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CADERNOS DE INOVAÇÃO

EM PEQUENOS NEGÓCIOS

COMÉRCIO
Vol. 4 - nº 4 - junho de 2017 - ISSN 2447-6501
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae

CADERNOS DE INOVAÇÃO
EM PEQUENOS NEGÓCIOS

COMÉRCIO
(4ª EDIÇÃO)

Sebrae
Brasília-DF
2017
© 2017. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae
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Jaciara Coelho Pinheiro de Oliveira – Sebrae NA C122 Cadernos de inovação em pequenos negócios: comércio [bis.sebrae.
Raquel Cardoso Bentes – Sebrae NA com.br]. / Sebrae, CNPq. v. 4, n. 4 (2017) – Brasília : Sebrae, 2017.

Modo de acesso: http://bis.sebrae.com.br


Apoio Editorial
Ana Flávia Flôres Anual

ISSN 2447-6501

1. Inovação 2. Agentes Locais de Inovação (ALI) I. Sebrae. II. CNPq III.


Título

CDU – 005.591.6
SUMÁRIO

A INOVAÇÃO DAS MPES NA EXPERIÊNCIA DE COMPRA DO CLIENTE – PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE


INOVAÇÃO............................................................................................................................................................................................ 6
Autora: Rainne Feitoza do Nascimento
Orientador: José F. Vianna

INOVAÇÃO NA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE: EVOLUÇÃO DE PEQUENOS COMÉRCIOS VAREJISTAS DA REGIÃO


DOS VALES DOS RIOS DOS SINOS E CAÍ...................................................................................................................................24
Autora: Marina Rambo Specht
Orientadora: Flávia Camargo Bernardi

INOVAÇÃO SOB A ÓTICA DA DIMENSÃO AGREGAÇÃO DE VALOR: O ELIXIR DOS QUE SAEM DA ZONA DE
CONFORTO.........................................................................................................................................................................................42
Autora: Manuela Seabra dos Reis
Orientador: Carlos César Ribeiro Santos

MATRIZ DE VALOR: ESTRATÉGIA PARA DIRECIONAR OS PLANOS DE AÇÃO DO SEGMENTO DE MATERIAIS


DE CONSTRUÇÃO.............................................................................................................................................................................58
Autor: Vinicius Morais Paula
Orientador: Ivan Julio Apolonio Callejas
A inovação das mpes na experiência
de compra do cliente – programa
agentes locais de inovação
Autora: Rainne Feitoza do Nascimento
Graduação em Relações Internacionais pela Universidade Federal da Grande Dourados (UFGD).
E-mail: <rainne.alims@gmail.com>.

Orientador: José F. Vianna


PhD Science Education pela Glasgow University-Scotland – Professor da UFMS.
E-mail: <josefvianna@gmail.com>.

RESUMO PALAVRAS-CHAVE:
O objetivo deste estudo é discutir a respeito das oportunidades Inovação. Micro e Pequena Empresa.
de inovação das pequenas empresas do varejo na cidade de Relacionamento.
Aquidauana (Mato Grosso do Sul, Brasil) dentro dos elementos
que influenciam a experiência de compra do cliente. Por meio
do Programa Agentes Locais de Inovação (ALI), do Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE),
em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento
Científico e Tecnológico (CNPq), este trabalho contemplou três
empresas do varejo ligadas ao segmento de vestuário da cidade. O
objetivo foi investigar os impactos do processo de implantação e
amadurecimento da atividade inovadora dentro do tema em foco
sobre o desempenho do faturamento e do nível de vendas destas
empresas. Para tanto, utilizou-se a ferramenta Radar da Inovação
(critérios Relacionamento e Clientes), além dos estudos realizados
por especialistas em varejo. Os resultados constataram que as
inovações contínuas implantadas nos elementos da experiência
de compra do cliente contribuíram para o amadurecimento da
atividade inovadora dentro da rotina empresarial. Sobretudo, as
pesquisas evidenciaram reflexos positivos da atividade inovadora
sobre o faturamento e o nível de vendas. Logo, constatou-se
que, para além de uma condição de permanência no mercado,
certamente a inovação contribui para que a pequena empresa
alcance diferenciais no seu contexto de atuação.

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A INOVAÇÃO DAS MPES NA EXPERIÊNCIA
DE COMPRA DO CLIENTE – PROGRAMA
AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO

AUTORA: RAINNE FEITOZA DO NASCIMENTO


ORIENTADOR: JOSÉ F. VIANNA

1. INTRODUÇÃO
As transformações do mercado demonstram que o comportamento dos consumidores está cada vez mais com-
plexo no ato das compras. Isso requer um conhecimento empresarial integrado, ou seja, tanto das potencialidades
e fragilidades quanto das ameaças e oportunidades de inovações que se apresentam à pequena empresa para o
desafio de conquistar os clientes. Ao ter ciência dessas variantes, o empresariado pode atuar de forma estratégica,
encontrando medidas para potencializar suas forças, além de encontrar oportunidades de atuação por meio de
soluções inovadoras para minimizar ou contornar circunstâncias desfavoráveis.

Um dos segmentos no Brasil que tem fortemente apresentado demandas por inovações devido às mudanças
no comportamento de compra do consumidor corresponde ao varejo de vestuário e calçados. O acesso rápido
e facilitado na internet para compra de produtos nacionais e importados e as novas estratégias de atuação das
grandes redes do varejo são alguns dos principais fatores que impactam a atuação das Micro e Pequenas Empre-
sas (MPEs) deste segmento, exigindo-lhes implantação de ferramentas de inovação para que seus clientes deem
preferência ao pequeno negócio local.

A inovação pode ser utilizada pela pequena empresa do segmento varejista de vestuário para inovar no seu
relacionamento com o cliente, oferecendo-lhe uma adequada experiência de compra, e contribui para melhorar o
desempenho do faturamento e do nível de vendas dentro da realidade da pequena empresa. A fim de trazer um
estudo de caso para aprofundar essa discussão, investiga-se a realidade de três empresas do comércio varejista
de vestuário na cidade de Aquidauana (Mato Grosso do Sul), com o objetivo de discutir a respeito desses questio-
namentos dentro do tema em foco.

É importante destacar que as estratégias baseadas em propiciar adequada experiência de compra têm orien-
tado a atuação de médias e grandes redes do varejo, conquistando significativa parcela do mercado dos grandes
centros, e, para continuarem seu processo de expansão, estão redirecionando sua atuação também para as cidades
interioranas do país nos últimos anos. Logo, elas passam a competir de forma mais próxima com as pequenas
empresas locais, que possuem potencial significativo de novos consumidores, seja a própria população local, seja
aquela localizada nas redondezas, tornando-se atrativa para a instalação destas redes populares do varejo.

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2. REFERENCIAL TEÓRICO
A era da informação e da inovação tecnológica tem impelido o setor empresarial a atuar de forma estratégica
no mercado, por meio do lançamento de uma inovação radical, com a apresentação de novos produtos, ou então
com produtos significativamente aprimorados no mercado (OCDE, 1997). Para os setores que demandam alta
tecnologia, cujas inovações são essencialmente baseadas em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), as inovações
tendem a ser radicais; os setores que adotam tecnologia e conhecimento tendem a mudanças incrementais para
inovar com criação de processos mais eficientes, marketing, ou, ainda, na diferenciação de produto.

A atividade inovadora também depende do contexto em que é desenvolvida, podendo ser classificada em:
local, regional, nacional e internacional. As características das atividades de inovação local variam de acordo com
as peculiaridades locais e podem ser importantes fontes de novos conhecimentos. O avanço desses projetos de
inovação local depende da concentração de polos industriais, incentivos governamentais e empresariais, carac-
terísticas locais etc. Se uma inovação incremental desenvolvida em uma cidade com apoio de instituições locais
(prefeitura, universidades, iniciativa privada) for aproveitada nas cidades circunvizinhas que desenvolvem atividades
afins, podemos dizer que esta inovação passou a ser regional.

Consideramos inovação quando a modificação é considerada nova para a empresa e promove um diferencial
de mercado na sua área geográfica de atuação. A inovação também pode ser aplicada sob diferentes lócus, pois
existem muitas oportunidades de inovação a serem exploradas para responder às expectativas da relação clien-
te-empresa: o desenvolvimento de novos produtos ou significativamente melhorados (inovação de produto); e a
implantação de boas práticas nos procedimentos que visem à diminuição de desperdícios e à reversão de resíduos
sólidos em geração de receita complementar, ou que garantam eficiência no atendimento em aspectos logísticos,
de produção, entre outros (inovação de processo).

Além disso, a inovação pode ser no marketing, o qual compreende “a implementação de um novo método de
marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento
do produto, em sua promoção ou na fixação de preços” (OCDE, 1997, p. 59). Também são consideradas inovações
de marketing as implantações de novas estratégias de marketing: mudanças no estilo, forma ou aparência dos
produtos e introdução de novos canais de venda.

Vê-se, portanto, que existe um leque de oportunidades que são avaliadas de acordo com as necessidades dos
consumidores e respondem às demandas de forma inovadora (FERREIRA; CUNHA, 2006). Em muitos casos, o
consumidor não consegue expressar o que realmente deseja. Quando a sua necessidade inconsciente consegue
ser transformada em um produto, o ato da compra torna-se um momento de surpresa e satisfação. Dessa forma,
a inovação tem esse papel de identificar expectativas e propiciar uma experiência de compra agradável ao cliente.
Por sua vez, tal experiência de compra compõe todo um processo de elementos tangíveis e intangíveis, tendo em
vista uma série de interações entre cliente e produto, implicando diferentes níveis: racional, emocional, sensorial,
físico ou espiritual.

Posto isso, os elementos ou as técnicas de merchandising são usados de forma estratégica no varejo para
influenciar no comportamento de compra, sob a concepção de que os clientes respondem aos estímulos com
desejo de aproximação ou afastamento (BAKER et al., 2002; ZORRILLA, 2002). De acordo com Zorrilla (2002, p.
401), merchandising “[...] se entende como aquele conjunto de técnicas que permitem favorecer o ato de compra a

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A INOVAÇÃO DAS MPES NA EXPERIÊNCIA
DE COMPRA DO CLIENTE – PROGRAMA
AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO

AUTORA: RAINNE FEITOZA DO NASCIMENTO


ORIENTADOR: JOSÉ F. VIANNA

partir da adequada apresentação tanto dos produtos como de seu entorno, assim como realizar a gestão de forma
rentável do espaço da empresa”.

Logo,

O varejo é um local onde se realiza trocas de valor, trocas essas objetivas e subjetivas,
onde por um lado o cliente recebe valores como produtos físicos, serviços, conveniência,
experiências e por vezes entretenimento, e por outro, paga valores monetários pela
prestação desse serviço (CHAMIE; IKEDA; PARENTE, 2012, p. 2).

Esse conceito afirma que o cliente precisa entender o valor funcional ou utilitário do produto oferecido e,
sobretudo, o valor hedônico (experiencial, subjetivo), para trocá-lo por um valor monetário. Por esse motivo, al-
guns estudos dedicam-se à análise da influência do design, das cores, dos aromas, da música e da iluminação do
ambiente; outros, à qualidade do serviço prestado, ou, ainda, ao ponto de venda.

Nos estudos desenvolvidos por Baker et al. (2002), três dimensões são consideradas nos elementos que influen-
ciam o comportamento de compra: design, ambiente e social. O layout é um exemplo de design que deve facilitar
a visualização de todos os produtos vendidos na empresa e permitir a movimentação entre os departamentos
para que o cliente consiga encontrar rapidamente o que deseja. Também são considerados fatores de design: a
vitrine; as cores; a decoração do espaço; o ambiente devidamente sinalizado; e o posicionamento, o agrupamento
e a organização dos produtos.

Os elementos do ambiente, quando associados de forma adequada, causam uma reação de afetividade. A mú-
sica, por exemplo, pode aliviar o estresse, tornando o tempo de espera um momento mais agradável. Além desta,
a combinação do aroma, das cores, da iluminação e o impulso tátil favorecem a conveniência do ambiente. E, por
último, o ambiente social que envolve funcionários: quantidade, vestimenta adequada, aparência, atendimento
(prontidão, confiabilidade e amabilidade), além da aptidão para o desempenho da função.

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3. METODOLOGIA
Com o intuito de trazer uma investigação empírica, este estudo abordou uma análise breve do perfil de três
empresas do varejo na cidade de Aquidauana (Mato Grosso do Sul) ligadas ao segmento de vestuário, tendo em
vista a mudança do cenário local desde de 2014, que impactou significativamente o modo de atuação das empresas
do varejo na cidade.

Para a pesquisa de campo, utilizou-se o questionário Radar da Inovação aplicado nas empresas, além do Plano
de Ação em que constam as ações desenvolvidas com auxílio do programa. A pesquisa teve ênfase no questionário
Radar da Inovação Comércio, o qual é composto de 32 questões fechadas de múltipla escolha agrupadas em 13
dimensões (BACHMANN, 2010). Nesse sentido, foram consideradas as dimensões do Radar que estão relacionadas
às inovações, que contribuem para gerar impactos positivos na experiência de compra do cliente.

Também foi considerada a dimensão Clientes, pois: “como as inovações nas empresas objetivam aumentar a
competitividade, é importante que estejam alinhadas com as necessidades, explícitas ou não, dos clientes. Assim,
as empresas devem adotar diversas estratégias para conhecer melhor seu cliente” (BACHMANN, 2010, p. 60).
Portanto, foram priorizadas dimensões que estivessem diretamente relacionadas às inovações nas diversas for-
mas de interação entre empresa e cliente, seja pelo ambiente de empresa e seu design, seja pelas relações sociais.

Como o programa possui etapas/ciclos que correspondem ao processo de amadurecimento da atividade ino-
vadora na rotina empresarial, foram analisados os resultados do Radar Ciclo Zero e comparados com os resultados
do Radar Ciclo Um. O Ciclo Zero corresponde à fase inicial da empresa no projeto. Nele, estão incluídas as propostas
de ações para melhorar a gestão e o processo de inovação dentro de um Plano de Atividades ou Plano de Ação.
Este último, por sua vez, está baseado nas oportunidades de melhoria constatadas nos resultados da aplicação dos
diagnósticos. Quando tais ações são concluídas, a empresa migra para o próximo ciclo (Ciclos 1, 2, 3 e 4). Na medida
em que a empresa migra para o ciclo seguinte, as ações tendem a ser mais complexas, o que reforça a ideia de que
a implantação da atividade inovadora é um processo gradativo, que precisa ser adequado à rotina empresarial.

Posteriormente, houve triangulação das informações entre a literatura e a pesquisa de campo para analisar
se há concordância ou não dos dados. Finalmente, nas considerações deste trabalho, discutiu-se a respeito do
seguinte questionamento com base nos estudos de caso em foco: de que forma a inovação pode ser utilizada
pela pequena empresa do segmento varejista de vestuário para oferecer uma adequada experiência de compra ao
cliente? Sobretudo, a inovação contribui para melhorar o desempenho do faturamento e o nível de vendas dentro
da realidade da pequena empresa?

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A INOVAÇÃO DAS MPES NA EXPERIÊNCIA
DE COMPRA DO CLIENTE – PROGRAMA
AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO

AUTORA: RAINNE FEITOZA DO NASCIMENTO


ORIENTADOR: JOSÉ F. VIANNA

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
No contexto de Aquidauana, a empresa A surgiu em 2007 e está localizada em um bairro da cidade, atendendo
às classes B e C com foco em roupas e acessórios para o público feminino adulto. O atendimento é realizado pela
empresária. Embora o espaço físico seja pequeno, o mobiliário e os produtos são bem organizados. O esquema de
cores trabalha com tons quentes, trazendo um design moderno e alegre ao ambiente.

A empresa B localiza-se no centro da cidade, em uma das principais ruas de concentração de empresas do
varejo. Atualmente, ela trabalha com as classes C e D, tendo foco nos públicos masculino e feminino adultos. A
empresa é tradicional na cidade, atuando a mais de 30 anos na região. Possui o maior sortimento de produtos
quando comparada com as empresas A e C, principalmente em artigos inerentes da cultura local. Além do vestuário
e dos acessórios, a empresa trabalha com calçados e artigos de cama, mesa e banho, constituindo uma variedade
de mais de 2.000 itens dentro da empresa.

A empresa C, por sua vez, surgiu no ano de 2005 e está localizada no centro da cidade. Tem como foco vendas
de roupas, calçados e acessórios para os públicos masculino e feminino adultos das classes A e B. O amplo espaço
é subdivido em duas repartições: de um lado, vestuário, calçados e acessórios masculinos; e, de outro, artigos para
a moda feminina. O esquema de cores em tons frios, a organização do espaço com poltronas confortáveis e artigos
de decoração de casa trazem um aspecto de sofisticação e aconchego ao ambiente.

A tabela 1 e os respectivos gráficos permitem visualizar o desempenho dessas empresas durante o acompa-
nhamento do Programa Agentes Locais de Inovação (ALI). Vale destacar que todos os gráficos apresentados neste
estudo têm uma pontuação que varia em uma escala de 0 a 5, sendo que as escalas de 1 a 2 correspondem ao
processo de inovação em estágio incipiente; as escalas de 3 a 4 representam um processo de inovação intermedi-
ário, em que a empresa já realizou inovação em determinada dimensão, mas de forma esporádica; e a pontuação
na escala 5 significa que a atividade inovadora naquele critério alcançou seu grau máximo de amadurecimento na
empresa, pois é realizada com regularidade.

A tabela 1 é gerada a partir da pontuação obtida por meio das respostas ao Radar da Inovação, em que é possível
comparar o desempenho entre Ciclo Zero e Ciclo Um. A partir dos dados da tabela 1, construímos alguns gráficos
que nos permitem visualizar e analisar a tendência dos dados.

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Tabela 1 – Perfil de inovação das empresas: Ciclo Zero e Ciclo Um

EMPRESA A B C
Ciclos
Dimensões Zero Um Zero Um Zero Um
Oferta 3,0 3,0 3,0 2,0 4,0 3,0
Plataforma 1,0 1,0 3,0 5,0 5,0 5,0
Marca 3,0 3,0 1,0 2,0 2,0 3,0
Clientes 2,3 2,3 1,0 3,0 1,0 3,0
Soluções 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
Relacionamento 4,0 4,0 1,0 2,0 5,0 5,0
Agregação de valor 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
Processos 1,3 2,3 2,3 2,0 1,7 1,7
Organização 1,0 1,0 2,0 1,0 3,0 2,3
Cadeia de fornecimento 1,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0
Presença 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
Rede 1,0 3,0 1,0 3,0 1,0 3,0
Ambiência inovadora 1,0 1,7 1,6 2,0 2,7 2,7

Elaboração da autora

Ao fazer um comparativo entre os dois ciclos da empresa A, percebe-se que nenhuma das dimensões do Ciclo
Zero alcançou o grau máximo de inovação (pontuação 5). Contudo, já podemos notar, no gráfico 1, que o Ciclo Um
está mais “aberto”, o que evidencia sensível melhoria em determinadas dimensões.

Com a implantação das ações do Plano de Ação na empresa A, o critério Rede obteve melhores resultados para
a empresa, pois houve investimentos em ações de propaganda (via Facebook e WhatsApp) previstas no Plano de
Ação. Nas dimensões Cadeia de Fornecimento e Processos, a empresa também conseguiu inovar, ao reavaliar seus
processos de compra e estoque para adequá-los ao número de clientes e diversificar as marcas, inserindo aquelas
com preços mais acessíveis, tendo em vista que a cidade apresenta um dos menores índices de renda per capita
da região de Mato Grosso do Sul (SEBRAE MS, 2016).

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A INOVAÇÃO DAS MPES NA EXPERIÊNCIA
DE COMPRA DO CLIENTE – PROGRAMA
AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO

AUTORA: RAINNE FEITOZA DO NASCIMENTO


ORIENTADOR: JOSÉ F. VIANNA

Gráfico 1 – Radar comparativo Ciclo Zero e Ciclo Um da empresa A

Elaboração da autora.

Vejamos os resultados apresentados pela empresa B a partir do acompanhamento dentro do programa. Na


comparação entre os radares, observa-se que a inovação está melhor distribuída nas dimensões. Vemos que a
empresa conseguiu inovar na dimensão Marca, pois passou a divulgar seus produtos difundindo seu nome. Além
disso, o empresário começou a participar de palestras relacionadas ao segmento, obtendo uma melhoria na di-
mensão Ambiência Inovadora. Sobretudo, no critério Plataforma, a empresa conseguiu utilizar seus recursos para
ampliar a família de produtos.

Em relação aos resultados da empresa C, percebemos que houve melhoria significativa na dimensão Rede, tendo
em vista que começou a inovar utilizando novas ferramentas de informática para interagir com seus clientes. No
critério Organização também ocorreram mudanças na equipe, ao delegar funções específicas para dar agilidade no
atendimento e melhorar a produtividade dos funcionários. A ação de “avaliar o estoque da empresa” (critério Cadeia
de Fornecimento) trouxe significativos resultados, equilibrando o nível do estoque em relação ao desempenho
das vendas. A negociação com os fornecedores da empresa e a atualização no banco de dados dos clientes (ações
previstas no Plano de Ação) também foram fundamentais para a empresa ser mais assertiva no processo de compra

A comparação entre as três empresas mostra que a empresa C apresentou melhores resultados no Ciclo Zero, o
que evidencia que ela começou a ser acompanhada pelo programa apresentando índice de inovação contínua em
sua rotina em determinadas dimensões (Plataforma e Relacionamento); em outras, nível de atividade inovadora
intermediário (Oferta, Cadeia de Fornecimento e Ambiência Inovadora).

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Gráfico 2 – Radar comparativo Ciclo Zero e Ciclo Um da empresa B

Elaboração da autora.

Gráfico 3 – Radar comparativo Ciclo Zero e Ciclo Um da empresa C

14 Elaboração da autora.
A INOVAÇÃO DAS MPES NA EXPERIÊNCIA
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AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO

AUTORA: RAINNE FEITOZA DO NASCIMENTO


ORIENTADOR: JOSÉ F. VIANNA

Após essa análise em dados gerais do desempenho dessas empresas no programa, dedica-se especial atenção
àquelas dimensões que são foco deste estudo. Para tanto, reunimos, no quadro 1, os resultados e as ações das
três empresas. De forma prática, relacionamos no quadro todas as ações previstas no Plano de Ação do Ciclo Zero
e do Ciclo Um de cada uma das empresas no que diz respeito aos critérios Relacionamento e Clientes do Radar da
Inovação.

Quando observado o aspecto social (BAKER et al., 2002), percebeu-se que não houve mobilização da empresa
A no critério Clientes para fazer alterações no atendimento conforme necessidades destes ou identificar o perfil
de outros para conquista de novos mercados. Dentro das dimensões analisadas neste estudo, no critério Rela-
cionamento, esta empresa apresentou bons resultados. Fez algumas melhorias, por meio da realização de curso
on-line de vitrinismo, e ainda ofereceu amenidades para suas clientes. Além disso, também passou a utilizar as
mídias sociais (página no Facebook) para se relacionar com os clientes, assim como aderiu ao WhatsApp. Tais mídias
possuem baixo custo de investimento para a empresa e, sobretudo, são eficazes para divulgação dos produtos, já
que possuem acesso rápido e facilitado aos conteúdos de informações.

Quadro 1 – Ações do Plano de Ação

AÇÃO EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C


1. Atualizar cadastro de clientes Ação não foi sugerida no
Realizada com sucesso Realizada com sucesso
Inovação: dimensão Clientes Plano de Ação
2. Fazer curso on-line “Gestão do Visual da
Não foi sugerida no Plano Não foi sugerida no Plano
Empresa” Realizada com sucesso
de Ação de Ação
Inovação: dimensão Relacionamento
3. Fazer ação de propaganda via lista de
transmissão (WhatsApp e Facebook) Realizada com sucesso Não foi sugerida Executada no ciclo (C2)
Inovação: dimensão Relacionamento
4. Aplicar pesquisa de satisfação junto aos Sugerida no Plano de
Sugerida para o próximo
clientes Ação, porém ainda não Realizada parcialmente
ciclo (C4)
Inovação: dimensão Clientes executada
5. Participar da clínica tecnológica “Vitrine e
Sugerida, porém não Não foi sugerida no Plano
Layout” Realizada com sucesso
executada de Ação
Inovação: dimensão Relacionamento
7. Identificar o perfil dos maiores grupos de
Sugerida, porém não foi
clientes para adequar o preço de venda dos Realizada com êxito Não foi sugerida
realizada
produtos Inovação: dimensão Clientes

Elaboração da autora

Certamente, a ação que trouxe um dos maiores impactos no faturamento foi a readequação dos preços dos
produtos A empresária identificou os maiores grupos de clientes da empresa e readequou preço e produtos se-
gundo a média de até 30% em relação ao montante do salário da clientela, justamente porque o cliente costuma
utilizar até 30% de sua renda para investir em produtos desse segmento. Segundo uma estimativa da empresária,
o faturamento aumentou 60% com as ações de inovação implementadas nos elementos que compõem a experi-
ência de compra. No entanto, os resultados das ações serão, de fato, vislumbrados no próximo ciclo, em que serão
aplicados novos diagnósticos que apuram os relatórios dessas atividades realizadas.

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No critério Clientes, a empresa B elaborou pesquisas para conhecer o perfil, as necessidades e as expectativas
dos clientes, obtendo melhoria significativa quando comparados o Radar Ciclo Zero e o Radar Ciclo Um. Porém, o
critério Relacionamento tem gerado mais resultados positivos para a empresa, impactando os resultados do Radar
da Inovação: a empresa reorganizou sua vitrine e o espaço interno para melhor visualização dos produtos e maior
facilidade de acesso aos departamentos no interior da loja. Essas últimas ações evidenciam uma inovação nos
elementos da experiência de compra e, de fato, constatam o aumento do nível de vendas com o layout, a vitrine, a
organização do espaço e a disposição dos produtos de forma adequada. Podemos afirmar que o conjunto dessas
ações trouxe resultados de um aumento estimado de 10% no faturamento da empresa nesse período.

A empresa C também inovou no critério Clientes, pois implantou inovações para conhecer o perfil de seu público,
por meio da atualização da base de cadastros dos clientes. Tais informações auxiliaram no processo de compra da
empresa, obtendo-se bons resultados. Ressaltamos que esse processo influenciou sobremaneira a dimensão Cadeia
de Fornecimento, pois a empresa passou a reorganizar seu processo de compra e estoque e conseguiu aumentar
as vendas em 30% no primeiro semestre de 2015 se comparado ao mesmo período do ano anterior. Além disso,
conseguiu reduzir os custos do estoque em 30%, com compras mais assertivas baseadas em ações para melhor
conhecimento do perfil de seus clientes. Houve um aumento de 60% do faturamento no período de janeiro a julho
de 2015, já superando os resultados do ano anterior.

Por meio dos critérios abordados no Radar da Inovação, os quais são foco deste trabalho (dimensões Relacio-
namento e Clientes), e à luz dos conceitos citados no referencial teórico do estudo, especialmente os de Baker et al.
(2002) e Zorrilla (2002) – fator social, ambiente de empresa e design –, optou-se também por construir dois quadros
comparativos a respeito dos elementos da experiência de compra considerados por essas fontes para identificar
quais destes elementos aplicam-se à realidade dos estudos de caso. É importante salientar que os quadros foram
baseados nos estudos desenvolvidos por Chamie, Ikeda e Parente (2012).

Observa-se que a ênfase do Radar da Inovação está no aspecto social mencionado por Baker et al. (2002). Este
aspecto, por sua vez, não é discutido de forma aprofundada pelos estudiosos do varejo que dão ênfase à influência
do design e à atmosfera de empresa. Pelos critérios do Radar, é possível identificar, de maneira detalhada, as for-
mas de relacionamento com o cliente, as fontes de informação externa para captar informações de inovações no
segmento e, sobretudo, analisar de que forma esse conhecimento converte-se em ações práticas para eficiência
no atendimento aos clientes.

Entretanto, os especialistas em varejo dão ênfase aos elementos para além dos mencionados no critério
Relacionamento (Radar da Inovação) – aromatização, iluminação, música, esquema de cores, posicionamento de
produtos etc.

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A INOVAÇÃO DAS MPES NA EXPERIÊNCIA
DE COMPRA DO CLIENTE – PROGRAMA
AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO

AUTORA: RAINNE FEITOZA DO NASCIMENTO


ORIENTADOR: JOSÉ F. VIANNA

Quadro 2 – Elementos da dimensão Clientes (Radar da Inovação – RI) e Fator Social (FS)

ELEMENTOS EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C


Jovens comunicativas, bem
Jovens simpáticas, porém com Mulheres adultas simpáticas,
informadas e proativas, que se
Perfil (FS) atitude passiva, posicionadas porém passivas, posicionadas na
dirigem à porta apenas quando
próximo ao caixa da empresa porta da empresa
notam os clientes
Postura profissional (FS) Pouco adequada Adequada Adequada
Atendimento (FS) (RI) Bom Bom Ótimo
Vestimenta (FS) Equipe uniformizada Equipe uniformizada Equipe não uniformizada
A equipe não participa de cursos A equipe participa de cursos A equipe participa regularmente
Conhecimento (FS) (RI)
relacionados à função esporadicamente de cursos e palestras
Adaptações no atendimento
tendo em vista as Reorganização das funções para
Não há reorganização da equipe Não há reorganização da equipe
necessidades dos clientes dar agilidade ao atendimento
(RI)
Colhimento de informações
Não há Pesquisa interna (esporádica) Não há
sobre clientes (RI)

Elaboração da autora

Ao reunir as informações em um quadro comparativo entre as três empresas, percebe-se que a empresa C
destacou-se entre as demais por combinar mais elementos da experiência de compra para compor o o negócio.
Além disso, como já dito, dentro do Programa ALI, essa última empresa está na fase do Ciclo 4, mantendo as ino-
vações nas dimensões Relacionamento e Clientes (entre elas, ações de propaganda na fanpage, com postagens
patrocinadas; Instagram e WhatsApp; pesquisa de satisfação com os clientes). Fatos que, por sua vez, indicam que
a atividade inovadora está em um grau de maturidade mais elevado do que as empresas A e B, especialmente nas
inovações do tipo marketing e organizacional. É importante destacar que todas as inovações implantadas por estas
empresas correspondem a inovações incrementais locais, pois foram incorporadas de acordo com as inovações já
utilizadas no mercado.

17
Quadro 3 – Elementos da dimensão Relacionamento (Radar da
Inovação – RI), Design (D) e Ambiente de Loja (AL)

ELEMENTOS EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C


Não é de fácil acesso; o volume
Facilidade de acesso no
Fácil acesso de produtos chega a dificultar a Fácil acesso
interior da empresa (D)
entrada na empresa
Vitrines de vidro amplas
Vitrines de vidro amplas com Vitrine de tamanho pequeno com
Vitrine (RI) (D) organizadas para expor produtos
muitos sortimentos exposição de produtos femininos
masculinos e femininos
Esquema de cores (FS) Cores quentes, com Não há jogo de cores; Cores preta e branca que refletem
(AL) (D) predominância do amarelo predominância do branco um aspecto clássico
Decoração da empresa Decoração com cores vibrantes, Decoração que realça traços da
Decoração moderna e sofisticada
(FS) (D) estilo moderno cultura regional sertaneja
Sinalização (preços Preços fixados de forma discreta, Preços bastante visíveis; ambiente Preços fixados de forma discreta;
e segmentação dos ambiente segmentado (roupas segmentado, porém pouco ambiente segmentado por gênero
departa-mentos) (FS) (D) masculinas e femininas) sinalizado e tema
Design (D) (RI) Design diferenciado Design tradicional Design inovador
Produtos organizados e Presença de muitos produtos, com Produtos organizados e
Organização dos quantidade que parece ser prateleiras até o teto da empresa; quantidade que parece ser
produtos (D) adequada ao tamanho da poluição visual devido à grande adequada ao tamanho da
empresa; boa comunicação visual quantidade de sortimentos empresa; boa comunicação visual
Música (AL) Não utiliza música Não utiliza música Utiliza música (som ambiente)
Climatização (AL) Ambiente climatizado Ambiente não climatizado Ambiente climatizado
Aroma (AL) Não possui estímulo olfativo Não possui estímulo olfativo Possui estímulo olfativo

Elaboração da autora

18
A INOVAÇÃO DAS MPES NA EXPERIÊNCIA
DE COMPRA DO CLIENTE – PROGRAMA
AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO

AUTORA: RAINNE FEITOZA DO NASCIMENTO


ORIENTADOR: JOSÉ F. VIANNA

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Retornando às questões centrais deste estudo: de que forma a inovação pode ser utilizada pela pequena empresa
do segmento varejista de vestuário para oferecer uma adequada experiência de compra ao cliente, tornando-se
competitiva neste mercado? De fato, a inovação contribui para melhorar o desempenho do faturamento e o nível
de vendas dentro da realidade da pequena empresa?

Primeiro, no que diz respeito à tipologia da inovação, vemos que a pequena empresa, de forma geral, imita a
inovação original, fazendo pequenas modificações para adequar à sua realidade, ou seja, realiza inovações apenas
do tipo incremental. Além disso, também podemos considerar tais atividades como inovadoras, pois são novas
para a rotina empresarial dentro do mercado de atuação da empresa.

As grandes redes de empresas do varejo possuem ambientes internos bem sinalizados (fixação de preços, seg-
mentação dos departamentos e repartição por temas, gênero etc.); a climatização e a iluminação são adequadas;
e os corredores são largos e permitem boa circulação do fluxo de pessoas. A visualização de todo o interior da
empresa, o posicionamento e a organização dos produtos contribuem para que o cliente consiga localizar o que
deseja de forma rápida; esse último fator é bastante característico das empresas que prezam pelo autosserviço.

No entanto, a pequena empresa ainda possui uma vantagem: a aproximação com o cliente. Isso lhe garante
obter constantes informações estratégicas para inovar, na medida em que a equipe de vendas e o pequeno empre-
sário podem identificar os motivos pelos quais o cliente entrou na empresa, em quais ocasiões ele costuma utilizar
os produtos da empresa, além de detectar oportunidades de venda para os amigos e familiares que porventura
acompanhem o cliente no momento da compra. Uma equipe bem informada e proativa também pode aumentar o
estímulo à compra, gerando maior satisfação na aquisição dos produtos. Ambiente de empresa e design adequados
contribuem de igual forma para gerar experiências ainda mais positivas, pois permitem que o cliente permaneça
por mais tempo na empresa, incitando o aumento das compras.

Segundo, os resultados apresentados pelo Programa ALI-MS apontam que o conjunto de atividades de inovação
contribuiu para o melhor desempenho do faturamento e do nível de vendas. Esses resultados também estiveram
relacionados ao grau de maturidade de inovação. Portanto, a realização de inovações contínuas, ainda que não
sejam novas para a realidade das grandes empresas, permite que a pequena empresa local promova contínuas
mudanças em seus produtos, processos, marketing ou organizacional para conquistar e manter a eficiência no
atendimento às expectativas de seus clientes. Como vimos, as três empresas analisadas neste estudo possuem
diferentes estratégias de vendas para atingir seu público. Portanto, seria errôneo padronizar os elementos que
influenciam o comportamento de compra em tais empresas. O ideal é que se conheça de forma profunda o perfil
dos maiores grupos de clientes que a empresa deseja alcançar para inovar com a implantação de elementos que
irão ao encontro de suas preferências e gostos pessoais, propiciando, assim, uma adequada experiência de compra.
E isso se aplica a qualquer empresa do varejo.

19
AGRADECIMENTOS
Ao Sebrae e ao CNPq, financiadores do Programa ALI.

20
A INOVAÇÃO DAS MPES NA EXPERIÊNCIA
DE COMPRA DO CLIENTE – PROGRAMA
AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO

AUTORA: RAINNE FEITOZA DO NASCIMENTO


ORIENTADOR: JOSÉ F. VIANNA

REFERÊNCIAS
BACHMANN, D. L. Guia para inovação: instrumento para melhoria das dimensões da inovação. Curitiba:
Sebrae PR, 2010.

BAKER, J. et al. The influence of multiple store environment cues on perceived merchandise value and patro-
nage intentions. Journal of Marketing, v. 66, n. 2, p. 120-141, 2002. Disponível em: <http://www.jstor.org/stab-
le/3203418>. Acesso em: 21 jan. 2016.

CHAMIE, B. C.; IKEDA, A. A.; PARENTE, J. Atmosfera de loja como um elemento da estratégia varejista. Revista
Administração em Diálogo, v. 14, n. 1, p. 1-31, 2012. Disponível em: <http://revistas.pucsp.br/index.php/rad/article/
viewFile/10178/7644>. Acesso em: 30 out. 2015.

FERREIRA, R. F.; CUNHA, C. A. Os fatores de criação de valor. Blog Estratégia negócio eletrónico. Porto: SPI,
2006. Disponível em: <http://web.spi.pt/negocio_electronico/documentos/manuais_PDF/Manual_III.pdf>. Acesso
em: 7 set. 2015.

OCDE – ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO. Manual de Oslo: diretrizes


para coleta e interpretação de dados sobre inovação. São Paulo: Finep, 1997.

SEBRAE MS – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE MATO GROSSO DO


SUL. Desenvolvimento econômico territorial – Mato Grosso do Sul: Aquidauana – Pantanal. Campo Grande:
Sebrae MS, 2016.

ZORRILLA, P. Nuevas tendências en merchandising: generar experiências para conquistar emociones y fidelizar
clientes. Distribución y Consumo, n. 65, p. 13-20, 2002. Disponível em: <http://www.mercasa.es/files/multime-
dios/1297881130_DYC_2002_65_13_20.pdf>. Acesso em: 18 jan. 2016.

21
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
BACHMANN, D. L.; DESTEFANI, J. H. Metodologia para estimar o grau de inovação nas MPE: cultura do
empreendedorismo e inovação. Curitiba: Sebrae PR, 2008. Disponível em: <http://www.bachmann.com.br/website/
documents/ArtigoGraudeInovacaonasMPE.pdf>. Acesso em: 9 set. 2014.

BRASIL. Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. Institui o Estatuto Nacional da Microempresa
e da Empresa de Pequeno Porte. Diário Oficial União, Brasília, 2006. Disponível em: <http://www.planalto.gov.
br/ccivil_03/leis/lcp/lcp123.htm>. Acesso em: 2 maio 2015.

ZORRILLA, P. Política de merchandising em la empresa de distribución detallista. In: AGUIRRE, M. S. (Coord.).


Marketing en sectores específicos. Madrid: Editorial Pirámide, 2000.

22
A INOVAÇÃO DAS MPES NA EXPERIÊNCIA
DE COMPRA DO CLIENTE – PROGRAMA
AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO

AUTORA: RAINNE FEITOZA DO NASCIMENTO


ORIENTADOR: JOSÉ F. VIANNA

23
Inovação na experiência do cliente:
evolução de pequenos comércios
varejistas da região dos Vales dos Rios
dos Sinos e Caí
Autora: Marina Rambo Specht
MBA em Marketing Estratégico pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS). E-mail: <marinar.rambo@
gmail.com>.

Orientadora: Flávia Camargo Bernardi


Mestra em Administração pela Universidade de Caxias do Sul (UCS). E-mail: <flaviacamargo@gmail.com>.

RESUMO PALAVRAS-CHAVE:
O estudo tem como objetivo analisar a evolução, na dimensão Inovação. Varejo. EPPs. Experiência do cliente. Radar
Relacionamento e no Grau Global de Inovação, de 11 pequenos da Inovação.
comércios varejistas da região dos Vales dos Rios dos Sinos e
Caí, no Rio Grande do Sul, relativa às ações de experiência do
cliente implementadas como parte do trabalho desenvolvido
durante a participação das empresas no Programa
Agentes Locais de Inovação (ALI). Para tanto, adotou-se
uma abordagem de pesquisa exploratória, com o método
quantitativo, utilizando-se os questionários do Radar da
Inovação (R0 e R1), aplicados como parte da metodologia do
Programa ALI na fase de adesão das empresas e, em seguida,
reaplicados na fase de monitoramento. Além disso, aplicou-se
uma survey com os sócios-proprietários, de modo a analisar
resultados complementares ao Radar da Inovação. Foi possível
concluir que adotar práticas inovadoras de experiência para o
cliente é fundamental para estabelecer vantagem competitiva
no mercado. O trabalho mostra que todas as empresas
pesquisadas evoluíram, em média, 17% no que tange ao Grau
Global de Inovação. E, ainda, que 80% obtiveram aumento
de faturamento, com a adoção de ações voltadas para o
aprimoramento do relacionamento com os clientes.

24
INOVAÇÃO NA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE:
EVOLUÇÃO DE PEQUENOS COMÉRCIOS
VAREJISTAS DA REGIÃO DOS VALES DOS RIOS
DOS SINOS E CAÍ

AUTORA: MARINA RAMBO SPECHT


ORIENTADORA: FLÁVIA CAMARGO BERNARDI

1. INTRODUÇÃO
A sociedade atual encontra-se em um momento em que as mudanças são, a cada instante, mais intensas, rápidas
e profundas (AAKER, 2011). Compreende-se, assim, que essas transformações estão propiciando o surgimento de
novas formas de experiências: sociais, culturais, econômicas, políticas e/ou mercadológicas.

Diante dessas significativas mudanças, destaca-se o advento da internet e de novas tecnologias capazes de
oferecer às pessoas um novo estilo de vida. A evolução da comunicação, que impactou a facilidade em obter in-
formações e a intensa geração de conteúdo, assim como o surgimento de soluções instantâneas, contribuiu ao
desenvolvimento das formas de consumo. Compreende-se o consumo como o propulsor para se pensar a experi-
ência atual; consequentemente, os consumidores passam a estabelecer comparações, pressupondo um nível mais
elevado de exigência e expectativa quanto aos produtos ou serviços (BARROS; ROCHA, 2006).

De acordo com essa realidade, entende-se que a competitividade no setor varejista vem aumentando nos
últimos anos. Esse segmento – que consiste na comercialização de produtos para consumidores finais – é um dos
protagonistas da economia, gerando emprego para 19,1% dos trabalhadores formais brasileiros (SEBRAE, 2014).

Assim, a inovação passou a ser um fator determinante de sucesso para o varejista brasileiro. Com a dinâmica
mercadológica atual, bem como as mudanças e as características apresentadas anteriormente, compreende-se
que o consumidor passa a ter papel principal na tomada de decisão de quais produtos e serviços irá consumir.

Diante dessa realidade, destaca-se o ambiente das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) no Brasil, caracterizado
pela intensa competitividade, pois constitui 99% das empresas formalizadas e representa 20% do Produto Interno
Bruto (PIB) do país. As MPEs também são geradoras de emprego e renda, pois 51,6% dos empregos formais não
agrícolas e quase 40% da massa salarial gerada no país advêm delas (SEBRAE, 2013).

Em cenários de mudanças, as MPEs apresentam flexibilidade para adaptar-se às variações do mercado, por
serem menos hierárquicas e burocráticas, o que as torna, nesse ponto específico, mais ágeis nas decisões. Entre-
tanto, essas características, por vezes, abrem espaço para que as MPEs sofram outras ameaças, e, por não possu-
írem estrutura consolidada para a resolução de determinados problemas, acabam fechando com pouco tempo de
mercado. Tomando-se por base empresas constituídas no ano de 2007, a taxa de sobrevivência das com até dois
anos de atividade foi de 75,6% (SEBRAE, 2013).

Ressalta-se, assim, a necessidade de se buscar alternativas de fortalecimento e sobrevivência que gerem cons-
tantemente novas oportunidades de desenvolvimento às MPEs. Assim, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (Sebrae), em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
(CNPq), desenvolveu o Programa Agentes Locais de Inovação (ALI). Lançado em 2008, apresenta-se como propulsor
ao fomento à cultura de inovação nas empresas de micro e pequeno porte em nível nacional. Propondo disseminar
a cultura da inovação, o ALI busca incentivar os empresários à adoção de práticas inovadoras. A atuação junto a
eles ocorre de maneira gratuita, continuada e especializada, com base na realidade específica de cada empresa.

Foi identificada a relevância na adoção de práticas voltadas à experiência do cliente, por parte das empresas
atendidas no Programa ALI do setor varejista, principalmente por estarem inseridas em um mercado competitivo
e com consumidores exigentes. Entende-se a adoção dessas práticas como propulsoras à conquista de vantagem
competitiva, gerando fidelização de clientes e resultados monetários.

25
Este artigo tem como objetivo geral compreender a evolução das empresas estudadas na dimensão Relacio-
namento, e, consequentemente, no Grau Global de Inovação, durante o período do Programa ALI. Desta forma,
ao final deste estudo poderá ser verificada a diferença entre o primeiro diagnóstico aplicado (Radar 0 – R0) e o
segundo (Radar 1 – R1) em 11 empresas.

Além desta introdução, o trabalho está estruturado de modo a realizar uma revisão teórica. Apresenta-se,
ainda, o método do estudo e a análise dos dados das empresas e das entrevistas. Por fim, tem-se as principais
conclusões do artigo.

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INOVAÇÃO NA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE:
EVOLUÇÃO DE PEQUENOS COMÉRCIOS
VAREJISTAS DA REGIÃO DOS VALES DOS RIOS
DOS SINOS E CAÍ

AUTORA: MARINA RAMBO SPECHT


ORIENTADORA: FLÁVIA CAMARGO BERNARDI

2. INOVAÇÃO EM MPES
O conceito de inovação deriva da palavra inovar, do latim in + inovar, ou seja, fazer novo, renovar, alterar. A
partir do legado do economista Schumpeter (1934), o conceito de inovação pode ser entendido como destruições
criativas que geram mudanças descontínuas e espontâneas, provocando a ruptura do equilíbrio alcançado no fluxo
circular do sistema econômico.

Neste estudo será utilizado o conceito de inovação adotado pelo Programa ALI, que a define como o desen-
volvimento ou a melhoria significativa de um produto (bem ou serviço) e de um processo interno ou externo à
organização. A inovação pode ocorrer em quatro diferentes tipologias: produto, processo, organizacional e mercado
(OCDE, 2007).

Complementando o conceito apresentado anteriormente, a inovação pode ser entendida como “a habilidade
de estabelecer relação, detectar oportunidades e tirar proveito das mesmas” (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p.
23). Sintetizando, a inovação está na capacidade de transformar novos raciocínios em resultados.

Ressalta-se que os clientes estão exercendo uma visão crítica cada vez maior no momento de adquirir
produtos e serviços. Consequentemente, sua influência está forçando a empresa a procurar novas ferramentas
para chegar a soluções desejáveis do ponto de vista humano, sendo tecnologicamente viáveis e economicamente
aceitas (LIEDTKA; OGILVIE, 2011).

Nessa perspectiva, as MPEs destacam-se por enfrentar uma série de desafios que dificultam a capacidade de
inovar. De forma geral, o empresário está consciente da necessidade e dos benefícios da inovação. Corroborando
essa informação, um estudo da Associação Nacional de Empresas Inovadoras (Anpei) aponta que 70% das MPEs
Inovadoras reconhecem que inovar é uma das formas mais importantes para estabelecer vantagem competitiva
entre a concorrência, e que as empresas que inovam crescem, em média, 20% a mais ao ano, se comparadas às
que não inovam (SEBRAE SP, 2008).

Contudo, no contexto dessas organizações, por apresentar uma realidade econômica mais frágil, assim como
recursos restritos, os proprietários e gestores, por vezes, dificultam a adoção de estratégias de inovação, princi-
palmente pelo receio em relação aos riscos atrelados à inovação.

No Brasil, o Sebrae é uma das organizações mais representativas quanto ao apoio às MPEs. É uma entidade
privada que promove a competitividade e o desenvolvimento sustentável dessas empresas. Atualmente, são
oferecidas acompanhamento e consultorias por intermédio de dois programas de incentivo à inovação, o ALI e o
Sebraetec, respectivamente, ambos de abrangência nacional. Ressalta-se que o estudo em questão faz parte da
metodologia do Programa ALI, que será apresentado a seguir.

2.1. PROGRAMA ALI


Por meio de um acordo de cooperação técnica com o CNPq, o Sebrae criou o Programa ALI, que tem como ob-
jetivo massificar soluções de inovação e tecnologia nas MPEs, tornando-as alcançáveis para todos os empresários
e/ou empreendedores.

27
Com o objetivo de desenvolver uma cultura voltada à adoção de práticas de inovação no contexto das MPEs,
o Programa ALI oferece às empresas uma metodologia específica orientada de maneira proativa e personalizada
por Agentes Locais de Inovação (ALIs). Destaca-se que os ALIs são bolsistas do CNPq e capacitados na metodologia
para acompanhar um conjunto de empresas definidas estrategicamente pelo Sebrae. O programa tem abrangên-
cia nacional e está consolidado como estratégia de competitividade, por meio da difusão de informações sobre
possibilidades de inovação e tecnologia, considerando o contexto de cada empreendimento.

Ressalta-se que o objetivo do Programa ALI é assessorar as empresas por período contínuo, no que tange a
apresentar soluções e oferecer respostas às demandas dos negócios. Como resultado, portanto, espera-se que as
empresas atendidas no programa tenham identificado e explorado novas oportunidades em diferentes âmbitos,
tornando-se mais competitivas.

Destaca-se que a metodologia adotada pelo Programa ALI prevê o seguinte fluxo de acompanhamento (figura
1), sendo que, no período do projeto, as empresas podem passar por mais de um ciclo completo.

Figura 1 – Fases do Programa ALI

Fase de Fase de Fase de


sensibilização/ aplicação do Fase de devolutiva implementar Plano
adesão diagnóstico de Ação

• Apresentação do • Aplicação dos • Entrega dos • Acompanhar a


Programa ALI; questionários resultados do implementação
• Aceite do Termo de MPE e Radar da diagnóstico: Matriz das ações pelas
Adesão. Inovação. SWOT, relatório empresas;
de devolutiva com • Aferir os resultados
a pontuação do das ações
MPE e do Radar da implementadas e
Inovação e o Plano do Grau Global de
de Ação. Inovação.

Elaboração da autora.

2.2. A IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO NA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE


Com o dinamismo do mercado e o advento da tecnologia, o comportamento dos consumidores está constante-
mente se modificando. Somado a isso, tem-se a velocidade com que as informações estão chegando aos clientes
finais, que podem optar por uma marca em detrimento à outra. Assim, abre-se espaço para que as empresas pen-
sem em ações voltadas ao cliente, objetivando estabelecer um vínculo entre ambos. As empresas que buscam se
diferenciar devem definir estratégias de inovação voltadas ao marketing de relacionamento, capazes de atender
às necessidades quanto a produto/serviço, e, ainda, proporcionar uma experiência diferenciada ao cliente.

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INOVAÇÃO NA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE:
EVOLUÇÃO DE PEQUENOS COMÉRCIOS
VAREJISTAS DA REGIÃO DOS VALES DOS RIOS
DOS SINOS E CAÍ

AUTORA: MARINA RAMBO SPECHT


ORIENTADORA: FLÁVIA CAMARGO BERNARDI

O marketing de relacionamento demanda que pelo menos duas partes estejam em contato uma com a outra.
Por isso, é realizado por meio de um processo sucessivo de identificação e concepção de novos valores com clien-
tes individuais, compartilhando, assim, benefícios durante uma vida toda de parceria. Ou seja, estabelece-se um
vínculo de longo prazo. Essa abordagem pressupõe que a interatividade, a conectividade e a criatividade devem
ser consideradas fatores determinantes para as empresas (GUMMESSON, 2010).

O marketing está cada vez mais orientado pelos meios digitais e direcionado para a experiência do consumi-
dor (GABRIEL, 2010), que pode ser compreendida, sobretudo, como uma ocorrência pessoal, muitas vezes com
importante significado emocional, causada pela interação com os estímulos decorrentes dos produtos ou serviços
consumidos (HOLBROOK; HIRSCHMANN, 1982).

Primo (2007) complementa, dizendo que a interação é um processo no qual o sujeito se engaja. Nesse contexto,
uma das principais inovações da internet é a possibilidade de mudança nos processos de comunicação entre os atores,
principalmente pelo uso das redes sociais, tais como Facebook, Instagram, Pinterest, entre outras (RECUERO, 2009).

29
3. METODOLOGIA
Este estudo tem como objetivo analisar o impacto na dimensão Relacionamento e no Grau Global de
Inovação causado por ações voltadas à experiência do cliente implementadas por pequenos comércios varejistas
da região dos Vales dos Rios dos Sinos e Caí, no Rio Grande do Sul. Assim, o estudo caracteriza-se como explora-
tório, sendo o tipo de pesquisa mais adequado por possibilitar a exploração e a busca pelo entendimento sobre
fenômenos pouco explorados, e é caracterizado pela flexibilidade e pela versatilidade com respeito aos métodos
(AAKER; KUMAR; DAY, 2007).

Adotou-se o método de pesquisa quantitativo, que requer tratamento de dados estatísticos, apresentando
aquilo que pode ser quantificado (RICHARDSON et al., 2011). O método de pesquisa adotado foi a survey, por
meio da análise de dados obtidos com a aplicação do Radar da Inovação e de um questionário elaborado pela
pesquisadora e aplicado junto aos empresários, de modo a compreender resultados complementares ao Radar.
O método caracteriza-se pelo interesse em gerar descrições de um universo, fazendo-se uso de um instrumento
predefinido (FREITAS et al., 2000).

3.1. RADAR DA INOVAÇÃO


No Programa ALI, utiliza-se o Radar da Inovação como instrumento à realização do diagnóstico inicial pelos
agentes. O Radar foi desenvolvido por Bachmann e Destefani, em 2008, e permite a avaliação do grau de inovação
das MPEs em 13 dimensões diferentes – criadas com base no trabalho do professor Mohanbir Sawhney (2006),
diretor do Center Research in Technology & Innovation, da Kellogg School of Management (Illinois, Estados Unidos).

As dimensões do Radar apresentam diferentes perguntas pontuadas de modo a compreender a fase em que a
empresa está em relação à inovação em cada dimensão, e, consequentemente, as evidências. Para tanto, utiliza-se
um parâmetro temporal dos últimos três anos e a fase de inovação é compreendida por meio das seguintes pon-
tuações: 5 – empresas que desenvolveram a sistemática de inovar; 3 – empresas que eventualmente inovam; e 1
– empresas que não realizaram qualquer ação de inovação. O resultado final é uma média ponderada da pontuação
assinalada para cada quesito avaliado em relação à dimensão, e, por fim, considerando a média de cada dimensão
analisada, tem-se o Grau Global de Inovação da empresa. Assim, é possível identificar novas oportunidades de
inovação (BACHMANN; DESTEFANI, 2008).

Com a premissa de analisar o impacto de ações de inovação voltadas à experiência do cliente, destaca-se que
esta pesquisa tem como foco a dimensão Relacionamento. A fim de ampliar a compreensão acerca dos impactos
gerados pelas ações presenciais e virtuais, os empresários também foram convidados a responder a um questionário
referente aos resultados financeiros, à interação com cliente, aos benefícios percebidos e às dificuldades enfrentadas.

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INOVAÇÃO NA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE:
EVOLUÇÃO DE PEQUENOS COMÉRCIOS
VAREJISTAS DA REGIÃO DOS VALES DOS RIOS
DOS SINOS E CAÍ

AUTORA: MARINA RAMBO SPECHT


ORIENTADORA: FLÁVIA CAMARGO BERNARDI

3.2. COLETA DE DADOS


Este estudo engloba 11 Empresas de Pequeno Porte (EPPs) com faturamento anual superior a R$ 360.000,00.
A seleção foi intencional e determinada conforme o objetivo do estudo anteriormente apresentado. Ressalta-se
que, para fins de confidencialidade, as empresas foram denominadas por letras: A, B, C, D, E, F, G, H, I, J e K.

Considerado parte do setor terciário, o comércio tem forte representatividade na economia brasileira, sendo
responsável por cerca de 70% do PIB. De acodo com a plataforma on-line do Emposômetro MPE, desenvolvida
pelo Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação (IBPT), das 16 milhões de MPEs ativas no país, 6 milhões
estavam na atividade de comércio em 2016. Nesse mesmo período, o Rio Grande do Sul apresentou 460 mil MPEs,
das 1 milhão ativas no setor.

O comércio é composto por três grandes segmentos (varejo, atacado e veículos), incluindo MPEs, médias e
grandes empresas. No que tange ao número de comércios de pequeno porte da região que é foco deste estudo,
de acordo com o Sebrae RS (2015), a cidade de Novo Hamburgo conta com 790 empresas, São Leopoldo com 487
e São Sebastião do Caí com 90.

Já em relação ao perfil das empresas analisadas, destaca-se que têm como característica semelhante a atuação
com foco em um mercado de nicho, e, por conseguinte, oferecem produtos e processos diferenciados, que deman-
dam inovação constante. Por atuarem em nichos específicos, os clientes estão sempre em busca de novidades e
informações capazes de ampliar o seu conhecimento sobre determinando segmento.

Destaca-se, ainda em relação ao perfil das 11 empresas do estudo, que cinco delas dispõem de loja virtual.
Também apresentam equipes com até 11 funcionários e atuam em diferentes segmentos, entre eles: floricultura,
sex shop, moda feminina, moda íntima, moda surf e skate, moda infantil, restaurante funcional, moda sustentável
e loja com fantasias infantis e artigos para decoração.

31
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
As seções a seguir apresentam os resultados do estudo, fundamentados com base na metodologia previamente
apresentada.

4.1. IMPACTO DA INOVAÇÃO NA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE


Com a premissa de analisar o impacto das ações voltadas à experiência dos clientes, definiu-se como foco do
estudo a análise da evolução na dimensão Relacionamento. Entende-se que os clientes desejam, cada vez mais,
ser ouvidos, ter envolvimento, respeito, interação, engajamento. Nesse sentido, a dimensão Relacionamento,
originalmente denominada “Experiência do Cliente”, leva em conta tudo o que o consumidor vê, ouve, sente ou
experimenta de algum modo em todos os momentos, ao interagir com a empresa (BACHMANN, 2010). Para melhor
entendimento dos resultados obtidos com a adesão ao Programa ALI, a serem estudados neste artigo, é mostrada
a situação das empresas no R0 e no R1, permitindo uma comparação entre os resultados no início do programa,
na dimensão Relacionamento, e como elas estão nesse momento do projeto.

Na aplicação do R0, todas as empresas já apresentavam resultados acima da média, com 4,2 no grau de inova-
ção na dimensão Relacionamento. Ainda assim, destaca-se sua evolução neste resultado com base em uma série
de ações implementadas durante o acompanhamento do Programa ALI, atingindo a avaliação máxima de 4,8 no
grau de inovação em Relacionamento, na aplicação do R1. A evolução do R0 para o R1 está apresentada no gráfico
1, a seguir.

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INOVAÇÃO NA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE:
EVOLUÇÃO DE PEQUENOS COMÉRCIOS
VAREJISTAS DA REGIÃO DOS VALES DOS RIOS
DOS SINOS E CAÍ

AUTORA: MARINA RAMBO SPECHT


ORIENTADORA: FLÁVIA CAMARGO BERNARDI

Gráfico 1 – Evolução do R0 para o R1 na dimensão Relacionamento

Elaboração da autora.

O resultado alcançado pelas empresas na dimensão Relacionamento é decorrente, com base no método do Radar
da Inovação, de ações implementadas em dois pontos principais. São eles: facilidades e amenidades e informatização.

Entende-se por facilidades e amenidades: se nos últimos três anos a empresa adotou facilidades de recursos
(senhas, cafezinho, cartão de aniversário, vitrine etc.) para melhorar o relacionamento com os clientes. Ao ques-
tionar as empresas na aplicação do Radar 0 referente às facilidades e às amenidades oferecidas, os empresários já
demonstraram preocupar-se com a adoção constante de inovações voltadas para essa questão. Isso se justifica
pelo fato de que 41% das empresas nos últimos três anos já adotaram mais de um recurso de facilidade e ameni-
dade. Entretanto, com o intuito de potencializar os resultados já alcançados, obtendo aumento no indicador, foi
estruturado uma Plano de Ação voltado para o fortalecimento do relacionamento com os clientes. Ao final, quando
medidos os resultados alcançados, identificou-se que 100% das empresas evoluíram, implementando, nos últimos
três anos, mais de um recurso de facilidade e amenidade para melhoria do relacionamento, chegando, assim, a uma
média de 5 o grau de inovação em facilidades e amenidades, conforme mostra o gráfico 2.

Nesse contexto, as empresas buscaram realizar diferentes práticas, sendo que o Sebrae foi fundamental no pro-
cesso de inovação, pois esteve constantemente presente como articulador e realizador de diversas ações mapeadas

33
no Plano de Ação das empresas. Entre as principais ações concluídas, destacam-se: a) experiência diferenciada no
Ponto de Venda (PDV); b) eventos especiais para gerar interação com clientes; c) curso de vitrismo no Sebrae; d)
consultoria de inovação tecnológica Sebraetec em Design de Ambiente: reestruturação do layout interno, ilumi-
nação e fachada; e) presente especial em datas comemorativas; f) geração de conteúdo com recursos visuais no
PDV e por meio de eventos presenciais; g) cartão-fidelidade para clientes; e h) workshop para compartilhamento
de conhecimento entre empresa e clientes.

Já em relação à informatização, com base na metodologia estabelecida, busca-se avaliar se nos últimos três
anos a empresa adotou novo recurso de informática na web (website, Facebook, Twitter etc.) para se relacionar com
os clientes. Considerando que no início do trabalho, no diagnóstico inicial (R0), as empresas já foram constatadas
com uma média de 3,9 em inovações voltadas à informatização, e que, na aplicação do R1, atingiram 4,8 como
média, entende-se que praticamente todas se desenvolveram também nos canais virtuais, conforme apresentado
a seguir (gráfico 2).

Entre as ações implementadas pelas empresas planejadas no Plano de Ação 0, destacam-se: a) criação de we-
bsite e loja virtual; b) novas experiência para os clientes nos canais virtuais; c) uso de diferentes redes sociais para
engajar os clientes; d) geração de conteúdo nos canais virtuais; f) compartilhamento de conhecimento (e-book,
vídeos, cartilhas, cursos); e g) consultoria canais virtuais do Sebrae.

Gráfico 2 – Evolução do R0 para o R1 na questão de facilidades


e amenidades e informatização

Elaboração da autora.

Entende-se, portanto, avaliando as ações e os resultados obtidos pelas empresas, a relevância em focar o
desenvolvimento de ações para a dimensão Relacionamento do Radar da Inovação, pois propõe o usuário como
centro das inovações. O Programa ALI tem como um dos principais objetivos fomentar a cultura de inovação nas
organizações. Portanto, analisou-se também a evolução das empresas quanto ao seu Grau Global de Inovação.
Destaca-se que, ao ser prospectada, a maioria dos empresários apresentava certo receio no que tange à inovação.
Mais especificamente, tinha certa dificuldade em compreender a capacidade de as inovações gerarem resultados,
e, assim, apresentava uma média de 2,7 no Grau Global de Inovação, com base no quadro 1. Ao final, quando levan-

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INOVAÇÃO NA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE:
EVOLUÇÃO DE PEQUENOS COMÉRCIOS
VAREJISTAS DA REGIÃO DOS VALES DOS RIOS
DOS SINOS E CAÍ

AUTORA: MARINA RAMBO SPECHT


ORIENTADORA: FLÁVIA CAMARGO BERNARDI

tados os resultados da nova aplicação do diagnóstico (R1), as empresas chegaram à média de 3,2 no Grau Global de
Inovação. Assim, abre-se espaço para compreender a relação entre inovação e geração de vantagem competitiva
diante de concorrentes.

Quadro 1 – Análise comparativa entre R0 e R1 do Grau Global de Inovação

GRAU GLOBAL DE INOVAÇÃO


EMPRESA
R0 R1 EVOLUÇÃO (%)
A 2,8 3,5 25
B 2,9 3,6 24
C 2,9 3,4 17
D 2,8 3,6 28
E 2,6 2,7 3
F 3,4 3,6 5
G 3,6 4,2 16
H 2,5 3,0 20
I 3,0 3,3 10
J 2,2 2,6 18
K 1,7 2,2 29
Média geral 2,8 3,2 17

Elaboração da autora.

4.2. ANÁLISE DOS EMPRESÁRIOS DOS RESULTADOS OBTIDOS COM O PROGRAMA ALI
Ao longo do processo de desenvolvimento deste estudo, com o objetivo de compreender a percepção dos
empresários acerca dos resultados obtidos com o Programa ALI, especialmente quanto à dimensão que é foco
do trabalho (Relacionamento), foi realizada survey on-line com os responsáveis pelas empresas. A pesquisa foi
elaborada de maneira lógica para que fosse possível avaliar a percepção em ambas as questões da dimensão
Relacionamento, assim como dos resultados oriundos do Programa ALI. A seguir, na figura 2, são apresentados
os principais resultados mapeados.

35
Figura 2 – Percepção dos empresários sobre as ações da dimensão Relacionamento

Elaboração da autora.

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INOVAÇÃO NA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE:
EVOLUÇÃO DE PEQUENOS COMÉRCIOS
VAREJISTAS DA REGIÃO DOS VALES DOS RIOS
DOS SINOS E CAÍ

AUTORA: MARINA RAMBO SPECHT


ORIENTADORA: FLÁVIA CAMARGO BERNARDI

A percepção dos empresários quanto aos resultados atingidos devido à realização de ações voltadas para a
experiência do cliente reforça a evolução previamente apresentada, com base nas análises do R0 e do R1. Ao final da
pesquisa, os empresários foram questionados acerca dos resultados obtidos após a adesão ao Programa ALI, sendo
que o destaque principal se deu para a possibilidade de compartilhar conhecimentos, ferramentas e informações.

37
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este artigo teve como objetivo analisar a evolução das empresas com base em ações realizadas voltadas para a
experiência do cliente. Assim, fez-se pertinente a análise dos resultados obtidos com base na aplicação do R0 e do
R1, como também da percepção dos empresários quanto aos resultados obtidos com a participação no Programa
ALI como um todo, mas especialmente com a implementação de ações voltadas para a experiência dos clientes.

Nesse contexto, quando analisada a relação entre a teoria estudada e os resultados empíricos, e ainda com base
em todas as evidências compreendidas durante o período de 2014 a 2016, destaca-se a relevância em se pensar
o cliente como centro das inovações, propiciando implementações de ações voltadas para a experiência dele nos
contextos virtual e presencial, pois, conforme os resultados apresentados no diagnóstico inicial, pode-se perceber
que desde o início do projeto as empresas já praticavam, de maneira menos sistemática, inovações em relacio-
namento com os clientes, sendo que na aplicação do Radar no Ciclo 1, juntamente à percepção dos empresários
quanto aos resultados atingidos, compreendeu-se que as empresas evoluíram ainda mais, passando a sistematizar
práticas e fomentar uma cultura voltada à inovação, tendo o usuário como ator principal, preocupando-se, assim,
em propor novas experiências capazes de engajar, integrar e fidelizar os clientes.

Destaca-se que todas as empresas elevaram o seu score relativo ao grau de inovação da dimensão Relaciona-
mento e ao Grau Global de Inovação. O resultado positivo que elas obtiveram ao participar do Programa ALI propõe
esse projeto como um propulsor para o crescimento e o desenvolvimento das EPPs, principalmente por permitir
que as empresas façam uma reflexão crítica acerca dos ambientes interno e externo, passando a desenvolver um
olhar crítico sobre novas oportunidades a serem exploradas. Assim, quando analisadas as oportunidades voltadas
ao relacionamento com os clientes, pelo fato de reconhecerem a relevância em adotar facilidades e amenidades,
assim como investir nas questões de informatização, as organizações obtiveram diversos resultados. Entre eles,
destaca-se o fato de 80% das empresas terem atingido aumento entre 5% e 25% de faturamento.

Como limitação do estudo, denota-se a ausência da mensuração de determinados resultados relativos à temá-
tica da pesquisa, por parte de alguns empresários. Com a premissa de evoluir no contexto do estudo em questão,
sugere-se a elaboração de uma pesquisa futura, que analisaria a percepção dos clientes acerca das ações de expe-
riência realizadas, de modo a relacionar os resultados percebidos pelos empresários com a realidade dos clientes.

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INOVAÇÃO NA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE:
EVOLUÇÃO DE PEQUENOS COMÉRCIOS
VAREJISTAS DA REGIÃO DOS VALES DOS RIOS
DOS SINOS E CAÍ

AUTORA: MARINA RAMBO SPECHT


ORIENTADORA: FLÁVIA CAMARGO BERNARDI

AGRADECIMENTOS
“Caminhante no hay caminho, el caminho se hace al andar [...]” (Antonio Machado).

A todos que contribuíram nesse caminho, especialmente à orientadora, pelo apoio na escrita deste artigo. Ao
Sebrae e ao CNPq, pela oportunidade de realizar este estudo, que permitiu a associação de teorias com a prática
vivenciada no Programa ALI.

39
REFERÊNCIAS
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das%20micro%20e%20pequenas%20empresas.pdf>. Acesso em: 10 fev. 2016.

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INOVAÇÃO NA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE:
EVOLUÇÃO DE PEQUENOS COMÉRCIOS
VAREJISTAS DA REGIÃO DOS VALES DOS RIOS
DOS SINOS E CAÍ

AUTORA: MARINA RAMBO SPECHT


ORIENTADORA: FLÁVIA CAMARGO BERNARDI

SEBRAE RS – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DO RIO GRANDE DO SUL.
Ambiente digital dos pequenos negócios. Rio Grande do Sul: Sebrae RS, 2015. Disponível em: <http://ambien-
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SEBRAE SP – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE SÃO PAULO. 10 anos
de monitoramento da sobrevivência e mortalidade das empresas. São Paulo: Sebrae SP, 2008. (Observatório
das MPEs).

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão para a inovação. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.

41
Inovação sob a ótica da dimensão
agregação de valor: o elixir dos que
saem da zona de conforto
Autora: Manuela Seabra dos Reis
Administradora de empresas e pós-graduanda em Gestão de Processos, Qualidade e Certificações no Centro
Universitário Jorge Amado (Unijorge). E-mail: <manuelaseabra@yahoo.com.br>.

Orientador: Carlos César Ribeiro Santos


Doutorando em Modelagem Computacional e Tecnologia Industrial no Campus Integrado de Manufatura e
Tecnologia do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai Cimatec). E-mail: <carlosrs77@hotmail.com>.

RESUMO PALAVRAS-CHAVE:
Esta pesquisa é uma continuação do artigo “Inovação Inovação. Agregação de valor. Gestão da mudança. Bar.
sob a ótica da dimensão Agregação de Valor: uma análise Restaurante.
dos resultados de bares e restaurantes de Salvador”. Essa
nova fase trará um diagnóstico sobre os 15 restaurantes
acompanhados pelo Programa Agentes Locais de Inovação
(ALI), após a etapa de sugestão de ações inovadoras. Para
esse conjunto de restaurantes, localizados em Salvador
(Bahia), as ações sugeridas tiveram o viés da dimensão
Agregação de Valor, pertencente à ferramenta Radar da
Inovação, aplicada pelo Sistema Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). As ações focaram
a geração de novas receitas, por meio da utilização de
recursos existentes e da formação de parcerias. O que
foi observado é que algumas empresas aderiram às
ideias e as executaram, enquanto a maioria manteve-se
inerte na dimensão, preferindo fazer mais do mesmo.
As metodologias utilizadas foram o levantamento de
informações in loco, a apresentação de diagnóstico e a
pesquisa bibliográfica.

42
INOVAÇÃO SOB A ÓTICA DA DIMENSÃO
AGREGAÇÃO DE VALOR: O ELIXIR DOS
QUE SAEM DA ZONA DE CONFORTO

AUTORA: MANUELA SEABRA DOS REIS


ORIENTADOR: CARLOS CÉSAR RIBEIRO SANTOS

1. INTRODUÇÃO
Este trabalho é um segundo momento do acompanhamento de 15 bares e restaurantes da cidade de Salvador
(Bahia). No primeiro momento, a investigação preocupou-se em definir e mostrar os benefícios e exemplos de
inovações na dimensão Agregação de Valor, bem como formas de identificar potenciais pontos de melhoria dentro
das empresas. Agora, o foco é apresentar os resultados dos estabelecimentos quanto à implantação ou não das
recomendações, e ajudar empreendimentos a vencer a zona de conforto. Apesar do objeto da pesquisa ser bares
e restaurantes, a utilidade do artigo alcança empresários de outros segmentos e qualquer interessado em cases
sobre aumento de faturamento, redução de custo, agregação de valor, além de conhecimento sobre administração
da mudança.

Após a etapa de sugestão de ações inovadoras, que buscou aproveitar os recursos existentes e as parcerias
para geração de novas receitas, foi observado que algumas empresas aceitaram o desafio e outras, mesmo com
recursos ociosos, preferiram continuar com as mesmas estratégias. Essa análise motivou o desenvolvimento
desta pesquisa, que tem como problema: como vencer a resistência à mudança para alavancar resultados
empresariais? O objetivo geral é apresentar a existência ou não, nos bares e restaurantes acompanhados, das
inovações na dimensão Agregação de Valor do Radar da Inovação, ferramenta de medição do grau de maturidade
da inovação nas pequenas empresas. Esse Radar foi desenvolvido pelo professor Mohanbir Sawhney, diretor do
Center for Research in Technology & Innovation dos Estados Unidos, e aperfeiçoado por Bachmann & Associados,
em parceria com o Sebrae (SEBRAE, 2011). Os objetivos específicos são:

»» Apresentar os resultados quantitativos das empresas que aderiram às sugestões de ações;

»» Apresentar os resultados qualitativos das empresas que aderiram às sugestões de ações;

»» Apresentar os resultados das empresas que não inovaram na referida dimensão.

Para o êxito do trabalho, foram feitos acompanhamentos in loco, aplicação de entrevista nas empresas em
estudo e pesquisas bibliográficas. Alguns dos autores norteadores da pesquisa são Kotter, Drucker, Deming, Kim,
Mauborgne, Sebrae, entre outros.

A escolha do tema se deu após a identificação de resistência em relação à mudança e a observação de resultados
promissores nas organizações que se dispuseram a inovar. A comparação entre essas duas realidades criou a vontade
de incentivar as transformações internas das pessoas, para que seja possível a transformação dos negócios em
futuros cases de sucesso. Nesse sentido, esta pesquisa motivou-se em investigar os resultados das inovações na
dimensão Agregação de Valor, sugeridas para bares e restaurantes no município de Salvador, e formas de superar
as barreiras ao novo.

Na próxima seção deste estudo será apresentado o referencial teórico, com os principais nomes sobre o tema.
A seção 3 mostrará como foi o desenvolvimento da metodologia de pesquisa deste artigo. A seção 4 trará uma
análise de dados, que responde ao problema de pesquisa, e os objetivos. A conclusão com as observações mais
importantes sobre o tema está na seção 5. Por fim, na seção 6 constam os agradecimentos.

43
2. REVISÃO DA LITERATURA
Nos últimos dois anos, o Brasil tem vivido um cenário econômico e político bastante desfavorável. Segundo a
jornalista Idiana Tomazelli (2016), a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel) fez um levantamento
que aponta que 150 mil estabelecimentos em todo o país podem encerrar suas atividades diante da crise. Só na
Bahia, entre janeiro e março de 2016, 1.185 bares e restaurantes fecharam as portas, de acordo com o jornal Correio
da Bahia (MONTANHA; NATIVIDADE, 2016). A queda do faturamento e o aumento dos custos contribuíram, na
grande maioria das vezes, para esse quadro. Porém, a crise de criatividade levantada por um empresário local, ainda
de acordo com o Correio da Bahia, afundou ainda mais a situação do segmento. Segundo ele, todos ofereciam as
mesmas coisas para um público que deixava cada vez mais de sair de casa por redução no orçamento.

A criatividade e a inovação têm sido exaustivamente defendidas pelo Sebrae e por especialistas em gestão
empresarial como principais meios de aumento da competitividade e da sustentabilidade das organizações.

Para o filósofo Adolfo Sanchez Vásquez (2003), criatividade é uma habilidade humana e um indicador da capa-
cidade de evolução da humanidade.

De acordo com o Sebrae (2011), inovação é ideia boa que gera resultado. Esta ideia pode não ser nova para o
mercado, mas deve ser nova para a empresa. É uma maneira de fazer diferente e conseguir melhorar os resultados,
sejam eles em produtividade, sejam em visibilidade, em vendas, em redução de custos ou na percepção de valor
para o cliente.

Sobre inovação de valor, Kim e Mauborgne (2005) são magistrais quando chamam a atenção para as estraté-
gias de pensar: como transformar não consumidores em consumidores ou por que não quebrar paradigmas? O
resultado dessas reflexões são criações de novos mercados não explorados, que eles chamam de Oceanos Azuis,
livre de concorrência.

Entretanto, se inovar é uma ação inteligente e sustentável e, em muitas situações, imposta, devido à própria
dinâmica do mundo globalizado, por que as empresas resistem?

Rodrigo Boehl (2013) explana cientificamente sobre a tendência à resistência ao novo, abordando a psicologia, que
estuda a mente e o comportamento das pessoas, e a neurociência, que estuda a anatomia e a fisiologia do cérebro.

Boehl (2013) relata que no cérebro existe o córtex pré-frontal, estimulado pela memória do trabalho e curto
prazo, e que precisa de considerada energia. A ativação dessa área acontece quando encaramos uma situação
nova, pois a processamos de maneira comparativa com alguma situação próxima, já ocorrida anteriormente. Ele
diz também que existe outra área chamada de ganglia basal, em que são processadas as atividades rotineiras,
como trocar a marcha do carro sem olhar, fechar a porta ao sair de casa etc. Essa região requer uma quantidade
bem menor de energia para funcionar. Conclui-se, então, que ações que não sejam um hábito exigem um empenho
maior, atenção, concentração e busca de mudança.

Um segundo ponto levantado por ele é que a mente humana detecta diferenças percebidas entre expectati-
vas e realidade, o que chama de “erros”. Os “erros” são processados por uma região que tem interligação com os
circuitos neurais de medo e dor. Quando esta região é ativada, uma alta carga de energia é transferida da região

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INOVAÇÃO SOB A ÓTICA DA DIMENSÃO
AGREGAÇÃO DE VALOR: O ELIXIR DOS
QUE SAEM DA ZONA DE CONFORTO

AUTORA: MANUELA SEABRA DOS REIS


ORIENTADOR: CARLOS CÉSAR RIBEIRO SANTOS

pré-frontal, criando atividades intelectuais mais complexas. Por isso as pessoas podem agir de forma impulsiva,
com viés de sobrevivência, domínio, luta, fuga ou paralisia.

Entretanto, ele conclui o trabalho dizendo que o cérebro também é capaz de produzir mudanças internas em
reação às mudanças do ambiente. E para fomentar essas alterações no âmbito dos hábitos, é preciso alterar o
comportamento por meio da prática de novas experiências e criação de insights. Os insights criam novas conexões
em diversas áreas da mente que são capazes de vencer o medo e a resistência do cérebro à mudança. Porém, como
a memória de trabalho é limitada, o empenho precisa ser continuado para assimilação desses insights.

Focando a questão no mundo empresarial, Kotter (1995) escreveu que os processos de mudança da época não
eram grandes fracassos, mas também não tinham magníficos êxitos. A maioria das organizações estava no meio-
-termo. Esse pensamento não parece distante da realidade das pequenas empresas de hoje. Contudo, quando o
processo de mudança não é maximizado, não é incorporado por toda a equipe, a consequência é perda de tempo,
dinheiro e motivação (CALDAS; HERNANDEZ, 2001).

Por essas razões a insistência na manutenção do status quo, ou seja, a resistência à mudança, vem sendo es-
tudada no âmbito das organizações e considerada um dos maiores algozes do processo de inovação.

Ao pesquisar sobre o tema no ambiente de empresas, pode-se encontrar alguns pressupostos sobre o assunto,
amplamente defendidos por diversos estudiosos:

»» A resistência à mudança é um fato comum e inevitável da vida, que ocorrerá sempre que houver transformações;

»» A resistência à mudança traz malefícios às tentativas de inovação nas organizações;

»» A resistência à mudança é nata ao ser humano;

»» Os empregados são os que geralmente resistem mais à mudança;

»» A resistência à mudança é uma situação que acontece em grupo.

Contudo, Caldas e Hernandez (2001) trazem contrapressupostos interessantes, fundamentados em renomados


pesquisadores, como Kotter, Dent, Burke, Agócs, Thomas, entre outros. São eles:

»» A resistência nas empresas é mínima e só acontecerá em situações extraordinárias (esse ponto foi levantado
após a pesquisa de dez anos de Kotter, em mais de 100 organizações de diferentes tamanhos e países);

»» Ao tentar evitá-las, os atores da mudança podem acabar contribuindo para o seu surgimento ou intensificação;

»» A resistência é difundida por quem detém o poder ou pelos atores da mudança, quando estes se sentem
provocados em seus privilégios ou funções;

»» A resistência é um evento benéfico e bastante contributivo;

»» As pessoas evitam a perda, mas também anseiam pela mudança. E essa última necessidade supera o receio
do desconhecido;

»» A resistência pode ocorrer entre lideranças, atores da mudança ou colaboradores;

»» A resistência pode ser do indivíduo ou grupo, vai depender de pessoa para pessoa, em função de situações
e percepções.

45
Mesclando esses contrapressupostos e os conceitos da psicologia da percepção, Caldas e Hernandez (2001)
sugerem um modelo de estudo individual da resistência nas empresas. Este modelo utiliza o indivíduo como pon-
to de observação em momentos de mudanças organizacionais, perpassando por sete estágios e duas variáveis
(individuais e situacionais), representados na figura 1, que culminam em quatro resultados prováveis:

1) Adesão a uma postura de resistente;

2) Adesão a uma atitude de superação da resistência;

3) Indecisão;

4) Adesão voluntária à mudança.

Figura 1 – Modelo de resistência individual à mudança

Exposição à mudança Processamento Resposta Processamento Aceitação e resistência


Integração Conclusão
ou inovação inicial inicial estendido emocionais

Adoção de compor-
tamento resistente
Percepção da Emoções positivas - Ativo
Conhecimento, ex- Baixa consistência mudança como - Passivo
pectativas, atitudes Alegria/Orgulho/
Baixa motivação oportunidade
e comportamentos Esperança/Amor/
para processamento
Carinho
estendido

Ex- In- Decisão para super-


Consistência Coleta de infor-
posição à tegração das ar a resistência
Processamento moderada Alta mações adicionais
mudança ou Processo cognitivo informações e
inicial motivação para e processamento
inovação organi- tendências à
processamento estendido
zacional ação
estendido

Indecisão
Atributos da mu- Alta consistência Emoções negativas
dança ou inovação Baixa motivação Percepção da Frustração/Raiva/
e consequências da para processamento mudança como Ansiedade/Medo/
adoção estendido ameaça Tristeza/Culpa/
Vergonha Experimentação
ou adoção

CARACTERÍSTICAS SITUACIONAIS
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
(cultura organizacional, solidariedade grupal, conflitos grupais, valores do
(dogmatismo, empatia, motivação, criatividade, aversão ao risco, de-
grupo, estrutura organizacional - hierarquia, processo decisório, canais de
pendência, valores culturais, expertises e confirmidade, por exemplo)
comunicação, divisão do trabalho , etc - e estrutura de poder, por exemplo)

Fonte: Caldas e Hernandez (2001).

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INOVAÇÃO SOB A ÓTICA DA DIMENSÃO
AGREGAÇÃO DE VALOR: O ELIXIR DOS
QUE SAEM DA ZONA DE CONFORTO

AUTORA: MANUELA SEABRA DOS REIS


ORIENTADOR: CARLOS CÉSAR RIBEIRO SANTOS

Os autores acreditam que a ferramenta pode ajudar a criar estratégias mais eficientes e adequadas para cada
situação de resistência ao novo dentro das organizações, ao diagnosticarem o porquê de cada pessoa resistir.

O método deixa de lado as fórmulas generalistas e “prontas” sobre o assunto, que comumente fazem referência
às seis ações indicadas por Schlesinger e Kotter (1979), mas que ainda, mesmo tomadas como verdade, não tiveram
grandes êxitos em relação à minimização da resistência nas instituições: eduque e comunique; estimule participação
e envolvimento; facilite e dê suporte; negocie e acorde; manipule e coopere; e exerça coerção explícita e/ou implícita.

Entretanto, as organizações que desejam inovar devem pensar além da relutância à mudança. A visão deve
ser ampliada para um processo: o processo de gestão da mudança, em que a resistência faz parte de uma etapa.

O modelo utilizado por diversas empresas no mundo para o entendimento do processo de mudança foi elaborado
nos anos 1940, por Kurt Lewin, e possui três estágios (MARINS, 2013): descongelamento, mudança e recongelamento.

O descongelamento é o momento de mostrar por que as coisas precisam mudar. É a etapa de estimular a
quebra de paradigmas, mas deve acontecer antes da implantação de novidades dentro do negócio. Marins (2013)
considera uma fase de sensibilização para o novo, em que a empresa cria o que ele chama de “crise controlada” para
provocar um desequilíbrio que gere uma revisão da sua essência e um grande estímulo para a busca de um novo
equilíbrio. Sem esta fase, dificilmente a empresa obterá o engajamento necessário para implantar as boas ideias.

O estágio da mudança, segundo o mesmo autor, é a etapa na qual as pessoas começam a esclarecer suas dú-
vidas, testar os novos caminhos, aceitar as novas direções. Mas ainda é um momento instável, porém o novo já é
experimentado.

Já o recongelamento é a fase em que as novas orientações são praticadas com tranquilidade e incorporadas
às regras implícitas ou explícitas do negócio. Já existe uma nova estabilidade. É uma fase fundamental para gerar
credibilidade para as próximas inovações.

Marins (2013) diz ainda que, para o sucesso da implementação, é importante que todos na empresa percebam
cada etapa do processo de mudança, encerrando, assim, o ciclo com uma comemoração do sucesso após a fase
de recongelamento.

Outro ponto levantado é que é imprescindível a presença de um patrocinador das novidades. Sem um líder que
abrace essa implementação, dificilmente existirá engajamento para que mudanças aconteçam.

Iniciada a fase de ação, o que se tem que ter definido são os meios para a mensuração de resultados. Medir o
desempenho é fundamental para uma boa gestão. De acordo com Deming (1990), não tem como gerenciar o que
não se mede.

Rafael Scucuglia, diretor de Conhecimento da Gauss Consulting Group e participante do GT Processos da


Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) (SCUCUGLIA, 2014), explica a importância de identificar os resultados
organizacionais, trazendo uma metáfora entre o corpo humano e a empresa. Por mais que seja importante medir
pressão sanguínea e temperatura corporal, não fazemos cotidianamente porque o corpo humano sente dor, dando
alerta de que algo não está indo tão bem como deveria. No entanto, a empresa não sente dor, não avisa quando
algo não está conforme. Por isso, quando é perceptível que algo na empresa está errado, as possibilidades de
não ter como salvar são grandes. Deve-se, então, cotidianamente, acompanhar os resultados do negócio.

Outra ferramenta bastante conhecida que corrobora essa visão é o ciclo PDCA (do inglês Plan, Do, Check e
Act). Esse instrumento é usado para manter a qualidade dos processos e garantir o cumprimento dos objetivos e
das metas estipulados pela organização, mantendo-a sustentável no mercado. Segundo o Sebrae (2011), o ciclo

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PDCA, também conhecido como ciclo de Deming, possui quatro fases: planejar (planejamento das ações), executar
(implementação das ações), verificar (medição e acompanhamento das ações) e agir de maneira corretiva (corrigir
desvios identificados).

Referente aos processos inovadores nas pequenas empresas, a ferramenta de mensuração de resultados que
orienta este trabalho é o Radar da Inovação.

Esse Radar foi construído pelo professor Sawhney, do Centro de Investigação em Tecnologia & Inovação dos
Estados Unidos, e aperfeiçoado por Bachmann & Associados (2008) em parceria com o Sebrae. Ele indica 13 dimen-
sões (subdivididas em itens) pelas quais as pequenas empresas podem inovar (Sebrae, 2011): dimensões Oferta,
Plataforma, Marca, Clientes, Soluções, Relacionamento, Agregação de Valor, Processos, Organização, Cadeia de
Fornecimento, Presença, Rede e Ambiência Inovadora.

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INOVAÇÃO SOB A ÓTICA DA DIMENSÃO
AGREGAÇÃO DE VALOR: O ELIXIR DOS
QUE SAEM DA ZONA DE CONFORTO

AUTORA: MANUELA SEABRA DOS REIS


ORIENTADOR: CARLOS CÉSAR RIBEIRO SANTOS

3. METODOLOGIA
Para a elaboração deste trabalho, duas principais metodologias de pesquisa foram norteadoras: a pesquisa
descritiva e pesquisa bibliográfica.

O Plano de Execução inicial das atividades considerou quatro etapas distintas:

1) Levantamento de informação sobre execução ou não do Plano de Ação sugerido, com duas subatividades:
observação in loco e aplicação de entrevistas;

2) Diagnóstico da empresa, com três subatividades: alimentação da ferramenta, geração de gráficos, análise
de resultados;

3) Apresentação de resultados, com duas subatividades: apresentação de diagnóstico e entrevista com em-
presários para feedback sobre os resultados;

4) Consolidação de informações das 15 empresas estudadas.

A investigação descritiva tem por objetivo fazer um estudo e análise para registro e interpretação dos fatos
do mundo concreto, não podendo existir a interferência do pesquisador nestes fatos (ULBRA, 2011). Com essa
orientação, este estudo usou entrevista, questionário e observação para coletar dados.

A investigação exploratória utiliza como meio a pesquisa bibliográfica para construir uma observação sobre o
tema, com o intuito de fornecer conhecimento sobre o assunto, clarear os objetivos de uma pesquisa ou orientar a
formulação de hipóteses (ULBRA, 2011). Esta investigação fez-se necessária após a análise da fase de consolidação
de informações dos bares e restaurantes em estudo.

Nos 15 empreendimentos acompanhados na cidade de Salvador (Bahia), as entrevistas estruturadas, com


perguntas definidas, tiveram como roteiro os questionários do MPE Brasil e o Radar da Inovação (utilizados pelo
Sebrae), e foram usadas na etapa 1 do Plano de Execução mostrado acima. Porém, foram aplicadas entrevistas
semiestruturadas na etapa 3 do Plano de Execução.

Após a etapa 4 houve a necessidade de um levantamento bibliográfico para compreensão do problema de


pesquisa encontrado e visualização de soluções.

Foram escolhidos 18 materiais que serviram como embasamento teórico. Estes materiais foram selecionados
em acervo físico pessoal e acervo on-line aberto. Os critérios de busca na internet foram estudos: a) presentes no
acervo digital do Sebrae; b) produzidos por universidades brasileiras; c) presentes em jornais nacionais ou locais;
d) postados em portais para administradores empresariais; ou e) escritos por empresas de renome em gestão no
mercado.

Foram usados os descritores “bares e restaurantes na crise”, “inovação”, “resistência à mudança”, “gestão da
mudança”, “mensuração de resultados na empresa” e “Radar da Inovação”.

A elaboração dos gráficos foi feita por método automático, por meio da alimentação de sistema, o Radar da
Inovação.

Para fins de análise de resultados, como comentado no item 2, foram usadas informações dos Ciclos 0, 1 e 2 do
Programa Agentes Locais de Inovação (ALI).

49
O programa foi dividido em quatro ciclos, entre novembro de 2014 e outubro de 2016. O Ciclo 3 não entrou na
análise, já que, devido ao cronograma de entrega deste trabalho e de problemas operacionais no sistema utilizado
pela metodologia, não foi possível a geração de gráficos e resultados desse período no tempo estimado.

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INOVAÇÃO SOB A ÓTICA DA DIMENSÃO
AGREGAÇÃO DE VALOR: O ELIXIR DOS
QUE SAEM DA ZONA DE CONFORTO

AUTORA: MANUELA SEABRA DOS REIS


ORIENTADOR: CARLOS CÉSAR RIBEIRO SANTOS

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
De acordo com os resultados obtidos durante o período de acompanhamento dos 15 bares e restaurantes da
cidade de Salvador (Bahia), entre novembro de 2014 e a primeira semana de outubro de 2016, somente 40% das
empresas inovaram na dimensão Agregação de Valor. Entretanto, apesar de uma minoria ter realizado mudanças
na referida dimensão, 100% dos restaurantes apresentaram melhorias em alguma dimensão do Radar da Inovação.

A dimensão que mais teve aumento do grau de inovações foi a Rede (ligada à comunicação ágil com clientes),
com uma média de 200% de crescimento, seguida pela dimensão Relacionamento (referente à experiência do
cliente), com aproximadamente 128%. A dimensão Oferta também foi muito trabalhada (como o lançamento de
novos pratos, cardápios etc.), porém o grau permaneceu, de modo geral, constante, devido a um dos itens desta
dimensão (novos produtos) já ter alcançado, na maioria das vezes, o grau máximo desde antes do programa. Ou
seja, as inovações nos restaurantes concentraram-se em mídias sociais, melhoria de relacionamento com cliente
e lançamento de novos pratos, o que, de certa forma, já acaba sendo praxe no segmento. Apesar de inovarem, as
empresas resistiram a inovar em dimensões menos ou nunca exploradas.

O crescimento geral médio do grau de inovação, considerando todas as dimensões, foi de 34%. Mesmo com
esse crescimento, na escala utilizada a média total de inovação ficou em torno de 2,9. Segundo a metodologia,
que utiliza os escores de 1 a 5, 1 é quando a empresa não é inovadora, 3 quando a empresa é inovadora ocasional
e 5 quando a empresa é inovadora. Podemos concluir, de maneira generalista, que os bares e restaurantes acom-
panhados saíram de uma posição de empresa não inovadora para um patamar de empresa inovadora ocasional.

Voltando à dimensão Agregação de Valor, foco do estudo, as inovações trabalhadas por 40% da população
estudada durante o período analisado foram divididas conforme gráfico 1.

Gráfico 1 – Inovações na dimensão Agregação de Valor

Fonte: Dados obtidos em pesquisa de campo (2014-2016).

51
Os resultados financeiros, obtidos por meio das intervenções na referida dimensão, não foram apurados
quantitativamente devido à ausência de acompanhamento e mensuração por parte dos empresários. Todavia,
as empresas envolvidas percebem que as ações trouxeram vantagens financeiras, seja por redução nos custos,
como, por exemplo, ao obterem receita na venda de publicidade, diminuindo os custos com embalagem, seja por
estímulo a novas receitas, por meio de aluguel dos recursos ociosos, como espaço para eventos, equipamentos,
ou por meio de percentual na venda de parceiros. Contudo, mesmo com as vantagens financeiras conseguidas e
sem um controle apurado para comparações, no quadro geral da empresa acredita-se, de maneira empírica, que
não houve um lucro maior que o anterior à participação no programa. Sobre esse ponto, eles atribuem a causa à
crise econômica vivida no país e que afetou criticamente o setor, fechando mais de 1.185 bares e restaurantes no
estado da Bahia, só no primeiro trimestre de 2016 (MONTANHA; NATIVIDADE, 2016), sendo dois do campo de
análise da pesquisa.

Já os resultados qualitativos vivenciados pelos empresários são o fortalecimento da empresa por meio da for-
mação de parceria com outras empresas de segmentos complementares, a troca de informações estimulando até
novos negócios, o trabalho colaborativo, o melhor aproveitamento dos recursos para gerar ainda mais margem
de lucro e o consequente aumento da motivação de toda a rede de envolvidos.

Dos empresários que não implementaram ações nessa dimensão:

»» 100% responderam que não o fizeram por falta de tempo e/ou equipe para buscar parcerias ou modelar e
executar as ações sugeridas;

»» 55% acreditam que as ações de marketing para divulgar a empresa já ajudariam bastante, não sendo ne-
cessário investir na dimensão Agregação de Valor.

Outros resultados da pesquisa:

»» 73,33% atribuem o fato de estarem sobrecarregados ao ritmo lento de suas empresas perante as inovações;

»» 80% atribuem o fato de estarem sem dinheiro para investir devido à crise ao ritmo lento de suas empresas
perante as inovações;

»» No Ciclo 0, praticamente início da crise financeira, apenas uma empresa alcançava o grau 3 de inovação, o
que mostra que 93% nem chegavam ao nível de empresa inovadora ocasional, significando que nos três
anos anteriores ao início do programa, e também à crise, poucas ações inovadoras foram desenvolvidas;

»» Em 100% das empresas em que os líderes não se comportaram como um patrocinador da ideia (motivan-
do e dando o exemplo), não foi possível obter o engajamento da equipe e a implementação da ideia não
aconteceu ou acabou obtendo pouco ou nenhum resultado. Exemplo: sistemas adquiridos e não utilizados,
mapeamentos feitos de potenciais parceiros e poucos contatados etc.;

»» Identificação, por meio da pesquisa bibliográfica, de soluções que, mesclando neurociência, psicologia da
percepção e administração de empresas, podem superar a resistência ao novo, com a utilização do modelo
de estudo individual da resistência e o exercício para alteração do comportamento humano, por meio da
prática de novas experiências e criação de insights.

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INOVAÇÃO SOB A ÓTICA DA DIMENSÃO
AGREGAÇÃO DE VALOR: O ELIXIR DOS
QUE SAEM DA ZONA DE CONFORTO

AUTORA: MANUELA SEABRA DOS REIS


ORIENTADOR: CARLOS CÉSAR RIBEIRO SANTOS

5. CONCLUSÃO
Apesar de o cenário econômico ter afetado o segmento de bares e restaurantes bem no período de atuação do
programa, a crise não foi o maior ator de entrave a resultados significativos em inovação no setor. Como já visto
anteriormente, a maioria das empresas analisadas nem se enquadrava no nível de empresas inovadoras ocasionais
antes da intervenção do programa. Isso não significa que elas não inovavam, mas sim que costumavam inovar pouco
ou somente nas mesmas dimensões. Contraditoriamente, apesar de inovar, continuam pensando dentro da caixa.

Com tantos recursos ociosos, ainda mais na crise, e com tanta possibilidade de parceria colaborativa para even-
tos, marketing e penetração de mercado, poucos restaurantes investiram nesse caminho. Soluções in company
fantásticas do Sebraetec, banco de soluções de inovação do Sebrae, ofereceram consultorias por valores subsi-
diados interessantes, mas somente três empresas acompanhadas aproveitaram. Uma delas, inclusive, saiu de um
cenário de prejuízo anual de R$ 179.949,84 para uma estimativa de lucro de R$ 242.568,12, por meio da consultoria
de Redução de Desperdícios. Em um quadro geral, dos 15 restaurantes acompanhados: três contrataram soluções
Sebraetec; dois contrataram soluções Sebrae Mais; e oito participaram de capacitações presenciais do Sebrae.
Esse quadro repete empresas. A maioria dos restaurantes avaliados não utilizou nenhuma das principais soluções
oferecidas pelo Sebrae.

Entretanto, é inegável que a realidade dos pequenos empreendimentos estudados, do setor de alimentação,
consome demasiadamente o tempo do proprietário. Praticamente todos não possuem um planejamento estra-
tégico estruturado, não têm uma padronização das atividades e não construíram processos bem desenhados,
sobrecarregando algumas pessoas, principalmente os donos do negócio. Esta realidade, imersa em um quadro de
turbulência, como foi a crise, realmente complica a vida dos empresários. Olhando por essa perspectiva, é realmente
fácil entender que, para trabalhar eficientemente com inovação, as empresas devem ter certo grau de maturidade
na gestão empresarial. Foi por isso que as EPPs foram escolhidas como público-alvo do Programa ALI. No entanto,
a realidade das EPPs de Salvador (Bahia) não se diferenciam muito das Microempresas (MEs) em relação ao nível
de gestão. E esse ponto deve ser levado em consideração na elaboração dos treinamentos e das metas de atendi-
mento do programa, principalmente quando situações adversas acontecerem no mercado.

O que mais faltou foi o engajamento do líder da empresa. Sem este engajamento, agravado pela falta de prática
em gerenciamento, por mais que tenham sido implementadas inovações sugeridas, o risco de elas se perderem é
alto. Somente aqueles que já enxergavam um pouco fora da caixa ou realmente já tinham uma gestão um pouco
estruturada conseguiram aproveitar o ALI. O agente local, nessa estrutura do programa, não consegue ser o prin-
cipal impulsionador motivacional dentro da empresa. Para isso, ele precisaria ser mais consultor, mais in company.
Contudo, existem impedimentos legais e práticos: o prático seria a impossibilidade de atendimento nessa área,
devido à quantidade excessiva de empresas acompanhadas. Consultoria demanda um tempo que quem atende
55 a 60 empresas não tem.

Enfim, apesar do cenário econômico e político ter piorado o tempo e o dinheiro disponíveis para dedicação às
mudanças, o maior algoz da boa prática de gestão e inovação é o empresário, que começou sem planejamento, não
consegue se organizar durante o processo nem sair da zona de conforto, deixando-se sucumbir às dificuldades do
caminho e passar oportunidades como o Programa ALI. No entanto, por meio do estudo da neurociência, do mo-
delo individual de resistência à mudança e do entendimento do processo de gestão da mudança, espera-se ajudar

53
empresários a avançar para uma zona desconhecida, podendo obter resultados diferentes e melhores. Todavia,
precisa-se sim estudar formas mais eficientes de ajudar esse público, pois o perfil da maioria dos empreendimentos
na região não é de ter líderes empreendedores, proativos e solucionadores de problemas.

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INOVAÇÃO SOB A ÓTICA DA DIMENSÃO
AGREGAÇÃO DE VALOR: O ELIXIR DOS
QUE SAEM DA ZONA DE CONFORTO

AUTORA: MANUELA SEABRA DOS REIS


ORIENTADOR: CARLOS CÉSAR RIBEIRO SANTOS

AGRADECIMENTOS
Ao Sebrae, ao CNPq e a todos por eles representados que participaram direta ou indiretamente deste artigo,
assim como aos empresários, pela oportunidade de realizar essa pesquisa e por participar desse programa fantástico.

55
REFERÊNCIAS
BACHMANN & ASSOCIADOS. Medindo inovação na Micro e Pequena Empresa. In: SEMINÁRIO NACIONAL
DE PARQUES TECNOLÓGICOS E INCUBADORAS DE EMPRESAS, 18., 2008, Aracaju. Anais... Aracaju: Sebrae SE;
Anprotec, 2008. Disponível em: <http://www.bachmann.com.br/website/documents/ApMedindoaInovacaonaM-
PE_000.pdf>. Acesso em: 10 set. 2016.

BOEHL, R. A resistência à mudança: quais as causas e como superá-la? Comunicação & Tendências, 28 out.
2013. Disponível em: <http://www.comunicacaoetendencias.com.br/a-resistencia-a-mudanca-quais-as-causas-e-
-como-supera-la>. Acesso em: 5 set. 2016.

CALDAS, M. P.; HERNANDEZ, J. M. C. Resistência à mudança: uma revisão crítica. Revista de Administração
de Empresas, São Paulo, v. 41, n. 2, p. 45, abr./jun. 2001.

DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Saraiva: Rio de Janeiro, 1990.

KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do Oceano Azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência
irrelevante. 23. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

KOTTER, J. P. Leading change: why transformation efforts fail. Harvard Business Review, Boston, v. 73, n.2,
p.59-67 1995.

MARINS, A. Como lidar com mudanças. Administradores, 23 mar. 2013. Disponível em: <http://www.adminis-
tradores.com.br/mobile/artigos/negocios/como-lidar-com-mudancas/69501/>. Acesso em: 1o set. 2016.

MONTANHA, J.; NATIVIDADE, P. Em meio à crise, mais de mil bares e restaurantes fecham na Bahia. Correio
da Bahia, 22 abr. 2016. Disponível em: <http://www.correio24horas.com.br/single-economia/noticia/em-meio-
-a-crise-mais-de-mil-bares-e-restaurantes-fecham-na-bahia/?cHash=94cc14ef4bb2b349f5c5565d0a9363a9>.
Acesso em: 10 set. 2016.

REIS, MANUELA S. Inovação sob a ótica da dimensão Agregação de Valor: uma análise dos resultados de
bares e restaurantes de Salvador. Sebrae/Cnpq, Portal do Saber, 2015.

SCHLESINGER, L. A.; KOTTER, J. P. Choosing strategies for change. Harvard Business Review, v. 57, n. 2, p.
106-113, 1979.

SCUCUGLIA, R. A importância dos indicadores para a medição de resultados. [S.l.]: [s.n.], 2014. Disponível
em: <http://www.fnq.org.br/artigo_rafael.pdf/>. Acesso em: 25 set. 2016.

SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Agentes Locais de Inovação:
unidade temática sete, diagnóstico e Plano de Ação. Brasília: Sebrae, 2011.

TOMAZELLI, I. País pode fechar 150 mil restaurantes. Estadão, 9 maio 2016. Disponível em: <http://economia.
estadao.com.br/noticias/geral,pais-pode-fechar-150-mil- restaurantes,10000049905>. Acesso em: 10 set. 2016.

ULBRA – INSTITUTO LUTERANO DE ENSINO SUPERIOR DE ITUMBIARA. Manual de Metodologia Científica.


Itumbiara: Ulbra, 2011.

VÁSQUEZ, A. S. A tiempo y a destiempo: antología de ensayos. México: Fondo de Cultura Económica, 2003.

56
INOVAÇÃO SOB A ÓTICA DA DIMENSÃO
AGREGAÇÃO DE VALOR: O ELIXIR DOS
QUE SAEM DA ZONA DE CONFORTO

AUTORA: MANUELA SEABRA DOS REIS


ORIENTADOR: CARLOS CÉSAR RIBEIRO SANTOS

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
BACHMANN, D. L. Guia para inovação: instrumento para melhoria das dimensões da inovação. Curitiba:
Sebrae PR, 2010.

DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor: práticas e princípios. São Paulo: Pioneira, 1987.

KOTLER, P. Administração de marketing: a bíblia do marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson, 2006.

OCDE – ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO. Manual de Oslo: diretrizes


para coleta e interpretação de dados sobre inovação. São Paulo: Finep, 2004.

57
Matriz de valor: estratégia para
direcionar os planos de ação do
segmento de materiais de construção
Autor: Vinicius Morais Paula
Bacharel em Administração pela Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT). E-mail: <vinicius.alimt@gmail.com>.

Orientador: Ivan Julio Apolonio Callejas


Doutor em Física Ambiental pela Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT). E-mail: <ivancallejas@ufmt.br>.

RESUMO PALAVRAS-CHAVE:
O aumento da competitividade no setor de varejo de materiais Matriz de avaliação de valor. Grau de inovação.
de construção tem gerado a necessidade de as organizações Dimensão Clientes. Atributos.
buscarem novas estratégias para ganhar diferenciação no
mercado e se destacar dos concorrentes. A estratégia do
Oceano Azul é uma alternativa apresentada neste artigo, que
tem como objetivo quebrar o paradigma do foco em custos ou
diferenciação. Nessa metodologia, busca-se adotar a inovação
de valor, sendo esta uma forma de inovação na qual se busca,
ao mesmo tempo, a diferenciação e a liderança em custos.
Assim, este estudo buscou determinar a Matriz de Valor do
segmento de comércio varejista de materiais de construção
em geral, elaborada por meio de pesquisa qualiquantitativa, e
relacioná-la com o Radar da Inovação das empresas localizadas
no aglomerado urbano de Cuiabá e Várzea Grande (Mato
Grosso), com o intuito de verificar se ações sugeridas nos
Planos de Ação foram desenvolvidas seguindo os principais
atributos da matriz do segmento. Constatou-se que as ações
executadas pelas empresas não estão alinhadas com o que
enxergam como prioridades para satisfazer seus clientes.
Conclui-se que a Matriz de Avalição de Valor pode ser utilizada
nas empresas durante a fase de elaboração dos Planos de
Ação, objetivando orientar quais ações e dimensões devem ser
priorizadas, principalmente naquelas empresas que quiserem
se diferenciar no mercado, por meio de novos atributos.

58
MATRIZ DE VALOR: ESTRATÉGIA PARA
DIRECIONAR OS PLANOS DE AÇÃO DO
SEGMENTO DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO

AUTOR: VINICIUS MORAIS PAULA


ORIENTADOR: IVAN JULIO APOLONIO CALLEJAS

1. INTRODUÇÃO
De acordo com estudo recente publicado pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SE-
BRAE, 2016), os pequenos negócios são um dos motores que movem a economia, sendo essenciais para a retomada
do crescimento do país, pois representam 93% de todas as empresas no Brasil e contribuem com 27% do Produto
Interno Bruto (PIB). Esse percentual vem aumentando a cada ano na série histórica, iniciada em 1985, quando o
indicador representava 21,0% do valor adicionado (PIB). Em economias mais desenvolvidas, a participação das
Micro e Pequenas Empresas (MPEs) na produção da riqueza pode chegar a 50%, compondo uma diversidade de
empreendimentos que positivamente corrobora para o crescimento sustentável do país, além de gerar 52% dos
empregos formais (SEBRAE, 2015a). Esses dados demostram como as MPEs contribuem de maneira decisiva para
o desenvolvimento do Brasil, e permitem inferir que essas empresas têm potencial para impulsionar muito mais
a economia do Brasil (REZENDE, 2014; AQUINO; RODRIGUES, 2015).

De acordo com o Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação (IBPT), por meio da Confederação Nacional do
Comércio (CNC) e do Fórum das Micros e Pequenas Empresas, em todo o território nacional as MPEs são 14.814.387
e representam 92,4% do total de empresas ativas no Brasil (IBPT, 2016). No país, de acordo com o Estatuto Na-
cional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte são consideradas Microempresas (MEs) as organizações
que faturam, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00; já as Empresas de Pequeno
Porte (EPPs) são aquelas com receita bruta anual superior a R$ 360.000,00 e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00
(BRASIL, 2006). Em Mato Grosso, as MPEs ativas são 281.660, representando 92,4% das empresas do estado,
mas em relação às empresas totais existentes no Brasil, elas correspondem a apenas 1,9%. É importante frisar que
praticamente um terço destas empresas (93.058) estão localizadas no conglomerado urbano formado na capital
do estado, Cuiabá, e por Várzea Grande (IBPT, 2016).

Kim e Mauborgne (2005) introduziram um conceito mais abrangente de inovação, baseado em valor. Tradicio-
nalmente, acredita-se que as empresas, quando comparadas com os concorrentes, devem criar mais e mais valores
para o cliente, o que traz como consequência elevação de custos para elas. Outra alternativa seria criar o mesmo
valor para o cliente, a custos mais baixos. Essas duas formas de inovar por meio de diferenciação ou de liderança
de custos são denominadas estratégia genérica de Porter. Entretanto, as empresas que buscam fugir da concor-
rência acirrada e procuram deixar para trás os seus concorrentes, precisam necessariamente quebrar paradigmas,
sendo que uma alternativa para isso é adotar a inovação de valor, sendo esta forma de inovação aquela em que
se busca, ao mesmo tempo, a diferenciação e a liderança em custos. Kim e Mauborgne (op. cit.) denominaram esta
estratégia de Oceano Azul. Esse conceito foi desenvolvido por meio do estudo de 150 movimentos estratégicos
ocorridos em mais de 30 indústrias ao longo de 100 anos (1880-2000). Constatou-se que, para vencer no futuro,
as empresas pararam de competir com as demais e perceberam que a única maneira de vencer a concorrência era
parar de tentar vencê-la.

Em virtude da importância do segmento de materiais de construção nas economias regional e nacional, há


a necessidade de se buscar alternativas e oportunidades para que a empresas encontrem novos caminhos para
prosperar e manter-se no mercado. Para que isso possa acontecer, o gestor pode focar os métodos tradicionais
de inovação ou pode identificar, por meio da técnica de Matriz de Avaliação de Valor, quais são os graus de impor-
tância dos diversos atributos “nos quais se baseia a competição em termos de produtos, serviços e entrega, e o

59
que os compradores recebem como clientes de qualquer das ofertas competitivas existentes no mercado” (KIM e
MAUBORGNE, 2005, p. 25). Conhecendo-se os valores e com o auxílio do Radar da Inovação utilizado pelo Sebrae,
é possível direcionar, de maneira mais efetiva, os Planos de Ação, e, desta forma, pode-se criar oportunidades para
que estas empresas ignorem seus concorrentes e firmem diretrizes que façam o empreendimento se diferenciar.

Assim, este estudo objetivou relacionar as dimensões do Radar da Inovação com a Matriz de Valor do segmento
de materiais de construção em geral, com o intuito de verificar se ações executadas pelas empresas foram desen-
volvidas seguindo os principais atributos da matriz do segmento. Desta forma, os dados do Programa Agentes
Locais de Inovação (ALI) foram trabalhados com a finalidade de verificar se o grupo de empresas atendidas na
região está alocando seus esforços de forma adequada, em consonância com os atributos e os valores definidos
por seus empresários.

60
MATRIZ DE VALOR: ESTRATÉGIA PARA
DIRECIONAR OS PLANOS DE AÇÃO DO
SEGMENTO DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO

AUTOR: VINICIUS MORAIS PAULA


ORIENTADOR: IVAN JULIO APOLONIO CALLEJAS

2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1. INOVAÇÃO
Neste começo de século, marcado por disrupções e constantes criações de novos mercados, desponta a
necessidade de um novo paradigma no desenvolvimento estratégico das organizações, e que torne possível a
transição de modelos deterministas, racionais e lineares de estratégia para outros que permitam a inclusão da
complexidade, da incerteza, da imprevisibilidade, da multidimensionalidade, da transdisciplinaridade e da visão
sistêmica (NASCIMENTO et al., 2011).

Kim e Mauborgne (2005) utilizam a analogia do Oceano Azul e a do Oceano Vermelho para responder a uma
importante pergunta: por que algumas empresas são capazes de sustentar elevadas taxas de crescimento das receitas
e dos lucros, e outras não? O Oceano Vermelho é o cenário mais comum no qual a concorrência é extrema e todos
“competem” pelos mesmos atributos de valor, disputam com as mesmas armas, oferecem as mesmas vantagens.
E é exatamente o que acontece atualmente no segmento do comércio varejista de materiais para construção. Já
na condição de Oceano Azul, a empresa busca criar um espaço de mercado inexplorado, mudando os atributos de
valor. Pode-se entender atributos de valor como aqueles que os clientes recebem de qualquer uma das empresas
existentes no mercado, ou seja, o que é entregue para o cliente, em termos de produtos, serviços e experiências
(op. cit.). Esta analogia faz sentido quando se tenta explicar a ideia de superar os concorrentes sem concorrer com
eles, pois quando a opção é superar os concorrentes utilizando-se dos mesmos atributos, a navegação acontece
em um Oceano Vermelho, um cenário comum em que todos competem com todos, brigando por preços mais
baixos ou por soluções cada vez mais completas. Simplesmente se busca melhorar o que o concorrente já faz, ou
até fazer algo que ele ainda não faz. Desta maneira, sempre se busca agregar cada vez mais valor aos produtos
ou serviços. Estes atributos nem sempre são percebidos pelo cliente e o custo acaba sendo alto demais e, muitas
vezes, inviável para a empresa. Mas quando a busca é pela diferenciação e pelo baixo custo, os autores descrevem
que a empresa passa a navegar em direção às aguas cada vez mais azuis. A criação desse Oceano Azul dá-se no
momento em que a organização consegue uma estratégia de redução de custos (reduzir/eliminar atributos), e/ou
por meio de elevação de valor (criação de atributos), oferecendo novos atributos para os compradores. Usualmente
se utiliza a ferramenta da Matriz de Avaliação de Valor como instrumento de análise para realizar diagnóstico do
mercado no qual a empresa atua. Esta matriz também serve para a empresa se posicionar diferentemente dos seus
concorrentes, buscando a diferenciação. A ferramenta permite avaliar no que as outras empresas do seu segmento
de atuação estão investindo ou procuram investir, bem como os atributos nos quais se baseiam seus produtos
e serviços e o que entregam aos seus clientes, a fim de avaliar diferentes focos e possibilidades de diferenciação.

Segundo Nascimento et al. (2011), não se trata apenas da combinação ou da recombinação de fatores de pro-
dução e tecnologias para gerar uma inovação que tem como foco a oferta. O objetivo é obter soluções inovadoras
para problemas atuais, por meio da reconstrução, tendo como foco a demanda e redefinindo os próprios problemas
existentes, criando um novo espaço de mercado. Isso leva a uma posição de vantagem competitiva sustentável.

Na metodologia Oceano Azul, procura-se evitar a escolha entre custo-benefício, busca-se fugir da perspectiva
do Oceano Vermelho, que é de defesa da posição atual, vencer a concorrência, explorar a demanda existente,

61
fazer a compensação entre valor e custo. Com o advento da globalização e das tecnologias escaláveis, uma nova
dinâmica passou a ser considerada, visto que as empresas passaram a absorver novas tecnologias e outros con-
ceitos, a aperfeiçoar seus processos e modelos de gestão e a abrir as portas para novas ideias. Estas novas ideias,
de acordo com Kim e Mauborgne (2005), quando geram resultado para a organização que as implementa, são
chamadas de inovação. Assim, pela perspectiva do Oceano Azul, a inovação advém da junção de novas ideias e
redução de custos, com o intuito de oferecer outros benefícios que gerem valor para os clientes, benefícios estes
que os outros competidores ainda não entregam. Isso torna a concorrência irrelevante e quebra a relação entre
valor e custo.

2.2. A METODOLOGIA DO RADAR DA INOVAÇÃO


O Sebrae, ao perceber a inovação como um dos caminhos para o desenvolvimento e maior competitividade
das MPEs, propôs a criação de uma metodologia capaz de medir o grau de inovação delas. A metodologia foi de-
senvolvida por Bachmann e Destefani (2008), seguindo o trabalho de Sawhney Wolcott e Arroniz (2006) a partir
da introdução de uma importante variável denominada ambiência inovadora. Por meio da ferramenta Radar da
Inovação, é possível fazer a medição do grau de inovação de uma empresa por meio de 13 dimensões estabelecidas
na metodologia proposta pelos autores. São elas: Oferta, Plataforma, Marca, Clientes, Soluções, Relacionamento,
Agregação de Valor, Processos, Organização, Cadeia de Fornecimento, Presença, Rede e Ambiência Inovadora.

Essa medição é realizada por meio de um questionário eletrônico, otimizado para o segmento do comércio e
que contém 40 questões, fazendo uso de uma escala reduzida (escala de Likert) para três categorias de inovação
adotadas. Estas categorias visam classificar as empresas em “nada inovadoras”, “inovadoras ocasionais” e “inova-
doras sistêmicas”, atribuindo-se os escores de 1, 3 e 5, respectivamente. O grau de inovação nas MPEs é avaliado por
meio da média (mediana ou moda) dos escores (grau de maturidade) de cada uma das 13 dimensões da inovação
(obtidos pelas respostas das 40 questões do questionário), considerando um horizonte temporal de três anos no
momento do levantamento dos dados. Destaca-se que, quando se trabalha com a mediana dos dados, podem
surgir dois novos graus de inovação (2 e 4), que definem comportamentos intermediários. O escore 2 indica que a
empresa ou organização não é “nada inovadora”, mas também não é “inovadora ocasional”, enquanto o escore 4
indica que não é “inovadora ocasional”, mas também não é “inovadora sistêmica”.

2.3. O SETOR DE COMÉRCIO VAREJISTA DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO


De acordo com o boletim de inteligência do Sebrae Mercados para a construção civil, o segmento de varejo de
materiais para construção obteve o faturamento em 2014 estimado em R$ 60 bilhões, com 1,17 milhão de pessoas
empregadas (SEBRAE, 2015b). Dentro do universo das MPEs, a atividade econômica de comércio varejista de
materiais de construção em geral possui 160.408 empresas ativas, representando 1,06% das empresas das MPEs
do país (CNC, 2016).

No estado de Mato Grosso, o comércio varejista de materiais para construção em geral, foco desta pesquisa,
tem apresentado crescimento positivo nos últimos anos. De acordo com o Empresômetro, em 2016 o segmento
ocupa a 21ª posição em nível estadual, com 2.460 MPEs ativas. Já as empresas desse segmento no conglomerado
urbano ocupam a 18ª posição, com 865 MPEs ativas (IBPT, 2016). As empresas de materiais de construção muitas

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vezes trabalham com um mix muito variado ou atuam de maneira segmentada, de modo que podem atender de
forma especializada algumas subclasses dos materiais de construção. As empresas de materiais de construção
comercializam produtos como cal, granel de areia, pedra britada, olaria (tijolos e telhas), ferragens e ferramentas,
madeiras e artefatos, materiais hidráulicos, material elétrico, pedras para revestimento, tintas e materiais para
pintura, vidros, entre outros (CATEGORIAS..., 2014).

A Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC, 2016) elencou algumas ações primordiais para o desenvol-
vimento da indústria e do varejo de materiais para construção: otimização dos processos produtivos, elaboração
de novos produtos e qualificação dos representantes de vendas são os principais caminhos para a retomada do
crescimento da indústria e, consequentemente, do varejo. É neste sentido que o Agente Local de Inovação (ALI)
deve focar as suas ações com o intuito de alavancar a inovação nesse segmento.

63
3. MATERIAIS E MÉTODO

3.1. A MOSTRA, O LOCAL E O PERÍODO DA PESQUISA


Os dados que subsidiaram a elaboração deste estudo foram obtidos nos Radares da Inovação, gerados ao
longo do primeiro e segundo anos de atuação do ALI, que atende empresas do segmento do comércio varejista
de materiais para construção. A amostra restringiu-se a 22 empresas localizadas no conglomerado urbano das
cidades de Cuiabá e Várzea Grande (Mato Grosso). Os dados analisados referem-se aos Ciclos M0 e M2 de acom-
panhamento do Programa ALI, que teve início em março de 2015 e finalizou em setembro de 2016. As áreas de
atuação das empresas analisadas são similares, comercializando itens utilizados nas obras para o lar e competem
dentro do mesmo espaço geográfico.

3.2 MATERIAIS
Utilizou-se o Sistema Informatizado ALI para derivar as informações referentes às pontuações das empresas
atendidas nas 13 dimensões do Radar da Inovação. Essa metodologia permite traçar o perfil das empresas em
relação às oportunidades de inovação, caracterizando grau de maturidade das empresas na direção ao processo
de inovação.

Avaliou-se o empenho das empresas em relação a oportunidades de inovação prioritariamente na dimensão


Clientes, que foi a escolhida como principal do setor atendido, pois se entende que esta dimensão é aquela que
apresenta maiores probabilidades de gerar inovações e vantagem competitiva ao setor, além de ser a que tem
maior impacto na qualidade no atendimento, atributo de mais alta importância na Matriz de Avaliação de Valor do
segmento, conforme será demonstrado. Além da dimensão principal, foi escolhida uma secundária, que apresenta
grande relevância para fortalecer os atributos da Matriz de Avalição de Valor: a dimensão Processos. Esta dimen-
são foi escolhida por requerer ações básicas e estruturantes que são imprescindíveis para o desenvolvimento das
empresas.

Para a definição da Matriz de Avaliação de Valor do segmento, buscou-se determinar atributos (fatores) rele-
vantes para os clientes deste segmento por meio de diagnóstico do mercado local no qual as empresas atuam,
bem como se valendo da experiência de campo adquirida durante os dois anos de atuação como ALI. Assim, foram
definidos nove atributos (fatores) relevantes para o segmento do comércio de materiais para construção: preço,
condições de pagamento, qualidade no atendimento, relacionamento, estacionamento, rapidez na entrega, va-
riedade e qualidade dos produtos e investimento em comunicação (figura 1).

Com base nesses nove fatores de relevância, realizou-se uma pesquisa exploratória com os empresários, por
meio de entrevista, na qual foram apresentados os atributos conforme constam na figura 1, sendo que estes
empresários deveriam elencar os atributos que a empresa mais se esforça para entregar aos clientes, bem como
grau de importância que davam para cada atributo. Para quantificar o grau de importância, utilizou-se a escala de
Likert com nove categorias de importância (de 1 a 9, sendo que 1 representa a maior importância e 9 a menor). Para
fins de avaliação do escore da Matriz de Valor atribuída pelo empresário, sempre que um atributo fosse elencado

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com o número 1, este recebia a pontuação 9, o número 2 recebia a pontuação 8, e assim sucessivamente, até que o
nono atributo em grau de importância elencado pela empresa recebesse a pontuação 1. Para fins de definição dos
escores dos atributos, fez-se a soma da pontuação dada por todos os entrevistados para aquele atributo. Assim,
caso um atributo recebesse pontuação máxima por todos os entrevistados, a pontuação máxima que ele poderia
receber era 198 pontos. Isso aconteceria caso um atributo fosse elencado como o mais importante em todas as
entrevistas, recebendo pontuação 9 em todos os questionários (22 entrevistados x 9 pontos = 198 pontos).

Figura 1 – Questionário aplicado aos empresários para avaliação


da Matriz de Valor do segmento atendido

Elaboração do autor.

A ferramenta propiciou um instrumento de diagnóstico, pois tornou possível às empresas de materiais de


construção identificar quais são os atributos e os respectivos valores que elas estão entregando a seus clientes.

65
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Pela análise dos Radares da Inovação dos Ciclos M0 e M2 (figura 2), observa-se que as empresas caminharam na
direção da inovação. O escore global no ciclo inicial era de 1,0 e passou a ser de 2,0, o que indica que grande parte
das empresas passou a atuar de forma intermediária entre “nada inovadora” e “inovadora ocasional”. Nota-se que
as dimensões Plataforma, Clientes, Relacionamento, Processo e Ambiência Inovadora sofreram evolução durante
os dois anos de atendimento. Entretanto, as dimensões Oferta, Marca, Soluções, Agregação de Valor, Organização,
Cadeia de Fornecimento, Presença e Rede permaneceram estagnadas em virtude de as empresas não realizarem
ações que têm impacto nessas dimensões e também porque estas dimensões não integravam os objetivos de
curto prazo das empresas.

Figura 2 – Grau de inovação mediano por dimensão


do Radar da Inovação – Ciclos 0 e 2

Elaboração do autor.

Ao se analisar a dimensão Clientes no Ciclo M0 em relação ao Ciclo M2 (figura 2), pode-se perceber que houve
pequena evolução durante a atuação do ALI, saindo as empresas do escore 2 para o escore 3, o que indica que
elas passaram a ser inovadoras ocasionais. Como esta dimensão é de fundamental importância para o desenvol-
vimento deste segmento e com o intuito de compreendê-la, aprofundou-se as discussões em torno dela, sendo
esta considerada a dimensão principal do segmento.

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Na maioria das empresas atendidas, as informações dos clientes são obtidas de maneira intuitiva, sem siste-
matização na coleta de dados, o que dificulta a transformação desta informação em conhecimento para a empresa
e, posteriormente, em ações que possam alavancar melhorias na relação cliente-empresa, criando um obstáculo
à capacidade de inovação e ao aumento de competitividade.

Para alavancar essa dimensão, a identificação das necessidades dos clientes deve se iniciar com a abertura de
um canal de comunicação, o que pode ser realizado pré, pós ou durante a venda, tais como: pesquisa, site, fanpage,
caixa de sugestões, Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC), e-mail, compras simuladas, análise de clientes
perdidos, mineração de dados (data mining) e gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM – Customer
Relatioship Management). Tudo isso pode ser feito com o intuito de conhecer melhor o público-alvo, gerar informa-
ções estratégicas, entregar um valor superior ao da concorrência, satisfazer e fidelizar clientes. As ações supracitadas
foram indicadas às empresas participantes do Programa ALI, porém somente algumas se propuseram a executá-las.

Após a análise do Radar da Inovação no primeiro ciclo do programa, percebeu-se a necessidade de uma estratégia
complementar que pudesse indicar quais seriam as dimensões de maior importância para os empresários. Desta
forma, visando conhecer melhor o segmento, optou-se por elaborar a Matriz de Avaliação de Valor do segmento
de materiais de construção sob a perspectiva dos empresários. Esta matriz tem como propósito mostrar para as
empresas quais são os fatores que os competidores do mesmo mercado oferecem para os clientes, sendo que,
com essa informação, a empresa pode escolher por quais destes fatores ela quer ser reconhecida pelos clientes, e
definir um claro posicionamento de mercado.

A matriz foi elaborada por meio de pesquisa qualiquantitativa e está indicada na Figura 3. Pela análise do eixo
vertical da matriz da figura, é possível visualizar o nível de oferta de cada atributo e como ela é percebida pelos
empresários desse segmento. Pontuações mais elevadas indicam que as empresas estão dispostas a oferecer mais
esforço e qualidade no atributo, com vistas a satisfazer seus clientes; portanto, é de se esperar que elas invistam
mais nestes atributos. Entretanto, pontuações mais baixas indicam que as empresas estão dispostas a se esforçar
menos para entregar este atributo ao cliente. No caso do preço, pontuação mais alta significa que as empresas
procuram obter melhores preços para seus clientes. Desta forma, a Matriz de Valores gerada permite demonstrar o
perfil estratégico do segmento, apesar de haver diferenças pontuais em determinados atributos de uma empresa
para outra. No entanto, as estratégias possuem a mesma base, apenas com intensidades diferentes.

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Figura 3 – Matriz de Avaliação de Valor do segmento
de materiais para construção

Elaboração do autor.

Entre os noves atributos pesquisados no segmento, os três principais que as empresas mais se preocupam
em entregar para seus clientes são “qualidade no atendimento”, “rapidez na entrega” e “preço”. Destaca-se que
a utilização da matriz permitiu identificar quais eram os valores mais importantes que as empresas do segmento
de materiais de construção queriam entregar aos seus clientes, sendo que, antes da sua confecção, mesmo com
a utilização das várias ferramentas de diagnóstico disponibilizadas ao ALI, estes atributos encontram-se ocultos
e apenas pela utilização Radar da Inovação não era possível identificá-los. É importante notar que o valor mais
importante definido pelos empresários foi o “atendimento ao cliente”. Esclarece-se que este valor, muitas empresas
considerado um diferencial, na realidade pode ser considerado trivial dentro deste segmento, com diferenças sutis
de empresa para empresa, que muitas vezes nem são percebidas pelos consumidores.

Partindo-se do pressuposto de que os empresários consideravam a “qualidade no atendimento” como a de mais


alto valor nesse segmento, ou seja, um fator-chave para o sucesso de seu negócio, seria de se esperar que eles se
empenhassem em criar mecanismos que priorizem a ações na dimensão Clientes, com o intuito de oportunizar a
inovação nesta dimensão. Destaca-se a inserção desta dimensão no Radar da Inovação como fundamental para
aprimorar a relação com o cliente, permitindo a identificação de suas necessidades e manifestações, assim como
a percepção de nichos e novos mercados. Tais necessidades, por sua vez, podem permitir a inserção ou a criação
de novos produtos, novas soluções, novas formas de comunicação, melhor conhecimento de seu público-alvo,

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possibilitando, assim, maiores chances na criação de Oceanos Azuis, além de contribuírem com o aumento de
competitividade e lucratividade dessas MPEs.

Ao comparar a Matriz de Avalição de Valor com os Radares da Inovação das empresas analisadas durantes os
ciclos, tem-se um contrassenso, tendo em vista que o atributo com mais alto valor foi a “qualidade de atendimento”.
Sendo assim, esperar-se-ia que os empresários desempenhariam esforço prioritário para entregar este atributo aos
clientes. Porém, pelo desempenho verificado ao longo dos dois anos de acompanhamento das empresas (Figura
2), nota-se que a dimensão Plataforma foi aquela que os empresários mais se esforçaram para desenvolver em
suas empresas (passou a ser realizada de forma sistemática), enquanto a dimensão Cliente saiu da condição “nada
inovadora” para “inovadora ocasional”. Esse fato contradiz os achados indicados na Matriz de Agregação de Valor,
visto que as empresas declararam estar dispostas a entregar o atributo “qualidade no atendimento” em maior
nível, apesar de não executarem ações suficientes na dimensão principal Clientes que pudessem proporcionar um
diferencial competitivo em relação aos concorrentes.

Outro fato intrigante foi constatar que o atributo “investimento em comunicação” foi o declarado como de
menor importância na Matriz de Valor do segmento, visto que deveria estar entre os atributos principais das
empresas de materiais de construção. Sabe-se que este atributo, quando bem trabalhado, gera grande impacto
na dimensão Cliente, e, quando negligenciado, pode fazer os esforços despendidos em outros atributos passarem
desapercebidos pelos consumidores.

Os outros dois atributos de alta importância foram a “rapidez na entrega” e o “preço”, os quais impactam dire-
tamente a dimensão secundária Processos, que avalia se as empresas modificam seus processos de compra, venda,
estoque e logística para obter maior eficiência e flexibilidade, além de avaliar se a empresa adota novas práticas de
gestão, como 5S e controle de perdas, que podem influenciar a política de formação de preços dessas empresas.
Destaca-se que esta dimensão secundária foi frequentemente negligenciada pelas empresas atendidas, pois poucas
padronizam e documentam seus processos, o que dificultou estabelecer procedimentos que pudessem garantir
entregas dentro dos prazos estabelecidos e acordados com os clientes. É importante destacar que esta dimensão
demandou muitas ações no segundo ciclo, não visando tanto às oportunidades de inovação, mas principalmen-
te para oportunizar o reprojeto dos processos internos das empresas, objetivando buscar maior eficiência e/ou
qualidade. Por serem ações que envolveram pouca alocação de recursos financeiros, foram as mais oportunizadas
pelas empresas diante do atual cenário de incerteza da economia brasileira, sendo este o maior legado deixado
nas empresas atendidas. É importante mencionar que as empresas enfrentam grande dificuldade em inovar nessa
dimensão devido à falta de padronização das atividades, bem como procedimentos de documentação internos,
dificultando que seus processos sejam institucionalizados, ficando muitas vezes dependentes de quem os executa.

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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A construção da Matriz de Avalição de Valor foi essencial para consolidar as informações obtidas com a expe-
riência em campo e o contato com os empresários. Por meio da sua definição e da validação dos atributos, foram
delineados, nesta pesquisa, os principais atributos pelos quais as empresas competem. Em um cenário cada vez
mais incerto, em que as MPEs muitas vezes não têm um foco definido e um posicionamento claro no mercado, a
Matriz de Avaliação de Valor mostra-se uma ferramenta adequada para indicar o caminho da diferenciação, prin-
cipalmente quando se constata que um atributo que a empresa considera como diferencial, na realidade é trivial
para o mercado. Desta forma, a Matriz de Valor do segmento pode ser utilizada para auxiliar os empresários na
definição do Plano Estratégico durante o Programa ALI, executando ações em dimensões em que queiram se dife-
renciar no mercado, já que, por meio desta matriz, é possível compreender quais fatores estão em jogo, permitindo,
assim, investir e criar novos fatores para se obter vantagens competitivas e duradouras, foco da metodologia do
Oceano Azul. É interessante que esta metodologia seja aplicada logo no ciclo inicial de atuação do ALI, durante a
fase de elaboração dos Planos de Ação, com o intuito de orientar quais ações e dimensões devem ser priorizadas,
principalmente naquelas empresas que queiram se diferenciar no mercado por meio de novos atributos.

Constatou-se que as empresas atendidas ainda possuem conhecimento superficial da inovação, mas vários
passos, por meio do Programa ALI, foram dados nessa direção. No entanto, ainda há muito a ser feito para que
elas internalizem o que é inovação e como devem buscá-la. É importante lembrar que a inovação não depende
necessariamente de grandes investimentos ou da existência de tecnologias caras. Trata-se de algo que envolve
mudança de atitudes e de hábitos, de planejar e realizar de maneira diferente.

Apesar da pequena evolução observada no Radar da Inovação, o Programa ALI cumpriu o seu objetivo quando,
por meio dos questionamentos feitos durante as entrevistas, ou ainda por meio dos diagnósticos realizados (Ra-
dar da Inovação e Modelo de Excelência em Gestão), fez com que os empresários refletissem a respeito de temas
importantes que afetam as suas empresas. A materialização das ações propostas e os resultados alcançados por
elas com certeza deixaram nos empresários a semente da inovação.

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AGRADECIMENTOS
Ao Sebrae e ao CNPq, pela oportunidade de participação no Programa ALI, e a todos os atores nele envolvidos,
pois cada um tem um papel essencial para fazer o programa acontecer. À equipe de ALIs, por estarem dispostos a
compartilhar experiências, e ao orientador, por exercer seu papel com dedicação e paciência.

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REFERÊNCIAS
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