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Estrategias Genéricas

“Diferenciación Ampliada”

Alumnos: Danitza Quiroz


Camila Quijada
Bastián Chávez
Existen 5 tipos de estrategias
genéricas

 Estrategias de bajos costos generales


 Estrategia de diferenciación amplia
 Estrategia de mejores costos
 Estrategias de bajos costos dirigidos
 Estrategia de diferenciación dirigida
¿Qué es una estrategia de
diferenciación amplia?
 Es una estrategia que busca fabricar productos o ofrecer servicios de
calidad, con características únicas en el mercado y que ofrezcan algo
que les permita diferenciarse o distinguirse de la competencia

Beneficios de esta estrategia


 Fijar un precio mayor por su producto.

 Aumentar ventas unitarias.

 Obtener lealtad del comprador hacia su marca


Relación entre cadena de valor y la
diferenciación.
Habilidades,
Características
experiencia y
y desempeño
capacitación Ventas y MKT del producto.
del personal.

Procesos de Impulsor de
Insumos de
control de cualidades calidad.
calidad.
únicas.

Investigación
Servicio al y desarrollo Tecnología e
cliente. de Innovación
producción.
Rutas básicas
“Para ofrecer a los clientes lo que los rivales no pueden”

1 2 3 4
Reducir costos
Promover el
generales del Incorporar Incorporar
valor del
comprador por características características
producto de la
usar mercancías tangibles Intangibles
empresa.
de la empresa.
Cuándo funciona mejor una estrategia de
diferenciación.
Las necesidades y usos del producto por parte del comprador son
diversos.

Hay muchas formas de diferenciar el producto o servicio y muchos


compradores las perciben y valoran.
 Pocas empresas rivales
siguen un planteamiento
semejante de
diferenciación.

El cambio tecnológico es veloz y la


competencia gira en torno a las
características del producto que evolucionan
con rapidez.
Peligros de una estrategia de
diferenciación
x Una estrategia de diferenciación siempre está condenada al fracaso cuando
los competidores pueden copiar con rapidez la mayoría o todos los atributos
atractivos del producto que lanza una empresa.
x La estrategia de diferenciación de la empresa produzca una recepción
indiferente en el mercado.
x El gasto excesivo en las acciones para diferenciar el producto, lo que afecta
la rentabilidad.
Otros peligros y errores comunes en la elaboración de una
estrategia de diferenciación:

• No presentar una estrategia significativa que se diferencie


fuertemente de sus rivales.
• Aplicar demasiados atributos de lujo y características adicionales de
modo que el producto exceda las necesidades del comprador.
• Aumentar demasiado el precio.
COPEC
En 1934 un grupo de visionarios formó la Compañía de Petróleos de Chile, Copec S.A.
Desde ese momento su objetivo ha sido llegar a todos y cada uno de los chilenos.

Con una clara orientación a satisfacer las necesidades de cada uno de los miles de
clientes que atiende día a día, Copec S.A. es hoy la principal compañía distribuidora de
combustibles y lubricantes, con una participación de mercado que supera el 58% y el
50% respectivamente.
Servicios que destacan por sobre sus
competidores
Por lo tanto podemos decir que los servicentros copec se
diferencian de sus competidores a través de una mejor calidad
de servicio que presentan, ganándose así la lealtad de sus
clientes.
Jumbo
Jumbo es una cadena de supermercados chilena, con
presencia también en Argentina y Colombia,
perteneciente al consorcio empresarial Cencosud.
Sus mayores competidores en Chile son las cadenas de
supermercados Líder, del holding Walmart Chile (con el
cual ha debido competir intensivamente)

Se diferencia en:
 -Higiene y seguridad
 -Preocupación por sus colaboradores lo que se traduce
en un buen servicio por parte de estos.
 -Variedad y calidad de sus productos
 -Responsabilidad con el medio ambiente
 -Comunidad
Colaboradores y calidad de servicio
Variedad y calidad de sus
productos.
Responsabilidad con el medio
ambiente
Comunidad
Conclusiones

La diferenciación ampliada es una


de las estrategias genéricas mas
importantes y competitivas ya
que provoca una tentación en las
personas para que éstas quieran
pagar por un producto
determinado.
Diversificación
concéntrica
• IN T E G R ANT E S : - C AR O LIN A AR É VALO
- VALE N T IN A S ILVA
- M AC AR E NA TO R O
• AS IG N AT UR A : AD M IN IS T R AC IÓ N E S T R AT É G IC A I
• PROFESORES : PE D R O C O F R É / S E R G IO E S C O B AR
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN DE LA
EMPRESA

• La estrategia de diversificación es la amplitud de productos de la


empresa. Con una estrategia de diversificación la empresa llega a nuevos
mercados. Es decir, con esta estrategia una empresa puede incrementar su
oferta presentando a los clientes varios productos, ya sean relacionados o no
con el giro del negocio.
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA

• La diversificación concéntrica es
un tipo de estrategia de negocios
cuando una empresa adquiere o
crea nuevos productos o servicios
para llegar a más consumidores.
Estos nuevos productos y servicios,
por lo general, están
estrechamente relacionados con
los productos y servicios existentes
de la compañía.
¿CUÁNDO APLICAR DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA?

• Cuando la empresa crece en una industria


que crece lentamente o casi nada.
• Cuando los productos o servicios nuevos se
pueden ofrecer a un buen precio en el
mercado.
• Cuando la venta de otros productos nuevos
elevaría notablemente las ventas de los
productos actuales.
¿CUÁNDO APLICAR DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA

• Cuando los productos nuevos, pero


relacionados, tengan niveles elevados de
venta en determinadas épocas que
equilibren las altas y bajas de la empresa.
• Cuando los productos de la organización
están decayendo en las ventas o su
demanda esta decreciendo. (Etapa de
declinación del ciclo de vida del producto).
• Cuando tenga un equipo gerencial sólido.
VENTAJAS DE LA DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA
• Mejor utilización de recursos.
• Al añadir productos nuevos, pero
relacionados se pueden ofrecer a
precios muy competitivos.
• Puede levantar nuevamente
productos que están en la etapa de
declinación del ciclo de vida.
• Fortalece su posición en el mercado.
DESVENTAJAS Y RIESGOS
• Implica un alto costo de inversión en el
proceso productivo y en la introducción al
mercado.
• Un riesgo seria no poseer el suficiente
conocimiento para generar un producto de
calidad (esto podría arruinar una buena
reputación de la empresa)
• Existe el riesgo de que el producto final no
sea valorado por los consumidores y se
deba finalizar su producción.
EJEMPLO:
LECHES COLÚN

-Leche Blanca o con sabores, normal o light.


-Leche entera, semidescremada y descremada
-Leche blanca y de sabores, con y sin lactosa.
-Leche en polvo.
EJEMPLO:
“APPLE”
• Apple tiene su gama exitosa de
productos diversificados como
MacBook, ipad, iphone, Ipod,
Apple watch, etc.

• Sin embargo también tuvo integración de


productos fallidos en el mercado tales
como:
-Macintosh TV (TV con computador
integrado,1993)
-QuickTake ( Una de las primeras cámaras
digitales, 1997)
-Apple Pippin (consola de videojuegos,
1995)
EJEMPLO:
“COCA-COLA”

• La compañía ofrece gaseosas regulares,


cero y bajas calorías, aguas y aguas
saborizadas, jugos y néctares, bebidas
deportivas y con vitaminas, bebidas con
té y energizantes.
• Su diversificación de productos se ha
realizado por distintos motivos, entre ellos
por pequeñas marcas rivales que han
logrado potenciarse en el mercado, todo
esto también se ve afectado según la zona
en la que se ofrece el producto.
CONCLUSIÓN

La diversificación concéntrica puede presentarse


como una opción atractiva a una empresa para
aumentar su participación de mercado, Sin
embargo, puede que no todas las empresas estén
dispuestas a ello, dependerá en gran parte del
capital de la empresa y su disponibilidad de
inversión, la cultura organizacional, la zona
geográfica y sus competidores, además de
múltiples aspectos tanto internos de la empresa
como de su entorno.
Sofía Silva
Francisca Ramírez
Alejandro Pedreros

Administración Estratégica I
Es la forma mas radical de diversificación ya que no
existe ninguna relación entre las actuales y nuevas
actividades de la empresa. Esto significa que no existe
relación entre las cadenas de valor y no hay ventaja
competitiva en los negocios creados.
 Ventajas
• Desventajas
- Mayor Rentabilidad.
- Ausencia Sinergia entre
- Reducción de
Negocios.
Riesgo.
- No existe
- Reducción de efectos especialización.
de la - Costo de Tiempo.
estacionalidad.
- Posicionamiento de
Mercado.
- Mayor Flexibilidad.
 Cuando se compite mucho o existe un bajo
crecimiento.
 Cuando se detectan oportunidades de expandirse.
 Cuando se debe lidiar con bajas estacionales.
 Cuando existe recursos financieros o una marca
poderosa que permita entrar en otros mercados.
 Reducción de riesgos: no buscar como objetivo
principal la reducción del riesgo, ya que se debe
preocupar también de generar una mayor rentabilidad.
 Crecimiento: No buscar diversificar para solo ganar la
mayor rentabilidad inicial, sino buscar crecer y
perdurar en el negocio.
 Estabilización: no buscar la compensación entre
rubros, sino buscar que cada rubro crezca y no
compensar utilidades con perdidas ya que socava la
rentabilidad.
Compañía japonesa con una amplia gama de productos y servicios, sobre todo,
instrumentos musicales y aparatos electrónicos.

Kawakami hereda el
Kawakami se unió mando,cambió el
en 1937 a la Utilizó su experiencia en la fabricación
rumbo que habían
empresa, de piano para diversificarse con la Primera motocicleta,
impuesto hasta
convirtiéndola en producción de hélices de madera para la YA-1, conocida
entonces las otras
el principal aeroplanos durante la segunda guerra como "aka tombo", o
generaciones.
fabricante de mundial. De allí paso a producir hélices la libélula roja
pianos del de metal
mundo.

1877 1937 Segunda guerra mundial 1950 1953 1955

Inicios de Se aprovechó el dominio de las técnicas de tratamiento


Yamaha. de materiales utilizados en los pianos para fabricar los
Dependía de la componentes metálicos de las motos, recuperando y
adaptando la tecnología metalúrgica abandonada tras El éxito de la YA-1 trajo la
fabricación y fundación de Yamaha
la Segunda Guerra Mundial
venta de pianos Motor Company
verticales
 Instrumentos musicales:
pianos, instrumentos musicales digitales, instrumentos de viento, instrumentos de cuerda,
instrumentos de percusión, habitaciones insonorizadas, escuelas de música, escuelas de
idioma Inglés, software de entretenimiento musical,etc
 Otros
productos de golf, los componentes de madera en el interior de automóviles, equipos de la
FFAA, las instalaciones de alojamiento e instalaciones deportivas

Fabricación y venta de motocicletas, scooters, bicicletas eléctricamente asistida, barcos, veleros,


motos acuáticas, piscinas, barcos de servicios públicos, motores diesel, vehículos todo terreno (
4 ruedas), coches de golf, etc
Otras compañías del grupo

 Bösendorfer, es una empresa fabricante de pianos vienesa fundada en 1828, desde el 1 de


febrero de 2008 se incorporó a Yamaha Corporation.

 Yamaha Livingtec Corporation, la Compañía fabrica y vende sistema de cocina, baño de


sistema, tocador de baño y otros equipos de vivienda.

 Yamaha Fine Technologies Co., Ltd ,Máquina de precisión, ventas y fabricación de


medidores de fugas a base de helio, ventas y fabricación de sistemas de robot de desbarbado y
pulido, venta y diseño de componentes interiores de automóviles.

 Yamaha Metanix Corporation distribución mayorista de partes electrónicas y equipos de


comunicaciones electrónicas.
 Samsung es un conglomerado de empresas
multinacionales con sede en Seúl, Corea del Sur. Se
trata del mayor grupo empresarial surcoreano, con
numerosas filiales que abarcan negocios como la
electrónica de consumo, tecnología, finanzas,
aseguradoras, construcción, biotecnología y sector
servicios entre otros.
Alianza para crear la Samsung fundó la que será su
Orígenes del filial Samsung Moolsan filial más afamada: Samsung
actual grupo (actual Samsung C&T), Electronics, especializada en
dedicada al comercio y tecnología y electrónica
Samsung .
a la construcción.
Aseguradoras Incursiona en las
telecomunicaciones

1838 1945 1948 1961 1963 1969 1974 1980

Es uno de los principales


conglomerados que
Al finalizar la ll Guerra
sustentarían el sector privado
Mundial, Corea recobró
en Corea del Sur
su independencia y
Samsung prospera al Establecen dos empresas importantes para
ampliar su actividad al el conglomerado: Samsung Heavy
proceso de alimentos y debían invertir en negocios estratégicos si
Industries, una de las mayores firmas de
fabricación de textiles. querían beneficiarse de ayudas estatales, así
construcción naval del mundo, y la
que comenzaron por diversificarse
petroquímica Samsung Petrochemical
Filiales y subsidiarias La suma de todas estas actividades representa
por sí sola cerca del 20% del producto interno
bruto de Corea del Sur.

Samsung Electronics:
Electrónica de consumo, telefonía móvil,
componentes electrónicos

Samsung SDI

Baterías eléctricas

Samsung Electro-Mecanichs

Componentes pasivos, semiconductores,


módulos de control
Samsung Life Insurance Compañía de seguros (vida)

Samsung Fire & Marine Insurance Compañía de seguros

Samsung Card Tarjetas de crédito

Servicios financieros
Samsung Securities Mercado de valores

Samsung Asset Management Gestión de activos

Educación y sanidad
Centro Médico Samsung

Institución médica más importante de Corea


Samsung Heavy Construcción naval, maquinaria industrial
Industries Parques eólicos

Samsung C&T Construcción civil, instrumentos


financieros

BURJ KHALIFA
Biotecnología
Samsung biologics Biofarmacia

Samsung Bioepis Productos farmacéuticos

Samsung Medison Equipos médicos


Publicidad, mercadotecnia, relaciones
Cheil Worldwide
públicas

Importación y exportación, moda,


Samsung C&T estaciones turísticas

Everland Parques de atracciones

Shilla Hoteles

Clubes deportivos
Samsung Lions

Suwon Samsung Bluewings

Seoul Samsung Thunders


 Con la llegada del siglo XXI, Samsung se ha consolidado como la empresa más
importante de Corea del Sur en volumen de negocio, en parte gracias a su
división electrónica. Samsung Electronics se convirtió en 2012 en el mayor
fabricante mundial de telefonía móvil al superar a Nokia, que lideraba el
mercado desde 1998. Además la dirección anunció el aumento en diez años de
las inversiones en biofarmacia, biotecnología y relojes inteligentes, así como
un nuevo cuartel general en Silicon Valley
 Artículos de escritorio 50 %
 Encendedores (desechables, y edición especial): 25 %
 Máquinas de afeitar (hombres y mujeres): 19 %

“productos desechables de poco


costo”
¿Cuál fue el error?
 2010 Marca mas vendida de cheese puff en Estados
Unidos.
 Mas de 20 tipos diferentes de Cheetos.
 En mas de 150 países.
 Pasta dental, hilo dental, cepillos, enjuague bucal, etc.
Estrategia de
diferenciación
Manuel Bustos
Sebastián Valderrama
Fabián Cabezas
Introducción
• Diferenciación: proceso de distinción de un producto o servicio: es estimular la
percepción del cliente bajo un atributo que este valore .
• Concepto propuesto en 1933 por Edward Chamberlin (economista de U.S.A).
• Productos pueden diferenciarse de forma vertical (mejoras y avances del
producto; mejores versiones; avances en calidad de insumos, entre otros) y de
forma horizontal (mejoras en diseño, variedad de colores y/o sabores, etc).
• Esta estrategia produce ganancias siempre y cuando la característica agregada
produzca un aumento de ventas suficiente como para cubrirlos costos de
diferenciación del producto.
• Entonces esta estrategia consigue su objetivo cuando a una cantidad grande de
clientes le parece atractiva la propuesta de valor de la empresa
• Para hallar diferenciación nos podemos fijar en los impulsores de
cualidades únicas

También podemos hallarla en el sistema de cadena de valor de la


empresa, es decir, actividades que desempeñan proveedores y
distribuidores y que marcan una imagen para la empresa; coordinarse
con estos actores y poseer solidas relaciones que nos permitan acceder
a mas información del mercado
Rutas para conseguir diferenciación

• Incorporar atributos y características que


traspasen costos de “cambio de marca” al
cliente.
• Incorporación de atributos diferenciadores
tangibles (mejoras técnicas)
• Incorporación de atributos diferenciadores
intangibles (propuesta de valor ej: atributos
ecológicos)
• Promover valor del producto (presentación
producto o servicio)
Ventajas diferenciación

• Fijar precio mayor por el producto


• Aumentar ventas unitarias dado los compradores adicionales que
valoran las características diferenciadoras
• Lealtad a la marca
La diferenciación tiende a funcionar mejor
cuando:

• El producto tiene diversos usos


• Existen muchas formas de diferenciar el producto
• Pocos competidores buscan la diferenciación
• Cambios tecnológicos veloces
• Clientes valoran la diferenciación
Riesgos de la diferenciación

• Imitación rápida de los atributos diferenciadores


• Recepción indiferente en el mercado
• Gasto excesivo en las acciones diferenciables
Como ofrecer mayor valor

• Esforzarse por desarrollar características, diseño y desempeño


superiores
• Mejorar el servicio al cliente o añadir mas servicios
• Actividades de investigación y desarrollo
• Esforzarse por las innovaciones y avances tecnológicos
• Mejoras continuas de calidad
MIST ice cream roll

• Producto: helados
artesanales
• Experiencia de compra
entretenida
• Helados únicos en sabor y
totalmente personalizados
Técnicas de diferenciación

• Genera una experiencia de


compra que remonta a la
época de los 50's y los 60’s
• Capacitación de los
trabajadores para entregar
mejor servicio al cliente
EPSON
Cuando no resulta muy bien
Y TÚ, ¿RECUERDAS ALGUNA?
Nombres: Vanessa Neira M.
Marisel Pacheco S.
Consuelo Pinto A.
Franquicias
 Asociación comercial entre
dos o más partes, que
busca comercializar bienes
y servicios , en el cual el
franquiciador entrega su
concepto, a un
franquiciado, el cual puede
hacer uso de estos con una
serie de beneficios y
responsabilidades.
¿ En que consiste la
Franquicia?
Cesión de derechos de una marca.

Transmisión de experiencia de negocio y


conocimientos.

Prestación de asistencia comercial.

Derechos de explotación por tiempo


determinado.
Tipos De Franquicias

Franquicia Franquicia
comercial industrial

Franquicia de Franquicia de
distribución servicio

Franquicia de
Shop-in-shop
córner
Según su estructura:

Franquicia Maestra
Internacional

Franquicia Regional

Franquicia Multiple

Franquicia Individual
Obtención de
experiencia, Acceso a
tecnología y capacitaciones
saber hacer y soporte
(Know-how)

Acceso a
Reducción
economías de
de riesgos
escala
Principales Margen de
decisiones actuación e
tomados por el innovación
franquiciador limitado.

Normas y
No es
directrices
propietario de
impuestas por
los derechos
el
de la marca
franquiciador.

Éxito sujeto a
Pago de
actuación del
derechos de
franquiciador y
entrada y
de otros
royalties.
franquiciados.
Razones del fracaso
 Mala ubicación.
 Mala transmisión del Know-How.
 Falta de supervisión y asistencia
técnica.
 Proyecciones financieras erróneas.
 Mala gestión administrativa.
 No evolucionar.
Creada 1940 por los
hermanos Dick y Mac
McDonal.
Comenzaron la
creación de franquicia en
el año 1950

Fue fundada
en1985 por David Cook.
Crecimiento año 1990
Adquirida por Viacom
Quiebra década del
2000
Alianzas Estratégicas.
 Convenio formal entre
dos o más empresas
que colaboran de forma
estratégica y pertinente,
ya sea contribución
conjunta de recursos,
riegos o control, en la
que acceden a trabajar
en cooperación por un
objetivo común.
Empresa conjunta o Joint Venture:
 Es una alianza
estratégica que implica
propiedad. Dos o más
compañías forman una
nueva entidad que es
de propiedad común
donde comparten el
control así como sus
ganancias y gastos.
Suelen ser más
prolongadas pero
asumen mayor riesgo.
Sony-Ericsson
 Nacida en Octubre del 2001
 Sony: Empresa fuerte en diseño,
comercialización, contenido y atención al
consumidor.
 Ericsson: Tecnología inalámbrica y base de
clientes.
 Compañía nueva 50% con sede en Londres.
 Objetivo: Desafiar lideres del mercado Nokia y
Motorola. (No logrado).
 2011 Sony compra su parte a Ericsson
¿Qué se espera de la
alianza ?
 Forjaruna ventaja competitiva
 Bloquear una amenaza competitiva
 Aumentar el poder de negociación
 Abrir nuevas oportunidades de
mercado
 Disminuye riesgos.
Agilizar
Mayor desarrollo
crecimiento de
de mercado tecnologías
Obtener Mejorar
economías eficacia de
de escala de cadena de
producción y abastecimiento
marketing y suministro

Mejor
adaptación al
Reducción mercado y
costos y desarrollo de
riesgos capacidades
dinámicas
Ganancias
previstas no
Choque de alcanzables Ajuste
diferentes
deficiente en
culturas y
combinación
estilos de
de recursos y
administració
capacidades
n

Acceso a
conocimiento y
Diferentes
adquisición de
prácticas de
ellos por parte
negocio
de una
empresa.
Factores que implican si
funciona o no
 Elección de un buen socio que aporte fortalezas
complementarias
 Sensibilidad a las diferencias culturales
organizacionales
 Reconocimiento el beneficio mutuo y compartir
información
 Asegurar cumplimiento de compromisos
 Toma de decisiones ágil y estructurada.
 Aprendizaje oportuno y conjunto del mercado.
Factores de éxito para una alianza
estratégica.
 Creación de un sistema para manejar las alianzas.
 Fomentar la confianza y relaciones interpersonales.
 Protección ante amenazas, Salvaguardas
contractuales. Cláusulas de no competencia y control
de activos clave.
 Compromiso entre
los socios.
 Propiciar el
aprendizaje mutuo.
 Starbucks
 Compañía de café más grande del
mundo
 Más de 24 000 locales en 70 países
 Posee múltiples alianzas
estratégicas

 Desde  En 1996  Se ofrecía café


1993  Embotellar, Starbucks en los
 Venden distribuir y vuelos
café en las vender sus  Con el logo en las
librerías productos tazas
 Empresa multinacional de
comunicaciones y tecnología
 Fundada en 1865
 En su momento principal
compañía de celulares.

 Compañía tecnológica
multinacional
 Fundada en 1975 por
Bill Gates y Paul Allen

 En 2011, inician alianza Microsoft-Nokia


 El objetivo era utilizar el sistema operativos para
celulares de Windows en los smartphones de
Nokia
 En 2013, la alianza estratégica se “disolvió” y se
transformó en una adquisición.