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Guía Metodológica

Asignatura

ADMINISTRACIÓN II

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Hoy en día, en un escenario dominado por frecuentes cambios, el mercado
laboral se presenta como un mundo en donde sólo quien demuestre poseer las
competencias requeridas por dicho escenario, encontrará empleo. La exigencia
de lograr ventajas competitivas es cada día mayor.

La globalización de los negocios nos coloca en una dimensión distinta en


que las variables que inciden en el valor de las compañías son cada vez menos
controlables por sus directivos y ejecutivos.

La presencia de un profesional capaz de administrar eficientemente los


recursos de una empresa y de comprender el funcionamiento e interrelación de
cada una de sus unidades, es crucial para el crecimiento estratégico y la
competitividad de una organización.

Bien sabes que toda organización persigue el logro de sus objetivos.


Para ello, es preciso optimizar el uso de los recursos que ella dispone. Es aquí
donde surge la Administración, tema que abordaremos a continuación.

Esta guía ha sido diseñada para que tú comprendas qué es una


empresa, cómo se estructura su funcionamiento y qué elementos deben
considerarse para administrarla eficientemente.

Está estructurada en base a cuatro unidades, dentro de las cuales se identifican


los objetivos con los aprendizajes esperados y sus respectivos contenidos.
Durante el desarrollo de cada unidad temática, se presentan actividades a ser
desarrolladas las que puedes complementar con el estudio de la bibliografía
sugerida y links de Internet que te permitirán profundizar aún más en estos
contenidos temáticos.

Te invito a asumir tu rol protagónico en el estudio de la administración,


investigando respecto a este tema de forma que puedas asimilar los
conocimientos que servirán de base a los siguientes módulos de la malla
curricular.

La autora

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Esta guía, pretende desarrollar las siguientes competencias de acuerdo al Perfil Profesional
del Ingeniero en Administración de Empresas:

Competencias Profesionales Competencias de Egreso


Manejar áreas específicas de la  Apropiarse de los aspectos teóricos y
empresa como Personal, Finanzas, prácticos de la Administración de
Producción y Comercialización, desde Empresas que le permitan utilizar con
una perspectiva estratégica utilizando eficiencia los recursos organizacionales
modernos conceptos de gestión. de la empresa en que se desempeñe.

Dominar los aspectos teóricos y  Evaluar el impacto que genera en la


prácticos de la Administración de gestión de las organizaciones, el cambio
Empresas que le permitan utilizar con en las variables económicas, culturales,
eficiencia los recursos organizacionales legales, etc.
de la organización en que se
desempeña.  Aplicar la administración en las diversas
áreas de la empresa como Finanzas,
Personal, Marketing y Producción,
desde una perspectiva estratégica,
utilizando modernos conceptos de
gestión.

 Emplear los conocimientos de la ciencia


administrativa con sensibilidad hacia los
valores éticos que contribuyan al
mejoramiento de la sociedad.

 Incorporar permanentemente
actualizaciones temáticas referidas a las
líneas del conocimiento de su
especialidad, propendiendo
autónomamente a un mejoramiento
continuo.

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Para lo anterior, la Guía se ha dividido en las siguientes unidades de estudio con sus
respectivos Objetivos de Aprendizaje y Contenidos:

Unidad I

: EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO


3.1Teorías administrativas y teorías de la organización.
3.2 Evolución de la Teoría Administrativa.
 Administración Científica.
 Relaciones Humanas.
 Administración Operacional.
 Teoría Conductista.

Unidad II : EL PROCESO ADMINISTRATIVO

4.1 El Proceso Administrativo.


4.2 Tipos de Administradores.
4.3 Proceso de Planificación.
4.3.1 Importancia de la planificación.
4.3.2 Proceso de planificación.
4.3.2.1 Matriz FODA.
4.3.2.2 Etapas de la Planificación.
4.3.2.3 Proceso de Planificación Estratégica.
4.4 Proceso de Organización.
4.4.1 Etapas de la Organización
4.4.2 Organigramas.
4.4.3 Tipos de organización.
4.4.4 Estructura organizacional.
4.4.5 El poder.
4.4.6 Cambio organizacional.
4.5 Proceso de Dirección.
4.5.1 El problema del mando.
4.5.2 El problema de liderazgo.
4.5.3 Estilos de Dirección.
4.5.4 La Comunicación.
4.6 Proceso de Control.
4.6.1 Concepto de control.
4.6.2 Elementos del control.
4.6.3 Etapas del proceso.
4.6.4 Control de Gestión.
4.6.5 Instrumentos de control de gestión.

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UNIDAD I:

OBJETIVOS APRENDIZAJES ESPERADOS CONTENIDOS RELEVANTES

 Describir los  Analizan la evolución del o Teorías administrativas y


diversos enfoques concepto Administración en el teorías de la organización.
y teorías respecto transcurso de la historia.
al concepto de o Evolución de la Teoría
administración.  Identifican el aporte al área de Administrativa.
la Administración, efectuado
por diversos estudiosos del
tema.

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III.- TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
3.1 TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN

Cada autor o estudioso de la administración tiende a abordar las variables y los


asuntos característicos de la orientación teórica de su escuela o doctrina.

La teoría general de la administración comenzó con lo que denominaremos énfasis en


las tareas (actividades ejercitadas por los obreros en una fábrica), según la administración
científica de Taylor. Posteriormente, la preocupación básica fue el énfasis en la estructura,
con la teoría clásica de Fayol y con la teoría de la burocracia de Weber; luego apareció la
teoría estructuralista. La reacción humanística surgió con el énfasis en las personas, a
través de la teoría de las relaciones humanas ampliada más tarde por la teoría del
comportamiento y por la teoría del desarrollo organizacional. El énfasis en el ambiente
surgió con la teoría de sistemas, siendo perfeccionada por la teoría contingencial que,
posteriormente, llevó al énfasis en la tecnología. Cada una de esas cinco variables –
tareas, estructura, personas, ambientes y tecnología- originó en su momento una teoría
administrativa diferente y marcó un avance gradual en el desarrollo de la teoría general de la
administración.

 ENFOQUE CLASICO
Los primeros en sistematizar un conocimiento administrativo y elaborar métodos para
entender la organización y mejorar su productividad fueron Frederick Taylor y Henry Fayol.

 ENFOQUE HUMANÍSTICO
George Elton Mayo modificó la concepción de la administración al afirmar en sus estudios en
la Western Electric que : “La productividad no es un problema de ingeniería, sino un
problema humano”. Por tal motivo, este enfoque también se denomina teoría de las
relaciones humanas.

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 ENFOQUE ESTRUCTURALISTA
Max Weber es el iniciador del modelo burocrático de la administración, que incorpora los
elementos de racionalidad y legalidad al trabajo de las organizaciones. Una burocracia debe
manejarse mediante normas escritas, basarse en la división sistemática del trabajo y fijar
reglas para el desempeño en cada cargo.

 ENFOQUE NEOCLÁSICO
Peter Drucker es el más famoso de sus seguidores. La escuela neoclásica destaca en la
práctica de la administración el logro de los objetivos y resultados. Su valor radica en
recuperar las aportaciones de los clásicos de la administración pero con una perspectiva
ecléctica, es decir, tomar lo bueno de cada uno de las aportaciones.

 ENFOQUE CONDUCTISTA
Dos nombres sobresalen en esta corriente: Douglas Mc Gregor y Abraham Maslow, los
cuales dieron una nueva orientación a la administración a partir del comportamiento del ser
humano. ¿Qué motiva a los seres humanos? ¿Cuáles son las necesidades que todo
individuo posee? ¿Qué hace que un trabajo tenga significado? ¿ Qué estilo de administración
es el más adecuado en las organizaciones ?. Estas, entre otras preguntas, son el tema
principal del análisis.

 ENFOQUE CUANTITATIVO
Esta corriente aparece ante la indispensable necesidad de lograr mensurabilidad. Las
organizaciones requieren medir, evaluar y precisar un fenómeno. No es lo mismo decir “Creo
que es una buena inversión” que “¿Cuál es el rendimiento de este proyecto ?; no es lo mismo
afirmar que “La rotación y el ausentismo han disminuido”, que decir que “Los índices de
rotación disminuyeron 12%.”Los dos promotores de este enfoque que proceden de
disciplinas científicas, son Herbert Simon y J. Von Neweman.

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 ENFOQUE DE SISTEMAS
Ludwing von Bertalanffy, Daniel Katz y Robert Kahn han aportado a la administarción su
visión de sistemas. Es un enfoque totalizador que aparece en la década de los años
cincuenta. El enfoque de sistemas parte de la identificación de variables o componentes para
así descubrir sus múltiples y, en ocasiones, complejas relaciones. El enfoque de sistemas
analiza una realidad de manera global. Su aportación consiste en destacar la
interdependencia entre las partes que conforman una organización.

3.2 EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA.

La Administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que,


trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. En esta
definición se debe considerar:

 Los individuos cuando se desempeñan como administradores deben ejercer las funciones
administrativas de planificación, organización, dirección y control.
 La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.
 Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.
 La intención de todos los administradores es la misma: generar un superávit.
 La administración persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.

Todas las funciones y tareas que se realizan en una empresa deben


estar orientadas hacia una misma meta y debe existir coordinación entre ellas.

La herramienta con que se cuenta para obtener este resultado uniforme y coordinado
es la Administración. Y la coordinación, entendida como la armonización o sincronización
entre las diversas tareas con miras a un objetivo común.

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La administración es un proceso permanente, ininterrumpido y sistemático, que
tiende al logro de un objetivo por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos, de
acuerdo con acciones interrelacionadas y coordinadas. Ello implica definir qué deben hacer,
determinar cómo lo deben hacer, adoptar las medidas para que lo hagan y verificar la
efectividad de sus esfuerzos.

La administración es una actividad, su práctica se llama


administrar y quien la realiza es un administrador.

La tarea del administrador consiste esencialmente en utilizar con eficiencia los esfuerzos
del grupo.
La administración tiene propósitos determinados y es intangible. Procura obtener
resultados específicos expresados por lo común en términos de objetivos. La administración
no se ve, pero se siente; lo que se observa son los resultados.

La administración es tanto ciencia como arte. Existe un cuerpo organizado de


conocimientos sobre administración - una ciencia -, que la explica en términos de verdades
generales. El arte es el conocimiento práctico, es la habilidad que se adquiere con la
experiencia, la observación y el estudio. El arte de la administración exige creatividad,
basada en la comprensión de la ciencia de la administración y condicionada por ella. Así, en
la administración se conjugan la ciencia y el arte como elementos complementarios para
lograr un objetivo.

 EVOLUCION DEL PENSAMIENTO HISTORICO.

Numerosas y muy diferentes contribuciones de autores y especialistas han dado como


resultado diferentes enfoques de la administración, los cuales han originado el surgimiento
de la “selva de las teorías administrativas”.

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Los autores que veremos a continuación son algunos de los muchos estudiosos de la
Administración, cuyo legado es válido hasta el día de hoy.

Empezaremos analizando el aporte de algunos de los llamados “Clásicos de la


Administración” (Teoría Clásica de la Administración), los cuales hicieron importantes
contribuciones al desarrollo del pensamiento científico de la administración.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

FREDERICK TAYLOR (1856 – 1015) (EEUU)


Es reconocido como “padre de la administración científica”. Era un hombre serio y
de anteojos que observaba atentamente a los trabajadores. Veía a los trabajadores realizar
varias tareas: cortar metales, manejar el hierro en bruto, etc. Taylor observó los
movimientos o elementos individuales de cada tarea y apuntó el tiempo que tardaban en
realizar cada uno. No solamente era un trabajo para Taylor, según algunas fuentes
biográficas poco favorables, sino que constituía una pasión rayando en la obsesión.

Taylor dividía su mundo en partes muy pequeñas. Cuando jugaba croquet, sus amigos
se preocupaban al verlo trazar los ángulos de sus golpes. Cuando caminaba, contaba los
pasos para aprender el paso más eficiente. Nervioso y tenso, aunque nunca fumó ni ingirió
bebidas alcohólicas y ni siquiera bebía café o té, durante toda su vida sufrió insomnio y
pesadillas, y temeroso de yacer boca arriba, dormía en paz sólo cuando estaba sujeto y
erguido en el lecho o en una silla. No podía soportar la vista de un vago o un hombre ocioso.
Nunca holgazaneaba ni permitiría que nadie lo hiciera.

Otros biógrafos más benévolos describen a Taylor como una persona nada autoritaria
y mucho más consagrada a la investigación, al razonamiento y a la búsqueda de hechos y no
atado a la tradición o dedicado a hacer conjeturas o emitir opiniones personales.

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La finalidad que perseguía Taylor al reunir hechos y mediciones era proporcionar un
fundamento científico u objetivo para diseñar y ejecutar los trabajos. Con ello pretendía
terminar con la improvisación que predominaba por aquella época. En vez de hacer que cada
trabajador hiciera la tarea a su manera. Taylor quería encontrar la forma óptima para todos
ellos.

Primero se analizaba el trabajo o tarea y luego rediseñaba basándose en sus


componentes, métodos, equipo y tiempos estándar, con momentos de descanso y tomando
en cuenta los retrasos inevitables. El siguiente paso consistía en encontrar a personas física
y mentalmente idóneas para el trabajo. Una vez que las encontraba, era preciso capacitarlas.
El resultado de todo ello era una productividad más alta: un pastel económico más grande
del que tanto el empleado como la compañía recibirían porciones mayores.

Su mayor preocupación durante toda su vida, fue aumentar la eficiencia en la producción,


reduciendo costos y aumentando utilidades.

Le impresionó el grado de lentitud en el trabajo de los trabajadores. Según Taylor,


estos simulaban trabajar más, por temor a perder su empleo si alcanzaban una
sobreproducción.

Taylor consideró la productividad como la respuesta a los problemas de mejores


utilidades y mejores salarios.

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Taylor plantea, resumidamente, lo siguiente:

 Reemplazar las reglas y convencionalismos, productos del empirismo, por la ciencia, es


decir, por la aplicación del conocimiento organizado.
 Obtener armonía en la acción de grupo, en vez de la tradicional discordia entre los que
quieren producir menos y ganar más, y los que quieren pagar menos por una mayor
producción.
 Lograr la cooperación de los seres humanos, en vez de un individualismo caótico.
 Trabajar con miras a una producción máxima.
 Desarrollar al trabajador al máximo posible, a objeto de que la prosperidad, tanto de ellos
como de la empresa, pueda ser alcanzada.

Se puede de decir que Frederick Taylor es considerado el fundador de la moderna


administración científica. Sus principios, aunque destinados a ser aplicados de una
manera amplia, no se refieren a la administración de empresas en general, sino a la
administración de taller.

FRANK Y LILLIAN GILBRETH (1900)


Uno de los contemporáneos de mayor éxito de Taylor fue Frank Gilbreth quien, junto
con su esposa Lillian, fue el primero en aplicar a la industria el estudio de “movimientos y
tiempos”. Gilbreth descubrió 17 unidades de movimiento o pensamiento y las llamó
“therbligs”, palabra que acuñó a partir del apellido de la familia. Las unidades incluían
operaciones como buscar, encontrar, asir, transportar, colocar y pensar. Cuando
analizaba una tarea o trabajo, aislaba los therbligs y buscaba la manera de acortar el tiempo
requerido para cada uno. Se servía de películas para descubrir los therbligs en todo tipo de
trabajo industrial y artesanal, lo mismo que en trabajos no examinados hasta entonces; por
ejemplo, las operaciones quirúrgicas. Cuando era joven, había aplicado el análisis de
movimientos a la albañilería y había ideado un tipo de andamiaje que ahorraba tiempo.

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También redujo de 18 a 4.5 el número de movimientos necesarios para poner un ladrillo
externo, con lo cual elevó considerablemente la rapidez con que podían colocarse los
ladrillos.

Los esposos Gilbreth odiaban la holgazanería y el desperdicio, y trataban de erradicar


esos males en su hogar y en la industria. Y para corroborar esto procrearon 12 hijos en 17
años y aplicaron las técnicas de la administración científica a la dirección de su extraordinaria
familia.

El señor Gilbreth instaló gráficas de trabajo y de procesos en el baño y los niños que
tenían suficiente edad para escribir las llenaban para indicar que se habían peinado el
cabello, se habían lavado los dientes, habían arreglado su cama por la mañana y realizado
las tareas correspondientes antes de acostarse. Para no perder el tiempo en el retraso
inevitable que suponía el baño, el señor Gilbreth instaló una vitrola allí para que los niños
oyesen instrucciones en francés y alemán mientras se bañaban.

Para cerciorarse de que sus hijos terminaran de bañarse antes que tuviera que
cambiar el disco. Gilbreth les enseñó un método eficiente de tomar el baño:

Papá se sentaba en la bañera y cogía el jabón con la mano derecha. Luego colocaba
la mano derecha sobre el hombro izquierdo y deslizaba el jabón por todo el brazo izquierdo,
en la parte posterior del brazo izquierdo hasta llegar a las axilas, hacia abajo en la cadera y
hacia abajo en la parte externa de su pierna izquierda y luego en la parte interna. Después
pasaba el jabón a la mano izquierda y realizaba la misma maniobra en el lado derecho.
Luego de un par de enjabonadas circulares en la mitad de la espalda y asearse
especialmente los pies y la cara, metía la cabeza para enjuagarse la cabeza y salía del baño.
Hacía que todos los hijos varones se reunieran en el baño varias veces con objeto de
mostrarles como se bañaba él; y cierto día le vieron sentado en el centro de la alfombra de la
sala, con la ropa puesta para enseñarles lo mismo a las mujeres.

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Ni siquiera la diversión de la familia escapaba a la pasión que Frank Gilbreth sentía
por el orden y la eficiencia. Compró un bote de 20 pies y llevó a sus hijos a navegar. Pero
antes les dio una lección sobre navegación, corrientes marinas, brújula magnética, el ajuste
de velas y otras cuestiones náuticas. Los niños debían llamarlo “capitán” y terminar sus
comentarios con un “a la orden señor”. Les asignaba rangos conforme a su edad, y si no
acataban las órdenes del capitán se exponían a ser castigados con un trozo de cuerda.

Aportes de la administración científica:


No obstante sus idiosincrasias, Taylor y los esposos Gilbreth lograron importantes y
excelentes resultados. Mejoraron al mismo tiempo la productividad y los ingresos de los
trabajadores, además de disminuir la fatiga. Y con ello hicieron algo que quizá constituya
su aportación más importante: se concentraron en la Administración.

Compete al gerente, sostuvo Taylor, planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo.


No hay que dejar que los empleados ideen por sí mismos el mejor método. Los gerentes
tenían esa responsabilidad y se mostraban renuentes en cumplirla. Según demostró Taylor,
si la administración (que a veces él llamó “el trabajo intelectual de la producción”) se
realizaba debidamente, podría ejecutarse mejor el trabajo operacional.

Tanto Taylor como los esposos Gilbreth se concentraron en la naturaleza del trabajo.
Su idea básica era reunir, mediante una observación meticulosa, todo el conocimiento
intuitivo e informal que los trabajadores tenían en la cabeza y convertirlo en la mejor manera
de realizar el trabajo.

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RELACIONES HUMANAS

Si el centro de la administración científica es la tarea del trabajador individual, la


perspectiva de las relaciones humanas se concentra en los grupos de personas en el
trabajo. Se dejó a un lado el cronómetro para medir los movimientos y se empezó a prestar
atención en lo que la gente opina de su trabajo. Con ello se pretendía manipular los factores
psíquicos y sociales en el trabajo, a fin de incrementar la productividad y mejorar el bienestar.

ELTON MAYO.
Si el lector hubiera visitado cierta planta textil situada cerca de Filadelfia a principios
de la década de 1920, habría presenciado una escena radicalmente diferente a la Midvale
Steel, donde Taylor observaba y cronometraba a Schmidt y su hierro en bruto. Si hubiera
visitado la sala de los telares (una ruidosa operación de la fábrica que tenía una tasa de
rotación de personal de 250% al año, muy alta si se compara con el 5 ó 6% de otros
departamentos), habría visto a una enfermera o a un investigador que con empatía
escuchaban a los empleados hablar de sus problemas laborales.

El fracaso de las técnicas de ingeniería industrial, o de estudios de la administración


científica, había impulsado finalmente a la dirección de la compañía a consultar una
universidad. La más cercana era la University of Pennsylvania, que hacía poco había
adquirido a un nuevo profesor: un australiano llamado Elton Mayo. Este profesor, a quien se
le considera el fundador del movimiento de las relaciones humanas en la industria,
adoptó un punto de vista totalmente diferente para resolver el problema. La esencia de su
perspectiva y su rechazo de los conocimientos ordinarios de la administración científica están
implícitos en su declaración: “La teoría económica en su aspecto humano resulta
dolorosamente inadecuada; en realidad, es absurda. No es correcto describir a la humanidad
como un grupo de salvajes nómadas, todos ellos impulsados por el egoísmo....”

Lo que la enfermera y el investigador (Mayo en persona) escucharon de boca de los

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trabajadores confirmó la suposición de Mayo. Los trabajadores no sólo se quejaban de

dolores en los pies y en las piernas por estar de pie 10 horas al día haciendo su trabajo, sino
que además manifestaron problemas del espíritu. Pensaban que ellos y su trabajo no tenían
mucho valor. Se sentían deprimidos. Eran pesimistas. Y en ocasiones tenían crisis por cosas
muy triviales y renunciaban a su empleo.

Mayo observó que los trabajadores eran lo que él llamaba “solitarios”. El trabajo no les
brindaba prácticamente ningún contacto con otra persona. Para Mayo, esto parecía una
pequeña sociedad enferma, y su enfermedad era la misma que aquejaba a la sociedad en
general.

Algunos años antes, Mayo había estudiado las comunidades autóctonas de Australia
que tienen estrechos vínculos y en las que cada miembro encaja bien y se da cuenta de ello.
La sala de los telares era lo contrario; representaba la destrucción total de esta “colaboración
perfecta”. Y al mismo tiempo privaba a cada individuo de la satisfacción del sentido de
pertenencia. La privación era tal que eliminaba las mejoras de la eficiencia que los ingenieros
podrían haber esperado de sus métodos de trabajo e incentivos económicos. He aquí las
palabras con que Elton Mayo explicó la depresión y alienación (anormal, trastornado) de los
que trabajaban en los telares:

Sin importar si como antropólogos estudian la raza primitiva o como ingenieros


industriales analizan alguna parte del complejo moderno y del esquema tan caótico,
encontraremos en las regiones primitivas o en las ciudades modernas grupos o individuos
que encuentran su felicidad y un sentido de seguridad personal en la subordinación de una
meta común. El solitario que trabaja solo es siempre una persona infeliz.

Más aún, mientras se hallaba en la planta textil, Mayo no se dedicó a formular teorías
generales sino a resolver los problemas prácticos de la rotación de personal y de
productividad. Parecía claro que la fatiga era una cuestión fundamental. Los empleados no
tenían periodos de descanso en toda la jornada, salvo 45 minutos para almorzar. Mayo
recomendó instalar camas para que los trabajadores tomaran una siesta, así como períodos

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de descanso por la mañana y por la tarde que daban un total de 40 minutos. Estas

recomendaciones se adaptaron; con el tiempo, la rotación de personal descendió hasta llegar


al mismo nivel que en otros departamentos, y la productividad se elevó de manera
considerable.

Fue sólo después de terminar el estudio, que Mayo empezó a sospechar que las
mejoras se debían no a los períodos de descanso, sino a otros factores. Llegó a la
conclusión de que la explicación real era que los solitarios, gracias a su conversación con
la enfermera y con él y a las respuestas de la gerencia, se habían convertido en un
grupo. En efecto, llegó el momento en que el presidente de la compañía dejó el control
absoluto de los periodos de descanso en manos de los empleados. Ellos sintieron una
responsabilidad comunitaria; a medida que empezaron a sentir que pertenecían a este nuevo
grupo social, disminuyeron sus quejas y la rotación de personal. En opinión de Mayo, las
ganancias de la productividad y satisfacción no se debían al influjo que los puestos
diseñados conforme a las ideas de Taylor o que los incentivos salariales tenían en los seres
“económicos” individuales, sino al hecho de convertir la estructura del trabajo en un
medio que permitía a los seres “sociales” satisfacer importantes necesidades de
interacción, camaradería, pertenencia y aportación a una finalidad común.

Poco después de este estudio, Mayo se incorporó al profesorado de la escuela de


administración de la Harvard University. Allí participó con Fritz Roethlissberger y W illiam
Dickson en lo que debía llegar a ser la más famosa investigación del movimiento de las
relaciones humanas, los estudios Hawthorne. El sitio de la investigación fue la planta de
Western Electric en Hawthornem, Illinois. Los estudios duraron muchos años en la década de
1920 y de 1930, incluyendo varios grupos de trabajo que llevaban a cabo diferentes tareas.

Se presta especial atención a un grupo de empleadas en lo que se llamó el cuarto de


pruebas de montaje de relés. Fueron instaladas en un cuarto aparte y se les sometió a
cambios experimentales de abril de 1927 a Junio de 1932. Mayo estaba dispuesto a
interpretar los incrementos de producción que con el tiempo se logró, junto con las

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expresiones de satisfacción por parte de las empleadas, como un apoyo de su convicción de

que había sido la creación de un grupo de trabajo lo que había originado la “cooperación
espontánea”.

La idea de que, si un grupo experimental recibe mucha atención producirá mayor alto
grado de moral, recibió el nombre de efecto Hawthorne. Análisis posteriores de lo sucedido
en la planta de Hawthorne pusieron en tela de juicio esta interpretación y revelaron que tal
efecto es un mito y nunca fue realmente demostrado en esta investigación. Se ha
descubierto que hubo muchas “variables que crean confusión”. Dos de los cinco empleados
fueron reemplazados en el transcurso de los experimentos por hablar demasiado y producir
muy poco. El sistema de pago a destajo que había funcionado en la sala más amplia de
pruebas de montaje de relés ahora era más evidente y quizá en él influían más los esfuerzos
de los individuos del grupo más pequeño. El grupo experimental era más tranquilo, tenía
mejor iluminación, mejor ventilación y era más privado que el otro donde trabajaban las
mujeres. Los supervisores eran más amistosos y tolerantes en el grupo experimental. Por
tanto, no se conoce con certidumbre la causa de las mejoras.

Hubo otras fases en la investigación efectuada en Wetern Electric, pero según Mayo
todas señalaban la importancia de las características sociales y psíquicas: su satisfacción y
el desempeño adecuado de su trabajo. Por ejemplo, un programa sistemático de entrevistas
indicó que la gravedad de los problemas y quejas de ellos se debía a menudo al hecho de no
pertenecer a un grupo en el trabajo. Se formaban grupos de trabajo; pero a medida que
algunos empleados renunciaban y se contrataba a otros y cambiaba la tecnología, los grupos
se desintegraban con excesiva rapidez. El ritmo del cambio seguía produciendo solitarios; y
aunque la gerencia, con sus ingenieros de eficiencia, sabía cómo planear e implantar
métodos de trabajo, ignoraba cómo formar grupos cooperativos. Por su parte, Mayo estaba
convencido de que eso era exactamente lo que sin darse cuenta había logrado en la sala del
telar y en la prueba de montaje de relés.

La fluidez de la vida en la planta se asemeja a la que se advierte en el mundo externo;


sólo que plantea un reto especial a la administración de la sociedad dentro de la planta. No

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sólo los gerentes necesitan planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo, como insistía

Taylor, sino que además necesitan construir constantemente una organización social
humana.

La administración, en la revisión hecha por la escuela de las relaciones humanas,


significaba más que el simple hecho de poner a Schmidt o a empleados como él en el lugar
idóneo de trabajo o darles una pala del tamaño adecuado. Ahora la gerencia consistía en un
reconocimiento más útil del aspecto psíquico y social de las personas en el trabajo. Una
administración eficaz, según la reformularon Mayo y sus partidiarios, ha de crear las
condiciones que permitan la cooperación espontánea de los grupos para realizar las
tareas.

Y, como habría previsto Mayo, lo que antes era un grupo de solitarios constituyó un
grupo cooperativo a partir de sus interacciones para descubrir y resolver los problemas
humanos y sociales del trabajo.

ADMINISTRACIÓN OPERACIONAL

HENRY FAYOL (1916)


Si el lector hubiera visitado las oficinas ejecutivas de una gran compañía minera de
Francia hacia 1910, habría visto probablemente a Henry Fayol, el director, no observando a
los trabajadores, ni escuchándolos, sino sentado en su escritorio tratando de poner por
escrito sus ideas de las funciones generales de la administración. Taylor buscaba la mejor
manera de llevar a cabo las tareas. Mayo buscó los orígenes del trabajo en equipo. Fayol
buscaba otra cosa: quería encontrar y compartir la clave de una buena administración
de la organización total.

Para él, la organización total es un cuerpo, el “cuerpo corporativo”. Las


actividades abarcaban seis funciones:

 Técnicas (producción)

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 Comerciales (compra, venta e intercambio)

 Financieras (obtención y uso de capital)


 Seguridad (protección de la propiedad y de las personas)
 Contabilidad (que incluía entre otras cosas la estadística)
 Administrativas (previsión, organización, dirección, coordinación y control).

Por lo demás, esas actividades pueden encontrarse en todas las empresas de


negocios y se conocía mucho acerca de ellas salvo de la última: la función administrativa. El
motivo por el cual los ejecutivos no la conocían bien era que en la práctica se mezclaba con
las funciones comerciales y técnicas, lo mismo que con las otras de la organización. Fayol se
propuso escribir sobre la función administrativa y así lo hizo con objeto de distinguirla de las
otras.
Fayol reflexionó sobre su experiencia personal de gerente e identificó varias
técnicas o métodos administrativos que aplicó y que, a su juicio, fortalecería el cuerpo
corporativo o ayudarían a que funcionara mejor. Pese al temor de que sus conceptos se
entendieran erróneamente y se creyera que postulaba leyes universales rígidas al dar el
nombre de “principios” a esos procedimientos, propuso 14 de ellos y aclaró a los lectores:
“En los asuntos administrativos no hay nada rígido ni absoluto, todo es cuestión de
proporción”.

Son muy conocidos y conservan vigencia universal hasta hoy, los catorce principios
administrativos que formuló, basándose en su experiencia, este eminente francés, en su obra
“Administración Industrial y General”.

Estos 14 principios que son utilizados por diversos autores como base para enunciar
principios modernos con distintos nombres, pueden resumirse de la siguiente manera:

 DIVISÓN DEL TRABAJO


Todas las actividades, tanto técnicas como administrativas, debemos distribuirlas. Se
logra producir más bienes y servicios, con el mismo esfuerzo, como consecuencia de la

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especialización que se adquiere al dividir las funciones.

 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
La Autoridad es el conjunto de facultades de mandar y ser obedecido que debe poseer
todo administrador, en forma oficial, de acuerdo a su rango y/o en forma personal de acuerdo
a su inteligencia, experiencia, cualidades de líder, etc. Esta se puede delegar en los
subordinados u otros administradores.

La Responsabilidad es consecuencia de la autoridad, que obliga al administrador a


responder de su gestión, pudiendo recibir recompensas o castigos por ella. Ésta no se
puede delegar, aunque se delegue la autoridad. Sin embargo, se pueden crear nuevos
niveles en responsabilidades como producto de la delegación de autoridad en cuyo caso el
superior jerárquico comparte su responsabilidad con el subordinado delegatorio. La autoridad
proviene de la posición del administrador y de una combinación de características
personales: inteligencia, experiencia, valores morales. No puede existir responsabilidad sin
autoridad y viceversa.

 DISCIPLINA
Consiste en el respeto y obediencia a las reglas y procedimientos preestablecidos. Para
lograrlo, es necesario contar con buenos jefes en todos los niveles de la organización. En
toda organización, por tanto, se debe la observancia de los reglamentos de la empresa.

 UNIDAD DE MANDO
Para la ejecución de una tarea o función, cada trabajador debe recibir órdenes de un solo
jefe sobre una misma materia. De esta forma se evita la dualidad que sólo provoca
confusión y conflictos en la organización.

 UNIDAD DE DIRECCIÓN
Las actividades que tienen un mismo objetivo, deben tener un mismo jefe y un solo plan.
Cada programa debe tener la dirección de un solo jefe, así se asegura la unidad de
acción y la coordinación de los esfuerzos.

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 SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS INDIVIDUAL AL INTERÉS GENERAL
Esta regla ética deben tenerla presente todos los miembros de la organización, y es deber
del administrador conciliar estos intereses, cuando existen discrepancias entre ellos.

 REMUNERACIÓN DEL PERSONAL


Todo trabajo que se realice debe ser remunerado en forma justa y el mismo trabajo debe dar
lugar a la misma remuneración.

 CENTRALIZACIÓN
A medida que aumenta la magnitud de una empresa, se hará necesaria una mayor
descentralización. Lo importante es hallar el límite o grado en que se debe equilibrar la
centralización y descentralización, para un mejor rendimiento administrativo.

 JERARQUÍA DE AUTORIDAD
La cadena de autoridad que va desde los niveles superiores a los niveles inferiores, debe
estar estructurada; pero no hasta niveles innecesarios que entraben la acción.

 ORDEN
Se refiere tanto al orden social (un lugar para cada persona y cada persona en su lugar)
como al orden material (un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar).

 ESTABILIDAD DEL PERSONAL EN LA TENECIA DE UN CARGO O PUESTO


Se desaprovecha la experiencia, cuando hay permanente rotación o movilidad del personal.

 EQUIDAD
Con justicia y benevolencia se inculca lealtad y se eleva el rendimiento del personal.

 INICIATIVA
El administrador debe sacrificar su vanidad y permitir que los subordinados ejerzan su

22
iniciativa en la solución de los problemas que se presenten en la organización. Esto implica

crear en el personal involucrado, en la medida que se produzca el reconocimiento y la


promoción respectiva (como señala HERZBERG) un compromiso con la organización que se
traduce en el aumento de la iniciativa de los trabajadores, una de las satisfacciones mayores
que un hombre puede experimentar.

 ESPÍRITU DE GRUPO
Subraya la importancia del trabajo de grupo, y la importancia de la comunicación para
lograrlo.

Destacan entre los clásicos, además, MAX WEBER (1909) quien representa el aporte
del enfoque sociológico a la administración y la aplicación de la teoría burocrática a las
organizaciones; y CHESTER BARNARD (1938), quien concibe ya alas organizaciones como
sistemas sociales.

TEORÍA CONDUCTISTA

A continuación examinaremos brevemente los planteamientos básicos de algunos de


los estudiosos del comportamiento humano en las organizaciones.

DOUGLAS MC GREGOR (1960)


La diferencia radical en las suposiciones referentes a los individuos hechas por la
administración científica y por el enfoque de las relaciones humanas no deben pasarse por
alto. Taylor pensaba que los empleados tienen una apatía natural, es decir, una tendencia a
holgazanear o a no poner todo su empeño. A esto lo llamó “actitud o espíritu militar”. Creía
que esta tendencia se reforzaba cuando los empleados trabajaban en grupos.

En cambio, el movimiento de las relaciones humanas supuso que no todos son flojos
por naturaleza, sino que los signos visibles de apatía tienen diferente origen. Las
personalidades adultas pueden reaccionar ante los métodos gerenciales demasiado

23
directivos y controladores no poniendo todo el esfuerzo psicológico en su trabajo. La apatía

puede, pues, ser un medio con que el hombre se adapta al hecho de encontrarse en un
ambiente insatisfactorio.

El enfoque de las relaciones humanas vio en la apatía no un aspecto innato del ser
humano, sino un producto de circunstancias laborales empobrecidas desde el punto de vista
psicológico; de ahí que haya descubierto nuevas formas de dirigir. Mayo, por ejemplo, era lo
bastante optimista en lo tocante a la naturaleza humana para pensar que los gerentes podían
confiar en los empleados y en los grupos. Aumentar su autonomía podría ser una manera de
lograr mayor felicidad y productividad en las organizaciones.

La diferencia neta entre las suposiciones hechas por la administración científica y las
relaciones humanas fue trazada por Douglas McGgregor, un profesor. A las suposiciones
tradicionales las llamó Teoría X y a las otras, que a su juicio contaban con el apoyo de la
ciencia de la conducta, les dio el nombre de Teoría Y.

Le corresponde el mérito de haber sido uno de los primeros en dramatizar el problema


del factor humano en la administración, aún cuando sus observaciones no se basaron en
investigaciones. Sus deducciones intuitivas fueron explicitadas con acierto en su obra ”El
Lado Humano de las Empresas”.

Sostiene Mc Gregor que las actuaciones, despóticas o tolerantes, de los


administradores, parten del supuesto que ellos tienen sobre los seres humanos.

El administrador déspota, de la TEORÍA X, tiene los siguientes juicios sobre sus


subalternos:

➔ El ser humano por naturaleza le tiene aversión al trabajo; lo evitará en cuanto le


sea posible; carece de ambición; le desagrada la responsabilidad y prefiere que lo
dirijan; es indiferente a las necesidades de la organización; normalmente se opone a

24
los cambios.

➔ Si el administrador no dirige, controla, recompensa y castiga a sus subalternos,


seguramente ellos se mostrarán pasivos o se resistirán a las necesidades de la organización.
Por lo tanto, los métodos de la administración deben incluir la coacción y la amenaza, la
supervisión estrecha y el control riguroso.

En el extremo opuesto se encuentra el administrador tolerante, de la TEORÍA Y, que


parte con los siguientes supuestos sobre sus subalternos:

 El ser humano se compromete con objetivos y tiene capacidad de autodirección; no sólo


acepta responsabilidades, es capaz además de buscarlas; tiene capacidad de
creatividad en la solución de problemas de la organización; la realización de sus
compromisos con los objetivos constituye una recompensa para él; el control rígido, la
amenaza y el castigo no constituyen la única ni la mejor manera de activarlos.

 El administrador deberá actuar con comprensión y tolerancia al dirigir la conducta de


sus subordinados; procurará lograr armonía y satisfacer sus necesidades personales.

En el cuadro adjunto se incluyen las suposiciones de ambas teorías que son dos
conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente.

TEORÍA X TEORÍA Y
1. El ser humano normal tiene una aversión1. El desgaste del esfuerzo mental y físico en el
natural por el trabajo y lo evadirá en lo trabajo es algo tan natural como el juego o
posible. reposo. El ser humano normal no siente una
aversión natural por el trabajo. Según las
condiciones controlables, el trabajo puede ser
fuente de satisfacción (y se efectuará de
manera voluntaria) o de castigo (y se evitará en
lo posible)

25
2. Debido a su aversión natural por el2. El control externo y la amenaza del castigo
trabajo a la mayor parte de las personasno son los únicos medios de lograr que se
hay que obligarlas, controlarlas,trabaje por la obtención de los objetivos
dirigirlas y amenazarlas con el castigoorganizacionales. Las personas practicarán la
para lograr que pongan suficiente esfuerzoautodirección y el control de si misma en
en la obtención de los objetos. vista de los objetos que acepten.
3. El ser humano normal prefiere ser3. La adhesión a los objetivos depende de los
dirigido, desea evitar la responsabilidad,premios que se concedan por su logro. El
tiene poca ambición y desea la seguridadmás importante de tales premios la satisfacción
ante todo. del ego y de las necesidades de
autorrealización por ejemplo, pueden ser
producto directo del esfuerzo tendiente a la
consecución de los objetivos de la
organización.
4. El ser humano promedio aprende, en las
condiciones apropiadas, no sólo a aceptar la
responsabilidad sino a buscarla. El evitarla
responsabilidad, la falta de ambición y la
importancia concedida a la seguridad son casi
siempre consecuencia de la experiencia, no
características inherentes del hombre.
5. La capacidad de cultivar la imaginación en
alto grado, lo mismo que el ingenio y la
creatividad en la solución de los problemas
organizacionales se halla distribuida
ampliamente en la población, no en una forma
limitada.
6. En las condiciones de la vida industrial
moderna, las capacidades intelectuales del ser
humano normal no se aprovechan más que de
modo parcial.

La Teoría X es pesimista, estática y rígida. De acuerdo con ella, el control es


fundamentalmente externo; es decir, el superior le impone al subordinado. Por el contrario, la
teoría Y es optimista, dinámica y flexible, con el acento puesto en la autodirección y en la
integración de las necesidades individuales a las demandas organizacionales. No cabe duda
de que cada uno de estos conjuntos de supuestos afectará de distinta manera el modo en
que los administradores realizan sus funciones y actividades administrativas.

ABRAHAM MASLOW (1954)


Los seres humanos respondemos, según la teoría elaborada por este inminente
psicólogo, a una estructura BIO-PSICO-SOCIAL, vale decir, respondemos a una
conformación biológica-psíquica y formamos parte de una sociedad determinada. Como

26
tales, debemos satisfacer múltiples necesidades, gatilladas permanentemente por factores
denominados motivacionales.

Según Maslow:
 Las motivaciones del adulto son variadas y responden a los factores que lo afectan y
concurren al mismo tiempo gatillando su actuar. No existe un motivo único que afecte al
comportamiento.

 Existe lo que Maslow denomina una “jerarquía de necesidades”. Esto significa que las
de bajo nivel deben estar satisfechas previamente, antes de intentar la satisfacción de
otra necesidad de nivel superior.

 Una necesidad satisfecha pierde su efecto motivador. El ser humano tiene una
permanente condición de necesitado: en cuanto satisface una necesidad, surge otra que la
reemplaza en su condición motivadora.

 Las necesidades de mayor jerarquía se pueden satisfacer de más modos distintos que
las necesidades de bajo nivel.

Al determinar la jerarquía de las necesidades, Maslow estableció cinco categorías


crecientes: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización.

JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES

27
Abraham Maslow

(a) Necesidades Fisiológicas: es el nivel más bajo de necesidades y se refiere a las


necesidades universales, cuya satisfacción nos permite vivir: alimentación, vestuario y
vivienda. Obviamente, el ser humano se concentra en la satisfacción de estas necesidades
antes de preocuparse de las de más alto nivel.

(b) Necesidades de protección o de Seguridad: derecho de remuneración, equipos de


protección contra el peligro, contrato de trabajo, certeza de que la empresa se mantendrá
estable en el negocio, etc.

(c) Necesidades de asociación (sociales o de pertenencia): de sentirse parte del grupo, de


ser aceptado por sus pares, de dar y recibir amistad y amor.

(d) Necesidades de Diferenciación: conocidas también como de estima y status, egóticas


o del yo. En ellas se distinguen necesidades de gozar de autoestima, status, respeto y
ejercer cierto poder que nos distinga dentro de los grupos a los cuales nos hemos adscrito.

(e) Necesidades de Autorrealización: categoría en que situamos las necesidades de


aprendizaje, creación, amor y todas aquellas que nos sentimos potencialmente capaces de
satisfacer, autorrealizándonos “personalmente”. En el ámbito laboral es posible visualizar
esta categoría en personas que pueden elegir según sus vocaciones, en el trabajo

28
organizado en equipo para que cada miembro pueda utilizar sus habilidades y en el permitir
que las personas o equipos organicen el trabajo según lo deseen.

FREDERICK HERZBERG (1959)


Este investigador también refirió sus estudios a la motivación, centrándolos en el ámbito del
trabajo.

Herzberg enuncia su “Teoría de los Dos Factores”: Los Higiénicos y Los


Motivadores.

 Los Factores Higiénicos, de mantenimiento, ambientales o extrínsecos al trabajo,


son los que evitan las insatisfacciones. Si no están presentes, producen descontento; pero
no son motivadores. Entre estos factores, incluye: las políticas y la administración de la
empresa, la supervisión técnica, las relaciones interpersonales con el supervisor, los
compañeros y subordinados, las condiciones de trabajo, las remuneraciones, la
seguridad en el trabajo, la vida personal.

 Los Factores Motivadores, del contenido del trabajo, de desarrollo o de crecimiento.


Estos factores son intrínsecos al trabajo y lo enriquecen. Cuando están presentes
contribuyen a la motivación del funcionario. Son factores motivadores: el logro, el
reconocimiento recibido por el desempeño, el trabajo mismo, las responsabilidades y
el crecimiento o los ascensos.

Los administradores que comparten la teoría de Herzberg, dan una considerable


atención a los factores relacionados con el contenido y el enriquecimiento del trabajo, para
así disponer de un personal altamente motivado.

Saben que la exclusiva preocupación por los factores ambientales sólo sirven para
evitar tener un personal descontento.

29
ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON (1969)
Se centraron en demostrar la importancia que tiene en la organización el estilo que
utiliza el administrador, preocupándose por la gente o por la producción. Idearon el Inventario
de Estilos de Administración, y el Cernidor o Malla Administrativa (“Managerial Grid”), que
permiten identificar el estilo o combinación de estilos predominantes en un administrador.

“La preocupación por la producción se concibe como las actitudes de un supervisor


hacia una amplia variedad de cosas: la cantidad de las decisiones de políticas, los
procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios
“staff”, la eficiencia en el trabajo y el volumen de producción. Análogamente, la
preocupación por la gente se interpreta en forma amplia. Incluye elementos como el nivel
de compromiso personal hacia el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestimación
de los trabajadores, el hecho de basar la responsabilidad en la confianza más que en la
obediencia, el mantenimiento de buenas relaciones de trabajo, y la obtención de relaciones
interpersonales satisfactorias” (Koontz y O`Donnell)

Blake y Mouton reconocen la existencia de cuatro estilos básicos extremos, según


como se combinan las dos dimensiones esenciales de la administración: “preocupación por
la gente” y “preocupación por la producción”, como se indica a continuación:

30
TICs
Revisa más contenidos respecto a la evolución de la Administración en
el vídeo de Caharlie Chaplin Modern Times 1936 en:
www.swi9a.com

1. Analiza la Teoría Administrativa de Taylor que se manifiesta en el Film de Charlie


Chaplin Modern Times.
2. Identifica en dicho film, los principios administrativos propuestos por Henri Farol.
¿Se aplican todos los principios de Farol?
3. Describe los aportes realizados por los esposos Gilbreth a la teoría administrativa.
4. La Administración, ¿es arte, ciencia o técnica?. Fundamenta tu respuesta.

31
UNIDAD II:

OBJETIVOS APRENDIZAJES ESPERADOS CONTENIDOS RELEVANTES

 Describir el  Identifican las funciones o El Proceso Administrativo.


Proceso secuenciales del proceso
Administrativo y la administrativo. o Tipos de administradores.
interrelación
existente entre sus  Describen el trabajo o Proceso de planificación.
diversas etapas. administrativo al interior de una
organización. o Proceso de organización.

o Proceso de Dirección.

o Proceso de Control.

32
IV. ANÁLISIS GENERAL DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

4.1 EL PROCESO ADMINISTRATIVO


La Administración es un arte cuando intervienen los conocimientos empíricos. Sin
embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la práctica con técnicas,
se denomina Ciencia. Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos
para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.

A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la


función de Administración que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar,
Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores
Clásicos y neoclásicos adoptan el Proceso Administrativo como núcleo de su teoría; con sus
Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del
administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuación:
1) Investigación
2) Planificación
3) Coordinación
4) Control
5) Previsión
6) Organización
7) Comando

Koontz y O´Donnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:


1) Planificación
2) Designación de Personal
3) Control
4) Organización
5) Dirección

33
Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1) Planificación
2) Organización
3) Dirección
4) Coordinación
5) Control

La Administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que


las Organizaciones les sirven a las personas que afectan.

El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al


satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los
gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus
metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeño Gerencial se mide de acuerdo al
grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una
Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.

I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración, organiza el Proceso


Administrativo de la siguiente manera:1

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemático, se entiende de la


siguiente manera:

1
Imágenes extraídas de http://www.promonegocios.net/administracion/proceso-administrativo.html

34
El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa
a continuación:

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo, no sólo


conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una interacción
dinámica, por lo tanto, El Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, como
se muestra en el siguiente gráfico:

La Planificación le permite a la organización proyectarse hacia el futuro; el Control le


permite corroborar si lo planificado es logrado. Por tal razón, Planificación y Control siempre
van de la mano. No se puede pensar en planificar el futuro de una organización si en algún
momento no se va a controlar el logro de los objetivos.

Las cuatro funciones de la administración constituyen, el proceso administrativo pues


son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso
administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentación. Por ejemplo, la planificación

35
debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las demás funciones.
Es esencial la continua retroalimentación para mejorar el desempeño y para la planificación.

Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso


administrativo. Cuando se consideran aisladamente, los elementos Planificación,
Organización, Dirección y Control, son sólo Funciones Administrativas.
Cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y
Controlar) en un enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el
Proceso Administrativo.

Según el libro Administración una perspectiva global de los autores Harold Koontz y
Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificación, Organización,
Dirección y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera
desde el punto de vista sistémico. Fayol señala que estos elementos se aplican en negocios,
organizaciones políticas, religiosas, filantrópicas y militares.

36
o Decisión sobre los objetivos.
PLANIFICACIÓN o Definición de planes para alcanzarlos.
o Programación de actividades.

ORGANIZACIÓN o Recursos y actividades para alcanzar los objetivos.


o Órganos y cargos.
o Atribución de autoridades y responsabilidad.

DIRECCIÓN
o Designación de cargos.
o Comunicación, liderazgo y motivación de Personal.
o Dirección para los objetivos.

CONTROL
o Definición de estándares para medir el desempeño.
o Corregir desviaciones y garantizar que se realice la
planeación.

Fuente: Introducción a la Teoría General de la Administración. Autor: I. Chiavenato.

En su concepción más sencilla, se puede definir el proceso administrativo como la


administración en acción, o también como:

El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la


administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

37
4.2 TIPOS DE ADMINISTRADORES

Los diferentes tipos de administradores se pueden describir empleando una


perspectiva horizontal o una perspectiva vertical.

Desde la Perspectiva Horizontal, se considera que existen tres niveles


administrativos: administradores altos, medios y bajos.

➔ Administradores de Alto Nivel: son un pequeño grupo de administradores que controlan


la organización, ostentan títulos tales como presidente, vicepresidente ejecutivo, gerente
general. Establecen los objetivos de la organización, la estrategia organizacional y las
políticas operacionales. Representan a la organización. Su trabajo es completo y variado

➔ Administradores de Nivel Medio: son los responsables de la implementación de las


políticas y planes desarrollados por los administradores de más alto nivel. Su área de
responsabilidad es supervisar y coordinar las actividades de los administradores de primera
línea. Se denominan comúnmente gerentes de planta, gerente de operaciones, gerente de
división, etc.
➔ Administradores de Primera Línea: supervisan y coordinan las actividades de los
trabajadores operativos. En contraste con los administradores altos y medios, los de primera
línea gastan una proporción significativa de su tiempo en labores de supervisión directa del
trabajo de sus subordinados. Títulos como el de capataz, supervisor o administrador de
oficina pertenecen a esta categoría.

Desde la Perspectiva Vertical o Funcional es posible describir al administrador de


acuerdo a la función que realiza dentro de la organización sin considerar su nivel.

 Administradores de Marketing o Comercialización: sus actividades están relacionadas


con el enfoque al cliente, permitiendo satisfacer sus necesidades. Realiza actividades tales
como: investigación de mercado, publicidad, ventas, etc.
 Administradores Financieros: tratan con los recursos financieros de la organización.
Esta área incluye contabilidad e inversiones.

38
 Administradores de Personal: Están involucrados en la contratación, mantención y
despido de trabajadores Las actividades que les son propias dicen relación con los procesos
de administración del recurso humano; planificación, reclutamiento, selección, etc.
 Administradores Operacionales: Están relacionados con el establecimiento de los
sistemas que crean los productos y servicios de una empresa; planifican y controlan las
actividades diarias dentro de estos sistemas, como son: control de producción, de inventarios
y control de calidad.
 Administradores Generales: no se asocian con una especialidad administrativa son los
generalistas.

ADMINISTRADORES
DE ALTO NIVEL

NIVELES ADMINISTRADORES LA
DE DE NIVEL MEDIO
ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIÓN

ADMINISTRADORES
DE PRIMERA LÍNEA
M F O P A
A I P E D
R N E R M
K A R S I
E N A O N
T Z C N I
I A I A S
N S O L T
G R R
E A
S C.

39
LAS HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR
Las habilidades son capacidades relativas al desempeño, no
necesariamente innatas y que en el caso de los administradores pueden
agruparse de la siguiente manera:
 Habilidades Técnicas: capacidad para aplicar métodos,
procedimientos y técnicas específicas en un campo determinado.
 Habilidades Interpersonales: capacidad individual para dirigir, motivar,
resolver conflictos y trabajar con los demás.
 Habilidades Conceptuales: capacidad para percibir un problema,
asunto u organización como un todo, así como sus partes
interrelacionadas.
 Habilidades de Diagnóstico: capacidad para detectar un problema
organizacional, estudiando sus síntomas.
 Habilidades Analíticas: capacidad para identificar las variables claves
de una situación dada, analizando su interrelación y separando aquellas
que requieren una mayor atención de su parte.

1. ¿La Administración es un arte o una ciencia?


2. ¿Es posible administrar si no existen objetivos claros?
3. ¿Cuál o cuáles de las habilidades mencionadas no debe faltar en un administrador?

40
4.3 PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Podemos decir que la Planificación ( o Planeación) es la determinación de los


objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y
elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO:

 Objetivo: resultados deseados.


 Cursos alternos de acción: diversos caminos, formas de acción o
estrategias.
 Elección: determinación, análisis y la selección, la decisión más
adecuada.
 Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse
para contingencias y trazar actividades futuras.

4.3.1 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

➔ Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los


recursos.
➔ Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
➔ Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantías de éxito.
➔ Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y
mejorar las cosas.
➔ Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismos.
➔ Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
➔ La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen
hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
➔ Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la
empresa.

41
4.3.2 PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Como ya hemos dicho, planificar es fijarnos metas que deben ser logradas en el
futuro. La planeación es un proceso y para llevarlo a cabo se deben seguir una serie de
pasos.

Sin embargo, previo a realizar una proyección hacia el futuro, toda organización debe
realizar un análisis FODA, herramienta que permite conformar un cuadro de la situación
actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados.

4.3.2.1 MATRIZ FODA

FODA: es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses,
Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades
son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En
cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy
difícil poder modificarlas.

La MATRIZ FODA es una estructura conceptual para un análisis sistemático que


facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades internas de una organización.

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de
generar diferentes opciones de estrategias.

Fortalezas( F): son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.

42
Oportunidades (O): son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,
que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.

Debilidades (D): son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas (A): son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la
organización, con el propósito de formular las
estrategias más convenientes, implica un
proceso reflexivo con un alto componente de
juicio subjetivo, pero fundamentado en una
información objetiva. Se pueden utilizar las
fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas y para atenuar las
amenazas externas. Igualmente, una
organización podría desarrollar estrategias
defensivas orientadas a contrarrestar
debilidades y esquivar amenazas del entorno.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados
desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es
aprovechando las oportunidades externas.

La matriz FODA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

43
 La estrategia FO.
Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar
las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización
podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

 La estrategia DO.
Pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades.
De este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas áreas, puede desarrollar
tales áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como tecnología o personas con las
habilidades indispensables) en el exterior, a fin de aprovechas las oportunidades que las
condiciones externas le ofrecen.

 La estrategia FA.
Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las
fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una
forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.

 La estrategia DA.
Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de
acciones de carácter defensivo. Generalmente, este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando
la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar
incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.

4.3.2.2 ETAPAS DE LA PLANEACIÓN

Teniendo presente que toda organización debe efectuar un análisis FODA, para
saber en todo momento cómo se encuentra internamente y externamente, a
continuación se enuncian los pasos para planificar:

44
1) DETERMINANCIÓN DE OBJETIVOS.
Es obvio que el primer paso de la planificación lo constituye la fijación de metas u
objetivos que se persiguen.
Supongamos que estamos interesados en estimar los ingresos y egresos
monetarios que tendremos en los próximos 12 meses, a objeto de adelantarnos a
posibles déficits, o diseñar una política de inversiones de eventuales su perávits. En
consecuencia, estamos abocados a la elaboración de un plan llamado Presupuesto de
Caja.

2) RECOPILACIÓN DE ANTECEDENTES.
El siguiente paso consiste en reunir los antecedentes y estadísticas necesarias
para la formulación del plan.
En nuestro ejemplo, interesa recopilar datos de ventas de años anteriores,
cobranzas, gastos de distinta índole, etc., como también otros antecedentes: nuevas
leyes y ordenanzas tributarias y del trabajo, situaciones y hechos especiales que
pudieran ser importantes (estado general de la economía, inflación prevista, condiciones
climáticas, cambios en la composición del mercado, aparición de nuevos competidores,
etc.). Es decir, se refiere a todos los datos que de alguna forma pueden tener ingerencia
en la presupuestación de ingresos y egresos.

3) ANÁLISIS Y CLASIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES.


Una vez recopilados, los antecedentes se examinan para establecer su veracidad
y el grado en que ellos interesan para el objetivo buscado. Al mismo tiempo, se
clasifican y ordenan, lo que permite un uso posterior más eficiente.
Así, por ejemplo, si nuestro producto es muebles para el hogar, probablemente
las condiciones climáticas no tengan mucha importancia; en cambio si nos dedicamos a
fabricar artículos para lluvia, el antecedente anterior adquiere gran valor.
Con esto se quiere significar que no todos los antecedentes sirven ni tienen el
mismo valor. Las ventas del año anterior pueden ser un muy buen antecedente histórico
para presupuestar las de este año sólo si las condiciones generales son más o menos

45
las mismas entre un año y otro. Si hemos subido considerablemente nuestros precios en
relación con la competencia (supongamos que por una mayor calidad), no podemos
confiarnos en el dato de ventas del año anterior: no sería ése un antecedente pertinente
al objetivo que se busca.
Por otra parte, si bien la información es un poderoso agente neguentrópico, que
reduce la incertidumbre, el exceso de información o el uso de información no-pertinente es
signo de entropía, lo que sugiere la importancia de una buena selección y clasificación de
antecedentes. Si disponemos de mucha información, lo probable es que no logremos
armonizarla, conciliarla y terminaremos perdiéndonos en un marasmo de cifras y datos sin
poderlos asimilar y procesar.

4) FORMULACIÓN DE SUPUESTOS
En todo plan, en forma consciente o inconsciente, se determinan ciertos supuestos o
premisas. Conviene analizar estos supuestos desde el punto de vista de su concordancia con
la realidad, descartando o replanteando aquellos que por diversas razones puedan no ser
reales y sufrir cambios de importancia.

Así, por ejemplo, podemos suponer que seremos capaces de vender toda la producción
y recuperar toda la venta en la cobranza y además disminuir los gastos generales en un 10'%.
Estos serían supuestos optimistas que nos llevarán a un buen resultado. Lo importante
no es hacer supuestos optimistas, sino supuestos basados en la realidad.
Al formular supuestos conviene distinguir aquellos que se basan en variables controla-
bles por la empresa, de los que se sustentan en premisas no-controlables o semi-controla-
bles. Por ejemplo, las comisiones de ventas son variables más controlables que el precio y
éste, a su vez, que la tasa de impuesto al valor agregado. Esta propiedad no debe confundirse
con la variedad que puede adoptar la premisa: la condición climática - suponiendo que sea
relevante - es absolutamente incontrolable (inmanejable) por la empresa; sin embargo, sus
valores posibles son muy amplios. En cambio, la tasa impositiva, siendo también no-
controlable, responde a un valor fijo y conocido.

46
5) FORMULACIÓN DE PLANES ALTERNATIVOS.
Generalmente existen varias posibilidades o planes alternativos para lograr el objetivo
planteado. Estos distintos planes dependen de los recursos con que se cuenta, de las
condiciones requeridas para su éxito y en general de los supuestos en que se basan las
alternativas.

Por estas razones y además por los cambios normales que se producen, es que se
advierte la conveniencia de formular distintos planes que consideran múltiples cambios en las
condiciones.
Así, podemos suponer para nuestro presupuesto de caja, tres niveles posibles de ingre-
sos y otros tantos de egresos. Combinando todas las alternativas posibles, llegaremos a
determinar el margen de variación que existe entre el más bajo deficit (o superávit) obtenido. A
este proceso de combinación de variables alternativas se le llama simulación y por lo general
requiere del uso de computadores. Pero sin calar tan hondo, podemos analizar manualmente
unas pocas alternativas basadas en las variaciones más normales de las respectivas variables,
lo que nos arroja, como consecuencia, los resultados más probables dentro de ciertos límites.

A estos planes alternativos, producto de mover y combinar variables con


diferentes probabilidades de ocurrencia, se les llama también sensibilizaciones del
plan original y originan planes bajo distintos escenarios. Así, se habla por ejemplo
de un escenario optimista, otro pesimista, otro más probable y todas las
combinaciones que se quiera.

6) DETERMINACIÓN DEL PLAN DEFINITIVO,


Aunque es útil contar con un buen número de alternativas posibles, es
necesario evaluar dichas alternativas y definir una de ellas como definitiv o, sobre la
base de la más probable.
Esto no significa descartar las demás alternativas, sino tan solo tener como
orientación fundamental un plan que sea el que realmente dirija la acción. Las

47
alternativas nos servirán de todos modos para tener presente posibles desviaciones,
lo que facilita el controI.
De acuerdo a las sensibilizaciones efectuadas es posible que nuestro plan -
Ilamado maestro o madre o matriz- pueda expresarse no como un valor puntual o fijo,
sino como una distribución probabilística, lo que supone conocimientos
especializados de estadística.

7) CONTROL DE AVANCE DEL PLAN.

Si bien esta etapa escapa a la función planificación propiamente tal, es


oportuno considerarla para destacar que todo plan debe, en lo posible, ser controlado
durante su ejecución y no sólo al término del período de vigencia del plan, cuando
no es posible adoptar acciones correctivas.

El control consiste en comparar lo programado con lo realizado, determinar las


diferencias que existen y analizar sus causas, lo que debe efectuarse en uno o varios
momentos de la ejecución, de modo que cualquier problema en ella se pueda corregir
con el debido tiempo y en su oportunidad

4.3.2.3 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Como analizamos en el módulo de ADMINISTRACIÓN GENERAL I, de acuerdo al horizonte


de tiempo y de la responsabilidad de llevarla a cabo, la Planificación se puede dar en tres
niveles:

 Planificación Estratégica
 Planificación Táctica
 Planificación Operativa

48
El concepto que se maneja en la actualidad define a la planeación estratégica como el
proceso mediante el cual una organización define su visión a largo plazo y las
estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Esto con el fin de evaluar la situación presente de la empresa y
su nivel competitivo, además supone la participación activa de los actores organizacionales,
obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su constante

revisión y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la
organización un ente proactivo y anticipatorio.

En términos generales, la Planeación Estratégica se implanta en al menos ocho


pasos; de éstos, los primeros seis describen la planificación misma, su implantación, y los
últimos dos señalan la evaluación del proceso.

No obstante, sería poco riguroso pretender indicar aquí que estos ocho pasos son los
únicos y definitivos, pues cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente
o líder, deberá diseñar los mecanismos, los instrumentos y la metodología que considere
más conveniente para el caso particular que lo toqué manejar. No existen en administración
recetas únicas ni consejos absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas de
experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre será posible
sugerir, opinar, cuestionar e incluso denostar los procesos sugeridos por los diversos autores
que sobre la materia han escrito.

PASO 1: Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y


estrategias

Cualquier empresa u organización, así sea esta de negocios o no lucrativa, o bien del
sector público, necesita de una misión. Una misión se define como la razón de ser de una
organización en su contexto, en su entorno. El concepto de misión no es una moda, ni
reemplaza al concepto tradicional de "propósitos" o de "objetivos", ya que en realidad
constituye un concepto estratégico para definir la filosofía de la empresa y por lo tanto su
estrategia corporativa. La pregunta correcta que define la misión de una empresa es la

49
siguiente: ¿Cuál es la razón de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los
ejecutivos y administradores de la empresa a definir con presión el ámbito de sus productos
o servicios como beneficios esperados por sus clientes actuales y potenciales. Los
componentes de la definición de una misión son el mercado de consumidores, el producto, la
tecnología, la preocupación por sobrevivir, la filosofía de la empresa, el autoconcepto de la
organización y su preocupación por la imagen pública.

Una declaración correcta de misión proporciona la clave para precisar la razón de ser
de la empresa y por lo tanto orienta todo el proceso de la planeación estratégica.

PASO 2: El análisis del entorno externo.

El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeación y en la


definición de la estrategia de la empresa. Los elementos del entorno definen las opciones
disponibles para la administración de la corporación. Una compañía exitosa es aquélla que
posea una estrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del ambiente.
Un análisis ambiental le permite a los administradores definir las oportunidades y las
amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades de la empresa. Respecto
del comportamiento de las variables del entorno (política, sociedad, economía, legislación,
tecnología, cultura, competidores, mercado, etc.) es necesario que los administradores
conozcan las tendencias y las megatendencias que tarde o temprano puedan influir, sino es
que determinar, la existencia de la firma.

PASO TRES: Identificación de oportunidades y amenazas.

Luego de analizar críticamente el entorno pertinente a la organización, es preciso


ahora evaluar aquéllas zonas del ambiente que pueden llegar a representar "ventanas de
oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos
rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la
mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse

50
oportunamente a fin de que la empresa esté en condiciones de tomar decisiones de modo
oportuno. El análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la
administración de la empresa, pues lo que para una organización representa una oportunidad
para otra es una amenaza y viceversa.

PASO CUATRO: Análisis de los recursos de la organización.

Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la organización,
pues las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las oportunidades y las amenazas,
pueden ser tanto externas como internas. Entendemos por recursos todos los potenciales
que la empresa posee, y éstos se refieren tanto a los materiales (económicos, financieros y
tecnológicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivación, liderazgo,
capacitación y cultura, entre otros). En este sentido, habrá que ver si la organización cuenta
con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y las amenazas, y en todo caso
aprovecharlas o, en su caso, evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas guía son las
siguientes:

* ¿Qué habilidades tienen los ejecutivos de la compañía


* ¿Qué destrezas tienen los empleados?
* ¿Contamos con la tecnología necesaria?
* ¿Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente?

Estas y muchas otras preguntas habrán de ser respondidas antes de dar un paso
definitivo y comprometer los recursos de la empresa en aventuras no medidas y evaluadas.

PASO CINCO: Identificación de las fortalezas y debilidades.

Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y
eficientemente; por otro lado, también es fortaleza cualquier recurso de que dispone en modo
preferente a sus competidores. En contrasentido, las debilidades son actividades en las que
la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee.

51
Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de
sus competidores más cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja
competitiva diferencial, ventaja que debe aprovechar antes que sus competidores, pues de
los contrario las oportunidades se extinguirían rápidamente.

PASO SEIS: Revalorización de la misión y objetivos de la organización.

La fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las oportunidades de la


empresa. El análisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relación a las oportunidades y
amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como "Análisis FODA". El
mismo puede ser interpretado en un cuadrante dividido en cuatro secciones según se
mencionó anteriormente.

En un cuadrante FO, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las


oportunidades que se le presenten; en un cuadrante DO la empresa, puesto que tiene
debilidades, se encuentra incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en
el cuadrante FA la empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con éxito las amenazas que
se le presenten; por último, en el cuadrante DA la organización se encuentra en posición
crítica, pues se le presentan amenazas y ella se encuentra en posición de debilidad.

Un análisis de este tipo les permite a los administradores de la empresa una


posibilidad real de evaluar lo que efectivamente pueden hacer. En consecuencia, constituye
un instrumento fundamental para analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero
ante todo su misión, su visión y la estrategia que de ellas se deriven. Preguntas tales
como ¿Son realistas? ¿Requieren adaptación? ¿Es preciso replantear la misión de la
empresa? Si se requieren cambios, entonces es altamente prudente que la alta dirección de
la empresa emprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es preciso entonces que la
empresa empiece a diseñar una estrategia para hacer realidad los planes.

52
Tal vez sea necesario insistir aquí en que regularmente el concepto de misión no ha sido
entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento de la planeación estratégica, pues
suele tomársele como sinónimo de "propósitos" y de hecho muchos consideran que el
término "misión" es meramente una moda, un neologismo o simplemente una nueva forma
de decirle a los propósitos. Esto es falso, pues el concepto de misión responde precisamente
a una necesidad estratégica, de tal modo que la misión sea capaz de expresar la razón de
ser de la empresa u organización en su contexto, definiendo con claridad los beneficios que
le ofrece al mercado, las necesidades de sus clientes y los valores que la compañía posee y
que constituyen su filosofía empresarial.

PASO SIETE: Formulación de estrategias.

Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede tener, seguramente
algunas serán más pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos,
de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones serán más
compatibles con la misión de la organización que otras. En todo caso, lo esencial es que la
empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor que sus más
cercanos competidores pues de esta manera logrará obtener una ventaja competitiva. De
modo que el referente más crítico para elegir la mejor estrategia es precisamente la
competitividad.

PASO OCHO: Implantación de la estrategia.

Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia


es tan buena como su puesta en práctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien
pensada, si la ejecución no se encuentra acompañada de talento directivo y de liderazgo, la
estrategia no funcionará. Por esta razón, los administradores deberán ser muy cuidadosos en
definir no solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o principal de la empresa,
sino que deberán también precisar la estrategia de implantación, llamada también
secundaria, pues tan importante es la una como la otra.

53
PASO NUEVE: Evaluación de resultados.

Todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El


control nace con la planeación, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos,
a la par, durante el camino de la gestión. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y
evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros de
referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera, preguntas
tales como ¿Qué tan efectivas han sido nuestras estrategias? ¿Qué ajustes son necesarios?
Aquí podremos saber qué tan efectiva fue la estrategia que se eligió y en estas condiciones
los administradores estarás en capacidad de tomar las mejores decisiones.

Los pasos descritos hasta aquí, expresan los momentos decisivos que los
administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad
de pensar estratégicamente y de otorgar planes de largo plazo para sus compañías u
organizaciones. Será necesario puntualizar que la planeación, como la organización y el
control, son ciertamente sistemáticos, es decir, "iterativos", y esto significa que una parte
está contenida en la otra de modo infinito. Se planea la organización pero también se
organiza la planeación. Por otra parte, toda planeación es necesariamente dinámica,
cambiante, tanto como el entorno también lo sea.

4.4 PROCESO DE ORGANIZACIÓN

La palabra organización tiene tres acepciones; la primera,


etimológicamente, proviene del griego “organon” que significa instrumento; otra se refiere
se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la
organización como un proceso.

54
Esta etapa del proceso administrativo se
basa en la obtención de eficiencia que sólo es
posible a través del ordenamiento y coordinación
racional de todos los recursos que forman parte del
grupo social.

La organización es un proceso encaminado a obtener un fin. Por definición, es la


estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de
lograr máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos.

Según Gómez G. (2001, .p 196), la organización es la función de crear o proporcionar las


condiciones y relaciones básicas que son requisito previo para la ejecución efectiva y
económica del plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por
anticipado los factores básicos y las fuerzas potenciales, como está especificado en el plan.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir
en un mundo de constante cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o
por el contrario, encerrarse dentro del marco de sus límites formales.

Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es


necesario determinar qué medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga
la etapa de organización.

La palabra Organización puede adoptar varios significados:

 Organización como una unidad o entidad social, en la cual las personas interactúan
entre sí para alcanzar objetivos específicos. En este sentido la palabra organización significa
cualquier cometido humano creado intencionalmente para alcanzar determinados objetivos.
Desde este punto de vista, la organización puede verse bajo dos aspectos diferentes:
55
● Organización formal: Es la organización basada en una división racional del trabajo. Es
la organización planeada o la que está definida en el organigrama, instituida por la dirección
y comunicada a todos por medio de los manuales de organización.
● Organización informal: Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre
las personas que ocupan posiciones en la organización formal, a partir de las relaciones
humanas que se dan al desempeñarse en sus cargos.

 Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo. En


este sentido, la organización significa el acto de organizar, estructurar e integrar los
recursos y las unidades pertinentes de su administración y establecer las relaciones
entre ellos y las atribuciones de cada uno.

ORGANIZAR consiste en:

 Determinar las actividades específicas necesarias para el alcance de los


objetivos planeados (especialización).
 Agrupar las actividades en una estructura lógica
(departamentalización).
 Asignar las actividades a posiciones y personas específicas (cargos y
tareas).

4.4.1 ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN

Para realizar el proceso organizativo se siguen ciertos pasos:


1) Determinación del Objetivo: Supone el planeamiento como etapa previa y fundamental;
antes de organizar debemos saber para qué hacerlo, qué se espera de ello. De otro modo
se podría decidir una estructura desde la partida inadecuada, costosa e insuficiente para el
logro de los objetivos.

56
2) División del trabajo global en operaciones parciales: El plan nos lleva a formular un
conjunto de actividades o trabajos necesarios para cumplir los objetivos, y esas actividades
deben ser descritas con cierto detalle, desglosándose en operaciones y tareas concretas.
3) Agrupación de las operaciones parciales en unidades administrativas: Es la parte del
proceso que normalmente se conoce con el nombre de Departamentalización. Una vez
definidas las actividades y operaciones que integrará cada una, se procede a la
agrupación de éstas en unidades de trabajo o centros de operación, según diversos
criterios que dependen de los objetivos que se hayan fijado y otras variables propias de la
Empresa.
4) Definición de Obligaciones y Responsabilidades: Para cada unidad o conjunto de
operaciones parciales y para cada cargo o subconjunto de dichas operaciones, se
especifica lo que se espera de ellos como aporte al logro del objetivo, es decir, sus
deberes y responsabilidades, lo que se denomina especificación de cargos.

5) Asignación de Personal: Los cargos y unidades de trabajo, requieren ser dotados de


personal especializado para realizar sus funciones, lo que se consigue mediante el
proceso de selección de personal y asignación de este personal a las distintas tareas,
según las especificaciones y requisitos de los cargos.
6) Delegación de autoridad: Por último, al personal seleccionado es preciso entregarle la
necesaria autoridad para que pueda desarrollar adecuadamente sus funciones.

La Organización puede darse en tres niveles diferentes:

● Organización a nivel global: es la organización que abarca a la empresa como un todo.


Es el llamado diseño organizacional.

● Organización a nivel de departamentos: Es la organización que abarca cada


departamento de la empresa. Es la denominada departamentalización.

● Organización a nivel de tareas y operaciones: Es la organización que enfoca cada


tarea, actividad u operación, específicamente. Es el llamado diseño de cargos o tareas.

57
4.4.2 ORGANIGRAMAS

Un Organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una


empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la
integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.
Es un gráfico o esquema, en que generalmente se representan los diversos cargos por
rectángulos unidos por líneas, que revisten importancia, porque definen las relaciones de
autoridad y poder dentro de la organización. Los niveles altos se colocan en la parte
superior del gráfico y viceversa

4.4.3 TIPOS DE ORGANIZACIÓN

Básicamente, existen dos tipos de organización:

Organización Formal: es un mecanismo


o estructura que permite a las personas
laborar en conjunto de una forma
eficiente.

Organización Informal: son


redes de alianzas o esferas de
influencia, que existen aunque
no se hayan tomado en cuenta
en el organigrama formal.

4.4.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los Sistemas de Organización están definidos por la forma en que se dividen,


agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a la relación entre los
gerentes y los empleados; de esto surge la estructura organizacional en que sus componentes
y características principales que son:

58
 Especialización del trabajo.
 Departamentalización.
 Delegación.
 Descentralización.
 Ámbito de dirección.
 Coordinación de las actividades de dirección.

(a) ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO: es el grado por el cual el trabajo de la organización


se divide en componentes menores.

FASE I: EL DIRECTIVO INDIVIDUAL

Producción, Ventas, Contabilidad


Dueño - Administrador

FASE II: LA PEQUEÑA EMPRESA

Producción, Ventas Contabilidad


Dueño - Administrador (jornada parcial)

FASE III: LA EMPRESA EN CRECIMIENTO

Dueño - Administrador

Producción Ventas Contabilidad

59
(b) DEPARTAMENTALIZACIÓN. Es un medio por el cual se asignan y se agrupan
actividades diferentes a través de la especialización de las unidades con el fin de obtener
mejores resultados. Departamento designa un área, división o segmento distintivo de la
empresa.

Tipos de Departamentalización:
 Funcional
 Por Productos o Servicios
 Por Localización Geográfica
 Por Clientes
 Por Proceso
 Por Proyectos
 Por Divisiones
 Matricial

(i) Departamentalización Funcional: Consiste en el agrupamiento de las actividades y


tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa.

Ejemplo:
Gerente
General

Departamento Departamento Departamento


de producción de ventas de finanzas

(ii) Departamentalización por Productos o Servicios: Este tipo de departamentalización


implica el agrupamiento de las actividades de acuerdo con el resultado de la organización,
esto es, de acuerdo con el producto fabricado o servicios prestados.

60
Ejemplo:

Gerente
General

Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4

(iii) Departamentalización Geográfica: Consiste en la diferenciación y agrupamiento de las


actividades de acuerdo con la localización en donde se ejecutará el trabajo o el área de
mercado que servirá la empresa.

Ejemplo:

División de
operaciones

Región Región Región


centro norte sur

Agencia c1 Agencia c2 Agencia n1 Agencia n2 Agencia s1 Agencia s2

(iv) Departamentalización por Clientes: La organización con base en la clientela conlleva


la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o
personas para quienes se ejecuta el trabajo.

Ejemplo:

División de
ventas

Departamento Departamento Departamento


femenino masculino infantil

Sección Sección Sección Sección Sección Sección


perfumería modas confecciones calzado confecciones juguetes

61
(v) Departamentalización por Proceso: También denominada departamentalización por
fases del proceso. Es frecuentemente utilizada en las empresas industriales. La
diferenciación y el agrupamiento se hacen a través de la secuencia del proceso productivo u
operacional.

Ejemplo:

Departamento
de hilandería

Sección de Sección de Sección Sección de


preparación de lavado de la cardado embobinado
materia prima materia prima

(vi) Departamentalización por Proyectos: La departamentalización por proyectos es, en el


fondo, una departamentalización temporal por producto, cuando éste asume proporciones
enormes, y requiere inversiones y recursos elevados, tecnología específica y periodos
prolongados.

Ejemplo:
Gerente
de proyecto

Ingeniero Ingeniero Ingeniero Contador del Jefe de


de proyecto de compras de control proyecto ejecución

(vii) Departamentalización por Divisiones: Las líneas de productos se agrupan en


divisiones. Es un tipo de departamentalización típica de las grandes corporaciones.
Ejemplo:

Gerente
General

División División División


farmacéutica veterinaria química

62
(viii) El Diseño Matricial: Involucra la creación de una estructura organizacional
completamente nueva que se basa en dos criterios de departamentalización: por función y
por proyectos. De esta manera los trabajadores son miembros en forma simultánea de una
función y de un proyecto, teniendo dos jefes. La característica principal del diseño matricial
es la existencia de dos líneas de autoridad.

Ejemplo:
Gerente General

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de


Desarrollo Producción Finanzas Marketing

Directivo Persona de Persona de Persona de Persona de


Proyecto A Desarrollo Producción Finanzas Marketing

Directivo Persona de Persona de Persona de Persona de


Proyecto B Desarrollo Producción Finanzas Marketing

Directivo Persona de Persona de Persona de Persona de


Proyecto C Desarrollo Producción Finanzas Marketing

(c) DELEGACIÓN
La delegación es asignar Autoridad a una persona para llevar a cabo actividades
específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo.
Toda organización que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de
delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos.

63
PROCESO DE DELEGACIÓN

Posiblemente es el capítulo de más importancia en el desarrollo de la organización


como un todo, sin unas pautas de delegación perfectamente claras, no será posible cumplir
los fines concretos de la delegación de autoridad.

Los pasos a seguir son:

o Asignación de deberes
o Delegación de autoridad
o Asignación de responsabilidad
o Creación de confianza

➔ Asignación de deberes: El responsable de la organización tiene que definir


perfectamente los deberes que serán asignados a sus mandos medios e intermedios, los
cuales a su vez los trasladarán a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
➔ Delegación de autoridad: Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente
imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrán
cumplir los fines concretos de la organización como un todo.
➔ Asignación de responsabilidad: La delegación de autoridad lleva asignada la
responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser
acompañados de “obligaciones” y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el
principio del fin de toda organización y de abusos totalmente incontrolados.
Sin lugar a dudas, la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la
misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la responsabilidad "final". La
responsabilidad final siempre será del Mando que tiene a su cargo al subalterno en el
cual delegó. Por lo tanto, la delegación de responsabilidad no nos exime del cumplimiento
de la misma ante los mandos que nos la delegaron a nosotros. Este punto es de primordial
importancia y no debe ser olvidado en ningún caso " Somos responsables de la delegación
de responsabilidad y de los resultados de esa delegación ante nuestros superiores."

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➔ Creación de confianza:
Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso
teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado. Debemos aceptar
que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La autoridad y
responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que desempeñar su
trabajo de la forma más relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza de su
superior logrará las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan
surgir en todo el proceso de realización.

Entonces, la Delegación es el proceso por el cual un administrador asigna una parte


de su carga de trabajo a sus subordinados. La delegación permite al ejecutivo aumentar su
carga de trabajo.

(a) DESCENTRALIZACIÓN

Consiste en delegar sistemáticamente el poder y la autoridad hacia abajo en la


organización. En la centralización la autoridad se concentra en los directivos de alto nivel.
En una organización descentralizada se delega el poder de decisión y la autoridad en el
personal subordinado, tanto como sea posible.

(b) ÁMBITO DE DIRECCIÓN

Se refiere al número de empleados subordinados a un directivo.

(c) COORDINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE DIRECCIÓN

Consiste en la diferenciación entre los roles de línea y staff. Un puesto de línea es la


responsable de cumplir con los objetivos de la organización. Un puesto de staff
entrega consejo y apoyo a la línea.

65
4.4.6 EL PODER

Conocemos la definición de autoridad y vamos


a transcribir la de Poder: “Dominio, imperio,
facultad y jurisdicción que uno tiene para
mandar o ejecutar una cosa. Acto o instrumento
en que consta la facultad que uno da a otros
para que en lugar suyo y representándole
pueda ejecutar una cosa."

La Autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posición de la figura de


autoridad en la organización. La autoridad forma parte del cargo desempeñado. El Poder,
por otra parte, se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones. Por
lo tanto: " La autoridad es parte del concepto ampliado del poder; esto es, la habilidad de
influenciar basada en la posición legítima de un individuo que pueda afectar las decisiones,
pero no tiene que tener autoridad, para ejercer influencia."
Ejemplo: La secretaria privada de un Ministro, tiene poder para facilitar o dificultar el acceso
al mismo. Pero no tiene autoridad para imponer su criterio.

➔ FUENTES DE PODER

Diversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes términos:

(1) Poder coercitivo


Se reacciona a este poder por miedo a las ramificaciones negativas que pudieran resultar si
uno desobedece o no está de acuerdo. El poder coercitivo descansa en la amenaza, en las
sanciones, la frustración y el control.

(2) Poder de recompensa.


Es el poder contrapuesto totalmente al poder coercitivo, ya que una persona cumple los
deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo tanto, quién puede distribuir
recompensas que otros ven como valiosas tendrá poder sobre ellos. Las recompensas

66
pueden ser cualquier cosa que el otro valore. En la estructura de la organización se utilizan
las siguientes: dinero, evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos, cambios
a otras secciones, etc. Son así mismo recompensas: la amistad y el apoyo para la
superación.

(3) Poder legítimo.


Representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía
formal. Las posiciones de autoridad incluyen la posibilidad de los poderes de coerción y
recompensa, pero el poder legítimo en mucho más amplio que el poder de coerción y
recompensa. El poder legítimo incluye la aceptación de un cargo dentro de la organización
con conocimiento y beneplácito de todos los responsables de dar ese poder.

(4) Poder de experto.


El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el conocimiento específico sobre un
tema, crean el poder de experto. La especialidad y el perfecto conocimiento de la misma
hacen de su portador, una persona con poder de experto.

(5) Poder referente.


El poder referente surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa
persona. La persona con la cual te identificas se denomina "carismática". Si admiras a
alguien hasta el punto de moldear tu comportamiento o actitudes, él posee poder referente
sobre ti.

4.4.7 CAMBIO ORGANIZACIONAL.

De acuerdo a Robbins (1999), el Cambio Organizacional se define como la capacidad


de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el
medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. También podría decirse que
es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que
se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

67
La palabra cambio se ha hecho bastante popular dentro de las más diversas
organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Los últimos
tiempos perecen indicar que quien no se adapte al cambio morirá en el camino.

Los cambios no son más que las nuevas tendencias y actitudes de las empresas,
además de una realidad que afecta fuertemente a todo tipo de organizaciones, tanto así que
lo más probable es que algo que sea único o sólido hoy, el día de mañana sea
sorpresivamente diferente.

El ambiente que envuelve a las organizaciones de hoy día está en continuo


movimiento y exige una elevada capacidad de adaptación y de supervivencia, ya que las
mismas deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante.

Para poder sobrevivir y competir hay que adaptarse rápida y eficazmente a los
cambios que se realicen, ya que los mismos afectarán en algún grado las relaciones de
poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización.

Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que
hace que el hombre esté más alerta, más flexible y para eso muchas veces tiene que iniciar
un análisis de revisión interior y de autoconocimiento.

Es preciso señalar que los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la


inercia de la costumbre, mucho menos a la improvisación; estos deben planificarse
adecuadamente como una forma de asegurarse de que los resultados del mismo serán en
beneficio de la organización.

(i) FUERZAS PARA EL CAMBIO

Para que los cambios puedan tener lugar, debe existir algún tipo de necesidad
motivacional para que los mismos se produzcan; esta necesidad se origina mediante la
interacción de fuerzas, las cuales se clasifican en:

68
 Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis
del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural.

 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad


de cambios de orden interno.

El siguiente esquema, permite una mejor comprensión de las fuerzas anteriormente


expuestas:

Figura 7: Fuerzas internas y externas para el cambio.2

2
Imagen extraída de www.monografías.com/.../cborgdef/Image805.gif

69
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como
resultado un cambio de orden estructural. Otro factor a considerar es que si los cambios
originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia, de lo contrario podría
estar en presencia de un acto reflejo, debido a que todo cambio debe ir de la mano con el
aprendizaje, ya que:

 El aprendizaje involucra cambios.


 Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
 Los cambios deben ser permanentes, en caso contrario pudo haber sido originado por un
instinto.

(ii) ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización


para que adopte con éxito nuevas actitudes, nuevas ideas y nuevas formas de desempeño
laboral. Además, es un proceso a través del cual una organización llega a ser de modo
diferente a lo que era enun momento dado anterior. Un proceso de cambio ocurre de forma
muy eficiente si todos están comprometidos con él.

Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que
las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la
previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero
no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la
situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan al
poco tiempo de ser implementados.

El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas:


➢ Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos
necesarios y los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización.

70
➢ Diagnóstico organizacional: del análisis de los datos tomados se pasa a su
interpretación y diagnóstico. En éste se trata de identificar preocupaciones, problemas y sus
consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
➢ Acción de intervención: mediante ésta se selecciona cuál es la intervención más
adecuada para solucionar un problema particular organizacional.

TICs
Investiga más respecto de la organización en:
http:/www.ecobachillerato.com/eoearagon/tema5.pdf

4.5 PROCESO DE DIRECCIÓN

Una vez definido el Qué Hacer (Planificación) y Cómo Hacerlo (Organización),


corresponde Hacerlo (Dirección).
La Dirección corresponde a una actuación o ejecución que, de acuerdo a la
estrategia escogida para realizar el plan, conduzca al objetivo o meta que la
organización se ha planteado.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización
efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que


existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo,
unos llaman a este elemento actuación, otros ejecución.
1) Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se
propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por
el jefe administrativo".
2) Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la
función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados".
3) Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo
social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste
71
para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que
componen su unidad, en interés de la empresa".

ELEMENTOS:
 El Jefe : Es aquel que tiene la función de dirigir.
 Los Dirigidos : Son a los que dirige el jefe.
 La Situación : Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.
 Importancia : Estimula y dirige a las personas al logro de los
objetivos, propuestas o trabajos.

La función Dirección se refiere al conjunto de actividades que se emprenden con


el fin de asegurar la ejecución del trabajo necesario, para alcanzar los objetivos
establecidos, con la máxima eficiencia.

De acuerdo con esta precisión, corresponde a la función Dirección:

 Coordinar las diferentes unidades, relacionando esfuerzos de la manera más efectiva;

 Dar orientaciones;

 Tomar decisiones;

 Activar el esfuerzo de las personas, motivando, persuadiendo, estimulándolas hacia el


logro de las metas;

 Supervisar, es decir, instruir al personal y obtener disciplina para que el trabajo sea
realizado según los planes trazados.

En esta óptica, se considera que cumplen función directiva todos los


administradores que tienen a su cargo un grupo de subordinados.

72
Dado que lo distintivo del administrador es tratar con las personas, le resulta difícil
hacerlo de forma absolutamente objetiva, ya que también él es persona y, en consecuencia,
es parte del problema.

El directivo sagaz, en su trato con personas y grupos descubre que ellos


también tienen sus propios objetivos. En consecuencia, para encaminar el esfuerzo
humano hacia los objetivos de la organización, necesita liderar, motivar, comunicar,
tomar decisiones, orientar, dar órdenes, coordinar, etc.

La Dirección puede darse en tres niveles:


 Dirección a nivel global: Es la dirección que abarca a la empresa como una totalidad. Es
la dirección propiamente dicha, que concierne al máximo ejecutivo de la empresa y a cada
directivo en su respectiva área. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.
 Dirección a nivel de departamento: Es la dirección que abarca cada departamento o
unidad de la empresa. Corresponde al nivel táctico de la empresa.
 Dirección a nivel operacional: Es la dirección que orienta cada grupo de personas o
tareas. Es la llamada supervisión. Contempla al personal representado en la base del
organigrama y corresponde al nivel operacional de la empresa.
Los tres niveles de dirección:

Niveles de la Niveles de Cargos Cobertura


Organización Dirección Implicados
Estratégico Dirección Directores y altos La empresa o áreas de la
ejecutivos empresa

Táctico Gerencia Gerentes y Jefes Cada departamento o


de Departamento. unidad de la empresa.
Operacional Supervisión Supervisores y Cada grupo de personas
encargados o tareas

73
4.5.1 EL PROBLEMA DEL MANDO

La función de Dirección del administrador exige Mando.

Mandar es el acto de integrar los esfuerzos de los miembros de un grupo de


manera tal que, al cumplir éstos las tareas asignadas, se satisfagan los
objetivos grupales e individuales.

Ningún esfuerzo colectivo logrará la consecución de los objetivos organizacionales, sin


la presencia de orden y disciplina.

El subalterno espera del superior información clara, precisa, completa, acerca de


cantidad, calidad y tiempo de su trabajo. Espera, además, que las exigencias que se le
formulen estén dentro de su capacidad y, por otra parte, necesita que se le suministren los
mejores medios.

El mando exige conocer a los subordinados, estar consciente de sus capacidades


y limitaciones, comprender sus intereses y motivaciones, saber qué son capaces de producir.
Para tener éxito en el mando es importante comprender que no existe el ser humano
promedio. Es fuerte la tendencia de los administradores a tratar a las personas de manera
homogénea y rutinaria, porque tal práctica simplifica en gran medida su trabajo. Si bien es
cierto, las reglas y procedimientos son necesarios y existen campos en que todo el personal
debe ser tratado por igual (“la ley pareja no es dura”), la dirección debe poseer cierta
flexibilidad. El mismo comportamiento no es igualmente eficaz en todas las personas y en
todas las situaciones.

El mando es una acción continua y dinámica, que se debe actualizar en forma


permanente, según los cambios que se producen en los sentimientos, capacidades, actitudes
de los miembros de un grupo, o según las situaciones o contingencias. Así, por ejemplo, en
una situación de emergencia las órdenes serán perentorias y difícilmente existirá la
posibilidad de participación de los subordinados en la toma de decisiones.

74
Hasta donde sea posible, el mando del dirigente debe basarse en una adecuada
participación de los miembros, en una eficaz comunicación y en una firme conducción. Si a lo
anterior se agrega una personalidad que inspire confianza, estaríamos definiendo una
dirección eficiente.

Dar orientaciones y emitir órdenes son tareas inherentes al mando. Es fuerte la


tendencia a exigir cumplimientos en determinada forma, sin antes haber orientado la acción o
haber impartido órdenes precisas. La dirección debe proporcionar una orientación
constante, tanto al nuevo subordinado como al antiguo, en razón de los cambios que se
producen en la organización y en sus procedimientos.

Una orden del directivo puede determinar la iniciación, la detención o la modificación


de una actividad. Una orden debe tener tal claridad que sólo puede tener una interpretación:
la deseada por quien la emite. Por lo tanto, una orden debe decir de manera clara y
precisa: qué hay que hacer, quién lo hará, cuándo, dónde, cómo y por qué.

Las órdenes pueden a veces impartirse a modo de sugerencias informales (“Srta.


Secretaria, haga el favor de transcribir esta circular”); otras veces será necesaria una orden
formal oral o escrita. Hay subordinados que requieren siempre de la orden formal; otros, en
cambio, se sentirán más motivados si se les imparten órdenes de manera más sutil.

En suma, el directivo requiere de gran habilidad para seleccionar el grado de


formalidad que deberá emplear con cada subalterno o en cada situación, para lograr que la
orden impartida lleve implícito cierto grado de motivación.

75
4.5.2 EL PROBLEMA DE LIDERAZGO

Es necesario hacer una distinción entre mando formal y liderazgo. El mando formal
emana poder del cargo o puesto. El liderazgo puede o no puede estar presente en el mando
formal. La esencia del liderazgo es el «seguidismo», es decir el deseo de las personas por seguir
a alguien.
Liderazgo es el arte de influir sobre las personas de modo que éstas se esfuercen
voluntariamente hacia las metas del grupo. El líder suscita la voluntad y la confianza del
grupo. El líder toma su lugar frente al grupo, facilitando su progreso e inspirándolo para alcanzar
las metas de la organización.
Para los autores Katz y Kahn («Psicología Social de las Organizaciones», 1968), el liderazgo
del dirigente en las organizaciones formales se expresa en «el incremento en influencia, por
encima del cumplimiento mecánico de los mandatos rutinarios de la organización». La idea implí-
cita en esta aseveración es que el administrador en las organizaciones formales requiere
condiciones de líder.

La habilidad de liderazgo parece estar integrada principalmente de tres componentes


esenciales:
a) Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas
motivadoras, en distintos momentos y en diversas situaciones (toda administración es
situacional y depende de contingencias).

b) Habilidad para inspirar. animar o avivar a los seguidores en forma tal que apliquen
sus plenas capacidades a un proyecto; en otras palabras, cualidades carismáticas que inducen
a la lealtad, devoción y celo de los seguidores.
c) Fuerza para actuar en un estilo que establezca un clima organizacional propicio al
desempeño.
Algunos estudios se han orientado a la búsqueda de los rasgos personales que se debe
poseer para un efectivo liderazgo, estableciéndose correlaciones significativas de éste con: la
inteligencia, intereses sociales amplios, madurez, fuerte motivación hacia la relación y un gran
respeto e interés por el ser humano.

76
Otros estudios centran su atención en el estudio de las situaciones y hacia la creencia de
que los líderes son el producto de situaciones específicas. Un gran número de estudios han
sido realizados sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente afectado por la
situación de la cual emerge el líder y en la cual opera (Hitler, Mussolini, Mao Tse-Tung). Esta
teoría del liderazgc reconoce que existe una interacción entre el grupo y el líder. Da apoyo a la
teoría del seguidor, la cual afirma que el ser humano tiende a seguir a aquéllos a quienes
percibe (en forma exacta o inexacta) como un medio para lograr sus propios deseos
personales. El líder, por tanto, es la persona que reconoce estos deseos y hace aquellas
cosas, o emprende aquellos programas, cuyo fin es satisfacerlos.

4.5.3 ESTILOS DE DIRECCIÓN

El estilo de dirección es el conjunto de métodos y procedimientos empleados por


el directivo para cumplir sus funciones de dirección; es el sello personal de cada
directivo para influir sobre los subordinados.

El Liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, principalmente


en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es también esencial en las demás
funciones de la administración: el administrador necesita conocer la motivación humana y
saber conducir a las personas; esto es, ser líder.

Los estilos de dirección se clasifican en:

 Autoritario
 Democrático
 Pasivo o liberal

Diferentes autores realizan distintas clasificaciones, pero las clásicas y más


importantes son éstas, independientemente de que el jefe puede utilizarlos alternativamente
y de hecho ocurre, según las situaciones que se presenten, de acuerdo a su nivel de
preparación y las características del grupo. Pero lo importante de todo ello implica el sello
muy particular que le impregne el jefe a la condición de dirigir a sus subordinados.

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(i) Estilo Autoritario
En este caso, el directivo tiende a concentrar todas sus decisiones en él, brinda poca o
ninguna participación a sus subordinados. El control lo realiza de manera muy formal con
tendencia a soslayar los resultados del trabajo. Limita la información a los subordinados
sobre los problemas de la organización, lo cual implica que exista una pobre comunicación
en los diferentes niveles de dirección y por tanto entre el jefe y sus subordinados. Las
opiniones de los subordinados no se atienden ni escuchan de la manera más efectiva, sólo
formalmente, lo cual trae por consecuencia que no se favorezca la iniciativa creadora.
Desestimula la crítica, no admite la autocrítica y no desarrolla la creatividad.

(ii) Estilo Democrático


En el presente estilo, el directivo resuelve sólo los problemas fundamentales y brinda a los
subordinados la posibilidad de participar activamente en la toma de decisiones. El control no
se centra en las cuestiones formales, sino en detectar los aspectos relacionados con los
resultados del trabajo. Mantiene informado a todos los miembros subordinados de los
acontecimientos que afectan el sistema en general. Establece una buena comunicación con
los diferentes niveles de dirección y entre jefes y subordinados. En general atiende, escucha
y valora con verdadero espíritu crítico los criterios y opiniones de sus subordinados,
favoreciendo las iniciativas creadoras y por sobre todo, mantiene un alto sentido de la crítica
y la autocrítica.

(iii) Estilo Pasivo o Liberal


Se refiere a la inherencia limitada del directivo en el trabajo con los subordinados, precedido
por la creación de situaciones estimulantes en cada uno de ellos, donde el mismo reconoce
la utilidad de su actuación en correspondencia al logro de los objetivos de su organización.
Se materializa en grupos de desarrollo avanzado o colectivo, donde se supone que exista la
coincidencia de intereses sociales y personales. El jefe da instrucciones en forma de
consejos y el control se efectúa a distancia.

78
TICs
Revisa el vídeo Estilos de Lierazgo:Kart Lewin
en:: http://www.dailymotion.com

1. Una vez revisado el vídeo, realiza un análisis comparativo entre los 3 estilos de
liderazgo.
2. Diferencia entre los conceptos de Poder y Liderazgo.

4.5.4 TOMA DE DECISIONES

“La Toma de Decisiones se define como la selección de un curso de acción


entre alternativas”

La Toma de Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre


las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida; estas se pueden
presentar en diferentes contextos: a nivel laboral familar, sentimental, empresarial, etc., es
decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el
proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente,
en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).

La Toma de Decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga
uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le
presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de
resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. La toma
de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio
anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes,
no existirá decisión.

79
Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por
ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy
rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena
elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral, en el éxito o
fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más
estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las
decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

TICs
Revisa el documento La Toma de Decisiones en:
www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml

1. Si revisaste el documento señalado, describe los pasos que se deben ejecutar en un


proceso de toma de decisiones.
2. A qué se refiere los conceptos de condiciones de certidumbre y de incertidumbre en
un proceso de toma de decisiones?
3. ¿Cuál es la importancia de tomar decisiones en grupo?

4.5.4 LA COMUNICACIÓN
La comunicación se puede definir como la transferencia de información y
entendimiento entre personas por medio de símbolos con significados.

La comunicación en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital importancia,


para poder expresar nuestros objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma manera
se vuelve imperiosa dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar algunos
beneficios en los cuales ayuda:

80
1. Establecer y difundir los propósitos y metas de la empresa.
2. Desarrollar planes para lograr dichos propósitos.
3. Organizar los recursos humanos en forma efectiva.
4. Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha
empresa.
5. Originar un clima de amplia participación.
6. Controlar el desempeño de los miembros.
7. Influir en la motivación de nuestros trabajadores.

 EL PROCESO DE COMUNICACIÓN

Para llevar a cabo una comunicación eficaz, es necesario que en el flujo de la


transmisión de ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a continuación 3:

1. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el


mensaje del transmisor.

3
Imagen extraída de www.aulafacil.com

81
La Decodificación es la interpretación y traducción de un mensaje para que la información
tenga sentido. Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad
de escuchar. Escuchar es el acto de prestar atención a un mensaje, no únicamente oírlo.

Lineamientos para la escucha eficaz:

 Mensaje: es la información codificada que el transmisor envía al receptor. El mensaje


puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los
sentidos del receptor.

 Canales: Es el medio de comunicación entre el transmisor y el receptor, algo así como el


aire es para las palabras y el papel para las letras.

 Retroalimentación: es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor


manera de comprobar que el mensaje se recibió y comprendió.

TICs
Revisa los siguientes sitiasen Internet respecto al
Proceso de Comunicación en:
www.youtube.com
www.aulafacil.com

5. Señala los elementos para una comunicación efectiva.


6. Identifica lo que debe realizar el Receptor de un Mensaje para que efectivamente se
produzca la comunicación.
7. ¿Qué tipo de barreras pueden impedir que la comunicación se produzca?

82
4.6 PROCESO DE CONTROL

4.6.1 CONCEPTO DE CONTROL

La Planeación y el Control son actividades interrelacionadas que tienen puntos en


común. En teoría, el proceso de planeación produce un marco de referencia de estrategias,
políticas y objetivos. El control principia con dicho marco. El proceso de control consta de una
serie de pasos cuya finalidad es garantizar que el desempeño real se ajuste a lo esperado o
bien que los planes sean modificados según lo exijan las circunstancias.

El concepto de Control es absolutamente relevante en todo lo que tenga que ver con
organizaciones sociales; sin embargo, es uno de los conceptos que más dificultades ha
mostrado para su definición a través del tiempo.

CONTROL es toda acción correctiva que, a partir de la comparación entre el


estado real y una meta o estándar predefinido, busca reducir o eliminar las
desviaciones entre sí.

EL CONTROL:
a) Se aplica sobre operaciones y tareas específicas.
b) Busca conseguir que se cumpla con las metas y objetivos prefijados.
c) Persigue que las metas se alcancen con eficacia y eficiencia.
d) Es un proceso en sí mismo y además forma parte del Proceso
Administrativo.
e) Comprende dos aspectos: Detección y Corrección, es decir, la acción
correctiva es parte inherente del proceso de control.

4.6.2 ELEMENTOS DEL CONTROL

Los Elementos de concepto de Control son:

 Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que
se establecen en la planeación.

83
 Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

 Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las


diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.

 Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los


errores.

4.6.3 ETAPAS DEL PROCESO

Una vez definido el concepto de Control, debemos analizar cómo se lleva a cabo el
Control en la empresa. Para ello, se debe examinar el Proceso Básico de Control que es
aplicable donde quiera que se encuentre y cualquiera que sea el objeto del Control.
La Figura 8 ofrece una representación simplificada del proceso de control,
distinguiéndose tres pasos: establecimiento de normas de desempeño, medición del
desempeño y corrección de las desviaciones.

Establecimiento
de Normas

Medición del
Desempeño

Evaluación del
desempeño

Corrección de
las Desviaciones

Figura 8: Proceso básico de Control

Con mucho acierto se ha dicho que mientras la planeación pretende establecer


programas sólidos, integrados y coordinados, el control busca hacer que los hechos estén de
acuerdo con los planes.

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Dado que en los altos niveles jerárquicos de la organización existe mayor autoridad y
responsabilidad, el control que se requiere es muy acentuado; por lo mismo, surge la
impresión de que el control es poco necesario en los niveles inferiores. Esto, por cierto, es
una impresión errada, ya que todos los administradores, cualquiera sea el nivel en que se
desempeñan, tienen responsabilidades por la ejecución de los planes a su cargo; por
consiguiente, el control es una función administrativa importante y necesaria en cualquier
nivel.

Es prácticamente imposible diseñar un buen sistema de control, sin que previamente


se satisfagan dos requisitos:

➢ La existencia de un sistema de control requiere planes


No existe forma alguna por la que un administrador pueda establecer un sistema de control
para verificar si la unidad a su cargo está logrando lo que se espera que logre, sin que
previamente, en un proceso de planificación, se hayan establecido objetivos. Obviamente,
los sistemas y técnicas de control deben basarse en planes; y mientras más claros sean
éstos, más efectivos serán aquellos. Los controles representan el polo opuesto, la otra cara
de la planificación.

➢ El control requiere una estructura organizacional


Se ha señalado como propósito del control el evaluar las actividades, para asegurar que los
objetivos y planes se están cumpliendo según lo establecido, o para corregir si es necesario.
Esto implica la necesidad de tener claridad acerca de qué parte de la organización es
responsable por la ejecución de las acciones, por las desviaciones respecto de los planes, y
por las consiguientes medidas correctivas. Una estructura organizacional clara y definida es
la que delimita con precisión el ámbito de autoridad y responsabilidad de cada unidad y cada
personal; y es esta responsabilidad la que se debe controlar. Por lo tanto, un segundo
requisito básico del control es la existencia de una estructura organizacional bien definida.
Mientras más clara y precisa sea esta estructura, mayormente efectivo podrá ser el control.

85
Teniendo en consideración lo anterior, podemos establecer las etapas del proceso de control
como:

c) ESTABLECER OBJETIVOS Y ESTÁNDARES O NORMAS

Los planes son el punto de referencia para la creación de controles por parte de los
administradores, por tanto el primer paso del proceso de control es establecer planes.
Como éstos, varían en cuanto a detalle y complejidad, y como los administradores no pueden
controlarlo todo, es preciso establecer normas especiales.

Los objetivos nos señalan el rendimiento que esperamos lograr, en concordancia con
los recursos que disponemos. Es necesario fijar ciertas expectativas, normas, metas
cuantificables, estándares o medidas de actuación en relación con dichos objetivos, y
centrar el control sobre dichos estándares, puesto que es casi imposible pretender controlar
cada paso de la ejecución de los planes.

El objetivo: “Mejorar la eficacia de la instrucción”, requiere ser precisado en metas


evaluables. Por ejemplo: “Lograr que los alumnos alcancen por lo menos un 90% de los
objetivos de instrucción”, o bien: “Alcanzar un 95% de promoción”. Controlando estos
estándares, un administrador sabe cómo marchan las cosas.

Las”normas” son criterios de desempeño. Son los puntos seleccionados en un


programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de tomarse medidas de
desempeño para que los administradores puedan recibir señales de cómo marchan las cosas
a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecución de los planes.

Existen muchos tipos de normas o estándares. Entre los mejores se encuentran


las metas u objetivos verificables.

86
Todo objetivo, toda meta de los muchos programas de planeación, toda actividad de estos
programas, toda política, todo procedimiento y todo presupuesto se convierten en normas
con base en las cuales es posible medir el desempeño real o esperado.

En la práctica, las normas suelen ser de los siguientes tipos:

a) Normas físicas: son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se


usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios y se producen bienes. Por
ejemplo: horas-hombre por unidad de producción, litros de combustible por caballo de fuerza
producido, toneladas por kilómetro de tráfico transportado, etc.
También pueden reflejar calidad, por ejemplo: índice de ascenso a un avión, durabilidad de
una tela, resistencia de soportes, etc.

b) Normas de costos: Son medidas monetarias comunes, como las normas físicas, en el
nivel operativo. Atribuyen valores monetarios a aspectos específicos de las operaciones. Por
ejemplo: Costos de venta por unidad monetaria o unidad de ventas, costo de materiales por
unidad, costos directos e indirectos por unidad producida, costos laborales por unidad u hora.

c) Normas de capital: Tiene que ver con el capital invertido en la empresa más que con los
costos de operación, y por lo tanto se relacionan fundamentalmente con el balance general
antes que con el estado de pérdidas y ganancias. Por ejemplo: rendimiento de la inversión,
inversión fija e inversión total, razones entre activo circulante y pasivo circulante, deuda y
valor neto, rotación del inventario, etc.

d) Normas de ingresos: son el resultado de la atribución de valores monetarios a las


ventas. Por ejemplo: ingresos por pasajero-kilómetro de autobus, venta promedio por
cliente, ventas per cápita en un área de mercado dada.

d) Normas de programas: a un administrador se le puede encomendar la ejecución de


un programa de presupuesto variable, un programa para el seguimiento formal del desarrollo

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de nuevos productos o un programa para la elevación de la calidad de la fuerza de ventas.
Aunque quizá sea necesario aplicar algún juicio subjetivo a la evaluación de desempaño del
programa, el tiempo y otros factores pueden utilizarse como normas objetivas.

f) Normas intangibles: las normas no formuladas como medidas físicas ni monetarias son
más difíciles de establecer. Donde las relaciones humanas cuentan en el desempeño, como
ocurre en todos los niveles por encima de los niveles operativos básicos, es sumamente
difícil medir qué es ”bueno”, ”eficaz” o “”eficiente”. Pruebas, estudios y técnicas de
muestreo creados por psicólogos y sociometristas han hecho posible sondear
actitudes e impulsos humanos, pero muchos controles administrativos sobre relaciones
interpersonales deben continuar basándose en normas intangibles, juicios personales, el
método de prueba y error y, en ocasiones, incluso en meras corazonadas.

g) Metas como normas: dada la actual tendencia de las empresas mejor administradas a
establecer toda una red de metas verificables cualitativas o cuantitativas en todos los
niveles de la administración, el uso de normas intangibles, aunque todavía importante, se
halla en disminución. En operaciones por programas complejas, así como en lo que se
refiere al desempeño de los propios administradores, los administradores modernos han
descubierto que es posible definir metas por medio de la investigación y la reflexión
susceptibles de ser usadas como normas de desempeño.

ci) MEDIR EL DESEMPEÑO REAL


Se refiere a la medición del resultado o rendimiento logrado. Generalmente la
medición del desempeño real se relaciona con cuatro factores: cantidad, calidad, tiempo y
costo. Obviamente, los estándares o normas establecidos deben estar en relación con estos
cuatro factores.

Tres problemas afronta el Administrador (Gerente) que desea diseñar un sistema de


control:
➢ Qué medir
➢ Cómo medir y

88
➢ Cuándo medir.

En la medición del trabajo realizado, algunas actividades pueden ser muy simples de
medir, mientras que otras representan serios y difíciles problemas. Por ejemplo: en el caso
de una línea de producción, el producto se va controlando a medida que va pasando por los
diferentes puestos del proceso. En cambio, en el caso del diseño de un nuevo producto es
más difícil controlar las actividades.

Si las normas son adecuadamente trazadas y si se dispone de medios para determinar


con toda precisión qué hacen los subordinados, la evaluación del desempeño real o
esperado se facilita enormemente. Sin embargo, hay muchas actividades para las cuales
resulta difícil desarrollar normas exactas, además de lo cual hay muchas actividades difíciles
de medir.

Una vez que se ha obtenido información de la actuación, sea por información u


observaciones personales, por informes orales o escritos, se debe realizar la evaluación
que consiste en comparar lo realizado con las normas de control.

cii) EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO REAL


Consiste en comparar el resultado o rendimiento realmente logrado con los estándares
establecidos. ¿Se logró la cantidad de resultados esperados? ¿Con la calidad deseada?
¿En el tiempo establecido? ¿Al costo fijado?

Si se han producido desajustes entre lo real y lo esperado, es necesario analizar sus


causas, para prevenirlas en el futuro.

ciii) CORRECCIÓN DE DESVIACIONES


Las medidas correctivas tienden a ajustar el sistema a fin de que lo ejecutado
corresponda con lo establecido en los planes.

89
Este paso constituye un buen ejemplo acerca de la naturaleza iterativa de las
funciones administrativas. En efecto, las medidas correctivas deben ser planificadas,
organizadas, dirigidas y –obviamente-controladas. Es necesario detenerse a analizar algunas
reglas prácticas importantes relacionadas con el proceso de control:

1. No se debe aspirar a controlar todo; el proceso debe centrarse solamente en lo crítico,


en lo indispensable, en lo esencial.

2. El control debe ser abierto, no ejecutado en forma secreta o misteriosa. Los


subordinados necesitan saber que serán controlados y qué se les controlará.
3. El control debe ser objetivo. Los criterios que se utilizarán para controlar deben estar
pre-establecidos y comunicados. La fijación de estándares o normas sirve a este
propósito.

4. El control no debe tener necesariamente propósitos punitivos. La tendencia a


controlar para sancionar, debe reemplazarse por un control con propósito de
retroalimentación. El análisis de las fallas o desviaciones puede determinar que éstas no
siempre se deben a negligencia, incapacidad, mala fe, etc. del subordinado. El análisis
puede revelar la necesidad de una mejor planificación, una organización más racional,
órdenes mejor elaboradas, coordinación más eficiente, falta de adiestramiento, déficit de
recursos, etc.

5. El control que utiliza una retroalimentación simple, que parte de los resultados o
productos finales de un sistema, ha sido definido por algunos autores como una especie
de examen postmorten. En efecto, nadie puede cambiar el pasado. De poco sirve
saber en diciembre que los resultados son malos, debido a errores o fallas cometidas en
junio o septiembre. En este momento, tal información sólo pasa a ser un hecho de poco
interés.

90
Lo que la administración necesita es un control efectivo que le informe a tiempo, para
poder tomar acciones correctivas, asegurando así que al término del proceso se habrán
logrado los resultados finales esperados. Esto significa que es importante el control
recurrente o del proceso, porque permite adoptar decisiones de ajuste en el momento
preciso, controlando subproductos o productos parciales.

La corrección de desviaciones es el punto donde el control puede concebirse como


parte del sistema total de administración y ponerse en relación con las demás funciones
administrativas. Los administradores pueden corregir desviaciones rediseñando sus planes o
modificando sus metas. O bien, pueden corregirlas ejerciendo su función de organización, ya
sea reasignando o aclarando deberes. Finalmente, por medio de una mejor dirección:
explicaciones más detalladas de las funciones o técnicas de liderazgo más eficaces.

4.6.4 CONTROL DE GESTIÓN

Como ya se ha mencionado, el Control es toda acción correctiva que, a partir de la


comparación entre el estado real y una meta o estándar predefinido, busca reducir o
eliminar las desviaciones entre sí.

Definamos Gestión como:

“Un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales


que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la
empresa.”

También podemos definirlo como:

“Proceso emprendido por una o más personas para coordinar las


actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr
resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola, no
podría alcanzar.”

91
4.6.5 INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTIÓN

El principal y más integrado sistema de control de la actividad económico-financiera de


la empresa es el Control Presupuestario, el cual sirve también para controlar la gestión de
las actividades y la adscripción de responsabilidades.

Existen otros importantes instrumentos de control que colaboran a asegurar la


medición del grado de consecución de los objetivos, así como a tomar las acciones
adecuadas. Entre ellos podemos destacar:

a) Contabilidad Financiera. Realiza una síntesis con un elevado nivel de agregación y con
una estructura muy formalizada de las principales variables implicadas en el resultado
periódico: ingresos menos compras y gastos, corregidos por la diferencia algebraica de las
existencias. Esta primera aproximación puede develar dónde está fallando sustancialmente
la actividad económico-financiera.

b) Auditoria Externa. Consiste en la verificación, comprobación y revisión de los estados


contables, realizada por expertos profesionales externos, independientes de la empresa
auditada, que emiten su opinión sobre la racionalidad y fiabilidad de la situación económico-
financiera y resultados expresada en el Balance General, Estado de Resultados y Memoria,
aprobados por los órganos de administración de la empresa

c) Contabilidad de Gestión. Analiza continuamente los orígenes y las causas de los


resultados, desglosados en los costos correspondientes a cada ingreso, comparando cómo
debería haberse realizado la actividad económica programada con el nivel obtenido de las
variables, que sirven para el aprendizaje y mejora continua de la organización.

d) Análisis de Ratios. Los ratios son la relación que se establece entre magnitudes
estáticas y/o dinámicas que explican de forma objetiva, y comparativa, los equilibrios más
significativos en el buen funcionamiento de la empresa.

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Los ratios, ya sean utilizados de forma descriptiva o normativa, expresan los cánones
o funciones que tiene o debe tener la anatomía o estructura de la empresa y la relación de
fuerzas con que debe funcionar, desde el punto de vista de un organismo fisiológico.

Entre las dos clases principales de ratios se destacan los ratios estáticos o de
situación, que son aquellos que se realizan sobre las cifras del Balance, permitiendo
establecer las relaciones de configuración de cada parte del Activo y del Pasivo y su forma
de financiación.

Los ratios cinéticos o de gestión son los que relacionan los fondos con las
corrientes de costos e ingresos del periodo, siendo un análisis dinámico referido a los
intervalos de tiempo periódicos a que se refiera la gestión: mes, trimestre año.

e) Auditoria y Control Interno. Constituye el conjunto de métodos e instrucciones de


procedimientos y estructuras organizativas que tiene por objetivo salvaguardar los activos
empresariales, asegurar la fiabilidad y exactitud de la información y registros contables,
prevenir las posibilidades de fraudes y promover la eficacia de las gestión empresarial.

Las funciones descritas para la auditoria y control interno se solapan en parte en el


Control de Gestión, siendo englobados en él cuando no existe suficiente nivel para contratar
un profesional específico.

f) Cuadro de Mando. Consistente en el establecimiento de un conjunto de señales que


miden continuamente los aspectos esenciales del gobierno de la gestión empresarial. El
Cuadro de Mando se asemeja en su función de gobierno al tablero frontal de dirección
de una aeronave, donde se conjunta una información vital para el pilotaje del avión. Cada
empresa concreta puede establecer su Cuadro de Mando específico, de forma que la
dirección pueda ser alertada de las anomalías que suceden, para estudiar las causas y
tomar las decisiones que las remedien en el más corto espacio de tiempo posible.

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g) Auditoria Operativa. Analiza el presente y perfecciona sustancialmente el futuro de la
gestión empresarial, poniendo de relieve las ventajas y dificultades estratégicas que se
prevén a lo largo del tiempo tanto por el efecto de los cambios en la organización como en el
entorno.

. TICs
Revisa los siguientes sitiasen Internet respecto al
Proceso de Comunicación en:
www.youtube.com
www.aulafacil.com

9. ¿Es efectivo que el control compete sólo a los niveles jerárquicos


superiores de la organización?
10. Mencione y comente las fases del proceso de control.
11. ¿Por qué se dice que el control es el elemento retroalimentador del proceso
administrativo?
12. Explique qué es el Control de Gestión.
13. ¿Por qué se dice que el Control de Gestión es proactivo?
14. El Control de Gestión, ¿es delegable?
15. Nombre instrumentos utilizados en el control de Gestión.

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BIBLIOGRAFÍA
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Administración.
México. Editorial Mc Graw Hill. Tercera Edición.

 MALLO, CARLOS y MERLO, JOSÉ (1996):


Control de Gestión y Control Presupuestario.
España. Editorial Mc Graw Hill Interamericana de España S.A.

 CHASE, R.; AQUILANO, N.; y, JACOBS, F. (2000)


Administración de Producción y Operaciones.
Colombia: Editorial Mc Graw Hill Interamericana S.A. 9na. Edición.

 KOONTZ, HAROLD y WEIHRICH, HEINZ (1999)


Administración. Una perspectiva Global.
México: Editorial Mc Graw Hill Interamericana S.A. 11ª edición.

 FRONTAURA, PABLO ILLANES.


La Administración del Sistema Empresa.
Chile: Editorial Universitaria.

 ALONSO CASTILLO, PILAR (1994)


Economía Básica. Chile: Una Realida.
Edit. Mc GRaw Hill Interamericana de Chile Ltda...
.

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LINKOGRAFÍA
http://www.lareserva.com/home/trackback/678

http://www. ecobachillerato.com/temaseco/.../2sistemaseconomicos.pdf

http://www.gestiopolis.com/economia/econom1293845.gif

http://www.google.cl/search?hl=es&q=los%20sectores%20economicos&um

http://www.webquest.es/files/u1207/Eficiencia%2By%2B...

http://www.asimet.cl/Finanzas.../presentacion.htm

http://www.promonegocios.net/administracion/proceso-administrativo.html

http://www.monografías.com/.../cborgdef/Image805.gif

http:/www.ecobachillerato.com/eoearagon/tema5.pdf

http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml

http://www.aulafacil.com

http://www.dailymotion.com

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