You are on page 1of 23

7 Managementul modificărilor în întreprinderea virtuală – lecția 7

7.1 Generalități despre managementul modificărilor


7.2 Etapele de efectuare a schimbărilor
7.3 Managementul calității totale
Activitate

Scop:
Scopul acestei lecții este acela de a studia managementul schimbărilor (Change
Management). Acesta oferă funcționalitatea de a iniția, administra, revizui, aproba și executa
schimbări în structura produselor. Automatizând acest proces, Change Management poate
minimiza efortul de realizare a sarcinilor, coordonează executarea individuală a sarcinilor în
întreaga organizație.

Obiective
După parcurgerea acestei lecții veți cunoaște:
* noțiuni despre transformările dintr-o companie, văzute din mai multe puncte de vedere
* etapele de efectuare a schimbărilor într-o companie
* crearea unei modificări și atașarea ei unui workflow în întreprinderea virtuală
* căutarea modificărilor
* realizarea sarcinilor în procesul de transformare

7.1 Generalități despre managementul modificărilor

În contextul economic actual, succesul unei întreprinderi este dat de capacitatea acesteia de
a se adapta rapid la noi condiții de operare. Acest lucru se face numai prin implementarea unor
strategii care să conducă la o disponibilitate permanentă la schimbare. În literatura de specialitate,
această știință poartă numele de „Change Management”.

Principalele direcții care trebuie urmate sunt:


* tranformarea modului de conducere a întreprinderii (Leadership)
* tranformarea proceselor întreprinderii (Workflows)
* tranformarea culturii organizaționale (Cultural Change)

Schimbarea este un proces care urmează un tipar relativ previzibil. Din păcate, mulţi
manageri (inclusiv directori executivi) nu au fost instruiţi niciodată cu privire la procesul schimbării.
În acest context, nu constituie o surpriză faptul că schimbările efectuate fără cunoaşterea procesului
de schimbare în sine duc, de regulă, la eşecul demersului. Efectuarea schimbării este
responsabilitatea managementului de vârf al companiei.

În prima parte a acestei lecții, vom trece în revistă etapele de efectuare eficientă a
schimbărilor. În partea a doua, ne vom ocupa de alte aspecte practice pentru punerea cu succes în
aplicare a schimbărilor în cadrul unei întreprinderi virtuale.

Page 1 of 23 – Lecția 7 
 
7.2 Etapele de efectuare a schimbărilor

În acest curs nu ne propunem să ne implicăm în dezbaterea cu privire la câte etape are de


fapt procesul schimbării. Experţii au opinii contradictorii – mulţi dintre ei cu argumente puternice.

Pentru a consilia / educa managerii cu privire la modalitatea eficientă de a efectua schimbări,


vom utiliza modelul lui Kotter (1996) în opt etape:

a. Stabilirea caracterului urgent;


b. Crearea unei coaliţii îndrumătoare;
c. Dezvoltarea viziunii şi strategiei pentru schimbarea respectivă;
d. Comunicarea viziunii de schimbare şi a planului strategic;
e. Delegarea angajaţilor;
f. Generarea beneficiilor pe termen scurt;
g. Consolidarea câştigurilor şi efectuarea mai multor schimbări;
h. Ancorarea noilor schimbări în cultura organizaţiei.

În cele ce urmează vom analiza în detaliu fiecare dintre etapele enumerate mai sus.

a) Stabilirea caracterului urgent


Prima etapă într-un demers de schimbare este stabilirea caracterului urgent al acesteia.
Managerii sunt oameni ocupaţi cu gestionarea proceselor în companie. Pentru a obţine atenţia şi
implicarea managerilor organizaţionali, iniţiatorul schimbării trebuie să-i convingă pe aceşti
manageri ocupaţi de importanţa şi de caracterul urgent al schimbării respective.

În cazul în care caracterul urgent este redus, este greu să alcătuim un grup cu destulă
putere de decizie şi credibilitate care să îndrume eforturile sau care să convingă factorii-cheie să
aloce timpul necesar pentru a crea şi comunica o viziune de schimbare. Chiar şi sub conducerea
celui mai bun director executiv. Dacă mulţi alţii nu percep acelaşi caracter urgent al schimbării,
interesul pentru schimbare va dispărea probabil cu mult înainte ca aceasta să fie pusă în aplicare.

Managementul de vârf (denumit și top-management), ar trebui să ţină seama de metodele


de a contraataca ceea ce poartă numele de „surse de complacere”. Dintre cele mai importante
astfel de surse, putem enumera:

* absenţa unei crize majore şi vizibile;


* prea multe resurse vizibile;
* standarde scăzute de performanţă generală;
* structuri organizaţionale cu obiective funcţionale restrânse;
* cuantificarea indicilor de performanţă greşiţi;
* lipsa feedback-ului din surse externe;
* o cultură în care este ucis mesagerul veştilor proaste;
* negarea problemelor;
* prea multă „sporovăială veselă” din partea managementului de vârf.

Creşterea caracterului urgent presupune ca managementul de vârf să reacţioneze la fiecare


dintre sursele de complacere enumerate mai sus. Pentru fiecare dintre acestea, în ordinea în care
au fost enumerate, există următoarele răspunsuri:

* este necesară furnizarea unei reprezentări vizuale a ceea ce se va întâmpla dacă nu se


efectuează schimbarea;

Page 2 of 23 – Lecția 7 
 
* trebuie eliminate resursele vizibile ale companiei, în special cele care „sar în ochi” și sunt folosite
exclusiv de către top management (exemplu autoturismul de lux pentru protocol);
* trebuie stabilite obiective pentru toţi membrii organizaţiei;
* trebuie alcătuite echipe interdisciplinare cu obiective interdisciplinare;
* trebuie reevaluat modul în care organizaţia măsoară „succesul” (ceea ce este măsurat de
managementul de vârf atrage atenţia angajaţilor);
* în mod activ trebuie cerut feedback din surse externe (clienţi, analişti din industrie etc.);
* se recomandă răsplătirea mesagerul care are curajul să dezvăluie probleme;
* trebuie discutate deschis punctele slabe din domeniul organizatoric;
* trebuie determinaţi seniorii manageri să comunice problemele în mod realist şi să le confrunte.

b) Crearea unei coaliţii îndrumătoare


De-a lungul ultimelor decenii, s-au creat eroi de mitologie din directori executivi de succes
(asemănători cu miturile despre eroii din timpurile apuse). Directori executivi precum Jack Welch
(GE), Lee Iacocca (Chrysler), Sam Walton (Wal-Mart) şi Lou Gerstner (IBM) merită toată admiraţia
pentru realizările lor. Însă eroismul unei singure persoane nu este suficient pentru a anima zeci de
mii de angajaţi. Managementul de vârf trebuie să creeze o puternică coaliţie de lideri organizaţionali
care să îndrume eforturile de schimbare.

Problema aici nu se referă la cunoştinţele de conducere. Problema este „participarea”. Fără


participarea factorilor-cheie, eforturile de schimbare vor fi sortite eşecului.

Există patru caracteristici-cheie ale membrilor capabili să alcătuiască coaliţii eficiente:


* poziţie de conducere – coaliţia are nevoie de factori-cheie, inclusiv membri ai consiliului de
administraţie şi directori de departamente;
* cunoştinţe şi diversitate – coaliţia are nevoie de cunoştinţele şi de diversitatea necesare pentru a
lua decizii informate şi inteligente;
* credibilitate – pentru a fi luată în serios, coaliţia trebuie să aibă credibilitate bazată pe reputaţia
membrilor săi;
* conducere – coaliţia trebuie să aibă lider consacraţi (pag. 57).

Agentul care iniţiază schimbarea trebuie să dispună de o echipă (o coaliţie) de lideri angajaţi
care să coordoneze eforturile de schimbare din fiecare echipă. Aceşti lideri de echipă trebuie să
transmită informaţii esenţiale membrilor responsabili cu organizarea. Liderii echipelor trebuie să
combată imediat zvonurile şi să fie un model pentru echipele lor. Aceşti lideri trebuie să ştie cum să-
i încurajeze pe ceilalţi să depăşească interesele de grup pe termen scurt

c) Dezvoltarea viziunii şi strategiei pentru schimbarea respectivă


Fiecare organizaţie ar trebui să aibă o viziune clară şi un plan strategic bine pus la punct.
La coordonarea eforturilor de schimbare este important să se elaboreze o viziune şi o
strategie pentru schimbarea respectivă. Faptul că aceasta este etapa 3 şi nu etapa 1 are un scop
bine determinat.
Indiferent de cât de talentat ar fi, niciun lider nu ar trebui să elaboreze singur viziunea şi
strategia privind eforturile de schimbare. Chiar dacă liderul este capabil să elaboreze o viziune
grandioasă şi un plan strategic bine pus la punct, aspectul mai important în acest context se referă
la participare. Liderul responsabil cu schimbarea ar trebui să solicite în mod activ participarea
tuturor membrilor coaliţiei. Această participare oferă o contribuţie valoroasă la procesul decizional
şi, în plus, conferă membrilor coaliţiei un sentiment de apartenenţă la plan.

Page 3 of 23 – Lecția 7 
 
Viziunea asupra eforturilor de schimbare trebuie să-i inspire pe membrii responsabili cu
organizarea. Existenţa unei viziuni facilitează luarea deciziilor prin eliminarea multor posibile
diversiuni.
O viziune eficientă ar trebui să aibă următoarele şase caracteristici:
1. imaginabilă;
2. dezirabilă;
3. fezabilă;
4. orientată;
5. flexibilă;
6. comunicabilă.

O viziune imaginabilă şi dezirabilă prezintă imaginea unui viitor foarte promiţător. Viziunea
trebuie să fie agreată de majoritatea celor vizaţi de demers: angajaţi, clienţi, părţi implicate, furnizori,
comunitate. Evident că nu poţi mulţumi pe toată lumea în acelaşi timp. Dar viziunea şi procesul de
elaborare a strategiei ar trebui să ţină seama cel puţin de interesele pe termen lung ale tuturor
părţilor implicate. Dacă grupurile de părţi implicate consideră că sunt obligate să facă sacrificii
nerezonabile, rezistenţa la schimbare ar putea fi insurmontabilă.
Fezabilitatea este un aspect esenţial în cadrul oricărei viziuni sau plan strategic. Obiectivele
ambiţioase trebuie să fie realizabile. Obiectivele ambiţioase sunt încurajatoare, dar obiectivele
nerealiste nu fac decât să descurajeze. Angajaţii nu participă şi îşi pierd respectul faţă de
conducere.
Orientarea şi flexibilitatea reprezintă un echilibru delicat. Orientarea trebuie să fie suficient
de bine delimitată pentru a valorifica resurse limitate (timp, energie şi bani), dar îndeajuns de
flexibilă pentru a profita de oportunităţile periferice. Viziunea şi planul strategic trebuie să fie
adaptabile la un mediu aflat în schimbare.
În cele din urmă, o viziune eficientă trebuie să fie comunicabilă.

d) Comunicarea viziunii de schimbare şi a planului strategic


O viziune de grup şi un plan strategic bine pus la punct nu au nici o utilitate dacă sunt uitate
într-un sertar. Valoarea viziunii şi a planului strategic rezidă în orientarea pe care o oferă la
stabilirea obiectivelor şi la luarea deciziilor. Pentru a oferi îndrumarea necesară, acestea trebuie
comunicate întregii organizaţii.
Managerii trebuie să fie capabili să comunice suficient şi să transmită mesaje coerente în
întreaga organizație. Senior managerii trebuie să se gândească mai departe decât la comunicarea
cu subordonaţii direcţi. Planul trebuie elaborat astfel încât să comunice viziunea şi planul strategic
tuturor membrilor organizaţiei.
Această comunicare insuficientă apare adesea deoarece comunicarea viziunii se pierde într-
o mulțime de comunicări de rutină. Atenţia angajaţilor este distrasă de sutele de mesaje care par
importante sau urgente. Adesea, acestea le eclipsează pe cele cu adevărat importante. Se
estimează că numai jumătate din 1% din cele mai importante comunicări ale întreprinderii sunt
dedicate viziunii.
Există următoarele sugestii pentru comunicarea eficientă a viziunii:
1. simplitatea;
2. utilizarea metaforelor, analogiilor şi exemplelor;
3. forumuri multiple;
4. repetare;
5. conducere prin puterea exemplului;
6. explicarea incongruenţelor aparente;
7. relaţia bazată pe compromis.

Page 4 of 23 – Lecția 7 
 
În cele ce urmează, vom analiza mai îndeaproape fiecare sugestie.

Simplitatea se referă la evitarea jargonului şi a limbajului de specialitate. Angajaţii nu vor fi


inspiraţi de o viziune pe care nu o înţeleg. O metaforă, o analogie sau un exemplu oferă imaginea
necesară.
Forumurile multiple şi repetarea mesajului sunt esenţiale pentru comunicarea cu succes a
viziunii. Viziunea ar trebui comunicată în cadrul unor sesiuni de instructaj, şedinţe, prin memorii,
comunicate de presă, reţeaua de Intranet a întreprinderii etc. Repetarea prin intermediul diferitelor
forumuri este necesară pentru fixarea mesajului.
Conducerea prin puterea exemplului este extrem de importantă. De fapt, este greu să
conduci numai prin vorbe. Dacă senior managerii nu ilustrează teoria cu propriul exemplu, angajaţii
nu vor lua mesajul în serios.
Conducând prin puterea exemplului, managerii vor fi nevoiţi adesea să adopte
comportamente aparent inconsecvente. Toate inconsecvenţele aparente trebuie abordate, dacă
managementul doreşte să menţină credibilitatea viziunii.
În cele din urmă, relaţia bazată pe compromis este necesară pentru a menţine o cultură
organizaţională deschisă şi interactivă. Senior managerii ar trebui să solicite feedback în mod activ
şi să facă schimbările necesare.

e) Delegarea angajaţilor pentru acţiuni ample


Delegarea angajaţilor are la bază principiul de conducere denumit teoria cale-obiectiv.
Metoda de conducere tip cale-obiectiv (sau, mai corect, obiectiv-cale) începe prin stabilirea unui
obiectiv împreună cu angajatul. Apoi responsabilitatea liderului este aceea de a ajuta la degajarea
căii, astfel încât angajatul să poată îndeplini obiectivul. Delegarea angajatului este total diferită de
stilul de conducere tip micro-management şi control.
Îmbrăţişând acest nou stil de conducere, managerii acţionează ca facilitatori. Managerii se
străduiesc să obţină resursele de care au nevoie angajaţii lor în vederea îndeplinirii obiectivelor.
Printre aceste resurse s-ar putea număra timp, bani, personal sau instruire.
Delegarea angajaţilor poate necesita schimbări semnificative în politicile de resurse umane
(selecţie, remuneraţie, evaluarea activităţii, criterii de promovare etc.). Politicile de resurse umane
trebuie să sprijine dezvoltarea forţei de muncă delegate.
De asemenea, delegarea angajaţilor poate necesita schimbări la nivelul conducerii. Stilul de
conducere „comandă şi control” trebuie să dispară. Dacă aceşti manageri de modă veche nu pot fi
instruiţi, aceştia trebuie demişi. Dacă ceilalţi văd că aceşti oameni nu sunt traşi la răspundere … vor
fi descurajaţi.

f) Generarea beneficiilor pe termen scurt


Directorii executivi care au ignorat această etapă au plătit cu propriul loc de muncă (sau cu
propriile cariere). Oamenii de afaceri, în special din SUA, caută să obţină rezultate pe termen scurt.
Chiar dacă este important să existe planuri pe termen lung pentru asigurarea succesului, niciun
factor de schimbare nu ar trebui să ignore importanţa generării de beneficii pe termen scurt.
De reținut este că de fiecare dată când un factor de schimbare iniţiază o schimbare există
forţe de rezistenţă şi forţe motrice. Este importantă menţinerea angajamentului acestor forţe motrice
faţă de cauză. Toţi managerii sunt expuşi presiunii de a genera beneficii pe termen scurt. De aceea,
managerii coaliţiei trebuie să aibă ce arăta.
Aceste beneficii pe termen scurt nu trebuie să fie neapărat impresionante. Acestea trebui să
fie însă suficient de substanţiale pentru a inspira forţele motrice şi pentru a reduce la tăcere forţele
de rezistenţă. Beneficiile pe termen scurt oferă credibilitatea necesară planului de schimbare.

Page 5 of 23 – Lecția 7 
 
Sunt trei caracteristici necesare beneficiilor sănătoase pe termen scurt:
1. sunt vizibile;
2. sunt neechivoce;
3. sunt legate clar de efortul de schimbare.

g) Consolidarea câştigurilor şi efectuarea mai multor schimbări


În cadrul acestei etape, după generarea beneficiilor pe termen scurt, managerii trebuie să
continue să urmărească cu atenţie evoluţia eforturilor de schimbare. Forţele care opun rezistenţă
aşteaptă ocazia să revină. Ori de câte ori renunţaţi înainte de terminarea unui lucru, inerţia critică se
poate pierde şi poate urma regresul.
Pe parcursul eforturilor de transformare ample este posibil să se producă schimbări multiple
în acelaşi timp. Ar putea fi necesar să se stabilească o anumită ordine a schimbărilor pentru a
eficientiza utilizarea resurselor (timp, energie şi bani). Membrii coaliţiei de conducere ar trebui să
contribuie şi să participe la secvenţializarea şi programarea evenimentelor.
Această etapă necesită eforturi susţinute din partea conducerii la vârf nu numai pentru a
menţine, ci şi pentru a crea inerţia necesară schimbării.

h) Ancorarea noilor schimbări în cultura organizaţiei


Odată ce s-a produs o schimbare pozitivă, conducerea trebuie să depună eforturi pentru a o
integra în cultura organizaţiei. Noua cultură a organizaţiei trebuie susţinută de politici de recrutare,
selecţie, promovare, recompensare, evaluare şi instruire.

7.3 Managementul calităţii totale (MCT)


Introducere
MCT este modalitatea de gestionare pentru viitor, şi este mult mai mult decât o simplă
asigurare a calităţii produsului sau serviciului – este o modalitate de gestionare a personalului şi
proceselor de afaceri în vederea asigurării satisfacţiei depline a clientului în fiecare etapă, pe plan
intern şi extern. MCT, în combinaţie cu o conducere eficientă, are ca rezultat o organizaţie ce face
ceea ce trebuie aşa cum trebuie, încă de la început.

Fig_X_ - Elementele MCT

Page 6 of 23 – Lecția 7 
 
În centrul MCT se află interfeţele client – furnizor, atât pe plan intern, cât şi extern, la
fiecare interfaţă aflându-se un număr de procese. Acest centru trebuie înconjurat de angajamentul
faţă de calitate, comunicarea mesajului calităţii, şi recunoaşterea necesităţii schimbării culturii
organizaţiei în scopul obţinerii calităţii totale. Acestea sunt bazele MCT, suportate de funcţiile de
management cheie al personalului, proceselor şi sistemelor în cadrul organizaţiei.
Prezenta secţiune dezbate fiecare dintre aceste elemente care, împreună, pot determina crearea
unei organizaţii a calităţii totale. Alte secţiuni explică mai detaliat personalul, procesele şi sistemele,
toate având încorporate temele esenţiale ale angajamentului, culturii şi comunicaţiei.
Ce este calitatea?
O definiţie frecvent utilizată a calităţii este „Încântarea clientului prin întâmpinarea pe deplin a
necesităţilor şi aşteptărilor sale”. În acestea se pot încadra performanţa, aspectul, disponibilitatea,
livrarea, fiabilitatea, facilitatea de întreţinere, eficienţa din punct de vedere al costului şi preţul. Prin
urmare, este esenţial ca organizaţia să cunoască aceste necesităţi şi aşteptări. Mai mult, după
identificarea acestora, organizaţia trebuie să le înţeleagă, şi să îşi măsoare propria capacitate de a
le îndeplini.
Calitatea începe cu cercetarea de piaţă – pentru stabilirea cerinţelor reale referitoare la
produse sau servicii şi a necesităţilor concrete ale clienţilor. Cu toate acestea, pentru ca o
organizaţie să fie cu adevărat eficientă, calitatea trebuie să cuprindă toate funcţiile, întregul
personal, toate departamentele şi toate activităţile, fiind un limbaj comun în scopul dezvoltării.
Cooperarea întregului personal, de la fiecare interfaţă, este necesară pentru crearea unei
organizaţii a calităţii totale, în acelaşi mod în care japonezii realizează acest fapt prin controlul
calităţii extinse la nivelul întregii întreprinderi.
Clienţii şi furnizorii
În fiecare departament, birou, casă, există o serie de interfeţe clienţi, furnizori şi client –
furnizor. Acestea sunt „lanţurile calităţii”, şi pot fi întrerupte în orice punct de o persoană sau un
echipament care nu îndeplineşte cerinţele clientului, intern sau extern. Eşecul apare, de obicei, la
interfaţa dintre organizaţie şi clientul extern, sau, în cel mai rău caz, chiar la clientul extern.
Neîndeplinirea cerinţelor în oricare parte a lanţului calităţii se amplifică, eşecul într-o parte a
sistemului creând probleme în altă parte, cauzând alte eşecuri şi probleme, exacerbându-se, astfel,
situaţia. Abilitatea de a îndeplini cerinţele clienţilor (externi şi interni) este esenţială. Pentru
realizarea calităţii la nivelul întregii organizaţii, fiecare persoană din lanţul calităţii trebuie instruită
pentru a adresa următoarele întrebări în legătură cu fiecare interfaţă client - furnizor:
Clienţi (interni şi externi)
* Cine sunt clienţii mei?
* Care sunt realele lor necesităţi şi aşteptări?
* Cum să fac sau să pot afla care sunt acestea?
* Cum îmi pot măsura abilitatea de a îndeplini aceste necesităţi şi aşteptări?
* Am capacitatea de a îndeplini aceste necesităţi şi aşteptări? (În caz contrar, ce trebuie să fac
pentru a-mi îmbunătăţi această capacitate?)
* Îndeplinesc aceste necesităţi şi aşteptări în permanenţă?
(În caz contrar, ce mă împiedică să fac asta dacă am capacitatea necesară?)
* Cum monitorizez schimbările în aceste necesităţi şi aşteptări?
Furnizori (interni şi externi)
* Cine sunt furnizorii mei interni?
* Care sunt realele mele necesităţi şi aşteptări?
* Cum comunic necesităţile şi aşteptările mele furnizorilor mei?
* Furnizorii mei au capacitatea de a măsura şi îndeplini aceste necesităţi şi aşteptări?
* Cum îi informez în legătură cu schimbările în necesităţile şi aşteptările mele?
Fiind pe deplin conştientă de necesităţile şi aşteptările clienţilor, fiecare persoană va respecta
necesităţile şi aşteptările furnizorilor. Situaţia ideală este o relaţie de tip parteneriat deschis, în care
ambele părţi utilizează în comun şi au beneficii.

Page 7 of 23 – Lecția 7 
 
Practici neadecvate
Pentru a putea deveni o organizaţie a calităţii totale, este necesară reorganizarea şi corectarea unor
practici inadecvate. Printre acestea se pot număra:
* Lideri care nu dau instrucţiuni clare.
* Neînţelegerea sau ignorarea poziţionării concurenţiale.
* Fiecare departament lucrează numai în scop propriu.
* Încercarea de a controla personalul prin sisteme.
* Confundarea calităţii cu eşaloanele.
* Acceptarea faptului că un anumit grad de defecte sau erori este inevitabil.
* Comportamentul reactiv, combativ.
* Atitudinea de genul „Nu este problema mea”.
Câte dintre aceste comportamente există în cadrul organizaţiei dumneavoastră?
Componentele esenţiale ale MCT – angajament şi conducere

MCT reprezintă o abordare pentru ameliorarea competitivităţii, a eficienţei şi flexibilităţii unei


organizaţii în beneficiul tuturor persoanelor implicate. Este o modalitate de planificare, organizare şi
înţelegere a fiecărei activităţi, şi de înlăturare a tuturor eforturilor şi energiei risipite în rutina
organizaţiilor. Acesta asigură faptul că liderii adoptă o vedere de ansamblu strategică a calităţii şi se
axează pe prevenirea, nu pe detectarea problemelor. Fiind necesară implicarea întregului personal,
pentru a fi aplicat cu succes, MCT trebuie să înceapă din vârf, de la liderii organizaţiei.
Toţi managerii de nivel superior trebuie să îşi demonstreze seriozitatea şi angajamentul faţă
de calitate, iar managerii de nivel mediu trebuie, de asemenea, să îşi demonstreze angajamentul,
să se asigure că principiile, strategiile şi beneficiile sunt comunicate personalului pentru care sunt
responsabili. Numai în acest caz atitudinile corecte se vor propaga în întreaga organizaţie.
O cerinţă fundamentală o reprezintă politica de calitate completă, susţinută de planuri şi
facilităţi pentru implementarea acesteia. Liderii trebuie să îşi asume responsabilitatea pentru
elaborarea, revizuirea şi monitorizarea politicii, să ia parte la ameliorările periodice ale acesteia şi să
se asigure că este înţeleasă la toate nivelurile organizaţiei.
Conducerea eficientă începe cu elaborarea unei declaraţii de misiune, urmată de o strategie,
tradusă în planuri de acţiune în cadrul organizaţiei. Acestea, în combinaţie cu abordarea MCT, ar
trebui să aibă ca rezultat o organizaţie a calităţii, cu clienţi satisfăcuţi şi rezultate de afaceri bune.
Cele cinci cerinţe ale unei conduceri eficiente sunt:
* Dezvoltarea şi publicarea convingerilor organizaţiei, a valorilor şi obiectivelor acesteia, adeseori
sub forma unei declaraţii de misiune.
* Implicarea personală şi oferirea de modelele comportamentale pentru o cultură a calităţii totale.
* Dezvoltarea de strategii clare şi eficiente şi susţinerea planurilor pentru îndeplinirea misiunii şi a
obiectivelor.
* Revizuirea şi ameliorarea sistemului de management.
* Comunicarea, motivarea şi susţinerea personalului şi încurajarea participării efective.

Sarcina implementării MCT poate fi demoralizantă. Vă prezentăm în continuare o listă cu


aspecte pe care liderii trebuie să le ia în considerare; acestea sunt o dezvoltare a diverselor
convingeri ale unor guru în domeniul calităţii:
* Organizaţia are nevoie de un angajament pe termen lung în ceea ce priveşte ameliorarea
continuă.
* Adoptarea filosofiei zero erori /defecte pentru schimbarea culturii într-una de obţinere de rezultate
conforme de prima dată.
* Instruirea personalului pentru a înţelege relaţiile client /furnizor.
* Achiziţionarea produselor sau a serviciilor nu doar în funcţie de preţ – luarea în considerare şi a
costului total.
* Recunoaşterea faptului că ameliorarea sistemelor trebuie gestionată.
* Adoptarea metodelor moderne de supervizare şi instruire – eliminarea fricii.
* Eliminarea barierelor dintre departamente prin gestionarea procesului – ameliorarea
comunicaţiilor şi a lucrului în echipă.

Page 8 of 23 – Lecția 7 
 
* Eliminarea obiectivelor lipsite de metode, a standardelor bazate doar pe cifre, a barierelor în faţa
măiestriei şi ficţiunii – obţinerea de fapte prin studierea proceselor.
* Educarea şi reinstruirea constantă – dezvoltarea unor experţi în cadrul organizaţiei.
* Dezvoltarea unei abordări sistematice pentru gestionarea implementării MCT.

Schimbarea culturii
Insuccesul abordării culturii unei organizaţii reprezintă adesea motivul pentru care
numeroase iniţiative de management înregistrează un succes limitat sau chiar un eşec. Înţelegerea
culturii unei organizaţii şi utilizarea cunoştinţelor în scopul corelării cu succes a etapelor necesare
pentru realizarea unei schimbări de succes este o parte importantă a călătoriei pentru obţinerea
calităţii.
Cultura din cadrul oricărei organizaţii este formată din convingerile, comportamentele,
normele, valorile dominante, regulile şi „climatul” existente. Pentru o schimbare a culturii, de
exemplu, de la una de acceptare a unui anumit grad de erori sau defecte la una de obţinere de
rezultate conforme de prima dată, sunt necesare, de fiecare dată, două elemente:
* Angajamentul din partea liderilor.
* Implicarea întregului personal al organizaţiei.

Este recunoscut faptul că iniţiativele de schimbări majore nu vor avea succes fără o cultură a
unui lucru în echipă bun şi a cooperării la toate nivelurile în cadrul unei organizaţii, conform celor
discutate în secţiunea referitoare la personal.
Elementele fundamentale ale MCT: procesele, personalul, sistemele de management şi măsurarea
performanţelor
Tot ceea ce facem este un Proces, care este transformarea unui set de resurse, ce pot
cuprinde acţiuni, metode şi operaţiuni, în rezultatele dorite, ce satisfac necesităţile şi aşteptările
clienţilor. În fiecare domeniu sau funcţie din cadrul unei organizaţii se vor desfăşura numeroase
procese, fiecare dintre acestea putând fi analizate printr-o examinare a resurselor şi rezultatelor în
scopul stabilirii măsurii necesare în vederea ameliorării calităţii.
În fiecare organizaţie există o serie de procese foarte vaste, reprezentând grupuri de
procese mai reduse, denumite procese de activitate cheie sau fundamentale. Acestea trebuie
desfăşurate în mod adecvat dacă organizaţia doreşte să îşi îndeplinească misiunea şi obiectivele.
Secţiunea referitoare la Procese dezbate procesele şi modalitatea în care acestea pot fi ameliorate,
iar Implementarea prezintă modul de stabilire a priorităţii lor şi selectare a proceselor adecvate
pentru ameliorare.

Page 9 of 23 – Lecția 7 
 
Fig_7_xx – Procesele din organizație

Singurul punct bazat pe responsabilitatea reală pentru performanţă şi calitate este


Personalul care, de fapt, execută activitatea sau aplică procesul, fiecare având unul sau mai mulţi
furnizori şi clienţi.

Un mod eficient şi eficace de abordare a ameliorării procesului sau calităţii este lucrul în
echipă. Cu toate acestea, personalul nu se va angaja în activităţile de ameliorare fără angajamentul
şi recunoaşterea din partea liderilor organizaţiei, un climat adecvat ameliorării şi o strategie
implementată cu atenţie şi eficient. Secţiunea referitoare la personal dezbate pe larg aceste
aspecte, acoperind rolurile din cadrul echipelor, selectarea membrilor echipei şi dezvoltarea şi
modelele pentru un lucru în echipă reuşit.

Un Sistem de Management al Calităţii corespunzător documentat va contribui nu numai la


îndeplinirea obiectivelor organizaţiei stabilite în politica şi strategia acesteia, dar, la fel de important,
şi la susţinerea şi dezvoltarea pe baza acestora. Asumarea responsabilităţii pentru adoptarea şi
documentarea unui sistem de management adecvat în cadrul organizaţiei de către liderii acesteia
este o condiţie obligatorie, dacă se doreşte realizarea călătoriei pentru obţinerea calităţii. Secţiunea
referitoare la sisteme prezintă beneficiile implementării unui astfel de sistem şi modalitatea de
stabilire şi implementare cu succes a unui sistem de acest tip.

După stabilirea direcţiei strategice pentru realizarea călătoriei pentru obţinerea calităţii, este
necesară luarea de Măsuri de performanţă în scopul monitorizării şi controlării călătoriei şi al
asigurării faptului că nivelul dorit de performanţă este atins şi susţinut. Aceste măsuri pot şi ar trebui
să fie stabilite la toate nivelurile din cadrul organizaţiei, fiind în mod ideal aplicate descrescător şi,
cel mai eficient, asumate sub formă de activităţi în echipă, toate acestea formând obiectul discuţiilor
din secţiunea referitoare la Performanţă.

Page 10 of 23 – Lecția 7 
 
Activitate

Majoritatea companiilor au diferite standarde interne de numerotare și identificare a


modificărilor. În funcție de natura și complexitatea modificărilor, există mai multe tipuri de semnături
de aprobare. Tipurile de modificări pot fi gândite ca șabloane ale diferitelor procese de transformare
utilizate într-o companie. Unele dintre aceste sunt simple și necesită aprobarea unei singure
persoane. Altele sunt mai complexe și necesită aprobarea de către mai mulți manageri.

Activitatea 7-1: Definirea unei modificări și atașarea unui workflow


Activitatea 7-3: Căutarea unui modificări
Activitatea 7-4: Realizarea sarcinilor în procesul de transformare

Activitatea 7-1: Definirea unei modificări și atașarea unui workflow

Ne conectăm la aplicațiile Teamcenter folosind utilizatorul adrian.dumitrascu folosind


parola adrian.dumitrascu.

Căutăm produsul „ansamblu ștanță” creat de utilizatorul adrian.dumitrascu, folosind


comanda Advanced Search

Fig_7_01.tif – Criterii căutare produs

* introducem criteriile de căutare:


* Name: *stanta*
* Type: Item
* Owning User: adrian.dumitrascu
* în fereastra Search Results facem dubluclick pe obiectul găsit pentru a îl deschide
* închidem fereastra Search Results

Atașăm prima revizie a produsului, respectiv revizia A, unui workflow

* selectăm revizia A
* din meniul File – New alegem Workflow Process ...

Page 11 of 23 – Lecția 7 
 
Fig_7_02.tif – Pornirea unui workflow

În fereastra New Process Dialog se selectează:

* numele procesului, Process Name: ...


* opțional se completează descrierea procesului
* șablonul (template-ul) pe baza căruia creăm un nou proces, CMII Change Request – cerere de
modificare proiect
* verificăm atașamentul, respectiv produsul stanță

Fig_7_03.tif – Crearea unui proces nou

* apăsăm butonul Process Template pentru a vizualiza fluxul documentației

Page 12 of 23 – Lecția 7 
 
Fig_7_04.tif – Fluxul documentației în întreprinderea virtuală

Apăsăm butonul Assign All Tasks pentru a selecta utilizatorii care fac parte
din acest proces:

* selectăm persoana care administrează cererea de modificare:


* click change admin
* extindem grupul Project Administration din cadrul organizației
* selectăm persoana Adrian Dumitrascu
* click butonul Add
* click OK

Page 13 of 23 – Lecția 7 
 
Fig_7_05.tif – Selectare change admin

* se selectează autorul care întocmește memoriul tehnic și face recomandări în ceea ce privește
modificările.
* click Users din Author Technical Recommendation
* extindem grupul Project Administration din cadrul organizației
* selectăm persoana Ion Popescu
* click butonul Add
* click OK

Fig_7_06.tif – Selectare responsabil tehnic

Page 14 of 23 – Lecția 7 
 
Se pot selecta, în cadrul fiecărei acțiuni (sarcini), una sau mai multe persoane

* se selectează persoana care verifică tipul modificării (check change type)


* click users din cadrul check change type
* extindem grupul Project Administration din cadrul organizației
* selectăm persoana Ion Popescu
* click butonul Add
* click OK

Fig_7_07.tif – Selectare persoană care verifică impactul modificării

* se selectează persoana care analizează impactul modificării din punctul de vedere al clientului
(preliminary customer comments)
* click users din cadrul preliminary customer comments
* extindem grupul Designer din cadrul organizației
* selectăm persoana Andrei Georgescu
* click butonul Add
* click OK

Fig_7_08.tif – Confirmare modificare de către client

Page 15 of 23 – Lecția 7 
 
* se selectează persoana care analizează decizia de modificare în companie (CRB Business
Decision)
* click users din cadrul CRB Business Decision
* extindem grupul Project Administrator din cadrul organizației
* selectăm persoana Adrian Dumitrascu
* click butonul Add
* click OK

Fig_7_09.tif – Decizia de modificare în cadrul companiei

* se selectează persoana care aprobă decizia de modificare în companie (Author Business


Decision)
* click users din cadrul Author Business Decision
* extindem grupul Project Administrator din cadrul organizației
* selectăm persoana Adrian Dumitrascu
* click butonul Add
* click OK

Page 16 of 23 – Lecția 7 
 
Fig_7_10.tif – Aprobarea procesului de modificare
După introducerea tuturor persoanelor care fac parte din procesul de schimbare, se face click pe
butonul OK.

Verificăm dacă s-a inițiat cererea de modificare a produsului, din folderul Stanta

Fig_7_11.tif – verificare inițiere proces modificare

Fluxul informației în companie este de forma:


Action – Perform – Review – Perform – Aknow – Review – Aprobare

Fig_7_12.tif – Structură workflow

Activitatea 7-2 Urmărirea fluxului modificărilor

Ne conectăm la aplicația Teamcenter cu utilizatorul Adrian Dumitrascu care are user ID:
adrian.dumitrascu si password: adrian.dumitrascu

Fig_7_13.tif – Etapa din workflow

Verificăm începerea workflow-ului făcând click stânga pe butonul My Worklist


din fereastra stângă a aplicației Teamcenter, în secțiunea Quick Links.
Observăm că avem de realizat o sarcină (un task).

Page 17 of 23 – Lecția 7 
 
Fig_7_14.tif – Sarcini de realizat

Verificăm impactul pe care îl are sarcina pe care trebuie să o realizăm:


* selectăm sarcina de îndeplinit (task to perform)
* selectăm fereastra Impact Analysis
* selectăm nivelul de vizualizare – Depth: All Levels
* selectăm structura de afișare
* facem dubluclick pe Change Admin I

Fig_7_15.tif – Analiza impactului modificării

Vizualizarea stadiului în care se află procesul de modificare


* selectăm sarcina de îndeplinit (task to perform)

Page 18 of 23 – Lecția 7 
 
* selectăm fereastra Viewer
* bifăm butonul Process View

Fig_7_16.tif – Stadiul procesului de modificare

* facem click pe butonul Task View


* bifăm butonul Complete
* click butonul Apply

În acest moment sarcina se mută din Task to Perform în Task to Track


Închidem aplicația Teamcenter

Ne conectăm la aplicația Teamcenter cu utilizatorul Ion Popescu ce are user ID:


ion.popescu și password: ion.popescu

Fig_7_17.tif – Etapa din workflow


Deschidem My Worklist apăsând butonul din fereastra stângă a
aplicației Teamcenter, în secțiunea Quick Links. Observăm că avem de realizat o sarcină (un task).

Page 19 of 23 – Lecția 7 
 
Fig_7_18.tif – Verificare sarcini

Sarcina de îndeplinit este aceea de a aproba sau respinge modificarea

Fig_7_19.tif – Luarea deciziei

* click No Decision
* click Approve
* opțional se poate introduce un comentariu

Fig_7_20.tif – Aprobare
* click OK

Închidem aplicația Teamcenter

Ne conectăm la aplicația Teamcenter cu utilizatorul Andrei Georgescu ce are user ID:


andrei.georgescu și password: andrei.georgescu

Fig_7_21.tif – Etapa în workflow

Page 20 of 23 – Lecția 7 
 
Deschidem My Worklist apăsând butonul din fereastra stângă a
aplicației Teamcenter, în secțiunea Quick Links. Observăm că avem de realizat o sarcină (un task).

Fig_7_22.tif – Verificare sarcini

După confirmarea modificării de către client, se ia decizia.


* selectare sarcină de îndeplinit – click task
* click Not Acknowledged
* în fereastra Signoff Decision, se bifează Acknowledged la decizia luată

Fig_7_23.tif – Înștiințarea clientului

* click OK

Închidem aplicația Teamcenter

Page 21 of 23 – Lecția 7 
 
Ne conectăm la aplicația Teamcenter cu utilizatorul Adrian Dumitrașcu ce are user ID:
adrian.dumitrascu și password: adrian.dumitrascu

Fig_7_24.tif – Epata din workflow

Deschidem My Worklist apăsând butonul din fereastra stângă a


aplicației Teamcenter, în secțiunea Quick Links. Observăm că avem de realizat o sarcină (un task).

Fig_7_25.tif – Verificare sarcini

* selectare sarcină de îndeplinit – click task


* click No Decision
* în fereastra Signoff Decision, se bifează Approve la decizia luată

Fig_7_26.tif – Aprobare modificare

* click OK
Închidem aplicația Teamcenter

Page 22 of 23 – Lecția 7 
 
Rezumat

În urma parcurgerii acestei lecții ați învățat despre:


* noțiuni despre transformările dintr-o companie, văzute din mai multe puncte de vedere
* etapele de efectuare a schimbărilor într-o companie
* crearea unei modificări și atașarea ei unui workflow în întreprinderea virtuală
* realizarea sarcinilor în procesul de transformare

Page 23 of 23 – Lecția 7