FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFECIONAL DE CONTABILIDAD

ALUMNO: MACHUCA ROJAS ANGEL EDER

ACTIVIDAD N° 02: INGRESO A LA BIBLIOTECA VIRTUAL.

DOCENTE: CPCC NIDIA YEPEZ PRETEL

CURSO: LABORATORIO II:

CAJAMARCA - ULADECH- PERU

2 DE JUNIO DEL 2018

ESTUDIO DE ASPECTOS LEGALES Y ADMINISTRATIVOS
Una vez realizado el reconocimiento de la situación existente, los problemas, necesidades y
perspectivas presentes en una zona o región específica y aprovechando las oportunidades
ofrecidas por el medio ambiente, se ha concretado la idea de producir un bien o de prestar
un servicio, con base en el estudio de mercado que permite establecer una demanda
suficientemente para realizar el proyecto, se plantea la necesidad de coordinar los esfuerzos
y de administrar los recursos de la manera más adecuada a fin de alcanzar los objetivos
propuestos. El estudio administrativo del proyecto comprende el análisis del marco jurídico
en el cual va a operar la unidad empresarial como paso previo a la definición del tipo de
empresa que se va a constituir, la determinación de la estructura organizacional más
adecuada, aspectos de contratación de personal a las características y necesidades del
proyecto y la descripción de los sistemas, procedimientos y reglamentos que orientan y
regulan las actividades para operación.
1 CONSIDERACIONES DE CARACTER GENERAL
El conocimiento del marco legal en que se operará el proyecto también es fundamental para
el éxito del mismo, por ello se estudian las normas que regularán las distintas acciones en
los períodos de gestación, implementación y operación; es decir, que se ajuste a las leyes,
decretos, reglamentos y demás normatividad que regulan su actividad.
El ordenamiento jurídico en los ámbitos tributarios, laborales, comerciales y civiles,
condicionará las actividades operativas del proyecto, lo cual obliga a un conocimiento
detallado de las mismas para identificar la manera como facilitan, condicionan o restringen la
actividad empresarial que se proyecta desarrollar.
En síntesis, se debe establecer las principales regulaciones de tipo legal a las cuales va a
estar sometido el proyecto, analizar la incidencia de las mismas y encontrar la manera de
cumplir con ellas para evitar traumatismos durante la implementación y operación.
2 CONSTITUCIÓN JURÍDICA DE LA EMPRESA
Para el desarrollo de las actividades de implementación y operación del proyecto, se
analizan las ventajas y desventajas que ofrecen los diversos tipos de empresas de acuerdo
con su constitución jurídica hasta seleccionar el más adecuado a las características del
proyecto, las aspiraciones y posibilidades de quienes están interesados en realizarlo.
Se pueden constituir empresas individuales y sociedades. Las primeras pertenecen a un
sólo propietario y las segundas son las que se constituyen entre varios socios.
Hay sociedades de personas, de capital y mixtas. Entre las de personas están:
colectivas, las comandita simples, cooperativas y comunitarias. Las de capital son las
anónimas, comandita por acciones y de acciones simplificadas. Las sociedades de
responsabilidad limitada son mixtas.Tanto la empresa individual como los tipos de
sociedades presentan una serie de ventajas y desventajas que deben ser analizadas para
establecer cuál es la que más se adecua a las necesidades del proyecto. Es importante
analizar los requisitos exigidos en cada caso. Entre los aspectos condicionantes que se
deben tener en cuenta al analizar las diversas alternativas de constitución empresarial,
están:
Tamaño del proyecto. Condiciona el tipo de empresa, siendo más práctico constituirse
como empresa individual, sociedad de responsabilidad limitada o colectiva cuando es micro
o pequeña empresa, y como anónima cuando son medianas o grandes empresas.
Número de aportantes. La cantidad de socios que van a participar condiciona el tipo de
empresa a constituir. Por ejemplo, para la constitución de una cooperativa se requiere un
mínimo de 20 asociados, para una sociedad de responsabilidad limitada un máximo de 25,
para una empresa individual un solo propietario; la sociedad anónima no tiene tope en
cuanto al máximo de socios pero requiere un mínimo de 5; es decir, cada una permite un
determinado número de socios. Monto, forma de aportación, expectativas de aportes,
participación en la administración de la empresa y retorno sobre Inversión. Algunas
formas de sociedad admiten socios industriales y socios capitalistas, otras no, los primeros
aportan conocimientos, experiencias y trabajo y los segundos contribuyen con capital. Si los
aportantes desean responsabilizarse de la administración y el control directo de la empresa
puede ser más apropiado constituirse como sociedad colectiva o limitada que como una
sociedad anónima. Si espera un retorno sobre su inversión representado especialmente en
servicios lo recomendable puede ser la sociedad cooperativa.
Tasas de impuestos aplicables en cada caso. Aun cuando en los últimos años se ha dado
cierta unificación en esta materia, es necesario consultar las tasas vigentes para cada tipo
de sociedad, los impuestos aplicables, la forma y el momento de pago, etc.
Responsabilidad deseada por socios ante terceros acerca de operaciones y
resultados. Puede suceder que ésta sea ilimitada o responder hasta con el patrimonio
personal para cumplir las obligaciones contraídas, en la limitada solamente se responde
hasta los aportes hechos a la sociedad empresarial, como en el caso de las cooperativas,
limitadas, anónimas y en comandita (para los socios comanditarios). Expectativas de
crecimiento. Influye en la selección del tipo de empresa, en algunos casos favorecen el
crecimiento de la misma, como en la sociedad anónima que ofrece más ventajas que una
individual o una colectiva en esta materia.
Luego de tomar la decisión con respecto a la constitución jurídica de la empresa se procede
a averiguar los requisitos exigidos para su formalización y concretar detalles en materia
estatutaria, teniendo en cuenta aspectos como:
• Razón social de la empresa.
• Objetivos generales y carácter de la empresa.
• Domicilio de la empresa.
• Actividades generales que va a desarrollar para el cumplimiento de los objetivos.
• Asociados, ya sean personas naturales o jurídicas.
• Derechos y deberes de los asociados.
• Órganos de dirección y de administración.
• Representación legal.
• Mecanismos de control.
• Composición patrimonial, condiciones de aportación
• Condiciones de ingreso y retiro de socios.
• Duración de la sociedad.
• Causas y condiciones de liquidación.
• Reparto de los beneficios y utilidades obtenidas.
• Los demás elementos que se consideren de relevancia o que sean exigidos por la ley.
Los estatutos de constitución deben ser claros, precisos y completos, de tal manera que
suministren las reglas de juego para todas las personas integrantes del sistema empresarial,
también deben ser flexibles para que permitan adaptar la organización a los cambios que se
presenten en el medio ambiente ya las necesidades de evolución y crecimiento de la
empresa. En síntesis, se debe decidir el tipo de constitución legal que dará a la empresa,
explicar razones que llevaron a la elección, averiguar los requisitos que debe cumplir para
formalizar la constitución de la empresa y plantear una propuesta de estatutos para la
organización empresarial. En caso de que la empresa ya se encuentre operando y esté
legalmente constituida, deberá analizar las necesidades de ajuste o las modificaciones que
deberán hacer para cumplir con los objetivos del proyecto.
3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Las actividades necesarias para la ejecución y operación del proyecto deben ser
programadas, coordinadas, realizadas y controladas. De hace necesario diseñar una
estructura organizativa que se encargue de asumir dichas tareas, cuya implementación
tendrá repercusión tanto en el monto de las inversiones iniciales como en los costos
operacionales del proyecto; se requiere analizar este aspecto de manera clara y concreta
para permitir cuantificación de costos originados. La organización es el área básica que se
encarga de establecer una estructura a partir de las funciones que deberán desempeñarse
con el propósito de alcanzar los objetivos del proyecto, la estructura organizacional facilita la
creación de un medio ambiente propicio para el personal.
También permite agrupar actividades semejantes a ejecutar para lograr los objetivos, cada
grupo de actividades afines se encarga a una persona con autoridad para orientar, dirigir y
controlar a las personas que serán responsables de la ejecución de tareas específicas que
permitan el logro de las metas preestablecidas. También facilita la creación de mecanismos
de coordinación horizontal y vertical entre las diferentes unidades de la estructura
organizacional, constituidas por diversas agrupaciones de actividades.
Se deben analizar las condiciones existentes y diseñar la estructura más adecuada a las
necesidades de la empresa. Cuando ésta se encuentre en funcionamiento deberá preverse
la incidencia de las actividades del proyecto en la organización actual y si es del caso
rediseñar suestructura. En esta situación debe presentar tanto la estructura actual como la
propuesta. La organización que sea asumida tendrá un efecto directo en las inversiones y
costos asociados con el tamaño, y un efecto indirecto en los costos de operación resultantes
de los procedimientos administrativos relacionados con la tecnología y la complejidad de la
estructura organizativa.
La acción directa sobre las inversiones se hace evidente por la necesidad de contar con
oficinas y espacios adecuados a las exigencias de la estructura organizacional y al personal
administrativo requerido, así como los muebles, enseres y equipos necesarios para su
dotación. Se puede decidir entre comprar, construir o tomar en arrendamiento.
La acción indirecta tiene que ver con los costos de funcionamiento ocasionados por los
procedimientos administrativos que se implanten, ya sean contables, computacionales,
legales, de control; estos procedimientos se diseñan luego de definir la estructura
administrativa. El diseño de la estructura organizacional debe concordar con las condiciones
y características del entorno, el estudio de mercado y aspectos técnico, en especial con el
tamaño del proyecto. Se debe adecuar a las necesidades de la empresa. La estructura debe
ser flexible, de tal manera que permita adecuaciones a medida que se presenten variaciones
en el transcurso del tiempo. En la propuesta de estructura organizacional se deben tener en
mente la etapa de ejecución y el período de operación del proyecto. La etapa de ejecución
del proyecto tiene que ver con las construcción y materialización del mismo, incluye la
adquisición de terrenos, compras de maquinaria y equipos, construcción y montaje y
adecuación de espacios, por lo cual es necesario indicar como será administrada y
controlada la realización de actividades. Es necesario identificar el personal mínimo
requerido y su remuneración durante el tiempo que se requiera.
El período de operación incluye la producción y comercialización, en él se elaboran los
bienes o se prestan los servicios, de acuerdo con los programas de producción y
comercialización. Dado el tamaño del proyecto, lo más probable es que inicialmente se deba
proponer una estructura muy sencilla en donde se contemplen las agrupaciones de las
actividades básicas de producción, comercialización y finanzas.
Es conveniente profundizar en diversos temas del área de organización y es necesario tener
en cuenta que cada proyecto empresarial presenta características propias, que obligan un
diseño organizacional acorde con los requerimientos específicos del mismo, por lo cual no
son aceptables estructuras propuestas con ligereza o copiadas de otras empresas en
condiciones diferentes.
La definición de la estructura formal de una empresa generalmente se realiza incluyendo:
• El organigrama de la organización, con la descripción de puestos, que se constituyen en la
guía de obligaciones y de relaciones formales.
• Las políticas operativas, reglas formales, procedimientos de trabajo y control, sistemas de
comunicación, de información y todas aquellas medidas administrativas que se tomen para
orientar las acciones de los empleados dentro de la estructura de relaciones formales.
Dentro de los pasos que se siguen en el proceso conducente al diseño de la estructura
organizacional de la empresa, se pueden tener en cuenta por lo menos los siguientes:
1. Consultar los objetivos generales de la empresa (así como los del proyecto). La estructura
debe diseñarse para que permita el cumplimiento de dichos objetivos.
2. Revisar y elaborar, si es el caso, los objetivos específicos, las políticas, las estrategias, los
planes y programas pertinentes. Estos se establecen como medios o instrumentos para el
logro de los objetivos del proyecto.
3. Elaborar un listado de las actividades que será necesario efectuar para lograr los
objetivos.
4. Agrupar las actividades y tareas relacionadas o afines. Si consideramos la empresa como
un sistema, cada grupo de actividades afines constituye un subsistema, el cual será
encargado de cumplir unas funciones específicas que serán básicas para la operación del
proyecto.Como ejemplo de subsistemas o de unidades de la empresa están: producción,
comercialización o mercadeo, contabilidad y finanzas, personal, servicios generales,
mantenimiento, adquisiciones, planeación y control, relaciones públicas, investigación y
desarrollo, etc. Obviamente que no todos deben existir en una misma empresa, al analizar la
naturaleza de las actividades a desarrollar se identificarán las pertinentes para cada caso.
Las interrelaciones que se establezcan posteriormente estarán en función de la forma en
que se agrupen las actividades. Para el agrupamiento de actividades también se debe
analizar la mejor manera de utilizar los recursos humanos y materiales de que se dispone.
5. Identificar las funciones específicas que deberá cumplir cada subsistema, así como las
interrelaciones que tendrá con los demás subsistemas.
6. Identificar las necesidades de recurso humano que tendrá cada subsistema para el
cumplimiento de sus funciones. Consultar las estrategias propuestas en el estudio de
mercado para la comercialización, las implicaciones de la definición del tamaño, las
necesidades de mano de obra para el proceso productivo y en general, los requerimientos
de la estructura organizativa para la administración general, administración de personal,
contabilidad y finanzas, asesorías…
También sirven de apoyo para llegar a una mayor precisión con respecto al personal
requeridos, la regularidad o la variación en los volúmenes de producción en los distintos
meses del año, la posible existencia de índices de productividad o de eficiencia de la
maquinaria y de la mano de obra, los niveles de calificación del personal, las jornadas o
turnos de trabajo contemplados, etc.
7. Realizar un análisis de equilibrio entre las unidades o subsistemas, con el propósito de
establecer qué tan equitativas son las cargas de trabajo. Es posible que el peso o los
volúmenes de trabajo correspondientes a algún (os) subsistema (5) no ameriten su
existencia como unidad independiente en la estructura organizativa inicial de la empresa.
8. Expresar los subsistemas en unidades administrativas o en grupos de trabajo. Esto se
realiza a partir del análisis de equilibrio hecho anteriormente. Debe llegarse a decidir cuáles
unidades administrativas serán creadas y el alcance de las mismas. También puede ocurrir
que se decida fusionar dos o más subsistemas de poco peso en las funciones globales del
sistema empresarial.
Es conveniente analizar las diversas opciones existentes de departamentalización para
decidir cuál es la que más se adecua al proyecto. Entre las alternativas más comunes están:
Departamentalización por funciones, por territorio, por producto, por clientes, orientada al
mercado, por procesos, organización matricial, por proyecto. Revise los usos, ventajas y
desventajas de cada una de ellas en la bibliografía recomendada.
9. Asignar funciones y definir los cargos para cada unidad administrativa o grupo de trabajo.
Las funciones deben describirse de manera perfectamente concreta y clara, evitando la
duplicidad de las mismas en distintas unidades. En el fondo lo que en realidad se hace es
confirmar y reasignar las funciones identificadas en el paso cinco.
La definición de cargos se hace de acuerdo con la identificación de necesidades de recursos
humanos planteadas y las exigencias que aparezcan por las posibles desagregaciones,
fusiones y anexiones entre los subsistemas. Se podrá distinguir entre cargos directivos,
ejecutivos, administrativos, operativos, etc. según las características y requerimientos del
proyecto.
10. Elaboración del organigrama. Esta es la manera más sencilla de describir la estructura.
Se especifican las líneas de autoridad y de comunicación. Sin embargo tiene limitaciones ya
que sólo muestra parle de las relaciones que se dan en la organización formal, por lo cual en
la práctica es complementado con descripciones de cargo y manuales de organización.
11. Descripción de funciones para cada cargo. Esta descripción incluye: la identificación del
cargo(nombre del cargo, unidad a que pertenece, naturaleza), enumeración y explicación de
las funciones (este es el cuerpo de la descripción), requisitos (educación, experiencia,
destrezas o habilidades) y remuneración asignada.
12. Verificar que todas las funciones de los subsistemas hayan sido asignadas las unidades
administrativas o grupos de trabajo, que la distribución de funciones y cargos se hayan
realizado guardando equilibrio y bajo el criterio de existencia de afinidad entre las mismas,
que la estructura organizativa tenga la flexibilidad para permitir ajustes, modificaciones o
transformaciones a medida que el proyecto se vaya desarrollando y que la empresa vaya
evolucionando. Es claro que el procedimiento propuesto para el diseño de la estructura
organizacional está ideado para el caso de proyectos que impliquen la creación y
organización inicial de empresas. También puede ser aplicable en aquellos que trabajen
sobre empresas en funcionamiento. La revisión general de la estructura actual a la luz de las
exigencias del nuevo proyecto permitirá detectar y corregir fallas y plantear una solución
moderna y dinámica que atienda expectativas de desarrollo. Cuando la empresa ya está en
funcionamiento se puede pensar en la posibilidad de fusionar y distribuir las actividades
propias del proyecto entre las diversas unidades de la estructura actual, con los ajustes que
demanden nuevas acciones. También se puede contemplarla posibilidad de crear una
unidad con su subestructura propia para administrar el proyecto independiente: Esta última
opción es más costosa y sólo sería adecuada para proyectos de gran tamaño.
4 FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
Ya que la estructura organizacional no es estática y está sometida a permanente dinamismo,
es necesario prever los sistemas y procedimientos que permitirán regular, orientar y
controlar las actividades administrativas que se ejecutarán en implementación y operación
del proyecto.
No se puede contemplar un sistema o un procedimiento único para atender los
requerimientos administrativos de un proyecto empresarial o de inversión, por el contrario,
es necesario analizar cada caso particular para establecer las necesidades y las
características de los sistemas de información, gestión, operación, evaluación y control. Así
mismo se deben establecer los procedimientos contables, computacionales, legales, de
personal, de control, etc.
Es importante tener en cuenta que una vez se evalúe del proyecto y se tome la decisión de
ejecutarlo será indispensable llegar a mayores niveles de especificación que se traducirán
en manuales, reglamentos o instructivos, considerando así los siguientes aspectos:
DEFINICIÓN DE RELACIONES INTERNAS. Las relaciones que se dan al interior de una
organización son de diversa índole y dependen de la naturaleza de las actividades que se
deban desarrollar así como de las estrategias que se asuman para su manejo. Entre las
relaciones que se presentan están las siguientes:
Relaciones de mando – subordinación. El titular de cada puesto de trabajo debe saber
ante quién deben responder y quién responde ante él, a quién debe informar y quién le
informa.
Relaciones entre centros de decisión. Se deben plantear claramente las instancias que
tomarán las decisiones en la diversas áreas funcionales de la empresa: Producción,
comercialización, contabilidad y finanzas, personal, dirección general, etc. Una vez que se
hayan definido los centros de decisión y sus ámbitos de influencia se deberán plantear las
relaciones o interacciones que se darán entre ellos, con el fin de evitar duplicidad de
funciones y conflictos.
Relaciones de asesoría y apoyo técnico. Cuando se cuenta con personal de staff, es
conveniente especificar la forma en que se darán sus relaciones con el personal de línea.
Aun cuando en la mayor parle de los casos puede no ser conveniente establecer relaciones
de mandosubordinación entre los cargos de staff y los de línea, esto no se debe generalizar
ya que en variadas ocasiones, en la práctica, ha sido necesario otorgar algún nivel de
autoridad a los asesores, en el campo en el cual ellos son especialistas.
Relaciones programáticas. También se dan permanentemente en toda organización y
pretenden evitar el aislamiento entre los programas establecidos por cada departamento o
unidad de la organización con miras al cumplimiento de las metas que les han sido fijadas
por la dirección. Deben plantearse las medidas que se tomarán para lograr la coordinación
entre las diversas unidades o grupos de trabajo con el propósito de conseguir la
realimentación a los programas establecidos y de asegurar la reprogramación de los mismos
de acuerdo con las necesidades que se vayan presentando.
Relaciones de control. Es necesario establecer sistemas de control que permitan detectar
a tiempo las desviaciones que se vayan presentando y tomar las medidas correctivas del
caso, con la finalidad de lograr el cumplimiento de los objetivos y metas. Estos sistemas se
establecerán para los diferentes niveles de la organización: directivo, administrativo y
operativo.
DISEÑO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN Y DE COMUNICACIÓN. Uno de los elementos
que permite asegurar el funcionamiento adecuado de la estructura organizacional es la
definición de canales y forma en que se va a dar la comunicación entre las diversas
unidades y áreas funcionales de la empresa. También se debe especificar el tipo de
información que va a producir,recibir, registrar y transmitir a cada unidad o área funcional.
La información que debe manejar una empresa corresponde a sus ámbitos externos e
internos. En el externo se debe identificar el tipo de información que requiere la empresa
cotidianamente como insumo básico para tomar decisiones y corresponde a: precio,
comportamiento de consumidores, de competidores, políticas del gobierno, cambios en la
legislación, disponibilidad de créditos,cambios tecnológicos e disponibilidad de insumos. Es
importante definir la (s) unidad (es) que se encarga (n) de recolectar, procesar y analizar
esta información, con el fin de facilitar que se tomen las medidas necesarias en el momento
adecuado. Como reacción a la influencia ejercida por factores externos a la empresa, ésta
produce a su vez información relacionada con su capacidad de respuesta a las exigencias
del entorno, con sus planes de desarrollo, su solidez y solvencia, sus bienes o servicios y la
manera como éstos atienden las necesidades de la comunidad. También es necesario
determinar la unidad o unidades que van a encargarse de llevar o divulgar esta información
en el medio ambiente para asegurar su recepción por parte de quienes deban conocerla.
Indispensable identificar necesidades de registro de información contable, legal, ventas,
producción y personal para establecer forma en que se llevarán a cabo, la creación de
archivos, el diseño de formas para registro, definición de periodicidad de presentación de
informes…
MANUALES O INSTRUCTIVOS DE OPERACIÓN. La mayor parte de las especificaciones
requeridas por la estructura organizacional se reúnen en manuales de organización y en
proyectos pequeños suplidos por instructivos de operación. Dada la extensión y
especificidad de algunos de ellos, en esta etapa del proyecto sólo será necesario indicar los
que se van a emplear y plantear los elementos básicos de cada uno, según las necesidades
de proyecto. Los más comunes son:
Manual de funciones. Se identifican cargos, describen funciones, tareas o actividades para
cada uno de ellos y se establecen los perfiles y requisitos correspondientes. La elaboración
de este manual se debería efectuar simultáneamente con el diseño de la estructura
organizacional, de acuerdo con lo planteado anteriormente.
Manuales de proceso y de procedimientos. Describen las etapas que deberán seguirse
en la ejecución de los procesos productivos o de procedimientos administrativos. Son de
suma importancia ya que se constituyen en fuentes de consulta para los empleados
encargados de compras, ventas, producción, contabilidad y administración general,
indicando acciones a seguir en cada caso, evitando interpretaciones individuales o la
evasión de responsabilidades.
REGLAMENTOS. Los reglamentos también permiten complementar la estructura
organizacional al reunir las normas o disposiciones específicas que rigen la actividad interna
de la empresa. Establecen derechos, deberes, obligaciones y normas de comportamiento de
los trabajadores en diversas situaciones de la actividad operativa. De acuerdo al tamaño
empresarial se diseñan:
Reglamento Interno de trabajo. La legislación laboral obliga a tener este reglamento,
cuyas cláusulas no puede desmejorar las condiciones del trabajador con respecto a lo
establecido en la ley, los contratos laborales individuales, convenciones colectivas o fallos
arbítrales. Hace parte del contrato individual de trabajo y contiene disposiciones normativas
como las siguientes: lugares de trabajo, horarios de trabajo, remuneración, prestaciones
sociales, días de descanso, lugar y periodicidad de los pagos, prescripciones de orden y
segundad, normas especiales a seguir en diversas clases de labores, orden jerárquico de
los representantes de los patrones, jefes, capataces, etc., obligaciones y prohibiciones
especiales del patrono y de los trabajadores, sanciones disciplinarias y procedimientos para
su aplicación, permisos, condiciones de admisión, aprendizaje y períodos de prueba y
prestaciones extralegales.
Reglamento de Seguridad Industrial. Reúne las normas relacionadas con la seguridad en
el trabajo y su acatamiento es obligatorio por parte de los trabajadores. Incluye aspectos
tendientes a la prevención de accidentes en el trabajo y propende en general por el
mantenimiento de la higiene y la salud física y mental del personal. Aun cuando su empleo
es más común en empresas industriales, no puede desconocerse su utilidad en toda
organización.
PROGRAMAS ESPECIALES. De acuerdo con las necesidades que se vayan detectando
conrespecto a los requisitos de los cargos ya las perspectivas de la empresa se podrán
prever programas de capacitación y desarrollo de personal, campañas de higiene y
seguridad industrial,programas de bienestar laboral. El proyecto tendrá que identificarse con
estos programas y definir sus alcances con el propósito de facilitar la cuantificación de los
costos de los mismos.
5 CALCULO DE RECURSOS
Con respecto a las necesidades de recurso humano, éstas han sido determinadas, sin
embargo,pueden revisarse los requerimientos de personal para desarrollar las funciones
administrativas,con el fin de establecer si han sido previstos todos los recursos
indispensables para la ejecuciónde los programas y procedimientos.
También se identifican los recursos físicos que serán necesarios para apoyar las actividades
administrativas: instalaciones físicas para oficina, vehículos yen general los bienes muebles
e inmuebles requeridos por la estructura organizativa. Los recursos financieros se estimarán
como consecuencia directa de las necesidades anteriores y se cuantificarán conjuntamente
con las demás variables técnicas. En síntesis, los principales aspectos del estudio
administrativo son:
• La descripción y análisis del marco legal en que se Implementará y operará el proyecto.
• La definición del tipo de empresa que se va a constituir, con la correspondiente justificación
para la selección hecha y la inclusión de las implicaciones de la misma.
• La Identificación de los requisitos que se deben cumplir para la constitución jurídica.
El diseño de la estructura organizacional la cual puede ser concebida por etapas en la
medida
en que la empresa evolucione y de acuerdo con los planteamientos hechos al definir el
tamaño.
• El funcionamiento de la organización se explica en las relaciones interiores de la empresa,
sistemas de información, manuales o instructivos y, reglamentos con sus elementos básicos.
• Identificarse recursos físicos requeridos para Implementación de actividades
administrativas.