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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE


INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

“PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO EN UNA EMPRESA
MANUFACTURERA DE EJES DE
TRACCIÓN”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE


INGENIERO INDUSTRIAL

P R E S E N T A N
MARIA ISABEL ARAUZ RAMÍREZ
NAYELI ESCAMILLA DORADO

MÉXICO D.F. 2009


RESUMEN

La empresa de ejes de tracción fue creada en la década de los 50's, iniciando sus operaciones en
la manufactura de ejes diferenciales de tracción trasera y delantera, así como de componentes de
tecnología de punta para la industria automotriz, en el segmento de vehículos ligeros, los cuales
impulsan a miles de vehículos en México, Sudamérica, Estados Unidos y Canadá. La empresa de
ejes de tracción es un socio comercial esencial para sus clientes “armadoras” (GM, Ford, Nissan,
Land Rover) de camionetas ligeras, para transporte de carga y pasajeros y todo tipo de terreno, los
cuales producen colectivamente más de 60 millones de vehículos al año. Es una empresa
importante proveedora de ejes de tracción trasera.

La empresa de ejes de tracción tiene la necesidad de mejorar su mantenimiento debido a sus


constantes problemas a los que se han enfrentado, por ejemplo: el desconocimiento del estado
actual de la maquinaria, no se sabe como operarla, no se tiene el conocimiento del personal del
mantenimiento de las mismas, no se tienen manuales, averías no detectadas, constantes ajustes
de maquinas, entre otros, volviéndose un circulo vicioso, generando: mala calidad del producto,
desechos, re-trabajos, reclamaciones del cliente. Debido a esto se toma la decisión de realizar un
análisis de la situación actual y proponer medidas que les permita tomar el camino de la mejora
continua.

Para la solución de los problemas citados y mejorar la calidad del producto fue necesario basarse
en hechos y datos registrados de la empresa, para seguir con la aplicación de un conjunto de
herramientas de análisis y complementadas con otras técnicas.

Las herramientas de análisis que se utilizaron de acuerdo a la naturaleza de los problemas fueron
las siguientes:

Modelo de diagnostico desarrollado por investigadores del IPN (Cuestionario de Primero y


Segundo Nivel)
Diagrama de Pareto
Diagrama de Ishikawa.

En el capítulo cuatro se aplican técnicas las cuales nos ayudaron a realizar el programa de
mantenimiento para reducir desechos, re trabajos, reclamaciones del cliente, mejorar la calidad del
producto, entregar al cliente en tiempo, cantidad y forma sus pedidos.

i
INTRODUCCIÓN

El presente trabajo nace por la necesidad que tiene la empresa de ejes de tracción de mejorar el
mantenimiento, ya que siendo una compañía con más de 50 años de actividad presenta problemas
en los procesos. Debido a esto se toma la decisión de realizar un análisis de la situación actual y
proponer medidas que les permita tomar el camino de la mejora continua.

Las propuestas de mejora en el mantenimiento se realizan mediante la observación, el análisis y la


aplicación del Modelo de diagnostico desarrollado por investigadores del IPN (Cuestionario de
Primero y Segundo Nivel) y herramientas de análisis con el fin de reducir las fallas además de
costos que se generan a partir de la deficiencia del mantenimiento y la maquinaria con los que se
trabaja actualmente.

El trabajo comienza con la descripción de la empresa, así como el proceso de ensamble del eje de
tracción. En el marco teórico se mencionan las herramientas que se utilizarán ya que son la base
para este proyecto, a fin de comprenderlas para su correcta aplicación. Cabe aclarar que aunque
en este proyecto no se utilizan todas las técnicas mencionadas, es importante comprender cada
una de estas debido al comportamiento de cada proyecto se pueden aplicar dichas técnicas,
algunas son mencionadas en este proyecto.

El análisis de la situación actual permite comprender la estructura de la organización mediante la


aplicación del Modelo de diagnostico el cual permite conocer la interacción y la influencia de los
resultados obtenidos, se toman en cuenta cifras derivadas de los registros de la eficiencia global de
los equipos y se comienza hacer un análisis de la información de tal manera que se obtienen los
resultados más importantes para realizar este trabajo.

En el capítulo cuatro se presentan las propuestas de mejora desarrollando un programa de


mantenimiento que comienza con el planteamiento de las estrategias a seguir, dándolas a conocer
por medio de una campaña de información y realizando comités para asignar actividades y
responsabilidades del programa. Se lleva a cabo la aplicación de la técnica de 5´s y el sistema de
mantenimiento autónomo, para realizar mejoras continúas.

Finalmente se muestran las conclusiones y la viabilidad de desarrollar un programa de


mantenimiento que se adapte a las necesidades.

ii
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Ejes Tractivos, S.A. de C.V. se dedica a la manufactura de ejes diferenciales de tracción trasera,
así como de componentes de tecnología DANA para la industria automotriz, en el segmento de
vehículos de carga y pasajeros para aplicaciones ligeras, los cuales impulsan a miles de vehículos
en México, Sudamérica, Estados Unidos y Canadá.
En la actualidad la empresa cuenta con maquinas y herramientas que van desde 1 hasta 40 años,
siendo el 80% maquinaria con mas de 28 años, hablando específicamente de la maquinaria
convencional con mayor numero de años, no se cuenta con el recurso económico para su
reemplazo, teniendo como consecuentes problemas de:
• Desgaste de maquinaria y dispositivos
• En muchos casos sin manuales
• Sin disponibilidad de refacciones.
Además por las condiciones financieras y estratégicas del corporativo “En USA”, se están
realizando transferencias de líneas de producción de USA a otros países incluyendo México,
dichas líneas se tienen en condiciones similares a las actuales de la empresa, más otros
problemas como: el desconocimiento del estado actual de la maquinaria, no se sabe como
operarla, no se tiene el conocimiento del personal del mantenimiento de las mismas, no se tienen
manuales, averías no detectadas, constantes ajustes de maquinas, etc. volviéndose un circulo
vicioso, generando: mala calidad del producto, desechos, re-trabajos y reclamaciones del cliente.

OBJETIVO ESPECÍFICO
• Análisis de la situación actual de la empresa en cuanto a mantenimiento.
• Desarrollar un programa de mantenimiento en donde se pueda:
o Reducir tiempos paro no programados de la maquinaria (por reparaciones y
ajustes de las maquinas)
o Reducir pérdidas por re trabajos
o Cumplir con las especificaciones de producción.
o Bajar los costos de producción.
o Detener el deterioro acelerado y estabilizar las condiciones del equipo.
o Llevar a cabo actividades de mejora diseñadas para aumentar la eficacia del
equipo.

iii
TÉCNICAS DE MEDICIÓN
Para obtener información se llevaran a cabo las siguientes técnicas de medición:
• Modelo de diagnóstico desarrollado por investigadores del IPN (Cuestionario de Primero y
Segundo Nivel)
• Diagrama de Pareto
• Diagrama de Ishicawa
• OEE

JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO


En la actualidad todas las empresas deben trabajar sus productos con calidad, cantidad y al menor
costo, una de las maneras para lograrlo es teniendo sistemas: de diseño, gestión de calidad,
compras y mantenimiento, que garantice la competitividad y permanencia y sustentabilidad en el
mercado. Con respecto al mantenimiento se ha vuelto crítico para la operación debido a las
condiciones antes descritas del mantenimiento, lo cual hace indispensable desarrollar un programa
de mantenimiento el cual asegure un estado óptimo de la maquinaria.
Actualmente el mantenimiento correctivo que se realiza en la planta provoca pérdida de tiempo y
un incremento en los costos de operación, los cuales muchas veces pueden ser evitados teniendo
un programa de mantenimiento eficaz que sea capaz de minimizar las fallas en equipos y/o
maquinas que intervienen en el proceso productivo ya que es necesario ganar disponibilidad de
maquina para el proceso.
Dentro de los múltiples beneficios que produce la mejora del mantenimiento se puede mencionar
algunos como son:
• Confiabilidad en la maquinaria.
• Mínimo paro de la maquinaria.
• Reducción de incidentes.
• Reducción de desperdicios.
• Reducción de reprocesos.
• Costos reales de fabricación.

HIPÓTESIS
Con la propuesta del programa de mantenimiento en la empresa de ejes de tracción se reducirá el
mantenimiento correctivo, obteniendo como resultado disminución de: defectos del producto,
desperdicios, tiempos no productivos, no conformidades y re trabajos.

iv
ÍNDICE

Resumen i
Introducción ii
Capítulo I. Generalidades de la empresa 1
1.1 Antecedentes 1
1.2 Ubicación de la empresa 3
1.3 Productos 3
1.4 Tecnología 5
1.5 Servicio 5
1.6 Clientes 6
1.7 Organización 6
1.7.1 Organigrama de Ejes Tractivos 7
1.8 Visión 8
1.9 Misión 8
1.10 Política integral de calidad, ambiental y seguridad 8
1.11 Descripción del eje de tracción 9
1.12 Proceso de ensamble del eje de tracción 10
Capítulo II Marco teórico 11
2.1 Conceptos básicos del mantenimiento industrial 11
2.1.1 Introducción 11
2.1.2 Mantenimiento correctivo 12
2.1.3 Mantenimiento preventivo 12
2.1.4 Mantenimiento predictivo 12
2.1.5 Otros conceptos importantes 13
2.2 Eliminar las pérdidas del equipo 14
2.2.1 Efectividad Total del Equipo (Overall Equipment Effectiveness) 14
2.2.2 Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE) 15
2.2.3 Importancia de la OEE 17

2.2.4 Las seis grandes pérdidas 17


2.2.4.1 Perdidas por averías 18
2.2.4.2 Perdidas por reparaciones y ajustes 20
2.2.4.3 Perdidas por tiempos muertos y paradas pequeñas. 21
2.2.4.4 Perdidas por reducción de velocidad 22
2.2.4.5 Defectos de calidad y trabajos rehechos 22
2.2.4.6 Perdidas de arranque: perdidas entre la puesta en marcha y la 23
producción estable.

2.3Herramientas para el análisis de problemas 24


2.3.1 Diagramas causa efecto 24
2.3.2 Principio de Pareto 25
2.3.3 Antecedentes del “modelo de diagnostico para el mantenimiento industrial” 26
2.4 Herramientas para la gestión de mantenimiento 28
2.4.1 Las 5 “s” 28
2.4.2 Mejora continua (Kaizen) 34
2.5 El sistema de producción justo a tiempo (JIT) 41
2.6 Gestión de calidad total (TQM) 44
2.7 Que es el mantenimiento productivo total (TPM) 45
2.7.1 Los cinco pilares del desarrollo del TPM 46
2.7.2 Características y objetivos del TPM 47
2.7.2.1 Tres principios de la prevención 47
2.7.2.2 Dos metas principales del TPM 47
2.8 Actividades del mantenimiento autónomo en producción 51
2.8.1 Definición del mantenimiento autónomo 51
2.8.2 Mantenimiento autónomo en siete pasos 53
2.8.3 Características de los programas de mantenimiento. 61
2.8.4 Lista de chequeo (Chek List) 63
Capítulo III Análisis de la situación actual de la empresa 66
3.1 Delimitación del objeto de estudio 66
3.1.1 Fuentes de información 66
3.2 Aplicación del diagrama causa-efecto (Ishikawa) 84
3.3 Aplicación del diagrama de Pareto 85
3.4 Análisis del objeto de estudio 86
3.5 Descripción del producto 92
3.6 Proceso de producción 94
3.7 Evaluación de paros no programados 94
3.8 Análisis de la situación actual de 5´s 97
3.9 Check list 5 s´s 98
3.10 Diagnostico de necesidades 101
Capitulo IV.- Propuesta del programa de mantenimiento en la empresa 102
4.1 Elaboración de propuestas 102
4.2 Planteamiento de estrategias 102
4.3 Elaboración de la base del programa de mantenimiento 103
4.3.1 Campaña de información 103
4.4 Formación de comités 103
4.5 Procedimientos para la aplicación de 5´s 105
4.5.1 Concientización en cada empleado. 105
4.5.2 Establecimiento de metas. 105
4.5.3 Selección de acciones prioritarias 106
4.6 Propuesta del mantenimiento autónomo 107
4.6.1 Aplicación de los pasos del mantenimiento autónomo en la línea 17 107
Portadiferencial P-356 operación 40.
4.7 Mejora continua (Kaizen) del mantenimiento en la línea del Portadiferencial P-356 120
4.8 Propuesta del Programa de Mantenimiento 121
Conclusiones 122
Bibliografía 123
Anexos
CAPITULO I. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 ANTECEDENTES

Historia de la empresa de ejes de tracción a nuestra actualidad


Un Estudiante de la Universidad Cornell en Illinois, llamado Clarence Spicer, diseño un automóvil
experimental en 1903. En este diseño incorporó la junta universal en lugar del diseño torpe del
piñón y cadena de los automóviles en aquella fecha. El empalme universal nuevo de Spicer pronto
se convirtió en el estándar de la industria para las transmisiones.

Clarence Spicer, a la edad de 29 años termino sus estudios en la universidad y decide iniciar su
propia compañía en 1904 para producir sus diseños y renta un espacio en una fábrica de New
Jersey, E.U.A. En 1914, Charles Dana, abogado, político y financiero; decide unirse a Spicer y
gracias a su experiencia como hombre de negocios y de su capital, fundan la compañía “Spicer
Universal Joint Manufacturing Company”. Años más tarde fue nombrado presidente.

Décadas de las 10´s y 20´s


La compañía procedió a ampliar sus productos, adquirir maestría tecnológica y alcance geográfico
a través del tiempo. A mediados de los años veinte, ya eran 1,500 personas en las instalaciones.
El nombre cambió posteriormente a Spicer Manufacturing Corporation. Se fomenta una cultura
orientada hacia su “GENTE” y gracias a esto se ha logrado una dimensión única a los productos y
servicios que la compañía proporciona.

Hacia los 30´s y 40´s


Spicer Manufacturin Company cambia de lugar de New Jersey, hacia Ohio. Al paso del tiempo
amplia mercado en otros países, adquiere algunas nuevas compañías y diversifica sus productos
con: lubricantes, componentes para vehículos pesados, forja, transmisiones, bielas, árbol de levas,
frenos.

De los años 50´s a los 70´s


“Spicer Manufacturin Company” cambia su nombre por “Dana Corporation”. Continúa su expansión
adquiriendo más empresas y manufacturando nuevos productos como filtros, controladores de
velocidad y pistones. Llegada la década de los 60´s Dana Corporation contaba con 16,000
personas empleadas en 23 plantas.

1
En los 70´s se funda la Universidad de Dana para proveer capacitación al personal. Años más
tarde se crean más universidades alrededor del mundo.

Años 80´s a los 90´s


A finales de los 80´s, las ventas de Dana exceden los $4 Billones de dólares anuales. Para los
90´s, cotiza en el mercado de valores con la oferta pública de sus acciones. Continua con su
expansión en Europa y adquiere nuevos negocios; Ejemplo: Ejes, juntas, sellos y termostatos.
Anuncia su participación en la fusión más grande la historia de proveedores automotrices.

En el 2000
El estilo Dana: Compromiso de la Gente Dana.

Del 2004 hasta hoy


Bajo la dirección del Sr. Michael Burns como Presidente y C.E.O. de la Compañía, Dana inicia un
proceso de Reestructuración. Para el año 2006 Dana Corporation y 40 de sus subsidiarias
ubicadas en los Estados Unidos, se adquieren al Capitulo 11 del Código de la Banca en ese país.
Se pretende utilizar este proceso para reorganizarse e implementar soluciones a largo plazo que le
permitan posicionarse de una manera estable y con rentabilidad a futuro. En julio del 2006, Dana
Corporation anuncia la disolución de la sociedad con el grupo Mexicano DESC, otorgándole así a
Dana la Totalidad de las acciones y la adquisición de varias empresas.

La empresa de Ejes Tractivos S.A. de C.V fue creada en la década de los 50's inicia sus
operaciones dedicada a la manufactura de ejes diferenciales de tracción trasera y delantera, así
como de componentes de tecnología DANA para la industria automotriz, en el segmento de
vehículos ligeros, los cuales impulsan a miles de vehículos en México, Sudamérica, Estados
Unidos y Canadá. Actualmente cuenta con una capacidad de fabricación y área que son las
siguientes:
Capacidad de Fabricación 450,000 ejes/año
Área Cubierta 31,163 m2
Área Descubierta 27,837 m2
Área Total 59,000 m2

La empresa Dana Ejes Tractivos es un socio comercial esencial para sus clientes “armadoras”
(GM, Chrysler, Ford, Nissan, Land Rover.) de camionetas ligeras, para transporte de carga y

2
pasajeros y todo tipo de terreno, los cuales producen colectivamente más de 60 millones de
vehículos al año. Dana una importante proveedora de ejes de tracción trasero.

Ejes Tractivos
Identifica los procesos necesarios para el sistema de administración de la calidad y su aplicación
en toda la organización. Determina la secuencia e interacción de sus procesos. Determina criterios
y métodos necesarios para asegurar que tanto la operación como el control de los procesos sean
eficaces. Asegura la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación
y el seguimiento de los procesos.

Hacemos un compromiso personal para producir un producto que satisfaga los requerimientos de
nuestros clientes, lo que nos permite que continuemos como líderes en nuestro ramo. Para
alcanzar este objetivo, cada empleado de Ejes Tractivos busca la mejora continua en nuestros
procesos utilizando herramientas estadísticas tales como CEP y DOE (principalmente en aquellos
que tienen CEP), en nuestros productos y en nuestro servicio, con el enfoque de satisfacer a los
clientes.

1.2 UBICACION DE LA EMPRESA


Ejes Tractivos, S.A de C.V es una empresa que se dedica a la fabricación de ejes ligeros para el
mercado automotriz. Se encuentra ubicada en Av. Industrias No. 10, La Presa, San Juan
Ixhuatepec, Edo. de México, C.P. 54180

1.3 PRODUCTOS
Fabricación y Ensamble de Ejes Traseros y Delanteros de Tracción, en diferentes modelos y
tamaños de acuerdo al uso y carga especificada en el vehículo.

3
4
1.4 TECNOLOGIA
Para el diseño y manufactura de nuestros productos, contamos con el soporte técnico de DANA
CORPORATION, asimismo, contamos con el área “Ingeniería del Producto”, que también realiza
dibujos y pruebas de validación de nuestros productos.

1.5 SERVICIO
Todos nuestros clientes demandan un servicio de entregas "Justo a Tiempo", productos libres de
defectos, precios internacionalmente competitivos y tiempos de respuesta oportunos a sus
necesidades y requerimientos.

5
1.6 CLIENTES
Las plantas armadoras de vehículos comerciales y camiones ligeros son nuestros principales
clientes, sus plantas están localizadas en diferentes puntos de la República Mexicana, Ford, y
Nissan), y en el extranjero Land Rover.

1.7 ORGANIZACIÓN
La empresa está constituida por Gerente General, Gerentes de Área, Jefaturas, Supervisión y
Operarios.

6
1.7.1 ORGANIGRAMA DE EJES TRACTIVOS

MEXICO

EJES TRACTIVOS

GERENTE GENERAL

GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA


MANUFACTURA Y MAQUINADO MANTENIMIENTO CALIDAD E ENSAMBLE CONTROL DE
PROYECTOS INGENIERIA LA PRODUCCION

JEFATURA
JEFATURA JEFATURA JEFATURA JEFATURA JEFATURA
JEFATURA CONTROL DE
MAQUINADO MANTENIMIENTO CALIDAD INGENIERIA ENSAMBLE
MANUFACTURA PRODUCCION

7
1.8 VISIÓN
• Mantendremos un liderazgo con enfoque a Clientes.
• Estaremos un paso delante de la competencia participando en nichos de mercado de
mayor valor.
• Seremos dueños de nuestro destino con libertad de acción y las mejores alianzas.
• Nuestra gente asumirá sus retos con maestría y trabajo en equipo.
• Desarrollaremos productos innovadores a través de procesos de clase mundial que
generen alta rentabilidad y consoliden nuestra identidad como proveedor preferido del
mercado.

1.9 MISIÓN
Crear valor a nuestros clientes afrontando y asumiendo retos.

1.10 POLÍTICA INTEGRAL DE CALIDAD, AMBIENTAL Y


SEGURIDAD
Nuestro compromiso es satisfacer los requisitos de nuestros clientes
Protegiendo el medio ambiente y la seguridad de nuestra gente
Definiendo metas y objetivos
Cumpliendo requerimientos legales y voluntarios
Trabajando con un enfoque preventivo y de mejora continúa

8
1.11 DESCRIPCION DEL EJE DE TRACCION
Función del eje de tracción:
• Diferenciar el giro de las ruedas motrices en curvas, vueltas y baches.
• Convertir el giro longitudinal en transversal
• Transmitir Torque desde yugo hasta las ruedas.
• Soportar el peso de la unidad.

Partes que componen un eje:

Sección Central

9
1.12 PROCESO DE ENSAMBLE DEL EJE DE TRACCION

10
CAPITULO II MARCO TEORICO

2.1 CONCEPTOS BASICOS DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

2.1.1 INTRODUCCION
El termino "mantenimiento" tiene su origen en el vocabulario militar, en el sentido "mantenimiento
en las unidades de combate, del efectivo y del material a nivel constante". La aparición del termino
"mantenimiento" en la industria ocurrió hacia 1950 en Estados Unidos. En Francia, se superpone
progresivamente al "entretenimiento".

Los equipos de producción se automatizan. Se vuelven más "compactos", más complejos y son
utilizados de modo más intenso. Intervenir en estas maquinas requiere, pues, una competencia y
un dominio de la técnica creciente.
ƒ Los equipos son más gravosos (inversiones) y tienen plazos de amortización más cortos.
ƒ Los tiempos de indisponibilidad de un "proceso" son económicamente más críticos que
en un parque de maquinas no situadas "en línea"; algunos costes de paro son
prohibitivos.

El mantenimiento industrial ha tenido una evolución a lo largo del tiempo, y se puede dividir en tres
etapas:

1ª Etapa: Mantenimiento por rotura. Hasta los años 50, con una organización y planificación
mínimas (mecánica y engrase) pues la industria no estaba muy mecanizada y las paradas de los
equipos productivos no tenían demasiada importancia al tratarse de maquinaria sencilla y fiable,
debido a esta sencillez, así como fácil de reparar.

2ª Etapa: Mantenimiento Planificado (PM). La creciente automatización de los procesos


productivos y su complejo mantenimiento, hizo que a partir de los años 50 en EE UU se introdujera
el concepto de Mantenimiento Preventivo

3ª Etapa: Mantenimiento Productivo Total (TPM). Si bien el TPM fue desarrollado por primera vez
en 1969 en la empresa japonesa Nippondenso del grupo Toyota y Japón lo generaliza a partir de
1971, esta etapa en nuestro entorno no comienza hasta el final de la década de los 80. Partiendo
del concepto americano del PM que habían adoptado en la 2ª etapa y que separaba al personal de

11
mantenimiento del de la producción y evolucionaron hacia el mantenimiento y mejora de los
equipos con la implicación de toda la organización.

2.1.2 MANTENIMIENTO CORRECTIVO


Es la actividad humana desarrollada en los recursos físicos de una empresa, cuando a
consecuencia de una falla han dejado de proporcionar la calidad de servicio esperada. Este tipo de
mantenimiento se divide en dos ramas:
Ñ Correctivo contingente
Ñ Correctivo programable

Correctivo contingente
Se refiere a las actividades que se realizan en forma inmediata, debido a que ningún equipo que
proporciona servicio vital ha dejado de hacerlo, con cualquier causa, y se tiene que actuar en forma
emergente y en el mejor de los casos bajo un plan contingente.

Correctivo programable
Se refiere a las actividades que se desarrollan en los equipos o maquinas que están
proporcionando un servicio trivial y este, aunque necesario, no es indispensable para dar una
buena calidad de servicio; por lo que es mejor programar su atención por cuestiones económicas,
de esta forma pueden compaginarse estos servicios con los programas de mantenimiento y
preservación.

2.1.3 MANTENIMIENTO PREVENTIVO


Segunda rama del mantenimiento, puede definirse como la actividad humana desarrollada en los
recursos físicos de la empresa, con el fin de garantizar que la calidad del servicio que estos
proporcionan continúe dentro de los límites establecidos. Este tipo de mantenimiento siempre es
programable y existen en él muchos procedimientos para llevarse a cabo.

2.1.4 MANTENIMIENTO PREDICTIVO


Procedimiento de mantenimiento predictivo que se define como un sistema permanente de
diagnostico que permite detectar con anticipación la posible perdida de calidad de servicio que este
entregando un equipo. Este da la oportunidad de hacer con el tiempo cualquier clase de
mantenimiento preventivo y, de atenderse adecuadamente, nunca se perderá la calidad del
servicio esperada.

12
En este tipo de mantenimiento los trabajos por efectuar proceden de un diagnostico permanente
derivado de inspecciones continuas utilizando transductores, que tienen la propiedad de cambiar
cualquier tipo de energía en señales de energía, las cuales son enviadas a una unidad electrónica
procesadora que analiza e informa del buen o mal funcionamientote la maquina.

Este tipo de mantenimiento requiere para su aplicación un estudio profundo del recurso que se va
a mantener para conocer partes vitales, su tiempo de vida útil y la calidad de servicio que se
espera de cada una de ellas, así como de su conjunto con el objeto de colocar transductores en los
lugares idóneos y ajustarlos a la norma y la tolerancia para que todas las variaciones que estos
registren sean enviados a la unidad electrónica procesadora, donde se puede obtener en tiempo
real:
• Información sobre el proceso de planta
• Estadísticas
• Diagnostico predictivo de funcionamiento
• Cambio automático de elementos redundantes para salvaguardar la calidad del servicio.

2.1.5 OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES


1. eficiencia:
Capacidad para lograr un fin, empleando los mejores medios posibles; no siempre eficacia
es sinónimo de eficiencia.

2. eficacia.
La fracción de tiempo en que su servicio resulta efectivo para la producción.

3. efectividad.
Capacidad para producir el efecto deseado (cuantitativo).

4. confiabilidad.
Es la probabilidad de éxito que tiene un producto o servicio generalmente en tiempo de un
estado llamado falla.

5. mantenibilidad.
La rapidez con la cual las fallas o el funcionamiento defectuoso en los equipos son
diagnosticados o corregidos a la conservación programada, es ejecutada con éxito.

13
2.2 ELIMINAR LAS PÉRDIDAS DEL EQUIPO

2.2.1 EFECTIVIDAD TOTAL DEL EQUIPO (OVERALL EQUIPMENT


EFFECTIVENESS)
OEE es una combinación de tres factores que están expresados como un tanto por ciento:
Ñ Disponibilidad del equipo.
Ñ Cantidad de tiempo disponible que en efecto es pasado en la producción.
Ñ Funcionamiento.
Ñ Ritmo a que el equipo funciona comparado con su velocidad diseñada.
Ñ Calidad.
Ñ Proporción de los bienes buenos que son fabricados.

Efectividad Total del Equipo (OEE)

OEE %= (Disponibilidad %) * (Funcionamiento %) * (calidad %)

Es una medida total de la efectividad de los equipos

La utilización de OEE, principalmente en la industria manufacturera, muchas compañías han


adoptado módulos para excelencia, como WCM: World Class Manufacturing (manufactura de clase
mundial) con programas asociados como TPM: Total Productive Maintenance (mantenimiento
productivo total).

Se puede utilizar OEE cuando existan:

Benchmarking
Ñ Medida del tiempo efectivo.
Ñ Comparación de equipos, líneas y productos.
Hotspotting

Ñ Identificación de las cuestiones que afectan el funcionamiento.


Ñ Clasificar y asignar prioridades

14
Cuantificar el problema
Ñ El análisis del retorno sobre la inversión (ROI) para los equipos manufactureros y el
mejoramiento del método

Sistema importante para:


Ñ La medida del funcionamiento
Ñ El análisis de los tiempos de paradas y de los defectos de producto
Ñ Un sistema para la colección de los datos desde la fábrica que integra con entornos
de MRP.
Ñ Un sistema integrado y normalizado que es usado en sectores de negocios, áreas
de producción y en países diferentes para medir e informar de las normas
corporativas

2.2.2 CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DE LOS


EQUIPOS (PTEE)
Es una medida de la productividad real de los equipos esta medida se obtiene multiplicando los
siguientes indicadores:

PTEE = AE * OEE

AE = aprovechamiento del equipo


OEE = Efectividad Total del Equipo

PTEE indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos. El AE esta mas
relacionado con decisiones directivas sobre el uso del tiempo calendario disponible que con el
funcionamiento en si del equipo.

El AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo
para producir.
Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos siguientes:
1. establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).
2. obtener l tiempo total no programado.
3. obtener el tiempo de paros planeados
4. calcular el tiempo de funcionamiento (TF)

15
TF es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere.

TF = Tiempo Calendario – (tiempo total no programado + tiempo de paros planeados)

AE = (TF/TC)*100
Ñ Efectividad total del equipo (OEE)
Ñ Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras esta en funcionamiento.
Ñ Esta fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del
equipo mientras esta funcionando.
Ñ Este indicador muestra perdidas reales de los equipos medidos en tiempo.
Ñ Este indicador puede ser el más importante para conocer el grado de competitividad
de una planta industrial.
Ñ Estos indicadores se manejan de forma diaria, por lo que los datos de paros
planeados y los paros no programados varían con los utilizados en el AE y esta
compuesto por 3 factores:

Disponibilidad: mide las perdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados.

Disponibilidad = Tiempo Operativo / Tiempo Neto Disponible


Donde:

Tiempo neto disponible = tiempo extra + tiempo total programado +tiempo de paro permitido

Eficiencia: mide las perdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no
funcionamiento a la velocidad y rendimiento original determinada por el fabricante del equipo o
diseño.
Eficiencia = (tiempo tacto * piezas producidas) / tiempo operativo
Donde:
Tiempo tacto = tiempo total neto diario / demanda total diaria

Calidad a la primera (FTT). Las perdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir
piezas que son defectuosas o tienen problemas de calidad. Si todos los productos son perfectos,
no se producen estas perdidas de tiempo del funcionamiento del equipo.

16
FTT = (partes producidas – total de partes defectuosas) / partes producidas
En donde:
Total de partes defectuosas = piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones
El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres términos expresados en
porcentajes:
OEE = disponibilidad * eficiencia * FTT

2.2.3 IMPORTANCIA DE LA OEE


Ñ Responde elásticamente a las acciones realizadas tanto de mantenimiento
autónomo, como de otros pilares TPM.
Ñ Una buena medida inicial de OEE ayuda a identificar las áreas críticas donde se
podría iniciar una experiencia piloto TPM.
Ñ Sirve para justificar a la alta dirección sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de
recursos necesarios para proyectos y para controlar el grado de contribución de las
mejoras logradas en la planta.
Ñ Las cifras que componen la OEE ayuda a orientar el tipo de acciones TPM y la clase
de instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y
fenómenos.
Ñ La OEE sirve para construir índices comparativos entre plantas (benchmarking) para
equipos similares o diferentes.
Ñ Es frecuente que el personal de mantenimiento se encargue de controlar la
disponibilidad de los equipos ya que este mide la eficiencia general del
departamento.

2.2.4 LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS


La mejora de la efectividad se obtiene eliminando las “Seis Grandes Perdidas” que interfieren con
la operación:
1. Perdidas por averías.
2. Pérdidas por reparaciones y ajustes.
3. Pérdidas por tiempos muertos por paradas pequeñas.
4. Pérdidas por reducción de velocidad del equipo.
5. Defectos de calidad y trabajos de rectificación.
6. Pérdidas por arranques (reducción del rendimiento entre el arranque y la producción
estable).

17
2.2.4.1 PERDIDAS POR AVERIAS
Las averías son con mucho el grupo de pérdidas mas grande entre las seis citadas. Hay dos tipos:
averías de pérdida de función y averías de reducción de función. Las averías de pérdida de función
suelen producirse esporádicamente (de repente), y son fáciles de detectar ya que son
relativamente dramáticas: el equipo se para por completo. Por otra parte, las averías de función
reducida permiten que el equipo siga funcionando, pero a nivel de eficacia menor. Muchas veces
se descubren las averías de función reducida solo después de una exhaustiva observación, pero
cuando no se detectan, pueden causar momentos de inactividad y paradas pequeñas, repeticiones
de trabajos, velocidad reducida y otros problemas, y pueden llegar a ser la causa de averías de
fallo de función esporádicas.

En general las averías pueden causarse por todo tipo de factores, pero a veces nos damos cuenta
únicamente de los grandes defectos y pasamos por alto la multitud de defectos pequeños que
también contribuyen a ellas. Obviamente, los grandes defectos merecen nuestra atención, pero los
defectos pequeños merecen igual atención por que se acumulan y también causan averías. De
hecho, muchas se producen simplemente por no hacer caso a detalles que parecen insignificantes
tales como un tornillo suelto, abrasión, suciedad y contaminantes, y los defectos de estas
pequeñas cosas se acumulan hasta afectar a la eficacia del equipo. Para alcanzar la meta de cero
averías, hay que llevar a cabo las siguientes acciones:

1. Impedir el deterioro acelerado


El deterioro acelerado es simplemente un deterioro generado artificialmente. Por ejemplo, en
talleres donde el equipo se sobrecalienta porque no se repone aceite tan a menudo como se
debería o donde no se hacen controles o ajustes al equipo. Pronto una pieza suelta afecta a otras y
se produce una reacción en cadena que finalmente acaba en avería. Cuando el deterioro
acelerado se deja sin corregir, se acorta la vida del equipo y ocurren averías. De hecho, la mayoría
de los talleres están plagados de esto y no es de sorprender que haya tantas averías como hay.
Por lo tanto, el primer paso decisivo hacia la reducción de averías tiene que ser obviamente la
eliminación del deterioro acelerado.

2. Mantenimiento de condiciones básicas del equipo


Existen tres actividades básicas (limpieza, lubricación y apretado de pernos) que hay que llevar a
cabo para mantener las condiciones básicas del equipo. Si estas no se mantienen, seguramente el
taller sufrirá muchas averías.

18
Hay razones por las cuales los trabajadores no mantienen las condiciones básicas del equipo. Hay
que enseñar a los que no saben pero no solo enseñarles como hacer las actividades básicas del
mantenimiento, sino también la razón de su importancia. A veces, los trabajadores realmente
tienen ganas de mantener las condiciones básicas del equipo, pero por alguna razón les es
demasiado difícil.

3. Adherirse a las condiciones correctas de operación.


Muchas averías son el resultado de un equipo que tiene que “esforzarse” para operar mas allá de
su rango normal porque no se cumplen las condiciones normales. Operar un equipo bajo
condiciones que sobre los limites especificados en el manual de operaciones (tales como
sobrecargarlo al permitir que el fluido hidráulico se sobrecaliente) o utilizar una potencia de 24V
cuando se especifica una potencia de 12V, es prácticamente pedir las averías a gritos. Por esta
razón, es tan importante el mantenimiento de las condiciones correctas de operación.

4. Mejorar la calidad del mantenimiento.


A veces, ocurren averías en piezas recientemente reemplazadas o reparadas debido a que el
trabajador de mantenimiento no conocía las técnicas necesarias para llevar a cabo correctamente
la reparación o la instalación. Para impedir que ocurran estos errores, hay que mejorar los niveles
de conocimiento técnico a través de la formación y de esta manera la calidad del trabajo de
mantenimiento.

5. Hacer el trabajo de reparación es algo mas que una medida transitoria


El trabajo de reparación normalmente se realiza con el apremio de poner el equipo en marcha con
la mayor rapidez posible, sin dar demasiada importancia a conocer las causas de las averías. Por
ejemplo, si la causa mas obvia era un tornillo que mantenía un cilindro en su sitio, el trabajador de
reparación muchas veces consiste simplemente en reemplazar el tornillo sin investigar por qué se
rompió. Obviamente la actitud da lugar a una repetición del mismo problema. Lo que hace falta
aquí es una actitud que busca que la raíz del problema (lo cual, hay que admitirlo, no siempre se
puede encontrar).

6. Corregir debilidades de diseño.


Una razón por la cual las averías se hacen crónicas es que no se lleva a cabo una investigación
suficiente de las debilidades incorporadas en el diseño del equipo, tales como mecanismos mal
diseñados, males configuraciones de sistemas, o selección incorrecta de materiales. Con
demasiada frecuencia, no hay ninguna investigación que trate los defectos de diseño, o si la hay,

19
no se profundiza lo suficiente como para descubrir las implicaciones totales. Como resultado el
mantenimiento no esta orientado hacia la mejora y las averías se hacen crónicas.

7. Aprender lo máximo posible de cada avería


Al estudiar las causas, condiciones preexistentes y exactitud de métodos utilizados anteriormente
en controles y reparaciones, se puede aprender mucho sobre como impedir que la avería vuelva a
ocurrir, no solo en el equipo afectado, sino también en modelos parecidos.

Se puede aprender muchas cosas de una avería, y es triste que no se aproveche más de estas
experiencias. A menudo, los informes de una avería se archivan y quedan olvidados cuando
podrían servir como referencia en el futuro. Hay que aprender a aprovechar material de referencia
de este tipo porque pude enseñar a trabajadores de mantenimiento y operarios lo que ellos pueden
hacer para impedir las averías.

2.2.4.2 PERDIDAS POR REPARACIONES Y AJUSTES


La perdida por reparación y ajustes comienza cuando la fabricación de un producto se ha
concluido, y analiza cuando se consigue la calidad estándar en la fabricación del producto
siguiente. Son los ajustes los que consumen la mayor parte de este tiempo. A veces, se necesitan
los ajustes debido a una falta de rigidez o alguna otra deficiencia mecánica. Sin embargo, al
intentar reducir el número de ajustes, primero hay que investigar los mecanismos de ajustes y
dividir los ajustes en los evitables (que se pueden mejorar) y los inevitables (no mejorables). Como
medida, en una fabrica normal incluir lo siguiente:
o Ajustes necesarios debido a una acumulación de errores pequeños de precisión, por
ejemplo, montajes imprecisos repetidos del equipo o de plantillas.
o Ajustes necesarios cuando estándares no son consistentes o cuando los métodos de medir
y cuantificar no se han estandarizado.

Hay dos pasos a tomar para eliminar la necesidad de ajustes.

1. Revisión de la precisión de montaje del equipo, plantillas y herramientas.


En muchos casos, se puede reducir considerablemente la cantidad de ajustes simplemente al
mejorar la precisión de los montajes del equipo, plantillas y herramientas. Esto se debe a que una
acumulación de montajes imprecisos crea la necesidad de hacer ajustes de otra manera hubieran
sido evitables.

20
Típicamente, se utilizan cuñas y chapas para ajustar la precisión de varios mecanismos; sin
embargo esto no es una manera fácil de hacer ajustes. También, cuando el quipo empieza a hacer
ruidos, los operarios muchas veces intentan compensarlo, utilizándolo lo mejor que pueden. En los
casos en que la imprecisión se da solamente en ciertas piezas o bien esta mas extendida, no se
puede eliminar hasta que se le haya localizado y buscado la forma de corregirla. Como el rango de
precisión varia de un equipo a otro, hay que llevar a acabo estudios de precisión para cada uno de
ellos.

2. Promocionar la estandarización.
La falta de consistencia en los estándares para medir y cuantificar los procedimientos de trabajo,
es otra causa de ajustes evitables. La solución es redactar estándares claros, consistentes y
precisos para todos los procesos. Adicionalmente, promocionar el uso de herramientas estándares
al igual que métodos estándares de montaje e instalación.

Cuando los procedimientos de trabajo son confusos, no están estandarizados y se abandona a


cada operario a su suerte, los tiempos de preparación y ajuste son inconsistentes y las causas
permanecen inciertas.

2.2.4.3 PERDIDAS POR TIEMPOS MUERTOS Y PARADAS


PEQUEÑAS.
A diferencia de las averías ordinarias, la inactividad y paradas pequeñas son el resultado de
problemas transitorios en el equipo. Hoy en día cada vez mas fabricas que ha ido reduciendo su
personal, en las cuales su inactividad y paradas pequeñas suponen un problema muy grave ya que
no hay nadie allí que pueda responder de inmediato. Entonces, en estos casos, es esencial la meta
de cero inactividades y paradas pequeñas.

Hay que recordar los siguientes tres puntos cuando se requiere eliminar los tiempos muertos y
paradas pequeñas:

1. Hacer una observación cuidadosa de lo que esta pasando.


Muchos intentos de eliminar los tiempos muertos y paradas pequeñas están obstaculizados porque
se conocen únicamente los resultados de estos hechos y no las condiciones en el momento del
hecho. Es muy raro que esté el supervisor mirando cuando una maquina se queda inactiva o tiene
una parada pequeña, ya que estas cosas ocurren con poca frecuencia y de manera imprevista. Por
lo tanto, lo normal es deducir las condiciones una vez que han ocurrido los hechos, y de allí tomar

21
medidas correctivas basadas en esas deducciones. Si fuera posible, lo mejor es tomarse tiempo y
observar hasta que haya tenido otro problema y entonces tomar las medidas correctoras.

2. Corregir defectos leves.


Muchas veces, a los defectos leves no se les reconoce como defectos de verdad e incluso, cuando
se les reconoce, no se les hace caso. Al tratar la inactividad y las paradas pequeñas, es
importante buscar defectos pequeños. Eliminarlos puede reducir hasta la mitad el número de
paradas pequeñas inactividad y afectar otros factores relacionados con su ocurrencia.

3. Determinar las condiciones óptimas.


Hay que considerar las condiciones óptimas para una operación de montaje por vacío como las
que se hace rutinariamente en un equipo de ensamble automático. Mantener las condiciones
inferiores a las óptimas es otra forma de producir paradas pequeñas e inactividades. Se debe
tomar el tiempo necesario para revisar los montajes y ver si se pueden mejorar.

2.2.4.4 PERDIDAS POR REDUCCION DE VELOCIDAD


Las perdidas por reducción de velocidad se producen cuando hay diferencia entre la velocidad
prevista en el diseño del maquina y su velocidad de operación actual. Las perdidas por reducción
de velocidad se ignoran generalmente, aunque constituyen un gran obstáculo para la eficacia del
equipo y deben estudiarse cuidadosamente. La meta debe ser eliminar el desfase entre la
velocidad de diseño y la actual.

El equipo puede estar operando por debajo de la velocidad ideal o de diseño por una variedad de
razones: problemas mecánicos y calidad defectuosa, una historia de problemas anteriores, o l
temor de sobrecargar el equipo. A menudo no se conoce la velocidad óptima. Por otro lado,
aumentar deliberadamente la velocidad de operación contribuye a la resolución de problemas
revelando fallos latentes en la condición del equipo.

2.2.4.5 DEFECTOS DE CALIDAD Y TRABAJOS REHECHOS


Los defectos de calidad y trabajos rehechos son perdidas originadas por disfunciones de las
maquinas. En general, los defectos esporádicos se corrigen fácil y rápidamente devolviendo el
equipo a su condición normal. Estos defectos incluyen los aumentos súbitos en la cantidad de
defectos, u otros fenómenos. Por otro parte, las causas de los defectos crónicos son de
identificación difícil. Las reparaciones rápidas para reparar el estatus de la maquina raramente

22
resuelven el problema, y las condiciones que realmente causan los defectos pueden ignorarse o
dejarse de lado. Deben también contabilizarse con perdidas crónicas, y no ignorarse, los defectos
que pueden corregirse a través de rectificaciones y trabajos rehechos.

La eliminación de los defectos crónicos, como las averías crónicas, exige una profunda
investigación y medidas innovativas. Deben determinarse las condiciones que provocan los
defectos y entonces controlarse eficazmente. La meta principal es siempre la completa eliminación
de defectos.

Ya que hay distintos tipos de defectos (esporádicos y crónicos) alcanzar la meta de cero defectos
se vuelve cada vez mas difícil. Llegar a ella, requiere la consideración de medidas basadas en una
compresión amplia de todos los defectos. Hay cuatro puntos clave para eliminar los defectos de
calidad:

1. No deducir precipitadamente conclusiones sobre las causa. Asegurarse que las medidas
correctivas tratan todas las causas consideradas.
2. Observar cuidadosamente las condiciones actuales.
3. Revisar la lista de los factores causales.
4. Revisar y buscar la causa de los defectos pequeños, los cuales muchas veces se
encuentran escondidos dentro de otros factores causales.

2.2.4.6 PERDIDAS DE ARRANQUE: PERDIDAS ENTRE LA


PUESTA EN MARCHA Y LA PRODUCCION ESTABLE.
Las pérdidas entre la puesta en marcha y la producción estable son las que ocurren debido al
rendimiento reducido entre el momento de arranque de maquina y la producción estable. Muchas
veces, las perdidas entre la puesta en marcha y la producción estable son difíciles de identificar y
su alcance varia según la estabilidad de las condiciones de proceso, la disponibilidad de plantillas y
troqueles, la formación de los trabajadores, las perdidas debidas a operaciones de prueba y otros
factores. En todo caso, el resultado es tener muchas pérdidas.

23
2.3 HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS

2.3.1 DIAGRAMAS CAUSA EFECTO


El Diagrama Espina de Pescado, conocido también como Diagrama de Ishikawa permite observar
con mayor claridad para su posterior análisis las relaciones causa-efecto, permite específicamente
interrelacionar las diversas causas con los posibles defectos, problemas, riesgos e inconvenientes.
Tiene siempre una mayor utilidad si es utilizado de manera grupal para de tal forma hacer uso de
las experiencias y conocimientos de los individuos que componen el grupo de análisis. Es una
forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un
problema. Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser
nunca sustitutivo de los datos

A las diversas causas primarias pueden y deben adicionárseles las causas secundarias o sub-
causas, y así sucesivamente hasta llegar a desmenuzar los diversos factores que inciden en los
procesos, para luego proceder a ponderar la importancia relativa adjudicable a cada uno de ellos.

Los Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar
las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en
la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante. El
diagrama se elabora de la siguiente manera:
1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.
2. Trazar una flecha y escribir el "efecto" del lado derecho.

CAUSAS

EFECTO
CAUSAS
3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la
flecha principal.
4. Asignar la importancia de cada factor.
5. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de
trabajo, mano de obra, medio ambiente (5 M’s).
6. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema.
7. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.

24
2.3.2 PRINCIPIO DE PARETO
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El
nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano WILFREDO PARETO
(1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la
minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la
menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy
se conoce como la regla 80/20.

Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de
las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del
problema.

Esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser
trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el número de defectos en el producto manufacturado,
clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales.

Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:


ƒ Decidir el problema a analizar.
ƒ Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales.
ƒ Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
ƒ Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales
individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes
acumulados.
ƒ Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
ƒ Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
ƒ Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem.
ƒ Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte
superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con
una línea continua.
ƒ Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.
ƒ Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea
horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su
intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje
horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituye las
causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema.

25
2.3.3 ANTECEDENTES DEL “MODELO DE DIAGNOSTICO PARA
EL MANETENIMIENTO INDUSTRIAL”
El Modelo de diagnóstico para el mantenimiento industrial” fue desarrollado por investigadores de
la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas
(UPIICSA) del Instituto Politécnico Nacional (IPN).

El modelo de diagnóstico es una herramienta que permite detectar los problemas relacionados con
el mantenimiento industrial y la información pertinente para la toma de decisiones que permita
resolver los mismos.

El IPN se planteo la necesidad de desarrollar instrumentos de diagnostico para las industrias y fue
entonces que en 1995 establecen que para hacer cambios solo se puede realizar conociendo las
debilidades y fortalezas de las empresas.

El primer paso fue interpretar las características específicas de las empresas mexicanas, con el
objeto de poner a su disposición un instrumento que refleja su propio entorno y propiciará así las
decisiones correspondientes para generar los cambios en las empresas.

Los requisitos que se establecieron para el modelo fueron los siguientes:


Que sea necesario.
Que sea representativo el objeto de estudio.
Que sea flexible para que pueda ser aplicado por cualquier empresa indistintamente del
tipo de empresa donde se aplicará.
Que sea útil.

Este modelo considera que el Mantenimiento Industrial tiene relación con todas las funciones de la
empresa, incluso aquellas áreas que por lo general son aparentemente ajenas al mantenimiento,
motivo por el cual fue desarrollado utilizando el Proceso Administrativo y el enfoque sistemático.

La propuesta del modelo se aplico en aproximadamente 40 empresas, desde 1995 hasta 1998.
Durante este periodo se depuró el contenido y la estructura del modelo.

Actualmente el modelo lo ha sido aplicado y probado en más de 200 empresas de muy diversos
tipos y tamaños. Esto ha servido para depurar los procedimientos y estrategias de su aplicación.

26
El modelo en su estructura comprende 4 factores de análisis los cuales son los siguientes:
I. Personal involucrado en el Mantenimiento.
II. La Administración de los Recursos del Mantenimiento
III. La Programación de la Carga de Trabajo
IV. El control.

La aplicación de este modelo permite obtener información de nivel estratégico para la toma de
decisiones de la Gerencia.

Dada la existencia de los diferentes Niveles Jerárquicos, la aplicación de este modelo se creó en 3
versiones.
I. DE PRIMER NIVEL

Se aplica para diagnósticos de tipo estratégico y consta de 50 ITEMS de análisis.


II. DE SEGUNDO NIVEL

Proporciona los elementos de tipo táctico y consta de 250 ITEMS de análisis.


III. DE TERCER NIVEL

Este no es utilizado como instrumento de diagnostico, sino únicamente para profundizar en los
aspectos específicos y consta de 750 preguntas de análisis. Este instrumento es demasiado
específico y por esta razón entorpece la flexibilidad del modelo.
Algunas aplicaciones del tercer nivel demandan mucha información, pero han sido muy tardadas,
por lo general no se tienen en la pequeña y mediana empresa, lo que representa un segundo
obstáculo para su uso.

El éxito del modelo se deriva de que su aplicación se basa en información que proviene de áreas y
personas representativas de la empresa y no únicamente del departamento de Mantenimiento,
razón por la cual se tiene un panorama global de la función del mantenimiento en toda la empresa.

Es recomendable utilizar las siguientes fuentes de información: el responsable del área de


mantenimiento, el responsable de producción, algunos operarios de los equipos, algunos técnicos
de mantenimiento, personal de ingeniería, jefe de finanzas, etc.

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Una de las debilidades detectadas en el modelo es la diferencia de criterios de evaluación de las
personas.

Con la aplicación del instrumento de Primer Nivel es posible obtener información de nivel
gerencial en aproximadamente 2 semanas. En caso de requerir mayor profundidad, se utiliza
posteriormente el segundo nivel de 250 preguntas, que puede llevar de 2 a 3 semanas en su etapa
de indagación.

Una de las ventajas que representa este modelo es que en poco tiempo se puede obtener
información confiable para la toma de decisiones.

Existen 2 formas de indagación en la utilización del modelo:


1.- Sesiones de grupo
2.-Asignar una calificación a cada pregunta.

Sin duda este modelo ofrece a las empresas resultados relevantes para la implementación de
cambios que la lleven a su Gestión en el Mantenimiento Industrial.

Es recomendable aplicar el modelo con la autorización de los máximos directivos de la empresa.

2.4 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

2.4.1 LAS 5 “S”


Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con
cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para
la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Las "5S" es una práctica de calidad ideada
en Japón a principios de la década de los 70. Su nombre responde a las iniciales de 5 palabras
japonesas, que se mencionan a continuación:
ƒ Seiri: Clasificación y descarte
ƒ Seiton: Organización
ƒ Seiso: Limpieza
ƒ Seiketsu: Estandarización
ƒ Shitsuke: Disciplina y compromiso

28
Parte fundamental en el proceso de implementación de Sistemas de Administración y Control
Visual y los Sistemas Visuales que apoyan a una empresa. Las actividades que la conforman
hacen posible:
ƒ Evitar la pérdida de instrumentos o componentes.
ƒ La ocurrencia de accidentes.
ƒ Detectar a tiempo riesgos, peligros o defectos.

El sistema consiste en algo muy simple, y actualmente ampliamente puesto en práctica, pero que
no lo era tanto hace un tiempo atrás cuando lo común sobre todo en áreas de talleres era un alto
grado de suciedad y desorden.
ƒ El primer paso consiste en clasificar y separar los elementos e instrumentos necesarios de
aquellos que no lo son en el corto plazo. Hay una fuerte tendencia en los individuos a
acumular elementos, con o sin razón, es una inclinación psicológica, la cual debe vencerse
para así quedarse en el espacio habitual de trabajo con los elementos indispensables.
ƒ El segundo paso es ubicar convenientemente cada uno de estos elementos indispensables
a los efectos de su más rápida detección, evitando su extravío, rotura o sustracción.
ƒ El tercer paso implica mantener la limpieza y orden en el lugar de trabajo, cualquiera sea la
actividad. Esta actividad evita accidentes, mejora el estado de ánimo del personal y
mantiene saludable el ámbito de labores. Una correcta iluminación, buena ventilación,
niveles de sonidos y temperaturas adecuadas, son fundamentales y esenciales para hacer
posibles altos niveles de calidad y productividad.
ƒ El paso cuarto consiste en la limpieza y medidas de seguridad del personal, para pasar al
último paso consistente en revisar y la replicación de los pasos anteriores.

Seiri – “Cuando menos es más”


Ejecutar el seiri significa diferencias entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son,
procediendo a descartar estos últimos. Ello implica una clasificación de los elementos existentes en
el lugar de trabajo entre necesarios e innecesarios. Para ello se establece un límite a los que son
necesarios. Un método práctico para ello consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar
en los próximos treinta días.

El otro método hace uso de una de las herramientas de gestión “el diagrama de Pareto”, en función
de ello habría que separar los pocos vitales de los muchos triviales. Ello significa que como
promedio aproximadamente entre un 20% y un 30% de los elementos son utilizados entre el 80% y
70% de las oportunidades, mientras que entre un 80% y 70% de los restantes elementos sólo se
utilizan entre el 20% y 30% de las veces.

29
Así pues queda en claro que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de los
numerosísimos elementos existentes en el gemba (lugar de trabajo). La aplicación de las acciones
Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primer y
más directo impacto del Seiri está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos
innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo,
dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura.

La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite:


¾ Liberar espacio útil en planta y oficinas
¾ Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros
elementos de trabajo.
¾ Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción, carpetas
con información, planos, etc.
¾ Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un
largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material
de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros.
¾ Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren
para un proceso en un turno, etc.
¾ Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento
autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y
contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por
los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.

Seiton – “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”


El seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos esenciales que quedan luego de
practicado el seiri, de manera que se tenga fácil acceso a éstos. Significa también suministrar un
lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí.

Clasificar los diversos elementos por su uso y disponerlos como corresponde para minimizar el
tiempo de búsqueda y el esfuerzo, requiere que cada elemento disponga de una ubicación, un
nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número
máximo de ítems que se permite en el gemba.

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Esta fase del housekeeping está íntimamente relacionada con el poka-yoke (método de prevención
de fallas o errores), así pues la colocación de los objetos en sus respectivos lugares implicará
poder encontrar los mismos con facilidad, evitar su extravío, e impedir posibles accidentes.

Beneficios del Seiton para el trabajador


¾ Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo
¾ Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo
potencial.
¾ El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
¾ La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y
compromiso con el trabajo.
¾ Se libera espacio.
¾ El ambiente de trabajo es más agradable.
¾ La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a
la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.

Beneficios organizativos
¾ La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y
materias primas en stock de proceso.
¾ Eliminación de pérdidas por errores.
¾ Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
¾ El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.
¾ Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
¾ Mejora de la productividad global de la planta.

Seiso – “limpieza”
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que
pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También se le considera como una actividad
fundamental a los efectos de verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir
muchos defectos de funcionamiento; por tal razón el seiso es fundamental a los efectos del
mantenimiento de máquinas e instalaciones. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y
polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Así pues mientras se
procede a la limpieza de la máquina podemos detectar con facilidad la fuga de aceite, una grieta
que se esté formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos
problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averías en las

31
máquinas comienza con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de
partículas extrañas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con una
lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de
aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras
limpian las máquinas.

Beneficios del seiso


¾ Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
¾ Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
¾ Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y
suciedad.
¾ Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en
estado óptimo de limpieza
¾ La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo.
¾ Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y
escapes.
¾ La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y
contaminación del producto y empaque.

Seiketsu - “Estandarización”
Seiketsu es la metodología que permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las
tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de
trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con
todas las acciones.

Seiketsu o estandarización pretende:


¾ Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
¾ Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado
entrenamiento.
¾ Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a
seguir en caso de identificar algo anormal.
¾ En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las
zonas de cuidado.
¾ El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.

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¾ Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento
autónomo (Jishu Hozen).

Beneficios del seiketsu


¾ Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.
¾ Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio
de trabajo en forma permanente.
¾ Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
¾ Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios.
¾ La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al
intervenir en la aprobación y promoción de los estándares
¾ Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del
puesto de trabajo.
¾ Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.

Shitsuke “Disciplina”
Shitsuke implica autodisciplina. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida
en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. En este punto
entra el tema de que tan fácil resulta la implantación de las 5 S en una organización. Implantarlo
implica quebrar la tendencia a la acumulación de elementos innecesarios, al no realizar una
limpieza continua y a no mantener en su debido orden los elementos y componentes. También
implica cumplir con los principios de higiene y cuidados personales. Vencida la resistencia al
cambio, por medio de la información, la capacitación y brindándole los elementos necesarios, se
hace fundamental la autodisciplina para mantener y mejorar día a día el nuevo orden establecido.

Shitsuke implica:
¾ El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo
impecable.
¾ Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento
de una organización.
¾ Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las
normas establecidas.
¾ Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el
trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.

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¾ Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

Beneficios de aplicar shitsuke


¾ Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.
¾ La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
¾ Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto
entre personas.
¾ La moral en el trabajo se incrementa.
¾ El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores
debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas
establecidas.
¾ El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada día.

2.4.2 MEJORA CONTINUA (KAIZEN)


Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente con la reducción en el
ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en los hábitos de los consumidores; los cuales
poseen cada día más información y son más exigentes, sumados a la implacable competencia a
nivel global que exige a las empresas mayores niveles de calidad, acompañados de mayor
variedad, y menores costes y tiempo de respuestas, requiere la aplicación de métodos que en
forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos.

El nuevo contexto a la cual están sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado el
impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y
velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la conformación de bloques económicos
(llámese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar sus productos en nuevos mercados,
pero por otro se ven ante el avance de competidores de otras regiones. Sumado a ello, y producto
del desarrollo tecnológico, las crisis financieras han dejado de ser de un país para pasar a ser
regionales y mundiales, lo cual afecta de un día para otro a las empresas vía incrementos de tasa
de interés, fuga de capitales, cortes de créditos y bruscas alteraciones en los tipos de cambio.

Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios niveles cada día superiores en materia de
capacitación y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estratégicos, como para
incrementar la competitividad de sus empresas y revisar los posibles futuros escenarios.

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Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los mas bajos costos y
los menores tiempos de entrega están dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser
necesidades básicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a
primer plano diversas técnicas o métodos administrativos que permitieron a muchas empresas
sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial.

Entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas en boga, llámense Reingeniería de Negocios,
Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos, Administración Total de la Mejora Continua, el
método Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Desarrollo
Organizacional entre otros, sobresale por su carácter totalizador y su desarrollo armonioso el
Kaizen.

Kaizen significa "El mejoramiento en marcha que involucra a todos alta administración, gerentes y
trabajadores". Durante las dos décadas que precedieron a la crisis petrolera, la economía mundial
disfruto de un crecimiento económico sin precedentes y experimentó una demanda insaciable de
nuevas tecnologías y productos. Fue un período en el cual la estrategia de la innovación dio sus
frutos. La estrategia de la innovación está dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el
crecimiento rápido y con los elevados márgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado
por:
• Mercados de rápida expansión.
• Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad.
• Recursos abundantes y de bajo costo.
• La convicción de que el éxito con productos innovadores podría compensar un desempeño
mediocre en las operaciones tradicionales.
• Una administración más preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos.

Esos días han desaparecido. La crisis petrolera de la década de 1970 ha alterado de manera
radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situación se caracteriza por:
• Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energía.
• Altos costos financieros.
• Capacidad excesiva de las instalaciones de producción.
• Creciente competencia entre las compañías en mercados saturados o recesivos.
• Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos de calidad.
• Necesidad de introducir nuevos productos con más rapidez.
• Necesidad de bajar el punto de equilibrio.

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En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo último en tecnología es
costosa. Las demoras en adoptar técnicas administrativas innovadoras no son menos costosas.

Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras, dependiendo ello de los
resultados que logren en estas cuatro áreas:
• Rendimiento sobre los activos (ROA)
• Valor agregado por empleado (VAE)
• Participación en el mercado
• Satisfacción del cliente

La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores


productos a precios más bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y
herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse para la realización de este
objetivo.

En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y técnicas vinculados


con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional,
Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo
bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e
interrelacionadas métodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de
Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban,
Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños,
Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación Trabajadores-
Administración, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yoke y Robótica entre otros.

La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida de trabajo, vida social o
vida de familia- merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen
es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar
de la compañía.

Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera)
significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la
administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento
duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. El punto de partida para
el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se
reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el enemigo de Kaizen.

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Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificación de los
mismos y es un proceso para la resolución de estos.
Entre características específicas del Kaizen tenemos:
• Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo
trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
• Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria
para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de
trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo
donde el trabajo se hace en equipo.
• Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados
antes de que se obtengan resultados mejorados.
• Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para
implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de
calidad.
• La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas mas
visibles.
• Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las
necesidades del cliente.
• En el enfoque Kaizen se trata de "Entrada al mercado" en oposición a "Salida del
producto".

El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos más
escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con
más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en
marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo
es el único activo irrecuperable que es común a todas las empresas independientemente de su
tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y
nunca más volverá a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse
en algún propósito alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se
puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de
los activos que en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser así
porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de pérdidas y ganancias, porque no es
tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo administrable.

La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los
productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En
el área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina,

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esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o
dentro de un computador esperando una decisión o una firma. Dondequiera que haya
estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma, las siete categorías de muda
(desperdicio) conducen invariablemente a la pérdida de tiempo.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de
los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y menos
inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero
o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha
gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.

Esta muda es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminación de los ya
mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la
capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente.
Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación de la muda es una de las formas más fáciles que
tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares
de trabajo, observar lo que está sucediendo allí, reconocer el muda y emprender los pasos
necesarios para su eliminación.

El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la misma forma que se
maneja cualquiera de los activos tangibles de la organización. El Control Total de Calidad (CTC) es
uno de los componentes fundamentales del Kaizen y está centrado en el mejoramiento del
desempeño administrativo en todos los niveles:
• Aseguramiento de la calidad
• Reducción de costos
• Cumplir con las cuotas de producción
• Cumplir con los programas de entrega
• Seguridad
• Desarrollo de nuevos productos
• Mejoramiento de la productividad
• Administración del proveedor

El control de la calidad es "un sistema de medios para producir económicamente bienes y servicios
que satisfagan las necesidades del cliente". El CTC es un sistema elaborado para la resolución de
los problemas de la compañía y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un método
estadístico y sistemático para Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento
metodológico es la aplicación estadística que incluye el uso y análisis de los datos. Esta

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metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo
posible. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos es una parte vital de un programa
del CTC/KAIZEN.

El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la


competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas.
Otro rasgo fundamental es la Administración funcional transversal para facilitar el Kaizen. El CTC
abarca varios niveles de la administración, así como varios departamentos funcionales. La gente
no está aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento y colaboración.

Diseño, control y administración conforman la triada esencial de intereses en cualquier esfuerzo


completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier operación sea verdaderamente
efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar simultáneamente en su lugar: 1) un sistema de
producción física con la capacidad de ser completamente productivo; 2) procedimientos óptimos
para proporcionar control operacional al sistema de producción física; y 3) un sistema de
administración plenamente capaz de brindar administración efectiva de los recursos físicos, de
control, humanos y de todos los demás recursos de la operación.

Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que será refutado con
nuevos planes para más mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) es un proceso
mediante el cual se fijan nuevos estándares sólo para ser refutados, revisados y reemplazados por
estándares más nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para realizar
mejoramientos y asegurar que los beneficios de éstos duren. Pero antes de que se emplee el ciclo
PREA, es esencial que los estándares corrientes se estabilicen. Este proceso de estabilización
recibe el nombre de EREA (Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar). Sólo cuando el ciclo de EREA
está en operación podemos movernos para mejorar los estándares corrientes por medio del ciclo
PREA. La administración debe tener trabajando en concierto tanto el ciclo EREA como el PREA
todo el tiempo.

El CTC emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para resolver problemas. No puede
haber mejoramiento en donde no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento
es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin
límites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares
existentes. Para el Kaizen sólo existen los estándares para ser superados por estándares mejores.

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Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores están siempre retados para
buscar nuevas alturas de mejoramiento. El concepto de Kaizen significa que todos, no importa
cuál sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o
fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es
imposible sin la facultad de admitir los errores. El punto de partida de Kaizen es identificar el
desperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están conscientes
de los movimientos innecesarios que hacen. Sólo después que todos estos movimientos
innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las
máquinas y en los sistemas.

Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de oportunidades para el


mejoramiento. Cambiar la disposición de la planta para mayor eficiencia es una de las máximas
prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a
eliminarlas por completo.

La administración de la planta, se trate de la producción de bienes o servicios, debe empeñarse en


los cinco objetivos siguientes:
• Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia.
• Mantener un inventario mínimo.
• Eliminar el trabajo pesado.
• Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el
esfuerzo.
• Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado
en el trabajo en equipo y la cooperación.

Podríamos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el siguiente
ejemplo: En una fábrica de automóviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de
los autos en la línea de ensamble, que en apariencia se cayó después de instalado.

En una empresa sin Kaizen el trabajador haría lo siguiente:


• No meterse en lo que no de su área
• Tratándose de su área, avisa para que alguien reponga el tornillo
• Solamente en caso de que la misma situación se repita muchas veces se afectará la
planeación. Entonces el jefe le explicará el problema al especialista para que diseñe un
cambio en la ruta de ensamble.

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Que hace un trabajador que practica el Kaizen:
• Averigua por qué está tirado el tornillo aunque no sea en su departamento
• Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre las
posibilidades de que suceda en otros automóviles. Allí puede surgir la solución mediante
un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio,
recibe el visto bueno del gerente de producción, lo ingresan en la computadora y se notifica
a todos los involucrados el mismo día.

Etapas en la solución de problemas


• Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que se va a resolver.
• Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas de Ishikawa.
• Identificar el punto clave; buscar la causa básica del problema.
• Generar ideas; es la forma más eficiente de resolver el problema.
• Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseño práctico.
• Situar la idea; poner en práctica la solución.
• verificar el resultado; si no es suficiente regresar a la etapa 1.

Principales sistemas de la mejora continua (Kaizen)


Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente, con el fin de
lograr el éxito de una estrategia Kaizen.
• Control de calidad total / Gestión de Calidad Total
• Un sistema de producción justo a tiempo
• Mantenimiento productivo total
• Despliegue de políticas
• Un sistema de sugerencias
• Actividades de grupos pequeños

2.5 EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JIT)


El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de actividades de todo tipo que
no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que de
cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:
a. Atacar las causas de los principales problemas
b. Eliminar despilfarros
c. Buscar la simplicidad

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d. Diseñar sistemas para identificar problemas

Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria manufacturera sino a la de servicios.

Entre los desperdicios incurridos en el proceso de producción tenemos:


• Sobreproducción
• Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina
• Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
• Desperdicio en el procesamiento
• Desperdicio en tomar el inventario
• Desperdicio de movimientos
• Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

"La sobreproducción es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras áreas"


Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los trabajos adicionales
debidos a:
• Un diseño deficiente del producto
• Los métodos deficientes de fabricación
• A la administración deficiente, y
• La incompetencia de los trabajadores

Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:


• Acortamiento del tiempo de entrega
• Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
• Inventario reducido
• Mejor equilibrio entre diferentes procesos
• Aclaración de problemas

El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles de productividad y disminuir los
niveles de desperdicios:
• Versatilidad de los trabajadores (mediante rotación de los trabajadores, el control de la
efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el cálculo de la tasa de polivalencia)
• Versatilidad de las máquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuir los
tiempos de preparación).

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Si bien en el Japón el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto de su escasez de
espacios físicos y materias primas, en la Argentina la escasez de capitales y los elevados costos
financieros hacen imperiosa su utilización. También el espacio físico es de cuidar, sobre todo en
zonas de altos precios de terrenos, altos costos de alquiler o el costo de la construcción y
mantenimiento de grandes almacenes, como así también el elevado costo de la administración,
manipulación, transporte, control y seguridad de los inventarios de insumos y productos
terminados. El almacenaje es una actividad que no agrega valor, sólo consume recursos.

Despliegue de políticas
La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de
suministrar liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La
alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y
estrategias anuales. la alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla
hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción.

El sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado a individuos, y
hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de
los empleados. No se espera con ello cosechar grandes beneficios económicos de cada
sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados.

Actividades de grupos pequeños


Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeños que se organizan dentro de la
empresa para llevar a cabo tareas específicas en un ambiente de trabajo. Los mismos no sólo
tratan temas vinculados a la calidad, sino también referentes a los costos, la productividad, y la
seguridad entre otros. En cualquier empresa, dejando de lado su tamaño y actividad es posible y
necesario fomentar este tipo de actividades tendientes a lograr un mejor trabajo en equipo y
obtener la interacción entre sus componentes para mejorar los estándares de la organización.
Debe tenerse siempre presente que "no hay compromiso sin participación".

La meta final de la estrategia de la mejora continua (Kaizen)


El desarrollo de actividades transversales a la organización tendientes a lograr la calidad, los
costos y la entrega (QCD). Calidad se refiere no sólo a la calidad de productos o servicios
terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o

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servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro del
producto o servicio. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. Cuando se
cumplen las tres condiciones definidas por el término QCD, los clientes están satisfechos.

2.6 GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (TQM)


El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de
la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio,
proveedores, materiales, distribución, información) de forma que el producto recibido por los
consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en
calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin
defectos a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar
todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de
entrega y los servicios post-venta.

La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artículo que los
consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y
forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminación. Así
como es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el número de
proveedores (llegar a uno por línea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los
costos de verificación de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; así
también es importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes
conocimientos o no apta para la tarea implicará costos por falta de productividad, alta rotación, y
costos de capacitación). Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos o
materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de
productividad.

La calidad no es menos importante en áreas tales como Créditos y Cobranzas. La calidad de ello
es fundamental para la continuidad de la empresa. De poco sirve producir buenos productos y
venderlos si luego hay dificultades en el cobro o estos son realizados a un alto costo.

Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a realzar la
calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en que se mejora la
calidad, disminuye el costo de la garantía al cliente, al igual que los gastos de revisión y
mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnológicos y
de la disposición de máquinas y herramientas también disminuyen, a la vez que la empresa
acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.

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Existen dos factores que tienden a reducir costes con el control de calidad:
• La parte de la producción que antes se desechaba es vendible.
• La producción puede aumentarse utilizando el mismo equipo.

Pensemos en lo que sucede cuando conducimos un coche por una carretera en mal estado.
Obviamente, tenemos que reducir la velocidad, mientras que en una autopista bien pavimentada se
puede circular más deprisa. Así es como es; pero hay que experimentar la mejora para
comprenderla de verdad. El control de calidad puede hacer maravillas en una empresa y el éxito de
muchos productos japoneses da fe de este hecho.

La mecanización se ocupa de las cosas, mientras la especialización se ocupa de los recursos


humanos. La combinación efectiva de personas y cosas es competencia de la dirección. Podemos
tener instalaciones similares y gente parecida, pero según como dirijamos estos dos factores, los
resultados pueden ser bastante diferentes. Dos empresas pueden fabricar el mismo tipo de
productos, con instalaciones y equipos prácticamente idénticos y con un número de trabajadores
parecido. Según la empresa, no obstante, los productos acabados pueden ser bastante distintos en
lo referente a calidad, coste y productividad.

John Heldt, consultor de empresas en sistemas de Coste de Calidad dijo: "La reducción del coste
de mala calidad incrementará su beneficio global más que si se duplicara las ventas". Y añadió: "La
mayoría de las empresas gastan en mala calidad más de tres veces lo que sacan de beneficios.
Reduzca a la mitad su coste de la mala calidad y, por lo menos, duplicará sus beneficios".

2.7 QUE ES EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)


El TPM es un nuevo sistema para gestionar los equipos. La gestión del equipo es el conjunto de
actividades que evita los defectos de calidad y averías, elimina la necesidad de ajustes en la
maquina y hace el trabajo más fácil y seguro a los operarios.

¿Cómo ha evolucionado el TPM?


La gestión de los equipos evolucionó pasando del mantenimiento preventivo al productivo, pero
continuaba siendo primordialmente una actividad realizada por el departamento de mantenimiento.
En cuanto tal, no tenía regularmente mucho éxito en el logro de cero averías o defectos. Esta es la
razón por la que apareció el TPM. Basado en la actividad de pequeños grupos de operarios, el
TPM amplía la acción del mantenimiento productivo, con el apoyo y cooperación de dirección y
empleados a todos los niveles.

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Después de todo las personas con más probabilidades de darse cuenta de las anormalidades u
otros síntomas raros en el equipo día tras día. Entonces, la mejor forma de impedir que ocurran
averías, es que los operarios reparen si se les ha capacitado para ello, o en su defecto informen
rápidamente las anormalidades que detectan y luego que los trabajadores de mantenimiento
respondan rápidamente con medidas correctivas. Obviamente, esto no se puede hacer sin la
cooperación activa de los operarios del equipo.

Por tanto, el TPM se caracteriza por la participación de los trabajadores del departamento de
producción en actividades mantenimiento, un sistema denominado mantenimiento autónomo.
Una definición completa del TPM contiene los cinco puntos:
• Tiene como objetivo el uso más eficiente del equipo (mejorar la eficiencia global).
• Establece un sistema de mantenimiento productivo en toda la empresa, para la vida entera
del equipo. Incluye prevención del mantenimiento, mantenimiento preventivo y
mantenimiento relacionado con mejoras.
• Exige la implicación de todos los departamentos: de los diseñadores del equipo, los
operarios del equipo y trabajadores del departamento de mantenimiento.
• Todos los empleados están activamente involucrados desde la alta dirección hasta los
operarios.
• Promociona y lleva a cabo PM a través de la gestión de la motivación: basado en
actividades autónomas en grupos pequeños.

El hecho de que toda la empresa esté involucrada y apoye el TPM, hace posible que se puedan
alcanzar metas u objetivos tales como cero averías y cero defectos y esto implica una
productividad más alta y mejor rentabilidad.

2.7.1 LOS CINCO PILARES DEL DESARROLLO DEL TPM


1. Llevar a cabo actividades de mejora diseñadas para aumentar la eficacia del equipo. Esto
se hace mayormente eliminando las “seis grandes pérdidas”
2. Establecer un mantenimiento autónomo que se realiza que se realiza por los operarios del
equipo. Esto se organiza después de que hayan recibido formación para ser “conscientes
del equipo” y “haber adquirido la destreza necesaria para identificar y reparar los
problemas del equipo”.
3. Establecer un sistema de mantenimiento planificado. Esto aumenta la eficiencia del
departamento de mantenimiento.
4. Establecer cursos de formación. Estos cursos sirven para adiestrar permanentemente a los
trabajadores y aumentar su nivel técnico (dominio de las instalaciones).

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5. Establecer un sistema para el desarrollo del MP y la gestión temprana del equipo. El diseño
MP genera equipos que necesitan menos mantenimiento. A su vez, la gestión temprana
del equipo hace que un nuevo equipo comience a operar óptimamente en menos tiempo
del que antes requería.

Mientras los cinco pilares son esenciales para el desarrollo del TPM, los más importantes para los
operarios de las maquinas son los tres primeros.

2.7.2 CARACTERISTICAS Y OBJETIVOS DEL TPM

2.7.2.1 TRES PRINCIPIOS DE LA PREVENCION


Una de las más importantes de las características del TPM es el seguimiento agresivo de metas u
objetivos absolutos, tales como “cero averías” o “cero defectos”. Para que cualquier cosa tenga un
valor “cero” hay que impedir que ni tan siquiera ocurra una sola vez, por lo tanto el TPM pone
sobre todo énfasis en la prevención. Y esto significa tomar medidas preventivas. Simplemente, es
demasiado tarde si se espera hasta que ocurra un problema para luego arreglarlo. En el YMP la
prevención se basa en los siguientes tres principios:
1. Mantenimiento de las condiciones normales o básicas de la instalación. Para mantener las
condiciones normales del proceso los operarios deben impedir el deterioro de la máquina
limpiando, haciendo periódicamente chequeos de precisión sobre el equipo, lubricando,
apretando tuercas y tornillos.
2. Descubrimiento temprano de anormalidades. Mientras se llevan a cabo estas actividades,
los operarios deben utilizar sus propios sentidos y algunas herramientas de medición para
detectar anormalidades tan pronto como parezcan. Los trabajadores de mantenimiento
deben también hacer diagnósticos periódicamente para buscar anormalidades, utilizando
herramientas especializadas.
3. Respuesta rápida. Los operarios y trabajadores de mantenimiento, no deben permitir
retrasos en las respuestas a las anormalidades.

2.7.2.2 DOS METAS PRINCIPALES DEL TPM


Las dos metas principales del TPM son:
• El desarrollo de las condiciones óptimas en el taller como un sistema hombre/máquina.
• Mejorar la calidad general del lugar de trabajo.

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o Desarrollo de condiciones óptimas para el taller como un sistema hombre-maquina.
Cada taller consiste en una combinación particular de dos componentes: las personas (operarios) y
las máquinas (equipo). No importa como éstos se combinen: un operario por máquina, un operario
que maneja varias máquinas o un tablero de control para máquinas automáticas, máquinas de
transferencia o robots. Básicamente el sistema del taller consiste en personas que trabaja
conjuntamente y de cerca con las máquinas. A esto llamamos sistema hombre-máquina.

La eficiencia del funcionamiento de cada sistema hombre máquina en fabricación de productos se


mide por el grado en que el trabajo humano se interrelaciona con el trabajo de las máquinas con
buenos resultados. El trabajo humano incluye operar las máquinas correctamente, cambiando
cuchillas, ajustando, limpiando, lubricando, reemplazando piezas, etc., mientras el trabajo de la
máquina puede incluir cosas tales como el mantenimiento de movimientos estándares, precisión,
tolerancias.

El papel de los operarios del equipo también incluye el control de hasta qué punto las funciones del
equipo se utilizan en su máxima capacidad y sacarle el mejor partido. Mientras es el equipo el que
en realidad elabora los productos, los operarios y trabajadores de mantenimiento tienen la
responsabilidad importante de mantener su instalación en buen estado de salud. Para sacar el
máximo provecho del equipo, se tiene que conocer la condición ideal de cada componente al igual
que los valores de medida que indican su máximo rendimiento. Una vez que se saben esas
condiciones y valores, hay que mantenerlos. Cuando más complicado es el equipo, más grande es
la responsabilidad humana.

Desafortunadamente, son muy pocos los talleres que se acercan a esta meta de entender y
mantener las condiciones ideales. La mayoría tiene una combinación de personas y máquinas
poco armoniosa. Un pequeño paseo alrededor de prácticamente cualquier taller demuestra que los
equipos ya no están en su mejor forma. Quizás alguna vez estuvieron en buena forma. Pero la
gente la ha dejado deteriorarse. No suelen mantener las vibraciones de los ejes dentro del rango
apropiado ni mantener métodos de medidas estándares, ni llevar a cabo chequeos periódicos, ni
fijar estándares de precisión dinámica. No es de sorprender que tales talleres tengan a menudo
problemas en el equipo, necesiten reparaciones imponderables y que requieran una gran
dedicación de tiempo. Ya que la mayoría de los operarios no saben las técnicas de detectar las
anormalidades en su equipo, muchas veces no se dan cuenta cuándo el equipo da señales de
problemas y dan por hecho que sólo tienen que preocuparse de estos problemas cuando
realmente han provocado una avería o un defecto palpable.

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Este estado de cosas existe en la mayoría de los lugares de trabajo en los que los operarios dejan
que las máquinas hagan el papel principal de la producción y limitan su propio papel a operar el
equipo y hacer un control de calidad de los productos. No les interesa adquirir técnicas para
detectar anormalidades. Por otra parte los trabajadores de mantenimiento consideran que su papel
es simplemente repara averías esporádicas. No les importa en lo más mínimo las perdidas por los
defectos, las pérdidas de velocidad o ciclo u otras perdidas que son el resultado de un equipo que
opera en condiciones inferiores a la ideal. Mientras la maquina funciones aproximadamente bien,
están satisfechos. No hay que olvidar: el factor principal en cada sistema hombre-máquina es el
factor humano.

Mantener el equipo en plena forma.


El desarrollo de las condiciones optimas para el taller como sistema hombre-máquina significa
encontrar la mejor combinación de condiciones para los hombres y las maquinas. Por parte de las
maquinas, eso significa poner el equipo en su optima disponibilidad y suprimir las seis grandes
pérdidas. Para hacer esto, hay que identificar y resolver metódicamente cada problema que surge,
tanto los esporádicos como los crónicos, aplicando el método de mejora TPM (Mantenimiento
Productivo Total) y logrando la participación activa de operarios, trabajadores de mantenimiento e
ingenieros de producción. Hay que tener en cuenta dos factores claves al establecer un sistema
hombre-máquina óptimo:

• Restaurar el equipo a las condiciones óptimas de operación.


• Mantener el equipo en marcha en las condiciones óptimas en operación.

o Mejora de la calidad general del lugar de trabajo.


La mayoría de los lugares de trabajo están inundados de pérdidas debidas mayormente a un
predominio de los defectos de calidad y averías. Y por mucho que los trabajadores se esfuercen en
obtener buenos productos, siempre acaban tratando problemas de defectos y repeticiones de
trabajo. ¿Por qué ocurren estas pérdidas? La razón es clara: porque nadie ha hecho nada para
cambiar las condiciones causantes de ellas en el lugar de trabajo. En otras palabras, no se ha
hecho nada para impedir los defectos de calidad y las repeticiones de trabajos. No se ha cambiado
el lugar de trabajo.

Para cambiar el lugar de trabajo, tiene que haber cambio en la forma de considerar todo lo que hay
en él. Los operarios tienen que preocuparse por defectos pequeños por que la calidad en conjunto
del lugar de trabajo, bueno o malo, es el resultado del comportamiento humano. Entonces es
imprescindible que los trabajadores desarrollen una capacidad para descubrir hasta las más
pequeñas anormalidades antes de que se transformen en problemas importantes.

49
Cambiar nuestras actitudes.
Es demasiado fácil encontrar talleres en los cuales los operarios consideran que las averías,
defectos de calidad y repeticiones de trabajo son responsabilidad de otra persona: normalmente se
echa la culpa a los trabajadores de mantenimiento y/o ingenieros de producción. No se harán
mejoras de calidad mientras los operarios del equipo y otros trabajadores no acepten su
responsabilidad por las condiciones de trabajo y sientan cada avería o defecto como un hecho
delicado.

Asumir la responsabilidad también significa entrar en acción. El operario puede formular opiniones
y sugerencias para que esto no vuelva a ocurrir. Todo esto tiene que ser por la propia iniciativa del
operario. El TPM (Mantenimiento Productivo Total) da mucha importancia a la conciencia de
calidad de los operarios y la mejora de la calidad global del lugar de trabajo. Aun así no se cambian
fácilmente las actitudes. Cualquier intento para cambiar el equipo, la gente y el lugar de trabajo en
su totalidad tiene que realizarse paso a paso.

Cambiar el equipo.
En TPM (Mantenimiento Productivo Total) para cambiar el equipo hay que dar los siguientes pasos:

• La limpieza se convierte en inspección


• La inspección se convierte en una manera de descubrir anormalidades
• Las anormalidades y los problemas se convierten en algo que hay que restaurar o mejorar
rápidamente.
• La restauración y mejora se convierten en efectos positivos.
• Los efectos positivos se convierten en orgullo en el lugar de trabajo.

Cuando se aprende a descubrir anormalidades y repararlas rápidamente, se empieza a crear un


taller libre de anormalidades, en el cual uno puede empezar a disfrutar. La limpieza se convierte
en chequeo; el chequeo se convierte en una manera de descubrir anormalidades. Para realizar la
limpieza del equipo es necesario tocarlo, olerlo, sentirlo y moverlo entrando en contacto directo con
él. Esto hace más fácil poder detectar cualquier anomalía en el equipo. Es por esto que la limpieza
se convierte en inspección. Limpiar una maquina es una de las mejores maneras de hacer un
control de anormalidades. Cuando la limpieza se convierte en chequeo, el chequeo a su vez se
convierte en una manera de descubrir anormalidades. Ello obliga a repararlas antes de que se
deteriore más el equipo. Cuando los trabajadores llevan a cabo una limpieza inicial, no es raro que
encuentre entre 10 y 50 anormalidades en cada máquina.

50
Las anormalidades se convierten en algo que hay que restaura o mejorar. Unos componentes
defectuosos pueden reparase fácilmente, mientras que otros tiene que remplazarse. Hay que
estudiar los problemas, hacer pruebas hasta dar con las soluciones. Después de varios intentos en
busca de soluciones, el operario, con la ayuda de mantenimiento, encuentra un paquete de
mejoras que corrige los problemas. Después de haber trabajado tanto, el operador, naturalmente
estará preocupado por tomar medidas preventivas para no tener que afrontar el mismo problema
nuevamente.

La restauración y la mejora se convierten en efectos positivos. Las cosas que han sido restauradas
o mejoradas, raramente se quedaran así por si solas. Cuando una mejora no dura, es hora de
empezar a buscar formas de mantenerla, quizás por medio de otro método.
Desde el punto de vista del operario, el proceso de “cambiar el equipo” implica mejorar su
capacidad para detectar anormalidades y molestarse en arreglarlas, para después sentir la
satisfacción de haber hecho mejoras exitosas y buscar maneras de mantenerlas. Incluso una
maquina que parece un montón de chatarra, puede limpiarse y mejorarse hasta hacerla funcionar.

Cambiar el lugar de trabajo.


Una vez que los operarios han desarrollado la capacidad para detectar anormalidades, no tienen
por qué limitarla únicamente al equipo. Se puede abarcar también todo aquello que está a su
alrededor (plantillas, herramientas, condiciones de proceso, sistemas de control) estos aspectos
periféricos del lugar de trabajo también se encuentran plagados de anormalidades y habiéndose
dado cuenta de ellas, los operarios saben que hay que tomar medidas rápidas para impedir que
pasen a ser grandes problemas. El primer paso hacia el cambio del lugar de trabajo, se toma una
vez que los operarios empiecen a fijarse en él y a notar la multitud de cosas que requieren mejora.

2.8 ACTIVIDADES DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO EN


PRODUCCION

2.8.1 DEFINICION DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO


El propósito de un programa de mantenimiento autónomo tiene tres partes.

Primero. Conjuntar al personal de producción y mantenimiento para lograr una meta en común
(estabilizar las condiciones del equipo y parara el deterioro aclarado). Los operarios aprenden a
realizar importantes tareas diarias para las que el personal d mantenimiento rara vez tiene tiempo.

51
Estas tareas incluyen la limpieza e inspección, la lubricación y los chequeos de la precisión y otras
tareas importantes, incluyendo el reemplazo de piezas y las reparaciones simples en algunos
casos.

Segunda. Un programa de mantenimiento autónomo se concibe para ayudar a los operarios a


aprender más sobre las funciones de su equipo, los problemas comunes que pueden ocurrir,
porque y como pueden evitarse esos problemas mediante una detección anticipada y el
tratamiento de las condiciones anormales.

Tercera. El programa prepara a los operadores a ser socios activos del personal de ingeniería y
mantenimiento en la mejora del rendimiento global y la fiabilidad del equipo.

Tradicionalmente, el pensamiento habitual entre los operarios de maquinas ha sido “yo la manejo,
tú la arreglas”. Los operarios se consideraban solamente responsables de la preparación y montaje
de las piezas no procesadas y de la inspección de la calidad de las piezas procesadas. Veían todo
el mantenimiento, incluyendo el pequeño mantenimiento y lubricación como responsabilidad del
personal de mantenimiento.

El mantenimiento autónomo requiere que los operarios conozcan su equipo. Esto es desarrollar la
habilidad de mirar la calidad de los productos y el funcionamiento del equipo y darse cuenta
cuando ocurre algo a normal.

Para ello se requieren las siguientes aptitudes:


1. Entender claramente los criterios y ser capaz de juzgar si algo está normal o anormal.
2. Cumplimiento estricto de las reglas de funcionamiento.
3. Una respuesta rápida a las anormalidades.

Habilidades que debe tener un operario.


1. Capacidad d detectar anormalidades y realizar mejoras
o Capacidad d observar y descubrir anormalidades en el equipo y en el producto
o Entender la importancia de una lubricación correcta incluyendo procedimientos d
lubricación y de inspección de esta
o Entender la importancia de la limpieza (inspección) y de correctos procedimientos de
limpieza
o Capacidad de restaurar o reparar (mejorar ) las anormalidades que se descubren

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2. Capacidad d entender las funciones del equipo y sus mecanismos, si como habilidad para
detectar las causas de las anormalidades.
o Saber dónde mirar cuando s inspecciona el equipo.
o Capacidad de limpiar e inspeccionar para mantener las prestaciones del equipo y su nivel
optimo
o Conocer criterios para juzgar las anormalidades
o Entender las relaciones entre causas especificas y anormalidades especificas
o Ser capaz de juzgar con confianza donde se debe para el equipo
o Cierta capacidad para realizar un diagnosticar de averías

3. Capacidad para entender las relaciones entre el equipo y la calidad para predecir
problemas de calidad y detectar sus causas
o Capacidad para analizar físicamente problemas relacionados con el fenómeno
o Entender la relación entre las características de calidad del producto y el equipo
o Entender las cosas que hay detrás de los defectos de calidad

2.8.2 MANTENIMIENTO AUTONOMO EN SIETE PASOS

Los 7 Pasos del Mantenimiento Autónomo


1. Limpieza inicial
2. Eliminar fuentes de contaminación y áreas inaccesibles
3. Creación de estándares de limpieza y lubricación
4. Inspección general
5. Inspección autónoma
6. Organización y orden del lugar de trabajo (gestión y control del lugar de trabajo)
7. Programa de mantenimiento autónomo totalmente implementado.

53
1.- Limpieza inicial Desarrollar la habilidad de

2.- Eliminación de fuentes de identificar las anomalías y las


* Habilidad para determinar oportunidades, hacer mejoras y
contaminación y áreas
anomalías en la máquina resolver las anomalías
inaccesibles

3.- Creación de una lista de * Habilidad para diseñar y hacer


Los (las) operadores (as)
verificación para mantener los mejoras
determinan por sí mismos(as) lo
estándares de limpieza y
que tienen qué hacer
lubricación

Los (las) operadores (as) más


Entendimiento de los principios
experimentados y los técnicos
4.- Inspección General de operación de la máquina y
de mantenimiento enseñan a los
cada uno de sus sistemas
menos experimentados

5.- Inspección Autónoma

6.- Organización y limpieza Entendimiento de la relación Organización de la información


entre las condiciones del para describir las condiciones
7.- ¡Continuidad!
equipo y la calidad del producto óptimas y cómo mantenerlas
Implementación
Total

Paso 1. Limpieza inicial


En este primer paso los grupos ponen en práctica el lema “limpieza es inspección” y lo confirman
con su propia experiencia. El acto de tocar el equipo y moverse alrededor de él ayuda a descubrir
anormalidades (holguras, vibraciones, desgastes, desalineaciones, desviaciones, ruidos extraños,
calentamientos y fugas de aceite.

La limpieza revela grandes sorpresas como un bastidor roto u oculto por la acumulación de
suciedad, válvula de lubricación atascada por la suciedad, o censores de límite cubiertos por
mugre de modo que no funcionan correctamente. A menudo, la limpieza inadecuada es la causa
de problemas del equipo y de calidad. Una limpieza minuciosa significa desmontar el equipo para
limpiar partes internas que puede que los operarios no hayan visto nunca, de modo que es una
forma natural de inspección que conduce al descubrimiento de anormalidades.

Buscar la fuente de contaminación.


Si el equipo se ensucia enseguida después de la limpieza, busca la fuente de contaminación a
veces una fuente de suciedad o fuga de aceite no es visible, a no ser que el equipo se limpie

54
minuciosamente al menos una vez al día y esta ardua tarea empujara por si misma a los operarios
a buscar la horma de reducir o eliminar la contaminación. Cuando comience a preguntarse por que
el equipo sigue con fugas y de qué modo puede evitarlo, se habrá sembrado la semilla de la
mejora. La limpieza inicial procura un mayor dominio de la serie de movimientos y procesos
envueltos en el funcionamiento del equipo.

Cuando se posible, debe corregir las anormalidades usted mismo


El grupo de la planta determinara que anormalidades pueden resolver ellos mismos y cuales
necesitaran de un técnico de mantenimiento.

Paso 2. Eliminar fuentes de contaminación y áreas inaccesibles.


Se hacen mejoras para eliminar la contaminación y fugas de lubricante, aire o aceite encontradas
durante la limpieza inicial.

o Determinar las fuentes de contaminación


Una vez realizado la limpieza inicial se detectaron fuentes de contaminación las cuales se tienen
que corregir o eliminar.

o Mejorar las áreas inaccesibles para la limpieza e inspección


Esto incluye áreas en las que es difícil imposible o lleva mucho tiempo realizar la limpieza o
inspección. En este paso se necesita convertir estas áreas en accesibles, reubicar el equipamiento
para facilitar la inspección, simplificar la distribución de cales, tubos cuando sea posible.

o Aprender a través de pruebas y errores


Cuando se hacen mejoras, se necesita adquirir experiencia de primera mano sobre el proceso de
pruebas y errores, intentando mejoras que a menudo fracasan pero que, con duros esfuerzos,
llevan al éxito. Con esto se aprende a no desanimarse con los fracasos sino ser persistente en los
objetivos de mejora.

Puntos clave de la mejora:


o Facilitar la limpieza del equipo.
o Minimizar la dispersión de la suciedad
o Eliminar la contaminación en la fuente
o Minimizar la dispersión de aceite de corte y desechos
o Facilitar la inspección del equipo

55
o Apretar las partes del equipo
o Cambiar los métodos de lubricación
o Facilitar el cambio de partes del equipo

Paso 3. Creación, puesta a prueba y mantenimiento (provisional) de los estándares de


limpieza e inspección
En este paso se usan las experiencias de los primeros pasos apara determinar las condiciones
optimas de limpieza y lubricación del equipo y esbozar provisionalmente las tareas estándar para
su mantenimiento. Los estándares especifican que se debe de hacer, donde, la razón,
procedimientos, cuando y tiempos empleados. Para todo esto se debe decidir que partes del
equipo necesitan limpieza diaria, que procedimientos hay que utilizar, como inspeccionar el equipo
y como juzgar anormalidades.

Con estos estándares se ayuda a realizar las tareas de limpieza con mayor confianza y habilidad.
Para esto pueden usarse tres criterios como ayuda para una vez establecidos los estándares de
lubricación y limpieza se utilizan realmente:
o Las personas que hacen limpieza y lubricación necesitan comprender la importancia vital
de estas tareas.
o El equipo debe mejorarse para facilitar la limpieza y la lubricación.
o El tiempo requerido para limpieza y lubricación debe estar incluido en el programa diario.

Si la duración de estas actividades no se mantienen dentro de unos límites, consumirá mucho


tiempo.

Puntos clave para la creación de estándares de lubricación


o Especificar claramente el lubricante a usar, y unificar los tiempos cuando sea posible para
reducir la variedad y lograr consistencia.
o Listar minuciosamente todas las entradas de lubricación y otros lugares.
o En los sistemas de lubricación centralizados, mejorar el sistema de lubricación y crear
diagramas de este, mostrando la ruta desde la bomba a los principales tubos, tubos de
bifurcaciones, y diferencia de volumen en bifurcaciones, ver si el lubricante llega a todos
los puntos a lubricar.
o Medir el consumo del lubricante ( durante un día o una semana)
o Medir la cantidad usada por aplicación

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o Medir las longitudes de tubos ( especialmente tubos de grasa) para ver, si se necesitan 2
tubos en lugar de uno solo
o Revisar el método de retirada del lubricante sucio (después del engrase)
o Crear etiquetas de lubricación y adherirlas a los puntos de lubricar.
o Montar una estación de servicio (para mantener lubricantes y equipo de lubricación)
o Listar todas las dificultades realizadas con la lubricación
o Determinar junto con el departamento de mantenimiento, las responsabilidades
relacionadas con las operaciones de lubricación.

Paso 4. Inspección general


Los operarios que comprenden su equipo deben ser instruidos en los aspectos comunes de los
diferentes equipos, así como en las peculiaridades de cada uno.
En el paso cuatro los operarios reciben instrucción básica en lubricación, partes del equipo (apriete
de tuercas y pernos) neumática, hidráulica, circuitos eléctricos, sistemas de transmisión del equipo
y otras tecnologías básicas tal como estanqueidad y prevención de incendios, de forma que
puedan usar estos conocimientos mientras se inspeccionan sus equipos y buscan anormalidades.

En neumática, por ejemplo, los operarios necesitan entender las funciones y estructuras de los
FRL (Conjunto compuesto por Filtro, Regulador y Lubricador) y como ajustar el volumen del
lubricante. Esto es muy valioso cuando se limpia e inspecciona el equipamiento neumático. Este
tipo de entrenamiento capacita a los operarios para la inspección, conociendo los diferentes puntos
a inspeccionar y los puntos más importantes de la gestión del mantenimiento.

Formación Sobre Técnicas De Inspección General


Típicamente, mientras los equipos de operarios están ocupados poniendo en práctica los tres
primero pasos, el personal técnico y el staff de mantenimiento prepara texto, diagramas, maquetas
y otros materiales de formación sobre inspección general para la educación de los operarios. Lo
que sigue es un modo eficiente de transferir estos conocimientos. La formación básica se facilita
primeramente a los líderes de los equipos de operarios, quienes a continuación van pasan de estos
conocimientos punto por punto (uno cada vez) a los miembros de los equipos durante un largo
periodo. Los miembros de los equipos aplican cada nuevo punto, una vez que lo han aprendido
realizando inspecciones centradas sobre nuevo problemas a tratar exclusivamente. Aprenden
profundamente sobre un solo subsistema cada vez (sobre el sistema hidráulico), antes de atacar
otro asunto (tal como el sistema eléctrico). Los equipos aprenden también a desarrollar y emplear
sus propios controles visuales para hacer más fáciles y libres de errores los procedimientos de
inspección y mantenimiento.

57
Específicamente aprenderá la estructura de su equipo y sus diversos sistemas, sus funciones los
ajustes apropiado y sus uso los puntos con problema estructural, y los puntos a checar
diariamente. Esto se enseña en el paso cuatro por que se apoya en su experiencia anterior. Si no
estuviera ya familiarizado con su equipo, estas lecciones de mantenimiento básico serian poco
eficaces y útiles para el mantenimiento. Por ejemplo, hasta este punto, sus métodos para descubrir
condiciones anormales, se han limitado a emplear los cinco sentidos con una compresión más
amplia de la estructura en funciones del equipo, puede ahora descubrir anomalías utilizando
análisis lógicos así como observaciones y sentido común. Para asegurar que ha aprendido algo
más que un mero conocimiento intelectual debe tener la oportunidad de descubrir los verdaderos
valores de los momentos de torsión practicando cada día.

Aplicación de controles visuales. Se trata de claves visuales o indicadores tales como etiquetas o
codificaciones en color utilizados para checar el equipo o detectar condiciones anormales. Deben
ser lo suficientemente claros como para que cualquiera que los vea comprenda. Cuando se
desarrollen controles visuales, se deben tener presentes los siguientes puntos:
o ¿Es más fácil ver lo que hay que checar?
o ¿comprende cada uno la función y estructura de esta pieza del equipo?
o ¿Es más fácil decir si la condición que se checa es normal o anormal?
o ¿Es más fácil conocer que acción tomarse si la condición es anormal?

Deben establecerse ciertas reglas para cada tarea de mantenimiento. La siguiente lista muestra
algunas ideas de control visual para diferentes actividades de mantenimiento autónomo:

Lubricación.
o Códigos de colores para indicar los puntos de engrase
o Etiquetas indicando el nivel de aceite y el periodo de reposición
o Indicaciones del nivel máximo y mínimo de aceite
o Indicaciones del consumo estándar de aceite por unidad de tiempo
o Código de colores en los bidones de aceite para indicar los diferentes tipos

Partes del equipo (apriete de tuercas y pernos).


o Marcas de inspección y marcas de posicionamiento
o Código de colores para los orificios que no necesitan pernos

58
Neumática
o Manómetro de presión neumática
o Indicador del nivel de aceite
o Indicador de los niveles máximos y mínimos de aceite
o Señales de conexión de los tubos ( entrada, salida)
o Líneas de suministro codificadas en color
o Dirección de flechas de flujo

Hidráulica.
o Manómetro de presión hidráulica
o Indicador del nivel de aceite
o Indicador del tipo de aceite
o Etiquetas térmicas para la bomba hidráulica
o Etiqueta de aplicación sobre el solenoide

Sistemas de conducción.
o Indicadores del tipo de cadena/correa trapezoidal
o Indicador del sentido de cadenas/correa trapezoidal
o Instalar ventanillas para inspeccionar las correas

Paso 5. Realizar inspecciones automáticamente


Todos los elementos a inspeccionar en cada máquina se dividen en dos listas: elementos que
puedan tratarse en las inspecciones autónomas y elementos que requieren ser inspeccionados por
los especialistas de mantenimiento. Deben revisarse todos los elementos a inspeccionar para
asegurar que el trabajo pueda hacerse realmente dentro de límites de tiempo razonables.
En este paso las actividades son las siguientes:
o Revisar el concepto, método y tiempos estándares para limpieza, inspección y lubricación.
o Consultar con el departamento de mantenimiento sobre los puntos de inspección y dejar
bien especificada la asignación de tareas para evitar omisiones
o Ver si las tareas de inspección pueden o no ser realizadas dentro del horario de trabajo,
realizar mejoras que ahorren tiempo si es necesario
o Ver si se puede elevarse el nivel de los conocimientos necesarios de los operarios en la
inspección

59
o Asegurarse de que la inspección autónoma se lleva a cabo correctamente por todos los
operarios.
o La eficacia con la que se realicen las inspecciones autónomas determina el grado de
permanencia de las mejoras. Esta es la razón por la que no se puede tener una inspección
autónoma negligente o por la que es necesario desarrollar una profunda compresión de su
equipo.

Paso 6: organizar y gestionar las áreas de trabajo.


Los equipos empiezan eliminando todos los elementos y piezas innecesarias que entorpecen las
aéreas de trabajo y organizan a continuación todo lo que queda. Utilizando simples principios de
orden y control visual implantan cantidades estándares y puntos de localización para todos los
elementos esenciales: materiales, trabajos en curso y el flujo del proceso en si mismo:
herramientas, accesorios e instrumentos de medida: estándares de operaciones y de
preparaciones y cambio de útiles y de calidad. Estas actividades de organización y estandarización
dan especial importancia a los siguientes puntos:
o Decir cuando, por qué, y cómo debe utilizarse cada elemento.
o Verificar la calidad y la cantidad de los diversos elementos de modo que cuando se
necesitan puedan utilizarse eficazmente.
o Ordenar las cosas de modo que se pueda ver de una ojeada donde esta cada cosa y
como debe utilizarse
o Decidir como ordenar herramientas y materiales y determinar las cantidades necesarias
de acuerdo con la frecuencia de uso.
o Almacenar las cosas de modo que ocupen el mínimo espacio posible y pueda moverse
fácilmente
o Decidir quién es el responsable cada día de la gestión de las tareas y como deben
suministrarse o desecharse materiales, piezas o herramientas.

Todos los estándares son así más fáciles de comprender y seguir: todos los errores potenciales o
condiciones anormales son ahora más fáciles de detectar o prevenir. Se tendrán que documentar
las características de los problemas que continúan y agregar elementos a inspeccionar para
controlar los nuevos factores que se vayan identificando.

Paso 7. Gestión autónoma en marcha y actividades de mejoras avanzadas


Los grupos o equipos de operación en cooperación con el personal de mantenimiento continúan
refinando los procesos de inspección y generando mejoras que aumentan la vida y eficacia de los
equipos.

60
Se integrara crecientemente en el mantenimiento reuniendo y analizando datos de los equipos
tales como los resultados de las inspecciones diarias, las estadísticas de tiempos de parada, el
uso de aceite y grasa, los defectos de calidad y los registros de herramientas. Y continuara
creando sus propias habilidades de diagnostico y análisis trabajando en proyectos de mejora mas
ambiciosos que reflejen las metas de la empresa en su evolución, tales como las que se refieren a
la mejora de la fiabilidad y mantenibilidad o a las actividades relacionadas con la calidad. En esta
fase, conforme los operarios tienen una plena participación en la dirección y gestión de los equipos
y empieza a ser una realidad del cero tiempo de paradas no planificadas, todos los grupos de
trabajo pueden centrarse en la meta del cero defectos – lograr los objetivos de calidad a través de
tácticas de gestión de los equipos.

2.8.3 CARACTERISTICAS DE LOS PROGRAMAS DE


MANTENIMIENTO.
Cada fabrica debe tener un plan de mantenimiento autónomo que logre metas especificas de la
empresa y las necesidades particulares de sus maquinas. Sin embargo, los programas eficaces
deben tener ciertas características comunes. Estas son algunas de las características.

Actividades dirigidas por la organización.


Los grupos de trabajo de las diversas áreas se reúnen con sus propios líderes (seleccionados por
ellos mismos); los líderes de grupo se reúnen regularmente con los grupos de mandos intermedios
que incluyen jefes de área o supervisores, y así sigue el sistema hacia arriba dependiendo de la
naturaleza de la organización de la planta. Los grupos de más alto nivel facilitan dirección, apoyo y
retroalimentación de ideas y estímulos a los grupos de nivel inmediatamente inferior.

Auditorias.
Para asegurar resultados consistentes y maximizar los esfuerzos de los grupos, las actividades de
mantenimiento autónomo se auditan a intervalos para determinar la aptitud de cada grupo para
evolucionar al paso siguiente.

Hay tres razones importantes para estas auditorías:


1. Determinar si se ha logrado la plena implementación de cada paso.
2. facilitar retroalimentación (información) a cada grupo sobre las debilidades y puntos
fuertes de sus actividades.
3. Aclarar lo que tiene que conseguirse y los mejores modos para ello.

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Lo importante es cambiar el modo de pensar respecto a las maquinas y afilar su capacidad de
observación.

Uso de paneles de actividad.


Aunque los paneles de actividades son una herramienta habitual en los trabajos de los pequeños
grupos, estos raramente se usan con eficiencia.

El propósito original de los paneles es el siguiente:


o Describir las actividades emprendidas y mostrar el ritmo de progreso, de manera que sea
fácil ver que está tratando de conseguir un grupo, para cuándo y cómo.
o Describir la estrategia y orientación del grupo; estos es, el concepto global de sus
actividades y métodos.
o Mostrar resultados estadísticos y tendencias de las seis grandes pérdidas (defectos,
averías, tiempos muertos, y pequeñas paradas). Eficiencia global, tiempos de operación,
avisos a mantenimiento, consume de lubricantes, tiempos de limpieza. Todos estos
resultados muestran la relación entre las actividades de los grupos y su grado de
cumplimiento.
o Describir los puntos clave importantes así como las razones par a la toma de acciones
inmediatas y una indicación del próximo punto clave a tratar.
o Registrar puntos a revisar, tales como averías, causas descubiertas, factores pendientes
de analizar, preguntas sin responder y planes para el futuro.
o Describir casos de mejora y anormalidades descubiertas, así como ejemplos de mejora de
otros talleres.
o Listar el número de anormalidades encontradas.

Incluyendo la mayoría cuando, no toda la información reseñada los paneles pueden describir las
actividades de los pequeños grupos en detalle. Esto ayuda a entender que problemas
permanecen. Y también promueve la cooperación entre diferentes grupos y estimula sus
actividades cuando muestran como se está trabajando en comparación con otros grupos.

Reuniones.
Si se desea que las actividades de los pequeños grupos adquieran fuerza, las reuniones deben ser
con la participación de todos los miembros, sin exclusión. En el desarrollo del mantenimiento
autónomo, es particularmente importante que participen todos los miembros del grupo y conjunten
sus conocimientos y destrezas en la preparación y puesta en marcha de los planes. Las
actividades de los pequeños grupos no funcionan a no ser que todo se sienta parte del grupo. Las

62
discusiones no deben ser acaparadas por una o dos personas, sino que deben conducirse con un
espíritu de equipo, solicitando la opinión de todos. Cada grupo es responsable de asegurar que se
prepara un informe que incluya los contenidos de cada reunión, las conclusiones alcanzadas, la
fecha de la próxima reunión y otros hechos.

Estos informes facilitan que otras personas estén notificadas de lo que están tratando de conseguir
los grupos de trabajo y los problemas que se encuentran por el camino. Los informes permiten que
los miembros de los grupos reciban consejo y estímulos de los equipos de dirección. No importa
que los comentarios sean críticos o detallados, lo importante es que el grupo reciba los consejos,
estímulos e ideas de los directores responsables de apoyar sus actividades.

2.8.4 LISTA DE CHEQUEO (CHEK LIST)

INTRODUCCIÓN
El desarrollo de procesos productivos conlleva al diseño de operaciones industriales, al empleo de
máquinas, equipos y herramientas, así como la utilización de materias primas e insumos, lo cual
modifica el ambiente natural del hombre y si bien facilita y aumenta la eficiencia del trabajo,
también aporta factores de riesgo que es necesario controlar para evitar que los adelantos que
deben constituirse en un aporte para el bienestar del hombre se conviertan en agresores de su
integridad.

QUÉ ES UNA LISTA DE CHEQUEO


Es de vital importancia entender que es una lista de chequeo y cuál es su aplicabilidad. Existen
muchos formatos de listas de chequeo para diversas actividades ó equipos, sin que esto quiera
decir que podemos tomar una de estas y aplicarla en un equipo ó actividad similar, ya que, esto es
un error. Nos podemos basar en el modelo, pero nuestra lista de chequeo debe ser particular.

COMO HACER UNA LISTA DE CHEQUEO


Paso 1: Debemos definir primero quien la elaborará (debe ser una persona idónea) y para qué
queremos hacer la lista de chequeo, que buscamos con esto, cuál sería su aplicabilidad. Se debe
definir una única actividad ó una única máquina, a fin que la lista de chequeo no sea extensa, no
es aconsejable tener listas de chequeo con más de 10 ó 12 ítems. Una vez definido esto,
podemos buscar modelos, analizarlos y escoger el que más nos convenga ó hacer un hibrido de
estos según el caso.

63
Paso 2: Observar el proceso, actividad ó equipo, en su normal desempeño e ir detectando y
registrando los peligros que se van presentando. Esta observación es necesario hacerla durante
toda la actividad y operación e incluso en días diferentes ya que las condiciones varían muchas
veces de un día a otro.

Paso 3: El trabajador que opera la máquina, equipo, herramienta ó que realiza una actividad
específica, posee experiencia importante que debemos aprovechar. Por lo tanto es necesario
preguntarle sobre los peligros que él detecta e igualmente comentarle sobre los peligros que quien
está elaborando la lista de chequeo ha detectado para tener su opinión.

Paso 4: El supervisor es una persona que igualmente conoce los procesos y las dificultades que se
presentan en ellos, por eso es necesario obtener toda la información posible, mediante preguntas
al respecto.

Paso 5: Analizar toda la información e ir haciendo un listado describiendo los ítems que
conformarán la lista de chequeo.

Paso 6: Filtrar la lista donde aparecen los ítems descritos, es decir, anular aquellas que se han
repetido ó unir en una varias que no se requiere que aparezcan individualmente.

Paso 7: Establecer el formato que queremos utilizar y hacer un pequeño manual de instrucciones.
Es necesario que se disponga de un encabezado, donde aparezca el nombre de la empresa,
sección de trabajo. Máquina, equipo, herramienta ó actividad (una sola por lista de chequeo).

Fecha, responsable. La lista de chequeo como tal deberá contener al menos un número
consecutivo para los ítems a evaluar que no sean más de 12, descripción del Ïtem, evaluación del
ítem que no implique cálculos sino que sea algo de fácil aplicación como por ejemplo decir si es
aceptable o no aceptable la condición evaluada. Observaciones y recomendaciones. Se puede
adicionalmente establecer índices comparativos entre las condiciones aceptables y no aceptables.

Paso 8: Realizar una prueba piloto con el formato y manual de instrucciones, siendo aplicada por
diferentes trabajadores.

Paso 9: Realizar retroalimentación de toda la información, a fin de hacer ajustes de forma y


contenido.

64
Paso 10: Normalizar el formato a utilizar y aplicarlo de acuerdo con el cronograma que se
establezca.

Paso 11: Realizar retroalimentación periódica.

65
CAPITULO III ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DE LA
EMPRESA

3.1 DELIMITACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO

3.1.1 FUENTES DE INFORMACIÓN


La principal fuente utilizada fue la del Instrumento de Diagnóstico Para el Mantenimiento Industrial,
que es una herramienta administrativa elaborada por investigadores de la UPIICSA la cual consta
de 3 documentos a resolver:
¾ Cuestionario de Primer Nivel
¾ Cuestionario de Segundo Nivel
¾ Cuestionario de Tercer Nivel

El primer documento está orientado hacia el diagnóstico de tipo general, de tal manera que
proporciona información de tipo gerencial; el segundo es mas especifico, siendo su objetivo
obtener información a nivel técnico; y el de tercer nivel se concreta a indicar con mayor
detenimiento los distintos factores.

En el desarrollo de esta investigación, el cuestionario del primer nivel se aplicó a las siguientes
personas:
¾ Gerente De Mantenimiento
¾ Gerente de Producción
¾ Jefe de Mantenimiento

La información obtenida es confiable, lo que permite hacer una comparación de resultados y hacer
una perspectiva del desenvolvimiento del departamento de mantenimiento dentro de la
organización. El cuestionario de segundo nivel fue aplicado al supervisor de mantenimiento y
supervisor de producción; el del tercer nivel fue omitido por considerar que la información recabada
es suficiente para poder realizar alguna propuesta de mejora.

Aplicación de los instrumentos de diagnostico


La asignación de calificación a cada pregunta está marcada entre 1 (el valor mínimo) y 4 (valor
máximo o de excelencia) el cual es el ideal, para llegar ahí se necesitan tomar acciones

66
necesarias dentro del departamento y la organización. Estas acciones tienen fundamento en el
diagnóstico obtenido mediante el análisis de la información.

CUESTOINARIOS PRIMER NIVEL


A continuación se presenta de manera gráfica los resultados obtenidos de la aplicación de los
cuestionarios de primer y segundo nivel.

FACTOR I “PERSONAL”
PREGUNTA GERENTE DE JEFE DE GERENTE DE PROMEDIO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO PRODUCCION

1,1 3 3 3 3

1,2 2 1 3 2

1,3 3 4 2 3

1,4 3 3 3 3

1,5 2 3 2 2.333333333

1,6 4 3 3 3.333333333

1,7 4 3 2 3

1,8 2 4 2 2.666666667

1,9 3 3 2 2.666666667

1,10 2 4 1 2.333333333

PROMEDIO 2.733333333

Tabla 3.1

Gráfica 3.1

67
FACTOR II “ADMINISTRACION”
PREGUNTA GERENTE DE JEFE DE GERENTE DE PROMEDIO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO PRODUCCION

2,1 4 4 3 3.666666667

2,2 2 3 2 2.333333333

2,3 3 2 2 2.333333333

2,4 3 3 3 3

2,5 3 2 3 2.666666667

2,6 1 2 2 1.666666667

2,7 2 3 1 2

2,8 3 3 2 2.666666667

2,9 3 4 3 3.333333333

2,10 3 3 3 3

2,11 3 2 2 2.333333333

2,12 3 3 2 2.666666667

2,13 3 2 2 2.333333333

2,14 3 4 2 3

2,15 4 3 3 3.333333333

PROMEDIO 2.688888889

Tabla 3.2

Gráfica 3.2

68
FACTOR III “PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO”
PREGUNTA GERENTE DE JEFE DE GERENTE DE PROMEDIO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO PRODUCCION

3,1 3 3 2 2.666666667

3,2 3 2 2 2.333333333

3,3 4 4 3 3.666666667

3,4 3 2 2 2.333333333

3,5 4 3 3 3.333333333

3,6 2 4 2 2.666666667

3,7 2 3 1 2

3,8 2 2 1 1.666666667

3,9 2 3 1 2

3,10 3 2 1 2

3,11 4 3 2 3

3,12 3 2 3 2.666666667

3,13 3 2 3 2.666666667

3,14 3 2 2 2.333333333

3,15 3 2 1 2

PROMEDIO 2.488888889

Tabla 3.3

Gráfica 3.3

69
FACTOR IV “CONTROL”

PREGUNTA GERENTE DE JEFE DE GERENTE DE PROMEDIO


MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO PRODUCCION

4,1 3 2 2 2.333333333

4,2 4 3 3 3.333333333

4,3 3 4 3 3.333333333

4,4 3 4 2 3

4,5 2 3 3 2.666666667

4,6 3 3 3 3

4,7 3 2 3 2.666666667

4,8 3 4 3 3.333333333

4,9 3 2 2 2.333333333

4.10 4 3 4 3.666666667

PROMEDIO 2.966666667

Tabla 3.4

Gráfica 3.4

70
RESULTADOS OBTENIDOS
Con los resultados del cuestionario de primer nivel se tienen las siguientes áreas en donde no se
tiene un buen nivel de conformidad.
I) PERSONAL
1. El personal de mantenimiento percibe que no es considerado en cuenta para la toma de
decisiones dentro de la empresa.
2. No se tiene métodos y procedimientos de evaluación de desempeño personal de
mantenimiento
3. No existen programas o medios para que ele personal mejore sus relaciones personales
II) ORGANIZACIÓN
1. No se tienen bien delimitadas las funciones del área de mantenimiento.
2. La estructura de la empresa no facilita el buen desempeño del mantenimiento
3. No hay compatibilidad entre la toma de decisiones de producción y mantenimiento
4. La planeación para las actividades de mantenimiento no son actividades permanentes ni
controladas.
5. Los usuarios del servicio de mantenimiento no conocen al 100% procedimientos
requeridos.
6. Cuando se contrata apoyo externo de mantenimiento este en ocasiones no es oportuno,
eficaz ni costeable.
III) PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO
1. El criterio que se tiene para dar prioridad a los trabajos de acuerdo a la importancia del
equipo no es la adecuada.
2. Normalmente no se cuenta con las refacciones de más demanda y tampoco cuentan con
una calidad adecuada.
3. Los programas no realizan un previo análisis de las necesidades de los usuarios de los
equipos e instalaciones.
4. Los programas no están apoyados en los procedimientos que deben ser claros y conocidos
por los involucrados.
5. Los programas no describen claramente los tiempos de ejecución de cada trabajo.
6. No se cuenta con un seguimiento riguroso de las órdenes de trabajo.
7. No se cuenta con la suficiente información técnica para la ejecución de los trabajos.
IV) CONTROL
1. La evaluación en mantenimiento no esta normalizada y tampoco respetada por los
integrantes de mantenimiento.
2. No se cuenta con un manejo eficiente de los recursos asignados al mantenimiento.

71
CUESTIONARIOS SEGUNDO NIVEL

I. PERSONAL

1.- ORGANIZACIÓN Y CONTROL

ITEMS Supervisor de Supervisor CALIFICACION


Mantenimiento de
Producción

1,1 ESTRUCTURA DE 3,68 3,43 3,64


LA ORGANIZACIÓN

1,2 TOMA DE 3 3 3
DECISIONES

1,3 MEDIDAS DE 3,17 3,33 2,75


DESEMPEÑO
PERSONAL

1,4 HIGIENE Y 4 4 4
SEGURIDAD

Tabla 3.5

Gráfica 3.5

72
2 .-RELACIONES LABORALES

ITEMS Supervisor de Supervisor CALIFICACION


Mantenimiento de
Producción

2,1 SALARIOS 3,25 3 3,12

2,2 CAPACITACION Y/O 2,83 2,33 2,58


ADIESTRAMIENTO

2,3 INCENTIVOS Y 2,5 2,25 2,37


PRESTACIONES

Tabla 3.6

Gráfica 3.6

73
3.- PERFIL DEL PERSONAL

ITEMS Supervisor de Supervisor CALIFICACION


Mantenimiento de
Producción

3,1 CONTRATACION 3,33 3,67 3,5

3,2 PERFIL DEL 3,17 2,17 2,66


PERSONAL

3,3 AMBIENTE DE 3,2 3 3,1


TRABAJO

Tabla 3.7

Gráfica 3.7

74
II. ADMINISTRACION

1.- PLANEACION

ITEMS Supervisor de Supervisor CALIFICACION


Mantenimiento de
Producción

1.1 OBJETIVOS, 3.4 3.6 3.5


COBERTURA,
RELACION,
HORIZONTES

1.2 INFORMACION 3.6 3 3.3

1.3 PERIODICIDAD 2.8 2.6 2.7

1.4 ESTILOS DE 2.6 2.8 2.7


PLANEACION

1.5 RELACION CON 3.4 3 3.2


OTROS
DEPARTAMENTOS

Tabla 3.8

Gráfica 3.8

75
2.- ORGANIZACIÓN

ITEMS Supervisor de Supervisor CALIFICACION


Mantenimiento de
Producción

2.1 ESTRUCTURA 3.86 3 3.42

2.2 METODOS Y 2.4 1.8 2.1


PROCEDIMIENTOS

2.3 INFORMACION 3.6 3 3.3

2.4 RECURSOS 2.25 2.5 3.37

2.5 CONTINGENCIA 3 2.33 2.66


HUMANOS

Tabla 3.9

Gráfica 3.9

76
3.- TOMA DE DECISIONES

ITEMS Supervisor de Supervisor CALIFICACION


Mantenimiento de
Producción

3.1 ORDENES DE 3 2.8 2.9


TRABAJO

3.2 CONFIABILIDAD DE 2.8 2.8 2.8


LA TOMA DE
DECISIONES

3.3 INFORMACION, 2.67 2.33 2.5


REPORTES A
DIFERENTES
NIVELES

3.4 RELACION CON 2.8 2.8 2.8


OTRAS AREAS

3.5 CAPACITACION DE 4 3.4 3.7


RESPUESTA ANTE
CONTINGENCIAS

Tabla 3.10

Gráfica 3.10

77
III. PROGRAMACION

1.- INVENTARIO

ITEMS Supervisor de Supervisor CALIFICACION


Mantenimiento de
Producción

1.1 INVENTARIO DE 4 3.25 3.65


CONSERVACION

1.2 JERARQUIAS EN 3.83 2.5 3.16


LOS RECURSOS
POR MANTENER

Tabla 3.11

Gráfica 3.11

78
2,- ALMACEN

ITEMS Supervisor de Supervisor CALIFICACION


Mantenimiento de
Producción

2.1 REFACCIONES 3 1.75 2.37

2.2 MATERIAS 3.25 1.75 2.5


PRIMAS

2.3 CONTROL DE 3.4 3.2 3.3


ALMACEN

2.4 PAPELEO DE 3.6 3.6 3.6


ALMECEN

2.5 EQUIPOS 3 2.5 2.75

Tabla 3.12

Gráfica 3.12

79
3.-PROGRAMAS

ITEMS Supervisor de Supervisor CALIFICACION


Mantenimiento de
Producción

3.1 EL PLAN 3.33 2.67 3

3.2 TIPOS DE 3.25 2.13 2.68


PROGRAMACION

3.3 MANTENIMIENTO 1.75 2 1.85


CORRECTIVO

3.4 PAPELEO 2.25 2.5 3.12


OPERATIVO

3.5 SEGUIMIENTO DE 3.17 2.25 2.83


PROGRAMA

Tabla 3.13

Gráfica 3.13

80
4.- EJECUCION
ITEMS Supervisor de Supervisor CALIFICACION
Mantenimiento de
Producción
4.1 EJECUCION 2.57 2.29 2.42
Tabla 3.14

IV. CONTROL
ITEMS Supervisor de Supervisor CALIFICACION
Mantenimiento de
Producción
1 PRESUPUESTOS 3.33 3.1 3.2

2 COSTOS 2.56 2 2.27


3 FIABILIDAD 3.11 2.89 3
4 DISPONIBILIDAD 2.9 2.6 2.75
5 CALIDAD DE 3.5 2.8 3.15
DESEMPEÑO
Tabla 3.15

Gráfica 3.14
*NOTA: Los resultados obtenidos de los cuestionarios del nivel 2 están sintetizados a mencionar el
promedio por subtema

81
RESULTADOS OBTENIDOS
I) PERSONAL

ORGANIZACIÓN DEL PERSONAL


Medidas de desempeño del personal
1. El ausentismo del personal de mantenimiento afecta las labores del área
2. Los paros de maquinaria están muy relacionados a los malos trabajos de mantenimiento
(retrasos, retrabajos, errores, etc.).

RELACIONES LABORALES
Incentivos y prestaciones
1. Los programas de incentivos para el personal de mantenimiento no se cumplen
2. El personal de mantenimiento no considera que sean justas las políticas de la empresa en
relación a incentivos
Perfil del personal
1. No se cuenta con el personal suficiente y necesario para realizar el mantenimiento de
acuerdo a las expectativas de la empresa.
2. Las actividades que desempeña el personal de mantenimiento no se realizan de acuerdo a
sus aptitudes
3. El conocimiento del equipo y maquinaria que tiene el personal de mantenimiento no es
suficiente para sus actividades.

II) ADMINISTRACION

PLANEACION
Periodicidad
1. La periodicidad de los equipos y maquinaria no satisface las necesidades detectadas
Estilos de planeación
1. Los algoritmos que se usan para la planeación no son los adecuados
2. No se cuentan con referencias de planeación de empresas similares en lo referente a
mantenimiento.

ORGANIZACIÓN
Métodos y procedimientos

82
1. No se cuenta con la descripción de los trabajos rutinarios por escrito
2. Los equipos con casos de falla mayor no son atendidos por el personal que mas lo conoce
3. Generalmente los trabajos rutinarios no se delegan a la gente con menos experiencia.

III) PROGRAMACION

ALMACEN
Refacciones
1. No se cuentan con estudios preliminares acerca de las refacciones que se necesitaran en
un futuro
2. Algunas de las refacciones que se usan no son compatibles con el equipo.

PROGRAMAS
Tipos de programación
1. Los programas de mantenimiento no contemplan el mantenimiento preventivo progresivo
2. Los programas de mantenimiento no contemplan el mantenimiento preventivo apoyado en
sensores
Mantenimiento correctivo
1. El mantenimiento correctivo es muy frecuente
Seguimiento de programa
1. No se cuenta con un paquete de software especial para el mantenimiento

IV) CONTROL

DISPONIBILIDAD
1. No se tiene un control del tiempo ocioso del equipo
2. No se tiene control del tiempo ocioso del personal

De acuerdo a los resultados de los cuestionarios, se obtuvo que el factor con menor calificación es
el III programación.

A continuación se utilizara el diagrama de Ishikawa para analizar más a detalle este factor, para
que permita observar las diversas causas con los posibles defectos, problemas, riesgos e
inconvenientes.

83
3.2 APLICACION DEL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA)

84
El factor III programas- programación arrojo como resultado que lo tipos de programación,
mantenimiento correctivo, papeleo operativo y el seguimiento de programas son los que tienen una
menor calificación, el diagrama de Pareto servirá de apoyo para identificar que Ítem es el más
crítico dentro de este factor.

3.3 APLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO

PARETO FACTOR III PROGRAMACIÓN-PROGRAMAS


ITEM CANTIDAD % Acum.
3.2.2 2 8% 8%

3.2.4 2 8% 15%

3.2.5 2.5 10% 25%

3.2.9 2.5 10% 35%

3.3.1 1 4% 38%

3.3.2 2 8% 46%

3.3.3 2.5 10% 56%

3.3.4 2 8% 63%

3.4.4 2.5 10% 73%

3.5.4 2 8% 81%

3.5.5 2.5 10% 90%

3.5.6 2.5 10% 100%

TOTAL 26 100%
Tabla 3.16

85
Gráfica 3.15

De acuerdo con la calificación de los cuestionarios se observa que el Mantenimiento Correctivo es


el que tiene menor calificación, el cual se aplica a la maquinaria y una forma de saber el
comportamiento de esta es por medio del índice de disponibilidad que es medido en la empresa
mediante el OEE.

3.4 ANALISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO


A continuación se presentan los datos que se obtuvieron con la investigación de campo, realizada
en la empresa de ejes de tracción. Dicha investigación se baso en la recolección de datos anuales
que se tienen de los sistemas de registros que se llevan a cabo en los diferentes departamentos
dentro de la organización. Este análisis podrá ayudar a resolver los problemas que afecta a la
empresa tanto en la producción, calidad y consecuentemente en el ámbito financiero.

En la empresa de ejes de tracción como en muchas empresas del ramo automotriz, su principal
manera de evaluar el estado general de la planta es midiendo la Efectividad Total de los Equipos,
ya que esta evaluación se lleva en registros diarios sirve como una herramienta confiable en la que
principalmente se basa para poder encontrar la línea en donde se tienen los indicadores que
afectan a la producción. Esto con la finalidad de poder hace un análisis profundo y enfocarnos

86
primordialmente a la raíz de los problemas y así poder ser eliminados. En la tabla 3.17 se muestran
los resultados que se obtuvieron a final del 2007 de los tres índices que afectan al OEE que son: la
eficiencia, disponibilidad y calidad de cada una de las líneas de producción que conforman la
empresa de ejes de tracción.

PRODUCCION

RELACION DE INDICES DE OEE

No línea 2006 Eficiencia Rendimiento Calidad Cierre


cierre 2007

1 17 0,70 0,87 0,91 0,91 0,72

2 19 0,73 0,88 0,93 0,92 0,75

3 20 0,78 0,9 0,96 0,96 0,83

4 21 0,72 0,89 0,92 0,93 0,76

5 22 0,47 0,88 0,93 0,92 0,75

6 23 0,81 0,89 0,95 0,95 0,8

7 30 0,57 0,87 0,9 0,87 0,68

8 31 0,82 0,89 0,92 0,92 0,75

9 32 0,78 0,89 0,97 0,97 0,84

10 33 0,73 0,88 0,94 0,94 0,78

11 34 0,62 0,89 0,95 0,95 0,8

12 35 0,60 0,87 0,91 0,91 0,72

13 36 0,66 0,88 0,93 0,92 0,75

14 37 0,77 0,88 0,93 0,92 0,75

15 38 0,76 0,88 0,91 0,91 0,73

16 39 0,76 0,88 0,93 0,92 0,75

17 43 0,57 0,88 0,93 0,92 0,75

0,70% 0,76%

Tabla 3.17
Como se muestra en la grafica 3.16 se observa que son tres líneas de producción que tienen un
bajo porcentaje de efectividad de la maquinaria, estas tres líneas son:
• Línea 17 Portadiferenciales Modelo P-356
• Línea 30 Portaengranes RDU
• Línea 35 Portadiferenciales JK

87
Cabe mencionar que en estas tres líneas el producto fabricado no es el mismo por lo que a
continuación se mostrara una serie de factores en los que no solamente se afecta a la producción
sino también en lo financiero.

OEE Global 2007

Línea Porcentaje

17 72%

19 75%

20 83%

21 76%

22 75%

23 80%

30 68%

31 75%

32 84%

33 78%

34 80%

35 72%

36 75%

37 75%

38 73%

39 75%

43 75%

Tabla 3.18

Gráfica 3.16

88
Ya que estas tres líneas su producto es diferente no es posible evaluar a las tres de la misma
forma. En la Grafica 3.17 se muestra uno de los factores importantes para la producción que es el
requerimiento de los clientes por lo que a mayor es el requerimiento mayores serán los problemas
que se pueden presentar en el proceso.

Requerimiento
anual

Línea 17 120,000

Línea 30 250,000

Línea 35 180,000

Tabla 3.19

Gr
áfica 3.17

Costo/pieza

Línea 17 $1000

Línea 30 $350

Línea 35 $650

Tabla 3.20

89
Gráfica 3.18
En las graficas 3.18 y 3.19 se detalla que en la línea de portaengrane RDU se tiene un
requerimiento mayor a diferencia de las otras dos líneas de portadiferenciales, además de que su
costo es mas bajo

Desecho (Pza)

Línea 17 2576

Línea 30 10516

Línea 35 2960

Tabla 3.21

Gráfica 3.19

90
Desecho
(Dlls)

Línea 17 266158

Línea 30 122506

Línea 35 104840

Tabla 3.22

Gráfica 3.20

La grafica 3.19 indica que la línea 30 tiene mayor desecho de piezas, pero en la grafica 3.20 se
puede ver que la línea 17 tiene mayor costo de desecho con menor número de piezas.

Una vez que se han analizado los datos obtenidos en la investigación de campo, de la tres líneas
se enfocara el estudio a la línea 17 modelo P-356, la cual nos indica que es la de menor
requerimiento y desecho de piezas, pero su costo por pieza y desecho, reflejado en dinero es la
que mayor afecta económicamente a la empresa.

Se hará el análisis de los factores que afectan a la línea tanto en producción, calidad,
disponibilidad y efectividad así como los que puedan surgir mediante el estudio.

91
3.5 DESCRIPCION DEL PRODUCTO
El portadiferencial modelo P-356 se ensambla para el eje de tracción delantero utilizado para las
camionetas pick up.

Ø Taza Interior

Ø Tapa

Ø Taza Exterior
Ø Sello

92
Ø Buje

Ø Tubo

ENSAMBLE DEL PORTADIFERENCIAL

1 YUGO 5 PIÑON 9 TAPA


2 SELLO 6 PORTAENGRANE 10 SATELITE
3 BALERO 7 RODAMIENTO 11 CORONA
4 BALERO 8 ESFERICO 12PORTADIFERENCIAL

93
3.6 PROCESO DE PRODUCCIÓN

3.7 EVALUACION DE PAROS NO PROGRAMADOS


Operación *Ajustes **Cambio de ***Mantenimiento
(hrs) Herramienta de Correctivo (hrs)
Corte (hrs)

10 102,89 76,09 306,62

20 96,16 43,76 165,23

30 108,37 81,96 125,5

40 167,6 113,58 338,9

48 OPERACIÓN MANUAL

50 100,34 77,54 137,43

55 106,03 83,02 111,98

60 115,72 92,26 128,45

70 32,63 22,19 45,69

80 20,18 13,98 12,44

Total = 849,92 604,38 746,13

Tabla 3.23
*Ajuste de cabezal, herramientas de corte, cambios de dispositivos
**Por desgaste y calidad de la herramienta.

94
*** Mantenimiento Correctivo por fuga en la maquinaria, cambio de refacciones, NO clampea, no frena el cabezal, no
gira la mesa, tornillo degollado, se apaga maquina, no da ciclo, entre otros.

Gráfica 3.21

Cabe mencionar que existen otros paros no programados que afecta la línea de producción estas
son:
• Falta de fundición 48.5 Hrs.
• Falta de energía eléctrica = 31.42 Hrs.

La grafica 3.21 indica que la operación 40 tiene mayor número de horas paros no programados
por mantenimiento correctivo los cuales son:
• Porque se tarda demasiado tiempo en clampear y esta se alarma
• Porque no se tenía la presión suficiente en el sistema
• Porque el filtro de succión está sucio.
• Por falta de limpieza en el sistema, por mencionar algunos.

95
PAROS POR MANTENIMIENTO

Operación Mantenimiento Mantenimiento


Correctivo (hrs) Preventivo (hrs)

10 336,62 73,92

20 165,23 45,96

30 125,5 33

40 338,9 189,96

48 OPERACIÓN MANUAL

50 137,43 63,96

55 111,98 45,96

60 128,45 27,96

70 45,69 36,96

80 12,44 9,65

TOTAL= 746,13 527,33

Tabla 3.24

Gráfica 3.22

La grafica 3.22 compara los paros por mantenimiento correctivo los cuales son mayores que los
preventivos debido a que estos últimos no son respetados por producción.

96
3.8 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE 5´S
Una vez seleccionada la línea 17 operación 40, es necesario profundizar en los problemas
existentes en ella, para precisar cómo y por que están sucediendo los hechos.

PRIMERA S.- SELECCIONAR


El acumulamiento de objetos innecesarios genera problemas y desperdicios, tales como:
• Falta de espacio entre las mesas de trabajo y gavetas de; limpieza, herramientas y
dispositivos.
• Tiempo perdido en buscar herramientas y dispositivos entre objetos innecesarios.
• Exceso de gavetas.

SEGUNDA S.- ORDENAR


En el lugar de trabajo se encontraron áreas de oportunidad por no tener organizada este:
• Sólo el trabajador que utiliza ciertos objetos (herramienta y objetos de limpieza ) sabe
dónde se encuentran.
• Las herramientas, dispositivo y objetos de limpieza se encuentran desordenados y no
tienen un lugar asignado.
• Se dejan cosas ocupando espacio en pasillos, ocasionando que se tenga menos área para
trabajar, tropiezos o caídas.

TERCERA S.- LIMPIAR


• El área de trabajo se encuentra sucia se (encontraron envases y envolturas de alimentos)
en el panel eléctrico, gavetas de herramienta, mesa de trabajo, debajo de la máquina, en
los contenedores de rebaba y racks.

CUARTA Y QUINTA S.- ESTANDARIZAR Y DISCIPLINA


• Al no aplicar las tres primeras S´s por consecuencia no se pueden cumplir las últimas dos.

Para esto es necesario realizar las siguientes actividades:


• Evidenciar de cómo se encuentra el lugar antes y después de aplicar las 5´S.
• Observar: ¿De donde apareció?, ¿Por qué sucedió?, ¿Cuándo sucedió?, ¿Quién lo hizo?,
¿Qué se acumulo? ¿Qué sección lo hizo? y ¿Cómo sucedió?
• Analizar esta información arrojada, así como las fotografías o filmaciones, e identificar la causa
principal del problema.

97
3.9 CHECK LIST 5 S´s
En la empresa se aplica mensualmente una auditoria de 5´s en las lineas de producción, lo cual
esta enfocada a lograr, espacios laborales seguros y confortables.

98
ESTANDARIZAR

99
100
*Nota: las preguntas marcadas de color amarillo son porque no depende del operador para que se
lleven acabo. Las preguntas marcadas de color azul son tomadas en cuenta por el departamento
de mantenimiento.

3.10 DIAGNOSTICO DE NECESIDADES


Los resultados que se obtuvieron de la aplicación de los cuestionarios del primer y segundo nivel
indican que el factor de menor calificación es el III Programación, con el apoyo del diagrama de
Ishikawa y Pareto se analizó dicho factor el cual dio como resultado que el mantenimiento
correctivo es frecuente, no existen planes de contingencia, los recursos triviales absorben mucho
tiempo de atención y no se tienen planes de recuperación de piezas de repuesto.

El OEE indicó que hay tres líneas con menor porcentaje de eficiencia, a las cuales se les hizo un
análisis de; requerimiento, costo por pieza, desecho por pieza y desecho reflejado en dinero. Dicho
análisis dio como resultado a la línea 17 Modelo P-356, es la que afecta económicamente a la
empresa.

Una vez analizada la línea 17 se concluye que la operación 40 es la que presenta mayor número
de horas paro no programadas por mantenimiento.

El enfoque que se le da a la auditoria de 5´s no refleja un impacto significativo ya que se observa


que no es de apoyo para detectar averías, fugas, ajustes a la maquinaria entre otros, lo cual no
ayuda a tener una mejora importante en el mantenimiento.
Derivado de lo anterior la empresa sigue generando: mala calidad del producto, desechos, re-
trabajos, reclamaciones del cliente.

101
CAPITULO IV.-PROPUESTA DEL PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA

4.1 ELABORACIÓN DE PROPUESTAS


De acuerdo al análisis del diagnostico de necesidades se propone un programa de mantenimiento
para la operación 40 de la línea 17 portadiferencial modelo P-356. Se realiza una campaña de
información, formación de comités así como una matriz de responsabilidades, para dar a conocer
que es lo que se aplica y las responsabilidades al personal designado del programa, el cual se
basa en la técnica de 5´s, Mantenimiento Autónomo y Mejora Continúa, posteriormente se
programará el personal para su capacitación y eventos futuros del programa de mantenimiento y
continuamente dar seguimiento al programa de mantenimiento.

4.2 PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS


™ Elaborar base del sistema de mantenimiento
ƒ Campaña de información
™ Formación de comités
ƒ Matriz de responsabilidades mantenimiento autónomo en la línea 17 Portadiferencial
P-356, Operación 40
™ Procedimientos para la aplicación de 5´s
ƒ Concientización en cada empleado.
ƒ Establecimiento de metas.
ƒ Selección de acciones prioritarias
ƒ Descripción de las 5´s
™ Propuesta del mantenimiento autónomo
ƒ Mantenimiento autónomo en la línea del Portadiferencial P-356, Operación 40
™ Procedimiento para la aplicación del paso uno al cinco.
™ Mejora continua (kaizen) del mantenimiento en la línea del Portadiferencial p-356

102
4.3 ELABORACIÓN DE LA BASE DEL PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO

4.3.1 CAMPAÑA DE INFORMACIÓN


Es indispensable que todos los empleados desde la alta dirección hasta los operarios, estén
enterados acerca del programa de mantenimiento y que tengan a su disposición amplia
información al respecto.

Debe existir diversa comunicación entre las diferentes áreas de la empresa, para que el interés
comunitario, impulse a quienes no estén convencidos.
Todos deben de saber que es lo que se está realizando en la empresa y como se está llevando a
cabo para comunicar a todo el personal, para los gerentes es mediante la junta que se lleva a cabo
cada lunes, para el personal de confianza es en la junta diaria y para el personal sindicalizado
mediante la junta de comunicación que se realiza cada mes.

La participación de todos los involucrados en el cambio debe darse desde las primeras etapas, a
fin de lograr su compromiso.

4.4 FORMACIÓN DE COMITÉS


Para la formación de comités se propone esta matriz de actividades que llevan a cabo los
representantes de cada departamento correspondiente a la línea de producción asignada, así
como jefaturas y gerencias de mantenimiento y producción.

103
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES MANTENIMIENTO AUTONOMO EN LA OPERACIÓN 40

RESPONSABLES
Coordinador
Supervisor de Lean
de Analista de Jefatura de Jefatura de Gerencia de Gerencia de Manufacturing
ACTIVIDADES producción Mantenimiento Procesista Producción Mantenimiento Producción Mantenimiento
Elaboración del
programa de
implementación a
la operación
Programación del
personal para
capacitación y
eventos
posteriores
Capacitación a
operadores.
Seguimiento al
programa de
implementación
Asesoría a
operadores en la
definición de
estándares de
trabajo.
Seguimiento de
cumplimiento y
correcto llenado
de formatos de
inspección.
Corrección y/o
canalización de
anomalías
Seguimiento a
corrección de
anomalías
Revisión y
direccionamiento
semanal de
sugerencias y/o
anomalías

Revisión mensual
de cumplimiento
Suministro de
refacciones
básicas usadas
por el operador en
sus rutinas.

104
4.5 PROCEDIMIENTOS PARA LA APLICACIÓN DE 5´S
Para obtener mejores resultados de la aplicación de las 5´S en la empresa se tomó en cuenta los
siguientes puntos.

4.5.1 CONCENTIZACION EN CADA EMPLEADO.


Lo primero que se realiza es convencer al trabajador y hacerle ver que tiene que tomar conciencia
de lo que está fallando en la empresa. Esto fue través de un conjunto de instrumentos y técnicas
encaminadas a lograr el control total de calidad. Estas técnicas se dieron a conocer por medio de
una *capacitación de 5´s para que el trabajador adquiera una cultura y así facilite la aplicación de la
técnica en la operación 40.

4.5.2 ESTABLECIMIENTO DE METAS.


Para el establecimiento de metas se realiza un plan de propuestas las cuales ayudaron a ver
cuáles son las necesidades de los trabajadores para tener una misma meta.

LAS METAS QUE SE ESTABLECIERON SON LAS SIGUIENTES:


1. El personal debe obtener la cultura de las 5S.
2. El personal debe participar constantemente en las 5S.
3. El lugar de trabajo debe estar siempre ordenado.
4. El lugar de trabajo debe estar siempre limpio.
5. No se debe comer en el área o lugar de trabajo
6. El personal debe portar siempre su uniforme
7. El personal debe tener siempre su equipo de seguridad.
8. Dejar la herramienta siempre en su lugar después de ocuparla.
9. Reducir costos en la producción.
10. Aumentar la calidad en el producto.
11. Disminuir los accidentes.

105
4.5.3 SELECCIÓN DE ACCIONES PRIORITARIAS
Para la selección de acciones prioritarias, se comienza por hacer que todos tengan la cultura de las
5S, la cual ayudó bastante ya que los trabajadores comenzaron a seleccionar, organizar y limpiar
su lugar de trabajo para obtener bienestar personal.
* Los temas a impartir se dan a conocer en el Programa de Mantenimiento

Al observar que se obtuvieron buenos resultados se continuó con la disciplina y estandarización


por medio de platicas, asesoramientos y así no perder la continuidad para cumplir las ultimas
metas como la de tener una mejor calidad en el producto, bajar costos y no tener accidentes en la
empresa.

DESCRIPCIÓN DE LA APLICACIÓN DE LAS 5´S


PRIMERA S. SELECCIONAR = La operación 40 cuenta con tres gavetas dos para herramientas
de mano y una para artículos de limpieza, en las tres se encontraron artículos personales y
herramienta innecesaria por lo que se retiró una gaveta y se seleccionó solo la herramienta que se
ocupa para la operación. Los objetos personales fueron ubicados en los lockers que se
encuentran en los vestidores. Al eliminar una gaveta se cuanta con más espacio entre la máquina y
la mesa de trabajo. Se reduce el tiempo de búsqueda de herramienta y dispositivos.

SEGUNDA S. ORGANIZAR = Se organizo la herramienta, dispositivos y artículos de limpieza


requerida en la operación dándoles una ubicación especifica marcando el área donde se encuentra
cada elemento para facilitar su localización, disposición y su regreso al mismo lugar después de su
uso, colocándolos en un orden lógico, más cerca los que más se usan, mas lejos los que menos se
usan. Se identifico cada elemento, mediante la silueta del objeto. Al tener ubicada el área para
cada elemento se quitan objetos que obstruyen los pasillos y así se eliminan riesgos de trabajo.

TERCERA S. LIMPIEZA = Anteriormente se realizaba la limpieza solo en el área de pasillos 10


minutos antes de terminar cada turno. Se propone realizar la limpieza a herramientas, dispositivos,
mesas de trabajo, paneles de control, contenedores de rebaba y racks aumentando 10 minutos.

CUARTA S. ESTANDARIZAR = Se colocaron ayudas visuales para identificar cada gaveta y


además otra que muestra como debe permanecer el área. Evita a no retroceder a las 3 S´s
anteriores.

QUINTA S. DISCIPLINA = Aplicando continuamente las cuatro S´s anteriores da como resultado
crear y mantener una disciplina mejorando la imagen, eficacia y vida útil de los elementos.

106
4.6 PROPUESTA DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
A continuación se describen los pasos de mantenimiento autónomo aplicados a la operación 40 de
la línea 17. Para la aplicación de estos pasos se *capacita al personal involucrado.

4.6.1 APLICACIÓN DE LOS PASOS DEL MANTENIMIENTO


AUTONOMO EN LA LINEA 17 PORTADIFERENCIAL P-356
OPERACIÓN 40.

PASO 1. LIMPIEZA INICIAL


En este paso se puso en práctica el lema “limpieza es inspección” y se confirmó con la propia
práctica. Al tocar el equipo y moverse alrededor de él ayudó a descubrir anomalías (acumulamiento
de rebaba, vibraciones, ruidos extraños, calentamientos y fugas de aceite).

METAS PARA EL EQUIPO (DIAGNOSTICO


ACTIVIDAD
EN PUNTOS DE TRABAJO)

ELIMINAR LAS CAUSAS DE DETERIORO


ASOCIADAS CON EL ENTORNO TALES
COMO POLVO Y SUCIEDAD; EVITAR EL

Remover del equipo rebaba y contaminantes DETERIORO ACELERADO

(retirar piezas o partes no utilizadas del


ELIMINAR POLVO Y SUCIEDAD,
equipo)
MEJORAR LA CALIDAD DE LA
INSPECCIÓN Y REPARACIÓN Y REDUCIR
EL TIEMPO REQUERIDO.

DESCUBRIR Y TRATAR LOS DEFECTOS


OCULTOS.

* Los temas a impartir se dan a conocer en el Programa de


Mantenimiento

107
La limpieza reveló lo siguiente:

(DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN) EVIDENCIA DE LA SITUACIÓN

ANTES: En la maquina no se realiza la


limpieza tan frecuentemente donde la Se realiza la
limpieza de toda
rebaba se acumula en los lugares poco la maquina ya
accesibles de la Operación 40 que el
acumulamiento
de rebaba era
excesivo.

DESPUES: Se realiza limpieza de la


mayoría de las partes que son poco Queda la
operación 40 libre
accesibles de la maquina.
de polvo, rebaba y
objetos que no son
del entorno

(DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN) EVIDENCIA DE LA SITUACIÓN

ANTES: No se ha realizado la limpieza de


la maquina de la operación 40 desde hace
Con esta
mucho tiempo y contiene mucha rebaba en posición de la
zonas poco cómodas charola el
acumulamiento
de rebaba era
excesivo.

DESPUES: Se realiza limpieza en toda la


maquina.
Modificación de la
charola, con la
cual ya no hay
acumulamiento de
rebaba.

A menudo, la limpieza inadecuada es la causa de problemas del equipo y de calidad. Una limpieza
minuciosa significa desmontar el equipo para limpiar partes internas que puede que los operarios
no hayan visto nunca, de modo que es una forma natural de inspección que conduce al
descubrimiento de anormalidades.

108
Buscar la fuente de contaminación.
Si el equipo se ensucia enseguida después de la limpieza, busca la fuente de contaminación a
veces una fuente de suciedad o fuga de aceite no es visible, a no ser que el equipo se limpie
minuciosamente al menos una vez al día y esta ardua tarea empujara por si misma a los operarios
a buscar la horma de reducir o eliminar la contaminación. Cuando comience a preguntarse por que
el equipo sigue con fugas y de qué modo puede evitarlo, se habrá sembrado la semilla de la
mejora. La limpieza inicial procura un mayor dominio de la serie de movimientos y procesos
envueltos en el funcionamiento del equipo.

Cuando se posible, debe corregir las anormalidades usted mismo


El grupo de la planta determinara que anormalidades pueden resolver ellos mismos y cuales
necesitaran de un técnico de mantenimiento.

PASO 2. ELIMINAR FUENTES DE CONTAMINACION Y AREAS INACCESIBLE

METAS PARA EL EQUIPO (DIAGNOSTICO


ACTIVIDAD
EN PUNTOS DE TRABAJO)

INCREMENTAR LA FIABILIDAD DEL


Eliminar las fuentes de suciedad y
EQUIPO EVITANDO LA ADHERENCIA Y
partículas, mejorar la accesibilidad de áreas
ACUMULACIÓN DE POLVO Y OTROS
que son de limpieza y lubricación difícil,
CONTAMINANTES.
reducir el tiempo necesario para lubricación y
limpieza. MEJORAR LA MANTENIBILIDAD
MEJORANDO LA LIMPIEZA Y
LUBRICACIÓN

109
(DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN) EVIDENCIA DE LA SITUACIÓN

ANTES. En la máquina de 4 vías existe un


derrame de soluble considerable, en la
primera vía. (Maquinado de la nariz).

DESPUES. Se le colocaron tolvas para


retener el derrame de soluble.

Tolvas que no permiten que se tire el soluble

(DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN) EVIDENCIA DE LA SITUACIÓN

ANTES. En la máquina de 4 vías existe un


derrame de soluble considerable, en la
segunda vía, (tubo derecho del
portadifencial).

DESPUES. Se le colocaron tolvas para


retener el derrame de soluble.

.
Tolvas que no permiten que se tire el soluble.

110
(DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN) EVIDENCIA DE LA SITUACIÓN

ANTES. En la máquina de 4 vías


existe un derrame de soluble
considerable, en la tercera vía. (Parte
trasera del calabazo).

DESPUES. Se le colocaron tolvas


para retener el derrame de soluble.

Tolvas que no permiten que se tire el soluble.

(DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN) EVIDENCIA DE LA SITUACIÓN

ANTES. En la máquina de 4 vías existe un


derrame de soluble considerable, en la
cuarta vía, (lado izquierdo del calabazo).

DESPUES. Se le colocaron tolvas para


retener el derrame de soluble.

Tolvas que no permiten que se tire el soluble.

111
(DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN) EVIDENCIA DE LA SITUACIÓN

ANTES. En la base donde se coloca el


calabazo al inicio del transportador que va
hacia la Op. 50, existe derrame de soluble.

DESPUES. Se colocaron láminas para


sellar todo el contorno de la base para que
el soluble y rebaba se dirijan hacia la
charola.

PASO 3 CREACIÓN DE ESTÁNDARES DE LIMPIEZA Y LUBRICACIÓN

METAS PARA EL EQUIPO (DIAGNOSTICO


ACTIVIDAD
EN PUNTOS DE TRABAJO)

Establecer claros estándares de


MANTENER LAS CONDICIONES BÁSICAS
limpieza, lubricación e inspección que puedan
DEL EQUIPO (ACTIVIDADES DE
mantenerse fácilmente en tiempos cortos;
PREVENCIÓN DEL DETERIORO):
debe especificarse claramente el tiempo
permitido para el trabajo diario/periódico. LIMPIEZA, LUBRICACIÓN E INSPECCIÓN.

A continuación se propone un formato donde se registran las actividades para la prevención del
deterioro de los componentes críticos de la máquina especificando que actividad se va a realizar
así como la frecuencia, método y utensilios para su aplicación.

112
LISTA DE ACTIVIDADES
MANTENIMIENTO AUTONOMO

Linea: 17 Operación: 40 Desbaste General


Maquina: 2322 Supervisor: Pablo Vega, Jorge Merino, Cesar

Inspección

113
LISTA DE ACTIVIDADES
MANTENIMIENTO AUTONOMO

Linea: 17 Operación: 40 Desbaste General


Maquina: 2322 Supervisor: Pablo Vega, Jorge Merino, Cesar

Inspección

114
LISTA DE ACTIVIDADES
MANTENIMIENTO AUTONOMO

Linea: 17 Operación: 40 Desbaste General


Maquina: 2322 Supervisor: Pablo Vega, Jorge Merino, Cesar

Inspección

115
PASO 4. INSPECCIÓN GENERAL

METAS PARA EL EQUIPO (DIAGNOSTICO


ACTIVIDAD
EN PUNTOS DE TRABAJO)

INSPECCIONAR VISUALMENTE LAS


Entrenar sobre métodos de
PARTES PRINCIPALES DEL EQUIPO;
inspección trabajando con manuales de
RESTAURAR EL DETERIORO; MEJORAR
inspección, encontrar y corregir los pequeños
defectos mediante inspecciones generales; LA FIABILIDAD.

modificar el equipo para facilitar la inspección.

(DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN) EVIDENCIA DE LA SITUACIÓN

El supervisor de producción, analista de


mantenimiento y procesista se reunieron
para inspeccionar el buen funcionamiento
de la maquina, posteriormente restaurar el
deterioro y mejorar la fiabilidad.

Se aplica hasta el paso 4 ya que en los siguientes pasos se les darán cursos para que realicen
mantenimiento mas complicado, se requiere de tiempo para que el personal adquiera
conocimiento, habilidad, experiencia, y lograr obtener una cultura.

116
PASO 5. INSPECCIÓN AUTONOMA

METAS PARA EL EQUIPO (DIAGNOSTICO


ACTIVIDAD
EN PUNTOS DE TRABAJO)

MANTENER LAS CONDICIONES ÓPTIMAS


DEL EQUIPO, UNA VEZ RESTAURADO EL
DETERIORO, A TRAVÉS DE LA
INSPECCIÓN GENERAL.

EMPLEAR SISTEMAS DE CONTROL


Desarrollar y utilizar una lista de
VISUAL INNOVATIVOS PARA HACER MÁS
chequeo para el mantenimiento autónomo
EFICAZ LA LIMPIEZA/LUBRICACIÓN E
(estandarizar la limpieza, lubricación e
INSPECCIÓN.
inspección para una aplicación fácil)

REVISAR EL EQUIPO Y LOS FACTORES


HUMANOS; ACLARA LAS CONDICIONES
ANORMALES.

IMPLANTAR MEJORAS PARA HACER LA


OPERACIÓN MÁS FÁCIL.

A continuación se propone una lista de chequeo para que sirva de apoyo al departamento de
mantenimiento, aquí se involucra la frecuencia empleada a la limpieza de las maquinas y el
proceso a seguir, considerar el tipo, los niveles de lubricación, la manera y periodos en los que se
deben realizar, por mencionar algunos puntos a considerar. Para evaluar el conocimiento de los
pasos anteriores del mantenimiento autónomo.

117
LIS TA DE C HE Q U E O
A U DITO RIA M A N TE N IM IE N TO

Area o línea Auditada:


Fecha: No. de auditoria:
Turno: Responsable de la línea o área :
Auditor(es): Aplicación:
Número de parte:

CUMPLE
PREGUNTAS SI NO OBSERVACIONES
Con qué frecuencia se le hace limpieza a la máquina?
Se conoce el procedimiento para la limpieza de las máquina?
Se conoce los niveles de lubricación?
Qué tipos de lubricantes conoce?
Sabe a qué máquinas aplicarlo?
Sabe como lubricar a la máquina?
Sabe cuando lubricar la máquina?
Sabe como inspeccionar la máquina?
Con que frecuencia inspeccionas la máquina?
Conoces los componentes de la máquina?
Sabe como funciona la máquina?
Considera que necesitas más capacitación?
Considera que la máquina está en un lugar inaccesible para su chequeo?
Se cuenta con un lugar para los calibradores?
Se cuenta con un lugar para las herramientas de mano?
Sabe hacer ajustes a la máquina?
Sabe como hacerlos?
Hace algún tipo de mantenimiento a la máquina?
Qué tipo de mantenimiento le hace?
Haces cambios de herramienta de corte?
Sabe como hacerlos
Conoce las tolerancias de calidad?
Los tableros de control están en buenas condiciones?
Se cuenta con ayudas visuales que indiquen los componentes de las máquina
Se conoce el proceso de producción del modelo P-356?

Delegado de la línea Supervisor de la línea Procesista de la línea Analista Mantto

Nombre Nombre Nombre Nombre

Se aplica hasta el paso 5 ya que en los siguientes pasos se les darán cursos para que realicen
mantenimiento más complicado, se requiere de tiempo para que el personal adquiera
conocimiento, habilidad, experiencia, y lograr obtener una cultura.

118
PASO 6. ORGANIZAR Y GESTIONAR LAS AREAS DE TRABAJO
METAS PARA EL EQUIPO (DIAGNOSTICO
ACTIVIDAD
EN PUNTOS DE TRABAJO)
Estandarizar las diversas reglas de los puntos
INCREMENTAR LA FIABILIDAD DEL
de trabajo; mejorar la eficacia del trabajo, la
EQUIPO EVITANDO LA ADHERENCIA Y
calidad del producto y la seguridad del
ACUMULACIÓN DE POLVO Y OTROS
entorno:
CONTAMINANTES.
• Reducir los tiempos de
preparación y ajuste, eliminar MEJORAR LA MANTENIBILIDAD
el trabajo en proceso. MEJORANDO LA LIMPIEZA Y
• Estándares de manejo de LUBRICACIÓN.
materiales en planta
• Estandarización del registro
de datos
• Estándares de control y
procedimientos para
materiales en bruto, trabajos
en curso, productos, pieza de
repuesto, útiles, plantillas y
herramientas.

PASO 7. GESTION AUTONOMA EN MARCHA Y ACTIVIDADES DE MEJORAS AVANZADAS

METAS PARA EL EQUIPO (DIAGNOSTICO


ACTIVIDAD
EN PUNTOS DE TRABAJO)

RECOGER Y UTILIZAR DIVERSOS TIPOS


DE DATOS Y MEJORAR EL EQUIPO PARA
Desarrollar las metas de la compañía; INCREMENTAR LA FIABILIDAD,
integrarse en actividades de mejora continua; MANTENIBILIDAD Y FACILIDAD DE
mejorar el equipo basándose en registros de OPERACIÓN. INDICAR DEBILIDADES DE
datos cuidadosos. LOS EQUIPOS BASÁNDOSE EN ANÁLISIS
DE DATOS; IMPLANTAR PLANES DE
MEJORA PARA ALARGAR LA VIDA ÚTIL
DEL EQUIPO Y LOS CICLOS DE
INSPECCIÓN.

119
4.7 MEJORA CONTINUA (KAIZEN) DEL MANTENIMIENTO EN LA
LÍNEA DEL PORTADIFERENCIAL P-356
Kaisen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de
manera armónica y proactiva. Los resultados obtenidos en la operación 40 de la línea 17 modelo P-
356, se analizaran para ser aplicados a las demás operaciones y posteriormente a las líneas de
producción de la empresa de ejes de tracción.

Este proceso no finalizará nunca porque siempre existirán metas más elevadas y mejoras factibles
de implementar.

120
4.8 PROPUESTA DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO.
A continuación se presenta la propuesta del programa de mantenimiento que muestra las
actividades que se realizaron determinando el tiempo y seguimiento. En donde se eliminan
actividades del programa de mantenimiento preventivo (anexo) que anteriormente se llevaba a
cabo en la empresa.

Aplicado a la Op´n 40 de la línea 17
SEMANAS
ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Campaña de información
Gerentes
Personal de confianza
Personas sindicalizado
Formación de comités
Matriz de responsabilidades
Aplicación de 5´s
Capacitación 
1 ´s CLASIFICACIÓN (Seiri)
2´s ORGANIZACIÓN (Seiton)
3´s LIMPIEZA (Seiso)
4´s ESTANDARIZACIÓN (Seiketsu)
5´s DISCIPLINA (Shitsuke)
Establecimiento de metas
Taller de aplicación de 5´s
Aplicación de Mantenimiento Autónomo
Capacitación 
Paso 1. LIMPIEZA INICIAL
Paso 2. ELIMINAR FUENTES DE 
CONTAMINACIÓN Y ÁREAS INACCESIBLES
Paso 3. CREACIÓN DE ESTANDARES DE 
LIMPIEZA Y LUBRICACIÓN
Paso 4. INSPECCIÓN GENERAL
Paso 5. INSPECCIÓN AUTÓNOMA
Paso 6. ORGANIZAR Y GESTIONAR LAS ÁREAS 
DE TRABAJO
Paso 7. GESTIÓN AUTÓNOMA EN MARCHA Y 
ACTIVIDADES DE MEJORAS AVANZADAS
Taller de aplicación de los 5 primeros pasos 
del Mantenimiento Autónomo
Paso 1. LIMPIEZA INICIAL
Paso 2. ELIMINAR FUENTES DE 
CONTAMINACIÓN Y ÁREAS INACCESIBLES
Paso 3. CREACIÓN DE ESTANDARES DE 
LIMPIEZA Y LUBRICACIÓN
Paso 4. INSPECCIÓN GENERAL
Paso 5. INSPECCIÓN AUTÓNOMA
Paso 6. ORGANIZAR Y GESTIONAR LAS ÁREAS 
DE TRABAJO
Paso 7. GESTIÓN AUTÓNOMA EN MARCHA Y 
ACTIVIDADES DE MEJORAS AVANZADAS
Mejora Continua (KAIZEN)

TIEMPO PROGRAMADO = 3 MESES 

LUNES
MARTES
MIERCOLES
JUEVES
VIERNES 
SEMANA
ÚLTIMO DÍA DEL MES
De acuerdo a los resultados que se generen de los primeros 5 pasos, se 
programarán las actividades para los últimos dos pasos

121
CONCLUSIONES
Con base en el trabajo realizado podemos concluir lo siguiente:

Con el empleo del modelo de diagnóstico desarrollado por investigadores del IPN, se comprobó su
efectividad logrando obtener información vital que permitió afrontar la problemática en la empresa
de una manera objetiva, aplicando los cuestionarios de primero y segundo nivel que contemplan
los factores: “Personal”, “Administración”, “Programación” y “Control”. Se analizaron los resultados
obtenidos mediante los diagramas de pareto y causa- efecto que permitieron conocer de manera
detallada los problemas de la empresa, en la línea 17 Modelo P-356 portadiferencial operación 40
y de ahí generar planes de acción para poder resolverlos. De este análisis se creo el planteamiento
de los cursos de acción, para conocer las herramientas que se utilizaron para atacar
específicamente la parte critica de la línea 17.

Con la aplicación de la técnica de 5´s se obtuvo beneficios como liberar espacio útil, evitar perdida
de instrumentos o componentes, detectar a tiempo riesgos, peligros o defectos, se redujo tiempos
de acceso al material y herramientas, se eliminan perdidas por errores, se incrementa la vida útil
del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad, la limpieza conduce a un elemento
significativo de la efectividad global del equipo, se prepararon las áreas de trabajo para el
desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas
por elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.

Con el mantenimiento autónomo se desarrollaron habilidades de identificar las anomalías y


resolverlas. Con los estándares establecidos los operadores identifican la actividad a realizar, se
trabaja en equipo para entender el funcionamiento de la máquina. Se reducen tiempos de
reparación con estándares de limpieza e inspección. Se utilizan como herramienta de apoyo la
lista de chequeo de mantenimiento para tener identificadas las condiciones aceptables y no
aceptables.

Con el programa propuesto de mantenimiento que contiene la herramienta de la Técnica de 5´s


y el sistema de Mantenimiento Autónomo se reducen los mantenimientos correctivos y preventivos,
aumentando la eficacia en la operación 40 desbaste general de la línea 17 reduciendo paros no
programados, desechos, re trabajos. Se toma como referencia los resultados para expandir el
programa propuesto en toda la línea 17 portadiferencial modelo P-356, mejorando la calidad del
producto, la entrega al cliente en tiempo, cantidad y forma sus pedidos, posteriormente aplicarlo a
las líneas que conforman la empresa de ejes de tracción realizando mejoras continuas. Con esto
se concluye que la productividad mejorará, dándose una mayor confianza en planeaciones futuras.

122
BIBLIOGRAFIA

• Dounce Villanueva Enrique. Segunda Edición 1998. Administración del mantenimiento


Industrial.
• Humberto Gutiérrez Pulido. Calidad Total y Productividad. Editorial. Mc Graw Hill, 3ra.
Edición, 1992
• Madrigal Romero Manuel, Rosales de la vega A., Mises González Roberto 2005. Apuntes
de Mantenimiento Industrial. Talleres gráficos de la UPIICSA.
• Manual de TPM, Ejes Tractivos 2000.
• Ortiz Frida García Ma. Del Pilar. Metodología de la investigación. Editorial Limusa, México
2000.

Anexo1.- Cuestionarios primero y segundo nivel


Anexo 2.- Manual de mantenimiento preventivo Ejes Tractivos.

123
ANEXOS

INSTRUMENTO NIVEL 1
PRIMER NIVEL

Evalúe asignando una puntuación entera del 1 al 4 a cada uno de los siguientes ítems. Asígnese
una puntuación máxima de 4 a la situación más conveniente o deseable para su empresa y una
puntuación mínima de 1 a la peor situación.21

1. PERSONAL (10 ítems)


1.1 Las actividades que desarrolla el personal de mantenimiento están de acuerdo a sus
potencialidades.
_
1.2 El personal de mantenimiento percibe que es tomado en cuenta para la toma de
decisiones en la empresa. .
_
1.3 El personal conoce las normas y políticas que se relacionan con sus actividades.
_
1.4 El nivel de percepciones por concepto de salarios, prestaciones e incentivos al
personal de mantenimiento es competitivo con respecto a empresas similares.
_
1.5 Se tienen métodos y procedimientos para evaluar el desempeño del personal de
mantenimiento y se cumplen.
_
1.6 El sistema de contratación y reclutamiento del personal de mantenimiento. Donde a
las necesidades del área y no a algún otro criterio.
_
1.9La rotación del personal siempre se efectúa de acuerdo a las necesidades del área de
mantenimiento.
_
1.8 El personal con que cuenta mantenimiento a nivel supervisión o coordinación es el
adecuado.
_
1.9 El personal con que cuenta mantenimiento a nivel operativo es el adecuado.
_
1.10 Existen programas o medios para que el personal mejore sus relaciones personales
tanto al interior del grupo como con las demás áreas usuarias de sus servicios.
_

2. ORGANIZACIÓN (15 ítems)

2.1 Se tienen bien definidos los objetivos del área de mantenimiento.


_
2.2 Se tienen bien delimitadas las funciones del área de mantenimiento.
_

1
2.3 La estructura organizativa de la empresa facilita el buen desempeño del
mantenimiento.
_
2.4 El área de mantenimiento tiene bien definidos sus puestos y se respetan.
_
2.5 Existen procedimientos y se conocen por todos para la ejecución de los trabajos de
mantenimiento. .
_
2.6 Existe compatibilidad entre la toma de decisiones de producción y las de
mantenimiento.
_
2.7 La planeación para las actividades de mantenimiento es una actividad permanente y
controlada. .
_
2.8 Se planea a corto, mediano y largo plazo en mantenimiento.
_
2.9 El personal de mantenimiento siempre sabe que hacer, como hacerlo y cuando
hacerlo.
_
2.10 Se cuenta con el equipo y herramientas suficientes y adecuadas para hacer el
mantenimiento.
_
2.11 Los usuarios del servicio de mantenimiento, conocen y respetan los procedimientos
de este.
_
2.12 Se tienen programas de actualización, capacitación y adiestramiento del personal de
mantenimiento.
_
2.13 Cuando se contrata apoyo externo de mantenimiento este es oportuno, eficaz y
costeable.
_
2.14 Se cuenta con asesoría confiable y oportuna de los proveedores de los equipos y
maquinaría.
_
2.15 La mantenibilidad de los equipos seleccionados es un aspecto tomado en cuenta
para la adquisición de nuevos equipos.
_

3. PROGRAMACIÓN (15 ítems)

3.1 Se tiene un inventario completo de todo aquello que demandará la atención del área
de mantenimiento.
_
3. Se tiene algún criterio para dar prioridad a los trabajos de acuerdo a la importancia del
equipo.
_
3.3 Se conoce la ubicación física de todo lo que contiene el inventario de mantenimiento.
_
3.4 Normalmente se cuenta con las refacciones de más demanda y con una calidad
adecuada.
_
3.5 Las materias primas que se consumen en mantenimiento son las especificadas por el _
2
fabricante o al menos son equivalentes en calidad.
3.6 Existen programas rectores de las actividades de mantenimiento.
_
3.7 Los programas obedecen a un previo análisis de necesidades de los usuarios de los
equipos e instalaciones.
_
3.8 Los programas están apoyados por procedimientos claros y conocidos por los
involucrados.
_
3.9 Los programas describen claramente los tiempos de ejecución de cada trabajo
_
3.10 Las órdenes de trabajo tienen un seguimiento riguroso.
_
3.11 Los programas permiten dar respuesta satisfactoria a las solicitudes de servicio.
_
3.12 El sistema se información (papeleo y ordenes de trabajo) facilita la ejecución e los
trabajos.
_
3.13 Se apoya en algún paquete computacional para la coordinación del mantenimiento.
_
3.14 Se cuenta con la suficiente información técnica para la ejecución de los trabajos.
_
3.15 Existen medidas extraordinarias para responder rápidamente ante contingencias que
demanden la intervención de mantenimiento.
_

4. CONTROL (10 ítems)

4.1 La evaluación en mantenimiento es una norma y es respetada por todos los


integrantes del grupo de mantenimiento.
_
4.2 La asignación de presupuesto para mantenimiento obedece a un análisis de
necesidades del mismo.
_
4.3 Se tienen parámetros confiables para controlar los costos de ejecución de los trabajos
de mantenimiento.
_
4.4 Se tienen parámetros confiables para medir los trabajos que hace mantenimiento.
_
4.5 Se conoce confiablemente la relación existente entre recursos disponibles para
producir y la aportación que para ello hace el grupo de mantenimiento.
_
4.6 Se tiene información acerca de los costos ocasionados por el mal mantenimiento.
_
4.7 Se tienen estudios de confiabilidad del comportamiento de los equipos más
importantes.
_
4.8 Se tiene un seguimiento confiable de la información que se reporta en mantenimiento.
_
4.9 Se tiene un manejo eficiente de los recursos asignados al mantenimiento.
_
4.10 Toda la empresa reconoce clara y fehacientemente la aportación que hace el grupo
de mantenimiento. _

3
INSTRUMENTO NIVEL 2
SEGUNDO NIVEL

Evalúe asignando una puntuación entera del1 al 4 a cada uno de los siguientes ítems. Asígnese
una puntuación máxima de 4 a la situación más conveniente o deseable para su empresa y una
puntuación mínima de 1 a la peor situación.

I. PERSONAL (48 ítems)

1. ORGANIZACIÓN Y CONTROL

1.1. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

1.1.1 La posición del personal de mantenimiento dentro de la Estructura Organizacional


de la Empresa es explicita y clara.
_
1.1.2 La posición anterior es reconocida por toda la empresa1.1.3 Las funciones y
objetivos del personal de mantenimiento son explícitas y conocidas por todos.
_
1.1.4 Las cargas de Trabajo asignadas al personal son acordes a su perfil.
_
1.1.5 Existen políticas de ascensos para el personal de mantenimiento y se lleva a cabo.
_
1.1.6 Se hacen análisis de puestos, para el personal necesario de mantenimiento.
_
1.1.7 Las órdenes de trabajo son por escrito y son acatadas.
_

1.2. TOMA DE DECISIONES.

1.2.1 La posición dentro de la Estructura Organizacional facilita que el personal de


mantenimiento tome decisiones pertinentes.
_
1.2.2 El personal de mantenimiento se reúne frecuentemente con el de producción para
la Toma de Decisiones conjunta.
_
1.2.3 Las opiniones del personal de mantenimiento son tomadas en cuenta para la Toma
de Decisiones relacionadas con su trabajo.
_
1.2.4 El personal de mantenimiento percibe como se toman las decisiones.
_

1.3. MEDIDAS DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL.

4
1.3.1Las actividades que desempeña el personal de mantenimiento están relacionadas
estrictamente con las funciones que se delegan al área.
_
1.3.2 Las Normas que rigen al personal de mantenimiento son explícitas y son conocidas
por ellos.
_
1.3.3 El ausentismo del personal de mantenimiento no afecta las labores del área.
_
1.3.4 Los paros de maquinaria no están asociados a malos trabajos en mantenimiento
(retrasos, retrabajos, errores, etc.).
_
1.3.5 El personal de mantenimiento percibe claramente que existen oportunidades de
desarrollo si realizan adecuadamente su trabajo.
_
1.3.6 EI personal de mantenimiento conoce como es evaluado su desempeño.
_

1.4. HIGIENE Y SEGURIDAD.

1.4.1 El personal de mantenimiento conoce, ejerce y promueve las reglas básicas de


Higiene en relación a su trabajo
_
1.4.2 El personal de mantenimiento conoce, ejerce y promueve la seguridad dentro del
personal de la planta como de sus instalaciones y equipo.
_
1.4.3 En los métodos y procedimientos de la actividad de mantenimiento, se incorporan
específicamente por escrito aspectos relacionados con la seguridad.
_

2. RELACIONES LABORALES.

2. 1. SALARIOS

2.1.1 La empresa proyectó claramente Políticas aplicables al personal de mantenimiento


en relación a las percepciones,
_
2.1.2 Los salarios que recibe el personal de mantenimiento con respecto a empresas
similares son mejores equiparables.
_
2.1.3. El personal se muestra satisfecho con sus salarios comparándolas con gente que
desempeña actividades similares.
_
2.1.4. La participación de utilidades que realiza la empresa la percibe el personal como si
hubiese sido apegada a la realidad de la empresa.
_

5
2.2 CAPACITACIÓN Y/Ó ADIESTRAMIENTO.

2.2.1 Se tienen políticas definidas para la capacitación y el adiestramiento del personal de


mantenimiento.
_
2.2.2 La capacitación y el adiestramiento que se imparte al personal de mantenimiento
obedece a un previo análisis de necesidades.
_
2.2.3 Los programas de capacitación para el mantenimiento se cumplen tal y como se
proponen.
_
2.2.4 Existe un tiempo específico dentro del horario normal de labores para la
capacitación y adiestramiento del personal de mantenimiento.
_
2.2.5 Se fomenta la auto-capacitación y el auto-adiestramiento.
_
2.2.6 Los procesos de capacitación y/o adiestramiento son evaluados.
_

2.3. INCENTIVOS Y PRESTACIONES.

2.3.1 Los programas de incentivos para el personal de mantenimiento existen y se


cumplen.
_
2.3.2 Las prestaciones que recibe el personal de mantenimiento son competitivas con las
de empresas similares.
_
2.3.3 La reducción de costos propiciada por el mantenimiento se toma en cuenta para los
incentivos al personal de mantenimiento.
_
2.3.4 El personal de mantenimiento considera justas las políticas de la empresa en
relación a incentivos.
_

3. PERFIL DEL PERSONAL.

3.1. CONTRATACIÓN.

_
3.1.1 La contratación del personal de mantenimiento obedece a un perfil previamente
definido.
_
3.1.2 Los procedimientos de contratación del personal de mantenimiento son los
adecuados.
_
3.1.3 La rotación del personal de mantenimiento no es un factor que afecte demasiado a
los trabajos de mantenimiento.
_

6
3.2. PERFIL DEL PERSONAL.

3.2.1 El responsable del área de mantenimiento tiene características satisfactorias para


conducir el grupo de trabajo en forma armonioso y eficiente.
_
3.2.2 Se cuenta con el personal suficiente y necesario para realizar el mantenimiento de
acuerdo a las expectativas de la empresa.
_
3.2.3 Las actividades que desempeña el personal de mantenimiento, están de acuerdo a
sus aptitudes.
_
3.2.4 El trabajador de mantenimiento conoce claramente cuál es el impacto que tiene su
trabajo.
_
3.2.5 El conocimiento del equipo y maquinaria que tiene el personal es suficiente para las
tareas de mantenimiento,
_
3.2.6. El personal de mantenimiento muestra características intuitivas para identificar el
origen de los problemas.
_

3.3 AMBIENTE DE TRABAJO.

3.3.1 Las relaciones sindicales no interfieren con las actividades de mantenimiento.


_
3.3.2 El grupo de mantenimiento no es fuente desestabilizadora de la empresa.
_
3.3.3 El ambiente de confianza permite al trabajador desarrollar condiciones de
autogestión confiablemente.
_
3.3.4 Los grupos informales (amigos) que se tienen facilita la realización del trabajo.
_
3.3.5 El líder del grupo de mantenimiento (no necesariamente el jefe ayuda con sus
capacidades a un mejor desempeño.
_

II. ADMINISTRACION (72 ítems)

1. PLANEACIÓN.

1.1. OBJETIVOS, COBERTURA, RELACIÓN, HORIZONTES.

1.1.1 Se tienen bien definidos los objetivos del departamento.


_
1.1.2 El proceso de planeación es una actividad permanente.
_

7
1.1.3 La planeación en mantenimiento abarca la totalidad de sus funciones.
_
1.1.4 Los niveles de planeación del mantenimiento incluye a todos los involucrados.
_
1.1.5 La participación en la Planeación abarca el corto, mediano y largo plazo.
_

1.2. INFORMACIÓN.

1.2.1 La documentación de planeación del mantenimiento es accesible a los


funcionalmente autorizados.
_
1.2.2 Se realiza una labor de difusión de la Planeación en forma ordenada.
_
1.2.3 La información de la Planeación se actualiza y se difunden las actualizaciones.
_
1.2.4 Los datos que se manejan al planear son con fiables.
_
1.2.5 La información de planeación es oportuna.
_

1.3. PERIODICIDAD.

1.3.1 La planeación describe claramente los tiempos de ejecución de cada acción.


_
1.3.2 La planeación contempla periodos de atención preventiva para todos los recursos
vitales e importantes.
_
1.3.3 La planeación incluye periodos de mantenimiento mayor.
_
1.3.4 La periodicidad de atención a los Bif (bienes físicos) satisface las necesidades
detectadas.
_
1.3.5 La atención progresiva a los Bif está prevista.
_

1.4. ESTILOS DE PLANEACION.

1.4.1 Los algoritmos que se usan para planeación son confiables.


_
1.4.2. Los planeadores de mantenimiento saben de mantenimiento.
_
1.4.3 Se tienen referencias de planeación de empresas similares en lo referent3 a
mantenimiento.
_
1.4.4 Se utilizan paquetes computacionales para el programa de mantenimiento.
_
1.4.5. Se tiene empatia (buena relación) entre todas las áreas involucradas en la
planeación del mantenimiento.
_

1.5 RELACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS.

8
1.5.1 La planeación del mantenimiento corresponde a los gastos y presupuesto
asignados.
_
1.5.2 La planeación del mantenimiento corresponde a los planes de producción de la
empresa.
_
1.5.3 La planeación del mantenimiento corresponde a la de adquisición de nuevos
equipos ó instalaciones.
_
1.5.4 La planeación del mantenimiento corresponde a la realidad financiera de la
empresa.
_
1.5.5 Cuando la empresa decide contratar servicios externos para el mantenimiento, los
planeadores tienen bien identificadas las posibilidades reales de estos servicios para
incluirlos en los planes.
_

2. ORGANIZACIÓN.

2.1. ESTRUCTURA.

2.1.1 Está definida explícitamente la división del trabajo.


_
2.1.2 La estructura del departamento facilita el trabajo.
_
2.1.3 La ubicación dentro de la Organización de la Empresa facilita el trabajo.
_
2.1.4 Se define claramente quien hace los trabajos.
_
2.1.5 Se tienen bien definidos los objetivos de cada sección dentro de la estructura.
_
2.1.6 Las jornadas de trabajo obedecen a lo planeado.
_
2.1.7 La rotación del personal favorece la ejecución de los trabajos.
_

2.2. MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS.

2.2.1. Se describen por escrito los trabajos rutinarios.


_
2.2.2. Se tienen técnicas para la detección de fallas en equipos.
_
2.2.3. Los equipos son intervenidos por quien más los conoce en el caso de fallas
mayores.
_
2.2.4 Los trabajos rutinarios se delegan en la gente menos experta.
_
2.2.5. Siempre se sabe quién y qué hacer en mantenimiento.
_

9
2.3. INFORMACIÓN.

2.3.1 Se indica claramente a los usuarios como llenar los formatos de trabajo.
_
2.3.2 Se retroalimenta por escrito la planeación.
_
2.3.3 El papeleo no retarda los trabajos.
_
2.3.4 Se tienen todos los manuales y los diagramas.
_
2.3.5. Se realizan y se almacenan los reportes de trabajos realizados (bitácoras).
_

2.4 RECURSOS.

2A.I. El equipo para mantenimiento es suficiente.


_
2.4.2. Las herramientas para mantenimiento son suficientes.
_
2.4.3. Las refacciones utilizadas son adecuadas.
_
2.4.4 Los consumibles (Lubricantes, limpiadores, etc.) son los adecuados.
_

2.5. CONTINGENCIA HUMANOS.

2.5.1 Se tienen previstos los planes de contingencias en recursos vitales.


_
2.5.2 Las órdenes verbales son claras.
_
2.5.3 Los líderes de grupo actúan en sentido constructivo.
_

3. TOMA DE DECISIONES.

3.1. ORDENES DE TRABAJO.


3.1.1 Las políticas generales de la empresa para el mantenimiento son explícitas, claras y
suficientemente difundidas.
_
3.1.2 Las políticas internas del área de mantenimiento son explícitas, claras y
suficientemente difundidas.
_
3.1.3 La asignación de trabajos se hace de acuerdo a procedimientos establecidos y
difundidos.
_
3.1.4 Los procedimientos describen que y quienes deben realizar los trabajos en las
circunstancias más comunes.
_
3.1.5 Son muy frecuentes los paros de equipo o aparatos.
_

10
3.2. CONFIABILIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES.

3.2.1 Se tienen parámetros confiables para medir los trabajos.


_
3.2.2 No es indispensable la presencia del responsable para tomar la mayoría de las
decisiones del trabajo rutinario
_
3.2.3 Los reportes de anomalías (solicitudes de trabajo) son claros.
_
3.2.4 Los reportes de anomalías son oportunos.
_
3.2.5 Las contraórdenes son poco frecuentes.
_

3.3. INFORMACIÓN, REPORTES A DIFERENTES NIVELES.

3.3.1 Los reportes de los trabajos permiten dar seguimiento a las actividades.
_
3.3.2 Con la información disponible se pueden hacer presupuestos confiablemente.
_
3.3.3 Las modificaciones a la tecnología de los recursos a atender son incorporados a los
procesos de planeación y Toma de Decisiones.
_

3.4. RELACIÓN CON OTRAS ÁREAS.


3.4.1. Son poco frecuentes los conflictos de decisiones con Producción.
_
3.4.2. Son poco frecuentes los conflictos de decisiones con Finanzas.
_
3.4.3. Son poco frecuentes los conflictos de decisiones con el personal de mantenimiento.
3.4.4. Son poco frecuentes los conflictos de decisiones con Compras.
_
3.4.5. Son poco frecuentes los conflictos de decisiones con Proveedores.
_

3.5. CAPACIDAD DE RESPUESTA ANTE CONTINGENCIAS.

3.5.1 Se hace valer la voz del responsable de mantenimiento en la Toma de Decisiones


en la Planeación de la empresa.
_
3.5.2 Los miembros del grupo de mantenimiento pueden tomar decisiones por iniciativa
propia confiablemente.
_
3.5.3 Nunca se presentan casos donde se dan órdenes contradictorias y las dos se tienen
que acatar.
_
3.5.4 Nunca se presentan casos de confusión en quien da las órdenes.
_
3.5.5 En caso de urgencia se tiene previsto un margen más libre de decisiones para el
grupo de mantenimiento.
_

11
III. PROGRAMACIÓN (72 ítems)

1. INVENTARIO

1.1 INVENTARIO DE CONSERVACIÓN

1.1.1 Se tiene un inventario completo de la maquinaria a atender.


_
1.1.2 Se tiene un inventario completo de las instalaciones a atender.
_
1.1.3 Se tiene un inventario completo de los inmuebles a atender.
_
1.1.4 La codificación que se usa para identificar en el inventario facilita la elaboración
del programa de trabajo.
_

1.2 JERARQUIAS EN LOS RECURSOS POR MANTENER

1.2.1 En el inventario se define claramente la jerarquía de importancia de los elementos


que lo integran en función de su relevancia para la producción.
_
1.2.2 Se tiene el código máquina (la importancia relativa) de todo el inventario de
conservación. 1.2.3 Se elabora periódicamente el código de trabajo de todo el inventario
de conservación.
_

1.2.4 Se tienen claramente definidas las prioridades de atención a los Bif.


_
1.2.5 Se tienen clasificados los Bif de acuerdo a las actividades de mantenimiento que
demandan.
_
1.2.6. La clasificación de los Bif permite hacer una adecuada división del trabajo.
_

2. ALMACEN

2.1 REFACCIONES.

2.1.1 Se tienen estudios acerca de las refacciones que se necesitan.


_
2.1.2 Se tiene un control sobre la existencia de refacciones.
_
2.1.3 Todas las refacciones que se usan son compatibles con el equipo.
_
2.1.4 Se tienen identificadas las refacciones más importantes y estas son fácilmente
_

12
accesibles.

2.2 MATERIAS PRIMAS.

2.2.1 Se tienen estudios acerca de las materias primas que mantenimiento demanda
_
2.2.2 La calidad y la vigencia de las materias primas que se usan son las recomendadas
por los fabricantes. 2.2.3. Las políticas de suministro de materias primas evitan
desperdicios.
_
2.2.4 Se tiene un control sobre la existencia de materias primas.
_

2.3 CONTROL DE ALMACÉN.

2.3.1 Se tiene el personal idóneo para controlar el almacén para el mantenimiento.


_
2.3.2 El local con que cuenta el almacén es adecuado y está cercano a los centros de
trabajo de mantenimiento.
_
2.3.3 La organización del almacén propicia una respuesta rápida a las solicitudes.
_
2.3.4 Las características del almacén permiten conservar en buen estado todo lo que se
encuentra bajo custodia.
_
2.3.5 Los robos al almacén son poco frecuentes.
_

2.4 PAPELEO DE ALMACÉN.

2.4.1 El papeleo de almacén permite un servicio eficiente.


_
2.4.2 Las autorizaciones que requiere almacén son accesibles y en forma oportuna.
_
2.4.3 Los formatos de almacén se llenan fácil y rápidamente.
_
2.4.4 El archivo de almacén se actualiza adecuadamente.
_
2.4.5 La información técnica que custodia el almacén es actual y en buen estado.
_

2.5 EQUIPOS.

2.5.1 Se tienen estudios detallados sobre el equipo y herramientas que se requieren para
el mantenimiento.
_
2.5.2 Se tiene bien controlada la herramienta y el equipo de mantenimiento.
_
2.5.3 La herramienta y equipo de mantenimiento es el necesario.
_

13
2.5.4 La calidad del equipo y herramienta de mantenimiento es suficiente.
_
2.5.5 La calibración de los equipos de auxilio al mantenimiento se actualiza.
_
2.5.6 El estado de los equipos de mantenimiento es confiable.
_

3. PROGRAMAS

3.1 EL PLAN.

3.1.1 Existe un plan de mantenimiento que incluye a todo el inventario de conservación.


_
3.1.2. El plan es conocido y entendido en términos generales' por todos en la empresa.
_
3.1.3. Existe preocupación por todos en la empresa de respetar el plan. .
_
3.1.4 Se tienen bien definidos los procedimientos para el seguimiento del plan.
_
3.1.5 El plan es actualizado cuando sufre desviaciones. .
_
3.1.6 El plan prescribe como medir su ejecución.
_
3.1.7 El plan contempla los tiempos ociosos de máquinas.
_
3.1.8 El plan refleja la realidad de los trabajos de mantenimiento.
_
3.1.9 La confiabilidad de la información que maneja el plan es satisfactoria.
_

3.2 .TIPOS DE PROGRAMACIÓN (Evalúe de acuerdo a la empresa)

3.2.1 Los programas contemplan mantenimiento preventivo periódico.


_
3.2.2 Los programas contemplan mantenimiento preventivo progresivo.
_
3.2.3 Los programas contemplan mantenimiento preventivo predictivo.
_
3.2.4 Los programas contemplan mantenimiento preventivo apoyado en sensores.
_
3.2.5 Los programas contemplan mantenimiento preventivo apoyado en estadísticas.
_
3.2.6 Los programas contemplan mantenimiento preventivo apoyado con instrumentos y
estos instrumentos son confiables.
_
3.2.8 El programa ha sustituido satisfactoriamente las órdenes verbales referentes a
quién hace qué y cuándo.
_
3.2.9 Se actualizan los programas de mantenimiento preventivo.
_

3.3 MANTENIMIENTO CORRECTIVO.

14
3.3.1 El mantenimiento correctivo es poco frecuente.
_
3.3.2 Existen planes de contingencia.
_
3.3.3 Los recursos triviales absorben poco tiempo de atención.
_
3.3.4 Se tienen planes de recuperación de piezas de repuesto.
_
3.4 PAPELEO OPERATIVO.

3.4.1 Los reportes de fallas son claros y oportunos.


_
3.4.2 Las órdenes de trabajo están destinadas de acuerdo a las necesidades.
_
3.4.3 Las órdenes de trabajo son documentos respetados.
_
3.4.4 Se cuenta con los manuales y planes suficientes y actuales.
_

3.5 SEGUIMIENTO DE PROGRAMA

3.5.1 Se tiene un registro de órdenes de trabajo efectuados.


_
3.5.2 Se tiene un registro de ordenes de trabajo diferidos (pospuestos a realizar).
_
3.5.3 Las solicitudes de trabajo son atendidas con eficiencia.
_
3.5.4 Se usa un paquete especial de cómputo para el mantenimiento.
_
3.5.5 La administración del mantenimiento se adapta a las necesidades (manual o por
computadora).
_
3.5.6 Se cuenta con personal capacitado y suficiente para la administración del
mantenimiento. _

15