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https://www.youtube.com/watch?

v=23ILRVjJ40E

1. Enuncie y explique criterios debe considerar para realizar un Layout


Localización
Aquí se debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir, al tratarse de una construcción
completamente nueva se buscará una posición geográfica competitiva basada en la satisfacción de
ciertos factores relevantes para la misma' En caso de una redistribución el objetivo será determinar
si la planta se mantendrá en el emplazamiento actual o si se trasladará hacia un edificio recién
adquirido o hacia un área similar potencialmente disponible.

Distribución General del conjunto


Aquí se establece el patrón de flujo para el área que va a ser distribuida y se indica también el tamaño
la relación y la configuración de cada actividad principal departamento o área sin preocuparse
todavía de la distribución en detalle. El resultado de esta fase es un bosquejo o diagrama a escala de
la futura construcción.

Plan de Distribución Detallada


Es la preparación en detalle del plan de distribución e incluye la planificación de donde van a ser
colocados los puestos de trabajo así como la maquinaria o los equipos'

Instalación
Esta última fase implica los movimientos físicos y ajustes necesarios conforme se han colocado los
equipos y máquinas para lograr la distribución en detalle que fue planeada. Estas fases se producen
en secuencia y según el autor del método para obtener los mejores resultados debe solaparse unas
con otras.

2. Enuncie y de un ejemplo de cada tipo de relación entre actividades

3. Defina ruta crítica y cuál es su función en el control de obra


https://es.slideshare.net/raphec/programacion-de-obra
Se denomina ruta crítica a un método que se emplea para calcular los tiempos en la planificación de
un proyecto. Se trata de un algoritmo que busca optimizar los costos a partir de la programación de
las acciones.
El método de ruta crítica es un proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control)
de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante
un tiempo crítico y al costo óptimo.
La aplicación potencial del método de la ruta crítica, debido a su gran flexibilidad y adaptación, abarca
desde los estudios iniciales para un proyecto determinado, hasta la planeación y operación de sus
instalaciones. A esto se puede añadir una lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo
específico. Así, podemos afirmar que el método de la ruta crítica es aplicable y útil en cualquier
situación en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre sí para
alcanzar un objetivo determinado. l método es aplicable en tareas tales como: construcción, estudios
económicos, planeación de carreras universitarias, censos de población, estudios técnicos, etc.

4. Enuncie y de un ejemplo de cada tipo de desperdicio según la filosofía Lean


Construction
https://es.scribd.com/document/351790579/curso-lean-manugfacturing-docx
https://es.scribd.com/document/215151679/Desperdicios-segun-lean-construction
https://es.slideshare.net/bomconsulting/71-tipos-de-desperdicios
https://es.slideshare.net/jcfdezmx2/lean-construccin-presentation

En las empresas manufactureras y especialmente en el sector de la construcción se evidencian 7 tipos


de desperdicios en la operación, que deben ser eliminados o minimizados por medio de la filosofía
LEAN 12-14:

 Retrabajos: colección de errores, se repiten con frecuencia.


 Sobreproducción: se hace más de lo necesario en el momento, se adelanta en una actividad que
posteriormente debe esperar para ser alcanzada por su actividad sucesora.
 Inventarios: dinero estancado en la obra que se traduce en desperdicio.
 Movimiento excesivo: mover constantemente elementos que no son necesarios en el momento.
 Procesamiento: haciendo actividades que no requiere el usuario final.
 Transporte: actividades que involucran a la logística al no planear de manera correcta los
materiales que deben estar en obra, y se incurre en sobrecostos de transporte para hacerlos
llegar a tiempo.
 Espera: esperas en material, planos, información, contratistas son desperdicios.

Pérdida o Desperdicio
En general, el desperdicio en un sistema de producción se mide en función de sus indicadores de
desempeño. Los desperdicios se definen como las pérdidas generadas por actividades que
consumen recursos, directa o indirectamente, más no agregan valor al proceso.
Estas pérdidas y/o desperdicios están también asociados a la eficiencia de los procesos, equipo y
mano de obra en un proyecto31. En la construcción existen evidencias claras de la presencia de
pérdidas y/o desperdicios en los proyectos en todas sus etapas (planeación, diseño, construcción y
operación). Ejemplo de ello es la presencia de inventarios de materiales, maquinaria y equipo en
almacén, tiempos muertos, retraso en entrega del producto y/o servicio, incumplimiento con los
requerimientos del cliente, información retrasada o deficiente, tiempos de espera, tiempos de
traslado, etc. Éstas pérdidas y/o desperdicios se generan en las diferentes actividades que integran
en proceso de producción, así como en actividades administrativas.
Estudios llevados a cabo en diversos países muestran el orden de magnitud en cuanto a costo de
algunas pérdidas y/o desperdicios en la industria de la construcción32:
Tipos y causas de desperdicios.33
1. Desperdicio causado por sobreproducción.
2. Desperdicio asociado a períodos de espera.
3. Desperdicio asociado al transporte.
4. Desperdicio causado por el propio sistema.
5. Desperdicio asociado al inventario.
6. Desperdicio asociado a las operaciones del proceso.
7. Desperdicio asociado a defectos.
8. Desperdicio asociado al tiempo.
9. Desperdicio asociado a la mano de obra.
10. Desperdicio asociado a la burocracia.

El concepto de lean manufacturing es “una filosofía/sistema de gestión sobre cómo operar un


negocio basada en las personas” (Melter-Mx, 2017), es decir, es la forma en la cual una empresa
analiza su valor agregado en la producción y en la manufactura e identifica los tipos de
desperdicios que se observan en ella. Estos entendidos como aquellos procesos o actividades que
usan más recursos de los necesarios y presentan daños en el sistema de producción. En general se
identifican 7 desperdicios que te describimos a continuación.

1. Sobre-producción.

Es identificada como la causa de la mayoría de los otros desperdicios y se define como el


procesamiento de artículos en mayor cantidad que las requeridas por el cliente, producir más de
lo demandado o producir algo antes de que sea necesario.

Las principales causas de la sobre-producción son:

 Una lógica “just in case”: producir más de lo necesario “por si acaso”.


 Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las máquinas trabajen al máximo de su
capacidad.
 Una mala planificación de la producción.
 Una distribución de la producción mal equilibrada en el tiempo.

2. Tiempo de espera.

Se refiere al tiempo durante el proceso productivo en el que no se añade valor, es decir, es el


tiempo perdido en el que operarios y clientes esperan por información, hay averías de máquinas,
material, etc. “En términos fabriles estaríamos hablando de los citados cuellos de botella, donde
se genera una espera en el proceso productivo debido a que una fase va más rápida que la que le
sigue, con lo cual el material llega a la siguiente etapa antes de que se la pueda procesar”
(Menéndez, 2014).

Las causas de la espera pueden ser:

 Mal uso de la automatización: donde las máquinas trabajan y el operador está a su servicio
cuando debería ser lo contrario.
 Proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre más rápido que otra.
 Mantenimiento no planeado: donde se obligue a parar la producción para arreglar o limpiar
el daño.
 Largo tiempo de arranque del proceso.
 Mala planificación de la producción.
 Mala gestión de las compras o mala sincronía con los proveedores.
 Problemas de calidad en los procesos anteriores.

3. Transporte.

Todo tipo de movimiento innecesario de productos y materias primas debe ser minimizado porque
se trata de un desperdicio que no aporta valor añadido al producto. El transporte cuesta dinero,
equipos, combustible y mano de obra, además de que aumenta los plazos de entrega del producto.

Igualmente se debe considerar que el movimiento de un material o de productos es arriesgado ya


que pueden ser dañados, para evitar esto se debe asegurar el producto para su transporte, lo cual
requiere mano de obra y materiales. También es posible ubicar el material en un espacio
inadecuado de forma temporal, por lo cual se debe volver a mover en poco tiempo, lo que ocasiona
usar nuevamente mano de obra y otros costos innecesarios. El transporte de material puede ser
causado por:

 Mala distribución en la planta.


 El producto no fluye cotidianamente.
 Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro y grandes áreas de
almacenamiento.

4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados.

“La optimización de los procesos y revisión constante del mismo es fundamental para reducir fases
que pueden ser innecesarias al haber mejorado el proceso” (Menéndez, 2014). Realizar trabajo
extra sobre un producto es un desperdicio difícil de detectar ya que muchas veces el responsable
de este no sabe que lo está haciendo. Se resume en tomar pasos innecesarios para procesar
artículos y proveer niveles de calidad más altos que los requeridos por el cliente.

Las posibles causas de estas pérdidas son:

 Una lógica “just in case”, hacer algo por si acaso.


 Un cambio en el producto sin que exista un cambio en el proceso.
 Falta de claridad en los requerimientos del cliente.
 Mala comunicación.
 Aprobaciones o supervisiones innecesarias.
 Información excesiva que haga hacer copias extras.

5. Inventarios innecesarios.

Es el excesivo almacenamiento de materia prima, productos en proceso o productos terminados


dentro de la planta que no agrega ningún valor al cliente, muchas empresas utilizan el inventario
para minimizar el impacto de las ineficiencias en sus procesos. Un inventario que sobrepase lo
necesario para cubrir las necesidades del cliente tiene un impacto negativo en la economía de la
empresa y así emplea espacio valioso.
Un inventario extra es una fuente de pérdidas de productos ya que se convierten en obsoletos,
sufren daños, generan más tiempo del necesario invertido en recuento y control y errores en la
calidad escondidos durante más tiempo.

Este desperdicio es ocasionado por:

 Prevención de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el proceso.


 Producto complejo.
 Mala planificación del producto.
 Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.
 Mala comunicación.
 Una lógica “just in case”, tener un inventario por si acaso.

6. Defectos.

Por naturaleza los defectos de producción y los errores de servicio no aportan valor y producen
un desperdicio enorme, ya que consumen materiales, mano de obra y en general insatisfacción en
el cliente. Siempre es preferible prevenir los defectos en vez de buscarlos y eliminarlos. También
son considerados defectos como desperdicios la repetición o el reproceso de trabajo en los
productos.

Las causas de los defectos pueden ser:

 Falta de control en el proceso.


 Baja calidad.
 Un mantenimiento mal planeado.
 Formación insuficiente en los empleados operarios.
 Mal diseño de producción.

7. Movimientos innecesarios.

Cualquier movimiento de personas o equipamiento que no añada valor al producto es un


desperdicio. Todo movimiento extra como subir o bajar escaleras de más, incluso caminar
innecesariamente es un desperdicio.

Las causas más comunes de movimiento innecesario son:

 Baja eficiencia de los trabajadores.


 Malos métodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, métodos de trabajo inconscientes
o mal documentados.
 Mala distribución de la planta.
 Falta de orden, limpieza y organización.
5. Definir Buffer y cuáles son los usos dentro de una programación de obra
https://es.slideshare.net/GrupoEdifica/presentacion-pucp-lean-construction-parte-ii-edifica

Se entiende como Buffer un colchón o amortiguador, como sería su traducción al español, que se tiene
como alternativa para contrarrestar los efectos negativos de la variabilidad en la construcción.

Los Buffers pueden ser de 3 tipos:

 Buffer de Inventario: El Buffer de inventario es muy común en los proyectos de construcción y es


necesario debido a la poca confiabilidad que tienen los proveedores de este rubro. Se entiende como
buffer de inventario el tener una cantidad mayor a la necesaria de materiales y/o equipos para evitar
que el flujo se detenga ante la falla en la entrega de algún recurso.
 Buffer de Tiempo: El Buffer de tiempo representa generar un colchón de tiempo para el proyecto
que se pueda usar en el caso de que haya complicaciones y de esa manera no salirnos del plazo
establecido. En el caso de los proyectos de EDIFICA es común el uso de este tipo de Buffers, ya que
en nuestras programaciones solo se cuentan 5 días útiles por semana (Lunes a Viernes) dejando el
día sábado como un Buffer de tiempo para realizar los trabajos que no hayan sido cumplidos en los
5 días contados en la programación y de esta manera mejorar el porcentaje del PPC que se mide con
el Last Planner.
 Buffer de Capacidad Los Buffers de Capacidad son principalmente partes o partidas no críticas de la
obra que se dejan de programar o realizar según el curso normal del proyecto para que se realicen
cuando sea necesario un lugar de trabajo para el personal debido a la falta de frente o para colocar
los materiales excedentes. En el caso de EDIFICA se usa este tipo de Buffer en varias actividades
como por ejemplo se deja la nivelación del último sótano para ocasiones en las que no se tenga un
frente de trabajo para una determinada cuadrilla y para no perder las horas de ese personal se le
asigna dicha actividad. Además también se tiene el vaciado de la losa del último sótano y el ducto
de monóxido como otro Buffer de Capacidad para usarlo en el caso de que se haya excedido el
pedido de concreto premezclado o que no se tengan listos los elementos a vaciar, así el concreto no
se desperdicia y no genera pérdidas para el proyecto.

Los Buffers son una buena alternativa para reducir la variabilidad en los procesos de producción en
construcción, sin embargo, no existen modelos analíticos que dimensionen tamaños de Buffers óptimos,
ni metodologías que los administren adecuadamente. El uso de tamaños de Buffers óptimos facilitará
el desarrollo de programas de construcción de mayor capacidad predictiva, así como también, una
adecuada administración de éstos mejorará el flujo de producción en terreno en los proyectos. Sin
embargo, se tiene que realizar un arduo trabajo para elaborar procedimientos óptimos de
dimensionamiento de Buffers.

6. ¿Qué diferencia hay entre Planificación y programación?


https://es.slideshare.net/estrelladorado/diferencias-entre-planificacin-y-programacin
¿Qué es la Planificación?
Todo gerente de proyecto y su equipo tiene como finalidad un propósito: llevar a cabo el proyecto y dar
cumplimiento a sus objetivos. Para lograr esto el proyecto se divide en 4 fases: Inicio, Planificación,
Ejecución y Cierre. La planificación es la fase en la que se identifican las metas del proyecto y los pasos
necesarios para completarlo. Se pueden definir cinco preguntas que son esenciales a la hora de iniciar el
proceso de planificación:
¿Qué? objetivos técnicos y características físicas (alcance).
¿Cómo? método de ejecución y estructura de desglose del trabajo (WBS).
¿Quién? recursos comprometidos y la estructura de desglose de la organización (OBS).
¿Cuándo? Inicialmente una línea de tiempo y posteriormente el “Programa”.
¿Cuánto? Estimación del presupuesto.
¿Qué es la Programación?
La programación es uno de los componentes de la fase de planificación, sin embargo, también es un
elemento del seguimiento y control del proyecto, que es parte de la fase de ejecución. Durante la
planificación se desarrolla el programa: actividades, duraciones, relaciones, restricciones/calendarios,
recursos/costos e hitos.
Luego de desarrollar el programa, se debe realizar el proceso de seguimiento y control del mismo, lo que
nos permitirá identificar desvíos respecto a lo establecido en la etapa de planificación.
Conclusión
La planificación es el proceso en que se definen las principales ideas e ideales del proyecto, abarca todos
sus aspectos: su objetivo, método de ejecución, resultado esperado, fecha de entrega, costo y los
stakeholders. Por otra lado la programación toma como entrada (input) parte de lo que fue definido
durante la planificación y lo transforma en un documento que será utilizado como parámetro de medición
durante la ejecución del proyecto.

¿Cuál es la diferencia entre planificación y programación?


Erick Kristian Actualizado 21 febrero, 2017
La planificación y la programación van de la mano. Un plan es la
teoría o los detalles de la manera en que se llevará a cabo un
proyecto. Un plan se utiliza para guiar el alcance de metas de un
objetivo. Un programa, vinculado a un plan, indica los tiempos y
fechas de los pasos específicos del plan.
Planificación
Un plan necesita de un resultado y establece el camino para llegar
desde el momento actual al objetivo futuro. Los planes pueden ser a
corto o a largo plazo. Siempre incluyen detalles y pasos específicos
que guían el plan desde su inicio hasta el final. Los planes siempre
deben contemplar eventos inesperados; por ejemplo, si una parte del
plan depende de un factor externo, el plan debe tener en cuenta qué
hacer ante una afectación del mismo.
Programación
Programar es el proceso de determinar los tiempos y fechas para el
alcance de las metas específicas. Una programación, así como un plan,
puede ser de corto o de largo plazo. Por lo general, se tienen
programaciones a corto plazo vinculadas con programaciones a
largo plazo. Cuando se trabaja en una programación de una
organización o una institución, es importante que los diferentes
actores involucrados en el proyecto coordinen su propia
programación y que tengan acceso a la de los demás para asegurar
un buen flujo del trabajo.

7. Enuncie y detalle los pasos a seguir para elaborar una buena programación de obra
https://es.slideshare.net/raphec/programacion-de-obra
https://procedimientoconstructivoardila.com/obra-de-construccion/
https://procedimientoconstructivoardila.com/saber-como-planificar-obras-de-
construccion/
https://procedimientoconstructivoardila.com/programa-de-obra-guia-a-pie-de-obra/
http://arquinetpolis.com/cronograma-de-obra-como-elaborar-uno/
https://es.slideshare.net/Juanyabar/direccion-y-programacion-de-obras-63575654
https://es.slideshare.net/carlosgamboalopez9/10-programacion-de-obra-project
A continuación se muestran los principales puntos que deben considerarse al estudiar un plan de trabajo,
planos y programas que intervienen en la construcción de una obra.
3.1- Secciones de la Obra.
Si se estudia el plano de planta general de un proyecto se verá, en la mayoría de los casos, la conveniencia
de dividir la obra en secciones, para los efectos de la construcción. Los motivos que influirán en la elección
de las secciones pueden ser: diferente ubicación de los trabajos, que se ejecuten con distinto equipo, que
los operarios sean de especialidades distintas, que deban ejecutarse en distintas épocas, etc.
Al ubicar en el tiempo las etapas de trabajo de las diferentes secciones habrá que coordinar trabajos
similares a fin de evitar la duplicación de equipos y mantener lo más constante posible el número de
operarios.
3.2- Obras Similares.
El estudio del plan de trabajo de obras similares resulta una buena guía para elegir él o los métodos de
trabajo a emplear, siempre que se hagan las correcciones necesarias para tomar en cuenta la diferencia
entre los factores locales, la magnitud de las obras comparadas, calidad del personal, etc., especialmente
cuando las obras que se comparan son de diferentes países. Esta primera selección de los métodos de
trabajo o sistemas de construcción deberá ser confirmada o modificada al hacer los estudios económicos
comparativos de los costos de construcción con los diferentes tipos de equipos que se pueden usar.
3.3- Estudio de Modelos.
En algunos casos en que las áreas de trabajo son restringidas o deben construirse importantes ataguías,
se pueden prevenir errores o descubrirse fases del trabajo no previstas estudiando las operaciones en
modelos e la faena ejecutados con dicho objeto. Lo mismo puede decirse con respecto a los equipos
especialmente diseñados para un trabajo determinado. También se han usado los modelos para instruir
a los capataces y operadores de equipos sobre la forma de abordar una faena delicada, la que, ejecutada
en otra forma, podría poner en peligro la seguridad del personal.
3.4- Selección del Equipo.
Gran parte del capital de trabajo de una empresa corresponde a inversiones en equipo de construcción.
La selección del equipo mas adecuado a usar en la faena debe ser, por lo tanto, motivo de un cuidadoso
estudio económico comparativo entre los diversos equipos con que se puede realizar un trabajo. La
adquisición de un equipo debe considerarse como una inversión que se recuperará con una cierta
utilidad, durante su vida útil. Toda adquisición de equipo debe estar justificada por un estudio que
demuestre que la suma de los costos de operación, mantención, reparación y depreciación del equipo
elegido es menor que la de otros equipos o que los costos que se obtendrían por métodos manuales,
siempre que ellos permitan realizar la obra en los plazos fijados.
El tamaño o capacidad de producción del equipo debe corresponder a la establecida en el programa de
trabajo a fin de que las máquinas trabajen con su mejor rendimiento. Además, el tipo de equipo debe ser
el adecuado a la clase de trabajo asignado, especialmente en obras de movimiento de tierras.
3.5- Equipos Especiales.
En ciertos casos los equipos standard pueden no ser los mas apropiados para el trabajo y resultar más
económico para el constructor diseñar el equipo especial. Por ejemplo, moldes sobre carros para ejecutar
la concretadura de un canal o de un túnel. Como estos equipos especiales solo tendrán aplicación en la
obra para la cual fueron proyectados, su costo menos el valor recuperable de los materiales usados en él,
debe amortizarse totalmente en dicha obra. En todo caso la elección de un equipo especial deberá ser
justificada por medio de un estudio económico comparativo entre el uso de los equipos convencionales y
el equipo especial ideado para esa obra. En la ejecución de estos equipos especiales se usará, en lo posible,
elementos y materiales standard por ser de menor costo, dar un mayor valor de recuperación y porque
los repuestos se pueden comprar en el mercado sin necesidad de ordenarlos especialmente.
3.6- Instalación de Faenas y Obras Anexas.
Elegidos los métodos de construcción y los equipos, quedaran a su vez fijadas las instalaciones anexas
necesarias para su funcionamiento, como ser: caminos de circulación, planta de fuerza, de concreto,
talleres, la cantidad de campamentos, etc. Teniendo presente la duración de la obra, las condiciones
climáticas, la posibilidad de usar estas instalaciones en una próxima faena, se determinará o especificará
el tipo de instalación a ejecutar. Por ejemplo se especificará si los campamentos serán de materiales
ligeros y construidos en la obra o serán prefabricados, o previendo su uso en otra faena, serán del tipo
desarmare. Entre las obras anexas se consideraran, entre otras, las siguientes:
1. Caminos de acceso a las obras y caminos interiores de la faena.
2. Planta de fuerza, de aire comprimido, de agregados, de concreto;
3. Talleres, maestranzas, garajes;
4. Líneas de transmisión de energía eléctrica, cañerías de abastecimiento de agua y de aire
comprimido;
5. Patios de almacenamiento de materiales;
6. Oficinas, bodegas, laboratorios;
7. Sistemas de comunicaciones (teléfonos, radios, etc,)
8. Instalaciones para abastecimiento de bencina y petróleo;
9. Campamentos para habitación;
10. Escuelas, policlínicas, campos de deportes, club social, restaurantes, lavanderías, carnicerías,
panadería;
11. Servicios sanitarios y servicio de incendio.
3.7- Plano de Distribución.
El objeto de todos los estudios anteriores ha sido formular el programa de trabajo bajo el cual se
ejecutará la obra. Este plan de trabajo se resume un plano de planta general del proyecto de la obra en
el que se indica la disposición dada a todos los elementos que intervienen en la construcción, como ser,
caminos, planta de concreto, acopios de agregados, zonas de empréstitos, áreas para desmontes, planta
de fuerza, oficinas, laboratorios, campamentos, bodegas, etc.
Este plano general de distribución de las faenas se completará con todos los planos de detalle que se
estime necesario para la construcción y montaje de los edificios, maquinarias y equipos que en el se
indican. Es importante verificar acuciosamente en este plano general de distribución que el programa de
trabajo concebido es de fácil realización y sus etapas están bien coordinadas porque cualquier defecto de
funcionamiento o de coordinación que se presente durante la construcción significará modificar las
instalaciones con el consiguiente atraso y mayor costo de las obras.
3.8- Programa de Trabajo.
Especificados los trabajos a ejecutar, faltaría ubicarlos en el tiempo. La representación gráfica es la mas
adecuada y se hace de tal forma en que se lleva en las ordenadas las distintas secciones de la obra con sus
detalles más importantes y en las absisas el tiempo. Debe hacerse un estudio detenido de este gráfico para
verificar que las secciones de la obra y cada una de sus partidas a ejecutar estén coordinadas entre sí, es
decir, haya una sucesión lógica entre ellas; que faenas similares, en distintas secciones, estén desplazadas
en el tiempo para no duplicar los equipos y aumentar innecesariamente el personal; que faenas que solo
puedan realizarse en ciertas estaciones del año estén bien ubicadas en la programación; etc;
En el gráfico, el tiempo se puede dividir en meses como así en obras de mayor complejidad, o
cuando se quiere llevar un control mas exacto, se hacen divisiones semanales o diarias.
En el diagrama de Gantt, mostrado anteriormente, no se indican claramente las dependencias o
interconexiones entre las diversas actividades ni tampoco la coordinación que debe existir entre
las distintas actividades en la forma expresa en que se establece en los diagramas en forma de red.
Es por ello que el uso de ambos sirven para llevar durante la construcción, el control de avance de las
faenas.
3.9- Programas de Equipos, Personal y Financiero.
De lo anteriormente expuesto se deduce que los factores que intervienen en la determinación de un
programa de trabajo son un gran numero y que, por lo tanto, no es fácil encontrar directamente la
solución. Solo por aproximaciones sucesivas y estableciendo prioridad a algunas variables podremos
llegar a la solución mas conveniente.
En otras palabras, el programa de trabajo no será el mismo si se trata, por ejemplo, de hacer una obra
en el menor plazo posible o si se exige que su costo sea el menor posible.
Una manera de proceder seria, por ejemplo la siguiente:
Supongamos que se trata de una obra ejecutada por propuesta en el cual el plazo de ejecución esta fijado,
los costos deberán ser los mínimos compatibles con el plazo dado y no hay limitación para la adquisición
de equipos. Se fijarían tentativamente las secciones de la obra y se elegirían dos o tres métodos de
construcción para cada etapa de la obra basándose en la propia experiencia, en obras similares y en las
especificaciones del proyecto. Con estos datos se dibujarían los respectivos anteproyectos de Plano de
Distribución y de programa de trabajo, los que representarían las posibles soluciones.
En seguida se determinarían los costos unitarios para cada una de las soluciones o programas de trabajo,
las inversiones en equipo y los plazos de ejecución.
Comparando los resultados obtenidos para las distintas soluciones se elegirá una de ellas o una
combinación de ellas como la más conveniente.
Los cálculos de costos unitarios para los distintos anteproyectos mencionados anteriormente no se hacen
con todo detalle sino con vista a obtener resultados comparables entre si, ya que se trata solo de
determinar, en forma rápida, cual es el método de trabajo más económico.
Elegido en definitiva el sistema de trabajo se repetirán los cálculos con todo detalle determinando además
los materiales, operarios, equipos, etc., que se usaran en la operación y se confeccionara el plano de
ubicación de la instalaciones, programa de avance y demás programas de detalle que completan el
programa de trabajo y determinan como deben ser efectuada cada operación en la faena. En los párrafos
siguientes se indicaran dichos programas.
8. ¿Para que sirve tener una programación de línea base?

9. Enuncie y detalle los criterios para la elaboración de un EDT


https://es.slideshare.net/alvaroclaros/estructuras-detallada-de-trabajo-edt
https://es.scribd.com/document/97324359/pcm-y-pert

Elaboración de la estructura de desglose de trabajo


Los pasos a seguir para la creación de una estructura de
desglose de trabajo son los siguientes:
1. Organizar una reunión y puesta en común con las
principales partes interesadas: los miembros del equipo
son uno de los activos más valiosos en el proceso de
creación de la estructura de desglose de trabajo. Ellos
cuentan con los conocimientos, la experiencia y la
creatividad necesaria para definir cada entregable
llegando a los detalles más específicos.
2. Completar la definición de todos los entregables del
proyecto: se trata de ir un paso más allá del nivel
alcanzado en la planificación y completar al 100% la
información sobre todos los entregables del proyecto,
incluyendo internos y externos, asociando cada uno a su
plazo de compleción estimado.
3. Descomponer cada entregable en pequeñas partes más
manejables: se trata de alcanzar un nivel de
planificación del trabajo realista por parte del
director del proyecto, que garantice que, sin interferir
en el plazo total de proyecto estimado y el plan general,
pueda ser completado por los equipos de trabajo. Se trata
de determinar los paquetes de trabajo. Estas unidades
constituyen el nivel más bajo de la EDT y son piezas de
trabajo que se asignan específicamente a una persona o
un equipo de personas para ser completado, bajo la
supervisión del Director de Proyecto. Es recomendable
que se centren en un único punto de responsabilidad. Los
paquetes de trabajo servirán para, más adelante, definir
las actividades y tareas en que se divide el proyecto.
4. Revisar los resultados obtenidos: con los grupos de
interés, tanto en el momento de finalizar la elaboración
de la estructura de desglose de trabajo, como cuando se
incluyan modificaciones o actualizaciones, si es el
caso. Es fundamental evitar solapamientos.
10. ¿Para que utilizamos el diagrama PERT y PCM en programación de obras?
https://es.slideshare.net/raphec/programacion-de-obra
https://es.scribd.com/document/97324359/pcm-y-pert
http://planificacion-obrasciviles.blogspot.com/

¿PARA QUÉ SIRVE EL DIAGRAMA DE PERT?


El Diagrama de PERT es utilizado por las empresas desde mediados del siglo pasado. Sus
funcionalidades son múltiples, ya que entre las más destacadas, la técnica de PERT nos ayuda a
saber cuál será el final del proyecto. Es decir, la fecha mínima en la que terminaremos nuestro
trabajo. Esto nos permite establecer una comunicación más efectiva con el dueño del proyecto o
cliente.
Se podría decir que el método PERT cumple unos aspectos primordiales.
— Funciona a través de una red de relaciones de procedencia de los elementos que componen las
actividades, respecto al orden en el que se deben ejecutar.
— Su característica fundamental es la duración de las actividades
— Busca cumplir con fechas de entrega específicas
— Evalúa el impacto de los cambios durante la ejecución del proyecto. Las simulaciones pueden
gestionar mejor la incertidumbre. Si hay desviaciones de lo planificado, se comprobará cómo afecta
ese cambio al proyecto en su conjunto. Lo podemos obtener automáticamente con aplicaciones
avanzadas de gestión.
Además, todo ello puede estar representado en un diagrama de Gantt, tal y como lo hace la
aplicación Sinnaps.
PERT también sirve para muchas más cosas. Recopilamos una serie de ventajas y desventajas del
Diagrama de PERT.

Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos y Método del Camino Crítico (PERT-CPM)

Es una herramienta que permite la planificación de un grupo de actividades que conforma el


proyecto, la cual orienta al investigador o proyectista, ejecutivo, etc. a la programación de
las tareas a realizar, una vez que se tiene la red del proyecto da una idea generalizada de
cómo será ejecutado y así llevar un control preciso de las operaciones asignadas con su
respectivo progreso.
En el campo empresarial se denomina como una técnica administrativa.
PERT: es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para programar
y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando
el control sobre el tiempo es más importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción
que CPM.

CPM: es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y
es utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato
PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser
superior a PERT.

El CPM es utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al


formato PERT.

Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede subdividir en planear,


programar y controlar, y hablando de manera clásica, podemos considerar
las técnicas PERT y el CPM que son los mas usuales para un primer cometido. En general estas
técnicas resultan útiles para una gran variedad de proyectos que contemplen:

Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos.

Construcción de plantas, edificios, y carreteras.

Diseño de equipo grande y complejo.

Diseño e instalación de sistemas nuevos.

Diseño y control de epidemias,

y otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificación adecuada.

En los proyectos como estos, los administradores deben hacer programas, coordinar las
diversas tareas o actividades a desarrollar en proyecto, las cuales no necesariamente son
secuenciales, y aun en este caso estas actividades son interdependientes. Si bien es cierto que,
algunas actividades en paralelo que originan una tercera.

Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto comprenden:

Cual es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.

Cuales son las fechas programadas de inicio y finalización del proyecto.

Que actividades son críticas y deben terminarse exactamente según lo programado


para poder mantener el proyecto según el cronograma.

Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de terminación del proyecto.
Esta técnica es muy aplicada en proyectos debido a su precisión en el tiempo y el empleo
óptimo de recurso, además precisa una gran ventaja en la toma de decisiones.

Usos del PERT-PCM

Es utilizado en muchas empresas industriales, comerciales, instituciones con el fin de obtener


calidad y reducción de costos, entre las organizaciones nombradas tenemos trabajos como:
Obras civiles al estado: Puentes, vivienda, vías, parques, represas, hospitales, oficinas etc.

En oficinas: Elaboración de productos, reconstrucciones remodelación de recintos, auditorías,


fabricación y elaboración de maquinarias, elaboración de plataforma tecnológica y
automatización de labores mecánicas.

Ventajas del PERT-PCM

En caso de un retardo en el proyecto nos ayuda a verificar y tomar decisiones a priori con el fin
de contrarrestar la demora y determinar el costo adicional que se produce.

Permite concentrar la atención en las actividades que realmente sean importante.

Permite establecer prioridades a las distintas actividades que contiene el proyecto.

Nos da a conocer con anterioridad la culminación del proyecto en una fecha determinada.

Ayuda dar uso racional y justo a los recursos financieros, humanos y materiales, con el fin de
reducir el costo para ejecutar un proyecto.

Nos permite estimar el tiempo requerido para realizar un proyecto.

Nos presenta un panorama general, el cómo y cuándo debemos actuar, para mejorar la
actividad que sigue comparando las fases y con las fechas programadas para su terminación.

11. Detalle los pasos a seguir en la elaboración de un cronograma


https://es.slideshare.net/raphec/programacion-de-obra
https://es.slideshare.net/jmpalao/2010-pasos-para-realizar-un-cronograma
https://es.slideshare.net/Juanyabar/direccion-y-programacion-de-obras
https://es.slideshare.net/fabianmf1969/cronogramas-de-trabajo-planificacion-y-
elaboracion
https://es.slideshare.net/vichodmx/cronograma-de-actividades-2555329
Hacer el cronograma. Pasos principales

Crear la lista de actividades: a partir de los paquetes de trabajo unitarios definidos en la Work
Breakdown Structure (¿Qué es la WBS?) se pasa a definir las tareas necesarias para completar cada uno de
ellos. Es recomendable que la definición de las tareas se haga junto con expertos o el equipo del proyecto.

La diferencia entre la WBS y la lista de actividades que creamos en este paso es que la primera muestra la
descomposición del alcance (él QUE), y la segunda las tareas necesarias para completar este alcance (él
COMO). Aunque ambas están estrechamente relacionadas, pueden haber diferentes formas de llegar a un
mismo objetivo, así mientras el alcance es fijo y un compromiso del proyecto (WBS), las tareas no lo son.

Crear diagrama de actividades: una vez definidas el conjunto de tareas que componen el proyecto,
estas deben ordenarse en función de las relaciones de precedencia y antecedencia oportunas, las cuales
pueden ser de carácter obligatorio o no. De esta forma las tareas pueden ordenarse según cuatro tipos de
relaciones
 Fin – Comienzo: la segunda tarea no puede empezar hasta que acaba la primera. Es la relación más
habitual.
 Comienzo – Comienzo: la segunda tarea empieza al mismo tiempo, o con un cierto desfase, que la
primera.
 Comienzo – Fin: la primera tarea comienza al mismo tiempo, o con un cierto desfase, respecto al final
de la segunda.
 Fin – Fin: la segunda tarea finaliza al mismo tiempo, o con un cierto desfase, que la primera
Definir los recursos: Una vez conocidas las tareas, el siguiente paso es definir los recursos necesarios para
cada una de ellas, tanto a nivel de las características que deben tener como de su la disponibilidad. Esto es
importante por los siguientes motivos:
 El plazo de una tarea depende del recurso que la ejecutará, debido a que diferentes recursos pueden
tener diferentes niveles de rendimiento, y diferentes disponibilidades.
 La disponibilidad de un determinado recurso en un momento concreto puede ser un riesgo para el
proyecto.

Estimar plazos: Este paso consiste en estimar el número de horas, días, semanas, etc. que se requieren para
completar una determinada tarea. Las diferentes técnicas de estimación de plazos se detallan en el artículo
“estimación de plazos”

Montaje del cronograma: Ahora toca poner en común las informaciones recopiladas en los tres pasos
anteriores (el diagrama de tareas, los recursos, y los plazos), para formar lo que se conoce como el
cronograma del proyecto.
En este paso es cuando debemos incorporar los márgenes del proyecto y balancear los recursos, en función
del método de planificación que se esté usando. Este proceso se trata en más detalle en el artículos de
creación del cronograma con PERT (¿Qué es PERT?) y Cadena Crítica (¿Qué es Cadena Crítica?)

Ajuste del cronograma: Una vez tenemos el cronograma del proyecto, este debe alinearse con el resto de
planes del proyecto (riesgos, costes, etc.), y contrastarse con las limitaciones y requerimientos del proyecto, lo
que puede implicar cambios en los pasos anteriores, y por tanto volver a hacer el cronograma.

Existen multitud de motivos por los cuales deberemos ajustar o hacer el cronograma de nuevo. Pero
podríamos destacar:

 Detección de nuevos riesgos: como la posible falta de un recurso en un determinado momento, o tener
que hacer actividades de exterior en momentos climáticamente adversos.
 Coste demasiado elevado. Lo que nos puede obligar a usar recursos de menor nivel (normalmente más
económicos pero con menor rendimiento), modificar las tareas, o tener que replantear el plan de
compras.
 Plazo fuera de lo solicitado. En este caso deberemos aplicar técnicas de compresión del cronograma para
conseguir reducir el plazo.
 Disponibilidad de un determinado recurso en el momento que se necesita, lo que implicará tener que
replantear la tarea afectada con otro recurso, o cambiar las fechas de esta.
Finalización del cronograma

Una vez se consiguen completar los pasos anteriores, lo que implica tener un cronograma realista, coherente
con las limitaciones y objetivos del proyecto, y alineado con el resto de planes del proyecto, este debe
someterse a la aprobación del sponsor o el comité de dirección del proyecto.

Esta aprobación se realiza de forma conjunta con el resto de documentos resultantes de los diferentes
procesos de planificación, dando como resultado lo que se conoce como plan de gestión del proyecto. Una
vez este es aprobado, el cronograma aprobado pasa a ser la línea base del cronograma, la cual se usará
durante las fases de ejecución y control, para ejecutar y medir el avance del proyecto.