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PCP - Planejamento e Controle da Produção

PCP - Planejamento e Controle da Produção


Professor: João Carlos Barreto

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PCP - Planejamento e Controle da Produção

Introdução 3

Planejamento do PCP 5

Previsão de vendas 5

Desenvolvimento da previsão de vendas 7

Métodos de previsão de vendas 13


Sumário
Características principais 14

Gestão dos recursos, prazos e custos 24

Gestão dos recursos 24

Gestão dos prazos 37

Gestão dos custos 37

Controle 46

Gestão de processo 47

Gestão dos indicadores de desempenho 49

Gestão de estoque 53

Gestão da qualidade 58

Gestão ambiental no processo produtivo 61

Produção 69

Considerações finais 84

Referências 86

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Introdução
Em um ambiente altamente competitivo, as empresas necessitam buscar alternativas
para a redução de custos. Entretanto, apenas reduzir custos não é suficiente. Os clientes
exigem, para a aquisição de um produto ou serviço, fatores relacionados à qualidade. Diante
desse cenário, as empresas passam por um trade off típico:

Gráfico 1 - Trade off típico. Fonte: elaborado pelo autor.

O Gráfico 1 apresenta a necessidade das empresas em reduzir seus custos ao máximo


(caracterizado como custo total) sem perder a necessidade de disponibilizar ao seu consumidor
um produto ou serviço de qualidade (caracterizado como nível de serviço, a percepção do
cliente sobre algo disponibilizado). Para garantir a qualidade do produto e buscar otimização
em seus processos, reduzindo os custos da produção, destaca-se o PCP (planejamento e
controle da produção), por vezes chamado de PPCP (planejamento, programação e controle
da produção).

O PCP é o elo entre a área de negócios (vendas e comercial) e a área de operação


(produção), garantindo que o planejamento da produção seja cumprido conforme o plano
de vendas. Dessa forma, para que a área de produção obtenha resultado satisfatório, se faz
necessário alinhamento constante com a área de vendas.

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Há uma constante divergência entre a área operacional e a área comercial nas empresas.
De um lado, a área operacional sugere que a falta de planejamento da área comercial acaba
por gerar aumento de custos na linha de produção, seja na criação de estoques, seja no
acúmulo de materiais inutilizados. Na outra ponta, a área comercial alega que a falta de
flexibilidade da área operacional se traduz em perda de venda e competitividade.

Assim, quem está certo? A área de produção ou a área comercial? Para se alcançar
uma resposta adequada, se faz necessário avaliar os cenários diversos de gestão de uma
empresa sob os dois aspectos: operacional e comercial. Então, a definição de PCP traz mais
uma função: a redução e mediação dos conflitos entre as áreas envolvidas no processo
produtivo da empresa. A Figura 2 ilustra a estruturação da área de PCP de uma empresa.

 – Previsão de vendas

Planejamento  

– Recursos


– Gestão
 – Prazos

  – Custos



Controle  – Fluxograma da operação
 – Indicadores de Desempenho


Produção

 – Efetivação do processo


Figura 1 - Estruturação funcional PCP. Fonte: elaborado pelo autor.

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De uma forma geral, as empresas buscam reduzir seus custos, aumentar nível de serviço
e reduzir o conflito entre as áreas, melhorando seu desempenho operacional e financeiro.
Dessa forma, a efetividade de uma área depende da efetividade de outra, o que exige
entendimento sobre os diversos processos que envolvem a produção, com o intuito de gerar
resultado positivo para a empresa. Sob esse aspecto, o primeiro fator que tem relação direta
com o PCP é a previsão de vendas, abordada a seguir.

Planejamento do PCP
O planejamento no PCP deve passar pela gestão da previsão de vendas, pois, uma
previsão com erro acentuado pode gerar produção desnecessária e ainda gerar estoque, ou
seja, dinheiro parado.

Além disso, com a previsão, se faz necessária a gestão dos prazos (para fabricação de
determinado produto, para chegada da matéria-prima etc.), dos recursos (mão de obra,
máquinas e equipamentos) e do custo gerado em toda a atividade.

Previsão de vendas

Não há como falar de PCP sem envolver a previsão de vendas. Se o PCP parte de um
planejamento, a previsão de vendas é inerente a isso. E é na previsão de vendas que se
encontram as principais virtudes e defeitos de uma gestão da produção.

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A previsão de vendas considera cinco fatores:

1. Média histórica: comportamento da venda de determinado produto ao longo do


período analisado.

2. Tendência: perspectiva do produto em relação ao mercado (pode ser de alta, de baixa


ou estagnação).

3. Sazonalidade: trata das diversas datas comerciais, religiosas ou qualquer outro cunho
social que ocorrem ao longo do ano, impactando a previsão de venda.

4. Ciclo: trata das mesmas características da sazonalidade, mas tem seu desenvolvimento
em períodos maiores, ou seja, não acontece todos os anos (por exemplo, o período
da Copa do Mundo, que acontece de quatro em quatro anos).

5. Fator aleatório: trata da perspectiva indutiva de quem (pessoa ou área) está prevendo
a venda (o chamado feeling).

O que se percebe é que a previsão de vendas, considerando esses cinco fatores citados,
trata de algo muito complexo de se fazer. Assim, a previsão de vendas pode ser definida
como uma interferência no futuro, geralmente baseada em fatores históricos e/ou subjetivos,
que tem como objetivo principal reduzir a disparidade entre o previsto e o real.

Se a previsão de vendas trata de fatores subjetivos, ela não tem uma ciência exata,
pois, apesar dos esforços de se acertar, ela é uma previsão, ou seja, há uma perspectiva
de que aconteça, mas não uma certeza. Pode se ter como exemplo a previsão do tempo,

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em que uma repórter na televisão aponta para possível chuva no dia seguinte. Durante
todo o dia seguinte não chove, traduzindo em inverdade para a população as informações
ora disponibilizadas. Na verdade, não há erro nas informações, há uma previsão, uma
probabilidade de que tenha chuva no período.

Então, a previsão é feita para errar, entretanto, errar o menos possível. Para isso, diversos
são os modelos de aplicação da previsão de vendas. Alguns deles serão abordados a seguir.

Desenvolvimento da previsão de vendas


Para a efetivação da previsão de vendas, a empresa deve observar três parâmetros:

a. Planejamento: nesse caso, trata do processo lógico que a empresa vai determinar
para sair do ponto em que se encontra para o ponto em que se pretende estar. É nesse
momento também que o PCP participa efetivamente das decisões. No planejamento,
se define quantidade de vendedores, orçamento de vendas, tipos de produtos, clientes,
mercado atendido etc.

O mercado atendido, por exemplo, trata da área geográfica e da clientela inserida.


Em uma área geográfica grande, mas com poucos clientes, há uma certa previsão de
vendas; se a área geográfica for pequena, mas com grande concentração de clientes,
outra previsão de vendas. O PCP está envolvido diretamente, pois a quantidade a ser
produzida, os recursos utilizados e os prazos acordados podem ser completamente
diferentes.

b. Prognóstico: trata da abordagem subjetiva que se aplica na previsão de vendas,


percebida por experiência e percepção das partes envolvidas. Não há uma base
consolidada para garantir a efetividade das informações, mas apenas o feeling que
contribui na tomada de decisão.

c. Previsão: trata do método utilizado para aplicação da previsão de vendas. Esse método
pode ser estatístico, matemático, econométrico ou ainda considerar informações reais
e previamente definidas (o histórico de vendas, por exemplo).

Então, por mais que se considere a previsão como algo subjetivo, na verdade, dentro de
um processo metodológico, a previsão é a aplicação de modelos para garantir o menor erro
possível. O dado subjetivo na análise de uma previsão de vendas está no prognóstico e tem
sua importância condizente como os demais parâmetros aqui citados.

Na estruturação da previsão de vendas, esses três parâmetros estão associados à forma


como a empresa pretende atuar e ao modo como os concorrentes e clientes atuam (mercado).

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Para se compreender melhor essa afirmação, deve-se perceber que fatores externos e
internos impactam a previsão de vendas. Esses fatores estão sob o domínio da empresa
(fatores internos) ou são ditados pelo comportamento do mercado (fatores externos).

São fatores internos, controlados pela empresa:

• Orçamento de vendas: é o valor que a empresa pretende investir para reverter em


venda futura. Por exemplo, a quantidade de vendedores, a área de atuação da em-
presa, o treinamento aos vendedores etc.

• Propaganda: é a forma como a empresa apresenta o seu produto. O impacto na


previsão de vendas é proporcional ao alcance que empresa pretende atingir e, con-
sequentemente, ao investimento realizado. Pode ser considerada como exemplo de
perspectiva de alto retorno a propaganda em horário nobre na televisão.

Ao se fazer propaganda em horário nobre, a empresa atinge uma quantidade de


clientes que pode superar a sua expectativa de negócio. Para termos uma ideia desse
impacto, em horário nobre há por volta de 15 milhões de expectadores assistindo a
programação da TV todos os dias.

Se apenas 10% dessa população resolver aderir ao produto anunciado e comprar


uma unidade, há um crescimento de venda em 1,5 milhão de produtos, o que pode
ajudar muito a empresa se a mesma estiver preparada para essa demanda, mas
também pode causar grandes transtornos se não cumprir com o atendimento.

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• Promoção: a empresa pode optar por promoções como forma de alavancar suas
vendas. Um conhecido método adotado no mercado é o “leve três, pague dois”. Esse
método propõe para empresa um incremento de 33% em sua demanda, justamente
pela disponibilidade do produto “grátis” ao consumidor.

• Projeto do produto ou serviço: esse fator está diretamente relacionado com o objetivo
da empresa em relação ao produto disponibilizado. A utilização de matéria-prima de
qualidade inferior pode influenciar na venda do produto, como pode influenciar no
preço praticado etc.

• Descontos: a lei da oferta e demanda está explicitada nos descontos proporcionados


pela empresa. Nesse caso, o impacto do desconto está na previsão de vendas quando
não considerada a sua possível existência. É prática de mercado a adoção de descon-
tos para aumentar a venda, porém, se não há planejamento prévio dessa ação, pode
contribuir em falta de produto para atendimento.

Se esses fatores internos são controláveis pela empresa, o que sugere maior entendimento
sobre o assunto, no caso dos fatores externos a perspectiva é totalmente contrária: a
empresa não os controla e com frequência o impacto só é percebido muito tempo depois.
São definidos como fatores externos:

• Ciclo de negócios: as empresas buscam sua perpetuidade e, como consequência, de


seus produtos e serviços. Entretanto, a demanda passa por estágios no ciclo de vida
do produto, caracterizado pelo Gráfico 2.
Demanda

Introdução Crescimento Maturidade Declínio


Tempo

Gráfico 2 - Ciclo de vida do produto. Fonte: adaptado de Kotler (2007).

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A variação da demanda em função do tempo de ciclo do produto afeta diretamente os


negócios da empresa e não é controlável, mas a percepção desse tempo torna a empresa
menos suscetível ao erro.

• Concorrência: completamente não controlável, a concorrência pode adotar práticas


pouco usuais que afetam a previsão da empresa, criar novos produtos, diminuir o
preço para gerar maior demanda, criar propagandas ou gerar promoções.

• Consumismo: a busca por produtos que são utilizados, por exemplo, por celebridades,
pode gerar um consumismo e, consequentemente, afetar a previsão de vendas.

• Eventos mundiais: quando essas ações acontecem, há um impacto não controlável na


previsão de vendas. A visita do Papa ao Brasil em meados de 2013 é um evento mun-
dial pela comoção que toma conta do país visitado e dos países limítrofes. Havia uma
comoção pela religiosidade, mas havia também a possibilidade de grandes negócios.

Nesse sentido, ações como a construção de banheiros para serem utilizados pelos
religiosos durante o evento surgiram com o intuito de gerar renda para a população
da cidade que seria visitada. E assim foi feito por um cidadão, um investimento em
mais de R$10 mil para atender esse evento. Houve então uma previsão de demanda.

Entretanto, essa previsão não se confirmou. Por erro de planejamento dos organizadores,
o local escolhido para a tradicional missa do papado não estava preparado para um

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evento de tamanha proporção, principalmente caso a chuva estivesse presente no


momento do evento.

Com a mudança de local na véspera do evento, as ações preparadas pelos comerciantes


da cidade então selecionada para receber o evento foram descartadas. Assim, o
impacto significativo no negócio local antes do evento acontecer mostra a previsão
de vendas como um fator primordial e determinante na geração de negócios e,
principalmente, em sua evolução e retorno financeiro. Relatos apresentam casos de
prejuízo consideráveis pela troca do local da vigília e visita do Papa1.

• Ações governamentais: as leis, determinações e exigências do governo também im-


pactam a previsão de vendas de forma positiva ou negativa. O impacto positivo faz
alusão ao crescimento de venda por uma determinação do governo (exemplo da
criação de itens de primeiros socorros obrigatórios nos veículos, o que aumenta a
demanda para as empresas que comercializam esses produtos) e o impacto negativo
trata da redução da venda (exemplo na ampliação da Lei Seca, o que reduz a venda
de bebida alcoólica e faz as com que as empresas busquem alternativas, como as
bebidas sem álcool).

Ainda no ambiente de planejamento de vendas, deve-se perceber que a previsão de


vendas, além de sua complexidade já relatada, traz ainda uma visão diferente quando
avaliada sob o aspecto comercial, afetando a área de produção. Trata-se de mais um trade
off no mundo de negócios: previsão de vendas X meta de vendas.

Se a previsão de vendas trata do método a ser adotado para o planejamento da produção


e as diversas ações da empresa, na meta de vendas é em maior volume que está centrado o
objetivo, conflitante muitas vezes com a previsão. De uma forma geral, a meta de previsão
busca sempre exceder o previsto, garantindo bônus e premiações aos que a superam,
enquanto a previsão busca reduzir o erro entre o planejado e o realizado. Como, então,
buscar esse equilíbrio?

Sem um real envolvimento das áreas não é possível o equilíbrio. As áreas devem buscar o
mesmo objetivo ou os erros de previsão vão acontecer constantemente. Esses erros geram
maiores níveis de estoque, obsolescência de produtos, dentre outros fatores. Uma das
alternativas que vêm ganhando força no mercado é o planejamento de vendas e operações.

O planejamento de vendas e operações ou S&OP (sales and operation planning) trata


da junção das áreas para adotarem as mesmas práticas e as mesmas previsões. Chapman

1  Visita do Papa ao Brasil em 2013: Disponível em <http://noticias.uol.com.br/cotidiano/ultimas-noticias/2013/07/28/comerciantes-


reclamam-de-prejuizos-com-o-cancelamento-da-vigilia-e-visita-do-papa-a-guaratiba.htm>. Acesso em dezembro/2014.

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(2006) traduz S&OP como o planejamento agregado, combinando planejamento de produção


e de pessoas focadas em serviço. A Figura 2 apresenta o processo típico de S&OP.

Fase 5: Plano de
Reunião de vendas e
Pré-S&OP operações

Fase 4:
Reunião de Recomendações
Pré-S&OP dos gerentes

Fase 3:
Planejamento
Restrições
de materiais e
materiais e
capacidade
capacidade
Fase 2:
Planjamento
Gestão das
da demanda
Previsões
Fase 1:
Levantamento Previsão
de dados estatística

Final de
mês

Figura 2 - Processo de S&OP. Fonte: Tomas et al. (2012).

A integração das diversas áreas pode contribuir para a melhoria dos processos e gerar
benefícios quantitativos e qualitativos, conforme citam Vollmann et al. (2006):

• Benefícios quantitativos

• Nível de serviço: enviar o pedido completo e no tempo determinado.

• Menor nível de estoque: prestar atendimento sem gerar estoque.

• Menor tempo entre pedido e recebimento: a carteira de pedidos administrada


reduz o tempo de entrega.

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• Aumento da produtividade: fazer mais com os mesmos recursos.

• Benefícios qualitativos

• Trabalho em equipe: a visão holística proporciona maior interação entre todos


os níveis da empresa.

• Melhor decisão: com a integração das áreas, as decisões tendem a alcançar


resultados mais precisos.

• Melhor confiança: as áreas criam melhor relacionamento e, com isso, maior


confiança.

• Melhor controle: as medições conjuntas contribuem para maior controle dos


recursos.

Para que a atividade de S&OP seja benéfica aos negócios, deve-se avaliar e propor métodos
de previsão de vendas. Alguns dos métodos existentes no mercado são destacados a seguir.

Métodos de previsão de vendas

São diversos os métodos de previsão de vendas disponibilizados no mercado. Trata-


se de modelos matemáticos, econométricos ou estatísticos que visam reduzir o erro de
previsão. Dentre os mais utilizados, destacam-se as técnicas quantitativas e as qualitativas.
As técnicas quantitativas não consideram o julgamento e conhecimento dos analistas no
momento da previsão. Utilizam, sobretudo, informações históricas, apesar de apresentarem
traços da técnica qualitativa, quando se decide pelo método a ser utilizado e a manutenção
de outliers, por exemplo.

Na técnica qualitativa, segundo Wanke e Julianelli (2006), o objetivo é estruturar o


raciocínio para apoiar a tomada de decisão dos planejadores, considerando o conhecimento
tácito para gerar opiniões e intuições em tendências futuras. Ainda segundo os autores, no
modelo qualitativo, o recurso humano é o processador da informação, o que pode resultar
em redução da subjetividade aplicada ao método quantitativo.

Dentre os métodos praticados no mercado, cita-se como técnica quantitativa a média


móvel simples e como qualitativa a técnica Delphi, descritas a seguir.

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a) Média móvel simples

A média móvel simples, como o nome mesmo diz, trata da mobilidade da média,
impulsionada pelas vendas ocorridas. Em um mercado em constante mudança, a média
móvel segue a tendência de mercado e as vendas da empresa. Se a venda cresce, a média
móvel vai acompanhando esse ritmo, se a venda cai, o mesmo acontece com a previsão
baseada na média móvel.

Características principais

• A busca pela constante variação da demanda, em acordo com o comportamento do


mercado e das vendas da empresa;

• Sugere a adoção de uma quantidade de meses (considerando mês a unidade de me-


dida estabelecida) para se comportar como média móvel, variando entre dois meses
e o requerido pela empresa, sempre acompanhando o histórico real de venda.

• Traz na sazonalidade um dos fatores de aumento de sua flutuação, pois, os meses


com forte tendência de crescimento de venda serão considerados em cenários futu-
ros.

• Considera-se como simples por utilizar apenas a variação mês a mês.

II. Operacionalização do método

Para a operacionalização do método da média móvel simples deve-se definir alguns


parâmetros:

• A quantidade de meses como média móvel, tornando-se variável na medida em que


a venda efetiva acontece.

• A quantidade de meses em que se pretende prever a demanda.

• O método de cálculo.

• O histórico de venda.

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III. Aplicação

Para a aplicação da média móvel simples, faz-se necessário um histórico de vendas,


conforme apresenta a Tabela 1.

Tabela 1 - Venda histórica sugerida

Mês Venda (pçs)

Janeiro 234

Fevereiro 456

Março 789

Abril 346

Maio 1.090

Junho 899

Julho 768

Agosto 657

Setembro 567

Outubro 334

Novembro 567

Dezembro 1.786
Fonte: elaborado pelo autor.

A partir de um histórico de venda conforme apresentado na Tabela 1, sugere-se a


quantidade de meses como média móvel e quantidade de meses em que será realizada a
previsão:

• MM (média móvel) = 5

• Previsão sugerida = próximos 6 meses

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Com o histórico de vendas, a MM e sugestão de meses para previsão, realiza-se o cálculo,


conforme apresenta a Tabela 2.

Tabela 2 - Previsão de vendas MM

Mês Previsão (pçs)

Janeiro 782

Fevereiro 814

Março 896

Abril 1.177

Maio 1.786

Junho 1.091

Fonte: elaborado pelo autor

Observa-se que a previsão do mês de janeiro é completamente diferente da venda do


mês de janeiro do ano anterior. Isso acontece porque a previsão não está baseada no mês
em questão e sim no comportamento das vendas, seja qual for o mês de atuação. O que
define a previsão é a MM, que foi estabelecida como cinco, ou seja, os cinco últimos meses
representam a previsão do mês subsequente. A fórmula de cálculo para o mês de janeiro é
assim representada:

MM = soma (mês agosto + mês setembro + mês outubro + mês novembro + mês dezembro)
5

Com o avanço das vendas, o cálculo da MM também se modifica, por isso a definição
como móvel. Para maior compreensão, sugere-se a previsão para o mês de fevereiro do ano
seguinte.

MM = soma (mês setembro + mês outubro + mês novembro + mês dezembro + mês janeiro)
5

Percebe-se, na nova fórmula, que o mês de agosto deu lugar ao mês de janeiro, pois,
como a previsão é para o mês de fevereiro, os últimos cinco meses que caracterizam a
média móvel incluem agora também o mês de janeiro.

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IV. Vantagens e desvantagens da MM

São vantagens do método MM:

• A busca pela tendência de venda da empresa.

• A facilidade para modelagem, já que tem como parâmetro apenas a venda histórica.

• A aplicabilidade em qualquer segmento de negócio.

São desvantagens do método MM:

• A não consideração da sazonalidade. Meses como o de janeiro podem proporcionar


uma previsão bem maior que a realidade, pois considera-se na previsão os meses
com forte viés sazonal (por exemplo, dezembro e seu período natalino).

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• A não consideração de fatores aleatórios ou cíclicos que podem representar um


aumento ou diminuição em um período, mas podem nem existir no ano seguinte.

• A utilização da média simples pode ser aplicável em todos os tipos de negócio, mas
pode não ser aderente em outros, necessitando de maior aprofundamento.

b) A técnica Delphi

A técnica Delphi, segundo Wanke e Julianelli (2006), é a busca pela estruturação da


comunicação grupal, gerando um conjunto de informações e, a partir disso, a criação de um
consenso entre diferentes especialistas a respeito de algum assunto.

Ainda segundo os autores Wanke e Julianelli (2006, p. 52), o nome Delphi

[...] deriva da Grécia antiga, do oráculo de Delphos, que oferecia visões sobre o futuro. Esse
método começou a ser utilizado no início dos anos 60 e tinha como objetivo inicial estruturar uma
metodologia que aperfeiçoasse a opinião de diversos especialistas sobre previsões tecnológicas.

De uma forma geral, a técnica Delphi entende que a opinião coletiva é mais importante
que a opinião individual, gerando assim melhores resultados. O objetivo é agrupar o
conhecimento e experiência dos diversos especialistas com o intuito de gerar um consenso
sobre a previsão e tendência de determinado segmento ou abordagem.

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Para a determinação das características principais, operacionalização do método,


aplicação e apresentação das vantagens e desvantagens da técnica Delphi, será utilizado
o proposto por Wanke e Julianelli (2006):

I. Características principais

A estrutura conceitual da técnica Delphi é composta por um questionário interativo aplicado


diversas vezes para um grupo de especialistas. A cada rodada é realizada uma medição
estatística e são gerados novos questionários. Vale ressaltar que as respostas são mantidas
no anonimato para garantir sua confiabilidade. Além do anonimato, são características
fundamentais para aplicação do método a representação estatística e o feedback.

Como ao final de cada rodada há um tratamento estatístico, a mediana pode ser uma das
medidas a ser utilizada, conforme apresenta o Gráfico 3.

Q1 Q3 Q1 Q3

Mediana Mediana

Gráfico 3 - Convergências das respostas. Fonte: Wanke e Julianelli (2006).

O Gráfico 3 apresenta a diferença entre os quartis, nesse caso Q1 e Q3. Se a técnica trata
da busca pela convergência das informações prestadas e das tendências percebidas, logo
se faz necessária a aproximação do intervalo das respostas, diminuindo o espaço entre os
quartis e aumentando a precisão da mediana.

Com o resumo estatístico, é preciso elaborar um sumário com as justificativas e opiniões


dos respondentes. Entra nessa próxima fase o feedback, que vai retratar tais opiniões.
Estas devem ser reavaliadas, principalmente se divergirem das opiniões centrais dos

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demais respondentes. Serão realizadas sessões até que se atinja um nível satisfatório de
convergência, definido pelos aplicadores da técnica antecipadamente.

O anonimato, parte importante nessa técnica, visa, além de evitar problemas que possam
influenciar o processo decisório do respondente, retirar o domínio de alguns respondentes
sobre outros. Dessa forma, sugere-se o anonimato não só nas respostas, mas também
entre os respondentes.

II. Operacionalização do método

Para a correta aplicação da técnica, o primeiro passo é a criação de uma equipe para
coordenar a pesquisa, responsável pela geração do questionário, pela seleção dos especialistas
e pelo desenvolvimento das diversas fases do processo.

Na sequência, a escolha dos respondentes deve passar por critérios definidos que evitem
a seleção unilateral, gerando viés nas respostas. Essa seleção unilateral pode passar, por
exemplo, na escolha de técnicos, que têm uma visão técnica sobre o assunto, desconsiderando
outras visões, o que pode causar distorção nas respostas, quando comparadas com outros
respondentes.

Por outro lado, além da seleção adequada, deve-se também interpretar a motivação
dos respondentes. Essa motivação passa pelo envolvimento do especialista no processo
discutido. Assim, também deve ser analisada a quantidade de respondentes. Ao colocar um
grande número de participantes, a análise pode ser mais complexa, da mesma forma que
um pequeno número de participantes pode não refletir a realidade da empresa.

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PCP - Planejamento e Controle da Produção

Na elaboração das questões, o que deve ser observado é o seu fim, evitando questões
ambíguas que tratam de termos subjetivos (fracasso, sucesso, realidade etc.) e termos
compostos, que tratam de opinião contrária e a favor na mesma questão.

O número de questões é outro fator relevante: sugere-se não mais que 25 questões. Uma
sugestão adicional ao proposto por Wanke e Julianelli (2006) é a adoção da escala Likert,
em que a questão é substituída por uma afirmação e o respondente escolhe aquela resposta
que mais se aproxima de sua percepção, conforme exemplo a seguir:

• sugestão escala Likert

a) Afirmação: a empresa tem feito um plano de produção que atende as expectativas dos
seus clientes.

b) Respostas: ( ) Concordo totalmente

( ) Concordo

( ) Indiferente

( ) Discordo

( ) Discordo totalmente

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PCP - Planejamento e Controle da Produção

c) Interpretação: os diversos respondentes ao escolherem àquela resposta com maior ade-


rência podem refletir a realidade da empresa e, nesse caso, apresentar a percepção
interna sobre algo fundamental nos negócios, que trata o nível de serviço.

De uma forma geral, a operacionalização da técnica Delphi segue o proposto na Figura 3.

Definição do tema

Equipe coordenação

Elaboração questionários Seleção dos especialistas

Rodada 1

Tratamento das informações

Elaboração novo questionário

Rodada 2 Relatório Final

Após consenso
(independe do
número de rodadas

Figura 3 - Operacionalização da técnica Delphi. Fonte: adaptado de Wanke e Julianelli (2006).

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PCP - Planejamento e Controle da Produção

Vale ressaltar na Figura 3 que a aplicação da técnica Delphi tem variação em relação à
quantidade de rodadas, seja pelo tema abordado, seja pela quantidade de respondentes e
profundidade das questões ou afirmações propostas.

III. Aplicação

A técnica Delphi passou a ser aplicada em situações em que a informação quantitativa era
irrisória ou inexistente. Dessa forma, quando dados históricos não se encontram disponíveis
ou não são passiveis de um estudo estatístico mais aprofundado, a técnica pode ser utilizada.

Essa técnica pode ser ainda percebida e utilizada em duas situações:

• no lançamento de um produto, em que não há qualquer informação de demanda,


auxiliando a área de marketing para a projeção de cenários futuros, aceitação do
produto no mercado etc.;

• na análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), por considerar a per-


cepção de diversos especialistas sobre a análise sugerida (apesar disso, busca-se o
consenso nas informações).

IV. Vantagens e desvantagens da técnica Delphi

São vantagens da técnica Delphi:

• um dos melhores métodos para lidar com aspectos criativos e ainda pouco explorados
de uma determinada situação;

• dispensa os dados históricos;

• desenvolve a motivação dos participantes pelo resultado;

• permite a participação de qualquer pessoa, seja qual for sua localização ou função
desempenhada;

• os questionários facilitam as opiniões diversas;

• possível redução de custos quando comparada às intermináveis reuniões de projeção.

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PCP - Planejamento e Controle da Produção

São desvantagens da técnica Delphi:

• o processo pode ser moroso;

• dependência da escolha de especialistas para a tomada de decisão;

• dificuldade em redigir um questionário que não apresente viés;

• possibilidade de forçar consenso.

Assim, após a definição do método de previsão de vendas, de sua modelagem, faz-se


necessário o planejamento da gestão dos três itens essenciais em um PCP: recursos, prazos
e custos, abordados a seguir.

Gestão dos recursos, prazos e custos

Após a projeção de demanda, garantir a efetivação dos processos conforme o plano


pode trazer para a empresa resultados expressivos quanto à utilização de seus recursos
(máquinas, equipamentos, mão de obra etc.), prazos (de recebimento de matéria-prima, da
análise da qualidade do produto, do tempo de fabricação etc.) e dos custos envolvidos em
toda cadeia. Para isso, a importância da gestão de cada uma dessas fases garante o melhor
resultado global.

Gestão dos recursos

Para a gestão dos recursos, deve-se necessariamente entender o que são esses recursos
e quais deles estão disponíveis em um PCP.

Recursos são todos os meios disponíveis e necessários para a fabricação de determinado


produto. Nesse sentido, são considerados os seguintes aspectos:

a) instalações físicas

b) mão de obra

c) matéria-prima

d) máquinas e equipamentos

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PCP - Planejamento e Controle da Produção

O objetivo do PCP então pode ser considerado pela junção eficaz desses recursos de
forma a atingir o plano de venda, otimizar processos e reduzir custos. Para isso, a primeira
gestão trata das instalações físicas.

a) Instalações físicas

Apesar de ser citado como instalação física, esse aspecto trata também do arranjo físico.
As instalações tratam da estrutura para o desenvolvimento da atividade, enquanto o arranjo
trata do desenho da área produtiva, utilizando técnicas para otimizar o processo.

E qual a importância da instalação e do arranjo físico em um processo produtivo?

De uma forma geral, a instalação, quando mal planejada, pode resultar em custos extras.
Esses custos podem estar associados à falta de capacidade de produção (falta de espaço por
possível aumento de demanda), aumento da capacidade energética, mão de obra disponível
etc.

O arranjo físico mal planejado pode trazer tempo elevado de processo de fabricação,
retrabalho e perda de espaço físico, o que também resulta em custos extras.

Assim, para a instalação física, que compreende a localização e tamanho da fábrica, deve-
se considerar:

I. Localização

• Disponibilidade e qualificação de mão de obra: a oferta de mão de obra está direta-


mente relacionada com a característica da região. Determinadas regiões têm abun-
dância de mão de obra em algumas funções e carência em outras. Em um processo
produtivo que requer especialidade em determinada área, essas características po-
dem agravar a contratação e retenção da mão de obra;

25
PCP - Planejamento e Controle da Produção

• Oferta de transporte para atender a demanda de matéria-prima (fabricação do produ-


to) e expedição (entrega ao cliente ou ao armazém do produto acabado): um processo
produtivo não funciona se não há meio de transporte para entregar a matéria-prima
e distribuir os produtos acabados. Assim, a localização passa pela boa localização e
com fluxo constante de veículos, garantindo essa integração.

• Proximidade dos fornecedores e clientes, quando estratégico: apesar de outros


aspectos, principalmente tributários, eliminarem essa opção, vale ressaltar que a pro-
ximidade traz redução de custos e rapidez no atendimento da demanda.

• Política de incentivo fiscal em todas as esferas: em um cenário produtivo, tem impac-


to substancial no resultado da empresa. No âmbito municipal, o ISS (Imposto sobre
Serviço) pode contribuir na redução dos custos. No âmbito estadual, o ICMS (Impos-
to sobre Circulação de Mercadorias e Serviços), pela necessidade do transporte da
matéria-prima e produto acabado, impulsiona a escolha do local para a fábrica e, no
âmbito federal, o IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados) pode ser o diferencial
no preço de venda (a Zona Franca de Manaus e suas empresas de eletroeletrônicos,
por exemplo, com a isenção do tributo federal, reduzem o preço final ao consumidor).

• Infraestrutura e facilidades da região: apesar do impacto da decisão fiscal na locali-


zação de uma fábrica, a busca por facilidades (portos, aeroportos, rodovias de fácil
acesso e em condições de utilização, hospitais, comércios locais etc.) é um fator im-
portante que também contribuem na tomada de decisão.

• Segurança e riscos imobiliários: imóveis que sofrem degradação ao longo do tempo


(manutenção, reformas constantes etc.) podem reduzir vida útil e com isso gerar cus-
tos extras para a fábrica, assim como a necessidade de investimento em segurança
(principalmente para produtos com alto valor agregado).

II. Tamanho

• Nível de serviço disponibilizado: ao definir o prazo para entrega do produto acabado,


determina-se o tempo de fabricação, o que influencia o tamanho da fábrica.

• Tamanho do mercado atendido: pressupõe-se que, quanto maior o tamanho do mer-


cado atendido, maior o tamanho da fábrica.

26
PCP - Planejamento e Controle da Produção

• Número de produtos fabricados: a quantidade de produtos e sua variação determina


o tamanho da fábrica, pois envolve o uso de máquinas, equipamentos, mão de obra
etc.

• Volume de produtos: a dimensão do produto, pela necessidade de manuseio e esto-


cagem, afeta o tamanho da fábrica.

• Duração do processo de produção: quanto mais longo o processo produtivo, maior


pode ser a necessidade de espaço da fábrica, pois está relacionada com o espaço
necessário para estoque do produto acabado.

• Economia de escala: lotes maiores de produção podem resultar em menores custos,


por envolver compra de matéria-prima, utilização de mão de obra etc.

Sob o aspecto do arranjo físico, uma operação produtiva necessita de localização física
dos recursos de transformação. Em termos práticos, é alocar as instalações, máquinas,
equipamentos e mão de obra no espaço adequado para gerar a produção. A Figura 4
apresenta a modelagem de arranjo físico.

Projeto da rede

Arranjo físico e fluxo

Tecnologia de processos Projeto de trabalho

Figura 4 - Projeto de processos. Fonte: adaptado de Slack et al. (1999).

Para se definir o tipo de arranjo físico, Slack et al. (1999) sugerem quatro tipos básicos:

• Arranjo físico posicional: também conhecido como arranjo físico de posição fixa,
tem sua característica principal na movimentação dos recursos que o produz ou
transforma. Isso acontece por tratar-se geralmente de produto com grande dificuldade
de locomoção (seja pelo tamanho, seja pelo risco), tais como:

27
PCP - Planejamento e Controle da Produção

• construção de uma rodovia

• cirurgia delicada

• estaleiro

• equipamentos de grande porte

A Figura 5 apresenta um arranjo físico posicional típico.

Figura 5 - Arranjo físico posicional. Fonte: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA820AC/


arranjo-fisico-planejamento-estrategico>. Acesso em 09/01/2015.

• Arranjo físico por processo: Slack et al. (1999, p. 164) caracterizam esse arranjo físico
pelas

[...] necessidades e conveniências dos recursos transformadores que constituem o processo na


operação dominam a decisão sobre o arranjo físico. No arranjo por processo, processos similares ou
com necessidades similares são localizados juntos um do outro.

A principal razão para esse processo é manter os recursos transformadores juntos,


beneficiando sua utilização. Alguns exemplos de arranjo físico por processo, conforme Slack
et al. (1999), são:

• hospital

• usinagem de peças

28
PCP - Planejamento e Controle da Produção

• supermercado

A Figura 6 apresenta um arranjo físico por processo típico.

Figura 6 - Representação de arranjo físico por processo. Fonte: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA820AC/arranjo-fisico-


planejamento-estrategico>. Acesso em 08/01/2015.

Arranjo físico celular: caracterizado por selecionar os recursos que estão sendo
transformados para movimentar-se entre as células, que são as estações de trabalho. Essa
prática é utilizada em segmentos que necessitam de várias fases até alcançar o produto
acabado, como por exemplo, na fabricação de computadores.

A Figura 7 apresenta um arranjo físico celular típico:

Figura 7 - Arranjo físico celular. Fonte: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA820AC/arranjo-fisico-planejamento-estrategico>.


Acesso em 08/01/2015.

29
PCP - Planejamento e Controle da Produção

• Arranjo físico por produtos: esse arranjo por produto é facilitado para que o material
que está sendo transformado tenha o caminho de maior conveniência. Cada material,
matéria-prima ou cliente segue um fluxo pré-definido. É considerado um dos arranjos
mais fáceis de controlar, pela clareza das informações e dos processos.

No âmbito dos negócios, esse arranjo foi desenvolvido no começo do século XX


por Ford e sua linha de produção em massa, caracterizado pela padronização e a
uniformidade dos requisitos que transformam um arranjo físico por produto.

São exemplos:

• montagem de automóveis;

• restaurante self-service.

A Figura 8 apresenta um arranjo físico por produto típico.

Figura 8 - Arranjo físico por produto. Fonte: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA820AC/


arranjo-fisico-planejamento-estrategico>. Acesso em 08/01/2015.

A escolha por um dos arranjos físicos dependerá do volume e variedade de uma operação.
Segundo Slack et al. (1999), ao se verificar a variedade e volume, a escolha pelo arranjo
reduzirá para uma ou duas opções. A tomada de decisão passa pelo entendimento das
vantagens e desvantagens de cada arranjo. De uma forma geral, a comparação entre os
quatro tipos de arranjos é abordada na Tabela 3.

30
PCP - Planejamento e Controle da Produção

Tabela 3 - Comparação entre arranjos físicos

Arranjo físico Vantagens Desvantagens

Posicional Produto ou cliente sem movimentação Custo de operação

Processo Uniformidade das ações Complexidade

Celular Rotatividade Custo de implantação

Produto Especialização Repetição da atividade

Fonte: adaptado de Slack et al. (1999).

Há ainda o arranjo físico misto, que combina dois ou mais arranjos alternadamente ou
combina partes dos arranjos em diferentes partes da operação. Slack et al. (1999) citam
como exemplo um hospital, que combina arranjo por processo (radiologia), posicional (sala
de cirurgia) e por produto (banco de sangue).

b. Mão de obra

O significado de mão de obra está diretamente relacionado com a utilização do empregado


no processo produtivo. Nesse sentido, há a mão de obra direta e a mão de obra indireta.
A mão de obra direta trata da participação na fabricação do produto, ou seja, na linha de
produção. A mão de obra indireta trata de trabalho auxiliar, tais como, limpeza, vigilância
etc.

Tanto a mão de obra direta quanto a mão de obra indireta colaboram para o custo de
produção, logo, ações para a redução de custo são importantes para a gestão da mão de
obra. Essas ações partem desde o treinamento para melhorar produtividade até a alocação
da empresa em ambientes com menor custo de pessoal, o denominado efficency seeking.

O efficiency seeking, apesar de adotar medidas na busca de maior eficiência em várias


áreas, tem na mão de obra um de seus maiores resultados. Empresas americanas, por
exemplo, são transferidas para a Índia, onde a mão de obra é mais barata.

c. Matéria-prima

A aquisição de matéria-prima passa por requisitos como a seleção de fornecedores, a


qualidade exigida e a previsão de venda. Após a aquisição, a fabricação do produto acabado
deve alcançar o menor custo possível, considerando as informações de capacidade da fábrica,

31
PCP - Planejamento e Controle da Produção

custos de estoque, vendas e custo de set up. Para isso, propõe-se a utilização do LEP (lote
econômico de produção).

Geralmente uma indústria possui capacidade para produzir diversos produtos. Nesse
sentido, deve-se definir em cada lote quanto produzir de cada item. O lote econômico de
produção visa, a partir de variáveis pré-definidas, sugerir o lote de produção que reduz o
custo da fabricação.

Para cálculo do LEP, considera-se a seguinte fórmula:

Em que:

Q = quantidade a ser produzida (tamanho do lote)

2 = está relacionado ao número de períodos (mantém-se inalterado)

V = venda prevista

Ci = custo de interrupção da máquina (set up)

Ce = custo de estoque

P = capacidade da fábrica

Por outro lado, nem sempre fabricar a demanda necessária pode ser a melhor opção
para a fábrica. Se a previsão de demanda é algo subjetivo, ou seja, pode ou não acontecer,
manter estoque pode ser mais caro que deixar faltar o produto.

Com isso, a empresa pode não fazer nenhuma ação específica para evitar a falta de
estoque, gerando insatisfação por parte do cliente, perda de venda etc. Entretanto, o custo
dessa falta (venda perdida) é menor que o custo de estocar o produto, ou seja, de mantê-lo
até se concretizar a venda. Dessa forma, a empresa opta por diminuir seu nível de serviço,
gerando a falta planejada. A falta planejada trata do interesse da empresa em reduzir seu
custo de estoque, deixando propositalmente faltar produto para abastecimento.

32
PCP - Planejamento e Controle da Produção

Para cálculo da falta planejada, consideram-se as seguintes fórmulas:

Fórmula 1:

Fórmula 2:

Em que:

Ce = custo de estocagem

Cf = custo da falta

Cp = custo do pedido

Qf = quantidade não atendida

V = venda prevista

Para a maior compreensão da falta planejada, o Gráfico 4 apresenta o comportamento da


produção e estoque quando essa prática é adotada.

Gráfico 4 - Comportamento da falta planejada. Fonte: Assaf Neto e Silva (2012).

33
PCP - Planejamento e Controle da Produção

Para o cálculo da falta planejada, é preciso encontrar a quantidade prevista da demanda


(fórmula 1) e definir qual a quantidade prevista de não atendimento (fórmula 2).

d. Máquinas e equipamentos

Em um processo produtivo, as máquinas e equipamentos são fundamentais para a fabricação


do produto. Entretanto, para cada produto, pode ser necessário uma ou mais máquinas, assim
como um ou mais equipamentos. Quanto maior a demanda, maior a necessidade de máquinas
e equipamentos.

Entretanto, no ano de 2014 houve nova retração na aquisição de máquinas e equipamentos,


conforme a Abimaq (Associação Brasileira de Indústria de Máquinas e Equipamentos). Os
dados apontam para redução em 15% no consumo e quase 30% no faturamento no mercado
interno, quando comparado com 20132.

Para a aquisição de máquinas e equipamentos, o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento


Econômico e Social) pode ser uma boa opção. Na política do BNDES, as máquinas e equipamentos
devem ser novos e de produção nacional. Além disso, devem ser credenciadas no BNDES,
garantindo sua legitimidade.

O apoio financeiro pode ser solicitado, respeitando as orientações das linhas concedidas3:

• Sociedades nacionais e estrangeiras e fundações, com sede e administração no Brasil;

2
Texto do presidente da Abimaq. Disponível em <http://www.abimaq.org.br/site.aspx/Detalhe-Palavra-do-Presidente-nova?Detalhe
Clipping=88&CodigoClipping=95>. Acesso em 12/2014.
3
Disponível em <http://www.bndes.gov.br/bndesfiname>. Acesso em 12/2014.

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PCP - Planejamento e Controle da Produção

• Empresários individuais inscritos no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ) e


no Registro Público de Empresas Mercantis;

• Pessoas jurídicas de direito público;

• Transportadores autônomos de carga residentes e domiciliados no País para aquisição


de caminhões e afins e equipamentos especiais adaptáveis a chassis, tais como pla-
taformas, guindastes e tanques, nacionais e novos; e

• Associações, sindicatos, cooperativas, condomínios e assemelhados, e clubes.

O apoio financeiro poderá ser concedido nas seguintes modalidades:

• Financiamento à Compradora: modalidade destinada a:

• Beneficiárias usuárias para aquisição de máquinas e equipamentos;

• Empresas para aquisição de máquinas e equipamentos, que pela sua nature-


za, a critério do BNDES, possam ser destinados ao uso de terceiros, mediante
contrato de comodato;

• Empresas cujo objeto social inclua a locação de máquinas e equipamentos,


desde que não caracterizada como empresa de arrendamento mercantil e que
o bem financiado não seja destinado à sublocação.

• Financiamento à Produção de Máquinas e Equipamentos: durante o período de fabri-


cação, para produção de máquinas e equipamentos já negociados com as respectivas
Compradoras;

• Financiamento à Fabricante para a Comercialização: para venda de máquinas e equi-


pamentos já negociados com as respectivas Compradoras. 

Além das máquinas e equipamentos que tornam uma matéria-prima em produto acabado,
outros equipamentos são importantes no PCP, como os sistemas de informação. Para a
gestão da produção, destacamos o MRP (material resource planning) ou planejamento dos
recursos materiais.

35
PCP - Planejamento e Controle da Produção

O MRP I surge na década de 60 para suprir a necessidade de controle de entrada dos


materiais. As empresas, ao controlarem a entrada das matérias-primas e a necessidade
para a fabricação de seus produtos, perceberam que faltava avaliar as implicações da futura
demanda na área financeira, de engenharia e outras, analisando a necessidade de material.
Surge então o MRP II.

O MRP identifica a quantidade de itens necessários para a produção, colaborando assim


para reduzir a quantidade de estoque disponível, uma vez que automaticamente identifica
a necessidade existente para compor os produtos, bem como a disponibilidade de matéria-
prima. O sistema MRP tem como premissa a busca pela disponibilidade dos insumos (matéria-
prima, máquinas, equipamentos e mão de obra) em acordo com o plano de venda previsto.

É gerada assim uma lista de materiais que “explode” as informações ao sistema, gerando
a preparação para a fabricação do produto (plano mestre de produção). Assim, é possível
visualizar o estoque de matéria-prima, produtos semiacabados e produtos acabados gerados
no processo.

Para a atividade financeira, esse processo é de extrema relevância, já que há gasto


em matérias-primas e estoques provenientes desse processo. Um erro em larga escala na
previsão de vendas pode comprometer o fluxo operacional da empresa, ou seja, a capacidade
da empresa em gerar recursos para o seu negócio.

A Figura 9 apresenta a funcionalidade de um MRP.

Fase 1: Combinação de matéria - prima

Fase 2: Processamento
MP 1 Fase 3: Efetivação
subprocesso 1
produto
MP 1
acabado
subprocesso 2
MP 1
Recursos e Prazo: mão Recursos e Prazo e
de obra, customização Custo: Custo Total e
preço de venda
Recursos: (MP,
máquinas, equiptos

Figura 9 - Fluxo de um MRP. Fonte: elaborado pelo autor.

36
PCP - Planejamento e Controle da Produção

Assim, um MRP é, segundo Assaf Neto e Silva (2012, p. 227):

a. Um sistema computacional que objetiva cumprir prazos de entrega com formação


mínima de estoques;

b. Utiliza o conceito de demanda dependente;

c. A demanda de um item utilizado na fabricação de um produto final depende da


demanda do produto final; e

d. Centraliza e coordena as atividades a serem desenvolvidas na empresa.

Gestão dos prazos

O prazo em um processo produtivo está diretamente relacionado com rapidez. Rapidez


significa o tempo em que os consumidores deverão esperar pelo seu produto. Quanto menos
tempo entre o pedido e a entrega do produto, mais competitiva a empresa pode ser perante
aos concorrentes.

Gestão dos custos

A gestão dos custos trata da parte mais importante dentro do processo de PCP. Com a
acirrada concorrência que as empresas enfrentam globalmente, não somente em mercado
interno, o custo será o principal objetivo da produção. Quanto menor o custo de produção
de um item, menor será o preço praticado aos consumidores, garantindo competitividade.

Slack et al. (1999, p. 68) citam:

Mesmo aquelas empresas que concorrem em outros aspectos que não preço estarão interessadas
em manter seus custos baixos. Cada libra, dólar ou real retirado do custo de uma operação é
acrescido a seus lucros. Não surpreende que o custo baixo é um objetivo universalmente atraente.

37
PCP - Planejamento e Controle da Produção

Um processo produtivo tradicionalmente tem custo gerado por:


• custo de mão de obra: dinheiro gasto com colaboradores diretos ou indiretos;

• custo de instalações: engloba o dinheiro gasto com máquinas, equipamentos e tec-


nologia empregada;

• custo de materiais: dinheiro gasto na aquisição dos materiais e matérias-primas para


a fabricação.

A representatividade de cada item de custo vai depender do segmento de negócio


da empresa. Se uma empresa é do ramo hospitalar, seu custo com colaboradores pode
representar metade de seu custo total. Já para uma fábrica de automóveis, a compra de
materiais e matérias-primas pode representar 70% do seu custo total.

Além disso, o custo sofre variações, dependendo do objetivo de desempenho desejado,


conforme citam Slack et al. (1999):

• operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho nem


seus clientes internos são incomodados por serviços imperfeitos. Em outras palavras,
alta qualidade pode significar custos baixos.

• operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo, bem como diminuem os


custos administrativos indiretos. Ambos os efeitos podem reduzir o custo global da
operação.

• operações confiáveis não causam qualquer surpresa desagradável aos clientes in-
ternos. Pode-se confiar que suas entregas serão exatamente como planejadas.
Isso elimina prejuízo de interrupção e permite que as outras operações trabalhem
eficientemente.

• operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mutantes e não inter-


rompem o restante da operação global. As operações flexíveis podem também trocar
rapidamente entre as tarefas, sem desperdiçar tempo e capacidade, reduzindo nova-
mente os custos.

a. Custo com mão de obra

O custo de mão de obra traz uma grande parcela dos custos gerais da produção. A
mão de obra direta (MOD), aquela em que participa efetivamente da produção do item,
traz consigo todos os encargos trabalhistas instituídos no Brasil, encarecendo ainda mais

38
PCP - Planejamento e Controle da Produção

a operação. Para tentar reduzir os seus custos, essa mão de obra deve ser observada sob
dois aspectos: tempo disponível e custo absorvido. O tempo disponível trata das horas em
que o colaborador encontra-se efetivamente produzindo e pode ser expresso pelo seguinte
cálculo:

Tabela 4 - Cálculo de disponibilidade de horas MOD

Número de dias (ano comercial) 360

(-) DSR (descanso semanal remunerado) 48

(-) Férias 30

(-) Feriados (média) 12

Dias disponíveis 270

Jornada Diária (hrs) 7,33

Horas disponíveis para trabalho 1.979,10

Fonte: elaborado pelo autor.

É importante ressaltar que, apesar de 360 dias disponíveis, apenas 270 são gastos
efetivamente na fábrica, ou seja, 75% dos dias no ano. Esse é um importante indicador para
a empresa que busca, por exemplo, definir o número de colaboradores para sua operação.

Por outro lado, com o número de horas úteis, o custo absorvido anual pode ser expresso
considerando a Tabela 5.

Tabela 5 - Cálculo de custos MOD

Salário Nominal
Horas disponíveis para trabalho 1.979,10
Valor h/h (homem/hora) R$ 12,00
Total salário nominal R$ 23.749,20
DSR (descanso semanal remunerado)
Dias em repouso 48
Jornada Diária (hrs) 7,33
horas em repouso 351,84
Valor h/h (homem/ hora) R$ 12,00

39
PCP - Planejamento e Controle da Produção

Total DSR R$ 4.222,08


Férias
Dias em férias 30
Jornada Diária (hrs) 7,33
Horas em férias 219,9
Valor h/h (homem/hora) R$ 12,00
Total Férias R$ 2.638,80
Adicional (33%) R$ 870,80
Total Geral Férias R$ 3.509,60
13. Salário
Dias em 13. 30
Jornada Diária (hrs) 7,33
Horas 13. 219,9
Valor h/h (homem/hora) R$ 12,00
Total 13. R$ 2.638,80
Feriados
Dias em feriado 12
Jornada Diária 7,33
Horas em feriado 87,96
Valor h/h (homem/hora) R$ 12,00
Total Feriados R$ 1.055,52
Contribuições
Previdência Social 20,00%
FGTS 8,00%
Seguro - acidente de trabalho 3,00%
Salário - educação 2,50%
SESI OU SESC 1,50%
SENAI OU SENAC 1,00%
INCRA 0,20%
Sebrae 0,60%
Total 36,80%

Fonte: elaborado pelo autor.

40
PCP - Planejamento e Controle da Produção

O cálculo da mão de obra direta depende do tipo de atuação da empresa e o seu porte.
Na Tabela 5 apresenta-se um segmento de negócio típico, com todos os encargos embutidos
na operação. Entretanto, vale ressaltar que pode ser diferente de empresa para empresa.

Com todas as informações inseridas, a Tabela 6 apresenta o custo total para se manter
mão de obra direta, considerando os parâmetros definidos.

Tabela 6 - Custo total MOD

Custo Total MOD

Ítem Valor

Salário Nominal R$ 23.749,20

DSR (descanso semanal remunerado) R$ 4.222,08

Férias R$ 3.509,60

13. Salário R$ 2.638,80

Feriados R$ 1.055,52

Total R$ 35.175,20

Contribuições R$ 12.944,48

Total Geral R$ 48.119,68

Horas disponíveis para trabalho 1.979,10

Custo h/h (homem/hora) R$ 24,31

Fonte: elaborado pelo autor.

O custo apresentado na Tabela 4 era de R$12h/h. Com os encargos e demais contribuições


obrigatórias, o valor mais que dobrou, condizente com a alta carga tributária imposta
pelo país. Uma atividade como o efficient seeking, a qual já mencionamos, torna-se uma
importante alternativa para reduzir custos e aumentar a competitividade.

41
PCP - Planejamento e Controle da Produção

b) Custo de instalações

O custo de instalações pode ser representado pelo valor gasto para o pleno funcionamento
da fábrica. Nesse sentido, faz-se necessária a divisão por atividades para maior compreensão,
assim relacionadas:

a) Espaço: os custos que representam o local físico da fábrica (por exemplo, aluguel
do imóvel);

b) Máquinas e equipamentos: os custos para a aquisição ou locação;

c) Utilidades: os custos com itens auxiliares, tais como as embalagens e materiais


auxiliares para máquinas e equipamentos (lixa, ferramenta, óleo etc.);

d) Outros gastos: os custos com itens como IPTU, água e energia elétrica,
comunicação, seguros diversos e o refugo (perda de matéria-prima no processo
produtivo, expresso pelo custo previsto por máquina utilizada);

e) Mão de obra: os custos com colaboradores já abordados anteriormente;

f) Depreciação: os custos pelo desgaste do bem (máquinas e equipamentos) ao longo


do tempo. Vale ressaltar que esses custos tratam das máquinas e equipamentos
próprios (propriedade da empresa), além do porta-palete (estrutura para
armazenar o produto acabado, matéria-prima e outros itens, otimizando espaço
físico) da fábrica.

Para maior compreensão, a Tabela 7 apresenta uma configuração típica de custos de uma
fábrica.

Tabela 7 - Custos envolvidos em uma fábrica

Dados Qtde Custos Valor

Porta paletes 8.500 IPTU R$ 5.253,00

Caixas por paletes 30 água e energia elátrica R$ 1.800,00

Dias úteis 20 Comunicação R$ 2.345,00

Qtde. mão de obra operacional 15 Seguros diversos R$ 1.945,00

Qtde. mão de obra adm. 7 Embalagens (unit.) R$ 3,35

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PCP - Planejamento e Controle da Produção

Máquinas alugadas 6 Mão de obra R$ 720,00

Mão de obra
Equipamentos alugados 10 R$ 992,00
administrativa (unit.)

Aluguel materiais
Embalagens 1.500 R$ 45,00
auxiliares (máq/equip)

Depreciação (Anos) 10 Materias diversos R$ 772,00

Encargos Trabalhistas 101% Refugo (unit) R$ 180,00

Área total imóvel (m2) 18.000,00 Aluguel imóvel (m2) R$ 1,80

Total de máquinas 12 Aluguel Máquina (unit.) R$ 446,00

Aluguel Equipamento
Máquinas próprias 6 R$ 19,00
(unit.)

Equipamentos alugados 7 Valor máquina (unit.) R$ 55.000,00

Valor equipamento
R$ 1.100,00
(unit.)

Investimento
R$ 250.000,00
porta palete

Fonte: elaborado pelo autor.

Os valores considerados na Tabela 7 são dados sugestivos, apenas para fins didáticos. Dessa
forma, não foram considerados os custos de matéria-prima, já abordados posteriormente.
Assim, o custo total da fábrica pode ser expresso pela Tabela 8.

Tabela 8 - Custo total fábrica-instalações

Custo Valor

Espaço R$ 32.400,00

Máq./Equip. R$ 2.866,00

Utilidades R$ 5.565,00

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PCP - Planejamento e Controle da Produção

Outros gastos R$ 14.275,00

Mão de obra R$ 35.665,44

Depreciação R$ 4.897,50

Custo por M2 R$ 5,31

Custo por palete R$ 11,26

Custo por caixa R$ 0,38

Fonte: elaborado pelo autor.

O custo total abordado pela Tabela 8 foi expresso em valores absolutos e em valores por
três unidades de medida (m2, palete e caixa).

Essas unidades de medida são definidas pela empresa em acordo com sua necessidade
de negócio.

O seu cálculo está diretamente relacionado com a representatividade de cada unidade de


medida na fábrica. Pode ser assim expresso:

Custo por m2: custo total fábrica


área do imóvel

Custo por palete: custo total fábrica


quantidade de porta-palete disponível

Custo por caixa: custo total fábrica


capacidade de armazenagem de caixas na fábrica

Para finalizar a gestão do custo das instalações, o Gráfico 2 apresenta a representatividade


de cada atividade no custo total da fábrica.

Esse dado é importante, pois, em uma possível necessidade de redução de custo, a


empresa pode visualizar onde está a maior incidência de custo em seu negócio. Quanto
maior a sua representatividade, maior deve ser a atenção pela atividade.

44
PCP - Planejamento e Controle da Produção

Gráfico 5 - Representatividade dos custos de instalações. Fonte: elaborado pelo autor.

Considerando as informações geradas e o resultado apresentado no Gráfico 5, percebe-


se que somente mão de obra e espaço representam mais de 70% do custo de operação
da fábrica. Logo, se a empresa busca reduzir seus custos, deve começar por essas duas
atividades. As sugestões passam por:

a. Mão de obra: aumentar a produtividade para reduzir a necessidade de mão de obra


na fábrica, já que os encargos são inerentes ao processo.

b. Espaço: buscar otimização do espaço com revisão de lay out, reduzindo necessidade
do tamanho atual (utilização de área menor) ou ainda a análise de mudança da
fábrica, considerando uma região com menor custo por m2.

c. Custos com matéria-prima: a aquisição da matéria-prima para fabricação de um produto


também deve passar pela análise do PCP. A compra deve avaliar a real necessidade no
momento, considerando a previsão de vendas e ainda o desembolso necessário para:

• a aquisição da matéria-prima (valor pago pela compra unitária)

• o estoque (valor pago para manter a matéria-prima até sua transformação em produ-
to acabado e venda efetiva)

45
PCP - Planejamento e Controle da Produção

• o custo de pedir (valor pago pela atividade de compra (adm./sistemas etc.).

Para que se busque reduzir o custo, pode ser considerado o lote econômico de compra
(LEC), que visa reduzir ao máximo o custo total, definido a partir de uma quantidade a ser
comprada por lote. Pode ser expresso pela seguinte fórmula:

Q = quantidade a ser adquirida por lote

2 = está relacionado ao número de períodos (mantém-se inalterado)

V = venda prevista

Cp = custo do pedido

Ce = custo de estoque

A aquisição da matéria-prima para o processo produtivo não se restringe apenas à compra


adequada do lote com fins de redução máxima do custo, pois passa ainda pela qualidade do
material adquirido. Uma das alternativas para se reduzir custo está na compra de matéria-
prima com qualidade inferior – consequentemente, com preço mais baixo. Entretanto, pode
apresentar problemas futuros que acarretam em perda de cliente ou participação de mercado.

Assim, essa tomada de decisão passa pela percepção do consumidor na qualidade do


produto oferecido, fonte importante de análise do PCP no momento da produção. Por
tratar-se de um item relevante em um processo produtivo, os requisitos da qualidade serão
retratados na gestão de controle do PCP.

Controle
O que não se mede não se controla. O que não se controla não tem relevância ou é pouco
importante. Se não é importante, é irrelevante sua participação em prazo, recurso e custo.

É assim que se deve analisar a necessidade de controlar algo em uma área como o PCP ou
qualquer outra área dentro das empresas. O controle, por meio dos KPI´s (key performance
indicator ou indicadores-chave de desempenho) tem se tornado algo comum e frequente
dentro das empresas, mas tem se perdido com a quantidade demasiada de indicadores e
pouca efetividade de tratamento pelos resultados gerados.

46
PCP - Planejamento e Controle da Produção

Portanto, mais do que medir, se faz necessário atuar a partir dos resultados gerados. Se
os resultados são satisfatórios, devem ser expandidos, divulgados para outras unidades etc.
Se são insatisfatórios, devem passar por análise e entendimento dos erros, para correção
imediata. Assim, para gerar indicadores, é preciso interpretar a relevância dessa medição
para o negócio da empresa e essa possuir objetivos bem definidos. A primeira parte desse
processo passa pelo fluxograma de trabalho, ou seja, em estabelecer como é desenvolvida
a atividade.

Gestão de processo

A gestão por processo trata da maneira como a operação é desenvolvida. Em uma atividade
de PCP, com a utilização de máquinas, equipamentos, sistemas diversos e mão de obra, o
fluxograma, que é um meio de se analisar o processo, torna-se essencial para consolidação
do plano previsto. Entretanto, o PCP é parte de um processo da empresa e isso deve ser
considerado no desenvolvimento das atividades. As diversas fases de uma empresa são
expressas na Figura 10.

recebimento de
disponibilidade lida
do produto ibi
pon
is
D
planejamento
supply
colocação produção corte do
Pedido
consulta   pedido
e Crédito
 estoques 
 
*EDI  transferências 
 

Inbound Transit Time


Ba
ix
o
o
reserva do Carregamento Transporte
d içã
faturamento expedição pe canhoto
do produto Ex

Logística
Reversa
Outbound Transit Time

Disponibilidade
Figura 10 - Tempo de ciclo do pedido. Fonte: elaborado pelo autor.

*EDI: eletronic data interchange (troca eletrônica de dados).

47
PCP - Planejamento e Controle da Produção

Pela Figura 10 percebe-se a complexidade de operação em uma empresa. A área de


PCP, representada pelo planejamento supply (planejamento de suprimentos, envolvendo
produção, estoque e transferência) visa, por meio da otimização dos processos, reduzir
o inbound transit time, ou seja, o tempo da matéria-prima dentro da empresa. Para isso,
precisa de um fluxograma da operação bem definido.

Há necessidade de usar fluxograma para:

• substituir palavras, apresentando esquemas que possibilitam maior visualização da


situação;

• aumentar o grau de detalhamento da situação;

• facilitar a compreensão;

• analisar um sistema já existente, mas não definido;

• planejar a rotina de trabalho;

• desenvolver um estudo de lay out.

Entretanto, um fluxograma pode apresentar vantagens e desvantagens em sua aplicação.


As vantagens podem ser relacionadas com a possibilidade de descrever de qualquer sistema
(simples ou complexo), a visão geral do processo e a padronização da atividade, excluindo
interpretações. As desvantagens referem-se à montagem de um esquema que pode não
refletir a realidade, à possível omissão de informações que podem refletir no resultado e à
necessidade da empresa em aplicar fluxograma em todas as suas atividades, o que pode
restringir a criatividade dos colaboradores e a busca por novas alternativas de trabalho.

48
PCP - Planejamento e Controle da Produção

Considerando a importância para a atividade de PCP, a Figura 11 apresenta um fluxograma


para recebimento da matéria-prima, um dos processos desenvolvidos pela área.

Início

Recebimento Amostras dos produtos


Notas Fiscais (NF) seguem para CQ

Conferência
Análise das amostras
pedido x NF

Sim Sim Envia lote para


OK OK
fábrica
Não Não

Devolução do lote Aguarda novo pedido


ao fornecedor

Figura 11 - Fluxograma recebimento matéria-prima. Fonte: elaborado pelo autor.

O fluxograma representado pela Figura 11 pode apresentar diferenças entre empresas,


desde a forma de recebimento até a gestão do controle da qualidade dos materiais. Toda
empresa busca a redução de tempo nesse processo, pois a velocidade na liberação da
matéria-prima ao PCP proporciona a programação da produção, gerando novos produtos
acabados para serem vendidos. Assim, controlar o tempo entre recebimento e a utilização
da matéria-prima no processo produtivo pode ser um indicador de desempenho importante
para a empresa.

Gestão dos indicadores de desempenho

Os indicadores-chave de desempenho, também denominado KPI, permitem medir o


desempenho de uma empresa e, assim, garantem que todos os colaboradores, de qualquer
nível hierárquico, tenham os mesmos objetivos. Além disso, os KPI´s permitem transmitir
de forma clara os objetivos da empresa e auxiliam a identificar problemas e oportunidades.

49
PCP - Planejamento e Controle da Produção

Para o indicador ser considerado um KPI, deve apresentar como características:

• colaborar na tomada de decisão estratégica;

• ter uma base real de informação;

• ser definido pelos gestores;

• ser facilmente compreendido;

• conduzir à produtividade;

• ser constante.

Para a criação de um indicador de desempenho, considera-se:

a. Indicador: o nome dado para medir determinado processo e seu objetivo.

b. Memória de cálculo: o raciocínio matemático para se chegar ao resultado.

c. Métrica: a meta, o desempenho desejado e a comparação com o desempenho


realizado.

e desempenho possui os seguintes itens auxiliares:

I. Frequência de medição: o prazo em que o indicador será gerado (diário, semanal,


mensal, trimestral, anual etc).

II. Práticas de mercado: a métrica adotada no mercado que servirá de parâmetro (o


segmento, concorrentes diretos ou indiretos praticam).

Em uma área de PCP que planeja e coordena as atividades da produção, os indicadores de


desempenho buscam avaliar a gestão dos estoques, dos custos e da produtividade. Assim,
são sugestões de indicadores de desempenho do PCP:

1. Tempo de ciclo do pedido

Objetivo: as empresas buscam reduzir o tempo em que o pedido dos seus clientes fica na
empresa para gerar competitividade perante aos concorrentes, ganhar em produtividade e
reduzir custos.

50
PCP - Planejamento e Controle da Produção

O Quadro 1 apresenta esse indicador.

Quadro 1 - Indicador de desempenho - tempo de ciclo

Indicador Tempo de ciclo do pedido

Métrica > 90%

tempo real médio (entrada e saída do pedido x 100


Memória de cálculo
tempo meta médio (entrada e saída do pedido)

Periodicidade Mensal

Prática de mercado Acima de 85%

Fonte: elaborado pelo autor.

2. Produtividade da mão de obra

Objetivo: as empresas buscam por meio da agilidade de seus processos melhorarem a


produtividade da mão de obra. O Quadro 2 apresenta esse indicador.

Indicador Produtividade

Métrica > 80%

produtividade real x 100


Memória de cálculo
produtividade meta

Periodicidade Mensal

Prática de mercado Acima de 85%

Fonte: elaborado pelo autor.

3. Custo de produção sobre as vendas

Objetivo: as empresas buscam controlar seus gastos por meio do seu faturamento. A
representatividade do custo sobre as vendas não deve ultrapassar metas preestabelecidas.

51
PCP - Planejamento e Controle da Produção

Quanto maior o valor agregado do produto, menor a representatividade do custo sobre as


vendas. O Quadro 3 apresenta esse indicador de desempenho.

Quadro 3 - Indicador de desempenho - custo sobre faturamento

Indicador Custo sobre faturamento

Métrica <= 3 %

custo de fabricação x 100


Memória de cálculo
faturamento

Periodicidade Mensal

Prática de mercado Depende do produto comercializado

Fonte: elaborado pelo autor.

4. Treinamento

Objetivo: o treinamento é parte fundamental em uma área de produção, pois é na repetição


dos procedimentos que pode se diminuir a chance a erro. Assim, o Quadro 4 apresenta esse
indicador de desempenho.

Quadro 4: Indicador de desempenho: treinamento

Indicador Treinamento

Métrica > = 90 %

gasto real em treinamento x 100


Memória de cálculo
gasto previsto em treinamento

Periodicidade Mensal

Prática de mercado Depende de cada empresa

Fonte: elaborado pelo autor.

52
PCP - Planejamento e Controle da Produção

5. Estoque

Objetivo: a gestão de estoque é fundamental em uma área como o PCP que intermedia
matéria-prima e produto acabado. Se, por um lado, se faz necessário produzir para abastecer
a demanda prevista, por outro, a produção de itens com demanda não confirmada pode
gerar estoque e, consequentemente, custo de manter. Assim, a área de PCP deve controlar o
giro de estoque, que trata do tempo em que o produto se manteve dentro da empresa entre
a fabricação e a entrega ao cliente. O Quadro 5 apresenta esse indicador.

Quadro 5 - Indicador de desempenho: giro de estoque

Giro de estoque

Métrica >=3%

Venda produtos x 100


Memória de cálculo
saldo médio estoque

Periodicidade Mensal

Prática de mercado Depende de cada empresa

Fonte: elaborado pelo autor.

Vale ressaltar que o giro determina o índice de produtividade da empresa no momento.


Quanto mais giros de estoque, mais produtividade – logo, menos custo de negócio, pois
há menor necessidade de espaço para armazenar estoque, por exemplo. Nesse sentido, a
gestão de estoque se apresenta como um fator primordial para o ganho de competitividade
de uma empresa e será destacado a seguir.

Gestão de estoque

Estoque pode ser definido como todo material à espera de uma utilização posterior. Por
mais que as empresas busquem eliminá-lo, o estoque precisa existir, pois se trata de uma
necessidade posterior em que a empresa não detém o controle. Há geração de diversos
tipos de estoque na empresa, tais como:

• matéria-prima: o item em estado bruto;

• materiais: itens que são necessários no auxílio à produção;

53
PCP - Planejamento e Controle da Produção

• materiais em processamento: o item em transformação;

• materiais semiacabados: o item transformado, entretanto, não finalizado seu proces-


so;

• materiais acabados: o item transformado e finalizado;

• produtos acabados: a combinação dos diversos itens que compõem o produto pronto
para utilização;

• em trânsito: produto acabado que está em trajeto (fábrica → armazém; armazém →


cliente).

• em consignação: produto acabado em posse provisória de um intermediário, que será


devolvido caso não aconteça a venda dentro de um prazo pré-estipulado.

Se todos esses itens devem ser gerenciados em uma empresa, é possível afirmar que o
estoque funciona como regulador:

a. do fluxo da produção, já que vai determinar o que será produzido e em que quantidade;

b. do fluxo de vendas, já que vai determinar o que deverá ser vendido e em que
quantidade;

c. da minimização de erros, já que pode contribuir na disparidade entre o planejado e


o real;

d. da regulação, já que contribui como amortecedor para oscilação inesperada.

O estoque e sua gestão podem ser observados em uma analogia com a caixa d’água,
conforme apresenta a Figura 12.

Entrada

Saída

Figura 12 - Analogia estoque e caixa d’água. Fonte: elaborado pelo autor.

54
PCP - Planejamento e Controle da Produção

A gestão de estoque passa pelo controle efetivo entre entrada (E) e saída (S) de produtos.

• E > S: a entrada maior que a saída significa acúmulo de estoque e custo excedente
para manter.

• E < S: a entrada menor que a saída significa falta de atendimento da demanda e


possível perda de venda e cliente.

• E = S: a entrada igual a saída significa um cenário almejado por qualquer empresa,


mas improvável de acontecer.

Portanto, a gestão de estoque deve assegurar o suprimento adequado dos itens que
compõem o processo de fabricação, identificar os itens obsoletos, avariados e defeituosos e
dar destinação adequada, não permitir falta ou excesso em relação à demanda, prevenir-se
contra perda, dano, extravio ou mau uso, além manter o estoque o mais baixo possível em
relação às vendas. O Gráfico 3 apresenta o sistema padrão de estoque.
max

reposição
I

Ponto de

Estoque de Segurança

Lead time Tempo, T

Gráfico 3 - Sistema padrão de estoque. Fonte: elaborado pelo autor.

Considerando que a gestão de estoque passa pelo ponto de reposição (momento de


fabricar ou comprar, considerando o LEC ou o LEP), o lead time, que trata do intervalo
entre compra/fabricação e recebimento e do estoque de segurança (quantidade para suprir
oscilações inesperadas), manter estoque baixo é a melhor opção?

55
PCP - Planejamento e Controle da Produção

Apesar da perspectiva de que manter estoque baixo é a melhor opção, outras variáveis
devem ser observadas para a tomada de decisão. Assim, são vantagens em manter estoque
baixo:

a. Estoque = investimento, quanto mais estoque, mais dinheiro a empresa emprega. O


que vai determinar a reutilização desse dinheiro é a venda.

b. Redução de custos, estoque baixo sugere menor custo com armazenagem, impostos,
seguro, roubos, avarias, obsolescência etc.

c. Viabiliza o custo de oportunidade, em que avalia a melhor opção para aplicação do


dinheiro ora gasto em estoque.

Por outro lado, são vantagens em manter estoque alto:

a. Garantir nível de serviço, ou seja, pronto atendimento ao cliente;

b. Evitar escassez em situações como greves, atrasos de fornecedores etc.;

c. Reduzir custos de colocação de pedidos, transporte e set up de produção, com ganho


de escala.

56
PCP - Planejamento e Controle da Produção

Na fabricação de apenas um produto, podem ser necessários diversos itens para a sua
conclusão. Fazer a gestão de estoque adequada para todos esses itens é uma árdua tarefa.
Dessa forma, uma das alternativas é criar um tratamento diferenciado àqueles itens ou até
produtos acabados que são mais importantes dentro da empresa. Surge a curva ABC, que
trata em classificar os itens em acordo com sua importância na gestão do estoque.

Essa importância pode ser representada por maior saída do item, por cliente, por
rentabilidade ou qualquer outra alternativa que a empresa julgue estratégico adotar. Após
essa definição, classificam-se os itens em A (mais importantes), B (importância intermediária)
ou C (demais itens).

A Tabela 9 apresenta uma classificação ABC baseada em volume de venda (prevista e


real).

Tabela 9 - Curva ABC baseada em volume de venda

Curva ABC Curva ABC


(Venda prevista) (Venda real)

Item Peças Classificação Item Peças Classificação

Produto 8 444 A Produto 8 534 A

Produto 6 390 A Produto 10 387 A

Produto 3 378 B Produto 4 378 B

Produto 1 367 B Produto 3 235 B

Produto 4 348 B Produto 2 225 B

Produto 10 235 C Produto 5 216 C

Produto 7 210 C Produto 7 200 C

Produto 2 189 C Produto 6 190 C

Produto 9 188 C Produto 9 189 C

Produto 5 178 C Produto 1 188 C

Fonte: elaborado pelo autor.

57
PCP - Planejamento e Controle da Produção

Se analisada a gestão por venda prevista, a empresa classificaria o produto 1 como um


item intermediário, ou seja, curva B. Entretanto, com a venda real, esse produto passaria
a ser curva C. O que isso representa na prática? A gestão por curva ABC dá importância a
quem é importante. Essa importância refere-se à forma de armazenagem, da necessidade de
não deixar faltar produto etc. Quando um item é classificado como uma curva e comporta-se
como outra, a empresa pode gerar custo desnecessário, faltar ou sobrar produto etc.

Em uma gestão do PCP, esse desbalanceamento da curva ABC pode ser ainda mais
agravante, pois a falta ou sobra de matéria-prima pode comprometer a fabricação de um ou
mais produtos e, consequentemente, perda de venda posterior.

Além da gestão do estoque passar pela devida atenção aos itens mais importantes, pela
quantidade a se manter para atendimento futuro, passa também pela gestão da qualidade
e gestão ambiental, cada vez mais importantes na captação e manutenção de clientes e
negócios.

Gestão da qualidade

A gestão da qualidade refere-se ao modo como a empresa deseja apresentar seu produto
ao mercado. Quanto maior a qualidade de um produto ou serviço, maior será sua aceitação
no mercado. Entretanto, a qualidade é subjetiva, ou seja, pode ser percebida em diferentes
escalas e formas. Em muitas empresas, existe uma parte separada da função da produção
que trata exclusivamente do gerenciamento da qualidade.

58
PCP - Planejamento e Controle da Produção

A qualidade é uma preocupação recorrente das empresas, tornando-se um elemento-


chave dos negócios. Há uma necessidade consciente de que bens e serviços de qualidade
podem dar vantagem competitiva. Além disso, um processo que traduz na prática a qualidade
de um produto ou serviço pode reduzir custo de retrabalho, refugo e devoluções, além de
gerar consumidores satisfeitos. A Figura 13 apresenta o conceito de planejamento e controle
da qualidade em uma área produtiva.

Fornecimento Necessidade
matéria prima e Gestão da qualidade de produtos
e serviços
recursos

A qualidade dos
Fabricação produtos e serviços que Aceitação e aquisição
a operação produz de novos produtos
de produtos

Figura 13 - Gestão da qualidade e aplicação na produção. Fonte: adaptado de Slack et al. (1999).

A qualidade não possui uma definição consensual. Vários são os autores que a definem a
partir de diferentes abordagens:

• Significa conformidade com as especificações (Crosby).

• Grau de excelência de um produto a um preço compatível e com viabilidade controla-


da, a um custo aceitável (Broh).

• É a capacidade de satisfazer desejos (Deming).

• Consiste nas características do produto que vão ao encontro das necessidades dos
clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao produto (Juran e
Gryna).

• A totalidade das prioridades e características de um produto ou serviço que lhe confe-


rem capacidade de satisfazer necessidades explícitas ou implícitas (ISO, 1986).

59
PCP - Planejamento e Controle da Produção

Entretanto, a qualidade pode ser percebida e caracterizada sob cinco aspectos, conforme
Garvin (1992):

1. Transcendental: é caracterizada como o melhor possível em um produto ou serviço,


é sinônimo em excelência. Ex.: um carro como a Ferrari, considerado por muitos o
máximo em especificação de veículo.

2. Manufatura: é caracterizada pela fabricação conforme as especificações do projeto,


livre de erros.

3. Usuário: é caracterizada pela fabricação conforme as especificações do projeto e


também pelas especificações do consumidor, ou seja, atendendo sua expectativa.

4. Produto: é caracterizada por um conjunto de fatores perceptíveis ao consumidor.

5. Valor: é caracterizada pelo valor do produto disponibilizado.

Se a qualidade é percebida sob aspectos distintos (visão da fábrica e visão do consumidor),


é a experiência que traduz o nível de qualidade. A experiência é retratada pela relação entre
expectativa e utilização recorrente do produto ou serviço. Assim, Slack et al. (1999) definem
como percepção da qualidade:

a. A funcionalidade: significa o quão bom o produto ou serviço faz o trabalho que foi
designado.

b. A aparência: refere-se ao visual.

c. A confiabilidade: a consistência do desempenho do produto ou serviço ao longo do


tempo médio que foi projetado.

d. A durabilidade: a vida útil do produto ou serviço, considerando possíveis reparos.

e. A recuperação: a facilidade que os problemas com o produto ou serviço são resolvidos.

f. O contato: o atendimento pós-venda.

Com o crescimento da preocupação ambiental, a área produtiva tem participação


fundamental nessa atividade. Não basta apenas fabricar um produto que atenda aos
requisitos de funcionalidade, aparência, confiabilidade, durabilidade, recuperação e contato.
As empresas devem buscar a utilização de métodos que tenham a gestão ambiental como
base de seu negócio, garantindo assim a renovação dos recursos.

60
PCP - Planejamento e Controle da Produção

Gestão ambiental no processo produtivo

A empresa do futuro não se preocupará apenas em fabricar, vender e distribuir. O


interesse pela conservação do meio ambiente fará com que elas também sejam responsáveis
pelo recolhimento, tratamento e reciclagem dos resíduos de seus produtos, como ocorre
atualmente em alguns países da Europa com produtos como baterias de telefone celular. A
Figura 14 apresenta um fluxo completo de operação.

Figura 14 - Fluxo da cadeia de suprimentos. Fonte: Guarnieri (2011 apud Markoski et al., 2013).

A indústria de latas de alumínio é notável no seu grande aproveitamento de matéria-prima


reciclada, tendo desenvolvido meios inovadores na coleta de latas descartadas. Existem
ainda outros setores da indústria nos quais o processo de gerenciamento de resíduo é mais
recente, como na indústria de eletrônicos, varejo e automobilístico. Esses setores também
têm de lidar com o fluxo de retorno de embalagens ou do reaproveitamento de materiais
para produção.

Este não é nenhum fenômeno novo e exemplos como o uso de sucata na produção e
reciclagem de vidro têm sido praticados há bastante tempo. De uma forma geral, observa-
se que o escopo e a escala das atividades de reciclagem e reaproveitamento de produtos e
embalagens têm aumentado consideravelmente nos últimos anos.

A indústria de latas de alumínio apresenta grandes resultados em seu processo de


reciclagem, impulsionados pelo preço praticado, como pode ser observado no Quadro 6.
Existem ainda outros setores da indústria nos quais o processo de gerenciamento de resíduos

61
PCP - Planejamento e Controle da Produção

é mais recente, como na indústria de eletrônicos, varejo e automobilístico. Esses setores


também têm de lidar com o fluxo de retorno de embalagens ou do reaproveitamento de
materiais para produção.

Este não é nenhum fenômeno novo e exemplos como o uso de sucata na produção e
reciclagem de vidro têm sido praticado há bastante tempo. De uma forma geral, tem-se
observado que o escopo e a escala das atividades de reciclagem e reaproveitamento de
produtos e embalagens têm aumentado consideravelmente nos últimos anos.

Assim, a área de produção deve atuar diretamente com a área de logística reversa. Define-
se logística reversa como

[...] o processo de planejamento, implementação e controle, eficiente e eficaz, do fluxo de matérias-


primas, estoque em processamento e produtos acabados, assim como do fluxo de informação,
desde o ponto de consumo até ao ponto de origem, com o objetivo de recuperar valor ou realizar
um descarte final adequado. (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998, p. 2).

Pode se criar uma trajetória da logística reversa e o impacto na área produtiva:

Pode-se criar um elo entre logística reversa e o impacto na área produtiva. As empresas
produtoras não são responsáveis por seus produtos depois de utilizados pelos consumidores.

Assim, os produtos são descartados sem que o impacto no meio ambiente seja analisado.
Com a preocupação ambiental da sociedade, as empresas começaram a preocupar-se com a
destinação e utilização de seus produtos e, dessa forma, a fabricação e gestão dos resíduos
passam pela gestão da empresa.

Dessa forma, com a entrada de Leis como a 12.305/10, que trata da política de resíduos
sólidos, a preocupação encontra-se no descarte adequado e na fabricação de produtos com
matéria-prima em acordo com a gestão ambiental.

62
PCP - Planejamento e Controle da Produção

O crescimento do interesse das empresas em praticar gestão ambiental está centrado em


três pilares:

a. Retenção de clientes: quando as ações de logística reversa causam impacto no


comportamento de seus clientes, tornando-os fiéis aos produtos da empresa. Ex.:
empresas que fabricam produtos com materiais que não agridem o meio ambiente
ou tratam os resíduos corretamente.

b. Redução de custos: quando as ações de logística reversa causam impacto financeiro no


processo da empresa, sendo capaz de reduzir seus custos de negócio. Ex.: empresas
que ao fazerem coleta de seus materiais, o reutilizam em seu processo novamente,
reduzindo assim a compra ou produção desse material.

c. Imagem corporativa: quando as ações de logística reversa causam impacto na


sociedade, sendo capaz de melhorar a imagem da empresa. Ex.: empresas que
adotam métodos, práticas e ações e as divulgam por meio de propaganda ou ações
de marketing para alcançar o máximo de consumidores, governo e sociedade em
geral.

O modelo ideal, sob o ponto de vista ambiental, é retratado na Figura 15.

Figura 15 - Ciclo infinito da cadeia de suprimentos. Fonte: <http://logisticaverde.comunidades.net/index.php?pagina=1082914976>.


Acesso em 12/01/2015.

Dessa forma, o objetivo da logística reversa é o de atender aos princípios de sustentabilidade


ambiental como o da produção limpa, em que a responsabilidade é do “berço à cova”, ou

63
PCP - Planejamento e Controle da Produção

seja, quem produz deve responsabilizar-se também pelo destino final dos produtos gerados,
de forma a reduzir o impacto ambiental que eles causam.

Ao utilizar-se de um produto e esse chegar ao seu fim produtivo, o retorno deve ser
programado para a sua origem.

As empresas então podem dar uma das três soluções possíveis:

Canais reversos

Reciclagem Reuso Reparo

Figura 16 - Solução para retorno dos produtos. Fonte: elaborado pelo autor.

• O processo de reciclagem é o reaproveitamento do produto, retornando ao processo


produtivo para fabricação de um mesmo produto ou outro completamente diferente.
Nesse sentido, envolve várias etapas:

• Coleta de material ou produto

• Seleção do item que será reaproveitado

• Preparação para reaproveitamento

• Processo industrial

• Retorno ao processo produtivo (matéria-prima)

64
PCP - Planejamento e Controle da Produção

Figura 17 - Processo de reciclagem. Fonte: <http://meioambiente.culturamix.com/blog/wp-


content/gallery/objetivos-da-reciclagem/reciclagem-1.jpg>. Acesso em 12/01/2015.

Para se entender o processo de reciclagem, a Figura 18 apresenta um fluxograma de


operação, compreendendo desde a coleta até a transformação no processo produtivo.

Material selecionado no domilcílio

Papel, plásticos metais, vidros


Demais resíduos
(acondicionamento diferenciado)

Primeira e segunda separação


Reciclagem
(por tipo de material)

Consumo Transformação

Figura 18 - Fluxograma do processo de reciclagem. Fonte: adaptado de Almeida (2003).

65
PCP - Planejamento e Controle da Produção

Na atividade do PCP, a reciclagem tem papel importante para a previsão de demanda.


Deve-se considerar o volume a ser reciclado e que será utilizado no processo produtivo,
assim como o material que será utilizado pela primeira vez. Nesse sentido, o interesse pela
reciclagem passa pelo preço praticado para sua coleta e destinação adequada, conforme
apresenta o Quadro 6.

Quadro 6 - Valores da reciclagem no Brasil

Papel Latas Vidro Plástico Plástico Longa


Papelão Alumínio PET
branco de aço incolor rígido filme vida
R$ 220 R$ 420 R$ 2800 R$ 1150
São R$ 320 R$ 110 R$ 135 R$ 220
Prensado Prensado Prensado Prensado
Paulo Limpo ... Limpo Limpo Prensado
Limpo Limpo Limpo Limpo
R$ 250 R$ 500 R$ 1400 R$ 600 R$ 210
Rio de R$ 580 R$ 170 R$ 2300 R$ 150
Prensado Prensado Prensado Prensado Prensado
janeiro Limpo Limpo Limpo Limpo
Limpo Limpo Limpo Limpo Limpo

Fonte: Compromisso Empresarial para Reciclagem (Cempre).

O Quadro 6, ao apresentar os valores para a prática da reciclagem no Brasil, remete ao


interesse da sociedade (catadores e empresas do segmento de reciclagem) por materiais com
maior valor agregado, caso do alumínio, com 100% de reutilização. O volume movimentado
pode ser observado na Figura 19.

Figura 19 - Movimentação da reciclagem no Brasil. Fonte: Lopes (2012).

66
PCP - Planejamento e Controle da Produção

Apesar de apresentar números bastante expressivos nos cinco segmentos apresentados


na Figura 19, a interpretação desses e dos demais segmentos da reciclagem deve ser feita
isoladamente.

a. Pneus

• Desde 1999, há o Programa Nacional de Coleta e Destinação de Pneus Inservíveis.

• Foram criados 283 postos de coletas mantidos pela ANIP em 21 Estados e no DF.

• Em 2007, foram reciclados 150 mil toneladas de produtos, o que equivale a 30 mi-
lhões de pneus de carro.

• Estima-se que entre 50% e 70% dos pneus consumidos no país chegam aos postos
de coleta.

• Os pneus são usados no coprocessamento na indústria de cimento (84%), pó de


borracha para produção de asfalto (12%), matéria-prima para solados de sapatos e
dutos fluviais.

b. Óleos lubrificantes

• O consumo médio anual no Brasil é de 1 bilhão de litros, de todos os tipos automoti-


vos e industrial.

• Desse total, estima-se que pouco menos de 25%, ou seja, apenas 240 milhões de
litros por ano são reciclados.

• Na Europa, o volume coletado chega a 50% do que é comercializado.

c. Papel e papelão

• O Brasil consome por ano cerca de 7,33 milhões de toneladas.

• O papel reciclado por ano é de cerca de metade do consumido.

• A reciclagem usa apenas 30% da energia necessária para a produção de papel vir-
gem.

67
PCP - Planejamento e Controle da Produção

• Diminui 75% a emissão de poluentes.

• Consumo de água cai de 90 a 98%.

• Aproximadamente 75% dos papéis movimentados são recicláveis.

• O Brasil, tradicional produtor de celulose virgem, tem na reciclagem um trade off


típico: incentivar a produção virgem ou a reciclagem, influenciando nos resultados
das grandes indústrias.

d. Latas de alumínio

• Para reciclar o alumínio são gastos apenas 5% da energia utilizada na extração, ou


seja, uma economia suficiente para manter iluminadas 48 residências.

• No Brasil são consumidas 51 latas/habitantes/ano. Nos Estados Unidos, o consumo é


de 375 latas/habitante/ano.

• Uma lata de alumínio demora mais de 100 anos para se decompor na natureza.

e. Plástico (rígido)

• O Brasil consome cerca de 2 milhões de toneladas de embalagens por ano.

• Aproximadamente 20% dos plásticos rígidos e filmes retornam à produção como


matéria-prima.

68
PCP - Planejamento e Controle da Produção

• Mais de 400 mil toneladas de plástico são despejadas anualmente nos lixões.

Além do processo de reciclagem, a destinação dos produtos passa pelo reparo e pelo
reuso. O reuso diz respeito à reutilização de produtos ou materiais classificados como bens
duráveis, ou seja, a vida útil estende-se por vários anos. O canal reverso de reparo é típico
de bens de pós-consumo duráveis, geralmente veículos e máquinas de diversos tipos. Trata-
se de uma atividade rentável e muito explorada, principalmente por pequenos comerciantes.

Para que o descarte e a destinação adequada aconteçam, o PCP deve utilizar-se de


recursos que combinem a necessidade da empresa e a gestão ambiental. A tal produção
limpa já relatada anteriormente só acontece se a empresa estabelecer em seus processos:

• A utilização de materiais não tóxicos e reutilizáveis

• A utilização de processo limpos e com baixo consumo de energia

• A utilização mínima de embalagens

• A utilização de itens fáceis de montar, desmontar, consertar e reciclar

• A utilização de destinação final ambientalmente adequada gerida pelo fabricante

Produção
A fase de produção é a efetivação do processo de planejamento e controle. Para que
se tenha maior compreensão sobre o ambiente de PCP e a importância dessas fases no
contexto geral de negócio, será representada a área produtiva de uma empresa por meio
de uma atividade comum em diversos lares (e empresas do segmento) e completamente
aplicável no ambiente empresarial: a fabricação de um bolo.

A fabricação de um bolo, ora vista como uma atividade puramente doméstica, tem
alcançado outro patamar, que trata da disseminação da produção e confecção em larga
escala, seja por meio da venda das pessoas físicas que o produz nas próprias residências
e o comercializa, seja por meio das empresas que criam estruturas de atendimento (lojas),
oferecendo diversos tipos de bolos e acompanhamentos.

Seja qual for sua origem, a fabricação de um bolo condiz com toda a realidade de um
processo de PCP, em que se envolvem recursos, prazos e custos. Para fins didáticos, será

69
PCP - Planejamento e Controle da Produção

considerada a fabricação de um bolo em um contexto residencial. Essa tomada de decisão


passa por três argumentos:

• a fabricação de um bolo é algo comum nas residências;

• as pessoas, de forma direta ou indireta, já participaram da confecção de um bolo;

• as práticas adotadas para a confecção sugerem, em escala menor que a adotada em


um processo produtivo de uma empresa, uma atividade de PCP em sua essência, ga-
rantindo a assertividade das informações.

Para o início do processo de fabricação de um bolo, o primeiro item é a previsão de


demanda. Se em uma empresa o que se define a quantidade a ser produzida é a quantidade
de clientes e o volume em que estão dispostos a adquirir, em uma residência a previsão está
centrada na quantidade de moradores ou na quantidade de visitantes, caso ocorra.

Para esse trabalho, será considerado um bolo de chocolate com cobertura cremosa com
rendimento para vinte porções.

A partir da definição do produto a ser fabricado, faz-se necessário a seleção das matérias-
primas a serem utilizadas no processo de fabricação. No processo residencial, são os
ingredientes para a fabricação do bolo, separados em três fases: massa, recheio e glacê.

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PCP - Planejamento e Controle da Produção

a. Massa

• Manteiga

• Chocolate meio amargo partido em pedaços

• Farinha de trigo

• Bicarbonato de sódio

• Sal

• Essência de baunilha

• Ovo

• Água fria

b. Recheio

• Gelatina branca em pó, sem sabor

• Água fria

• Creme de leite

• Açúcar

• Chocolate em pó

c. Glacê

• Chocolate meio amargo partido em pedaços

• Manteiga

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PCP - Planejamento e Controle da Produção

• Leite azedado com suco de limão

• Essência de baunilha

• Açúcar de confeiteiro peneirado

Após definição dos ingredientes, estima-se a quantidade de cada item no processo pro-
dutivo, considerando a demanda prevista (nesse caso, 20 porções). O Quadro 7 apresenta
essa combinação.

Quadro 7 - Quantidade dos ingredientes - bolo

Massa Recheio

Produto Qtde. Produto Qtde.

Gelatina branca em
Manteiga 2/3 xícara (chá) 1/2 colher (chá)
pó, sem sabor

Chocolate meio amargo 100 grs Àgua fria 1 colher (sopa)

Farinha de trigo 2 xícaras (chá) Creme de leite 1 xícara (chá)

Bicabornato de sódio 1 1 /2 colher (chá) Açúcar 3 colheres (sopa)

Sal 1 pitada Chocolate em pó 2 colheres (sopa)

Essência de baunilha 1 3/4 xícara (chá)

Ovo 2

Água fria 1 1/4 xícara (chá)

Glacê

Produto Qtde.

Chocolate meio
1 1/2 xícara (chá)
amargo em pedaços

Manteiga 3 colheres (sopa)

Leite azedado com 1/2 xícara (chá) com


suco de limão 1/2 colher (sopa)

Essência de baunilha 1 colher (chá)


Açúcar de confeiteiro 1 xícara (chá)
peneirado

Fonte: elaborado pelo autor.

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PCP - Planejamento e Controle da Produção

Em um processo produtivo, é feito o esquema de fabricação considerando a utilização


dos ingredientes, medida e equipamentos a serem utilizados em cada uma das fases,
conforme apresentam as Figuras 20, 21 e 22.

Massa

Matéria prima Quantidade / Medida Equipamentos

Manteiga 2/3

Chocolate
100 grs
meio amargo

Farinha 2
de trigo
xícara (chá)

Bicarbonato
1 1/2
de sódio
colher (chá)

Sal 1 pitada

Essência de
baunilha 1 3/4

Ovo 2

Água fria 1 1/4

Figura 20 - Esquema de fabricação 1: massa de bolo. Fonte: elaborado pelo autor.

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PCP - Planejamento e Controle da Produção

Recheio

Matéria prima Quantidade / Medida Equipamentos

Gelatina
branca em pó, 1 1/2
sem sabor

Água fria 1 xícara (chá)

Creme de leite 1 colher (chá)

Açúcar 3

colher (sopa)
Chocolate
em pó 2

Figura 21 - Esquema de fabricação 1: recheio de bolo. Fonte: elaborado pelo autor.

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PCP - Planejamento e Controle da Produção

Glacê

Matéria prima Quantidade / Medida Equipamentos

Chocolate
meio amargo 1 1/2
em pedaço

Manteiga 3 xícara (chá)

Leite azedado colher (chá)


com suco
1/2
e 1/2
de limão

colher (sopa)

Essência da
1
baunilha

Açúcar de
confeiteiro 1
peneirado

Figura 22 - Esquema de fabricação 1: glacê de bolo. Fonte: elaborado pelo autor.

Com a definição dos equipamentos e medidas a serem utilizados no processo, o esquema


de fabricação passa pela atribuição das máquinas. Em um processo produtivo tradicional, as
máquinas são responsáveis pela transformação dos itens em materiais em processamento,
produtos semiacabados etc.

75
PCP - Planejamento e Controle da Produção

Em um processo residencial, as máquinas utilizadas são os eletrodomésticos disponíveis


para fabricação do bolo. As Figuras 24, 25 e 26 apresentam essas novas configurações.

Massa

Matéria prima Quantidade / Medida Equipamentos

Manteiga 2/3
xícara (chá)

Chocolate
2/3
meio amargo
Forno

Farinha
de trigo 2
xícara (chá)
Formas redondas

Bicarbonato
de sódio 1 1/2
xícara (chá) Vasilha grande

Sal 1 pitada

Essência de 1 1/4
baunilha
xícara (chá)

Ovo 2

Água fria 1 1/4


xícara (chá)

Figura 23 - Esquema de fabricação 2: massa de bolo. Fonte: elaborado pelo autor.

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PCP - Planejamento e Controle da Produção

Recheio

Matéria prima Quantidade / Medida Equipamentos

Gelatina
branca em pó, 1 1/2
sem sabor colher (chá)

Água fria 1 Panela pequena


colher (sopa)

Creme de leite 1 Batedeira


xícara (chá)

Açúcar 3 Fogão
colher (sopa)

Chocolate
2
em pó
colher (sopa)

Figura 24 - Esquema de fabricação 2: recheio de bolo. Fonte: elaborado pelo autor.

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PCP - Planejamento e Controle da Produção

Glacê

Matéria prima Quantidade / Medida Equipamentos

Chocolate
meio amargo 1 1/2
em pedaços xícara (chá)

Manteiga 3
colher (sopa)

Panela
Leite azedado
com suco 1/2
e 1/2
de limão xícara (chá)

colher (sopa)
Fogão

Essência de
1
baunilha
xícara (chá)

Açúcar de
confeiteiro 1
peneirado xícara (chá)

Figura 25 - Esquema de fabricação 2: glacê de bolo. Fonte: elaborado pelo autor.

Com as definições dos equipamentos, medidas e máquinas a serem utilizadas, o esquema


de fabricação 3 trata do fluxo de produção, ou seja, o procedimento a ser seguido para
alcançar o produto acabado combinando os recursos disponíveis. Assim como os dois
esquemas anteriores, está separado em três fases.

a. Fase massa

1. Pré-aquecer o forno em temperatura média (170ºC);

78
PCP - Planejamento e Controle da Produção

2. untar e polvilhar levemente com farinha duas formas redondas de 23cm de diâmetro
e 5cm de altura;

3. derreter o chocolate e deixar esfriar;

4. peneirar juntos a farinha, o bicarbonato e o sal;

5. em uma vasilha grande, bater a manteiga, juntar o açúcar e a baunilha e bater até
misturar bem;

6. adicionar os ovos, um de cada vez, batendo bem;

7. acrescentar o chocolate derretido já frio;

8. adicionar os ingredientes secos peneirados, alternadamente com a água fria, batendo


em velocidade baixa;

9. despejar a massa nas formas preparadas;

10. levar ao forno pré-aquecido para assar por uns 15 minutos ou até que, espetando um
palito na massa, ele saia limpo;

11. deixar esfriar na própria forma por 10 minutos;

12. desenformar e esperar esfriar completamente;

13. com o auxílio de uma linha ou uma faca bem afiada, cortar cada bolo ao meio, no
sentido horizontal.

b. Fase recheio

1. Em uma panela pequena, amolecer a gelatina na água e dissolver em banho-maria;

2. bater o creme de leite com o açúcar e o chocolate em pó até engrossar um pouco;

3. acrescentar a gelatina dissolvida e bater bem até formar picos moles quando as pás
da batedeira forem levantadas da mistura; e

4. espalhar o recheio entre as camadas do bolo e juntar as camadas formando um bolo


só.

79
PCP - Planejamento e Controle da Produção

c. Fase glacê

1. Derreter o chocolate e a manteiga em banho-maria;

2. deixar esfriar por uns 10 minutos;

3. acrescentar o creme de leite azedado e a baunilha;

4. aos poucos, juntar o açúcar de confeiteiro, batendo com uma colher, até obter um
glacê liso com consistência de espalhar;

5. cobrir o bolo.

Com os fluxos dos processos definidos, em um processo produtivo há a junção dos


materiais acabados, gerando assim o produto acabado. Em um processo residencial, essa
junção já acontece automaticamente, pois os recursos e espaço disponíveis são restritos. A
Figura 27 apresenta a transformação em produto acabado.

Produto acabado

Equipamentos

Massa

Matéria - prima Recheio Produto acabado

Glacê

Máquina

Figura 27 - Esquema de fabricação 4: produto acabado - bolo de chocolate com cobertura cremosa. Fonte: elaborado pelo autor.

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PCP - Planejamento e Controle da Produção

Além da gestão dos recursos apresentados, a área de PCP deve avaliar também prazos e
custos. Os prazos em um processo produtivo tratam do tempo em cada fase do processo,
determinando assim a capacidade da máquina em gerar um produto acabado. Com esse
tempo projetado, o PCP pode avaliar, de acordo com a demanda, se há necessidade de
investimentos em novas máquinas e equipamentos, mão de obra e demais recursos.

Em um processo residencial, o tempo é essencialmente medido quando máquinas são


utilizadas (fogão, microondas etc.), pois há o risco de perda do produto a ser fabricado
(queimar, “passar do ponto” etc.). Tradicionalmente, nas demais situações há apenas uma
estimativa de tempo, variando de fabricante (chef) para fabricante.

Nesse sentido, a Figura 28 apresenta o tempo médio estimado para fabricação do bolo
sugerido nesse trabalho.

Produto acabado – Tempo estimado

Equipamentos

Massa

55 minutos

Matéria - prima Recheio Produto acabado


15 minutos 1h
32 minutos

Glacê
22 minutos
Máquina

Figura 26 - Tempo estimado de fabricação - bolo de chocolate com cobertura cremosa. Fonte: elaborado pelo autor.

Se o tempo é fundamental em um processo produtivo e no processo residencial não


tem a mesma importância, o mesmo acontece com o custo de fabricação. Em um processo
produtivo, cada valor gasto é contabilizado, pois a partir desses custos será gerado o preço
de venda.

81
PCP - Planejamento e Controle da Produção

Em um processo residencial, tradicionalmente apenas o valor das matérias-primas são


as visualizadas (algumas matérias-primas fogem desse contexto, como a água, por tratar-
se de um item disponível em larga escala nas residências). Os custos decorrentes da
utilização de máquinas e equipamentos (vasilhas descartáveis, gás, energia elétrica etc.) e,
principalmente, da mão de obra, não são computados.

O custo de mão de obra é difícil de ser mensurado pela inexistência de salário, obrigatório
nos processos produtivos. Esse custo deveria ser medido pelo tempo gasto na fabricação
do produto e pela expertise (experiência e prática adquiridas, o know how, conhecimento
sobre o assunto).

Assim, a Tabela 10 apresenta os custos sugeridos para fabricação do bolo em um


processo residencial.

Tabela 10 - Custos estimados - bolo de chocolate com cobertura cremosa

Item Produto Qtde. Custo estimado Custo por item

Manteiga 2/3 xícara (chá) R$ 0,90


Chocolate meio
100 grs R$ 1,35
amargo
Farinha de trigo 2 xícaras (chá) R$ 0,12
Massa Bicabornato de sódio 1 1/2 colher (chá) R$ 0,15 R$ 4,13
Sal 1 pitada R$ 0,04
Essência de baunilha 1 3/4 xícara (chá) R$ 0,80
Ovo 2 R$ 0,75
Água fria 1 1/4 xícara (chá) R$ 0,02
Chocolate meio
1 1/2 xícara (chá) R$ 0,97
amargo em pedaços
Manteiga 3 colheres (sopa) R$ 0,75
Leite azedado com 1/2 xícara (chá) com
Recheio R$ 0,23 R$ 2,85
suco de limão 1/2 colher (sopa)
Essência de baunilha 1 colher (chá) R$ 0,65
Açúcar de confeiteiro
1 xícara (chá) R$ 0,25
peneirado
Gelatina branca em
1/2 colher (chá) R$ 0,35
pó, sem sabor
Àgua fria 1 colher (sopa) R$ 0,01 R$ 2,32
Glacê
Creme de leite 1 xícara (chá) R$ 0,35
Açúcar 3 colheres (sopa) R$ 0,60
Chocolate em pó 2 colheres (sopa) R$ 7,50 R$ 7,50
Máquinas e equipamentos R$ 2,90 R$ 2,90

Custo Total R$ 19,70

Fonte: elaborado pelo autor.

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PCP - Planejamento e Controle da Produção

Na Tabela 10, por tratar-se de um custo estimado para um processo residencial, não
estão computados os custos decorrentes de armazenagem e impostos. Em um processo
produtivo, na geração do produto acabado, a empresa é obrigada a recolher os tributos,
atribuídos em acordo com o produto fabricado e a alíquota vigente. O principal imposto em
um processo produtivo é o IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados).

O IPI é um tributo federal que tem diferenciação por tipo de produto. Um refrigerador,
por exemplo, possui 15% de alíquota, uma máquina de lavar possui alíquota de 20% e
assim por diante. Para se ter ideia do impacto do imposto no preço de venda, apresenta-se
a simulação de fabricação de um refrigerador.

• Custo de fabricação: R$800,00

• Mark up: 25%

• Preço sugerido: R$1.000,00

• Alíquota IPI: 15%

• Preço de venda: R$1.150,00

Apesar de apresentar impacto de 15% no preço de venda, o custo total pelos tributos
pagos é ainda maior. Não foram computados outros tributos envolvidos por serem indiretos
ao processo produtivo (exemplo: ICMS). Vale ressaltar que, por política do governo, o IPI
pode sofrer alterações, geralmente para baixo, com o objetivo de gerar demanda e aquecer
a economia.

Com os custos devidamente assinalados, busca-se o mark up, que é o lucro projetado (em
%) que a empresa pretende obter. O mark up está diretamente relacionado com a eficiência

83
PCP - Planejamento e Controle da Produção

do processo produtivo, pois, se há custo excessivo na fabricação, elevando o preço final,


a empresa, para continuar competitiva, necessitará diminuir o seu ganho até que resolva
seus problemas internos. De uma forma direta, entra em cena a gestão da qualidade, dos
processos, dos recursos, dos prazos e controles necessários para que a boa prática de
fabricação seja refletida no custo de negócio e percebida pelo consumidor final.

Considerações finais
Um processo produtivo trata essencialmente da fabricação de um item ou em uma
prestação de serviço. A busca pela eficiência é contínua e métodos surgem para contribuir
em redução de custos, de refugos, de reprocessos etc.

Métodos como a manufatura enxuta, proposta iniciada pelo Sistema Toyota de Produção,
têm ajudado na eficiência das empresas. O princípio básico do lean manufacturing é descrito
em nove ações:

1. Foco no cliente

• identificação das necessidades

• exceder as expectativas

2. Liderança

• atingir os objetivos da organização

• criar um ambiente que envolva pessoas

3. Envolvimento das pessoas

• em todos os níveis para benefício da organização

• voltada à cultura organizacional

• trabalho em times

4. Abordagem de processos

• gerenciamento das atividades e recursos disponíveis

84
PCP - Planejamento e Controle da Produção

5. Abordagem sistêmica

• o gerenciamento dos sistemas inter-relacionados contribui para a eficiência e eficácia


da organização

6. Melhoria contínua

• buscar aperfeiçoar os processos sempre que possível

7. Tomada de decisões baseada em dados e informações

• necessidade de controlar aspectos relevantes da operação

• indicadores de desempenho que contribuam na tomada de decisão

8. Benefícios mútuos nas relações com fornecedores

• parceria agrega valor e todos ganham

9. Uso com sucesso dos oito princípios citados anteriormente

• a constante utilização propicia a visualização dos benefícios

O que se pretende na filosofia lean é, a partir de integração entre clientes e fornecedores,


alcançar a efetividade de uma atividade. A redução de custos, o ganho de competitividade
seria algo inerente e consequência desse processo.

Em uma área como o PCP, que integra o elo entre área da manufatura e a área comercial,
a busca pela excelência nos processos se traduz em menores riscos de perda de venda,
acúmulo de produtos etc. Significa ainda a redução de atritos entre as áreas, tão comum em
muitas empresas.

A proposta de um processo residencial ilustra a complexidade de um processo produtivo.


Por mais que fabricar um bolo caseiro possa ser simples para um grupo de pessoas que
detém expertise no assunto, ainda assim traz características que necessitam de atenção e
dedicação. Muitas pessoas já passaram pela situação de ter queimado um bolo, ter deixado
“passar do ponto”, não ter utilizado a quantidade de ingredientes adequada, utilizar-se de
produtos inferiores por razão de custo e depois arrepender-se etc. É na repetição desse

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PCP - Planejamento e Controle da Produção

processo que se obtém a experiência necessária para que esses erros sejam minimizados
ou eliminados.

É exatamente da mesma forma que funciona um PCP em uma empresa. A grande


diferença nesses processos está na quantidade e valores envolvidos. Um bolo queimado
em uma residência pode representar R$20 de prejuízo, enquanto em uma fábrica um erro
no processo pode acarretar prejuízo de milhões pela perda da matéria-prima, máquinas
paradas etc.

Assim, não basta simplesmente produzir baseado em uma demanda prevista. Deve-se
compreender a complexidade das atividades e a tomada de decisão (quanto produzir, como
produzir, o que produzir, qual material utilizar etc.) deve levar em consideração o impacto
para a empresa e não para uma área isoladamente. Quando percebe que faz parte de uma
cadeia de suprimentos, o PCP consegue desenvolver um processo que pode alcançar a
excelência.

Por fim, um processo produtivo é algo fascinante por sua complexidade, por seu dinamismo,
pelo seu resultado. Perceber a satisfação do consumidor ao adquirir um produto é o grande
retorno para uma área como o PCP e para a empresa de uma forma geral, ávida por ganhar
competitividade em um mercado cada vez mais disputado.

Referências
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