You are on page 1of 671

IX.

B vffi> ©wi
n
ID)
IS D
MEM
IS
77
P RM I /ft
n
m
PRVO IZDAN]E

Dr Branko Rakita
Redovni profesor Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Beogradu

-7 ( v \
11
\V Y
CEIMTAB ZA IZDAVACKU OELATtSJOST
EKQNQMSKOQ FAKULTETA U BEQGRAOU
Izdavac
Centar za izdavacku delatnost
Ekonomskog fakulteta u Beogradu
Kamenicka 6, tel. 3021-240, faks 3021-065
E-mail: cid@one.ekof.bg.ac.yu

Dekan Ekonomskog
fakulteta Prof, dr Marko
Backovic

Direktor i odgovonii
urcdtiik Dr Dorde
Kalicanin

Dizajn korice
Milan Novicic

Tehnicka priprema
Nadezda Stamatovic

Stampa CUGURA PRINT -


Beograd

Godin
a
2006.

Recenzenti
Prof, dr Dragan Buricin
Prof, dr Branislav Pelevic

ISBN: 86-403-0780-6

© 2006.
Sva prava su zadrzana. Ni jedan deo ove publikacije ne moz biti reprodukovan
niti smesten u sistem za pretrazivanje ili transmitovanje ue bilo komjem obliku,
elektronski, mehanicki , fotokopiranjem, snimanjem il i na drugi nacin, bez
prethodne pismene doz\'ole autora.
PREDGOVOR

1. Od vremena kolonizacije do vremena globalizacije. Pocetkom dvadesetog


veka u svetu je bilo samo 55 suverenih zemalja. dok je isto toliko bilo u nekom
kolonijalnom statusu u odnosu na velike imperijalne sile, a negde oko 20 zemalja
je bilo u klasicnorn protektoratskom polozaju. Manje od 13% svetske popu-lacije
je zivelo u demokratski uredenim drustvima i drzavama. Postoje klasicno
imperijalno uredivanje sveta nestalo tokom prosloga veka, pocetkom dvadeset
prvog veka u svetu egzistira preko dvesta suverenih zemalja. Oko 55% svetske
populacije vec danas zivi u demokratski uredenim drzavama, ciji broj se popeo
na 85, ili 45%) ukupnog broj a zemalja (www.freedomhouse.org.). Posto demo-
kratije nema bez trzista i trzisnog mehanizma, ocekivati je da ce proces afirma-
cije trzisnih pretpostavki poslovanja i demokratskih uslova zivota u svetskim
razmerama biti intenziviran tokom dve-hiljaditih godina. Osnovni problem koji
ce pratiti proces globalizacije bice vezan za disproporciju ekonomskog i demo-
grafskog rasta u svetu. Cinjenica da se najvise stope demografskog rasta beleze
u najnerazvijenijim zemljama, apsurdno i surovo govori da u siromastvu postoje
stimulativniji uslovi za radanje dece nego u najrazvijenijim I najbogatijirn
sredinama i zemljama. Nije protivurecnost ako se kaze da sa procesom globali-
zacije, ekonomska nejednakost pojedinih delova sveta postaje sve vidljivija. Sa
povecavanjem nivoa medunarodne razmene, neekvivalentnost te razmene postaje
sve ociglednija i izrazenija. Krajem devetnaestog veka, sedanmaest najbogati-jih
zemalja u svetu su imale ekonomsku snagu kojaje bila za 2,5 puta veca od
ekonomske snage svih drugih zemalja zajedno. Krajem dvadesetog veka, eko-
nomska snaga sedanmaest najbogatijih zemalja sveta je bila 4,5 puta veca o
ekonomske snage ostatka sveta. Pocetkom dvadeset prvog veka na deset zema-
lja, najvecih izvoznika roba, je otpadalo oko 59 % ukupnog svetskog izvoza.
Cetiri zemlje su imale vece ucesce u svetskom izvozu roba od 5%, i samo na
njih je otpadalo oko 35% ukupnog svetskog izvoza roba (SAD -12,4%, Nemac-
ka - 9,6%, Japan - 7,5%, Francuska - 5,3%). Na deset zemalja, najvecih izvo-
znika usluga, otpadalo je oko 61% ukupnog svetskog izvoza usluga. Samo na
cetiri zemlje koje su imale vece ucesce u svetskom izvozu usluga od 5%, otpa-
dalo je preko 38%) ukupnog svetskog izvoza usluga (SAD - 18,8%, V. Britanija
- 7,5%, Francuska - 6,1%, Nemacka - 5,9%). Kao rezultat najnovijih promena u
globalnom trzisnom okruzenju, rnozemo reci da danas svetsko trziste postaje
sve tesnje, da je slobodnog prostora sve manje. a da aktera i zainteresovanih
ucesnika ima sve vise. Uslovi globalnog trzista i globalnog okruzenja postaju
sve suroviji, a polozaj mnogih nerazvijenih zemalja sve sumorniji. Na ravnopra-
van tretman i povoljnu trzisnu perspektivu mogu racunati samo aktivni ucesnici
koji drze inicijativu i koji su osposobljeni da posluju po svetskim trzisnim stan-
dardima i pravilima.

l
2. Bez internacionalizacije nema uspesne transformacije, i obrnuto. Raspeti
izmedu surovih zahteva globalnog okruzenja (koji ce bivati sve suroviji), i su-
mornog stanja u nasoj privredi, polazimo od stava da bez cvrstog integrisanja u
svetske trzisne procese i tokove, nasa privreda i nasa preduzeca ne mogu uspes-
no resiti svoje velike ekonomske i razvojne probleme. Privatizacija. deregulaci-
ja i demonopolizacija postaju opsti trendovi u svetu, samo sto se razlicito ispo-
ljavaju i praktikuju u razvijenim i zemljama u tranziciji. Interes je razvijenih ze-
malja sveta i njihovih privreda da dode do potpune afirmacije trzisne logike i tr-
zisnog mehanizma u globalnim razmerama, jer bi se na taj nacin trzisni poten-
cijal od preko dve milijarde ljudi prirodnije 1 potpunije integrisao u ukupni trzisni
potencijal sveta. Interes zemalja u tranziciji je jos naglaseniji da postanu ak-tivni
partneri u svetskim trzisnim procesima i odnosima. Pri aktuelnoj i nuznoj
(svojinskoj, organizacionoj, upravljackoj i marketinskoj) transformaciji, nasa
preduzeca moraju da podu od radikalne promene nacina poslovnog razmisljanja.
Nuzno je menjati razvojne orijentire i prioritete. Domaci trzisni, poslovni i teh-
nicki standardi ne mogu biti opredeljujuci, vec se rnoraju izvoditi iz medunarod-
nih standarda, orijentira i trendova. Otuda, stimulisanje i razvijanje medunarod-
no orijentisanog menadzmenta se u nasoj privredi javlja kao neophodnost. Na-
lazimo se u periodu kada su meduzavisnost i interaktivni odnos izmedu medu-
narodne poslovne onjentacije i transformacije preduzeca izuzetno naglaseni.
Ukoliko se iskreno zele: afirmacija integralnog trzista, razvoj koncepta otvorene
privrede, svestrano ukljucivanje u tokove medunarodnog biznisa i menadzmen-
ta, afirmacija i netrgovinskih formi medunarodnog poslovanja, kao sto su koo-
perativne forme i direktne investicije, veca afirmacija izvozne u odnosu na uvo-
znu zavisnost, privlacenje stranog kapitala i tehnologije, trajna integrisanost i
preplitanje sa razlicitim akterima i ucesnicima na svetskom trzistu, afirmacija tr-
zisnih institucija i trzisne infrastrukture - onda se integralna, odlucna i potpuna
transformacija (svojinska, organizaciona, upravljacka, marketinska) namece kao
neodlozni imperativ. Nema uspesne transformacije preduzeca Srbije bez njihove
medunarodne poslovne orijentacije, i obrnuto, nema uspesne medunarodne po-
slovne orijentacije bez odlucne i potpune trzisne transformacije preduzeca.

3. Struktura i namena knjige. Ovo je prvo izdanje knjige pod nazivom Meclu-
naroclni biznis i menadzment, Knjiga predstavlja potpuno izmenjeno i unaprede-
no prethodno izdanje knjige pod nazivom Mectimarodiii menadzment. Knjiga se
sastoji iz tri dela i jedanaest tematskih oblasti ili poglavlja.
Prvi deo knjige nosi naziv Merfunarodni biznis i menadzment - koncept i kon-
tekst. Polazi se od strategijskog koncepta defmisanja medunarodnog poslovanja
i medunarodnog menadzmenta, da bi se potom analizirale genericke strategije i
opredeljujuce determinante medunarodnog biznisa i menadzmenta. U drugom
poglavlju prvog dela se obraduju ekonomske, pravne, politicke i socio-kulturne
dimenzije medunarodnog poslovnog okruzenja.

n
Drugi deo knjige nosi naziv Medunarodni biznis i menadzment - strategijske
opcije ifonnati. Polazi se od opsteprihvacene cinjenice da se strategija intema-
cionalizacije poslovanja moze realizovati kroz tri strategy ska pristupa i mnogo
strategijskih alternativa i formata u okviru svakog pravca internacionalizacije.
Treca glava je posvecena izvozno-uvoznim varijantama poslovanja, kao i naj-
znacajnijim formatima kontratrgovine. Cetvrta glava je posvecena medunarod-
nirn transferima tehnologije, znanja i iskustva. U petoj glavi se izdvajaju i anali-
ziraju modeli rnedunarodnih zajednickih ulaganja i strategijskih alijansi. Sesta
glava je rezervisana za analizu samostalnih direktnih investicija u inostranstvu.
Treci deo lcnjige nosi naziv Medunarodni biznis i menadzment - funkcionalni
pristup. Problematiku medunarodnog marketing-menadzinenta smo obradili u
posebnoj knjizi, pod nazivom Metfitnarodni marketing, koja je komplementama
sa ovom, tako da taj opredeljujuci i usmeravajuci funkcionalni aspekt meduna-
rodnog poslovanja je u ovoj knjizi izostavljen. Od funkcionalnih podrucja me-
dunarodnog poslovanja i menadzmenta, posebno se obraduju (kroz sedmu.
osmu, devetu i desetu i jedanaestu glavu): Medunarodni proizvodni menadz-
ment, Medunarodni finansijski menadzment, Medunarodni menadzment ljud-
skih resursa, Medunarodno organizaciono strukturiranje i ponasanje i Meduna-
rodno pregovaranje, diplomatija i drustvena odgovornost. Pri obradi materije
imali su se u vidu standardi i zahtevi univerzitetskih udzbe-nika. Tezilo se
uporedivosti sa slicnim knjigama koje se koriste na univerziteti-ma razvijenih
zemalja. Zbog toga se islo na osvezavanje teksta sa nizorn kon-kretnih kratkih
prica iz poslovnog zivota i prakse medunarodnog biznisa i menadzmenta. Pored
kratkih i ilusrrativnih poslovnih prica, integrisanih u tekst po-jedinih tematskih
oblasti, svaka glava je zavrsavana sa poslovnim primerima, u formi kracih studija
slucajeva - Case study. Smatrali smo da konkretne poslov-ne price i primeri
mogu doprineti boljem razumevanju pojedinih tematskih oblasti medunarodnog
biznisa i menadzmenta. U knjizi je moguce naici i na desetine slika, tabela i
pregleda, integrisanih u tekst, koji olaksavaju citanje i razumeva-nje istog.
Polazilo se od toga da ce redovni studenti ekonomskih fakulteta i stu-denti
magistarskih i doktorskih studija biti osnovni korisnici loijige, pa je to bila
opredeljujuca ciljna grupa koja se imala u vidu pri pisanju knjige. Medutim,
ubedeni smo da knjiga moze posluziti i biti od znacajne koristi zaposlenim i po-
slovnim ljudima, kao i drzavnim i vladinim sluzbenicima, te predstavnicima sire
javnosti.

4. Zahvalnost. Uvek ide Zahvalnost pre svih zahvalnosti, za zivotnu 1 radnu po-
drsku, za stimulativne uslove i okolnosti, za kvalitetne profesionalne i ljudske
kontakte. Veliki je broj ljudi koji su odigrali vrlo bitan i stimulativan uticaj na
mene kao autora. Bez aktivne, otvorene i kolegijalne saradnje sa mnogim ljudi-
ma iz akademske, univerzitetske i naucno-istrazivacke sfere, bilo bi nemoguce
izgraditi autorsku sigurnost, stil i standard pisanja. Znacajan je broj kolega i
profespra Ekonomskih fakulteta u Beogradu, Banja Luci, Sarajevu, Istocnom

in
Sarajevu. Podgorici, Subotici, Kragujevcu, Nisu i Pristini - Kosovskoj Mitrovi-
ci. sa kojim sam u svojoj univerzitetskoj karijeri saradivao po razlicitim osnova-
ma. Njihov pojedinacni uticaj na mene kao autora, mozda nije direktno merljiv i
vidljiv. ali sam ubeden da je kumulativno ogroman i dragocen. Pravi prijatelji i
kolege se najlakse i nepogresivo prepoznaju po iskrenom radovanju ostvarenim
rezultatima i uspesima svojih prijatelja i kolega. Na moju profesionalnu i autor-
sku srecu, takvih iskrenih prijatelja i kolega verujem da imam u svim navede-
nim fakultetskim sredinama, i lako ih prepoznajem. Ne zeleci da ikoga previ-
dim. siguran sam da i oni prepoznaju moju iskrenu zahvalnost, bez navodenja
njihovih imena.
Znacajan je broj profesora i ljudi koje sam upoznao na svojirn studijskim puto-
vanjima u inostranstvo, a koji su odigrali veliku ulogu na moje profesionalno i
autorsko sazrevanje. Tu pre svega mislim na uticaj studijskih boravaka u: Lon-
don Business School. Middlesex Business School - London. State Univesity of
New York - Albany. Eastern Woshington University - Spocane, SAD. Sa
iskrenim uvazavanjem, zelim da se zahvalim svojirn studentima. diplomci-ma,
magistrantima i doktorantima. Posebno bih izdvojio pet generacija studena-ta
magistarskog kursa Mectunarodiii menadzment i marketing, Asistentu Sanji
Mitic, dugujem posebnu zahvalnost za svestranu i korektnu sa-radnju na
realizaciji ovog istrazivacko izdavackog projekta, ne samo u tehnic-kom i
urednickom, nego i u strucnom i profesionalnom smislu. Uveren sam da za nju
vise nema nikakvih tajni i nepoznanica kako se stvara, ureduje i tehnicki priprema
jedan univerzitetski udzbenik. Pri tome, meni je postalo potpuno jasno sta znaci
imati pouzdanog i odgovomog saradnika.
Na kraju, ali za mene najvaznije, dugujem neizmernu zahvalnost svojoj porodici
za svesrdnu podrsku i razumevanje. Zbog moje ukorenjene i dugogodisnje navi-
ke da citam, ucim, pisem i stvaram u ambijentu i udobnosti kucne i porodicne
atmosfere, Snezana i Filip su za moje pisanje kljucni. Oni su ti koji daju sve-
mu ovome puni zivotni i stvaralacki smisao. Uz sve druge posvete, njima po-
svecujem i ovu knjigu.

Beograd, jesen 2006. AUTOR

IV
SADRZAJ

DEO I
MEBUNARGDNI BIZNIS I MENADZMENT
-KONCEPTIKONTEKST...............................................................................1

Glava I
KOORDLNATE I DETERMINANTE
MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA............................................3
1. Sustina i znacaj medunarodnog biznisa..........................................................4
1.1. Pojam medunarodnog biznisa.................................................................4
1.2. Razmere i znacaj medunarodnog biznisa.................................................7
2. Profesionalna odredenja medunarodnog menadzmenta................................10
2.1. Defmisanje medunarodnog menadzmenta............................................. 10
2.2. Profesionalizacija medunarodnog menadzmenta...................................12
3. Genericke strategy e medunarodnog biznisa i menadzmenta........................16
3.1. Strategije satelitskog medunarodnog angazovanja preduzeca..................16
3.2. Strategije aktivnog medunarodnog angazovanja preduzeca..................18
3.3. Strategije globalnog poslovnog angazovanja.........................................19
4. Proces intemacionalizacije poslovanja preduzeca........................................22
4.1. Poslovni pokretacki procesa intemacionalizacije preduzeca.................22
4.2. Evolucija od unutrasnje do spoljasnje
intemacionalizacije poslovanja.............................................................24
4.3. Procesom intemacionalizacije do
potpune poslovne afirmacije preduzeca................................................27
5. Nacionalna opredeljenost medunarodnog biznisa i menadzmenta...............29
5.1. Ekonomsko - razvojni uslovi zemlje
porekla kao determinanta MBM...........................................................29
5.2. Uslovi funkcionisanja preduzeca kao determinanta MBM....................32
6. Granska opredeljenost medunarodnog biznisa i menadzmenta....................35
6.1. Industrijske grane nacionalnog i intemacionalnog karaktera.................35
6.2. Uticaj karaktera grane na medunarodnu konkurentskii poziciju.............37
7. Korporativna opredeljenost medunarodnog biznisa i menadzmenta...............39
7.1. Relevantnost pojedinihkategorizacija preduzeca za M.M ...................39
7.2. Liderska i satelitska grupa medunarodnih konkurenata.........................41
7.3. Interne korporativne determinante
medunarodnog biznisa i menadzmenta.................................................43
8. Liderska uloga multinacionalnih korporacija...............................................46
8.1. Razliciti pristupi defmisanju MNK.......................................................46
8.2. Poslovno-koncepcijska sustina i konkurentska snaga MNK.................48
8.3. Razvojni pravci i eksterni efekti poslovanja MNK
50

I
9. Medunarodna poslovna perspektiva malih i srednjih preduzeca (MSP)........53
9.1. Polozaj MSP u periodu globalizacije.....................................................53
9.2. Ekstema podrska razvoju i medunarodnoj afirmaciji MSP...................56
9.3. Evropska politika stimulisanja razvoja MSP.........................................57
10.Doprinosi medunarodnog biznisa i rnenadzmenta........................................61
10.1. Razvojni doprinosi medunarodnog biznisa i rnenadzmenta.................61
10.2. Tranzicioni doprinosi medunarodnog biznisa i rnenadzmenta.............63
Pitanja za diskusiju i podsecanje.......................................................................66
Literatura..........................................................................................................70

Glava II
MEBUNARODNO POSLOVNO OKRUZENJE.................................................73
1. Ekonomske dimenzije medunarodnog poslovnog okruzenja........................75
1.1. Razvojne i trzisne nejednakosti zemalja u svetu...................................75
1.2. Dinamicne promene medunarodnog ekonomskog okruzenja..................77
1.3. Forme medunarodnih ekonomskih integracija.......................................79
2. Globalizacija ekonomskog poslovnog okruzenja.........................................82
2.1. Razliciti aspekti globalne ekonomske meduzavisnosti...........................82
2.2. Globalni pokretacki faktori i razvojni
trendovi liberalizacije poslovanja..........................................................84
2.3. Uticaj globalizacije na medunarodni biznis i menadzment...................88
3. Pravne dimenzije medunarodnog poslovnog okruzenja................................92
3.1. Meduzavisnost faktora prava i medunarodnog biznisa.........................92
3.2. Suocavanje sa razlicitim pravnim sistemima u MBM............................94
4. Pravni problemi i njihovo prevazilazenje
u medunarodnom biznisu i menadzmentu...................................................96
4.1. Osobeni pravni problemi u MBM..........................................................96
4.2. Prevazilazenje pravnih problema u MBM.............................................99
5. Politicke dimenzije medunarodnog poslovnog okruzenja..........................101
5.1. Meduzavisnost faktora politike i medunarodnog biznisa....................101
5.2. Vrednovanje i kategorizacija politickih okruzenja...............................104
5.3. Osetljivost medunarodnog biznisa na politicku nestabilnost...............106
6. Politicki rizici u medunarodnom biznisu i menadzmentu............................108
6.1. Izvori i nacini ispoljavanja politickog rizika.......................................108
6.2. Upravljanje politician! rizikom u
medunarodnom biznisu i menadzmentu..............................................112
7. Kulturne dimenzije medunarodnog poslovnog okruzenja..........................116
7.1. Pojmovno vrednovanje nacionalnih kultura u MBM...........................116
7.2. Konvergencija ili divergencija kulturnih razlika u svetu.....................118
8. Istrazivanja nacionalnih kulturnih razlika u funkciji MBM........................120
9. Uvazavanje fimkcionalnih tipova nacionalnih kultura u MBM...................127
9.1. Odnos nacionalnih kultura prema hijerarhijskom autoritetu................127
9.2. Odnos nacionalnih kultura prema neizvesnosti....................................130

II
9.3. Odnos nacionalnih kultura prema individualnoj odgovomosti............131
9.4. Odnos nacionalnih kultura prema zivotnim vrednostima....................133
9.5. Povezivanje i mtegrisanje funkcionalnih tipova nacionalnih kultura.. 135
lO.Uvazavanje vrednosnih dimenzija pojedinih kultura u MBM.....................137
10.1. Uticaj religije i vrednosnog sistema pojedinih kultura na MBM.......137
10.2. Uticaj nacionalnih i socijalnih vrednosnih obelezja na MBM...........139
10.3. Uticaj interakcijskih vrednosnih
obelezja pojedinih kultura na MBM.................................................141
1 l.Rastuci znacaj i efekti multikulturnog menadzmenta.................................146
11.1. Globalni, lokalni i organizacioni
stimulansi multikulturnog menadzmenta...........................................146
11.2. Profilisanje I efekti multikulturnog menadzmenta.............................149
Pitanja za diskusiju l podsecanje.....................................................................152
Literatura........................................................................................................154

DEO II
MEBUNARGDNI BIZMS I MENADZMENT
- STRATEGIJSKE OPCIJE I FORMATI.................................................157

Glava III
IZVOZ, UVOZ I KONTRATRGOVINA.........................................................159
1. Znacaj i uloga izvoznog poslovanja...........................................................160
2. Vrednovanje indirektnog i direktnog izvoza...............................................167
2.1. Indirektan izvoz..................................................................................167
2.2. Direktni izvoz.....................................................................................169
2.3. Iskustveno vrednovanje direktnosti izvoza..........................................171
3. Konzorcijalni i pridruzeni izvoz................................................................173
3.1. Konzorcijalni izvoz............................................................................173
3.2. Pridruzeni lzvozni aranzmani (piggy-back).........................................175
4. lzvozni poslovi preko lona i lizinga...........................................................177
4.1. Izvozne mogucnosti preko poslova oplemenjavanja ili lona...............177
4.2. Izvozne mogucnosti preko lizinga......................................................179
5. Uslovi i instrumenti placanja izvoza i uvoza..............................................181
5.1. Uskladivanje komercijalnih i
finansijskihpretpostavki izvoza i uvoza.............................................181
5.2. Direktno ugovarani nacini i instrumenti placanja................................185
5.3 Eksterno garantovani ili dokumentarni instrumenti placanja...............187
6. Uvozno poslovanje - druga strana izvoza..................................................191
6.1. Osobenosti uvoznog poslovanja.........................................................191
6.2. Kredibilitet uvoznika i sigurnost uvozno-izvozne transakcije.............193
6.3. Uvozno i izvozno poslovanje preko slobodnih carinskih zona............196
7. Medunarodna poslovni znacaj kontratrgovine...........................................197

III
8. Barter, kompenzacioni i reciprocni aranzmani kontratrgovine...................200
8.1. Barter kao inicijalna forma kontratrgovine..........................................200
8.2. Kompenzacioni poslovi......................................................................202
8.3. Reciprocna trgovina...........................................................................205
9. Finansijsko-posrednicki aranzmani kontratrgovine....................................207
9.1. Svic (switch) poslovi..........................................................................207
9.2. Izvozni faktoring................................................................................211
Pitanja za diskusiju i podsecanje.....................................................................214
Literatura........................................................................................................218

Glava IV
MEDUNARODNI TRANSFERI TEHNOLOGIJE,
ZNANJA IISKUSTVA...................................................................................221
1. Uloga tehnologije I znanja u medunarodnom biznisu..................................222
1.1. Medunarodni konkiirentski znacaj
upotrebe i transferisanja tehnologije...................................................222
1.2. Medunarodni konkiirentski znacaj upotrebe i transferisanja znanja....226
2. Tehnoloski transferi kroz medunarodnu ugovornu saradnju ....................229
2.1. Razlozi za medunarodnu ugovornu saradnju.......................................229
2.2. Razlozi protiv medunarodne ugovorne saradnje..................................232
3. Medunarodna partnerska saradnja na podlozi licence................................233
3.1. Razvojni aspekti i strategijski znacaj licence......................................233
3.2. Interesni odnosi davaoca i korisnika licence.......................................236
3.3. Vrste mectunarodnog licenciranja.......................................................239
4. Medunarodna partnerska saradnja na podlozi fransizinga...........................242
4.1. Sustina i znacaj fransizinga za strategyu intemacionalizacije..............242
4.2. Interesni odnosi fransiznih partnera.....................................................245
4.3. Vrste medunarodnog fransizinga........................................................247
5. Upravljacki aspekti licence i fransizinga....................................................250
6. Neposredna proizvodno-poslovna kooperacija sa ino-partnerom...............252
6.1. Forme neposredne proizvodno-poslovne kooperacije.........................252
6.2. Ugovorni menadzment, ugovoma
proizvodnja i montazna proizvodnja...................................................254
6.3. Dugorocna proizvodna kooperacija i poslovno-tehnicka saradnja........257
7. Medunarodna poslovna saradnja na projektnom principu...........................2.59
7.1. Razvojna perspektiva medunarodne projektne saradnje.......................2.59
7.2. Projekti "kljuc uruke".........................................................................262
7.3. Projekti podrske i projekti uz robnu otplatu (Product Sharing)............264
Pitanja za diskusiju i podsecanje.....................................................................266
Literatura........................................................................................................270

IV
Glava V
MEBUNARQDNA ZAJEDNICKA ULAGANJA
I STRATEGIJSKJE ALIJANSE.......................................................................273
1. Poslovna obelezja medunarodnih zajednickih ulaganja.............................275
1.1. Komparativno vrednovanje medunarodnih zajednickih ulaganja.........275
1.2. Dobre strane medunarodnih zajednickih ulaganja...............................277
1.3. Slabe strane medunarodnih zajednickih ulaganja.................................278
2. Proces realizacije medunarodnih zajednickih ulaganja..............................280
2.1 Postupak formiranja zajednickog ulaganja...........................................280
2.2. Izbor i vrednovanje partnera za medunarodna zajednicka ulaganja.......282
2.3. Perspektiva zajednickih ulaganja........................................................283
3. Obezbedivanje i odrzavanje kontrole u zajednickom ulaganju...................286
3.1. Relevantnost nivoa i strukture vlasnistva u zajednickom ulaganju......286
3.2. Nacini ostvarivanja kontrole...............................................................288
4. Poslovna obelezja medunarodnih strategijskih alijansi..............................289
4.1 Globalni pristup partnerskim interesnim savezima...............................289
4.2. Karakteristike medunarodnih strategijskih alijansi..............................290
4.3. Razlozi koriscenja medunarodnih strategijskih alijansi........................292
5. Funkcionalnost medunarodnih strategijskih alijansi..................................294
5.1. Pretpostavke uspeha MSA..................................................................294
5.2. Funkcionalni principi uspeha MSA....................................................296
5.3. Relacioni principi uspeha MSA..........................................................298
5.4. Razlozi neuspeha MSA.......................................................................299
6. Tipovi medunarodnih strategijskih alijansi.................................................302
6.1. Razvojno opredeljivanje tipa MSA.....................................................302
6.2. Visedimenzionalna tipologija MSA....................................................303
Pitanja za diskusiju i podsecanje.....................................................................306
Literatura....................................................................................'...................309

Glava VI
SAMOSTALNE DIREKTNE INVESTICIJE
U INOSTRANSTVU.......................................................................................311
1. Medunarodno investiciono okruzenje........................................................312
1.1. Trend liberalizacije stranih direktnih investicija.................................312
1.2. Slozenost medunarodne investicione analize.......................................314
1.3. Investiciona kategorizacija pojedinih zemalja.....................................316
2. Direktne mvesticije kao najznacajniji
oblik medunarodnog kretanja kapitala.......................................................320
2.1. Oblici medunarodnog kretanja kapitala...............................................320
2.2. Poslovno vrednovanje strategije direktnih investicija u inostranstvu.. 321
2.3. Strategijske dileme i alternative samostalnih direktnih investicija .....323
2.4. Horizontalne, vertikalne i konglomeratske direktne investicije...........325

V
3. Drzavni interesi za direktne investicije u inostranstvu................................327
3.1. Direktne investicije iz ugla zemlje domacina......................................327
3.2. Direktne investicije iz ugla zemlje porekla..........................................331
4. Korporativni interesi za samostalne direktne investicije.............................333
4.1. Korporativni rnotivi za SDI................................................................333
4.2. Korporativni efekti od SDI.................................................................335
5. Medunarodne akvizicije.............................................................................337
5.1. Razlozi za prihvatanje akvizicija u stranoj zemlji ..............................337
5.2. Razlozi neuspeha meclunarodnih akvizicija.........................................340
6. Grinfild (greenfield) investicije u inostranstvu...........................................343
6.1. Strategijska obelezja grinfild investicija u inostranstvu......................343
6.2. Prednosti i nedostaci grinfild investicija u inostranstvu......................345
Pitanja za diskusiju i podsecanje.....................................................................347
Literatura........................................................................................................350

DEO III
MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT
- FUNKCIONALNI PRISTUP....................................................................353

Glava VII
MEDUNARODNI PROIZVODNI MENADZMENT.........................................355
1. Uloga i znacaj medunarodnog proizvodnog menadzmenta........................356
l.l.PojamisvrhaMPM................................................................................356
1.2. Sadrzaj i osobenosti MPM..................................................................358
1.3. Konkurentski znacaj MPM.................................................-...............359
2. Poslovne implikacije globalizacije proizvodnje.........................................360
2.1. Promene u globalnom proizvodnom okruzenju...................................360
2.2. Promene u globalnim proizvodnim prioritetima..................................363
3. Medunarodni proizvodni modeli i strategije...............................................365
3.1. Etnocentricni i policentricni proizvodni modeli...................................365
3.2. Centralizovani i decentralizovani proizvodni modeli..........................366
3.3. Medunarodne proizvodne strategije....................................................368
4. Medunarodni sistemi i standardi kvaliteta proizvodnje...............................370
4.1. Integralno upravljanje kvalitetom - TQM...........................................370
4.2. Razvoj i konkurentski znacaj standardizacije kvaliteta.......................373
4.3. Medunarodni standardi kvaliteta serije ISO 9000...............................375
5. Medunarodni koncept upravljanja proizvodnjom bez zaliha - JIT.............377
5.1. Medunarodni konkurentski znacaj JIT koncepta proizvodnje ...........377
5.2. Organizacione promene po JIT konceptu.............................................381
6. Medunarodne proizvodno - snabdevacke dileme.......................................384
6.1. Medunarodna proizvodna diversifikacija ili specijalizacija.................384
6.2. Prednosti vertikalne internalizacije
proizvodnje - varijanta proizvoditi.....................................................386
6.3. Prednosti vertikalne eksternalizacije
proizvodnje - varijanta kupovati........................................................389
VI
7. Upravljanje globalnim lancem snabdevanja................................................391
7.1. Uskladivanje globalnog lanca snabdevanja
sa fazama procesa proizvodnje...........................................................391
7.2. Organizacioni i tehnoloski aspekti globalnog lanca snabdevanja........394
7.3. Medunarodne strateske alijanse sa dobavljacima.................................396
8. Lokacijski aspekti medunarodnog proizvodnog menadzmenta...................398
8.1. Lokacijske dileme MPM...........................!.........................................398
8.2. Faktori koji opredeljuju izbor medunarodne proizvodne lokacije.........400
8.3. Lokacijsko prilagodavanje proizvodnih kapaciteta.............................404
9. Strategijskoprofilisanje tipa fabrike u inostranstvu...................................405
9.1. Lokacijsko opredeljivanje svrhe proizvodnje u inostranstvu................405
9.2. Kategorije i strategijski profili proizvodnih fabrika u inostranstvu........407
lO.Osobenosti medunarodnog usluznog menadzmenta....................................409
10.1. Znacaj i uloga usluga u medunarodnom biznisu i menadzmentu.......409
10.2. Opredeljivanje medunarodnog usluznog menadzmenta.....................411
Pitanja za diskusiju i podsecanje....................................................................412
Literatura........................................................................................................415

Glava VIII
MEBUNARODNI FINANSIJSKI MENADZMENT.........................................419
1. Suocavanje sa nacionalnim racunovodstvenim razlikama..........................421
1.1. Uslovljenost i vidovi ispoljavanja
nacionalnih racunovodstvenih razlika.................................................421
1.2. Tipologija racunovodstvenih sisterria i finansijskih izvestaja.............423
1.3. Nacionalne razlike u racunovodstvenim tehnikama i standardima......426
2. Medunarodna harmonizacija racunovodstvene prakse...............................429
2.1. Medunarodna kategorizacija namene
i korisnika finansijskih izvestaja.........................................................429
2.2. Globalni procesi harmonizacije
i standardizacije racunovodstvene prakse............................................430
2.3. Prateci problemi harmonizacije
i standardizacije racunovodstvenih sistema.........................................434
3. Translacioni problemi medunarodnih finansijskih izvestaja......................435
3.1. Problem valutnog obracunavanja
medunarodnih poslovnih transakcija..................................................435
3.2. Konsolidovani finansijski izvestaj u medunarodnom biznisu...................436
3.3. Problem valutne translacije pri
konsolidovanju finansijskih izvestaja.................................................438
4. Poreski problemi medunarodnog flnansijskog menadzmenta....................440
4.1. Suocavanja sa razlicitim poreskim opterecenjima u MFM..................440
4.2. Prilagodavanja poreskog knjigovodstva u MFM.................................441
4.3. Prevazilazenje medunarodnih poreskih konflikata...............................443
5. Dugorocno finansiranje medunarodnih poslovnih aktivnosti.....................445
5.1. Medunarodne dirnenzije poslovnog fmansiranja.................................445
5.2. Medunarodna investiciona analiza......................................................446
5.3. Medunarodno investiciono finansiranje...............................................448
6. Upravljanje tokovima gotovine u medunarodnom biznisu..........................450
6.1. Korporativni pristup i principi upravljanja
gotovinskim tokovima u MB..............................................................450
6.2. Forme medunarodnih transfera gotovine.............................................452
6.3. Racionalizacija tokova gotovine u medunarodnom biznisu................454
7. Finansijske transakcije preko medunarodnih deviznih trzista ..................458
7.1. Poslovni znacaj i uloga medunarodnih deviznih trzista........................458
7.2. Osnovni poslovi na medunarodnim deviznim trzistima......................460
7.3. Medunarodni finansijski derivati........................................................462
8. Medunarodno trziste kapitala.....................................................................464
8.1. Medunarodno trziste novca i kredita - Evrodevizno trziste..................464
8.2. Medunarodno trziste obveznica..........................................................466
8.3. Medunarodno trziste akcija.................................................................468
9. Upravljanje medunarodnim finansijskim rizicima......................................471
9.1. Medunarodne poslovne implikacije inflatornog rizika,-.,......................471
9.2. Medunarodne poslovne implikacije deviznog rizika.............."...........472
9.3. Zastitne strategije od fluktuacija
deviznog kursa (Hedging Strategies)...................................................475
Pitanja za diskusiju i podsecanje.....................................................................477
Literatura........................................................................................................481

Glava IX
MEBUNARODNI MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA............................483
1. Eksteme osobenosti medunarodnog menadzmenta Ijudskih resursa...........484
1.1. Uticaj okruzenja na medunarodni menadzment Ijudskih resursa..........484
1.2. Uticaj zakonske regulative na medunarodni
menadzment Ijudskih resursa..............................................................486
2. Interne osobenosti medunarodnog menadzmenta Ijudskih resursa..............487
2.1. Uticaj nivoa internacionalizacije na upravljanje Ijudskim resursima ..487
2.2. Problemi medunarodne koordinacije
i komunikacije Ijudskih resursa..........................................................488
3. Medunarodna kadrovska politika...............................................................491
3.1. Etnocentricna kadrovska politika........................................................491
3.2. Policentricna kadrovska politika.........................................................492
3.3. Regio i geocentricna (nadnacionalna) kadrovska politika...................493
4. Nacionalno poreklo i status Ijudskih resursa u MBM.................................494
4.1. Nacionalno poreklo Ijudskih resursa u MBM......................................494
4.2. Planiranje potreba i poslovnog statusa Ijudskih resursa u MBM..........496
5. Regrutovanje i selekcija Ijudskih resursa u MBM......................................498
5.1. Regrutovanje Ijudskih resursa u MBM................................................498
5.2. Kriteriji selekcije Ijudskih resursa za medunarodne poslove................501
5.3. Proces selekcije Ijudskih resursa u MBM............................................503

VIII
6. Ekspatrijatski polozaj menadzerskog osoblja.........................................................505
6.1. Pozicija i uloga ekspat-menadzera.................................................................505
6.2. Menadzerski polozaj zene u inostranstvu......................................................507
6.3. Karakteristike uspesnih i neuspesnih ekspat - menadzera.............................509
7. Problemi adaptacije i repatrijacije medunarodnih menadzera...............................511
7.1. Suocavanje sa inicijalnim i povratnim
kulturalnim sokom ekspat-menadzera...........................................................511
7.2. Uspesna i neuspesna repatrijacija menadzerskog osoblja..............................513
8. Obuka i razvoj Ijudskih resursa u medunarodnom menadzmentu...-....................515
8.1. Kategonzacija programa obuke i razvoja Ijudskih resursa u MM.................515
8.2. Vrste i metode kroskulturalne obuke.............................................................516
8.3. Razvojni programi obuke medunarodnih menadzera....................................520
8.4. Obuka nemenadzerskog osoblja u MM.........................................................521
9. Elementi kompenzacionog paketa za ekspat-menadzere.......................................522
9.1. Osnovni elementi kompenzacionih paketa....................................................522
9.2. Korektivni elementi kompenzacionih paketa.................................................525
10.Problemi realizacije sistema nagradivanja
n medunarodnom personalnom menadzmentu.......................................................528
10.1. Troskovne osobenosti medunarodnog sistema nagradivanja.......................528
10.2. Nacini uskladivanja i realizacije
kompenzacionih paketa ekspat-menadzera....................................................530
10.3. Nagradivanje nemenadzerskog osoblja u inostranstvu................................532
1 l.Potencijali i problemi medunarodnog trzista radne snage.....................................533
11.1. Intemacionalizacija trzista radne snage........................................................533
11.2. Statusni problemi radne snage u medunarodnom biznisu.............................535
11.3. Regulisanje polozaja zaposlenih u medunarodnirn razrnerama...................536
12.Uticaj industryskih odnosa na MM Ijudskih resursa.............................................538
12.1. Znacaj i uloga sindikata u medunarodnom biznisu......................................538
12.2. Suprotstavljeni interesi poslodavaca
i sindikata u medunarodnom biznisu...........................................................539
Pitanja za diskusiju i podsecanje.................................................................................543
Literatura.....................................................................................................................547

Glava X
MEBUNARODNO ORGANIZACIONO
STRUKTURIRANJE I PONASAN.IE........................................................................549
1. Osobenosti medunarodnog organizacionog strukturiranja....................................550
1.1. Profilisanje medunarodne organizacione strukture........................................550
1.2. Pristupi uspostavljanja medunarodne organizacione strukture......................553
1.3. Medunarodni pristupi organizacionoj kontroli i koordinaciji........................556
2. Izvozni modeli organizacionih struktura...............................................................559
2.1. Preduzetnicki model organizacije malih izvoznika........................................559
2.2. Funkcionalni model organizacije velikih izvoznika......................................560

LX
a

3. Divizioni modeli medunarodnih organizational struktura..........................563


3.1. Osobenosti divizionog modela............................................................563
3.2. Geografska diviziona struktura ..........................................................565
3.3. Proizvodna diviziona struktura ..........................................................567
4. Integrativni modeli medunarodnih organizational struktura.......................569
4.1. Matricni i procesni model medunarodnih organization^ struktura.....569
4.2. Mrezni model medunarodnih organizational struktura......-................572
5. Organizaciono profilisanje medunarodne korporativne kulture.................575
5.1. Znacaj i uloga korporativne kulture....................................................575
5.2. Interakcija nacionalne i koiporativne kulture......................................577
5.3. Osobenosti medunarodno orijentisane korporativne kulture................580
6. Tipologija medunarodnih korporativnih kultura........................................582
6.1. Strukturalna tipologija medunarodnih korporativnih kultura..............582
6.2. Tipologija korporativnih kultura po nacinu funkcionisanja.................586
Pitanja za diskusiju i podsecanje.....................................................................590
Literature........................................................................................................591

Glava XI
MEDUNARODNO POSLOVNO PREGOVARANJE.
DIPLOMATIJA I DRUSTVENA ODGOVORNOST........................................595
1. Medunarodno komuniciranje - slozenost, osobenost i znacaj.....................596
1.1. Razgranicenje komumkativnih tipova pojedinih kultura......................596
1.2. Kulturoloske osobenosti intemacionalnog komuniciranja...................598
1.3. Poslovni znacaj uspesnog kroskulturnog komuniciranja......................602
2. Stilovi i vestine komuniciranja u razlicitim kulturama................................604
2.1. Kulturoloski prepoznatljivi stilovi komuniciranja................................604
2.2. Vestina verbalnog komuniciranja u razlicitim kulturama.....................606
3. Pretpostavke uspesnog medunarodnog pregovaranja..................................609
3.1. Osobenosti medunarodnog poslovnog pregovaranja............................609
3.2. Principi uspesnog medunarodnog pregovaranja..................................611
3.3. Medunarodne pregovaracke sposobnosti.............................................614
4. Postupak medunarodnog pregovaranja .....................................................615
5. Strategye i taktike medunarodnog pregovaranja........................................620
5.1. Medunarodne pregovaracke strategye................................................620
5.2. Medunarodne pregovaracke taktike.....................................................623
6. Diplomatsko prilagodavanje medunarodnih poslovnih pregovora..............626
7. Etika i drustvena odgovornost medunarodnog biznisa................................632
7.1. Univerzalnost i osobenost etickog poslovnog ponasanja.....................632
7.2. Meduzavisnost poslovne etike i drustvene odgovomosti MB..............636
7.3. Medunarodne eticke dileme - prostor
za drustveno neodgovomo ponasanje..................................................639
Pitanja za diskusiju i podsecanje.....................................................................646
Literatura........................................................................................................649

X
V

Glava I
KOORDINATE I DETERMINANTS
MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA

Cilj i svrha prve glave, pod nazivom Koordinate i determinante medunarodnog biznisa
i menadzmenta, jeste - objasnjenje pojmovnog koncepta i situacionog konteksta savre-
menog tretmana i ispoljavanja medunarodnog biznisa i menadzmenta. Ova tematska je-
dinica je obradena tako da bude uvodnog karaktera i koncepcijska podloga za realizaciju
ostalih, problemski orijentisanih, glava u knjizi.
Neke odporuka ipouka:
® Medunarodni biznis postaje vidljiviji i dolazi do pravog izrazaja tek sa jacanjem ulo-
ge medunarodno orijentisanih i nadnacionalnih preduzeca
o Pri razvijanju medunarodnih poslovnih operacija i aktivnosti, kompanija mora da de-
finise svoju medunarodnu viziju, misiju, ciljeve i strategiju.
s Skoro svaka veca organizacija i kompanija je danas ukljucena u neke od medunarod-
nih poslovnih operacija, sto znacajno menja strukturu zaposlenih i utice na opstu
meduzavisnost ljudi, nacija, kompanija, drzava.
• Uvazavanje medunarodnih standarda poslovnog i organizacionog ponasanja, ispolja-
vanje medunarodne vizije i afirmacija logike racionalnog odlucivanja, se danas na-
mecu kao poslovni imperativi.
® Medunarodni menadzment koji se zasniva na primeni uniformnog organizacionog i
poslovnog ponasanja u medunarodnim razmerama se ne moze smatrati funkcional-
nim, plodotvomim i savremenim.
e Da bismo govorili o efikasnom medunarodnom menadzmentu, neophodno je isto-
vremeno ispoljavanje trodimenzionalne sposobnosti: sposobnost upravljanja medu-
narodnim okruzenjem, sposobnost upravljanja medunarodnim poslovnim operacija-
ma (formatima poslovanja) i sposobnost upravljanja medunarodnim poslovnim
funkcijama.
® Mladost je sve prisutnije obelezje savremenog menadzmenta i menadzera, pogotovo
u novim i globalno orijentisanim industrijama.
® Jedno je sasvim izvesno, medunarodni menadzer ne treba da se imenuje i postavlja sa
strane (sto je kod nas bila praksa), on mora da se stvara ili bira u skladu sa medu-
narodnom poslovnom strategijom i ciljevima preduzeca. Kompetentnost i profesio-
nalnost medunarodno orijentisanih menadzera je moguce konkretnim upravljackim
parametrima ili rezultatima vrednovati.
a Po nacinu aktivnog medunarodnog poslovnog angazovanja, razlikujemo internacio-
nalnu i multinacionalnu strategiju preduzeca.
a Totalno medunarodno poslovno angazovanje se moze realizovati primenom global-ne
ili transnacionalne strategije.

3
" ' - \( > N ( 'F .I 'TKO
I NTF.KST

o-i ' o s U L. ^ 'i I^N "U i-ipaL ionalizacije poslovanja m oze


i' t i v 11 i-^ n [i s i
1
K 11 s i i' s M o1 tiuih1 > . p > i | ^ k .o i i L k am e konkurentske strategije,
L ii 1 t r n m i >. ,tu'o ' a i a ' iu i 'a 'ojne tendencije industrijske
_ 1 1 k i l »kl> |< 1 l"1 'P ' I'l
v a -> i ti.-i ■.. •i-am n.ona i t.i _ .L H_ I I < na ni,^ uvck n a j b o l j resenje.
e a nijc
i J i It i) 'IT , 1 i ln "lull a.i
1
i i- 'a ^ ^ i • i ' i v-iu u in! uiL o i v- hn , ispod nivoa potencijalne ili
^ lib ^iLlll'1, " „v »— LI
k p
i a -. ua -i m i' . ' c i n i L u ,. u jvi oda posle clruaog etskog
s\ rata
1
' ' ^A IK 'M "ii ii'ii io|^n i ' t i K' i ' i ""a uoblicavanja savrcm enog
'A i ^ J ' liui'. 'iji in,I m t. i i i o d i T o ' v d i k a p i t a l a .
■ " •- i ' i 1 ^ . \i~li ik i i H [ i ' i^qvi M i lacinom poslovnog ruzm islja-n. MiviI, u ua
-n i i i s i i o hi- t 'l ignum,J ' ' M1-'' 1
k i .i M 11 Ji l x ' i)c .a )u niranja velikili. I - ,ui _
i _la m a \' i' uiu I ' I " , Ji a in. pom oci izvoznom poslovanju
!SP 11 i n.ii ' . ii , 11-.1J- a l ii ii ,i. D o1 i 'mi ,u ii un"v idn > '._j i i s ai m en. u m uita su
visestruki i viseslojni. \ I I I J .^ i ie m w iii.i j i i i _ in'.tv polunkoi pinlednoj. soeijalnoj i
poslovnoj. \.m usivsiieU I]iLan I i'jn>e i n i K VpR duzaL .. lv m eduaarodne poslovne i t n i ori-
a u i,i
obivi i viiu' iiM X sni. iixunnaiodne pcw l »ne orijentacije bez odlucne P, tu
i an-~ i' i_
in t,i|vi
pi^ d i a.

Potpunija objasnjeitja mivedenih i sliciiih poruka i pouka - slede.

1.1. Pojam niecliiiias'oclnog biznlsa


Biznis jaci od drzave. Ne postoji jedna jedinstvena definicija medunarodnog biznisa.
Kao posebna naucna i obrazovna disciplina se javlja tek u drugoj polo-vini dvadeselog
veka. Medunarodno poslovanje kao pojam se uglavnom vezuje za al'irm.aciju
upravijackog i preduzetnog pristupa pri ukljucivanju u tokove me-dunarodne razmene i
pozieioniranja preduzeca na s\'etskom trzistu. Preduzeca. razlicite velicine i
kaiegorijalnog stalusa. su postala osnovni nosilac medunarod-ne razmene proizvoda.
usluga. ideja. znanja. kapitala. Medunarodni biznis po-slaje vidljiviji i dolazi do
izrazaja tek sa jaeanjem uloge medunarodno orijenti-sanih i nadnacionalmh preduzeca.
Medunarodni trzisni tokovi i odnosi vreme-nom postaju vise zavisni od poslovnih
poteza razlicitih preduzeca nego od spoljnoirgovinskih politika pojedinih zemalja.
s t o j e neposredno uticalo na afir-maciju pojma - medunarodno poslovanje
(International Business). Ekonomska snaga i prihod najvecih svetskih kompanija danas
u znacajnoj meri nadilaze ni-\'o bruto drustvenog proizvoda vecinc srednje razvijenih i
zemalja u razvoju.
GLAVA I - KOORDINATE I DETERMINANTE MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA

Tabela 1. Najvece kompanije u svetu po ostvarenom prihodu


(u milionima dolara) - 2005. god.
Rang Kompanija Prihod
1 Exxon Mobil 339.938.0
2 Wal-Mart Stores 315.654.0
3 Roval Dutch Shell 306.731.0
4 BP 267.600.0
5 General Motors 192.604.0
6 Chevron 189.481.0
7 DaimlerChrysler 186.106.3
8 Toyota Motor 185.805.0
9 Ford Motor 177.210.0
10 ConocoPhillips 166,683.0
11 General Electric 157.153.0
12 Total 152,360.7
13 ING Group 138,235.3
14 Citigroup 131.045.0
15 AXA 129,839.2
16 Allianz 121.406.0
17 Volkswagen 118.376.6
18 Fortis 112.351.4
19 Credit Agricole 110,764.6
20 American Int. Group 108,905.0
Izvor: http://money.am. com

Siroko podrucje. Poimanje i tumacenje medunarodnog poslovanja se krece u


veoma sirokom rasponu. Na jednoj strani se nalaze shvatanja da medunarodno
poslovanje obuhvata svaku vrstu poslovne transakcije proizvoda i usluga koja se
realizuje u dve ili vise zemalja. Na drugom kraju su ona shvatanja, koja pojam
medunarodnog biznisa (poslovanja) vezuju samo za najvece multinacionalne i
transnacionalne kompanije, koje imaju svoje proizvodne i poslovne jedinice lo-
cirane i van sopstvene zemlje. Mogli bismo reci da navedena ekstremna shvata-
nja predstavljaju granice i odreduju svu sirinu i kompleksnost pojma meduna-
rodnog poslovanja. Sam pojam medunarodnog poslovanja, koji poistovecujemo
sa pojmom medunarodnog biznisa i paralelno i ravnopravno koristimo, obuhvata
kako navedena fumacenja tako i sve prelazne obi ike i forme intemacionaliza-cije
preduzeca koji se nalaze u torn rasponu.
Trodimenzionalno prepoznavanje MB. Medunarodno poslovanje (biznis) ob-
uhvata sve trgovinske transakcije, sve oblike poslovne saradnje i sve investicio-
ne poslovne poduhvate, koji se realizuju sa i imutar dve ili vise zemalja, izmedu
dva ili vise subjekata razlicitog drzavnog porekla, ili kroz fakturisanje i naplatu
u razlicitim valutama. cime se doprinosi realnom uspostavljanju i dinamiziranju
medunarodnog trzista proizvoda, usluga ili resursa.

J
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I iMENADZMENT-KONCEPT ! KONTEKST

U navedenoj definiciji, moguce je uociti tri karakteristicne dimenzije za prepo-


znavanje pojma medunarodno poslovanje: nacin realizacije, elementi inostrano-
sti i predmet realizacije (videti sliku).
Slika 1. Trodimenzionalno opredeljivanje medunarodnog biznisa

Dakle, po nacinu realizacije, medunarodno poslovanje obuhvata sve izvozno-


uvozne (trgovinske), kooperativne i investicione forme poslovanja sa elementi
-ma inostranog ucesca.
Po elemenatima inostranosti, dimenzije medunarodnog biznisa, mozemo prepo-
znavati: po inostranoj zemlji - kao partneru i trzistu realizacije; po mostranom
subjektu - kao ugovornoj strani ili klijentu: po inostranoj valuti - kao valuti na-
plate ili placanja.
Po predmetu realizacije, medunarodni biznis prepoznajemo po predmetu medu-
narodnih transfera: transfer proizvoda (sirovina, repromaterijala, poluproizvoda,
finalnih proizvoda), transfer usluga (tradicionalnih usluga, novih usluga, prava
industrijske i intelektualne svojine), transfer resursa (ljudi, projekata, tehnologi-
je, kapitala, preduzeca) - sa inostranim drzavama i subjektima. Ovakvo shvatanje
pojma medunarodnog poslovanja podjednako odgovara ma-lim, srednjim,
izvozno - uvoznim, posrednickim, kao sto odgovara multinacio-nalnim,
transnacionalnim ili pak globalnim preduzecima. Istovremeno, pojam
medunarodnog poslovanja obuhvata medusobne odnose kako privatnih tako i
drzavnih preduzeca iz razlicitih zemalja. U slucaju privatnih firmi sve su tran-
sakcije po pravilu profitno orijentisane. Drzavno usmeravane i kontrolisane ak-
tiviiosti medunarodnog poslovanja mogu, ali i ne moraju biti profitno orijentisane.

6
GLA\ A I - KOORDINATE 1 DETERMINANTS MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA

1.2. Razmere i znacaj medunarodnog biznisa


Razmere. U drugoj polovini dvadesetog veka, svetski izvoz roba je povecan za
oko 30 puta. Pocetkom sezdesetih godina je bio na nivou od 200 milijardi S, da
bi pocetkom dvadeset prvog veka dostigao nivo od 6.000 milijardi S. Rast di-
rektnih investicija u inostranstvu je bio jos dramaticniji. Njihov obim je povecan
u istom periodu za preko 50 puta. sa nivoa od 68 milijardi S na preko 3,500 mi-
lijardi S u istom posmatranom periodu. Medunarodni promet usluga je danas
vec dostigao jednu cetvrtinu svetskog izvoza roba. krecuci se na nivou od oko
1.500 milijardi S. Svetski izvoz usluga je rastao po duplo vecim stopama u od-
nosu na svetski izvoz roba. U toku poslednje dve decenije dvadesetog veka iz-
voz usluga je rastao po stopi od 8.7%, a izvoz roba po stopi od 4,5%. Pocetkom
dvadeset prvog veka dolazi do dodatnog I naglasenijeg dinamiziranja meduna-
rodnih poslovnih operacija, po svim navedenim vidovima. Danas zivirno u svetu
gde se svakog dana ostvari po 1,2 milijarde S kroz medunarodne poslovne tran-
sakcije. Nema te zemlje i tog ekonomskog entiteta, koji bi mogli da zanemare
znacaj i poruke navedenih velicina i razvojnih tendencija, a pogotovo da se zas-
tite i izoluju od njihovog uticaja.
Pojavni oblici. Istorijski posmatrano medunarodne poslovne operacije i aktiv-
nosti su se prvo realizovale kroz razne forme exportinga i importinga lli izvozno
- uvoznog poslovanja, Medunarodne poslovne operacije i aktivnosti do druge
polovine dvadesetog veka, su se dominantno razvijale na podlozi raznih formi
medunarodne trgovine. Poslovne operacije exportinga ili izvoznog poslovanja
su usmerene na prodaju proizvoda proizvedenih u sopstvenoj zemlji na nekom
od inostranih trzista. Poslovne operacije importinga ili uvoznog poslovanja se
vezuju za kupovinu (uvoz) proizvoda koji su proizvedeni u nekoj inostranoj ze-
mlji, kako bi se koristili ili preprodali u sopstvenoj zemlji. Pravi se razlika izme-
du opipljivog ili vidljivog i neopipljivog ili nevidljivog izvoza i uvoza. Prvi se
vezuje za izvoz i uvoz proizvoda, a drugi se vezuje za izvoz i uvoz usluga. Izvo-
zno - uvozno poslovanje se moze realizovati i kroz razne forme vezane trgovine
ili countertrade aranzmane.
Drugi tip niedunarodnih poslovnih operacija i aktivnosti se realizuje lcroz razne
forme kooperativnih aranzmana: licenca, fransizing, ugovorne forme proizvod-
no - poslovne kooperacije, medunarodna projektna saradnja. Realizovanje nie-
dunarodnih poslovnih operacija preko raznih formi kooperativnih aranzmana sa
inostranim partnerima. bez neposrednog preplitanja kapitala, je doprinelo zna-
cajnom dinamiziranju i uvecavanju medunarodnog biznisa u drugoj polovini
dvadesetog veka.
Treci tip niedunarodnih poslo\Tiih operacija i aktivnosti se vezuje za direktne
investicije u inostranstvu, kao sto su: zajednicka ulaganja, merdzeri, akvizicije,
green-field investicije, medunarodne strategyske alijanse. Radi se o realnim in-
vesticijama u inostranstvu, koje su zajedno sa portfolio investicijama kroz fi-

7
DEO I - MEDUNARODiM BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPTI KONTEKST

nansijska trzista i hartije od vrednosti, doprinele razlivanju kapitala razlicitog


nacionalnog porekla u svetskim razmerama. Kao logicna posledica intenzivnog
razvoja svih tipova medunarodnih poslovnih operacija, a pogotovo disperzije
kapitala u svetskim razmerama. doslo je do povecanog interesa za pracenjem
procesa i efekata globalizacije trzista.
Razvojna nedovoljnost domaceg trzista. Pri razvijanju medunarodnih poslov-
nih operacija i aktivnosti, kornpanija mora da defmise svoju medunarodnu vizi-
JLI, misiju, ciljeve i strategiju. Pri tome je neophodno voditi racuna o osnovnim
razvojnim polugama i pretpostavkama u medunarodnim razmerama. Domaca tr-
zista ispoljavaju sve vecu razvojnu nedovoljnost i ogranicenost za vecinu veli-
kih preduzeca, a 1 dobar deo malih i srednjih preduzeca. Cetiri razvojne poluge i
impulsa, najcesce se javljaju kao imperativni i stimulisuci faktori aktivnijeg an-
gazovanja pojedinih preduzeca u medunarodnom biznisu.
1. Povecanje obima prodaje. Zbog ogranicenog potencijala domaceg trzista,
preduzeca su prisiljena da sire svoj trzisni horizont van nacionalnih granica.
Dva faktora opredeljuju obim prodaje, kako na domacem tako i na inostranom
trzistu, a to su potrebe i interesi potrosaca, s jedne strane, i spremnost i platezna
sposobnost potrosaca da kupi odredene proizvode. Cesto se nailazi na povoljnije
pretpostavke u medunarodnim razmerama, po oba osnova, za povecanje obima
prodaje, sto podrazumeva i ostvarivanje veceg profita.
2. Obezbedivanje resursa. Proizvodaci i distributer! vrlo cesto moraju da obez-
beduju proizvode, sirovine, usluge, proizvodne komponente, kao i telinologiju u
stranim zemljama. Medunarodno angazovanje kornpanija je vrlo cesto vodeno
smanjivanjem troskova na podlozi racionalizacije snabdevanja.
3. Diversifikacija poslovanja. Diversifikacija poslovanja preko inostranih trzis-
ta moze biti rezultat trzisnog ill tehnoloskog pritiska. Ona moze da bude u funk-
ciji trzisne diversifikacije kanala prodaje ili izvora snabdevanja. Sa druge strane,
internacionalizacija poslovanja je cesto u funkciji racionalnijeg upravljanja zi-
votnim ciklusom proizvoda i obezbedivanja potpunije komercijalizacije proiz-
voda ili tehnologije. Inace, sam tajming pojedinih faza privrednog i poslovnog
ciklusa se mnogo razlikuje po pojedimm zemljama.
4. Minimiziranje konkurentskog rizika. Mnoge kompanije se odlucuju na ak-
tivno medunarodno angazovanje iz odbrambenih konkurentskih razloga.
Postoje i kompanije koje se angazuju u medunarodnim poslovnim operacijama
vodene ofanzivnim konkurentskim razlozima. U svakom slucaju, bez aktivnog
pracenja medunarodnih standarda i poslovnih tendencija, kornpanija je osudena
na kon-kurentsko zaostajanje.
Realna sveprisutnost. Skoro svaka veca organizacija i kornpanija je danas
ukljucena u neke od medunarodnih poslovnih operacija, sto znacajno menja
strukturu zaposlenih i utice na opstu meduzavisnost ljudi, nacija, kornpanija, dr-
zava. Mala i srednja preduzeca postaju sve znacajniji akteri medunarodnog bi-
znisa, koji se vrlo dinamicno i komplementamo razvijaju sa velikim. Izucavanje

8
GLAVA I - KOORDINATE 1 DETERMINANTS MEDUNARODNOG B1ZN1SA I MENADZMENTA

medunarodnog biznisa je neophodno i zbog toga sto se nailazi na sve cesce situ-
acije. da se ljudi angazuju na poslovima kompanija cije se sediste nalazi u nekoj
drugoj zemlji. Nema pouzdanog pracenja konkurencije i unapredivanja konku-
rentske pozicije bez pracenja medunarodnog biznisa i poslovnih operacija. Na
direktan i indirektan nacin postoji opsta zavisnost svih politickih, ekonomskih i
poslovnih entiteta od medunarodnog biznisa i medunarodnih poslovnih operaci-
ja. Aktivno i ravnopravno ukljucivanje u tokove medunarodnog biznisa, pove-
cava zavisnost drugih od takvog drzanja konkurentske inicijative i poslovnog
ponasanja.
Nije cilj da svaka kompanija postane medunarodna, po svojim aktivnostima i
ostvarenom prihodu, ali je cilj i imperativ da svaka kompanija posluje po medu-
narodnim poslovnim i trzisnim standardima.
Hipoteticka sveprisntnost. Svetski poznati i dobro afirmisani sportista Vlade
Divac, kao dokazani svetski brend, iz slabo poznatog Prijepolja i lose shvacene
Srbije it svetu, nwze da se vozi do svoga bivseg kluba it SAD kolima koja sit di-
zajnirana it Nemackoj, a sastavljena it Meksiku od strane Daimler-Chrysler, od
komponenti koje sit napravljene it SAD i Japamt od uvezeiiog koreanskog celika
i malezijske game. Na putit je mozda napunio auto benzinom sa BP benzinske
pmnpe koja je vlasnistvo britanske mitltinacionalne kompanije, Sipani benzin je
preradeii od nafte koja je izvadena iz morskih dubina pored africke obale od
strane franciiske naftne kompanije, Francuska kompanija ga je transportovala it
SAD brodom kojije vlasnistvo grcke pomorske kompanije. Dok se vozio, Vlade
Divac je mogao da prica sa svojim finansijskim savetnikom Hi brokerom oko
propalili pokusaja kiipovine akcija it Vecenijim Novostima u Beogradii, Hi
Knjaz Milosu it Arancfelovcit, preko Nokia mobilnog telefona, kojije dizajniran
u Finskoj i sklopljen it Teksasu, koristeci cipove koji su napravljeni na Tajvanu,
a dizajnirani od strane indijskih inzinjera, koji rade it firmi Oualcomm it San
Dijegit it Kalijbrniji. Posto je pogledao na git ant, kojit je koristio za snimanje
spota za francusku banku Societe Generale, sa kojom se clogovorio da bude
sponzor kosarkaskog kluba Sloga u Kraljevu, pozeleoje da slusa niitziku dok se
vozi, pa je iikljucio radio, kojije napravljen u Maleziji od strane japanskefirme.
Cimje iikljucio radio, slusao je popitlarnu hip-hop pesmit, kojuje komponovao
Svedanin, a otpevala danska grupa na engleskom jeziku.Citvena danska grupa,
kojit je slusao, imala je ugovor sa francuskom muzickom kompanijom, da bi
promovisala njihovu plocu u Americi, Po zavrsetku muzickog predstavljanja
danske grupe, spiker vesti objavljuje da sit se antiglobalizacijski protesti na sami-
tu sefova drzava it Davosit, zavrsili nasilno. Jedan od ljudi na protestit je ubijen. To
je svet it kome mi zivimo. To je svet gde kolicina dobara, usluga, i kapitala,
prelazeci nacionalne granice, se uvecava brze nego svetski aittput svake godine.
To je svet medunarodnog i globalnog biznisa, koji je postao sveprisutan svuda
oko nas.

9
DEO I - MEDUNARODNI B1ZNIS I MENADZMENT - KONCEPT l KONTEKST

2. PROFESIONALNA ODREDENJA MEDUNARODNOG


MENADZMENTA

2.1. Definisanje medunarodnog menadzmenta


Koncepcijsko definisanje M.M. Mectunarodni menadzment predstavlja organi-
zacionu sposobnost drzanja inicijative, kreiranja perspektivnih medunarodnih
biznisa planova, definisanja strategijskih pravaca realizacije pozitivnih prome-
na, planskog i strategijskog pozicioniranja, organizovanja i kontrole materijal-
nih i ljudskih potencijala. kako bi se obezbedila uspesna internacionalizacija po-
slovnih aktivnosti. Savremeni menadzment i menadzeri po definiciji, moraju bi-
ti medunarodno orijentisani, jer u protivnom, ne mogu nositi obelezje savreme-
ni. Uvazavanje medunarodnih standarda poslovnog i organizacionog ponasanja,
ispoljavanje medunarodne vizije i afirmacija logike racionalnog odlucivanja, se
danas namecu kao poslovni imperativi.
Funkcionalno definisanje M.M. Medunarodni menadzment predstavlja funkci-
onalno usmeravanje i uskladivanje medunarodno orijentisanog biznisa kroz pla-
niranje, organizovanje, vodenje i kontrolu poslovnih zadataka i zaposlenih izvr-
silaca kako bi se sto potpunije ostvarili postavljeni medunarodni poslovni cilje-
vi. Cetiri menadzerske funkcije - planiranje, organizovanje, rukovodenje i kon-
trola - se uskladuju sa ekonornskim, politickim, pravnim i kulturnim dimenzija-
ma svakog pojedinacnog poslovnog okruzenja u medunarodnim razmerama.
Odnos izmedu koncepcijskog i funkcionalnog pristupa definisanju medunarod-
nog menadzmenta je interaktivan i meduzavistan. Radi se o dva aspekta ili dva
dela iste celine, odnosno istog pojma. Koncepcijsko prepoznavanje medunarod-
nog menadzmenta je orijentisano na vrednovanje nacina poslovnog razmisljanja
i sledenja koncepcijskog pristupa pri realizaciji medunarodnih poslovnih opera-
cija i aktivnosti. U profesionalnoj i odgovornoj primeni medunarodnog menadz-
menta, poslovanje van nacionalnih granica se ne moze niti sme posmatrati kao
dodatna i izvedena aktivnost iz domaceg trzisnog poslovanja preduzeca. Funkci-
onalno prepoznavanje medunarodnog menadzmenta se izvodi na osnovu prakti-
kovanog nacina realizacije medunarodnih poslovnih operacija i aktivnosti u me-
dunarodnim razmerama. Medunarodni menadzment koji se zasniva na primeni
uniformnog organizacionog i poslovnog ponasanja u medunarodnim razmera se
ne moze smatrati funkcionalnim, plodotvomim i savremenim. Principi fleksibil-
nosti i selekti\Tiosti moraju biti maksimalno vrednovani prilikom funkcionalne
realizacije medunarodnih poslovnih operacija i aktivnosti. Trodimenzionalno
opredeljivanje MM. I teorija i praksa sve vise potvrduju potrebu za posebnim
izdvajanjem i posebnim izucavanjem upravljanja medunarodnim poslovanjem
{international business management). Radi se o veoma si-rokom i kompleksnom
podrucju poslovne ekonomije, koje ima svoj invajermen-

10
GLAVA I - KOORDINATE I DETER.M1NA.NTE MEDUNARODNOG BIZNTSA I MENADZMENTA

talni, funkcionalni 1 organizacioni aspekt (videti sematski prikaz). Postoje opsta


slaganja da kljucne specificnosti, prepreke i izazovi proizilaze iz kompleksnosti
medunarodnog poslovnog okruzenja, Da bismo govorili o efikasnom meduna-
rodnorn menadzmentu, neophodno je istovremeno ispoljavanje trodimenzional-
ne sposobnosti: sposobnost upravljanja medunarodnim okruzenjem, sposobnost
upravljanja medunarodnim poslovnim operacijama (formatima poslovanja) i
sposobnost upravljanja medunarodnim poslovnim funkcijama. Upravljanje
medunarodnim okruzenjem. Osobenosti medunarodnog menadzmenta se
nalaze pod neposrednim uticajem strategijskih orijentira medunarodnog
poslovnog okruzenja. Otuda, invajermentalni pristup izucavanju medunarodnog
poslovnog menadzmenta ima preventivnu i usmeravajucu ulogu. Radi se o
aspektu medunarodnog poslovnog menadzmenta koji vrsi snazan uticaj na
koncipiranje i realizaciju kako pojedinih poslovnih funkcija, tako i pojedinih or-
ganizacionih formi nastupa na inostranom trzistu. Snazan uticaj medunarodnog
poslovnog okruzenja u prvi plan istice interdisciplinami karakter upravljanja
medunarodnim poslovanjem. Veliki doprinos imajii razlicite naucne discipline
kao sto su: geografija, istorija, politika. pravo, ekonomija, sociologija, psiholo-
gija itd. Kompanija mora biti osposobljena da efikasno upravlja velikom hetero-
genoscu na koju se nailazi u medunarodnom poslovnom okruzenju u dimenzija-
ma: ekonomskih, tehnoloskih, politician, pravnih i socio-kulturnih parametara.
Upravljanje medunarodnim poslovnim formatima. Polazeci od razlicitog
proizvodno-trzisnog konteksta i poslovno - trzisnih situacija, javlja se dodatni
veliki problem opredeljivanja izmedu razlicitih formata medunarodnog poslova-
nja: izvoz, kontratrgovina (countertrade), licenca, fransizing, kooperacija, ko-
produkcija, inzenjering, zajednicka ulaganja, merdzeri, akvizicije, direktne inve-
sticije, strategijske alijanse. Upravljanje razlicitim medunarodnim poslovnim
formatima zahteva veoma razlicite organizacione pretpostavke, konkurentske
sposobnosti i vestine. Medunarodno orijentisana kompanija mora dobro pozna-
vati osobenosti svakog poslovnog formata i mora biti osposobljena za njihovu
prakticnu primenu u optimalnoj razvojnoj kombinaciji.
Upravljanje medunarodnim poslovnim funkcijama. Na podlozi realnih i so-
cio-kulturnih dimenzija medunarodnog poslovnog okruzenja, ima punog oprav-
danja za posebnim izdvajanjem i izucavanjem medunarodnih dimenzija pojedi-
nih poslovnih funkcija: marketing, proizvodnja, finansije, racunovodstvo, ljud-
ski resursi, organizacija. Suocavamo se sa velikim problemom pravilnog vred-
novanja mnostva funkcionalnih osobenosti upravljanja medunarodnim poslova-
njem. kao i potrebom njihovog uskladivanja radi ostvarivanja sinergetskih efe-
kata. Funkcionalne osobenosti medunarodnog menadzmenta su uslovile i poja-
vu novog pristupa u njegovom izucavanju, a koji se oznacava kao - multikultur-
ni menadzment.
Najkrace receno, medunarodni menadzment, kao proces upravljanja meduna-
rodnim biznisom, se odvija kroz razresavanje problema koji se javljaju u trou-

11
DEO I - MEDU.NARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPT i KONTEKST

glu: medunarodno poslovno okruzenje - formati medunarodnog poslovanja


rnedunarodni aspekt poslovnih funkcija
Slika 2. Koncepcijski okvir odvijanja medunarodnog menadzmenta

4- ekonomsko 4- MEDZUNARODNI 4- marketing 4-


tehnolosko 4- MENADZMENT proizvodnja 4-
politicko pravno 4- finansije 4-
socio-kulturno racunovodstvo 4-
ljudski resursi 4"
organizacija
Poslovni formati

4' izvoz 4" inzenjering


4- kontratrgovina 4" zajed. ulaganja
4- licenca i fransizing 4 merdzeri i akvizicije
4 kooperacija 4 greenfield
4- koprodukcija 4 strateg. alijanse

2.2. Profesionalizacija medunarodnog menadzmenta


Menadzment sa medunarodnom vizijom. Napoleon je svojevremeno rekao da
"armija zeceva kojom komanduje lav je bolja od annije lavova kojom komandu-
je zee". Ako prihvatimo pojmovnu paralelu i slicnost izmedu komandovanja i
menadzmenta, onda bismo mogli reci da citirana izjava ima svoju relevantnost i
za profesiju medunarodnog menadzmenta I menadzera.
Medunarodni poslovni menadzment je prevashodno usmeren na kreiranje i rea-
lizovanje pozitivnih i perspektivnih promena, bilo pod uticajem tehnoloskih, bi-
lo pod uticajem trzisnih i ambijentalnih pritisaka. Savremeni menadzeri nepre-
stano drze inicijativu, povlace poteze i donose konkretne odluke. Preduzetno
orijentisani rukovodioci ili savremeni menadzeri su optereceni sustinom proble-
ma, ispoljavaju pozitivnu sklonost ka promenama i ulaganjima i nastoje da se
angazuju na pravim i perspektivnim poslovima. Odlikuje ih pozitivan odnos
prema idejarna, svestrana informisanost i odgovornost pri povlacenju poteza.
Savremeni menadzeri po svojoj definiciji moraju biti medunarodno orijentisani.
Takva orijentacija biva bezuslovna ukoliko menadzer pretenduje da bude zaista
savremen i do kraja odan profesiji poslovnog menadzmenta. Savremeni poslovni
menadzer treba da ispoljava medunarodnu viziju i sledi logiku racionalnog
ponasanja pa makar svojim aktivnostima nikad ne prelazio granice nacionalnog
trzista.

12
GLAYA I - KOORDINATE I DETERMINANTE MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA

Mladost je sve prisutnije obelezje savremenog menadzrnenta i menadzera, po-


gotovo u novirn i globalno orijentisanim industrijama, kao sto su: elektronika.
genetski inzinjering, informatika, programiranje, softveri, maloprodaja, zabava,
turizam. Treba napomenuti da su stresogena obelezja medunarodnog biznisa i
menadzrnenta, kao posledica uvecanog rizika i uvecanog broja nepoznanica,
mnogo naglasenija i izrazenija od istih obelezja domaceg biznisa i menadzrnen-
ta. To dodatno naglasava znacaj kontinuiranog unapredivanja profesionalizacije
medunarodnog menadzrnenta.
Imperativ profesionalizacije. Izdvajanje profesije menadzera je rezultat podele
rada, odnosno specijalizacije pojedinaca i timova za profesionalnim upravlja-
njem preduzecem, pojedinim njegovima organizacionim delovima, poslovmm
funkcijama, proizvodima i trzistima.
Medunarodno orijentisani menadzer uvek polazi od ciljnog trzista 1 tome prila-
aodava pojedina organizaciona resenja, forme poslovanja, funkcionalne speci-
ficnosti, proizvode, pa i poslovni sistem preduzeca. Shvatanje menadzrnenta kao
profesije se mora zasnivati na uvazavanju univerzalnih principa i bitnih karakte-
ristika koje se odnose na svako profesionalno ponasanje.
Profesionalni status u menadzrnentu se stice na osnovu merljivih rezultata rada.
Poslovni uspeh mora uvek biti kompatibilan sa okruzenjem. Za razliku od losih
menadzera, koji su skloni da stvari predstavljaju lepsim i boljim nego sto realno
jesu, pravi profesionalci nikad nisu zadovoljni nivoom ostvarenih rezultata. Oni
smatraju da uvek moze i vise i bolje. Dve glavne i trajne njihove preokupacije
su potrosac i novae. Otuda, jedino cega ne mogu da se odreknu, jesu marketing i
finansije.
Ono sto se sa sigurnoscu moze reci jeste da nema savremenih medunarodno ori-
jentisanih menadzera bez maksimalne profesionalizacije i uvazavanja opstih
principa medunarodnog poslovnog menadzrnenta. Na svetskom trzistu, amateri-
zam i puka intuicija danas sve teze prolaze.
Pretpostavke profesionalizacije. Polazimo od toga da se medunarodni
menadzrnent uvek suocava sa resavanjem trzisnih i razvojnih problema. Naime,
savremenog medunarodnog menadzrnenta, u profesionalnom smislu, nema bez
trzista i uvazavanja trzisnog mehanizma. Semanticki posmatrano, o menadz-
rnentu je moguce govoriti i u netrzisnim uslovima i pretpostavkama, ali tada se
na menadzrnent gleda kao na proces upravljanja i rukovodenja koji se zasniva
na afirmaciji cinovnicke logike. Administrativno orijentisani rukovodioci insi-
stiraju na formi, izbegavaju ulaganja i rizik i nastoje da dobro obave dati posao.
Posto u medunarodnom biznisu, primena cinovnicke logike nema razvojnu i po-
slovnu perspektivu, cinovnicki aspekti upravljanja i rukovodenja i nisu predmet
naseg interesovanja.
Profesiju menadzrnenta uopste, a medunarodnog menadzrnenta, posebno, vezu-
jemo za afirmaciju preduzetnicke logike, sposobnost drzanja konkurentske ini-
cijative i kreiranja promena, trzisno i vremenski posmatrano. Ponavljamo da

B
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT I KOMEKST

prave profesije medunarodnog menadzmenta nema bez afirmacije trzisnog me-


hanizma, a integralnog trzisnog mehanizma nema bez privatne svojine i konku-
rencije.
Obelezja uspesnih medunarodnih menadzera. Cesto se postavlja pitanje
-koji su to profili i tipovi Ijudi koji imaju sanse da postanu uspesni medunarodni
menadzeri, ili koje su to kljucne i prepoznatljive karakteristike uspesnih medu-
narodnih menadzera?
Istrazivanje. Jedno reprezentativno i cesto citirano istrazivanje je rangiralo tri-
naest karakteristika uspesnih medunarodnih menadzera po ocenjenom znacaju
od strane anketiranih predstavnika medunarodno orijentisanih preduzeca. Nai-
me, anketirani predstavnici medunarodno orijentisanih firmi su se opredeljivali
samo za pet kljucnih karakteristika, koje po njihovom misljenju imaju oprede-
ljujuci uticaj na uspeh medunarodnih menadzera (videti tabelu). Interpretacija.
Izlozicemo ukratko, jednu slobodniju i strukturiranu interpreta-ciju dobijenih
rezultata. Istrazivanje je nedvosmisleno pokazalo da na uspeh medunarodno
orijentisanih menadzera opredeljujuci uticaj imaju one karakteristike koje
govore o nacinu njegovog poslovnog razmisljanja i poslovnog pona-sanja.
Najveci broj njih mozemo oznaciti ili kao pretpostavke za uspesnu prime-nu
profesije medunarodnog menadzmenta (strategijska orijentacija, prilagodlji-vost
novim situacijama, osecaj za razne kulture, sposobnost rada u medunarod-nim
timovima i lingvisticke sposobnosti), ili pak kao pokazatelje dobrog pozna-vanja
i uspesne primene medunarodnog menadzmenta i marketinga (razumevanje
medunarodnog marketinga, sposobnost uspostavljanja odnosa i medunarod-ne
pregovaracke sposobnosti).
Uspeh medunarodno orijentisanih menadzera je znatno manje opredeljen cisto
licnim osobinama koje se dobijaju rodenjem (samopouzdanje. stabilnost, ambi-
cioznost, nepodozrivost licnosti, kulturno poreklo).
Uze strucne karakteristike i funkcionalne sposobnosti (kao sto je razumevanje
medunarodnih fmansija, medunarodnog privrednog prava, propisa, konkretnih
poslovnih tehnika, instrumenata i tehnika medunarodnog platnog prometa i si.)
u savremenom poslovnom svetu se ne smatraju opredeljujucim nego interveni-
sucim parametrima i promenljivim. Time zelimo reci da se sada radi o mena-
dzerskim parametrima i sposobnostima za koje se smatra da su cisto strucni,
potpuno raspolozivi i dostupni, bez razlike da li se obezbedivali neposredno
unutar preduzeca ili pak iz okruzenja, kroz autsorsing (outsourcing). Poruka.
Nije neophodno da uspesan medunarodni menadzer bude i vrstan prav-nik ili
finansijski ekspert, geograf, sociolog ili pak prevodilac, ali je nuzno da za sve te
dimenzije i nijanse medunarodnog poslovnog menadzmenta ispoljava
maksimalno razumevanje i posebnu senzibilnost. Jedno je sasvim izvesno, me-
dunarodni menadzer ne treba da se imenuje i postavlja sa strane (sto je kod nas
bila praksa), on mora da se stvara ili bira u skladu sa medunarodnom poslovnom
strategijom i ciljevima preduzeca. Kompetentnost i profesionalnost medunarod-
no orijentisanih menadzera je moguce konkretnim upravljackim parametrima ili
rezultatima vrednovati.

14
GLAYA I - KOORDINATE I DETERMINANTS MEDl'NARODNOG BIZMSA I MENADZ.MENTA

Tabela 2. Kljucne karakteristike uspesnili medunarodnih menadzera


1 Strategijska orijentacija 71%
2 Prilagodljivost novim situacijama 67%
Osecaj za razne kulture 60%
4 Sposobnost rada u med.timovima 56%,
5 Lingvisticke sposobnosti 46%
6 Razumevanje medunarodnog marketinga 46%
7 Sposobnost uspostavljanja odnosa 40%
8 Medunarodne pregovaracke sposobnosti 38%,
9 Samopouzdanje (stabilnost) 27%,
10 Ambicioznost 19%
11 Otvorena. nepodozriva licnost 19%
12 Razumevanje medunarodnih finansija 13%
13 Svesnost svog kulturnog porekla 2%
Izvor: The Asliridge survey, 1989-90, (na osnovit:Barhain&Oates, 1991)

"CKv-.O*

DOW - RAZVOJ MEBUNARODNOG MENADZMENTA


"Dow je organizacija koja zeli zauvek da je istoricar kompanije: Sto se rice preko-
ostane globahui it okriizenjit it home je morskih operacija, veciiui slarih radnika
globalizacija jedan od nacina na koji in- smatrahi di je sporechum zuiiimanjem.
dustrija funkcionise " Inostrano trziste smarrano je pogodnim
Popoff.CEO samo u slucajevima kada su zeleli da se
rese viska proizvoda, dokje jedino trziste
Peter Drucker, vodeci strucnjak na polju od koga se mnogo ocekivalo bilo americ-
upravljanja, je izjavio da prava multinaci- ko Bili su skeptical pretua ideji, da kom-
onalna kompanija "zahteva od svojih me- panija postane u velikoj meri prisutna u
nadzera da se ponasaju i razmisljaju kao zemljama ciji sit politika, jezik. kultitra,
medunarodni poslovni ljudi u svem u ko- monetarna kontrola i nacin poslovanja
jem su nacionalne strasti jake, kao i njinta bili potpuno strain. Neki od Dow-
uvek". Iskustvo steceno poslovanjem u ovih mladih menadzera ni-su delili ovaj
inostranstvu, pod veoma razlicitim uslo- etnocentricni stav, vec su prepoznali
vima okruzenja, pomaze u razumevanju potencijal povecanja prodaje i
problema koji se ne javljaju tako cesto u smanjivanja konkurentskih pritisaka. Bile
cisto domacem kontekstu. Kako bi su neophodne dramaticne mere da bi se
medunarodne operacije postale integralni vecina menadzera preorijentisala i pocela
deo ukupnog poslovanja kom-panije, da razmislja o medunarodnoj perspektivi.
americka kompanija, Dow je mo-rala da Jedan od metoda. koji je koristio pred-
utice na to da se sirok spektar menadzera u sednik kompanije 1958. godine, zasnivao
potpunosti posveti medunarod-nom se na dodeljivanju medunarodnih poslova
poslovanju. Opsti stav, koji je preo- i odgovornosti ljudima, koji su bili zapa-
vladivao kasnih pedesetih godina, izrazio

15
DEO I - MEBUNARODN1 BIZNiS I MENADZMENT - KoNCEPT [ KONTEKST
_______________________________________________________________________

zeni i koji su trebali da postanu deo naj- jednake sanse za dostizanje najvisih pozi-
viseg upravljackog nivoa kompanije. cija, u ok\iru njihovih specijalnosti. Da-
Ovimje znacaj internacionalnih operacija nas je Dow kompanija koja je u vrhu liste
postao ocigledan i svim menadzerima od 500 najvecih i najuspesnijih globalnih
kompanije. Kompanije, takode, moraju kompanija, U 2005. g. je Dow u grani
da se trude da privuku i zadrze kvalitetno prema ostvarenim prihodima zaiizeo drago
osoblje u okvim svake zemlje u kojoj po- mesto iza BASF-a, a ispred giganata po-
sluju. Dow Sinatra da, kako bi ih privu- put Bayera. DuPonta. Mitsubishi Chemi-
kao. mora ljudima iz celog sveta da pruzi cala. i drugih.
Lvov: B.R. - baza poslovnih prica i primera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JF MOGUCE POYEZATI OVU PRICU?

3. GENERICKE STRATEGIJE MEDUNARODNOG


BIZNISA I MENADZMENT A
Pojedine strategije i strategijske alternative medunarodnog biznisa i menadz-menta
mozemo posmatrati u relacijama neophodnog medunarodnog prilagoda-vanja. sa jedne
strane, i nivoa mectunarodne angazovanosti, sa druge strane (vi-deti sliku).
Suceljavajuci navedene eksteme i interne pretpostavke i pritiske, razlikujemo: strategije
satelitskog medunarodnog angazovanja, strategije aktiv-nog medunarodnog
angazovanja i strategije globalnog poslovnog angazovanja. Genericke strategije su uvek
rezultat konkurentskih. troskovnih i organizacionih pritisaka, sa kojim se kompanija
susrece u medunarodnim i svetskim trzisnim razmerama.

3.1. Strategije satelitskog medunarodnog angazovanja preduzeca


Realizatori strategije. Strategije satelitskog ili pasivnog medunarodnog angazovanja
uglavnom primenjuju preduzeca nedovoljne mectunarodne poslovne kompetentnosti i
osposobljenosti. To su najcesce preduzeca male i srednje veli-cine, preduzeca
proizvodne orijentacije i specijalizacije, preduzeca sa dominant-nom nacionalnom
orijentacijom svoga poslovanja, preduzeca nedovoljne medu-narodne funkcionalne
osposobljenosti u domenui marketinga, proizvodnog raz-voja. finansija i ljudskih
resursa. Veliki je broj preduzeca sa takvim i slicnim karakteristikama, pogotovo u manje
razvijenim zemljama i zemljama u tranzici-ji. Radi se o preduzecima koja nisu sposobna
za samostalno i akttvno meduna-rodno poslovno angazovanje. U tokove medunarodnog
poslovanja se ukijucuju povremeno ili ograniceno, k]_oz indirektne i kooperativne
izvozne strategije. Indirektna izvozna strategija. Indirektni izvoznik se nalazi u
pasivnoj poziciji u odnosu na ciljno trziste izvoza i nema potpunu kontrolii nad
ukupnim procesom izvoza svojih proizvoda. Za indirektnog izvoznika se moze reci da i

16
GLAVA I - KOORDINATE I DETERMINANTS .MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA

nema samostalnu i aktivnu strategyu medunarodnog poslovanja. U tokove me-


dunarodne razmene se ukljucuje preko specijalizovanih posrednika lociranih u
domacoj zemlji. U indirektnim formarna izvoza se nudi ista proizvodna ponuda
i asortiman koji se nudi i na domacem trzistu. Pritisak za prilagodavanjern izvo-
zne ponudeje veoma mali ill neznatan. Na izvoz se gleda kao na dodatnu rao-
aucnost, dok se poslovanje na domacem trzistu tretira kao osnovno i opredelju-
juce. Preduzece je izlozeno malom pritisku za multitrzisnom i globalnom inte-
eracijom svojih poslovnih operacija. Na mediinarodne poslovne aktivnosti se
«leda kao na velike nosioce troskova. zbog cega se preduzece opredeljuje na
njihovo delegiranje i prenos na eksteme posrednike. Time se ono svesno opre-
deljuje i na mali stepen poslovne kontrole nad izvozom svojih proizvoda.
Slika 3. Genericke strategije medunarodnog poslovanja

Globalna Transnacionalna
Globalno strategy a strategy a
poslovno
> angazovanje
Iox Intemacionalna Multinacionalna
Aktivno strategy a strategy a
a medunarodno
angazovanje

Indirektna Kooperativna
Satelitsko 'c izvozna izvozna
medunarodno strategy a strategy a
> angazovanje

Mala Velika
Neophodnost medunarodnog
prilagodavanja

Kooperativna izvozna strategija. Ukoliko je preduzece izlozeno velikom priti-


sku za medunarodnim prilagodavanjern svoje proizvodne ponude i asortimana
usluga, a da pri tome, nije interno, organizaciono i resursno osposobljeno za sa-
mostalno nastupanje na inostranim trzistima, ono moze da se opredeli na prona-
lazenje odgovarajuce kooperativne izvozne strategije. Kooperativna izvozna
strategija se moze realizovati na vise razlicitih nacina. U uslovima globalizacije,
medunarodni biznis i menadzment dolaze na domace trziste svake zemlje, u ve-
coj ili manjoj meri. To otvara nove mogucnosti za indirektnu, ili unutrasnju in-

17
DEO I - MEflUNARODNIBIZNISIMENADZMENT-Ko.NCEPTiKONTEKST

ternacionalizaciju poslovnih aktivnosti preduzeca kroz saradnju i kooperaciju sa


afirmisanim medunarodnim kompanijama koje dolaze na domace trziste. Lon
(Lolui) poslovi su, potom, karakteristicna varijanta kooperati\Tie izvozne strate-
gy e, kojom se realizuje pasivna varijanta medunarodnog poslovanja i menadz-
menta vrsioca kooperativne usluge u torn aranzmanu. Obelezja ove strategije
mogu da imaju i: reeksportni poslovi u saradnji sa ino-partnerima, komplemen-
tarni ili pridruzeni izvozni aranzmani sa partnerom iz inostranstva, kao i dobija-
nje i realizacija izvozmh prava za licencirane proizvode i marke poznatih medu-
narodnih kompanija. Opredeljujuci se za kooperativnu izvoznu strategiju, pred-
uzece doprinosi srnanjivanju troskova i neizvesnosti, prikljucuje se pouzdanoj i
proverenoj formi medunarodnog poslovanja i prevazilazi unutrasnju nesposobnost
za aktivnim medunarodnim i globalnim integrisanjem svojih poslovnih aktivnosti.
Pored ovih racionalnih efekata i doprinosa, treba uvek irnati u vidu opste nedo-
statke pasivne strategije i pasivnog ponasanja, koje ide uz ovu strategiju.

3.2. Strategije aktivnog medunarodnog angazovanja preduzeca


Realizatori strategije. Strategije aktivnog medunarodnog angazovanja uglav-
nom primenjuju preduzeca koja su konkurentski profilisana i koja imaju doka-
zanu konkurentsku prednost, primenjivu u medunarodnim razmerama. To su
najcesce preduzeca. koja imaju sve organizacione, resursne. konkurentske i
funkcionalne pretpostavke da se aktivno i na prepoznatljiv nacin angazuju na re-
alizaciji rnedunarodnih poslovnih operacija i aktivnosti. Radi se o preduzecima
koja potpuno ravnopravno tretiraju sva trzista i potencijalne trzisne sanse i mo-
gucnosti. Cesto u inostranirn trzistima vide vece izazove i nalaze povoljnije mo-
gucnosti za rast i razvoj nego u domacem trzistu. Posedovanje dokazane distink-
tivne prednosti i ocigledne poslovne izvrsnosti predstavlja kljucno obelezje po-
tencijalnih nosilaca i realizatora aktivnih strategija medunarodnog poslovnog
angazovanja. Na podlozi konkurentske sigumosti i samouverenosti, takva pred-
uzeca se ne plase neposrednog i direktnog angazovanja u razlicitim drustvenim i
kulturnim sredinama. Uspesno i superiorno se snalaze u razlicitim poslovnim
okruzenjima, bez razlike da li se radi o velikim ili malim direktnim izvoznicima,
konkurentskim liderima ili satelitskim imitatorima, ili pak velikim medunarod-
no orijentisanim preduzecima, centralizovane ili multinacionalne organizacione
strukture. Po nacinu aktivnog medunarodnog poslovnog angazovanja, razlikuje-
mo intemacionalnu i multinacionalnu strategiju preduzeca. Internacionalna
strategija se primenjuje kada je konkurentsku prednost, dokazanu na domacem
trzistu, moguce afirmisati u medunarodnim razmerama, bez velikog
prilagodavanja. Preduzeca nisu izlozena velikom pritisku globalne konkurencije.
Uglavnom se radi o strategyi postepene internacionalizacije poslovnih
aktivnosti. Medunarodno orijentisano preduzece nije prinudeno da vrsi naglu
racionalizaciju troskova u kratkom vremenskom periodu, niti da vrsi iznu-

18
GLAYA I - KOORDI.NATE I DETERMINANTE MEDUNARODNOG BIZMSA I MENADZMENTA

deno i brzo diferenciranje svoje ponude. Ono je u poziciji da ima veliku i nepo-
srednu kontrolu nad strategyom i dinamikom razvoja svog bazicnog biznisa.
Zbog toga su aktivnosti istrazivanja i razvoja, po pravilu, centralizovane i loci-
rane u zemlji porekla maticne kompanije. Organizaciona struktura. poslovno i
trzisno planiranje se nalaze pod dominantnom kontrolom maticne kompanije.
Nivo prilagodavanja se uglavnom svodi na prilagodavanje marketing-uslova u
skladu sa ispoljavanim specificnostima inostrane traznje. U konsultovanoj boga-
toj Uteraturi, kao najpoznatije kompanije, koje su primenjivale inteniacionaliui
strategiju navocle se: Toys'R' US, Mercedes-Benz, McDonalds, Procter&Gam-
ble, IBM, Microsoft, Kellogg, Wal-Mart.
Multinacionalna strategija se pokazuje delotvornom u uslovima postojanja ve-
likih trzisnih i kroskultumih razlika. koje se neposredno odrazavaju na uslove i
nacin realizovanja bazicnog biznisa medunarodno orijentisanog preduzeca. Pos-
to nije dovoljno da odredena strategija bude delotvorna u datim trzisnim uslovi-
ma, nego je neophodno da bude i racionalna, za multinacionalnu strategiju rao-
zemo reci da je ona racionalna u uslovima kada ne postoje visoki troskovi koor-
dinacije lzmedu maticne kompanije i pojedinih filijala u inostranstvu, kao i kada
principi ekonomije obima u proizvodnji i distribuciji nisu posebno naglaseni.
Ova strategija, preko decentralizovane organizacione strukture i pojedinih filijala
u inostranstvu, obezbeduje najveci stepen prilagodavanja lokalnim uslovima
poslovanja. Mnoge multinacionalne kompanije su posle II svetskog rata prime-
njivale ovu strategiju zbog naglasenijeg ispoljavanja problema geografske dis-
tance, nego sto je to danas slucaj. Klasicne multinacionalne kompanije su pred-
stavljale svojevrsnu federaciju relativno nezavisnih podruznica i filijala, pri ce-
mu se svaka od njih fokusirala na konkretno inostrano trziste. Glavne potenci-
jalne slabosti ove strategije leze u njenim visokiin troskovima. kao i otezanoj
kontroli decentralizovanih i relativno samostalnih filijala u inostranstvu. Zbog
toga, ova strategija postaje sve manje prihvatljiva i racionalna u industrijama
koje su konkurentski intenzivne i globalne po svom karakteru. To je i razlog
zasto je vecina najvecih kompanija automobilske indusrrije presla sa multinaci-
onalne na globalnu i transnacionalnu strategiju svoga angazovanja na svetskom
trzistu. Mnogi proizvoclaci hrane i bezalkoholnog pica, sa poznatim markama
su jos uvek u poziciji da koriste prednosii ove strategije (Cadbitry Schweppes,
Kraft, Unilever), Lokalizacijom svoje proizvodnje i filijala ove kompanije uspe-
vaju da obezbede uvek sveze i laxditetne proizvode.

3.3. Strategije globalnog poslovnog angazovanja


Realizatori strategije. Strategije globalnog poslovnog angazovanja uglavnom
primenjuju preduzeca koja vec imaju prethodno bogato iskustvo u obavljanju
medunarodnih poslovnih operacija i aktivnosti, ili pak preduzeca koja imaju
nespomu globalno fokusiranu konkurentsku prednost. Radi se o strategy'ama
potpunog ili totalnog medunarodnog angazovanja. One su globalnog karaktera i

19
DEO i - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT I KO.NTEKST

pristupa medunarodnom poslovanju. Realizatori ovih strategija, po pravilu, pri-


padaju vodecoj ili lidersko-izazivackoj grupi medunarodnih konkurenta. To su
preduzeca koja se nalaze u fazi globalne racionalizacije svojih medunarodnih
poslovnih operacija. Uglavnom pripadaju globalnim industrijama i delatnosti-
ma. konkurentski naglaseno mtenzivnim. U takvim industrijskim i konkurent-
skim pretpostavkama, na svetsko trziste je neophodno gledati kao na jedinstve-
no 1 dostupno trziste. Iako za globalni pristup medunarodnom poslovanju nije
opredeljujuca velicina, vec nacin poslovnog razmisljanja i posedovanje globalne
konkurentske prednosti, sto dozvoljava i relativno rnalim preduzecima da se,
umesto nacionalne orijentacije, potpuno medunarodno angazuju, ipak najvece
sklonosti i sposobnosti za primenu ovih strategija ispoljavaju velike i vec inter-
nacionalizovane kompanije. One se nalaze pred globalnim izazovom dodatne
internacionalizacije vec internacionalizovanog biznisa. Totalno medunarodno
poslovno angazovanje se moze realizovati primenom globalne ili transnacional-
ne strategy e.
Globalna strategija predstavlja strategy'u racionalizacije proizvodnih i rnarke-
tinskih troskova u svetskim razmerama. na podlozi uvazavanja trzisnih slicnosti
i praktikovanja koncepcijski jedinstvenog i prepoznatljivog trzisnog nastupa i
poslovanja. Realizuje se preko istrazivanja, identifikovanja i afirmacije slicnosti
u ponasanju pojedinih trzisnih segmenata u svetskim razmerama i, na podlozi
toga, kreiranja globalno fokusirane, superiome i prihvatljive konkurentske pred-
nosti ili poslovne izvrsnosti. Generalna orijentacija je na standardizaciju strates-
kih i bazicnih komponenti poslovanja, a minimalno lokalno prilagodavanje i po-
desavanje se ostavlja samo za formalne atribute trzisnog pojavljivanja i opera-
tivne poslovne aktivnosti. Time se na najbolji nacin koriste efekti od ekonomije
obima i krive iskustva u svetskim razmerama. Pri postojanju ekstemih pretpo-
stavki koje omogucuju globalno poslovanje sa neznatnim ili malirn stepenom
prilagodavanja bazicnog biznisa, globalnom strategijom se efikasno odgovara
na veliki konkurentski pritisak za globalnom integracijom poslovnih operacija i
znacajnim snizavanjem troskova poslovanja, te obezbedivanjem globalno pri-
hvatljivih cena. Dakle, kad god imamo mall pritisak za lokalnim prilagodava-
njem na ciljnom trzistu, uz paralelno ispoljavanje izrazene cenovne konkurenci-
je, primena globalne strategye moze biti racionalno i izvodljivo opredeljenje.
Ukoliko ne postoje navedene pretpostavke, plodotvornost primene ove strategye
se dovodi u pitanje. Karakteristicni primeri za koje se smatra da su uspesno pri-
menjivali globalmi strategija it svom poslovanju se vezuju za kompanije: Sony,
Matsushita, Motorola, Intel, Texas Instruments.
Transnacionalna strategija je orijentisana na globalnu racionalizaciju poslov-
nih operacija i aktivnosti uz istovremeno uvazavanje i uskladivanje ispoljavanih
slicnosti i razlika u svetskim trzisnim razmerama. Primenom transnacionalne
strategye kombinuju se efekti od globalne ekonomije obima i marketing-efekti
od neophodnog prilagodavanja lokalnim zahtevima i potrebama. Za transnacio-

20
GLAYA 1 - KOORDINATE I DETERMINANTS MEDliNARODNOG BIZNISA I MENADZMEXTA

nalnu strategiju mozemo reci da predstavlja svojevrsnu kombinaciju dobrih stra-na i


prednosti globalne i multinacionalne strategije. Kad god je proizvodno-tr-zisna situacija
takva da je pritisak za medunarodnim 1 kroskulturnim prilagoda-vanjern veliki, sa
jedne strane, uz istovremeno ispoljavanje naglasenog konku-rentskog pritiska za
globalnom organizacionom integracijom, odnosno snizava-njem troskova poslovanja u
globalnim razmerama i ostvarivanjem efekata od ekonomije obima, sa druge strane,
tada primena transnacionalne strategye moze biti prihvatljiv i racionalan odgovor,
Posmatrano iz organizacionog ugla. mozemo reci da transnacionalna strategija
predstavlja varijantu centralizovane lli kontrolisane decentralizacije poslovnih operacija
i aktivnosti u globalnim razmerama. Pazljivo se odmerava i uskladuje neophodni nivo
centralizacije poslovnih aktivnosti i funkcija, zbog ekonomije obima, i prihvatljivi nivo
decentraliza-cije, zbog neophodnog prilagodavanja lokalnim zahtevima i potrebama.
Tran-snacionalno orijentisane kompanije, po pravilu, centralizuju strateske menadzer-
ske i razvojne funkcije, kao i korporativne finansije, dok su marketing i upra-vljanje
Ijudskim resursima najcesci kandidati za decentralizaciju u globalnim razmerama.
Tako, na primer, Microsoft vecinu svoji sof'tverskih programa i pro-izvoda radi it SAD,
dok odgovornost za marketing prenosi na lokalne reprezen-tativne firme Hi filijale.
Ford Motor Company, kao i veciua drugili najvecih kompanija autoinobilske
industrije, je bila prisiljena da sa multinacionalne pre-de na primenu transnacionalne
poslovne strategije.

3M - ST A ZAPRAVO ZNACI BITI GLOBALAN


Kompanija 3M je vodeca multinacional- da daju firmi globalne planove i pomazu
na kompanija koja ima preko 50.000 pro- njihovo sprovodenje na lokalnom nivou.
izvoda u asortimanu. ukljucujuci kance- U Aziji kompanija koristi razliciti pri-
larijski, gradevinski i hemijski materijal. srup, snazno se oslanjajuci na Japansko
Kako je ova firma uspela da ostvari im- upravljanje da bi se obezbedili potrebni
presivne rezultate na medunarodnom tr- pravci razvoja filijala. U isto vreme, po-
zistu? Odgovor lezi u povezivanju glo- stoje regionalni cenrri u Singapuru i Ju-
balne strategije sa potrebama lokalnog tr- znoj Koreji koji pomazu filijalama u po-
zista. Kompanija balansira svoju global- slovanju na lokalnim trzistima. U medu-
nu i nacionalnu strategiju po principu vremenu u Latinskoj Americi, 3M je ko-
"region po region". Na primer, u Evropi ristio makro pristup, voden poslovanjem
kompanija je oU'orila brojne poslovne na nacionalnoj osnovi. Kompanija takode
centre da bi se upoznala sa lokalnim raz- brizljivo identifikuje proizvode koje ce
licitostima. Kompanija takode koristi ti- prodavati na svakom geografskom
move evropskih menadzera da bi ade- regionu sledeci dve osnov-ne strategije:
kvatno povezala lokalna ocekivanja sa (1) biti prvi na rrzistu sa no-vom ponudom
potrebama firme za globalnim delova- i (2) razvijati novo rrziste postepeno
njem. Danas, 3M ima 50 menadzment ti- koncentrisanjem na one proizvode koji se
mova u Evropi, od kojih se svaki sastoji na trzisru traze i iskljucivo se fokusirati
od 8-14 ljudi. Ovi timovi imaju zadatak na njih. Komentarisuci svoju

?
DEO I - MEPUNARODNI BIZNIS f ME.NADZMENT-KoxCEl'T I KONTEKST
_________________________________________________________________

medunarodnu strategiju. direktor kompa- skoj i Post-it blokova it Braziht. Za svaki


nije kaze: od 23 strateskih poslovni/i centava it sva-
"Mi tie verujeiiw it formiilisanje jeclne kom regioint, strategiju kompanijeje ine-
globalne strategije za prodaju video ka- savina globalne, regionalne i lokalne i to
seta Indiji, laserskih imagera it Francu- ce se nastaviti."
tvor: BR. - baza poslovnih prica i primera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?

4. PROCES INTERNACIONALIZACIJE
POSLOVANJA PREDUZECA

4.1. Poslovni pokretacki procesa internacionalizacije preduzeca


Najprisutnije poslovne pokretacke faktore i razloge ukljucivanja u tokove rae-
dunarodnog biznisa i menadzmenta, tj, procesa internacionalizacije poslovanja
preduzeca. rnozemo grupisati u: proizvodne, trzisne, konkurentske i finansijske.
Proizvodni pokretacki faktori: 1. potpunije koriscenje proizvodnih kapaciteta,
2. produzavanje zivotnog ciklusa proizvoda, 3. fleksibilnije upravljanje proiz-
vodnim asortirnanom, 4. osavremenjavanje proizvodnje i pracenje tehnoloskih
promena.
Radi se o razlozima koji su najcesce objektivno uslovljeni samom prirodom teh-
nologije i proizvodnog procesa. Sve se vise povecava broj preduzeca koja su po
prirodi svoje delatnosti nuzno upucena na razne varijante bilo posredne ili pak
neposredne internacionalizacije svoga poslovanja.
Trzisni pokretacki faktori: 1. nedovoljni potencijal i/ili rast domaceg trzista,
2. pracenje svojih velikih kupaca pri njihovom nastupu na inostranom trzistu
(posebno naglaseno kod tzv. industrijskog menadzmenta i marketinga), 3. ori-
jentacija na trzisnu diversifikaciju kao pravac rasta i razvoja, 4. smanjivanje za-
visnosti od jednog trzista, 5. koriscenje prednosti razlicitih stopa ekonomskog
razvoja po zemljama, a time i postojanja razlicitih trzisnih potencijala.
Strategijski medunarodno-orijentisana preduzeca ce stalno teziti ravnopravnom
tretmanu domaceg i inostranog trzista, kao potencijalnih prostora sopstvenog ra-
sta i razvoja. Upravljanje putem trzista i trzisnih sansi i mogucnosti se ne moze
unapred prostorno ogranicavati. Trzisni podsticaji na ukljucivanje u tokove me-
dunarodnog biznisa i menadzmenta su mnogo prisutniji kod preduzeca koja do-
laze iz manje razvijenih zemalja i zemalja sa manjim trzisnim potencijalom.
Konkurentski pokretacki faktori: 1. upoznavanje sa snagom i mogucnostima
medunarodne konkurencije, 2. sticanje medunarodnog konkurentskog i poslovnog
iskustva, 3. koriscenje prednosti povoljnije konkurentske strukture, 4. odbrana po-
stojece konkurentske pozicije. 5. popravljanje irnidza na domacem trzistu.

~>l
GLAVA I - KOORDINATE 1 DETERMINANTE MEDUNARODNOG B1ZMSA I MENADZMENTA

U uslovima kada konkurencija postaje sve vise medunarodnog karaktera, kon-


kurentska pozicija pojedinih preduzecaje neposredno zavisna kako od sopstve-
nih poteza tako i od poteza ostalih konkurenata (bilo domacih ill medunarod-
nih). koji pripadaju odredenoj grani ili delatnosti. Trzisno orijentisani meduna-
rodni biznis i menadzment podrazumeva aktivno pracenje konkurencije i ade-
kvatno koriscenje efekata od prelivanja i disperzije konkurentskih poteza. Plan-
ska intemacionalizacija poslovanja je dobrim delorn u funkciji ostvarivanja da-
tog principa.
Finansijski pokretacki faktori: 1. obezbedivanje potrebnih deviza, 2. efikasni-
je Lipravljanje strukturom ukupnih troskova, 3. brzi povracaj ulaganja (pogotovo
pri naglasenoj istrazivacko razvojnoj aktivnosti), 4. bolji finansijski leveridz
(kroz razne forme poslovnog povezivanja i poslovne saradnje), 5. postizanje vi-
sih cena i veceg profita u inostranstvu.
Finansijska sposobnost preduzeca nije nista drugo nego sposobnost pribavljanja,
usmeravanja i kontrole novca i novcanih tokova. Radi se o aktivnostima koje su
direktno u funkciji obezbedivanja pretpostavki, kao i sto vece slobode za konku-
rentsko i trzisno delovanje. Otvaranjem medunarodne perspektive sopstvenom
rastu i razvoju, preduzece moze da neposredno doprinese podizanju sopstvene
finansijske sposobnosti na visi nivo, a i jacoj fmansijskoj podrsci novih poslov-
nih i trzisnih aktivnosti.
Stimulansi, motivi i ciljevi. Po karakteru, pojedini razlozi ukljucivanja u toko-
ve medunarodnog biznisa mogu imati obelezja: stimulansa, motiva i konkretnih
ciljeva.
Stimulansi mogu biti interni i ekstemi. Interni stimulansi mogu biti rezultat npr:
superiornog trzisnog znanja, superiornog proizvoda, ili pak, nedovoljno iskoris-
cenih potencijala u okviru menadzmenta, proizvodnje, marketinga i finansija.
Ekstemi stimulansi se uglavnom vezuju za trzisne mogucnosti i strukturu kon-
kurencije. Honda je npr. it ekstemim stimulansima i povoljnijim trzisno konku-
rentskim uslovima u inostranstvu videla osnovne podsticaje za forsiranu inter-
nacionalizaciju.
Pojedini menadzeri i upravljacki timovi mogu imati vrlo razlicit odnos prema
konkretnim razlozima i stimulansima intemacionalizacije. Njihovi motivi uglav-
nom mogu biti defanzivni ili ofanzivni. Defanzivni motivi su najcesce iznudeni
i rezultat jakog pritiska (bilo internog ili eksternog). Menadzment se nerado
ukljucuje u medunarodni biznis, ali je to cesto uslov opstanka i sopstvene zasti-
te. OfanziMii motivi su preventivnog, susretnog i aktivnog karaktera. Usmereni su
na popravljanje sopstvene konkurentske pozicije, nametanje trzistu i aktivno ko-
riscenje medunarodnih trzisnih mogucnosti. Istrazivanja pokazuju da kod austrij-
skih, italijanskih i hritanskih firmi i menadzera preovlacfuju ofanzivni motivi pri
nastupu na inostranim trzistima (videti, Dahringer & Muhlbacher, 1991). Ciljevi
ukljucivanja u tokove medunarodnog menadzmenta uglavnom se dele na
strategijske ili dugorocne i operativne ili kratkorocne. Njihova struktura i karak-

23
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPTI KONTEKST

ter su u direktnoj vezi sa osnovnim pokretackim faktorima (stimulansima), kao i


preovladujucim poslovmm odnosom prema trzistu (motivima). Nuznost
ukljucivanja nasih firmi u tokove medunarodnog biznisa je sve oci-glednija
(pod jakim dejstvom kako intemih tako i eksternih stimulansa). U ta-kvim
okolnostima, preovladujuce prisustvo defanzivnih motiva i kratkorocnih
poslovnih ciljeva pri nastupu na inostranom trzistu je nuzno podvrgnuti ozbilj-
nom i temeljnom preispitivanju.

4.2. Evolucija od unutrasnje do spoljasnje


intemacionalizacije poslovanja
Evolutivni karakter. U literaturi se nailazi na veci broj radova koji objasnjavaju
ponasanje preduzeca i njihov nacin odlucivanja u procesu intemacionalizacije po-
slovanja. Zajednicka im je karakteristika sto polaze od kompleksnog sagledavanja
interaktivnih odnosa izmedu eksternih i intemih pretpostavki i njihovog uskladi-
vanja sa razvojnim ciljevima i pretenzijama preduzeca prema trzisnoj ekspanziji
van nacionalnih granica. Zajednicka im je karakteristika i to sto intemacionaliza-
ciju poslovanja posmatraju kao evolutivni proces, tj. proces planskog osposoblja-
vanja preduzeca da prolazeci kroz pojedine faze intemacionalizacije dostignu op-
timal™ i realni domet svoga rasta i razvoja u medunarodnim razmerama.
Unutrasnja i spoljasnja internacionalizacija. Treba praviti razliku izmedu
unutrasnje i spoljasnje intemacionalizacije poslovanja preduzeca. Nije protivu-
recnost ako se kaze da se proces intemacionalizacije poslovanja moze odvijati i
na domacem trzistu. Taj pravac intemacionalizacije dobija na svojoj realnosti sa
inteziviranjem procesa globalizacije trzista. Proces unutrasnje intemacionaliza-
cije se reahzuje na domacem trzistu, aktivnim ukljiicivanjem preduzeca u sistem
medunarodnog poslovanja, menadzmenta i marketinga inostranih kompanija,
koje posluju na domacem trzistu.
Ovaj pravac intemacionalizacije i sticanja medunarodnog poslovnog iskustva se
realizuje kroz: uvoz; koriscenje inostrane licence ili fransize; stratesko partner-
stvo sa inostranom kompanijom na domacem trzistu; projekat zajednickog ula-
ganja na domacem trzistu; otkupom od strane inostrane kompanije. Proces
spoljasnje intemacionalizacije se realizuje na inostranim trzistima aktivnim
obavljanjem poslovnih aktivnosti ili projekata u dve ili vise stranih zemalja.
Realizuje se kroz: izvozne poslove; ustupanje licence ili fransize; nudenje sfra-
teskog partnerstva u inostranoj zemlji; zajednicko ulaganje u inostranstvu, otva-
ranje sopstvene filijala van nacionalnih granica.
Evolutivni put intemacionalizacije. Vecina medunarodno orijentisanih predu-
zeca je postepeno i evolutivno sticala svoje medunarodno poslovno iskustvo u
inostranstvu. Najcesci put evolucije je bivao sledeci: indirektni izvoz, direktni
izvoz, kooperativni aranzmanni (licenca, fransizing, poslovna saradnja...), za-

24
GLAVA I - KOORDI.NATE 1 DETERMINANTE MEDUNARODNOG B1ZMSA I MENADZMENTA

jednicka ulaganja, partnerske direktne investicije (akvizicije, merdzeri), samo-


stalne direktne investicije (green feald), strategijske alijanse.
Slika 4. Unutrasnja i spoljasnja internacionalizacija

^ostrano trziste
SPOLJASNJA
INTERNACIONALIZACIJA pomace trzigfe

Sa procesom globalizacije, a pogotovo u zemljama u tranziciji. javlja se moguc-


nost startovanja sa kooperativnim aranzmanom ili strateskim partnerstvom, ko-
jim se istovremeno utice na promenu svojinskog statusa preduzeca i otvaranje
procesa intemacionalizacije poslovanja.
mace, dva su tipa pokretackih impulsa procesa intemacionalizacije poslovanja:
proizvodno tehnoloski pritisak , zasnovan na velikim ulaganjima u istrazivanje i
razvoj i proizvodnju (pravac diversifikacije) i trzisni pritisak, zasnovan na limi-
tiranosti domaceg trzista (pravac ekspanzije). Dakle, nema uspesne intemacio-
nalizacije bez ozbiljne i protesionalne marketinske orijentacije medunarodno
orijentisanog biznisa i menadzmenta.
Proces inicijalnog prihvatanja izvoza. Mala preduzeca i neiskusni izvoznici
sve cesce imaju ambiciju da postanu stabilni i kontinuirani izvoznici svojih pro-
izvoda. Otuda su za njih najkriticnije faze prihvatanja izvoza i sagledavanja iz-
vozne kompetentnosti. Akcenat je na planskim i pripremnim predizvoznim ak-
tivnostima. kako bi se doslo da sto adekvatnijeg izvoznog profilisanja. U litera-
turi se nailazi na model izvoznog ponasanja u vidu procesa inovativnog prihva-
tanja izvoza kao diigorocne razvojne strategije preduzeca. Preduzece na svom
putu do regularnog i stabilnog izvoznika prolazi kroz pet hijerarhijskih faza.
• Izvozna svesnost - prva faza, u kojoj se prepoznaju problemi i mogucnosti,
dolazi do budenja inicijalne potrebe.
• Izvozna namera - druga faza, u kojoj se stvaraju jasni stavovi, motivacije i
ocekivanja od mogucih efekata izvoza.
DEO I - MEDU.NARODN1 BIZNIS I MENADZMENT-KONCEI'TI KONTEKST

• Pokusaj izvoza - treca faza, koja rezultira u stvaranju sopstvenog iskustva od


eksperimentalnog i limitiranog izvoza.
• Procena izvoza - cetvrta faza, koja se odnosi na sagledavanje rezultata od re-
alnog izvoznog angazovanja (rentabilnost, stabilnost prodaje).
® Prih\'atanje izvoza - peta faza. u kojoj dolazi do konacnog usvajanja (ili pak
odbacivanja) izvoza, ciji se rast prati kao: 1. procenat od ukupne prodaje. 2.
kontinuiran ulazak na nova trzista, 3. apsolutni rast izvoza. i 4. kontinuirano
uvodenje novih proizvoda na postojeca trzista.
Slif a 5. Internacionalizaci: a aoslovanja, proces i evolucija
c
Trzisni pritisak Proizvodno tehnoioski pritisak
i— c n ^\. PROCES
<^Interna i a lizacija> PRIHVATANJA
o IZVOZA

PROCES — Izvozna svesnost


^ ■^

Predizvozna faza EVOLUCIJA Izvozna namera


Y
Indirektni izvoz w
Povremeno angazovanje Pokusaj izvoza
^ Direktni izvoz Y
Limitirano angazovanje Procena izvoza
Y Kooperacija Tf

Aktivno angazovanje Prihvatanje


Y Greenfield izvoza
Totalno angazovanje
Strateg. alijanse

Proces preispitivanja izvozne kompetentnosti. Osobenost procesa inovativ-


nog prihvatanja izvoza, jeste njegova usmerenost na predizvoznu aktivnost i
znacaj inicijalne odluke u procesu - ostati kod kuce ili ici van nacionalnih grani-
ca. Zbog razlicitosti drustveno-ekonomskog okruzenja i prisustva veceg rizika,
sugerise se vrlo oprezna i studiozna analiza svih problema, sansi i realnih mo-
gucnosti, kao i njihova postepena provera da bi doslo do konacnih opredeljenja
preduzeca u odnosu na potencijalni prostor svoga rasta i razvoja van nacional-
nih granica. Insistira se na stvaranju jasne izvozne motivacije, definisanju izvo-
zne orijentacije i sagledavanju znacaja i dimenzija fizicke distance (geografske i
kulturne). Nakon toga biva olaksan izbor konkretnih trzista, kao i metoda i naci-
na poslovanja na njima.

26
GLAVA I - KOORDINATE I DETER.MINANTE MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA

Model inovativnog prihvatanja izvoza ili proces preispitivanja lzvozne kompe-


tentnosti, je od veceg znacaja za preduzece sa manjim iskustvom, nego za me-
dunarodno afirmisana preduzeca. U tome vidimo njegovu relevantnost i aktuel-
nost za nasu praksu. Istrazivanja su nam pokazala da dobar broj nasih preduzeca
uopste nema dugorocan stav i dugorocna opredeljenja u odnosu na medunarod-
no trziste. kao realni prostor svoga kontinuiranog rasta i razvoja. S druge strane,
dobar broj preduzeca se nalazi u fazi nuznog preispitivanja svoje kvalifikovano-
sti 1 kompetentnosti za medunarodno poslovanje. Uz dobra startna opredeljenja,
i inovirana postojeca, oseca se potreba za znacajnijim struktumirn promenama i
konkurentskim prestrojavanjem svih onih preduzeca koja ne postizu zadovolja-
vajuce efekte od izvoza.

4.3. Procesorn internacionalizacije do potpune


poslovne afirmacije preduzeca
Faze procesa internacionalizacije. Nakon prethodnog preispitivanja izvozne
kompetentnosti, ozbiljna medunarodno orijentisana preduzeca prolaze kroz pet
faza internacionalizacije svoga poslovanja: predizvozna faza; povremeno anga-
zovanje: limitirano angazovanje; aktivno angazovanje; totalno angazovanje na
medunarodnom trzistu.
Prve tri faze, ili predizvozna faza, povremeno i limitirano angazovanje na ino-
stranim trzistima, uglavnom se realizuju kroz odgovarajuce strategije pasivnog
ili satelitskog medunarodnog angazovanja. U fazi aktivnog medunarodnog po-
slovnog angazovanja kompanije mogu primenjivati internacionalnu ili multina-
cionalnu strategiju. U fazi najviseg ili totalnog medunarodnog poslovnog anga-
zovanja, kompanije primenjuju ili globalnu ili transnacionalnu poslovnu strate-
giju •
Parametri razlikovanja pojedinih faza. Kroz pojedine faze menja se odnos
preduzeca prema: opredeljujucim determinantama; kriticnim aktivnostima:
vrednovanju ulaganja i efekata; istrazivanju okruzenja i trzista; modelu i tehni-
kama poslovnog odlucivanja.
Sa procesorn veceg angazovanja na ino-trzistima dolazi do: veceg nivoa ulaga-
nja; ostvarivanja vecih povratnih efekata; preuzimanja slozenijih poslova i po-
duhvata; aktivnijeg i samostalnijeg nastupanja, kao i do profesionalnijeg poslov-
nog odlucivanja (videti sliku).
Poruka je da, ona preduzeca koja moraju da usmeravaju svoj rast i razvoj van na-
cionalnih granica, moraju da neguju planski i strategy ski pristup pri defmisanju
optimalnog nivoa angazovanja na medunarodnom trzistu, kao i odredivanja raz-
vojnih etapa, poslovnih poteza i wemenske dinamike, da bi se taj nivo dostigao.
Internacionalizacija nacionalnih standarda. U prezentovanom modelu proce-
sa internacionalizacije, internacionalizacija nacionalnih ili domacih standarda
poslovanja se tretira kao posebna faza, koja se javlja kao uslov i pretpostavka

27
°° Tabela 3. Uporedni pregleg faza procesa internacionalizacije pre

Nacioiialni marketing kao osnovna orijentaeija ili kao prclpostavka

Faze 1. Predizvozna 2. Povremeno 3. Limitirano 4. Aktivno


Karakteristike: faza angazovanje angazovanje angazova
a) opredeljujuee - zahtevi inostrane i Karakteristike Karakteristika Iskuslvo,
determinante domace marketing medun. marketing pozicija raspolozivo
sredine -- izvozna inveslicija proizvod/lrziSte resursa l
kvalifik. preduzeca spremnost
ulaganjem

b) kriticne Preliininarna analiza i Sticanje medun. Kreiranje sopstvene Sistematsk


aktivnosti ocena izvodljivosti iskustva uz marketing politike uz unapred.
medun. marketing lzbegavanje vecih data ogranicenja ekspanzivn
aktivn. nlaganja marketing
aktivnosti
c) svcsnosl- Nisko Sporadicno Osrednje Visoko
ulaganje-efekti
d) istrazivanje limitirano l selektivno istrazivanje Intenzivno
trzista velikih sred
c) dominantan model parcijalm proces poslepenog i efeklivnog odlucivanja formalizov
odlucivanja planiranja
0 lipicne tehnike pasivna tehnika reaktivna tehnika intuilivna i lskustvena proaktivna
odlucivanja tehnika preduzetnic
tchn.
GLAVA I - KOORD1NATE I DETERMINANTE MEDUNARODNOG BIZMSA I MENADZMENTA

uspesne intemacionalizacije poslovanja van nacionalnih granica. Internacionali-


zacija domacih standarda poslovanja moze da bude osnovna poslovna orijenta-
cija za ona preduzeca koja nemaju ni potrebe ni ambicija da se ukljucuju u toko-
ve medunarodnog biznisa, ili pak znacajna pretpostavka uspesne intemacionali-
zacije za ona preduzeca koja ispoljavaju odredene ambicije u odnosu na medu-
narodno trziste. Moze se naci niz razloga da se odredeno preduzece ne angazuje
na medunarodnom trzistu - od tipa proizvoda do njegove ekonomske i drustvene
uloge. Interesantanje podatak da u SAD oko 90% firmi nije angazovano u izvo-
ZLI, vec svoju aktivnost organizuje i realizuje u okviru americkog trzista. To su
uglavnom proizvodaci proizvoda sa tzv. izvedenom traznjom. Ocito je da bi us-
kladivanje nacionalnih sa medunarodnim poslovnim tokovima doprinelo sma-
njenju broja bar onih izvozmka u razmerama naseg domaceg trzista, ciji se pro-
izvodi u slicnoj ili modifikovanoj varijanti ponovo uvoze (odredeni proizvodaci
primarnih proizvoda, sirovina, delova i komponenti). Efekti posredne intemaci-
onalizacije pri tome mo raj u doci do izrazaja, tj. proizvodnja za domace trziste
po standardima svetskog trzista. Cisto i jasno resenje bi vodilo konkurentskom
jacanju fmalista, potpunijem koriscenju sopstvenih potencijala i adekvatnijem
ukljucivanju u savremene procese intemacionalizacije poslovanja. Nije cilj da
svako preduzece bude medunarodno orijentisano, vec da se vise uvazavaju
vazeci standardi svetskog trzista i u okviru nacionalnih poslovnih toko va i
odnosa. Umesto da najvise izvoze oni koji devizni prihod mogu da zara-de sa
najmanje troskova, izvozili su svi (bez obzira na troskove) srazmerno svo-jim
uvoznim potrebama.
Kad god je uvoz opredeljujuca determinanta izvoza, tada se mora konstatovati
odsustvo strategijskog koncepta i pristupa u procesu intemacionalizacije poslo-
vanja.
U aktivnom odnosu prema procesu intemacionalizacije, izvoz i poslovne aktiv-
nosti van nacionalnih granica moraju imati opredeljujucu ulogu, a uvoz je, pri
tome, izvedena i lakse resiva varijabla medunarodnog poslovanja.

5. NACIONALNA OPREDELJENOST MEDUNARODNOG


BIZNISA I MENADZMENTA

5.1. Ekonomsko - razvojni uslovi zemlje porekla kao


determinanta MBM
Struktura startnih situacionih determinant!. Univerzalno defmisanih pravaca
uspesnog ukljucivanja u tokove medunarodnog biznisa nema. Vec smo rekli da
se do optimalnih resenja dolazi neposrednim suceljavanjem konkretnih trzisnih
prilika sa realnim sopstvenim mogucnostima. Taj odnos (trziste/sopstvene mo-
gucnosti) se u medunarodnim razmerama i multiplikuje i kompleksnije ispolja-

29
DEO I - MEBUNARODNIBIZNISIMENADZMENT-KoNCEPTiKO.NTEKST

va u svakorn pojedinacnom slucaju. Za razliku od svetskih trzisnih prilika, krei-


ranje i realno ispoljavanje sopstvenih mogucnosti uglavnom zavisi od determi-
nanti koje je moguce na odredeni nacin kontrolisati i razvojno usmeravatL Te
determinante strategy skog ponasanja se mogu jednim delom vezivati za samo
preduzece, a drugim delom za opste okolnosti i uslove zemlje porekla u kojim
ono ostvaruje svoju osnovnu drustvenu i poslovnu ulogu. Polazeci od sistem-
skog i integralnog pristupa medunarodnom biznisu i menadzmentu. smatramo
da na strategysko ponasanje preduzeca poseban uticaj imaju tri kategorije opstih
determinanti: 1. drustveno-ekonomska struktura i uslovi privredivanja u zemlji
porekla, 2. karakter industryske grane i delatnosti kojoj preduzece pripada, i 3.
karakter samog preduzeca, tj. konkurentska ili strategy ska grupa u okviru indu-
stry ske grane cija osnovna obelezja ono nosi.
Drustveno-ekonomski uslovi. Preduzece, kao poslovni sistem niti nastaje niti
se razvija u vakuumu, tj. van uticaja drustveno-ekonomskog okruzenja iz kojeg
potice i u kojem deluje. S tim u vezi, moze se reci da svako preduzece, pri
poslovanju van nacionalnih granica deli sudbinu i polozaj svoje zemlje u
medunarodnoj podeli rada. Pri prelasku nacionalnih granica, svako preduzece i
svaki ponudeni proizvod dobijaju epitet zemlje porekla. Zato je neophodno raz-
vijati strategijski odnos prema medunarodnom biznisu i menadzmentu. Za stra-
tegy sko ponasanje postoje realne pretpostavke u svakoj zemlji, bez obzira na
njenu velicinu i nivo razvijenosti. Strategiju ne opredeljuje ni velicina, ni obim,
ni budzetska snaga, vec strategiju prevashodno opredeljuje snaga ideja, konce-
pata i Ijudi. Bitno je da u drzavi i drustvu postoje stimulativne pretpostavke za
razvoj novih ideja, koncepata i preduzetnickih inicijativa. Dobar deo determi-
nanti i pretpostavki strategijskog ponasanja preduzeca it medunarodnom me-
nadzmentu se vezuje za: nivo privredne razvijenosti. opsti pravac privrednog i
tehnoloskog razvoj a maticne zemlje, razvijenost trzisnog mehanizma, odnos dr-
zave prema privrednim subjektima.
Uticaj nivoa privredne razvijenosti. Izmedu nivoa privredne razvijenosti i me-
nadzmenta postoji interaktivan odnos, sto se najdirektnije moze sagledati kroz
prizmu medunarodnog biznisa i menadzmenta. Iako se veci broj autora bavio
neposrednim izucavanjem odnosa izmedu kvaliteta menadzmenta i privrednog
razvoj a, njihov akcenat nije bio na konacnom izjasnjavanju sta je uzrok, a sta
posledica. Opsta je ocena da manje razvijene zemlje imaju i manje razvijen tr-
zisni sistem, sto je pretpostavka profesionalne primene menadzmenta i marke-
tinga. One imaju i manja ocekivanja od trzista i trzisno orijentisanog menadz-
menta, a time i manju sposobnost kvalitetnog zadovoljavanja trzisnih zahteva i
potreba, sto opet predstavlja preduslov uspesnog pozicioniranja na medunarod-
nom trzistu. Sigumo je da sa povecanim nivoom privrednog razvoj a dolazi i do
razvoj a povoljnije trzisne strukture koja pruza sire mogucnosti aktivnijeg kreira-
nja i vece diversifikacije poslovnih aktivnosti na relaciji proizvod-trziste. S dru-
ge strane, zanemarivanje faktora tehnologije i trzisnih poluga razvoj a (primere-
nih datoj drustveno-ekonomskoj strukturi) u sopstvenoj strategyi privrednog

30
GLAVA 1 - KOORDINATE 1 DETERMINANTS MEDl NARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA

razvoja. nemmovno ce voditi daljem zaostajanju privredno-nerazvijenih zemaija i


njihovom losijem polozaju u medunarodnoj podeli rada.
Posmatrajuci znacaj upravljanja trzistern u jednakoj ravni sa znacajem tehnolo-gije za
privredni razvoj, moze se zakljuciti - da je upravljanje trzistern verovat-no najvazniji
faktor za kreativno i efektivno koriscenje ogranicenih resursa i ka-pitala, te da postoji
urgentna potreba za vecom afirmacijom trzista i vecom po-nudom sposobnih trzisnih
striicnjaka u zemljama u razvoju. To podrazumeva duboke promene u socijalnoj
strnkturi i korenite reforme u vecini till zemaija. Mozemo reci da ce biti
kontraproduktivne sve one odluke koje se budu zasniva-le na shvatanju - da se
mogucnost strategijskog ponasanja u medunarodnom bi-znisu i menadzmentu vezuje
samo za razvijene privrede. Nivo privrednog razvoja predstavlja jednu od detemiinanti
strategijskog ponasanja u torn smislii sto odreduje okvir nuznog prilagodavanja
savremenog trzisnog koncepta datom ni-vou privredne razvijenosti i iz njega izvedenih
strategy skill pravaca delovanja na medunarodnom trzistu. Mogucnost koriscenja
trzisnog koncepta i profesional-nih upravljackih strategija u razlicitim privrednim
uslovima uopste nije spoma.

:li-,'i
i&klA ■?TF. ;i'.v,i,;w;,

NOKIA - PUT DO GLOBALNOG LIDERA


Kako je ovaj finski konglomerat koji se godini je 12% Skandinavaca vec koristilo
80-ih godina bavio proizvodnjom gume. tradicionalne bezicne sisteme, u porede-
papira i telekomunikacione opreme uspeo nju sa manje od 6% Amerikanaca. I kra-
da na pocetku 21. veka zauzme vodecu jem 2002, godine odnosi su bili slicni, s
poziciju u bezicnoj telekomunikaciji, Od- tim sto je 85% finske populacije posedo-
govori se nalaze u istorijskoj, geografskoj valo bezicne telefbne u odnosu na 55%
i politicko-ekonomskoj specificnosti Fin- Amerikanaca.
ske i nordijskih suseda. 1981. nordijske Takode, nije postojao nacionalni mono-
nacije su se angazovale na razvoju medu- pol. U sektom telefonije je radilo 50tak
narodne mreze mobilne telefonije. To su kompanija. One su birale najjeftinije
zemlje u kojima postoje retko naseljena i snabdevace, bila to NOKIA, Motorola,
udaljena podmcja gde se izdvajaju velika Erikson... Podstaknuta svojim cenovno
sredst\7a kako bi se obezbedio bezicni te- savesnim domacim potrosacima NOKIA
lefonski servis. Geografske karakteristike je pragmaticno reagovala, trudeci se na
su bile od uticaja kroz hladnu arkticku sve moguce nacine da smanji troskove,
klimu i veliku udaljenost izmedu vlasni- iako je vec bila vodeca kompanija u sferi
ka kuca, posebno na severu. Svedska, mobilnih telefona. Danas, ako zelite da
Norveska i Finska su ustanovile da je po- vidite buducnost bezicne telefonije ne-
trebno izdvojiti 800S za uvodenje bezic- mojte ici u Njujork ili San Francisko, vec
nog telefonskog servisa na severu i jos idite u Helsinki gde Finci koriste mobilne
500S za povezivanje udaljenih lokacija. telefbne ne samo da razgovaraju, vec i da
Potreba za mobilnim telefonima je bila citaju, ti'guju, kontrolisu kucno grejanje,
velika u ovim podrucjima, npr. u 1994. kiipuju Coca Colu, itd.
Izvor: BR - baza poslovmh prica i primera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?

31
DEO I - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT I KONTEKST

Uticaj strategije razvoja. Vazeca politika privrednog i tehnoloskog razvoja je


takode znacajna detenninanta strategijskog ponasanja preduzeca u medunarod-
nom poslovanju. Treba imati u vidu da tehnoloski razvoj nema podjednak zna-
caj i podjednaku vaznost u svim zemljama, pogotovo kada se posmatra kroz pri-
zmu problema nezaposlenosti. Industrijska revolucija nije promovisala svetsko
trziste u torn smislu da svi ucesnici imaju koristi od industrijalizacije. U stvari,
tehnoloske promene razvijenih zemalja su stvorile rastuce ekonomske probleme
zemljama u razvoju, nudeci skupe. kompleksne i radno-stedljive masine i opre-
mu. Poruka je jasna - nema ekonomskog i drustvenog rasta nerazvijenih zemalja
bez moderne tehnoloske osnove, primerene privrednim i trzisnim prilikama u
tim zemljama. To nisu uvek one tehnologije koje odgovaraju visoko-razvijenim
zemljama, vec tehnologije koje odgovaraju datoj drustveno-ekonomskoj struk-
turi, tehnologije kojim se moze doprineti vecoj zaposlenosti, s jedne strane, a i
sto racionalnijoj upotrebi kapitala i ostalih ogranicenih faktora proizvodnje. To
nisu uvek tehnologije projektovane za aktivnost velikog obima, vec cesto one
koje su projektovane za aktivnosti malih razmera, koje nisu od posebnog intere-
sa za visoko-razvijene zemlje. Strategija privrednog razvoja mora da bude sa-
vremena i zasnovana na modernim proizvodno - tehnoloskim pretpostavkama,
ali i uskladena sa datom drustveno - ekonomskom strukturom, razvijenih i ne-
razvijenih zemalja. U tome i jeste znacaj izbora prave politike i pravaca privred-
nog rasta, cime se ponovo aktuelizuje odnos izmedu drzave (ekonomske politi-
ke) i preduzeca.
Znacaj razvojnog ambijenta. Generalno govoreci. moze se konstatovati da na-
sa medunarodno-orijentisana preduzeca u vecoj meri dele sudbinu i polozaj svo-
je zemlje u ekonomskim odnosima sa inostranstvom, nego preduzeca iz razvije-
nih trzisnih ekonomija. Tome doprinosi kako struktumi svojinski karakter pri-
vrede, tako i nedovoljna razvijenost trzisnog mehanizma, neprirodan odnos iz-
medu drzave i preduzeca, politike i ekonomije. Za pojedina preduzeca, od po-
sebnog znacaj a bi bilo prihvatanje i afirmacija integralnog trzisnog koncepta po-
slovanja i menadzmenta u kreiranju ukupnog privrednog razvoja i iz njega izve-
denih uslova privredivanja. Svaka zemlja u svetu se danas suocava sa istom di-
lemorn: angazovanje u medunarodnim ekonomskim i poslovnim operacijama sa
odgovarajucim prednostima od ekonomije svetskih razmera, ili razvoj zasnovan
na autarhiji sa odgovarajucim nepogodnostima i ogranicenoscu ekonomije naci-
onalnih razmera.

5.2. Uslovi funkcionisanja preduzeca kao determinanta MBM


Razvijenost trzisnog mehanizma u sopstvenoj zemlji predstavlja veoma zna-
cajnu determinantu strategijskog ponasanja preduzeca u medunarodnom poslo-
vanju. Njihov odnos je pozitivno koreliran. Trzisni mehanizam nudi dinamicnije
uslove privredivanja i time stvara povoljnije uslove i realnije pretpostavke za
mogucnosti aktivnog angazovanja na medunarodnom trzistu. Polazeci od odno-
GLAVA I - KOORDINATE I DETER.M1NANTE MEDUNARODNOG BIZMSA I MENADZMENTA

sa prema trzisnom mehanizmu. pravi se razgranicenje izmedu statickih i dina-


mickih ekonomija. U statickim ekonomijarna, okvir i sistem potrosnje postaje
rigidan, a trzisni menadzment se uglavnom svodi na snabdevacku i distributivnu
ulogu. U dinamickim ekonomijarna, okviri potrosnje se cesce i rapidnije menja-
jii, trzisni menadzment se konstantno suocava sa izazovima koje odreduju novi
nivoi potrosnje i intenzivne promene u potrebama i zeljama. U medunarodnim
poslovnim tokovima. sa trzisnim mehanizmom se suocavaju skoro svi ucesnici
bez razlike na poslovnu praksu u sopstvenoj zernlji. Veca afirmacija trzisnih
zakonitosti u nasoj privredi bi vodila ujednacavanju uslova privredivanja i
razvijanju preduzetnickih sposobnosti. neophodnih za uspesno poslovanje na
medunarodnom trzistu.
Uticaj drzave na poslovanje preduzeca. Znacajan uticaj drzave na poslovno
ponasanje i opredeljivanje privrednih subjckata je opsta karakteristika savreme-
nog poslovanja, bez razlike na drustveno-ekonomsko uredenje i vladajuce proiz-
vodne odnose u pojedinim zemljama. Uplitanje drzave je nuzno radi relativizi-
ranja pojedinacnih i privatnih interesa, kao i njihovog uskladivanja sa kratko-
rocnim i dugorocnim interesima drustva i zemlje u celini. Mogli bismo reci da
se (u normalnim uslovima) stepen uticaja drzave na poslovanje preduzeca nalazi
u obrnuto-proporcionalnom odnosu prema doprinosu preduzeca zadovoljavanju
opstih drustvemh interesa. Normalna uloga drzave je da sluzi i pruza usluge, da
stimulise i podstice regulamo i progresivno ponasanje, kao i da ogranicava nere-
gularno i anahrono ponasanje. Drzava stvara i regulise trzisni ambijent, a predu-
zece predstavlja aktivnog aktera u torn ambijentu. Drzava je najveci nacionalni i
kolektivni potrosac, a preduzece je najznacajniji pojedinacni stvaralac i proizvo-
dac nove vrednosti i profita. Razlika izmedu profitne i budzetske logike odslika-
va razliku izmedu polozaja preduzeca i drzave. Budzetska logika je izvedena i
intervenisuca, a profitna logika je opredeljujuca i stvaralacka. To i jeste mera i
pravac uspostavljanja prirodnog i normalnog odnosa izmedu drzave i preduzeca.
Odnos izmedu politike i ekonomije. Treba reci da u normalnim uslovima (tj.
ekonomski logicno uspostavljenim odnosima), drzava potpomaze razvoj proiz-
vodnje, tehnologije, menadzmenta i marketinga, stvarajuci sto povoljnije po-
slovno okruzenje koje stimulativno deluje na jacanje ukupne ekonomske osnove
drustva. S druge strane, sto su generalni drustveni ciljevi manje ekonomski ori-
jentisani, a vise politicki i socijalno opredeljeni, to imamo i vece uplitanje drza-
ve na poslovanje preduzeca. U takvim uslovima. do uskladivanja drustvenih i
poslo\Tiih ciljeva, najcesce dolazi na stetu poslovnih. U zadnje vreme dolazi do
opstih konstatacija - da ekonomska i razvojna neprogresivnost uloge drzave u
nerazvijenim i zemljama u tranziciji lezi upravo u dominaciji politickih nad
ekonomskim ciljevima. Insistiranje na samodovoljnosti pojedinih drzavnih enti-
teta, predstavlja kontraproduktivno shvatanje strategije oslanjanja na sopstvene
snage. Tu strategiju (uz odredene komplementarne strategije) su neke druge dr-
zave znale ekonomski pametnije iskoristiti za resavanje svojih problema u me-
dunarodnim ekonomskim odnosima.

33
DEO I - MEBUNARODNI BIZNIS i MENADZMENT-KONCEPTI KONTEKST

ESSO- DEZINVESTIRATIILI DOBITI NAKLONOST STRANE DRZAVE


Kompanija ESSO u Juznoj Americi (koja bolji imidz u Kolumbiji. Organizovali so
je postala EXXON u Severnoj Americi) brojne manifestacije, prikupljena je obini-
suocila se sa teskom situacijom. Imovina na umetnicka kolekcija Kolumbije i spon-
kompanije je bila eksproprisana u Peruu i zorisana je njena prezentacija u SAD-u.
rukovodstvo je trebalo da odluci koji stav Lokalne aktivnosti su naisle na takvo
treba da zauzme kompanija u ostalim ju- odobravanje da je kompaniji dodeljeno
znoamerickim zemljama. Umesto da pri- najvise drzavno odlikovanje. Kompaniji
begne dezinvestiranju ili "ogranicavanju je to pomoglo i da bolje upozna juznoa-
stete", kao sto je bilo za ocekivati, kom- mericku kulturu, da obezbedi jaku pozici-
panija je zauzela pozitivisticki stav. Po- ju na trzistu, kao da stvori pozitivan
sebno se trudila da domisljato gradi sto imidz i reputaciju sirom Juzne Amerike.

hvor: BR. - baza poslovnih prica i primera


SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?

Stiniulativna uloga drzave. Sasvim je normalno da je uloga drzave na strategijsko


ponasanje preduzeca znacajnije u manje razvijenim zemljama, kao i za ona preduzeca
koja se nalaze u pocetnim fazama internacionalizacije. U ta-kvim uslovima drzava treba
da deluje ekonomski stimulativno kroz stvaranje ra-cionalnih i dugorocno stabilnih
uslova privredivanja. Nema sumnje da drzava igra znacajnu ulogu na mogucnost
strategy skog ponasanja preduzeca u meduna-rodnom poslovanju i menadzmentu.
Krajnji efekti tog uticaja ce zavisiti od kon-kretnih opredeljenja i mera iza kojih stoji
sama drzava. Pomoc drzave u medu-narodnom poslovanju i menadzmentu posebno
dolazi do izrazaja u pocetnim fazama internacionalizacije, kao i kod malih i srednjih
preduzeca, u finansijskom, informativnom i promotivnom smislu. Istrazivanja su nam
pokazala da nasi pri-vrednici nemaju nista protiv saradnje sa drzavom, uvidaju znacaj
njene uloge i nuznost njenog angazovanja, ispoljavaju spremnost aktivnijeg sopstvenog
delo-vanja na resavanje opstih drustvenih problema i ostvarivanju generalnih drus-
tvenih ciljeva. Medutim, reagujuci na konkretnu praksu, privrednici su bili protiv
velikog broja drzavnih regulativnih mera koje im ne garantuju dugorocnu stabilnost,
ugrozavaju ekonomsku motivisanost i onemogucuju blagovremeno i preduzetno
reagovanje na uslove i zahteve medunarodnog trzista.

34
GLAVA I - KOORDINATE I DETERMINANTE MEDUXARODNOG BIZMSA I MENADZMENTA

6. GRANSKA OPREDELJENOST MEDUNARODNOG


BIZNISA I MENADZMENTA

6.1. Industrijske grane nacionalnog i


internacionalnog karaktera
Karakter industrijske grane. Pri definisanju svoje konkurentske pozicije, kao
i adekvatne konkurentske strategije, privredni subjekti moraju uzeti u obzir ka-
rakter i razvojne tendencije industrijske grane ili delatnosti kojoj pripadaju. Sve
industrijske grane mozemo razvrstati na one koje su nacionalnog i one koje su
internacionalnog karaktera.
Pod granama nacionalnog karaktera podrazumevamo one delatnosti u kojima do
punog izrazaja mogu doci komparativne prednosti i nacionalna obelezja zemlje
porekla pri ukljucivanju u medunarodnu razmenu.
Pod granama internacionalnog karaktera podrazumevamo one delatnosti u kojima
tehnologija, strategija upravljanja i adekvatno planiranje zivotnog ciklusa proiz-
voda u globalnim razmerama postaju osnovne poluge uspesnog rasta i razvoja. Pri
analizi efekata globalizacije poslovnih aktivnosti ukazuje se na cinjenicu da se
broj privrednih grana koje postaju internacionalnog i globalnog karaktera ra-
pidno povecava (automobili, elektronika, oprema, masine, video tehmka, kom-
pjuteri, telekomunikacije pa cak i transportne, bankarske, usluge osiguranja i si.).
Promena karaktera grane. Ovde zelimo da ukazemo na znacaj karaktera indu-
strijske grane na strategysko odlucivanje i ponasanje samog preduzeca. Polazi-
mo od toga da se pitanja i strategyske odluke koje se odnose na konkurentsku
sferu i poziciju jedne delatnosti (grane) sasvim razlikuju od istih kada se odnose
na pojedino preduzece i njegov proces internacionalizacije. Prvo treba utvrditi
da li je odredena industry ska grana nacionalnog ili internacionalnog karaktera.
Promena karaktera industrijske grane u pravcu rastuceg trenda internacionaliza-
cije i globalizacije, trazi preispitivanje i promenu strategije preduzeca. Nacio-
nalni konkurenti koji se blagovremeno ne prilagode novom konkurentskom
okruzenju u medunarodnim razmerama, vremenom su osudeni na zaostajanje.
Radi ilustracije, posluzicemo se istrazivanjem Leontiades-a o odnosu trzisnog
ucesca i strategije preduzeca u industryama internacionalnog karaktera (Leonti-
ades, 1994). Polazeci od Porter-ove analize konkurentske pozicije na osnovu
odnosa - trzisno ucesce /ROI (povracaj ulaganja) identifikuje se startna promena
konkurentskog polozaja nacionalnog konkurenta samom cinjenicom da njegova
delatnost ili grana poprima internacionalni karakter (videti sliku). Konkurent
koji blagovTemeno ne prilagodi svoju strategiju medunarodnim uslovima poslo-
vanja, biva izlozen ugrozavanju svoje trzisne pozicije i po osnovu trzisnog uces-
ca i po osnovu povracaja ulaganja. To se odnosi i na ona preduzeca, koja su do
tada vazila kao lideri i imala dominantnu poziciju na nacionalnom trzistu.

35
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KO.NCEPT i KONTEKST

Empirijsko istrazivanje. U empirijskom delu. Leoiitiades primerima pokazuje


razlicite efekte do kojih dolazi zbog razlicitog poslovnog ponasanja kod tri para
preduzeca, koja su pripadala industrijskim granama internacionalnog karaktera.
To su:
a) automobilska industrija - Ford, kao internacionalno orijentisano preduzece,
BL (British Leyland Motor Coi-poration). kao nacionalno orijentisano,
b) kompjuteri - ICL. Velika Britanija. kao nacionalno orijentisano; IBM. kao in-
ternacionalno orijentisano;
c) poluprovodnici - Ferranti, kao nacionalno orijentisano: Texas Instruments.
kao internacionalno orijentisano preduzece.
Slika 6. Uticaj karaktera industrijske grane na polozaj nacionalnog
konkurenta

Poruke istrazivanja. Zajednicke karakteristike do kojih se doslo na osnovu


analize odnosa njihovog trzisnog ucesca i povracaja ulaganja su sledece:
1. Pozicija sva tri nacionalno orijentisana konkurenta, koji su analizirani, je
znacajno erodirala tokom vremena. Svaki od till konkurenata je svojevreme-
no bio lider u okviru nacionalnih industrija.
2. Nacionalno trzisno ucesce ne ispoljava prethodnu korelaciju sa nacionalnim
izrazom povracaja ulaganja.
3. U sva tri analizirana slucaja, medunarodni konkurenti, iako sa manjim nacio-
nalnim trzisnim ucescem, uzivaju vece trzisno ucesce u medunarodnim raz-
merama. Sada se pozitivna korelacija izmedu trzisnog ucesca i povracaja
ulaganja dovodi u vezu sa medunarodnim tretmanom trzista.
4. Sva tri analizirana medunarodno orijentisana konkurenta su poslovala na
nadnacionalnoj osnovi, tj. proizvodnju, marketing i istrazivanje su realizova-
li prevazilazeci nacionalne granice.
5. Sva tri nacionalna konkurenta su se suocavala sa odredenim finansijskim kri-
zama, dok su medunarodni konkurenti imali znacajan prosperitet. sa naknad-
nim pozitivnim efektima i na svom nacionalnom trzistu.

36
GLAVA I - K.OORDINATE I DETERMINANTE MEDUNARODNOG BIZMSA I .MENADZMENTA

6. Posle ispoljenih finansijskih kriza. sva tri nacionalno orijentisana konkurenta su


svoje konkurentske strategy e morale podvrci fundamentalnom preispitivanju.
Ocito je da se radi o ilustrativnim primerima o efektima procesa intemacionali-
zacije industrijske grane na strategijsko ponasanje pojedinih preduzeca. Iako su
sva tri nacionalno orijentisana konkurenta svojevremeno predstavljali jake naci-
onalne fume sa liderskom pozicijom u okviru svoje grane, do erozije njihove
pozicije tokom vremena je ocito dolazilo zbog bazicnih promena u karakteru i
geografskim razmerama njihovih industry skin grana, kao i pripadajucih trzista.

6.2. Uticaj karaktera grane na meclunarodnu


konkurentsku pozlciju
Analiticki okvir. Ako sada. analogno industrijskim granama, i pojedina predu-
zeca razvrstamo na ona koja su nacionalnih i ona koja su intemacionalnih raz-
mera. moguce je identifikovati cetiri razlicite konkurentske pozicije, koje zna-
cajno mogu uticati na mogucnosti i pravce strategijskog ponasanja u meduna-
rodnom biznisu i menadzmentu (videti sliku).
Slika 7. Identifikovanje pocetne konkurentske pozicije u
zavisnosti od karaktera grane
Preduzece Privredna grana
Nacionalnog karaktera Internaeionalnog
karaktera
Nacionalnili (lokalnih) 1 Komparativna 3. Medunarodna
razmera konkurentska konkurentska
auoniiruiost inferiornost
Intemacionalnih 2. Komparativna 4. Medunarodna
razmera konkurentska konkurentska
prepoznatljivost osposobljenost

Komparativna konkurentska anonimnost ili prepoznatljivost. U celini gle-


dano, mozemo reci da, ako se preduzece nalazi u grani koja nije internaeional-
nog karaktera, ili to nece uskoro postati, ono moze disati nesto lakse. Takva
preduzeca se ukljucuju u tokove medunarodnog biznisa zahvaljujuci globaliza-
ciji traznje, i to po osnovu principa teorije komparativnih prednosti. Medutim.
ukoliko u okviru grane nacionalnog karaktera imamo i preduzece nacionalnih ili
lokalnih razmera, tada se moze racunati jedino na konkurentsku anonimnost
(pozicija 1). Da bi komparativne prednosti odredenih delatnosti nacionalnog ka-
raktera dosle do izrazaja na svetskom trzistu, nuzno je osposobiti privredne su-
bjekte da posluju u medunarodnim trzisnim razmerama. Tu konkurentsku pozi-
ciju (br. 2) smo oznacili kao komparativna konkurentska prepoznatljivost (npr.
australijska vuna, kineska svila, brazilska kafa, ruska votka, skotski viski, kine-
ska hrana, italijanska odeca, zapadna rnuzika i si).
37
DEO 1 - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPT I KONTEKST

Medunarodna konkurentska inferiornost ili osposobljenost. Trecu i cetvrtu


konkurentsku poziciju vezujemo za privredne grane i delatnosti internacional-
nog karaktera. Ukoliko se preduzece blagovremeno ne uklopi u zahteve intema-
cionalizovane proizvodnje i tehnologije, tada u startu mora da racuna na medu-
narodnu konkurentsku inferiornost (pozicija 3). Posto su procesi u okviru indu-
stry skih grana internacionalnog karaktera izuzetno dinamicni. mozemo reci da
je problem medunarodnog konkurentskog uklapanja i izbora adekvatnih strate-
gijskih opredeljenja znatno veci za proizvodace koji irn pripadaju. Da bismo
mogli govoriti o medunarodnoj konkurentskoj osposobljenosti u takvim grana-
raa. nuznoje da i privredni subjekti razmisljaju i posluju u internacionalnim raz-
rnerama (pozicija 4). Samo aktivnim odnosom prema domacem i medunarod-
nom trzistu. moguce je uskladiti konkurentska i granska obelezja pojedinih
preduzeca. bez razlike odakle ona dolazila i da li su velika ili mala. Imati kom-
parativnu konkurentsku prednost bez medunarodno osposobljenih preduzeca, ne
vodi zeljenim rezultatima. Integralna konkurentska prednost se ne moze una-
pred imati niti nasledivati. ona se moze samo kreirati. Ako je ne stvore domaca
preduzeca, stvorice je inostrana, a posto se medunarodna poslovna orijentacija
javlja kao imperativ, posledice je lako predvideti.
Problem konkurentske neuskladenosti. U nasim uslovima se moze naci veliki
broj primera medunarodne konkurentske inferiornosti upravo u okviru privred-
nih grana koje su postale internacionalnog karaktera. Automobilska industrija se
medu prvima internacionalizovala i globalizovala, dok je nasa ispoljavala nedo-
pustivu medunarodnu poslovnu miopiju prema aktuelnim trendovima i tenden-
cijama. Elektronska industrija vrlo uspesno savladuje sve nacionalne i drzavne
barijere sirom sveta, dok nasi proizvodaci jos uvek ne ispoljavaju strategijsku
svest i strategysku opredeljenost primerenu savremenim trendovima u toj indu-
stry skoj grani. Tekstilna industrija se sve vise globalizuje zahvaljujuci homoge-
nizaciji traznje u domenu dizajna, ukusa, mode i si, sto je dobar broj nasih pro-
izvodaca sledio obezbedivanjem nepouzdanih /o/;//-aranzmana i prostom kupo-
vinom licenci. Dakle, medunarodna konkurentska inferiornost posebno dolazi
do izrazaja kod proizvodaca vise faze prerade, a upravo u torn domenu je najna-
glaseniji proces internacionalizacije industrijskih grana. S druge strane, u dome-
nu odredenih privrednih delatnosti, kod kojih bi mogli doci do izrazaja efekti od
geografskog i nacionalnog porekla, oseca se neophodnost stvaranja komparativ-
ne konkurentske prepoznatljivosti (npr. proizvodnja hrane, pica, drvne industri-
je, turizma, zanatskih i drugih usluga i si.). Na osnovu prethodnog, smatramo da
je u praksi znacajno afirrnisati svest o meduzavisnosti poslovne strategye predu-
zeca i karaktera industryske grane. Naime, identifikovanje razmera odredene in-
dustry ske grane je samo po sebi strategy ski problem, a i kljucni aspekt formuli-
sanja strategije.

38
GLAVA I - KOORDINATE I DETERMINANTS MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA

7. KORPORATIVNA OPREDELJENOST MEDUNARODNOG


BIZNISA I MENADZMENTA

7.1. Relevantnost pojedinih kategorizacija preduzeca za M.M


Karakter i profil preduzeca. Kada govorimo o karakteru preduzeca kao jednoj
od opstih determinanti strategyskog ponasanja u medunarodnom biznisu i rne-
nadzmentu, tu mislimo na potrebu sagledavanja relativnih odnosa sa drugim
konkurentima u okviru iste privredne grane ili delatnosti. Od adekvatnog sagle-
davanja profila i karaktera preduzeca ce najvecirn delom zavisiti ispoljavanje in-
ternih determinanti njegovog strategijskog ponasanja na medunarodnom trzistu.
Cilj je, dakle, da se sto preciznije identifikuje konkurentska ili strategijska grupa
konkurenata u okviru delatnosti (ili grane). kojoj preduzece pripada. Trzisni
domet preduzeca. Jedna od mogucih klasifikacija preduzeca je na: na-cionalno,
medunarodno, multinacionalno i globalno. U toj klasifikaciji najvise nejasnoca
ostaje iza definisanja i shvatanja pojma medunarodnog preduzeca, sto je za nase
uslove od posebnog znacaja. Tim profilom se zeli obuhvatiti siroka lepeza
mogucih ucesnika u medunarodnim poslovnim tokovima i to u rasponu od
nacionalnog do multinacionalnog preduzeca. Rut (Root) iznosi shvatanje da
"preduzece postaje medunarodnim sarno tada kada prestane verovati da se nje-
govi strategy ski ciljevi mogu ostvariti jedino na domacem trzistu". Ako podemo
od tog kriterija onda medunarodno preduzece ne moze tretirati inostrana trzista
kao proste "satelite" jer je za njih strategijski vezano. S druge strane, Terpstra
medunarodno preduzece definise prilicno slobodno - kao firmu sa proizvodnim
aktivnostima u vise od jedne zemlje, pri cemu - vise zemalja u kojim firma po-
sluje znaci veci medunarodni karakter. Po njemu firma koja posluje samo kroz
izvoz iz sopstvene zemlje nije medunarodno preduzece, vec medunarodni pro-
davac (trgovac, ili bolje reci izvoznik). Moze se nametnuti dilema i da li treba
praviti razgranicenje izmedu medunarodnog i multinacionalnog preduzeca? Me-
dutim, imajuci u vidu kriterije strategyske vezanosti i direktne aktivnosti na ino-
stranom trzistu kao osnovne za defmisanje preduzeca medunarodnog karaktera,
smatramo da je potrebno i korisno praviti takva razgranicenja. Kao dodatni kri-
terij tog razgranicavanja mogu se uvesti - velicina preduzeca i karakter nepo-
sredne aktivnosti na inostranom trzistu.
Od nacionalnog do transnacionalnog preduzeca. Treba napomenuti da sva
preduzeca medunarodnog karaktera nisu multinacionalnih razmera. Polazeci od
trzisnih aspiracija i pocetne klasifikacije, smatramo da se dobija potpunija slika
ukoliko se pravi razgranicenje izmedu sledecih kategorija ili profila preduzeca:
1. nacionalno preduzece - cija je aktivnost usmerena na dornace frziste,
2. izvozno preduzece - nacionalno preduzece koje prodaje na medunarodnom
trzistu,

39
DEO 1 - MEDUNARODNIBIZNISIMENADZMENT-KONCEPTIKONTEKST
Nacionalno Medunarodno Multinacionalno Globalno

Slika 8. Moguca klasifikacija preduzeca


_ = domace trziste

Domace trziste Strana trzista Domace trziste Domace trziste je


je jedino trziste su "sateliti". je jedno od vise jedna geografska
Domace je pri- poslovnih podrucja jedin, integralno def,
marno trziste razlicitih po zna- svetskog trzista
caju i velifiini

3. preduzece medunarodnog karaktera - koje svoju strategyu rasta i razvoja za-


sniva na ravnopravnom tretmanu nacionalnog i medunarodnog trzista, nepo-
sredno i aktivno se angazujuci na oba trzisna podrucja. Za ovu kategoriju ni-
je odlucujuca velicina, vec pozitivno razmisljanje o svom ukupnom rastu i
razvoju, pri cemu se nekad povoljniji prostor nalazi u medunarodnim nego
nacionalnim razmerama,
4. preduzece multinacionalnog karaktera,
5. preduzece globalnog karaktera,
6. preduzece transnacionalnog karaktera,
Za prve tri kategorije preduzeca mozemo reci da se radi o preduzecima nacio-
nalnog identiteta i nacionalno kontrolisane organizacione strukture, koja u vecoj
ili manjoj meri participiraju u tokovima medunarodnih poslovnih operacija. Za
poslednje tri kategorije (4, 5, 6), mozemo reci da se radi o preduzecima nadnaci-
onalnog identiteta, koja imaju intemacionalno disperzovanu organizacionu
strukturu. Izvesno je, da svaka od tih kategorija preduzeca ima i razlicite pretpo-
stavke svog ukupnog strategijskog ponasanja, pa otuda, i strategijskog ponasa-
nja u medunarodnom poslovnom okruzenju. Medutim, za definisanje meduna-
rodne poslovne strategye od posebnog znacaja je identifikovanje mesta i uloge
preduzeca u grani kojoj pripada. U tu svrhu se u literaturi naglasava potreba
identifikovanja konkurentskih ili strategijskih grupa kojim pripada konkretno
preduzece,
Uticaj velicine preduzeca na MBM. Sa istim analitickim pobudama i velicma
preduzeca se posmatra kao znacajna determinanta strategijskog ponasanja. Ce-
sto se vrsi podela na mala, srednja i velika preduzeca radi sagledavanja razlici-
tih detemiinanti strategijskog ponasanja. Kriterij za klasifikacijii se najcesce
uzima godisnji obim prodaje, pri cemu se javlja problem odredivanja relevant-
nih granica.

40
GLAVA I - KOORDIXATE I DETERMINANTE MEDUNARODNOG BIZMSA I ME.NADZMENTA

Istrazivanje odnosa srednjih i malih preduzeca prema medunarodnom trzistu je


pokazalo da nema izmedu njih znacajnijih strategijskih razlika. (Kao kriterij nji-
hovog razgranicavanja uzet je obim godisnje prodaje: do 5 mil. S za mala i od 5
do 50 mil. S za srednja preduzeca). Cinkota (Cziiikota) iznosi sledece poruke
navedenog istrazivanja:
1. Nema razlike izmedu izvoznih stavova malih i srednjih preduzeca. I jedna i
druga su ispoljile pozitivne stavove pogotovo u pogledu pozeljnosti. izvo-
dljivosti i potencijala od poslova na medunarodnom trzistu.
2. Nema razlike ni izmedu identifikovanih problema. Najveci problemi i za jed-
nu i za drugu grupu preduzeca se nalaze na podrucju komuniciranja i prodaj-
nih napora. Nesto znacajnija razlika je vezana za podrucje dokumentacije
koje je problematicnije za firme male velicine.
3. Nema razlika ni u respektovanju pojedinih geografskih podrucja (gde nastupiti).
Ocito da kriterij velicine preduzeca sve do odredenog kriticnog nivoa godisnjeg
obima prodaje (sve do .50 mil. dolara), nije mnogo relevantan za strategijsko po-
nasanje i odnos prema medunarodnom trzistu. Po odnosu prema strategyi inter-
nacionalizacije i medunarodnom poslovanju, mala i srednja preduzeca mozemo
tretirati kao jedinstvenu konkurentsku kategoriju. U odnosu na kriterij obima
prodaje, kod te kategorije preduzeca vecu relevantnost imaju - medunarodno
poslovno iskustvo, kao i nivo angazovanja na medunarodnom trzistu (tj. ucesce
izvoza u ukupnoj realizaciji preduzeca).

7.2. Liderska i satelitska grupa medunarodnih konkurenata


Konkurentska kategorizacija. Na svakom trzistu je moguce identifikovati
cetiri konkurentska profila ili kategorije preduzeca: lider, izazivac, specijalista i
pratilac. U skladu s tim, postoji opste slaganje da treba razlikovati determinante
i pravce strategijskog ponasanja izmedu lidersko-izazivacke i satelitske grupe
medunarodnih konkurenata.
Lidersko - izazivacku grupu konkurenata cine velika medunarodno orijentisana
preduzeca (multinacionalna, globalna, transnacionalna, kao i druga velika pred-
uzeca medunarodnog karaktera).
Satelitsku grupu medunarodnih konkurenata cine preduzeca srednje i male veli-
cine (srednja i mala izvozna preduzeca, kao i srednja i mala preduzeca meduna-
rodnog karaktera).
Njihove osnovne karakteristike strategijskog ponasanja bismo mogli sumirati na
sledeci nacin: A. Liderska strategijska grupa medunarodnih konkurenata:
1. Organizovanje proizvodnje i marketinga u intemacionalnim razmerama.
2. Orijentacija na ostvarivanje ekonomije obima po osnovu proizvodnje za ma-
sovno trziste.
3. Sposobnost centralizacije i koordinacije poslovnih aktivnosti (proizvodnja,
finansije, istrazivanje i razvoj i marketing), uz afirrnisanje samostalnosti i
preduzimljivosti svojih filijala.

41
DEO 1 - MEDL'NARODNIBIZNISIMENADZMENT-KONCEPTIKONTEKST

4. Stvaranje vertikalno integrisanih poslovnih sistema radi sto racionalnijeg ko-


riscenja raspolozivih potencijala u svetskim razmerama.
5. Sagledavanje okruzenja i konkurentskih tendencija na regionalnoj ili global-
noj osnovi.
6. Kreiranje i odrzavanje medunarodnog imidza I reputacije poslovnog sistema
u celini.
B. Satelitska strategijska grupa medunarodnih konkurenata:
1. Specijalizacija za onu vrstu proizvoda i/ili tehnologije i/ili trzista i trzisnih
segmenata, koji nisu interesantni za velika i vodeca preduzeca.
2. Izbegavanje direktne konfrontacije sa velikim preduzecima.
3. Ulazak u podrucja poslovanja koja su komplementarna sa vodecim i oprede-
ljujucim podrucjima rasta i razvoja.
4. Pribegavanje ugovomoj poslovnoj saradnji sa medunarodno afirmisanim po-
slovnim sistemima.
5. Inovativna prilagodljivost i fleksibilnost pogotovo u domenu marketinga.
6. Maksimalno koriscenje raspolozivih nacionalnih potencijala, uz saradnju sa
organizacijama i institucijarna iz sopstvenog okruzenja kao i pomoc drzave.
Opredeljujuca uloga velikih. Sasvim je tacno da u globalnim poslovnim
operacijarna opredeljujucu ulogu imaju velike i jake kompanije iz razvijenih i
novoindustrijalizovanih zemalja, medutim svetsko trziste pruza velike sanse i
dosta slobodnog prostora i za uspesno medunarodno poslovanje preduzeca sred-
nje i male velicine. Globalna strategija je samo jedna od mogucih. Ona nije
uvek najbolje resenje, a nije uvek ni racionalno primenjiva na nivou preduzeca.
Nasuprot tome, implikacije promena u globalnom poslovnom okruzenju jesu
opsteg karaktera i odrazavaju se na poziciju svih ucesnika na svetskom trzistu.
Treba znati da povoljne mogucnosti globalizacije nisu rezervisane samo za veli-
ke multinacionalne i transnacionalne kompanije.
Medunarodno vrednovanje nacionalne kategorizacije. Ne treba naporainjati
da identifikovanje strategy skih grupa konkurenata u nacionalnim razmerama ne
moze biti adekvatna podloga i orijentir za ocenu medunarodne konkurentske
snage i uticaja odredenog preduzeca. To pogotovo vazi za one zemlje koje se
suocavaju sa znacajnim problemirna u ekonomskim odnosima sa inostranstvom.
Istrazivanje nam je pokazalo da se ocena velicine nasih preduzeca dijametralno
razlikuje kada se ona posmatra u medunarodnim razmerama u odnosu na doma-
ce uslove. Vecina nasih preduzeca imaju sasvim razlicitu ulogu i znacaj u me-
dunarodnim poslovnim tokovima u odnosu na svoje mesto u domacoj strukturi
konkurencije.
U uslovima konkurentskih raskoraka, nuzno se javlja potreba za preispitivanjem
fundamentalnih strategyskih opredeljenja. Dve su osnovne alternative koje stoje
na raspolaganju:
1. orijentacija na vise - ili obezbedivanje neophodne velicine i medunarodne or-
ganizacije da bi se prikljucilo vodecoj strategijskoj grupi medunarodnih kon-

42
GLAVA I - K00RD1NATE I DETERMINANTE MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA

kurenata. Taj pravac obicno podrazumeva cvrste integracije i pripajanja me-


dusobno povezanih preduzeca. Nemacke firme Gnmding i AEG se cesto na-
vode kaoprimeri firnii koje sit blagovremeno sledile tajproces: 2. orijentacija
nanize - ili preorijentacija sa nacionalne strategije velikog ili vo-deceg
konkurenta na rnoguce pravce i oblike poslovanja u inostranstvu, koji su
karakteristicni za satelitsku ili pratecu strategysku grupu medunarodnih
konkurenata. Praksa pokazuje da nasa preduzeca nisu ni jednu ni drugu
altemativu plodotvor-no iskoristila. Prevagu su dobijali uglavnom
dezintegracioni procesi. te otuda hendikep za prihvatanje prve alternative, a
nacionalna strategy a se tesko prila-godava medunarodnoj konkurenciji usled
naglasenog jacanja lokalnih barijera, sto je bivao hendikep za drugu altemativu.
Hendikep strategijski-neopredeljenih. Upravo u niedunarodnim razmerama
poseban znacaj dobija Porterovo upozorenje da ce najlosije prolaziti strategy ski
neopredeljena preduzeca. Rast i razvoj preduzeca na medunarodnom trzistu tre-
ba usmeravati tako da budu iskoriscene prednosti prve ili druge strategyske gru-
pe konkurenata u granskoj delatnosti. Simbioza izmectu vodecih i pratecih kon-
kurenata ce na svetskom trzistu bivati sve naglasenija, analogno simbiozi i me-
duzavisnosti ekonomije velikih razmera i ekonomije malih razmera.

7.3. Interne korporativne determinante medunarodnog


biznisa i menadzmenta
Odnos izmedu internih i eksternih determinanti. Kada se ne ostvaruju po-
voljni rezultati u ekonomskim odnosima sa inostranstvom. tada se prebacuje od-
govornost izmedu makro i mikro nivoa odlucivanja, izmedu nivoa drzave i ni-
voa preduzeca. Kada se ostvaruju poziti\ni rezultati u odnosima sa inostran-
stvom, tada se oba nivoa utrkuju u dokazivanju sopstvenih zasluga. Izvesno je
da eksteme determinante mogu samo da stvore pretpostavke, ali nikako i da
obezbede pouzdanu ulaznicu na inostrano trziste losim i nesposobnim preduze-
cima. Medutim, istina je i da potencijalno medunarodno konkurentna preduzeca
ne mogu ostvariti potpune efekte ukoliko su sputavana neadekvatnim ekstemim
pretpostavkama. Interaktivnost je ocigledna, ali konacnih i pravih poslovnih re-
zultata u niedunarodnim razmerama nema bez konkurentnih i osposobljenih
preduzeca, kao glavnih aktera i realizatora medunarodnih poslovnih operacija.
Ocito je da samo nuznost postojanja povoljnih i ekstemih i intemih startnih
pretpostavki vodi do dovoljnog uslova i konacno povoljnog rezultata. Otuda je i
razumljivo da kod razvijenih trzisnih privreda preovladava shvatanje da kljucni
problemi leze u samom preduzecu.
Struktura internih determinanti. Cini nam se prihvatljivom podela intemih
determinanti medunarodnog strategijskog ponasanja preduzeca na
opredeljujuce i intervenisuce, po svom karakteru. Od intemih determinanti
opredeljujuceg ka-

43
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT I KONTEKST

raktera isticemo sledece: 1. diferentna prednost preduzeca, 2. mectunarodni po-


slovni motivi, i 3. medunarodna trzisna orijentacija, a od onih koje oznacavamo
kao intervenisuce po svom karakteru, izdvajarno sledece: 1. spremnost ulaganja,
2. znacaj konkretnog posla. i 3. medunarodno iskustvo (videti sliku).
Opredeljujuce detemiinante. Za opredeljujuce detemiinante mozemo reci da
one deluju usmeravajuce i kao takve imaju direktan uticaj na ispoljavanje inter-
venisucih promenljivih. Sledeca njihova karakteristika jeste dugorocno dejstvo.
Dakle, radi se o determinantama koje nisu lako prilagodljive i koje je tesko me-
njati u kratkom roku. One kao takve, imaju podjednako i istovremeno dejstvo na
ispoljavanje intervenisucih detemiinanti, a time i na konacno ponasanje predu-
zeca u medunarodnirn trzisnim razmerama. Diferentana prednost preduzeca;
medunarodni poslovni motivi i medunarodna trzisna orijentacija imaju veci stra-
tegy ski znacaj od intervenisucih detemiinanti, te najneposrednije opredeljuju
konkurentski profil medunarodno orijentisanih preduzeca. Medunarodna
kompetentnost preduzeca se dovodi u vezu sa izvorima njegove diferentne
prednosti: priroda proizvoda ili ponude, karakter trzista, tehnoloska orijentacija,
raspolozivi resursi. Medunarodni poslovni motivi daju osnovna usmerenja
valorizacije diferentne prednosti preduzeca u medunarodnirn razmerama,
Medunarodno orijentisana preduzeca se moraju motivisati i usmeravati kroz
precizno defmisanje med. vizije, misije, jasnih ciljeva i strategije, a njihov
konkurentski profil se najneposrednije vidi kroz prihvacenu i praktikovanu me-
dunarodnu trzisnu orijentaciju.
Intervenisuce determinante su dinamicnije po svom karakteru. Prilagodljivije
su u kracem vremenskom periodu, i kao takve odrazavaju trenutnu poziciju
preduzeca i njegov konkretni odnos prema medunarodnom trzistu. Za razliloi od
opredeljujucih detemiinanti, na cije ispoljavanje veliki uticaj mogu imati i razli-
citi impulsi iz sopstvenog poslovnog okruzenja, intervenisuce detemiinante se
nalaze u cvrstim odnosima meduzavisnosti, i najvecim delom su pod direktnom
kontrolom preduzeca. Ove detemiinante odrazavaju trenutnu poziciju i uticu na
obavljanje operativnih aktivnosti u medunarodnirn razmerama. Naveli srno da u
intervenisuce interne detemiinante spadaju: spremnost ulaganja, znacaj konkret-
nog medunarodnog posla i prethodno medunarodno iskustvo. Spremnost
ulaganja raspolozivih sredstava ima direktan odraz na nivo i kvalitet trzisnog
napora kojeg preduzece moze da planira pri poslovanju na medunarodnom
trzistu. Znacaj konkretnog posla je uglavnom u pozitivnoj korelaciji sa
ocekivanjima mogucih efekata na ukupnu rentabilnost, kao i sa odnosom predu-
zeca prema riziku. Ako se pridaje veci znacaj konkretnom poslu, tada je logicno
ocekivati ispoljavanje vece spremnosti ulaganja i planiranje visegmvoa trzisnog
angazovanja. Vazi i obrnuto. Medunarodno iskustvo, bilo sopstveno ili tude, na
slican nacin moze uticati na nivo aspiracija preduzeca prema medunarodnom tr-
zistu, a time i na nacin ispoljavanja prethodnih promenljivih.

44
GLAVA I - KOORDINATE 1 DETERMINANTS MEDUNARODNOC BIZMSA I MENADZMENTA

Slika 9. Struktura internih korporativnih detcrminanti medunarodnog


biznisa i menadzmenta

Oprcdcljujucc Iniencnisuce Zavisna


dcicrminanic determinanie promcnljiva

Difcrentna prednost Spremnosi


preduzeca ulaganja

Mcdunarodni poslovni StraLegijsko


mouvi ponasanjc u
Znacaj konkremog mcdunarodnoiT
posla bi/nisu i
menadzmeruu

Mcdunarodna trzisna
orijcruacija V Iskusuo
-sopsucno i Hide

Odnos izmeclu potencijalne i efektivne diferentne prednosti. Pri vrednovanju


opredeljujucih internih determinanti. neophodno je praviti razliku izmedu po-
tencijalne i efektivne diferentne prednosti. Proizvodna diferentna prednost je
potencijalnog karaktera i tretira se kao nuzan, ali ne i dovoljan uslov mecluna-
rodne konkurentnosti. Efektivna diferentna prednost je realna i na trzistu reali-
zovana. Ona se potvrduje i valorizuje na trzistu. Cilj je da efektivna diferentna
prednost nikad ne bude ispod nivoa potencijalne ili proizvodne diferentne pred-
nosti. To se ne nioze postici bez aktivnog odnosa prerna trzistu, protesionainom
menadzmentu i marketingu.
Korporativni izvori medunarodne konkurentske prednosti. Identifikovanje
diferentne prednosti predstavlja osnovnu podlogu za istrazivanje potencyala
preduzeca i njegove kompetentnosti da se suceljava sa medunarodnom konku-
rencijom. Smatra se da se osnovni izvori diferentne prednosti mogu nalaziti u:
prirodi proizvoda, karakteru trzista, tehnoloskoj orijentaciji i raspolozivim re-
sursima preduzeca (finansijskim, kadrovskim, organizacionim). Kod onih
kategorija proizvoda gde je medunarodna konkurencija slaba i frag-mentarna,
preduzece ima vecu slobodu kod biranja strategijskih alternativa. S druge strane.
orijentacija na tehnoloski intenzivnu proizvodnju podrazumeva spremnost i
sposobnost opsluzivanja masovnog trzista i po torn osnovu uzivanje efekata od
ekonomije velikih razmera. Raspolozivi resursi predstavljaju znaca-jan izvor za
utvrdivanje sirine i karaktera diferentne prednosti. Usmeravanje na trzista sa
velikim potencijalnim dohotkom podrazumeva i velike raspolozive re-surse, kao
u suocavanje sa ostrom konkurencijom. S druge strane, rapidno me-

45
DEO I - MEDUNARODNIBIZNISIMENADZMENT-KONCEPTIKONTEKST

njanje trzisnih uslova u medunarodnim razmerama predstavlja svojevrsnu po-


godnost za fleksibilne i lako prilagodljive privredne subjekte. Kao sto proizvod-
nja visoko-standardizovanih, tehnoloski superiornih i kvalitetnih proizvoda mo-
ze predstavljati znacajnu diferentnu prednost za odredene kategorije proizvoda-
ca (tzv. "izazivace paznje"), tako i proizvodnja specijalizovanih. cenovno-pri-
hvatljivih i tehnoloski prilagodljivih proizvoda dobija sve vecu perspektivu na
medunarodnom trzistu. Dakle, svetsko trziste sa svojom strukturom traznje. je
takvo da se svaki potencijalni ili stvarni medunarodni konkurent moze posma-
trati kao slucaj za sebe pri identifikovanju sopstvenih diferentnih prednosti.

8. LIDERSKA ULOGA MULTINACIONALNIH


KORPORACIJA

8.1. Razliciti pristupi definisanju MNK


Najznacajniji ekonomski entiteti. Smatra se da su multinacionalne korporacije
u periodu posle drugog svetskog rata predstavljale najznacajniji pojedinacni
faktor aktivnog uoblicavanja savremenog okvira medunarodne trgovine i medu-
narodnih tokova kapitala. Da se radi o najznacajnijim i najjacim pojedinacnim
ekonomskim entitetima u svetu, govori 1 podatak da od 100 ekonomski najsna-
znijih entiteta, ukljucujuci i pojedme zemlje, njih 60 su MNK. Njihov privredni
i trzisni znacaj je ogroman i visestruk. One uticu na alokaciju i koriscenje resur-
sa u svetskim razmerama, stvaranje novih proizvoda i usluga, stimulisanje novih
vidova traznje, razvoj novih metoda proizvodnje i distribucije. Odredene proce-
ne govore da je oko polovine industrijskog autputa danasnjeg razvijenog dela
sveta stvoreno i proizvedeno u okviai multinacionalnih organizacionih struktura.
Iako multinacionalne korporacije, nesporno, predstavljaju glavne aktere savre-
menog medunarodnog poslovanja u svetu, ipak je vrlo tesko naci neku jedin-
stvenu i opsteprihvacenu definiciju njihove sustine. Cesto se kaze da "multinaci-
onalne korporacije predstavljaju onu vrstu kompanija koje i proizvode i prodaju
u vecem broju zemalja" (Jeannet, Hennessey, 2004). Tipicna organizaciona
predstava o multinacionalnim korporacijama se vezuje za siroku mrezu sopstve-
nih filijala i fabrika lociranih u inostranstvu, preko kojih se kontrolise proizvod-
nja i distribucija proizvoda i usluga.
Pogled UN na MNK. Interesantno je osvmuti se i na definiciju Ujedinjenih Na-
cija iz prostog razloga sto su one, po samoj prirodi svoje delatnosti, uvek vrlo
intenzivno pratile razvoj i privredno razvojne implikacije pojedinih aktivnosti
multinacionalnih koiporacija {videti, Onkvisit & Shaw, 1997). Pocetkom 70-ih
godina UN definisu multinacionalne korporacije kao sva ona preduzeca koja
kontrolisu svoju aktivu - fabrike, rudnike, prodajne filijale i si. - u dve ili vise
zemalja. Sredinom 80-ih godina, afinnisuci pojam transnacionalnih koiporacija

46
GLAVA I - KOORDINATE 1 DETER.MINANTE MEDUNARODXOG B1ZMSA I MENADZMENTA

kao novi naziv za MNK, UN daju unapredenu i znatno slozemju definiciju, ve-
zujuci je za sva preduzeca koja: a) imaju poslovne entitete u dve ili vise zema-
lja, bez obzira na pravnu f'ormu i polje aktivnosti till entiteta, b) razvijaju sistem
poslovnog odlucivanja koji omogucuje donosenje koherentnih politika i zajed-
nickih strategija. koordiniranih iz jednog ili vise centara, c) entiteti i filijale u
inostranstvu su tako povezani, na podlozi vlasnickih ili drugih odnosa. da jedan
ili vise njih mogu vrsiti znacajan uticaj nad aktivnostima drugih. i narocito, da
dele iskustvo (znanje), resurse i odgovornost sa drugim.
Struktura i performanse MNK. U literaturi se cesto koristi analiticki i visedi-
menzionalni pristup definisanju multinacionalnih korporacija, koji je potpunije
razradio Aheroni. Ovakav pristup ukazuje na mogucnost definisanja multinacio-
nalnih korporacija preko organizaciono struktumih kiiterija. kao i preko poslov-
nih performansi,
Strukturno definisanje i klasifikovanje medunarodno orijentisanih finni nudi
siroke mogucnosti za koriscenje medusobno razlicitih kiiterija. Na jednoj strani
se nailazi na siri pristup. i kao multinacionalne korporacije se definisu sve one
firme koje imaju razvijene sopstvene aktivnosti u nekoliko zemalja, za razliku
od onih firmi koje razvijaju svoje aktivnosti samo unutar jedne zemlje. Siri pri-
stup, MNK prepoznaje kao organizacionu strukturu diversifikovanih poslovnih
aktivnosti u vecem broju zemalja, koje mogu biti realizovane u sopstvenom,
mesovitom vlasnistvu, ili pak. kroz partnerske odnose (od licence do sopstvenih
fabrika ill filijala). Sledeci ovaj kriterij, to bi bile sve one kompanije koje kori-
ste ili licencu i fransizing, ili razne forme kooperativnih i zajednickih ulaganja,
ili pak direktne investicije u inostranstvu. Na drugom kraju je restriktivniji i uzi
pristup po kojem se MNK vezuju samo za multinacionalni karakter vlasnistva
ili multinacionalni sistem odlucivanja. Ovom kriteriju moze da udovolji svega
nekoliko stotina najvecih svetskih korporacija. Uzi pristup je restriktivniji 1
MNK vidi kao nadnacionalne organizacione struktiire veceg broja sopstvenih
podruznica i filijala.
Generalno govoreci, strukturni kriteriji definisanja multinacionalnih korporacija
(MNK) se uglavnom vezuju za: broj zemalja, vlasnistvo i organizacionu struk-
turu. Dakle, struktumo definisanje MNK se zasniva na uocavanju i postojanju
nadnacionalnih organizacionih struktura, koiporativnog tipa. Definisanje MNK
preko performansi uglavnom se vezuje za veci broj poslovnih atributa i
performansi: obim prodaje i vrednost aktive koje se realizuju van nacionalnih
granica (npr. preko 20%); nivo ostvarenog prihoda i profita u inostranstvu; broj
zaposlenih stranaca i si. Ako se kaze da svaka finna koja prodaje u vecem broju
zemalja - predstavlja multinacionalnu korporaciju, onda je to, neospomo, vrlo
siroka postavka. Postoji veliki broj finni koje izvoze u desetine razlicitih zemalja,
a da pri torn, svu imovinu zadrzavaju u sopstvenoj zemlji. Dohodak i imovina
takode predstavljaju dosta problematicne kriterije, jer ne stvaraju podlogu za
stabilnu klasifikacionu semu. Ako npr. IBM ne ostvari nika-

47
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT I KONTEKST

kav dohodak sa inostranog trzista u odredenom izvestajnom periodu, da li to


znaci da IBM treba iskljuciti IZ kruga MNK. Ako se, pak, uzme kriterij da samo
one firme koje preko 20% od ukupne svoje prodaje ili ukupne imovine ostvare u
inostranstvu se klasifikuju kao MNK, tada General Motors ne bi udovoljio torn
kriteriju, dok bi se neke mnogo manje i beznacajnije firme iz malih zemalja
uklopile.
Osnovni problem sa performansama jeste njihova arbitramost 1 relativnost.
Ogromne su razlike u ispoljavanju navedenih parametara po pojedinim privred-
nim sektorima i granama. Vrloje tesko odluciti staje to odgovarajuci nivo ino-
stramh perfonnansi za defmisanje MNK. Tesko je odrediti relevantne granice i
velicine navedenih parametara. Ukoliko se koriste razliciti kriteriji poslovnih
perfonnansi (prodaja, zarada. imovina. zaposleni stranci). tada ce biti ukljucene
i medusobno razlicite firme u listu MNK. I broj zaposlenih stranaca moze imati
razlicitu sustinu i razlicito znacenje. Neka firma moze imati i 90% zaposlenih
stranaca, a da nijednog stranca nema na rukovodecim funkcijama i u upravljac-
kom timu. MNK uglavnom podrazumevaju i stimulisu medimarodno kretanje
radne snage i medimarodno preplitanje zaposlenih. Ford Motor Co. npr. ima
oko polovinu zaposlenih van SAD, dok Philips ima preko tri cetvrtine zaposle-
nih van granica Holandije, Saint-Gobain preko polovine van Francuske, Mat-
sushita Electric preko polovine zaposlenih van Japana.

8.2. Poslovno-koncepcijska sustina i konkurentska snaga MNK


Razlicite predstave. Samo pominjanje multinacionalnih korporacija, kod trecih
subjekata i posmatraca uglavnom izaziva pomesana osecanja i razlicite predsta-
ve. Za pojedine drzave i drzavne organe to je izazovan poligon za dokazivanje
sopstvene regulative. Za potrosace i druge trzisne ucesnike, MNK su obicno
simbol snage i prestiza. Nakon pregleda razlicitih kriterija moguceg definisanja
i razlicitih predstava o MNK, opredelicemo se za krajnje prakticno tumacenje
pojma MNK i ukazati na razloge zasto ostajemo pri koriscenju pojma multinaci-
onalnih korporacija, kao inicijalnog pojma koji je oznacavao pojavu svetskih
kompanija sa nadnacionalnom organizacionom strukturom i konkurentskom
snagom.
Poslovna sustina MNK. Poslovno-koncepcijska, prakticna i dovoljno siroka
definicija multinacionalnih korporacija bi bila sledeca - to su sve one kompanije
koje razmisljaju i deluju sledeci medunarodnu i nadnacionalnu logiku (pri raz-
voju trzista, proizvodnje i tehnologije) i koje, pri torn, mogu aktivno i direktno
da uticu na ispoljavanje konkiirentskih odnosa u multinacionalnim i svetskim
razmerama. Prvi deo definicije ukazuje na poslovni odnos prema svetskom tr-
zistu, koji po svojoj prirodi i unapred mora da bude strategijskog i dugorocnog
karaktera, a drugi deo definicije govori o trzisnoj i konkurentskoj snazi kao vrlo
bitnom obelezju MNK. Ovakvo defmisanje MNK usmereno je na isticanje sus-
tine, a ne kvantitativnih parametara pojedinih korporacija. Time se prevazilazi

48
Gl.AVA I - K.00RDINATE I DETERMINANTS MEDCNARODNOG BIZ.MSA I .MENADZ.MENTA

problem arbitrarnosti i relativnosti pojedinih struktumih kriterija i razlicitog iz-


razavanja performansi. Uvazava se ogromna heterogenost i neuporedivost glo-
balnih konkurentskih i trzisnih odnosa po razlicitim granama i delatnostima.
Ovakvo opredeljenje stvara i dovoljno sirok pojmovm prostor za objasnjenje sa-
vremenog multinacionalizma i u sektoru usluga. a ne samo u okviru materijalne
proizvodnje.
Multinacionalno obelezje poslovnog ponasanja. Jzdvajamo dva osnovna raz-
loga zasto favorizujemo pojam multinacionalnih u odnosu na globalne i transna-
cionalne korporacije. Kao prvo, smatramo da multinacionalne korporacije pred-
stavljaju siri pojam. Transnacionalne korporacije osnovni pravac svoje interna-
cionalizacije vezuju za direktne investicije u inostranstvu i razvoj siroke mreze
sopstvenih fabrika, pogona i filijala. Na listi multinacionalnih korporacija, pored
tog tipa kompanija mogu da se nadu i one fume koje favorizuju licencne i druge
kooperativne tonne intemacionalizacije, pa cak i izvozni marketing ukoliko is-
poljavaju medunarodnu (nadnacionalnu) snagu i prestiz pn suceljavanju sa svet-
skom konkurencijom (npr. Boeing kao izvoznik internacionalne konkurentske
snage). Drugi razlog je poslovno-koncepcijskog karaktera. Naime, kroz pojam
multinacionalnih koiporacija vise se naglasava trzisna snaga i karakter poslov-
nog ponasanja u svetskim razmerama. a kroz pojam transnacionalnih koiporacija
se vise naglasava medunarodno kretanje kapitala i makroekonomski znacaj
krupnih i najjacih svetskih kompanija. Otuda je. za potrebe analize medunarod-
nih poslovnih i upravljackih problema, adekvatmje koristiti pojam MNK. sto se
i najcesce cini u poslovnoj literaturi.
Globalne i transnacionalne kompanije su izvedene i razvijene varijante
MNK. Napominjemo da cemo pod pojmom multinacionalnih korporacija podra-
zumevati sve kompanije nadnacionalnih organizacionih razmera i svetske kon-
kurentske snage. Tako shvacene. multinacionalne korporacije mogu slediti
-multinacionalnu, globalnu ili transnacionalnu strategiju. prilikom realizacije
svojih poslovnih operacija i aktivnosti u svetskim razmerama. Dakle, termin
multinacionalnih koiporacija cemo koristiti kao svodni imenitelj 1 pojam za
multinacionalni, globalni i transnacionalni tip nadnacionalnih korporacija. Pola-
zimo od toga da svaka kompanija koja ima nadnacionalnu konkurentsku snagu.
orijentaciju i organizacionu strukturu, jeste multinacionalna, multitrzisna i mul-
tikultuma. po svom karakteru. To je slucaj i sa globalmm i transnacionalnim
kompanijama. Sa duge strane, treba pnznati i uvazavati cinjenicu da je najveci
broj danasnjih globalmh i transnacionalnih koiporacija regrutovan iz kategorije
multinacionalnih korporacija, a da pri torn nije izgubio svoja multinacionalna.
multitrzisna i multikulturna obelezja, nego ih je samo dodatno potencirao i repo-
zicionirao. Na taj nacin smo od klasicnog poimanja. dosli do trodimenzionalnog
ili trojakog tumacenja pojma multinacionalnih kompanija. kao kompanija koje
se danas mogu pozicionirati u svetskim trzisnim razmerama kao: multilokalne
(klasicne multinacionalne), globalne i transnacionalne korporacije. Za sve tri

49
DEO 1 - MEBUNARODNIBIZNISIMENADZMENT-KONCEPTIKONTEKST

kategorije nadnacionalnih i svetskih korporacija, zajednicko je to da se poslov-


no i konkurentski ponasaju kao lideri i izazivaci na svetskom trzistu, te da pripa-
daju. vec objasnjenoj. lidersko-izazivackoj grupi medunarodnih konkurenata. Put
do statusa MNK. Tacno je da su MNK po pravilu velika i mocna preduze-ca.
all to ne moze biti osnovni kriterij za identifikovanje multinacionalizma. Do
statusa MNK se dolazi poslovnom koncepcijom, nacinom poslovnog razmislja-
nja. medunarodnom vizijom. misijom i strategyom, Interesantan je komentar
jednog lzvrsnog direktora IBM. koji upozorava da IBM nije postao multinacio-
nalna korporacija zato sto je bio veliki. nego je postao veliki zato sto je odlucno
i planski sledio internacionalnu orijentaciju u svome rastu i razvoju. Ovakvo tu-
macenje sustine i prirode multinacionalizma u savremenom biznisu. dodatno
potvrduje ispravnost kvalitativnog i poslovno koncepcijskog pristupa pri defini-
sanju MNK, za koji se mi opredeljujemo, umesto kvantitativno posledicnog pri-
stupa, na koji se cesto nailazi u razlicitim studijama i statistician! analizama.

8.3. Razvojni pravci i eksterni efekti poslovanja MNK


Istorijski posmatrano. multinacionalne korporacije su se prvo pojavile u okvi-
ru ekstraktivnih delatnosti u cilju sto potpunijeg koriscenja prirodnih resursa u
svetskim razmerama. Sirovinska i resursna osnova multinacionalizma je bila ka-
rakteristicna za kraj devetnaestog i prvu polovinu dvadesetog veka. Medutim.
prava konglomeratska, trzisno diversifikovana i marketinski orijentisana era
multinacionalizma u biznisu je karakteristicna za period posle drugog svetskog
rata. Osnovni razvojni impuls i ton torn procesu tokom 50-ih i 60-ih godina su
opet davale americke kompanije. One su bile dominantne i po broju i po snazi.
Najnoviji razvoj multinacionalizma u svetu karakterisu sledeca obelezja:
• Nova struktura faktora rizika koji pogadaju aklivnosti multinacionalnih kor-
poracija (eksproprijacija. fluktuacija valuta, pravni problemi, socio-politicka
nestabilnost i si).
• Kontinuirani rast multinacionalnih korporacija koje se ne nalaze u americ-
kom vlasnistvu. Njihov karakter i pokretacki faktori su razliciti u zavisnosti
od toga da li dolaze iz Japana, Koreje, Brazila, Meksika, Evropskih ili pak
zemalja Srednjeg Istoka.
• Povecano ucesce drzavnih preduzeca u kiiigu multinacionalnih korporacija.
Razlozi veceg aktivnog (a ne samo regulatiwiog) ukljucivanja pojedinih drzava
u sawemene toko\;e medunarodnog biznisa i menadzmenta su uglavnom makro-
ekonomskog i privTedno-razvojnog karaktera. Zeljaje da se obezbedi sto povolj-
nija pozicija u medunarodnim tokovima kapitala i tehnologije.
» Veci nadzor nad aktivnostima privatnih multinacionalnih korporacija, ne sa-
mo od strane zemalja u razvoju nego i razvijenih. Kao svojevrsni odgovor
povecanom drzavnom nadzoru i kontroli, dolazi do sve vece saradnje. poslovnog
povezivanja i stvaranja strategijskih alijansi izmedu razliciti multinacionalnih
korporacija. Relativiziranje nacionalnog porekla MNK. Nije sporno da
lidersko izazivac-ka grupa medunarodnih konkurenata danas ima opredeljiijucu
ulogu na globalne
50
Gl.AVA I - KOORDINATE I DETERMINANTS MEDl NARODNOG BIZMSA 1 MENADZME.NTA

irzisne, proizvodne. tehnoloske i finansijske tokove. Npr. SAD i Japan vise od


jedne polovine ukupne trgovine ostvare kroz unutarkompanijske transakcije.
Takode. danasje postalo veoma tesko, akoje uopste moguce identifikovati na-
cionalno poreklo mnogih proizvoda. Proizvodi se montiraju od komponenti koje
su proizvedene u razlicitim delovima sveta. Upravo kroz taj proces naglasenog
dekomponovanja nacionalnog identiteta i hibridnog porekla proizvoda. treba vi-
deti nove mogucnosti za poslovnu saradnju i povezivanje predstavnika vodeee i
pratece grupe medunarodnih konkurenata. Lista od 500 najvecih kompanija u
svetu pokazuje da nije vise naglasena dominacija americkih kompanija, kao sio
je bio slucaj tokom sezdeseiih godina. Strukiura 500 najvecih kompanija krajem
dvadesetog veka je bila sledeca: 161 iz SAD: 128 iz Japana: 40 iz Britanije; 32 iz
Nemacke: 30 iz Francuske: 14 iz Svedske; 12 iz Koreje: i po 9 iz Australije i
Svajcarske. Na istoj listi se nalaze jos kompanije iz 25 zemalja (videti: Subhash).
Tabela 4. Nacionalno poreklo 20 najvecih industrijskih MNK korporacija u
svetu (rangirani prema imovini u inostranstvu)
Rang Kompanija Zemlja Rang Kompanija Zemlja
porekla porekla
1 General Electric USA 11 Volswaaen Nemacka
2 Vodafone Group Y.Britanija 12 E.On Nemacka
Ford Motor Co. USA 13 RWE Group Nemacka
4 BP V.Britanija 14 Vivendi Francuska
Universal
5 General Motors USA 15 Chevron Texaco USA
6 Royal V.Britanija 16 Hutchison Hong
Dutch/Shell Whampoa Kong/
Limited Kina
Group
7 Toyota Motor Japan 17 Simens AG Nemacka
8 ELF Francuska 18 Electrisite de Francuska
France
9 France Telecom Francuska 19 Fiat Spa Italija
10 Exxon Mobil USA 20 Honda Motor Japan
www.unctad.orsz

Komparativna ekonomska snaga. Ogromna ekonomska snaga, tehnoloski i tr-


zisni potencijal lidersko - izazivacke grupe medunarodnih konkurenata. mora da
se respektuje kako od srednjih i malih preduzeca, tako i od strane mnogih zema-
lja, kao nezavisnih ekonomskih entiteta. Podaci Svetske banke pokazuju da je
prihod MNK veci od ukupnog drustvenog proizvoda mnogih zemalja. Na pri-
mer- General Motors ostvaruje veci godisnji prihod od Danske, Grcke ili Ko-
lumbije. IBM svojom godisnjom prodajom pre\;azilazi bruto drust\'eni proizvod
zemalja kao sto su Novi Zeland ili Singapur. Moguce je pretpostaviti koliki je
onda broj manjih i nerazvijenijih zemalja svojim bruto drustvenim proizvodom
znatno ispod nivoa godisnjeg prihoda najjacih kompanija u svetu.

51
DEO I - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPT i KONTEKST

Eksterni doprinosi MNK.Tacno je da su se multinacionalne korporacije razvi-


jale zbog sebe samih i zbog svojih interesa. Medutim, njihova ogromna proiz-
vodna. finansijska, tehnoloska i trzisno-upravljacka sposobnost i snaga ne mogu
a da ne ostavljaju znacajne eksteme efekte u svakoj zemlji gde razvijaju svoje
aktivnosti. Zbog toga se i kaze da multinacionalne korporacije nisu samo po-
slovne. nego vrlo znacajne i politicke 1 drustvene institucije savremenog doba.
MNK kao nosioci kontinuiranih promena povecavaju stepen meduzavisnosti
ljudi. privreda i zemalja. Sto je god veci stepen meduzavisnosti, postoje i vece
mogucnosti za izbijanje konflikata. U tome lezi i kontroverznost fenomena
MNK i velika diskusija na liniji izmedu pozitivnih i negativnih efekata njihovih
aktivnosti po privrede pojedinih zemalja. Neospomo je da MNK povecavaju
stepen tehnoloske zavisnosti, pogotovo manje razvijenih zemalja, ali pri torn i
ostavljaju znacajne pozitivne efekte, sto bi te iste zemlje tesko mogle postici sa-
me. Snagom svojih razvojnih i trzisnih potencijala (a ne snagom svoje brige za
drugoga), MNK obezbeduju: dodatne resurse za ninoge zemlje, transfer tehno-
logije, transfer znanja na lokalne gradane, medunarodne trzisne standarde, dina-
micniju industrijalizaciju. vecu zaposlenost, bolju kapitalnu i razvojnu osnovu,
vecu diversifikaciju privrede, poslovno - upravijacko i konkurentsko osposo-
bljavanje za nastup na svetsko trziste. Dinamizirajuci i unapredujuci ponudu i
konkurentske potency ale, MNK neposredno dinamiziraju strukturu i unapreduju
kvalitet traznje, doprinoseci potpunijem zadovoljavanju stalno rastucih potreba
za proizvodima i uslugama.
Razvojni konflikti MNK. S druge strane, MNK se tretiraju i kao znacajna opa-
snost za suverenost i ekonomsku samostalnost pojedinih zemlja, pogotovo ne-
razvijenih. Zbog toga se cesto javljaju konflikti izmedu MNK i pojedinih stranih
drzava, koji se mogu ispoljavati na razlicite nacine i oko razlicitih predmeta:
razlike u ocekivanjima izmedu MNK i strane drzave, problem relativne trzisne
snage kompanije u novom ambijentu, obim njene sopstvene diversifikacije, siri-
na operacija lokalne filijale, vrsta industrije kojoj kompanija pripada, upravljac-
ki stil kompanije (Morgan, 1997). Posto potencijalne konflikte i probleme uglav-
nom inicira strana drzava i njeni zvanicni predstavnici, postala je skoro uobica-
jena stvar da MNK pri svom poslovanju nailaze na razna ogranicenja i restrikci-
je, kao sto su: lokalna participacija u vlasnistvii i odlucivanju, uvozna kontrola i
visoke uvozne tarife, kreditne restrikcije, restrikcije u vezi stranog personala,
uslovljavanje izvozom, direktna ili indirektna domestikacija i si. Iskustvo
pokazuje da mnogo bolje prolaze one zemlje koje ne reaguju odbojno i
naglaseno restriktivno prema MNK, koje uvazavaju realnost i snagu MNK, pa
iz toga izvlace adekvatne poruke i pozitivne rezultate za sebe i svoju privredu.
Nije spomo da ce razlicite drzave razvijati razlicite odbrambene i usmeravajuce
razvojne strategye, primerene svojoj drustveno-ekonomskoj strukturi. Bitao je
da ti mehanizmi kontrole i usmeravanje ne deluju suvise odbojno i suvise re-
striktivno prema MNK.

52
GLAVA I - KOORDINATE I DETERMINANTS MEDUNARODNOC BIZMSA I MENADZMENTA

9. MEBUNARQDNA POSLOVNA PERSPEKTIVA MALIH


I SREDNJIH PREDUZECA (MSP)

9.1. Polozaj MSP u periodu globalizacije


Globalni izazovi za male. Paralelno i sve cesce se pojavljuju kompanije srednje
velicine koje otvaraju svoje fabrike, filijale, istrazivacke laboratorije i prodajna
predstavnistva sirom sveta. Radi se o kompanijama ciji se obim prodaje krece
od 200 miliona do jedne milijarde dolara, koje se specijalizuju za odredene tr-
zisne nise u svetskim razmerama. Uglavnom se vezuju za sektor usluga. softver-
skih ponuda ili pak ponudu specijalizovanih i proizvoda visoke tehnologije. Sa
sigurnoscu se moze tvrditi da su firme kontrolisane velicine (mala i srednja
preduzeca) danas dobile dodatnu veliku sansu i izazov sa razvojem novih komu-
nikativnih tehnologija. Kompanija ne mora da bude velicine miiltinacionalnih
giganta, da bi imala koristi od globalizacije trzista.
Simbioza velikih i malih. Polozaj MSP u velikoj meri zavisi od globalnog re-
pozicioniranja velikih. Primetna su tri trenda globalne transfomiacije Hdersko
izazivacke grupe medunarodnih konkurenata: 1/ centralizovana decentralizacija
i "daunsajzing" velikih, ukljucivanjem ili for-
miranjem MSP u okviru korporativnog sistema; 2/ transformacija velikih u
svojevrsne konfederacije malih autonomnih, predu-
zetnicki i akciono orijentisanih firmi,
3/ trend alijansnog povezivanja.
Izvesno je da sa procesom globalizacije ne dolazi do sputavanja razvoja MSP,
naprotiv. Nije sporno da u globalnim poslovnim i trgovinskim operacijama
opredeljujucu ulogu imaju velike multinacionalne, transnacionalne i globalne
kompanije iz razvijenih i novoindustrijalizovanih zemalja. Medutim, svetsko tr-
ziste pruza velike sanse i dosta slobodnog prostora za uspesan izvoz i druge for-
me medunarodnog poslovanja preduzeca srednje i male velicine. Konstatovali
smo vec, da je globalna strategija samo jedna od mogucih, kao i da ona nije
uvek najbolje resenje, a nije uvek ni racionalno primenjiva na nivou preduzeca.
Treba reci da je daleko veci broj izvozno i medunarodno orjentisanih malih i
srednjih preduzeca nego sto je broj globalnih preduzeca. Nasuprot tome, impli-
kacije promena u globalnom poslovnom okruzenju jesu opsteg karaktera i odra-
zavaju se na poziciju svih ucesnika na svetskom trzistu, pa i na izvoznu i medu-
narodnu poziciju MSP. Treba znati da povoljne mogucnosti globalizacije nisu
rezervisane samo za velike multinacionalne i transnacionalne kompanije. Odnos
starih i mladih MSP prema medunarodnom poslovanju se znacajno razlikuje, u
koncepcijskom i organizacionom pristupu. Jedno istrazivanje speci-ficnosti
internacionalizacije danskih MSP je pokazalo da se proces i praksa in-
temacionalizacije "starih" MSP (koja su formirana pre 1960 - ih god) znacajno
razlikuju u odnosu na proces internacionalizacije i izvozno poslovanje "mladih"

53
DEO I - MEDUNARODM BIZMSI MENADZMENT-KO.NCEPTIKONTF.KST

MSP (formiranih posle 1989. godine). Mlada MSP mnogo lakse i odlucnije ula-
ze na vrlo udaljena inostrana trzista. a 1 mnogo brze osvajaju veci broj inostra-
nih trzista, istovremeno, nego s t o j e to praksa starijih MSP. Istrazivanje pokazu-
je da starija MSP uglavnom slede tradicionalni pristup internacionalizaciji svo-
ga poslovanja, korak po korak. Manje su sklona da rizikuju, pozitivno iskustvo
imje kljucni orijentir i svoju izvoznu strategiju realizuju etapno, sledeci evolu-
tivnu logiku. Jedan od kljucnih razloga mnogo rapidnije i brze intemacionaliza-
cije mladih MSP lezi u njihovoj vecoj vezanosti za tzv. lidersko - izazivacku
grupu velikih rnedunarodnih kompanija i konkurenata. Fakticki, mlada i novo-
formirajuca MSP u velikim svetskim kompanijama vide svoja ciljna trzista, ili
ih pak dostizu uz njih i preko njih. Svesno se opredeljuju na satelitsku izvoznu
strategiju i time dobijaju unapred resene mnoge probleme menadzmenta i mar-
ketinga. Posledicno. pokazuje se da izvozni rezultati rastu mnogo brze i dina-
micnije kod mladih nego kod starijih MSP.
Izbegavanje direktne konfrontacije. Pokazuje se da su uspesni izvoznici ona
MSP koja izbegavaju direktnu konfrontaciju sa velikim kompanijama. a pogoto-
vo ne u onim podrucjima gde su te kompanije jake. Specijalisticki. satelitski,
kooperantski. dobavljacki i podizvodacki tipovi MSP ostvaruju najvece izvozne
rezultate, bilo u direktnoj ili indirektnoj formi. Njihova izvozna i medunarodna
razvojna perspektiva u periodu globalizacije se visestruko uvecava. Stvaranje
MSP kooperativnog tipa nije nista novo, ali se ona javljaju u novim vidovima i
formama, primereno izmenjenom vremenu. privrednom i konkurentskom okru-
zenju.
Pregled pozitivnih iskustava. Od ukupnog broja americkih izvoznika, na firme
sa manje od 500 zaposlenih je otpadalo njih 97%. One su ostvarivale oko 30%
ukupne vrednosti americkog izvoza roba. Oko 89% americkih firmi, koje su izvo-
zile pocetkom novoga veka su bile iz kategorije malih preduzeca, koja su zapos-
ljavale manje od 100 ljudi. Njihov udeo u celokupnom izvozu SAD-a je stabilno
rastao u toku poslednje dve ili tri decenije, da bi bio preko 20 % 2001. godine.
Kategorizacija malih i srednjih firmi u Evropi je vrlo razlicita. U Nemackoj se
malim i srednjim firmama poklanja velika paznja. To su firme sa obimom pro-
daje manjim od 250 miliona eura i imaju veliko ucesce u nemackom izvozu. To
su firme koje po pravilu prodaju industrijske proizvode, koji su manje poznati
sirokom krugu potrosaca. Uglavnom se specijalizuju za proizvodno tehnoloske
nise, uzi proizvodni asortiman, ali prodaju u svetskim razmerama. Po pravilu
imaju po desetak prodajnih filijala u inostranstvu. Interesantan je podatak da
50% nemackog izvoza ostvaruju firme koje nemaju vise 20 zaposlenih. U
Severnoj Italiji postoji ogroman broj malih firmi koje vrlo uspesno posluju u
okviru tzv. biznis kooperativa godinama. Radi se o strategyi objedinjavanja, tr-
zisnog i poslovnog usmeravanja velikog broja porodicnih firmi. koje ostaju uz
tradicionalno jezgro svoga biznisa. Izvozni rezultati tih kooperativa MSP su, po
mnogo cemu, jedinstveni u svetu.

54
GLAVA I - KOORDINATE I DETERMINANTS MEDtNARODNOG BIZNISA 1 MF.NADZMF.NTA

Sledeci Italijanski primer. Danska je razvila vrlo opsezan i agresivan program pomoci
malim i srednjim preduzecima. motivisuci ih da ulaze u odgovarajuce kooperativne
saveze (networks). Drzava je bila neposredno angazovana, kako programima i
fondovima, tako i promotivnom podrskom formiranja i razvoja iz-voznih konzorcijuma
od veceg broja preduzeca sa kriticnom masom izvoznog potencijala. Na kraju trece
godine trajanja drzavnog programa i strategije. vise od jedne trecine danskih firmi je
bilo ukljuceno u neku formu kooperativnog ne-tvorka. Interesantno je da cak 94% tih
firmi je izjavilo da je vrlo zadovoljno svojim kooperativnim iskustvom i da ima nameru
da ostane u kooperativnom savezu i nakon isteka drzavnog programa.

"MIRUS" - GLGBALM PRISTUP SA 13 ZAPOSLENIH?


Minis kompanija iz Kalifornije proizvodi sigurnost i dati do znanja da ce preduzece
digitalne filmske rekordere. Minis je postojati i u narednih sest meseci. Tre-
znao da ima globalni proizvod jos pre ne- nutne rezultate ne treba ocekivati. vec je
go sto je zapoceta prodaja U cilju pozici- potrebno strpljenje. doslednost u odnosi-
oniranja na inostranim trzistima preduze- ma sa distributerima i stalan kontakt sa
ce je regrutovalo deset distributee u inostranim trzistima.
Evropi, na Dalekom i Srednjem Istoku. Mekejs uci o stranim trzistima iz prve ra-
Izvoz obuhvata 60% njihove ukupne pro- ke. Za 18 meseci je putovao cetiri puta u
izvodnje. Ova svetski rasprostranjena Japan, jugoistocnu Aziju dva puta, i
kompanija ima 13 zaposlenih. Upitani o Evropu tri puta. Yeruje da su komunika-
mogucnosti da tako mala firma nastupa cija, kvalitet i saradnja kljucevi za posti-
internacionalno predsednik Mirusa Bras zanje uspeha. "Morale upamtiti da su in-
Mekejs odgovara: "Najvaznije je zeleti ternacionalni distributer! stedljivi ljudi,
izvoziti i imati hrabrosti za to Izvoznom koji znaju sta se desava u svetu visoke
trzistu je potrebno pristupiti sa strastve- tehnologije. Fax aparati, magazini i puto-
nom posvecenoscu i imati dobro smisljen vanja pomazu da su svi dobro informisa-
plan". ni i obavesteni. Vasi intemacionalni di-
Minis je uspesna kompanija i zbog do- stributeri su vasi lokalni partneri i oni vas
brih odnosa sa distributerima. Mekejs predstavljaju kao i vas ugled. Nikad to ne
smatra da je distributerima potrebno uliti zaboravite".

lzvor: BR. - baza poslovnih prica i primera


SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?

Ucenje na pozitivnom iskustvu. Preporucujemo preuzimanje pozitivne prakse i vec


proverenih modela i formi izvoznog angazovanja MSP. Primereno nasim prilikama I
specificnostima. sugerisemo preuzimanje pozitivne prakse: Seveme Italije, za koncept
regionalnog objedinjavanja proizvodnih i izvoznih potencijala, Finske i Danske, za
koncept l programe drzavne pomoci izvozu MSP, Ne-macke, za jedan od najefikasnijih
modela saradnje tzv, velike i male privrede, i Francuske za jedan prihvatljiv i efikasan
model organizovanja kornorskog siste-raa u funkciji razvoja MSP.

^^
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPT I KONTEKST

9.2. Eksterna podrska razvoju i medtunarodnoj afirmaciji MSP


Tipovi izvoznih problema MSP. Kategorija malih i srednjih preduzeca se. po
pravilu, suocava sa pet tipova izvoznih teskoca i problema:
1. problemi i teskoce logisticke prirode - pocev od transporta, skladistenja, pre-
ko pakovanja, obezbedivanja izvozne dokumentacije. do osiguranja tovara i
zaliha,
2. problemi pravno proceduralnog karaktera - od pracenja i uvazavanja drzav-
nih propisa i regulativa. preko propisnog obelezavanja i markiranja, pa do
obezbedivanja prava po osnovu industryske i intelektualne svojine,
3. teskoce servisiranja i obezbedivanja posleprodajnih usluga u inostranstvu,
4. problemi promocije i optimalnog kombinovanja pojedinih vrsta promotivnih
aktivnosti,
5. problemi vezani za istrazivanje inostranih trzista i prikupljanje adekvatnih
marketing informacija.
Kao sto se vidi, veliki broj malih preduzeca je nedovoljno osposobljen za samo-
stalno bavljenje vitalnim poslovima medunarodnog menadzmenta i marketinga.
Zato je u svetu afirmisana praksa povezivanja i udruzivanja preduzeca, ostvari-
vanja konzorcijalnog izvoza, ukljucivanja u drzavne izvozne programe I si, a
sve sa ciljem razresavanja vitalnih problema medunarodnog poslovanja i ostva-
rivanja sto bolje promocije izvoza jedne zemlje.
Relevantnost pojedinih formi poslovanja. Kako bi najbolje iskoristila svoje
prednosti i minimizirala svoje nedostatke, MSP u procesu intemacionalizacije
treba da koriste odredene partnerske i kooperativne izvozne aranzmane. Partner-
stvo i kooperacija se mogu razvijati neposredno i unutar kategorije malih i sred-
njih preduzeca, uz pomoc drzave i privrednih komora, kao i u raznim satelit-
skim formama uz velike kompanije i medunarodno afirmisane konkurente. Part-
nerske i kooperativne aranzmane je rnoguce uspostavljati kako sa zainteresova-
nim ucesnicima u zemlji, tako i sa odgovarajucim preduzecima i posrednicima u
inostranstvu. Tradicionalne i klasicne forme indirektnog izvoza, prema kojim su
pokazivala najvecu sklonost, ne samo nasa MSP nego i tzv. velika privreda,
ostaju i dalje na raspolaganju, ali tesko mogu dovesti do aktivnije izvozne uloge
i zeljene prepoznatljivosti u inostranstvu. Svakako da su konkretne forme izvo-
znog angazovanja MSP mnogobrojne i da trebaju u svakorn pojedinacnom slu-
caju da budu podvrgnute objektivnoj i detaljnoj SWOT analizi. Potpuno je po-
gresna predstava da mala i srednja preduzeca ne mogu da dosegnu veci meduna-
rodni status i rejting od statusa indirektnog izvoznika. Bez ikakvog kompleksa
inferiornosti, ali primereno svojoj kompetentnosti, konkurentskoj profilisanosti i
jasnoj strategijskoj opredeljenosti, pred nekim MSP su otvorena sva vrata i svi
moguci nivoi i forme intemacionalizacije poslovanja. Poznati sit vec primeri
preduzeca sa nekoliko desetina zaposlenih, koja mogu imati obelezje globalno
orjentisanih preduzeca (npr. kompanija MIRUS, sa trinaest zaposlenih sredi-

56
GLAVA I - K.00RDINATE I DETERMINANTS MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA

nam devedesetih godina). Pokusajmo da zamislimo danas zivot i poslovanje bez


kompanije MICROSOFT. Prisetimo se, pritoin, polozaja i statusa te kompanije
od samo pre dvadeset godina. Hi, pak, una li tematski relevantne poruke iz kon-
cepta "Silikonske doline"?
Drzavni izvozni interesi. Sa makroekonomskog stanovista. drzavni interes za
unapredenje i promociju izvoza je visestruk: time se obezbeduje medunarodni
prestiz nacionalne privrede. favorizuje aktivni pristup razvoju koncepta otvore-
ne ekonomije, povecava zavisnost inostranih partnera i kupaca od nacionalnih
proizvodnih potencijala. obezbeduje priliv raznih i uvek potrebnih valuta, dopri-
nosi povoljnijem uskladivanju platnobilansnih i trgovinskih pozicija u odnosima
sa inostranstvom, formiraju se zdravije pretpostavke za vodenje fiskalne i mo-
netarne politike, obezbeduje stabilnost domace valute, stabilnost domaceg trzis-
ta, kao i mnogo toga jos. Drzavnom promocijom izvoza na najbolji nacin se
afirmisu 1 prihvataju medunarodni standardi poslovanja, a time i medunarodni
standardi nacionalne i poslovne konkurentnosti. Veliki je drzavni i nacionalni
interes da zemlja postane respektabilna izvozna sila u medunarodnim razmera-
ma, umesto jedan od inferiornih i uvozno zavisnih entiteta na ovoj planeti.
Drzavna promocija izvoza koristi svima, a posebno je namenjena malim i
srednjim preduzecima. Princip koji vazi u svim razvijenim trzisnim privredama
jeste da drzava ne sme otezavati medunarodno poslovanje velikim, snaznim i
prepoznatljivim kompanijama, kao 1 da treba da razvija konkretne mere za una-
predenje i promociju izvoza, pomazuci prevashodno malim i srednjim preduze-
cima. Broj velikih nije veliki, ali su njihovi potencijali veliki, pa po pravilu oni
mogu da prirnenjuju sopstvene i samostalne strategye promotivnog delovanja
prema inostranstvu. Broj malih je veliki, a izvozna osposobljenost cesto nedo-
voljna. Uloga drzaveje da adekvatnim merama raspolozivi kvantitet selekcioni-
se, stimulise i integrise, prevodeci ga u izvozni kvalitet.
Vrste drzavne pomoci. U svetu se uglavnom praktikuju tri vrste drzavne po-
moci izvoznorn poslovanju MSP: informativna, finansijska i promotivna. Mere
finansijske pomoci su direktno usmerene na unapredivanje poslo\aie efikasnosti,
motivisanosti i profitabilnosti preduzeca za izvoz. Time se direktno utice na
stvaranje povoljne cenovne konkurentnosti. Informativna i promotivna pomoc
su u funkciji unapredenja efektivnosti izvoza. Programi drzavne pomoci izvo-
znorn poslovanju mogu biti organizovani na nacionalnom nivou, regionalnim i
lokalnim nivoima, kao i preko komora, granskih i strukovnih udruzenja, te na-
menski formiranih izvoznih konzorcijuma.

9.3. Evropska politika stimulisanja razvoja MSP


Strategijska opredeljenja. Jedan od znacajnih razvojnih prioriteta Evropske
unije jeste razvoj malih i srednjih preduzeca, kako u funkciji stvaranja sto po-
voljnije trzisne strukture, tako i funkciji transformacije i prilagodavanja najve-

57
DEO I - MEDUNARODM BIZNIS I MENADZ.MENT-KONCEPT 1 KO.NTEKST

cih i najpoznatijih evropskih preduzeca. Stimulisanjem razvoja i podrskom


MSP, EU zeli da doprinese i resavanja problema nezaposlenosti. unapredivanju
inovativne i kreativne sposobnosti ukupne privrede, kao i stimulisanju zeljenog
regionalnog razvoja. Podrzavajuci evropeizaciju i intemacionalizaciju poslova-
nja MSP, evropska regulativa ide za tim da generalno promovise razvoj predu-
zetnistva, da podstice istrazivacko razvojne aktivnosti, inovaciju znanja zaposle-
nih, koriscenje najsavremenije tehnologije. uvodenje inf'ormacionih sistema,
unapredivanje konkurentnosti i podsticanje lzvoza MSP.
Razvojni znacaj MSP. U grupi malih i srednjih preduzeca radi oko 80% svih
zaposlenih u okviru EU, sto predstavija preko 100 miliona ljudi. Treba imati u
vidu da je to segment privrede koji se najdinamicnije razvija, ali i koji je podlo-
zan najcescim i najvecim promenama. Godisnje se zatvori, bankrotira ill na dru-
gi nacin nestane preko 300 000 flrmi iz kategorije srednjih i malih, a pogotovo
tzv. mikro firmi (do 10 zaposlenih). Medutim, posto se u proseku otvara oko
350 000 preduzeca godisnje. moze se reci da u EU postoji pozitivna stopa rasta
broja preduzeca od oko 3%. Interesantan je i podatak da od ukupnog broja pred-
uzeca u EU, njih 70% su iz kategorije tzv. mikro firmi, do 10 zaposlenih.
Direktna podrska. Programom razvoja MSP, koji je Evropska komisija usvoji-
la sredinom 1996. godine, podrzavaju se sve konkretne akcije pojedinih zemalja
clanica kojim se doprinosi povecavanju zaposlenosti kroz MSP. Dovodenje raz-
voja MSP LI vezu sa prornovisanjem efikasnog zaposljavanja, za EU u celini,
kao i za pojedine drzave clanice, ima ne samo ekonomski, nego i znacaj an poli-
ticki i socijalni znacaj. Program insistira na snaznom partnerstvu i saradnji poje-
dinih drzava, kao i na razmeni njihove pozitivne prakse i iskustva. Za sve akci-
je, koje u torn pravcu inicira i koordinira EU, obezbedena je odgovarajuca prav-
na i finansijska osnova. Pojedine drzave i regije mogu racunati na pomoc iz
strukturnih fondova, kao i povoljne kredite Evropske investicione banke i
Evropskog investicionog fonda. Evropska komisija je usvojila i poseban pro-
gram ELISE {European Loan Insurance Scheme for Employment) za namensku
finansijsku podrsku investicionim i razvojnim projektima koji stvaraju moguc-
nosti zaposljavanja novih radnika. Preko tog programa je moguce obezbediti i
50% potrebnih fmansijskih sredstava za realizaciju konkretne investicije, ukoli-
ko se ona obraziozi i zaposljavanjem novih ljudi. Pri koriscenju sredstava iz
ovoga programa, uz jake garancije Evropskog investicionog fonda. prioritet
imaju projekti i firme do 50 zaposlenih.
Indirektna podrska. Pored direktne podrske razvoju MSP, kroz konkretne pro-
grame, usmerenja, direktive, propise i fbndove, EU svojom ukupnom trzisnom
regulativom nastoji da stvori sto stimulativniji konkurentski ambijent i na taj na-
cin, indirektnim merama omoguci nesmetan razvoj i dobru perspektivu malim i
srednjim preduzecima. Tu se pre svega misli na propise koji regulisu evropsku
konkurentsku politiku i konkurentsko ponasanje. Osnovna ideja iz clana 85
Rimskog ugovora o zabrani nelojalne konkurencije se, sa inteziviranjem inte-

58
GLAVA I - KOORDINATE I DETERMINANTS MEDUNARODNOG BIZN1SA I MENADZMENTA

gracionih veza izmedu drzava clanica tokom devedesetih godina. dodatno razra-
divala i dobijala na aktuelnosti, kako na nivou evropskog, tako i u nacionalnim
zakonodavstvima. Evropska politika konkurencije ide za tim da se ne kaznjava
samo realan efekat (ugovor ili sporazum). nego i sama namera da se ugrozi
zdrava i slobodna konkurencija u EU. Izricito se zabranjuje svaki dogovor ili
sporazum izmedu preduzeca koji moze da dovede do stanja oligopola ili mono-
pola. Za razvoj i perspektivu MSP je najznacajnije da imaju Slobodan i nediskri-
minisan pristup trzistu i krajnjem potrosaca, Evropska regulativa dozvoljava sa-
mo one dogovore i sporazume izmedu ucesnika na trzistu koji se mogu dokazati
konkretnim dobitkorn za krajnjeg potrosaca. Konkretan napredak i efekti koji
proizilaze iz trzisnih dogo\"ora i sporazuma moraju biti vidljivi i nedvosmisleni.
Razvoju MSP u okviru EU na indirektan nacin doprinosi i evropska regulativa
kojom se zabranjuje zloupotreba dominantne pozicije na trzistu, kao i regulativa
koja se odnosi na funkcionisanje javnih trzista. Cim se dokaze zloupotreba do-
minantne trzisne pozicije, takvo preduzece se odmah kaznjava drasticnim nov-
canim iznosima, kao i stopiranjem i anuliranjem svih efekata koji su proizisli iz
te zloupotrebe. Za nesmetan pristup javnim trzistima zainteresovani su svi po-
tencijalni ucesnici, a posebno kategorija malih i srednjih preduzeca. To je razu-
mljivo, posto se preko javnih trzista odvija 1.5% prometa u okviru EU. General-
na direkcija br. 3. za mdustrijsku politiku i javna trzista u Briselu brine o nesme-
tanom funkcionisanju javnih trzista u evropskim razmerama. Svojim direktiva-
ma ona propisuje da licitacije moraju biti obavezne, javne i objektivne. U Brise-
lu su potpuno svesni da bez obezbedivanja trzisne transparentnosti, harmonizo-
vanih i ujednacemh trzisnih uslova privredivanja, nije moguce ocekivati stvara-
nje adekvatne i konkurentne privredne striikture. Treba stalno imati u vidu da je
pouzdana trzisna regulativa i zastita prevashodno u interesu razvoja malih i
srednjih preduzeca. posto ona nemaju potencijale ni snagu da okruzenje i trziste
stave pod neposrednu kontrolu i podrede sopstvenim interesima. kao sto su to
cesto u poziciji velike kompanije.
Organizaciona podrska. Treci pravac delovanja u funkciji razvoja malih i
srednjih preduzeca jeste preko tzv. velike privrede. Naime, sama evropska ad-
ministracija stimulise i podstice saradnju velikih i malih preduzeca, kako unutar
granica EU, tako i u domenu medunarodnih partnerskih aranzmana. Treba reci
da trzisni i razvojm impulsi deluju u istom smeru u periodu globalizacije, sto
dodatno favorizuje ovaj pravac razvoja preduzeca. Mnoge velike kompanije sve
se vise i sve cesce angazuju na stvaranju MSP, bilo da ih stavljaju pod nepo-
srednu kontrolu svoga poslovnog sistema, ili pak, da ih preko ekstemih aran-
zmana, stavljaju u funkciju resavanja svojih razvojnih, distributivnih i marketin-
skih problema. Koriste razlicite poslovne fomie, kao sto su: licenca, fransizing,
lohn, piggy back, ugovomo rukovodenje, ugovoma proizvodnja, proizvodna ko-
operacija isl., kako bi se uspostavila sto kvalitetnija saradnja izmedu velikih
evropskih kompanija i MSP. Pocetkom devedesetih godina, oko 120000 MSP je

59
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I .MENADZMENT-KONCEPT i KONTEKST

poslovalo u okviru odredenog fransiznog sistema. Taj model saradnje je vrlo di-
namicno rastao iz godine u godinu.
Projektna razvojna podrska. Postoji znacajan uticaj evropskih medunarodnih
programa PHARE i JOPP na razvoj malih i srednjih preduzeca u zemljama u
tranziciji i novim clanicama. Evropski program PHARE sledi centralizovan mo-
del odlucivanja, kako pri izboru projekata. tako i samog modela ilnansiranja.
PHARE odreduje poseban program za odredenu zemlju, ili zajednu granu u vise
zemalja. Pri tome, dolazi do usaglasavanja i sa domacim vladama, koje bi tre-balo
da ukazu na prioritete. Generalna orjentacija je da se finansiraju iskljucivo mali
projekti. Zelja je da se podrzi sto veci broj projekata. umesto da se veliki deo
budzeta potrosi na jedan veliki projekat. Program PHARE nema svoja sop-stvena
sredstva. Evropska komisija odreduje i sredstva i Komitet za realizaciju. Svi
projekti moraju da produ Komitet za nadzor pri Evropskoj komisiji. Preko
PHARE se finansira tri vrste Proerama: TEMPUS. TRANS EUROPEAN,
JOPP.
JOPP. U okviru evropskog PHARE programa. za razvoj malih i srednjih predu-
zeca u zemljama u tranziciji najznacajniji je program JOPP. Radi se o programu
koji je namenjen finansiranju novih projekata. i formiranju mesovitih preduzeca
po modelu zajednickog ulaganja (joint venture) sa nekim od partnera iz EU.
Osnovni cilj JOPP jeste razvoj medunarodnog (evropskog) partnerstva. stimuli-
suci razvoj privatnih malih i srednjih preduzeca, kao i formiranje potpuno novih
preduzeca sa zdravim i perspektivnim trzisnim programom. Sve istocno evrop-
ske zemlje u tranziciji su insistirale da postanu clanovi JOPP programa u okviru
PHARE. JOPP program afirmise projektnu i partnersku saradnju. Sledi se i afir-
mise logicno opredeljenje da se MSP treba da stvaraju uz pomoc velikih, ili pak.
da se velika i neefikasna preduzeca prevedu u veci broj srednjih i malih predu-
zeca. JOPP predvida aktivno ucesce u svim fazama. od ideje do konacne reali-
zacije projekta i njegove trzisne komercijahzacije. Finansira se izrada investici-
onog elaborata i biznis plana (fizibiliti studije), realizacija investicije. transfer
tehnologije, rukovodenje i razvoj novog preduzeca.
Mehanizam JOPP. Pored neposrednih partnera na realizaciji projek-
ta, neophodrio je pronaci i adekvatnog finansijskog posrednika, koji obezbeduje
prohodnost i pravi vezu izmedu Evropske komisije i konkretnih partnera.
Uglavnom je to velika i poznata evropska banka. Potencijalni partneri dobijaju
spisak banaka koje se preporucuju da budu finansijski posrednici u projektu.
Kada se identifikuje i pronade partner, onda treba napraviti projekat zajednic-
kog ulaganja ili stvaranja novog preduzeca. Kada Evropska komisija prihvati
projekat, tada partner iz EU potpisuje konvenciju sa Evropskom komisijom. ali
iskljucivo preko banke kao finansijskog posrednika. Finansijski posrednik neka-
da i sam nalazi dodatne izvore finansiranja. Program JOPP limitira sumu sred-
stava koja se moze iskoristiti pojednom projektu. Sredstva se odobravaju u tri
faze: preliminama faza, faza kofinansiranja i faza tehnicke pomoci. Sredstva ko-
ja su namenjena za prvu fazu imaju formu sub\'encija i bespovratni karakter,

60
GLAVA I - COORDINATE I DETERMINANTE MEDUNARODNOG BIZNISA I MENADZMENTA

dok se sredstva koja su odobrena za drugu 1 trecu fazu daju u fonni zajma ill
kredita. Ceo mehanizam JOPP je postavljen tako da stimulise razvoj privatne
inicijative i formiranje nialih i srednjih preduzeca. Finansijski posrednik je tako-
de aktivan u trazenju lzvora finansiranja, a ne samo u transmisiji i davanju ga-
rancija. Evropska unija, po pravilu. daje onoliko koliko i odabrana banka.
Evropska banka je uvek predlagac konkretnog JOPP programa, ali ona obave-
zno uspostavlja i korespodentski odnos sa odgovarajucom lokalnom bankom.
Dakle, JOPP je zamisljen samo kao podstrekac medunarodne saradnje, u funkci-
ji stimulisanja privatne inicijative i formiranja malih i srednjih preduzeca u ze-
mljama u trazniciji na podlozi perspektivnog trzisnog projekta. Partneri su jedi-
no aktivni ucesnici. oni uspostavljaju odnos i realizuju ukupan projekat. Treba
napomenuti daje daleko veci broj pokrenutih ideja nego realizovanih projekata,
jer mnogi partneri ne odu dalje od Pisma namera. Problem je uglavnom, kako
pronaci i pridobiti evropskog partnera.
Evropski komorski sistem. Dominantna aktivnost regionalnih kornora je
usmerena na unapredenje poslovanja 1 podrsku malim i srednjim preduzecima.
U Evropi postoje dva tipa Komora - 1. klubski tip, kakav je slucaj sa komorama
u Velikoj Biitaniji, gdeje clanstvo potpuno dobrovoljno; 2. institucionalni tip.
kakvje slucaj u Francuskoj, gdeje clanstvo u komori obavezujuce za sva predu-
zeca. Institucionalni tip privrednih komora je mnogo blizi nasim okolnostima,
ali u torn slucaju sve komore. a posebno regionalne moraju da menjaju svoju
poziciju i ulogu. Uobicajene aktivnosti Komora u evropskim zemljama su slede-
ce: otvaranje i registrovanje novih finni u regionu (za svega 20 minuta); zastu-
panje firmi regiona; admimstrativni poslovi; obezbedivanje potrebnih dokume-
nata i informacija; koriscenje najsavremenijih baza podataka; savetodavne i
konsultantske usluge; razvijanje i unapredivanje obrazovnog sistema za potrebe
privrede; usluge arbitrage i organizovanje arbitrazmh sudova; pracenje propisa,
zakona, direktiva; organizovanje savetovanja; organizovanje informacionih si-
stema i povezivanje sa najpoznatijim rnrezarna: organizovanje grupnih putova-
nja u inostranstvo; organizovan nastup na medunarodnim sajmovima; organizo-
vanje komercijalmh predstavnistava u inostranstvu; poslovi ekonomske diplo-
matije u saradnji sa ambasadama; trazenje odgovarajuceg partnera u stranoj ze-
mlji: provera boniteta i dugorocne pouzdanosti stranog partnera; pomoc oko
sklapanja medunarodnih poslovnih ugovora.

10. DOPRINOSI MEBUNARODNOG BIZNISA I


MENADZMENTA

10.1. Razvojni doprinosi medunarodnog biznisa i menadzmenta

Doprinosi i efekti medunarodnog biznisa i menadzmenta su visestruki i visesloj-


ni. Moguce ih je posmatrati u cetiri ravni: politickoj, privrednoj, socijalnoj i po-
slovnoj.

61
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPT i KONTEKST

Politicki doprinosi. Medunarodni biznis i menadzment je vrlo znacajan faktor


u kreiranju i uspostavljanju ukupnih medudrzavnih odnosa, privrzenosti, medu-
zavisnosti, pa i konkretnih sfera uticaja. Politicka snaga 1 politicki uticaj pojedi-
nih zemalja je najcesce u direktnoj vezi sa nivoom medunarodne afirmacije
konkretne zemlje kao ekonomske i trzisne sile. Same drzave i drzavne instituci-
je se cesto direktno ukljucuju u tokove medunarodnog menadzmenta, i to ne sa-
mo iz ekonomskih nego i politickih razloga.
Privredni doprinosi. Iako postoje velike razlike u privrednoj snazi i privrednim
potencijalima pojedinih zemalja, generalno se moze reci da ni jedna zemlja u
svetu ne zivi u uslovima potpune ekonomske i trzisne samodovoljnosti. Ukljuci-
vanje u tokove medunarodnog biznisa za mnoge drzave predstavlja pitanje op-
stanka i pretpostavku zaokruzivanja i f'unkcionisanja sopstvenog privrednog si-
sterna. Velike razlike postoje u rasporedu i raspolaganju privrednim resursima.
prirodnim uslovima proizvodnje, u raspodeli i koncentraciji tehnoloskog poten-
cijala. potencijala radne snage. znanja, kapitala. sirovina. repromaterijala, final-
nih i potrosnih proizvoda. Medunarodni menadzment najneposrednije doprinosi
povezivanju razlicitih potencijala i interesa u najsirim svetskim razmerama. Do-
prinosi uspesnom prevazilazenju prostomih, vremenskih, kultumih i komunika-
tivnih barijera na medunarodnom trzistu, bilo na podlozi koncepcije kompara-
tivnih ili pak integralnih dif'erentnih prednosti. Mnogo je argumenata u prilog
teze da se savremeni menadzment moze posrnatrati kao mocan katalizator pri
usmeravanju. povecavanju i ubrzavanju privrednog razvoja. Zemlje izvoznice
postizu potpuniju zaposlenost. uravnotezuju ili popravljaju trgovinski i platni bi-
lans. podizu nivo nacionalnog proizvoda. stvaraju siru podlogu za razvoj doma-
cih socijalnih i infrastrukturnih programa i povecavaju sopstveni medunarodni
ekonomski uticaj.
Socijalni doprinosi. Medunarodni menadzment doprinosi znacajnim progresiv-
nim promenama kroz transfer znanja, robe i usluga izmedu zemalja koje se na-
laze na razlicitom nivou razvoja, zemalja sa razlicitim kulturama. razlicitim pri-
vrednim strukturama 1 si. Postoje odredena shvatanja (doduse minorna) da bi
nerazvijene zemlje bile srecnije na dugi rok bez vecih socijalnih i drustvenih
promena. pritisaka i problema koji dolaze sa procesom industrijalizacije i razvo-
jem potrosackog drustva. Sirenje kruga tzv. novoindustrijalizovanih zemalja
neospomo pobija takva shvatanja. Neposredni interes stanovnistva, pogotovo
manje razvijenih zemalja, se ogleda kroz povecanje zaposlenosti i stvaranje po-
voljnijih uslova zaposljavanja, kao i kroz ostvarivanje viseg standarda zivota
(kupovna mod. sistem zdravstva i sistem skolstva). Dinamican razvoj i adekvat-
no korisdenje medunarodnog biznisa i menadzmenta znacajno doprinosi potpu-
nijem zadovoljavanju opstih drustvenih potreba, bilo na direktan ili pak indirek-
tan nacin.
Poslovni doprinosi. Preduzece i privredni subjekti predstavljaju osnovne nosio-
ce i glavne realizatore medunarodnih poslovnih poduhvata i poslovnih aktivno-
sti, videvsi u tome prevashodno sopstvene ekonomske i razvojne interese. Po-

62
Gl-AVA I - KOORDI.NATE 1 DETERMINANTS MEDUNARODNOG BIZNTSA I MENADZMENTA

slovne efekte medunarodnog menadzmenta upravo vezujemo za nivo pojedinih


privrednih subjekata i njima se prevashodno bavimo (teorijski i kroz primere
poslovne prakse). Svaki od navedenih razloga ukljucivanja u tokove meduna-
rodnog biznisa i menadzmenta se moze posmatrati kao podloga i okvir za ostva-
rivanje istovetnih poslovnih efekata za konkretno preduzece. Poslovnim efekti-
ma u medunarodnom menadzmentu pripada dominantno i opredeljujuce mesto.
Sve je veci broj preduzeca za koje poslovanje na medunarodnom trzistu predsta-
vlja uslov opstanka i razvoja. Ostale efekte medunarodnog biznisa i menadz-
menta (politicke, privredne. socijalne) treba podredivati i izvoditi iz konkretne
strukture poslovnih efekata. Obrnuto bi bilo ekonomski neracionalno na dugi
rok i nuzno bi vodilo netrzisnim. administrativnim i dirigovanim varijantama
ukljucivanja u medunarodnu razmenu. Kljucevi uspeha i ostvarivanja sto sve-
stranijih efekata u medunarodnom biznisu i menadzmentu leze u fleksibilnosti i
istrajnosti konkretnih preduzeca. kao trzisno orijentisanih subjekata.

10.2. Tranzicioni doprinosi medunarodnog biznisa i


menadzmenta
Interesi u procesu tranzicije. Kao rezultat najnovijih promena u globalnom tr-
zisnom okruzenju, mozemo reci da danas svetsko trziste postaje sve tesnije, da
je slobodnog prostora sve manje. a da aktera i zainteresovanih ucesnika ima sve
vise. Na ravnopravan tretman i povoljnu trzisnu perspektivu mogu racunati sa-
mo aktivni ucesnici koji drze inicijativu i koji su osposobljeni da posluju po sa-
vremenim trzisnim pravilima i principima. Polazimo od stava da bez cvrstog in-
tegrisanja u svetske trzisne procese i tokove, nasa privreda i nasa preduzeca ne
mogu uspesno resiti svoje velike ekonomske i razvojne probleme. Istakli smo da
su globalni trzisni procesi takvi da se sve vise insistira na opstoj afirmaciji trzis-
nog mehanizma i ujednacavanju uslova privredivanja u svetskim razmerama.
Do devedesetih godina, oko 35% svetske populacije iz socijalistickih i tzv. cen-
tralno planskih privreda nije bilo neposredno izlozeno delovanju trzisnog meha-
nizma. Danas se sve te zemlje nalaze u otvorenom procesu tranzicije ka trzis-
nom sistemu privrede i moze se reci da postoji svojevrsna konkurencija i nad-
metanje izmedu njih u dokazivanju brzine, dubine i ubedljivosti zapocetih pro-
cesa. Proces prelaska na koncepte otvorene i integralne trzisne privrede postaje i
globalni trend i nacionalni razvojni imperativ. Privatizacija, deregulacija i de-
monopolizacija postaju opsti trendovi u svetu, samo sto se razlicito ispoljavaju i
praktikuju u razvijenim i zemljama u tranziciji. Interes je razvijenih zemalja
sveta i njihovih privreda da dode do porpune afimiacije trzisne logike i trzisnog
mehanizma u globalnim razmerama. jer bi se na taj nacin trzisni potencijal od
oko dve milijarde ljudi prirodnije i potpunije integi'isao u ukupni trzisni potenci-
jal sveta. Stojimo na stanovistu da se u torn delu. navedeni interes razvijenih ze-
malja u potpunosti poklapa sa dugorocnim razvojnim interesom svih zemalja u

63
DEO I - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPT i KONTEKST

tranziciji, pa i nase. Cak bi se moglo reci da bi pojedmacni interes svake od ze-


malja u tranziciji za integrisanjem u svetske trzisne tokove mogao biti samo veci.
Medunarodna poslovna miopija. Nasa medunarodno orijentisana preduzeca
su, sve do uvodenja medunarodnih sankcija, ispoljavala naglasene elemente po-
slovne miopije, koje bisrno mogli sistematizovati na sledeci nacin: 1. Ispoljavan
je neadekvatan tretman inostranih trzista u sfrategiji rasta i razvoja, uz vece na-
glasavanje znacaja uvozne od izvozne zavisnosti: 2. Nedostajala je ozbiljna se-
lektivnost proizvoda po standardima i zahtevima inostranih trzista; 3. Rukovod-
stva firrni su na inostrana trzista gledala sa velike distance, uz izbegavanje di-
rektnih kontakata i neposredne obrade; 4. Nije bilo ozbiljne selektivnosti pri iz-
boru inostranih trzista i trzisnih segmenata, vec je prihvatana svaka ukazana pri-
lika; 5. Preduzeca se nisu ozbiljno bavila analizom medunarodne konkurencije;
6. Primenjivan je uniformni pristup i ispoljavana jednostranost pri izboru formi
medunarodnog poslovanja; 7. Bio je hronicno prisutan nepovoljan raskorak IZ-
rnedu proizvodne ili potencijalne konkurentnosti. s jedne strane, i trzisne ili
efektivne konkurentnosti, s druge; 8. Bili smo suoceni sa neadekvatnim odno-
som prema kreativnim ljudima. a nije bilo ni stimulisanja inovativnog rada; 9.
Unapred se pristajalo na pregovaracku i cenovnu inf'eriomost; 10. Ispoljavan je
neadekvatan tretman I nepovoljna struktura promotivnih aktivnosti. kako na dr-
zavnom nivou, tako i na nivou preduzeca.
Nepovoljnost inferiornog polozaja. Po suspenziji sankcija. nasa preduzeca su
se nalazila u jos nezavidnijoj poziciji, suocena sa kumuliranim nepovoljnim
efektima nasledenih a prevazidenih poslovnih navika. zakocene medunarodne
poslovne inicijative, kao I katastrofalnih efekata medunarodnih sankcija, bom-
bardovanja zemlje i poslovicne iracionalnosti u ponasanju politickih subjekata.
Na podnosljivu lagodnost dvojnog zivota, tj. podvojenog tretmana domaceg i
inostranog trzista, preduzeca ne mogu vise racunati. Vrerne dominantnog vezi-
vanja preduzeca za domace trziste, kao osnovno i opredeljujuce, je definitivno
postalo proslost. Pri aktuelnoj i nuznoj (svojinskoj, orgamzacionoj. upravljackoj
i marketinskoj) transformaciji, nasa preduzeca moraju da podu od radikalne pro-
mene nacina poslovnog razmisljanja.
Promena razvojnih prioriteta. Nuzno je menjati razvojne orijentire i priorite-
te: 1. Medunarodna poslovna orijentacija treba da postane osnovna i opredelju-
juca a domaca lzvedena, 2. Medunarodno trziste treba da dobije karakter opre-
deljujuceg. a domace izvedenog. 3. Medunarodni trzisni i tehnicki standardi su
osnovni, a domaci izvedeni. 4. Medunarodni menadzment i marketing su danas
osnovni, a domaci se tretiraju kao posebno podrucje i izvedenog su karaktera. 5.
Otuda, stimulisanje i razvijanje medunarodno orijentisanog biznisa i menadz-
menta se u nasoj privredi javija kao imperativ.
Koncepcijska opredeljenja. Vrednosno posmatrano, medunarodno orijentisani
menadzment i marketing se moraju da zasnivaju na doslednom uvazavanju sle-
decih principa: 1. Nuzno je negovati podjednako odgovoran tretman prema sva-
kom trzistu traznje, bez razlike u kom delu sveta se to trziste nalazilo (Kina ili

64
Gl.AVA 1 - K.OORDINATE I DETERMINANTE MEDUNARODNOG BIZNISA 1 .MENADZMENTA

SAD). To je nalog profesionalnog odnosa prema kupcima. potrosacima i kori-


snicima, koji obezbeduje trzisnu lojalnost i obnovljivost poslova. Dakle, u defi-
nisanju naseg odnosa prema potrosacima svako trziste treba biti isto. 2. U defi-
nisanju parametara nase medunarodne konkurentnosti, svako trziste ne treba da
bude isto. Nuzno je negovati selektivni tretman pri izboru trzisnih 1 tehnickih
standarda medunarodne konkurentnosti. Razumljivo je da medunarodnu konku-
rentnost treba unapredivati na podlozi parametara i standarda razvijenog dela
sveta (npr. evropskih standarda, a ne standarda nerazvijenih zemalja ili zemalja
koje se nalaze u tranziciji). 3. Principi kompetentnosti i diferenciranosti moraju
da imaju usmeravajucu ulogu pri profilisanju strategije medunarodnog poslova-
nja i marketinga, kao i konkretnom trzisnom pozicioniranju. Kada se ti principi
zasnivaju na znanju i profesionalnom odnosu. onda se brisii svi razlozi za bilo
kakvu inferiornost. 4. Ekonomska racionalnost predstavlja opredeljujuci princip
savremenog medunarodnog poslovanja i menadzmenta. Nasa preduzeca upravo
najbolje mogu spoznati sav znacaj i zakonitost principa ekonomske racionalno-
sti svojim integrisanjem u svetske trzisne tokove i poslovne odnose. Dugorocno
posmatrano, bolje je poslovati na podlozi medunarodnih standarda i principa
ekonomske racionalnosti, nego na podlozi arbitramosti i subjektivne pristrasno-
sti (kakav je bio model nase prakse u drugoj polovini ovoga veka). Trojaka
uloga MBM. Nuznost veceg uvazavanja profesionalnih principa medunarodnog
menadzmenta pri transformaciji nasih preduzeca se moze pokazati i kroznjegovu
trojaku ulogu: 1. nema uspeha u poslovanju van nacionalnih grani-ca bez
profesionalne primene savremenog koncepta medunarodnog menadzmenta. Vec
duze vreme se ponavlja da nasa privreda mora preko polovine svoga drustvenog
proizvoda da ekonomski valorizuje na inostranim trzistima. Takvo opredeljenje
moze odbaciti zeljene efekte samo ako se bude zasnivalo na logici kvaliteta i
ekonomske racionalnosti. Upravo u tome jeste nezaobilazna uloga
medunarodnog menadzmenta i marketinga: 2. i preduzeca koja direktno ne izla-
ze svojim poslovima van nacionalnih granica moraju da se reorganizuju i tran-
sformisu u skladu sa najnovijim prornenama u globalnom okruzenju. Moze se
reci da je danas poslovna i razvojna izolacija postala nemoguca. Voljno ili ne-
voljno firme postaju sudionici l ucesnici globalnih poslovnih operacija. I bez
njihove volje i aktivnog ucesca rnnoge firme i pojedinacni akteii se nalaze pod
direktnim ili indirektnim uticajem ekonomskih i politickih promena koje se de-
savaju u svetu. Dakle i nacionalno orijentisana preduzeca, ukoliko zele da budu
u trendu, savremena i uspesna na domacem trzistu - moraju da prate meduna-
rodne trendove i standarde, kao i da poznaju medunarodni menadzment. 3. Po-
seban znacaj i vazna uloga medunarodno orijentisanog menadzmenta lezi u sle-
decem - kada ga pravilno i uspesno primenjujete pomaze vam da ucinite druge
zavisnini od vas. Ne treba posebno dokazivati da je to ogromna trzisna prednost
u odnosu na proizvodnu, tehnolosku, finansijsku i marketinsku zavisnost od
drugih. Uciniti strane kupce i partnere proizvodno ili trzisno zavisnini od sop-
stvenog poslovanja - bi se moglo tretirati i sustinskom merom medunarodne
afirmacije i medunarodnog uspeha preduzeca.

65
DEO I - MEBUNARODNI BIZNFS I MENADZMENT-KONCEPT i KONTEKST

Interaktivan odnos internacionalizacije i transformacije. Nalazimo se u pe-


riodu kada su meduzavisnost i interaktivni odnos izmedu medunarodne poslov-
ne orijentacije i transformacije preduzeca izuzetno naglaseni. Ukoliko se iskre-
no zele: 1. afirmacija integralnog trzista, 2. razvoj koncepta otvorene privrede,
3, svestrano ukljucivanje u tokove medunarodnog biznisa i menadzmenta, 4.
afirmacija i netrgovinskih fonni medunarodnog poslovanja. kao sto su koopera-
tivne forme i direktne investicije, 5. veca afirmacija izvozne u odnosu na uvo-
znu zavisnost. 6. privlacenje stranog kapitala i tehnologije, 7. trajna integrisa-
nost i preplitanje sa razlicitim akterima i ucesnicima na svetskom trzistu. 8. afir
macija trzisnih institucija i trzisne infrastrukture - onda se mtegralna. odlucna i
potpuna transfonnacija (svojinska. organizaciona. upravljaeka. marketinska) na-
mece kao neodlozni imperativ. Za mostrane partnere i medunarodne institucije
je mnogo znacajnija odlucnost i resenost da se transfonnacija preduzeca izvede.
na podlozi trajnih sisteniskih i pravnih garancija. nego rasprava o modalitetima
same transformacije. Na kraju. jos jednom ponavljamo: Neina uspesne tranzici-
je i transformacije preduzeca hcz meclimarodne posloviw orijeiuacije, i obmuto.
nema uspesne medunarodne poslovne orijentacije hez odlucne i potpune trzisne
transformacije preduzeca.

Pitanja ~u diskusiju i podsecanje


1 Da li je globalni bizius postao jaci od drzave''
2, Kada i kako biste prepoznaii da je preduiece aslo u zomi medunarodnog biznisa'.'
3 Objasniti odnos izmedu razmera ipojavnih oblika medunarodnog biznisa'.'
4. Objasniti odnos izmedu koncepcijskog i junkcionalnog dejinisanja medunarodnog
menadzmenta''
5 Tri osnovne dimenzije medunarodnog menadzmenta'' Neophodnosi njilwvog its-
kiadivanja'.'
6 Staje danas opredeljujitce za uspeh medunarodnih menadzera':'
7. Indirektna ipridruzena (kooperativna) izvozna strategija'.'
8. Internacionalna i midtinacionalua posiovna strategija9
9. Globalna i transnacioncdnaposiovna strategija'.'
10 Ispoljavanje i dejstvo poslovndi pokretaca medunarodnog biznisa''
11. Unutrasnja i spoljasnja internacionalizacija poslovanja'.'
12. Evolutivni put do regidarnog izvoznika"'
13. Evolutivni put do globalne poslovne ajirmacije preduzeca?
14. Uticaj zemlje porekla na medunarodno poslovanja preduzeca'.'
15 Konkurentsko prilagoduvanje preduzeca karakteru grand'
16. Od nacionalnog do transnacionabwgpreduzeca''
17. Relevantnost velicine preduzeca za medunarodno poslovanje i menadzment'.' 18
Odnos izmedu liderske i satelitske grupe medunarodnih konkwenata?
19. Potencijalna i efelaivna konkurentnostpreduzeca''
20 Trzisna snaga i moc multinacionalnih korporacija''
21 Konkurentsko projilisanje i neophodnost postojanja malili i srednjih preduzeca"'
22 Objasniti meduzavisnost internacionalizacije poslovanja i tranzicione transjbnna-cije
preduzeca9

66
Gt.AVA I - KOORDINATE 1 DETERMINANTS MEM NARODNOG BIZNTSA I MENADZMENTA

POSLOVNI PRIMERI

GLOBALNI I EVROPSKI MIKI

Za nmoge ljude sirom sveta Miki Maus je americka ikona Ali kompanija Walt Disney,
ciji je Miki potomak, je multinacionalna kompanija vredna 23 milijarde dolara. Godina-
ma je ova kompanija bila najpoznatija po animiranim iilmovima kao sto su Snezana i
sedam patuljaka, Pinokio i Fantazija Od samog osnivanja firme Diznijevi junaci su po-
stali popularni sirom sveta. Godisnje kompanija zaradi preko 150 miliona dolara na ro-
jalitetima i licencama za razlicite proizvode na kojima se pojavljuje Miki 1 drugi crlani
junaci.
Druga vazna komponenia o\e kompanije su zabavni parkovi. Prvi od ovih parkova, na-
zvan Disneyland otvoren je u Anahajmu u Kaliforniji 1955. godine i vec 1957. godine
magazin Time ga je proglasio najvecom turistickom atrakcijom u SAD. Sledeci tematski
park, Walt Disney World, otvoren je vec 1971 .g. n Orlandu, na Floridi. I on je bio izu-
zetno uspesan. pa je kompanija nastavila da prosiruje oba ova parka i da gradi nove.
Sledili su Epcot Center (1982), Disney - MGM Studios tematski park (1988). Blizzard
Beach (1995) i Zivotinjsko carstvo (1998).
U ogromnoj populamosti Diznijevih junaka izvan SAD kompanija je videla sansu da
prosiri svoje zabavne parkove i u inostransnai. Prvi pokusaj je bio Tokio Disneyland
(1984), iako Walt Disney kompanija nije direktno investirala u Japanu, vec je samo nad-
gledala izgradnju i upravljanje parkom. i prima jedino godisnji rojalitet. a park u potpu-
nosti poseduje japanska kompanija Oriental Land Company. Nakon samo osam godina
tokijski park je pozdravio 100 miliona posetilaca, sto je navelo menadzere Diznijeve
kompanije da pocnu razmisljati o sledecim poduhvatima u inostranstvu, ali sa ucescem
u vlasnistvu i u profitii.
Pariz. kao sediste evropske kulture i stila, je odabran kao sediste Euro Disney parka. 17
miliona Evropljana zivi na manje od dva sata voznje do Pariza. Francuska vlada ponu-
dila je odlicne uslove - \'ise od 1 milijarde dolara razlicitih stimulacija ocekujuci stvara-
nje 30000 radnih mesta za Francuze. Prodala je kompaniji zemlju vrlo jeftino, i takode
je obecala da ce se produziti sistem zeieznica do samog ulaza u park. Odredeno je da
maticna kompanija moze da poseduje do 49% akcija, a ostatak je bio ponuden na evrop-
skim berzama. Ipak, kako se razvijao novi projekat. poceli su da se pojavljuju problemi.
Kulturna elita Francuske je bila protiv izgradnje ovog parka, nazivajuci ga "kulturni
Cemobil", smatrajuci da ce doci do gubljenja identiteta francuske tradicije i kulture pred
amerikanizacijom. Ministar kulture je takode objavio da ce bojkotovati ot\'aranje parka
jer predstavlja simbol americkog nacina zivota i potrosackog drustva. Takode. seljaci su
protestvovali zbog prodaje francuske zemlje u bescenje. Uz sve to, troskovi izgradnje su
bili izuzetno visoki zbog teznje za savrsenstvom.
Aprila 1992. godine Euro Disney je otvoren, i toliko je lose poslovao da je za manje od
godinu dana bio \T1O blizu zatvaranja. Postojalo je nekoliko razloga za tako lose perfor-
manse. Kao prvo, park je otvoren u doba ekonomske recesije u Evropi. Britanska funta.
talijanska lira i spanska pezeta su devalvirale. sto je podiglo troskove za turiste iz tih ze-
malja. Takode, Evropljani prosecno ostaju oko dva dana u parku, za razliku od Ameri-
kanaca koji prosecno provode 3 dana u Orlandu. Kao rezultat je bio mnogo manji pri-
hod od hrane i suvenira, i mnogo manja posecenost hotela unutar parka. Politika netoce-
nja alkohola u parku je uzrokovala zaprepascenje u zemlji gde je casa vina sastavni deo

67
DEO I - MEDUNARODNI BIZ.MS I MENADZiNIENT-KONCEPT i KONTEKST

rucka. Neprijatno iznenadenje je bio debakl dorucak u hotelima. "Receno nam je da


Evropljani ne doruckuju. S toga smo smanjili velicinu restorana. I pogodite sta se desi-
lo? Svi su se pojavili na dorucku! Pokusavali smo da usluzimo 2500 ljudi u restoranu od
350 mesta u nekim hotelima", izjavio je jedan od izvrsnih direktora parka. "Sta vise, ni-
su zeleli klasican francuski dorucak - kroasane i kafu. vec jaja i slaninu." Rucak je tako-
de bio veliki problem, jer kapaciteti nisu mogli da prime vecinu gostiju koji su zeleli da
rucaju u 12:30 A.M. Redovi su bili nepregledni
Postojali su znacajni problemi i sa zaposlenima. U prvih 9 nedelja rada parka 1000 za-
poslenih je dalo otkaz, nezadovoljni nacinom obuke i rada u parku. Nakon 18 meseci
poslovanja, Euro Disney je zapao u tesku krizu. Nije zaradivao dovoljno da pokrije tros-
kove pa nije mogao ni da placa rojalitet maticnoj kompaniji. Iskazan je kumulati\ni gu-
bitak od 2 milijarde dolara. Marta 1994 godine Disney i banke koje su finansirale proje-
kat su donele paket mera za spasavanje "potonulog" parka, ukljucujuci svezi Diznijev
kapital i otpis kamata. Konacno. leta te godine saudijski princ Al-Walid bin Talal je ku-
pio akcije u vrednosti od 400 miliona dolara, sto je cinilo oko 20% vlasnistva. Ove me-
re, uz oporavljenu evropsku ekonomiju su spasile Euro Disney Vec 1997. godine 12
miliona turista je posetilo ovaj park, kome su cak promenili i ime u Disneyland Paris da
bi ga "udaljili" od njegovog katastrofalnog pocetka i izgradili lokalni identitet parka.
Koje pretpostavke je Disney imao o ukusima i preferencijama Francuza? Koje su bile
ispravne, a koje ne? Kako je Disney mogao obezbediti pozitivniji inicijalni kontakt sa
lokalnim trzistem? Koji su potezi bili nuzni u cilju sprecavanja nacinjenih gresaka? Da
li je Francuska najbolji izbor za lokaciju Euro-Disney-a9

Lvor: B.R. - baza poslovnih prica iprimera

NESTLE
Za Nestle sa sigurnoscu mozemo reci da je najveci proizvodac hrane u sveru To je
kompanija koja danas proizvodi svetski poznate marke u 522 fabrike sirom sveta. To-
kom 130 godina rasta i diversifikacije nikad iz vida nije izgubila sustinu svog poslova-
nja, a to je unapredenje kvaliteta zivota svojih potrosaca nudenjem proizvoda visokog
kvaliteta, hranljivih i pogodnih za pripremanje. Danas su Nestle marke poznate na svim
kontinentima, a neki proizvodi kao Nescafe, Carnation i Maggi prodaju se u vise od 100
zemalja.
I pored toga sto je glavna uprava Nestle-a smestena u Vevey. u Svajcarskoj, a polovinu
akcionara cine Svajcarci, tek 2% ukupne prodaje ostvari se u Svajcarskoj, a vecina imo-
vine i osoblja kompanije locirano je \-an Svajcarske. Veliki broj filijala je pod upravom
lokalnih menadzera ali to nije pravilo. Za Nestle je bitan princip prave osobe na pravom
mesto, bez obzira na njeno poreklo ili drzavljanstvo. Bivsi generalni direktor Nestle-a,
Pierre Liotard-Vogt, je rekao: "Mozda smo mi jedina prava postojeca MNK". Iako ovo
moze biti preterivanje, tesko je naci druge kompanije sa tako visokom zavisnoscu od
stranog ucesca. UNCTAD-ov kompozitni indeks transnacionalnosti rangira Nestle kao
najinternacionalnijeg od 100 najvecih svetskih proizvodaca. Kompanija locirana u Svaj-
carskoj, bila je internacionalna od pocetka. Formirana je 1905. godine spajanjem ame-
ricke i nemacke kompanije Oko 98% prodaje Nestle-a je izvan Svajcarske. a oko polo-
vina top menadzmenta, u sedistu, u Vevey, nisu Svajcarci.

68
GLAVA I - KOORDINATE i DETERMINANTE MEIH'NARODNOG BIZMSA 1 MENADZ.MENTA

Nestle proizvodi nisu identicni u celom svetu. Kompanija podstice svoje nacionalne
operacije da prilagodavaju proizvode lokalno, uvazavajuci nacionalne obicaje i ukuse.
kulturne i religiozne obicaje potrosaca i njihovu kupovnu mod, Na primer, jedan od naj-
bolje proda\'anih Nestle proizvoda, Nescafe, instant kafa. je pomesana i obojena neznat-
no razlicito od zemlje do zemlje. Lokalne kompanije (filijale) odlucuju da li oclredeni
proizvod ima potencijal da uspe na njihovom trzistu i to u zavisnosti od potrosackih na-
vika, ukusa i kulturnih osobina. Ako je trziste isuvise malo ili lokalni distributivni si-
stem ne omogucava prodaju proizvoda u dobrom stanju. lokalna filijala nece izbaciti od-
redeni proiz\'od na trziste. Nekada lokalno zakonodavstvo onemogucava prodaju pojedi-
nih proizvoda. To su glavni razlozi zasto svi Nestle proizvodi nisu prisutni na svakom
trzistu, Dok svi proizvodi mo raj u odgovoriti standardima kvaliteta, razlikuju se po sa-
sta\'u. recepturi. pakovanju i marki. Proizvodi se najmanje S.500 proizvoda ali ako u ob-
zir uzmemo razlike u velicini pakovanja procenjuje se da Nestle na trziste izbacuje oko
22.000 razlicitih proizvoda Svake godine. okvirno, Nestle proizvede izmedu 10 i 11 mi-
liona tona hrane i pica.
Rvalitet proizvoda obezbeduje se uz pomoc sistema kontrole kvaliteta koji podrazume-
va pazljivu selekciju sirovina, pracenje proizvodnih procesa i distribucije do prodajnog
mesta. Fabricke laboratorije. laboratorije za regionalnu kontrolu kvaliteta i centralna
kontrola kvaliteta koordiniraju kako bi osigurali ispravne proizvode dobrog kvaliteta,
Tokom svoje istorije Nestle je u glavnom bila kompanija fokusirana na proizvodnju hra-
ne i pica Prva prava diversifikacija desila se sedamdesetih godina akvizicijom kompa-
nije Alcon Laboratories Inc., iz Teksasa, farmaceutske kompanije specijalizovane za ne-
gu ociju, Nekoliko godina ranije Nestle je postao akcionar kompanije L' Oreal, vodeceg
proizvodaca kozmetike u svetu Za Nestle ovo su bili strateski potezi. Kompanijom kao sto
je Nestle lako je upravljati ako je struktura prilagodena \ elicini kompanije. Zbog velikog
vero\'anja u decentralizaciju. veliki deo autoriteta i odgovor-nosti prenet je na lokalni
menadzment. Veruje se da uz ovakav pristup Nestle moze eks-tenzivno rasti uz dobru
upravu. Glavna odgovornost koiporativne uprave Nestle-a je da kompaiiiji da strategijske
smernice. Da bi to ucinila, ona odlucuje na koje geografske oblasti i koje proizvode
planira da alocira napore. Kroz istoriju Nestle se koncentrisao na proizvodnju,
marketing i veleprodajnu distribucijii. Izbegao je vertikalnu ekspanziju u plantaze ili
supermarkete. Da bi odrzala ovu kontrolu, koiporativna uprava rukovodi svim
odlukama o nabavci, kao i onim koje se odnose na to koji ce se novi proizvodi uvoditi i
postojeci inovirati. Od svake geografske grupe se ocekuje da obezbedi poziti-van cash -
flow maticnoj kompaiiiji. U stvari, Nestle pokusava da prebaci skoro svu go-tovinu u
Svajcarsku, gde specijalizovano osoblje odlucuje u kojoj valuti ce se drzati i u koje
zemlje ce biti prebacena.
Kompanija je veoma zavisna od uvodenja novih proizvoda kojima treba nekoliko godi-
na da bi postali profitabilni. Zato se mora osigurati da sto vise postojecih proizvoda
ostane dovoljno profitabilno da stvori potrebna sredstva. Ako novi proizvod ne postane
profitabilan u razumnom periodu, sto je bio slucaj sa niineralnom vodom u Brazilu, ili
ako je prosao svoj ciklus profitabilnosti, kao konzervirano povrce Libby's. ili je njego\'
razvojni potencijal nizak, uprava u Svajcarskqj odlucuje da napusti posao. Ostala napus-
tanja se javljaju zato sto odredene aktivnosti stecenih kompanija ne odgovaraju strategiji
koiporativnog razvoja.
Tokom osamdesetih godina, Nestle je postao vise decentralizovan, najvise zbog upra-
vljacke filozofije tadasnjeg CEO Helmuta Maucher-a. Kada je Maucher preuzeo upravu,
bila su potrebna odobrenja sa tri nivoa uprave. cak i da bi se clalo saopstenje za stampu,

69
DEO I - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KoNCEi'T i KONTEKST

On je smanjio korporativno osoblje i dao veca ovlascenja operativnom nivou i zamenio


25 strana mesecnih izvestaja jednom stranom. Da bi smanjili koiporativno osoblje i ubr-
zali donoseiije odluka, uveden je, pod Maucher-om, odbor generalnih direktora, koji pri-
marno predstavljaju zone na koje je Nestle podelio svet
Nestle zeli da stekne prednosti prvog na trzistu Kada ovo nije moguce, politika Nestle je
da se siri pripajanjem postojecih kompanija, Politika pripajanja je zasnovana na vero-vanju
da je obazrivije uci na vec visoko konkurentno trziste, kupujuci postojecu kompa-niju,
nego otpocinjati novi posao. Na primer. Nestle je usao na poljsko trziste kupujuci
kompaniju Goplana. drugog najveceg proizvodaca cokolade u zemlji - potez koji je us-
tecleo oko dve godine u periodu pojavljivanja zbog postojanja prepoznatljive marke. Za-
tim. Nestle je stalno unapredi\'ao Goplana proiz\odnu liniju.
Nestle je u XX vek usla spajajuci se sa ainericko-svajcarskom kompaiiijom i ciljem da
prosiri svoj proizvodni program. Na pocetku XXI veka mozemo reci da je Nestle nepri-
kosnoveni lider u industriji hrane. Tu poziciju kompanija je ostarila poslujuci po jasno
definisanim smernicama i principima. Neki od proizvoda datiraju jos iz XIX veka. a ne-
ki su tek izasli na trziste. Sa sigurnoscu se moze reci da je inovativnost jedan od faktora
uspeha ove kompanije. kao i stalna teznja da se zadovolje potrebe potrosaca nudenjem
kvalitetnih proizvoda po dostupnim cenama. Pronadite jos primera uspesnog razvoja
neke MNK kroz ceo jedan vek.
Izvor- BR. - baza poslovnih prica i primera

Literatura
1. Adamovic Ljubisa, 1987. Integracija i dezintegracija svetske privrecle, Savremena
administracija.
2. Ball A.D, McCulloch H YY. Frantz L.P. Geringer J.M, Minor S.M, 2006. Inrernario-
nal Business, McGraw Hill Irwin,
3 Barham Kevin, Oates David, 1991. The International Manager", The Economist
Books Ltd,.
4. Bamet R. J. i Muller R. T., Globalni zahvat. Globus, Zagreb.
5. Bartels L, Frank, Pass L.C, 2000, International Business - a competitiveness Ap-
proach, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Flail.
6. Bartels Robert, "Global Development and Marketing" Grid Publishing, Inc. Co-
lumbs. Ohio, 1981.
7. Bartlett A.Christopher, Choshal Sumantra, Managing Across Borders - the tran-
snational solution, Harvard Business School Press.
S. Bennett Roger, 1996, International Business, Pitman Publishing. 9 Birley Sne.
"The Large Firm, Small Firm Interface. London Business School Journal. Vo5 i No2;
1980^
10. Brooke Z. Michael. 1996. International Management, Stanley Thornes Publishers.
11. Cavusqil, S.Tamer and Nevin J.R. "Determinants of Export Marketing Behaviour:
An Empirical Investiqation" Journal of Marketing Research, February 1981.
12. Crane Robert. 2000, European Business Cultures, Pearson Education Limited, Fi-
nancial Times - Prentice Hall.
13. Czinkota R.Michael. Wesley J.Johnston, "Exporting: does Sales Volume Make a
Difference", Journal of International Business Studies, Spring/Summer, 1983.

70
Gt-AVA I - KOORIMNATE I DETER.MINANTE MEDUNARODNOG BIZMSA I MENADZMENTA

14. Daniels D. Jolm, Radebaugh H. Lee. 1998. International Business - environments


and operations, Addison Wesley Publishing Company.
15. Daniels D. John; Ernest W. O.: Radebanght A. L.; 1982, International Business:
Environments and Operations, Addison Wessey Publishing Company.
16. Deresky Helen. 2003. International management - managing across borders and
cultures. Pearson Education Limited. Financial Times - Prentice Hall.
17. Deschampsneufs Henry, "Export For the Small Business". Kouan Pa»e. London.
1984,
IS. Drucker P. "Marketing and Economic Development", "International Marketing
Strategy", edited by Thorelly H. and Backer H... Pergamon Press. New York, 1980
19. Fatehi Kamal. 1996, International Management - a cross cultural approach, Prentice
Hall. Inc.
20. Globennan Steven, 1986, Fundamentals of International Business Management,
Prentice-Hall International,
21. Gluck Frederick, "Global Competition in the 19S0's", The Journal of Business Stra-
tegy, Spring. 1983.
22. Griffin W. R, Pustay W.M, 1998. International Business -a managerial perspecti-
ve, Addison Wesley Publishing Company
23 Hackett W.Donald. "Penetrating International Markets: Key Considerations for
Smaller Firms", Journal of Small Business Management. Vol5, Nol, 1977,
24. Hefnterhuber FI.Hans. "A Frame- work For Marketing Strategies in the Developing Co-
untries", Journal of International Marketing and Marketing Research". Vo No.l 1978,
25. Herman Simon, "Lessons from Gennanv's Midsize Giants". Harvard Business Re-
view, March - April 1992.
26. Hibbert P. Edgar, 1997, International Business - strategy and operations, Macm.il-
lan Business.
27. Hill W.L. Charles, 2005. International Business, McGraw-Hill Irwin.
28. Hodgets M. Richard. Luthans Fred, Doh P, Jonathan. 2006, International Manage-
ment, McGraw-Hill Irwin.
29. Holt H. David, 1998, International management. The Dryden Press,
30. Hornik Jacob, "Comparative Evolution of International vs. National Advertising
Strategies", Journal of Marketing, Winter, 1982.
31. http://money.cnn.com
32. Lane W. H. DiStefano J.J, Maznevski L.M. 1997. International management Beha-
viour, Blackwell Business.
33. Lazer Wlliam. "Changing Dimensions of International Marketing Management
-The New Realities". Journal of International Marketing, Vol 1. No 3, 1993.
34. Lecraw D.J. and Morrison A.J., "Transnational Corporation - Host Country Relati-
ons: A Framework for Analysis", Essays in international Business. No 9. Septem-
ber, 1991.
35. Levitt Theodore. "The Globalization of Marketing". Harvard Business Review,
May-June, 1983.
36. Levitt Theodore, 1991, Thinking About Management. The Free Press.
37. Levitt Theodore: 1983. The Globalization of Markets, Harvard Busines Review.
May-June, 1983.
38. Ludloww W. Peter, 1990, Future of The International Trading System, Economic
Impact.
39. Sewell W. John, "Metamorphosis of the Third World", Economic Imact, 1990/L
40. Mead Richard, 1998, International management, Blackwell Business.
41. Mellahi Kamel, Frynas J. George. Finlay Paul, 2005, Global Strategic management

71
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPTI KONTEKST

42. Milisavljevic Momcilo. redaktor. 1994. Menadzment t nieuadzeri u privredi Srbije,


Globmark - B.R. - Business Research, Beograd.
43. Monye 0. Sylvester, 1997, The International Business, Blackwell Business.
44. Morgan L Lee, "Challenges for Multinational Corporations", Industrial Marketing
Management. Vo. 8, No. 3. June 1979.
45. Phatak V. Arvind. Bhagat S. Rabi. Kashlak J. Roger. 2005. International Manage-
ment, McGraw-Hill Irwin.
46. Porter Michael. "Competitive Strategy". The Free Press. 1980.
47. Root R.Franklin. "Foreign Market En'try Strategies", AMACOM. 1982.
48. Rugman M.A. ITodgetts M.R, 2000, International Business - a strategic manage-
tnent aprouch, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hall.
49. Sanyal N. Rajib. 2001. Inrernational Management, Prentice Hall. Inc.
50. Shanks C David, "Strategic Planning for Global Competition". The Journal of Bu-
siness Strategy. Winter 1985,
51. Stanat RufhM998, Global Gold, AMACOM.
52. Tayeb H. Monir, 2005. International Hitman Resource management, Oxford Uni-
versity Press.
53. Tayeb Monir, 2000, International Business, Pearson Education Limited. Financial
Times - Prentice Flail.
54. Vernon Raymond. Wells T. Lous. 1981, Economic Environment of International
Business. Prentice Flail, Inc. Englewood Cliffs.
55. Wild J.J, Wild L.K, Han CJ, 2003. International Business. Pearson Education Limi-
ted. Financial Times - Prentice Hall.
56. Winram Steve, "The Opportunity for World Business", International Journal of
Advertising. No. 3, 1983.

72
Glava II MEBUNARODNO
POSLOVNO OKRUZENJE

Cilj i svrha druge glave, pod nazivom Meclimarodiio posloviio okndeiije, jeste - iden-
tifikovanje i vrednovanje kljucnih eksternih pretpostavki i determinanti medunarodnog
biznisa i menadzmenta. Bilo je potrebno pokazati da efikasno upravljanje medunarod-
nim poslovnim okruzenjem moze da predstavlja najvidljiviju razliku u odnosu na doma-
ce poslovanje i menadzment, kao i da moze da ponudi osnovni koncepcijski okvir za
adekvatno upravljanje medunarodnim poslovnim formatima i medunarodnim poslovnim
funkcijama.
Neke odporuka ipouka:
«» Istina da u svetu zive malobrojni bogati i mnogobrojni siromasni vremenom je po-
stajala sve ociglednija. «> Tehnologija, kapital. menadzment i marketing
predstavljaju kljucne poluge uoblica-
vanja danasnjeg sveta. o Pazljivija analiza tokova medunarodnog biznisa i
poslovnog ponasanja ukazuju na to
da se svaka decenija moze tretirati kao poseban strategijski period u strukturno-raz-
vojnom pogledu.
• Pojedine zemlje su svoje drzavne i nacionalne interese vremenom sve vise stitile
kroz interesno povezivanje i saradnju sa drugim zemljama.
• Povecana internacionalizacija vec internacionalizovanog biznisa predstavlja global-
no repozicioniranje vec afirmisanih svetskih kompanija i poznatih marki.
© Promene u globalnom poslovnom okruzenju su takve prirode da se povecava stepen
meduzavisnosti pojedinih delova sveta, kao i realna dostupnost do svakog dela da-
nasnje planete.
® Nova poslovna perspektiva se otvara relativiziranjem nacionalnih granica u trzisnom
i poslovnom smislu. Podela na lokalna, nacionalna, regionalna i medunarodna trzista
postaje sve manje relevantna za medunarodni biznis i menadzment,
• Zakonska regulativa i pravna sigurnost opredeljuju poslovnu klimu u svakoj zemlji.
U razlicitim zemljama nije razlicita samo pravna regulativa, nego su i razliciti nacini
njene primene.
• Medunarodno orijentisano preduzece mora istovremeno da vodi veliku brigu 01 do-
macim, inostranim i medunarodnim dimenzijama prava i pravne regulative.
• Prava intelektualne svojine su veoma vazan stimulans inovacijama i kreativnom ra-
du. U ekonomiji visokog tehnoloskog znanja 21. veka, intelektualna svojina je po-
stala izuzetno vazan izvor konkurentske prednosti. Medunarodna zastita intelektual-
ne svojine takode je postala veoma problematicna.
• Poput dnigih dimenzija medunarodnog okruzenja, i kod prevazilazenja pravnih pro-
blema u medunarodnom menadzmentu, kao odlucujuci faktor se javlja znanje i kom-
petentnost.

73
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT I KONTEKST

• Sve dok se bude insistiralo na suverenosti pojedinih naroda i pojedinih drzava, sve
dotle ce i postojati potreba za upotrebom pojma "medunarodno", bilo da se govori o
medunarodnim ekonomskim odnosima, medunarodnoj politic!, medunarodnom pra-
vu. medunarodnim finansijama ili medunarodnom menadzmentu i marketingu.
• Sto je nivo medunarodnog poslovnog angazovanja veci. to je uloga faktora politike
veca i naglasenija
• Medunarodno orijentisana preduzeca se isto\'remeno suocavaju sa dejstvom domace,
inostrane i medunarodne politike.
• Efekti politicke nestabilnosti odredene zemlje na medunarodni biznis i menadzment
mogu biti direktni i indirektni.
• Indikatore politickog rizika mozemo grupisati u: ekonomske, politicke i socijalne.
• Politick! rizici mogu poticati iz domace zemlje, zemlje domacina i trece zemlje.
• Procena politickog rizika ne sme biti cilj sam po sebi. To je uvek pretpostavka i po-
mocno sredstvo uspesnog upravljanja medunarodnim poslovnim okruzenjem.
• Pravci i metodi reduciranja politickog rizika mogu biti preventivnog i akcionog ka-
raktera.
• Hofsted pod pojmom kulture podrazumeva kolektivno programiranje uma koje razli-
kuje pripadnike jedne ljudske grupe od drugih.
© Medunarodno poslovanje uopste. a pogotovo medunarodni menadzment i marketing
predstavljaju socio-kulturne fenomene isto toliko koliko i ekonomske.
• Sigurno je da necemo pogresiti ako konstatiijemo, da paralelno sa procesom globali-
zacije dolazi do istovremenog odvijanja i procesa konvergencije i divergencije poje
dinih nacionalnih kultura.
® Odnos prema hijerarhijskom autoritetu moze da se posmatra i kao odnos prema stepe-
nu nejednakosti pri raspodeli moci u organizacijama i institucijama jednog drustva.
• Ako sklonost prihvatanja rizika i neizvesnosti oznacimo kao preduzetnicku kultiiru,
a sklonost izbegavanja rizika i neizvesnosti oznacimo kao cinovnicku kulturu, onda
sve nacionalne kulture mozemo razvrstati na skali od naglaseno i pretezno preduzet-
nickih do pretezno i naglaseno cinovnickih kultura.
• Posmatrajuci funkcionalni kriterij odnosa prema individualnoj odgovornosti, sve na-
cionalne kulture mozemo grupisati u rasponu od naglaseno i pretezno individuali-
stickih do pretezno i naglaseno kolektivistickih.
• Zivotne vrednosti u pojedinim kultiirama mogu da nose muska ili zenska obelezja.
• Kaze se da mnoge kulture u religiji nalaze razlog svoga postojanja.
® Pripadnici vecine kultura ispoljavaju tendenciju ka etnocentrizmu i favorizovanju
svojih kultumih vrednosti. U medunarodnom poslovanju takva tendencija moze da
bude opasna i kontraproduktivna, pa cak i da ugrozi konkurentsku poziciju meduna-
rodno orijentisanog preduzeca.
• Zahvaljujuci zapanjujucim tehnoloskim dostignucima u oblasti komunikacija i tran-
sporta, pojedine nacionalne kulture su sve vise pocele da se preplicu i uticu jedna na
dnigu.
• Kada god dolazi do mesanja organizacionih kultura, primena principa multikultur-
nog menadzmenta moze biti dragocena.
Potpunija objasnjenja navedenih i slicnili poruka ipouka - slede.
Gl.AVA II -MEI)rNARODNO POSI.OVNOOKRrZEN.IE

1. EKONOMSKE DIMENZIJE MEDUNARODNOG


POSLOVNOG GKRUZENJA

1.1. Razvojne i trzisne nejednakosti zemalja u svetu


Medunarodna trgovina u uslovima nejednakosti. Za medunarodnu trgovinu
se moze reci da je stara koliko ljudska civilizacija. Pojedini narodi su od samog
pocetka ispoljavali potrebu da trguju izmedu sebe (Kinezi sa Mongolima. Asteci
sa Majima. Rimljani sa Egipcanima, Americki Indijanci sa Kolonistima i si.).
Trgovina se vrlo dinamicno razvijala, najpre kroz primitivno-naturalne forme,
zatim kroz kolonijalni i imperijalni okvir, da bi potom dobila svoj tradicionalni
izraz robno-novcane i interesne razmene na principima kornparativnih razlika i
komparativnih prednosti. Struktura ponude i struktura traznje u pojedinim delo-
vima sveta je bila vrlo razlicita, te su neekvivalentnost i neravnopravnost postali
prirodni i nonnalni principi po kojim se dugo vremena odvijala medunarodna
razmena izmedu Severa i Juga. Istoka i Zapada. Istina da u svetu zive malobroj-
ni bogati i mnogobrojni siromasni vremenom je postajala sve ociglednija. Me-
dutim. interes za ukljucivanje u svetske trzisne tokove pojedinih zemalja se po-
vecavao i uz razvoj neekvivalentne razmene. Nije protivrecnost ako se kaze da
-ukoliko dolazi do ispoljavanja neekvivalentnosti na visem nivou. time dolazi i
do sve vece meduzavisnosti pojedinih delova sveta. Naglasen ekonomski i na-
glasen demografski rast se uglavnom mimoilaze i javljaju na suprotnim polovima.
Ekonomsko - demografske disproporcije. Postoji ogromna disproporcija iz-
medu rasporeda drustvenog proizvoda (bogatstva) i stanovnistva u svetskim raz-
merama. U kategoriji najsiromasnijih zemalja zivi cak 60% svetske populacije.
a sa ucescem u globalnom drustvenom proizvodu od svega 7,5%). Kada se zna
da su i u grupaciji zemalja za koje Svetska banka ne raspolaze podacima uglav-
nom zastupljene najnerazvijenije zemlje, onda je jasno da kategorija siromastva
u svetu moze biti samo jos veca od navedene proporcije. U grupaciji nerazvije-
nih i zemalja u razvoju se nalazi preko 100 zemalja koje prati Svetska banka. U
njima zivi cak 80% svetske populacije sa ucescem u globalnom drustvenom
proizvodu od svega 16%. Za grupaciju razvijenih industrijskih zemalja vaze sa-
svim obrnute proporcije. U toj kategoriji se nalazi 38 zemalja (24%). U njima
zivi svega 16% svetske populacije, a na njih otpada cak 80% globalnog drustve-
nog proizvoda.
Strukturne trzisne heterogenosti. Treba napomenuti da podaci o rasporedu
globalnog drustvenog proizvoda i stanovnistva u svetu nisu ni dovoljni niti sa-
svim pouzdani za potpuno sagledavanje heterogenosti svetskog trzista. Nedo-
voljnost tih podataka posebno dolazi do izrazaja kada se posmatraju iz poslov-
nog i trzisnog ugla. Da mvo ekonomskog razvoj a nije direktno uporediv izmedu
pojedinih zemalja neposredno govori primer zemalja izvoznica nafte, cija se tr-

75
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KO.NXEPT I KONTRKST

zisna pozicija mnogo razlikuje u odnosu na druge zemlje visokog dohotka. Slika
o heterogenosti svetskog trzista ce biti daleko potpunija kada se uz ekonomsku
snagu i demografski faktor posmatraju i podaci kao sto sin drustveni slojevi i
klasna struktura, prirodni i nacionalni resursi, uslovi privredivanja. nivo tehno-
loske sofisticiranosti. postojeca infrastruktura. kultume i obicajne varijable i si.
Prateci npr. plateznu sposobnost kao bitan trzisni parametar, Cinkota (Czinkota)
podseca na viio interesantnu trzisnu klasifikaciju zemalja: 1. zemlje sa niskim
budzetom domacinstva. 2.zemlje sa pretezno niskim budzetom domacinstva, 3.
zemlje sa raslojenom socijalnom strukturom ili istovremenim egzistiranjem vrlo
niskog i vrlo visokog budzeta domacinstava, 4. zemlje sa pretezno srednjim po-
rodicnim budzetom. 5. zemlje sa ravnomerno rasporedenom socijalnom struktu-
rom, tj, istovremenim egzistiranjem domacinstava sa niskim. srednjim i visokim
budzetom.
Bez razlike kojim parametrima sagledavali i upoznavali medunarodno ekonom-
sko okruzenje, naglasena heterogenost svetskog trzista je ocita. Jedan od kljuc-
nih izazova medunarodnog biznisa i menadzmenta upravo i jeste suocavanje sa
ogromnim trzisnim heterogenostima i prevazilazenjem poslovnih ogranicenja
koja iz toga proizilaze.
Razvojne poluge kod najbogatijih. Problem nejednakosti se produbljuje i time
sto se razlicito na njega gleda i na mogucnost njegovog prevazilazenja. Kako
neko gleda na problem siromastva u svetu uveliko zavisi od pogleda koji ima sa
svog prozora. Karakter procesa proizvodnje i drustveno ekonomskih uslova pod
kojim nastaje odredena roba u zemlji porekla postaju nebitni za konacnu potvr-
du robe u medunarodnim razmerama. Moze se reci da razvijene zemlje sveta
imaju opredeljujuci uticaj na sve odnose i tokove koji se ispoljavaju na svet-
skom trzistu. Cak postoji i figurativna ocena da - proizvodi i metodi razvijenih
zemalja sviraju jedinstvenu melodiju za ceo svet, a ceo svet voljno igra na nju.
Bez razlike da li je prihvatali voljno ili odbojno, nerazvijene i zemlje u razvoju
moraju izvlaciti adekvatne poruke za sopstveni razvoj, ali nikako ne zanemaru-
juci znacaj izgradivanja aktivnog odnosa prema savremenim svetskim trzisnim
tokovima. Postojanje neekvivalentnosti i neravnopravnosti utice na razlicito de-
finisanje sopstvenih interesa. Svetsko trziste i jeste mnostvo razlicitih interesa.
U uslovima savremenih tehnoloskih i trzisnih promena, tesko je i zamisliti bu-
ducnost svetske privrede bez najaktivnije uloge razvijenih zemalja. Tehnologija,
kapital, menadzment i marketing predstavljaju kljucne poluge uoblicavanja da-
nasnjeg sveta. Te poluge su neospoma prednost razvijenih zemalja. Bez razlike
na odredene strukturne I trzisno - prostorne promene, dominacija industry ski
razvijenih zemalja se nije dovodila u pitanje. Njihovo ucesce u ukupnom svet-
skom uvozu se u periodu od 1950. godine permanentno odrzavalo na nivou od
oko 66%, dok im je ucesce u u svetskom izvozu imalo blage oscilacije nanize
(od 67 do 63%). Tesko je zamisliti I buduci razvoj sveta bez najaktivnije uloge
razvijenih zemalja. Privrede Trijade se nalaze u procesima sopstvenog intemog
prilagodavanja. kao i u procesima globalnog konkurentskog repozicioniranja.

76
Gl.AVA II - MEDINARODNO POSLOV.NO OKRUZENJE

Orijentacija na maksimiranje svojih tekucih interesa, ne sagledavajuci posledice


sopstvenih poteza na dugorocni razvoj svetske privrede - bila bi strategy a razvi-
jenih zemalja sa sarnoogranicavajucim dejstvom. Raciinajuci na cinjenicu da su
razvijene zemlje navikle da razmisljaju o dugorocnim aspektima sopstvenog ra-
sta i razvoja, ocekivati je aktivniju ulogu nerazvijenih zemalja, kao i zemalja u
tranziciji. sa svojim kvalitativno novim odnosom prema svetskom trzistu i me-
dunarodnoj trgovini. Upravo u tim globalnim ocenama je moguce videti rastucu
ulogu medunarodnog biznisa i menadzmenta za dalji razvoj ukupnih odnosa
ekonomske meduzavisnosti na svetskom trzistu.
Aktivnija participacija manje razvijenih. Izdvajaju se vec odredene zemlje sa
novom razvojnom politikom, koje su postale svesne opstih zakonitosti koje vla-
daju svetskim trzisnim odnosima. Grupa zemalja, kao sto su Hong Kong, Juzna
Koreja. Tajvan, Singapur, Meksiko, Brazil, zemlje Centralne i Istocne Evrope
-postale su zemlje koje sve vise upozoravaju razvijeni deo sveta. Radi se o ze-
mljama koje nisu vise zavisne od izvoza samo poljoprivrednih proizvoda i siro-
vina. Njihova interna trzista takode brze rastu u odnosu na druge zemlje. One
vec raspolazu odredenim konkurentskim prednostima u proizvodnji proizvoda
visokog stepena finalizacije. Formula je jednostavna - strategija privlacenja sa-
vremene tehnologije i kapitala uz raspolozivu jeftinu radnu snagu su rezultirali u
visoj produktivnosti i povoljnijoj konkurentnosti na svetskom trzistu. Treba
primetiti da i odredene druge zemlje, kao sto su: Indija, Malezija, Sri Lanka,
Turska, Cile, Filipini se nalaze u uzlaznoj fazi. Ocekivati je da ce tim putem
krenuti i druge nerazvijene i zemlje u tranziciji, sto ce povratno uticati i na trzis-
nu poziciju razvijenih zemalja. Pozicija nekih bivsih socijalistickih zemalja, koje
su uspesno prosle najkriticnije faze tranzicije. kao sto su: Slovenija, Poljska,
Ceska, Slovacka, Madarska, Balticke zemlje bivseg SSSR, danas se radikalno
izmenila i popravila u odnosu na period pre rusenja Berlinskog zida. Na simbo-
liku i polozaj Istocne Nemacke, svi su zaboravili. Rusija, Kina i Indija nisu vise
samo demografske sile, nego su vec postale respektabilne i uvazavane ekonom-
ske i trzisne sile sveta. Izvoz i aktivna mternacionalizacija nerazvijenih zemalja
je jedini nacin preko koga one mogu vratiti svoje velike dugove razvijenom delu
sveta i popraviti nezavidnu poziciju u medunarodnim razmerama. Ista logika
koju su razvijene zemlje nametnule svetu, sada deluje u suprotnom pravcu. Kroz
te procese se otvaraju i novi vidovi medunarodne konkurencije cenama.
1.2. Binamicne promene medunarodnog ekonomskog okruzenja
Strukturne ekonomske promene. Razvoj svetske privrede u drugoj polovini
prosloga veka, karakterisu vrlo dmamicne struktume promene, kako u sferi
proizvodnje tako i u ti-zisnoj poziciji pojedinih zemalja. Globalna privredna kre-
tanja su bila pracena znatno brzim rastom svetske trgovine od rasta svetske pro-
izvodnje. Vec uocene tendencije i prognoze kretanja svetske konjukture u bu-

77
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPT 1 KONTEKST

ducnosti. govore da ce se morati racunati sa nepovoljnijim kretanjima i nizim


stopama rasta. U takvim i ocekivanim kretanjima. menadzment i marketing, uz
tehnologiju i kapital, bi trebalo da odigraju jednu od kljucnih uloga u borbi za
adekvatno mesto u medunarodnoj podeli rada i zadovoljavajucu trzisnu poziciju
u svetu. Sve je ociglednije da se nerazvijeni ne mogu mnogo uzdati u automat-
sko dejstvo komparativnih prednosti, koje im se pripisuju od strane razvijenih.
Promena odnosa na svetskom trzistu moze se postici jedino brzim tehnoloskim
razvojem i podizanjem produktivnosti u nerazvijenim zemljama, tj. razvojem
njihovog sopstvenog trzista, trzisne prakse i unapredivanjem konkurentnosti nji-
hove ponude. Neospomo, da je i kroz poziciju zemalja u razvoju rnoguce uvide-
ti rastucu dinamicnost i meduzavisnost svetskog trzisnog ambijenta. Pazljivija
analiza tokova medunarodnog biznisa i poslovnog ponasanja ukazuju na to da se
svaka decenija moze tretirati kao poseban strategy ski period u struk-turno-
razvojnom pogledu. Radi se o dovoljno dugom periodu u kome dolazi do
znacajne promene medunarodne trzisne klime, kako u pogledu strukture ucesni-
ka, tako i u pogledu trzisnog potencijala i atraktivnosti pojedinih formi meduna-
rodnog poslovanja.
Period sezdesetih godina je bio period razbijanja tradicionalnih principa 1 tra-
dicionalnog okvira medunarodne trgovine. Od tada se ulazi u eru naglasene pro-
izvodne diversifikacije u tokovima svetske trgovine, velikih tehnoloskih transfe-
ra, povecanog seljenja i preplitanja faktora proizvodnje. pojave novih aktivnih
ucesnika na svetskom trzistu, kao i razvijanja novih i nekonvencionalnih formi
medunarodnog poslovanja. Taj period mozemo oznaciti kao period intenzivira-
ne intemacionalizacije. Pocetni impuls i razvojni ton tome procesu su neospor-
no dali najjaci predstavnici americke privrede. Za period 60-tih godina se otuda
s pravom kaze da predstavlja godine "americkog izazova" i naglasene dominaci-
je americkih kompanija. Medutim, dinamicnost svetskog trzista i medunarodne
poslovne prakse se upravo ogledaju u tome sto se ne moze racunati na prednosti
stecenih pozicija u dugom roku. Vec sledece decenije ce pokazati da je na svet-
skom trzistu sve podlozno promenama. Relativni parametri konkurentske snage
i trzisnog polozaja dobijaju sve vise na validnosti u odnosu na apsolutne poka-
zatelje.
U periodu sedamdesetih godina prosloga veka, zemlje OECD su imale domi-
nantnu ulogu u medunarodnoj trgovini. Na njih je otpadalo oko dve trecine svet-
ske trgovine. To je bio i period visoke vrednosti dolara u odnosu na ostale valu-
te, te su americke firme vise favorizovale direktne investicije u inostranstvu u
odnosu na izvoz. Japanske i nemacke firme su ispoljavale vecu sklonost ka iz-
vozu nego investicionim oblicima medunarodnog poslovanja, dok su se finne iz
Velike Britanije nalazile negde izmedu. U poslovnom pogledu, preovladivao je
individualni pristup pri ukljucivanju u tokove medunarodnog biznisa. Preduzeca
su uglavnom nastupala samostalno i ispoljavala vrlo malu sklonost ka poveziva-
nju i kooperaciji. Kada je do toga dolazilo te veze su uglavnom uspostavljane po

78
GLAVA II - .MEDUNARODNO POSLOVNO OKRUZENME

vertikalnoj liniji, tj. glavni paitneri za zajednicka ulaganja i licencne aranzmane


su bili inostrani snabdevaci. distributed i trgovinska preduzeca. Tokom
osamdesetih godina prosloga veka dolazi do znacajne izmene global-nih
odnosa i globalne trzisne klime. Medunarodni monetarni sistem karakterise
neizvesnost i plivajuci kurs glavnih valuta. Zbog hronicnog deficita kod mnogih
zeinalja dolazi do naglog razvoja barter i countertrade aranzmana. Na listi 20
najvecih uvoznika na 10-to mesto dolazi Kina. a tu sujos i Juzna Koreja. Singa-
pur i Taj van. Dakle, to je bio period otvaranja novih trzista. Lista 20 najvecih
izvoznika pokazuje da dolazi do nove konkurencija na svetskom trzistui Hong
Kong (12. mesto), Juzna Koreja (14. mesto), Taj van (18). Singapur (21). Spani-ja
(19), Meksiko (20). Globalne trzisne promene uticale su i na stvaranje novog
poslovnog ponasanja pojedinih firmi. Najvecu ofanzivu i af'irmaciju su ispoljile
japanske firme. Dolazi do pojave multinacionalnih koiporacija sa periferije, iz
zemalja kao sto su Juzna Koreja, Taj van i druge NIZ. Konkurencija postaje
mnogo vise medunarodnog i globalnog karaktera. Preduzeca u ovom periodu
koriste sve raspolozive oblike ulaska na inostrana trzista. Dolazi do mnogo ve-
ceg koriscenja kooperativnih ulaganja ili strategijskih alijansi (saveza) u raznim
oblicima. Finne koje rnedusobno konkurisu i poticu iz razlicitih zemalja zajed-
nicki deluju u proizvodnji, raz\'oju proizvoda, osvajanju odgovarajucih formi
medunarodnog poslovanja, razvoju sistema distribucije, promociji, ki-eiranju
imidza. uslugama i si.
Poslednja decenija ili period devedesetih godina prosloga veka, bilo je vreme
ozbiljnog evropskog odgovora, koji se ogledao u potpunom konstituisanju
Evropske Unije, kao i postavljanju kriterija i vremenske dmamike njenog prosi-
rivanja. Evropski integrativni procesi su se pokazali kao najdugotrajniji i naju-
spesniji integrativni procesi u svetu. Oni su imali snazan uticaj na otvaranje i in-
teziviranje ekonomskih integrativnih procesa i drugim delovima sveta. Prelazak
u novi vek je obelezilo globalno repozicioniranje, kako zemalja tako i pojedinih
kompanija, pogotovo medunarodno orijentisanih. Toje postao period dodatnog
inteziviranja procesa tranzicije. kao i globalnih procesa privatizacije, deregulacije
i demonopolizacije u vecini trzisnih privreda. Kao rezultat global-nog
repozicioniranja na svim nivoima, dolazilo je do naglasavanja znacaja po-slovne
saradnje i kooperacije. strateskog partnerstva i alijansi. Mnoge kompani-je su
usle u novu razvojnu fazu dodatne intemacionalizacije vec intemacionali-zovanog
biznisa. Svi aktivni medunarodni poslovni akteri poceli su intenzivnije da tragaju
za prepoznatljivim organizacionim odgovorom na izazove globalne
konkurencije.

1.3. Forme medunarodiiili ekonomskih integracija


Kako se nivo medunarodne razmene povecavao, tako su nastajale razlicite for-
me interesnog povezivanja i ekonomskih integracija izrnedu pojedinih zemalja.
Na taj nacin je rasla i svest o privrednoj i trzisnoj limitiranosti i nedovoljnosti
79
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPT i KONTEKST

svake zemlje, pojedinacno i izolovano posmatrano. Koncept razvoja otvorenih


ekonomija je dobijao sve vece prednosti u odnosu na razvoj zatvorenih privreda.
Pojedine zemlje su svoje drzavne i nacionalne interese vremenom sve vise stiti-
le kroz interesno povezivanje i saradnju sa drugim zemljama. Po sadrzaju eko-
nomske kooperacije, pojedine forme interesnog povezivanja razlicitih zemalja
se uglavnom grupisu u pet nivoa, hijerarhijski razvrstanih po obuhvatnosti i siri-
ni kooperacije.
Zona slobodne trgovine predstavlja najnizu fonnu ekonomske integracije iz-
medu pojedinih zemalja. Zemlje clanice sporazumno obezbeduju Slobodan pro-
tok robe izmedu njih. Ukidaju se sve barijere slobodnoj trgovini unutar Zone,
dok svaka zemlja clanica zadrzava svoje sopstvene barijere i sopstvenu spoljno-
trgovinsku regulativu prema eksternim partnerima i zemljama neclanicama.
Evropska zona slobodne trgovine EFTAje predstavljala najdugotrajniji i naju-
spesniji primer ovog tipa ekonomske integracije. Latinsko americka asocijacija
slobodne trgovine - LAFTA iz 1960-te je bila neuspesan primer, te je kao takva
prestala da postoji, da bi 1980-te ideja bila obnovljena kroz Asocijaciju latinsko
americke integracije - LAIA. Nakon tri neuspesna pokusaja u ovom veku SAD i
Kanada su konacno potpisale sporazum o slobodnoj trgovini koji tece odjanua-
ra 1989. godine. Moze se reci da glavni problem sa ovom vrstom ekonomske in-
tegracije lezi u nedostatku koordinacije u tarifnoj i spoljnotrgovinskoj politici
prema neclanicama i eksternim partnerima, tako da oni mogu nastupati u pojedi-
ne delove Zone pod vrlo razlicitim uslovima.
Carinska unija predstavlja drugi nivo medudrzavnih ekonomskih integi-acija.
Ovaj sporazum ima sve karakteristike zone slobodne trgovine, s tim sto sada ze-
mlje clanice usaglasavaju tarifnu i spoljnotrgovinsku politiku prema zemljama
neclanicama i eksternim partnerima. Uniformna carinska politika prema necla-
nicama je od posebnog znacaja zbog ujednacavanja uslova poslovanja i trgovine
u svim delovima carinske unije. Uniformna carinska politika prema trecim su-
bjektima je vrlo kriticna, i skoro neophodna, kada se zemlje clanice medusobno
granice, kao sto je bio slucaj sa carinskom unijom zemalja Beneluksa pre nego
sto su pristupile EU. Treba napomenuti da je carinske unije mnogo teze usposta-
vljati nego zonu slobodne trgovine, zbog toga sto se svaka clanica mora odreci
znacajnog dela svoje suverenosti ne samo u intemim odnosima izmedu clanica,
nego i u odnosima prema pojedinim delovima sveta.
Zajednicko trziste predstavlja visi i mnogo slozeniji nivo ekonomske integracije
u odnosu na prethodne dve forme. Opredeljujuci se za stvaranje zajednickog
trzista, zemlje clanice ne samo da eliminisu carine u meclusobnoj trgovini i da
vode usaglasenu carinsku politiku prema neclanicama, nego sada eliminisii sve
prepreke slobodnom protoku pojedinih faktora proizvodnje (kao sto su sirovine,
repromaterijal, tehnologija, ideje, radna snaga i kapital). Kao logican rezultat ta-
kvog opredeljenja dolazi do potpunog ujednacavanja uslova privredivanja, kao i
standardizacije privrednog i radnog prava. U regulisanju odnosa sa eksternim

80
GLAYA II -MEDUNARODNO POSLOV.NO OKRl/ZENJE

Tabela 1. Nivoi ekonomskih integracija po sadrzaju


Sadrzaj Slobodna Carinska Zajednicko Ekonom. Politicka
kooperacije trgovina unija trziste unija unija
eliminisanje da da da da moguce
internih carina
uspostavljanje ne da da da moguce
zajednickih
barijera
Slobodan tok ne ne da da moguce
faktora
proizvodnje
uskladivanje ne ne ne da moguce
ekonomskih
politika
uskladivanje ne ne ne ne da
politickog
sistema

partnerima akcenat se prebacuje sa tarifnih na netarifne barijere. Strategy a nec-


lanova uglavnom ide za tim da se ude na trziste one zemlje clanice koja ima naj-
manje netarifnih restrikcija, posto se potom moze slobodno siriti i jedinstveno
poslovati na celom zajednickom trzistu. Evropska ekonomska zajednica se
uglavnom uzimala kao najpoznatiji i najuspesniji primer zajednickog trzista. Tu
se pre svega misli na period od njenog osnivanja (1957) pa do najnovije tran-
sformacije, u pravcu potpune ekonomske unije.
Ekonomska unija podrazumeva jacanje integrativnih veza zajednickog trzista
kroz harmonizaciju pojedinih nacionalnih ekonomskih politika, prevashodno u
monetamoj i fiskalnoj sferi. Kao logicna posledica tako cvrstog i sirokog intere-
snog povezivanja, clanice ekonomske unije idu na uvodenje zajednicke monete.
Pojedine zemlje clanice se svesno odricu znacajnog dela svoga nacionalnog su-
vereniteta u korist supranacionalnog autoriteta takve zajednice, kakav je npr.
Evropski parlament nove Evropske Unije.
Politicka unija predstavlja ultimativni tip ekonomske kooperacije, posto
ukljucuje i ekonomske i politicke veze. Ova forma povezivanja i integracije vo-
di stvaranju nove drzavne tvorevine. Izmedu zemalja clanica dolazi do harmoni-
zacije i uskladivanja osnovnih principa politickog sistema i politickog uredenja.
Politicka unija istocno-evropskih zemalja je, nakon 40 godina zivota, dozivela
svoj kraj, da bi na drugom kraju i na drugim principima dolazilo do nove Poli-
ticke unije zapadno - evropskih zemalja. SAD predstavljaju vrlo uspesan primer
jedne cvrste forme politicke unije od 50 medusobno razlicitih drzava. Svakako
da najsveziji primer stvaranja cvrste politicke unije predstavlja ujedinjenje Ne-
macke.

57
DEO I - MEDUNARODM BIZN1S I MENADZMENT - KONCEPT I KONTEKST

Bilateralni i multilateralni aranzmani. Pored regionalnih kooperacija. razlici-


tih po svom sadrzaju, bilateralni i multilateralni trgovinski aranzmani nude vrlo
znacajne mogucnosti dodatnog reduciranja barijera u medunarodnoj razmeni.
Bilateralni aranzmani ukljucuju samo dve zemlje i obicno se odnose na konkret-
ne poslove i medusobnu trgovinu konkretnih proizvoda. Mogucnost potpisiva-
nja bilateralnih aranzmana je potpuno otvorena za sve zemlje, ali iskustvo govo-
ri da se njihov najveci broj javljao u odnosima i trgovini sa zemljama koje ne
raspolazu konvertibilnom valutom. Multilateralni aranzmani regulisu trgovinu
izmedu veceg broj a zemalja (vise nego dve zemlje). Svaka od navedenih eko-
nomskih i regionalnih asocijacija i integracija predstavlja jednu od mogucih
specificmh formi multilateralnog aranzmana. Medutim, dva najznacajnija glo-
balna i opsta multilateralna aranzmana svakako je predstavljao Opsti sporazum
o carinama i trgovini - GATT, koji se institucionalno transformisao u STO. kao
i Konferencija UN o trgovini i razvoju - UNCTAD.
Strateski sporazumi. Na proizvodno komparativnoj osnovi. pojedine zemlje se
udruzuju ili interesno povezuju kako bi kontrolisale ponudu proizvoda od stra-
teskog znacaja u svetskim razmerama. da bi kontrolisale cene. izvoz. prodajne
teritorije, prodajne kvote i druge aspekte medunarodne razmene till proizvoda.
Cilj je da se maksimalno iskoristi komparativna prednost raspolaganja konkret-
nim proizvodima. Karteli i kombinati predstavljaju dve najcesce organizacione
forme povezivanja izmedu glavnih proizvodaca. kako bi se zajednicki uzela pot-
puna ili kontrola nad najvecim delom svetske ponude konkretnih proizvoda.
Obe forme organizacionog povezivanja se mogu ravnopravno javljati kako iz-
medu preduzeca. tako i izmedu pojedinih drzava, glavnih ponudaca i izvoznica
strateskih proizvoda. Kao primer poslovnog kombinata navodi se sporazum iz-
medu proizvodaca dijamanata u Juznoj Africi (DeBeers Consolidated Mines
Ltd), koji je kontrolisao 95% ukupne svetske trgovine dijamantima. Pojedine dr-
zave su potpisivale odredene monopolske sporazume radi kontrole ponude i ce-
na za proizvode, kao sto su: kafa, caj, secer. petrolej i si. Svakako da najpoznati-
ji i najjaci proizvodni sporazum se danas vezuje za Organizaciju zemalja izvo-
znica nafte - OPEC, koja je formirana 1960-te godine kako bi pojedine zemlje
-proizvodaci nafte. imale sto veci uticaj na tokove i uslove svetske trgovine ovim
strateski vaznim proizvodom.

2. GLOBALIZACIJA EKONOMSKOG
POSLOVNOG OKRUZENJA

2.1. Razliciti aspekti globalne ekonomske meduzavisnosti


Povecana internacionalizacija vec internacionalizovanog biznisa predstavlja
globalno repozicioniranje vec afirmisanih svetskih kompamja i poznatih marki.
Na rastucu internacionalizaciju medunarodnog poslovanja poslednjih decenija
snazan uticaj su imali sledeci faktori: 1. konkurencija. koja je postajala i sve os-

82
GLAVA II -MEIHNARODNOPOSLOVNOOKRVZENJE

trija i sve vise medunarodnog karaktera. dolazeci cak i iz zemalja treceg sveta,
2. tehnoloske promene, koje su postajale i rapidnije i skuplje, sto je uticalo na to
da su pojedinacne firme vrlo tesko ill uopste nisu mogle da uspesno razvijaju
nove proizvode. 3. povecane barijere ulaska na pojedina trzista su postale logic-
na posledica visih i ostrijih konkurentskih standarda, kao i ozbiljnijih i uspesni-
jill procesa regionalnih ekonomskih integracija, 4. veci znacaj ekonomije obima
pri dostizanju zeljenog nivoa medunarodne konkurentnosti. Drzavni i poslovni
aspekti. Rastuci znacaj medunarodnog biznisa i menadz-menta se moze
dovoditi u vezu kako sa vrlo dinamicnim promenama u odnosi-ma izmedu
pojedinih zemalja, tako i sa promenama u ponasanju preduzeca na svetskom
trzistu. Ekonomska meduzavisnost pojedinih delova sveta postaje sve ociglednija.
a uspesna preduzeca sve vise unapreduju svoju internu ileksibilnost i eksternu
otvorenost, uz kontinuirano sirenje sopstvenog trzisnog i razvojnog horizonta.
Posmatrano sa drzavnog aspekta, sve je ociglednije da ce perspektiva i efika-
snost ukljucivanja pojedinih zemalja u tokove mectunarodnih ekonomskih odno-
sa najvecim delom zavisiti od njihovog odnosa prema savremenim tehnoloskim
i trzisnim promenama u svetu, kao i stvaranja adekvatne trzisne klime u njima
samim.
Posmatrano iz ugla preduzeca, od posebnog znacaja postaje cinjenica da savre-
mene poslovne tendencije deluju akceleratorski i neposredno diktiraju ukupne
konkurentske odnose u medunarodnim razmerama, bez obzira da li jedno predu-
zece igra aktivnu i vodecu ulogu ili pak ima minorni znacaj u tim odnosima, bez
obzira da li jedno preduzece intemacionalizuje svoje poslovanje samostalno i
direktno ili indirektno i naslanjajuci se na velike i superiornije. Dakle, pozicija
pojedinih zemalja ce dominantno zavisiti od njihovog aktivnog odnosa prema
savremenim trendovima razvoja tehnologije i trzista. Pozicija pojedinih predu-
zeca ce zavisiti od brzine prilagodavanja i adekvatnog poslovnog i konkurent-
skog profilisanja. Povezivanje i saradnja su postali aktuelni trendovi kako na
makro nivou tako i na miki'o nivou. Zbog svega toga dolazi do povezivanja i in-
tegrisanja pojedinih zemalja, kao i do saradnje izmedu direktnih konkurenata.
Zivimo u svetu u kome preoviacluje koncept razvoja orvorenih trzista i privreda,
spremnih na medunarodnu saradnju i regionalno povezivanje. Nedovoljnost
domaceg ekonomskog prostora. Poslovni ljudi i firme sve vise shvataju da ne
mogu racunati sarno na domaci konkurentski prostor nego da moraju ispoljavati
viziju konkurentskih odnosa i trendova u medunarodnim i svetskim razmerama.
Razlozi intemacionalizacije poslovanja pojedinih preduzeca mogu biti i
najcesce jesu veoma razliciti. Njihova struktura i redosled ce zavisiti kako od
nivoa razvijenosti zemlje porekla, tako i od velicine domaceg trzista, a i od
poslovno konkurentskog profila samog preduzeca. Empirijska is-trazivanja
pokazuju da postoje velike razlike u stavovima preduzeca koja dolaze sa velikih
i razvijenih trzista (kakvo je trziste SAD) u odnosu na preduzeca koja dolaze
takode iz razvijenih zemalja, ali sa malim trzisnim potencijalom (kakvo

83
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KON'CEPTI KONTEKST

su npr. trzista Danske. Austrije. Belgije. Irske). Sasvim je prirodno da ce se nai-


ci na daleko vece razlike i drugaciji odnos prema internacionalizaciji poslovanja
onih preduzeca koja dolaze iz slabije razvijenih i konkurentski inferiornijih ze-
malja u medunarodnim razmerama. kakva je nasa zemlja.
Opsta meduzavisnost. Promene u globalnom poslovnom okruzenju su takve
prirode da se povecava stepen meduzavisnosti pojedinih delova sveta, kao i re-
alna dostupnost do svakog dela danasnje planete. To dodatno potencira znacaj
medunarodnog poslovanja i nuznost medunarodne poslovne orijentacije, kako za
preduzeca koja dolaze iz razvijenih. tako i za ona koja dolaze iz nerazvijenih
zemalja. Za preduzeca koja dolaze iz zemalja u tranziciji, medunarodna poslov-
na orijentacija predstavlja osnovni pravac njihovog trzisnog osposobljavanja i
priblizavanja praksi afirmisanih medunarodno orijentisanih kompanija u svetu.
Moze se pouzdano tvrditi da bez potpunog otvaranja trzista i preplitanja poslovne
prakse sa poslovanjem afirmisanih svetskih kompanija i razvijenih privreda -nema
uspesne tranzicije privrede niti prave transforrnacije preduzeca. Jedna globalna
tragedija: Eiigleska princeza sa Ijubaviiikom iz Egipta imala je saobracajni udes
u franciiskom tuiielit, vozeci se it nemackom aittomobihi sa Jio-landskiin
inotorom. Vozio ih je Belgijanac koji je pretliodno pio skotski viski. U stopu su ga
pratili italijaiiski paparaci, na japanskim motocikliina. Nakon udesa pomoc im je
ukazao aniericki doktor, koristeci lekove iz Brazila... Smrt Engleske princeze je
izazvala zalost globalnih razmera.

2.2. Globalni pokretacki faktori i razvojni


trendovi liberalizacije poslovanja
Rastuci znacaj i posebno dinamican razvoj medunarodnog biznisa i menadz-
menta dolaze do izrazaja tek u periodu posle drugog svetskog rata. U torn perio-
dic je moguce identifikovati bar sest faktora globalnog i institucionalnog karak-
tera, koji u torn obliku i tim dimenzijama nisu bili karakteristicni za prvu polo-
vinu dvadesetog veka, a koji su imali posebno stimulativnu i pokretacku ulogu
na razvoj medunarodnog biznisa i menadzmenta.
Medunarodni monetarni okvir. Formiranjem dve organizacije za medunarod-
nu monetamu i finansijsku saradnju: Medunarodni monetarni fond (MMF) i
Medunarodna banka za obnovu i razvoj (IBRD) - na konferenciji u Breton-Vud-
su (Bretton-Wuds) 1944. su postavljeni temelji posleratnom medunarodnom
monetarnom sistemu. Mnoge zemlje su l«a_ajem rata postale potpuno svesne zna-
caja odrzavanja likvidnosti u medunarodnim razmerama i uz aktivnu meduna-
rodnu saradnju. Organizovana medunarodna finansijska podrska je bila direktno
u funkciji daljeg dinamiziranja i razvoja trgovine proizvodima i uslugama izme-
du pojedinih zemalja. Sarna cinjenica da danas preko 150 zemalja aktivno uce-
stvuje u radu MMF (kao clanice fonda) direktno govori o opravdanosti i punoj
afirmaciji ideje o stvaranju stimulativnog medunarodnog rnonetarnog okvira.

84
GLAYA II -MEDI-NARODNOPOSLOVNOOKRUZEN.IE

Veliki broj zemalja je nasao interes da aktivno u njemu ucestvuje i po cenu


ogranicavanja sopstvene monetame suverenosti.
Sistem svetske trgovine. U posleratnom periodu sistem svetske trgovine se sve vise
internacionalizovao, sa osnovnom idejom da se izbegne mogucnost vraca-nja na
restriktivnu i diskrirninativnu praksu u medunarodnim ekonomskim od-nosima. koja je
bila karakteristicna u periodu 1920-1930-ih godina. Vremenom su se sve vise uvidale
prednosti liberalnijeg sistema trgovine. Sam proces inter-nacionalizacije sistema svetske
trgovine se najvecim delom odvijao pod okri-ljem univerzalnih i specijalizovanih
institucija UN. U torn sistemu centralno mesto, svakako, pripada Opstem sporazumu o
carinama i trgovini - GATT, koji je danas dobio i institucionalnu forrnu u obliku
svetske trgovinske organizacije -STO. Od 1994 god GATT prerasta u STO sa sedistem
Zenevi, cime dolazi do institucionalnog organizovanja prethodnog sporazuma, koji je
vec imao preko 100 aktivnih zemalja clanica. Clanice STO dolaze u poziciju da
ravnopravno i sa statusom najpovlascenije nacije dodatno uticu na smanjivanje
carinskih i ne-carinskih barijera, a na podlozi koncepta izgradnje potpuno otvorenih
trzista. Poseban strategy ski znacaj za razvoj medunarodnih ekonomskih odnosa i trgo-
vine se pripisuje i Konterenciji UN za trgovmu i razvoj - UNCTAD. U novije vreme,
poseban izazov za razvoj svetskog sistema trgovine postaje sve intenziv-nije uvodenje
netarifnih ogranicenja, pravila I standarda u poslovnu praksu.

MERE ZASTITE SREDINE KAQ TRGOVINSKA BARIJERA

Medunarodne institucije, osim carina, ne ambalazu. Proizvodaci piva smatrali su


opravdavaju druge mere zastite domace da je ovaj potez u osnovi protekcionistic-
privrede. Ipak, cesto na prvi pogled beza- ki s obzirom da ovakva dodatna carina
zlena regulativa moze predstavljati bari- nije uvedena na uvoz bezalkoholnih pica,
jeru za uvozne proizvode, a saniim tim i koja su takode u aluminijumskoj ambala-
zi. Istrazivanja su pokazala da i staklena
nepostovanje pomenutog principa. Na
ambalaza, kao i aluminijumska doprinosi
primer, naizgled opravdane mere zastite
zagadenju sredine i da je cak S0% alumi-
sredine mogu imati negati\:an uticaj na nijumske ambalaze reciklirano. Pokazalo
inostranu konkurenciju. Na primer, Vlada se da je cak potrebno utrositi vise energi-
Ontaria uvela je dodat-nu carinu 0,10 je za recikliranje staklene ambalaze nego
dolara za svaku alumini-jumsku konzervu aluminijumske. Ovi podaci navode na za-
piva isticuci da ovakva ambalaza kljucak da su mere zastite sredine bile i
doprinosi zagadenju sredine i da ovaj nesto vise od toga, mere zastite domace
proizvod treba tociti u staklenu privrede, tacnije domacih proizvodaca.

Jzvor: B^R. - baza poslovnih prica iprimera


SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?

85
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS 1 MENADZMENT - KONCEPT i KONTEKST

Globalni mir. Znacajna razlika druge u odnosu na prvu polovinu dvadesetog


veka jeste i odsustvo velikih ratnih sukoba svetskih razmera. Ratovi svetskih
razmera su zamenjeni ratnim sukobima i borbama lokalnog i regionalnog karak-
tera. Moze se reci da je to bio period paradoksalnog sveta - uprkos konstantnih
sukoba i konflikata, odrzavao se mir u globalnim razmerama. To je svakako,
stvaralo stabilnu podlogu za rapidan rast medunarodne trgovine. Ekonomski rast
pojedinih zemalja. U posleratnom periodu veliki broj zemalja je rapidno
povecao svoju ekonomsku snagu i ekonomski potencijal. Svaka ze-mlja sa
naglasenim rastom predstavlja i perspektivno trziste sa rastucim sansa-ma i
mogucnostima. Postoje najmanje dva razloga zasto je ekonomski rast zemalja
opravdano tretirati kao pokretacki faktor medunarodnog biznisa i me-nadzmenta:
1. ekonomski rast kreira nove trzisne mogucnosti, 2. ekonomski rast reducira
rezistentnost i odbojnost prema inostranom faktoru i inostranom pri-vrednom
subjektu.
Komunikativna i transportna tehnologija. Povecavanje brzine i smanjivanje
troskova komuniciranja predstavlja jedan od glavnih pokretackih faktora medu-
narodnog biznisa i menadzmenta. Razvoj avionskog saobracaja omogueio je da
se sa jednog na drugi kraj sveta stigne za manje od 48 sati. U tome treba videti
ogroman doprinos olaksavanju licnog i poslovnog kontaktiranja i komuniciranja
licem u lice. Razvoj mogucnosti elektronske obrade i transmisije podataka, gla-
sa, pisrna, slike i si. je dao ogroman doprinos smanjenju troskova komunicira-
nja. Slicna revolucija i u okviru transportne tehnologije je omogucila ostvariva-
nje velikih efekata, kroz brzi i jeftiniji postanski saobracaj, kao i transport robe i
tereta. Zadnjih godina je doslo do znacajnog unapredenja sistema transporta i lo-
gistika, cime se doprinelo smanjenju troskova distribucije u svetskim razmerama,
kao i smanjenju rokova isporuke i dopreme robe u medunarodnom poslovanju.
Multinacionalna i globalna preduzeca pored toga sto su maksimalno iskoristi-
la dejstvo navedenih pokretackih faktora u sopstvenom razvojnom i poslovnom
interesu, imala su i ogroman uticaj na razvoj ukupnih trzisnih i ekonomskih od-
nosa u svetskim razmerama, o cemu je vec bilo reci u prvoj glavi, a bice cesto
isticano i u ostalim delovima knjige.
Globalni razvojni trendovi. Faktori koji podsticu globalnu meduzavisnost po-
jedinih privreda, privrednih delatnosti i preduzeca su visestruki i razlicito kom-
ponovani po pojedinim trzistima i industrijskim granarna, Izdvojicemo one po-
jave koje neposredno potenciraju veci znacaj medunarodnog biznisa, koje su
najuocljivije i koje predstavljaju aktuelne razvojne tendencije globalnog poslov-
nog okruzenja, neposredno doprinoseci rastucem znacaju intemacionalizacije
poslovanja i medunarodnog menadzmenta.
• Postoji sve naglasenija tendencija vecine zemalja u svetu ka podrzavanju i
stimulisanju slobodne svetske trgovine uz paralelno smanjivanje trgovinskih
barijera. U prednosti su one zemlje koje izgraduju sistem otvorene trzisne
privrede uz sto cvrsce povezivanje sa svetskim trzistem. Trzista Trijade u
ovom procesu prednjace i irnaju opredeljujucu ulogu na sve prisutniju eks-
panziju svetske trgovine.

86
Gl.AVA II - MF.IH NARODNO POSI.OVNO OKIU'ZEN.IE

© Dolazi do promene odnosa i ocekivanja vecine zemalja u razvoju prema


multinacionalmm kompanijama i stranim direktnim investicijarna. Napusta
se negativan odnos prema stranom kapitalu i obezbeduje pravna sigurnost
stranim firmama u vecini zemalja. Od sredine 70-ih godina se drasticno sma-
njuje obim eksproprijacija. konfiskacija i nacionalizacija stranih finni i stra-
ne imovine u zemljama u razvoju.
• Mnoge zemlje u razvoju usvajaju i aktivno primenjuju izvozno orijentisanu
razvojnu strategiju. Ta izvozna strategija se dobrim delom realizuje kroz
mrezu afirmisanih multinacionalnih i transnacionalnih kompanija u svetu.
Sredinom 80-ih godina 30% britanskog; 30.3% japanskog i 40% americkog
uvoza su bili realizovani kroz interkompanijsku trgovinu preko MNK.
• Tendencija ka regionalnom ekonomskom i trzisnom povezivanju je sve pri-
sutnija. Time dolazi do eliminisanja trgovinskih restrikcija i barijera izmedu
clanica regionalnih integracija. Sve vise preovladuje shvatanje da se najbolja
zastita nacionalnih interesa ostvaruje kroz ekonomsko povezivanje i saradnju
sa drugim zemljama i nacijama (a nikako kroz zatvaranje i izolaciju).
• Pojavljuje se sve veci broj trzisnih segmenata transnacionalnog i globalnog
karaktera, kao rezultat kroskulturnog preplitanja i homogenizacije ponasanja
potrosaca. Radi se o trzisnim segmentima potrosaca, koji se ponasaju bez
predrasuda i koji preferiraju kupovinu svetski afirmisanih marki, kao sto su:
Nike, Sony Walkmans, MTV, Cartier, Burberry i si.
• Povecana je i olaksana mobilnost faktora proizvodnje u svetskim razmera-
ma. Radi unapredivanja globalne konkurentnosti, ili pak produzavanja zivot-
nog ciklusa proizvoda, dolazi do intenzivnijeg selenja proizvodnje prema onim
zemljama koje raspolazu jeftinijim resursima (ljudskim ili materijalnim).
• Najnoviji razvoj tehnologije u domenu proizvodnje dodatno potencira znacaj
medunarodnog poslovanja. Robotizacija i kompjuterizacija procesa proiz-
vodnje znacajno smanjuje troskove po jedinici proizvoda i pogotovo ucesce
troskova radne snage u finalnoj ceni proizvoda. Time se vrsi pritisak na brzu
difuziju inovacija i transfer tehnologije u medunarodnim razmerama.
© Enormno povecanje ulaganja u istrazivanje i razvoj i osvajanje novih tehno-
logija dodatno potencira znacaj ekonomije obima I nuznost proizvodnje za
potrebe svetskog trzista u celini. Radi se o faktoru koji cesto prisiljava i vo-
dece svetske konkurente da ulaze u odredene tipove strategijskih alijansi.
• Najnoviji razvoj komunikativnih tehnologija i elektronskih informacionih si-
stema su znacajno doprineli priblizavanju pojedimh delova sveta, povecali
znacaj i olaksali obavljanje medunarodnih poslovnih operacija. Doslo je do
stvaranja mocnih transnacionalnih i globalnih komunikativnih mreza. Izuzet-
no su olaksani i ubrzani procesi obezbedivanja infonnacija, uspostavljanja
kontakata, komuniciranja, korespondencije i odredenih vidova promotivnog
delovary a.
• Primetan je I razvoj globalne trzisne infrastrukture. Pored razvoj a transport-
ne i komunikativne tehnologije u najsirim medunarodnim razmerama, dolazi
do otvaranja filijala poznatih revizorskih kuca, konsultantskih firmi, agencija

87
DEO I - MEBL'NARODNI BiZNIS I MENADZMENT-KONCEPTI KONTEKST

za istrazivanje trzista i promotivno delovanje. kao i osposobljavanja lokalnih


firmi za potpuno i kvalitetno posleprodajno servisiranje potrosaca.
• Kao novija razvojna tendencija koja je direktno u funkciji stimulisanja me-
dunarodnih poslovnih operacija i medunarodnog menadzmenta, jeste i najno-
viji proces intemacionalizacije poznatih banaka i finansijskih institucija. Ra-
pidan rast pojedinih azijskih privreda se.pored ostalog, pripisuje povecamm
finansijskim operacijama i otvaranju filijala poznatih banaka.
• U poslednjim godinama je doslo i do primetne intemacionalizacije pa i glo-
balizacije poslovanja poznatih advertajzing agencija, koje po pravilu prate
svoje klijente sirom sveta. Agencije kao sto su: Saatchi and Saatchi;
McCann-Erickson; J. Walter Thompson; Ogilvy and Mather Worldwide,
Young and Rubicani, danas imaju uspostavljene filijale u medunarodnim raz-
merama za pracenje svojih klijenata, ali i za unapredenje lokalne prakse tr-
zisnog kornuniciranja.
• Naglasenija afirmacija multikulturnog menadzmenta i visenacionalnih timo-
va u rukovodstvu mnogih afirmisanih kompanija u svetu - jeste jedna od
uocljivih tendencija koje dodatno stimulisu razvoj medunarodnog poslovanja
i menadzmenta. Mnoge najpoznatije evropske. japanske i americke firme da-
nas sasvim prirodno 1 regulamo promovisu strance za svoje rukovodioce i
menadzere najviseg ranga.
• Stepen meduzavisnosti 1 integrisanosti pojedinih delova svetskog trzista koji
postoji danas, utice na to da su implikacije medunarodnih poslovnih operacija
i medunarodnog menadzmenta postale opste i globalno rasprostranjene.
Vodeca konkurencija danas u svetu je globalnog karaktera, globalnih razme-
ra i potencijala. Povecava se broj proizvoda na svetskom trzistu ciji je identi-
tet 1 nacionalno poreklo vrlo tesko utvrditi. Tokovi kapitala i direktne inve-
sticije u inostranstvu su sve vise trzisno i profitno orijentisani i projektno
usmeravani.
Razvojni putokazi. Dejstvo navedenih faktora i razvojnih tendencija predsta-
vlja aktuelnu realnost globalnog poslovnog okruzenja. Za objektivne posmatra-
ce i odgovome donosioce odluka to su cinjenice koje mo raj u biti maksimalno
uvazavane pri definisanju sopstvenih strategija rasta i razvoj a. Radi se o savre-
menim putokazima kuda ide razvoj proizvodnje i tehnologije. kako dolazi do
kretanja kapitala u svetskim razmerama i na koji nacin je moguce i nuzno siriti
trzisne horizonte na podlozi globalnog pristupa menadzmentu i marketingu.
Tranzicija privrede i fransfomiacija pojedinih preduzeca moraju biti vodeni i
opredeljeni navedenim putokazima.

2.3. Uticaj globalizacije na medunarodni biznis i menadzment


Nova poslovna perspektiva se otvara relativiziranjem nacionalnih granica u tr-
zisnom i poslovnom smislu. Podela na lokalna, nacionalna, regionalna i medu-
narodna trzista postaje sve manje relevantna za medunarodni biznis i menadz-

88
GLAYA II -iYlEDliNARODNOPOSl.OYNOOKRUZEN.IE

merit. Nijedno trziste ne moze da se razvija izolovano 1 u vakuumu. Svet sve vise
postaje jedinstveno i dostupno trziste za svako aktivno, konkurentski profili-sano
i superiomo preduzece. Naime. mozemo reci da globalizacija predstavlja logicnu
i realnu posledicu dostignutog nivo razvoja, a pogotovo nivoa svetskog izvoza i
uvoza. Dolazi do slobodnog kretanja kapitala, rada, ideja i informacija u
svetskim razmerama. Nadmoc poslovnih i razvojnih poluga (tehnologije, ka-
pitala, menadzmenta i marketinga) nad drzavnom regulativom pojedinih zema-
lja predstavlja svojevrsni interes globalnog biznisa.
Globalni tehnoloski pritisak. Sedamdesetih godina su ameiicke kompanije jos
uvek relativno lako konkurisale u svetu. Zemlja je imala najbolju tehnologiju i
najbolje rukovodece snage. kao i poznato ime. Danas postoje mnoge nove teh-
nologije kod konkurenata u Evropi, Japanu, pa i u manje razvijenim zemljama.
Povecava se broj privrednih sektora i industrijskih grana. kao i proizvodnih ka-
paciteta koji moraju biti projektovani na podlozi potencijala svetskog trzista, ka-
ko bi se ostvarila ekonomska opravdanost i prihvatljiva konkurentnost. Proiz-
vodnja brodova, celika, aviona, automobila, televizora, video kaseta, robota,
kornpjutera i drugih elektro uredaja, kao i proizvoda visoke tehnologije, iza koji
h stoje velika ulaganja u istrazivanja, razvoj i proizvodnju, moraju da racunajii
na prirnenu globalnih poslovnih strategija. Proizvodnja za potrebe svetskog tr-
zista postaje jedino ekonomski logicna. I odredeni proizvodi siroke potrosnje i
nize vrednosti (tzv. konvencionalni proizvodi, a ne samo proizvodi visokih teh-
nologija), zahvaljujuci izmenarna u nacinu proizvodnje i trzisnim strategijama,
dobijaju status globalnih zajedno sa svojim proizvodacima. Tako se danas pove-
cava broj proizvodaca odece, obuce, pa cak i odredenih vrsta hrane i pica, koji
nastoje da iskoriste prednosti globalnih trzista. Nove tehnologije i proizvodne
inovacije dozivljavaju sve brzu difuziju i afirmaciju u medunarodnim razmera-
ma. Zivotni ciklus proizvoda i tehnologije se rapidno skracuje. Dolazi do skraci-
vanja vremena zaostajanja imitacija za inovacijama. Ocito je da savremeni raz-
voj proizvodno - tehnickog faktora, znacajnim delom doprinosi ukupnom proce-
su globalizacije poslovnih aktivnosti. Iako se razlozi i nacin reagovanja medu-
sobno razlikuju, implikacije tog procesa su uglavnom slicne za sve industrijske
grane koje nose epitet globalnih ili torn statusu teze.
Korporativno reagovanje na globalizaciju. Logicno je da su multinacionalne i
transnacionalne koiporacije prve pocele da slede i uvazavaju proces globalizacije
trzista. Njihovo posloviio razmisljanje u nadnacionalnim i supranacionalnim
razmerama najblize je globalnom nacinu razmisljanja. Reagovanje na globaliza-
ciju se dosta razlikuje, prevashodno zbog prirode proizvoda i tehnologije. Ilu-
strativna su istrazivanja Fredick Gluck-a, kojim cemo se posluziti: 1. Konver-
gentnost nivoa dohotka i standardizacija ukusa su vodili globalizaciji proizvod-
nje odece, 2. U avionskoj industryi su to bili zahtevi velikih ulaganja u istrazi-
vanje i razvoj, 3. U elektronici, potreba za ekonomijom obima i efektima od kri-
ve iskustva. Najrentabilniji konkurent postaje onaj koji iskoristi prednosti glo-

89
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPT i KO.NTKKST

balnog trzista i ceo svoj poslovni sistem projektuje u skladu sa tim. Kada se de-
finise globalni karakter posla. trazi se tehnologija sirom sveta, koja ce biti po-
dobna za najveci broj trzista. Kada se oblikuje proizvod. ide se za tim da on bu-
de prihvatljiv u maksimalnom broju zemalja (Catcrpilar). da stigne do maksi-
malnog broj a (medusobno slicnih) trzisnih segmenata (Toyota), ili da bude lako
prilagodljiv za razlicita trzista (Ericsson - telekomunikaciona oprema). Pri akti-
viranjn proizvodnje, traze se izvori sa najmzim troskovima(npr, Malezija - za
prostu elektromku. Sri Lanka - za tekstil. Tokio - za poluprovodnike. Evropa
-za preciznu mehaniku) i tako se projektuje adekvatan proizvodni sistem u svet-
skim razmerama. Cesto se kao primer uklapanja u svetske tokove konkurencije
navodi japanska automobilska industrija. Shvatajuci da komponente automobila
stvaraju vecinu troskova. kljuc svog konkurentskog uspeha videli su u minimi
-ziranju broja komponenti. standardizujuci ih za razlicite modele, koje su obliko-
vali tako da se mogu prodavati u globalnim trzisnim razmerama. Globalna
strategijska opredeljenja. Svetsko trziste daje nove sanse i nove lza-zove svim
aktivnim ucesnicima na njemu. U uslovima globalizacije postaju kri-ticna prava
strategijska opredeljenja. Profesionalizacija i kvalitet medunarodno orijentisanog
menadzmenta postaju opredeljujuci u pronalazenju tih strategy -skih
opredeljenja. Pesimizam ce zadesiti one privrede i privredne subjekte koji se
budu orijentisali samo na sigurna i f'amilijarna trzista, one subjekte koji se
orijentisu na pasivan pristup u medunarodnom poslovanju i koji se opredele da
idu linijom manjeg otpora. U procesu globalizacije pobeduju preduzeca koja
razvijaju bolji menadzment 1 praktikuju bolji marketing. Nisu u pravu oni koji
smatraju da globalizacija suzava prostor za ispoljavanje imaginacije i kreativno-
sti. koji su tako neophodni medunarodnom menadzmentu i marketingu. Globalni
strategijskl odgovori. Uspesne strategye medunarodnog biznisa i menadzmenta
u periodu inteziviranja procesa globalizacije, ce biti obelezene kombinacijom
dole navedenih trendova.
1. Strategijsko partnerstvo. Pod pritiskom opsteg globalizma. kao poslovne
filozoflje, mnoge firme ce ulaziti u razne fonne nadnacionalnih alijansi sa
kooperantima, dobavljacima. distributerima. kupcima, pa i konkurentima.
Strategijsko partnerstvo ce ici mnogo dalje od koncepcije zajednickih ulaga-
nja. Zajednicka ulaganja su bila u funkciji obrade jednog po jednog trzista,
dok ce savremeno strategijsko partnerstvo biti vodeno motivom ostvarivanja
i odrzavanja globalne konkurentnosti.
2. Ostra cenovna konkurencija. Novi i sve ostriji zahtevi globalne konkurent-
nosti ce uticati na to da ce finne sve vise napustati koncepciju punih trosko-
va pri odredivanju svojih cena. i ispoljavati veliku fleksibilnost u politici ce-
na. Strategija penetracijskih cena ce biti sve prisutnija radi osvajanja masov-
nog trzista, znacajnog trzisnog ucesca i profita na dugi rok.
3. Fokusiranje trzista Trijade. Konkurencija unutar trzista Trijade ( SAD sa
Kanadom, Evropa, Japan sa NIZ) ce biti ostrija i dinamicnija nego u ostalim

90
Gl.ANA I! - MEIH'NARODNO POSI.OVNOOKRl'ZENJF.

delovima sveta. Poslovno fokusiranje trzista Trijade je nuzno iz najmanje


dva razloga: 1. radi se o ogromnom trzisnom potencijalu od preko 600 milio-
na vrlo sofisticiranih i globalizovanih potrosaca, koji se ne moze ignorisati,
2. radi se o najbogatijqj ponudi i koncentraciji najsnaznijih globalnih predu-
zeca, koja ce uglavnom opredeljivati buducnost mnogih privrednih grana i
delatnosti,
4. Koriscenje svetskih resursa. Globalizacija ima mnogo sire poslovne efekte
od cisto trzisnih i markentiskih. U funkciji opste konkurentnosti i konkurent-
nosti cena, sve ce se vise govoriti o globalnoj podeli proizvodnje. globalnom
snabdevanju i globalnim finansijama. Sirovine. radna snaga, tehnologija i
kapital ce se sve vise kombinovati i koristiti u svetskim razmerama.
5. Pronalazenje trzisnih nisa. Za ostvarivanje globalne konkurentnosti nije
nuzno da preduzece bude veliko. Preduzeca male i srednje velicine, proce-
som globalizacije takode dobijaju svoju sansu. Njihova strategija ce uglav-
nom biti usmerena na pronalazenje trzisnih nisa i kreiranje strategijskog
partnerstva. U ovoj varijanti se uvek racuna na postojanje slicnosti izabranih
trzisnih nisa sirom sveta (globalno fokusiranje).
6. Atirmacija usluga. Globalizacija industrijskih grana i globalna afirmacija
proizvoda znacajno menjaju i poziciju sektora usluga. Usluge vec sada uce-
stvuju sa 30% u svetskoj trgovini. Sektor usluga ce pruzati znacajne pogod-
nosti za globalne kompanije.
7. Centralizovana decentralizacija. Globalni menadzeri prebacuju akcenat sa
geografije na proizvod, marku i opsti imidz. Sve je prisutniji trend da se ide
na optimalno kombinovanje strategye centralizacije, radi efekata od ekono-
mije obima, i strategye decentralizovane implementacije, radi trzisne fleksi-
bilnosti. Sledi sepopulama fraza "Misli globalno cleluj lokalno".
8. Isticanje kvaliteta. Kvalitet proizvoda i usluga se mora kontinuirano una-
predivati, ukoliko se zeli efikasno pariranje konkurentskim odnosima na
svetskom trzistu. Savremeni potrosaci teze sto vecim mogucnostima izbora.
Podizanje satisfakcije potrosaca se najneposrednije ostvaruje kroz nepresta-
no podizanje i isticanje kvaliteta.
9. Preventivno kreiranje globalnih proizvoda. Radi se o potrebi prethodnog
planiranja mogucih modifikacija. kako bi se izbegli naknadni troskovi. Sve
uocene specificnosti i ocekivane razlike se maksimalno uvazavaju pri pro-
jektovanju i dizajmranju totalnog koncepta proizvoda. tako da se moguce
modifikacije nakon lansiranja proizvoda svedu na sto manju meru. To bi bio
i put dolaska do globalnog proizvoda, koji bi optimalno iskoristio pogodnosti
i efekte od globalizacije poslovanja.

91
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPT I KOXTEKST

3. PRAVNE DIMENZIJE MEDUNARODNOG


POSLOVNOG OKRUZENJA

3.1. Meduzavisnost faktora prava i medunarodnog biznisa


Uloga prava je od ogromnog drzavnog, politickog, privrednog i civilnog znaca-
ja u svakoj zemlji. Pravo uvek i svugde propisuje pravila igre Biznisa nema bez
ugovora. a time i bez pouzdanog pravnog sistema. Zakonska regulativa i pravna
sigumost opredeljuju poslovnu klimu u svakoj zemlji. U razlicitim zemljama ni-
je razlicita samo pravna regulativa. nego su i razliciti nacini njene primene. Po-
red toga, pravo predstavlja vtio promenljivu i dinamicnu kategoriju, sto dodatno
uvecava znacaj i ulogu prava u medunarodnom poslovanju i menadzmentu. U
medunarodnom menadzmentu se vremenom mora biti spreman na prihvatanje
potpuno novih pravnih regula, promena starog prava, kao i novih interpretacija
postojeceg. Za medunarodni menadzment posebnu relevantnost imaju sledeci
problemi i orijentiri pravnog okruzenja, opsteg karaktera: problem nedostatka
medunarodnog poslovno-pravnog okvira. problem suceljavanja razlicitih prav-
nih sistema, problem trodimenzionalnog dejstva faktora prava i problem kompe-
tentnog resavanja pravnih tenia u medunarodnom menadzmentu.
Trodimenzionalnost pravnog okruzenja. Opsti znacaj i opstu relevantnost za
medunarodni menadzment ima i trodimenzionalnost pravnog faktora. Naime,
rnedunarodno orijentisano preduzece mora istovremeno da vodi veliku brigu o:
domacim, inostranim i medunarodnim dimenzijama prava i pravne regulative.
Nema zemlje u svetu koja posebnu paznju ne poklanja regulisanju medunarodne
privredne delatnosti. Pravno se regulisu: uvoz, izvoz, transfer tehnologije, me-
dunarodna poslovna saradnja. zajednicka ulaganja, kao i inostrane direktne in-
vesticije. Pravno se regulisu kako unutrasnji, tako i spoljasnji aspekti navedenih
formi medunarodnog biznisa. Posto je logicno ocekivati da svako preduzece is-
poljava veci stepen familijamosti sa zakonodavstvom i regulativom sopstvene
zemlje, poseban problem za medunarodni menadzment predstavlja poznavanje
kategorija i obelezja inostranog i medunarodnog prava.
Pod inostranim pravom se podrazumeva sveukupna pravna regulativa strane ze-
mlje. Sa sigurnoscu se moze reci - koliko zemalja toliko pravnih okvira i prav-
nih prepreka. Otuda se pojedinacna analiza javlja kao dominantna i nezaobila-
zna. a komparativna analiza pravnog okruzenja je izvedenog karaktera i u funk-
ciji utvrdivanja slicnosti i razlika izmedu pojedinih zemalja. Medunarodno pravo
se najvecim delom i zasniva na komparativnoj analizi pravnog okruzenja. Pod
dimenzijorn medunarodnog prava se jos podrazumevaju i pravno definisani
bilateralni i multilateralni odnosi izmedu zemalja, sve prisut-niji dementi
medunarodnog regionalnog prava, kao i pravno regulativni znacaj
nadnacionalnih i medunarodnih institucija, kao sto su UN, STO, MMF, Svetska
Banka i si.

92
GLAVA II -MEDL'.NARODNOPOSLOVNOOKRUZE.N.IE

NI JEDNO, JEDINO ZRNO STRANOG PIRINCA


NIKAD NECE UCI U JAPAN
U Japanu, pirinac je gotovo "sveti" proiz- predstavljalo nacionalni konsenzus. Kada
vod, duboko usaden u istoriju. kultiiru. je Amerika trazila da se otvori japansko
ekonomiju. politiku i simbolizam. Za Ja- trziste pirinca. to je za Japance predsta-
pance, pinnae je "nase Bozicno drvce" i vljalo direktnu pretnju nacionalnoj kultii-
zemlja na kojoj se proizvodi pirinac se sa ri" Pregovori su trajali oko osam godina.
postovanjem naziva "nasa sveta zemlja". Ameriicanci su ovu politiku u vezi pirinca
Za Japance pirinac predstavlja proizvod
povodom kojeg nema sanse da se vode ukljueili kao deo GATTa. Otpor Japana
ikakvi pregovori. "Ni jedno, jedino zrno prema uvozu pirinca je konacno popustio
994. godine pod pritiskom Kanade, EU i
stranos pirinca nikad nece uci u Japan - OAT^^ , . .. v ,
..,."' .„ ., . ,.,,.. SAD. Danas Japan uvozi pinnae u vred
bila ie zvanicna zakletva lapanskih politi- . , . -_ ... „ . T, ,.r .. .
,. . ., nosti od 150 mihona S IZ Kahrorniie 1
cara. podrzana javnim iruieniem. stam- T .. . ....
• ,• • , , ., Luziiane. sto ie mno»o vise od icdnosz
pom 1 stavovima biznismena. akademika J J ^ J
Zlna
i biroki'atije. Protivljenje uvozu pirinca je '
Izvor: B.R. - baza poslovnih prica i primera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?

Obezbedivanje pravne kompetentnosti. Nuznost kompetentnog resavanja pravnih


pitanja predstavlja vrlo bitan princip i pretpostavku uspesnog meduna-rodnog
menadzmenta. Taj princip se dodatno potencira cinjenicom sto mena-dzeri po pravilu
nisu pravnici. Istovremeno, nema ni univerzalnih pravnih struc-njaka koji bi mogli
kompetentno da pokriju i uspesno resavaju sve pravne pro-bleme u medunarodnom
biznisu i menadzmentu. Od medunarodnih menadzera se i ne ocekuje da poznaje sve
dimenzije i specificnosti pravnih problema, ali se obavezno ocekuje da prepozna svaku
poslovnu i trzisnu odluku, koja zahteva ekspertsku pravnu podrsku. U svim takvim
slucajevima preporucuje se angazo-vanje kompetentnih pravnih timova i saveta. To ne
moraju uvek biti samo do-maci pravnici, nego je ponekad nuzno angazovati i pravne
eksperte iz inostran-stva. Potreba preduzeca za angazovanjem pravnih eksperata se
povecava sa po-vecavanjem stepena i nivoa angazovanja na medunarodnom trzistu
(iduci od klasicnog izvoza, preko licenci, kooperacije, zajednickih ulaganja, do
direktnih investicija).
Pravna ogranicenja MBM. Medunarodni menadzer nije i ne mora da bude pravnik.
Preciznije receno, medunarodni menadzer se mora osloboditi mnogih ogranicenja o
kojim prirodno brine pravni ekspert. On mora da deluje mnogo slobodnije i sire. Pri
obradi trzista on unapred ne polazi od pravnih okvira i pravnih ogranicenja, ali
prolazeci kroz pojedine faze u procesu rada nuzno nai-lazi na njih. Bez razlike kojeg
prethodnog obrazovanja bio, medunarodni mena-

93
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPT I KONTEKST

dzer se ne sme pouzdati i osloniti samo na sopstveno poznavanje prava kod me-
dunarodnog poslovanja. Cak ni pravni ekspert ne moze sam da pokrije i domace
i inostrane i medunarodne dimenzije prava koje se preplicu u medunarodnim
poslovnim operacijama. Medunarodni menadzer, sasvim izvesno, ne mora da
bude pravni ekspert, ali mora da zna koji potezi i koje odluke ispoljavaju vecu
pravnu osetljivost i izlozenost pravnoj regulativi. Sa lakvom procenom uvek je
moguce i pozeljno konsultovati provereni tim pravnika i pravnih eksperata, koji
pored domacih strucnjaka moze da ukljuci i predstavnike iz inostranstva. Potre-
ba za pravnim konsultacijama i ekspertizama je u direktnoj vezi sa nivoorn an-
gazovanja preduzeca u inostranstvu. Kako preduzece ide od izvoznih, preko li-
cencnih i fransiznih formi poslovanja. pa do zajednickih ulaganja i direktnih in-
vesticija u inostranstvu. pravni problemi se znacajno povecavaju. a pravna po-
moc postaje sve potrebnija.

3.2. Suoeavanje sa razlicitim pravnim sistemima u MBM


Opredeljujuca uloga nacionalnog prava. Problem nedostatka medunarodnog
poslovno-pravnog okvira vrlo ozbiljno sputava i otezava medunarodni biznis i
menadzment. Jos uvek sudovi i pravna regulativa poslovnih aktivnosti imaju
prevashodno nacionalnu nadleznost. Ne postoji uoblicena medunarodna institu-
cija za razresavanje pravnih sporova i poslovnih konflikata. To prakticno znaci
da - ukoliko preduzece posluje sa preko 120 zemalja, kao sto je Coca-Cola, ono
mora neposredno biti suoceno sa preko 120 pravnih sistema. Po pravilu medu-
narodno orijentisana kompanija je u nepovoljnijem polozaju kada koristi pravni
sistem druge zemlje. To je uglavnom rezultat dugo prisutnog vrednosnog stano-
vista koje je pratilo medunarodni biznis. Naime. dugo se smatralo da je angazo-
vanje u poslovnim transakcijama u drugim zemljama van sopstvene privilegija a
ne pravo. Posto je pravni okvir pojedinih zemalja uglavnom rezultat preovladu-
juce politicke filozofije i ideologije, onda je i razumljiva vrlo cvrsta veza izme-
du politickog i pravnog faktora u medunarodnom menadzmentu. Moze se reci
da koliko postoji razlicitih politickih klima toliko postoji l razlicitih pravnih
okvira.
Razliciti pravni sistemi. Problem suceljavanja razlicitih pravnih sistema impli-
cira nuzno poznavanje pojedinih izvora prava, pravnih filozoiya i specificnosti
pojedinih grana prava i pravnih norrni koje na osnovu toga proizilaze. U svetu se
nailazi na tri glavna tipa pravnih sistema: 1. sistem obicajnog prava, 2. sistem
gradanskog prava i 3 sistem crkvenog prava. Sistem obicajnog prava se vezuje
za anglosaksonsko (common low), a sistem gradanskog prava za kon-tinentalno
evropsko (civil low) pravo. Radi se o dva dominantna i preovladujuca izvorna
modela pravnih sistema u svetu. U medunarodnom biznisu i menadzmentu se, s
pravom, ukazuje i na islamsko pravo kao treci pravni sistem, zasno-van na
crkvenom pravu.

94
GLAVA II - iYlEDUNARODNO POSLOV.NO OKRl'ZEN.IE

Obicaj no ili anglosaksonsko pravo, izvomo vodi englesko poreklo i danas ga,
pored Britanije, SAD i Kanade primenjuje ukupno 26 zemalja, koje su uglav-
nom bile clanice Komonvelta. Sistem obicajnog prava se razvijao u Engleskoj
stotinama godina, da bi vremenom bio ustanovljen u vecini bivsih kolonija Veli-
ke Britanije. te SAD i Kanadi. Radi se o tradicionalno oiijentisanom izvoru pra-
va, koji ne pokusava da predvidi sva podrucja primene pisanih pravnih normi.
Prethodno iskustvo i sudska praksa se maksimalno uvazavaju pri resavanju spo-
rova. Sistem obicajnog prava bazira se na tradiciji. analognom prethodnom slu-
caju i obicaju. Tradicija upucuje na pravnu istoriju, presedan na slucajeve koji
su se desili u proslosti. a obicaj na nacine na koje se zakoni primenjuju u speci-
ficnim situacijama. Anglosaksonski pravni sistem se odlikuje stepenom fleksi-
bilnosti koji nedostaje drugim sistemima. Sudije imaju moc da tumace zakon ta-
ko da se on primenjuje na jedinstvene okolnosti individualnog slucaja. Naizme-
nicno svaka nova interpretacija postavlja presedan koji moze da se sledi u budu-
cim slucajevima.
Sistem gradanskog ili evropskog kontinentalnog prava se zasniva na izvoru
rimskog prava i ima daleko siru primenu i vazenje u svetu. Primenjuju ga skoro
sve evropske zemlje. a pod snaznim rnedunarodnim uticajem kroz istoriju zema-
lja kao sto su Francuska, Nemacka i Spanija, primenjuju ga i rnnoge neevropske
zemlje. Vise od 80 zemalja u svetu danas funkcionisu po gradanskom pravnom
sistemu. Radi se o pravnom sistemu koji polazi od premise - da pisane norme
ponasanja treba da obuhvate sve predvidljive forme njihove primene. Svodeci
na minimum znacaj iskustva i analogije, ide se na maksimalno uvazavanje nor-
mativne orijentacije pri resavanju sporova, tj. sve treba da bude predvideno i
propisano. Sistem gradanskog prava je poslovnom svetu razumljiviji i predvidi-
viji nego sistem obicajnog prava, jer se sudije oslanjaju na detaljne zakonske
kodekse radije nego na tradiciju, presedan i obicaj. Sudije imaju manje fleksibil-
nosti nego oni pod sistemom obicajnog prava. Sudije u sistemu obicajnog prava
imaju ovlascenja da interpretiraju zakon, dok sudije u sistemu gradanskog prava
imaju ovlascenja samo da primene zakon.
Razlikovanje. Kao najcesci primer za razlikovanje ova dva bazicna i dominant-
na pravna sistema u svetu uglavnom, se uzima nacin zastite industrijske i inte-
lektualne svojine. U zemljama sa obicajnim ili anglosaksonskim pravom (com-
mon /on'), vlasnistvo nad pravima industrijske i intelektualne svojine dolazi po
osnovu koriscenja, a u zemljama sa gi'adanskim ili evropskim pravom (civil
low) svojinska prava proizilaze iz registracije odredene svojine. Razlika izmedu
obicajnog i gradanskog pravnog sistema moze da se ilustruje i njihovim pristu-
pom ugovornom pravu. Ugovorje dokument koji specificira uslove pod kojima
treba da se realizuje poslovna transakcija. Njime se precizno definisu prava i
obaveze ugovornih strana. Ugovori koji se prave u okviru anglosaksonskog ili
obicajnog prava teze da budu veoma detaljni. sa navodenjem svih mogucih slu-
cajeva njegove primene. U sistemu evropskog kontinentalnog ili gradanskog
prava, ugovori su mnogo kraci i manje specificni. Ovo podrazumeva da je mno-

95
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I IMENADZMENT-KONTEPT 1 KONTEKST

go skuplje sastavljati ugovore po obicajnom zakonodavstvu i da resavanje ugo-


vornih sporova moze da bude mnogo komplikovanije. S druge strane, anglosak-
sonski ili obicajni pravni sistemi imaju prednost vece fleksibilnosti, dozvoljava-
juci sudijama da tumace sporove ugovora u skladu sa konkretnom situacijom.
Mnogo je i dnigih primera koji uverljivo pokazuju razlicite implikacije pojedi-
nih pravnih sistema po medunarodno poslovanje i menadzment. Treba napome-
nuti da su razlike izmedu anglosaksonskog i evropskog prava mnogo vece u teo-
riji nego u praksi. U nekim zemljama se nailazi na veliko preplitanje i uspesnu
primenu odredenih elemenata i postavki iz oba pravna sistema. U drugim situa-
cijama. dve zemlje koje pnpadaju istom pravnom sistemu. medusobno se mogu
bitno razlikovati po interpretaciji i primeni pojedinih propisa i zakona. Zbog to-
ga se ljudima u medunarodnom biznisu i menadzmentu, pored posedovanja
opsteg pravnog znanja. preporucuje i razvijanje velikog stepena familijarnosti sa
svim pojedinostima i specificnostima prava konkretmh zemalja. Crkveno ili
islamsko pravo, iako nema svoju utemeljenost i potpunu zaokruze-nost kao
prethodna dva, ispoljava odredene specificnosti da se moze tretirati kao treci
prepoznatljiv pravni sistem u svetu. Sama cinjenica da se moze izdvojiti 27
zemalja koje slede islamsko pravo u razlicitim varijacijama moze da opravda
navedeno tumacenje. Uglavnom se radi o mesovitom pravnom sistemu, sa ele-
mentima anglosaksonskog, evropskog i/ili domaceg tradicionalnog prava. Seri-
jatsko pravo predstavlja najortodoksniji i najuticajniji deo i izvor ovog pravnog
sistema. Crkveni sistem prava se bazira na religioznom ucenju. Islamsko pravo
je najsire praktikovan model crkvenog prava u modemom svetu, iako je upotre-
ba Hindu i Jevrejskog prava dugo istrajala u 20-torn veku. Slicno objasnjenje i
poslovnu tezinu dobija i posebno izdvajanje ideoloskog ili hibridnog prava, na
koje se moze naici u svetu. I ovde se ne radi o potpuno autonomnom i
zaokruzenom pravnom sistemu, vec o odredenim specificnim varijacijama i
kombinacijama bazicnih pravnih sistema. Dok crkveno islamsko pravo svoje
specificnosti lzvodi iz Kurana i tradicije. dotle ideolosko pravo specificnosti
lzvodi iz marksisticke teorije i socijalisticko-komunisticke ideologije. Zbog toga
ove poslednje pravrie specificnosti imaju vece poslovne i upravljacke implikacije
(primer Kube i Kine).
U svakom slucaju, ovim se jos jednom potvrduje opravdanost navedenog upo-
zorenja - da su za medunarodni menadzment. pored opstih. od izuzetnog znaca-
ja pojedinacna i specificna pravna znanja.

4. PRAVNI PROBLEMII NJIHOVO PREVAZILAZENJE


U MEDUNARODNOM BIZNISU I MENADZMENTU

4.1. Osobeni pravni problemi u MBM

Pored opstih pravnih problema, kojim se odslikava sva slozenost medunarodnog


pravnog okruzenja i nacelna relevantnost faktora prava za medunarodni me-
nadzment, u medunarodnoj poslovnoj praksi se nailazi na niz specificnih prav-
96
GLAYA II - MF.IH NARODNO POSI.OV.NO OKRI ZE.N.IE

nih problema i dilema. ciji tretman i razresavanje ispoljavaju velike razlike u


svetskim razmerama. Ovde cemo izdvojiti samo najtipicnije - problem jurisdik-
cije i eksteritorijalnosti prava. kao i kontroverzne probleme pravne zastite inte-
lektualne svojine. mita i korupcije.
Problem jurisdikcije se javlja kao logicna posledica nepostojanja jednog jedin-
stvenog i usaglasenog poslovno -pravnog okvira u medunarodnim i svetskim
razmerama. Pojedini nacionalni pravni sistemi vrlo cesto dolaze u medusobnu
koliziju i neuskladenost. Na taj nacin dolazi do meclunarodnih pravnih konflika-
ta i sukoba. i to na trojak nacin: 1. izmedu pojedinih drzava. 2. izmedu preduze-
ca i drzava. 3. izmedu pojedinih preduzeca.
Sam problem jurisdikcije se ispoljava u dve svoje dimenzije: problem nadlezno-
sti pravnog sistema i problem nadleznosti suda. Pri odredivanju koji ce se prav-
ni sistem tretirati kao nadlezan u eventualnom sporu - uglavnom se koriste tri
osnove: 1. jurisdikcijske klauzule koje su defmisane u poslovnim ugovorima. 2.
pravni sistem zemlje u kojoj je ugovor bio zakljucen i 3. pravni sistem zemlje
gde su odredbe ugovora bile izvrsene. Vecina kompanija veruje da se pravna si-
gumost povecava unosenjem u ugovor onih jurisdikcijskih klauzula koje odgo-
varaju obema stranama. Druge dve varijante se koriste ukoliko jurisdikcijske
klauzule nisu unesene u ugovor ili pak ukoliko nisu dovoljno precizne i prime-
rene nastalom sporu.
Po istim principima se razresava i problem nadleznosti suda u konkretnom sporu,
Radi se o paralelnoj i potpuno odvojenoj dinienziji jurisdikcijskog problema. koji
se moze. ali i ne mora da poklapa sa resenjima o nadleznosti pravnog sistema,
Problem eksteritorijalnosti predstavija pravno regulativnu dimenziju i osobmu
po kojoj jedna drzava moze prinienjivati svoje pravne regule i na aktivnosti van
svojih granica. Ova osobina prava se u medunarodnom poslovanju i menadz-
mentu primenjuje samo u izuzetnim prilikama.
Jedna od situacija kada se eksteritorijalnost prava cesto primenjuje. jeste pri tr-
govini sa neprijateljskim zemljama. Karakteristican je primer odnosa izmedu
SAD i Libije. Reganova administracija je 1986. godine zabranila poslovanje sa
Libijom posle teroristickih akcija na aerodromima u Becu i Rimu. Americke
kompanije su pozitivno odgovorile na takav zahtev, ali to nije znacilo prestanak
rada americkih filijala i podruznica, nego neposrednu primenu eksteritorijalnosti
prava.
Druga situacija se odnosi na nacelno resenje koje podrazumeva prosirenje pro-
stome nadleznosti pravnog sistema jedne zemlje. Multinacionalne kompanije
cesto primenjuju princip eksteritorijalnosti prilikom zastite prava zaposlenih sa
ekspatrijatskim statusom. U istom smislu se navodi i antitrustovsko zakonodav-
stvo koje se cesto primenjuje eksteritorijalno. Glavni problem sa eksteritorijal-
nom primenom antitrustovskih zakona jeste u tome sto oni sude efekte npr: za-
jednickih ulaganja, licenck merdzera i si. samo u relacijama domacih posledica i
domace konkurencije. Previda se cinjenica da takve aktivnosti nekada mogu do-
prineti razvoju konkurencije u globalnim (svetskim) razmerama,

97
DEO I - MEDUNARODNI BIZNISIMENADZMENT-KONCEPTIKONTF.KST

Posebna dilema i problem se vezuju za cinjenicu da eksteritorijalnost vodi krei-


ranju duplog pravnog sistema. Naime, praksa koja je legalna u stranoj zemlji
mozda nije dozvoljena u domacoj, i obmuto. U Hong Kongu je dozvoljeno do-
govaranje oko cena izmedu konkurencije, dok u SAD nije. Problemi zastite
intelektualne svojine. Prava viasnistva nad intelektualnom svojinom
uspostavljaju se patentima. autorskirn pravima i zastitnim znakom ili trgovackom
markom. Patent daje pronalazacu novog proizvoda ili postupka eks-kluzivna prava
na odredeni period za proizvodnju. upotrebu ili prodaju tog pro-nalaska. Autorska
prava su ekskluzivna zakonska prava autora da izdaju i ko-mercijalizuju svoj
originalni rad. Zastitni znaci su imena. skice. simboli i druga identitetska obelezja
kojima trgovci ili proizvodaci oznacavaju. razvrstavaju i promovisu svoje
proizvode. Prava intelektualne svojine su veoma vazan stimu-lans inovacijama i
kreativnom radu. U ekonomiji visokog tehnoloskog znanja 21. veka.
intelektualna svojina je postala izuzetno vazan izvor konkurentske prednosti.
Meclunarodna zastita intelektualne svojine takode je postala veoma
problematicna. Zastita prava intelektualne svojine veoma se razlikuje od zemlje
do zemlje. Dok mnoge zemlje imaju stroge propise za intelektualnu svojinu.
postovanje ovih propisa cesto je labavo. Taj raskorak izmedu normativnog i
praktikovanog je karakteristican i za zemlje potpisnice Pariske konvencije za
zastitu intelektualne svojine (njih 96). Slabo sprovodenje medunarodnih kon-
vencija ohrabruje plagijate i pirateriju intelektualne svojine. Firme mogu da uti-
cu na svoje vlade da podstaknii medunarodne dogovore kako bi osigurali zastitu
prava intelektualne svojine i postovanje zakona. Najnoviji sporazum o svetskoj
trgovini, koji je potpisan 1994. godine, prvi put prosiruje primenjivost Opsteg
sporazuma o carinama i trgovini (GATT) na segment intelektualne svojine. No-
vim dogovorom o trgovinskim odnosima po osnovu prava intelektualne svojine,
poznatom kao TRIPS, Svetska trgovinska organizacija - STO predvida mnogo
stroziju zastitu prava intelektualne svojine. Ova pravila garantuju clanicama
STO zastitu licencnih prava u trajanju najmanje 20 godina, i zastitu autorska
prava u trajanju od 50 godina. Najrazvijenije zemlje morale su da se usaglase sa
novim pravilima STO u roku od godinu dana. Nerazvijene zemlje u kojima je
zastita prava intelektualne svojine bila mnogo slabija, dobile su petogodisnji
grejs period, a najsiromasnije zemlje su dobile 10 godina. Dok vlade mnogih ze-
malja unapreduju i zaostravaju svoju pravnu regulativu koja se odnose na prava
intelektualne svojine u skladu sa medunarodnim konvencijama i dogovorima,
neke zemlje zauzimaju suprotnu poziciju i cesto podrzavaju selektivno nepostova-
nje prava intelektualne svojine u okviru svojih granica. Kompanije postaju sve vise
osetljive na parametre pravne zastite prava intelektualne svojine pojedinih ze-
malja, ne zeleci da rizikuju kradu svojih ideja od strane lokalnih preduzetnika.
Pravni problem mita i korupcije. Problem mita I korupcije u medunarodnom
menadzmentu se ispoljava na vrlo razlicite nacine i razlicitim intenzitetom. Radi
se o problemu koji istovremeno ima i pravnu i moralnu dimenziju, U meduna-

98
GtAYA II - MEDUNARODNO POSLOVNO OKRUZEN.IE

rodnoj poslovnoj praksi se ovo ponasanjejavlja pod razlicitim nazivima i sa raz-


licitim tretmanom u pojedinim delovima sveta. Uglavnom se radi o neuobicaje-
nim fbrmama placanja ili pridobijanja kupaca i buducih partnera. Mito moze da
se nudi u novcu, u vidu poklona, nudenja posla, besplatnih putovanja i si. Raz-
lozi koriscenja mita u medunarodnoj poslovnoj praksi su uglavnom sledeci:
obezbedivanje vece privrzenosti, vestacko podizanje konkurentnosti. brze za-
kljucivanje ugovora. veca sigurnost ugovora, izbegavanje moguceg otkaza ugo-
vora, dodatno motivisanje javnih i administrativnih radnika u inostranoj zemlji i
si. Pri razresavanju ovoga problema nailazi se na velike teskoce vec pri samoj
interpretaciji i identifikovanju elemenata mita. Nema apsolutno vazecih kriterija
i nedvojbenih dokaza sta jeste mito. Pri identifikovanju takve prakse uvek je
prisutan odredeni stepen arbitrarnosti i relativnosti. Ono sto vazi kao mito za
jednu osobu ne mora da vazi za drugu, pogotovo ako se ta osoba nalazi u ulozi
primaoca mita. Ono sto se tretira kao mito u jednoj kulturi ne mora da se tretira
na isti nacm u drugoj kulturi. Na jednoj strani imamo zemlje koje su vrlo rigoro-
zne prema mitu, ali koje su "ekstra nagradu" za pruzenu uslugu afimrisale kao
elemenat normalnog ponasanja i kao podrazumevajucu. Na drugoj strani imamo
zemlje sa potpuno suprotnim kriterijima. Pitanje legalnosti postupaka i ponasa-
nja koja imaju karakter i elemente mita takode ispoljava veliki stepen arbitrar-
nosti. Nudenje mita po defimciji predstavlja nelegalnu aktivnost. Ne postoji
pravni sistem ni u jednoj zemlji koji bi zvamcno i javno podrzao poslovno po-
nasanje sa elementima mita i korupcije. Ali postoje razliciti nacini da se faktic-
kim ponasanjem sa takvim elementima izbegnu pravne sankcije. Pored toga,
ogromne su razlike u tumacenju samog legaliteta po pojedinim zemljama. Me-
dutim, pitanje mita 1 kada nije pravni problem, uvek jeste eticki problem. Etic-
nost u poslovnom ponasanju je siri pojam od pitanja legalnosti. Ono sto je nele-
galno obavezno jeste i neeticno, a ono sto nije eticno i moralno ne mora da zna-
ci i da je nelegalno. Eticnost i moralnost je uvek jedan od elemenata kulture.
Ono sto se smatra neeticnim 1 nemoralnim u jednoj kulturi, ne znaci da ima isti
tretman u drugoj. Dobar deo nerazvijenih zemalja, u medunarodnom biznisu vec
imaju takav tretman da se nudenje mita unapred podrazumeva i planira.

4.2. Prevazilazenje pravnih problema u MBM


Komparativno poznavanje prava. Poput drugih dimenzija medunarodnog
olvi'uzenja, i kod prevazilazenja pravnih problema u medunarodnom menadz-
mentu kao odlucujuci faktor se javlja znanje i kornpetentnost. Komparativno
poznavanje pravnih nonni i pravnih sistema u medunarodnim razmerama pred-
stavlja najbolju podlogu i najsigurnije sredstvo medunarodno orijentisanih pred-
uzeca za neophodno minimiziranje pravnih problema. U ovorn segmentu upra-
vljanja medunarodnim poslovanjem, od izuzetnog znacaja postaje mterdiscipli-
narna veza sa pravom uopste, a posebno sa medunarodnim privrednim pravom.
lako je jasno da se svako preduzece ne moze osposobiti za potpuno i samostalno

99
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT I KONTEKST

prevazilazenje svih pravnih problema u medunarodnom menadzmentu, vrlo je


bitno da svako medunarodno orijentisano preduzece razvija pozitivan odnos 1
posebnu osetljivost za pravne dimenzije medunarodnog okruzenja. Dobar
medunarodni ugovor mora da obradi dva vrlo bitna aspekta poslovnih odnosai
1. da precizno definise odgovomosti svake strane u ugovoru. 2. da ja-sno
predvidi konkretne forme pravne zastite. Kroz ugovor moraju maksirnalno da se
uvazavaju sve pravne. politicke i kultume specificnosti razlicitih okruzenja. Vrlo
je bitno da se ne koriste termini koji mogu imati lose ili pogrdno zna-cenje u
odredenoj kulturi. Konflikti mogu da nastanu 1 kada meme jedinice (te-zina,
visina. bruto, neto) nisu precizno i jasno odredene. Standardni (tipski) ugo-von
koji se koriste na domacem trzistu su cesto neadekvatni u medunarodnom
menadzmentu, jer se ne zasnivaju na medunarodnoj terminologiji. Velike tesko-
ce nastaju i pri definitivnom prociscavanju i uoblicavanju ugovora, kada je nu-
zno predvideti sve moguce sporne situacije i opredeliti se za najpovoljnija nji-
hova resenja. Dobar medunarodni ugovor mora da navede konkretne mere prav-
ne zastite, jurisdikcijske, a vrlo cesto 1 arbitrazne klauzule. Izbeci spor i sudski
proces - predstavlja generalni princip ozbiljnog i preven-tivnog resavanja
pravnih problema u medunarodnom menadzmentu, Vodenje pamice, iako
predstavlja mogucu fonnu resavanja pravnih konflikata i pravne zastite, nikad
nije cilj, vec eventualno krajnje i najnepovoljnije sredstvo za medunarodno
orijentisano preduzece. Znacaj izbegavanja sudskih procesa u medunarodnom
menadzmentu se visestruko obrazlaze: opasnost stvaranja loseg imi-dza i losih
odnosa s javnoscu, moguca pristrasnost nadleznog suda i eventualno nefer
tretinan preduzeca u sporu, relativno visoki troskovi i potrebno vreme do
donosenja pravosnazne presude, ugi'ozavanje poslovnog poverenja i si. Na vo-
denje pamice se preduzece. s toga, opredeljuje saino u krajnjoj nuzdi i kada su
iscrpljene sve prethodne mogucnosti. Verovatnoca izbegavanja sudskog spora
se znacajno povecava uz poznavanje i uvazavanje: elemenata dobrog meduna-
rodnog ugovora, sustine i efekata medunarodnih arbitraza, vazecih medunarod-
nih konvencija.
Medunarodne trgovinske arbitraze su prevashodno nastale kao rezultat
nepoverenja prerna sudskom postupku i objektivnosti stranog suda. Arbitraza se
moze definisati kao proces prevazilazenja pnvrednog i trgovinskog spora kroz
otklanjanje nadleznosti nacionalnog suda i sporazumno angazovanje potpuno
nezavisne trece strane koja se profesionalno bavi posredovanjem u prevazilaze-
nju pravnih sporova. Arbitraze su uglavnom nedrzavne institucije koje formiraju
privredne komore ili druge profesionalne trgovinske organizacije (institucional-
ne arbitraze) ili same stranke za resavanje konkretnog spora (ad-hoc arbitraze).
Nadleznost arbitraze se zasniva na slobodnom pristanku ugovornih strana da se
podvrgnu jurisdikciji ovog tela. Mnoge firme sa medunarodnim poslovnim isku-
stvom se stite od pravnih problema kroz arbitrazne klauzule u svojim ugovori-
ma. Arbitrazne klauzule obavezuju sve zainteresovane strane u ugovoru da ce u
slucaju spora ici prvo na pokusaj pomirenja uz arbitriranje nezavisne i dogovo-

100
GLAYA II -MEDVNARODNO POSLOVNOOKIUZE.YIE

rene institucije. Razlozi koji preferiraju angazovanje nezavisnog arbitra su vise-


struki: ne postoji medunarodni sud za privredne sporove; problemi mogu da na-
stanu samo zbog pogresne interpretacije i tumacenja, arbitar sa strane moze da
ponudi objektivnije objasnjenje; izbegavanje negativne predstave u javnosti, ko-
ja obicno ide uz sudski proces; stvara se bolja klima za pomirenje; do resenja se
dolazi i brze i jeftinije u odnosu na sud: arbitrazom se ne stopira zapoceti posao;
prevazilaze se razlike u pravnim sistemima i pravnim procedurama i si. Iz nave-
denog bi bilo pogresno zakljuciti da su arbitrage srecno resenje i unapred pozelj-
ne. One predstavljaju samo jednu formu pravne zastite, koja u medunarodnom
poslovanju postaje sve prisutnija i koja ima znacajne prednosti u odnosu na vo-
denje sudskog postupka. Medutim. i kod arbitraza treba racunati na gubitak vre-
mena 1 novca. zbog duzine trajanja i troskova koji se iziskuju. Najpoznatije stal-
ne ili institucionalne arbitrage su sledecei Arbitrazni sud Medunarodne trgovin-
ske komore u Parizu, Arbitrazna asocijacija Amerike. Arbitrazni sud u Londo-
nu. Zenevska konvencija za arbitrazu, Arbitrazni sud Ciriske trgovinske komo-
re, Njujorska konvencija (Konferencija za medunarodnu arbitrazu UN), Arbitra-
zni centar u Stokholmu.
Poznavanje medunarodnih konvencija predstavlja vrlo bitnu pravnu pretpo-
stavku za uspesno upravljanje medunarodnim poslovnim operacijama i aktivno-
stima. To se pre svega odnosi na segment autorskih prava, industrijske svojine i
njihove zastite u medunarodnim razmerama. Pariska konvencija je tako formira-
la Medunarodni biro za zastitu industrijske svojine, koji stiti patentna prava pu-
nih 12 meseci u oko 80 zemalja. Evropski Patentni Biro omogucuje automatsku
registraciju patenta u 16 zemalja. Postoje veliki napori da se putem raznih me-
dunarodnih konvencija koordinira, ako ne i standardizuje, medunarodna praksa
ugovaranja pojedinih dimenzija trzisnog posla. Ti napori su posebno primetni u
domenima: zastite potrosaca, zastite zivotne sredine, obelezavanja i pakovanja
proizvoda, garancija, mernih jedinica i si. Odredene agencije preko UN pokusa-
vaju da ujednace i koordiniraju uslove i nacin transporta, pa i pravila trzisnog
komuniciranja u sirim medunarodnim razmerama. Neosporno da sve te Konven-
cije i Medunarodni sporazumi imaju veliki znacaj za uspesno upravljanje medu-
narodnim poslovnim operacijama i aktivnostima, i neposredno doprinose redu-
ciranju pravnih problema u tokovirna medunarodnog poslovanja.

5. POLITICKE DIMENZIJE MEDUNARODNOG


POSLOVNOG OKRUZENJA

5.1. Meduzavisnost faktora politike i medunarodnog biznisa


Parametri politicke suverenosti. Sve dok se bude insistiralo na suverenosti po-
jedinih naroda i pojedinih drzava, sve dotle ce i postojati potreba za upotrebom
pojma "medunarodno", bilo da se govori o medunarodnim ekonomskim odnosi-
ma, mediinarodnoj politici, medunarodnom pravu, medunarodnim finansijama

101
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS ! MENADZMENT-KONCEPTI KONTEKST

ili medunarodnom marketingu. Obezbedivanje suverenosti se po definiciji reali-


zuje kroz konkretan politicki okvir i politicki subjektivitet. Otuda, faktor politi-
ke ima posebno znacajno i osetljivo mesto za medunarodno poslovanje i me-
nadzment. Nacionalni i drzavni politicki interesi, iako se mogu razlikovati od
zemlje do zemlje, uglavnom su usmereni na ostvarivanje sledecih pet strateskih
ciljeva:
1. Samoodbrana. To je primarni cilj svakog politickog entiteta, ukljucujuci po-
jedine zemlje i njihove drzave.
2. Stabilnost. Svaki politicki entitet nastoji da una sto vecu kontrolu i stabilniju
situaciju, maksimirajuci ef'ekte konkretnih prilika i pogodnosti, a minimizira-
juci prepreke i probleme iz okruzenja.
3. Prospentet.Unapredivanje uslova i standarda zivota za gradane svake zemlje
predstavlja osnovnu i kontinuiranu preokupaciju.
4. Prestiz. Nacionalni i drzavni prestiz cesto predstavlja meru ukupnog uspeha i
prihvacenosti konkretnog politickog entiteta u svetu. On moze biti cilj za se-
be, ali moze biti I u funkciji potpunijeg ostvarivanja drugih ciljeva. Moze se
ostvarivati l kroz vrlo razlicite forme, pocev od industrijskog potencijala.
preko sportskih timova, pojedinacnih sportista, kultumih manifestacija, pa
sve do avio kompanija ili prepoznatljive poslovne klime.
5. Ideologija. Pojedine drzave vrlo cesto stite ili promovisu konkretnu ideologi-
ju u kombinaciji sa drugim ciljevima. Po tome se uglavnom i razlikuju pro-
grami pojedinih partija i drugih uticajnih politickih grupa po zemljama.
Uticaj politickog faktora na medunarodno poslovanje i menadzment se i pove-
cava i multiplikuje u odnosu na poslovanje na domacem trzistu. Izmedu politic-
kog okruzenja i medunarodnog biznisa i menadzmenta postoji naglasena medu-
zavisnost. Sto je nivo medunarodnog poslovnog angazovanja veci, to je uloga
faktora politike veca i naglasenija. Politicke prilike. unutrasnje i spoljasnje. di-
rektno uticu na ekonomiju I uslove privredivanja pojedinih zemalja. Vlade svih
zemalja vode politiku koja je u interesu svojih gradana i svojih preduzeca. U
medunarodnom biznisu se uvek nailazi na odredenu vrstu startne diskriminacije
zbog suceljavanja sa razlikama u politickim okruzenjima. Medunarodno orijen-
tisana preduzeca, vrednovanje medunarodnog poslovnog okruzenja, najcesce
pocinju sa procenjivanjem politicke stabilnosti. U torn vrednovanju i procenji-
vanju, ona se suocavaju sai multipHkovanoscu politickog okruzenja, razlicitim
tipovima politickog I drustveno ekonomskog sistema po pojedinim zemljama.
Cilj medunarodnog menadzera jeste da sto objektivnije proceni dejstvo politic-
kih faktora, sagleda politicko okruzenje finne i analizira njegov uticaj na strate-
giju medunarodnog poslovanja.

102
GLAVA II - MEDUNARODNO POSLOVNO OKRUZEN.IE

BOEING - medunarodni biznis i politicko lobiranje


Da li je Boeing jos uvek americki sam- \ or. iako su Ericsson i Northern Telecom
pion u proizvodnji aviona? To je pitanje nudili nize cene. U Brazilu, Raytheon je
koje su postavili eksperti iz industrije, dobio ugovor uz Klintonovu pomoc.
posto se Boeing potpuno oslonio na pred- Chavron je participirao u poslu u Kazah-
sednika Bila Clintona. Klinton je zvao i stanu vrednom 20 milijardi uz Klintono-
pisao kralju Fahdu iz Saudijske Arabije u vu podrsku.
vezi potencijalnog avionskog ugovora. Jasno je da zastita i promocija drzavnih
Ovo je uticalo da Boeing i McDonnell ekonomskih interesa postaju mnogo zna-
dobiju ugovor vredan 6 milijardi dolara. cajniji deo posla US ambasadora ali i naj-
Kao kljucno sredstvo konkurisanja kori- visih struktura politicke vlasti. Tako je i
ste se politick! pritisci na najvisem nivou.
Ron Brown, bivsi ministar trgovine u
Izgleda da je sve dozvoljeno samo da
evropski rival Airbus ne zakljuci ugovor Klintonovoj administraciji. postao akti-
o nabavci. I pored toga. Boeing, americki van "internacionalni marketar" putujuci
sampion proslosti, morace da pronade Kinom i drugirn zemljama da bi promo-
nove nacine da postane sampion i u bu- visao US biznis. Ministarstvo trgovine je
ducnosti. otvorilo Advocacy Center 1994.. godine.
Predsednik Klinton licno je postao akti- kao novi oblik unapredenja trgovine. U
van u promovisanju US biznisa u ino- svojoj prvoj godini, Centar je pomogao
stransrvu, Pored obezbedivanja ugovora US kompanijama da dobiju 70 ugovora
za Boeing postoji jos primera. Klinton je sa izvoznom vrednoscu od 20 milijardi
ponovo intervenisao u vezi telekomuni- dolara. Postavlja se pitanje - moze li se
kacionog ugovora u Saudijskoj Arabiji. danas biti veliki medunarodni igrac bez
AT&T je dobio 4 milijarde vredan ugo- jake uloge drzave?
Izvor: B.R^ - baza poslovnih prica i primera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?

Multiplikovanost politickog okruzenja. Multiplikovanost i kompleksnost politickog


okruzenja u medunarodnim razmerama se ispoljava trodimenzionalno. Naime,
medunarodno orijentisana preduzeca se istovremeno suocavaju sa dej-stvom domace,
inostrane i medunarodne politike.
Domaca politika je politika koja egzistira u sopstvenoj zemlji preduzeca. Na prvi
pogled bi se reklo da ona ne stvara vece probleme medunarodno orijentisa-nim
firmama. Medutim, to uvek nije slucaj. Iako glavni politicki problemi za preduzece
proizilaze iz politickog ambijenta van sopstvene zemlje, ipak ono mora biti vrlo
oprezno i poklanjati znacajnu paznju i domacim politickim fakto-rima. Kritika
pojedinih medunarodnih aktivnosti preduzeca uglavnom dolazi od raznih radnickih i
politickih organizacija i udruzenja, a predstavnici sopstvene drzave cesto vrse direktne
ili indirektne pritiske na usmeravanje i odvijanje medunarodne razmene u skladu sa
postavljenim politickim ciljevima i uspostavlje-nim medudrzavnim odnosima. Predmet
posebne paznje i kritike su: izbor cilj-nog trzista, uvoz robe i usluga. kao i izvoz
kapitala i tehnologije.

103
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPTI KONTEKST

Inostrana politika se vezuje za politike pojedinih stranih zemalja kao ciljnih tr-
zista ili zemalja domacina. Ovaj aspekt medunarodnog poslovnog okruzenja se
moze kretati u rasponu od vrlo pogodnog i prijateljskog do vrlo opasnog i nepri-
jateljskog. Na taj nacin se uglavnom odreduje i karakter politicke klime ciljnog
trzista u odnosu na konkretno preduzece i njegovu zemlju porekla. Medunarod-
no orijentisano preduzece mora shvatiti da nema ni jedne zemlje u svetu koja
dozvoljava potpuno Slobodan i neregulisan protok robe i usluga preko nacional-
nih granica. Strane zemlje i njihove drzave ne gledaju blagonaklono na svaki i
potpuno nekontrolisani uvoz. pre svega zbog vodenja racuna o platnom i trgo-
vinskom bilansu kao bitnorn parametru makroekonomske politike. Politicka at-
mosfera i odnos strane zemlje se mogu vremenom menjati u zavisnosti od naci-
na uklapanja preduzeca u lokalni poslovni ambijent. Investiciona klima za eks-
terne partnere je u znacajnoj meri pod uticajem politickog faktora i veoma mno-
go varira od jedne zemlje do druge. Odnos prema stranim investicijama zavisi
kako od tipa i vrste investicionog poduhvata. tako i od politickih promena u
konkretnoj zemlji tokom vremena.
Medunarodna politika jeste rezultat politickih odnosa izmedu dve ili vise ze-
malja. Odnosi na relaciji Istok - Zapad su dobar primer medunarodnog politic-
kog okruzenja i njegovog kontinuiranog dinamizma i promenljivosti. Slozenost
medunarodnih dimenzija politickog okruzenja se izuzetno povecava kada mtere-
si kompanije, strane i domace zemlje se medusobno ne poklapaju. To cesto mo-
ze rezultirati u situaciju koju je vrlo tesko razresiti na ekonomski logican nacin.
Medunarodna politika je uvek rezultat odredenih bilateralnih ili pak multilate-
ralnih odnosa izmedu zemalja. Za preduzece su bitni kako odnosi sopstvene, ta-
ko i odnosi zemlje uvoznice sa drugim zemljama. regionalnim ekonomskim
grupacijama ili pak sa pojedinim medunarodnim organizacijama i institucijama,
kao sto su NATO, GATT, MMF, Svetska banka i si. Bitno je da medunarodno
orijentisana preduzeca i njihovi rukovodeci timovi stalno imaju u vidu da poli-
ticka klima nije statickog karaktera i jednom zauvek data.

5.2. Vrednovanje i kategorizacija politickih okruzenja


Politicka struktura i filozofija predstavlja vrlo bitan i pocetni okvir pri analizi
politickog okruzenja i njegove relevantnosti za medunarodni biznis i menadz-
ment. Bazicna politicka struktura svake zemlje se izvodi ili sagledava ki-oz: ulo-
gu gradana, politickih partija 1 specijalmh interesnih grupa u sistemu i procesu
politickog angazovanja.
Vrednovanje tipova politickih sistema. Po nacinu i stepenu politicke partici-
pacije stanovnistva, pojedine drzave mozemo gi-upisati u parlamentame (otvore-
ne) i apsolutisticke (zatvorene). U parlamentame ili otvorene politicke strukture
uglavnom se ubrajaju sve industrijski i trzisno razvijene zemlje. Demokratija i
parlamentama (konstitucionalna) monarhija su dva osnovna drzavna oblika tih

104
GLAVA II -AlEDl'NARODNOPOSLOYNOOKRl'ZEN.IE

zemalja. Dva tipicna oblika zatvorenih ili dirigovanih drzavnih struktura su ap-
solutna monarhija i diktatura. U parlamentamim drzavnim strukturama svi su-
bjekti (pojedinci, partije. interesne grupe) imaju znacajno ucesce u procesu od-
lucivanja. kako pre, tako u toku i posle izbora. U apsolutistickim drzavama ulo-
ga navedenih subjekata u politickom odlucivanju se znacajno suzava i to pogo-
tovo posle izbora. Velika ili apsolutna koncentracija vlasti je uglavnom karakte-
risticna za novoformirane drzave. Posto se nove monarhije javljaju samo lzuzet-
no, danas su apsolutne monarhije postale prava retkost. Pored ovih preovladuju-
cih politickih sistema pojedinih drzava. u 20-om veku su se oformile i specific-
ne socijalisticko-komunisticke politicke strukture nekih zemalja. Treba primeti-
ti. da za razliku od evolutivno dostignutog projekta demokratskog socijalizma
(tipa Svedske), vecina revolucionarno uspostavljenih socijalistickih politickih
sistema su usli u veliku razvojnu krizu i prolaze kroz radikalne reforme. Pri ana-
lizi bazicne politicke strukture pojedinih zemalja doslo je do kristalisanja pravi-
la da se problemi medunarodnog poslovanja i menadzmenta znatno vise poveca-
vaju ukoliko se krecemo ka drzavama sa vecom ili pak apsolutnom koncentraci-
jom politicke vlasti na vrhu.
Vrednovanje politicke klime. Za medunarodni menadzment je, pored karakte-
ra politicke strukture, od izuzetnog znacaja i infonnacija o preovladujucoj poli-
tickoj filozofiji koju slede izabrani politicki predstavnici. Vrlo je tesko sve poli-
ticke filozofije precizno identifikovati i razgraniciti, ali se najcesce spominju:
konzervativna, umerena, liberalna i levicarska politicka filozofija. Konzervativ-
ci npr. obicno stimulisu slobodnu inicijativu i privatan biznis u ekonomskom zi-
votu uz minimum restrikcija. Levicari, s druge strane, favorizuju javni sektor i
kreiraju restriktivno - regulati\Tio okruzenje. Promenorn politicke filozofije mo-
ze znacajno da se menja i ukupna politicka klima jedne zemlje. Vrednovanje
politickih aktera. Jos jedan nacin politickog klasifikovanja pojedinih
zemaljajeste broj politickih partija, koje imaju odredeni uticaj i drustvenu
relevantnost. Po torn kriteriju sve drzave mozemo razvrstati u cetiri kategorije:
dvopartijske, visepartijske, fakticki jednopartijske i formalno jednopartijske. U
dvopartijskim sistemima obicno postoje dve jake partije koje imaju dominan-tan
uticaj i kontrolu u drzavnim strukturama, dok druge partije imaju ulogu pra-tioca
i korektivnog i upozoravajuceg faktora. SAD i Velika Britanija su tipicni primeri
vrlo stabilnih dvopartijskih sistema. U stalnom konkurentskom odnosu se
nalaze dve razlicite politicke filozofije. koje opredeljuju osnovnu drzavnu po-
litiku u zavisnosti od toga koja partija pobedi.
Visepartijski sistem karakterise postojanje velikog broj a politickih partija od ko-
jih obicno nijedna nije dovoljno jaka da samostalno osvoji i kontrolise vlast.
lako neke partije mogu biti vrlo velike njihovi izabrani predstavnici tesko obez-
beduju vecinu. Diiavna vlast se otuda obicno formira kroz koaliciju razlicitih
partija. Duzina trajanja koalicije uglavnom zavisi od medusobne kooperativno-
sti i interesa konkretnih partija. Kao tipicne zemlje sa uspesnim funkcionisa-
njem visepartijskog sistema navode se: Italija, Nemacka, Francuska i Izrael.

105
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT 1 KONTEKST

Fakticki jednopartijski sistem u svojoj strukturi moze imati veci broj partija. ali
se uglavnom jedna izdvaja kao dominantna, ostavljajuci vrlo male mogucnosti
drugim partijama i interesnim grupama da participiraju u vlasti. Ova forma ure-
divanja drzavne vlasti i politicke strukture obicno je karakteristicna za zemlje
koje se nalaze u ranim fazama razvoja parlamentarnog sistema. Egipat i Japan
predstavljaju zemlje sa fakticki jednopartijskim sisternom u duzem vremenskom
periodu. Meksiko, neke od istocnoevropskih zemalja u tranziciji, kao i novofor-
mirane drzave na jugoslovenskom prostoru predstavljaju mnogo nestabilnije
primere fakticki jednopartijskih politickih struktura i sistema. Fonnalno
jednopartijski sistem u potpunosti obelezava vladajuca partija, ne do-zvoljavajuci
bilo kakvu opoziciju i politicku altemativu za svoje stanovnistvo. Ovde se radi o
institucionalno i formalno uspostavljenom jednopartijskom politickom sistemu.
Ovaj tip politickih sistema se lako moze transformisati u dikta-turu. Kuba, Libya,
Sevema Koreja i vecina istocnoevropskih zemalja, kao i Ki-na do 1990-ih
godina se najcesce uzimaju kao karakteristicni primeri dominant-no
jednopartijskih sistema.
Poruka bi bila - krecuci se od dvopartijskih, preko visepartijskih. ka fakticki i
fonnalno jednopartijskim sistemima, broj i razmere politickih problema i poli-
tickih lizika koji prate medunarodni menadzment se znacajno povecavaju.
5.3. Osetljivost medunarodnog biznisa na politicku nestabilnost
Odbojnost radikalnih politickih promena. Evolutivne promene politickog
okruzenja su predvidive i obelezje su svakog stabilnog trzisnog ambijenta. Poli-
ticke promene radikalnog karaktera su tesko predvidive, doprinose stvaranju kli-
me neizvesnosti i povezuju se sa politickom nestabilnoscu. Medunarodni biznis
je posebno osetljiv na ispoljavanje znacajnih politickih konflikata i politickog
diskontinuiteta. Indikatori politicke nestabilnosti se razlicito vrednuju sa strane i
kada se posmatraju iznutra, tj, ako je preduzece vec instalirano u takvom okru-
zenju. Jedna od najvaznijih dimenzija politickog okruzenja za medunarodni bi-
znis i menadzment jeste stepen stabilnosti politickog sistema pojedinih zemalja.
Posto se drzavne politike nalaze u procesu kontinuiranog menjanja i prilagoda-
vanja, medunarodno orijentisana preduzeca posebnu paznju usmeravaju na poli-
ticke promene radikalnog karaktera, koje doprinose stvaranju klime neizvesno-
sti. Takve radikalne promene se mogu definisati kao politicka nestabilnost. Ne-
stabilnost obicno proizilazi iz radikalnih promena u okviru drzavnih institucija
ili iz smene medusobno konkurentskih partija na vrhu vlasti. Radikalne promene
su obicno pracene znacajmm politickim konfliktima.
Efekti politicke nestabilnosti odredene zemlje na medunarodni biznis i me-
nadzment mogu biti direktni i indirektni. Direktni efekti su rezultat neposrednih
akcija, politickih konflikata i teroristickih incidenata. Oni se ogledaju u gublje-
nju imovine, narusavanju proizvodnog procesa, izgubljenim casovima rada, sto-

106
GLAVA II - MEIH'.NARODNO POSI.OVMOOKRI ZEN.IE

piranim poslovnim aktivnostima i si. Ti efekti su privremenog karaktera, merlji-


vi i po pravilu ne ostavljaju trajne posledice 1 velike gubitke. Indirektni efekti
nastaju kao rezultat radikalne promene u drzavnoj politici. Oni su teze merljivi i
po pravilu ostavljaju dugotrajnije i vece posledice. Obicno dolaze kao rezultat
potpuno nove politicke i privredne klime u konkretnoj zemlji. Treba napomenu-
ti da indirektne poslovne posledice od radikalnih politickih promena ne rnoraju
uvek da budu negativne. U medunarodnom biznisu i menadzmentu je vrlo bitno
praviti razliku izmedu indikatora politicke nestabilnosti i politickog rizika. Nai-
me. pojedini indikatori politicke nestabilnosti (nemiri. lokalni ratovi. zavere, na-
cionalizam, terorizam i si) mogu ali i ne rnoraju da imaju poslovne implikacije. i
to ne obavezno negativne. Njihovo poznavanje je bitno radi sto potpunije anali-
ze politickog okruzenja i politicke klime. Politicki rizik moze. ali i ne mora biti
rezultat politicke nestabilnosti i politickih nemira. Politicki rizik uvek ima po-
slovne implikacije sa negativnim predznakom.
Indikatori politicke nestabilnosti. Politicka nestabilnost doprinosi mnogo te-
zoj predvidljivosti poslovnog okruzenja, a sposobnost predvidanja se smatra
kljucem dugorocnog poslovnog uspeha. Preduzeca obicno preferiraju da posluju
sa zemljama koje imaju stabilnu i prijateljski naklonjenu drzavnu admmistraci-
ju. medutim takve drzave nije uvek lako naci. Medunarodni menadzer mora pa-
zljivo da analizira drzavnu administraciju inostrane zemlje, njenu politiku i ste-
pen stabilnosti da bi predvideo verovatnocu politickih promena koje mogu imati
nepovoljan uticaj na razvoj poslovnih aktivnosti. Po pravilu, politicki rizik se
povecava sa stepenom politicke neizvesnosti po pojedinim zemljama.
Rukovodeci tim medunarodno orijentisanog preduzeca mora dva puta da razmi-
sli pre nego sto se odluci na poslovanje u zemljama kod kojih je verovatnoca
politickih konflikata i radikalnih politickih promena velika. Politicki konflikti
predstavljaju vrlo bitan i upozoravajuci parametar politicke nestabilnosti odre-
dene zemlje.
Indikatori politicke nestabilnosti su: verovatnoca politickog zaokreta, puca, za-
vera, otmica, nemira, sabotaza, lokalnih ratova, kriminala. politicke korupcije,
terorizma. Na stepen politicke nestabilnosti utice i odnos pojedinih interesnih
grupa i nacionalista, kao i same drzave prema polozaju sti'anca i stranog faktora
u sopstvenoj zemlji. Kao bitan parametar politicke nestabilnosti se smatraju i
sve promene i previranja koja nastaju sa pojavom diskontinuiteta. Zbog toga se
sugerise izuzetna paznja i oprez preduzeca u periodima izbora po pojedinim ze-
mljama.
Medunarodni terorizam na razlicite nacine moze da pogodi medunarodni bi-
znis i da nepovoljno utice na razvoj medunarodnog menadzmenta. Teroristicke
akcije i incidenti su uglavnom usmereni na imovinu, poslovne aktivnosti ili po-
slovne ljude. Odredena istrazivanja koja su vrsena krajern dvadesetog veka, po-
kazuju da od ukupnog broja kidnapovanih Amerikanaca, njih 55% su bili po-
slovni ljudi {Jeannet & Heiuiesey). Najcesci metodi terorizma u domenu medu-
narodnog biznisa ukljucuju: bombardovanje, paljevine, kidnapovanje i sabotaze.

707
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCF.PT l KONTEKST

Regionalni raspored medunarodnih teroristickih akcija i incidenata krajem je


bio sledeci: Latinska Amerika 56%, Azija 19,5%, Evropa 13,5%, Srednji Istok i
Severna Afrika 6%, Centralna i Juzna Afrika 5% (Czinkota, I998). Ulaskom u
90-te godine primetno je lzvesno smanjenje broja teroristickih akcija. To se ob-
jasnjava svetskom osudom I organizovanijom borbom protiv terorizma, vecim
priblizavanjem Istoka i Zapada, narusavanjem blokovske podele i hladnoratov-
ske zategnutosti, kao i odustajanjem nekih zemalja od zvanicne podrske terori-
zma.Tragicne poruke od 11. septembra 2001. godine. kao i naknadne teroristic-
ke akcije u Madridu. Parizu i Londonu su ponovo aktuelizovale svu ozbiljnost i
znacaj globalne borbe protiv medunarodnog terorizma, koji nikad nema samo
lokalne posledice,

6. POLITICKI RIZICI U MEDUNARODNOM


BIZNISU I MENADZMENTU

6.1. Izvori i nacini ispoljavanja politickog rizika


Procenjivanje politickog rizika. Indikatore politickog rizika mozemo grupisati
u: ekonomske, politicke i socijalne. Pojedinacno posmatrano, kao najcesci indi-
katori i determinante rizika se navode: nerealna ekonomska ocekivanja. greske
u ekonomskom planiranju, kredibilnost politickog vodstva, politicki kontinuitet,
politicki konflikti, korupcija u vladi, uloga vojske, zakonska regulativa i pravna
sigurnost, rasna i etnicka pitanja, polozaj crkve, rizik od terorizma, gradanskog
rata, razvoj politickih partija i kvalitet administracije. Navedeni i mnogi drugi
ekonomski, politicki i socijalni parametri politickog rizika se pazljivo analizira-
ju, medusobno ukrstaju i razlicitom metodologijom vrednuju i vremenski proje-
ciraju kako bi doslo do sto objektivnije procene politickog rizika po zemljama.
Danas postoje institucije koje se profesionalno bave procenom politickog rizika
po pojedinim zemljama, medu kojima su tri najznacajmje:!. BIS - Business In-
ternational's Sen'ice, Sluzba za procenu zemalja, koja prati i procenjuje 75 ze-
malja dva puta godisnje, 2. BERI S.A. (Business Environment Risk Information),
agencija koja posebnom metodologijom dolazi do Indeksa politickog rizika tri
puta godisnje, 3. Frost and Sullivan, agencija koja publikuje specijalni "Pregled
politickog rizika po zemljama" kojim se prati 120 zemalja kvartalno. Iz\ 7ori
politickih rizika. Politicki rizici mogu poticati iz domace zemlje, zemlje
domacina i trece zemlje. Dogadaji koji su ili ocekivani ili lako predvidivi ne
smatraju se politickim rizicima. Menadzeri preferiraju zemlje u kojima je imo-
vina zasticena, a poslovni ugovor uziva pravnu sigurnost i garancije. Politika
maticne zemlje moze biti razlog medunarodnih sankcija i blokada, sto se direkt-
no odrazava na medunarodni biznis i menadzment. Politika zemlje domacina se
najcesce posmatra kao direktni izvor politickog rizika za medunarodno orijenti-
sano preduzece, sto se najcesce ispoljava kroz kreiranje ekonomske i politicke

108
GLAVA II -MEDI:NARODNOPOSLOVNOOKRUZENJE

krize. Rizici po medunarodno poslovanje mogu da nastanu 1 zbog politike trece zemlje,
pogotovo kada je ta zernlja sklona primeni eksteritorijalnih principa i kaznjavanju
zemalja i kompanija koje posluju sa njima neprijateljskim zemlja-ma (odnos SAD
prema Kubi. Libiji, Iraku, harm, Sevemoj Koreji). Makro i mikro politick! rizik. Kada
politicke promene uticu na celokupno poslovanje a ne samo na poslovanje stranih firmi,
to se zove makro rizik, ili rizik konkretne zemlje. Radi se o politickirn konfliktima koji
generalno pogadaju sve ucesnike koji se zadese it takvoj sredini (primer gradanskog rata
u bivsoj Jugo-slaviji). Mikro rizik pogada konkretnu industriju, firmu ili poslovni
projekat, zbog politickih i interesnih akcija koje su direktno usmerene prema njima.
Sada strane firme mogu da budu izlozene diskrimmatorskom odnosu bez svoje krivi-ce.
cesto samo zbog toga sto pripadaju fokusiranoj industrijskoj grani. Zato se posebno
prati 1 analizira sklonost pojedinih firmi i industrija, kao i sklonost po-jedimh zemalja
dejstvu politickog rizika.

MOZE LI KFC BITI POLITICK! KOREKTAN U INDIJI


Gradska vlada u Bangaloru, u Indiji je je levice zalazu za ogranicavanje stranih
odlucila da iz zdravstvenih razloga zatvo- ulaganja. One prihvataju proizvode viso-
ri prvi Kentucky Fried Chicken restoran. ke tehnologije, ali se protive uvozu ono-
PepsiCo, osporava ovu odluku, tvrdeci da ga sto Indija moze sama da proizvodi (na
problem u stvari nije kvalitet restorana. primer proizvodnja hrane, poljoprivreda,
jer je KFC "najcistiji restoran u celoj In- proizvodi siroke potrosnje). Pored KFC-
diji." Vlada. naime, trpi politicki pritisak a. na udaru protesta su jos i Coca-Cola,
anti-zapadnih struja u drzavi. Zatvaranje Kellogg, McDonald's, PepsiCo. S druge
KFC restorana je, medutim. praceno du- strane, Indijske ekonomske i demograf-
gotrajnim protestima lokalnih farmera ske karakteristike predstavljaju ogromni
koji sa kompanijom odrzavaju poslovnu potencijal. Impresionirane brojem od 900
saradnju. Ako imamo na umu istorijsku miliona stanovnika, od kojih je 200 mili-
pozadinu razvoja Indije slika postaje ja- ona srednja klasa, mnoge kompanije ula-
snija. Jos od sedamnaestog veka britan- zu ogromne sume u Indiji. Ni KFC nije
ske snage su imale dominantnu ulogu u drugaciji. Sa vise od 1500 kupaca dnevno
ekonomiji kolonije. Mnogi Indijci i danas u prvih mesec dana, KFC planira da osta-
imaju negativan stav o zapadnim kultura- ne u Bangaloru. Kako kaze menadzer
ma, i s toga i o ulaganjima zapadnih dr- Koli "na kraju, u Indiji ili bilo gde. kupac
zava u njihovoj drzavi. Narocito se parti- ce odluciti."
Izvor: BR. - baza poslovnih prica i primera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?

Politicki rizici koji pogaclaju imovinu. Rizici sa kojim se medunarodno oiijen-tisana


preduzeca suocavaju u razlicitim politickirn okruzenjima mogu biti razli-citi i vrlo
naglaseni. Mozemo ih razvrstati u dve grupe: 1. rizici koji ugrozavaju

109
DEO I - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPTI KONTEKST

imovinu i direktne investicije preduzeca, 2. rizici koji otezavaju i ugrozavaju


medunarodne trans fere i trgovinu. Rizici koji ugrozavaju imovinu i direktne in-
vesticije su: konfiskacija. eksproprijacija, nacionalizacija i domestikacija.
Konfiskacija predstavlja najdirektniji atak na imovinu inostrane firme od strane
lokalne drzave. Drzava preuzima potpunu kontrolu nad imovinom firme. bez
ikakve obaveze nadoknade ili obestecenja. Treba primetiti da sve privredne de-
latnosti nisu podjednako osetljive na rizik od konfiskacije. Na tu vrstu akcije,
drzave se najcesce odlucuju u domenu baziciie industrije, energetike, javnog
(komunalnog) sektora i bankarstva.
Eksproprijacija takode predstavlja automatsku i jednokratnu meru ili akciju lo-
kalne drzave. Od konfiskacije se razlikuje samo po tome sto predvida odredeni
iznos kompenzacije ili obestecenja. Po pravilu je vrlo malo firmi zadovoljno ni-
voom toga obestecenja, pa se i ova drzavna mera smatra merom izuzetno viso-
kog rizika i negativnog efekta po firmu. Za oba ova vida politickog rizika zajed-
nicko je to da nastupaju odmah po donosenju drzavne odluke. Nacionalizacija
predstavlja proces u kojem drzava zeli da odredeno industry-sko vlasnistvo stavi
pod sopstvenu kontrolu i prevede u tzv. drzavnu svojinu. Treba napomenuti da
nacionalizaciji mogu biti podvrgnute kako domace tako i inostrane firme. Motivi
nacionalizacije mogu biti razliciti u razlicitim zemljama. Nekad je to zelja da se
kontrolise spoljna trgovma. pa se ona podvrgava kom-pletnoj nacionalizaciji
(Burma), nekad je to zelja da se kontrolise spoljni dug i tok kapitala pa se
pribegava nacionalizaciji bankarstva (Meksiko), a nekad je to teznja za
apsolutnom koncentracijom vlasti i kontrole (Libija). Domestikacija predstavlja
proces postepene i nametnute lokalizacije inostranog faktora ili preduzeca. Radi
se o procesu postepenog pretvaranja inostrane firme u firmu sa lokalnim
(domacim) karakterom i obelezjima. Taj proces se najcesce realizuje kroz
razlicite forme pntisaka koji idu za tim da inostrana firma prome-m vlasnicki
status ili pak sistem upravljanja i kontrole. Iako domestikacija, kao i prethodne
fomie politickog rizika, ide za tim da podvrgne kontroli mostrano preduzece,
metodi tog podvrgavanja su dosta razliciti. Uglavnom se spominju sledeci pravci
domestikacije (Cateora, 2002): 1. delimican ili potpun transfer vlasnistva u
lokalno, 2. vece ucesce domaceg osoblja u glavnom rukovodstvu, 3.
uskladivanje sistema odlucivanja sa lokalnim pravilima, 4. vece ucesce do-
macih proizvoda umesto uvoza stranih komponenti pri montazi finalnog proiz-
voda, 5. uslovljavanje posebnim izvoznim regulama sopstvenog ucesca pri na-
stupu na medunarodnim trzistima.
Prednosti domestikacije. Postoji evidentna prednost domestikacije u odnosu
na eksproprijaciju i konfiskaciju, pa i nacionalizaciju. Ogleda se pre svega u
svojoj raznovrsnosti, postupnosti i fleksibilnosti. Pogodnija je i za lokalnu drza-
vu i za medunarodno orijentisana preduzeca. Drzava njome moze da postigne
skoro istovetne efekte kao i sa prethodnim merama a da pri torn sebe ne stavlja
na listii izuzetno restriktivnih zemalja. Medunarodno orijentisana preduzeca se

110
Cl.AVA II -MEDI'NARODNOPOSLOVNOOKRCZENJE

lakse mogu prilagoditi pojedmim pravcima i metodima domestikacije, ttpeci pri


torn znatno manju stetu u odnosu na prethodne mere.
Politicki rizici koji pogaclaju medunarodne transfere i trgovinu. Iako se po-
liticki rizik najvise vezuje za procenu sigurnosti stranih investicija i stranog ka-
pitala u konkretnoj zemlji, za medunarodni menadzment su. pored navedenih
ekstremnih i radikalnih mera pojedinih drzava. od velikog znacaja i druge vrste
politickih rizika, koji na direktan ili indirektan nacin mogu uticati na tokove me-
dunarodne razmene. Tu se pre svega misli na: transfemi rizik. rizik uvoznih
ogranicenja, rizik trzisne blokade, poreski rizik, cenovni rizik, sindikalni rizik.
Transferni rizik se uglavnom javlja kod onih zemalja koje imaju velikih
problema sa trgovinskim i platnim bilansom u odnosima sa inostranstvom. Tada
su drzave ski one da posezu za merama neposredne kontrole razmene i transfera.
Inostrana preduzeca mogu biti pogodena na dvojak nacin takvim merama: 1.
profit i kapital se ne mogu slobodno transferisati u maticnu kompaniju, 2. repro-
materijal, masine, rezervni delovi se ne mogu slobodno uvoziti u doticnu ze-
mlju. Ovaj tip politickog rizika je uglavnom karakteristican za zemlje u razvoju
i zemlje koje ne raspolazu konvertibilnim valutama.
Rizik uvoznih ogranicenja po pravilu pogada celu industrijsku granu. a ne sa-
mo konkretna preduzeca. Odredene drzave se odlucuju na primenu neposrednih
uvoznih ogranicenja kada zele da zastite domacu industryu koja je od posebnog
drustvenog znacaja. Administrativno uslovljavanje koriscenja domacih umesto
uvoznih proizvoda moze znacajno da ugrozi kako kvalitet. tako i kontinuitet od-
redene proizvodnje (npr. farmaceutska ili automobilska industrija). Rizik trzisne
blokade se moze da javi na dvojak nacin: 1. Sprecavanje inostra-nih firmi da
konkurisu na konkretnim proizvodmm ill geografski definisanim tr-zistima i
trzisnim segmentima (primer Japana koji nije dozvoljavao stranim fir-mama da
prodaju savremenu komunikacionu opremu japanskoj drzavi); 2. Boj-kot
trgovine sa konkretnim zemljama u periodima medusobno losih i neprijatelj-skih
odnosa (primer bojkota trgovine i poslovanja arapskih kompanija sa Izrae-lom,
ekonomske sankcije i blokade pojedinim zemljama - iskustvo imamo). Poreski
rizik je vrlo cesta forma politickog rizika koja prati medunarodni bi-znis i
menadzment. Javlja se kao rezultat nestabilne i promenljive poreske poli-tike
konkretne zemlje ili kao rezultat vodenja diskriminatome poreske politike prema
stranim preduzecima I stranim investicijama. Svako zaracunavanje ne-
konvencionalnih poreza i taksa, kao I posebnih poreza na promet usmerenih pre-
vashodno ka inostranim preduzecima, predstavlja vrlo neprijatnu forrnu politic-
kog rizika i politicke diskriminacije, koja ostavlja negativne efekte kako na mo-
tivaciju za direktne investicije, tako i za medunarodnu trgovinu. Cenovni rizik se
znacajno povecava u svim onim zemljama cije drzave olako potezu za merama
neposredne kontrole cena, u zemljama sa inflatornom ekono-mijom, kao i u
zemljama sa nekonvertibilnim nacinom placanja. Dejstvu cenov-nog rizika u
medunarodnom menadzmentu su posebno izlozeni proizvodi esen-cijalnog i
drusrveno osetljivog karaktera.

Ill
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPT i KONTEKST

Sindikalni rizik dobija na tezini u onim zemljama kod kojih su radnicki sindi-
kati vrlo jaki i sa velikom politickom snagom. Koristeci svoju politicku snagu,
sindikati su u stanju da izvrse veliki pritisak na drzavu. iznudujuci restriktivniju
pravnu regulativu, kao i posebne koncesije za svoje radnike. Sve to moze da uti-
ce na znacajno povecavanje troskova poslovanja i tezu kontrolu trzista. Smatra
se da radnicki sindikati imaju najvecu politicku snagu i uticaj u Latinskoj Ame-
rici i u Zapadnoj Evropi.
Tabela 2. Uticaj politike na poslovanje 1980-ih godina po zemljama
Restriktivnost pos ovanja
Visoko Si'ednje Nisko
& Visoko El Salvador Filipini Bolivia
Iran
se Zair
a* Srednje Libija, Kenija, Argentina, Brazil, Kolumbija,
Nikaragva, Dominikanska Indija, Italija, Juzna
Nigerija, Rep., Kanada, Afrika, Spanija,
Zambija Ekvador, Egipat, Tajland, tfrugvaj,
Indonezija, Zimbabve
Maroko, Pakistan,
Panama, Peru,
Portugal, Tunis,
Turska

Nisko Kina Alzir, Grcka, Australija, Austiija,


Meksiko, Cile, Danska, Finska.
Saudijska Francuska, Irska. Japan,
Arabija, Kuvajt, Malezija,
Venecuela Holandija, Novi Zeland,
Norveska, Singapur,
Juzna Koreja, Svedska,
Taj van, Velika
Britanija, SAD,
Nemacka

Izvor: Hennessey J.P. Jeannet, International Marketing Management, 1997,


Houghton Mifflin Company, Boston, str. 129).

6.2. Upravljanje politickim rizikom u medunarodnom


biznisu i menadzmentu
Osetljivost na rizik. Iako preduzece ne moze direktno da kontrolise ili menja
politicko okruzenje zemlje u okviru koje namerava da posluje, odredenim mera-
ma i upravljackim tehnikama ono moze da proceni stepen politicke nestabilno-

112
GLAVA II -MEDUNARODNOPOSLOVNOOKRUZEN.IE

sti, kao i osetljivosti konkretnih poslovnih aktivnosti, poduhvata i ulaganja na


dejstvo politick! izazvanih rizika. Procena politickog rizika ne sme biti cilj sam
po sebi. To je uvek pretpostavka i pomocno sredstvo uspesnog upravljanja me-
dunarodnim poslovnim okruzenjem.
Kategorizacija zemalja. Svrha procene politickog rizika je uglavnom usmere-
na na grupisanje i kategorisanje pojedinih zemalja po stepenu politicke nestabil-
nosti: 1. identifikovanje zemalja sa radikalnom politickom nestabilnoscu, tj. ze-
malja sa upozoravajucim signalima o naglim skokovima politickih rizika. kako
bi firma samu sebe zastitila reducirajuci sopstveno pojavljivanje i eksponazu, 2.
identifikovanje zemalja sa ocekivanim i predvidivim politickim promenama, bi-
lo u negativnom ili pak, pozitivnom srneru. 3. identifikovanje zernalja koje su
generalno politick! nestabilne i rizicne. ali poslovno prihvatljive, 4. identifiko-
vanje zemalja sa stabilnom politickom i poslcvnom klimom. Poslovni odnos
prema riziku. Odnos preduzeca prema politickom riziku se uglavnom
manifestuje kroz alternativnu ili komplementarnu primenu cetiri stra-tegijei
izbegavanje, osiguranje, ugovaranje okruzenja i strukturno prilagodava-nje.
Izbegavanje podrazumeva potpuno odbacivanje politicki neizvesnih zemalja.
Osiguranje je strategija prebacivanja rizika na specijalizovane osiguravajuce
organizacije. Ugovaranje okruzenja je strategija preventivnog karaktera, koja
podrazumeva ugovomo definisanje i garantovanje konkretnih elemenata okru-
zenja i uslova poslovanja koji ce vaziti za vreme trajanja ugovora. Struktumo
prilagodavanje je usmereno na izbor i podesavanje formi medunarodnog poslo-
vanja i fmansiranja koje su u funkciji minimiziranja prepreka i problema.
Preventivno upravljanje politickim rizikom. Pravci i metodi reduciranja poli-
tickog rizika mogu biti preventivnog i akcionog karaktera. Sposobnost predvi-
danja mogucih promena u politickom okruzenju odrazava i generalni nivo rezi-
stentnosti preduzeca na dejstvo politickih rizika. Tu vrstu sposobnosti preduzece
mora samostalno izgradivati i neprestano unapredivati. Kao mere i aktivnosti
preventivnog karaktera uglavnom se navode dva pristupa: merenje politicke ne-
stabilnosti i predvidanje stepena sopstvene osetljivosti na dejstvo politickog rizika
Procena nivoa rizika. Najbolja preventiva jeste merenje politicke nestabilnosti
i nivoa politickog rizika. Merenje politicke nestabilnosti se moze ciniti na vise
nacina.
Medu prvirna je koriscenje profesionalnih konsultanata i eksperata. To mogu biti
privatna lica, personal ambasada, licnosti iz politickog zivota zemlje, personal
drugih firmi koje posluju u datoj zemlji i si. Osnovni nedostatak ovog metoda
jeste njegova objektivnost i strucna kompetentnost konsultanata. Altemativni
nacin merenja politicke nestabilnosti jeste koriscenje jednog ili vise mdeksa
politicke nestabilnosti na koje se nailazi u literaturi. Ti indeksi su uglavnom
komparativnog karaktera i pogodni su kada medunarodni menadzer zeli da poredi
atraktivnost dva ili vise trzista.
Treci nacin merenja politicke nestabilnosti se vezuje za koriscenje usluga speci-
jalizovanih medunarodnih konsultantskih firmi kao sto su npr. BI (Business lu-

ll 3
DEO I - MEBUNARODN1 BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT I KONTEKST

ternational) Hi WPRF (World Political Risk Forecast Services). Preporucuje se


istovremena saradnja sa vecim brojem konsultantskih firmi i agencija, posto one
koriste razlicite indikatore 1 razlicitu metodologiju pri svojim procenama rizika.
Procena osetljivosti na rizik. Identifikovanje politicki osetljivih podrucja pred-
stavlja znacajan drugi pravac preventivnog reduciranja politickog rizika. Prome-
ne LI politickom okruzenju ne dolaze uvek zbog ozbiljne nestabilnosti politickog
sistema. To je cesto rezultat faktora kao sto su: ekonomski kolaps, naftni sok.
inflatomi pritisak i si. Zatim. neke firme. industrye 1 proizvodi su po svojoj pri-
rodi osetljiviji na politicke promene i politicki rizik. Moguce je identifikovati. a
time i istrazivati faktore koji povecavaju politicku ranjivost delatnosti, firme ili
proizvoda. To moze biti: lokalna konkurencija. dominacija u industryi, proizvodi
koji su na spisku opasnih. kao i faktori preko kojih drzava zeli da ispoljava
svoju ekonomsku suverenost.
Akciono upravljanje politickim rizikom. Kao mere i aktivnosti akcionog ka-
raktera uglavnom se koristi sledece: stimulisanje lokalne ekonomije, zaposljava-
nje lokalnog stanovnistva, preplitanje vlasnistva i imovine, ispoljavanje drustve-
ne brige. politicka neutralnost i diskretno lobiranje. Navedene mere ne mogu
doprmeti potpunom eliminisanjii politickog rizika. ali ga mogu mmimizirati u
znacajnoj meri i dovesti na prihvatljiv nivo za preduzece.
Stimulisanje lokalne ekonomije se moze ciniti na vise razlicitih nacina. Naj-
cesce se koristi stimulisanje lokalne proizvodnje. podizanje traznje za lokalnim
proizvodima i komponentama, kao i omogucavanje veceg izvoza lokalne proiz-
vodnje. Karakteristican je primer kompanije AT&T koja nije mogla nastupiti na
francuskom trzistu telefonskih aparata sve dotle dok francuskoj nacionalizova-
noj kompaniji iz iste delatnosti nije obezbedila izvoz u SAD. Zaposljavanje
lokalne radne snage moze biti politicki vrlo mudra odluka i u funkciji
ostvarivanja obostranih interesa. Opterecenost predrasudom o nespo-sobnosti
lokalne radne snage (pogotovo u nerazvijenim zemljama) predstavlja vrlo cesto
pogresnu i skupu poslovnu pretpostavku. Lokalna radna snaga nepo-sredno
doprinosi adekvatnijem i laksem uklapanju u inostranu poslovnu sredinu.
Preplitanje vlasnistva i imovine predstavlja znacajnu strategijsku mogucnost
samostalnog ostvarivanja planske domestikacije preduzeca. Time se predupre-
duju naknadni politicki pritisci. Ovaj strategijski pravac se moze realizovati na
vise razlicitih nacina: preplitanje privatnog i drzavnog kapitala, transferisanje
inostranog u lokalni karakter preduzeca, klasicne forme zajednickih ulaganja.
dobrovoljna domestikacija i si.
Ispoljavanje drustvene brige je direktno u funkciji dokazivanja gradanske lo-
jalnosti u stranoj zemlji (good corporate citizen). Mnoga medunarodno orijenti-
sana preduzeca aktivno ucestvuju u izgradnji skola? bolnica, puteva, kulturnih
ustanova i drugih javnih objekata. Takvih primera je jako puno. Politicka
neutralnost predstavlja dugorocni interes i opsti princip poslovanja
medunarodno orijentisanih preduzeca. Ozbiljna preduzeca nece sebi dozvoliti
da se aktivno ukljuce u politicka i partijska nadmetanja unutar i izmedu zemalja.

114
GLAYA II -MEDUNARODNO POSLOV.NO OKRUZEN.IE

Oni ce stalno isticati svoju poslovnu i ekonomsku prirodu i izbegavati svako an-
gazovanje u cisto politickim aktivnostima.
Diskretno lobiranje predstavlja jedan od znacajnih nacina uspostavljanja pozi-tivnih
odnosa sa javnoscu. Koliko je poslovno lobiranje znacajno u domacem, ono je jos
znacajnije u medunarodnom poslovanju. Krajnji cilj svih navedenih mera je
uspostavljanje pozitivnih poslovno-politickih veza sa stranom zemljom. Medunarodno
orijentisana preduzeca razmisljaju o bazicnim interesima strane zemlje i isticu
potencijalne koristi i pozitivne efekte svoje delatnosti.

AMERIKANAC KOJI JE ZELEO DA POSTANE SRBIN


(ocima americkog autora, Cateora)
Tokom vecine 78-dnevnog vazdusnog rata denuta sajkaca- tradicionalna sipska ka-
protiv Jugoslavije 1999. godine. pa. Cetrdesetsedmogodisnji upravni di-
McDonald je nastavio da okrece hambur- rektor McDonald-a u Srbiji, Dragoljub
gere dok je NATO nastavio da baca bom- Jakic kaze da McDonald's treba da stimu-
be. Posle samo jedne noci bombardova- lise Srbe da vide kompaniju kao njihovu
nja, rulje mladih, pokrenute patriotskom sopstvenu. On stoji iza kampanje u cilju
uzarenoscu od strane drzavno kontrolisa- da se "Serbifikuje McDonald's". "Sajkaca
nih medija usmerenom ka "NATO krimi- je jak, jedinstven srpski simbol. Doda-juci
nalcima i agresorima" su uzele za metu tri ovaj simbol naseg kulturalnog nasle-da,
ogranka McDonalds-a u Beogradu i nadali smo se da cemo time da poka-zemo
ogranke u Jagodini, Cacku i Zrenjaninu, ponos sto smo lokalna kompanija."
razbijajuci prozore i skrabajuci uvrede na Sedamnaestog aprila beogradski restorani
zidovima i vratima. Odgovor kompanije su ponovo orvoreni i vise od 3000 bes-
je bio brz. Kroz nedelju dana lansirali su platnih hamburgera je urucenu ucesnici-
kampanju kojom su zeleli da identifikuju ma Beogradskog Maratona, na kome je
nevolje obicnih Srba i velike burger kom- dominirala anti-NATO tenia. U isto vre-
panije. "McDonald deli sudbinu svih lju- me kompanija je objavila da ce za svaki
di ovde." pisalo je na natpisu ispred jed- prodati burger dati donaciju od jednog di-
nog od restorana. "Ovaj restoran je nieta nara jugoslovenskom Crvenom Krstu da
kao sto smo i svi mi. Ako vec treba da pomogne zrtvama NATO bombardova-
bude unisten, pustite da to ucini NATO. " nja. Takode su delili besplatne cizburgere
Kljucni aspekt kampanje je bio da se na anti-NATO okupljanjima. Kada je rat
predstavi McDonald's kao sipska kompa- bio zavrsen, kompanija je prosperirala na
nija. Restorani su napravili promociju svom uspehu. Uprkos opadajucim
McCountry-a, domace pljeskavice od platama, rastucim cenama i rastucem besu
prasetine sa salatom od paprike i smanjili prema SAD-u, McDo-nalds-ovi restorani
njegovu cenu. Privreda predindustrijske sirom zemlje su bili preplavljeni Srbima
Jugoslavije je bila delom bazirana na tr- gladnim za BigMac-om i pomfritom. I
govini prasetinom i prasetina je smatrana zasto da ne, kaze se-snaestogodisnji Jovan
jednim od najsrpskijih mesa. U Stojanovic, zvacu-ci hamburger. "Ja ne
nacionalnom zamahu da se probudi sipski povezujem McDonald sa Amerikom",
identitet i ponos, McDonald's je proizveo kaze on. "Mek je nas." To je muzika za
postere i bedzeve koji pokazuju Jakiceve usi. "Us-peli smo da sacuvaino
zastitniznak McDonald-a na kojem je za- svoj brend." To ni-

115
DEO I - MEBUNARODN1 B1ZN1S I MENADZMENT-KONCEPT i KONTEKST
_______________________________________________________________________

je bio lak zadatak. McDonald's je global- ske, beogradski navijaci bi izazivali svoje
ni simbol zapadne pop kulture, jeiikijev- suparnike sa parolama tipa "Mi imamo
skog know-how-a i americke koiporativ- McDonald's, a vi ne!"
ne domisljatosti; takva prominentnost na Kampanja je sasvim sigurno ostavila uti-
svetskoj sceni moze da bude gromobran sak ovde. U jednom .VlcDonalds-u. u
za razne probleme. "Bili smo u Srbiji go- knjizi utisaka zabelezeno je: "Jako smo
dinama, sponzorisali smo skole, sportske srecni da vidimo kompaniju koja pomaze
klubove i decje bolnice", kaze on. "Mi ljudima povredenim u rata To je veoma
smo deo zajednice. Nikada nismo mislili humano i jedini nacin da se opravda po-
da ce neko nesto da nam ucini lose." Na slovanje americkog restorana u Srbiji."
fudbalskim mecevima u staroj Jugoslavi- Istog danajosjedna musterija je napisala:
ji, kada su timovi iz Beograda docekivali "McDonald's je jedini Amerikanac kojije
goste iz Zagreba, glavnog grada Hrvat- zeleo da postane Srbin."
Izvor. BR - baza poslovmh prica i primera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEM1MA JE MOGUCE POVEZAT1 OVU PRICU?

7. KULTURNE DIMENZIJE MEBUNARODNOG


POSLOVNOG OKRUZENJA

7.1. Pojmovno vrednovanje nacionalnih kultura u MBM


Pojam kulture. Generalno se moze reci da kultura predstavlja set razlicitih ^'erovanja i
vrednosti koje karakterisu i izdvajaju jednu socijalnu grupu, narod ili jedno
organizovano drustvo u odnosu na druge. Hoisted pod pojmom kulture podrazumeva
kolektivno programiranje Lima koje razlikiye pripadnike jedne ljudske grupe od drugih.
Jedna definicija kulture dosta slobodno i netipicno isti-ce da "kultura predstavlja sve sto
ljudi imaju, misle i rade kao pripadnici jednog prepoznatljivog drustva" (Feiraro, 1990).
Posebno smo izdvojili ovakvu jednu definiciju jer ukazuje na nekoliko vrlo bitnih socio
kultumih obelezja, koja mo-raj u biti maksimalno uvazavana u medunarodnom
menadzmentu. Tu se pre sve-ga misli na potrebu identifikovanja i uvazavanja svakog
drustvenog entiteta u medunarodnim razmerama, a unutar njega tri univerzalna Ijudska
principa koja dobijaju svoje razlicite verzije u razlicitim kulturama: 1. materijalno
tehnicki i ekonomski uslovi zivota (sta ljudi imaju); 2. sistem idejnih i vrednosmh
katego-rija jednog drustva (kako ljudi misle); 3. sistemski uslovi akcionog i radnog po-
tvrdivanja pripadnika jednog drustva (kako se ljudi radno potvrduju). Dakle. kultura se
moze posmatrati kao skup normi ponasanja oko kojih se prepoznatlji-va drustvena
grupa dogovorila u odredeno vreme i na odredenom mestu, kako bi prezivela i
koegzistirala.
Kultura moze da se razume kao nacin na koji ljudi zive i kako se odnose jedni prema
drugima i njihovom okruzenju. Kultura ima materijalne i nematerijalne manifestacije.
Materijalne i opipljive manifestacije poprimaju svoj izraz kroz funkcionalne objekte.
umetnicke predmete, vestine, muziku, knjizevnost. Nema-

116
GLAVA H -MEDUNARODNOPOSLOVNOOKRUZEN.IE

terijalni aspekti kulture se lspoljavaju kroz mentalni sklop, vrednosni sistem ko-
ji ljudi koriste u kontaktima sa okolinom. Jezik, nacionalna ili etnicka pripad-
nost i religija su osnovne komponente jedne kulture.
Osnovne karakteristike kulture. Radi potpunijeg razumevanja same sustine i
znacaja istrazivanja kulturnih fenomena u medunarodnom menadzmentu, kori-
sno je ukazati na osnovne karakteristike kulture. One bi bile sledece: Nacelnost.
Kultura predstavlja opsti okvir drustveno usvojenog 1 prihvatljivog ponasanja,
zasnovanog na nenormiranim nacelima. izvomim i obicajnim pravi-lima. Kultura
se ne propisuje, niti normativno regulise. Ona se prepoznaje na osnovu
manifestacionih obelezja,
Deljivost. Kultura je drustvena a ne pojedinacna kategorija. Ona ne postoji sa-
ma za sebe. rezultat je drustvene interakcije i kao takva "razliva" se i deli na po-
jedine clanove drustva. Kultura ne moze da bude licna svojina bilo kog pojedin-
ca, ona se uvek deli sa drugima.
Komunikativnost. Kultura olaksava komuniciranje i sporazumevanje, doprino-
si vecoj bliskosti i srodnosti izmedu njenih nosilaca 1 predstavnika. Smatra se da
se do pete godine postaje strucnjak u koriscenju maternjeg jezika. Stecenost.
Kultura nije urodena vec stecena kategorija. Njeno usvajanje i difu-zija se
odvijaju kroz duge procese socijalrzacije, razvoja i modemizacije. Kultura nije
genetski kodirana, vec se uci, a u slucaju nacionalnih obelezja kulture,
najintenzivnije se uci i usvaja u ranim godinama.
Diferenciranost. Pripadnici razlicitih kultura cesto imaju razlicite predstave o
istoj stvari. Na taj nacin je moguce prepoznavati i diferencirati i individualna
ponasanja. Razlicite drustvene grape, sa razlicitim kulturama, na slicne situacije
mogu reagovati na razlicite nacine.
Trajnost. Kultura je trajna kategorija i prenosi se sa generacije na generaciju.
Kao takva ispoljava relativnu stabilnost i dugorocnu prepoznatljivost. Kulturu
nije moguce preko noci menjati licnom odlukom pojedinca. Kumulativnost.
Kultura je okvirnog i otvorenog karaktera te se nalazi u nepre-kidnom procesu
uoblicavanja. Moze se reci da svaka generacija nesto doda i ostavi neki pecat
sopstvenoj kulturi.
Dinamicnost. Kultura ispoljava relativnu , ali ne i apsolutnu stabilnost i static-
nost. Onaje podlozna postepenim i evolutivnim promenama tokom vremena. Za
medunarodni menadzment je bitna i cinjenica da je kulturu, pored uvazavanja
kroz pnlagodavanje, moguce osvezavati i dinamizirati uticajima drugacijeg sa-
drzaja.
Dakle, kultura nije pojedinacna nego grupna kategorija. Ona utice na ponasanje
jedne drustvene gi'upe na prepoznatljiv i predvidiv nacin. Nije urodena vec ste-
cena kategorija. Prenosi se sa jedne generacije na drugu. Kultura opredeljuje i
odrazava sistem vrednosti pripadnika jednog organizovanog drustva. Razume-
vanjem osnovnih karakteristika nacionalne kulture, relativno pouzdano se moze
predvideti ponasanje njenih pripadnika u tipicnim i rutinskim situacijama.

117
DEO 1 - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- KONCEPT I KONTEKST

Poslovni tretman. Medunarodno poslovanje uopste. a pogotovo medunarodni


menadzment i marketing predstavljaju socio-kultume fenomene isto toliko koli-
ko i ekonomske. Uspeh ili neuspeh preduzeca u inostranstvu prevashodno zavisi
od nacina uklapanja u novi trzisni i poslovni ambijent. Ta sposobnost ce zavisiti
kako od objektivnih istrazivanja i poslovno definisanih ekspertiza, tako i od in-
dividualnog senzibiliteta za kulturne fenomene i adekvatnosti reagovanja u no-
vom kulturnom okruzenju. Jedna od najcescih gresaka u medunarodnom rae-
nadzmentu proizilazi iz verovanja i pretpostavke da osoba koja pokazuje uspeh
na domacem trzistu moze ostvarivati iste efekte i sa istim rnetodirna u drugaci-
jem kulturnom ambijentu. Do slicne greske dolazi i ukoliko se olako menja sop-
stveni predstavnik i pregovarac u konkretnom medunarodnom poslu. Ta vrsta
greske je posebno karakteristicna za nasii poslovnu praksu. Pod pritiskom eko-
nomski nelogicnog ujednacavanja prava i sposobnosti, motiv putovanja i devi-
znih dnevnica olako moze da potisne strucnost i kompetentnost, kao i pravi po-
slovni odnos prerna ocekivanjima druge strane proisteklim iz specificnih socio-
kulturnih obelezja.

7.2. Konvergencija ili divergencija kulturnih razlika u svetu


Procesi konvergencije. Otvara se dilema u periodu globalizacije - da li ce dola-
ziti do priblizavanja ili konvergencije, ili ce dolaziti do zadrzavanja razlika ili
divergencije izmedu pojedinih kultura. Tehnologija, organizacija i menadzment
praksa su sve slicniji u raznim zemljama. Generalno, uspesan menadzment lakse
se prima u razlicitim kulturama, nego voce i povrce u neadekvatnim klimatskim
uslovima. Svaka kultura, ma koliko osobena bila, sve lakse prepoznaje i prihva-
ta profesionalnu superiomost odredene menadzment prakse. Posmatrajuci glo-
balne procese kroz prizmu korporativnog ponasanja i poslovne kulture, postaju
sve realnija shvatanja da ce doci do izvesnog priblizavanja ili konvergencije po-
jedinih kultura, paralelno sa poslovnim preplitanjem sveta. Svakako da ce razli-
citi aspekti i dimenzije nacionalne i poslovne kulture ispoljavati razlicitu dina-
miku i tempo priblizavanja, dok je u nekim aspektima moguce i realno ocekivati
i procese divergencije.
Procesi divergencije. Postoje autori, koji osporavaju tezu da je moguce stvara-
nje jedinstvene globalne kulture, jer su kulture prvenstveno nastale kao mehani-
zam odbrane od stranog uticaja. Iako se biznis i trgovina sve vise liberalizuju i
globalizuju, nacionalna i kultuma svest je jos uvek veoma jaka. I na tlu Evrope
koja se ujedinjuje nastaju nove drzave, a neke od postojecih se federalizuju, pre-
vashodno zbog kulturnih i nacionalnih razlika i tenzija. Amerikanac ili Evro-
pljanin koji kupuju japanske kamere, automobile i elektroniku, tim cinom ne
postaju japanizovani.
Materijalno uslovljene razlike. Materijalna kultura i materijalne pretpostavke
zivota i rada u pojedinim drustvima znacajno opredeljuju nivo razlika u poslov-
nom i ukupnom zivotnom ponasanju ljudi. Opsti drustveni uticaj i odraz materi-

775
GLAVA II -MEDUNAROD.NO POSLOV.NO OK.RUZEN.IE

jalne kulture je vrlo veliki. Ona se nalazi u direktnoj vezi sa drustvenim standar-
dom, komforom. vazecim normama i uslovima zivota. Kroz prizmu materijalne
kulture mozemo obelezavati i razvrstavati pojedine vremenske periode. kao i
grupacije zemalja. Kada se kaze - razvijene, nerazvijene i zemlje u razvoju; in-
dustrijske i poljoprivredno orjentisane zemlje: industrijska revolucija ili pak ter-
cijarizacija; zelezno, atomsko ill svemirsko doba - time objasnjavamo i prisu-
stvo razlicite materijalne kulture. Kada se u medunarodnom menadzmentu go-
vori o tehnoloskom gepu. kao vrlo bitnom aspektu fizicke distance, tada se pre
svega misli na velike razlike u materijalnoj kultun izrnedu razlicitih podrucja i
zemalja. Materijalna kultura je najvecim delom (ali ne i iskljucivo) rezultat teh-
noloske i ekonomske razvijenosti odredene zemlje. Posto vremenom dolazi do
sve ociglednijeg ispoljavanja razlika u nivou privredne razvijenosti, to ce svaka-
ko uticati na ispoljavanje vece osetljivosti pojedinih naroda na svoja nacionalna
i kulturna obelezja. Mozemo konstatovati da ce se konvergencija kulturnih
aspekata i dimenzija medunarodnog menadzmenta odvijati najsporije. I
konvergencija i divergencija. Sigurno je da necemo pogresiti ako konstatuje-
rao. da paralelno sa procesom globalizacije dolazi do istovremenog odvijanja i
piocesa konvergencije i divergencije pojedinih nacionalnih kultura. U svojim
poslovnim, organizacionim i fonnalnim aspektima. pojedine kulture u svetu ce
ispoljavati sve vecu konvergenciju, dok ce u identitetskim, etnickim, vredno-
snim i nematerijalnim aspektima razlike izrnedu pojedinih kultura bivati sve vi-
dljivije. Dakle. paralelno sa poslovnim preplitanjem i priblizavanjem. funkcio-
nalne, vrednosne i komunikativne razlike izrnedu pojedinih kultura bivace sve
vidljivije, transparentnije i uvazavanije. Na kraju, bitno je imati na umu sledecu
istinu - od svih aspekata prilagodavanja menadzmenta (investicionog, tehnolos-
kog, organizacionog, fmansijskog) kultumo prilagodavanje je najjeftinije, naj-
jednosta\Tiije i najvise se isplati.
Stabilnost i promenljivost kultura. Savremeni menadzer mora uocavati doga-
daje koji izazivaju promene u sistemu vrednosti i predvidati kako ce promene u
kulturi uticati na poslovanje. Pojedine kulture odlikuje i obelezje stabilnosti i
dugorocnosti, ali i dinamicnost i promenljivost tokom vremena. Preterana sta-
bilnost, kulturna rigidnost i zatvorenost, nisu stimulativne pretpostavke za eks-
perimentisanje i kreati\most, dok prenaglasena promenljivost, nestabilnost i kul-
turna neprepoznatljivost, mogu voditi raspadu i drustvenoj paralizi. Sa razlo-
gom, mnoge zemlje i kulturne grupe teze optimalnoj ravnotezi izrnedu stabilno-
sti i promene.
I medunarodno orijentisane kompanije trebaju teziti optimalnoj ravnotezi izrne-
du svoje strukturne stabilnosti i promenljivosti, Po pravilu dolazi do otudivanja
zaposlenih ukoliko se deluje sa starim procedurama i organizacionim struktura-
ma, koje odrazavaju prevazidene vredriosti. S druge strane, pravi se ista greska
ako se preteruje sa prilagodavanjem promenama, za koje se ispostavi da su krat-
kog veka.
Uvazavanje i ignorisanje kulturnih razlika. Upravljanje kultumim razlikama
nikada nije lako, a moze biti i skupo u pogledu vremena prilagodavanja, trosko-

119
DEO 1 - MEPUNARODN1 BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPTI KONTEKST
_______________________________________________________________________

va obuke i gresaka. Multikulturno uskladivanje moze da izaziva napetost i ner-vozu.


Postoje odredene situacije kada je moguce ignorisati kulturne razlicitosti: kada
menadzmentu nedostaju vestine i resursi, kada negativni efekti nadilaze pozitivne, kada
poslovni zadatak ne zavisi mnogo od multikulturnog uskladiva-nja, kada je moguce
minimizirati negativne efekte ignorisanjem kultumih razli-ka. Ako kulturne grupe imaju
razlicite zadatke i kada su u izvrsavanju zadataka samostalne, tada ignorisanje kultumih
razlika moze da bude racionalno. Dakle upravljanje kultumom raznolikoscu je moguce
reahzovati politikom uva-zavanja i uskladivanja ili politikom neuvazavanja i
ignorisanja razlika. I zajed-nu i za drugu varijantu poslovnog ponasanja, preduzece
mora prethodno da sa-gleda i utvrdi karakter i nivo kultumih razlika. kao i stepen
osetljivosti svojih medunarodnih poslovnih operacija na ispoljavane kulturne razlike.

KULTURE SU RAZLICITE, PRAVE ILI KRIVE, DOBRE ILI LOSE


Ne smemo suditi o vrednostima vezanim zemlja misli da je njihova kultura najbo-
za kulturu, ponasanje, bilo ono pravo ili lja. a strancima je tuda kultura neobicna i
krivo, dobro ili lose. U kulturi ne postoji radoznali su. Kinezi kazu za Amerikance
ono sto je pravo i sto nije, samo razlike. da su saljivi psi, vezano za njihovo mis-
Ljudi u svetu imaju jak osecaj za svoju ljenje o zivotinjama za koje smatraju da
kulturu kao i sto ga i mi imamo. Svaka ih je bolje jesti nego negovati.
Izvor: BR - baza poslovnih prica i primer a
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?

8. ISTRAZIVANJA NACIONALNIH KULTURNIH


RAZLIKA U FUNKCIJI MBM
Paralelno sa inteziviranjem procesa intemacionalizacije i globalizacije u drugoj polovini
prosloga veka, rastao je interes za istrazivanjem kultumih razlika u me-dunarodnim
razmerama. Uraden je veliki broj reprezentativnih empirijskih istrazivanja, koja su se
zasnivala na razlicitim pristupima. Ovde cemo samo navesti najznacajnija kroskulturna
istrazivanja, kako bismo sagledali svu kompleksnost multukulturnog menadzmenta, koji
mora da uvazava i da se zasniva na rezultati-ma i porukama razlicitih pristupa
istrazivanju kultumih razlika. Istrazivanje razlicitih kultumih orijentacija. Razlicite
kulture moguce je po-rediti na osnovu njihovih razlika u vrednosnim orijentacijama.
Vrednovanje i is-poljavanje razlicitih kultumih orijentacija treba zasnivati na
identifikovanju pre-ovladujuceg vrednosnog odnosa pripadnika odredenih kultura i
kultumih grupa prema sebi, okruzenju i drugim Ijudima. Model komparativne analize
kultumih orijentacija je postavljen jos pocetkom 1960-ih godina {Kluckhohn i
Strodtbeck, 1961), da bi bio dodatno aktuelizovan pocetkom 1990-ih godina
{Trompenaars, 1993). Model razlikuje sest osnovnih kultumih orijentacija; vrednovanje
ljudske

120
GLAVA II -MEDUNARODNO POSLOV.NO OKRUZEN.IE

prirode. vrednovanje odnosa prema prirodi, vrednovanje odnosa prenia drugim


ljudima, identifikcvanje modaliteta ljudske aktivnosti, vremensko fokusiranje
ljudske aktivnosti, preovladujuca koncepcija raspolaganja prostorom.
Tabela 3. Kulturne orijentacije i njihovo ispoljavanje
Kulturna orijentacija Modaliteti
Kakvaje ljudska priroda Dobra (promenljiva ili
nepromenljiva) Losa
(promenljiva ili
nepromenljiva") Mesavina
dobroa i loseg
Kakav je odnos prema Domini raj uci
prirodi Harmonican
Potcinjen
Kakav je odnos prema Hijerarhijski (direktan)
drugim ljudima Kolektivisticki (posredan)
Individualisticki
Kakav je modalitet ljudske Akcioni (doing) Nasledni
aktivnosti (being) Kontrolisani
(containing)
Kakav je vremenski fokus Buducnost
ljudske aktivnosti Sadasnjost
Proslost
Kakva je koncepcija Privatna
raspolaganja Javna
Mesovita
Izvor: Prilagocletw na osnovu: Mead Richard, 1998.

Svaka vrednosna kulturna orijentacija se moze ispoljiti u tri svoje varijacije,


tako da u pojedinim drustvima i nacionalnim kulturama mozemo da naidemo na
vrlo razlicite i iznijansirane kombinacije vrednosnih modaliteta. U razlicitim na-
cionalnim kulturama mozemo da identifikujemo: razlicito vrednovanje dobra i
zla. dominirajuci li potcinjavajuci odnos prema prirodi, razlicit odnos prema hi-
jerarhijskom autoritetu i individualnoj odgovomosti, razlicit odnos prema stica-
nju imovine, kultumu orijentaciju na proslost, sadasnjost i buducnost, kao i na
razlicito vrednovanje privatnog i javnog dobra. Antropologija ne tvrdi da svi
pripadnici kulturne grupe ispoljavajii isto ponasanje i svo vreme. Svaka kultura
ispoljava obilje unutrasnjih varijacija. Cak i u homogenim kulturama, poput ja-
panske, javljaju se unutrasnje varijacije u ispoljavanju pojedinih kulturnih ori-
jentacija.
Istrazivanje kulturne kompleksnosti (Hall). Pojedine kulture je moguce raz-
vrstavati po njihovim komunikativnim i interpretativnim obelezjima. Meduna-
rodni menadzer i analiticar moraju biti zainteresovani da razumeju kako pripad-
nici pojedinih kultura i kulturnih grupa dozivljavaju i inteipretiraju odredene
komunikativme poruke i sadrzaje. Hall razlikuje kulture sirokog i uskog kontek-
sta. Njegova klasifikacija pojedinih kultura po obimu dodatnih informacija koje

121
DEO I - MEDUNARODNI BIZMS I MENADZMENT - KONCEPT I KONTEKST

je potrebno obezbediti da bi komunikacija i razumevanje sagovornika bili pot-


puni i precizni, naisla je na opstu i siroku prihvacenost u teoriji i praksi meduna-
rodnih komunikacija i multikultumog menadzmenta. Kulture sirokog konteksta
su komunikativno i interpretativno kompleksne, a kulture uskog konteksta su
komunikativno 1 interpretativno jednostavne. Pripadnici kultura sirokog kontek-
sta. u kreiranju i interpretiranju odredenih poruka i sadrzaja u velikoj meri zavi-
se od spoljnjeg okruzenja. komunikativne situacije i neverbalnog ponasanja. Po-
trebno je mnogo dodatnih informacija da bi se izveli pravi zakljucci. Pravi smi-
sao mnogih poruka i znacenja se izvodi indirektno interpretirajuci skrivene tajne
komunicirane sustine. Kod kultura uskog konteksta akcenat je na direktnim in-
formacijama, neverbalno i situaciono interpretiranje se ignorisu. Dvosmislenost
i indirektnost su nepozeljni u nienadzerskoj komunikaciji. Ovaj pristup i kriterij
vrednovanja pojedinih kultura je koristan za razumevanje nacina na koji
pripadnici razlicitih kultura razvijaju poslovne odnose i poslovno pregovaraju sa
pripadnicima drugih kultura, te kako tretiraju i primenjuju za-kljucene ugovore.
Zbog komunikativnog i pregovarackog znacaja ovog pristupa u kategorisanjii
pojedinih kultura, potpunije cerno ga izloziti kod sagledavanja irnplikacija
komunikativnih osobenosti pojedinih kultura na medunarodni me-nadzment.
Istrazivanje polozaja menadzmenta i menadzera u razlicitim kulturama
(Laurent). Laurent je istrazivao i vrednovao polozaj menadzera u SAD i devet
evropskih zemalja (1983) (Svajcarska, Nemacka, Danska, Svedska, Velika Bri-
tanija, Holandija, Belgija, Italija, Francuska), a 1989 su u analizu ukljucene jos
tri azijske zemlje: Kina, Indonezija i Japan.
Ispitivan je: menadzerski status u sirem okruzenju, mogucnost zaobilazenja hi-
jerarhijske strukture, instruktivna vs. stimulativna uloga menadzera.
Istrazivanjem menadzerskog statusa u sirem okruzenju vrednovala se eksternali-
zacija njegovog autoriteta van radnog mesta. Sa konstatacijom da "kroz svoju
profesionalnu aktivnost menadzeri igraju vaznu ulogu u drustvu" identifikovano
je slaganje u: Danskoj 32%, Velikoj Britaniji 40%, Holandiji 45%, Nemackoj
46%, SAD 53%, Svedskoj 54%, Svajcarskoj 65%, Italiji 74%, Francuskoj 76%.
Na jednoj strani se nalaze zemlje, kao sto su Svajcarska, Italija i Francuska u
kojim menadzeri svoj status prenose i u komunikaciji van radnog mesta. Na
drugoj strani se nalaze zemlje, kao sto su Danska, Velika Britanija l Holandija u
kojim se menadzeri svojirn autoritetom ne sluze izvan radnog mesta. Uslovna i
situaciona menadzerska kultura. tj. mesovit drustveni tretman statusa menadzera
se susrece u Nemackoj, Svedskoj i SAD.
Istrazivanjem mogucnosti zaobilazenja hijerarhijske strukture vrednuje se pos-
tovanje organizacione strukture i odnos pretpostavljenog prerna podredenim. Sa
tvrdnjom "u cilju efikasnijih radnih odnosa cesto je neophodno zaobici hijerar-
hijsku liniju" ispoljeno je neslaganje u: Svedskoj 22%, Velikoj Britaniji 31%,
SAD 32%, Danskoj 37%, Holandiji 39%, Svajcarskoj 41%, Belgiji 42%, Fran-

122
GLAVA II -MEDUNARODNO POSLOV.NOOKRUZENJE

cuskoj 42%, Italiji 75%. Kini 66%. Na jednoj sfrani nalaze se zemlje poput
Svedske. Velike Britanije i SAD gde preovladuje pragmaticno ponasanje l sklo-
nost da se zaobide hijerarhijski nivo u funkciji resavanja konkretnog problema,
a na drugoj strani su zemlje poput Kine i Itaiije koje preferiraju postovanje hije-
rarhije. discipline l unapred propisanih ovlascenja. Italijani koji rade u svedskoj
kompaniji. ill Svedani koji rade u italijanskoj kompaniji mogu imati znacajnih
adaptivnih problema na relaciji pretpostavljeni - podredeni. Zbog konstatovanih
poslovno-kulturoloskih razlika. italijanske kompanije imaju teznju da se organi-
zuju u formi piramidalne strukture, sa jasno odredenim hijerarhijskim nivoima
moci. dok svedske kompanije imaju vecu sklonost ka decentralizovanim organi-
zacionim strukturama, sa vecim brojem centara moci.
Istrazivanjem instruktivne ili stimulativne uloge menadzera vrednuje se znacaj
kvalifikacionih. nasprarn organizacionirn sposobnostima nadredenih. Sa tvrd-
njom da "menadzeri uvek moraju imati precizne odgovore na vecinu pitanja koje
bi potcinjeni rnogli postaviti", ispoljeno je slaganje u: Svedskoj 10%, Holan-diji
17%, SAD 18%, Danskoj 23%, Velikoj Britaniji 27%, Svajcarskoj 38%, Belgiji
44%o. Nemackoj 46%, Francuskoj 53%. Italiji 60%, Indoneziji 73%, Kini 74%,
Japanu 78%. Dakle, odgovori na dilemu - da li menadzer treba deluje in-
struktivno ili stimulativno - razliciti su u razlicitim kulturama. U tradicional-
nom azijskom poslovanju nadredeni bi trebao da ima ili da obezbedi strucne i
kompetentne odgovore na sva poslovno - tehnicka pitanja. Azijski menadzer
koji ne moze dati precizne odgovore na postavljena pitanja, brzo gubi status.
Radi se o poslovnim kulturaina gde se za hijerarhijsko napredovanje nadredenih
iznad svega vrednuje tehnicka i strucna kompetentnost. Na drugom kraju, nalaze
se zemlje i poslovne kulture u kojim se od menadzera ne ocekuje da ima sve
odgovore na postavljena pitanja sam, vec je bitno da je on dovoljno informisan i
organizaciono sposoban da ukaze na izvore kompetentnih odgovora, bilo da se
oni nalaze unutar kompanije ili na nekom drugom mestu i van kompanije, ko-
jom menadzer upravlja. U ovirn kulturama za hijerarhijsko napredovanje mena-
dzera opredeljujucu ulogu imaju njegove organizacione sposobnosti, kojima on
treba da motivise zaposlene i olaksa pronalazenje relevantnih odgovora prili-
kom resavanja poslovnih problema.
Istrazivanje odnosa nacionalne i poslovne kulture {Hofstede). Hofstedovo is-
trazivanje poredi vrednosti pojedinih obelezja nacionalnih kultura, dovodeci ih
u vezu sa osnovnim obelezjima poslovnog okruzenja. On je istrazivao stavove
116 000 zaposlenih u filijalama IBM u 50 zemalja i tri regiona. Na podlozi sve-
obuhvatno sprovedenog istrazivanja, identifikovane su cetiri osnovne dimenzije
za poredenje razlicitih nacionalnih kultura.
Prva dimenzija je oznacena kao distanca moci. Na osnovu nje, pojedine nacio-
nalne kulture je moguce porediti po udaljenosti koja postoji izmedu pojedinaca
koji se nalaze na razlicitim hijerarhijskim nivoima vlasti i moci.

123
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT I KONTEKST

Na podlozi izbegavanja neizvesiiosti, kao druge dimenzije, poredenje nacional-


nih kultura se vrsi po nivou sklonosti izbegavanja rizika i neizvesnosti u kreira-
nju poslovne i zivotne buducnosti ljudi.
Treca dimenzija je definisana dvopolno, kao individiializam vs. kolektivizam. Na
podlozi ispoljenog mdeksa individualistickog ponasanja u razlicitim kulturama,
moguce je meriti i porediti odnos izmedu uloge i snage pojedinca i uloge i snage
kolektiva.
Cetvrtom dimenzijom se porede preovladujuce zivotne vrednosti pojedinih kul-
tura, kao i uobicajena podela zivotnih uloga u drustvu, u rasponu izmedu mus-
kih vs. zenskih vrednosti (masculinity vs femininity),
Lako je zakljuciti da navedene dimenzije i skale vrednosti pojedinih nacionalnih
kultura imaju neposredne implikacije na poslovno i organizaciono ponasanje.
Osnovne poslovne poruke Hofstedovog istrazivanju su: vrednosti rada i poslov-
nog ponasanja u svetu nisu univerzalne; kada multinacionalna kompanija poku-
sa da nametne iste norme ponasanja svim svojim filijalama, bazicne korporativ-
ne vrednosti mogu da opstanu; vrednosti lokalne kulture opredeljuju kako ce na-
metnuta pravila maticne kompanije biti interpretirana i primljena; ukoliko mul-
tinacionalna kompanija insistira na uniformnom ponasanju svih svojih zaposle-
nih sirom sveta, izlaze se opasnosti da se suoci sa kulturnim i vrednosnim bari-
jerarna, sto nuzno vodi smanjivanju efikasnosti poslovanja. lako se srnatra da je
Hoftedova studija najsveobuhvatnija i najkvalitenija, koja je do sada uradena na
podrucju kroskulturnih istrazivanja, ipak se i ovom istrazivanju pronalaze
odredene manjkavosti. U istrazivanju se poslo od manjkave pretpostavke da
drzavne granice korespondiraju sa granicama pojedinih nacionalnih kultura.
Istovremeno, istrazivanje nije uvazavalo kulturnu heterogenost pojedinih zemalja,
kao i ponasanje mnogobrojnih kulturnih grupa. SAD, Brazil, Svajcarska, Belgija,
Spanija, kao i mnoge druge zemlje su kultumo vrlo hetero-gene. Raspad Bivse
Jugoslavije surov je primer kako nije lako odrzati jedinstvo politickog entiteta sa
naglasenom etnickom i kultumom heterogenoscu. Drugi segment primedbi
Hofstedovom istrazivanju se upucuje iz ugla njegove repre-zentativnosti i
univerzalne upotrebljivosti. Naime, istrazivanje je uradeno u okviru jednog
specijalizovanog i i poslovno renomiranog multinacionalnog si-stema, kao sto je
IBM. Ostaje otvoreno pitanje da li su ispitanici bili reprezenta-ti\Tii i tipicni
predstavnici pojedinih nacionalnih kultura. Ipak, moramo konsta-tovati da su
dobre sfrane ovog istrazivanja znatno iznad eventualnih primedbi i nedostataka.
Istrazivanje slicnosti pojedinih kultura (Ronen & Shenkar). Istovremeno sa
Hofstedovim istrazivanjem, Ronen i Senkar su istrazivali slicnosti izmedu kul-
tura pojedinih zemalja, sa naglaskom na istrazivanje radnih navika zaposlenih i
metode rukovodenja. Cilj ovog istrazivanja je bio identifikovanje slicnosti izme-
du pojedinih kultura, kako bi doslo do njihove klasterizacije. To bi omogucilo
medunarodno orijentisanim kornpanijama da racionalnije organizuju svoje po-

124
GLAVA II -MEDUNARODNOPOSLOVNOOKRUZEN.IE

slovne operacije, na regionalnom nivou. Ronenje potom prosirio svoje istrazi-


vanje, grupisuci analizirane kulture iz 46 zemalja u osam kultumih klastera: an-
glo kulture, germanske kulture. nordijske kulture. latinoevropske ili romanske
kulture, latinoamericke kulture, arapske, bliskoistocne i dalekoistocne kulture.
Ovoj klasterizaciji nacionalnih kultura, koja se cesto citira, nedostaju africke,
slovenske kulture, kao i kultura Kine. Analizirane su cetiri kategorije poslovnih
i organizaciomh varijabli - poslovni ciljevi, liderstvo i organizacija, zadovolj-
stvo radom i interpersonalne uloge. Neke zemlje se ipak nisu mogle tipizirati
svojom kulturom i ukljuciti u neki od klastera, tako da su tretirane kao netipicne
ili nezavisne zemlje i kulture {Japan, Izrael, Indija, Brazil), Japan se u svim is-
trazivanjima pokazivao kao osobena i netipicna kultura. Izrael nije bilo moguce
grupisati ni u bliskoistocnu. niti u arapsku kulturu. Zbog velikog portugalskog
uticaja na kulturu Brazila, kultura te zemlje se morala tretirati kao netipicna jer
se nalazi negde izmedu latinoevropske i latinoamericke kulture. Lako je razu-
meti i da Indija ne predstavlja tipicnu azijsku kulturu niti se moze prikljuciti bli-
skoistocnim kulturama.
Tabela 4. Kulturni klasteri sa tipicnim predstavnicima po zemljama
Tipovi kulturnih klastera Tipicni predstavnici kulturnih klastera po
zemljama
ANGLO kulture SAD, Velika Britanija, Kanada, Irska, Novi
Zeland. Australia, Juzna Afrika
GERMANSKE kulture Nemacka, Austrija, Svajcarska
NORDIJSKE kulture Svedska, Norveska, Finska, Danska
LATINOEVROPSKE Francuska, Belgija, Spanija, Portugalija, Italija
kulture
LATINOAMERICKE Meksiko, Venecuela, Kolumbija, Argentina,
kulture Peru, Cile
ARAPSKE kulture Ujedinjeni Arapski Emirati, Saudijska Arabija,
Kuvajt, Oman, Bahrein
BLISKOISTOCNE kulture Turska, Iran, Grcka
DALEKOISTOCNE kulture Indonezija, Taj van, Singapur, Hong Kong,
Filipini, Malezija
NETIPICNE kulture Japan, Indija, Izrael, Brazil
Izvor: Shenkar Rouen and Oded Shenkar, Clustering Countries on Attitudinal
Dimensions.A Review and Sythesis, Academy of Management Journal,
September 1985, pp. 449.

Dobijeni regioni i kultumi klasteri su skoro identicni Hofstedovim. To pokazuje


da se uprkos evidentnim razlikama, kulture mogu grupisati, sto moze biti od ve-
like koristi i olaksanja za medunarodno orijentisane menadzere. Zemlje koje
pripadaju pojedinim kulturnim klasterima (videti tabelu) ispoljavaju slicnosti u

125
DEO I - MEDUNARODNI BIZNISIMENADZMENT-KONCEPTIKONTEKST

analiziranim manifestacionim dimenzijama, na osnovu kojih se moze identifiko-


vati i slicnost njihove menadzment prakse i poslovnog ponasanja. U navedenim
trzisnim i kulturnim klasterima nailazi se na slicnost ispoljavanja: radnih navi-
ka, liderstva, organizacionih procedura, radnog zakonodavstva, satisfakcije za-
poslenih, sistema nagradivanja, obracuna troskova radne snage, inteipersonalnih
odnosa. Unutar svakog kulturnog klastera, zemlje je moguce rangirati po nivou
bruto drustvenog proizvoda. cime se dobija jos jedna bitna ekonomska i poslov-
na inforrnacija o analiziranim grupacijama zemalja. Istrazivanje slicnosti izme-
du pojedinih kultura i njihovo grupisanje u kultume klastere predstavlja dobar
pristup za unapredivanje i racionalizaciju multikulturnog menadzmenta.
Istrazivanje kulturnih parametara poslovnog ponasanja (Troiiipenaars).
Trompernaars je 1993 godine ponudio set parametara za sagledavanje i upra-
vljanje kulturnim razlikama. On je svoje argumente zasnivao na odgovorima 15
000 ispitanika, od kojih je 75 % bilo menadzera, a 25% administrativno osoblje
iz niza kompanija, koje su poslovale u 50 zemalja. Iako u istrazivanju ima i
Hofstedovih dimenzija i koncepcijskih okvira nekih drugih kroskultumih istra-
zivanja. osobenost ovog pristupa lezi u njegovoj instruktivnosti. U pitanju je bio
pragmatican test , koji je raden za poslovne ljude i konsultante, a ne teoreticare.
Usredsredenost je bila na prakticne problerne i postupanja sa pnpadnicima razli-
citih kultura. Akcenat nije bio samo na razumevanju razlicitih kultura, nego na
instruktivnom (how to do) pristupu - kako poslovati i upravljati u razlicitim kul-
turama. Svaku kulturu je moguce sagledati na osnovu sedam parametara poslov-
nog ponasanja: opsti odnosi i pravila, grupno i pojedinacno ispoljavanje, emoci-
onalno i racionalno ponasanje. nivo involviranosti nadrectenih i podredenih, ka-
ko ostvariti status, kako upravljati vremenom i kako se odnositi prema prirodi.
Na podlozi prvog parametra moguce je identifikovati kulture koje imaju univer-
zalan odnos prema pravilima ili jednak odnos prema svima, kao sto su Japan i
Kanada, kao i kulture koje imaju partikularan odnos prema pravilima, sa dosta
subjektivnog i licnog u odnosima, kao sto su: Bivsa Jugoslavija, Rusija, Oman.
Na podlozi grupnog i pojedinacnog iskazivanja. moguce je identifikovati nivo
ekonomskih i individualnih sloboda u pojedinim kulturama. Sa najvisim nivo-
om individualnih i ekonomskih sloboda pokazale su se SAD i Kanada, a sa naj-
nizim Nepal i Kuvajt. U odredenim kulturama je prihvatljivije racionalno pona-
sanje (Japan, Nemacka, Indonezija), dok je u drugim prihvatljivije otvoreno i
emocionalno ponasanje (Italija, Francuska, SAD). Na jednoj sfrani mozemo
identifikovati kulture u kojim je prihvatljivo podredivanje interesa i poltronsko
ponasanje prema pretpostavljenim (Kina, Nepal, Burkina Faso), dok na drugoj
strani imamo kulture koje neguju otvoren i egalitaran odnos izmedu nadredenih
i podredenih (Australija, Holandija). Do drustvenog statusa u odredenim kultu-
rama je moguce dolaziti na podlozi funkcije i cina (Egipat, Turska, Argentina),
a u drugim. na podlozi kompetentnosti (Norveska, SAD). I ovo istrazivanje je
pokazalo da nema univerzalnih recepata za upravljanje kulturnim razlikama, ali
da ima prepoznatljivih i indikativnih parametara za prilagodavanje poslovnog
ponasanja razlicitim kulturama.

126
GLAVA II -MEDUNAROD.NO POSLOV.NO OKRUZENJE

Tabela 5. Parametri poslovnog ponasanja u razlicitim kulturama


Parametri Kako se ponasati
ponasanja
Odnosi i pravila Univerzalno - jednak odnos prema svima
Partikulamo - pojedinacni i licni odnosi
Grupa i pojedinac Kolektivno - vazno je pripadati
Individualno - drzati sudbinu u svojim rukama
Osecanja u Neutralno - biti racionalan irnati kontrolu
odnosima Emocionalno -biti iskren i iskazivati osecanja
Nadredeni i Oslobodeno - odvajati poslovno i privatno
podredeni Oprezno - odnosi se preplicu i na poslu i van
Kako ostvariti status Polozajno - status po osnovu funkcije i cina
Kompetentno- status zavisi od iskustva i znanja
Kako upravijati Sekvencijalno - raditi posao po posao
vremenorn Sinhrono - raditi vise poslova istovremeno
Kako se odnositi Dominirajuce - vladati pnrodom
prema prirodi Podcinjavajuce - prilagodavati se prirodi
hvedeno na osnovu: Trompenaars, 1993.

9. UVAZAVANJE FUNKCIONALNIM TIPOVA


NACIONALNIH KULTURA U MBM
Analogno Hofstedovim kulturnim dimenzijama, mozemo identifikovati cetiri
funkcionalna kriterija za kategorizaciju pojedinih nacionalnih kultura. Ti kriteri-
ji su: odnos prema hijerarhijskom autoritetu, odnos prema neizvesnosti, odnos
prema individualnoj odgovomosti i odnos prema zivotnim vrednostima. Na
podlozi tako preformulisanih Hofstedovih dimenzija, mozemo identifikovati
osam funkcionalnih tipova nacionalnih kultura: hijerarhijske i egalitarne kultu-
re, preduzetnicke i cinovnicke kulture, individualisticke i kolektivisticke kultu-
re, materijalisticke i solidaristicke kulture. Radi se o funkcionalnim tipovima
kultura koji imaju direktne implikacije na poslovno i organizaciono ponasanje
medunarodno orijentisanih kompanija, kao i na ispoljavanje i prilagodavanje
njihovog sistema menadzmenta.

9.1. Odnos nacionalnih kultura prema


hijerarhijskom autoritetu
Odnos prema hijerarhijskom autoritetu moze da se posmatra i kao odnos prema
stepenu nejednakosti pri raspodeli moci u organizacijama i institucijama jednog
drustva. Nivo distance izmedu ljudi koji imaju moc i ostalih clanova drustva se

127
DEO I - MEDUNARODNI B1ZNIS I MENADZMENT-KONCEPT I KONTEKST

znacajno razlikuje po pojedinim nacionalnim kulturama. Odredeni stepen nejed-


nakosti izmedu ljudi. koji se nalaze na razlicitom hijerarhijskom nivou moci i
vlasti, postoji u svim kulturama. Pojedine kulture rnozemo razlikovati po nivou
tih razlika i nejednakosti - od naglaseno i pretezno hijerarhijskih do pretezno i
naglaseno egalitamih kultura. Svakako, da je moguce identifikovati i kombino-
vane ili prelazne tipove kultura, iz ovog ugla posmatrano. Hijerarhijske
kulture ispoljavaju visok stepen razlika i nejednakosti izmedu ljudi koji se
nalaze na razlicitom nivou moci i vlasti. Moc se naglaseno i distan-cirano
koncentrise kod malog kruga ljudi koji se nalaze na najvisim hijerarhij-skim
nivoima i funkcijama. Postoji velika sklonost ka centralizaciji moci i vlasti.
kako bi se obezbedila sto bolja kontrola. Preferiraju se centralizovani modeli
organizacije i funkcionisanja. U zemljama sa visokom distancom moci. i medu-
ljudski odnosi se uspostavljaju po hijerarhijskom principu. Nejednakost 1 razlike
u polozaj ima, pravima i obavezama se smatraju prirodnim stanjem i krajnje ko-
risnim za normalno funkcionisanje drustva. Polazi se od toga da svako mora da
zna gde mu je mesto. koji mu polozaj pripada i da se takvoj poziciji prilagodi.
Neogranicavana sloboda i nezavisnost se rezervisu za privilegovani sloj ljudi na
najvisim hijerarhijskim nivoima moci. dok svi ostali treba da zavise od njih. Oni
koji imaju moc imaju i privilegije, vremenom postaju sve nedostupniji i nedo-
dirljiviji. deluju i komuniciraju sa visine i distance, ispoljavaju nepoverenje pre-
ma obicnim ljudima jer misle da oni predstavljaju potencijalnu opasnost po nji-
hovu moc i polozaj. U hijerarhijskim kulturama nije dovoljno samo imati moc,
nego je neophodno i izgledati mocnije od drugih. Zbog svega toga, ljude na naj-
visem hijerarhijskom nivou je vrlo tesko smenjivati u takvim kulturama. Podre-
deni i obicni ljudi u takvim kulturama, u onima koji imaju moc vide ljude dru-
gacijih vrednosti i sposobnosti i prema njima se odnose sa strahopostovanjem.
Ljudi na nizim hijerarhijskim nivoima ispoljavaju sklonost da prihvate svoj pod-
redeni status. Od njih se ocekuje da budu pokorni autoritetu ljudi koji imaju
moc i superiomiji polozaj. Komunikacija izmedu nadredenih i podredenih je ne-
iskrena, pretezno jednosmema, a cesto i indirektna, sto stvara pogodnu klimu za
protok pogresnih i netacnih informacija, kao i poltronsko ponasanje podredenih.
Hofstedovim indeksom distance moci mereno, u naglaseno hijerarhijske kulture
spadaju sledece zemlje: Malezija, Gvatemala, Panama, Filipini, Meksiko, Vene-
cuela, Arapske zemlje, Ekvador. Indonezija, Indija, bivsa Jugoslavija.
Egalitarne kulture ispoljavaju sklonost ka jednakosti i ravnopravnosti ljudi.
Na podlozi toga, nastoji se i da moc bude sto sire i ravnopravnije rasporedena.
Postoji sklonost ka decentralizaciji moci i decentralizovanim modelima organi-
zovanja i ponasanja. Sinatra se da je kontrolisana moc najsvrsishodnija. Nejed-
nakost u drustvu treba da bude minimizirana uravnotezenom distribucijom moci
na sto veci broj ljudi. Umesto distance medu ljudima afirmise se orvorenost i me-
duzavisnost u odnosima. Na one koji imaju moc gleda se kao na ravnopravne lju-
de, koji imaju slozenije zadatke i obaveze, ali i vise odgovornosti. Posedovanje

128
GLAVA II -MEDL'NARODNO POSLOV.NO OKRL'ZENME

Tabeia 6. Hijerarhijske i egalitarne kulture po zemljama


Index Index
Hijerarhijske kulture distance Egalitarne kulture distance
moci moci
1. Malezija 104 1. Austrija 11
2. Gvatemala 95 2. Izrael 13
3. Panama 95 3. Danska 18
4. Filipini 94 4. Novi Zeland 22
5. Venecuela 81 5. Irska 28
6. Meksiko 81 6. Norveska 31
7. Arapske zemlje 80 7. Svedska 31
8. Ekvador 78 8. Finska 33
9. Indonezija 78 9. Svajcarska 34
lO.Indija 77 10. Nemacka 35
J3
11 .Zapadna Afrika 77 11. Velika Britanije
12.Bivsa Jugoslavija 76 12. Costa Rica 35
13.Singapur 74 13. Australija 36
14.Hong Kong 68 14. Holandija 38
15.Salvador 66 15.Kanada 39
16.Turska 66 16. SAD 40
17.Tajland 64 17. Jamajka 45
lS.Istocna Afrika 64 18. Argentina 49
19.Peru 64 19. Italija 50
20.Portugal 63
Izvonhvedeno na osnovu - Hofstecle Geert, 1980. i 1991.

vise privilegija se smatra normalnom i legitimnom nagradom za izvrsavanje od-


govornijih poslova, sto podleze kontinuiranoj proceni u skladu sa principima
dobra i zla. Oni koji imaju mod, u odnosima sa drugim ljudima, treba da izgle-
daju sto manje mocni. Od njih se ocekuje da sluze zaposlenim, narodu i drustvu.
da budu otvoreni i uvek dostupni. Na hijerarhiju se gleda kao na nejednakost
profesionalnih ulqga i pozicija, ali ne kao nejednakost u ljudskim pravima. Ko-
munikacija izmedu nadredenih i podredenih je otvorena, iskrena, direktna, dvo-
smerna i interaktivna. Podredeni se ne osecaju ugrozenim i inferiornim, a ume-
sto strahopostovanja prema pretpostavljenim, neguju poverenje i uvazavanje.
Ljudi na nizim hijerarhijskim nivoima se osecaju ugodno u komunikaciji sa
nadredenim, jer se od njih ne ocekuje da se strogo pokoravaju hijerarhijski vi-
sem autoritetu. Njima je ostavljena odredena sloboda ispoljavanja i neslaganja
sa pretpostavljenima. Treba napomeniiti da teznja ka egalitamosti ne sme da
stvori klimu negativnog odnosa prema hijerarhiji uopste, i potpunog nepovere-
nja prema ljudima koji imaju moc. I od najrigidnije hijerarhije, opasnija i stetni-
ja moze da bude anarhija i potpuno nepostovanje bilo kakve hijerarhijske orga-

129
DEO I - MEBUNARODNI BIZNISIMENADZMENT-KONCEPTIKONTEKST

nizacije. Nikad se ne sme zaboraviti da je nejednakost prirodna i kroz ijude is-


poljena. Kao sto nema istih sposobnosti kod ljudi, tako nema ni apsolutne jedna-
kosti u raspodeli moci u drustvu. Nejednakost jeste prirodna, ali kako ce biti is-
poljavana, organizovana, manifestovana, upotrebljavana ili zloupotrebljavana
-po tome ce se razlikovati obelezja i varijante hijerarhijskih i egalitarnih nacio-
nalnih kultura. Hofstedovim indeksom distance moci rnereno, najizrazeniji
predstavnici egalitarnih kultura su: Austrija, Izrael, Danska, Novi Zeland, Irska.
Norveska, Svedska, Finska, Svajcarska, Nemacka.

9.2. Odnos nacionalnih kultura prema neizvesnosti


Pripadnici pojedinih nacionalnih kultura imaju razlicit odnos prema riziku i ne-
izvesnosti, Ako sklonost prihvatanja rizika i neizvesnosti oznacimo kao predu-
zetnicku kulturu, a sklonost izbegavanja rizika i neizvesnosti oznacimo kao ci-
novnicku kulturu, onda sve nacionalne kulture mozemo razvrstati na skali od
naglaseno i pretezno preduzetnickih do pretezno i naglaseno cinovnickih kultu-
ra. Svakako, da je i po ovom kriteriju moguce naici na kombinovane, cinovnic-
ko - preduzetnicke kulture.
Preduzetnicke kulture su dinamicne, po svom karakteru. Okrenute su na akci-
ju i buducnost. Komparativno posmatrano u odnosu prema drugim drzavama i
kulturama u svetu, ispoljavaju natprosecnu sklonost prema riziku, neizvesnosti i
promenama. Mladi ljudi se tretiraju kao nosioci promena i novih ideja. Njima se
omogucava da zauzimaju visoke i odgovorne polozaje i funkcije. Daje se pred-
nost sustini nad formom. Izbegava se preterano adrninistriranje i stvara klima sa
sto rnanje propisa, regula i sematizma u ponasanju. Ljudi se navikavaju na lako
i bezbolno menjanje zaposlenja i uslova svakodnevnog zivota, Konflikti mislje-
nja, nesporazumi, sukobi i konkurencija se tretiraju pozitivno i tolerantno, i na-
stoje se konstruktivno usmeriti i iskoristiti. Po pravilu, u preduzetnickim kultu-
rama se nailazi na slabije ispoljavanje nacionalizma. U poslovne i meduljudske
odnose se unosi manje emocija, a vise interesnog i racionalnog odnosa. Interesi
ekonomije i biznisa se nalaze iznad interesa politike. Trziste i trzisni mehanizam
se afirmisu kao najbolji i najstimulativniji ambijent za pokretanje novih ideja i
promena. Hofstedovim indeksom izbegavanja neizvesnosti rnereno, najizrazenije
preduzetnicke kulture se vezuju za sledece zemlje: Singapur, Jamajka, Danska,
Hong Kong, Svedska, Nemacka, Velika Britanija, frska, Juzna Koreja, Turska.
Cinovnicke kulture su staticne, po svom karakteru. Ljudima je milija izvesna
sadasnjost nego neizvesna buducnost. Komparativno posmatrano u medunarod-
nim razmerama, pripadnici ovih kultura ispoljavaju ispodprosecnu sklonost ka
prihvatanju rizika i neizvesnosti. Postoji nepoverenje prema radikalnim prome-
nama i mladim ljudima, kao njihovim najizrazitijim nosiocima. Starim ljudima,
iskustvu i godinama staza se daje znacajna prednost. Ljudi vole rutinske poslove

130
GLAVA II -MEDUNARODNOPOSLOVNOOKRUZENJE

Tabela 7. Preduzetnicke i cinovnicke kulture po zemljama


(prema indeksu izbegavanja neiz\ esnosti - UN)
Preduzetnicke kulture UN Cinovnicke kulture UN
1. Singapur 8 1. Grcka 112
2. Jamajka 13 2. Portugal ij a 104
3.Danska 23 3. Gvatemala 101
4. Hong Kong 29 4. Urugvaj 100
5. Svedska 29 5. Belgija 94
6. Nemacka 35 6. Salvador 94
7. Velika Britanija 35 7. Japan 92
8. Irska 35 8. Bivsa Jugoslavija 88
9. Juzna Koreja 35 9. Argentina 86
10. Turska 35 lO.cTle 86
11. Spanija 36 11. Kosta Rika 86
12. Peru 37 12. Francuska 86
13. Indija 40 13. Panama 86
14. Filipini 44 14. Meksiko 82
15. SAD 46 15. Izrael 81
16. Kanada 48 16. Kolumbija 80
17. Indonezija 48 17. Brazil 76
18. Novi Zeland 49 18. Venecuela 76
19. Juzna Afrika 49 19. Italija 75
20. Australia 51 20. Pakistan 70
Izvor.lzvedeno na osnovu - Hofstede Geert, 1980. i 1991.

i svakodnevnu sigumost. Formalizacija odnosa i sematizam u organizacionom


ponasanju deluju smirujuce. Stresno se dozivljava svaka promena radnog mesta,
a pogotovo promena zaposlenja, organizacije ili mesta stanovanja. Konflikti
misljenja, nesporazumi, sukobi i konkurencija se dozivljavaju kao nesto sto je
destruktivno i sto narusava svakodnevne navike. U poslove i meduljudske odno-
se unosi se dosta emocija. Po pravilu, u cinovnickim kulturama se nailazi na ja-
ce ispoljavanje nacionalizma. Funkcionisanje drustva se u velikoj meri zasniva
na birokratizaciji odnosa, sto stvara tolerantniji odnos prema administriranju,
drzavnoj regulativi, nonnama i propisima. Hofstedovim indeksom izbegavanja
neizvesnosti mereno, najizrazenije cinovnicke kulture se vezuju za sledece ze-
mlje: Grcka, Portugalija^ Gvatemala, Urugvaj, Belgija, Salvador, Japan, Bivsa
Jugoslavija, Argentina, Cile.

9.3. Odnos nacionalnih kultura prema


individualnoj odgovornosti
Pojedme nacionalne kulture funkcionisu na podlozi individualne, a druge na
podlozi kolektivne odgovornosti za sudbinu i uspeh njenih pripadnika. Posma-
trajuci funkcionalni kriterij odnosa prema individualnoj odgovornosti, sve naci-
onalne kulture mozemo grupisati u rasponu od naglaseno i pretezno individuali-

131
DEO I - MEBUNARODNI BIZN1S I MENADZMENT - KoNCEl'T I KONTEKST

stickih do pretezno i naglaseno kolektivistickih. Na sredini jedne takve skale


uvek je moguce naci prelazne ill kombinovane tipove kultura, po ovom kriteriju.
Individualisticke kulture polaze od toga da je svaki pojedinac odgovoran za
svoju i sudbinu svoje porodice. Ohrabruje se licna inicijativa. Polazi se od toga
da svako treba i najbolje moze da brine o svojim interesima. Pojedinac je taj ko-
ji treba da drzi sudbinu u svojim rukama. U individualistickim kulturama prakti-
kuje se koncept uzeg poinianja porodice i sto ranijeg osamostaljivanja mladih
od roditelja. Razdvaja se poslovno od privatnog. Privatni zivot pojedinac odvaja
od zivota organizacije. On ne zeli da se potpuno poistovecuje sa kolektivom i
organizacijom. ali zeli da se sto racionalnije i iskrenije angazuje na unaprediva-
nju performansi organizacije. kroz koju ostvaruje svoje neposredne interese. Po-
jedinac je u ovim kulturama identitet za sebe i afirmise se JA logika. Insistira se
na personalizaciji ideja, predloga. postupaka. akcija. projekata i rezultata. Na
velikoj je ceni individualna originalnost i diferenciranost, koja se manifestlye
kroz postupke i valorizuje kroz rezultate. Veruje se da svojom slobodnom vo-
ljom. oslobodenom energijom i nesputavanom inicijativom svaki pojedinac mo-
ze ostvarivati najbolje rezultate i licnu afirmaciju. Takvim opredeljenjima vise
odgovaraju fleksibilnije i otvorenije drustvene strukture. koje se uglavnom i for-
miraju u individualistickim kulturama. Vecina zapadnih kultura su individuali-
sticke, po svom karakteru. Hofstedovim indeksom individualizma mereno, u ti-
picno individualisticke kulture spadaju: SAD, Australija, Velika Britanija, Ka-
nada, Holandija, Novi Zeland, Italija, Belgija, Danska, Francuska.
Tabela 8. Individualisticke i kolektivisticke kulture po zemljama
Individualisticke Index Kolektivisticke Index
kulture individual. kulture individual.
l.SAD 91 1. Gvatemala 6
2. Australija 90 2. Ekvador 8
3. Velika Britanija 89 3. Panama 11
4. Kanada 80 4. Venecuela 12
5. Holandija 80 5, Kolumbija 13
6. Novi Zeland 79 6. Pakistan 14
7. Italija 76 7. Indonezija 14
8. Belgija 75 8. Kosta Rika 15
9. Danska 74 9. Peru 16
10. Francuska 71 10. Taj van 17
11. Irska 70 11. Juzna Koreja 18
12. Svedska 71 12. Salvador 19
13. Norveska 69 13. Singapur 20
14. Svajcarska 68 14. Taj land 20
15. Nemacka 67 15. Zapadna Afrika 20
16. Juzna Afrika 65 16. Hong Kong 25
17. Finska 63 17, Malezija 26
18. Austrija 55 18. Bivsa Jugoslavia 27
19.1zrael 54 19. Portugal" 27
20. Spanija 51 20. Istocna Afrika 27
Izvor:Izvedeiw na osnovn - Hofstede Geert, 1980, i 1991
132
Gl.AYA I! -MEDU.NARODNO POSLOVNO OKRl'ZENJE

Kolektivisticke kulture polaze od toga da se sudbina i uspeh pojedinca izvodi


iz sudbine i uspeha kolektiviteta, kojem pojedinac pripada. Umesto personalne,
afirmise se kolektivna odgovornost - odgovomost porodice, tima, referentne
grupe, organizacije. drustva. Smatra se da je mnogo znacajnije pripadati nego
solirati. Zbog toga, u ovim kulturama postoji sklonost da se pojedinac poistove-
cuje sa organizacijom i kolektivom. kojem pripada. Interesi i ciljevi pojedinca
se podreduju grupnim i kolektivnim interesima. Umesto personalizacije, insisti-
ra se na kolektivizaciji ideja, predloga. postupaka. akcija i rezultata. Smatra se
da pojedinac ne moze nista sam. a da mnogo toga moze u interakciji sa drugima
i iskrenim pripadanjem kolektivu. Za ovakva drustva se kaze da pripadaju svo-
jevrsnim MI kulturama. U njima cesto dolazi do preplitanja poslovnog i privat-
nog. Privatni zivot pojedinca je dobrim delom opredeljen funkcionisanjem orga-
nizacije. u kojoj je zaposlen. Posto se u drustvu afirmise ideal pripadanja, vre-
menom dolazi do emocionalne zavisnosti pojedinca od organizacije. U kolekti-
vistickim kulturama ispoljava se zainteresovanost za zivot u hamioniji sa orga-
nizacijom i prirodom, umesto dominiranja nad njima. Vise se veruje kolektiv-
nim predlozima i odlukama, nego pojedinacnim. U ovim drustvima egzistira
koncept sireg poimanja porodice, u kojoj se deca kasno osamostaljuju od rodite-
lja, ostajuci da zive u naglasenoj i visestrukoj meduzavisnosti. Drustvena struk-
tura i socijalni odnosi su cvrsci i mnogo vise formalizovani u kolektivistickim
nego individualistickim kulturama. Istocne i vecina latinoamerickih kultura su
kolektivisticke. Kao rezultat visegodisnjeg praktikovanja marksisticke ideologi-
je, u bivsim socijalistickim zemljama je ostalo duboko naslede kolektivisticke
kulture. Hohstedovim indeksom individualizma mereno, u tipicno kolektivistic-
ke kulture spadaju: Gvatemala, Ekvador, Panama, Venecuela, Kolumbija, Paki-
stan, Indonezija, Kosta Rika, Peru, Tajvan, Bivsa Jugoslavija je takode pripada-
la zemljama sa kolektivistickim kulturama (u tabeli 18 mesto).

9.4. Odnos nacionalnih kultura jsrema zivotnim vrednostima


Zivotne vrednosti u pojedinim kulturama mogu da nose muska ili zenska obe-
lezja. Preovladujuce zivotne vrednosti mogu se prepoznati i po drustveno odre-
denim ulogama polova u jednoj kulturi. Ako podemo od toga da su upecatljiva
muska obelezja - karijerizam i sticanje materijalnog bogatstva, a da su najizra-
zenija zenska obelezja - uzivanje u zivotu i solidamost, onda sve nacionalne
kulture mozemo razvrstati na skali od - naglaseno i pretezno materijalistickih
do pretezno i naglaseno solidaristickih. Svakako, da ce se naici i na one kulture
koje se ne mogu jasno razvrstati najednu ili drugu navedenu stranu, zato sto is-
poljavaju prelazna ili kombinovana obelezja.
Materijalisticke kulture se dominantno zasnivaju na muskim vrednostima i
obelezjima, kao sto su: karijerizam, materijalizam, rezultati, snaga, brzina, agre-
sivnost, sukobljavanje, kondicija i zdravlje. Visoko se cene: uspeh, sposobnost

133
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZIWENT-KONCEPTI KONTEKST

zaradivanja novca i uvecavanje sopstvenog blagostanja. Smatra se da je covek


taj koji treba da dominira i vlada okruzenjem i prirodom. Uspeh i vrednost ljudi
se pokazuju preko materijalnih stvari i pogodnosti koje se steknu tokom zivota.
Razdvajaju se muski od zenskih poslova i uloge polova su jasno razgranicene.
Muske kulture su manje tolerantne prema ponasanju zena. U meduljudskim od-
nosima emocije se kontrolisu. Ostavlja se utisak apsolutne sigurnosti, samouve-
renosti i nezavisnosti od drugih ljudi. Briga za druge Ijude i ugrozene socijalne
grupe nije vidljiva karakteristika ovih kultura. Hofstedovim indeksom muskih
vrednosti mereno, u tipicno materijalisticke kulture spadaju sledece zemlje: Ja-
pan, Austrija, Venecuela, Italija, Svajcarska. Meksiko, Jamajka, Irska, Nemac-
ka. Velika Britanija.
Solidaristieke kulture se opredeljujuce zasnivaju na zenskim vrednostima 1
obelezjima, kao sto su: uzivanje u zivotu. solidarnost i briga za druge, toleranci-
ja, emocije. neznost, ljubav, toplina. strast. Visoko se cene: kvalitet zivota, sta-
tus u drustvu i harmonicni socijalni odnosi. Zaradivanje novca i sticanje materi-
jalnog bogatstva ne smatraju se najvaznijirn stvarima u zivotu. U zaradenom tre-
ba uzivati, a novae je tu da se trosi. U solidaristickim ili zenskim kulturama,
uloge polova nisu precizno razgranicene, tezi se njihovoj ravnopravnosti i akti-
vistickom preplitanju. Ispoljava se veca tolerantnost prema drugacijem i razlici-
tom. kao i prema promenama pravila i nornii ponasanja. Komunikacija je u
ovirn kulturama smirenija, sporija i opustenija. Visoko se vrednuje uspostavlja-
nje dobrih i harmonicnih odnosa sa drugim ljudima, institucijama, okruzenjem i
prirodom. Insistira se na sto vecoj meduzavisnosti ljudi, zivotu i radu u interak-
ciji sa drugima. Uspeh i vrednost ljudi se pokazuju preko uspostavljenih socijal-
nih veza i ostvarenog ugleda i statusa u drustvu. U meduljudskim odnosima
emocije se ne prikrivaju. Niskim vrednostima Hofstedovog indeksa muskih
vrednosti iskazano, u tipicno solidaristieke ili zenske kulture spadaju sledece ze-
mlje: Svedska, Norveska, Holandija, Danska, KostaRika, Bivsa Jugoslavija,
Finska. Cile, Portugalija, Tajland.
Iz prezentiranih tabelamih pregleda pojedinih kultura, a na osnovu Hofstedovog
istrazivanja, lako je zakljuciti da nema jednodimenzionalnih tipova nacionalnih
kultura, vec da je u svakoj analiziranoj kulturi moguce naici na odredenu kom-
binaciju pojedinih funkcionalnih obelezja i relacija: odnos prema hijerarhijskom
autoritetu, odnos prema neizvesnosti, odnos prema individualnoj odgovomosti i
odnos prema zivotnim vrednostima.
Ispoljavanje kolektivistickih i individualistickih kultura. Jedina kombinacija,
koja ta-oz isti'azivanje nije identifikovana jeste kultura kolektivisticko - egalitar-
nih obelezja. Iz toga se izvlaci poruka da kolektivizam i kolektivisticke kulture
funkcionisu samo uz ispoljavanje velike distance moci i hijerarhijskih kultura.
Paralelno sa torn porukom, moze se konstatovati da se vrlo retko nailazi na
kombinaciju hijerarhijske i individualisticke kulture. Iz rezultata Hofstedovih is-
trazivanja izdvojili smo samo cetiri zemlje sa kombinacijom hijerarhijsko - indi-
vidualisticke kulture:Italija, Francuska, Belgija, Spanija.

134
GLAVA II - MEDU.NAROD.NO POSLOV.NO OKRUZE.N.IE

Tabela 9. Materijalisticke i solidaristice kulture po zemljama


Materijalisticke Indeks Solidaristicke Indeks
kulture muskih kulture muskih
vrednosti vrednosti
1.Japan 95 1. Svedska 5
2. Austrija 79 2. Norveska 8
3. Venecuela 73 3. Holandija 14
4. Italija 70 4. Danska 16
5. Svajcarska 70 5. KostaRika 21
6. Meksiko 69 6. Jugoslavija 21
7. Jamajka 68 7. Finska 26
8. Irska 68 8. Cile 28
9. Nemacka 66 9. Portugal ij a 31
10. Velika Britanija 66 10. Tajland 34
11. Kolumbija 64 11. Gvatemala 37
12. Ekvador 63 12. Urugvaj 38
13. Juzna Afrika 63 13. Juzna Koreja 39
14. SAD 62 14. Salvador 40
15. Australija 61 15. Istocna Afrika 41
16. Novi Zeland 58 16. Peru 42
17. Hong Kong 57 17. Spanija 42
18. Argentina 56 IS. Francuska 43
19. Belgija 54 19. Iran 43
20. Kanada 52 20. Panama 44
Izvor.Izvedeno na osnovu - Hofstede Geert,1980. i 1991.

9.5. Povezivanje i integrisanje funkcionalnih


tipova nacionalnih kultura
Dakle, kolektivisticka, po pravilu, ide uz hijerarhijsku kulturu, a individualistic-
ka se uglavnom ispoljava u kombinaciji sa egalitarnom kulturom. Ispoljavanje
preduzetnickih i cinovnickih kultura. Za medunarodni menadz-rnent je od
posebnog znacaja sagledati - u kojim drustvenim i funkcionalnim kultumim
pretpostavkama se najcesce razvijaju preduzetnicke, odnosno cinov-nicke
kulture.
Primetno je i da preduzetnicku kulturu nije lako razvijati u uslovinia naglasenog
podredivanja hijerarhijskom autoritetu, odnosno u uslovinia ispoljavanja velike
distance moci. Na kombinaciju preteznih preduzetnickih i hijerarhijskih obelez-
ja kulture nailazi se samo kod tzv. novo - industrijalizovanih zemalja: Singapur,
Indija, Filipini, Hong Kong.

135
DEO I - MEOUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-Ko.N'CEPTi KONTEKST

Komparativna analiza rezultata Hofstedovog istrazivanja pokazuje da preduzet-


nicku kulturu nije lako uskladivati ni sa preteznim obelezjima solidaristickih
kultura, odnosno u uslovima preteznih zenskih vrednosti i obelezja u drustvu.
Odredenu kornbinaciju preduzetnickih i solidaristickih ill zenskih obelezja kul-
ture, moguce ja naci samo kod Nordijskih zemalja: Svedska. Norveska, Finska,
Danska, Holandija.
Preduzetnicka kultura se najcesce kombinuje i uskladuje sa egalitamom i mate-
rijalistickom kulturom. Dakle, ova kultura. kojaje posebno stimulativna za raz-
voj profesije menadzmenta, uglavnom se javlja u uslovima slabijeg insistiranja
na uvazavanju hijerarhijskog autoriteta ili uslovima ispoljavanja male distance
modi u odnosima izmedu ljudi, kao i u uslovima ispoljavanja muskih zivotnih
vrednosti u pojedinim drustvima.
S druge strane, cinovnicka kultura se uglavnom nalazi u hijerarhijski uredenim
drustvima, a podjednako cesto se javlja i u uslovima materijalistickih ili muskih,
kao i u uslovima solidaristickih ili zenskih drustvenih vrednosti i obelezja. Ci-
novnicka kultura se najrede javlja u kombinaciji sa egalitamim kulturama, od-
nosno u uslovima slabijeg naglasavanja hijerarhijskog autoriteta ili manje dis-
tance moci u odnosima izmedu ljudi.
Uticaj nivoa razvijenosti. Postoji ocigledna korelacija izmedu nivoa razvijeno-
sti i bogatstva, sa jedne strane, i tipa nacionalne kulture. Pored nekih izuzetaka
(Japan, Izrael) bogatije zernlje pripadaju uglavnom individualistickim kultura-
ma, a siromasne zernlje uglavnom kolektivistickim kulturama. Sa podizanjem
nivoa razvijenosti dolazi i do promena u obelezjima nacionalne kulture, u smeru
ispoljavanja veceg individualizma. Kolektivisticke vrednosti ustupaju mesto in-
dividualistickim. Preduzetnicka srednja klasa koristi svoju rastucu ekonomsku
moc, oslobadajuci se od kolektivistickih normi, konformizma i koncenzusa u
donosenju odluka. Vrednosti nove klase bogatih preduzetnika vremenom posta-
ju standard i norma ponasanja i ugledanja. Pojedine kulture se razlikuju i po br-
zini i nacinu prihvatanja tehnoloskih promena. Nailazi se na tehnoloski kulturni
konzervatizam u poljoprivredmm sredinama i tradicionalnim kulturama, kao i
na tehnoloski kulturni avangardizam u zemljama koje prednjace u uspesnom
prihvatanju i upotrebi novih tehnologija.

136
Gl.AYA II - MEDUNARODNO I'OSLOVNO OKRIZ.EN.IE

Tabela 10. Kombinovana funkcionalna obelezja nacionalnih kultura


Kombinovane Predstavnici kombinovanih kultura po zemljama
kulture
Kolektivisticko Japan. Indija, Brazil. Turska, Bivsa Jugoslavija, Meksiko,
-hijerarhijske kulture Hong Kong, Grcka, Portugalija. Peru, Filipini, Venecuela.
Kolumbija. Pakistan, Sin«apur
Individualisticko- Iialija. Francuska, Belgija. Spanija
hijerarhijske kulture
Individualisticko- Svedska, Finska. Norveska, Danska, Nemacka. Svajcarska.
egalitarne kulture Austrija, Izrael, SAD, Kanada. N.Zeland, Australija. V. Britanija
Preduzetnicko- SAD. Kanada. Australija, Novi Zeland. Velika Briranija.
egalitarne kulture Svedska. Danska. Irska.
Preduzetnicko - Singapur, Indija. Filipini i Hong Kong
hijerarhijske kulture
Cinovnicko-egal. kulture Nemacka. Svajcarska. Austrija. Finska, Izrael
Cinovnicko- Grcka, Belgija, Bivsa Jugoslavija, Turska, Spanija, Peru.
hijerarhijske kulture Portusalija. Venecuela, Kolumbija. Sinuapur, Pakistan
Preduzetnicko- S\-edska, Danska, Norveska, Finska, Holandija
solidaristicke kulture
Preduzetnicko- SAD, Velika Britanija. Novi Zeland, Irska, Filipini, Indija,
materijalisticke kulture Hong Kong, Singapur
Cinovnicko- Portugalija, Bivsa Jugoslavija, Cile, Brazil, Spanija,
solidaristicke kulture Francuska. Turska. Izrael
Cinovnicko- Grcka, Japan, Belgija, Italija, Austiija, Svajcarska, Austrija,
materijalisticke kulture Nemacka, Meksiko. Argentina
Izvor:Izvedeno na osnovu - Hofstede Geert, 19S0. i 1991

10. UVAZAVANJE VREDNOSNIH DIMENZIJA


POJEDINIH KULTURA U MBM

10.1. Uticaj religije i vrednosnog sistema pojedinih


kultura na MBM
Religija kao kljucni oslonac kulture. Kaze se da mnoge kulture u religiji nala-
ze razlog svoga postojanja. Iako takva cvrsta zasnovanost kulture na religiji nije
opste pravilo, tpak je ogroman njen uticaj na ukupan vrednosni sistem jednog
drustva. Religija uspostavlja kodekse morala i etike, stvara tabue, na direktan ili
indirektan nacin propisuje ponasanje ljudi i njihove radne navike. Faktor religije
za medunarodni menadzment je vrlo slozan i ne moze se jednoznacno tretirati ni
unutar jednog religijskog okvira. Kao sto je religija bitan elemenat svake kultu-
re, tako i svaka kultura daje odredena specificna obelezja i ton jednoj religiji.
Osnovne religije u svetu su: Hriscanstvo, Islam, Budizam, Hinduizam, Konfuci-
janizama, Judaizam i Sinto. Unutar njih je moguce naici na obilje religioznih
varijanti ispoljavanja kroz crkve, religiozne orgamzacije i institucije. kao i kon-
troverzne sekte. Tri religije vode poreklo sa Srednjeg istoka - Judaizam, Hris-

137
DEO I - MEOUNARODNI BIZNIS 1 MENADZMENT-KONCEPT i KONTEKST

canstvo i Islam. One imaju dosta zajednickih karakteristika i dele zajedmcka ba-
zu. Njihove pristalice veruju u jednog boga koji je svemoguc, svuda prisutan i
sveznajuci. One takode veruju u zivot posle smrti i sudnji dan. Religije sa Isto-
ka, kao sto su Hinduizam i Budizam, imaju u sustini drugaciju strukturu i druga-
cije poslovne implikacije.
Uticaj religije na medunarodni menadzment je ogroman i visedimenziona-
lan. To proizilazi iz same cinjenice da religija dobrirn delom kanalise: drustveno
ponasanje, nacin oblacenja, nacin poslovanja i odnose medu ljudima. Uticaj re-
ligije se znatno multiplikuje kada se pored glavnih religija, u obzir uzmu speci-
ficnosti pojedinih osamostaljenih crkava, religioznih grupa i sekti. S druge stra-
ne, uticaj faktora religije je prisutan kod svih aspekata i dimenzija medunarod-
nog menadzmenta i marketinga. Literatura 1 praksa su puni razlicitih primera
koji recito govore o uticaju religije na medunarodno poslovno ponasanje. Mnogi
od njih se ponavljaju kao tipicni i posebno poucni. Neophodno je voditi racuna
o: rasporedu religioznih praznika, drustvenom i poslovnom polozaju zene, ne-
potizmu, familijarnom biznisu, ulozi verskih organizacija i institucija. Vrednosni
sistem pojedinih drustava je u cvrstoj korelaciji sa socijalnim di-menzijama,
institucionalnim i struktumim karakteristikama, kao i obrazovnim sistemima
pojedinih zemalja. U okviru toga je vrlo bitao identifikovati vazece drustvene
norme, koje podrazumevaju postojanje pravila, standarda i prepozna-tljivih
modela ponasanja. Vrednosti i stavovi koji preovladuju u jednom drus-tvu, daju
okvir za pozitivno i negativno vrednovanje predmeta, pojava, proizvo-da, ljudi i
medusobnih odnosa. U svakom drustvu je moguce i pozeljno identifikovati sta je
u skladu sa nj ego vim normama, vrednostima i stavovima, sta je pri-hvatljivo,
vazno i pozeljno. Radi se o vrednosnim kategorijama koje najvecim delom
opredeljuju ponasanje i akti\mosti ljudi, te ih je zbog toga neophodno ozbiljno
istrazivati za potrebe upravljanja medunarodnim poslovnim operacijama.
Obrazovni sistem predstavlja vrlo bitnu drustvenu i socijalnu instituciju, ali i
onaj segment koji neposredno oblikuje vrednosni sistem, prohteve, ambicije i
motivacije ljudi. Obrazovni sistem opredeljuje i nivo pismenosti, ali razvija i
ukupne ljudske sposobnosti u jednom drustvu, sto je sve od ogromnog znacaja
za medunarodni i rnultikultumi menadzment. Nivo obrazovanosti utice na ukup-
no ponasanje potrosaca, ali oblikuje i poslovne i preduzetne sposobnosti.
Kulturne norme i obicaji. Posto profesionalne primene menadzmenta nema
bez vodenja, motivisanja, harmonizovanja odnosa nadredenih i podredenih, li-
derstva i kontrole, razumljivo je da kulturne norme i vrednosti u znacajnoj meri
opredeljuju variranje prakse medunarodnog menadzmenta. Uloge i ocekivanja
menadzera i nemenadzerskog osoblja razlikuju se od kulture do kulture, pre sve-
ga zbog kulturolosko-vrednosnih aspekata. Posto kultura utice na ispunjavanje
svakodnevnog zivota ljudi, poznavanje kultumih vrednosti i pretpostavki pona-
sanja i reagovanja ljudi, treba da u velikoj meri opredeli prihvatljivu i ocekivanu
menadzment praksu i korporativnu kulturu. Kulturne vrednosti i pretpostavke
opredeljuju nacin na koji ljudi reaguju, kako ljudi razmisljaju, vrednuju svet, se-
be i druge.

138
GLAVA II -MEDUNARODNOPOSLOVNOOKRUZENJE

10.2. Uticaj nacionalnih i socijalnih vrednosnih


obelezja na MBM
Nacionalni etnocentrizam. Pripadnici vecine kultura ispoljavaju tendenciju ka
etnocentrizmu i favorizovanju svojih kulturnih vrednosti. U medunarodnom po-
slovanju takva tendency a moze da bude opasna i kontraproduktivna. pa cak i da
ugrozi konkurentsku poziciju medunarodno orijentisanog preduzeca. Pedesetih i
sezdesetih godina dvadesetog veka, u vrerne tzv. americkog izazova, americke
MNK su slale svoje menadzere u inostranstvo kako bi poboljsali i menjali po-
slovnu kulturu drugih zemalja. a ne da razumeju kulturu zemlje domacina i da
nauce sto vise od drugih, Iako i danas ima neprimerenog nametanja americke
kulture dragima, ipak se, u poslovnoj sferi, moze reci da americki menadzeri sa-
da imaju vise razumevanja prema Ijudima i zaposlenim iz razlicitih kultura.
Uceci o drugim kulturama i njihovim vrednosnim normama, poslovni ljudi i
menadzeri se uce da budu pazljivi sa drugim Ijudima i njihovim poglediina na
svet.
Drustvena klima. Drustvene organizacije, institucije, opsta socijalna klima, kao
i ustaljeni vrednosni sistem predstavljaju realni okvir ispoljavanja nacionalne
kulture. Taj opsti drustveni okvir je moguce identifikovati u svakoj zemlji, sa
odredenim nj ego vim specificnostima. On najvecim delom opredeljuje svako-
dnevni zivot ljudi, odreduje drustvene ciljeve, zasto i kako ljudi saraduju medu-
sobno. Formalna i neformalna struktura medusobnih odnosa i efekti aktivnosti
odredenih pojedinaca na aktivnosti drugih, ne variraju samo izmedu pojedinih
drustava nego mogu tokom vremena varirati i u okviru istog drustva. Opsta
drustvena klima moze irnati veliki znacaj i veliki uticaj na medunarodni me-
nadzment i to kroz sledece njene dimenzije: nacionalna ideologija, odnos prema
strancima, priroda i stepen nacionalizma, odnos prema inovacijama i promenama.
Nacionalna ideologija predstavlja nacin na koji gradani i pojedina drustva
vrednuju razlicite stimulanse i reaguju na njih. Postoje npr. odredene razlike u
reakciji prosecnog Francuza, Irca ili Italijana. Francuz ima mnogo izrazeniji i
jaci nacionalni ponos nego Italijan ili Irac. Irac ce reagovati mnogojace i ostrije
na svaki prekrsaj usmeren prema osnovnoj ulozi crkve nego Italijan ili Francuz.
Ekonomska logika i filozofija je takode vrlo bitan elemenat ukupne nacionalne
ideologije. Svedska i SAD ostvaruju slican nivo ekonomskog i drustvenog bla-
gostanja, sa razlicitim ekonomskim filozofijama i odnosom izmedu drzave i bi-
znisa. Generalno se moze reci da nacionalna ideologija ima jaci i konzistentniji
uticaj u zemljama koje imaju duzi kultumi identitet (npr. Egipat i Grcka). Odnos
prema strancima je za medunarodni menadzment vrlo bitno obelezje opste
drustvene klime. U medunarodnim razmerama se nailazi na razlicite reak-cije
prema strancima i odnos prema svakom uticaju iz inostranstva. Nailazi se na
neke kulture koje su veoma otvorene i susretljive u odnosima sa stranim dr-

139
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT I KONTEKST

zavljanima. Na dugoj strani, u nekim zemljama se (na njihovu zalost) cak pribe-
gava zatvaranju i lzolaciji kao mogucern obliku reagovanja na strane uticaje.
Priroda i stepen nacionalizma predstavlja elemenat opste drustvene klime koji
mora biti posebno istrazen. Naime, nacionalizam predstavlja relativno noviju
pojavu u ljudskoj istoriji. Jake nacionalne drzave nastaju tek u modemim vre-
menima, sa raspadom velikih Imperija. Naglasen nacionalizam i nacionalni po-
nos stranim prediizecima ugiavnom namecu da prihvate lokalne norme i lokalne
metode poslovanja. Nacije i nacionalne drzave koje su novijeg daturna i koje su
u stalnom strahu od inostrane dominacije predstavljaju i najveci problem za me-
dunarodne menadzere. Takve zemlje su ugiavnom vrlo restnktivne prema ino-
stranom biznisu i kapitalu.
Razlikovanje socijalnih struktura. Tipicna socijalna struktura pojedinih drus-
tava neposredno odrazava drustveni polozaj pojedinaca i drustvemh grupa, kao i
vazece odnose izmedu njih. Radi se o dinamicnom i evolutivnom obelezju. Mo-
guceje identifikovati tri karakteristicne faze u razvoju socijalnih struktura, kroz
koje prolaze odredena drustva: tradicionalna, liderska i statusna drustva.
Tradicionalna drustva i kulture se zasnivaju na jakim rodbinskim vezama i
naglasenoj drustvenoj ulozi familije. U 18-om veku evropska i ameiicka drustva
su se zasnivala na tradicionalnoj logici. Mnoga drustva su jos i danas tradicio-
nalno usmerena. Arabijsko poluostrvo se moze uzeti kao tipican primer. Famili-
ja u tim drustvima vrsi jako veliki uticaj na svoje clanove, a najstariji clan je
obicno dominantan. Familija je vazan centar drustvenih aktivnosti, ima veliki
uticaj na obrazovanje i ponasanje mladih clanova, opredeljuje specifican polozaj
zene, a javlja se i kao aktivni ucesnik i nosilac privrednih aktivnosti. Liderska
drustva i kulture su obicno karakteristicni za one nacije, koje imaju rapidan
ekonomski razvoj. U takvim drustvima obicno dominiraju snazne licno-sti ili
svojevrsni lideri, koji su cesto vlasnici novih industrija ili finansijskih in-stitucija.
Tradicionalne vrednosti i meduodnosi postepeno slabe, Mnoge zemlje u razvoju
imaju svojevrsnu lidersku strukturu. Medunarodni menadzer mora da
identifikuje drustvene lidere i da prilagodi svoju strategiju njihovim stavovima,
zeljama i zahtevima.
Statusna drustva i kulture su karakteristicni za najrazvijenije i najbogatije ze-
mlje. Pojedinci se sada sve vise ugledaju na ponasanje drugih. Identifikacija sa
drustvenim slojevima i pripadajucim referenmim grupama postaje vrlo bitna,
Konfonnitet i socijalna mobilnost navise se smatraju normalnim i pozitivmim te-
znjama pojedinca.
Sukob modernog i tradicionalnog. Mozemo reci da ce jos dugo biti aktuelne
kultume razlike izmedu tradicionalnih i modemih drustava. One su najvidljivije
u medunarodnom poslovanju 1 menadzmentu. Mnoge nomie modemih drustava
i kultura nemaju svoje ekvivalente u tradicionalnim kulturama ili su u totalnom
neskladu sa njima. Modema drustva su mnogo vise izdeljena i grupisana po raz-
licitim aspeldima dnevnih interakcija. U tradicionalnim drustvima razni aspekti

140
GLAVA II -MEDl.'NARODNO POSLOVNO OKRl'ZENJE

svakodnevnog zivota su rnnogo vise izmesani. Poslovno i privatno se mnogo


cesce preplice i preklapa. Poslovne transakcije se kombmuju sa meduljudskim
odnosirna. te njihovo razdvajanje u potpunosti je prosto nemoguce. Cuvanje de-
ce svojim komsijama it SAD se placa, dok it tradicionahuni drustvima i kultiira-
ma konisijska siisretljivost, pa i kod ciivanja dece, se podraziimeva, Pokiisaj da
se plati konisijska siisretljivost nioze sanio da izazove probleme i pokvari odno-
se. Sasvini je dovoljan izraz zahvalnosti i uzajaninog postovanja. U modernim
drustvima razdvaja se poslovna i privatna sfera zivota. Individu-alna uloga i
pozicija u organizaciji i u vremenu van obavljanja poslovnih zada-taka. po
pravilu se ne preklapaju. U tradicionalnoj kulturi, kakva je na Srednjem Istoku.
Latinskoj Americi. vecini azijskih drzava. kao i vecini zemalja u tranzi-ciji.
organizacioni statusi i odnosi izmedu nadredenih i podredenih se protezu i van
samog preduzeca i posle radnog vremena. U takvim drustvima, dobar sef je onaj
koji je dobro upoznat sa privatnim problemima podredenih i koji im poma-ze u
resavanju njihovih problema.
Drustvene klase postoje u svim zemljama, u vecoj ili manjoj meri izrazene.
Fragmentacija i distribucija ljudi izmedu pojedinih klasa, kao i mogucnost pre-
laska iz jedne u drugu klasu (tzv. stepen socijalne mobilnosti), se razlikuju po
pojedinim drustvima. U SAD drustvene klase se razvrstavaju na osnovu dva
kljucna kriterija - profesija (sa pripadajucim dohotkom) i obrazovanje. Odnosi
izmedu klasa su dinamicni, a na socijalnu mobilnost se gleda kao na legitiman
cilj svakog pojedinca. Nasuprot tome, kod Hindu kulture u Indiji, klasa se defi-
nise samirn rodenjem. Generalno se moze reci da gomje klase u skoro svim ze-
mljama ispoljavaju mnogo vece medusobne slicnosti u ukupnom svom ponasa-
nju, nego drugi delovi njihovog drustva.

10.3. Uticaj interakcijskih vrednosnih obelezja


pojedinih kultura na MBM
Meduljudski odnosi. Amerikanci licnost definisu kao osobu koja stoji sama 1
potpuno nezavisna od svog ola'uzenja. Takav koncept licnosti je nepoznat u Ja-
panu. U Japanskom jeziku ne postoji ekvivalent za englesku rec "ja" koja odvaja
osobu od okruzenja. Za razliku od JA kulture, u Japanu preovladuje MI kultura,
i kod njih licnost postoji i potvrduje se samo kroz odnose sa drugim i u naglase-
noj interakciji. iMeduljudski odnosi kod Amerikanaca ukljucuju mnogo manje
centralnogjezgi-a, nego kod pripadnika zapadno evropskih kultura, kakva je npr,
germanska nemacka kultura. Amerikanci lako i brzo sklapaju kontakte sa drugi-
ma, bez dubljeg licnog i emocionalnog intimiziranja. Kao rezultat toga, u njiho-
vim odnosirna je manje sukobljavanja i ljudskog razocaravanja. Sa lakocom se
oprastaju sa starim prijateljima kao i potpuno novim poznanicima.

141
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT I KONTEKST

"PECANJE" POSLA U BRAZILU


Razmotrite ovaj opis sastanka americkih Posle par minuta diskusije na temu lokal-
bankara u Brazilu, iz ugla jednog posma- nih fudbalskih timova. Pelea. i zasto fud-
traca. bal nije popularan u Sjedinjenim Americ-
Upoznavanje je obavljeno. Razgovor je kim Drzavama, Amerikanci su pokusali
poceo uobicajenimpitanjima "Kako Vam da Brazilce vrate na temu. Prvi signal bio
se dopada Rio" - Da li ste bili na je njegov dug pogled na sat, a onda ih je
Ipanemi, Kopakabani, Korkovadu, itd. prekinuo "Mozda bismo mogli da se vra-
Takode je bilo reci i o letu iz Njujorka. timo na nove usluge koje imamo da po-
Posle otprilike pet minuta ovakvog ca- nudimo."
skanja, stariji Amerikanac je ocigledno Brazilci su se vratili na temu prodaje sa-
pogledao na svoj sat, i onda je upitao mo na par minuta, a onda opet Jovo-na-
svog klijenta sta zna o novim uslugama novo. Ovog puta je skrenuo temu sa efi-
banke. kasnih bankarskih transakcija, na speci-
"Ponesto" - odgovorio je Brazilac. Stariji ficnosti brazilskog finansijskog sistema
Amerikanac izvadio je brosuru iz svoje pa sve do brazilske ekonomije. Vrlo brzo
tasne, otvorio je na stolu ispred svog kli- svi su pricali o svetskoj ekonomiji i pred-
jenta, i poceo prezentaciju. Posle otprilike vidali ishod predsednickih izbora u Sjedi-
tri minuta "elektronskih transfera, njenim Americkim Drzavama. Jos jednim
umanjivanja prispelih racuna" Brazilac ga pogledom na svoj Roleks Amerikanac je
je prekinuo, "Da, to bi trebalo da nas ucini zapoceo ispocetka ovaj mali ritual
konkurentnijim... a konku-rentnost je "sportskog pecanja". Iz ugla posmahaca
veoma vazna ovde u Brazilu. U stvari, da sve ovo je izgledalo veoma smesno.
li ste pratili nedavne meceve na Svetskom Amerikanac uopste nije ni stigao do druge
prvenstvu u fudbalu? Odlic-ne utakmice." strane svoje brosure. Brazilac nije bio
I tako klupko pocinje da se odmotava... zainteresovan za razgovore o poslu sa
nekim koga ne poznaje dovoljno dobro.
Izvor: BR — baza poslovnih prica iprimera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?

Odnos prema radu. Licni odnos prema radu moze da se tretira kao jedan od
vrednosnih pararnetara samopotvrdivanja, a u razlicitim kulturama se razlicito
ispoljava. U jednim kulturama, rad se tretira kao cilj i smisao zivota, a u drugim se
tretira kao sredstvo zivota. Mnogima se cini da Amerikanci zive da bi radili, dok drugi
rade da bi ziveli. Japanci rade mnogo vise nego njihove kolege u Americi i Evropi.
Retko ko odbija da radi prekovremeno. Medutim, Japanci na-pomo rade da bi ostvarili
druge ciljeve, ali i da bi iskazali svoju lojalnost prema drugima i obavezu prema grupi.
Odnos prema zdravlju, novcu i statusu varira od jedne nacionalne kulture do druge.
Americka briga prema zdravlju nije samo u cilju obezbedenja materijalne i zivotne
udobnosti, nego je zdravlje za njih pretpostavka za obezbedivanje drustvenog statusa,
uticaja i politicke moci. Nemci u posedovanju materijalnih stvari vide bitnu vrednost i
samopotvrdu. Oni vole da poseduju dobre knjige,

142
GLAVA II -lYlEDUNARODNOPOSLOVNOOKRL'ZE.NJE

cak i ako ih odmah ne procitaju. Amerikanci imaju osecaj neprijatnosti i lenjosti


ukoliko kupljenu knjigu ne uspeju da procitaju. Oni vole da drugima pokazuju
svoj a postignuca, da ispoljavaju zdrav nacin zivota i da pokazuju svoje materi-
jalne stvari.
Vrednosni tretman sluzbenog polozaja 1 funkcije u hijerarhijskoj strukturi
moze da se prati preko nekoliko obelezja - ponos, moc, uticaj, zarada. U nekim
kulturama vise se vrednuju nematerijalni aspekti hijerarhijskog polozaja i funk-
cije, dok je u drugim kulturama poenta na materijalnirn ciljevima. Formalni i
neformalni odnosi. Neforcnalnost je opsteprisutna karakteristika Amerikanaca.
Oni smatraju da previse formalnosti je u suprotnosti sa opuste-nom i
prijateljskom atmosferom. Formalna drustvena pravila, ceremonije i tra-dicija od
Starog Sveta u Americi nikad nisu prihvaceni. Izostalo je interesovanje za pravila
i radnje koje su neprakticne, ili ogranicavaju interakciju sa drugima. Amerikanci
su naglaseno neformalni i direktni. Takt i diplomatija nisu njihov stil
medusobnih odnosa. U Nemackoj, Austriji, pa i vecini evropskih kultura
obracanje izmedu ljudi je prilicno formalno. U starim kulturama, npr, student
nikada ne oslovljava profesora samo imenom, Latinoamerikance veoma zanima
raskos i eksterno pojavljivanje, uz licnu etikeciju i domacinski odnos, o kojima
se vodi racuna u drustvenim interakcijama. Oni imaju suprotne karakteristike od
Amerikanaca po pitanju sklonosti ka formalizovanim odnosima izmedu ljudi.
Mnogo su vise rezervisani i formalni u obracanju. Kod njih su opustenost, pijan-
stvo, zabava rezervisani za porodicu i blizak krug prijatelja. Japanci obracaju
veliku paznju na striktno postovanje pravila meduljudskih odnosa, odgovarajuce
ponasanje i disciplinu. U vremenu vladavine sarnuraja, njihovo nepostovanje
kaznjavano je smrcu. Postojala su precizna pravila kako se jede, pozdravlja,
oblaci, rukuje, uspostavljaju kontakti, situaciono i neverbalno ponasa. Cak i da-
nas, svakodnevni zivota Japanaca je pod velikim uticajem striktnih pravila po-
nasanja. Zaposleni it Hitacchi fabrici u Tokiju izuvaju svoje cipele pre ulaska u
svoje radne prostorije. Oni nose papuce, koje su obojene preina poslu koji oba-
vljaju, poslovnoj funkciji ili odeljenjima. Postoje razlicito obojene trake na po-
clu kod glavnog ulaza, koje vode n razlicita odelenja fabrike. Vrednosni odnos
prema zivotnom dobu i zenama u znacajnoj meri varira po pojedinim
kulturama. Amerikanci imaju naglaseno pozitivan odnos prema mla-dima, a zene
su relativno ravnopravne sa muskim kolegama. Za razliku od tradi-cionalnih
drustava gde zene igraju podredenu ulogu, Amerikanke smatraju da su
ravnopravne sa muskarcima. U vecini zemalja sveta zenama se jos uvek ne pru-
zaju iste sanse kao i muskarcima, te ne uzivaju iste privilegije. Japansko drustvo
jos uvek ispoljava naglasenu musku kulturu. Zenama jos nije dodeljeno ade-
kvatno mesto u biznisu i u vladi. Zene koje su bile zaposlene pre udaje, napusta-
ju svoj posao posle udaje. Slicne kultume wednosti se ispoljavaju i u zemljama
Azije, Afrike, pa i Australije. U Saudijskoj Arabiji ili Kuvajru, zene ne smeju da
voze kola, mogu da budu samo putnici. U mnogim ortodoksnim muslimanskim

143
DEO I - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT i KONTEKST
_______________________________________________________________________

kulturama, zene moraju da se ponasaju po vrlo krutim pravilima. U javnosti smeju da se


pojavljuju samo u odeci koja ne privlaci paznju na njih. Muskarci i zene imaju razlicit
status, a samim tim i razlicita prava. Navedene kulturoloske razlike uticu na to da i
kompanije koje poticii iz zemalja koje imaju tolerantniji i ravnopravniji odnos prema
zenama. nerado angazuju zene u medunarodnim po-slovnim operacijama. U SAD
mladost smatraju pozitivnorn karakteristikom, pa zbog toga stariji ljudi nemaju tako
veliki polozaj u drustvu kao u drugim drza-vama. U mnogim drugim zemljama smatra
se da sa godinama dolazi iskustvo i mudrost, a da je mladost sinonim za naivnost i
nedostatak sofisticiranosti. Stariji ljudi se dosta postuju u Azij'i, gde postoji jasna
hijerarhija statusa prema godinama. Smatra se da stariji ljudi trebaju da budu nosioci
autoriteta i moci. Retke su situacije da mladi ljudi zauzimaju visoke polozaje i sa
velikim autoritetom funk-cije. Tradicionalna drustva ce uvek dati veci znacaj godinama
iskiistva nego mladosti pri zaposljavanju nekog menadzera. Americke multinacionalne
kompanije cesto salju u inostranstvo mlade kvalifikovane menadzere, koji uvek ne
nailaze na dobrodoslicu, niti uzivaju visoki autoritet i poverenje u drugacijim
kulturama.
Vrednosni odnos prema vremenu. Pojedinci, organizacije 1 kulture imaju razlicit
odnos i orijentaciju prema vremenu. Radni i poslovni odnos prema vremenu moze biti
monohroni i polihroni.

VREME - MULTIKULTURNA STVAR


Vreme je kulturalno, subjektivno i varija- Preciznost satova takode «ovori dosta o
bilno i jedan od najozbiljnijih razloga kulturi v studlji 0 tome k"ako se brine 0
irustracne u medukulturnom poslovaniu. ,-.■„■ , ,, • ,. ..
y
n ., i ih „, • i J ~ vremenu u razhcitim kulturama, lstrazi-
Uvid u kulturalm posted na vreme moze . , .,. ,
vafil su otkrih da sat0VI asne lh 2ure za
da bude otkriven u iz"rekama i poslovica- ^ '
ma date kulture: u proseku, 19 sekundi u Svajcarskoj. Me-
* Vreme je novae - Sjedinjene Americ- dutim, kada su jednog coveka u Brazilu
ke Drzave _ pitali za vreme, on je pogresio za vise od
* Oni koji zure stizu pra u grab - Spanija tn sata kada J£ rekao . UlCm je _7;/4 Ka_
* Sat mje lzumeo coveka - Niaerna , . . , . , ., /. .
da e
o Ako dovoljno sacekas i jajede da pro- J Postanskl radmk u centralnoj posti u
hoda - Etiopija Dzakarti upitan za vreme rekao je da ne
* Pre dogovorenog vremena nije jos zna koliko ima sati i da treba pitati ulic-
vreme, posle dogovorenog vremena je nog prodavca ispred.
prekasno - Francuska
Izvor: BR. - baza poslovnih prica i primera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?

Monohrona kultura odnosa prema vremenu postoji kada se u jednoj kulturi ne


praktikuje preklapanje poslova u isto vreme. Zapoceta aktivnost se privede kraju ili
potpuno zavrsi pre otpocinjanja druge aktivnosti. Amerikanci i mriogi
144
GLAYA II -MEDUNARODNO POSLOVNOOKRUZEN.IE

Sevemi Evropljani imaju monohronu perspektivu vremena. Monohrone kulture


gledaju lineamo na vreme, kao put kojim se ide iz proslosti u buducnost. Mono-
hroni ljudi imaju sematizovan pristup obavljanju aktivnosti, jednu po jednu. Po-
slovnim recnikom receno, vreme ima vrednost, koja moze da se iskoristi, pose-
duje, potrosi, propusti ill pokloni. Monohrone kulture se baziraju na tacnosti, ja-
snoci i preciznosti. Neplanirane i nesematizovane smetnje se izbegavaju koliko
je god to moguce. Insistira se da sastanci i poslovi pocinju na vreme, ali 1 da se
zavrsavaju na vreme. Svako probijanje rokova ili nedovrsavanje zapocetih po-
slova stvara velike probleme i frustracije, ali unosi i dodatnu konfuziju u organi-
zaciono ponasanje. Zbog toga ljudi izbegavaju da preuzimaju zadatke koje ne
mogu pouzdano izvrsiti. niti preuzimaju nove obaveze dok ne budu potpuno si-
gurni da ce zapoceta aktivnost biti zavrsena u predvidenom roku. Polihrona
kultura odnosa prema vremenu postoji kada pripadnici odredene kulture
praktikuju obavljanje dve ili vise aktivnosti istovremeno i u kontinuite-tu. Za
vecinu tradicionalnih drustava i kultura se smatra da imaju polihroni od-nos
prema vremenu. U tradicionalnim kulturama, agramim drustvima i nedo-voljno
industrijalizovanim privredama, ljudi u velikoj meri zavise od prirodnih prornena
u okruzenju, te se zivot prilagodava periodima dana, noci, sezone, vre-menskih i
klimatskih uslova, godisnjih doba i godine. U takvom odnosu prema vremenu, rad
i aktivnosti nemaju svoj kraj, nego se razmislja logikom kontinui-teta.
meduzavisnosti i povezanosti veceg broja razlicitih aktivnosti. Polihroni ljudi
provode svoje vreme u skladu sa diktatom okolnosti. dogadaja i prilika. Oni se
odnose prema zadacima, aktivnostima i dogadajima po njihovoj vaznosti, radeci
istovremeno vise razlicitih stvari, prelazeci sajedne na dugu ili ih pove-zujuci.
Oni polaze od toga da dogadaji i pojave nisu slucajni, te da ne treba pro-pustati
ukazane prilike i sanse. Polihroni ljudi gledaju na neplanirane susrete i dogadaje
kao na normalne pojave u interakcijama ljudi, gde se poslovne i nepo-slovne
aktivnosti preplicu i medusobno mesaju. Ljudi su skloni probijanju rokova,
relativiziranju vremenske tacnosti, izbegavanju sematizovanog ponasanja prema
utvrdenoin rasporedu, sto sve moze da stvori znacajne probleme meduna-rodnim
menadzerima. Zivot polihronih osoba zavisi od ljudi, meduljudskih odnosa i
dogadaja, dok monohrone osobe imaju obavezujuci odnos prema vremenu i
rokovima.
Vrednost vremena. Fraza vreme je novae najcesce se koristi da objasni americ-
ki odnos prema vremenu. Amerikanci se trade da svoje vreme sto efikasnije is-
koriste. Oni se raduju kraju na samom pocetku. Uvek nastoje da zavrsavaju po-
slove i obaveze u predvideno vreme. Boreci se sa vremenom i postavljenim ro-
kovima, malo im ostaje da se raduju zivotu. Stranci vole da kazu da je kod njih
sve instant - instant kafa, instant hrana. instant slike, instant ljubav, instant zi-
vot. Oni preziru pasivnost i neaktivnost. i uvek ispoljavaju sklonost ka akciji. Za
njih je i cutanje gubljenje vremena. Oni nisu suvise tolerantni prema cutanju
prilikom upoznavanja. Za razliku od njih, vecina Azijata je sklona da cuti duzi
vremenski period. To za njih predstavija nacin i mogucnost odgovornog razmis-
Ijanja, desifrovanja 1 vrednovanja necijih misli i stavova.

145
DEO I - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-KONCEPTI KONTEKST

11. RASTUCI ZNACAJ I EFEKTI MULTIKULTURNOG


MENADZMENTA

11.1. Globalni, lokalni i organizacioni stimulansi


multikulturnog menadzmenta
Multikulturalizam u biznisu. Savremeni menadzment postaje sve vise multi-
kulturan. Ovo se posebno dogada u poslednjoj cetvrtini dvadesetog veka. posto
je stanovnistvo u vecini zemalja sveta postalo mnogo obrazovanije, informisani-
je. otvorenije i integrisanije sa drugima, uprkos ispoljavanoj heterogenosti. Za-
hvaljujuci zapanjujucim tehnoloskim dostignucima u oblasti komunikacija i
transporta, pojedme nacionalne kulture su sve vise pocele da se preplicu i uticu
jedna na drugu. Prevazilaze se animoziteti izmedu pojedinih kultura. Ispoljava
se sve veca tolerantnost prema drugacijem i razlicitom. Zahvaljujuci sve dina-
micnijem kretanju kapitala, tehnologije i ljudi sirom sveta, multikulturalna sa-
radnja i povezivanje postajace opsta i globalna realnost. Multikulturalizmu ce-
mo sve vise biti izlozeni bilo unutar granica maticnih drzava, bilo unutar grani-
ca mnogobrojnih inostranih drzava u kojima se budemo potvrdivali, delovali i
poslovali.
Prednosti multikulturne sinergije. Paralelno sa relativiziranjem nacionalnih
granica u poslovnom i trgovinskom smislu, kao neminovna posledica procesa li-
beralizacije i globalizacije, otvara se mogucnost i primecuje tendency a etnickog
povezivanja i odrzavanja izvornog kulturnog identiteta u svetskim razmerama.
Kinez je uvek Kinez, ma gde bio. Japanac je prepoznatljiv po svom nacionalno-
kulturnom 1 poslovno-kulturnom identitetu sirom sveta. Hindu i Arapsku kultu-
ru je moguce prepoznati preko njihovih predstavnika bilo da sa njima saraduje-
mo u njihovim maticnim zemljama, ili u potpuno udaljenim delovima sveta.
Snaga Jevreja ne lezi u polozaju i ekonomskim potencijalima njihove maticne
drzave, koliko lezi u snazi i potencijalima njihove kulture i njihovih ljudi. Ispo-
ljavamo nadu i nudimo preporuku da i narodi sa podrucja bivse Jugoslavije, biv-
seg Sovjetskog Saveza i drugih Zemalja u tranziciji Istocne Evrope 1 Balkana,
sa najboljim vrlinama i konkurentskim sposobnostima i obelezjima svojih izvor-
nih kultura i vrednosnih sistema, nadu uvazavajuce i prepoznatljivo mesto u
multikulturnom preplitanju i dinamiziranju sveta, takmiceci se i konkurisuci
drugima u svim oblastima pojedinacnog i drustvenog delovanja, a pre svega
Lismeravajuci svoje napore na unapredivanje ekonomskih i poslovnog rezultata
njihovih ljudi, preduzeca i institucija, ma gde ziveli i delovali. Umesto destruk-
tivnih etnickih rivalstva, u prednosti ce biti oni narodi i kulture koji blagovre-
meno iskoriste prednosti multikulturne sinergije i stvaralackih i kreativnih po-
tencijala svojih predstavnika na prepoznatljiv i kooperativan nacin u globalnim
razmerama.

146
GLAYA II -MEDUNARODNO POSLOV.NO OKRUZENJE

Globalizacija masovnih medija pokazala je mnogim ljudima mogucnosti i


kvalitet zivota koji su dostupni u razvijenim i modernirn drustvima. Ljudi u tra-
dicionalnim i nerazvijenim kulturama postaju svesni da je moguce unaprediti
kvalitet njihovog zivota. Kako se bude razvijala i rasla nova klasa menadzera i
profesionalaca. osposobljenih multikultumim vestinama poslovanja, ne samo u
razvijenim nego i u zemljama u tranziciji i nerazvijenim zemljama, kvalitetnije
zadovoljavanje potreba stanovnistva u globalnim razmerama postace veca real-
nost. Usli smo u novi milenijum u kojern ce multikulturna osposobljenost i
kompetentnost menadzmenta postajati sve vazniji.
Multikulturno poslovanje kod kuce. Ukoliko preduzecajedne nacionalne pri-
vrede ne praktikuju multikulturni menadzment van granica sopstvene zemlje ili
na svetskom trzistu, ona moraju biti spremna da im se multikulturni menadz-
ment desi kod kuce, tj. na domacem terenu. Domaca preduzeca se moraju pre-
strukturirati kako bi opstala i konkurentno odgovorila na preplitanje kapitala,
tehnologije, znanja, menadzmenta i marketinga u svetskim razmerama. Radi se
o procesu koji ne ostavlja po strani skoro ni jedno trziste. Za razliku od razvije-
nih zemalja sveta, koje sve vise apsorbuju novih inostranih radnika, zemlje u
tranziciji i nerazvijene zemlje nastoje da privuku sto vise inostranih vlasnika ka-
pitala i menadzerskog osoblja.
Multikulturno trziste radne snage. Domace radno i poslovno okruzenje posta-
je sve kompleksnije i kulturno heterogenije. Olaksan je pristup obrazovanju i
strucnom osposobljavanju i etnickih manjina. Putem obrazovanja, ljudi zele da
izbegnu poslove najnizeg ranga. Ljudi koji pripadaju raznim podkulturama, mi-
krokulturama i osobenim kulturnim grupama povecavaju svoje poslovne ambi-
cije. Progresivno radno zakonodavstvo, koje se afirmise u sve vecern broju ze-
malja, obezbeduje jednake mogucnosti zaposljavanja, iskljucuje bilo kakvu dis-
kriminaciju po verskoj, kultumoj, rasnoj ili polnoj osnovi, te obezbeduje jedna-
kost i pravednost na radnom mestu. Povecava se broj zena koje su na rukovode-
cim funkcijama, upravnim i nadzornim odborima i drugim izvrsnim funkcijama.
Danas je vec izvesno da nema nacionalne kulture, kultume grupe, religije i rase,
koji nisu prisumi zivotom i radom u SAD. U Kanadi stanovnistvo francuskog
govomog podrucja se vise i ne tretira kao manjina. a Eskimi i imigrantske popu-
lacije IZ Centralne i Istocne Evrope postaju sve glasniji u trazenju svojih radnih
prava. Generalno, preko Atlantika radna snaga je postala mnogo raznovrsnija,
kao rezultat lakseg dobijanja viza i pojave nedostatka radne snage, koju je neop-
hodno privuci iz drugih zemalja. Francuska nema samo veliku severnoafricku
manjinsku populaciju, nego i ekonomske izbeglice iz mnogih osiromasenih ze-
malja sa juga. Nemacka se suocava sa velikim pritiskom privremeno zaposlenih
radnika iz Turske, Italije, Indije, Pakistana, Bivse Jugoslavije, a potom Istocne
Evrope i drugih evropskih zemalja. Velika Britanija je izlozena velikom multi-
kulturnom prilivu radnika iz zemalja bivseg Komonvelta, kao i velikim ambici-
jama bogatih arapskih investitora. Preko Pacifika, Koreanci i Filipinci ispoljava-

147
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT I KONTEKST

ju najvecu agilnost u trazenju zaposlenja u inostranstvu, dok Japan mora da se


sve vise otvara prema radnicima autsajderima, koji bi preuzeli poslove nizeg ran-
ga. Iako je Kina ubedljivo najmnogoljudnija zemlja na ogromnoj geografskoj po-
vrsini, danas vise nije moguce naci zemlju u svetu u kojoj ne zive i rade Kinezi.
Multikulturni pristup ljudskim resursima. Moze se nedvosmisleno zakljuciti
da i svako domace trziste radne snage sve vise postaje kulturno i etnicki hetero-
geno. Stranci sa kapitalom ne kupuju samo kompanije, objekte, nekretnine u
drugim zemljama. vec traze i partnere za zajednicka ulaganja i druge zajednicke
poduhvate u tim zemljama. Zemlje u tranziciji se utrkuju u stvaranju sto atrak-
tivnijeg ambijenta za privlacenje kapitala i menadzment znanja iz razvijenih tr-
zisnih privreda. U danasnjem poslovnom svetu nijedna kompanija ne uziva pra-
vo i privilegiju iskljucivog prisustva u svom domacem okruzenju. Prednosti do-
maceg trzista brzo iscezavaju, srazmerno pritisku medunarodne konkurencije.
Kompanija mora kreirati medunarodnu perspektivu. kako bi prezivela i napre-
dovala.
Pojava nove organizacione kulture. Funkcionisanje fabnka visoke tehnologije
zahteva najbolji multikulturni menadzment, bilo u Silikonskoj dolini Kaliforni-
je, Tajvanu, Madarskoj ili Indiji. Isti proces se odvija i u akademskim krugovi-
ma i istrazivacko razvojnim laboratorijama sirom sveta. Nova poslovna kultura
u prvi plan izbacuje strucnu kompetentnost u odnosu na necije nacionalno pore-
klo, kulturni identitet. rasu, boju ili religiju. Buduce generacije ce sve vise biti
angazovane na sofistificiranim, istrazivackim, visoko tehnoloskim. svemirskim.
aeronautickim 1 satelitskim delatnostima, koje su po defmiciji globalnog karak-
tera i zahtevaju angazovanje ljudi najvise kompetentnosti, bez obzira na njihovo
nacionalno i kulturno poreklo.
Preplitanje organizacionih kultura. Paralelno sa demografskim multikultur-
nim preplitanjem, dolazi i do mesanja i preplitanja organizacionih 1 poslovnih
kultura. Kad god se merdzer, akvizicija ili zajednicko ulaganje formiraju od dve
kompanije iz razlicitih zemalja, po pravilu dolazi do kombinovanja i usaglasa-
vanja dve ili vise organizacionih kultura. Nije efikasno ni racionalno da jedan
entitet nastoji na nametne svoju kulturu drugom. Mnogo je efikasnije i produk-
tivnije obezbediti kultumu sinergiju izmedu i unutar poslovnih sistema koji se
povezuju ill saraduju. To je tesko postici bez unapredivanja prakse sofisticira-
nog multikulturnog menadzmenta. Nigde multikulturni menadzment nije pozelj-
niji kao kod formiranja konzorcijuma, alijansi. ili poslovnih entiteta koji iza se-
be imaju kompanije koje poticu iz razlicitih zemalja, ili pak imaju razlicite naci-
onalne predstavnike pojedinih pnvrednih delatnosti, vlada, univerziteta, organi-
zacija i institucija. Potrebno je kreirati i primeniti najbolja resenja primerena
razlicitim organizacionim kulturama i menadzment sistemima. U svim takvim
poslovnim i organizacionim situacijama, menadzeri moraju da neguju i i ispo-
Ijavaju multikultume sposobnosti i vestine.
Uskladivanje sektorskih i profesionalnih kultura. Cak i u svakoj medunarod-
no orijentisanoj kompaniji koja ima multinacionalnu organizacionu strukturu
148
GLAVA II -MEDUNARODNOPOSLOVNOOKRUZENJE

nailazimo na obavezu multikulturnog uskladivanja i saradnje, posto se nailazi


na kultume razlike izmedu pojedinih odelenja, divizija i filijala. I kada se formi-
ra projektni tim sastavljen od predstavnika razlicitih profesija i oblasti znanja,
projektni menadzer mora primenjivati osnovne principe multikulturnog me-
nadzmenta u organizacionom smislu. Inzinjeri razmisljaju na drugaciji nacin od
finansijskog osoblja, a ovi imaju drugacije stavove i prioritete u odnosu na ljude
iz marketinga i pablik rilejsensa. Svaka profesija ili specijalnost ima jedinstvenu
kulturu, gledajuci na probleme i mogucnosti njihovog resavanja na razlicite na-
cine. Kada tako razlicite profesije formiraju internacionalni projektni tim. izazo-
vi za menadzment postaju mnogo veci i naglaseniji. Dakle, kada god dolazi do
mesanja organizacionih kultura. primena principa multikulturnog menadzmenta
moze biti dragocena.
Medunarodne poslovne operacije se po pravilu realizuju u razlicitim kultur-
nim ambijentima. Ukoliko predstavnik kompanije ide na sluzbeni put u ino-
stranstvo, ili ukoliko menadzer prihvati ekspatrijatski status i ode u inostranstvo
na veci broj godina, preporucuje se njihovo ukljucivanje u specijalizovane pro-
grame multikultume obuke. radi lakse adaptacije u novoj kultumoj sredini. Me-
nadzersko i nemenadzersko osoblje moze biti rasporedeno u izolovane inostrane
sredine, kao sto su razne platforme za busenje nafte, klimatske istrazivacke sta-
nice, pustinjski ili planinski uslovi. U svim tim situacijama prethodna priprema
osoblja je od velikog znacaja. Prave se velike greske ukoliko se zaposleni u glo-
balnim delatnostima. kao sto su komunikacije. transport putnika i robe, marke-
ting, konsalting. turizam, salju u inostrane kultume sredine bez obezbedivanja
neophodnih infonnacija o lokalnim obicajima, jeziku, politickim i regulativnim
uslovima. Multikulturno obucavanje je neophodno i za poslovanje carinskih slu-
zbi, nevladinih organizacija, brojnih fondacija, raznih agenata. sluzbenika,
advokata, politicara, imigrantskih radnika itd.

11.2. Profilisanje i efekti multikulturnog menadzmenta


Novi profil menadzera. Menadzeri danas postaju sve mobilniji i pokretljiviji.
Kao rezultat sve naglasenijeg multikulturnog preplitanja, projektuje se i novi
termin transkultumi menadzer ili multikultumi menadzer, koji je stvoren da opi-
se novog tipa lidera osposobljenog da upravljaju kulturnim razlikama i meduna-
rodnim poslovnim operacijama. Menadzer sa multikulturnim senzibilitetom i
vestinama je veoma trazen danas.
Kosmopolitska obelezja. Pravi multikultumi menadzeri nose, razvijaju i una-
preduju kosmopolitska obelezja. Oni su inovativni lideri, prilagodljivi i fleksi-
bilni, dinamicni i pokretljivi, kao i vesti interkulturni komunikatori i pregovara-
ci. Multikultumi menadzeri uspesno funkcionisu svuda u svetu, bilo da predsta-
vljaju preduzece, vladu, nevladinu organizaciju, fondaciju, profesionalno udru-
zenje ili asocijaciju. Multikultumi menadzeri su veciti istrazivaci novih ljudskih
odnosa, drustvenih i kultumih vrednosti. Otvoreni su i fleksibilni pri upoznava-
149
DEO I - MEBUNARODINI BIZNIS ! MENADZMENT - KONCEPT i KONTEKST

nju razlicitih Ijudi, otvoreni prema razlicitom i drugacijem, prihvatljivi za ljude


koji dolaze iz raznih sredina, poslovnih oblasti, kultura, religija. Ispoljavaju
spremnost da zaposle strance, pripadnike manjina i imigrante. Kooperativni su u
zajednickim poduhvatima i timskom radu. Za njih se kaze da su veciti futuristi i
agenti planskih promena.
Nove komunikacione vestine. Posto medunarodni menadzment predstavlja
proces primene upravljackih tehnika u medunarodnom okruzenju, to znaci da
medunarodni i/ili multikulturni menadzer upotrebljava standardne profesionalne
principe i modele upravljanja u razlicitim kultumim situacijarna i ambijentima.
Menadzer treba da razvije licne vestine kako bi predvideo nacin na koji ce se
pojedinac ponasati u razlicitim okolncsHrna. U ernpirijskim istrazivanjima, me-
nadzeri uglavnom rangiraju komunikacione vestine kao najvaznije za pozicije
koje ukljucuju medunarodnu perspektivu. Potom ih prate sposobnosti upravlja-
nja, uskladivanja meduljudskih odnosa i prilagodljivost ili elasticnost. Funkcio-
nalna, tehnicka i tehnoloska znanja se rangiraju znatno nize. Sociokultumi status
menadzera. Multikulturni menadzer mora da ispoljava razumevanje za razlicit
status menadzmenta i menadzera u razlicitim kulturama. U Velikoj Britaniji, sa
strogom i naglasenom hijerarhijom, menadzeri se uglavnom biraju iz visih
drustvenih slojeva. a drustveni konflikti su cesci nego sto pojavno izgleda. U
Nemackoj je uobicajen birokratski model. Menadzeri odre-duju zadatak, opisuju
posao i ustanovljavaju pravila ponasanja za odredeni po-sao. U Francuskoj.
menadzer nije funkcija vec stanje uma i nacin razmisljanja. Posao menadzera
dobijaju ljudi koji su to zasluzili ispoljenom lojalnoscu prema kompaniji. Od
menadzera se ocekuje da poseduju vece intelektualne sposobnosti, nego sklonost
ka akciji. Arapski menadzeri ispoljavaju sklonost ka centrali-zaciji moci i
autoriteta. U Japanu menadzeri nemaju odlucujucu ulogu na dono-senje odluka,
vec se potencira participativno odlucivanje, kroz postizanje kon-cenzusa ili
RINGI.
Koristi od multikulturnog menadzmenta. Kulturna raznovrsnost predstavlja
veoma znacajnu priliku za ostvarivanje sinergije. Sposobnost preduzeca da pri-
vlaci, zadrzava i motivise ljude iz razlicitih kultura moze mu obezbediti vise-
struke prednosti nad konkurentima. Kultumo raznolika grupa ili tim je bolja od
kultumo homogene grupe u resavanju slozenih zadataka, ali moze biti manje us-
pesna u resavanju i izvodenju rutinskih zadataka i poslova. Kultumo razlicitim
grupama potrebno je vreme da prevazidu teskoce zajednickog rada. Kulturna
heterogenost u jednom preduzecu, ukoliko se iskoristi na principima smergetskih
efekata multikulturnog menadzmenta, moze da bude osoben izvor medunarodne
i globalne konkurentske prednosti. Potkrepicemo to navodenjem nekoliko
potencijalnih prednosti(Cox & Blake, 1991).
Redukcija troskova povecanjem produktivnosti. Celovitom strukturalnom i
nefonnalnom integracijom razlicitih kultumih grupa u poslovanje medunarodne
kompanije, moze da se doprinese vecoj motivaciji, organizacionoj posvecenosti
i privrzenosti, sto uvek rezultira u dugorocnom smanjivanju efektivnih troskova

150
GLAVA II -MEDLNAROD.NO POSLOV.NO OKRLZENJE

radne snage, na podlozi uvecane produktivnosti. Ukoliko pak, dolazi do lose in-
tegracije zaposlenih, troskovi radne snage po pravilu rastu. Iskustvo manjinskih
grupa i zaposlenih zena govori, da kada dolazi do njihove nepotpune integracije
u radne procese, dolazi do cesceg odsustvovanja sa posla, opadanja motivacije i
zadovoljstva poslom.
Unapredivanje kompetentnosti ljudskih resursa. Sa inteziviranjem globaliza-
cije poslovanja, taste i traznja za kvalifikovanom radnom snagom. Preduzeca sa
dobrom reputacijom u uspesnom upravljanju kulturnom raznovrsnoscu lakse
privlace kvalifikovanije ljude iz razlicitih zemalja. Ostvaruju se znacajne po-
slovne prednosti od unapredivanja kvalifikacionih atributa, kako menadzerske,
tako i nemenadzerske strukture zaposlenih. Dobro kvalifikovan i komponovan
multikulturni bord menadzera prenosi svoje bogato znanje i iskustvo na kompa-
niju u kojoj su angazovani. Oni istovremeno doprinose boljoj harmonizaciji me-
duljudskih odnosa, pozitivno gledajuci na kulturnu raznolikost i ostvarujuci si-
nergetske efekte od rnultikulturnih odnosa.
Ostvarivanje prednosti u marketingu. Kulturnom raznovrsnoscu menadzer-
skog i nemenadzerskog osoblja, doprinosi se boljern razumevanju zahteva tra-
znje i kvalitetnijem zadovoljavanju potreba potrosaca koji pripadaju razlicitim
kulturnim okruzenjima i ispoljavaju razlicite navike u potrosnji. Marketing na-
pori po svakom trzistu odbacuju bolje rezultate i bivaju plodotvomije rasporedi-
vani i lokalno prilagodavani.
Efikasnije resavanje problema. Kultumo heterogeno grupe zaposlenih imaju
potencijal za donosenje boljih i pouzdanijih poslovnih odluka. Heterogenost
rnultikulturnih organizacionih struktura, obezbeduje siru i bogatiju bazu iskusta-
va, obezbeduje vise kriticke analize ostvarenih i potencijalnih rezultata, objek-
tivniju i potpuniju medusobnu kontrolu, kao i mogucnost razrnatranja veceg
broja relevantnih altemativa.
Ostvarivanje vece kreativnosti. U uslovima uvecane razlicitosti i heterogeno-
sti stvaraju se povoljniji uslovi za razvoj kreativnosti. Iskustvo pokazuje da mul-
tikulturne organizacije ispoljavaju vise kreati\Tiosti i inovativnosti od kultumo
homogenih.
Obezbedivanje organizacione fleksibilnosti. Istrazivanja su pokazala da ljudi
koji govore dva ili vise jezika ispoljavaju siru toleranciju prema divergentnom
razmisljanju, kao i visi nivo kognitivne fleksibilnosti. Ukljucivanjem bilingvista
i ljudi koji govore strane jezike i dobro poznaju kulture u kojim se ti jezici go-
vore, u personalnu i organizacionu strukturu, medunarodno orijentisane i multi-
nacionalne kompanije time podizu svoju poslovnu i organizacionu fleksibilnost.
Iz svega proizilazi da multikulturalizam u medunarodnom biznisu, ukoliko se
njime adekvatno upravlja, doprinosi integralnom unapredenju poslovnih perfor-
mansi, meduljudskih odnosa, kao i vecem uvazavanju drugih saradnika, uprkos
njihovim nacionalnim i kulturnim razlikama. Sve to daje znacajne prednosti i
uvecava konkurentnost rnultikulturnih kompanija na globalnom trzistu.

151
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT I KONTEKST

Pitanja za diskusiju i podsecanje


1. Objasmti egzistiranje ekonomske heterogenous medimarodnog posloviwg okndenja9
2 Odnos pojedinih zemalja prema regionalnim ekonomskim integracijama danas?
3. Globalna meduzavisnost i dostupnost pojedinih delova svetskog trzista9
4.. Uticaj globalizacije na poslovno ponasanje medunarodno orijentisanih preduzeca?
5. Sistemska opredeljenost medimarodnogpravnog okndenja?
6 Pravni problemijitrisdikcije i eksteritorijalnosti9
7. Problem zastite intelektualne svojine. mita i korupcije9
8 Kako prevazilaziti medunarodne pravne probleme9
9. Objasniti uticaj politickog faktora na medunarodno poslovanje i menadzment9
10.. Uticaj politicke nestabilnosti na MBM?
11 Izrori i procena medunarodnih politickih rizika ?
12. Politicki rizici koji pogadaju imovinu u mostranstvu9
13 Politicki rizici koji pogadaju medunarodne transfere i trgovinu?
14. Preventivno i akciono upravljanje politickim rizikom u MBM?
15. Osnovna obelezja iposlovni rrerman nacionalnih kidtura?
16 Vrednoranje i poslovni odnos prema nacionalnim kulturnim razlikama?
17. Uporediti Hofstedovo i Halovo istrazivanje nacionalnih kidtura?
IS. Suocavanje sa hijerarhijskim i egalitarnim nacionalnim kulturama9
19. Suocavanje sa preduzetnickim i cinovmckim nacionalnim kulturama7
20. Suocavanje sa individualistickim i kolektivistickim nacionalnim kulturama''
21. Suocavanje sa materijalistickim i solidaristickim nacionalnim kulturama?
22. Uticaj faktora religije na medunarodni biznis i menadzment?
23.. Poslovno vrednovanje socijalne klime u MBM9
24. Relaciona vrednosna obelezja pojedinih nacionalnih kidtura?
25. Trendovi multikidturalizma it niedunaroduom menadzmentu9
26 Relevantnost pojma- midtikulturni menadzment9

POSLOVNI PRIMER
ROYAL DUTCH SHELL U NIGERIJI
Royal Dutch Shell se suocio sa odlucnoscu i negodovanjem svojih akcionara 1997. go-
dine, i to je bio prvi takav slucaj u britanskoj poslovnoj praksi. Ovakav stav akcionara,
koji je zahtevao vecu drustvenu odgovornost kompanije, po pitanju njenog poslovanja u
Nigeriji, bio je podizan od strane grupe akcionara koju je cinilo osanmaest drzavnih i
privatnih penzionih fondova, pet religioznih organizacija i jedan univerzitetski fond.
Shell je nesto ranije bio doneo odluku da investira u Nigeriji i da ucesrvuje sa 24% u iz-
gradnji 3,8 milijardi dolara vredne fabrike za likvidaciju prirodnog gasa. Ovo je trebala
da bude najveca investicija ikad napravljena u Africi. Mada je bilo dosta nedoumica po
torn pitanju. razmatralo se i to da kompanija ponovo oU'ori svoja naftna polja u Ogoni-
land-u, maloj oblasti u blizini delte reke Niger, koja su zbog politickih nemira bila za-
tvorena jos 1993. godine.
Shell-ov posao u Nigeriji ukljucuje gotovo 100 izvora nafte, dve rafmerije i fabriku du-
briva u Ogoniland-u. Prihod st\:oren ovim operacijama obicno je odlazio nigerijskoj
centralnoj vlasti, a samo se veoma mali deo redistribuirao nazad u Ogoniland. Pocetkom
1992. godine grupa stanovnika Ogonija, predvodena liderom Kenule Saro - Wi\va-om,
osnovala je Pokret za opstanak naroda Ogonija (Movement for the Survival of Ogonii
People - MOSOP). MOSOP je zapoceo kampanju kojomje zagovarao pravo na politic-
ko samoopredeljenje, veci udeo u prihodima od nafte, kompenzaciju za gubitke izazva-
ne aktivnostima Shell-a i ocuvanje zivotne sredine u Ogoniland-u.

152
GLAVA II -MEDUNARODNOPOSI.OVNOOKRUZENJE

Konkretne optuzbe na racun Shell-a odnosile su se na prosipanje nafte (27 incidenata u


periodu 1982-1992. godina) koje je dovelo do zagadivanja obradivog zemljista i oblasti
za ribolov, sagorevanje nafte koje konstantno ugrozava zdravlje ljudi i postavljanje ce-
vovoda koje je dovelo do unistenja useva.
Saro - Wiwa je optuzivao Shell i za vodenje ekoloskog rata protiv naroda Ogonija, pa
cak i za genocid. Demonstracije MOSOP-a dovele su do nasilja, jer je nigerijska armija,
koristeci trupe koje su sacinjavali pripadnici dragih etnickih grupa, otvorila vatru na lju-
de na ulicama i napala sela u Ogoniju. Narod Ogonija je poceo da sabotira Shell-ova po-
strojenja. a siUiacija je postala toliko ozbiljna da je Shell odlucio da prekine sve operaci-
je u torn delu Nigerije pocetkom 1993. godine.
U periodu izmedu 1992. i 1994. godine nigerijske vlasti su u cetiri navrata hapsile Saro-
Wi\va-u. pr\'enst\'eno zbog toga sto je svoje pristalice podsticao i usmeravao na nasilje.
Nesto pre svog poslednjeg hapsenja izjavio je: ,.Oni ce nas sve pohapsiti i pogubiti. Sve
zbog Shell-a". On i jos osmorica njegovih istomisljenika drzani su u zat\'oru gotovo go-
dinu dana, da bi potom bili osudeni na smrt i obeseni.
Iako se Shell javno suprotstavio ovom pogubljenju, iako je napisao pismo nigerijskom
sefu drzave u kome je trazio pomilovanje za gospodina Saro - Wiwa-u, kompanija je bi-
la optuzena da nije ucinila dovoljno. Predstavnik Greenpeace-a, jedan od Shell-ovih naj-
vecih kriticara rekao je: "Shell je najmocniji politicki ucesnik na nigerijskoj sceni - to je
bio kroz istoriju, a to je i danas. U Nigeriji vlast ne dolazi od naroda, ona dolazi od
Shell-a. Da je Shell stvarno zeleo da nesto promeni, to bi se i desilo." AH direktor Shell-
ovih operacija u Nigeriji je izjavio: ,,Mi nismo pregovarali. Mi nismo bili u poziciji da
pregovaramo o njegovom oslobadanju. Jednostavno, nismo posedovali moc da tako nes-
to ucinimo."
Posle pogubljenja Shell se suocio sa miiogim, cesto i konfliktnim, pritiscima izvan Ni-
gerije. Odnosili su se na povlacenje Shell-a iz svih aktivnosti u Nigeriji, na prekidanje
projekta sa fabrikom gasa, na uzdrzavanje od pokusaja da ponovo zapocne operacije u
Ogoniland-u i na nadoknadu svih troskova nastalih zagadivanjem zivotne sredine Ogo-
niland-a i dr. U nekim slucajevima Shell bi popustao pred spoljnim pritiscima i meduna-
rodnim misljenjem: recimo, prekinuo je sa odlaganjem dotrajalih naftnih postrojenja u
Severnom Atlantiku. Medutim, ove akcije gotovo da nisu nosile sa sobom nikakve tros-
kove i nisu predstavljale ozbiljnu pretnju vitalnim poslovnim interesima. Shell je cak
ostao u Juznoj Africi za sve vreme aparthejda, iako su se mnoge kompanije iz nje tada
povukle, i to mozda najbolje ukazuje na filozofiju Shell-a, a to je ostajanje na trzistu na
duge staze. Sta vise, 1996. godine Shell ej otkrio velike kolicine nafte u blizini nigerij-
ske obale. Prema tome, mogucnost eksploatacije ovog novog nalazista mogla je biti ve-
zana za investicione odluke kompanije, koje su se odnosile na Ogoniland. Shell je
zvanicno ukazivao na to da kompanija moze da ucini dosta toga kako bi pobolj-sala zivot
Nigerijaca, narocito onih iz Ogoniland-a i to sirenjem poslovanja u Nigeriji i ponovnim
otvaranjem postrojenja u Ogoniland-u. Na primer, izgradnjom fabrike za pre-radu
prirodnog gasa mnogi ekoloski problemi bili bi reseni. AH, steta na postrojenjima u
Ogoniju, nastala posle prekida Shell-ovih aktivnosti u ovom podrucju, iznosila je oko 40
miliona dolara. Bili su spremni da plate obestecenje za sve ekoloske probleme koje je
Shell izazvao, ali je Shell istovremeno i optuzivao narod Ogonija da namerno stvara ove
probleme, kako bi dosao do novcane kompenzacije. Pored svega toga, bivsi direktor
Shell-ove ekoloske studijske gmpe za Nigeriju zbunio je celnike kompanije izjavom na
britanskoj televiziji da su oni u potpunosti ignorisali upozorenja koja su dolazila od stra-
ne njegove grupe. On je takode kritikovao Shell-ove metode busenja, paljenja gasa i od-
laganja otpada. Sta se danas promenilo u odnosu na 1994. godinu?
Izvor: BR.- baza poslovnih prica i primera

153
DEO I - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZtMENT - KONCEPT I KONTEKST

Literatura
1. Adler N.J. i 987, Women in International Management, California management
Review 16. no. 4, str. 78-9.
2. Adler N.J., 1986, International Dimensions of Organizational behaviour, Kent Pu-
blishing Co.
3. Ball A.D, McCulloch H W, Frantz L.P, Geringer J.M, Minor S..M, 2006. Internati-
onal Business, McGraw Hill Irwin.
4. Battels L. Frank. Pass L.C, 2000, International Business - a competitiveness Ap-
proach, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hall.
5. Bartlett A. Christopher, Choshal Sumantra, 2002, Managing Across Borders - The
Transnational Solution, Harvard Business School Press.
6. Bigoness W.J, Blakely G. 1996, A cross-national study of managerial Values, Jo-
urnal of International Business Studies, 27, no. 4 pp. 739-759.
7. Bluedom A.C. and Kaufman C.F. and Lane P.M. 1992, An Introduction to Monochro-
me and Polychrome Time, Academy of management Executive, 6, no.4, str. 17-26.
8. Boddewyn J. J, "Advertising Regulation in The 1980-s, The Underlying Global
Faktors", Journal of Marketing, Winter, 1982.
9. Boddewyn J. J., "The Global Spread of Advertising Regulation" MSU Business
Topics, Spring 1981.
10. Bradley Frank. "International Marketinsj Strategy", Prentice Hall International.
1991.
11. Broke Z. Michael, 1996, International management, Stanley Thornes Publishers
Ltd.
12. Buzzell D. Robert, "Can You Standardize Multinational Marketing", Harvard Busi-
ness Review, December 1968.
13. Chiles, R. J. "Anything Can Be Counterfeited - and This Days Almost Everything
Is", Smithsonian, July 1986.
14. Cox T, 1992, The Multicultural Organization, Academy of Management Executi-
ve, 5 No 2.
15. Cox T. H. & Blake S, 1991, Managing Cultural Diversity: Implications for Orga-
nizational Competitiveness, Academy of Management Executive, 5 No 3.
16. Crane Robert, 2000, European business Cultures, Financial Times - Prentice Hall,
Pearson Education.
17. Dahringer D. Lee, Muhlbacher Hans, "International Marketing", Addison Wesley
Publishing Company, 1991.
18. Deresky Helen, 2003, International management - managing across borders and
cultures, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hall.
19. Desta A., "Assessing Political in Less Developed Countries" The Journal of Busi-
ness Stratey, Spring 1985.
20. Draskic Mladen "Medunarodno privredno ugovorno pravo", Savremena admini-
stracija, Beograd, 1987.
21. Ferraro Gary P., 1998, The Cultural Environment of International Business, Prenti-
ce hall Inc, New Jersey.
22. Fen-aro P. Gary, "The Cultural Dimension of International Business", Prentice
Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 1990.
23. Graham L. John, "Foreign Corrupt Practices: A Manager's Guide", Columbia Jour-
nal of World Business, Fall 1983.
24. Hall Edward T. 1976, Beyond Culture, Anchor Press/Doubleday, New York.

154
GLAVA II -MEDL'NARODNOPOSLOVNOOKRL'ZENJE

25. Hall, E.T. 1987, Hidden Differences, Anchor Press/Doubleday, New York.
26. Harris Philip R, Moran Robert T, 1996, Managing Cultural Differences, Gulf Pu-
blishing Company, Houston.
27. Harris R, Philip, Elashrnawi Farid, 1993, Multicultural management - New Skills
for Global success, Gulf Publishing Company.
28. Hennessey J.P. Jeaiinet, International Marketing Management, 1997, Houghton
Mifflin Company, Boston.
29. Hickson J. David and Pugh S. Derek, 1995, Management Worldwide, Penguin Bo-
oks.
30. Hickson J. David, edited by, 1997, Exploring Management Across the World, Pen-
guin Group.
31. Hill W.L. Charles, 2005, International Business, McGraw-Hill Irwin.
32. Hodgets M. Richard, Luthans Fred, Doh P. Jonathan, 2006, International Manage-
ment, McGraw-Hill Irwin.
33. Hoecklin Lisa, 1995, Managing Cultural Differences, Addison Wesley Publishers
Ltd.
34. Hofstede Geert, 1980, Culture's Consequences: International Differences in Work-
related Values, Sage.
35. Hofstede Geert, 1991, Cultures and Organizations: Software of the Mind, London,
McGraw-Hill.
36. Janicijevic Nebojsa, 1997, Organizaciona kultura, Ekonomski fakultet Beograd,
Ulixes Novi Sad.
37. Janicijevic Nebojsa, 2.002, Organizacione promene i razvoj, Ekonomski fakultet
Beograd.
38. Jovanovic Gavrilovic Predrag, 2000, Meclunarodno poslovno finansiranje, CID
Ekonomski fakultet Beograd.
39. Kaikati G. Jack, "How Multinational Corporations Cope with International Trade-
mark Forgery", Journal of International Marketing, No 2. 1982.
40. Karen L. Newman, Nollen D. Stanley, 1996, Culture and Congruence: The fit bet-
ween management practices and national culture. Journal of International Business
Studies 27 (4), str. 753-780.
41. Keegan J. Warren, "Global Marketing Management". Prentice Hall, Englewood
Cliffs, 1995.
42. Kovac Oskar, 2002, Medunarodne Finansije, CID, Ekonmski fakultet.
43. Kovacevic Mladen, 2002, Medunarodna Trgovina, CID, Ekonomski Fakultet Beo-
grad.
44. Kozomora Jelena, 2001, Spoljnotrgovinsko Poslovanje, Besjeda Ars Libri.
45. Lane W. H, DiStefano J.J, Maznevski L.M, 1997, International Business Behavio-
ur, Blackwell Publishers, Inc.
46. Laurent, A. 1986, The Cross-cultural Puzzle of International Human Resource Ma-
nagement, Human Resource Management 25/1, str, 91-102.
47. Mead Richard, 1998, International management, Blackwel Publishers Inc.
48. Medina J. F. "Modern Materijal Culture: Effects on Developing Nations Patterns",
Academy of International Business Proceedings, New Orleans 1987.
49. Mellahi Kamel, Frynas J. George, Finlay Paul, 2005, Global Strategic management.
50. Micallef V. Joseph, "Political Risk Assessment", Columbia Journal of World busi-
ness, Summer, 1981.
51. Money R. Brace, 1998, International Multilateral Negotiations and Social Net-
works, Journal of International Business Studies, 29, no. 4 pp. 695-710.

755
DEO I - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - KONCEPT 1 KONTEKST

52. Morris Michael W. 1998. Conflict Management Style- Accounting for Cross-natio-
nal Differences, Journal of International Business Studies, 29, no. 4 pp. 729-748.
53. Nashville Tennessee, Business Risk International, The Journal of Commerce,
August 4, 1988.
54. Oddou Gary. Derr C. Brooklyn, 1999. Managing Internationally. The Dryden
Press, Harcourt Brace & Company.
55. Pannett Betty, 1994, Experiencing Internationa! Business and Management, Wad-
sworth, Belmont. CA.
56. Phatak V. Arvind, Bhagat S. Rabi, Kashlak J. Roger. 2005, International Manage-
ment, McGraw-Hill Irwin.
57. Rakita Branko, "Medunarodne Marketing Strategije". Konzorcijum ekonomskih in-
stiruta, Beograd 1991.
58. Rakita Branko, 2005. Meclunarodni marketing, Ekonomski fakultet Beograd.
59. Rao Asha, Staurt M.S, 1998, A Behavioural Perspective on Negotiating Internatio-
nal Alliances, Journal of International Business Studies, 29, no. 4 pp. 665-694.
60. Robock Stefan, Keneth Simmonds, "International Business and Multinational En-
terprises". Richard D. Irwin, Homewood 1983.
61. Ronen Simcha and Shenkar Oded, 1985, Clustering Countries on Attitudinal Di-
mensions: A Review and Svntliesis, Academy of Management Journal, September
1985.
62. Root R. Franklin, "Entry Strategies for International Markets", Heath and Com-
pany. 1987, 1997.
63. Rugman M.A, Hodgetts M.R, 2000, International Business - a strategic manage-
ment aprouch, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hall.
64. Sanyal N. Rajib, 2001, International Management, Prentice Hall, Inc.
65. Shapiro C. Alan, "Manasons Political Risk: A Policy Approach" Columbia Journal
of World Business, Fain98L
66. Stanat Ruth, 1998, Global Gold - Panning for Profits in Foreign Markets, AMA-
COM American Management Association.
67. Tayeb H. Monir, 2005, International Human Resource management, Oxford Uni-
versity Press.
68. Tayeb Monir, 2000, International Business, Pearson Education Limited, Financial
Times - Prentice Hall.
69. Teipstra V. And David K, 1991, The Cultural Environment of International Busi-
ness, South Western Publishing Co. Cincinnati.
70. Teipstra Vem. Sarathy Ravi. 2000, "International Marketing". The Drvden Press,
1997.
71. The Economist, "Terrorism: A Glimmer of Hope" The World in 1991 - The Econo-
mist, 1991.
72. Thompson A. 1996, Compliance With Agreements in Cross-cultural Transactions:
Some Analytical Issues, Journal of International Business Studies, 79. no2 pp. 375-
390.
73. Trompenaars, Fons, 1993, Riding the Waves of Culture, Nicholas Brealey, London.
74. Welford W, Hardcaste A, Zell D, 1994, Cultural transformation at NUMMI, Sloan
management Review, Fall. pp. 99-113.
75. Wild J.J, Wild L.K, Han CJ, 2003, International Business, Pearson Education Li
mited, Financial Times - Prentice Hall.
^ ■ - -*

I_______

I -1 M_
Glava III IZVOZ, UVOZ
I KONTRATRGOVINA

Cilj i svrha trece glave. pod nazivom Izvoz, u\'oz i kontratrgovina jesu - pojmovno
razgranicenje, pojedinacna i komparativna analiza pojedinih vaiijanti i formata trgovin-
skog poslovanja sa inostranstvom. Medunarodna trgovina, koja se realiziije u raznim
formama izvoza. uvoza. vezanih poslova i kontratrgovine. jos uvek predstavlja najra-
sprostranjeniju strategijsku varijantu medunarodnog poslovanja.
Neke odporuka ipouka:
® Put do izvoznog uspeha je sigurniji ukoliko se sledi evolutivni prisrup o
Preduzece koje se opredeli za uvozno i izvozno poslovanje, mora da menja domace
navike i uobicajene domace procedure nabavke i prodaje.
• Nailazi se na relevantne procene da vreme provedeno na pripremi dokumenata, Za
jedno sa troskovima pratecih i uobicajenih gresaka u izvoznoj papirologiji moze da
vrednosno ucestvuje oko 10% od ukupnog iznosa ugovorenog posla.
® Osnovne prednosti indirektnog izvoza se nalaze u: manjim troskovima. manjem ri-
ziku za proizvodaca, kao i mogucim efektima koji proisticu iz veceg medunarodnog
iskustva odabranih posrednika.
• Proizvodaci koji zele aktivniji odnos prema inostranom trzistu rade se opredeljuju
za altemativu direktnog izvoza,
® Interes za direktnom varijantom iz\'Oza raste kako se vremenom povecava iskustvo
izvoznika. a Najcesci tipovi konzorcijalnog izvoza, pogotovo u eviopskoj praksi
su; 1, projektni
tip konzorcijalnog izvoza, 2, izvozni konzorciji po proizvodnim grupama i linijama
3. izvozni konzorciji po trzisno-geografskom usmerenju.
• Piggy-back izvoz ima sve karakteristike komplementarnog ili pridruzenog izvoznog
aranzmana, koji danas sve vise dobija na znacaju.
• Piggy-back izvoz pruza znacajne evolutivne mogucnosti. Uvek postoje potencijalne
sanse za ulazak u slozenije forme kooperacije i poslovno-tehnicke saradnje, kao i u
poduhvate zajednickih ulaganja izmedu izvoznih partnera.
» Poslovi oplemenjavanja (lohn poslovi) omogucuju speciiicnu formu izvoza proiz-
vodne usluge, koja se vrsi na robi ciji se vlasnik nalazi u inostranoj zemlji.
• Vrsenje proizvodnih usluga za inostranog partnera po modelu lona, moze biti kori-
sna varijanta izvoznog poslo\'anja za medunarodno inferiornija preduzeca, pod
uslovom da joj se pride na planski i strategijski nacin.
• Po istekxi ugovornog roka lizinga, uglavnom se primenjuje jedna od sledece tri op-
cije: 1. mogucnostproduzavanja ugovora uz odredenu nizu naknadu (zakupninu), 2.
mogucnost otkupa predmeta lizinga po snizenoj ceni, 3. povracaj predmeta davaocu
lizinga.

159
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I .MENADZMENT - STRATEGI.ISKF OPCI.IE I FORMAT!

• Pri zakljucivanju i realizaciji izvoznih i uvoznih poslova, neophodno je: 1. definisa-


ti finansijske pretpostavke komercijalnog aranzmana i 2. defmisati uslove i instru-
mente medunarodnog placanja
• Pregovaranje o nacinu i instrumentima placanja prevashodno zavisi od izvoznikove
procene finansijske stabilnosti i kreditne sposobnosti uvoznika.
• Uvoz predstavlja drugu Hi suprotnu stranu iz\ oza. Uvoz je odraz izvoza na targeti-
ranom trzistu zemlje domacina.
• Polazeci od kriterija svrhe. postoje dve osnovne vrste uvoza: trgovinski orijentisan i
procesno orijentisan uvoz.
© Uvoz zahteva neophodan stepen specificnih znanja koja se odnose na uvozne pro-
cedure. uvoznu regulativu, uvoznu dokumentaciju i poslovanje sa spoljnotrgovin-
skim institucijama.
• Nedostatak poverenja je izrazeniji u izvozno - uvoznim aranzmanima nego u do-
macim komercijalnim transakcijama.
• Uobicajena uvozno-izvozna transakcija se sastoji od veceg broja medusobno pove-
zanih i uslovljenih koraka.
• Razlozi koriscenja slobodnih carinskih zona mogu biti razliciti: priprema robe za
uvoz u zemlju domacina, reeksport, pretovar i skladistenje, obrada, prerada, dorada,
montaza i finalno sklapanje, testiranje, prepakivanje i slicno.
• U aranzmane kontratrgovine spadaju: barter poslovi. kompenzacije. buy-back,
offset, reciprocna trgovina, finansijsko-posrednicke varijante vezanih poslova.
» Kontratrgovina pruza znacajne mogucnosti velikim multinacionalnim kompanijama
da preuzetu robu preprodaju u ok\'iru svoje mreze filijala. » Telinika svica se
tretira kao posebna forma kontratrgovine u medunarodnom poslo-
vanju, ali na direktan ili indirektan nacin doprinosi dinamicnijem razvoju i drugih
vidova vezane trgovine. kao sto su: barter, kompenzacije, reciprocna trgovina i si «
Iz\'ozui faktoring se uspostavlja kada izvoznik prodaje svoje potrazivanje specijali-
zovanom finansijskom posredniku, koji se zove faktor. Posrednicku ulogu faktora
igra banka ili neka specijalizovana finansijska institucija.
Potpunija objasiijenja navedenih i slicnih poruka i pouka - slede.

1. ZNACAJ I ULOGA IZVOZNOG POSLOVANJA


Znacaj izvoza. Medunarodna trgovina. koja se realizuje u raznim formama izvoznih i
uvoznih transakcija, jos uvek predstavlja najrasprostranjeniju strategy-sku varijantu
medunarodnog poslovanja. To pogotovo vazi za one zemlje koje nemaju u svojoj
privredi znacajnije ucesce kompanija multinacionalne organiza-cione strukture i
konkurentske snage. Strano trziste je uvek mnogo vece od do-maceg, tako da izvoz
predstavlja znacajnu priliku da se uvecaju pnhodi i profit kompanije. Finne koje ne
izvoze cesto gube znacajnu priliku da ostvare trzisnu ekspanziju i da smanje troskove.

160
Gl.AVA III - IZVOZ, I VOZ 1 KONTRATRGOVINA

Izvozno - uvozne vary ante medunarodnog poslovanja za mnoge firme predsta-


vljaju najsigurniji nacin da se nastupi na inostranim trzistima. Preduzece nije iz-
lozeno dejstvu velikih medunarodnih rizika. a finansijska sredstva koja su neop-
hodna za realizaciju trgovinskih aranzmana sa inostranstvom su podnosljiva i
prihvatljiva za vecinu medunarodno orijentisanih preduzeca. Obaveze koje se
preuzimaju prenia inostranim trzistima i dobavljacima nisu velika prepreka za
osposobljena i konkurentna preduzeca. Locirajuci proizvodnju i bazicni biznis
na jednom mestu. gde postoji najpovoljnija struktura troskova proizvodnih i
procesnih inputa. preduzece je u stanju da preko izvozno - uvoznih transakcija
obezbedi znacajne efekte od ekonomije obima. Od ukupnog broja izvoznika u
SAD, njih S9%> predstavljajii preduzeca koja imaju manje od 100 zaposlenih.
Njiliavo ucesce it ukupno ostvarenoni izvozn stabilno rente i priblizava se jeclnoj
cetvrtini od realizovane vrediiosti izvoza. Procenjuje se da preduzeca sa manje
od 500 zaposlenih predstavljajii oko 97% od ukupnog broja izvoznika u SAD.
Reaktivan i proaktivan odnos. Odnos preduzeca prema izvozu moze da bude
proaktivan i reaktivan. Vecina velikih kompanija nastoje da se ponasaju proak-
tivno, tragajuci za najprofitabilnijim izvoznim mogucnostima. Srednja i mala
preduzeca se najcesce ponasaju reaktivno. Neka od tih preduzeca ne razmisljaju
o izvozu sve dok domace trziste ne postane zasiceno i dok se ne pojavi visak
proizvodnih kapaciteta. Jedan od razloga zasto mnoge firme nisu proaktivne lezi
u tome da one nisu upoznate sa inostranim trzisnim mogucnostima. Sa druge
strane. mnogi mali i neiskusni izvoznici strahuju pred kompleksnoscu izvo-znih
procedure i tehnika, kao i pred heterogenoscu medunarodnog poslovnog
okruzenja.
Novoformirana preduzeca mnogo brze postaju izvoznici u svom zivotnom ci-
klusu, primenjujuci od samog pocetka proaktivni odnos prema izvozu. Tome
doprinosi i drugaciji profil savremenih mladih preduzeca i novopokrenutih bi-
znisa. kao i razvoj infonnacione i komunikacione tehnologije. Mogucnost gene-
risanja prodaje u globalnim razmerama preko Intemeta predstavlja jedan od raz-
loga zasto kompanije brze postaju izvoznici.
Etape razvoja izvoza. Uspesan izvoz je slozemji proces od prodaje na doma-
cem trzistu. Najcesce se sledi evolutivm pristup izlaska na mostrano trziste, ka-
ko bi se smanjio rizik. Evolutivm put sticanja izvoznog iskustva uglavnom se
sastoji od tri razvojne etape: etapa pripreme za izvozno poslovanje, etapa pocet-
nog izvoza i etapa kontmuiranog izvoza.
Etapa pripreme za izvozno poslovanje se zasniva na sticanju trzisnog poverenja
i dobrog prodajnog iskustva na domacem trzistu.
Etapa pocetnog izvoza obuhvata period eksperimentalnog i sporadicnog izvoza na
inostranim trzistima na kojima je kompanija prethodno identifikovala znacajne po-
tencijale. U ovoj etapi kompanija testira i profilise svoje izvozne sposobnosti.
Etapa kontmuiranog izvoza je karakteristicna za regulame izvoznike. kojima iz-
voz postaje razvojni piioritet i razvojna neophodnost.

161
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCI.lE I FORMAT!

Nivoi izvoznog angazovanja. Ako pod izvozom podrazumevamo bazicne vari-


jante prodaje na inostranim trzistima proizvoda koji su proizvedeni u maticnoj
zemlji preduzeca -izvoznika, onda mozemo reci da je to dosta siroko podrucje
trgovinskog poslovanja sa inostranstvom, koje moze biti realizovano u vise ni-
voa izvoznog angazovanja preduzeca.
Slika Etape razvoja izvoza
1. -f I
l
O
> 1 etapa
1ll
obim h

etapa kontinuiranog
II1liIIII
etapa I pocetnog izvoza
pripreme ' izvoza

vreme

Prvi nivo se vezuje za izvoz viska domace proizvodnje. Radi se o uslovirna kada
se preduzece oslobada proizvoda na zalihama, povremenim izvozom na inostra-
na trzista.
Dnigi nivo prodajnog angazovanja na inostranim trzistima se moze oznaciti kao
izvozni marketing, kada je preduzece orijentisano na kontinuirani izvoz svojih
proizvoda, uz spremnost da vrsi neophodne modifikacije i prilagodavanja na pro-
izvodima i marketing-procedurama, kako bi se izaslo u susret lokalnoj traznji.
Treci nivo izvoznog angazovanja se obelezava kao - razvoj inostranih trzista, i
realizuje se na podlozi znacajnih modifikacija na izvoznim proizvodirna, kao i
marketing-procedurama, kako bi se osvojila traznja i prilagodilo zahtevima stra-
nih kupaca.
Cetvrti nivo izvoznog angazovanja mozemo oznaciti kao - razvoj medunarodno
prihvatljive tehnologije, a realizuje se kroz ki'eiranje i razvoj novih proizvoda za
postojeca i nova trzista.

162
GLAVA III - IZYOZ, UVOZ I KONTRATRGOVINA

Znacaj strategije izvoza. Mnoge kompanije sasvim slucajno pocnu da izvoze,


Slika 2. Nivoi izvoznog angazovanja

bez ikakve prethodne strategije. Medutim, razvijanje dobre strategije izvoza je


od izuzetnog znacaja. Nakon identifikovanja izvozne ponude (proizvoda 1 uslu-
ga), preduzece mora da identifikuje inostrane trzisne mogucnosti i atraktivnost
pojedinih ciljnih trzista. Potom mora da defmise strategiju nastupa za odabrana
trzista. da pripremi proizvode i usluge, pronade najbolji kanal prodaje, distribu-
cije i logistike, da obezbedi sve neophodne pretpostavke 1 elemente za nesnieta-
no odvijanje izvozno-uvoznih procedura, kao i da nakon realizovane prodaje iz-
vrsi konacnu naplatu. Svaki od navedenih koraka zahteva pazljivo planiranje,
pripremu, organizaciju i kontrolu. Detaljan biznis plan izvoza predstavlja pou-
zdanu podlogu i okvir za efektivnu implementaciju usvojene izvozne strategije.
Preduzece mora jasno znati sta zeli da postigne izvozom. Neophodno je da pro-
ceni kompatibilnost izvoznih ciljeva sa ostalim razvojnim ciljevima. Mora da
proceni odnos izmedu ocekivane dobiti od izvoza i neophodnih ulaganja. Sva-
kako da iza navedenih strategijskih procena mora da stoji objektivna i jasna
strategy ska procena raspolozivih izvoznih resursa u tehnologiji, kapacitetu. me-
nadzmentu, ljudskim resursima, fmansijama i slicno.
Evolucija strategijskih opredeljenja. Vec smo konstatovali da je put do izvo-
znog uspeha sigurniji ukoliko se sledi evolutivni pristup. U afirmisanju tog evo-
lutivnog pristupa, od koristi rnoze da bude nekoliko strategijskih opredeljenja.

163
DEO II - MEDUNARODNI B1ZMS I ME.NADZMENT - STRATEGI.ISKE OFCI.IF. I FORMATI

U pocetnom sticanju izvoznog iskustva. angazovanje specijalizovane izvozne


kompanije ili nekog iskusnog izvoznog konsultanta moze da smanji rizik. obez-
bedujuci sigurniju procenu trzisnih mogucnosti, potpuniji uvid u spoljnolrgovin-
sku regulativu i dobro poznavanje izvoznih procedura i dokumentacije.
Drugo strategysko opredeljenje sugerise sticanje izvozne sigurnosti i iz\'oznog
samopouzdanja, fokusiranjem na jedno trziste ili trzisni region, cime se doprino-
si potpunom upoznavanju svih pretpostavki uspeha na jednom trzistu. Kompani-
ja koja ulazi na veliki broj trzista istovremeno. moze da ima za posledicu nedo-
voljnu posvecenost menadzmenta po svakom pojedinacnom trzistu i njegovu
nesposobnost da uspesno prati brzo trzisno sirenje.
Trece. na nova inostrana trzista treba ulaziti sa manjim obimorn proizvoda kako
bi se smanjili troskovi i posledice eventualnog neuspeha. Izvoz malog obima na
novom trzistu omogucava da se dobije na vremenu i pruza sansu da se nauci sve
o konkretnom trzistu pre nego sto se preuzmu znacajnije kapitalne obaveze na
njernu.
Cetvrto, izvoznik mora da prepozna uticaj faktora vremena i menadzerskih oba-
veza tokom vremena, Razvoj izvoznih aktivnosti i obaveza prema konkretnom
trzistu ne sine da nadvisi kadrovsku osposobljenost izvoznika. Garantovanje
blagovremenosti. kontinuiteta i kvaliteta izvoznog servisiranja mora da bude
imperativ u svakoj fazi i na svakom nivou trzisnog angazovanja.
Peto, u funkciji odrzavanja stabilne trzisne pozicije u stranoj zemlji. izvoznik
mora da tezi sto potpunijoj lokalizaciji svoga marketinga i finalne prodaje. U
mnogim zemljama je veoma vazno posvetiti znacajnu paznju lokalnim distribu-
terima i lokalnim potrosacima. Veoma je vazno na pravi nacin i u pravoj meri
angazovati lokalne kadrove i lokalno stanovnistvo, koje ima bolju predstavu o
nacinu poslovanja u svojoj zemlji.
Sesto, regularni i pravi izvoznici treba da deluju proaktivno tragajuci za novim
trzisnim prilikama i kreirajuci nove poslovne mogucnosti. Izvoz iz fotelje nema
realnu perspektivu, niti daje rezultate. Svetsko trziste se mora osvajati stalnim
drzanjem inicijative i dinamicnim kretanjem u vise smerova.
Komercijalne osobenosti. Preduzece koje se opredeli za uvozno i izvozno po-
slovanje, mora da menja domace navike i uobicajene domace procedure nabav-
ke i prodaje. Cesto mora i da prilagodava svoju organizacionu strukturu osobe-
nostima izvozno-uvoznog poslovanja. Domacoj komercijali i prodaji cesto

DESET ZAPOVESTI USPESNOG IZVOZA;


1. Formirajte izvozni savet i razvijte 4. Ne zavisite samo od nezadovoljene
glavni inteniacionalni marketing plan. traznje, vec stvorite osnovu za kasniji
2. Obezbedite privrzenost izvozu od rast izvoza.
strane top menadzmenta.
3. Ispoljite dovoljnu paznju prilikom iz- 5. Ne zapostavljajte izvozno trziste kada
bora distributera. je domace u procvatu.

164
GLA\ A III - IZV0Z, I'VOZ 1 KONTRATRGOVINA

6. Trelirajte medunarodne distributee 8. Budite spremni da modifikujete proiv-


na isti nacin kao i domace. zode u skladu sa regulati\'om ili kultur-
nim preferencijama dnmih zemalja.
7. Ne pretpostavljajte da ce domace 9 gtampajte prodajne. usluzne i earant-
marketmske tehmke bm uspesne i u ne poruke na Jokalnim jezicima.
inostranstvu. lO.Obezbedite lako dostupno servisiranje
svojih proizvoda.
Izvor: B.R. - baza poslovnili prica i primera
SA KOJIM TEMA.V1A 1 PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?
nedostaju bazicna znanja o iz\'Oznim procedurama i pravilima za obavljanje do
brog izvoznog posla. To isto vazi i za sluzbu domace nabavke kojoj se povere
poslovi uvoza. Menadzment izvozno-uvoznog poslovanja, ne sme zaboraviti na
neke od sledecih oblasti komercijalnog i trgovinskog odlucivanja: procena obi-
ma traznje inostranog trzista i identifikovanje potencijalnih kupaca, procena iz-
vozne sposobnosti i kompetentnosti preduzeca da izacte u susret identifikovanim
potrebama, uskladivanja distinktivnih sposobnosti preduzeca sa specificnim
zahtevima potrosaca, identifikovanje organizacione i poslovne podrske, kao i
prihvatljive izvozne procedure; priprema susreta sa stranim klijentom ili uvozni-
kom; kontaktiranje uvozmka, medusobno upoznavanje i razgovaranje o prihva-
tljivorn poslovnom aranzmanu, implementacija izvoznog posla u skladu sa preu-
zetim obavezama iz zakljucenog ugovora; periodicno preispitivanje poslovnog
odnosa sa uvoznikom i zakljucenog ugovora.
Kanali izvoza. Izvozne poslovne operacije se mogu realizovati preko sopstve-
nih predstavnistava na inostranom trzistu, sto je skuplja varijanta, ili pronalaze-
njem odgovarajuceg distnbutera koji ce nas zastupati na odabranom trzistu. U
selekciji odgovarajuceg distributera neophodno je voditi racuna o sledecim nje-
govim performansama: poslovna kompetentnost, finansijski bonitet i organiza-
ciona osposobljenost, logisticka infrastruktura, odnosi sa carinom i vladinim in-
stitucijama, otvorenost prema novim proizvodima i trzisnim metodima, pozna-
vanje proizvodnog programa i lokalnog trzista, poslovni i komunikativni odnos
sa izvoznikom. Kredibilitet distributera se moze proveriti kod vladinih agencija,
privrednih komora, biznis asocijacija, poslovnih partnera i banaka. Po pronala-
zenju najboljeg kandidata, pristupa se utvrdivanju i zakljucivanju ugovomih
klauzula, koje se odnose na: definisanje izvozne ponude, obima i dinamike ispo-
ruka, cena, kreditnih uslovi, troskova transporta i osiguranja, geografskih pro-
dajnih prava, mogucnosti prodaje proizvoda drugih fiimi. nivo ekskluzivnih di-
stributivnih prava, obaveze pruzanja neophodnih trzisnih infomiacija i mnogo
toga j os.
Finansiranje izvoza. Izvoznici i uvoznici moraju voditi racuna o finansijskim
uslovima razmene i fluktuaciji deviznog kursa. Veci izvoznici imaju posebna
odeljenja koja su zaduzena za pracenje promena na finansijskim trzistima, a ma-
nji izvoznici se oslanjaju na poslovne savete njihovih poslovnih banaka, ili pro-
blem prepustaju posrednicima. Ukoliko je domaca valuta potcenjena ili devalvi-

165
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OI-CI.IE I FORMATI

ra, to moze dovesti do povoljnijih i stimulativnijih izvoznih cena. Ukoliko je


pak, domaca valuta precenjena. tada se smanjuje stimulativnost i profitabilnost
izvoza. Da bi se izbegli problemi fluktuacije deviznog kursa pri upravljanju iz-
voznim poslovnim operacijama, primenjuju se odredene hedzing tehnike mini-
miziranja ili prevazilazenja deviznog rizika (videti tematsku jedinicu Meduna-
rodni Finaiisijski Menadzment), Meclunarodna trgovina zahteva znacajna finan-
sijska sredstva. Vremenski period, od pokretanja proizvodnje za izvoz do trenut-
ka kada se vrsi naplata iz inostranstva, moze biti veoma dug. Proces realizacije
izvoznog posla moze trajati i po nekoliko meseci. Zato se uvek otvara problem
finansiranja 1 kreditiranja izvoza. Izvoznicima su potrebna finansijska sredstva
kako za proizvodnju. tako i za distribuciju i transport izvoznih proizvoda. Na
dugoj strani, uvoznicima su potrebna finansijska sredsta\'a za pokrivanje trosko-
va zaliha i skladistenja proizvoda do momenta prodaje krajnjim potrosacima.
Administriranje izvoza. Izvoznici bez iskustva moraju da utrose znacajno vre-
me uceci postupke, procedure, propise i tehnike spoljnotrgovinskog poslovanja.
Izvoznici se cesto suocavaju sa ogromnom papirologijom i slozenim formalno-
stima koji se moraju postovati i pravilno koristiti. Sve to moze da utice na vre-
mensko kasnjenje i na pravljenje nepotrebnih i skupih gresaka. Prema jednoj
studiji koju je uradila Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj - OECD.
prosecna trgovinska transakcija sa inostranstvom podrazumeva prikupljanje oko
60 originalnih dokumenata i 360 kopija. Svu tu izvoznu dokumentaciju je neop-
hodno ispuniti, pregledati, distribuirati i uneti u raznovrsne informacione siste-
me. Nailazi se na relevantne procene da vreme provedeno na pripremi dokume-
nata, zajedno sa troskovima pratecih i uobicajenih gresaka u izvoznoj papirolo-
giji moze da vrednosno ucestvuje oko 10% od ukupnog lznosa ugovorenog po-
sla. Zbog toga se cesto koristi populama izreka da "izvoz plovi po moru doku-
menata".
Uloga speditera. Spediter je dragocen posrednik koji moze mnogo da pomogne
izvozniku oko administrativnih poslova i neophodne papirologije. On predsta-
vlja svojevrsnog agenta izvozniku, koji priprema izvoznu dokumentaciju, bira
optimalni put transporta i prevoznike na torn putu. Operativno funkcionise kao
posebno odelenje izvoznika za medunarodni transport l logistiku. Po dogovoru
sa izvoznikom, spediteri mogu delovati savetodavno na podlozi inostranog trzi-
snog iskustva, poznavanja uvoznih i izvoznih propisa. pakovanja, cuvanja i osi-
guranja tovara. Spediteri kontaktiraju i sa uvoznikom ili njegovom bankom ko-
jima prosleduje dokumentaciju, u skladu sa zahtevima izvoznika. Osiguranje
izvoza. Za razliku od domacih prevoznika. medunarodni i preko-morski
prevoznici ne zele da snose bilo kakvu odgovomost za robu, sem ukoliko steta
nije nastala njihovom nemamoscu. Zato se u okviru izvozne dokumen-tacije
insistira na sertifikatu osiguranja tovara, kao dokazu da je posiljka osigu-rana od
gubitka ili ostecenja dok je na putu. Samo osiguranje tovara u meduna-rodnoj
distribuciji moze da snosi ili izvoznik ili uvoznik, zavisno od uslova pro-

766
GLAVA III - Izvoz, rvoz i KONTRATRGOVINA

daje ili Incotenna. Bez razlike koja strana obezbeduje osnovno osiguranje, pre-
porucuje se da izvozmk obezbedi i rezervno osiguranje za nepredvidive okolno-
sti. Rezervnim osiguranjem izvozmk se stiti od eventualnog gubitka ili ostece-
nja. koje nije u mogucnosti da naplati od uvoznika. Rezervnim osiguranjem se
obezbeduje dodatna zastita u slucaju kada osiguranje uvoznika ili kupca nije do-
voljno da pokrije sve rizike.
U pomorskom transportu. rnoguce je ugovoriti tri vrste polisa osiguranja: polisa
osnovnog osiguranja, polisa prosirenog osiguranja i polisa posebnog osiguranja.
Polisom osnovnog osiguranja se obuhvataju samo rizici koji uobicajeno prate
pomorski transport - opasnosti na mom, uragani, ispadanje tereta u more, polar,
eksplozije. Prosirenom polisom osiguranja pored osnovmh opasnosti i rizika ob-
uhvataju se i rizici krade, pljacke, neisporuke, lomljenja. Posebna polisa osigu-
ranja pokriva sve rnoguce rizike, ukljucujuci i opasnosti ratnog rizika. Polise
osiguranja sadrze klauzulu o stepenu ili nivou nadoknade stete izazvane pojedi-
nim nivoima opasnosti. Posebna polisa osiguranja je najpotpunija i najskuplja.
Premije osiguranja zavise od vrste osiguranja, destinacije. kvalitativnih svojsta-
va prevoznog sredstva, nacina pakovanja, nacina i mesta skladistenja na brodu.
obima i vrednosti posla.
Direktan i indirektan izvoz. Opredeljivanje na direktnu ili pak indirektnu vari-
jantu izvoznog poslovanja predstavija znacajnu strategijsku odluku. koja se ve-
zuje za podrucje klasicnog izvoza. Podela na direktan i indirektan izvoz se razli-
kuje od podele kanala prodaje na direktne i indirektne u domacem poslovanju i
marketingu. Direktne i indirektne kanale prodaje na domacem trzistu razlikuje-
mo po tome da li proizvodac samostalno prodaje svoje proizvode krajnjim kup-
cima, ili pak koristi odredene trgovinske posrednike. Kada se govori o direkt-
nom ili indirektnorn izvozu kao znacajnim strategijskim alternativama u medu-
narodnom poslovanju, tada se rnisli na mogucnost proizvodaca da: 1. direktno
uspostavija kontakte sa inostranim trzistem, vrsi njegovo pracenje i obradu te i
izbor posrednika i kanala prodaje, ili organizuje svoju prodajnu snagu (direktan
izvoz), ili 2. indirektno uspostavija kontakte sa inostranim trzistem preko trgo-
vinskih, proizvodnih i drugih poslovnih posrednika koji mu stoje na raspolaga-
nju LI sopstvenoj zemlji (indirektan izvoz).

2. VREDNOVANJE INDIREKTNOG I
DIREKTNOG IZVOZA

2.1. Indirektan izvoz


Posrednici indirektnog izvoza. Kod indirektnog izvoza proizvodac svoje pro-
izvode realizuje preko iskusnijih posrednika iz sopstvene zemlje: spoljnotrgo-
vinskih preduzeca, specijalizovanih izvoznih kompanija, komisionih posredni-
ka. komplementamih proizvodaca, preduzeca za eksportni menadzment ili pak

767
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCI.IE I FOR.MATI

inostranih firmi lociranih u svojoj zemlji. Navedeni posrednici postaju i osnovni


nosioci izvoznih aktivnosti, cime se proizvodac oslobada znacajnih troskova i
poslova vezanih za probleme medunarodnog poslovanja. Time se oni vise po-
svecuje samom procesu i kvalitetu proizvodnje za inostrano trziste.
Specijalizovane izvozne kompanije. Jedan od nacina da se identifikuju izvo-
zne mogucnosti i da se izbegnu uobicajene administrativne greske moze da bu-
de angazovanje specijalizovanih spoljnotrgovinskih kompanija li kompanija za
eksportni menadzment u domacoj zemlji. Ove kompanije su specijalizovane za
izvozne poslove. Radeci za svoje klijente one preuzimaju nadleznosti izvozno-
marketinskog odeljenja ili medunarodnog odelenja kompanije. Specijalizovane
izvozne kompanije sa svojim klijentima mogu zakljucivati ugovore o privreme-
noj ili trajnoj saradnji.
Vremenski ograniceno posredovanje se praktikuje u onim situacijama kada je
cilj osposobiti klijenta za samostalno obavljanje izvoznih poslova nakon izve-
snog vremena.
Kada izvozna kompanija preuzima na sebe obavezu da za svog klijenta obavlja
izvozne aktivnosti neprekidno u duzetn vremenskom periodu, tada se zakljucuju
ugovori o dugorocnoj ili trajnoj poslovno-izvoznoj saradnji. Mnoge izvozne
kompanije su usko specijalizovane za pojedine delatnosti i/ili za pojedina trzisna
podrucja u svetu. Neke mogu biti specijalizovane za prodaju poljoprivrednih
proizvoda Evropskom trzistu, druge mogu biti specijalizovane za izvoz
obojenih metala u latinsku Ameriku, trece mogu biti specijalizovane za izvoz
tekstila na trziste Severne Amerike, a cetvrte za izvoz elektronskih proizvoda na
Bliskom Istoku i Aziji.
Prednosti indirektnog izvoza. Osnovne prednosti indirektnog izvoza se nalaze
u: manjim troskovima, rnanjern riziku za proizvodaca, kao i mogucim efektima
koji proisticu iz veceg medunarodnog iskustva odabranih posrednika. Strucnost
i iskustvo specijalizovanih izvoznih kompanija mogu da pomognu izvoznicima
bez iskustva i neophodne velicine da pronadu prave trzisne mogucnosti kao i da
izbegnu najcesce greske. One raspolazu visestrukim kontaktima sa potencijal-
nim trzistima, imaju zaposlene ljude koji govore svetske jezike, dobro poznaju
poslo\aie obicaje i lokalnu kulturu, lokalno zakonodavstvo, kao i sve osobenosti
izvoznih i uvoznih procedura.
Nedostaci indirektnog izvoza. S druge strane nedostaci bi bili sledeci: gubi se
mogucnost izbora 1 selekcije inostranih trzista, izostaje direktna veza s krajnjim
kupcima, otezava se mogucnost pracenja medunarodne konkurencije, a i kontro-
la izvoznog poslovanja se dovodi u pitanje. Treba stalno imati u vidu da kvalitet
specijalizovanih izvoznih kompanija moze mnogo da varira. Preduzeca koja od-
luce da indirektno izvoze preko ovih specijalizovanih kompanija rnoraju da
utvrde koje sve postoje, kao i da provere njihov profesionalni i fniansijski kredi-
bilitet. Najvaznije je sto preciznije utvrditi njihov realni i objektivni doprinos
kvalitetnorn izvoznom poslovanju. Znacajno je kontaktirati njihove postojece i

168
GLAYA III - IZVOZ, lA'OZ I KONTRATRGOVINA

bivse klijente. Preterano i dugotrajno oslanjanje na posredovanje specijalizova-


nih izvoznih kompanija moze da utice na pasivizaciju indirektnih izvoznika ili
pak na nedovoljno razvijanje njegovih stvarnih izvoznih mogucnosti.
Posmatrajuci iz ugla aktivnog pristupa medunarodnom poslovanju i inenadz-
mentu. moguce je konstatovati da indirektan izvoz ne dozvoljava proizvodnom
preduzecu da ima svoju sopstvenu strategiju za inostrano trziste. U nasim uslo-
vima takva konstatacija ne bi vazila za one varijante indirektnog izvoza koje se
zasnivaju na cvrstim poslovnim vezarna kroz odredene oblike partnerskog i
grupnog izvoza, ili pak za one situacije gde proizvodac samostalno obractuje
inostrano trziste, a posrednika koristi samo zbog formalnih uslova obavljanja
spoljnotrgovinskih poslova.
Slika 3. Vrednovanje direktnog i indirektnog izvoza

2.2. Direktni izvoz


Direktan izvoz i prodaja u inostranstvu. Izvoznici se mogu odluciti na direkt-
nu prodaju u inostranstvu. To se najcesce obrazlaze mogucnoscu ostvarivanja
veceg profita i obezbedivanja vece 1 potpunije kontrole nad marketing funkci-
jom. Ukoliko izvoznik prodaje direktno preko svojih dilera, distributera ili pred-
stavnika prodaje u inostranstvu na provizionoj i komisionoj osnovi, to mu omo-
gucuje izbegavanje velikih posrednickih troskova, kao i smanjivanje rizika i od-
govomosti. Dileri, distributer! i predstavnici prodaje mogu dobiti ekskluzivna
prava za prodaju izvoznikovih proizvoda na odredenom geografskom podrucju

169
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZ.MENT - STRATEGIJSKE OPCI.IE I FORMATI

ili mogu da slobodno konkurisu ostalim predstavnicima prodaje koji takode za-
stupaju izvoznika.
Elektronska trgovina postaje takode veoma vazan kanal 1 nacin moguceg izvoza
proizvoda kompanije do krajnjih korisnika. Neke procene govore da ce uskoro
oko 20% ukupne svetske trgovine biti obavljano ovim putem. To ce od poseb-
nog znacaja biti za izvoznike male i srednje velicine. Elektronska trgovina se re-
lativno lako pokrece. Njome se obezbeduje brza i jeftina razmena informacija.
Ona pornaze da se uspostavi elektronska razmena podataka (EDI) izmedu izvo-
znika i kupca. Elektronska razmena podataka je jeftinija od najkraceg telefon-
skog poziva. Kao takva, moze da bude znacajan strategijski pokretac za testira-
nje mogucnosti nastupa na novim trzistima.
Kanali direktnog izvoza. Pri direktnom izvozu. preduzecu stoji na raspolaga-
nju veci broj altemativnih kanala prodaje ili posrednika. Zajednicka karakteristi-
ka svim tim posrednicima jeste da su oni locirani van nacionalnih granica. Di-
rektni izvoz se moze realizovati: direktno fmalnom kupcu, preko fransiznog
partnera fmalnom kupcu, preko prodajne filijale u inostranstvu finalnom kupcu,
preko prodajne filijale i distributera finalnom kupcu, preko uvoznika i distribu-
tera finalnom kupcu, preko distributera finalnom kupcu, preko agenta finalnom
kupcu, preko agenta i distributera finalnom kupcu. Kao finalni kupac na inostra-
nom trzistu se tretira ili konkretna organizacija koja je korisnik proizvoda, ako
se radi o industrijskom izvozu (business to business), ili maloprodaja na inostra-
nom trzistu, ako se radi o izvozu robe siroke potrosnje. U organizacionom po-
gledu oni se mogu razvrstati na strane jedinice u inostranstvu i sopstvene jedini-
ce u inostranstvu. Stepen direktnosti u izvoznom poslovanju se povecava sa
otvaranjern sopstvenih jedinica u inostranstvu i to progresivno. pocevsi od pred-
stavnistva, preko filijale pa do prodajnog preduzeca u inostranstvu. Otvaranje
sopstvenih jedinica u inostranstvu pri direktnom izvoznom poslovanju se uglav-
nom pripisuje velikim i snaznim izvoznicima, a najcesce se vezuje za velika i
perspektivna trzista. Sinatra se da je mnogo cesca varijanta uspostavljanja di-
rektnog kontakta sa inostranim trzistem preko postojecih lokalnih kanala distri-
bucije. Teipstra upozorava da je izbor adekvatnog distributera i posrednika u
inostranstvu od izuzetne vaznosti zbog moguceg prerastanja tog odnosa u dugo-
rocnije i slozenije oblike poslovne saradnje ili pak zajednicka ulaganja.
Prednosti direktnog izvoza. Proizvodaci koji zele aktivniji odnos prema ino-
stranom trzistu rade se opredeljuju za alternativu direktnog izvoza. Pri direkt-
nom izvozu, kao strategijskoj varijanti ulaska i poslovanja na inostranom trzistu,
izbegavaju se posrednici u sopstvenoj zemlji i proizvodac sam uspostavlja kon-
takte sa inostranim trzistem. Proizvoctac je i nosilac vecine izvoznih poslovnih
aktivnosti. Polazeci od aktivriog trzisnog koncepta, ocite su prednosti direktnog
izvoza: obezbeduje se potpunija kontrola nad trzisnim aktivnostima, obezbeduje
se neposredniji kontakt sa kupcima, obezbeduju se potpunije informacije o trzi-
snim uslovima i konkurenciji, vodi se samostalna politika rentabilnosti i profita-

170
GLAVA III - IZVOZ, UVOZ I KONTRATRCOVINA

bilnosti izvoznog poslovanja, marketing napor se koncentrise samo na sopstve-ne


proizvode, stvaraju se uslovi za brzu penetraciju trzista i potpuniju zastitu sopstvenih
interesa, obezbeduje se inedunarodna prepoznatljivost i izvozna re-putacija.
Nedostaci direktnog izvoza. S druge strane. preduzeca koja se opredeljuju na varijantu
direktnog izvoza moraju racunati sa sledecim problemima ili potenci-jalnim
nedostacima: izvoznik mora racunati sa vecim startnim troskovima. mora raspolagati sa
vise obrtnog kapitala, mora racunati sa prisustvom veceg mectu-narodnog rizika u
raznim oblicima, a mora obezbediti 1 dovoljan broj visoko-strucnog 1 osposobljenog
kadra za izvozno poslovanje. Ukoliko nisu ispunjeni ti dodatni zahtevi oni mogu biti i
osnovni nedostaci i poteskoce direktnog u odno-su na indirektni izvoz.

javnoscu/propagandom u svakoj zemlji


gde kompanija posluje; razvoju marke u
Mulberry je kompanija koja je izabrala razlicitim zemljama. Mulberry prodaje u
direktan izvoz svojih proizvoda pre nego kvalitetnim robnim kucama i preko sop-
davanje licenci, proizvodni ugovori ili stvenih "Mulberry" prodavnica, koje dize
obimno koriscenje posrednika. Kompanija samo Mulberry robu. Prednosti sopstve-
proizvodi torbe, kaiseve, palice, kacke-te i nog izlaza na strano frziste su:
rukavice, torbe za izlete i dr. u izvor-nom 1. Mulberry moze da kontrolise svaki
"engleskom stilu" Kompanija se odlucila aspekt prezentacije proizvoda kj-aj-
na direktan izvoz jer on nudi to-talnu njim potrosacima:
kontrolu nad svim aspektima proda-je, 2. engleske Mulberry prodavnice u
cena i distribucije. Standardi kvaliteta su stranoj zemlji privlace vecu medij-
garantovani, a osigurano je ocuvanje sku paznju;
tradicionalnog engleskog imidza firrne.
Osoblje za kontakt sa kupcima mora da 3. prisutnost Mulberry prodavnica
zna vise jezika (firma obezbeduje inten- ohrabruje lokalne prodavnice i tr-
zivan kurs stranog jezika), a specijalni ti- govce da se snabdevaju Mulberry
movi se osnivaju da bi radili na: postoje- proizvodirna.
cim pojedinacnim trzistima po zemljama;
novim ciljnim zemljama; odnosima sa
hvor: B.R. - baza poslovnih prica i primera_____________________________________
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?

2.3. Iskustveno vrednovanje direktnosti izvoza


Stavovi po pitanju direktnog i indirektnog izvoza kao strategijskim varijanta-ma
ukljucivanja u medunarodnu razmenu se dosta razlikuju, narocito u praksi. Mozemo
reci da je i vrlo tesko prihvatiti univerzalne kriterije odlucivanja. Opre-deljivanje za
direktan ili pak indirektan nacin izvoza ce znacajno zavisiti od ve-licine preduzeca,
njegove finansijske snage, kadrovskog potencijala, izvoznih ambicija, kao i stecenog
iskustva. Posluzicemo se jednom analizom koja se za-

171
DEO II - MEBUNARODNI BIZN1S I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCI.IE I FORMATI

sniva na ispitivanju stavova americkih rukovodilaca o osnovnim karakteristika-


ma navedenih varijanti izvoza. Analiza se odnosi na ispitivanje 251-og rukovo-
dilaca, uglavnom preduzeca srednje i male velicine, koji najcesce primenjuju iz-
voz kao oblik ukljucivanja u medunarodnu razmenu (Brady, Bearden. 1989).
Rukovodioci su poticali iz tri kategorije proizvodacai 1. oni koji jos ne izvoze,
2. izvoznika koji koriste direktne metode izvoza. i 3. izvoznika koji koriste indi-
rektne metode. Za neposredno sagledavanje osnovnih oblika iz\'Oza koriscene
su sledece dimenzije ili karakteristike:
1. Nivo kontrole marketing programa pri izvozu.
2. Obim informacija o stranom trzistu pri odredenom obliku izvoza.
3. Iznos troskova prodaje pojedinog oblika izvoza.
4. Efikasnost izvoznih varijanti merena prodajom proizvoda.
5. Obim izvozne dokumentacije i nivo administriranja.
Strategijsko opredeljivanje. Mozemo primetiti da su navedene dimenzije zna-
cajni faktori strategijskog opredeljivanja za odgovarajuci oblik izvoza. Za trzi-
sno orijentisanog proizvodaca koji lzlazi na medunarodno trziste logicno je oce-
kivati da tezi ostvarivanju: sto vece kontrole, veceg obima informacija. manjim
troskovima prodaje. vecoj efikasnosti. kao i manjem administriranju pri izvo-
znom poslu. Koliko ti zahtevi izgledaju logicni, toliko je moguce primetiti da
oni nisu istosmernog karaktera. te se postavlja pitanje da li ih je moguce postici
kroz samo jednu varijantu i oblik izvoza. Ocito je da su to najpozeljniji kvaliteti
navedenih atributa, teje potrebno videti koji oblik izvoza najvise odgovara za
njihovo ostvarivanje. Stavovi ispitivanih rukovodilaca su dosta indikativni (vi-
deti tabelu). Sve tri kategorije rukovodilaca se slazu da direktan izvoz nudi: 1.
vecu kontrolu nad marketing programom. 2. vise informacija o stranom trzistu.
ali zato i 3. vecu dokumentaciju i administriranje. Prve dve kvalifikacije favori-
zuju direktnu varijantu. dok se treca uglavnom tretira kao njen ogranicavajuci
faktor. Na osnovu tabele je moguce primetiti da se nailazi na razlicite stavove
po pitanju troskova prodaje, kao i stepena efikasnosti posmatranih varijanti. Ru-
kovodioci koji imaju iskusrvo sa direktnim izvozom favorizuju tu varijantu i sa
aspekta troskova, kao i sa aspekta efikasnosti prodaje. Pri tretiranju troskova
prodaje. tu se ne iskljucuju startni troskovi trzisnog ukljucivanja, vec se misli na
odraz ukupnih (i startnih i operativnih) troskova izvoznog poslovanja u duzem
vremenskom periodu, na izvoznu cenu konla-etnog proizvoda. S druge strane,
rukovodioci koji su sticali iskustvo bez izvoza i oni koji su koristili indirektni
izvoz smatraju da indirektna varijanta omogucuje manje troskove prodaje kao i
vecu efikasnost prodaje u inostranstvu.
Uticaj prethodnog iskustva. Interesantna su sledeca pravila i zakljucci koji se
mogu izvesti: 1. stavovi rukovodilaca bez izvoznog iskustva se poklapaju sa sta-
vovima rukovodilaca indirektnih izvoznika, 2. to potvrduje pravilo da se proiz-
vodaci u pocetnim fazama intemacionalizacije uglavnom opredeljuju za indirek-
tan izvoz. 3. interes za direktnom varijantom izvoza raste kako se vremenom
povecava iskustvo izvoznika.

172
GLAVA III - Izvoz, i;voz Ki ON TRATRG OVINA

Tabela 1. Zeljeni atributi izvoznog posla i oblici izvoza


Zeljeni atributi Misljenje rukovodilaca
neizvoznika indirektnih direktnih
izvoznika izvoznika
1. Veca kontrola D D D
marketing programa
2. Vise informacija o ino- D D D
trzistu
3. Manji troskovi prodaje I I D
4. Veca efikasnost prodaje I I D
proizvoda
5. Manje dokumentacije i I I I
administriranja
Izvor: (Brady, Bearden, str. 82) D - direktan izvoz, I - indirektan izvoz

Uticaj vrednosnih opredeljenja. Ako podemo od ranije konstatacije da ce ko-


nacan izbor izmedu direktnog i indirektnog izvoza znacajno zavisiti od karakte-
ra proizvodaca i njegovih poslovnih stavova I ocekivanja onda je moguce doci
do nacelnog pravila za opredeljivanje. Proizvodac ce se odluciti za direktnu va-
rijantu izvoza ukoliko smatra:
1. daje kontrola trzisnih aktivnosti vrlo vazna;
2. da su informacije o stranim trzistima od posebnog znacaja;
3. da je troskove krajnje prodaje pozeljno minimizirati;
4. da strani posrednici pruzaju bolju podrsku nego domaci;
5. da izvozna dokumentacija i administriranje nisu velika prepreka i poteskoce.
S druge strane, ukoliko proizvodac u svojoj poslovnoj politici polazi od suprot-
nih stavova: da kontrola izvoznih aktivnosti kao i informacije o trzistu nisu od
posebnog znacaja, da se treba osloboditi troskova prodaje u izvozu. da su doma-
ci izvozni posrednici efikasniji, kao i da izvozna dokumentacija i administrira-
nje predstavijaju znacajnu poteskocu - tada ce se on opredeljivati na indirektnu
varijantu izvoza. Na kraju, mozemo reci da se u praksi ne mora uvek teziti ci-
stim resenjima. Kombinacija direktnog i indirektnog izvoza je vrlo prihvatljiva
za mnoge proizvodace. Preduzece se moze opredeljivati da ide na direktan izvoz
u odredenom broju velikih trzista, a da primenjuje indirektnu varijantu izvoza
na vecem broju manjih trzista.

3. KONZORCIJALNII PRIDRUZENI IZVOZ

3.1. Konzorcijalni izvoz


Konzorcijalni izvoz predstavlja varijantu zajednickog ili grupnog nastupa na
inostranom trzistu. Radi se o dobrovoljnoj izvoznoj grupi ill konzorcijumu. sa-
stavljenorn od preduzeca sa istim ili koplementamim proizvodmm asortima-
173
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGUSKE OPCUF. I FORMAT!

nom. Clanovi grupe su pravno i ekonomski samostalna preduzeca. Oni, na osno-


vu sporazuma ili ugovora prenose odrectene funkcije izvoznog marketinga na
centralni izvozni organ. Sama izvozna grupa ili konzorcijum na inostranom trzi-
stu moze poslovati u svoje ime ili u ime odredenog clana grupe. Razlozi
formiranja izvoznog konzorcijuma ili grupe mogu biti mnogostruki. Uglavnom
je akcenat na podizanju konkurentske kompetentnosti i uspesnijem
prevazilazenju ekstemih prepreka pri ulasku i poslovanju na konkretnom ino-
stranom trzistu. Za mnoga preduzeca, jedino zajednieki nastup sa drugim firma-
ma moze da stvori izvoznu perspektivu i pretpostavke za uspesno suprotstavlja-
nje ostrijoj medunarodnoj konkurenciji. pojavi novih vidova konkurencije, kao i
za uspostavljanje uspesnih odnosa sa okruzenjem i javnoscu. Potreba za konzor-
cijalnom formom izvoza je posebno karakteristicna za preduzeca srednje i male
velicine. i to pogotovo kada po prvi put nastupaju na konkretnom trzistu. Za
mnoge takve firme. biva veoma tesko da samostalno dostignu i ostvare potrebne
efekte od ekonomije obima bilo u proizvodnji, bilo u domenu marketinga. Po-
sebno kritican faktor jeste i nedostatak adekvatnih i kreativnih ljudskih potenci-
jala, pogotovo za savremeno medunarodno poslovanje i upravljanje. Kriticnost
navedemh pretpostavki za uspesno izvozno poslovanje posebno dolazi do izra-
zaja kod tradicionalnih, zrelih i visoko fragmentisanih delatnosti kao sto su: na-
mestaj, tekstil, odeca i obuca. Medutim, na slicne ili iste karakteristike se nailazi
i kod novostvorenih malih preduzeca visoke tehnologije. Po pravilu. menadzeri
rnalih firmi nisu posebno motivisani za izvoz niti su generalno medunarodno
orijentisani, pa izvozne grupe i medusobna saradnja clanica daju znacajan dopri-
nos u stvaranju pozitivne sklonosti ka izvozu i koncepciji izvoznog marketinga.
Najcesci tipovi konzorcijalnog izvoza. pogotovo u evropskoj praksi su: 1. pro-
jektni tip konzorcijalnog izvoza, 2. izvozni konzorciji po proizvodnim grupama
i linijama 3. izvozni konzorciji po trzisno-geografskom usmerenju. Projektm tip
konzorcijalnog izvoza se uglavnom vezuje za izvodenje investicionih radova u
inostranstvu. Kao takav on cesto poprima visedimenzionalne i dugorocne fonne
saradnje pa ce o njemu vise biti reci kod saradnje na projektnom principu. Dru-
ga dva tipa tretiramo kao karakteristicne i prepoznatljive forme konzorcijalnog
povezivanja i saradnje radi sto efikasnijeg izvoza. Proizvodni osnov fomiiranja
izvoznih grupa je usmeren na ostvarivanje sinergije kroz selekciju i koncipiranje
sto kvalitetnije i trzisno propulzivnije izvozne ponude. Izvozne aktivnosti se or-
ganizuju na konzorcijalnom nivou i po modelu "rukovodilac proizvoda ili proiz-
vodne linije". Trzisno-geografski osnov formiranja izvoznih grupa je usmeren
na sto povoljniju obradu i zajednieki nastup na konkretnom inostranom trzistu.
Preduzeca koja su zainteresovana za nastup na datom trzistu se dogovaraju o za-
jednickoj poslovnoj politici. kao i o zajednickim poslovnim aktivnostima. Izvozne
trzisne i marketing aktivnosti se organizuju po modelu "rukovodilac trzista".
Potencijalne koristi i pozitivni efekti od fomiiranja izvozne grupe uglavnom
proizilazi iz faktora velicine i vece izvozne kompetentnosti. Bitno je da efekti

174
GLAVA III — izvoz, i;voz i KONTRATRGOVINA

izvozne grupe prevazilaze efekte samostalnog i pojedinacnog nastupa na ino-


stranorn trzistu. Kao najznacajniji. mogu se navesti sledeci doprinosi (Lawkon-
ce.Joynt, 1987): © Grupa ima vidljiviji trzisni i poslovni uticaj.
• Ona je atraktivnija za potencijalne strane agente i distributere.
s Ona je interesantnija za pridobijanje domace drzavne i druge institucionalne
podrske.
• Ona predstavlja pogodnu fonnu za mobilisanje i integrisanje razlicitih izvo-
zno-relevantnih potencijala unutar grupe.
• Doprinosi unapredenju ekonomije kroz zajednicko i racionalnije koriscenje
izvoznih kapaciteta kako u zemlji tako i u inostranstvu.
• Omogucuje podnosljivije rasporectivanie nzika i troskova izvoza.
® Grupa povecava raspoloziva sredstva i resurse za podrsku izvoznih aktivnosti.
Pretpostavke uspeha. Generalno se moze reci da ce uspeh konzorcijalnog iz-
voza zavisiti, od koncipiranja same izvozne grupe, definisanja njenih nadlezno-
sti; izbora clanova grupe; odnosa izmedu clanova i grupe, odnosa izmedu samih
clanova, kooperativne spremnosti, ali i od trzisnog znanja i trzisne osposoblje-
nosti. Vrlo je bitna pretpostavka da je svaka firma marketinski orijentisana i da
je svesna znacaja i mogucnosti zajednickih izvoznih programa. U takvim uslo-
vima, odricanje od dela poslovne suverenosti ni jednoj clanici nece tesko pasti.
Na kraju treba napomenuti i to da konzorcijalni izvoz ne podrazumeva samo ho-
rizontalno, nego moze da ukljuci i vertikalno povezivanje. Pored formalizova-
nih veza i odnosa unutar grupe, uvek se racuna i na znacajnu infrastrukturu i po-
bocnu podrsku.

3.2. Pridruzeni izvozni aranzmani (piggy-back)


Akteri aranzmana. Piggy-buck izvoz ima sve karakteristike komplementamog i
partnerskog izvoznog aranzmana. koji danas sve vise dobija na znacaju. Radi se
o ugovomom obliku zajednicke realizacije proizvoda u inostranstvu, u kome
ucestvuju dve kategorije poslovnih partnera - nosilac i pridruzeni clan u izvo-
znom poslu. U svojstvu pridruzenog clana (komplementa) moze da se javi jedan
ili vise proizvodaca. Nosilac partnerskog izvoznog aranzmana je uglavnom vece
preduzece sa sopstvenim kanalima na konkretnom inostranom trzistu, znacaj-
nim medunarodnim poslovnim iskustvom i afirmisanim imenom. Piggy-back iz-
voz se razlikuje od konzorcijalnog tipa partnerskih izvoznih aranzmana po tome
sto se zasniva na dve razlicite poslovne uloge pri definisanju partnerstva 1. nosi-
lac, sa razvijenim i uhodamm trzisnim resenjem. 2. komplement, kao pridruzeni
clan kome nedostaje afirmisan i uhodan marketing sistem za konkretno ino-trzi-
ste. Izvozna grupa konzorcijalnog tipa se cesto fonnira od slicnih, pa i priblizno
ravnopravnih ucesnika. Nema isturenog, vidljivog i dominantnog nosioca, vec
se uglavnom odreduje koordinator. Kod piggy-back izvoza, posao se uglavnom
175
DEO II - MEDUNARODM BIZNIS I MENADZMENT - STRATF.GI.ISKE OFCME I FORMATI

realizuje pod firmom i imenom nosioca kooperacije, iako se izvozni partneri


mogu dogovoriti i o afirmisanju odvojenih trzisnih identiteta i robnih marki. Iz-
vozni konzorcijum ima samo integrativnu ulogu za veci broj samostalnih i rav-
nopravnih clanova. Piggy-back izvoz se po pravilu zasniva na komplementarnoj
osnovi. a izvozna grupa je pored toga cesto vodena objedinjavanjem ponude
istih proizvoda 1 ujednacavanjem poslovne i trzisne politike. Polozaj i interes
nosioca partnerskog aranzmana su opredeljeni vec jakom trzi-snom pozicijom,
kao i zeljom da ona bude ucvrscena i ojacana. Za njega je piggy-back pogodan
oblik unapredivanja neposrednog i direktnog izvoza, putem kompletiranja
proizvodnog asortimana i potpunijeg zadovoljavanja zahteva ino-stranog trzista
uz pomoc i saradnju drugih. manje afirmisanih ili pak, slabije trzisno
pozicioniranih preduzeca.
Nosilac izvoznog posla: povecava svoj profit; ostvaruje efekte od ekonomije
obima; nudi kompletniji proizvodni asortiman; potpunije uposljava svoje kanale
distribucije, podstice prodaju svoga osnovnog programa; koristi efekat unakrsne
elasticnosti traznje; amortizuje kolebanje i sezonske fluktuacije traznje. Prosto
receno. za njega je to jedan od najjeftinijih nacina da kompletira svoj izvozni
program i ucmi ga trzisno probojnijim.
Uz mnogobrojne prednosti. za nosioca izvoznog posla. osnovni problemi se ve-
zuju za: izbor odgovarajuceg komplementa (pridruzenog clana), kontrolu kvali-
teta preuzetih proizvoda, nudenje garancija, kao i kontinuitet snabdevanja.
Polozaj i interes pridruzenog clana (komplementa) proizilaze iz njegove infe-
riornije konkurentske i marketmske pozicije na konkretnom trzistu. Kroz ulogu
komplementa on zeli da obezbedi vecu trzisnu sigurnost uz podrsku razvijenijeg
disrributivnog sistema na inostranom trzistu i razvijenijeg programa marketin-
skih aktivnosti. Za njega su pri torn, dva elernenta laiticna i posebno vazna: iz-
bor pravog partnera (nosioca posla), kao i fonnulisanje odgovarajuceg ugovora
koji bi zadovoljio interese obe strane.
Kroz ovakav partnerski aranzman, pridruzeni clan: smanjuje direktne distribu-
tivne i marketing-troskove. smanjuje rizik, lakse ulazi na nepoznato trziste. ko-
risti vec steceno trzisno iskustvo, kao i afirmisano ime i renome nosioca izvo-
znog posla. Do pravih efekata piggy-back izvoza, preduzece (komplernent) ce
doci tek nakon ozbiljne komparativne analize sa drugim altemativama izvoznog
poslovanja, i to kroz prizmu kvaliteta zadovoljavanja trzisnih zahteva; zeljene
geografske diversifikacije, trzisnog pozicioniranja, ekonomije obima u izvozu 1 si.
Mehanizam aranzmana. U aranzmane komplementarnog izvoznog poslovanja
je moguce ulaziti kako sa domacim, tako i sa inostranim partnerom. Sam metod
1 mehanizam piggy-back izvoza je fleksibilniji u odnosu na varijantu indirekt-
nog izvoza preko spoljno-trgovinskih firmi. Uvid u distributivni sistem je do-
stupniji, a sam program marketing aktivnosti je precizniji i vidljiviji. Partnerski
aranzman nije jednoznacan i uniforman. Moze da se realizuje kroz dva tipa ugo-
vornih odnosa: 1. nosilac posla moze prodavati preuzete proizvode kao agent, tj.

176
GLAVA III - IZVOZ, UVOZ I KONTRATRGOYINA

na cisto komisionoj osnovi, 2. ili pak u svoje ime i za svoj racun, tj. na trgovac-
koj osnovi. Sama forma se precizno defmise zakljucenim ugovorom. Fleksibil-
nost piggy-back mehanizma se dodatno povecava kada se defmise: politika obe-
lezavanja i promocije, selekcija i preuzimanje proizvoda. selekcija i pokrivanje
trzista. Po svim tim osnovama se mogu ugovoriti razlicite varijante. Proizvodi
se mogu izvoziti pod imenom i markom nosioca izvoznog posla. ali se ne isklju-
cuje i mogucnost da se proizvodi prodaju pod izvomim imenom i markom pri-
druzenog clana. Pri selekciji proizvoda. nosilac izvoza moze da preuzme samo
jedan ill pak sve proizvode pridruzenog clana, Iste mogucnosti postoje i kod tr-
zisnog usmeravanja. Partnerski aranzman moze da vazi samo za jedno inostrano
trziste. ili pak za sva trzista koja pokriva nosilac izvoza.
Prakticna iskustva. Iako piggy-hack izvoz nije novijeg datuma (General Elec-
tric ga je koristiojos cetrdesetih godina prosloga veka), treba ocekivati da ce u
savremenim uslovima sve kompleksnije ponude i sve strozijih trzisnih standar-
da, ovaj oblik ukljucivanja u medunarodnu razmenu dobijati na znacaju. Inace,
rnedunarodna poslovna praksa obiluje pozitivnim primerima piggy-back aran-
zmana. Navodi se primer Sony Corporation koja je sluzila kao distributer u Ja-
panu za veci broj americkih i evropskih kompanija (kao sto sit: Wiitpool, Shick,
Regalwere, Heath Company i si.). Na slicnoin principii je Shick u konkurenciji
sa Gillette-om na trzistii Neinacke prodavao Break koznietiku it svoje ime, a za
racun Cyanamid kompanije. Colgate Palmolive Company je distribuirala nozi-
ce za brijanje Wilkinson. Colgate je imala slicne aranzinane i sa drugiin predu-
zeciina kao npr. Priil Glue Stick - proizvod Hankel u Nemackoj, zatim proizvode
od cerealija preko Wetobix Company it Engleskoj, kao i slican aranzman sa
Cao Corporation u Japanu. Interesantan je primer i Minolta-e koja je prodava-
la masine za kopiranje it SAD preko kanala IBM i pod markom IBM, iako je Mi-
nolta imala i sopstvene kanale prodaje u SAD. Takvim ugovorom je Minolta ra-
cunala na potpunije i brze osvajanje americkog trzista, a IBM je time dolazila
do kompletnijeg prodajnog asortimana, bez ulaganja sopstvenih sredstava. Na
kraju treba napomenuti, piggy--back iz\'oz pruza znacajne evolutine mogucnosti.
Uvek postoje potencijalne sanse za ulazak u slozenije forme kooperacije i
poslovno-tehnicke saradnje, kao i u poduhvate zajednickih ulaganja izmedu iz-
voznih partnera.

4. IZVOZNI POSLOVI PREKO LONA I LIZINGA

4.1. Izvozne mogucnosti preko poslova oplemenjavanja ili lona


Poslovi oplemenjavanja ili Ion poslovi (Lohn poslovi) predstavljaju specificnu
formu partnerskih aranzmana u domenu medunarodne razmene proizvoda i
usluga, pri kojoj se neka roba privremeno uvozi ili izvozi, radi njene dalje prera-
de, dorade ili obrade.

7 77
DEO II - MEOUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCI.IE I FORMATI

Poslovi prerade se odnose na proces oplemenjavanja kroz koji dolazi do menja-


nja osnovnih svojstava privremeno uvezene robe.
Poslovi dorade podrazumevaju razne oblike dodatnog oplemenjavanja privre-
meno uvezene robe, bez menjanja njenih osnovnih svojstava. Poslovi obrade
obuhvataju odredene mehanicke, hemijske i druge postupke radi doterivanja i
podizanja kvaliteta proizvoda, ali bez dodavanja iste ill druge vrste robe.
Ocito je da poslovi oplemenjavanja (lohn poslovi) omogucuju specificnu formu
izvoza proizvodne usluge, koja se vrsi na robi ciji se vlasnik nalazi u inostranoj
zemlji. Treba napomenuti da nalogodavac za Ion poslove moze biti 1 domace
preduzece, ukoliko je njegova roba namcnjena izvozu.
Aktivni i pasivni lohn. Prema svojini nad predmetom rada u ovorn poslu, odre-
duje se njegov karakter, koji moze biti dvojak: aktivni posao i pasivni posao.
Ako se proizvodna usluga vrsi za racun inostranog nalogodavca na njegovim si-
rovinama ili polufabrikatima onda je to tzv. aktivni Ion posao i kroz aktivni po-
sao se ostvaruje devizni priliv za izvrsenu uslugu. Nekada se praktikuje i placa-
nje u robnim kontraisporukama. Ako, medutim, domace preduzece izvozi svoje
sirovine ill polufabrikate radi njihovog oplemenjivanja u bilo kojem vidu u ino-
stranstvu, onda se radi o tzv. pasivnom poslu. Ovakav karakter posla proizilazi
zbog cinjenice da kroz njega dolazi do odliva deviznih sredstava na podlozi kla-
sicnog uvoza proizvodnih usluga. U nasoj praksi mnogo su prisutniji aktivni po-
slovi oplemenjivanja, tj. izvoz proizvodne usluge po unapred definisanim uslo-
vima i preciziranim narudzbinama stranih partnera. To je uglavnom rezultat ne-
dovoljnog koriscenja proizvodnih kapaciteta, nedostatka sopstvenih ideja i
atraktivnih programa, kao i nedostatka konvertibilnih valuta. Ta vrsta partner-
stva u izvoznom poslovanju se susrece u vecem broju razlicitih delatnosti, kao
sto su: tekstilna industry a, elektronika. elektrotehnika, precizna mehanika, indu-
strija koze i obuce, sportske opreme i si. Posebno je primetno veliko prisustvo
lohn poslova u okviru nase tekstilne industrije, i to posebno kod konfekcije.
Analize govore da je do uvodenja medunarodnih sankcija, oko jedna trecina
ukupnog izvoza konfekcijskih proizvoda isla preko Ion poslova. Moze se reci da
je to bio znacajan akcelerator ukupnog izvoza nase konfekcije u torn periodu.
Ostaje otvoreno pitanje, koliko je takva orijentacija dopnnela medunarodnorn
poslovnorn i konkurentskom osposobljavanju tekstilnih proizvodaca. Uslovne
pogodnosti lohn-a. Vrsenje proizvodnih usluga za inostranog partnera moze biti
korisna varijanta izvoznog poslovanja za medunarodno inferiomija preduzeca.
pod uslovom da joj se pride na planski i strategy ski nacin. Znacaj i pozitivni efekti
/o/;/;-poslova se mogu ogledati u sledecem: potpunije zaposlja-vanje proizvodnih
kapaciteta, dodatno zaposljavanje radne snage, dostizanje vi-seg nivoa kvaliteta
proizvoda, osvajanje savremene tehnologije, smanjivanje troskova obrade
inostranog trzista, sticanje znanja i iskustva. pogodan transfer superiornijeg
menadzmenta i marketinga i si. Da bi se osetili i uzivali dugorocni

775
GLAVA III - IZVOZ, UVOZ I KONTRATRGOVINA

poslovm efekti od lohn poslova, vrloje bitno da im se pride kao mogucem naci-
nu podizanja sopstvene konkurentske snage na putu osvajanja medunarodnih
standarda kvaliteta i formiranja sopstvenog imena i renomea na svetskom trzi-
stu. Uz takvu pretpostavku. lohn poslovi mogu da predstavljaju i pogodnu prela-
znu formu do iispostavljanja ravnopravnije dugorocne saradnje sa inostranim
partnerom.
Opasnosti lohn-a. Medutim, preterano oslanjanje na lohn poslove moze da nosi
znacajne opasnosti i doprinese stvaranju odredenih poslovmh problema i nega-
tivnih efekata. Najcesce opasnosti lohn poslova na koje valja stalno upozoravati
bi bile sledecei smanjen izvoz domacih robnih komponenti; smanjenje sopstve-
ne kreativnosti; velika pasivizacija ljudskog faktora: preterano vezivanje za re-
senje i narudzbe jednog partnera; opasnost od moguceg diskontinuiteta proiz-
vodnje u slucaju prekida ugovora. Na kraju cemo navesti jednu opstu konstata-
ciju i Lipozorenje. Opredeljivanje na izvoz proizvodnih usluga kroz poslove
oplemenjivanja (lohn) ne sme da vodi pasivizaciji preduzeca, sputavanju krea-
tivnosti i ogranicavanju menadzmenta i marketmske inicijative. Potencijalne ko-
risti od takvih poslova ce se vremenom potpuno istopiti, pa i preci u svoju nega-
ciju, ukoliko to preduzecu bude jedina i trajna izvozna orijentacija. Vrloje bitno
da se od samog pocetka u lohn poslovima vidi pogodna prilika za prelazak na
dugorocnije, ravnopravnije i stabilnije forme kooperativnih aranzmana sa ino-
stranim partnerom.

4.2. Izvozne mogucnosti preko lizinga


Sustina lizinga. Lizing posmatramo kao mogucu fomiu ustupanja prava kori-
scenja savTemenih tehnoloskih dostignuca, opreme i skupocenih proizvoda, po
osnovu zakupa. Sam pojam vodi poreklo od engleske reci "to lease", sto znaci
iznajmiti, zakupiti. Inace, pojava lizing poslova se vezuje za americku firmu
"The Bell Telephone System" i to jos s kraja devetnaestog veka. Kao predmet
zakupa po sistemu lizinga najcesce se javljaju: oprema. mehanizacija, investici-
ona dobra, nepokietnosti i odredena trajna potrosna dobra. Foimalno posmatra-
no, kod lizing-aranzmana poslovni odnosi izmedu partnera se uspostavljaju na
osnovu ugovora o zakupu, koji opredeljuje i poziciju ugovornih strana. To je
pogodan put da dode do potpunije komercijalizacije savremenih tehnoloskih do-
stignuca visoke vrednosti, ustupajuci ih na koriscenje odgovarajucem zaintere-
sovanom partneru. Kao davalac lizinga moze da se javi neposredni proizvodac
(direktan lizing) ili pak specijalizovana lizing institucija (indirektan lizing).
Obaveze davaoca lizinga. Osnovne ugovorne obaveze davaoca lizinga su:
uredna predaja predmeta koriscenja (zakupa), odrzavanje predmeta zakupa i od-
govornost za eventualne pravne ili fizicke nedostatke. Pri tome osnovne interese
davalac nalazi u: laksem dolasku do novih korisnika svojih proizvoda (koje po
pravilu nije lako prodavati na klasican nacin), rentabilnijoj proizvodnji u uslovi-
ma sve brzeg tehnickog zastarevanja, finansijskim efektima od lizing naknade
7 79
DEO H - MEPUNARODNI B1ZNIS 1 MENADZMENT- STRATEGI.ISKE OPCI.IE I FORMATI

(zakupnine). kao i u mogucnosti uspostavljanja trajnijih poslovnih veza sa od-


govarajucim partnerima (korismeima).
Obaveze korisnika lizinga. S druge strane. osnovne obaveze korisnika (zakup-
ca) se ogledaju u tome: da predmet upotrebljava saglasno ugovoru, da uredno
placa odredenu zakupninu, kao i da vrati predmet koriscenja po isteku ugovora.
Poslovni i ekonomski interes kroz lizing aranzman korisnik vidi u: prevazilaze-
nju odredenih tehnoloskih nedostataka. povecanju fmansijske sposobnosti (tj.
resavanju problema nedostatka novca za kupovinu skupe opreme ili nekih dru-
gih proizvoda visoke vrednosti) smanjivanju rizika od ubrzanog starenja opre-
me, osposobljavanju za prihvatanje projektnih poslova, st\'aranju poreskih po-
godnosti (tj. izbegavanje poreza na kupljenu robu).
Ugovorne opcije. Po isteku ugovomog roka, uglavnom se primenjuje jedna od
sledece tri opcije: 1. mogucnost produzivanja ugovora uz odredenu nizu nakna-
du (zakupninu), 2. mogucnost otkupa predmeta lizinga po snizenoj ceni, 3. po-
vracaj predmeta davaocu lizinga. Najcesce se pri definisanju inicijalnog lizing-
aranzmana odreduje mogucnost naknadnog dogovora po navedenim opcijama.
ili se pak. partneri u startu opredeljuju samo za jednu varijantu medusobnih
ugovomih obaveza.
Vrste lizinga. Po predmetu zakupa najcesce se pravi razlika izmedu: lizinga po-
kretnih investicionih dobara, lizinga nepokretnih investicionih dobara, i lizinga
trajnih potrosnih dobara. Ugovori mogu biti srednjorocnog karaktera, sa rokom
5-10 godina, ili dugorocnog karaktera, sa rokom zakupa 10-15 godina. Posma-
trajuci starost predmeta zakupa. cesce se govori o lizingu neupotrebljavanih
sredstava (First hand leasing), mada se nekada ide i na lizing vec upotrebljava-
ne opreme (Second hand leasing).
Finansijski, razvojni i komercijalni aspekti lizinga. Sa procesom intenzivnog
tehnoloskog razvoja. i uz sve brze zastarevanje savremene opreme i tehnoloskih
resenja, lizing poslovi dobijaju na znacaju u tokovima izvoznog i medunarod-
nog poslovanja. U SAD, oko 30% ukupne kapitalne opreme se plasira i komer-
cijalizuje kroz lizmg-poslove. Osam do deset kompanija dominira u profesional-
nom bavljenju lizingom. Medutim, lizing poslovi dobijaju na znacaju u raznim
delovima sveta. Interesantno je primetiti da je jedan od najznacajnijih pravaca u
razvoju medunarodne trgovine Rusije pored brodogradnje i nafte, i lizing opre-
me stranim finnama. To nije rezultat samo velikog pritiska za obezbedivanjem
deviza. nego i ozbiljne borbe za pridobijanje i osvajanje sigurnih kupaca. U
literaturi i praksi, lizing se cesto posmatra kao finansijska konstrukcija. koja je
usmerena na ornogucavanje plasmana opreme, uredaja i skupih proizvoda. po
specificnoj kreditnoj osnovi. To je i razlog da se lizing tretira kao jedna od vari-
janti vodenja politike cena u medunarodnom poslovanju i menadzmentu. Ako
podemo od toga da predmet lizinga predstavlja odredeno savremeno rese-nje
tehnike i tehnologije u primeni. onda se moze reci da lizing u sebi sadrzi i
odredene elemente medunarodnog transfera savremenih tehnoloskih resenja.
Dakle, lizing nije samo finansijska konstrukcija nego i jedna od varijanti iz^'oza

180
GLAVA III - Izvoz, uvoz i KONTRATRGOVINA

i transfera skupe opreme i tehnologije, a time 1 znacajna poluga razvoja i moder-


nizacije samog korisnika opreme.
Postoji ]os jedna pogresna predstava o lizingu kao poslovnom aranzmanu koji
direktno ne ukljucuje marketing. Medutim, sama orijentacija na prilagodavanje
fmansijskim mogucnostima kupca (korisnika) cesto se javlja pod pritiskom trzi-
snih impulsa i marketing aspiracija davaoca lizinga. Cinjenica je da vlasnik od-
redenog tehnoloskog resenja moze doci do znacajnih efekata ulaskom u sto veci
broj lizing-aranzmana. Pronalazenje i obrada potencijalnih korisnika podrazu-
mevaju trzisnu i marketinsku osposobljenost davaoca. Zato se moze reci da, po-
red resavanja finansijskih i tehnoloskih problema, lizing aranzmani imaju i veli-
ki marketinski znacaj.
Posmatrajuci nasu praksu u domenu lizinga (kojaje uglavnom pasivnog ili uvo-
znog karaktera), nije tesko dokazati da je to dosta skup nacin finansiranja opre-
me. Njegova cenaje sve veca sto korisnik ili zakupac ispoljava vecu tehnolosku
i marketinsku inferiomost. Upravo zbog toga, bilo bi znacajno prestrojavanje i
menjanje odnosa nasih preduzeca prema poslovnom i marketinskom znacaju li-
zing aranzmana. Svakako, da je mnogo povoljnija situacija kada je saldo izvo-
zno-uvoznog lizinga aktivan ili pozitivan.

5. USLOVIIINSTRUMENTI PLACANJA
IZVOZA I UVOZA

5.1. Uskladivanje komercijalnih i finansijskih


pretpostavki izvoza i uvoza
Elementi uskladivanja i dogovaranja. Pri zakljucivanju i realizaciji izvoznih i
uvoznih poslova. neophodno je: 1. definisati finansijske pretpostavke komerci-
jalnog aranzmana i 2. definisati uslove i instrumente medunarodnog placanja.
Posto se radi o partnerima koji dolaze iz razlicitih zemalja. obezbedivanje finan-
sijskih pretpostavki i finansijske sigumosti komercijalnog aranzmana jeste slo-
zenije u odnosu na postizanje dogovora izmedu kupaca i prodavca koji dolaze iz
iste zemlje. Pored uobicajenog komercijalnog dogovaranja oko cene. kvaliteta.
kolicine i rokova isporuke, izvoznik i uvoznik moraju definisati dodatne finan-
sijske pretpostavke, kao sto su: izbor transakcione valute, vrednovanje kreditne
sposobnosti partnera i mogucnosti kreditnog finansiranja dogovorene transakci-
je, te izbor nacina i instrumenta placanja,
Izbor transakcione valute. Izvozne i uvozne trgovinske transakcije je moguce
ugovarati u domacoj valuti. u valuti zemlje domacina ili u nekoj trecoj valuti.
Izvoznici i uvoznici cesto mogu imati razlicite preferencije i slediti razlicite lai-
terije opredeljivanja za transakcionu valutu. Transakciona valuta je uvek rezul-
tat poslovnog i komercijalnog dogovora izvoznika i uvoznika, odnosno nosecih
transakcionih partnera. Transakciona valuta ima i komercijalne i finansijske im-

181
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGIJSKF. OPCIJE I FOR.MATI

plikacije na izvoznika i uvoznika. One se ogledaju kroz: obim ugovorene tran-sakcije,


vreme realizacije, rokove placanja, uslove kreditiranja, nivo deviznog rizika, kao i
ukupan rentabilitet izvoza i uvoza.
Provera kreditne sposobnosti. Druga finansijska pretpostavka od koje zavisi konacan
poslovni dogovor izvoznika i uvoznika vezuje se za proveru kreditne sposobnosti ili
kreditnog rejtinga partnera. Ako je uvoznik finansijski stabilna i kreditno sposobna
kompanija. i l i je sa njom izvoznik imao prethodno pozitivno iskustvo i izgradio
medusobno poverenje. tada se brze dolazi do dogovora, ugo-vara se jednostavniji
poslovni aranzman i uproscava se sam proces placanja, sa mogucnoscu odobravanja
kredita uvozniku. Medutim, ukoliko uvoznik ima sve suprotne karakteristike. tada ce
izvoznik insistirati na dodarnim garancijama u funkciji naplate potrazivanja. Provera
kreditne i platezne sposobnosti kupca je mnogo jednostavnija u domacim trzisnim
okvirima. U medunarodnim razmera-ma. kompanija se suocava sa razlicitim i viio
neujednacenim izvorima informa-cija o finansijskoj stabilnosti privrednih subjekata.
Moraju se koristiti informa-cije i biznis izvestaji medunarodnih i lokalnih
konsultantskih firmi, informacije iz bankarskih izvora. kako u domacoj tako i u
inostranoj zemlji, od drzavnih agencija. privrednih komora i biznis asocijacija.
Generalno, kompanije koje ig-norisii neophodnost provere kreditne i platezne
sposobnosti uvoznika u inostranoj zemlji mogu imati vrlo ozbiljne probleme. Pocetkom
90-ih godina, jedcm manji americki izvoznik lopatica za ventilatore je prodao novom
kupcu u Africi svoje proizvode it vrednosti od 177 000$, ali bez pretliodne provere
njegove fi-ncmsijske stabilnosti i platezne sposobnosti, Naknadno aiigafovaiia agencija
za naplatu je konstatovala da navedeni kitpac vise ne postoji Takvih i slicnih pri-mera
u niedunarodnoin biznisu je jako mnogo. Poruka je da se nikad ne treba mnogo
radovati olako, i netipicno povoljno, zakljucenim medunarodnim poslo-vima.
Definisanje uslova finansiranja predstavlja jos jednu bitnu pretpostavku ko-nacnog
zakljucivanja izvoznih i uvoznih aranzmana. Medunarodno orijentisane kompanije
moraju biti spremne da u inostranoj zemlji ponude uobicajene uslove placanja svojim
kupcima. Naime, u mnogim zemljama postoje standardni i kate-gorijalni sporazumi o
uslovima finansiranja kupaca, sto mostrane kompanije moraju da postuju. U zavisnosti
od kategorije proizvoda, praktikuju se rokovi placanja u rasponu od 30 do 180 dana od
dana prijema fakture. Kod skupocene opreme i proizvoda izuzetno visoke vrednosti,
fmansiranje kupca moze da traje I po nekoliko godina. Veliki broj proizvoda se mogu
komercijalizovati u medunarodnim razmerama prevashodno kroz odredene forme
finansijskog lizinga, te su medunarodno orijentisane kompanije posebno zainteresovane
za postojanje zakonske regulative o finansijskom lizingu u zemljama, koje predstavijaju
nji-hovo ciljno trziste. Pri definisanju uslova finansiranja, neophodno je dogovoriti
obim i dinamiku gotovinskog placanja, penale za kasnjenje isporuke i placanja,
inflacione klauzule, valutne i kursne klauzule, kao i kamatne stope za dugoroc-

182
GLAVA HI - IZVOZ, L\OZ I KONTRATRGOVINA

no finansiranje. Izvoznici koji imaju pristup jeftinom kapitalu, mogu ostvariti


znacajne komercijalne pogodnosti, nudeci povoljne uslove finansiranja inostra-
norn kupcu, koji nema mogucnosti jeftinog zaduzivanja u svojoj zernlji. Izbor
nacina i instrumenata placanja. Prodaja proizvoda i usluga na inostra-nim
trzistima je izlozena mnogo vecem broju rizika. koji neposredno uticu na
sigumost i izvesnost naplate potrazivanja. Zato se moze reci da na definisanje
uslova i instrumenata placanja u medunarodnom poslovanju deluje veci broj
faktora. Generalno posmatrano, dominantan uticaj na izbor nacina i instrumenata
placanja ima stepen medusobnog poverenja izmedu partnera. Medutim, do-datni
problemi koji se javljaju u medunarodnim razmerama, a koji nisu toliko prisutni
na domacem trzistu, su rezultat faktora distance i faktora rizika. Distan-ca
opredeljuje rokove, komplikovanost transporta i mogucnost kontrole. Institu-
cionalni rizik je rezultat politicke i drustvene nestabilnosti u zernlji partnera.
Valutni rizik je rezultat monetarne nestabilnosti i fluktuacije deviznih kurseva.
Finansijski rizik je neposredno uslovljen kreditnom i finansijskom sposobnoscu
partnera. Na izbor uslova i metoda placanja u znacajnoj meri utice i kombinaci-
ja determinant proizvodno trzisnog karaktera. Tu se misli na: karakter proizvoda
(nije isto prodavati egipatski duvan u Nemackoj ili pak svedsko oruzje u Zai-ru):
karakter industrye i stepen konkurencije u njoj; trzisna snaga i pregovarac-ke
sposobnosti svakog od partnera; te karakter njihove orjentacije prema potro-sacu.
Pregovaranje o nacinu i instrumentima placanja prevashodno zavisi od izvozni-
kove procene finansijske stabilnosti i kreditne sposobnosti uvoznika. Mozemo
identifikovati sedam razlicitih ugovomih tipova ili nacina placanja u meduna-
rodnoj trgovini: konsignacija, kontratrgovina, direktno fakturisanje, la-editna
kartica, avansno placanje, menica, akreditiv (kreditno pismo). Pri koriscenju
nekog od njih, moguce je ugovarati razlicite modalitete i instrumente realizaci-
je. Te mogucnosti su najvise razradene kod menice i akreditiva. Navedeni naci-
ni placanja stavljaju u razlicitu poziciju izvoznika u uvoznika po pitanju uza-
jamnog finansiranja, momenta placanja, preuzimanja robe i snosenja rizika (vi-
deti sliku i tabelu). Mozemo ih grupisati u dva sistema placanja - direktno do-
govoreni nacini placanja (konsignacija, kontratrgovina, direktno fakturisanje, la-
editna kartica i avansno placanje) i bankarski garantovani ili dokumentami
nacini placanja (menica i akreditiv).

183
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- STRATEGI.ISKE OPCI.IE I FORMATI

Slika 4. Iiistrumenti placanja kroz prizmu finansijskog rizika


Perspektiva kupca Perspektiva prodavca

najvece pogodnosti visuk rizik/veliko poverenje

najmanje preclnosti Konsignacija

Ziro •acun

Rocna menica

Menica p .1 viclenju

K 11 irmirano kreditno pismo


11
<

Avansno placanje

1
nizak rizik/nialo poverenje
.
Tabala 2. Uporedne karakteristike pojedinih instrumenata placanja
Niacin Placanje Isporuka Rizik Rizik
robe izvoznika uvoznika
Konsignacija posle prodaje pre 100% nema
placanja preuzet
Kontratrgovina po dogovoru, pre kontrolisan kontrolisan
reborn placanja
Fakturisanje po dogovoru pre uvek nema
placanja postoji
Kreditna kartica po dogovoru po zavisi od zavisi od
dogovoru pokrica izvoznika
kartice
Avansno pre prevoza posle nema zavisi od
placanje robe placanja ponasanja
izvoznika
Rocna menica, po dospecu pre izvesnost kvalitet
dokumenta pre menice placanja naplate isporuke
menice robe
Menica po kadaje posle kupac ako izvoznik
videnju, menica placanja moze ne
dokumenta uz.. predata odbiti robu ispomci
kupcu odgovaraju
cu robu
Akreditiv posle posle mali ili ne da li ce
(kreditno pismo) orpreme robe placanja postoji, roba biti
i pregleda zavisi od odgovaraju
dokumenata K/P ca

1S4
GLAVA III - IZVOZ, l-VOZ I KONTRATRGOVINA

5.2. Direktno ugovarani naeini i instrumenti placanja


Konsignacija. U slucaju konsignacije, roba se kupuje na odlozeno placanje. Proizvodac -
izvoznik, ce biti isplacen tek nakon prodaje od strane konsignato-ra. Bitno je reci da svo
vreme vlasnistvo nad robom zadrzava izvoznik. Proizvodac - izvoznik je taj koji obezbeduje
celokupno finansiranje konsignatora. Kon-signator radi u ime i za racun svoga partnera, cija
je roba. Osnovni problem sa konsignacionom prodajom u inostranstvu je u tome sto postoji
visok nivo rizika. Eventualno vracanje neprodate robe kosta. Zbog postojanja distance,
vlasniku je tesko da prati stanje na zalihama preiizete robe. Poseban problem je vezan za
obezbedenje kvaliteta robe. U ugovoru se, po pravilu, precizira koja strana je odgovorna za
osiguranje vrednosti imovine za slucaj ostecenja robe. Smatra se da je konsignacija
zadovoljavajuci sporazum o prodaji u inostranstvu samo ako se realizuje preko sopstvene
filijale, ili ekskluzivnog posrednika ili dilera. U slucaju konsignacionog nacina placanja.
sav rizik preuzima izvoznik. Kontratrgovina - Countertrade. Mnoge medunarodno
orijentisane kompamje pribegavaju raznim formama nenovcane naplate svojih potrazivanja,
kako bi se izbegli prateci rizici i problemi koji prate sistem valutne naplate u medunarod-noj
trgovini. Partneri se opredeljuju na neku vrstu vezanog komercijalnog aran-zmana (barter,
kompenzacija. paralelna trgovina, buy back, offset). Placanje se vrsi po dogovoru i po
modelu irziste za trziste, marketing robe za marketing robe, U ovom slucaju je rizik i za
izvoznika 1 za uvoznika kontrolisan, a eventual-no delimicno valutno placanje prebijanjem
se vrsi nakon isporuke dogovorenih robnih protivuvrednosti.

r T-\t.cf-.rfD>-icr5IT?iiJ:' !L>/~:A'i>i,^

MOGU LI DA PLATIM KONZERVIRANIM PECURKAMA


Kompanija Pepsi-Cola je imala dugu ken proizvoda; i zacine koje koristi Pizza
istoriju koriscenja countertrade u Rusiji, Hut. Kompanija ne koristi svu robu koju
sto je primenjeno i u slucaju Kine. Rec je Pepsi primi u countertrade poslovima.
o velikim i atraktivnim trzistima na koji- Ona regularno prima i prodaje, ki'oz Pepsi
ma nestabilne valute otezavaju meduna- Co World Trade, gazu i instrumente za
rodnu trgovinu. Pepsi razmenjuje robu od hirurske operacije, robu od koze i hranu
20 miliona dolara godisnje sa Kinom u za macke, Takode, i Xerox korporacija,
klasicnom barter aranzmanu. Dobija robu poznata po proizvodnji printera i druge
kao sto su konzervirane pecurke, od kojih kancelarijske opreme, izvozi brazilski ce-
se deo koristi u lancu restorana Pizza lik i venecijanere u Evropu, vredne sto
Hut. Kupuju i igracke u vidu plasticnih miliona dolara godisnje, kao posledica
likovi iz crtaca koji se dele na promotiv- nenovcane razmene sa zemljama sa ne-
nim kampanjama Kentucky Fried Chic- konvertibilnim valutama.
Izvor: BR - baza poslovnih prica i primera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?

185
DEO II - MEOUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCI.IE I FORMAT!

Direktno fakturisanje. Metod placanja direktno preko ziro racuna izvoznika


podrazumeva prevoz i distribuciju robe u inostranstvo bez ikakvih dodatnih do-
kumenta o garancijama placanja, osim izdate fakture. Prednost ziro racuna je
jednostavnost i izlazenje u susret kupcu-uvozniku. koji sada ne mora da placa
kamate i provizije banci. po osnovu odobrenih kredita. Izvoznik, zbog toga
ocekuje da ce faktura biti placena u dogovoreno vreme. Glavna slabost ovog
nacina placanja jeste u tome sto ne postoji obezbedenje protiv propusta. Direktno
fakturisanje i placanje preko ziro racuna jeste uobicajen nacin placanja na
domacem trzistu. Ovaj nacin placanja je postao uobicajen i u trgovini izmedu
poslovnih partnera zemalja Evropske Unije, te evropske kompanije koje insisti-
raju na kreditnom pismu nisu mnogo populame u okviru EU. Direktno fakturi-
sanje se po pravilu koristi i pri realizaciji transfernih cena u okviru transnacio-
nalnih koi"poracija. Dakle, ovaj metod placanja je prihvafljiv tamo gde postoji
jedinstvena trzisna regulativa, veliko poverenje izmedu partnera i mogucnost
obezbedivanja kontrole. Odredeni rizik za izvoznika uvek postoji. Kreditna
kartica. Kreditne kartice, kao sto su American Express, Visa. Master Card, mogu
se upotrebiti za placanje ugovorenih vrednosti manjih medunarod-nih
transakcija. Najcesce se koriste u transakcijama izmedu medunarodnih di-
stributera na veliko i lokalne trgovine na malo. Ukljucivanjem u dobrostojece i
ki'edibilne mreze kreditnih kartica moze se doprineti brzem i laksem odvijanju
medunarodnih trgovinskih transakcija. Kompanije - vlasnici kreditnih kartica,
svoje prihode ostvaruju na podlozi transakcione provizije i provizije od deviznih
konverzija. Treba napomenuti da one ne pruzaju dodatne dokumentame garan-
cije izvoznicima i uvoznicima, kao sto to rade banke u izvoznim aranzmanima.
Avansno placanje jeste metod placanja koji najvise odgovara izvozniku. Robu
isporucuje nakon naplate, a rizik rail je ravan nuli, ukoliko valjano obavi svoj
deo posla i izvrsi isporuku u skladu sa dogovorom. Prodavac-izvoznik ce insist!-
rati na placanju unapred: 1. kada je kupac finansijski slab i postoji rizik naplate;
2. kada su nestabilni politicki i ekonomski uslovi u zemlji kupca-uvoznika; 3.
kada ne zeli da ulazi u bilo kakve kreditne rizike. Isporuke robe nema dok se ne
izvrsi potpuna ili delimicna naplata. Na ovaj nacin, sav rizik se prenosi na kup-
ca, zbog cega se nekada moze i izgubiti posao. Kad god postoji iole sumnje u
kvalitet i rokove isporuke, kupac nece pristati na ovaj sistem placanja. Kada se
radi o poslovima velike vrednosti, ili pak poslovima za ciju realizaciju je po-
trebno dosta vremena, tada se tezi primeni delimicnog avansnog placanja.

186
GLAVA III - IZVOZ, UYOZ I KONTRATRGOVINA

5.3 Eksterno garantovani ili dokumentarni


instrument! placanja
Menica kao instrument placanja. Kratko receno menica predstavlja nalog ili
zahtev za isplatu. Zahtev je bezuslovna pismena naredba nalogodavca drugoj
strani (nalogoprimcu) da plati odgovarajuci iznos donosiocu menice u odrede-
nom vremenu. Nalogodavac je obicno izvoznik koji trazi naplatu menice. Nalo-
goprimac je obicno uvoznik - kupac i on je odgovoran za placanje menice. Do-
nosilac menice je izvoznik, banka izvoznika ill bilo koje drugo pravno ili fizic-
ko lice. Proces transakcije se odvija na sledeci nacin. Primalac menice je prihva-
ta tako sto potpisuje njen pnjem. Ako kupac ne potpise menicu, onda mu se ne
dodeljuje ostala dokumentacija. Bez dokumentacije nije moguce preuzeti robu
od prevoznika. posto se prevoz zasniva na bezuslovnoj naredbi tovarnog lista.
Original naredbe tovarnog lista biva potpisan od strane prevoznika i salje se
banci kupca zajedno sa menicom, fakturama i ostalim potrebnim dokumentima
(konzularna faktura, potvrda o osiguranju. potvrda o inspekciji). Posto je obave-
sten od strane banke, kupac placa iznos na menici i dobija tovarni list, koji mu
omogucava da podigne prevezenu robu. Dakle, tovarni list igra dve vazne uloge
u dokumentarnoj naplati - sluzi kao ugovor o prevozu i kao pravo svojine nad
robom koja je predmet kupoprodajne transakcije.
Vrste menice. Postoje dve osnovne vrste menice - menica po victenju i rocna
menica. Menica po videnju biva placena od strane njenog primaoca odmah cim
je prvi put videna. tj. odmah posto se izvrsi prenos vlasnistva sa izvoznika na
uvoznika. Tovarni list sa ostalim potrebnim dokumentima se predaju uz placa-
nje, posle cega i roba biva dostupna kupcu. Pri ovom nacinu placanja, rizik iz-
voznika se ogleda sarno u tome sto kupac moze da odbije preuzimanje robe i da
izvrsi reklamaciju. Zato je u interesu izvoznika, da maksimalno uskladi kvalitet
i strukturu isporuke sa sklopljenim sporazumom i pratecom dokumentacijom.
Rocna menica se koristi kao oblik finansiranja prodaje. Ona predvida placanje
odredenog iznosa po isteku roka. Zbog toga, ovaj tip menice daje manje sigur-
nosti izvozniku nego menica po videnju, koja zahteva isplatu pre nego sto kupac
dobije tovarni list. Dakle, rocna menica omogucava kupcu da dobije tovarni list,
potreban za preuzimanje robe, i bez izvrsene uplate (ili uz tzv. odlozeno placa-
nje). Na prvi pogled izgleda da se rocna menica ne razlikuje od direktnog faktu-
risanja i placanja na ziro racun, posto kupac moze preuzeti robu pre nego sto je
platio. Ipak, postoji jedna bitna razlika.U slucaju rocne menice imamo dodatni
kvalitet i sigurnost, jer ona predstavlja prenosivi dokument, koji dokazuje oba-
vezu placanja. Zahvaljujuci tome izvoznik moze da naplati svoje potrazivanje i
pre isteka roka, ukoliko ovaj dokument proda agentu ili posredniku. U SAD,
agenti su cesto finansijske institucije koje kupuju potrazivanja od proizvoctaca.
Resavanje problema finansiranja inostranih potrazivanja je i lakse i jeftimje me-
nicom nego direktnim fakturisanjem preko ziro racuna.

757
DEO II - MEPL'NARODNI BIZNIS 1 MENADZMENT-STRATEGI.ISKEOPCI.IE I FORMATI

Bankovni akcept predstavlja posebnu verziju rocne menice, ciji je rok dospeca manji
od sest meseci. Odredena menica postaje bankovni akcept kada je banka prihvati, tj,
kada banka kojoj je menica dostavljena udari na nju pecat i potpise je kao primljenu.
Menice koje su upucene i prihvacene od nebankarskih subje-kata se nazivaju trgovinski
akcepti. Akcept, kao prihvacena obaveza banke postaje prenosivi dokument, koji se
moze kupovati i prodavati na trzistu, kao i akreditiv ili komercijalni papiri. Provizija
koju donosi akcept je razlog zasto banka ustupa svoje ime, integritet i kreditnu
sposobnost ovom dokumentu. Po-sto banke u poslovima akceptiranja menice igraju
ulogu agenta, a ne nosioca ri-zika, njihove provizije za bankovne akcepte su sasvim
prihvatljive za izvoznike.
Slika 5. Menica kao instrument placanja
UVOZNIK IZVOZNIK
MENICA
Piihvatanje Izdavanje
menice Banka izvoznika menice

bankovni akcept Trgovinski akcept


Potpis i pecat banke Potpis i pecat nebankarskih
na menici subjekata na menici

IZVOZNIK PREVOZNIK
Otpremanje robe i Potpisuje
dokumenata tovarni list

BANKA
Roba
UVOZNIKA
Tovarni list Transport robe i
Prijem dokumenata i
Menica predaja dokumenata
obavestenje uvoznika
Faktura
Potvrda o osiguranju
Ostala dokumenta

UVOZNIK PREVOZNIK
Placanje menice i Isporuka robe
prijem dokumenata uvozniku

Novae Roba
Tovarni list
IZVOZNIK UVOZNIK

Akreditiv kao instrument placanja. Akreditiv (kreditno pismo) predstavlja pravni


dokument koji izdaje banka na podlozi prethodnog sporazuma sa svojirn

188
GLAVA III - IZVOZ, I'VOZ I KONTRATRGOVINA

klijentom, kojim se ona obavezuje da ce isplatiti potrazivanja klijenta trecoj


strani. na podlozi preuzetih proizvoda i usluga. Ovaj dokument izdaje banka na
zahtev uvoznika - kiipca, a u korist piodavca (izvoznika). Radi se o obecanju
banke da ce isplatiti dogovorenu sumu novca, po prijemu odredenog dokumen-
ta i u odredenom vremenu. Po pravilu su potrebna ista ona dokumenta kao i
kod menice po videnju. Emisiona banka se slaze da treca strana (prodavac ili
izvoznik) svoja potrazivanja moze naplatiti preko svoje korespondentske banke
ili njene filijale u inostranstvu.
Slika 6. Procedura otvaranja i realizacije kreditnog pisma (akreditiva)
Tok robe
(4, - . . .
Y
Placanje
:—>■ IZVOZNIK Kupoprodajni ugovor UVOZNIK

Dokumenti 3A
i menica Zahtev za otvaranje
kreditnog pisma

Prilagodavanja

Konfirmacija
Prilagodavanja
I (3' ■3l:
Zahtev za otvaranje
▼•' "■! kreditnog pisma ■■jf" '■>
KORESPO- -4 ---- 7 r-
EMISIONA
: DENTSKA : „ ± BANKA /
BANKA ' 6"
i Dokument i menica

Placanje

Nekoliko banaka se moze ukljuciti u aranzman naplate potrazivanja po osnovu


izdatog akreditiva.
Emisiona banka, po pravilu, emituje akreditive samo za svoje postojece klijen-
te. Avizirajuca ili korespondentska banka obavestava izvoznika da je akreditiv
emitovan, na podlozi njene neposredne korespondencije sa emisionom bankom.
Emisiona banka salje akreditiv avizirajucoj banci, tj. svom korespondentu u ze-
mlji izvoznika. Avizirajuca ili korespondentska banka se, po pravilu, bira na
osnovu blizine izvozniku.
Konfirmirajuca banka obavlja iste usluge kao i avizirajuca, s tim sto je ona od-
govoma i za konacnu realizaciju naplate.
Nekoliko tipova akreditiva. Postoji vise tipova akreditiva, kao sto su: opozivi,
neopozivi, potvrdeni, nepotvrdeni, uslovni, back-to-back i prenosivi akreditiv.

189
DEO II - MEDUNARODNl BIZNIS I MENADZMENT - STRATECUSKE OPCIJE I FORMAT!

o Opozivi akreditiv dozvoljava rnogucnost emisionoj banci da moze da povu-


ce i stopira svoju fmansijsku obavezu isplate prispele menice. Posto obave-
za banke nije pravno obavezujuca, zastita prodavcaje minimalna. Izvoznici,
s pravom, ne zele da prihvate opozivi akreditiv.
• Neopozivi akreditiv ne dozvoljava ni kupcu ni emisionoj banci da odustanu
od svoje finansijske obaveze isplate prispele menice. To bi se moglo dogo-
diti samo u slucaju da se sloze sve strane. Ovaj tip akreditiva se cesce pri-
menjuje od prethodnog. Medutim, moguce je da kupac koji dobije pravu do-
kumentaciju, all neodgovarajucu robu, zbog prevare ili nepostovanja ugovo-
ra, izda nalog banci da ne isplati novae za takvu robu.
• Potvrdeni akreditiv jeste kreditno pismo koje potvrduje banka iz izvozniko-
ve zemlje, zato sto izvoznik zeli da dobije dodatnu garanciju placanja od
grupe banaka. Sada avizirajuca banka salje proprarno pismo uz originalm
akreditiv. Kod potvrdenog akreditiva, placanje garantuju dve banke urnesto
jedne. Na ovom instrumentu se insistira kada postoji sumnja da ce emisiona
banka realizovati svoju obavezu (primer bivse politicke krize u Iranu ili pak,
neki od, nama blizih, primera politicke krize). Sada se insistira na statusu kon-
firmirajuce banke koja je locirana u istoj zemlji kao i izvoznik, te ce on biti u
mogucnosti da neposrednije prezentuje dokumentaciju banci i vrsi naplatu.
• Nepotvrdeni akreditiv je uglavnom prihvatljiv sve dotle dok je emisiona
banka jaka i dokje opsta situacija u zemlji uvoznika relativno stabilna. Ne-
ke multinacionalne banke imaju toliki renome da. u ime njega, ne dozvolja-
vaju potvrdivanje akreditiva. Veruju da bi time smanjile sopstveni prestiz.
Ne zele da manje afirmisane banke potvrduju akreditiv, koji izda vise afir-
misana banka.
• Treba napomenuti da je moguca i kombinacija nekoliko tipova akreditiva.
Akreditiv moze biti istovremeno - opoziv i potvrden; neopoziv i nepotvrden,
Ukoliko zeli maksimalnu sigurnost i sto brzu naplatu izvoznik ce insistirati
na neopozivom i potvrdenom akreditivu, ako je u poziciji da to dobije.
• Uslovni akreditiv uslovljava ispunjavanje preuzete finansijske obaveze od
strane kupca i emisione banke urednim izvrsavanjem obaveze od strane pro-
davca ili izvoznika. Razumljivo je da kupac mora da se obezbedi i da bude
siguran da prodavac (izvoznik) jeste sposoban da isporuci robu i kompletira
objekat kao sto je obecao. Dakle, kupac preko emisione banke, moze da po-
vuce kreditno pismo, ako izvoznik ne ispuni svoje obaveze u skladu sa do-
govorom.
• Posrednicki (back-to-back) akreditiv_se emituje nezavisno od izvomog akre-
ditiva. To se javlja u slucajevima indirektnog izvoza, koji se obavlja preko
posrednika ili trgovine. Tada posrednik ustupa vlasnistvo izvomog akrediti-
va svojoj banci, koja na podlozi toga, emituje svoj akreditiv u korist isporu-
cioca (izvoznika) za iznos koji ne prelazi izvorni ala -editiv. Posto je ovaj
akreditiv potpuno nezavisan, banka koja ga emituje je odgovorna za isplatu
isporucioca (izvoznika), cak i ako postoji neuspeh u ispunjavanju zahteva
izvomog akreditiva. Zbog toga se mnoge banke nerado ukljucuju u "back-to-
back" transakcije.
GLAVA III - IZVOZ, lA'OZ I KONTRATRGOVINA

• Prenosivi akreditiv se emituje na zahtev agenta lli brokera koji radi u ime is-
porucioca (izvoznika). Ovaj tip akreditiva omogucuje posredniku da prenese
prava u potpunosti ili delimic.no na trecu stranu (isporucioca), Transfema
banka dobija proviziju za izvrsenu uslugu. Agent dobija razliku izmedu pu-ne
cene (faktura agenta) i iznosa transfera (faktura isporucioca). Po svojoj prirodi,
prenosivi (transferabilni) akreditiv moze da otkrije identitet izvor-nog
dobavljaca agentovom klijentu. i obrnuto. Opasnost lezi u tome sto u sledecim
transakcijama posrednik moze biti iskljucen. Prednosti akreditiva su znacajne
i za izvoznika i za uvoznika. Akreditiv nudi sigurnost i minimizira rizik.
Prihval banke da realizuje finansijsku obavezu. ci-ni ovaj instrument placanja
povoljnijim za izvoznika u odnosu na menicu ciju obavezu prihvata kupac.
Ovim putem. izvozmk uspostavlja bolji poslovni od-nos sa kupcem. a moze i
da naplati robu pre isteka roka, putem diskontovane prodaje akreditiva.
Znacajne su prednosti akreditiva i za kupca: on moze da ku-pi sada, a plati
kasnije; obezbeduje sigurnost odgovarajuce isporuke; moguce je da kupi robu
po povoljnijoj ceni.
Nedostaci akreditiva nisu brojni, ali mogu biti znacajni i upozoravajuci. Ovaj
instrument je nefleksibilan, glomazan i najkompleksniji metod placanja u me-
dunarodnom poslovanju. Bilo kakve promene u uslovima zahtevaju amandman
na akreditiv. Ovaj instrument placanja vise odgovara za rutinske transakcije.
nego za netipicne poslove. koji zahtevaju fleksibilnost. Za kupca moze biti
skup nacin placanja. ako drzava zahteva prethodni depozit. Dodatna poteskoca
sa akreditivom je i insistiranje na kreditnom izlaganju, sto moze da ne odgova
ra kupcu, ili pak da utice na uslovljavanje placanja gotovinom, ili pak odrede-
noj hipoteci da bi se izdao akreditiv.

6. UVOZNO POSLOVANJE - DRUGA STRANA IZVOZA

6.1. Osobenosti uvoznog poslovanja


Uvoz predstavlja drugu ili suprotnu stranu izvoza. Uvoz je odraz izvoza na tar-
getiranom trzistu zemlje domacina. Uvoz predstavlja nabavku proizvoda i uslu-
ga iz inostranstva. Do uvoza proizvoda i usluga iz strane u domacu zemlju moze
da dode na podlozi imcijative uvoznika u domacoj zemlji ili proaktivnog delo-
vanja izvoznika iz strane zemlje. Po osnovu obavljenog uvoza dolazi do odliva
finansijskih sredstava (deviza) iz zemlje uvoznika.
Svrhe uvoza. Polazeci od kriterija svrhe, postoje dve osnovne vrste uvoza: trgo-
vinski orijentisan i procesno orijentisan uvoz.
Trgovinski orijentisani uvoz se moze posmatrati kao nezavisan biznis, koji je
bazicno orijentisan na obezbedivanje proizvoda i usluga namenjenih za dalju
prodaju u funkciji podmirivanja potrosacke i industrijske traznje na domacem

191
DEO II - MEDUNARODNI BIZMS I MENADZMENT - STRATECUSKF. OPCI.IE I FORMATI

trzistu. Potrosaci i organizacije koje kupuju uvezene proizvode ne nalaze se u


neposrednorn odnosu sa stranim izvozmkom. Trgovinski orijentisan uvoz moze
biti asortimanski ili cenovno motivisan. Asortimanska motivisanost komercijal-
no orijentisanog uvoza se moze pravdati kvalitetom uvezene robe ili nedostat-
kom iste u domacim izvorima snabdevanja (npr. juzno voce). Procesno orijentisan
uvozjeste onaj koji obezbeduje proizvode i usluge za kom-panije koje su deo
globalnog lanca snabdevanja. Sada su uvoznici deo intemaci-onalizovanog
procesa kreiranja nove vrednosti i kao takvi se nalaze u neposrednorn poslovnom
odnosu sa inostranim izvoznikom. Kompanije uvoze proizvode zato sto se ne
mogu da snabdeju istim na domacem trzistu ili se opredeljuju na jeftinije izvore
snabdevanja iz uvoza iii ze opredeljuju na obezbedivanje kvali-tetnijih proizvoda
iz uvoza u odnosu na one koji se mogu obezbediti na domacem trzistu.
Povecava se broj globalno orijentisanih kompanija koje se ibkusiraju na
istrazivacko orijentisane aktivnosti, dizajn i marketing, procenjujuci da im je
jeftinije i konkurentnije da svoje finalne proizvode uvoze sa inostranih lokacija.
Rezimi uvoza. Mogucnosti i uslovi uvoza se razlikuju po pojedinim zemljama i
zavise od zakonski regulisanog rezima uvoza. Uglavnorn se nailazi na tri uvo-
zna rezima:
1. Slobodan rezim uvoza ill uvoz bez ogranicenja.
2. kontigentni rezim uvoza, zasniva se na kolicinskim ogranicenjima ili kvota-
ma uvoza za odredene kategorije proizvoda. Nakon ispunjavanja propisane
kvote uvoz konkretne robe nije moguc,
3. rezima zabrane uvoza. primenjuje se u izuzetnim situacijama sa obrazloze-
njem zastite strateskih vaznih subjekata u zemlji (npr. zastita domacih rafi-
nerija zabranom uvoza si rove nafte).
Poznavanje uvoznih procedura. Uvoz zahteva neophodan stepen specificnih
znanja koja se odnose na uvozne procedure, uvoznu regulativu, uvoznu doku-
mentaciju i poslovanje sa spoljnotrgovinskim institucijama. To ne znaci da
kompanija mora sva ta znanja da obezbedi u sopstvenoj reziji i preko svojih
ljudskih resursa. Ona ima mogucnost da angazuje specijalizovanog uvoznog
brokera, sto mu moze znacajno da olaksa posao. Kao kod izvoza, i na strain
uvoza, znacajnu pomoc mogu da pruze spediteri ili carinski broken. Njihova
pomoc je dragocena u savladavanju uvoznih procedura i postupka carinjenja
uvezene robe. Moguce je da troskovi uvoza i carinjenja budu veci nego sto je
uvoznik ocekivao ukoliko carina drugacije klasifikuje robu u odnosu na plan i
klasifikacijii kompanije. Spediterski i carinski posrednici mogu spreciti takva
neprijatna iznenadenja. Specijalizovani uvozni posrednici mogu da preduprede i
moguce probleme pri uvozu proizvoda koji se nalaze na kontigentnom rezimu.
Ukoliko je kvota za uvoz odredene robe ispunjena, a roba ipak dode na carinje-
nje, uvoznik moze da bude u znacajnim problemima. On moze da razmislja o
sledecim opcijama: da robu uskladisti dok se uvoz ne dozvoli, da posalje robu u
neku trecu zemlju ili da se odrekne kupljene, a neuvezene robe. Lako je zaklju-
citi da nijedna opcija ne donosi finansijske efekte uvozniku.

192
GLA\A III- IZVOZ, UVOZ I KONTRATRGOVINA

ST A ODECA, DONJI VES I ZASILJENE USIIMAJU ZAJEDNICKO?


Kvote, eto sta. Prvi slucaj nazivamo Ma- Drugi slucaj nazovimo Vulkanski efekat.
dona efekat, Madona, kontroverzna pop Zbog slicnosti zasiljenih usiju Spok-a sa
zvezda, uticala je na shvatanje o ode- drugim "neljudskim stvorenjima", ove
ci/donjem vesu kada je uvek budna ame- lutke napravljene u Kini su bile zrtve po-
ricka carinska sluzba zaustavila posiljku godene EU kvotama. EU odredila je kvo-
od 880 brushaltera na americkoj granici. te na neljudske lutke iz Kine - ostavljaju-
Problem je bio povreda kvota i tarifa. ci ljudske lutke oslobodene toga. Britan-
ski carinski zvanicnici su u jednoj neo-
Prevoznik ih je klasifikovao kao donji bicnoj poziciji. jer moraju da raspravljaju
ves, koji stize u Ameriku bez kvota i tari- o ljudskosti svake lutke. Oni imaju na cr-
fa. Carinski sluzbenici su klasifikovali noj listi medvedice ali ne i Betmena i Ro-
proizvod kao odecu, inspirisani Mado- bir.a. lako su odbili Spok-a zbog njego-
nom. i zahtevali su potrebne kvota sertifi- vog Vulkanskog porekla, oni su priznali
kate. Uvoznici odece, inace. imaju propi- kapetana Kirka iz "Zvezdanih staza"
sane kvote. "To je definitivno bila odeca. ZvaniCni klub obozavatelja "Zvezdanih
Vidao sam to; i vidao sam devojke da ih staza" je porucio carinskim sluzbenicima
nose, a one su to svakako nosile kao ode- da bi trebalo da daju neke olaksice na
cu." Uvoznicima je trebalo tri nedelje da Spok-a, zato sto je njegova majka.
pribave potrebne dozvole za odecu da bi Amanda, bila covek. Ali britanska carin-
preuzeli isporuku, samo sto je do tada ne- ska sluzba je odgovorila: "Mi ne vidimo
koliko maloprodavaca otkazalo porudz- nikakav razlog da izmenimo nas stav. Ne
moze se naci covek sa usima te velicine."
bine
Izvor: BR. - baza poslovnih prica i primera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?

Tarifni sistem. Svaki uvoznik mora da bude svestan znacaja tarifne klasifikaci-je
proizvoda. Tarifni sistem dodeljuje svakorn proizvodu odredenu brojnu ozna-ku na
osnovu koje se odreduje visina carinske stope i uvoznih dazbina. Konipa-nija mora
dobro da poznaje uvozne i izvozne procedure, kao i ogranicenja ze-mlje uvoznice.
Pojedine zemlje imaju veoma siroku i raznovrsnu tarifnu klasifi-kaciju (npr. SAD imaju
preko 10 000 tarifnih klasifikacija). Jedan te isti proizvod moze da potpadne pod
razlicitu tarifnu klasifikaciju.Treba mnogo vestine, znanja i iskustva da kompanija
pronade najnizu mogucu tarifu za proizvode koje uvozi. Carinski broker ili neko drugi
spoljnotrgovinski konsultant moze mnogo da pomogne uvozniku u cilju minimiziranja
obaveza koje mora da plati. Lo-gicno je da uvoznik uvek tezi da vrednuje i kvalifikuje
proizvode tako da bude osloboden placanja uvoznih dazbina, da obezbedi provizione
efekte kroz povra-caje ili da obezbedi sto povoljniji carinski i poreski tretman
proizvoda.

6.2. Kiedibilitet uvoznika i sigurnost uvozno-iz\ozne transakcije


Nedostatak i izgradnja poverenja. Nedostatak poverenja je izrazeniji u izvo-zno -
uvoznim aranzmanima nego u domacim komercijalnim transakcijama. Zbog toga su
vekovima razvijani dodatni inehanizmi finansiranja i instrumenti

193
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.JSKE OPCIJE I FORMATI

obezbedenja placanja, kao odgovor na uvecani nedostatak medusobnog povere-


nja. Preduzece kojeje ukljuceno u izvozno-uvozno poslovanje, mora da veruje
nekome ko zivi u drugoj zemlji, koga malo ili nimalo poznaje, ko je geografski
znacajno udaljen, pripada drugoj kulturi. govori drugim jezikom, razume druga-
ciju pravnu regulativu i koga nije lako pronaci ukoliko prestane da ispunjava
svoje obaveze. U lzvozno-uvoznirn poslovima vrlo cesto ni jedna strana ne ve-
ruje u potpunosti drugoj. Svaka od strana ima svoje videnje kako bi transakcija
trebalo da se realizuje, Izvoznik bi uvek preferirao da bude placen unapred, pre
nego sto posalje robu. Uvozniku odgovara da plati tek nakon preuzimanja robe.
Ukoliko se ne bi uspostavilo poverenje medu suprotstavljenim stranama, tran-
sakcija bi izostala. Problem se najcesce icsava angazovanjem trece strane kojoj
veruju i izvoznik i uvoznik. To je najcesce ugledana banka, koja se angazuje da
bude posrednik u transakciji. Izgradnja poverenja dobijanjem dodatnih bankar-
skih garancija. ima sematizovan postupak. Uvoznik dobija pristanak i obecanje
banke da ce ona izvrsiti placanje uvezene robe u njegovo ime. U angazovanu
banku izvoznik mora da ima poverenje. Ovo obecanje banke je poznato kao kre-
ditno pisrno ill akreditiv. Nakon dobijanja kreditnog pisma od banke, a u ime
uvoznika, izvoznik salje robu ka uvoznom odredistu. Vlasnistvo nad robom se
privremeno prenosi na banku na podlozi dostavljene dokumentacije. Na podlozi
toga izvoznik slice pravo da od banke zahteva naplatu poslate robe, sto banka i
cini sa realnim pokricem. Dokument kojim se zahteva i realizuje placanje po-
znat je kao menica. Banka koja je izvrsila placanje izvozniku sada prenosi vla-
snistvo nad robom na svoga klijenta - uvoznika, korne ona veruje. Na kraju, a u
skladu sa ugovorom i aranzmanom kreditnog pisma, uvoznik placa banci za pre-
uzetu robu i uslugu.
Postupak uvozno-izvozne transakcije. Uobicajena uvozno-izvozna transakcija
se sastoji od veceg broja medusobno povezanih i uslovljenih koraka.
1. Uvoznik emituje i specificira porudzbinu ka potencijalnom izvozniku koji
raspolaze odgovarajucom robom. Od izvoznika se zahteva izjava spremno-
sti da izvrsi isporuku narucene robe koja ce biti pokrivena kreditnim pi-
smom (akreditivom).
2. Izvoznik iz strane zemlje ispoljava spremnost da isporuci narucenu robu,
koja je pokrivena kreditnim pismom, precizirajuci relevantne informacije o
ceni i uslovima realizacije transakcije.
3. Uvoznik se potom obraca svojoj i medunarodno kredibilnoj banci (emisio-
noj banci) da u njegovo ime emituje kreditno pismo, koje ce glasiti na ime
kontaktiranog izvoznika, a za kupovinu zeljene robe.
4. Banka uvoznika emituje kreditno pismo u korist kontaktiranog izvoznika i
salje isto njegovoj ili korespodentskoj banci.
5. Korespodentska banka obavestava izvoznika da je otvoreno kreditno pismo
u njegovu korist.
6. Nakon saznanja o otvaranju kreditnog pisma, izvoznik otprema narucenu
robu na dogovoreni nacin, pri cemu zvanicni prevoznika lzdaje tovarni listi
ili teretnicu (konosman).

194
Gl.AVA III - IZVOZ, I'VOZ I KONTRATRGOVINA

7. Izvoznik pokazuje svojoj (korespodentskoj) banci rocnu menicu sa rokom


dospeca od 90 dana na ime banke uvoznika (emisione banke), u skladu sa
emitovanim kreditnim pismom i tovamim listom. Izvoznik indosira tovarni
list ili konosman i tako vlasnistvo robe prelazi na korespodentsku banku.
8. Korespodentska banka izvoznika salje emisionoj banci uvoznika menicu i
tovarni list. Emisiona banka akceptira menicu, preuzima dokument i obave-
zu da plati akceptiranu menicu sa rokom dospeca od 90 dana.
9. Emisiona banka vraca akceptiranu menicu koerspedentskoj banci u zemlji
izvoznika.
10. Korespodentska banka obavestava svoga klijenta - izvoznika daje primila
akceptiranu menicu koja je naplativa za 90 dana.
11. Izvoznik prodaje rocnu menicu svojoj - korespodentskoj banci uz diskont.
prihvatajuci umanjenu u odnosu na nominalnu vrednost. zbog ranije naplate.
12. Emisiona banka obavestava uvoznika o prispecu dokumenata. Uvoznik pri-
hvata obavezu da plati svoju obavezu prema banci u roku od 90 dana. Emi-
siona banka predaje dokumenta uvozniku tako da on moze da preuzme tovar.
13. Nakon 90 dana emisiona banka naplacuje svoje potrazivanje od uvoznika.
tako da ona ima sredstva da plati prispelu menicu korespodentskoj banci.
14. Nakon 90 dana i korespodentska banka (banka izvoznika), kao viasnik pri-
spele mence. prezentiraje na naplatu kod emisione banke (banke uvoznika).
Snaga i garancije uvoznika. Praksa govori da izvoznici najcesce zele da od
uvoznika dobiju kreditno pismo kao instrument obezbedenja. Insistiranje na kre-
ditnom pismu nekada izvoznika moze da izbaci iz igre, ukoliko je pregovaracka
snaga uvoznika velika i ukoliko postoje drugi izvoznici koji nude istu robu sa
jednostavnijim i jeftinijim instrumentima obezbedenja. Izvoz bez obezbedenja
kreditnim pismom (akreditivom) izlaze izvoznika dodatnom riziku da ne uspe
naplatiti svoju isporuku po dogovorenoj ceni i na dogovoreni nacin. Izvoznik se
moze zastiti od takvog rizika naplate tako sto ce izvrsiti osiguranje izvoznih kre-
dita. Ukoliko uvoznik obustavi svoju obavezu placanja, izvozniku ce osigurava-
juca finna pokriti najveci deo nastalog gubitka. U razvijenim trzisnim privreda-
ma postoje specijalizovane osiguravajuce institucije koje se prevashodno foku-
siraju na pokrivanje komercijalnih i politickih rizika. Takvoje americko kredit-
no osiguranje koje se obezbeduje preko FCIA (Udruzenja stranih komercijalnih
/spoljnotrgovinskih/ institucija) koje deluje kao specijalizovano odeljenje pri
EXIM BANCI. Exim banka funkcionise kao nezavisna bankarska agencija ame-
ricke vlade. Njena misija je da obezbedi finansijsku pomoc koja moze olaksati
izvoz, uvoz i kontratrgovinu izmedu americkih preduzeca i preduzeca drugih
zemalja. Ona to obavlja kroz razne kredite i kreditno garancijske programe.
Njene garancije omogucavaju stranim klijentima do lakse dobijaju kredite od
komercijalnih banaka. Exim Banka i sama odobrava direktne kredite stranim
klijentima za kupovinu americke robe. Ona pored komercijalnih interesa vodi
racuna i o nacionalnim izvozmm interesima SAD.

195
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I ME.NADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCLIE I FORMAT!

6.3. Uvozno i izvozno poslovanje preko s!


obodnih carinskih zona
Carinski privilegovane enklave ili oblasti u pojedinim zemljama mogu da
imaju razlicite nazivei slobodne carinske zone, slobodne luke, slobodne proiz-
vodno - procesne zone, tranzitne zone, slobodne trgovinske zone, slobodne po-
granicne oblasti. a u novije vreme se neke od njih transformisu u tzv. tehnoloske
parkove.Vekovima je njihov osnovni cilj bio da obezbede povoljnije spoljnotr-
govinske i carinske uslove za poslovanje i trgovinu.
Preko 70 zemalja danas u svetu na svojim teritonjama ima organizovane slo-
bodne zone. Najveci broj njih je lociran u morskim lukama i uz znacajne distri-
butivne punktove, kao sto su recni 1 drumski koridori, zeleznicki cvorovi, pod-
rucja uz velika javna skladista.
Razvojni i trgovinski znacaj. Slobodna carinska zona predstavlja ogranicenu
oblast ili enklavu koja se ne tretira kao carinska teritorija zemlje u kojoj je loci-
rana. Zbog posebnog regulativnog tretmana svaka carinska zona mora biti odo-
brena od vlade maticne zemlje. Roba se u njih rnoze uvoziti bez placanja carine.
Zbog toga sto u zonama ne vaze uobicajeni carinski propisi maticne zemlje, po-
slovanje i trgovma preko njih ima povoljniji fiskalni tretman. Poslovanje slo-
bodnih zona kontrolise vlada pnpadajuce zemlje.. Inspekciju i nadzor vrse carin-
ski sluzbenici. Slobodne zone nisu odredene kao krajnja i ciljna trzista. One tre-
ba da imaju odskocnu i stimulativnu ulogu za unapredenje uvoznog i izvoznog
poslovanja na podlozi obezbedivanja povoljnije cenovne konkurentnosti. Pri iz-
lasku robe iz slobodnih carinskih zona i njihovom plasrnanu na regularnom eks-
temom trzistu, neophodno je platiti pripadajuce carine i fiskalna opterecenja.
Razlozi koriscenja slobodnih carinskih zona mogu biti razliciti: priprema ro-
be za uvoz u zemlju domacina, reeksport, pretovar i skladistenje, obrada, prera-
da, dorada, montaza i finalno sklapanje, testiranje, prepakivanje i slicno. Posto
su uvozne carine i tarife na delove i komponente u zbiru uvek vece nego na go-
tove proizvode, slobodne carinske zone su pogodne za razne poslove opleme-
njavanja i finalizacije proizvoda. Carina se ne placa na robu unesenu u zonu svo
vreme dok se ona nalazi u okviru nje, a ne placa se ni ukoliko docte do reekspor-
ta privremeno uvezene robe. Carina se placa samo pri zvanicnom uvozu robe u
zemlju domacina, a to se desava formalnirn i konacnim izlaskom robe iz slobod-
ne carinske zone.
Brze ostvarivanje izvoznog statusa. Poslovanje preko slobodnih carinskih zo-
na moze da doprinese brzem ostvanvanju efekata po osnovu izvoznog statusa.
Tu se misli pre svega na ostvarivanje prava na povracaj carina placenih na uve-
zene delove i komponente koji su ugradeni u izvozni proizvod, kao i prava na
posebne popuste i rabate ukoliko se radi o izvozu akcizne robe. U regulamim tr-
zisnim uslovima ostvarivanje i jednog i drugog prava traje relativno dugo, a u
periodu cekanja izvozniku je znacajan obrtni kapital zarobljen u akciznim i uvo-

196
GLAVA III - IZVOZ, l/VOZ I KONTRATRGOVINA

znim taksama. Poslujuci preko slobodne carinske zone, izvoznik stice odmah
pravo da se prijavi za rabat i povracaj carine, posto se proizvod smatra izveze-
nim cim ude na teritoriju SCZ, iako ce se na stvarni izvozjos cekati.

7. MEDUNARODNA POSLOVNI
ZNACAJKONTRATRGOVINE

Sustina kontratrgovine. Kontratrgovina predstavlja oblik medunarodnog po-


slovanja gde se roba placa drugom robom ili uslugom, umesto novcem. Ovaj
oblik medunarodne trgovine je nastao u formi trampe, da bi danas prerastao u
mnostvo vrlo slozenih medunarodnih trgovinskih aranzmana, strategijskih va-
znih i korisnih. U aranzmane kontratrgovine spadaju: barter poslovi, kompenza-
cije, buy-back, offset, reciprocna trgovina, finansijsko-posrednicke varijante ve-
zanih poslova. Zajednicka im je karakteristika da integrisu i usaglasavaju lsto-
vremeno ostvarivanje i ciljeva izvoznika i uvoznika. Ukoliko su uobicajeni na-
cini placanja slozeni, nesigurni, skupi ili neizvodljivi, tada kompanije mogu pri-
begavati alternativnom nacinu izvozno - uvoznog poslovanja, primenjujuci ne-
ke od formata kontratrgovine. Nekada vlade pojedinih zemalja zabranjuju kon-
verziju domace valute. kako bi sacuvale devizne rezerve koje bi se upotrebile za
otplatu medunarodnih dugova ili placanje neophodnog uvoza. Dakle. kontratr-
govmu cesto podsticu i vlade pojedinih zemalja. Nekonvertibilnost valute tako-
de otezava klasicno izvozno - uvozno poslovanje. Kontratrgovinom se mogu re-
savati i problemi nekonvertibilnosti pojedinih valuta. Mali je broj izvoznika koji
bi zeleli da se naplate u slaboj i nekonvertibilnoj valuti. Sve su to razlozi da se
pristaje na neposredno uvezivanje izvoza i uvoza laoz neku od formi kontratr-
govine. Najnovija orijentacija svih aranzmana kontratrgovine ide za time da se
razmenjuje trziste jedne robe za trziste druge robe, tj, marketing robe za marke-
ting robe.
Rasprostranjenost kontratrgovine. Klasicni bilateralni oblici razmene robe za
robu su nastali posle drugog svetskog rata, u trgovini izmedu Istoka i Zapada.
Istocnoevropske zemlje su raspolagale nekonvertibilnim i nestabilnim valutama,
kojima je bilo otezano placanje uvoza. Potom su i mnoge zemlje u razvoju bile
suocene sa manjkom devizmh rezervi neophodnih za klasicno placanje uvoza,
tako da su i one pocele pribegavati vezanim trgovinskim poslovima sa inostran-
stvom. Period globalizacije je znacajno unapredio pojedine forme kontratrgovi-
ne i ucinio je kontratrgovinu opsteprihvatljivom u svetskim razmerama. Prime-
tan je dodatni i znacajan rast kontratrgovine i nakon velike Azijske finansijske
krize 1997. Sve se vise povecava broj perspektivnih izvoznika kao i najvecih
multinacionalnih kompanija koje su spremne da prihvate neke od formi kontra-
trgovine kako bi lisle na zeljena inostrana trzista. Vlade nekih zemalja u razvoju
ponekada insistiraju na odredenom iznosu kontratrgovine u izvozno-uvoznim
poslovima. Na primer, sve sirane kompanije koje sklope trgovinske aranzmane

197
DEO ll-iMEDUNARODNI BIZNIS I .MENADZMENT-STRATECI.ISKE OI'CI.IE I FORMATI

sa drzavnini agencijaina Tajlaiuia it vrediiosti iznad 500 nuliona hata, inoraju da


prilivate najinanje 30% placunja u tajlandskini poljoprivrednini proizvodiina. U
cetvorogodisnjein periodu krajein dvadesetog veka Tajland je izvezao poljopri-vrednih
proizvoda it vrediiosti od 21 niili/ardu kroz naiiietniitii kontratrgovina, Ciljevi
trgovinskih partnera. Ciljevi izvozne strane u aranzmanima kontratr-go\'ine sui sirene
trzista. povecanje prodaje i profita. ulazak na relativno nepri-stupacna i restriktivna
trzista. prodaja viska proizvodnje i oslobadanje zaliha proizvoda, uspostavljanje
dugorocne saradnje sa partnerom iz strane zemlje, potpunije koriscenje kapaciteta.
Ciljevi uvozne strane u aranzmanima kontratrgovine su: povoljan dolazak do
neophodnih proizvoda i sirovina i l i proizvoda za koji postoji siguma traznja na
domacem trzistu. izbegava se konverzija valuta i devizno placanje, smanjuje se
nesigurnost naplate i obim nesigurnih potrazivanja. uspostavija se diigorocno stabilnija
pozicija na inostranom trzistu. doprinosi se razvoju lokalne industrije.

KONTRATRGOVINA U BORBI PROTIV KONKURENCIJE


GENERAL ELECTRIC je uspesno kori- GE se saglasio da prihvati rumunske in-
stio kompenzacionu trgovinu kao sred- dustrijske proizvode, ukljucujuci i brod-
stvo u borbi protiv konkurencije za dobi- ske i zeleznicke kontejnere, u vrediiosti
janje poslova sirom sveta William od 75 miliona US dolara (polovina od
E\'onsky, direktor raz\oja savremene tr- ukiipne vrediiosti ugovora). GE je kasnije
govine GE-a, je objavio da je barter aran- opet pobedio svoje konkurente i dobio
zman omogucio GE-u da sacuva posao dmgi posao za opremu za nuklearne elek-
koji je firrna sklopila za izgradnju gene- trane vredan 165 miliona US dolara, deli-
ratorskih tiirbina za nuklearne elektrane u micno i zbog svoje fleksibilnosti da pri-
Ruminiji. Kada se drzava nasla u skripcu hvati barter aranzman kao kod pn-og po-
zbog nedostatka priliva gotovog novca.
sla.
Izvov: B R. - baza poslovnih prica i priinerti
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?

Slozenost kontratrgovine. Aranzmani kontratrgovine lako mogu da se iskom-plikuju u


procesu pregovora ili u procesu realizacije. pa je nuzno posedovati po-sebna znanja,
kompetentnost i menadzerske vestine, da bi se ovi aranzmani ne-smetano odvijali.
Neophodno je voditi racuna o vrednosti i isplativosti transak-cije za obe strane,
transferabilnosti obaveza, opreznom izboru roba koje mogu da se prilivate kao placanje,
duzini trajanja transakcije i nacinu resavanja sporova. Prednosti i nedostaci
kontratrgovine. Posto mnoge zemlje imaju manjak devi-za neophodnih za placanje
uvoza, kontratrgovina predstavlja jednu od prihvatlji-vih opcija za mnoge kompanije da
u tim zemljama finansiraju i naplate svoje izvozne poslove. Nekada je kontratrgovina i
jedina opcija da se posluje u tim zemljama. Cak i ako je altemativna opcija, mnoge
zemlje radije biraju da isplate

198
GLAVA III - IZVOZ, IAOZ 1 KONTRATRGOV1NA

svoje uvozne obaveze kroz neki od formata kontratrgovine. Ukoliko izvoznik


nije spreman da prihvati aranzman kontratrgovine rizikuje da izgubi izvoznu
priliku, jer uvek ima konkurenata koji su spremni da uctu u ove varijante izvo-
zno -uvoznih poslova. Kod vecih i strateski vaznih poslova. vlade zemalja uvo-
znica rnogu zahtevati i uslovljavati da se oni realizuju kroz formu kontratrgovi-
ne. Kompanija Boing vrlo cesto mora da prihvata aranzman kontratrgovine da
bi dobila i realizovale porudzbine za svoje avione.
Najveci problem sa kontratrgovinom se vezuje za kvalitet povratno preuzete ro-
be. Nekada zbog neadekvatnog kvaliteta ili neadekvatnog asortimana povucene
robe povucene robe izvoznik moze da ugrozi rentabilitet svoga poslovanja. Jed-
na americka kompanija je propala kada je je svoj izvoz u Madarsku naplatila u
televizorima. Posto je 50% preuzetih televizora bilo defektno i nije moglo da se
proda. kompanija je usla u nepopravljive finansijske probleme. Drugi veliki
problem za kompaniju koja izvozi na podlozi kontratrgovine se vezuje za ljudske
resurse 1 kvalitet prodajnog osoblja koje treba da bude angazova-no na prodaji
preuzete robe. I pod pretpostavkom da se dobije roba visokog kvaliteta, nju nije
lako prodati profitabilno. Da bi kontratrgovina bila isplativa za kompaniju, ona
mora otvoriti posebno odeljenje koje bi se bavilo samo ovim poslovima. To za
neke kompanije moze da bude dosta skupo i sa aspekta tro-skova i sa aspekta
vremena.
Umrezena kontratrgovina. Kontratrgovina pruza znacajne mogucnosti velikim
multinacionalnim kompanijama da preuzetu robu preprodaju u okviru svoje
mreze filijala. Japanske trgovinske kompanije koriste gustu mrezu pripojenih
kompanija po specificnom modelu "Sogo Sosha" da preprodaju robu dobijenu
kroz kontratrgovinu. Trgovinska kompanija Mitscu & Company ima 120 filijala
koje pokrivaju skoro sve sektore i grane delatnosti. Ukoliko jedna filijala dobije
robu kroz kontratrgovinu koju ne koristi maticna kompanija, sa lakocom moze
da pronade filijalu koja ima potrebu za torn robom.Kompanija koja je pripojena
nekoj razgranatoj trgovinskoj mrezi po japanskom modelu moze da ima konku-
rentske prednosti kada posluje u zemljama koje praktikuju kontratrgovinu.
Evropske i americke kompanije koje su diversifikovane i deluju u globalnim
razmerama ispoljavaju znacajne prednosti u aranzmanima kontratrgovine (Ge-
neral Electric, Philip Morris, 3M). Kompanija 3M je namenski osnovala sop-
stvenu trgovinsku kucu 3M Global Trading Inc, sa osnovnim zadatkom da upra-
vlja poslovima kontratrgovine. Svakako da mala i srednja preduzeca tesko rno-
gu da konkurisu globalno umrezenim kompanijama u domenu kontratrgovine.

J 99
DEO II - MEBUNARODN1 BIZN1S i MENADZMENT - STRATEGUSKE OPCI.IE I FORMATI

8. BARTER, KOMPENZACIONII RECIPROCNI


ARANZMANI KONTRATRGOVINE

8.1. Barter kao inicijalna forma kontratrgovine


Barter predstavlja najstariji i najjednostavniji oblik kontratrgovine. Svoju pri-
menu u medunarodnom poslovanju zasniva na logici naturalne razmene i tram-
pe. U svom izvornom obliku i znacenju - barter predstavlja direktnu razmenu
ekvivalentnih kolicina i vrednosti roba izmedu trgovinskih partnera dve razlicite
zemlje 1 to bez posredovanja novca. Radi se o bilateralnom tipu medunarodne
razmene. Ugovorne strane mogu biti konkretna preduzeca, preduzece i drzava
kao i dve drzave. Barter je veci znacaj dobijao u onim zemljama koje iniaju ve-
like spoljne dugove (Latino americke zemlje) ili pak raspolazu sa nekonvertibil-
nom valutom (Istocno-evropske i zemlje u razvoju). U praksi medunarodne tr-
govine do veceg koriscenja bartera dolazi u periodu posle drugog svetskog rata i
to pogotovo u odnosima Istok-Zapad. Vremenom je barter evoluirao ili pak bi-
vao zamenjivan drugim oblicima vezanih poslova i medunarodnog marketinga,
tako da se danas javlja sve manji broj barter poslova u izvornom obliku.
Slika 7. Izvorni barter

Roba
ZEMLJA

X
Tehnika bartera. Korisno je ukazati na osnovne karakteristike same tehnike
bartera (Townsend, 1986):
a) Struktura i obim robe koja ce biti razmenjena se definisu posebnim ugovori-
ma izmedu dve strane, bez specifikacije cena po jedinici ill pak valute obra-
cuna.
b) Nema direktnog ukljucivanja trece strane u ugovor o barteru. To je dobrim
delom rezultat iskljucenja bilo kakvih fmansijskih ili novcanih transakcija.
Finansijske obaveze se mogu odnositi samo na placanje provizije angazova-
nim agentima ili specijalizovanim organizacijama za barter-aranzmane.
c) Princip simultanosti pri razmeni ugovorene robe se smatra idealnim i pozelj-
nim elementom ugovora, ali se u praksi najcesce prihvati i odredeno vremen-
sko nepoklapanje u lzvrsavanju obostranih obaveza.
d) Razne forme stvaranja medusobnog poverenja i intemih garancija se uglav-
nom praktikuju i po pravilu se ne insistira na posebnim bankarskim ili nekim
drugim ekstemim garancijama. Tako u novije vreme se pocinju praktikovati
dodatne eksterne i finansijske garancije, ali se one vise javljaju u funkciji si-
gurnosti konkretnog posla nego kao finansijski insti'umenti.

200
GLAVA III - IZYOZ, IVOZ I KONTRATRGOVINA

Vrste bartera. Cesto se pravi razlika izmedu tri karakteristicna tipa barter aran-zmana:
klasican barter, zatvoreni barter i barter sa klirinskim obracunom. Klasican barter je
onaj koji se javlja u svom izvornom obliku, i kao takav pred-stavlja najjednostavniju
fonnu bilateralne i nenovcane trgovine. U poslu postoje samo dve strane, pri cemu se
obe javljaju i u ulozi kupca i ulozi prodavca isto-vremeno.

BART SIMSON ROLL-ON = DVA TUCETA JAJA


U jednom gradu, blizu pritoke Amazona u gotovini nije obavezno - mnogi kupci
u kome su ziveli kopaci zlata, Maria de iz Brazila trampe voce, jaja, brasno ili dr-
Fatima Nascimento je prolazila lagano vo za proizvode koje zele. Za dva tuceta
kraj koliba od blata prodavajuci dva Avo- jaja se dobija Bart Simpson roll-on dezo-
nova kozmeticka proizvoda - Honesty i dorans, a rudari daju od 1 do 4 grama zla-
Sage Deeply. Ona je jedna od Avonove ta u prahu ili u zrnu za parfeme kao sto je
armije od nekoliko hiljada clanova koji Sweet Crystal Splash, "Dame noci", koje
putiiju peske, kajakom, recnim camcem i smatraju kozmetiku neophodnim troskom
malim avionom po basenu Amazona. da bi radile svoj posao, jedne su od boljih
Prodaja u Latinskoj Americi cirri 35% od Marijinih kupaca. Ali, to su takode i ru-
Avonove ukupne prodaje, a taj uspeh se dari. Jedan od njih je prokomentarisao:
moze pripisati spremnosti kompanije da "Vredi dati 1,5 grama zlata da bi lepo mi-
se prilagodi lokalnim uslovima. Placanje risao..
l:\vr: B.R. - baza poslovnih prica i primera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?

Zatvoreni barter podrazumeva indirektno postojanje i trece zamteresovane strane, koja


se pronalazi pre zakljucivanja ugovora, kako bi se unapred obezbedio pla-sman
preuzete robe kroz barter, Posredovanje novca se i ovde iskljucuje. Uobica-jeno
ugovoreno vreme za realizaciju ukupnog posla je jedna godina ili rnanje. Ovako
zaokruzenirn barterom unapred se definise konacni tok i krajnja svrha rob-nih
protivvrednosti. Treca strana se javlja samo u funkciji vece garancije i resava-nja
plasmana preuzete robe, i ne javlja se kao aktivna strana u ugovoru. Bilateralni kliring
ili barter sa klirinskim obracunom, se obicno javlja izmedu zemalja treceg sveta ili pak
zemalja sa nekonvertibilnim valutama. Po pravilu se radi o tzv. medudrzavnom barteru,
i u praksi se javlja pod razlicitim nazivima. Drzava u saradnji sa svojom centralnom
bankom aranzira i ugovara bilateralnu razmenu unapred definisanih robnih
protivvrednosti, i istovremeno pronalazi zainteresovane trece strane u ulozi izvoznika
odnosno uvoznika, oslobadajuci ih obaveze da raspolazu stranom valutom. Kod
klirinskog bartera - posredovanje drzave i centralne banke se podrazumeva. Kroz
kliring se obicno razmenjuje ka-pitalna oprema ili bazicni proizvodi.

201
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCI.IE I FORMATI

Slika 8. Barter sa klirinskim obracunom


Drzava lrgovinski aianzmani Drzava

Cciitralna Izvoz Cenualna


banka banka

Plaranje > 1 Platanjc I


trccoj trecoj I
strain strain
................ if
II
Izvoz
11
U
Treca strana Treca strana

Projektni karakter i problemi bartera. Barter se posmatra kao najrestriktivni-


ji i najmanje fleksibilan oblik kontratrgovine. Zato se uglavnom koristi kaojed-
nokratni ugovor o trgovini sa inostranim partnerima koji su loseg finansijskog
kredibiliteta i u kojeg nije moguce imati poverenje. Bitno je napomenuti da se
barter-aranzmani prave po konkretnim poslovima, pa su vxemenski ograniceni.
Ne radi se o dugorocnim aranzmanima ili regularnoj i uhodanoj trgovini izmedu
odredenih partnera. Kroz barter aranzmane se po pravilu razmenjuju strateski
vazni i trzisno deficitami proizvodi, sto bi trebalo da daje odredene garancije da
nece biti velikih problema sa naknadnom prodajom ili upotrebom preuzete robe.
Na primer: Boeing je usao u barter aranzman sa Saudijskom Arabijom it vred-
nosti od 1 milijardu dolara, razmenjiijiici avione BOING 747 za 34,48 miliona
barela nafte, uz dogovorenu cenu od 29 dolara po barelu (Rowe, 19S9).
Karakteristicna su dva problema koja prate odvijanje barter aranzmana. Prvi
problem proizilazi iz cinjenice da se robe nikada ne razmenjuju istovremeno, ta-
ko dajedna strana uvek finansira drugu bar za odredeno vreme. Drugi problem
se vezuje za rizik dobijanja nepozeljne robe, koja samom izvozniku ne moze ne-
posredno posluziti u njegovom procesu i lancu kreiranja vrednosti ili je ne moze
lako i profitabilno preprodati, bilo zbog kvalitativnih, bilo zbog asortimanskih
razloga.

8.2. Kompenzacioni poslovi


Kompenzacije predstavljaju specificnu varijantu kontratrgovine u izvozno-
uvoznom poslovanju, koja se zasniva na direktnoj razmeni proizvoda i usluga
bez ili sa delimicnim posredovanjem novca. Kompenzacioni poslovi se tako do-
202
GLA\ A III - IZVOZ, IAOZ I KONTRATRGOV1NA

vode u vezu sa razresavanjem problema deviznih ogranicenja i nedostatka kon-


vertibilnih sredstava placanja. Otuda je razumljivo sto se kao inicijatori i zago-
vornici kompenzacionih aranzmana, u najvecem broju slucajeva, javljaju predu-
zeca i zemalja sa nekonvertibilnim valutama. U literaturi i praksi. nailazi se na
veoma siroko, razlicito, pa i protivurecno shvatanje samog pojma i sustine kom-
penzacionih aranzmana. Na jednoj strani su ona shvatanja koja kompenzacije
uzimaju kao svodni imenitelj za sve oblike kontratrgovine u medunarodnom po-
slovanju. a na drugom polu su pak pojednostavljena i jednostrana shvatanja koja
pojam kompenzacija vezuju samo za tzv "buy-back" aranzmane. Neospomo je
da su se strategije i tehnike kompenzacijskih aranzmana vrlo dinamicno razvija-
le, pa se u praksi moze naici na obilje razlicitih konstrukcija i resenja. Posto se
radi o ugovorenim i vremenski ogranicenim aranzmanima, moglo bi se reci da
svaki konkretan posao predstavlja slucaj za sebe. Medutim, postoje odredeni za-
jednicki principi i karakteristike koje kompenzacione aranzmane jasno razdvaja-
ju od npr. bartera, povratne kupovine, offset poslova ili switch (svic) poslova.
Obelezja kompenzacija, Jedan od najboljih poznavalaca pojedinih formata
kontratrgovine (Towusend). izdvaja sustinske principe i karakteristike koji obe-
lezavaju kompenzacione aranzmane.
a) Ponuda i kontraisporuka se precizno definisu istim (jedriim) ugovorom, ali je
roba koja se razmenjuje, za razliku od bartera, fakturisana u dogovorenoj va-
luti.
b) Jedan od uslova u ugovoru moze biti da robe koje se razmenjuju poticu iz
iste industrye ili privrednog sektora. Ovaj tip ugovomog uslovljavanja dosta
varira od jednog podrucja do drugog.
c) Novcano placanje se po potrebi ugovara za svaku inicijalnu ponudu, kao i
kontraisporuku.
d) Nekada se moze ukljuciti i bankarska garancija ili kreditno pismo u sam
kompenzacioni aranzman.
Dodatne garancije se obicno praktikuju kada se ne moze realizovati simultana
razmena.
Osnovna logika i resenje kompenzacionih aranzmana se nalazi na liniji izmedu
barter poslova i klasicne prodaje u inostranstvu. Pri konacnom konstruisanju i
zaokruzivanju kompenzacionog posla, cesto se i neposredno ugraduju ta dva ti-
pa transakcija. To posebno dolazi do izrazaja kada se predvida i delimicno po-
sredovanje novca.
Vrste kompenzacija. Osnovni problem kod kompenzacionih poslova se vezuje
za formiranje preciznih robnih lista, za koje bi bile zainteresovane obe strane, i
koje bi omogucile ekonomski ekvivalentnu razmenu. Radi prevazilazenja tog
problema, u praksi se moze naici na vise vrsta i oblika kompenzacionih aran-
zmana. Polazeci od same tehnike i zaokruzivanja kompenzacionog posla razli-
kujemo:
1. globalne kompenzacione poslove - kod kojih se odreduje samo obim i vred-
nost kompenzacije.

203
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS i MENADZMENT - STRATEGUSKE OPCI.IF. I FORMAT!

2. okvime kompenzacione poslove - kod kojih se pored iznosa odreduju i izvo-


zno-uvozne liste,
3. potpune kompenzacione poslove - sa identifikovanim robnim listama, nosio-
cima posla i principom potpunog ujednacavanja robnih protiwrednosti,
4. delimicne kompenzacione poslove - koji ne insistiraju na potpunom izjedna-
cavanju vrednosti robnih stavki, vec dozvoljavaju da se deo ugovorene vred-
nosti moze platiti i novcem.
Slika 9. Potpuna kompenzacija
Fakturisana vrednost
■^

100% roba !
ZEMLJA ZEMLJA
X 100% roba Y
1 ^
Fakturisana vrednost

Slika 10. Delimicna kompenzacija


100% roba
ZEMLJA ZEMLJA
70% roba + 30% novae
X Y

Treba napomenuti da se ugovorne strane mogu dogovoriti da roba bude isporu-


cena direktno njima, ili pak na adresu trece strane koja je neposredno zaintere-
sovana da koristi i plati preuzetu robu. Polazeci od broja ucesnika u
kompenzacionom poslu razlikujemo:
1. bilateralne kompenzacione poslove - koji se zasnivaju na robnoj razmeni iz-
medu dva poslovna subjekta iz dveju razlicitih zemalja,
2. prosirene kompenzacione poslove - partneri su takode iz dveju zemalja, ali
se njihov broj povecava,
3. tringulame kompenzacione poslove - koji se odnose na robnu razmenu izme-
du partnera iz tri razlicite zemlje.
Buyback. U zadnje vreme se velika paznja poklanja "buy back" aranzmanu, kao
specificnoj formi kontratrgovine u izvoznom poslovanju. Cesto se ti poslovi tre-
tiraju kao jedna od varijanti ili pak potpuno izjednacavaju sa kompenzacijama.
To je samo delimicno tacno. Robna otplata ("buy back") predstavija prevashod-
no formu industrijske i dugorocne kooperacije, koja koristi kompenzacionu lo-
giku pri obracunu i povracaju ulozenih sredstava. Kod buyback aranzmana, iz-
voznik prodaje uvozniku fabriku i opremu za proizvodnju, obavezujuci se da ce
otkupljivati odredeni deo proizvodnje iz podignutih pogona u duzem vremen-
skom periodu. Levi Strauss je po tout sistenni prodao svoju opremu i tehuologi-
ju jednoj madarskoj finni da proizvodi dzins, uz zatvaranje finausijskog aran-
zmana kroz preuzimanje dzinsa koji se proizvodi u toj fabrici.

204
Gl.AYA III - IZVOZ, I'YOZ 1 KONTRATRGOVINA

Slika 11. Tringularna kompenzacija

70% novae 70% novae

ZEMLJA luuyo roDa ZEMLJA


X 30% novae Y

8.3. Reciprocna trgovina


Aranzmani reciprocne trgovine predstavljaju specificnu formu kontratrgovi-
ne koja se vrlo dinamicno razvijaju i koja postaje sve prisutnija u izvoznom po-
slovanju. U teoriji i praksi se javljaju pod razlicitim nazivima kao sto su: para-
lelna trgovina, kontrakupovina, kontraisporuka, povratna kupovina, uslovljena
kupovina i si. Reciprocna trgovina predstavlja transakciju laoz koju prodavac
preuzima obavezu da ce preko povratnog posla sam kupiti, ili pak aranzirati ku-
povinu proizvoda od svog partnera iz zemlje uvoznice, cija ce vrednost kore-
spondirati u dogovorenom odnosu (procentu) sa vrednoscu inicijalnog izvoznog
posla. Time izvoznik demonstrira svoju spremnost na dugorocno unapredivanje
komercijalnih odnosa, prihvatajuci da deo zaradenog novca po osnovu izvoza
svojih proizvoda, utrosi na kupovinu proizvoda od strane svoga partnera ili ne-
kog od subjekata koji se nalazi u njegovom lancu kreiranja vrednosti. Inicijalna i
povratna kupoprodaja predstavljaju potpuno odvojene, ali medusob-no
uslovljene poslove. Sustinske karakteristike reciprocne trgovine bi bile
sledece:
1. Potpisuju se dva odvojena ugovora. Ti ugovori su sadrzinski razliciti i reali-
zuju se nezavisno jedan od drugog. Ugovori se prave istovremeno. ali se rea-
lizuju odvojeno.
2. Isporuke po svakom ugovoru su fakturisane u konvertibilnoj valuti o kojoj su
se sporazumele zainteresovane strane. Placanje se obavlja potpuno ili deli-
micno u kesu, i to za svaki ugovor odvojeno.
.3. Nije nuzno da obe transakcije budu sinhronizovane, niti proizvodno poveza-
ne. Obicno se ugovara vremenski period u kome one treba da budu realizo-
vane.
4. Inicijalni posao se po pravilu direktno realizuje izmedu ugovornih strana, a
povratni posao pored direktnih partnera moze da ukljuci i trecu stranu bilo u
ulozi snabdevaca ili pak krajnjeg kupca.

205
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCI.IE I FORMATI

Slika 12. Mehanizam uslovijene trovine


Izvozne Uvozne
POSAOA
roba
placanjc
POSAO B
roba

placanje

Komparativne osobenosti. Postoje dve bitne razlike izmedu reciprocne trgovi-


ne i kompenzacionih poslova (Katz. 1990):
1. U paralelnoj trgovini, izvozniku se placa odmah ill na kredit za konkretnu is-
poruku. Njegova obaveza povratne kupovine postaje formalna i konacna sa-
mo kada se pronadu odgovarajuci proizvodi koji su ugovorom definisani.
Kod kompenzacija naplata se vrsi ili kroz robu ili posredno - preko trece
strane.
2. Kod paralelne trgovine se ugovaraju dva odvojena, medusobno uslovljena
posla. Vremenski period za realizaciju oba posla se uglavnom definise na
sest ili osamnaest meseci (a nekada i duze). Kod kompenzacija, potpisuje se
samo jedan ugovor izmedu zainteresovanih strana.
Podrucje primene. Aranzmani reciprocne trgovine postaju sve prisutniji kod
poslova visoke vrednosti i u tzv. industrijskom marketings Sve se cesce javlja-
ju u granama kao sto je: proizvodnja opreme. masina, transportnih sredstava ill
pak hemijski i metalurski kompleks. Po pravilu u sektorima gde je vise zastu-
pljena praksa paralelne trgovine, ucesce kompenzacionih poslova se smanjuje ili
pak znacajno varira. Ucesce kompenzacija u poslovima paralelne trgovine je
razlicito u razlicitim zemljama. Glavni problemi koji prate realizaciju
aranzmana reciprocne tigovine su sledeci:
1. Problem sinhronizacije multiplih transakcija, postoje po pravilu nuzno anga-
zovati veci broj razlicitih ucesnika: a) inicijalni izvoznik, b) strani kupac
-uvoznik, c) alternativni izvor odgovarajuce robe za povratnu transakciju, d)
treca strana kao kupac preuzete robe, e) trgovinski specijalisti i f) banke.
2. Multipli karakter, obim i vrednost, kao i relativno duzi vremenski period
ugovaranja transakcija, cesto stvaraju problem obezvredivanja novca i valut-
nih fluktuacija. To rada potrebu stvaranja dodatnih obezbedenja i garancija
za obe strane.
3. Razni vidovi trzisnih. finansijskih i politickih rizika su mnogo prisutniji kod
aranzmana paralelne trgovine nego kod drugih vidova vezanih poslova (npr.
bartera ili kompenzacija). Otuda se i vise insistira na dobrom poznavanju sa-
vremenih principa medunarodnog trgovanja.

206
GLAVA III - IZVOZ, UVOZ 1 KONTRATRGOVINA

Vrste. Treba napomenuti da se i aranzmani paralelne trgovine mogu javljati u


vise razlicitih formi. Pored tipicne paralelne trgovine. nailazi se i na proaktivnu
(uslovnu) i tzv. psiholosku kontratrgovinu. Proaktivni ili uslovljeni tip reciprocne
trgovine se javlja u onim situacijama kada razvijeni partner kupuje robu infe-
riomijeg partnera iz nerazvijene zemlje pod uslovom da mu ovaj obezbedi na-
stup i izvoz njegovih proizvoda na trziste svoje zemlje. Psiholoski tip reciprocne
trgovine se po pravilu ne zasniva na ugovornoj formalizaciji. vec na podlozi na-
celne saglasnosti koju nudi razvijeni partner sa jakom pregovaraekom pozici-
jom, kao i velikim renomeom na trzistu. Cilj je inferiornijeg partnera da se na
sto slobodniji i fleksibilniji nacin veze u trgovim sa firmom od ugleda i velikog
imidza.
Offset aranzmani predstavljaju specificnu formu reciprocne trgovine. koja se
uglavnom vezuje za prodaju proizvoda "isoke vrednosti, investicione i vojne
opreme. Zbog visoke vrednosti i strateskog znacaja opreme i objekata koji su
predmet inicijalnog ugovora, osnovni posao se obicno zakljucuje na drzavnom
nivou. Potom se kroz duzi vremenski period zakljucuje veci broj povratnih ugo-
vora kojim se realizuje izvoz iz zemlje u koju je konkretna oprema uvezena.
Offset se uglavnom koristi kod velikih drzavnih porudzbina. Japanskci vlada je
zahtevala od svetski poznatog proizvoclaca aviona McDonell Douglas da kupi
neke od komponenti za avione od japanskih proizvoclaca, kako bi japanskci vla-
da napravila porudzbiiut za avione.
Nacionalni i poslovni interesi. Offset format kontratrgovine slicanje reciproc-
noj ili povratnoj kupovini u principijelnom slaganju izvoznika da reciprocno kupi
robu i usluge u odredenom procentu od vrednosti osnovne transakcije. Razli-ka
je u tome sto se povratna obaveza definise kao obaveza kupovine u zemlji
porekla uvoznika, a ne kao obaveza kupovine od samog uvoznika ili njegovih
poslovnih partnera. Obaveza se moze ispumti tako sto ce se u odredenom pro-
centu vrednosti osnovne izvozne transakcije kupiti roba od bilo koje firme u ze-
mlji u koju se izvoz obavio. Za izvoznika ovo je mnogo povoljnije, jer mu se
daje veca fleksibilnost i vise slobode da za deo zaradenog novca povratno kupi
robu koju zeli, sto nije slucaj kod cvrstog poslovnog ugovora o povratnoj ili re-
ciprocnoj kupovini. Posto se ovde ugraduje nacionalni, a ne strogo partnerski
interes za povratnu kupovinu, po pravilu se offset aranzmani realizuje za strate-
ski vazne komercijalne aranzmane visokih vrednosti i uz posredovanje drzave.

9. FINANSIJSKO-POSREDNICKI
ARANZMANI KONTRATRGOVINE

9.1. Svic (switch) poslovi


Switch poslovi predstavljaju varijantu specificnih izvoznih aranzmana, kojom
se unapreduje prodaja proizvoda i usluga u inostranstvu, uz razresavanje odre-
denih fmansijskih problema. Omogucuju prevazilazenje pojedimh problema

207
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGUSKF. OPCI.JF. I FOR.MATI

medunarodnog platnog prometa i raznih kvalitativnih i kvantitativnih ogranice-


nja u spoljnoj trgovini razlicitih zemalja. Mozemo reci da switch poslovi pred-
stavljaju specificnu formu robno-devizne arbitrage izmedu poslovnih partnera
koji raspolazu sa direktno nerazmenjivim valutama. Switch se cesto zove i trin-
gularna trgovina ili swap. Tehnika svica se tretira kao posebna forma kontratr-
govine u medunarodnom poslovanju, ali na direktan ili indirektan nacin dopri-
nosi dinamicnijem razvoju i drugih vidova vezane trgovine, kao sto su: barter.
kompenzacije, reciprocna trgovina i si. Switch poslovi uglavnom nastaju kao re-
zultat neravnoteze u trgovini izmedu dve zemlje, ili dva partnera. pa dolazi do
intervencije pnvrednog subjekta iz trece zemlje. Postojanje klirinskog sporazu-
rna u medusobnoj trgovini izmedu dve ^emlje, kao i posebnih klirinskih racuna.
ustanovljenih na toj podlozi - se smatra bitnom karakteristikom i pratecom pret-
postavkom switch poslova.
Dok smo za kompenzacione aranzmane rekli da se kao njihovi inicijatori i zago-
vomici javljaju uglavnom zemlje sa nekonvertibilnom valutom. za switch poslo-
ve je moguce konstatovati da su oni nastali i pretezno razvijani od strane po-
slovnih subjekata koji poticu iz zemalja sa konvertibilnim ili cvrstim valutama i
koji ne zele da prime valutu kupca. Switch poslovi se realizuju preko specific-
nih posrednika (svicera) koji omogucuju fmansiranje odredenog izvozno-uvo-
znog posla konverzijom klinnske u konvertibilnu valutu i obrnuto, ali uvek na
podlozi robne razmene.
Karakteristike switch-a. Radi potpunijeg razumevanja i boljeg razlikovanja od
drugih formi medunarodnog trgovinskog poslovanja, izdvojicemo sledece su-
stinske karakteristike switch poslova (videti Aceco, 1985).
1. Switch transakcije su operacije prevashodno finansijskog karaktera. i kao ta-
kve prate ili sluze laksem zakljucivanju i realizovanju trgovinskih ugovora.
Zbog svoje prevashodne usmerenosti na resavanje problema placanja. nuzno
ih je razlikovati od klasicne kontratrgovine.
2. Po definiciji, switch transakcije podrazumevaju ucesce tri ili vise zemalja sa
vrlo razlicitim ekonomskim i finansijskim sistemima.
3. Switch poslovi se realizuju na podlozi klirinskih sporazuma i bilateralnih de-
viznih odnosa, cime se neposredno doprinosi smanjivanju neravnoteze u tr-
govinskim i platmm bilansima pojedinih zemalja.
4. Switch poslovi se realizuju i kroz zakljucivanja veceg broja pojedinacnih
ugovora.
Mehanizam switch-a. Za kontinuirano odvijanje switch poslova nuzno je po-
stojanje tri tipa partnera (izvoznik, uvoznik i switcher), dve vrste direktno ne-
razmenjivih valuta (tvrda i meka ili konvertibilna i nekonvertibiina) i dva tipa
transakcija sa suprotnim smerom (tj. inicijalni i povratni posao) (videti sliku). I
izvoznik i uvoznik su zainteresovani da realizuju trgovinsku transakciju izbega-
vajuci ili prevazilazeci problem nedostatka strane valute, ili pak obracunavajuci

208
GLAVA III - IZVOZ, UVOZ I KONTRATRGOVINA
Slika 13. Robno-novcani tokovi u switch poslovima

A roba B
izvoznik sa uvoznik sa
1 Inicijalni tvrdom valutom mekom valutom
posao
4f
C
switches
e 0
trece zemli

II Povratni Al roba Bl
posao uvoznik sa izvoznik sa
tvrdorn valutom mekom valutom

konkretni posao preko klirinskog racuna u valuti sopstvene zemlje. Ta rnoguc-


nost se obicno realizuje preko specijalizovanog posrednika iz trece zemlje koji
se zove switcher (svicer). Prirodno je da svicer tezi ravnomernom angazovanju
kako na inicijalnim, tako i na povratnim poslovima robno-devizne arbitrage. U
inicijalnom poslu sa izvoznikom sa konvertibilnog podrucja, svicer robu placa u
konvertibilnoj valuti, a prodaje istu za nekonvertibilnu uz zaracunavanje svoje
premije. Da bi svicer bio u stanju da kontinuirano realizuje takve inicijalne po-
slove on se mora baviti i pronalazenjem povratnih poslova, U torn slucaju svicer
vrsi obrnutu konverziju deviza. On sada robu placa klirinskim, a prodaje za kon-
vertibilne devize, ponovo uz zaracunavanje premije ili diskonta. Princip je da je
premija koju svicer zaracunava za inicijalni ili ulazni posao veca od premije ko-
ja se zaracunava u povratnom poslu. Svicer moze sasvim odvojeno ili pak isto-
vremeno i paralelno posredovati u inicijalnom i povratnom poslu. Osnovni po-
slovni interes svicera je kursna razlika, koja se javlja zbog dispariteta izmedu
konvertibilne i klirinske valute (npr. izmedu slobodnog i klirinskog dolara). Ta
kursna razlika se izrazava u procentima i u poslovnoj praksi se naziva "disazija"
i "azija". Naime, kada svicer posreduje klirinskom izvozniku (naplata u konver-
tibilnoj, a placanje u nekonvertibilnoj valuti), tada on obracunava diskont ili di-
saziju (npr. 10% diskonta znaci da se za 100 klirinskih naplati 90 slobodnih do-
lara). Kada svicer posreduje u inicijalnom poslu ili konvertibilnom izvozniku
(naplata u nekonvertibilnoj i placanje u konvertibilnoj valuti) tada on obracuna-
va premiju ili aziju (npr. 25% azija znaci da se za 100 slobodnih dolara naplati
125 klirinskih dolara). Visina provizije koju svicer zaracunava zavisi od vise
faktora, ali najvecim delom od karaktera proizvoda i vrednosti ukupnog posla.
Uglavnom se krece u rasponu od 5% za robu siroke potrosnje pa do 30% za proiz-
vode visoke tehnologije. SavTemeni sviceri se danas povezuju i saraduju kroz VTIO
razgranate mreze cije su centiale u Becu, Amsterdamu, Hamburgu i Londonu.

209
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGIJSKE OPCI.IE I FORMATI

Finansijsko - kreditni doprinos Switch-a. Switch poslovi uvek podrazurneva-


ju angazovanje trece strane. specijalizovanog fmansijsko-trgovinskog posredni-ka
(svicera). Kada izvoznik nailazi na obavezu povratne kupovine ili offset-a sa nekom
stranom zemljom. radi obezbedivanja vece finansijske sigumosti on mo-ze da povuce
relativno povaljan kredit za povratnu kupovinu, a koji se moze lakse preprodati ili
preusmeriti nego preuzeta roba. Ako izvoznik iz Srbije, koji je prodao svoju robu u
Slovackoj, zakljuci ugovor o povratnoj kupovini robe u Slovackoj, on za tu kupovinu
moze da dobije kredit u odredenom procentu zara-denog izvoznog prihoda. Kako
izvoznik iz Srbije ne moze ili ne zeli da koristi slovacku robu. on moze slovacki kredit
dobijen za povratnii kupovinu prodati trecoj strani, finansijsko - trgovinskom
posredniku uz diskont. Posrednik ili svicer potom, nalazi trgovinsku firmu u nekoj
trecoj zemlji koja moze da iskoristi dobijeni kredit za kupovinu slovacke robe na
profitabilan nacin. Koiikretan primer. Partneri iz Poljske i Grcke sit imali zakljucen
ugovor o povratnoj kupovini iste dolarske vrednosti od 250 000 dolara, Poljski izvoznik
je povukao kredit za povratnu kupovinu od 250 000 dolara, koji je potom prodao
sviceru za 220 000 dolara. Svicer je kupljeni kredit prodao jednom evropskom trgovcu
grozdem za 235 000 dolara. Za tako dobijeni kredit, evropski trgovac grozdem ce moci
da kupi grozde u Grckoj u protivrednosti od 250 000 dolara.
Komercijalno - razvojni doprinos Switcli-a. Pojednostavljeno i prakticno, kada je
neophodno ukljuciti u aranzman kontratrgovine i trecu stranu da bi doslo do zatvaranja
robno-finansijskog aranzmana, tada se kao specijalizovan posrednik moze ukljuciti
svicer. Iz trzisnog i razvojnog ugla posmatrano, ovi poslovni aranzmani doprinose
dinamiziranju medunarodne robne razmene i stvaranju po-voljnijih pretpostavki za
plasman proizvoda u inostranstvu. Radi se o trouglom aranzmanu u kome sve tii vrste
poslovnih partnera nalaze svoj puni interes. Partneri iz konvertibilnih zemalja (izvoznici
i uvoznici) i prodaju i nabavijaju proizvode za konvertibilnu valutu. S druge strane,
partneri iz klirinskih zemalja (uvoznici i izvoznici) nabavijaju i prodaju proizvode na
konvertibilnom trzistu za klirinsku valutu. Pri tome, svicer svoj interes nalazi u kursnoj
razlici, tj. u disparitetu izmedu konvertibilne i nekonvertibilne valute. Na primer,
Svajcar-ska firma ugovori prodaju opreme za mlekare it vrednosti od jednog miliona
franaka kohtmbijskoj firmi u razmenu za kafu u istoj protivrednosti. Posto na
svajcarskom trzistu nije moguce prodati ugovorenu kolicimt kafe, svajcarska iz-vozna
firma angazuje specijalnog finansijsko komercijalnog posrednika - svicera, koji
preuzetit kafu prodaje Japancima za 950 000 franaka. Posto je inicijal-na izvozna firma
iz Svajcarske unapred znala da ce preusmeriti ili svicovati prodajii preuzete kafe, ona
je unapred u cenu svoje opreme iigradila proviziju svicera i vrednost pratecih troskova.
Prednosti i nedostaci. Svic poslovi, kao i druge forme medunarodnog poslova-nja,
imaju i svoje prednosti i nedostatke. Glavne prednosti su sledece: 1. multi-lateralni
karakter nudi vecu fleksibilnost i siri prostor za povecanje trgovine, 2.

210
Gl-AVA Ill-IZVOZ, UVOZ 1 KONTRATRGOVINA

obezbeduje se efikasnija politika cena, 3. diferenciranje cena kroz popuste omo-


gucuje lakse osvajanje novih trzista, 4. inicirajuci partner se oslobacla problema
marketinga za proizvode dobijene kroz druge aranzmane kontratrgovine. Kao
glavni nedostaci svic poslova se mogu navesti sledeci: 1. potencijalno narusava-
nje stabilnosti na osvojenim trzistima, posto sviceri nude iste proizvode uz dis-
kont, 2. preuzimanje proizvoda koji bi mogli biti sumnjivog kvaliteta i proble-
matic™ za prodaju na svetskom trzistii, 3. kompleksnost i glomaznost svicerskih
transakcija, 4. nedovoljna motivisanost inostranog principala za dugorocno an-
gazovanje, pogotovo kada je potrebno razvijati trziste sa diskontovanim proiz-
vodima.

9.2. Izvozni faktoring


Sustina. Izvozni faktoring se uspostavlja kada izvoznik prodaje svoje potraziva-
nje specijalizovanom fmansijskom posredniku, koji se zove faktor. Posredmcku
ulogu faktora igra banka ili neka specijalizovana finansijska institucija. Faktor
proverava kredibilitet i solventnost uvoznika, pre nego sto otkupi potrazivanja
izvoznika. Nakon slanja robe na odredisno mesto u inostranoj zemlji. izvoznik
predaje faktoru sva potrebna dokumenta na osnovu kojih rnoze valjano i nespor-
no naplatiti otkupljeno potrazivanje. Faktor vrsi naplatu potrazivanja direktno
od uvoznika ili naznacene korespodentske banke. Izvozni faktoring posmatramo
kao specificnu formu vezane medunarodne trgovine, jer je rec o posredovanju u
domenu obrtnih sredstava zbog efikasnije i sigurnije prodaje proizvoda u ino-
stranstvu. Radi se o kupovini potrazivanja od strane specijalizovanog posredni-
ka (faktora) na podlozi ugovorene isporuke proizvoda ili usluga. Uglavnom se
iskljucuje pravo trazenja odstete u slucaju da kupac nije u mogucnosti da isplati
preuzetu obavezu. Na taj nacin, faktoring postaje sve znacajniji oblik savreme-
nog finansiranja i stimulisanja kako unutrasnje tako i medunarodne razmene.
Doprinos vezanim poslovima. Vezani karakter izvozmh poslova kroz mehani-
zam faktoringa, proizilazi iz cinjenice da njihova realizacija zavisi od nekoliko
subjekata, pri cemu su tri osnovna tipa neizbezna: klijent (prodavac ili izvo-
znik), kupac i faktor. U sistemu faktoringa, izvoznik (klijent) isporucuje robu
kupcu, ali svoje potrazivanje po torn osnovu ustupa (ili prodaje) specijalizova-
noj faktoring instituciji na bazi ugovora o faktoringu, pri cemu dobija novcanu
protivvrednost za fakturisani iznos. Na taj nacin dolazi do uspostavljanja indi-
rektnog odnosa izmedu faktora i inostranog kupca. Dakle, u sistemu faktoringa
dolazi do uspostavljanja direktnog odnosa izmedu proizvodaca (ili nekog dru-
gog izvoznika) i inostranog kupca kroz isporuku robe ili usluge, a do indirekt-
nog odnosa po osnovu naplate potrazivanja (videti sematski prikaz). Odnos
prema riziku. Tacno je da se izvoznik preko faktoringa oslobada finan-sijskog
rizika i rizika naplate, ali bi bilo pogresno zakljucivati da faktor nije obezbedio
zastitu za sebe. Faktor se stiti uglavnom na trojak nacin (Katz, 1990):

211
DEO II - MEOUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCIJE I FOR.MATI

Slika 14. Slozeniji vid faktoringa u medunarodnom platnom prometu

ZEMLJAIZVOZNIK
faktura i prateca
Izvozni
dokumentacija
faktori
faktori |

ZEMLJA UVOZKIK
n
proizvod Izvor: Trifunovic,
1988.

1. Vecina faktora insistira da


ukupan izvozni posao ili ukupan
posao za odrede-no trziste bude
pokriven, da bi on mogao
garantovati sigurnost
naplate, 2. pri preuzimanju
potrazivanja, faktor ce
izvozniku prometno platiti umanjen
Kupac LJvozni
iznos (npr.80%) fakturisane
vrednosti, a ostatak ce biti realizovan kada kupac plati fakturu. 3. faktor
zaracunava poseban procenat na ime lzvrsenih usluga. Medu-tim, sam rizik
naplate se moze ugovoriti na dvojak nacin. Po prvom, faktor pre-uzima na sebe
rizik naplate potrazivanja od kupca, odnosno od vise njih. Po drugom, faktor
obezbeduje isplatu potrazivanja, ali sam rizik naplate preuzima na sebe klijent.
Treba napomenuti da se druga varijanta javlja kao retkost i po pravilu faktor
preuzima na sebe rizik naplate. Smatra se da samo kroz takvo re-senje
mehanizam faktoringa dobija svoj puni i pravi srnisao. Prakticno razumevanje.
Za pravilno razumevanje sustine i karaktera faktoringa, vrlo je bitno upozoriti
na najcesce predrasude i pogresna shvatanja koja se

212
Gl.AVA III - IZVOZ, UVOZ I KONTRATRGOVINA

vezuju uz njega - da je faktoring finansijska konstrukcija. da je to skup mehani-


zam, i da se radi o kratkorocnom sporazumu. Moze se reci da faktoring ima sire
poslovno znacenje. a dobrim delom i suprotne karakteristike od navedenih. Da
se ne radi o cistoj finansijskoj konstrukciji, govori cinjenica da faktor preuzima-
nje potrazivanja zasniva na ozbiljnom istrazivanju klijentovih kupaca. njihove
sposobnosti i ugleda, kao i da klijenta oslobada svih komercijalno-administra-
tivnih poslova. Predstava o skupoci faktoringa se mora razbijati uzimanjem u
obzir svih nevidljivih i indirektnih efekata i usteda do kojih izvoznik (klijent)
moze doci. Saradnja klijenta sa faktorom nije jednokratna i ne zavrsava se sa-
mim cinom isplate potrazivanja. Zbog jake konsultativne moci faktora. saradnja
sa klijentom obicno poprima dugorocni karakter.
Prednosti. Faktoring sistem pruza izvozniku vrlo znacajne prednosti (Videtii
Jovic 1997,2004):
• otklanja gotovo u potpunosti kreditne rizike,
• obezbeduje fleksibilno finansiranje, pozitivno uticuci na bilans izvoznika i
njegovu likvidnost,
• utice na smanjenje troskova u vezi vodenja knjigovodstva, naplatom, zahte-
vima za isplatu duga i pravnim radnjama.
® obezbeduje visokokvalitetne kontakte sa stranim trzistem,
• omogucava izbegavanje gubitaka zbog neplacanja faktura,
• omogucava diskretan pristup Meclunarodnoj organizaciji faktoring institucija,
« olaksava kontakte sa raznim mffastruktumim organizacijama i institucijama,
© obezbeduje savetodavnu podrsku u domenu menadzmenta i marketinga.
Doprinos konkurentnosti. Imajuci u vidu osnovnu logiku i navedene prednosti
faktoringa. tesko je pravdati cinjenicu da ovaj oblik poslovanja u nasoj praksi
nije razvijen niti dovoljno poznat. Iz trzisnog ugla posmatrano, mozemo reci da
sistem faktoringa doprinosi povecanju konkurentskih sposobnosti izvoznika na
inostranom trzistu. Istrazivanja pokazuju da privrednici pored cena, kvaliteta
proizvoda i rokova isporuke, vrlo cesto navode i uslove placanja kao znacajan
faktor (ne)konkurentnosti izvoza. Faktoring. upravo, omogucuje stvaranje po-
voljnijih uslova placanja kroz: finansijsko obezbedivanje. dolazak do obrtnih
sredstava, skracivanje rokova naplate, smanjivanje valutnog rizika i si. Faktor
obavlja mnoge usluge finansijske prirode na efikasniji nacin. bolje poznaje trzi-
sne prilike doticne zemlje, raspolaze kvalitetnijim strucnjacima i na taj nacin
doprinosi povoljnijoj pregovarackoj i konkurentskoj poziciji izvoznika sa kojim
saraduje.

213
DEO II - MEfiUNARODNI BIZNIS I MENADZiYIENT - STRATF.GI.ISKE OPCI.IE I FORMATI

Pitanja za diskusiju i podseccuije


1. Strategijsko vrediiovanje izvoznih i uvoznih aktivnosti9
2. Proaktivni i reaktivnipristup izvozu?
3 Nivoi izvoznog angazovanja preduzeca9
4. Admiiiistrativiio - operativni problemi izvoza?
5 Osohenosti, prednostt i nedostaci indirekmog izvoza7
6 Osohenosti. prednosti i nedostaci direktiwg izvoza9
7 Uticaj prethodnog iskustva na vrediiovanje direktiwg i indirekmog izvoza?
8 Sustina, varijante i efekri konzorcijahiog izvoza "J
9. Susnna i efekti pridruzenog izvoza'.'
10 Osohenosti izvoznogposlovanja kroz poslove opleuienjavaiija?
11 Izvozne osohenosti lizinga?
12. Finansijski, razvojni i komercijalni aspekti lizinga'!'
13 Izbor transakcione volute u izvozno-uvoznom poslovanja?
14. Izbor nacina i instrumenata placanja izvoza i uvoza?
15. Uporediti menicu i akreditiv kao instrumente placanja"'
16 Rezimi uvoza i uvozne procedure9
17. Postupak uvozno-izvozne transakcije!'
18. Razlozi koris'cen/a slobodnili carinski/i zona9
19.. Sustina. prednosti i nedostaci kontratrgovine9
20 Osohenosti i projektnt karakter bartera9
21. Obelezja i vrste kompenzacioni/i poslova9
22. Obelezja i problemi reciprocne trgovine?
23. Izvozno-uvozm dopnnosi svicposlova9
24. Izvozno-uvozni doprinosi faktoringa'.'

____________________POSLOVN1 PRIMER!_____________________
TRGOVINA SRI LANKE - KAKO POSTATI USPESAN IZVOZNIK
Sri Lanka - blistava zemlja - u prevodiu je ostrvska zemlja na jugoistocnoj obali indij-skog
potkontinenta. Kao zemlja u razvojit Sri Lanka ima nizak dohodak per capita, viso-ku
nezaposlenost i nepovoljnu strukturu inoslrane razmene, izvozno zasnovana na samo nekoliko
primarnih proiz\'oda. Medutim, u mnogim drugim stvarima Sri Lanka je ati-picna zemlja u
razvoju. Sa 87% pismenosti ona je na najvisem mestu u Aziji, a standar-di islii'ane, zdravstvene
nege i raspodele dobiti su medu najboljim u Trecem svetii. Zi-votni vek od 68 godina za
muskarce i 73 godine za zene je najduzi u svetii zemalja u razvoju. a po porastu broja stanovnika
od 1,2% nalazi se na najnizern mestu. Za Sri Lanku je karakteristicna duga istorija medunarodne
trgovine. Kralj Solomon je slao svoje galije u Sri Lanku da kupuju drago kamenje, slonove i
paunove kojima je prosio Kraljicu Shebe. Sinbad i Marko Polo su takode tamo polovili. Jedna po
jedna, evropske sile su se smenjivale u dominaciji ostrvom kako bi dosle do proizvoda koje ni-su
imale kod kuce. Portugalci su, na primer, trazili proiz\'ode kao sto su cimet. karanfil-cic i
kardamom, a Englezi su razvijali proizvodnju caja, gume i kokosovih oraha. Do 1975. godine Sri
Lanka je bila izvozno zavisna od samo jednog proizvoda - od izvoza caja koji je bio usmeren pre
svega ka Velikoj Britaniji. Medutim, svetska potraznja

214
GLAVA III - Izvoz, t.voz i KONTRATRGOVJNA

za cajern nije tako brzo rasla kao potraznja za drugim proizvodirna a cena caja moze
znatno da varira zbog slabih prinosa ili prirodnih nepogoda u bilo kojoj iz\'oznoj zemlji.
S toga izvozom caja nije bilo moguce obezbediti ekonomski rast, povecanje zaposleno-
sti niti dovoljno strane valute neophodne za uvoz. U izvozu su jos bili zastiipljeni - gu-
ma i kokosovi orasi. Promene su bile neophodne.
1977. godine vlada Sri Lanke je donela odluku da razvija izvoz netradicionalnih proiz-
voda, Odeljenje za razvoj izvoza Ministarstva za industriju je aktivno radilo na pronala-
zenju takvih proizvoda i nacina pridobijanja kompanija da ih proizvode za strano trziste.
Poslo se od analize netradicionalnih proizvoda koji se vec proizvode u zemlji i izvoze
ali u manjem obimu. Odeljenje za razvoj izvoza trazilo je i druge proizvode koji su ze-
mlji mogli da pruze potencijalnu prednost u odnosu na stranu konkurenciju. Suzena je
arializa na grupu proiz\'oda za koje Sri Lanka ima svoje domace sirovine za proizvodnju
i pakovanje. Smatralo se da ce to biti vazan detalj, jer bi bilo skupo uvoziti materijale
koje treba obradivati pa ponovo izvoziti. Konacno, odeljenje je istrazivalo trzista na ko-
ja bi Sri Lanka najverovatnije mogla da plasira proizvode i to sa aspekta traznje, trgo-
vinskih prepreka, geografske udaljenosti i transportnih troskova.
Doslo se do liste od 17 proizvoda: preradeni caj (kesice sa cajern i instant caj), odeca
(kosulje, pidzame i haljine), hemijski derivati ulja kokosovog oraha, jestive masti, gurne
za bicikl i cevi. ostali gumeni proizvodi, kao sto su gume za automobile, ostale stavke
ukljucivale su obucu od kanvasa, vocne sokove, ananas u konzervi, keramiku, morsku
hranu (jastog i racici), rucne radove i drago kamenje.
Vlada je odredila zone industrijskog razvoja. Kompanije koje su proizvodile i izvozile
iz tih zona su bile oslobodene placanja porez do 10 godina, plus dodatnih 15 godina po-
reskih olaksica, zavisno od visine investicije i broja zaposlenih. Takode su mogli da od-
gode porez na uvezenu robu i komponente dok se rezultirajuci proizvodi ne prodaju na
domacem trzistu. Ako su se proizvodi izvozili, nije bilo nikakvog poreza na uvoz. Prvi
proizvodaci koji su iskoristi ove nove mogucnosti bile su fabrike tekstila i obuce koje su
imale poseban pristup na americkom i evropskom trzistu. Takode su uvedene mere
ogranicavanja uvoza, koje su bile na snazi do 198S. godine.
Stratesko opredeljenje Sri Lanke je podsticanje industry a sa izvoznim potencijalom, da-
vanjem poreskih i drugih olaksica. Prethodnoj listi delatnosti se kasnije pridruzuju pro-
izvodaci keramike, laka gradevinska industrija, softverske kompanije. Podsticanje i raz-
voj iisluga, posebno turizma u smislu prosirivanja smestajnih kapaciteta i legalizacije
kocke u kazinima od 1996. godine (otvorenim samo za strance).
1996. godine Svetska trgovinska organizacija pohvalila je Sri Lanku zbog reformi u tr-
govini. Bruto nacionalni dohodak rastao je za oko 5% godisnje u periodu od 1990 do
1994-te godine i to uprkos gradanskom ratu i velikim vojnim izdacima. Do 1996. godi-
ne, odeca je predstavljala oko polovinu ukupnog izvoza. Caj, iako jos uvek najzastuplje-
niji u izvozu, izlazi kao obraden proizvod, u obliku kesica sa cajern i instant caj, sto je
uticalo na povecanje zaposlenosti. a cena nije tako promenljiva kao kod sirovog caja.
Pored toga, izvozna trzista Sri Lanke su brojnija. jer pored Velike Britanije caj se izvozi
u Sjedinjene Drzave, Saudijsku Arabiju. Nemacku, Indiju itd.
Uocite prednosti i nedostatke primenjenog modela. Koji su ogranicavajuci f'aktori pri-
mene prikazanog modela unapredenja izvoza od strane Srbije danas? Identifikujte slicne
primere u svetskim razmerama.
Izvor: B.R. - baza poslovnih pnca i primera
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I .MENADZMENT - STRATEGIJSKE OPCUE I FORMATI

KAKO POSTATI VELIKI IZVOZNIK?


Nije lako biti mala kompanija i u isto vreme medunarodno afirmisana i uspesna. Da li
je i kako to moguce postice istrazicemo na primeru Grieve Corporation iz Illionoisa,
proiz-vodaca labaratorijskih i industrijskih peci i sistema za toplotnu obradu sa samo 125
za-poslenih. Kompanija je bila usmerena na USA trziste a o izvozu nije proaktivno
razmi-sljala iz nekoliko razloga;
1. Priroda proizvoda. Industrijske peci su prilicno velike i glomazne, a takode i relativ-
no skupe. Top menadzment je pretpostavio da bi velicina proizvoda do\:ela do toliko
visokih troskovno spedicije da bi Grieve postao cenovno nekonkurentan na trzistu..
2. Siannje u uspeh it mostransn-u. Grieve je mala firrna i njen top menadzment je pret-
postavio da ne bi mogla da bude uspesna u inostranstvu. Menadzeri su bili toliko za-
uzeti obavljanjem poslova neophodnih za uspesno poslovanje na domacem trzistu, i
to sa relativno uskom upravljackom strukturom, da jednostavno nisu imali vremena
da razmisljaju strateski o medunarodnom trzistu.
3. Zabrinutost konkurencije. Izvoznici iz Nemacke, Japana i Velike Britanije predsta-
vljali su prilicno jake konkurente. Cak i unutar SAD-a kompanija se suocavala sa
snaznom konkurencijom u vidu lokalnih proizvodaca, narocito na trzistima van pod-
rucja Chicago-a.
Medutim, s jedne strane kada bi se kupac preselio preko okeana, kompanija bi ga neko
vreme snabdevala svojim proizvodima, ali ubrzo bi ova poslovna saradnja prestajala. S
druge strane, kompanija je pocela da se suocava sa inostranom konkurencijom na doma-
cem trzistu i problemima transporta robe na udaljene delove domaceg trzista, U takvim
uslovima menadzment zakljucio da medunarodno trziste mozda i nije tako los pravac
razvoja.
Azijsko trziste je percipirano kao trziste sa dobrim potencijalom i visokom stopom ra-
sta. Kako bi bilo adekvatno istrazeno kompanija je saradivala u prvom koraku sa Medu-
narodnom trgovinskom upra\-om, Americkim ministarst\'om trgovine i americkom slu-
zbom za trgovinu sa inostranstvom, a pripremili su oglas za strucne casopisi poput
Asian Industrial Reporteri, World Industrial Reporter itd
Do puta generalnog direktora - Calbresea doslo je prvenstveno radi utvrdi\'anja trzisnog
potencijala i identifikovanja mogucih zasrupnika. Ucinjene su pripreme za put. Calbrese
je koristio Sluzbu za zastupnike/distributere americkog ministarstva trgovine (U.S. De-
partment od Commerce's Agent/Distributor Sevice), kako bi identifikovao jos moguce
distributere. Zatim se pozabavio oblikovanjem adekvatnih informacija o kompaniji u pi-
sanom obliku za svaku zemlju ponaosob i sastavio cenovnik za linije proizvoda. Sve
ove informacije bile su unapred prosledene potencijalnim zastupnicima Put je bio
izuzetno uspesan za Grieve. Tokom dvadeset osam dana vodeni su intervjui sa dvadeset
osam potencijalnih zasrupnika i na osnovu njih odredeni su ekskluzivni za-stupnici za
svaku zemlju, Calabrese je vec unapred obezbedio i prevodioca i vozaca u svakoj zemlji,
tako da nije morao da brine o ovakvim stvarima. Ovim je ustedeo dosta vremena, koje bi
utrosio na trazenje taksija ili pornoci od potencijalnih distributera. Uz to, od prevodioca
je trazeno da daju svoje misljenje. Posle svake posete potencijalnim, a pre izbora
ekskluzivnih distrubutera, Calabrese bi se sastajao sa referentom za trgovinu i
prevodiocem, kako bi saznao i njihovo misljenje o konacnom izbom. Svaki zasaipnik
morao je da prode obuku koja je trebala da ga upozna sa Grieve-om i njegovim proizvo-
dima. Zatim je kompanija pocela da posluje preko ovih novih zastupnika. Ona je, tako-
de, odabrala nekoliko trgovinskih izlozbi na kojima su njeni proizvodi mogli biti prika-
zivani.

216
GLAYA III - IZVOZ, UYOZ I KONTRATRGOVINA

Celebrase je brzo shvatio da mora da smanji troskove spedicije. Zato je Grieve redizaj-
nirao svoje pakovanje kako bi bilo kompaktnije. Uz to, poceo je da medu mnogim spe-
diterima, traga za onima koji su pruzali najbolje usluge, sto je zavisilo od njihovog isku-
stva i odnosa sa kompanijama koje su vrsile prevoz parobrodima. Calabrese je takode
shvatio koliko je vazno to sto potencijalne kupce u Aziji posecuje licno, umesto da se
oslanja na prodajne menadzere. On je rekao: Jedna od sivari koje sam otkrio je da
gotovo svi pojedinci (azijski kupci) preferiraju licne kontakte Moj sa-vet je: nikad ne
treba slati srednji nivo. tj marketinske Hi prodajne menadzere; treba slati menadzere
najviseg nivoa. Ukoliko vasa kompanija nije suvise velika, rekao bill vam da posaljete
generalnog direktora Hi predsednika. Moje skromno iskustvo ukazuje na to da su oni
navikli na to da direktor razgovara sa direktorom. Takode, oni vole da znaju da
razgovaraja sa nekim ko ima komperencije da donosi odluke. Ono sto sledi je narocito
vazno.. Cito sam innoge price o tome kako neki americki poslovni Ijudiputuju u Aziju na
jedan dan i razgovaraju sa potencijalnim kupcima ostavljajuci im kataloge. Nedostatak
dodatnili inforniacija i komunikacije sa doticnim biznismenima tokom duzeg perioda,
bitno uticu na pomanjkanje zelje za saradnjom od strane kupca. Rezultati su ubrzo
usledili. Prvo, doslo je do povecanja vrednosti inostranih prodaja na preko 100.000
dolara, u roku od tri godine, Polovinu ovih piodaja ostvarilo je pet novih zastupnika
odredenih za teritoriju jugoistocne Azije, a ostatak je ostvarila domaca, US poslovnica,
koja je obnovila svoj interes za inostrano poslovanje. Drugo, Calabrese je dosta toga
naucio o poslovanju u inostranstvu. Njegovi saveti su:
1. Dobro upoznajte svoj proizvod. Mnogi ljudi koji iz SAD-a putuju za Aziju, veoma
malo znaju o svom sopstvenom proizvodu. U nekim slucajevima, potencijalni za-
stupnici, koji su proucili brosure kornpanije, znaju vise od doticnom proizvodu ne-go
predstavnik kornpanije.
2. Proucite konkurentsku situaciju na inostranim trzistima i mogucnosti prodaje vasih
proizvoda.
3. Reklamirajte se na lokalnim trzistima i pre ulaska na njih, kako bi povecali stepen
interesovanja.
4. Naporno radite. Previse inostranih posetilaca zeli da provodi vreme igrajuci golf i
razgledajuci znamenitosti.
5. Izgradite snaznu bazu (response base) kod kuce. Vecina stranaca se zali na slabu
podrsku, duga kasnjenja u korespondenciji i slanju cenovnika. Odrediti nekoga, u
domacoj poslovnici, ko bi mogao odrzavati stalnu vezu sa predstavnicima. Njima je
potreban neko ko ce im odgovarati na pitanja i obezbedivati pomoc.
6. Organizujte svoj prevoz i nemojte se oslanjati na to da ce potencijalni predstavnici
resavati probleme za vas. Ovo ukazuje na nedostatak razumevanja od strane lokal-
nog okruzenja.
7. Naucite obicaje i poslovnu etiku zemalja koje posecujete.
8. Ukoliko treba da se susretnete sa najvaznijom osoborn u stranoj kompaniji, morale i
Vi imati odgovarajucu poziciju i biti u mogucnosti sa donosite odluke.
Nakon nekoliko godina Grieve je otpremao svoje proizvode u sedamnaest razlicitih ze-
malja sirom sveta. Ovaj novi nacin poslovanja uticao je na stvaranje mnogih izazova, ali
je takode pomogao Grieve-u da postane uspesniji i profitabilniji.
Da li mozete iz domaceg poslovnog okruzenja da uocite primere uspesne i neuspesne iz-
vozne prakse malih i srednjih preduzeca?
Koje su najcesce greske domacih izvoznika? Sta bi domaci menadzment mogao nauciti
od gospodina Calabresea?
Izvor: B..R, - baza poslovnih prica i primera

217
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- STRATEGIJSKE OPCI.IE I FORMATI

Literatura
1. Aceco, "Practical Guide to Countertrade" Robert Hartnoll Limited, Middlesex, UK
1985.
2. Ball A.D, McCulloch H W, Frantz L.P, Geringer J.M, Minor S.M, 2006, Internati-
onal Business, McGraw Hill Irwin.
3. Barrios Salvador, Gorg Holger, Strobl Eric, "Explaining Firms' Export Behaviour:
R&D, Spillovers and the Destination Market", Oxford Bulletin of Economics And
Statistics, 2004.
4. Brady L. Donald, Bearden O.William, "The Effects of Managerial Attitudes of Al-
ternative Exporting Methads" Journal of International Business Studies. Novem-
ber, 1979.
5. Brooke Z. Michael, 1996, International Management, Stanley Thornes Publishers.
6. Colen S. Stephen, Zysman John; "Countertrade, Offsets, Barter, and Buy-Backs",
California Management Review, No 2. Winter 1986.
7. Colin Gillgan; Martin Hird; "International Marketing" Croom Heln 1986.
8. Czinkota R.Michael; Ronkainen A.Ilkka; "International Marketing", The Dryden
Press, 1999.
9. Damjanovic Miodrag, "Izvoz i lohn poslovi u industryi konfekcije", Zbomik rado-
va. "Mesto i uloga marketinga u razvoju jugoslovenske privrede", Nis, 1985.
10. Daniels D. John, Radebaugh H. Lee, 1998, International Business - environments
and operations, Addison Wesley Publishing Company.
11. Griffin W. R, Pustay W.M. 1998, International Business -a managerial perspecti-
ve, Addison Wesley Publishing Company.
12. Haar Jerry, Ortiz-Buonafina Marta, "Entrepreneurial Exporters: The Canadian Ex-
perience", The International Trade Journal, Vol. 16, No, 1, 2002, pp. 33-71.
13. Hill W.L. Charles, 2005, International Business, McGraw-Hill Irwin.
14. Hodgets M. Richard, Luthans Fred, Doh P. Jonathan, 2006, International Manage-
ment, McGraw-Hill Irwin.
15. Huszagh M. Sandra, "International Barter and Countertrade", International Marke-
ting Review, summer 1986.
16. Jovanovic Gavrilovic Predrag, 2000, Mecluiiarodiw poslovno finansiranje, CID
Ekonomski f'akultet Beograd.
17. Jovic Mile, "Medunarodni Marketing - kooperacioni koncept, pristup i oblici" - Sa-
vremena administracija; 1990,
18. Katz Bernard, "Managing Export Marketing" Gower Publishing, 1990.
19. Kovac Oskar, 2002, Meclunarodne Finansije, CID, Ekonmski fakultet, Beograd.
20. Kovacevic Mladen, 2002, Medunarodna Trgovina, CID, Ekonomski Fakultet, Beo-
grad.
21. Kozomora Jelena, 2001, Spoljnotrgovinsko Poslovanje, Besjeda Ars Libri.
22. Lawkonce S. Welch; Joynt Pat; "Grouping for Export: An Effective Solution?"
"Managing Export Entry and Expansion Praeger Publishing, 1987.
23. Leonidou C. Leonidas, "An Analysis of the Barriers Hindering Small Business Ex-
port Development", Journal of Small Business Management, Vol. 42, No. 3, 2004.
pp. 279-302.
24. Maggiorri J. Hennan, 1992, How to Make the World Your Market, Burning Gate
Press.
25. Mellahi Kamel, Frynas J. George, Finlay Paul, 2005, Global Strategic management.
GLAVA III - IZVOZ, UVOZ I KONTRATRCOVIiSA

26. Morgan A. Neil. Kaleka Anna. Katsikeas S. Constantine. "Antecedents of Export


Venture Performance: A Theoretical Model and Empirical Assessment". Journal of
Marketing, Vol. 68, 2004. pp. 90-108.
27. Nelson A. Carl, 1995, Import/Export - how to get started in international trade,
McGraw Hill, Inc.
28. Noonan Chris, 1994, The CIM Handbook of Export Marketing. Butterworth-Hei-
nemann.
29. Ogunmokun Gabriel, Ng Simone, "Factors Influencing Export Performance in In-
ternational Marketing", Journal of International Marketing, Vol. 21. No. 2. 2004,
pp. 172-185.
30. Phatak V. Arvind. Bhagat S. Rabi, Kashlak J. Roger, 2005, International Manage-
ment, McGraw-Hill Irwin
31. Root Franklin, 1987, "Foreign Market Entry Strategy" Amacom.
32. Rowe Michael. "Countertrade", Euromeney Books Publishing, 1989.
33. Rugman M.A, Hodgetts M.R, 2000, International Business - a strategic manage-
ment approach, Pearson Education Limited, Financial Times - Prentice Hall.
34. Sanyal N. Rajib, 2001, International Management. Prentice Hall, Inc.
35. Subhash CJain: "International Marketing Management" Kent Publishing Com-
pany, 1984.
36. Tayeb H. Monir, 2005, International Human Resource management, Oxford Uni-
versity Press.
37. Terpsti'a Vem, Ravi Sarathv; 2000, "International Marketing" The Dryden Press
International Edition,
38. Tesic Milorad, "Spoljnotrgovinsko poslovanje" Savremena Administracija, 1984.
39. Townsend D. Brian, "Financing of Countertrade" Butterworth Publishers. London,
1986.
40. Trifunovic Predrag, 1ST - "Faktoring i Forfeting", Ljubljana 1988.
41. Tuller W. Lawrence, 1994, Exporting, Importing and beyond - how to go global
with your small Business, Adams Media Corporation.
42. Wild J.J, Wild L.K, Han CJ, 2003, International Business, Pearson Education Li-
mited, Financial Times - Prentice Hall.
43. Wilfong James, Seder Toni, 1997, Taking Your Business Global, Career Press.
44. Williamson C. Nicholas, Kshetri Nir, Heijwegen Tim, Schiopu Andreea Fortuna,
"An Exploratory Study of the Functional Forms of Export Market Identification
Variables", Journal of International Marketing, Vol. 14, No. 1, 2006, pp. 71-97.
45. Wilson John. 1990, International Trade for the Small Business, Blackwell.
46. Zou S,, Fang E, Zhao S., "The Effect of Export Marketing Capabilities on Export
Performance", Journal of International Marketing, Vol. 11, No. 4, 2003, pp. 32-55.

219
Glava IV
MEDUNARODNI TRANSFERI TEHNOLOGIJE,
ZNANJA IISKUSTVA

Cilj i svrha cetvrte glave, pod nazivom Medunarodni trcmsferi tehnologije, znanja i is-
kustva, jeste - sistematizacija i klasifikacija, pojedinacna i komparativna analiza razlici-
tih poslovnih formata koji se najcesce koriste za posrednu internacionalizaciju poslova-
nja preduzeca, preko kooperativnih aranzmana i ugovome saradnje sa inostranim part-
nerima. Ova tematska jedinica obraduje vrlo bitan i prepoznatljiv segment medunarod-
nog poslovanja, koji valorizuje sve prednosti posedovanja tehnoloskih i kreativnih kon-
kurentskih prednosti.
Neke oclporuka ipouka:
® Tehnologija nema znacaja samo za kompaniju koja je razvija. Tehnologija se cesto
posmatra i kao javno dobro ili siri drustveni izvor koji se moze koristiti za poboljsa-
nje opsteg kvaliteta zivota. ® Telrnoloski transfer! su relativno laksi, brzi i
efikasniji izmedu filijala istog korpora-
tivnog sistema, zbog toga sto su programi i politike koji se donose za njihovu prime-
nu relativno uniformni. ® Telrnoloski razvoj pojedinih kompanija i telrnoloski
transferi se razlicito odvijaju i
realizuju u tri vrste tehnologije: proizvodna tehnologija, procesna tehnologija i kom-
pleksna (projektna) tehnologija., ® Multinacionalne kompanije predstavljaju
najznacajnije vlasnike i generatore novih
tehnologija. Filijale ili nezavisni partneri multinacionalnih kompanija u razlicitim
delovima sveta mogu imati razlicit koncepcijski i razvojni odnos prema prihvatanju
novih tehnoloskih resenja. ® Nailazi se na relevantne i argumentovane procene da
najznacajniji resurs savremene
ekonomije predstavlja znanje.
• U savremenoj strucnoj i poslovnoj literaturi, sve se vise govori o intelektualnom ka-
pitalu kompanije, kao kreativnom potencijalu za osrvarivanje poslovnog uspeha.
s Upotrebljivo znanje moze da se pojavi u dva svoja oblika, kao implicitno i eksplicit-
no. s U uslovima tradicionalnog poslovanja, preduzeca su efektivno koristila oko
20%
ukupno raspolozivog znanja. U globalnoj i digitalnoj eri poslovanja, procenat iskori-
scenosti znanja je u znatnom porastu. ® Ulazak u neku formu dugorocnog
partnerstva sa specijalizovanom firmom u ino-
stranst\'u moze da doprinese znacajnoj redukciji troskova, konkurentnijem i jeftini-
jem poslovanju. a Licenca je zbog svoje rasprostranjenosti i ekonomskog znacaja
danas postala sino-
nim za transfer tehnologije.
• Za davaoca ili aktivnu politiku licenci od strategijskog znacaja je cinjenica da - pro-
dato tehnicko - tehnolosko znanje se ne moze vratiti.
221
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCME l FOR.MATI

• Licenca je veoma atraktivna za one kompauije koje imaju nespornu tehnolosku, pro-
cesnu ili kreativnu konkurentsku prednost, pri cenui ini nedostaje kapital za samo-
stalno razvijanje posla u inostranstvu.
® Tri su potencijalna nedostatka licencnog poslovanja, koji su najcesci i najvidljiviji u
praksi: problem ogranicene kontrole, opasnost od stvaranja konkiirenta i nemoguc-
nost raspolaganja ostvarenim profitom.
• Znacajno je razlikovati dve kategorije licencnih aranzmana - licenca na tehnologiju i
licenca na trgovinsku marku. Po nacinu uspostavljanja licencnih odnosa, razlikuje-
mo jednosmerno i unakrsno licenciranje.
• Fransizni paket se sastoji iz prepoznatljivog modela poslovanja i organizacije, afir-
misanog imena i zastitnog znaka na trzistu, prateceg know-how, kao i odredenih
usluga iz domena upravljanja i marketinga.
• Fransizer je lider ukupnog fransiznog sitema i dominira svojom superiomoscu u po-
slu. Fransizer nikad ne moze biti pocetnik u biznisu i trzisnom poslovanju.
• Fransizanti su lokalni trzisni korisnici i realizatori odredeiiog fransiznog sistema. po
unapred definisanom fransiznom prirucniku od strane davaoca fransize ili fransizera.
• Razlikujemo tri funkcionalna tipa bazicnog fransizinga - distributivni, usluzni i pro-
izvodni; kao i jedan kvalitativni tip eksta fransinzinga - master.
• Tri su nacina uspostavljanja fransiznih odnosa i stvaranja fransizne nireze: direktno,
preko master fransize i preko filijale.
® Karakter neposredne proizvodne saradnje imaju: ugovorni menadzment, ugovorna
proizvodnja, montazna proizvodnja, dugorocna proizvodna kooperacija i poslovno-
tehnicka saradnja.
• Dugorocna proizvodna kooperacija i poslovno-tehnicka saradnja predstavljaju svojevr-
sne oblike integralnih (kompleksnih) kooperativnih aranzmana, zasnovanih na visedi-
menzionalnom preplitanju proizvodnih, tehnoloskih i trzisnih veza.
® Saradnju izmedu poslovnih partnera na projekmom principu posrnatramo kao poseb-
nu formu kooperativnih aranzmana, koji se po pravilu uspostavljaju pri medunarod-
nom plasmanu opreme i pratecih intelektualnih usluga,
• Partnerski aranzmani po modelu "kljuc u ruke" predstavljaju projektnu i namensku
varijantu transfera tehnologije i procesne opreme institucionalnom naraciocu u stra-
noj zemlji.
• Pod projektima podrske podrazumevamo projekte tehnicke pomoci i konsaltinga.
• Kao specificne varijante product sharing projekata javljaju se BOT i BOO projekti.
Ovi projekti se uglavnom koriste kod velikih infrastrukturnih i koncesionih projekata.
Potpunija objasnjenja navedenih i slicnih poruka ipuka - slede.

1. ULQGA TEHNOLOGIJE I ZNANJA U


MEDUNARODNOM BIZNISU
1.1. Medunarodni konkurentski znacaj upotrebe i
transferisanja tehnologije
Znacaj tehnologije. Neophodno je pravilno razumevanje samog koncepta teh-
nologije da bi se razumeli mogucnosti i razmere njenih medunarodnih transfera.
Tehnologija predstavlja uskladen koncept i razvijen sistem informacija, procesa
")")">
GLAVA IV- MEDUNARODNI TRA.NSFERI TEHNOLOGIJE, ZNAN.IA 1 ISKL'STY'A

i vestina. koji su neophodni da bi se kreirali i razvijali novi proizvodi i uslnge, kao i da


bi se inovirali i modifikovali postojeci. Tehnologija nema znacaja samo za kompaniju
koja je razvija. Tehnologija se cesto posmatra i kao javno dobro ili siri drustveni izvor
koji se moze koristiti za poboljsanje opsteg kvaliteta zivo-ta. Informacije. tehnologija i
znanje su ukljuceni u skoro sve proizvode koji se koriste u savremenom dobu. Dugo
vec, to nije samo karakteristika proizvoda koji se prodaju u razvijenim zemljama. nego
sve vise i onih koji se prodaju u ze-mljama u razvoju. U najobicnijem proizvoda
srakochievne potrosnje, kao stoje pasta za zitbe, oko 50% prodajne cene predstavljaju
troskovi tehnoloskog zna-nja. Svaka nova verzija paste za zube je rezultat niilionskih
ulaganja u istraziva-nje i razvoj i stvarcmje teJmolos'kili pretpostavki za njenu
komercijalmi proiz-vodnju. Danasnji aittomobd una it sebi vise konipjuterske opreine
nego stoje bi-lo dostupno pn'oj svetnirskoj ekspediciji net Mesec.
Meclunarodni transfer! tehnologije i znanja postoje vise od jednog veka. Me-
dunarodni transfer tehnologije se odnosi na sve vrste tehnoloskih kretanja izmedu
subjekata razlicitih zemalja. Meclunarodni tehnoloski transferi mogu da se odvijaju
izmedu subjekata razlicitih poslovnih i korporativnih sistema. kao i izmedu subjekata i
filijala istog korporativnog sistema. U prvom slucaju je neop-hodno voditi racuna o
drzavnoj regulativi, lokalnim razvojnim ciljevima, izvo-znim zahtevima, poslovnim
karakteristikama partnera i ugovornoj sigumosti. Tehnoloski transferi su relativno laksi,
brzi i efikasniji izmedu filijala istog koipo-rativnog sistema. zbog toga sto su programi i
politike koji se donose za njihovu primenu relativiio uniformni. Praksa pokazuje da
medunarodno orijentisane kom-panije koje pridaju odgovarajuci znacaj telinoloskim
transferima izmedu filijala su veoma uspesne. Dinamika i modaliteti tehnoloskih
transfera dobrim delom zavisc i od organizacione kulture. Vremenom, sa sticanjem
iskustva, tehnoloski transferi mogu postati i bitno prepoznatljivo obelezje same
organizacione kulture. Medunarodna i globalna konkurencija u kreiranju i razvoju
novih oblika proce-sne i projektne tehnologije u tehnoloski intenzivnim industrijskim
sektorima se surovo zaostrava izmedu vodecih kompanija. Ukoliko je kompanija
uspesna u kreiranju i razvoju pojedinih tipova tehnologije, to jos uvek ne znaci da ce
ona biti uspesna u transferu till tehnologija svojim filijalama ili poslovnim partneri-ma i
kooperantima u inostranstvu. U medunarodnom biznisu i menadzmentu se retko govori
o prodaji tehnologije. Umesto klasicne prodaje, uglavnom se koristi termin - transfer
tehnologije. Mnoge svetske kompanije imaju licencirane proiz-vodace njihovih vodecih
proizvoda i brendova sirom sveta, ali se ne obavezuju da im prodaju tehnologiju.
Licenciranje se koristi kao najcesci metod transferisanja tehnologije i obezbedivanja
odgovarajucih finansijskih nadoknada za te transfere. Proizvodna, procesna i
kompleksna tehnologija. Medunarodno orijentisane i globalne kompanije se sve
ostrije takmice u lansiranju novih tehnologija. Tehnoloski razvoj pojedinih kompanija i
tehnoloski transferi se razlicito odvijaju i realizuju u tri vrste tehnologije: proizvodna
tehnologija, procesna tehnologija i kompleksna (projektna) tehnologija. Skoro svi tipovi
savremeno kreiranih tehnologija ukljucuju odredene elemente proizvodne, procesne i
projektne tehnologije.

223
DEO II - MEDUNARODNl BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.LSKE OPCI.IE I FORMATI

Medunarodni transferi proizvodne tehnologije se realizuju kroz transfer novih fizickih


proizvoda industrijske potrosnje. Transfer proizvodne tehnologije se odvija kroz
klasicne forme lndustrijskih komercijalnih aranzmana. Pravac me-dunarodnih transfera
proizvodne tehnologije uglavnom ide od kompanija iz raz-vijenih industrijskih zemalja
ka kompanijama u nedovoljno razvijenim zemlja-ma, koje su u stanju da plate tu
tehnologiju. Primer - Ukoliko kompanije kao sto su "Caterpillar Co." Hi "Komatsu
Incorporated of Japan" transjerisu tesku nia-sineriju za graclevinske radove, kao sto su
buldozeri, rovokopaci, viljuskari, a tehnoloski nerazvijene africke, azijske Hi
latinoamericke zemlje, oncla je to transfer proizvodne tehnologije.
Medunarodni transferi procesne tehnologije se realizuju transferom tehnolosko
-procesne dokumentacije. inzinjerskih piirucnika i uputstava, procesne opreme. kao i
pratecih patentnih prava savrernenih naucno-istrazivackih resenja. Internet i utrenirani
tehnicki personal koji sa sobom nosi sve neophodne prirucnike 1 procedure, su postali
znacajni kanali procesnih tehnoloskih transfera. Ukoliko se transferise hemijska
tehnologija za proizvodnju sintetickih materijala, ili se transferise tehnologija za
istrazivanje i busenje naftnih nalazista. onda se radi o medunarodnim transferima
procesne tehnologije. Najpoznatije naftne kompanije, kao sto su "Exxon Mobil",
"Texaco", "BP", "Royal Duch Shell" uglavnom vrse transfer procesne tehnologije
svojim filijalama, lociranim na podrucjima najpoznatijih svetskih nalazista nafte.
Medunarodni transferi kompleksne (projektne) tehnologije se realizuju na pod-lozi
kontinuiranog konsaltinga i personalnog kontakta lzrnedu originalnog vla-snika i
pojedinih primalaca tehnologije. Projektnu ili kornpleksnu tehnologiju je tesko prenositi
na distancu, na podlozi dokumentacije i pisanih instrukcija, ili u formi standardizovanih
fizickih proizvoda. Konstantni personalni dijalog je neo-phodan kako bi se upoznala
prava priroda, primenjivost i korisnost savremenog tehnoloskog resenja. Potrebno je da
postoje razvijene tehnoloske infrastrukture i utrenirani ljudski resursi da bi medunarodni
transferi kompleksne ili projektne tehnologije bili uspesni. Zato se kaze da je projektnu
ili kornpleksnu tehnologiju teze transferisati od proizvodne i procesne tehnologije.
Transferi savremene tehnologije za projektovanje i pravljenje nuklearnih elektrana,
raketnih sistema, satelita i drugih kotnpleksnih projekata visoke tehnologije, spadaju u
kategoriju meclunarodnih transfera kompleksne ili projektne tehnologije. Faktori
uspeha. Mnogo je faktora koji uticu na uspesnost transfera tehnologije.Verovatnoca
uspeha se povecava ukoliko: partneri imaju pozitivno prethodno iskustvo, partneri
raspolazu kompetentnim ljudskim resursima. ujednaceno vrednovanje znacaja
telinologije, malu geografsku i kulturnu distancu. Ukoliko je bilo uspesnog
transferisanja slicnih formi tehnologije u proslosti, tada ce sva-ki novi transfer izmedu
dve kompanije iz razlicitih zemalja biti laksi. Ako se radi o transfera visoke i
sofisticirane tehnologije, tada tehnicka kompetentnost radne snage moze biti od
presudnog znacaja. Transfer kompleksne tehnologije, kakva je nukleama telinologija, ne
moze biti dovoljno uspesan ukoliko kompanije imaju razlicite nivoe ekspertiza.
Neophodno je obezbediti dobro istreniranu i obucenu radnu snagu, koja bi adekvatno
razumela i pnmenila kornpleksnu tehnologiju. Geografska blizina u znacajnoj meri
olaksava mectunarodne transfere

224
GLAVA lV-MEDr,NAR01)M TRANSFER! TEHNOLOGIJE, ZNAN.IA I ISKUSTVA

tehnologije, Sto je manja jezicka, kultuma i istorijsko-iskustvena distanca izme-


du kompanija i zemalja. logicno je ocekivati manje problema i prepreka za
uspesno transferisanje tehnologije.
Faktori neuspeha. Multinacionalne kompanije predstavljaju najznacajnije vla-
snike i generatore novih tehnologija. Filijale ili nezavisni partneri multinacio-
nalnih kompanija u razlicitim delovima s\'eta mogu imati razlicit koncepcijski i
razvojni odnos prema prihvatanju novih tehnoloskih resenja. Neke filijale i ne-
zavisni partneri lako prihvataju novu tehnologiju i shvataju da ona moze znacaj-
no da podstice inovativnost. povecava efikasnost i unapreduje konkurentsku po-
ziciju na trzistu. Druge filijale ili partneri mogu da pruzaju znacajan otpor pre-
ma prihvatanju novih tehnologija. To moze da bude zbog razlicitih strategijskih
orijentacija. loseg ranijeg iskustva ili nespremnosti da se ulazi u znacajnije orga-
nizacione promene. One organizacione strukture i kulture koje su prof'esionalno
orijentisane lakse i bolje prihvataju novu inostranu tehnologiju. nego one orga-
nizacije koje su parohijalno orijentisane. U parohijalnim orgamzacijama, soci-
jalni i porodicni status imaju veliki uticaj na poziciju i karijeru zaposlenih. U
profesionalnim organizacijama, status i karijera pojedinca prevashodno zavise
od kvaliteta i efikasnosti u obavljanju poslovnih zadataka. Razlike u organizaei-
onoj i korporativnoj kulturi izmedu vlasnika i potencijalnog primaoca nove teh-
nologije mogu da stvore velike poteskoce tehnoloskim transferima. Praksa po-
kazuje da one organizacione kulture koje su procesno orijentisane lakse apsor-
buju novu tehnologiju koja dolazi iz inostrane sredine i drugacije kulture. Na
slican nacin, i razlike u nacionalnim kulturama. kojim organizacije pripadaju
mogu u velikoj meri da otezaju uspeh medunarodnih tehnoloskih transfera. Sva-
kako da na uspeh tehnoloskih transfera opredeljujuci uticaj imaju karakteristike
same tehnologije. Vec smo konstatovali da je rnnogo lakse izvrsiti uspesan tran-
sfer proizvodne nego kompleksne projektne tehnologije. Razlicite tehnologije
zahtevaju i razlicit nivo profesionalne i tehnicke sofisticiranosti ljudskih resursa
kod potencijalnog primaoca. Na kraju. a mozda najvaznije, kada god vodeci me-
nadzeri vlasnika i potencijalnog primaoca tehnologije imaju razlicita videnja o
strategijskom znacaju usvajanja novih tehnologija. sve fomie tehnoloskih tran-
sfera ce biti znacajno otezane.
Slika 1. Medunarodni transferi tehnologije

FAKTORI TEHNOLOGIJA FAKTORI


USPEHA NEUSPEHA
proizvodna procesna
Poz. prethodno Otpor novim
iskustvo; projektna tehnologijama;
Kompetentnost radne Razlicite org. kulture;
snage; Razlicite nac. kulture;
Geo. blizina; Veca slozenost
Kulturna distanca; I i h tehnologije;
Procesno orijentisane Razlicit strategijski
ore. kulture IN0STR4N0 TRZISTE znacaj tehnologije.

225
DEO Il-MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZiMENT- STRATKGUSKE OPCI.IE I FORMATI

1.2. Medunarodni konkurentski znaeaj


upotrebe i transferisanja znanja
Znanjem protiv zaostajanja. Nailazi se na relevantne 1 argumentovane proce-
ne da najznacajniji resurs savremene ekonomije predstavlja znanje. Znanje se
vezuje za sposobnost ljudi da na podlozi informacija resavaju vrlo slozene pro-
bleme. Znanje je rezultat umovanja zdravog razuma. Na podlozi znanja se sa-
vladuje i resava nepoznato. Kao sto informacija prestavlja podatak koji je prera-
den i kome je dodata vrednost, tako i znanje predstavlja informaciju kojaje si-
stematizovana i kojoj je dodata upotrebna vrednost obavljanja raznih intelektu-
alnih aktivnosti. Samo primenjena informacija postaje znanje. Znanje je svoje-
vrsni osmisljeni i sistematizovani pokretac na akciju i svrsishodno delovanje.
Dokazano je da je ukupno ljudsko znanje nastalo i akumulirano do dvadesetog
veka udvostruceno samo za 50 godina, tj. do 1950. godine. Od tada, ukupno
ljudsko znanje se udvostrucava svakih pet do osam godina. Sve to ima ogromne
implikacije na svakodnevni zivot ljudi, kako privatni, tako I poslovni. Vec sada
je tesko predvideti koje ce znanje I vestine biti najpotrebnije i najtrazenije za na-
rednih deset godina. Da bi drzali korak sa narastajucim promenama u periodu
eksplozije znanja. neophodno je da svaki pojedinac koji zeli da bude profesio-
nalno cenjen, svoje znanje duplira svakih nekoliko godina. Oni koji to budu ig-
norisali. posledicno ce biti osudeni na zaostajanje. Zenilje, kompanije i pojedin-
ci koji budu prednjacili u osvajanju novih znanja. sticace znacajne potencijale
za unapredivanje medunarodne konkurentnosti, podizanje kvaliteta zivota, zi-
votnog standarda i bogatstva.
Intelektualni kapital. U savremenoj strucnoj i poslovnoj literaturi, sve se vise
govori o intelektualnom kapitalu kompanije, kao kreativnom potencijalu za
ostvarivanje poslovnog uspeha. Taj kreativni potencijal se uglavnom vezuje za
Ijudske resurse i njihova primenjiva znanja. Intelektualni kapital predstavlja sve
znacajniju imovinu jednog preduzeca, koja se sastoji od: zaposlenih ljudi i nji-
hovog znanja, tehnologije. prava industryske i intelektualne svojine. informaci-
onih sistema, gudvila I ostalih oblika nematerijalne imovine. Intelektualni kapi-
tal je nesto sto se ne moze opipati, ali sve vise doprinosi uspehu i bogatstvu.
Objektivno i precizno merenje intelektualnog kapitala se ne primenjuje u praksi,
posto je vrlo tesko uporedivati znanje i sposobnosti pojedinaca, kreativnih i ope-
rativnih timova. Kompanije nisu ni obavezne da celovito i precizno iskazuju
vrednost svoga intelektualnog kapitala. Mnoga preduzeca nastoje da sakriju real-
nu vrednost raspolozivog intelektualnog kapitala od konkurencije, ne zeleci da ot-
kriju svoje skrivene konkurentske prednosti ili moguce slabosti. Neke elemente
intelektualnog kapitala je moguce evidentirati i pratiti, pa i parcijalno vrednosno
meriti. To se pre svega odnosi na raspolozivu vrednost soitvera, licenci ili iznos
godisnjih ulaganja u obrazovanje kadrova. Da bi zadrzala i povecala vrednost in-
telektualnog kapitala, sve je veci broj preduzeca koja ulazu u: zaposljavanje, na-
gradivanje i unapredivanje kvalitetnih kadrova, kupovinu licenci za najsavremeni-

226
GLAVA IV - MEDUNARODNI TRANSFERI TEHNOLOGIJE, ZNANJA I ISKUSTN A

ju tehnologiju, obrazovanje i vrednovanje rezultata rada zaposlenog osoblja.


Kompanija Microsoft je (lobar primer koji recito govori kakoje moguce napod-
lozi intelektiialnog kapitala ostvariti svetski uspeh i ogromnu dobit. Radi se o
kompaniji koja ima relativno ogranicene tradicionalne resurse, merene opiplji-
vom fizickom imovinom, i koja ima knjigovodstvemi vrednost koja je visestruko
niza od njene trzisne vrednosti. Upravo ta ogromna razlika se moze objasnjava-
ti samo vrednoscu intelektiialnog kapitala, koja se nigde precizno ne evidentira,
a doprinosi stvaranju milionskih iznosa pozitivnog finansijskog rezultata.
Implicitno (tacitno) znanje. Upotrebljivo znanje moze da se pojavi u dva svoja
oblika, kao implicitno i eksplicitno. Implicitno ili tacitno znanje je personalizo-
vanog karaktera. Tesko ga je prenositi na druge, a da se ocuva standardizovan
nivo kvaliteta. Kvalitet ovog znanja zavisi od talenta, vestine i posvecenosti po-
jedinca koji ga usvaja i manifestuje. Tesko je napraviti standardizovane priruc-
nike za usvajanje implicitnog znanja. Ne postoji mogucnost sveobuhvatne nje-
gove verbalizacije. Ova vrsta znanja se zasniva na iskustvu i kumuliranim vesti-
nama pojedinca. Ima naglasen autorski i personalizovani pecat. Smesteno je u
glavama i umovima ljudi, a ne u knjigama i prirucnicima. Znanje Nikole Tesle
je bilo implicitnog ili tacitnog karaktera. Ovo znanje pojedinaca cesto moze biti
neotkriveno i neiskorisceno. Ukoliko se ne upotrebi, ono ima vrlo malu vred-
nost. Zbog svog personalizovanog, kreativnog i pronalazackog karaktera, kada
se adekvatno upotrebi i komercijalizuje moze da stvori veliku novu vrednost.
Inovativno orijentisane kompanije stimulisu razvoj implicitnog znanja kroz ne-
govanje kreativne klime i atmosfere u organizaciji, kao i kroz personalizaciju
novih ideja i inicijativa.
Eksplicitno znanje je kumulirano i sadrzano u knjigama, prirucnicima, uput-
stvima, formulama, modelima ili drugim pojavnim oblicima i forrnama, koji
omogucuju njegovu prenosivost, usvajanje i opstu razumljivost. Ovo znanje se
prenosi i usvaja kroz proces obrazovanja, obucavanja i instruktaze. Ovo znanje
se lakse pronalazi, transferee i upotrebljava. U okviru intelektiialnog kapitala
kompanije, eksplicitno znanje moze biti sadrzano u razlicitim forrnama, kao sto
su: patenti, licence, prirucnici, uputstva, poslovnici, planovi, nacrti, modeli, ba-
ze podataka, standardi korporativne kulture i slicno.
Transferisanje znanja. Implicitno znanje se uglavnom ispoljava kroz persona-
lizovane vestine i iskustvo. Transferisanje implicitnog u eksplicitno znanje se
oznacava kao proces ekstemalizacije kumuliranog znanja i iskustva. To se po-
stize tako sto eksperti pazljivo posmatraju i snimaju individualne talente i isku-
stvene vestine u realnim uslovima njihovog ispoljavanja. Cilj je da se individu-
alno znanje prevede u standardizovane principe, procese i modele. Kroz proces
ekstemalizacije individualnog znanja postize se njegova efikasnija upotreba i
komercijalizacija, kao i niogucnost lakseg transferisanja na druge korisnike. U
literaturi se navodi primer Matsushita Electric Company, koja je uspela da kon-
struise specijalnu masimi za mesanje testa i pravljenje hleba, angazujuci sop-
stvene softverske strucnjake da posmatraju najboljeg pekara koji je radio u ho-
telu lntecontinental it Osaki.

227
DEO II - MEDUNARODNI B1ZMS I MENADZMENT - STRATECUSKE OP CI . IE I FORMATI

Transfer eksplicitnog u implicitno ili tacitno znanje, koje je individualno usvo-jeno i


primenjivo, se oznacava kao proces internalizacije kumuliranog znanja i iskustva. To se
najcesce postize kroz seminare. obuku i treninge funkcionalno opredeljenih i
profilisanih zaposlenih u preduzecu.

■i^Uii*"

KAKO JE PROCVETALA INDIJSKA INDUSTRIJA SOFTVERA


Kao siromasna zemlja Indija nije percipi- panija iz razvijenih zemalja. Proces stal-
rana kao zemlja koja moze da postane vr- nog ucenja, investiranja u obrazovanje i
lo uticajna u oblasti informacione tehno- usavrsavanje. vrlo kvalitetne visoko
logije, Medutim. u periodu izmedu 1992. obrazovne institucije predstavljaju stub
i 2002.. godine prodaja softvera indijskih uspeha. Druga strana uspeha jesu visoko
kompanija je rasla za vise od 50% godis- obrazovani ali jeftini ljudski resursi, tako
nje, od 388 miliona dolara do S milijardi da proizvodnja i razvoj softvera u Indiji
dolara u 2002. godini. Predvida se da ce kosta 25-35S po satu, u odnosu na 75-
prihod dostici 21milijardu dolara do 100S u SAD-u. Da bi odrzale konkurent-
2008. godine. Vise od 900 softverskih sku poziciju indijske kompanije sve vise
kompanija u Indiji je do 2000 godine za- investiraju u obrazo\-anje. vestine progra-
poslilo 200 000 inzinjera, sto predstavlja miranja i uvodenje sistema kvaliteta. Pi-
trecu najvecu koncentraciju talenata i tanje je vremena kada ce indijske kompa-
znanja u svetii. Jasno je da u osnovi uspe- nije postati ravnopravni konkurenti kom-
ha leze visoko strucni kadrovi. ali i tran- panijama poput Microsofta, Oracla, SAP-a
sfer znanja i tehnologije od strane kom- i drugih u poslovima programiranja.
Izvor: BR. - baza poslovnih prica i primera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEM1MA JE MOGUCE POVEZATI OVU PR1CU?

Upravljanje znanjem. Upravljanje znanjem predstavlja transformisanje indivi-dualnog


u timsko l kolektivno znanje kroz proces sistematizovanja, funkcional-nog usmeravanja
i povezivanja individualnih kreativnih potencijala i svih raspo-lozivih formi kreativnog
kapitala, kako bi doslo do najracionalnije i najefektiv-nije upotrebe znanja u cilju
stvaranja nove vrednosti. Da bi kompanija efikasno upravljala znanjem. ona mora da:
precizno definise razvojne i kreativne ciljeve, objektivno proceni sve vrste potrebnog i
nedostajuceg znanja, proizvede ili pri-bavi projektovana i nedostajuca znanja.
organizaciono pripremi, sistematizuje, skladisti i zastiti znanje, kanalise protok i
distribuciju znanja, funkcionalno pri-meni raspolozivo znanje.
U uslovima tradicionalnog poslovanja, preduzeca su efektivno koristila oko 20%
ukupno raspolozivog znanja. U globalnoj i digitalnoj eri poslovanja, proce-nat
iskoriscenosti znanja je u znatnom porastu. Dolazi do kreiranja novog po-slovnog
okruzenja koje ce sve vise podsticati razmenu i medunarodne transfere znanja. Za
kompaniju postaje od vitalnog znacaja da postigne sinergetske efekte upotrebe
inf'orrnacionih tehnologija, sa jedne strane, i kreativnih potencijala za-poslenog osoblja,
sa druge. Kreiranjem proaktivne organizacione i poslovne kli-

228
Gl.AVA IV-MF.DUNAROD.M TRANSFERI TEHNOLOGIJE, ZNANJA I ISKliSTVA

me, potrebno je i moguce motivisati ljude da medusobno razmenjuju znanje, a


adekvatnom upotrebom informacione tehnologije. softverskih programa i alata.
kao i komunikativnih medija. potrebno je i moguce obezbediti cuvanje, transfe-
risanje. distribuciju i upotrebu znanja.
Adekvatno upravljanje tehnologijom i znanjem je postalo jedan od najvaznijih
izvora konkurentske prednosti multinacionalnih i globalnih korporacija. Savre-
meni menadzeri imaju sve naglaseniju odgovornost da kreiraju organizaciju ko-
ja je sposobna da uci. poducava. kreira i transferise znanje. U medunarodnom
biznisu i menadzmentu. sve znacajniji segment poslovanja se upravo vezuje za
upravljanje i transferisanje tehnologije i znanja.

2. TEHNOLOSKI TRANSFERI KROZ


MEBUNARODNU UGOVORNU SARADNJU

2.1. Razlozi za meclunarodnu ugovornu saradnju


Kao osnovne razloge za partnersko povezivanje i preplitanje kroz medunarodnu
ugovornu saradnju, sistematizujemo sledecei smanjenje troskova, poslovna spe-
cijalizacija, konkurentsko manevrisanje, komplementarnost i ekonomija obima.
preplitanje znanja i iskustva, lokalizacija biznisa, izbegavanje pravnih problema
i trzisna diversifikacija.
Smanjenje troskova. Medunarodno orijentisane kompanije bi trebalo periodic-
no da preispitaju opravdanost samostalnog ili partnerskog ili eksternalizovanog
upravijanja poslovanjem. Proizvodnja i prodaja u inostranstvu podrazumevaju
ukljucivanje odredenih dodatnih fiksnih i operativnih troskova kojih nema kod
poslovanja na domacem trzistu. Ulazak u neku formu dugorocnog partnerstva sa
specijalizovanom firmom u inostranstvu moze da doprinese znacajnoj redukciji
troskova. konkurentnijem i jeftinijem poslovanju. Nekada kompanija moze da
ima nedovoljno iskoriscene proizvodne i prodajne kapacitete, koji se mogu akti-
virati i bolje lskoristiti kroz saradnju sa nekom drugom firmom iz inostranstva.
Autsorsing (outsourcing) nekih proizvodnih i prodajnih aktivnosti u inostran-
stvu se sve cesce praktikuje kako bi se obezbedila sto veca troskovna racionali-
zacija poslovanja.
Poslovna specijalizacija. Ugovorna saradnja sa partnerima u inostranstvu omo-
gucuje preduzecu da se fokusira i specijalizuje za bazicne segmente svoje po-
slovne kompetentnosti, uz istovremeno rasterecivanje ili oslobadanje od nepo-
srednog bavljenja sporednim aktivnostima i aktivnostima podrske, u kojima
preduzece nema naglasene i prepoznatljive kompetentnosti. Velike i diversifiko-
vane kompanije se nalaze u stalnom procesu preispitivanja i uskladivanja svojih
proizvodnih linija, kako bi se fbkusirale na podrucja svoje najvece kompetent-
nosti. U ovakvim kompanijama uvek postoje odredeni proizvodi, tehnologije i

229
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCI.IE I FORMATI

oprema. kojeje isplativije transferisati drugim kompanijama ili filijalama u ino-


stranstvu, umesto da se samostalno servisiraju i eksploatisu. Ugovomim udruzi-vanjem
bazicnih poslovnih kompetencija sa drugim kompanijama, cesto se mo-gu proizvesti
veci efekti nego da se nastupa samostalno.
Poznato je da Coca Cola ili Philip Morris neniaju bazicne kompetencije da se have
modiwm i tekstilnom industrijom, ali zato praktikiiju izdavanje licence za koriscenje
njihovog zastitnog znaka u ovim iiidustrijaina.
Konkurentsko manevrisanje. Trzista pojedimh industrijskih sektora nisu u stanju da
izdrze veliki broj konkurenata. Kompanije mogu da nadu izlaz u me-dusobnom
povezivanju i ugovomoj saradnji. umesto u direktnom nadmetanju. Nekada se
kompanije povezuju kako bi se kombinacijom zajednickih resursa suprotstavile lideru na
trzistu. Coca Cola i Danone su idle it zajednicko flasira-nje rode na trzista SAD kako bi
se ejikasnije suprotstavile kompanijama PepsiCo i Nestle, koje imaju najvece trzisno
ucesce. Konkurenti se nekada povezuju kako bi potpunije kontrolisale trziste i
ostvarivali vece profite, sto je u mnogim zemljama ogranicavano i kontrolisano
posebnom zakonskom regulativom. Izbe-gavanje konkurencije se nekada postize i kroz
specificne swap ugovore, koji podrazumevaju uzajamno obavljanje proizvodnje. Na
primer, evropske fabrike For da proizvode automobile Mazde koji se prodaju it Evropi,
dok fabrike Ma-zde it Japanu proizvode automobile Forda zajapansko trziste.
Komplementarnost i ekonomija obima. Efekte komplementarnosti i ekonomije obima
je moguce postici kroz razne varijante vertikalnog i horizontalnog po-vezivanja sa ino-
partnerima. Vertikalno ugovorno povezivanje sa partnerima u inostranstvu neposredno
doprinosi troskovnoj racionalizaciji i efikasnijem upra-vljanju lancem snabdevanja.
Vertikalno povezivanje moze da se realizuje una-zad i unapred, u zavisnosti od toga koji
je segment lanca vrednosti za preduzece kriticniji (ulazni ili izlazni). Kompanija Lukoil
raspolaze velikim konkurentskim prednostima u domenu rezervi i proizvodnje nafte i
naftnih derivata, ali ne po-seduje visoke kompetencije i vestine u domenu meaunarodne
clistribucije i mar-keiinga. To je razlog zasto ova kompanija ispoljava sklonost ka
izlaznom verti-kalnom povezivanju sajirmama it inostranstvu. Horizontalnim
povezivanjem sa inostranim partnerima se moze znacajno dopnneti kompletiranju
asortimanske ponude 1 potpunijem trzisnom nastupu, uz ostvarivanje znacajnih efekata
ekonomije obima. Kompanije Gillette, kao najveci svetski proizvodac nozica za brija-
nje, i Duracell, kao najveci proizvoclac baterija, cesto ukrstaju prodaju svojih
proizvoda it mnogim delovima sveta, obezbectujuci efekte ekonomije obima i potpunijeg
trzisnog nastupa.
Preplitanje znanja i iskustva. Mnoge medunarodno orijentisane fume ulaze u
partnerske aranzmane kako bi utile od drugih kompanija. Obicno postoje dobre
mogucnosti da se uci od razvijenijeg partnera o najnovijoj tehnologiji, proizvod-nim
procesima, metodima proizvodnje, dizajnu, distribuciji i strateskom marke-tingu. Od
nerazvijenijeg partnera je moguce uciti o lokalnom trzistu, lokalnom poslovnom
okruzenju. operativmim proizvodnim vestinama i operativnom mar-

230
GLAVA IV-MEDUNARODM TRANSFER! TEHNOLOGIJE.ZNAN.IA I ISKUSTVA

ketingu. Postoje situacije kada partneri mogu obostrano i ravnopravno da uce na


podlozi uzajamnog preplitanja znanja i iskustva. To je uglavnom slucaj kada
oba paitnera dolaze iz razvijenih trzisnih privreda. Medusobnim preplitanjem
znanja i iskustva partneri prosiruju i produbljuju krug svojih kompetentnosti. ci-
me direktno unapreduju svoju medunarodnu konkurentnost. Lokalizacija
biznisa. Medunarodno orijentisane kompanije se suocavaju sa obiljem razlika i
barijera koje su rezultat osobenosti pojedinih lokalnih okruze-nja i kultura.
Ukoliko firnia proceni da nije u stanju samostalno da izade na kraj sa lokalnim
trzisnim i socio-kulturnim barijerama, sasvim je logicno da se po-trazi
adekvatan lokalni partner koji bi u tome pomogao. Preko inostranog paitnera
kornpanija moze da lzvede neophodnu i adekvatnu lokalizaciju svoga po-slovanja.
Sto je veca socio-kulturna distanca, to je i potreba za saradnjom sa lokalnim
partnerirna naglasenija. Poznati trgovinski lanac Wal-Mart je pokusao
samostalno da nastupi na trzistu Japancu alije nakon inicijalnih problema i ne-
uspeha odlucila da se poveze sa lokalnim trgovinskim lancem Seiyu, koji bolje
razume ukuse i navike japanskili potrosaca, kao i pravila otvaranja novih pro-
davnica. Deset najvecih j'armaceutskih kornpanija drzi 45% svetskog trzista le-
kova. U Japanu je njihovo itcesce 25%, sto se uglavnom objasnjava otezanim
pristupom kanalima distrihiicije i prodaje. To je razlog da se neke farmaceutske
kompanije, kao sto je Merck, okrecu partnerskom povezivanju sa lokalnim ja-
panskim fir mama.
Izbegavanje pravnih problema. U mnogim zemljama se nailazi na nezadovo-
ljavajuci nivo pravne sigurnosti ili na znacajna regulativna ogranicenja, koja
mogu da otezaju samostalno obavljanje poslovnih operacija inostranih kornpani-
ja. U takvim situacijama kompanije se suocavaju sa nuznoscu ulaska u odredene
oblike ugovome saradnje sa lokalnim partnerirna, ukoliko se ciljno trziste pro-
ceni znacajnim za kompaniju. Partnerski aranzmani mogu predstavljati pogodnu
altemativu za izbegavanje investicionih ogranicenja, investicionog rizika. kao i
rizika od nedovoljne zastite ili neovlascenog koriscenja prava industrijske i inte-
lektualne svojine, kao sto su: patenti, robne marke, autorska prava, modeli po-
slovanja i slicno. Lokalni partner je u boljoj poziciji da vrsi stalni pritisak na
vladu svoje zemlje kako bi se potpunije stitila intelelctualna svojina, kao i druga
prava inostrane kompanije.
Trzisna diversifikacija. Posto vremenski ciklusi i dinamika prodaje mogu da
se znacajno razlikuju po pojedinim zemljama, poslovanjern u razlicitim zemlja-
ma, kornpanija dobija znacajne mogucnosti da uravnotezi svoju prodaju i vre-
menski priliv prihoda. Ukoliko se preduzece opredeljuje za medunarodnu trzi-
snu diversifikaciju, kao pravac ubrzane geografske i poslovne ekspanzije, part-
nerski aranzmani sa inostranim firrnama mu u tome mogu mnogo pomoci. Uko-
liko priroda delatnosti i proizvodnje daje prednost diferencijaciji i prilagodava-
nju u odnosu na strategyu standardizacije, to moze biti dodatni razlog za brze
prihvatanje pojedinih formi medunarodne ugovorene saradnje. Brzim locira-
njem aktivnosti uz pomoc odabranih paitnera u vise zemalja, smanjuje se rizik
poslovanja, kao 1 obim neophodnih ulaganja.

23 J
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT- STRATEGIJSKEOPCUE I FORMATI

2.2. Razlozi protiv medunarodne ugovorne saradnje


Iako partnerski aranzmani imaju mnogo svojih prednosti. treba voditi racuna i o
njihovim potencijalnim problemima ili nedostacima. Oni se uglavnom vezuju za
uskladivanje partnerskih odnosa i njihovo redefmisanje tokom vremena. Medu-
narodnu ugovomu saradnju mogu da prate znacajni konflikti i problemi, kao sto
su: problem razlicitog vrednovanja saradnje. problem konfliktnosti ciljeva i in-
teresa, problem medusobne kontrole, problem nedovoljnog angazovanja parrne-
ra i problem uskladivanja razlicitih kultura.
Razlicito vrednovanje znacaja saradnje. Partneri nekada mogu razlicito shva-
tati znacaj predmeta ugovorne saradnje. To dovodi do razlicitog nivoa angazo-
vanja i operativne posvecenosti izmedu njih. Cesto, jedan partner postaje aktiv-
niji, a drugi pasivniji. Aktivniji partner optuzuje drugu stranu za nedovoljnu an-
gazovanost. Pasivniji partner obicno smatra da su inicijativa i odgovornost na
strani aktivnijeg partnera, sto ga dodatno pasivizira. Razlike u velicini partriera
mogu takode uticati na razlicito njihovo angazovanje. Po pravilu, manja kompa-
nija se nalazi u podredenom polozaju. Zbog toga je cesto u situaciji da ona mora
da obavlja veci deo operativnih poslova u odnosu na veliku kompaniju, kako bi
se nametnula i odrzala kao partner u saradnji.
Konflikt ciljeva i interesa. Medunarodni partnerski aranzmani uglavnom se za-
snivaju na postojanju komplementarnosti u mogucnostima i zeljama obe strane.
Ciljevi i ocekivanja partnera mogu evoluirati tokom vremena. Tom evolucijom
moze da dode do medusobnog razilazenja i konfliktnosti ciljeva i interesa. Jedan
partner moze preferirati dodatno investiranje u rast i razvoj, a drugi moze prefe-
rirati isplatu dividendi. Moze doci do razlicitog vrednovanja standarda kvaliteta
i razlicitog vrednovanja poslovnih performansi. Razilazenja mogu da nastanu i
po pitanju politike prodajnih cena, asortimanske politike, proizvodne i trzisne
diversifikacije. Nakon izvesnog vremena partnerskog iskustva, jedna kompanija
moze pozeleti da sve radi sama, cime se partner pretvara u konkurenta. Problem
kontrole. Bez adekvatne i kontinuirane kontrole, poslovanje nece biti
usmeravano na pravi nacin. U partnerskim aranzmanima nije lako obezbediti
kontrolnu ravnotezu i efikasnost. Ukoliko nijedna kompanija nema kontrolu u
partnerskom aranzrnanu, to moze da ugrozi ukupan aranzman, a ukoliko jedan
partner ima dominantnu kontrolu, to moze da ugrozi interese drugoga partnera.
Bez razlike kako su kontrolne nadleznosti rasporedene, u slucaju problema u
poslovanju, oba partnera moraju da snose odgovornost. Treba stalno imati u vi-
du da svako udruzivanje resursa povlaci i gubitak dela nadleznosti nad upotrebom
tih resursa. Nadgledanje i odrzavanje zeljenog kvaliteta biva otezano kada taj kva-
litet delom zavisi i od inostranog partnera, koji se nedovoljno dobro poznaje.
Nedovoljna angazovanost partnera. Za perspektivu medunarodne ugovorne
saradnje opasnost moze da predstavlja i neravnoteza u angazovanosti partnera.
Bez razlike na startne pozicije, tokom vremena doprinos jednog partnera moze

232
GLAVA IV- MEDUNARODNI TRANSFER! TEH.NOLOGIJE, ZNANJA I ISKUSTVA

da postane manje ili vise znacajan u odnosu na doprinos drugog partnera. To


moze da se ispolji ili kroz nedovoljno ill kroz neadekvatno angazovanje druge
strane. Posledicno, moze da se javi sumnja jednog partnera da drugi za sebe uzi-
ma vise nego sto objektivno zasluzuje. U svim oblicima partnerskih aranzmana
uvek postoji opasnost da jedna strana zloupotrebi i iskoristi doprinos druge. To
je posebno karakteristicno za podrucje medusobne razmene tehnologije i pojedi-
nih elemenat intelektualnog kapitala. Nakon pribavljanja nedostajuceg znanja i
iskustva kroz partnerske aranzmane, cesto se desava da jedna strana raskida sa-
radnju sa uverenjem da mu partner vise nije potreban.
Problem uskladivanja kultura. Nacini poslovanja 1 nacini merenja uspeha se
znacajno razlikuju po pojedinim kulturama. U zavisnosti iz koje zemlje i kulture
dolaze, jedan partner moze da sve podreduje profitu i trzisnom ucescu (sto je
karakteristika americkih kompanija), drugi partner moze da fokusira strateske
razvojne efekte i zadovoljstvo zaposlenih kroz osvajanje novih znanja i vestina
(sto je obelezje japanskih kompanija), a treci partner moze da tezi ravnotezi pro-
fitabilnih i socijalnih ciljeva (ako dolazi iz nekih evropskih zemalja). Uvek je
aktuelan problem medusobnog uskladivanja razlicitih kulturoloskih navika i
kulturoloskih vrednosti. Kada se tome dodaju razlike u jeziku 1 sporazumevanju,
kao i razlike u poslovnim i organizacionim kulturama, onda je sasvim jasno da
mnogi partnerski aranzmani mogu upasti u probleme zbog nedovoljne kulturo-
loske uskladenosti i razumevanja ugovornih strana.

3. MEDUNARODNA PARTNERSKA SARADNJA NA


PODLOZI LICENCE

3.1. Razvojni aspekti i strategijski znacaj licence


Medunarodno licenciranje predstavlja ugovorni prenos ili transfer registrova-
nih i zasticenih prava industrijske i intelektualne svojine (nova tehnologija, pa-
tent, zastitni znak, ime, uzorak, know-how) na inostranog partnera uz dogovore-
nu licencnu nadoknadu ili rojalitet. Na ovaj nacin davalac licence vrsi posrednu
internacionalizaciju svoje proizvodnje na inostrano trziste. Licenca je zbog svo-
je rasprostranjenosti i ekonomskog znacaja danas postala sinonim za transfer
tehnologije. Razloge treba traziti u cinjenici da ona pojmovno i ima to znacenje,
kao i da je predstavljala podlogu i orijentir za iznalazenje mnogih drugih medu-
narodnih kooperativnih aranzmana.Ne ulazeci u tehniku i pravne aspekte licen-
cnih odnosa medunarodne poslovne saradnje, osvrnucemo se samo na razvojne
implikacije i njihov strategijski znacaj. Terpstra licencu posmatra kao jedan od
nacina prenosa proizvodnje na strano trziste bez ulaganja kapitala. Zato se cesto
za nju kaze da predstavlja atraktivno srednje resenje izmedu cudljivog izvoza i
neizvesnih direktnih investicija u inostranstvu. U uslovima vrlo neujednacenog

233
DEO Ii - MEPUNARODN1 BIZN1S I MENADZMENT- STRATEGUSKE OPCIIE I FOR.MATI

stepena razvijenosti po zemljama, razlicite tehnolosko-konkurentske sposobno-


sti pojedinih preduzeca i njihovog odnosa prema naucno-istrazivackom radu
-licenca dobija sve veci znacaj u razresavanju problema i izazova savremenog
tehnickog progresa.
Ponuda i traznja. Za proizvodace iz zemlje koja aktivno ucestvuje u kreiranju
novih telinologija i proizvoda, stvara se problem nadoknade znacajnih ulaganja
fmansijskih sredstava u sopstvene naucno-istrazivacke poduhvate, i sto vece tr-
zisne afirmacije svojih inovacija. Licenca se pri tomjavlja kao jedna od pogod-
nih formi. S druge strane, savremeni tehmcki progres i zahtevi trzista teraju
mnoge proizvodace da usled nedostatka sopstvenih naucno-istrazivackih podu-
hvata, pokusavaju doci do vec afirrnisanih i razvijenih savremenih telinologija i
proizvoda, odupiruci se tako mogucem tehnoloskom zaostajanju. Licenca se po-
novo javlja kao jedna od pogodnih formi.
Strategijski znacaj za davaoca. Za davaoca i za korisnika, licencni aranzmani
imaju strategijski znacaj. Za davaoca ili aktivnu politiku licenci od strategijskog
znacaj a je cinjenica da - prodato telinicko - tehnolosko znanje se ne moze vrati-
ti. Kada se jednom licenca ustupi, preduzece je i zvanicno (pravno) obavezno i
cesto una malu kontrolu nad konsnikom. U tome je znacajna specificnost licen-
ce kao moguce trzisne strategije u odnosu na klasicnu kupoprodaju robe. Strate-
gijski znacaj za davaoca ima i cinjenica da "vrednost ninogih telinologija se
smanjuje ako se one siroko poznaju i primenjuju" (Daniels &, 2002). Otuda je
pri upravljackom ki'eiranju licencnih aranzmana od posebnog znacaja obezbede-
nje tajnosti i vezivanje partnera za niz dodatnih i nezasticenih prava (infonnaci-
ja) iz domena trzisnog i komercijalnog laiow-how.
Strategijski znacaj za korisnika. Posmatrano iz ugla korisnika, strategijski
znacaj ulaska u licencni aranzman ima cinjenica da kupljena licenca predstavlja
za njega krupnu investicionu odluku. Trzisna analiza u domenu pasivne politike
licenci otuda mora da bude usmerena na preispitivanje trzisne perspektive i
ukupne rentabilnosti proizvodnje po licenci. Korisnik licence morace jos u ve-
coj meri (nego davalac licence) istrazivati, analizirati i kalkulisati pre nego sto
se odluci za kupovinu licence. Pogi-esna odluka cesto moze da izazove vece ti"o-
skove od ukupnih ulaganja davaoca licence u istrazivacko-razvojni projekat, ko-
ji stoji iza predmeta licencnog ugovora.

K.4-BOO-KI: DOBIJANJE LICENCE OD LEGO MARKE


Danski proizvodac LEGO poznat je si- kn za promociju svojih proizvoda. U txi
rom sveta po LEGO kockama. LEGO svrhu otvoreno je novo poslovno ode-
menadzment je odlucio da iskoristi jak ljenje LEGO Licensing A/'S. LEGO me-
imidz marke. Cilj kompanije je bio da sa- nadzment je zapazio da Coca-Cola ima
kupi prihode od davanja licenci pogod- prihode od 3 milijardi S samo od davanja
nim partnerima, koji koriste LEGO mar- licenci. Coca-Colina strategija mogla bi

234
GLAVA IV- MEDUNARODNI TRANSFER! TEHNOLOGME, ZNAN.IA I ISKUSTVA

se nazvati muzenje marke gde se licenca na. Prodaju LEGO decije odece prati
za koriscenje marke daje onome ko naj vi- obaveza da se zadovolji jedinsnen kvali-
se ponudi u odredenoj oblasti. Ideja je tet. LEGO kompanija mora da odobri sve
realizovana 1993. godine. Dan-skoj nove modele koji se salju na trziste a to je
tekstilnoj kompaniji Ka-Boo-Ki dato je izineclu 350 i 400 modela godisnje.
pravo da koristi LEGO marku u vezi sa "LEGO decija odeca razlikuje se od dru-
proizvodnjom i prodajom decije odece. gih marki po tome sto je funkcionalna,
Od 1993. godine stvari su pocele veoma jakih boja i bezkompromisnog kvaliteta.
brzo da se razvijaju za LEGO deciju ode- Ovo podrazumeva i relativno visoku ce-
cu. Ka-Boo-Ki je investirao znacajnu su- nu odece i to da se ona ne prodaje u pro-
mu novca u ovaj posao i vec polovinom davnicama koje daju popuste. Dosta pa-
1997. godine prodaje svoje proizvode u znje posvecuje se izgledu prodavnice i
priblizno 900 prodavnica, pre svega u prostoru na kome se izlaze roba, Sve se to
Skandinaviji i Engleskoj. Torben Klau- radi da bi se ocuvao i sirom sveta una-
sen, CEO, objasnjava: "Dobili smo jaku predivao izgradeni jak pozitivni imidz
internacionalmt marku jos od prvog cla- brenda LEGO.
Jzvor: BR. - baza poslovnih prica i primera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?

Kontroverzna iskustva sa licencom. Iako su principi ravnopravnosti i uzajam-nog


poverenja konceptualno ugradeni u licencne aranzmane, ipak se moze reci da gotovo ni
jedan aspekt rnedunarodnog poslovanja nije bio tako kontroverzan zadnjih decenija kao
licenca. Od strane nerazvijenih zemalja dolaze kritike na iznose i metode placanja
licencnih nadoknada, na zastarelost kupljene tehnolo-gije, na teritorijalna ogranicenja i
druge restriktivne klauzule. S druge strane, postoje i misljenja da su velike firme
skepticne prema toj vrsti transfera tehnolo-gije i znanja, zbog moguceg gubitka
kontrole, stvaranja potencijalne konkuren-cije, malih apsolurnih iznosa prihoda,
otezane zastite prava industry ske svojine u inostranstvu i si. Paralelno s kontroverzama
uocava se i nagli porast rnedunarodnog prometa licenci. Posmatrajuci uzrocno-
posledicne veze, mozda je ade-kvatnije reci obrnuto. Povecan promet licenci izbacuje
na povrsinu i veci broj neuspelih primera, a kontroverzna razmisljanja po pitanju
licencnih aranzmana su uglavnom rezultat njihovih nedostataka i negativnih posledica,
s jedne ili druge strane.
Najnoviji razvoj rnedunarodnog prometa licenci sve vise ide u pravcu usposta-vljanja
saradnje izmedu partnera po vise osnova, kako bi se obezbedila obostra-na ekonomska
motivisanost u duzem vremenskom periodu. Davalac licence mora biti u stanju da
kontinuirano odrzava tok tehnoloskih poboljsanja i marketin-skih inovacija. Radi
obezbedenja sto cvrsce veze sa inostranirn partnerom i od-govarajuce zastite svojih
prava u inostranstvu, davalac je spreman da pruza od-redenu pomoc u resavanju kako
proizvodnih tako i trzisnih problema. Nude se novi detalji i infonnacije u vezi sa
tehnickim i trzisnim know-how, sto cesto prevazilazi osnovne obaveze iz ugovora.
Shvatanje da se licencom resavaju sa-mo tehnolosko - proizvodni problemi poslovnog
partnera postaje neadekvatno i pojednostavljeno. Marketing-podrska, iako uglavnom
indirektnog karaktera, postaje sve prisutnija u licencnim aranzmanima. cime se cini
odredeno priblizava-nje fransiznim odnosima poslovne saradnje sa inostranirn
partnerima.

235
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGIJSKF. OPCUE I FORMATI

3.2. Interesni odnosi davaoca i korisnika licence


Ekskluzivna i obicna licenca. Davalac licence ustupa svom inostranom partne-
ru prava na koriscenje predmet indusrrijske ili intelektualne svojine u okviru de-
finisanog geografskog podrucja i vremenskog perioda. Ustupljena prava mogu
biti na ekskluzivnoj ili neekskluzivnoj osnovi. Ukoliko se davalac licence oba-
veze da nikom drugom nece odobriti isto pravo koriscenja nematerijalne svoji-
ne. onda se radi o licenci ekskluzivnog tipa. Ukoliko se licenca ustupa na otvo-
renoj ili konkurentskoj osnovi izmedu pojedinih korisnika na odredenom trzi-
snom podrucju, onda se radi o obicnoj ili neekskluzivnoj licenci. Licenca moze
biti ustupana filijali u inostranstvu u okviru istog korporativnog sistema, ili ne-
kom eksternom i potpuno nezavisnom inostranom partneru. Na svakom inostra-
nom trzistu preispituje se alternativa davanja ekskluzivnog licencnog prava sa-
mo jednom korisniku, kada se racuna i na vecu nadoknadu, ili da se licencno
pravo ustupi vecern broju korisnika, uz relativno nize iznose nadoknada.
Licencna nadoknada. Korisnik licence placa davaocu nadoknadu ili rojalitet
(royality) za koriscenje predmeta licence, bilo daje to patent, tehnologija ili tr-
govinska marka. Nadoknada se najcesce racuna kao procenat od prodajne vred-
nosti proizvoda, Ona se moze platiti odjednom ili u definisamm vremenskim in-
tervalima. Nadoknada po osnovu licence obicno iznosi od 5 do 12% od ostvare-
nog prihoda ili od prodajne cene predmeta licence. Ugovaranje procenta od pro-
daje kao licencne nadoknade nije nimalo jednostavno. Buduce kretanje prodaje
moze biti veoma neizvesno posto je predmet licence po pravilu nov na odrede-
nom trzistu, odnosi izmedu davaoca i korisnika licenci mogu biti pod velikim
uticajem uslovmh faktora i pretpostavki. Posto je davalac uvek zainteresovan da
dobije sto vecu i sto sigurniju nadoknadu, on se nekada moze opredeliti za fik-
snu licencnu nadoknadu, koja bi bila isplacena odjednom ili u odredenom vre-
menskom periodu, odricuci se time procentualne naplate, ma koliko ona nudila
vecu mogucnost zarade. Dakle, pri opredeljivanju za nacin zaracunavanja licen-
cne nadoknade, uvek se kalkulise izmedu obima potencijalne zarade i rizika
ostvarivanja i naplate zeljenog iznosa.
Licencni tajming. Ranija praksa je bila da se licenca daje kada je proizvod vec
poznat i komercijalizovan na domacem ili drugim bliskim trzistima. Danas se
sve cesce praktikuje da se licenca daje odmah nakon patentiranja, na onim ino-
stranim trzistima na kojima se licenca pokaze kao najzgodniji nacin ulaska i po-
slovanja na njima. Uz samostalne forme obrade najatraktivijih i najlakse dostup-
nih trzista, paralelnim davanjem licence se postize istovremen ulazak na veci
broj trzista i sprecava pojava falsifikata i piraterije na neosvojenim trzistima.
Broj korisnika licence se moze postepeno povecavati ili da se odmah po patenti-
ranju licenca ustupi vecem broju korisnika na razlicitim trzistima.

236
GLAVA IV - MEDUNARODNI TRANSFER! TEHNOLOGIJE, ZNAN.JA I ISKUSTVA

Slika 2. Odnos izmetlu davaoca i korisnika licence


o cna ekskluzivna N
b
LICENCA ^>

DAVALAC PRIMALAC
ROJALITET

\J 5-12% od prihoda ili prodajne cene


ili fiksna nadoknada

PULL Promotivna strategy a ! PUSH

Promotivne nadleznosti. Korisnik licence obicno koristi PUSH strategiju pro-


mocije na lokalnom trzistu, tj, strategiju guranja i stimulisanja traznje kroz ka-
nale prodaje i distribucije, dok davalac licence najcesce za sebe zadrzava pravo
i obavezu kreiranja i realizacije PULL strategije promotivnog delovanja, obez-
bedujuci koncepcijski prepoznatljivu saradnju sa pojedinim advertajzing agenci-
jama. Interes je davaoca licence da se realizuje prepoznatljiv advertajzing i stal-
na prisutnost licencirane niarke u javnosti i to na svim trzistima. Po pravilu se
ovi troskovi dele sa korisnikorn licence na svakom trzistu. Prednosti licence.
Glavna prednost licence se ogleda u niskim ulaganjima i ni-skom nivou rizika za
davaoca. Licenca je veoma atraktivna za one kompanije koje imaju nespornu
tehnolosku, procesnu ili kreativnu konkurentsku prednost, pri cemu im
nedostaje kapital za samostalno razvijanje posla u inostranstvu, ili ne zele da
samostalno preuzmu velike poslovne rizike, Korisnik licence je taj koji na sebe
preuzima veci deo neophodnih ulaganja i operativnih troskova da bi se posao
realizovao u inostranstvu. Samim time, on na sebe preuzima i amorti-zovanje
potencijalnih trzisnih i fmansijskih rizika. Licenca je pogodna varijanta
intemacionalizacije poslovanja i u onim situacijama kada se nailazi na velike
barijere direktnom investiranju. Licenca se moze koristiti i kao dodatna moguc-
nost poslovanja i zaradivanja, uz zadrzavanje proizvodne specijalizacije. Ukoli-
ko kompanija ima raznorodne rezultate istrazivacko-razvojne funkcije, a time i
razne forme nematerijalne imovine koje mogu imati realne poslovne aplikacije,
razumljivo je da ih sve ne mora ili ne zeli komercijalno razvijati za sebe i u svo-
joj reziji, posto bi time otisla u neprimerenu proizvodnu diversifikaciju. Licenca
se javlja kao pogodna forma za njihovo ustupanje drugim kompanijama.
Nedostaci licence. Tri su potencijalna nedostatka licencnog poslovanja, koji su
najcesci i najvidljiviji u praksi: problem ogranicene kontrole, opasnost od stva-
ranja konkurenta i nemogucnost raspolaganja ostvarenim profitom.

237
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCUE I FORMATI

LEE COOPER U SVETU LICENCE


Britanski proizvodjac dzinsa i neformal- da opravda izvozne operacije, gde posto-
ne odece LEE COOPER je poceo da li- je dodatne carinske i/ili necarinske bari-
cencira svoju trgovinsku marku ranih 70- jere za ulazak na trziste, ili gde su propa-
ih godina. Prva licenca je izdata jednoj ganda. lokalna distribucija i paznja potro-
firmi na Novom Zelandu; do 1990. godi- saca otezani. Licenca je takode koriscena
ne kompanija je usla u 25 licencnih aran- da bi se steklo iskustvo u lokalnim uslo-
zmana u 20 zemalja sirom sveta. Odgo- vima za glavni juris na trziste LEE CO-
vomost za licencne aranzmane Lee Coo- OPER Sinatra licencu osnovnim sastoj-
per-a preuzimaju podruznice specijalno kom s\-oje zelje da stA'ori pravu internacio-
otvorene u tu svrhu koje traze i nove mo- nalnu marku. jer plavi dzins je postao vise
gucnosti licenciranja. Kasnije nastaje si- od proizvoda; postao je univerzalni simbol
tuacija gde je lokalna traznja nedovoljna zapadnog nacina zivota sirom sveta.

Izvor BR - baza poslovnih prica i primera


SA KOJIM TEMAMA 1 PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?

Problem kontrole. Licenca ne omogucuje njenom davaocu potpunu kontrolu nad


operati\Tiim procesom proizvodnje, marketingom i strategijom trzisnog raz-voja.
Otuda, davalac licence ne moze da racuna na ostvarivanje efekata od ekonomije obima i
krive iskustva. Kad god su efekti ekonomije obima proizvodnje u sopstvenoj reziji
moguci i vazni za komercijalnu valorizaciju konkurentske prednosti, tada licenca nije
pogodan nacin internacionalizacije poslovanja. Calvin Klein je usiupio licencu
kompaniji Warnaco da proiz\>odi njihov dzins i donji ves. Partner je vrsio
neautorizovane promene it dizajnu i prodavao preko neauto-rizovanih kanala, stoje
doprinelo naritsavanjii imidza Calvin Klein u meclunarod-nim razmerama. Raskidanje
licencnog ugovoraje bilo i dugotrajno i skupo. Problem konkurencije. Ustupanjem na
koriscenje tehnoloskog "know-how" drugom korisniku, rizikuje se stvaranje sopstvenog
konkurenta. Naime, tehnolo-ski "know-how" predstzv\)a osnovu konkurentske prednosti
mnogih multinacio-nalnih i inovativno orijentisanih kompanija. Razumljiva je njihova
teznja da za-drze maksimalnu kontrolu nad uslovima i nacinirna koriscenja
opredeljujuceg izvora konkurentske prednosti. Mnoge kompanije su napravile veliku
gresku misleci da mogu da odrze kontrolu nad njihovim "know-lww" it okviru licencnog
sporazuma. Umesto kontrole i dodatne zarade, nakon izvesnog perioda ce-sto su
dobijale neposredne i jake konkurente. Decenijama se prepricava iskustvo RCA
Corporation, koja je svojii tehiwlogiju proizvodnje televixora it boji Hcencirala
japanskim konipanijama Sony i Matsushita. Japanske kompanije su brzo usvojile i
unapredile preuzete tehnologije, te Hi iskoristile za povratni na-stup na americkom
trzistu, gde sit brzo ostvarile vece trzisno ucesce od inicijal-nog davaoca licence.
Problem profita. Za razliku od multifilijalne proizvodne orijentacije kompanije u
svetskim razmerama, visestruko licencno partnerstvo ne omogucava slobodno

238
GLAVA IV- MEDUNARODNI TRANSFF.RI TEH.NOLOGIJF., ZNAN.IA I ISKUSTVA

raspolaganje ostvarenim protitom na razlicitim trzistima, Nije moguce slobodno


prebacivanje ostvarenog profita od jednog do drugog licencnog partnera. kako
bi se odbranila ili unapredila konkurentska pozicija u nekoj drugoj zernlji. Kori-
snik licence je taj koji raspolaze ostvarenim profitom na pripadajucem trzistu.
Kako bi se smanjili rizici i problemi klasicnog Hcenciranja, nekada se partneri
opredeljuju za podrsku licencnog aranzmana modelom zajednickog ulaganja,
kao sto je bio Fuji-Xerox-ov model. Ukoliko su partneri inovativno orijentisani i
imaju medusobno komplementarnu tehnologiju, mogu da se opredele za unakr-
sno licenciranje, kao pogodan nacin za prevazilazenje nedostataka jednosmer-
nog i klasicnog Hcenciranja.

3.3. Vrste medunarodnog Hcenciranja


Znacajno je razlikovati dve kategorije licencnih aranzmana - licenca na tehno-
logiju i licenca na trgovinsku marku. Po nacinu uspostavljanja licencnih odnosa,
razlikujemo jednosmerno i unakrsno licenciranje.
Tehnolosko licenciranje predstavlja ustupanje prava koriscenja tehnoloskog
patenta, tehnologije proizvodnog procesa i prateceg know-how, uz odredenu li-
cencnu nadoknadu. Licenciranje tehnoloskih konkurentskih prednosti se u prak-
si realizuje kroz razlicite poslovne relacije i odnose izmedu davaoca i korisnika
(videti: Sanyal, 2000). Tehnolosko licenciranje ili licenca na tehnologiju se mo-
ze realizovati kroz: inventorski, industry ski, alijansni i transferni tip licence.
Inventorski tip licence. Poseban tip tehnoloske licence se moze realizovati na
relaciji - inventor - firma. Ukoliko kreativni pojedinac, pronalazac, preduzetnik
ili rnalo preduzece, zbog nedostatka finansijskih sredstava nisu u stanju da sa-
mostalno realizuju i komercijalizuju odredenu tehnolosku inovaciju, oni se od-
lucuju da ustupe licencno pravo odredenoj tehnoloski osposobljenoj firmi. Zbog
neravnopravnosti poslovne i trzisne pozicije davaoca i korisnika licence, uglav-
nom se ustupa potpuna kontrola i sva prava proizvodnje i komercijalizacije u
zamenu za garantovanu fiksnu sumu nadolcnade i odredenu periodicnu rentu.
Industrijski tip licence. Drugi tip tehnoloske licence se realizuje na relaciji
-firma - firma (business to business licence). Ovo je mnogo cesci nacin realiza-
cije tehnoloske licence. U medunarodnom biznisu i menadzmentu to je pogodan
nacin za ulazak na inostrano trziste preko lokanog partnera, sto davaocu licence
obezbeduje posrednu intemacionalizaciju njegove proizvodnje. Firma-korisnik
licence takvim aranzmanom unapreduje svoje ukupno poslovanje. Alijansni tip
licence. Treci nacin realizacije licence na tehnologiju bismo mogli oznaciti kao
alijansni tip tehnoloske licence. Naime, medunarodni partneri iz iste industrye i
podjednake tehnoloske osposobljenosti ulaze u savez ili alijansu na podlozi
dugorocne razvojno orijentisane licencne ugovorne saradnje. Alijan-snim
licenciranjem se doprinosi racionalizaciji zajednickih istrazivacko-razvoj-nih
troskova.

239
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGIJSKE OI-CI.IE I FORMAT!

Transferni tip licence. Cetvrti tip licence na tehnologiju, radi lakseg prepozna-
vanja. oznacicemo kao transferni tip tehnoloske licence. Transferni tip predsta-
vlja svojevrsni oblik intralicence, koja se realizuje u okviru multinacionalmh or-
ganizacionih struktura. U ovom slucaju korisnik licence je filijala kompanije u
inostranstvu. Maticna kompanija se nekada odlucuje na uspostavljanje licencnih
aranzmana sa svojim filijalama u inostranstvu. dominantno zbog transferno fi-
nansijskih razloga. Kada je iz nekih zemalja otezano ili neracionalno klasicno
transferisanje profita, maticno preduzece preko licnecnih nadoknada ili rojalite-
ta dolazi do novcanih sredstava iz svojih filijala pod povoljnijim uslovima.
Slika 3. Vrste licenci

DAVALAC L1CENCA y
PR1MALAC

Tehnolosko licenciranje

inventor industry ska alijansna trans ferna

inventor-firma -. firma-firma / -. partneri < ^ maticna firma -filijala /

Brendovsko licenciranje

Brendovsko licenciranje predstavija ustupanje prava korisenja afirmisanog


imena. zastitnog znaka ili dobro poznate trgovinske marke, uz odredenu licen-
cnu nadoknadu. Licenca na trgovinsku marku se bazira na transferisanju marke-
tinskih konkurentskih prednosti prema inostranom partneru i njegovom trzistu.
Ovaj tip licence dobija na populamosti i masovnijoj upotrebi u periodu od tride-
setih godina prosloga veka. Tome je doprinela populamost teniskog sampiona
Renea La Koste, koji je zbog svog izuzetno dugog nosa dobio nadimak aligator.
Zbog toga je on ovu zivotinju poceo da koristi kao svoj zastitni znak, noseci
amblem istog i vizuelno upecatljivog oblika na svojoj teniserskoj odeci. Ame-
ricke finne su vodece u svetu po obiinu prihoda od ovog tipa licence. Oko 85%
svih licencnih nadoknada za koriscenje trgovinskih marki pripada americkim
firmama. Po osnovu samo prodaje prava koriscenja likova iz Trilogije Rat zve-
zda, licencne nadokande su iznosile oko 4,5 miliona dolara u 1990. godini. Ina-
ce. po osnovu prihoda od licenci za trgovinsku marku. americke kompanije za-
raduju milijarde dolara, a jedna trecina svih till prihoda dolazi iz inostranstva
-Kanade, Zapadne Evrope. Japana. Australije i Novog Zelanda. Diznijevi juna-
ci se nalaze na majicama. olovkama, sveskama sirom sveta. Filmska i TV pro-

240
Gl.AVA IV- .MEDUNARODNI TRANSFER! TF.IINOI.OU.IE, ZNAN.JA I LSKUSTVA

dukcija, proizvodi licne potrosnje. statusnih simbola i prestiznog karaktera, di-


ferencirani proizvodi. kao i sinonimi kvaliteta, stila i garantovane vrednosti su postali
vrlo atraktivni za ustupanje licencnih prava po osnovu trgovinske marke. Pierre Cardin
je dozvoljavao upotrebn svoga imena na mnogobrojnim proizvo-dima siroke potrosnje
(odeca, casovnici, dezodonuisi. posteljine i si). Masovno i nedovoljno kontrolisaiio
koriscenje poznatog imena sironi sveta je dovelo do toga da se inie Pierre Cardin
pojavi na nekini proizvodima loseg k\'cditeta. Po-sto je pretrpljena statu velikiii
razmeni. kompanija je niorala da revidira sve svoje licencne ugovore : da idozi
znacajna sredstva it reajirmaciju prestiznog imena.
Unakrsno licenciranje. U tehnoloski intenzivnim industrijskim delatnostima, u kojima
dolazi do vrlo cestih tehnoloskih i proizvodnih inovacija. kao i do zna-cajnog
skracivanja zivotnog ciklusa tehnologije ili proizvoda, cesta je pojava unakrsnog
licenciranja (cross-licencing). Unakrsno licenciranje podrazumeva medusobnu razmenu
prava koriscenja najnovijih predmeta industrijske i intelek-tualne svojine izmedu
kompanija iz razlicitih zemalja. Unakrsno licenciranje se pokazalo racionalnijim u
odnosu na medusobno konkurentsko nadmetanje na svakom trzistu, u domenu svake
tehnologije i svakog proizvoda. Unakrsno licenciranje moze da pre\'azide osnovne
nedostatke jednosmernog licenciranja. Partneri sa komplementarnim tehnoloskim i
konkurentskirn predno-stima, jedan prema drugom se javljaju i kao davaoci i kao
korisnici licence. Dvosmemo uzajamno licenciranje smanjuje mnoge rizike neadekvatne
upotrebe ili moguce zloupotrebe nacina koriscenja ustupljenog tehnoloskog "know-
how". Korisnik sh\'ata da ukoliko prekrsi licencni ugovor. davalac licence moze to isto
da uradi njemu. Unakrsni licencni dogovor omogucuje partnerima da funkcioni-su u
uslovima mectusobne zavisnosti. To smanjuje verovatnocu da ce se jedan prema
drugom konkurentski ponasati. Farmaceutske kompanije cesto primenju-ju ovu praksu u
medusobnoj razmeni licencnih prava na proizvodnju razlicitih lekova. Praksa
unala'snog licenciranja je najvise prihvacena i razvijena u indu-strijama visoke
tehnologije. Priiner:Japaiiska kompanija Fujitsu, americka kompanija Advanced
Micron Devices i izraelska kompanija Saifiin Semiconductors imaju tringulami
parlnerski aranzman o unakrsnom licenciranju konip/e-mentarni/i teltnologija izrade
nepromenljive meiuorije.

HARRY POTTER - LICENCOM U CEO SVET


Prva knjiga Harry Potter je objavljena preko 200 razlicitih jezika. AOL Time
1997. godine, nakon sto su je odbila tri Warner je otkupio filmska prava i pn'i
vodeca izdavaca. Od tada do danas je fe- film Harry Porter i kamen mudrosti je
nomen Harry Potter postao globalan. Pr- premijerno prikazan u decembru 2001.
ve tri knjige su prodate u vise od 66 mili- godine. AOL je takode dobio pravo dava-
ona prinieraka sirom sveta, pievedene na nja licenci za koriscenje brenda Harry

241
DEO II - MEBL'NARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKE OPCIJE I FOKMATI

Porter. Izdato je 87 licenci na globalnom vala preko S50 miliona flasa sa logom
i lokalnom nivou. Na globalnom nivou li- Harry Pottera. Od Indonezije, preko Ir-
cence su dobili - Mattel, Lego, Coca Co- ske, SAD-a do Japana svako dete je mo-
la. Coca Cola je sklopila i ekskluzivni gl0 da kupi igracke sa likovima iz filma
ugovor o sponzorstvo i platila vise od Harry Potter proizvedene od strane Mat-
150 miliona za sponzorska prava za prvi tda. da pijL1 Coca Colu u flasi sa likom
film. AOL Time Warner je una troskove Pottera iH da se ieraju le20 kockama na
produkcije od 120 miliona tako da je u tematiku iz fllma~Harry Potter. I sve to
staitu ostavrio profit od 30 miliona dola- zahvaljujuei licenci,
ra. Coca Cola je u meduvremenu proda-
lzvor: BR. - baza poslovnih pnca i primera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEM1MA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?

4. MEBUNARODNA PARTNERS KA SARADNJA NA


PODLOZI FRANSIZINGA

4.1. Sustina i znacaj fransizinga


za strategiju internacioiializacije
Pojam fransizinga potice od engleske reci franchize, sto u prevodu znaci ovla-scenje
ili pravo. Samim tim sto se ispoljava pojmovna slicnost sa licencom, neki autori su
skloni da fransizing tretiraju kao specificnu formu licencnih aranzma-na izmedu
poslovnih partnera. S druge strane, fransizing se cesto prezentira i kao svojevrsni sistem
distribucije proizvoda i usluga, zasnovan na vertikalno-iz-gradenim odnosima
kooperacije. Mozemo reci da se ne radi o protivrecnim pri-stupima, vec da su u pitanju
razliciti aspekti moguceg posmatranja jednog istog problema.
U odredenom smislu, fransizer i fransizant funkcionisu kao vertikalno integrisa-na
kompanija. Partnerski odnosi su visedimenzionalni i medusobno cvrsti. Sva-ka strana
obezbeduje neke vitalne delove i komponente fmalnih proizvoda i usluga koje se
isporucuju krajnjem potrosacu.
Iako je fransizing koncepcijski slican licenci, izvesno je da on stvara povoljnije uslove
za dugorocno povezivanje i saradnju partnera. Pored ustupanja na kori-scenje
nematerijalne imovine, fransizer kao davalac, insistira da se fransizant povinuje strogim
i standardizovanim pravilima obavljanja posla. On pri tome, preuzima obavezu
kontinuirane asistencije i pomoci u saradnji. Za razliku od licence koja se uglavnom
koristi kod proizvodnih firmi, franszing se najcesce ko-risti u usluznom sektoru.
Vise od licence. Fransizing, kao savremena poslovna konstrukcija, u sebi sadrzi i
elemente licencnih odnosa kooperacije, kao i jedinstven model (sistem) proiz-vodnje i
plasmana odredene kategorije proizvoda i usluga. Saradnja izmedu partnera se
uspostavlja na osnovu ovlascenja koje vlasnik (fransizer) odredenih licencnih prava
(zasticenih i nezasticenih) i afirmisanog modela poslovanja pre-

242
GLAVA IV- MEDUNARODM TRANSFER! TEHNOLOGI.IE, ZNAN.IA i ISKUSTVA

nosi putem ugovora na potencijalnog konsnika (fransizanta), uzjasno definisa-ne uslove


koriscenja i odredenu fransiznu naknadu i rojalitete. Dakle, i fransi-zing predstavlja
strategijsku varijantu kooperacije sa formalnim elementima ugovornog prenosa prava
koriscenja. Za raziiku od licence ovde se radi o mno-go obuhvatnijim 1 slozenijim
odnosima saradnje izmedu poslovnih partnera. Fransizni paket se sastoji iz
prepoznatljivog modela poslovanja i organizacije. afirniisanog imena i zastitnog znaka
na trzistu, prateceg know-how. kao i odre-denih usluga iz domena upravljanja i
marketinga. Primer: Domino Pizza pored ustupanja prava koriscenja svoga
renomiranog i prepoznatljivog imena, partne-riina a inostranstvu pruza i ushtge
podrske kod zapocinjanja i vodenja biznisa, pocev od dizajniraiija i opremanja
objekata, nacina koriscenja opreme, preko obuke menadzera i operativnog personala,
pa do konkretne marketing podrske. Kroz sistem centralizovanog snabdevanja
obezheduje se stndardizacija i ekono-micnost poslovanja.
Manje od zajednickih ulaganja. U fransizing - konceptu nije moguce prepo-znati
samo elemente licence, nego elemente i nekih drugih kooperativnih aran-zmana, pa cak
i konceptualni okvir zajednickih ulaganja bez neposrednog pre-plitanja kapitala. U
fransizingu su sadrzani i osnovni elementi ugovornog ruko-vodenja, jer ukoliko je
ugovorno rukovodenje prosireno na ukljucivanje organi-zacionog know-how (npr.
Hilton), ugovorno rukovodenje prerasta u oblik fran-sizinga. Teipsti-a, pak posmatrajuci
proizvodni tip fransizinga, u njemu vidi pre-nos delimicne proizvodne f'unkcije u
inostranstvo (montaza). Navodi primer Coca-Cole, koja svom partnera isporucuje:
sirup, inzenjering usluge, kontrolu kvaliteta i marketing pomoc, dok ino-partner
obezheduje sve ostalo, ukljucujiici i lokalni marketing (Terpstra, 2000). Prvi ugovor o
fransizingu u okviru proiz-vodnje bezalkoholnili pica, potpisala je Coca Cola 1S92
gocline sa jednom fir-mom iz Bostona. Kentucky Fried Chicken - KFC je svom
kineskom partnera prepustio sve operativne i administrativne poslove, ali su oba
partnera bila od-govoma pred kineskim vlastima zbog manje prijavljene zarade od
stvame. Poziciona strategija. Fransizing postaje sve znacajnija strategijska altemativa
moguceg uspostavljanja medunarodnih odnosa poslovne saradnje, koja se pre-vashodno
zasniva na marketinskoj orijentaciji. Da se radi o znacajnoj varijanti pozicione trzisne
strategije pri ukljucivanju u medunarodno poslovanje, govore i osnovni ciljevi koji se
zele ostvariti putem fransizinga, kao i priroda odnosa izmedu partnera. Nosilac
fransiznog sistema je primarno motivisan da: 1. ostvari mogucnost trzisnog rasta, 2.
zadovoljavajuci obim prihoda, kao i 3. da postane poznat u medunarodnim razmerama
tj. da ostvari opstu reputaciju kao medunarodno ili multinacionalno preduzece. Uz te
prevashodno srrategijske i trzisno-pozicione motive, razumljiva je usmerenost
fransiznog koncepta i na resavanje organizacionih, tehnoloskih, proizvodnih,
marketinskih, pa i finansijskih proble-ma korisnika fransiznog sistema.
DEO II - .MEDUNARODNI BIZNIS i MENADZMENT - STRATEGI.ISKF. OPCI . IE I FOR.MATI

Koncepcijska standardizaeija. Fransizing mozemo povezati 1 sa strategijom


standardizacije, koja je dobro poznata u medunarodnom menadzmentu i marke-tingu,
pogotovo u periodu globalizacije. Uspeh fransizinga je uslovljen: 1. stan-dardizacijom
proizvoda i usluga, 2. visokom prepoznatljivoscu preko promoci-je, i 3. etikasnom
kontrolom troskova. Posto ovde posmatramo medunarodni aspekt primene fransizinga.
moze se reci da je ponekad nuzno vrsiti odredena prilagodavanja. ali uz nastojanje da se
ocuva standardizovanost osnovnog kon-cepta. Partneri se manje poznaju, razlicite su
finansijske polilike po zemljama. nailazi se na kulturne specificnosti. razlicite navike i
si. Sve su to razlozi koji mogu uticati na odredene modifikacije i prilagodavanja
fransiznog paketa. Me-dutim. i kada se vrse odredena prilagodavanja osnovni parametri
poslovanja ostaju standardizovani. Cesto se navodi primer Mc Donukls-a koji je lako
posti-gao uspeh it Japaint i Vclikoj Britaiiiji zhog adehxitne trzisne kliine U Italtji je
vrsio dvogodisnje istrazivanje i dosao do zakljucka da ce biti vrlo skupo ulaziti na to
trziste. Izmedu till ekstrema isla firina postize uspeh it nekim zemljama za-drzavajuci
bazicuu standardizaciju i cineci odredene iiunorne modifikacije. U Fraiicuskoj npr.
prodaje vino i audi plasticine nozeve i viljuske uz hambiirgere. Austriji intcli paradajz i
cveklu. S druge strane. kompanija Dennys u Japaiiu uz staiidardmt ponudu prodaje jos
i rizu, soja-clus i diiinbii:
Odnos izmedu standardizacije i prilagodavanja. Uspesan davalac fransize uvek mora
da pronade pravu meru izmedu nivoa standardizacije i prilagodavanja modela
poslovanja i fransiznog paketa. Ukoliko se pretera sa nivoorn standardizacije. postoji
opasnost da se ne naide na zeljenu prihvacenost od strane lo-kalnih potrosaca. Sa druge
starne, ako kompanija pretera u nivou prilagodavanja. ona tada osiromasuje fransizni
paket. sto znaci da kompanija nema mnogo toga prepoznatljivog i vrednog da ponudi
potencijalnim fransizantima. Podrucja prakticne primene. Ocitoje da dorneti
fransizing-koncepta u proce-su medunarodne trzisne ekspanzije mogu biti ogromni. ali
uz istovremenu napo-menu da on nije univerzalno primenljiv. Za sada je svoju najvecu
afiimaciju do-ziveo u domenu distiibucije bezalkoholnih pica, poslovanju hotela i
motela, eks-presnih restorana, maloprodaji, benzinskim stanicama. rentiranju
automobila. servisnim i odredenim rekreacionim uslugama. Za preduzeca sa
proizvodnim programom pogodnim za fransizing, kljucni izbor je da li ulaziti u
fransizing -aranzmane ili pak ici na direktna ili zajednicka ulaganja. Pri tome su dva
faktora od posebnog znacaja - rizik i kontrola, a uz to svakako i stepen iskustva i pozna-
vanja ino-trzista. Ne ulazeci u operativne aspekte raznih modaliteta fransizinga, za nas
je od znacaja osvrt na koncept fransizinga kao alternativne strategije ukljucivanja u
tokove medunarodnog poslovanja. U medunarodnom poslovanju, fransizing se
afirmisao kao pogodna strategijska varijanta intemacionalizacije proizvodnje i prometa.
Fransizni koncept se potvrdio i kao pogodan oblik za re-alizaciju strategije
globalizacije, koju u saA'remenim svetskim trzisnim tokovima primenjuju mnoge
velike kompanije. Zahvaljujuci fransiznom konceptu, kao svojevrsnoj strategiji
medunarodne trzisne ekspanzije mnoge kompanije su po-

244
Gl.AVA IV-MEDUNAROHM TRANSFER! TEH.NOLOGIJE, ZNAN.IA 1 ISKISTVA

stale poznate sirom sveta: Singer Sawing Machine, Coca-Cola. Pepsi-Cola, Hilton
Hotels. Avis, Wimpys. Intercontinental. Mc Donald-s, Kentucky Fried Chicken, Bake-iv
Take, Benihana, Pronuptia, Winerwald i si Coca Cola se. opet. ce-sto uzinia kao
primer kompanije koja je putem elemenata fransiznog koncepia dosla skoro do potpune
glohalizacije svoga poslovanja, izvrsivsi trzisnu ekspan-ziju it 135 zemalja sveta.
Cinjenica da jrancuski fransizer Pronuptia ima svojih 250 odeljeiija 11 inostranstvu,
govori da primena fransizinga dozivljava svojit ajirmaciju i u Evropi, gdc svakako
prednjace - Velika Britanija, SR Nemacka i Francuska.

MCDONALDS U MADARSKOJ
Prvog dana rada je McDonalds je u Bu- skoro godinu dana da bi se razvili izvori
dimpesti potukao sve svoje rekorde. Da- snabdevanja. McDonalds-ovi strucnjaci
llas je to jedan od najprometnijih McDo- za nabavku i kontrolu kvaliteta su zatim
nalds-a na svetii, sa 9.000 transakcija sa dobavljacima radili na rok od samo
dnevno. Planovi za otvaranje McDo- mesec dana, kako bi dobili zeljeni kvali-
nalds-a u Madarskoj su bili zasnovani na tet. McDonald-s je otvoren sa 7 delimic-
fransizing konceptii sa madarskim part- no obucenih menadzera i sa jos 20 zapo-
neroin BAC. slenih koji su ustupljeni iz prodavnica iz
McDonald's je nabavio svu opremu za drugih zemalja. Vecina ustupljenog per-
restoran, ukljucujuci i pekarske masine sonala se vratila kucama nakon mesec
da bi se obezbedilo snabdevanje zeniic- dana, sa izuzetkom americkog menadzera
kama za hamburgere. McDonalds je ta- koji je ostao kao savetnik i rukovodilac
kode doprineo necim neopipljivim obuke. Novi radnici su zaista bili kvalifi-
-standardu kvaliteta industrije brze lirane. kovani, ali sa malo iskustva i morali su
On je morao da razvije dobavljacku in- da se uce poslu usred ogromnih guzvi.
frastrukairu uvodenjem novili tehnika za Tokom prvih nekoliko dana, redovi is-
preradu hrane i forsiranjem razvqja novih pred restorana su bili stalna pojava. Deo
proizvoda u Madarskoj, kao i insistira- obuke je bio koncentrisan na stvaranje i
njem na poboljsanju standarda kvaliteta prihvatanje odnosa prema usluzivanju
postojecih proizvoda. Proizvodi kao sto potrosaca. U zemlji nestasica, gde su po-
su zemicke i sir za hamburgere, kao i trosaci naviknuti na cekanje, usluzivanje
koncentrat soka od narandze se nisu mo- potrosaca na McDonaldso\' nacin je pred-
gli nabaviti u Madarskoj. Kecapa je bilo stavljalo nepoznat koncept. Sada znate
na trzistu. ali nije odgovarao McDonalds- sta je sve potrebno za uspesnu primenu
ovim standardima za kvalitet. Trebalo je fransizing koncepta u inostranstvu.
Izvor: BR - baza poslovnih prica i primera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?

4.2. Interesni odnos! fransiznih partnera


Aktivni nosioci su fransizer, kao davalac, i fransizanti, kao korisnici fransize.
Fransizer je lider ukupnog sistema i dominira svojom superiomoscii u poslu. Fransizer
je preduzece koje ima poslovni ugled. znanje i iskustvo, kao i savre-
74 5
DEOII-MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT-STRATEGI.ISKEOPCI.IE i FORMATI

meni i prepoznatljiv model poslovanja. Fransizer nikad ne moze biti pocetnik u


biznisu i trzisnom poslovanju. On mora imati bogato iskustvo i dokazanu kom-
petentnost u svim aspektima bazicnog biznisa i poslovnirn funkcija - istraziva-
nju i razvoju. marketingu, organizaciji. finansijama i informaciono komunikaci-
onim sistemima. Fransizer kreira i operativno razraduje poslovni sistem koji je,
putem fransize, moguce preneti na eksteme korisnike ili fransizante. Fransizni
prirucnik. Operativni oblik poslovnog sistema, koji je moguce fran-sizirati,
mora da dobije formu prirucnika. Sadrzaj operativnog fransiznog pri-rucnika
mora da obuhvatii potpun opis poslovnog koncepta u strateskom, identi-tetskom.
organizacionom. funkcionalnom i komunikativno prezentacionom smi-slu:
proces uvodenja i komercijalizacije poslovnog sistema u novom trzisnom
kontekstu, koji podrazumeva i svestranu operativnu obuku buduceg fransizanta;
proces kontinuiranog pomaganja, monitoringa i kontrole lokalnog delovanja
svakog fransizanta.
Fransizanti su lokalni trzisni korisnici i realizatori odredenog fransiznog siste-
ma, po unapred definisanom fransiznom prirucniku od strane davaoca fransize
ili fransizera. Bez iskrenog i otvorenog odnosa lokalnih fransizanata, tesko je
ocekivati da do realizacije fransizinga dode na prihvatljiv i uspesan nacin. Fran-
sizant ne sine zavaravati ni sebe ni davaoca fransizinga, posto fransizer daje sa-
mo dokazanu mogucnost i sansu. sa pocetnim uslovima poslovanja, dok kon-
kretni i finalni rezultati poslovanja dominantno zavise od poslovnih i menadzer-
skih sposobnosti lokalnog partnera ili fransizanta. Franzizant je u obavezi da
sledi uputstva fransizera, definisana u u fransiznom prirucniku, da bi lokalno
ostvario ciljeve fransiznog sistema kao celine. Fransizer ima uvid u poslovanje
svih svojih fransizanata, preko jedinstvenog informacionog sistema u koji su
ukljuceni svi lokalni partneri i poslovne jedmice.
Fransizna nadoknada moze da se obracunava u pausalnom iznosu ili kao pro-
cenat od prometa. Pausalni iznos se uglavnom primenjuje na pocetku. u pocet-
nim fazama ulaska fransizanta u poslovni sistem, kao svojevrsni oblik fransizne
clanarine. Procenat od prometa podrazumeva obracun fransizne nadoknade u re-
lativnom odnosu od obima prihoda, sto se prakticno krece u inten'alu od 2 do 5%.
Identitetska vezanost. Poslovni partneri u fransiznom aranzmanu su pravno i
ekonomski samostalni subjekti. Medutim, koriscenje jedinstvenog i u praksi
proverenog poslovnog sistema, kao i trzisno istupanje pod jedinstvenim i afir-
misanim imenom i zastitnirn znakom, cini tu kooperaciju dosta cvrstom i obave-
ZLijucom. Ocuvati, ili ni u cemu ne narusiti postignuti imidz na trzistu. je znaca-
jan zahtev marketing - koncepta, koji je bezuslovno ugraden u sistem fransizin-
ga. Davalac sistema (fransizer), stoga posebnu paznju posvecuje kontroli kvali-
teta i marketinga. Zastita patenta, zakonom propisana, znaci da tehnologija fir-
me postaje javno znanje. Znajuci za to, kompanija moze odluciti da ne ide na
patent verujuci da ce zadrzati konkurentsku prednost koliko postoji 1 tehnoloska
tajna. Odnos prema telmoloskoj tajni Coca-Cola je pokazala na trzistu Indije.
1977. godine vlada Indije je zahtevala da Coca-Cola otkrije sadrzinu koncen-

246
GLAVA IV- MEDUNARODNI TRANSFERI TEHNOLOGI.IE, ZNAN.IA 1 lSKl.'STVA

(rata Hi ce, pak. izgubiti pravo rojaliteta na zastitni znak. Mecluiim, Coca-Cola je u to
vrenie bila spremna da se odrekla tog, inace velikog, trzista nego da se izlozi riziku
gubljenja kontrole nad sadrzajeni sirupa, kao svojom tehnoloskoni i poslovnom tajnom.
Prednosti i nedostaei. Kao i kod licence, davalac fransize je osloboden mnogih
operativnih troskova i rizika. Famsizant je taj koji na sebe preuzima te troskove i rizike.
To kod njega stvara preduzetnicku inicijativu i naglasenu poslovnu od-govomost.
Nedostaei koji obicno prate licencu. manje su izrazeni kod fransizinga. Posto se
fransizing najcesce koristi u sektoru usluga. ne postoji naglasen pritisak medu-sobne
koordinacije pojedinih fransizanata da bi se ostvanli efekti hive iskustva i ekonomije
obima, sto je slucaj kod proizvodmh kompanija. Slicno licenci. davalac fransize nema
slobodu prebacivanja profita ostvarenog u jednoj zemlji. kako bi se pomoglo drugom
fransizantu u borbi protiv konkurencije u drugoj zemlji. Najveci problem i potencijalni
nedostatak se vezuje za kontrolu kvaliteta. Ukoliko fransizant, kao korisnik fransize.
nedovoljno brine o standardizovanom kvalitetu proizvodnje ili pruzanja usluge. to rnoze
uticati kako na pad prodaje na odredenom inostranom trzistu, tako i na ugrozavanje
reputacije kompanije na globalnom nivou. Geografska udaljenost fransizera od
pojedinih fransizanata moze uticati na to da se problem neadekvatnog kvaliteta kasno
otkrije. Ako je poslovni covek imao lose iskiistvo sa h'alitetoni usluge u Hiltomi u
Egiptu, on moze da izbegava bilo koji Iwtel u lancu Hilton, pa i onaj u Njujorku. Mogu
da illicit i na druge poslovne ljude da wade isto. Destine hiljade fransizanata
McDonald's, rasporeclenih u preko 100 zemalja, svakako da otezava kontrolu kvaliteta
pruzanja usluga.

4.3. Vrste rnedunarodnog fransizinga


Razlikujemo tri funkcionalna tipa bazicnog fransizinga - distributivni, usluzni i
proizvodni; kao i jedan kvalitativni tip eksta fransinzinga - master. Distributivni
fransizing omogucava davaocu ili fransizeru da stvori mrezu ma-loprodajmh objekata
i punktova, bez neposrednog ulaganja kapitala, a preko ustupanja fransiznog prava
distribucije i prometa trzisno prepoznatljivih proiz-voda na odredenom podrucju i u
cilju prodaje krajnjim potrosacima. Malopro-dajni objekti ili punktovi su poslovno
samostalni, ali moraju da postuju ugovor-ne obaveze i uputstva iz fransiznog
prirucnika. U ulozi davaoca ili fransizera modu da se jave proizvodaci, afumisani
grosisti. ili maloprodajni lanci. koji ustLipaju pravo koriscenja imena i trgovinske
marke, kao i ekskluzivno pravo na distribuciju trzisno atraktivnih proizvoda, cime oni
obezbeduju brzo i kontroli-sano prisustvo na velikom broju trzista i sa neznatnim
ulaganjem kapitala. Usluzni fransizing ili fransizing poslovnog formata, promenjuje se
u sektoru usluga na podlozi kreiranog i dokazanog prepoznatljivog modela pruzanja
usluga, koji je vlasnik ili fransizer u poziciji da prenese na veci broj disperzovanih

247
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGIJSKE OPCI.IE I FORMATI

lokalnih korisnika. Najvise se primenjuje u hotelskom poslovanju, poslovanju


restorana 1 pruzanja usluga brze hrane, benziskirn pumpama, osiguranju. posred-
nickim uslugama, iznajmljivanju automobila, opreme i si. Predmet ustupanja
prava koriscenja je sada prepoznatljiv i dokazani poslovni model ill format pru-
zanja usluga. Najpoznatiji primer ushiznog fransizinga jesu McDonald's resto-
rani. Ova kompanija "una svoju posehiui skolu ili univerzitet za obucavanje i
osposobljavanje potencijalnih korisnika ili lokalnih fransizanata. Proizvodni
fransizing predstavlja ustupanje prava koriscenja tehnologije i procedure
proizvodnje davaoca ili fransizera. lokalnoin partneru ili fransizantu. uz
dogovorenu fransiznu nadoknadu. Lokalni partneri moraju vrsiti proizvodnju po
uputstvima davaoca fransize, uz propisano koriscenje njegove trgovinske marke
i zastitnog znaka. Predmet i sadrzaj proizvodnog fransizinga moze biti komplet-
na ili delimicna proizvodnja iz trzisnog programa davaoca. Predmet moze biti
proizvodnja finalnih proizvoda ili proizvodnih komponenti po uputstvima i
standardima davaoca. Najpoznatiji i najbolji primeri proizvodnog fransizinga se
vezujit za modele poslovanju Coca Cole i Sclnveppes-a.
Tri su nacina uspostavljanja fransiznih odnosa i stvaranja fransizne mreze: di-
rektno, preko master fransize i preko filijale.
Direktni model fransizinga. U prvoj soluciji, davalac fransize ili fransizer di-
rektno uspostavlja odnose, pregovara i realizuje fransizne ugovore sa potencijal-
nim fransizantima u stranoj zemlji. Ovaj model organizacije i kontrole fransizne
mreze po pojedinim inostranim trzistima je najslozeniji za kontrolu i potencijal-
no nosi najvece rizike i probleme.
Master - model fransizinga. Drugi nacm je da se uspostavi glavna ili master
fransiza za odredeno trzisno podrucje. Master-fransizing je kvalitativni a ne sa-
drzinski tip fransizinga. Master fransiza se moze odnositi na bilo koji od pret-
hodna tri sadrzinska tipa fransizinga - distributive, usluzni ili proizvodni. Ovo je
najvisi rang fransize koju dobijaju lokalni korisnici ili fransizanti od najveceg
poverenja. To je vodeci i prioritetni tip fransize. Kao najvisi kvalitativni nivo
fransize, master fransiza je mera neogranicenog poverenja u korisnika fransize,
njegove organizacione i menadzerske sposobnosti. znanje i iskustvo, kao i
ostvarene natprosecne rezultate na pripadajucern trzistu.
Lokalna kompanija koja dobije glavnu ili master fransizu potom ima slobodu i
pravo da na pripadajucoj teritoriji otvara lokalne fransizne objekte praveci mre-
zu fransizanata nizeg operativnog mvoa (tzv, subfransizanata). U ovom slucaju
sub fransizanti placaju naknade glavnom fransizantu, dok glavni fransizant ima
fiksno ugovorene obaveze prema fransizeru. Ukoliko je proces uspostavljanja i
kontrole fransizne mreze u inostranstvu suvise skup, ili ukoliko kompanija pro-
ceni da nije sposobna da samostalno i direktno procenjuje potencijale lokalnih
kandidata za fransizu, onda se solucija prefhodnog uspostavljanja glavne ili ma-
ster fransize namece kao logicna.
Filijalni model fransizinga. Treci nacin uspostavljanja fransizne mreze u ino-
stranstvu jeste preko prefhodnog otvaranja samostalne filijale ili prodajnog

248
GLAVA IV-MEDUNARODM TRANSFERI TEHNOLOGI.IE, ZNAN.JA I ISKUSTVA

objekta u odabranoj stranoj zernlji. Otvaranje samostalne filijale ima dvojaku ulogu - da
sto bolje predstavi sve mogucnosti, potencijale i prednosti kompani-je, koja po prvi put
ulazi na odabrano trzisno podrucje, kao i da privuce potenci-jalne fransizante sa tog
podrucja.
Filijalna podrska fransiznoj mrezi moze mnogo da pomogne prevazilazenju po-
tencijalnih problema i nedostataka. Filijale po pojedinim zernljama mogu biti u
potpunom vlasnistvu kompanije ili mogu biti rezultat zajednickih ulaganja sa stranim
partnerom. Filijala preuzima obavezu da uspostavi fransiznu mrezu i kontrolu nad
radom pojedinih fransizanata u konkretnoj inostranoj zemlji ili re-gionu. Vrlo cesto su
glavni ili master fransizanti u zajednickom ulaganju sa da-vaocem fransize, a imaju ista
ovlascenja kao i samostalne filijale. U ovim sluca-jevima, maticna kompanija moze
postaviti svoje menadzere u filijali kako bi kontrolisali kvalitete uspostavljanja fransizne
mreze i pruzanja fransiziranih usluga. Pri itspostavljanjit globalne fransizne mreze,
McDonald's itglavnom ko-risti model filijalne ili master podrske na svakom
znacajnijem trzistu ili regionu. McDonald's ima vise od 15 000 restorana u preko SO
zemalja sveta. Svega 30% od ovog broja restorana predstavljaju vlasnistvo kompanije,
a ostali restorani pripadajii korisnicima ili fransizantima. Priliodi od fransize cine 30%
ukiipnili prihoda kompanije.
Slika 4. Nacin uspostavljanja fransiznih odnosa

FRANSIZER
DIREKTNI
^~S FRANSIZANT MODEL

FRANSIZER (7\ Lok. fransizant 1

~—"^l ) -""^Cl) Lok. fransizant 2 MASTE


R
MASTER ^O Lok. fransizant 3 MODEL
FRANSIZANT

FRANSIZER
(maticna kompanija) Lok. fransizant

{^J—->|g| ->Q Lok. fransizant 2 FILIJALNI


LOKALNA^/-N FILIJALA 1 ^ MODEL
Lok. fransizant 3

249
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZiMENT - STRATEGI.ISKE OI-CI.IE I FORMATI

5. UPRAVLJACKI ASPEKTI LICENCE I FRANSIZINGA


Koncepcijske slicnosti U uslovima sve cescih tehnoloskih promena, preduzeca
iz razlicitih zemalja su nasla interes da medusobno razmenjuju tehnologiju 1 uz
nju postojeca znanja i poslovna resenja. ne insistirajuci da obavezno konkurisu
jedno drugorn u svakom proizvodu i na svakom trzistu. To je i osnovni razlog
zasto ugovomi prenos prava koriscenja odredenih dobara, tehnologije, inovaci-
je, zastitnog znaka, know-how. sistema i modela poslovanja - danas ima rasire-
nu primenu u praksi medunarodnog poslovanja. Licenca i fransizing su postali
vec odomaceni i dobro poznati oblici ukljucivanja u medunarodnu razmenu.
Tretiramo ih kao posebnu strategysku formu kooperativnih aranzmana sa ino-
partnerima. Zajednicko imje to da se zasnivaju na odredenim oblicima prenosa
(ustupanje ili pribavljanje) prava koriscenja savremenog tehnolosko-poslovnog
resenja. Zadrzava se potpuna proizvodno-poslovna samostalnost partnera. Nema
medusobnog proizvodnog preplitanja. kao kod pojedmih oblika neposredne pro-
izvodne saradnje. Ugovomi prenos prava koriscenja se realizuje u okviru odvo-
jenog procesa proizvodnje i prometa.
Operativne razlike. S druge strane, licenca i fransizing kao osnovne strategy
-ske varijante ugovornog prenosa prava koriscenja na inostranog partnera se iz-
medu sebe znacajno razlikuju po: predmetu ugovornog odnosa saradnje, po pro-
blemima koji se tim odnosom resavaju, po nacinu nadoknade vlasniku, kao i po
znacaju marketinske podrske za realizaciju ugovornog odnosa (Videti sliku). Za
proizvodace koji se ozbiljnije bave sopstvenim istrazivanjem i razvojem,
unapredivanjem tehnologije i sistema poslovanja - licenca i fransizing se javlja-
ju kao strategyske alternative moguceg produzavanja zivotnog veka odredenog
tehnolosko-poslovnog resenja i njegove trzisne eksploatacije. Sama priroda de-
latnosti i karakter tehnoloske prednosti kojom se raspolaze. najcesce vlasniku
opredeljuju oblik prenosa prava koriscenja koji bi bio najprikladniji- licencni ili
fransizni.
Tabela 1. Uporedne karakteristike licence i fransizinga
Parametri Strategijske varijante
Licenca Fransizing
Predmet ugovornog Tehnoloski postupak, patent, Model organizacije i
odnosa zastitno znak, ime, know-how poslovanja, know-how i
prateca zast. i nezast. prava
Problemi korisnika Tehnolosko-proizvodni i FinansijskLtehnoloski.problemi
delorn marketing problemi rukovodenja i marketinga
Naknada vlasniku Licencna naknada (rojalitet Inicijalna naknada (fransiza)
isl.)
Marketing podrska Indirektna i pozeljna Nuzna i direktna
Proces upravljanja. Principi i elementi upravljanja licencom i fransizingom su
koncepcijski i sadrzajno isti. Proces upravljanja se sastoji od: izbora partnera,

250
GLAVA IV- MEDVNARODM TRANSFER! TEHNOLOGIJE, ZNAN.IA I ISKUSTVA

pregovaranja i usaglasavanja kroz zakljucivanje ugovora, monitoringa 1 kontro-


le, kao i terminiranja. Davalac licence (i fransize) trazi korisnika koji ima proiz-
vodne mogucnosti i kompetentnost, finansijske pretpostavke i poslovnu kompa-
tibilnost sa davaocem prava koriscenja. Neophodno je proceniti i velicinu po-
tencijalnog trzista koje ce pokrivati i servisirati korisnik. U funkciji uspesnog
monitoringa i kontrole preporucuje se obezbedivanje kontinuirane i interaktivne
komunikacije izrnedu davaoca i mreze korisnika, uspostavljanje svestrane baze
podataka i jedinstvenog informacionog sistema, a cesto se angazuju i nezavisni
revizori da proveravaju tacnost infonnacija koje korisnik licence i fransizinga
prezentira.
Principi upravljanja. Moze se red da uspeh licencnog aranzmana u velikoj
meri zavisi od duzine trajanja obostranog interesa za materijalne efekte koje ta-
kav poslovni odnos donosi. Zato se s pravom kaze da upravljanje licencom po-
staje od iste vaznosti kao i upravljanje izvozom ili direktnim investicijama u
inostranstvu. Principi upravljanja licencom i fransizingom su takode isti - una-
predivanje pozitivnih efekata uz prevazilazenje njihovih nedostataka. Iskoristiti
prednosti. Licenca predstavlja veoma pogodan nacin za testiranje konkretnog
inostranog trzista preko odabranog partnera i korisnika licence. Nje-govo
poslovno iskustvo moze biti pouzdana mera za procenu prihvatljivosti li-
cenciranog proizvoda za konkretno trziste. Ukoliko iskustvo sa licencom bude
pozitivno, davalac licence moze razmisljati o ozbiljnijem nivou vezivanja za to
trziste, kroz neposredna proizvodna ulaganja i otvaranje sopstvenih filijala. Za-
tim, kada je klasican izvoz na ciljno trziste otezan ili onemogucen, licenca moze
biti zadovoljavajuce resenje i pokazati svoje znacajne prednosti. Licencom se
izbegavaju i veliki rizici pri nastupu i poslovanju na odredenom trzistu. U odno-
su na direktne investicije, licenca je znatno manje rizicna. Ukoliko se uspostavi
dobra saradnja sa korisnikom licence, tada i povratne informacije koje se mogu
dobijati od njega mogu predstavljati znacajnu prednost licence. To moze voditi i
prerastanju poslovne saradnje izrnedu davaoca i korisnika u visedimenzionalno i
trajno partnerstvo. Za korisnika licence osnovna prednost lezi u dolazenju do
nove tehnologije, patenta ili afirmisane marke, bez sopstvenih ulaganja i istrazi-
vacko-razvojnih troskova. Prednosti fransizinga su istih kvalitativnih obelezja,
samo sto se realizuju na podlozi bogatijeg fransiznog paketa, kao predmeta sa-
radnje izrnedu davaoca i korisnika.
Prevazici nedostatke. U nekoliko nawata smo konstatovali da osnovna opa-
snost od licencnog aranzmana lezi u mogucnosti da se korisnik licence pretvori
u potencijalnog konkurenta. Ta opasnost tera davaoce da licencno pravo ustupa-
ju tek nakon prethodne komercijalizacije odredene tehnologije, patenta ili trgo-
vinske marke. Licencna nadoknada ne predstavlja atraktivan i privlacan iznos
prihoda u odnosu na sopsr\'enu i samostalnu obradu frzista ili polo'etanje sop-
stvene proizvodnje u inostranstvu. Nedostatak i slabost licencnog aranzmana se
moze vezivati za njegovu nesigumost i potencijalnu opasnost da se korisnik po-
vuce i otkaze ugovor. Nesigumost licencnog aranzmana se moze pokazati i kroz
DEO II - MEPUNARODNI BiZNIS I MENADZMENT - STRATEGI.ISKR OPCI.IE I FORMAT!

kvalitet proizvoda koji se na trziste iznosi u reziji korisnika licence. Neujedna-


cenost kvaliteta proizvoda u realizaciji razlicitih korisnika licence moze da
ugrozi imidz i reputaciju davaoca. Bez adekvatne i kontinuirane podrske davao-
ca licence u tehnoloskom i kadrovskom pogledu, korisnik licence ima male san-
se za uspeh. Korisnik licence je izlozen potencijalnom riziku jos po dva osnova:
1. da licencno pravo bude na zastarelu tehnologiju. 2. da se licencno pravo na
istu tehnologiju ustupi vecem broju razlicitih korisnika, ili pak da drugi korisni-
ci dobiju pravo koriscenja savremenije tehnologije. Nedostaci fransizinga su
slicnih kvalitativnih obelezja, samo sto je davalac fransiznog paketa integralni-
je. potpunije i dugorocnije vezao korisnika za svoj sistem poslovanja, tako da
obezbeduje vecu kontrolu nad potencijalnim problemima i slabostima aranzmana.
Znacaj i dementi dobrog ugovora. Potrebno je svestrano sagledati lokalnu
zakonsku regulativu. Iskusni i afirmisani davaoci licence i fransize uglavnom
imaju standardizovane i tipske forme ugovora. Ugovor se zakljucuje na odrede-
no vreme, uz opcionu mogucnost njegovog produzavanja i redefinisanja. Poseb-
ni problemi za davaoca nastaju ukoliko dode do neplaniranog raskida ugovora.
jer se tada ugrozava pozicija fransizera na konlcretnom trzistu. Najupecatljiviji
primer je bio iieplanirani raskid ugovora lokalnog partiiera iz Veneciiele sa
Pepsi Colour i zakljucivanje novog ugovora sa Coca Colour Raskid ugovora je
obrazlozen nedovoljnim aiigazovanjein Pepsi Cole u pruzanju pomoci svom
partneru u Venecueli. Do raskida ugovora Pepsi Cola je iinala 45% trzisno uce-
sce u Venecueli, a Coca Cola svega 10%. Nakon raskida ugovora i zakljucivanja
novog fransiznog ugovora sa Coca Colour njeno ucesce je povecano na 55%. U
funkciji defmisanja svih prava i obaveza izmedu davaoca I korisnika, neop-
hodno je u ugovora precizirati sledece elemente: predmet ugovora, nacin funk-
cionisanja i prateca ogranicenja upotrebe, preciziranje performansi korisnika,
defmisanje nivoa nadoknade kao i nacina placanja, zastita prava intelektualne
svojine, trajanje ugovora. Navedeni elementi su zajednicki i za licencni i fransi-
zni ugovor.
Kada se radi o fransizingu. u ugovora je neophodno defimsati jos tri dodahia
elementa, koji nisu toliko karakteristicni za licencne aranzmane: osnivanje po-
slovne jedinice korisnika ili fransizanta, odredbe o kontinuiranoj poslovnoj sa-
radnji i podeli operativnih i funkcionalnih obaveza, kao i podrucje nadzora i
monitoringa sa pratecim ogranicenjima.

6. NEPOSREDNA PROIZVODNO-POSLOVNA
KOOPERACIJA SA INO-PARTNEROM

6.1. Forme neposredne proizvodno-poslovne kooperacije


Osnovne forme i principi kooperacije. Karakter neposredne proizvodne sarad-
nje imaju: ugovomi menadzment, ugovorna proizvodnja, montazna proizvodnja,
dugorocna proizvodna kooperacija i poslovno-tehnicka saradnja. Dok smo za
osnovne oblike ugovornog prenosa prava koriscenja savremenih tehnoloskih re-
252
GLAVA IV- MEDUNARODNI TRANSFER! TEHNOLOGI.IE, ZNAN.IA I ISKUSTVA

senja rekli da se realizuju u okviru odvojenih procesa proizvodnje i plasmana,


kod navedenih oblika neposredne proizvodne saradnje imamo zajednicko preu-
zimanje proizvodnih zadataka od strane poslovnih partnera radi obostranog re-
savanja tehnoloskih, proizvodnih 1 trzisnih problema.
Kod ovih kooperativnih aranzmana naglasen je zahtev za proizvodno-poslov-
nom disciplinom, jer obostrani efekti saradnje su znacajno uslovljeni konkret-
nim ponasanjem ugovornih strana,
Zajednicke karakteristike. Izdvojicemo nekoliko zajednickih karakteristika
navedenih oblika neposredne proizvodno -poslovne kooperacije:
• Poslovne partnere karakterisu slicni ili komplementarni tehnoloski postupci
koje koriste u proizvodnji, kao i slicni ili komplementarni instalirani kapaci-
teti.
• Neposredno povezivanje poslovnih partnera se zasniva na uzajamnoj podeli
nadleznosti, radi unapredenja komplementame proizvodnje i plasmana.
• Smisao saradnje za oba partnera se ogleda u teznji za povecanjem njihove
konkurentske sposobnosti, kako u nacionalnim tako i u medunarodnim raz-
merama.
» Otuda za navedene strategijske varijante kooperativnih aranzmana, pored toga
sto se zasnivaju na proizvodno-tehnoloskim elementima saradnje, moze-mo reci
da predstavljaju i svojevrsne oblike marketinski orijentisanog uklju-civanja u
medunarodnu razmenu. Osobenosti pojedinih tipova kooperacije. Navedeni
oblici neposredne proizvodne saradnje se izmedu sebe razlikuju po karakteru i
obuhvatnosti saradnje. Mogli bismo reci da se u osnovi radi o dva tipa - 1.
saradnja koja se zasniva na podeli poslovnih funkcija izmedu partnera (ugovomi
menadzment, montazna proizvodnja i ugovorna proizvodnja) i 2. saradnja
zasnovana na integralnom re-savanju tehnoloskih, proizvodnih i trzisnih
problema poslovnih partnera (dugo-rocna proizvodna kooperacija i poslovno-
tehnicka saradnja). Znacajno je napomenuti i dve osnovne razlike izmedu
navedenih tipova neposredne ugovorne kooperacije. Razlike se mogu praviti po
obuhvatnosti ugovor-ne kooperacije i po inicijalnoj zainteresovanosti za
realizaciju pojedinih poslovnih formata kooperacije.
Po obuhvatnosti kooperativnih elemenata - integralna proizvodna saradnja je
znatno slozenija. Kod dugorocne proizvodne kooperacije i poslovno-tehnicke
saradnje radi se o visestrukoj povezanosti izmedu poslovnih partnera, tako da se
od koncepta zajednickih ulaganja razlikuju po tome sto ne ukljucuju medusobno
preplitanje I transfer kapitala. Saradnja zasnovana na cistoj podeli poslovnih
funkcija se, otuda, smatra kao prelazni oblik i pogodan put suocavanja sa nepo-
znatim i neizvesnim trzisnim uslovima.
Kao drugo, primecuje se da se pojavnim oblicima kooperacije zasnovane na po-
deli poslovnih funkcija izmedu partnera mnogo vise bave kompanije iz razvije-
nih zemalja. Ocito je da se: ugovomi menadzment, ugovorna proizvodnja i
montazna proizvodnja sa njihovog aspekta, javljaju kao pogodni oblici posredne

■y
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STR.ATEGI.ISKE OPCIJE I FORMATI

internacionalizacije poslovanja. Cilj im je da u perspektivi dode do njihovog


prerastanja u odredene zajednicke projekte proizvodnih ulaganja ili pak otku-
pljivanja pogona u inostranstvu. pa cak i instaliranja sopstvenih kapaciteta u
inostranstvu.
Za razliku od razvijenih partnera, kompanije iz nerazvijenih 1 zemalja u razvoju
mnogo vise i cesce insistiraju na konceptu dugorocne proizvodne kooperacije i
poslovno-tehnicke saradnje. To je bio visedecenijski slucaj i sa nasim pozitiv-
nim propisima i praksom koja je iz njih i proizilazila. Odredeni vrednosni de-
menti, kao i odnos prerna inostranom kapitaiu su tako. dobrim delom. uticali na
potpuniju afirmaciju till kombinovanih (integralnih) oblika poslovanja.

6.2. Ugovorni menadzment, ugovorna proizvodnja i


montazna proizvodnja
Naveli smo vec, da u karakteristicne oblike neposredne proizvodno - poslovne
kooperacije sa inostranim partnerima, koji se zasnivaju na medusobnoj podeli
poslovnih funkcija i zaduzenja, spadaju: ugovorni menadzment. ugovorna proiz-
vodnja i kooperativni tip montazne proizvodnje.
Sustina ugovornog menadzmenta. Ugovorni menadzment predstavlja oblik
kooperativnih aranzmana sa ino-partnerom, po kome jedno preduzece rukovodi
nad delom ili pak ukupnim poslovanjem drugog preduzeca na osnovu precizno
definisanih ugovornih uslova i uz nadoknadu u vidu profesionalnih premija i na-
doknada (management fee) ili u vidu ucesca u ostvarenom dohotku. Ugovorno
menadzment predstavlja specificnu formu partnerskog aranzmana preko kojeg
kompanije vrsi tiansfer nienadzerskog znanja i iskustva, kako bi se pomoglo u
poslovanju stranoj kompaniji ili sopstvenoj filijali u inostranstvu. Najcesce se
takav transfer obavlja prema sopstvenim filijalama u inostranstvu. Ekstemo
transferisanje menadzment-znanja se vrsi sa cilj em da se obezbedi efikasnije
upravljanje postojecim biznisom koji je upao u krizu, ili novopokrenutim bizni-
som. Primer: Kompanija British Airport Authority (BAA) ima potpisane ugovo-
re na osnovu kojih je preuzela obavezu da upravlja aerodromima u Indijanopo-
lisit - SAD, Napulju - Italija i Melburnu - Australija. Potpisani ugovori su re-
zultat kumuliranog iskustva BAA, razvijenih vestina i superiomog upravljanja
poslovanjem aerodroma.
Opravdanost. Ugovorni menadzment, kao oblik kooperativnih aranzmana se
najcesce javlja u tri situacije: 1. kada drzava izvrsi eksproprijaciju stranih ulaga-
nja i raniji vlasnik se poziva da nastavi nadgledanje poslovanja dok se lokalno
rukovodstvo ne uhoda, 2. kada preduzece pokrece nova ulaganja u inostranstvu
i osposobljava filijalu, 3. kada lokalna kompanija ili lokalni investitor ne moze
da obezbedi kompetentne ljudske resurse za upravljanje biznisom u svojoj ze-
mlji, 4. kada poslovanje ulazi u teskoce, te se poziva strana (kompetentna) firma
da preokrene efekte. Dakle, uglavnom se odredene konfliktne situacije u proiz-
GLAVA IV-MEDUNARODNI TRANSFER! TEHNOLOGUE, ZNANJA I ISKl'STVA

vodnji i poslovanju, kao i nedostatak odgovarajuceg strucnog kadra javljaju kao


pretpostavke stvaranja traznje za ovom vrstom poslovne saradnje. Interesi. U
ugovornom menadzmentu dolazi do jasne podele poslovnih funkcija izmedu
partnera. Lokalni partner ulaze kapital i obavlja proizvodnu funkciju, a inostrani
partner nudi know-how i obavlja funkciju rukovodenja. Ponuda ovakvih
aranzmana od strane kompetentnih preduzeca se zasniva na sle-decim motivima :
obezbeduje se dodatni izvor prihoda kroz transfer znanja i is-kustva, nema
ulaganja kapitala, ispoljava se mali rizik uz zadovoljavajucu kon-trolu. pogodan
nacin za upoznavanje inostranog trzista, ostvaruju se odredeni prihodi od samog
pocetka i si. Pri tome, davalac uvek oprezno kalkulise da ne dode do rasipanja
talentovanog kadra i eventualno gubljenja vecih poslovnih poduhvata.
Za preduzece na strani traznje. ugovorni mcnadzment znaci: resavanje problema
strucnog vodenja posla, efikasno obucavanje sopstvenog kadra, povecanje efi-
kasnosti i rentabilnosti poslovanja, zadrzavanje kontrole vlasnistva, te poveca-
vanje ukupne trzisne konkurentnosti uz koriscenje oprobanog znanja.
Komplementarni karakter. Ugovorni menadzment je retko kada primarni ob-
lik uspostavljanja poslovne saradnje sa ino-partnerom. Izolovano posmatrano, to
nije atraktivna poslovna strategija na dugi rok, jer ne obezbeduje cvrsto trzisno
pozicioniranje. Jedino u kombinaciji sa drugim elementima kooperacije dopri-
nosi boljim efektima po obe strane. Zato se i kaze da ugovomo riikovodenje
predstavlja svojevrsni prelazni oblik u razvoju medunarodnih odnosa kooperacije.
Sustina ugovorne proizvodnje. Ugovorna proizvodnja predstavlja oblik koo-
perativnih aranzmana po kome jedno preduzece proizvodi proizvode po tehnic-
ko-tehnoloskoj specifikaciji preduzeca iz druge zemlje, koje pri torn zadrzava
ugovomo pravo potpune kontrole nad distribucijom i marketingom. Dakle, i ov-
de se radi o saradnji zasnovanoj na jasnoj podeli poslovnih funkcija. Davalac
ugovora ovim putem razdvaja proizvodnu i trzisnu (marketing) funkciju. Ino-
partner dobija samo pravo proizvodnje. Zato se i kaze da ugovorna proizvodnja
predstavlja proizvodnju u inostranstvu na osnovu punomocja. Opravdanost.
Ugovorna proizvodnja ispoljava svoju atraktivnost u situacijama kada je trziste
malo da bi bilo interesantno za direktna proizvodna ulaganja, a ulazak putem
izvoza ogranicen ili blokiran odredenim restriktivnim barijerama. Ovaj oblik
kooperacije je interesantan kada proizvod nema patentnu zastitu, a preduzece
ispoljava vecu konkurentsku prednost u marketingu i uslugama nego u
proizvodnji. Dobar je primer americke firme "Procter and Gamble" koja ugo-
vorom prenosi proizvodnju svojih proizvoda na ino-partnere sirom sveta, dok se
ona itsredsreduje na istrazivanje i razvoj i wiapredivanje marketinga. Interesi.
Pogodnosti ugovorne proizvodnje bi bile: brz ulazak na inostrano trziste,
izbegavanje rizika velikih ulaganja kapitala, izbegavanje problema valutnog
rizika, prevazilazenje lokalnih restriktivnih barijera, stvaranje lokalnog imidza,
kao i odredenih troskovnih prednosti.
Najcesci problemi koji prate realizaciju ovog oblika kooperacije se vezuju za:
pronalazenje adekvatnoa partnera. pruzanje neophodne tehnicke pomoci lokal-
DEO II - MEBUNARODNI B1ZNIS I MENADZMENT - STKATEGIJSKE OPCI.IE I FORMAT!

nom osoblju. problem obezbedivanja kontrole nad kvalitetom proizvoda, kao i


mogucnost formiranja buduceg konkurenta.
Lokalni proizvodac svoje interese vidi u: direktnom zaposljavanju kapaciteta,
povecavanju trzisne konkurentnosti, koriscenju razvijenog proizvodno-tehnic-
kog know-how. ucenju uz renomiranog proizvodaca. kao i u zadrzavanju po-
slovne samostalnosti.
Odnos prema licenci. Moguce je prirnetiti da ugovorna proizvodnja ima odre-
dene slicnosti sa licencom. Efekti saradnje su medusobno slicni ali se razlika is-
poljava u formalnom nacinu same realizacije kao 1 u podeli nadleznosti izmedu
partnera. Ukoliko proizvod nema patentnu zastitu. licencni ugovor otpada kao
mogucnost uspostavljanja odnosa kooperacije. Medutirn. preduzece cesto ne ze-
li da ustupi licencu ino-partneru, vec se svesno odlucuje na ugovornu proizvod-
nju, cime se zadrzava potpuna odgovornost za marketing i distribuciju proizvo-
da, sto mu inace ne obezbeduje licencni aranzman.
Sustina montazne proizvodnje. Montazna proizvodnja predstavlja oblik
kooperativnih aranzmana koji omogucuju delimican prenos zavrsne faze proiz-
vodne funkcije, ili montazu finalnih proizvoda na inostranog partnera, kako bi
se lakse i jeftinije uslo na ciljno trziste. Radi se o obliku neposredne proizvodne
saradnje po koine jedno preduzece isporucuje inostranom partneru sve ili pak
vecinu komponenti i delova svojih proizvoda radi njihovog montiranja (sklapa-
nja) u finalni proizvod. Pri tome, ino-partner uz montazu obezbeduje i distribu-
ciju i plasman na odredenom trzistu. Treba napornenuti da ova defmicija vazi
samo za kooperativni tip montazne proizvodnje u inostranstvu. Postoji moguc-
nost da se montaza u inostranstvu realizuje i preko neposrednog investiranja ka-
pitala u sopstvenu montaznu fabriku. uz koju obicno ide i marketinska filijala za
isto trziste. Razumljivo je da je to moguca varijanta strategye proizvodnih ula-
ganja u inostranstvu, a ne strategije kooperativnih aranzmana. Interesi.
Postojanje adekvatnog i tehnoloski kompetentnog proizvodaca na stra-nom
trzistu se javlja kao nuzna pretpostavka. Odabrani kooperant tako postaje i
svojevrsni zastupnik ili kanal za istrazivanje i obradu trzista. kao i distribuciju
proizvoda na istom. Osnovni razlozi za ukljucivanje u medunarodnu razmenu su
ekonomskog ili trzisnog karaktera. Dolazi do znacajnog smanjivanja troskova
transporta, lakseg savladivanja carinskih barijera i carinskih opterecenja (u pro-
metu su delovi, a ne gotovi proizvodi), lakse se obraduje inostrano trziste, ubla-
zava se problem medunarodne konkurencije, postize se potpunija zaposlenost
kod oba partnera. Razumljivo je otuda sto se veci broj proizvodnih operacija na-
stoji prebaciti na inostrano trziste.
Prelazni karakter. Moze se, takode, reci daje montazna proizvodnja po svom
karakteru privremen i prelazan oblik pri razvoju i unapredivanju medunarodnih
odnosa kooperacije (ako iskljucimo montaznu proizvodnju u slobodnim carin-
skim zonama, koja moze biti trajnog karaktera). Dugorocna proizvodna koope-
racija i zajednicka ulaganja su najcesci oblici medunarodnog poslovanja ka koji-
ma se usmerava razvoj kooperativnih odnosa na osnovu montazne proizvodnje.

256
GLAYA IV- MEDUNARODM TRANSFER! TEHNOLOGIJE, ZNAN.IA I ISKUSTVA

6.3. Dugorocna proizvodna kooperacija


i poslovno-tehnicka saradnja
Izraz poverenja i pozitivnog iskustva. Dugorocna proizvodna kooperacija i
poslovno-tehnicka saradnja predstavljaju svojevrsne oblike integralnih (kom-
pleksnih) kooperativnih aranzmana, zasnovanih na visedimenzionalnom prepli-
tanju proizvodnih, tehnoloskih i trzisnih veza. Retko se desava da su ovo prvi i
pocetni oblici uspostavljanja saradnje sa inostranim partnerima. Po pravilu. ovi
kooperativni aranzmani nastaju kao nadgradnja vec uspostavljenih inicijalnih
poslovnih veza. bilo da su to kooperativni odnosi u proizvodnji (ugovorna pro-
izvodnja, montazna proizvodnja), odredeni licencni aranzmani ili pak odredeni
vidovi izvozno-uvozne kooperacije (npr. lohn poslovi. pigg)'-back izvoz i si.).
Koprodukcija ili specijalizacija. Uglavnom se identifikuje vise razlicitih formi
dugorocnog proizvodnog povezivanja: medunarodna isporuka komponenti radi
njihove finalne ugradnje, isporuka komponenti od jednog, a gotovih proizvoda
od drugog partnera, kompletiranje proizvoda na osnovu sirovina 1 poluproizvo-
da ino-partnera, medusobna isporuka za ugradnju u investicione projekte, proiz-
vodnja i isporuka iste vrste proizvoda i si. Iako se u teoriji i praksi nailazi na do-
sta veliki spisak elemenata i osnova za uspostavljanje dugorocne proizvodne ko-
operacije, u svima njima je moguce uociti dva osnovna proizvodna odnosa iz-
medu partnera, na cijoj podlozi se mogu razvijati ostali kooperativni elementi, a
to su koprodukcija i specijalizacija. Dugorocna proizvodna kooperacija na pod-
lozi koprodukcije se realizuje putem mectusobne razmene repromaterijal? i
komponenata izmectu poslovnih partnera radi proizvodnje finalnog proizvoda.
Drugi tip dugorocne proizvodne kooperacije polazi od podele zajednicki defini-
sanog proizvodnog programa, tako da se poslovni partneri specijalizuju za pro-
izvodnju jednog proizvoda (ili proizvodne linije), ali u dovoljnoj kolicini da se
mogu zadovoljiti potrebe oba trzista.
Znacaj integralnog pristupa. Razvoj no 1 konkurentski posmatrano, vrlo je
znacajno da partneri, pored koordinacije proizvodnih programa i direktnog pro-
izvodnog povezivanja, razvijaju i odredene oblike komercijalno-tehnicke sarad-
nje (zajednicko istrazivanje i razvoj, istrazivanje trzista, zajednicko nastupanje
na rrzistu, pruzanje usluga, obuka kadra i si.). Ocito je da insistiramo na inte-
gralnom konceptu dugorocne proizvodne kooperacije, bilo da se ona zasniva na
elementima koprodukcije ili pak specijalizacije. Odrzavanje saradnje samo na
nivou kontraisporuka (proizvoda, delova, komponenti, repromaterijala i si.) iz-
medu partnera ne garantuje dugorocnost. ravnopravnost i stabilnost odnosa koo-
peracije, kao ni podizanje ukupne konkurentske sposobnosti, sto je jedan od
znacajnih poslovnih ciljeva. Smatramo da dugorocna proizvodna kooperacija
nije adekvatna i potpuna medunarodna poslovna strategija ulaska i poslovanja
na inostranom trzistu, ukoliko je ona prevashodno motivisana ostvarivanjem po-

257
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGIJSKE OPCIJE I FORMATI

voljnijeg uvoza i postizanja povoljnijeg odnosa cena, s jedne straiie, ili pak
obezbedivanjem jeftinijih faktora proizvodnje i uzivanjem povoljnijeg statusa u
okviru regulativne politike strane drzave, s druge strane. Drugaciji zakljucci se,
svakako, mogu izvoditi ukoliko se proizvodna kooperacija posmatra sa aspekta
proizvodno-tehnoloskih problema, problema uvozne zavisnosti ili pak sa aspekta
intervalutnih problema, koji cesto prate realizaciju medunarodnih poslovnih
operacija. Pod pritiskom navedenih problema za dobar broj nasih aranzrnana.
zakljucivanih u formi dugorocne proizvodne kooperacije, se moglo govoriti da
se ne zasnivaju na aktivnoj i integralnoj orijentaciji.
Poslovno - tehnicka saradnja. Integralni pristup dugorocnoj proizvodnoj koo-
peraciji stvara problem i njenog razgranicenja sa poslovno-tehnickom sarad-
njom, koja se cesto izdvaja i tretira kao poseban ugovorni oblik transfera telino-
logije. Defmisu se i posebna podrucja aktivnosti u kojima je moguce razvijati
poslovno-tehnicku saradnju. To su: pronalasci i inovacije, izrada dokumentacije
i osvajanje proizvodnje, istrazivanje trzista, proizvodnja radi zajednickog pla-
smana, istupanje na stranom trzistu, tehnicki servis i naucno-istrazivacki rad.
Primecuje se znacajno preklapanje sa prethodnim tumacenjem dugorocne proiz-
vodne kooperacije i mogucim elernentima saradnje koji iz tih aranzrnana proizi-
laze. Ocito, da su nuzna dodatna pojasnjenja radi adekvatnijeg strategijskog od-
lucivanja. Medunarodna poslovno-tehnicka saradnja moze imati razlicite pojav-
ne oblike: medunarodni ugovori o privrednoj i tehnickoj saradnji izmedu dve ili
vise drzava, konvencije o saradnji izmedu dve ili vise drzava, sporazumi o sa-
radnji izmedu privrednih kornora i profesionalnih strucnih udruzenja iz dve ili
vise drzava, ugovor o poslovno-tehnickoj saradnji izmedu privrednih subjekata
iz razlicitih zemalja.
Odnos izmedu DPK i PTS. Iz prethodnih napomena, ocigledno je da poslovno-
tehnicka saradnja moze da se odvija izmedu drzava, privrednih kornora, naucno-
istrazivackih orgamzacija, instituta, projektantskih biroa, kao i izmedu proiz-
vodnih preduzeca. Dugorocnu proizvodnu kooperaciju, pak, vezujemo uglav-
nom za neposrednu saradnju privrednih subjekata (preduzeca) iz razlicitih ze-
malja. Navescemo jos dve karakteristike, koje doprinose potpunijem razgranica-
vanju - 1. poslovno-tehnicka saradnja je izvedenog karaktera, 2. ugovori o po-
slovno-tehnickoj saradnji su okvimog tipa. Poslovno-tehnicka saradnja retko
kada predstavlja inicijalni oblik uspostavljanja poslovnih veza, kada je posma-
tramo na nivou preduzeca, sto nas ovde prevashodno interesuje. Ugovori o
ovom tipu saradnje su u najvecem broju slucajeva okvirni ugovori, u kojima
partneri definisu oblast i nacin saradnje bez kvantitativnih pokazatelja. Na osno-
vu ovakvog okvirnog ugovora, partneri putem posebnog aneksa precizno utvr-
duju poslo\aie odnose po konkretnom podrucju saradnje. Imajuci u vidu nivo
preduzeca, smatramo da je od posebnog znacaja strategysko povezivanje dugo-
rocne proizvodne kooperacije i poslovno-tehnicke saradnje. Unapredivanje du-
GLAVA IV- MEDUNARODNI TRANSFER! TEH.NOLOGIJE, ZNAN.IA I ISKUSTVA

gorocne proizvodne kooperacije odredenim elementima poslovno-tehnicke sa-


radnje znacajno povecava stabilnost kooperativnog aranzmana. Dolazi do veceg
vezivanja poslovnih partnera i jaca integrativni karakter njihovih odnosa. Ukoli-
ko se partneri nalaze na priblizno istom tehnoloskom nivou i sa priblizno istim
procesom proizvodnje, interes za integralnim oblicima kooperacije se povecava.
Poslovna komplementarnost. Ukazivali smo da dugorocna proizvodna koope-
racija, ukoliko nije vodena samo obezbedivanjem povoljnijeg uvoza i odnosa
cena, obavezno ukljucuje i odredene elernente komercijalno-tehnicke saradnje.
Cilj dugorocne-proizvodne kooperacije je zajednicko unapredenje proizvodnje
poslovnih partnera sa aspekta tehnologije, proizvodnog procesa i njihove kon-
kurentske sposobnosti. Cilj poslovno-tehnicke saradnje je prevashodno usmeren
na poboljsanje polozaja poslovnih paitnera kako na sopstvenim, tako i na trzisti-
ma trecih zemaija. Imajuci navedene ciljeve dugorocne proizvodne kooperacije
i poslovno tehnicke saradnje, mogli bismo reci da su ovi kooperativni aranzma-
ni pre komplementarnog nego altemativnog karaktera.

7. MEDUNARODNA POSLOVNA SARADNJA


NA PROJEKTNOM PRINCIPU

7.1. Razvojna perspektiva medunarodne projektne saradnje


Ponuda i traznja investicione opreme. Zivimo u vremenu kada svetsko trziste
postaje sve tesnije i kada ce dobijati sve veci znacaj izgradivanje adel<vatnog
mosta ka trzistima treceg sveta. Sasvim je tacno da zemlje Trijade - SAD, Japan
i Evropa zajedno, cine glavno trziste za vecinu proizvoda. Medutim, iako trzista
pomenutih zemaija poseduju natprosecnu kupovTiu moc, ne treba zaboraviti da
su ona relativno zasicena, tako da kompanije moraju ulagati ogi'omne napore u
cilju obezbedenja daljeg rasta ucesca na takvom trzistu. Dok se danas razvijeni
svet suocava sa viskom proizvodnih kapaciteta i usporenim rastom, zemlje u
razvoju veliki broj svojih potreba nisu u stanju da zadovolje. Otuda, pravi iza-
zov za perspektivu medunarodnog biznisa i menadzmenta treba videti u prona-
lazenju nacina da se globalno trziste prosiri u interesu svih nacija. Razvoj novih
najsavremenijih tehnologija, predstavlja jedan od nacina da se to postigne. Dru-
gi nacin je aktiviranje novih i znacajnijih trzista za vec postojece proizvode. Sa
aspekta nosilaca ti'aznje, cinjenica je da u svetu ne postoji oskudica u potre-bama.
Medutim, zbog nedovoljne platezne sposobnosti, one su dobrim delom jos uvek
samo potencijalnog (latentnog) karaktera za veliki deo svetske popula-cije. Pored
navedenih oblika kooperati\mih aranzmana, realno je ocekivati i sve veci znacaj
saradnje na projektnom principu u cilju povecanja ukupne apsorpci-one moci
svetskog trzista. Polarizacija pojedinih zemaija po stepenu razvijenosti moze se
sagledati i preko tokova medunarodne razmene investicione opreme i
DEO H-MEPUNARODN'l BIZNIS ! MENADZMENT-STRATF.GI.ISKEOPCUF; I FORMAT!

usluga. Od ukupne svetske proizvodnje savremene tehnologije i investicione opreme, na


zemlje u razvoju otpada svega 6%. Medu glavne proizvodace investicione opreme
spadaju Zapadna Nemacka, SAD, Rusija i Japan. Interesantan je i podatak da zemlje u
razvoju ucestvuju u svetskom izvozu sa svega 2,6%, dok sa 30% ucestvuju u ukupnom
svetskom uvozu investicione opreme. Ocito je da zemlje u razvoju nude veliki trzisni
potencijal, koji nije dovoljno iskori-scen. Medutim, savremena tehnoloska resenja i
investiciona oprema zahtevaju l visoko znanje i strucnost Ijudi koji rade na njihovoj
primeni i koriscenju. Kooperativni karakter projektne saradnje. Moralo je doci do
specificnih for-mi ispoljavanja i uspostavljanja odnosa izmedu ponude i traznje
investicione opreme u medunarodnim razmerama. Savremem biznis i menadzment su
time dobili novi izazov i posebno podrucje za potpuniju afirmaciju. Na strani traznje,
urnesto klasicne kupovine investicione opreme. zasnovane na savremenim teh-noloskim
resenjima, dolazi do povecanja traznje u vidu kompletnih objekata, postrojenja i
kompleksnih tehnolosko-proizvodnih sistema. Na strani ponude doslo je do
blagovremenog prilagodavanja na podlozi objedinjavanja svih rele-vantnih elemenata
za zadovoljavanje tzv. kompleksne traznje, afirmacije kon-salting, inzenjering i
projektantskih organizacija, kao i koncepta integralnog i diferenciranog trzisnog
nastupa. Na taj nacin dolazi do novih kooperativnih odnosa u medunarodnim
razmerama, a na podlozi kompleksnih projekata, prilago-denih i namenjenih
specificnim trzisnim zahtevima u razlicitim zemljama.

mm ••<■;>%.
la^'/i^m?}^ :<GlD J»"Q .tC-W-* ' = Mtgpm
GLOBALNO GRABEVINARSTVO - AFIRMACIJA PROJEKTNE SARADNJE
Gradevinarstvo se kako izgleda tesko stranim firmama. Medutim, u malo ame-
moze globalizovati, sto je i tacno iz vise rickih firmi uopste i zatrazi gradevinske
razloga - skupe gradevinske opreme, lo- dozvole u Japanu. Ove firme su sklopile
kalnih propisa i zakona vezanih za bez- uspesne strateske sporazume sa japan-
bednost, radnu snagu i vlasnistvo kao i skim partnerima. U SAD-u je vecina ja-
strogog gledista o kupovini domacih roba panskih firmi, takode povezana sa lokal-
i usluga, onih koji placaju gradevinske nim (americkim) partnerima. Na primer u
radove. Od nedavno su posebno firme sa predgradu Los Andelesa - Palos Verdesu
sedistem u Koreji, Holandiji, SAD-u i Ja- ce biti izgradeno 150 porodicnih kuca na
panu aktivne sirom sveta. Projekat hotela bazi ovakvih sporazuma. Posto se trzista
i konferencijske dvorane u Jokohami, sve vise orvaraju, a industrijska trzista
vredan 138 miliona dolara je na primer koja su nekada bila izuzetno zasticena i
dodeljen mesovitom preduzecu osnova- teska- kao sto je gradevinarsko trziste,
nom od strane americkih i japanskih firmi. predstavljaju za globalne industrijske fir-
Mnogi americki gradevinari tvrde da ja- me nove poslovne prilike, veci rizik ali i
panski sistem ne dozvoljava prodor ino- potencijalno vece nagrade.
Izvor: BR. - baza poslovnih prica i primera
SA KOJIM TEMAMA I PROBLEMIMA JE MOGUCE POVEZATI OVU PRICU?
Osobenosti projektne saradnje. Saradnju izmedu poslovnih partnera na pro-jektnorn
principu posmatramo kao posebnu formu kooperativnih aranzmana,

260
GLAVA IV- MEDUNARODM TRANSFER1 TEHNOLOGIJE, ZNAN.1A I ISKUSTVA

koji se po pravilu uspostavijaju pri meduiiarodnom plasmanu opreme i pratecih


intelektualnih usluga. Radi se o kompleksnim, dugotrajnim i skupim investicio-
no-tehnoloskim poduhvatima, koji traze angazovanje veceg broja organizacija.
Ti kompleksni 1 visedimenzionalni projekti se zasnivaju na heterogeno koncipi-
ranoj ponudi. Pored toga sto omogucuju plasman robe (opreme), oni stvaraju
povoljne uslove i za plasman gradevinskih usluga, patenata i drugih zasticenih
prava. strucnih mformacija, organizacionog, menadzment i marketmg-znanja i
iskustva i si. Kooperativni aranzmani su ciljno opredeljeni i vremenski ograni-
ceni. Projekti se po pravilu ne ponavljaju u istim uslovima, te se direkmo zasni-
vaju na konceptu diferenciranog i projektnog menadzmenta. Po torn osnovu je
doslo do medunarodne afirmacije konsultantske 1 inzenjering delatnosti. kao i
do vrlo ostre medunarodne konkurencije na torn podrucju. Mo-zemo reci da
odredem vidovi konsalting i inzenjering aktivnosti prozimaju sve kooperativne
aranzmane na projektnom principu, i da imaju znacajnu integrativ-nu ulogu i
najvecim delom opredeljuju osnovnu f'ormu kompleksnih projekata.
Prepoznavanje medunarodnih projekata. U literaturi i u praksi se nailazi na
veliki broj pojmova koji se vezuju za ovu formu ukljucivanja u medunarodnu
razmenu, kao sto su: konsultativni servis, tehmcka pomoc, upravljacki konsal-
ting, bazicm inzenjering. operativni inzenjering, projekti "kljuc u ruke", kom-
pleksni inzenjering, konzorcijalm projekti, investicioni radovi u inostranstvu i
slicno. Cesto se pod razlicitim pojmovima podrazumevaju iste stvari i isti po-
slovni aranzmani. U nasim pak, pozitivnim propisima se dugo afirmisao pojam
investicionih radova u inostranstvu, kojim su se obuhvatale cetiri moguce van-
jante njihove realizacije: inzenjering, konsultantska delatnost, izgradnja kom-
pleksnih investicionih objekata i izvodenje pojedimh radova na investicionom
objektu. Pri tome se pod inzenjeringom podrazumeva izgradnja kompletnog in-
vesticionog objekta i pruzanje svih ili dela konsultantskih usluga. Iza te pojed-
nostavljene defmicije stoje vrlo slozeni i kompleksni poslovi. koji trebaju da
omoguce racionalnu primenu naucnih dostignuca pri savremenom koncipiranju i
realizaciji investicionih projekata (sagledavanje trzisnih pretpostavki, izrada
ekspertiza. studija, projekata, terenska istrazivanja, izgradnja objekata, nadzor
nad radovi ma. isporuka opreme, probni rad objekta, obuka kadrova, prateca teh-
nicka pomoc i si.). Na podlozi tih kompleksnih aktivnosti je moguce realizovati
jako veliki broj kombinacija kooperativnih elemenata, u zavisnosti od konkret-
nog posla 1 zahteva investitora. Zato i smatramo da je adekvatnije govoriti o raz-
licitim varijantama ucesca na realizaciji investicionih projekata u inostranstvu.
Time se veci akcenat daje na afirrnaciju konsaltinga i inzenjering aktivnosti u si-
rern smislu reci. Opredeljivanje samo na izvodacki ili operativni deo projektnih
aranzmana (gradnja, montaza, opremanje) predstavlja klasican izvoz gradevin-
skih usluga, doprinosi potpumjem zaposljavanju slobodnih kapaciteta i radne
snage, ali ne obezbeduje u dovoljnoj meri plasman opreme i razvijenog znanja i
iskustva (studijskog, projektantskog i organizacionog).
Tipologija projekata. Skoro je nemoguce govoriti o standardnim kooperativ-
nim aranzmanima, zasnovanim na projektnom principu, jer je svaki projekat je-

261
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS I MENADZME.NT - STRATEGI.ISKE OPCUE I FORMATl

dinstven i u mnogome specifican. Medutim, za potrebe adekvatnijeg koncipira-


nja medunarodne poslovne strategye izdvajamo tri tipa investicionih i razvojnih
projekata za kojima se najcesce ispoljava traznja u medunarodnim razmerama.
To su: 1. projekti "kljuc u ruke". 2. projekti podrske ili projekti tehnicke pomoci
i konsaltinga i 3. projekti uz naknadnu robnu otplatu (product sharing).

7.2. Projekti "kljuc u ruke"


Sustina projekata "kljuc u ruke". Projekti "kljuc u ruke" predstavljaju projek-
te kompleksnog inzenjeringa koji se zasnivaju na integralnom i istovremenom
resavanju tehnicko-tehnoloskih, konstrukcionih, istrazivackih, organizaciono-
poslovnih, pa i fmansijskih problema investitora (narucioca), putem predaje na
upotrebu kompletnog i proverenog postrojenja (objekta) u stanju potpune funk-
cionalne pripravnosti. Investitor kao narucilac, zeli integralno i sistemsko resa-
vanje problema, te otuda i njegov zahtev da dode do kompletnog postrojenja (po
sistemu - "kljuc u ruke", "proizvod u ruke", ili pak "trziste u ruke"). Projekti
"kljuc u ruke" obavezuju kompaniju da izvede finalni projekat i predaje ga zavr-
senog i spremnog za funkcionisanje, naruciocu ili buducem vlasniku. Vodi se
racuna o vrednosti i ceni projekta, klauzulama za prekoracenje rokova zavrsava-
nja, standardima izgradnje. uslovima placanja, dizajnu, tipu opreme, angazova-
nju radnika, a sistem podrske obezbeduje uvoznik.
Snaga velicine. Kada jedna kompanija ugovorno angazuje drugu kompaniju da
za njene potrebe izgradi kompletno postrojenje ili objekat koji se predaje potpu-
no spreman za upotrebu i komercijalizaciju, tada se radi o partnerskom aran-
zmanu po modelu "kljuc u ruke". Kao kompanije izvodaci uglavnom se javljaju
projektantske, inzinjering, konsultantske, gradevinske i kompanije za proizvod-
nju industrijske opreme. Narucioci ili ugovaraci ovakvih projekta su uglavnom
drzavna preduzeca i vladine agencije, kada se radi o infrastruktumim projekti-
ma, ili privatne kompanije, kada se radi o profitabilnim projektima. Ovi ugovori
su uglavnom lzuzetno visokih vrednosti i to je razlog da se uvek pojedinacno i
projektno ugovaraju. Kao nosioci ovakvih poslova rnogu da se jave samo velike
kompanije. Mala i srednja preduzeca se u ovakvim medunarodnim poslovima
javljaju kao dobavljaci, kooperanti i podizvodaci.
Kompleksnost tehnologije. Partnerski aranzmam po modelu "kljuc u ruke"
predstavljaju projektnu i namensku varijantu transfera tehnologije i procesne
opreme institucionalnom naruciocu u stranoj zemlji. Ovi projekti se uglavnom
praktikuju u onim industrijama koje koriste koinpleksnu i skupu proizvodnu
tehnologiju, kao sto su: metalopreradivacka, hemijska, farmaceutska, industrija
za preradu nafte i si. Kod ovih partnerskih aranzmana izvodac radova preuzima
obavezu da potpuno kompletira i preda na komercijalnu upotrebu ugovoreni
projekat stranom klijentu, ukljucujuci i obuku operativnog lokalnog osoblja.
Vlade mnogih zemalja koje su bogate naftom zabranjuju strane direktne investi-
J^S=i"»»

GLAVAIV-MEDUNAROD.MTRANSFERITEHNOLOGIJE,ZNANJAI ISKUSTVA

cije u njihove sektore prerade nafte. Posto one uglavnom tie raspolazu savreme-
nom tehnologijom za preradu nafte, projekti "kljuc it ruke"se koriste kao najpo-
godnija forma za transfer te kompleksne tehnologije.
Sadrzaj projekata. Osnovni sadrzajni 1 strukturni elementi projekata "kljuc u
ruke" se razvrstavaju na vise podrucja aktivnosti:
© studijski (konsalting usluge, studije. analize),
• projektantski (gradevinski deo, oprema, radni procesi),
• izvodacki (izgradnja, montaza, dokazivanje),
• organizacioni (uvodenje i uhodavanje projekta organizacije radnih procesa, raci-
onalizacije radnih postupaka, obuka strucnog osoblja, know-how, know-why),
• finansijski (proracun cene, konstrukcija fmansiranja projekta, izvori sredsta-
va, sigurnost imovine i potrazivanja svih ucesnika u poslu).
Svako od navedenih podrucja aktivnosti moze biti poseban podprojekat, pa za
kompleksni inzenjering projekata "kljuc u ruke" mozemo reci da se sastoji od:
konsalting, projektnog, izvodackog, organizacionog i finansijskog inzenjeringa.
Po svim tim linijama se mogu uspostavijati kooperativni odnosi u raznim vari-
jantama - kako u odnosu na investitora, tako i u odnosu na osnovnog nosioca
posla.
Placanje projekata. Zbog visokih vrednosti ovih ugovora, od posebnog znaca-
ja je obezbedivanje sigurne naplate. Placanje se uglavnom vrsi po fazama.
Uobicajeno je da se od 10 do 25% placa unapred. Po pravilu, toliko se ostavlja i
za placanje po zavrsetku svih radova i provere funkcionalnih i upotrebnih svoj-
stava ukupnog projekta. Najveci deo ugovorene vrednosti projekta se placa sra-
zmerno pojedinim izvodackim fazama.
Konzorcijalni odgovor. Kao rezultat ostre konkurencije na podrucju projekt-
nog poslovanja po sistemu inzenjeringa cesto dolazi do formiranja jakih medu-
narodnih konzorcijuma radi zajednickog nastupa na trecim trzistima (Joint ten-
dering). Konzorcijalni odnosi su vremenski ograniceni i prevashodno opredelje-
ni karakterom investicionog projekta. U tome je i njihova razlika od konzorci-
jalnog tipa zajednickog ulaganja. Sa upravljackog i trzisnog aspekta, zajednicko
koncipiranje i realizacija velikih projekata u trecim zemljama povecava konku-
rentsku snagu i sanse za uspeh, doprinosi potpunijem koriscenju efekata specijali-
zacije i podele poslova, kao i znacajnom smanjenju trzisnog i finansijskog rizika.
Prednosti. Projekti kljuc u ruke predstavljaju pogodan nacin osposobljavanja
inostranog partnera za nastavak kontinuirane saradnje, a na podlozi prethodnog
transferisanja kompleksne tehnologije i know how. Obezbeduju visoke stope po-
vracaja ulozenih sredstava zbog integralnog i sistemskog nacina kreiranja i rea-
lizacije ponude, ili resavanja problema klijenta. Omogucuju laksi ulazak na ona
trzista gde postoje spoljnotrgovinska i investiciona ogranicenja, ili komplikova-
na drzavna regulativa. Obezbeduje se manji rizik u odnosu na direktne investici-
je u inostranstvu, kao i veca zainteresovanost lokalnog partnera i lokalne vlade
da dode do konacne realizacije ugovorenog projekta.

263
DEO II - MEBUNARODNI BIZNIS I MENADZIYIENT - STRATEGIJSKE OPCIJE I FORMATI

Nedostaci. Treba voditi racuna o tri potencijalna nedostatka medunarodnog


transfera tehnologije 1 znanja po modelu "kljuc u ruke". Prvo, postoji opasnost
od olakog ustupanja ili prodaje bazicne konkurentske prednosti inostranom part-
neru. Po pravilu, osnovni izvor konkurentske prednosti se upravo vezuje za teh-
noloski proces proizvodnje, koji kompanija ovim projektima prenosi drugom.
Drugi nedostatak bismo mogli oznaciti kao potencijalno ugrozavanje dugoroc-
nog interesa kompanije u stranoj zemlji. Ovaj nedostatak je vidljiv ukoliko dode
do potpunog osposobljavanja i osamostaljivanja mostranog partnera, a njegova
zemlja se potom pokaze kao vrlo atraktivno trziste za prodaju proizvoda na pod-
lozi prodatog tehnoloskog procesa. Resenje je u odrzavanju odnosa meduzavi-
snosti i dugorocne ugovorne saradnje. Treci nedostatak projekata "kljuc u ruke"
se vezuje za nenamerno stvaranje konkurenta na inostranom trzistu. Prodajom
tehnologije za preradu nafte firinama u Saudijskoj Arabiji, Kitvajtu i drugim ze-
mljama koje sit bogate naftom, mnoge kompanije iz razvijenih zapadnih zemalja
sit sebi nenamerno stvorile jake koiikurente sa kojini nioraju da se takinice i
nadmecu na svetskom trzistu nafte.

7.3. Projekti podrske i projekti uz robnu otplatu


(Product Sharing)
Sustina projekata podrske. Pod projektima podrske podrazumevamo projekte
tehnicke pomoci i konsaltinga. Projekti tehnicke pomoci i konsaltinga su uglav-
nom usmereni na povecanje plodotvomosti odredene tehnologije i investicione
opreme putem pruzanja intelektualnih usluga, znanja i iskustva. Element! ovog
tipa projektne kooperacije su uglavnom: usluge tehnoloskih i trzisnih ekspertiza,
ispitivanje i testiranje sirovina i gotovih proizvoda, koordinacija investicionih
poduhvata i pratecih odluka, razmena tehnickih kadrova i strucnjaka, obrazova-
nje kadrova, obezbedivanje potrebne literature, obezbedivanje servisa i kvalitet-
ne kontrole 1 drugi savetodavni oblici na podlozi obrazovno-ekspertskih infor-
macija. Dakle, ovi kooperativni aranzmani se uspostavljaju izmedu partnera raz-
licitih nivoa razvijenosti. Saradnja se uspostavlja na podlozi kompleksnog seg-
menta informacija i usluga koje nemaju karakter zasticenih prava industrijske
svojine. Ona se moze odvijati kako izmedu pojedinih drzava (na bilateralnoj ili
pak multilateralnoj osnovi), tako i izmedu pojedinih preduzeca, zatim na dugo-
rocnoj ili kratkorocnoj osnovi i slicno.
Doprinosi. Moze se reci da kroz kooperativne aranzmane u vidu tehnicke po-
moci i konsaltinga dolazi do znacajne afirmacije znanja kao faktora konkurent-
nosti na domacem i medunarodnom trzistu. Otuda i njihov strategijski znacaj u
medunarodnom biznisu i menadzmentu. Tehnicka pomoc i konsalting predsta-
vljaju pogodan put za ulazak na nova i neizvesna trzista, pogodan put tehnolo-
skog i strucnog osposobljavanja ino-partnera i time stvaranja kompetentnog ko-
operanta, koji moze biti pouzdan kanal za dalju ekspanziju na trzistu, ili pak
ulazak u kompleksnije projekte. Ovi kooperativni aranzmani su od strategijskog

264
GLAVA IV- MEDU.NARODNI TRANSFER! TEHNOLOGIJE, ZNANJA ! iSKUSTVA

i razvojnog znacaja bilo da se javljaju kao - 1. nastavak vec uspostavljene sarad-


nje (npr. zavrsenog kompleksnog inzenjering projekta) ili pak kao 2. priprema
za uspostavljanje buduce saradnje sa ino-partnerima. Doprinoseci prevazilaze-
nju tehnicko-tehnoloske i organizaciono-poslovne inferiornosti pojedinih pri-
vrednih subjekata u nerazvijenim zemljama, doprinosi se dodatnom plasmanu
sopstvenog znanja i intelektualnih usluga, kao i stvaranju uslova za dalju trzisnu
ekspanziju.
Sustina projekata uz robnu otplatu. Projekti uz robnu otplatu (Production
Sharing), se u nasoj literaturi uglavnom tretiraju kao forma proizvodne koopera-
cije zasnovane na otplacivanju novoizgradenih 1 kreditiranih objekata proizvodi-
ma, dok neki autori ih tretiraju kao dugorocne kompenzacione ugovore velikih
finansijskih razrnera. Mozemo reci da se 1 ovde radi o specificnim kooperativ-
nim aranzmanima na podlozi inzenjeringa i plasmana opreme. Znacajna speci-
ficnost ovog tipa inzenjering projekata i plasmana opreme se sastoji u nacinu fi-
nansiranja i kreditiranja ukupnog posla. Radi se o poslovnim aranzmanima koji
prevazilaze intervalutne probleme i probleme nedostatka sredstava za izgradnju
investicionih projekata. Ovaj tip kooperativnih aranzmana sadrzi u sebi i odre-
dene elemente zajednickog ulaganja sa razgranicenim svojinskim odnosima.
Interesi. Davalac i izvodac projekta ulaze sve neophodne elemente za osposo-
bljavanje projekta po inzenjering sistemu, uz zadrzavanje prava otkupa proizvo-
da iz novopodignutog objekta po proizvodackim cenama do vrednosnog iznosa
ulozenih sredstava. Svoje interese vidi u dodatnom zaposljavanju slobodnih ka-
paciteta (tehnologije, opreme, znanja i usluga), u stvaranju uslova za ulazak na
novo trziste. kao 1 u dolasku do jeftinijih proizvoda za plasrnan na medunarod-
nom trzistu. Lokalni partner dobija mogucnost da odobreni kredit otplacuje u
proizvodima i sirovinama. Svoje interese vidi u obezbedivanju potrebnog kadra,
telinickog znanja i kvalitetnog proizvoda, mogucnosti plasmana na medunarod-
nom trzistu, kao i u cinjenici da on postaje vlasnik objekta nakon izvrsene otpla-
te. Primenom marketing koncepta pri realizaciji ovog tipa kooperativnih aran-
zmana, oba partnera stvaraju uslove za potpuniji nastup na trzistu, oba partnera
bivaju zainteresovana za efikasno funkcionisanje postrojenja, jer tako dolazi do
kvalitetnijeg proizvoda, povoljnijih cena i platnobilansnih proporcija, do brze
ekspanzije na treca trzista uz zadrzavanje renomea. Medutim, posto su ovi koo-
perativni aranzmani povezani sa znacajnim poslovnim rizicima, do punog izra-
zaja mora da dode preventivni karakter prethodnih marketinskih istrazivanja.
BOT i BOO. Kao specificne varijante product sharing projekata javljaju se
BOT i BOO projekti. BOT - biiid-operate-transfer (izgradi, koristi, predaj), sli-
can je prethodnom tipu projekta, samo sto je pre predaje projekta neophodno
proveriti njegovo upotrebnu i operativnu vrednost, kao i komercijalnu isplati-
vost. Realizator ovih projekata se uglavnom naplacuje iz operativnog koriscenja
samog projekta u defmisanom vremenskom periodu, pre konacne predaje traj-
nom vlasniku. Ovi projekti se uglavnom koriste kod velikih infrastrukturnih i

265
DEO II - MEDUNARODNI BIZNIS 1 MENADZMENT - STRATEGUSKE OPCI.IE l FORMAT!

koncesionih projekata. Uvoznik, kao narucilac i trajni vlasnik ovih projekata oslobada
se fmansijskih problema, ali i dobija potpuno razraden i funkcionalan projekat,
osloboden od svih skrivenih i potencijalnih funkcionalnih niana. BOO - build-operate-
own (izgradi, koristi, postani vlasnik), razlikuje se od BOX projekta sto izvodac
projekta ispoljava spremnost da posle izvesnog vre-mena postane vlasnik izgradenog
projekta. Fakticki, preko ovog tipa projekta, inicijalni izvozni projekat se pretvara u
direktnu investiciju na stranom trzistu.

Pitanja za diskusiju i podsecanje

1 Mecluzavisnost izmedu tipa tehnologije i problema medunarodnih transfera tehno


logije9
2. Pojam intelektualnog kapitala 9
3. Odnos izmedu implicitnog i eksplicitnog zimnja?
4. Problem! transferisanja i upravljcuija znanjem?
5 Prednosti medunarodne ugovorne saradnje?
6. Nedostaci medunarodne ugovorne saradnje?
7. Susiina i strategijski znacaj medunarodnog licenciranja?
8. Ekskluzivna i obicna licenca - uticaj na licencnu nadoknadu, tajming licence i pro-
motivne nadleznosti?
9. Prednosti i nedostaci licence?
10. Tipovi tehnoloskog licenciranja9
11. Osobenosti brendovskog licenciranja?
12. Pojam unakrsnog licenciranja?
13. Pojmovna i koncepcijska obelezja fransizinga?
14. Odnosi izmedu davaoca i kohsnika fransizinga?
15. Sadrzajni i predmetni tipovi fransizinga?
16. Modeli realizacije i uspostavljanja fransizne mreze?
17. Slicnosti i razlike izmedu licence i fransizinga?
18 Znacaj i elementi licencnih ifhmsiznih ugovora'.'
19. Sustina ugovomog menadzmenta Hi rukovodenja?
20. Sustina ugovorne proizvodnje u inostransr\'it?
21. Sustina montazne proizvodnje u inostraustvu?
22 Odnos izmedu dugorocne proizvodne kooperacije i poslovno tehnicke saradnje7
23. Kooperativni karakter i osobenosti projektne saradnje9
24. Uporediti - projekte "kljuc u ruke", projekte tehnicke pomoci i kosaltinga i projek-
te uz robnu otplatu?
25. Sta predstavljaju i nkako se realizuju BOTprojekti?

266
GLAVA IV-MEDUNARODNI TRANSFER! TEHNOLOGI.IE, ZNAN.1A I ISKUSTVA

POSLOVNI PRIMERI
DOMINO PICA U JAPANU

Kada je Majkl Dzekson bio u Tokiju i zeleo da uzina zvao je DP, za specijalnu picu sa
povrcem bez sira - i u roku od 30 minuta bila je gotova i posluzena vruca u njegovoj
garderobi. Izgleda da ceo Tokio voli DP. Kao i uvek, Japanci vole uslugu: jedan telefon-
ski poziv i 30 minuta kasnije pica je isporucena na kucnu adresu. Prvi strani poduhvati
Domino Pice bili su u Kanadi i Australiji. Kompanija je sledila lo-giku kultume i jezicke
slicnosti prilikom odabira inostranih trzista. Medutim, kada je menadzment DP
razmisljao o ulasku na japansko trziste nije mogao da racuna na kultur-ne i jezicke
slicnosti. Unajmili su konsultanta koji je istakao sledece cinjenice: Japanci ne jedu puno
sira; fast-food restorani nisu pozeljni poslodavci; Japanci nisu privatni preduzetnici;
nekretnine su vrlo skupe; i banke ne vole da daju zajam maloj privredi. S druge strane,
Japan ima visoku gustinu naseJjenosti, visok dohodak po stanovniku, pod velikim je
uticajem Zapada i veliki je stepen prihvatanja koncepta dostavljanja. Konsul-tanti su
zakljucili da Japan nije spreman za pica dostavu. Medutim, Y.Higa, japanski bi-znismen
i DP nisu prihvatili konsultantske preponike. U pocetku je Higa bio nesiguran oko
ulaganja izmedu posla sa hranom i Higa korporacije, originalnom japanskom trgo-
vackom kompanijom koja posluje sa drvnom gradom i medicinskim priborom. Medu-
tim, kad je posetio SAD on je bio impresioniran rapidnim rastom DP u SAD i inostran-
stvu i cinjenicom da je ovaj porast dozvolio kupovinu Detroit Tigrova-bejzbol tima za
53 miliona dolara.
Higa je odlucio da dovede Dominov koncept i poslovni metod u Japan. Higa je osecao
da tajni sastojak koji on rnoze da donese posluje njegovo znanje i osecaj za trziste, kul-
turu i ljude. On je mislio da sve vise japanskih zena rade i dolaze kuci umorne i da kuc-
na dostava hrane moze da upali. Takode, sve vise Japanaca je putovalo u inostranstvo i
razvijalo ukus za novu hranu. Prethodni uspeh McDonald'sa i ocigledan uspeh Ken-
tucky Fried Chicken-a su, takode, bili dobri znaci. Higina fakultetska diploma sa Whor-
ton-a i njegov MBA sa Kolumbije pomogli su mu da stekne dobar osecaj za americko
poslovanje. Dalje, postoje slicna iskustva u Higinoj familiji. Njegov otac pomogao je
dolazak Pepsi Cola-e u Japan 1950-te, a njegov zet je bio predsednik KFC Japan Ltd.
Higa je napravio dogovor sa DP tako sto je dobio ekskluzivna prava da razvija i fransi-
zuje prodajna mesta u Japanu.
Higa je zeleo da kopira DP SAD obecanje garantovane isporake kolima it roku od 30
minuta ili vracen novae. Japanski gradovi su prenaseljeni i naci adresu u Japanu je dosta
tesko. Ulice nisu prave, nemaju imena i kucni brojevi su u saglasnosti sa tim kada su ku-
ce izgradene, tako da je moguce da dve kuce izgradene otprilike u isto vreme imaju isti
broj. Gustina naseljenosti je takode mnogo veca u japanskim gradovima u poredenju sa
americkim. Na sve to, grozna guzva u Tokiju skoro da garantuje da je tridesetominutna
isporuka nemoguca, posebno zbog toga sto se svaka naradzbina pravi tek posle telefon-
skog poziva. Resenje je bilo da se dizajnira specijalni tritockas Honda skuter koji je mo-
gao da lako manevrise kroz saobracaj Toklija. Obojen DP crvenim, belim i plavim lo-
gom (pokretni bilbord), skuteri imaju nagnuti vetrobran i zastitni krov. Cena pice od 7
do 23 dolara i refund od 5 dolara kada isporuka ne stigne u roku od 30 minuta je DP
verzija taaw-na-vreme logike.
Prvobitni inventar od pet skutera je bio neadekvatan tako da su jos pet skutera dodani
druge nedelje poslovanja, jos pet trece sve dok prvobitna poslovna jedinica nije ima la

267
DEO il - MEDUNARODN1 BIZNIS I MENADZMENT - STRATEGIJSKE OPCT.IE I FORMATI

25 tritockasa. Svaki objekat danas moze da ima do 20 trotockasa. Vozac skutera je do-
stavljac, cesto radi sa pola radnog vremena, koledz student koji zaraduje ekstra novae.
Vozac nosi karakteristicnu uniformu, razlicito od ostalih japanskih dostavljaca koji su
obicno u beloj radnickoj bluzi. Raznobojni meni je na skupom oblozenom papiru koji
nije slican obicnimpapimim flajerima. Musterije su impresionirane i pridrzavaju se svo-
jih menija, koji su ostavljeni u njihovim postanskim sanducicima od strane part-time
radnika.
Problem lokacija u Japanu ne omogucavaju restoranske usluge u samim objeketima
Ako zelite picu, morale da je narucite i sacekate je kod kuce. Nekretnine su skupe u To-
kiju i tesko ill je naci. Kao sto se moglo ocekivati detaljno obucavanje u umetnosti pra-
vljenja pice je obezbedeno od strane Dominovog Univerziteta DP tezi internacional-
nom jedinst\ru i u proizvodu i u metodama poslovanja. Testo za picu, sir i sos su jednaki
onoliko koliko je to medunarodno moguce. Zacini mogu da variraju. U Japanu peperoni
su najpopularniji, ali su u ponudi i tunjevina i kukuruz. Svaka radnja je limitirana sa
itkupno 12 vaiijacija. Svaka radnja placa 3% od prodaje u promocioni fond. Dostavlja-
nje flajera i direktna posta, koja sadrzi fensi meni, se radije koriste za oglasavanje nego
TV i radio.
DP je zadovoljna svojom odlukom da ude na japansko trziste i sa japanskom radnom
snagom. "Oni rade tacno sta im kazete". Marljivi. puno rade i timski orijentisani postuju
napisana pravila. dozvoljavajuci DP sistemu da posluje najefikasnije sto moze Higa
odaje priznanje DP za slanje jednog od svojih najiskusnijih veterana za duzi bora\^ak u
Japanu kako bi pomogao pokretanje posla. I naravno kompanija je osnovala Dominov
Univerzitet za obucavanje lokalnog osoblja.
Identifikujte i objasnite sve faktore koji su doprineli Dominovom uspehu u Japanu, upr-
kos konsultantskim preporukama koje su bile protiv poduhvata9
Izvor B.R. - baza poslovnih pnea i primera

BLOKBASTER VIDEO

Blokbaster video, najveci lanac video klubova u SAD-u je objavio planove sirenja u
inostranstvu. Primarna strataegija rasta Blokbastera na domacem trzistu je bila privlace-
nje potrosaca ogromnim izborom kaseta.Oni iznajmljuju svoje video filmove u prostra-
nim klubovima u kojima se moze smestiti 7.000-13.000 kaseta. Sireci se velikom brzi-
nom, u Blokbaser-u su ostarivali ekonomsku dobit koja je bila u stanju da kompenzuje
vise od 100 miliona S godisnje potrosenih na reklamu. S druge strane, oni kupuju ogro-
man broj kaseta, sto im obezbeduje specijalne cene (buying clout) kod filmskih stiidija
koji te kasete prodaju.
Brz rast unutar SAD, Blokbaster je gradio oslanjajuci se na fransizing polovine svojih
radnji umesto obezbedivanja vlasnistva nad njima.I pored impresivnog rasta, do 1992.
godine Blokbaster je stekao tek 13% udela od 11 milijardi S teskog americkog trzista vi-
deo kaseta. Iako je bilo prostora za sirenje u SAD, kompanija je objavila planove da ce
se tokom devedesetih fokusirati na rast u inostranstvu.
Stavljanje akcenta na strano trziste, umesto na domace, rezultat je tri razloga: zasicenje
americkog trzista video rekorderima. pretnja konkurencije od plati-po -gledanju
filmova i porast prodavnica video kaseta na malo; umesto iznajmljivanja kasete su pocele
da se prodaju na trzistu, Bliokbaster je bio spor za izlazak na trziste prodaje video kaseta,
otu-da maloprodajni land kao Kmart su bili daleko ispred it osvajanju delova trzista.
Zatim,

268
G1.AVA IV - IMEDUNARODM TRANSFER! TEHNOLOGI.JE. ZNAN.IA 1 lSKUSTVA

obzirom da filmski distributer! obicno prodaju kasete za iznajmljivanje po ceni od 65S,


a one za dalju prodaju po ceni od 14S, mnogo je vise maloprodavaca koji mogu priustiti
sebi nadmetanje s Blokbaster-om za prodaju kaseta nego za njihovo iznajmljivanje. Na
pocetku. Blokbaster-ova glavna ekspanzija u inostranstvu odnosila se na industrijske
delove sveta sa visokim prihodima - Kanada, Japan i Evropa. Ovo je bio logician potez,
sa obzirom da je trziste za izdavanje video kaseta ograniceno brojem videorekordera ko-
je potrosaci poseduju. brojem koji prilicno varira izmedu zemalja. U zemljama sa viso-
kim prihodima broj domacinstava koja poseduju videorekorder bitno se razlikuje (na
primer u Velikoj Britaniji iznosi