05 Desarrollo Organizacional

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

SEMANA 5

ÍNDICE

PROCESOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ............................................................................... 3
APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 3
1. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ........................................................................................... 4
2. NIVELES DE ANÁLISIS DESDE LA PERSPECTIVA SISTÉMICA ......................................................... 5
2.1. MACROAMBIENTE ............................................................................................................... 5
2.2. MICROAMBIENTE ................................................................................................................ 6
2.3. AMBIENTE INTERNO ............................................................................................................ 6
2.4. AMBIENTE Y ORGANIZACIÓN .............................................................................................. 7
3. INVESTIGACIÓN ‐ ACCIÓN COMO MEDIO DE DIAGNÓSTICO E INTERVENCIÓN EN EL SISTEMA
ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................... 8
3.1. DEFINICIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO ................................................................................. 9
3.2. PROCESO DE INTERVENCIÓN ............................................................................................ 10
A. DEFINICIÓN O CONSTRUCCIÓN DE DISPOSITIVOS PARA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN 11
B. DEFINICIÓN DE LOS PLANES DE INTERVENCIÓN DERIVADAS DE LAS PESQUISAS
DIAGNÓSTICAS .......................................................................................................................... 11
C. EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DE PLANES Y ACCIONES ...................................... 11
D. REDEFINICIÓN DE PLANES ................................................................................................. 11
3.3. MÉTODOS DIAGNÓSTICOS ................................................................................................ 11
A. ENTREVISTA ....................................................................................................................... 12
B. CUESTIONARIO / ENCUESTAS ............................................................................................ 14
C. ENTREVISTAS FOCALES ...................................................................................................... 14
D. ANÁLISIS DE SITUACIONES ................................................................................................ 14
E. ANÁLISIS DE PROCESO ....................................................................................................... 15
F. ANÁLISIS DE DOCUMENTOS .............................................................................................. 15
G. OBSERVACIÓN DIRECTA .................................................................................................... 15
COMENTARIOS FINALES .................................................................................................................... 16
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 17

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ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 5

PROCESOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
APRENDIZAJES ESPERADOS

• Comprender el Desarrollo Organizacional desde el enfoque sistémico
• Identificar instrumentos para recopilar información
• Comprender el proceso de recopilación de información y la labor del consultor en Desarrollo
Organizacional.

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones pueden ser vistas como una construcción social realizada con una intención y
un propósito definido (para poder actuar en función de objetivos definidos), sin embargo en el
proceso de constitución, estructuración y definición de la organización, el proceso es un continuo
que no finaliza.
Esta característica procesal del devenir de la organización, genera un desafío constante para la
revisión, análisis y redefinición de cada aspecto de esta: su estructura, sus definiciones
estratégicas, la forma en que se trabaja y las prácticas culturales que sustentan ese estilo de “ser”
del sistema.
Por lo general, las organizaciones inician procesos de desarrollo organizacional (D. O.) cuando
perciben que necesitan un cambio radical en su forma de comportarse y actuar (frente a crisis,
necesidades de desarrollo o al enfrentar amenazas del entorno), y busca soporte y asesoría (desde
actores internos expertos o desde la consultoría externa) para poder abrir posibilidades que
permitan movilizar su quehacer.
En este encuentro entre la historia y la tradición de la empresa y su necesidad de cambio, el rol del
experto en D. O. es fundamental para construir las confianzas necesarias que permitan germinar
proyectos para la mejora.
Desde el inicio del D. O. es necesario tener una mirada global de la organización, conocer el rol
desde la asesoría experta en cambio organizacional y contar con técnicas diagnósticas que
permitan obtener la mejor información para conocer la línea base que será el punto de partida del
cambio.

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1. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Siguiendo a Morgan (1986, p. 65) los sistemas podrían ser entendidos como una serie de
elementos en interacción, dinámica que, a partir de su actividad, logra un propósito.
Para que puedan ocurrir los procesos relacionados con el sistema, se requieren insumos que
alimentan el proceso, un ambiente en el cual el sistema se desenvuelve y hacia el cual vierte el
resultado de su proceso.
Esta concepción de un “sistema” puede ser aplicable a distintos tipos de sistemas (orgánicos,
mecánicos, sociales).
Todo sistema adquiere sentido en un entorno particular (su ambiente). Si se lleva esta analogía a
la organización se podría ver que el sistema estaría conformado por:
Figura 1: La organización

Fuente: Recuperada de
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006086/lecturas/tema_2/organizacion_decisiones/sistema_abierto.html

Cada uno de los elementos de este gráfico, son necesarios de considerar al momento de analizar a
la organización y su desempeño.
Se pueden distinguir sistemas con diverso grado de permeabilidad en relación a las condiciones de
su entorno.

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Algunas organizaciones actúan como sistemas cerrados, con cierto grado de hermetismo frente a
los índices del exterior, con baja capacidad para incorporar nuevos elementos y una cultura fuerte
y hegemónica que modula el comportamiento y las decisiones que ocurren en la organización de
manera independiente a la información que recibe del entorno. Este tipo de organizaciones
aprenden con dificultad y actúan solo cuando son perturbadas desde su entorno interno.
Por otra parte, hay organizaciones que actúan como sistemas abiertos, con facilidad para
relacionarse con el entorno y adaptar nueva información que permita adecuar procedimientos,
prácticas y productos obtenidos de acuerdo a lo que ocurre en el exterior.
Esta capacidad de incorporar elementos permite mayor flexibilidad y adaptabilidad frente a los
cambios, pero puede resultar una amenaza para la construcción de una cultura fuerte y definida.
Aun cuando se establece esta distinción entre sistemas abiertos y cerrados, por lo general los
límites son más bien difusos o se comportan en un continuo frente a diferentes temas o desde
diferentes subsistemas.
Por ejemplo, una organización puede mostrarse cerrada a incorporar nuevas prácticas de gestión
de personas, pero mostrarse abierta a establecer estrategias de alta competencia en el ámbito
comercial. O al interior de una misma organización podrían observarse distintas áreas con grados
variables de apertura a la información del ambiente, un área de negocios que es flexible e
incorpora elementos del ambiente y un área de finanzas que tiende a actuar en forma tradicional.
Para Morgan (1986, p. 67) la Teoría de Sistemas permitiría contar con un modelo conceptual que
facilita el análisis simultaneo de la organización en su entorno y de distintas áreas de la
organización y su dinámica de relación (entre sí y en relación al ambiente).
2. NIVELES DE ANÁLISIS DESDE LA PERSPECTIVA SISTÉMICA

Al observar la organización desde un modelo de sistemas, se puede establecer distintos niveles de
análisis que pueden ser manejados con recursividad (ir de un nivel de análisis a otro dependiendo
de las necesidades).

2.1. MACROAMBIENTE

Es el contexto general de actuación de la organización, que determina posibilidades y enmarca
ciertas actuaciones del sistema. En este ambiente global, se puede encontrar:

• Situación macroeconómica del país.
• Legislación laboral y ambiental.
• Legislación tributaria y normativas de las superintendencias relacionadas con algunas
actividades.

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• Ambiente político y legislativo general.
• Sociedad y cultura en la cual está inmersa la organización.

Todos estos elementos del macroambiente actúan estableciendo condiciones y eventualmente
restricciones a la actividad de la organización y a la forma en la que logra sus objetivos, por lo
tanto es necesario conocerlos para entender cuáles son los límites de actuación del sistema.
En el proceso de diagnóstico organizacional para el desarrollo de proyectos de D. O., es necesario
conocer en forma general (o específica) cual es el contexto, mercado y ambiente de regulaciones
de la organización para que sean incorporadas en forma activa a las condiciones de realización de
los proyectos propuestos.

Por ejemplo, si se establece que para la realización de un proyecto de D. O. se requiere flexibilizar
las condiciones de trabajo en una empresa determinada, cualquier idea al respecto deberá estar
contenida dentro de las regulaciones que en este aspecto presenta la legislación laboral del país.
Estas variables de contexto, por lo general, escapan a la posibilidad de ser controladas o
moduladas por la organización, teniendo que actuar desde una perspectiva de adaptación frente a
estos.

2.2. MICROAMBIENTE

Es el ambiente ligado en forma más directa y específica a la actividad que realiza la organización,
se podría relacionar con el rubro de acción.

En cada microambiente, existe un grupo definido de actores con los cuales la organización se
relaciona (proveedores, clientes) que serán más o menos diversos, dependiendo de la
especificidad de la actividad de la empresa.

Junto a estos actores, en el ambiente cercano a la organización se encuentran las instancias
reguladoras de la actividad (gremios, organismos estatales) y la competencia.

Tanto el macroambiente como el microambiente no logran ser controlados en forma efectiva por
la organización, por lo que establecen variables de complejidad, cambio e incertidumbre a las que
se debe hacer frente.

2.3. AMBIENTE INTERNO

El ambiente interno está determinado por la dinámica de interacciones productivas, de
coordinación y sociales que se establecen en la organización en sí misma. Dentro de este nivel de
análisis se podría establecer distinciones para su análisis en forma acotada (aun cuando se debe

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mantener siempre la mirada comprensiva de mutua determinación entre las partes). Dentro del
ambiente interno, entonces se vislumbra:

• Estructura de cargos, jerarquías y tareas.
• Flujos de comunicaciones, coordinaciones e instrucciones.
• Flujos de procesos productivos.
• Relaciones entre las áreas funcionales (cómo se coordinan).
• Relaciones entre las personas (ambiente social).
• Dinámicas de poder.
• Clima interno, trabajo en equipo, ejercicio del poder.

Dentro de este listado se han planteado algunas de las distinciones posibles, las que podrían ser
enriquecidas con todos los procesos (productivos, relacionales) que ocurren al interior de la
organización.
Cada uno de estos procesos o flujos, aun cuando se conforman y practican en el ambiente interno
de la organización, también pueden recibir influencia de las variables del ambiente externo.
En este nivel de análisis se podrían establecer procesos diagnósticos y analíticos de diferente
manera:

• Análisis del comportamiento de las áreas (gerencias).
• Análisis del comportamiento de los equipos.
• Análisis del comportamiento de las personas.

El énfasis y sentido que se establece para el análisis dependerá de las necesidades diagnosticas
que se establecen en la petición inicial de la organización y del criterio que aplique el especialista
en D. O. para conformar su plataforma de información inicial.
2.4. AMBIENTE Y ORGANIZACIÓN

Para Peter Senge (1998, p. 32) las condiciones del ambiente determinarían las posibilidades y
necesidades de adaptación de las organizaciones.
En ambientes más estables se podrían producir relaciones con mayor nivel de estandarización y
actividades de corte más rutinario, actuando en conformidad a un entorno que resulta predecible
y sin grandes variaciones.
Cuando aumenta la inestabilidad del entorno, el sistema organizacional se ve afectado, por lo que
es necesario una gran capacidad de adaptación y flexibilidad que genere un comportamiento más
adecuado para sobrevivir frente a la incertidumbre y al cambio.

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En ambientes homogéneos (caracterizados por un único producto o servicio), la organización
puede tener una estructura funcional simple y poco compleja, con una estructura centralizada en
la toma de decisiones; pero en ambientes de alto grado de heterogeneidad, la organización
deberá responder con un mayor grado de complejidad en su estructura y especificidad en sus
funciones.
La capacidad que tiene la organización para interpretar las necesidades del entorno y responder a
estas, determinará su viabilidad como sistema en el mediano plazo.
Dentro del proceso diagnóstico, la actividad del experto deberá contemplar la valoración del
entorno de participación de la organización para delinear cuáles podrían ser las decisiones más
adecuadas para la interacción del sistema con su macro y microambiente.
3. INVESTIGACIÓN ‐ ACCIÓN COMO MEDIO DE DIAGNÓSTICO E

INTERVENCIÓN EN EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

La investigación‐acción es un proceso para conformar bases de información y recopilación de
datos, actuando en forma paralela entre el proceso de obtención de antecedentes y la generación
de alternativas y estrategias de acción directa.
Toda actividad diagnóstica en D. O. se puede enmarcar bajo esta mirada, debido a que desde el
momento en que se genera alguna estrategia para conocer al sistema organizacional también se
está impactando al sistema (a partir de las expectativas que se abren en los actores internos y los
efectos que genera la pesquisa de antecedentes).
El proceso de investigación‐acción se podría graficar de la siguiente manera:

Figura 2: Proceso de investigación. Material preparado para este curso por Decinti, M., 2012.

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La investigación‐acción es un modelo para enfrentar problemas complejos que se basa en la
aplicación del método científico mediante la elaboración de hipótesis, su comprobación en el
campo (situación real) y la generación de acciones a partir de la información que se obtiene, que
llevarán a la conformación de nuevas hipótesis y de nuevas acciones.
3.1. DEFINICIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO
Todo proceso de D. O. surge de una petición directa del sistema que busca mejoras en la forma en
que enfrenta y resuelve los problemas con su entorno externo e interno. A partir de esta petición
se obtiene una idea general primaria del ámbito de expectativas y los resultados esperados por la
organización.
Desde la experiencia consultiva, no todo lo que se declara como “problema” es efectivamente el
problema.
Las organizaciones no necesariamente tienen la reflexividad para establecer un proceso crítico que
le permita conocer y distinguir con facilidad las situaciones que lo aquejan.
Un punto esencial en el proceso de conformación del objeto de estudio, es la interpretación y
eventual redefinición que realiza el consultor sobre estas demandas iniciales.
En este proceso de indagación inicial, se establecen las hipótesis para iniciar el proceso de
diagnóstico‐intervención.
En la conformación de las hipótesis iniciales es necesario considerar la información que entregan
los actores de la organización que se establecen como contrapartes del proceso de D. O. (quien
levanta la petición de intervención).
Esta petición inicial se transforma en hipótesis de trabajo a partir del análisis inicial que realiza el
consultor en un proceso de codeterminación entre ambos procesos. A partir del trabajo con las
hipótesis iniciales se puede confirmar la petición o se redefine el foco que debería seguir el
cambio, hasta lograr la definición del problema real.

Figura 3: Ciclo recursivo entre la petición y la hipótesis.
Material preparado para este curso por Decinti, M., 2012.

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Por ejemplo, una organización realiza la petición de intervenir en la motivación y el compromiso
de sus trabajadores, debido a que se observan conductas de bajo apego a la empresa, dificultad
para lograr disponibilidad para enfrentar tareas que demandan sobreesfuerzo, conflictos entre
colaboradores.
A partir de la indagación inicial realizada con entrevistas al gerente que levanta la petición se
obtiene como información:

• Tendencia de la organización a requerir horas extras.
• Falta de coordinación entre las áreas comercial y producción, situación que genera que los
pedidos no se ingresen a tiempo y se dificulte la programación de la cadena productiva.
• Cambios de propiedad que han derivado en procesos de reducción de la planta y cambios
de jefatura.
En relación a la información obtenida se elaboran las hipótesis de:

• Baja en el compromiso producto de la posición de inestabilidad e incertidumbre sobre los
lineamientos producto de cambios en la dirección.
• Sensación de “abuso” por transgresiones contractuales por situaciones que podrían ser
coordinadas previamente.
• Dificultad para establecer procesos de programación y planificación de la producción por
una interfase de comunicación‐coordinación y gestión de compromisos que no está clara o
conformada entre la área comercial y producción.
Redefinición del problema:

• Es necesario mejorar el plan y programa de producción para minimizar impactos
negativos.
• Para lograr esto, se requieren prácticas de coordinación más efectivas entre el área
comercial y productiva.
En este ejemplo se puede ver el proceso que se puede seguir entre la elaboración de la petición
inicial y la reformulación a partir de las pesquisas iniciales. En algunos casos, se confirma el pedido,
en otros, se redefinen a partir de las evidencias que se obtienen.
3.2. PROCESO DE INTERVENCIÓN

La práctica del D. O. es en sí mismo un modelo de intervención en que la investigación se
superpone a la generación y actuación sobre los problemas definidos.
En el proceso de investigación se intentan estrategias que pueden o no resultar eficaces, esto le
confiere un carácter de experimentación y prueba para consolidar en un contexto real cuáles son
las estrategias que resultan exitosas.

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En este flujo se debe considerar:

A. DEFINICIÓN O CONSTRUCCIÓN DE DISPOSITIVOS PARA OBTENCIÓN DE
INFORMACIÓN

Se puede considerar la obtención de información por parte directa de los actores implicados
(interpretaciones de lo involucrados para las temáticas en estudio), la utilización de información
secundaria (evidencias y documentos que la empresa ha generado para tener acceso a la historia
de eventos, datos y/o resultados) y el benchmarking (sistematizar las mejores prácticas
relacionadas con esa temática en el entorno —otras empresas— para comparar esas prácticas con
las que ocurren en la empresa mediante un proceso de evaluación comparada).

B. DEFINICIÓN DE LOS PLANES DE INTERVENCIÓN DERIVADAS DE LAS
PESQUISAS DIAGNÓSTICAS

Que incluye la construcción de programas específicos que pueden ir en la línea de la
sensibilización, la capacitación, el cambio cultural, la intervención en prácticas, la consolidación de
equipos, potenciar liderazgo, etc. Cada plan desarrollado está en directa relación con los
elementos diagnosticados y se realiza un proceso sistemático para obtener los objetivos definidos
mediante diferentes acciones enmarcadas en un plan.

C. EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DE PLANES Y ACCIONES

Mediante la evaluación sistemática de proceso y resultados o mediante la confrontación con
indicadores de gestión asociados al tema de intervención, para obtener información sobre el
impacto obtenido y los objetivos cumplidos.

D. REDEFINICIÓN DE PLANES

Desde la retroalimentación que se obtiene sobre los resultados de los planes y acciones
implementados, se establecen modificaciones a la intervención, en forma tal de poder acercarse al
estado deseado y aprendiendo de los éxitos y fracasos de lo que ya se ha intentado.

3.3. MÉTODOS DIAGNÓSTICOS

El proceso de para realizar un diagnóstico organizacional es una actividad analítica orientada a
conocer la línea base de una organización en los temas contingentes a la petición que se ha
realizado para provocar el cambio deseado.

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Para poder realizar este proceso se utilizan diferentes técnicas que permiten recabar la
información en forma sistemática para establecer un flujo de manejo de la información que siga el
siguiente flujo:

Figura 4: Diagnóstico organizacional.
Material preparado para este curso por Decinti, M., 2012.
Cada uno de los pasos del flujo debería ser realizado en forma meticulosa cuidando la calidad y
pertinencia de la información y de las ideas que se generan.
En la obtención de información es relevante la forma en que se realiza el levantamiento en cuanto
a los métodos utilizados, estos pueden ser técnicas cuantitativas (cuestionarios que arrojan
puntajes) o cualitativas (entrevistas, grupos focales, observación directa) y el nivel de accesibilidad
a la recolección de la información.
Todos los métodos utilizados entregan información que debe ser organizada para poder establecer
una categorización de datos que alimenten el conocimiento de las diferentes variables que se
están evaluando. Para esto es necesario establecer un sistema para almacenar y distribuir los
datos (puede ser por temática o por área en la cual se ha indagado), siendo importante que la
información sea accesible en forma posterior.
Luego de la organización de la información, y desde la experticia del consultor, se realiza un
proceso de categorización de los datos de acuerdo a las líneas temáticas que se obtienen en
relación a la situación que se está estudiando.
El uso de las técnicas adecuadas dependerá de la necesidad diagnóstica, si se focaliza en aspectos
funcionales, dinámicos, relacionales y/o culturales, aun cuando el set utilizado es general para
todos los levantamientos, variando el contenido con el cual se orienta el dispositivo.
A. ENTREVISTA

La entrevista es una de las técnicas que más se utilizan en procesos de indagación cualitativa, pues
permite conocer en forma profunda o estructurada y guiada las percepciones y la construcción
subjetiva de los participantes en una organización para entender cuáles son el sentido y las
explicaciones que atribuyen a distintas variables organizacionales. Al ser la cultura la base de las

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prácticas y estar implicada en la conformación de identidad, valores y creencias, la entrevista se
convierte en una buena herramienta para el estudio de las organizaciones.
Las entrevistas pueden ser abiertas y profundas o ser acotadas y dirigidas. Cada una de estas
entrevistas se utiliza para diferentes fines y requieren distintas maneras de elaboración.
¾ Entrevistas abiertas
Las entrevistas abiertas indagan tópicos buscando la explicación profunda que la persona
establece sobre aquello que se le pregunta, por lo general se realiza con preguntas abiertas que
permiten que la persona a la cual se entrevista organice y entregue el contenido que considere
necesario, volviendo a preguntar solo cuando se pueden abrir nuevas alternativas de indagación.
La información que entrega el sujeto es variada, por lo que requiere luego de un proceso de
organización y análisis muy cuidadoso por parte del consultor que está realizando el diagnóstico
organizacional.
Ejemplo de entrevista abierta: en relación a un proceso de diagnóstico general tipo FODA.
Ó ¿Qué características tiene esta organización?
Ó ¿Cómo son las personas que trabajan en esta empresa y se adaptan a ella?
Ó ¿Cuáles son las mejoras que deben realizarse en la empresa?
Ó ¿Cómo es vista la empresa en la sociedad?
¾ Entrevistas cerradas
Se focalizan en preguntas definidas que buscan información sobre los aspectos o variables que se
están indagando, tiene un número mayor de preguntas que la entrevista abierta, pues busca
organizar la manera en que se responden de forma tal de garantizar previamente algún grado de
organización en la información y pesquisar todas las variables o subvariables requeridas por el
tema a investigar.
Luego de la obtención de la información, independiente del tipo de entrevista, esta debe ser
categorizada y organizada de acuerdo a los temas que se están indagando.
Ejemplo de entrevista cerrada:
• ¿Quiénes son sus clientes internos?
• ¿Para qué procesos se coordina con ellos?
• ¿Cuáles son los indicadores que permiten conocer el trabajo que se ha desarrollado en el
estándar requerido?
• ¿Cuál es la fortaleza y la debilidad de como fluyen las instrucciones en su área?
• ¿Cómo se informa el plan estratégico?

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B. CUESTIONARIO / ENCUESTAS

Los cuestionarios son una forma gráfica de entrevista en la cual se indagan temáticas en estudio a
partir del desarrollo de un set de preguntas orientadas a requerir información específica sobre
situaciones focalizadas.

Ejemplo de esto son las encuestas de clima:

Variable X Muy en En Ni en Parcialmente Totalmente de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo ni de acuerdo acuerdo
en acuerdo
1. El espacio con que
cuenta para realizar
su trabajo es
adecuado y permite
que tenga todos los
implementos de
trabajo a mano.
2. El ruido ambiental es
adecuado para
permitir que
mantenga la
concentración en mis
actividades

C. ENTREVISTAS FOCALES

Las entrevistas focales buscan movilizar ciertos temas en la interacción comunicacional en un
grupo, planteando algunas consignas generales sobre las cuales un grupo de actores
organizacionales expresan sus puntos de vista.
El grupo focal se compone de acuerdo a Jesús Gutiérrez (2011) de un grupo de no más de 10 y no
menos de seis personas que son convocadas de acuerdo a algún atributo que los hace ser
pertinentes para el grupo de discusión.
Es una situación grupal para entender fenómenos sociales (como lo son aquellos referidos a las
percepciones sobre variables organizacionales que afectan a los convocados).
D. ANÁLISIS DE SITUACIONES

El proceso de análisis de situaciones, conlleva a establecer grupos operativos que buscan analizar y
sistematizar explicaciones, antecedentes, consecuencias y soluciones en relación a temas
específicos que pueden tener que ver con aspectos funcionales, dinámicos o relacionales de la
organización (procesos, interacciones entre sistemas y dinámicas sociales).

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E. ANÁLISIS DE PROCESO

Para realizar levantamientos relacionados con coordinaciones o comunicaciones o para
diagnosticar la manera en que la estrategia se plasma en desarrollos prácticos, se puede levantar
el camino que se sigue para la conformación de estas, levantando los pasos que se siguen en la
organización para identificar aquellos que pueden ser fortalecidos.

F. ANÁLISIS DE DOCUMENTOS

El análisis de información secundaria es útil para conformar una visión de las declaraciones que
realiza la organización sobre sí misma y tener evidencias de desempeño relacionadas con el
proceso o ámbito que se está diagnosticando.
Dentro de la información secundaria que se puede analizar, dependiendo de las necesidades de
obtención de datos se cuentan:
• Informes de ejercicio de la organización.
• Planificación estratégica y planes asociados.
• Declaraciones de principios (misión, visión, valores).
• Indicadores de resultados.
• Evaluación de desempeño.
• Estudios previos realizados.
• Modelos de gestión.

G. OBSERVACIÓN DIRECTA

En algunos casos se utiliza la observación directa por parte del consultor (interno o externo) de los
procesos o dinámicas que se están evaluando, esta técnica aun cuando es altamente efectiva para
identificar situaciones críticas cuando se cuenta con observadores entrenados, tiende a ser de
difícil aplicación por el costo asociado en cuanto a tiempo dedicado a levantar información directa.

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COMENTARIOS FINALES

Las organizaciones pueden ser vistas como sistemas vivos que nacen, crecen, se desarrollan y se
proyectan en su entorno social.
En estos sistemas hay múltiples variables que determinan la forma en que ocurren los procesos y
resultados que se obtienen.
Para conocer cómo se desarrollan las dinámicas más importantes de personas, grupos, procesos y
tecnologías en la organización; así como las condiciones del medio externo (que establece
condiciones de posibilidad para la organización) se utilizan diferentes técnicas para obtener los
antecedentes requeridos.
La elección de los métodos para establecer el diagnóstico dependerá de lo que se quiere buscar y
de las posibilidades con las que se cuentan (desde las posibilidades de la organización y el tema
implicado).
Dentro del set posible, se encuentran encuestas estructuradas, entrevistas, análisis grupales,
entrevistas grupales, análisis de flujos de procesos y análisis de problemas o casos críticos.
De la pericia del consultor en D. O. dependerá la adecuada utilización de estas técnicas y la
generación de confianza y ambiente apropiado para poder obtener la información más fidedigna
que permita un acabado diagnóstico, para luego construir las estrategias de acción necesarias para
movilizar los puntos débiles de la organización.

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BIBLIOGRAFÍA

Gareth, M. (1986). Imágenes de la organización. Barcelona. España: Ediciones Alfa Omega S. A.
Gutiérrez, J. (2011). Grupo de Discusión: ¿Prolongación, variación o ruptura con el focus group?
Cinta Moebio 41. Recuperado el 19 de junio de 2012 de:
http://www.facso.uchile.cl/publicaciones/moebio/41/index.htm
Sánchez, J. (2008). La importancia del desarrollo organizacional en una institución de educación
superior. Tesis de grado para obtener el título de Administrador. México. Universidad de
Oaxaca.
Senge, P. (1998). La quinta disciplina. Barcelona. España. Editorial Granica.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2012). Procesos del desarrollo organizacional. Semana 5.

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