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¿Qué és la éstratégia?
Michael E. Porter

I. La Efectividad Operativa no es una Estrategia

Por casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo a comportarse de acuerdo a nuevas reglas de
juego. Sus empresas deben ser flexibles para poder responder ágilmente a los cambios competitivos y de
mercado. Además, deben practicar el “benchmarking” (comparación de rendimiento con los líderes del
ramo) continuamente, con el fin de lograr los mejores resultados. También deben sub-contratar sus
operaciones de manera agresiva, para mejorar su eficiencia. Y deben además cuidar ciertas
competencias básicas en el afán de mantener la delantera frente a sus competidores.

El posicionamiento - otrora la esencia de la estrategia - ha sido rechazada por ser una táctica demasiado
estática para los mercados dinámicos y la innovación tecnológica de la actualidad. De acuerdo al nuevo
dogma, los competidores pueden copiar fácilmente cualquier posicionamiento en el mercado, y por
tanto cualquier ventaja competitiva será - en el mejor de los casos - estrictamente transitoria.

Pero aquellas creencias son apenas parcialmente ciertas, y amenazan llevar a más y más empresas por el
camino de la mutua destrucción. Desde luego, algunas barreras a la libre competencia se están
desmoronando a medida que la reglamentación afloja y los mercados se vuelven más globales. También
es cierto que las empresas han invertido en volverse más flexibles y ágiles. En muchas industrias, sin
embargo, lo que ha venido llamándose la hipercompetencia constituye una herida auto-infligida - y no el
resultado inevitable de un nuevo paradigma de la competencia.

La esencia del problema es la inhabilidad de distinguir entre la efectividad operativa y la estrategia. La


búsqueda de un mayor rendimiento, calidad y rapidez en la producción, ha engendrado un número
asombroso de herramientas de gestión y de nuevas técnicas: el manejo total de la calidad, el
“benchmarking” , la competencia basada en el tiempo, la sub-contratación, las alianzas estratégicas, la
reingeniería, el manejo del cambio, etc. Aunque los mejoramientos operativos han sido a veces
dramáticos, muchas empresas se han visto frustradas por su incapacidad de traducir aquellas ganancias
en una utilidad sostenible. Y poco a poco, de manera paulatina, las herramientas de gestión han ido
reemplazando a las verdaderas estrategias. A medida que los gerentes buscan mejorar su rendimiento
en todos los frentes, se alejan cada vez más de sus posiciones competitivas sostenibles.

Michael E. Porter es Profesor “C. Roland Christensen” de Administración de Negocios de la Escuela de


Administración de Harvard, en Boston, Massachusetts. Harvard Business Review- November-December
1996. Traducido en versión libre por la Fundación para el Desarrollo Integral del Valle del Cauca -FDI y el
Centro de Productividad del Pacífico. La Efectividad Operativa : Condición Necesaria más no suficiente

La efectividad operativa y la estrategia son ambas esenciales para un mejor rendimiento - que después
de todo es el objetivo fundamental de cualquier empresa. No obstante, estos dos factores funcionan de
maneras bien distintas.

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Una empresa puede ganarle a la competencia únicamente si logra establecer una diferencia sostenible.
Deberá proporcionar un mayor valor a su clientela, o crear un valor comparable a menor precio, o ambas
cosas a la vez. Luego, sigue la simple aritmética de una mayor rentabilidad : al proporcionar un mayor
valor, la empresa puede cobrar más por unidad. Por otro lado, la mayor eficiencia permite que reduzca
sus costos por unidad.

En última instancia, toda diferencia entre una empresa y otra - ya sea en los costos de producción o
precios de venta - son el fruto de un sinnúmero de actividades requeridas para crear, producir, vender y
distribuir sus productos o servicios. Comprende actividades tan variadas como la atención al cliente, el
ensamblaje de productos y la capacitación de empleados. Al realizar estas actividades, se generan
costos. La ventaja de una empresa sobre otra, en materia de costos, surge al desempeñar algunas
actividades específicas de manera más eficiente. De igual forma, la diferenciación surge tanto de la
selección de actividades como el modo en que se desempeñan. Por lo tanto, las actividades constituyen
las unidades básicas de la ventaja competitiva. Una ventaja global, o desventaja, es el producto de todas
1
las actividades de la empresa, y no tan solo de unas cuántas.

La efectividad operativa (EO), significa desempeñar actividades similares de mejor manera que los
competidores. La efectividad operativa incluye la eficiencia, más no se limita a ella. Se refiere a cualquier
número de prácticas que le permitan a la empresa utilizar sus insumos de la mejor forma - por ejemplo,
al reducir la incidencia de defectos en sus productos o al desarrollar mejores productos más
rápidamente. A diferencia de la efectividad operativa, el posicionamiento estratégico significa
desempeñar actividades diferentes de las que desempeñan los competidores, o desempeñar actividades
similares de manera diferente.

Las diferencias de efectividad operativa entre una empresa y otra son muy comunes. Algunas empresas
son capaces de aprovechar sus insumos más que otras, ya sea porque han logrado eliminar el
desperdicio en el esfuerzo, o emplean una tecnología más avanzada, o motivan mejor a sus empleados, o
tienen más habilidad para administrar ciertas actividades o grupos de actividades. Tales diferencias de
efectividad operativa constituyen una fuente importante de diferencias de rentabilidad entre los
diversos competidores, ya que afectan directamente sus posiciones relativas de costos y niveles de
diferenciación.

Las empresas pueden ganarle a la competencia únicamente si logran establecer alguna diferencia
sostenible.

Las diferencias de efectividad operativa se dieron a raíz del desafío japonés a la empresa occidental en la
década de los ochenta. Los japoneses aventajaban tanto a sus competidores en el área de efectividad
operativa, que pudieron ofrecer precios más bajos y mejor calidad al mismo tiempo. Vale la pena
enfocarse en este punto, porque gran parte de la discusión actual sobre la competencia depende de ello.
Imaginemos una frontera de productividad que comprenda la suma de las mejores prácticas existentes
en cualquier momento dado. Piense en esta frontera como el máximo valor que una empresa pueda

1
Describí el concepto de las actividades, y su importancia para las ventajas competitivas, en Competitive Advantage
(New York : The Free Press, 1985). Las ideas expuestas en este artículo amplían aquel trabajo.

Este artículo se ha beneficiado de manera importante de la contribución de muchas personas y empresas. El autor
agradece especialmente a Jan Rivkin, el co-autor de un estudio relacionado con éste. Contribuciones de importancia
también fueron hechas por Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester, y Lucía Marshall. Comentarios minuciosos fueron
proporcionados por Tarun Khanna, Roger Martin y Anita McGahan.

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ofrecer, al vender cierto producto o servicio a determinado precio, mediante el uso de las mejores
tecnologías, habilidades, técnicas de gestión, e insumos. La frontera de la productividad puede aplicarse
tanto a las actividades individuales, como a grupos de actividades anexas - como el procesamiento de
pedidos y la fabricación - e inclusive a toda la gama de actividades de la empresa. Cuando una empresa
mejora su efectividad operativa, lo que hace es desplazarse hacia esta frontera. Tal desplazamiento
puede requerir de una inversión de capital, un cambio de personal, o sencillamente de nuevas técnicas
de gestión.

La efectividad operativa, frente al posicionamiento estratégico

Alto
La Frontera de la Productividad
(Región de las mejores prácticas)

Valor percibido
por el cliente

Bajo
Alto Bajo
Posición relativa de costos

La frontera de la productividad está constantemente desplazándose hacia afuera, a medida que se


desarrollan nuevas tecnologías y técnicas de gestión, y a medida que sean disponibles nuevos insumos.
Los micros, las comunicaciones celulares, el internet y el software como Lotus Notes, por ejemplo, han
vuelto a definir la frontera de la productividad para las operaciones de venta, y crean grandes
posibilidades para ligar las ventas con otras actividades anexas como el procesamiento de pedidos y
seguimiento al cliente. De igual manera, la “producción escueta” (lean production), la cual comprende
toda una familia de actividades, ha permitido mejoramientos importantes de productividad
manufacturera y utilización de recursos.

Por lo menos durante una década, los gerentes se han preocupado por los mejoramientos de efectividad
operativa. A través de programas como TQM (manejo de la calidad total), la competencia basada en el
tiempo, y el “benchmarking”, han logrado cambiar la manera en que desempeñan estas actividades con
el fin de eliminar la ineficiencia, mejorar la satisfacción del cliente, y desarrollar mejores prácticas. Con la
finalidad de mantenerse a la par con los desplazamientos en la frontera de productividad, los gerentes se
han aferrado a los continuos mejoramientos, al “empowerment” (otorgación de autonomía), a la gestión
del cambio y a la tal “learning organization” (organización de aprendizaje). La popularidad de que ha
gozado el “outsourcing” (sub-contratación de parte de la producción) y la “corporación virtual”, reflejan
la aceptación del hecho que es muy difícil llevar a cabo todas las actividades de manera tan productiva
como los especialistas.

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A medida que las empresas se desplazan hacia la frontera, pueden mejorar sus actividades en diversos
frentes a la vez. Por ejemplo, los fabricantes que adoptaron las prácticas japonesas de flexibilidad en la
línea de producción durante los años ochenta, pudieron bajar sus precios y mejorar su diferenciación de
manera simultánea. Las que antes se consideraron relaciones inversas de carácter fijo - por ejemplo, la
relación entre defectos y costos - resultaron no ser sino ilusiones creadas por una pobre efectividad
operativa. Los gerentes ya han aprendido a rechazar tales falsas relaciones inversas.

Los mejoramientos constantes de efectividad operativa son necesarios para lograr una rentabilidad
superior. Sin embargo, por lo general no basta con esto. Son pocas las empresas que han logrado
competir de manera exitosa con base exclusiva en la efectividad operativa durante un largo periodo.
Además, mantener la ventaja competitiva se vuelve cada vez más difícil. La razón más obvia es la difusión
rápida de las mejores prácticas. La competencia puede imitar fácilmente las técnicas de gestión, las
nuevas tecnologías, los mejoramientos de insumos, y las técnicas superiores de satisfacción al cliente.
Las soluciones más genéricas - aquellas que se pueden utilizar bajo diversas condiciones - son
precisamente las que más fácilmente se difunden a través de la economía. Veamos, por ejemplo, la
rápida proliferación de técnicas de efectividad operativa, a medida que los consultores difundieron estas
prácticas en una empresa y otra.

La competencia en efectividad operativa empuja la frontera de la productividad hacia afuera - lo cual


hace que las exigencias se incrementen para todo el mundo. Aunque tal competencia produce un
mejoramiento absoluto de efectividad operativa, no le permite a ninguno en particular lograr una
ventaja sobre los demás. Consideremos la industria de la impresión comercial en los Estados Unidos -
una actividad de más de cinco mil millones de dólares al año. Los principales competidores - R. R.
Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, y Big Flower Press - están compitiendo frente
a frente, proporcionando sus servicios a todo tipo de clientela, ofreciendo la misma gama de tecnologías
de impresión (grabado y “offset” de prensa rotativa), a medida que invierten fuertemente en los
mismos equipos, ponen a correr sus prensas cada vez más rápido, y reducen el número de sus
operarios. Sin embargo, estos mejoramientos de productividad no han resultado en mayores tasas de
rentabilidad, sino en mejores precios para la clientela y los proveedores de equipos. Inclusive el margen
de rentabilidad del líder de la industria, Donnelley, constantemente superior al 7% durante la década de
los ochenta, decayó al 4.6% en 1985. Esta misma tendencia se está manifestando en una industria tras
otra. Inclusive los japoneses, los pioneros de la nueva competencia, sufren de utilidades constantemente
bajas. (Ver artículo adjunto, La empresa japonesa rara vez tiene estrategias).

La segunda razón por la cual los mejoramientos de efectividad operativa no son suficientes - la tal
“convergencia competitiva” - es más sutil e insidiosa. Entre más “benchmarking” hacen las empresas,
más se parecen entre sí. Entre más sub-contratan los procesos de producción a terceras personas más
eficientes (a veces las mismas), más genéricas se vuelven aquellas actividades. A medida que los
competidores se imitan mutuamente sus mejoramientos de calidad, tiempos de reciclaje y asociaciones
con proveedores, las “estrategias de convergencia” y la misma competencia se convierten en una serie
de carreras a lo largo de caminos idénticos que nadie puede ganar. La competencia basada
exclusivamente en la efectividad operativa es mutuamente destructiva - ya que conduce a guerras de
desgaste que sólo pueden resolverse mediante regulaciones que limiten la misma competencia.

La reciente racha de consolidación de industrias, a través de fusiones, puede explicarse como una
competencia por mayor eficiencia operativa. Impulsados por presiones de rendimiento, pero sin una
visión estratégica clara, empresa tras empresa no encuentra ninguna estrategia mejor que la de comprar

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a sus rivales. Los competidores restantes son apenas los que pudieron resistir un poco más que los otros,
pero no necesariamente porque gozaran de alguna ventaja real.

Después de una década de mejoramientos fundamentales en efectividad operativa, muchas empresas se


encuentran ante utilidades decrecientes. Los mejoramientos constantes han sido grabados en los
cerebros de los gerentes. Pero sus herramientas han conllevado a una imitación y homogeneidad.
Paulatinamente los gerentes han permitido que la efectividad operativa sustituya las estrategias. El
resultado es una competencia cuya suma es cero - donde nadie gana, precios estáticos o descendientes,
y mayores presiones sobre los costos, que a su vez comprometen la habilidad de las empresas de invertir
a largo plazo.

II. La Estrategia Depende de Actividades de Caráct er Exclusivo

La estrategia competitiva tiene que ver con distinguirse de los demás. Significa escoger a propósito un
conjunto distinto de actividades, con el fin de proporcionarle al cliente una combinación única de valor.

La empresa Southwest Airlines, por ejemplo, ofrece vuelos económicos a destinos cercanos. Su servicio
de “punto a punto” une diversas ciudades medianas y aeropuertos secundarios con las grandes urbes. La
empresa de hecho evita los aeropuertos grandes, y no vuela largas distancias. Su clientela incluye
viajeros de negocios, familias, y estudiantes. Las salidas frecuentes de Southwest Airlines, y sus tarifas
bajas, atraen especialmente a aquellos clientes sensibles a los precios - los que normalmente viajarían
por carro o por bus - como también a los viajeros deseosos de aprovechar la comodidad de sus rutas,
pero que normalmente escogerían una aerolínea de servicio completo.

La esencia de la estrategia consiste en desempeñar las actividades de otra manera que la competencia

La mayoría de los gerentes describen su posicionamiento estratégico, de acuerdo a la clientela que


sirven. Por ejemplo : “La clientela de Southwest Airlines comprende los viajeros sensibles a precios y
rutas cómodas”. Pero la esencia de la estrategia está en las actividades. Las empresas pueden
desempeñar actividades parecidas de manera diferente, o dedicarse a desempeñar actividades distintas.
De lo contrario, una estrategia no es más que un slogan de mercadeo que no se podrá enfrentar a la
competencia.

Una aerolínea de servicio completo está configurada para desplazar sus pasajeros de cualquier punto A a
cualquier otro punto B. Con el fin de servir a un gran número de destinos, y de permitir que sus pasajeros
alcancen sus vuelos de conexión, las aerolíneas emplean un sistema de “eje y radios”, con su centro en
los principales aeropuertos. Para atraer a aquellos pasajeros que desean viajar más cómodamente,
ofrecen servicio de primera clase y de clase de negocios. Y para acomodar a aquellos pasajeros que
deban hacer conexiones con otros vuelos, coordinan su itinerario y permiten que el pasajero consigne su
equipaje. Ya que algunos pasajeros viajarán durante muchas horas, las aerolíneas de servicio total
también proporcionan comidas.

La aerolínea Southwest, a diferencia, enfoca todas sus actividades a proporcionar un servicio


conveniente y de bajo precio, en su tipo particular de ruta corta. Mediante una permanencia en tierra
muy corta - a veces de apenas 15 minutos - los aviones de la Southwest permanecen en el aire durante
más horas que sus rivales, y proporcionan un mayor número de vuelos con menos aeronaves. La
aerolínea Southwest no ofrece comidas, ni asientos reservados, ni consignación de equipajes, ni servicio
de primera clase. La venta automatizada de pasajes en las puertas de salida les permite a los clientes

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prescindir de los agentes de viaje - lo cual le proporciona a la Southwest ahorros en el pago de


comisiones. Una flota estandarizada de aeronaves Boeing 737, le brinda mucha eficiencia en costos de
mantenimiento.

La Southwest ha logrado definir una posición estratégica y valiosa - basada en un conjunto


individualizado de actividades. En las rutas que sirve la Southwest, una aerolínea de servicio completo
jamás podría brindar un servicio igual de conveniente y a tan bajo costo.

La empresa Ikea, el vendedor global de muebles al detal, con sede en Suecia, también ha logrado un
posicionamiento estratégico muy claro. La Ikea se enfoca en la clientela joven que compra muebles y que
desea buenos estilos a bajo precio. Lo que hace que este concepto de mercadeo constituya un
posicionamiento estratégico, es el conjunto individualizado de actividades que realiza la empresa. Al
igual que la Southwest, la Ikea ha decidido desempeñar sus actividades de manera diferente que sus
rivales.

Considere por un momento el almacén tradicional de venta de muebles. Las salas de exhibición
muestran ejemplares de su mercancía. En cierta área, podríamos encontrar 25 sofás y en otra área, cinco
mesas de comedor. Pero esos muebles representan apenas un porcentaje de las opciones disponibles al
cliente, pues éste también tiene a su disposición decenas de catálogos con muestras de forros, o de
maderas, o de estilos diferentes - ofreciéndole de hecho miles de variaciones. El personal de venta
acostumbra guiar a los clientes a través del almacén, contestando preguntas y ayudándoles a navegar
por esta maraña de opciones. Una vez que el cliente haya seleccionado una opción, el pedido se envía al
fabricante sub-contratista. Con un poco de suerte, el mueble será entregado en la casa del cliente dentro
de las próximas seis a ocho semanas. Esto constituye una cadena de valor que optima la individualización
y el servicio, aunque a un precio relativamente alto.

A diferencia de la manera tradicional de hacer las cosas, la empresa Ikea les brinda servicio a aquellos
clientes dispuestos a sacrificar un poco de comodidad, a cambio de menores precios. En vez de tener un
vendedor guiando a los clientes alrededor del almacén, la Ikea se vale de una modalidad de “auto-
servicio”, basada en exhibiciones claras y comprensibles dentro del almacén. En vez de depender
exclusivamente de fabricantes sub-contratistas, la Ikea diseña sus propios muebles modulares, de bajo
costo, listos para ensamblar, y de acuerdo a su posicionamiento en el mercado. En sus grandes
almacenes la Ikea exhibe cada producto que vende dentro de un entorno auténtico para que el cliente
no necesite de un decorador de interiores para apreciar cómo se verían los diversos muebles al
combinarse. Al lado de las salas de exhibición, se encuentra una sección de bodega con los productos en
cajas o estibas. El cliente debe encargarse de recoger y transportar su propia mercancía. La empresa
inclusive le alquila una parrilla para colocar encima de su carro, y que el cliente restituye en su próxima
visita.

Aunque buena parte de este posicionamiento de bajo precio depende de que los clientes “hagan su
propio trabajo”, la Ikea ofrece una diversidad de servicios adicionales que sus competidores no
proporcionan. Por ejemplo, ofrecen cuidados infantiles dentro de sus almacenes, lo cual la competencia
no hace. También, las horas de atención son más largas. Aquellos servicios están directamente
enfocados en las necesidades de su clientela - que en su mayor parte son jóvenes de escasos recursos,
con niños (pero sin empleada de servicio). Ya que trabajan, deben hacer sus compras en horas no
hábiles.

Los Orígenes del Posicionamiento Estratégico

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El posicionamiento estratégico surge de tres fuentes distintas - las cuales no son mutuamente exclusivas
y a menudo presentan cierta redundancia. En primer lugar, el posicionamiento puede basarse en la
oferta de un sub-conjunto de productos o servicios. A este tipo de posicionamiento lo llamo
posicionamiento basado en la variedad - ya que se basa en una mayor variedad de bienes o servicios, y
no en los diversos segmentos de clientela. El posicionamiento basado en la variedad tiene sentido
económico cuando una empresa puede producir ciertos tipos de bienes o servicios mediante un
conjunto individualizado de actividades.

El posicionamiento estratégico puede basarse en las diversas necesidades del cliente, o en el acceso a la
clientela, o en la variedad de los bienes o servicios.

La empresa Jiffy Lube International, por ejemplo, se especializa en los cambios de aceite, y no ofrece
ningún otro tipo de reparación automotriz ni servicio de mantenimiento. Su cadena de valor consiste en
proporcionar un servicio más rápido a menor costo de lo que pueden hacer los talleres tradicionales - lo
cual constituye una combinación tan atractiva que muchos clientes discriminan sus compras - haciendo
cambiar el aceite en Jiffy Lube, y luego yendo a otra parte para los demás servicios que requieran.

El Grupo Vanguard, líder de la industria de fondos mutuos, es otro ejemplo del posicionamiento basado
en la variedad. La Vanguard proporciona una gama de acciones, bonos y fondos del mercado financiero,
que ofrecen un rendimiento confiable a precios de ocasión. Su filosofía comercial sacrifica a propósito la
posibilidad de ganancias extraordinarias en determinado año, con el fin de obtener un rendimiento
relativamente bueno año tras año. La Vanguard es conocida, por ejemplo, por sus fondos de índices.
Evita la práctica de apostar sobre las tasas de interés, y evita la inversión en acciones demasiado
especializadas. Los gerentes de los fondos mantienen sus transacciones a un nivel bajo, con el fin de
mantener los costos igualmente bajos. Además, la empresa desanima a su clientela de comprar y vender
con mucha frecuencia, ya que un alto volumen de transacciones obliga al gerente del fondo a transar con
el fin de invertir nuevo capital o restituir fondos a los clientes - incrementándose así los costos de
operación. La Vanguard también sigue tácticas de bajo costo en la distribución de sus fondos, en el
servicio al cliente, y en el mercadeo. Inclusive, muchos inversionistas acostumbran mantener uno o más
fondos Vanguard en su portafolio de inversiones, a la vez que compran fondos especializados, o
administrados más agresivamente, de empresas competidoras.

Las personas que se valen de Vanguard o de Jiffy Lube están respondiendo a una cadena superior de
valor, para cierto tipo de servicio en particular. Un posicionamiento basado en la variedad puede
satisfacer una amplia gama de clientes, pero por lo general tan sólo satisfará a un sub-conjunto de sus
necesidades.

Un segundo tipo de posicionamiento consiste en satisfacer la mayoría de las necesidades de cierto grupo
de clientes. A este posicionamiento, lo llamo posicionamiento basado en las necesidades - el cual se
asemeja más a la táctica tradicional de enfocarse en cierto segmento de la clientela. Surge cuando
existen grupos de clientes con necesidades diferentes, y cuando cierto conjunto de actividades
individualizadas puede satisfacer sus necesidades de manera más efectiva. Algunos grupos de clientes
son más sensibles a los precios que otros. Otros exigen productos con características diferentes, y
necesitan diferentes niveles de servicio, respaldo, e información. La clientela de la empresa Ikea es un
buen ejemplo de tal grupo. La Ikea procura satisfacer todas las necesidades de su clientela de enfoque - y
no únicamente a un sub-conjunto de su clientela.

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Una variante del posicionamiento basado en las necesidades, surge cuando el mismo cliente tiene
necesidades diferentes en distintas ocasiones, o al efectuar diferentes transacciones. La misma persona,
por ejemplo, puede tener necesidades distintas cuando viaja por negocios que cuando viaja con la
familia. Los compradores de tarros - las empresas de bebidas enlatadas, por ejemplo - tendrán exigencias
muy distintas con respecto a su proveedor primario, que con respecto a su proveedor secundario.

Por intuición, la mayoría de los gerentes conciben sus negocios en términos de las necesidades que
satisfacen. Pero un elemento crítico del posicionamiento basado en las necesidades, no es del todo tan
intuitivo y a veces suele ignorarse. Las diferencias de necesidades no se traducirán en posicionamientos
razonables, a no ser que las actividades requeridas para satisfacer esas necesidades también sean
distintas. De lo contrario, todo competidor podría satisfacer esas mismas necesidades y el
posicionamiento no arrojaría nada valioso ni especial.

En la banca privada, por ejemplo, la Bessemer Trust Company se enfoca en aquellas familias con un
mínimo de cinco millones de dólares para invertir, y que desean conservar su capital a la vez que
acumulen ganancias. Al tener un funcionario bien capacitado para cada 14 familias, la Bessemer ha
configurado sus actividades hacia el servicio personalizado. Las citas, por ejemplo, suelen llevarse a cabo
en la finca o en el yate del cliente, en vez de la oficina. La Bessemer ofrece una amplia gama de servicios
individualizados, incluyendo la gestión de inversiones y la administración de herencias, la supervisión de
inversiones en yacimientos petrolíferos, y la contabilidad para caballos de carreras y aeronaves. Los
préstamos, el negocio de base de la mayoría de los bancos privados, son rara vez requeridos por los
clientes de la Bessemer, y constituyen de hecho apenas un pequeño porcentaje de los saldos e ingresos
de su clientela. A pesar de la excelente remuneración de sus funcionarios de supervisión de cuentas, y
los mayores costos por concepto de personal, como porcentaje de costos de operación, la diferenciación
que ha logrado la Bessemer con respecto a la clientela de enfoque, produce una rentabilidad más alta de
la que tiene cualquiera de sus competidores en el ramo de la banca privada.

Por otro lado, el banco CitiBank se enfoca en clientela de activos mínimos de aproximadamente US$250
mil, quienes a diferencia de la clientela de Bessemer desean tener un fácil acceso a los préstamos - desde
las grandes hipotecas hasta la financiación de negocios. De hecho, los gerentes de cuenta del Citibank
son principalmente agentes de préstamos. Cuando un cliente necesita de otro servicio, el gerente de
cuenta lo refiere a otros especialistas del Citibank - cada uno de los cuales se encarga de ciertos
productos preparados de antemano. El sistema del Citibank es menos individualizado que la Bessemer, y
le permite manejar una relación de gerente a cliente de 1 : 125. Las reuniones semestrales se hacen
únicamente para los clientes más grandes. Tanto la Bessemer como el Citibank han moldeado sus
actividades para satisfacer las necesidades de un grupo especial de clientes de banca privada. La misma
cadena de valor no podría satisfacer de igual manera a ambos grupos.

La tercera base para el posicionamiento, consiste en discriminar a la clientela según su accesibilidad.


Aunque sus necesidades se parezcan a las de otros clientes, la mejor configuración de actividades para
llegar a ellos es diferente. A este tipo de posicionamiento, lo llamo posicionamiento basado en el acceso.
El acceso puede ser una función de la geografía o de la escala del cliente - o cualquier otra cosa que
requiera de un conjunto diferente de actividades para satisfacerlos de la mejor manera.

La segmentación según el acceso es menos común y por cierto menos bien entendida que los otros dos
tipos de segmentación. La empresa Carmike Cinemas, por ejemplo, administra teatros de cine
únicamente en ciudades y pueblos con poblaciones inferiores a 200.000 habitantes. ¿Cómo hace
Carmike para ganar dinero en mercados tan pequeños, que además de su reducido tamaño no sostienen

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los precios que se cobran en las grandes ciudades ? Lo hace a través de un conjunto de actividades que le
proporcionan una estructura de costos muy eficiente. La clientela de Carmike, los residentes de los
pueblos, son servidos a través de complejos de teatros estandarizados y de bajo costo, que requieren
menor número de pantallas y proyectores menos sofisticados que en las grandes ciudades. Su sistema de
informática y sus procesos de gestión, eliminan la necesidad de mantener un personal administrativo
local - más allá del mismo gerente del teatro. La empresa Carmike también obtiene ventajas a partir de
sus compras centralizadas, sus bajos costos de nómina y arrendamientos (debido a su ubicación en los
pueblos pequeños), y sus gastos fijos de apenas el 2% (siendo el promedio para la industria, el 5%). Al
operar en pequeños pueblos, la Carmike pone en práctica una forma de mercadeo altamente
personalizada, en la cual el gerente del teatro conoce personalmente a muchos de los clientes y
promueve su asistencia por contacto directo. Al ser el principal teatro - si no el único - en sus respectivos
mercados, la competencia principal suele ser el equipo local de fútbol. De igual manera, la Carmike logra
escoger las películas que desea y negociar términos más favorables con sus distribuidores locales.

La diferencia entre la clientela rural y la urbana, constituye un ejemplo de acceso que a su vez genera un
conjunto especial de actividades. Al servir a los pequeños clientes en vez de los grandes, o a los ubicados
en poblaciones densas en vez de los esparcidos en áreas lejanas, las empresas desarrollan maneras
individualizadas de configurar sus mercados, procesar sus pedidos, administrar cuestiones de logística, y
proporcionar servicio después de la venta - todo para satisfacer necesidades parecidas de grupos de
clientela muy diferentes.

El posicionamiento es más que la mera definición de un segmento en particular. Un posicionamiento que


surge de cualquiera de las fuentes anteriormente descritas, puede ser ancho o angosto. Un competidor
bien enfocado, como la empresa Ikea, identifica las necesidades especiales de un sub-conjunto de
clientes, y diseña sus actividades de acuerdo a este sub-conjunto. Los competidores bien enfocados
prosperan cuando hay grupos de clientes que en la actualidad deben conformarse con servicios
superiores a los deseados (y por consiguiente de costo excesivo para ellos), proporcionados por
competidores que abarcan un segmento demasiado grande. De igual manera, prosperan cuando hay
grupos de clientes que en la actualidad deben conformarse con un servicio inferior a lo deseado (y por
tanto, de precio demasiado reducido). Un competidor de amplio enfoque, como lo es Vanguard o Delta
Airlines - proporciona sus servicios a una amplia gama de clientes y por consiguiente desempeña las
actividades que satisfacen al más común denominador. Tales empresas ignoran, o satisfacen apenas
parcialmente, las necesidades más particulares de los diversos sub-grupos de clientela.

Sea cual fuere la base del posicionamiento - la variedad, las necesidades, el acceso, o alguna
combinación de las tres - el posicionamiento requiere de un conjunto individualizado de actividades
porque se basa siempre en las diferencias que se encuentran en el lado de la oferta - a distinción de las
actividades que genera el bien o servicio ofrecido. Sin embargo, el posicionamiento no siempre es una
función de las diferencias que se encuentran del lado de la demanda o de la clientela. Los
posicionamientos de variedad y de acceso, en especial, no dependen de ninguna diferencia entre un
cliente y otro. En la práctica, sin embargo, las diferencias de variedad o de acceso a menudo acompañan
las diferencias basadas en las necesidades. Los gustos (o necesidades) de la clientela de los teatros
Carmike, ubicados en los pueblos pequeños, suelen enfocarse en las comedias, las películas de vaqueros,
las aventuras, y las de esparcimiento familiar. De hecho, los teatros Carmike no proyectan películas
catalogadas como NC-17 (no apropiadas para menores de 17 años).

Habiendo definido ya lo que es el posicionamiento, podemos comenzar a contestar la pregunta : “En


qué consiste la estrategia?” La estrategia es la creación de un posicionamiento único y valioso que

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comprende un conjunto especial de actividades. Si apenas hubiera una posición ideal, no habría ninguna
necesidad de formular estrategias. Las empresas se verían frente a un imperante simple - sencillamente
el de ganar la carrera competitiva, y explotarla al máximo. La esencia del posicionamiento estratégico,
empero, consiste en escoger aquellas estrategias diferentes a las de los competidores. Si el mismo
conjunto de actividades fuera el mejor de todos para producir todas las variedades, satisfacer todas las
necesidades, y lograr acceso a todos los clientes, entonces las empresas podrían fácilmente desplazarse
a lo largo de esta gama de actividades y la efectividad operativa sería el único determinante de
rendimiento.

III. Una posición estratégica sostenible requiere sacrificar unos beneficios para
obtener otros

Por el sólo hecho de escoger una posición única y especial, sin embargo, no se garantiza una ventaja
sostenible. Una posición valiosa de hecho atraerá a los imitadores, quienes se apresurarán a copiarla en
una de dos maneras...

En primer lugar, un competidor puede reposicionarse para equiparase a la empresa de mejor


rendimiento. La empresa J.C. Penney, por ejemplo, se ha estado reposicionando - alejándose de ser un
simple “clon” de Sears para volverse una cadena al detal de mayor sofisticación y gusto. Pero un segundo
tipo de imitación - y mucho más común que el primero - consiste en “esparrancarse”. El que se
esparranca, busca obtener los beneficios de un buen posicionamiento a la vez que mantiene su posición
actual. Es decir, consiste en anexar nuevas características, servicios o tecnologías a las actividades que ya
se desempeñan.

Para aquellos que alegan que los competidores pueden copiar cualquier posicionamiento del mercado, la
industria de las aerolíneas constituye un caso perfecto para la evaluación de esta premisa. Parecería que
prácticamente cualquier aerolínea podría imitar las actividades de cualquier otra aerolínea. Cualquier
aerolínea puede comprar las mismas naves, alquilar los mismos cupos en los aeropuertos, ofrecer los
mismos menús y proporcionar los mismos servicios de consignación de equipajes, que cualquier otra
aerolínea.

La Continental Airlines vio lo bien que le iba a la Southwest Airlines, y resolvió “esparrancarse”. Mientras
mantenía su posicionamiento original, como aerolínea de servicio completo, la Continental también se
propuso a equipararse a la Southwest en cierto número de sus rutas cortas. Inclusive, la aerolínea
denominó a su nuevo servicio “Continental Lite”. Eliminó las comidas y el servicio de primera clase,
incrementó la frecuencia de sus vuelos, bajó sus tarifas y recortó su permanencia en tierra. Pero ya que
la Continental siguió siendo una aerolínea de servicio completo en sus demás rutas, continuó valiéndose
de los agentes de viaje y de su flota mixta de aeronaves, como también de su servicio de consignación de
equipajes y reservación de sillas.

Sin embargo, un posicionamiento estratégico no es sostenible sin que haya sacrificios con respecto a los
demás posicionamientos. Estos sacrificios se dan cuando ciertas actividades son incompatibles. En otras
palabras, se impone un canje : al ofrecer más de una cosa, forzosamente se debe escatimar en otra. Una
aerolínea puede ofrecer comidas - lo cual incrementa sus costos y alarga su permanencia en tierra - o
puede resolver no servirlas, pero no puede hacer ambas cosas sin incurrir en grandes ineficiencias.

Estos sacrificios obligan a tomar ciertas decisiones, y de hecho protegen a las empresas de los
“reposicionadores” y los “esparrancadores”. Consideremos el caso del jabón Neutrogena. La empresa

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Neutrogena desarrolló un posicionamiento basado en la variedad, ofreciendo un jabón libre de residuos,


formulado para un perfecto equilibrio de pH, y promovido como un jabón “suave para la piel”. Con su
gran equipo de mercadeo que hace visitas personales a los dermatólogos, la estrategia de mercadeo de
Neutrogena, se parece más a la de una empresa farmacéutica que a la de un fabricante de jabones. Saca
anuncios en las revistas médicas, hace promociones por correo a los médicos, asiste a conferencias
médicas y lleva a cabo su propia investigación en el “Skincare Institute” (Instituto de cuidados de la piel).
Para reforzar su posicionamiento, Neutrogena se enfocó originalmente en distribuir su producto en las
farmacias y evitó promoverlo mediante reducciones de precio. La Neutrogena se vale de un proceso de
fabricación lento y más costoso para moldear el jabón relativamente frágil.

Al escoger este tipo de posicionamiento, Neutrogena se negó a añadir los des-odorantes y suavizantes
de piel que muchos clientes desean en su jabón de baño. De hecho, sacrificó la posibilidad de hacer
ventas de alto volumen a través de los supermercados y las promociones. También sacrificó ciertas
eficiencias de fabricación, con el fin de lograr los atributos deseados en su jabón. En su posicionamiento
original, Neutrogena hizo una serie de sacrificios como los anteriores - y de paso protegió la empresa de
los imitadores.

Tales canjes, de sacrificar unos beneficios para obtener otros - surgen por tres motivos. El primero se
debe a inconsistencias de imagen o de reputación. Una empresa conocida por suministrar cierto tipo de
producto a cierto valor, puede carecer de la credibilidad y de paso confundir a la clientela - o hasta
socavar su propia reputación - si trata de proporcionar otro tipo de valor o si trata de hacer dos cosas
inconsistentes a la vez. Por ejemplo, el jabón Ivory, con su posicionamiento de jabón básico, económico,
de uso diario, tendría mucha dificultad en reformular su imagen para conformarse a la imagen que tiene
Nuetrogena - de jabón de alta calidad de tipo médico. Los esfuerzos por crear nuevas imágenes
típicamente cuestan decenas o hasta centenares de millones de dólares en una industria principal - una
barrera potente contra los imitadores.

En segundo lugar, y aún más importante, los canjes surgen a partir de las mismas actividades
emprendidas. Los distintos posicionamientos (conjuntamente con sus actividades individualizadas),
requieren de diferentes configuraciones de producto, equipos, comportamientos, habilidades y sistemas
de gestión. Muchos de estos canjes reflejan las diversas inflexibilidades propias de la maquinaria, de las
personas o del sistema en su conjunto. Entre más se configuraba la empresa Ikea como proveedor de
productos de bajo costo, dejando que sus propios clientes se encargaran de ensamblar y transportar los
muebles que compraban, menos capacidad tenía la empresa para satisfacer a aquellos clientes deseosos
de un mayor nivel de servicio.

Los canjes, sin embargo, pueden ser aún más básicos. En términos generales, se pierde valor si una
actividad es “sobre-diseñada”, o “sub-diseñada” para la aplicación específica. Por ejemplo, así un
agente de ventas pudiera proporcionar un alto nivel de asistencia a un cliente en particular y ninguna
asistencia a otro, el talento del vendedor (y de paso lo que paga la empresa por contratar sus servicios)
sería desperdiciado en el segundo cliente. Además, la productividad se puede mejorar cuando las
variaciones en determinada actividad son limitadas. Al proporcionar un alto nivel de asistencia en todo
momento el vendedor (y de paso toda la actividad de venta) pueden alcanzar eficiencias de escala y de
aprendizaje.

Finalmente, los canjes surgen a partir de las limitaciones que tienen la coordinación interna y el control.
Al tomar la decisión de competir de cierta manera y no de otra, la gerencia aclara sus prioridades de
organización. Las empresas que tratan de ofrecer de todo lo imaginable a todos los clientes, se exponen

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a una confusión en el campo de batalla, a medida que los empleados tratan de tomar decisiones
operativas cotidianas sin contar con un marco de referencia suficientemente claro. Los sacrificios que
impone el reposicionamiento son abundantes en la competencia, y de hecho esenciales para la
formulación de estrategias. Crean la necesidad de seleccionar alternativas y limitan las opciones que
determinada empresa pueda escoger. Impiden el “re-posicionamiento” y el “esparrancamiento”, ya que
los competidores que emprenden tales tácticas socavan sus propias estrategias y desvalorizan sus
propias actividades.

Tales sacrificios terminaron por quebrar a la Continental Lite. La aerolínea perdió centenares de millones
de dólares, y el gerente ejecutivo perdió su empleo. Sus aviones sufrieron demoras al tratar de salir de
las ciudades congestionadas a las cuales volaban, o debían esperar que se traspasara el equipaje
consignado. Las demoras y las cancelaciones generaron mil quejas diarias. La Continental Lite ya no
podía competir con base en precio y seguir pagando las comisiones de los agentes de viaje, pero
tampoco podía prescindir de ellos para su clientela de servicio total. De hecho, la aerolínea llegó a un
acuerdo - reduciendo las comisiones para todos los vuelos de la Continental sin distinguir entre ellos. De
igual manera, tampoco podía seguir pagando los mismos beneficios a los viajeros frecuentes, quienes
pagaban las tarifas reducidas por su servicio “Lite”. Luego, volvió a comprometer su posición al reducir
los beneficios de todo el programa de bonificación a viajeros frecuentes. Como resultado, tuvo que
afrontar el enojo tanto de los agentes de viaje como de los clientes defraudados que habían pagado
tarifas de servicio total.

En resumidas cuentas, la Continental trató de competir de dos formas a la vez. Al tratar de ser una
aerolínea de bajo costo en unas rutas y de servicio total en otras, pagó una enorme multa por
“esparrancarse”. Si no hubiera habido ningún sacrificio entre estas dos posiciones, es factible que la
Continental habría tenido éxito. La supuesta ausencia de sacrificios es una cuestionable premisa, sin
embargo, y una que los gerentes deberían desechar. De hecho, la calidad no siempre es gratis. La
comodidad de la Southwest, su alta calidad uniforme, es consistente con sus bajos costos, porque sus
salidas frecuentes se agilizan por diversas prácticas de bajo costo - como su corta permanencia en tierra
y la venta automatizada de pasajes. Sin embargo, otros factores que contribuyen a la calidad de una
aerolínea - como la reservación de sillas, una buena comida y la posibilidad de consignar equipaje -
implican ciertos costos. En términos generales, los falsos canjes entre costos y calidad ocurren
principalmente donde existe la redundancia o el esfuerzo desperdiciado, un pobre control o
imprecisiones, o una mala coordinación. Un mejoramiento simultáneo de costos y de diferenciación de
servicios es posible únicamente cuando una empresa comienza desde una posición muy atrasada con
respecto a la frontera de la productividad, o cuando esta misma frontera se desplaza hacia afuera. En la
frontera en sí, donde las empresas han logrado las mejores prácticas actuales, el canje entre costos y
diferenciación es de verdad muy notorio.

La necesidad de canjear unos beneficios por otros es esencial para la estrategia. Obliga a tomar
decisiones y a enfocar la oferta

Después de una década de incrementos constantes de productividad, la Honda Motor Company y la


Toyota Motor Corporation toparon recientemente contra esta frontera. En 1995, acosado por una mayor
resistencia entre la clientela a los precios cada vez más altos, la Honda se dio cuenta de que la única
manera de producir un carro menos costoso era sacrificando cierta dotación. En los Estados Unidos,
reemplazó los frenos de disco en su modelo Civic con frenos menos costosos de tambor. Utilizó también
una tela menos costosa en el asiento trasero - esperando que los clientes no lo notaran. Asimismo la
Toyota trató de vender una versión de su muy popular modelo Corolla, sin pintar los parachoques y

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provisto de una cojinería más barata. En el caso de la Toyota, los clientes se rebelaron y la compañía
discontinuó inmediatamente el nuevo modelo.

Durante la última década, a medida que los gerentes mejoraron la actividad operativa de forma
significativa, se hicieron a la idea de que valdría la pena eliminar los canjes. Pero si no existen tales
canjes, entonces la empresa jamás obtendrá una ventaja significativa. De hecho, tendrán que correr cada
vez más rápido para permanecer en el mismo lugar. Al considerar otra vez la pregunta “¿En qué consiste
la estrategia? “, nos damos cuenta que los canjes proporcionan una nueva dimensión a la respuesta. La
estrategia consiste en efectuar tales canjes en el proceso competitivo. Y la esencia de la estrategia
consiste en saber qué no hacer. Sin estos canjes, no habría necesidad de escoger alternativas, y por lo
tanto ninguna necesidad de formular estrategias. Cualquier idea buena podría - y de hecho sería -
imitada inmediatamente. Nuevamente, el rendimiento dependería exclusivamente de la efectividad
operativa.

IV. La integración de actividades impulsa tanto la ventaja competitiva como su


sostenimiento

Las opciones de posicionamiento, además de determinar cuáles actividades desempeñará una empresa y
cómo las llevará a cabo, también determinan la forma en que cada actividad se relacionará con las
demás. Mientras que la efectividad operativa tiene que ver con el logro de la excelencia en actividades
individuales, o funciones, la estrategia tiene que ver con la combinación de diversas actividades.

La poca permanencia en tierra de las aeronaves de la Southwest, lo cual permite un mayor número de
vuelos y mayor utilización de las aeronaves, es esencial para su posicionamiento de comodidad de rutas
y bajo costo. Pero ¿cómo hace la Southwest para realizar estos logros ? Parte de la respuesta tiene que
ver con los equipos de tierra y de manejo de pasajeros, cuyos altos salarios repercuten en alta
productividad. Además, el sindicato de trabajadores tiene una reglamentación bastante flexible. Pero
más importante aún, tiene que ver con la manera en que la Southwest desempeña sus demás
actividades. Al prescindir de comidas, sin reservar sillas, y sin consignar equipajes para transferencias a
otras aerolíneas, la Southwest evita aquellas actividades que detienen a las demás aerolíneas. Selecciona
aquellos aeropuertos libres de congestión, y por lo tanto evita demoras en sus llegadas. Las estrictas
limitaciones que tiene la Southwest en el tipo de ruta y su longitud, permiten la estandarización de sus
aeronaves. De hecho, todas las aeronaves de la Southwest son Boeing 737.

La integración de actividades impide a los imitadores, al forjar una cadena cuya resistencia es igual al
eslabón más fuerte.

¿En qué consiste la competitividad básica de la Southwest ? ¿Cuáles son los factores claves de su éxito ?
La respuesta correcta es que todo tiene que ver. La estrategia de la Southwest comprende todo un
sistema de actividades - y no tan solo una colección de tareas aisladas. Su ventaja competitiva estriba de
la manera en que cada una de sus actividades se integra con las demás y se refuerzan mutuamente.

De hecho, la integración de actividades inhibe a los imitadores mediante la creación de una cadena que
es tan fuerte como su eslabón más fuerte. Al igual que en la mayoría de las empresas con buenas
estrategias, las actividades de la Southwest se complementan mutuamente para crear un valor
económico real. El costo de cierta actividad en particular, por ejemplo, se baja gracias a la manera en
que se desempeñan las demás actividades. De igual manera, el valor que tiene cierta actividad para los

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clientes, puede resaltarse por medio de sus demás actividades. Esta es la forma en que la integración
estratégica de actividades crea ventajas competitivas y una mayor rentabilidad.

Tipos de Integración

La importancia de la integración de actividades constituye una de las ideas básicas en la formulación de


estrategias. Paulatinamente, empero, ha sido suplantada en la agenda de los gerentes. En vez de
vislumbrar la empresa como una entidad global, los gerentes se han enfocado en las “competitividades
de base”, en los “recursos críticos”, y en los “factores claves” del éxito. De hecho, la integración de
actividades constituye un componente importante de la ventaja competitiva - más de lo que
comúnmente se supone. La integración es importante porque cada actividad individual suele incidir en
las demás. Una fuerza de ventas sofisticada, por ejemplo, confiere una gran ventaja cuando el producto
de la empresa comprende una tecnología avanzada y su enfoque de mercadeo resalta la asistencia
técnica y el respaldo al cliente. Una línea de producción con mucha variación entre sus diversos modelos,
tiene más valor al combinarse con un sistema de inventarios y de procesado de pedidos que reduce la
necesidad de mantener grandes existencias de bienes terminados. Sería también importante contar con
un sistema de ventas que explica y resalta la individualización del producto, y un tema de publicidad que
hace hincapié en los beneficios de tales variaciones para satisfacer las necesidades individuales del
cliente. Tal integración de actividades es de fundamental importancia para una estrategia acertada.
Aunque cierta integración entre actividades es genérica, y de hecho se encuentra en muchas empresas,
la integración más valiosa tiene que ver con estrategias específicas, porque resalta el carácter único del
2
posicionamiento y aumenta los sacrificios de canjes en que debe incurrir cualquier imitador

Existen tres tipos de integración - aunque no se trata de tipos mutuamente exclusivos. El primer tipo de
integración es una consistencia sencilla entre cada actividad o función, y la estrategia global. La empresa
Vanguard, por ejemplo, integra todas sus actividades con su estrategia de bajo costo. Reduce al mínimo
los cambios en su portafolio de inversiones, y no requiere de gerentes financieros altamente
remunerados. La empresa distribuye sus fondos directamente, prescindiendo así de las comisiones que
ganarían los intermediarios. También reduce al mínimo la publicidad - valiéndose más bien de las
relaciones públicas y de las recomendaciones personales. Además, la Vanguard relaciona las
bonificaciones de sus empleados con los ahorros percibidos.

La consistencia asegura que las ventajas competitivas de las actividades se acumulen, y que no se
desmoronen ni contrarresten. Hace que la estrategia sea más fácil de comunicar a su clientela, a sus
empleados, y a sus accionistas - lo cual mejora la implementación - gracias al proceder claro y
transparente de la empresa.

2
Paul Migrom y John Roberts han comenzado a explorar las economías de sistemas de funciones complementarias,
actividades y funciones. Se han enfocado en el aparición de la tal “manufactura moderna” como muevo conjunto de
actividades complementarias, en la tendencia de las empresas a reaccionar ante los cambios externos mediante
conjuntos coherentes de reacciones internas, y la necesidad de una coordinación central - una estrategia para alinear a
los gerentes funcionales. En este último caso, han formulado un modelo de lo que durante largo tiempo ha
constituido un fundamento estratégico principal. Ver Paul Milgrom y John Roberts, “The Economics of Modern
Manufacuring: Technology, Strategy, and Organization. Amrican Economic Review 80 (1990) ; 511 - 528 ; Paul
Milgrom, Yingyi Qian, y John Roberts, “Complementarities, Momentum, and Evolution of Modern Manufacturing”,
American Economic Review 81 (1991) 84-88 ; y Paul Milgrom y John Roberts, “Complementarities and Fit :
Strategy, Structure, and Organizational Changes in Manufacturing,” Journal of Accounting and Economics, vol. 19
(marzo - mayo 1995) : 179-208.

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El segundo tipo de integración ocurre cuando las actividades se auto-refuerzan. La empresa Neutrogena,
por ejemplo, vende sus jabones a los hoteles de alta categoría, que están deseosos de ofrecer a sus
huéspedes un jabón recomendado por los dermatólogos. Los hoteles le conceden a la Neutrogena el
derecho de utilizar su propio empaque, mientras que los demás jabones deben llevar el nombre del
hotel. Una vez que el huésped haya ensayado el jabón Neutrogena en un hotel de lujo, está más
dispuesto a comprarlo en la farmacia o a preguntar a su médico acerca de sus méritos. De esta manera,
las actividades de mercadeo de Nuetrogena ante el cuerpo médico y los hoteles se auto-refuerzan,
bajando así los costos totales de mercadeo.

Aún otro ejemplo : La empresa Bic vende una reducida gama de bolígrafos estandarizados de bajo
precio, en casi todos los principales mercados de consumo (los mercados al detal, comerciales,
promocionales y de obsequios), y a través de casi todos los canales disponibles. Al igual que cualquier
posicionamiento basado en la variedad, y que ofrece su producto a una amplia gama de clientela, la
empresa Bic se ha enfocado en una necesidad común (un bolígrafo aceptable a bajo precio), y se vale de
estrategias de mercadeo de amplio alcance (una gran fuerza de ventas y una publicidad intensa en
televisión). La Bic percibe los beneficios de la consistencia a través de casi todas sus actividades -
incluyendo el diseño del producto, (el cual aprovecha la facilidad de manufactura), sus plantas de
producción configuradas para mantener los costos bajos, la compra agresiva de insumos para reducir los
costos de sus materiales, y la producción de piezas en sus propias plantas, cuando las economías lo
exigen.

Sin embargo, la Bic va más allá de la mera consistencia porque sus actividades se auto-refuerzan. Por
ejemplo, la empresa se vale de las exhibiciones en el punto de venta, y cambios frecuentes en su
empaque, para estimular las compras de antojo. Con el fin de manejar las actividades en el punto de
venta, la empresa necesita una fuerza laboral extensa. La empresa Bic es la más grande en su ramo, y
maneja las actividades de punto de venta mejor que sus rivales. Además, la combinación de actividades
en el punto de venta, una intensa publicidad televisada, y los cambios frecuentes de empaque, le
proporcionan mayores ventas de antojo de lo que podría alcanzar cualquier actividad vista aisladamente.

La integración de tercer orden va más allá del mero refuerzo de actividades, hacia lo que llamo la
optimación del esfuerzo. Para la empresa The Gap, vendedora de ropa informal, la disponibilidad de ropa
en sus tiendas constituye un elemento crítico de su estrategia. La empresa bien podría mantener su
inventario en los mismos almacenes o suplirlos ocasionalmente de sus bodegas. Sin embargo, The Gap
ha optimado sus actividades en esta área, con la práctica de suplir sus almacenes casi a diario a partir
tres bodegas de alta circulación. De esta manera, obvian la necesidad de mantener grandes existencias
dentro de los almacenes. Se han especializado en la actividad de mantener buenas existencias, porque su
estrategia de mercadeo contempla apenas unas cuentas prendas básicas en relativamente unos pocos
colores. Mientras que los almacenes de la competencia cambian de inventario apenas tres o cuatro
veces al año, The Gap lo hacen siete y media veces al año. Al reponer sus existencias rápidamente, se
reducen los costos que impone el ciclo de cambio de modelos - el cual es de apenas seis a ocho
3
semanas.

El intercambio de información y la coordinación de actividades, tienden a eliminar las redundancias y a


reducir el esfuerzo desperdiciado - logrando así los tipos básicos de optimación de esfuerzos. Pero

3
El material de las estrategias de ventas al detal es tomado parcialmente de Jan Rivkin, “The Rise of Retail Category
Killers,” papel de trabajo sin publicar, enero de 1995. Nicolaj Siggelkow preparó el estudio del caso sobre The Gap.

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existen niveles aún más altos de optimación. Por ejemplo, al escoger cuidadosamente el diseño de los
productos, se puede reducir la necesidad de servicio después de la venta. O puede permitir que los
mismos clientes se encarguen del servicio de mantenimiento. De igual manera, una buena coordinación
con los proveedores o con los canales de distribución puede eliminar la necesidad de ciertas actividades
anexas, como la capacitación del usuario.

En todos tres tipos de integración de actividades, el resultado final vale mucho más que cualquier
esfuerzo individual. La ventaja competitiva surge a partir de todo un sistema de actividades. La
integración de las diversas actividades reduce sensiblemente los costos o incrementa la diferenciación de
los productos. Además, el valor competitivo de las actividades individuales - como también las
habilidades, competencias y recursos que requieren, no pueden ser desligadas del sistema o de la
estrategia. Por lo tanto, sería erróneo que las empresas competitivas explicaran su éxito al referirse a
fortalezas individuales, a competitividades de base, o a recursos críticos. De hecho, la lista de fortalezas
comprende muchas funciones, y una fortaleza se transforma en otra. Por lo tanto, es de mayor utilidad
pensar en términos de los temas que abarcan muchas de las actividades - como el bajo costo, una noción
particular de servicio al cliente, o una visión especial del valor proporcionado por el producto. Tales
temas se encuentran inmiscuidos en los nidos de actividades estrechamente integradas.

Organigrama de los Sistemas de Actividades

Los organigramas de sistemas de actividades - como el de la Ikea, presentado a continuación - muestran


cómo el posicionamiento estratégico de una empresa está entrelazado en un sistema de actividades
integradas. En aquellas compañías cuya posición estratégica está bien definida, se pueden identificar
ciertos temas estratégicos de mayor rango (indicados por cajas sombreadas), cuya implementación se
efectúa mediante las actividades indicadas por las cajas de fondo claro.

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El cliente Almacene
Almacenes
transporta s
Catálogos, en las
su propia diseñados
exhibicione afueras, con Más
mercancía para alta
s fácil compras
y etiquetas por antojo
Servicio al La clientela
Cliente selecciona su
Restringido propia
mercancía
Reducido
Facilidad de
Personal Los
transporte
de ventas inventario
y Los clientes Amplio
s de
ensamblaje ensamblan inventario
mayor
sus propios en el punto
muebles de venta
Muebles Mayores Mercancía
desarmable posibilidade disponible
s, en forma s de en toda
de “kits” compras temporada
Muebles Bajos costos
de diseño de
Modular Fabricación
Mercancía
Muebles
obtenida
Gran variedad, diseñados en
siempre de
y de la misma
los
fabricación empresa, con
mismos pro-
sencilla enfoque en

La Integración de Actividades y su Sustentación

La integración estratégica entre diversas actividades es de fundamental importancia - no únicamente


para la creación de una ventaja competitiva, sino también para mantener esa ventaja. Es más difícil que
un rival logre copiar toda una red de actividades integradas, que imitar cierta estrategia de ventas o
proceso tecnológico, o copiar ciertas características del producto. De hecho, las posiciones que
dependen de sistemas de actividades, son mucho más sostenibles que aquellas que dependen de
actividades individuales. Consideremos el siguiente ejercicio. La probabilidad de que los competidores
puedan copiar cualquier actividad en particular, es inferior a uno. Por consiguiente, las probabilidades de
poder copiar todo un sistema de actividades son bastante remotas. (0.9 x 0.9 = .81 ; 0.9 x 0.9 x 0.9 = .66,
etc. ). Las empresas actuales que traten de reposicionarse o de esparrancarse, se verán obligadas a
reconfigurar toda una serie de actividades. Inclusive las empresas nuevas, no obligadas a afrontar los
canjes que deben hacer los rivales bien establecidos, también encuentran barreras formidables al tratar
de imitar a los más exitosos.

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El sistema de actividades de la empresa Vanguard

Los organigramas de sistemas de actividades pueden ser utilizados para examinar y fortalecer la
integración estratégica. Un conjunto de preguntas claves ha de guiarnos por el camino. En primer lugar,
¿está cada actividad de acuerdo con el posicionamiento global (las variedades de producto ofrecidas, las
necesidades satisfechas, la clientela enfocada) ? Pregúnteles a los responsables de cada actividad, en
qué manera las demás actividades de la empresa inciden - para bien o para mal - en su rendimiento. ¿Se
podrá acaso reforzar la manera en que las diversas actividades se refuerzan mutuamente? ¿Será posible
eliminar del todo alguna actividad, al desempeñar otra de una manera diferente ?

Se cobran
Una amplia gama de honorarios,
Desconfía de Pocos fondos
fondos mutuos, pero para
los internacionale
excluyendo ciertas desanimar
pequeños s, por su
categorías transaccione
volatilidad
Costos bajos
Enfoque eficiente
beneficia a la Énfasis en
Fondos sin Administración de gestión de
clientela bonos y en
tarifa de propia de inversiones,
fondos
Bonificaciones del ingreso fondos brinda un
basados en
personal depende
Control Se incentiva Los
de ahorros Baja tasa de
Ninguna estricto de la inversión inversionista
transaccion
comisión costos a largo s son
Ninguna
de educados
relación Relaciones
mercade Ejecutivos no acerca de los
entre transparentes con
tienen derecho a Acceso a
corredores y la clientela
viajar por primera información
“en línea”
No se
Distribución
pagan Presupues Referencias La empresa
Directa
comision to de por difunde su
es a Únicam publicidad recomen- filosofía
interme ente 3 limitado daciones activamente
puntos
de

El valor competitivo de cada actividad individua no puede ser discriminado del conjunto

Entre mayor sea el grado en que el posicionamiento de una empresa dependa de sistemas de actividades
con integraciones de segundo o de tercer orden, más sostenibles serán sus ventajas competitivas. Tales
sistemas, por su misma naturaleza, suelen ser muy difíciles de desenredar desde afuera, y por ende
difíciles de imitar. Y así los rivales logren identificar las interconexiones más relevantes, tendrán mucha
dificultad en copiarlas. Lograr una buena integración de actividades es muy difícil, ya que requiere de la
integración de decisiones y acciones a través de muchas unidades independientes.

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El sistema de actividades de Southwest Airlines

No se
No se
Servicio puede
sirven
limitado consigna
comidas No hay
para r
conexion
No se pasajeros
es con
pueden
otros
reservar Uso
asientos limitado
Permanenci Rutas cortas
de Flota
Salidas a en tierra entre
agentes estandariza
frecuentes de solo 15 ciudades
da de
y minutos intermedias,
Venta aviones 737
valiéndose de
Equipos de automatiza
Tiquetes aeropuertos
tierra muy da
Buena muy
eficientes y de tiquetes
remuneraci económicos
productivos
ón
del “Southwest
Alta
Contratos Alto nivel ”
utilización
flexibles de la aerolínea
de
con participació de pasajes
aeronaves
sindicatos n de
empleados
El competidor que trate de copiar un sistema de actividades, logra poco al imitar apenas ciertas
actividades y no otras. Su rendimiento no mejorará. De hecho, puede deteriorarse. Recordemos el
intento desastroso de la empresa “Continental Lite” al tratar de imitar a la empresa Southwest.

Finalmente, la integración de actividades crea presiones e incentivos para mejorar la efectividad


operativa, lo cual hace que estas actividades sean aún más difíciles de imitar. La integración de
actividades significa que un mal rendimiento en una actividad deteriorará el rendimiento en las demás -
de tal manera que las debilidades se expongan y por consiguiente reciban la atención merecida. De igual
manera, los mejoramientos en una actividad pagarán dividendos en las demás actividades. Las empresas
con una buena integración entre sus actividades rara vez constituyen blancos vulnerables. La
superioridad de su estrategia y de su implementación aumenta con creces sus ventajas y alza las barreras
que han de franquear los imitadores. Cuando las actividades se complementan entre sí, poco ganan los
rivales - a no ser que puedan imitar exitosamente todo el sistema. Tales situaciones tienden a crear una
situación en la cual el mejor se las gana todas. La empresa que logra desarrollar el mejor sistema de
actividades - como la compañía Toys R Us - gana todo el mercado mientras que las empresas con
estrategias similares - Child World y Lionel Leisure - se quedan atrás. Por lo tanto, lograr un nuevo
posicionamiento estratégico es a veces preferible a ser el segundo o tercer imitador de un
posicionamiento ya adoptado por otro.

Las posiciones estratégicas han de tener un horizonte de por lo menos un decenio, y no de un sólo ciclo de
planeación

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Los posicionamientos más viables son aquellos cuyos sistemas de actividades son incompatibles con las
demás empresas, debido a los canjes tan desfavorables que tendrían que aceptar. El posicionamiento
estratégico impone las reglas de canje y define la manera en que las actividades individuales serán
configuradas e integradas. Al ver la estrategia exclusivamente en términos de sistemas de actividad, nos
es más claro entender por qué la estructura organizacional, los sistemas y los procesos han de escogerse
de acuerdo a la estrategia. Al moldear las empresas de acuerdo a las estrategias, a su vez se hace más
fácil lograr que las actividades se complementen mutuamente, realzando así las posibilidades de
sostener los posicionamientos.

Una implicación importante de lo anterior, es que las posiciones estratégicas deberán contar con un
horizonte de una década o más - y no de un sólo ciclo de planeación. Una continuidad a largo plazo
promueve mejoramientos en las actividades individuales, y en la integración de estas actividades - lo cual
permite que la empresa desarrolle habilidades y capacidades únicas de acuerdo a sus estrategias. De
hecho, la continuidad también refuerza la identidad de la empresa.

Por otro lado, los cambios frecuentes de posicionamiento son muy costosos. La empresa, además de
tener que reconfigurar sus actividades individuales, también deberá volver a coordinar sistemas enteros.
De hecho, algunas actividades nunca alcanzan a ponerse al día con las estrategias en fluctuación
continua. El resultado inevitable de los cambios frecuentes de estrategia, o de la inhabilidad de escoger
una posición concreta en primera instancia, son las configuraciones ambiguas, inconsistentes y
desorganizadas - con las cuales las empresas parecen reaccionar ante las iniciativas de los demás,
exclamando que “yo también quiero”.

¿En qué consiste la estrategia? Podremos ahora completar la respuesta a esta incógnita. La estrategia
consiste en lograr una integración de todas las actividades de la empresa. El éxito de una estrategia
depende de hacer bien toda una serie de cosas - no apenas unas cuántas - e integrarlas mutuamente. Si
no existe ninguna integración entre las actividades, no habrá ninguna estrategia distintiva y pocas
probabilidades de sostenimiento a largo plazo. Entonces, la labor de gestión se convierte en la tarea más
simple de supervisar las funciones independientes, y la efectividad operativa será el factor que
determine el rendimiento relativo de la empresa.

V. El Redescubrimiento de la Estrategia

La Inhabilidad de Escoger

¿Por qué será que tantas empresas no alcanzan a tener estrategias ? ¿Por qué será que los gerentes
evitan la responsabilidad de tomar decisiones estratégicas ? O por qué será, habiendo tomado las
decisiones en el pasado, ¿permiten que las estrategias se deterioren y pierdan claridad ?

Comúnmente, los factores que amenazan la integridad de las estrategias parecen emanar desde afuera
de la empresa, debido a los cambios tecnológicos o al comportamiento de los competidores. Aunque
bien es cierto que los cambios externos pueden ser problemáticos, el riesgo más grande para la
estrategia a menudo procede desde el interior de la empresa. Una estrategia bien pensada puede ser
socavada por un mal entendimiento de la competencia, o por fallas de organización, y más a menudo -
por el deseo de crecer.

Los gerentes se confunden acerca de la necesidad de tomar decisiones. Hoy en día, cuando muchas
empresas operan a gran distancia de la frontera de la productividad, los canjes no parecen ser

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necesarios. Puede parecer que una empresa bien gerenciada pueda ganarle a sus rivales menos
eficientes, en todas las áreas y en forma simultánea. Al oír que los canjes son innecesarios - tal como han
pregonado muchos de los peritos de la actualidad, algunos gerentes creen que el hecho de admitir la
necesidad de canjear unos beneficios por otros constituye un signo de debilidad.

Al perder la ecuanimidad por los pronósticos de “híper-competencia”, los gerentes de hecho


incrementan las posibilidades de que suceda, por el mero hecho de imitar todo lo que hacen sus
competidores. Al ser exhortados a pensar en términos revolucionarios, los gerentes andan en pos de
toda tecnología nueva por el mero hecho de ser nueva.

La búsqueda de la efectividad operativa es seductora, porque comprende acciones concretas y decisivas.


A través del último decenio, los gerentes han estado sometidos a una presión cada vez mayor de
proporcionar mejoramientos tangibles y sujetos a una medición concreta. Los programas de efectividad
operativa producen mejoramientos halagadores, aunque es factible que una mayor rentabilidad siga
siendo una meta muy ilusa. Las publicaciones comerciales y los consultores inundan el mercado con toda
clase de información acerca de lo que hacen las demás empresas, reforzando así la mentalidad de
“mejores prácticas”. Al verse inmiscuidos en la carrera hacia la efectividad operativa, muchos gerentes
ignoran la necesidad de contar con una estrategia.

Las empresas suelen confundir las decisiones estratégicas también por otros motivos. La sabiduría
empresarial de la actualidad suele enfatizar una competencia fuerte y homogénea. Algunos gerentes
confunden el significado del “enfoque en el cliente”, pensando que deben satisfacer todas las
necesidades del cliente, o toda solicitud de sus canales de distribución. Aún otros hacen referencia al
deseo de conservar cierta flexibilidad en sus operaciones.

Las realidades de las empresas también obran en contra de la estrategia. Los canjes pueden ser
alarmantes, y la alternativa de no tomar ninguna determinación a veces es preferible a la de
responsabilizarse de una mala decisión. Las empresas tienden a imitarse mutuamente, en un tipo de
comportamiento que se asemeja al de una manada de ovejas - cada una suponiendo que sus rivales
saben algo más que ellos. Los empleados, recientemente facultados con nuevas responsabilidades, son
urgidos a buscar toda posible fuente de mejoramiento - aunque a menudo carecen de una visión global y
la perspectiva necesaria para reconocer los canjes inevitables. La inhabilidad de tomar decisiones, a
veces se debe a la renuencia de tener que desilusionar a gerentes o empleados muy estimados dentro de
la empresa.

La Trampa del Crecimiento

Entre todas las demás influencias, el deseo de crecer ha tenido posiblemente el efecto más adverso
sobre las estrategias. Los canjes y las limitaciones parecen restringir el crecimiento. Al decidir enfocarse
en cierto grupo de clientes y excluir a otros, por ejemplo, estamos colocando límites - ya sean reales o
imaginarios - sobre el crecimiento de ingresos. Las estrategias de enfoque amplio, con énfasis en bajos
precios, conducen a la pérdida de ventas entre clientela deseosa de mayor calidad o de mejor servicio.
Por otro lado, los productos exclusivos pierden ventas entre la clientela sensible a los precios.

Los gerentes afrontan continuamente la tentación de tomar pasos incrementales que sobrepasen
aquellos límites, pero que a su vez socaven los cimientos de la posición estratégica de la empresa.
Eventualmente, la presión hacia el crecimiento o la saturación aparente del mercado enfocado, conduce
a los gerentes a ampliar sus posiciones - mediante la extensión de líneas de productos, la adición de

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nuevas características a productos existentes, la oferta de los servicios de la competencia, la imitación de


procesos, y hasta la adquisición de otras empresas. Durante años, el éxito de la empresa Maytag se
atribuyó a su enfoque en lavadoras y secadoras confiables y duraderas - enfoque que se extendió
posteriormente para incluir los lavaplatos automáticos. Sin embargo, la sabiduría que se desarrolló
dentro del ramo de los electrodomésticos parecía sostener la validez de ofrecer una gama más amplia de
productos. Preocupados por el poco crecimiento en su industria, y por la competencia de las empresas
con líneas más amplias, la Maytag - a petición de sus representantes de ventas y sus clientes - resolvió
extender su línea. Incursionó en el negocio de las neveras y productos de cocina bajo la marca Maytag, y
adquirió otras marcas - Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral y Magic Chef - cada una con
posicionamientos disparejos. La Maytag ha crecido de manera fundamental - pasando de US$684
millones de dólares en 1985 a US$3.4 mil millones en 1994. Sin embargo, su margen de utilidad sobre
las ventas ha decaído del 8% al 12% en los años setenta y ochenta, hasta alcanzar un promedio inferior al
1% entre 1989 y 1995. La reducción de costos mejorará este rendimiento, sin embargo los productos de
lavandería y lavaplatos aún están frenando la rentabilidad de la Maytag.

Es posible que el fabricante de jabones Neutrogena haya caído en la misma trampa. A comienzos de los
años noventa, su distribución norteamericana se amplió para incluir las grandes cadenas al detal, como
los almacenes Wal-Mart. Bajo la marca Neutrogena, la empresa ha incursionado en una gran variedad de
productos - el removedor de maquillaje y el champú, por ejemplo. Además de haber ya un buen nivel de
competencia en estos productos, su incursión en este ramo diluyó la imagen de la empresa. Por lo tanto,
tuvo que recurrir a las promociones de descuento para promover las ventas.

Los arreglos comprometedores y las inconsistencias que surgen a raíz del afán por crecer, desmoronan la
ventaja competitiva que tenía la empresa con su gama original de productos, o con su clientela de base.
El intento de competir de varias maneras a la vez crea confusión y socava la motivación de la empresa y
su enfoque. Las utilidades decaen y los gerentes se afanan por incrementar los ingresos. Pero como rara
vez son capaces de tomar decisiones firmes, la empresa emprende una nueva racha de ampliación de
línea y de arreglos comprometedores. A menudo, las empresas continúan copiándose hasta que el
mismo desespero rompe el ciclo - resultando en alguna fusión o en una reducción de alcance hasta
regresar al posicionamiento original.

Crecimiento Rentable

Muchas empresas, después de una década de reestructuración y recorte de costos, comienzan a


enfocarse nuevamente en el crecimiento. Con demasiada frecuencia, los esfuerzos por crecer suelen
confundir lo característico de cada empresa, crea situaciones comprometedoras, reduce la integración
de sus actividades, y por último socava sus ventajas competitivas. De hecho, el imperante del
crecimiento constituye un riesgo para la estrategia.

¿Qué tipo de enfoque en el crecimiento serviría para conservar y reforzar la estrategia ? En términos
generales se debe pensar en profundizar las posiciones estratégicas ya adoptadas, en vez de ampliarlas y
comprometerlas. Una posibilidad consiste en buscar las extensiones de la estrategia que puedan servir
de “apalancamiento” del sistema actual de actividades, mediante la oferta de características o servicios
que los rivales no podrían copiar sino a un altísimo costo. En otras palabras, los gerentes deberán
preguntarse cuáles actividades, características, o formas de competencia son más factibles, o menos
costosas, debido a las actividades complementarias que su empresa desempeña actualmente.

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La labor esencial de la gerencia es la adopción de estrategias: definir el posicionamiento de la empresa,


sacrificar ciertos beneficios para obtener otros, y lograr una buena integración de actividades.

Al profundizarse en un posicionamiento, se hace que las actividades de la empresa sean aún más
distintivas, mejor integradas, y más efectivas en comunicar la estrategia a aquellos clientes que la
avaloran. Sin embargo, muchas empresas caen en la tentación de perseguir el crecimiento “fácil”
mediante la adición de nuevos productos, o introduciendo nuevos productos o servicios sin la suficiente
deliberación o adaptación a sus estrategias actuales. Por otro lado, pueden enfocarse en nuevos clientes
o mercados en los cuales la empresa tiene poco que ofrecer. Una empresa a menudo puede crecer más a
prisa - y de manera más rentable - mediante una mejor penetración en los mercados en que pueda
proporcionar variedades distintivas o satisfacer necesidades individualizadas, en vez de ponerse a luchar
con la competencia en áreas de mayor crecimiento potencial - pero en las cuales la empresa carece de
distintivos. La Carmike, hoy en día la cadena de teatros más grande de los Estados Unidos, debe su
rápido crecimiento a su concentración disciplinada en los mercados pequeños. De hecho, la empresa
vende inmediatamente cualquier teatro ubicado en una ciudad grande, que obtiene como parte de
alguna adquisición. La globalización a menudo permite que el crecimiento sea consistente con la
estrategia, al abrir mercados más grandes para estrategias bien enfocadas. A diferencia de la expansión
doméstica, la expansión global tiende a crear un “apalancamiento” y reforzar la posición distintiva y la
identidad de la empresa.

Las empresas que busquen crecer por medio de una ampliación dentro de su ramo, pueden reducir los
riesgos de sus estrategias mediante la creación de “unidades autónomas” - cada una con su propio
nombre de marca y sus propias actividades. Es evidente que la Maytag ha luchado con este asunto. Por
un lado, ha organizado sus marcas de mayor calidad y valor como unidades separadas, con
posicionamientos estratégicos propios. Pero por otro lado, ha creado una especie de “empresa gestora”
de electrodomésticos, para que todas sus marcas alcancen una “masa crítica”. Sin embargo, al compartir
los diseños, la fabricación, la distribución y el servicio al cliente, será muy difícil evitar la
homogeneización de sus productos. Si alguna unidad comercial en particular intentara competir
mediante posicionamientos distintos - según el producto o la clientela, sería casi imposible evitar
situaciones comprometedoras.

El Papel del Liderazgo

El desafío de desarrollar o de volver a establecer una estrategia clara, suele ser principalmente una
cuestión de organización - la cual depende del liderazgo. Habiendo tantas fuerzas en juego, y que obran
en contra de las decisiones firmes y los canjes en las empresas, es imprescindible contar con un marco
intelectual claro para guiar la estrategia. Además, urge contar con líderes fuertes, capaces de tomar
decisiones.

En muchas empresas, el liderazgo se ha degenerado en la mera gestión de mejoramientos operativos y


en la realización de pequeños acuerdos. Pero el papel del verdadero líder es mucho más amplio e
importante. La gerencia de una empresa es más que la simple supervisión de las funciones individuales. A
su raíz está la estrategia : la determinación y comunicación del posicionamiento específico de la empresa,
la aceptación de canjes, y la acción de forjar la integración de sus actividades.

El líder ha de proporcionar la disciplina necesaria para decidir cuáles cambios industriales y cuáles
necesidades del cliente han de ser abordadas, a medida que evita las distracciones de la misma
organización y mantiene las características distintivas de la empresa. Los gerentes de los niveles

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inferiores de la administración a menudo carecen de la perspectiva y de la confianza que exige la


adopción de estrategias. Por ende, suele haber presiones constantes para los arreglos
comprometedores, la relajación de los canjes que se presentan forzosamente, y la imitación de los
rivales. Una de las tareas del líder es enseñarles a los demás en qué consisten las estrategias, y también a
decir “no” en el momento oportuno.

Las estrategias hacen que las decisiones respecto a lo que no se debe hacer sean tan importantes como
las decisiones respecto a lo que sí se debe hacer. De hecho, la determinación de límites es aún otra
función del liderazgo. Decidir en cuál segmento de la clientela ha de enfocare la empresa, las variedades
de productos que ha de ofrecer y las necesidades que la empresa ha de satisfacer, constituyen
actividades fundamentales para el desarrollo de la estrategia. De igual manera, la decisión de no servir
ciertos clientes o necesidades, y no ofrecer ciertas características o servicios, también constituyen
decisiones estratégicas. Por consiguiente, la adopción de estrategias requiere de una disciplina constante
y de una comunicación clara e inconfundible. De hecho, una de las funciones más importantes de una
estrategia explícita y bien comunicada, consiste en guiar a los empleados en la toma de decisiones que
surgen a diario, debido a los canjes que se presentan en sus actividades individuales y en sus decisiones
cotidianas.

El mejoramiento de la efectividad operativa constituye una parte necesaria de la gestión, pero no


constituye una estrategia en sí. Al confundir estos dos factores, los gerentes se habrán refugiado
inconscientemente en una manera de pensar acerca de la competencia, que de hecho encauza a muchas
industrias hacia la convergencia competitiva - lo cual no favorece a nadie ni tampoco es inevitable.

Los gerentes deberán distinguir claramente entre la estrategia y la efectividad operativa. Ambos factores
son esenciales, pero las dos agendas son bien diferentes.

La agenda operativa requiere de mejoramientos continuos en todas las áreas que no presentan canjes de
unos beneficios por otros. Al no emprender la agenda operativa, se introducen puntos vulnerables aún
en las empresas con buenas estrategias. La agenda operativa es el lugar indicado para efectuar los
cambios continuos, la mayor flexibilidad, y los esfuerzos necesarios para lograr las mejores prácticas. A
diferencia de la agenda operativa, la agenda estratégica es el lugar indicado para definir un
posicionamiento específico, para hacer los canjes inevitables, y para mejorar la integración de las
actividades de la empresa. Comprende una búsqueda continua de maneras de reforzar y extender el
posicionamiento de la empresa. La agenda estratégica exige disciplina y continuidad; sus enemigos son la
distracción y los arreglos comprometedores.

La continuidad estratégica no significa que se adopte una visión estática de la competencia. De hecho,
una empresa deberá mejorar su efectividad operativa de manera continua, y procurar empujar la
frontera de la productividad agresivamente. A la vez, es necesario que la empresa haga un continuo
esfuerzo por extender sus características especiales, a medida que mejore la integración entre sus
diversas actividades. La continuidad estratégica, de hecho, deberá hacer que los mejoramientos de la
organización sean más efectivos.

Es posible que una empresa deba cambiar de estrategia, si se presentan cambios estructurales
fundamentales en su ramo. De hecho, suelen surgir nuevas posiciones estratégicas a medida que la
industria evoluciona, y los recién ingresados al ramo a menudo pueden explotar estas ventajas de
manera más ágil, ya que no llevan el peso de la historia. Sin embargo, la determinación que toma una
empresa respecto a su posicionamiento, deberá ser motivada por su habilidad para encontrar nuevos

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canjes y de “apalancar” un nuevo sistema de actividades complementarias, para forjar ventajas


sostenibles a largo plazo.

La Empresa Japonesa, Rara Vez Cuenta con Estrategias

Los japoneses desencadenaron una revolución global en la efectividad operativa durante los años
setenta y ochenta, al introducir prácticas como el manejo de la calidad total y los mejoramientos
continuos. Como resultado de lo anterior, los fabricantes japoneses gozaron de apreciables ventajas en
materia de costos y calidad durante muchos años.

Sin embargo, la empresa japonesa rara vez ha desarrollado posiciones estratégicas distintivas, como las
discutidas en este artículo. Aquellas empresas que sí lo han hecho - como Sony, Canon y Sega, por
ejemplo - son la excepción. La mayoría de las empresas japonesas se han limitado a imitarse
mutuamente. Todos los rivales ofrecen las mismas variaciones en sus productos, las mismas
características y los mismos servicios. También se valen de los mismos canales de distribución y hasta sus
plantas de producción tienen el mismo diseño.

Los peligros de la competencia a la japonesa se vuelven más fáciles de vislumbrar. Durante los años
ochenta, a medida que sus rivales se encontraban lejos de la frontera de la productividad, les parecía
posible ganar tanto en el frente de los costos como en el frente de la calidad, casi indefinidamente. La
empresa japonesa pudo crecer gracias a una economía doméstica en expansión, como también a su
penetración en los mercados globales. Parecían invencibles. Pero a medida que la brecha de efectividad
operativa se cierra entre las empresas, las compañías japonesas se ven atascadas en una trampa de su
propia fabricación. Si logran salir bien librados de las batallas mutuamente destructivas que ahora
acosan su rendimiento, la empresa japonesa tendrá que aprender cómo formular estrategias.

Para lograrlo, es factible que tengan que superar barreras culturales de consideración. El Japón es un
país notorio por su conformidad. Y las empresas tienen una fuerte tendencia a arreglar sus diferencias en
vez de acentuarlas. La estrategia, por otro lado, requiere decisiones difíciles. Los japoneses también
tienen una larga tradición de servicio, que los conduce a satisfacer cualquier exigencia de un cliente, por
desmesurada que sea. Las empresas que compiten de esta manera terminan por socavar sus propios
posicionamientos - volviéndose todas idénticas a los ojos de su clientela.

Esta discusión sobre el Japón fue tomada de la investigación que el autor llevó a cabo con Hirotaka
Takeuchi, con la ayuda de Mariko Sakakibara.

La Definición de Nuevas Posiciones : El Margen Empresarial

La competencia estratégica se puede considerar como el proceso de percibir nuevas posiciones que
atraigan a la clientela de las posiciones viejas, o de lograr atraer clientela totalmente nueva al mercado.
Por ejemplo, los “súper almacenes” que ofrecen gran variedad de mercancía en una sola categoría de
producto, le quitan participación a los almacenes generales que abarcan mayor número de categorías
pero que ofrecen una selección más limitada dentro de cada una. De igual manera, las empresas de
venta por catálogo atraen a aquellos clientes que exigen una mayor comodidad. Teóricamente, las
empresas ya establecidas en el mercado y los recién ingresados afrontan los mismos desafíos al tratar de
encontrar nuevas posiciones estratégicas. Pero en la práctica, los recién ingresados a menudo cuentan
con una ventaja.

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Los posicionamientos estratégicos no son siempre obvios, y definirlos requiere de cierta creatividad e
introspección. Los recién ingresados a menudo descubren que ha habido posiciones distintivas
disponibles durante largo tiempo, pero que sencillamente no fueron identificadas por sus competidores.
La empresa Ikea, por ejemplo, logró identificar un grupo de consumidores que había sido ignorado, o
servido en forma mediocre. La incursión de la empresa Circuit City Stores en el mercado de los carros de
segunda, ”CarMax”, se basa en una nueva manera de desempeñar una actividad tradicional : la
remodelación extensiva de carros de segunda mano, garantías sobre el producto, precios fijos “no
susceptibles a regateo”, el uso sofisticado de servicios de financiación - todas actividades que las
empresas tradicionales habían tenido a su disposición desde hacía mucho tiempo.

Los recién llegados también pueden prosperar, al ocupar una posición que algún competidor tuvo en
tiempos pretéritos pero que ha cedido por dedicarse a la imitación y “esparrancamiento” de sus
competidores. Además, los novatos que llegan de otras industrias pueden crear nuevas posiciones,
gracias a las actividades distintivas que desempeñaron en sus negocios anteriores. Por ejemplo, la
“CarMax” se vale de la experiencia que tiene su empresa gestora Circuit City, en el manejo de
inventarios, créditos y demás actividades en el ramo de la electrónica al detal.

Más comúnmente, sin embargo, surgen nuevas posiciones al presentarse ciertos cambios en la
economía. Aparecen nuevos grupos de clientela, o se presentan nuevas oportunidades de compra. A
medida que las sociedades evolucionan, se crean nuevas necesidades. Aparecen nuevos canales de
distribución, se desarrollan nuevas tecnologías, y nuevos equipos o sistemas de informática se hacen
disponibles. Al presentarse tales cambios, los recién llegados - libres del peso de una larga trayectoria en
la industria, a menudo pueden percibir la posibilidad de una manera novedosa de competir. A diferencia
de las empresas ya establecidas, las nuevas pueden ser más flexibles porque no afrontan ningún canje en
sus actividades existentes.

La Conexión con las Estrategias Genéricas

En mi libro Competitive Strategy (The Free Press, 1985), desarrollé el concepto de las estrategias
genéricas - el liderazgo de costos, la diferenciación, y el enfoque, para representar las posiciones
estratégicas alternativas dentro de las industrias. Estas estrategias genéricas siguen siendo útiles para
caracterizar las posiciones estratégicas en los niveles más simples y amplios. La empresa Vanguard, por
ejemplo, es un caso de estrategia de liderazgo de costos, mientras que la Ikea - con su segmento de
clientela muy restringido - es un ejemplo de un enfoque basado en los costos. La empresa Neutrogena es
un diferenciador enfocado. Las bases del posicionamiento - ya sean las variedades, las necesidades o el
acceso - llevan aquellas definiciones de estrategias genéricas a un nivel más específico. La Ikea y la
aerolínea Southwest son empresas enfocadas en los costos, mientras que el enfoque de la Ikea se basa
en las necesidades de cierto segmento del mercado, y el de la Southwest se basa en la oferta de cierto
tipo de servicio en particular.

El marco de las estrategias genéricas introdujo la necesidad de tomar decisiones con el fin de evitar el
dilema de quedar atascado en lo que describí como las contradicciones inherentes de estrategias
disímiles. Los canjes entre las actividades de posiciones incompatibles, explican el porqué de estas
contradicciones. Recordemos el ejemplo de la Continental Lite, que trató y fracasó en su intento de
competir de dos formas a la vez.

Las Interpretaciones Alternas de la Estrategia

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El modelo implícito de la estrategia durante la última década

Una posición competitiva ideal a través de la industria.


“Benchmarking” de todas las actividades, y el logro de las mejores prácticas.
Una sub-contratación agresiva de la producción, y formación de alianzas para lograr eficiencias.
Ventajas que dependen de unos cuántos factores claves del éxito, de los recursos críticos y de las
competitividades de base.
Gran flexibilidad y respuesta rápida a todos los cambios competitivos y del mercado.

La ventaja competitiva sostenible

Posición competitiva sostenible para toda la empresa.


Actividades diseñadas de acuerdo a la estrategia.
Canjes muy claros y alternativas con respecto a los competidores.
La ventaja competitiva surge de la integración de todas las actividades.
Las ventajas sostenidas se derivan de todo el sistema de actividades y no de sus partes individuales.
La efectividad operativa es un factor dado.

La Recuperación de Estrategias

La mayoría de las empresas deben su éxito inicial a una posición estratégica bien definida, la cual implica
canjes concretos entre unos beneficios y otros. En un comienzo, las actividades se desempeñaban de
acuerdo a ese posicionamiento. Pero con el transcurso del tiempo y las presiones del crecimiento, se
presentaron situaciones comprometedoras que en un comienzo eran casi imperceptibles. Mediante una
sucesión de cambios por incrementos, los cuales parecían muy sensibles en el momento de su adopción,
muchas empresas establecidas llegaron a un estado de total homogeneidad con sus rivales.

No nos referimos aquí a las empresas cuyo posicionamiento histórico ya no es viable - ya que su desafío
consiste en comenzar de nuevo - al igual que cualquier recién llegado. Lo que está en el centro del
asunto es un fenómeno mucho más común : una empresa establecida, cuyo rendimiento se ha vuelto
mediocre, y que carece de estrategias bien definidas. Mediante la adición por incrementos de más
variedades de productos, mediante los esfuerzos por incrementos de satisfacer a nuevos grupos de
clientes, y mediante la emulación de las actividades de la competencia, la empresa ha perdido el
posicionamiento competitivo bien definido que había tenido en un comienzo. Típicamente, la empresa
se ha empeñado en ofrecer lo mismo que sus competidores, y trata de vender sus productos a casi todos
los segmentos de clientela.

Existen diversos métodos que pueden ayudar a una empresa a recuperar sus estrategias. El primero
consiste en examinar cuidadosamente lo que la empresa ya está haciendo. Dentro de la mayoría de
empresas bien establecidas, existe un meollo de características distintivas. Estas características se
pueden identificar al contestar preguntas como las siguientes :

¿Cuáles de nuestros productos o servicios son los más distintivos ?


¿Cuáles de nuestros productos o servicios son los más rentables ?
¿Cuáles de nuestros clientes están más satisfechos ?
¿Cuáles clientes, canales, u ocasiones de compra son los más rentables ?
¿Cuáles son las actividades en nuestra cadena de valor agregado que son las más distintivas y efectivas ?

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Alrededor de este meollo de distinción, se encuentran “incrustaciones” que se han ido acumulando a
través del tiempo. Al igual que la goma, han de ser desprendidas para dejar entrever el posicionamiento
estratégico de fondo. Un pequeño porcentaje de variedades o de clientes puede representar la mayor
parte de las ventas de una empresa, y especialmente de las utilidades. El desafío, por lo tanto, consiste
en reenfocarse en las actividades de base, y volver a alinearlas de manera integral. Los clientes y los tipos
de producto que se encuentran en la periferia se pueden vender, o ceder por falta de atención, o perder
mediante incrementos de precio - ya que distraen a la empresa de sus actividades de base.

La historia de una empresa también nos puede proporcionar cierta iluminación. ¿Cuál fue la visión de su
fundador ? ¿Cuáles fueron los productos y los clientes que hicieron que la empresa se destacara ?
Mirando hacia atrás, se puede volver a examinar la estrategia original para ver si aún es válida. ¿Se
puede implementar el posicionamiento histórico en la actualidad, y de manera consistente con las
tecnologías y prácticas modernas? Este tipo de ejercicio puede llevar a la empresa a renovar su estrategia
original, y hasta puede desafiar a la empresa a recuperar su distinción original. Tal reto puede ser muy
vigorizante y puede servir para infundir la confianza necesaria para emprender los canjes necesarios
entre beneficios.

Las Industrias y las Tecnologías Emergentes

El desarrollo de una estrategia en una industria emergente, o en una actividad comercial sujeta a
cambios tecnológicos revolucionarios, puede constituir un gran desafío. En tales casos, los gerentes se
enfrentan a una gran incertidumbre respecto a las necesidades de sus clientes, respecto a los productos
y servicios que serán los más deseados, y respecto a la mejor configuración de actividades y tecnologías
para proporcionarlos. Debido a esta incertidumbre, la imitación y el cubrimiento de riesgos son
actividades endémicas. Incapaces de tomar el riesgo de equivocarse o de quedarse atrás, las empresas se
apresuran a ofrecer todas las características, todos los nuevos servicios, y a explorar todas las nuevas
tecnologías.

Durante tales períodos en el desarrollo de una empresa, su frontera de productividad básica está siendo
restablecida. El crecimiento explosivo en aquellos momentos puede ser rentable para muchas empresas.
Pero las utilidades serán transitorias debido a la imitación y a la convergencia estratégica que terminará
por destruir su rentabilidad. Las empresas que son exitosas a largo plazo, serán aquellas que comiencen
a la menor brevedad a definirse y a organizar sus actividades en un posicionamiento competitivo
distintivo. Un período de imitación puede ser inevitable en las industrias emergentes, pero aquel período
refleja el nivel de incertidumbre y no un estado satisfactorio de las cosas.

En las industrias de alta tecnología, esta fase de imitación a menudo continúa durante más tiempo de lo
debido. Enamoradas de los cambios tecnológicos en sí, las empresas suelen ofrecer productos con más
características - la mayoría de las cuales nunca serán utilizadas - a medida que también rebajan los
precios en toda la gama de productos. Rara vez se piensa en los canjes de beneficios que se imponen. El
deseo de crecer, con el fin de satisfacer las presiones del mercado, hace que las empresas incursionen en
todas las áreas de producción. Aunque algunas empresas con ventajas fundamentales sí prosperan, la
mayoría se encuentra destinada a una carrera sin fin que nadie puede ganar.

Irónicamente, los textos populares de administración - con su enfoque en las industrias emergentes del
momento - tienden a presentar estos casos especiales como prueba fidedigna que hemos ingresado en
una nueva era de competencia en la cual ninguna de las reglas tradicionales es válida. De hecho, lo que
sucede es precisamente lo contrario.

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