■V □F 2. Una según corresponda: Gestión por procesos Predicar con el ejemplo Indicadores Basada en departamentos y funciones Liderazgo directivo Medición Administración tradicional Basada en identificación de procesos clave 3. Marque la respuesta correcta: a) En la gestión por procesos se pone énfasis en: □ La autoridad y el control. □ Las tareas.

d) Una de las principales similitudes entre la BPR y la TQM es que: ■ Ambas se enfocan en los procesos. □ Ambas se enfocan en la estructura de la organización. graduales. □ Ambas buscan mejoras en toda la organización al mismo tiempo. c) Una de las diferencias entre la reingeniería y la calidad total es que: □ La primera busca resultados inmediatos y la segunda en el largo plazo. Marque si es Verdadero o Falso: a) Uno de los motivos que llevan a las empresas a pensar en la reingeniería es que la dirección no se conforma con los resultados y ve a la reingeniería como una oportunidad para ampliar su ventaja competitiva. ■V □F 107 . 2. □ La primera busca cambios drásticos y la segunda. ■ Ambas respuestas son correctas.

□ Clientes. Marque si es Verdadero o Falso: a) En una organización orientada a los procesos. accionistas. □ Hacer. □ Clientes. □ Clientes. controlar. hacer. según sus siglas en inglés significa: □ Planificar. ■V □F 108 . 2. □ Ambas promueven la gestión participativa. □ Ambas orientan su esfuerzo para mejorar la competitividad y rentabilidad. en lugar de los resultados. socio-cultural y tecnológico. competencia. ■ Planificar. medir y comunicar. la evaluación de desempeño pasa a estar centrada en la actividad. Respuestas a la evaluación de paso 1. □ Actuar. controlar y planificar. costos. proveedores. hacer. costos. competidores. c) El modelo PDCA. accionistas y tecnología. ■ Hay más de una respuesta correcta. tecnología y entorno socio-cultural. documentar. b) Los impulsores de la reingeniería son: ■ Clientes. entorno político legal y económico. competidores. económico. controlar y medir. □ Planificar. □ Entorno político-legal. accionistas y tecnología. competidores. □V ■F b) La reingeniería debe nacer en los niveles más altos de la organización. medir. verificar y actuar. controlar y medir. Marque la respuesta correcta: a) Algunas de las similitudes entre la TQM y la BPR es que: □ Ambas se enfocan en los procesos. □ Ambas buscan la satisfacción del cliente y reducir costos.

Procesos y Procedimientos Tecnovent S. talleres. granjas. se mantienen como parte del servicio para asegurar la satisfacción del cliente. presentan constantes desequilibrios en su volumen debido a la falta de coordinación con las actividades de compra. polideportivos. y la demanda nacional de equipos de ventilación doméstica. La empresa priorizó sus conocimientos técnicos a la hora de seleccionarlos como vendedores ya que consideró muy importante la etapa de información y negociación con el cliente. Las actividades comerciales de esta empresa se organizan en: Ingeniería de Proyectos. comienzan a orientar sus objetivos hacia nuevos mercados: la demanda proveniente de países vecinos. instala de manera rápida y sin interrumpir la operatividad de las empresas. polvo. En estos aspectos deberán trabajar fuertemente los responsables de sus actuales sistemas operativos: Comercial. preocupados por esta situación y el impacto que está teniendo en la productividad. Recursos Humanos y Finanzas. stock. manteniendo su posición competitiva gracias a la calidad y precisión de sus productos y a la velocidad de respuesta que siempre dio a los pedidos de sus clientes. Diseño y Preparación. invernaderos. almacenes. ofreciendo. Los directivos de Tecnovent. etc. refrigeración. costos. que a pesar de generar elevados costos de mantenimiento. que ya había demostrado interés por el respeto que Tecnovent demuestra en el cumplimiento de normas de calidad. además. decide sobre la base de una mínima cantidad de datos que no reflejan los problemas que se presentan en el proceso de ventas. en las finanzas y rentabilidad de la empresa. Operaciones. desde hace 20 años. Ubicada en la zona de industrias metalúrgicas de la ciudad de Córdoba. Con el correr de los años. humo. Despacho y Transporte. Las decisiones comerciales son tomadas por el gerente comercial.R. Los almacenes. producción y ventas.L. quien no maneja información de detalle. bodegas. equipos de tecnología avanzada que satisfacen la demanda nacional. es una empresa nacional. para ajustar 109 . cuenta con asesoramiento Jurídico Contable permanente. brinda la mejor solución a medida para cada necesidad de ventilación. Facturación. gases. Posee un sistema de transporte con vehículos propios. La Gerencia. tanto de materiales como de productos en proceso y terminados. que fabrica y vende equipos de ventilación y refrigeración. y están en manos de ingenieros expertos en asistencia técnica pero que manejan poca información sobre los últimos precios. los clientes reclaman cada vez más por las demoras en las entregas. En su planta fabril de 800 m2 trabajan 58 operarios y 7 empleados en el área de administración. condensaciones y en todo tipo de volúmenes: naves industriales. el cual se desarrolla cumpliendo sucesivas etapas de Recepción del Pedido del cliente. calor. lo que también repercute negativamente en los costos de producción. servicios de mantenimiento de los equipos instalados. garajes. etc. en manos de su antiguo dueño. Situación profesional 3 Estructuras. Tecnovent logró destacarse entre las muchas empresas del sector. Abastecimiento. En el último año las ventas bajaron significativamente. de tamaño mediano. estado de cuenta de los clientes. y dirigen sus compras hacia otras empresas competidoras. objetivos de ventas. En esta amplia gama de mercado. Ventas e Instalaciones.

sus procesos a los objetivos definidos. los socios han decidido solicitar su colaboración a los fines de incorporar conocimientos y definir los pasos a seguir para cumplir con los objetivos fijados. decisiones 4 Procedimientos: diseño y análisis.  Incorporar personal y capacitar en procesos clave. Diagramas 110 . por lo que se ha fijado el interés en los siguientes aspectos:  Aumentar la producción. además. para no apartarse del precio de mercado. objetivos.  Mejorar la gestión de ventas y cobros. motivo por el cual participarán con los directivos en el diseño de nuevos procedimientos de trabajo. Herramientas 1 Estructuras funcionales: Procesos básicos 2 Estrategias funcionales 3 Subsistemas operativos: funciones. Con estas nuevas perspectivas. El objetivo es claro: generar utilidades y alcanzar un nivel adecuado de rentabilidad.  Determinar el margen de ganancia necesario que le permita definir el nivel de costos operativos.  Incrementar las ventas.  Disminuir el endeudamiento. la empresa se caracterizó siempre por el fuerte compromiso del personal hacia sus tareas.

también previamente definidos: mantenerse competitiva. conocidos como subsistemas operativos. Ventas e Instalaciones. 27 Proceso. Gerencia General Asesoría Operaciones Comercial Recursos Finanzas Servicio Técnico Humanos Ing. producción abastecimiento. A los efectos de una mejor comprensión de su funcionamiento. Operaciones. es importante identificar las diferentes partes o subsistemas que la componen. la estructura funcional podría mostrar un diseño como el presentado a continuación. recordemos que. Recursos Humanos. Proceso de Finanzas. etc. de Producción Producción Ventas Abastecimient o Instalaciones Almacén La estructura de toda empresa resulta de una agrupación de recursos (humanos. 111 . los sistemas operativos (subsistemas) son los encargados de llevar adelante los procesos27 básicos o funciones tales como comercialización. mantener una unidad de Ingeniería para el desarrollo de nuevos productos. Secuencia de actividades orientadas a generar un valor agregado sobre una entrada para conseguir un resultado o salida que satisfaga las necesidades del cliente.. 1 Estructuras funcionales: Procesos básicos Para analizar con mayor profundidad la descripción de las organizaciones. según lo estudiado en la Situación profesional 1. etc. En Tecnovent. tecnológicos) deliberadamente construida. aumentar el grado de satisfacción de sus clientes con servicios técnicos y de instalación. y en particular de las empresas como sistemas. entre otros varios objetivos. Proceso Comercial con sus subprocesos o subsistemas de Ingeniería de Producto. En esta agrupación planificada de recursos se asienta la diferenciación de los procesos básicos que construyen la estructura de la empresa: Comercial. donde podemos observar los principales procesos en los que se asienta el negocio: Proceso de Operaciones. físicos. de allí que comenzamos nuestro desarrollo haciendo una revisión de las estructuras funcionales en las que vemos reflejada su existencia. Finanzas y control que estudiaremos en la Herramienta 3 con mayor grado de detalle. pensada en las actividades que se necesitan para el logro de fines y objetivos.

es la estructura intencional de roles y funciones en una empresa organizada formalmente. Las empresas son organizaciones de diferente naturaleza. además de servir para alcanzar objetivos organizacionales. La estructura formal de funciones o estructura funcional. Productividad: Cantidad Producida Cantidad de Recursos utilizados • Rentabilidad: es la relación entre las utilidades generadas en un período determinado y el capital invertido o empleado para generarlas. En este sentido. Debe responder a los objetivos y planes. sobre aspectos relacionados con la gestión de los recursos en el “ambiente de trabajo” existente en la empresa. debe ser flexible. Rentabilidad: Utilidades Capital Invertido Para poder alcanzar los objetivos propuestos. entendiendo como tal el ambiente en el que interactúan los recursos productivos. es necesaria la construcción de un esquema de trabajo que facilite la interrelación de sus actividades y la coordinación funcional. la estructura es el medio por el cual se 28 Procedimiento (procedimiento administrativo o rutina). Analicemos con más detalle esta herramienta. repasando algunas ideas fundamentales. Ahora bien. debemos preguntarnos: ¿cuáles son las funciones que cumple toda estructura organizativa? Las decisiones de diseño organizacional30 tomadas por los directivos tienen en cuenta que. de manera integral.auladeeconomia. Secuencia de operaciones o tareas establecida para asegurar el manejo uniforme de transacciones repetitivas.com/AG04-ORGANIZACION. Para reforzar la comprensión de los temas explicados en esta herramienta le sugerimos revisar las diapositivas “Organización” de Miguel Herrera que está: www. es la forma en que se dividen.ppt 112 . 30 Diseño organizacional. Conjunto de tareas necesarias para obtener un resultado. proporcionando ayuda a sus miembros para que en forma conjunta logren los objetivos de la misma. de una realidad de recursos limitados. La medición de los indicadores de “Productividad” y “Rentabilidad” informa al administrador. en la casi totalidad de los casos. Su importancia radica en que describe “el marco de la organización”. procedimientos28. con diferente grado de complejidad en sus mecanismos para la obtención de los estándares deseados de productividad y rentabilidad: • Productividad: es la relación entre cantidad producida y cantidad de recursos utilizados en relación con esa producción. ya que las actividades que pretende reflejar se derivan de los mismos. Secuencia descriptiva y detallada de las tareas o actividades que conforman un proceso. métodos y procesos coordinados en una estructura de trabajo previamente definida. dicho de otra manera más tradicional. o bien. 29 Actividad. la estructura organizativa es la que brinda el soporte o la configuración interna para el logro de objetivos. partiendo. financieros. integran y coordinan las actividades29 de una organización. el ambiente organizacional es cambiante y por lo tanto una estructura se dinamiza de acuerdo a la exigencia del medio.

sin embargo el de mayor uso en el diseño es el criterio funcional. homogéneas en cuanto a su naturaleza. En relación con los procesos que muestra la estructura de toda organización. se convierte en una poderosa herramienta de análisis para los siguientes aspectos: a) Es el reflejo de los procesos operacionales: la especificación de tareas en cada posición de trabajo. subsistemas o departamentos que conformarán la estructura en cuestión. Los objetivos son siempre “disparadores” de una situación actual hacia otra futura deseada. ¿Se define la estrategia y se acomoda a ella la estructura? Sin duda este es un tema para mayor desarrollo y fundamentación que el que vamos a proponer aquí. pero podemos acercar una respuesta orientadora. (actividades comunes. administrar fondos). lleva al agrupamiento en unidades mayores considerando su especialización. sí podemos rescatar que en función de una lógica procedimental se instalaron diferentes criterios para orientar al administrador en la creación de unidades de trabajo. sabemos que no existe un modelo universal. Por ejemplo: los procesos relacionados con el abastecimiento y transformación de materias primas se “agrupan” en el sistema Producción. c) Es el soporte lógico del sistema de jerarquías. capataces. • El proceso que se efectúa para convertir los insumos en productos o servicios terminados. • El territorio o área geográfica que se cubre. encargados. similitud o vinculación de procesos o funciones. producir. ambos útiles para la coordinación de los diferentes subsistemas. para satisfacer la demanda de las organizaciones con respecto a estructura. se toman decisiones y se llevan a cabo las actividades regulando el comportamiento de las personas. Por lo tanto. En la actualidad. vender. actividades que persiguen un objetivo común. Los procesos de venta a clientes industria y de venta a clientes comercios. una pregunta que suele formular el alumno es: ¿qué surge primero en las empresas: la estructura o los objetivos?. único. autoridad y alcance de responsabilidades: por ejemplo entre la gerencia general. la creación de estos departamentos por lo general se basa en: • Las funciones que se desarrollan. • El cliente al que se dirige el negocio. por lo que es común observar que las empresas configuran su ambiente interno con estructuras funcionales. • El producto o servicio que se ofrece. se agrupan en el subsistema Comercial.ejerce el poder. gerencias de sistemas operativos (departamentos). Resulta válido y posible diseñar estructuras que combinen algunos de estos criterios. jefes. son los motores del dinamismo y cambio en las empresas. Como bien desarrolla el ya citado TID de Organización Empresarial. b) Es la base o superficie para instrumentar mecanismos de coordinación vertical y horizontal: con una estructura formal bien definida es posible crear mecanismos de comunicación y procedimientos. 113 .

con características superadoras. estamos aquí dando respuesta a dos nuevas preguntas: ¿Qué quiere la empresa? y ¿Cómo lo va a lograr?.R. La Misión representa sintéticamente la razón de ser de la empresa. Existe un Objetivo Fundamental. es decir objetivo (ser líderes. determinando en parte las bases de la estructura. venta y servicios de equipos de ventilación y refrigeración con tecnología de avanzada que satisfacen necesidades de optimización de espacios de trabajo”. el diseño resultante sería: Gerencia General Producción Comercialización Instalación y Mantenimiento Eq. la Misión será “Ser líderes en el mercado de acondicionamiento ambiental para estructuras de diferente volumen.L. los cursos de acción necesarios para cumplirlos. e Instalación y Mantenimiento (sin perjuicio de cambiar este diseño a medida que analicemos con más detalle la situación relevada en la empresa). 114 . sobre los que se asienta el negocio de esta empresa: Producción (Operaciones). máximo y prioritario. Ventilación Cliente Industrial Eq. y la asignación de recursos. Solo cuando se logra una definición precisa de “qué es nuestra organización. que define de manera precisa la actividad central o negocio. es posible definir otros objetivos realistas y conducentes. teniendo en cuenta el contexto (ambiente interno y externo). dos elementos que conforman una estrategia de largo plazo. De este modo. objetivos intermedios y también enuncia de manera sintética las actividades esenciales en las que se va a centrar el negocio. La Misión da fundamento a los planes. enunciada con amplitud de tiempo y espacio. Comercialización. Estrategia: es la fijación de objetivos globales de largo plazo. Refrigeración Cliente Comercial Ahora analicemos otro concepto: la Situación profesional nos informa que Tecnovent “logró destacarse manteniendo su posición competitiva gracias a la calidad y precisión de sus productos y a la velocidad de respuesta que siempre dio a los pedidos de sus clientes”. Responde también a las preguntas: ¿Qué hacemos? y ¿Para quién lo hacemos? De modo que reconoce el producto y el mercado hacia quien lo dirige. y qué debería ser”. estrategias. Veamos un ejemplo: para Tecnovent S. y es conocido como Misión. nos permite reconocer tres grandes procesos centrales. La definición de Misión o Propósito de Tecnovent. brindando soluciones de calidad en la fabricación. velocidad de respuesta). mantenerse competitiva en el mercado) y curso de acción global (calidad y precisión en sus productos.

requieren y definen una conformación interna que se mantiene por un prolongado período de tiempo. 4. adopta una forma particular de estructura que combina con un tipo particular de contexto. estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso de transformación: un salto cuántico hacia otra configuración. el cual la lleva a embarcarse en determinadas conductas que da lugar a un conjunto peculiar de estrategias. 2. siendo un medio para lograr su implementación. el transcurso del tiempo. pero periódicamente reconocer la necesidad de transformación y ser capaz de administrar ese proceso perturbador sin destruir la organización… Si reflejamos esta idea en nuestra empresa. durante un lapso posible de distinguir. en su libro “Safari a la Estrategia” Ed.el diseño se subordina a la estrategia y evoluciona haciendo frente a las situaciones del contexto. En síntesis…. responde a las necesidades estratégicas. por ejemplo describiendo ciclos vitales de las organizaciones. una organización puede ser descrita en términos de alguna clase de configuración estable de sus características. Cabe aclarar que esta adecuación no es permanente. como medio para alcanzar los objetivos que propone.A (2003). Técnico Humanos Ing. 3. es decir. Tecnovent SA. la necesidad de enfrentar nuevas oportunidades de negocio. normalmente la estructura se subordina a la estrategia. la estrategia para ser puesta en marcha necesita de una estructura. Bruce AHLSTRAND y Joseph LAMPEL. la clave del Management estratégico está en mantener la estabilidad o al menos un cambio estratégico adaptable la mayor parte del tiempo. La evolución de la organización responde a necesidades estratégicas. Por lo tanto. impactaron en el diseño organizacional y demandaron una nueva estructura para sus procesos de negocio como la que presentamos a continuación. Cada tanto. Para alcanzar los objetivos. La mayor parte del tiempo.. de Producción Producción Ventas Abastecimient o Instalaciones Almacén 115 . ya que los lineamientos a seguir marcados por una estrategia global o corporativa. la permanencia en el mercado y sus constantes desafíos. Granica S. Resulta útil reforzar esta idea citando textualmente a los autores Henry MINTZBERG. Con el correr del tiempo. estos estados sucesivos de configuración y períodos de transformación pueden ordenarse en secuencias regulares. Gerencia General Asesoría Operaciones Comercial Recursos Finanzas Serv. cuando explican las Premisas de la Escuela de Configuración: 1.

htm 116 . Consulte el sitio http://www. El primero diferencia sus subsistemas por líneas de productos. como pueden ser las diferentes líneas de productos31.agd. mientras que el segundo subsistema se divide y agrupa en funciones diferentes. o el Sistema Comercial incluir el proceso de Servicio Técnico.ar/es/unid-nego-orgacorp-graf.com. como así también una estructura que refleje unidades de negocio. de antemano y en forma de plan que responde a una estrategia global. o unidades de negocio que respondan a diferentes categorías de clientes. Otras opciones para este diseño podrían haberse basado en productos diferentes dependiendo del Sistema de Operaciones. En esta estructura se distinguen dos grandes subsistemas: Unidades de negocio y Unidades de Soporte. 31 Líneas de productos. Diferentes opciones que deben ser pensadas premeditadamente. tomar decisiones y definir estrategias que acompañen a la estrategia global o corporativa. Como vemos en el nuevo diseño. o los diferentes mercados geográficos. A modo de ejemplo se muestra el organigrama de AGD. que puede ser consultado en la página referida más arriba. se crearon nuevos subsistemas o sistemas operativos cuyos administradores tendrán la tarea y responsabilidad de gestionar.

A. ORGANIGRAMA CORPORATIVO de ACEITERA GENERAL DEHEZA S. DIRECTORIO Unidades de Negocio Unidades de Soporte Cereales y Maní Marcas Agropecuarios Administración Finanzas Compras y Recursos Oleaginosas y Sistemas Suministros Humanos 117 .

□V □F Las respuestas las encontrará a l final de la Situación profesional. □ Se subordina a la estrategia y establece un ambiente de trabajo permanente. □V □F c) Una estructura que refleje unidades de negocio por líneas de producto no permite identificar los sistemas operativos de la empresa. □ Es el modo de entender las jerarquías para la toma de decisiones. □ Sigue a la estrategia y se estabiliza por un tiempo más o menos prolongado. 2. su característica fundamental es: □ Se diseña de acuerdo a los planes de negocio y permanece estable. b) El análisis de la estructura funcional permite identificar los sistemas operativos porque: □ Es el reflejo de los procesos agrupados considerando su especialización. similitud o vinculación. Marque la respuesta correcta: a) La estructura funcional es la conformación interna de recursos. □V □F b) Los procesos básicos que muestra la estructura funcional son iguales para todas las empresas. Autoevaluación 1 1. Marque si es Verdadero o Falso: a) La estructura brinda el soporte para alcanzar objetivos y para coordinar en forma vertical y horizontal los procesos. 118 . □ Es el diseño de los mecanismos de comunicación y coordinación.

toda la empresa y sus sistemas operativos. generar utilidades y alcanzar un nivel adecuado de rentabilidad” (Objetivo Global o Corporativo). generar utilidades y alcanzar un nivel adecuado de rentabilidad”. Operaciones. • El responsable de Finanzas buscará: No apartarse del precio de mercado. • Las Estrategias funcionales: desarrolladas por departamentos o subsistemas para apoyar las estrategias corporativas. En nuestra Situación profesional. Por ejemplo: • El responsable del sistema de Operaciones propone como objetivo del sistema: Aumentar la producción.2 Estrategias funcionales Para comenzar con el desarrollo de esta herramienta. los directivos de la empresa Tecnovent. • El responsable del Sistema Comercial define su objetivo: Incrementar las ventas. • Estrategia de negocios: es la estrategia de una unidad de negocio que busca obtener ventaja competitiva en una línea de producto que administra o gestiona. ejemplo: “Incrementar las ventas. sostener el nivel de competitividad. y en el país la de ventilación doméstica. establecer un mecanismo financiero que asegure costos competitivos mediante procesos de control en la gestión de cobranzas y pagos. seguridad y rapidez. implementando nuevos procedimientos de ventas que garanticen calidad en la gestión. las estrategias se dan en todos los niveles de administración. recordemos que toda estrategia establece un objetivo. deberán ponerse en marcha ajustando sus procesos para lograrlo. Abastecimiento. podemos distinguir: • La Estrategia corporativa o estrategia general: se da generalmente en empresas diversificadas y compromete a todas sus unidades de negocio o a todos sus subsistemas operativos. las estrategias funcionales. un curso de acción para alcanzarlo y determina con qué recursos se va a implementar. Con este nuevo “norte” o dirección. Recursos Humanos y Finanzas. deberán trabajar fuertemente para desarrollar sus propias estrategias. que acompañen a la estrategia mayor. ejemplo: “Expandir el mercado. comienzan a orientar sus objetivos hacia nuevos mercados: la demanda proveniente de países vecinos como Chile y Paraguay. sostener el nivel de competitividad. incorporando sistemas de información de ventas que garanticen calidad en la gestión. ejemplo: “Desarrollar un equipo de ventilación de menor consumo energético” 119 . El objetivo es claro: “expandir el mercado. Es entonces el momento de reconocer que existen diferentes categorías o jerarquías de estrategias. Por ejemplo. diseñando nuevos procedimientos para los procesos clave de producción. Es decir el qué y el como “funcional” o de cada subsistema operativo. los responsables de sus actuales sistemas operativos: Comercial. seguridad y rapidez”.

No se trata de descubrir la pólvora. si la decisión de lanzarse solo está tomada…. ingenio entrepreneurship. Este año. Trabaja con talleres de producción artesanal exclusivos y cuenta con uno propio de accesorios y apliques. 120 . Bélgica. "La demanda nos motivó a incorporar dos nuevas líneas. En el texto identificamos las herramientas analizadas precedentemente: Misión: Nuestro negocio siempre fue la exportación de calzado. Al contrario de lo que puede imaginarse. creatividad o simple necesidad. ni mucho menos. buscamos incorporar dos nuevas líneas para el segmento alta noche y novias montando un taller para productos Premium. el desembarco en Japón y las certificaciones requeridas las impulsó a montar un taller para productos Premium. siempre. osadía.Brainstorming. diseñadas para el segmento alta noche y novias". La empresa. Italia y Grecia.”. "Había una necesidad de refrescar el estilo del calzado de baile tradicional y ese fue el eje". Muchas veces.edu/ver_nota_prensa. Veamos algunos ejemplos de esta herramienta en otras empresas. Suiza. las mejores 50 ideas de negocios seleccionadas en la investigación realizada por APERTURA. (objetivo Operativo-Comercial. encontrar una oportunidad en un mercado consolidado es el origen de un emprendimiento exitoso. entre otros destinos.utdt.000 en 2010 y espera crecer 20 por ciento este año. la firma abrió un local de venta minorista en Palermo Soho y. Para lograr este Objetivo la empresa trabaja con talleres de producción artesanal exclusivos y cuenta con uno propio de accesorios y apliques. Lea la nota completa en http://www. Exporta el 80 por ciento de la producción a Alemania. que nació con $ 5000 de inversión inicial. "Nuestro negocio siempre fue la exportación. entre más de 150 casos. una marca de zapatos para tango de exportación. La innovación figura al tope de las prioridades para quienes toman la decisión de generar su propio negocio.php?id_nota_prensa=4630&id_item_menu=6: “…. Empresa: GretaFlora GretaFlora.y curso de acción). Cocó y Bridal. demuestran que no todo está inventado. pero ahora cambiamos la estrategia: apuntamos al mercado latino con zapatos de lujo". El objetivo a mediano plazo es abrir nuevos mercados internacionales y consolidar el posicionamiento en las principales capitales. zapatos de lujo para el mercado internacional. sumó otra sucursal en Recoleta. se presentan “Ideas de Negocio” que pueden ayudarnos a comprender cómo se maneja esta herramienta en nuevas empresas: casos innovadores en múltiples sectores. En nota realizada por la revista APERTURA del 19-04-2011. hace seis meses. Finlandia. Lo principal es estar alerta para que la idea no se esfume. algo que no existe. Estrategia: El objetivo a mediano plazo es abrir nuevos mercados internacionales y consolidar el posicionamiento en las principales capitales. Holanda. La nueva Estrategia: apuntamos al mercado latino con zapatos de lujo. Estrategia Funcional: aumentar 20 por ciento la facturación de este año apoyados en la calidad artesanal del diseño producción y en la elección de puntos de venta estratégicos. En 2009. (qué hace y para quién). Todo vale a la hora de generarlo: desde pensar en un nuevo target (segmento de mercado) hasta la posibilidad de diversificarse hacia un mercado en el que hay que competir en la liga de las multinacionales. En el lugar más recóndito puede estar escondido el disparador de un futuro negocio. añade. Tampoco de crear. que pueden servir de inspiración. facturó $ 500. (qué quiere y cómo lo va a lograr).

Con el foco en empresas que quieren bajar costos corporativos. ya cuenta con clientes como Arcos Dorados y Telefónica de Argentina. se trabaja en una prueba piloto con media hectárea plantada de frambuesas. "Nuestro mejor cliente es el que paga la cuenta de luz. tiempo promedio de permanencia) y luego aplicar eso en la operación y la estrategia. nos permiten digitalizar cualquier plano y ponerlo en funcionamiento del comportamiento de la gente. También trabajó con el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires para monitorear la capacidad de los locales bailables. Estrategia: Valorar espacios comerciales. asegura Herman Moldovan. el emprendedor comenzó a elaborar productos en forma casera hasta llegar a la línea actual. desarrolló una línea gourmet -desde aderezos hasta condimentos-que tiene a la miel como ingrediente común. Analicemos otra empresa: Empresa Urbix El core (núcleo del negocio) de Urbix: analizar el comportamiento peatonal. supermercados. Esto es. la idea es extendernos en la producción primaria. Urbix propone monitorear y medir el movimiento de las personas. sobre Pampagourmet y Optilux: Pampagourmet Se originó como empresa de producción de miel a granel. Las luces tienen una vida útil de 50. ofrecer soluciones para incorporar la variable peatonal a la gestión de su negocio. Por ejemplo. para no entregar la miel sin valor. el estudiante de física detrás del proyecto. bingos o casinos y transporte". cadenas de indumentaria. "La crisis de los nitrofuranos desplomó el precio y. completa. como shoppings.000. Pampagourmet surgió en 2004. Optilux El foco de Optilux es concreto: impulsar el uso de iluminación LED de alta potencia para el segmento comercial. En esta última. explica uno de los dueños. y las operaciones están centralizadas en una planta de 1200 m2 en Beccar. Navarro y Daireaux. digitalizar cualquier plano y ponerlo en funcionamiento del comportamiento de la gente. en el que tiene como clientes a diferentes cadenas de casinos y bingos. con una línea de negocios para valorar espacios comerciales". donde se trabaja bajo el modelo automotriz. y amante de mezclar ingredientes e innovar en recetas. sobre todo en capital de trabajo. especialmente gracias al sector de gaming. con US$ 150. Smart Count y Smart Crowd. Simulamos para poder predecir. avisarle al gerente Operativo que debe abrir más cajas. supermercados. Simulamos para poder predecir. orientados al sector de gaming. vides y algunas hierbas aromáticas. Urbix proyecta duplicar su facturación este año.2 millón en 2010 y proyecta duplicarla en 2011. si entran 1000 personas a un supermercado en una hora. consumen un 10 por ciento de una dicroica y la inversión es entre 15 y 20 por ciento más alta". nos interesa posicionarnos en América latina". Con conocimientos culinarios. los planes son seguir innovando en nuevas líneas. Estrategia Funcional: duplicar su facturación este año. En total. 121 . olivos. moras. como Shoppings. "¿Para qué clientes es fundamental? Todos los que requieren traccionar gente. contarlas (cuántas entran y salen. "Una vez finalizada la prueba. Le sugerimos realizar el mismo análisis que ha leído en los dos ejemplos anteriores.000 horas. Así. pero administrada como una unidad de negocios independiente". La inversión inicial fue de US$ 50.000 de inversión inicial. cadenas de indumentaria. Misión: Ofrecer soluciones que incorporen la variable peatonal a la gestión de negocios que requieren organizar el tráfico o movimiento de gente. "Diseñamos y fabricamos. bingos o casinos y transporte. decidimos dar un salto en la cadena de producción". La firma comercializa sus productos a través de las principales cadenas "En lo comercial. en el que tiene como clientes a diferentes cadenas de casinos y bingos. "Las herramientas. A nivel tecnológico. cuenta con 1000 colmenas en Bolívar. Facturó $ 1. A futuro.

 El Nivel Operacional: elabora planes operacionales que dan dirección a procesos específicos. todo objetivo es parte de un plan.  El Nivel Táctico: elabora los planes tácticos que dan dirección a los sistemas operativos o áreas específicas. son propios de los sistemas operativos. cómo se orientan los esfuerzos de administración hacia nuevos procesos. Hacemos el ensamblado. Objetivos específicos: o subobjetivos. La planificación es una función prioritaria en el proceso administrativo. aumentar las ventas. se expresan de manera cuantificada. diseño y cálculo. apalancado en nuevos clientes. y también como las estrategias funcionales siguen a la corporativa. en cada nivel de administración es posible desarrollar planes anticipando acciones futuras siguiendo una misma dirección. son de plazo diario o semanal. "La ventaja es la flexibilidad desde el diseño". disminuir el porcentaje de ausentismo mensual. Este nivel define los objetivos globales que integran la estrategia de la organización. Ahora bien. y es además un importante sistema corporativo. La apuesta es consolidarnos como el referente del mercado cuando explote. Tanto el canal de distribución como la red de arquitectos se trabajan por proyecto. son de corto y mediano plazo. Por ejemplo: lanzar un nuevo producto al mercado. el responsable de su logro es quien dirige los procesos de esa unidad de trabajo. los que marcan el rumbo de la organización en su conjunto y se proyectan en el largo plazo. Objetivos globales: se enuncian de manera general. Proyecta facturar $ 1 millón en 2011. e incluyen auditoría energética. como una cadena de cafeterías y locales de indumentaria en shoppings. hacia actividades operativas. pero tercerizamos gran parte de los componentes. por ejemplo: mantener el estándar de producción diaria en 500 unidades. En todos los ejemplos analizados. alcanzar estándares de competitividad a nivel internacional. son los encargados de utilizar los recursos enunciados en la planificación estratégica y asignados en la planificación táctica. 122 . vemos cómo surgen nuevos objetivos. Este nivel lleva a cabo planes de acción. en uno o dos años". es decir. Este nivel define los objetivos específicos en las estrategias funcionales y asigna los recursos necesarios para cumplir con los planes estratégicos. aseguran sus fundadores. Los planes definen objetivos y deciden el camino o curso de acción ideal para alcanzarlos Las categorías de planes posibles en las organizaciones pueden ser resumidas mediante el siguiente gráfico: Nivel Estratégico o Gerencial Planes estratégicos: Misión-Política-Estrategia Nivel Táctico o Intermedio Planes Tácticos: Presupuestos-Programas Nivel Operacional Planes Operativos: Procedimientos-Normas  El Nivel Estratégico: elabora los planes estratégicos que le dan dirección a la organización como un todo. en su logro está comprometida toda la organización. Por ejemplo: aumentar la producción en un 20% en el primer trimestre del año.

Resumiendo: Un plan táctico. Veamos la información anteriormente proporcionada en un cuadro que la resume: Nivel de Planes Objetivo/Plazo Tipo de Plan Administración Estratégico-Gerencial * Misión O Superior Estratégicos Global. qué ingresos de fondos podemos esperar… es decir. 123 . manipular correctamente la materia prima para disminuir el nivel de desperdicio. cuantas horas hombre serán necesarias. es una estimación numérica de las acciones y de los recursos necesarios para cumplir con los objetivos establecidos. deberán cuantificar los resultados y los esfuerzos que se espera realizar. cuándo y quién ha de hacerlo y para ser formuladas e implementadas se valen de la planificación táctica. cuanto deberemos producir. Por ejemplo: si el objetivo global es “ser más rentables”. realizar tres ciclos de producción en el día sin necesidad de hacer mantenimiento de maquinaria. describen resultados a lograr en el corto plazo por los diferentes sistemas operativos y consisten básicamente en la formulación de Presupuestos. Cabe aclarar que si bien los procedimientos son planes de índole más bien operacional. en el cual se asignan los recursos necesarios para cumplir con los objetivos fijados en la Planificación estratégica. Podemos decir que los Planes Tácticos son planes que se elaboran con un alto grado de detalle. Planificación táctica Las estrategias funcionales pertenecen al nivel de Planificación Táctica. qué producto será el más vendido.Medio o de *Estrategia Funcional Gestión Tácticos Específico o * Presupuestos Funcional. cuanta materia prima. cómo hacerlo. generalmente son formulados.Mediano/ * Programas Corto Plazo Operacional o Inferior Operativos Operacional * Procedimientos Corto Plazo * Normas Las estrategias funcionales responden a qué hacer. los mandos medios deberán ponerse a trabajar en resultados de corto plazo que establezcan cuanto más vamos a vender. su rutina los hace especialmente requeridos en el nivel inferior. Programas y Procedimientos. aprobados o supervisados por las gerencias de cada departamento.Largo Plazo * Política * Estrategia Corporativa o Global Táctico.

son el soporte cuantitativo de las estrategias funcionales. Los Planes Tácticos son los llamados Presupuestos y Programas. para comparar lo realizado con lo planificado. utilización de horas / hombres. Los presupuestos sirven también como norma de control. dólares. Nos ocuparemos en las siguientes herramientas de explicar su naturaleza y contenidos: Presupuestos Los presupuestos desarrollan numéricamente las expectativas de la empresa expresadas en la planificación estratégica.). posibilitando la gestión de recursos en acciones concretas. pero básicamente es un instrumento de planificación. producción. toneladas. euros. metros. movimiento de fondos. desembolsos de capital. ya que obliga a las empresas a realizar por adelantado una recopilación numérica de sus expectativas en el corto plazo: de flujos de efectivos. Cabe destacar que. entre otros. 124 . etc. etc. Son planes que se utilizan para asignar recursos a actividades específicas: ventas. sin embargo se ven afectadas en períodos de inflación donde los precios deben ser ajustados permanentemente y por lo tanto ajustado también el cálculo presupuestal. indicando que actividades son importantes y que recursos deben asignarse a cada actividad. las expresiones monetarias de los presupuestos son de gran importancia a la hora de analizar y sacar rápidas conclusiones. Se expresan numéricamente en unidades físicas (litros.) o monetarias (pesos. son de corto plazo y sirven también como norma de control. ingresos y egresos. quintales. horas/hombre.

000 2. 3.300 3. Presupuesto de Ventas  En unidades físicas.000 Ventilación. Tipos de Presupuestos Es posible la elaboración de distintos tipos de presupuestos. los de mayor uso a nivel de gestión. etc. en muchas oportunidades sientan la base de la proyección con datos cualitativos y cuantitativos a tener en cuenta. la posibilidad de capacitar a la fuerza de ventas de la empresa. el gerente Comercial define el presupuesto de ventas de la siguiente manera: Presupuesto de Ventas (Un. tasa de crecimiento del sector. 300 500 600 Doméstica TOTAL Unidades 3.000 1. Presupuesto de Efectivo. 2. Suele decirse que es el presupuesto “madre”. en nuestra Situación profesional. Por lo tanto. es decir en función de proyecciones formales de venta. 6.200 2. la posibilidad de invertir en publicidad. si bien es información histórica. Presupuesto de Utilidades. Presupuesto de Producción. Presupuesto de Gastos. 5. Por ejemplo.800 Equipos de Vent. o proyecciones de indicadores. Físicas) cuarto trimestre año 20XX UF: Equipo Período OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE Producto Equipos de 1. ya que en él se proyectan las ventas futuras en unidades físicas como eje inicial para desarrollar acciones futuras.900 5. para diferentes organizaciones u actividades) son: 1. Presupuesto de Ventas (en unidades físicas y en unidades monetarias).200 2.400 125 . (sin perjuicio de la existencia de otros más específicos. Presupuesto de Ingresos. Se confecciona sobre la base de las estimaciones de la demanda que la empresa realiza. resulta importante estimar numéricamente el aumento de demanda que según la información disponible se producirá en el mercado nacional. Industrial Equipos de Refrigeración 2. 1. tales como el Producto Bruto Nacional. teniendo en cuenta otras variables como la acción de la competencia. 4. Se consideran también importantes las estadísticas de venta que guarda la empresa.

por ejemplo únicamente de contado. Monetarias).  Presupuesto de Ingresos Es la estimación de los ingresos provenientes de las ventas futuras de la organización. por lo que en general encontramos esta variable incorporada al análisis que estamos realizando.600 47. En este paso es muy importante considerar los supuestos sobre el comportamiento de variables económicas y de mercado para el período.000 • Equipos de Refrigeración: $10. 126 . es posible la confección de otro tipo de información anticipada como la que brinda el presupuesto de ventas en unidades monetarias.000 24.000 Ventilación Industrial Equipos de Refrigeración 20. por ejemplo: • Equipos de Ventilación: $20.000 40. Para ello es fundamental tener en cuenta la política de ventas a seguir por la empresa: modalidades de pago. Doméstica: $2.000 22. etc. Presupuesto de Ventas (Un. el presupuesto de ingresos será igual al presupuesto de ventas en unidades monetarias.000 • El presupuesto resultante es el de ventas en unidades monetarias.000 69. plazos.000 • Equipos de Ventilación.200 Doméstica TOTAL $ 40.000 1.000 28. y agregando la variable “condiciones de venta” se elabora el siguiente presupuesto conocido como “presupuesto de ingresos”. A partir del presupuesto de ventas en unidades físicas. Sin embargo las empresas manejan las “condiciones de venta” como herramientas diferenciadoras y competitivas. Si las ventas son.Cuarto trimestre año 20XX (en miles de pesos) Período OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE Producto Equipos de 20.200 Con esta información proporcionada por el presupuesto de ventas en unidades monetarias.  En unidades monetarias. 600 1. Surge de aplicar el precio de venta estimado para los períodos presupuestados a cada volumen de venta del presupuesto anterior.000 Equipos de Vent. Si fijamos un precio de venta estimado para cada tipo de producto y lo suponemos estable en cada período (a los efectos de simplificar el análisis). se expresa en unidades monetarias. de allí la importancia de contar con indicadores económicos confiables y uniformes.

 Presupuesto de Producción Este tipo de presupuesto se elabora para satisfacer las expectativas de volúmenes de ventas (ventas en unidades físicas) y proyectar de manera eficiente las compras de materia prima e insumos para el plan de producción. Nuestro supuesto será: Condición de ventas 50% de contado . Entonces. como por ejemplo.000 32. los ingresos derivados de las ventas constituyen el principal soporte para el financiamiento de los gastos de operaciones y la generación de utilidades. se estima para el trimestre presupuestado una venta promedio de 4. horas máquina y gastos de fabricación. % de Incobrables que impactan en las estimaciones. para nuestra empresa.200 unidades. bajo el supuesto de plazo de cobro 30 días no habrá coincidencia con las cifras expuestas en el presupuesto de ventas. También es común que se presupueste la mano de obra.50% a 30 días y con él confeccionamos el siguiente plan: Presupuesto de Ingresos .000 Ventilación Industrial Equipos de Refrigeración 10. ya que los ingresos se difieren o trasladan al mes/meses siguientes. más un stock de seguridad de 50 unidades.000 22. ya sea por horas o días trabajados o por tipo de fuerzas requeridas. Aclaramos también que se deben tener en cuenta otras variables cuantificables como el % de Morosidad.750 Como podemos observar. en función de las expectativas de la demanda. A pesar de que en las empresas es posible presupuestar otros ingresos.000 Equipos de Vent. Por ejemplo.000 21. podría generarse situaciones de difícil manejo financiero. horas hombre.Cuarto trimestre año 20XX En miles de pesos Período OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE Producto Equipos de 10.000 25. ello requerirá: 127 . Si las decisiones sobre disponibilidad de fondos no tuvieran en cuenta este dato. ingresos esperados de rentas o regalías. 750 4. es muy significativa la diferencia para el mes de Octubre entre la cifra de ventas en $ y el ingreso real de dinero que se estima con el presupuesto de ingresos. Incluye cantidad de materia prima.000 65.750 47.000 8. esto es la entrada efectiva de fondos proveniente de las ventas estimadas en pesos.750 Doméstica TOTAL $ 20.

250 Materias Primas XXX 1. mostramos un Presupuesto de Gastos de un Organismo Público. 4. 200 $ 40.000 1.000 -- Viáticos 1. En Tecnovent SRL.000 6.700 $ 47.000 Gastos de reclutamiento 2.000 5. precios de los recursos.000 28.000 500 500 Teléfono 1. -- Bonos por desempeño -. la asignación de dinero para gastos de personal sería la siguiente: Presupuestos de gastos departamentales.000 Presentismo -.800 1. -.000 1. Año 20XX Concepto 1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre Sueldos Fijos 28.800 Papelería 900 900 900 900 TOTALES $42.. Presupuesto de Gastos Consiste en la asignación de dinero a las actividades propias de una unidad de trabajo o departamento.200 A modo de ejemplo. analizando el comportamiento de ítems o conceptos que pueden generar futuros ahorros de recursos. La comparación entre lo presupuestado y lo ejecutado es información de desvíos que serán corregidos con las decisiones que deberán tomarse al respecto. por ejemplo. -.800 1. 4to. estas estimaciones son la base para elaborar el flujo de egresos esperados en concepto de pagos a los diferentes proveedores de capital de trabajo. 128 . Trimestre 20XX (En unidades físicas) Unidades a producir 4.000 28.200 $ 37. etc.500 1.000 Sueldos Variables 8.380 Insumos 700 Horas /hombre 250 Horas /máquina 300 Gastos de Fabricación 520 Con las mismas consideraciones realizadas sobre variables económicas.000 1. departamentos y hasta incluso grandes áreas de trabajo. Presupuesto de Producción. -.000 8.000 28. que nos permite visualizar la utilidad de esta herramienta como norma de control. 9. son indispensables para mejorar la eficiencia operativa de los diferentes sectores.800 1.

para nuestra empresa: Presupuesto de Utilidades .3 Resultados presupuestados A.15 . resultan ser positivos o ganancias. Producción.8 . 129 . y en base a ello. en este ejemplo.4 . surgirá la necesidad de elaborar distintos tipos de presupuestos para optimizar el uso de los recursos.10 producto Gastos de administración del producto . los que. Recordemos que.4to. Administración) a las utilidades de la organización.40 Gastos de comercialización del -15 . Trimestre Año 20XX En miles de pesos OCTUBRE NOVIEMB DICIEMBR RE E Ingresos por ventas del producto 100 90 70 Gastos de fabricación del producto . por ejemplo. se implementará el control correspondiente.30 .5 . de acuerdo al tipo de plan a seguir.5 Otros gastos . 5. Presupuesto de Utilidades Este tipo de presupuesto surge de combinar los presupuestos de ingresos por ventas y de gastos para determinar la contribución de cada unidad de trabajo (Comercial.40 .5 .I 46 22 12 Los resultados finales (antes de impuestos) son los que la empresa espera obtener en el período considerado.

Esta estimación positiva de flujos de fondos hace que la empresa pueda proyectar inversiones. para el primer trimestre presupuestado una situación de déficit financiero de ($1.600). nos muestra. 3000 Prestamo Bancario 130 . Es un valioso instrumento para decidir futuros cursos de acción.000. el presupuesto de efectivo que presentamos en el siguiente cuadro. En cambio. Presupuesto de efectivo (flujo de caja proyectado). 6. Conocido también como cash-flow o flujo de fondos proyectados (ingresos y egresos). para el resto de los períodos se anticipa una situación de excedentes financieros o superávit. ---.000 --. con los fondos que dispondrá. Por ejemplo. para su confección. etc. las estimaciones previas del presupuesto de ingresos y de egresos (este último es la estimación de salidas de dinero-pagos) y muestra las proyecciones de cuánto efectivo tendrá la organización y cuánto necesitará para cubrir los gastos. por tal motivo se vincula estrechamente a las estrategias funcionales. Requiere. capacitaciones. Presupuesto de Efectivo El presupuesto de efectivo es un pronóstico de los ingresos y egresos futuros en base a las estimaciones anteriormente determinadas. En miles de pesos Octubre Noviembre Diciembre Total Saldo Inicial 150 1400 3285 4835 INGRESOS por Ventas 3000 3500 4000 10500 Cuentas por cobrar 1200 2120 2332 5652 TOTAL INGRESOS 4350 7020 9617 20987 EGRESOS Cuentas por pagar 5700 3470 1617 10787 Gastos administrativos 100 100 100 300 Gastos de ventas 70 70 70 210 Pago de impuestos 80 95 100 275 TOTAL EGRESOS 5950 3735 1887 11572 FLUJO DE CAJA -1600 3285 7730 9415 3. cambios e incorporaciones en el personal. incorporar tecnología. que se prevé cubrir con financiamiento a través de préstamos por un total de $3. es de carácter netamente financiero.

el presupuesto de ventas en unidades físicas revela información útil para Operaciones. coordinan a los diferentes sistemas operativos que deben generar y trasladar información en cada etapa de su elaboración. que debe estimar cantidades a producir. A modo de síntesis podemos afirmar que los presupuestos no solamente son útiles a la hora de planificar y controlar resultados sino que. Mostramos un modelo extraído del sitio de referencia. Esta información también es requerida por Finanzas. para estimar niveles de ingreso y egreso de fondos. 131 . Así por ejemplo. dada la naturaleza particular de cada uno.

en la horizontal se mide el tiempo (en horas. una vez finalizado el diseño de producción. la designación de sus responsables. ¿en qué tiempo? y ¿con qué recursos? Los programas se organizan en forma secuencial y coordinada desde el nivel gerencial hasta el nivel operacional.. ¿cuándo hacerlo?.Programas Continuando con el estudio de planes tácticos. Método de programación por solapamiento 3. días. semanas. recién comienza la otra y así sucesivamente hasta completar el programa. Método de programación punto a punto 2. El gráfico establece una correlación cronológica entre los distintos recursos o tareas. etc. Diseño de Diseño de Producción y Producción Dispositivo Ensamble DP-------10 días. se incorpora como herramienta para implementar las estrategias funcionales otro tipo de plan conocido como Programa. finalizado este proceso se pasaría a la producción y ensamble de componentes y continuaríamos con las tareas sucesivas. cuando finaliza una tarea. Las actividades. Responde a las preguntas: ¿qué hacer?.DDS ------. en la empresa Tecnovent. Método de programación en redes Analicemos cada uno de ellos: 1. por su naturaleza. 132 . no pueden realizarse hasta que la anterior no esté finalizada. reduciendo el tiempo total para completar el programa.). El gráfico de Gantt se confecciona a dos escalas: horizontal y vertical. etc. y como parte de los mismos. una detrás de otra hasta completar el programa de producción. ¿quién debe hacerlo?. su orden de realización. y según el método de formulación utilizado se clasifican en tres tipos: 1. si utilizamos este método. equipos.----.). tiempos de ejecución de cada tarea y recursos necesarios para terminarlas”. tareas. y en la vertical se ordenan los elementos que intervienen en la programación (hombres.5 días--------P y E 2. articula las tareas de manera que se puedan realizar varias tareas a la vez. órdenes de trabajo. comenzaríamos el diseño de los dispositivos sensores. Por ejemplo. Método de programación punto a punto En este método las actividades se desarrollan una detrás de la otra y en una determinada secuencia. Método de programación por solapamiento Este método es conocido también como método Gantt. Los Programas son “el conjunto de actividades necesarias para llevar a cabo un curso de acción.

Las subdivisiones horizontales del espacio en el gráfico representan a su vez tres cosas: transcurso de una unidad de tiempo. por lo que habrá que aplicar algún esfuerzo adicional sobre las mismas. En tanto que la actividad F se debe reiniciar. el de la izquierda indica el inicio y el otro la fecha de terminación de cada actividad. se estima el tiempo de duración de cada una de ellas y el total necesario para terminar el proyecto. Generalmente mediante trazados de distintos colores o de diferente contextura. 133 . Gráficamente podemos visualizarlo en el siguiente ejemplo: Un proyecto “X” se divide en distintas actividades (actividades D. se coteja lo programado con lo realizado. El tiempo se muestra mediante corchetes. E. A modo de ejemplo presentamos otro modelo que se puede usar para la puesta en funcionamiento de una nueva sucursal de venta. trabajo programado para ese intervalo y trabajo realizado efectivamente para el mismo. Un control realizado el día 4 indica que las actividades D y G están demoradas. F y G).

casco protector.). • Primera semana de Agosto: difusión de comerciales en televisión y radio. puede ser útil para visualizar el desarrollo de una campaña publicitaria de concientización en el uso de un producto de alta protección y seguridad (cinturón de seguridad. esta es una “Estrategia de Medios” implementada mediante un Programa en el que describimos actividades solapadas o superpuestas en el tiempo de su desarrollo. pantalla solar… etc. avisos con aportes creativos. El Programa prevé una duración de 4 semanas con inicio de publicidad en Agosto de 2011: • En la última semana de Julio: envío de gacetilla de prensa a los medios para comunicar lanzamiento. 134 . pero alternando los medios y la presión publicitaria para evitar la saturación y permitir la presencia permanente del mensaje. • A partir de la tercera semana: realización de acciones puntuales en espacios verdes de concurrencia masiva. El programa nos ayuda a ejecutar correctamente la estrategia creativa. Otro ejemplo: el Gráfico de Gantt. • Desde el inicio hasta el final de la campaña: uso permanente de Internet con página web especialmente diseñada. • Segunda y Tercera semana de Agosto: acciones gráficas en vía pública. El objetivo es lograr permanecer en la mente del público durante toda la campaña. optimizando los recursos y aprovechando las características diferenciales de cada medio utilizado.

Actividades: Investigación de mercado. conocido como Método Pert. Diseño del producto. 135 . Pruebas. El tiempo de la actividad. Un ejemplo sencillo es el que muestra el siguiente gráfico. (Programme evaluation and review technique= Técnica de evaluación y revisión de programas). 32 Redes. Establecidos los tiempos que corresponden a la ejecución de las tareas. Terminación. Se utilizan básicamente para producción. distribución y para planeación de proyectos de gran envergadura. yendo desde el principio al final del proceso obtenga el resultado previsto. representado por los números junto a las flechas. PERT es un sistema de análisis de redes tiempo-eventos en el que se identifican los diversos eventos de un programa o proyecto. Por ejemplo: Proyecto de fabricación de ventilador eólico. que. en el que podemos reemplazar las letras mayúsculas por tiempos estimados de duración en cada proyecto a analizar. siendo de gran utilidad el método del camino crítico. e interesa conocerlo. Los arcos o flechas representan las actividades a realizar entre cada evento. Ingeniería. las tareas comprendidas en dicho camino. deben ser las más controladas en el desarrollo del proyecto. es el requerido para el cumplimiento de un evento y el pase a otro evento. la técnica busca determinar las diferentes secuencias de arcos o caminos. es denominado “camino crítico”. es decir partes de un plan o proyecto. tareas críticas. 3. el inicio o terminación de una actividad. El gráfico está conformado por una serie de puntos llamados “nodos” y de “arcos” que vinculan esos puntos. Los nodos son eventos. El camino de mayor duración o tiempo total. pues condicionará la duración total del proceso o proyecto. Actividades relacionadas realizadas por diferentes departamentos o equipos de trabajo. Método de programación en redes32 Este método consiste en combinar el concepto de solapamiento con factores de tiempo y secuencia.

En general. podemos concluir que estos métodos de programación acompañan operativamente al desarrollo de la estrategia ya que permiten diseñar y controlar especialmente los procesos. 136 . sin ellos los administradores no pueden estar seguros de estar avanzando hacia los objetivos planeados. son parte ineludible de la vida de un plan.

□ Una estrategia funcional. Marque la respuesta correcta: a) La estrategia corporativa se reconoce por los siguientes aspectos: □ Se formula en las unidades de negocio de una empresa diversificada. los planes son seguir innovando en nuevas líneas”. □ Una estrategia corporativa. su tarea es formular presupuestos y programas. ya que en su logro está comprometida la totalidad de la organización. corresponde a: □ Una estrategia de negocio. □V □F e) Los planes tácticos son el soporte cuantitativo de las estrategias funcionales. Marque si es Verdadero o Falso: a) La rentabilidad es un objetivo de carácter general. □ Proyectar las compras sobre la base de la estimación de la demanda. b) El comentario: “nos interesa posicionarnos en América latina. □V □F Las respuestas las encontrará al final de la Situación profesional. □ Es definida por los departamentos o subsistemas para apoyar las estrategias de negocio. 2. c) El presupuesto de efectivo cumple la función de: □ Asignar dinero a los subsistemas operativos y unidades menores. Autoevaluación 2 1. □ Definir las proyecciones de efectivo y las necesidades para cubrir gastos. □V □F b) Los sistemas operativos no desarrollan estrategias. □V □F d) Los presupuestos definen numéricamente los resultados esperados para el corto plazo. □ Establece objetivos globales y compromete a toda la empresa. □V □F c) El método de programación punto a punto diseña las distintas actividades en forma conjunta para reducir los tiempos de fabricación. 137 .

entendiendo como tal la transferencia de propiedad del mismo de la empresa vendedora al cliente comprador. Comencemos el estudio de cada uno. sus funciones y objetivos. Cuando comenzamos nuestro estudio. Veamos cuáles son las funciones que se destacan en cada una de estas perspectivas: 1. Para comprender la naturaleza de los diferentes procesos. Subsistema de COMERCIALIZACIÓN La actividad Comercial en toda empresa. • Investigación de Mercado. Nuestro interés se centrará entonces en los Subsistemas o Procesos de Comercialización. Objetivos. el proceso financiero se encarga de la captación. Estas funciones se corresponden básicamente con todas las operaciones que suponen la transformación de los factores productivos y concluyen con la distribución del producto y el servicio postventa a los clientes de la empresa. se desarrolla mediante procesos o funciones que sirven de soporte al proceso principal: la venta del producto. reconoceremos sus funciones y objetivos y las principales decisiones vinculadas a su gestión.  Los Sistemas o Procesos Decisorios (conocidos como Sistemas Corporativos -que dirigen la actuación de los primeros-). en la primera Situación profesional. proponemos analizarlos desde tres perspectivas diferentes: el Cliente. Estas tres perspectivas están profundamente vinculadas entre sí. En estrecha interdependencia con estos. producción y comercialización de los productos y servicios obtenidos. 2.3 Subsistemas Operativos: Funciones. administración y control de los medios financieros con que cuenta la empresa. Finanzas y control. el Producto y la Empresa. y el proceso de administración de recursos humanos que aporta las habilidades requeridas para un eficiente desempeño. Operaciones. adaptándose permanentemente junto con las demás actividades organizacionales a los movimientos de un contexto cambiante. Recursos Humanos. Decisiones. Perspectiva Producto • Calidad y oportunidad 138 . Corresponde en esta etapa profundizar el estudio de los procesos materiales o físicos que comprenden las funciones de aprovisionamiento. Perspectiva Cliente • Necesidades y satisfacción. explicamos que toda organización funciona sobre dos pilares fundamentales:  Los Sistemas o Procesos de ejecución física o material (conocidos como Sistemas Operativos).

que las satisfagan en calidad. Una función típicamente ubicada en el Sistema comercial es la fijación de precios. El mercado va cambiando. 139 . • Publicidad y Promoción. Aquellas empresas que reaccionen más rápido haciendo un diagnóstico interno e incorporen en los procesos claves la gestión de estos nuevos canales. de las condiciones de venta vigentes. demandan respuestas rápidas y de calidad. Perspectiva Cliente  Necesidades y Satisfacción (Objetivo relacionado a la perspectiva El centro de atención de toda empresa es el cliente. y las acciones deben estar dirigidas a detectar sus necesidades y proveer los productos. Es importante conocer qué es valor para el cliente. • Almacenes-Stock. El sistema de Finanzas determinará con su información cuál es el margen de ganancia requerida para generar la rentabilidad que la empresa desea lograr. Existen muchas razones para investigar el mercado. Perspectiva Empresa • Planificación de ventas. del precio que el mercado está dispuesto a aceptar. aunque en general y por su naturaleza. Por ejemplo: el sistema Comercial proveerá información de las acciones y decisiones de la competencia. tanto directos como indirectos que se asignan a cada producto elaborado. • Desarrollo de productos. entendiendo que toda necesidad se manifiesta con una sensación de carencia y está impulsada a buscar un satisfactor que la elimine o disminuya. • Condiciones de venta. • Fuerza de Ventas. tiempo y forma. es una función que suele ser retenida por los niveles de conducción ya que su determinación involucra información proveniente de varios sistemas operativos. bienes y/o servicios. consultan en Internet. • Servicio post venta. las empresas se enfrentan a consumidores que manejan mucha información. 3. obtendrán los mayores beneficios y se diferenciarán de sus competidores. Esto las obliga a prestar atención y reforzar posiciones para dar satisfacción integral al cliente. crear ventajas competitivas basadas en la diferenciación. buscan distintos modos de cubrir sus necesidades. El sistema de Operaciones proveerá información de costos de producción. Los clientes ya están en las redes sociales. • Información al cliente. Comencemos ahora con el análisis de cada una de las perspectivas que nos ocupan: 1. • Distribución o Logística de ventas.

 La Investigación de Mercado (función comercial)

Proporciona información a los siguientes interrogantes: ¿En qué sector del mercado se
encuentra posicionada actualmente la empresa? ¿Qué está sucediendo en el entorno? ¿Qué
debería estar haciendo la empresa?

Información que sin duda resulta útil a la hora de definir estrategias comerciales que apuntan a
la competitividad. Actualmente las empresas pueden obtener "conocimiento social" de sus
clientes (potenciales, actuales o ex consumidores), relevando y analizando las opiniones,
sugerencias y/o comentarios contenidos en las plataformas propias de las redes sociales que
promueven la participación activa de sus comunidades de clientes y faciliten el feedback de
los consumidores.

Nuestra empresa, Tecnovent, brinda la mejor solución “a medida” para cada necesidad de
ventilación, refrigeración, calor, polvo, humo, gases, condensaciones y en todo tipo de
volúmenes: naves industriales, talleres, almacenes, polideportivos, granjas, invernaderos,
bodegas, garajes, etc. En esta amplia gama de mercado, instala de manera rápida y “sin
interrumpir la operatividad de las empresas”, equipos de tecnología avanzada que satisfacen la
demanda nacional, ofreciendo, además, servicios de mantenimiento de los equipos instalados.
De esta manera, agrega valor, crea ventaja competitiva satisfaciendo las necesidades de sus
clientes.

Veamos otro ejemplo: Buscatumesa.com, un servicio de reserva web de restaurantes.
Las reservas a través de internet brindan valor agregado a los restaurantes y al cliente, que no
tiene que estar esperando en el teléfono, además de permitir la personalización. El usuario
accede a una lista de establecimientos, realiza su reserva online y recibe una confirmación con
un mapa de cómo llegar. El restaurante, por su parte, puede publicitar, editar sus datos e
información, manejar sus reservas y acceder a la base de datos de sus clientes, identificando,
por ejemplo, a los habitués.

En otro ejemplo, podemos tomar la práctica de una Cooperativa de acopio y venta de cereales
que lleva estadísticas de cada compra que realizan los productores, se mantiene en contacto
permanente con ellos, recoge información sobre rindes, variaciones climáticas, resultados de
pruebas de nuevos agroquímicos, nuevas tendencias de siembra, etc., y prepara un boletín
informativo que periódicamente entrega a los productores apuntando a lo que reconoce como
particulares necesidades de información de los mismos.

2. Perspectiva Producto

Desde la perspectiva del producto, corresponde analizar un conjunto de procesos relacionados con
el resultado de la gestión comercial:

 La calidad y la oportunidad del producto son variables muy importantes para formular las
estrategias comerciales. Una adecuada decisión y ejecución basada en ellas puede crear
importantes ventajas competitivas:

La calidad del producto es uno de los factores más importantes que lleva al cliente a
tomar la decisión de compra, ya que generalmente busca el más alto grado de
satisfacción de sus necesidades. Un producto es de calidad cuando cuenta con los

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mejores atributos requeridos por el cliente, entonces, la calidad es la medida en que el
producto satisface las necesidades del cliente. En nuestra Situación profesional, la
calidad que los clientes reconocen en el producto ofrecido por Tecnovent, le ha
proporcionado a la empresa una posición competitiva en el mercado. Esta calidad es el
resultado del trabajo conjunto de toda la empresa, de todos los procesos vinculados: de
producción (calidad de diseño, calidad de concordancia), finanzas (por modalidades de
cobranza, créditos acordados, formalidad de la documentación), recursos humanos
(habilidades del personal, capacitación) y comercialización (aplicación adecuada de las
herramientas que estamos estudiando).

La oportunidad vincula el producto que ofrece la empresa con el hecho de que esté
disponible en el momento que el cliente lo solicite, con la calidad y las condiciones por
él exigidas. Si la empresa no logra cumplir con estas condiciones puede perder la venta
y el cliente, como así también, perder imagen y otras posibles ventas.
La oportunidad está muy relacionada con el conocimiento del mercado, las acciones de
la competencia, sus condiciones de entrega, y además, requiere que la empresa cuente
con una logística apropiada según el tipo de producto.
En la Situación profesional se detecta que la empresa siempre dio rápida respuesta a los
pedidos. Sin embargo, en la actualidad esos tiempos perdieron agilidad y ya no
satisfacen los requerimientos de los clientes, en parte por la rapidez con que hoy se
realizan las transacciones, apoyadas en nuevas tecnologías de información, y en parte
por los vicios o errores que puede tener el proceso de ventas de la empresa en cuestión,
que evidentemente no se ajustó a dicho cambio.
Este es un aspecto muy importante a tener en cuenta, ya que está generando un
incremento en los reclamos por demoras en las entregas, con el consecuente riesgo de
seguir perdiendo ventas y afectar definitivamente las utilidades de la empresa.

Analicemos ahora cuáles son las principales funciones o procesos comerciales que giran alrededor
de estos objetivos de calidad y oportunidad:

 Desarrollo de productos

El proceso de desarrollo de productos es aquél a través del cual una oportunidad de satisfacer
a los clientes se concreta, mediante el estudio, investigación y diseño del producto y su
lanzamiento al mercado. Si tenemos en cuenta el dinamismo de los mercados actuales y la
rapidez del cambio en los gustos y preferencias del consumidor, las empresas se enfrentan a
una realidad de productos con un ciclo de vida cada vez menor. Se acortan los tiempos de las
sucesivas etapas de la vida de un producto, desde que se introduce al mercado hasta que ya no
es requerido por el mismo, momento en el que la empresa ya debe estar compitiendo con un
nuevo producto.
La innovación, como punto de partida para el desarrollo de productos, constituye una
actividad imprescindible para la supervivencia y el desarrollo de la mayor parte de las
empresas.
Una secuencia razonable para el desarrollo de productos sería la compuesta por las siguientes
etapas:
1. Identificación de Oportunidades.
2. Diseño- (Intervienen conjuntamente los sistemas comercial-producción-finanzas).
3. Prueba.
4. Especificación.
5. Introducción.

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En la empresa Tecnovent, está presente este proceso que es responsabilidad del sistema de
Ingeniería de Proyectos, que permanentemente realiza innovaciones a los equipos que ofrece
al mercado. 

Publicidad y Promoción

Tanto la Publicidad como la Promoción son recursos de la comercialización para impulsar la
venta y emplean para ello acciones de comunicación.

La Publicidad es una comunicación unilateral e impersonal dirigida a una audiencia anónima,
ya que utiliza medios masivos de comunicación, para informar por ejemplo la aparición del
producto, para persuadir sobre sus ventajas diferenciales o recordar su existencia.

La promoción, en cambio, es habitualmente realizada durante ciertos períodos de tiempo en el
lugar donde se encuentra el consumidor al que apunta la empresa. Por ejemplo las
promociones en lugares de veraneo o en la cabecera de góndola de los supermercados. En
todos los casos, este proceso comunicacional tiene por objetivo reforzar las acciones de venta
de las empresas.

Veamos un ejemplo: una de las principales compañías aéreas de América Latina, Aerolíneas
Argentinas y GOL, la mayor compañía de bajo costo de la región, anunciaron la firma de un
acuerdo, a través del cual ambas líneas aéreas prevén la implementación de un plan de millaje
común, que redundará en una ampliación de sus redes. Las empresas informaron que también
ofrecerán a sus pasajeros frecuentes los beneficios recíprocos de sus respectivos programas de
millaje, el Aerolíneas Plus, de Aerolíneas Argentinas y el Smiles, de GOL. Se trata de un
acuerdo importante para ambas compañías que podrán fortalecer sus redes ofreciendo a sus
pasajeros una gran cantidad de destinos dentro de la Argentina, Brasil y la región. 

Almacenes-Stock

El objetivo de este proceso es contar con la cantidad suficiente del producto para dar
satisfacción a la demanda del cliente según el criterio de oportunidad, es decir, cuando éste lo
requiere.

La cantidad de producto en depósito debe ser cuidadosamente analizada manteniendo un
equilibrio constante entre su disponibilidad inmediata y los costos generados por el stock.
Estos costos conocidos como costos de inventarios están compuestos por ítems como los
seguros por pérdidas o destrucción, el mantenimiento de los espacios ocupados que impiden
otro uso alternativo, la imposibilidad de disponer del dinero invertido en la mercadería en otro
uso alternativo, sueldos, riesgos de accidentes, de obsolescencia del producto en stock, etc.
En la actualidad las empresas procuran bajar sus costos de inventarios (de productos
terminados, de insumos, de materias primas), trabajan con stocks mínimos y para ello
seleccionan aquellos proveedores que les suministren sus pedidos las veces que sea necesario,
es decir, proveedores de respuesta inmediata.

Este abastecimiento en tiempo real, a medida que se presenta la necesidad de
reaprovisionamiento se conoce como Proveedores Justo a Tiempo (Just in Time), requiere de
una adecuada planificación de las compras y de los ritmos de producción y ventas. En otros

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casos, otro método de disminución de inventarios, es la entrega directa de fábrica. Por
ejemplo: una fábrica de heladeras que dirige sus ventas a comercios minoristas, acuerda con
los comerciantes la entrega directa de la fábrica en el domicilio del cliente.

Retomando nuestra Situación profesional, corresponde analizar ahora, cómo administra la
empresa Tecnovent sus almacenes o stocks. Tal como podemos detectar en la lectura de la
misma, los almacenes de productos terminados, listos para la venta, presentan constantes
desequilibrios en su volumen debido a la falta de coordinación con las actividades de compra,
producción y ventas, lo que también repercute negativamente en los costos de producción. En
este caso es particularmente conveniente la existencia de adecuados procedimientos
administrativos junto con el diseño de sistemas de información tanto para los vendedores
como para la gerencia comercial. 

Servicios de post-venta

Los procesos de asistencia posteriores a la venta, consisten en asistir o acompañar al cliente
luego de concretada la venta. El objetivo es atender cualquier problema que se presente con el
producto ya en manos del cliente, se procura dejarlo conforme, asegurar su decisión de
comprar y generar la posibilidad de futuras compras.

En la Situación profesional observamos que la empresa prioriza la incorporación de recurso
humano con habilidades técnicas, ya que considera que dadas las características del producto
(equipos industriales), son los más idóneos para solucionar problemas de mal funcionamiento
o roturas eventuales, para instalar e instruir al cliente en su manejo y, en definitiva, brindarle
el soporte necesario posterior a la venta. Todas las decisiones que se tomen en relación a este
proceso de postventa deben buscar como objetivo la creación de valor para el cliente, como
estímulo importante al momento de decidir su comprar. 

Información al cliente

La empresa debe brindar información dirigida a cada tipo de cliente, información acerca de
los atributos del producto, componentes, modo de uso, actualizaciones o cambios en los
precios, condiciones de venta, nuevos productos. Los clientes actuales y los potenciales
clientes antes de decidir la compra de un producto o servicio, desean elegir entre las varias
alternativas que ofrecen las empresas del sector. Para hacerlo requieren de información. La
empresa que brinde una información más confiable, más clara y dirigida es aquella empresa
que asegura su venta. Por ejemplo, en las empresas de Servicios Turísticos, los vendedores
brindan la mayor información y datos posibles sobre los diversos lugares, medios de
transporte, precios, etc. También asesoran como disponer de su dinero en el viaje, que hacer
en casos de accidentes, etc. Asimismo, es importante que el cliente pueda acceder a la
empresa fácilmente cada vez que requiera información, por esto, muchas empresas tienen
habilitada una línea telefónica para consultas, sin cargo, para sus clientes.

Con el uso adecuado de esta herramienta, se procura llegar en forma directa a las necesidades
de información del consumidor antes que el mismo decida la compra, para que seleccione el
producto de entre varios que se le ofrecen como alternativa.

En la empresa Tecnovent, podemos detectar que existen dos variables claramente definidas.
Por un lado, el cliente accede fácilmente a toda la información técnica y de soporte que le
pueden brindar los ingenieros encargados de la venta. Sin embargo, el resto de la información

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base para la operatoria de la venta, como precios actualizados, costos, condiciones y plazos,
escasamente está disponible para los vendedores, que tienen que consultar con el Gerente
Comercial toda vez que se negocia con el cliente. Esto debe ser tenido en cuenta en una
propuesta de solución, dada la importancia que reviste para el trato directo entre vendedor y
cliente.

3. Perspectiva Empresa

Desde la perspectiva de la empresa, los aspectos que deben ser tenidos en cuenta para lograr una
gestión eficiente de los procesos de comercialización son los que estudiaremos a continuación:

 Planificación de ventas

La planificación de ventas es un proceso que tiene por finalidad establecer objetivos
específicos en el corto plazo, es decir, son las ventas cuantificadas que la empresa estima
alcanzar en un futuro cercano.

Esta información resulta de la elaboración de los Presupuestos de Venta, tal como lo
analizáramos en la Herramienta 2, cuyo contenido recomendamos revisar para relacionar con
el tema que nos ocupa. Sabemos que una adecuada estimación de volúmenes de venta permite
tomar correctas decisiones en los procesos siguientes vinculados a las operaciones de compra,
producción, contratación, etc.

 Condiciones de venta

Consiste en administrar las formas o condiciones en que puede ser vendido el producto,
teniendo en cuenta el tipo de producto y las modalidades de los competidores en el mercado.
Implica definir si el precio es de contado o en cuotas, en cuántas cuotas se puede pagar, cuál
es el monto de las cuotas y con qué interés, si se aceptan cheques propios o de terceros, fechas
de entrega y condiciones, lugar de entrega, si los fletes son pagados por la empresa o por el
cliente, tipo de seguro que tiene el producto y caducidad, garantías etc.

Por ejemplo, una política de ventas en la empresa Tecnovent sería la venta a plazo: 30 y 45
días, sin descuento, sin autorizar nuevas entregas si existen saldos pendientes de pago.
Además, la empresa entrega el producto en el domicilio del cliente, realiza su instalación y
monitorea el funcionamiento de los equipos durante un año, a partir de allí comienza a correr
el plazo de garantía por dos años más.

Las condiciones de venta son verdaderas herramientas para fijar la política de ventas y definir
estrategias competitivas.

Cuando se habla de política de ventas coherente, no necesariamente significa que debe existir
un criterio común, único para todo tipo de cliente. Clasificar a los clientes con un criterio
único, bajo una política de ventas uniforme para todos, puede simplificar la gestión de las
ventas, pero a la vez ser altamente riesgoso, especialmente si la empresa atiende clientes o
mercados con particularidades muy diferentes, que es importante respetar si se los quiere
mantener.

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Tecnovent posee un sistema de transporte con vehículos propios. Es importante para la empresa contar con sus propios vehículos ya que a la entrega se sucede inmediatamente la colocación y puesta en funcionamiento del equipo.  Distribución o Logística de Ventas Es el modo que se elige para hacer que el producto llegue al cliente. Estas decisiones forman parte de la política de ventas de la empresa. si es perecedero o no. los intermediarios que participan en el proceso de ventas. si los productos que ofrece la competencia tienen una presentación más llamativa. con qué medios de transporte. con qué recorridos. que a pesar de generar elevados costos 145 . si la competencia ofrece mejores condiciones de venta o entrega. Su objetivo es básicamente cumplir con el cliente en tiempo y forma al menor costo posible. es decir. por ejemplo. el uso que le dará al producto. Para ello se requiere que los mismos tengan acceso directo a la información relacionada con la venta. tamaño. por ejemplo. En la situación profesional que estamos analizando. la empresa posee sus propios medios de transporte con los cuales hace entrega del producto. y por lo tanto. lo que requiere del traslado de operarios. en qué horarios teniendo siempre en cuenta el tipo de producto. consiste en decidir cómo se distribuirá el producto. con el objetivo de mejorar constantemente la calidad en la atención al cliente. determinan la selección del canal de distribución a utilizar. para motivar y alcanzar una mayor cohesión de grupo. Esto se puede lograr mediante la capacitación de los mismos. etc. dar instrucciones sobre nuevos productos. Estas reuniones sirven además para capacitar. que siempre va acompañado del correspondiente Remito y Factura. Fuerza de ventas Es el cuerpo de vendedores de la empresa. hábitos de compra. En la Situación profesional que nos ocupa. los precios que maneja la competencia. Tienen mucha incidencia en la creación de ventaja competitiva y se refuerzan a través de la logística de la empresa. distancias a recorrer. minoristas. necesidades. tomen sus propias decisiones en base a la información disponible. para medir su perfil y evaluar el desempeño. los pasos a seguir para concretar la venta de modo que se agilicen los tiempos críticos del proceso. sus características. las empresas reúnen periódicamente a sus vendedores con el objetivo de compartir experiencias. Los vendedores pueden aportar toda la información que día a día recogen del mercado. Para mejorar la gestión de las ventas. son los que mantienen el contacto directo con el cliente. conocen sus gustos. si el producto se encuentra en los puntos de venta establecidos o no. o nuevas políticas de ventas. y recibir toda la información que los vendedores observan del mercado. y se relacionen con el cliente de un modo más directo y eficiente. a través de reuniones donde se les informe claramente los datos que se deben ir confrontando para autorizar las notas de pedido. si la empresa lo hará con sus propios medios o con terceros prestadores del servicio. etc. el manejo de los archivos que se deben consultar. mayoristas. técnicos y herramientas necesarias a tal fin. distribuidores. de su esfuerzo y creatividad depende el logro de los objetivos de ventas. sería importante para la empresa reconocer el papel de los vendedores para identificar lo que significa valor para el cliente. capacitarlos en posturas negociadoras.

es aconsejable utilizar indicadores de gestión. solo deberá enfocarse en reconocer las nuevas necesidades que dicte el mercado. desde que se introduce al mercado hasta que ya no es requerido por el mismo. cúpulas especiales para transporte de alimentos. Un conjunto de indicadores de gestión conforman la herramienta conocida como Tablero de comando. Esta realidad exige administrar con eficiencia la información de sus clientes para conocer quienes son. y establecer en qué medida se acerca a los objetivos de la empresa. por cuanto es fundamental el establecer cuáles serán los instrumentos que permitan ir midiendo el desempeño de la fuerza de ventas. cuenta con capacidad instalada que le permite diseñar y fabricar nuevos productos. del sector comercial. Producto más vendido: Ventas del producto i 146 . como cámaras de frío. Sin embargo. a que le dan valor. que opinan del producto. de los productos que se comercializan. El sistema Comercial define sus propias estrategias teniendo en cuenta dos aspectos fundamentales: a) Deben siempre estar orientadas al cliente: esto implica la actuación conjunta de toda la organización para lograr procesos eficientes. Para medir el resultado de las diferentes decisiones tomadas en el sistema comercial. la empresa está muy poco orientada al cliente en otros procesos vinculados: el proceso de decisiones. decisiones de precio. Esta herramienta por su importancia es conveniente tratarla por separado. los desequilibrios en almacenes. Por ejemplo Tecnovent. ya que toma sus decisiones con una mínima cantidad de información que no resulta suficiente para detectar la causa del problema que actualmente enfrenta. momento en el que la empresa ya debe estar compitiendo con un nuevo producto. cual es la razón por la que son los más rentables. comparándolos con lo que en su oportunidad se planificó. de mantenimiento. que quieren. b) Deben estar respaldadas por infraestructura y habilidades de producción flexibles: es decir. A continuación mencionamos algunos índices usados en las empresas en sus tableros de comando. el proceso de información. que permitan ir evaluando los resultados operativos. etc. etc. responde al objetivo de flexibilidad. distribución. concentrado en el Gerente Comercial. todo lo cual impacta en una disminución de ventas y reclamos de sus clientes. que tiene por objeto definir ciertos parámetros. en un todo de acuerdo con el objetivo de flexibilidad que estudiaremos en las actividades de Operaciones. cuales son los clientes más rentables. condiciones de venta etc. calidad. equipos y personas con capacidades de adaptación al diseño y elaboración de nuevos productos. quienes requieren de atención preferencial.. se mantienen como parte del servicio para asegurar la satisfacción del cliente. permitirá hacer los ajustes o correcciones para mejorar permanentemente la gestión en el tiempo e ir estableciendo nuevas metas. aislaciones térmicas. se acortan los tiempos de las sucesivas etapas de la vida de un producto. contar con plantas. Porque a partir del análisis de los resultados obtenidos en la práctica. Los productos poseen un ciclo de vida menor. cuales son los clientes con alta probabilidad de abandonar la empresa.

se produce una retroalimentación o feedback que actúa sobre los elementos de entrada para ajustar todo el proceso. así como de la consideración de todos los factores involucrados en ellos. Incremento de Clientes: % de nuevos clientes Permite conocer el impacto en la cartera de clientes de decisiones de publicidad u otras que estimulen la venta. el de operaciones. Expansión Comercial: Aumento de Ventas Ventas del año anterior Permite conocer el incremento que registran las ventas de un período dado con respecto al período anterior. cumpliendo de este modo un ciclo que se conoce como Ciclo de Operaciones. Gráficamente podemos representarlo de la siguiente forma: Entrada Proceso Salida Producto Materia prima Mano de obra proceso de Bienes Etapa Energía producción Planificac. es decir pone en marcha un proceso planificado. Puede ser expresado en unidades físicas o monetarias. agrega valor mediante su transformación en un producto. En la situación profesional 4 estudiaremos estos indicadores con mayor grado de profundidad. sean estos bienes físicos o servicios. en el cual reconocemos dos etapas fundamentales: una etapa de planificación y una etapa de control. Cuando la salida no responde a los requerimientos del mercado. En síntesis. Capital o Servicios Información conversión 147 . teniendo en cuenta que la capacidad y creatividad puesta en su utilización depende de cada administrador y de la situación particular de los negocios de cada empresa. Tasa de Fidelidad: Clientes que repiten la compra Total de clientes que compran el producto Vinculado al grado de satisfacción de los clientes. Ventas totales Indica cuál es el producto más vendido respecto del total de ventas. debemos considerar la aplicación de estas herramientas en forma individual o conjunta. Corresponde ahora continuar con el estudio de otro importante subsistema. también predefinidas. que a partir de ciertas entradas. Subsistema de OPERACIONES Este subsistema es el encargado de llevar adelante la transformación de insumos en productos.

Usted puede ver algunos ejemplos de lo expuesto en http://www. Por este motivo. de comunicaciones. la energía y la información sobre los atributos que el cliente espera del producto. podemos definir el sistema de Operaciones diciendo que “es el sistema responsable del diseño. las maquinarias y la tecnología necesaria para fabricar equipos. ejecución y control del proceso de transformación que convierte recursos en productos y servicios terminados”. necesita de un control capaz de regularlo de manera óptima. por ejemplo la industria automotriz. Este objetivo es vital a la hora de decidir sobre instalaciones y tecnología de producción. Como también el capital. El grado de satisfacción que los clientes tienen con los equipos de Tecnovent. Objetivo Flexibilidad: es la adaptación del producto a las necesidades de la demanda.ar/. como las industriales que producen bienes físicos.industriasmontecor. como parte de un sistema mayor. Según las características de este proceso de transformación. así 148 . Objetivo Calidad: sabemos que la calidad es la medida en que el producto satisface las necesidades del cliente. la cual depende mayormente de la calidad del proceso de transformación. y organizaciones de servicios que producen bienes no físicos como por ejemplo. educativos. se reconoce como un sistema abierto. Bajo este concepto decimos que toda organización tiene actividades de Operaciones que crean valor al transformar los insumos o recursos en productos o servicios según los requerimientos del cliente. ya interactúa con su medio y debe adaptarse a las variaciones del mismo a través de la retroalimentación o feedback. Tal como observamos en el gráfico anterior. debemos considerar como recursos o entradas las planchas de hierro. debe apoyar con sus procesos al logro del objetivo de la misma. clavos. etc. acero o metal. Dado que el proceso debe adaptarse a los cambios o ajustarse en su propia estructura. el sistema empresa.Etapa Control Control por Retroalimentación En Tecnovent. es decir. El sistema de Operaciones. identificamos distintos tipos de organizaciones. la mano de obra. obedece en gran medida a la calidad de los procesos que lleva adelante el sistema de Operaciones por lo que resulta muy importante medir el desempeño de su gestión. los servicios médicos.com. en relación con los cambios que se producen. grampas. poniendo especial atención en los siguientes objetivos: Objetivo Costo: son las erogaciones o gastos en que se incurre para obtener el producto. Considerando lo analizado. los operarios que trabajan en planta. las entradas se convierten a través de un proceso de transformación y se obtiene como salida los equipos con las características solicitadas por el mercado.

Objetivo Entrega: es la aptitud o capacidad para abastecer el inventario de productos elaborados en el momento adecuado. como también para incorporar mano de obra. ya que todo este soporte de producción debe adaptarse a los cambios impuestos por el mercado. Analicemos detenidamente estas funciones. Planificación de Operaciones Para cumplir con su función de diseñar. Planificación de Operaciones. 3. ejecutar y controlar procesos de transformación. 2. en un todo de acuerdo con el objetivo de “oportunidad” . Control de Operaciones. Con estas particularidades del sistema que estamos analizando. Logística de Operaciones. a los fines de llegar al consumidor en tiempo y forma. debemos preguntarnos: ¿Cuáles son las funciones que cumple?: Funciones del subsistema Operaciones Las principales funciones de operaciones son: 1. 1. este sistema planifica y toma diferentes tipos de decisiones que podemos representar gráficamente de la siguiente manera: Planificación Estratégica Planeación de Planeación de Planeación del Planeación Capacidad Productiva ubicación de proceso de Producción. de distribución ¿Qué instalaciones de instalaciones producir? ¿Cuánto ¿Dónde ¿Qué método ¿Cómo producir? producir? de producción? disponer el equipo? Planificación Táctica Planeación agregada ¿Cuál es el plan global para todos los productos? Programas maestros Planificación ¿cuántas unidades de Táctica c/producto? 149 .

cuáles son los mejores métodos para transformar los insumos en productos (sistemas de producción y tecnología) y cuál es la distribución física de máquinas y equipos más adecuada (ocupación óptima de espacios). hombre para cada producto o equipo. es decir debemos descomponer el plan agregado en planes operacionales detallados para cada uno de los productos que se fabrican en la organización. etc. Analicemos brevemente cada uno. para el mediano y corto plazo.  Planeación de requisitos de materiales: en este plan respondemos a la pregunta: ¿qué materiales se necesitan para satisfacer el plan maestro? Aquí debemos separar los materiales componentes por tipo de producto. tiempos. Esta incluye el desarrollo de un plan global de producción. equipos de refrigeración. equipos de ventilación domésticos. tareas.  Planificación agregada: es un plan global para todos los productos. para luego adquirir e inventariar las cantidades necesarias para su fabricación. que definen: cuánto producir ( define la capacidad de producción. consideramos el número total de trabajadores que debemos incorporar en el proceso productivo total y no las hs. En cada tipo de plan se toman decisiones de distinta jerarquía en respuesta a la mayor decisión de “Qué Producir” vinculada con la Misión de la empresa. 150 . por ejemplo. por ejemplo en nuestra empresa Tecnovent debemos separar los materiales para equipos de ventilación industrial. Es un plan enunciado con cantidades globales de productos y recursos. Como observamos en el gráfico. tomamos familias de insumos. un programa maestro y un plan de necesidades de materiales. 5a Edición. deben ser adecuadamente planificados para la posterior evaluación de la eficiencia productiva en el largo plazo. de largo plazo. no incluye puntos específicos. 695. Todos estos aspectos: cuánto. cuantos equipos se pueden fabricar en un determinado plazo). Una vez tomadas las decisiones en la planificación estratégica nos concentramos en la Planificación táctica. incluyendo la mano de obra a utilizar. Por ejemplo en nuestra Situación profesional para la elaboración de este programa maestro es necesaria la desagregación. es decir.  Programa Maestro: responde a la pregunta ¿cuántas unidades de cada producto se deben producir? Este programa se deriva del plan agregado y en él debemos definir con mayor grado de detalle la cantidad de cada tipo de producto. en la planificación que lleva adelante el sistema de Operaciones podemos reconocer tres tipos de planes diferentes. insumos y materiales a utilizar. la cantidad total de acero para fabricar todos los equipos. el lote de herrajes o de cables. Planeación de requisitos de Materiales Planes detallados ¿Qué materiales se necesitarán para “Procedimientos” satisfacer al maestro? Elaborado sobre la base de Robbins “Administración”. especifica cantidades. no la cantidad de planchas para cada tipo de equipo. plástico. este plan se desarrolla sobre un análisis de proyección de la demanda. dónde y cómo producir. o por ejemplo. Editorial Prentice Hall.. pág. dónde se deben localizar las instalaciones físicas (ubicación de la industria). La Planificación estratégica de Operaciones toma decisiones prioritarias. para cada uno.

por ejemplo: ¿cuántos equipos de ventilación industrial debemos fabricar en un mes? Esta decisión obedece fundamentalmente al ritmo de la demanda. Por ejemplo. Las Decisiones Tácticas de Operaciones son tres. expliquemos cada una:  Decisiones de inventarios: son las decisiones de inventarios de productos terminados y de inventarios de materia prima. En la práctica esto puede obedecer a varios motivos: • Por la falta de coordinación entre las actividades de compras. o entre la producción y las ventas (en inventarios de productos terminados). En la Situación profesional se manifiesta que la empresa presenta profundos desequilibrios en el volumen de sus almacenes de materias primas y de productos terminados. en la empresa Tecnovent. interrupciones del ciclo de fabricación por stocks insuficientes. especialmente cuando están en manos de diferentes responsables con comunicaciones ineficientes o procedimientos defectuosos. Estas decisiones tienen por objeto determinar las cantidades que deben estar almacenadas de tal modo que permitan equilibrar el ritmo entre las compras y la producción (en inventarios de materia prima). en un todo de acuerdo con las cantidades que se decide producir y mantener en stock. En estrecha vinculación con estas decisiones y con el objetivo de eliminar actividades costosas e improductivas. La puesta en marcha de estos planes. • Por cambios sobre la marcha de los programas de producción para cumplir con compromisos de entregas no previstos. el stock o existencias requeridas según el proceso de producción. y se conocen como decisiones Tácticas. Estas decisiones permiten instrumentar la estrategia de producción ya que resuelven sobre cantidades a producir.  Decisiones de cantidades a comprar: se refiere a los materiales y demás insumos necesarios que se deben adquirir de acuerdo a un plan de prioridades de producción. El resultado concreto de estas situaciones es un aumento de costos por el stock sobredimensionado. es decir. lleva implícita la necesidad de tomar importantes decisiones. • Porque las necesidades financieras requieren prioridades de entrega distintas a lo programado. válvulas. describen la secuencia de actividades a realizar (ver programas). asignan recursos para la fabricación del producto en cuestión (ver presupuestos). o lo contrario. se ponen en práctica herramientas conocidas como “Aprovisionamiento Justo a Tiempo” y “Tercerización” cuyas características explicamos a continuación: Proveedores Justo a Tiempo (Just In Time) 151 . producción y ventas. O bien el stock de equipos domésticos que tenemos listos para su entrega al cliente. la decisión sobre la cantidad de piezas. costos que en ambos casos serán trasladados al precio del producto generando una situación de desventaja competitiva. tratando de minimizar los costos.  Decisiones de cantidades a producir: se refiere a cuántas unidades de cada producto se procesarán en un mes. herrajes que tenemos en almacén hasta su entrada al proceso de producción.

Por otra parte. espacio. es decir. • Mejoras en la calidad del producto. medios confiables de transportes y una programación precisa de los tiempos de producción. Esta modalidad provee beneficios a las organizaciones ya que les permite: • Reducir costos. • Acceder a los mejores proveedores de todo el mundo. riesgo de pérdida o robo. así. ya que la empresa se desliga de negocios que no hacen sinergia. que puede aplicarse en aquellas organizaciones que fabrican los mismos productos una y otra vez. para delegarles procesos que a la empresa no le conviene asumir ya sea por costos. • Disminución del tiempo de fabricación. se puede lograr mediante la coordinación precisa entre la producción y la entrega de suministros. en lugar de tenerlos almacenados como parte de un inventario fijo. etc. tecnología. los que incluyen: seguros.com. con experiencia en un campo en particular. A pesar de los beneficios antes enunciados debemos tener presente que el Justo a Tiempo no es para todas las organizaciones. que no son rentables en sí mismos. en nuestra Situación profesional podríamos utilizar la tercerización en el traslado de los productos fabricados. el Just in Time se orienta a sistemas de producción repetitivos. a la vez que disminuirían sus elevados costos de mantenimiento de vehículos propios. seleccionando rigurosamente la empresa proveedora del servicio. • Reducción de los tiempos de preparación de inventarios. entre otros.htm Tercerización o Contratación de proveedores externos (Outsourcing) Esta posibilidad se refiere a la contratación de proveedores externos. 152 . ya que requiere la concurrencia de factores tales como: cercanía de los proveedores. • Asignar capital exclusivamente a los factores claves de éxito. • Compartir el riesgo con los proveedores. • Reducción de costos de almacenaje. falta de habilidades. inmovilización de capital. Entre los beneficios del Just in Time podemos destacar: • Eliminación de inventarios de materia prima. por lo tanto si se produce un cambio en alguna parte del proceso de producción el resto del mismo también sufrirá cambios con lo que el sistema de aprovisionamiento deberá ser revisado con el proveedor. • Delegar de funciones difíciles de administrar. Puede consultar las siguientes notas de interés: http://www. Por ejemplo.transp- fletexpress. • Disminución de espacios ocupados. mantenimiento.El JIT es una modalidad de administración de inventarios en la cual los materiales o insumos llegan en el preciso momento en que deben ser incorporados al proceso de producción. • Conservar una posición competitiva en el mercado. riesgo de obsolescencia.ar/notasdeinteres/notadeinteres2. • Reasignar personal a otras actividades. La ventaja del outsourcing radica en que permite generar liquidez para dedicarse a mejorar la eficiencia de otros procesos o actividades. seguiría constante la satisfacción de sus clientes.

se asegura el aprovisionamiento y el uso adecuado de los espacios. En nuestra Situación profesional. se deben tomar tres tipos de decisiones fundamentales: a) Decisiones de Abastecimiento b) Decisiones de Mantenimiento c) Decisiones de Servicio de Planta Analizaremos cada una de ellas. El proceso de Abastecimiento se apoya en cuatro tipos de decisiones que son: 153 . operar y controlar el almacenamiento y movimiento o flujo de materiales desde el proveedor hasta que el producto llega a Almacén o depósito de productos terminados”. Logística de Operaciones La segunda función del sistema que estamos estudiando es la Logística de Operaciones. organizar. • Reducir los costos de transportes. Estas decisiones tienen por objetivo poner los insumos. En definitiva. Ambas conforman una misma disciplina conocida comúnmente y sin diferenciar como “Logística”. • Garantizar la confiabilidad y disponibilidad de los recursos. • Simplificar la clasificación de materiales. Para administrar los procesos de Logística con eficiencia. operar y controlar que los materiales e insumos estén debidamente almacenados para que lleguen en tiempo y forma al proceso de fabricación. analicemos en detalle su naturaleza y objetivos. que las máquinas y equipos estén funcionando correctamente. la Logística puede ser analizada como “Logística Interna” o de Operaciones y “Logística Externa” o de Distribución. Recordemos que el modo de hacer llegar el producto al lugar requerido por el cliente corresponde a la logística de venta o Distribución. materiales. a) Decisiones de Abastecimiento. equipos necesarios en el lugar en que se los requiere para alimentar cada etapa del proceso de producción. los siguientes: • Reducir la existencia excesiva de materiales. que los equipos ya terminados se dispongan adecuadamente en los almacenes para ser entregados según lo convenido con el cliente. Los principales objetivos de la Logística de Operaciones son. 2. La logística aporta herramientas que nos permiten agilizar los tiempos de producción. • Eliminar el movimiento o traslado innecesario de materiales. organizar. en tiempo y forma. la Logística de Operaciones se encarga de planificar. con ellas se disminuyen los costos. entre otros. Esta herramienta puede ser definida como “el conjunto de actividades o procesos que se ocupan de planificar.

podemos observar cómo la logística. en nuestra Situación profesional. Ediciones Macchi. camiones de diferentes características.  Decisiones de compras: se ocupan de describir. etc. en circunstancias especiales. cuánto comprar. además. de las ventas de rezagos o subproductos. etc. aviones. identificación y clasificación. para asegurar el acceso rápido a la pieza requerida como así también para la protección y rotación de los mismos. Compras se encarga de definir qué comprar. como de productos semielaborados y/o productos terminados. Almacén cumple tareas de recepción. También se encarga de ubicar y seleccionar los proveedores. En el transporte debemos tomar dos tipos de decisiones que son claves y que se relacionan con los medios a utilizar.) y almacenes de distribución (que permiten atender a los clientes con calidad de servicio utilizando eficientes medios de transporte). con sus decisiones de abastecimiento. de ahorrar en costos por demoras o ineficiencias en las entregas. conservación. transporte o entrega al cliente. fácil recuento y control. la rapidez. productos terminados.  Decisiones de transporte: el transporte ha cobrado gran importancia en estos últimos tiempos. de mano de obra y tiempos. 154 . control de facturas de proveedores y. Por ejemplo. de los pedidos de cotización de materia prima. seguimientos en las fechas de entrega. Por ejemplo la Empresa Tecnovent cuenta con vehículos propios de transporte que le aseguran que el cliente reciba el equipo en tiempo y forma. tanto de materias primas o materiales.. por ejemplo. por ejemplo. y. producción. las piezas o partes de los equipos deben estar en cajas debidamente cerradas y apiladas según orden o criterio.  Decisiones de depósito: consiste en decidir el lugar físico donde se ubicarán los depósitos de la empresa. los distribuidores tienen asignada una planta habitual de abastecimiento. etc. adjudicación de notas de pedidos. En las decisiones de almacenamiento debemos tener presente que existen almacenes industriales (se destinan a la materia prima. la confiabilidad y la seguridad. y se orienta a aprovechar al máximo el uso de espacios. especificar cada elemento a adquirir. (2004). estas son: qué tipo de transporte vamos a utilizar. especialmente en las referidas a cantidades de inventarios: “Según el sistema de logística utilizado por una importante industria cervecera. A. “Tablero de Control: Texto y Casos de Empresas”. Entonces podemos decir que los objetivos de las decisiones de transporte y tráfico se asientan en los costos. si es propio o contratado. condiciones de pagos. sin 33 BALLVÉ. tanto por los costos de los mismos como también por contribuir como factor competitivo. barcos. productos semielaborados. Ballvé33. traslado interno. análisis y negociación de los precios. impacta en el resto de las decisiones de la planificación táctica. A través de un ejemplo. limpieza. además. expedición. protegen y controlan los materiales o productos para equilibrar el ritmo de aprovisionamiento. no solo por llevar sus productos a los clientes sino también como un medio de publicidad.  Decisiones de Almacenamiento: son muy importantes dentro de la logística ya que acumulan. ubicación. constituyéndose en un componente clave de la logística. orden. siendo esta una decisión fundamental a los fines no solo de mantener la materia prima cerca del proceso productivo sino. planteado por el autor Alberto M. En nuestra empresa Tecnovent. insumos. cuando comprar y donde comprar la materia prima e insumos para la elaboración de los diferentes tipos y modelos de equipos de refrigeración.

Para acceder a información relacionada se sugiere la visita al sitio http://www. disponibilidad de productos o capacidad de carga. su implementación asegura calidad. Esto produce. Y finalmente el mantenimiento correctivo. El servicio de planta tiene por objeto suministrar energía eléctrica. la conveniencia de producir o comprar la red de suministros públicos. b) Decisiones de Mantenimiento. Sin embargo existe además otro tipo de mantenimiento que se anticipa a los desperfectos o roturas de los equipos productivos haciendo controles de antemano. que se traduce en satisfacción reconocida por el cliente a la vez que disminuye los costos operativos de la organización. No debemos olvidar que el servicio de planta también incluye decisiones sobre el tratamiento de afluentes contaminantes del ecosistema. en cuanto a costos y confiabilidad del abastecimiento. atendiendo a factores como cercanía. vapor. gas. instrumental. Lo ideal sería buscar una mezcla adecuada de los distintos tipos de mantenimiento para obtener una mayor eficiencia en el desarrollo de las actividades. sostenimiento del ritmo de producción y calidad de productos. 155 . embargo. pueden cargar en otras plantas no asignadas. También es común la práctica del mantenimiento predictivo. ya que incluye desde el abastecimiento hasta la llegada del producto al consumidor final. Ed. podemos decir que la logística se ha transformado en un conjunto de decisiones de suma importancia en las organizaciones. las decisiones principales en el servicio de planta. etc. “Administración de las Organizaciones”. Ricardo F. distribuidores y sistema comercial general. A modo de síntesis presentamos un cuadro resumen con las principales decisiones del sistema de Operaciones: 34 SOLANA. El mantenimiento generalmente se estructura por especialidades. con la dificultad por parte de las mismas de no poder prever los requerimientos reales de materias primas e insumos de producción. Estas decisiones apuntan a satisfacer necesidades de disponibilidad de equipamiento en óptimas condiciones. Las decisiones de mantenimiento se ocupan de conservar todos los bienes productivos en adecuadas condiciones de funcionamiento y eficiencia. Después de estudiar los subsistemas Comercial y de Operaciones. c) De Servicio de Planta. consisten en determinar las cantidades requeridas de cada uno de ellos. cuya realización se decide a partir de la detección de un problema. que controla ciertas variables de los equipos con el objeto de predecir su comportamiento probable y futuro. en las plantas. tema por demás importante hoy en día. Esta situación llevó a repensar una solución basada en los sistemas de comunicación entre los distribuidores y la empresa que permitiera una mejor coordinación de la gestión entre plantas.com/. eléctrico. exceso o faltante de producción. edilicio. por ejemplo.webpicking. Tal como lo plantea Solana34. como a la minimización de los costos en que se incurren por fallas o desperfectos. necesarios para llevar a cabo la producción. conocido como mantenimiento preventivo. agua. aire comprimido. mecánico. Interoceánica.

Principales Decisiones del Sistema de Operaciones Decisiones Estratégicas Qué Producir Relación con la Misión de Operaciones Dónde Producir Ubicación/Radicación de la Industria Cuánto Producir Capacidad de Instalaciones Cómo Producir Método y disposición de equipos. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Decisiones Tácticas Relación con Capacidad Productiva de Operaciones Cantidades a Producir Relación con Presupuestos Relación con Tercerización Cantidades a Comprar Relación con Cantidades a Producir Cantidades a Inventariar Relación con JIT ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- De Abastecimiento Decisiones de Logística de Operaciones De Mantenimiento De Servicio de Planta 156 .

Editorial Mc Graw Hill 157 . la aplicación de redes – eventos. que podemos analizar desglosándola en dos conceptos:  Calidad de diseño: verifica la coincidencia entre el producto diseñado y los requerimientos o atributos definidos por el cliente. es decir. acero. tomando como referencia los objetivos definidos en la etapa de planificación y. no sujeta a patrones estacionales. cuantitativo. la medición concreta de desempeño y las acciones correctivas de las desviaciones producidas. etc. Analicemos ahora la última función del sistema de operaciones: 3 Control de Operaciones El control de Operaciones tiene como finalidad evaluar los resultados logrados por el proceso. Fundamentalmente debemos reforzar la idea de que el control de Operaciones hace hincapié en: a) La calidad del producto. Este tipo de control utiliza el método cantidad económica de pedido. la investigación de operaciones. tal como lo especificaba su diseño. debemos controlar que cada equipo responda a lo formulado en el modelo anteriormente aprobado. hierro. en nuestra Situación profesional sería la cantidad de materiales. tamaño. deben reflejarse en el modelo o prototipo de diseño. el cual es útil cuando la demanda es previsible y constante durante el año. que se ha utilizado en el proceso productivo. Por ejemplo. los círculos de calidad. “Administración: Una Perspectiva Global”. el sistema de Operaciones se basa en distintas técnicas e instrumentos tales como: la planeación y el control de inventarios. 35 KOONTZ y WEIHRICH.  Calidad de Concordancia: se define como el grado de coincidencia entre el producto elaborado o terminado y el producto diseñado. etc. capacidad de renovación de aire. como corresponde a la naturaleza del control. por ejemplo. éste incluye la definición de criterios de desempeño.  Investigación de operaciones: existen muchas definiciones sobre este tema. una de ellas se plantea en el libro ya citado de Koontz y Weihrich. Según se plantea en el texto de Koontz y Wehirich35. los atributos definidos para los equipos de ventilación según los requerimientos de los clientes. sin embargo se debe tener en cuenta factores tales como la mala calidad de partes que puede generar insuficiencias de inventarios en ciertos momentos. etc. con el fin de disponer de una base cuantitativa para encontrar la mejor solución posible. para determinar metas y medios para cumplirlas. resistencia a determinadas condiciones climáticas. la cual nos dice que la investigación de operaciones es la aplicación del método científico al estudio de alternativas en un problema. Para su mejor comprensión desarrollaremos cada uno de ellos:  Planeación y Control de Inventarios: nos permite determinar la cantidad de inventarios que han sido utilizados en el proceso productivo. o la estacionalidad de la demanda que puede generar además excesos de inventarios. consumo energético. Es el uso del método científico. b) El desempeño del sistema en relación con las acciones realizadas en la totalidad del proceso. para llevar a cabo dicho control. Por ejemplo. La cantidad de inventario utilizado es una medida de desempeño del proceso de transformación.

• Los problemas de calidad requieren de la coordinación de todos los sistemas operativos de la organización. o equipos facilitadores de calidad. En nuestra Situación profesional podríamos emplear este método en el proceso de operaciones. el método de la ruta crítica (CPM). Las mejoras en la calidad deben controlarse permanentemente y su esfuerzo debe reconocerse y premiarse. Se basan en diferentes principios dependiendo de la situación que se presente. entre los cuales pueden formarse grupos. desde el nivel gerencial al operacional deben comprometerse con la calidad. una evaluación del grado en que esas necesidades son satisfechas en un momento dado y un plan para llenar el posible vacío entre la situación imperante y la deseable. Constituye una filosofía de vida dentro de la organización impulsada desde el nivel gerencial.  Redes Tiempo-Evento: tal como lo estudiáramos en la herramienta 2. o también pueden utilizarse en tareas sencillas como la programación de actividades para la emisión de informes financieros mensuales. • Las ideas y sugerencias pueden provenir de cualquier sistema. para cada uno de los cuales se establece un período planeado. pasando la responsabilidad de los especialistas a los trabajadores.continentaltire. por lo tanto es imprescindible saber escuchar. estas personas reciben capacitación en la solución de problemas laborales de cierta complejidad. por tanto deben establecerse criterios de calidad para cada paso importante. dado que cuenta con cincuenta y ocho operarios.  Círculos de Calidad: es un grupo de personas pertenecientes a una misma área o unidad de trabajo de la organización que se reúnen para resolver los distintos problemas que puedan presentarse. es una técnica de planeación y control utilizada en distintos aspectos del área de Operaciones.  Calidad Total: este método ha cobrado gran importancia en los últimos años. Estos eventos se organizan en una red que revela sus relaciones entre sí. pueden emplearse en proyectos de construcción. e implica el compromiso de una organización para mejorar continuamente la calidad de todos sus procesos a fin de cumplir con las expectativas del cliente.html#: 158 . ya que los mismos son muy importantes para el dominio de habilidades y para el aprendizaje sobre el uso de instrumentos de cambio.mx/heuzkadi. reforzando la capacitación y desarrollo. Es un sistema que corrige las anomalías cuando se producen.com. • Los programas de calidad deben ir acompañados de diferentes medidas de instrumentación. • El control de calidad debe efectuarse en todos los pasos del proceso de operaciones. El sistema PERT o su técnica de red complementaria. de ingeniería y en montajes de maquinarias. La eficiencia en la aplicación de la misma requiere de la participación de los administradores de alto nivel. entre los cuales podemos nombrar: • La mejora de la calidad es un esfuerzo que debe ser permanente. Veamos un ejemplo de esta filosofía de trabajo donde el aprovisionamiento y la correcta administración de proveedores constituyen un paso importante en la calidad que satisface el cliente en http://www. Para la aplicación del mismo se debe realizar un análisis exhaustivo de las necesidades del cliente. Es un sistema de análisis de redes tiempo – eventos en el que se identifican los diferentes eventos del programa o proyecto. • Todos los miembros de la organización.

Con estas actividades correctamente administradas. sean capaces de cumplir satisfactoriamente los requisitos señalados. o tener que rehacer lotes completos de llantas defectuosos que afecten directamente a los programas de producción y entregas a los clientes. Debemos tener en cuenta que el Sistema de Operaciones es un Subsistema del sistema empresa. El área de operaciones en este sistema empresa se encarga de la obtención de materiales de proveedores. Euzkadi ha establecido un sistema de verificación de la calidad de los proveedores con base en auditorías de control de calidad en los procesos productivos de sus proveedores. marketing. fabricación. debemos reconocer que todo producto es el resultado de una serie de labores o actividades entrelazadas. veremos cómo se agrega costo y valor a todas las etapas. logística. confiabilidad. desde la materia prima hasta el cliente del producto o servicio. Sin embargo. su transformación en productos y el abastecimiento de los almacenes previo a la distribución. Esto se realiza con la conciencia plena de que antes de detectar problemas en los bienes producidos. ya que no hay valor en el producto hasta que el cliente lo tiene. Por tal razón. tecnología. financiero y de recursos humanos y que lógicamente sus objetivos están orientados al cumplimiento de los objetivos globales de la organización. junto al comercial. interrelacionadas que conforman la llamada Cadena de Valor y proporcionan ventajas competitivas si se desarrollan eficazmente. infraestructura). Estas importantes actividades creadoras de valor se diferencian en actividades primarias (compras. Ser competitivo requiere lograr buen valor a bajo costo en cada eslabón de la cadena. 159 . Euzkadi ha conferido una gran importancia a asegurarse de que la calidad de los insumos recibidos de los proveedores sea la más adecuada para cumplir con sus propios niveles de exigencia. entrega un producto o servicio a los consumidores. ventas y servicios) y actividades de soporte (recursos humanos. La Empresa es un sistema que a partir de insumos que obtiene del medio. calidad y oportunidad en la entrega que mejor satisfacen a los clientes. Para lograrlo se han establecido normas de trabajo para que los procesos de producción que se llevan a cabo en sus plantas. abarcando en esta etapa un paso importante en el control de calidad para evitar que se presenten problemas tales como paros en la producción. Como medio de control que le permite anticipar los problemas derivados de una producción defectuosa. investigación. Compañía Hulera Euzkadi36 Es una empresa fabricante de neumáticos para automóviles que tiene establecido como política de calidad que sus productos cumplan estrictamente los requerimientos de desempeño. La disponibilidad del producto en tiempo y forma pasa a ser una herramienta competitiva y un argumento de ventas. es mejor disminuir tanto como sea posible la probabilidad de que esto ocurra. Gráficamente podemos representar nuestra cadena de valor de la siguiente manera: Cadena de valor 36 Texto basado en KOONTZ y WEHIRICH (obra citada).

Además podemos sugerir un profundo reconocimiento e identificación de los flujos o entradas a la totalidad del negocio de la empresa.org/wiki/Cadena_de_valor) En este gráfico observamos cómo intervienen los diferentes procesos operativos. distribución. (Fuente: http://es.. cobros. almacenaje. uno decide qué vender. 160 . Se observa una marcada tendencia hacia la gestión y responsabilidad por procesos completos. integrando las actividades en forma horizontal y vertical permitiendo. establecer medidas de desempeño que aseguren la calidad en cada una de sus etapas: compras. el otro qué fabricar y un tercero qué comprar. logrando de este modo motivar a sus empleados a través de su participación en la resolución de los diferentes problemas detectados. para el control del área de operaciones podemos aconsejar a los directivos de Tecnovent la aplicación del método de círculos de calidad. apoya la competitividad de la organización. gran parte de la cadena está constituida por el proceso de operaciones. como se desarrollan las operaciones de transformación. A lo largo de este proceso. Es a través del control que se pone de manifiesto la necesidad de corregir aquellos resultados no deseados en pos de un objetivo claramente definido en la etapa de planificación y que. la participación de terceros. además. de negociación con el cliente externo o interno. también puede suceder que alguna de las actividades no se realicen en nuestra empresa. a cargo de diferentes responsables. etc. los sistemas de fabricación flexibles y la orientación al cliente han incrementado los requerimientos operativos. Volviendo a nuestra Situación profesional.wikipedia. desde el área de operaciones. producción. la que dirá si somos o no competitivos. y se conforme de este modo una cadena de valor del negocio. las relacionadas con el manejo financiero. más que por funciones que fragmentan las decisiones.

Para medir la eficiencia con que el área de operaciones lleva a cabo sus procesos, se propone el
uso de índices de seguimiento continuo que miden la productividad en términos de unidades
producidas con relación a los recursos utilizados, tal como puede verse a continuación:

Índices del área de Operaciones

Miden la productividad en términos de: Unidades producidas
Recursos utilizados

Ejemplos:

Productividad de mano de obra: Unidades Producidas
Cantidad de Hs. Hombres

Productividad de Materia Prima: Unidades Producidas
Cantidad de M. P. Utilizada

Productividad de Maquinarias: Unidades Producidas
Cantidad Hs. Máquinas

Le sugerimos la lectura de un artículo de interés donde queda reflejada la importancia de las
decisiones estratégicas, tácticas y de logística en el sistema de operaciones y su relación con el
agregado de valor.

Las nuevas instalaciones para el acopio y molienda de granos, en el este santiagueño, Quimilí (Santiago del
Estero). Entre el paisaje del raleado monte santiagueño, donde la agricultura va marcando su huella
transformadora en la economía y la geografía de Quimilí, se levanta el flamante Complejo Agroindustrial
Santiago del Estero (Case).
La cooperativa bellvillense Sudecor Litoral inauguró esta planta junto al Gobierno provincial para darle un
fuerte impulso al agregado de valor en origen. Aprovechando su propia materia prima generada en las 15 mil
hectáreas de campo que posee en la zona, la empresa cordobesa fabricará alimento balanceado, harina y aceite de
soja, para destinarlo casi en un 80 por ciento a la exportación.
Y el proyecto no termina allí, sino que ya piensan en agregarle un eslabón más a la cadena para transformar la
proteína vegetal en proteína animal. Pero antes de dar ese paso, la cooperativa bellvillense quiere aceitar y
asentar el funcionamiento de esta planta, la primera en su tipo en la provincia norteña.
Inversiones en el este. Quimilí se ubica sobre la ruta nacional 89, unos 200 kilómetros al este de la capital
provincial y más de 600 kilómetros al noreste de Córdoba. En esta zona se invirtió en la compra de tres campos
que fueron destinados a la agricultura y ganadería.
El impulso que la producción agropecuaria imprime en la zona es bien marcado. Los paradores junto a la ruta
amanecen atestados de camiones cerealeros. Las calles de Quimilí también muestran el impacto, con la apertura
de comercios que venden insumos y repuestos para el agro. Las calles principales se van transformando con
nuevos comercios y viviendas.
Hace dos años surgió la iniciativa de construir esta planta. El gobierno se comprometió a llevar una línea de
alta tensión y en 18 meses llegó el suministro a Quimilí. “Para la cooperativa, en términos económicos y
productivos, es la inversión más importante realizada hasta el momento. Y mucho más importante por lo que
significa para nosotros por el agregado de valor”, explicó el presidente de Sudecor Litoral.
Proyección del negocio. La ubicación resulta estratégica pensando en los mercados internacionales de Chile y
Perú, y usar sus puertos como alternativa a la salida por el Atlántico. “Cuando uno piensa en el trayecto Buenos
Aires-Lima, son 4.500 kilómetros, pero desde Quimilí estamos nada más que a 1.800 kilómetros del sur de Perú”,
explica Forgione.

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La cooperativa aspira a posicionarse en mercados que no están bien atendidos y sin la posibilidad de contar
con alimentos de soja y maíz propios. Chile es un gran productor de cerdos, que incluso le vende a Argentina. La
cooperativa ya hizo contactos con varias empresas que esperan poder comprarle alimentos. Desde su planta en
Morrison, Sudecor Litoral piensa llegar al mercado del centro de Chile, y desde Quimilí abastecer el norte del
país trasandino. Además, a través de los puertos del norte de Chile y sur de Perú planifican acercarse a otros
mercados muy importantes como los asiáticos.
El complejo tiene una capacidad de almacenaje de 17.000 toneladas. La planta para fabricar harina y aceite
tiene una capacidad de procesar 100 toneladas por día. La de balanceado podrá elaborar 10 toneladas por hora,
en ambos casos con posibilidades de ampliación.
Materia prima. Los primeros ocho meses se trabajará con la materia prima surgida de los campos propios,
pero luego saldrán a comprar soja y maíz en la zona. La intención es redireccionar parte de la producción que
hoy va al puerto de Rosario y transformarla en origen.
La industrialización de la producción primaria ya es un paso que se considera muy importante en el agregado
de valor, pero falta otro, que es el traspaso de proteína vegetal a proteína animal. La idea es instalar una granja
porcina y un frigorífico para cerdos. Los equipos serán de origen austríaco y el financiamiento vendrá de
Alemania. Pero antes de comenzar con esa etapa, se buscará consolidar el funcionamiento de esta nueva planta y
colocar toda su producción.
Del total de la superficie propia, unas 2.500 hectáreas las destinan a ganadería y otras 3.500 se alquilan a una
cooperativa de Justiniano Posse, lo que garantiza un ingreso que no es tan rentable económicamente, pero da la
seguridad de un aporte fijo. El resto, dividido en tres campos, es todo para agricultura. Con este esquema, la
cooperativa bellvillense seguirá apostando en Quimilí, aprovechando la promoción industrial y los campos
propios.

Otro importante sistema operativo es el de Recursos Humanos, cuyo análisis proponemos a
continuación.

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Sistema de Recursos

Este sistema operativo, se ocupa fundamentalmente de la administración de RRHH y desarrolla
actividades que implican dirigir a todo el personal de la empresa para alcanzar los objetivos
organizacionales. Estudiaremos este sistema a través de su proceso fundamental, que desempeña
importantes funciones a fin de lograr satisfacer las necesidades del personal y, con ello, alcanzar con
eficiencia los objetivos de la organización.

El proceso de administración de Recursos Humanos al cual hacíamos referencia, está compuesto
por las siguientes etapas que constituyen, a su vez, las principales funciones del mismo:

1. Planificación de RRHH.
2. Reclutamiento.
3. Selección.
4. Inducción y Socialización.
5. Evaluación de desempeño.
6. Desarrollo Profesional.
7. Desvinculación.
8. Administración de Personal-Beneficios y Remuneraciones.

1. Planificación de Recursos Humanos

Planificar significa desarrollar métodos y modelos para pronosticar las necesidades futuras de
personal, tanto a corto como a largo plazo, es decir, determinar cuál será el recurso humano que la
empresa requerirá en un futuro, de forma tal que este sistema pueda, con su gestión, acompañar el
crecimiento de la organización y apoyar el logro de los objetivos planteados con personal eficiente.

Por ejemplo, en nuestra Situación profesional se expresa la necesidad de satisfacer la demanda
proveniente de países vecinos, y la demanda nacional de equipos de ventilación doméstica, objetivo
que puede requerir de la incorporación de operarios y supervisores calificados, la evaluación de los
actuales puestos para rotaciones y/o transferencias, la capacitación en el uso de nuevos equipos, etc.

Entonces, para elaborar una buena planificación debemos tener en cuenta ciertos factores clave
tales como:
• Tamaño de la empresa
• Planes de expansión
• Rotación de personal
• Cambios tecnológicos

Además, en el proceso de planificación se deben tener en cuenta otros factores que influyen
fuertemente, como los sociales, culturales, políticos, legales y económicos, que se encuentran en el
contexto externo de la organización y que pasan a ser restricciones a los planes, ya que no pueden ser
modificados. Por ejemplo, la situación económica por la que atraviesa el país, que influye en gran
medida en la oferta y demanda de recursos humanos, es un factor externo que no puede ser
modificado por la empresa.

Mientras que, cuando consideramos en la planificación de recursos humanos los factores internos
a la organización, como por ejemplo, nuevas líneas de productos, políticas de promociones,

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rotaciones, desvinculaciones, entre otras, se tiene la posibilidad de plantear premisas con mayor
certeza ya que la empresa tiene la capacidad de decidir y accionar sobre tales situaciones.

El pronóstico de necesidades futuras se realiza mediante la aplicación de técnicas cualitativas,
como por ejemplo, la técnica Delphi, panel de consenso de expertos, conocimientos del negocio, y
cuantitativas, como por ejemplo, análisis y proyección en series, estadísticas, indexación, etc.

Un resumen de lo expuesto puede verse en:

(Fuente:
http://148.204.211.134/polilibros/portal/Polilibros/P_terminados/poli_admonpersonal/Polilibro/Contenido/Unidad2/Im
agenes/pag27.jpg)

Una buena planificación de recursos humanos proporciona beneficios que se pueden resumir en
los siguientes aspectos:

• Evitar altos costos de reclutamiento.
• Seleccionar personal de acuerdo a las exigencias del puesto.
• Disminuir los costos de capacitación.

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• Disminuir los costos en los procesos.

En síntesis, la planificación de recursos humanos no solo proporciona información que guía las
necesidades de personal, sino que ofrece proyecciones de necesidades y disponibilidad de recursos
humanos futuros.

Para cumplir con este objetivo, lleva adelante un proceso que se divide en tres etapas:

Etapa 1: Evaluación Actual de Recursos Humanos: comprende el Inventario de recursos
humanos y el Análisis de puestos.

La gerencia de recursos humanos comienza analizando la situación actual de los recursos
humanos que pertenecen a la misma.

Para apoyar este análisis se basa en:

 Inventario de recursos humanos: en el cual recavamos toda la información de cada uno de
nuestros empleados, nombre y apellido, estudios cursados, empleos anteriores,
capacitación, idiomas, habilidades especiales. Este inventario permite que la gerencia de
recursos humanos evalúe los talentos y habilidades de cada uno de sus empleados, es decir,
qué potencial presenta actualmente la plantilla de personal de la empresa. Sabemos por
ejemplo en nuestra Situación profesional que las actividades comerciales están en manos
de ingenieros expertos en asistencia técnica con amplios conocimientos técnicos sobre los
diferentes productos que deben ofrecer, reclutados con experiencia y habilidades ya
adquiridas, previamente definidas por la empresa.
Los problemas que se presentan en esta primer etapa del proceso, se centran en determinar
la cantidad de personal que se requiere en un momento dado y quienes, de entre los
miembros de nuestro personal, serán los que están en condiciones de ocupar uno u otro
puesto en un futuro. Para analizar esta situación y decidir con mayor objetividad, es útil
recurrir a una fuente de información que las organizaciones deben tener permanentemente
actualizada y se conoce como “Organigrama de Reemplazo”. Veamos un ejemplo
en:http://148.204.211.134/polilibros/portal/Polilibros/P_terminados/poli_admonpersonal/P
olilibro/Contenido/Unidad2/2.4.2.htm.

 Análisis de puestos: comprende la descripción del puesto y las especificaciones del mismo.
Veamos cada uno:

♦ Descripción de Puestos: es la descripción detallada de cada puesto de trabajo existente en
la organización, dicha descripción incluye datos como: nombre del puesto, objetivo del
puesto, la ubicación dentro de la estructura, su jerarquía, las actividades que debe
desempeñar quien lo ocupa, condiciones de trabajo. Con todos estos datos es posible
definir el perfil de la persona que lo va a ocupar y proporcionar información para
preparar las especificaciones de los puestos. Por ejemplo, en nuestra Situación
profesional es posible describir detalladamente los puestos de supervisor de planta, de
encargado de mantenimiento, de vendedor, etc.

♦ Especificación del puesto: hace énfasis en las habilidades y calificaciones que debe tener
una persona para que ocupe un puesto de trabajo, por ejemplo, para ocupar el puesto de
telefonista una persona debe tener buena dicción, voz agradable, ser simpática y amable
a la hora de atender, tener conocimientos de idioma y computación. La especificación
del puesto identifica los conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias para

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y además suele prestarse atención a las sugerencias de superiores con respecto a algún empleado con habilidades comprobadas. Las metas organizacionales deben ser entendidas también en términos de problemas que se desean solucionar. Es decir. un reclutamiento interno sería localizar entre los operarios del área de mantenimiento aquel que reúna los requisitos para cubrir el puesto de supervisor. 166 . identificar y atraer solicitantes capaces para cubrir un puesto vacante en la organización. Para conocer los posibles interesados en cubrir un puesto. el resultado de esta labor es el desarrollo de planes que permiten conocer los lineamientos generales de la demanda futura de personal y las fuentes probables de suministro. Reclutamiento Es el proceso que consiste en localizar. Existen distintas fuentes donde se recurre para reclutar postulantes. la necesidad de resolver el problema de disminución de la calidad en los servicios. las necesidades de personal están íntimamente relacionadas con las metas organizacionales globales y los pronósticos de ingresos esperados. Etapa 3: Desarrollo de un programa futuro. que una persona desarrolle su trabajo en forma eficiente. avisos en periódicos. En la empresa Tecnovent. lo que provocará una baja en la producción. 2. puede llevar a los directivos a replantear su actual administración de personal haciendo foco en las habilidades futuras que se requerirán del personal. las habilidades que deben tener los técnicos encargados de la instalación de los equipos. La gerencia está en posición de poder determinar sus requerimientos definidos en números y tipos. un desinterés del personal. los retrasos en los tiempos de producción y el aumento de costos. como también de determinar el exceso de personal que pudiera establecerse. en universidades. Por ejemplo en nuestra Situación profesional. también se analizan los currículum vitae en poder de los responsables de gestionar este proceso. Una vez que se han evaluado tanto las capacidades actuales como las futuras requeridas. revistas especializadas. un aumento en los costos por errores cometidos. a los efectos de evitar incorporaciones no adecuadas para el puesto. internamente se utiliza un formulario predefinido conocido como Solicitud de Trabajo o Solicitud de Empleo. La demanda de recursos humanos es el resultado de la demanda de los productos o servicios que la organización ofrece en el mercado. ellas son:  Fuentes Internas: se busca al posible candidato dentro de la estructura de puestos de la empresa. entre otras. etc. En nuestra Situación profesional. páginas web y/o en internet. bolsa de trabajo. Está determinada por los objetivos y estrategias de la organización.  Fuentes Externas: un reclutamiento externo se presenta cuando buscamos postulantes en medios externos a la organización. Es importante realizar correctamente este paso. por ejemplo. Etapa 2: Evaluación Futura de recursos humanos.

por ejemplo la gerencia de Operaciones debe cubrir una vacante. criterios y políticas de cada organización. La solicitud de trabajo es un formulario preimpreso que contiene los siguientes datos: nombre y apellido. letras mayores. y recepciona las solicitudes de trabajo confeccionadas por los postulantes al cargo vacante. El proceso de selección que desarrollaremos a continuación no necesariamente debe cumplirse con la misma secuencia. se puede profundizar o incluso alterar el orden de los pasos. resaltándolos con recuadros. y que se estime será eficiente en el desempeño de sus funciones. debemos escoger aquel recurso humano que concuerde más con el perfil del puesto. Concluida la etapa de recepción comienza el proceso de Selección que consiste. dirección y teléfono. para los puestos de operarios y supervisores que necesitamos en el área de Operaciones de nuestra Situación profesional. Recursos Humanos procede al reclutamiento. desechando aquellas que no concuerdan con lo buscado. como por ejemplo. como por ejemplo. estudios cursados. es decir. En este ejemplo. debemos examinar la documentación recibida: Currículums y Solicitudes de Empleo y así asegurarnos que los candidatos más apropiados sean los contratados. es importante que realicemos nuestra búsqueda en diarios especializados sobre el tema. dependiendo de las necesidades. títulos obtenidos en sus estudios. Otras organizaciones le agregan un perfil biográfico más amplio al anteriormente descrito. en este caso. apellido. Es importante que el aviso sea atractivo. en la comparación de las solicitudes con los requisitos del puesto. Los pasos propuestos a seguir son: a) Solicitud de empleo: la mayoría de las organizaciones tienen por costumbre exigir que los solicitantes llenen este formulario. datos familiares. documento de identidad. etc. etc. que llame la atención del lector y que su contenido le interese tanto como para que envíe su currículo vitae. títulos llamativos. 3. Debemos considerar que si el puesto requiere de un especialista. jefes inmediatos superiores. empresas en las que ha trabajado anteriormente. 167 . edad. Recibida la comunicación de la vacante a cubrir. Dada la importancia del cargo a ocupar será la ubicación del aviso en las páginas del periódico. vemos cómo una vez concluido el proceso de reclutamiento se debe iniciar la etapa de selección que estudiaremos a continuación. Puede ser solo una forma en que las personas se identifiquen con nombre. promedio de calificaciones obtenidas. Selección Una vez finalizado el proceso de reclutamiento para atraer a los posibles candidatos. Un ejemplo de proceso de reclutamiento interno puede ser el siguiente: Comienza con el pedido de personal formalmente realizado a Recursos humanos por el sector que solicita llenar una vacante. referencias personales y laborales. tareas desarrolladas. domicilio.

con el encargado de selección. con los supervisores del sector. ¿qué logros obtuvo en ese puesto?. ¿qué tareas les gustaban más y qué tareas no le gustaban?. Es muy importante que el entrevistador esté capacitado para llevar a cabo esta entrevista y que conozca las distintas técnicas para favorecer la obtención de información requerida por la organización a fin de poder tomar una decisión. habilidades y aptitudes para lograr incorporarse o permanecer en la organización. ¿cuáles fueron sus tareas en su último puesto de trabajo?. Cada una de las pruebas suma un resultado con lo cual el postulante queda dentro o fuera del proceso. etc. c) Pruebas: En esta etapa el postulante debe probar sus conocimientos. Existen distintos tipos de entrevistas a saber: • Estructuradas: en la cual el entrevistador hace preguntas previamente formuladas. tratando de ser objetivo en sus juicios valorativos y aportando todas sus observaciones sobre el / los postulantes. La entrevista personal es la primera etapa de acercamiento entre la organización y la persona que se postuló. Existen distintos tipos de pruebas. por ejemplo. • Vocacionales: se diseñan para determinar en cuáles puestos puede trabajar el postulante de acuerdo a su predisposición. En nuestra Situación profesional no existe un sistema estándar para la selección. Una vez finalizada la entrevista. los operarios pueden tener en su proceso de selección varias entrevistas. con el gerente general. como por ejemplo. por ejemplo. el entrevistador debe confeccionar un informe con las observaciones practicadas. por lo tanto debemos aconsejarle a sus directivos que defina y sistematice la misma o bien que la asigne específicamente al sistema de Recursos Humanos. • No estructuradas: en la cual el entrevistador no sigue un patrón de preguntas preestablecido. entre otras. en ella se comienza a cruzar información de ambas partes para favorecer el conocimiento de los mismos. en nuestra Situación profesional. Para mejorar la selección se pueden realizar varias entrevistas con distintos entrevistadores. por ejemplo “hábleme de las actividades que desarrollaba en su puesto de trabajo anterior”. • Semiestructuradas: en la cual el entrevistador sigue un patrón de preguntas pero puede agregarle otras diferentes.b) Entrevistas: una vez clasificadas y analizadas las solicitudes se llama a los postulantes para una charla en donde se tratará lo que se informó en la solicitud. 168 . a saber: • De Inteligencia: se realiza para determinar la capacidad intelectual a través de un test donde se comprueba la agilidad mental. en nuestra Situación profesional podemos realizarles a los operarios una prueba vocacional para determinar cual de ellos tiene condiciones para ocupar el puesto de supervisor. la capacidad para determinar tipos de relaciones en problemas complejos.

En nuestra Situación profesional. el empleado puede insertarse rápidamente en la cultura organizacional disminuyendo su grado de ansiedad e incertidumbre. en cambio. El objetivo de la socialización organizacional. es decir. sus valores. Inducción y socialización La etapa de inducción contempla acciones que facilitan la introducción de un nuevo empleado en su puesto y en la organización. Es tarea de Recursos Humanos. De esta manera. • De personalidad: nos permite determinar si los postulantes pueden trabajar en equipos. de explicarles el organigrama. 169 . Estas evaluaciones son tomadas por el personal técnico. el convenio colectivo de trabajo. su personal. el lugar y horario para el almuerzo. sus compañeros de trabajo. una vez que realizamos el proceso de selección para los operarios debemos mostrarles el espacio donde está la fábrica. señalar el supervisor a cargo. d) Investigación de antecedentes: se lleva a cabo mediante la verificación de los datos de la solicitud y la comprobación de las referencias. las funciones del puesto. los medios de seguridad existentes. está más relacionado con la incorporación del nuevo empleado a un equipo o grupo de trabajo que ya está funcionando.contagiosas. los jefes. Para realizar estas pruebas específicas debemos recurrir a los psicólogos ya que son especialistas en el tema. 4. en nuestra Situación profesional las pruebas de habilidades y aptitudes a los operarios. etc. su cultura. • Médicas: se realizan para saber el estado físico del postulante a los fines de determinar si existen enfermedades infecto. se procede a su incorporación y al paso siguiente conocido como Inducción/Socialización. también sus derechos y obligaciones. implica dotar a los empleados seleccionados de la información preliminar sobre la organización. • De presión: en este tipo de pruebas se somete al postulante a tomar distintas decisiones según determinados factores y se evalúan sus reacciones. si tienen una buena relación con los demás. por ejemplo. los horarios de trabajo. etc. Una vez finalizado el proceso se decide o no la incorporación del postulante al cargo vacante. además de informarles cuales son sus horarios de trabajo. presentarlo a sus compañeros. la distribución física de la organización. además. incluye tres aspectos importantes a tener en cuenta: • La adquisición de habilidades y capacidades laborales • La adopción de las conductas apropiadas • La adecuación a las normas y valores del grupo de trabajo. reumáticos u otro tipo de problemas que puedan ocasionar inconvenientes en el desarrollo de sus actividades. debería ser tomada por los supervisores. • De habilidad y aptitud: estas pruebas son de carácter técnico y específico y se refieren a los conocimientos adquiridos por experiencias o por estudios previos. o tienen problemas óseos. de ser positiva la decisión.

puede ser por ejemplo una o dos veces por año. Este tipo de revisiones se apoya en los informes que los responsables de cada sistema operativo prepara para comunicar los resultados de su gestión. etc. por ejemplo. no profundas.5. reducir el porcentaje de productos defectuosos. la cantidad de productos terminados en un período dado. Otro estándar de desempeño sería determinar si la cantidad de productos terminados alcanzan para cubrir el mercado actual de la organización o el resultado que arroja el control de calidad realizado sobre el producto final. • La evaluación por objetivos alcanzados. por ejemplo. liderazgo y nivel de comunicación.  Revisiones frecuentes o periódicas: son revisiones breves. se realizan en períodos cortos de tiempo lo que permite corregir errores rápidamente. Evaluación de Desempeño La evaluación de desempeño consiste en medir el rendimiento de la persona en su puesto de trabajo. • El listado de rasgos predeterminados. según el diseño de puesto. basadas en: • La capacidad de fijar metas inteligentemente y establecer los programas para su logro. tiene altos costos y sus resultados no son precisos. Por ejemplo se mide la cantidad de horas trabajadas en relación a las planificadas. tiene efectos importantes en: • En el sistema de remuneraciones • En el sistema de capacitación y desarrollo del personal • Puede generar la desvinculación del personal • En el diseño de los puestos de trabajo • En los objetivos de cada puesto • En las recompensas que percibe el personal de la organización 170 . y además determinar el plan de trabajo para lograrlos. lo que permite corregir los errores en forma instantánea. saber si alcanza o no los niveles de exigencia de desempeño que requiere el puesto para alcanzar los objetivos y planes que se hayan fijado. Este tipo de evaluación es más bien subjetiva. En el proceso de evaluación se pueden llevar a cabo diferentes tipos de revisiones:  Revisiones exhaustivas: se realizan en forma profunda. en nuestra Situación profesional. Por ejemplo cerrar cinco ventas por día. en el cual los objetivos que se establecen son Verificables y deben ser alcanzados por el personal de la organización en un tiempo determinado. tal como lo analizamos para la empresa Tecnovent. Existen diversas técnicas para medir el desempeño de una persona. capacidad de análisis. los supervisores tienen una relación estrecha con los operarios.  Revisiones permanentes: se da cuando existe una relación estrecha entre superior y subordinado. etc. La evaluación de desempeño correctamente realizada. por lo tanto los errores cometidos durante la jornada podrían corregirse rápidamente. detallista y esporádica.

6. demuestran al empleado que están desarrollando una carrera y que no solamente ocupan un puesto temporal. Asimismo. esto determinará su trayectoria profesional. la evaluación de desempeño. auxilia o potencian las habilidades de los empleados en el puesto de trabajo que desempeñan. concluyen ayudándolo a incrementar su potencial para puestos de mayor nivel. Analizaremos a continuación este aspecto. El resultado de las evaluaciones tiene impacto directo sobre las recompensas ya que no es lo mismo lo que debe percibir aquella persona que cumple con las metas que las que no cumplen. para lo que se requiere de habilidades específicas. Por otra parte. 171 . que es fundamental en los objetivos de la organización y constituye una importante función en el proceso de administración de recursos humanos. En este punto. nos permite detectar al personal con el que trabajaremos en un plan de desarrollo dentro de la organización. etc. cambios sociales. es decir se refuerzan habilidades para el trabajo que realiza en su actual puesto. es viable extender un programa de capacitación que abarque al personal de los diferentes talleres como una posible alternativa para encauzar la solución de los problemas detectados. En nuestra Situación profesional. Frecuentemente es preciso entrenarlos para lograr un desempeño satisfactorio. es importante distinguir sus diferencias. Desarrollo Profesional Aunque resulta común el uso indistinto del término capacitación y desarrollo. Entre los efectos de la evaluación de desempeño. la diferencia entre estas dos acciones suele debilitarse ya que muchos programas que se inician solo para capacitar al empleado. Las promociones (ascensos) y transferencias (de un puesto a otro de igual jerarquía). Se habla de capacitación cuando se entrena. Para ello algunas organizaciones han incorporado en sus sistemas de sueldos el concepto de productividad que se efectiviza mediante el pago de un valor como premio. Para elaborar un plan de desarrollo debemos tener en cuenta las siguientes características:  Potencialidad de la persona: identificar los valores y actitudes de las personas. Con relación a esta premisa. Desarrollar al personal implica prepararlo para ocupar puestos de mayor jerarquía y responsabilidad. tal como veremos en la herramienta Procedimientos. juega un papel fundamental el aprendizaje de procedimientos de trabajo establecidos. se menciona el relacionado con el sistema de capacitación y desarrollo profesional. tecnológicos. El desarrollo profesional adquiere cada vez mayor importancia ya que reduce la dependencia de la organización del mercado externo de trabajo. El desarrollo de recursos humanos es un método efectivo para enfrentar desafíos como rotaciones. por ejemplo podemos elaborar un plan de capacitación para los vendedores y especialmente para el personal de operaciones debido a la incorporación de nuevos operarios y supervisores en quienes se quiere delegar la conducción de los procesos críticos de producción. como sinónimos de formación del personal. que estudiamos en la herramienta anterior.

Administración de Personal-Beneficios y remuneraciones Las remuneraciones y beneficios constituyen la forma en que las organizaciones retribuyen al personal por su labor. Finalmente. Esta separación se da en las diferentes variantes de renuncias y despidos y pueden originarse en razones personales. esto es. 7. asumiendo el compromiso de cumplirlas. sociales. la competencia y todos aquellos que sean relevantes para una situación concreta. humanas. debe asociarse al desarrollo del individuo. 8. 172 . En la evaluación de necesidades se puede detectar no solo problemas actuales. Es importante tener en claro que una evaluación de desempeño no implica despido. sino también los que provengan de desafíos futuros que deba enfrentar.  Factores externos que afectan su trayectoria: entre los factores que deben tomarse en cuenta están los económicos. etc. por el contrario. tecnológicos y demográficos. económicas.  Fortalezas y debilidades que poseen las personas: las fortalezas y debilidades pueden clasificarse en técnicas. las bases sobre las cuales se fijan las remuneraciones deben guardar coherencia y equidad en relación a factores tanto internos como externos a la organización. entendida como el proceso de evaluación que funciona como retroalimentación para ajustar conductas y lograr el aprendizaje de acuerdo al plan preestablecido. no será posible realizar las correcciones necesarias y se corre el riesgo de pérdida de interés por parte del personal que se está desarrollando. Entre los factores internos que sirven de guía para determinar la retribución al trabajador podemos mencionar: • Jerarquía del puesto. si el individuo tiene un bajo desempeño poder tomar acciones pertinentes para corregirlo. no debemos olvidar la importancia de la supervisión del progreso en el avance del plan. conceptuales y de diseño. obedece a diferentes motivos. políticos. aprendizaje en laboratorios. además de los relacionados con el mercado de trabajo. El plan de desarrollo puede iniciarse durante la evaluación de desempeño ya que en ese momento se pueden identificar las necesidades del empleado y de la organización con respecto al logro de los resultados esperados del puesto que ocupa. conferencias. Sin esta supervisión. simulaciones. Considerada una tarea de mantenimiento del personal. además de los aspectos legales que se deben considerar es importante que la empresa promueva acciones para favorecer la ruptura del vínculo de tal manera que tanto el empleado como el empleador la resuelvan con el menor grado de perjuicio y dificultad. disciplinarias. Las habilidades descriptas son diferentes para cada puesto de trabajo dentro de la organización. Desvinculación La desvinculación o ruptura del vínculo laboral entre empleado y empleador.  Fijación de metas a largo plazo: cada persona debe definir las metas a seguir. etc. En tal caso. Por lo tanto es importante reconocer los objetivos del plan de desarrollo que se instrumenta sobre técnicas tales como rotación.

• Encuestas de remuneraciones realizadas a distintas empresas habitualmente por consultoras o firmas especializadas. que nos va a permitir evaluar y controlar el desempeño del personal de la empresa. • Compensaciones no financieras. comedor. mediante diversas relaciones. facilidades y becas de estudio. La Remuneración consiste en pagos que pueden pactarse en función del tiempo (por mes o sueldo. guardería. • Méritos individuales. 173 . prestamos. En el caso de directores y gerentes suele calcularse en función a las utilidades. • Índices de precios publicados por organismos oficiales. En el subsistema de Recursos Humanos.) Objetivos Planificados (cantidad. división o unidad de trabajo. mide la eficiencia. por día o jornal. ya que relaciona las horas trabajadas (HT) en un período dado (i). posibilidades de progreso. • Valuación de puestos. Y. es viable utilizar algunos indicadores para medir y mejorar la gestión de los recursos humanos. finalmente. respecto del total de horas programadas (THP) para igual período (i).) Este ratio o relación nos indica cuántos objetivos propuestos fueron alcanzados. etc. al igual que en los anteriormente estudiados Comercial y de Operaciones. o por volumen de ventas (comisiones). Los beneficios financieros indirectos consisten en otorgar al personal prestaciones tales como cobertura de salud. • Resultados económicos o financieros de la organización. • Beneficio financiero indirecto. Productividad: H T (i) (cant) T H P (i) (cant) Esta relación permite medir la productividad. etc. como las participaciones sobre utilidades y bonificaciones. • Logros del sector. Algunos de los indicadores utilizados en el área de Recursos Humanos son por ejemplo: Eficiencia: Objetivos alcanzados (cantidad. • Antigüedad. horario flexible. club de campo o de deportes. descuentos en productos de la empresa. En cuanto a los factores externos cabe mencionar: • Comparación con el mercado de trabajo. la retribución al trabajador puede clasificarse en: • Remuneración. Pueden también pactarse por volumen de producción o por pieza (a destajo). las compensaciones no financieras que se relacionan con la calidad de vida laboral: trato justo. los cuales se pueden definir a través del Tablero de Comando. o bien por quincena). En términos generales.

son aquellas que poseen un gran capital puesto en marcha en equipos. la protección de todos los recursos previendo y detectando posibles fraudes. Las empresas menos rentables por ejemplo. Llamamos así a los flujos monetarios de ingresos y egresos. con respecto al capital empleado en el mismo período considerado. ya que tales resultados obedecen a procesos ineficientes que habrá que detectar y mejorar. o por el contrario presenta variaciones positivas o negativas. gastos de papelería. etc. pago de impuestos. las ventas disminuyeron. Por ejemplo en Tecnovent los flujos cotidianos de entradas de fondos se generan por cobranzas de ventas.Subsistema de Finanzas y Control Para comenzar a conocer la naturaleza. funciones y objetivos de este sistema operativo. Mientras mayor es su resultado. tal como estudiamos anteriormente es la relación entre las utilidades producidas en un período de tiempo. La preocupación de Finanzas es medir esta realidad. a través de la contabilidad y otras técnicas de control que son responsabilidad de este sistema operativo. por lo tanto también las utilidades provenientes de las ventas. mayor es la potencialidad de los recursos para producir beneficios o utilidades. ya que nos manifiesta cuál es la capacidad que tienen los recursos puestos en funcionamiento en la actividad empresaria para generar utilidades. cobranzas de créditos acordados a los clientes. depósitos en los bancos. y generan con este capital utilidades que no son significativas. y por relación directa la rentabilidad de la empresa registra una disminución considerable con respecto a la del período anterior.  El control patrimonial. inventarios. es importante tener en cuenta que todas las actividades de Finanzas y Control se vinculan con dos procesos fundamentales:  Flujos de fondos. infraestructura. pagos de deudas bancarias. es una actividad específica que se encarga de resguardar la integridad patrimonial. Estas corrientes de entradas y salidas de fondos deben ser administradas bajo un objetivo rector: mantenerlos en constante equilibrio para evitar déficit o faltantes que obstaculicen la marcha de los negocios. es decir. pago de sueldos. En nuestra Situación profesional. 174 . lo cual indica que el responsable de finanzas debe analizar profundamente la situación y tomar importantes decisiones para recuperar el nivel de la misma. La rentabilidad económica o rentabilidad del capital invertido. mientras que las salidas responden a pagos a proveedores de insumos. para luego disparar acciones correctivas desde toda la organización. Los procesos que administra Finanzas y Control persiguen un objetivo universal: medir la rentabilidad económica o rendimiento del capital invertido para verificar si se está manteniendo. El indicador con que se mide esta relación es: Re= Utilidad Neta Activos Totales o bien: Re= Utilidad Neta Capital Empleado Esta es una medición por demás importante. es decir a la entrada de fondos provenientes de las actividades de cobranzas. y a la salida de los mismos originada en pagos de diversa naturaleza.

que como ya estudiamos es responsabilidad del sistema de Operaciones. En la Situación profesional 1. estos son: • Cobranzas. De modo tal que. no solamente Finanzas. • Pagos. Resumiendo gráficamente: Sistema Finanzas Rentabilidad Satisfacción del cliente Sistema Comercial Calidad de Operaciones Sistema de Operaciones Producto Habilidades del personal Sistema de Recursos Humanos Habilidades del personal Podemos completar más aún la tarea del sistema de Finanzas y Control en las empresas. si bien la rentabilidad es un objetivo medible por el sistema de Finanzas. lo cual es un objetivo propio de Recursos Humanos. • Otorgamiento de créditos a los clientes. diciendo que es el encargado de desarrollar procesos operativos que resultan imprescindibles para la existencia de la misma. • Contabilidad. • Control. dependen del uso adecuado de los recursos y de la eficiencia con que llevan a cabo sus procesos operativos. estos procesos operativos están relacionados entre sí. su logro depende de la acción conjunta y coordinada del resto de la empresa. de lo que se ocupa el sistema Comercial. 175 . • Planificación de flujos de fondos. analizamos que dado el comportamiento sistémico de la empresa. Sin embargo. Satisfacción implica que el cliente está conforme con la calidad del producto y con la puntualidad en las entregas. será posible mantenerla o aumentarla asegurando la fidelidad y satisfacción del cliente. en el logro de este objetivo de Rentabilidad. ya que los aumentos de ingresos por ventas. La calidad con que se desarrollan las operaciones depende de las habilidades y formación del personal para desempeñar sus tareas con la eficiencia requerida. están comprometidos todos los sistemas de la organización. las disminuciones de costos. • Manejo bancario. los aumentos de productividad. por ejemplo: si la rentabilidad que busca Finanzas depende de las ventas de la empresa en mayor medida.

• La selección de la mejor fuente de financiamiento. para poder cumplir con sus obligaciones en tiempo y forma. Decisiones de Inversión c. afectando toda la estructura de la organización y por lo tanto es necesario planificarlas y controlarlas adecuadamente. necesita información que lo oriente en la toma de importantes decisiones financieras. (ingresos mayores que egresos). trata de mantener un flujo de fondos positivo. podemos decir que el responsable de Finanzas. las que pueden ser sintetizadas en: a. Dada su importancia desarrollaremos en detalle cada una de ellas. La información de los resultados de estos procesos resulta vital para el responsable de Finanzas para ocuparse de tomar decisiones relacionadas a: • El requerimiento de fondos que deberá utilizar la organización. 176 . • La distribución eficiente de esos fondos. Decisiones de Financiamiento Representamos gráficamente: Decisiones Financieras Decisiones Decisiones Decisiones de Operativas de Inversión Financiamiento Estas decisiones están íntimamente relacionadas entre sí. Decisiones financieras Después de este análisis inicial acerca de la tarea que le corresponde a Finanzas. Mientras se ocupa de estos aspectos. Decisiones Operativas b.

como lo estudiamos en la Situación profesional correspondiente a Operaciones. 177 .) Estas decisiones tienen por objetivo agilizar el desenvolvimiento de las actividades que generan corrientes monetarias. ¿Qué proveedor recibe primero el pago?. Responden a las preguntas: ¿Cuánto pagar?. La cobranza de las ventas genera un ingreso de fondos que deberá ser programado para cumplir los compromisos con los proveedores de recursos en tiempo y forma. etc. etc. Este movimiento de recursos se relaciona con los inventarios. ¿Cómo cobrar?. Por ejemplo en nuestra empresa es importante resaltar que el movimiento cotidiano de fondos proveniente de los pagos y cobros son generados en mayor medida por las compras de materias primas e insumos y ventas de equipos de ventilación y refrigeración respectivamente. Operaciones por los inventarios y Finanzas y control por los pagos y cobros. ¿Con qué modalidad?. a. y se registran en un soporte técnico que es la contabilidad de la empresa. En estos movimientos cotidianos de fondos están involucrados Comercialización por las ventas y eventualmente por las compras. aumentando o disminuyendo las existencias. Posteriormente se producirá un aumento de stock que obedecerá a la reposición que hacemos a través de las compras. Decisiones Operativas Las decisiones operativas son las decisiones que en forma cotidiana y permanente afectan el movimiento de fondos de la organización. Veámoslo gráficamente: Almacén de Productos Disminuye por Venta del Producto Terminado Terminados Genera la Cobranza de las Ventas permite programar la Almacén de materiales e Aumenta por Compra de Materias Primas e insumos Insumos a proveedores genera los Pagos a proveedores y demás factores de producción Cuando vendemos a un cliente se produce una disminución del stock de productos terminados por los bienes que vendimos. pagaré. tarjeta de crédito. como son los pagos y cobros en sus diferentes modalidades (contado. ¿A quién?. cheque propio o de terceros. movimientos que son integrados por la contabilidad. contado con descuento.

dependiendo de su naturaleza. en el corto plazo a través de su venta. En la Situación profesional presentada. Es importante aclarar que cuando nos referimos a recursos financieros disponibles para invertir. ya que el diseño del equipo de ventilación para uso doméstico. b. como también para comprender las relaciones que se generan entre los diferentes sistemas operativos de la organización. que posibiliten generar un excedente o utilidad para la organización. Decisiones de Inversión Las decisiones de inversión responden a la pregunta: ¿qué destino le damos a los recursos financieros disponibles por la organización?. equipos. Las decisiones de inversión son importantes ya que su propósito es que sean realmente productivas. bienes o servicios requeridos para llevar adelante un proceso que los transforma en productos y luego en efectivo. los cursos de acción o alternativas que se están evaluando requieren de estas decisiones de inversión. demandará la compra de nuevos materiales e insumos. Se relaciona con el largo plazo.37. Ed. cuándo. D. terreno. determinan hacia donde se orientan tales recursos considerando que el destino que se les puede dar está dado por dos posibilidades comunes o generales:  El capital de trabajo.  El capital fijo o proyectos de inversión de mayor envergadura y permanencia. no solamente tenemos en cuenta aquellos que efectivamente están disponibles en la empresa o en una cuenta bancaria a espera de su utilización. La idea abarca también a los plazos de financiamiento que conseguimos de los proveedores. El producto que constituye el negocio de la empresa. a la accesibilidad al crédito bancario. en nuestro caso equipos de acondicionamiento ambiental. 178 . Llamado también capital corriente o circulante. a una venta extraordinaria de algún recurso no productivo o en desuso (camión. La aplicación de fondos o recursos financieros se relaciona con el corto plazo o capital de trabajo. Gestión.). las decisiones operativas del sistema de Finanzas responden el qué. es decir. incluso a los saldos pendientes de cobro de rápida gestión. En síntesis. con un sentido de permanencia en la organización. cuánto. la capacitación o refuerzo de habilidades de los operarios. y NORTON. “El Cuadro de Mando Integral”. resulta oportuno analizar las decisiones de inversión en función del ciclo de negocios que atraviesa la empresa. Siguiendo a los autores KAPLAN. cómo. R. teniendo en cuenta su cuantía y temporalidad. En todos estos casos se estará decidiendo sobre el destino a dar a los fondos disponibles por la empresa tanto para el corto como para el largo plazo. depende de una demanda que no presenta un comportamiento 37 KAPLAN. D. probablemente el funcionamiento de nuevas maquinarias o mecanismos de adaptación de las actuales. Por lo tanto al momento de decidir serán evaluados aspectos tales como el riesgo de la inversión y su capacidad para generar fondos futuros. diferente al habitual equipo industrial. en el corto o largo plazo. y NORTON. etc. (2000). a quién y a donde dirigir los flujos de fondos de la organización. R. es decir con la incorporación de equipos y tecnología destinados a ser utilizados por un plazo prolongado de tiempo. insumos. etc. cuando se destina a la compra de materias primas.

Es probable que estas inversiones que se hacen para el futuro. la mayoría de las empresas que actúan leyendo las señales del mercado. de modo que se inicie un nuevo ciclo antes de entrar en la etapa siguiente.flows y de obtener excelentes rendimientos sobre el capital invertido. Su cash. consuman más dinero que el que puede ser generado. las inversiones se destinan a realizar mejoras continuas. la empresa atravesó por esta etapa superando ampliamente a sus competidores. invertir en redes de distribución y en intensificar las relaciones con los clientes. Cosecha: En la etapa de cosecha o recolección. En la situación que nos ocupa. de cosecha o salida del mercado.flow es positivo y tratan de maximizarlo. comienzan a diseñar nuevos productos. Sostenimiento: En la etapa de sostenimiento los productos mantienen la participación de la empresa en el mercado. Dadas las características del sostenimiento. En esta etapa las decisiones de inversión se ocupan solo de mantener las capacidades ya logradas. este comportamiento en función de la demanda nos permite identificar tres ciclos o etapas: crecimiento. la etapa de sostenimiento se produce al mantener su volumen de ventas durante un prolongado período de tiempo. Gráficamente podemos representar lo expuesto de la siguiente manera: Crecimiento: En la etapa de crecimiento los productos tienen un gran potencial de crecimiento en el mercado. 179 . o flujos de caja negativos y baja rentabilidad del capital invertido. ampliar instalaciones. o nuevos mercados para sus productos actuales. El objetivo financiero en esta etapa es el rendimiento sobre el capital invertido.constante. lo que determina cash-flows. nuevos equipos. a solucionar problemas emergentes de la capacidad productiva de la empresa. manteniendo la participación en el mercado. En Tecnovent. sostenimiento y cosecha. se trata de equilibrar los flujos de fondos o cash. las ventas aumentan en el tiempo. más bien quieren recibir ingresos de las inversiones realizadas en las etapas anteriores. pero no se realizan grandes egresos de fondos. con distintas implicancias en las decisiones de inversión. El objetivo financiero en esta etapa es el crecimiento de las ventas en el mercado. las empresas destinan pocos recursos financieros a inversiones importantes. y las empresas dedican considerables recursos financieros para ampliar la capacidad de producción.

Responde a la pregunta: ¿de donde provienen los fondos que se necesitan para invertir? En general. lo que nos hace pensar que llegó a un sostenimiento en su negocio y busca rápidamente una solución antes de que se produzca la salida de la empresa del mercado. y generar flujos de fondos positivos. decimos que las posibles fuentes de financiamiento a las que puede acudir la empresa son:  Fuentes Propias o autogenerada: ♦ Capital: es el aporte que los socios o dueños de la empresa realizan en el momento de iniciarla o con posterioridad para reforzar alguna situación emergente. Estas decisiones consisten en decidir cuál será la fuente de financiamiento a la que acudiremos para la obtención de los fondos requeridos. o bien al largo plazo financiando proyectos de mayor magnitud. El uso de estas fuentes propias es fundamental ya que producen el incremento de recursos propios. Decisiones de Financiamiento Las decisiones de financiamiento se refieren a la obtención de fondos que necesitamos para invertir en el corto plazo y en el largo plazo. Si bien estas fuentes permiten el incremento de recursos. sin embargo mantuvo elevadas las ventas por encima de la competencia durante un prolongado período de tiempo. En síntesis podemos decir que según la naturaleza de la decisión de inversión. Luego de cumplir con compromisos tales como el pago de intereses de las deudas. Debe actual con rapidez para diseñar un nuevo producto que cumpla con los requerimientos de los clientes. c. la empresa está enfrentando una disminución de ventas por problemas en las entregas. ♦ Créditos otorgados por proveedores. 180 . Si la empresa de nuestra Situación profesional no reacciona a tiempo implementando un cambio que revierta el problema con los consumidores. El objetivo financiero es aumentar al máximo el retorno de la inversión. ♦ Reinversión de ganancias: resultados positivos de la actividad. la retribución a los accionistas. la aplicación de fondos puede estar dirigida al corto plazo o capital de trabajo. probablemente sus ventas seguirán declinando hasta determinar la salida de la empresa del mercado. aumentando al máximo el dinero proveniente de todas las inversiones que se han realizado en el pasado. resulta un excedente o ganancia que es volcado nuevamente a la actividad específica de la empresa. (Plazo de Pago) ♦ Prestamos Inter empresarios. En nuestra Situación profesional. Las decisiones de inversión tendrán por objetivo una mejora en su proceso productivo y comercial para seguir manteniendo la participación en el mercado que había logrado. los mismos se consideran ajenos hasta tanto se efectivice el pago de los compromisos contraídos con estos terceros. teniendo en cuenta la etapa por la que atraviesa el negocio. Estas decisiones varían según la etapa por la que atraviesan los negocios de la organización. el pago de impuestos. ganancias o utilidades.  Ajenas o de Terceros: ♦ Créditos provenientes de Bancos u otras instituciones financieras.

para afrontar los requerimientos de las actividades de la organización.porta.com.ar y www. www. distribuyendo 181 . es decir recursos financieros propios provenientes en su mayoría de ganancias generadas en períodos anteriores que permiten financiar la estructura de activos necesaria para la solución planeada. Ver información relacionada en: www. podemos destacar entre otros: Rentabilidad = Utilidad Neta Activos Totales Endeudamiento = Pasivo Total Patrimonio Neto Es la proporción del patrimonio de la empresa financiado con capital ajeno.unilever. Estas decisiones propias del área de Finanzas y Control están íntimamente relacionadas entre sí. Un enfoque moderno en la gestión de las finanzas se basa en optimizar el uso de los activos. • Definen la relación entre recursos propios y ajenos: Capital propio y Capital ajeno. aprovechar al máximo sus capacidades.com. Por ejemplo Telecom. indicadores de gestión. Negocios. En síntesis: las decisiones de financiamiento determinan la estructura financiera de la organización. Tecnovent presenta una importante participación de fuentes propias.ar ofrece productos para tres categorías de clientes diferentes: Hogares.com. o en diferentes regiones geográficas. Grandes clientes. que midan la eficiencia en el desempeño de sus responsables. ya sea definiendo el requerimiento total de fondos que deberá utilizar la organización en sus actividades cotidianas (decisiones operativas). Otras empresas buscan diversificar por ejemplo en diferentes productos.Telecom. • Se relacionan con la problemática de la financiación permanente de la empresa: fuentes de financiamiento propias o autogenerada y ajenas o de terceros. sean estas propias o ajenas. la forma en que se distribuyen los capitales según su origen en recursos propios y ajenos o de terceros. para ello es aconsejable diversificar las fuentes de ingresos para no depender de un solo tipo de clientes. las relaciones y proporciones que mantienen entre sí las distintas fuentes de financiamiento.com.joseguma. y afectan toda la estructura de la organización. Resumiendo: La importancia de las decisiones de financiamiento radica en que: • Determinan la estructura financiera de la empresa es decir. para lo cual toma en cuenta Variable riesgo: las empresas definen objetivos que buscan minimizar el riesgo de la actividad.ar. www. Es importante destacar que para el sistema de finanzas y control se pueden aplicar al igual que en los demás sistemas operativos. es decir. diferentes líneas de negocios. En nuestra Situación profesional podemos deducir que dada la situación del negocio.

son capitales a riesgo). es decir si es financiación de corto plazo o de largo plazo (siendo el patrimonio neto la financiación de mayor plazo por definición. las cuales se ilustran en la imagen siguiente. Se han resaltado las opciones de financiación que pueden darse en los mercados de capitales. Describir cada uno de ellos en detalle excede el marco de este artículo. el descuento de cheques de pago diferido y la emisión pública de acciones.esos fondos entre los diversos activos que componen su estructura patrimonial (decisiones de inversión). su marco legal y la normativa fiscal aplicable? 182 . tanto en activos fijos o inmovilizados. ordenadas en función a su plazo de exigibilidad habitual. como los fideicomisos financieros. Para financiar estas inversiones. existe una gama de opciones tanto con capitales de terceros (pasivos corrientes y no corrientes) como con capital propio (patrimonio neto). las obligaciones negociables. que sirven para financiar inversiones de mediano y largo plazo. las siguientes preguntas: 1 ¿Cuál es la solución financiera que aporta el instrumento? (a qué necesidad de inversión responde). Por ejemplo. 2 ¿Cómo es su operatoria. y las mismas con regímenes especiales (régimen general. Un proyecto startup o una empresa en marcha constantemente se enfrenta a la decisión de inversión tanto en activos corrientes y no corrientes (capital de trabajo vs. activos inmovilizados). o determinando la mejor fuente de financiamiento de los mismos (decisiones de financiamiento). las obligaciones negociables son instrumentos de deuda (al igual que un empréstito bancario). Sugerimos la lectura del siguiente artículo referido al tema que venimos tratando: Estructura y fuentes de financiación La gestión financiera se enfrenta a la difícil tarea de financiar las inversiones. en relación a cada instrumento. Las necesidades de inversión siempre deben responder a necesidades del mercado. Pyme y valores de corto plazo). intangibles y en el capital de trabajo necesario para el correcto funcionamiento del ciclo operativo. y no estar basadas solo en una visión de la organización “hacia adentro”. un administrador financiero debería poder responder. pero nos basta mencionar que cada uno responde a una necesidad de inversión en particular y tiene un funcionamiento particular. Básicamente.

Un buen asesor financiero logra optimizar las variables financieras. ° Fondeo con menores restricciones que la financiación bancaria. y para ello es preciso diseñar correctamente la estructura de financiación. Para crear valor es preciso invertir recursos que demandarán una fuente de financiación particular. ° Diversificación de las fuentes de financiación. Es posible que los gerentes financieros acudan a asesores financieros externos en el proceso de estructuración de estos instrumentos. ° Eficientización del sistema de información organizacional. Este asesor debe interpretar las necesidades financieras de la empresa en el marco del plan de negocios. teniendo en cuenta a su vez la coyuntura del mercado. Las finanzas no son una ciencia reservada para ciertos gurúes sino que es una ciencia práctica. desvirtuando las ventajas del instrumento escogido. y pudiendo apuntalar así el proceso de creación de valor que tiene en sus manos. fiscales y legales del vehículo de financiación. Si bien las ventajas dependen de cada vehículo financiero en particular. Conocer las fuentes financieras existentes en el mercado financiero y de capitales. ° Mejora en el calce entre activos y pasivos. 3 ¿Cuáles son sus ventajas y desventajas? 4 ¿Cuáles son las condiciones actuales de mercado del instrumento? (costos vigentes de emisión. estructuración. Artículo del 03/07/2011 Redacción LAVOZ Autor: Roque Spidalieri. Consultor financiero. su capacidad de pago y diseñar el instrumento financiero en función a ello. agrega valor a la estrategia financiera de largo plazo.Licenciado en Administración. las cuales reflejan las normas y principios financieros que guían el razonamiento de todo administrador financiero. 183 . con principios y herramientas que hemos desarrollado genéricamente en estos artículos y deberían ser un puntapié inicial en el aprendizaje de todo administrador financiero. ° Mejora en el poder negociador de la Pyme con proveedores y entidades financieras. La dificultad de la labor financiera. y reduce el riesgo de la empresa al diseñar correctamente el vehículo de financiación. y los flujos producidos por el negocio genuinamente o por las fuentes de financiación existentes. tasas de corte de mercado. ° Fondeo a valores de mercado. profesor de grado y posgrado en la UCC. Las Ventajas del Fondeo en el Mercado de Capitales. es poder armonizar los descalces que se producen entre los flujos de efectivo de las inversiones. responsable financiero en Deloitte. ° Profesionalización de la gerencia. A modo de síntesis podemos mencionar que la creación de valor se gestiona con herramientas concretas como el presupuesto y las métricas financieras. podemos esgrimir las siguientes ventajas de la financiación a través del mercado de capitales: ° Mejora en apalancamientos financieros. Una falta de expertise del asesor puede erosionar una buena salud económica y financiera de la empresa. contador (UCC). lo cual resulta de especial utilidad frente a las particularidades de estos instrumentos. permite que el administrador financiero pueda cumplir su labor de una manera más eficiente. entre otras). diplomado en negocios (Francfort-Alemania).

Autoevaluación 3 1. cuyo objetivo es la calidad y oportunidad. corresponden a la planificación… □ estratégica de Operaciones. □ mediano plazo. este objetivo consiste en adaptar la infraestructura de producción a los requerimientos cambiantes del mercado. □V □F c) La información al cliente consiste en darle a conocer los atributos y usos del producto. □V □F d) Uno de los objetivos del sistema de operaciones es conocido como entrega. □V □F b) La oportunidad es un atributo del producto que se identifica con la Investigación de Mercado. Marque si es Verdadero o Falso: a) El desarrollo de productos y el servicio postventa corresponden a la perspectiva empresa. Marque la opción correcta: a) Las decisiones de ubicación de planta y capacidad de producción. □V □F 2. □ sistemática productiva. □ mantenimiento. b) Las actividades que participan en la creación de la cadena de valor se distinguen como actividades primarias y actividades de: □ soporte. c) El capital de trabajo es el conjunto de recursos que se transforma en producto y genera flujos de ingreso en el… □ corto plazo. □ abastecimiento. □ operativa. □ largo plazo. así como también las condiciones de venta que deberá evaluar en la negociación. 184 .

Una según corresponda: Hace énfasis en las habilidades y calificaciones para ocupar Evaluación de desempeño un puesto de trabajo. Mide el rendimiento de las personas en sus puestos de trabajo.3. Desarrollo profesional Prepara al personal y reduce la dependencia del mercado externo de trabajo. Especificación de Puestos Las respuestas las encontrará al final de la Situación profesional. 185 .

programadas. por ejemplo: la cobranza de ventas mediante cheques. falta de coordinación entre sectores.4 Procedimientos: diseño y análisis. El problema se presenta cuando el resultado no es el esperado o no coincide con los objetivos organizacionales. se genera un proceso o circuito que puede abarcar varias secciones. o expectativas personales. uno o varios departamentos o a toda la organización como podemos observar en la siguiente secuencia: Los procedimientos entonces. El procedimiento administrativo: es la secuencia sistemática de acciones o pasos necesarios para ejecutar una tarea u operación. pueden surgir duplicaciones. los individuos tienden a ejecutar las tareas de acuerdo a su criterio. superposición de tareas. ¿comprendemos la importancia que tiene el modo en que se realiza el trabajo? Cuando no existe información precisa sobre cómo deben ser llevadas a cabo. Y esto obedece fundamentalmente a que resulta difícil coordinar las tareas a través del simple mecanismo de la comunicación informal. pero. por ejemplo: el depósito de cheques cobrados en la cuenta corriente bancaria. Muchos de nosotros entendemos cuáles son los pasos necesarios para ejecutar una tarea o una operación determinada. descarga y desembalaje. o no finalizados. muestran procesos o circuitos repetitivos como una secuencia de operaciones que surge de la integración o encadenamiento de tareas individuales relacionadas entre sí. la liquidación de sueldos. Diagramas. Cuando esa operación se relaciona con otras operaciones. trabajos realizados en exceso. que cada persona siga un grupo de instrucciones estándar.. 186 . Se hace necesario entonces. el control de ausentismo. etc. por ejemplo: la recepción de mercaderías. que se conoce como procedimiento administrativo. conocimientos técnicos. su registro en la contabilidad. la confección de planilla de fondos disponibles para pagos.

sigue los siguientes pasos: a) El encargado de Compras recibe del proveedor la mercadería solicitada junto con el correspondiente remito.  Se estandariza la solución de problemas que habitualmente presentan las tareas. provocando ahorro de tiempos y recursos. b) Si verifica coincidencia entre lo solicitado y lo recibido. Es la representación gráfica y sintética de un procedimiento administrativo. ¿Qué es entonces un procedimiento? Es una secuencia de operaciones o tareas establecida para asegurar el manejo uniforme de procesos repetitivos. devuelve el duplicado del remito firmado y envía el original a Contaduría. lo que resulta de suma importancia porque facilita el control de las operaciones al no estar en manos de un único responsable. Por ejemplo.  Favorece la correcta toma de decisiones ya que al conocerse la rutina. la secuencia que explicamos anteriormente puede verse gráficamente con el siguiente Cursograma: 38 Cursograma. Contaduría. Como vemos el procedimiento hace participar a diferentes sectores o áreas de la empresa. en nuestra empresa. por lo que para facilitar su comprensión se utiliza una síntesis gráfica llamada cursograma38.  Generan fluidez en la ejecución de operaciones. De este modo.  Aumenta la motivación de los empleados ya que estos conocen qué se espera de ellos y cuáles serán los parámetros que se utilizarán para la evaluación de su desempeño. 187 . entre otras. los supervisores y gerentes pueden dedicarle más tiempo a situaciones no habituales. El análisis de un procedimiento descripto narrativamente resulta dificultoso y muchas veces confuso. el pedido realizado por el encargado de Compras. y procede a su control. las siguientes:  No permite que cada puesto de trabajo desarrolle sus propios métodos de trabajo. c) Contaduría adjunta el remito con la correspondiente factura y envía los documentos a Tesorería para ser autorizado el pago. Esta herramienta tiene como ventajas. Tesorería. Compras.

Un complemento importante en esta tarea de conocer y analizar los procedimientos. es un cuerpo orgánico de normas que describen las operaciones y la toma de 188 . es el manual de procedimientos.

Al diseñar un procedimiento debemos tener presente que estaremos representando los siguientes aspectos: • Funciones y tareas: cada tarea debe tener especificaciones claras de los cursos de acción a seguir en su ejecución. permitiendo además informar y capacitar a los empleados. Los procedimientos deben estar descritos narrativamente en los manuales de procedimientos. ya que su implementación no implica rigidez o imposibilidad de revisión en beneficio de la calidad de los procesos en general. la cantidad de copias. momento en que se emite el formulario. se debe especificar el emisor. y reducir la participación de los superiores. motivándolos por el logro de una tarea eficiente. sin que se pierda la acción directriz. su distribución. etc. • Archivos a utilizar: se debe realizar un resguardo legal y operativo de la documentación. • Formularios a utilizar: las tareas que necesitan un control deben estar documentadas con el formulario correspondiente.decisiones programada. los que se actualizan toda vez que se producen cambios o mejoras en los mismos. 189 .

deberá contemplar la política de calidad de la empresa.. un procedimiento de capacitación tendrá que considerar la política de formación de personal. etc. de modo tal que se preserve el ambiente de gases. derrames. si se trata de política ambiental. un procedimiento de control de producto terminado. Por ejemplo. c) Posibilitan el análisis crítico de los procesos 190 .Características de los procedimientos a) Los procedimientos involucran a varios departamentos Un ejemplo gráfico puede explicar la vinculación de diferentes sectores (o subsistemas) en los pasos que sigue un procedimiento: b) Los procedimientos tienen relación con las políticas de la organización Concretan en la realidad y a través de la ejecución de actividades las políticas de la organización. lleva implícita la definición de procedimientos para ejecutar las tareas.

Error de Procedimiento: por ejemplo demoras en procedimientos. con el mismo riesgo de integridad patrimonial. Bibliografía consultada: LARDENT. toda organización tiene necesidades operativas y de gestión. Otro ejemplo: el gerente de Comercialización tiene además las siguientes funciones: créditos. Para aplicar la normativa de diagramación de procedimientos se recomienda consultar la siguiente bibliografía. documentos que no se archivan. Los errores que comúnmente se pueden detectar a partir del análisis de un procedimiento se clasifican en: Error de control interno: cuando se viola el principio de control por oposición de intereses poniendo en riesgo la integridad patrimonial. reflejan una decisión de obligada realización cuyo objetivo es finalmente la preservación de todos los recursos involucrados en el ambiente de trabajo. Por ejemplo: no fumar. “Técnicas de Organización. ascensores. establecen una acción u omisión que no admite desviación alguna. sin embargo. permite mejorar la ejecución de los procesos vigentes en una organización. como comprar. Error en la asignación de funciones: por ejemplo análisis de costos y confección de estadísticas dependiendo de la Gerencia de Producción. cuya utilización implica un costo: NORMAS IRAM: Instituto Argentino de Normalización y Certificación 39 Normas. duplicidad de archivos. Las normas39 son planes de simple enunciado. actualizar nóminas de empleados. Otro ejemplo: control de calidad dependiendo de la Gerencia de Producción. la necesidad de rediseñarlos. 191 . cobranzas. normas relacionadas con el uso correcto de maquinarias. relacionadas a la vestimenta y presentación. ayudando a decidir las acciones adecuadas ante cada circunstancia. La lectura y análisis de procedimientos facilita la detección de aquellos errores que afectan su desarrollo eficiente. planteando en ciertos casos. cada operación tiene sus especificaciones que deben ser satisfechas si se pretende cumplirlas con eficiencia. controles inexistentes. De este modo. controlar ausentismo. medir la evolución de las ventas. o usar guantes protectores para determinado equipo. distribuir. Tampoco debemos confundirlos con las Normas o reglas vigentes en la empresa. exceso o defecto de copias de formularios.Edición. en una organización surgen problemas o situaciones no previstas cuya solución depende muchas veces de la creatividad y capacidad de los empleados. son un tipo de plan más simple. controlar abastecimiento. vender. circuitos muy extensos. los procedimientos facilitan la asignación de tareas y recursos. Esto no debe ser confundido con la idea de que todas las tareas se automatizan. 3er. Alberto. se facilita la resolución de problemas que requieren de una correcta definición. etc. cumplimiento de horarios. su inobservancia genera la posibilidad de aplicar una sanción por parte de los superiores. con lo que se produce el llamado control sobre sí mismo. con lo que se asignan funciones que no son propias de la naturaleza del área. no sujetas a la discrecionalidad de quienes deben observarlas. Por ejemplo las tareas de facturación.. Páginas 77 a 110. Sistemas y Métodos”. control de existencias y facturación. En síntesis. registro y depósito bancario en manos de un único responsable. espacios.

resumidamente. a modo de cierre. Técnicas para la representación gráfica En el TID encontrará un archivo . Símbolos para la representación gráfica * IRAM 34502: Procedimientos administrativos.pdf con algunos conceptos que pueden serle de utilidad a la hora de leer o producir un Cursograma. * IRAM 34501: Procedimientos administrativos. 192 . tiene en el TID unas diapositivas donde podrá recorrer. algunos de los temas vistos. Finalmente.

para su graficación se utilizan solamente los siguientes símbolos40: FORMULARIO OPERACIÓN FLUJO DE INFORMACIÓN Operación: representa una actividad o un conjunto de pasos homogéneos o rutinas a seguir. Formulario: representa documentos. Almacenes controla el stock disponible. emite los remitos y procede al despacho de la mercadería. previo sellado y firmado. menos descriptiva es la conocida como Diagrama de Bloque: llamado también diagrama de encadenamiento sectorial. Otros autores dan un significado diferente a los símbolos. Por medio de este tipo de diagrama se representan circuitos poniendo de manifiesto sus elementos más representativos. Administración de Ventas recibe los pedidos de venta. . sin determinar la secuencia detallada. . Si bien el uso de estos diagramas no se ha generalizado. 40 Símbolos. LARDENT. donde se controla la deuda del cliente. Veamos un ejemplo de un circuito reducido: . Flujo de Información: la flecha encadena la secuencia indicando la orientación del diseño. pero sin especificar la cantidad de copias del mismo. seguimos en esta herramienta al citado autor Alberto R. presenta de manera resumida la información que detalla el cursograma. los clasifica por fecha y controla lista de precios. . Los pedidos aprobados se envían a Almacenes. 193 . Los pedidos aprobados son enviados a Créditos. Diagramas Otra técnica de diagramación.

Aclaramos que no existen procedimientos únicos o universales sino que en cada caso o en cada empresa se definen de modo particular en función a las necesidades. por ejemplo el procedimiento de ventas de la empresa Tecnovent podría ser el que sigue a continuación. etc. mercado. acciones competitivas. 194 . Apliquemos ahora estos conocimientos a un circuito en particular.

3. Créditos y cobranzas verifica el estado de cuenta del cliente. en caso contrario prepara el pedido y emite el Remito y Factura.Procedimiento de Ventas 1. original para el Cliente. confecciona una estadística de pedidos y la envía a créditos y cobranzas. Con los pedidos aprobados actualiza la deuda vigente y con los rechazados procede a su archivo definitivo. archiva la NP. o superó el control de créditos. Si no hay stock suficiente para la entrega. Almacén recibe la NP y consulta stock. Administración recibe el duplicado de la NP. 195 . Si el pedido es de pago contado. 4. el duplicado de la NP es enviado a almacén para su posterior despacho. Los vendedores reciben al cliente y confeccionan una nota de pedido en original y dos copias. 2. duplicado a Administración y archivan el triplicado. si la venta no es de contado procede a efectuar el control de créditos. 5..

196 .

□V □F d) Los procedimientos no admiten cambios. □ Funciones. que tiene como unidad de análisis a los circuitos repetitivos. b) Los pasos a seguir en un procedimiento deben contemplar: □ Tareas. La rutina de trabajo presenta: □ Error de control por falta de oposición de intereses. mediante planes de acción específicos conocidos como procedimientos. Marque la respuesta correcta a) El encargado de depósito de una empresa distribuidora de productos de perfumería recibe las entregas del proveedor. □V □F e) Los procedimientos no tienen relación con las políticas de la organización y no posibilitan el análisis crítico de los procesos. Autoevaluación 4 1. □ Error en la asignación de funciones por demora en el proceso. c) La utilidad de los procedimientos radica en que: □ Todas las tareas se automatizan. □V □F 2. 197 . Marque si es Verdadero o Falso: a) Los procedimientos expresan de manera resumida y secuencial la ejecución de una tarea. □ Error en la asignación de tareas y falta de control por oposición. tareas y archivos. □V □F f) Los procedimientos constituyen un plan de corto plazo. controla el stock y liquida las horas trabajadas por sus ayudantes. □ Documentación y archivos soporte. son poco flexibles y generan sanciones cuando el responsable de la tarea sugiere mejorarlos. formularios y archivos. □V □F c) La secuencia narrativa de los procesos facilita el control ya que es fácil de comprender y comunicar al permitir que cada puesto de trabajo se desempeñe según la creatividad de quien lo ocupa. □V □F b) El nivel operacional utiliza los recursos asignados por la planificación táctica.

□ Facilitan la delegación y dirección. Las respuestas las encontrará al finalizar la Situación profesional. □ Se flexibilizan según la creatividad de los responsables. 198 .

en definitiva. clientes satisfechos con la calidad del producto y servicios brindados por la misma. venta y servicios de equipos de ventilación y refrigeración con tecnología de avanzada que satisfacen necesidades de optimización de espacios de trabajo”. Ventas e Instalaciones. para instalar e instruir al cliente en su manejo y. brinda soluciones a medida que va agregando valor en los siguientes aspectos:  Velocidad de respuesta. requiere de un adecuado ambiente de trabajo en el que interactúan los recursos productivos. Con tecnología de avanzada. toma una importante decisión de reclutamiento y selección de sus recursos humanos. La estrategia de Tecnovent para destacarse y mantener su posición competitiva hizo hincapié en las necesidades de sus clientes. A medida que el negocio se fue fortaleciendo.  Servicios técnicos de seguimiento y mantenimiento. de Recursos Humanos y de Servicio Técnico. Proceso de Finanzas.L. Ejercicio resuelto Tecnovent S. a quienes ofrece un producto de calidad y precisión. fue creando un ambiente coordinado y eficiente de trabajo tomando como soporte un diseño funcional que refleja los principales procesos operativos: Proceso de Operaciones.R. procedimientos. Para poner en marcha esta estrategia. métodos y procesos coordinados. Gerencia General Asesoría Operaciones Comercial Recursos Finanzas Servicio Técnico Humanos Ing. de Producción Producción Ventas Abastecimient o Instalaciones Almacén Una empresa productiva y rentable como Tecnovent. Proceso Comercial con sus subprocesos o subsistemas de Ingeniería de Producto. 199 . Su trayectoria empresaria fue guiada permanentemente por una Misión clara y definida: “Ser líderes en el mercado de acondicionamiento ambiental brindando soluciones de calidad en la fabricación. brindarle el soporte necesario posterior a la venta. deben ser idóneos para solucionar problemas de mal funcionamiento o roturas eventuales.  Instalación rápida y sin interrumpir la operatividad de las empresas. financieros. es una empresa que ha logrado a través del tiempo un sólido reconocimiento del mercado. priorizando la incorporación de aquellos que cuenten con habilidades técnicas. ya que considera que dadas las características del producto (equipos industriales).

sin necesidad de autorizar cada paso del mismo como un modo de imprimirle mayor agilidad. Una propuesta de solución que podemos ofrecer. el resto de la información para la operatoria de la venta. debemos reconocer que existen dos situaciones claramente definidas: a) Un proceso de ventas ineficiente. En esta situación se impone la formación de equipos de ventas más preparados y capacitados con procedimientos formalmente definidos y cuidadosamente implementados. condiciones y plazos. que tienen que consultar con el Gerente Comercial toda vez que se negocia con el cliente. Esta realidad problemática puede tener su origen en parte por la rapidez con que hoy se realizan las transacciones. como estímulo importante al momento de decidir su compra. lo que requiere del traslado de operarios. Todas las decisiones que se tomen en relación a este proceso de postventa deben buscar como objetivo la creación de valor para el cliente. que evidentemente no se ajusta al cambio imperante. b) Un nuevo mercado que requiere la atención de la empresa. Actualmente la empresa enfrenta una disminución en las ventas. técnicos y herramientas necesarias a tal fin. La empresa posee sus propios medios de transporte con los cuales hace entrega del producto. a través de reuniones donde se les informe claramente los datos que se deben ir confrontando para autorizar las notas de pedido. Esta estructura de distribución genera elevados costos de mantenimiento. plantea que los mismos tengan acceso directo a la información relacionada con la venta. las 200 . y en parte por los vicios o errores que puede tener el proceso de ventas de la empresa en cuestión. complementado con buenos servicios para el cliente. y se relacionen con el cliente de un modo más directo y eficiente. los tiempos de entrega perdieron agilidad y ya no satisfacen los requerimientos de los clientes que se orientan hacia otras empresas. Analicemos la propuesta para estas dos situaciones: a) Si bien el cliente accede fácilmente a toda la información técnica y de soporte que le pueden brindar los ingenieros encargados de la venta. apoyadas en nuevas tecnologías de información. el manejo de los archivos que se deben consultar. Para armar una propuesta de solución a este problema. que afecta la imagen de la empresa en su actual mercado. tomen sus propias decisiones en base a la información disponible. y con un proceso de ventas satisfactorio en los tiempos y formas de ejecución. pero se decide continuar con la flota propia como parte del servicio para asegurar la satisfacción del cliente. costos. viéndose afectado seriamente el nivel de ingresos y la rentabilidad del negocio. como precios actualizados. los pasos a seguir para concretar la venta de modo que se agilicen los tiempos críticos del proceso. escasamente está disponible para los vendedores. la empresa podrá orientar sus esfuerzos hacia la atención de nuevas demandas que ha detectado. Es necesario que el gerente comercial delegue en los vendedores las decisiones inherentes al proceso de la venta. Es importante para la empresa contar con sus propios vehículos ya que a la entrega se sucede inmediatamente la colocación y puesta en funcionamiento del equipo. Esto se puede lograr mediante la capacitación de los mismos. De este modo. con un buen producto.

Algunos aspectos que deben ser resueltos por la empresa para garantizar la estrategia tanto la corporativa como las funcionales. lleva implícita la necesidad de tomar importantes decisiones. incorporando sistemas de información y procedimientos de ventas que garanticen calidad en la gestión. Operaciones. que pueden ser ampliamente cubiertas con la tecnología y capacidad disponible actualmente. mejora continua de calidad. producción. producción y ventas. establecer un mecanismo financiero que asegure costos competitivos mediante procesos de control en la gestión de cobranzas y pagos. • Por cambios sobre la marcha de los programas de producción para cumplir con compromisos de entregas no previstos. desarrollen sus propias estrategias funcionales que acompañen a la estrategia mayor. generar utilidades y alcanzar un nivel adecuado de rentabilidad” (Objetivo Global o Corporativo). especialmente cuando están en manos de diferentes responsables con comunicaciones ineficientes o procedimientos defectuosos. diseñando nuevos procedimientos para los procesos clave de producción. inversiones a realizar. son los referidos a inventarios. cantidades a comprar. asignan recursos para la fabricación del producto en cuestión describen la secuencia de actividades a realizar y se conocen como decisiones tácticas. Abastecimiento. indicando que actividades son importantes y que recursos deben asignarse a cada actividad. Este objetivo conductor. Tecnovent. toda la empresa y sus sistemas operativos. b) El objetivo es claro: “expandir el mercado. sostener el nivel de competitividad. En la situación planteada se manifiesta que la empresa presenta profundos desequilibrios en el volumen de sus almacenes de materias primas y de productos terminados. Por ejemplo: El responsable del sistema de Operaciones propone como objetivo del sistema: Aumentar la producción. Presupuestos y Programas para asignar recursos a nuevas actividades específicas: ventas. cuenta con capacidad instalada que le permite diseñar y fabricar nuevos productos. posibilitando la gestión de recursos en acciones concretas. necesita que los responsables de sus actuales sistemas operativos: Comercial. El responsable de Finanzas buscará: No apartarse del precio de mercado. cantidades a inventariar. La puesta en marcha de estos planes tácticos. deberán ponerse en marcha ajustando sus procesos para lograrlo. de modo que deberá enfocarse en reconocer las nuevas necesidades que dicte el mercado. respondiendo al objetivo de flexibilidad. El responsable del Sistema Comercial define su objetivo: Incrementar las ventas. Estas decisiones permiten instrumentar la estrategia de producción ya que resuelven sobre cantidades a producir. Recursos Humanos y Finanzas. seguridad y rapidez. movimiento de fondos. El logro de los objetivos funcionales depende de los responsables de los sistemas operativos. 201 . quienes deberán formular sus respectivos planes tácticos. En la práctica esto puede obedecer a varios motivos: • Por la falta de coordinación entre las actividades de compras.

A lo largo de este proceso. En estos casos es particularmente conveniente la existencia de adecuados procedimientos administrativos junto con el diseño de sistemas de información que permitan coordinar las actividades de los procesos relacionados. cobros. de abastecimiento. los cursos de acción o alternativas que se están evaluando requieren de importantes decisiones de inversión. probablemente el funcionamiento de nuevas maquinarias o mecanismos de adaptación de las actuales. es decir en capital fijo y de trabajo. la que demostrará si somos o no competitivos. Teniendo en cuenta estas decisiones de inversión reconocemos que Tecnovent se mantuvo competitiva por muchos años. deben ser rigurosamente controlados para evitar llegar a situaciones que alteren los programas de producción. de almacenamiento. diferente al habitual equipo industrial. 202 . con un marcado sostenimiento del negocio. etc. la necesidad de resolver el problema de disminución de la calidad en los servicios. Para Finanzas. • Porque las necesidades financieras requieren prioridades de entrega distintas a lo programado. sin embargo el mercado requiere nuevos productos. comience a diseñar nuevos productos de modo que se inicia un nuevo ciclo en el negocio que la aleja de la etapa de cosecha o salida del mercado. producción. En todos estos casos se estará decidiendo sobre el destino a dar a los fondos disponibles por la empresa tanto para el corto como para el largo plazo. los retrasos en los tiempos de producción y el aumento de costos. y se conforme de este modo una cadena de valor del negocio. También podemos proponer la formación de grupos de trabajo y aplicar el método de círculos de calidad logrando de este modo motivar a sus empleados a través de su participación en la resolución de los diferentes problemas detectados. distribución. almacenaje. demanda por la satisfacción de nuevas necesidades que hacen que la empresa. establecer medidas de desempeño que aseguren la calidad en cada una de sus etapas: compras. puede llevar a los directivos a replantear su actual administración de personal haciendo foco en las habilidades futuras que se requerirán del personal. Los procedimientos de venta. ya que el diseño del equipo de ventilación para uso doméstico. la capacitación o refuerzo de habilidades de los operarios. En la empresa Tecnovent. demandará la compra de nuevos materiales e insumos.

el gerente de Finanzas reúne a los restantes gerentes en busca de una solución viable en el corto plazo. A pesar de ser una empresa de poca antigüedad en el mercado. como así también por los desequilibrios en los flujos de fondos que a diario se producen. se le solicita a usted que colabore aportando sus conocimientos. y mantuvo su volumen de ventas durante un prolongado período de tiempo. El gerente de la empresa se considera satisfecho ante estas propuestas. con lo cual se mantendría intacta la calidad del producto.  Lanzar una fuerte campaña publicitaria que fortalezca la imagen de la empresa en general. ya que existe la posibilidad de utilizar las ganancias que la empresa generó en períodos anteriores. A tal efecto se proponen los siguientes cursos de acción:  Diseñar un nuevo envase a presión. El grupo directivo está de acuerdo en que debe buscarse alguna alternativa. a través de respuestas a las siguientes preguntas: a) ¿Cuál es el nuevo objetivo que plantea esta situación? b) ¿Qué sistemas operativos están involucrados en el logro de este objetivo? c) ¿Qué decisiones deberá tomar cada sistema operativo para lograr el objetivo propuesto? 203 . Preocupado por la disminución en las ventas y su impacto en la rentabilidad general. para esto el departamento de ingeniería debe estimar los nuevos requerimientos de materiales.A. Dada la importancia de las decisiones que se deben tomar para poner en marcha las acciones propuestas. por lo que habían optado por otras marcas. Ejercicio por resolver Vida Lacta S. como así también las condiciones y posibilidad de aplicación de la actual tecnología. Vida Lacta superó ampliamente a sus competidores de quesos y yogures. la última encuesta realizada por los expertos en mercado del sistema Comercial comprueba que muchos de los consumidores que habían comprado el nuevo tipo de queso tuvieron que devolverlo y expresan su falta de confianza en la calidad de los productos de la empresa. es una industria alimentaria que desarrolla como actividad principal la elaboración y comercialización de productos lácteos. de modo tal que estaría cubierto el financiamiento requerido por las alternativas propuestas. Sin embargo. pero esta debe asegurar la fidelidad del cliente como clave para mantener la rentabilidad en el largo plazo. ocupándose también de seleccionar sus canales de distribución.  Mejorar las habilidades de los operarios en algunas etapas del proceso de fabricación.

Marque si es Verdadero o Falso: a) Las políticas son planes de simple enunciado. □V □F i) Las acciones de formación del personal para puestos de mayor jerarquía se conocen como desarrollo profesional. □V □F b) Los presupuestos son planes que asignan recursos para poder implementar las estrategias funcionales. cerrando el circuito mediante la retroalimentación del proceso de transformación. su incumplimiento genera una sanción. □V □F g) El control de operaciones evalúa los resultados logrados y los regula ajustando las entradas. □V □F h) La función del sistema de Finanzas y Control es fundamentalmente disminuir la integridad del patrimonio y lograr el desequilibrio en los flujos de fondos. □V □F 204 . □V □F c) Los círculos de calidad son grupos de personas de diferentes sistemas operativos que se reúnen para resolver problemas generales de la empresa. □V □F e) La disponibilidad del producto en tiempo y forma es imprescindible dada la rapidez con que el cliente requiere satisfacer sus necesidades. □V □F d) La cadena de valor relaciona las actividades de la organización a los fines de agregar valor solo para el proceso de transformación de recursos en producto. Evaluación de paso 1. □V □F f) El just in time es un método que se utiliza a los fines de disminuir inventarios ya que la materia prima llega en el momento en que se necesita.

comprar e inventariar y Logística. el principal problema radica en los elevados costos que surgen de tres situaciones claramente identificadas:  El desequilibrio en las cantidades almacenadas. Marque la respuesta correcta: a) En la empresa Colonial S. □ Requisitos de materiales. producto de la retracción de la demanda. cuantificó las necesidades de nuevos puestos e inmediatamente incorporó personal. Las decisiones del gerente de Recursos Humanos corresponden a las funciones de: □ Planificación de recursos humanos y Reclutamiento. 205 . el Gerente de Recursos Humanos se enfrentó a la necesidad de tomar importantes decisiones. cantidades a producir y Logística externa. aumentando su plantel de vendedores.R. humedad y estado de los granos en silos. □ Cantidades a producir. Con esta información. La búsqueda de candidatos se realizó por avisos en los diarios de la zona solicitando como requisitos para el puesto “conocimientos generales”. b) La Empresa Monitora SRL.3. Como sus actividades están en expansión. □ Análisis de puestos y reclutamiento.L. rotación y renuncias para analizar futuros movimientos. □ Descripción de puestos y Evaluación actual de recursos humanos. fabricante de muebles de algarrobo. fabricación y venta de sistemas de monitoreo por computadoras de la temperatura. sin tener en cuenta otros requisitos. Se dedica al diseño. Como punto de partida realizó un inventario de la totalidad de los puestos de trabajo existentes.  Los costos de mantenimiento de su sistema de distribución. complementado con un estudio detallado de los indicadores de antigüedad.  Los costos generados por la capacidad ociosa.. Para resolver esta situación se recomienda prestar atención a las decisiones de: □ Ubicación de Instalaciones. Logística interna y distribución. Las respuestas las encontrará al final de la Situación profesional.

■V □F b) Los procesos básicos que muestra la estructura funcional son iguales para todas las empresas. □ Es el modo de entender las jerarquías para la toma de decisiones. ■ Establece objetivos globales y compromete a toda la empresa. similitud o vinculación. los planes son seguir innovando en nuevas líneas”. ■ Sigue a la estrategia y se estabiliza por un tiempo más o menos prolongado. Marque la respuesta correcta: a) La estructura funcional es la conformación interna de recursos. Respuestas a las autoevaluaciones Autoevaluación 1 1. 206 . □ Se subordina a la estrategia y establece un ambiente de trabajo permanente. □V ■F c) Una estructura que refleje unidades de negocio por líneas de producto no permite identificar los sistemas operativos de la empresa. □V ■F Autoevaluación 2 1. 3. Marque si es Verdadero o Falso: a) La estructura brinda el soporte para alcanzar objetivos y para coordinar en forma vertical y horizontal los procesos. su característica fundamental es: □ Se diseña de acuerdo a los planes de negocio y permanece estable. □ Una estrategia funcional. Marque la respuesta correcta: a) La estrategia corporativa se reconoce por los siguientes aspectos: □ Se formula en las unidades de negocio de una empresa diversificada. □ Es el diseño de los mecanismos de comunicación y coordinación. b) El análisis de la estructura funcional permite identificar los sistemas operativos porque: ■ Es el reflejo de los procesos agrupados considerando su especialización. □ Es definida por los departamentos o subsistemas para apoyar las estrategias de negocio. corresponde a: □ Una estrategia de negocio. b) El comentario: “nos interesa posicionarnos en América latina.

Marque si es Verdadero o Falso: a) El desarrollo de productos y el servicio postventa corresponden a la perspectiva empresa. □V ■F c) La información al cliente consiste en darle a conocer los atributos y usos del producto. ■ Una estrategia corporativa. ■V □F Autoevaluación 3 1. ■V □F b) Los sistemas operativos no desarrollan estrategias. así como también las condiciones de venta que deberá evaluar en la negociación. ya que en su logro está comprometida la totalidad de la organización. Marque si es Verdadero o Falso: a) La rentabilidad es un objetivo de carácter general. ■ Definir las proyecciones de efectivo y las necesidades para cubrir gastos. □V ■F c) El método de programación punto a punto diseña las distintas actividades en forma conjunta para reducir los tiempos de fabricación. ■V □F 207 . c) El presupuesto de efectivo cumple la función de: □ Asignar dinero a los subsistemas operativos y unidades menores. □V ■F b) La oportunidad es un atributo del producto que se identifica con la Investigación de Mercado. □ Proyectar las compras sobre la base de la estimación de la demanda. cuyo objetivo es la calidad y oportunidad. su tarea es formular presupuestos y programas. 2. ■V □F e) Los planes tácticos son el soporte cuantitativo de las estrategias funcionales. □V ■F d) Los presupuestos definen numéricamente los resultados esperados para el corto plazo.

Mide el rendimiento de las personas en sus puestos de trabajo. corresponden a la planificación… ■ estratégica de Operaciones. □ sistemática productiva. □ operativa. □ abastecimiento. □ mantenimiento. 208 . Marque la opción correcta: a) Las decisiones de ubicación de planta y capacidad de producción. este objetivo consiste en adaptar la infraestructura de producción a los requerimientos cambiantes del mercado. Desarrollo profesional Prepara al personal y reduce la dependencia del mercado externo de trabajo. Una según corresponda: Hace énfasis en las habilidades y calificaciones para ocupar Evaluación de desempeño un puesto de trabajo. c) El capital de trabajo es el conjunto de recursos que se transforma en producto y genera flujos de ingreso en el… ■ corto plazo. □V ■F 2. □ largo plazo. 3. Especificación de Puestos. □ mediano plazo. d) Uno de los objetivos del sistema de operaciones es conocido como entrega. b) Las actividades que participan en la creación de la cadena de valor se distinguen como actividades primarias y actividades de: ■ soporte.

son poco flexibles y generan sanciones cuando el responsable de la tarea sugiere mejorarlos.Autoevaluación 4 1. ■ Facilitan la delegación y dirección. formularios y archivos. controla el stock y liquida las horas trabajadas por sus ayudantes. ■ Error en la asignación de tareas y falta de control por oposición. tareas y archivos. La rutina de trabajo presenta: □ Error de control por falta de oposición de intereses. que tiene como unidad de análisis a los circuitos repetitivos. b) Los pasos a seguir en un procedimiento deben contemplar: ■ Tareas. □V ■F f) Los procedimientos constituyen un plan de corto plazo. ■V □F c) La secuencia narrativa de los procesos facilita el control ya que es fácil de comprender y comunicar al permitir que cada puesto de trabajo se desempeñe según la creatividad de quien lo ocupa. 209 . □V ■F e) Los procedimientos no tienen relación con las políticas de la organización y no posibilitan el análisis crítico de los procesos. □V ■F b) El nivel operacional utiliza los recursos asignados por la planificación táctica. Marque si es Verdadero o Falso: a) Los procedimientos expresan de manera resumida y secuencial la ejecución de una tarea. mediante planes de acción específicos conocidos como procedimientos. □ Funciones. Marque la respuesta correcta a) El encargado de depósito de una empresa distribuidora de productos de perfumería recibe las entregas del proveedor. □V ■F d) Los procedimientos no admiten cambios. □ Documentación y archivos soporte. □ Error en la asignación de funciones por demora en el proceso. ■V □F 2. c) La utilidad de los procedimientos radica en que: □ Todas las tareas se automatizan.

210 .□ Se flexibilizan según la creatividad de los responsables.

■V □F h) La función del sistema de Finanzas y Control es fundamentalmente disminuir la integridad del patrimonio y lograr el desequilibrio en los flujos de fondos. □V ■F d) La cadena de valor relaciona las actividades de la organización a los fines de agregar valor solo para el proceso de transformación de recursos en producto. ■V □F 211 . ■V □F c) Los círculos de calidad son grupos de personas de diferentes sistemas operativos que se reúnen para resolver problemas generales de la empresa. ■V □F f) El just in time es un método que se utiliza a los fines de disminuir inventarios ya que la materia prima llega en el momento en que se necesita. Respuestas a la evaluación de paso 1. su incumplimiento genera una sanción. □V ■F e) La disponibilidad del producto en tiempo y forma es imprescindible dada la rapidez con que el cliente requiere satisfacer sus necesidades. □V ■F i) Las acciones de formación del personal para puestos de mayor jerarquía se conocen como desarrollo profesional. cerrando el circuito mediante la retroalimentación del proceso de transformación. Marque si es Verdadero o Falso: a) Las políticas son planes de simple enunciado. □V ■F b) Los presupuestos son planes que asignan recursos para poder implementar las estrategias funcionales. ■V □F g) El control de operaciones evalúa los resultados logrados y los regula ajustando las entradas.

producto de la retracción de la demanda. cuantificó las necesidades de nuevos puestos e inmediatamente incorporó personal. complementado con un estudio detallado de los indicadores de antigüedad. fabricación y venta de sistemas de monitoreo por computadoras de la temperatura. □ Requisitos de materiales.L. • Los costos generados por la capacidad ociosa. □ Análisis de puestos y reclutamiento. □ Descripción de puestos y Evaluación actual de recursos humanos. b) La Empresa Monitora SRL. Con esta información. logística interna y distribución. Se dedica al diseño. comprar e inventariar y logística. el Gerente de Recursos Humanos se enfrentó a la necesidad de tomar importantes decisiones. Como punto de partida realizó un inventario de la totalidad de los puestos de trabajo existentes. aumentando su plantel de vendedores. fabricante de muebles de algarrobo.R. Como sus actividades están en expansión. Para resolver esta situación se recomienda prestar atención a las decisiones de: □ Ubicación de instalaciones. La búsqueda de candidatos se realizó por avisos en los diarios de la zona solicitando como requisitos para el puesto “conocimientos generales”. • Los costos de mantenimiento de su sistema de distribución. el principal problema radica en los elevados costos que surgen de tres situaciones claramente identificadas: • El desequilibrio en las cantidades almacenadas. Las decisiones del gerente de Recursos Humanos corresponden a las funciones de: ■ Planificación de recursos humanos y Reclutamiento.. rotación y renuncias para analizar futuros movimientos. sin tener en cuenta otros requisitos. ■ Cantidades a producir. Marque la respuesta correcta: a) En la empresa Colonial S. cantidades a producir y logística externa. 212 . humedad y estado de los granos en silos.2.

medir y controlar el desempeño de su gente. si tienen objetivos que cumplir. La Auditoría operativa 3 Los sistemas administrativos y el control 213 . como persona de confianza de uno de los dueños de “La Taba”. desde los más duros y difíciles. no saben muy bien si el proceso productivo podría mejorarse para disminuir costos y ser más eficientes y competitivos. Los directivos de la firma tienen experiencia en el negocio. “La Taba”. Además. Como la mayoría de las PyME’s argentinas ha pasado por diferentes momentos en su vida. En los últimos años la empresa ha mostrado un crecimiento leve pero sostenido. Herramientas 1 La función de control 2 El control interno. huesos. evaluar riesgos. incluidos los encargados departamentales. Esto hace que los procesos. Cuenta con un plantel de 65 empleados. Situación profesional 4 Control Interno “La Taba” es una PyME familiar cordobesa que tiene unos 15 años de antigüedad en el mercado nacional. Se dedica a la industria frigorífica y sus derivados. como el tratamiento del cuero. etc. y dados los estudios que usted está cursando. sean poco ágiles. distribuidos entre sus diferentes áreas y procesos. Si bien la empresa es y ha sido rentable. controlar la efectividad y eficiencia de los procesos. astas y pezuñas de vacunos. sugiriéndoles las herramientas que necesitan para ordenar el gerenciamiento de la organización. no tienen en claro qué se espera de ellos. sin haber probado la verdadera capacidad de sus mandos medios. porque la gente. se le pide que asesore a los empresarios. no los dejan decidir y los empleados consultan todo con la máxima gerencia. en general. hasta aquellos marcados por la prosperidad. para poder continuar su camino de crecimiento: Los más altos directivos están acostumbrados a estar en todos los detalles. ya que sus productos reúnen una buena combinación entre precio y calidad. pero escasa formación profesional y perciben que les están faltando herramientas gerenciales para administrar su empresa. siempre espera que los más altos ejecutivos resuelvan todo. cuáles son y mucho menos si estos se cumplen o no. generando cuellos de botella en muchos de ellos. Esta circunstancia genera confusión y descontento generalizado entre sus empleados. tiene algunas inquietudes que necesita resolver. para la producción de artículos regionales. En consecuencia.

en cada paso del mismo. Dicho de otra forma. pero ya nada se podría hacer para reencaminarlo en la dirección correcta. La cronología en que se enuncian asume todo su vigor cuando están referidas a un plan de acción. ¿qué voy a controlar? Tan cierto como la afirmación anterior es que no tiene sentido planificar si no se está dispuesto a hacer el esfuerzo de controlar el cumplimiento de lo planificado. El control es aquella función que pretende asegurar el logro de los objetivos fijados en la etapa de la planificación. Consideramos oportuno hacer algunas reflexiones sobre lo dicho hasta este momento: El control tiene una relación muy estrecha con la planificación. pero en la medida en que una organización es bastante más que la suma de proyectos. proyecto o programa específico. Si no planifiqué. Si no hubo planificación. en cuanto el desvío se produzca. En otras palabras. el control consiste en comparar lo que realmente sucedió. En el día a día. Es decir “monitoreo permanente” de todo el proceso. debemos decir que el control puede ser realizado en cualquier etapa del proceso que se está verificando: Al inicio del proceso: lo que llamamos controles anticipantes o preventivos. 214 . no hay qué controlar. y son desempeñadas por los mismos actores. el control realizado solo al final del proceso. en caso de que así se requiera. En una acepción moderna. es imprescindible que previamente se haya planificado. Durante el desarrollo del proceso: lo que llamamos controles de avance o directivos. Pero en la práctica. dirigir y controlar). para tomar las acciones correctivas necesarias. J. 41 PÉREZ-CARBALLO VEIGA. solo serviría para enterarnos de que lo deseado se alcanzó o no. como ya se dijo. “Control de la gestión empresarial”. Para que el control sea efectivo. para luego ocuparse de tomar las acciones correctivas en caso de que existan diferencias entre ambas situaciones. proyecto o programa. No es caprichoso el orden en que estas 4 funciones son enumeradas. 1 La función de Control La función de control es una de las 4 funciones básicas de todo administrador (planificar. con lo que se había planificado. Reconocen una secuencia lógica. No obstante. Las 4 funciones se integran. tarea. Editorial ESIC. Para que el control tenga lugar. el control está siendo reemplazado progresivamente por el concepto de “seguimiento”. administrar es sinónimo de gerenciar o gestionar. Como ya dijimos en la Situación profesional 2. organizar. Pero aún no hemos definido qué es la función de control. estas funciones se mezclan en el tiempo que todo responsable de una empresa le dedica. ya no resulta tan fácil encontrar la frontera entre una y otra función41. “debe asegurar el logro de los objetivos”. para desarrollarse dentro de la misma unidad económica (la empresa u organización). la cosa no es tan lineal.

Buscar las causas e implementar una solución puede ser muy costoso. Para ello siempre es conveniente identificar los pasos más críticos del proceso. encontrar y analizar las causas que provocaron el desvío: hay quienes afirman que encontrar la causa de un problema significa tener más de la mitad del problema resuelto. establecer criterios para decidir si el desvío es importante y justifica seguir adelante con los pasos siguientes o no. 5. Establecer puntos de control: definir en qué puntos del proceso se ha de controlar. definido como aceptable. con instrumentos de medición. 9 y 10. 10. aquellos que merecen un foco especial. Establecer medidas correctivas: se corrigen los desvíos detectados. Buscar. entonces. por defecto. 2. que está formado por las siguientes etapas: 1. 9. de un período a otro.  Recurrencia: evaluar si el desvío se repite con cierta frecuencia. por lo que resultaría indispensable evaluar lo que llamamos relación costo/beneficio. La etapa Nº 7 merece que le dediquemos algunas consideraciones. 215 . 7. comparándolos con los estándares definidos en el punto 3. Ciclo de Control Podemos ampliar lo expuesto analizando lo que se conoce como ciclo o proceso de control.) 3. a disminuir o a mantenerse constante. Los criterios más utilizados para determinar si el desvío es significativo son cuatro:  Materialidad: evaluar si el desvío supera un determinado importe. sobre un resultado final: lo que llamamos controles finales o correctivos. Informar sobre los desvíos detectados: los desvíos detectados deben ser comunicados en tiempo y forma a los responsables del/los procesos. Medir los desvíos. Definir parámetros o estándares de medición. informes por excepción.  Tendencia: evaluar si el desvío “tiende” a aumentar en un futuro. porcentaje o coeficiente. Retroalimentar: corrección y eliminación de las causas que originaron el desvío. pues muchas veces el desvío no resulta significativo y en consecuencia no se justificaría llevar a cabo los pasos 8. etc. Detectar los desvíos: en base a la comparación se detectan los desvíos producidos. Al finalizar el proceso. para dimensionar y evaluar la proporción del desvío. encauzando nuevamente las acciones hacia el objetivo o cambiando de objetivo si fuera necesario. 6. Puede ser interesante. 8. 4. Establecer técnicas o métodos de control: definir a través de qué métodos (observación visual. Comparar resultados: comparar los resultados obtenidos con los planeados.

dirigir y controlar. la tarea gerencial es irrenunciable y no puede ser llevada a cabo por los empleados del nivel operativo. con asignación Control interno previa de autorizaciones y limitación de importes. decisiones de cada unidad de actividad. Auditoría externa Revisión de la razonabilidad de los estados financieros. lejos de lograr que su empresa (sus empleados y sus procesos) sea eficiente. Con los conceptos vistos hasta el momento. Contabilidad analítica Informe sobre costos e ingresos por 216 . en general. con personal interno. lo que están haciendo no es controlar. con todo lo que de ello se pueda desprender. estamos en condiciones de afirmar que a los directivos de La Taba les faltan precisiones sobre el significado y los alcances del Control. El trabajo operativo puede y debe ser ejecutado por sus empleados. Inspección Revisión a posteriori de actuaciones individuales. Intervención Autorización individualizada de gastos y pagos con énfasis en aspectos formales. generando cuellos de botella y. Por el contrario. sino involucrarse en exceso en lo operativo. quitando agilidad a las decisiones. Fijación de procedimientos.  Naturaleza: evaluar qué tan crítica es la variable afectada por el desvío. Instrumentos de Control Juan F. PÉREZ-Carballo VEIGA. aunque no taxativa de los diferentes instrumentos de control: Instrumentos Descripción Manuales organizativos Incluyen funciones. están yendo exactamente en el sentido contrario. quitando eficiencia. responsabilidades y y de procedimientos. organizar. Auditoría interna Revisión de la razonabilidad de la información y comprobación de procedimientos. hace una enumeración. Posiblemente tengan una idea demasiado celosa y exagerada de control. sin reparar en que. haciendo un uso erróneo de su tiempo y renunciando a las funciones que todo administrador debe ejercer: planificar. De manera que una de las primeras sugerencias para los dueños de La Taba es que entiendan el concepto del control tal como se ha definido. Auditoría operativa Evaluación de la calidad de la gestión. estando en cada detalle de la operación. En otras palabras. por firma externa. Los administradores están para administrar y no para ejecutar. en la obra citada anteriormente. En su comportamiento se evidencia que quieren “controlar” absolutamente todo.

contenidos en el tablero de comando.  Información real sobre el comportamiento y el resultado de la actuación de los diferentes departamentos. registrada por la contabilidad. Ratios Indicadores vs. valores fijados como objetivos. Ediciones Gestión 2000 S. formulado en los presupuestos. producto y centro de responsabilidad. causas y responsables. los elementos necesarios para llevar a cabo un buen control de gestión son los siguientes:  Un conjunto de indicadores que permitan orientar y evaluar el comportamiento de cada departamento en función de variables claves o factores críticos de la empresa. 217 . Control presupuestario Comparación de los resultados obtenidos con los presupuestados. con desvíos. en su libro “El control de gestión”. Siguiendo al autor Joan Amat.A. Cuadro de mando Documento que sintetiza la marcha de la empresa o un área en particular en relación con los objetivos más relevantes.  Objetivos específicos ligados a la estrategia de la empresa y controlados por medio de indicadores.  Un modelo predictivo que permita estimar a priori el resultado que se espera de cada área o departamento.

□ Revisión a posteriori de actuaciones individuales. tendencia y repetición. b) Según Pérez-Carballo Veiga. □V □F 2. Autoevaluación 1 1. Marque si es Verdadero o Falso: a) Los criterios más utilizados para determinar si un desvío es representativo son materialidad. □V □F b) Uno de los pasos del ciclo o proceso de control es establecer medidas correctivas y consiste en informar sobre los desvíos a los responsables del/los procesos involucrados. predictivo y directivo. 218 . Marque la respuesta correcta: a) Según el momento en que se realiza. □ Predictivo. □ Anticipante. □ Evaluación de la calidad de la gestión. Las respuestas las encontrará al final de la Situación profesional. □V □F c) La planificación y el control son dos funciones gerenciales estrechamente vinculadas entre sí. preventivo y correctivo. directivo y correctivo. recurrencia. la inspección es un instrumento de control que se ejerce a través de: □ Fijación de procedimientos. con asignación previa de autorizaciones y limitación de importes. el control puede ser: □ Preventivo.

2 El Control Interno. y se encuentra entrelazado con las actividades operativas de una organización.04. en la Situación profesional 2. es un concepto más abarcativo. un proceso es una serie de acciones que se interrelacionan y se extienden a todas las actividades de una organización.  Cumplimiento de las leyes y normas aplicables. Dicho informe define el Control interno como sigue: El control interno es un proceso que involucra a todos los integrantes de la organización sin excepción. es posible que la expresión se utilice con poco rigor. En la definición hay conceptos “clave” que merecen algunas reflexiones: • El control interno es un proceso. Sin ir más lejos. Coloquialmente. como también se ha hablado mucho de la relación existente entre el mismo y otros tipos de control. Los controles internos son más efectivos cuando forman parte de la cultura de una organización. plantea una serie de conceptos muy diferentes que debemos revisar. Como ya hemos definido.11) el informe de referencia. Se han practicado una infinidad de definiciones sobre el Control Interno. estas son inherentes a la gestión del negocio. 42 Lea en http://www. Para nuestra materia vamos a tomar como asimilables los conceptos de Control Interno y Auditoría Interna. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Score Card. el cuadro de Pérez y Carballo Veiga. más amplio. sobre los instrumentos de control. 219 . Por esta razón necesitamos poner en común algunos términos vinculados con este concepto. es un instrumento de gestión.  Fiabilidad de la información financiera. ejecución y supervisión. el Control de Gestión (a veces tomado como sinónimo del Control Interno). es un medio para alcanzar un fin. una de cuyas aplicaciones y utilidades se encarga del Control de Gestión. Es el control que se ejerce para verificar el cumplimiento de las estrategias y los objetivos estratégicos de una organización. En cambio. Esto representa una dificultad seria a la hora de comprender sus alcances dentro de una organización. cuando son "incorporados" e "internalizados" y no "añadidos". surge casualmente como una manera de unificar el concepto y el lenguaje a utilizar. diseñado para dar un grado razonable de apoyo en cuanto a la obtención de los objetivos en las siguientes categorías:  Eficiencia y eficacia de la operatoria. La Auditoría Operativa El control interno ¿Qué es el control Interno? Se habla mucho sobre el mismo y podemos afirmar que no tiene el mismo significado para todo el mundo.com/informe-coso-definicion-de-control-interno/ (30. El control interno es parte y está integrado a los procesos de gestión básicos: planificación. El INFORME COSO42 (Committee of Sponsoring Organizations of the treadway Commision o Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway).mercadotendencias.

necesidades y prioridades únicos. Cada miembro de una organización posee experiencia.” 220 . Y lo más grave. que esta no puede prevenir y/o controlar. consideramos también importante. Entre otras cuestiones. los empresarios no tienen un conocimiento cabal de lo que significa controlar y están ocupados en un verdadero despropósito. pues. Según el INFORME COSO. no es la seguridad total. Esto es así porque los objetivos se ven afectados por limitaciones del sistema de control interno (que veremos más adelante). cual es un exagerado involucramiento en las actividades cotidianas de la organización. Eficiencia: es la relación entre los resultados obtenidos y los costos incurridos para el logro de esos resultados (objetivos). El control interno es llevado a cabo por las personas de una organización. como sabemos. relacionados con la fiabilidad de la información financiera y cumplimiento de las leyes y normas. Por cierto. a los fines de unificar el “lenguaje”. • El control interno solo brinda un grado de seguridad razonable. el control interno solo puede brindar a la dirección un grado razonable de seguridad sobre la consecución de los objetivos. Pérez-Carballo Veiga. • Al control interno lo realizan las personas y no son solo políticas. según Juan F. Toda organización tiene una misión y visión. es “considerar que la eficiencia es hacer las cosas bien. mediante sus acciones. para tomar decisiones orientadas al logro de los objetivos organizacionales. Por brillante que sea su diseño e implementación. una manera de marcar la diferencia entre una y otra. (Por ej. Utilización eficaz y eficiente43 de los recursos de una organización.) 43 Eficaz y eficiente. normas y procedimientos de una organización. Los objetivos se pueden establecer para el conjunto de la organización o para determinadas actividades. etc. estas determinan los objetivos y las estrategias necesarias para alcanzarlos. Siempre se la relaciona con las metas y objetivos de la entidad. Dicho de otra forma. si no han comprendido el significado del control. inmiscuyéndose en asuntos que no deberían ser de su competencia. ellos mismos perciben que les están faltando herramientas de administración. Con referencia a esta afirmación. mientras que la eficacia es hacer las cosas importantes. Son las personas quienes establecen los objetivos de la organización y diseñan los mecanismos de control. Salvaguarda de activos. mucho menos interpretan qué es lo que se puede conseguir con el control interno. Rentabilidad. La eficacia es el fundamento del éxito de la empresa y la eficiencia es más un requisito para lograrlo que una garantía de que se produzca. definir eficacia y eficiencia: Eficacia: grado en que se contribuye a alcanzar un objetivo. Un buen control interno les proporcionaría una batería de instrumentos relacionados con la confiabilidad de la información. están olvidándose de su verdadero y genuino papel. procesos o áreas dentro de la misma. existen acontecimientos externos a la organización. Rendimiento. Del sistema de control interno puede esperarse que proporcione un grado razonable de seguridad acerca de la consecución de objetivos. ¿Qué está pasando con La Taba? Tal como lo señalamos anteriormente. los objetivos pueden categorizarse de la siguiente manera: • Operacionales (O). conocimientos. • El control interno tiene como fin facilitar el alcance de los objetivos de una organización.

Se debe identificar. Evaluación de riesgos: toda organización debe conocer los riesgos a los que se enfrenta. Debe existir un proceso que compruebe que el sistema de control interno se mantiene en funcionamiento a través del tiempo. Luego deben identificarse y evaluarse los riesgos relevantes que pueden afectar el alcanzar esos objetivos. Información y comunicación: los sistemas de información y comunicación permiten que el personal capte e intercambie la información requerida para desarrollar. ordenar y comunicar en forma oportuna la información necesaria para que los empleados puedan cumplir con sus obligaciones. deber ser supervisado. los valores éticos y la capacidad de los empleados de la entidad. la asignación de la autoridad y las responsabilidades. como así también el entorno donde trabaja. La información puede ser operativa o financiera. gestionar y controlar sus operaciones. Lo que conocemos como Auditoría Operativa. en cuanto a su frecuencia. la filosofía de la Dirección y el estilo de gestión. verificaciones. preparación y publicación de estados financieros confiables y oportunos. Supervisión: Para que un sistema reaccione ágil y flexiblemente de acuerdo con las circunstancias. 221 . Ellos son: Entorno de control: el personal es el núcleo del negocio. • Cumplimiento (C). de origen interno o externo. atendiendo a la existencia de un medio interno y externo cambiante. Relación entre los objetivos y los componentes Dada la interrelación y dinamismo que existe entre dichos componentes. • Información financiera (F). estableciendo mecanismos para identificarlos. Componentes del Control Interno El informe COSO establece que el control interno tiene cinco componentes interrelacionados entre sí. todo lo referente al cumplimiento de las leyes y normas aplicables. Los riesgos deben ser administrados. Deben existir adecuados canales de comunicación. Es la base de los demás componentes. El personal debe ser informado de la importancia de que participe en el esfuerzo de aplicar el control interno. analizarlos y tratarlos. conciliaciones. estamos en condiciones de afirmar que el sistema de control interno no es un proceso lineal y en serie donde un componente influye exclusivamente al siguiente. la organización y el desarrollo de los empleados y la orientación de la Dirección. Incluye la integridad. Como por ejemplo: autorizaciones. donde cualquier componente influye en el otro. La supervisión supone tareas permanentes y revisiones periódicas. vinculados y coherentes. revisiones de rentabilidad operativa. Primeramente deben identificarse los objetivos organizacionales. Estas últimas dependerán. de la evaluación de la importancia de los riesgos en juego. etc. sino que es un proceso interactivo y multidireccional. aportando disciplina y estructura. Actividades de control: establecimiento y ejecución de las políticas y procedimientos que ayuden a asegurar que se toman las medidas para limitar los riesgos que pueden afectar el logro de los objetivos organizacionales.

En definitiva. F y C). El costo del control no debe superar el valor de lo que se desea controlar. podemos mencionar el siguiente ejemplo: "La información y comunicación es necesaria para las 3 categorías de objetivos: gestionar eficazmente las operaciones. Pero también es necesario observar la relación entre los objetivos (lo que la organización se esfuerza por conseguir) y los componentes (necesarios para cumplir con los objetivos). el control interno es relevante para la totalidad de la entidad o para cualquiera de sus unidades (filiales. Limitaciones del sistema de control interno No obstante todo lo dicho y remitiéndonos a la definición de control interno vista al principio de esta Situación profesional. COSO ilustra ese conjunto de relaciones en la siguiente matriz: Como podemos ver. todo sistema de control interno tiene sus limitaciones (brinda una seguridad razonable) y podemos decir que presenta “vulnerabilidad” en varios sentidos. y para resumir. Ningún sistema de control interno puede “garantizar” el cumplimiento de sus objetivos. los 5 componentes son necesarios para poder lograr eficazmente. un sistema de control interno determina qué tan confiables son sus estados contables. 222 . los objetivos operacionales. la confianza en el sistema de control interno no debe dejar de considerar que: • Pueden existir fallas resultantes de errores de juicio. divisiones. por ejemplo. • La colusión (Pacto ilícito que implica daño a un tercero) de dos o más personas o la misma acción de la Dirección pueden burlar el sistema. frente a los fraudes y eficiencia y eficacia operativa. Para graficar esa idea. preparar los estados financieros y verificar que se están cumpliendo las leyes y normas (O. En consecuencia. Por otra parte. unidades de negocio) o actividades funcionales. • El sistema a diseñar debe explicitar las limitaciones de recursos (relación costo beneficio).

violaciones a las normas o los procedimientos de la organización y/o descubrir falsedad en los datos contenidos en los estados contables. No olvidemos que el primer objetivo (O) busca asegurar la eficacia en las Operaciones. 4. debemos hacer referencia a las diversas especialidades dentro de la misma. emitiendo un informe con opinión sobre dichos aspectos. también queda un vacío en la cuestión relacionada con la eficacia y eficiencia de los procesos. económica y financiera del ente bajo estudio. Sonia (2009). en general. Por otra parte. La Auditoría Operativa Si no hacemos ninguna aclaración específica al respecto. Intrínsecamente hablando. generando cuellos de botella en las decisiones. o al menos no se evidencia que estén bien comunicados. sembrando el desconcierto y descontento. Si comparamos lo que está sucediendo en La Taba. existe la posibilidad de que el sistema no sepa o no pueda responder satisfactoriamente. con respecto a los componentes del control interno. • La mayoría de los controles se dirige hacia transacciones o tareas ordinarias. sobre todo de los mandos medios. pues no se les permite “decidir”. Auditoría de Informes Económicos y Financieros: examinar la información para comprobar la veracidad. tampoco hay una clara definición de las responsabilidades de cada uno de sus colaboradores. a quienes se le otorga la autoridad solo de manera teórica. Auditoría de Estados Financieros: consiste en verificar la fiabilidad de los datos contenidos en los mismos. independientes del sistema auditado44”. no se busca el desarrollo de su gente. “Auditoría Operativa”. En cuanto a las extraordinarias. los directivos no orientan a sus empleados. el término Auditoría significa “un examen crítico y sistemático que realiza una persona o grupo de personas. pues la gente no sabe qué se espera de su labor. por lo tanto. sobre todo en el cierre anual de cuentas. 223 . 3. Auditoría Interna: consiste en verificar el cumplimiento de los procedimientos y asegurar que los sistemas de control funcionan adecuadamente para sugerir posibles mejoras sobre los mismos. según el ámbito en donde se aplica: 1. Debe establecerse bajo las operaciones repetitivas. no se conoce la auténtica capacidad de los empleados. etc. con los lineamientos establecidos en el Informe COSO. estamos en situación de asegurar. sino que se inmiscuyen en lo operativo. Auditoría Contable: consiste en verificar si los registros de los hechos económicos y los estados contables fueron realizados de acuerdo a las normas técnicas y legales vigentes y si reflejan razonablemente la realidad patrimonial. Editorial IES siglo 21. TID. el término “auditoría”. que los dueños de la empresa deberán empezar a considerar seriamente estos aspectos que hemos señalado. y el auditor era aquel profesional designado para detectar fraudes. transparencia y razonabilidad de cálculo. se asocia con el “control”. no hay objetivos. Pero para entender los verdaderos alcances y amplitud de la Auditoría. Por ejemplo. 2. quitando agilidad. habida cuenta de que los directivos tienden a involucrarse en exceso en el trabajo operativo. 44 Puede consultarlo en: LÓPEZ. como ya se dijo.

de acuerdo a las circunstancias y necesidad. para determinar si los mismos contribuyen a custodiar la integridad patrimonial. Auditoría de Sistemas: se ocupa de examinar los procedimientos administrativos y los sistemas de control interno. 5. Características de la AO  Debiera contribuir a formular o reformular los objetivos y políticas de la organización. 224 . a la luz de la seguridad en los datos. Informe: se redacta un informe con los resultados y conclusiones de la auditoría. diremos que una Auditoría tiene. La misma se define como “el examen crítico. 6. Pero la Auditoría Operativa pretende contrastar los resultados obtenidos con las metas prefijadas en los presupuestos. Sonia (obra citada) y en PUYOL.  Puede practicarse en forma periódica o cada vez que la gerencia lo crea necesario o conveniente. revisión y confirmación de la información motivo de auditoría. Nudman: “Manual de Auditoría Operativa”. Cierre: el equipo auditor se reúne para hacer una integración de los resultados e informa al sector auditado sobre los hallazgos. proponiendo cambios si se considera pertinente. Pero nosotros debemos ocuparnos de comprender y aprender sobre la Auditoría Operativa. Auditoría Informática: se concentra en los sistemas de información de la organización. 4. Es equiparable con lo que conocemos como “control presupuestario”. Para finalizar.  NO debiera obstaculizar el normal desarrollo de las actividades de la organización. Ejecución: consta de una serie de actividades que podrían ser resumidas en relevamiento. para determinar la eficacia con que logra los objetivos prestablecidos y la eficiencia y economía con que se utilizan y obtienen los recursos.  Sugerir mejoras en caso de resultar necesario. destinado a la gerencia o a quien haya solicitado la misma. con el objeto de sugerir las recomendaciones que mejorarán la gestión en el futuro45”. análisis. Planificación: se debe hacer un programa de auditoría que necesita ser previamente autorizado por la gerencia.  Ayuda a evaluar y controlar las actividades de la organización.  Puede aplicarse parcialmente en una determinada área o proceso de la organización. 7. Auditoría Operativa: se suele confundir su concepto con el de auditoría interna. 3. 45 Basado en LÓPEZ .  Evaluar la eficiencia con que dichos objetivos se están logrando (economía de recursos). sistemático e imparcial de la administración de una entidad. Es decir que los objetivos de la AO giran alrededor de 3 aspectos clave:  Examinar si los objetivos definidos de antemano se están cumpliendo y en qué medida.  Puede ser practicada por una sola persona o puede ser colegiada (grupo multidisciplinario). al menos los siguientes pasos: 1. 2.

la toma de conciencia sobre lo fundamental de que cada parte asuma el papel que le corresponde: los directivos deben gestionar y su personal debe ejecutar lo que resulte de las decisiones tomadas en el más alto nivel. • Asegurar la emisión de informes oportunos. confiabilidad y facilidad de procesamiento. • Establecer la periodicidad con que los presupuestos deben ser confrontados con los datos reales/históricos mostrados por la contabilidad. para asignar recursos a las futuras actividades de las diferentes unidades. la contabilidad en las PyME’s no está precisamente entre las prioridades gerenciales y ni hablar de los presupuestos. • Asegurar el procesamiento ágil y efectivo de cada transacción. Es importante. habida cuenta de que registra un ritmo de crecimiento leve. a sus niveles de actividad. de información y los procedimientos operativos para adaptarlos. si aspira a permanecer competitiva en el mercado. inexorablemente. pero sostenido. al servicio de la toma de decisiones. “La Taba” deberá. es comparar las cifras contenidas en los presupuestos. ¿se utilizan los mismos para el control posterior?. en tiempo. • Establecer tolerancias a los desvíos. usted deberá formular a los directivos de “La Taba” son ¿la contabilidad de la empresa. sino también porque el entorno es cambiante. Pero sucede que. • Definir y comunicar quiénes son los responsables para cada una de las actividades precedentes. • Asegurar el registro rápido y confiable. • Establecer la periodicidad con que los presupuestos deben ser revisados. entonces. sin olvidar que los presupuestos son modelos predictivos. 225 . • Asegurar que dicho respaldo sea acorde a las circunstancias. dentro de la organización?. Las preguntas que. con más frecuencia de la que podemos imaginar. forma. ¿responde a las normas técnicas y legales vigentes?. lo que obliga a la organización a acompañar esos cambios. He aquí algunos ejemplos de aspectos que deberán tenerse en cuenta: • Asegurar que cada transacción (interna o externa) tenga respaldo documental. Lo que es útil hoy. y no solo porque la empresa va creciendo. en forma permanente. ¿se confeccionan presupuestos. ¿es oportuna y confiable?. especificando el alcance de la autoridad para decidir sobre las acciones que se requieran. La principal actividad de la AO. puede que no lo sea mañana. • Confeccionar presupuestos para asignar recursos a las actividades futuras de cada unidad de trabajo. Usted debe asesorar a los directivos de “La Taba” en aspectos que le ayuden a mejorar y ordenar el gerenciamiento de su empresa. con las que arroja la contabilidad histórica de la empresa. para la detección temprana de problemas y oportunidades. por lo tanto comenzar por revisar los sistemas contables. está actualizada?. etc. flexibles y deben combinar equilibradamente lo deseable (metas) con lo posible (proyecciones). Es probable que la mayoría de las respuestas a estas preguntas sea negativa.

los objetivos de la organización en los que el control interno puede hacer su aporte. □ Verificar el cumplimiento de los planes tácticos de la organización. □ No puede responder por las operaciones no repetitivas. □ Asignar recursos a cada unidad de trabajo de la organización. pueden agruparse en tres categorías. □ No puede responder por las operaciones repetitivas. 226 . Una de ellas es: □ El costo del control puede superar el valor de lo que se desea controlar. Las respuestas las encontrará al final de la Situación profesional. Marque si es Verdadero o Falso: a) Según el informe COSO. Autoevaluación 2 1. □V □F b) La auditoría operativa es asimilable a lo que conocemos como auditoría interna. Una según corresponda: Eficiencia Entorno del control Limitación del Sistema de CI Economía en el uso y obtención de los recursos Componente de CI No debe obstaculizar las actividades de la Organización Característica de la AO Colusión 3. b) Un sistema de control interno presenta limitaciones. Ellas son: operacionales. de información financiera y cumplimiento de normas y leyes vigentes. Marque la respuesta correcta: a) El control de gestión es la herramienta idónea para: □ Verificar el cumplimiento de los planes estratégicos de la organización (estrategias y objetivos globales). □V □F 2. □V □F c) La auditoría operativa no es válida si no se aplica en todas las áreas de la organización.

15): organizacional. Nosotros hemos adoptado la siguiente: “un conjunto de unidades combinadas en forma natural o artificial para formar un todo integral. por considerarlo uno de los referentes más reconocidos en materia de Sistemas Administrativos.scribd.com/doc/2234625/sistemas-y-metodos-administrativos 28. resulta imperativo. LARDENT (Sistemas y Métodos Administrativos - http://es. sujetas a un plan común o sirviendo un propósito común”. La Systems Science Conference aprobó la siguiente definición de sistema: “un conjunto de divers os elementos humanos y mecánicos integrados para lograr un objetivo común mediante el manejo y control de materiales. Y él mismo explica esta definición como sigue: “Esto quiere decir que un conjunto de procedimientos relacionados y dentro de determinadas condiciones. pero no indica qué movimientos son necesarios para que la organización se mantenga al compás de la realidad del ambiente y le permita alcanzar sus fines. a través del organigrama y la definición de tareas. contribuyen a determinado objeto”. 227 . La Real Academia Española define sistema como “un conjunto de cosas que. Obsérvese la condición de “relación” como elemento indispensable para que un conjunto de partes configuren un sistema. Este segundo aspecto se cubre a través de una segunda estructura. que unifiquemos el lenguaje y pongamos en común un par de conceptos. quien la define como “la red de procedimientos relacionados de acuerdo a un esquema integrado. como ya hicimos en otras partes de este trabajo. orgánico y organizado” o. Sistema Administrativo Tomaremos la definición de Albert R. se trata de una estructura de carácter estático. información. En toda definición de sistema aparece siempre ese factor como común denominador que transforma la individualidad de cada componente de tal modo que ya no tiene sentido sino dentro de un conjunto.: Sistemas y Procedimientos. En este caso existirá mayor seguridad de que: a) no deje de verse ningún aspecto importante. Méjico. ordenadamente relacionadas entre sí. de naturaleza dinámica que es el reflejo de la aplicación de los sistemas administrativos a la resolución de los problemas dinámicos de la empresa. dado que determina. constituyen un sistema. para facilitar la comprensión de los contenidos que siguen. pág. Es indudable que en la gestión empresarial sobreviven aquéllos que utilizan los mejores procedimientos y emplean los mejores medios para alcanzar sus objetivos”.11). a menudo diferentes. que define las funciones y responsabilidades de sus componentes y su grado de relación. La empresa actual se desarrolla en función de dos tipos de estructuras (Barrios.05. J. D.3 Los sistemas administrativos y el control Antes de entrar de lleno en el tratamiento de esta herramienta. qué es lo que debe efectuar cada sector responsable. El análisis de sistemas administrativos debe enfocarse como un proceso de detección de problemas y de oportunidades y apoyarse en un modelo. Sistema Existen muchas definiciones y la mayoría de ellas totalmente válidas. energía y hombres”. dicho de otra manera “una unidad compleja formada por varias partes. tendientes al logro de los fines de una organización”. Editorial Roble.

En virtud de todo lo que expusimos. http://es. 46 Adaptado de Albert R. De manera que nuestras próximas líneas estarán dedicadas a exponer una manera de controlar. 228 . pues el tablero de comando es mucho más que eso. También se lo define como una forma de comunicar la estrategia. Una de las formas en que el CMI o también llamado BSC. de que funcionen como se espera. LARDENT: “Sistemas y Métodos Administrativos”. más amplio y más complejo. hacia los niveles medio e inferior. todos los sistemas y procedimientos son importantes y posiblemente no podremos prescindir de ninguno de ellos. por lo que estos aspectos pueden y deben ser incluidos dentro de las actividades propias de la gestión gerencial o administrativa46. es posible concluir en lo importante y necesario que resulta asegurar la efectividad de los sistemas administrativos. aquellos sobre los cuales necesitamos asegurar que permanezcan bajo control o dentro de ciertos parámetros. definida en el máximo nivel jerárquico de la organización. c) que el sistema de información sea apto para adaptarse a los mejoramientos futuros que puedan introducirse en el proceso”. sería mezquino considerar al mismo como una herramienta de control o de medición. No obstante. en primer término. seleccionar aquellos que revistan cierta criticidad para el éxito del negocio. es diseñar indicadores para cada uno de los sistemas operativos básicos en que suele dividirse la actividad de una organización. b) se observen y corrijan las deficiencias de los métodos en uso. tienen que ser expresadas como un conjunto integrado de objetivos con criterios de medida. acordados con la Dirección y que describan las formas de conducirse con éxito a largo plazo. a través de indicadores y parámetros. Por cierto. que ayuda a traducir la visión y objetivos en un conjunto de indicadores/mediciones del desempeño de la organización. Esto nos lleva a plantear la necesidad de utilizar mediciones del desempeño de aquellos aspectos (sistemas y procedimientos) que sean verdaderamente críticos.scribd. pero será menester. para el cumplimiento de sus fines. En definitiva.com/doc/2234625/sistemas-y-metodos-administrativos. Sin embargo. que los sistemas administrativos satisfagan las necesidades de la organización. nos parece una herramienta valiosísima y de plena aplicación para monitorear la performance de los principales sistemas y procedimientos administrativos. Es una herramienta completa de gestión estratégica. por las siglas de su nombre en inglés (Balanced Score Card) puede ser aplicado. Una de las técnicas más difundidas para establecer mediciones sobre los aspectos críticos de una organización es el tablero de comando o cuadro de mando integral (CMI). toda función de organización y conducción lleva implícita la responsabilidad de formular los sistemas y procedimientos necesarios para cumplir su propósito. Su concepto es mucho más abarcativo. porque para que las personas que trabajan en la organización actúen en función de las palabras contenidas en los planeamientos de la visión y las estrategias. para detectar problemas y oportunidades. y tal como se dijo anteriormente.

como ya se dijo. Ventas totales a nuevos clientes. Esta forma de ver el tablero de comando. entonces de hacer el esfuerzo de identificar qué aspectos despiertan nuestro interés (factores críticos o variables clave) y proceder a medirlos con un indicador. Nº de vendedores Producto más vendido Ventas Productos XX Ventas totales 229 . consiste en asumir que toda organización cuenta. tal como se analizó en la Situación profesional 3. Se trata. si bien mezquina. Nº de Clientes en un mercado dado. Unidades Vendidas en un mercado dado. Adquisición o incremento de clientes % o Nº de nuevos clientes. A continuación se presenta un listado de variables clave con sus correspondientes indicadores para cada uno de los sistemas operativos: Sistema: Gerencia Comercial Variable Clave Indicador Ventas Cantidad de unidades vendidas. al menos con un sistema comercial. % de ventas en un mercado dado. Expansión Comercial Aumento de Ventas = % Ventas año anterior Tasa de Fidelidad Clientes que repiten la compra = % Clientes que compran el producto Satisfacción del Cliente (Calidad) Resultado de encuestas a clientes Reclamos: Nº de reclamos = % Ventas Devoluciones: Nº de devoluciones : % Ventas Calidad del sistema de distribución Cumplimiento de los Plazos de entrega Pedidos retrasados : % Pedidos totales Productividad de la fuerza de ventas Ventas . de operaciones. de recursos humanos y de administración/finanzas.

Rotación Bajas =% total personal Ausentismo Hs. Información de entrevistas con el personal.Sistema: Gerencia de Operaciones Variable Clave Indicador Calidad de proceso de fabricación Valor de la producción rechazada = % Producción total % de defectos. Liderazgo tecnológico Pedidos de clientes : % Ofertas efectuadas Sistema: Gerencia de Recursos Humanos Variable Clave Indicador Moral de la organización / clima laboral Rotación de Personal (%). Cantidad de hs.P. Ausentismo laboral (%). de Ausencia = % total de hs. Hombre. Rendimiento de Materia Prima % de M. % de devoluciones. convertida en Producto Term. de trabajo Movilidad funcional o geográfica Traslados =% Total personal Estructura de personal Personal de producción (otros) = % Total personal Formación Gastos de Capacitación =% 230 . Cantidad de hs. Capacidad utilizada Producción real =% Capacidad instalada Productividad Unidades Producidas Recursos utilizados Recursos: Cantidad de M. Máquina. Costos competitivos % de reducción de costos unitarios.P. % de reclamos.

antes de Impuestos = % Ventas Rotación (eficiencia con que se gestiona Ventas = veces la inversión neta de la empresa) Inv.C.E. Pasivo Total Activo Total 231 . Fijo instalaciones y maquinarias) Rotación de stock Ventas (unidades) = veces Existencias (unidades) Liquidez Corriente Activo Corriente (solvencia a Corto Plazo) Pasivo Corriente Solvencia Activo Total Pasivo Total Endeudamiento Pasivo Total Patrimonio.O. Neta (Activo) Rotación de Activo Fijo Ventas = veces (Grado de utilización de las Act. Gastos Totales de Personal Abanico salarial Salario más alto (puede servir para esclarecer causas Salario más bajo de baja moral en la organización) Sistema: Gerencia de Administración y Finanzas Variable Clave Indicador Rentabilidad sobre capital invertido o Utilidad Neta = % (R.Neto Financiamiento de 3ros.) (Rentability On Capital Employed) Activos totales Utilidad antes de impuestos Inversión total Rentabilidad sobre Capital Propio Utilidad Neta Capital Propio Margen (Productividad de las ventas Utilidad Neta = % para generar beneficios) Ventas Benef.

Plazo de Pago Período medio de cobro Cuentas a cobrar x 360 ds. Con la utilización de algunos de estos indicadores. como por arte de magia. En la medida en que respondan satisfactoriamente. de Ausencia = % total de hs. de forma paulatina e incremental. se podrán ir cediendo. No se puede pretender cambiar el estilo de conducción de toda una vida. = Nº de Días Ventas Plazo medio de pago Cuentas a pagar x 360 ds. y evaluar su desempeño y capacidad con el resultado que arrojen dichos indicadores. Claro está que esto debería ser la consecuencia de un proceso de maduración. se podrían asignar los siguientes objetivos a los responsables de: • Ventas: aumentar las ventas en un 15% en el próximo año. en comparación con metas previamente definidas. ellos podrán ocuparse de lo importante y dejar que sus mandos medios. Pero se debe comenzar por delegar “genuinamente” la autoridad para la toma de decisiones. Hombre utilizadas • Recursos Humanos: disminuir el nivel de ausentismo del personal. Solo a modo de ejemplo. siempre teniendo en cuenta que hay decisiones que deben quedar reservadas solo para los altos mandos. Capital Circulante Ciclo de Caja = Días de Existencias + Plazo de Cobro . Se lo medirá con el indicador: Ausentismo: Hs. de un día para el otro. más decisiones y cada vez de mayor envergadura. Se lo medirá con el indicador: Expansión Comercial: Aumento de Ventas = % Ventas año anterior • Producción: mejorar la productividad de la mano de obre. manejen. por ejemplo. = Nº de Días Compras Modalidad de ventas Ventas con descuento = % Total de Ventas Ventas al contado = % Total de Ventas Ventas a Crédito = % Total de Ventas Tiene usted muchas sugerencias para hacerle a los directivos de “La Taba”. Se lo medirá con el indicador: Productividad: Unidades Producidas = unid por x hs/h Cantidad de hs. dejando muy bien aclarado qué decisiones pueden tomar los subordinados. cada uno el sector de su responsabilidad. de trabajo 232 .

• Administración y Finanzas: aumentar la rentabilidad sobre ventas o Margen. Se lo medirá con el indicador: Margen: (Productividad de las ventas Utilidad Neta = % para generar beneficios) Ventas 233 .

□ Ambas respuestas son correctas. □ Medición. □ Pasivo total/Patrimonio Neto. para definir cuáles de ellos serán medidos y monitoreados. □ Activo total/Pasivo total. c) El tablero de comando o CMI es una herramienta de: □ Control. que se mide: □ Activo corriente/Pasivo corriente. 234 . 2. Marque si es Verdadero o Falso: a) Cuando afirmamos en que es necesario asegurar que los sistemas administrativos funcionen de acuerdo a las expectativas. Marque la respuesta correcta: a) Un común denominador que tienen todos los sistemas administrativos es que: □ Sus componentes siempre están interrelacionados. □ Oportunidades. Autoevaluación 3 1. d) Una variable clave para la gerencia de financiera es el Endeudamiento. □ Sus componentes siempre son artificiales. debemos identificar aquellos que sean críticos para el éxito del negocio. □ Sus componentes son solo personas. □V □F Las respuestas las encontrará al final de la Situación profesional. b) El análisis de los sistemas administrativos debe enfocarse como un proceso para la detección de: □ Problemas. □ Gestión estratégica.

estableciendo técnicas y medidas de control. Eso ayuda a que la gente madure. Esa delegación. Pero también queda claro que eso no se consigue con la simple voluntad de hacerlo. que cuando hay que decirles cada tarea que deben desarrollar. En esta Unidad hemos analizado un número bastante considerable de elementos para controlar. sea cual sea su tamaño y actividad. control interno. practicando el “coaching” y tomando el error como aprendizaje. Usted debe hacer un esfuerzo especial para que ellos entiendan el verdadero significado y alcances de los conceptos de control. Ejercicio Resuelto Resulta más que obvio que los directivos de “La Taba” necesitan cambiar su estilo de conducción. pero sin pausa”. Debe ser ejercido en todos los niveles jerárquicos. que. Con su colaboración. Ellos deben saber con qué indicadores van a ser medidos y evaluados. que podríamos llamar de crecimiento para permanecer competitivamente en el mercado en el que actúan. Los sistemas administrativos deberán adecuarse y acompañar a estas nuevas modalidades. El control debe ser parte de la cultura organizacional. dirijan y controlen el trabajo de sus subordinados. tal como se dijo anteriormente debe ser paulatina e incremental. A los mandos medios se les debe dar la autoridad y exigirles la responsabilidad que les cabe proporcional a esa autoridad. Solo cuando estos aspectos queden incorporados genuina y seriamente en la agenda de los empresarios. se desarrolle y se auto gestione. podrán comenzar a instalarlos en la organización. ellos también deben planificar. pero no involucrándose en la tarea operativa. 235 . Los altos mandos deben definir las estrategias y comunicarlas claramente para que los mandos medios puedan entenderlas y actuar en consecuencia. ellos deberán priorizar los cambios que necesitan hacer para superar esta crisis. Está más que probado que la gente funciona mucho mejor cuando tiene objetivos que cumplir. Que ellos mismos hagan el ejercicio de fijar objetivos hacia abajo. auditoría operativa y sistemas administrativos. Estimula la motivación y el sentido de pertenencia de una forma maravillosa. a través de los presupuestos. una de las cuestiones urgentes a resolver es la definición de objetivos y políticas claras y su correspondiente comunicación a los niveles medio e inferior. como una forma de vida. controlando. que sepan que a ellos se los mide y evalúa. que fueron concebidos para cualquier empresa. “sin prisa. En principio. tal como deben hacer ellos con sus colaboradores. Delegar para que planifiquen. como ya se dijo es una herramienta insustituible de planificación y también de control. Requiere de todo un proceso de cambio de la cultura de management que prevaleció hasta ahora. En función de estas.

Un grupo de profesionales expertos en el tema. Seguros de no contar con las herramientas adecuadas para el control de los resultados. Cada una de estas áreas debe planificar para el objetivo de expansión que tiene la empresa. Operaciones. por lo tanto se hace difícil planificar contando solamente con la contabilidad de la empresa. El cliente debe ser escuchado en sus necesidades para brindarle una solución a la medida de cada una. Ejercicio por Resolver La empresa Visión. sino también de empresas de servicios. que le proporcionen agilidad a ciertos procesos como los de compra. de estadísticas. A pesar de ser un momento en el que la mayoría de las empresas se muestran cautelosas respecto al crecimiento. ya que no solo provenía de empresas industriales. Visión organizó su estructura en cinco áreas: Comercial. ¿De qué manera cree usted poder ayudar a Visión? 236 . de personal. detecta esta demanda y a partir de allí comienzan a darle forma a esta organización. ajustadas a la realidad de la empresa y su futuro. cuya misión sería en adelante desarrollar software para la gestión de procesos de medianas empresas. de registración. Desde sus comienzos el desarrollo del producto tuvo un importante crecimiento y una notable diversificación de la demanda. la necesidad de registrar formalmente todos los hechos económicos y no económicos que surgían de las operaciones realizadas. El Gerente del área Comercial sostiene que la mayoría de los nuevos clientes provienen de recomendaciones y no como resultado de los esfuerzos comerciales de la organización. teniendo en cuenta que lo que ofrecen es un producto intangible. Lo mismo opinan los responsables de las otras áreas. Actualmente el éxito de la empresa se basa en la capacidad y efectividad de sus recursos humanos. Proyectos. Visión se está preparando para una etapa de desarrollo. recurren a usted en busca de sus conocimientos y colaboración para desarrollar nuevas formas de medición y control. satisfaciendo las necesidades de optimización y control de las mismas. Tecnología y Administración en las que se desempeñan las 30 personas que la integran. para competir con productos internacionales. de explotaciones agropecuarias y de comercios de variada índole. sus directivos. es una moderna organización que surge como consecuencia de la necesidad de pequeñas y medianas empresas de contar con software de gestión empresarial. de los procesos y los sistemas administrativos para esta nueva etapa. etc. habiendo detectado. todos los integrantes de la misma poseen relación directa con el cliente y son profesionales expertos en el tema. ya que el principal capital con que cuentan es el intelectual.

□ Definir si el desvío tiende a mantenerse constante en el futuro. □ Políticas. Barrios. que son: □ Entorno de control. □V □F b) La formulación de sistemas y procedimientos administrativos no debe considerarse como una actividad gerencial. Evaluación de paso 1. □ La auditoría de sistemas. evaluación de riesgos. □ Entorno de control. actividades de control. □ El control presupuestario. □ La auditoría interna. evaluación de riesgos. c) El informe COSO establece que el control interno tiene cinco componentes interrelacionados entre sí. actividades de control. información financiera y supervisión. Marque si es Verdadero o Falso: a) Según J. □V □F Las respuestas las encontrará al final de la Situación profesional. □ El control de gestión. actividades de control. Una de ellas es la organizacional. □ Definir si el desvío tiende a repetirse con cierta frecuencia. 2. 237 . información/comunicación y supervisión. b) Como criterio para determinar si un desvío es significativo. □ Definir si el desvío afecta a una variable de naturaleza crítica. estilo de gestión. □ Definir si el desvío asume la tendencia a aumentar en el futuro. actividades de control. información/comunicación y supervisión. □ Entorno de control. la organización actual se desarrolla en función de dos tipos de estructuras. la materialidad se centra en: □ Definir si el desvío supera una cierta cantidad definida como aceptable. □ Entorno de control. valores éticos. evaluación de riesgos. evaluación de riesgos. Marque la respuesta correcta: a) La auditoría operativa puede ser vista como o es asimilable a: □ El control interno. información/comunicación y supervisión. información/comunicación y supervisión. D.

■ Revisión a posteriori de actuaciones individuales. □V ■F b) Uno de los pasos del ciclo o proceso de control es establecer medidas correctivas y consiste en informar sobre los desvíos a los responsables del/los procesos involucrados. 238 . Ellas son: operacionales. recurrencia. directivo y correctivo. de información financiera y cumplimiento de normas y leyes vigentes. ■ Anticipante. □ Evaluación de la calidad de la gestión. □V ■F c) La auditoría operativa no es válida si no se aplica en todas las áreas de la organización. ■V □F 2. Respuestas a las autoevaluaciones Autoevaluación 1 1. tendencia y repetición. ■V □F b) La auditoría operativa es asimilable a lo que conocemos como auditoría interna. predictivo y directivo. con asignación previa de autorizaciones y limitación de importes. □V ■F c) La planificación y el control son dos funciones gerenciales estrechamente vinculadas entre sí. la inspección es un instrumento de control que se ejerce a través de: □ Fijación de procedimientos. Marque la respuesta correcta: a) Según el momento en que se realiza. los objetivos de la organización en los que el control interno puede hacer su aporte. □ Predictivo. Autoevaluación 2 1. preventivo y correctivo. pueden agruparse en tres categorías. el control puede ser: □ Preventivo. Marque si es Verdadero o Falso: a) Los criterios más utilizados para determinar si un desvío es representativo son materialidad. b) Según Pérez-Carballo Veiga. Marque si es Verdadero o Falso: a) Según el informe COSO.

c) El tablero de comando o CMI es una herramienta de: □ Control. Una de ellas es: ■ El costo del control puede superar el valor de lo que se desea controlar. Autoevaluación 3 1. 239 . □ No puede responder por las operaciones no repetitivas. □ Oportunidades. ■ Ambas respuestas son correctas. □ Sus componentes son solo personas. Marque la respuesta correcta: a) El control de gestión es la herramienta idónea para: ■ Verificar el cumplimiento de los planes estratégicos de la organización (estrategias y objetivos globales). □ Medición. Marque la respuesta correcta: a) Un común denominador que tienen todos los sistemas administrativos es que: ■ Sus componentes siempre están interrelacionados. Una según corresponda: Eficiencia Entorno del control Limitación del Sistema de CI Economía en el uso y obtención de los recursos Componente de CI No debe obstaculizar las actividades de la Organización Característica de la AO Colusión 3. b) Un sistema de control interno presenta limitaciones. □ Verificar el cumplimiento de los planes tácticos de la organización. □ No puede responder por las operaciones repetitivas. □ Asignar recursos a cada unidad de trabajo de la organización. ■ Gestión estratégica. □V ■F 2. b) El análisis de los sistemas administrativos debe enfocarse como un proceso para la detección de: □ Problemas. □ Sus componentes siempre son artificiales.

Marque si es Verdadero o Falso: a) Cuando afirmamos en que es necesario asegurar que los sistemas administrativos funcionen de acuerdo a las expectativas. ■V □F 240 . debemos identificar aquellos que sean críticos para el éxito del negocio. ■ Pasivo total/Patrimonio Neto. que se mide: □ Activo corriente/Pasivo corriente. □ Activo total/Pasivo total. 2. d) Una variable clave para la gerencia de financiera es el Endeudamiento. para definir cuáles de ellos serán medidos y monitoreados.

Marque si es Verdadero o Falso: a) Según J. evaluación de riesgos. □V ■F 241 . información/comunicación y supervisión. □ La auditoría de sistemas. Respuestas a la evaluación de paso 1. la organización actual se desarrolla en función de dos tipos de estructuras. ■V □F b) La formulación de sistemas y procedimientos administrativos no debe considerarse como una actividad gerencial. información/comunicación y supervisión. actividades de control. actividades de control. actividades de control. □ Definir si el desvío tiende a mantenerse constante en el futuro. estilo de gestión. □ Entorno de control. ■ El control presupuestario. □ Definir si el desvío asume la tendencia a aumentar en el futuro. la materialidad se centra en: ■ Definir si el desvío supera una cierta cantidad definida como aceptable. Barrios. 2. valores éticos. □ Entorno de control. que son: ■ Entorno de control. □ Políticas. información/comunicación y supervisión. evaluación de riesgos. □ Definir si el desvío tiende a repetirse con cierta frecuencia. actividades de control. c) El informe COSO establece que el control interno tiene cinco componentes interrelacionados entre sí. □ La auditoría interna. □ Definir si el desvío afecta a una variable de naturaleza crítica. D. evaluación de riesgos. información financiera y supervisión. información/comunicación y supervisión. Marque la respuesta correcta: a) La auditoría operativa puede ser vista como o es asimilable a: □ El control interno. □ Entorno de control. b) Como criterio para determinar si un desvío es significativo. evaluación de riesgos. Una de ellas es la organizacional. □ El control de gestión.

para realizar el relevamiento y diagnóstico de la misma. de ahora en adelante utilizaremos la sigla SP para referirnos a una Situación profesional. de manera tal que garantice el desarrollo de la empresa y su correcta orientación a las necesidades y exigencias que le propone su entorno. solicita que el alumno seleccione una empresa relacionada a su formación profesional y que. con la claridad conceptual y técnica requeridas para la presentación del trabajo. Como actividad práctica integradora. En la medida en la que avance en el estudio de las herramientas desarrolladas a lo largo de las cuatro Situaciones profesionales del texto. El informe final deberá contener los resultados del relevamiento y diagnóstico. evalúe los procesos actuales de la organización a la luz de los objetivos propuestos y las exigencias del mercado. 47 Situación profesional. Si usted lee este material antes de estudiar las herramientas de la materia. Para agilizar la lectura. el objetivo de la Unidad V del programa es el siguiente: Aplicar las herramientas desarrolladas en las unidades anteriores para analizar y diseñar un sistema integral global. Se especifica que el contenido de la misma es: Planificación y ejecución del sistema. seguramente accederá a una comprensión muy parcializada del mismo. podrá experimentar cómo el horizonte de su comprensión se ensancha hasta entender cabalmente todo lo aquí expresado. además. 242 . AYUDA 1: SISTEMA ADMINISTRATIVO INTEGRAL Según consta en el programa de la materia “Principios de administración”. Este trabajo demanda la programación y documentación de visitas periódicas a la organización elegida. le presentaremos: • Una Situación profesional47 compleja (con información similar a la que usted podrá relevar en la organización que elija para hacer su trabajo integrador) y • la resolución de la misma a partir de la aplicación pormenorizada de las herramientas que este TID le presenta. desarrollaremos el contenido de esta unidad del siguiente modo. A fin de orientar su trabajo y siguiendo la metodología del Colegio Universitario IES. en ella. con una propuesta final y fundada de los cambios propuestos para eficientizar los procesos. De este modo habremos acercado el objetivo de colaborar con el alumno en la orientación para la selección de la empresa. identifique y analice los planes estratégicos. tácticos y operativos de cada sistema administrativo y. en la pertinencia del material seleccionado para exponer y fundamentar las herramientas utilizadas.

Sistema Administrativo Integral La empresa “Productora y Distribuidora del Interior SRL” es una fábrica de pastas. todo el mundo recurre. panes dulces y otros productos afines. Si bien es una empresa moderna. pues el proveedor de su materia prima más crítica (harina de trigo) ya no quiere entregarle hasta que no regularice el retraso en los pagos. Santiago del Estero. Chaco. supervisores. Es una típica empresa familiar. La actividad de la empresa se divide en los siguientes procesos: • Producción (a cargo de una profesional bromatóloga). Salta. realiza su trabajo con desgano porque aspira a ocupar una posición de mayor protagonismo en la organización. Esta situación se percibe claramente tanto dentro de la empresa (porque demuestra mal humor y mal trato. su situación financiera y patrimonial empeoran rápidamente y su rentabilidad disminuye. generando un ambiente de trabajo muy poco propicio). 2º) Una marcada caída en las ventas. Tiene su planta fabril en la ciudad de Córdoba y abastece a distintas cadenas de súper e hipermercados. 3º) La empresa no está cumpliendo con los plazos de entrega convenidos. San Juan y Mendoza. Tiene una dotación de 128 empleados. administrativos y repositores. 243 . cuellos de botella en la oficina del Gerente y un alto grado de desmotivación en todo el personal. Además. esto genera una dependencia excesiva. A pesar de esta distribución de autoridad. una falta de agilidad en los procesos que se ven demorados a la espera de respuestas para cada situación particular. discos para empanadas y tartas. • Compras (a cargo del Gerente general). al Gerente general para todas las decisiones y problemas. se siente muy presionado y argumenta que no tiene colaboración. en las provincias de Córdoba. donde el gerente general es el socio mayoritario y padre de la familia. entre operarios de planta. Sus productos son de precio y calidad término medio y su marca es conocida y aceptada en el mercado. en última instancia. con una planta modelo y con tecnología de última generación. • Finanzas (a cargo del mismo Gerente general) y • Logística de entrega (a cargo de su esposa). • Ventas (a cargo del hijo del principal socio). • Administración (a cargo de un Contador). pre-pizzas. Son varias las razones que llevaron a la empresa a esta situación: 1º) La inversión en su moderna planta y equipamiento de punta fue financiada con un crédito bancario que a la empresa le está costando demasiado devolver. Tucumán. como fuera de ella (pues los principales clientes no están conformes). dado que el hijo del dueño es el único encargado de ofrecer y vender los productos a todas las cadenas. Por cierto.

las que. dentro del plantel hay gente que conoce muy bien los procesos. se ven agudizadas por una marcada falta de coordinación entre las áreas de Ventas. aunque hoy no están rindiendo en todo su potencial porque no se les da oportunidad de opinar y se les inhibe la iniciativa para hacer cosas nuevas y diferentes. brindándole las herramientas que necesita para encaminar el rumbo de su empresa. El Gerente es consciente de que necesita cambios profundos y está dispuesto a hacer lo que fuera necesario para salvar la continuidad de su empresa. Un amigo del Gerente le sugiere recurrir a la consultora donde usted trabaja como colaborador. ¿De qué forma cree usted poder ayudarlo? 244 . dependen de las decisiones del Gerente general. Como integrante de la misma usted debe aconsejar al empresario. No obstante todo lo dicho. que tiene “puesta la camiseta” de la empresa. 4º) Las grandes cadenas multan pecuniariamente a la empresa por las demoras en las entregas que. quien no tiene tiempo para pensar en desarrollar nuevos negocios. de Producción y la de Logística de entrega. como ya se dijo. que tiene idoneidad y preparación y. estrategias acordes con la situación actual y políticas que cambien el rumbo indeseable que está tomando “Productora y Distribuidora del Interior SRL”. en busca de asesoramiento. además. sobre todo.

2 La Administración como proceso (desarrollado en la SP 2). muestra que su rentabilidad disminuye. personal desmotivado. minera. sabe que lo que debe hacer para asesorar al Gerente de “Productora y Distribuidora del Interior SRL” es revisar la planificación y ejecución del sistema. con una estructura de puestos de trabajo ocupados por un plantel de 128 empleados. Usted. por otra parte. no es “un” problema. por lo que se sugiere siempre revisar estos antecedentes y plantearlos dentro del marco del relevamiento. sin un orden previsto o 48 PyME. forestal. sino muchos problemas que se presentan simultáneamente. Es una organización que reúne características particulares que la perfilan y permiten enfocar el análisis inicial. Sus antecedentes familiares y su conducción tradicionalista. pesquera. ganadera. Sabe. etc. que nace como empresa familiar con el propósito de elaborar y distribuir pastas y productos de panificación de gran variedad. se decida tomar medidas sobre el proceso de producción. procesos y procedimientos (desarrollado en la SP 3) 4 Control interno (desarrollado en la SP 4). después de haber estudiado todas las herramientas del TID. la disminución de las ventas. No resolvería el problema de fondo que. debemos resaltar algunos aspectos importantes de la empresa “Productora y Distribuidora del Interior SRL”. • Cantidad de puestos de trabajos: entre 12 y 25. además. La realidad de esta empresa moderna. esta no sería una solución integral. • Cantidad de niveles jerárquicos: como mínimo 3. privada. lo cual es motivo más que suficiente de preocupación para sus directivos. Presentamos algunas de sus ccaracterísticas “orientativas”: • Puede ser pública o privada. o comenzar por negociar con los proveedores nuevos plazos de pago. proveedores que no cumplen. En este sentido resaltamos que se trata de una empresa PyME48 de nuestro medio. • Puede ser comercial. Sin embargo. seguramente están ligados a la historia de esta empresa (como lo están las historias de todas las empresas que nos propongamos analizar). industrial. Probablemente esto se podría observar en el corto plazo dado el agobio del socio mayoritario por la concentración de decisiones impuestas por su propio estilo de conducción. que esta revisión puede hacerse aplicando los siguientes tópicos: 1 La Administración como sistema (desarrollado en la SP 1). 245 .) • Cantidad de empleados: entre 20 y 80. analizada a priori y a grandes rasgos. competencia que avanza… Tal vez en un intento apresurado de solucionar esta situación. de servicios o primaria (agrícola. 3 Estructuras. Podemos observar en la información relevada que las razones o causas de tal situación hacen hincapié en las dificultades financieras. Pequeña y mediana empresa. las demoras en la producción y en las entregas. 1 La Administración como sistema Para comenzar con el desarrollo de esta unidad.

y • con el contexto mediato o general a través de lo económico (tipo de cambio. ambientales que rigen la actividad). Esta realidad nos obliga a analizar el funcionamiento de las organizaciones como un “todo”. motivo por el cual debemos incorporarlos a nuestro trabajo. se generan rendimientos. departamentos o unidades de trabajo. competencia (otras empresas del sector) y clientes (cadenas de supermercados e hipermercados). • ¿Cuáles son sus componentes?: Sistemas Operativos. tecnológico (nuevas formas de hacer y comercializar productos) y legal (leyes impositivas. bajo la perspectiva del comportamiento integrado de sus partes o procesos. Administración. enfrenta factores externos que. perspectivas de crecimiento). costos salariales. tendencias de consumo. este Sistema Organizacional. Ventas. No debemos caer en la trampa del análisis que nos hace pensar y proponer soluciones a sus partes individualmente consideradas. • ¿Qué recursos necesita. como un sistema total. se vincula: • con el contexto inmediato o específico a través de la relación directa con sus proveedores (de insumos y materias primas). • ¿Qué particularidades tiene la dirección del sistema?: Dirección. En ellos. Todos estos factores impactan con distinta intensidad en el funcionamiento organizacional. El contexto. comúnmente. se articulan los puestos de trabajo. niveles de inflación. comerciales. costos. • ¿Cuál es y como se comporta el medio en que se desenvuelve el sistema?: Contexto. Si aplicamos este concepto de sistema a la empresa “Productora y Distribuidora del Interior SRL”. Al ser parte de un sistema mayor (como lo es su entorno). veremos que la misma es un sistema. los distintos procesos llamados. Tales reflexiones iniciales nos introducen a la idea básica del comportamiento de un “sistema”: Si “muevo una parte se mueve todo”. directa o indirectamente. se utilizan diversos recursos. la planificación. los sistemas operativos y la dirección de los recursos son aspectos relevantes en el análisis de la problemática de la empresa. como sistema abierto. es importante concentrarse en la respuesta a ciertos interrogantes claves: • ¿Cuáles son los objetivos del sistema?: Planificación. Tales son: Producción.prefijado y con una increíble interrelación entre ellos. pueden afectarlo a favor o en contra (oportunidades y amenazas) generando la dificultad de prever con exactitud sus resultados lo que le imprime la característica de sistema probabilístico. Por otra parte. ya que está formado por distintos subsistemas: cada una de las partes que componen su estructura de negocio e integran el sistema empresa. sociocultural (gustos. Comprenderlos integralmente puede descomprimir el grado de dificultad percibida a la hora de aplicar los conceptos explicados en una 246 . societarias. etc. nivel de ingreso y de educación). dispone y utiliza el sistema? Recursos. Logística. se llevan adelante diferentes procesos. Compras. Ante la idea de lo complejo que puede resultar iniciar el análisis de la organización como sistema. es decir. De su relevamiento surgen factores internos que se reconocen como debilidades y fortalezas y por sobre todo son los responsables de lograr los objetivos que sostienen la marcha de la empresa como sistema total. es decir.

recibe el nombre de información Interpretativa. alimentados por la información pertinente. Es casi redundante aclarar que. En general. se identifican con menor grado de dificultad los procesos físicos o ejecutores (como son los sistemas operativos) y se tiende a complicar o confundir el relevamiento y análisis de los sistemas no físicos o corporativos (que son los sistemas guías o directores). En la segunda herramienta de la SP 1 se desarrolla el tema de la planificación. etc. Si prestamos atención a la lectura de la empresa que estamos analizando. Estos sistemas están vinculados a los procesos administrativos de Planificación. cómo se implementan los mecanismos de información y de qué manera se ejecuta el control en la empresa que nos ocupa. a través de procesos de toma de decisión. ¿Cuál es su función y por qué son importantes a la hora del análisis de su situación? Los sistemas corporativos. determinativa. los procesos y el control. Estos objetivos. Información y Control. en el proceso de 247 . De estos sistemas operativos y de la “lectura” de sus resultados nos ocuparemos mas adelante. volvemos nuevamente a “ver” una parte del todo organizacional. durante la etapa de relevamiento de la empresa. imprescindible para orientar las acciones futuras de la organización. En estos sistemas se genera la información de resultados que. se coordinan los recursos materiales. Corresponde. cuando hagamos hincapié en la estructura. analizar cómo se lleva adelante en la empresa la planificación de sus objetivos y acciones futuras. que estos sistemas son los “contenedores” de importantes procesos clave para la situación de la empresa. entonces. ¿Cuáles son los Sistemas Corporativos en las organizaciones?. desarrollan materialmente la actividad de nuestra empresa. Es el proceso de determinar cuáles son los principales objetivos de una organización y los criterios para disponer y usar los recursos necesarios para lograrlos. Con información interpretativa. sin el análisis de los sistemas corporativos. la interdependencia con que están conectados y la diversidad o heterogeneidad de los mismos. financieros y humanos para lograr fines específicos. detectamos que sus Sistemas Operativos son: • Producción • Compras • Ventas • Administración • Finanzas • Logística de entrega Podemos decir. Resulta imprescindible el reconocimiento de los sistemas corporativos de la empresa. con una línea de acción común y coordinando las acciones necesarias entre los miembros de la organización. controlan y dirigen la actuación de los sistemas operativos: son los encargados de formular planes y establecer controles. tal como lo desarrolla SP 1 de este TID. ya que son procesos de ejecución física. gobiernan. Se trata de una actividad propia de los administradores. Ahora bien. de planificación.realidad organizacional compleja por la multiplicidad de elementos que interactúan. tecnológicos. sin temor a equivocarnos.

teniendo en cuenta sus capacidades y recursos. Cuando avancemos en el estudio y aplicación de esta importante herramienta de administración. es consciente de que necesita cambios profundos. utilizando la estrategia para guiar sus acciones e integrando una eficiente asignación de recursos. debemos preguntarnos: ¿Cuenta con políticas definidas?. Es aquí. Actualmente la empresa enfrenta una disminución en las ventas. la escasa información Operacional. los tiempos de entrega perdieron agilidad y ya no satisfacen los requerimientos de los clientes que se orientan hacia otras empresas. Se imponen sistemas de producción con programas flexibles. visión amplia y rapidez de respuesta.planificación estratégica. engloban misión. un diseño de la estrategia a seguir basada en la “Oportunidad”. también. Sin embargo. viéndose afectado seriamente el nivel de ingresos y la rentabilidad del negocio y con poca o nula capacidad de solución por parte de la gerencia. objetivos generales. si los tiene. con el objetivo de hacer llegar sus productos en tiempo y forma al mercado. en el relevamiento y diagnóstico de los 248 . alto sentido de responsabilidad en la atención al cliente. ¿Es oportuna y completa la información disponible? Los cambios sustanciales en el plano económico. La pregunta que debemos hacernos es si “Productora y Distribuidora del Interior SRL” tiene definidos sus planes de acción para el corto y largo plazo. ¿Se ocupa de conocer el grado de satisfacción de sus clientes? ¿Cuenta con un marco de referencia para un plan detallado que le ayude a orientar recursos hacia la solución de problemas de alta prioridad? Los administradores deben tomar importantes decisiones que les permitan marcar el rumbo a seguir. político y tecnológico que tienen lugar en el ámbito nacional e internacional. transforman el entorno y reducen la estabilidad en el funcionamiento de las organizaciones. alimentándose continuamente de la información pertinente. está dispuesto a llevar adelante una correcta dirección estratégica del negocio y mejorar la gestión de su organización. es decir. así como los objetivos específicos buscados por una empresa. que deben ser conducidas con un nivel de gestión de alta efectividad. El gerente de “Productora y Distribuidora del Interior SRL”. donde también podremos notar la relevancia del Sistema de información disponible o desarrollado por la misma y su pleno funcionamiento como soporte del proceso de toma de decisiones. de Planificación y de Control es aparentemente una debilidad notoria de la empresa. Resulta evidente que su trayectoria empresaria estuvo guiada por una misión clara y definida: “Abastecer un amplio mercado nacional con productos de panificación acordes a la calidad y precio exigidos por el mercado”. nutridas de información tanto del ambiente interno como del externo de la empresa. no permiten establecer un control de gestión adecuado. atención permanente a los gastos y su posibilidad de reducción. Tal como lo advertimos anteriormente. A simple vista podríamos entender que. advertiremos que un plan estratégico es un verdadero “Proceso” ya que se van secuenciando etapas íntimamente relacionadas entre si. Para este fin debería formular un plan estratégico. Deberá detenerse y reflexionar sobre este aspecto ya que es un punto importante.

pasamos a una segunda fase: la implementación. Para esto se debe pensar en la confección de programas y presupuestos en los cuales se especificarán las acciones concretas a emprender en las distintas áreas o sistemas y niveles organizativos. El gerente de la empresa “Productora y Distribuidora del Interior SRL” debe comprender que un plan de acción adecuadamente formulado será el que marque el rumbo futuro a seguir por su empresa. de logística para coordinar entregas a las diferentes cadenas de supermercados. g) Desarrollar el Plan de acción a seguir. Este proceso.procesos. las comunicaciones y el control de resultados sobre la base de objetivos específicos o funcionales. se asienta en tres ejes fundamentales: FORMULAR estrategias-IMPLEMENTAR el curso de acción–RETROALIMENTAR sobre resultados El desarrollo de un plan estratégico. d) Revisar el diseño organizativo actual de la empresa. • Programas de abastecimiento. c) Analizar el contexto externo y su ambiente interno buscando Oportunidades. Sin información. identificando sus sistemas clave. relevando. Para completar esta tarea. y que deberá contemplar una profunda revisión de los sistemas operativos que intervienen. no pretende transformarse en un modelo único a seguir sino proporcionar pautas generales para un proceso que tiene su grado de complejidad. el liderazgo y la cultura organizacional. adecuando sus procesos y la estructura en general a los objetivos seleccionados. e) Analizar el estilo de dirección. Siguiendo con esta línea de idea que. debemos pensar en trabajar fuertemente con los directivos de la empresa. b) Reconocer y definir con claridad su misión. Requiere revisar cuál es la situación actual de la empresa. Amenazas. Debilidades y Fortalezas que la influyen o impactan. requiere un profundo conocimiento de la realidad empresaria. Es conveniente que la empresa trabaje sobre la base de programas previamente definidos: • Programas de producción. en general. valga la aclaración. ya que implica “tocar” aspectos importantes tales como: a) Analizar y reformular si es necesario la visión del negocio. tal como se analiza en la SP 1. no podemos siquiera pensar en llevar adelante un proceso conciente y prolijo de desarrollo de estrategias. La segunda fase del proceso tiene como objetivo posibilitar la puesta en práctica de la estrategia elegida y asegurar el control tanto de la ejecución como de la validez de los resultados. Ante estas perspectivas. 249 . f) Elaborar los nuevos objetivos y definir estrategias. diagnosticando y armando propuestas. la tarea no es menor. de modo que se facilite la coordinación. A fin de disminuir tiempos y costos en el proceso de fabricación ya que asignan recursos para la fabricación del producto y describen la secuencia de actividades a realizar. A fin de coordinar con los proveedores evitando demoras y malos entendidos.

también con certeza. en base a la información proporcionada por el análisis de las desviaciones constatadas entre los resultados obtenidos y los resultados esperados. cantidades a comprar. especialmente cuando están en manos de diferentes responsables con comunicaciones ineficientes o procedimientos defectuosos. En “Productora y Distribuidora del Interior SRL”. recursos financieros disponibles. cantidades a inventariar. y además. En estrecha relación con lo planificado. que garanticen seguridad y rapidez dadas las necesidades financieras imperantes. adecuadamente alimentado por la información interpretativa de resultados y estado de costos. El control de la estrategia propiamente dicha va más allá de los resultados concretos de los presupuestos y planes. sino también la continuidad de la reflexión estratégica. el control en la dirección estratégica. con el fin de optimizar el uso de los recursos en su totalidad. creando una situación riesgosa con respecto al mercado conquistado. No debemos dejar de revisar y optimizar los procedimientos facilitando la resolución de problemas que requieren de una correcta definición por la falta de coordinación entre las actividades de compras. debe contemplar todos los mecanismos necesarios para generar la retroalimentación de la gestión administrativa. y a modo de pauta general. el Sistema de Control cumple la función de permitir decidir las acciones correctoras. que en nuestra empresa este giro hacia una dirección estratégica del negocio va de la mano de la necesidad de replantear su actual administración de personal haciendo foco en las habilidades futuras que se requerirán del personal y en la formación que precisarán los responsables de cada sistema operativo para ejercer plenamente la autoridad que compete a su función. sobre una base sólida como lo es la estimación previa de la demanda y sus fluctuaciones. Podemos asegurar. es aquí donde adquiere una profunda significatividad el reconocimiento de las principales variables clave y la selección del indicador adecuado para 250 . ya que resuelven sobre cantidades a producir. capacidad productiva y por información determinativa con instrucciones firmes del rumbo a seguir. por no decir seguro. pretende asegurar no solamente el cumplimiento de los planes y objetivos. en cualquiera de sus etapas. que surja la necesidad de diseñar nuevos procedimientos para los procesos clave de producción. producción y ventas. también. elaborar los presupuestos correspondientes conjuntamente con los encargados de cada sistema operativo. ¿Cómo se delega lo que no se sabe cómo controlar? Este interrogante nos conecta a la necesidad de generar cambios maduros en el proceso de distribución de autoridad. estamos hablando de descentralización sobre la base de estándares de control previamente definidos que nos aseguren la agilidad de los procesos y la verificación de sus resultados. potencialidad tecnológica actual. Es probable. procedimientos de ventas que garanticen calidad en la gestión. procedimientos de cobranzas y pagos. con la confianza de contar con mecanismos que permitan verificar el desempeño de quienes serán los responsables de decidir. Es viable. Es decir. Así pues. Nuevamente. resulta notable que las deficiencias en los diferentes procesos sucedan una y otra vez. En este punto. La pregunta es: ¿Cómo se controla lo que no se ha delegado?.

pues en una organización todo el mundo. Antes de abordar puntualmente este tema. Tal vez podríamos decir que. 2 La Administración como proceso Como veremos a lo largo de esta obra. algunos lo harán con más frecuencia que otros. El proceso decisorio es sumamente particular y no tiene prácticamente ningún punto de comparación con otros procesos. de la rentabilidad. ya que se trata de un “proceso mental”. algunos invertirán más tiempo en decidir que otros.medirlas. en forma permanente. lo primero que debe hacer es identificar aquellos procesos clave para la misma. el de decisión es un proceso más corporativo. usted debe ocuparse de analizar y plantear propuestas de solución. Es por esta razón que no es tratado en la SP 2. necesariamente está obligado a tomar decisiones. más allá de las causas. Solo diremos que. Sin dudas que sería muy útil identificar las causas de toda esta problemática pero. sin olvidar la situación patrimonial y financiera. Algunos lo harán de forma intuitiva. por ejemplo. pues en él intervienen factores también muy complejos. en este caso concreto. integrando junto a los sistemas de información contable y los presupuestos una poderosa herramienta para el control de gestión. que se deterioran rápidamente. Se han desarrollado herramientas muy valiosas para aportar a los ejecutivos metodologías “más científicas” de decisión. como el factor psicológico. como ya lo hemos dicho. podemos asumir que los principales procesos son: • Producción • Compras • Ventas • Administración • Finanzas • Logística de entrega Nos parece redundante comentar por qué cada uno de ellos debe ser considerado clave. para que una organización pueda gestionarse por procesos. como los operativos. Merece un tratamiento muy especial y específico. otros de manera más metodológica y racional. pero lo cierto es que todos deben decidir. están impactando sobre los clientes. de una u otra manera. pues hay una clara cadena de causa-efecto entre todos ellos que terminan en una disminución de las ventas y consecuentemente. con todo lo que ello significa. en función a cada realidad organizacional. 251 . dependiendo de la cultura del management. En el caso de “Productora y Distribuidora del Interior SRL”. que no es algo menor. a diferencia de los procesos operativos. sería oportuno hacer una reflexión respecto de la toma de decisiones. teniendo en cuenta la importancia y envergadura de la decisión. Consideramos que la misma es un proceso en sí mismo. El punto es que está categóricamente demostrado que el ser humano tiende a decidir de manera intuitiva.

dediquémonos a lo nuestro. que a su vez se origina en la demora en los pagos a sus proveedores. 49 Toma de decisiones. aunque estemos muy entrenados en el arte de decidir y dispongamos de las herramientas de análisis necesarias para tal decisión. Si bien la toma de decisiones49 no es tema de nuestra materia nos pareció interesante hacer estas reflexiones. con consecuencias negativas. Ahora sí. publicado por la editorial IES Siglo 21 podrá encontrar un desarrollo sumamente práctico y ejemplificado sobre este tema. al cliente externo propiamente dicho. que en este caso está en manos del socio gerente. En el TID “Toma de decisiones”. de Silvia Barceló. Llamamos usuario al cliente interno de un proceso y cliente. incorporarle otro valor agregado. ya que en el caso de la empresa que debemos asesorar se han tomado decisiones importantes. según nuestro entender:  Proceso financiero Lo ponemos en primer lugar por dos razones fundamentales que se visualizan muy claramente en el enunciado de la situación: a. El hecho de que la empresa no esté cumpliendo con los plazos convenidos para entregar el producto a sus clientes. b. hacer una revisión profunda sobre este “proceso de naturaleza mental”. fue una mala decisión de inversión y de financiamiento. 252 . un proceso es un “conjunto de actividades cuyo producto crea un valor intrínseco para un usuario o cliente”. Todo lo contrario. el desencadenante de la situación actual. tiene su origen en la discontinuidad en el abastecimiento de sus principales materias primas. Según lo analizamos en la SP 2. pero eso no quiere decir que la “tendencia natural” del ser humano sea buscar metodologías para decidir. Por lo tanto es atinado pensar que las mismas no siguieron una metodología de análisis y fueron tomadas sin dominar todas las variables en juego (por ejemplo: los riesgos). por orden de prioridad. decidimos con lo primero que nos viene a la mente. con ese valor agregado del que hablamos. siendo ambas resortes de la gerencia financiera. Muchos de ellos las han incorporado en su gestión. De manera espontánea e inconsciente (o subconsciente). es “adquirido” por otro proceso como materia prima para. Esto es así porque cada proceso que finaliza. A todas luces. Analicemos cuáles son los procesos que resulten más urgentes para abordar. De manera que resultaría más que apropiado y sumamente necesario y pertinente. de cualquier jerarquía o área. y así sucesivamente hasta llegar a un usuario final o cliente final. que con mayor o menor intensidad y frecuencia (tal como vimos en líneas anteriores) involucra a todos los miembros de la organización. nuevamente. También dijimos que los procesos cruzan a la organización de manera transversal (trascienden las fronteras departamentales).

la experiencia nos dice que se asombrará al ver cómo se derrocha información que nadie utiliza. este es otro proceso que está íntimamente relacionado con el financiero. ¿funcionan? ¿Proporcionan a los interesados la información que necesitan? Esa información. Pero. Otra cuestión que no debe pasar inadvertida cuando se revisa el proceso administrativo financiero es el control sobre los movimientos de dinero (ingresos y egresos). ¿tiene una base sólida y confiable? Los sistemas de información contable. De todas formas. flujo de caja proyectado. o al ver que se genera la misma información en diferentes formatos para distintos usuarios. recomendamos no lanzarse a opinar “demasiado fino” si no se tiene un sustento suficientemente sólido. nunca es fácil. siempre que esta cuestión no sea su especialidad.). lo financiero provoca una cadena de consecuencias en toda la organización. pues nadie cuidará de ellas con mejor celo que él. revise las herramientas de la Situación profesional 3. por más experiencia que se tenga. presupuesto de caja. en el caso de la empresa en cuestión. es si la información para la toma de las decisiones de inversión y financiamiento es confiable y oportuna. 50 Presupuesto de efectivo. cuando una organización está en una crisis financiera. No olvidemos que una de las principales funciones de esta gerencia/proceso es custodiar la integridad patrimonial de la organización (fraudes. 253 . cash flow proyectado. diagnosticar y proponer mejoras en el proceso de administración y finanzas. En este caso el proceso financiero está en manos diferentes del proceso administrativo. eventualmente hacer a la organización. Por ejemplo: ¿la organización cuenta un presupuesto de efectivo50? La información que lo alimenta. con todo el gasto que eso implica en papel y tiempo. verificar que no se genere información duplicada y asegurar que se genere la estrictamente necesaria pues. ¿llega a quienes tiene que llegar? ¿No está contaminada? ¿Llega a los interesados como la necesitan o llega como a los generadores de la misma les resulta más cómodo emitirla? Es más que probable que algunas de las respuestas a las referidas preguntas le den a usted pautas muy claras sobre por dónde se debe empezar a profundizar en la problemática. en qué formato se requiere. etc. encontrar soluciones para una empresa que se encuentra en una situación financiera complicada. requiere medidas del tipo “cirugía mayor”. además. Por ejemplo: relevar la información que se requiere. Por lo tanto. Las preguntas que usted debe hacerse y. ¿Es eso bueno para esta empresa? Seguramente no es tan malo que las finanzas estén a cargo del principal socio. etc. pero ¿tiene los conocimientos necesarios para ello? ¿No habrá que mejorar la comunicación entre la Administración y las Finanzas? Generalmente. despilfarro. Plan numérico para conocer la posición de caja de la organización en un determinado momento futuro (déficit de caja o superávit de caja).  Proceso de compras y contrataciones Para cualquier empresa. También se lo conoce como presupuesto financiero. Para ampliar la información.

energía. con lo cual podemos asumir que el aspecto vinculado a la honestidad está a salvo. El presupuesto es la herramienta que permitirá que estas áreas se coordinen entre sí. Por cierto que esta situación necesita revisión de manera muy urgente. En nuestra Situación profesional. al menos de cierta entidad. el área de Despacho y Entrega deberá subordinarse a los compromisos de entrega asumidos por el sector comercial de la organización. la hace un proceso sumamente crítico como para dejarlo en manos de cualquiera. ¿Nos garantiza que está tomando la mejor opción? Si está tan desbordado e involucrado en la problemática del día a día. para gestionar una empresa por procesos. a priori. se debe comenzar por estimar las ventas futuras. plazos y formas de pago. a través de un procedimiento. por supuesto. plazos y formas de entrega? ¿No hay una mejor opción? El hecho de que sea el gerente general y dueño. casualmente.  Proceso de Producción Obviamente. tal como se explica en la Situación profesional 3. Pero ¿Podremos decir lo mismo en lo que a capacidad se refiere? Posiblemente sí. pero la clave está en la presupuestación. Los encargados de los tres departamentos deberán comprender que los resultados no se conseguirán trabajando de forma aislada. pero nunca estará de más revisar cómo se lleva a cabo este proceso. materia prima y otros servicios que la organización pueda requerir. habría que hacer un relevamiento más profundo que el que permiten estas líneas pero. No obstante. en cuanto a la combinación entre precio. teniendo en cuenta. de acuerdo al enunciado de la Situación profesional planteada arriba. ya sean propias o de terceros. el trabajo en equipo es un imperativo. las limitaciones o disponibilidad física de unidades de transporte. Es decir. sí es notorio que existe una falta de coordinación con Ventas y Logística de entrega. una de las principales funciones de los procedimientos: unificar la manera de hacer un circuito o proceso repetitivo. que “Productora y Distribuidora del Interior SRL” no presenta dificultades. ¿Estamos completamente seguros de que compramos al mejor proveedor. de acuerdo a lo propuesto en la SP 3. tal como lo manifestamos en la Situación profesional 2. ya que esta es. es más importante comprar bien que vender bien. Tendrá que reunirse al menos una vez por semana para enterarse de los 254 . además. Además. para las empresas del mundo competitivo de hoy. quien se encarga de las mismas es el mismo dueño. en el proceso productivo propiamente dicho. Por otra parte. Estamos diciendo que el dueño de este proceso debe ser una persona con probada capacidad y honestidad. tiempo y esfuerzo que esta cuestión tan crítica amerita? Este es el caso bien típico de un proceso que podría estandarizarse y documentarse. a través del presupuesto de ventas. la naturaleza misma de la compra de insumos. Pero. con lo que estaremos en condiciones de estimar también las cantidades a producir. Hay muchos autores que sostienen que. ¿Le está dando toda la dedicación. materiales. podríamos suponer. calidad. necesarias para cumplir con el pronóstico de ventas.

garantías. en consecuencia. Consecuentemente. de alguna manera. sin ninguna duda. Aún a riesgo de ser redundante. cambios de mercaderías. cumplimiento de las condiciones pactadas. Hay investigaciones muy serias que demuestran que solo el 20% de los clientes insatisfechos manifiestan de manera expresa su disconformidad. fortalezas y debilidades. la calidad que el cliente percibe pasa no solamente por la calidad del producto que recibe. etc. Paradójicamente. Los estudiosos sostienen que es “mucho más difícil mantener un cliente. plazos y formas de pago. el proceso que tiene el impacto más directo sobre el cliente y su satisfacción. tales como tiempos de entrega. necesitan un trato muy diferente del que se les está brindando. Clientes de la importancia. el esfuerzo puesto a su servicio en todos los aspectos que podamos imaginar. atención y resolución de problemas comunes e imprevistos. • La rentabilidad de cada operación de venta cuyo plazo de entrega no se haya respetado. sensibilidad y poderío que tienen las cadenas de híper y supermercados. sin más trámite y sin dejarnos saber por qué. en relación con lo planificado en los presupuestos. el tiempo que se le dedica a escucharlo y a interpretarlo. Lo peor que puede suceder es ponernos en riesgo de perderlo. Hay dos motivos de mucho peso para revisar este proceso verdaderamente crítico: • Los clientes no están satisfechos con el trato que reciben. que ganarlo”. es uno de los más importantes. lo que pone a la empresa en un riesgo difícil de sostener. proponer mejoras acordes a las circunstancias. desgaste y tiempo. La tan nombrada “calidad percibida por el cliente” debería ser bastante más que una bonita declaración. volúmenes y plazos que cada uno quiere y puede manejar. Cada compromiso no cumplido conspira en contra de la rentabilidad. se ve seriamente amenazada. ¿Qué sucede con el otro 80%? Nos cambian por otros proveedores. También influye. Ganar un nuevo cliente de la envergadura de una cadena de hipermercados no es una tarea fácil. por no decir el más importante. dándonos. Todos estos frentes son especialmente sensibles y suelen ser los que los clientes valoran y juzgan para mantener su fidelidad hacia su proveedor. compromiso demostrado con sus procesos. Tiene que constituirse en el principio fundamental para gestionar cualquier organización. cual es que prefieran comprarle a la competencia.  Proceso de Ventas y Atención al Cliente Es. es quizás también el proceso que está más descuidado en nuestra organización. Ineludiblemente usted tiene mucho que ahondar en el mismo para hacer un diagnóstico certero y. de manera decisiva. la oportunidad de revertir esa situación. 255 . habida cuenta de su gran poder de negociación respecto de una PyME. en cuanto a si satisface sus necesidades o no. Ha llevado una buena dosis de esfuerzo.

siempre tendrá usted algo que aportar para la mejora del proceso en cuestión. por ignorancia o por falta de conciencia sobre la criticidad y sensibilidad que representan para sus clientes. y a todo su criterio y sentido común. sí se denota la falta de coordinación entre tres procesos que ineludiblemente tienen que funcionar de manera perfectamente sincronizada. 256 . que expongan una problemática concreta sobre la performance de este proceso en la empresa que estamos analizando. ayudarán para que haga un trabajo más que interesante. producción y de logística. Como dijimos anteriormente. más allá de hablarse. Usted debe preguntarse cuál es la situación de la organización que tiene bajo estudio para su práctica profesionalizante. Lo que sí es sabido es que su empresa debe tomar muy en serio el presupuesto y el trabajo en equipo como pilares para una perfecta sincronización entre los procesos de venta. ¿Lo debe tener? ¿Lo tiene? ¿Funciona adecuadamente? Aunque así sea. su competitividad? Si la respuesta es afirmativa. No todas las organizaciones tienen o necesitan tener este proceso. su implementación no reviste una complejidad tal que justifique no usarlas.  Proceso de Logística de entrega Es otro proceso verdaderamente crítico porque tiene un impacto directo sobre la satisfacción del cliente. la parte más sustancial de esta coordinación es posible solo si se adoptó la cultura de la presupuestación como herramienta de planificación y de control y si se incorporó algo tan vital como el trabajo en equipo. Al igual que en el proceso de producción. Sin embargo. informarse mutuamente. ya sea por un exceso de confianza. no podemos darle una “receta” para que usted haga un buen relevamiento. que sin dudas. reunirse. etc. Si bien estas dos cuestiones tienen una importancia mayúscula. no hay evidencias. he aquí un aspecto importantísimo para profundizar. o no siempre es tan crítico como en el caso de la empresa de nuestra situación profesional. Si la respuesta es negativa. No es posible concebir que Producción funcione sin tener en cuenta los pronósticos de ventas y tampoco es posible imaginar que Logística de Entrega sea eficaz y eficiente si no está alineada con la marcha de las ventas y de la producción. sumadas a los conocimientos teóricos que adquirió. a priori. diagnóstico y propuesta de mejora en la empresa que eligió para hacer su trabajo de práctica profesionalizante. en consecuencia. pregúntese e indague si la afirmación es sinceramente genuina. Por cierto. “Productora y Distribuidora del Interior SRL” no está haciendo muchos méritos en estos puntos. pero le dejamos estas pautas y sugerencias. La empresa que usted eligió para hacer su práctica profesionalizante: ¿Supo incorporar estos conceptos tan concluyentes para conseguir la fidelidad de sus clientes y. por soberbia.

Tucumán. ¿Cómo es la estructura de la empresa “Productora y Distribuidora del Interior SRL”?. ¿Cómo podemos verla gráficamente a través de su organigrama? Para responder a estos interrogantes. supervisores.3 Estructuras. en las provincias de Córdoba. que nos obliga a reflexionar sobre los procesos más allá del simple sentido común. pre- pizzas. El diseño de la estructura y su análisis representan una verdadera herramienta de gestión. donde el gerente general es el socio mayoritario y padre de la familia. Esta tarea nos acerca a una visión general e integrada de los procesos más importantes. Tiene su planta fabril en la ciudad de Córdoba y abastece a distintas cadenas de súper e hipermercados. Ahora bien. que cada uno de los procesos debe ser considerado clave en su atención. por lo que sugerimos abordar su estudio oportunamente para comprender las pautas que estamos exponiendo. un buen indicio puede surgir de la revisión del diseño organizativo actual de la empresa. Los fundamentos y el marco teórico de las estructuras. sus problemas y responsables. en su análisis y diagnóstico. Sin duda sería muy útil identificar las causas de toda esta problemática. en la estructura organizativa de la empresa “Productora y Distribuidora del Interior SRL”. La actividad de la empresa se divide en los siguientes procesos: 257 . Salta. panes dulces y otros productos afines. la empresa “tiene mucho potencial. sin perjuicio de exigir una mayor profundidad de relevamiento cuando usted deba enfrentar esta tarea: La empresa “Productora y Distribuidora del Interior SRL” es una fábrica de pastas. administrativos y repositores. sus procesos y procedimientos se explican en profundidad en las herramientas de la SP 3. Allí se desarrollan con detalle los conceptos que resumimos en esta instancia. Tal como el alumno puede haber advertido y se expresa más adelante. pero falta sincronización. procesos y procedimientos En esta etapa de nuestro trabajo. Este tópico resulta ser una pauta fundamental para el desarrollo del relevamiento organizacional. Chaco. Es una típica empresa familiar. esto es. Santiago del Estero. entre operarios de planta. discos para empanadas y tartas. teniendo en cuenta que no se debe forzar la simplificación ya que suele suceder. la propuesta consiste en hacer foco en el diseño organizacional. especialmente en pequeñas y medianas empresas. identificando sus áreas o sistemas de resultados claves conjuntamente con los responsables de los mismos. Sus productos son de precio y calidad término medio y su marca es conocida y aceptada en el mercado. ya que permite conocer como están diferenciados los sistemas operativos y de que manera podemos integrarlos y coordinarlos estructuralmente. falta cultura de descentralización y delegación y falta control”. tomaremos del enunciado de la situación planteada algunos párrafos significativos por entender que ellos contienen datos suficientes para el diseño de su estructura. San Juan y Mendoza. Tiene una dotación de 128 empleados.

coordinar e integrar las acciones. nuestra empresa tiene fuertes debilidades en su sistema de control. Centro Pastas Almacenes Z. Con estos datos podemos elaborar el organigrama51 de la empresa: ORGANIGRAMA DE “PRODUCTORA Y DISTRIBUIDORA DEL INTERIOR SRL. • Finanzas (a cargo del mismo Gerente general) y • Logística de entrega (a cargo de su esposa). antes se requiere de una planificación estratégica (formulación de la visión. ¿Cuál es la importancia del análisis de estructura? En primer lugar. 51 Organigrama. • Administración (a cargo de un Contador). es decir ¿Qué queremos controlar?. establecer las líneas de autoridad y los canales por los que debe fluir la información. la correcta ejecución de la estrategia. Norte P Planificación Despacho Z. Cuyo Como comprenderá. tal como advertimos en lo analizado anteriormente. Ahora bien. misión. 258 . para poder ejercer el control de gestión. estrategias. concluimos en que un conjunto de planes no puede permitir. por sí solo. este gráfico “no nos deja ver” cómo se ejecutan los procesos. Si. sino que nos muestra cómo se ubica cada uno dentro de la estructura total del negocio. • Producción (a cargo de una profesional bromatóloga). Es necesario asignar las distintas tareas y la responsabilidad correspondiente a los miembros de la empresa. En la SP 3 del TID de “Organización Empresarial” podrá encontrar desarrollado este tema. • Compras (a cargo del Gerente general).” Gerencia General Ventas Compras Producción Administración Logística de Finanzas Entrega Z. políticas y objetivos globales). • Ventas (a cargo del hijo del principal socio).

de ingresos. Hecha la reflexión sobre la importancia de la estructura organizativa. Consideramos que su aporte es significativo para comenzar a descomprimir los cuellos de botella en la resolución de problema que afecta a nuestra empresa. sus dueños tomaron importantes decisiones estratégicas: la ubicación de la planta en la ciudad de Córdoba. Producción y Finanzas para alcanzar metas de mercado competitivas y proporcione directivas claras para que los diferentes responsables desarrolles planes. • Crear un ambiente de trabajo que facilite su logro. producción y despacho. no hay una continuidad aceptable en el proceso de abastecimiento. se demoran las entregas de pedidos. de costos y de efectivo) se puede pronosticar de manera más realista los números a mediano plazo. por lo que en la forma en la cual se les va a guiar. hay desinteligencias entre los sectores de ventas. son los miembros de la organización los que van a poner en marcha y a ejecutar los planes. Su fundamento radica en la importancia que tienen para: • Comunicar objetivos de corto plazo. a saber: Ya sabemos que estos procesos son:  Producción La empresa “Productora y Distribuidora del Interior SRL” posee un ciclo de producción que actúa como sistema abierto por las entradas. la infraestructura de la planta en cuanto a capacidad y tecnología. de compras. que lo caracteriza como productor de bienes físicos: sus pastas y productos de panificación. Además. 259 . La existencia de un sistema de información y de comunicación que permita responder a estas necesidades representa otro elemento clave junto con la estructura organizativa.). la metodología de producción de la misma. de producción. En segundo lugar. nos enfocamos en el análisis de los principales procesos que la integran y ponen en movimiento. Las estrategias funcionales son más detalladas que las Globales. Podemos comenzar a tenerlo en cuenta como propuesta siempre que el Gerente de la empresa analice y ponga en marcha la manera en que deben ser administrados los sistemas de Ventas. Si bien no tenemos datos que surjan de la situación relevada inicialmente se puede deducir que. capacitar y motivar. etc. • Describir acciones concretas para su logro. con lo que las decisiones estarían más cerca de dar respuestas satisfactorias. la identificación de los “Procesos Clave” y su reflejo en una estructura formal tiene una ventaja significativa: posibilita el desarrollo de estrategias a nivel funcional rescatando en este punto la importancia de la delegación de autoridad. proceso y salidas. soluciones y cursos de acción que luego podrá revisar y negociar en caso de ser necesario. influirá también sobre el éxito de la estrategia. Esto se percibe con claridad cuando se asevera que no está satisfaciendo a sus clientes (no se les presta la atención que necesitan. para que la existencia de este sistema sea posible. Con una buena planificación táctica (presupuesto de ventas. son formuladas por los sistemas operativos como un refuerzo para llevar a cabo la estrategia global.

ya detectamos una debilidad muy importante en sus sistemas corporativos de Información y de Control. compras de urgencia. Esto implica que la empresa no tiene formalmente definida las unidades de cada producto a elaborar en un plan maestro que guíe el proceso de producción. ¿Qué pierde la empresa con estas debilidades? Entre otras situaciones de riesgo que se generan para el sistema de Producción en este caso. notamos que las decisiones de compra están en manos del gerente general. esto es para llevar a delante tres controles vitales: 260 . además de la calidad del producto y el cumplimiento de la entrega para no interrumpir o demorar el proceso de venta. Pero no es muy claro ya que no existe una proyección de la demanda. ¿Está planificado? ¿Existe un sistema de información y de control que permita agilizar los tiempos de producción y riesgos de pérdidas o fraudes en los almacenes? ¿Existe un plan de mantenimiento preventivo de equipos para evitar problemas en el proceso de producción? Sin duda. Al hacer referencia a las decisiones de Abastecimiento. con resultados no deseados como falta de stock. con lo cual es importante volver a reflexionar sobre lo expuesto en el proceso de compras y contrataciones desarrollado en el tópico anterior (“La administración como proceso”). • Decisiones de cantidad a producir: no definidas con claridad. hornos de prueba. divisor de masa. cuestión que se repite en numerosas empresas pequeñas y medianas en general.500 kg semanales. No prestar atención a estas cuestiones implica no resolver los problemas desde su verdadero origen. empaquetadora. La consecuencia inmediata de esta debilidad. En esta empresa. propias de la Logística de Operaciones.El relevamiento de estos datos físicos revela una planta fabril de 300 m2. no se presupuestan las ventas. por lo que debe prestar atención a importantes objetivos de costos y flexibilidad. rebanadora. debemos preguntar: ¿Existe un plan global de producción? Probablemente la respuesta será: “Sí”. Si seguimos encadenando consecuencias caemos en las importantes decisiones tácticas que. la empresa Productora y Distribuidora del Interior no contaría con las bases y mecanismos suficientes para ejercer el control pleno del sistema. etc. Para lograr este cometido. compresor. costos mas altos. es que la compra de materias primas e insumos se basa en estimaciones “a ojo”. ante un sistema de información deficiente. para lo cual el negocio requiere de una buena rentabilidad. lo cual muchas veces no satisface las necesidades de producción. con una capacidad de producción de 9. caldera. no cuenta con un programa de producción diaria. Este capital fijo que conforma su planta moderna y equipamiento de punta fue financiado con un préstamo bancario que la empresa está devolviendo. • Decisiones de cantidad a comprar: no definidas con claridad. con equipos estratégicamente instalados: mezcladora de pan. se debe dar respuesta a estos interrogantes para ampliar el abanico de posibles causas de los desajustes y problemas que enfrenta la empresa. y antes de pensar en una coordinación operativa de acciones a través de procedimientos eficientes. moldeador. a su vez. muestran descuido en su gestión: • Decisiones de inventario: se decide de acuerdo a las estimaciones realizadas por los dueños y a la disponibilidad de liquidez para la compra de los materiales. En cuanto a la Logística de Operaciones: el almacenamiento y movimiento de materiales.

a) El control del desempeño del sistema en su conjunto (control de inventarios. si bien la empresa hace un gran esfuerzo para orientar sus acciones a los clientes. Sin pretender agotar todas las pautas o indicios de aspectos a tener en cuenta a la hora de relevar y diagnosticar. etc. Además. provocado por la falta de coordinación de los procesos y la falta de comunicación entre sus responsables. Pero veamos que más se puede hacer: 261 . como ya lo advertimos. Esta situación se percibe claramente tanto dentro de la empresa (porque demuestra mal humor y mal trato. como fuera de ella (pues los principales clientes no están conformes)…” Podemos pensar. que se trata del proceso más descuidado en nuestra organización. redes de tiempo-evento. calidad total. sin temor a equivocarnos. dejar que el hijo del dueño tome sus propias decisiones y administre los procesos de los cuales es responsable”… Este es un aporte interesante y probablemente de necesaria implementación con el que estaríamos haciendo foco en la fuerza de ventas y la importancia de potenciar el trabajo en equipo con políticas y objetivos de ventas claras y definidas. no alcanza a enfocarse totalmente en las necesidades de los mismos en cuanto a proveerlos con “oportunidad”. no estamos frente a una cuestión menor.) b) El control de calidad y c) El control de gestión con los indicadores adecuados. Pero además. Normalmente la primer idea que surge es “contratar más vendedores. Esto es. realiza su trabajo con desgano porque aspira a ocupar una posición de mayor protagonismo en la organización. Si tenemos en cuenta la envergadura del mercado territorial que abastece y la categoría de clientes que representa la cadena de supermercados e hipermercados de ese territorio. se pierde sistemáticamente competitividad al no respetar lo que significa “valor” para el cliente. de modo que el producto esté disponible en el momento que el cliente lo solicite y las condiciones por él exigidas. incorporar supervisores de zona. esta mirada sobre el proceso de producción nos ubica en la importancia de reconocer cuales son las herramientas a las que debemos acudir según la naturaleza y funciones de este importante sistema. La propuesta de solución a esta problemática debería concentrarse en algunos puntos clave. es decir en tiempo y forma al no responder con la rapidez adecuada en la distribución. A pesar que la calidad del producto está acorde a lo que el mercado requiere.  Ventas En relación a este proceso podemos advertir que. se siente muy presionado y argumenta que no tiene colaboración. si rescatamos del enunciado inicial la siguiente información: “…el hijo del dueño es el único encargado de ofrecer y vender los productos a todas las cadenas. generando un ambiente de trabajo muy poco propicio).

tales como la contabilidad de la empresa. libros de personal. entrevistas. • Involucrar a toda la organización para lograr procesos eficientes que disminuyan la cantidad de errores. podemos deducir que se llevan a cabo tareas de naturaleza técnica y contable. decide sobre el financiamiento y también se ocupa de las decisiones operativas de este proceso relacionadas con el flujo de efectivo cotidiano. facturación. corregir y planificar. En tanto que en el proceso de Administración. presentamos algunas pautas a tener en cuenta para el proceso de Finanzas. administrar eficientemente el stock y bajar los costos de inventario. sueldos.) es administrado por el contador (aspecto no menor a tener en cuenta). cuentas corrientes. medios de transporte y posibilidades de tercerización. • Es importante mejorar el trato a los clientes ofreciendo condiciones de venta. es decir. bancos. información sobre actualizaciones y cambios de precio. a cargo de un contador. atención a cuestiones imprevistas. siempre con la supervisión del Gerente general. • Revisar y redefinir los canales de distribución.  Finanzas y administración Finalmente. sugerimos su revisión a efectos de no redundar en las pautas a sugerir. • Hacer uso de indicadores de gestión para medir. También podemos pensar que. etc. 262 . contratos. en este caso haremos además referencia al proceso de Administración para marcar sus diferencias y puntos en común según las funciones que ejercen en la estructura de “Productora y Distribuidora del Interior SRL”. registros y estadísticas. todo lo relacionado con el Personal de la empresa (legajos. las entradas y salidas de caja. costos. liquidaciones de sueldos y todas aquellas que requieren de habilidades técnicas relacionadas con el proceso de registro contable. se hace una profunda reflexión sobre la criticidad del Proceso de Logística de entrega en el marco de la problemática de nuestra empresa. socio mayoritario de esta empresa. nuevos productos. • Dar respuesta rápida a los pedidos mejorando la comunicación entre los departamentos y coordinando los procesos con procedimientos que crucen las fronteras de sus funciones especificas. en este caso entre Ventas. Producción y Logística de entrega. garantías. dada esta separación de funciones. El proceso de Finanzas está en manos del Gerente general. lo que no resulta curioso dada la envergadura de las decisiones financieras que tiene a su cargo: decide sobre las inversiones.  Logística de entrega En el desarrollo del segundo tópico (La Administración como Proceso). cumplimiento de plazos (con lo cual podemos requerir un sistema de información que operativice esta tarea).

el análisis que realizamos nos fue ofreciendo aspectos críticos en los que la empresa debería detenerse y actuar. Es evidente que en la empresa “Productora y Distribuidora del Interior SRL” no existe un sistema operativo que se ocupe de la administración de los recursos humanos de manera específica. En Productora y Distribuidora del Interior SRL. Este SIC. Sin embargo. ¿Es suficiente la información que maneja el gerente de Finanzas a la hora de decidir? ¿Le presta atención a esta información? La realidad es clara. probablemente las principales decisiones en cuanto a reclutamiento y selección estén a cargo del gerente general. no podemos aventurar opiniones sobre si esta separación resulta buena o mala para el caso de nuestra empresa ya que requeriríamos de mayores datos para descifrarlo. especialmente créditos bancarios. Para completar este panorama financiero. De manera más o menos formal. sin embargo. procesa los resultados numéricos de todos los hechos económicos de la misma y los organiza en el Sistema de Información Contable. las causas suelen ser difíciles de descubrir dado el hermetismo con el que se manejan los procesos administrativos/financieros en los que muchas veces imposible ahondar en el relevamiento. los que dan las señales de que algo no anda del todo bien.En realidad. tradicional soporte de la toma de decisiones. implementar presupuestos con un trabajo conjunto y coordinado de todos los responsables. ocasiona la demora en el ingreso de cobranzas con lo cual se dificulta el pago a proveedores tanto financieros como de materias primas. Entonces. ¿No habrá que mejorar la comunicación entre la Administración y las Finanzas?. el hecho que la empresa demora en las entregas a los clientes. Esto es así porque es Administración (según los procesos que se le asignaron en esta empresa) quien recoge. para invertir en más servicios y atención a sus clientes y desarrollar nuevas estrategias. la realidad empresaria nos indica que son los problemas financieros a los que se tiende a resolver con rapidez. incluso a definir ciclos de caja favorables para la empresa. sino que podemos deducir que es una tarea de la que se ocupa Finanzas y Administración de manera conjunta. no resultan suficientes los fondos disponibles para cubrir los compromisos con el banco y los proveedores. Sin duda que esto impacta desequilibrando el flujo de fondos de manera alarmante. es el que debe brindar la información necesaria al responsable de Finanzas para tomar las decisiones correctas. 263 . Resulta a todas luces que la empresa necesita estar fuerte financieramente para mantener el mercado conquistado. podemos advertir que son procesos que deben funcionar con una coordinación estrecha. Esta situación tiene su origen en las decisiones de inversión y el financiamiento utilizado para llevarlas a cabo. desde la estimación misma de la demanda para un periodo de tiempo manejable hasta llegar a detectar situaciones de faltantes o sobrantes de efectivo con anticipación. clasifica. Una muy buena alternativa es acudir a las estimaciones orientadoras en el corto plazo que proveen los planes tácticos. situación que generó una estructura de financiamiento con fuerte participación de fuentes ajenas. como comúnmente se dice “destapan la olla”. Aclaramos que esta secuencia presupuestal. sus ventajas e información requerida se explica con mayor detalle en la SP 3 del TID. Hay problemas financieros. custodiar el patrimonio de la empresa a la vez que mantener en equilibrio el flujo de fondos de la misma. A lo largo de este trabajo.

los métodos o técnicas para controlar. hemos dedicado una situación profesional entera a hablar del control interno. • Propiciar el trabajo de equipos autogestionados. dada la dotación de empleados que posee la empresa. No debe perderse de vista que el recurso humano es el que lleva adelante los cambios y ninguna mejora es posible si no se sincroniza con la cultura. La forma de interpretarlo ha cambiado. de cualquier actividad. reiterando y confirmando enfáticamente el hecho de que el control es una función vital de todo administrador. con todo lo que ello significa con respecto al control. sugerimos una profunda revisión de este proceso. el control constituye una de las funciones irrenunciables de todo administrador. la flexibilidad o rigurosidad que debe tener. pero no es una mera casualidad que se encuentre entre las funciones de la administración. legajos y fichas del personal. sino otorgarles libertad y dejar que sean proactivos y creativos. paradójicamente. Quizá debemos reconocer que hay posiciones encontradas sobre la interpretación de los alcances del control. no se medirían. Es cierto que el control ya no se concibe como hace algunas décadas. se puede asegurar que si no hay control. en cualquier organización. y energía de la gente. de cualquier tamaño. En efecto. Así. el control debe tener un lugar de preferencia. • Focalizarse más en los resultados y mucho menos en los procedimientos y reglas y sus controles. etc. su importancia. Así y todo. Sin embargo. los diferentes tipos de control existentes. así como han cambiado muchos de los paradigmas más arraigados de la teoría de la administración. • Mando por excepción en lugar de impartir órdenes y exigir y controlar su cumplimiento. No quisiéramos redundar sobre la importancia que reviste el control en toda organización. no se podrían tomar medidas correctivas y en consecuencia no habría retroalimentación. • Compromiso con los resultados en lugar del control del cumplimiento. por una parte. no hay administración. • Participación y apoyo en lugar de autoridad jerárquica y control. y cualquiera sea su cultura. formación. como es puntualizado en la SP 2: • No ponerle el corset a los empleados. su aplicación. 4 Control interno Como ya se vio oportunamente. relevando sus etapas de manera integral y aplicando en el análisis y propuesta de mejora todas las herramientas disponibles en la SP 3 al tratar el proceso de Administración de Recursos Humanos. pues no se detectarían los desvíos. y en Administración se concentren las tareas de archivo de solicitudes. de cualquier tipo. se habla de que la empresa del mundo competitivo de hoy debe (y esa es justamente la tendencia) gestionarse por procesos. Por otra parte. 264 . no se buscarían las causas de los mismos. • Generar un clima de confianza mutua entre directivos y empleados.

nunca. de descentralización. sino una combinación entre ciencia. todo el tiempo. en la administración no está dicha nunca la última palabra. si algo vale la pena. pero además se diseñan y construyen prototipos. a los que se somete a una serie de pruebas. que con una dosis mayor se obtendría un resultado mejor?. todo es discutible. Estar dispuestos a aprender probando distintas cosas. en su edición septiembre-octubre de 2006. cuando lo mejor sería probar con A. muchas empresas tienden a creer que lo único que se necesita es aumentar la cantidad. En todos los campos.. como arte o como técnica. Volvamos a la medicina: cualquier medicamento tomado en exceso puede matar a una persona. Cuando se diseña un avión se parte de la teoría y de la evidencia vinculada con la física y la ingeniería. Algunos de los medicamentos contra el cáncer y los tratamientos radiantes son veneno. En una entrevista de Tom Peters a Jeffrey Pfeffer. En cambio. si no están convencidos de que vaya a funcionar. B y C en diferentes lugares y momentos. tanto físicos como virtuales. en el marco de un gran programa formal. Y significa también que uno debería estar siempre interesado en la mejora continua. dejando atrás y obsoletos los paradigmas y criterios que hasta un determinado momento eran incuestionables. reflexionar más sobre los supuestos que manejamos. De la misma manera se diseñan hoy los edificios. El hecho de que una dosis moderada dé buen resultado. y observar cuál funciona mejor. y probar permanentemente cosas. en cualquier caso. nos están transmitiendo un mensaje muy claro que sí es de plena aplicación al control: “No creas todo lo que ves o escuchas”. más allá del talento de la empresa para incorporar el concepto a la gestión. “Lo que funcionó en otro lugar o momento. Los prototipos hicieron famosa a IDEO en el mundo del desarrollo de productos. acaso. o de incentivos individuales. excepto en el del management.” El artículo se denomina “La fuerza de la evidencia”. optan por no hacerlo nunca en ninguna parte. como en cualquier otra disciplina. tal vez a que la administración no es pura ciencia. en vez de hacer una serie de ensayos con un medicamento se generarían debates eternos sobre su utilidad. como Toyota. Si la medicina se practicara como el management. en vez de hacer del cambio organizacional un acontecimiento inusual. hay que hacerlo en todos lados. Es por eso que vemos en muchas empresas un debate interminable para decidir si hay que hacer A. incluso la aspirina. Para construir un puente. Si tratáramos a la administración. no necesariamente debe funcionar aquí y ahora”. necesitamos refuerzos estructurales que lo sostengan. pero a nadie se le ocurriría exagerar la proporción de acero. Usted mencionó muchas veces la necesidad de no darnos nunca por satisfechos. y que existe una cantidad óptima de innovación. comparable a un terremoto por sus enormes y horrendas consecuencias…” “…Creo que hay que ser muy analíticos a la hora de encarar iniciativas de cambio organizacional. Estas posiciones casi diametralmente opuestas se deben. En el management no existen las verdades absolutas. Afortunadamente. En vez de pensar que tal vez un poco sea bueno y más sea peor. B o C. dependiendo del ámbito donde se desee aplicar. y conocer los riesgos. rige el concepto de dosis y de proporciones…” “… La otra cosa que estamos tratando de decir en el libro es que hay que ser más analíticos. ¿significa. arte y técnica. No es tan difícil ensayar cosas diferentes y comprobar cuál de ellas funciona mejor…” “… Significa no dar nada por concluido.. Pfeffer se refiere a este aspecto de la siguiente manera: “…pienso que hay una tendencia en las empresas a creer que. aisladamente como ciencia. “La mejor manera es ir probando cosas nuevas”. forzando las fronteras del conocimiento y descubriendo nuevas formas de hacer las cosas. sus principios más básicos son cuestionados y revisados de manera permanente. publicada en la Revista Gestión. Y por esa misma razón. 265 .” “… Creo que en nuestro pensamiento de management hemos perdido de vista que hay relaciones curvilíneas. Si bien Peters y Pfeffer no se refieren específicamente al control como herramienta del management. en vez de utilizar modelos lineales del tipo de “más es mejor”.

Retomemos esos conceptos para aplicarlos a la situación concreta de “Productora y Distribuidora del Interior SRL”. El control pasa por establecer técnicas o métodos. Pero no nos equivoquemos: el control no pasa por el hecho de que el gerente esté presente e involucrado en todos los detalles de la operación. etc. de producción. ¿Qué hacemos entonces con esta contradicción? Hablemos primero de situación profesional que hemos planteado. estamos en condiciones de afirmar que nuestra empresa se encuentra bastante vulnerable en este sentido. posiblemente no habría llegado a la situación preocupante en la que está inmersa. pero hay algo muy claro: hay que animarse y empezar.  Control Interno Teniendo en cuenta todo lo dicho. control de gestión y auditoría operativa. se podría resumir en tres palabras: DESCENTRALIZACIÓN – EMPOWERMENT – COACHING Pero esto no se logra de un día para el otro. pues si lo fuera. 266 . puntos de control y mediciones de control. en su caso. Esto se percibe con claridad cuando se asevera que no está satisfaciendo a sus clientes (no se les presta la atención que necesitan. “El principio es la mitad del todo”. hay vacíos importantes como para decir que la empresa es eficaz.). Todo lo contrario. Eso sería más contradictorio aún. que le permitan monitorear la marcha de su empresa y sus procesos y adoptar acciones preventivas o correctivas. también podríamos asumir que la misma no es fiable. producción y despacho. Entre las cuestiones planteadas en las herramientas de la SP 4. hay desinteligencias entre los sectores de ventas. de compras. hoy por hoy. falta cultura de descentralización y delegación y falta control. como mínimo. Respecto de lo operativo. La empresa tiene mucho potencial. habida cuenta de que el control interno debería proporcionar una base de seguridad razonable en cuanto a la obtención de ciertos objetivos relacionados con la eficacia y eficiencia operativa y de la obtención de información financiera confiable (sin entrar a considerar lo vinculado al cumplimiento de leyes y normas). no basta con sancionar y promulgar un decreto para que estas herramientas entren en funcionamiento. hace falta un proceso de “maduración”. de ingresos. Es obvio que se ha perdido el control en más de un proceso y es imperioso recuperarlo. Una buena administración. están definidos los siguientes términos: control interno. Hay que generar la cultura. El control no se consigue centralizando en la oficina del Gerente la respuesta a todos los problemas consultados. con lo que las decisiones habrían estado más cerca de darle más satisfacciones que dolores de cabeza. decía Pitágoras. de costos y de efectivo) hubiera podido pronosticar de manera más realista su números a mediano plazo. se demoran las entregas de pedidos. Por cierto que no resulta para nada fácil. En lo que se refiere a la información financiera. Con una buena planificación táctica (presupuesto de ventas. no hay una continuidad aceptable en el proceso de abastecimiento. pero falta sincronización.

Por otra parte. Dicha herramienta se convierte en algo primordial a la hora de pensar en la auditoría operativa. pero podríamos entender que. o sus altos mandos. ¿se lleva a cabo un control presupuestario? (auditoría operativa) • ¿Se identificaron las verdaderas fuentes de valor del negocio? (variables clave) 267 . misión. si están.  Control de Gestión “No se puede controlar aquello que no se planificó”. antes se requiere de una planificación estratégica (formulación de la visión. Para poder ejercer el control de gestión. a través de preguntas orientativas. De manera que podemos inferir que la organización tampoco está sólida en este aspecto.  Auditoría Operativa Como ya comentáramos cuando hicimos referencia al control interno y el control de gestión. no se perciben signos de contar con una contabilidad confiable y oportuna para la toma de decisiones y mucho menos de una buena planificación táctica (confección de presupuestos). tendrá que revisar cuidadosamente estas cuestiones. políticas y • objetivos globales? • ¿Se han definido objetivos departamentales e individuales? • ¿Los sistemas de información contable. como las que se indican a continuación. han formulado la visión. solo a modo de ejemplo: • ¿La empresa. No está dicho de manera expresa. Esto es definitivamente gravísimo. Y si no sabe dónde quiere ir. no sabe dónde quiere ir. un diagnóstico y emitir un informe o simplemente una opinión para poder hacer una propuesta de mejora a la empresa en la que está trabajando para su práctica profesionalizante. Sin planificación no hay qué controlar. sin planificación la empresa no tiene rumbo. tal como está dicho en la SP 4. estrategias. Tampoco parece haber indicios de que estén utilizando indicadores o de que estén fijando estándares u objetivos individuales o departamentales. en la empresa de nuestra situación. misión. no se evidencia que la organización haya incorporado la cultura que se requiere para ello. La pregunta que nos cabe hacernos es si “Productora y Distribuidora del Interior SRL” tiene definidos sus planes estratégicos. políticas y objetivos globales). son confiables y oportunos? • ¿Existe la conciencia sobre la importancia de la planificación táctica? • ¿Se realizan presupuestos? • ¿Se trabaja genuinamente dentro de la cultura de la presupuestación. no hay una coherencia ni transparencia en los mismos que permitan establecer un control de gestión acorde. ¿Qué debemos hacer? Cuando usted se encuentre en la circunstancia de tener que realizar un relevamiento. cualquier camino la puede llevar. estrategias. Pero mucho más básico que ello. con todo lo que ello • significa? • De acuerdo a la respuesta de la pregunta anterior.

Por último. de que hacer un relevamiento concienzudo y pertinente otorga un plus extraordinario: el diagnóstico caerá casi solo. la propuesta de mejora también quedará en evidencia y caerá casi sola. cuando pueda contemplar que esas nuevas formas funcionan. recuerde que. • ¿Se definieron estándares de actuación para las diferentes actividades/procesos? • ¿Se definió un número manejable (ni demasiados ni tan pocos) de indicadores de actuación y de resultados para las diferentes actividades/procesos? • ¿Se utilizan apropiadamente dichos indicadores como medio para entender qué está pasando y no como fin último del proceso gerencial? • ¿Se toman medidas o decisiones en función del resultado que arrojan los indicadores? • ¿Hay una retroalimentación como forma de aprendizaje organizacional? Es muy probable y deseable que usted encuentre otras tantas preguntas que lo iluminarán convenientemente para poder establecer un diagnóstico bastante certero sobre la situación de la empresa bajo estudio. como una fruta madura. en materia de administración. aún no está dicha la última palabra. 268 . Como también es cierto que si hacemos un diagnóstico esmerado. Estamos convencidos. y así se lo transmitimos permanentemente a nuestros alumnos. Queremos alentarle para que usted profundice en cualquier tema que despierte su interés y podrá comprobar lo fascinante que resulta encontrar nuevas formas de gestionar. Y sobre todo.

es posible adaptar las herramientas estudiadas a las particularidades de cada situación particular. etc. Los autores 269 . articulando los conceptos de planificación. según la etapa del ciclo de negocios que atraviesan. Nuestra intención y mayor deseo es que le proporcionen utilidad y sólida colaboración para los desafíos profesionales que en el futuro deba enfrentar como profesional. información y control para la resolución de problemas que pueden presentarse en la realidad cotidiana de los administradores de las diferentes áreas operativas de las empresas y organizaciones.Cierre En el desarrollo de las sucesivas situaciones profesionales presentadas. Sin embargo. hemos abordado el conocimiento de la dinámica de las organizaciones desde la perspectiva de la administración. La naturaleza de estos problemas varía en cada organización según sean los cambios en el contexto. Usted ha aprendido herramientas que le permitirán tomar decisiones ágiles para la resolución de los problemas planteados.

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