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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

Ética y
Habilidades
Directivas en el
Sector Público

Módulo 2
Comportamiento ético
para el crecimiento
directivo
MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 2 | 58
ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................... 4

1. NUESTRA MANERA DE SER FRENTE A NUESTRA MANERA DE HACER ............................................... 11

2. CAMBIOS DE ADENTRO HACIA AFUERA ......................................................................................................... 13

3. REGULACIÓN DE NUESTRA BRÚJULA MORAL ................................................................................... 18

3.1. PRINCIPIOS, VALORES Y VIRTUDES ............................................................................................................ 21


3.1.1. Principios ................................................................................................................................. 21
3.1.2. Valores .................................................................................................................................... 21
3.1.3. Virtudes ................................................................................................................................... 22
3.2. VALORES VERDADEROS FRENTE A FALSOS VALORES...................................................................................... 24
3.3. VALORES GUÍA..................................................................................................................................... 26

4. MODELO DE CRECIMIENTO ÉTICO DE CUATRO PILARES ................................................................... 28

4.1. RECONOCIMIENTO DE NOSOTROS MISMOS: EL VALOR DE LA IDENTIDAD .......................................................... 30


4.1.1. La singularidad del humano .................................................................................................... 31
4.2. USO DE NUESTRA LIBERTAD .................................................................................................................... 31
4.2.1. Personas proactivas frente a personas reactivas .................................................................... 35
4.3. IDENTIFICACIÓN DE NUESTRO SENTIDO DE VIDA O PROPÓSITO ....................................................................... 36
4.3.1. ¿Para qué estamos aquí? ........................................................................................................ 38
4.4. DISPOSICIÓN PARA VIVIR ÍNTEGRAMENTE .................................................................................................. 39
4.4.1. Responsabilidad por mis actos ................................................................................................ 39

5. CONSTRUCCIÓN DE UNA CULTURA ÉTICA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA .................................. 41

5.1. CAPITAL HUMANO ................................................................................................................................ 41


5.2. CAPITAL ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................... 44
5.3. CAPITAL SOCIAL ................................................................................................................................... 45
5.3.1. Capital social y desarrollo humano ......................................................................................... 46
5.3.2. ¿Cómo construir un contexto organizacional ético? ............................................................... 47

6. EL ROL DIRECTIVO EN LA CONSTRUCCIÓN DE UNA CULTURA ÉTICA SOSTENIBLE ............................. 48

6.1. PASAR DE NORMAS ÉTICAS A PRÁCTICAS ÉTICAS EN LA COMUNIDAD ................................................................ 49


6.2. CONSTRUCCIÓN DE UNA COMUNIDAD DE PRÁCTICAS ÉTICAS ......................................................................... 54
6.3. CONVERSIÓN EN REFERENTES EN EL DESARROLLO DE UNA CULTURA ÉTICA........................................................ 56

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Introducción
Las personas buscan mejorar y generalmente piensan que lo harán siguiendo
estudios y aprendiendo de quienes más saben o tienen más experiencia; esto
es verdad, aunque no lo es en su totalidad. Para ser más efectivos, no es
suficiente con desarrollar únicamente más conocimientos y habilidades; hay
aspectos que son más importantes, pero, a menudo, son notoriamente
descuidados; nos referimos a un elemento que es imprescindible para sostener
nuestra efectividad en el tiempo, y que no es atendido en su real dimensión: el
comportamiento ético.

Imaginemos a un directivo que es reconocido por su trayectoria de resultados


destacados en la organización, sin embargo, con el transcurrir del tiempo, se
detecta que algunas de las decisiones adoptadas para capacitar al personal en
programas de formación ofrecidos por una institución, conllevaron a que el
directivo obtuviera becas de estudio para él y para su entorno familiar en dicha
institución, con lo cual se descubre que tales capacitaciones al personal
respondieron a sus propios intereses. Con este accionar, su imagen ganada cae
instantáneamente, con lo cual pierde el liderazgo ganado. Su
comportamiento falto de ética hace que sus colaboradores ya no
crean en él.

Por otro lado, imaginemos a una persona que domina el arte de la palabra y la
expresión. domina todos los escenarios y capta la atención de todo quienes la
escuchan, sin embargo, la gente de su entorno laboral sabe muy bien que la
mitad de lo que dice es mentira y que la otra mitad debe ser puesta en duda; la
gente no confía en él porque ha visto cómo ha venido actuando en el pasado.
¿Podríamos decir que en verdad sea un buen comunicador?
Definitivamente no. ¿Cuál es la razón? Pues que miente constantemente, no
inspira confianza, no es coherente, no es íntegro; en síntesis, adolece de un
comportamiento ético.

El comportamiento ético es fundamental para sostener nuestra efectividad en el


largo plazo. Sin comportamiento ético perdemos efectividad cuando nuestros
clientes, internos o externos, pierdan confianza en nosotros.

La ética es el estudio de la moral, determina qué es bueno y, en función de ello, cómo se debe
actuar. En otras palabras, la ética es la teoría o la ciencia del comportamiento moral.

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La ética como tema siempre ha estado presente desde los inicios de la reflexión
filosófica. Al respecto, los grandes filósofos de la antigüedad, como Platón,
Sócrates y Aristóteles sostienen que la virtud es la base de la felicidad, por lo
cual el desafío ético implica convertirnos en personas virtuosas.

Aristóteles, en el inicio de su obra Ética a Nicómaco, define lo esencial de la


ética: el bien. Lo relaciona con la felicidad, objetivo común a toda persona.
Afirma que el medio para llegar a la felicidad y, por ende, seguir el sendero de
la ética, es la virtud. Desde esta perspectiva humanista, no podemos reflexionar
ni vivir éticamente, si no hablamos ni vivimos en función de virtudes, como la
manifestación práctica de nuestros valores.

Al respecto, Juan Antonio PÉREZ LÓPEZ1 opina:

«Hablar de ética, sin mencionar las virtudes morales, es como hablar de mecánica sin mencionar la
gravitación: se estará haciendo un discurso más o menos poético, pero nada que se parezca a un
análisis riguroso. En el caso concreto de la ética, esa omisión es particularmente grave y tiene
consecuencias funestas. Implica un modo de razonar que no solo ignora las realidades éticas, sino
que las suplanta, utilizando categorías seudoéticas y seudohumanistas que, finalmente, son las
más opuestas a un auténtico humanismo».

En las siguientes páginas analizaremos a la ética desde esta perspectiva


humanista; se incidirá en la necesidad de hacer del comportamiento ético un
hábito, lo cual implica esforzarnos cada día de nuestras vidas, haciendo uso de
nuestra libertad, para vivir en concordancia con valores verdaderos, para
convertirnos en mejores personas: personas virtuosas.

¿Se puede crecer éticamente?

Todos queremos crecer, desarrollarnos, ser mejores cada día que pasa. Esto es
cierto en todo sentido. Cuando uno es pequeño, sus reacciones y
comportamientos son infantiles y muchas veces irresponsables, lo cual es
aceptado con naturalidad. Todos los padres celebran lo que sus hijos pequeños
hacen, y lo ven con agrado, sin pensar que lo hacen de manera incorrecta,
reconocen que están en desarrollo y que es parte de la vida.

¿Qué pasaría si con el pasar del tiempo, se crece físicamente, pero se


sigue teniendo comportamientos infantiles?

De seguro que lo que daba mucha alegría cuando se era niño, se convertirá en
mucha tristeza y preocupación de conservarse en la adultez. Esto mismo es lo

1Juan Antonio Pérez López (1934-1996), profesor de Teoría de la Organización del Instituto de Estudios
Superiores de la Empresa (IESE), del que fue Director General (1978-1984).

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que se dice también del crecimiento o desarrollo intelectual y emocional, pero


¿por qué no pasa lo mismo con el comportamiento ético?

Crecer éticamente nos indica el tránsito de pasar de un nivel a otro, de


progresar, de madurar; los niveles de crecimiento son tres:

 El primer nivel es el básico, es esa voz interna que nos permite


diferenciar lo correcto de lo incorrecto, lo bueno de lo malo, distinguir lo
que está bien de lo que está mal. No es necesario estudiar demasiado
para saber lo que es correcto. Todos tenemos esa dimensión interna,
llamada conciencia, que nos ayuda al respecto.

En realidad son pocas, pero sustantivas, las características que nos


separan de los animales; entre esas diferencias podemos señalar el uso
de nuestra libertad, el llamado albedrío, nuestro lenguaje y nuestra
conciencia.

Al respecto, sobre la conciencia, es interesante la reflexión de J. LOEW:

«Toda la diferencia entre instinto e inteligencia está ahí. El hombre sabe lo que hace y por
qué lo hace».

Lo podemos llamar conciencia, palabra que proviene del griego, se


traduce como ‘conocimiento’ o ‘conocimiento de uno mismo’. Se puede
afirmar que la conciencia es la capacidad de mirarse a sí mismo y
enjuiciarse, de cuestionarse, de evaluarse en función de sus principios,
valores y normas de conducta.

Efectivamente, la conciencia nos permite reflexionar sobre nuestras


actuaciones y sus impactos en otras personas. Por ello, a menudo nos
preguntamos:

 ¿Por qué respondí de esa manera?


 ¿Pude hacerlo mejor?
 ¿Puedo hacer algo para corregir lo que hice?
 ¿En qué aspectos debo mejorar?
 ¿Qué sentido tiene mi vida?

Los animales no se formulan esas preguntas, solo viven, sin esperar


mucho de la vida.

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La conciencia es una de las primeras manifestaciones de la ética,


básicamente porque las personas viven en función de sus propias
«verdades» sobre lo bueno y lo malo, lo cual no siempre será lo
correcto.

Aunque se sabe que todas las personas tienen una idea de lo que es
bueno, tenemos que señalar —por el momento, superficialmente— que
nuestros principios y valores serán determinantes para que escojamos
aquellas alternativas correctas no solo para nosotros, sino también para
quienes dependan de nosotros, y para el bien común.

Hay personas que parecieran haber perdido su capacidad de distinguir lo


bueno de lo malo, pues en ocasiones escuchamos que las recriminan:
«¿Acaso no tienes conciencia?», con lo cual se refieren a que no se
dan cuenta de lo que están ocasionando. Podríamos pensar que estas
personas no llegan ni al primer nivel de la ética. Está claro que sí tienen
conciencia; sin embargo, esta capacidad se les ha «adormecido»
producto de la indiferencia de sus poseedores, al no «escuchar» el
dictado de su conciencia.

Se podría concluir sobre la importancia de cuidar y entrenar nuestra


conciencia, lo cual implica preservar su sensibilidad para que nos ayude
a conducirnos correctamente en el camino de la vida. Preservar su
sensibilidad significa escucharla, evaluar lo que nos «dice», considerar
sus razones. Entrenarla implicaría ejercitarla en la tarea constante de
distinguir lo correcto de lo incorrecto, en función de principios y valores
verdaderos.

No atender los dictados de nuestra conciencia podría generarnos


sentimientos como los expresados por el Rey Ricardo III, en la obra
dramática de SHAKESPEARE:

«¡Oh, cobarde conciencia, cómo me afliges!».

Con cuya expresión describe el remordimiento que puede provocar la


conciencia humana.

 El segundo nivel está vinculado con la necesidad natural de toda


persona por ser cada día mejor, de desarrollarse, de incorporar
aprendizajes positivos. ¿Quién no quiere ser una mejor persona? ¿Quién
no quiere crecer, desarrollarse y demostrarse que puede emprender

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grandes retos que desafíen sus capacidades? Toda persona en su


sano juicio siempre quiere ser mejor.

Por lo general, las personas manifiestan su voluntad de ser mejores


cuando plantean sus metas. ¿Quién no se ha planteado metas como las
siguientes?:

 Este año obtendré mi título.


 El próximo año iniciaré mi curso de italiano.
 Este año me comprometo a dedicar más tiempo a mi familia.
 El próximo mes salgo de viaje por vacaciones.
 En dos años me caso.
 Esta noche empiezo a escribir mi libro.
 Mañana me inscribo en un programa de voluntariado.

Todos estos propósitos tienen en común nuestra resolución por ser


mejores personas, por aprender, por crecer. De hecho, hay un
pensamiento que lo sintetiza muy bien:

«Hoy soy más que ayer, pero menos que mañana».

Este segundo nivel de la ética está muy vinculado con nuestra


motivación intrínseca de asumir retos, de incorporar aprendizajes
positivos, de «ser mejores que ayer».

No podemos quedarnos en estos dos niveles de la ética, básicamente porque,


en general, ambos están centrados en uno mismo; veamos:

 En el primer nivel, hago el bien y escucho a mi conciencia porque


quiero estar bien conmigo mismo, quiero tener tranquilidad, no quiero
estar siendo acusado por mi conciencia, no quiero tener remordimientos.

 En el segundo nivel, quiero seguir creciendo, desarrollándome, porque


tengo esa necesidad intrínseca, y porque me hace sentir muy bien ser
cada día mejor.

Notemos que en los dos casos, algo está claro: el foco está en uno mismo.

¿Podemos quedarnos allí? Sin duda, pero es posible que algunos quieran seguir
mejorando, y lo bueno es que es posible hacerlo; por tanto, ¿dónde queda el
interés por los otros?, ¿dónde queda nuestra responsabilidad social como

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personas? Somos parte de una sociedad, vivimos en comunidad, también nos


debemos a otros; en consecuencia, no sería responsable vivir solo para
nosotros mismos.

En este sentido, es interesante lo que el Rey de España, FELIPE VI, afirma:

«Vivimos un tiempo lleno de ideas, en el que creemos saberlo todo; pero en ocasiones parecemos
olvidar lo más importante: la persona y su necesidad de llenar la vida con algo que internamente le
satisfaga, y sea útil a los demás».

Notemos que hace hincapié no solo en la «necesidad de llenar la vida con algo
que internamente lo satisfaga», la motivación intrínseca; sino también en la
necesidad de «ser útil a las demás personas», motivación trascendente.

 El tercer nivel se da cuando se plantea la necesidad de ser útil o hacer


algo por los demás: el servicio a los demás.

De seguro que en más de una oportunidad nos hemos planteado esta


necesidad, no por nosotros mismos, sino por contribuir con el desarrollo
de otros, un amigo, un compañero de trabajo, un colaborador o un
perfecto extraño que necesitaba de nuestro apoyo.

Aparte de la persona que recibió nuestra ayuda desinteresada, cuya


necesidad vio cubierta, al menos en parte; nosotros, sin proponérnoslo,
también ganamos, nos sentimos mejor y estamos desarrollando nuestro
crecimiento ético. El ser humano ha sido dispuesto con la necesidad de
dar y recibir afecto. Cuando da afecto en forma de interés por los demás,
gana, y gana mucho. Gana hacerse más humano, más sensible, más
completo, porque empiezan a desarrollarse en su persona virtudes que
de otra manera no podrían: la generosidad, la bondad, el bien común, la
solidaridad, etc.

Piense en alguna oportunidad en la que, sin estar obligado a hacerlo,


hizo el bien a alguien de manera totalmente desinteresada. Ahora
imagine el rostro de esa persona que recibió el bien. ¿Qué es lo que vio?
Probablemente el rostro iluminado por el agradecimiento de aquel que
recibe algo de quien menos lo esperaba. ¿Cómo se sintió usted? ¿Quizá
que había perdido algo al dar lo que, en realidad, no tenía por qué dar?
Difícilmente. Lo más probable es que usted se haya sentido muy bien,

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tanto o más que la persona que recibió la ayuda, pues se hizo más
humano, más sensible, más solidario. En suma, una mejor persona.

Lo descrito, pues, corresponde al tercer nivel de la ética, el nivel más alto y


sublime, nivel en el que uno no solo actúa en función de sus intereses y de su
círculo íntimo, sino pensando en los intereses de las demás personas.

Al respecto, es interesante lo que comentó un pensador anónimo:

«He aprendido que un hombre solo tiene derecho a mirar a otro hacia abajo cuando ha de
ayudarle a levantarse».

¿En qué nivel nos encontramos?

Evidentemente todos necesitamos seguir creciendo, seguir desarrollándonos en


nuestro crecimiento ético.

Ese es el desafío de todo ser humano en su búsqueda de la felicidad, de la


plenitud.

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1. Nuestra manera de ser frente a


nuestra manera de hacer
¿Qué es más importante, ser o hacer?; ser implica que la esencia está presente
de manera intrínseca; hacer, refleja el acto, pero puede ser distinto a la
esencia, por lo tanto, es menos poderoso que el ser. El ser representa el todo y
facilita el hacer. Para seguir creciendo en términos éticos, necesitamos trabajar
en nuestra «manera de ser» antes que en «nuestra manera de hacer».

En la actualidad se hace mucha incidencia en una serie de técnicas que


incrementan nuestra efectividad personal. A muchas de esas técnicas se les
denomina competencias, algunas de las cuales constituyen habilidades
sociales.

Las principales competencias que la mayoría de funcionarios y ejecutivos de las


instituciones buscan desarrollar son:

 Liderazgo.
 Toma de decisiones.
 Trabajo en equipo.
 Planeamiento.
 Proactividad.

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 Gestión del tiempo.


 Pensamiento estratégico.
 Sentido de urgencia.
 Negociación y conciliación.
 Manejo de conflictos.
 Adaptación al cambio.
 Etc.

Por supuesto que las competencias enumeradas son importantes; sin embargo,
algunas personas están enfocadas solo en estas competencias, y en otras
vinculadas, y dejan de lado competencias de tipo moral, las que, en realidad,
son el sustento de nuestra efectividad y de nuestro ser.

Las competencias de tipo moral son las más importantes, no son aprendidas
estudiando, son cultivadas y, por ende, siguen un proceso de desarrollo, que a
la postre es más sólido; conforme pasa el tiempo, se hace más fuerte. Entre las
principales competencias morales tenemos:

 Integridad.
 Coherencia.
 Orientación al servicio.
 Honestidad.
 Lealtad.
 Solidaridad.
 Responsabilidad.
 Equidad.
 Construcción de confianza.
 Equilibrio.
 Etc.

Desarrollar solo las primeras competencias enumeradas equivale a


concentrarnos en nuestra «manera de hacer», que es lo mismo que la
técnica; enfocarse en los elementos de la última enumeración equivale a
concentrarnos en nuestra «manera de ser».

La única manera de sostener nuestra efectividad en el tiempo es trabajar


nuestra manera de ser. Es importante manejar nuestra manera de ser, porque
solo podremos crecer como personas e influir positivamente en otras, si
trabajamos nuestra autoridad. Sin autoridad, no podremos influir efectivamente
sobre nadie.

Para construir nuestra autoridad, hay que tener las cosas claras; es necesario
señalar que el poder «viene de afuera», en el sentido de que se nos asigna

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poder cuando la organización nos designa como jefes o directivos. El poder


implica una serie de prerrogativas, facultades y privilegios. Significa que
automáticamente somos personas con un nivel elevado para indicar que las
cosas sean hechas.

En la autoridad, a diferencia del poder, uno mismo tiene que velar por su
construcción, a través del servicio, del ejemplo, de la integridad, de la confianza
y de la coherencia, de tal manera que exista la unión entre el discurso y la
actuación diaria. Esto hace que no sea sencillo encontrar personas con
autoridad, porque las organizaciones, en mayoría, están interesadas en obtener
éxitos facilistas, en desarrollar sus «maneras de hacer» en vez de «su manera
de ser».

En consecuencia, en muchas oportunidades encontramos directivos con poder,


pero sin autoridad, por lo que estos recurren a la fuerza de su «investidura»
para que se haga lo que piden. En contraste, también encontramos personas
sin poder pero con mucha autoridad, los que se convierten en los líderes
naturales del equipo, aunque formalmente no ocupen un cargo jerárquico.

Por lo tanto, construir nuestra autoridad equivale a trabajar nuestra «manera


de ser», la fuente de nuestra efectividad. Sobre esta estructura calzarán muy
bien nuestras «maneras de hacer», representadas por las competencias
técnicas y demás habilidades sociales.

2. Cambios de adentro hacia afuera

Todo cambio es de adentro hacia afuera. Trabajar nuestra autoridad, a través


del ejemplo, de la integridad, de la coherencia y del servicio a los demás es
generar un cambio de adentro hacia afuera.

Trabajar en primer lugar las demás competencias técnicas y habilidades


sociales equivale a trabajar sobre lo accesorio, sobre aquellas competencias que
no tienen efectividad, a menos que esté levantado sobre una estructura de
autoridad.

Cabe preguntarnos a estas alturas:

 ¿Qué cambios son más consistentes?


 ¿Por dónde empezar el cambio?
 ¿Empezamos con cambios de hábitos, paradigmas, valores que se
generan en el interior de las personas?
 ¿O empezamos con la manera de hablar, escuchar e influir, que se
encuentran en la parte externa de la persona?

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Al respecto, Edwards DEMING mencionó:

«Nada cambia sin


transformación
personal».

Crecer éticamente es trabajar en nuestra transformación personal, lo cual


implica cambiar de adentro hacia afuera.

Hemos señalado que todos queremos ser mejores personas, lo cual significa
mucho más que ser excelentes profesionales o técnicos. Ser mejores personas
está vinculado con la excelencia, que implica la manifestación de una serie de
virtudes que nos permitirán ser felices y contribuir a la felicidad de los demás.

Alcanzar la excelencia exige asumir nuestra responsabilidad por ser cada día
mejores, evitando una actitud de autocomplacencia, tan común en nuestros
días.

De hecho, la mayoría de las personas se miran a sí mismas y no encuentran


mucho en qué mejorar, esto se debe a que no han desarrollado la capacidad de
autocuestionarse, con el propósito de identificar brechas de mejora personal; lo
más penoso es que posiblemente ni siquiera están interesadas en hacerlo.

Existe renuencia al cambio; la gente se pregunta, ¿por qué habría que cambiar?
¡Estoy muy bien! ¡Mira hasta dónde he llegado!, o incluso indican que primero
cambie el resto, para luego recién cambiar.

Ninguna persona puede entregar una hoja de vida en blanco, todos tenemos
una que puede estar en distintas tonalidades entre claro y oscuro. Hablando en
términos astronómicos, todos tenemos «agujeros negros», con lo cual nos
referimos a nuestras debilidades, vicios, flaquezas, etc., que pueden estar
conscientes o no, y con los que nos hemos acostumbrado a convivir. También
es cierto que todos podemos ser mejores personas de lo que efectivamente ya
somos.

Asimismo, también somos renuentes a que otros nos cuestionen, incluso si tales
cuestiones llegan de personas que están interesadas en nuestro propio
desarrollo; nos cuesta aceptar críticas. Por lo general, en esta sociedad de la
gratificación personal y de la autocomplacencia, la mayoría de las personas
tiene un concepto muy elevado de sí misma, por lo que no es muy proclive a

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escuchar las observaciones respecto a sus debilidades. La gente se toma a sí


misma muy en serio, y con ello pierde oportunidades valiosas de seguir
creciendo, pues rechaza aquello que no le gusta escuchar.

El poeta escocés Robert BURNS manifestó un pensamiento interesante a finales


del siglo XVIII:

«¡Ah, sí nos
fuera dado el
poder de vernos
como nos ven los
demás! De
cuántos
disparates y
necedades nos
veríamos libres».

He allí la importancia del cuestionamiento personal o del cuestionamiento de


aquellos que están interesados en nuestro desarrollo.

Al respecto SÓCRATES manifestó:

«Una vida que


no se evalúa
no vale la
pena ser
vivida».

Mediante tal manifestación, Sócrates comunica la idea de que la única manera


de mejorar como personas es mediante la práctica de la evaluación y el
cuestionamiento personal. Rechazar el análisis personal y el cuestionamiento de
otros es renunciar a la posibilidad de crecer. En ese sentido, la vida «no valdría
la pena vivirla».

Por ello, es imperativo que siempre estemos evaluándonos, no para juzgarnos


de manera extrema, sino para identificar áreas de mejora personal.

Recordemos:

«Envejecer
es
obligatorio,
crecer es
opcional».

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Todos los días envejecemos, no lo podemos evitar; sin embargo, crecer y


desarrollarnos, no; dependen de que así lo decida cada uno, en función de la
propia libertad.

Es nuestra responsabilidad decidirnos por nuestro desarrollo personal, lo cual


implica, necesariamente, crecer en términos éticos; la única manera de crecer
éticamente es embarcarse en el trabajo concienzudo por ser mejores en cada
una de las escalas éticas, realizando lo necesario por ascender en cada uno de
sus niveles.

Existen muchos ejemplos de personas que asumido el desafío de ser mejores,


aun en medio de las circunstancias más adversas. Revisaremos una de estas
historias que nos muestra cómo “envejecer es obligatorio, sin embargo crecer
es opcional”.

Es la historia de Mario CAPECCHI, italiano de nacimiento (Verona 1937), Doctor


en Ciencias (PhD) por la Universidad de Harvard en 1967, investigador del
Instituto Médico Howard Hughes y profesor de genética humana y biología en
la Universidad de Utah, en Salt Lake City.

Fue galardonado con el Premio Nobel de Medicina 2007, junto con otros dos
médicos, por sus descubrimientos referentes a las células madre embrionarias y
a la recombinación de ADN en mamíferos.

Él relata su historia:

Soy ítaloestadounidense. Gané el Premio Nobel de Medicina en 2007 junto a mis


colegas Oliver Smithies y Martin Evans. Fuimos premiados por trabajos pioneros en
el campo de la manipulación genética de animales con la intención de «imitar»
modelos de enfermedades humanas como el cáncer o la fibrosis quística.

Hoy tengo 79 años y, cuanto más estudio, menos sé y más me divierto.

La mía es una larga historia: Todo comienza durante la Gran Guerra. Mi primer
recuerdo es cuando vivíamos en los Alpes tiroleses y la Gestapo vino a buscar a
mi madre.

Yo tenía tres años y medio. Mi madre de origen estadounidense, Lucy Ramberg,


se enamoró de un aviador italiano: mi padre, Mario Capecchi. Pero luego tuvo
que criarme sola.

Mamá era una poetisa, una intelectual antinazi; ella presentía que iban a ir por
ella. Por eso vendió todo lo que tenía y les dio el dinero a unos campesinos del
Tirol para que cuidaran de mí por si algún día a ella le pasaba alguna cosa.

Mamá acabó en un campo de concentración. Los campesinos me cuidaron unos


meses, pero un día el dinero de mamá... ¡desapareció!

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No sé... Algo pasó y..., bueno, yo acabé en la calle... ¡Dios mío! ¡Solo tenía cuatro
años! Sí, cuatro y medio, y después estuve hasta los nueve años sobreviviendo en
las calles.

Deambulaba por las calles, solo y en otras oportunidades con bandas de chicos.
Comía los restos que encontraba en los tachos de basura. A veces me refugiaba
en los orfelinatos donde me daban solo café y un pedazo de pan para comer por
día. Llegué a robar para comer.

Recuerdo que siempre tenía hambre. Al final me internaron en un hospital en el


sur de Verona donde luché contra la fiebre tifoidea que me provocó desnutrición,
desnudo en una cama, durante un año.

En 1945, mi madre fue finalmente liberada de Dachau, y luego de 18 meses de


búsqueda, finalmente me encontró. Mamá fue liberada el día en que yo cumplía
nueve años. Le costó dos años encontrarme en aquella pandilla de delincuentes. Y
mamá decidió que nos fuéramos a América, porque ella tenía allí un hermano.
Fuimos a Filadelfia. No aprendí a leer hasta los 13 años, pero entonces ya sabía
todo sobre la vida: me las había ingeniado para sobrevivir.

Y luego seguí estudiando. Progresando. «La ciencia de la calle». Siempre he


pensado que lo que aprendí entonces con aquellos ladronzuelos, me sirvió
después como investigador: una cierta intuición del porvenir... En la calle
aprendí a confiar en mí.

Yo estaba solo. Creo que mi trabajo de hoy como científico está vinculado a esa
etapa. Mi mente era mi entretenimiento. Todo el tiempo desarrollaba planes que
luego tenía que cumplir.

Yo les enseño a mis alumnos a ser pacientes. Les digo que en vez de pasar tanto
tiempo pensando en algo, es mucho mejor ir y hacerlo. No hay que darle tanta
vuelta. Hay que empezar por algo. Pero para eso hay que tener un plan. Una idea
de hacia dónde uno quiere ir. Y desearlo mucho.

Ahora existe como una especie de sensación de que la gratificación tiene que ser
inmediata. La gratificación es algo que lleva mucho tiempo, esfuerzo, dedicación
y paciencia. Y por eso, es gratificante cuando llega.

Yo siempre sonrío. Deje atrás mi infancia dura. Todo lo que me fue adverso me
sirvió para crecer.

Fuente: http://aeg.pucp.edu.pe/boletinaeg/articulosinteres/articulos143_lo_gusta.htm
http://naukas.com/2010/11/15/mario-capecchi-el-nino-de-la-calle-que-llego-a-premio-nobel/
https://elpais.com/diario/2007/10/10/sociedad/1191967208_850215.html

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3. Regulación de nuestra brújula


moral
Cuando una persona realiza un viaje por altamar, debe ir preparada, con los
instrumentos de navegación necesarios, pues sin ellos terminaría en cualquier
lugar, al no contar con una brújula que le indique el camino correcto.

Los antiguos marineros lo tenían muy claro, no iniciaban alguna travesía sin los
instrumentos necesarios. La vida de la tripulación entera dependía de ello. En
consecuencia, estos instrumentos se constituían en su seguro de vida, por lo
que eran calibrados o regulados con el propósito de no terminar en un destino
equivocado.

¿Solo los marineros usan instrumentos de navegación para guiarse en sus


largas travesías? De ninguna manera; mucho antes que ellos, los animales ya
se guiaban con su brújula interna. Por ejemplo, las aves migratorias llegan a su
destino con una precisión impecable tras recorrer largas distancias, y bajo todo
tipo de condiciones climáticas. ¿Cómo lo logran? Los científicos han descubierto
que esas criaturas perciben el campo magnético de la Tierra.

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Al respecto, la revista Science explica:

«Las líneas del


campo
magnético
varían de un
lugar a otro; no
siempre señalan
el verdadero
norte».

Entonces, ¿qué impide que las aves migratorias se desvíen de su rumbo?

Los entendidos mencionan que ajustan a diario su brújula interna de acuerdo


con el punto por donde se pone el Sol. Pero como dicho punto cambia según la
latitud y la estación del año, estos investigadores creen que seguramente las
aves compensan tales cambios con un reloj biológico que les indica el momento
del año en el que se hallan.

Al igual que las aves y los marineros, nosotros también estamos en una travesía
por altamar, al enfrentarnos a diario a una serie de situaciones, desafíos,
elecciones y dilemas que nos ponen de cara con nuestros principios, valores y
paradigmas.

Constantemente tenemos que tomar decisiones, algunas intrascendentes, otras


de vital importancia, estas impactan en los asuntos y dimensiones más
importantes de nuestra vida. ¿Cuál es el instrumento de navegación que
estamos empleando?, los seres humanos tenemos que desarrollar una brújula
moral que nos ayude a llegar a nuestro destino.

No contar con una herramienta de este tipo equivaldría a un marinero que


zarpa a altamar sin más que su barco y su carga. ¿Qué diríamos de un marinero
así? ¡Es un imprudente temerario! ¡No lo volveremos a ver!, además de una
serie de conclusiones que no se alejarían de la realidad. ¿Qué hay de nosotros?
¿Qué hay de la sociedad en la que nos desarrollamos? El siguiente es un
lamento de Will HUTTON, director de The Observer de Londres:

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

«Lo que el mundo necesita


es una brújula, no simples
llamamientos a la
democracia y a una
economía de mercado;
lamentablemente no hay
alguna disponible».

Y no le falta razón, el mundo ha conseguido bastante:

 Comunicarse de extremo a extremo en línea o de manera virtual.


 Dominar el espacio de tal manera que los viajes espaciales sean
rutinarios.
 Generar tanta riqueza como jamás hayamos imaginado.
 Rodearnos de todo lo necesario e innecesario que nuestros deseos
puedan dictar.

Sin embargo, al mismo tiempo de los logros previos, no somos capaces de


comunicarnos con los miembros de nuestra casa, vivir en paz en nuestra aldea
global, evitar que mueran muchas personas todos los días, en su mayoría
niños, por falta de alimento, alimento que se desperdicia en otras latitudes del
planeta.

Podríamos seguir señalando otras contradicciones; sin embargo, son suficientes


para concluir que nuestro mundo no tiene una brújula que lo guíe en esta
nueva era de la globalización.

Quizás sea poco lo que nosotros podamos hacer por cambiar el mundo; sin
embargo, lo que sí podemos hacer es trabajar en nuestro círculo de influencia,
y a partir de allí empezar a generar un cambio. Por ello, es pertinente
preguntarnos si conocemos nuestra brújula moral y si la tenemos bien
regulada, considerando que es nuestra guía en la vida, en un mundo inestable
y contradictorio, donde todo se relativiza, tomando cauces distorsionados,
valorando más las cosas sin valor y dejando de lado aspectos sustantivos para
la convivencia y la supervivencia.

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

3.1. Principios, valores y virtudes

Precisamente, los elementos que conforman nuestra brújula moral son nuestros
principios y valores, a los que debemos prestarles la debida atención para no
salirnos del camino elegido.

3.1.1. Principios

Los principios nos dan la idea de un inicio, un comienzo de algo. Efectivamente,


los principios son normas básicas de conducta que regulan el comportamiento
humano, y se constituyen en el inicio de un proceso de desarrollo. Al ser
normas de conducta general, son universales, lo que significa que son
aceptados en casi todas las culturas.

Entre ejemplos de principios podemos señalar los siguientes:

 Haz el bien y evita el mal.


 Respeta la vida.
 Trata a los demás como te gustaría que te traten.
 Interésate por el bienestar general.
 Respetos guardan respetos
 Honra los compromisos

Vivir en función de principios implica guiarnos en función de normas de


conducta que se constituyen en leyes naturales de convivencia sana y
armoniosa. Vivir en contra de estos principios implicaría hacernos daño a
nosotros mismos. Es posible que en el corto plazo nos vaya bien; sin embargo,
cuando se haga evidente que nuestra brújula moral está distorsionada, serán
pocas las personas que se relacionarán con nosotros desde una perspectiva
ganar-ganar.

3.1.2. Valores

Nuestra brújula moral no está constituida solo por principios, también está
compuesta por nuestros valores.

Hemos mencionado que los principios son normas de conducta, de aceptación


general, que marcan el inicio de un proceso de desarrollo. No nos podemos
quedar solo en los principios, si es que queremos seguir creciendo y
desarrollándonos. A los principios tenemos que sumarle otros bienes: los
valores.

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 21 | 58


ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

Los valores son todo


aquello que uno
considera valioso, y
están en función de la
formación, educación,
contexto social y
experiencias. Los
valores son parte
constitutiva de nuestra
identidad.

Cada persona tiene su propio conjunto de valores que lo distingue de otros; no


todos valoramos lo mismo. Por ejemplo, es posible que una persona valore la
puntualidad, respecto a otra que valore más la solidaridad. Incluso, si
coincidimos en algún valor, no todos lo apreciaremos en el mismo grado.

Es importante mencionar que algunos principios pueden, a la vez, constituirse


en valores, y viceversa. No obstante, tal como se señaló en los párrafos
precedentes, tenemos que sumarle a los principios aquellos bienes,
denominados valores, que nos van a ayudar a ser mejores personas. Entre los
principales valores, podemos mencionar los siguientes:

 Honestidad.
 Responsabilidad.
 Solidaridad.
 Perseverancia.
 Abnegación.
 Amistad.
 Amor.
 Generosidad.
 Humildad.
 Etc.

3.1.3. Virtudes

Tras enunciar a los valores, tenemos que pasar a las virtudes, que no son otra
cosa que la puesta en práctica de los valores, condición necesaria para
convertirnos en personas con autoridad, personas que lideren óptimamente sus
propias vidas.

Ya miles de años atrás, ARISTÓTELES manifestaba en Ética a Nicómaco:

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

«La excelencia ética


es el resultado del
hábito. Nos
volvemos justos
realizando actos de
justicia; templados,
realizando actos de
templanza;
valientes, realizando
actos de valentía».

Un valor que no se practica se convierte solo en un discurso, en palabras vacías


que no tienen algún significado que conlleven a la acción. El razonamiento de
Aristóteles instaba a ser consecuentes, a que si queremos ser justos,
equilibrados, valientes y responsables, todos los días debemos realizar actos de
justicia, de responsabilidad, de valentía y de equilibrio. Por eso la importancia
de «ser», más que de «hacer».

No podemos pretender ser valientes y esperar ese «gran día» en el que


demostremos nuestra valentía a todo el mundo. Es posible que ese día nunca
llegue; y, si llegara y no nos hubiéramos ejercitado en este valor, sencillamente
no estaremos preparados para demostrarnos cuán valientes somos. Lo mismo
podríamos decir de los demás valores.

Cuántas veces hemos escuchado a amigos y colegas decir: «Mi familia es lo


más importante. Vivo, trabajo y me sacrifico por ellos». Es posible que nosotros
también lo hayamos dicho en más de una oportunidad. ¿Cuál es el valor que se
desprende de esta afirmación? El valor de la familia.

Sin embargo, ¿cómo actúan muchas de estas personas? ¿Cuáles son las quejas
de sus respetivas familias, sean de la pareja, los hijos y tal vez de los padres
también? ¡No tiene tiempo para nosotros! ¡No nos conversa, no se interesa en
nosotros!, entre otros reclamos.

¿Reclamos injustificados? Puede ser, pero no necesariamente. Es muy posible


que muchas veces estas personas —y tal vez nosotros también— estén
ocupando el tiempo que le corresponde a su familia en otras personas o en
ellas mismas. Muchas veces llega el fin de semana y seguimos absortos en
nuestros propios intereses: mi programa de televisión, mi periódico, mis
estudios, mi hobby, mis amigos, mi descanso, mi tiempo. ¿Y el valor de la
familia? Solo es un discurso, pues esta conducta de desinterés por la familia se
ha convertido en hábito.

Como demuestra la situación descrita, un valor como enunciado carece de


sentido, de propósito. Si es que queremos darle significado a un valor tenemos

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

que, necesariamente, llevarlo a la práctica, vivir el valor, con lo cual se


convertirá en virtud. He allí el desafío: ¡Convertirnos en personas virtuosas!
Como resultado seremos personas con autoridad, autoridad que emana de un
comportamiento consecuente entre el discurso —enunciado de valores— y el
vivir diario —la manifestación de virtudes—.

3.2. Valores verdaderos frente a falsos valores

Hemos señalado que una de las manifestaciones de la ética es el deseo natural


de ser mejores personas, de incorporar aprendizajes positivos que nos ayuden
a crecer, a desarrollarnos. No obstante, los mensajes, estímulos y fuerzas que
provienen del entorno, por lo general, no nos ayudan en ese sentido.

Es así que con el paso del tiempo vamos adquiriendo nuevos valores, los que se
suman a aquellos con los que fuimos formados. Sin embargo, también vamos
adquiriendo nuevas prácticas, modelos mentales y hábitos que tal vez no nos
ayuden a alcanzar la plenitud ni a influir positivamente en los demás.

Por lo tanto, convendría preguntarnos:

 ¿Cuáles son mis valores?


 ¿Son verdaderos?
 ¿Me están ayudando a ser una mejor persona?
 ¿Me permiten influir positivamente en los demás?

Si escudriñamos en nosotros mismos, buscando el autoconocimiento,


lograremos diferenciar nuestros valores de aquellos paradigmas que no nos
permiten ser felices, que no nos ayudan a manifestar lo mejor de la naturaleza
humana, como pueden ser algunos antivalores.

Los criterios para determinar si un valor es verdadero son los siguientes:

 Me ayuda a ser feliz, a alcanzar la plenitud.


 Me permite manifestar lo mejor de la naturaleza humana; es decir, me
ayuda a convertirme en una persona más sensible, más solidaria, más
bondadosa; en suma, más humana.
 Me permite alcanzar la independencia y el equilibrio.

Desde esta perspectiva, cabría preguntarnos, ¿cuáles podrían ser valores


verdaderos? Podemos mencionar los siguientes:

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

 Amor.
 Bondad.
 Generosidad.
 Amistad.
 Lealtad.
 Etc.

Conforme vamos creciendo, y nos vinculamos estrechamente con el contexto


social, vamos incorporando hábitos, creencias, paradigmas; en suma, supuestos
valores que, se dice, nos ayudarán a alcanzar el éxito de acuerdo con los
cánones de la sociedad. Entre ellos, podemos mencionar a los siguientes:

 Gratificación inmediata.
 Libertinaje.
 Autosuficiencia.
 Egoísmo: primero yo, segundo yo, tercero yo.
 Etc.

Cabe la interrogante, si estos son valores o no.

Para aclarar, es muy posible que para muchos, estos sean antivalores; sin
embargo, ¿podríamos decir lo mismo de la persona que vive en función de
estos «valores»? Difícilmente; para esta persona esos son sus «valores».
Aprecia vivir solo para sí, y complacerse, sin pensar en los demás.

Un valor es falso si reúne las siguientes condiciones:

 No permite alcanzar la felicidad ni la plenitud.


 No permite manifestar lo mejor de la naturaleza humana; por el
contrario, hace que se manifieste la parte más oscura del hombre.
 No permite influir positivamente en los demás porque uno está más
centrado en sí mismo.

Entonces, convendría asegurarnos si mis valores son verdaderos o no. Vivimos


una crisis de valores verdaderos, en buena medida por la ausencia de una
brújula moral.

Esta crisis está marcada por un énfasis desmedido por la acumulación de cosas,
hay demasiado énfasis en lo material, y por la cultura del yo primero, una
orientación al individualismo, lo que ha fomentado la codicia e indiferencia para
con los sentimientos ajenos, para con lo demás. Esta nueva tendencia ha

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

proliferado hasta el punto en que muchas personas y organizaciones han


perdido la perspectiva sobre lo que es más importante.

Por ejemplo, un dirigente de una cadena de televisión china afirmó:

«Solo tenemos
dos máximas:
una es
satisfacer la
demanda y, la
otra, ganar
dinero».

Podríamos decir que el egoísmo, vinculado con el yo primero, la codicia, el


deseo desmedido por acumular cosas, actúan como un imán y se ven reflejados
en el enunciado anterior.

Si acercáramos un imán a una brújula, la desregularíamos de tal manera que la


aguja marcaría un rumbo equivocado. De igual manera, el egoísmo es capaz de
confundir nuestra brújula moral; es decir, nuestro marco de referencia sobre lo
correcto e incorrecto.

3.3. Valores guía

¿Cómo determinamos lo que es realmente importante para nosotros?, ¿cómo


asegurarnos de no estar apoyándonos en la pared equivocada? Podremos estar
seguros de elegir lo más importante, si es que decidimos en función de
nuestros valores gobernantes o valores guía.

Ya sea que estemos conscientes, o no, nuestra vida está gobernada por
nuestros valores. Elegimos, priorizamos y decidimos en función de lo que
consideramos más importante para nosotros, de acuerdo con nuestra escala de
valores.

Los valores guía son el conjunto de elementos que consideramos importantes


en nuestras vidas, los que constituyen nuestra brújula que orienta nuestra toma
de decisiones.

Desde esta perspectiva, toda persona debería darse un tiempo para determinar
y clarificar cuáles son sus valores guía, pues en base a estos determinará lo que
realmente es importante para sí.

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

Asimismo, los valores guía son de mucha ayuda para resolver los dilemas a los
que frecuentemente nos enfrentamos. Prescindir de esta herramienta
equivaldría, como ya se mencionó, al marinero que sale a navegar sin una
brújula que lo oriente a través del océano.

Los valores no indican lo que queremos lograr, pero nos indican si el camino
elegido para lograr nuestros objetivos es el correcto.

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

4. Modelo de crecimiento ético de


cuatro pilares
La única manera de sostener nuestra efectividad en el tiempo es mediante el
fortalecimiento de nuestro comportamiento ético. Es decir, podemos ser
excelentes comunicadores, podemos estar orientados a resultados, incluso
hasta podemos fungir de líderes; sin embargo, si no somos éticos, no
mantendremos nuestra efectividad. ¿Por qué? Sencillamente porque no
inspiraremos confianza, si carecemos de integridad y coherencia, lo cual
necesariamente afectará a nuestra relación con los demás.

De igual manera, al no entregar lo mejor de nosotros, no nos relacionaremos


responsablemente; lo cual también afectará nuestra contribución a la
organización a la que pertenecemos.

Al analizar la ética, necesariamente tenemos que centrarnos en la persona. La


ética es responsabilidad de las organizaciones, pues las organizaciones son
producto de las personas, y la ética —o la falta de ética— es ejercida por estas
últimas.

Tenemos que ser éticos porque queremos ser mejores, porque tenemos una
responsabilidad social individual ante la sociedad. Lo anterior implica la
necesidad de ser coherentes con cada una de las dimensiones de nuestra vida,

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

de tal manera que conjuguemos el discurso con nuestra actuación diaria. En


ese caso, estaremos construyendo nuestra autoridad.

Crecer éticamente implica rechazar la idea de que nuestra conducta debe ser
una consecuencia del entorno, una respuesta a los estímulos externos. Siempre
estamos en la capacidad de decidir qué respuesta dar a los desafíos que nos
presenta la vida, incluyendo sus dilemas éticos.

Crecer éticamente es el desafío de toda persona que quiere alcanzar la plenitud


y la felicidad en su vida y que, además, quiera contribuir con el logro de estos
objetivos en otras personas.

Sería muy presuntuoso argumentar que, sobre la base de un modelo en


particular, uno puede crecer éticamente. Nuestras vidas son complejas y
dinámicas para suponer que encajen en un manual. Sin embargo, un marco de
referencia siempre nos puede ayudar a orientar nuestros esfuerzos y recursos.

No podremos ser las (mejores) personas que queremos ser, si no partimos de


lo que somos, lo cual incluye saber con certeza quiénes somos, ser conscientes
de nuestra identidad.

Todos reconocemos que la libertad es una de las facultades que nos separa de
los demás seres vivos. Somos los únicos con la facultad de albedrío, de elegir
libremente cómo queremos vivir; sin embargo, muchas personas viven su vida
como si no fueran libres de elegir la clase de vida que quieren vivir.

Muchas personas viven su vida sin saber, en realidad, qué buscan; con lo cual
tienen serias limitaciones para decidir o escoger aquello que es lo mejor en su
caso. No tienen claro o no se han cuestionado lo siguiente:

 ¿Tiene mi vida un sentido o propósito?


 ¿Tengo claridad sobre mi misión personal?
 ¿Vivo en conformidad con lo que considero lo más importante?

El análisis al que conlleven estas interrogantes no puede ser desde una


perspectiva organizacional. No podemos considerar, ante estas interrogantes,
encontrar respuestas en aspectos como la puntualidad laboral, el cumplimiento
de la jornada de trabajo, la entrega del trabajo resuelto o dentro de los
parámetros establecidos, pues, desde el punto de vista ético, estos aspectos no
tienen un ápice de importancia.

El análisis debe centrarse en la responsabilidad personal: los principios y valores


éticos, la convivencia en conformidad con ellos, la responsabilidad con nuestro
albedrío, al elegir cómo se quiere vivir, para con ello determinar nuestro

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

crecimiento ético. Reflexionar sobre estas cuestiones nos ayudará a mejorar


como personas.

4.1. Reconocimiento de nosotros mismos: el valor de


la identidad

Si nos preguntaran por nuestra identidad, ¿qué responderíamos? Nuestra vida


es extremadamente agitada, nos vemos envueltos en una espiral de
actividades; como resultado de ello, son pocas las veces que nos damos un
tiempo para reflexionar sobre todo aquello que conforma lo que somos.

Al observar nuestra persona interior, tendríamos que concordar en que nuestra


identidad está conformada por nuestros modelos o mapas mentales. Cada uno
tiene formas muy particulares de pensar y de observar el mundo; estas están
condicionadas por nuestra educación, formación, experiencias vividas (tanto las
positivas como las negativas). Todo ello configura nuestra manera de filtrar lo
que acontece a nuestro alrededor. Mal haríamos en concluir que un mismo
suceso o evento será interpretado de la misma manera por todos.

No todos valoramos lo mismo; incluso aquellos valores en los que coincidimos,


lo apreciamos en distinta intensidad. Nuestros valores también conforman
nuestra identidad. Cada persona tiene una medida y percepción diferente. Esta
gama muy particular de valores también configura nuestra identidad.

Respecto a nuestros afectos, no todos tenemos los mismos; aunque estos están
muy relacionados con los valores, lo cierto es que no todos amamos lo mismo
ni con la misma intensidad. Todos somos muy apegados a nuestros seres
queridos; otros, aparte de amar a personas, también aman a su trabajo, al arte,
a sus aficiones, a los animales.

Asimismo, también es cierto que toda persona tiene dones o habilidades muy
particulares que la distinguen de los demás; podemos llamarlas fortalezas.
Todos tenemos fortalezas, el problema radica en que no se tenga la capacidad
para identificar las propias fortalezas y las de los demás.

Sin embargo, así como tenemos fortalezas, también tenemos debilidades o


flaquezas que nos recuerdan que somos seres humanos, y que tenemos una
lucha constante por ser cada día mejores. Este reconocimiento de nuestras
limitaciones debería ayudarnos a no tener un concepto demasiado elevado de
nosotros mismos, porque siempre habrá aspectos en los que tengamos que
mejorar.

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4.1.1. La singularidad del humano

Considerando todo aquello que compone nuestra identidad, no es una


exageración decir que los seres humanos somos singulares, que no hay otro
como nosotros, y que basta revisar nuestras huellas digitales o el iris de
nuestros ojos para darnos cuenta de ello.

Veamos lo siguiente, en el globo terráqueo vivimos cerca de 7,500’000,000 de


personas, y ninguno es idéntico a otro, ¿no es así? Por otro lado, los científicos
han descubierto que no existen dos copos de nieve que sean iguales; al
examinar sus estructuras nunca han encontrado dos similares, a pesar de que
cada invierno caen incontables millones de copos de nieve por toda la Tierra.

Evidentemente que no somos menos valiosos que cualquier copo de nieve, por
ello, no es exageración decir que somos seres únicos e irrepetibles, con una
configuración muy especial de filtros mentales, experiencias, valores,
sentimientos, fortalezas y debilidades.

En consecuencia, tenemos que apreciarnos lo que implica saber quiénes somos.


La vida es una carrera de maratón que requiere esfuerzo, sacrificio,
abnegación. La vida nos deparará muchas alegrías, pero también derrotas,
fracasos y lágrimas.

Los recursos que necesitamos para seguir adelante y hacer frente a los desafíos
de la vida están dentro de nosotros mismos, y son los elementos que
conforman nuestra identidad.

4.2. Uso de nuestra libertad

Es oportuno indicar que somos libres, y que ello implica elegir la clase de vida
que queremos vivir, lo cual lleva implícita la idea de que siempre podemos
elegir qué respuesta dar ante los desafíos y vicisitudes que nos corresponda
afrontar.

Todos tenemos esa libertad; sin embargo, no todos hacemos uso de ella. No es
cierto, acaso, que en muchas oportunidades nos hemos encontrado con
personas que están convencidas de que sus vidas están determinadas, y que
ellos no pueden hacer mucho por cambiar sus circunstancias. Viven en una
situación de dependencia mental, convencidos de que no les queda otra opción
que vivir la vida que les ha «tocado vivir».

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 31 | 58


ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

Sin embargo, nosotros podemos inventar y reinventar la forma en que


queremos vivir nuestra vida. Y esto es cierto, aun en las situaciones más
dramáticas.

Consideremos el caso de Viktor Frankl, psiquiatra austriaco de origen judío,


quien fue recluido en el peor campo de concentración nazi, Auschwitz. Era un
hombre que había alcanzado el éxito desde la perspectiva convencional: era
médico, tenía su clínica, estaba escribiendo su primer libro y recientemente se
había casado. En esas circunstancias, él y toda su familia (padres, hermanos y
esposa) fueron internados en diferentes campos de concentración. ¿Cómo
respondió ante los desafíos y vicisitudes de su vida?

En su obra El hombre en busca de sentido comentó lo siguiente:

«El hombre no está


totalmente condicionado y
determinado; él es quien
determina si ha de
entregarse a las
situaciones o hacer frente
a ellas. El hombre en
última instancia se
determina a sí mismo. El
hombre no se limita a
existir, sino que siempre
decide cuál será su
existencia y lo que será al
minuto siguiente».

Las circunstancias lo pusieron a prueba en varias oportunidades respecto a su


convicción respecto a que el hombre es libre para determinar qué hacer con su
vida, incluso ante condiciones de extrema limitación. En su obra, nos relata:

«En los campos de


concentración
observábamos y éramos
testigos de que algunos
de nuestros camaradas
actuaban como cerdos,
mientras que otros se
comportaban como
santos. El hombre tiene
dentro de sí ambas
potencias; de sus
decisiones depende cuál
de ellas se manifieste».

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 32 | 58


ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

Los nazis eran muy astutos, nombraban como supervisores o capataces de


barraca a un prisionero de entre ellos. ¿Qué sucedía a continuación? Muchos
judíos, con esta cuota de poder adicional, perdieron su identidad, se olvidaron
de que eran prisioneros y se convirtieron en los principales informantes de los
nazis, inspirando mayor temor que ellos.

De sus informes dependía a quién se le cargaba con mayor trabajo forzado, a


quién se le enviaba a los calabozos, a quién se le reducía o quitaba su ración de
alimentos, entre otros castigos. Su principal objetivo era sobrevivir. Estos eran
los cerdos, a ellos se refería Viktor Frankl.

No obstante, Frankl también quería sobrevivir, pero no a ese costo, no


perdiendo su identidad y violando sus principios y valores. ¡Quería sobrevivir
sirviendo a los demás!, y lo logró.

En los campos de concentración había una enfermedad que diezmaba a los


prisioneros, la tifoidea. Cuando un prisionero adquiría esta enfermedad siempre
había personas en la barraca que estaban dispuestos a prestar apoyo: el
médico ofrecía sus talentos como médico, el guía religioso ofrecía una
esperanza o una oración de consuelo, el artista ofrecía sus dones a través del
canto y la poesía para hacer más llevadero el dolor del enfermo.

El mismo Frankl ofreció su asistencia como médico. ¿Con qué riesgo ayudaban
estas personas? Con el riesgo de contagiarse y morir. Estos eran los santos a
los que hacía referencia.

Pensemos en lo siguiente: el escenario, el contexto era el mismo; sin embargo,


las respuestas de las personas ante esta situación dramática eran
diametralmente opuestas. Unos optaban por atender sus propios asuntos e
intereses, y otros servían a los demás.

Ambos grupos de personas estaban haciendo uso de su libertad. Escogían sus


respuestas en función de sus valores y principios. Concluye Viktor Frankl:

«El hombre se
determina a sí
mismo».

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

Desde esta perspectiva, los condicionamientos y limitaciones que la realidad nos


plantea pueden ser comprendidos como oportunidades que van despertando
nuestra capacidad de responder libremente —poniendo en juego lo que
somos— de ser responsables con nosotros mismos, con nuestros valores.

Tal vez podamos pensar que lo anterior es un caso dramático, extremo y que la
vida cotidiana no es igual; sin embargo, la libertad en situaciones cotidianas,
también tiene sus manifestaciones.

Imaginemos una situación en la que una persona se encuentra con un conocido


al que hace un tiempo no veía; después del saludo de rigor le pregunta cómo
está y el conocido le responde que se encuentra mal en términos económicos,
que ha sido despedido de su trabajo, que se ha cometido una injusticia con él,
y que desde el despido no se ha podido recuperar.

A pesar de que el conocido era una persona relativamente joven, de aspecto


saludable, se le veía muy disminuido. Después de escucharlo, entendiendo que
en ese momento era un ingreso lo que necesitaba, le hace la siguiente
pregunta: «¿Hace cuánto tiempo que sucedió tu despido?», y este responde:
«Hace cinco años». El conocido se había quedado pegado a esa historia: había
asumido una actitud de víctima de sus circunstancias y de su suerte en la vida.

Qué diferente la actitud de otras personas, y con ello sus respuestas ante la
vida. Hace un tiempo, un hombre común y corriente decidió escribir su propia
historia de la vida:

«Yo he sido pobre, o digamos


de clase media-baja,
provinciana. Mis padres son
de una quebrada del interior
del país. Trabajé en una
transnacional japonesa por
catorce años, y al cabo de ese
tiempo fui despedido. Fue un
momento muy difícil, pues yo
ya no era un jovencito.
Entonces busqué a un amigo
que también había salido de
la compañía y le planteé la
idea de trabajar juntos.
Muchas personas en la misma
situación me decían que a los
cuatro o seis meses ya habían
conseguido otro empleo. Pero
yo perseveré en mi proyecto
y me arriesgué».

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

Hoy esa empresa ensambla, fabrica y exporta productos de calidad; este es un


claro ejemplo de un hombre que se determinó a sí mismo, que hizo uso de su
libertad para decidir qué clase de vida quería vivir.

4.2.1. Personas proactivas frente a personas reactivas

La experiencia anterior nos muestra que siempre podemos elegir cómo vivir
nuestra vida, aun en circunstancias muy difíciles. Como se sabe, todos tenemos
un círculo de influencia o de control, empezando por uno mismo.

Las personas libres se concentran en este círculo, en lo que pueden hacer, y no


pierden su energía, su tiempo y sus recursos en aquello que está fuera de su
alcance; no se distraen con su círculo de preocupación o de cosas que no están
bajo su control.

Sin embargo, es posible que alguna persona razone de la siguiente manera:

«De qué libertad


me hablan, si en
la vida me va a
suceder una serie
de eventos que
no he elegido, y
que nunca
quisiera que me
sucedan».

Cierto, en nuestra vida nos va a suceder muchas cosas que, si pudiéramos


tener control sobre ellas, no las elegiríamos. Por ejemplo, en el transcurso de
nuestras vidas perderemos la juventud y la salud. También perderemos algún
ser querido. También es posible que perdamos algo valioso como el trabajo,
algún bien, etc.; sin embargo, el hecho que nos ocurran cosas que no hemos
elegido, no significa que no somos libres, que estamos supeditados a lo que ya
está determinado para nosotros.

Lo que elegimos es cómo responder a esas circunstancias. No podemos elegir lo


que nos va a pasar; sin embargo, siempre podremos elegir con qué actitud
responder a la vida. Es en esa situación en la que nos jugamos nuestra libertad.
Las personas libres siempre escogen con qué actitud responder a la vida, esa es
la actitud que marca la diferencia.

MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 35 | 58


ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

Como decíamos, lo que marca la diferencia es cómo respondemos ante los


hechos:

 ¿Somos más proactivos o reactivos?


 ¿Somos más optimistas o pesimistas?
 ¿Creemos que las cosas ya están dadas de forma determinada o
pensamos que las cosas pueden cambiar por nuestros actos?

En nuestro caso, ¿cómo estamos respondiendo a la vida?

«Lo que realmente


afecta a las
personas no es
necesariamente lo
que les sucede,
sino su actitud
ante esa
circunstancia, y su
respuesta a la
vida».

4.3. Identificación de nuestro sentido de vida o


propósito

Existe un común denominador en todas las organizaciones: todas han


determinado su filosofía estratégica (misión, visión y valores). ¿Qué hay de
nosotros? ¿Por qué habríamos de hacer menos? Gestionamos algo que es
extremadamente valioso: nuestra vida y, hasta cierta etapa, la vida de nuestros
seres queridos, los que dependen de nosotros. Sin embargo, muchas personas
viven su vida sin tener una idea clara de su propósito de vida, de aquello que
es lo más importante en sus particulares casos, de la forma cómo desean
trascender y ser recordados cuando ya no estén.

Podría sucederles lo que le sucedió a Alicia, en el cuento Alicia en el país de las


maravillas. Alicia estaba perdida en un laberinto de caminos, se encontró con el
Gato y le preguntó:

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

—¿Podrías decirme, por favor, qué camino he


de tomar para encontrar la salida?
—Depende mucho del punto a donde quieras
ir —respondió el gato.
—Me da igual a dónde ir —dijo Alicia.
—Entonces no importa qué camino sigas —
respondió el gato.

Si no tenemos claro por qué vivimos, cualquier camino nos dará igual, porque
no sabemos a dónde vamos. Sin esta misión personal, ¿cómo podríamos
gestionar nuestra vida?

En ese sentido razonó el profesor de psicología de la Universidad Hope, David


G. MYERS:

«Una vez resuelta la


cuestión de cómo
ganarnos la vida y de
habernos rodeado de lo
que antaño eran lujos
impensables —fruta fresca
todo el año, aire
acondicionado y equipos
de sonido de alta
calidad—, ya solo nos
queda saber por qué
existimos. ¿Para qué
afanarse tanto? ¿Qué
sentido tiene?».

En este aspecto, Viktor Frankl también nos ayuda a reflexionar. En su obra El


hombre en busca de sentido relató que, a diferencia de muchos de sus
camaradas judíos, él se decidió a sobrevivir. Tenía muchas razones para ello;
por ejemplo, quería reencontrarse con sus seres queridos, añoraba volver a ver
a su amada esposa, necesitaba contar los horrores de la guerra, y tenía un libro
por concluir.

Sin embargo, no perdía la perspectiva de sus valores, por eso no estaba


dispuesto a sobrevivir a cualquier precio. Quería sobrevivir sirviendo a sus
compañeros judíos.

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

Y ¿cómo ayudaba a sus compañeros? Él relata:

«Esforzarse por hallar


significado en la vida de uno es
la principal fuerza motivadora
en el hombre. Me atrevo a decir
que nada en el mundo es más
eficaz para ayudar a uno a
sobrevivir a las peores
condiciones que saber que la
vida de uno tiene significado.
En el campo, lo primero que
tenía que lograr cualquier
esfuerzo por restaurar la
fortaleza interna de alguien, era
poner ante aquella persona
alguna meta futura».

Asimismo, relata acerca de dos prisioneros de campos de concentración que


habían decidido suicidarse. Pero cuando uno pensó en que su hijo, a quien
amaba mucho, lo esperaba, y el otro pensó en la serie de libros científicos que
tenía que completar, ambos optaron por vivir.

4.3.1. ¿Para qué estamos aquí?

En todos los casos relatados anteriormente, se cumple lo que dijo Frederich


NIETZSCHE:

«Aquel que tiene


un porqué para
vivir, puede
enfrentar todos
los cómos».

Lo contrario también es cierto. Cuando alguien se encuentra en una situación


extremadamente difícil, y no ve la luz al final del túnel, es posible que se
entregue al problema y no le encuentre sentido seguir luchando por salir
adelante. Por ello, convendría preguntarnos:

 ¿Por qué vivimos?


 ¿Por qué luchamos?

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

 ¿Qué nos mueve a seguir creciendo?

4.4. Disposición para vivir íntegramente

Hemos señalado que nuestra vida es gobernada por principios y valores éticos,
los mismos que constituyen nuestra brújula moral.

Asimismo, hemos precisado que, a pesar de las restricciones que de alguna


manera establecen ciertos parámetros a nuestra vida, siempre podemos decidir
libremente la clase de vida que queremos vivir y escoger con qué actitud
responder a las diferentes circunstancias de la vida.

4.4.1. Responsabilidad por mis actos

En esta perspectiva, ser responsables implica vivir de manera coherente con


nuestros principios y valores; ser íntegros, de tal manera que haya
correspondencia entre nuestro discurso y nuestra actuación diaria. No hacer
paréntesis con respecto a nuestros valores, sencillamente para granjearnos el
favor de otros o hacernos la vida más fácil, aunque violentando nuestra
conciencia.

Del mismo modo, se debe asumir plena responsabilidad con nuestra facultad de
albedrío, de decidir libremente cómo vivir nuestras vidas. No endosar a otros
nuestra responsabilidad de ser mejores. Esa responsabilidad es nuestra.

Nuestra vida no será mejor cuando tengamos un mejor jefe, una mejor pareja
o mejores amigos. Nuestra vida será mejor cuando nosotros decidamos ser
mejores. Es cierto que otros pueden ayudar; sin embargo, la responsabilidad es
nuestra.

Ser responsables implica vernos como protagonistas de nuestras vidas. Aceptar


que somos capaces de responder ante las diferentes circunstancias, desafíos y
vicisitudes, apoyándonos en nuestros valores y capacidades.

Ser responsables exige no vernos como víctimas de nuestras vidas, de nuestra


suerte, de nuestras circunstancias; no concluir que lo único que queda es
asumir lo que está determinado para nosotros. Jamás nos convenzamos de que
estamos totalmente expuestos a los factores exógenos.

Al respecto, Dwight D. EISENHOWER, comandante y expresidente de los EE. UU.


dijo:

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

«La historia de
los hombres
libres nunca fue
escrita por la
suerte, sino por
la elección: su
elección».

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

5. Construcción de una cultura ética


en la administración pública
Hasta hace algunas décadas, cuando se hacía referencia a la palabra capital,
esta solo tenía una acepción y era de tipo económico. De hecho, en economía
se mencionaba al capital, desde un punto de vista financiero, como uno de los
tres factores de producción junto a los recursos naturales y el trabajo.

No obstante, pasado el tiempo se demostró que la fuente de toda ventaja


competitiva estaba en las personas. Todo lo demás se podía comprar o imitar;
sin embargo, las competencias de las personas eran inimitables, al menos en el
corto plazo.

Theodore Schultz fue el economista pionero en estos estudios, quien acuñó el


término capital humano.

5.1. Capital humano

Este capital pertenece a las personas y, como tal, corresponde al conjunto de


conocimientos, habilidades, experiencias, actitudes y valores. En las

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

organizaciones, los trabajadores son inversionistas de su capital, por cuanto


poseen, en mayor o en menor medida, los activos anteriormente señalados.

Reconociendo que la fuente de toda ventaja competitiva está en las personas,


en la actualidad se está produciendo en muchas organizaciones una «guerra
por el talento», no solo en el sentido de atraer y concentrar a los trabajadores
más talentosos, sino también en retener a los que ya se encuentran en las
organizaciones.

Sin embargo, de qué depende que un trabajador, como inversionista de su


capital humano, invierta sus activos en la organización. Pensemos en un
inversionista tradicional:

 ¿De qué depende de que invierta su capital en un país con respecto a


otro?
 ¿Qué criterios son los que evalúa? ¿Acaso es fundamental solo el criterio
económico?

Sabido es que los inversionistas, antes que el criterio económico, evalúan la


seguridad jurídica que ofrece el país, así como su gobernabilidad. Podrían ser
muy rentables las inversiones en un determinado país, y aun así no ser
conveniente invertir allí por su bajo nivel de gobernabilidad.

¿Qué evalúan, entonces, los inversionistas?

Evalúan el contexto socioeconómico y sociocultural. ¿Existe alguna semejanza


con los trabajadores como inversionistas?

Así como los inversionistas convencionales evalúan el contexto socioeconómico


y sociocultural, los trabajadores —como inversionistas de su capital humano—
también están evaluando el contexto para decidir si invierten sus activos; es
decir, sus competencias en la organización.

¿Qué contexto evalúan los poseedores del capital humano?

El contexto organizacional.

Existen muchos casos de trabajadores con muchos conocimientos, habilidades y


actitudes que antes pusieron sus talentos a favor de sus organizaciones;
podrían seguir haciéndolo, sin embargo parece que hubieran decidido ya no
invertir más sus competencias en la organización.

Están ahí, pero no están; ¿en qué sentido?, cumpliendo con lo establecido en
su manual de descripción de puestos o en su contrato en lo que respecta a

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

horarios, tareas, funciones y demás formalidades; sin embargo, no contribuyen


con algo más fuera de las costumbres o de lo que el contrato indica.

Y, ¿qué es lo que la costumbre o el contrato no especifica o solicita? La


costumbre es la zona de confort, lo que está cómodo haciendo, una y otra vez,
de manera repetitiva, por lo que le sale natural y espontáneo. El contrato no
solicita creatividad, innovación, lealtad, compromiso, identificación. En
consecuencia, estos trabajadores guardan estas capacidades para otros
contextos, donde se siente más entusiasmado y por lo general, no incluyen
manuales que terminan siendo limitantes. ¿Conoce trabajadores así? En
todas partes hay. Son los absentistas psíquicos o psicológicos, y no se dan
cuenta, creen que están en razón, no tienen ni un gramo de malestar.

Warren BENNIS y Bart NANNUS en su libro El arte de mandar, comentan lo


siguiente:

Menos de cada cuatro


trabajadores afirma que está
trabajando al máximo de su
potencial.
La mitad dice que no pone
en su trabajo más que el
mínimo esfuerzo necesario
para mantenerlo.
La gran mayoría, un 75
%, declaró que podría ser
significativamente más
eficiente que lo que es
actualmente.

Asimismo, John H. FLEMING, Curt COFFMAN y James K. HARTER en su artículo


Gestione su Sigma Humano, mostraron los resultados de estudios recientes:

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

En Estados Unidos, solo el 29


% de los empleados se siente
incentivado y comprometido
con su trabajo, según datos de
una encuesta de Gallup.
El 54 % de los empleados es,
de hecho neutral: asiste a su
trabajo y hace lo establecido,
pero nada más. El resto de los
empleados, casi dos de cada
diez, no tiene compromiso.

Con respecto a estos trabajadores, quienes pudiendo dar más se abstienen de


hacerlo, ¿podríamos concluir que el problema radica en ellos? Sería una
conclusión un tanto facilista. ¿No podría estar el problema en el contexto
organizacional? Lo más probable es que se deba a ambas en forma compartida.

Los profesores KAPLAN y NORTON llamaron a este contexto organizacional


capital organizacional.

5.2. Capital organizacional

Es el conjunto de recursos productivos, así como la estructura administrativa


que la organización desarrolla para coordinar estos recursos. También incluye a
las comunicaciones formales e informales, la cultura, el clima, la reputación,
imagen, así como las redes formales e informales que cubren cualquier
organización. De este conjunto de activos, es preciso resaltar dos elementos
fundamentales: la cultura y el clima organizacional, para relacionarlos con
el contexto organizacional.

Imaginemos que trabajamos en una organización cuya cultura no fomenta el


aprendizaje, el mejoramiento continuo, la creatividad ni el desarrollo. Por el
contrario, fomenta la mediocridad, el temor, el convencionalismo, así como la
sanción por el error cuando se encuentra en etapa de aprendizaje. En una
cultura así, ¿verdad que sería muy difícil hallar oportunidades para seguir
desarrollando nuestras competencias?

Si a este entorno cultural le sumamos un clima laboral no adecuado por


conductas incoherentes de los directivos, así como por la carencia de
competencias gerenciales y habilidades sociales de los gestores de personas,

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

queda claro que el contexto organizacional no será el adecuado para que la


gente produzca lo que podría dar. Un capital organizacional positivo es
fundamental para que el capital humano alcance su máxima expresión.

¿Lo anterior tiene relación con la ética?

Sí, existe una vinculación directa. Por ejemplo, muchas organizaciones alcanzan
excelentes resultados económicos, los mismos que no se reflejan en mejores
condiciones de trabajo para sus colaboradores.

En este caso, no se respeta el principio de los beneficios compartidos. Y, ¿no es


cierto también que muchas empresas alcanzan sus resultados económicos, no
por mayor productividad o inversión, sino por restringir beneficios que
legítimamente les corresponderían a sus trabajadores? ¿Podríamos decir que
aquello es un comportamiento ético de estas empresas?

5.3. Capital social

Para Kenneth NEWTON, el término capital social se entiende como:

«Un fenómeno subjetivo,


compuesto de valores y
actitudes que influencian
cómo las personas se
relacionan entre sí. Incluye
confianza, normas de
reciprocidad, actitudes y
valores que ayudan a las
personas (líderes, managers
y colaboradores) a
trascender relaciones
conflictivas y competitivas
para conformar relaciones
de cooperación y ayuda
mutua».

Un capital social cohesionado promoverá, entonces, una interacción sinérgica


entre líderes, directivos y colaboradores, como resultado de la manifestación de
conductas y comportamientos que reflejen confianza, solidaridad y reciprocidad
basados en principios universales y altos valores éticos como plataforma para
alcanzar la efectividad organizacional.

Una organización con un fuerte capital social proveerá el contexto


organizacional adecuado para que el capital humano pueda convertirse en
fuente de ventaja competitiva.

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

¿Cuál es su relación del capital social con la ética?

Hemos señalado que el capital social está conformado por un conjunto de


elementos tales como capacidad de asociatividad, grado de confianza, normas
de reciprocidad y actitudes que favorecen un contexto que fomenta la
cooperación, el trabajo en equipo, el interesarse por los otros, elementos que,
definitivamente, disminuyen la competencia desleal, los conflictos entre equipos
y el personalismo excesivo.

En síntesis, al escudriñar el concepto de capital social, estamos haciendo


referencia a principios y valores éticos que son promovidos por los integrantes
de una comunidad u organización, quienes lo incorporan como parte de su
cultura.

5.3.1. Capital social y desarrollo humano

Estudios realizados han determinado una correlación muy estrecha entre capital
social y desarrollo humano. Por ejemplo, los países nórdicos han alcanzado
niveles muy altos de solidaridad y confianza entre sus miembros, de tal manera
que los índices de corrupción y delincuencia son muy bajos, así como los costos
de transacción para formar empresas. Sin embargo, sus parámetros no
están en sus leyes o códigos escritos, sino en su cultura, en su
idiosincrasia.

Un ejemplo del capital social que atrajo la atención de varios investigadores es


el de la comunidad de Villa El Salvador, en Lima (Perú).

Anteriormente, Villa El Salvador era un arenal que no generaba interés. No


obstante, un grupo de personas, en su gran mayoría peruanos que venían del
interior del Perú, lo convirtieron en un polo de desarrollo, gracias a principios y
valores éticos como el bien común, el interés por los otros, el trabajo
mancomunado, así como su capacidad de asociatividad en función de objetivos
comunes. Se creó un ambiente de confianza en el que todos se sentían
impulsados a desplegar sus mejores esfuerzos y capacidades por construir un
lugar digno donde vivir.

¿Qué hay de nuestras organizaciones?

¿Existe capital social en el interior de las mismas? ¿Se respira confianza o


incertidumbre, apatía o interés por los otros, asociatividad o personalismo
extremo?

En cada uno de estos casos se revela comportamientos éticos o faltos de ética.

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

5.3.2. ¿Cómo construir un contexto organizacional ético?

Crecer éticamente significa ser una mejor persona, incorporar aprendizajes


positivos, interesarse por los otros, asumir la propia responsabilidad como parte
de una comunidad.

Evidentemente, el núcleo familiar cumplió un papel fundamental en nuestro


desarrollo, en nuestra concepción de lo que es bueno o malo, en la puesta en
práctica de una serie de valores verdaderos que nos ayudaron a ser mejores
personas. ¿Cómo los aprendimos? ¿Solo escuchando consejos, discursos,
sermones sobre aquello que debíamos de hacer y aquello que deberíamos de
evitar? Definitivamente que no. Aprendimos, por sobre todas las cosas,
observando la conducta de nuestros padres, lo que ellos hacían. Éramos muy
acuciosos, y en nuestras mentes quedaban grabadas esas lecciones no verbales
cuando nuestros padres vivían lo que nos enseñaban.

Un artículo sobre la disciplina publicado en la revista The Atlantic Monthly decía


en la introducción:

«Solo puede
esperarse que un
niño se comporte
bien, si sus
padres viven de
acuerdo con los
valores que
enseñan».

Fue así que aprendimos valores como el trabajo, la responsabilidad, la


generosidad, la disciplina, la honestidad, el amor, entre otros. En síntesis,
aprendimos ética no solo por discursos, sino, primordialmente, por las
excelentes prácticas éticas de nuestros padres y demás referentes familiares.
¿Por qué tendría que ser diferente en el trabajo?

Lo anterior exige que en nuestras organizaciones pasemos del discurso a la


acción, y que todos asumamos nuestra responsabilidad con la construcción de
un sólido capital social, convirtiéndonos en referentes en la manifestación de
conductas virtuosas.

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

6. El rol directivo en la construcción


de una cultura ética sostenible
¿Qué podemos decir de los directivos? ¿Influyen en el contexto organizacional
y, por ende, en el desempeño de sus colaboradores?

Investigaciones recientes indican que el comportamiento de los supervisores y


jefes de primera línea es, tal vez, uno de los factores más críticos para el éxito
de cualquier organización.

El rendimiento de la organización está basado en el de sus empleados; nada es


más importante para elevar tal rendimiento que la influencia de los supervisores
directos.

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

¿Cómo influyen los supervisores en el desempeño de sus


colaboradores? Básicamente de dos maneras:

 A través de sus estilos de dirección. Si sus estilos de dirección están


en función del grado de preparación de sus colaboradores, y si el
contexto es de baja o alta incertidumbre.

 A través de su comportamiento. Alude a si el supervisor muestra un


comportamiento confiable, íntegro, coherente e interesado en el
desarrollo de sus colaboradores.

Abundan casos en los cuales los directivos solicitan de sus colaboradores


iniciativa, creatividad, compromiso; sin embargo, son los primeros en buscar
responsables y asignar culpas a quienes sancionar cuando los resultados no han
sido lo que se esperaba.

La vinculación con la ética se genera en la medida en que se afecte a un


conjunto de elementos que configuran lo que se ha denominado capital social.

¿Cuál es la diferencia entre aquellas sociedades que han alcanzado


desarrollo humano frente a aquellas que solo han alcanzado —o están
trabajando por alcanzar— un desarrollo económico? De acuerdo con
ciertas investigaciones, la explicación estaría en el concepto de capital social.

6.1. Pasar de normas éticas a prácticas éticas en la


comunidad

Alcanzar la excelencia organizacional implica mucho más que solo ser eficaces y
eficientes, es imprescindible incorporar la «ética de los fines» como un medio
para asegurarnos de que todo lo que hagamos como organización esté dentro
del marco de lo correcto. Lo anterior implica desarrollar una cultura ética que
impregne los modos de ser y hacer de todo el personal de la organización,
desde el más alto directivo hasta el trabajador más modesto.

Es por ello que muchas organizaciones se han preocupado por diseñar sus
idearios éticos, así como su código de valores. Asimismo, han desplegado sus
esfuerzos en transmitir estas normas a todos sus colaboradores,
persuadiéndolos a la lectura de las mismas, así como a su comprensión y
aceptación a través de seminarios o talleres de ética.

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

En el propósito de construir una cultura ética, ¿será suficiente con una


ética de las normas?

Un ideario o código de ética, así como un enunciado de los valores


institucionales, siempre es una ayuda para una cabal comprensión sobre lo que
se espera de un colaborador.

Asimismo, saber con certeza cuáles son los valores institucionales nos permitirá
determinar hasta qué punto existe un alineamiento entres estos y los nuestros.
No obstante, ¿será suficiente la comprensión intelectual de estas normas para
ayudarnos a crecer éticamente en nuestras organizaciones o empresas? ¿Fue
así como aprendimos a crecer éticamente en los inicios de nuestro proceso de
formación?

Lo cierto es que desarrollar una competencia incluye mucho más que solo
conocimientos, exige desarrollar habilidades y, lo más importante, las actitudes
necesarias para no ceder ante los obstáculos; lo cual implica necesariamente
dos condiciones:

 Ejercitarnos en el desarrollo de una buena práctica, hasta convertirlo en


un hábito.
 Tener un modelo de actuación sobre cómo lo han hecho otros de manera
exitosa.

No atender estas condiciones estrechamente vinculadas con el aprendizaje


implicará no desarrollar competencias, en este caso de orden moral.

Esta concepción del aprendizaje de la ética de ninguna manera es nueva. Ya en


el siglo IV a. C., en Ética a Nicómaco, ARISTÓTELES decía:

«La ética procede de la costumbre. De


ahí que las virtudes no se produzcan ni
por naturaleza ni contra naturaleza, sino
que nuestra naturaleza pueda recibirlas y
perfeccionarlas mediante la costumbre.
Adquirimos las virtudes después de
haberlas previamente practicado. Con
ellas sucede lo que con todas las demás
artes; porque las cosas que no se pueden
hacer sino después de haberlas aprendido,
no las aprendemos sino practicándolas; y
así uno se hace arquitecto, construyendo;
se hace músico, componiendo música. De
igual modo se hace uno justo, practicando
la justicia; sabio, cultivando la sabiduría;
valiente, ejercitando el valor».

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

Cuánta razón tenía Aristóteles, solo leyendo o escuchando no aprenderemos a


vivir éticamente; es imprescindible practicar, y no solo una vez, sino muchas
veces, hasta que hayamos desarrollado completamente facultades de vivir de
acuerdo con los principios y valores verdaderos.

Sabemos que ser íntegros con nuestra brújula moral no es sencillo,


especialmente en estos tiempos cuando los valores se han distorsionado y todo
se relativiza. Definitivamente, es mucho más cómodo hacer paréntesis en la
vida con respecto a nuestros principios, amoldándonos o complaciendo a los
demás, que aferrarnos a ellos, aun sabiendo que en el corto plazo perdemos.
Cierto, tal vez perdamos alguna posición o ventaja, pero habremos ganado
como personas al desarrollar virtudes como la integridad.

Ser virtuosos no es sencillo; exige esfuerzo, sacrificio, abnegación, disciplina,


mantener una firme resolución por hacer lo correcto, todo lo cual implica
fortalecer nuestro carácter.

Al respeto, decía ARISTÓTELES:

«La virtud no es innata al hombre, como


lo son las pasiones, instintos o tendencias.
Si fueran propias de nuestra naturaleza,
todos seríamos virtuosos por el mero
hecho de ser hombres, y esto, desde
luego, no ocurre. Pero aunque no es un
don de la naturaleza, la virtud tampoco es
una ciencia, como sostenían los socráticos
y Platón. No por conocer qué es el bien o
qué es la justicia somos buenos o justos.
No realizamos la templanza por el mero
hecho de tener conocimiento sobre qué
sea ella […]. La virtud implica voluntad,
obrar a sabiendas, con conciencia […].
Nos acostumbramos a algo cuando
repetidamente obramos de tal manera que
se convierte en un hábito de nuestra
conducta. No podremos ser justos solo
conociendo qué es la justicia. Debemos
ejercitarla y practicarla hasta convertirla
en un hábito de nuestro comportamiento».

La virtud está vinculada con la voluntad, con un esfuerzo consciente por hacer
lo correcto. Sin embargo, ¿existe alguna ayuda al respecto? Por supuesto que
sí. Tener un modelo de referencia es fundamental. Fue cierto en un inicio
cuando éramos niños o jóvenes y también es cierto ahora que somos adultos.

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

ARISTÓTELES también reconoció la importancia de los maestros cuando dijo:

«Las mismas causas y los mismos medios


producen y destruyen toda virtud, lo
mismo que las artes, pues tocando música
se hacen tanto los buenos como los malos
músicos, y de manera análoga los
constructores de casas y todo lo demás;
pues construyendo bien serán buenos
constructores, y construyendo mal, malos
[…].
[…] Si no fuera así, no habría necesidad
de maestros, sino que todos serían de
nacimiento buenos y malos. Y este es el
caso también de las virtudes, pues por
nuestra actuación en las transacciones con
los demás hombres nos hacemos justos e
injustos. En una palabra, los modos de ser
surgen de las operaciones con los
semejantes. […] El fin no radica en
contemplar y conocer todas las cosas,
sino más bien en realizarlos […].
Entonces, con respecto a la virtud no
basta con conocerla, sino que hemos de
procurar tenerla y practicarla».

«Si no fuera así, no habría necesidad de maestros», con estas palabras


Aristóteles resaltó la necesidad de contar con personas que se constituyan en
referentes de actuación en cada una de las comunidades donde nos
desarrollamos; el ámbito laboral es uno de ellos.

No es que vamos a imitar a estas personas como si fuéramos idénticos a ellas.


La vida es muy compleja y las circunstancias personales son diferentes; sin
embargo, los principios y los valores verdaderos, en esencia, son los mismos,
así como nuestro objetivo de alcanzar la plenitud y, por ende, la felicidad.

Observar cómo estas personas han vivido en función de una ética de las
virtudes y cómo se han mantenido íntegros, firmes y leales a sus convicciones
siempre es una valiosa ayuda que sirve de estímulo e inspiración.

Siempre ha habido maestros. Desde la antigüedad, los aprendices se hacían


diestros de la mano de sus guías, tutores o mentores. El aprendiz de carpintero,
así como el aprendiz de construcción y demás aprendices de cuanto oficio
existiera, necesitaban siempre de un maestro.

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

Aristóteles mismo fue maestro de ALEJANDRO MAGNO, quien expresaba:

«Debo la vida
al rey Filipo
(su padre);
pero a
Aristóteles, la
manera de
vivir
dignamente».

¿Y cómo aprendemos a vivir dignamente?

ARISTÓTELES mencionó:

«Por nuestra
actuación en las
transacciones con
los demás hombres
nos hacemos justos
e injustos. En una
palabra, los modos
de ser surgen de las
operaciones con los
semejantes».

No podremos aprender a vivir dignamente solos, sin relacionarnos con otros. Es


justamente en nuestra relación con otros que nos hacemos justos o injustos,
mejores personas o peores. Nadie ha llegado a ser una mejor persona
centrándose en sí mismo, aislándose, viviendo de espaldas a los demás.

En las transacciones con los demás se presentan innumerables


oportunidades para seguir creciendo como personas. Asimismo, en nuestras
operaciones con los semejantes aprendemos de aquellas personas que
viven en función de una ética de las virtudes.

Queda claro, entonces, que desarrollar una cultura ética implica mucho más
que solo una ética de las normas, sustentada en códigos, idearios, así como en
seminarios sobre comportamiento ético. Necesitamos conformar comunidades
que favorezcan la manifestación de prácticas éticas, vale decir conductas,
hábitos, costumbres, valores y actitudes que estén en conformidad con una
ética de las virtudes.

Todos tenemos que percibir y corroborar que los valores institucionales, así
como los códigos de ética institucional, no son palabras vacías que se enmarcan

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

en cuadros que adornan las oficinas de los directivos, sino que efectivamente se
convierten en valores gobernantes para la organización.

Se debería percibir que en los procesos y en las prácticas de dirección de


personas existe una genuina voluntad por promover el crecimiento ético de las
personas y de todos aquellos que se vinculan con la organización. No solo
importarán la eficacia y la eficiencia, sino también la ética.

Al respecto, son muy oportunas las palabras de Amitai ETZIONI, en La tercera


vía hacia una buena sociedad, quien dijo:

«Las experiencias
directas y los
mensajes recibidos
son más importantes
para la formación
del carácter que las
lecciones
magistrales de ética
y civismo».

6.2. Construcción de una comunidad de prácticas


éticas

¿Quiénes son los responsables de convertirse en referentes dentro de las


organizaciones, en lo que respecta a construir comunidades de prácticas éticas?

Si bien es cierto que todos tenemos esta responsabilidad, los que tienen que
señalar el norte en sus respectivas organizaciones y movilizar a las personas en
el logro de objetivos trascendentes son quienes deberían estar a la vanguardia
en la manifestación de virtudes morales. Sí, son los directivos, cualquiera sea
su denominación, quienes deberían ser los abanderados en la manifestación
de valores personales e institucionales.

Ellos logran los resultados deseados a través de sus colaboradores,


maximizando sus fortalezas, dotándoles poder, autonomía, y motivándolos con
el ejemplo, entre otras buenas prácticas.

En ese sentido, Henry MINTZBERG afirmó:

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

«Ningún trabajo es más vital para


nuestra sociedad que el de los directivos.
El directivo es el que determina si
nuestras instituciones sociales nos
atienden bien o si desperdician nuestros
talentos y recursos».

Cierto, los directivos no solo gestionan procesos y recursos, principalmente


gestionan personas; como gestores, se esperaría que ellos sean ejemplos en lo
que respecta a virtudes morales, porque es sobre la base de estas virtudes que
construirán su autoridad.

Asimismo, HESKETT y PASSER, en su libro The service profit chain (Al servicio de
la cadena de valor) alegaron:

«Sin importar cuál sea


el tipo de negocio, la
única manera de generar
ventajas competitivas, y
la consiguiente
rentabilidad, es
construir un ambiente
laboral que atraiga,
concentre y retenga a
los empleados
talentosos».

Y, ¿quién es el primer responsable de construir y mantener este ambiente de


trabajo motivador y que genere compromiso? La pregunta solo admite una
respuesta: los directivos.

La responsabilidad de los directivos como gestores de personas en la


organización los obliga a constituirse en ejemplo para sus colaboradores, en lo
que respecta a virtudes morales. Esto no implica que no cometerán errores,
sabemos que ello es imposible. Sin embargo, tendrán que evidenciar un
genuino interés por actuar en conformidad con lo que dicen, manifestando
integridad.

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ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

Y ¿los colaboradores?, ¿cuál es su rol en la construcción de una comunidad


de prácticas éticas? ¿Están exceptuados de esta responsabilidad? De ninguna
manera, si bien es cierto los primeros llamados serán los directivos, nadie, en
realidad, puede y debe mantenerse al margen de esta necesidad.

Cada persona debe asumir su propia responsabilidad con la necesidad de ser


cada día mejor. No somos seres que están condicionados y que necesariamente
deben de ajustarse al contexto por más que este no sea favorable. Somos libres
y nos determinamos a nosotros mismos; en consecuencia, tenemos un
compromiso con nuestro crecimiento, lo que exige que sigamos desarrollando
nuestras virtudes morales, actuando y, de ser el caso, obligándonos a actuar
correctamente, en función de nuestra brújula moral.

Todo cambio empieza con una transformación personal. La persona proactiva


no esperará a que los demás cambien para empezar a cambiar;
independientemente del contexto, se esforzará por vivir de acuerdo con sus
principios y valores. No tendrá poder, pero nunca perderá de vista el hecho de
que tiene un círculo de influencia que empieza por sí mismo, a través del cual
podrá impactar positivamente en el contexto.

En ese sentido, siempre cuidará de relacionarse responsablemente con los


demás, manifestando lo mejor de sí mismo, buscando el beneficio mutuo,
considerando que no trabajan en función de relaciones de corto plazo, sino más
bien de largo plazo.

6.3. Conversión en referentes en el desarrollo de una


cultura ética

Hemos determinado la necesidad de que todos asumamos nuestra


responsabilidad con la construcción de un contexto organizacional que
coadyuve a un crecimiento ético. ¿Cuál será el resultado de este esfuerzo
consciente y permanente? El resultado solo podrá ser el fortalecimiento de
nuestra autoridad y, por ende, de la cultura ética de nuestra organización.

Tal vez no tengamos poder; sin embargo, tener autoridad está a nuestro
alcance. El poder viene de afuera. La autoridad no viene de afuera; por el
contrario, viene de adentro, en el sentido de que uno mismo lo construye al
enseñar con el ejemplo, al ser íntegro, al actuar con coherencia, al ser
generoso, al cuidar los intereses de los demás como si fuera el propio.

Cuando los colaboradores perciben en alguien estas cualidades y


virtudes, le asignan liderazgo, pues tienen ante ellos a una persona con

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autoridad. Esta autoridad puede crecer y seguir creciendo, y con ello va en


aumento nuestro círculo de influencia, incrementándose nuestra capacidad de
influir sobre los demás, y con ello también nuestra responsabilidad ante los
demás por las expectativas generadas en nuestro rol de líder.

El liderazgo y la autoridad se vinculan directamente. No puede haber liderazgo


sin autoridad. Los líderes influyen en los demás en virtud de su autoridad, los
otros «influyen» basados en su poder, por lo que la base de su influencia es el
temor (castigo) o la recompensa (premio).

¿Cómo saber qué tipo de influencia ejercemos sobre los demás? A


continuación, algunas preguntas que nos ayudarán a reflexionar al respecto:

 ¿Sus colaboradores lo obedecen o lo admiran y siguen?


 En relación con ellos, ¿es su poder lo que prevalece o su autoridad por lo
que es y representa?
 ¿En qué medida lo perciben como una persona íntegra y coherente?
 ¿Es evidente ante los demás que usted está interesado en el desarrollo
de sus colaboradores?
 ¿Los trata a cada uno de acuerdo con su grado de madurez y
competencia?

Josef PIEPER dijo en una oportunidad:

«Una cosa es siempre


válida: cuando el
poder no salvaguarda
la justicia, surge
fatalmente la
injusticia; y no hay
desgracia más
desesperada en el
mundo de los hombres
que el ejercicio injusto
del poder».

Cuidémonos de no hacer uso injusto de nuestro poder, al usarlo


innecesariamente. No asfixiemos a nuestros colaboradores, quitándoles
autonomía, cuando lo que corresponde es otorgársela.

Asimismo, nunca usemos nuestro poder para nuestro beneficio egoísta. Es la


manera más grotesca de perder autoridad, por hacer mal uso del poder.
Construyamos nuestra autoridad y cuidémosla porque es la esencia de nuestro
liderazgo interpersonal.

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CONCLUSIONES

 Para mejorar como personas, no es suficiente los conocimientos y la


experiencia, hace falta mejorar el comportamiento en valores.
 El primer nivel del crecimiento en ética es el nivel de conciencia, el
segundo es el de mejora personal y el tercero el del servicio a los demás.
 Nuestra manera de ser es nuestra esencia e incluye las competencias de
tipo moral. Nuestra manera de hacer es importante, pero no debe estar
por encima de nuestra manera de ser. Nuestra mejora y crecimiento
debe empezar dentro de nosotros mismos.
 Los principios son normas básicas de conducta, mientras que los valores
nos indican si nuestro actuar es correcto, si forman parte de nuestra
identidad.
 Las personas deben ser proactivas en vez de reactivas.
 Cada ser humano debe buscar identificarse con un propósito o sentido
de vida.
 El capital humano pertenece a lo que cada uno es, mientas que el capital
social pertenece a las relaciones que se forman entre los grupos
humanos.
 El capital organizacional es el conjunto de recursos y la estructura
organizacional creada para la coordinación de dichos recursos.
 Todos somos responsables de llevar a la práctica comportamientos
revestidos de ética en las instituciones públicas, pero principalmente los
directivos.

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BIBLIOGRAFÍA

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