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Estrategia

Empresa
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Objetivos clientes claves en 24 horas.

Prioridad a pedidos
Políticas de clientes claves
Captación de pedidos
Actividades Procesamiento de pedidos
Emisión documentos
Disponibilidad stocks
Picking/Packing
Despacho y Entrega
Proveedor Abastecer Producir Almacenar Despachar Entregar Cliente

Ilustración 2: Ejemplo de Despliegue de la Gestión Logística


Una de las variables logísticas claves es la calidad de servicio al cliente, la que se mide a través de
la calidad del producto, la rapidez con que éste llega al consumidor y el nivel de cumplimiento (fill
rate) en relación con lo que éste solicitó. Así como la producción genera valor a través de la
transformación, y el marketing a través del intercambio, la logística lo hace coordinando las
principales variables de la física: localización del producto (masa) en el lugar (espacio) y el
momento (tiempo) apropiado. La fortaleza de la función productiva podría no ser suficiente para
que una empresa tenga éxito comercial. Por ejemplo, disponer de tecnología productiva de punta,
procesos automatizados y un excelente control permite manufacturar objetos rápidamente y de
buena calidad. Sin embargo, si la distribución se realiza descuidadamente, los productos podrían
llegar atrasados y dañados al cliente final, perdiéndose todo el esfuerzo realizado. Un ejemplo de
ello se observa en Chile en el rubro alimenticio, en donde los supermercados, que tienen una
participación del 70%, ponen exigentes condiciones respecto de la oportunidad, la rapidez, el
lugar y el tipo de embalaje de los productos que reciben de sus proveedores.
La importancia de la función logística en la empresa moderna se traduce en una fuerte incidencia a
nivel agregado de la economía, tal como lo muestra la Ilustración 3 respecto de la producto
doméstico bruto de EE.UU.

2
18.0%
16.0%
14.0%
12.0%
10.0% Costo administración
8.0% Costo inventario
6.0%
4.0% Costo transporte
2.0%
0.0%
1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999

Ilustración 3: Importancia de la Logística en el Producto Doméstico Bruto de EE.UU. 1


A nivel desagregado, esta incidencia depende del tipo de industria. La Ilustración 4 muestra el
detalle de los costos logísticos para un conjunto de empresas de producción y comercialización.
Porcentaje de las Ventas

3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
ros
je
e

ias

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Ilustración 4: Estructura Promedio de Costos Logísticos2

La Evolución de la Logística
Los orígenes de la logística se vinculan al movimiento de tropas y al apoyo de las divisiones en el
frente de batalla. Trasladar a territorios lejanos a grandes cantidades de hombres, abastecerlos y
coordinar sus actividades era una tarea que debía ser planificada. Es así como en la Grecia
Clásica existía el cargo del logistikos, que era el perito o experto en hacer los cálculos y que por
lo tanto definía las necesidades en términos de pertrechos, transporte, alimentos, etc. En el
imperio romano el logista pasó a ser un rango militar, el cual consideraba las labores de
abastecimiento, apoyo y movimiento de las tropas, situación que fue reforzada en la época
napoleónica. A partir de la Segunda Guerra Mundial la logística militar amplió y tecnificó su

1
Stephens Inc. (2000) “Fulfillment: The industry behind the button, version 2.0”
2
Herbert W. Davis and Company (2000)

3
enfoque. Se comienza a hablar de la ingeniería logística que involucra tecnología de planificación y
ejecución sofisticada. Posteriormente, muchas de estas técnicas se aplicaron al ámbito productivo,
surgiendo la gestión logística o la logística empresarial.
El desarrollo de la logística en el ámbito de la empresa se inició como una función adosada a la
comercialización y a la producción. Posteriormente se definió y especializó la logística de entrada
o aprovisionamiento (inbound logistics) y de salida o distribución (outbound logistics) en el
contexto de la cadena de valor de Michael Porter, que luego se empezó a tratar de manera
integrada, dada la similitud de sus ámbitos de trabajo. A fines de los 80 se desarrollaron una serie
de iniciativas orientadas a mejorar la efectividad y la productividad de la cadena logística en
EE.UU. debido al impacto de la competencia proveniente desde el oriente. Una asociación de
empresas textiles en EE.UU. desarrolló el Quick Response, cuyo objetivo era el alineamiento de
las actividades internas en función de la demanda, la primacía de la información, la reducción de
los tiempos de respuesta y la alianza con socios comerciales. Entre las principales prácticas
consideradas destacaban la interconexión electrónica (EDI), el uso de códigos de barra, el
compartir datos del punto de venta y clientes, la planificación compartida, la reposición continua y
automática, sistemas compartidos de gestión de inventario, la administración de órdenes
pequeñas, etc. Posteriormente la industria automotriz desarrolló el modelo de Lean Production,
que seleccionó un conjunto de buenas prácticas observadas en la manufactura de clase mundial,
entre las que destacaban: producción justo a tiempo (Just in Time), alianzas estratégicas,
ingeniería concurrente, reducción de setups, reducción de inventarios, manufactura sincronizada.
A partir de este concepto se desarrolló el de Lean Enterprise, que incentiva que un conjunto de
compañías legalmente autónomas se sincronicen operacionalmente y que desarrollen y vendan
productos con un objetivo de desempeño global. Un tercer tipo de iniciativa fue el Efficient
Consumer Response (ECR) propiciada por la industria alimenticia/abarrotes de EE.UU. También
favoreció la coordinación de distribuidores y proveedores para maximizar la satisfacción de los
consumidores y minimizar costos. Las estrategias y prácticas se concentraban en el desarrollo,
promoción e introducción eficiente de nuevos productos, el manejo adecuado del surtido y del
espacio, administrando categorías de productos, optimizando el tiempo y costo del sistema de
reposición, el ordenamiento de las bodegas, etc.
A partir de estos aportes, en la actualidad tanto en Chile como en el mundo se están observando
tres procesos de evolución de la logística que se discuten en las siguientes secciones: la
externalización, la gestión de la cadena de abastecimiento y la logística en la era de Internet.

La Logística Externalizada
Al igual que otras funciones especializadas, la logística puede ser externalizada si ésta no
constituye parte del núcleo del negocio de la compañía. Por ejemplo, ya en 1993 el transporte en
EE.UU. se encontraba externalizado en un 50% aproximadamente3. En la actualidad existe un

3
Hall, W. & Racer, M. (1995) “Transportation with common carrier and private fleets: System
assignment and shipment frequency optimization” IIE Transactions Vol. 27, pp. 217-225

4
gran número de empresas que entrega un servicio más integral, que incluye, además del
transporte, el manejo de bodegas y la administración de pedidos e inventario. La rentabilidad
mostrada por las empresas dedicadas al rubro de logística es mayor que la del mercado, tal como
lo muestra la Ilustración 5, en que se compara un portafolio de empresas logísticas seleccionadas
por el Banc of America Securities con el S&P 500.
140 Portafolio
Logístico

120

100 S&P 500

80

Septiembre-00
Junio-00

Agosto-00
Marzo-00
Febrero-00

Mayo-00

Julio-00
Abril-00

Ilustración 5: Índice de acciones Logísticas Seleccionadas4


En Chile se ha llegado a un alto nivel de externalización de la función de transporte, pero sólo en
forma reciente se ha comenzado a subcontratar la función logística integral. Durante los últimos 3
años han aparecido en el mercado diversos operadores logísticos dedicados a esta última
actividad. Aunque lentamente, se han comenzado a instalar en el país los grandes operadores
logísticos mundiales (por ejemplo, GATX). También se han creado nuevas empresas en el rubro
(por ejemplo, Trilogic y Lan Courier). Varias empresas de logística tradicional se han comenzado
a volcar a la logística integral (por ejemplo, AGUNSA, COSAN, Progrex).

La Logística Expandida: Gestión de la Cadena de Abastecimiento


Desde el punto de vista económico, la gestión de la cadena de abastecimiento (Supply Chain
Management, SCM) incluye el conjunto de actividades que agregan valor a un insumo físico, ya
sea por su transformación, movilización o comercialización. Desde el punto de vista operacional,
considera el conjunto de actividades que incluyen el abastecimiento, producción y distribución de
cada uno de los eslabones de la cadena de transformación desde un insumo hasta el producto
final para el cliente, tal como lo muestra la Ilustración 6.

4
Banc of America Securities (2000) “Visibility: Monthly industry report-August 2000”

5
Margen

Margen

Margen

Margen
Productor Mayorista Distribuidor Vendedor Cliente

Aguas Arriba Aguas Abajo

Ilustración 6: Ejemplo de Cadena de Abastecimiento


Realizar una gestión de tipo SCM significa que la empresa debe vincularse con los proveedores
de sus proveedores y con los clientes de sus clientes. De esta manera, las empresas individuales
pierden preponderancia, dando lugar a la competencia entre cadenas de abastecimiento. Para ello
las empresas deben segmentar a los clientes sobre la base de sus necesidades diferenciadas de
servicio, establecer redes de distribución especializadas sensibles a la demanda de los clientes,
personalizar los productos lo más cerca posible del cliente final, gestionar estratégicamente las
fuentes de abastecimiento, desarrollar tecnologías acordes y medir el desempeño a lo largo de
toda la cadena.
Todo esto requiere una transparencia de la información a lo largo de la cadena, que involucra el
confiar en los clientes y en los proveedores como socios estratégicos gracias a los cuales se
puede competir con otras cadenas. Lamentablemente esta coordinación puede ser más difícil de
lo que parece, pues tal como lo indica el Banc of America Securities, “Aun cuando cada
participante de la cadena de distribución estuviera conectado electrónicamente en una red
expedita, sería posible que no se lograran concretar las enormes ganancias potenciales. Muchas
compañías consideran que las ventas, los inventarios y el plan de producción son datos
estratégicos y por lo tanto confidenciales”5. Esta confidencialidad proviene del riesgo que enfrenta
cada uno de los eslabones de la cadena de que tanto su proveedor como su cliente traspase
información a empresas competidoras, perjudicando su posición negociadora.

La Logística en la Era de Internet: e-Logistics


La aparición de Internet modifica el esquema tradicional de comercio en que el cliente va al local
de venta (retailer) a comprar, pasando un nuevo esquema en que el local (e-tailer) va hacia el
cliente. Este paradigma de negocio presenta grandes oportunidades, como por ejemplo la
sustitución de inventarios en la cadena de abastecimiento por una mayor información administrada
por las herramientas disponibles en Internet. Con ello se logran fuertes reducciones de costos
debido a la disminución del capital de trabajo y mejoramiento en los ciclos de respuesta a
pedidos. Por ejemplo, el catálogo de Amazon.com incluye 4 millones de títulos que no están
todos disponibles, sino que se conoce dónde encontrarlos para poder entregarlos oportunamente.

5
Banc of America Securities(2000) “e-Logistics: The back office of the new economy”

6
Sin embargo, vender por Internet puede ser rentable siempre que se disponga de una cadena de
distribución eficiente, la que tiende a deteriorarse a medida que más consumidores ingresan al
mercado virtual. En la actualidad la principal causa de quejas son los pedidos que no pueden ser
enviados porque los productos están agotados, en tanto que más de la mitad de las solicitudes
pendientes terminan cancelándose. Este tipo de situación obligó a la Federal Trade Commission
de EE.UU. a multar a varios revendedores en línea con 1,5 millones de dólares por no cumplir
con los plazos de 30 días de entrega comprometidos durante las fiestas de fin del año pasado6.
Es así como según la Cámara de Comercio de Santiago, “la logística que las empresas deben
generar para apoyar el comercio electrónico es el elemento central de éste en el largo plazo, ya
que en él radica la base de la confianza de los consumidores en el sistema”7. Las preocupaciones
por los retrasos de los envíos y otros problemas han provocado que las empresas más grandes
refuercen sus sistemas de distribución. Amazon.com invirtió en 1999 U$300 millones para
construir un nuevo depósito de 270.000 metros cuadrados. Federated Department Stores Inc.,
casa matriz de las tiendas de departamentos Macy´s y Bloomingdale´s adquirió en febrero al
operador de ventas por catálogo Fongerhut Cos. por U$1.700 millones debido a las bodegas de
que disponía. El vendedor de alimentos Webvan Group Inc. asegura que invertirá U$1.000
millones para construir 27 grandes centros de distribución. En tanto tales inversiones no se
realicen en Chile, es probable que el comercio electrónico no alcance un nivel de tráfico
demasiado importante. De hecho, algunas de las principales cadenas de tiendas de nuestro país
no han logrado que tal canal de distribución supere el 1% de sus ventas, por lo que hasta el
momento son sólo complementos menores de su negocio.

Algunas Perspectivas
Si bien en Chile se observan importantes iniciativas de desarrollo de la logística, que de
concretarse aumentarán fuertemente la productividad y efectividad de las empresas, existen
fuertes interrogantes respecto del grado de éxito que ellas alcanzarán. El proceso de
externalización, que permite desarrollar eficiencias debido a al especialización, sólo podrá ser
integral en la medida que aparezcan un gran numero de operadores que incentiven a las empresas
a subcontratar su logística. La gestión de la cadena de abastecimiento, cuya gran virtud es alinear
a los distintos actores de la cadena de valor, sólo podrá ser implementada si se forman alianzas
efectivas y perdurables entre proveedores y clientes. Por su parte, el desarrollo del comercio
electrónico estará basado en la fortaleza de las redes logísticas convencionales que soporten el
proceso de entrega de productos.
A pesar de los riesgos de tales esfuerzos, la importancia de la función logística obliga a que las
empresas emprendan proyectos de mejoramiento en este ámbito. Tales proyectos pueden

6
El Mercurio, Viernes 28 de Julio del 2000
7
Cámara de Comercio de Santiago (2000) La Economía Digital en Chile, Ed. Cámara de
Comercio de Santiago

7
enmarcarse en las tres grandes líneas anteriormente descritas, o en otros ámbitos, de tal manera
de desarrollar las competencias distintivas que conlleven al éxito de las mismas.