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KAM - Modelo de

Atendimento de Gestão
de Contas Especiais
Autores: Luciano Thomé e Castro

Este conteúdo tem como objetivo desenvolvimento do programa,
apresentar ao leitor o modelo sendo eles a construção de
de atendimento de gestão de confiança junto ao cliente pelo
contas especiais, ou Key Account vendedor e o desenvolvimento
Management (KAM), termo bastante de uma visão de negócio
utilizado. Primeiramente, são alinhado aos objetivos do cliente.
introduzidos aspectos conceituais do Finalmente, para a compreensão
tema, apresentando o motivo para o de como deve ser desenvolvido o
surgimento de um programa desta programa dentro das empresas,
natureza, a definição dada a ele, os são apresentadas as etapas do
seus objetivos e perspectivas, e os processo de gestão de contas
benefícios proporcionados por ele. especiais, indicando o que consiste
cada uma dessas etapas e como
Posteriormente, são apresentados elas podem ser trabalhadas pelos
aspectos fundamentais no vendedores.

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Após a leitura, você saberá descrever:

:: O motivo para a criação de um :: Como deve ser a visão de
programa de gestão de contas negócio de uma empresa que atua
chave; com gestão de contas chave;

:: Pontos importantes para a :: Quais as etapas do processo de
estruturação de um programa de gestão de contas especiais.
relacionamento com o cliente;

:: Como construir a confiança
entre vendedor e cliente;

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ÍNDICE Definição de Gestão de Contas Chave 5 Objetivos e perspectiva da KAM 8 Benefícios da KAM para a empresa fornecedora 11 Construção de confiança 18 Visão de Negócio 22 O processo de gestão de contas especiais 26 Compartilhe este guia: 4 .

Definição de Gestão de Contas Chave .

empresa justifica esses esforços que apresentam uma importância desenvolvidos em prol da gestão estratégica para a empresa e das suas contas. nas ações conjuntas Account Management (KAM) e na alocação de recursos. A importância tratamento diferenciado de um estratégica desses clientes para a determinado grupo de clientes. O surgimento do conceito de Gestão de Contas Chaves surgiu Para esses clientes especiais. a a partir do momento em que empresa apresenta um esforço algumas empresas passaram a adicional na obtenção de considerar que a preocupação Compartilhe este guia: 6 . possuem um maior amparo da organização. pessoal pode ser definida como o e equipamentos. Definição De Gestão de Contas Chave Gestão de Contas Chave ou Key informações.

Definição De Gestão de Contas Chave e a interação constante e empresa. resultados elevados. Tais aspectos serão grande parte das vendas de uma apresentados a seguir. perspectivas e benefícios foram: o pequeno número de gerados pelo implementação dele clientes responsáveis ​​ por uma nas empresas. Compartilhe este guia: 7 . Para uma melhor compreensão do programa KAM. é importante Outros aspectos que também que o leitor compreenda quais os contribuíram para o surgimento objetivos. e aumento do desejo no mercado e para o alcance de de desenvolver parcerias. aumento da pressão dos semelhante para toda a carteira clientes para melhoria dos serviços. do modo como elas desejavam. de cliente não eram suficientes redução dos custos e melhoria da para a diferenciação da empresa comunicação.

Objetivos e perspectiva da KAM .

fidelizar e aproveitar Juntamente com essa mudança de o máximo do potencial de cada posicionamento do processo de cliente selecionado. passando de uma vendas deve ser voltado para perspectiva transacional para o estabelecimento de um uma perspectiva de gestão de relacionamento duradouro. Objetivos e perspectiva da KAM A missão da KAM consiste em vendas ou dos lucros em exercício. a fim e não somente a maximização das de gerar melhores resultados. Compartilhe este guia: 9 . o processo de o processo. há também uma mudança de perspectiva do vendedor sobre Nesse sentido. Essas alterações buscando uma melhoria do são consequências de uma maior desempenho da conta chave em preocupação e cuidado da empresa um horizonte de tempo mais longo com os clientes selecionados. vendas. contas chave. satisfazer.

Objetivos e perspectiva da KAM TRANSACIONAL RELACIONAL PROCESSO DE VENDAS Curto Prazo Longo Prazo Interação Única Acompanhamento Conquista de Venda Fidelidade Satisfação Orientação do processo de vendas .KAM Fonte: Elaborado pelos autores Compartilhe este guia: Fonte: Adaptado de Mullane (2002) 10 .

Benefícios da KAM para a empresa fornecedora .

a empresa. Compartilhe este guia: 12 . Dentre os Entretanto. Benefícios da KAM para a empresa fornecedora A adoção de uma estratégia de :: Aprofundamento do relacionamento Gestão de Clientes Chave pode e aumento das barreiras à saída do gerar uma série de benefícios para cliente. diferenciadas e e detalhado a seguir no texto específicas. e não apenas benefícios de ordem financeira. publicado por Castro e Teixeira. tais benefícios podem benefícios alcançados pela empresa não ser alcançados caso a empresa destacam-se: implemente de forma incorreta as estratégias do KAM. à prática de relacionamento com os clientes. conforme pode ser :: Desenvolvimento de propostas observado na próxima figura de valor novas. que a implementação do KAM tenha um bom resultado. é importante :: Posicionamento diferenciado. para :: Eficiência operacional. Assim. que os gestores estejam atentos a alguns pontos ligados intimamente :: Bom alinhamento organizacional.

no coração Fuja da generalização na e no bolso daqueles que identificação sobre o que vão implementar o programa fazer para os seus clientes Priorize a entrega de benefícios de forma constante e organizada Pontos importantes para estruturar um programa de relacionamento com os clientes. Benefícios da KAM para a empresa fornecedora Escolha o cliente que vai participar dos seus programas e crie comprometimento Mecha na cabeça. Fonte: Castro e Teixeira Compartilhe este guia: 13 .

mas de um serviço ou benefício que também levando em consideração será entregue pela empresa e o a necessidade de melhoria dele comprometimento do cliente com e o “valor” que a empresa pode a implementação. Eles devem ser Outro ponto importante está selecionados não apenas em função relacionado a real necessidade do tamanho e do potencial. os clientes que participam dos programas. Benefícios da KAM para a empresa fornecedora Saiba escolher quem é o cliente que vai participar dos seus programas e crie comprometimento: É fundamental escolher bem agregar ao seu modelo de negócio. Compartilhe este guia: 14 .

que gere valor para o Compartilhe este guia: 15 . O ideal é fazer algo difícil de ser copiado. para ajudá-lo a negócio da sua empresa permite ter mais sucesso. Benefícios da KAM para a empresa fornecedora Fuja da generalização na identificação sobre o que fazer para os seus clientes: Aproximar-se do cliente. entender cliente quando a concepção da suas características únicas e ação programada ocorrer dentro também as interações com o da empresa dele. com que possamos inovar com ele.

Compartilhe este guia: 16 . mais insatisfação e apagam aquilo Isso demonstra comprometimento da que de fato acabou sendo feito. empresa com ele e gera confiança. Benefícios da KAM para a empresa fornecedora Priorize a entrega de benefícios de forma constante e organizada: Grandes ideias e promessas quando A constância e organização do trabalho faladas e não concretizadas geram tem muito valor perante o cliente.

Outro fator menos e até incorporar rotinas que que pode contribuir para a construção ele não está habituado. a empresa programas para a carreira dele como seguramente ganha com fidelidade. ter menos tempo para para a estruturação de programa de outros clientes e por isso vender gestão de contas chave. é o É necessário trabalhar a motivação estabelecimento do sentimento de com prêmios inteligentes. vendas. Mas. muitas vezes isso pode representar um problema como. para o para isso. de um bom relacionamento entre cliente e vendedor. Esses aspectos citados contribuem por exemplo. mas não se esqueça do coração e do bolso daqueles que vão implementar o programa: Com a inserção de um programa demonstrar a validade dos de relacionamento. consultor de vendas e capacitá-lo rentabilidade. vendedor. confiança entre as partes. Benefícios da KAM para a empresa fornecedora Mexa na cabeça. Compartilhe este guia: 17 .

Construção de confiança .

da empresa e da área. os problemas existentes. O vendedor deve demonstrar constantemente uma Competência: relaciona-se com preocupação sincera com o futuro a capacidade que o vendedor e a da pessoa. e fazer parte da relação existente: competência. benevolência. quatro aspectos devem e estudar os problemas relacionados ser desenvolvidos pelo vendedor diretamente e indiretamente a ele. o vendedor relacionamento entre vendedor precisa compreender bem o cliente e cliente. Construção de confiança Para a criação de confiança no Para que isso ocorra. Benevolência: consiste em querer comprometimento e comunicação. Compartilhe este guia: 19 . o bem do cliente. ajudar tecnicamente o como pode contribuir para solucionar cliente e ajudá-lo a enfrentar desafios. empresa possuem de satisfazer as aproveitando sempre para mostrar necessidades.

comunicar com seus clientes. A figura Comunicação: corresponde a seguir apresenta os vários tipos de à capacidade do vendedor de se participantes do processo de compra. é importante que o vendedor cliente também é problema dele e da tenha conhecimento de todas as empresa em que atua. de modo a ajustar deve fazer tudo ao seu alcance para as expectativas deles quanto aos atender às necessidades do cliente. Com ponde à capacidade do vendedor base nas informações adquiridas. pessoas que participam do processo de decisão da empresa. Esse clientes como ele pode prover suas aspecto indica que o vendedor necessidades. o de estar suficientemente envolvido vendedor deve transmitir aos seus e empenhado com o cliente. produtos e serviços disponíveis. Compartilhe este guia: 20 . Construção de confiança Comprometimento: corres. de modo a estar sempre em contato com elas. Além compreendendo que o problema do disso.

Construção de confiança Usuários: Utilizam os produtos Filtros Filtros Iniciadores: Decisores: Centro de Decisão Solicitam a compra Pessoas que de um produto decidem exigências Filtros Filtros Compradores: Aprovadores: Autoridade formal para Pessoas que autorizam selecionar fornecedores e termos de compra Participantes do processo de compra Fonte: Elaborado pelos autores Compartilhe este guia: 21 .

Visão de Negócio .

Esse alinhamento uma visão de negócio que se alinhe proporciona o desenvolvendo de aos objetivos dos seus clientes. a de negócios. Empresas que atuam partir do alinhando dos setores das com KAM devem buscar desenvolver duas empresas. Visão de Negócio A visão de negócio corresponde ao de contas chaves proporciona conjunto de metas e objetivos a que maior possibilidade de trabalhar em se destina o esforço de modelagem conjunto com a empresa cliente. uma relação de parceria entre Como representado nas figuras a eles. a visão de uma empresa que agregação de valor aos produtos e desenvolve o programa de gestão serviços oferecidos. Compartilhe este guia: 23 . o que pode levar a uma maior seguir.

Visão de Negócio Visão Limitada Marketing Marketing Administração Administração Vendedor Cliente Conselho Conselho administrativo administrativo Principal Principal Operações contato contato Operações VENDEDOR CLIENTE EMPRESA EMPRESA VENDEDORA COMPRADORA Compartilhe este guia: 24 .

Millman e Rogers (1996). Compartilhe este guia: 25 . Visão de Negócio Visão Limitada Marketing Marketing Administração Administração Conselho Conselho administrativo administrativo KEY KEY ACCOUNT SUPPLIER MANAGER Operações Operações MANAGER EMPRESA EMPRESA VENDEDORA COMPRADORA Fonte: Adaptado de McDonald.

O Processo de Gestão de Contas Especiais .

O Processo de Gestão de Contas Especiais O processo de gestão de contas selecionado como conta chave. é meio de cinco fases: (1) diagnóstico necessário identificar a quantidade quantitativo. (3) definição de objetivos. (2) entendimento da vendida nos últimos anos pela empresa. Compartilhe este guia: Fonte: Adaptado de Mullane (2002) 27 . empresa. a quantidade que foi (4) iniciativas estratégicas e (5) vendida pelos concorrentes e o execução e controle. especiais pode ser realizado por Para a realização do diagnóstico. Essa etapa do processo consiste eles também podem ser utilizados na verificação da posição atual na seleção dos clientes especiais da empresa como fornecedora de para participação do programa de produtos e serviços para o cliente gestão de contas chaves. Além da utilização desses Diagnóstico quantitativo indicadores no diagnóstico da posição atual da empresa no cliente. tamanho da oportunidade existente.

O Processo de Gestão de Contas Especiais Os diferentes tipos de potencial. Compartilhe este guia: 28 . Fonte: Elaborado a partir de Peppers e Rogers (2001).

orientação de compra. vendedor deve verificar se a situação de compra enfrentada comportamento de com. situação de compra. qualificação da realidade dos clientes. o vendedor deve estudar (identificação do problema. Compartilhe este guia: 29 . sobre eles. Os principais modelos comportamento pós compra) e quais que devem ser analisados por ele os fatores ambientais e individuais são: comportamento de compra. pelo cliente na sua relação com pra: o vendedor deve identificar o fornecedor é do tipo recompra como o cliente atua em cada fase simples. decisão de compra. recompra modificada ou do processo de tomada de decisão nova tarefa. O Processo de Gestão de Contas Especiais Entendimento da empresa Nessa etapa. metas e objetivos. que podem inf luenciar na decisão. a fim de de fornecedores. busca os vários modelos para interpretação de informações. e intenção situação de compra: o estratégica da empresa cliente. avaliação das identificar informações importantes alternativas.

ao operacionais (ligados a indicadores invés ou além da relação operacional de produção). vendedor deve verificar o grau de abertura e pré-disposição de metas e objetivos: o vendedor uma empresa em desenvolver deve identificar os objetivos relacionamentos colaborativos. Compartilhe este guia: 30 . O Processo de Gestão de Contas Especiais orientação de compra: o metas de volume de vendas e de vendedor deve averiguar se o fortalecimento da marca. à organização da área) estabelecidos criando uma parceria estratégica pela empresa cliente. bem como as entre elas. pela seleção de fornecedores ou pelo intenção estratégica: o gerenciamento de suprimentos. cliente é orientado pela compra. financeiros (ligados clássica de compra e venda. O ideal aos resultados financeiros da é que ambas as partes tenham operação) e organizacionais (ligados uma intenção estratégica elevada.

e da situação atual do traçados sejam tanto os estratégicos cliente. por meio do chave. É importante que os objetivos diagnóstico. por meio do entendimento quanto os operacionais. Assim. após compreender do programa de gestão de contas sua situação atual. Compartilhe este guia: 31 . O Processo de Gestão de Contas Especiais Definição de objetivos A terceira etapa consiste na definição dos aspectos relacionados a ele. deve dos objetivos a serem alcançados com o ser estabelecimento o que a empresa tratamento diferenciado dos clientes pretende atingir com a utilização especiais.

que correspondem ao que pode estrutural e econômica. Compartilhe este guia: 32 . para os clientes nas frentes social. dificultar a cópia suas dimensões estrutural. corresponde interação social (benefício social) ao que pode ser feito pela e que o cliente. se habilite anteriormente estabelecidos. A combinação dessas iniciativas estratégicas. ao completar uma empresa para atingir os objetivos etapa do treinamento. O Processo de Gestão de Contas Especiais Estabelecimento de iniciativas estratégicas A quarta etapa do processo de É interessante pensar na combinação gestão de contas especiais é a de dois ou mesmo três benefícios definição de iniciativas estratégicas. dessas vantagens permite ao mesmo é necessário que a empresa tempo agradar públicos distintos apresente algumas vantagens nas em organizações. especiais e aonde pode se chegar permeado de momentos de com isso. Para o a descontos em compras futuras desenvolvimento e implementação (benefício econômico). ser feito para tornar a empresa e uma empresa pode oferecer um os seus produtos e serviços mais programa de treinamento aos seus diferenciados e atrativos aos clientes clientes (benefício estrutural). Ou seja. Por exemplo. poderosas à saída dos clientes. social e da concorrência e criar barreiras econômica.

a empresa migre da situação responsáveis e prazo de realização atual para a situação desejada. Compartilhe este guia: 33 . implementação processo de gestão de contas de treinamentos. plano estratégico e de trabalho é composto por aspectos como que foram desenhados para que estabelecimento das ações. O Processo de Gestão de Contas Especiais Execução e controle A quinta e última etapa do avaliação técnica. como apresentado no aspectos como realização de uma quadro a seguir. Já o plano de trabalho. criação de um chave corresponde à execução relacionamento com decisores e controle do plano de ação. O para cada iniciativa estratégica plano estratégico é composto por no cliente. A e elaboração de um plano de execução consiste na aplicação do visitas.

O Processo de Gestão de Contas Especiais Iniciativa Estratégica Objetivo Responsável Prazo Avaliações técnicas Treinamentos Ação de relacionamento Social Política de visitas para aocmpanhamento técnico (intencional) Contatos telefônicos intencionais Plano de ação Fonte: Elaborado pelos autores Compartilhe este guia: 34 .

O Processo de Gestão de Contas Especiais Durante e após a execução do de acordo com o esperado pela plano estratégico e de trabalho. executado da maneira correta investimentos e gastos realizados. e se os resultados estão sendo e crescimento na fidelização. empresa. de modo a resultados são: crescimento do fazer um controle das atividades volume de negócios. Compartilhe este guia: 35 . verificar se o plano está sendo crescimento de market share. Aspectos que podem o gestor de contas deve verificar ser mensurados para controle dos alguns elementos. crescimento realizadas. Esse controle busca na comercialização dos produtos.

T. The Journal of Personal Selling & Sales Management. Aug. São Paulo: Makron Books. 2002. ROGERS.A. SHAPIRO. ROGERS. D. 17.. p. n. B. 49-59. Cranfield University School of Management. 30-34. New York. 31. Butterworth-Heinemann. TEIXEIRA. 129. A.agrodistribuidor. Acesso em 22 de abril de 2015. WEILBAKER. Referências ABRATT.. Harvard Business Review. Compartilhe este guia: 36 .. 467- 476.. B. 3. W. New ways to reach your customer. J. p. 1996. n. National Account Managers to the Rescue. Industrial Marketing Management. n. PEPPERS. R. 4. New York. v. Disponível em: <http://www. p. D. v. P. Customer-supplier partnerships: Perceptions of a successful key account management program. L. Fall 1997. M.M. Marketing One to One. Key Account Management: Learning from supplier and customer perspectives. M.com. The evolution of national account management: A literature perspective. p. v. DORF. W. CASTRO.br/>..103–110 Julym 1981.C. KELLY. 2001. Sales & Marketing Management. Aug 16. 2013. Gestão do Relacionamento com o Cliente: Da teoria a prática! Agro Distribuidor. WEEKS. BRAGG. 1982. I. S & MM.. 5.J. MCDONALD. New York.

Aumentamos o valor do seu negócio com foco na análise. Projetos Pesquisa Capacitação + + + .Vamos mais longe. porque chegamos mais perto. planejamento e implementação de estratégias para organizações orientadas ao mercado.

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