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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

Recinto Universitario ¨Pedro Aráuz Palacios¨

Elaborado por: Ing. Mayra Toruño

CLASE # 1

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.

Capitulo I ¨Introducción a la ADMINISTRACION

CONTENIDO .

CICLO DE ADMINISTACION
1 Conceptos de Administración
2 Conceptos de Organización
3 Conceptos de Dirección
4 Concepto de Planeación
5 Concepto de Control
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OBJETIVO GENERAL DEL TEMA 1:

DOMINAR LA PARTE HISTORICA Y LAS CUATRO ACTIVIDADES BASICAS DE LA


ADMINSTRACION

ESPECIFICOS:
1.- DETERMINAR CUALES SON LAS FUNCIONES GENERALES QUE REALIZA
UN GERENTE
2.-DIFERENCIAR LOS TIPOS DE FUNCIONES QUE EXISTEN

INTRODUCCION
Este documento es una guía para los estudiantes que cursan la asignatura de Administración de Proyectos la
misma es una recopilación de apuntes, de varios libros y folletos. En el mismo la materia se desarrolla de
acuerdo a los tópicos fundamentales, como conceptos generales de la administración , en Programación Teoría
de Redes para realizar una programación con CPM , como se calcula el tiempo de un actividad, cuando hay
norma de producción y cuando no hay y como tiene que calcularse, como elaborar el informe mensual como
forma de control, como programar y organizar una empresa o un proyecto en la parte administrativa en los tres
rublos principales como es ,en la parte física, financiera y recursos.

CAPITULO I
CLASE # 1

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INTRODUCCION A ADMINISTRACION
CONCEPTOS BASICOS:

PLANIFICACION: Proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado para


alcanzarlas.

PLANIFICACION

Planificar implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y acciones, y que
basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas. Los planes presentan los
objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además,
los planes son la guía para que :
1- la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar
sus objetivos.
2- los miembros de la organización desempeñen actividades congruentes con los Objetivos y
los procedimientos elegidos.
3- el avancen hacia los objetivos puede ser controlado y medido de tal manera que,
cuando no sea sastifactorio, se pueden tomar medidas correctivas.

El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de la organización.


A continuación, se establecen metas para cada una de las subunidades de la organización; es
decir, sus divisiones, departamentos, etc. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar
las metas de manera sistemática. Sobra decir que al elegir objetivos y preparar programas, el
gerente de mayor jerarquía analiza su viabilidad. así como las posibilidades de que otros gerentes
y empleados de la organización los acepte.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. la
planificación produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos
actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. Por ejemplo, Natalie Anderson hace
planes para el futuro cuando se encarga de la campaña para promover el libro de Pankovsky,
trabajo que entraña muchas relaciones.

ORGANIZACIÓN: Proceso para comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas de
manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas especificadas.

ORGANIZACIÓN

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la
organización.
Diferentes metas requieren diferentes estructuras. Por ejemplo, la organización que pretende
desarrollar programas de software para computadoras necesitara una estructura diferente a la que
requiere un fabricante de pantalones vaqueros. Producir un producto estandarizado, como un
pantalón vaquero, requiere técnicas eficientes para la línea de montaje, mientras que la
producción de un programa de software requiere la formación de equipos de profesionales, por

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ejemplo, analistas de sistemas y programadores. Aunque estos profesionales deben interactuar
con eficacia, es posible organizarlos como si lo fueran trabajadores de una línea de montaje. Por
tanto, los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso
conocido como diseño organizacional.

DIRECCION: Proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o
una organización entera, con respecto a una tarea.

DIRECCION

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las
relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho la
dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan
para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes, al
establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. Por ejemplo
Natalie Anderson dirige cuando alaba a Diane por su ayuda y a Franco por su diseño del anuncio.
En la parte 5 se analizara la dirección con mas detenimiento.

CONTROL: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades
planificadas.

CONTROL

Por ultimo, el gerente debe estar seguro de los miembros de la organización que, de hecho, la
conducen hacia las metas establecidas. Esta es la función de control de la administración, la cual
entraña los siguientes elementos básicos:
1- establecer estándares de desempeño.
2- medir los resultados pre tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.
El gerente, grasias a la función de control puede mantener a la organización en el
buen camino. Las organizaciones están estableciendo, cada vez con mayor
frecuencia , maneras de incluir la calidad en la función de control. Un enfoque que
goza de gran popularidad, es la Administración de la Calidad Total (ACT), la cual se
analiza con mas detenimiento en el capitulo 8 la ACT requiere que la administración se
concentre en la superación constante de todas las operaciones, funciones y sobre todo de los
procesos de trabajo. La sastifaccion de las necesidades del cliente es una preocupación
primordial. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades del control. Los
administradores tienen que preocuparse por el control porque, con el tiempo, los efectos de las
relaciones organizadas no siempre resultan como se planearon. Natalie Anderson controla cuando
revisa y da seguimiento a los informes de actividades que le presentan Diane y otras personas.
También esta pensando en el control cuando se adelanta a la propuesta que le ofrecerá Vladimir
en cuanto a los costos del diseño del anuncio. En la parte seis se analizara el control con más
detenimiento.

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ADMINISTRACION: Proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de
los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización para
alcanzar las metas establecidas.

ADMINISTRACION EN LAS ORGANIZACIONES: La administración consiste en darle


forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan
con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas. Estas personas se llaman
gerentes. Los gerentes---entrenadores, directores, ejecutivos de ventas---tal vez resulten mas
evidentes en unas organizaciones que en otras, pero si estas no tienen una administración eficaz,
es probable que fracasen.
Este libro se trata de cómo se administran las organizaciones. En concreto, de cómo los gerentes
pueden servir mejor a sus organizaciones para establecer y alcanzar metas. El libro se referirá a
las llamadas organizaciones formales--por ejemplo, negocios, organizaciones religiosas, oficinas
de gobierno y hospitales---, que ofrecen bienes o servicios a sus consumidores o clientes, y asus
miembros, la oportunidad de hacer una carrera. Empero, los gerentes de todas las organizaciones,
sin importar cuan formales o informales sean, tienen la misma responsabilidad básica: servir para
que otros miembros de la organización establezcan y alcancen una serie de metas y objetivos.
En este proceso, los gerentes pueden marcar el tono, influyendo en la actitud que adoptan los
empleados ante su trabajo. Por ejemplo, en Southwest Airlines, Herb Kelleher, el ejecutivo
máximo, ha conseguido formar un equipo leal y comprometido, gracias a tres valores:
1- El trabajo debe ser divertido… puede ser como un juego…disfrútalo.
2- El trabajo es importante.. no lo eches a perder con demasiada seriedad.
3- Las personas son importantes… cada una de ellas constituyen una diferencia.

Glosario Básico
META: Fin que pretende alcanzar la organización; con frecuencia, las organizaciones tienen mas
de una meta; las metas son elementos fundamentales de las organizaciones.

ORGANIZACIÓN: Dos personas o mas que trabajan juntas, de manera estructurada, para
alcanzar una meta o una serie de metas especificas.

GERENTE: Persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para
alcanzar sus metas.

EFICIENCIA: Capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos
de la organización: "hacer las cosas bien".

EFICIENCIA Y EFICACIA*

La base de muchas de estas explicaciones son dos conceptos presentados por Meter Drucker, uno
de los autores más reconocidos en el campo de la administración: la eficiencia y la eficacia.
Drucker dice: eficiencia significa "hacer correctamente las cosas". y eficacia significa "hacer
las cosas correctas".

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EFICACIA: Capacidad para determinar los objetivos apropiados: "hacer lo que se debe
hacer".

La eficiencia---la capacidad para hacer correctamente las cosas-- es un concepto que se refería a
"insumos-productos". Un gerente eficiente es el que obtiene productos, o resultados, medidos
con relación a los insumos (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlos. Los
gerentes que pueden reducir al máximo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar
metas están actuando eficientemente.
Por otra parte, la eficacia implica elegir las metas acertadas. Un gerente que elige una meta
equivocada---por decir algo, producir autos grandes cuando esta creciendo la demanda de los
autos pequeños--es un gerente ineficaz, aun cuando produzcan autos grandes con enorme
eficiencia. Los gerentes de General Motrors aprendieron esta lección por las malas. En la década
de 1970, cuando aumento la demanda de autos pequeños, que consumían poca gasolina, GM
ignoro la competencia de los japoneses y los alemanes, pensando que las tendencias eran una
aberración y que los estadounidense, fieles a los productos nacionales, no seguirían comprando
autos extranjeros. Por tanto, siguieron produciendo autos grandes que consumían mucha gasolina,
y con ello perdieron mucho terreno ante la competencia de estos nuevos rivales.

PLANIFICACION
PARTE III
Los gerentes usan la lógica
y los métodos para
analizar metas y acciones.

CONTROL ORGANIZACIÓN
PARTE VI PARTE IV
Los gerentes se aseguran de Los gerentes ordenan y
que la organización se dirige asignan el trabajo, la
hacia los objetivos autoridad y los recursos
organizacionales. para alcanzar las
metas
organizacionales.

DIRECCION
PARTE V
Los gerentes dirigen, influyen
y motivan a los empleados
para que realicen las tareas
esenciales.

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Que es programación: Es la determinación y análisis de los tiempos de un proyecto.
a) Criterios para elaborar la programación física
 La programación inicia con las actividades y cantidades de obra ya elaboradas en el
presupuesto.
 La utilización del método gráfico de las flechas para encontrar el tiempo mínimo posible.
 La elaboración sub. - redes para aquellas actividades gruesas que contienen varias actividades.
 Colocar las actividades que pueden ser secuentes o en paralelo.

Que es planeación: es la determinación de una forma o método para realizar el proyecto.


b) Introducción a la Metodología para elaborar la construcción de la red o CMP (Método de la
Ruta Crítica.)
1) Tabla de secuencia lógica.
Consiste en relacionar entre si todas las actividades. Aquí se consideran cuales actividades se realizan
antes, durante y después.
2) Construcción de la red principal por el método de diagrama de flechas.
El diagrama de flecha es un sistema gráfico geométrico que representa un plan de trabajo.
Con la información de la tabla de secuencia se construye este diagrama en el cual toda actividad se
determina por dos círculos en el inicio y fin de una línea.
3) Tiempo de cada actividad
A cada una de las actividades de la lista se les estima el tiempo de duración. Este tiempo se encuentra
relacionado a las cantidades de obra a ejecutar y las normas de rendimiento con la siguiente fórmula.
Tiempo (en horas) = Cantidad de obras a ejecutar

Norma de rendimiento horaria (NRH)


Es importante que este tiempo se indique en días

Tiempo (en días) = Tiempo (en horas)

8 horas / día
Considerando 1 día de trabajo = 8 horas
Con este último dato se considera que la actividad se realiza como si estuviese trabajando una única persona.
Por lo que para encontrar el tiempo de la actividad se divide el tiempo (en días) entre el No. de hombres que
trabajan en la actividad y con este dato se introduce a la red principal.
Tiempo = Tiempo (en días)

No. De hombres
La cantidad estimada de No. hombres no tiene reglas pero se puede afirmar que el programador debe tomar en
cuenta los siguientes parámetros:
- La magnitud del proyecto

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- Las características y área del edificio
4) Norma de rendimiento horaria
En este proyecto se utilizaron las normas de rendimientos nacionales para obras verticales.
En el caso en que las NRH no se encontraran en las normales nacionales se utilizó el convenio colectivo para su
cálculo con las siguientes fórmulas.
Proporcionar por cada actividad = Tarifa horaria

(NRH)
Despejando NRH se obtiene:
NRH = Tarifa horaria (TH)

Precio por actividad


Se considero como tarifa horaria:
Pago para oficial C$ 8 /hora
Pago para ayudante C$ 5 / hora

5) Cálculo del tiempo en cada nudo.

Es la suma del tiempo acumulado en el nudo anterior más la duración de la actividad.


En la primera posición se coloca la suma de los tiempos acumulados al momento de concluir la actividad en
cuestión. Esta suma se efectúa de izquierda derecha.
En la segunda posición se coloca la diferencia del tiempo acumulado del nudo posterior menos la duración de
la actividad. Esta diferencia se efectúa de derecha a izquierda de la red.
6) Cálculo del tiempo total de construcción:
Es la suma acumulada de todos los tiempos de cada una de las actividades que componen la ruta crítica.
El tiempo de ejecución total del proyecto:

Ejemplo: 66 días hábiles que son aproximadamente 3 meses.

c) Introducción a Diagrama de Gantt

Es la representación gráfica de duración de las actividades en forma de barras.


Para construir el gráfico de Gantt se construye una tabla o cuadro que tiene columnas y filas horizontales. En la
vertical se listan las mismas actividades resumidas y en la otra columna la duración de las mismas.
Es importante agregar una columna con las cantidades de obras a ejecutar con sus respectivas unidades. Para
cada una de las actividades se trazan las barras de acuerdo a los tiempos de inicio y de terminación establecidas
CPM.

d) Programación Financiera

Consiste en distribuir los montos de dinero en el tiempo de ejecución de la obra similar aun flujo caja.

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Para su construcción es de vital importancia el diagrama de Gantt, ya que su construcción es similar solamente
que en sustitución de las barras se coloca la distribución dinero en el tiempo.
El % pesado de cada actividad es la relación que tiene el monto de la etapa con respecto al monto total
expresado en forma de porcentaje la formula a aplicar es:

% pesado de la actividad: Monto presupuestado de la actividad * 100

Monto presupuestado total de obra.

La distribución de los montos de cada actividad se debe regir por las siguientes reglas:
- El monto de la actividad será distribuido solamente en el tiempo que estará activa la actividad.
- El monto de la actividad será distribuido conforme los días de cada unidad de tiempo en cada columna.
En este caso meses.
- A cada mes le corresponde el monto proporcional de acuerdo a los días del mes.
- La formula a aplicar es:

Monto de cada mes de la etapa = Monto de la etapa * No. de días a ejecutar

Números de días activos total.

- Se dará un 30% en concepto de adelanto para la compra de materiales el cual se cargara al mes
anterior de la actividad en cuestión.

CAPITULO IV

PROGRAMACIÓN POR DIAGRAMA DE REDES.

DIAGRAMA DE FLECHAS Y DATOS DE LA RELACION COSTO – TIEMPO


2.1 INTRODUCCION
El método del camino crítico requiere la determinación de diagramas y modelos de red que describan
específica y únicamente las características del proyecto de construcción en consideración. Es muy importante
desarrollar la red con suficiente detalle, para así mostrar con validez las características de los métodos de
construcción que han de adoptarse, las necesidades de información que fijan la gerencia y el departamento de
plantación, marcarían la magnitud y el detalle necesario para la red.
Un diagrama de red, o modelo, es deterministico, en virtud de que es una representación rígida de una forma
especifica de hacer un trabajo y, por lo mismo es esencial decidir los métodos de construcción, antes del trazo
de la red. Esto no quiere decir que se niegue flexibilidad a la plantación, por el contrario, la flexibilidad es
asegurada al considerar tantas posibilidades como se desee, para la realización del proyecto, al revisar cada
una de estas, se podrá escoger la mejor.

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La ventaja sobresaliente del diagrama de red es que obliga a una presentación completa y precisa de todas las
actividades de un proyecto, desde su inicio, por medio de todas sus relaciones, hasta su terminación.
Directores y planificadores deben pensar la forma de ejecutarlas, desde principio hasta el fin, antes de que el
trabajo se inicie. Al proceder en esta forma, y al mostrar la red relaciones insospechadas previamente, podrán
surgir métodos y secuencias de construcción más eficientes.
2.2 COMO INICIAR EL DIAGRAMA DE FLECHAS
Un proyecto de construcción es un conjunto de operaciones individuales o actividades. El orden en el que
estas actividades se inician y la relación de unas con otras, constituyen el plan de construcción. En diagrama
de red podrá terminarse, solamente después de decidir la colocación de actividades y su orden.
El primer paso en la preparación de una red es la división del proyecto en sus actividades. La mejor manera de
disponerlas es colocándolas en columnas. No es necesario un orden específico de precedencia ya que dará
mejor resultado un registro sistemático por el oficio o forma de trabajo, localización, o equipo requerido.
El siguiente paso es formular una lógica de construcción o un orden especifico de actividades. Esto implica un
planteamiento preciso de actividades, de las relaciones entre todas ellas. La ordenación general de las
actividades de un proyecto no es difícil, ya que muchas veces su propia descripción implica una localización
relativa dentro del trabajo sin embargo, el orden específico es más difícil y requiere consideraciones
cuidadosas.

Una buena aproximación a la ordenación específica es determinar primero las restricciones físicas y de
seguridad evidentes, después las limitaciones de mano de obra y otros recursos y, finalmente las limitaciones de
administración. Las restricciones físicas nos conducen, al principio, a cadenas de actividades fáciles de
determinar y asociar.
La consideración de otras restricciones y la determinación detallada de las necesidades físicas, por lo general,
nos llevan a una ramificación de las cadenas y aun cambio de estas a redes. Es por esto que resulta ventajoso
tabular las actividades sistemáticas, para diferenciar aquellas que deben preceder de las que deben seguir a
cada actividad, y las que pueden llevarse a cabo simultáneamente. El bosquejo de red queda, entonces
determinado por procesos de aproximaciones sucesivas primero satisfaciendo algunas condiciones y después
refinando las porciones restantes de la red que resulten afectadas,
Para diseñar una red que satisfaga todas las restricciones se requiere una gran habilidad. En algunos casos
las decisiones de la administración son difíciles para transcribirlas a un diagrama: Sin embargo es más o
menos sencillo probar una red dada. En consecuencia para determinar mejoras en un diagrama, es más fácil
comenzar con un bosquejo rudimentario de red, incluyendo sucesivamente los detalles que intentar un
diagrama detallado desde el principio.
Por ejemplo, considérese una construcción simple de fundaciones de concreto que incluya excavación,
colocación del acero de refuerzo, cimbra y colado. Una lista de actividades podría ser el siguiente.
A- Localización
B- Excavación
C- Cimbrado
D- Colado
E- Obtención del acero de refuerzo
F- Corte y doblado de varillas
G- Colocación del acero de refuerzo.
H- Obtención del concreto.
La lista de actividades esta hecha en el orden que fueron pensadas, sin ninguna ordenación definida para un
plan de construcción específico. La identificación de las actividades, en este caso, esta dada por letras del

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alfabeto; pero podría darse por medio de cualquier otra clave, por ejemplo de acuerdo con la forma de trabajo,
localización, etc., usando una notación de letras y números combinados.
Un examen detallado de la lista de actividades nos muestra que se pueden agrupar fácilmente. Así si
consideramos solo las restricciones físicas podremos desarrollar las siguientes cadenas físicas.
1. Bajo consideración la cimentación:
A- Localización
B- Excavación
C- Cimbrado
G- Colocación del acero de refuerzo
D- Colado.
2.- Bajo consideración del acero de refuerzo
E- Obtención del acero de refuerzo
F- Corte y doblado de varillas
G- Colocación del acero de refuerzo
H- Colado

Una vez que se ha observado el proyecto, desde estos diferentes puntos de vista, surgen cadenas individuales
de actividades, pero al observar el trabajo como un todo es obvio que existen relaciones entre ellas. Por
ejemplo, es absurdo colar, antes los refuerzos e instalar la cimbra. Por lo tanto las cadenas deben ser
terminadas antes de colocar. Si se deben tomar
Medidas para iniciar inmediatamente los trabajo de acero y concreto (esta seria una decisión o restricción de la
gerencia) entonces todas las cadenas se iniciaran en el mismo punto o evento, con el trazo de los cimientos.
En la figura 2.1 se desarrolla una red preliminar de la información anterior. Un desarrollo mas preciso de este
diagrama se dará mas tarde, después de un examen minucioso de la situación real, tal como la relación entre
las actividades C (cimbrado) y G (Colocación del acero de refuerzo). Nótese que en esta etapa el énfasis se
hace en la determinación de secuencias o cadenas de la red: mas tarde se dará la forma en que están ligadas.
Otra posibilidad es usar una tabulación en la cual se formule la lógica de la construcción. En este caso la red
se desarrolla fijando nuestra atención en la relación existente entre las actividades y, después en la
determinación de las cadenas de eventos en los cuales las actividades se unen. Como se vio en el capitulo I la
lógica de la construcción se formula considerando las siguientes preguntas, que (aunque asociadas
específicamente a cada una de las actividades) proporcionan las relaciones apropiadas que han de establecer
entre los eventos y actividades.
1.- ¿Que actividades deben ser terminadas inmediatamente antes del inicio de estas?
2.- ¿Qué actividades son independientes de estas y pueden realizarse simultáneamente con ella?
3.- ¿Qué actividades deben iniciarse, inmediatamente después de la terminación de esta?
Las respuestas a estas tres preguntas especifican las restricciones físicas del proyecto, si se cambian las
palabras ¨Deben¨ y ¨Pueden¨ por ¨Serán¨, entonces las respuestas a las preguntas especifican que hay
restricciones de la gerencia. Además si la palabra ¨Pueden¨, de la segunda pregunta, se remplazara por no
pueden las respuestas indicaran restricciones de seguridad, recursos y mano de obra.

TABLA 2.1 Tabulación de la lógica de la construcción (Tabla de secuencia)


Actividad act. Act. Act- Act.
Precedent Simultane subsecuente
Trazo A Ninguna E,F,H B
Excavación B A E,F,H C

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Cimbrado C B E,F,H G
Colado D G,H Ninguna Ninguna
Obtención del acero
De refuerzo E Ninguna A;B;C;H F
Corte y doblado
De las varillas F E A;B, C,H G
Colocación del acero
De refuerzo G C,F H D
Obtención del concreto H Ninguna A,B,C,E,F,G D

La lógica de la construcción pertinente a las actividades A hasta H, Podrá formularse como se indica en la
2.1 de ella se puede ver que las restricciones impuestas a las actividades G (colocación del armado) y D
(colado) especifican la interacciones entre las cadenas de actividades. Finalmente, el punto de partida del
proyecto es un evento del cual deberán ramificarse las actividades iniciales, esta se determinan al aplicar al
evento del cual deberán ramificarse las actividades. Iniciales, estas se determinan al aplicar al evento inicial,
algunas de las preguntas antes mencionadas. Toda esta investigación nos conduce al núcleo del diagrama de
flechas, como se muestra en la Fig. 2.2 Una vez establecido este núcleo la determinación mas precisa de las
diferentes cadenas, es relativamente simple y resulta del mismo diagrama.
Teniendo en cuenta la información dada en la tabla se deducen importantes características del diagrama de
flechas por ejemplo considerando una actividad particular, se pueden hacer las siguientes deducciones :
primero, si dos o mas actividades precedentes, entonces dos o mas cadenas convergen en el inicio de esa
actividad, segundo si dos o mas actividades aparecen en la columna de actividades subsecuentes entonces
queda implícita la ramificación de la cadena al terminar la misma.
Deberá ser obvio que si la lógica de la construcción esta completamente determinada y las actividades
claramente establecidas uno y solamente un diagrama de red represente al proyecto.
Frecuentemente será de utilidad una combinación de dos enfoques al principio del diagrama. El primero
determinan cadenas físicas – es de gran ayuda cuando la red esta esencialmente compuesta de cadenas mas o
menos independientes.
El desarrollo ulterior mas refinado de este diagrama de red se hará después que genere una discusión de la
lógica básica de las redes.
2.3 LOGICA DE LAS REDES.
Como ya se dijo anteriormente, una red consiste en una serie flecha y nudos, dispuestos en forma tal que
proporcionan una representación detallada de un proyecto. Cada actividad de la construcción especificada
individualmente, se indica con una flecha en el diagrama colocada de manera que su localización y
orientación en la red, indique su posición y dependencia en el proyecto.
Un evento corresponde al concepto de Piedra angular respecto al avance hacia la terminación del proyecto
y cada evento esta numerado para proporcionar la identificación de la flecha o actividades.
Una ves que se ha verificado un evento podrá iniciarse todas la flechas (actividades) que parten de el sin
embargo en algunos es necesario agregar actividades ficticias (ligas) A fin de proporcionar eventos de
control, con el propósito especifico de administración del proyecto. El inicio y la terminación del proyecto
vienen a ser dos eventos especiales.
2.4 DETERMINACION DE LA RUTA CRÍTICA
Hasta ahora se han expuesto los siguientes pasos:
1.- El proyecto ha sido desglosado en las actividades elementales posibles,

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2.- Todas estas actividades han sido ordenadas y puestas en una lista.
3.- Se han especificado todas las restricciones.
4.- Se ha trazado el diagrama de flechas y se han marcado todos los eventos.
5.- Se han elaborado los datos de costo – tiempo para cada actividad.
El sexto paso es asignara un tiempo para cada actividad en la red usando la duración de los trabajos para los
datos de costo – tiempo, normales. Por ejemplo, la figura 2.3 ilustra la obtención de un diagrama de flechas
completo, de un proyecto hipotético simple, que consta de 13 actividades. El primero trazo del diagrama
aparece en a. La asignación de duración de tiempos normales se muestra en b. A lo largo de cada flecha esta
escrito el tiempo (horas, turnos o días según deseo) necesario para terminar el trabajo que implica esta
actividad, se llama a esto duración de una actividad. Una liga o actividad; se llama a esto duración de una
actividad. Una liga o actividad ficticia tiene duración cero.
A continuación siguiendo los eventos en orden numérico desde el principio, una simple adicción nos dará el
tiempo mas próximo posible al que todas las actividades llegan a cada evento pueden terminarse, esto es el
tiempo de determinación mas próximo ( TMP) para el evento. La TMP para evento se registra en el lado
izquierdo del ovalo adyacente al circulo que representa a ese evento. Después de seguir en esta forma a través
de la red, se obtiene la TMP del último evento, esta es la terminación de las actividades a través de la ruta
que conduce a la duración de las actividades a través que conduce la ruta mas larga del proyecto, de principio
a fin. En la figura 2.3 b son 63 días. Aceptando esto como la duración del proyecto que no debe ser
prolongada. El siguiente paso es ir hacia donde atrás desde el último evento restando la duración de cada
actividad para cada evento considerando que proyecto debe ser terminado al TMP del evento final. El tiempo
de terminación más tardío esta controlado por todas las actividades que salen del evento en cuestión. Si el
evento no es terminado para su TMT, el proyecto se atrasara. El valor del TMT se escribe en el lado derecho
del ovalo adyacente al circulo que representa cada evento, como se indica en la Fig. 2.3c.
La diferencia entre los dos números de cada ovalo que dan al TMP y el TMT para cada evento, es el margen
del retraso, Etc. Y se llama tiempo flotante. En algunos aparece la misma cifra en ambos lados del ovalo,
indicando el mismo tiempo de terminación mas próxima y de terminación mas tardía, en estos casos no hay
tiempo flotante. Estos son los eventos críticos que deben ser terminados dentro del programa si se quiere
terminar el proyecto en el mínimo tiempo total. La ruta que une estos eventos críticas, por lo tanto, la ruta
critica de la red, bajo las condiciones para la que fue trazada. Se ve en líneas gruesas en la Fig. 2,3c y pasa
por los eventos 1,2, 4,5, y 9. Las actividades a lo largo de esta ruta crítica se llaman actividades críticas.
Una vez que la ruta critica a través de la red ha sido establecida se pedirá que se verifique el efecto de varios
métodos de construcción para actividades de la red. Entonces se trazara el diagrama correspondiente a cada
método mostrando la nueva duración para esta actividad. Por ejemplo en el caso del proyecto mostrado en la
figura 2.3 si la actividad f. (que tiene una duración de 30 días) puede ser terminada en 20 usando un método o
equipo diferente (sin relación con el costo) entonces el TMP del evento 9 se reducirá por medio de la
actividad F, a 53 días. Sin embargo, debido a la actividad K la duración del proyecto será de 56 fías, como se
ve en la figura 2.4. Entonces la actividad F deja de ser crítica, ya que reduce la duración total del proyecto a
56 días. Así E y K toman carácter critico de la ruta critica del proyecto cambia a 1, 2, 4, 5, 7,9. El averiguar si
este es un método económico de realizar el trabajo no corresponde a esta etapa. El propósito de esta ilustración
es solo mostrar el efecto sobre la red de un cambio en el plan para realizar una actividad de este proyecto.
Nótese también el tiempo flotante de los eventos no críticos ha sido por esta otra posibilidad de la actividad F.

2.5 PROGRAMACION
La tabla 2,1 muestra los resultados de todos los cálculos de las duraciones y tiempos flotantes para la red
considerada en la Fig.2.3.
Las relaciones esenciales de tiempo entre las actividades pueden ser analizadas y hacer posibles las decisiones
concernientes a fijar los tiempos de determinaciones de los trabajos de construcción. La grafica de barra de
CPM que se ve es útil como ayuda visual
IMP = TMP – Duración (2.1)
IMT = TMT – Duración (2.2)

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FT= TMT - TMP
= IMT - IMP (2, 3)
FL = IMP de la siguiente actividad en cuestión - (2.4)
TMP de la actividad propia.
FI = FT - FL (2.5)

Es evidente que esta grafica de barras es similar al programa convencional de construcción, pero indica
además las actividades criticas y la información esencial de tiempo. Se puede distinguir a primera vista, cuales
son las actividades criticas (en tiempo flotante) que no pueden ser retrasadas si se quiere terminar el proyecto
a tiempo, y también cuanto retraso es permitido en otras actividades...Si cualquiera esta se demora una
cantidad mayor que su tiempo flotante libre., (cualquiera) su tardanza interferirá con el inicio de actividades
subconsecuentes en la cadena pero ellas ( así como la actividades pueden ser retrasadas un lapso que no se
exceda al flotante.

Diagrama de Barras

Actividad Días hábiles


Concepto Flecha Critica 0 10 20 30 40 50 60

A 1-2 * Xxxx
B 1-3 xxxx
C 2-4 * xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
D 4-7 xxxx xxxx xxxx xxxx
E 5-7 xxx xxxx xxxx xxxx
x
F 5-9 *
G 3-4 Xxxx xxxx xxxx
H 3-5 xxxx xxxx Xxxx
I 2-6 xxxx Xxxx xxxx
J 6-7 xxxx xxxx Xxxx
K 7-9 xxxx xxxx Xxxx
L 6-8 xxxx Xxxx
M 8-9 xxxx Xxxx

Fig.2.3 Total disponibilidad en la etapa de programación es de gran importancia para el de obras al controlar
el proyecto, en el campo y es también igualmente útil durante la etapa de plantación.

El conocimiento de los tiempos flotantes disponibles permite cambios en las actividades con relación al
programa y dentro de sus límites de tiempo flotante para uniformar los requerimientos de mano de obra y
equipo. Esta es otra de las grandes ventajas que la industria de la construcción en el CPM: por medio de juicios
de los tiempos flotantes libres y de interferencia, puede ser obtenido un plan de construcción más uniforme,
lógica y matemáticamente, sin aumentar la duración total del proyecto.

Este aspecto se discutirá ampliamente mas adelante y se conoce con el nombre de distribuciones de los
recursos. Después de estas manifestaciones con actividades fijas para venir a formar el programa final del
proyecto, para la duración especifica que se pide.

En general para todos los proyectos de construcción que sean planeados por medio de del método de la ruta
critica, se sigue todo procedimiento normales (mínimo costo directo). Pueden investigarse algunos otros
métodos y equipos de construcción para cualquier actividad que se desee, pero hasta este momento, al nivel

14
normal últimamente. Así la persona encargada de la plantación obtiene la solución normal al costo directo mas
bajo para su proyecto, y calcula su duración total.

Ningún plan es perfecto pero el CMP proporciona una imagen mucho más exacta que la que daban los métodos
de planeación anteriores basados en su mayor parte en el criterio.

La siguiente etapa es determinar el balance más favorable entre el tiempo total y el costo total, tomando en
cuenta todos los gastos de administración y costos indirectos. Cláusulas de bonificaciones y multas y otros
aspectos monetarios, para obtener mas económicamente del proyecto.

En muchas ocasiones, un proyecto puede tratarse más convenientemente si se divide en segmentos o


actividades. En esta forma se llega a la concepción de lo que se ha dado en llamar la administración por
excepción, diferente de la concepción tradicional de la administración continua.

La representación esquemática del proyecto se hace con diagrama de flujo en el cual aparecen todas las
actividades en que se divide éste, debidamente interrelacionadas.
Para elaborar el diagrama de flujo deben seguir las siguientes etapas:

1. Definición del proyecto.


2. Identificación de todas las actividades en que se divide el proyecto.
3. Análisis de la relación de cada una de las actividades con respecto a las demás.
4. Elaboración del diagrama.

2.6 Teoría de Redes


El diagrama de flujo, a construir según esta norma, muestra la secuencia e interrelación de todas las
actividades del proyecto. Es decir, indica las actividades que se pueden efectuar simultáneamente, las que se
deben haber completado para poder iniciar otras, y las que no se pueden iniciar si no hasta que se haya
completado las precedentes.
Todo proyecto tiene un suceso inicial y un suceso final y puede estar formado por una o varias actividades.
Estas actividades necesitan tiempo para su realización. Por lo cual no puede existir un diagrama de flujo que
sea de trayectoria cerrada, es decir, en que el suceso inicial y el suceso final coincidan.
De éstos conceptos de cadena se pueden crear las siguientes reglas:

1. Una y solo una flecha puede representar una actividad y estar comprendida entre dos nodos únicos.
2. Las actividades pueden designarse con los sucesos iniciales y finales o nodos inicial y final.
3. La longitud de la flecha no indica ni la importancia ni la duración de la actividad. Solo esta
determinada por la conveniencia del diagrama.

4. Un suceso no tiene valor de tiempo, solo indica que se inicia o se termina una actividad.
5. Una actividad ficticia no tiene carga la misma es igual a cero, sirve para relacionar una actividad
con otra.

La construcción de un diagrama de flujo es un proceso de aproximaciones sucesivas, también conocida como


“Prueba y Error” y no se puede pretender obtener un diagrama correcto en el primer intento, aun cuando esto
podría llegar a suceder. El mejor consejero en la construcción de diagramas de flujos es la experiencia.

15
2.7 Calculo de la Ruta Crítica.

El procedimiento desarrollado para manejar este problema, surge cuando demandamos el programa del
proyecto, que minimiza los costos totales del proyecto. Esto es equivalente al programa que balancea
exactamente el valor marginal del tiempo ahorrado (al terminar el proyecto una unidad de tiempo antes) contra
el costo marginal de ahorrarlo.

El costo total del proyecto se forma de los costos indirectos, determinados por el departamento de
contabilidad que considera los costos medios normales el “Valor” del tiempo ahorrado, más los costos directos
mínimos del proyecto, determinado como sigue por el procedimiento.

El algoritmo computacional del CPM se basa en el costo lineal supuesto contra la relación del tiempo
para cada actividad. Con esta entrada, este problema puede formularse como un problema de programación
lineal para minimizar los costos directos totales del proyecto.

La Ruta Crítica y la Ruta de Holgura.

Entre los muchos tipos de holguras definidas en literaturas, dos son de más valor y se discuten aquí:
Holgura Total de la Actividad.

La holgura total de la actividad es igual a la diferencia entre los tiempos de comienzo o terminación
tolerables más cercano y más tardío para actividad en cuestión.
Holgura libra de la actividad.

Las actividades con punto intercalados unidos que son las últimas actividades en las rutas de holguras,
tienen lo que se llama holgura libre de la actividad.
Definición: la holgura libre de la actividad es igual al mismo tiempo de ocurrencia más cercano del
evento sucesivo de la actividad, meno el tiempo de holgura libre.

2.8 PROGRAMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Consiste en indicar la cantidad de trabajadores distribuidos en el tiempo de ejecución de la obra.


De igual manera Gantt es valioso y su construcción similar solamente que en sustitución de las barras se anota
la cantidad de recursos humanos.
Las columnas de importancia en este diagrama son:
1. Las cantidades de obras y sus cantidades.
2. Duración de la actividad.
3. El tiempo de ejecución de la obra.
La cantidad de personal que se anota en cada actividad es la cantidad propuesta en el cálculo de la duración de
la actividad.
Es de gran importancia encontrar la sumatoria de los recursos humanos por día para posteriormente encontrar el
número de personas promedio en toda la ejecución física del proyecto.

16
No. De personas promedio = ∑ de No. De personas / día de todos los días hábiles
Número de días hábiles del proyecto.

2.9 PROGRAMACIÓN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS.

Consiste en distribuir los montos en córdobas o la moneda en que esta hecha la oferta en tiempo de ejecución
de la obra similar a un flujo de caja.
Para su elaboración es de vital importancia el diagrama de Gantt ya que su construcción es similar a la
programación de las tareas solamente que se debe de sustituir la columna de distribución de dinero en tiempo.
La columna de duración de la actividad desaparece y en sustitución aparece la de los montos presupuestados. Si
se desea, se puede se puede agregar una columna con el % pesado por cada actividad.
El porcentaje pesado de cada actividad es la relación que tiene el monto de la etapa o actividad con respecto al
monto total expresado en forma de porcentaje.

% pesado de la actividad = Monto presupuestado de la etapa o actividad * 100


Monto presupuestado total de Obra.

La distribución de los montos de cada actividad se debe regir por las siguientes reglas:

1. El monto de la actividad será distribuido solamente el tiempo que estará activa la actividad.

2. El monto de la actividad será distribuida conforme los días de cada unidad de tiempo en cada columna.

3. A cada mes le corresponde el monto proporcional de acuerdo al tiempo de duración.

Monto de cada actividad = Monto de la etapa X número de días a ejecutar.


Número de días activos totales.

CAPITULO III

INSTRUCTIVO PARA ELABORAR FORMATOS

3.1 Formato de Avalúo.

I. PARTE GENERAL.
1. Objetivo:
Conocer el monto real ejecutado y el avance físico en el período, así como el acumulado a la fecha.
2. Responsabilidad:
Los datos reunidos para este formato, son responsabilidad de la Empresa que ejecuta el proyecto.

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3. Contenido.
4. Identificación.
5. Físico y Financiero.
6. Responsable.

II. REGISTRO DE INFORMACIÓN.

a. Identificación
1. Se registra el nombre del proyecto al cual pertenece el Informa mensual.
2. Se registra el código con que se identifica el proyecto.
3. Se registra el nombre del organismo o institución que recibe el beneficio.
4. Se registra el nombre de la empresa que ejecuta directamente el informe.
5. Se registra la fecha del período de ejecución.

a. Físico y Financiero.

1. En la columna 1 y 2 se registra el código de cada una de las actividades que componen el proyecto.
2. En la columna 3 se anota la denominación o descripción de cada una de las actividades del proyecto.
3. En la columna 4 se anota la unidad de medida para cada actividad.
4. En la columna 5 se anota la cantidad de obra por actividad contractual.
5. En la columna 6 se anota el costo unitario para cada actividad, que multiplicado por la cantidad
obtenemos el total por actividad, en la columna 7, la sumatoria de la columna 7 nos proporciona el
monto total por colectora.
6. En la columna 8 se muestra el Acumulado físico del período anterior.
7. En la columna 9 se anotan las cantidades de obras ejecutas en el período, datos calculados con la
información de campo debidamente consensuado con los inspectores de campo.

8. En la columna 10 se obtiene el total a la fecha de las obras, y resulta de la suma con la columna 9
(ejecutado en el período)

9. La columna 11, representa el porcentaje pesado por cada una de las obras, y resulta de dividir el total
de obra por actividad entre lo ejecutado.

10. Las columnas 12, 13,14, representan el avance financiero.

11. La columna 12 representa el acumulado financiero anterior, que es el dato de la columna 14 del
período anterior.

18
12. En la columna 13 obtenemos el monto ejecutado el período, que resulta de multiplicar la columna 5
por la 6 para cada actividad, la sumatoria de la columna 13 nos proporciona el monto ejecutado en el
período por colectora.

13. La columna 14 representa el total a la fecha que en cada período resulta al sumarle la columna 13
(ejecutado el período), la sumatoria de la columna 14, nos proporciona el mono acumula durante el
proyecto de cada colectora.

14. La columna 15 representa el avance pesado financiero de casa actividad, resulta de dividir el total
financiero por colectora entre lo ejecutado.

15. Para el Grupo 1 y Grupo 2 se tiene un consolidado, este consolidad es igual al formato descrito
anteriormente con la diferencia que la columna de avance físico y financiero se llene
automáticamente con la información que se introduce en los formatos de cada colectora, cada una de
las actividades de cada colectora del grupo de suma para obtener el total de cada actividad por
grupo, así el monto o la cantidad por grupo.

16. El formato de factura se presenta en una hoja a parte, en la cual se refleja el monto original del
contrato, el monto adicional en caso de aumento o disminución producto del resultado de un
adendum, se refleja el valor del Impuesto de ley IGV.

Aquí se realizan todas las deducciones de ley obteniendo el monto neto a recibir en el período.

d. Responsable.

.
1. Se registra el nombra y la firma de la persona que elabora el informe.

2. Se registra el nombra y la firma de la persona responsable del proyecto.

3.2 Programa de Trabajo.


Este Instructivo es válido para todos los programas de ejecución del proyecto, incluyendo los programas
semanales que son aprobados por el dueño.

19
CASO No 1 CONSTRUCCION DE UNA IGLESIA
COSTO DIRECTO
PROYECTO IGLESIA DE SANTA LUCIA

DESCRIPCIÓN U/M CANTIDAD COSTO COSTO


UNITARIO TOTAL
010 Preliminares 7542.56
01 Limpieza inicial m² 1200 4.22 5064.00
02 Trazo y nivelación m² 540 3.38 1825.20
Niveletas sencillas C/u 16 27.54 440.64
Niveletas dobles C/u 4 53.18 212.72

020 Movimiento de tierra 39591.88


01 Corte material m³ 240 11.09 2661.60
02 Relleno y compactación m³ 468.51 12.59 5898.54
03 Acarreo de material m³ 515.36 35 18037.60
04 Botar tierra sobrante m³ 312 18.5 5772.00
05 Explotación del Banco m³ 561.23 11.09 7222.14

030 Fundaciones 190689.80


01 Excavaciones estructural m³ 105.18 54.16 5696.55
02 Acero de refuerzo Lbs 6039.05 17.45 105381.42
03 Formaleta m² 118.80 133.6 15871.68
04 Concreto 3000 PSI m³ 33.43 1633.79 54617.60
05 Relleno y compactación m³ 87.91 24.37 2142.37
06 Botar tierra sobrante m³ 115.70 60.33 6980.18

040 Estructuras de concreto 407043.36


01 Acero de refuerzo Lbs 14186.31 21.08 299047.41
02 Formaletas vigas m² 252.17 99.54 25101.00
03 Formaletas columnas m² 97.9 107.04 10479.22
04 Concreto 3000 PSI m³ 42.86 1633.79 70024.24
05 Concreto en losa m² 38.16 62.67 2391.49

050 Mampostería 47143.04


01 Bloques de cemento m² 309.5 152.32 47143.04

060 Estructuras metálicas 370790.23


01 Cercha metálica Kg. 2593.13 80.22 208020.89
02 Perlines de techo Kg. 4303.79 37.82 162769.34

070 Cubierta de techo 33113.38


01 Cubierta de zinc corrugado m² 635.4 45.64 28999.66
02 Cumbrera de zinc liso ML 32 69.96 2238.72
03 Accesorio de fijación zinc C/u 2500 0.75 1875.00

080 Acabados 14596.57


01 Piquetes vigas y columna m² 350.07 2.76 966.19
02 Repello afinado m² 619 22.02 13630.38

20
090 Cielo falso 75317.76
01 Estructura de madera m² 576 42.11 24255.36
02 Forro de plywood m² 720 70.92 51062.40

100 Pisos 111742.12


01 Conformación y compactación m² 541.78 1.45 785.58
02 Cascote m² 541.78 62.67 33953.35
02 Ladrillo terrazo m² 541.78 142.13 77003.19

110 Puertas y ventanas 48195.03


01 Madera sólida m² 16 2182.15 34914.40
02 Ventana (vidrio fijo) m² 17.27 769 13280.63

120 Pintura 15684.63


01 Pintura anticorrosivo m² 947.04 16.34 15474.63
02 Pintura barniz m² 12.27 12.16 210.00

130 Electricidad 9039.28


01 Panel C/u 1 652.8 652.80
02 Canalización ML 160 13.39 2142.40
03 Alambre · 14 ML 324 7.91 2562.84
04 Lámpara C/u 12 306.77 3681.24

140 Obras exteriores 5700.24


01 Aceros m² 54 105.50 5700.24

150 Limpieza final


01 Limpieza final m² 1200 4.22 5064

C$ 1381253.88

RESUMEN DE COSTOS

Costo directo de nave principal = C$ 1381253.88

Costo directo de torre = C$ 230731.06

Costo total directo = C$ 1611984.94

Costo indirecto de la obra = C$ 53200

Costo por administración = C$ 96719.10

Costo por utilidades 5% =C$ 80599.25

Sub – total = C$ 1842503.29

Impuesto general al valor 15 % = C$ 276375.50

21
Impuesto municipal 1 % = C$ 18425.03

Valor total de la oferta = C$ 2,137303.82

(Dos millones ciento treinta y siete mil trescientos tres córdobas con 82/100 centavos)

EMPRESA QUE GANO EL PROYECTO

22
GERENCIA GENERAL

GERENCIA
GENERAL GERENCIA DE GERENCIA DE
PLANIFICACION OPERACIONES

FINANZAS

CONTABILIDAD
Residente de
COSTOS Y Proyecto No.1
SERVICIOS PRESUPUESTO

Proyecto No.2

COMPRAS PROGRAMACION

Proyecto No. 3
BODEGA

TRANSPORTE

PERSONAL

SELECCION

PLANILLA

Aunque pueden existir diferentes diseños organizativos en diferentes empresas, para nuestros fines de
trabajo, este es un organigrama que recoge los principales conceptos de una empresa constructora.

Según este enfoque organizativo, el Residente está bajo la línea de mando de la Gerencia de operaciones,
que también se conoce como Gerencia de producción.

El liderazgo del Residente tiene los siguientes ejes de proyección:

a) El Residente es el mejor conocedor del proyecto


b) El Residente es el mayor entusiasta del proyecto
c) El Residente es siempre activo y creativo
d) El Residente es trabajador de tiempo completo
e) El Residente es un facilitador de los trabajos.

23
4.2Lectura Comprensiva de Contrato, Planos y Especificaciones Técnicas.

El residente debe ser el mejor conocedor del Proyecto, para iniciar esta actitud de liderazgo, el Residente
debe leer atentamente el contrato de ejecución del Proyecto, y comprender su significado y alcances.

Un residente que no conozca el contrato, no está en las mejores condiciones de conocer el proyecto, porque
en la praxis; conocer el contrato es conocer el proyecto.

La lectura comprensiva del contrato debe de proveer al Residente del conocimiento de los siguientes
parámetros:
a) Fechas oficiales de inicio y fin del proyecto
b) Tiempo Calendario de ejecución del proyecto
c) Volúmenes de obras contractuales
d) Costo Total y costos unitarios del proyecto
e) Condiciones de fuerza mayor
f) Condiciones de multas y rescisión
g) Cláusula escalera

Otros….

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Es por esta obvia razón de conocimiento, que el Residente lo primero que tiene que hacer es leer,
comprender y conocer perfectamente los alcances del contrato. Es incomprensible que algunos Gerentes
de operaciones no permitan al Residente conocer el contrato de obras, este hecho, tarde o temprano tendrá
un impacto negativo en el proyecto.

La lectura del contrato conlleva a la lectura de los planos de construcción, el estudio de los planos
constructivos tiene los siguientes objetivos:

a) Verificar las cantidades de Obras (Take Off), comparar si coinciden con lo estipulado en el
contrato. Increíble hay veces difieren.
b) Conocer las dimensiones, medidas y datos de obras.
c) Captar los detalles constructivos, para implementarlos.
d) Visualizar metodología constructiva.
e) Compartir criterios constructivos con gerencia de operaciones y presupuesto.
f) Compartir criterios constructivos con Maestros de Obras.
g) Preparar lista de materiales requeridos.
h) Preparar lista de maquinaria requerida.
i) Conocer los trabajos de su obligación (cargo).

La lectura de planos será una práctica rutinaria durante la ejecución del proyecto, el Residente deberá tener
copias de trabajo de los planos para la realización de las obras, así que cuanto mas rápido se consiga los
planos, más pronto el Residente estará en la actitud correcta.

Es desconcertante ver residentes que desconocen los planos del proyecto y que no tienen conciencia de la
gravedad de esto. La discusión se agrava cuando no hay planos (Proyecto pilotos ), situación que apremia
la acuciosidad del residente y lo cual está fuera del alcance de este estudio.

La lectura del contrato y la lectura de los planos conllevan al estudio de las especificaciones técnicas, este
estudio tiene los siguientes objetivos.
a) Conocer las calidades de las Obras (concreto 3000psi).

24
b) Conocer las formulas de Obras (concreto 3:2:1).
c) Conocer calidades de materiales, (Acero A-36).
d) Conocer tipos de Maquinarias (Mezcladoras, Vibradores).
e) Conocer calidades de materiales (caoba, cedro, pino, etc.).
f) Conocer pruebas de control requerida (Resistencia 28 d).
g) Forma de medición de la obra.

Puede no existir planos (¿) de construcción, caso de proyectos pilotos, pero siempre existirán
especificaciones técnicas de las obras. El estudio de las especificaciones técnicas, será punto clave para todo
proyecto, y con más razón, en el caso de pilotaje. Estas son las primeras tareas que el Residente deberá
ejecutar inmediatamente que sea nombrado en el cargo.

4.3. Planes y programas de Ejecución.

La lectura de: a) el contrato, b) los planos constructivos y c) las especificaciones técnicas son el saber
medular para el estudio y revisión de los planes y programas (existente) de ejecución del proyecto. Que
corresponde a la etapa de formulación.

Nos daremos cuenta en muchos casos, que los planes y programas no tienen la prioridad que ameritan, no se
les da la relevancia que ellos revisten. Existe una falta de cultura de planificación y programación en
nuestro medio ambiente de proyectos. En muchos casos los planes y programas no existen, o simplemente
los programas fueron hechos para cubrir un requisito burocrático y que no poseen contenido técnico
utilizable, y puede ser que no se hicieron con la seriedad necesaria.

En estas circunstancias el Residente debe formular los planes y programas en el caso que no existan planes
antes de iniciar obras, no es razonable iniciar operaciones sin los parámetros de tiempos, costos, recursos y
logística.

El residente deberá revisar los planes y programas existentes, en el caso que no existan planes y programas,
deberá desarrollar los planes y programas necesarios para la ejecución de las obras.

Este seminario, por razones de Tema y de tiempo no tiene como objetivo especifico la enseñanza
detallada para el desarrollo de planes y programas CPM- PERT- GANTT de proyectos, definiremos los
conceptos básicos y coadyuvamos para la planificación de un proceso productivo.

La planificación de proyectos constituye un tema aparte, y que se brinda en otro seminario denominado
“Planificación de Proyectos CPM-PERT-GANTT, EL método Lógico”.

Se define como Plan a la Red Maestra del proyecto, o plan macro que contiene todos los componentes o
actividades de primer orden, el análisis de secuencia, su gráfica de flechas y su diagrama de barras. Esta red
primaria es la que usaremos para nuestro estudio, pero sólo usaremos diagramas de barras.

Se define como programas a la Redes de segundo orden, o segunda derivada de la Red Maestra primaria, los
programas son análisis detallados de cada actividad macro (o de primer orden, dicho análisis incluirá análisis
de secuencia, grafica de flechas y el diagrama de barras.

Asumimos que el tema de planificación de proyectos es conocido por los participantes, existen diferentes
programas computarizados que ayudan a la planificación de proyectos, por ejemplo Time Line 7.0 de
SYMANTEC, sistema ampliamente usado por empresas constructoras de Estados Unidos. Otro Software
ampliamente es MSProject de Microsoft que es de amplio uso en los ambientes académicos universitarios
en Estados Unidos y Latinoamérica.

25
Los planes y programas nos deben indicar:

De cada Operación Recursos


Fechas,
Tiempos
Y Costos
De todo el Proyecto Recursos

4.4 Organización para ejecutar proyecto.


Revisión de planos y proponer criterios constructivos

Asigna, dirige y supervisa los trabajos a realizarse


Maestro
Residente
de obras
Coordina y recomienda formulas de producción

Toma decisiones con oficiales y ayudantes

El residente tiene como recurso de control al fiscal (o fiscales ), cuya función es de vital importancia en la
línea de las obras.

Como mínimo, deberá existir un programa Gantt (barras) con todas las actividades componentes del
proyecto dentro de un cronograma. Esto será el plan de producción (hipótesis) que guiará posteriores al
análisis de control de ejecución real. El concepto de control se analizará en un capítulo futuro, por lo que
dejaremos para su momento el tema de calibración de los programas. Para fines de nuestro estudio, la
programación Gantt nos servirá de modelo para analizar el avance en el transcurso del tiempo. El Gantt es
necesario, aunque no suficiente, pero por lo menos el residente debe tener un diagrama de Gantt para
ejecutar el proyecto.

Recepción de Ordenes de compra del residente

Cotización de precios económicos en el mercado

Compra de suministros urgentes en mercado local


Residente Comprador

Ingreso a Bodega, llenado formato de ingreso

Informe de compras soportadas semanalmente

Rendición de cuentas, arqueo, Reembolso

El cargo de topografía, corresponde al replanteamiento de la línea del proyecto en el terreno, la topografía


tiene mayor participación en las obras horizontales (Carreteras), que en las obras verticales (edificios). La
topografía es indispensable para los cálculos de volumen de corte, relleno, explotación de bancos, Sobre–
acarreos, etc. que se realicen en un período de trabajo. Para nuestro seminario proponemos un árbol de
funciones para este cargo de trabajo que tiene gran importancia en la ejecución de proyectos. En dicho
esquema no incluimos funciones de dibujo, por que los planos constructivos a seguir se supone que existen. En
el caso que no existan deberá considerarse un equipo de dibujo.

26
Replanteo de la línea del proyecto en terreno. Estacas

Levantamiento de perfil natural de bancos. Curva de nivel.


Residente Topografía
Levantamiento perfil y curvas de nivel modificado, del terreno
y banco después de un período de producción

Cálculo de movimiento de tierra y material selecto .

Curva de nivel en línea y banco

Replanteo de poligonales para edificios

4.5 El Contexto de los proveedores del proyecto

Previo al inicio Físico de las obras, el Residente tiene que realizar una investigación de mercado
sobre las diferentes fuentes de proveedores. Esta es una labor intensa ya que el residente debe tener
definido los suministros de:| mano de obra , materiales, maquinaria y listas de sub.-contratistas. La
investigación puede incluir visitas, llamadas telefónicas, búsqueda en guías de mercado, de tal forma que se
conozcan los oferentes.
Con el fin de obtener Información:

Recurso humano capacitado disponible a la fecha

Índice de precios de mano de obra por día y por tarea.

Residente Costos y
Presupuestos Personal disponible en el lugar o comunidad del proyecto
(Central)

Listas de precios de materiales por ferretería

Oferentes de maquinaria, listas de precios.

Subcontratistas disponibles. Lista de precios subcontratos

Volúmenes de Recursos solicitados, listas unidades


materiales, cantidad y calidad de mano de obra.

Generalmente este estudio es función básica del departamento de costos y presupuestos del nivel central de
la organización que ganó el proyecto. (Organigrama Pág. No 3). La dirección o departamento de costos y
presupuestos, se encuentra bajo el área de la Gerencia de Planificación. Costos y presupuestos, se encuentra
bajo el área de la Gerencia de Planificación. Costos y presupuesto fue el que calculó el presupuesto que fue
el ganador del contrato de ejecución, ellos son los que más saben y conocen de los materiales considerando
sus volúmenes, sus características, los métodos constructivos concebidos, como fue evaluado el eje de los

27
costos directos, y las consideraciones que se tomaron en dicho presupuesto, rendimientos de mano de obra
por rubros concebidos.

Costos y Presupuestos tiene la información de los precios de mano utilizados, el costo de las tareas por
destajo. El Residente en conjunto con el Departamento de Personal Central debe ir contratando (si se
pudiera) al personal básico que deberá estar a la hora de la orden de Inicio. El residente inteligente, tendrá
una frecuente interacción con la unidad organizativa de Costos y Presupuestos, intercambiará información,
hará consultas pertinentes y tendrá una relación muy unida a dicho departamento.

4.6 Fianza, Garantía, Multa y Rescisión.

El residente debe conocer los contenidos contractuales correspondientes a presentación de Fianzas y


Garantías que la empresa presentó a la firma de contrato de obras. Esto es importante por que el residente
está conciente de los grandes costos, y las consecuencias que puede provocar e implicar el no cumplir con
los términos del contrato, como en la fecha de entrega del proyecto y como la calidad de las obras.

Esto le dará más fortaleza y responsabilidad al residente, que servirá como motivación para la actitud de
entusiasmo que deberá tener en la guía y dirección del proyecto.

Tipo de Fianza Monto Objetivo de la Inicio Duración de la Vencimiento


a cubrir cobertura Validez Fianza
Adelanto 30% Cubre el total del Fecha de El tiempo de Al finiquito de
adelanto al contratista entrega del ejecución del contrato.
adelanto proyecto o
cancelación del
adelanto.
Cumplimiento 5% Cubre el cumplimiento Fecha de la El tiempo de Al finiquito de
de la fecha de entrega firma del ejecución del contrato
del proyecto contrato de proyecto.
Obras
Calidad 5 –10% Cubre la calidad de las Fecha de la El tiempo de Al finiquito de
obras firma del ejecución del contrato
contrato de proyecto
obras
Daños a terceros 5% Cubre daños a terceras Fecha de la El tiempo de Al finiquito de
personas por la firma del ejecución del contrato.
ejecución de las obras contrato de proyecto.
Obras
Vicios Ocultos 5% Cubre fallas ocultas de Fecha de Debe tener una Al finalizar los
las obras finiquito de duración de por lo 12 meses y no
contrato menos 12 meses haberse
post.* presentado
fallas.

También es necesario que el residente conozca la cláusula de Rescisión del contrato de obras, pues esto
le indicará las causales para finalizar (cortar) el contrato unilateralmente antes de tiempo, con pérdidas
de las fianzas por parte del contratista.

28