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ESCUELA DE POSGRADO

TESIS:

“Capacitación, desempeño, clima laboral e imagen


institucional de EsSalud”

PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE


MAGISTER EN ADMINISTRACION Y NEGOCIOS

AUTOR: ANTONIA VALDIVIA LIPEZ

CHINCHA –ICA - PERU

2017
DEDICATORIA

A mi familia quien me brindaron su apoyo,


comprensión y paciencia con mucho amor y
respeto para la realización de este trabajo.

I
AGRADECIMIENTO:

A esta casa de estudios por cobijarme durante


mis estudios de Post Grado y en especial a los
señores docentes que tuve la oportunidad de
conocer en mis pasos por las aulas y que han
ÍNDICE
contribuido con sus conocimientos en la
elaboración de esta Tesis.
I
II
III
VI
1

ÍNDICE II

Dedicatoria I
Agradecimiento II
Índice General III
Índice de Figuras y Cuadros VI
Introducción 01

CAPITULO I EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 03


1.1 Descripción de la Realidad Problemática 04
1.2 Formulación del Problema 08
1.3 Delimitación de la investigación 08
1.4 Justificación e Importancia de la Investigación 09
1.5 Objetivos de la Investigación 10
1.5.1 Objetivo General 10
1.5.2 Objetivos Específicos 11
1.6 Hipótesis de la Investigación 11
1.7 Variables e Indicadores 12
1.7.1 Variable Independiente 12
1.1.1 Variables Dependientes 12
1.7.2 Variables Intervinientes 13

CAPÍTULO I I MARCO TEÓRICO 14


2.1 Antecedentes Bibliográficos 15
2.1.1 Antecedentes Nacionales 15
2.1.1 Antecedentes Extranjeros 16
2.1.2 Antecedentes Teóricos de la Investigación 18
2.2 Fundamentos Teóricos 19
2.2.1 La Administración en la Gestión Pública 19
2.2.2 Naturaleza del Cambio Organizacional 22
III
24
2.2.3Estrategia y Teoría de Negocios
27
2.2.4Aprendizaje en las empresas flexibles
30
2.2.5Sistemas Formativos Laborales (Capacitación)

32
2.3 Bases conceptuales
32
2.3.1 Seguridad Social en América Latina y el Mundo
35
2.3.2 Seguridad Social en Salud en el Perú
38
2.3.3 EsSalud Ica
40
2.3.4 Desempeño Óptimo y Desarrollo Profesional
43
2.3.5 Clima Laboral
46
2.3.6 Imagen Institucional
48
2.3.7 Calidad del Servicio al Cliente
51
2.3.8 Oportunidad, Eficiencia y Eficacia

53
2.4 Definición de Términos Básicos

CAPÍTULO III METODOLOGÍA 56

3.1 Tipo y Nivel de Investigación 57


3.1.1 Tipo
3.1.1 Nivel
3.2 Método y Diseño de la Investigación 57

3.2.1 Método
3.2.1 Diseño
3.3 Población y Muestra 58
3.3.1 Población 58
3.3.2 Muestra 60
3.4 Técnicas e Instrumentos de recolección de datos 63
3.4.1 Técnicas 63
3.4.2 Instrumentos 64
IV
CAPÍTULO IV TABULACIÓN E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
65
4.1 De la validación de la muestra 66
4.2 Tratamiento Estadístico de la muestra 66
4.3 De la aplicación de la Entrevista 69
4.3.1 Entrevista a Usuarios de EsSalud Ica 69
4.3.2 Entrevista al personal capacitado en el año 2000 71
4.3.3 Entrevista al Personal Capacitado en el año 2001 72
4.4 De la aplicación de la Encuesta 74
4.4.1 Área I .- Perfil empresarial mundial 74
4.4.2 Área II.- Elementos del cambio radical 76
4.4.3 Área III.- Enfoques del cambios propicios para EsSalud
77Ica
4.4.4 Área IV.- Capacitación en EsSalud Ica: Cinco Disciplinas
78 Básicas
4.4.5 Área V.- Características del Programa de Capacitación80EsSalud
Ica 2001
4.5 Del Análisis Documentario 82
4.5.1 Programa de Capacitación EsSalud Ica año 2000 82
4.5.2 Programa de Capacitación EsSalud Ica año 2001 98
4.6 Discusión de Resultados 121
4.7 Modelo Viable de Capacitación 129
4.7.1 Fundamentos 129
4.7.2 Características del Modelo Viable 130
4.7.3 Monitoreo del Modelo Viable 133
4.7.4 Proceso Metodológico del Modelo Viable 134
Conclusiones 138
Recomendaciones 140
Bibliografía 141
Anexos 144
Índice de Cuadros y Figuras
V
Cuadro 1.1 Distribución de Personal a Noviembre 2001 06
Figura 2.1 Las Cuatro ( R ) de la transformación 23
Cuadro 2.1 Estructura Orgánica de EsSalud 37
Cuadro 2.2 Estructura Orgánica de EsSalud Ica 39
Cuadro 3.1 Dependencias de la Gerencia Departamental Ica 59
Cuadro 3.2 Muestra de Potencial Humano capacitado en el año 2000 60
Cuadro 3.3 Muestra de Potencial Humano capacitado en el año 2001 61
Cuadro 3.4 Muestra de Usuarios por Áreas Médicas 62
Cuadro 4.1 Características de EsSalud Ica: perfil empresarial mundial 74
Cuadro 4.2 Efectos del cambio mundial en los atributos de Essalud Ica 75
Cuadro 4.3 Elementos del cambio radical en EsSalud Ica 76
Cuadro 4.4 Enfoques del cambio en EsSalud Ica 77
Cuadro 4.5 Capacitación en disciplinas básicas en EsSalud Ica 78
Cuadro 4.6 Importancia del desarrollo de las disciplinas en EsSalud Ica 79
Cuadro 4.7 Características del Programa de Capacitación EsSalud Ica, 2001 80
Cuadro 4.8 Evaluación del programa de capacitación de EsSalud Ica 2001 82
Cuadro 4.9 Requerimientos de actividades de capacitación e investigación-año 2000 83
Cuadro 4.10 Requerimientos de actividades de capacitación e investigación-año 2000 84
Cuadro 4.11 Requerimientos de actividades de capacitación e investigación-año 2000 85
Cuadro 4.12 Requerimientos de actividades de capacitación e investigación-año 2000 86
Cuadro 4.13 Priorización de las necesidades de capacitación e investigación-año 2000 87
Programa Local de Capacitación
Cuadro 4.14 Priorización de las necesidades de capacitación e investigación-año 2000 88
Programas de Becas- Capacitación Externa e Interna
Cuadro 4.15 Priorización de las necesidades de capacitación e investigación-año 89
2000- Prog. de Becas- Capacitación Externa e Interna
Cuadro 4.16 Priorización de las necesidades de capacitación e investigación-año 2000 90
Programas de Becas- Capacitación Externa e Interna
Cuadro 4.17 Detalle del presupuesto por Programa Local de Capacitación 2000 91
Cuadro 4.18 Detalle del presupuesto por Programa de Becas 2000 en nuevos soles 92
Cuadro 4.19 Detalle del presupuesto por Programa de Becas 2000 en nuevos soles 93
Cuadro 4.20 Detalle del presupuesto por Programa de Becas 2000 en 94
nuevos soles
VI

Cuadro 4.21 Consolidado del Plan Local de Actividades de Capacitación


95 año 2000
Cuadro 4.22 Actividades de Capacitación Programadas y Ejecutadas al
9631DIC2000
Cuadro 4.23 Requerimientos de actividades de capacitación e investigación
98 año 2001
Cuadro 4.24 Requerimientos de actividades de capacitación e investigación
99 año 2001
Cuadro 4.25 Requerimientos de actividades de capacitación e investigación
100 año 2001
Cuadro 4.26 Requerimientos de actividades de capacitación e investigación
101 año 2001
Cuadro 4.27 Requerimientos de actividades de capacitación e investigación
102 año 2001
Cuadro 4.28 Requerimientos de actividades de capacitación e investigación
103 año 2001
Cuadro 4.29 Priorización de Actividades de capacitación e investigación104
año 2001
Programa Local
Cuadro 4.30 Priorización de Actividades de capacitación e investigación105
año 2001
Programa Local
Cuadro 4.31 Priorización de Actividades de capacitación e investigación106
año 2001
Programa de Becas- Capacitación Externa e Interna
Cuadro 4.32 Priorización de Actividades de capacitación e investigación107
año 2001
Programa de Becas- Capacitación Externa e Interna
Cuadro 4.33 Priorización de Actividades de capacitación e investigación108
año 2001
Programa de Becas- Capacitación Externa e Interna
Cuadro 4.34 Priorización de Actividades de capacitación e investigación109
año 2001
Cuadro 4.35 Detalle del Presupuesto por Programa Local 2001, en nuevos
110 soles
Cuadro 4.36 Detalle del Presupuesto por Programa Local 2001, en nuevos
111 soles
Cuadro 4.37 Detalle del Presupuesto por Programa de Becas 2001, en 112
nuevos soles
Cuadro 4.38 Detalle del Presupuesto por Programa de Becas 2001, en 113
nuevos soles
Cuadro 4.39 Detalle del Presupuesto por Programa de Becas 2001, en 114
nuevos soles
Cuadro 4.40 Detalle del Presupuesto por Programa de Becas 2001, en 115
nuevos soles
Cuadro 4.41 Consolidado del Plan Local y Becas año 2001 116
Cuadro 4.42 Actividades de Capacitación Programadas y Ejecutadas al117
31DIC 2001
Cuadro 4.43 Informe de gestión del Programa de capacitación 2001 120
Figura 4.1 Modelo Viable de Capacitación 137

VII
Introducción

El presente trabajo de investigación titulado “Capacitación, desempeño,


clima laboral e imagen institucional de EsSalud – Ica”, parte de la idea
central de que el desarrollo de cualquier sociedad es consecuencia
conjunta de la capacidad que sus integrantes tienen para generar
conocimientos y del grado de utilización que esa sociedad hace de los
mismos.

La idea de las organizaciones compiten a través de las personas, pone de


manifiesto, que el éxito depende cada vez más de la capacidad de la
organización para administrar a su potencial humano. Administrativa y
empíricamente sabemos que las competencias laborales son
características de las personas, están en las personas y se desarrollan en
las personas mediante sistemas formativos laborales relacionados con las
actividades de capacitación y desarrollo.

La presente investigación pretende dar respuesta a la importancia que


tienen los programas de capacitación y su implicancia directa o
indirectamente en los niveles de desempeño, el clima laboral e imagen
institucional de EsSalud Ica, lo que permitirá, acumular mayor evidencia
empírica sobre la realidad pública nacional.

El trabajo consta de cuatro capítulos, los mismos que han sido


1
estructurados secuencialmente de acuerdo a uno de los tantos esquemas
metodológicos que obran en la biblioteca de la EUPG de la Universidad
Nacional federico Villarreal, al no existir una normatividad única en cuanto
a su presentación.

En el Capítulo I denominado “El problema de la Investigación”, se detalla el


planteamiento del problema, la formulación, delimitación, justificación e
importancia de la investigación, los objetivos de la investigación, las
hipótesis, variables e indicadores. Esta parte, es relevante porque permite
el planteamiento de diversas interrogantes que pueden generar
alternativas de solución sobre la problemática de estudio.

El Capítulo II denominado “Marco Teórico” presenta la descripción de los


antecedentes bibliográficos de investigaciones nacionales y extranjeras,
los fundamentos teóricos, las bases conceptuales y la definición de
términos básicos que guardan estrecha relación con el tema de
investigación .

El Capítulo III está relacionado con la “Metodología”, en cuyo desarrollo se


describe el tipo y nivel de investigación, el método y diseño, la población y
muestra de estudio, las técnicas e instrumentos de recolección de datos.

El Capítulo IV denominado “Tabulación de Datos e Interpretación de


Resultados”, expone los aspectos relacionados con el trabajo de campo,
específicamente con los resultados obtenidos de las encuestas, el análisis
documentario de EsSalud Ica, así como la presentación de un Modelo
Viable de Capacitación, y por último se presenta las conclusiones,
recomendaciones, bibliografías y anexos.

El Autor
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Capítulo I El Problema de Investigación


1.1 Planteamiento del Problema

Las altas expectativas que generan los programas de capacitación de


personal en las empresas con visión de futuro, así como la competitividad
que han logrado las organizaciones que tienen un posicionamiento en el
mercado; ponen de manifiesto, que es imprescindible para lograr un
crecimiento sostenido en el tiempo, la implementación de políticas de
capacitación de personal, relacionados con los requerimientos de su
potencial humano y la adecuación sistemática a los cambios producidos en
el mundo globalizado.

La Administración Pública Nacional se ha caracterizado en las últimas


décadas, por su permanente debilitamiento estructural, administrativo y
funcional, aunado a la falta de capacidad directriz y/o coyuntural de los
elementos dirigentes de turno, ya sea por la falta de Capacitación en
Gestión Empresarial, por omisión o desconocimiento de la responsabilidad
social y moral que le compete en el ejercicio de sus funciones;
contraviniendo los fines por la cual fue creada la institución. Entre las
entidades de gestión pública nacional, sujetas al régimen de la actividad
empresarial privada que se han visto así afectadas, está el Seguro Social
de Salud – EsSalud.

La Gerencia Departamental de EsSalud - Ica, como parte de esta entidad


nacional, no es por tanto ajena al debilitamiento de las actividades que
caracterizan a las entidades pertenecientes a la Gestión Pública Nacional;
al no contar dentro de su estructura con la Unidad de Capacitación y
Desarrollo de Personal, lo que acarrea que las actividades de capacitación
se realicen dentro del Despacho de la Gerencia Departamental,
obteniéndose escasos resultados en la maximización del desempeño, en
el clima laboral e imagen institucional.
EsSalud – Ica, como órgano desconcentrado de la Seguridad Social,
administra los recursos financieros asignados por la Sede Central EsSalud
(Lima) para la realización de los programas anuales de capacitación que
han sido priorizados por la Gerencia Central de Capacitación y Desarrollo.
Para efectos, del presente trabajo de investigación se está considerando la
evaluación del Programa de Capacitación del año 2001 de EsSalud Ica, con
respecto al año anterior, a fin de determinar su influencia en el nivel de
desempeño del potencial humano capacitado, en el clima laboral e imagen
institucional.

A diciembre 2001, según el consolidado del Plan Local de Actividades de


Capacitación, al Programa de Becas externas e internas de EsSalud-Ica se
destinó la cantidad de S/. 273,864 (doscientos setenta y tres mil
ochocientos sesenta y cuatro nuevos soles) para la priorización de 34
actividades de capacitación local para 1,240 participantes, 187 Programas
de Becas externas e internas para 139 participantes y 12 Programas de
Contingencias.

Con respecto a las actividades de capacitación de EsSalud- Ica en el año


2000, éstas fueron conducidas por un profesional de ciencias de la salud
(Médico) sin contar con especialización o post- grado en el área de
administración general, administración hospitalaria u ramas afines, el
mismo que asumía dichas actividades formativas educacionales, después
de culminar sus labores habituales en un hospital, situación que se
mantuvo en la capacitación en el año 2001.

EsSalud a nivel nacional a noviembre del año 2001contaba con 28


órganos desconcentrados en Seguridad Social en Salud, con 34,521
trabajadores, de los cuales 26,836 son considerados personal asistencial
y 7,685 personal administrativo, y una población asegurada de 7’250,000
afiliados1, cuadro Nº 1.1.

1
I Convención Nacional de Salud Pública : Perú Siglo XXI, Lima, Enero 2002
Cuadro Nº 1.1
Distribución de Personal a noviembre del 2001

TOTAL PERSONAL PERSONAL


ÓRGANO DESCONCENTRADO PERSONAL % ADMINIST. ASISTENCIAL

GERENCIA DEPARTAMENTAL DE LIMA 7,767 22 1,227 6,540

HOSP. NAC. EDGARDO REBAGLIATI 4,759 14 641 4,118

HOSP. NAC. GUILLERMO ALMENARA 2,929 8 437 2,492

RED ASISTENCIAL LAMBAYEQUE 2,109 6 458 1,651

RED ASISTENCIAL AREQUIPA 2,609 8 529 2,080

GERENCIA DEPART. LA LIBERTAD 1,642 5 244 1,398

GERENCIA DEPARTAMENTAL CUSCO 910 3 180 730

SUB- TOTAL (07 órganos desconcentrados) 22,725 66 % 3,716 19,025

OTROS ODC. (21 restantes) 11,796 34% 3,969 7,811

TOTAL ESSALUD A NIVEL NACIONAL (28 órganos desconcentrados) 34,521 100% 7,685 26,836
Fuente: Gerencia Central de Recursos Humanos - Sede Lima. Datos de la I Convención de Salud Pública (Enero 2002)

6
Al tenerse conocimiento en el desarrollo de la investigación, que las
actividades priorizadas por la Gerencia Central de Capacitación y
Desarrollo para la programación y ejecución de las actividades de
capacitación del año 2001 en EsSalud Ica, implica la participación
significativa del personal del Hospital Nivel I Rene Toche Groppo de
Chincha (13 actividades) y del Hospital Nivel III Félix Torrealva Gutiérrez de
Ica (20 actividades) en las 34 actividades priorizadas para la capacitación
local, se ha estimado conveniente seleccionar la muestra de estudio de
éstos dos hospitales.

La praxis ocupacional deja entrever, que se pueden lograr mejores


resultados en la organización, si el programa de capacitación está sujeto a
un control permanente que responda a necesidades concretas, con
presupuestos reales, donde participen todos los actores de la organización,
bajo la dirección de profesionales idóneos en el quehacer educativo. De ser
así, incidirá significativamente en el cambio de la cultura institucional, la
disminución de quejas y tiempos dedicados a las tareas, el aporte creativo,
el número y la calidad de tareas cumplidas, la optimización del clima laboral
y una mejora en el servicio a los usuarios de EsSalud, consecuentemente
el logro de una imagen institucional de solidez y prestigio que proyectará.

Lo expuesto nos lleva a priorizar el tema de la capacitación, y su incidencia


en el nivel de desempeño, el clima laboral y la imagen que viene exhibiendo
EsSalud Ica. Dado que, todo programa de capacitación es generado para
obtener mejoras de carácter administrativo, económico y social; y éstas
aún no han sido perceptibles por la población; ahonda la inquietud por
conocer los resultados obtenidos mediante el Programa de Capacitación
del año 2001 con respecto al año anterior.

No emprender lo expuesto, implicaría seguir manteniendo:


a) Las largas colas que ha diario se observan en dependencias de Essalud.

7
b) Afectación de quienes acuden por emergencia, para ser atendidos y ven
postergados innecesariamente la atención por la que aportan o han
aportado económicamente.
c) Baja calidad de los servicios
d) Insatisfacción laboral.
e) Una imagen de desgobierno, desorganización, manejo inadecuado y
poco profesional de la gestión y los recursos.

El éxito de las organizaciones depende en gran medida del potencial


humano que las integra y en especial de quienes las conducen. Al respecto
Stoner y Otros, sostienen que, “el éxito que puede tener la organización al
alcanzar sus objetivos, y satisfacer sus obligaciones sociales depende de
los gerentes, y al realizar debidamente su trabajo es probable que la
organización alcance sus metas” 2, por supuesto también de presupuestos.

1.2 Formulación del problema

¿En que medida la aplicación del Programa de Capacitación al Personal


Administrativo y Asistencial 2001 influye en el nivel de desempeño del
potencial humano, el clima laboral y la imagen institucional de EsSalud –
Ica?.

1.3 Delimitación de la investigación

a) Delimitación Espacial
Dependencias de la Gerencia Departamental de EsSalud- Ica.

b) Delimitación Temporal
El periodo de investigación comprende el año 2001.
2
J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert, “Administración”, Sexta edición, Editorial Prentice Hall,
México, 1999,p. 9

8
c) Delimitación Social
Personal de ciencias de la salud, asistencial y administrativo que labora en
los Hospitales Nivel I René Toche Groppo (Chincha), y Hospital Nivel III
Félix Torrealva Gutiérrez (Ica), dependientes de la Gerencia Departamental
de EsSalud Ica.

d) Delimitación Conceptual
Se analizaron diversos fundamentos teóricos y bases conceptuales que
guardan relación con la gestión administrativa empresarial en potencial
humano. También, de aspectos circundantes de la seguridad social y de
las teorías motivacionales.

1.4 Justificación e Importancia de la Investigación

El presente trabajo de investigación busca determinar el grado de


influencia de las actividades priorizadas por la Gerencia Central de
Capacitación y Desarrollo de EsSalud, para su implementación y ejecución
en el Programa de Capacitación del año 2001 de EsSalud Ica. Así, como
la implicancia de los resultados obtenidos a través de la aplicación de
dicho programa en los niveles de desempeño, clima laboral e imagen
institucional en EsSalud Ica.

El deterioro de la imagen de la entidades dependientes de la


Administración Pública Nacional, entre las que se encuentra inmersas las
actividades de Seguridad Social en Salud- EsSalud, cuya normatividad
funcional está dirigida a mejorar la calidad de vida de las familias
peruanas, brindándoles los servicios de calidad, prestaciones económicas
y sociales que le corresponden de acuerdo a la Ley 26790. Lo antes
indicado, constituye una de las razones que motivan la realización de la
presente investigación; y en el desarrollo conoceremos aún más, el valor

9
teórico que permite acumular mayor evidencia empírica sobre la realidad
pública y la teoría administrativa aplicable a nuestro país.

También, nos centraremos en el análisis respectivo para conocer la


relación e influencia de lo presupuestado, lo asignado y utilizado, las
actividades de capacitación programadas, el número de capacitados, la
ejecución de las actividades, la organización, programación, diagnóstico,
evaluación y ejecución de los programas de Capacitación. Así, como el
cambio de la cultura organizacional, los niveles de satisfacción esperados;
y esto nos va ha permitir determinar dos situaciones: ¿Dónde estamos?,
¿Cómo estaríamos, si hacemos lo correcto?.

Con respecto al valor social de la investigación, podemos manifestar que,


la aplicación de un eficiente programa de capacitación y desarrollo de
potencial humano estructurado dentro de la unidad orgánica especializada
en EsSalud- Ica; debe girar en torno a las políticas definidas antes de su
implementación y/o ejecución, las mismas que deben estar relacionadas
con los objetivos del programa, la misión, el monitoreo y para ello debe
contar con la participación de personal idóneo en su conducción y
direccionamiento. De ser así, mejorarán los niveles de comunicación con
la familia y sociedad, elevando la calidad de vida de los usuarios y la
imagen de la institución.

1.5 Objetivos de la Investigación

1.5.1 Objetivo General

Determinar en que medida la aplicación del Programa de Capacitación al


Personal Administrativo y Asistencial 2001 influye en el nivel de desempeño
del potencial humano, el clima laboral y la imagen institucional de EsSalud
– Ica.

10
1.5.2 Objetivos Específicos

1) Deducir si existe congruencia entre el presupuesto asignado y


utilizado con la programación, el número de capacitados y la ejecución de
las actividades de Capacitación.

2) Inferir en que medida la falta de un equipo de profesionales


responsables del diagnóstico, la programación y la ejecución de programas
de Capacitación influye en el cumplimiento de los objetivos institucionales.

3) Establecer en que medida influyen las actividades de Capacitación en el


cambio de la cultura organizacional relacionados con los conocimientos,
habilidades y vocación de servicios del potencial humano.

4) Evaluar la existencia de la oportunidad, la eficacia y eficiencia en los


correctivos implementados como consecuencia de la evaluación
permanente de los efectos del programa de capacitación.

5) Deducir si existen diferencias entre los períodos 2000 y 2001 respecto al


número de trabajadores capacitados, las horas y los logros de
capacitación.

1.6 Hipótesis de la investigación

H1: “La aplicación del Programa de Capacitación al Personal Administrativo


y Asistencial 2001 ha influido favorablemente en el nivel de desempeño
del potencial humano, el clima laboral e imagen institucional de
EsSalud – Ica”.

H0 : “La aplicación del Programa de Capacitación al Personal Administrativo


y Asistencial 2001 no ha influido favorablemente en el nivel de

11
desempeño del potencial humano, el clima laboral e imagen
institucional de EsSalud –Ica”.

1.7 Variables e Indicadores

1.7.1 Variable independiente

X1 : Programa de Capacitación

Indicadores:

X1.1. : Nº de cursos programados


X1.2. : Duración de los cursos
X1.3. : Desarrollo de competencias
X1.4 : Contenido de los cursos
X1.5.: Calidad del programa.

1.7.2 Variables Dependientes

Y1 : Niveles de Desempeño

Indicadores:

Y1.1. : Nº de innovaciones realizadas.


Y1.2. : Disminución de tiempos en tarea
Y1.3. : Nº de tareas cumplidas
Y1.4. : Quejas (trabajadores y clientes )
Y1.5. :Evaluaciones. (Profesionales y no profesionales).

Y2 : Clima Laboral

12
Indicadores:

Y2.1. : favorable
Y2.2. : Óptimo.
Y2.3. : Poco Favorable
Y2.4. : No Favorable

Y3 : Imagen Institucional

Indicadores:

Y3.1. : Óptima.
Y3.2. : Muy Buena
Y3.3. : Buena
Y3.4. : Regular

1.7.3 Variables Intervinientes

Z1 : Trabajadores (funcionarios, profesionales, técnicos, auxiliares)


de ambos géneros de EsSalud-Ica, capacitados en el año
2000 y 2001.

Z2 : Dependencias de EsSalud- Ica ( Hospital Nivel III Félix


Torrealva Gutiérrez de Ica y Hospital Nivel I René Tocche
Groppo de Chincha).

Z3 : Usuarios de los servicios de EsSalud Ica y Chincha.

13
CAPÍTULO I I
MARCO TEÓRICO

Capítulo II Marco Teórico

14
2.1 Antecedentes Bibliográficos

2.1.1 Antecedentes Nacionales

Con la finalidad de obtener la información necesaria sobre Capacitación,


Desempeño Laboral, Clima Laboral e Imagen Institucional para la
elaboración del presente trabajo de investigación, se visitaron las bibliotecas
de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga y de la Universidad Particular
Abraham Valdelomar de la Ciudad de Ica. Asimismo, las bibliotecas de las
Escuelas Universitarias de Post-Grado ubicadas a nivel de Lima
Metropolitana, el Instituto de Administración de Empresas y en ninguna de
ellas ha sido posible encontrar investigaciones recientes de un tema
relacionado con Programas de Capacitación en Seguridad Social de la
Salud.

En la biblioteca de la EUPG. de la Universidad Federico Villarreal se ha


podido encontrar la tesis titulada ”La Auditoría de Gestión en la Empresa
Moderna” presentada el año 2002 por el Mg. Juan Héctor Bendezu Uriarte,
cuya investigación se orientó al mercado farmacéutico, pero incluye
tópicos relacionados con el cambio organizacional, la transformación de la
empresa y los nuevos enfoques de la Auditoría de Gestión. Asimismo, se ha
encontrado la Tesis “Plan Estratégico de Mediano Plazo de la Capacitación
del Personal del Congreso de la República” presentada en el año 2001 por
el Mg. Carlos Enrique Guanilo Paredes, cuyos tópicos de estudios se han
orientados al diseño de estrategias e identificación de potencialidades,
desafios y riesgos del servicio de capacitación.

En la biblioteca de la escuela de post grado de la Universidad Inca


Garcilaso de la Vega, se consultó la tesis titulada “La Gestión del Cambio
Organizacional: Condición Fundamental del Alineamiento Estratégico
Fundamental” presentado en el año 1997 por el Mg. Rodolfo Marcial

15
Chávez Gallo, cuyo desarrollo guarda relación con los nuevos paradigmas
de la administración y la generación de nuevos enfoques sistémicos para
mejorar el desarrollo de la calidad de vida.

2.1.2 Antecedentes Extranjeros

Con respecto a las investigaciones internacionales en materia de seguridad


social, la Universidad de los Trabajadores de América Latina “Emilio
Máspero” ha realizado estudios sobre el “Panorama de la Salud y la
Seguridad Social de América Latina 1998”, donde se deja entrever que las
condiciones sanitarias y de seguridad social forman parte del nivel de vida
de sus habitantes, al igual que sus condiciones económicas, educativas,
urbanísticas, laborales y de otros órdenes. 3 Pero no considera tópicos
relacionados con Sistemas de Capacitación de Personal en Seguridad
Social en Salud, solamente relaciona aspectos medulares sobre esperanza
de vida de las personas, índice de mortalidad, explosión demográfica, entre
otros aspectos generales.

La Universidad de los Andes – CIDER (1998) ha realizado investigaciones


referidas al “Análisis de impacto del Componente Laboral pertenecientes a
la Red de Solidaridad Social” (Bogotá), pero no hace referencia a la
aplicación de Programas de capacitación en organismos desconcentrados
de la Seguridad Social en Salud, el impacto en los niveles de desempeño, y
su incidencia en las variables de estudios de la presente investigación. De
igual forma, Pedro Milos (1998) presenta su investigación que guarda
estrecha relación con la formación educativa laboral, la que tituló “Lo público
y lo privado en la formación de jóvenes en riesgo de exclusión: el caso de
programas públicos de capacitación en Chile”, la misma que contiene
aspectos genéricos de la problemática en la gestión pública de ese país, y
la necesidad de fomentar el empleo a través de las personas jóvenes.

3
http://utal.org/segsocial/1.htm

16
Es conveniente mencionar que existe un sin número de investigaciones en
Seguridad Social en el ámbito internacional, pero no guardan relación
directa con la problemática de estudio (carencia de unidad orgánica de
capacitación, personal idóneo en la dirección, estructuración de un modelo
óptimo de capacitación, designación coyuntural de gerentes, administración
de recursos por ser órgano desconcentrado, etc.). Además, los Abstract de
investigaciones internacionales solamente presentan síntesis genéricas y
cuyo acceso a la información global presenta ciertas restricciones, y si
tratamos de referirlas en su totalidad, nos estaríamos desviando del tema
central de nuestra investigación. No obstante, es necesario mencionar que
la mayoría de las investigaciones extranjeras en materia de seguridad social
están orientadas a normatividades sanitarias, inversiones en programas
sociales, convenios de cooperación, índices de vida, crecimiento
poblacional, entre otros aspectos.

Dichas investigaciones referidas, no implican el desarrollo de tópicos


relacionados a ¿Cómo mejorar la prestación de servicios?, ¿Cómo
emprender reformas en salud?, ¿Responsabilidad social de los elementos
dirigentes?, ¿Perfil mínimo indispensable para orientar los sistemas
formativos laborales?. Por tal motivo, se menciona solamente las
investigaciones de la Universidad de los Trabajadores de América Latina
“Emilio Máspero”, la de la Universidad de los Andes” y la Pedro Milos, por
contener aspectos relacionados con la calidad de vida y la formación
educativa laboral y profesional.

Generalmente hablar de la seguridad social en salud en todas las latitudes


del universo, es referirse a aspectos asociados a dos componentes:
Administración de Fondo de Pensiones y la salubridad pública (inversión en
programas sociales, programas de salud preventivos, subsidios por
enfermedad, prestaciones económicas, atención médica, vacunaciones,
etc.)., y no necesariamente a programas de capacitación y si éste se realiza

17
dentro de la Unidad Orgánica destinada para tal fin, y cuya responsabilidad
recae en un profesional competente.

2.1.3 Antecedentes teóricos de la investigación

Hoy en día resulta necesario, que las personas encargadas del


direccionamiento de las actividades administrativas y operacionales de las
empresas de gestión pública, despierten del adormecimiento empresarial, a
fin de visualizar nuevos enfoques, en busca de la eficiencia esperada de la
gestión empresarial en seguridad social - EsSalud, y administren de manera
inteligente los destinos de la institución relacionados con el cambio
organizacional y conductual, el mejoramiento progresivo de la calidad de la
atención y servicio; así como, la calidad de vida del personal y los
usuarios.

De allí que, la base fundamental del presente trabajo de investigación


referente a las actividades de Capacitación de Personal en EsSalud - Ica, y
su influencia en los niveles de desempeño, clima laboral e imagen
institucional; se encuentra ubicada en un 80 % en el campo interdisciplinario
de la Administración de Potencial Humano, 5% en la Administración de las
Relaciones Humanas relacionada con la imagen institucional, y un 2% con
los objetivos organizacionales. Asimismo, tiene una estrecha relación con
los aspectos auxiliares de la Psicología Industrial y Organizacional en lo
referente a la capacitación, nivel de desempeño, clima laboral, calidad de
servicio; y con la ciencia del derecho a través de la Ley 26790. 4

La administración de potencial humano siempre ha estado presente en el


desarrollo de la sociedad, lo que constituye el fiel reflejo de la importancia
de la captación, generación y transmisión del conocimiento mediante las
personas. Asimismo, la psicología industrial y organizacional estudian el
comportamiento y las actitudes de las personas en el interior de una

4
Denominada “de la Modernidad del Seguro Social en Salud”

18
organización, los mismos que son perceptibles, mediante los resultados de
la capacitación, el nivel de desempeño mostrado, el grado de motivación o
frustración reflejado en el clima laboral favorable o desfavorable.

2.2 Fundamentos Teóricos

2.2.1 La Administración en la Gestión Pública

Peter F. Drucker (1999), al referirse a la Administración como disciplina


social, afirma que es el órgano específico, distintivo y característico de
todas y cada una de las organizaciones; y que el interés por su estudio
empieza con la súbita aparición de los grandes ejércitos permanentes y la
administración pública gubernamental que fueron las novedades de fines
del siglo XIX5.

Las organizaciones de hoy no son las mismas de antaño, los cambios que
diariamente se vienen produciendo, influyen notoriamente en el diario
accionar de cada empresa, Por lo expresado, cada uno de los componentes
de las empresas, deben moldearse de manera paulatina a los cambios e
innovaciones producidas en el entorno empresarial y es aquí donde se
debe llegar a realizar el tratamiento del personal como Capital Humano.

Aún cuando las notorias deficiencias administrativas en que han incurrido


desde antaño las empresas de gestión pública, éstas se han venido
acentuando ante la ausencia de una adecuada Ley de la Carrera
Administrativa, la carencia de compromiso y dinamismo en los
responsables del direccionamiento de la gestión pública, afectando; no
solamente al trabajador, sino también la calidad de atención y servicio que
éstas ofrecen, los más de 600,000 trabajadores de la Administración Pública
demandan urgente estos cambios.

5
Peter F. Drucker,”Desafío de la Administración del Siglo XX1”, Editorial Sudamericana, Buenos
Aires- Argentina, 1999, p.21.

19
Otro aspecto a considerar, es el relacionado a los cambios que se vienen
produciendo desde los años 80 producto del desarrollo de las tecnologías y
la aparición de nuevos mecanismos de gestión que han influido en el ámbito
político, económico y social del mundo provocando la conformación de un
nuevo perfil empresarial. Es lamentable; que éstos cambios no hayan sido
aprovechados de manera sostenible en la gestión pública. Es por ello,
necesario establecer los mecanismos que nos permitan optimizar la fuerza
laboral en busca del aprovisionamiento real y valioso que existen en las
empresas: Las Personas.

En la opinión de Albrecht (1999), las crisis actuales de las empresas son


crisis de significado. La gente no está segura de sí misma porque no ve el
porqué, detrás del qué. Ya no tienen la sensación de que las cosas están
bien definidas y que el trabajar duro los llevará al éxito, cada vez más, la
gente tiene sentimientos de duda e incertidumbre con respecto al futuro de
sus organizaciones, y consecuentemente de sus propias carreras y futuro 6.

Considerando, la inapropiada calidad de atención y servicios que brindan


las entidades de EsSalud, y los escasos resultados que se obtienen a
través de de la Capacitación, en especial en la Gerencia Departamental
EsSalud Ica; resulta necesario, que los funcionarios asuman
responsabilidades formativas educacionales orientadas al mejoramiento de
todas las actividades que involucre la calidad de atención, de servicio y de
vida del trabajador y de los usuarios; entre ellas se debe considerar la
implementación de una normatividad interna relacionada a la Imagen
Institucional.

Hoy día no sólo la velocidad de la creación del conocimiento se ha


multiplicado, también se han multiplicado los medios donde conseguir el
7
conocimiento, ya que también tienen fecha de vencimiento . De no

6
Karl Albrecht, “Service America Doing Business in the New Economy”, Obra referida en el
Texto “Hablan los Gurús” p.21.
7
David Fischman, “El Camino del Líder”, UPC-El Comercio, Lima, 2000, p. 96.

20
aplicarlos en su debido momento, pueden estar obsoletos o están camino a
serlo.

La grave situación por las que atraviesan las empresas de gestión pública
en nuestro país, es producto del divorcio que existe entre la voluntad
política (designación de gerentes) y la capacidad de gestión de los
directivos o de los gerentes. Pues, muchas veces estas designaciones
responden a la militancia en el partido político del gobierno de turno,
quiénes sin tener el perfil mínimo adecuado para ocupar el cargo, asumen
dichas responsabilidades con el único propósito de obtener decorosos
sueldos, por ser entre comillas “Funcionarios de Confianza”.

Otros de los aspectos a considerar es el relacionado con la participación de


los mismos, en dos o tres entidades del estado como miembros de
directorio y en algunos casos Gerencian una entidad estatal y Asesoran
otra. Mientras los profesionales capacitados se encuentran inmersos en el
campo del desempleo, subempleo y/o sector informal, lo que denota la
grave crisis política, social y moral por la que atraviesa el País.

Entre los factores comúnmente conocidos que afectan el proceso de cambio


en la Administración Pública Nacional, podemos mencionar:

(1) La designación coyuntural de los gerentes, sin el perfil mínimo


indispensable para el cargo.
(2) El incremento de personal por favores políticos.
(3) La carencia de una adecuada Legislación Laboral.
(4) La falta de una adecuada Ley de la Carrera Administrativa.
(5) Las escasas remuneraciones que perciben el personal profesional.
2.2.2 Naturaleza del Cambio Organizacional

La globalización y la regionalización constituyen procesos que influyen en


el desarrollo de las organizaciones, en las economías, las sociedades y las

21
culturas; y han venido produciendo cambios en los paradigmas de la
administración moderna, debido a las constantes innovaciones en la
tecnología de la información, la telemática, la biotecnología y los nuevos
modelos de gestión empresarial que inciden significativamente en el
desarrollo social y cultural.

Existen muchas maneras de promover el cambio en un sistema


organizacional, por ello el agente de cambio deberá elegir el enfoque más
apropiado que le convenga a la empresa de acuerdo a los objetivos
propuestos, y considerar la influencia del entorno en el que se desenvuelve
la organización, la estructura que posee y la capacidad administrativa y
financiera.

Al respecto, Francis J. Gouillart y James N. Nelly, en el libro “Revolución


Empresarial” postulan un modelo teórico basado en sus exploraciones e
hipótesis acerca de la forma en el cual cambian las empresas y éstas
obedecen a una metodología viviente, en la cual las estrategias y visiones
juegan un papel preponderante al convertirse en programas de acción,
siempre y cuando se generen visualizaciones de futuros escenarios
deseados de manera objetiva y real.

El modelo diseñado, respecto al proceso de la transformación, se compone


de cuatro categorías de terapia, la que denominan las cuatro R de la
transformación: Reformulación, Reestructuración, Revitalización Y
Renovación (Figura 2.1), postulando seguidamente una definición: “....como
el rediseño armonizado de la arquitectura genética de la corporación, que
se logra trabajando simultáneamente las cuatro dimensiones de la
transformación”.
Fig. 2.1 LAS CUATRO (R) DE LA TRANSFORMACIÓN

RENOVACIÓN REFORMULACIÓN

22
Espíritu Mente

TRANSFORMACIÓN

REVITALIZACIÓN
REESTRUCTURACIÓN

Cuerpo y Ambiente Cuerpo

Fuente : Revolución Empresarial de Francis J. Goullart y James N. Nelly.

Dichos autores, señalan : Las cuatro R son para la corporación biológica lo


que la lectura, la escritura, la aritmética son para los niños en edad escolar;
las habilidades vitales que necesita si quiere sobrevivir y prosperar.

(1) La reformulación, es el cambio en la concepción que tiene la empresa


de lo que es y de lo que puede lograr, permite abordar la mente corporativa
y la abre hacia nuevas visiones que anteriormente se encontraban
atrapadas en antiguos modelos mentales.

(2) La reestructuración, es algo así como ceñir los riñones corporativos,


haciendo que logren un nivel competitivo de desempeño; aborda el cuerpo
de la corporación, y la competitividad.
(3) La revitalización, se refiere al crecimiento al vincular al cuerpo
corporativo con el ambiente. Todos quieren crecer, pero las fuentes de
crecimiento a menudo son esquivas, lo que hace que el proceso de lograr el
crecimiento sea un reto mayor y más lento que el de la reestructuración.

23
(4) La renovación, aborda el aspecto humano de la transformación, y lo
hace con el espíritu de las empresas. Trata de dotar a los individuos nuevos
de nuevas habilidades y nuevos propósitos, lo que permite que la
organización se regenere por sí misma. Ello implica, la creación de una
clase de metabolismo y el cultivo de un reflejo de adaptación a los cambios
ambientales.

El modelo de las cuatro R representa un instrumento estratégico


fundamental para el aprovechamiento de las reservas ocultas de energía de
una organización. Pues, de cuya aplicación óptima se obtendrán ventajas
competitivas.

2.2.3 Estrategia y teoría de negocios

Muchos directivos y empresarios actúan según los principios de la


“dirección de crisis”. Esto, les mantiene eficazmente al tanto de las
cuestiones actuales, pero rara vez a la hora de responder a una crisis, los
directores permiten que sus prioridades sean establecidas por los
acontecimientos en vez, que por su criterio. Los directivos y empresarios
que ocasionalmente no se detienen a pensar en estos problemas, serán,
según Harol Leavit... “golpeados por las olas, en vez de avanzar abriéndose
paso a través de ellas”.

Debemos tener presente que la administración existe para favorecer los


resultados de la institución. Aunque, todos los supuestos tradicionales de la
ciencia administrativa nos llevan a la siguiente conclusión: “el interior de la
organización es el dominio de la administración” 8. Este supuesto explica, lo
que de otro modo sería una distinción incomprensible entre administración y
la capacidad de iniciativa, ya que ambas deben estar estrechamente
vinculadas para lograr resultados favorables.

8
Op. Cit.., Peter F. Drucker, p. 50.

24
La estrategia constituye la técnica fundamental del planeamiento
empresarial y uno de los pilares de la teoría de los negocios, su fracaso en
lograr los resultados esperados, es por lo común la primera indicación de
que es necesario volver a reflexionar sobre lo planificado. Los éxitos
inesperados, también son a menudo indicadores de que hay que
repensarla. En efecto, uno puede decidirse por una “oportunidad” si existe
una estrategia.

El diseño de la estrategia requiere una explicación con detalle de las líneas


de acción mediante las cuales se establecerá el seguimiento del progreso
hacía la consecución de los objetivos. En la fase del diseño de la estrategia,
el equipo de planeación debe tener conceptualizado una serie de
escenarios futuros y luego decidir cuáles de esos futuros desea lograr. Es
decir, constituye la oportunidad para que el equipo de planeación desarrolle
o reestructure su visión del futuro ideal, antes de explicar los aspectos
prácticos de cómo llegar a dicho futuro. En resumen, produce una versión
concreta y cuantificada del futuro deseado de la organización. 9

Al respecto, es necesario clarificar que el diseño de la estrategia del


negocio se debe realizar dentro del contexto de “creación de escenarios
futuros en forma proactiva” sobre una base objetiva; aunque nadie puede
pronosticar el futuro en su totalidad, se pueden anticipar aspectos
significativos y conceptuar una condición ideal deseada para la
organización. Desde este punto de vista, es necesario tener en cuenta los
riesgos inherentes que implica llegar al futuro deseado, y si se cuenta con
los recursos disponibles para afrontar tal situación, caso contrario sería
inútil diseñar una estrategia.

Rara vez, las empresas tienen un enfoque bien pensado, coordinado y


planeado para emplear, utilizar, hacer crecer y mantener a su mejor talento
humano. El avance de la tecnología de la información y los cambios
9
L. Goodstein, Timothy Notan, W. Pfeifer, “Planeación Estratégica Aplicada", Mc Graw Hill,
Colombia, 1999, p. 229.

25
producidos a nivel mundial por el fenómeno de la globalización y
regionalización de los Estados, han producido modificaciones en los
paradigmas de la administración, las mismas que generan criterios
diferentes de apreciación en el mundo de los negocios, en cuanto a su
aplicación y aprovechamiento.

El diseño de la estrategia en la teoría de negocios debe considerar los


nuevos modelos de gestión administrativa que utilizan las empresas
competitivas en la conducción y participación del talento humano, para ello
es necesario el involucramiento de toda la fuerza laboral existente. Al
respecto, los administradores deben entender que las palabras claves ahora
son opciones, no planes, lo posible en vez de lo perfecto y
compromiso en lugar de obediencia, en relación a lo expresado es
importante señalar como las organizaciones modernas están abandonando
la expresión administrativa “manager” y sustituyéndolo por expresiones
tales como: líder de equipo, coordinador de proyectos, socio pautador,
facilitador o moderador.

Algunos autores sostienen que pronto veremos cómo la teoría política


ocupará un lugar adecuado en nuestras escuelas de administración de
empresas; y esto será un reconocimiento, de qué, las organizaciones son
comunidades de individuos y no un conjunto de personas 10. Bajo este
enfoque, las personas y las organizaciones, son los factores vinculantes del
cambio organizacional.

10
Werther / Davis, “Administración de Personas y Recursos Humanos, Mc Graw Hill, Colombia,
1999,capítulo 12.

26
2.2.4 Aprendizaje en las empresas flexibles

Los componentes sociales de la organización (individuos y grupos) son los


únicos y auténticos factores activos del cambio organizacional. Los
elementos materiales o físicos son simplemente factores pasivos. Su
presencia o ausencia notoria puede promover el cambio, pero quienes lo
asumen directamente, lo ejecutan y sufren, o gozan de sus resultados son:
los seres humanos.

Los trabajos de Chris Argyris y Donald Schun, demostraron que si bien es


cierto que los individuos cambian con la educación y la experiencia, el
cambio individual no conduce necesariamente al cambio organizacional,
en razón a que, las lecciones aprendidas a partir de las vivencias y
experiencia personal, pueden no llegar a convertirse en parte de los
procedimientos normales y generales de la organización. Es decir, solo
quedarán a nivel de conocimiento y habilidad personal 11.

¿Cuál es la importancia de la relación cambio – aprendizaje en nuestro


tiempo?; los autores Beckard y Pritchard dicen al respecto: “Son muchas
las empresas en el mundo que están haciendo esfuerzos masivos de
cambio. Muchos de estos esfuerzos, o bien fracasarán o bien tendrán vida
corta, porque el liderazgo no se ha dado cuenta o no hace caso de la
complejidad de los procesos que implican tales cambios” 12.

Probablemente, el más importante de los procesos que implica un cambio


eficaz es el de “aprender haciendo”. Sin embargo, en muchas empresas,
no saben aplicar este principio de la administración. La costumbre, la
capacitación previa y los valores “tradicionales”, según los cuales, hay
prácticas administrativas buenas o malas, son elementos que se combinan

11
Chris Argyris y Donald Schon, “Organizational Learning: A Theory of Action Perspective”,
Editorial Adisson – Wesley, 1978, Cap. 3.
12
Op. Cit., Richard Beckard y Wendy Pritchard, p. 78.

27
para recompensar el comportamiento “orientado a resultados” más bien
que el “orientado a aprender”.

Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de


13
las tradicionales, será el dominio de ciertas disciplinas básicas:

Primera Disciplina: El Dominio Personal

Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra


visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la
realidad objetivamente. Es la piedra angular de la organización inteligente;
el afán y capacidad de aprender de una organización no pueden ser
mayores que las de sus miembros. La gente con alto nivel de dominio
personal aborda la vida como un artista abordaría una obra de arte.

Segunda Disciplina: Los Modelos Mentales

Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que


influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo
no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o de los muchos
efectos que surten sobre nuestra conducta. Muchas percepciones, acerca
de prácticas organizacionales no se llevan a la práctica porque entran en
conflicto con tácitos modelos mentales.

Tercera Disciplina: La Construcción de una Visión Compartida

Supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que


propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Cuando
hay una visión genuina (opuesta a la familiar “formulación de visión”) la
gente no sobresale, ni aprende porque se le ordene, sino porque lo desea.

13
Peter M. Senge, “La Quinta Disciplina”, Editorial Granica, Argentina, Tercera parte, P. 179,
2001.

28
Pero muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en
visiones compartidas e estimulantes.

Cuarta Disciplina: El Aprendizaje en Equipo

¿Cómo puede un equipo de talentosos gerentes, con un cuociente


intelectual de 120 tener un cuociente colectivo de 63?. La disciplina del
aprendizaje en equipo aborda esta paradoja. Sabemos que los equipos
pueden aprender; hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del
equipo supera la inteligencia de sus integrantes y donde los equipos
desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción coordinada. Cuando
los equipos aprenden, no solo generan resultados extraordinarios sino que
sus integrantes crecen laboralmente con mayor rapidez .

Quinta Disciplina: El Pensamiento Sistémico

Los negocios y otras empresas humanas son sistemas que están ligados
por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan
años en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Como nosotros mismos
formamos parte de esa urdidumbre, es doblemente difícil ver todo el patrón
de cambio, pues estamos acostumbrados a percibir lo que acontece en el
entorno. Por el contrario, solemos concentrarnos en partes aisladas del
sistema, y sólo nos preguntamos por que nuestros problemas más
profundos nunca se resuelven.

Es vital que la cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto para


lograr una mayor incorporación de conocimientos a través de la
capacitación.. Por eso, el pensamiento sistémico se constituye en la
quinta disciplina, y es la que integra a las demás disciplinas
fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.
2.2.5 Sistemas Formativos Laborales (capacitación)

29
Dentro de cualquier organización moderna, la educación del potencial
humano debe es un proceso continuo, donde se encuentran involucrados
todos los integrantes. Pues, el personal técnico debe capacitarse conforme
al avance de la tecnología y el personal gerencial también debe incorporar
conocimientos en las nuevas técnicas de planeación, organización y
gestión por competencias. Además, estos sistemas formativos laborales
deben contener módulos relacionados al fomento de propuestas para la
creación, soporte y crecimiento de la imagen institucional.

La idea de la educación para toda la vida asusta a mucha gente, pero


actualmente es un hecho económico y social, que implica el desarrollo de
las sociedades, de las organizaciones y el desarrollo cultural. Hoy en día,
todos los administradores deben tener un interés directo en el proceso de
formación de personal; su éxito profesional y permanencia en la institución,
depende considerablemente del éxito de este proceso. 14

Los cambios en las teorías sobre la organización del trabajo, han tenido un
poderoso impacto sobre las políticas de capacitación en las empresas
modernas. La capacitación no solamente ha permitido beneficio para las
organizaciones, sino también para el capacitado, brindándole una amplia
gama de conocimientos, una posibilidad de desarrollo personal, una
sensación de competencia y un sentido de conciencia social.

La manera de cómo los sistemas formativos están abordando la


competencia laboral difiere entre países y depende, en buena medida, de
la evolución que ha tenido el sector educativo en cuanto a incorporar
aspectos basados en competencias: La alternancia entre teoría y práctica,
la evaluación a partir de criterios de desempeño en vez de conocimientos
solamente, una visión integradora de las materias a enseñar, entre otros. 15

14
Dale Yoder, “Manejo de Personal y Relaciones Industriales”, octava edición, CECSA, México,
1998, Cap. IV,
15
Leonard Mertens, “La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación
Profesional” Organización de los Estados Americanos”, biblioteca digital, Weboei@oei.es

30
La capacitación, formación permanente y el perfeccionamiento profesional
se consideran hoy en día, como una de las estrategias alternativas para la
promoción del empleo decente (mejora de la calida de vida e ingresos). La
diferencia salarial entre personal calificado y no calificado viene
aumentando desde hace varios años, el no invertir corporativa o
individualmente en nuevos conocimientos teóricos y prácticos, contribuye a
la intensificación de las desigualdades de las sociedades.

Actualmente, las instituciones de formación profesional muestran una


fuerte inercia al no actualizar las estructuras curriculares. Asimismo,
persisten desigualdades de orden económico en el acceso a los sistemas
formativos profesionales, las mismas que están relacionados con la falta
de empleo, el desempleo y subempleo.

La tendencia de contratación en las grandes empresas ha migrado a


terrenos diferentes, ya no contratan al personal por las habilidades, ahora
valoran el conocimiento que posee la persona. Éstos conocimientos
solamente son adquiridos, a través de procesos educativos con un
planeamiento estructurado, sistemático y organizado; siempre y cuando
éstos conocimientos hayan sido asimilados por el participante; porque
algunas veces, la participación es solamente realizada con fines
curriculares, cuando se tiene la suerte de tener un empleo permanente.

Actualmente, existen ausencias de políticas públicas vinculadas con la


formación profesional, la capacitación para el trabajo y la educación
técnica, cuya responsabilidad recae directamente en los Ministerios de
Trabajo y de Educación respectivamente. Siendo lo antes expresado, una
realidad en la que se encuentra inmersa nuestro país desde hace décadas.
2.3 Bases Conceptuales

2.3.1 Seguridad Social en América Latina y el Mundo

31
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) es una de las pocas
instituciones mundiales, que busca contribuir en la mejora de la situación
de las personas en el mundo del trabajo. Su misión consiste en propiciar
oportunidades de trabajo productivo, en el cual se encuentren inmersos los
derechos laborales, ingresos adecuados y la protección social óptima. Por
este motivo, al igual que la Organización Mundial de la Salud (OMS) y la
Embajada Real de los Países Bajos en Costa Rica, cofinancian
investigaciones en América Latina relacionadas a esta problemática
social.16

En la década de los 80, coincidiendo con la implantación del pensamiento


neoliberal, se inició la ola de privatización de la seguridad social en algunos
países, siendo el modelo latinoamericano el aplicado en Chile; que hoy en
día solamente beneficia a los aportantes de buenos ingresos. Pues la
voracidad del capital, a convertido en actividad lucrativa la salud y la
pensión.

En Colombia, se aplicó el modelo Chileno pero con escasos resultados en


el fortalecimiento de las instituciones de seguridad social, ya que ha
desmejorado los derechos y beneficios de los trabajadores, y solo impulsa
actividades de recreamiento.

Desde el año 1996 en México, el Sistema de Salud se abocó al proceso


de transformación integral, orientado a mejorar su calidad y cobertura y se
emprendió una profunda reforma estructural y organizativa de las
instituciones, para conformar sistemas estatales de salud que tengan mayor
capacidad para responder con oportunidad y eficiencia a las necesidades
de cada región.

El Instituto Mexicano del Seguro Social- IMSS, orientó la reforma del


sistema de seguridad social basado en tres vertientes de acción: concretar
16
Enrique Brú, Director de la OIT para América Central, Panamá y República Dominicana,
“Síntesis Regional y Resumen Ejecutivo”, Costa Rica, 2001.

32
el programa de instrumentación de la nueva ley del Seguro Social; continuar
con el programa de modernización administrativa; y mejorar la eficiencia
operativa y la calidad de los servicios.

Actualmente la OIT en materia de Seguridad Social cuenta con un Servicio


de Planificación, Desarrollo y Normas, que tiene como objetivo prestar
asistencia en lo que concierne a la formulación, reforma y puesta en
práctica de políticas en materia de seguridad social que desarrollen los
principios señalados en las normas internacionales de trabajo. 17 Entre otros
aspectos, facilita la planificación y el diseño de regímenes de seguridad
social, la eficacia en la gestión, administración y funcionamiento de los
mismos, así como el desarrollo de los programas de formación.

La educación, la formación profesional y el sentido moral de algunos


gobernantes han cumplido un rol fundamental para la consecución de los
objetivos económicos y sociales, al haber mejorado la calidad de vida de
las personas, permitiéndoles ser competitivos, evitando que sean excluidos
de su entorno laboral. Lo expresado, guarda relación con los resultados
obtenidos a través de la Capacitación y Formación en las actividades de la
seguridad social, como es el caso de México, Panamá y República
Dominicana.

México, ha desarrollado un modelo de respuesta a la problemática de la


seguridad social, que sirve de ejemplificación a los países de América
Latina en cuanto a su evolución y desarrollo. No obstante, algunos analistas
sostienen que, en el portafolio del Ministerio de Trabajo todavía se
encuentran grandes ausencias en la formulación de políticas nacionales de
formación y capacitación, así como una escasa respuesta a la formación y
18
capacitación que demandan los sectores excluidos y el sector informal.

17
OIT, Servicio de Planificación, Desarrollo y Normas del Departamento de Seguridad Social,
secsoc@ilo.org
18
OIT, “Las características y pertinencia de la educación técnica, la educación de adultos, la
capacitación y formación profesional en Centroamérica, Panamá y Rep. Dominicana”, 2001.

33
En América Latina existen convenios en Seguridad Social que datan desde
la década de los años 80, entre ellos se tiene el Argentino- Brasileño y
Argentino-Uruguayo, también existen acuerdos bilaterales y multilaterales
que hasta la fecha han resultado inoperantes. En los Países
Centroaméricanos, Costa Rica es el país que más ha desarrollado un buen
sistema de seguridad social.19

Uruguay, en el año 2003 ha capacitado a más de 1,000 personas en


seguridad social mediante cursos de formación, de acuerdo al convenio
marco de cooperación suscrito entre la Fundación Interamericana para la
Formación y Desarrollo de los Fondos de Pensiones y la Central Nacional
de Trabajadores (CNTU). La estructura curricular de los cursos se diseñó
en tres capítulos: Seguridad Social en general a nivel teórico y a nivel
mundial; Seguridad Social en América Latina y Seguridad Social en el
Uruguay.

En Norteamérica y en algunos países europeos, las condiciones sanitarias y


de seguridad forman parte de la calidad de vida, al igual que la fuente de
ingresos económicos, la calidad educativa y otros aspectos exógenos, que
permiten niveles de desarrollo similares en cuanto a estructuras y
funcionamiento.

Para efectos del análisis del Panorama en Seguridad Social en América


Latina y el Mundo, es necesario mencionar que la dirección y el énfasis de
las transformaciones de las instituciones de la Seguridad Social varían de
un país a otro. Algunos países, relacionan la Seguridad Social con el
incremento de pensiones y otros con la calidad de atención y servicio, y ello
es consecuencia de la problemática existente en los diferentes países en
materia de seguridad social. Aunque, por cultura general y los
conocimientos incorporados en las instituciones de formación profesional de
segundo nivel educativo, es bastante conocido que el fortalecimiento de la
19
Rodolfo Romero, “Seguridad Social: Su Evolución Histórica”, Universidad de los Trabajadores
de América Latina Emilio Máspero, San Antonio de los Altos, 2004.

34
capacidad rectora, el aumento de la eficiencia en atención y servicios, y el
mejoramiento de la calidad de la propia formación laboral, está en estrecha
relación con el presupuesto asignado y la capacidad de gestión para
ejecutar las actividades programadas; siempre y cuando, exista
independencia y autoridad necesaria para fomentarlos.

2.3.2 Seguridad Social en Salud en el Perú

EsSalud es una institución pública al servicio de la seguridad social en


salud de nuestro país, cuyo compromiso está dirigido a mejorar la calidad
de vida de las familias peruanas, brindándoles los servicios de salud y las
prestaciones económicas y sociales que están comprendidas dentro del
régimen contributivo de la seguridad social en salud.

En el Perú existen dos regímenes en prestaciones de salud, al Ministerio


de Salud le corresponde el régimen estatal no contributivo otorgando
atención integral de salud a la población de escasos recursos; para ello el
gobierno central aprueba un presupuesto anual a dicho sector
( adicionalmente de los ingresos propios provenientes de las atenciones en
salud). El régimen contributivo está a cargo de EsSalud, mediante éste
régimen contributivo se otorga cobertura a los asegurados brindándoles
prestaciones de prevención, promoción, recuperación y subsidios para el
cuidado de su salud, bienestar social, trabajo y enfermedades
profesionales.
EsSalud, a diferencia del Ministerio de Salud, no recibe ingresos de parte
del gobierno central, sus actividades son financiadas por los aportes de sus
afiliados, correspondiéndoles a las empresas el aporte del 9% de la
remuneración total que percibe el trabajador activo, el 4% a los pensionistas
y los afiliados potestativos aportan de acuerdo al plan de salud elegido.

Los afiliados al regimen contributivo de EsSalud y derechohabientes


(cónyuge, hijos menores de 18 años, hijos mayores de edad incapacitados

35
permanentemente para el trabajo) tienen derecho a las prestaciones que
brinda EsSalud, siempre que cuenten con tres (03) meses de aportación
consecutivas o con cuatro (04) no consecutivas, dentro de los (06) meses
calendarios anteriores al mes en que se requiera la prestación.

A noviembre del 2001 EsSalud a nivel nacional contaba con una población
asegurada de 7’250,000; lo que constituye un verdadero reto para los
responsables del direccionamiento de las actividades de gestión
relacionadas a la Capacitación y Desarrollo de Personal en las Gerencias
Departamentales y Redes Asistenciales pertenecientes a EsSalud 20.

Al realizar un análisis del panorama de la Seguridad Social en Salud en


nuestro país, a noviembre del año 2001 contaba con una población
asegurada superior a los 7’250,000 afiliados que genera millonarias
recaudaciones significativas, por los aportes del empleador del 9% de la
remuneración total por cada trabajador activo, el 4% de la remuneración
total de los pensionistas y los aportes de los afiliados potestativos, cuya
21
tarifa varía según el plan elegido . Pero, no se observa un mejoramiento
en la calidad de la atención y servicios de salud, ni propuestas alternativas
orientadas al mejoramiento de las actividades inmersas en seguridad social
en salud, lo que denota que los ingresos provenientes de los aportes, son
destinados para fines no institucionales.

20
Datos obtenidos de la I Convención Nacional de Salud Pública: Perú Siglo XXI (Enero 2002)
21
Idem

36
Cuadro Nº 2.1 ESTRUCTURA ORGÁNICA DE ESSALUD

PRESIDENCIA EJECUTIVA
CONSEJO DIRECTIVO

AUDITORIA OFICINA CENTRAL DE


PLANIFICACIÓN
OFICINASECRETARIA
DE IMAGEN CONSEJO NACIONAL
INSTITUCIONAL
GENERAL DE CALIDAD Y ÉTICA
OFICINA DE DEFENSORIA DEL
DEFENSA ASEGURADO
GERENCIA GENERAL
OFICINA DE ASUNTOS
OFICINA DE ASUNTOS JURÍDICOS

GERENCIA NACIONAL DE OPERACIONES GERENCIA NACIONAL DE

GERENCIAS GERENCIAS DE HOSPITALES INSTITUTOS CENTROS


DEPARTAMENTALES REDES NACIONALES ESPECIALIZADO MÉDICOS

Fuente: Gerencia Central de Recursos Humanos EsSalud

37
2.3.3 EsSalud- Ica

La gerencia Departamental de EsSalud - Ica, fue creada el 12 de marzo de


1980, por Decreto Supremo Nº 002-80TR, siendo su nombre original
Gerencia Regional Sur Medio- Ica. El ámbito geográfico que abarcaba en
sus inicios comprendía el Departamento de Ica, así como la Provincia de
Lucanas y Parinacochas del Departamento de Ayacucho, y los distritos de
Acarí, Bella Unión y Lomas, de la provincia de Caravelí del Departamento
de Arequipa.

Mediante Resolución de Gerencia General Nro. 649-GG-IPSS-96 de fecha


16 de abril de 1996, se aprueba la clasificación de las Gerencias
Departamentales de Seguridad Social en Salud, y se le otorga por la
indicada resolución, a la Gerencia Departamental Ica, el nivel de Gerencia
Tipo A (por la cantidad de ingresos e infraestructura hospitalaria que
administra), siendo su ámbito de actividad el departamento de Ica, y
excepcionalmente las Provincias de Lucanas y Cora Cora del departamento
de Ayacucho.

EsSalud Ica, como órgano desconcentrado de la Seguridad Social en Salud,


no goza de autonomía plena y administra funcionalmente los recursos
asignados por la Sede Central Lima, por lo que se constituye en un ente
ejecutor de las actividades priorizadas por la Gerencia Central de
Capacitación y Desarrollo (Lima), para la ejecución y desarrollo de los
programas de capacitación de personal, tal cómo ocurrio en la capacitación
del año 2000 y 2001.

Hasta fines del año 2002 y durante el año en que se efectuó la


investigación, la Gerencia Departamental de EsSalud – Ica, no contaba
dentro de su estructura orgánica con la Unidad de Capacitación, y estaba
comprendida de la siguiente manera, cuadro Nº 2.2:

38
Cuadro Nº 2.2 ESTRUCTURA ORGÁNICA DE ESSALUD ICA

· ÓRGANO DE DIRECCIÓN

- Gerencia Departamental Ica.

· ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO

- División de Asuntos Jurídicos.


- División de Desarrollo.

· ÓRGANOS DE APOYO

- Sub-Gerencia de Administración y Finanzas.


- División de Personal.
- División de Logística.
- División de Finanzas.
- División de Informática.

· ÓRGANOS DE LÍNEA

- División de Inscripción y Acreditación.


- División de Créditos y Cobranzas.
- Sucursal Chincha.
- Sucursal Pisco.
- Sucursal Palpa.
- Sucursal Nazca.
- Sucursal Puquio.

· SUB-GERENCIA DE SALUD

- División de Selección y Evaluación de Recursos Médicos.


- División de Garantía de la Calidad de Servicios Intrahospitalarios.
- División de Prestaciones Económicas.
- Hospital de Nivel III.
- Hospitales de Niveles I.
- Centros Médicos.
- Policlínicos.
- Postas.

· DIVISIÓN DE PRESTACIONES SOCIALES

Fuente: Gerencia departamental de EsSalud Ica

39
2.3.4 Desempeño Óptimo y Desarrollo Profesional

La idea de que las organizaciones “compiten a través de las personas” pone


de manifiesto, el hecho de que el éxito depende cada vez más de la
capacidad de la organización para administrar capital humano; para la
administración los supuestos básicos son en realidad lo que más importa.
Pues; la administración se dedica al comportamiento de personas e
instituciones humanas. En consecuencia, el profesional en administración
tenderá a actuar y comportarse como los supuestos les digan que tiene que
hacerlo22.

El desempeño óptimo y el desarrollo profesional está ligado a la capacidad


de gestión de una organización, para establecer políticas relacionadas a
mejorar el nivel de desempeño, vía programas de capacitación que lleven
inmersos dos condiciones: Disposición (deseo de capacitarse) y Motivación
del trabajador (incentivo o recompensa).

En los últimos años está de boga el tema sobre competencias, como


elemento dinamizador de las actividades que buscan la capacidad práctica
al saber y las actitudes necesarias para desenvolverse en el trabajo. La
ocupación en cualquier rama de la actividad económica ha matizado
crecientes cambios en los sistemas de formación de potencial humano y la
utilización de medios, métodos y formas de enseñanza dirigidas a que el
trabajador adquiera la capacidad necesaria para el trabajo con la precisión
de tres componentes :

1. Los conocimientos adquiridos por si solos, no garantizan que el


trabajador sea competente. Pero éstos conocimientos, si requieren una
constante actualización.

22
Peter Drucker,”Los Desafíos de la Administración en el Siglo XXI” Editorial Sudamericana,
Buenos Aires- Argentina, 1999, p. 14.

40
2. Saberes Prácticos; los cuales demandan la adquisición de habilidades,
capacidades, destrezas y procedimientos para ejecutar actividades donde
se utilicen entre otros: instrumentos, técnicas, tecnologías y así mejorar la
calidad de su desempeño.

3. Las actitudes, muchas veces relegadas y que promueven de forma


integral, los intereses, las motivaciones y valores; lo cual en infinidad de
ocasiones precisan la diferencia en la competencia de uno u otro trabajador.

Asumir un enfoque por competencia exige una integración de éstos


componentes para lograr la flexibilidad laboral, y el uso acelerado de las
tecnologías de la información, que exigen una mayor abstracción y manejo
de instrumentos, técnicas, maquinarias complejas, y demanda potencial
humano polivalente, con un perfil amplio de competencias para contribuir a
un mejor desempeño de sus funciones. Asimismo, la competencia es
inseparable de la situación particular en que se expresa, ya que somos
competentes para ciertas tareas o tipos de tareas y la competencia puede
tener distintas expresiones y cambios en dependencia a la capacidad de
utilizar teorías, instrumentos, técnicas y tecnologías o en otras palabras la
cultura que poseemos de forma adecuada.

La formación, recalificación y mejoramiento de la fuerza de trabajo desde


diferentes latitudes nos conduce a la atención de las competencias
laborales, que se han ido originando fundamentalmente en países como
Reino Unido, México, Australia, Canadá, Estados Unidos, España, Francia;
donde el concepto de competencia en correspondencia con las
manifestaciones de su origen se presenta con una diversidad de formas y
matices; desde su concepción general de competencias, hasta las llamadas
23
competencias ocupacionales.

23
Leonard Mertens, “Capacitación por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación
Profesional”, Organización de los Estados Americanos, weboei@oei.es

41
Las competencias laborales son características de las personas, están en
las personas y se desarrollan con las personas de acuerdo a las
necesidades de su contexto económico, social, cultural, de sus aspiraciones
y motivaciones individuales. Por lo tanto, no basta con saber, o saber hacer,
es necesario poseer actitudes y valores que predispongan al ser humano a
utilizar el saber y el saber hacer, y evidenciarlos en el desempeño de su
actividad laboral.

En resumen, proponemos las siguientes competencias:

1. Dominio de los objetivos y conocimientos de las asignaturas que se


imparte:

a) Preparación para resolver los problemas laborales.


b) Preparación para realizar y aplicar el diagnóstico.
c) Habilidad para el empleo de métodos y técnicas de trabajo en
grupos.
d) Capacidad para integrar la investigación con el trabajo práctico.

2. Preparación política ideológica:

a) Contribuir a la formación de valores.


b) Preparación para diseñar, organizar, controlar y evaluar el
cumplimiento de las estrategias de trabajo asignado.
c) Capacidad para mantener y promover en los trabajadores una actual
y argumentada información política nacional e internacional.

3. Personales:

a) Capacidad de mando, planificación, organización y control.


b) Uso eficiente de los recursos asignados.
c) Capacidad de entrenar a sus colaboradores.

42
d) Dominio personal y autocontrol.
2.3.5 Clima Laboral

Cada organización tiene una personalidad propia que la distingue de otras,


y que influye en la conducta de sus miembros. A nivel mucho más profundo
que el denotado por las estructuras formales de una organización
(organigramas, diagramas, estadísticas, etc.), todo grupo humano desarrolla
características particulares. La peculiar cultura de una organización es el
producto de todas sus características: sus integrantes, sus éxitos y sus
fracasos, al margen de las normas explícitas de un reglamento.

La calidad de la vida laboral de una organización es el entorno, el ambiente,


el aire que se respira en una organización. Los esfuerzos para mejorar la
vida laboral constituyen labores sistemáticas que llevan a cabo las
organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de
mejorar sus puestos y su contribución a la empresa, en un ambiente de
mayor confianza y respeto.24

El clima laboral es una variable interviniente, que media entre los factores
del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen
en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización
(productividad, satisfacción, rotación, calidad de atención, etc.). Las
percepciones y respuestas que abarcan el clima laboral se originan en una
variedad de factores: factores de liderazgo y prácticas de dirección; factores
relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización; y las
consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo,
apoyo social, etc.).

Chiavenato (1999), sostiene, qué las personas se hallan en un proceso


continuo de adaptación y éste no se limita sólo a la satisfacción de las

24
Rogger Palomino Mariselli, “Clima Organizacional: Ser Humano y Trabajo”, www.sht.com,
2001.

43
necesidades fisiológicas y de seguridad, sino que también incluye las
necesidades sociales, de autoestima, y de autorrealización.
Un efectivo sistema de comunicación es un ingrediente esencial para
establecer buenas relaciones entre toda la fuerza laboral y evita la
estimulación del individualismo en las empresas. Es por ello, que se dice
que el aprendizaje que se desarrolla en las empresas es algo dinámico,
pero para que sea eficaz debe ser en conjunto, toda vez que se trata del
desarrollo de las capacidades de la empresa y no de individuos aislados.

Según Goncalves (1997) de todos los enfoques sobre el concepto clima


laboral el que ha demostrado mayor utilidad, es el que utiliza como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y proceso que ocurren en un medio laboral. La especial
importancia, reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador
no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. 25

Algunos autores, postulan la existencia de nueve dimensiones que


explicarían el clima existente en una organización, y se mencionan a
continuación: 26

(1) Estructura

Representa la percepción que tienen los miembros de la organización


acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Es la
medida en que la organización pone énfasis en la burocracia.

(2) Responsabilidad (empowerment)

25
Alexis Goncalves, “Dimensiones del Clima Organizacional”, Sociedad Latinoamericana,
Madrid, 1997. Capítulo I.
26
G. Litwin, H. Stinger, “Organizational Climate” Editorial Simon & Shuster , Nueva York, 1978,
p.84.

44
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su
autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida
en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha. Es decir,
el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo.

(3) Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros de la organización sobre la
adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien realizado. Es la
medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo, en
términos de equidad y justicia.

(4) Desafío
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización
acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la
organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr
objetivos propuestos.

(5) Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales,
entre jefes y subordinados.

(6) Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un
espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo.

(7) Estándares
Es la percepción de los miembros de la organización acerca del énfasis que
pone la organización sobre las normas de rendimiento.

(8) Conflictos

45
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto
inferiores como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto aparezcan.
(9) Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y constituye un elemento
valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.

2.3.6 Imagen Institucional

La imagen institucional constituye el reflejo de la cultura corporativa, sin


una cultura organizacional definida, los valores, creencias, visión, misión y
objetivos, serán trastocados de diferentes maneras en detrimento del
desarrollo individual y organizacional.

Actualmente, el desarrollo de la imagen institucional está vinculado a la


importancia que las organizaciones otorgan a la comunicación, a la calidad
de atención y servicios con sus diferentes públicos: internos (personal,
proveedores, distribuidores, accionistas, etc.) o externos (clientes,
gobiernos, entes no gubernamentales, medios de opinión, etc.). La
imagen, lo que los públicos perciben a través de las comunicaciones y
servicios de una organización, es un capital preciado, que se construye de
adentro hacía afuera, por lo cual es necesario crear una identidad nítida
con objetivos y metas claras, generando una comunicación integral entre
ambos clientes (llámese externos e internos).

La praxis ocupacional permite manifestar, que hoy en día el mercado


laboral en la que se incluye las entidades de Seguridad Social, demanda
más que nunca profesionales de las comunicaciones, con una sólida
preparación académica y una acreditada experiencia en la integración de
grupos de trabajo interdisciplinario que tengan como finalidad mejorar la
imagen de la organización y contribuyan en la elaboración de diagnósticos

46
referidos a la comunicación institucional, así como detectar situaciones de
crisis en las organizaciones. Por lo expuesto, se hace necesario, que las
instituciones formativas de nivel superior universitario modifiquen sus
estructuras curriculares en el área de las comunicaciones y no se limiten
solamente a formar comunicadores que funjan de relacionistas públicos.
Sino, que sus actividades vayan más allá de ese campo ocupacional; por
ejemplo, estructurar, proyectar y evaluar la imagen institucional que
transmiten las personas y las organizaciones, y en coordinación con el
área responsable implementar acciones de mejoras en busca de una
existencia real ideal de la imagen institucional.

La carencia de responsabilidad social de los directivos de la Seguridad


Social, viene generando desde décadas pasadas un concepto negativo de
los servicios que otorga y éstos repercuten en la imagen de la institución.
Pues, no se trata de juzgar el trato descortés, la lentitud de la atención, la
carencia de medicamentos, las consultas médicas a destiempo, la
deficiente atención y calidad de servicio de un integrante de la institución
de manera individual; sino, que éste se generaliza y abarca a la institución
en su conjunto.

Al analizar la situación de la Imagen de las instituciones públicas, a través


de comentarios transmitidos por los usuarios, apreciaciones de analistas y
vivencias personales. Se hace cada vez más necesario, una normatividad
relacionada a la Imagen Institucional de la Administración General del
Estado en los distintos portafolios Ministeriales. Dicha normatividad, debe
considerar criterios unificadores de Simplificación Administrativa y
Programas de Atención a los Usuarios y Niveles de Responsabilidad
Social de los directivos, funcionarios y Alta Dirección.

En la opinión de Samuel Certo y otros, la responsabilidad social es


definida “como la medida en que las actividades de una organización
protegen a la sociedad y la mejoran más allá de la requerida para servir los

47
intereses legales, económicos o técnicos de la organización”. En
conclusión, la responsabilidad social implica llevar a cabo actividades que
puedan ayudar a la comunidad, aunque no contribuyan directamente a
generar beneficios económicos para la empresa.

Al respecto keit Davis, sostiene que existen una serie de consideraciones


sobre el particular, y que ello debilita la imagen de las instituciones. Por
ello, se puede manifestar y corroborar que la responsabilidad social es
una consecuencia del poder social.27

2.3.7 Calidad del servicio al cliente

La creación y el mantenimiento de la calidad en una organización


productiva y/o de servicios, depende del Enfoque Sistemático hacia la
Gestión de la Calidad, para efectos de asegurar que se entiendan y
satisfagan las necesidades establecidas o implícitas de los clientes.

El logro de la Calidad requiere de un compromiso en todos los niveles


de la organización, de continuas revisiones y mejoramientos, basados
en la retroalimentación dada por la percepción de los clientes o usuarios
sobre el servicio suministrado; permitiendo a la empresa mejorar la
prestación del servicio, el mejoramiento de su productividad, reducción
de costos y la mejora de su imagen institucional.

En este contexto, definiremos como calidad de servicio al grado en que


un servicio se aproxime a un prototipo o ideal de la atención al cliente.
Ello supone que la calidad debe ser algo que se pueda tener en grado
variable; cuidando que esta variación no llegue a ser percibida de
manera negativa por el cliente 28.

27
Keit Davis, “Five Propositionns For Social Responsability”, Business Horizons, 1977,p. 19-24.
28
SEDAPAL - Equipo Productividad con Calidad. Pensamiento y Acción para la Productividad,
Ediciones OSREVI E.I.R.L., Lima, Perú, Tercera Edición, 2000, p. 65.

48
En relación con este concepto, las características que debe reunir un
servicio de atención al cliente para ser considerado de calidad son:
(1) Comunicación
La fluidez y claridad de la comunicación entre el gestor de servicio con el
cliente permite crear un ambiente propicio para la atención.

(2) Confiabilidad
El servicio que se presta debe de ser proporcionado en el tiempo ofrecido
o estimado.

(3) Responsabilidad
El servicio que se brinda con voluntad y esmero debe cubrir las
necesidades de los clientes.

(4) Seguridad
Cuando los clientes tratan con el personal que conocen y brindan un buen
trato, sienten la seguridad de haber llamado al lugar adecuado.

(5) Empatía
Es un compromiso con el cliente, es un servicio esmerado, individual que
satisface las necesidades del cliente.

Generalmente cuando se recibe un servicio, la calificación sobre la calidad


del mismo, se puede realizar evaluando estas cinco características. Es así
que se han identificado siete categorías de factores de queja que
llamaremos los Siete Pecados del Servicio, los cuales repercuten de
manera negativa en la percepción del cliente:

1º. Apatía

49
La apatía es el manifestar una conducta de no importarle nada a la
persona que hace el contacto con el cliente y darle a éste esa
impresión.

2º. Desaire
El tratar de deshacerse del cliente en el menor tiempo posible, no
prestando atención debida a su necesidad o problema, lo que hace que
el cliente no requiera el servicio en próxima oportunidad.

3º. Frialdad
Una especie de fría hostilidad, laconismo, precipitación o impaciencia
con el cliente que indirectamente dice: "Usted es muy pesado, por favor
retírese".

4º. Aire de superioridad


Tratar al cliente con un aire de superioridad. Al jefe de la oficina lo
llaman "Ingeniero Pérez", pero a usted lo llaman por su nombre y le
hablan como si no fuese capaz de entender lo que sucede.

5º. Robotismo
Frases como ésta: "Gracias -que tenga un buen día- el próximo". El tipo
de trabajo totalmente mecanizado hace que el cliente cumpla el mismo
programa con los mismos movimientos y consignas.

6º . Reglamento
El colocar las reglas organizacionales por encima de la satisfacción del
cliente sin ninguna discreción por parte del que presta el servicio para
hacer excepciones o usar el sentido común "El reglamento dice: ... No
podemos hacer excepciones".

7º. Evasivas

50
“Lo sentimos señor, tiene que llamar al Sr. fulano de tal para que le
solucione el problema. Nosotros no hacemos este trámite". Las frases
evasivas causan malestar y en algunos casos desconcierto por parte de
los clientes que utilizan el servicio29.
2.3.8 Oportunidad, eficiencia y eficacia

La oportunidad es la presencia de situaciones externas, no generadas


por nosotros, que pueden ser aprovechadas para el logro de algún
objetivo. Muchas veces es producto de la diosa fortuna, al presentarse
en forma imprevisible e independiente de nuestra voluntad.

La eficiencia es la acción encaminada a la utilización óptima de los


diversos recursos disponibles que la empresa posee dentro de un lapso de
tiempo establecido.

La eficacia es el cumplimiento efectivo de los objetivos y metas


propuestas dentro de un plazo o periodo determinado, obviando o no la
eficiencia; es por eso, que las organizaciones de vanguardia tratan de
llevar una gestión con eficiencia y eficacia. Es decir, emplean la justa
cantidad de recursos para cumplir sus objetivos y metas programadas.

Un ejemplo de esto sería la comparación en la labor efectuadas por 2


secretarias, A y B, a las cuales se encomienda la redacción de una carta
dirigida al gerente de producción en menos de 25 minutos (original y
cargo). La secretaria A emplea 20 minutos en redactar la referida carta
pero empleando en su transcurso 4 papeles, en cambio la secretaria B
emplea 25 minutos empleando 2 papeles.

En este ejemplo la secretaria A resultó siendo la más eficaz, pero la


menos eficiente, ya que si bien cumplió con el objetivo definido no logró
optimizar el empleo de los recursos empleados (desperdició 2 papeles), en

29
SEDAPAL-Equipo Productividad con Calidad, Op. Cit., p.68-69.

51
cambio la secretaria B resultó ser la mas eficiente pero la menos eficaz a
comparación de la secretaria A, pero si logró ser eficiente y estuvo dentro
del plazo establecido, empleó el número exacto de recursos previstos para
la tarea (2 hojas); lo que significa que si se puede ser eficaz pero no
necesariamente eficiente, en cambio para ser eficiente, necesariamente se
tiene que ser eficaz.

Decimos entonces que un proceso es eficaz cuando todas las actividades


de la que consta este proceso incorporan valor añadido al producto y esto
es percibido por el cliente. Desde este punto de vista puede haber, y sin
lugar a duda los habrá especialmente en las áreas de gestión empresarial,
procesos muy eficientes al tiempo que en gran parte ineficaces; todo
depende de la óptica con la que juzguemos dichos procesos, en
comparación con la óptica de los directivos de la empresa y los sistemas
de medición, o con la del cliente y su necesidad de recibir el máximo de
valor por su dinero invertido.

En cambio, es muy difícil identificar y analizar las oportunidades, si no está


claro el “para qué” de la oportunidad que se está buscando. Las
oportunidades son consideradas “diosas caprichosas”: son seductoras,
surgen cuando quieren y traen sus propias reglas. 30

Según Mendonca, es común escuchar la expresión “hay que crear


nuestras propias oportunidades”. Si bien el espíritu de la frase es muy
bueno, su significado genera confusiones. En realidad una persona no
genera sus oportunidades, genera sus posibilidades, a partir de las
oportunidades que se presentan y de su propia voluntad.

Al respecto, podemos manifestar que en el desarrollo de nuestras


actividades cotidianas, generalmente muchas personas utilizamos una
expresión común, cuando nos referimos a ciertas situaciones inesperadas

30
Sebastiao Mendonca Ferreira, “La creación de Futuros”, año 1999,p.120

52
que se nos presentan. Por ejemplo, cuando decimos tenemos ”una
oportunidad para desarrollar mi institución”, “una oportunidad para iniciar
un negocio”, “una excelente oportunidad de empleo”, “una oportunidad
para obtener un beneficio económico”, etc. Es decir, Creemos estar
hablando de oportunidades pero en realidad la imagen que tenemos
visualizada en nuestro cerebro es la de un abanico de posibilidades que se
abren a partir de una situación que se nos presenta.

2.4 Definición de términos básicos

(1) Actividades de capacitación

Son las actividades planeadas, de acuerdo a la necesidades y prioridades


de capacitación del talento humano en relación a las funciones que
desempeñan ( pasantía, seminario o taller).

(2) Calidad del Programa

Estructuración de las actividades de capacitación del talento humano, con


ausencia de deficiencia en el contenido de los cursos, el número de horas
lectivas, la cantidad de participantes, el aprovechamiento de los
conocimientos impartidos.

(3) Capacitación de Personal

Proceso sistemático de perfeccionamiento para la adquisición de


conocimientos, habilidades y aptitudes, con el propósito de elevar los
niveles de desempeño, mejorar el conocimiento teórico-práctico de las
funciones que realiza, elevan la calidad de vida y la competitividad del
trabajador.

(4) Clima Laboral

53
Estado de ánimo del talento humano en el desarrollo de las tareas
encomendadas, que repercute en el interior de la institución y guarda
relación con los condiciones de trabajo y la calidad de vida.
(5) Curso

Es el conjunto orgánico de contenidos formativos educacionales en las


áreas médicas, administrativas y/o asistenciales, que poseen objetivos
relacionados con la optimización de las competencias de los trabajadores.

(6) Desarrollo de Personal

Procesos destinados al mejoramiento de conocimientos, aptitudes,


comportamiento y capacidades, a través del desarrollo de programas
formativos educacionales que pueden ser teóricos o prácticos.

(7) Desempeño Laboral

Cumplimiento de las tareas y obligaciones propias del cargo laboral, con


ciertos niveles de desempeño que va desde lo menos a lo más óptimo.

(8) Evaluación de Personal

Sistema formal para valorar periódicamente el rendimiento de las


personas en el interior de la institución, en concordancia con la aplicación
de los programas de capacitación impartidos en un período determinado.

(9) Imagen Institucional

Grado de valorización de las actividades que se desarrollan en la


organización, que el usuario percibe, conceptualiza y transmite.

54
(10) Plan institucional de capacitación

Instrumento de gestión elaborado sobre la base del consolidado de los


planes locales de capacitación de los órganos desconcentrados.
(11) Priorización de Actividades de Capacitación

Identificación de las necesidades más urgentes de capacitación de la


institución, determinadas por la Sede Central de EsSalud, con la finalidad
de mejorar debilidades en calidad de atención, calidad de servicio y calidad
de vida. Para cuyo efecto, asigna un presupuesto.

(12) Programa de capacitación

Conjunto de actividades educativas programadas y presupuestadas por la


Sede Central Lima y los órganos desconcentrados, en base a la
identificación de los requerimientos de las necesidades de capacitación.

(13) Presupuesto

Costo económico estimado para el desarrollo de un programa de


actividades priorizadas para un período de tiempo, y cuya aprobación y
autorización es realizada por la Sede Central de EsSalud.

(14) Presupuesto Asignado

Cantidad fija establecida en relación a determinadas actividades


administrativas u operacionales que han sido priorizadas por la Sede
Central y que deben ejecutarse en el órgano desconcentrado de acuerdo a
una programación anual establecida.

(15) Quejas y Reclamos de Personal

55
Acción mediante la cual un trabajador o un pensionista de la
administración pública expresa su malestar antes situaciones que afectan
sus derechos o la marcha institucional.

CAPÍTULO III
METODOLOGÍA

56
Capítulo III Metodología

3.1 Tipo y Nivel de Investigación

3.1.1 Tipo

El presente trabajo realizado, como la mayoría de temas relacionados a


gestión empresarial, es una investigación de Tipo Aplicada.

3.1.2 Nivel

El presente trabajo por su planteamiento y la naturaleza del tema de


investigación es descriptivo, explicativo y analítico en determinado
momento.

3.2 Método y Diseño de la Investigación

3.2.1 Método

El método utilizado en el presente trabajo de investigación es inductivo,


deductivo y analítico; buscando determinar, comprender y analizar
operativamente las relaciones de causalidad entre la variable
independiente (Capacitación) y las variables independientes (desempeño,
clima laboral e imagen institucional).

3.2.2 Diseño

57
El presente trabajo corresponde al diseño no experimental, correlacional
causal multivariada. En concordancia, con Namakforoosh el modelo
corresponde al siguiente esquema31:
Y1

Y2
X

Y3

X = Programa de Capacitación
Y1 = Niveles de Desempeño
Y2 = Clima Laboral
Y3 = Imagen Institucional

Es necesario mencionar, que el diseño no experimental permite observar


los fenómenos estudiados tal y como se dan en un contexto natural para
después analizarlo (el investigador no tiene control directo sobre las
variables). Las inferencias sobre las relaciones entre las variables se
realizan sin influencia directa y dichas relaciones se observan tal y como
se han dado en su contexto natural tal como lo señala Kerlinger (2002). 32

3.3 Población y Muestra

3.3.1 Población

La población de estudio está comprendida por funcionarios, profesionales


de la salud (médicos), y de otras áreas de la ciencia de la salud (medicina
física, psicólogos, químicos farmacéuticos etc.), profesionales
administrativos, personal técnico y asistencial que labora en EsSalud- Ica,
que participaron en el Programa de Capacitación en el año 2000 (482
trabajadores) y en el año 2001 (341 Trabajadores).

31
Mohammad Naghi Namakforososh, “Metodología de la Investigación”, Editorial Limusa,
México, 2000, P. 93.
32
F. N. Kerlinger, H.B. Lee, “Investigación del comportamiento: Métodos de Investigación en
Ciencias Sociales”, Mc Graw Hill, Cuarta Edición, México, P. 420.

58
Para efectos de análisis situacional de las actividades relacionadas a la
calidad de atención y servicio. También, consideramos como población de
estudio a todos los usuarios que pertenecen a éste regimen de servicio de
la Seguridad Social en su condición de pensionistas o afiliados
potestativos, que reciben atención preventiva, médica y quirúrgica en las
dependencias de EsSalud Ica. ( cantidad que supera los 100,000 usuarios)

Cuadro Nº 3.1 DEPENDENCIAS DE LA GERENCIA DEPARTAMENTAL ICA


DEL SEGURO SOCIAL EN SALUD- ESSALUD.

59
01 Despacho Gerencial Cercado- Departamento de Ica
02 Sub- Gerencia Administrativa Financiera Cercado- Provincia de Ica
03 Sub-Gerencia de Recaudación Cercado- Provincia de Ica
Sucursal Chincha Provincia de Chincha
Sucursal Pisco Provincia de Pisco
Sucursal Nazca Provincia de Nazca
Sucursal Palpa Provincia de Palpa
Sucursal Puquio Provincia de Lucanas
04 Sub- Gerencia de Salud Cercado- Provincia de Ica
05 Hospital III Félix Torrealva Gutiérrez Cercado- Provincia de Ica
06 Hospital I René Toche Groppo Provincia de Chincha
07 Hospital II Antonio Skrabonja Antoncich Provincia de Pisco
08 Hospital María Reich Prov. Nazca-Dsto S.J. de Marcona
09 Posta Médica Nazca Provincia de Nazca
10 Posta Médica Palpa Provincia de Palpa
11 Policlínico José Matías Manzanilla Cercado de Ica
12 Centro Médico Puquio Ayacucho-Prov. Lucanas
13 Posta Santa Margarita Dsto. De Santiago-Ica
14 Posta Macacona Dsto. De Subtanjalla-Ica
15 Posta Los Molinos Dsto. Los Molinos- Ica
16 Posta La Tinguiña Dsto. La Tinguiña
17 Posta San Clemente Dsto. San Clemente-Pisco
18 Posta Villa Dsto. Villa Tupac Amaru-Chincha
19 Posta Tambo de Mora Dsto. Tambo de Mora-Chincha
20 Posta Cora Cora Ayacucho-Prov. Cora Cora

Fuente: Gerencia Departamental EsSalud Ica.

3.3.2 Muestra

a) Social

a.1) La muestra del talento humano capacitados en el 2000 es no


probabilística, son cuotas y está constituida por 90 sujetos ; 35 del Hospital

60
René Toche Groppo (Chincha) y 55 del hospital Félix Torrealva G. ( Ica ),
por ser las dependencias que aportan un mayor número de participantes. *

Cuadro Nº 3.2 MUESTRA DE POTENCIAL HUMANO CAPACITADO EN

EL AÑO 2000

GRUPOS HOSPITAL NIVEL I HOSPITAL NIVEL III TOTAL


OCUPACIONALES RENÉ TOCHE GROPPO FÉLIX TORREALVA MUESTRA
(CHINCHA) GUTIÉRREZ (ICA) DE
ESTUDIO
POBLACIÓN MUESTRA POBLACION MUESTRA
FUNCIONARIOS
.Administrativos 02 01 02 01 02
.Asistenciales 03 -- 01 -- --

PROFESIONALES
.Administrativos 30 05 50 08 13
.Asistenciales 30 05 40 10 15

TÉCNICOS
.Administrativos 20 08 35 10 18
.Asistenciales 25 08 40 10 18

AUXILIARES
.Administrativos 20 04 35 08 12
.Asistenciales 15 04 40 08 12

TOTALES 145 35 243 55 90

Fuente: Elaboración Propia

* Población total capacitada en el 2000 en EsSalud Ica = 482 sujetos

Hospital Nivel I René Toche Groppo (Chincha) = 145 sujetos


Hospital Nivel III Félix Torrealva Gutiérrez (Ica) = 243 sujetos
Otras Dependencias de EsSalud Ica = 94 sujetos

a.2) La muestra del potencial humano capacitados en el 2001, es


probabilística, estratificada, simple, está constituida por 221 sujetos que
significa el 65% de los 341 trabajadores capacitados en dicho año.* Por
ser las dependencias de EsSalud Ica, que aportan un mayor número de
participantes.

61
Cuadro Nº 3.3 MUESTRA DE POTENCIAL HUMANO CAPACITADO EN

EL AÑO 2001

GRUPOS HOSPITAL NIVEL I HOSPITAL NIVEL III TOTAL


OCUPACIONALES RENÉ TOCHE GROPPO FÉLIX TORREALVA G. MUESTRA
POBLACIÓN MUESTRA POBLACIÓN MUESTRA DE
ESTUDIO

FUNCIONARIOS
.Administrativos 01 01 01 01 02
.Asistenciales -- 01 01 01

PROFESIONALES
.Administrativos 14 08 14 22 30
.Asistenciales 86 45 140 55 100

TÉCNICOS
.Administrativos 06 04 06 08 12
.Asistenciales 10 04 14 08 12

AUXILIARES
.Administrativos 02 05 06 06 11
.Asistenciales 06 18 08 35 53

TOTALES 125 85 190 136 221

Fuente: Elaboración Propia

* Población total capacitada en el 2001 en EsSalud Ica = 341 sujetos

Hospital Nivel I René Toche Groppo (Chincha) = 125 sujetos

Hospital Nivel III Félix Torrealva Gutiérrez (Ica) = 190 sujetos


Otras dependencias de EsSalud Ica = 26 sujetos

a.3) La muestra de los usuarios de los servicios que brinda EsSalud Ica
es probabilística, estratificada, simple está constituida por 400 sujetos.* La
muestra de usuarios pertenecen al Hospital Nivel I René Toche Groppo

62
(129) y al Hospital Nivel III Félix Torrealva Gutiérrez (271), por ser las
dependencias que mayor número de participantes aportan a los
Programas de Capacitación, y conocer su incidencia en la calidad de
atención y servicio en las áreas médicas que más deficiencias presentan.

Cuadro Nº 3.4 MUESTRA DE USUARIOS POR ÁREAS MÉDICAS (400 usuarios)

USUARIOS
HOSPITAL NIVEL I HOSPITAL NIVEL III
TOTAL
RENÉ TOCHE FÉLIX TORREALVA
GROPPO GUTIÉRREZ.

. Ginecología 34 86 120

. Medicina General 30 60 90

. Pediatría 40 80 120

.Geriatría 25 45 70

TOTAL 129 271 400


Fuente: Elaboración Propia

* La muestra no presenta población, porque responde a un enfoque


cualitativo, cuya unidad de análisis es un conjunto de personas, sobre el
cual se recolectaron los datos, sin que necesariamente sea representativa
del universo.33 (más de 100,000 usuarios).

3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

3.4.1 Técnicas

a) Entrevista; la cual se aplicó de manera estructurada y comprensible


a la muestra y población de estudio (trabajadores y usuarios) cuyas

33
Op. Cit., Roberto Hernández Sampieri y Otros, p.302

63
preguntas están relacionadas a las actividades de capacitación, su
influencia en los niveles de desempeño, clima laboral e imagen
institucional que deseamos transmitir a la sociedad.

Inicialmente se estructuró un cuestionario para el desarrollo de la


entrevista que contenían 25 preguntas para los trabajadores
capacitados de EsSalud Ica, y de 15 preguntas para los usuarios de los
servicios de Seguridad Social ( de Chincha e Ica), las mismas que han
permitido clarificar aspectos relacionados con la calidad de la atención
y servicio que éstas otorgan, y se fueron depurando durante la
investigación a un número de 05 preguntas de acuerdo a la
importancia de las respuestas de los entrevistados y al criterio personal
del investigador, previo asesoramiento de la persona asignada para tal
fin.

Dichas depuraciones se realizaron, debido a que el potencial humano


entrevistado, solamente tiene conocimientos superfluos de los cambios
e innovaciones tecnológicas producidas a nivel mundial relacionados
con el nuevo pefil de las empresas y los nuevos enfoques de gestión
administrativa orientada a las competencias laborales mediante la
implementación de Programas y Sistemas Formativos Laborales y la
generación de ventajas competitivas a través de su aplicación; pero no
poseen mayores conocimientos específicos al respecto.

b) Encuesta ; la cual se aplicó a través de un formulario de preguntas


dirigidas al personal administrativo, técnico y asistencial de ambos
sexos y permitió el acopio de información valedera para la
investigación.

Se establecieron cinco (05) áreas con preguntas relacionadas a las


características de EsSalud-Ica que a continuación se detallan:

64
Área l Perfil empresarial mundial

Área II elementos del cambio radical y sus características

Área III enfoques del cambio en EsSalud-Ica

Área IV Capacitación en disciplinas- EsSalud 2001

Área V características del Programa de Capacitación en EsSalud en el


año 2001.

c) Análisis Documentario; el mismo que ha permitido verificar y


discernir la información al contar con asesoria profesional. En especial,
de los requerimientos de las actividades de capacitación en EsSalud-
Ica, la priorización, el presupuesto asignado, la programación y
ejecución de las actividades de capacitación.

3.4.2 Instrumentos

Se utilizaron los siguientes instrumentos:

a. Guía de entrevistas y
b. Cuestionarios

65
CAPÍTULO IV
TABULACIÓN E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Capítulo IV Tabulación e interpretación de resultados

4.1 De la Validación de la muestra

El universo de la presente investigación por razones del tema, tiene que


cubrir en su totalidad la Gerencia Departamental de EsSalud Ica, y ésta

66
comprende: 16 Centros Asistenciales (hospitales, postas médicas, centro
médico, policlínico); 04 Dependencias Administrativas (Despacho
Gerencial, Sub-Gerencia Administrativa Finaciera, Sub-gerencia de Salud,
Subgerencia de Recaudación); y 05 Sucursales de la Sub-Gerencia de
Recaudación (Pisco, Chincha, Palpa, Nazca y Puquio).

De las 25 Dependencias de Essalud Ica, nuestra población, se han tomado


dos hospitales (Nivel I y III), por ser representativas y aportar el mayor
número de participantes en los Programas de Capacitación de EsSalud
Ica, en los años 2000 y 2001. Estos dos hospitales, René Toche Groppo
(Chincha) y Félix Torrealva Gutiérrez (Ica), constituyen el 8% de la
población total.

Por razones del tipo de estudio, la muestra se ha tratado con porcentajes


simples. El personal capacitado en el año 2000 está constituida por 90
sujetos (19%) de un total de 482 capacitados; 221 sujetos (65%) de un
total de 341 capacitados en el 2001; y 400 usuarios de los servicios de
Seguridad Social de Chincha e Ica.

4.2 Tratamiento estadístico de muestra

a) La muestra del talento humano capacitados en el año 2000 es no


probabilística, son cuotas y está constituída por 90 sujetos (19%) de un
total de 482 que recibieron capacitación. Esta muestra, no es mayor por
razones coyunturales, muchos de los capacitados ya no laboran en la
institución.
b) La muestra del potencial humano capacitados en el 2001, es
probabilística, estratificada, simple; y está constituida por 221 sujetos
(65%) de un total de 341 capacitados. La misma que ha sido hallada en
dos pasos de acuerdo a la siguiente fórmula:

S2 Varianza de la muestra
2
(1) n = =

67
V2 Varianza de la población

n2
(2) n =
Ỷ + n2 / N
Siendo:

N = Tamaño de la población (341 personas capacitadas en el 2001)


Ỷ = 1 (valor constante)
E = 0.012 (error estándar determinado por el investigador)
V2 = varianza de la población (cuadrado del error estándar)
S2 = varianza de la muestra expresada como probabilidad de ocurrencia
de Ỷ
n2 = tamaño de la muestra sin ajustar
n = tamaño de la muestra.

Sustituyendo, tenemos que:

S2
2
(1) n =
V2

S2 = p ( 1 – p ) = 0.9 ( 1 – 0.9 ) = 0.09

V2 = (0.012) 2 = 0.000144

0.09
n2 = = 625
0.000144

n2 625
(2) n = = = 221 sujetos
1+ n2 / N 1 + 625 / 341
Es decir, para nuestra investigación necesitamos una muestra de 221
personas que fueron capacitadas en el año 2001.

c) La muestra de los usuarios de los servicios que brinda EsSalud es


probabilística, estratificada, simple está constituida por 400 sujetos y ha
sido hallada mediante la siguiente Técnica de muestreo cuando el
universo es infinito (N > 100,000 unidades) :

68
2 ( p . q )
n =
E2

Donde:

n = tamaño de la muestra
 = nivel de confianza (22 = 4 = 95. 5 % de confianza)
p = 50 (probabilidad que cierta característica de la población esté
presente)
q = 50 ( probabilidad que cierta característica no esté presente)
E2 = 5% margen de error admitido

Reemplazando datos:

4 x 50 x 50
n= = 400 usuarios
25

Es decir, la técnica de muestreo utilizado para la selección de la muestra

de usuarios, nos determina que necesitamos un estimado de 400 usuarios

de ambos géneros.

4.3 De la aplicación de la Entrevista

4.3.1 Entrevista a Usuarios de EsSalud Ica.

Se entrevistó a 400 usuarios del Hospital Nivel I René Toche Groppo de


Chincha (129 usuarios) y del Hospital Nivel III Félix Torrealva Gutiérrez de
Ica ( 271 usuarios) en especial de las áreas médicas de Ginecología,

69
Medicina General, Pediatría y geriatría. Por ser las dependencias de
EsSalud Ica, que más participación han tenido en las actividades de
capacitación en el año 2001.

1) A la pregunta: ¿ Considera que el servicio de seguridad social que


recibe en su condición de asegurado a este régimen, es el adecuado?

El 90% (360 usuarios) del total de entrevistados manifestaron que no es el


adecuado y lo tildaron de deficiente. Pues, consideran que no está acorde
con lo que ellos esperan como asegurados y estas deficiencias datan
desde mucho antes.

2) A la pregunta: ¿Según su opinión, que debe cambiar


administrativamente en la institución para mejorar la calidad de la
atención y servicio que ofrecen?

El 90% (360 usuarios) del total de entrevistados estuvieron de acuerdo


que, la institución necesita un cambio radical de todas las actividades
administrativas y funcionales, que tengan relación con el trato y las
relaciones públicas (comunicación). De esta manera, podrían ir mejorando
paulatinamente el servicio que otorga.

3) A la pregunta: ¿Según su criterio, la remuneración que perciben los


trabajadores de la institución, influye en la calidad de la atención y
servicio que éstos proporcionan?
El 45% del total de entrevistados coincidió que el problema número uno
radica en las bajas remuneraciones, y ello repercute en la conducta del
trabajador, y dicha conducta es percibida por el usuario cuando requiere
de los servicios médicos. En cambio, un 55% (220 usuarios) manifestaron
que el desconocimiento del significado de las relaciones humanas influyen
en el trato y servicio que otorgan, y esto es debido a que no tienen
vocación de servicio.

70
4) A la pregunta:¿Cree Ud., que el futuro de la institución depende de
la capacidad administrativa de la Gerencia Departamental Ica, o es
responsabilidad de la Sede Central Lima?

Un 78% (312 usuarios) sostiene que el futuro de la institución es de entera


responsabilidad de la Gerencia Departamental Ica, y no de la Sede Central
Lima. En cambio, un 22% (88 usuarios) sostienen que es responsabilidad
de la sede central Lima y del Gobierno.

5) A la pregunta:¿ Si Ud., fuera asesor administrativo de la gerencia,


que acciones recomendaría para mejorar el servicio de salud a los
asegurados?

El 86% (344 usuarios) recomienda una mejor capacitación al personal, en


especial de los que tienen trato directo con los asegurados. Pues, con ello
se lograría mejor comunicación, rapidez en las informaciones, calidad de la
atención y servicio, y la reducción de quejas y reclamos.

El otro 14% manifiesta que es necesario la aplicación de medidas


correctivas al personal que no cumpla con realizar sus labores con
amabilidad en el trato al usuario. Asimismo, recomiendan una mayor
supervisión y control de las actividades médicas y asistenciales en los
consultorios. Pues, muchas veces no cumplen con el horario de atención a
los pacientes citados.
4.3.2 Entrevista al Personal capacitado en el año 2000

1) A la pregunta: ¿Considera Ud., que la calidad del Programa de


Capacitación, el número de cursos programados, el contenido y
duración de los mismos han optimizado el desarrollo de
competencias en los participantes?

71
El 98% (88 participantes) del total de entrevistados considera que el
programa de capacitación no ha logrado optimizar las competencias de los
trabajadores, por lo que es necesario que éstos mejoren y proporcionen
enseñanzas que ayuden al mejoramiento de la autoestima.

2) A la pregunta: ¿ Según su opinión, la Capacitación impartida a


permitido mejorar los niveles de desempeño y la calidad de vida de
los participantes?

El 97% manifiesta que mínimamente la capacitación ha permitido mejorar


los niveles de desempeño y calidad de vida de los participantes dentro y
fuera del centro laboral. Pero, les hubiese gustado que éstos tengan un
incentivo.

3) A la pregunta: ¿ Según su criterio, la Capacitación impartida ha


influido en la conducta y comportamiento del capacitado para lograr
un clima laboral favorable u óptimo?

El 95% (86 participantes) manifiesta que no ha influido positivamente en la


conducta del trabajdor, ni mucho menos en el comportamiento y por ello,
no se ha podido establecer de un clima laboral óptimo.

4) A la pregunta:¿ El mejoramiento de la Imagen Institucional radica


en la Capacitación de Personal, o es producto de otros factores
externos?
El 99% (89 participantes) considera que es la capacitación de personal, la
que incide en el mejoramiento de la imagen institucional, siempre y cuando
el dictado de los cursos esté a cargo de un profesional en la materia.

5) A la Pregunta:¿Si Ud., fuera asesor externo que tipo o acciones


administrativas recomendaría relacionadas con la capacitación para
mejorar la institución?

72
El 100% considera que deben haber Programas continuados, rigurosos y
un especialista en capacitación que haga cumplir los programas de
capacitación, según las necesidades que tiene la institución anualmente.

4.3.3 Entrevista al Personal capacitado en el año 2001

1) A la pregunta: ¿Considera Ud., que la calidad del Programa de


Capacitación, el número de cursos programados, el contenido y
duración de los mismos han optimizado el desarrollo de
competencias en los participantes?

El 95% (210 trabajadores) indica que el Programa de Capacitación, no ha


optimizado el desarrollo de nuevas habilidades, ni aptitudes, ni se ha
percibido el desarrollo de competencias en las funciones que realizan.

2) A la pregunta: ¿ Según su opinión, la Capacitación impartida a


permitido mejorar los niveles de desempeño y la calidad de vida de
los participantes?

El 90% (198 trabajadores) sostiene, que han mejorado de manera mínima


sus niveles de desempeño. Pero, ésta no ha incidido en la mejora de la
calidad de vida, al no recibir una compensación económica o promovido a
un cargo inmediato superior, lo que les permitiría cubrir ciertas
expectativas personales
3) A la pregunta: ¿ Según su criterio, la Capacitación impartida ha
influido en la conducta y comportamiento del capacitado para lograr
un clima laboral favorable u óptimo?

El 90% (198 trabajadores) manifiesta haber percibido un cambio mínimo


en la conducta individual o grupal a través de los aprendizajes
incorporados mediante la capacitación. Pero, esta no ha incidido

73
favorablemente en el clima laboral, ya que esperan un tipo de retribución o
incentivos, como compensación por su participación en el programa de
capacitación.

4) A la pregunta:¿ El mejoramiento de la Imagen Institucional radica


en la Capacitación de Personal, o es producto de otros factores
externos?

El 95% (210 trabajadores) está de acuerdo que el mejoramiento de la


imagen institucional radica fundamentalmente en la calidad de los
Programas de Capacitación y que la imagen actual que percibe el usuario
de los servicios de salud, no es producto de factores exógenos, sino es
producto de las deficiencias internas.

5) A la Pregunta:¿Si Ud., fuera asesor externo que tipo o acciones


administrativas relacionadas con la capacitación recomendaría para
mejorar la institución?

El 90% (198 trabajadores) recomendaría que el direccionamiento de las


actividades de gestión administrativa en exista una participación total de
todos los trabajadores y mayores actividades vivenciales o prácticas de los
cursos de capacitación donde estas actividades recaigan en un profesional
de la salud con especialización en administración, lo que permitiría
incrementar el número y la calidad de los programas de capacitación. Un
10% (21 trabajadores) en un especialista en administración hospitalaria.
4.4 De la aplicación de la Encuesta

4.4.1 AREA I.- Perfil empresarial mundial

Cuadro Nº 4.1.-
Características de EsSalud Ica: perfil empresarial mundial.

Características Nº %

74
Cultura empresarial basada en el cliente 47 21

Globalización y liberación de mercados 54 24

Aceleración del cambio tecnológico 30 14

Nuevas formas de gestión empresarial 28 13

Interés en el desarrollo de las personas 62 28

Total 221 100


Elaboración propia.

Interpretación:

En el cuadro Nº 4.1. relacionado con el ítem 1, de la encuesta a los


trabajadores de Essalud Ica, respecto al Programa de Capacitación 2001
tenemos que el 28% (62) trabajadores considera que el perfil empresarial
centrado en el interés por las personas es la característica que ejerce
mayor influencia en Essalud Ica, seguido de la globalización y liberación
de mercados (24%) y la cultura empresarial basada en el cliente (21%).
Cuadro Nº 4.2.-
Efectos del cambio mundial en los atributos de EsSalud Ica.

Efectos Nº %

Estructuras organizativas simples y flexibles - -

Compromiso con el cliente y/o usuario 78 35

Mejoramiento continuo como forma de vida 99 45

Nivel de desempeño, calidad de la atención y servicio 44 20

75
Eliminación de barreras al desarrollo del personal - -

Total 221 100


Elaboración propia.

Interpretación:

En el cuadro Nº 4.2. relacionado con el ítem 2, de la encuesta a los


trabajadores de Essalud Ica, respecto al Programa de Capacitación 2001,
podemos manifestar que el 45% (99 personas) de 221 encuestados,
considera que el atributo que más ha sido afectado por el cambio mundial
es el relacionado con el mejoramiento continuo como forma de vida, y no
otorgan porcentaje alguno a los efectos relacionados con estructuras
organizativas simples y flexibles y eliminación de barreras al desarrollo de
personal.

4.4.2 AREA II.- Elementos del cambio Radical

Cuadro Nº 4.3.-
Elementos del cambio radical en EsSalud Ica.

Elementos Nº %

Una nueva manera de enfocar el concepto de la 6 3


persona

Un modo diferente de adecuar la organización a la 11 5


complejidad del ambiente

Una nueva manera de aceptar la inevitabilidad del 17 8


cambio

Todas las anteriores 13 6

76
Ninguna de las anteriores 174 78

Total 221 100


Elaboración propia.

Interpretación:

En el cuadro Nº 4.3. relacionado con el ítem 3, de la encuesta a los


trabajadores de Essalud Ica, respecto al Programa de Capacitación 2001
tenemos que el 78% de los encuestados responden que no existe
presencia de elementos del cambio radical en EsSalud Ica. Solamente, un
8% (17 encuestados) refieren que existe una nueva manera de aceptar la
inevitabilidad del cambio.

4.4.3 AREA III.- Enfoques del cambio propicios para Essalud Ica

Cuadro Nº 4.4.-
Enfoques del cambio en EsSalud Ica.

Enfoques Nº
%
Necesidades y ventajas racionales y objetivas 54 24

Modificación de valores, normas, actitudes y destrezas 51 23

Recompensas y castigos a cargo del promotor del cambio 29 13

Debate, participación, aceptación y cooperación 63 29

Preparación para el conflicto inevitable - -

Progresivo y graduable 24 11

Total 221 100


Elaboración propia.

77
Interpretación:

En el cuadro Nº 4.4. relacionado con el ítem 4, de la encuesta a los


trabajadores de Essalud Ica, respecto al Programa de Capacitación 2001
tenemos que el 29% ( 63 encuestados) refieren que debe haber debate,
participación, aceptación y cooperación. En cambio, un 23% (51
encuestados) se inclinan a la modificación de valores, normas, actitudes y
destrezas, seguido de las necesidades y ventajas racionales y objetivas
(24%).

4.4.4 AREA IV.- Capacitación en Essalud Ica: Cinco Disciplinas

Básicas

Cuadro Nº 4.5.-
Capacitación en Disciplinas Básicas en EsSalud Ica.

Disciplinas Nº %

El dominio personal 174 79


La modificación de nuestros modelos mentales 3 1
La construcción de una visión compartida 6 3
Aprendizaje en equipo 22 10
El pensamiento sistémico 16 7
Total 221 100
Elaboración propia.

Interpretación:

En el cuadro Nº 4.5. relacionado con el ítem 5, de la encuesta a los


trabajadores de Essalud Ica, respecto al Programa de Capacitación 2001
tenemos que el 79% (174 encuestados) sostienen que la disciplina
relacionada con el Dominio Personal, es la que más se ha desarrollado en
la capacitación, seguido de un 10% el Aprendizaje en equipo.

78
La disciplina que menos se ha desarrollado mediante el programa de
capacitación es la que responde a la modificación de nuestros modelos
mentales, lo que refleja que no se están considerando los nuevos
enfoques de gestión en la capacitación, porque es necesario que las
personas también integren mentalmente una creación de futuros
escenarios basados en la competencia.
Cuadro Nº 4.6.-
Importancia del desarrollo de las Disciplinas en EsSalud Ica.
Importancia Nº %

SI 221 100

NO - -
Total 221 100
Elaboración propia.

Interpretación:

En el cuadro Nº 4.6. relacionado con el ítem 6, de la encuesta realizada a


los trabajadores de Essalud Ica, respecto a la ejecución del Programa de
Capacitación del año 2001, tenemos que el 100% considera de vital
importancia el desarrollo de las cinco disciplinas en los Programas de
Capacitación en EsSalud Ica, porque constituyen un cuerpo sistemático
para la incorporación de nuevos aprendizajes, permitiendo desterrar
obsoletas creencias y afrontar de manera responsable nuestras
obligaciones laborales.

El potencial humano en EsSalud Ica, sabe perfectamente que se están


produciendo cambios e innovaciones tecnológicas relacionadas con los
sistemas de información y nuevas formas de gestión administrativa, y que
necesariamente éstos vienen incorporando nuevos conocimientos, nuevas
formas de pensar y actuar, pero no tienen mayores conocimientos al
respecto, para abordar este vehículo de la modernidad. Por lo expresado,
es responsabilidad de los elementos dirigentes de esta entidad, buscar los

79
mecanismos para diseñar un modelo viable de capacitación, y no
constituirse en entes ejecutores de políticas tradicionales relacionadas con
la capacitación.
4.4.5 AREA V.- Características del Programa de Capacitación de
Essalud Ica 2001

Cuadro Nº 4.7.-
Características del Programa de Capacitación EsSalud Ica, 2001.
SI NO TOTAL
Nº % Nº % Nº %
Características
Evaluación previa y requerimiento de necesidades
- - 221 100 221 100
Liderazgo de altos directivos
- - 221 100 221 100
Promoción del compromiso
7 3 214 97 221 100
Promoción de la participación
16 7 205 93 221 100
Promoción de equipos de trabajo
11 5 210 95 221 100
Cambios en la calidad del ambiente de trabajo
6 3 215 97 221 100
Cambios en la calidad de vida de los trabajadores
- - 221 100 221 100
Se suplieron las carencias originadas por deficientes
sistemas de trabajo 63 29 158 71 221 100
Se suplieron las carencias originadas por estructuras
disfuncionales al cambio - - 221 100 221 100
Se suplieron las carencias originadas por bajos
sueldos - - 221 100 221 100
Se suplieron las carencias originadas por problemas
de motivación y estatus 19 9 202 91 221 100
Incremento de conocimientos
209 95 12 5 221 100
Optimización de habilidades
86 39 135 61 221 100
Reafirmación de la Vocación de servicio
177 80 44 20 221 100
Mejoramiento del Desempeño laboral
12 5 209 95 221 100
Clima laboral óptimo
11 5 210 95 221 100
Mejoramiento de las relaciones humanas
33 15 188 85 221 100
Mejoramiento en la calidad de la atención
15 7 206 93 221 100
Mejoramiento de la imagen institucional
3 1 218 99 221 100
Elaboración propia.

80
Interpretación:

En el cuadro Nº 4.7. relacionado con los ítems 7 al 25, de la encuesta a los


trabajadores de Essalud Ica, respecto al Programa de Capacitación 2001
tenemos que el 100% responde negativamente a las características
relacionadas con: Evaluación previa y requerimientos de necesidades,
Liderazgo de altos directivos, Cambios en la calidad de vida de los
trabajadores, y Carencias originadas por bajos sueldos y estructuras
disfuncionales al cambio.

El 99% responde negativamente a la característica relacionada con el


Mejoramiento de la imagen institucional, seguido por la Promoción del
compromiso y Cambios en el ambiente de trabajo (97%). Asimismo,
responden negativamente en un 95% a la Promoción de equipos de
trabajo, Mejoramiento del desempeño laboral y Clima laboral óptimo,
seguido del Mejoramiento de la atención (93%).

El 95% reconoce que el Programa de Capacitación 2001 ha permitido el


Incremento del conocimiento, pero este conocimiento no ha sido
aprovechado para el mejoramiento del desempeño laboral como lo refleja
el resultado negativo obtenido en esta última característica. En cambio, se
observa que existe de manera positiva la Reafirmación de la vocación de
servicio (80%), la Optimización de habilidades (39%) y el Mejoramiento de
las relaciones humanas (15%).

El análisis de los datos detallados en el cuadro arriba indicado, nos permite


acumular mayor evidencia empírica sobre los resultados obtenidos y su
implicancia sobre las variables dependientes de estudio (desempeño,
clima laboral e imagen institucional), y esto es producto del no
cumplimiento de los objetivos propuestos a través del Programa de

81
capacitación del año 2001, lo que se puede corroborar con el Informe de
Gestión Anual de EsSalud Ica, cuadro Nº 4.43.
Cuadro Nº 4.8.-
Evaluación del programa de capacitación de EsSalud Ica 2001.

IMPORTANCIA Nº %

PERMANENTE - -

DE VEZ EN CUANDO - -

NO SE REALIZÓ 221 100

Total 221 100


Elaboración propia.

Interpretación:

En el cuadro Nº 4.8. relacionado con el ítem 26, de la encuesta a los


trabajadores de Essalud Ica, respecto al Programa de Capacitación 2001
tenemos que el 100% manifiesta que no se ha realizado la evaluación
del programa.

Los resultados obtenidos mediante la presente investigación, nos permite


indicar que existen deficiencias de carácter estructural, disfuncional y
operativo. Lo que denota, una continuidad en el camino errado de antiguos
modelo de capacitación, los mismos que se ejecutan de forma monótoma,
sin considerar nuevos enfoques de gestión orientados a la competencia.

4.5 Del análisis documentario

4.5.1. Programa de Capacitación EsSalud Ica 2000

82
Cuadro Nº 4.9 REQUERIMIENTOS DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN E INVESTIGACIÓN – AÑO 2000 Formato Nº 1

Nº Depend. Problema Priorizado Causa de Orientado a: Necesidad de Actividad Clasificación Resultados Esperados
Capacitación Capacitación Sugerida
Grupo Personas Local Beca
1 GDICA Quejas legales por Desactualización Médicos 50 Reformas en Curso X Eliminar quejas por negligencia
Negligencia. médica En Auditoria Auditoria de salud médica
2 GDICA Quejas de pacientes por Falta instrucción Médicos 15 Actualización en Curso X Reducir quejas y lograr
trato inadecuado de personalen Relaciones Enfermeras 15 Relaciones satisfacción del usuario
de salud Humanas Administ. 15 Humanas
3 HFTG Limitaciones en Cirugía Falta capacitación Médicos 20 Adquirir experienc. Curso X Incrementar cirugías
Endoscópica. en endoscopia Enfermeras 6 en endoscopia endoscópicas avanzadas.
avanzada avanzada
4 HFTG Errores obstétrico en Falta capacitación Médicos 20 Lograr instrucción Curso X Disminuir errores en embarazo
embarazo de alto riesgo en embarazo de Obstetrices 15 en gestación de X de alto riesgo
RT-PJM alto riesgo Obstetrices 3 riesgo Pasantía
5 HFTG Deficiencias en manejo de Falta Médicos 15 Dominar técnica Curso X Reducir deficiencias en RCPN
Reanimación Cardiopulmonar adiestramiento en Enfermeras 10 de RCPN
Neonatal RCP neonatal Téc. Enf. 5
6 HRTG Quejas sobre manejo de No se tiene Médicos 13 Instrucción básica Curso X Disminuir quejas de atención en
pacientes geriátricos médico entrenado Enfermeras 12 en Geriatría geriatría
en geriatría Téc. Enf. 5
7 HFTG Fallas en manejo de Ausencia de dos Médicos 39 Reentrenamiento, Curso X Eliminar fallas en atención de
RT-ASA pacientes que requieren RCP años en Enfermeras 36 actualización mas RCP básica y avanzada
básica y avanzada capacitación Técnicos 15 acreditación
8 HRTG Insatisfacción de padres Falta actualización Médicos 8 Ganar experiencia Curso X Lograr mejor atención y
sobre manejo Neonatal en equipos de Enfermeras 10 de técnicas en satisfacciones a padres de
Neonatología Técnicos 6 neonatos neonatos
9 HFTG Deficiencias en informes Falta entrenarse Médicos 10 Conocimientos en Curso X Reducir deficiencias en
Banco de Sangre y TBC. en Bco. de sangre Enfermeras 5 Banco de sangre y informes de Bco. de sangre y
y pruebas TBC. Técnicos 20 en TBC. TBC.
10 Gcias. Insatisfacción en programas Falta conocimiento conocimientos en Curso X Dar satisfacciones a clientes
FTG de bienestar de cliente en servicios servicios externos e internos en servicios
Asist. Soc. 15
RTG externo e interno Asist. Soc. 2
11 HFTG Reclamos de jefes por Falta instrucción Secretaria 50 Actualizar conoc. Curso X Reducir reclamos jefaturales
desempeño secretarial permanente secretariales
435
Fuente: Gerencia Departamental EsSalud Ica –Unidad de Capacitación
Cuadro Nº 4.10 REQUERIMIENTOS DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN E INVESTIGACIÓN – AÑO 2000 Formato Nº 1

83
Nº Depen Problema Priorizado Causa de Orientado a: Necesidad de Actividad Clasificación Resultados Esperados
Capacitación Grupo Personas Capacitación Sugerida
Local Beca
12 HMRM Deficiencias en atención Falta Médicos 6 Conocer manejo Curso X Limitar deficiencias en la atención
médica quirúrgica de capacitación en Enfermeras 10 médico quirúrgico quirúrgica de emergencia
emergencia emergencia Técnicos 10 en emergencia
13 HFTG- Faltas en técnicas y Desactualización Elaboración de Curso X Reducir faltas en técnicas y
H procedimientos en protocolos Enfermeras 100 nuevos protocolos procedimientos de enfermería
R enfermería
T
G
HASA
14 HFTG Terapia nutricional Falta de Nutricionist 10 Reformular terapias Curso X Limitar deficiencias y mejorar
deficiente preparación de nutrición terapia nutricional
15 HFTG Errores frecuentes en Personal con Médicos 20 Obtener Curso X Reducir errores en trámites
trámites informativos limitados Enfermeras 15 conocimientos de informáticos, agilizando la
conocimientos Técnicos 5 informática información.
informáticos Administ. 10
16 Gcia Falla en interpretación de Falta capacitar Administ. 46 Captar contenido de Curso X Evitar fallas de interpretación y
la Ley de Contrataciones y personal en ley contratación y actualizar en logística
adquisiciones-Logística legislación adquisiciones
17 Gcia. Problemas en Legislación Poca capacit. en Administ. 20 Conocer bien la Curso X Evitar problemas laborales
laboral y tributaria legislación legisl. Lab. Y Trib. tributarios.
18 Gcia. Obstáculos en manejos de Falta capacit. en Administ. 25 Renovación de Curso X Eliminar obstáculos en la gestión de
personal personal Conoc. en manejo manejo de personal.
de Personal
19 HFTG Insatisfacción de Falta actualiz. de Nefrólogo. 1 Actualización en X Satisfacción del paciente nefrópata
HRTG pacientes nefrópata sobre nefrólogo e Internista 1 protocolos Pasantía X
manejo. internista nefrológicos
20 HFTG Continuos errores de Falta preparac. Médicos 3 Actualización en Pasantía X Reducir errores en pacientes UCI y
HRTG manejo en pacientes UCI en UCI y UVI. Enfermeras 3 manejo UCI y UVI Pasantía X UVI.
HASA y en UVI. Pasantía X
21 HFTG Manejo errado de Falta adiestram. Médicos 2 Renovación de Pasantía X Disminuir en 80% manejo errado en
HMRN paciente Schock trauma en emergencia Enfermeras 2 Conoc. en schock Pasantía X schock trauma
22 HFTG Limitaciones de manejo Falta experienc. Médicos 1 Renovación de Pasantía X Reducir limitaciones en manejo de
en pacientes y de Entrenam. Enfermeras 1 Conoc. Politraumat Pasantía X politraumatismo
politraumatizados
291

84
Fuente: Gerencial Departamental EsSalud Ica- Unidad de Capacitación
Cuadro Nº 4.11 REQUERIMIENTOS DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN E INVESTIGACIÓN – AÑO 2000
Formato Nº 1
Nº Depen Problema Priorizado Causa de Orientado a : Necesidad de Actividad Clasificación Resultado Esperado
Capacitación Grupo Personas Capacitación Sugerida L B
local beca
23 HFTG Fracaso en fístulas arteria- Falta preparac. en Médicos 1 Dominar técnicas de Pasantía X Mejorar terapia Hemodiálisis
vena en pacient. cirugía vasc. cirugía vascular
hemodiálisis
24 HFTG Problemas en manejo de Falta capacitac. en Médico 1 Captar conocimient. Pasantía X Reducir quejas y lograra satisfacción
HMRN cirugía de tórax Cirugía básica de Médico 1 Básicos de cirugía Pasantía X del usuario
tórax torácica.
25 HRTG Frustraciones por terapias Falta capacitac. en Médico 1 Adquirir conoc. en Pasantía X Reducir frustraciones y dar mejor
quirúrgicas oncológicas Oncología cirugía oncología manejo quirúrgico oncológico
limitadas Quirúrgica
26 HASA Dificultades frecuentes en Falta preparac. del Médico 1 Actualizar conoc. Pasantía X Reducir dificultades en cirugía
cirugía hepatobiliar Cirujano Gral. Cirug. hepatobiliar Hepatobólica en 80%
27 HFTG Congestión de pacientes con Falta capacit. del Médico 1 Aprendizaje de Pasantía X Reducir congestión de pacientes a
patologías de rodillas a traumatólogo. prótesis de rodilla ser transferidos
transferir a Lima.
28 HFTG Poca resolución quirúrgica Falta entrenam. Médico 1 Adiestramiento en Pasantía X Mejorar resolución quirúrgica
en cáncer de próstata Del urólogo Prostatectomía pacientes con Canc. Próstat.
29 HFTG Incompleta preparac. Micro- Falta experiencia Médico 2 Adquisición de técn. Pasantía X Completar preparación micro
quirúrgica en oftalmología del oculista Micro-quirúrgicas -quirúrgica.
30 HFTG Capacidad mínima patología Falta experiencia Médico 1 Conocer nuevas Pasantía X Aumentar capacidad resolutiva en
odontopediatra en odontología técnicas odonto- odontopediatría.
Pediátrica. pediátricas
31 HFTG Limitaciones diagnósticas Falta capacitac. de Médico 2 Renovac. de conoc. Pasantía X Aumentar certeza en diagnósticos de
HRTG en Neurocirugía neurocirujanos Médico 2 en Neurocirugía Congreso X NeuroCirug.
32 PJMM Errores frec. en Pacientes Falta capacit. en Médico 1 Adquirir conoc. en Pasantía X Reducir errores en patología
patología vascular periférica cirugía vascular Cirug. endovascular vascular periférica
33 HFTG Quejas de pacientes por Falta entrenam. Médico 1 Actualiz. Terapia de Pasantía X Reducir quejas y mejorar post-
dolor prolongado Terapia de dolor dolor operatorio
34 HRTG Problemas en anestesia Falta capacitación Médico 1 Adquirir conocim. en Pasantía X Disminuir problemas en anestesia
pediátrica anestes. Pediát. pediátrica.
35 HFTG Fallas frecuentes en manejo Falta capacitación Médico 2 Renovac. de conoc. Simp/ X Disminuir fallas de manejo en
HRTG otológico y laringología 1 en otorrinología Congreso X otología y laringología
Pasantía

85
36 HFTG Limitaciones de terapias Falta preparación Médico 1 Adquirir conoc. de Pasantía X Disminuir limitaciones en terapias
HRTG oncológico-ginecológicos Médico 1 oncología Pasantía X oncologinecológicas
HASA Médico 1 ginecológica Pasantía X
Fuente: Gerencia Departamental EsSalud Ica- Unidad de Capacitación 23
Cuadro Nº 4.12 REQUERIMIENTOS DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN E INVESTIGACIÓN – AÑO 2000 Formato Nº 1

Nº Depen Problema Priorizado Causa de Orientado a : Necesidad de Actividad Clasificación Resultado Esperado
Capacitación Grupo Personas Capacitación Sugerida L
Local Becas
37 HFTG Fallas en el manejo del Falta Médico 1 Aprendizaje técnic. Pasantía X Eliminar fallas gineco-
laparoscopio ginecológico preparación laparoscópicas laparoscópicas.
38 HRTG Fracasos en terapias de Falta Médico 1 Alcanzar pericias en Pasantía X Reducir fracasos en terapias de
PJMM infertilidad actualización Médico 1 avances de Pasantía X infertilidad
infertilidad
39 HFTG Fallas en terapias Falta Médico 1 Obtener destreza en Pasantía X Reducir fallas en terapias
HRTG neonatales y UCI actualizac. en Médico 1 manejo neonatal Pasantía X neonatales y UCI Neonatal
HASA neonatales manejo Médico 1 Pasantía X
neonatal
40 HFTG Problemas en manejo de Falta capacit. Médico 1 Aprendizaje de Pasantía X Reducir problemas de manejo
pacientes con patología de pediatra en manejo neuma pediátrico.
neuma-pedriática neumología neumopediátrico
41 PUQUIO Limitado manejo de Falta Médico 1 Adquirir conoc. en Congreso X Eliminar limitaciones de manejo en
dolencias pediátricas actualización pediatría pediatría
42 HFTG Deficientes resultados de Falta Adquirir conoc. Eliminar deficiencias en Banco de
HRTG laboratorios,Banco de capacitación Técnicos 4 actuales en banco X sangre
Pasantía
HASA sangre- Hematología de sangre
43 PUQUIO Resultados errados Falta Técnico 1 Aprender conoc. Pasantía X Reducir porcentaje de error en
continuos en laboratorio preparación informes de laboratorio.
básico
44 HFTG Fallas en resultados Falta capacit. Médico 1 Obtener conoc. en Pasantía X Eliminar fallas en exámenes
citopatólogicos en citopatología citopatología. citopatológicos
45 HFTG Manejo errado en farmacia Falta Químico 1 Renovar experienc. Pasantía X Reducir errores en manejos
con citostáticos entrenamiento Farmacéu en Citostáticos citostáticos en farmacia
tico
46 HRTG Problema en farmacia Falta Químico 1 Aprendizaje en uso Pasantía X Eliminar problemas sobre uso real
sobre uso real de capacitación Farmacéu real de fármacos de medicamentos
medicamentos tico
16
Fuente: Gerencia Departamental EsSalud Ica- Unidad de Capacitación

86
* La Gerencia Departamental de EsSalud –Ica, identificó los Requerimientos de las Actividades de Capacitación e investigación de 765 personas
para el periodo 2000, y por ser un organismo desconcentrado de la seguridad social, las prioridades de Capacitación son determinadas por la Unidad
de Capacitación y Desarrollo de la Sede Central .
Cuadro Nº 4.13 PRIORIZACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN E INVESTIGACIÓN – AÑO 2000 Formato Nº 2
PROGRAMA LOCAL DE CAPACITACIÓN

Depen. Actividades de Capacitación Modalidad Nº Grupo Ocupac. Nº Resultados Programación Proveedor Costo Estimado
Hrs Part. Esperados Sugerida Capacitación
A M J J A S
GDICA Auditoría Médica Curso-Tall. 20 Méd40, Enf 10 50 Aprender audit. X EsSalud 2,500
GDICA RR.HH. Servicio cliente Interno-Ext Curso-Tall. 20 Méd15,Enf15,Ad15 45 Reducir quejas X Inprode 5,000
HFTG Cirugía Endoscópica Avanzada Curso 20 Méd20,Enf16 26 Mejorar Técnica X EsSalud 2,500
HFTG Embarazo de Alto Riesgo Curso 20 Méd20, Obst15 35 Reduc. mortalidad X Hosp.Nacional 2,500
HFTG Reanimac. Cardiopulm. Neonatal Curso-Tall. 20 Méd15,Enf10,Téc5 30 Aprender técnica X EsSalud 2,500
HRTG Geriatría Curso-Tall. 24 Méd13,Enf12,Téc5 30 Aprender manejo X Hosp.Nacional 2,500
HFTG Reanimac. Cardiopulm. Avanzada Curso-Tall. 24 Méd13,Enf12,Téc5 30 Acreditar X Defensa nac. 2,500
HASA Reanimac. Cardiopulm. Básica Curso-Tall. 24 Méd13,Enf12,Téc5 30 Acreditar X Defensa Nac. 2,500
HRTG Reanimac. Cardiopulm. Avanzada Curso-Tall. 24 Méd13,Enf12,Téc5 30 Acreditar X Defensa Nac. 2,500
HRTG Neanotología-Actualización Curso-Tall. 24 Méd8,Enf10,Téc6 24 Mejorar Resoluc. X Hosp.Nacional 2,500
HFTG Avance Perfil Coagulac.Bco Sangre Curso-Tall. 30 Méd5, Tecnólog10 15 Mejorar examen X EsSalud 2,500
HFTG Tuberculosis Curso-Tall. 24 Méd5,Enf5,Técn10 20 Mejorar técnica X EsSalud 2,500
GHFT Sistema Creativo en Trabajo social Curso 24 Asisten. Sociales 15 15 Aprender Sistema X EsSalud 2,500
HFTG Actualización Secretarial Curso-Tall. 24 Secretarias 50 50 Actualizar X Instituto 1,500
HMRN Enfermería Médico-Quirúrgicas Curso-Tall. 24 Méd6,Enf10,Téc10 26 Mejor atención X EsSalud 1,500
HFTG Técnicas y Procedem. Enfermería Curso-Tall 24 Enfermera 40 40 Mejor atención X EsSalud 2,500
HRTG Técnicas y Procedim. Enfermería Curso-Tall. 24 Enfermera 40 40 Mejor atención X EsSalud 2,500
HASA Técnicas y Procedim. Enfermería Curso-Tall 24 Enfermera 20 20 Mejor atención X EsSalud 2,500
HFTG Nutrición:Avances en Diabetes Curso 24 Nutricionista 10 10 Actualizar Tcas. X EsSalud 2,000
HFTG Computación Curso 72 Méd20,Enf20,Ad10 50 Aprender Informat. X Instituto 10,000
GDICA Ley de Contrat. Y adquisic. Estado Curso 40 Administrat. 15 15 Mejorar Interpret. X Universidad 2,000
GDICA Legislación Laboral y Tributaria Curso 30 Administrat. 20 20 Aprender Legislac. X EsSalud 1,500
GDICA Gestión en Personal Curso 24 Administrat.25 25 Mejor distribución X EsSalud 2,000
TOTAL 23 Actividades 608 676 4 5 7 3 2 2 S/ 63,000
Fuente: Gerencia Departamental EsSalud Ica- Unidad de Capacitación

87
Cuadro Nº 4.14 PRIORIZACIÓNDE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN E INVESTIGACIÓN – AÑO 2000 Formato Nº 3
PROGRAMAS DE BECAS-CAPACITACIÓN EXTERNA E INTERNA

DEPEND Actividad de Capacitación Modalidad Nº Grupo Ocupacional Nº Resultados Programación Sugerida Proveedor de Costo Estimado
Días Part Esperados M A M J J A S O Capacitación
HFTG Nefrología -Avances Pasantía 60 Médico Nefrólogo 1 Aprender Técnicas X España 9,000
HRTG Nefrología General Pasantía 60 Médico Internista 1 Aprender Técnicas X X HFTG 1,400
HFTG UCI Pasantía 120 Médico 2 Aprender avances X X X X HERM 4,800
HASA UVI-Paciente Crítico Pasantía 60 Médico 1 Organizar UVI X X HERM 2,400
HFTG Schock trauma Pasantía 120 Médico Internista 2 Conocer Técnicas X X X X HGAI 4,800
HFTG Atenc. Pac. politraumatizado Pasantía 30 Médico 1 Mejorar manejo X HERM 1,200
HFTG Fístula art-venosa en H. diálisis Pasantía 30 Médico Cirugía G. 1 Aprender Técnicas X HGAI 1,200
HFTG Cirugía de tórax Pasantía 120 Médico Cirugía G. 2 Aprender técnicas X X X X HGAI 4,800
HRTG Cirugía oncológica Pasantía 60 Médico Cirugía G. 1 Conocer manejo X X HERM 2,400
HASA Cirugía hígado y vías biliares Pasantía 60 Médico Cirugía G. 1 Actualizar Técnica X X HGAI 2,400
HFTG Prótesis de rodilla Pasantía 60 Méd.Traumatólog. 1 Conoc. Téc. Prót. X X HERM 2,400
HFTG Protatectomía Radical Pasantía 60 Médico Urólogo 1 Aprender técnicas X X HGAI 2,400
HFTG Microcirugía Ocular -avances Pasantía 90 Méd. Oftalmólogo 2 Aprender técnicas X X X HGAI / Colombia 6,200
HFTG Odontopediatría Pasantía 30 Odontólogo 1 Manejo Pediátrico X HERM 1,200
HFTG Neurocirugía-Columna- Avances Pasantía 120 Méd. Neurocirugía 2 Actualizar técnicas X X X X HGAI- HERM 4,800
PJMN Neurocirugía Congreso Latino Congreso 5 Méd. Neurocirugía 2 Conocer avances X Soc. Lat. Neuroc. LGH
HRTG Angiología: Cirug. endovascular Pasantía 30 Méd. Cirujano 1 Técn. vasculares X Univ.Salamanca- LGH
España
HFTG Tratamiento del dolor Pasantía 90 Méd. Anestesiol. 1 Conocer Técnicas X X X HGAI-HERM 3,600
HRTG Anestesia Pediátrica Pasantía 30 Méd. Anestesiol. 1 Mejorar Técnicas X HERM 1,200
HFTG ORL-Simposium Internacional Simpos. 5 Médico otorrino 2 Actualizar técnicas X Fund.ORL Arequ. L.GH
HFTG ORL-Congreso Panamericano Congreso 5 Médico Otorrino 1 Conocer avances X Asoc. ORL-Usa L.GH.
HFTG URL-Congreso Peruano Pasantía 5 Médico Otorrino 2 Mejorar diagnóstico X URL-Cusco L.G.H
HRTG Otorrinolaringología Pasantía 30 Médico Otorrino 1 Aprender Técnicas X HGAI 1,200
TOTAL 23 Actividades 1,280 31 1 5 13 11 9 3 1 2 S/ 57,400
Fuente: Gerencia Departamental EsSalud Ica- Unidad de Capacitación

88
Cuadro Nº 4.15 PRIORIZACIÓNDE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN E INVESTIGACIÓN – AÑO 2000 Formato Nº 3
PROGRAMAS DE BECAS-CAPACITACIÓN EXTERNA E INTERNA

Depend Actividad de Capacitación Modalidad Nº Grupo Ocupacional Nº Resultados Programación Sugerida Proveedor de Costo Estimado
Días Part Esperados A M J J A S O Capacitación
FT-RT- Oncología Ginecológica Pasantía 180 Médico Ginecolog. 3 Adiest. Oncología X X X X X X HERM 7,200
ASA
HFTG Laparoscopia Ginecológica Pasantía 30 Médico Ginecolog. 1 Mejorar técnica X HERM 1,200
RT-PJ Reproducción Humana Pasantía 60 Médico Ginecolog. 2 Aument. Fertilidad X X HERM 2,400
FTG-RT- UCI-Neonatal Pasantía 180 Médico Pediatra 3 Aprender técnicas X X X X X X HERM 7,200
AS
A
HFTG Neumología Pediátrica Pasantía 30 Médico Pediatra 1 Aprender Técnicas X HERM 1,200
Puquio Congreso Interno de Pediatría Congreso 4 Médico Pediatra 1 Aprender técnicas X Soc.Peruan Pediat. LGH
FT-RT- Banco de Sangre Pasantía 90 Técn. Laboratorio 3 Aprender manejo X X X HERM-HGAI 3,600
AS
A
Puquio Laboratorio Pasantía 15 Auxiliar Laborator. 1 Aprender manejo X HFTG 500
HFTG Citopatología Pasantía 30 Médico patólogo 1 Conoc. Técnica X HERM-HGAI 1,200
HFTG Hematología Especial Pasantía 30 Técn. Laboratorio 1 Actualiz. técnicas X HERM- HGAI 1,200
HFTG Radiología cabeza y cuello Pasantía 30 Técnico Rx 1 Actualiz. técnicas X HERM-HGAI 1,200
HFTG Téc. Contrastadas-Radiología Pasantía 30 Técnico RX 1 Actualiz. Técnicas X HERM-HGAI 1,200
Puquio Radiología básica Pasantía 15 Técnico Rx 1 Actualizar técnicas X HFTG 500
FT-RT- Congreso Téc. RX simple y Especial Congreso 5 Médico 2; Téc 2 4 Conocer avances X Soc.Peruana de LGH
ASA Radiología
HFTG Rehabilitación Pediátrica Pasantía 30 Técnico 1 Actualizar técnica X HERM 1,200
HFTG Lesiones Centrales: Tx integral Pasantía 30 Técnico 1 Conocer manejo X Hosp. F.Bulnes-Chile 4,000
HRTG Rehabilitación cardiaca Pasantía 30 Técnico 1 Conocer manejo X HGAI 1,200
HFTG Citostáticos Pasantía 30 Farmacéutico 1 Adm. Citostáticos X HERM 1,200
HRTG Uso real de medicamentos Pasantía 30 Farmacéutico 1 Aprend. Uso real X HGAI 1,200
FT-RT Bienestar del cliente-Usuario Pasantía 60 Servicio Social 2 Bienest. Pacient. X X HERM-HGAI 2,400
PJMM Mastología Pasantía 30 Obstetriz 1 Captar técnicas X HERM 1,200
TOTAL 21 Actividades 969 32 3 8 8 7 6 3 0 S/41,000
Fuente: Gerencia Departamental EsSalud Ica- Unidad de Capacitación

89
Cuadro Nº 4.16 PRIORIZACIÓNDE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN E INVESTIGACIÓN – AÑO 2000 Formato Nº 3
PROGRAMAS DE BECAS-CAPACITACIÓN EXTERNA E INTERNA

Depend Actividad de Capacitación Modalidad Nº Grupo Ocupac. Nº Resultados Programación Sugerida Proveedor de Costo
Días Part Esperados M A M J J A S O N D Capacitación Estimado

FT-RT Embarazo de Alto Riesgo Pasantía 90 Obstetriz 3 Aprender avances X X X HERM-HGAI 3,600
FT-RT Vigilancia Fetal Pasantía 60 Obstetriz 2 Reduc. mortalidad X X HERM 2,400
HFTG Enfermeria paciente quemados Pasantía 30 Enfermera 1 Mejorar atención X HGAI 1,200
HFTG Instrum. Enfermeras Neurocir. Pasantía 30 Enfermera 1 Instru. especializ X HGAI 1,200
FT-RT Enfermería en UCI Pasantía 60 Enfermera 2 Aprender avances X X HERM 2,400
HFTG Enfermería politraumatizado Pasantía 30 Enfermera 1 Aprender avances X HGAI 1,200
HRTG Enfermería en UVI Pasantía 30 Enfermera 1 Técnicas atención X HERM 1,200
HFTG Enfermería en schock trauma Pasantía 60 Enfermera 2 Técnicas atención X X HERM 2,400
HASA Instruí. Quirúrgica Enfermería Pasantía 30 Enfermera 1 Avanc. Instrument. X HFTG 700
PJMN Instr.. Quirúrgica Enfermería Pasantía 60 Enfermera 2 Avanc. Instrument X X HFTG LGH
HFTG Enfermería Post-Oper- trauma Pasantía 30 Enfermera 1 Mejorar manejo X HGAI 1,200
HFTG Avances de Enferm. H.diálisis Pasantía 30 Enfermera 2 Adquirir destrezas X X Centro H.diáli. 1,200
HFTG Nutrición enteroparenteral Pasantía 30 Enfermera 1 Actualizar técnicas X HERM 1,200
HFTG Sistema Remeraciones Pers. Pasantía 30 Administrac. 2 Actualiz. planillas X X GCRH-EsSalud 1,200
HFTG Abastecimiento y Presupuesto Pasantía 30 Administrac. 1 Mejorar sistema X Hosp. Sabogal 1,200
HFTG Sistema de Facturación Pasantía 30 Administrac. 1 Captac. Ingresos X HERM 1,200
HRTG Estadística Hospitalaria-Presup Pasantía 30 Administrac. 1 Mejor Toma de D. X HERM 1,200
GD.Ica Costos hospitalarios Pasantía 30 Administrac. 1 Obt. Costos reales X Gerencia Central 1,200
GD.Ica Congreso, Cursos- Simposium C-C-S 45 Méd-Enfer-Adm 9 Mayor asistencia X X X X X X X X X Socied. Cientif. 3,000
GD.Ica Adm. Gerencial en Seguridad Social C-Pasantía 35 Méd.Funcionario 1 Reduc. dificultades X IMSS-México 6,000
GD.Ica Ley Contat y Adquic. Del Estado C-Pasantía 18 Administración 6 Interpretar Ley X X X Sede Central 2,160
GD.Ica Avance Técn. en Emergencia Pasantía 90 Técn. Enfermería 3 Reducir Quejas X X HERM-HGAI 3,600
TOTAL 22 Actividades 908 45 1 4 6 9 8 6 4 1 1 1 S/40,660
Fuente: Gerencia Departamental EsSalud Ica-Unidad de Capacitación

90
Cuadro Nº 4.17 DETALLE DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMA LOCAL DE CAPACITACIÓN 2000, EN NUEVOS SOLES (S/.) Formato Nº 4
CURSOS Nº Nº SERVICIOS MATERIALES EDUCATIVOS (BIENES) Total Servic.
Días Part Refrig Derech Separ. Fotoc Viáticos Movilid. Total Lapicero Folder Certific. Otros Total + Bienes
Educ. Impres Local Servic Bienes
ABRIL
RR.HH: Cliente Interno-Externo 3 45 400 3500 980 4,880 20 20 80 120 5000
Avances en perfil Coagulación 3 15 100 50 50 1800 20 2,020 20 20 100 340 480 2500
Ley Contrataciones y Adquisiciones 3 15 100 50 50 1400 20 1,620 20 20 100 240 380 2000
Actualización Secretarial 3 50 400 300 150 100 20 970 50 50 100 330 530 1500
MAY0
Auditoria Médica 3 50 400 50 50 1800 20 2,320 50 130 180 2500
RC pulmonar avanzada 3 30 400 50 50 1800 20 2,320 50 130 180 2500
Técnicas Procedimientos Enfermería 3 40 400 50 50 1800 20 2320 50 130 180 2500
Legislación Laboral Tributaria 3 20 200 50 50 1000 20 1320 50 20 110 180 1500
Gestión de Personal 3 25 300 50 50 1400 20 1820 50 20 110 180 2000
JUNIO
Embarazo de alto riesgo 3 35 400 50 50 1800 20 2320 50 130 180 2500
RC pulmonar avanzada 3 30 400 50 50 1800 20 2320 50 130 180 2500
Neonatología actualización 3 24 400 50 50 1800 20 2320 50 130 180 2500
Emergencia Medicoquirúrgica 3 26 400 50 50 900 20 1420 50 50 180 1500
Técnicas Procedimientos Enfermería 3 20 400 50 50 1800 20 2320 50 130 180 2500
Nutrición: avances diabetes 3 10 200 50 50 1500 20 1820 50 20 110 180 2000
Computación 36 50 --- 10,000 10,000 10,000
JULIO
Cirugía Endoscópica avanzada 3 26 400 50 50 1800 20 2320 50 130 180 2500
RPC básica 3 30 400 50 50 1800 20 2320 50 130 180 2500
Sistematización Trabajo Social 3 15 400 50 50 1800 20 2320 50 130 180 2500
AGOSTO
Geriatría 3 30 400 50 50 1800 20 2320 50 130 180 2500
Tuberculosis 3 20 400 50 50 1800 20 2320 50 130 180 2500
SETIEMBRE
RCP neonatal 3 30 400 50 50 1800 20 2320 50 130 180 2500
Técnicas Procedimientos Enfermería 3 40 400 50 50 1800 20 2320 50 130 180 2500
Totales 102 676 7,700 13,800 1,150 1,100 34,180 420 58,350 990 170 2500 990 4650 63,000

Fuente: Gerencia Departamental EsSalud- Unidad de Capacitación

91
Cuadro Nº 4.18 DETALLE DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMA DE BECAS 2000, EN NUEVOS
SOLES
Formato Nº 5

BECAS Nº Nº Viáticos Viáticos Pasaje Pasaje Derech. Viáticos Otros Total


Días Part. Capacit. Capacit. Nacional Internac. Educat. Corpac
Nacional Internac.
Marzo
Angiología 30 1 LGH
Instrument. Enfermería 30 1 LGH
Abril
Nefrología General 30 1 700 700
UCI 30 1 1200 1200
Schock Trauma 30 1 1200 1200
Cirugía Tórax 20 1 1200 1200
Simposium ORL 30 2 ----- LGH
Oncología Ginecología 5 1 1200 1200
UCI Neonatal 30 1 1200 1200
Rehabilit. Cardíaca 30 1 1200 1200
Embarazo de Riesgo 30 1 1200 1200
Instrument. Enfermería 30 1 ---- LGH
Costos Hospitalarios 30 1 1200 1200
Congr-Curso-Simpos. 5 1 333 333
Mayo
Nefrología General 30 1 700 700
UCI 30 1 1200 1200
UVI 30 1 1200 1200
SchockTrauma 30 1 1200 1200
Fístula Arteria-Vena 30 1 1200 1200
Cirugía Tórax 30 1 1200 1200
Cirugía Oncológica 30 1 1200 1200
Cirugía Hígado 30 1 1200 1200
Cirugía Micro-Ocular 30 1 1200 1200
Neurocirugía 30 1 1200 1200
Tratamiento del dolor 30 1 1200 1200
Anestesia Pediátrica 30 1 1200 1200
Otorrinología 30 1 1200 1200
Oncología Ginecológ. 30 1 1200 1200
UCI Neonatal 30 1 1200 1200
Banco de Sangre 30 1 1200 1200
Radiolog.Cabeza-Cuello 30 1 1200 1200
Radiología Básica 15 1 500 500
Rehabilitac. Pediátrica 30 1 1200 1200
Citostáticos 30 1 1200 1200
Mastología 30 1 1200 1200
Enfermería UCI 30 1 1200 1200
Enfermería UVI 30 1 1200 1200
Enferm. Schock Trauma 30 1 1200 1200
Sistema Remunerac. 15 1 600 600
Estadística 30 1 1200 1200
Cong-Curso-Simpos. 5 1 333 333
Fuente: Gerencia Departamental de EsSalud Ica- Unidad de Capacitación

92
C Cuadro Nº 4.19 DETALLE DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMA DE BECAS 2000, EN NUEVOS SOLES
Formato Nº 5
BECAS Nº Nº Viáticos Viáticos Pasaje Pasaje Derech. Viáticos Otros Total
Días Part. Capacit. Capacit. Nacional Internac. Educat. Corpac
Nacional Internac.

Junio
UCI 30 1 1200 1200
UVI 30 1 1200 1200
Schock Trauma 30 1 1200 1200
Atención Politraumat. 30 1 1200 1200
Cirugía Tórax 30 1 1200 1200
Cirugía Oncológica 30 1 1200 1200
Cirugía Hígado 20 1 1200 1200
Prostatect. radical 30 1 1200 1200
Cirug. Micro Ocular 30 1 1200 1200
Neurocirugía 30 1 1200 1200
Tratamiento del dolor 30 1 1200 1200
Oncología Ginecológica 30 1 1200 1200
Reproduc. Humana 30 1 1200 1200
UCI Neonatal 5 1 1200 1200
Banco de Sangre 5 1 1200 1200
Laboratorio 30 1 500 500
Técnica de Contraste 30 1 1200 1200
Uso Real Medicamento 30 1 1200 1200
Embarazo de Riesgo 30 1 1200 1200
Instrument. NeuroEnferm 30 1 1200 1200
Enf-Atenc. Politraumat 30 1 1200 1200
Enf. Schock Trauma 30 1 1200 1200
Instruí. Quirúrg. Enferm. 30 1 700 700
Enf. PostOperat. Trauma 30 1 1200 1200
Avance Hemodiálisis 30 1 600 600
Sistema Remunerac. 30 1 600 600
Abastecimiento 30 1 1200 1200
Cong-Curso-Simpos. 30 1 333 333
Julio
UCI 30 1 1200 1200
Schock Trauma 30 1 1200 1200
Cirugía Tórax 30 1 1200 1200
Prótesis Rodilla 15 1 1200 1200
Prostactec. radical 30 1 1200 1200
Odontopediatría 30 1 1200 1200
Neurocirugía 30 1 1200 1200
Tratamiento del dolor 30 1 1200 1200
Cong. Panameric. ORL 5 1 ---- LGH
Oncología Ginecológica 30 1 1200 1200
Reproduc. Humana 30 1 1200 1200
UCI Neonatal 30 1 1200 1200
Neumología Pediátrica 30 1 1200 1200
Banco de Sangre 30 1 1200 1200
Hematología 30 1 1200 1200
Rehab. Especial Central 30 1 ---- 2160 1,750 90 4,000
Bienestar cliente 30 1 1200 1200
Enfermería Quemados 30 1 1200 1200
Enfermería UCI 30 1 1200 1200
Avance Hemodiálisis 15 1 600 600
Facturación 30 1 1200 1200
Cong-Curso-Simposium 5 1 333 333
Adm.Gerencial Seg. Soc. 35 1 ---- 4160 1750 90 6000
Ley Contrat. Y Adq. Est. 3 2 720 720
Avance Tco. Enfermería 30 1 1200 1200
Fuente: Gerencia Departamental de EsSalud Ica- Unidad de Capacitación

93
Cuadro Nº 4.20 DETALLE DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMA DE BECAS 2000, EN NUEVOS
SOLES
Formato Nº 5

BECAS Nº Nº Viáticos Viáticos Pasaje Pasaje Derech. Viáticos Otros Total


Días Part. Capacit. Capacit. Nacional Internac. Educat. Corpac
Nacional Internac.
Agosto
Nefrología 30 1 ---- 4360 4550 90 9000
Prótesis rodilla 30 1 1200 1200
Neurocirugía 30 1 1200 1200
Oncología Ginecológica 30 1 1200 1200
Laparascopia 30 1 1200 1200
Ginecológ.
UCI Neonatal 30 1 1200 1200
Citopatología 30 1 1200 1200
Congreso Rx Técnico 5 5 ---- LGH
Bienestar cliente 30 1 1200 1200
Embarazo de Riesgo 30 1 1200 1200
Vigilancia Fetal 30 1 1200 1200
Nutric. Enteroparenteral 30 1 1200 1200
Cong-Curso-Simposium 5 1 333 333
Actualizac. Logística 3 2 720 720
Avance Tca. Enfermería 30 1 1200 1200
Setiembre
Cirugía Micro Ocular 30 1 --- 1960 1750 90 3800
Oncología Ginecológ. 30 1 1200 1200
UCI Neonatal 30 1 1200 1200
Vigilancia fetal 30 1 1200 1200
Cong-Curso-Simposium 5 1 333 333
Actualizac. Logística 3 2 720 720
Avance Tcas. 30 1 1200 1200
Enfermería
Octubre
Cong. Neurocirugía 5 1 ---- LGH
Cong. Peruano ORL 5 2 ---- LGH
Cong-Curso-Simpos. 5 1 334 334

Noviembre
Cong-Curso-Simpos. 5 1 334 334

Diciembre
Cong.-Curso-Simpos. 5 1 334 334

TOTALES 3,109 139 116,260 12,640 9,800 360 139,060

Fuente: Gerencia Departamental de EsSalud Ica- Unidad de Capacitación

94
Cuadro Nº 4.21 CONSOLIDADO DEL PLAN LOCAL DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN AÑO 2000

Ámbito: Gerencia Departamental EsSalud Ica

Programación de Producto Meta Física Trimestral PRESUPUESTO PROGRAMADO POR TRIMESTRE


Meta 1er T 2do T 3er T 4to T 1er T 2do T 3er T 4to T Total
Actividades Anual
Programa Local de Actividades 23 0 16 7 0
Priorizadas
Actividades 0 45,500 17,500 0 63,000
Nro. de 676 --- 485 191 ---
Participantes

Programa de Becas Actividades 66


Priorizadas
0 70,700 67,360 1,000 139,060
Programación 121 2 67 47 5
Sugerida

Nro. de 108 3 63 35 7
participantes
Contingencias Actividades 9 3 3 3 0 0 13,470 13,471 13,471 40,412

Total Participantes 784

0 129,670 98,331 14,471 242,472


Fuente: Elaboración Propia

Cuadro Nº 4.22 ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN PROGRAMADAS Y EJECUTADAS AL 31-DICIEMBRE 2000

95
PROGRAMAS ACTIVIDADES ACTIVIDADES PRESUPUESTO ASIGNADO EN NUEVOS SOLES TOTAL DE CAPACITADOS
PROGRAMADO EJECUTADO
PROGRAMADAS EJECUTADAS

(1) CAPACITACIÓN LOCAL 23 03


Nro. de Participantes 676 180 63,000 10,314 180

(2) CAPACITACIÓN INTERNA 10 04


113,860 48,626 300
Nro. De Participantes 102 300

(3) CAPACITACIÓN EXTERNA 05 02


25,200 4,000 02
Nro. De Participantes 06 02

(4) CONTINGENCIAS 09 ---- 40,412 ---- ----

TOTAL
242,472 62,940 482
Fuente: Elaboración Propia

96
Interpretación de Datos de la Capacitación del año 2000 de EsSalud
Ica:

Los datos obtenidos a través del desarrollo de la investigación y del análisis


de los detalles de la identificación de las necesidades, la priorización de
algunas actividades de capacitación, el presupuesto asignado y ejecutado,
nos permite expresar lo siguiente:

1. Los Requerimientos de Capacitación Local y becas EsSalud-Ica del año


2000, consideran a 765 trabajadores y 46 actividades de capacitación,
cuadros Nros. 4.9 al 4.12. De las 46 actividades, se priorizaron 23
Necesidades de Capacitación Local para 676 trabajadores y 608 horas
lectivas, a un costo de S/.63,000 (sesenta y tres mil nuevos soles), cuadro
Nº 4.13.

2. El Programa de Capacitación por Becas priorizó 66 actividades, (61 de


Becas internas y 05 de Becas Externas) para 108 trabajadores y 3,157 días
de capacitación, a un costo estimado de S/. 139,060 (ciento treinta y nueve
mil nuevos soles) , cuadros Nros. 4.14 al 4.16.

3. Según el Consolidado del Plan Local de Actividades de Capacitación del


año 2000, de las 23 actividades programadas de capacitación local para
676 participantes, sólo se ejecutaron 03 actividades para 180 trabajadores y
utilizado solamente S/. 10,314 (diez mil trescientos catorce nuevos soles),
cantidad que constituye el 16% del presupuesto asignado, cuya cantidad
asciende a S/. 63,000 (sesenta y tres nuevos soles).

4. De 10 actividades programadas para 102 participantes del Programa de


Becas Internas, se ejecutaron 04 y capacitado 300 trabajadores a un costo
de S/ 48,626 (cuarenta y ocho mil seiscientos veintiséis nuevos soles). De
05 actividades de Becas Externas se ejecutaron 02 y utilizado S/ 4,000
(cuatro mil nuevos soles), cuadro Nº 4.22

97
4.5.2 Programa de Capacitación Essalud Ica 2001

Cuadro Nº 4.23 REQUERIMIENTOS DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN E INVESTIGACIÓN AÑO 2001

Formato Nº 1

Nº Depend. Problema Priorizado Causa de Orientado a: Necesidad de Actividad Clasificación Resultados Esperados
Capacitación Grupo Personas Capacitación Sugerida Local Beca
1 HFTG Deficiencias técnicas en Falta capacitación M. Cardiólogo 2 Adquirir conoc. Y Pasantía X Mejorar técnica de colocación de
HRTG colocación de marcapasos y en cardiología M. Cardiólogo 2 técnica en colocación Pasantía X marcapasos y mejorar metas.
cuidados coronarios Cardiólog-Inter 30 de marcapasos Curso X
2 HFTG- Insatisfacción de pacientes Falta actualización M. Nefrólogo 1 Actualizar protocolos Pasantía X Dar manejo satisfactorio a pacientes
HRTG Nefrópatas sobre manejo de Nefrólogo interno M. Internista 1 nefrológico Pasantía X nefrópatas.
3 HFTG Errores en manejo de patologías Personal no Méd. Gastro- 2 Aprendizaje de Pasantía X Mejorar terapia en pacientes Gastro-
gastrointestinales entrenado en PCRE enterólogo Técnica de PCRE Enterológicos.
4 HFTG Complicaciones infecciosas intra- Aprendizaje M. Internista 1 Reajuste de conoc. Pasantía X Reducir complicaciones infecciosas Intra-
HRTG hospitalarias frecuentes insuficiente en M. Internistas 30 en infectología Curso X Hospitalarias en 80%
infectología
5 HFTG Quejas sobre manejo de pacientes No se cuenta con M. Internista 1 Instrucción Básica en Pasantía X Disminuir quejas en manejo de pacientes
HRTG geriátricos médicos adiestrados M. Internista 30 Geriatría Curso X geriátricos
6 HFTG Diagnósticos errados de pacientes Falta preparación en M. Internista 1 Enseñanza protocolo Pasantía X Disminuir en 70% errores en diagnóstico
hematológicos Hematología en hematología hematológicos.
7 HFTG Manejo errado en pacientes de Falta adiestramiento M. Internista 1 Renovación de Pasantía X Disminuir manejo errado en 80% en
schock trauma en emergencia Conocimientos en schock-Trauma.
Schock - Trauma
8 HFTG Dificultades en procedimientos Falta actualización M. Neumólogo 1 Obtener Pasantía X Reducir dificultades en terapias
ventilatorios neumológicos en ventilo-terapia conocimientos de neumológicas ventilatorias
ventilo-terapia
9 HFTG Errores en manejo de pacientes Falta preparación en M. Internista 1 Actualización en UCI Pasantía X Reducir errores en manejo de pacientes
HRTG de Unidad de Cuidados UCI M. Internista 1 X con paro respiratorio
Intensivos
10 HFTG Continuas fallas de manejo de Falta entrenamiento M. Cirujano 1 Mejorar técnica en Pasantía X Reducir errores en pacientes con tumores
HRTG tumores hepáticos y vías biliares en cirugía hepático- M. Cirujano 1 tumores hepáticos Pasantía X hepáticos
biliar
11 HFTG Fallas frecuentes de diagnósticos Falta capacitación M. Otorrino 1 Actualización en Simposium X Disminuir fallas en diagnósticos
HRTG otológicos en otorrinolaringología. en otología M. Otorrino 1 manejo otológico Pasantía X otorrinolaringólogos.
12 HFTG Fracaso en fístulas arterio- Falta preparación en M, Cirujano 1 Dominar nuevas Pasantía X Mejorar técnicas de fístulas arterio-
venosas en pacientes hemo- cirugía vascular vascular técnicas de cirugía venosas en hemodiálisis
dialíticos vascular
13 HRTG Deficiencias en terapias de pie Terapia inadecuada M. Cirujano 1 Obtener conocimiento Pasantía X Reducir deficiencias en terapias de pie
diabético y úlceras varicosas por falta de de cirugía de pie X diabético.
capacitación diabético

98
Fuente: Gerencia Departamental EsSalud Ica- Unidad de Capacitación 109

Cuadro Nº 4.24 REQUERIMIENTOS DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN E INVESTIGACIÓN AÑO 2001

Formato Nº 1

Nº Depend. Problema Priorizado Causa de Orientado a: Necesidad de Actividad Clasificación Resultados Esperados
Capacitación Grupo Personas Capacitación Sugerida Local Beca
14 HFTG Elevado número de pacientes en Falta entrenamiento M. Cirujano 2 Disminuir estancias Pasantía X Incrementar Nº de operaciones con
HRTG espera para laparoscopia cirug. laparóscopica M. Cirujano 2 hospitalarias Pasantía X laparoscopias
15 HFTG- Diagnósticos artroscópicos Desconocimiento de Médico 2 Dominar técnicas Pasantía X Reducir equivocados diagnósticos
equivocados nuevas técnicas Traumatólogo artroscopia y artroscópicos.
artroplastia
16 HFTG Errores en cataratas y glaucomas Falta adiestramiento M. Oftalmólogo 1 conocimiento en Pasantía X Reducir errores en terapias
microcirugía ocular oftalmológicas
17 HFTG Fallas manejo endoscópico en Falta capacitación Mé. Urólogo 2 Conoc. Pasantía X Reducir fallas en tratamiento de
urología Endoscopía urolog. prostatectomia y endoscopia urológica.
endoscopia
18 HFTG Deficiencias en cirugía plástica y Falta actualixzación Médico 1 Lograr conocimientos Pasantía X Reducir deficiencias en terapias
reconstructiva en Cirug. plástica en cirugía plástica cirugía reconstructivas en 80%
19 HASA Dificultades frecuentes en cirugía Dificultades en cirug Médico 1 Renovar experiencia Pasantía X Reducir dificultades en cirugía
Hígado y vías biliares hígado y v. biliares y aprender técnicas hepática y vías biliares en 80%
20 HFTG Fallas en terapias neonatales y Falta actualiz, en Me. pediatra 2 Obtener destreza en Pasantía X Reducir fallas en terapias neonatales
HRTG UCI neonatal equipos neonatal Me. Pediatra 2 manejo equipo de Pasantía X y en UCI neonatal en 90%
Me-Enf HFTG 30 avanzada neonatal Curso X
Me-Enf HRTG 20 Curso X
21 HFTG Dificultades en manejo pacientes Desacctualización Me. Pediatra 3 Conocer nuevas Pasantía X Reducir dificultades en manejo
HRTG pediátricos UCI en manejo de Me. Pediatra 2 pericias de Pasantía X pediátrico en UCI
HASA equipos Me-Enf HFTG 30 manejoçpediátricos Curso X
22 HFTG Insatisfacción de padres sobre Falta actualización Enf-Téc enfer 2 Experiencia en Pasantía X Lograr mejor atención y dar satisfac.
HRTG manejo neonatal en equipos neonato Enf 2, Técn 1 3 técnicas en neonato Pasantía X a padres de neonatos
23 HFTG Quejas sobre manejo de Desconocimiento de Rnf-Técnicos 4 Instrucción en Pasantía X Mejorar atención en pacientes
HRTG pacientes pediátricos uCI uso de equipo Enfermera 2 manejo pacientes Pasantía X pediátricos-UCI y reducir quejas
pediátricos
24 HFTG Errores en el manejo de R CP en Falta adiestramiento Médico-Enf. 30 Dominar técnica RCP Curso X Reducir errores en reanimación
HRTG neonatal en RCPN Médico-Enf. 30 en neonatos Curso X cardiopulmonar en neonatos
25 HFTG Fallas en manejo laparoscopico Falta actualización Gineco Obstet 2 habilidades en Pasantía X Reducir fallas en laparoscopia
HRTG ginecológico Gineco Obstet 2 Cirugía laparoscopia Pasantía X ginecológica
Ginec.
26 HFTG Fracasos en terapias de Falta actualización Gineco Obstet 1 Alcanzar pericias en Pasantía X Reducir fracasos en terapias de
HRTG infertilidad Gineco Obstet 1 avances infertilidad Pasantía X infertilidad
27 HFTG Errores en manejo obstétrico en Falta actualización Obstetriz 2 Disminuir mortalidad Pasantía X Disminuir errores en embarazo de
HRTG embarazo de riesgo embarazo de riesgo Me-Gin.Obst- 4 materna Pasantía X riesgo

99
HASA Obstetriz

Fuente: Gerencia departamental EsSalud Ica-Unidad de Capacitación 183

Cuadro Nº 4.25 REQUERIMIENTOS DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN E INVESTIGACIÓN AÑO 2001 Formato Nº 1

Nº Depend. Problema Priorizado Causa de Orientado a: Necesidad de Actividad Clasificación Resultado Esperado
Capacitación Capacitación Sugerida
Grupo Personas Local Beca
28 HFTG Fracaso en vigilancia fetal Falta capacitación Obstetriz 2 Ganar experiencia en Pasantía X Reducir fracaso en vigilancia fetal
HRTG embarazo de riesgo Obstetriz 1 perinatales
29 HFTG Fallas en instrumentación de Falta instrucción en Enfermera 1 Adquirir conocimientos Pasantía X Reducir error de instrumentación en
enfermería en neurocirugía neurocirugía en Instruí. Neurocirug. Pasantía X neurocirugía
30 HFTG Errores en manejo de enfermería Falta entrenamiento Enfermera 1 Renovar conocimiento Pasantía X Mejorar atención de enfermería en
en pacientes quemados en quemados cuidados de quemados pacientes quemados
31 HFTG Quejas de atención enfermería Falta protocolo de Enfermera 2 Modificar protocolo en Pasantía X Mejorar atención en urología y
HRTG en post-operat. Urología- trauma atención en ambas Enfermera 1 urología y traumatologia traumatología y disminuir quejas
32 HRTG Atención deficiente en desastres Falta capacitación Enfermeros 20 Manejo y administración Pasantía X Reducir deficiencias en resolución
y emergencias desastres y emerg. Téc. De Enf 15 emergenc. y desastres de desastres
33 HRTG Errores en hemodiálisis Falta actualización Enfermeras 3 Actualizar avances en Congreso X Optimizar el tratamiento dialítico
diálisis
34 HASA Deficiencias en instrumentación Falta preparación Enfermeras 2 Renovar conocimientos Pasantía X Reducir deficiencias en
quirúrgica en instrumentación de instrumentación instrumentación
35 HFTG Errores en diagnósticos radiológ. Falta experiencia en M.Radiologo 1 Obtener experiencia en Pasantía X Reducir errores en diagnósticos
En mamografía mamografía Méd- Tecnol 15 técnicas radiológicas Curso radiológicos
36 HFTG Fallas en resultados anatomo Falta capacitación y Mé. Patólogo 1 Conseguir instrucción Pas. H-Nac X Reducir fallas en informes
HRTG patológicos oncológicos adiestramiento Mé. Patólogo 1 en avances patología Pas. H-Nac. X anatómicos patológicos
37 HFTG Resultados errados en exámenes Falta actualización Mé. Patólogo 1 Adquirir conocimientos Pasantía X Lograr resultados confiables de
HRTG de laboratorio continuamente tecnológica en Lab. Biólogo 1 en hematología, Pasantía X laboratorio
Técnólog-Mé. 2 patología y Pasantía X
Médi-Técnol 20 microbiología Curso X

38 HRTG Deficiencias en manejo del centro Falta entrenamiento Técnol. Méd 1 Lograr mejorar manejo Pasantía X Disminuir deficiencias en centro de
de hemoterapia en hemoterapia Técnico 1 del servicio Pasantía X hemoterapia
Méd. Técnol 15 Curso X
39 HFTG Quejas continuas sobre terapias Falta preparación Mé. Fisiatra 1 Falta preparación en Pasantía X Reducir quejas en terapias del dolor,
HRTG de dolor inefectivas en terapias del dolor Fisioterapista 1 terapia del dolor Pasantía X hacerlas más efectivas
40 HFTG Fallas en Rehabilitación de Falta Tecnólogos 1 Reentrenamiento en Pasantía X Reducir fallas en rehabilitación
HRTG infartados y coronarios reentrenamiento Técnologos 1 técnicas de Pasantía X cardiaca
rehabilitación
41 HFTG Errores en rehabilitación de Falta actualización Tecnólogos 1 Reentrenamiento en Pasantía X Disminuir errores en rehabilitación
HRTG Secuelas Centrales Técnologos 1 rehabilitación facial Pasantía X neurológica
1 X
114

100
Fuente: Gerencia Departamental EsSalud Ica- Unidad de Capacitación

Cuadro Nº 4.26 REQUERIMIENTOS DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN E INVESTIGACIÓN AÑO 2001 Formato Nº 1

Nº Depen Problema Priorizado Causa de Orientado a: Necesidad de Actividad Clasificación Resultado Esperado
Capacitación Grupo Personas Capacitación Sugerida Local Beca

42 HFTG Terapia nutricional deficiente Falta preparación Nutricionista 1 Reformar terapia Pasantía X Mejorar terapia nutricional

43 HFTG Demora en entrega de medicinas Falta actualización en Q. Farmacéut 1 Instrucción en farmacia Pas. Exter X Mejorar el cumplimiento de las
para administración hospitalaria Farmacia Hospitalaria hospitalaria terapias
44 HFTG Insatisfacción en Progrema de Falta renovación en Serv. Social 1 Reducir quejas Pasantía X Brindar servicio de calidad
HASA bienestar cliente externo /interno Servicio Social Serv. Social 1 Pasantía X
45 HFTG Demora en trámites administrat. Desconocimiento de Médico 1 Adquirir conocimientos Pas. Exter X Adecuada atención al paciente
normas administrativas administrativos actuales
46 HFTG Fallas frecuentes en costos Falta capacitación Téc. Administ 1 Actualización de Pasantía X Eliminar errores en Centros
HRTG hospitalarios Téc. Administ 1 normas y procedim. Pasantía X Hospitalarios
47 HFTG Quejas legales por negligencia Desactualización en Médicos 50 Reformas en Auditoria Curso X Eliminar quejas legales por
médica Auditoria de la Salud de la Salud negligencia médica
48 GDIca Deficiencias en desempeño Falta instrucción Secretarias 50 Obtener conocimientos Curso X Mejorar desempeño secretarial
secretarial permanente secretariales actuales
49 GDIca Poca producción científica en Falta capacitación en Médicos 50 Adquirir conocimientos Curso Incrementar producción científica
Ciencias de la Salud Metod. de la Investig. en Metod. de Investig. X
50 HFTG Fallas frecuentes en trámites Falta capacitación en Mé, Enf- Téc 50 Obtener conocimientos Curso X Reducir errores en trámites
HRTG informáticos informática Administrat. 50 de informática Curso. X informáticos
51 HFTG Deficiencias en terapias de Falta preparación del Mé. Internista 1 Obtener conocimientos Pasantía X Mejorar terapias de internistas
reumatología internista en reumatolog Medicina Int 30 en reumatología Curso X en Reumatología

52 HRTG Poca resolución en terapia de Falta capacitación del M. Internista 1 Conocimientos en Pasantía X Mejorar terapias de Internistas en
Medicina física y Rehabilitación internista en MFR Medicina Física MFR
53 HRTG Quejas sobre manejo endocrino Falta entrenamiento del M. Internista 1 Instrucción actualizada Pasantía X Mejorar terapias endocrinas por
por internistas internista en endocrino. Medic. Int 30 en Endocrinología Curso X internistas
54 HFTG Fallas en terapias dermatológicas Falta capacitación en M. Internista 2 Alcanzar pericia en Pasantía X Mejorar terapias de internistas en
HRTG por internistas dermatología Medic. Inter.. 30 manejo dermatológico Curso X dermatología
55 HFTG Deficiencias en terapias de salud Falta instrucción en Psicólogo 1 Conocimientos en Pasantía X Eficientes terapias en Salud
mental Salud Mental Salud Mental Mental

353
Fuente: Gerencia Departamental EsSalud Ica-Unidad de Capacitación

101
Cuadro Nº 4.27 REQUERIMIENTOS DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN E INVESTIGACIÓN AÑO 2001 Formato Nº 1
Nº Depend. Problema Priorizado Causa de Orientado a: Necesidad de Actividad Clasificación Resultados Esperados
Capacitación Grupo Personas Capacitación Sugerida Local Beca
56 PJMM Poca resolución en terapias por No tienen residentado Méd. General 4 Conocimientos de Pasantía X Mejorar terapias de resolución de
médicos generales Medicina Interna Médicos General
57 HFTG Deficiencias en técnicas y Protocolos de Enfermeros 40 Elaboración de Taller X Reducir deficiencias en técnicas y
HRTG procedimientos de enfermería enfermería Enfermeros 40 protocolos de Taller X procedimientos de enfermería.
HASA desactualizados enfermería

58 HFTG Poca producción en la Falta renovación en Enfermeros 40 Aplicación de la Metod. Taller X Elaboración de trabajos que
HRTG investigación científica en Metodología de la Enfermeros 40 de la Investigación Taller X permitan mejorar la atención en
HASA Enfermería Investig. Cientifica Científica Enfermería
59 GDIca Quejas de sesiones dentales Falta preparación en Odontólogos 15 Renovar conocimientos Curso X Eliminar quejas de terapias
deficientes Técnicas recientes en servicio dental dentales
60 HFTG Quejas de pacientes DIPAC Falta adiestramiento Asist. Social 1 Mejorar conocimientos Pasantía X Reducir quejas sobre Asistencia
sobre Servicio Social en Servicio Social en Servicio Social Hosp. Nac. Social
61 HFTG Errores frecuente en DIPAC y Falta Capacitación Enfermera 1 Conocer Técnicas Pasantía X Disminuir errores en técnica de
peritonitis agregada diálisis peritoneal
62 HFTG Quejas de pacientes por dolor Demora en inicio de M. Anestesist 2 Actualización en terapia Pasantía X Lograr adecuada atención al
HR prolongado terapia del dolor M.Anestesist 1 del dolor paciente de la terapia del dolor
TG
63 HFTG Problemas intraoperativos con Desconocimiento de M.Anestesist 1 Renovación en manejo Pasantía X Conocimiento de técnicas y
el manejo de ventiladores manejo en SOP de ventiladores manejo de equipos
64 HFTG Poca resolución de urgencias y Falta capacitación Médicos 50 Actualizar conocimient y Curso X Mejorar resolución de emergencias
HRTG emergencias médico- Enfermeras 50 mejorar atención de médico-quirúrgicas
HASA Quirúrgicas Técnicos 25 emergencia
65 HRTG Fracasos en manejo de Falta preparación en M. Cirujano 1 Obtener instrucción en Pasantía X Disminuir fracasos en cirugía
tumores en aparato digestivo Cirug. Oncológica Cirugía Oncológica tumoral de aparato digestivo
66 HRTG Fallas administración Desconocimiento de M. Cirujano 1 Conocimiento en la Pasantía X Mejorar estado nutricional del
nutricional Entero Parenteral procedimientos fórmula nutricional Hosp. Nac. paciente

67 HRTG Poca resolución en patología Falta capacitación en M. Traumatól. 1 Ganar experiencia de Pasantía X Resolución eficaz en patología de
de cadera cirugía de cadera patología de cadera Hosp.. Nac cadera
68 HFTG Problemas en anestesia Falta capacitación y M.Anestesist 1 Adquirir conocimiento Pasant H.N X Disminuir problemas en Anestesia
HASA pediátrica adiestramiento M.Anestesist 1 en anestesia pediátrica Pasant H.N X Pediátrica
69 HFTG Errores de manejo de Falta actualización Enfermera 2 Reformas en el manejo Pasantía X Reducir errores en manejo de
HRTG pacientes politraumatizados Enfermera 2 de politraumatizados Pasantía X pacientes politraumatizados

70 GDIca Limitac. Cirugía Endoscópica Falta capacitación Mé.Cirujanos 20 Conoc. Endoscopia Curso X Incrementar laparoscopias
339
Fuente: Gerencia Departamental EsSalud Ica- Unidad de Capacitación

102
Cuadro Nº 4.28 REQUERIMIENTOS DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN E INVESTIGACIÓN AÑO 2001
Formato Nº 1
Nº Depen Problema Priorizado Causa de Orientado a: Necesidad de Actividad Clasificación Resultado Esperado
Capacitación Grupo Personas Capacitación Sugerida Local Beca

71 HFTG Errores en pacientes con Falta actualización MédGO-Obst. 35 Reducir mortalidad Curso X Reducir errores en gestantes de
HRTG embarazo de alto riesgo Méd.GO-Obst 30 materna Curso X alto riesgo
72 PJMM Poca resolución en terapias Falta entrenamiento Médico Gral 2 Ganar experiencia en Pasantía H. X Mejorar resolución quirúrgica en
quirúrgicas por médicos Grales Cirugía General Nac PJMM
73 HFTG Obstáculos en cirugía pediát. Falta adiestramiento Médico 1 Adquirir conocimiento Pasantía X Eliminar obstáculos pediátricos en
De malformaciones anorectales de cirujano pedíatra. en Cirugía Pediátrica malformaciones
74 HFTG Errores en patología Falta actualización MédGO-Obst 35 Nuevos conocimientos Curso X Disminuir errores en pacientes
HRTG encológica ginecológica MédGO-Obst 30 y manejos actuales Curso X oncoginecológicos.
75 HFTG Frustraciones en Pctes. Que Falta preparación en MédGO-Obst 35 Obtener instrucción en Curso X Reducir frustraciones en terapias
requieren sustitución hormonal Terapias hormonales terapias hormonales hormonales
76 GDIca Fallas en manejo de RR.HH Faltta capacitación Administ. 50 Renovac. en RR.HH Curso X Eliminar fallas en dirección

77 HFTG Dificultades proceso liquidación Inadecuado proceso Téc. Administ 1 Actualización de Pasantía X Eliminar dificultades en proceso de
en captación ingresos Proced. y Manuales liquidación
78 HFTG Quejas por demora en Actualización en sist. Q. Farmacéutic 1 Conocimientos en Pasantía H. X Proporcionar eficiencia en la
distribución de medicamentos de dispensación satisfacción de cliente Nac dispensación de medicamentos
79 HFTG Fallas en la administración Falta entrenamiento Nutricionista 1 Actualización en la Pasantía X Mejorar estado nutricional del
nutricional Entero Parenteral Q.Farmacéutic 1 preparación de Pasantía X paciente
Q. Farmacéutic 1 fórmula nutricional Pasantía X

80 HFTG Diagnósticos ecográficos Falta capacitación Médico Gineco 1 Conseguir habilidad Pasantía X Reducir errores en diagnósticos de
errados en Gineco Obstetricia Obstetra en manejo Ecodoppler Ginecología
81 HFTG Errores en instrumentación de Falta instrucción en Enfermera 1 Conocimientos de Pasantía X Reducir errores de
enfermería en artroscopia instrumentación instrumentación instrumentación artroscópica
82 HFTG Problemas frecuentes en la Inadecuado manejo en Contador 1 Actualización en Pasantía X Solucionar problemas en la
HRTG confección del presupuesto ejecución Presupuesto Técn. Administ. 1 normas y procedim Pasantía X confección de presupuesto
83 HFTG Errores y demora en toma de Falta actualización en Tecnólogos 2 Renovación de Técn. Pasantía X Lograr buena imagen para
HRTG imagines radiológicas avances Radiológicos Tecnólogos 1 para imágenes Pasantía X diagnóstico correcto
84 HFTG Limitaciones en manejo Falta preparación Méd. Fisiatra 1 Obtener pericia en Pas. Exter X Reducir limitaciones en terapias
bioenergético bioenergética bioenergética bioenergéticas
85 HFTG Quejas por trato inadecuado Falta instrucción en Administrat. 4 Actualización en Curso X Lograr la satisfacción del usuario
del personal de salud Relaciones Públicas Serv. Social 15 Relaciones Públicas
Enfermeras 15
Técnicos 10

275
Fuente: Gerencia Departamental EsSalud Ica-Unidad de Capacitación

103
Cuadro Nº 4.29 PRIORIZACIÓN DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN E INVESTIGACIÓN AÑO 2001- PROGRAMA LOCAL Formato N º 2

Dependencia : HOSPITAL NIVEL III FÉLIX TORREALVA GUTIÉRREZ (HFTG- ICA) – HOSPITAL NIVEL I RENÉ TOCHE GROPPO (HRTG-CHINCHA)

Nº Depend Actividades de Capacitación Modalidad Nº Grupo Ocupac./ Nº Resultados Programación Sugerida Proveed Costo
Hrs Nivel Part Esperados M A M J J A S O N D Capacit. Estim.

01 Metodolog. Investig. Enfermería


HRTG Curso-Tall 40 Enfermera 40 Elaborar trabajos X UNSLG 1000
02 Actualizac. Radiología Gral.
HFTG Curso-Tall 24 Méd4, Téc11 15 Aprender Técnic X PCE 5000
03 Geriatría
HRTG Curso-Tall 24 Me13,Enf12,Téc5 30 Aprender manejo X PCE 700
04 Reumatología
HRTG Curso-Tall 24 Mé13,Enf12,Téc5 30 Aprender manejo X EsSalud 700
05 Endocrinología
HRTG Curso-Tall 24 Mé13,Enf12,Téc5 30 Aprender manejo X EsSalud 700
06 Avances perfil de coagulación y
HRTG Curso-Tall 30 Mé5,Tecnólogo10 15 Mejorar examen X EsSalud 700
banco de sangre
07 HFTG Actualización en Microbiología Cursol 30 Mé4, Tecnólogo16 20 Ident. Microorg. X EsSalud 1000
08 HRTG Dermatología Cursol 30 Mé15, Enf15 30 Aprender manejo X EsSalud 1000
09 HFTG Actualización Secretarial Curso-Tall 34 Secretarias 50 Actualizar X Instituto 1500
10 HFTG Emergencias Médico-Quirúrg. Curso-Tall 24 Mé50,Enf50,Téc25 125 Mejor atención X EsSalud 1000
11 HFTG Cardiología Curso-Tall 24 Mé15,Enf15 30 Actualiz. internist X EsSalud 2500
12 HFTG Odontología Curso-Tall 24 Odontólog10,Téc5 15 Actualiz. Dental X EsSalud 2000
13 HFTG Técnica y Proced. Enfermería Curso 24 Enfermeras 40 Mejor atención X EsSalud 2000
14 HRTG Técnica y Proced. Enfermería Curso-Tall 24 Enfermeras 40 Mejor atención X EsSalud 2000
15 HFTG Metodolog. Investig. Enfermería Curso-Tall 40 Enfermeras 40 Elaborar trabajos X UNSLG 1500
16 HFTG Computación Cursol 36 Mé20,Enf20,Ad10 50 Aprend. Informát X Instituto 10000
17 HRTG Computación Cursol 36 Mé20,Enf10,Ad10 50 Aprend. Informát X Instituto 10000
TOTAL 17 Actividades 492 650 TOTAL 0 3 1 3 1 4 3 1 1 0 38,800

Fuente: Gerencia Departamental EsSalud Ica-Unidad de Capacitación

104
Cuadro Nº 4.30 PRIORIZACIÓN DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN E INVESTIGACIÓN AÑO 2001- PROGRAMA LOCAL Formato Nº 2

Dependencia : HOSPITAL NIVEL III FÉLIX TORREALVA GUTIÉRREZ (HFTG-ICA) - HOSPITAL NIVEL I RENÉ TOCHE GROPPO (HRTG-CHINCHA)

Depend Actividades de Capacitación Modalidad Nº Grupo Ocupac./ Nº Resultados Programación Sugerida Proveed Costo
Hrs Nivel Part Esperados M A M J J A S O N D Capacit. Estim.

18 GDICA Gestión en Recursos Humanos Curso 24 Administrativo 50 Mejor distribución X EsSalud 2000
19 HRTG Emergencias y desastres Curso 24 Mé20,Enf12,Téc3 35 Mejor Preparac. X EsSalud 1500
20 HFTG Auditoria médica Curso-Tall 20 Mé40,Enf10 50 Aprend. auditoria X EsSalud 1300
21 HFTG Relaciones interpersonales Curso-Tall 20 Mé20,Enf25 42 Reducir quejas X Prof. 500
Arevalo
22 HRTG Proyectos de investigación Curso-Tall 40 Médicos 50 Elaborar Manual X UNSLG 1000
23 HRTG Infecciones intrahospitalarias Curso 20 Mé20,Enf10 30 Reduc. infección X PCE 1300
24 HFTG Embarazo alto riesgo y Vig. Fetal Curso 20 Mé15,Enf15 30 Reduc. mortal X PCE 1300
25 HFTG Avances Oncología Ginecológica Curso 20 Mé15,Obst15 30 Aprend. técnica X PCE 1300
26 HFTG Cirug. Endoscópica Avanzada. Curso 20 Médicos 20 Mejorar técnica X PCE 1300
27 HFTG Embarazo alto riesgo y vig. fetal Curso 20 Mé20, Obst15 30 Reduc. mortal X PCE 1300
28 HFTG Avances Oncología ginecológica Curso 20 Mé25,Obst15 40 Aprend. Técnica X PCE 1300
29 HFTG Actualiz. en Terapia Hormonal Curso 20 Mé20, Obst15 35 Aplic.Hormonas X EsSalud 1300
30 HFTG Actualización en UCI Neonatal, Curso-Tall 20 Mé15,Enf15 30 Reduc. mortal X PCE 1300
manejo y procedimiento
31 HFTG Actualización en UCI pediátrica, Curso-Tall 20 Mé15,Enf15 30 Reduc. mortal X PCE 1300
manejo y procedimiento
32 HRTG Actualización en UCI Neonatal, Curso-Tall 20 Mé10,Enf10 20 Reduc. mortal X PCE 1000
manejo y procedimiento
33 HFTG Reanimación Cardiopulmonar Curso-Tall 20 Mé15,Enf15 20 Aprend. técnica X EsSalud 1,300
Neonatal
34 HRTG RCP Neonatal Curso-Tall 20 Mé15,Enf15 20 Reduc. mortal X EsSalud 1,300
TOTAL 17 Actividades 368 562 TOTAL 3 3 3 3 3 1 1 0 0 0 21,600
Fuente: Gerencia Departamental EsSalud Ica-Unidad de Capacitación

Actividades Priorizadas Plan Local de Capacitación : 34


Horas Lectivas : 860
Nº de Participantes : 1,212
Costo Estimado Total : S/ 60,400

105
Cuadro Nº 4.31 PRIORIZACIÓN DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN E INVESTIGACIÓN AÑO 2001 Formato Nº 3
PROGRAMAS DE BECAS-CAPACITACIÓN EXTERNA E INTERNA

Ámbito : Gerencia Departamental Ica

Nº Depend Actividad de Capacitación Modalidad Nº Grupo Nº Resultados Esperados Proveedor Costo


Días Ocup. Part. Programación Sugerida Capacitación Estim.
E F M A M J J A S O N D
1 FTG-RT Cardiología Pasantía 60 Médico 2 Aprender técnica X X H. Nac. GAI 2,000
2 HFTG Nefrología-Avances pasantía 60 Médico 1 Aprender avances X X H.Nac. ERM 2,000
2 HRTG Nefrología General Pasantía 60 Médico 1 Elaborar protocolos X X HFTG 1,200
4 HFTG PCRE(Pancreato Colangiografía pasantía 120 Médicos 2 Aprender técnica X X X X H.Nac. ERM 4,000
Retrograda Endoscópica Gastroent.
5 HFTG Infectología Pasantía 30 Internista 1 Mejorar Tratam. infectología X H.Nac. ERM 1,000
6 HFTG Geriatría pasantía 30 Internista 1 Conocer manejo X H.Nac. ERM 1,000
7 HFTG Hematología Pasantía 30 Internista 1 Mejorar manejo X H.Nac GAI 1,000
8 HFTG Schock trauma pasantía 30 Internista 1 Actualizar manejo X H.Nac ERM 1,000
9 HFTG Ventiloterapia Pasantía 30 Médico 1 Aprender técnica X H.Nac. ERM 1,000
10 FTG-RT Cuidados intensivos pasantía 180 Médico 2 Conocer manejo X X X X X X X H.Nac. ERM 5,000
11 FTG-RT Cirugía hepática Pasantía 60 Médico 2 Aprender Técnica X X H.Nac.GAI 2,000
12 HFTG Otorrinolaringología pasantía 5 Médico 1 Actualizar manejo X Forla(Arequipa) 720
13 HRTG Otorrinolaringología Pasantía 30 Médico 1 Actualizar Técnica X H.Nac. GAI 1,000
14 HFTG Cirugía vascuylar periférica pasantía 30 Médico 1 Aprender audiometría X H.Nac. GAI 1,000
15 HRTG Cirugía pié diabético Pasantía 30 Médico 1 Conocer Técnica X H.Nac. GAI 1,000
16 FTG-RT Cirugía laparóscopica pasantía 240 Médico 4 Mejorar Técnica X X X X X X X X H.Nac.ERM 8,000
17 HFTG Artroplastía de rodilla Pasantía 120 Médico 2 Mejorar Técnica X X X X H.Nac. ERM 4,000
18 HFTG Microcirugía Ocular pasantía 60 Médico 1 Aprender Técnica X X H.Nac. GAI 2,000
19 HFTG Prostatectomía radical Pasantía 30 Médico 1 Conocer Técnica X H.Nac. GAI 1,000
20 HFTG Endoscopia Quirúrgica-Urológica pasantía 30 Médico 1 Aprender Técnica X H.Nac. GAI 1,000
21 HFTG Cirugía reconstructiva Pasantía 60 Médico 1 Aprender técnica X X SUECIA 7,000
22 HASA Cirugía de hígado-vía biliar pasantía 60 Médico 1 Aprender técnica X X H.Nac. GAI 2,000
1,385 30 0 1 5 7 7 8 4 6 7 2 1 0 49,920
Fuente: Gerencia Departamental EsSalud Ica-Unidad de Capacitación

106
Cuadro Nº 4.32 PRIORIZACIÓN DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN E INVESTIGACIÓN AÑO 2001 Formato Nº 3
PROGRAMAS DE BECAS- CAPACITACIÓN EXTERNA E INTERNA

Nº Depend. Actividad de Capacitación Modalidad Nº Grupo Nº Resultados Esperados Proveedor Costo


Días Ocupac. Part Programación Sugerida Capacitación Estim.
E F M A M J J A S O N D
23 HFTG-RT UCI Neonatal Pasantía 240 Médico 4 Reducir mortalidad X X X X X X X X H.Nac. ERM 8,000
24 HFT-RT UCI Pediátrica Pasantía 90 Médico 3 Reducir mortalidad X X X H.Nac. ERM 3,000
25 HFTG UCI Pediátrica Avanzada Pasantía 30 Médico 1 Aprender Técnicas X Chile-México 2,500
26 HASA Pediatría-UCI Pediátrico Pasantía 90 Médico 1 Actualizar manejo X X X HFTG 1,500
27 FTG-RT UCI Neonatal Pasantía 180 Enfermera 3 Aprender Técnicas X X X X X X H.Nac. ERM 5,400
28 FTG-RT UCI Neonatal Pasantía 60 Tco. Enferm 2 Aprender Técnicas X X H. Nac. ERM 1,400
29 FTG-RT UCI Pediátrico Pasantía 120 Enfermera 4 Aprender Técnicas X X X X H.Nac. ERM 3,600
30 HFTG UCI Pediátrico Avanzado Pasantía 30 Enfermera 1 Aprender Técnicas X Chile-México 2,500
31 FTG-RT UCI Pediátrico Pasantía 60 Tco. Enferm. 2 Reducir quejas X X H.Nac. ERM 1,400
32 FTG-RT Laparascopia Ginecología Pasantía 120 Médico 4 Aprender Técnicas X X X X H.Nac. ERM 4,000
33 FTG-RT Reproducción Humana Pasantía 120 Médico 2 Aum. Fertilidad 40% X X X X H.Nac. ERM 4,000
34 FTG-RT- Embarazo Alto Riesgo Pasantía 120 Obstetriza 4 Red. Motalidad materna X X X X H.Nac. GAI 3,600
ASA
35 RT-ASA Embarazo Alto Riesgo Pasantía 60 Médico 2 Red. Mortalidad materna X X H.Nac. GAI 2,000
36 FT-RT Vigilancia fetal Pasantía 90 Obstetriz 3 Red. Mortalidad Neonatal X X X H.Nac. ERM 2,700
37 HFTG Enf. Post-Operatorio NeuroCir. Pasantía 30 Enfermera 1 Aprender Técnicas X H.Nac. GAI 900
38 HFTG Enf. Pacientes Quemados Pasantía 30 Enfermera 1 Mejorar atención Enferm. X H.Nac. ERM 900
39 FT-RT Enf.Post-Operaat. Urología Pasantía 60 Enfermera 2 Mejorar atención Enferm X X H.Nac. GAI 1,800
40 HFTG Enf. Post-Operat. Traumatolog. Pasantía 30 Enfermera 1 Mejorar atención Enferm. X H.Nac. ERM 900
41 HFTG Enfermería en Diálisis Pasantía 12 Enfermera 3 Actualización X Soc.Per.Nefrol 1,000
42 HASA Instrumentación Enfermería Pasantía 120 Enfermera 2 Conocer Técnicas X X X X HFTG 2,000
43 HFTG Radiología - Mamografía Pasantía 30 Médico 1 Aprender Técnicas X H.Nac.GAI 1,000
44 FT-RT Patología Oncológica Pasantía 60 Médico 2 Actualización X X H.Nac. ERM 1,000
1,782 49 0 0 2 9 11 13 10 7 4 2 2 0 55,100
Fuente: Gerencia Departamental EsSalud Ica-Unidad de Capacitación

Cuadro Nº 4.33 PRIORIZACIÓN DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN E INVESTIGACIÓN AÑO 2001 Formato Nº 3


PROGRAMAS DE BECAS-CAPACITACIÓN EXTERNA E INTERNA

107
Ámbito : Gerencia Departamental Ica
Nº Depen. Actividad de Capacitación Modalidad Nº Grupo Nº Resultados Esperados Programación Sugerida Proveedor Costo
Días Ocupac. Part Capacitación Estim.
E F M A M J J A S O N D
45 HRTG Patología clínica Pasantía 30 Médico 1 Actualización X H.Nac. GAI 1,000
46 HFTG Microbiología Pasantía 30 Biólogo 1 Actualización X H.Nac. GAI 900
47 HFTG Parasitología Microbiología Pasantía 30 Tecnólogo 1 Actualización X H.Nac. GAI 900
48 HFTG Hemoterapia- Patología Pasantía 60 Tecnólogo 2 Actualización X X H.Nac. GAI 1,800
49 HRTG Terapia del dolor Pasantía 30 Méd.Fisiatra 1 Aprender Técnicas X H.Nac. GAI 1,000
50 HFTG Terapia del dolor Pasantía 30 Fisioterapist 1 Aprender Técnicas X H.Nac. GAI 900
51 FT-RT Rehabilitación Cardíaca Pasantía 60 Tecnól. Méd 2 Conocer Técnicas X X H.Nac. GAI 1,800
52 FT-RT Rehabilitac. Lesiones Cent. Pasantía 60 Fisioterapist. 2 Mejorar Terapias X X INR-Callao 1,800
53 FT-RT- Terapia Nutricional Pasantía 90 Nutricionista 3 Mejorar esquemas X X X H.Nac. GAI 2,700
ASA
54 HFTG Distribución de medicamentos Pasantía 30 Q.Farmacéut 1 Satisfacción Usuario X H.Nac. GAI 900
55 FT-RT Bienestar del Cliente Pasantía 60 Serv. Social 2 Bienestar de paciente X X H.Nac. GAI 1,800
56 HFTG Administración Hospitalaria Pasantía 30 Médico 1 Disminución de quejas X México 3,000
57 FT-RT Costos Hospitalarios Pasantía 60 Tco. admin. 2 Elaborar costos X X Hosp.Sabogal 1,800
58 HRTG Reumatología Pasantía 30 Médico 1 Aprender manejo X H.Nac. GAI 1,000
59 HRTG Medicina Física Internista Pasantía 30 Médico 1 Aprender manejo X H.Nac. GAI 1,000
60 HRTG Endocrinología Internistas Pasantía 60 Médico 1 Aprender manejo X X H.Nac. GAI 2,000
61 FT-RT Dermatología para internista Pasantía 120 Médico 2 Aprender manejo X X X X H.Nac. GAI 4,000
62 HRTG Psicología Pasantía 30 Psicólogo 1 Aprender manejo X H.Nac. GAI 1,000
63 PJMM Medic. Interna-Medic. Gral Pasantía 30 Médico 4 Aprender manejo X X X X HFTG LGH
64 HASA Diálisis peritoneal-Serv. Social Pasantía 30 Serv. Social 1 Reducir quejas X Centro Diálisis 900
65 HFTG Diálisis Peritoneal Enferm Pasantía 30 Enfermera 1 Conocer técnicas X Centro Diálisis 900
66 FT-RT Tratamiento del dolor Pasantía 90 Médico 3 Aprender Terapia X X X H.Nac. GAI 3,000
1,050 35 0 0 4 6 7 7 6 4 1 2 1 0 34,100
Fuente: Gerencia Departamental EsSalud Ica-Unidad de Capacitación

Cuadro Nº 4.34 PRIORIZACIÓN DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN E INVESTIGACIÓN AÑO 2001 Formato Nº 3


PROGRAMAS DE BECAS-CAPACITACIÓN EXTERNA E INTERNA

108
Ámbito: Gerencia Departamental Ica

Nº Depend. Actividades de Capacitación Modalidad Nº Grupo Nº Programación Sugerida Proveedor Costo Estim.
Días Ocup. Part. Resultados Esperados Capacitación
E F M A M J J A S O N D

67 HFTG Ventiloterapia y Recuperación Pasantía 30 Médico 1 Mejorar Técnicas X H.Nac. GAI 1,000
Post- Anestésica
68 HRTG Cirugía Oncológica Pasantía 90 Médico 1 Aprender Técnicas X X X INEN-HERM 2,500
69 HFTG Nutrición Entero Parenteral Pasantía 30 Médico 1 Conocer Técnicas X H.Nac. GAI 1,000
70 HRTG Traumatología Pasantía 30 Médico 1 Técnica de Cadera X H.Nac. GAI 1,000
71 RT-ASA Anestesia Pediátrica Pasantía 60 Médico 1 Reducir riesgos X X H.Nac. GAI 2,000
72 FT-RT Enfermed. Pacientes Politraumat. Pasantía 120 Enfermera 4 Mejorar atención X X X X H.Nac. ERM 3,600
Enferm.
73 PJMM Cirugía Medicina General Pasantía 60 Médico 2 Conocer Técnica Básica X X HFTG LGH
74 HFTG Malformac. Ano Rectales Pasantía 30 Médico 1 Aprender Técnica X México 3,000
75 HFTG Facturación- Liquidación Pasantía 30 Tco. Adm. 1 Actualización X H.Nac.GAI 900
76 HFTG Farmacia Hospitalaria Pasantía 30 Q.Farmacéut 1 Reducir quejas X España 3,500
77 FT-RT Nutrición Entero Parenteral Pasantía 90 Q.Farmacéut 3 Aprender manejo X X X H.Nac. ERM 2,700
Nutricional
78 HFTG Ecografía Gineco-Obstetra Pasantía 30 Médico 2 Mejorar diagnóstico X H.Nac. ERM 1,000
79 HFTG Enfermería en Artroscopia Pasantía 30 Enfermera 2 Aprender instrumentac. X H.Nac. ERM 900
80 FT-RT Confección del Presupuesto Pasantía 60 CPC-Adm 2 Elaborar Presupuesto X X EsSalud 1,800
81 FT-RT Imágenes Radiológicas Pasantía 60 Tecnólogo 2 Mejorar Técnicas X X H.Nac ERM 1,800
82 HRTG Bioenergética Pasantía 30 M.Fisiatra 1 Aprender Técnicas X Colombia 2,000
810 26 0 0 1 2 4 5 6 4 2 2 1 0 28,700
Fuente: Gerencia Departamental EsSalud Ica-Unidad de Capacitación

Priorización de Actividades de Becas : 82


(1) Becas Internas Priorizadas : 75 (133 participantes y 4,787 días de Capacitación)
(2) Becas Externas Priorizadas : 07 ( 07 participantes y 240 días de Capacitación)
Costo Estimado de Becas Internas : S/ 144,320
Costo Estimado de Becas Externas : S/ 23,500
Costo Estimado de Actividades : S/ 167,820

Cuadro Nº 4.35 DETALLE DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMA LOCAL 20001, EN NUEVOS SOLES Formato Nº 4

109
Cursos Nº Nº SERVICIOS MATERIALES EDUCATIVOS Total Servic. +
Días Partic (Bienes) Bienes
Refrig. Derecho Separat Fotoc Viáticos Movilid. Total Lapic Folder Certif Otros Total
Educat Impres. Local Serv. Bienes
MARZO
Gestión de Recursos Humanos 3 30 210 60 40 900 30 1,240 20 15 100 125 260 1,500
Auditoria Médica 3 50 200 30 900 1,130 30 20 100 20 170 1,300
Embarazo de Alto Riesgo 3 35 200 30 900 1,130 30 20 100 20 170 1,300
ABRIL
Relaciones Interpersonales 3 45 210 240 20 470 20 10 30 500
Embarazo de Alto Riesgo 3 30 180 60 60 800 20 1,120 20 15 90 55 180 1,300
UCI Neonatal 3 30 180 60 60 800 20 1,120 20 15 90 55 180 1,300
Actualización Radiológica 3 15 90 15 325 20 450 15 35 50 500
Avance Perfil de Coagulación 3 15 90 15 525 20 650 15 35 50 700
Actualización Secretarial 3 50 300 500 60 380 20 1,260 40 100 140 1,400
MAYO
Proyecto de Investigación 5 50 500 100 50 100 750 50 30 100 70 250 1,000
Avance Oncología Ginecológica 3 30 180 60 60 800 20 1,120 20 15 90 55 180 1,300
Técnica y Proced. Enfermería 3 40 240 60 1,480 20 1,800 30 20 100 150 300 2,100
Gestión en Recursos Humanos 3 50 300 1,500 1,800 27 20 100 53 200 2,000
JUNIO
Infección Intrahospitalaria 3 30 180 60 60 800 20 1,120 20 15 90 55 180 1,300
Avance Oncología Ginecológica 3 40 180 60 60 800 20 1,120 20 15 90 55 180 1,300
Actualización UCI Neonatal 3 20 120 40 40 600 20 820 30 20 100 30 180 1,000
Emergencia Médica Quirúrgica 3 125 750 20 770 20 210 230 1,000
Computación HFTG (Ica) 36 50 10,000 10,000 10,000
Computación HRTG (Chincha) 36 50 10,000 1,0000 10,000
JULIO
Cirugía Endoscópica 3 30 180 60 60 800 20 1,120 20 15 90 55 180 1,300
Actualización UCI Pediátrica 3 30 180 60 60 800 20 1,120 20 15 90 55 180 1,300
RCP Neonatal 3 30 180 60 60 800 20 1,120 20 15 90 55 180 1,300
Cardiología 3 30 180 50 1,700 20 1,950 15 20 100 415 550 2,500
Fuente: Gerencia Departamental EsSalud Ica- Unidad de Capacitación

Cuadro Nº 4.36 DETALLE DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMA LOCAL 20001, EN NUEVOS SOLES Formato Nº 4

110
Cursos Nº Nº SERVICIOS MATERIALES EDUCATIVOS Total
Días Partic (Bienes) Serv +
Bienes
Refrig Derecho Separat. Fotoc. Viáticos Movilid. Total Lapic Folder Certif. Otros Total
Educat. Impres. Local Serv. . Bienes
AGOSTO
Actualización Terapia Hormonal 3 30 180 60 60 800 20 1,120 20 15 90 55 180 1,300
Geriatría 3 30 180 400 20 600 100 100 700
Actualización Microbiología 3 20 120 30 500 20 670 20 15 100 195 330 1,000
Odontología 3 15 150 50 1,700 20 1,920 15 20 45 80 2,000
Metod. Investigación Enfermería 4 30 400 100 850 1,350 20 30 100 150 1,500
SETIEMBRE
Reanimación Cardiopulmonar 3 30 180 60 60 800 20 1,120 20 15 90 55 180 1,300
Metod. Investigación Enfermería 4 30 150 800 950 50 50 1,000
Reumatología 3 24 100 500 600 20 80 100 700
Técnica y Proced. Enfermería 3 40 300 50 1,370 20 1,740 30 30 100 100 260 2,000
OCTUBRE
Endocrinología 3 24 150 500 650 50 50 700
NOVIEMBRE
Dermatología 3 24 50 800 20 920 5 75 80 1,000

TOTALES 172 1,212 6,790 22,240 860 1,160 23,260 490 54,820 852 420 2,780 1,828 5,680 60,400

Fuente: Gerencia Departamental EsSalud Ica- Unidad de Capacitación

Actividades Locales Presupuestadas : 34


Participantes Presupuestados : 1,212
Días de Capacitación Presupuestados : 174
Presupuesto Asignado Plan Local : S/ 60,400

111
Formato Nº 5
Cuadro Nº 4.37 DETALLE DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMA DE BECAS 2001, EN NUEVOS SOLES

BECAS Nº Nº Viáticos Viáticos Pasaje Pasaje Derechos Viáticos Otros Total


Dias Part Capacit. Capacit. Nacional Internac Educat. Corpac S/.
Nacional Internac

FEBRERO
Cardiología 30 1 1,000 1,000

MARZO
Cardiología 30 1 1,000 1,000
Nefrología 30 1 1,000 1,000
PCRE 30 1 1,000 1,000
Dermatología 30 1 1,000 1,000
Cirugía vascular 30 1 1,000 1,000
Artroplastía 30 1 1,000 1,000
Microcirugía Ocular 30 1 1,000 1,000
UCI Neonatal 30 1 1,000 1,000
UCI Neonatal Enferm 30 1 900 900
Embarazo Alto Riesgo 30 1 900 900
Rehabilitaci. Cardíaca 30 1 900 900
Costos Hospitalarios 30 1 900 900
Malformac. Ano rectal 30 1 --- --- --- --- --- --- --- LGH
ABRIL
Nefrología 30 1 1,000 1,000
PCRE 30 1 1,000 1,000
UCI 30 1 833 833
Dermatología 30 1 1,000 1,000
ORL simposium 5 1 480 100 140 720
Cirugía Laparoscópica 30 1 1,000 1,000
Artrosplastía 30 1 1,000 1,000
Microcirugía Ocular 30 1 1,000 1,000
UCI Neonatal 30 1 1,000 1,000
UCI Pediátrico 30 1 1,000 1,000
Pediatría UCI 30 1 500 500
UCI Neonato Enferm 30 1 900 900
UCI Neonato Enferm 30 1 900 900
Uci Neonato Tco Enf 30 1 700 700
Laparoscopia Gineco 30 1 1,000 1,000
Reproduc. Humana 30 1 1,000 1,000
Embarazo Alto Riesgo 30 1 1,000 1,000
Vigilancia Fetal 30 1 900 900
Enfer. Politraumatica 30 1 900 900
Rehábil. Cardíaca 30 1 900 900
Terapia Nutricional 30 1 900 900
Distribuí. Medicina 30 1 900 900
Nutic. Entero Parent. 30 1 900 900
Costos Hospitalarios 30 1 900 900
Fuente: Gerencia Departamental EsSalud Ica-Unidad De Capacitación

112
Formato Nº 5
Cuadro Nº 4.38 DETALLE DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMA DE BECAS 2001, EN NUEVOS SOLES.

BECAS Nº Nº Viáticos Viáticos Pasaje Pasaje Derechos Viáticos Otros Total


Dias Part Capacit. Capacit. Nacional Internac Educat. Corpac S/.
Nacional Internac
MAYO
Nefrología 30 1 600 600
PCRE 30 1 1,000 1,000
UCI 30 1 834 834
Dermatología 30 1 1,000 1,000
Otorrinolaringología 30 1 1,000 1,000
Cirug. Laparósc FT 30 1 1,000 1,000
Cirug. Laparósc.RT 30 1 1,000 1,000
Artroplastía 30 1 1,000 1,000
Anesytesia Pediátrica 30 1 1,000 1,000
Prostatectomía 30 1 1,000 1,000
Pediatría UCI 30 1 500 500
UCI Neonato Enferm 30 1 900 900
UCI Neonato Tco Enf 30 1 700 700
UCI Pediatría Enferm 30 1 900 900
Reproduc. Humana 30 1 1,000 1,000
Ecografía Ginec-Onco 30 1 1,000 1,000
Embarazo Alto Riesgo 30 1 900 900
DIPAC 30 1 900 900
Enf. Politraumatismo 30 1 900 900
Enf. Politraumatismo 30 1 900 900
Enf. Politraum. Urolog 30 1 900 900
Patólogo Oncologia 30 1 1,000 1,000
Rehaz. Lesiones Cent 30 1 900 900
Terapia Nutricional 30 1 900 900
DIPAC Servicio Social 30 1 900 900
Facturación-Liquidac 30 1 900 900
Endocrinología 30 1 1,000 1,000
JUNIO
UCI 30 1 833 833
Dermatología 30 1 1,000 1,000
Nefrlogía 30 1 600 600
PCRE 30 1 1,000 1,000
Geriatría 30 1 1,000 1,000
Endocrinología 30 1 1,000 1,000
Cirugía Pre-Diabétis 30 1 1,000 1,000
Cirugía Laparóscopica 30 1 1,000 1,000
Cirug. Laparósc RT 30 1 1,000 1,000
Artroplastía 30 1 1,000 1,000
Tratamiento del Dolor 30 1 1,000 1,000
Nutric. Entero Parent. 30 1 1,000 1,000
Anestesia Pediát. ASA 30 1 1,000 1,000
vides Endoscop-Urol. 30 1 1,000 1,000
UCI Neonatal 30 1 1,000 1,000
UCI Pediátrico 30 1 1,000 1,000
Pediatría UCI 30 1 500 500
UCI Neonato Enferm 30 1 900 900
UCI Pediatría Enferm. 30 1 900 900
Laparoscopia Ginecol. 30 1 1,000 1,000
Reproduc. Humana 30 1 1,000 1,000
Embarazo Alto Riesgo 30 1 900 900
Embarazo Alto Riesgo 30 1 1,000 1,000
Enf. NeuroCirugía 30 1 900 900
Enf. Politraumatismo 30 1 900 900
Enf. Paciente Urológ. 30 1 900 900
Patología Oncológica 30 1 1,000 1,000
Patología Clínica 30 1 1,000 1,000

Fuente; Gerencia Departamental EsSalud Ica-Unidad de Capacitación

113
Formato Nº 5

Cuadro Nº 4.39 DETALLE DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMA DE BECAS 2001, EN NUEVOS SOLES

BECAS Nº Nº Viáticos Viáticos Pasaje Pasaje Derechos Viáticos Otros Total


Dias Part Capacit. Capacit. Nacional Internac Educat. Corpac S/.
Nacional Internac

Viene JUNIO
Rehab. Lesiones Cent 30 1 900 900
Terapia Nutricional 30 1 900 900
Farmacia Hospital 30 1 1,500 1,500
JULIO
Infectología 30 1 1,000 1,000
UCI 30 1 833 833
Medicina Física 30 1 1,000 1,000
Psicología 30 1 1,000 1,000
Cirugía Hepática 30 1 1,000 1,000
Cirugía Laparóscopica 30 1 1,000 1,000
Cirugía Laparósc. RT 30 1 1,000 1,000
Cirugía Laparósc.FT 30 1 1,000 1,000
Tratamiento del dolor 30 1 1,000 1,000
Cirugía Oncológica 30 1 833 833
Traumatología 30 1 1,000 1,000
UCI Neonatal 30 1 900 900
UCI Pediátrico Enferm 30 1 900 900
UCI Pediátrico Téc. 30 1 700 700
Laparoscopia Ginecol. 30 1 1,000 1,000
Reproduc. Humana 30 1 1,000 1,000
Embarazo Alto Riesgo 30 1 900 900
Vigilancia Fetal 30 1 900 900
Enferm. Quemados 30 1 900 900
Enfer. Traumatología 30 1 900 900
Imágenes Radiológic. 30 1 900 900
Microbiología 30 1 900 900
Bioenergética 30 1 --- 1,125 --- 675 --- --- --- 1,800
Bienestar del cliente 30 1 900 900
Bienestar del Cliente 30 1 900 900
Administ. Hospitalaria 30 1 --- 1,250 --- 1,750 --- --- --- 3,000
UCI Neonatal 30 1 1,000 1,000
AGOSTO
Schock Trauma 30 1 1,000 1,000
UCI 30 1 833 833
Cirugía Hepática 30 1 1,000 1,000
Cirugía Laparóscopica 30 1 1,000 1,000
Tratamiento del dolor 30 1 1,000 1,000
Cirugía Oncológica 30 1 833 833
UCI Pediátrico 30 1 1,000 1,000
UCI Pediátrico Enferm 30 1 900 900
UCI Pediátrico Téc. 30 1 700 700
Vigilancia Fetal 30 1 900 900
Enferm. Artroscopia 30 1 900 900
Radiog. Mamografía 30 1 1,000 1,000
Imágenes Radiológ. 30 1 900 900
Parásito Microbiolog. 30 1 900 900
Hemoterapia patolog. 30 1 900 900
Nutric. Entero Parent 30 1 900 900
Instrumentac. Enfer 30 1 500 500
Cirugía Reconstruct. 30 1 --- 2,750 4,200 50 7,000
Cirugía Hígado 30 1 1,000 1,000
Fuente: Gerencia Departamental EsSalud Ica- Unidad de Capacitación

114
Formato Nº 5

Cuadro Nº 4.40 DETALLE DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMA DE BECAS 2001, EN NUEVOS SOLES

BECAS Nº Nº Viáticos Viáticos Pasaje Pasaje Derechos Viáticos Otros Total


Dias Part Capacit. Capacit. Nacional Internac Educat. Corpac S/.
Nacional Internac
SETIEMBRE
Hematología 30 1 1,000 1,000
Ventiloterapia 30 1 1,000 1,000
UCI 30 1 834 834
Cirugía Oncológica 30 1 834 834
UCI Neonatal 30 1 1,000 1,000
Hemoterapia 30 1 900 900
Nutric. Entero Parent. 30 1 900 900
Instrument. Enferm. 30 1 500 500
UCI Pediátric. Médico 30 1 --- 1,200 --- 1,050 --- 50 --- 2,300
UCI Pediátric. Enferm. 30 1 --- 1,200 --- 1,200 --- 50 --- 2,300
Cirugía Hígado 30 1 1,000 500
Instrument. Enferm. 30 1 500 500
UCI Pediátrico Médico 30 1 --- 1,200 --- 1,050 ---- 50 --- 2,300
UCI Pediátrico Enfer. 30 1 --- 1,200 ---- 1,050 ---- 50 --- 2.,300
Cirugía Hígado 30 1 1,000 1,000
OCTUBRE
Reumatología 30 1 1,000 1,000
Ventilac. Rec. Anest. 30 1 1,000 1,000
UCI Neonatal 30 1 1,000 1,000
Terapia del dolor 30 1 1,000 1,000
Presupuesto FTG 30 1 900 900
Presupuesto RTG 30 1 900 900
UCI Neonatal 30 1 1,000 1,000
Instrument. Enferm- 30 1 500 500
NOVIEMBRE
Terapia del dolor 30 1 900 900
UCI Neonatal 30 1 1,000 1,000
Instrument. Enferm. 30 1 500 500

TOTALES 5,040 168 150,580 9,925 100 6,775 140 300 --- 167,820

Fuente: Gerencia Departamental de EsSalud Ica- Unidad de Capacitación

Actividades de Becas Presupuestadas : 168

Participantes Presupuestados : 168

Días de Capacitación Presupuestados : 5,040

Presupuesto Asignado : S/ 167,820

115
Cuadro Nº 4.41 CONSOLIDADO DEL PLAN LOCAL DE CAPACITACIÓN Y BECAS AÑO 2001

Programación de Producto Meta Física Trimestral PRESUPUESTO PROGRAMADO POR TRIMESTRE EN


Meta NUEVOS SOLES.
Actividades Anual 1er T 2do T 3er T 4to T 1er T 2do T 3er T 4to T Total
Programa Local de Actividades 34 3 16 13 2 4,100 36,700 17,900 1,700 60,400
Priorizadas
Actividades

Nro. de 1,212 120 670 374 48 120 670 374 48


Participantes

Programa de Becas Nuevas 168 14 82 61 11 12,600 76,020 69,500 9,700 167,820


Actividades

Nro. de 168 14 82 61 11
participantes
Contingencias Actividades 12 3 3 3 3 11,411 11,411 11,411 11,411 45,644

Total Participantes 1,380 134 752 435 59


Total Actividades 233 20 105 89 19 31,111 126,131 98,611 22,811 273,864
Fuente: Elaboración Propia

Cuadro Nº 4.42 ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN PROGRAMADAS Y EJECUTADAS AL 31-DICIEMBRE 2001

116
PROGRAMAS ACTIVIDADES ACTIVIDADES PRESUPUESTO ASIGNADO EN NUEVOS SOLES TOTAL DE CAPACITADOS
PROGRAMADAS EJECUTADAS PROGRAMADO EJECUTADO
1. CAPACITACIÓN LOCAL 34 03
Nro. de participantes 1212 229 60,400 11,357 229

2.CAPACITACIÓN INTERNA 03 03
Nro. De participantes 75 110 147,820 53,672 110

3.CAPACITACIÓN EXTERNA 05 02
Nro. de participantes 05 02 20,000 2,800 02

4. CONTINGENCIAS 12 --- 45,644 ---

TOTALES 273,864 67,829 341

Fuente: Elaboración Propia

117
Interpretación de Datos de la Capacitación del año 2001 de EsSalud
Ica:

Del análisis de los datos antes especificados sobre los detalles de la


identificación de necesidades de capacitación, priorización de algunas de
las actividades para la programación y ejecución de dichas actividades en
EsSalud Ica, es necesario indicar lo siguiente:

1. Los Requerimientos de las Necesidades de Capacitación Local y


Becas de EsSalud - Ica del año 2001, consideran a 1,372 trabajadores
mediante 85 Actividades de Capacitación, cuadros Nros. 4.23 al 4.28. De
las 85 actividades, se priorizaron 34 necesidades de capacitación local para
1,212 trabajadores y 860 horas lectivas a un costo de S/. 60,400 (sesenta
mil cuatrocientos nuevos soles), cuadros Nros. 4.29 y 4.30.

2. Las actividades priorizadas de capacitación local implica la


participación significativa del personal de Hospital Nivel l René Toche
Groppo (Chincha) en 13 Actividades de Capacitación (420 participantes y
410 horas lectivas) y del Hospital Nivel lll Félix Torrealva Gutiérrez (Ica) en
20 Actividades de Capacitación (742 participantes y 480 horas lectivas).

3. El Programa de Capacitación por Becas priorizó 82 Actividades


(Becas Internas 75, Externas 07) para 140 trabajadores y 5027 días de
capacitación, a un costo estimado de S/.167,820 (ciento sesenta y siete mil
ochocientos veinte nuevos soles), cuadros Nros.4.31 al 4.34.

4. Según el Consolidado del Plan Local de Actividades de Capacitación


2001 el presupuesto asignado era S/. 273,864 (doscientos setenta y tres mil
ochocientos sesenta y cuatro nuevos soles) para 100 actividades
programadas con la participación 1292 trabajadores. Pero, sólo se
realizaron 08 actividades, recibiendo capacitación 341 trabajadores, cuadro
Nº 4.41.

118
4. Al 31 de Diciembre 2001 de las 34 actividades programadas de
Capacitación Local para 1212 trabajadores, se ejecutaron 03 actividades y
se capacitaron a 229 personas. Con respecto, a la Capacitación Interna por
Becas se ejecutaron las 03 actividades programadas para 75 trabajadores,
con un número mayor de participantes (110); y de 05 actividades de
capacitación por Beca Externa se ejecutaron 02 actividades, cuadro Nº
4.42.

5. De los S/. 60,400 (sesenta mil cuatrocientos nuevos soles)


presupuestados y asignados para la ejecución del Programa de
Capacitación Local en EsSalud Ica, solamente se utilizó S/. 11,357 (once
mil, trescientos cincuenta y siete nuevos soles). Es decir, el 19% del
presupuesto asignado.

6. De S/. 147,820 (ciento cuarenta y siete mil ochocientos veinte nuevos


soles) para la Capacitación Interna del Programa de Becas se ejecutó S/.
53,672 (cincuenta y tres mil seiscientos setenta y dos nuevos soles),
cantidad que constituye el 36% del presupuesto asignado.

7. De S/. 20,000 (veinte mil nuevos soles) para Capacitación externa,


solamente se utilizó S/. 2,800 (dos mil ochocientos nuevos soles), cantidad
que constituye el 14% de un total de S/. 20,000 (veinte mil nuevos soles)
como presupuesto asignado.

8. El Informe de Gestión del Programa de Capacitación del año 2001, nos


detalla de manera específica que no existe concordancia de Gestión
administrativa y/o funcional, entre el presupuesto asignado para la ejecución
de las actividades programadas para la capacitación local, para el programa
de becas nacionales e internacionales y el presupuesto ejecutado. Es
necesario manifestar que EsSalud Ica, cómo órgano desconcentrado de la
Sede Central carece de autonomía, pero esto no constituye un óbice para la
consecución de las metas propuestas en capacitación.

119
Cuadro Nº 4.43. Informe de gestión del Programa de Capacitación 2001.

METAS DE EVALUACIÓN GASTOS DE EJECUCIÓN PERSONAL CAPACITADO


SOLES
PROGRAMAS
UNIDAD DE DEL I AL IV TRIMESTRE Ejec. Méd. Enf Otros Prof. Téc. Téc. Tot.
MEDIDA Programado Ejecutado Avance% Programado Ejecutado Prof. Adm. Adm. Asist RESULTADOS
Salud .
PROGRAMA LOCAL . Se mejora técnicas de
Solo se logra un 9% de Cursos Total de Total de Avance entre lo Total de Total de colocación de
ejecución debido a: Seminarios Actividades Actividades programado y presupuesto presupuesto 01 80 80 20 20 08 20 229 marcapasos.
1ª Demora transferencia Programadas Ejecutadas: ejecutado: programado ejecutado en . Se da manejo
de fondos de viáticos por en el año: en el año: para el año: el año: satisfactorio al paciente
la Gerencia Capacitación 34 03 9% 60,400 11,357 nefrópatra.
de la Sede Central Lima. . Disminuye en 80% el
2ª La nueva norma de manejo errado en schock
viáticos causa una trauma.
reducción marcada en los . Reducción de
expositores. dificultades en Cirugía
CAPACIT. INTERNA Total de Total de Avance entre lo Total de Total de Hepática en 80%.
Se logra un 100% de Actividades Actividades programado y presupuesto presupuesto . Reducción en fracasos
ejecución y con menos Programadas: Ejecutadas: ejecutado: programado en ejecutado en 02 32 38 06 20 06 06 110 en terapia de infertilidad
dinero de lo 03 03 100% el año: el año: 50%.
presupuestado, se incluye 147,820 53,672 . Disminución de errores
pasantía a hospitales Pasantía Total de Total de Avance entre lo en embarazo de riesgo
nacionales y Gerencias Extra e Intra, personas personas programado y 50%.
Centrales de EsSalud. Así cursos en programadas: capacitadas ejecutado: . Mejor atención de
como viáticos a eventos IPAE, ESAN 75 110 146% enfermería en pacientes
de capacitación, cursos y urológicos.
reuniones técnicas con .Mejor atención de
las Sociedades enfermería y servicio
Científicas Médicas. social en Diálisis
CAPACIT. EXTERNA peritoneal
Se logra un 40% de Total de Total de Avance entre lo Total de Total de
ejecución: Un médico Actividades Actividades programado y presupuesto presupuesto 0 02 0 0 0 0 0 02
viaja a Colombia a Programadas: Ejecutadas: ejecutado programado ejecutado en
realizar Pasantía de 05 02 40% para el año: el año:
Bioenergética. (Viáticos); 20,000 2,800
Otro médico participa en Pasantía Total de Total de
el Congreso Latino de Congresos personas personas
Rinología y Otorrinología. programadas: capacitadas
05 02
Fuente: Gerencia Departamental EsSalud-Ica

120
4.6 Discusión de resultados

1. Los usuarios 2001 perciben que el servicio de seguridad social


brindado por Essalud Ica es inadecuado, deficiente y no cubre sus
expectativas. Proponen un cambio total en la atención del asegurado en
los aspectos relacionados con la cortesía, el trato, el tiempo de espera y la
rapidez en el servicio, señalando que el mismo se debe al
desconocimiento en temas de relaciones humanas y las exiguas
remuneraciones percibidas por los trabajadores.

Los usuarios advierten carencias en las competencias de los responsables


de la gestión para lograr servicios eficaces, eficientes, oportunos y de
calidad, no responsabilizando a la Sede Central sino, a la gerencia
departamental de Essalud Ica. Opiniones que tienen sustento en el
proceso de descentralización y autonomía que van adquiriendo las
regiones y que la población no alcanza a discriminar con objetividad por el
tiempo que tardará en consolidarse.

Los asegurados sugieren aplicar medidas correctivas y disciplinarias a los


trabajadores que incumplan sus funciones y tareas, así como capacitarlos
en temas como los acotados en el primer párrafo. Estas actitudes, se
explican por las largas colas que tienen que hacer a diario los asegurados,
las postergaciones de fechas en la atención, la baja calidad de los
servicios y la imagen de desorganización proyectada por Essalud Ica.

2. Los trabajadores participantes de los programas de capacitación


2000 y 2001 manifiestan que no se han logrado los objetivos de optimizar
competencias, habilidades y aptitudes, mejorar los niveles de desempeño,
el clima laboral y la calidad de vida en niveles aceptables. También,
coinciden con los usuarios en la necesidad de capacitación, reclaman el
cabal cumplimiento de los programas proyectados según el real
diagnóstico de necesidades de capacitación para cada año, en los que

121
deben estar comprendidos todos los trabajadores con cursos y talleres
prácticos y vivenciales (aprender haciendo), responsabilidad a recaer en
un profesional de la salud especializado en administración. Tomar en
cuenta sus demandas redundará en la imagen institucional.

No contar en la estructura orgánica funcional con la Unidad de


Capacitación y Desarrollo de Personal en Essalud Ica, impacta de manera
negativa en la planificación, la ejecución y el control de las actividades de
capacitación. Las responsabilidades de esta unidad por crearse ha
contado en los años 2000 y 2001 con un profesional que no reúne el perfil
del puesto asumido, por lo que es necesario y urgente dotarlo del equipo
de especialistas y de recursos.

Es necesario enfatizar que el éxito para alcanzar los objetivos y satisfacer


las obligaciones sociales depende de los gerentes como lo sostienen
Stoner, Freeman y Gilbert. De ellos, se espera una administración
inteligente, capaz, centrada en el cambio organizacional y conductual, el
mejoramiento continuo y progresivo de la calidad de atención y servicio al
asegurado y de la calidad de vida del trabajador.

3. Los trabajadores son conscientes de la influencia de los cambios


operados a nivel mundial relacionados con el perfil de las empresas: como
el interés por el desarrollo de las personas, la globalización y liberación de
los mercados y la cultura empresarial basada en el cliente. Lo primero y lo
último se manifiesta por la percepción de los trabajadores acerca de los
efectos del cambio mundial en los atributos de Essalud Ica, como son el
mejoramiento continuo como forma de vida y el compromiso con el
usuario.

No supone que las nuevas formas de gestión empresarial y la aceleración


del cambio tecnológico no sean consideradas por los trabajadores, muy
por el contrario éstas como sabemos están presentes en el quehacer

122
laboral, es más forman parte de todo un cuerpo integrado para el logro de
un perfil acorde con las exigencias internas y externas para Essalud Ica.

4. Los trabajadores consideran que no se están produciendo cambios


radicales en la forma de pensar y actuar en Essalud Ica, respecto a una
forma de enfocar el concepto de las personas, un modo diferente de
adecuar la organización a la complejidad del ambiente y de aceptar la
inevitabilidad del cambio.

Al no centrarse en las particularidades y potencialidades de las personas,


optimizar la organización y anticiparse con ventaja competitiva al cambio,
hace que Essalud Ica se encuentre en una situación delicada por no poder
advertir las amenazas, ni aprovechar las oportunidades de la nueva
realidad empresarial.

A fin de lograr éxito en la capacitación y los efectos esperados derivados


de la misma, es imperativo un riguroso diagnóstico de los factores que
frenan el proceso de cambio en la administración pública como el miedo a
trabajar más, romper hábitos, pobreza en la comunicación, huelgas y
protestas, inadecuada identificación institucional, falta de una visión
globalizada y conciencia de la misión institucional.

5. Los enfoques sobre el cambio que consideran los trabajadores como


más apropiados para Essalud Ica, son los relacionados con el debate, la
participación, aceptación y cooperación; necesidades y ventajas racionales
y objetivas; la modificación de normas, valores, actitudes y destrezas.

Los responsables de la alta dirección de Essalud Ica, elegirán el enfoque


más apropiado para implantar los cambios de acuerdo al entorno en el que
se desenvuelve la organización, debido a que esta no posee un enfoque
coordinado, planeado para hacer crecer y mantener su capital humano.

123
Los resultados encontrados y señalados en el párrafo anterior brindan las
pautas para la toma de decisiones.

El enfoque y el cambio no deberá imponerse como señalan los


trabajadores en su primera opción (alternativa d, Área III de la encuesta),
sino ser consecuencia del debate y la participación.

El enfoque debe incluir también los temas más apropiados para el cambio
como el propuesto por Gouillart y Nelly acerca de las cuatro “R” del
proceso de transformación: Reformulación, Renovación, Revitalización y
Reestructuración, ponderando este último, por las implicancias en los
programas de capacitación y por ende en el desarrollo personal del
trabajador.

6. Los trabajadores de Essalud Ica, consideran importante la


capacitación del personal en las cinco disciplinas básicas propuestas por
Peter Senge, sin embargo señalan que la que más se ha desarrollado es la
del dominio personal debido a la estimulación que tiene en el interés por la
capacitación.

El dominio personal es quizás una de las grandes aspiraciones humanas,


sin embargo para lograrlo se requiere aprender, reaprender y desaprender.

Las organizaciones inteligentes poseen personal con un alto dominio de


esta disciplina básica y requieren necesariamente del concurso de las
otras cuatro disciplinas: los modelos mentales de cómo percibimos y
actuamos y este constituye el reflejo de nuestro mundo interior; la
construcción de una visión compartida que propicie un compromiso
auténtico y estimulante; el aprendizaje en equipo que enriquezca al
trabajador y la empresa en conocimientos y aptitudes para la coordinación
de las actividades, y finalmente, el pensamiento sistémico que integra las
demás disciplinas en vez de aplicarlas por separado.

124
7. Todos los niveles de la institución no se sometieron a la evaluación
previa, ni se tomaron en cuenta los requerimientos de las necesidades de
capacitación. Además los altos directivos no asumieron personalmente el
liderazgo en el programa de capacitación 2001.

Gran parte de los presupuestos sirven para cubrir planilllas y sueldos


decorosos de funcionarios del más alto nivel y de confianza de los
directivos de turno. Es alarmante el descuido expresado en la no
priorización de la capacitación, aún a sabiendas que los cambios
tecnológicos, científicos, empresariales se suceden a diario y que el
conocimiento del trabajador si es que no ha prescrito, está camino a serlo.

Solicitar a las distintas áreas los requerimientos de las necesidades de


capacitación y luego recortarlos sin ningún criterio técnico no sólo es un
acto atentatorio para el desarrollo personal y organizacional, sino que
afecta a la población asegurada de Essalud Ica.

Essalud Ica no necesita de directivos que manden y ordenen, sino de


lideres que orienten, conduzcan, trabajen en equipo, exhiban sólidos
valores, motiven y se conviertan en modelos auténticos que enarbolen,
estimulen, promocionen y mantengan una actitud positiva y permanente de
cambio.

8. Los trabajadores consideran que el cambio cultural como


consecuencia de la ejecución del programa de capacitación 2001, no
incidió significativamente en la promoción del compromiso, la participación,
la formación de equipos, la calidad de vida, y del ambiente de trabajo.

Asimismo no suplieron las carencias originadas por los diferentes sistemas


de trabajo, las estructuras disfuncionales al cambio, los bajos sueldos y los
problemas de motivación y estatus.

125
Además de Essalud Ica, todo el sistema estatal urge de una adecuada Ley
de la Carrera Administrativa Pública, donde se establezcan parámetros en
el manejo de la cosa pública, las escalas de remuneraciones, los deberes,
entre otros también las promociones, la capacitación, los programas de
incentivos y la responsabilidad social, ética y moral.

Un factor importante y que la capacitación ha descuidado, es el


relacionado con la falta de atención de las necesidades de los trabajadores
que puede llevarlos a la frustración y/o agresión debido a la insatisfacción
que éstos sienten al no ser tomados en cuenta en los programas de
capacitación, lo que además es atentatorio para su desarrollo personal.

9. Si bien es cierto la implementación del programa de capacitación


2001, incrementó los conocimientos y reafirmó la vocación de servicio en
los participantes; éstos consideran que no logró la optimización de las
habilidades.

El programa de capacitación ha logrado en cierta medida dos de los tres


objetivos, en tanto no ha sido aparentemente diseñado dentro de un
enfoque por competencia que integre y promueva como un todo
conocimientos, saberes prácticos y actitudes acorde con un perfil
polivalente y amplio del trabajador. Esta gama de elementos en el
trabajador de Essalud Ica son requeridos para evidenciar competencias
laborales que demanda el contexto (social, económico, cultural) y las
aspiraciones y motivaciones individuales.

10. No se ha realizado la evaluación de los programas para medir el


impacto en el capital humano de Essalud-Ica.

La falta de evaluación de los efectos que ha tenido el programa de


capacitación demuestra el descuido y lo poco profesional de este trabajo y

126
afecta en igual medida al trabajador, la institución, los asegurados y al
erario nacional.

Para mejorar el desempeño del trabajador, la calidad del servicio, optimizar


el clima laboral a fin de lograr una imagen positiva y prestigio, requiere de
Essalud Ica emprender con rapidez un cambio que involucre al estado y a
los actores directamente comprometidos con esta organización.

Es cierto que este cambio no se produce de la noche a la mañana por lo


que los presupuestos, las políticas de capacitación, la calidad, el número,
la evaluación del impacto de los programas de capacitación, además de
los requerimientos, deberán ser reestructurados y deberán cumplirse
estrictamente y formar parte de la prioridad que tiene el sector salud en la
agenda del acuerdo nacional.

11. El programa de capacitación de Essalud Ica 2001, no ha influido


positivamente en el incremento del nivel de desempeño, el clima laboral,
las relaciones humanas, la calidad de atención y la imagen institucional.

Dotándose de esta manera de evidencia empírica a favor de la hipótesis


nula, al demostrarse la no influencia de la aplicación del Programa de
capacitación en el desempeño del potencial humano administrativo y
asistencial, el clima laboral , así como la imagen institucional de Essalud
Ica, con respecto al año anterior.

Essalud Ica como sistema abierto está sujeto a la influencia del exterior,
percibe a través de sus trabajadores las opiniones de los asegurados. que
cómo se ha observado no son favorables a la institución. Un componente
que explica el deterioro de esta imagen es la falta de responsabilidad
social de algunos trabajadores por la baja calidad de atención y servicio
que brinda a los usuarios.

127
El servicio de Essalud Ica debe tener las siguientes características para
ser considerado de calidad: comunicación, confiabilidad, responsabilidad,
seguridad y empatía, por supuesto para lograrlo se requiere de
capacitación oportuna, eficiente y eficaz.

12. De 38 actividades programadas de capacitación para 784


trabajadores en el año 2000 de EsSalud-Ica, se ejecutaron 09 actividades
y se capacitó a 482 trabajadores. Para tal efecto, utilizaron S/. 62,940
(sesenta dos mil novecientos cuarenta nuevos soles) de S/. 242,472
(doscientos cuarenta y dos mil cuatrocientos setenta y dos nuevos soles).

13. Al término del año 2001 de 42 actividades programadas de


capacitación en EsSalud-Ica, para 1,212 participantes solamente se
ejecutaron 08 y se capacitaron 341 trabajadores. Habiéndose, utilizado en
su ejecución S/. 67,829 (sesenta y siete mil ochocientos veintinueve
nuevos soles), cantidad que constituye el 25% de un total de S/ 273,864
(doscientos setenta y tres mil ochocientos sesenta y cuatro) como
presupuesto asignado.

El divorcio que existe entre la voluntad política (designación de Gerentes) y


la capacidad de gestión en Essalud-Ica, es uno de los factores que limitan
el cumplimiento de la Agenda de capacitación y contribuyen a que no
exista congruencia entre el presupuesto asignado y utilizado en la
programación y el número de capacitados en el año 2001. Otros factores,
son las nuevas normas de viáticos y la demora en la transferencia de
fondos de viáticos de la sede central (EsSalud Lima).

14. No existe, gestión progresiva en el 2001 en EsSalud-Ica, con


respecto al año anterior de las actividades de capacitación, de 34
actividades programadas se ejecutaron 03 (9%) y capacitado 341
trabajadores. En el año 2000, de 38 actividades de capacitación
programadas se ejecutaron 09 (24%) y capacitado 482 trabajadores.

128
15. Pese a lo expuesto, hay logros aunque aislados son muy
importantes como: la mejora en las técnicas de colocación de marcapasos,
la disminución en un 80% en el manejo errado en schock trauma, la
reducción en fracasos en terapia de fertilidad al 50%, mejora de la atención
de enfermería en pacientes neurológicos y el servicio social en diálisis
peritoneal.

4.7 Modelo Viable de Capacitación

4.7.1 Fundamentos

La Seguridad Social en nuestro país se encuentra fundamentada en


principios constitucionales vigentes, cuyo marco legal está normado por los
alcances de la Ley 26790 denominada “Ley de modernización de la
Seguridad Social en Salud”, la misma que fue promulgada con la finalidad
de lograr mejoras en la calidad de vida del asegurado, incidir en el
desarrollo personal y optimizar la calidad de atención y prestación de
servicios en seguridad social.

Las políticas sociales en particular las relacionadas a la seguridad social


en nuestro país son letra muerta, por ello éstas políticas deben ser
evaluadas en un contexto más general, que implique atender las
relaciones sociales y demográficas donde se desarrollan. En tal sentido, es
menester del Estado la búsqueda creativa de nuevos caminos para dar a
las políticas sociales un papel central en la promoción de una justicia social
con rostro humano.

Los asegurados a este regimen de prestación de servicios de seguridad


social, requieren cambios urgentes relacionados con la deficiente calidad
de atención y servicios, y ante la inacción del Estado en políticas sociales
resulta necesario, la participación de los elementos dirigentes de EsSalud
Ica en la implementación y ejecución de nuevos modelos de gestión

129
administrativa que facilite el mejoramiento de la calidad de vida de los
asegurados y una atención digna, en concordancia con los fines para lo
cual fue creada esta entidad.

La capacitación de personal constituye una de las alternativas de solución


para el establecimiento de competencias laborales que facilite los cambios
pertinentes en seguridad social en EsSalud Ica.

Por los fundamentos expuestos, y al no lograrse la maximización del


desempeño del potencial humano, la optimización del clima laboral y el
mejoramiento de la imagen institucional que proyecta Essalud Ica,
mediante la aplicación de los Programas de Capacitación en el año 2001,
consideramos necesario establecer nuevos mecanismos de creación e
implementación de programas de capacitación y que éstos no se
constituyan en el fiel reflejo de una continuidad que data desde gestiones
anteriores con resultados no adecuados a esta era de la modernidad e
innovación tecnológica .

El presente modelo viable de capacitación elaborado por el autor, es


producto de los aprendizajes incorporados y la experiencia profesional
generada y adquirida en las actividades de la Gestión Pública, y cuyo
desarrollo representa la aplicación de fases reales y objetivas que
incluyen el diagnóstico integral, definición de políticas e instrumentación,
desarrollo de competencia y el impacto institucional

4.7.2 Características del Modelo Viable de Capacitación

Este modelo expresa y orienta las actividades de capacitación hacia la


consecución de metas tangibles en EsSalud Ica, a través de la
participación colectiva, la integración, la racionalidad del diagnóstico de las
necesidades, la coordinación, la objetividad y el compromiso que debe
tener toda unidad orgánica de capacitación. En síntesis, busca lograr un

130
cambio de actitud y comportamiento entre los involucrados (llamése
participantes y/o responsables) para crear las condiciones de una nueva
cultura institucional y social en la búsqueda de acelerar el desarrollo
interno que facilite la maximización del desempeño, el mejoramiento del
clima laboral e imagen institucional en EsSalud Ica.

Los resultados a generarse a través de este modelo, implica la


participación de un equipo multidisciplinario, idóneo, con un alto grado de
comunicación entre los niveles jerárquicos superiores e inferiores.
Asimismo, en la etapa preliminar de su implementación y posterior
ejecución, el órgano encargado de la capacitación debe tener definido las
políticas relacionadas con los siguientes aspectos:

(1) Objetivos

a) Lograr a través del modelo viable de capacitación una metodología


que supere las deficiencias de los Programas de Capacitación impartidos
y el mejoramiento de la calidad de atención y servicio en EsSalud Ica.

b) Proponer la creación de la Unidad de Capacitación y Desarrollo de


Personal, a fin de que asuma las responsabilidades del diagnóstico,
implementación, programación y ejecución de las actividades formativas
laborales.

(2) Misión

Incrementar el desarrollo de las competencias laborales en el trabajador


mediante la implementación de estrategias reales y objetivas, con la
finalidad de mejorar el desempeño individual y colectivo en la calidad de
atención y servicio que se brinda a los asegurados, partiendo de las
deficiencias locales y contribuyendo a la modernización de la seguridad
social en salud.

131
(3) Orientación del Aprendizaje

a)Formación y Capacitación de Personal Profesional

El modelo viable de capacitación a nivel profesional está orientado a la


gerencia de los servicios de salud, la administración hospitalaria, al
estudio e investigación epidemiología, programas que van a contribuir a la
formación de nuevos orientadores de los cambios en seguridad social.

La metodología utilizada para la capacitación de personal a nivel


profesional debe estar actualizada humanística y científicamente con el
entorno nacional e internacional de acuerdo a la realidad sanitaria,
administrativa e institucional del país. Para ello, es necesario la
implementación de tutorías, equipos de trabajo y el establecimiento de una
visión compartida en atención y servicio de acuerdo a dos modalidades:

1º Cursos Formativos Educacionales a Tiempo Completo

Estructurados de acuerdo a la realidad epidemiológica local y de los


servicios que se brindan. Con una duración de 16 semanas y una
carga lectiva de 08 horas diarias en las cuales se complementan con
el intercambio de experiencias y conocimientos de las actividades
inherentes al estudio e investigación epidemiológica.

2º Cursos de Actualización de corta Duración

Orientados al perfeccionamiento de potencial humano en las


diferentes áreas que involucran su participación laboral de carácter
administrativo como asistencial, estimulando en los participantes
nuevas habilidades, conocimiento y capacidades en concordancia con
el desarrollo, avance científico y tecnológico en salud. Tiene una carga
lectiva de 72 horas.

132
b)Formación y Capacitación de Personal Técnico y Asistencial

Desarrollo de actividades educativas en las áreas relacionadas a personal,


estadística e informática, registros médicos, laboratorio clínico, radiología.
Estos cursos tienen por finalidad brindar las herramientas necesarias para
que el personal de nivel técnico y asistencial esté en la capacidad de
apoyar en la gestión institucional.

La estructura curricular de estos cursos implica el desarrollo del programa


de capacitación en dos fases:

Una fase presencial con una duración de 72 horas lectivas, donde se


utiliza una pedagogía relacionada con la problemática orientada a mejorar
el nivel de desempeño del personal capacitado y la otra fase consistente
en trabajos aplicativos que tiene por finalidad que los participantes
desarrollen un estudio de campo.

4.7.3 Monitoreo del Modelo Viable de capacitación

Comprende el seguimiento de la programación y ejecución de las


actividades de capacitación que permiten comprender las actividades,
identifica las posibles deficiencias, localiza los principales elementos
disfuncionales (variables que no funcionan de acuerdos con los planes
establecidos de acuerdo a los criterios de eficacia y eficiencia), permite
sondear el clima organizativo, el nivel de motivación y satisfacción, si
éstos son bajos hay que buscar las razones que impulsan esta negativa
participación.

La inacción de muchos elementos dirigentes de la gestión pública, así


como la cultura de la excusa, para dejar de hacer lo que le corresponde
por línea funcional, han limitado el desarrollo de éstas instituciones y
acentuado aún más, el detrimento de la imagen institucional.

133
No basta con identificar los requerimientos de las necesidades de
capacitación, la priorización de las mismas y/o la obtención del
presupuesto para la ejecución de las actividades de capacitación. Lo que
también se necesita es el establecimiento de políticas relacionadas con el
seguimiento y monitoreo de las actividades de capacitación, lo que
permitirá en su momento percibir las deficiencias y futuros reajustes al
programa.

Cuanto mayor sea la percepción de los problemas humanos de la


organización, mayor posibilidad habrá de diseñar e implementar
estrategias de capacitación para resolverlo, así como para reforzar las
prácticas operativas.

4.7.4 Proceso Metodológico del Modelo Viable de Capacitación

El presente modelo operativo propone dar a conocer una metodología que


contribuya a mejorar la inoperancia relativa de la implementación de
políticas de capacitación en EsSalud Ica. No obstante, es necesario
mencionar que esta entidad ejecuta solamente las actividades de
capacitación priorizadas por la Unidad de Capacitación y desarrollo de la
sede central.

Las fases de este proceso metódológico comprende:

I. Fase del Diagnóstico Integral

El diagnóstico integral comprende:

a) Análisis Organizacional.- Se centra principalmente en la


determinación de los objetivos de la empresa, sus recursos y la
localización de éstos y sus relaciones con el objetivo.

134
b) Análisis Funcional.- Se enfoca sobre las tareas propias del trabajo,
sin tomar en cuenta el desempeño del empleado, pero examinando
las condiciones de trabajo. También identifica la presencia de
estructuras disfuncionales y la doble funcionabilidad en las tareas.

c) Análisis Ocupacional.- Examina el conocimiento, actitudes y


habilidades de la persona en cada puesto y determina que tipo de
conocimientos, actitudes y habilidades debe adquirir y que tipo de
modificaciones deben hacer a su comportamiento.

II. Fase Definición de Políticas

Esta fase preliminar de la implementación comprende el establecimiento


de objetivos, la misión y orientación del aprendizaje que tiene el programa
de capacitación.

a) Objetivos.- es lo que se debe lograr a través del modelo viable de


capacitación que permita superar las deficiencias de los programas
anteriores, al no haber contado EsSalud Ica con la Unidad de
Capacitación y Desarrollo y la presencia de un especialista en el
direccionamiento de dichas actividades durante todo el periodo que
duró la investigación.

b) Misión.- orientación de las actividades de capacitación al desarrollo


de las competencias laborales mediante la implementación de
estrategias, reales y objetivas, con la finalidad de mejorar el
desempeño individual y colectivo en la calidad de atención y servicio.

c) Orientación del Aprendizaje.- Es la respuesta al diagnóstico de las


necesidades de capacitación y la priorización de las mismas, a través
de la asignación del presupuesto para su desarrollo. Comprende: la

135
Formación y Capacitación de Personal Profesional, y la Formación y
Capacitación de Personal técnico y Asistencial.

III. Fase Instrumentación de Políticas

Comprende la estructuración curricular de tópicos relacionados con la


generación e incorporación de conocimientos en relación a las
necesidades de capacitación, el desarrollo de una mística institucional que
permita la creación de una identidad corporativa, el fortalecimiento de
valores personales (calidad de atención y servicio) e institucionales
(calidad de vida del asegurado) y el monitoreo de las actividades que
implica el desarrollo y ejecución del modelo viable de capacitación.

IV. Fase Desarrollo de Competencias

Esta parte comprende indirectamente la evaluación parcial del proceso de


capacitación. Es lo que llamaremos el “momento de la verdad” y consiste
en la transmisión y desarrollo de todos los conocimientos incorporados a
nuestra realidad laboral. Porque no basta, con saber, o saber hacer, lo
que es necesario es utilizar el saber y el saber hacer, y evidenciarlos en
el desempeño de la actividad laboral (aprender, reaprender y
desaprender).

V. Fase Impacto Institucional

Es la posición retrospectiva analizando el pasado y preguntarnos si


estamos mejorando la percepción del usuario, a través de este proceso
implementado. No obstante, es necesario reconocer que este proceso
metodológico de capacitación constituye una de las alternativas para lograr
un mejor aprovechamiento del potencial humano; pero no necesariamente
la solución a todos los problemas.

136
Figura 4.1 Fases del Modelo Viable de Capacitación

I. DIAGNÓSTICO INTEGRAL

Análisis Organizacional Análisis Funcional Análisis Ocupacional

II. DEFINICIÓN DE POLÍTICAS

Objetivos Misión Orientación del


Aprendizaje

III. INSTRUMENTACIÓN DE POLÍTICAS

Conocimientos Monitoreo

Mística Institucional Generación de valores

IV. DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Desempeño Efectivo Aprender, Reaprender


Retroalimentación y Desaprender

V. IMPACTO INSTITUCIONAL

Elaboración CABM.

Conclusiones

137
1. La aplicación del Programa de Capacitación al Personal
Administrativo y Asistencial 2001 no ha influido significativamente en el
nivel de desempeño del potencial humano, el clima laboral, la calidad del
servicio a los asegurados y la imagen institucional de EsSalud – Ica, salvo
en aspectos puntuales de tipo asistencial como la mejora en las técnicas
de colocación de marcapasos, la disminución de errores en manejo de
schock trauma, la reducción de fracasos en terapia de fertilidad, mejora de
la atención de enfermería en pacientes neurológicos y el servicio social en
diálisis peritoneal.

2. El presupuesto asignado y utilizado 2001 no tiene concordancia con la


programación, el número de capacitados y la ejecución de las actividades
de Capacitación, al no haber existido un incremento significativo del
presupuesto al compararse con el año 2000 e incumplir Essalud con la
ejecución de las actividades de capacitación y consecuentemente el
número de personal capacitado.

3. No existe un área especializada responsable de la capacitación del


capital humano en Essalud Ica. Las responsabilidades de la capacitación
han recaído estas en los años 2000 y 2001 en un profesional con un perfil
inadecuado para el puesto, que a su vez no ha contado con un equipo de
profesionales responsables del diagnóstico, la programación y la ejecución
de programas de Capacitación, incumpliéndose indirectamente los
objetivos institucionales.

4. Las actividades de Capacitación han influido en cierta medida al


cambio de la cultura organizacional relacionada con los conocimientos y
vocación de servicio del potencial humano de Essalud Ica, más no así con
el desarrollo de habilidades requeridas para su desempeño laboral,
existiendo insatisfacción como consecuencia de los aprendizajes
incorporados. Asimismo no se tuvieron mayores logros en la promoción del

138
compromiso, la participación, la formación de equipos, ni se suplieron las
carencias originadas por los diferentes sistemas de trabajo, las estructuras
disfuncionales al cambio, los bajos sueldos y los problemas de motivación
y estatus.

5. La falta de un área responsable, de un equipo de especialistas en


capacitación, así como una administración no empírica ha acarreado
diagnósticos inadecuados (al no tenerse en cuenta las necesidades de
todos los trabajadores, y condiciones previas a la capacitación: su
disposición y motivación), decisiones poco técnicas y la falta de un control
adecuado (evaluación permanente de los efectos del programa, con
oportunidad, la eficacia y eficiencia).

6. Existe insatisfacción en el potencial humano de Essalud Ica por el nivel


de gratificación interna que han logrado los trabajadores participantes del
programa de capacitación, a consecuencia del incumplimiento de la agenda,
el liderazgo de directivos y responsable de la capacitación, la promoción o
cambio de estatus laboral.

7. Si bien existe conciencia de la influencia de los cambios operados a


nivel mundial relacionados con el perfil de las empresas, el capital humano
de Essalud Ica no posee mayores conocimientos al respecto, lo que se
puede deducir de la percepción que poseen de los cambios que se vienen
produciendo de manera radical en la forma de pensar y actuar, los enfoques
para el cambio y la falta de capacitación en las cinco disciplinas básicas
propuestas por Peter Senge.

8. La calidad de la atención y de servicio es percibida por usuarios y


trabajadores como deficiente, que no cubre las expectativas de ambos
grupos y que se requiere de medidas urgentes a nivel de sanciones,
capacitación, remuneraciones y competencias en la gestión.
Recomendaciones

139
1. Asignar en EsSalud- Ica, el direccionamiento de las actividades
de capacitación a un equipo multidisciplinario, con especialización en este
tipo de actividades, para fomentar la aplicación de Sistemas Integradores de
Conocimientos que estimulen el contenido de tópicos relacionados con la
innovación, la investigación y desarrollo científico.

2. Construir las bases para propiciar el fortalecimiento del Sistema


Nacional en Seguridad Social, que impulse la formación de científicos y
tecnólogos en el área de la salud, que permitan mejorar la calidad de la
atención y servicio en EsSalud-Ica y el establecimiento de convenios con
otras entidades extranjeras en seguridad social, que facilite el intercambio y
fortalecimiento de conocimientos en la Ciencia de La Salud.

3. Estimular el desarrollo científico y tecnológico mediante el


establecimiento de un modelo viable de capacitación a nivel regional, que
oriente una doctrina uniforme para la generación de conocimientos
orientados al mejoramiento de todas las actividades inmersas en seguridad
social.

4. Promover la integración de grupos interdisciplinarios que tengan


como finalidad aportar propuestas para la creación, soporte e
implementación de un Manual de Imagen Institucional en Seguridad Social,
que permita estandarizar niveles de responsabilidad en la calidad de la
atención y servicios.

5. Fomentar el establecimiento de relaciones académicas con las


instituciones de Seguridad Social de Países Latinoamericanos, para el
intercambio de experiencias administrativas, médicas y/o científicas de
interés nacional.

140
Bibliografia

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41.SENGE, Peter., “La Quinta Disciplina, Editorial Granica, Barcelona-
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México, 1999.

143
144
MATRIZ DE CONSISTENCIA : “Capacitación, desempeño, clima laboral e imagen institucional de EsSalud”

PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES E TÉCNICAS E


INDICADORES INSTRUMENTOS
(1).Problema Principal (1).Objetivo General H. Central De la H. Central Técnicas
¿En que medida la aplicación .Determinar en que medida la aplicación del H1: “La aplicación del Prog. de VAR. INDEPENDIENTE . Entrevista
del Programa de Capacitación al Programa de Capacitación al Personal Capacitación al personal X1 : Prog. de Capacitación . Encuesta
personal Administrativo y Administrativo y Asistencial 2006 influye en administrativo y asistencial Indicadores .Análisis document.
Asistencial 2006 influye en el el nivel de desempeño del Potencial 2001 a influido favorablemente X1.1 Nº de cursos program
nivel de desempeño del Humano, el Clima Laboral, la Calidad del en el nivel de desempeño del Instrumentos
X 1.2 Durac. de los cursos
Potencial Humano, el Clima Servicio a los asegurados y la imagen Potencial Humano, el Clima .Guía de entrevista
Laboral e Imagen Institucional institucional de EsSalud X 1.3 Desarrollo de Compet
Laboral e Imagen Institucional X 1.4 Cont. De los cursos .Formulario de
de EsSalud? (2) Objetivos Específicos de EsSalud”. encuestas
X 1.5 Calidad del Prog.
H0 : “La aplicación del Prog. de
1.Deducir si existe congruencia entre el
capacitación al personal
presupuesto asignado y utilizado con la VAR. DEPENDIENTES
administrativo y asistencial no
programación, el número de capacitados y Y1: Niveles de desempeño
ha influido favorablemente en
la ejecución de actividades de Capacitación. Indicadores
el nivel de desempeño del
2.Inferir en que medida la falta de un equipo Y1.1Nº de Innov. realizadas
Potencial Humano, el Clima
de profesionales responsables del Y1.2 Dism, de tiempo en
Laboral e Imagen Institucional
diagnóstico, la programación y la ejecución tarea.
de EsSalud”.
de Prog. de Capacitación influye en el
Y1.3 Nº de tareas cumplid.
cumplimiento de los objetivos
institucionales. Y1.4 Quejas ( Trab y Clien.)
3.Establecer en que medida influyen las Y1.5 Evaluaciones
actividades de Capacitación en el cambio de
la cultura organizacional relacionados con Y2 : Clima Laboral
los conocimientos, habilidades y vocación Indicadores
de servicios del pot. Humano. Y2.1 Muy favorable
4.Evaluar la existencia de la oportunidad, la Y2.2 Óptimo
eficacia y eficiencia en los correctivos Y2.3 Poco favorable
implementados como consecuencia de la Y2.4 No favorable
evaluación permanente de los efectos del
Programa de Capacitación.
Y3: Imagen Institucional
5.Deducir si existen diferencias entre los
Indicadores
periodos 2015 y 2016 respecto al Nro.
Capacitados, las horas y los logros de la Y3.1 Óptima
capacitación. Y3.2 Muy buena
Y3.3 Buena
Y3.4 Mala

145
ENCUESTA ESSALUD

Cargo que desempeña ........................................................................

Instrucciones

Esta en una encuesta anónima dividida en cinco áreas relacionadas con ESSALUD
ICA y el PROGRAMA DE CAPACITACIÓN 2001 en el que participó. Agradecemos
vuestras sinceras respuestas.

AREA I.- PERFIL EMPRESARIAL MUNDIAL

Considerando el nuevo perfil mundial de las empresas y el grado de influencia que


ejerce sobre las organizaciones la
s siguientes características del cambio mundial :

1. Coloque una X dentro del paréntesis, según la característica que considera


ejerce influencia en ESSALUD ICA.

a) Cultura empresarial basada en el cliente ( )


b) Globalización y liberación de mercados ( )
c) Aceleración del cambio tecnológico ( )
d) Nuevas formas de gestión empresarial ( )
e) Interés en el desarrollo de las personas ( )

2. Coloque una X dentro del paréntesis, según el atributo de ESSALUD ICA, que
considere haya sido más afectado por el cambio radical.

a) Estructuras organizativas simples y flexibles ( )


b) Compromiso con el cliente y/o usuario ( )
c) Mejoramiento continuo como forma de vida ( )
d) Nivel de desempeño, calidad de atención y servicio ( )
e) Eliminación de barreras al desarrollo personal ( )

146
AREA II.- ELEMENTOS DEL CAMBIO RADICAL

Actualmente se habla de cambios radicales en las formas de pensar y actuar, a fin de


advertir las amenazas y aprovechar las oportunidades de la nueva realidad
empresarial.

3. Coloque una X dentro del paréntesis, según el elemento del cambio radical que
considera está presente en ESSALUD ICA.

a) Una nueva manera de enfocar el concepto de personas: sus mundos, sus


valores, sus motivaciones, sus actitudes, sus destrezas y limitaciones. ( )
b) Un modo diferente de adecuar la organización a la complejidad del ambiente:
optimizando lo existente, reduciendo riesgos y descubriendo nuevas posibilidades de
competencia. ( )
c) Una nueva manera de aceptar la inevitabilidad del cambio: utilizando el
conocimiento para anticiparse, innovar, flexibilizar y aprovechar el cambio.
( )
d) Todas las anteriores ( )
e) Ninguna de las anteriores ( )

AREA III.- ENFOQUES DEL CAMBIO

4. Coloque una X dentro del paréntesis, según el concepto de cambio radical que
considera más propicio para ESSALUD ICA.

a) El cambio solo es posible cuando su necesidad y ventajas son demostradas


racional y objetivamente. De esta manera las personas lo aceptarán e integrarán a su
conducta. ( )
b) El cambio solo es posible si se modifican los valores y normas de grupo, las
actitudes y destrezas de cada persona apreciando sus ideas como importantes. ( )

c) El cambio solo es posible si quien lo promueve tiene poder de recompensar y


castigar formal e informalmente. ( )

147
d) El cambio solo es posible como consecuencia del debate y la participación, lo
cual asegura aceptación y cooperación. ( )

e) El cambio solo es posible cuando se moviliza un poder superior al de los que


se oponen. Debemos estar preparados para el conflicto inevitable. ( )

f) El cambio solo es posible en términos progresivos y graduables. Poco a poco


será aceptado por todos. ( )

AREA IV.- CAPACITACIÓN EN LAS CINCO DISCIPLINAS

5. Coloque una X dentro del paréntesis, según la disciplina que más se ha


desarrollado con la capacitación en ESSALUD ICA.

a) El dominio personal: permite aclarar nuestra visión, estimular el interés por la


capacitación, ver la realidad objetiva, concentrar energías y desarrollar paciencia. ( )

b) La modificación de nuestros modelos mentales: permite desarraigar modelos


mentales que nos impiden percibir y aprovechar nuevas oportunidades ( )

c) La construcción de una visión compartida: permite desarrollar una visión


aceptable y deseable para toda la empresa en lugar de una visión simplemente
impuesta. ( )

d) El aprendizaje en equipo: permite desarrollar la inteligencia del equipo de


trabajo. Unidad básica de la organización competitiva actual. ( )

e) El pensamiento sistémico: permite comprender la integridad y complejidad de


un fenómeno, haciendo posible su estudio y modificación esencial. ( )

6. Considera que las cinco disciplinas son importantes para el desarrollo de


ESSALUD ICA. Sí ( ) No ( )

148
AREA V.- CARACTERÍSTICAS DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE
ESSALUD ICA 2001

7. Todos los niveles de la institución se sometieron a la evaluación previa y


requerimientos de las necesidades de capacitación. Sí ( ) No ( )
8. Los altos directivos asumieron personalmente el liderazgo en los programas
de capacitación. Sí ( ) No ( )
9. La implementación del programa de capacitación exigió un cambio cultural que
promovió el compromiso. Sí ( ) No ( )
10. La implementación del programa de capacitación exigió un cambio cultural que
promovió la participación. Sí ( ) No ( )
11. La implementación del programa de capacitación exigió un cambio cultural que
promovió la formación de equipos de trabajo. Sí ( ) No ( )
12. Se percibieron cambios importantes en la calidad del ambiente de trabajo.
Sí ( ) No ( )
13. Se percibieron cambios importantes en la calidad de vida de los trabajadores.
Sí ( ) No ( )
14. Se suplieron las carencias originadas por deficientes sistemas de trabajo.
Sí ( ) No ( )
15. Se suplieron las carencias originadas por estructuras disfuncionales al cambio.
Sí ( ) No ( )
16. Se suplieron las carencias originadas por bajos sueldos.
Sí ( ) No ( )
17. Se suplieron las carencias originadas por problemas de motivación y estatus.
Sí ( ) No ( )
18. La implementación del programa de capacitación ha incidido en los
participantes incrementando sus conocimientos. Sí ( ) No ( )
19. La implementación del programa de capacitación ha incidido en los
participantes optimizando sus habilidades. Sí ( ) No ( )
20. La implementación del programa de capacitación ha incidido en los
participantes reafirmando su vocación de servicio. Sí ( )No ( )
21. La capacitación ha influido positivamente en el desempeño laboral.
Sí ( ) No
( )

149
22. La capacitación ha influido positivamente en el Clima laboral.
Sí ( ) No ( )
23. La capacitación ha permitido el mejoramiento de las relaciones humanas.
Sí ( ) No ( )
24. La capacitación ha permitido el mejoramiento en la calidad de atención.
Sí ( ) No
( )
25. La capacitación ha permitido el mejoramiento de la imagen institucional.
Sí ( ) No
( )
26. La frecuencia con que se realizó la evaluación del programa de capacitación ha
sido:

a) Permanente ( )
b) De vez en cuando ( )
c) No se realizó ( )

Si respondió a) o, b) en el ítem anterior, continuar con los siguientes.

27. Los correctivos implementados como consecuencia de la evaluación del


programa de capacitación han sido oportunos: se realizaron en el momento oportuno
y corrigieron deficiencias.
Sí ( ) No ( )
28. Los correctivos implementados como consecuencia de la evaluación del
programa de capacitación han sido eficaces: permitieron alcanzar metas.
Sí ( ) No ( )
29. Los correctivos implementados como consecuencia de la evaluación del
programa de capacitación han sido eficientes: se maximizaron los resultados
esperados.
Sí ( ) No ( )

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

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151
:

Fuente: La Creación de Futuros, Sebatiao Mendonca.

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