Sadržaj

Uvod Strateško razmišljanje predstavlja novu perspektivu u području marketinga. Marketing menadžment se suočava sa formulisanjem i implementacijom marketing programa za podršku i perspektive strateškog marketinga s posebnim akcentom na važnost, ulogu, razvoj i karakteristike marketing strategije. Marketing strategije se fokusiraju na načine kojima se preduzeće, gradeći kapital na vlastitim snagama, nastoji efektivno razlikovati od konkurencije. Tačnije rečeno, marketing strategija sastoji se od odabira i analize ciljnog tržišta (skupine ljudi kojoj organizacija želi prodavati) i kreiranja i održavanja odgovarajućeg marketing mixa (proizvod, cijena, distribucija i promocija) koji će zadovoljiti te ljude. Ona sadrži plan za najbolju i najefikasniju upotrebu sredstava organizacije i taktiku za ostvarenje njenih ciljeva. Dobra marketing strategija treba biti okarakterisana kao jasna tržišna definicija, dobar spoj organizacionih snaga i potreba tržišta i superioran nastup u odnosu na konkurenciju u ključnim faktorima poslovnog uspjeha. Rad je podijeljen u tri tematske cjeline. Prvi dio je teorijski aspekt, koji sadrži osnovne odrednice marketing strategije kroz analizu tržišnih prilika, šansi i prijetnji koje generiše opšte okruženje, odabira ciljnih tržišta primjenom jedne od tri strategije obuhvata tržišta poznate kao nediferencirani, diferencirani i koncentrirani marketing, sve do razumijevanja samog procesa strateškog marketing planiranja. Drugi dio bavi se različitim pristupima u kreiranju marketing strategija organizacija, prema različitim ulogama koje one igraju na ciljnim tržištima. Razmotriti ćemo problem određivanja strategija marketinga koje u obzir uzimaju strategiju konkurencije. Neki od tih konkurenata bit će veliki, neki pak mali, neki će raspolagati znatnim resursima, dok će drugi oskudijevati u sredstvima finansiranja. Shodno tome istražiti ćemo različite pristupe u kreiranju strategija za uloge lidera, izazivača, sljedbenika i tamponera, konačno kreirajući specifičan marketing mix kao instrument marketing strategije. Treći dio rada je konkretan primjer iz prakse, gdje je pojašnjena marketing strategija D.D. Pliva kao predvodnika (lidera) na tržištu farmaceutske industrije u Srednjoj i Istočnoj Europi.

„Svi ljudi mogu vidjeti taktike kojima pobjeđujemo, ali nitko ne može vidjeti strategiju iz koje je pobjeda nastala.” TEORIJSKE PRETPOSTAVKE MARKETING STRATEGIJE Koliko smo se puta zapitali što će se događati u budućnosti? Kakav će biti naš život? Šta će se promijeniti? Vjerojatno imamo neku sliku ili želju vezanu za buduće događaje. Menadžerima, budućnost kompanije je vrlo važna, gotovo presudna. Oni moraju predvidjeti buduće događaje, trendove i promjene i na osnovu toga prilagoditi poslovanje svojih kompanija. Da bi to ostvarili oni svakodnevno igraju ozbiljnu, uzbudljivu i često bizarnu „igru“ s drugom skupinom menadžera u vlastitoj ili drugoj organizaciji te s pojedincima u organizaciji i izvan nje. Ta „igra“ naziva se strategija. Etimološki gledano, izraz strategija izveden je iz grčke riječi „strategos“ što znači „vojskovođa“. Vojska, godinama, koristi riječ strategija za označavanje velikog plana načinjenog u svjetlu onoga što se vjeruje da bi neprijatelj mogao ili ne bi mogao učiniti. Iako izraz „strategije“ još uvjek ima obično konkurentske implikacije, menadžeri ga sve više koriste za označavanje širokog područja operacija preduzeća. Strategija se definira kao determinisanje osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća, usvajanje pravaca akcija i alokacija resursa nužnih za njihovo ostvarivanje. Shodno tome formulisanje strategije uključuje utvrđivanje misije i dugoročnih ciljeva, analizu šansi i prijetnji koje generiše opšte okruženje, utvrđivanje atraktivnosti grane analizom konkurentskih sila, identifikovanje izvora konkurentske prednosti na bazi analize internog okruženja i određivanje izvodljivih opcija. Drugim riječima, svrha strategija je utvrditi i dati na znanje pomoću sistema glavnih ciljeva i politika zamišljenu sliku preduzeća. Strategijom ne nastojimo tačno odrediti kako će preduzeće ispuniti svoje ciljeve, to je zadatak bezbrojnih većih i manjih pratećih programa. Njome se izgrađuje okvir koji usmjerava razmišljanje i djelovanje. Njena korisnost u praksi i važnost u usmjeravanju planiranja opravdava, za svrhe analize, izdvajanje strategije kao posebnog tipa plana. Formulisanje strategije pored vrijednovanja i implementacije, predstavlja fazu procesa strategijskog marketinga. Strateški marketing razvio se 80 – tih godina prošlog vijeka. Kompanije su razvile jedinstvene procedure, procese, sisteme i modele strateškog marketinga. Praksa i iskustvo pokazuju, u svakom slučaju, da su većina marketing strategija kompanija opterećene nezgodnom kompleksnošću. Dobro strategijsko odlučivanje bazira se na kvalitetnoj strategijskoj analizi. Strategijski marketing je dakle, dinamičan proces koji omogućava kreiranje boljih strategija korištenjem sistematičnijih, logičnijih i racionalnijih pristupa u strategijskom odlučivanju. Stoga je nemoguće i nepotrebno insistirati na potpunoj formalizaciji samog procesa strategijskog marketinga. Praksa nedvosmisleno pokazuje da se sve namjeravane strategije ne realizuju, ali i da sve realizovane strategije nisu bile namjeravane.

Iz prethodne slike ne možemo da ne primijetimo kompleksnost procesa strateškog marketinga. Za formulisanje strategije bi se moglo reći da ne postoji razrađeni šablon koji obezbjeđuje uspješnost procesa, već samo logika strategijskog razmišljanja koja jeuniverzalna.

MARKETING STRATEGIJA
Definicija pojmova „strategija“ i „strategija marketinga“! Strategija se definiše kao konačno oblikovanje dugoročnih ciljeva i određivanje okvirnih smjernica za njihovo dosljedno ostvarivanje. Strategija marketinga predstavlja mogućnost da svi zainteresovani učesnici (dioničari, menadžment, radnici , sindikati, i dr.) shvate temeljne dugoročne marketinške ciljeve na ciljnom tržištu, kao i mogućnosti za njihovo ostvarenje u okruženju uz kvalitetno osiguravanje potrebnih resursa. Marketing strategija je proces koji dozvoljava organizaciji da koncentriše svoja (uvijek ograničena) sredstva na najveće prilike da uvećaju prodaju i ostvare značajnu prednost u odnosu na konkurenciju. Marketing strategija je najefikasnija kada je integralni dio korporativne – kompanijske strategije, definišući kako će organizacija privući klijente, predvidjeti poteze konkurencije i uspjeti na tržištu. Marketing strategija također služi kao temelj marketinškog plana. Marketing plan sadrži set specifičnih akcija potrebnih za uspješnu implementaciju specifične – usvojene marketinške strategije. Na primjer: “Uzeti jeftiniji proizvod da bi privukli potrošače . Jednom kada organizacija – firma preko jeftinijeg proizvoda uspostavi poslovne veze – odnose sa kupcima , organizacija – firma će prodati dodatni, mnogostruko skuplji proizvod – i time osigurati i povećati potrošačev odnos – potražnju za jeftinijim proizvodom.” Strategija je različita od taktike. Ako je moguće napisati taktički marketing plan bez glasa tržišta, bez dobro osmišljene strategije, to nije preporučljivo. Bez glasa marketing strategije, marketing plan nema osnovu, temelj. Marketing strategija služi kao fundametalni oslonac, nosioc marketing planova osmišljenih da dostignu marketinške ciljeve i zadatke. Veoma je važno da ti ciljevi imaju mjerljive rezultate. Dobra marketing strategija treba da integriše firmine marketinške ciljeve, firmine slogane i definicije te firmine akcione taktike u jednu kohezivnu strategiju. Cilj marketing strategije je da obezbjedi temelj iz kog će se razviti taktički plan. Marketing strategije su djelomično razvijene iz šire korporativne strategije, korporativne misije i korporativnih ciljeva. Na marketing strategije utiče i niz faktora iz mikroekonomske sredine. Marketing strategije su dinamične i interaktivne. One su djelom planirane, a djelom ne.

Definisanje misije, vizije i strateških ciljeva organizacije Temeljni elementi pomoću kojih se utvrđuje buduće stanje i položaj kompanije na tržištu su vizija, misija i strateški ciljevi. Menedžment kompanije mora imati viziju poslovanja. Menadžeri bez vizije ne mogu odgovoriti izazovima i dinamici tržišta. Vizija predstavlja izazov, poželjni dugoročni cilj i poželjnu budućnost kompanije. Pomoću vizije menadžment pokušava precizirati položaj i poslovanje kompanije u budućnosti i predvidjeti tržišne trendove. Vizija je neizostavni dio poslovanja jer je usmjerena na buduće događaje. Vizija predstavlja uglavnom optimističan i pozitivan pogled na trendove i mogućnosti koje menadžeri uočavaju. Idealan je slučaj kada vizija preraste u optimistični način organizacijskog odlučivanja koji potiče kreativnost zaposlenika i neprekidnu inovaciju. Primjer vizije je “biti najbolji na domaćem tržištu“, ili „zaustaviti napredovanje glavnog konkurenta na nekom tržištu“. Misija kompanije predstavlja temeljnu svrhu njena postojanja i rada. Misija odgovara na pitanje zašto kompanija uopšte postoji, šta ona radi, gdje djeluje, kojim se poslom bavi. Misijom se konkretnije definiraju proizvodi ili usluge, položaj na tržištu, budući kupci, konkurencija. Dakle, misija predstavlja dobro definiran stav o bitnim elementima poslovanja (poželjno kvalitativnog obilježja). Danas je potpuno jasno da misija kompanije mora biti tržišno orijentisana, budući da je to i osnovna svrha poslovanja kompanije. Bez obzira na veličinu kompanije, tehnološki proces ili bilo koje druge elemente, osnova poslovanja je zadovoljiti potrebe tržišta i kupca. Kompanije koje si već na samom početku ne postavljaju prava pitanja nisu tržišno orijentisane i osuđene su na neuspjeh. Svaki menedžer mora imati viziju i misiju poslovanja svoje kompanije, ali još uvijek od toga nema velike koristi. Naime, viziju i misiju treba konkretizirati i pretočiti u strateške ciljeve poslovanja koji omogućuju razradu metoda i tehnika koji će dovesti kompaniju u neko ciljano stanje koje je u skladu s misijom i vizijom. Strateški ciljevi poslovanja pomažu konkretizaciji misije. Tržišna misija kompanije treba biti sročena tako da omogućuje što širu diverzifikaciju aktivnosti, pri čemu je poželjno izbjegavati kvantitativne pokazatelje. Naime, industrijska era je propagirala korištenje opipljivih, prirodnih resursa pa su misije i ciljevi organizacija bili kvantitativni. Tržišni uslovi su bili stabilni jer su inovacije bile rijetke, proizvodilo se masovno bez obzira na interes i potražnju, a izgled i oblikovanje proizvoda nije bilo važno. Čuveni crni Ford T se desetljećima proizvodio bez ikakvih inovacija, sve dok se nisu pojavili Japanci koji su počeli inovirati i ubrzavati proces izlaženja novih proizvoda i potpuno promijenili svjetsku ekonomiju. Uspavano tržište se budi, napušta se ustaljeni i usporeni ritam, ciljevi poslovanja nisu više fiksni i stalni, oni se stalno mijenjaju, nastaju novi, proširuju se postojeći, pa kompanije moraju stalno prilagođavati svoje poslovanje.

Strategije su jednostavno skupovi aktivnosti koje poduzeću omogućavaju da ostvari rezultate!

Strategija kao veza između sadašnjosti i budućnosti

Odabir marketinške strategije Odabir konkretne marketinške strategije nekogpoduzeća sastoji se od: 1. definiranja (redefiniranja) misije, 2. utvrđivanja strateških ciljeva i ciljnog tržišta, 3. utvrđivanja resursa i oblikovanja marketinškog miksa

KORPORATIVNA (POSLOVNA) STRATEGIJA
Sve veći broj preduzeća nalazi se pred izazovom prilagođavanja brzim promjenama koje se odvijaju na globaliziranom međunarodnom tržištu. Gotovo da nema industrije niti nacionalne ekonomije koja je spremno dočekala završetak post-industrijskog i dolazak informacijskog (internetskog) doba. T&MC pomaže kompanijama u redefiniranju poslovnih strategija u poduzećima tzv. „stare ekonomije“, kao i u razvoju strategija poslovanja u kontekstu „nove ekonomije“. Korporativna strategija nije samo vizija budućnosti neke kompanije, već puno više od toga, to je konkretan plan kako pobijediti svoje konkurente u tržišnoj utakmici na globaliziranim tržištima. Pruža se puna podrška preduzećima u razvijanju korporativne strategije za dinamična i promjenjiva poslovna okruženja, i to kroz:
• • • • • • •

razvoj odgovarajućih dugoročnih vizija i strateških koncepata; razvoj strategija rasta i strategije međunarodne ekspanzije; redefiniranje i razvoj novih poslovnih modela; redefiniranje i razvoj novih operativnih modela; razvoj konkretnih strateških opcija i strateških planova; razvoj i podršku u provedbi planova implementacije; razvoj i implementaciju podstrategija (IT-strategija, eBusiness strategija portfelja…)

strategija,

Korporativna strategija je strategija najviše hijerarhijske razine, kojom se predodređuje stvarni obujam poslovnih aktivnosti gospodarskog subjekta Korporativna (poslovna) strategija – big picture – cjelovita strategija poduzeća je strategija utvrđivanja MISIJE poduzeća kao skupa organizacijskih ciljeva kojima se detaljno opisuje svrha postojanja i željeni pravac kretanja poduzeća. Vezana je uz izbor poslovne orijentacije poduzeća, odnosno uz izbor načina "ulaska" poduzeća u poslovnu djelatnost, kao i načina poslovanja poduzeća u izabranoj poslovnoj djelatnosti. Podjela korporativne strategije Korporativna a strategija (Corporate Strategy) naglašava razinu poduzeća kao cjeline, te daje odgovor na pitanje djelokruga (područja poslovanja) i razmještaja resursa. Za ovu su razinu karektirističen dvije grupe strategija i to: 1. glavna strategija i 2. poslovni portfolio.

Glavna strategija Glavna strategija (Grand Strategy) predstavlja opći okvir akcija koje se razvijaju na razini poduzeća. Primjenjuje je najčešće kada poduzeće konkurira na pojedinačnom tržištu ili pak na nekoliko jako povezanih tržišta. Razlikuju se tri njezina tipa, a to su: 1. strategija kontinuiteta 2. razvojna strategija 3. strategija u kriznim uvjetima. Poslovni portfolio Poslovni portfolio (Business Portfolio) je karakterističan za poduzeće koje ima mnogo različitih poslova (poslovnih područja), a posebno kada ovi poslovi nisu međusobno povezani. Razlikuje se više tipova poslovnog portfolia od kojih su karakteristični: 1. 2. 3. 4. portfolio industrijskog rasta i tržišnog udjela portfolio industrijske privlačnosti i poslovne snage portfolio životnog ciklusa industrije i konkurentnog položaja portfolio politike strateškog usmjeravanja.

Strategija kontinuiteta Strategija kontinuiteta («status quo» strategija) može biti opcija ako je poduzeće zadovoljno s prošlom djelotvornošću i odlučuje nastaviti ostvarivati iste ili slične ciljeve. Slična strategiji kontinuiteta je tzv. profitna strategija, kojom se maksimizira utilizacija resursa i umijeća poduzeća, dok su investicije obično na razini održavanja. Razvojne strategije Razvojne strategije poduzeća moguće je klasificirati na temelju triju dimenzija: 1. proizvodno-tehnološka osnovica razvoja 2. tržišna osnovica razvoja 3. razvoj u okviru lanca stvaranja vrijednosti

Inačice razvojnih strategija Osnovna razvojna usmjerenja, identificirana na slici , moguće je pozicionirati prema lancu stvaranja vrijednosti - horizontalni, vertikalni i dijagonalni razvoj.

Razvojna usmjerenja ovisno o lancu vrijednosti

Horizontalni razvoj određen je istom fazom lanca stvaranja vrijednosti. Zasniva se na razvojnim aktivnostima na postojećoj djelatnosti i asortimanu, uz uporabu postojećih organizacijacijskih znanja. Koncentracija i ekspanzija nameću se kao logični izbori ako su moguća poboljšanja u industrijskome položaju poduzeća. Koncentracija (tržišna penetracija) je razvoj poduzeća s postojećim proizvodima na postojećim tržištima. Poduzeće nastoji povećati tržišni udjel i time ostvariti bolji konkurentni položaj. Ekspanzija je strateška opcija za poduzeće koje želi dodatno pojačati svoj položaj u postojećoj djelatnosti. Poduzeće produbljuje proizvodne linije i širi svoj nastup na druga geografska tržišta, želeći uporabom akumuliranog iskustva i stručnosti u poznatoj djelatnosti ostvariti sinergijske učinke. Vertikalni razvoj usmjerava poduzeće prema različitim stadijima postojećeg lanca vrijednosti. Poduzeće se širi prema djelatnostima svojih kupaca i dobavljača te na taj način pokušava poboljšati konkurentsku prednost. Vertikalni razvoj uključuje silaznu okomitu integraciju u lancu vrijednosti (prema kupcima) i uzlaznu okomitu integraciju u lancu vrijednosti (prema dobavljačima). Dijagonalni razvoj je razvoj poduzeća u djelatnosti drukčijoj od njegove osnovne. Tu se radi o strategiji koja nije orijentirana na postojeći lanac stvaranja vrijednosti: uključuje strategiju povezane i strategiju nepovezane diverzifikacije. Razvoj u potpuno različite djelatnosti može biti motiviran različitim strateškim ciljevima; od stjecanja novih nosivih kompetencija ili, pak, stvaranja posve novih industrija ili tržišta, do iskorištavanja financijskih, menadžerskih i tržišnih sinergija.

Razlikuju se tri tipa ekspanzije – tržišna, proizvodna i kombinirana, kako je to prikazano na slici

Tržišna ekspanzija (razvoj tržišta) je strategija širenja postojećih proizvoda na nova tržišta ili nove tržišne segmente. Proizvodna ekspanzija (razvoj proizvoda) zasnovana je na razvoju asortimana proizvoda ili usluga na postojećim tržištima. Kombinirana ekspanzija (proizvodno-tržišna ekspanzija) je strategija koja uključuje istodobni razvoj s novim proizvodima i proizvodnim inačicama (u okviru postojeće djelatnosti) na novim tržištima i tržišnim segmentima. Okomita integracija Okomita integracija razvojna je strategija usmjerena na ostvarivanje potpune ili djelomične kontrole u ukupnom lancu vrijednosti. Postoje dvije vrste okomite integracije: • uzlazna (prema djelatnostima dobavljača) i • silazna (prema djelatnostima kupaca), kako je to prikazano na slici 4.4.

Okomita integracija

Uzlazna okomita integracija predstavlja strategiju usmjerenu na integraciju dobavljača osnovnih poslovnih inputa ili samostalnog ulaska u njihovu djelatnost. Silazna okomita integracija predstavlja strategiju usmjerenu na integraciju posrednika i kupaca u realizaciji osnovnih outputa poduzeća, ili ulazak u njihovu djelatnost. Diverzifikacija Diverzifikacija je oblik razvojne strategije putem ulaska poduzeća u djelatnost proizvodnje proizvoda ili usluga različitih od njegova temeljnoga asortimana. Postoje dvije osnovne vrste strategije diverzifikacije: 1. koncentrirana (povezana) i 2. konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija. Koncentrirana diverzifikacija Koncentrirana (povezana) diverzifikacija. To je razvojna strategija kojom poduzeće ulazi u djelatnosti koje imaju neku vrstu međusobne veze u jedinstvenoj ili vezanoj tehnologiji, istovjetnim znanjima i potrebama za namještenicima, zajedničkim distribucijskim kanalima, zajedničkim dobavljačima i izvorima sirovina, sličnim proizvodnim metodama, sličnoj vrsti managerskog know-howa, preklapanjem tržišta ili nečemu drugomu. Strategija koncentrirane diverzifikacije uključuje, između ostaloga: 1. širenje putem pripajanja drugih poduzeća ili internih ulaganja u proizvode gdje prodajna sila, propaganda i aktivnosti distribucije se mogu dijeliti, 2. iskorištavanje usko povezanih tehnologija 3. želju za povećanjem iskorištenosti kapaciteta, 4. povećanje utilizacije postojećih prirodnih izvora i zaliha sirovina, 5. pripajanje poduzeća gdje kupac ima distinktivnu sposobnost poboljšanja operacija prodavača, 6. razvoja marki proizvoda i goodwilla, 7. pripajanje preduzeća iz djelatnosti koji će jedinstveno pomoći položaju poduzeća u njegovoj postojećoj djelatnosti.

Konglomeratska diverzifikacija Konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija. To je takva razvojna strategija kojom poduzeće dodaje nove proizvode ili usluge koje su znatno različiti s njegovim postojećim proizvodima (uslugama). Razlozi za strategiju konglomeratske diversifikacije su raznovrsni kao npr.,: 1. potpora nekim divizijama s cash flowom drugih divizija preduzeća u razdobljima razvoja ili povremenih poteškoća, 2. uporaba profita jedne od divizija da bi se pokrili troškovi u drugoj diviziji preduzeća bez poreznih opterećenja na profit, 3. distribucija rizika putem usluživanja nekoliko različitih tržišta, 4. poboljšavanje sveukupne profitabilnosti i fleksibilnosti poduzeća pomicanjem u industrije koje imaju bolje ekonomska obilježja od onih u kojim trenutno posluje poduzeće, 5. ostvarivanje boljeg pristupa tržištima kapitala te boljoj stabilnosti ili rastu zarada, 6. povećanje cijene dionica poduzeća, 7. ostvarivanje koristi od sinergije. Načini provedbe razvojnih strategija Tri načina provedbe razvojnih strategija poduzeća: 1. interni (organski) rast, koji čini rast poduzeća iz isključivo vlastitih resursa; 2. vlasnička integracija (spajanja i akvizicije), koja je način rasta poduzeća spajanjem ili pripajanjem samostalnih poslovnih subjekata, 3. te strateško povezivanje poduzeća u kojima neovisna poduzeća, koja zadržavaju samostalnu strategiju na razini poduzeća, zajednički rade na ostvarenju pojedinih strateških projekata, dijeleći i kombinirajući resurse.

Njihov međuodnos na zanimljiv način prikazuje slika 4.5.

Načini provedbe razvojnih strategija poduzeća

Obilježja načina provedbe razvojnih strategija Interni (organski) rast je potpuno oslanjanje poduzeća na vlastite snage. Poduzeće u potpunosti kontrolira razvoj svoje konkurentske pozicije bez kupnje drugih poslovnih subjekata ili kooperativnih aranžmana. Spajanje (engl. merger) je situacija u kojoj se dva ili više poduzeća suglase oko stapanja u novi entitet. Akvizicija (stjecanje ili preuzimanje) je situacija u kojoj poduzeće kupuje drugo poduzeće i uključuje ga u svoj poslovni sistem. Strateški savezi - Za razliku od spajanja i akvizicija, poduzeća u strateškom savezu ujedinjuju snage zbog zajedničkih ciljeva, ne gubeći stratešku neovisnost i ne napuštajući svoje posebne poslovne interese.

Strategije u kriznim uvjetima Kriza označava situaciju opasnosti po opstanak poduzeća. To je neplanirani i neželjeni proces, koji je u stanju, razvojne mogućnosti poduzeća substancijalno ugroziti ili u potpunosti onemogućiti. U kriznim uvjetima, treba težiti stvaranju pretpostavki za opstanak poduzeća. Razlikuje se više strategija u kriznim uvjetima kako je to prikazano na slici, od kojih su dvije temeljne – (1) strategija konsolidacije i obnavljanja i (2) strategija napuštanja djelatnosti.

Strategije u kriznim uvjetima Strategije konsolidacije i obnavljanja Strategija konsolidacije i obnavljanja ima za cilj preživljavanje poduzeća u ključnim djelatnostima putem podizanja njegove konkurentske sposobnosti. Strateški zaokret. Cilj strateškog zaokreta (engl. turnaround) je uspostavljanje narušenog sklada između poduzeća i njegove okoline promjenom njegove strateške pozicije. Probir i fokusiranje. Loši rezultati mogu biti posljedica neadekvatnog izbora djelatnosti i tržišta na kojima je poduzeće prisutno. Konsolidacija tada znači odabir strategije probira, kako bi se poduzeće fokusiralo na one djelatnosti koje mu nude izglede za ostvarivanje konkurentske prednosti. Kontrakcija. Kontrakcija je strategija kojom se smanjuje veličina poduzeća. Cilj je ponovno svrstavanje resursa i imovine kako bi se stvorile pretpostavke za kvalitetno strateško repozicioniranje poduzeća.

Strategije napuštanja djelatnosti Ako se strateškom analizom utvrdi da neka od djelatnosti nema izglednu budućnost, onda ju poduzeće može napustiti bilo prodajom, gašenjem (likvidacijom) ili preorijentacijom poslovanja u drugu industriju. Strategija ubiranja plodova („žetva“). Napuštanje djelatnosti može biti brzo ili fazno. Ako se donose odluka o faznom povlačenju, onda je prije izlaska moguće provesti strategiju ubiranja plodova, tj. nadzirane dezinvesticije kako bi se poboljšao cash flow u razdoblju izlaska. Prodaja poduzeća ili dijela poduzeća. Strategija brzog napuštanja djelatnosti prodajom poduzeća ili dijela poduzeća izbor je kad ne postoji održiva konkurentska prednost poduzeća, kad se značajno mijenja misija i vizija poduzeća ili ako postoje posebni financijski motivi vlasnika. Gašenje (likvidacija) poduzeća ili dijela poduzeća. Katkad napuštanje djelatnosti prodajom nije ekonomski racionalno (zato što bi cijena u prodaji bila manja od cijene koja bi se postigla prodajom imovine u dijelovima), a katkad uopće nije moguće prodati poslovni entitet drugima. Portfolio matrice i strateška usmjerenja Ako poduzeće ima više različitih djelatnosti (složeno poduzeće), onda je analizu strateških opcija nužno upotpuniti strateškom portfolio analizom. Postoji čitav niz različitih strateških portfolio matrica od kojih su najznačajnije sljedeće: 1. portfolio matrica industrijskog rasta i tržišnog udjela, 1. portfolio matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage, 1. portfolio matrica životnog ciklusa industrije i konkurentnog položaja, te 1. portfolio matrica politike strateškog usmjeravanja.

Poslovi osoblja korporativnog marketinga Direktor Korporativnog marketinga: 1. rukovodi, organizira i koordinira rad Službe za marketinški razvoj, Službe za promociju, kao i implementacije marketing informacijskog sustava, 2. definira i programira korporativne tržišne ciljeve i strategiju firme, 3. povezuje i koordinira strategiju firme i njezinih centara odgovornosti, 4. izrađuje Plan i Program rada Korporativnog marketinga (godišnji i perspektivni), jasno definirajući misiju, ciljeve, strategiju i taktiku tržišnog nastupa, provedbu marketinških aktivnosti i vremensku komponentu istih, 5. aktivno se uključuje u planiranje i programiranje, provedbu i analizu učinaka projekata marketinškog istraživanja, strategije komuniciranja s tržištem i strategije marketinškog razvoja, 6. priprema ugovore sa svim vanjskim partnerima-davateljima ili korisnicima usluga iz kompetencije Korporativnog marketinga, sukladno pravilima struke i pozitivnim zakonskim propisima, 7. provodi odluke i zaključke firme, 8. izdaje potrebne provedbene naloge i upute u okviru rada Korporativnog marketinga, 9. u okviru ovlaštenja donosi odluke vezane za prava i obveze iz radnog odnosa radnika Korporativnog marketinga. Tajnik direktora Korporativnog marketinga: 1. obavlja administrativno tehničke poslove u funkciji direktora Korporativnog marketinga i šefova službi, 2. prima i evidentira ulaznu poštu, te brine o otpremi izlazne pošte, 3. obavlja prijepis za potrebe direktora i šefova službi, prima telefonske pozive, faks poruke i prosljeđuje ih direktoru/šefovima, 4. prima stranke i poslužuje ih, 5. vodi evidenciju o radnom vremenu radnika, 6. obavlja sve druge poslove i radne zadatke po nalogu direktora /šefova službi.

Korporativna strategija naglašava razinu preduzeća kao cjeline, akcentira oblikovanje vizije, određuje područje djelovanja i razmještaja resursa. Određuje se za vremensko razdoblje od 5 i više godina.

KORPORACIJSKE strategije : Kojim se poslovima bavimo?  DEFENZIVNA STRATEGIJA - Strategije REDUKCIJE  OFENZIVNA STRATEGIJA - Strategije RASTA - (razvoja):  Strategije STABILIZACIJE - KONSOLIDACIJE : osiguravaju status quo, tj. dugoročno stabilne performanse o Strateški pomaci radi popravljanja relativnog položaja poduzeća o Eliminiranje “uskih grla” o Uravnoteženje poslovnih funkcija Sadržaj misije

1. korporacijska strategija
• • •

strategija na vrhu poduzeća, na razini cjelokupnog poduzeća mora biti u skladu sa prioritetima poduzeća dijeli se na tri (3) područja : strategija rasta (razvoja) strategija stabilizacije (normalizacije) strategija redukcije (dezinvestiranja)

1. 2. 3.

ZAKLJUČAK
Kompanije danas djeluju u dinamičnim i promjenjivim tržišnim uslovima što zahtijeva primjereno strateško upravljanje i praćenje faktora iz okruženja. Menadžeri trebaju na vrijeme uočiti prilike i opasnosti na tržištu i stalno ocjenjivati važnost temeljnih utjecaja konkurencije: konkurentsku snagu kupaca, konkurentsku snagu dobavljača, opasnost pojave novih konkurenata, opasnost pojave zamjenskih proizvoda i natjecanje tradicionalnih tržišnih rivala. Cilj strateškog marketinga je pripremiti kompaniju za budućnost. Možemo reći da je glavni zadatak strateškog marketinga osposobiti organizaciju i njene ljude da razmišljaju i djeluju dalekovidno i dugoročno. Globalizacija poslovanja, sve brži tehnološki tempo i kraći inovacijski i proizvodni ciklusi utječu na intezivnost konkurencije unutar pojedinih djelatnosti. Odabir konkurentske strategije vodi prema operacionalizaciji planova, pa se provodi reinženjering, restrukturiranje ili se povećava učinkovitost. Ovakve metode poboljšanja su nužne uslijed dinamike tržišta, no one nisu i dovoljne. Danas je pogrešno mišljenje da se konkurentska prednost može ostvariti pravilnim odabirom jedne pravilne strategije. Konkurentska prednost je ostvariva kombinacijom strategija, čime kompanije značajno snižavaju troškove, a istovremeno podižu kvalitet proizvoda, zadovoljstvo kupaca što garantuje opstanak na ciljnom tržišnom segmentu. Cilj organizacije treba biti izveden iz njezine misije, vizije, to jeste iz široko definirane zadaće koju organizacija želi ispuniti. Cilj marketing strategije je efikasno zadovoljenje potrošača i prilagođavanje različitim situacijama na ciljnim tržištima, kao temelj za postizanje i održavanje konkurentske prednosti. Marketing strategije uveliko ovise o tome da li je firma tržišni lider, izazivač, sljedbenik ili tamponer. Tržišni lider traži načine kako proširiti ukupnu tržišnu potražnju, pokušava zaštititi svoj postojeći udio na tržištu, primjenom različitih načina odbrane te pokušava povećati svoj tržišni udio. Njegova strategija ima smisla ako se profitabilnost poveća s većim nivoom tržišnog udjela te ako firma ne treba brinuti oko mogućih protumonopolskih aktivnosti. Tržišni izazivač napada tržišnog lidera i ostale konkurente agresivnim pokušajem pridobijanja većeg tržišnog udjela primjenom različitih strategija napada. Tržišni sljedbenik je firma u usponu (nalazi se iza tržišnog lidera) koji je voljan zadržati svoj postojeći udio, te se ne izlaže riziku. Međutim, čak i tržišni sljedbenici imaju strategije koje su usmjerene na održavanje i povećanje tržišnog udjela i širenje samog tržišta. Tržišni tamponer je firma koja opslužuje male tržišne segmente koje velike firme ne opslužuju. Ključ strategije tamponera je specijalizacija, a to je ključna pretpostavka za popunjavanje slobodnih tržišnih prostora (niša). Marketing strategiju, također, čini i donošenje odluka o izdacima za marketing aktivnosti i marketing mix (proizvod, cijena, distribucija, promocija) u odnosu na očekivane uslove okruženja i konkurenciju, da bi se pratile promjene u okruženju i donosile pravovremene odluke u vezi sa marketing strategijom. Kao što se vidi iz praktičnog primjera D.D. Pliva u skladu sa usvojenom vizijom i misijom teži ispunjenju ciljeva i strategije koja se temelji na poslovnoj efikasnosti, kvalitetnom i brzom razvoju te poboljšanju profitabilnosti razvojem generičkog poslovanja koje će brzo reagirati na zahtjeve tržišta, kako bi postala jednom od najkonkurentnijih globalnih generičkih kompanija. Shodno tome, u skladu sa svojom dugogodišnjom reputacijom predvodnika na farmaceutskim tržištu Istočne i Srednje Europe, ona je u cjelokupnu djelatnost preduzeća inkorporirala strategiju održivog razvoja.

www.wikipedia.org www.themanager.org www.answers.com www.businessplans.org www.stat.ohio-state.edu Dr. Bratislav B. Prokopović (2005), Osnovi marketinga , Cekom books, Novi Sad Greg Allenby (2006), “Market Definition, Market Segmentation and Brand Positioning” Ohio State University, 2006. Geraldine Fennell, Albert Bemmaor, (2002), “Market Segmentation Research: Beyond Within and Across Group Differences,” Marketing Letters, Bridgeport Porter, M. E. (1980), "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors". New York, Free Press. Ansoff, I. H. (1957), Strategies for diversification, Harvard Business Review