ANÁLISIS DE METODOLOGÍAS PARA EL CÁLCULO DE TOLERANCIA AL

RIESGO OPERACIONAL

CLAUDIA BIBIANA LEÓN ARIAS

DIRECTOR
ANDRES MORA VALENCIA

COLEGIO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ADMINISTRACION CESA

16 DE NOVIEMBRE DE 2012

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 CONTENIDO

1. TÍTULO Y RESUMEN DEL PROYECTO .............................................................. 6

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................. 7
3. ESTADO DEL ARTE DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 11
3.1 DEFINICIÓN DE LA TOLERANCIA AL RIESGO Y EL RIESGO .................. 11
3.2 MODELADO Y CUANTIFICACIÓN DE TOLERANCIA AL RIESGO........... 13
3.3 MÉTODOS DE MEDICIÓN DE TOLERANCIA AL RIESGO .......................... 16
3.4 IMPORTANCIA DE LA TOLERANCIA AL RIESGO ...................................... 20
4. OBJETIVOS DEL PROYECTO ............................................................................. 23
4.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................ 23
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................ 23
5. METODOLOGÍA .................................................................................................... 24
6. TRAYECTORIA Y CAPACIDAD EN INVESTIGACIÓN, DESARROLLO
TECNOLÓGICO ..................................................................................................... 26
7. RESULTADOS - PRODUCTOS ESPERADOS..................................................... 27
8. CRONOGRAMA DE TRABAJO ........................................................................... 29
9. IMPACTOS ESPERADOS ..................................................................................... 32
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 34

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 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Pérdidas por riesgo operacional .............................................................................. 8

Figura 2 Mapa de riesgos probabilidad e impacto ............................................................. 14
Figura 3 Curva cóncava de utilidad (Averso al riesgo)....................................................... 15
Figura 4 Curva convexa de utilidad (Tomador de riesgos) ................................................. 16
Figura 5 Tolerancia al riesgo de una compañía .................................................................. 21

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 GLOSARIO

• AMENAZA: es la posibilidad de que una fuente de amenazas ejecute una

determinada vulnerabilidad de forma satisfactoria. Es un peligro latente que, si se
anticipa, puede producir efectos negativos sobre los proyectos. Es un factor de
riesgos externo que se expresa como la probabilidad de que un evento negativo se
produzca (Instituto Nacional de Tecnologías de la Comunicación, Inteco, 2008).

• ANÁLISIS DE RIESGOS: proceso de evaluar riesgos ya identificados para

estimar su impacto y probabilidad de ocurrencia (Instituto Nacional de Tecnologías
de la Comunicación, Inteco, 2008).

• ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGO: evaluación del impacto y la

probabilidad de ocurrencia de los riesgos sobre las salidas del proyecto o
actividades de un proceso utilizando métodos cualitativos (Instituto Nacional de
Tecnologías de la Comunicación, Inteco, 2008).

• ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGO: evaluación matemática de la

probabilidad de ocurrencia de cada riesgo y sus consecuencias en las salidas del
proyecto o actividades de un proceso (Instituto Nacional de Tecnologías de la
Comunicación, Inteco, 2008).

• CATEGORÍA DE RIESGOS: grupos para organizar los riesgos y así ayudar

durante las distintitas fases del proceso de gestión de riesgos (Instituto Nacional de
Tecnologías de la Comunicación, Inteco, 2008).

• FUENTE DE RIESGOS: una fuente de riesgos potenciales que reflejan fuentes

técnicas, de gestión de proyecto, organizacionales y externas (Instituto Nacional de
Tecnologías de la Comunicación, Inteco, 2008).

• GESTIÓN DE RIESGOS: aplicación de procedimientos y prácticas en relación

con los riesgos que amenazan un proyecto en la organización (Instituto Nacional de
Tecnologías de la Comunicación, Inteco, 2008).

• IMPACTO: es la materialización de un riesgo; una medida del grado de daño o

cambio sobre un activo, entendiendo como riesgo la probabilidad de que un evento

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 desfavorable ocurra y que tendría un impacto negativo si se llegase a materializar
(Instituto Nacional de Tecnologías de la Comunicación, Inteco, 2008).

• MITIGACIÓN DE RIESGOS: planificación y ejecución de medidas de

intervención dirigidas a reducir o disminuir el riesgo existente. La mitigación asume
que en muchas circunstancias no es posible controlar el riesgo totalmente, es decir,
que en muchos casos no es posible impedir o evitar totalmente los daños y sus
consecuencias, sino más bien reducirlos a niveles aceptables por la propia
organización (Instituto Nacional de Tecnologías de la Comunicación, Inteco, 2008).

• MONITORIZACIÓN Y CONTROL DE RIESGOS: monitorizar los riesgos

residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar los planes de respuesta de riesgos y
evaluar su efectividad a través del ciclo de vida del proyecto (Instituto Nacional de
Tecnologías de la Comunicación, Inteco, 2008).

• RIESGO: un evento no certero o condición que, si ocurriese, tendría un efecto

positivo o negativo sobre los objetivos del proyecto. Los riesgos negativos pueden
llamarse ‘amenazas’, y los riesgos positivos ‘oportunidades’. Normalmente
expresado como impacto y probabilidad (Instituto Nacional de Tecnologías de la
Comunicación, Inteco, 2008).

• RIESGO DE UN PROYECTO: es un evento o condición incierto que, si se

produce, tendrá un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del
proyecto, como tiempo, coste, alcance o calidad (Instituto Nacional de Tecnologías
de la Comunicación, Inteco, 2008).

• RIESGO RESIDUAL: un riesgo que permanece después de que las respuestas de

riesgos hayan sido implementadas (Instituto Nacional de Tecnologías de la
Comunicación, Inteco, 2008).

• REGISTRO DE RIESGOS: es una de las prácticas más comunes utilizadas para

grabar los riesgos identificados. Este registro es utilizado normalmente en el
proceso de gestión de riesgos, soportando el análisis de riesgos, la planificación de
la respuesta y el control de los riesgos (Instituto Nacional de Tecnologías de la
Comunicación, Inteco, 2008).

• PLAN DE CONTINGENCIA: procedimientos operativos específicos y pre-

establecidos de coordinación, alerta y respuesta ante la ocurrencia de un riesgo
(Instituto Nacional de Tecnologías de la Comunicación, Inteco, 2008).

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• PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS: documento que describe la estrategia que se
va a seguir en el proyecto, y cómo las actividades de gestión de riesgos van a ser
organizadas y llevadas a cabo durante la vida del proyecto, es decir, a las
actividades relacionadas con la reducción, previsión y control de riesgos, la
preparación ante riesgos y la recuperación en caso de desastre (Instituto Nacional de
Tecnologías de la Comunicación, Inteco, 2008).

• PLAN DE RESPUESTA DE RIESGOS: documento detallado de todos los

riesgos identificados, incluyendo la descripción, causa, probabilidad de ocurrencia,
impacto sobre objetivos, respuestas planificadas, propietarios de riesgos y estado
actual (Instituto Nacional de Tecnologías de la Comunicación, Inteco, 2008).

• PREVENCIÓN DE RIESGOS: medidas y acciones dispuestas con anticipación

que buscan prevenir nuevos riesgos o impedir que aparezcan. Se trabaja en torno a
amenazas y vulnerabilidades (Instituto Nacional de Tecnologías de la
Comunicación, Inteco, 2008).

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 1. TÍTULO Y RESUMEN DEL PROYECTO

Análisis de metodologías para el cálculo de tolerancia al riesgo operacional aplicable

en industrias manufactureras

El objetivo de este proyecto de grado es identificar una metodología aplicable a la industria

manufacturera que permita calcular el límite de tolerancia al riesgo operativo utilizando
matrices con escalas de impacto y probabilidad, tanto cualitativos, como cuantitativos.

El sector real en Colombia se ha involucrado recientemente en la implementación de

metodologías de riesgo operativo que contribuya a minimizar el impacto y la probabilidad
de los riesgos a los que se encuentra expuesto con el fin de cumplir con los objetivos del
negocio. Sin embargo, estas metodologías han sido desarrolladas a través de prácticas
aplicables al sector financiero y siguiendo directrices de los modelos de COSO-ERM y
Basilea y no sobre metodologías desarrolladas especialmente para la industria.

Por lo tanto, al no considerarse una exigencia de mercado para las compañías del sector real
no cotizantes en bolsa o con emisión de deuda pública lo que no permite ser regulados
directamente por la Superintendencia Financiera, no se han identificado metodologías
estándar para el cálculo de la tolerancia al riesgo a la que se encuentran expuestas. Esta
medida es calculada a través de entrevistas en profundidad con técnicos expertos, la alta
dirección y los dueños de las compañías, siendo estas prácticas aisladas y no recurrentes
por la industria.

Por otra parte, las industrias que aplican este tipo de metodologías en el sector real para
calcular la tolerancia al riesgo no cuentan con procedimientos para realizar re-cálculos
periódicos ni ser comparadas con los registro de eventos para concluir si efectivamente es
una medida que representa la estructura de riesgo de la compañía y cumple con las
expectativas de los accionistas en términos de generación de valor y minimización de
pérdidas tanto financieras como reputacionales frente a la posible materialización de los
riesgos.

El presente proyecto de grado busca analizar el estado del arte frente al tema y seleccionar
una de las metodologías existentes para que a través de matrices que combine impacto y
probabilidad se identifique la tolerancia al riesgo de una industria manufacturera, para cual
se definirán las actividades y el cronograma para alcanzar dicho objetivo como: análisis
bibliográfico, planteamiento de una estructura preliminar que será probada en una industria
aplicada y concluir de acuerdo con los resultados. A su vez a través de la lectura se podrán
identificar los impactos esperados para la industria y los resultados y productos esperados.

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 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En los últimos años iniciando desde el año 2006, el sistema financiero colombiano se ha
concientizado de la importancia de gestionar adecuadamente los riesgos inherentes a sus
líneas de negocio. La Superintendencia Financiera de Colombia ha desarrollado, alineada a
esta nueva tendencia internacional, el Sistema de Administración de Riesgo Operacional
(SARO).

En SARO, se recogen los criterios establecidos y comúnmente aceptados para la adecuada

gestión en elementos (Asobancaria, Cuellar María Mercedes Presidente, 2010) como: la
categorización de los riesgos inherentes a las líneas de negocio, la clasificación de los
factores que originan riesgos y las pérdidas asociadas a este tipo de eventos. Por lo tanto,
las entidades financieras han venido realizando esfuerzos por avanzar en materia de gestión
del riesgo, principalmente enfocados hacia la medición e identificación de los riesgos más
comunes, tales como el de mercado y el de crédito.

Con el fin de poder realizar un seguimiento más estricto de las pérdidas por riesgo
operacional, la Superintendencia Financiera de Colombia creó una serie de cuentas en el
PUC para el registro contable de los gastos e ingresos relacionados con riesgo operacional,
aplicable para las empresas vigiladas por esta entidad del Estado o que emitan deuda
pública para financiar sus operaciones.

De acuerdo con la revista de Asobancaria se cuentan con las siguientes cifras: “Una
revisión de los datos contenidos en estas cuentas indica que las pérdidas por riesgo
operacional que totalizaban al cierre de 2009 COP 267.584 millones, lo que representa una
disminución anual de 4% frente a los resultados observados al cierre de 2008. Cifras
preliminares con corte a abril de 2010, muestran que las pérdidas asociadas a este mismo
concepto totalizan COP 64.205 millones, lo que representa una disminución anual de 3%
frente a los valores observados para el mismo mes de 2009” (Asobancaria, Cuellar María
Mercedes Presidente, 2010).

De acuerdo con las cifras relacionas anteriormente y las siguientes gráficas este resultado
demuestra que los eventos de riesgo operacional en las entidades bancarias han tenido un
impacto menor, y que los controles para mitigar los eventos asociados a este tipo de riesgo,
al parecer, son los adecuados.

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 Figura 1. Pérdidas por riesgo operacional

Pérdidas por riesgo operacional

300.000 279.395 267.584
250.000
Millones de pesos

200.000

150.000

100.000
64.206
50.000

-
2008 2009 2010
Años

Figura 1 Pérdidas por riesgo operacional en miles de pesos (Asobancaria, Cuellar María Mercedes
Presidente, 2010) Adaptado de “Revista electrónica Semana Económica Asobancaria, El Riesgo
Operacional en Cifras” Cuellar María Mercedes Presidente Asobancaria, Junio 28 de 2010.

Sin embargo, esta regulación frente a las cuentas PUC para realizar registro contable de
pérdidas a través de la materialización de riesgo operacional no se ha extendido al sector
real, la industria no es regulada tan estrictamente en este sentido como el sistema bancario,
por lo tanto el sector real no se ha visto en la necesidad de crear sistemas de administración
de riesgo operacionales robustos.

Las industrias que han implemento estos sistemas lo realizan de manera voluntaria y sin
incluir sistemas de cuantificación precisos, ni contar con indicadores comparativos que
permitan realizar gestión frente a la definición de controles que aseguren la mitigación de la
materialización de riesgos operacionales, además no se han definido límites de tolerancia al
riesgo, con el fin de gestionar metas y conocer los límites de pérdidas aceptados por los
accionistas y administradores de las compañías.

Los acercamientos en esta materia a nivel internacional, demuestran que la implementación

y cuantificación del riesgo operacional está determinada por la “complejidad y la necesidad
de los reguladores por tecnificar y robustecer los procesos de gestión de este tipo de riesgo”
(Asobancaria, Cuellar María Mercedes Presidente, 2010), tanto en el sector real como en el
sistema bancario, siendo este último el más regulado en el país. Sin embargo, en Colombia
aún existen problemas en el desarrollo de temas como la homogenización de criterios para

8
el registro de eventos y la conciliación entre la contabilidad y las pérdidas de riesgo
operacional, que impiden alcanzar los estándares propuestos a nivel internacional (Patricia,
2006).

En el acuerdo de Capitales de Basilea II (Basel Committee, 2004) se oficializó

mundialmente el riesgo operacional así como sus metodologías de medición para efectos de
los requerimientos de capital regulatorio.

El riesgo operacional en el Acuerdo de Capitales de Basilea II, se define como: “El riesgo
de pérdida resultante por fallas en los procesos internos, humanos y de los sistemas o por
eventos externos. Esta definición incluye el riesgo legal, dejando por fuera los riesgos
estratégico, reputacional y sistémico” (David, 2009).

Este tipo de riesgo consta de siete grandes categorías de eventos, los cuales son
considerados como las principales causas de las pérdidas operacionales de las entidades
financieras:

• Fraude interno: son los actos que de forma intencionada buscan apropiarse
indebidamente de activos de propiedad de la entidad, y que implican al menos a un
empleado de la misma.
• Fraude externo: son sucesos cometidos por personas ajenas a la entidad, que
intentan apropiarse indebidamente de activos que son propiedad de la misma.
• Prácticas de empleo, salud y seguridad en el trabajo: obedecen a actos que son
inconsistentes con las leyes o acuerdos de seguridad y salud en el trabajo.
• Prácticas con clientes, productos, y de negocio: son fallas no intencionales o
negligentes que impiden satisfacer una obligación profesional con los clientes.
• Daños en activos físicos: hacen referencia a pérdidas o daños en activos físicos de
la entidad, originados por desastres naturales u otros sucesos.
• Interrupción del negocio y fallas en los sistemas: obedecen a todas las
interrupciones que se producen en el negocio por motivos tecnológicos y fallas en
los sistemas.
• Ejecución, entrega y gestión de los procesos: hacen referencia a las fallas en el
procesamiento de las transacciones o en la gestión de los procesos.

El segundo nivel proporciona una apertura más detallada al nivel anterior, mediante 20
categorías. Por último, el tercer nivel ejemplifica las actividades principales y más comunes
asociadas a cada categoría del segundo nivel. Así también, el Comité de Basilea propone

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una primera segmentación para las líneas de negocios relevantes para el tratamiento del
riesgo operacional (David, 2009):

• Finanzas empresariales o corporativas

• Negociación y ventas
• Pagos y liquidación
• Servicios de agencia
• Administración de activos
• Intermediación minorista
• Banca minorista
• Banca comercial

Esta segmentación ha proporcionado una guía para delimitar y homogenizar la asignación

de las pérdidas operacionales y sus causas dentro de los registros de base de datos de las
instituciones financieras, por lo tanto no están diseñados especialmente para la industria
manufacturera.

En Colombia a partir de la emisión de Basilea II el tema se convirtió prioritario y la

administración del riesgo operacional ha sido uno de los temas de mayor importancia en la
agenda reciente del sector financiero del país.

Las entidades financieras han trabajado decididamente en el fortalecimiento técnico y en la

redefinición de una cultura requerida para la implementación con éxito de esta
normatividad internacional. Sin embargo, el sector industrial ha estado al margen esperando
las definiciones que desde la banca se reglamente para intentar cumplirlas, sin ser esta un
cumplimiento de ley que deban implementar, no se cuenta con metodologías y límites
regulatorios que permitan identificar la tolerancia al riesgo en el sector real que logren
identificar la desviación frente a los objetivos propuestos.

Por lo tanto, al observar este panorama en el país se identifica una oportunidad para
investigar sobre la definición de la tolerancia al riesgo operacional en el sector real
especialmente en el manufacturero para identificar cuáles de los conceptos aplicados hoy en
el sistema bancario se pueden replicar e implementar, con el fin de proponer una
metodología sencilla que permita calcular la tolerancia al riesgo en la industria para que se
pueda aplicar y gestionar.

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 3. ESTADO DEL ARTE DE LA INVESTIGACIÓN

La tolerancia al riesgo normalmente en las compañías no se analiza detalladamente o no es

tenida en cuenta por los administradores, debido a que los niveles y perspectivas de la
tolerancia al riesgo son dinámicos a lo largo de la vida de las compañías y los proyectos y
puede contar con diferentes puntos de vista, como por ejemplo: los administradores, los
dueños de procesos o directores de los proyectos, los accionistas y los diferentes grupos de
interés (Young Hoon Kwaka, 2005). La tolerancia al riesgo de una empresa varía de
acuerdo con la estabilidad financiera y la diversificación de proyectos, además quienes
lideran los proyectos cuentan con visiones de tolerancia a los riesgos diferentes que se ven
afectados por la estabilidad laboral y la cultura corporativa (University Glasgow, 2001).

La tolerancia al riesgo depende de los objetivos de los procesos, proyecto y compañía y de

la adecuada definición, con el fin de conocer los límites para actuar dentro de las
compañías, por lo tanto es requerido definir conceptos que sinteticen el contexto en donde
se enmarca el proyecto de investigación propuesto.

3.1 DEFINICIÓN DE LA TOLERANCIA AL RIESGO Y EL RIESGO

Los conceptos relacionados con los riesgos son a menudo difíciles de distinguir y son
incomprendidas por quienes toman las decisiones vitales para las empresas y los proyectos.
El riesgo no es tangible o visible, por lo tanto, los administradores cuentan con
percepciones de riesgo en un proyecto en particular que varía según las características y el
entorno interno y externo del proyecto.

Por lo tanto, es importante definir en primer lugar el "riesgo" y "tolerancia al riesgo" en

relación a la gestión de proyectos en una organización. March y Shapira (1987) (Young
Hoon Kwaka, 2005) observan que, según teoría clásica, el riesgo se entiende generalmente
como la distribución de posibles resultados, su probabilidad, y sus valores subjetivos. En la
gestión del proyecto, esta definición se puede aplicar a tiempo, costo, rendimiento y
muchos otros factores que en cualquier proyecto impactan estas tres preocupaciones.
Kahneman y Tversky (1979) y Tversky y Kahneman (1992) (Young Hoon Kwaka, 2005)
sugieren que los puntos de referencia que utilizan las personas para evaluar el riesgo son
perspectivas que afectan la toma de riesgos. Con respecto a lo anterior, la tolerancia de
riesgo es una noción subjetiva debido a la ausencia de una clara y uniforme comunicación y
a herramientas para el análisis de riesgos.

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La tolerancia al riesgo es todavía un área en desarrollo de la investigación porque depende
de la dinámica de los humanos. Pratt (1964), Arrow (1965), y Ross (1981) (Young Hoon
Kwaka, 2005) poseía una concepción demasiado simplista de la tolerancia al riesgo: los
distintos tomadores de decisiones tienen aversión al riesgo. Muchas circunstancias hacen
que existan diferentes actitudes hacia el riesgo, y por lo tanto la tolerancia al riesgo sea un
tema complejo que exige una definición más compleja.

Tomar grandes riesgos es beneficioso para las empresas que son capases de aceptarlos,
porque permite generar oportunidades. Por esta razón, el riesgo debe ser definido a través
de la probabilidad de obtener ambos resultados tanto buenos como malos.

Wilemon y Cicerón (1970) (Young Hoon Kwaka, 2005) señalaron que existen dos
categorías de "Riesgo" que se refieren a los administradores del proyecto, estos son los
riesgos del proyecto y los profesionales. Los riesgos del proyecto aplican a las
incertidumbres de los administradores del proyecto en el logro de los objetivos en términos
de tiempo, costos y rendimiento.

Los riesgos profesionales se enfrentan a la incertidumbre del trabajo futuro en términos de

avance y recompensa. Este tipo de riesgo recibe menos atención, pero potencialmente
puede conducir las decisiones de un proyecto y hacer que esas decisiones no estar en línea
con lo definido en los niveles de tolerancia al riesgo.

El primer concepto de riesgo operativo se dio por el año de 1999 por Robert Morris (Young
Hoon Kwaka, 2005) el cual proponía que el riesgo operacional son las pérdidas directas o
indirectas como resultado de un inadecuado manejo o fallas en los procesos internos,
personas y sistemas o por eventos externos.

El Comité de Basilea adoptó prácticamente la misma definición pero con unos pequeños
cambios como el de no incluir las pérdidas indirectas puesto que son muy difíciles de
determinar y cuantificar (Andrés, 2010), dejando abierta la puerta para propósitos internos
de las instituciones los riesgos indirectos tales como el servicio, la reputación y la
interrupción del negocio los cuales deben ser considerados en las compañías.

El riesgo operacional no es otra cosa que la posibilidad de ocurrencia de pérdidas

financieras potenciales que resulta por deficiencias o fallas en los procesos internos, en la
tecnología de información, en las personas o por ocurrencia de eventos externos adversos
(Andrés, 2010).

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3.2 MODELADO Y CUANTIFICACIÓN DE TOLERANCIA AL RIESGO

La tolerancia al riesgo esta relacionada con la probabilidad inherente de ocurrencia del

riesgo y el impacto resultante de esas ocurrencias.

El apetito del riesgo y la tolerancia son conceptos que se utilizan con frecuencia, en gestión
de riesgos, algunas personas utilizan indistintamente los dos conceptos, otros ven una clara
diferencia. Las definiciones de acuerdo con el marco de COSO ERM son (ISACA, 2009):

Apetito del riesgo se define como la cantidad de riesgo que una organización u otra entidad
están dispuesta a aceptar en el cumplimiento de su misión o visión. Al examinar los niveles
de apetito para la organización, surgen dos grandes factores importantes (The Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 1992):

• La capacidad objetiva de la organización para absorber la pérdida, por ejemplo:

pérdida financiera o daño de reputación.

• La cultura o la predisposición a asumir riesgos (prudentes o agresivos). Buscando

responder la pregunta: ¿Cuál es la cantidad de pérdida que la organización quiere
aceptar, en el caso en el que se materialice un riesgo?

El apetito de riesgo se puede definir en la práctica en términos de combinaciones de la

frecuencia y la magnitud de un riesgo. El apetito de riesgo puede y va a ser diferente entre
las organizaciones ya que no existe una norma absoluta o una norma de lo que constituye
un riesgo aceptable e inaceptable. Cada organización tiene que definir sus propios niveles
de apetito de riesgo y repasarlos de manera regular.

Esta definición debería estar en la línea de la cultura de riesgos que la organización quiere
expresar, por ejemplo, el riesgo contrario para arriesgar la toma o búsqueda de
oportunidades. No hay ningún derecho universal correcto o erróneo, pero éste debe ser
definido, bien entendido y comunicado (ISACA, 2009).

Tolerancia del riesgo es la variación aceptable en relación a la consecución de un objetivo y

con frecuencia se mide mejor en las mismas unidades que las que se utiliza para medir los
objetivos relacionados.

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La tolerancia al riesgo corresponde a la desviación tolerable desde el nivel establecido por
la definición del apetito de riesgo, por ejemplo, las normas o proyectos que deben realizarse
dentro de los presupuestos y el tiempo, pero sobre costos del 10 por ciento del presupuesto
o el 20 por ciento del tiempo son tolerados (ISACA, 2009). El apetito por el riesgo se puede
definir mediante los mapas de riesgo.

Los diferentes grupos de riesgo para ser clasificados por su importancia se pueden definir, a
través de bandas de colores (ISACA, 2009) en el mapa de riesgo por ejemplo se definen
cuatro bandas de importancia:

• Rojo: indica que realmente es un riesgo inaceptable. La organización estima que

este nivel de riesgo es mucho más allá de su apetito de riesgo normal. Cualquier
riesgo que se encuentren en esta banda podría desencadenar una respuesta inmediata
de riesgos.
• Amarillo: indica riesgo elevado, es decir, también por encima de apetito de riesgo
aceptable. La organización podría aceptarlo, como cuestión de política. Requiere
mitigación u respuesta adecuada a definir dentro de los límites de tiempo
determinado.
• Verde: indica un nivel aceptable normal de riesgo, normalmente con ninguna
acción especial requerida, excepto el mantenimiento de los controles actuales o de
otras respuestas.
• Azul: indicio de un riesgo muy bajo, donde el ahorro del costo de oportunidades se
puede encontrar al disminuir el grado de control o donde las oportunidades para
asumir más riesgos que pueden surgir.

Figura 2. Mapa de riesgos probabilidad e impacto

Probabilidad
Muy Alto *
Alto *
Medio ** Línea de Tolerancia al riesgo
Bajo * ** **
Muy bajo *
* = Risk Muy bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
Impacto

Figura 3 Mapa de riesgos probabilidad e impacto. Adaptado de “Examining risk tolerance in project-
driven organization” Young Hoon Kwaka, Kenneth Scott LaPlaceb, Technovation 25 (2005) Página
692.

14
Se han diseñado diferentes herramientas y técnicas para visualizar los componentes de
probabilidad e impacto para cada riesgo y así como la tolerancia al mismo.

El proceso comienza cuando las empresas determinan la cantidad del impacto negativo que
está dispuesto a asumir para determinado riesgo dada una probabilidad de ocurrencia de la
materialización del riesgo. Con esta información, la línea de tolerancia al riesgo se traza en
el mapa de riesgos, como se observa en la figura 2. Cada riesgo se traza de acuerdo con su
probabilidad percibida, así como el impacto que tendría en el peor escenario.

Con esta información, las empresas pueden identificar los riesgos individuales que se
encuentran por encima del nivel de tolerancia y focalizar los recursos hacia aquellos riesgos
que requieran atención para su tratamiento.

La curva de utilidad es la herramienta más sencilla para comprender la tolerancia al riesgo.

Una curva de utilidad cóncava de la figura 3 muestra una aversión al riesgo para la toma
decisiones, mientras que La figura 4 muestra una persona que toma riesgos.

Figura 3. Curva cóncava de utilidad

Averso al riesgo - Tomador decisiones

Utilidad

Pesos

Figura 4 Curva cóncava de utilidad (Averso al Riesgo). Adaptado de “Examining risk tolerance in
project-driven organization” Young Hoon Kwaka, Kenneth Scott LaPlaceb, Technovation 25 (2005)
Página 693.

15
 Figura 4. Curva convexa de utilidad

Tomador de riesgo - Tomador decisiones

Utilidad
Pesos

Figura 5 Curva convexa de utilidad (Tomador de Riesgos). Adaptado de “Examining risk tolerance in
project-driven organization” Young Hoon Kwaka, Kenneth Scott LaPlaceb, Technovation 25 (2005)
Página 693.

Este tipo de herramientas teóricas proporcionan alguna ayuda para que los administradores
definan cuánto riesgo es aceptable en su proyecto y tomen decisiones con base en esta
información.

Cuando la medición del riesgo y la determinación de los niveles de tolerancia al riesgo son
aceptables, es necesario que los proyectos sean vistos como un conjunto. Tomando
múltiples proyectos sin correlación o con correlaciones negativas en los resultados, una
empresa construye un portafolio de proyectos por lo que el nivel general de riesgo es
inferior a lo que se podría percibir al analizar los proyectos individualmente.

3.3 MÉTODOS DE MEDICIÓN DE TOLERANCIA AL RIESGO

Existen por lo menos cuatro métodos de medición de tolerancia al riesgo: en donde se

pregunta sobre opciones de inversión, haciendo una combinación de preguntas de inversión
y otras subjetivas, con el fin de evaluar el comportamiento real, y preguntando sobre
escenarios hipotéticos. A continuación se describen brevemente (Sherman D. Hanna,
2001):

A. Selección de medidas de inversión

Un ejemplo del método son las encuestas del Consejo Federal de Consumidores
Financieros denominados SCF por sus siglas en ingles “Federal Reserve Board´s Surveys
of Consumer Finances”, que desde 1983 se aplica preguntando el grado de tolerancia al

16
riesgo que la persona encuestada esta dispuesto a tomar para determinadas inversiones
(Sherman D. Hanna, 2001).

Los investigadores que utilizan la información de este tipo de encuestas han encontrado que
sólo la minoría de los encuestados están dispuestos a tomar riesgos por encima de promedio
para hacer un retorno superior a la media de las inversiones.

Sung y Hanna (1996) analizaron un subconjunto de la encuesta de SCF 1992 realizada en

los hogares y para encuestados empleados que se encontraban en un “rango de edad de 16-
70 años, descubriendo que sólo el 4% de la muestra estaban dispuestos a tomar riesgos
sobre las inversiones, esperando tener algún tipo de retorno y el 40% no estaban dispuestos
a tomar ningún tipo de riesgo financiero” (Sherman D. Hanna, 2001).

La tolerancia al riesgo aumentó con la educación y con los ingresos de los encuestados, y
por otra parte las mujeres cabeza de familia tenían una menor tolerancia al riesgo que
parejas casadas y hombres cabeza de familia. Otra correlación que se identificó es que los
blancos eran más tolerante al riesgo que hogares similares con personas de otras razas. Sin
embargo, la edad no se correlacionó significativamente con la tolerancia al riesgo, pero
controlando otros factores, los números de años hasta la jubilación se relaciona con la
tolerancia al riesgo (Sherman D. Hanna, 2001).

B. Medidas mixtas

El segundo tipo de medida consiste en preguntar por una combinación de inversiones y

preguntas subjetivas. Existen varias compañías financieras que en sus páginas web cuentan
con ejemplos de este tipo de medidas de tolerancia al riesgo.

Por ejemplo, Mittra presenta dos cuestionarios, ambos relacionados con opciones de
inversión relacionados con actividades de gestión de cartera.

Existen dificultades para cuantificar el grado de tolerancia al riesgo (Hube, 1998) pues este
autor observó que existe un inconveniente en las respuestas de los encuestados pues se
presenta una tendencia de algunos los inversores en no ser honesto con el fin de evitar lucir
como averso al riesgo. Hube también sugirió que los consultores deben discutir la
capacidad de sus clientes para llevar asumir sus pérdidas a pesar de su grado de tolerancia
al riesgo (Sherman D. Hanna, 2001).

Un inconveniente de estos métodos de medición de tolerancia al riesgo financiero, es que

no están rigurosamente relacionados con el concepto de tolerancia al riesgo en el desarrollo

17
de la teoría económica. Las preguntas de la encuesta de SCF, así como las medidas mixtas
pueden reflejar una combinación de la situación actual de los inversionistas o una
información limitada de su percepción sobre las inversiones.

C. Evaluar el comportamiento real basados en modelos económicos

La tolerancia al riesgo es lo contrario del concepto económico de aversión al riesgo, a

medida que la aversión al riesgo incrementa la tolerancia al riesgo disminuye. El concepto
de aversión al riesgo fue desarrollado independientemente por Pratt (1964) y Arrow (1965,
citado en Pålsson 1996). Para Palsson se deriva de las preferencias de las familias y las
medidas en términos generales con el fin de evitar incurrir en riesgos (Sherman D. Hanna,
2001).

Los procedimientos estándar para la definición de la aversión al riesgo se incluyen el

coeficiente de aversión absoluta al riesgo y el coeficiente de la aversión al riesgo relativo.

De acuerdo con el artículo de (Sherman D. Hanna, 2001) el coeficiente de aversión absoluta

al riesgo (B) se define como muestra en la ecuación 1 y el coeficiente de riesgo relativo
aversión (A) se define como se muestra en la ecuación 2.

B = U´´ (C) / U´(C) (1)

A = U´´(C) C / U´ (C) (2)

U es la función de utilidad de la riqueza, que se denota como C, que el supuesto de que la

aversión al riesgo relativo que no cambió con la riqueza era más plausible que la hipótesis
de que aversión absoluta al riesgo no cambió con la riqueza. Sin embargo, a pesar de la
importancia analítica de este parámetro de preferencia, los estudios empíricos no tienen
plenamente los problemas resueltos que involucran incluso a sus valores medios. No tienen
un número de intentos empíricos para estimar el nivel de la aversión al riesgo en función
del comportamiento del hogar. Varios tipos de datos se han utilizado para la estimación de
tales, incluyendo el consumo de datos, tanto micro y macro, histórico del retorno del
mercado de valores o la asignación de los activos de información (Sherman D. Hanna,
2001).

Con estas estimaciones, la función de utilidad se asume constante relativa al riesgo y se

especifica como muestra en las ecuaciones 3 y 4 consultadas del artículo (Sherman D.
Hanna, 2001):

18
 ஼ భషಲ
ܷ= Cuando A≠1 (3)
ଵି஺

U = ln (C) cuando A = 1 (4)

Estimaciones empíricas de A varían considerablemente, dependiendo en los datos, las

hipótesis y los métodos de estimación.

El hecho de que el necesario nivel de aversión al riesgo relativo para explicar la prima de
capital es muy alta, tanto en su implicación teórica y empírica en comparación con las
estimaciones basadas en los datos de consumo, se llama la equidad premium puzzle (Siegel
y Thaler, 1997) (Sherman D. Hanna, 2001).

Es posible que el comportamiento actual de la vivienda no coincida con los modelos

económicos porque la mayoría de los hogares tienen muy bajos niveles de activos líquidos
y no puede mantener altos niveles de activos riesgosos. Los autores (Sherman D. Hanna,
2001) identificaron que cuando todas las variables están iguales, los activos riesgosos en
proporción de la riqueza total aumentaron con la edad, lo que sugiere que puede presentarse
problemas para inferir la tolerancia al riesgo en los portafolios de cartera. Una manera de
abordar este problema es utilizar escenarios hipotéticos.

D. Medidas a través de escenarios construidos hipotéticos

Basado en modelos económicos Barsky et al. (1997) presentó una medida experimental
basado en la presentación de una serie de preguntas hipotéticas a un grupo objetivo sobre
cierto rango de edad. Su medición vinculó el concepto de relación teórica sobre la aversión
al riesgo y la pregunta de la encuesta.

Los escenarios son hipotéticas secuencias de eventos, construidas con la intención de

centrarse en procesos causales y puntos de decisión. Son una respuesta a dos cuestiones
básicas: cómo una hipotética situación se desarrolla en el futuro paso a paso, y cuáles son
las alternativas que en cada momento de decisión desvían, facilitan o interrumpen el
proceso (Kahn, 1967).

19
3.4 IMPORTANCIA DE LA TOLERANCIA AL RIESGO

Según (Young Hoon Kwaka, 2005) Jarrett (2000), el riesgo no es sólo una probabilidad de
éxito, es también la probabilidad dada de un conjunto de decisiones. La tolerancia a la
toma de decisiones de riesgo siempre debe ser alineada con la definición de riesgo
establecida en las empresas.

Aunque tolerancia al riesgo es a menudo un tema de poco interés en muchas empresas, hay
muchas razones para que la alta dirección, los jefes de proyecto, y los grupos de interés
deban tener una visión unificada y sólida sobre la comprensión de la tolerancia al riesgo en
relación con cualquier proyecto o empresa.

Esta visión unificada sobre la tolerancia de riesgo conduce al uso más eficiente de los
recursos porque el equipo del proyecto va contar con una mejor comprensión del impacto
del riesgo del proyecto que deberá ser atendido. Por otra parte, la gestión de riesgos puede
ser un sistema costoso; por lo tanto, es importante no sólo para priorizar los riesgos sino
hacer frente a los más importantes, y así también conocer la escala en la que se deberá
reducir el nivel de riesgo de modo que este sea aceptable para los proyectos y para la
compañía.

Es importante que el equipo de proyecto comprenda los riesgos e identifique su

priorización, con el fin de tomar las decisiones que permitan reducir los costos del
proyecto, mejorar el rendimiento y contar con una duración más corta.

Otro de los beneficios de conocer el nivel de tolerancia al riesgo de un proyecto o compañía

es el de enfrentar un mayor nivel de riesgo y de aceptar esa situación para aprovechar los
beneficios, como por ejemplo la innovación. Ahmed (1998) argumenta que muchas
compañías venden la idea de innovación y que son muy pocas las compañías que poseen
una cultura para promover la toma de riesgos inteligentes, pues de esta toma de riesgos
pueden provenir grandes ganancias que permitan impulsar posicionamientos en el mercado.

Cuando por ejemplo la estrategia de la empresa es ser el primero en comercializar un nuevo

producto, es requerido tomar riesgos. En casos como este, el director del proyecto debe
tener un conocimiento detallado del nivel de tolerancia de la empresa para actuar frente a la
posible ocurrencia de algún evento de riesgo. Sin embargo, los niveles de tolerancia al
riesgo son rara vez comunicados, por lo tanto los empleados asumen que no se puede
innovar y por lo tanto no se apartan de la forma tradicional de hacer los negocios (Walls &
Dyer, 1996).

20
La aceptación de riesgo cambia durante toda la duración de un proyecto. Por ejemplo, como
Daw (1999) señala, el compromiso de la empresa y la inversión en el proyecto crece a
medida que transcurre el tiempo y arriesga más capital a medida que transcurre el mismo. A
pesar de que el proyecto administra menos riesgos una vez se encuentran en una etapa más
avanzada, los riesgos que persisten puede ser incluso más perjudiciales. La tolerancia al
riesgo de la empresa podría representarse gráficamente en el tiempo como se muestra en la
figura 5 (Young Hoon Kwaka, 2005).

Figura 5 Tolerancia al riesgo de una compañía

Tomador de riesgo - Tomador decisiones

Tolerancia al Riesgo

Time

Figura 6 Tolerancia al riesgo de una compañía Adaptado de “Examining risk tolerance in project-
driven organization” Young Hoon Kwaka, Kenneth Scott LaPlaceb, Technovation 25 (2005) Página
693.

March y Shapira (1987) sostienen que la mayoría de los gerentes no reconocen la

incertidumbre sobre los resultados positivos del riesgo. El riesgo a menudo se asocia sólo
los resultados negativos. La mayoría de las empresas carecen de una adecuada comprensión
de la tolerancia de riesgos como un componente a innovación. Los gerentes de proyecto
deben estar capacitados para analizar los riesgos de los proyectos.

Es importante identificar que es el riesgo y que las oportunidades están relacionadas y

puede aprovecharse mediante la adopción de riesgos. El riesgo es esencial para hacer
progresos en los proyectos y en las empresas (Kirkpatrick et al., 1992).Para analizar la
tolerancia al riesgo se pueden seguir los siguientes pasos (Young Hoon Kwaka, 2005):

21
En primer lugar, definir un plan de gestión de riesgos específica que preste atención
detallada a los niveles de tolerancia al riesgo. Se debe abordar la tolerancia al riesgo no sólo
específicamente para la empresa, sino también con respecto a los participantes clave y
actores del proyecto.

En segundo lugar, la empresa debe revisar sus políticas de compensación para los directores
de proyectos y otros empleados. La gente puede sopesar las posibles recompensas en la
toma de decisiones y el impacto sobre los proyectos. Mediante el inicio de una estructura de
compensación en la que una porción de salario de una persona está en riesgo y en función
del rendimiento, una empresa influye en la probabilidad de que la persona tome riesgos
(Financial Reporting Council UK, 2010).

Esta es una herramienta que las empresas pueden utilizar para que los tomadores de
decisiones asuman más riesgos o aumenten su aversión al riesgo.

En tercer lugar, es importante que las empresas cuenten con una estructura organizacional y
cultural que apoye la correcta toma de riesgos y la innovación. Existen numerosos factores
que influyen en la cultura corporativa y caminos a seguir para cambiar la cultura (Ahmed,
1998). En las compañías los directivos deben ser capacitados e impulsados para cuantificar
los riesgos que corren y que tiene sentido hacerlo ya que no es raro encontrar gerentes que
fallan en este sentido.

Por último, en la realización de la evaluación de riesgos, Kahneman y Lovallo (1993)

señalan que un tomador de decisiones debe adoptar una visión exterior. Esto significa que
un gerente de proyecto deben hacer previsiones no sólo en figuras históricas y hechos
relacionados con el proyecto en cuestión, pero más en lo que ha pasado con escenarios
similares fuera de la proyecto e incluso fuera de la empresa. Al hacerlo, hay menos
posibilidades de que el director del proyecto genere demasiadas previsiones optimistas que
naturalmente conducen a proyectos fallidos.

La tolerancia de riesgo es una parte importante de cualquier plan de manejo de riesgos y no

puede ser analizado solo al comienzo de un proyecto, debe ser revaluado permanentemente,
porque siempre está cambiando debido a diferentes factores.

22
 4. OBJETIVOS DEL PROYECTO

4.1 OBJETIVO GENERAL

Identificar una metodología aplicable a la industria manufacturera que permita calcular el

límite de tolerancia al riesgo operativo utilizando matrices con escalas de impacto y
probabilidad.

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Definir una metodología para calcular la tolerancia al riesgo analizando las

metodologías cuantitativas y cualitativas de riesgo operativo disponibles en el
mercado.

• Establecer escalas de impacto y probabilidad a través de variables cuantitativas y

cualitativas que permitan calcular la tolerancia al riesgo.

• Realizar un análisis de riesgos a través de la matriz de impacto y probabilidad

definida para una industria manufacturera y calcular la tolerancia al riesgo.

23
 5. METODOLOGÍA

Para desarrollar el presente proyecto de grado es requerido realizar revisión bibliográfica

detallada, con el fin de definir una matriz de riesgos con las variables de impacto y
probabilidad aplicable a la industria manufacturera que permita conocer los límites de
tolerancia al riesgo. A continuación se explican las etapas del proceso:

Planteamiento
Análisis Validaciones
de una Conclusiones
bibliográfico aplicadas
estructura

Análisis bibliográfico

Revisar el avance de la literatura nacional e internacional con el fin de definir el estado de

arte de cuantificación de riesgos, la tolerancia al riesgo, sus posibles escalas y variables que
permitan conocer en detalle la forma como el sector financiero el más avanzado en el tema
define las matrices de riesgo, la tolerancia al riesgo y sus límites. Herramientas a utilizar:
mapas de resumen, flujogramas, espina de pescado.

Planteamiento de una estructura

Mediante el análisis de la bibliografía se definirá una estructura propuesta de matriz que

incluya el límite de tolerancia al riesgo para ser aplicada a una industria manufacturera, se
determinarán las escalas detalladas de impacto y probabilidad que puedan ser aplicadas a
través de variables cuantitativas y cualitativas y para diferentes áreas de gestión de una
compañía manufacturera como: mercadeo, fabricación, calidad, ventas, logísticas
(almacenamiento y distribución), entre otras que permitan generar una gama de criterios
aplicables a este tipo de industrias del sector real. Herramientas a utilizar: mapas de riesgos,
gráficos y escalas de probabilidad y Excel.

Validaciones aplicadas

Una vez definida la estructura propuesta se realizan pruebas de la matriz y sus variables
para identificar la tolerancia al riesgo de diferentes industrias manufactureras dependiendo
del tamaño, el número de sedes, el número de empleados y otras variables que generen

24
diferencias significativas, en el fin de ajustar la matriz y definir una matriz genérica
aplicable a la industria manufacturera. Herramientas a utilizar: simulaciones en Excel y
priorización de variables cuantitativas y cualitativas.

Conclusiones

Concluir de acuerdo con las validaciones aplicadas una única matriz de riesgo con la
definición de la metodología de cálculo del límite de tolerancia al riesgo que se ajuste una
compañía manufacturera seleccionada.

Lo anterior permitirá organizar de manera estructura el desarrollo del proyecto y obtener

los resultados que se esperan y que fueron planteados a través de los objetivos generales y
específicos. Para identificar las actividades detalladas por objetivo específico ver en el
presente documento numeral 8 Cronograma.

25
 6. TRAYECTORIA Y CAPACIDAD EN INVESTIGACIÓN,
DESARROLLO TECNOLÓGICO

La estudiante que opta por título de especialista en Finanzas Corporativas cuenta con
competencias que permitirán el desarrollo del trabajo investigativo, basada en la
experiencia laboral y en los conceptos desarrollados durante la especialización.

La estudiante es profesional en Ingeniería Industrial, de la Pontificia Universidad Javeriana

graduada en Septiembre de 2007, con experiencia en consultoría en la firma Deloitte and
Touche en el área de riesgos empresariales ERM como consultor en el sector de
manufactura, participando en proyectos de evaluación de riesgos económicos y
operacionales para la creación de soluciones de sistemas de administración basados en
riesgos de negocio, en el fortalecimiento de sus sistemas de control y medición de sus
procesos en clientes como: Coca –Cola FEMSA, Refinería de Cartagena – Ecopetrol,
Diageo y Acerías Paz del Río –Grupo Votorantim.

Actualmente se desempeña como Coordinadora Corporativa de Riesgos en Alpina

Productos Alimenticios S.A, tiene bajo su responsabilidad la coordinación de las funciones
de: administración de riesgos y cumplimiento interno y externo, auditoría interna y
acompaña la implementación del modelo de continuidad del negocio y seguridad de la
información a nivel corporativo para los países de Colombia, Ecuador, Venezuela, Perú y
Estados Unidos.

De las competencias a resaltar de la estudiante que permitirán desarrollar la propuesta con

éxito son:
• Comprender la relación de todas las variables en la gestión financiera de una
empresa del sector real y profundizar en los aspectos que generen valor al accionista
y que permitan enfocar los esfuerzos en los riesgos más impactantes y probables.
• Evaluar de manera integral las variables financieras de la industria manufacturera
con el fin de fundamentar las decisiones de implementación de medidas de control
para administrar los riesgos.
• Analizar variables financieras cuantitativas y cualitativas que permitan valorar el
impacto y probabilidad ante la materialización de un riesgo o de los posibles
incidentes de riesgos.
• Analizar y generar recomendaciones para reducir costos y gastos, aumentar los
ingresos, gestionar la operación y generar seguridad de los activos de un proceso o
una compañía para gestionar los riesgos que pudieran presentarse.

26
 7. RESULTADOS - PRODUCTOS ESPERADOS

Como resultado del desarrollo del presente proyecto de grado se logrará identificar una
metodología aplicable a la industria manufacturera que permita calcular el límite de
tolerancia al riesgo operativo utilizando matrices con escalas de impacto y probabilidad,
este como un instrumento gráfico para evaluar la severidad de los riesgos y ubicar los
riesgos en una posición dentro de las matrices respecto a las variables de probabilidad de
ocurrencia e impacto en caso de materialización del riesgo.

Esta matriz como resultado del proyecto permitirá priorizar los riesgos de acuerdo a los
criterios establecidos para así ser una herramienta de asignación de recursos, entre los
productos esperados se encontrará con:

• Análisis cualitativo de riesgos: evaluación del impacto y la probabilidad de

ocurrencia de los riesgos tipo presentes en industrias manufactureras utilizando
métodos cualitativos.

• Análisis cuantitativo de riesgos: evaluación matemática de la probabilidad de

ocurrencia de cada riesgo y sus consecuencias o impactos en las industrias
manufactureras, estas podrán asociarse a indicadores financieros y de cumplimiento
legal en términos de sanciones o demandas.

• Metodología de priorización: focalizar el esfuerzo de la gestión de riesgos para

generar medidas de control para disminuir el impacto y la probabilidad de
ocurrencia de los riesgos. Esta será una herramienta que permitirá asignar de
manera objetiva los recursos e inversiones en un proyecto o compañía de la
industria manufacturera.

Lo anterior permitirá generar una metodología para identificar los riesgos más críticos con
variables objetivas que focalicen el seguimiento y la gestión de los riesgos. Para cada uno
de los niveles de impacto y probabilidad se genera una escala que definirá un único valor
que permitirá hacer comparables los riesgos para así identificar indicadores como:

• Las categorías determinadas para el riesgo

• El impacto de los riesgos identificados
• El número de riesgos por categoría
• El tipo de riesgos

27
 • El tiempo para dar una respuesta a los riesgos

Los anteriores indicadores como resultados de la priorización de los riesgos a través de

matrices de riesgos permitirán generar cuál es la tolerancia al riesgo de una compañía
manufacturera y cómo esta podría afectar la generación de valor para los accionistas, los
riesgos calificados como de alto impacto serán analizados y se les asignará una medida de
tratamiento rápida y efectiva que contribuya a la mitigación y materialización del riesgo,
pues su impacto podría afectar el comportamiento de la compañía. Por otra parte, los
riesgos no seleccionados como de alto impacto se deberán vigilar en la fase de
monitorización y control debido a que podrían cambiar su estado, aumentando su
probabilidad o cambiando su impacto potencial.

El resultado del proyecto de grado será la matriz de probabilidad impacto y el nivel de

tolerancia al riesgos de una compañía manufacturera como técnica para realizar
valoraciones de riesgos.

28
 8. CRONOGRAMA DE TRABAJO

A continuación se describe el cronograma general de realización del proyecto de

investigación durante el desarrollo de la maestría de finanzas corporativas, teniendo en
cuenta la revisión bibliográfica y la validación de resultados para la definición de un límite
de tolerancia al riesgo aplicable a una industria manufacturera:

Descripción de la Actividad Duración Comienzo Fin 2013

Cronograma Proyecto de
173 días 01/02/13 01/10/13
Grado v1 Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct

Identificar una metodología

aplicable a la industria
manufacturera que permita
calcular el límite de
173 días 01/02/13 01/10/13
tolerancia al riesgo operativo
utilizando matrices con
escalas de impacto y
1 probabilidad.
Definir una metodología para
calcular la tolerancia al
riesgo analizando las
metodologías cuantitativas y 90 días 01/02/13 06/06/13
cualitativas de riesgo
operativo disponibles en el
1.1 mercado.
Identificar el estado del arte del
20 días 01/02/13 28/02/13
1.1.1 tema de investigación
Análisis bibliográfico de
metodologías cuantitativas de 20 días 01/03/13 28/03/13
1.1.2 evaluación de riesgos.
Análisis bibliográfico de
metodologías cualitativas de 15 días 29/03/13 18/04/13
1.1.3 evaluación de riesgos.
Documentación de la
20 días 19/04/13 16/05/13
1.1.4 información bibliográfica.
Selección de la metodología de
evaluación de riesgos más 5 días 17/05/13 23/05/13
1.1.5 apropiado.
Análisis bibliográfico de
5 días 24/05/13 30/05/13
1.1.6 apetito al riesgo
Análisis bibliográfico de
5 días 31/05/13 06/06/13
1.1.7 tolerancia al riesgo
1.1.8 Documentar de acuerdo con las 90 días 01/03/13 06/06/13

29
 Descripción de la Actividad Duración Comienzo Fin 2013
Cronograma Proyecto de
173 días 01/02/13 01/10/13
Grado v1 Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct

normas
Presentación Seminario de
1 día 29/03/13 29/03/13
1.1.9 Investigación I
Establecer escalas de impacto
y probabilidad a través de
variables cuantitativas y
110 días 01/04/13 30/08/13
cualitativas que permitan
calcular la tolerancia al
1.2 riesgo.
Analizar variables para
impacto y probabilidad de
acuerdo con los factores de
10 días 01/04/13 12/04/13
riesgos: personas, terceros,
tecnología, infraestructura y
1.2.1 procesos.
Analizar tipos de industrias
manufactureras y variables
financieras relevantes en este
10 días 15/04/13 26/04/13
sector claves para la definición
de escalas de impacto y
1.2.2 probabilidad.
Definir tamaño de la matriz de
10 días 29/04/13 10/05/13
1.2.3 riesgos a analizar
Definir escalas de probabilidad
10 días 13/05/13 24/05/13
1.2.4 cuantitativas
Definir escalas de probabilidad
10 días 27/05/13 07/06/13
1.2.5 cualitativas
Definir escalas de impacto
10 días 10/06/13 21/06/13
1.2.6 cuantitativa
Definir escalas de impacto
10 días 24/06/13 05/07/13
1.2.7 cualitativas
Establecer y definir escala de
10 días 08/07/13 19/07/13
1.2.8 colores de riesgos
Conceptualizar la severidad al
10 días 22/07/13 02/08/13
1.2.9 riesgo
Definir cálculos de límites de
10 días 05/08/13 16/08/13
1.2.10 tolerancia al riesgo
Definir riesgos operacional a
probar en la industria 10 días 19/08/13 30/08/13
1.2.11 manufacturera
Documentar de acuerdo con las
110 días 15/04/13 30/08/13
1.2.12 normas

30
 Descripción de la Actividad Duración Comienzo Fin 2013
Cronograma Proyecto de
173 días 01/02/13 01/10/13
Grado v1 Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct

Presentación Seminario de
1 día 13/05/13 13/05/13
1.2.13 Investigación II
Realizar un análisis de
riesgos a través de la matriz
de impacto y probabilidad
101 días 14/05/13 01/10/13
definida para una industria
manufacturera y calcular la
1.3 tolerancia al riesgo.
Definir criterios para
seleccionar la industria
manufacturera para evaluar
10 días 14/05/13 27/05/13
riesgos de acuerdo con la
matriz de riesgos y calcular el
1.3.1 límite de tolerancia.
Evaluar industrias
manufactureras de acuerdo con 15 días 28/05/13 17/06/13
1.3.2 los criterios definidos.
Seleccionar industria
10 días 18/06/13 01/07/13
1.3.3 manufacturera.
Recopilar información de la
30 días 02/07/13 12/08/13
1.3.4 industria manufacturera.
Definir las variables de
impacto y probabilidad con la
5 días 13/08/13 19/08/13
información de la industria
1.3.5 seleccionada.
Probar la metodología de
evaluación de riesgos
10 días 20/08/13 02/09/13
calificando los riesgos
1.3.6 operacionales seleccionados.
1.3.7 Priorizar los riesgos 10 días 03/09/13 16/09/13

1.3.8 Calcular tolerancia al riesgo. 10 días 17/09/13 30/09/13

Documentar de acuerdo con las
10 días 28/05/13 30/09/13
1.3.9 normas
Concluir de acuerdo con las
10 días 11/06/13 30/09/13
1.3.10 pruebas.
1.3.11 Presentación Trabajo de Grado 1 día 01/10/13 01/10/13

31
 9. IMPACTOS ESPERADOS

Los impactos esperados al plantear este proyecto de investigación relacionado con la

definición de un método para identificar la tolerancia al riesgo de una empresa
manufacturera, pueden darse a mediano y largo plazo pues dependerán de los resultados de
la implementación de los límites. Como principal indicador del proyecto se tiene:

• Definición de una matriz de tolerancia al riesgo con sus escalas cuantitativas y

cualitativas de impacto y probabilidad dependiendo de las variables que se asuman
para su diseño.

Entre impactos positivos que podemos identificar para los principales grupos de interés se
encuentran los siguientes, que en su mayoría son cualitativos y permiten administrar
adecuadamente los riesgos de un proyecto o empresa:

Accionistas

• Identificar métodos cuantificables aplicables que permitan establecer de manera

estándar la tolerancia al riesgo de su negocio dependiendo de su apetito al riesgo.
• Calcular las pérdidas esperadas de la empresa y exigir a los administradores los
límites de tolerancia al riesgo en los resultados de su gestión.
• Generar confianza y transparencia a los diferentes grupos de interés.
• Fortalecer la reputación de los proyectos y de la compañía, al identificar y
administrar riesgos de acuerdo con el nivel de tolerancia.
• Construir una ventaja competitiva preventiva que contribuya a la sostenibilidad de
la compañía.
• Definir mecanismos que permitan tomar decisiones y acciones preventivas que
propendan por disminuir el impacto o la probabilidad de eventos adversos que
afecten el cumplimiento de sus objetivos.

Administradores

• Definir la tolerancia al riesgo y su alineación frente a la estrategia.

• Definir lineamientos de tolerancia a los riesgos a través de políticas y
procedimientos que permitan a los empleados de la compañía tomar decisiones que
contemplen dichos límites.

32
 • Identificar medidas de tratamiento para los riesgos que superen los límites de
tolerancia definidas para la compañía.
• Identificar a través de registro de eventos los riesgos que se materializan y a los
cuales deberán destinarse recursos en su administración para disminuir su impacto y
probabilidad, de acuerdo con los límites de tolerancia al riesgo.
• Focalizar los esfuerzos de asignación de capital y personal en la administración de
riesgos del negocio a través de la tolerancia al riesgo.
• Tomar decisiones más seguros, facilitando la asignación del capital.
• Permitir a la dirección de la empresa poseer una visión global del riesgo y accionar
los planes para su correcta gestión.

Empleados – Administradores del Sistema de Gestión de Riesgos

• Generar conciencia sobre la cultura de tolerancia al riesgo.

• Definir un marco de acción que permita tomar decisiones con niveles de riesgo
tolerables por la administración de la compañía.
• Definir indicadores de acuerdo con los rangos de tolerancia al riesgo y los eventos
de riesgo operacional presentados en la compañía.
• Proveer retroalimentación a la alta dirección sobre el funcionamiento del Sistema de
Administración de Riesgo.
• Reducir sorpresas o pérdidas operativas.
• Identificar y manejar riesgos múltiples a través de la entidad.
• Integrar la gestión de riesgos en los procesos de planificación estratégica de la
compañía, en el sistema de administración de riesgos y en la operación diaria de la
compañía.

33
 BIBLIOGRAFÍA

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cuantificar riesgo operativo. Bogotá: Colegio de Estudios Superiores de Administración
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