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ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA

MCAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE


“BOLIVIA”

TRABAJO DE GRADO

ESTRATEGIA DE MARKETING DE SERVICIOS PARA


INCREMENTAR LA CARTERA DE HUÉSPEDES EN
TEMPORADAS BAJAS DEL HOTEL LUCERO

HENRY SILVA BERNAL

LA PAZ, 2017
ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA
MCAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE
“BOLIVIA”

TRABAJO DE GRADO

ESTRATEGIA DE MARKETING DE SERVICIOS PARA


INCREMENTAR LA CARTERA DE HUÉSPEDES EN
TEMPORADAS BAJAS DEL HOTEL LUCERO

HENRY SILVA BERNAL

Modalidad: Proyecto de Grado


presentado como requisito parcial para
optar al título de Licenciatura en
Ingeniería Comercial.

TUTOR: ING. PAOLA CONSUELO ZAPANA CASTILLO

LA PAZ, 2017
AGRADECIMIENTOS
Quiero expresar mis más sinceros agradecimientos:

A Dios por las bendiciones, la guía y por convertir los obstáculos de mi


camino en escalones hacia mi felicidad y la felicidad de los demás.

A mis padres Henry y Eva por el apoyo incondicional, el buen ejemplo y


dedicación que me brindan día a día.

A mis hermanos Ricardo, Joselin y mi novia Varinia por la motivación e


inspiración que generan en mí para superarme en cada etapa de mi vida.

Al Ing. Adriana De la Viña por la guía, paciencia y motivación durante la


última etapa de mi formación en la Escuela Militar de Ingeniería.

A mi tutora Paola Zapana por la guía y constancia durante la última etapa


de mi carrera universitaria.

A Daniel Bernal por brindarme su conocimiento, afecto y apoyo


incondicional en todo momento.

A mis amigos y docentes que formaron una pieza clave en mi formación


personal y profesional durante el transcurso de mi vida.
RESUMEN EJECUTIVO

El capítulo 1 presenta las Generalidades del trabajo. En este apartado se identifican


las deficiencias de la empresa a través de una investigación preliminar,
específicamente muestra el planteamiento del problema del efecto negativo que
tiene la estrategia de marketing que actualmente se emplea en el Hotel Lucero.

El capítulo 2 presenta el contenido de la Fundamentación Teórica compuesto por


las materias y herramientas teóricas que se requieren para la elaboración del Marco
Práctico del presente trabajo. Las materias que se toman en cuenta son:
metodología de la investigación, estrategia empresarial, marketing, finanzas,
modelado y simulación, y administración.

En el capítulo 3 se desarrolla el Marco Práctico que permite dar cumplimiento a los


objetivos específicos del trabajo. En primer lugar, se lleva a cabo el estudio de la
situación actual del Hotel, en el cual se muestran antecedentes de la empresa, los
análisis de los ambientes externo e interno y el análisis de la actual estrategia de
marketing. A continuación, se muestra la determinación de las alternativas de
solución planteadas para el presente trabajo y la selección de la más adecuada. En
el desarrollo de la propuesta se muestra la elaboración de cada una de las 7
estrategias que componen la estrategia de marketing de servicios para el Hotel
Lucero. Como último punto, se determina la viabilidad de la propuesta, en donde se
desarrolla la demostración de la hipótesis y las viabilidades técnica y económica.

Por último, el capítulo 4 muestra las Conclusiones y Recomendaciones del


documento, en donde se muestran los resultados obtenidos en cada objetivo y las
recomendaciones que se debe tomar en cuenta para la implementación y un
análisis más completo del presente trabajo.
ABSTRACT

The chapter 1 shows the Generalities of the document. This section identifies the
deficiencies of the company through a preliminary investigation. Specifically it shows
the problem of the negative effect of the marketing strategy that is currently used at
Lucero Hotel.

The chapter 2 presents the contents of the Theoretical Basis. It contains the
theoretical subjects and tools that are required for the elaboration of the Practical
Framework of this document. The subjects taken into account are: Research
Methodology, Business Strategy, Marketing, Finance, Modeling and Simulation, and
Administration.

In the chapter 3, the Practical Framework is developed where the specific objectives
of this document are fulfilled. First, the study of the current situation of the Hotel is
carried out, it shows the background of the company, the analysis of the external
and internal environments and the analysis of the current marketing strategy. The
next part shows the determination of the solution alternatives proposed for the
present document and the selection of the most appropriate one. The development
of the proposal shows the development of each of the 7 strategies that make up the
service marketing strategy to the Lucero Hotel. In the final part, the feasibility of the
proposal is determined, in which the demonstration of the hypothesis and the
technical and economic viability is developed.

Finally, the chapter 4 shows the Conclusions and Recommendations of the


document, since it is necessary to show the results that were reached in each
objective and the recommendations that must be taken into account for the
implementation and a more complete analysis of this work.
ÍNDICE DE CONTENIDO
PÁGINA
1. GENERALIDADES ............................................................................. 1
1.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................... 1
1.2 ANTECEDENTES .............................................................................. 2
Antecedentes institucionales .............................................................. 2
Antecedentes temáticos ..................................................................... 5
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................ 7
Identificación del problema................................................................. 7
Identificación de las causas ............................................................. 11
Servicio ............................................................................................ 11
Precio ............................................................................................... 12
Promoción ........................................................................................ 13
Proceso ............................................................................................ 16
Atención al consumidor .................................................................... 17
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................. 18
1.4 OBJETIVOS ..................................................................................... 18
Objetivo general ............................................................................... 18
Objetivos específicos ....................................................................... 18
1.5 JUSTIFICACIÓN .............................................................................. 19
Justificación técnica ......................................................................... 20
Justificación económica ................................................................... 20
1.6 ALCANCES ...................................................................................... 20
Alcance temático .............................................................................. 21
Alcance geográfico ........................................................................... 21
Alcance temporal ............................................................................. 22
Alcance institucional ......................................................................... 22
1.7 HIPÓTESIS ...................................................................................... 22
Identificación de variables ................................................................ 22
Definición conceptual de las variables ............................................. 23
Operativización de variables ............................................................ 24
1.8 MATRIZ DE CONSISTENCIA .......................................................... 25
2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ...................................................... 26
2.1 CONTENIDO DE LA FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ..................... 26
2.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ...................................... 27
Encuesta .......................................................................................... 29
Tipos de encuestas .......................................................................... 29
Tipos de preguntas........................................................................... 31
Entrevista ......................................................................................... 33
Información documental ................................................................... 34
2.3 ESTRATEGIA EMPRESARIAL ........................................................ 34
Matriz de evaluación de factores Externos (EFE) ............................ 36
Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ............................... 37
2.4 MERCADOTECNIA .......................................................................... 38
Las 7 P’s del marketing de servicios ................................................ 40
SERVQUAL ...................................................................................... 41

i
Métricas de producto y precio .......................................................... 43
Métricas de publicidad y promoción ................................................. 43
Método basado en el costo .............................................................. 44
Método basado en el valor o demanda ............................................ 45
Estrategias de Diferenciación ........................................................... 46
Estrategias basadas en el valor percibido ........................................ 48
Estrategia de afiliación ..................................................................... 49
2.5 FINANZAS ....................................................................................... 50
Análisis de punto de equilibrio operativo .......................................... 52
Análisis Beneficio/Costo ................................................................... 53
2.6 MODELADO Y SIMULACIÓN .......................................................... 55
Vensim ............................................................................................. 56
2.7 ADMINISTRACIÓN .......................................................................... 57
Recursos humanos .......................................................................... 59
Recursos técnicos ............................................................................ 60
Recursos financieros ........................................................................ 60
3. MARCO PRÁCTICO ........................................................................ 62
3.1 DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................. 62
3.2 ESTUDIO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL HOTEL LUCERO ...... 64
Antecedentes generales de la empresa ........................................... 64
Entrevista ......................................................................................... 65
Información documental ................................................................... 68
Análisis del ambiente externo de la empresa ................................... 70
Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ............................. 71
Análisis del ambiente interno de la empresa .................................... 72
Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ............................... 72
Análisis de la actual estrategia de marketing ................................... 73
Segmento de mercado actual de la empresa ................................... 74
Encuesta .......................................................................................... 75
Las 7 P’s del marketing de servicios ................................................ 77
DEFINICIÓN Y MEDICIÓN DE LOS INDICADORES DE LA
SITUACIÓN ACTUAL..................................................................... 103
3.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN ................................................... 104
Métodos de fijación de precios ....................................................... 104
Método basado en el costo ............................................................ 105
Método basado en el valor ............................................................. 106
EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LOS MÉTODOS ...................... 107
Factores ponderados ..................................................................... 108
3.4 PROPUESTA ................................................................................. 110
Filosofía de la empresa .................................................................. 112
Misión ............................................................................................. 112
Visión ............................................................................................. 113
Estructura organizacional ............................................................... 113
Estrategia de Servicio .................................................................... 115
Mecanismo de evaluación de necesidades .................................... 115
Servicio de transporte y recojo de terminales y aeropuerto. .......... 117
Convenio con complejo turístico .................................................... 120

ii
Estrategia de Precio ....................................................................... 122
Método basado en el costo ............................................................ 122
Método basado en el valor ............................................................. 126
Propuesta de política de precios .................................................... 129
Cálculo del indicador de precio a mercado .................................... 131
Estrategia de Evidencia física ........................................................ 132
Implementación de equipos de frigobar en las habitaciones .......... 132
Estrategia de Promoción ................................................................ 135
Promoción de ventas...................................................................... 135
Publicidad....................................................................................... 139
Relaciones públicas ....................................................................... 150
Estrategia de Proceso .................................................................... 152
Proceso de check in ....................................................................... 152
Proceso del servicio de desayuno. ................................................. 155
Cálculo de índice de insatisfacción ................................................ 157
Estrategia de Personas .................................................................. 157
Elaboración del manual de funciones............................................. 158
Estrategia de Atención al Cliente ................................................... 168
Reuniones de la gerencia con el talento humano .......................... 169
Programas de capacitación al personal ......................................... 170
Presupuesto requerido ................................................................... 173
Duración del programa de capacitación ......................................... 173
Índice de satisfacción ..................................................................... 174
Indicadores de la propuesta ........................................................... 174
3.5 VIABILIDAD DE LA PROPUESTA ................................................. 176
Demostración de la hipótesis ......................................................... 176
Objeto de estudio ........................................................................... 176
Variables de interés para la demostración de la hipótesis ............. 176
Determinación de la relación entre variables ................................. 177
Elaboración del modelo en el simulador......................................... 179
Validación del modelo .................................................................... 180
Simulación del modelo ................................................................... 182
Viabilidad técnica ........................................................................... 186
Recursos materiales....................................................................... 186
Recursos humanos ........................................................................ 187
Viabilidad económica ..................................................................... 189
Cálculo de la relación beneficio costo ............................................ 189
Financiamiento ............................................................................... 195
Cálculo del beneficio ...................................................................... 196
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................. 197
4.1 CONCLUSIONES........................................................................... 197
4.2 RECOMENDACIONES .................................................................. 200
BIBLIOGRAFIA .............................................................................. 197

iii
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA

TABLA 1. Precios de las habitaciones .................................................................... 3


TABLA 2. Organización del personal del restaurante .............................................. 5
TABLA 3. Comparación de tarifas con la competencia sustituta. .......................... 13
TABLA 4. Alcance Temporal ................................................................................. 22
TABLA 5. Principales competidores del Hotel Lucero ........................................... 67
TABLA 6. Matriz de evaluación de factores externos (EFE).................................. 71
TABLA 7. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) .................................... 73
TABLA 8. Calificación del análisis ServQual ......................................................... 84
TABLA 9. Costos por habitación del Hotel ............................................................ 86
TABLA 10. Cálculo de precio medio por tipo de habitación (expresado en Bs.) ... 87
TABLA 11. Cálculo del precio relativo a mercado ................................................. 88
TABLA 12. Funciones necesarias para el logro de objetivos institucionales ....... 100
TABLA 13. Indicadores de la situación actual. .................................................... 103
TABLA 14. Ponderación de factores ................................................................... 109
TABLA 15. Factores para la evaluación de los métodos de fijación de precios .. 110
TABLA 16. Matriz de perfil competitivo para la selección de la empresa de
radio móvil ........................................................................................ 118
TABLA 17. Beneficios de la alianza estratégica .................................................. 119
TABLA 18. Tarifas de Radio Móvil “Tours” SRL .................................................. 120
TABLA 19. Datos técnicos del complejo turístico Obrajes .................................. 120
TABLA 20. Valores del servqual para la situación propuesta .............................. 122
TABLA 21. Costos del servicio expresado en Bs. ............................................... 123
TABLA 22. Determinación de precios límites por tipo de habitación (expresado
en bolivianos por día) ....................................................................... 123
TABLA 23. Determinación de Precios técnicos por tipo de habitación
(expresado en bolivianos por día) .................................................... 124
TABLA 24. Determinación de precios Objetivo (expresado en bolivianos por
día) ................................................................................................... 125
TABLA 25. Matriz de factores ponderados para la evaluación del valor
percibido de los servicios ................................................................. 127
TABLA 26. Cálculos de índices del precio en base al valor (en Bs.) ................... 127
TABLA 27. Cálculo de los precios en base al valor ............................................. 128
TABLA 28. Determinación de precios por el método basado en el valor ............ 129
TABLA 29. Política de precios para el Hotel Lucero (expresado en Bs.) ............ 130
TABLA 30. Cálculo del índice Precio a mercado para el Hotel Lucero ................ 131
TABLA 31. Contenido del Frigobar ...................................................................... 133
TABLA 32. Matriz de factores ponderados para la selección del equipo ............ 134
TABLA 33. Información relevante para la participación en la “FiPaz” ................. 151
TABLA 34. Flujograma de procesos del Check in ............................................... 154

iv
TABLA 35. Flujograma de procesos optimizando del Check in ........................... 154
TABLA 36. Flujograma de procesos del desayuno ............................................. 156
TABLA 37. Flujograma de procesos del desayuno (optimizado) ......................... 157
TABLA 38. Funciones generales para el logro de objetivos institucionales ........ 168
TABLA 39. Presupuesto requerido para el programa de capacitación al
personal del Hotel Lucero ................................................................ 173
TABLA 40. Medición de indicadores de la propuesta de la situación actual y
la propuesta solución ....................................................................... 175
TABLA 41. Demostración de la hipótesis ............................................................ 185
TABLA 42. Costo de implementar el mecanismo de retroalimentación ............... 190
TABLA 43. Costos por servicio de transporte...................................................... 190
TABLA 44. Costo del equipo de frigobar ............................................................. 191
TABLA 45. Costo del contenido del frigobar ....................................................... 191
TABLA 46. Costo de la implementación de la página de Facebook y publicidad
por WhatsApp................................................................................... 192
TABLA 47. Costo de participación en ferias ........................................................ 192
TABLA 48. Costo de implementación del formulario de solicitud del desayuno. . 193
TABLA 49. Costo del taller práctico sobre "Atención al cliente, para personal
Front Office" ..................................................................................... 193
TABLA 50. Costo del taller práctico sobre "Técnicas efectivas de atención al
cliente".............................................................................................. 194
TABLA 51. Total, de costos de la propuesta ....................................................... 195
TABLA 52. Saldo en cuenta corriente para el año 2016 en Bs. .......................... 195
TABLA 53. Detalle de ingresos que se incurren en el Hotel ................................ 196

v
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA

FIGURA 1. Comparación de procesos del hotel Lucero y el hotel Bernal ............. 16


FIGURA 2. Diagrama causa-efecto (Ishikawa)...................................................... 18
FIGURA 3. Matriz de consistencia ........................................................................ 25
FIGURA 4. Mapa conceptual de metodología de la investigación......................... 28
FIGURA 5. Mapa conceptual de estrategia empresarial ....................................... 35
FIGURA 6. Mapa conceptual de Marketing ........................................................... 39
FIGURA 7. Mapa conceptual de finanzas ............................................................. 51
FIGURA 8. Mapa conceptual de modelado y simulación ...................................... 55
FIGURA 9. Mapa conceptual de administración.................................................... 58
FIGURA 10. Esquema de la propuesta ............................................................... 111
FIGURA 11. Organigrama propuesto del Hotel Lucero ....................................... 114
FIGURA 12. Imagen del Equipo .......................................................................... 134
FIGURA 13. Página de inicio del Hotel Lucero.................................................... 143
FIGURA 14. Contenido de la página de Facebook ............................................. 144
FIGURA 15. Modelo de publicidad para WhatsApp ............................................ 149
FIGURA 16. Contenido de la presentación de diapositivas del Hotel .................. 153
FIGURA 17. Formulario de solicitud de desayuno. ............................................. 155
FIGURA 18. Diagrama causal de las variables del modelo ................................. 178
FIGURA 19. Elaboración del modelo en el simulador ......................................... 180
FIGURA 20. Validación del modelo ..................................................................... 181
FIGURA 21. Diagrama del modelo con los datos de la propuesta ...................... 183
FIGURA 22. Simulación de la propuesta ............................................................. 183

vi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
PÁGINA

GRÁFICO 1. Tamaño de la cartera de huéspedes según temporada (promedio


2009-2016) ......................................................................................... 3
GRÁFICO 2. Comportamiento de la oferta de servicios en la empresa
(expresado en Bs.) ............................................................................. 8
GRÁFICO 3. Comparación de ingresos por ventas mensuales de los periodos
2015 y 2016 (expresado en Bs.) ........................................................ 9
GRÁFICO 4. Determinación de las temporadas bajas y altas del hotel LUCERO 10
GRÁFICO 5. Evolución de la cartera de huéspedes por año (2009-2016)............ 11
GRÁFICO 6. Nivel de satisfacción de los huéspedes ........................................... 12
GRÁFICO 7. Motivo por el que los huéspedes adquieren el servicio .................... 13
GRÁFICO 8. Medio de información preferido por las personas ............................ 15
GRÁFICO 9. Calificación de la atención al cliente ................................................ 17
GRÁFICO 10. Evolución de cartera de clientes del Hotel Lucero en temporadas
bajas (2009-2016) .......................................................................... 68
GRÁFICO 11. Composición de la cartera de huéspedes del Hotel Lucero ........... 75
GRÁFICO 12. Resultado de las preguntas de Tangibilidad .................................. 79
GRÁFICO 13. Resultados de las preguntas de Seguridad. .................................. 80
GRÁFICO 14. Resultado de las preguntas de Confiabilidad. ................................ 81
GRÁFICO 15. Resultados de las preguntas de Velocidad de respuesta .............. 82
GRÁFICO 16. Resultados de las preguntas de Empatía ...................................... 83
GRÁFICO 17. Servicios adicionales que requieren los huéspedes del Hotel ....... 84
GRÁFICO 18. Percepción de los clientes sobre la relación precio y calidad ........ 85
GRÁFICO 19. Motivo del por qué los huéspedes llegan al Hotel .......................... 91
GRÁFICO 20. Medios de comunicación según cartera de huéspedes ................. 92
GRÁFICO 21. Importancia de servicios según tipo de huésped ........................... 93
GRÁFICO 22. Identificación de los procesos deficientes ...................................... 97
GRÁFICO 23. Calificación de la atención al cliente del Hotel Lucero ................. 101
GRÁFICO 24. Medios de comunicación según cartera de huéspedes ............... 140
GRÁFICO 25. Plataformas de redes sociales más populares en Latinoamérica
a partir de diciembre de 2016, por visitantes únicos (en millones)141
GRÁFICO 26. Total, de “Me gusta” de la página de Facebook del Hotel Lucero
del 29 de mayo al 29 de julio........................................................ 146
GRÁFICO 27. Resumen de datos estadísticos generales de la página de
Facebook del Hotel Lucero (del 29/06/2017 al 29/07/2017) ......... 146
GRÁFICO 28. Diagramación del arte publicitario ................................................ 148
GRÁFICO 29. Validación del modelo .................................................................. 182
GRÁFICO 30. Resultados de la simulación......................................................... 184

vii
ÍNDICE DE CUADROS
PÁGINA

CUADRO 1. Objetivos específicos y acciones ...................................................... 19


CUADRO 2. Alcance temático............................................................................... 21
CUADRO 3. Definición conceptual de variables.................................................... 23
CUADRO 4. Operativización de variables ............................................................. 24
CUADRO 5. Contenido de la fundamentación teórica ........................................... 26
CUADRO 6. Análisis comparativo de los instrumentos para investigar
antecedentes generales de la empresa ........................................... 29
CUADRO 7. Análisis comparativo de los instrumentos para analizar el
ambiente externo de la empresa. ..................................................... 36
CUADRO 8. Análisis comparativo de los instrumentos para analizar el
ambiente interno de la empresa. ...................................................... 37
CUADRO 9. Análisis comparativo de los instrumentos para analizar la
actual estrategia de marketing. ........................................................ 40
CUADRO 10. Análisis comparativo de los instrumentos para definir y medir
los indicadores de situación actual................................................. 42
CUADRO 11. Análisis comparativo de los instrumentos para definir los
métodos de fijación de precios ....................................................... 44
CUADRO 12. Análisis comparativo de los instrumentos para determinar los
componentes de la estrategia de servicio ...................................... 46
CUADRO 13. Análisis comparativo de los instrumentos para determinar los
componentes de la estrategia de precio ........................................ 48
CUADRO 14. Análisis comparativo de los instrumentos para determinar los
componentes de la estrategia de promoción ................................. 49
CUADRO 15. Análisis comparativo de los instrumentos para evaluar los
métodos de fijación de precios ....................................................... 52
CUADRO 16. Análisis comparativo de los instrumentos para determinar la
viabilidad económica de la propuesta ............................................ 53
CUADRO 17. Análisis comparativo de los instrumentos para la demostración
de la hipótesis ................................................................................ 56
CUADRO 18. Análisis comparativo de los instrumentos para determinar la
viabilidad técnica de la propuesta .................................................. 58
CUADRO 19. Diseño metodológico ...................................................................... 62
CUADRO 20. Información necesaria ..................................................................... 64
CUADRO 21. Factores externos ........................................................................... 70
CUADRO 22. Factores internos ............................................................................ 72
CUADRO 23. Estructura de la encuesta ............................................................... 77
CUADRO 24. Servicios más relevantes que diferencian a los hoteles 3*** de
los hoteles 2** y la aplicabilidad al Hotel Lucero ............................ 90
CUADRO 25. Flujograma de proceso de Check in ............................................... 94

viii
CUADRO 26. Flujograma de proceso del Check out ............................................ 95
CUADRO 27. Flujograma de proceso del servicio de desayuno ........................... 95
CUADRO 28. Flujograma de proceso del servicio de sauna ................................. 96
CUADRO 29. Flujograma de proceso del servicio de limpieza ............................. 97
CUADRO 30. Preselección de las alternativas.................................................... 108
CUADRO 31. Modelo de encuesta de retroalimentación .................................... 116
CUADRO 32. Beneficios de la alianza estratégica .............................................. 121
CUADRO 33. Características de la promoción 1 ................................................. 135
CUADRO 34. Características de la promoción 2 ................................................. 137
CUADRO 35. Características de la promoción 3 ................................................. 138
CUADRO 36. Elementos necesarios para llevar a cabo las reuniones con el
talento humano ............................................................................ 169
CUADRO 37. Elementos necesarios para la capacitación interna del hotel ....... 170
CUADRO 38. Descripción del taller práctico sobre "Atención al cliente, para
personal Front Office" .................................................................. 171
CUADRO 39. Descripción del taller práctico sobre "Técnicas efectivas de
atención al cliente" ....................................................................... 172
CUADRO 40. Variables de la hipótesis ............................................................... 176
CUADRO 41. Determinación de la relación de cada variable con la variable
dependiente ................................................................................. 178
CUADRO 42. Recursos materiales requeridos ................................................... 186
CUADRO 43. Recursos humanos requeridos ..................................................... 187

ix
ÍNDICE DE FOTOGRAFÍAS
PÁGINA

FOTOGRAFÍA 1. Publicidad del hotel en internet .............................................. 14


FOTOGRAFÍA 2. Hotel Lucero ........................................................................... 64

x
1. GENERALIDADES
En el siguiente apartado se descompone el contenido de las generalidades del
trabajo, que hace referencia a los conocimientos fundamentales del mismo.

1.1 INTRODUCCIÓN

La realización del presente trabajo pretende dar solución al problema que ha


presentado el Hotel Lucero en las últimas gestiones; la disminución en la cartera de
clientes, y por tanto en las utilidades. Se aplicará una estrategia de marketing de
servicios, mejorando los cursos de acción que sigue la empresa con el objetivo de
que el servicio que ofrece el Hotel Lucero sea competitivo y genere óptimos
rendimientos, crecimiento de la empresa y un bienestar para los viajeros que visitan
la ciudad de Oruro.

La aplicación de una estrategia de marketing de servicios representa un curso de


acción fundamental en una empresa de servicios ya que comprende factores que no
se consideran o se manejan de forma distinta a la de una empresa productora de
bienes tangibles como; la atención al cliente, el proceso del servicio y la fijación de
precios. En una empresa de servicios es imposible separar al cliente de la planta de
producción debido a que éstos presencian como se produce el servicio y la calidad
también se genera al mismo tiempo.

Se hará énfasis en la reestructuración de los precios debido a que, en una empresa


hotelera, los precios desempeñan una función crítica en la rentabilidad y su
determinación está basada en el valor que el cliente logra percibir. Se emplearán
herramientas y métodos de fijación de precios que ayuden a obtener mayores
beneficios.

Es claro que los directivos que tienen la responsabilidad de la determinación de


precios no suelen prestar una atención sistemática a sus estrategias de
reestructuración de precios y la mayoría de los responsables de la toma de
decisiones en una empresa hotelera nunca persiguen un curso de acción que permita
obtener el máximo valor para el servicio que brindan. Por esta razón dicha propuesta
aplicada al Hotel Lucero contribuirá indirectamente a la maximización de la utilidad y

1
los ingresos por servicios, además que posicione a la empresa entre las mejores
empresas hoteleras de su categoría en la ciudad de Oruro.

1.2 ANTECEDENTES

A continuación, se desarrollarán los antecedentes institucionales y temáticos del


trabajo.

Antecedentes institucionales

El hotel Lucero fue creado el año 2007 por el señor Fabián Bernal Guzmán en la
ciudad de Oruro, financiado con recursos propios, el establecimiento nace como un
hotel de categoría dos estrellas.

Se encuentra ubicado en inmediaciones de la terminal buses de la ciudad de Oruro-


Bolivia, en la calle 21 de Enero #106 esquina Brasil, está a 3.0 Km. del centro de la
ciudad de Oruro. La distancia del Hotel al Aeropuerto es de 5.0 Km. La Estación de
Trenes a 3.0 Km. Lugar donde existe gran movimiento y actividad turística, lo que
hace que el hotel cuente con una ubicación estratégica, pero a su vez, con un número
considerable de competencia a su alrededor1.

Cuenta con 21 habitaciones, con una capacidad máxima de 50 huéspedes, es una


empresa familiar de carácter unipersonal, con número de NIT 1214461017, y cuenta
con registro de FUNDEMPRESA2.
El hotel ofrece servicios de hospedaje, atención de restaurant, Sauna y alquiler de
salón de eventos.

El servicio de hospedaje que brinda el hotel es el que genera mayor porcentaje de


ingresos para la empresa. Las tarifas de las habitaciones se muestran en la tabla 1.

1 https://www.google.es/maps/place/Hotel+Lucero/@-17.962272,-67.1039546,19.75z/ (11/03/17)
2 Elaboración propia en base a entrevista con el gerente del hotel LUCERO (VER ANEXO 4)

2
TABLA 1. Precios de las habitaciones
CANTIDAD DE PRECIO
TIPO DE HABITACIÓN
HUÉSPEDES (en Bs. Por noche)
Habitación simple 1 130
Habitación doble 2 180
Habitación matrimonial 2 180
Habitación triple 3 250
Cama adicional 130
Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos del hotel Lucero.

Se ha realizado un promedio de las ventas en meses de cada gestión para poder


definir las temporadas en que el Hotel LUCERO genera mayores ingresos y presenta
mayor tamaño de cartera de huéspedes durante toda una gestión (ver gráfico 1).

GRÁFICO 1. Tamaño de la cartera de huéspedes según temporada (promedio


2009-2016)
Tamaño de la cartera de huespedes según temporada
(Expresado en cantidades)
400
350
CANTIDAD DE HUÉSPEDES

300
250
200
150
CARTERA DE
100
HUÉSPEDES
50
0

FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa.


Como se puede observar en el gráfico anterior la temporada de mayor ingreso, están
compuestas por los meses de noviembre a febrero. Así también se muestra la
temporada de ingresos más bajos que comienza desde el mes de marzo hasta
finales de octubre. Este comportamiento se debe a que en la temporada de mayor
ingreso se encuentran las fiestas de fin de año y Carnavales, y una vez terminadas
las fiestas la cartera de clientes disminuye y por tanto los ingresos del hotel.

3
Como se mencionó anteriormente el hotel cuenta con 21 habitaciones entre simples,
dobles, matrimoniales, triples y familiares con la posibilidad de añadir una cama
adicional, según, la exigencia del cliente.

Las habitaciones cuentan con:

• Televisores plasma.
• Servicio de TV. Cable.
• Internet libre sin costo 24 horas Wi-Fi.
• Teléfono con acceso a llamadas nacionales, internacionales y celular con
costo.
• Calefacción
• Baño privado con agua caliente y fría en la ducha.
• Check in3 desde horas 10:00 am (según disponibilidad) y check out4 hasta las
12 30 pm.

Cuenta con servicios adicionales de:

• Sauna
• Desayuno de 8:00 am. a 9 30 am.
• Recepción las 24 horas.
• Depósito de equipajes.
• Parqueo permanente.
• Despertador
• Sala de descanso y reuniones.
• Nevera con sodas en la recepción con costo.

El hotel cuenta con un salón en el último piso con capacidad para 100 personas
ubicado en el último piso el cual actualmente es utilizado para ofrecer el servicio de
desayuno únicamente para los huéspedes del hotel, durante las mañanas de 8:00 a
9:30. Este ambiente eventualmente es alquilado para reuniones sociales,
seminarios, o eventos donde no exista consumo de bebidas alcohólicas y no se

3 CHECK IN: Hace referencia a la hora de ingreso a un hotel.


4 CHECK OUT: Hace referencia a la hora de salida de un hotel.

4
produzca ninguna molestia a los huéspedes del hotel. El costo del alquiler del local
es de Bs. 600 por día.

El salón donde se encuentra el restaurante está ubicado en la planta baja del hotel,
tiene la capacidad de 150 personas, cuenta con 12 mesas para 4 personas.
Actualmente el restaurante ofrece el menú de desayunos durante la mañana y
almuerzo y platos a la carta durante la tarde, funciona únicamente durante el día de
horas 8:00 a 9:30 y de 12:00 hasta las 3:00.

En el restaurante operan 7 personas distribuidas en diferentes actividades como se


muestra en la tabla 2.

TABLA 2. Organización del personal del restaurante


PERSONAS
ÁREA CARGO
(Nro. de personas)
Cocinero 1
COCINA
Ayudante de cocina 2
SALÓN Mesero 3
CAJA Cajero 1
TOTAL 7
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista con el administrador del hotel Lucero
(ANEXO 3)

La gerencia del hotel está a cargo de los propietarios del hotel y actualmente la
administración del hotel se encuentra a cargo del señor Daniel Bernal Roque, a quien
se ha entrevistado sobre el proceso y el manejo de las situaciones que se dan en el
hotel durante el transcurso de los días.

Finalmente, el hotel Lucero lleva funcionando en la industria hotelera hace 10 años,


con el transcurso de los años la gerencia ha adquirido experiencia y ha logrado un
buen desempeño en la industria sin embargo en los últimos años se han
desencadenado diferentes situaciones problemáticas que se desarrollarán más
adelante.

Antecedentes temáticos

Las primeras publicaciones realizadas sobre marketing de servicios datan de finales


de los años cincuenta y principios de los años sesenta. En un primer momento los
académicos se preocuparon por presentar a los servicios en comparación con los

5
bienes y de allí que muchas veces se los defina en términos de lo que los
diferencia. En el año 1964 se contabilizaron por la American Marketing Association,
un nuevo enfoque en el desarrollo de la ciencia del marketing. En el año 1995
llegaron a publicarse más de 2.500 trabajos de gran calidad relacionados con el
marketing de servicios, materializados artículos, monografías o libros.5

Por otra parte, el campo de aplicaciones del marketing de los servicios se ensancha
progresivamente. En sus orígenes se centró casi exclusivamente en los servicios de
naturaleza financiera o aseguradora. Desde mediados de los años sesenta de amplia
gradualmente y con mayor profundidad a campos tales como la sanidad pública y
privada, servicios proporcionados por las administraciones públicas, asesoramiento
en sus diversas facetas, transportes, educación superior, reparaciones, hotelería,
turismo, etc.

Así entre las características que habitualmente se encuentran para definir a los
servicios bajo la lógica dominante de bienes, los autores Kotler y Keller 6 destacan
cuatro fundamentales; intangibilidad, heterogeneidad, inseparabilidad, y caducidad.

A partir de los aportes de la Escuela Nórdica de Estocolmo (Grönroos y


Gummesson, 1985), se dio mayor importancia al proceso de intercambio, el
cual no se explicaba completamente desde la perspectiva económica, y
se resaltó la idea de que cliente y empresa no podían ser vistos de forma
separada, sino que estaban involucrados en la co-creación de valor.7

Casi simultáneamente, los académicos estadounidenses Zeithaml, Parasuraman y


Berry8 propusieron un modelo para la valoración de la calidad en el servicio, centrado
en analizar las brechas existentes entre las expectativas de los clientes y sus
percepciones con respecto a un servicio.

5 ILDEFONSO GRANDE, Esteban. Marketing de los servicios. 4ed. Madrid, Esic, 2005. Pág. 10.
6 KOTLER, Philip. y KELLER, K. L. Dirección de Marketing .14 ed. Madrid, Prentice Hall, 2012.
7 LUSCH, R. F. y VARGO, S. L. Service-dominant logic: Premises, perspectives, possibilities.
Cambridge University Press. 2014.
8 ZEITHAML, V. A., PARASURAMAN, A. y BERRY, L. Problems and strategies in services
marketing. The Journal of Marketing. 1985. Pág. 33.

6
Tanto en los planteamientos de la Escuela Nórdica como en los postulados de los
académicos norteamericanos las interacciones con los clientes y su participación
cercana en los procesos de producción dieron lugar a propuestas teóricas y de
gestión como el marketing relacional, el cual también fue evolucionando hasta
enfocarse en la interactividad continua con los clientes, el cual fue un aspecto clave
en el desarrollo de las teorías del marketing de servicios.9

Uno de los conceptos más actuales sobre marketing de servicios, es el adoptado por
Gronroos que entiende a los servicios como procesos conformados por actividades
en las cuales los clientes tienen una participación relevante como co-creadores de
propuestas de valor, y donde el consumo y la producción son difícilmente
inseparables.
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el siguiente apartado se determinará la identificación del problema, el análisis


causa – efecto y la formulación del problema.

Identificación del problema

Para proceder a la elaboración de una estrategia de marketing enfocada en la


reestructuración de precios, se hizo una evaluación y análisis de los estados
financieros de la empresa con el fin de conocer o determinar la situación de la
empresa (ver anexo 3).

Gracias a la información documentada y los registros de la empresa, se ha realizado


una comparación anual de los ingresos por ventas de servicios realizadas en los
últimos 7 periodos (gráfico 2), con el fin de evidenciar el comportamiento decreciente
de la oferta.

9 GRÖNROOS, C. Adopting a service logic for marketing. Marketing theory, 3ed. 6c, 2006. Pág. 317.

7
GRÁFICO 2. Comportamiento de la oferta de servicios en la empresa
(expresado en Bs.)

FUENTE: Elaboración propia en base a la información obtenida del registro de huéspedes del hotel
LUCERO.

Como se observa en el gráfico 2, la venta por servicios ha tenido un comportamiento


descendente. El año 2010 el hotel tenía un nivel de ingresos de Bs.423.529,00,
siendo el año de mayores resultados en comparación con los siguientes años, a partir
de ese año los ingresos se redujeron significativamente llegando al 2012 con
Bs.226.214,92, que significó una disminución del 53.49%, nuevamente los dos años
siguientes los ingresos se incrementan hasta llegar al año 2014 con un monto de
Bs.394.094,19, para después caer nuevamente hasta el año 2016 con
Bs.231.428,01. Este comportamiento es explicado por una disminución de la cartera
de huéspedes y a su vez ha generado un efecto negativo en la utilidad neta* de la
empresa. Motivo por el cual se ha visto necesario proponer una solución, tomando
en cuenta las causas que están generando este acontecimiento de gran
preocupación para los dueños del hotel.

*
Utilidad Neta: Se obtiene por el ingreso de las ventas menos los costos fijos y operacionales, más
otros ingresos menos otros egresos y menos los impuestos.

8
Se ha realizado una comparación entre ingreso por ventas mensuales del último
periodo y el del año 2015, con la finalidad de percibir con mayor precisión la
disminución de los ingresos entre estos dos últimos años y los periodos de mayor
ingreso del hotel Lucero (ver gráfico 3).

GRÁFICO 3. Comparación de ingresos por ventas mensuales de los periodos


2015 y 2016 (expresado en Bs.)

FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida del registro de huéspedes de la


empresa.

Se puede observar claramente la diferencia en los ingresos de los últimos periodos,


a causa de una disminución de la cartera de huéspedes en el hotel. Existe una
notable diferencia en la mayoría de los meses y principalmente en los meses de
diciembre hasta febrero, que es la temporada de mayores ingresos para la empresa
ya que son épocas de festividades en la ciudad de Oruro, con excepción de junio y
octubre que se obtuvieron mayores resultados.

Se ha visto la necesidad de definir las temporadas bajas del hotel debido a que el
presente trabajo está dirigido a incrementar la cartera de clientes en temporadas
bajas (ver gráfico 4).

9
GRÁFICO 4. Determinación de las temporadas bajas y altas del Hotel
LUCERO
Determinación de las temporadas de mayor y menor ingreso
60.000,00
por venta de servicios
50.000,00
INGRESOS EN Bs.

40.000,00

30.000,00

20.000,00

10.000,00

0,00

MESES

PROMEDIO INGRESOS PROMEDIO COSTOS TOTALES MARGEN DE GANANCIA FIJADO POR LA GERENCIA

FUENTE: Elaboración propia en base a información de la empresa

Se ha definido las temporadas bajas como los periodos donde los ingresos están por
debajo del margen de ganancia fijado por la gerencia del hotel que son los meses de
marzo a septiembre, esto ocurre porque la época de fiestas concluye en la ciudad,
como carnavales y fiestas de fin de año, por lo tanto, los meses de octubre a
diciembre como los ingresos son mayores al margen, éstos representan las
temporadas altas. El presente trabajo se enfoca exclusivamente en solucionar los
problemas en temporadas bajas para lograr uniformizar lo más posible la curva de
ingresos del hotel.

Cabe mencionar que este fenómeno de temporada baja es una problemática que
afecta a la industria hotelera de la ciudad en su totalidad, puesto que la demanda de
huéspedes de tipo turista disminuye considerablemente, por lo tanto, el nivel de
efecto que genera en cada empresa dependerá de la efectividad de las estrategias
planteadas para sobrellevar este problema.

En conclusión, este comportamiento descendente de los ingresos por venta de


servicios comprueba que existe una significativa disminución en la cartera de
huéspedes del hotel, ya que los ingresos están en función al volumen de la cartera
de clientes que maneja el hotel Lucero.

10
GRÁFICO 5. Evolución de la cartera de huéspedes por año (2009-2016)

FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa.

En el gráfico anterior se puede apreciar que la cartera de huéspedes del hotel Lucero
ha tenido una disminución relevante desde el año 2009 hasta el 2016. La línea
amarilla muestra la tendencia lineal del comportamiento de los datos, misma que
presenta una pendiente negativa, lo cual indica que evidentemente existe un
descenso de la cartera y genera preocupación de parte de la gerencia del
establecimiento.

Identificación de las causas

Para poder desarrollar la propuesta es necesario identificar de manera precisa las


causas que generan el problema principal.

El hotel LUCERO cuenta con una estrategia de marketing actual, basada únicamente
en la experiencia y el conocimiento que tienen los dueños para actuar frente a
situaciones que se dan periódicamente en la empresa. A continuación, se describe
el análisis de la estrategia de marketing actual de la empresa.

Servicio

Según la entrevista realizada al administrador Daniel Bernal Roque el 9 de febrero


del 2017 (ver anexo 4), existen deficiencias en la evaluación de las necesidades de
los clientes, debido a que no existe un sistema de retroalimentación lo cual genera
que las decisiones que toma la gerencia no logren satisfacer a un porcentaje
11
relevante de huéspedes, como muestra el sondeo realizado (ver anexo 5) a 40
huéspedes del hotel los días 10, 11 y 12 de febrero del presente año (ver gráfico 6).

GRÁFICO 6. Nivel de satisfacción de los huéspedes


¿Está usted satisfecho con el servicio?

16% 4% Muy infatisfecho


18%
Poco insatisfecho
Regular
38% 24%
Poco satisfecho
Muy satisfecho

FUENTE: Elaboración propia en base al sondeo realizado a los


huéspedes del hotel LUCERO.

Se puede observar en el gráfico 6 que en total un 46% de los huéspedes se


encuentran por debajo de una satisfacción regular, lo que representa un porcentaje
significativo de insatisfacción y por tanto existe una relación con la disminución de la
cartera de huéspedes del hotel.

Precio

La determinación de precios que realiza el hotel LUCERO está basada


exclusivamente en deficiente análisis de costos más un margen de utilidad* que la
empresa fija en función a los precios de los competidores que brindan un servicio
sustituto. Se ha elaborado una comparación de las tarifas que maneja el hotel, con
establecimientos que ofrecen características similares en el servicio, con el objetivo
de tener un panorama más claro de la manera en que las tarifas de la empresa se
ven afectadas por otros establecimientos, debido a que los precios son altos en
relación a éstos lo que contribuye a la reducción de la cartera de huéspedes.

*
Margen de utilidad: Es la diferencia entre el precio de venta y el costo de un producto o servicio.

12
TABLA 3. Comparación de tarifas con la competencia sustituta.
NOMBRE DEL N° DE TIPO DE TARIFAS
HOTEL HABITACIONES HABITACIÓN (Bs.)
Simple 160
HOTEL OPORTO 32 Doble 220
Triple 260
Simple 130
HOTEL LUCERO 21 Doble 180
Triple 250
Simple 125
HOTEL BERNAL 22 Doble 160
Triple 220
Simple 120
HOTEL SUMAJ
25 Doble 160
WASI
Triple 200
FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de sitios web.

Promoción

La actual estrategia de promoción que se aplica en el hotel presenta deficiencias,


debido a que no cumple con la principal función de comunicar a las personas sobre
el servicio. En el sondeo realizado a los huéspedes del hotel se pudo determinar el
motivo por el que los clientes llegan o adquieren el servicio que ofrece el hotel Lucero
(GRÁFICO 7).

GRÁFICO 7. Motivo por el que los huéspedes adquieren el servicio


¿Por qué eligió el hotel LUCERO?

6%

42% Publicidad
38%
Precio
Recomendación
14% Ubicación

FUENTE: Elaboración propia en base al sondeo realizado a los huéspedes


del hotel Lucero.

13
Se puede observar que la mayoría de los clientes con un 42%, eligen el hotel por la
ubicación estratégica y la afluencia de viajeros que existe en la zona, se puede
observar que el menor porcentaje con un 6% es de las personas que llegan al hotel
por la publicidad realizada, esto es una señal que los esfuerzos que se realiza para
captar una mayor cartera de clientes no tiene un impacto significativo.

El hotel cuenta con publicaciones en páginas de internet obsoletas debido a que las
últimas actualizaciones que se realizaron son de hace 3 años, lo que representa un
problema debido a que la información que estas páginas están transmitiendo ya no
tiene validez tanto en el tema de precios, fotografías de los ambientes y el servicio
en general (ver fotografía 1).

FOTOGRAFÍA 1. Publicidad del hotel en internet

FUENTE: www.boliviahostels.com.

Como se observa en la fotografía 1, la información que se está transmitiendo se


encuentra desfasada, ya que la última actualización de la publicación se realizó el
año 2014, por lo tanto, la información que están recibiendo las personas genera un

14
efecto negativo para el establecimiento. El hotel no tiene calificaciones y tampoco es
posible reservar una habitación debido a que la página ya no se encuentra en
funcionamiento.

El establecimiento tiene problemas relevantes con respecto a la manera de


comunicar al cliente sobre sus servicios. De acuerdo con la entrevista al
administrador (ver anexo 4), el hotel realiza publicidad exclusivamente en
temporadas cercanas a carnavales y los medios que utiliza son inadecuados debido
a que no permiten llegar a una mayor cantidad de personas, como muestra el sondeo
(ver gráfico 8) un 57% de las personas buscan información de hoteles por internet.

GRÁFICO 8. Medio de información preferido por las personas


¿Cuál es el medio por el que usted busca
información de hoteles?

4%
19% Internet
Televisión
8% 57%
Radio
12%
Recomendación
otros

FUENTE: Elaboración propia en base al sondeo realizado a los huéspedes del


hotel (ver anexo 5).

Uno de los programas donde el hotel realiza rara vez su publicidad se transmite de
4:30am a 5:15am, horario en el que la audiencia es reducida. Recientemente se han
realizado publicidades en programas de radio lo que generan bajos resultados, como
se muestra en el gráfico 7, solo un 6% de los huéspedes que llegan al hotel se debe
a la publicidad que se realiza.

El segmento de mercado de la empresa no está claramente definido, según el


administrador en la entrevista comenta que los servicios que se ofrecen en el hotel
no están dirigidos específicamente a un segmento o mercado meta lo que ha traído

15
dificultades a la hora de elaborar una estrategia adecuada y los cursos de acción que
la empresa realiza para generar mayor volumen de ventas e incrementar la cartera
de huéspedes.

Proceso

Se ha realizado una comparación del proceso del servicio que brinda el hotel
LUCERO con uno de sus principales competidores (ver figura 1) con el fin de
determinar las fallas que presenta dicho proceso.

FIGURA 1. Comparación de procesos del hotel Lucero y el hotel Bernal

FUENTE: Elaboración propia.

Como se observa en la figura 1, los cuadros de procesos en círculos representan las


diferencias en los procesos de ambos establecimientos y como menciona Ildefonso10
cada procedimiento, mecanismo o rutina que se añade al proceso de prestación de
un servicio afecta de forma relevante en la calidad del servicio, por tanto, la cartera

10
Op. Cit., ILDEFONSO GRANDE. Pág. 86.

16
de huéspedes se ve afectada debido a que éstos perciben menor beneficio y optan
por adquirir los servicios de la competencia.

Atención al consumidor

Se han podido evidenciar las deficiencias en la atención al cliente debido a que se


han realizado 5 quejas de parte de los huéspedes en los últimos 2 meses sobre la
atención de manera verbal y escrita a través de las páginas web donde se encuentra
la publicidad del hotel, lo cual representa un problema relevante debido a que en la
actualidad un 57% de los viajeros buscan información de hoteles en internet (ver
anexo 5).

Debido a que la atención al consumidor es uno de los factores de mayor relevancia


en una empresa de servicios, tiene injerencia directa con el grado de satisfacción de
los clientes del hotel. El siguiente gráfico muestra la calificación sobre la atención
que reciben los huéspedes, según el sondeo realizado.

GRÁFICO 9. Calificación de la atención al cliente


¿Cómo calificaría la atención que ha
experimentado en el hotel ?

18% 14%
Exelente

30% Bueno
38% Regular
Malo

Fuente: elaboración propia en base a sondeo realizado a los huéspedes del


hotel Lucero (VER ANEXO 5).

Como se puede observar en el gráfico 9, un 38% de los huéspedes respondieron


que la atención que reciben es regular y un 18% que la atención es mala, Esto
sucede debido a que el personal no recibe capacitaciones sobre atención al cliente

17
y como este factor es clave para determinar la calidad del servicio es una causa de
la disminución de la cartera de huéspedes en el hotel.

FIGURA 2. Diagrama causa-efecto (Ishikawa)

FUENTE: Elaboración propia en base a ZEGARRA, Justiniano. Manual para la presentación de


trabajos de grado de ingeniería comercial. Bolivia, 2015.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

La actual estrategia de marketing del hotel LUCERO provoca una disminución de la


cartera de huéspedes en temporadas bajas.

1.4 OBJETIVOS

Para llegar a la solución del problema planteado es necesario llegar a una situación
deseada, misma que está compuesta por un objetivo general, objetivos específicos
y sus respectivas acciones.

Objetivo general

Desarrollar una estrategia de marketing de servicios para incrementar la cartera de


huéspedes en temporadas bajas del hotel Lucero.

Objetivos específicos

• Contar con el estudio de la situación actual del hotel Lucero.

18
• Determinar las alternativas de solución.
• Desarrollar la propuesta.
• Establecer la viabilidad de la propuesta.

CUADRO 1. Objetivos específicos y acciones


OBJETIVOS ESPECÍFICOS ACCIONES
Investigar antecedentes generales de la
empresa
Analizar el ambiente externo de la empresa
Contar con el estudio de la
situación actual del hotel Analizar el ambiente interno de la empresa
Lucero
Analizar la actual estrategia de marketing
Definir y medir los indicadores de la situación
actual
Definir métodos de fijación de precios
Determinar las alternativas de
Evaluar los métodos
solución.
Solucionar el método más adecuado
Elaboración de la planificación estratégica

Elaborar la estrategia de servicio

Elaborar la estrategia de precio

Desarrollar la propuesta Elaborar la estrategia de promoción

Elaborar la estrategia de proceso

Elaborar la estrategia de atención al cliente

Elaboración de la planificación estratégica

Demostrar la hipótesis
Establecer la viabilidad de la Determinar la viabilidad técnica de la propuesta
propuesta
Determinar la viabilidad económica de la
propuesta
FUENTE: Elaboración propia en base a ZEGARRA, Justiniano. Manual para la presentación de
trabajos de grado de ingeniería comercial. Bolivia, 2015.

1.5 JUSTIFICACIÓN
En este apartado se muestra el contenido de la justificación del trabajo propuesto.

19
Justificación técnica

El trabajo se justifica en el aspecto técnico porque pretende diagnosticar la situación


actual de la empresa e implementar una estrategia de marketing de servicios que
constituirá una herramienta para lograr solucionar los problemas de disminución de
su cartera de huéspedes cumpliendo con el objetivo principal de toda empresa
hotelera que es incrementar en la cartera de huéspedes generando mayores
utilidades.

Se hará énfasis en la reestructuración de precios, haciendo uso de herramientas y


métodos de determinación de precios basados principalmente en el valor percibido
por el cliente, los costos y la competencia para poder realizar estrategias que
incrementen los ingresos en temporadas de menor afluencia de huéspedes en el
hotel.

Justificación económica

La razón por la que se realiza este trabajo es porque la gerencia considera que este
retorno actual no justifica la inversión que se hizo en la empresa a pesar de que el
rendimiento actual de la empresa sea positivo y suficiente para cubrir los costos
incurridos; se ha visto la necesidad de realizar acciones que logren mejorar la
situación actual de la empresa.

La propuesta de una estrategia de marketing enfocada en reestructuración de


precios en temporadas bajas generaría un incremento en la cartera de huéspedes
del hotel Lucero, lo que a su vez tendrá un efecto positivo en el ingreso por ventas
de servicios, y por tanto los ingresos mayores generados contribuirán, a través de
los impuestos, a mejorar la economía de nuestro país.

1.6 ALCANCES

A continuación, se presentarán los alcances de la propuesta: temático, geográfico,


temporal e institucional.

20
Alcance temático

A continuación, se planteará hasta donde se llegará en cada objetivo específico del


trabajo.

CUADRO 2. Alcance temático


ÁREA DE
TEMA ESPECÍFICO
INVESTIGACIÓN
Marketing estratégico Marketing
FUENTE: Elaboración propia

Para contar con el estudio de la situación actual del hotel LUCERO, se realizará un
análisis e interpretación de la información documentada del hotel, así también una
entrevista realizada a la gerencia para obtener los antecedentes de la estrategia de
marketing que actualmente se lleva a cabo en la empresa.

La reestructuración de precios se delimitará en la determinación de precios de


acuerdo a tres métodos basados en: el coste, la demanda y la competencia; que
permitan un incremento en la cartera de clientes y así también en los ingresos por
servicios.

El desarrollo de la propuesta para los precios propuestos se delimitará en el


desarrollo de cada una de las variables del mix de marketing de servicios dentro de
la estrategia para los precios propuestos en el anterior objetivo, hasta establecer un
curso adecuado de acciones a seguir para así alcanzar el nivel óptimo de cartera de
clientes.

En la viabilidad de la propuesta se realizará la proyección de las ventas gracias al


incremento de la cartera de clientes como resultado de la implementación de la
estrategia, tomando en cuenta el presupuesto necesario para alcanzar el objetivo
deseado.

Alcance geográfico

La propuesta presentada se realizará en el Hotel LUCERO ubicado en la ciudad de


Oruro, Bolivia. El alcance de la propuesta es a nivel nacional debido a que la
estrategia de marketing propuesta está dirigida a viajeros nacionales de tipo turismo

21
y negocios que visitan la ciudad de Oruro, debido a que estos son la principal clientela
del hotel en temporadas de menor afluencia de huéspedes.

Alcance temporal

Para la elaboración de la propuesta se cuenta con información de los últimos siete


años de funcionamiento de la empresa, es decir, con información de los años, 2009
hasta el año 2016 ya que la documentación para estos años está disponible y
completa.
Se pretende que la propuesta tenga un alcance de: el último trimestre del año 2017
y tres años posteriores: 2018, 2019 y 2020, ya que existen modificaciones para el
ámbito laboral desde el nivel del gobierno, y otros factores externos que están en
constante procesos de cambio por lo que no es recomendable que el trabajo tenga
un alcance mayor.
TABLA 4. Alcance Temporal
ALCANCE DETALLE

INFORMACIÓN 2009-2016

DESARROLLO Tres primeros trimestres del 2017


Ultimo trimestre 2017, año 2018, año 2019
IMPLEMENTACIÓN
y año 2020.
FUENTE: Elaboración propia.

Alcance institucional

La presente propuesta se realizará en el hotel LUCERO de la ciudad de Oruro,


Bolivia.

1.7 HIPÓTESIS

Una estrategia de marketing de servicios enfocada en la reestructuración de precios


permitirá incrementar la cartera de huéspedes en temporadas bajas del hotel Lucero.

Identificación de variables

A continuación, se desglosa las variables que componen la hipótesis planteada


anteriormente.

22
Variable independiente: Estrategia de marketing de servicios enfocada en la
reestructuración de precios.

Variable dependiente: Cartera de huéspedes en temporadas bajas.

Variable moderante: Hotel Lucero.

Definición conceptual de las variables

Una vez identificadas las variables que forman parte de la hipótesis es necesario
tener conocimiento claro y concreto de las mismas. A continuación, se desarrollan
sus respectivas definiciones.

CUADRO 3. Definición conceptual de variables


VARIABLE CONCEPTO DEFINICIÓN
Estrategia: Son las líneas de acción para
alcanzar un determinado conjunto de Es un curso de
Variable
objetivos de una empresa.11 acción que una
independiente:
Marketing de servicios: Es la capacidad que empresa de servicios
Estrategia de
tiene una empresa de diseñar, distribuir, realiza para lograr
marketing de
promocionar, fijar precios y lograr clientes clientes satisfechos
servicios
satisfechos con los servicios que ofrece.12 haciendo énfasis en
enfocada en la
Reestructuración de precios: Hace referencia la reorganización y
reestructuración
al reordenamiento, la reorganización o modificación de su
de precios
modificación de una determinada estructura estructura de precios
de precios13
Variable
dependiente:
Conjunto de huéspedes actuales y posibles de una empresa
Cartera de
hotelera en temporadas donde se percibe una disminución de
huéspedes en
ingresos por venta de servicios.14
temporadas
bajas
FUENTE: Elaboración propia en base a ZEGARRA, Justiniano. Manual para la Presentación de
Trabajos de Grado de ingeniería comercial. Bolivia, 2015.

11
CHANDLER, Alfred y ANDREWS, Kenneth, Teoría de Management, 1962.
12 FERNANDEZ, Pablo y BAJAC, Héctor. La gestión del marketing de servicios; principios y
aplicaciones para la actividad gerencial. 1ed. Argentina. 2003, Pág. 13
13
JAGMOHAN, Raju. Fijando precios para ganar competitividad; Últimas tendencias en política de
precios. España, Profit,2010.
14 PINEDO GONZALES, Alonzo. Aumente su cartera de clientes; Como hacer saber al mundo que

usted existe. España, Netbiblo, 2007.

23
Operativización de variables

A continuación, se presentará las variables de la propuesta, las dimensiones y sus


respectivos indicadores.

CUADRO 4. Operativización de variables


VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR

Índice de calidad servqual.

Servicio Seguridad del servicio

Confiabilidad del servicio

Índice de precio relativo a


Precio
mercado

Evidencia física Tangibilidad del servicio


INDEPENDIENTE
Estrategia de marketing
Promoción Efectividad de la promoción
enfocado en la
reestructuración de precios
Nivel de insatisfacción
Proceso
Velocidad de respuesta del
servicio
Cantidad de funciones
Personas
realizadas
Nivel de satisfacción por
Atención al atención
consumidor
Empatía del servicio
DEPENDIENTE
Volumen de Nro. de huéspedes
Cartera de huéspedes en
huéspedes /Temporada baja
temporadas bajas
FUENTE: Elaboración propia en base a ZEGARRA, Justiniano. Manual para la Presentación de
Trabajos de Grado de ingeniería comercial. Bolivia, 2015.

Como se puede observar en el cuadro 4 de la operativización de variables, se


muestran los indicadores correspondientes a cada una de las 7 dimensión que
se manejará para la elaboración de la estrategia de marketing de servicios. Así
mismo se puede observar el indicador de la variable dependiente el cual indica
el nivel de cartera de huéspedes del Hotel.

24
1.8 MATRIZ DE CONSISTENCIA

A continuación, se muestra la matriz de consistencia de la propuesta.


FIGURA 3. Matriz de consistencia
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS

Estrategia de marketing de servicios para incrementar la cartera de


huéspedes en temporadas bajas del Hotel LUCERO.

Actual estrategia de Proponer una Una estrategia de


marketing de estrategia de marketing de servicios
servicios marketing de servicios enfocada en la
reestructuración de
PROVOCA
precios
PARA
PERMITIRÁ

Disminución de la cartera Incrementar la cartera de Incrementar la cartera de


de clientes en huéspedes en huéspedes en
temporadas bajas temporadas bajas temporadas bajas

FUENTE: Elaboración propia en base a ZEGARRA, Justiniano. Manual para la Presentación de


Trabajos de Grado de ingeniería comercial. Bolivia, 2015.

25
2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
En el presente apartado se desarrollará el contenido de la fundamentación teórica
para sustentar el marco práctico.

2.1 CONTENIDO DE LA FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

A continuación, se muestra el cuadro de fundamentación teórica que contiene:


objetivos específicos, acciones y fundamento teórico.

CUADRO 5. Contenido de la fundamentación teórica


OBJETIVOS FUNDAMENTO
ACCIONES
ESPECÍFICOS TEÓRICO
Investigar antecedentes Metodología de la
generales de la empresa investigación
Analizar el ambiente externo
Estrategia empresarial
de la empresa
Contar con el estudio de la Analizar el ambiente interno
Estrategia empresarial
situación actual del hotel de la empresa
Lucero Analizar la actual estrategia
Mercadotecnia
de marketing
Definir y medir los
indicadores de la situación Marketing
actual
Definir métodos de fijación de
Mercadotecnia
Determinar las alternativas precios
de solución
Evaluar los métodos Finanzas

Elaboración de la filosofía de
Estrategia empresarial
la empresa
Elaborar la estrategia de
Mercadotecnia
servicio
Desarrollar la propuesta
Elaborar la estrategia de
Mercadotecnia
precio
Elaborar la estrategia de
Mercadotecnia
Evidencia Física
/…

26
…/

FUNDAMENTO
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ACCIONES
TEÓRICO
Elaborar la estrategia de
Mercadotecnia
promoción
Elaborar la estrategia de
Mercadotecnia
proceso
Desarrollar la propuesta
Elaborar la estrategia de
Mercadotecnia
Personas
Elaborar la estrategia de
Mercadotecnia
atención al cliente
Determinar los componentes
Desarrollar la propuesta de la estrategia de Mercadotecnia
promoción
Demostrar la hipótesis Modelado y simulación
Establecer la viabilidad de la Determinar la viabilidad
Administración
propuesta técnica de la propuesta
Determinar la viabilidad
Finanzas
económica de la propuesta
FUENTE: Elaboración propia en base a ZEGARRA, Justiniano. Manual para la presentación de
trabajos de grado de ingeniería comercial. Bolivia, 2015.

2.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

La metodología de la investigación es la disciplina que se encarga del


estudio crítico de los procedimientos, y medios aplicados por los seres
humanos, que permiten alcanzar y crear el conocimiento en el campo de
la investigación científica.15

15GÓMEZ BASTAR, Sergio. Metodología de la investigación. 1ed, Red Tercer Milenio, México. 2012.
Pág. 10.

27
FIGURA 4. Mapa conceptual de metodología de la investigación

METODOLOGÍA DE LA
INVESTIGACIÓN

Investigación

Investigación científica

Métodos PROCESO
Revisión documental

Método inductivo Interés por el tema Recopilación de información


Encuesta
Método deductivo Planteamiento del problema
Entrevista
General Observación
Método analítico Objetivos Específico Información documental
Grupo focal
Histórica
Método sintético Justificar y delimitar
Documental
Definir el tipo de Descriptiva Procesar la información
Método histórico-comparativo
investigacón
Correlacional Análisis de datos
Métodos de investigación
Explicativa o causal
cualitativa y cuantitativa Hipótesis Informe final
Experimental

Diseño de la investigación

FUENTE: Elaboración propia en base a BERNAL TORRES, César Augusto. metodología de la


investigación. 2ed, PEARSON. México. 2006.

En la figura 4 se muestra la composición general de metodología de la investigación.


Para lograr generar conocimiento en el área de investigación científica es necesario
identificar el tipo de método de investigación. Para poder proceder con el proceso de
la investigación, el cual se muestra en la figura anterior; una parte fundamental de
este proceso es la recogida de información o datos, para el cual existen una variedad
de instrumentos y herramientas como la revisión documental, encuestas, entrevistas,
cuestionarios y la observación, una vez obtenida la información se procesa dicha
información para poder obtener un informe final que ayude al proceso de
investigación.

A continuación, en el cuadro 6, se muestra la comparación de los instrumentos de


recolección de información, señalando ventajas y desventajas respectivamente, así
como su aplicación en el presente trabajo.

28
CUADRO 6. Análisis comparativo de los instrumentos para investigar
antecedentes generales de la empresa
INSTRUMENTO VENTAJA DESVENTAJA APLICACIÓN
Acceso a una mayor
Dificultad en la
población
Encuesta determinación del Sí
Facilidad de clasificar los
tamaño de la población.
datos
Mayor libertad de Dificultad de
Entrevista expresión interpretación de la Sí
Menor estructuración información
Menor costo
La precepción selectiva
Proporciona datos que el
Observación puede desviar los datos No
encuestado no es capaz
Mayor tiempo
de brindar
Permite entrevistar a un Mayor número de
Grupo focal mayor número de personas se dificulta la No
personas recolección de datos
Información respaldada Puede existir desfase
Información y confiable. de la información.

documental Facilidad de procesar la Dificultad de
información interpretación de datos
FUENTE: Elaboración propia en base a GÓMEZ BASTAR, Sergio. Metodología de la investigación.
1ed, Red Tercer Milenio, México. 2012.

Encuesta

La encuesta es una investigación realizada sobre una muestra de sujetos


representativa de un colectivo más amplio, utilizando procedimientos
estandarizados de interrogación con intención de obtener mediciones
cuantitativas de una gran variedad de características objetivas y subjetivas
de la población.16

Tipos de encuestas

Existen dos tipos de encuestas según su forma y según su finalidad.

16
http://www.estadistica.mat.uson.mx/Material/queesunaencuesta.pdf (05/04/2017)

29
a) Tipo de encuestas en función de la forma

Se suelen distinguir los tipos de encuestas en función de la forma en la que se


administran.

1) La encuesta personal: es el tipo de encuesta más utilizado. Implica la


participación directa del entrevistador que es quien plantea las cuestiones
a los sujetos. El entrevistador deberá ser:
• Persona con cierta formación y experiencia en la realización de
encuestas personales.
• Deberá utilizar un guion de entrevista o cuestionario.
• Deberá formular las preguntas en el mismo orden y con los mismos
planteamientos.
2) La encuesta telefónica: tiene algunos rasgos comunes con las
entrevistas personales y como su nombre lo indica se realizan mediante
teléfono.
3) Las encuestas postales: que presentan dos rasgos propios: el
instrumento de auto cumplimentación y las preguntas e instrucciones de
respuesta deben ser entendibles. Esto conlleva realizar una prueba
piloto y validar el contenido de las cuestiones planteadas mediante el
proceso de validación de jueces.
• Prueba Piloto (validación del instrumento): Se suele realizar en
encuestas con grandes poblaciones y consiste en la aplicación previa en
menor escala de todos los procedimientos que se utilizarán en la
encuesta final. Así se podrán realizar estudios de fiabilidad y validez del
instrumento mediante una serie de pruebas estadísticas.
• Validación de jueces: A un grupo de personas expertas en la materia
se les plantea una serie de cuestiones en cuanto al contenido del
cuestionario y a su estructura.
4) La entrevista por Internet: tiene las mismas características que la
encuesta postal, excepto el medio en que se desarrolla (Internet).

30
b) Tipos de encuestas según la finalidad
De la clasificación por objetivo encontramos:

1) La encuesta descriptiva: se realiza si el objetivo de la investigación es


conocer o describir las características de la población. Se trabaja con
muestras representativas con el objetivo de poder realizar inferencias a
la población de origen.
2) La encuesta explicativa: se realiza si la finalidad de la investigación es
establecer relaciones causales y/o contrastar hipótesis. Normalmente se
realiza un estudio exploratorio previo. Utiliza técnicas estadísticas que
permiten confirmar relaciones causales.

De la clasificación según la dimensión temporal distinguimos:


3) Estudios transversales: se caracterizan por recoger información una
única vez en un periodo de tiempo delimitado y de una población
definida. Son adecuados para el estudio de variables estables en el
tiempo. Son económicos lo que permite estudiar con más sujetos,
producen resultados más rápido y no afecta la mortalidad. Pero es un
método menos eficaz para identificar variaciones individuales y poder
establecer relaciones causales y la selección de sujetos es más
complicada ya que están involucrados sujetos de diferentes niveles de
edad y pueden no ser comparables.
4) Estudios longitudinales: siguen la evolución de un sujeto o un grupo
durante un periodo de tiempo. Con muestras representativas son útiles
para identificar esquemas típicos de desarrollo. Son apropiados cuando
se intenta establecer relaciones causales. Pero requieren mucho tiempo
y dinero, son afectados si se produce alguna mortalidad en la muestra.17

Tipos de preguntas

Los tipos de preguntas se pueden clasificar de distintas maneras como


se puede observar a continuación:

17 https://www.uam.es/personal_pdi/InvestigacionEE/Presentaciones/Encuesta_doc.pdf

31
a) Según la contestación que admitan:
1) Abiertas. Preguntas que sólo formulan las preguntas, sin establecer
categorías de respuesta. Se deben utilizar muy poco en las encuestas
porque después de la encuesta hay que cerrarlas y luego
estandarizarlas.
2) Cerradas.
• Dicotómicas. Establecen sólo 2 alternativas de respuesta, Si o No y en
ocasiones Ns/Nc. Se deben utilizar sólo para temas muy bien definidos
que admiten estas 2 alternativas como respuesta.
• Categorizadas. Además de la pregunta, establecen las categorias de
respuesta. A su vez se subdividen en:
• De valoración. El entrevistador lee una escala de intensidad creciente
o decreciente de categorías de respuesta.
b) Según su función en el cuestionario:

1) Filtro. Se utilizan mucho en los cuestionarios para eliminar aquellas


personas que no les afecten determinadas preguntas, es decir que
marcan la realización o no de preguntas posteriores.
2) De control. Se utilizan para comprobar la veracidad de las respuestas
de los encuestados y normalmente lo que se hace en estos casos es
colocar la misma pregunta, pero redactada de forma distinta en lugares
separados una de la otra.
3) Amortiguadoras. Se refieren a que cuando estamos preguntando temas
escabrosos o pensamos que serán reticentes a contestar, hay que
preguntar suavizando la pregunta y no preguntar de modo brusco y
directo.
c) Según su contenido:
1) Identificación. Sitúan las condiciones en la estructura social. Ej. Edad,
sexo, profesión.
2) Acción. Tratan sobre las acciones de los entrevistados. Ej. ¿Va al cine?
¿fuma?.

32
3) Intención. Indagan sobre la intención de los encuestados. Ej. ¿Va a
votar?
4) Opinión. Tratan sobre la opinión encuestados sobre determinados
temas. Ej. ¿Qué piensa sobre…?
5) Motivos. Tratan de saber el porqué de determinadas opiniones o
actos.18

La encuesta se aplicará para la recopilación de información una vez obtenida la


muestra representativa de la población a estudiar. Se realizará una encuesta a los
huéspedes del hotel para poder obtener información acerca de sus expectativas y
sus percepciones con respecto al servicio que se brinda en la empresa, Se realizará
una encuesta de servucción para determinar la calidad del servicio, también para
recolectar información de la efectividad de la actual estrategia de marketing

Entrevista

Es un instrumento técnico que adopta la forma de un diálogo coloquial.


Canales la define como “la comunicación interpersonal establecida entre el
investigador y el sujeto de estudio, a fin de obtener respuestas verbales a
las interrogantes planteadas sobre el problema propuesto”19

Como menciona Gómez20 la entrevista, al igual que la observación, se la utiliza


bastante en la investigación. En la investigación de campo, los datos obtenidos se
logran por entrevistas. Por lo tanto, la entrevista se entiende como: “la relación
directa establecida entre el investigador y su objeto de estudio a través de individuos
o grupos con el fin de obtener testimonios orales”.21

La aplicación de la entrevista en el trabajo será relevante para la obtención de


información primaria debido a que se la realizará a la gerente del hotel con el fin de

18 https://www.gestiopolis.com/encuesta-cuestionario-y-tipos-de-preguntas/ (04/04/17)
19 http://riem.facmed.unam.mx/sites/all/archivos/V2Num03/09_MI_LA%20_ENTREVISTA.pdf
(05/04/2017)
20 Op. Cit., GÓMEZ BASTAR. Pág. 59.
21 Ibíd.

33
recolectar información relevante de los antecedentes del establecimiento y ayuden
en el desarrollo de la propuesta.

Información documental

La investigación documental es la técnica por la cual se obtiene


información a través del estudio de la documentación existente sobre el
objeto o tema de estudio. Es la que más se emplea tanto en la
investigación formativa dentro de las unidades académicas, como en la
investigación profesional en las organizaciones de la sociedad. 22

La información documental tendrá un papel muy importante en la investigación de


antecedentes debido a que se realizará un análisis de los documentos del hotel
como información financiera de la empresa, notas a los estados financieros,
anuarios y registros, de tal manera que se pueda contar con un estudio de la
situación actual de la empresa.

2.3 ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La palabra estrategia se deriva del término griego “estrategos” que proviene del
ámbito militar. En dicho mundo, estrategos se asocia con la organización y
planificación de campañas militares, con el objetivo de lograr ciertas metas, que
generalmente están relacionadas con derrotar al enemigo. Como menciona Tarsijan
“La estrategia empresarial, adapta ideas a la estrategia militar, al establecer que una
empresa debe establecer sus objetivos, desarrollar planes de acción y asignar sus
recursos para cumplir con tales objetivos”.23

22 MEJÍA IBÁÑEZ. Raul. Metodología de la investigación; como realizar y presentar trabajos de


investigación. 2ed. Bolivia, SAGITARIO, 2001. Pág. 192.
23 TARZIJAN M. Jorge, Fundamentos de la estrategia empresarial. 2ed. Universal chile. Chile. 2007

34
FIGURA 5. Mapa conceptual de estrategia empresarial

ESTRATEGIA
EMPRESARIAL

PLANEACIÓN IMPLEMENTACIÓN DE EVALUACIÓN DE


ESTRATEGICA LAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Estrategia Misión Evaluación de las


Matriz FODA Revisión
corporativa alternativas
Visión
Estrategia Análisis externo a
Evaluación
funcional Objetivos la empresa
Matriz EFE
Control
Análisis interno a
la empresa
Matriz EFI

FUENTE: Elaboración propia en base a TARZIJAN M. Jorge, Fundamentos de la estrategia empresarial. 2ed.
Universal chile. Chile. 2007

En la figura 5 se muestra el contenido general del área de estudio de estrategia


empresarial. Esta área está dividida en tres secciones, la planeación estratégica, la
implementación de estrategias y la evaluación. Dentro de la implementación de
estrategias, que es la sección de mayor importancia se encuentra la evaluación de
las alternativas, donde se realiza el análisis interno y externo de una organización,
con ayuda de técnicas de evaluación, como las matrices de evaluación de factores
externos e internos y el análisis FODA. Una vez definidas las estrategias, se realiza
la evaluación de las mismas sometiéndolas a una revisión, evaluación y un control.

A continuación, en el cuadro 7, se muestra la comparación de los instrumentos para


analizar el ambiente externo, señalando ventajas y desventajas respectivamente, así
como su aplicación en el presente trabajo.

35
CUADRO 7. Análisis comparativo de los instrumentos para analizar el
ambiente externo de la empresa.
INSTRUMENTO VENTAJA DESVENTAJA APLICACIÓN
Permite evaluar cada
Puede presentar
factor del
dificultad en análisis de
Matriz EFE macroentorno de la Sí
los factores por su
empresa
complejidad.
De fácil aplicación
Evalúa un mercado, Los factores externos
incluyendo a los que considera son
Análisis del entorno competidores, desde el limitados debido a que
No
PEST punto de vista de una son solo cinco: política,
propuesta o negocio economía, sociedad y
en particular. tecnología.
FUENTE: Elaboración propia en base a TARZIJAN M. Jorge, Fundamentos de la estrategia empresarial. 2ed.
Universal chile. Chile. 2007.

Matriz de evaluación de factores Externos (EFE)

Es una técnica que establece un análisis cuantitativo simple de los


factores externos, es decir, de las oportunidades y las amenazas que
afectan a la organización, mide los factores y ayuda a manejar su
impacto, mediante el siguiente procedimiento:

• Hacer una lista de las oportunidades y amenazas externas con que


cuenta la empresa.
• Asignar un peso relativo en un rango de cero (irrelevante) a 1.0 (muy
importante), el peso manifiesta la importancia considerada relativa que
tiene cada factor, soslayando que las oportunidades deben tener más
peso que las amenazas, siendo necesario establecer que la suma de
todas las oportunidades y las amenazas deben sumar 1.0.
• Ponderar con una calificación de 1 a 4 para cada uno de los factores
considerados determinantes para el éxito, con el propósito de evaluar
si las estrategias actuales de la empresa son realmente eficaces.
• Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.

36
• Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total del ponderado de la organización en cuestión.24

Esta técnica se aplicará al presente trabajo para analizar los factores externos que
afectan al Hotel Lucero y de acuerdo a su importancia definida en la matriz, poder
tomar daciones pertinentes para enfrentar el impacto de dichos factores y por último
definir estrategias adecuadas y pertinentes.

El cuadro 8, muestra la comparación de los instrumentos para analizar el ambiente


interno, señalando ventajas y desventajas respectivamente, así como su aplicación
en el presente trabajo.

CUADRO 8. Análisis comparativo de los instrumentos para analizar el


ambiente interno de la empresa.
INSTRUMENTO VENTAJA DESVENTAJA APLICACIÓN
Toma en cuenta
Puede presentar
factores del
dificultad en la
Matriz EFI macroentorno de la Sí
determinación de los
empresa (oportunidades
factores
y amenazas)
Toma en cuenta
recursos y las Puede presentar
competencias que tiene dificultad para
Análisis de recursos la empresa y se comparar los
No
y capacidades clasifican según la recursos y
empresa los posea igual competencias con la
o diferente a los competencia
competidores del sector
FUENTE: Elaboración propia en base a TARZIJAN M. Jorge, Fundamentos de la estrategia
empresarial. 2ed. Universal chile. Chile. 2007.

Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

Es una técnica que analiza y evalúa la información interna de la empresa,


define su importancia y cuantifica la capacidad de enfrentar el impacto de
sus factores.

24PONCE TALANCÓN, Humberto. Una alternativa para realizar diagnósticos y determinar estrategias
de intervención en las organizaciones productivas. Santo Tomas. 2006. Pág. 6

37
El procedimiento para la elaboración de una EFI se constituye por cuatro
etapas, y la diferencia se tomará solamente para realizar la evaluación de
las fortalezas y debilidades de la organización y los valores de las
calificaciones son distintos:

• Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante),
el peso otorgado a cada factor expresa la importancia relativa del
mismo, y el total de todos los pesos en su conjunto debe tener la suma
de 1.0.
• Asignar una calificación entre 1 y 4, en orden de importancia, donde el
1 es irrelevante y el 4 se evalúa como muy importante.
• Efectuar la multiplicación del peso de cada factor para su calificación
correspondiente, para determinar una calificación ponderada de cada
factor, ya sea fortaleza o debilidad.
• Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el
total ponderado de la organización en su conjunto.25

Esta técnica se aplicará al presente trabajo para analizar los factores internos del
Hotel Lucero, y de acuerdo a su importancia definida en la matriz poder tomar
daciones pertinentes para enfrentar el impacto de dichos factores y por último definir
las estrategias más adecuadas.

2.4 MERCADOTECNIA

Se define al marketing o mercadotecnia como “un proceso social y


administrativo por el que individuos y grupos obtienen lo que necesitan y
desean a través de la creación y el intercambio de productos y de valor con
otros”.26

25
Op. Cit. PONCE TALANCÓN. Pág. 4
26
KOTLER, Philip. y KELLER, K. Dirección de Marketing .14 ed. Madrid, Prentice Hall, 2012. Pág. 5

38
FIGURA 6. Mapa conceptual de Marketing

Marketing

Investigación Marketing
Marketing mix
comercial estratégico
Producto
Fases Comportamiento Marketing empresarial Método
Mercado Estrategia de basado en
del consumidor Precio Producto
Fuentes el valor
De productos tangibles 4Ps
Técnicas Evidencia Física Estrategia de Método
Clasificación Clasificación De servicios fijación de basado en
Segmentación Analisis Clasificación Internacional precios el costo
Promoción
7Ps Estrategia de Método
Posicionamiento Matriz FODA Clasificación
Tangibilidad del basado en la
Marketing no empresarial Proceso servicio competencia
Clasificación Clasificación

De instituciones Personas Estrategia de


Métricas del no lucrativas promoción
marketing Social Atención al
Público consumidor
Político

FUENTE: Elaboración propia en base a ILDEFONSO GRANDE, Esteban. Marketing de los


servicios. 4ed. Madrid, Esic, 2005.

En la figura 6 se muestra el contenido general del área de marketing. Esta área de


estudio comprende dos secciones fundamentales. La primera es la investigación
comercial donde se evalúa al mercado, se determinan las fases de la investigación
y se realiza el estudio del comportamiento del consumidor. La segunda fase es el
desarrollo del marketing estratégico donde se define el tipo de marketing que se
aplicará, éste puede ser de tipo empresarial o no empresarial; otra parte importante
del marketing estratégico es el desarrollo del marketing mix donde se emplean
factores de evaluación como las 4 P’s que pueden variar según el tipo de marketing
y posteriormente se desarrollan las estrategias pertinentes según los factores o
dimensiones de aplicación.

El cuadro 9, muestra la comparación de los instrumentos para analizar la actual


estrategia de marketing del Hotel Lucero, señalando ventajas y desventajas
respectivamente, así como su aplicación en el presente trabajo.

39
CUADRO 9. Análisis comparativo de los instrumentos para analizar la actual
estrategia de marketing.
INSTRUMENTO VENTAJA DESVENTAJA APLICACIÓN
Permite obtener Las dimensiones de sus
información pertinente componentes están
4 P’s No
para el desarrollo de orientados a productos
estrategias tangibles
Incluye factores
específicos y relevantes Mayor cantidad de
para una empresa de variables representa
7 P’s Sí
servicios debido a que mayor dificultad para el
analiza necesidades del desarrollo de estrategias
consumidor
FUENTE: Elaboración propia en base a ILDEFONSO GRANDE, Esteban. Marketing de los
servicios. 4ed. Madrid, Esic, 2005.

Las 7 P’s del marketing de servicios

Las siete P’s son herramientas o variables que se utilizan para la mezcla
de marketing de servicios, es uno de los elementos tácticos más
importantes de la mercadotecnia moderna y cuya clasificación de
herramientas se ha constituido durante los últimos años como en la
estructura básica de diversos planes de distintas empresas
principalmente dentro el área de servicios.

➢ Producto/Servicio. Todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece


a un mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede
satisfacer una necesidad o deseo.
➢ Precio: Es el monto monetario de intercambio asociado a la
transacción.
➢ Evidencia física del servicio o del lugar de trabajo son partes
importantes en el marketing de servicios y de la información. En el caso
del marketing de productos, el cliente le gusta saber que si el producto
es inferior a lo anunciado puede devolverlo o quejarse. En el caso de
los servicios y de la información, el cliente tiene pocos recursos al
tratarse de productos intangibles. Toma en cuenta principalmente tres
componentes: el lugar donde se va a comercializar el producto o

40
servicio que se ofrece, las instalaciones y el ambiente, y por último el
equipo que interviene en el proceso.
➢ Promoción: es comunicar, informar y persuadir al cliente en la compra,
ofreciendo ofertas o valor al producto
➢ Personas: es consecuencia de una de las características básicas de
los servicios, su inseparabilidad, debido a que los servicios no pueden
sustraerse de las personas que los suministran, quienes, incluso,
llegan a ser factor clave de la diferenciación y el posicionamiento.
➢ Proceso: hace referencia a los procedimientos, mecanismos o rutinas
en la prestación de un servicio, y afectan su calidad.
➢ Atención al consumidor: es consecuencia de la adopción de principio
de empresa que es orientada al consumidor, pretende conseguir una
relación duradera con el mercado.27

Se hará uso de las 7 P’s del marketing en el presente trabajo para analizar los
factores claves de los servicios debido a que éstos componen la estrategia de
marketing de una empresa hotelera y al evaluar cada una de las dimensiones de los
factores permitirá que el análisis de la estrategia que sigue la empresa actualmente
sea el más integro posible.

SERVQUAL

El instrumento Servqual (palabra conjunta que se deriva de service quality)


es actualmente el instrumento más robusto y completo para evaluar Ia
satisfacción del cliente.

El instrumento originalmente desarrollado para un gran estudio de Calidad


en el Servicio realizado en los 90’s en los Estados Unidos por
Parasuraman, Berry y Zeithaml es hoy en día un instrumento utilizado en
todo el mundo. EI instrumento consiste en evaluar Ias expectativas y Ias
percepciones de los clientes en 22 reactivos (que pueden ser modificados
y adecuados a cada necesidad de una organización), los cuales a su vez

27
ILDEFONSO GRANDE, Esteban. Marketing de los servicios. 4ed. Madrid, Esic, 2005. Pág. 43.

41
forman parte de Ias 5 dimensiones de Ia calidad del servicio que los autores
originales sugirieron.

Adicionalmente, el cuestionario ayuda a jerarquizar Ias 5 dimensiones del


servicio (típicamente aspectos tangibles, de confiabilidad, aseguramiento,
velocidad de respuesta y empatía).

EI instrumento Servqual sirve para medir Ias expectativas que los clientes
tienen de una organización de servicio, Ias percepciones que los mismos
clientes tienen de esa organización de servicio y Ia jerarquización que los
clientes hacen de Ias dimensiones de servicio relevantes a Ia
organización.28

Esta herramienta permitirá realizar un análisis de la variable producto o servicio ya


que la misma será medida por la calidad del servicio en función a las expectativas y
percepciones de los huéspedes del Hotel Lucero. Se realizará una encuesta servqual
a los huéspedes del Hotel y posteriormente se evaluarán los resultados para obtener
el índice de calidad del servicio.

CUADRO 10. Análisis comparativo de los instrumentos para definir y medir


los indicadores de situación actual
INSTRUMENTO VENTAJA DESVENTAJA APLICACIÓN
Dificultad en la
Métricas del Permite medir la calidad,
recolección de datos Sí
producto y precio tamaño y nivel de clientes.
numéricos.
Métricas de Dificultad en la
Determina la eficiencia de
publicidad y recolección de datos Sí
la estrategia publicitaria
promoción numéricos.
Permiten medir el
funcionamiento de
Métricas de Dificultad en la
vendedores y
distribución y recolección de datos No
responsables del sistema
ventas numéricos.
de ventas y oferta de la
empresa
FUENTE: Elaboración propia en base a ILDEFONSO GRANDE, Esteban. Marketing de los servicios.
4ed. Madrid, Esic, 2005.

28
UNIVERSIDAD TECVIRTUAL. Tecnológico de Monterrey. Instrumento Servqual. México, 2012.

42
Métricas de producto y precio29

Las métricas de producto y precio determinan cual es el producto ideal y


como estructurarlo dentro de un mercado deseado, tomando en cuenta sus
atributos, como calidad, el tamaño, la totalidad y ese nivel de compradores
al cual se quiere llegar. estas métricas nos pueden arrojar resultados
determinantes en base a productos que ya existen en el mercado, si son o
no rentables para la organización.

su objetivo es determinar la eficiencia de los productos, líneas y categorías


que la empresa comercializa. el precio final de la marca, impacto de
otras actividades de marketing, políticas de precios de la empresa e
impacto del precio en terceros.
• El tamaño.
• La calidad.
• La totalidad.
• El nivel de compradores.
Este tipo de métricas de producto y precio ayudarán en el proceso de medición de la
calidad del servicio que se brinda en el hotel al igual que la eficiencia que tienen los
precios fijados actualmente en la empresa y los fijados en la propuesta del trabajo.

Métricas de publicidad y promoción

Su objetivo es determinar la eficiencia de la estrategia publicitaria y


promocional, contemplada en el plan de marketing.

Las métricas de publicidad y promoción tienen como finalidad idear las


más idóneas estrategias de comunicación, en base a sus productos
para lograr la atracción de los consumidores. empleando las tácticas
necesarias para la elaboración de un producto eficaz, que despierte el
interés en ese mercado meta deseado.

29
DOMINGEZ, Alejandro. MUÑOZ, Gemma. Métricas del marketing. 2ed, ESIC, Madrid. 2010. Pág.

43
Este tipo de métricas de publicidad y promoción ayudarán en el proceso de
medición de la estrategia publicitaria de la propuesta y compararla con los
resultados de la situación actual de la estrategia que se aplica en el Hotel
CUADRO 11. Análisis comparativo de los instrumentos para Definir los
métodos de fijación de precios
INSTRUMENTO VENTAJA DESVENTAJA APLICACIÓN
De fácil aplicación y
determinación. Puede ocasionar que los
Método basado en
Determina el precios no sean Sí
el costo
margen en función a competitivos
la competencia
Puede resultar difícil la
Método basado en Pretende maximizar
medición de la Sí
el valor al máximo la utilidad
percepción del cliente
Puede conducir a la no
maximización de
Hace énfasis en las
Método basado en utilidades.
licitaciones del No
la competencia Dificultad del cálculo
mercado
debido a la utilización de
datos estadísticos
FUENTE: Elaboración propia en base a ILDEFONSO GRANDE, Esteban. Marketing de los
servicios. 4ed. Madrid, Esic, 2005.

Método basado en el costo

Una técnica común de fijación de precios a partir de los costos es el Mark-


Up que consiste en aplicar un margen respecto al costo variable, de forma
que cubra costos fijos y aporte un margen satisfactorio. Lo cierto es que a
nivel de los servicios existe una alta incidencia de costos fijos que dificulta
su asignación a los actos de servicio y también existe un “uso” heterogéneo
de los clientes ya que los consumidores que contratan un mismo servicio
pueden generar costos de atención muy diferentes.

Apoyarse en una estrategia de fijación de precios basada únicamente a


partir de los costos puede ocasionar que los precios resultantes no sean
competitivos. De ahí que es conveniente armonizar ambas situaciones:
basado en costos y alineado con los precios del mercado. En caso de que

44
los precios no resulten compatibles, es preciso analizar la situación y
procurar detectar las posibles causas.

Es importante considerar un elemento fundamental que es el valor que el


cliente le asigna al servicio. Lo que el cliente valora son los beneficios que
espera recibir y es aquí donde una buena estrategia de venta debe dar
argumentos sólidos que justifiquen el precio, especialmente si estoy
ubicado por encima de la media del mercado. Entonces, basarse
únicamente en el costo como estrategia de fijación de precio implica ignorar
la imagen buscada en los clientes y el posicionamiento en el mercado.30

Este método se aplicará al trabajo si percibe mayor beneficio en comparación con


los otros métodos de fijación de precios. Para su aplicación se procederá a
determinar los costos variables que se incurren en el Hotel, sumando un margen de
ganancia a los mismos con el fin de poder cubrir los costos y obtener ganancia.

Método basado en el valor o demanda

La presente estrategia se basa en la percepción del cliente. Para ello se


necesita determinar los elementos que agregan valor a la oferta. Se
ignoran los costos y a la competencia, pero si se logra una perspectiva
combinada sería la más adecuada. Se enfoca más a la personalización del
servicio y esto requiere mayor conocimiento del segmento al que se apunta
e implica un especial esfuerzo por retener a los clientes más rentables.
Esto se relaciona con el hecho de que dos consumidores de un mismo
servicio pueden generar costos muy distintos. El precio es un factor
psicológico y esto se da porque un precio alto está asociado por lo general
a una alta calidad.

Una técnica relacionada con esta estrategia es la denominada “Trial and


Error Pricing” que consiste en ir adaptando los precios en función de las
reacciones de los clientes y de los precios de la demanda. Presenta la
dificultad de identificar las reacciones de los clientes correspondientes

30
Op. Cit. ILDEFONSO GRANDE. Pág. 426

45
únicamente al factor precio, pero puede ser muy efectiva en la
maximización de resultados para el corto plazo.

El precio debe contemplar aspectos fundamentales tales como generar el


máximo margen posible y que a su vez no sea demasiado alto como para
que el cliente vuelva en el futuro. El primero punto consiste en establecer
un precio con el que se cubran los gastos y deje un margen razonable de
ganancia. Una vez que se fija esa cifra, el precio puede aumentarse tanto
como el mercado lo permita sin ahuyentar a los clientes.31
Se pretende aplicar este método al trabajo si se logra mayores beneficios mediante
un enfoque al valor percibido por el cliente en comparación con los otros métodos
de fijación de precios. Se debe establecer un precio con el que se cubran los gastos
y deje un margen razonable de ganancia. Una vez que se fija, el precio puede
aumentarse hasta que el mercado lo permita sin reducir la demanda.

CUADRO 12. Análisis comparativo de los instrumentos para determinar los


componentes de la estrategia de servicio
INSTRUMENTO VENTAJA DESVENTAJA APLICACIÓN

Estrategia de Reducción de
Se mejoran los
Liderazgo en personal a cambio No
procesos
costos: de tecnologías
Búsqueda de valor
percibido. Su aplicación puede
Estrategias de Hace énfasis en la hacer que se Sí
Diferenciación: creación de incurran en mayores
atributos únicos costos
para la empresa
FUENTE: Elaboración propia en base a ILDEFONSO GRANDE, Esteban. Marketing de los servicios.
4ed. Madrid, Esic, 2005.

Estrategias de Diferenciación

La esencia de la diferenciación se basa en la búsqueda de que el servicio


sea percibido como único, por parte de los clientes. Esta percepción se
puede conseguir a través de diversas vías tales como la imagen de

31
Op. Cit. ILDEFONSO GRANDE. Pág. 432

46
marca, la tecnología, determinadas características diferenciadoras del
paquete de servicios, servicios adicionales al cliente, red extensa de
servicio. Esta estrategia busca principalmente la lealtad de aquel cliente
dispuesto a pagar algo más a cambio de una serie de atributos
diferenciadores. Las prioridades para la consecución de esta estrategia
son:

• Hacer lo intangible tangible: El aumento de ciertos atributos extrínsecos


al servicio en forma de bienes tangibles consigue que el cliente pueda
conservar algún recuerdo físico del servicio que le fue prestado. Esto
genera diferenciación en la medida en que el cliente puede asociar el bien
tangible con el servicio prestado.
• Personalización del servicio: Una de las fuentes de diferenciación del
servicio proviene de su adaptación a las necesidades o gustos del cliente.
• Reducción del riesgo percibido: Otra fuente de diferenciación es la
imagen de confianza. Una manera de conseguir esta imagen se basa
simplemente en informar al cliente sobre la evolución y el resultado del
servicio.
• Formación del personal: conlleva una mejora en la calidad de servicio
que, además, es una ventaja competitiva difícil de imitar.32

Se pretende aplicar una estrategia de diferenciación del servicio basado en el valor


que percibe el cliente. Para lograr esto se deberá realizar acciones y mejoras del
servicio y el proceso que sigue éste, debido a que es lo que agrega valor al servicio
que es percibido por el cliente.

La estrategia de servicio incluye en su desarrollo los procesos del servicio, así como
la atención al cliente, ya que son factores que generan una mejora de calidad en el
servicio ofrecido, por este motivo las estrategias de procedimiento del servicio y de
atención al consumidor se desarrollarán en este punto debido a que las tres

32
ILDEFONSO GRANDE, Esteban. Marketing de los servicios. 4ed. Madrid, Esic, 2005.

47
dimensiones del marketing de servicios están muy relacionadas entre sí, todas
buscan una mejora de la calidad del servicio.

CUADRO 13. Análisis comparativo de los instrumentos para determinar los


componentes de la estrategia de precio
INSTRUMENTO VENTAJA DESVENTAJA APLICACIÓN

Puede ocasionar que los


Basado en el De fácil aplicación y
precios no sean Sí
costo determinación
competitivos

Puede resultar difícil la


Basado en el Pretende maximizar al
medición de la percepción Sí
valor máximo la utilidad
del cliente

Basado en la Se tiene referencia del Puede conducir a la no


No
competencia nivel de precios a fijar maximización de utilidades

FUENTE: Elaboración propia en base a ILDEFONSO GRANDE, Esteban. Marketing de los servicios.
4ed. Madrid, Esic, 2005.

Estrategias basadas en el valor percibido

La presente estrategia se basa en la percepción del cliente. Para ello se


necesita determinar los elementos que agregan valor a la oferta. Se
ignoran los costos y a la competencia, pero si se logra una perspectiva
combinada sería la más adecuada. Se enfoca más a la personalización
del servicio y esto requiere mayor conocimiento del segmento al que se
apunta e implica un especial esfuerzo por retener a los clientes más
rentables. Esto se relaciona con el hecho de que dos consumidores de
un mismo servicio pueden generar costos muy distintos. El precio es un

48
factor psicológico y esto se da porque un precio alto está asociado por lo
general a una alta calidad.33

La aplicación de este instrumento tendrá utilidad en definir los cursos de acción sobre
los precios. Se pretende utilizar el método de fijación más adecuado, el cual se
seleccionará previamente. Su aplicabilidad dependerá de que tanto valor es
percibido por el cliente, ya que éste es un factor importante para poder incrementar
el margen de utilidad por los servicios ofrecidos.

CUADRO 14. Análisis comparativo de los instrumentos para determinar los


componentes de la estrategia de promoción
INSTRUMENTO VENTAJA DESVENTAJA APLICACIÓN

Permite llegar a un
Marketing de Representa un
mayor número de Sí
Afiliación mayor costo
personas

Su desempeño
Alianzas Fortalece el portafolio de
depende de otra No
estratégicas la oferta
organización

Permite llamar la
Marketing de Mayor costo, tiempo
atención de las personas No
guerrilla y energía.
con técnicas creativas

FUENTE: Elaboración propia en base a ILDEFONSO GRANDE, Esteban. Marketing de los servicios.
4ed. Madrid, Esic, 2005.

Estrategia de afiliación

El marketing de afiliación está especializado en la obtención de


resultados. Engloba todas aquellas relaciones comerciales en las que un
comerciante (tienda online o anunciante) promociona sus servicios o
productos mediante anuncios y un afiliado (normalmente una página web)
inserta esos anuncios y promociones en sus páginas web.

33
Op. Cit. ILDEFONSO. Pág. 434

49
Si un usuario visita una página web de un afiliado y es impactado por una
promoción de un anunciante, tiene la posibilidad de hacer clic en el
banner y realizar una acción determinada en el sitio del anunciante (por
lo general una compra o un registro). El afiliado recibe el pago de una
comisión por esta acción. Estas acciones pueden ser una venta, un
registro, un clic, la descarga de un programa.

En el Marketing de afiliación se trata, por tanto, de un acuerdo


beneficioso para ambas partes, ya que, por un lado, el propietario de una
página Web consigue dinero extra sin hacer nada (simplemente ceder un
espacio en su página), mientras que la empresa anunciadora consigue
publicidad a precio bajo y siempre basado en el éxito del anuncio.34

Este instrumento permitirá llegar a un mayor porcentaje de aplicación ya que se


realizará promociones del Hotel Lucero en la web, y al afiliarse a páginas como
anunciantes se podrá realizar una serie de técnicas para que los usuarios de las
páginas noten los anuncios y se generen interés por los clientes hacia la empresa.

2.5 FINANZAS

Las finanzas se definen como el arte y la ciencia de administrar el dinero.


A nivel personal, las finanzas afectan las decisiones individuales de
cuánto dinero gastar de los ingresos, cuánto ahorrar y cómo invertir los
ahorros. En el contexto de una empresa, las finanzas implican el mismo
tipo de decisiones: cómo incrementar el dinero de los inversionistas, cómo
invertir el dinero para obtener una utilidad, y de qué modo conviene
reinvertir las ganancias de la empresa o distribuirlas entre los
inversionistas.35

34
http://www.unimet.edu.ve/wp-content/uploads/sites/3/2014/05/estrategiaspromocion.pdf
(08/04/2017)
35
GITMAN, LAWRENCE J. y ZUTTER, CHAD J. Principios de administración financiera. 12ed. México,
PEARSON, 2012. Pág. 3

50
FIGURA 7. Mapa conceptual de finanzas

FINANZAS

Análisis económico-
Valuación de valores Decisiones
financiero
Riesgo y tasa de De inversión
rendimiento requerido Análisis a estados financieros
Financieras
Costo-Beneficio Largo plazo
Razones de liquidez del activo Índice de rentabilidad
Corto plazo
Razón rápida Margen de utitlidad
Análisis de punto Liquidez corriente Rendimientos sobre activos totales (ROI)
de equilibrio
Índice de actividad Rendimiento de capital propio (ROE)
Razones de endeudamiento
Rotación de inventarios
Razones de mercado
PPC
PPP
Rotación de activos totales

FUENTE: Elaboración propia en base a MASSONS RABASSA, Joan. Finanzas, Análisis y


estrategia financiera. 14ed. Hispano Europea. España. 2014.

En la figura 7, se muestra la estructura general del área de estudio de finanzas,


mismo que está dividido en dos secciones. La primera es de decisiones, es donde
se evalúan las decisiones de inversión o financieras, también valoración de valores
y riesgos; existen instrumentos y técnicas que ayudan a la toma de decisiones como
el análisis de costo-beneficio, la determinación del valor actual neto y la tasa interna
de retorno. La segunda sección es el de análisis económico financiero que consiste
principalmente en realizar un análisis a estados financieros mediante la utilización de
ratios e índices que ayudan a determinar rentabilidad, liquidez y actividad de la
empresa

El cuadro 15, muestra la comparación de los instrumentos para definir y medir los
indicadores de la situación actual del hotel Lucero, señalando ventajas y desventajas
respectivamente, así como su aplicación en el presente trabajo.

51
CUADRO 15. Análisis comparativo de los instrumentos para evaluar los
métodos de fijación de precios
INSTRUMENTO VENTAJA DESVENTAJA APLICACIÓN

permite ver el punto


Complejidad para
Análisis de punto de óptimo con los
definir los costos Sí
equilibrio operativo diferentes niveles de
variables.
precios

Incluye en su cálculo Dificultad de la


Margen de utilidad
todos los egresos determinación de los No
neto
incurridos gastos y costos

FUENTE: Elaboración propia en base a. GITMAN, LAWRENCE J. y ZUTTER, CHAD J. Principios


de administración financiera. 12ed. México, PEARSON, 2012

Análisis de punto de equilibrio operativo

Las empresas usan el análisis del punto de equilibrio, conocido también


como análisis de costo, volumen y utilidad, para: 1. determinar el nivel de
operaciones que se requiere para cubrir todos los costos y 2. evaluar la
rentabilidad relacionada con diversos niveles de ventas. El punto de
equilibrio operativo de la empresa es el nivel de ventas que se requiere
para cubrir todos los costos operativos. En ese punto, las utilidades antes
de intereses e impuestos (UAII) son iguales a $0.36

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜


𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = (4)
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒

La aplicación de este instrumento se realizará en la evaluación de los métodos de


los métodos de fijación de precios definido. Este instrumento resulta práctico debido
a que permite observar en nivel óptimo de ventas según el precio obtenido de cada
método.

36
Op. Cit. GITMAN. Pág. 456.

52
CUADRO 16. Análisis comparativo de los instrumentos para determinar la
viabilidad económica de la propuesta
INSTRUMENTO VENTAJA DESVENTAJA APLICACIÓN
Permite ver el valor La inversión es rentable
neto exacto del si el valor actual del flujo
Análisis del valor
proyecto para el de ingresos es mayor que No
actual neto
horizonte de el valor actual del flujo de
planeamiento costo.
Se toma en cuenta Califica proyectos o
valor del dinero en el inversiones
Análisis de la tasa
tiempo. individualmente por tanto No
interna de retorno
Su cálculo es no es válida para evaluar
sencillo proyectos distintos
Muestra el valor
generado por los Dificultad para la
Beneficio/Costo costos sobre los cuantificación monetaria Sí
beneficios en los de los beneficios
que incurrirá
FUENTE: Elaboración propia en base a. GITMAN, LAWRENCE J. y ZUTTER, CHAD J. Principios
de administración financiera. 12ed. México, PEARSON, 2012

Análisis Beneficio/Costo

El principio económico más importante que se utiliza en la administración


financiera es el análisis de costos y beneficios marginales, un principio
económico que establece que se deben tomar decisiones financieras y
llevar a cabo acciones solo cuando los beneficios adicionales excedan los
costos adicionales. Casi todas las decisiones financieras se reducen
fundamentalmente a una evaluación de sus beneficios y costos
marginales.37

Existen diversas variaciones de la razón B/C, sin embargo, el enfoque


fundamental es el mismo. Todos los cálculos de costos y beneficios
deberán convertirse a una unidad monetaria de equivalencia común (VP,
VA o VF) a la tasa de descuento (tasa de interés).

La razón convencional B/C se calcula de la siguiente manera:

37
GITMAN, LAWRENCE J. y ZUTTER, CHAD J. Principios de administración financiera. 12ed.
México, PEARSON, 2012. Pág. 14-15

53
𝐵 𝑉𝑃 𝑑𝑒 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑉𝑃 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑉𝐴 𝑑𝑒 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠
= =
𝐶 𝑉𝑃 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑉𝐴 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠
𝑉𝐹 𝑑𝑒 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠
= (5)
𝑉𝐹 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠

Las equivalencias para valor presente y valor anual se utilizan más que
las del valor futuro. La convención de signos para el análisis B/C consiste
en signos positivos; así, los costos irán precedidos por un signo +.
Cuando se calculan los valores de salvamento, se deducen de los costos.
Los contra beneficios se consideran de diferente manera, dependiendo
del modelo que se utilice.

A continuación, se estudian las distintas modalidades. La directriz de la


decisión es simple:

• Si B/C ≥ que 1.0, se determina que el proyecto es económicamente


aceptable para los estimados y la tasa de descuento aplicada.
• Si B/C < 1.0, el proyecto no es económicamente aceptable.
• Si el valor B/C es = o está muy cerca de 1.0, los factores no
económicos ayudaran a tomar la decisión de la mejor alternativa.

La razón B/C convencional, probablemente la más ampliamente utilizada


se calcula de la siguiente manera: 38

𝐵 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 − 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝐵 − 𝐶𝐵
= = (6)
𝐶 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐶

El análisis de beneficio costo tendrá aplicación en el presente trabajo para determinar


la viabilidad económica de la propuesta, debido a que se debe tomar una decisión
de invertir, solo si los beneficios obtenidos con la aplicación de la propuesta superan
los costos y se obtenga un margen de ganancia atractivo para la gerencia.

38
CASTAÑER MARTINEZ, Juan. Análisis de costo beneficio; ejemplos de análisis sector privado.
México. 2014. Pág. 4.

54
2.6 MODELADO Y SIMULACIÓN

Se puede decir que el modelo es una representación de un sistema real.


Esta representación sólo detalla las cualidades relevantes que son de
interés para el estudio que se está llevando a cabo.

Simulación es una técnica numérica para conducir experimentos en un


computador. Estos experimentos comprenden ciertos tipos de relaciones
matemáticas y lógicas, las cuales son necesarias para describir el
comportamiento y la estructura de sistemas complejos del mundo real a
través de largos períodos de tiempo.39

FIGURA 8. Mapa conceptual de modelado y simulación

MODELADO Y
SIMULACIÓN

Modelado

Sistemas
Simulación
continua
Simulación
discreta Simulación Modelo

Programación del Análisis de Elaboración


Metodología
modelo sensibilidad
Clasificación
Dinámica de
I Think
sistemas Lenguaje de modelación
Vensim
Sistemas de modelos
Cristal Ball
Números aleatorio s complejos
Simserv

FUENTE: Elaboración propia en base a GUASCH, Antoni. PIERA, Miguel Ángel. Modelado y
simulación; aplicación de procesos logísticos de fabricación y servicios. Colombia, UPC, 2002

En la figura 8, se muestra la composición general del área de modelado y simulación.


Esta área fundamentalmente de encarga del modelado de sistemas. los sistemas
requieren de dos procesos fundamentales, el modelo y la simulación del modelo. En

39GUASCH, Antoni. PIERA, Miguel Ángel. Modelado y simulación; aplicación de procesos logísticos
de fabricación y servicios. Colombia, UPC, 2002. Pág. 23-27

55
la etapa del modelo se realiza la elaboración, clasificación, la selección de un
lenguaje de modelación y si corresponde, la aplicación de sistemas de modelos
complejos. La simulación del modelo debe seguir una metodología para la
programación de sistemas, y un análisis de sensibilidad. Para la programación del
modelo existen una variedad de herramientas para simulaciones como I-Think,
Vensim, Cristal Ball y Simserv.

CUADRO 17. Análisis comparativo de los instrumentos para la demostración


de la hipótesis
INSTRUMENTO VENTAJA DESVENTAJA APLICACIÓN
Crea modelos
predictivos en base Es necesario tomar en
Cristal Ball No
a predicciones cuenta rangos
Montecarlo
Complejidad en la
Permite ampliar la utilización del lenguaje
funcionalidad de de programación y no
Vensim Sí
otros programas de puede expresar un
Microsoft Office modelo de forma
rápida
Se puede asignar
variables que sean
El modelo ce complica
necesarias, permite
I-Think con la inclusión de más No
tener resultados de
variables
manera numérica y
gráfica
Posibilidad de
comprimir tiempo Las variables del
dando al usuario la simulador son
Simserv No
experiencia de años establecidas y no se
de operación en pueden cambiar
algunas horas
FUENTE: elaboración propia en base a https://administradorjorgevelcas.files.wordpress.com/ 2016/02/
modelos_y_simulacion.pdf (09/04/2017)

Vensim

Vensim es una herramienta visual de modelización que permite


conceptualizar, documentar, simular, analizar y optimizar modelos de
dinámica de sistemas. Vensim provee una forma simple y flexible de

56
construir modelos de simulación mediante diagramas de influencias y
diagramas de Forrester.40

Este software será de utilidad en la simulación de los procesos modelando un


sistema que pueda simular procedimientos y resultados de la propuesta, haciendo
uso de las variables relevantes de la hipótesis y de esta forma validar y demostrar
la misma. Vensim permitirá mostrarnos resultados de las decisiones que se tomen
y poder corregir los indeseables.

2.7 ADMINISTRACIÓN

Administración es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un


ambiente en el que individuos, que trabajan en grupos, cumplen de
manera específica de manera eficaz. Esta definición básica necesita
ampliarse:

1. Como gerentes, las personas realizan funciones gerenciales de planear,


organizar, integrar personal, dirigir y controlar.
2. La administración se aplica a cualquier tipo de organización.
3. También se adjudica a todos los gerentes de los distintos niveles
organizacionales.
4. La meta de todos los gerentes es la misma: crear valor agregado.

La administración se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad


y eficiencia, y la suma de los dos para lograr eficacia.41

40https://administradorjorgevelcas.files.wordpress.com/2016/02/modelos_y_simulacion.pdf

(09/04/2017)
41 KOONTZ, Harold. WEIHRICH, Heinz. CANNICE, Mark. Administración; una perspectiva global y

empresarial. 14ed, McGraw-Hill, México. 2012. Pág. 4.

57
FIGURA 9. Mapa conceptual de administración

Administración

Administración y
Planeación
sociedad
Gestión
Responsabilidad social Organización administrativa
Recursos de la
Integración de personal organización

Recursos tecnológicos
Dirección Recursos técnicos
Recursos humanos
Control Recursos financieros

Procesos de control

FUENTE: Elaboración propia en base a KOONTZ, Harold. WEIHRICH, Heinz. CANNICE, Mark.
Administración; una perspectiva global y empresarial. 14ed, McGraw-Hill, México. 2012.

El cuadro 18, muestra la comparación de los instrumentos para determinar la


viabilidad técnica de la propuesta, señalando ventajas y desventajas
respectivamente, así como su aplicación en el presente trabajo.

CUADRO 18. Análisis comparativo de los instrumentos para determinar la


viabilidad técnica de la propuesta
INSTRUMENTO VENTAJA DESVENTAJA APLICACIÓN
Información de
Variable no a objeto
Recursos humanos requerimiento de Sí
de estudio
personal
Información de
mayor costo de
Recursos técnicos niveles de inversión Sí
mantenimiento
en activos fijos
Recursos Mejora de procesos Elevado costo de
No
tecnológicos y mantenimiento
Permite realizar
Recursos representa un
inversión en la Si
financieros riesgo
empresa
FUENTE: Elaboración propia en base a KOONTZ, Harold. WEIHRICH, Heinz. CANNICE, Mark.
Administración; una perspectiva global y empresarial. 14ed, McGraw-Hill, México. 2012.

58
Recursos humanos42

En la administración de empresas, se denomina Recursos humanos (RR.


HH.) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores
de una organización, aunque lo más frecuente es llamar así
al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar,
formar, emplear y retener al personal de la organización. Estas tareas las
puede desempeñar tanto una persona, como un departamento en
concreto junto a los directivos de la organización. Este término de
recursos humanos también se suele designar a aquella parte de la
organización encargada de administrar el personal de la misma. Dentro
de las organizaciones son un factor clave de todas las organizaciones, y
se pueden caracterizar según los siguientes elementos entre otros.

1.1.1.1 Habilidades y conocimientos de los empleados.


Los Recursos humanos De Las Organizaciones pueden tener distintos
niveles de conocimiento y capacitación.
1.1.1.2 Elementos culturales.
El comportamiento de las personas en relación a la consecución de
objetivos de las organizaciones está fuertemente influenciado por
elementos de la cultura.
1.1.1.3 Grupos informales.
Los grupos informales surgen espontáneamente por la interacción de las
personas dentro de las organizaciones. Los grupos informales pueden
contribuir al logro de objetivos de la organización.

Su aplicación se reflejará en la evaluación al personal según sus habilidades y


conocimientos, de forma que se pueda determinar que en la empresa pueda existir
mejoras.

42KOONTZ, Harold. WEIHRICH, Heinz. CANNICE, Mark. Administración; una perspectiva global y
empresarial. 14ed, McGraw-Hill, México. 2012.

59
Recursos técnicos43

Son los recursos propios o contratados que permiten evaluar las condiciones de
trabajo y de salud, y que incluyen equipos para el monitoreo ambiental y biológico,
los análisis respectivos, así como otro tipo de instrumentos cualitativos para
determinar la severidad de los factores de riesgo.

Por inversión en equipamiento se entenderán todas las inversiones que permitan la


operación normal de la empresa creada por el proyecto. Por ejemplo:

• Maquinaria
• Herramientas
• Vehículos
• Equipos en general

Al igual que la inversión en obra física, aquí interesa la información de carácter


económico. La sistematización se hará mediante balances de equipos particulares.
Así por ejemplo en función de la complejidad, diversidad y cantidad de equipos,
podrán elaborarse balances individuales de maquinaria, vehículos, herramientas,
etc.

Se hará uso de recursos técnicos para la implementación de la propuesta ya que


éstos pueden ser factores que añadan calidad al servicio de tal manera que se verá
reflejado en las utilidades del hotel.

Recursos financieros44

Por recursos financieros se entiende que son recursos de carácter económico y


monetario que la empresa requiere para el desarrollo de sus actividades, éstos
pueden ser propios o no propios.

Recursos financieros propios:

43
Op. Cit. KOONTZ, Pág 154
44GITMAN, LAWRENCE J. y ZUTTER, CHAD J. Principios de administración financiera. 12ed.
México, PEARSON, 2012.

60
• Dinero en efectivo
• Aportación de los socios (acciones)
• Utilidades

Recursos financieros ajenos:

• Préstamos de acreedores y proveedores


• Crédito bancarios o privados

Las fuentes de recursos financieros en las organizaciones son varias entre la cuales
se mencionan:

• La principal actividad de la organización: venta de productos o servicios que


provee la organización provee al mercado. Los clientes entregan dinero a
cambio de un producto o servicio.
• Inversiones: socios, tenedores de acciones, de bonos. Estos entregan capital
o efectivo a cambio de unos rendimientos futuros.
• Prestamos de entidades financieras: las entidades prestan a cambio de una
tasa de interés.

Esta herramienta es de gran relevancia, Por lo que la implementación de la propuesta


requerirá un monto presupuestado de recursos para financiar la inversión y es
necesario determinar de dónde se obtendrán dichos recursos.

61
3. MARCO PRÁCTICO
A continuación, se desarrollará cada uno de los objetivos específicos establecidos
en el presente trabajo con la finalidad de alcanzar el objetivo general.

3.1 DISEÑO METODOLÓGICO

El cuadro que se presenta a continuación muestra los elementos del diseño de la


investigación contemplando los objetivos específicos, acciones, fundamento teórico
e instrumentos utilizados para el cumplimiento de dichos objetivos.

CUADRO 19. Diseño metodológico


OBJETIVOS FUNDAMENTO
ACCIONES INSTRUMENTOS
ESPECÍFICOS TEÓRICO
Investigar
Metodología de la -investigación
antecedentes
investigación documental
generales de la
-Entrevista
empresa
Analizar el ambiente Estrategia
Matriz EFE
externo de la empresa empresarial
Contar con el
estudio de la
Analizar el ambiente Estrategia
situación actual del Matriz EFI
interno de la empresa empresarial
hotel Lucero
Analizar la actual
-Encuesta
estrategia de Mercadotecnia
-7 P’s
marketing
Definir y medir los
Métricas de
indicadores de la Marketing
marketing
situación actual
Método basado en
Definir métodos de el coste
Mercadotecnia
Determinar las fijación de precios Método basado en
alternativas de el valor
solución
Análisis de punto
Evaluar los métodos Finanzas
de equilibrio
/…

62
…/

OBJETIVOS FUNDAMENTO
ACCIONES INSTRUMENTOS
ESPECÍFICOS TEÓRICO
Elaboración de la Misión, visión y
Estrategia
filosofía de la estructura
empresarial
empresa organizacional
Elaborar la estrategia Estrategia de
Mercadotecnia
de servicio diferenciación
Estrategia de precio
Elaborar la estrategia
Mercadotecnia basado en el costo
de precio
y el valor
Estrategia de
Elaborar la estrategia
Mercadotecnia tangibilidad del
de Evidencia física
Desarrollar la servicio
propuesta
Elaborar la estrategia Marketing de
Mercadotecnia
de promoción afiliación
Estrategia de
Elaborar la estrategia
Mercadotecnia optimización de
de proceso
procesos
Elaborar la estrategia Manual técnico de
Mercadotecnia
de personas funciones
Programas de
Elaborar la estrategia
Mercadotecnia capacitación sobre
de atención al cliente
atención al cliente
Modelado y
Demostrar la hipótesis Vensim
simulación
Establecer la Determinar la
Recursos de la
viabilidad de la viabilidad técnica de Administración
organización
propuesta la propuesta
Determinar la
Relación beneficio
viabilidad económica Finanzas
costo
de la propuesta
FUENTE: Elaboración propia en base a ZEGARRA, Justiniano. Manual para la Presentación de
Trabajos de Grado de ingeniería comercial. Bolivia, 2015.

63
3.2 ESTUDIO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL HOTEL LUCERO

Para poder contar con el estudio de la situación actual del Hotel Lucero se vio la
necesidad de recolectar información acerca de los antecedentes generales de la
empresa, del ambiente externo e interno y de la estrategia de marketing que
actualmente se maneja en el hotel.

A continuación, se desarrollarán las acciones que se establecieron para poder contar


con el estudio de la situación actual, así como los instrumentos necesarios para el
cumplimiento de dichas acciones.

Antecedentes generales de la empresa

Como acción principal se desarrollarán los antecedentes generales del Hotel Lucero
e información relevante de la empresa con el fin de contribuir a la determinación del
estudio de la situación actual del hotel, para lo cual se utilizó dos técnicas de
recolección de información: la investigación documental y la entrevista.

A continuación, se muestra el cuadro que presenta un listado de la información


necesaria y su respectivo método de recolección de información para el desarrollo
de la acción.
CUADRO 20. Información necesaria
INFORMACIÓN FUENTE DE
NECESARIA INFORMACIÓN

Datos de la empresa Entrevista

Principales competidores Entrevista

Nivel de cartera de cartera Entrevista


de huéspedes Información documental
Misión Información documental

Visión Información documental

Estructura organizacional Información documental


Fuente: Elaboración propia

64
Entrevista

Se realizó la entrevista al señor Daniel Bernal Roque quien cumple el cargo de


Gerente Administrativo del Hotel Lucero. La entrevista se realizó el día sábado 13 de
mayo de 2017, en la ciudad de Oruro dentro las instalaciones del Hotel Lucero (ver
anexo 6).

Se ha recolectado información acerca de los datos generales de la empresa,


principales competidores, el nivel de cartera e ingresos que se perciben actualmente
en la empresa, también se recolectó información de la determinación de los precios
y costos de la empresa para poder elaborar el análisis de la situación actual del Hotel.

a) Datos de la empresa

El Hotel Lucero fundado el año 2007, nace como una empresa familiar, de carácter
unipersonal, como se mencionó anteriormente. Se encuentra ubicado en
inmediaciones de la terminal buses de la ciudad de Oruro-Bolivia, en la calle 21 de
Enero esquina Brasil #106, es un hotel pequeño de dos estrellas que cuenta con 21
habitaciones. Se puede apreciar al hotel en la fotografía 2. En planta baja se
encuentra la recepción y el salón, los pisos que siguen hacia arriba son habitaciones
del hotel y en el último es el salón destinado actualmente para brindar el servicio de
desayuno exclusivamente para los huéspedes del hotel.

La capacidad del Hotel es de 50 huéspedes, el salón principal tiene capacidad de


150 personas y el salón del cuarto piso con capacidad máxima de 100 personas.
En la siguiente fotografía se muestra las instalaciones físicas del Hotel Lucero.

65
FOTOGRAFÍA 2. Hotel Lucero

FUENTE: Elaboración propia.

Cada piso del hotel cuenta con 7 habitaciones, en la planta baja se encuentra la
recepción y el restaurante que tiene dos puertas de ingreso, por la principal y el otro
ingreso es por un costado del edificio. En el último piso se encuentra el salón
secundario del hotel y 4 habitaciones adicionales que actualmente los ocupan los
dueños del Hotel.

b) Principales competidores

Con ayuda de la entrevista realizada al señor Daniel Bernal se determinaron los


principales establecimientos competidores del Hotel. En la siguiente tabla se
muestran los principales hoteles competidores.

66
TABLA 5. Principales competidores del Hotel Lucero
N° DE
NOMBRE DEL HOTEL CATEGORÍA
HABITACIONES

HOTEL KIAWARA 2 estrellas 20

HOTEL BERNAL 2 estrellas 22

HOTEL SUMAJ WASI 2 estrellas 25

FUENTE: Elaboración propia en base a la entrevista realizada al gerente


administrativo del Hotel Lucero

Se puede apreciar que no todos los establecimientos son de la misma categoría ya


que al estar muy cercanos unos de otros se generan actitudes competitivas entre
ellos para captar mayor participación de mercado, otro factor que los convierte en
competidores potenciales es el nivel de precios que manejan debido a que no existe
mucha diferencia entre ellos.

c) Descripción de la estructura de mercado

La estructura de mercado en la que se encuentra la empresa es lo más cercano a


una competencia perfecta puesto que existen muchas empresas brindando servicios
similares y existen muchos compradores. Una característica que limita el estado de
competencia perfecta es que ninguna empresa tienen la facultad de poder influir en
los precios del mercado en general.

La inexistencia de barreras de entrada hace que desaparezcan los beneficios


extraordinarios a largo plazo. El precio al que tenderá el mercado competitivo a largo
plazo estará marcado por el mínimo de la curva de costes totales medios. Sin
embargo, esto convierte en una oportunidad estratégica para lograr manipular la
demanda de una sola empresa mediante la utilización de estrategias de precio.

d) Nivel de cartera de clientes.

A continuación, se muestra la evolución del nivel de cartera de clientes del Hotel


Lucero de los años 2009-2016 que se pudo determinar por medio de la entrevista e
investigación documental de la empresa.

67
GRÁFICO 10. Evolución de cartera de clientes del Hotel Lucero en
temporadas bajas (2009-2016)
1.600,0
1.400,0

Cantidad de huéspedes
1.200,0
1.000,0
800,0
600,0
400,0
200,0
0,0
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Series1 1503,525 1368,5 1327,4 1005,1 1023,2 1286,1 1105,2 987,1
Años
Series1 Tendencia lineal (Cartera de huéspedes)

FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa

Como se ha mencionado anteriormente el nivel de cartera de clientes presenta un


comportamiento descendente el 2015 con una pérdida del 14,06%, para el año 2016
una pérdida del 11,89% respecto al año anterior, lo que indica que efectivamente
existe un problema respecto a la evolución del nivel de cartera de clientes en la
empresa.

La variable dependiente que se maneja en el presente trabajo se medirá en función


al número de huéspedes en temporadas bajas45, gracias a la entrevista realizada se
pudo determinar que es de 987 huéspedes por año actualmente, esta cantidad
deberá mejorar mediante a la aplicación de la propuesta del trabajo.

Información documental

a) Misión

“Satisfacer las necesidades de nuestros huéspedes superando sus expectativas


ofreciendo un servicio de calidad, y hacerlos sentir en un ambiente de comodidad,
tranquilidad y seguridad”.

45
Se ha definido las temporadas bajas, como los periodos donde los ingresos están por debajo del
margen de ganancia fijado por la gerencia del hotel, Estos son los meses de marzo a septiembre
(ver gráfico 4).

68
La misión de una empresa es una declaración duradera del objeto, propósito o razón
de ser de una empresa. Debe ser clara y comprensible para todos los miembros de
la empresa. no debe ser muy limitada que llegue a limitar el accionar de los miembros
de la empresa, pero tampoco debe ser muy amplia que llegue a provocar confusiones
sobre lo que hace la empresa. debe distinguir a la empresa de otras similares.

La misión también debe reflejar la tarea que desempeña el Hotel Lucero, responder
a las preguntas de ¿qué hace?, ¿cómo lo hace? y ¿para quién lo hace?

Como se puede observar la misión del Hotel Lucero presenta un error en su


planteamiento puesto que no refleja claramente el propósito o razón de ser de la
empresa, pero al incluir la frase “ofreciendo un servicio de calidad” si responde a la
pregunta ¿cómo lo hace?, y al mencionar “Satisfacer las necesidades de nuestros
huéspedes” responde a la última pregunta de ¿para quién lo hace?

Otro aspecto importante es que la misión del Hotel solo es de conocimiento de los
propietarios del hotel y el personal de recepción, lo que representa un problema al
momento de lograr el cumplimiento de la misma.

b) Visión

“Consolidarnos como una empresa hotelera líder dentro el grupo de hoteles del
mismo nivel, que sea reconocida a nivel nacional, comprometidos con brindar un
servicio de calidad”

Al igual que la misión, la visión del Hotel Lucero no es del conocimiento de todo el
personal que trabaja en el establecimiento por lo que dificulta el logro de la misma.
Cabe mencionar que la visión planteada no es estratégica ya que carece de
temporalidad y relación con la misión.

c) Estructura organizacional

El Hotel Lucero actualmente no cuenta con un organigrama como tal, pero gracias a
la entrevista realizada con el gerente se ha podido realizar un análisis de la estructura
organizacional del Hotel Lucero.

69
Todas las áreas con las que cuenta el hotel como, contabilidad, recepción, limpieza,
mantenimiento restaurante y cocina, se encuentran directamente relacionadas con
la gerencia y administración ejercida por los propietarios. Puesto que algunas de
estas áreas están completamente relacionadas y tienen la necesidad de trabajar
juntas será necesario replantear la estructura organizacional y proponer un
organigrama adecuado para el hotel en la propuesta.

El nivel de gerencia está compuesto por los propietarios del hotel, un nivel más abajo
está la administración a cargo del señor Daniel Bernal, que cumple con el cargo de
Gerente Administrativo del hotel y el cual está a cargo de los departamentos que
componen el hotel.

Análisis del ambiente externo de la empresa

Para poder elaborar un análisis del ambiente externo del hotel es necesario definir
los factores externos más relevantes que afectan a la organización para poder
cuantificar la capacidad que tiene la empresa para enfrentar su impacto.

Se ha podido definir los factores externos de la organización clasificándolas en


oportunidades y las amenazas gracias a la entrevista al gerente administrativo del
hotel, en el siguiente cuadro se puede observar de manera más resumida los factores
externos de la empresa.

CUADRO 21. Factores externos


Incremento de la demanda de turistas y viajeros a
OPORTUNIDADES la ciudad de Oruro.
Acceso a la utilización de tecnologías que faciliten la
promoción del servicio

Incremento de la competencia local y extranjera,


debido al comportamiento favorable del mercado.
AMENAZAS Pérdida de la ubicación favorable por construcción
de nueva terminal de buses.
Políticas económicas fluctuantes del gobierno,
incrementos salariales.
FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa.

A continuación, se realizará la evaluación de los factores externos mencionados en


el cuadro 21 con la ayuda de la matriz EFE con el fin de lograr obtener un análisis
más completo y útil para la toma de decisiones.
70
Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

La matriz de evaluación de Factores externos (EFE) permitirá resumir y evaluar los


aspectos externos que afectan a la organización, definir su importancia y cuantificar
la capacidad de enfrentar su impacto.
TABLA 6. Matriz de evaluación de factores externos (EFE).
FACTOR PONDERACIÓN CALIFICACIÓN CALIF. POND.
Incremento de la 2 0,68
0,34
competencia local.
Pérdida de la
ubicación 0,26 2 0,52
favorable
Incremento de la
demanda de 0,2 3 0,6
turistas y viajeros.
Acceso a la
utilización de 0,15 4 0,6
tecnologías
Políticas
económicas 0,05 3 0,15
fluctuantes.
TOTAL 1 2,55
FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de la entrevista al gerente.

Se ha ponderado cada factor externo en función al grado de importancia y se calificó


cada uno en una escala de 4 a 1:

4.- Capacidad de respuesta superior;


3.- Capacidad de respuesta superior a la media;
2.- Capacidad de respuesta inferior a la media;
1.- Capacidad de respuesta nula.

Debido a que el resultado de la calificación ponderada es de 2,55, mayor a 2,5 se


puede concluir que existe una capacidad de respuesta aceptable a estos factores
externos, por tal motivo será posible determinar cursos de acción en la propuesta
para poder mejorar dichos factores.

71
Análisis del ambiente interno de la empresa

Al igual que el anterior punto, para elaborar un análisis del ambiente interno del hotel
es necesario definir factores internos relevantes que afectan a la organización para
poder cuantificar la capacidad que tiene la empresa para enfrentar su impacto.

Se ha podido definir los factores internos de la organización clasificándolas en


fortalezas y debilidades gracias a la entrevista al gerente administrativo del hotel, en
el siguiente cuadro se puede observar de manera más resumida los factores internos
de la empresa.

CUADRO 22. Factores internos


Experiencia en el rubro, 10 años.

Estabilidad laboral.
FORTALEZAS Políticas de la empresa sobre la limpieza del hotel

Ubicación estratégica.

Existencia de capital para inversiones.

Personal no capacitado en atención al cliente

Mínima capacitación para administrar nuevas tecnologías


DEBILIDADES
Bajo nivel de inversión en promoción del hotel
Falta de estrategias frente a la competencia

FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista con el gerente del Hotel Lucero

A continuación, se realizará la evaluación de los factores internos mencionados en


el cuadro anterior con la ayuda de la matriz EFI con el fin de lograr obtener un análisis
más completo y útil para la toma de decisiones.

Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

La matriz de evaluación de Factores internos (EFI) permitirá resumir y evaluar la


información interna de la organización, definir su importancia y cuantificar la
capacidad de enfrentar su impacto. Para la elaboración de la matriz se ha utilizado
los factores establecidos, tanto fortalezas y debilidades de la empresa para el análisis
interno.

72
TABLA 7. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
FACTOR PONDERACIÓN CALIFICACIÓN CALIF. POND.

Experiencia en el rubro 0,13 3 0,39

Estabilidad laboral. 0,06 3 0,18

Políticas de la empresa
0,17 4 0,68
sobre la limpieza del hotel
Ubicación estratégica 0,12 1 0,12

Capital para inversiones. 0,08 2 0,16

Capacitación en atención 0,15 3 0,45


al cliente
Capacitación para
administrar nuevas 0,07 2 0,14
tecnologías
Inversión en promoción 0,12 3 0,36
del hotel
Estrategias frente a la 0,1 3 0,3
competencia
TOTAL 1 2,78
FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de la entrevista al gerente.
Se ha ponderado cada factor interno en función al grado de importancia, y se calificó
cada uno en una escala de 4 a 1 de la siguiente manera:
4.- Capacidad de respuesta superior;
3.- Capacidad de respuesta superior a la media;
2.- Capacidad de respuesta inferior a la media;
1.- Capacidad de respuesta nula.
Debido a que el resultado de la calificación ponderada es de 2,78, mayor a 2,5 se
puede concluir que existe una buena capacidad de respuesta ante estos factores
que afectan a la empresa, por esta razón será posible determinar cursos de acción
en la propuesta para poder mejorar la empresa en función a los factores
mencionados.
Análisis de la actual estrategia de marketing

Para realizar el análisis de la estrategia de marketing que la empresa aplica en la


actualidad, se procederá con la evaluación de los elementos que ésta contiene,
mediante la técnica de las 7 P’s, de las cuales como se mencionó anteriormente (ver

73
capítulo 1), solo se evaluarán 5 de las 7 P’s. Se han excluido las variables plaza y
personas debido a que la propuesta no pretende influir en las dos principales
dimensiones de la variable Plaza; localización y logística. Y la variable Personas,
debido a que, por política de la empresa, no se da rotación de personal, por el tiempo
y experiencia, sobre el funcionamiento del hotel que tienen éstos, por lo que las
deficiencias en capacitación se las desarrollarán en la variable de Atención al
Consumidor.

Para poder obtener información y medir cada una de las variables del marketing de
servicios se realizó una encuesta a los huéspedes del hotel del 13 al 19 de mayo de
2017 (ver anexo 7).

Segmento de mercado actual de la empresa

Actualmente el Hotel Lucero cuenta con tres tipos de clientes que componen la
cartera de huéspedes de la empresa, a los cuales se ha dirigido la actual estrategia
de marketing que se ha descrito anteriormente.

Están compuestos por huéspedes de procedencia nacional, entre hombres y mujeres


de 28 a 50 años, y se han agrupado en función a las siguientes características que
presenta cada uno.

a) Huéspedes tipo A

Por huéspedes del tipo A, se entenderán por aquellos que viajan para hacer turismo,
recreación, visitas y actividades no comerciales. Buscan aprender acerca de las
costumbres, la historia y el idioma de cada lugar que visitan por lo que requieren
información del lugar. Por lo general, viajan en grupos. Buscan servicios de
recreación, alimentos y bebidas y diseño interior.

b) Huéspedes tipo B

Este tipo de huéspedes por lo general son familias y suelen viajar en fines de semana
y buscan un breve descanso de su rutina diaria, un lugar tranquilo para relajarse y
disfrutar de su tiempo. Buscan servicios de recreación, alimentos y bebidas y valoran
el hotel ofrezca servicios de recreación.

74
c) Huéspedes tipo C

Por huéspedes del tipo C, se entenderán a viajeros de negocios. Son el mercado


más importante que tiene el hotel. A estos huéspedes le preocupa estar comunicados
en todo momento y tener ambientes de reunión o visitas. Los viajeros de negocios
no suelen ser muy sensibles a los precios y, a menudo utilizan la comida del hotel,
las bebidas y las instalaciones recreativas. Es un conveniente y rentable mercado y
es un segmento importante debido a su nivel estable de demanda.

GRÁFICO 11. Composición de la cartera de huéspedes del Hotel Lucero


Compocicion de la cartera de huéspedes
en temporadas bajas del Hotel Lucero

44% 34% tipo A


Tipo B

22% tipo C

FUENTE: Elaboración propia en base al análisis de la


situación actual de la empresa.

Se ha podido determinar el porcentaje de cada tipo de huésped que compone la


cartera de huéspedes actual del Hotel como se ve en el gráfico 11.

Encuesta

Para la determinación de la muestra se utilizó la siguiente fórmula (ver ecuación 7),


debido a que la población definida es finita y se desconoce el nivel de confianza.

𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁
𝑛= (7)
𝑁 ∗ 𝑒 2 + 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

 n = Tamaño de la muestra.
 N= Tamaño de la población. 2.483*

*
El tamaño de la población que se tomó en cuenta es el total de huéspedes atendidos durante la
gestión 2016.

75
 Z=Nivel de confianza. 95% = 1,96
 p = Frecuencia esperada del factor estudiado = 0,5
 q = (1-p) = 0,5
 e = Error estimado 10% = 0,1*

remplazando los datos se tiene:

1,962 ∗ 0,5 ∗ 0,5 ∗ 2.483


𝑛= (8)
(2.483 − 1) ∗ 0,12 + 1,962 ∗ 0,5 ∗ 0,5

𝑛 = 92,4995
𝒏 = 𝟗𝟑
Aplicando los datos en la ecuación 8 se obtiene un tamaño de muestra de 93 lo que
indica que se deberán realizar encuestas a 93 huéspedes del Hotel Lucero. Cabe
mencionar que este valor obtenido representa la muestra para el número total de
huéspedes al año y es un valor mayor y más significativo.

Los resultados de la encuesta se mostrarán en el siguiente apartado ya que servirán


para poder medir las variables que se toman en cuenta para el análisis de la actual
estrategia de marketing que aplica el Hotel.

La encuesta realizada está compuesta por dos partes. En la primera parte de la


encuesta se realizó la encuesta servqual compuesta por 20 preguntas
preestablecidas por los autores de esta técnica, con la finalidad de determinar el nivel
de calidad del servicio en función a la brecha entre percepciones y expectativas de
los huéspedes.

A continuación, se muestra el diseño de la segunda parte de la encuesta, la cual


permitirá observar la finalidad de las preguntas realizadas a los huéspedes de la
empresa sobre cada una de las dimensiones que se analizan en el presente trabajo.

*Se ha tomado un tamaño de error de 0,1 debido a que es un nivel aceptable de desviación
estándar y está dentro del intervalo admisible para el cálculo de la muestra de entre 0,1 y 10%.

76
CUADRO 23. Estructura de la encuesta
No. PREGUNTA FINALIDAD
Califique cada una de las siguientes
características de acuerdo con el nivel de Obtener una calificación de los
satisfacción que Usted experimentó en el huéspedes sobre cada uno de
1
Hotel LUCERO (1 Muy insatisfecho – 5 Muy los factores de la calidad del
satisfecho). servicio

¿Usted considera que el precio está de conocer el grado de


2 acuerdo con la calidad del servicio del hotel conformidad de los huéspedes
Lucero? en relación con el precio
Conocer la sensibilidad de los
¿Si se mejoraría la calidad del servicio usted
3 huéspedes a cambios en los
estaría dispuesto a pagar un precio mayor?
precios
¿Indique cuál de los siguientes medios Conocer el impacto de la
4 influyó en su decisión de hospedarse en el publicidad que se realiza
Hotel Lucero? actualmente
Coloque en el orden de importancia (1 muy
Conocer el medio de
importante – 6 nada importante). ¿Por cuál
5 comunicación más efectivo para
de estos medios de comunicación le gustaría
llegar al cliente
recibir publicidad y promociones del hotel?
Califique cada una de las siguientes fases
del servicio de acuerdo con el nivel de Conocer el grado de
6 satisfacción que Usted experimentó en el satisfacción de los huéspedes
Hotel LUCERO (1 Muy insatisfecho – 5 Muy del hotel
satisfecho).
Conocer el grado de
¿Cómo calificaría la atención al cliente que
7 satisfacción de los huéspedes
se brinda en el Hotel Lucero?
respecto a la atención.
FUENTE: Elaboración propia en base a la encuesta realizada a los huéspedes del Hotel Lucero
(ver anexo 7)

Las 7 P’s del marketing de servicios

A continuación, se desarrollará cada una de las P’s que se utilizarán para la


determinación de la actual estrategia de marketing del Hotel Lucero, de esta manera
se determinarán los indicadores establecidos en la operativización de variables del
presente trabajo.

a) Servicio

Para poder evaluar el servicio que brinda el hotel es necesario medirlo en función a
la calidad del servicio, debido a que el principal objetivo de aplicar estrategias de
servicio es mejorar la calidad, y consecuentemente los beneficios de la empresa.

77
Para la evaluación de la calidad del servicio se realizará un análisis ServQual ya que
esta herramienta mide la calidad como resultado de la discrepancia entre las
expectativas y la calidad percibida, evaluando cinco factores relevantes de la calidad
del servicio, tangibilidad, seguridad, fiabilidad, capacidad de respuesta y empatía.46

Se recolectó la siguiente información obtenida por medio de respuestas de los


clientes en la encuesta ServQual para medir la brecha que existe entre las
percepciones y expectativas de estos (Ver Anexo 7).

• Se realizó la encuesta a 92 huéspedes del hotel.


• Cada encuestado respondió a las 20 preguntas planteadas en 5 grupos
pertenecientes a tangibilidad, seguridad, fiabilidad, capacidad de respuesta y
empatía.
• Los encuestados marcaban en las casillas del 1 al 7 siendo para uno
“completamente desacuerdo” y para siete “completamente acuerdo”.

La puntuación se obtuvo con la siguiente operación:

(𝑃𝐼𝑒 − 𝑃1𝑝 ) + (𝑃2𝑒 − 𝑃2𝑝 )


𝐷𝑖𝑠𝑐𝑟𝑒𝑝𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 = (9)
2

Donde:

𝑃𝑖 = Pregunta
e = Expectativa
p = Percepción
El resultado es la discrepancia para la variable tangibilidad comprende las 2 primeras
preguntas, se realizó la misma operación para las cuatro variables restantes.

46
Se ha visto la necesidad de evaluar la variable Servicio en función a cinco dimensiones, tangibilidad,
seguridad, fiabilidad, capacidad de respuesta y empatía, debido a que estos fueron definidos por los
autores Berry y Zeithaml para aplicar el método SERVQUAL que miden la calidad del servicio en
función a expectativas y percepciones de los clientes, y es uno de los métodos más robustos y
completos.

78
Para apreciar mejor estos resultados se muestra en las siguientes figuras
correspondientes a la evaluación de la encuesta:

1) Tangibilidad

En esta dimensión se evaluaron: apariencia de las instalaciones físicas, personal y


equipo. Los resultados obtenidos para evaluar la tangibilidad del servicio se pueden
apreciar en el siguiente gráfico.

GRÁFICO 12. Resultado de las preguntas de Tangibilidad

TANGIBILIDAD
7

5
Discrepancia

0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Encuestado

FUENTE: Elaboración propia en base a resultados de la encuesta (ver anexo 7).

Se puede apreciar en el gráfico 12, cómo se acumula la discrepancia para la mayoría


de los casos entre 1 y 4, comparado con la máxima discrepancia que sería 7. Se
puede apreciar en la línea de tendencia (color rojo) que el comportamiento tiene
tendencia de 2 puntos de discrepancia, lo que indica que el aspecto de tangibilidad
es favorable para el Hotel, pero esto no quiere decir que no se deba mejorar este
aspecto debido a que siempre es recomendable buscar una mejora de todas las
variables para mantener la ventaja competitiva.

79
2) Seguridad

En esta dimensión del servicio se evaluó el conocimiento del servicio prestado,


cortesía de los empleados, así como su habilidad para transmitir confianza al cliente.
Los resultados de la encuesta se pueden apreciar en el siguiente gráfico.

GRÁFICO 13. Resultados de las preguntas de Seguridad.

SEGURIDAD
7

5
Discrepancia

0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Encuestado

FUENTE: Elaboración propia en base a resultados de la encuesta (ver anexo 7).

En el gráfico 13 se puede apreciar cómo se acumula la discrepancia de las


expectativas y las percepciones que tienen los huéspedes sobre la seguridad del
servicio que oscilan entre 1 y 3, y la línea de tendencia (línea de color rojo) va desde
1 a 2 puntos; estos datos son positivos y favorables puesto que la mayor discrepancia
es de 7 puntos. De igual manera que la anterior dimensión se deberá buscar mejorar
este punto para poder mantener la competitividad del servicio

3) Confiabilidad

En esta dimensión del servicio se evaluó la habilidad de presentar el servicio de


forma precisa, servicio confiable y exacto. Los resultados de la encuesta ServQual
se muestran en el siguiente gráfico.

80
GRÁFICO 14. Resultado de las preguntas de Confiabilidad.

CONFIABILIDAD
7

5
Discrepancia

0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Encuestado

FUENTE: Elaboración propia en base a resultados de la encuesta (ver anexo 7).

En el gráfico 14 se puede apreciar la discrepancia de las expectativas y las


percepciones que tienen los huéspedes sobre la dimensión de Confiabilidad del
servicio, los resultados oscilan entre 3 y 5, y la línea de tendencia (línea de color rojo)
se encuentra en el punto 4. Este comportamiento muestra discrepancias mayores a
las anteriormente vistas por lo que son resultados negativos y poco favorables, esto
puede deberse a la falta de un protocolo de atención al cliente o fallas en el
cumplimiento del servicio prometido, esta dimensión depende en su totalidad de las
acciones del personal. La fiabilidad es un aspecto en el que la empresa debe poner
énfasis al momento de capacitar al personal, para que se busque la mejora en este
sentido.
4) Velocidad de respuesta

Esta dimensión de la calidad evalúa el deseo de la empresa en general de ayudar al


cliente y servirles de forma rápida. Los resultados de la encuesta respecto a esta
dimensión se pueden apreciar en el gráfico siguiente.

81
GRÁFICO 15. Resultados de las preguntas de Velocidad de respuesta

VELOCIDAD DE RESPUESTA
7

5
Discrepancia

0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Encuestado

FUENTE: Elaboración propia en base a resultados de la encuesta (ver anexo 7).

Se puede apreciar en el gráfico 15, que la discrepancia de las expectativas y las


percepciones que tienen los huéspedes sobre la dimensión de Confiabilidad del
servicio oscilan entre 2 y 5, y la línea de tendencia (línea de color rojo) se encuentra
en el punto 3. Este comportamiento es el segundo con discrepancias mayores e
indican resultados negativos, esto puede deberse a la desmotivación de los
empleados en brindar un servicio de forma rápida y ayudar a los huéspedes La
Capacidad de respuesta también es un aspecto en el que la empresa debe poner
énfasis, para que se busque la mejora con una estrategia que se planteará en la
propuesta del trabajo.
5) Empatía
La empatía que debe brindar el servicio se compone básicamente de la atención
individualizada al cliente, el cuidado y la atención.

A continuación, se muestran los resultados obtenidos por la encueta ServQual a los


huéspedes del hotel con respecto Empatía.

82
GRÁFICO 16. Resultados de las preguntas de Empatía

EMPATÍA
7

5
Discrepancia

0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Encuestado

FUENTE: Elaboración propia en base a resultados de la encuesta (ver anexo 7).

En el gráfico 16 se puede apreciar cómo se acumula la discrepancia de las


expectativas y las percepciones que tienen los huéspedes sobre la dimensión de
empatía del servicio que oscilan entre 1 y 4 puntos, y la línea de tendencia (línea de
color rojo) va desde 3 a 2 puntos lo que indica que de igual manera no son resultados
muy favorables puesto que la diferencia entre lo esperado y percibido es de un nivel
relevante y por tanto se puede concluir que no se está brindando un cuidado y
atención a las necesidades individuales de éstos, esta falla debe corregirse en la
estrategia planteada en la propuesta.

Por último, el análisis ServQual que se realizó muestra la calificación de la calidad


del servicio que ofrece el Hotel Lucero, como se mostró anteriormente, existen fallas
en diferentes dimensiones que componen este análisis, unos repercuten más que
otros, sin embargo, se debe buscar que todos estos aspectos controlables se
mejoren con ayuda de la estrategia que se planteará en la propuesta.

A continuación, se muestra la calificación del análisis ServQual

83
TABLA 8. Calificación del análisis ServQual
DIMENSIÓN DE LA CALIDAD
VELOCIDAD
TANGIBILIDAD SEGURIDAD CONFIABILIDAD DE EMPATÍA
RESPUESTA
PROMEDIO 2,08 1,51 4,05 3,25 2,42
PONDERACIÓN 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
CALIFICACIÓN DE LA ENCUESTA SERVQUAL 2,66
FUENTE: Elaboración propia en base a resultados de la encuesta (ver anexo 7).

Se la ha asignado una ponderación a cada aspecto debido a que la importancia de


cada uno es el mismo para la empresa.

Como conclusión a la encuesta ServQual, se puede decir que la empresa presenta


una calificación de 2,66 de calidad actualmente lo que indica un resultado aceptable
ya que el valor medio de discrepancia entre expectativas y percepciones del servicio
es de 3,5, resultado que deberá mejorarse al aplicar la propuesta.

Se ha podido determinar mediante la encuesta realizada a los huéspedes del hotel


(ver anexo 10) las preferencias en cuanto a servicios que debería brindar el hotel
que actualmente no forman parte del servicio, pero son relevantes para cubrir las
necesidades de los huéspedes.

GRÁFICO 17. Servicios adicionales que requieren los huéspedes del Hotel
¿Cuál de los siguientes servicios adicionales le
gustaría que se implementará en el Hotel?

Transporte (terminal,
aeropuerto)
21% Planchas para ropa
36%
2% planchas y secadoras de cabello
6%
Frigobar en las habitaciones
23% 3%
9%
Servicio de comida al cuarto

Servicio de información turística.

Recorrido por atractivos


turísticos de la ciudad

Fuente: Elaboración propia en base a encuesta realizada a los huéspedes


del hotel (ver anexo 10).

84
Se ha determinado que los servicios de mayor interés para los huéspedes del Hotel
Lucero son: el de transporte con un 38%, la implementación de frigobares en las
habitaciones con un 26% y un 22% de los encuestados eligieron recorridos por los
atractivos turísticos de la ciudad.

b) Precio

La variable precio se medirá en función al indicador de precio relativo a mercado. Es


la relación entre el precio en dinero de un bien o servicio y el nivel general de precios.
Mide la cuota de mercado en valor entre la cuota de mercado en volumen. Nos
permitirá evaluar los precios del Hotel Lucero con respecto al precio de los servicios
que compiten directamente con él.

También se analizarán los siguientes resultados acerca de la percepción que tienen


los clientes con respecto al precio, y determinará si estarían dispuestos a pagar una
suma mayor si el servicio brindado por el Hotel se mejora notablemente.

A continuación, se puede observar el gráfico 18 donde se muestra el nivel de


satisfacción de los huéspedes con respecto al precio que pagan por adquirir el
servicio.

GRÁFICO 18. Percepción de los clientes sobre la relación precio y calidad


¿Considera que la calidad del servicio está
acorde al precio que pagó?

32%

Si
68% No

FUENTE: Elaboración propia en base a resultados de la encuesta (ver anexo 7).

85
Se puede observar que el 68% de los encuestados muestran una actitud positiva con
respecto al precio fijado, esto debido a que existen acciones que realiza el
establecimiento para poder mantener al cliente satisfecho, como las políticas que fija
la gerencia del hotel.

Por medio de la entrevista realizada el 13 de mayo (ver anexo 6), se pudo recolectar
información acerca de la determinación del precio de las habitaciones del hotel,
actualmente se realiza de manera empírica, es decir, que se fijan en función a la
experiencia que tiene la gerencia del hotel. Se realiza un análisis de costos muy
superficial donde se toman en cuenta los costos fijos y algunos costos variables en
los que se incurren. Otro punto a mencionar es que no se toma en cuenta los
documentos financieros puesto que en éste se encuentra con mayor detalle los
costos y gastos de la empresa.

En la siguiente tabla se pueden observar los costos por habitación para la


determinación de los precios del hotel.

TABLA 9. Costos por habitación del Hotel


Participación
MONTO
porcentual en
COSTO (expresado
relación al
en Bs.)
precio
COSTO VARIABLE UNITARIO
Habitación simple 44,6 34,3%
Habitación doble 60,2 33,4%
Habitación matrimonial 51,3 28,5%
Habitación triple 93,7 37,4%
COSTO FIJO 624,0
COSTO FIJO UNITARIO 29,7
FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista realizada al gerente del
Hotel Lucero

La tabla 9, muestra los costos que se manejan para determinar los precios de la
empresa, a cada uno se le añade un margen de ganancia con el objetivo de mantener
precios competitivos en el mercado.

La deficiente determinación de precios del hotel Lucero representa un problema para


los ingresos debido a que los retornos que se obtienen son menores de los que se

86
esperan, aunque éstos no son negativos, no cumplen con la rentabilidad que la
gerencia determina por la inversión realizada. Este problema está muy relacionado
a la estrategia que se aplique en la empresa ya que si se logra mejorar la calidad del
servicio se podrá reestructurar los precios en función al valor que los clientes
perciban y obtener mayores beneficios.

Para poder calcular el precio relativo de mercado se utilizará la siguiente ecuación


en cada servicio ofrecido en los diferentes establecimientos:

(𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑜 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 − 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜)


𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑎 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜47 = (10)
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

En la siguiente tabla se muestran los precios y cálculos del precio medio por cada
tipo de servicio de los diferentes establecimientos. El precio medio es el precio
promedio por tipo de servicio de todos los competidores.

TABLA 10. Cálculo de precio medio por tipo de habitación (expresado en Bs.)
TIPO DE HOTEL HOTEL HOTEL HOTEL PRECIO
HABITACIÓN LUCERO KIAWARA BERNAL SUMAJ WASI MEDIO

SIMPLE 130 120 125 120 123,75

DOBLE 180 170 160 160 167,5


MATRIMONIAL 180 170 170 180 177,5

TRIPLE 230 210 220 250 215


FUENTE: Elaboración propia en base a tabla 3.

Una vez obtenidos los precios medios por tipo de habitación ofrecido por los
establecimientos, se procede a calcular el precio a mercado. Remplazando en la
ecuación 10 para la habitación simple del Hotel Lucero, se tiene:

(130 − 123,75)
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑎 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜48 = = 5,1% (11)
123,75

47
DOMINGEZ, Alejandro. MUÑOZ, Gemma. Métricas del marketing. 2ed, ESIC, Madrid. 2010. Pág.
50.
48 Ibid.

87
Este cálculo se repite para cada tipo de habitación de cada hotel. En la tabla 11 se
puede apreciar los valores obtenidos aplicando la fórmula del índice de precio relativo
a mercado.
TABLA 11. Cálculo del precio relativo a mercado
PRECIO A
TIPO DE PRECIO
HOTEL MERCADO (en
HABITACIÓN (en Bs.)
Bs.)
SIMPLE 130 5,1%
DOBLE 180 7,5%
HOTEL LUCERO
MATRIMONIAL 180 5,5%
TRIPLE 230 7,0%
SIMPLE 120 -3,0%
DOBLE 170 1,5%
HOTEL KIAWARA
MATRIMONIAL 170 -1,3%
TRIPLE 210 -2,3%
SIMPLE 125 1,0%
DOBLE 160 -4,5%
HOTEL BERNAL
MATRIMONIAL 170 -1,3%
TRIPLE 220 2,3%
SIMPLE 120 -3,0%
HOTEL SUMAJ DOBLE 160 -4,5%
WASI MATRIMONIAL 180 5,5%
TRIPLE 200 -7,0%
FUENTE: Elaboración propia en base a DOMINGEZ, Alejandro. MUÑOZ, Gemma.
Métricas del marketing. 2ed, ESIC, Madrid. 2010. Pág. 204.

El precio de las habitaciones del Hotel Lucero, simple, doble y triple, resultan un
5,1%, 7,5% y 7,0% respectivamente más caras que el precio medio de sus
competidores, que el merado pueda soportar esta diferencia depende básicamente
de la diferenciación que el mercado aprecie en los servicios del Hotel. Si el grado de
diferenciación es suficiente para los huéspedes, el sobreprecio no será una de las
principales variables en el momento de adquirir el servicio.

c) Evidencia física

Los servicios tienen como característica diferencial de los productos a la hora de


manejar su marketing, que son intangibles. A diferencia de los bienes físicos, el
servicio no se puede percibir por los sentidos. Por tanto, para reducir la incertidumbre,
los clientes buscan signos que evidencien la calidad del mismo. Sacará entonces

88
conclusiones del lugar (ubicación, decoración), de las personas, del equipamiento
disponible, del logotipo y los colores, etc. Por lo tanto, se ha evaluado los siguientes
factores de la evidencia física.

1) Ubicación

El Hotel Lucero se encuentra ubicado en inmediaciones de la terminal de buses de la


ciudad y debido a que es un lugar estratégico para el rubro de la empresa, debido a
que la existe gran afluencia de turistas y viajeros, la empresa no presenta deficiencias
en este aspecto puesto que la ubicación actual del hotel es una fortaleza del Hotel
como se muestra en el análisis del ambiente interno (ver cuadro 22)

2) Decoración e instalaciones

Según la entrevista realizada al Gerente del Hotel Lucero (ver anexo 6) se ha


determinado que no existen deficiencias en las instalaciones del Hotel, puesto que
éste presenta políticas estrictas y un control riguroso sobre el mantenimiento del
equipo y ambientes del Hotel, como habitaciones, restaurante, sauna, etc. De igual
manera que la ubicación, el buen mantenimiento y control que se realiza a los
ambientes del hotel forman parte de las fortalezas del mismo (ver cuadro 22).

3) Equipo

En cuanto al equipo que el Hotel Lucero brinda a los huéspedes como parte del
servicio, se ha identificado una deficiencia debido a que existen necesidades de los
huéspedes que no se toman en cuenta actualmente, como: la implementación de
equipos de uso diario en las habitaciones, pero representan servicios que añaden
valor al servicio e incrementan los estándares de calidad que corresponderían a un
hotel de una categoría superior a la del Hotel Lucero, es decir, un hotel de tres
estrellas. Para lo cual se realizó un análisis del Módulo Técnico de Categorización
para Hoteles de Bolivia49, el cual contiene la descripción de los requisitos que deben

49En el Módulo Técnico de Categorización para Hoteles de Bolivia se describen los requisitos mínimos
que deben cumplir los establecimientos para acceder a una categoría. Obtenido de la Secretaria
Departamental de Turismo y Cultura del gobierno autónomo departamental de La Paz.

89
cumplir los establecimientos para acceder a una categoría, no siendo limitativos para
aquellos establecimientos que quieran brindar servicios adicionales (ver anexo 8).

CUADRO 24. Servicios más relevantes que diferencian a los hoteles 3*** de
los hoteles 2** y la aplicabilidad al Hotel Lucero
ÍTEM 3*** 2** APLICABILIDAD
INSTALACIONES RECREACIONALES
Piscina Opcional Opcional No
Sí (ya se cuenta
Sauna seco y vapor,
Opcional Opcional con este
y/o hidromasaje
servicio)
Gimnasio Opcional Opcional No
ÁREAS Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
Sí (ya se cuenta
Estacionamiento
Opcional Opcional con este
privado o terciarizado
servicio)
Sí (ya se cuenta
Área de Business
Obligatorio Opcional con este
Center
servicio)
CARACTERÍSTICAS DE SERVICIO
Servicio de limpieza de Sí (ya se cuenta
ropa (propia o Obligatorio Opcional con este
tercializada) servicio)
Servicio de
contratación de taxis o Obligatorio Opcional Sí
transporte

CARACTERÍSTICAS DE INFRAESTRUCTURA Y EQUIPO


Frigobar Obligatorio Opcional Sí
Plancha y secadoras
Obligatorio Opcional Sí
de cabello.
Planchas para ropa Opcional Opcional Sí
Sí (ya se cuenta
Teléfono en cada
Obligatorio Opcional con este
habitación
servicio)
Fuente: Elaboración propia en base al Módulo Técnico de Categorización para Hoteles (anexo 8)

90
Como se puede observar el Hotel Lucero actualmente posee la mayor parte de las
características de un hotel de categoría 3*** lo que beneficia a la hora de definir
precios en base al valor que el cliente percibe.

Gracias a la encuesta realizada a los huéspedes del Hotel (ver anexo 10) se ha
determinado cuál de los servicios mencionados anteriormente son más relevantes
para los huéspedes del Hotel Lucero. (ver grafica 16).

d) Promoción

Esta dimensión del marketing se evaluará en función a las dimensiones relevantes


de la comunicación en una empresa de servicios como publicidad, relaciones
publicas y marketing directo.

1) Publicidad

Para la evaluación se analizarán los datos de la encuesta con respecto a la


efectividad de la promoción del Hotel Lucero que será medida con el número de
personas por semana que llegan al hotel gracias a la promoción que éste realiza en
los medios de comunicación como publicidades en TV, en radio e internet que se
muestran en el siguiente gráfico como Publicidad del hotel.

GRÁFICO 19. Motivo del por qué los huéspedes llegan al Hotel
Motivo por el que los huespedes se hospedan en el hotel

OTRO 31

UBICACIÓN 42

RECOMENDACIÓN DE AMIGOS O FAMILIARES 11

PUBLICIDAD DEL HOTEL 9

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Encuestados
FUENTE: Elaboración propia en base a la encuesta realizada a los huéspedes del Hotel
Lucero.

91
En el gráfico 19, se puede apreciar el número de personas por semana que llegan al
establecimiento por factores como la publicidad, recomendación, ubicación y otros
motivos relevantes.

Solo nueve personas del total de encuestados respondieron que su decisión de


hospedarse en el Hotel fue por la publicidad del hotel, lo que representa un bajo
porcentaje del 10% debido a que no se utiliza una adecuada estrategia de promoción
en la empresa. Como se mencionó anteriormente el hotel realiza promociones en
programas de radio y televisión que no tienen un efecto relevante en el público
debido al horario de transmisión de 4:30 am a 5 30 am, mismos que son horarios de
menor audiencia. Cabe resaltar que el mayor número de personas respondió que la
ubicación es el motivo principal por el que toman la decisión de hospedarse en el
Hotel Lucero lo que representa un 45% de encuestas y el segundo resultado más
alto de 31 personas que representan el 33% de encuestados eligieron la opción
“otros” que entre los más sobresalientes está el precio, apariencia, y que eran
clientes antiguos del hotel.

Se ha determinado gracias a la encuesta realizada a los huéspedes del Hotel Lucero


(ver anexo 10) los medios de comunicación digital que son más relevantes según el
tipo de huéspedes que compone la cartera de clientes que maneja dicho hotel. A
continuación, se pueden observar los resultados.

GRÁFICO 20. Medios de comunicación según cartera de huéspedes

Fuente: Elaboración propia en base a la encuesta realizada a los huéspedes del hotel (ver anexo 10)

92
La información obtenida en el gráfico anterior permitirá definir las acciones que se
deberán seguir para definir las estrategias de promoción debido a la diferenciación
que se debe hacer según el tipo de clientes que maneja la empresa.

2) Relaciones públicas

Actualmente el Hotel Lucero no invierte tiempo ni recursos en realizar relaciones


públicas en sectores de interés como agencias de turismo o empresas de transporte.
Esto representa una pérdida de oportunidad de negocio para el establecimiento
puesto que estas actividades generan un incremento de ventas del establecimiento
y abren camino hacia nuevos mercados.

3) Promoción de ventas

En la actualidad el hotel Lucero emite promociones de ventas eventualmente. En


marzo del presente año se lanzó una promoción que consistía básicamente en
regalar una noche adicional si la reservación era por dos o más días. El motivo por
el cual esta promoción no resultó efectiva fue por la deficiente difusión de la misma,
puesto que se transmitió únicamente por un programa de radio en horarios de 8:00
a 9:30am,

Se ha determinado los servicios más relevantes según el tipo de huésped dentro la


cartera que maneja el hotel con el fin de poder identificar sus preferencias de los
servicios que estos deberían recibir.

GRÁFICO 21. Importancia de servicios según tipo de huésped


¿Cuál de los siguientes servicios es de mayor importancia
para usted?
60
Encuestados

40

20

0
TIPO A TIPO B TIPO C
Tipo de huésped
Garaje Transporte Atractivos turísticos Sauna

Fuente: Elaboración propia en base a información de la encuesta a los huéspedes (ver anexo 10)

93
Actualmente el Hotel Lucero no realiza promociones adecuadas debido a que no
cuenta con la información de las preferencias que tienen los huéspedes de los
servicios que éstos esperan recibir y son de mayor relevancia para cubrir sus
necesidades.

e) Proceso

Esta dimensión se refiere a los mecanismos o procedimientos del servicio, Para


poder describir los procesos del Hotel. A continuación, se mostrará los flujogramas
de procesos de las distintas actividades o servicios que se realizan en el Hotel, como
el servicio de hospedaje, desayuno, sauna, y limpieza mediante el cual se puede
observar cada fase de los procesos según la actividad que lo representa.

CUADRO 25. Flujograma de proceso de Check in


Actividad
No. Descripción
Operación Transporte Almacén Demora Inspección
Ingreso al
1 *
establecimiento
Se informa al cliente
2
sobre el servicio *
Revisión de las
3 *
instalaciones
Registro de datos en
4 *
recepción
Entrega de llave y
5 *
acompaño a la habitación
Fuente: Elaboración propia en base a https://mariateresarevalo/flujograma-de-procesos.

En el cuadro anterior se muestran las etapas del proceso del servicio de hospedaje
referido al Check in que se refiere al proceso necesario para el registro de los
huéspedes, como se puede observar cada una está relacionada con la actividad
correspondiente, operación, transporte almacén, demora, e inspección y representan
los procedimientos necesarios que se realizan para brindar el servicio.

94
CUADRO 26. Flujograma de proceso del Check out
Actividad
No. Descripción
Operación Transporte Almacén Demora Inspección

1 Ingreso a recepción
*
2 Entrega de llaves
*
Revisión de las
3
instalaciones *
4 Facturación del servicio *
Abandono de las
5 *
instalaciones
Fuente: Elaboración propia en base a https://mariateresarevalo/flujograma-de-procesos.

En el cuadro anterior se muestran las etapas del proceso del servicio de hospedaje
referido al Check Out que se refiere al proceso necesario de finalización del servicio
para el abandono de las instalaciones y la facturación, como se puede observar cada
una está relacionada con la actividad correspondiente, operación, transporte
almacén, demora, e inspección y representan los procedimientos necesarios que se
realizan para brindar el servicio.

A continuación, se muestra el flujograma del proceso del servicio de desayuno del


Hotel Lucero, mediante el cual se podrá observar cada uno de los procedimientos de
este servicio y el tipo de actividad al cual pertenece.

CUADRO 27. Flujograma de proceso del servicio de desayuno


Actividad
No. Descripción
Operación Transporte Almacén Demora Inspección

1 Ingreso al restaurant *
Preparación de la mesa
2 según cantidad de
*
personas
3 Realización del pedido *
*
4 Servicio de desayuno bufé

5 Abandono del ambiente *


Fuente: Elaboración propia en base a https://mariateresarevalo/flujograma-de-procesos

95
En el cuadro anterior se muestran los procedimientos que componen el servicio de
desayuno, como se puede observar cada una está relacionada con la actividad
correspondiente.

El cuadro 28 muestra el flujograma del proceso del servicio de sauna del Hotel
Lucero, mediante el cual se podrá observar cada procedimiento de este servicio y el
tipo de actividad al cual pertenece.

CUADRO 28. Flujograma de proceso del servicio de sauna


Actividad
No. Descripción
Operación Transporte Almacén Demora Inspección
Reservación de hora de
1 *
ingreso en recepción
Asignación de un
2 ambiente según la *
cantidad de personas
*
3 Ingreso a los ambientes

Estadía en los *
4
ambientes
Abandono de los
5 *
ambientes.
Fuente: Elaboración propia en base a https://mariateresarevalo/flujograma-de-procesos.

En el cuadro anterior se puede apreciar las distintas fases o procedimientos básicos


y necesarios que se realizan para brindar el servicio de sauna en el Hotel, el cual
representa un servicio adicional y crea valor para los huéspedes del hotel.

A continuación, se muestra el flujograma del proceso del servicio de limpieza del


Hotel Lucero, mediante el cual se podrá observar cada uno de los procedimientos
de este servicio y el tipo de actividad al cual pertenece.

96
CUADRO 29. Flujograma de proceso del servicio de limpieza
Actividad
No. Descripción
Operación Transporte Almacén Demora Inspección
Asignación del personal
1 *
a un sector específico
Inspección de las
2 *
habitaciones
Limpieza de las
3 habitaciones una vez *
desocupadas
Acondicionamiento de
la habitación según la
4 cantidad de huéspedes
(toallas, shampú, papel, *
etc.)
Limpieza de los
5 *
ambientes de hotel
Fuente: Elaboración propia en base a https://mariateresarevalo/flujograma-de-procesos

En el cuadro 29 se puede observar las actividades que debe cumplir el personal de


limpieza cotidianamente con el objetivo de mantener la calidad del servicio, mantener
en buen estado los ambientes del hotel y de esta forma crear valor para los
huéspedes del hotel.

A continuación, se muestran los procesos deficientes según la encueta realizada a


los huéspedes (ven anexo 10).

GRÁFICO 22. Identificación de los procesos deficientes


¿En cuál de las siguientes fases del proceso del servicio
considera que existen deficiencias?

Check out ; 9
Servicio de sauna; 10
Procesos

Servicio de desayuno;
1
30
Servicio de limpieza; 6
Check in; 45

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
% de huéspedes

Fuente: Elaboración propia en base a encuesta realizada a los huéspedes del hotel (ver anexo 10).

97
Como se puede observar en el gráfico 22, el mayor porcentaje 45% de huéspedes
indicaron que existen deficiencias en el check in debido al tiempo que se requiere
para registrar a los huéspedes generando molestia para los mismos. Un 30% de los
encuestados indicó la existencia de deficiencia en el servicio de desayuno. Por este
motivo se ha tomado la decisión de optimizar estos dos procesos.

Para poder evaluar esta variable se realizará el cálculo de insatisfacción de los


huéspedes con respecto al proceso que actualmente presenta el Hotel Lucero
medido en función al número de reclamaciones en el periodo que corresponde en
promedio a 8 reclamos al mes según informa el Gerente del Hotel lo que suman un
total de 96 reclamos en el periodo. Para el cálculo del índice de insatisfacción se
hará uso de la siguiente ecuación:

Número de clientes que han mostrado


alguna reclamación en el periodo
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛= *100 (12)
Clientes totales en el periodo

Remplazando los datos obtenidos del Hotel Lucero en la ecuación 13 se obtiene la


siguiente ecuación.
𝟗𝟔
Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒔𝒂𝒕𝒊𝒔𝒇𝒂𝒄𝒄𝒊ó𝒏 = ∗ 𝟏𝟎𝟎 = 𝟗, 𝟕𝟑% (𝟏𝟑)
𝟗𝟖𝟕

Como se puede observar el índice de insatisfacción es moderadamente bajo, pero


no deja de ser una cifra relevante ya que el valor de este indicador debería estar por
oscilando valores próximos al cero ya que lo que se busca es que el índice de
insatisfacción sea nulo.

En conclusión, se puede decir que los procesos del servicio tienen una calificación
aceptable, pero se debe buscar mejorar esta calificación por medio de una estrategia
de servicio en la que se desarrollará una mejora de los procedimientos del servicio
con el fin de reducir el nivel de insatisfacción del servicio.

f) Personas

La importancia de esta dimensión “Personas” radica en que, al ser consecuencia de


una de las características básicas de los servicios, su inseparabilidad. Los servicios

98
no pueden sustraerse de las personas que los suministran, quienes, incluso, llegan
a ser un factor clave de diferenciación y de posicionamiento, y el cumplimiento
eficiente de las funciones que realicen tendrá un gran impacto en la calidad del
servicio.

En la empresa no cuentan con un instrumento técnico que oriente a todo el personal


del Hotel en el cumplimiento de sus funciones según el cargo que ocupan dentro de
la estructura organizacional.

Las funciones administrativas que se realiza actualmente no se encuentran


establecidas ni cuentan con un protocolo. No se cuenta con un manual de
organización y funciones, sin embargo, las funciones que realizan actualmente
fueron explicadas de manera verbal, como se describe a continuación para cada
cargo o puesto.

4) Recepcionista, se encarga de registrar a los huéspedes que ingresan a las


habitaciones, de atender llamadas telefónicas, realizar reservas y cobros por
concepto de habitaciones, recibe el ingreso total diario, lleva un libro diario
contable, carga a las cuentas de los huéspedes servicios como llamadas
telefónicas, actualiza los movimientos del hotel en los respectivos archivos
digitales y de comunicar de los acontecimientos al personal del hotel y a sus
mismos compañeros del área.
5) Contador, realiza el control contable de las transacciones que realiza el hotel,
realiza los reportes de consumo de las empresas con las que trabaja, hace
los cobros por encima de los Bs. 2000, realiza los balances, presenta
documentos necesarios y exigidos por el gobierno, actualiza los permisos y
licencias, y realiza la planilla de salarios.
6) Camareras, Realizan la limpieza de las habitaciones, reportan hechos
sobresalientes ocurridos en la habitación, reportan objetos olvidados, y la
limpieza de los pasillos y ambientes del sauna, lavar las sabanas, fundas,
frazadas y toallas de las habitaciones, de proveer la ropa de cama a las
camareras, de mantener su área laboral limpia, de cuidar la maquinaria,
mantener un orden y de llevar el movimiento de la ropa de cama.

99
7) Cocinero, prepara el desayuno, realiza el menú semanal, cocina para la
atención de almuerzos y no debe desperdiciar los materiales.

Las funciones de cada empleado fueron asignadas de manera verbal, y según las
necesidades de la empresa, como se pudo apreciar existe personal con sobrecarga
laboral, esta situación puede mejorarse con la implementación de un manual de
funciones donde se repartan las tareas y no se sobrecargue a un solo empleado.

Debido a que no se cuenta con un manual de funciones, se ha identificado que


existen funciones generales para el cumplimiento de los objetivos institucionales que
no se cumplen o no se ha delegado a un personal específico. Como se puede ver en
la tabla 12.

TABLA 12. Funciones necesarias para el logro de objetivos institucionales


No Funciones Realización
Dar alojamiento a las personas de negocios y turistas que
1 Sí
visitan ciudad de Oruro

2 Proporcionar alimentación para las personas que hacen uso de Sí


los servicios del hotel.
3 Administración eficientemente los servicios adicionales que No
ofrece el Hotel. (sauna, estacionamiento, desayuno, etc).
4 Administrar de forma eficiente los recursos del Hotel. Sí
La selección, administración, de recursos humanos para
5 actividades hoteleras y de servicios en forma directa o como No
intermediaria.
Realización de toda actividad que directa o indirectamente
6 coadyuve o sea necesario para llevar a cabo los fines u No
objetivos de la empresa.
7 Realizar actividades que ayuden a mantener el contacto No
continuo de los clientes.
Supervisar y controlar el cumplimiento de funciones del personal
8 No
del Hotel.
TOTAL, DE FUNCIONES SIN REALIZAR 5
Fuente Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa.

Actualmente el Hotel Lucero no cumple con todas las funciones esenciales para el
logro de objetivos institucionales puesto que solo cumple 3 de las 8 funciones
establecidas quedando 5 funciones sin realizar, lo que genera deficiencias en el
servicio y afectando a la calidad del mismo.

100
g) Atención al consumidor

Esta dimensión del marketing se refiere a la adopción del principio de la empresa


orientada al consumidor, el servicio al cliente pretende conseguir una relación
duradera con el mercado. En el gráfico 23 se puede observar el nivel de satisfacción
de los huéspedes del hotel.

Actualmente el proceso de atención que los huéspedes experimentan en el Hotel es


básicamente el procedimiento que se tiene desde que ingresan al establecimiento,
donde el personal de la recepción es el encargado de recibir, brindar información y
generar una buena impresión. Una vez que el cliente ingresa a su habitación, es
responsabilidad de todo el personal designado cumplir con las necesidades del
huésped.

GRÁFICO 23. Calificación de la atención al cliente del Hotel Lucero


Calificación sobre atención al cliente

12% 20%

Muy Buena
26%
Buena
Mala
42%
Muy mala

FUENTE: Elaboración propia en base a la encuesta realizada al gerente de la


empresa

Se puede apreciar en el gráfico 23 la percepción de los huéspedes con respecto a la


atención al cliente que le brinda el personal del Hotel Lucero. Un 26% de los
encuestados respondieron que la atención es mala y un 12% que están
completamente insatisfechos con la atención recibida, sumados estos dos
porcentajes, se tiene un total de 38% de insatisfacción de los huéspedes, aun cuando
no es un porcentaje mayor al 50% es una cantidad relevante debido a que estos
101
huéspedes al sentirse insatisfechos lo más probable es que no regresen por segunda
vez al establecimiento. El porcentaje de satisfacción de los huéspedes será la suma
de 20% y el 42% de huéspedes que indicaron un nivel de satisfacción positivo sobre
la atención al cliente, lo que da un 62% de los encuestados.
Para el cálculo de satisfacción por atención.
𝑪𝑪𝒑 − 𝑪𝑰𝒑
𝑺𝒑𝑨𝑪 = (𝟏𝟒)
𝑪𝑻
Donde:
SpAC = Satisfacción por atención al cliente.
CCp =Clientes que han consumido en el periodo.
CIp = clientes que han mostrado insatisfacción en el periodo.
CT = clientes totales en el periodo.

Remplazando los datos en la ecuación 14 se obtiene lo siguiente:

𝟗𝟖𝟕−(𝟗𝟖𝟕∗𝟎,𝟑𝟖)
𝑺𝒂𝒕𝒊𝒔𝒇𝒂𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝒑𝒐𝒓 𝒂𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊ó𝒏 𝒂𝒍 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆50 = = 𝟎, 𝟔𝟐 (15)
𝟗𝟖𝟕

Estos resultados muestran la deficiente capacitación al cliente que reciben los


huéspedes. Como se puede observar el porcentaje de clientes que han mostrado
insatisfacción por la atención alcanza un 0.38 motivo por el cual el índice se ve
afectado negativamente ya que el resultado del índice debería ser lo más aproximado
a 1. Esto ocasiona que se disminuya la cartera de clientes del hotel y no se logre
conseguir la satisfacción de un porcentaje relevante de clientes.
El motivo por el que los huéspedes del hotel se muestran satisfechos es debido
básicamente a dos factores. El primero es la recomendación constante del gerente
hacia los empleados sobre el buen trato que se debe dar a los huéspedes y por la
experiencia que tienen éstos en el cumplimiento de sus funciones. El segundo motivo
es debido a que se realiza un seguimiento constante de la atención hacia los
huéspedes del hotel, de parte de la gerencia debido a que éste es un factor de gran
relevancia para la empresa porque genera fidelización de los huéspedes. Cabe

50
DOMINGEZ, Alejandro. MUÑOZ, Gemma. Métricas del marketing. 2ed, ESIC, Madrid. 2010. Pág.
50.

102
mencionar que aun siendo un menor porcentaje de huéspedes que se muestran
insatisfechos con la atención que reciben, éste representa una cifra significativa y se
debe buscar que el total de huéspedes se sienta satisfecho con la atención que se
brinda en las instalaciones.

Por último, se puede concluir que las evaluaciones de cada uno de los componentes
del marketing desarrollados en este apartado forman la estrategia actual del Hotel
Lucero y como se ha podido evidenciar que existen falencias, índices y porcentajes
que se deben mejorar mediante la propuesta de una nueva estrategia de marketing
para lograr incrementar el nivel de cartera de clientes del establecimiento y lograr
alcanzar las metas y objetivos planteados por la gerencia de la empresa.

Definición y medición de los indicadores de la situación actual

Se obtuvieron los valores de los indicadores con los que se evaluará la propuesta
gracias a la evaluación realizada anteriormente, la encuesta a los huéspedes,
entrevista al gerente del Hotel e investigación documental de la empresa.

La medición de los indicadores de la situación actual que presenta el hotel se puede


apreciar de manera resumida en la siguiente tabla.
TABLA 13. Indicadores de la situación actual.
MEDICIÓN
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR REFERENCIA
ACTUAL

Índice de
calidad 2,66 Tabla 7
servqual.
Servicio Seguridad del
INDEPENDIENTE 1,51 Gráfico 12
servicio
Fiabilidad del
Estrategia de 4,05 Gráfico 13
servicio
marketing enfocado
Índice de precio
en la Precio relativo a 7,5% Tabla 10
reestructuración de mercado
precios Evidencia Tangibilidad del
2,08 Gráfico 11
física servicio
Índice de
Promoción efectividad de 2,25 Gráfico 17
la promoción
/…

103
…/

MEDICIÓN
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR REFERENCIA
ACTUAL

Nivel de
9,73% Ecuación 13
insatisfacción
Proceso Velocidad de
Gráfico 14,
respuesta del 3,25
Tabla 7
servicio
Cantidad de
Personas funciones 3 Cuadro 30
realizadas
Nivel de
Ecuación 14,
satisfacción por 62%
Atención al 15
atención
consumidor
Empatía del Gráfico 15,
2,42
servicio Tabla 7
DEPENDIENTE 987
Nro. de
huéspedes
Volumen de huéspedes
Cartera de por Gráfico 10
huéspedes /Temporada
huéspedes en temporada
baja
temporadas bajas baja
FUENTE: Elaboración propia en base al análisis de la situación actual de la empresa.

Los indicadores que se muestran en la tabla 12, miden el estado actual de la


estrategia de marketing que aplica el Hotel Lucero en la actualidad. Estos datos se
compararán con datos obtenidos con la propuesta del trabajo para poder conocer el
efecto que tendrá el trabajo en la empresa.

3.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

En este apartado se desarrollarán las alternativas de solución para la


reestructuración de precios mediante los diferentes métodos de fijación de precios y
después evaluar cada uno de ellos en función a los factores definidos en la tabla 30,
y de esta manera seleccionar el que mejor se adecúe a las exigencias de la empresa

Métodos de fijación de precios

Existen diferentes tipos de determinación de precios para empresas de servicios,


pero se han determinado los más adecuados y de mayor aplicación para el Hotel
Lucero debido a que esta empresa es netamente de servicios.

104
Los métodos que se desarrollarán a continuación están basados en el costo y el valor
o la demanda de la empresa. La determinación de precios basado en el costo como
menciona el autor Ruiz Enar51 está orientado a las licitaciones, es decir, concursos
o propuestas entre empresas, y debido a que esto no tiene aplicabilidad actualmente
en la empresa, el tema de competencia se incluye en el método basado en el costo,
porque para fijar el margen de ganancia se tomará en cuenta los precios de las
empresas competidoras.

A continuación, se desarrollará los métodos de fijación de precios basados en el


costo y el valor o demanda.

Método basado en el costo

Para la determinación de este método es necesario calcular el costo del servicio


añadiendo un margen de beneficio, la expresión general de este método es:

Precio de venta =costo unitario + margen de beneficio unitario (16)

Es relevante para este método calcular costos variables de cada una de las
habitaciones que ofrece el Hotel Lucero. Los costos determinados deberán estar en
función a los registros contables de la empresa debido a que en él se encuentran
con mayor precisión los datos de los costos en los que incurre el hotel.

Después de determinar los costos de los servicios se debe determinar un margen de


beneficio calculado sobre dicho costo, la expresión es la siguiente:

𝑃 = 𝐶𝑉𝑢 (1 + 𝑚2 ) (17)

Donde:

a) 𝑃= precio determinado por el método basado en el costo


b) 𝐶𝑉𝑢 = costo variable unitario
c) 𝑚2 = margen de beneficio expresado en unidades monetarias sobre el costo
variable unitario.

51RUIZ CONDE, Enar y PARREÑO SELVA, Josefa. Dirección del marketing; Variables comerciales.
1ed. España, Club Universitario, 2012. Pág 129.

105
Para la determinación del margen de beneficio se tomará una referencia de los
precios de la competencia, como se mencionó anteriormente en fundamentación
teórica (ver capítulo 2) el factor competencia será de utilidad en la determinación de
este método ya que para fijar un margen de beneficio es recomendable hacerlo en
función a lo establecido por los demás establecimientos siempre y cuando estos
puedan ser más competitivos sin perder rentabilidad.

La determinación de los precios se deberá realizar por cada habitación, porque no


se puede determinar un mismo precio por todos los tipos de servicio que ofrece el
establecimiento debido a que los costos por habitación son diferentes y van de
acuerdo a la cantidad de personas por habitación.

Método basado en el valor

En este método el aspecto fundamental para la fijación de precios son las


percepciones de valor de los consumidores. Trata de estimar cual es el valor que los
consumidores atribuyen al servicio y posteriormente fijarle un precio acorde a ese
valor. Esto es lógico porque un cliente siempre que adquiere un servicio, compara lo
que debe pagar con lo que recibe a cambio, y el resultado es el beneficio que tiene
por adquirirlo.

El interés e importancia de este método está básicamente en su carácter integrador,


ya que considera dos de los factores que condicionan a la empresa.

a) Su demanda: los consumidores son los que le agregan un valor al servicio o


producto
b) Su competencia: ya que los clientes valoran los productos junto a los
competidores y esto permite fijar el precio a un nivel competitivo.

Este método considera los atributos que le añaden valor al servicio a esto se le
denomina valor percibido, estos atributos están relacionados con la calidad del
servicio: Tangibilidad, seguridad, confiabilidad, capacidad de respuesta y empatía.

Obteniendo una puntuación de los huéspedes con respecto a cada empresa y factor,
se realizarán los siguientes cálculos:

106
Calidad global para la marca:
𝑁

𝐶𝐺𝑗 = ∑ 𝑊𝑖 ∗ 𝑈𝑖𝑗, 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑗 = 1, … , 𝑀. (18)


𝑖−1

Donde:

CG=calidad global
W=ponderación
U=calificación asignada

El índice de evaluación de la calidad para la marca:

𝐶𝐺𝑗
𝐼𝑗 = , 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑗 = 1, … , 𝑀. (19)
𝐶𝐺

∑𝑀
𝑗=1 𝐶𝐺𝑗 ∑𝑀
𝑗=1 𝐼𝑗
̅̅̅̅
𝐶𝐺 = 𝑦 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖é𝑛𝑑𝑜𝑠𝑒 𝑞𝑢𝑒: 𝐼 ̅ = = 1. (20)
𝑀 𝑀
Desacuerdo al índice de evaluación el servicio brindado tendrá una calidad superior
o inferior y los precios serán valor o menor en función a esto.

El precio ajustado o el precio según el valor percibido para el servicio será:

𝑃𝐴𝑗 = 𝐼𝑗 ∗ 𝑃̅, 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑗 = 1, … , 𝑀. (21)


De esta manera se podrá determinar precios para cada habitación del hotel, y la
obtención de las calificaciones de los huéspedes se hará mediante la encuesta
realizada a los huéspedes.

Como conclusión este método servirá para poder fijar los precios teniendo en cuenta
las percepciones y expectativas de los huéspedes por lo tanto dichos precios estarán
relacionados a la calidad del servicio y los beneficios deberán influir en los ingresos
del hotel.

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LOS MÉTODOS

Para la evaluación de los métodos se recurrirán a técnicas y herramientas de


evaluación de precios. Utilizando la técnica de decisión multicriterio, factores

107
ponderados, se procede a elegir la alternativa más adecuada para la aplicación al
presente trabajo.

Factores ponderados

Para poder evaluar los métodos de fijación de precio por esta técnica primero
debemos definir los factores que se deben evaluar de cada método, en la siguiente
tabla se muestran los factores relevantes que se utilizaran para la valuación de los
dos métodos de fijación de precios.

a) Lista de factores relevantes

Los factores seleccionados se determinaron mediante una previa opinión de


expertos.

1) Aplicabilidad al rubro de la empresa: Si es compatible con la actividad que


realiza la empresa.
2) Disponibilidad de recursos: Si se cuenta con los recursos tanto de personal
como económicos para implementar la propuesta.
3) Tiempo de aplicación: Tiempo que tardaría en implementarse la alternativa
seleccionada.
4) Dificultad de aplicación: Es decir que la aplicación de la propuesta sea
sencilla o presente complicaciones.
b) Preselección
En la siguiente tabla se muestra la preselección de las alternativas.

CUADRO 30. Preselección de las alternativas


Aplicabilidad al
Disponibilidad Tiempo de Dificultad de
Enfoque rubro de la
de recursos aplicación aplicación
empresa
No requiere de
Por la actividad Exactitud del
personal, ni
Método basado que realiza la cálculo de los
presupuesto 2 semanas
en el costo empresa es costos
para la
aplicable variables y fijos
aplicación
/…

108
…/
Aplicabilidad al
Disponibilidad Tiempo de Dificultad de
Enfoque rubro de la
de recursos aplicación aplicación
empresa
Dependiendo la Se cuenta con el
En la
actividad que personal
Método basado implementación
realiza la adecuado, pero 3-4 semanas
en el valor de valor en el
empresa es es necesario
servicio
aplicable inversión
Es aplicable Necesario
Método basado No requiere
para una conocer datos
en la recursos para su 2 semanas
empresa del estadísticos de
competencia aplicación.
rubro la competencia
FUENTE: Elaboración propia.

c) Calificación de alternativas

Se realizó una calificación según el valor de cada alternativa de solución, respecto a


cada factor en base a ponderaciones. La escala de calificación se realizará mediante
una ponderación de 1 a 10.

TABLA 14. Ponderación de factores


Método Método Método
basado en basado en basado en la
CRITERIOS TOT POND
el costo el valor competencia
Calificación
Aplicabilidad al
rubro de la 8 10 7 25 30
empresa
Disponibilidad
7 7 5 20 25
de recursos
Tiempo de
6 5 5 16 19
aplicación
Dificultad de
6 7 8 22 26
aplicación
SUMATORIA 83 100%
FUENTE: Elaboración propia en base a ponderación de criterios y factores realizada por expertos.
Ing. Paola Zapana.

En la tabla anterior se puede apreciar observar los factores que se utilizaran para
evaluar los métodos de fijación de precios basados en el coste y el valor. Cada factor
presenta una ponderación de acuerdo con la importancia de cada uno que en total
suman 100% o lo que es igual a 1.

109
d) Calificación de factores
Se realizaron los cálculos para determinar la alternativa adecuada a través de la
técnica de decisión de factores ponderados en base a juicio de expertos.

TABLA 15. Factores para la evaluación de los métodos de fijación de precios


Método Método Método
basado en basado en basado en la
No. FACTOR POND. el costo el valor competencia

Aplicabilidad al rubro de la
1 0,3 9 2,7 9 2,7 6 1,8
empresa
2 Disponibilidad de recursos 0,25 7 1,75 6 1,5 8 2
3 Tiempo de aplicación 0,19 8 1,52 6 1,14 8 1,52
4 Dificultad de aplicación 0,26 7 1,82 6 1,56 4 1,04
TOTAL, PUNTUACIÓN 1 28 7,79 27 6,9 26 6,36
FUENTE: Elaboración propia en base a ponderación de criterios y factores realizada por expertos.
Ing. Paola Zapana.

En conclusión, la alternativa más adecuada para aplicar en la propuesta es el


método basado en el costo debido a que obtuvo el mayor puntaje de 7,79 y además
supera el puntaje medio de 5, por lo que se puede decir que los beneficios que se
logren obtener si se aplicara este método serían mayores que si aplicáramos
cualquiera de las alternativas restantes.

3.4 PROPUESTA

Analizando los resultados de la investigación previamente realizada y el estudio de


mercado del marco práctico, se desarrollará la propuesta basada en una estrategia
de marketing de servicios cuya finalidad es incrementar la cartera de huéspedes del
Hotel Lucero.

110
FIGURA 10. Esquema de la propuesta
Esquema de la propuesta
Problemas
identificados en la Propuesta de solución Resultados esperados
situación actual

HOTEL
LUCERO Reestructuración de
precios

ESTRATEGIA
DE Estrategias
MARKETING especificas
DE SERVICIOS del mix de
marketing

Mecanismo de
retroalimentación
Deficiente evaluación
Producto/ Servicios de valor al
de las necesidades de
cliente
servicio los clientes

Reestructuración de
Definición de precios precios.
Precio de manera empírica Incremento de
la cartera de
Equipamiento de las
Deficiencias en la huéspedes en
habitaciones.
Evidencia tangibilización del temporadas
física servicio bajas
Promociones de ventas por
Inadecuados medios tipo de huésped
Creación de pagina en
de comunicación Incremento
Promoción El cliente no tiene
Redes sociales (Facebook)
Participación en Ferias de Ingresos
acceso a información
percibidos
No se tiene claro el
Optimización de los
segmento de mercado procesos Incremento
Proceso
Implementación de nuevos del nivel de
procesos ventas
Deficiencias en el
proceso de atención
Personas Elaboración de un
manual de funciones
Deficiencia en el parra el personal
cumplimiento de
Atención al Charlas motivacionales e
funciones
informativas
consumidor Propiciar reuniones de
Deficiencias en la retroalimentación
atención al Programas de capacitación
consumidor en atención al cliente

Fuente: Elaboración propia.

El esquema de la propuesta refleja de manera gráfica el contenido del desarrollo de


la propuesta, mostrando la relación entre las dimensiones del marketing de servicios

111
y así mismo los problemas identificados en la situación actual y su respectivo curso
de acción que se desarrollará en este apartado para la solución de los mismos.
Logrando de esta manera el incremento de la cartera de huéspedes del Hotel Lucero
en temporadas bajas.

Filosofía de la empresa

A continuación, se desarrolla la propuesta estratégica para el Hotel Lucero, misma


que está compuesta por la misión, visión y estructura organizacional del hotel.

Misión

La misión debe reflejar la tarea que desempeña el Hotel Lucero, responder a las
preguntas de qué hace, cómo lo hace y para quién lo hace.

Para el desarrollo de la propuesta, la declaración de la misión es importante debido


a que refleja el propósito de existir de la empresa, qué distingue a ésta frente a otras,
en ella se debe anunciar en qué aspectos obtendrá ventaja competitiva. La
declaración de la misión define la dirección que habrá de tomar la empresa.

Se tiene entonces la siguiente declaración de la misión:

“Proporcionar un ambiente agradable de descanso, con un servicio de hospedaje


con altos estándares de calidad, logrando así la superación de las expectativas de
nuestros huéspedes.”

Se realiza la misión con los tres conceptos clave para el planteamiento:

• ¿Qué hace?: Proporcionar un ambiente agradable de descanso.


• ¿Cómo lo hace?: Con un servicio de hospedaje con altos estándares de
calidad.
• ¿Para quién hace?: Nuestros huéspedes.

Una vez establecida la misión final es necesario que ésta se dé a conocer a todo el
personal para que se identifique con la misma y sepa qué hace, cómo debe hacerlo
y para quién debe hacerlo.

112
La misión ayudará al personal a mejorar en su desempeño, y como consecuencia el
cliente recibirá un mejor servicio.

a) Objetivos institucionales

Para alcanzar la misión, se pretende lograr los objetivos siguientes:

• Proporcionar servicios de alojamiento y alimentación y otros complementarios


con excelencia a personas que hacen uso del Hotel.
• Garantizar el descanso de los huéspedes que lleguen a requerir los servicios
del hotel.
• Ofrecer un albergue de alta calidad tanto en servicio como en las instalaciones
de que dispone el huésped, al momento de hacer uso del hotel.
• Ofrecer servicios adicionales especiales a través de los ambientes diseñados
exclusivamente para este fin.

Visión

El cumplimiento o logro de la visión es el resultado de la puesta en práctica de la


misión, y la meta a largo plazo que se pretende alcanzar.

Cuanto más participativa sea la declaración de la visión, el personal se verá


comprometido con el logro de la misma, debido a que creará el desafío de lograr lo
que uno se propuso, además, dependiendo de la declaración, ésta brindará
oportunidades de crecimiento.

“Posicionar y expandir el hotel a nivel nacional brindando un servicio de calidad y


excelencia a través de un enfoque estratégico, moderno y flexible.”

La visión que se plantea para la empresa es bastante ambiciosa, para que las
estrategias que se planteen busquen lograr ésta y el personal se sienta retado y
motivado por el logro de algo grande y exitoso.

Estructura organizacional

Para el desarrollo de las actividades del Hotel Lucero se tienen 8 departamentos de


trabajo actualmente:

113
• Gerencia
• Administración
• Contabilidad
• Recepción
• Limpieza y Lavandería
• Cocina y Restaurante
• Estacionamiento y sauna
• Mantenimiento

Todas las áreas con las que cuenta el hotel se encuentran directamente relacionadas
con la gerencia y administración ejercida por los propietarios. Algunas de estas áreas
están completamente relacionadas y tienen la necesidad de trabajar juntas, por este
motivo la estructura organizacional propuesta se muestra de la siguiente manera:

FIGURA 11. Organigrama propuesto del Hotel Lucero

GERENCIA

ADMINISTRACIÓN

CONTABILIDAD

JEFE DE RESTAURANTE Y ESTACIONAMIENTO


MANTENIMIENTO
RECEPCIÓN COCINA Y SAUNA

RECEPCIONISTA COCINA

LIMPIEZA Y
MESEROS
LAVANDERÍA

FUENTE: Elaboración propia en base entrevista con el administrador del Hotel Lucero.

114
Los departamentos que se tenían anteriormente se mantienen ya que son necesarios
para el desarrollo de las actividades del hotel, las modificaciones que se realizaron
fueron cambios de nivel jerárquico debido a la necesidad de distribuir de manera más
eficiente el control y coordinación de departamentos que anteriormente las realizaba
la gerencia.

Cabe mencionar que el Hotel Lucero no contaba con un organigrama previo al


propuesto en el presente trabajo, por lo que se ha realizado el mismo en base a la
información obtenida mediante los dueños y el administrador del hotel.

Estrategia de Servicio

La estrategia de servicio para el Hotel Lucero consiste básicamente en lograr


incrementar el valor del servicio que los huéspedes perciben. Esto se logrará
identificando las necesidades de los huéspedes de manera más eficiente, y así para
incrementar la calidad del servicio que se brinda.

Mecanismo de evaluación de necesidades

La importancia de aplicar un mecanismo de retroalimentación en el Hotel radica en


la necesidad de evaluar de manera eficiente las necesidades de los huéspedes. Por
este motivo se ha elaborado una encuesta que logre este objetivo.

115
CUADRO 31. Modelo de encuesta de retroalimentación

Fuente: Elaboración propia en base a información de la empresa.

Esta encuesta se la realizará de manera constante a todos los huéspedes con el fin
de evaluar el desempeño del servicio constantemente, y se pueda corregir errores o
deficiencias en el servicio lo antes posible. La revisión de éstas será exclusivamente
tarea de la dirección del Hotel Lucero y el mismo deberá informar constantemente a
los empleados de los resultados.

a) Modo de aplicación
• Al momento de abandono de las instalaciones. De acuerdo con la disponibilidad
de tiempo del huésped.

116
• Mediante internet (página de Facebook del Hotel). Después de que el cliente
haya adquirido el servicio
b) Objetivo de la encuesta

El cuadro anterior muestra un modelo de encuesta básico, cuyo fin es mantener un


sistema de retroalimentación que permita identificar las exigencias y necesidades de
los huéspedes.

c) Tipo de huésped objetivo

Esta encuesta se realizará a todos los tipos de huésped dentro de la cartera de


huéspedes del Hotel Lucero. Por la importancia de satisfacer a todos los clientes del
establecimiento.

Esta estrategia consistirá básicamente en incrementar los estándares de calidad del


servicio que corresponderían a un hotel de una categoría superior a la del Hotel
Lucero, es decir, un hotel de tres estrellas. Para lo cual se implementará servicios
adicionales que generen valor para los clientes. Para seleccionar los servicios que
se implementaran se ha realizado una encuesta los huéspedes del hotel durante los
días del 18 al 20 de agosto del 2017 (ver anexo 10).

A continuación, se muestra el desarrollo de los servicios que se implantarán en el


Hotel.

Servicio de transporte y recojo de terminales y aeropuerto.

Se ha podido identificar mediante los resultados de la encuesta realizada (ver gráfico


16) que el servicio de transporte es muy relevante para un porcentaje relevante de
huéspedes como se mencionó anteriormente, especialmente a los huéspedes de tipo
C52 que corresponden a los viajeros de negocios. Por lo que se deberá crear una
alianza estratégica con una empresa de transporte.

La importancia de la alianza con la empresa de trasporte radicará en la seguridad de


los huéspedes tanto así para llegar al Hotel como para abandonar las instalaciones.

52
HUÉSPEDES DE TIPO C: se entenderán por viajeros de negocios. (Ver subtitulo 3.2.4.3)

117
Ya que se contará con la información del chofer y la movilidad, además se realizará
una llamada una vez que el huésped haya llegado a su destino.

Se ha realizado una selección de las siguientes empresas de radio móviles que


radican en la ciudad de Oruro:

• Radio móvil tours srl.


• Radio móvil Oruro
• Radio móvil El Faro

Se han seleccionado las anteriores empresas en función a los siguientes factores


relevantes para empresa:

• Disponibilidad de horario (24hrs.)


• Tarifa por servicio
• Estado de los vehículos
• Experiencia en contrato con empresas

A continuación, se puede observar la matriz de perfil competitivo para la selección


de la empresa de transporte con la que se realizará la alianza estratégica tomando
en cuenta los factores de evaluación y en función a la ponderación que se le ha
agregado a cada uno de acuerdo a su importancia.

TABLA 16. Matriz de perfil competitivo para la selección de la empresa de


radio móvil
Radio móvil Radio móvil Radio móvil
No. FACTOR POND. Tours srl. Oruro El Faro

Disponibilidad de horario
1 0,3 10 3 10 3 5 1,5
(24hrs.)
2 Tarifa por servicio 0,26 8 2,08 5 1,3 7 1,82
3 Estado de los vehículos 0,25 8 2 4 1 8 2
Experiencia en contrato con
4 0,19 7 1,33 6 1,14 5 0,95
empresas
TOTAL, PUNTUACIÓN 1 33 8,41 25 6,44 25 6,27
FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de las empresas.

Siguiendo el procedimiento se elige la empresa Radio móvil Tours SRL. por tener la
mayor suma de calificaciones ponderadas, lo que indica que es la empresa más

118
eficiente en relación con las demás, y que cumple de mejor manera con los factores
relevantes para dicha actividad.

a) Empresa responsable del servicio

RADIO MÓVIL TOURS SRL está localizado en Oruro, Bolivia. La Compañía está
trabajando en Transporte, Taxis, Transporte actividades de negocios.

• Dirección de central: C/ Campo Jordán #100 entre 6 de Octubre y


Potosí, Oruro-Bolivia.
• Años de experiencia: 7 años de experiencia en transporte y contratos con
empresas.
• Teléfono de servicio: 5289999 – 5288889
b) Beneficios de la alianza estratégica con la empresa

A continuación, se muestra el cuadro en el que se pueden apreciar los beneficios de


la alianza estratégica para ambas empresas.

TABLA 17. Beneficios de la alianza estratégica


HOTEL LUCERO RADIO MÓVIL TOURS SRL.
• Mejora de la fortaleza y • Acceso a nuevos mercados,
competitividad en el mercado, lo nuevos y contacto más directo con
que le permitirá desplazar los clientes.
competidores. • Incrementar las ventas de
• Acceso a servicios adicionales servicios
• Generar mayor valor para el • Posibilidad de penetrar o
cliente. consolidarse en nuevos mercados.
• Acceso a servicios que facilitan la • Favorece la competitividad de la
gestión del aprovisionamiento empresa
FUENTE: Elaboración propia.

Como se puede observar existen beneficios relevantes para ambas empresas,


puesto que al realizar la alianza estratégica se genera un complemento del servicio
para ambas organizaciones.

c) Costo de adquirir el servicio

Puesto que este contrato con la empresa favorece de igual manera a ambas
organizaciones el precio del servicio es accesible como se detalla a continuación:

119
TABLA 18. Tarifas de Radio Móvil “Tours” SRL
Detalle Costo

Tarifa diurna: de 6:30 a 19:30. Bs. 7,00 desde la terminal de buses


Bs. 15,00 desde el aeropuerto Oruro
Bs. 10,00 desde la terminal de buses
Tarifa nocturna: de 19:30 a 6:30.
Bs. 20,00 desde el aeropuerto Oruro
Fuente: Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa Radio Móvil Tours SRL.

El costo del servicio no estará incluido en la tarifa de la habitación puesto que no


todos los clientes lo adquieren, pero será cancelado en recepción como un monto
adicional al momento que el huésped realice el Check out. Posteriormente el pago a
la empresa de transporte se realizará al final de cada mes por el monto total de los
servicios brindados durante ese periodo.

Convenio con complejo turístico

La importancia de implementar un convenio con un complejo turístico de la ciudad


de Oruro radica en generar un servicio de interés para los huéspedes que llegan al
Hotel con fines turísticos puesto que presentan una mayor inclinación hacia este tipo
de servicios que brinda un Hotel (ver gráfico 17).

El convenio consiste en realizar una alianza estratégica con el complejo turístico de


Obrajes puesto que es este lugar es uno de los principales centros recreacionales.
Es muy reconocido por sus aguas termales que contienen numerosas propiedades
medicinales, además de ser un centro de recreación y relajamiento. Ubicado a
aproximadamente 25 kilómetros de la ciudad, cuenta con una piscina de aguas
termales, pozas familiares e individuales que permiten sesiones de terapia con las
aguas curativas.

TABLA 19. Datos técnicos del complejo turístico Obrajes


Dato Detalle
Ubicación: Noreste del departamento de Oruro, provincia Cercado.
Altura: 3,700 m.s.n.m. aprox.
Distancias: 25 km. desde la ciudad de Oruro (30 min. aprox.)
Tiempo promedio
3 horas
de visita:
Fuente: http://www.boliviaentusmanos.com/turismo/destinos/complejo-turistico-de-obrajes.html
(08/09/2017)

120
a) Objetivo de implementar el servicio
El objetivo principal de brindar un tour por este tipo de complejo turístico es el de
incrementar la demanda de huéspedes del tipo turismo añadiendo mayor valor al
servicio brindado por el Hotel Lucero

b) Beneficios de la alianza estratégica con la empresa

A continuación, se muestra el cuadro en el que se pueden apreciar los beneficios de


la alianza estratégica para ambas empresas.
CUADRO 32. Beneficios de la alianza estratégica
HOTEL LUCERO Complejo turístico Obrajes
• Acceso a servicios adicionales que • Acceso a nuevos mercados.
generan una ventaja competitiva. • Incrementar la demanda de
• Mejora de la fortaleza y servicios
competitividad en el mercado, lo • Posibilidad de penetrar o
que le permitirá desplazar consolidarse en nuevos mercados.
competidores. • Favorece la competitividad de la
• Generar mayor valor para empresa.
huéspedes cuyo fin es el turismo.
FUENTE: Elaboración propia.

Como se puede observar existen beneficios relevantes para ambas empresas,


puesto que al realizar la alianza estratégica se genera un complemento del servicio
para ambas organizaciones.

Para el cálculo del índice de calidad Servqual correspondiente a la situación


propuesta se considera la ecuación 9 de la discrepancia de la calidad percibida.

Para la situación propuesta se consideran únicamente la variable percepción puesto


que estos valores representan la calificación de los huéspedes una vez solucionado
los problemas que influyen en la calidad del servicio, por tanto, se tiene:

(𝑃𝑖1 + 𝑃𝑖2 )
𝐼𝐶𝑆𝑞 = 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑖 = 𝑇𝑎𝑛𝑔𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑, … , 𝐸𝑚𝑝𝑎𝑡𝑖𝑎. (22)
2

Donde:

𝐼𝐶𝑆𝑞 = Índice de calidad ServQual.

𝑃𝑖1 = Valor de la pregunta 1 de percepción.

121
𝑃𝑖2 = Valor de la pregunta 2 de percepción.

Aplicando la fórmula a los datos de la encuesta sobre calidad se logró obtener los
datos para la situación propuesta (ver tabla 20).

TABLA 20. Valores del servqual para la situación propuesta


DIMENSIÓN DE LA CALIDAD
VELOCIDAD
TANGIBILIDAD SEGURIDAD CONFIABILIDAD DE EMPATÍA
RESPUESTA
PROMEDIO 1,25 0,56 2,22 1,82 0,65
PONDERACIÓN 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
CALIFICACIÓN DE LA ENCUESTA SERVQUAL 1,30
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de la encuesta servqual (ver anexo 7)

Se puede concluir que aplicando la situación propuesta el valor del servqual se reduce a 1,30 lo cual
es un comportamiento positivo debido a que esto significa que existe una menor brecha entre el
servicio esperado y el servicio percibido.

Estrategia de Precio

Para este apartado, se hará empleo de los métodos de determinación de precios


definidos anteriormente con el fin de lograr la reestructuración de los precios del
Hotel Lucero para las temporadas bajas, el cual se basa en definir nuevos precios
tomando en cuenta el valor que tiene el servicio para los huéspedes del hotel, para
el cual se ha elaborado estrategias que incrementen dicho valor, y de esta manera
incrementar la cartera de huéspedes del hotel y a su vez generar un efecto positivo
tanto en el volumen de ventas y nivel de ingresos percibidos en temporadas bajas.

Método basado en el costo

Para la determinación de este método es necesario calcular los diferentes precios


que componen este método, es decir, el precio límite, precio técnico y el precio
objetivo que es el costo del servicio añadiendo un margen de beneficio.

A continuación, se muestra un detalle de los costos que se requieren para el cálculo


de los precios mediante este método.

122
TABLA 21. Costos del servicio expresado en Bs.
Participación
MONTO
porcentual en
COSTO (expresado
relación al
en Bs.)
precio
COSTO VARIABLE UNITARIO
Habitación simple 44,6 34,3%
Habitación doble 60,2 33,4%
Habitación matrimonial 51,3 28,5%
Habitación triple 93,7 37,4%
COSTO FIJO 624,0
COSTO FIJO UNITARIO 29,7
Fuente: Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa (ver
anexo 4).

El primer precio que se determinó es el precio límite o umbral de cada una de las
habitaciones que ofrece el Hotel Lucero, los cuales fueron determinados en mediante
la siguiente ecuación:

𝑃. 𝑙𝑖𝑚í𝑡𝑒 = 𝐶𝑉𝑢 (23)


Donde:
• 𝐶𝑉𝑢 = 𝑈𝑚𝑏𝑟𝑎𝑙 𝑜 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜.

En la siguiente tabla se pueden observar los resultados de los precios determinados


para cada tipo de servicio que ofrece el Hotel y el respectivo redondeo

TABLA 22. Determinación de precios límites por tipo de habitación


(expresado en bolivianos por día)
PRECIO LÍMITE REDONDEO
TIPO DE SERVICIO (expresado en bolivianos (expresado en
por día) bolivianos por día)

HABITACIÓN SIMPLE 44,6 45,00

HABITACIÓN DOBLE 60,2 60,00

HABITACIÓN MATRIMONIAL 51,3 51,00

HABITACIÓN TRIPLE 93,7 94,00


FUENTE: Elaboración propia en base a datos obtenidos de la empresa.

En la tabla 20, se muestra un detalle de los precios límite, también llamado el precio
mínimo o umbral, el precio límite de un producto es aquel que coincide con su coste
variable unitario. Estos precios fijan el límite inferior absoluto por debajo del cual no

123
debe situarse el precio de venta. Solo permite recuperar el coste variable unitario y
no genera margen para los gastos fijos.

El segundo precio que se determinó para el método basado en el costo es el precio


técnico de cada una de las habitaciones que ofrece el Hotel Lucero, los cuales fueron
determinados en mediante la siguiente ecuación:

𝑃. 𝑇é𝑐𝑛𝑖𝑐𝑜 = 𝐶𝑇𝑢 = 𝐶𝐹𝑢 + 𝐶𝑉𝑢 (24)


Donde:
• 𝐶𝑇𝑢 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜.
• 𝐶𝐹𝑢 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜.
• 𝐶𝑉𝑢 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜.

Es el precio correspondiente al punto muerto, es decir, al precio que asegura,


además de la recuperación del valor de reposición del producto, la cobertura de las
cargas de estructura y esto para una hipótesis de volumen de actividad.

En la siguiente tabla se puede observar los resultados de los precios determinados


para cada tipo de servicio que ofrece el Hotel y el respectivo redondeo.

TABLA 23. Determinación de Precios técnicos por tipo de habitación


(expresado en bolivianos por día)
PRECIO TÉCNICO REDONDEO
TIPO DE SERVICIO (expresado en bolivianos (expresado en
por día) bolivianos por día)

HABITACIÓN SIMPLE 74,29 74,00

HABITACIÓN DOBLE 89,89 90,00

HABITACIÓN MATRIMONIAL 80,97 81,00

HABITACIÓN TRIPLE 123,32 123,00


FUENTE: Elaboración propia en base a datos obtenidos de la empresa.

Los precios técnicos se calculan tomando en cuenta los costos totales incurridos en
el establecimiento, es decir, costos variables y fijos. La importancia de su cálculo
radica en que es de gran relevancia conocer los precios de equilibrio en donde a
partir de este se generan pérdidas o ganancias.

124
Después de determinar los precios límite y técnico de los servicios se debe
determinar un margen de beneficio calculado sobre dicho costo para el cálculo del
precio objetivo la expresión es la siguiente:

𝑃. 𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 = (𝐶𝑉𝑢 + 𝐶𝐹𝑢 )(1 + 𝑚2 ) (25)


Donde:

e) 𝐶𝑉𝑢 = Costo variable unitario.


f) 𝐶𝐹𝑢 = Costo fijo unitario.
g) 𝑚2 = Margen de beneficio expresado en tantos por uno sobre el costo variable
unitario.

Aplicando un margen de beneficio del 25% fijado por la empresa debido a que este
porcentaje corresponde a la rentabilidad que los dueños esperan percibir por la
inversión realizada se puede determinar los precios objetivo de la empresa, que
consiste en fijar el precio que permite obtener un beneficio o volumen de ventas
dado.

Aplicando la fórmula a cada una de las habitaciones se tiene una gama de precios
modificados y bastante competitivos con relación a los costos de la empresa, como
se muestra a continuación.

TABLA 24. Determinación de precios Objetivo (expresado en bolivianos por


día)
PRECIOS OBJETIVO
REDONDEO (expresado
TIPO DE SERVICIO (expresado en bolivianos por
en bolivianos por día)
día)
HABITACIÓN SIMPLE 92,86 93,00

HABITACIÓN DOBLE 112,36 112,00

HABITACIÓN 101,22 101,00


MATRIMONIAL
HABITACIÓN TRIPLE 154,14 155,00
FUENTE: Elaboración propia en base a datos obtenidos de la empresa.

Se puede observar claramente que los precios determinados con un correcto análisis
de costos son menores que los determinados anteriormente por la empresa que lo

125
hace en función a la competencia, a pesar de cubrir todos los costos y generar un
margen de beneficio, haciendo a estos precios más competitivos en el mercado.

Método basado en el valor

En este método el aspecto fundamental para la fijación de precios son las


percepciones de valor de los consumidores. Trata de estimar cual es el valor que los
consumidores atribuyen al servicio y posteriormente fijarle un precio acorde a ese
valor. Esto es lógico porque un cliente siempre que adquiere un servicio, compara lo
que debe pagar con lo que recibe a cambio

Para la elaboración de este método se utilizarán datos de la encuesta realizada a los


huéspedes debido a la necesidad de medir el nivel de satisfacción que éste tiene con
el fin de determinar el valor del servicio, que los huéspedes atribuyen al servicio
brindado. Se debe determinar los factores o atributos que le añaden valor al servicio
a esto se le denomina valor percibido, estos atributos serán los mismos que se
definen para calidad: Tangibilidad, seguridad, confiabilidad, capacidad de respuesta
y empatía.

A continuación, se obtendrá una puntuación de los huéspedes con respecto a cada


factor. Una vez obtenida esta información se realizarán los siguientes cálculos:

(∑ 𝑝−𝑃𝑒)∗𝐼𝑑𝐶𝑒
𝑝= (26)
𝑛−𝐼𝑑𝐶𝑒

𝐶𝑒 𝑃𝑒 𝐼𝑑𝐶𝑒
𝐼𝑑𝐶𝑒 = ∑ 𝑐 (27) 𝐼𝑑𝑃𝑒 = ∑ 𝑝 (28) 𝐼𝐶𝑃𝑒 = 𝐼𝑑𝑃𝑒 (29)

Donde:

• IdCe = Índice de Calidad de la Empresa


• IdPe = Índice de Precio de la Empresa
• ICPe = Índice de Calidad/Precio de la Empresa
• Ce = Calidad de la Empresa
• Pe = Precio de la Empresa
• P* = Precio según el valor percibido
• ∑ 𝑝 = Sumatoria de todos los precios del Mercado

126
• ∑ 𝑝 = Sumatoria de todas las valoraciones de calidad del Mercado

TABLA 25. Matriz de factores ponderados para la evaluación del valor


percibido de los servicios
HOTEL HOTEL SUMAJ
HOTEL LUCERO HOTEL BERNAL
KIAWARA WASI
POND
No. FACTOR
.
La apariencia de las instalaciones, equipo,
1 personal y limpieza. 0,2 7 1,4 6 1,2 7 1,4 8 1,6
Habilidad del Hotel para desempeñar el
2 servicio prometido y correctamente. 0,2 7 1,4 5 1 6 1,2 6 1,2
La disponibilidad del Hotel para ayudar a los
3 huéspedes y proveer un pronto servicio 0,2 7 1,4 7 1,4 7 1,4 9 1,8
La cortesía de los empleados y su habilidad
4 para inspirar confianza 0,2 6 1,2 5 1 6 1,2 6 1,2
La atención personalizada que el Hotel
5 brinda a sus huéspedes 0,2 7 1,4 6 1,2 6 1,2 7 1,4

TOTAL, PUNTUACIÓN 100% 34 6,8 29 5,8 32 6,4 36 7,2


FUENTE: Elaboración propia en base a investigación de campo.

En la tabla anterior se encuentra la calificación del servicio que brinda cada una de
las organizaciones competidoras del Hotel Lucero en función a los factores
relevantes para la calidad del servicio como se definió anteriormente en el análisis
de la situación actual. Estos resultados permitirán el cálculo del índice de calidad de
cada empresa (IdCe) que a su vez permitirá el cálculo de las demás ecuaciones
necesarias para definir los precios en base al valor (ver tabla 26).

TABLA 26. Cálculos de índices del precio en base al valor (en Bs.)
HOTEL
HOTEL HOTEL HOTEL
INDICADOR SUMAJ
LUCERO KIAWARA BERNAL
WASI
Índice de Calidad de la Empresa (IdCe)
1,03816794 0,88549618 0,97709924 1,09923664
Precios
Simple 130 120 125 120
Doble 180 170 160 160
Matrimonial 180 175 160 180
Triple 230 210 220 200
Índice de Precio de la Empresa (IdPe)
Simple 1,0505 0,9697 1,0101 0,9697
Doble 1,0746 1,0149 0,9552 0,9552
Matrimonial 1,0360 1,0072 0,9209 1,0360
…/

127
…/
HOTEL
HOTEL HOTEL HOTEL
INDICADOR SUMAJ
LUCERO KIAWARA BERNAL
WASI
Triple 1,0698 0,9767 1,0233 0,9302
Índice de Calidad/Precio de la Empresa (ICPe)
Simple 0,9883 0,9132 0,9673 1,1336
Doble 0,9661 0,8725 1,0229 1,1508
matrimonial 1,0021 0,8792 1,0611 1,0611
Triple 0,9705 0,9066 0,9549 1,1817
FUENTE: Elaboración propia en base RUIZ, Enar. Dirección de marketing;
variables comerciales. 2ed. Club Universitario, España, 2012. Pág. 108.

Una vez determinados los índices de calidad y precio de las empresas, se procede
al cálculo del precio en base al valor remplazando los valores obtenidos de la tabla
anterior en la ecuación 22, se obtiene lo siguiente:

TABLA 27. Cálculo de los precios en base al valor


PRECIOS EN BASE AL VALOR
Tipo de servicio Precio* IdCe IdPe ICPe
Simple 127,94 1,03 1,00
Doble 171,75 1,03 1,00
1,030
Matrimonial 180,52 1,04 0,99
Triple 220,82 1,03 1,00
FUENTE: Elaboración propia en base RUIZ, Enar. Dirección de marketing;
variables comerciales. 2ed. Club Universitario, España, 2012. Pág. 108.

En la tabla 25 se puede observar los nuevos precios en función al valor percibido lo


que indica que estos precios son los que la empresa debería aplicar para maximizar
sus beneficios puesto que los mismos son el precio optimo que los huéspedes
pagarían por el servicio debido a que el índice de calidad-precio (ICPe) está en un
valor de uno los que indica que estos precios cumplen a cabalidad la relación entre
el servicio brindado y el precio.

En resumen, al aplicar este método se tiene los precios en base al valor que se
muestran en la siguiente tabla:

128
TABLA 28. Determinación de precios por el método basado en el valor
Precios según el valor
REDONDEO (expresado
TIPO DE SERVICIO (expresado en bolivianos
en bolivianos por día)
por día)
HABITACIÓN SIMPLE 127,94 128,00

HABITACIÓN DOBLE 171,75 172,00

HABITACIÓN 180,52 180,00


MATRIMONIAL
HABITACIÓN TRIPLE 220,82 221,00
FUENTE: Elaboración propia en base a la determinación de precios en función al valor.

Como se puede observar mediante este metodo de determinacion de precios, los


precios son mas competitivos a los precios actuales (ver tabla 10) que maneja el
Hotel debido a que, la informacion que se ha utilizado es la del servicio que
actualmente se brinda en el Hotel por lo que una vez implentada la propuesta de
servicio éste será mayor debido a que el valor del servicio percibido por los
huespedes incrementará.

Propuesta de política de precios

La política de precios que se plantea en el presente trabajo pretende optimizar la


estructura de precios que actualmente se maneja en el Hotel para lograr incrementar
la cartera de huéspedes. Para esto se hará empleo de los precios determinados
anteriormente mediante los métodos de determinación de precios.

Se diferenciará los precios por temporadas altas y bajas53 de tal forma que coadyuve
con el logro de uno de los objetivos principales del presente trabajo, que es
incrementar la cartera de huéspedes del Hotel Lucero en temporadas bajas.
Logrando así reducir pérdidas en el hotel por falta de ocupación de las camas en
dichas temporadas.

53
Se ha definido las temporadas bajas, como los periodos donde los ingresos están por debajo del
margen de ganancia fijado por la gerencia del hotel, Estos son los meses de marzo a septiembre
(ver gráfico 4).

129
TABLA 29. Política de precios para el Hotel Lucero (expresado en Bs.)
TIPO DE ALOJAMIENTO
HABITACIÓN
TEMPORADA
FECHA CAMA
SIMPLE DOBLE MATRIMONIAL TRIPLE
ADICIONAL

(marzo 5 al 15
BAJA 74,00 90,00 81,00 123,00 80,00
de octubre)

(enero 1 al 4
de marzo y del
ALTA 16 de octubre 93,00 112,00 101,00 155,00 100,00
al 31 de
diciembre)

Carnavales

(Los 3 días de 290,00 355,00 300,00 410,00 150,00


carnaval)
FECHAS
ÚNICAS Ano nuevo

(31 de 128,00 172,00 180,00 221,00 110,00


diciembre y 1
de enero)

Fuente: Elaboración propia en base a precios obtenidos por los métodos de determinación.

En la tabla 29 se puede apreciar la política de precios del Hotel Lucero. Haciendo


uso de los diferentes métodos de determinación de precios se ha podido definir un
nivel de precios para cada temporada del año, incluyendo las temporadas
particulares que son en carnavales y año nuevo.

Para temporadas bajas se emplearán los precios técnicos para cada tipo de servicio,
puesto que estos precios logran cubrir costos tanto variables como fijos, permitiendo
así disminuir los precios de tal forma que se logre captar mayor demanda y a su vez
no se incurra en pérdida.

Para temporada altas de utilizarán los precios objetivos puesto que en estas fechas
la demanda del servicio es mayor y permite que los precios incrementen logrando
así un margen de utilidad establecido anteriormente.

130
Los precios determinados en base al valor se aplicarán a las temporadas de mayor
demanda para el Hotel, puesto que son los precios más elevados en relación a los
demás. Para la época de carnavales los precios se mantendrán debido a que esta
fecha atípica presenta una demanda inflexible al precio y por lo tanto se pretende
maximizar los ingresos.

• Todas las tarifas incluyen: alojamiento, impuestos y servicios


complementarios (desayuno y estacionamiento)
• Todos los valores corresponden a noche por tipo de alojamiento, cumpliendo
con la capacidad máxima de personas permitidas.

Esta propuesta cumplirá el objetivo principal que es el de incrementar la cartera de


huéspedes del Hotel y de esta forma los ingresos y ventas de servicio en temporadas
bajas.

Cálculo del indicador de precio a mercado

Una vez obtenidos los precios medios por tipo de habitación ofrecido por los
establecimientos, se procede a calcular el precio a mercado. Remplazando en la
ecuación 10 al igual que para la evaluación de la situación actual:

(74 − 109,75)
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑎 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 = = −0,33% (26)
109,75
Este cálculo se repite para cada tipo de habitación del hotel. En la tabla 23 se puede
apreciar los valores obtenidos aplicando la fórmula del índice de precio relativo a
mercado.

TABLA 30. Cálculo del índice Precio a mercado para el Hotel Lucero
PRECIO A
TIPO DE PRECIO
HOTEL MERCADO (en
HABITACIÓN (en Bs.)
Bs.)
SIMPLE 74 -0,33
DOBLE 90 -0,38
HOTEL LUCERO
MATRIMONIAL 81 -0,46
TRIPLE 123 -0,35
FUENTE: Elaboración propia en base a DOMINGUEZ, Alejandro. MUÑOZ, Gemma.
Métricas del marketing. 2ed, ESIC, Madrid. 2010. Pág. 204.

131
Como se puede observar en la tabla anterior los índices de precio a mercado han
tenido una disminución significativa con los nuevos precios determinados según los
métodos de determinación de precios. Lo que indica que los precios en relación a la
competencia son más competitivos, esto se debe a que las tarifas de la situación
propuesta son más competitivas.

Estrategia de Evidencia física

La función del marketing en este caso es primordialmente hacer que la “evidencia”


sea visible, es decir, “tangibilizar el servicio”. Para lo cual se ha desarrollado la
estrategia de evidencia física que consiste en optimizar la percepción de los
huéspedes sobre la tangibilización, implantando equipos que representan de gran
relevancia para el cumplimiento de las necesidades de los huéspedes.

Implementación de equipos de frigobar en las habitaciones

Se ha determinado la necesidad de implementar el servicio de frigobar para las


habitaciones del Hotel según los datos de la encuesta realizada (ver gráfico 19). Ya
que un porcentaje relevante de huéspedes muestra interés de buscar alimentos en
diferentes horarios. La importancia de este servicio radicará en la comodidad que se
brinda al cliente, ya que éste no se verá obligado a salir del hotel para conseguir
alimentos y bebidas. Debido a que se implementará un equipo por habitación se
requieren de 21 frigobares para todo el Hotel.

a) Contenido del Frigobar

El contenido del frigobar fue seleccionado en función a los resultados de las


preferencias de los huéspedes sobre los alimentos en la encuesta (ver anexo 10
pregunta, constará de alimentos con fechas de caducidad de mayor duración debido
a que estos productos no siempre son consumidos y deben tener un tiempo de
duración más flexible. Constará de lo siguiente:

132
TABLA 31. Contenido del Frigobar
precio
Ganancia
para
Cantidad Costo por
cliente
Producto (en (en Bs. por producto
(en Bs.
unidades) unidad) (en Bs. por
por
unidad
unidad
Botellas de agua /600ml 3 4 1,2 5,2

Botellas de soda/600ml 3 5 1,5 6,5

Botellas de Jugo 3 5 1,5 6,5

SÁNDWICHES 3 5 1,5 6,5

Dulces y chocolates 6 1,5 0,45 1,95

Galletas “Oreo” 3 1,5 0,45 1,95


Fuente: Elaboración propia en base a la encuesta realizada a huéspedes (ver anexo 10).

Las ganancias de los productos representan el 30% del costo total puesto que este
porcentaje permite recuperar la inversión realizada y generar un margen que permite
cubrir los costos del mantenimiento de los equipos porque el objetivo de implementar
este servicio en las habitaciones del Hotel es lograr incrementar la satisfacción de
los huéspedes, cubrir sus necesidades y de esta manera crear mayor valor en el
servicio.

Para la selección del equipo más adecuado, se ha realizado una comparación entre
tres diferentes marcas mediante una matriz de factores ponderados, los factores que
se tomaron en cuenta para la evaluación son los siguientes:

• Costo del equipo.


• Calidad y garantía del equipo.
• Capacidad.
• Consumo de energía.

133
TABLA 32. Matriz de factores ponderados para la selección del equipo
Daewoo
Vondom Midea HS-
FR-063R 49
No. FACTOR POND. RFG40 48Lt 65Lt
Lt

1 Costo del equipo 0,35 7 2,45 7 2,45 8 2,8

2 Calidad y garantía del equipo 0,25 5 1,25 9 2,25 5 1,25

3 Capacidad 0,15 6 0,9 7 1,05 8 1,2

4 Consumo de energía 0,25 6 1,5 8 2 7 1,75

TOTAL, PUNTUACIÓN 1 24 6,1 31 7,75 28 7


FUENTE: Elaboración propia en base a características técnicas de los equipos.

Siguiendo el procedimiento se elige al equipo de la marca Daewoo FR-063R 49 Lt.


por tener la mayor suma de calificaciones ponderadas, lo que indica que es el
producto que cumple de mejor forma con los factores de selección.

b) Características del Equipo

El producto que se pretende adquirir es el Frigobar con las siguientes características

• Marca del equipo: DAEWO.


• Modelo: Dw- fr-063r.
• Dimensiones del equipo: 2,3 pies.
• Color: Blanco.
• Capacidad bruta total: 32L.

FIGURA 12. Imagen del Equipo

FUENTE: Elaboración propia en base a http.Daewo.cmp.com/company


/61023 (05/08/2017).

134
En la figura 12 se puede observar El tipo de producto que se desea adquirir para las
habitaciones del Hotel Lucero.

Los costos de los productos consumidos no estarán incluidos en el paquete, pero se


facturará en recepción al momento del Check out de la habitación, con previo registro
de consumo.

Estrategia de Promoción

Para llevar a cabo la estrategia de promoción se definirán los planes de acción tanto
en promoción de ventas, publicidad, y relaciones públicas, que son los que
componen dicha estrategia en el trabajo planteado.

Promoción de ventas

Los paquetes promocionales se implementarán para incrementar la demanda en los


servicios complementarios según la importancia de los servicios por tipo de huésped
(ver gráfico 20), a través de las siguientes actividades:

a) Promoción dirigida a huéspedes tipo A

La primera promoción de ventas consiste en aplicar una promoción de precio para


los huéspedes de tipo A según su preferencia en los que se desarrolla de la siguiente
manera:

CUADRO 33. Características de la promoción 1


PROMOCIÓN 1
“Servicio de tours sin costo adicional”
Tipo de huésped al que se
Huéspedes de tipo A
pretende llega
Fines de semana.
Tiempo de aplicación
A partir del 1 de agosto al 31 de agosto.

Medio de difusión Página de Facebook

Captar clientes nuevos e incrementar la


Objetivo de la promoción
ocupación del hotel

Fuente: Elaboración propia.

135
1) Tipo de huésped al que se pretende llegar

Con esta promoción se pretende llegar principalmente a huéspedes de tipo A 54 que


están compuestos por viajeros de tipo turista, los cuales representan un potencial
cliente para el Hotel. Con esta promoción se pretende captar una mayor cantidad de
clientes de este tipo.

2) Objetivo de la promoción

Es captar un mayor número de huéspedes de tipo A en temporadas bajas puesto


que a este tipo de clientes son más sensibles a los precios por lo tanto son de mayor
interés por los descuentos y son a los que les interesa los servicios complementarios
como el sauna y el servicio de tours por los lugares turísticos de la ciudad.

3) Tiempo de aplicación

Esta promoción se aplicará a partir del 1 de agosto al 31 de agosto. Principalmente tendrá


validez días de fin de semana.

4) Medio de difusión

Para la difusión de esta promoción, se hará empleo de la página de Facebook del


Hotel, puesto que el costo de publicación es muy accesible, y el alcance es de mayo
magnitud que cualquier otro medio de comunicación.

b) Promoción para huéspedes tipo B

La segunda promoción de ventas que se aplicará es la de precio ya que se realizará


un descuento por una noche de estadía adicional en el Hotel:

54
HUÉSPEDES DE TIPO A: se entenderán por aquellos que viajan para hacer turismo, recreación,
visitas y actividades no comerciales. (Ver subtitulo 3.2.4.3)

136
CUADRO 34. Características de la promoción 2
PROMOCIÓN 2
“Paga dos noches y la tercera al 50% de descuento con
Garaje gratuito”
Tipo de huésped al que se
Huéspedes de tipo B
pretende llega
Fines de semana.
Tiempo de aplicación
A partir del 18 de marzo al 31 de mayo.

Medio de difusión Página de Facebook

Incrementar la ocupación de camas en


Objetivo de la promoción
temporadas bajas.

Fuente: Elaboración propia.

1) Tipo de huésped al que se pretende llegar

Con esta promoción se pretende llegar principalmente a huéspedes de tipo tipo B55
que están compuestos por familias, los cuales generalmente ocupan el Hotel en fines
de semana. Por lo tanto, se pretende ampliar el tiempo de estadía de éstos para
incrementar la ocupación del Hotel.

2) Justificación del porcentaje de descuento

Este porcentaje de 50% de descuento se justifica por el costo de oportunidad de


mantener vacío el Hotel y cobrar un monto mínimo por habitación que logre cubrir
los costos del servicio brindado.

3) Tiempo de aplicación

Esta promoción se aplicará a partir del 18 de marzo al 31 de mayo. Principalmente


tendrá validez los fines de semana puesto que de esta forma se logrará llegar al tipo
de huéspedes objetivo.

55
HUÉSPEDES DE TIPO A: se entenderán por aquellos que viajan para hacer turismo, recreación, visitas y
actividades no comerciales. (Ver subtitulo 3.2.4.3)

137
4) Medio de difusión

Para la difusión de esta promoción, se hará empleo de la página de Facebook del


Hotel, puesto que a este grupo de personas muestran mayor interés en recibir
información del hotel por este medio de comunicación digital. (ver gráfico 24), el costo
de publicación es muy accesible, y el alcance es de mayo magnitud que cualquier
otro medio de comunicación.

c) Promoción para huéspedes tipo C

La tercera promoción de ventas que se aplicará es la de producto ya que los servicios


complementarios que se brindan en el Hotel se darán sin costo adicional:

CUADRO 35. Características de la promoción 3


PROMOCIÓN 3
“Servicio de transporte sin costo adicional”
Tipo de huésped al que se
Huéspedes de tipo C
pretende llega
Días martes, miércoles y jueves.
Tiempo de aplicación
A partir de 1 de junio al 31 de julio

Medio de difusión WhatsApp

Captar clientes nuevos e incrementar la


Objetivo de la promoción
ocupación del Hotel

Fuente: Elaboración propia.

1) Tipo de huésped al que se pretende llegar

Con esta promoción se pretende llegar principalmente a huéspedes de tipo C 56 que


están compuestos por viajeros de negocios, los cuales representan un potencial
cliente para el Hotel puesto que éstos son de demanda más estable y son menos
sensibles a los precios.

56
HUÉSPEDES DE TIPO C: se entenderán por viajeros de negocios. (Ver subtitulo 3.2.4.3)

138
2) Objetivo de la promoción

Es captar un mayor número de huéspedes de tipo C en temporadas bajas puesto


que a este tipo de clientes son menos sensibles a los precios por lo tanto no les es
de mayor relevancia los descuentos, pero, son a los que les interesa los servicios
complementarios como el servicio de transporte de recojo de terminales o
aeropuertos.

3) Tiempo de aplicación

Esta promoción se aplicará a partir de 1 de junio al 31 de julio. Principalmente tendrá


validez días martes, miércoles y jueves. Puesto que estos días son los que se tiene
mayor demanda de viajeros de negocios por las ferias de la ciudad, como la feria
“Fermín López”.

4) Medio de difusión
Para la difusión de esta promoción, se hará empleo de la aplicación de WhatsApp,
puesto que, para este grupo de clientes, este es el medio de mayor interés debido a
que la información llega de manera rápida y precisa (ver gráfico 24).

Publicidad

A continuación, se detallan las actividades que se llevarán a cabo para la estrategia


de publicidad.

Se ha determinado gracias a la encuesta realizada a los huéspedes del Hotel Lucero


(ver anexo 10) los medios de comunicación digital que son más relevantes según el
tipo de huéspedes que compone la cartera de clientes que maneja dicho hotel. A
continuación, se pueden observar los resultados.

139
GRÁFICO 24. Medios de comunicación según cartera de huéspedes

Fuente: Elaboración propia en base a la encuesta realizada a los huéspedes del hotel (ver anexo 10).

La información obtenida en el gráfico 24 permitirá definir las acciones que se deberán


seguir para definir las estrategias de promoción debido a la diferenciación que se
debe hacer según el tipo de clientes que maneja la empresa.

a) Creación de una página en redes sociales que contenga la información


detallada de los servicios que ofrece el hotel.

Considerando las necesidades del establecimiento para mejorar las comunicaciones


del Hotel se propone la creación de una página en FACEBOOK que brinde
información sobre los servicios que se ofrecen en el Hotel Lucero; este medio no sólo
permite dar a conocerse a nivel nacional sino internacionalmente.

El tipo de huéspedes al que se pretende llegar con este medio de comunicación son:
los huéspedes del tipo A y B que corresponden a turistas y familias que visitan el
Hotel Lucero, puesto que estos muestran una mayor inclinación por este medio como
se puede observar en el gráfico 21.

La página será creada con la finalidad de brindar información relevante, permanente,


actualizada, accesible, completa y atractiva que respondan a las expectativas de los
usuarios que visiten el sitio.

Otro motivo por el cual se ha tomado la decisión de utilizar este medio es porque
Facebook es la plataforma de red social más popular a nivel nacional actualmente,

140
según datos obtenidos en los portales de estadística más reconocido en la actualidad
(ver gráfico 25).

GRÁFICO 25. Plataformas de redes sociales más populares en Latinoamérica


a partir de diciembre de 2016, por visitantes únicos (en millones)

Fuente: https://www.latamclick.com/estadisticas-redes-sociales-en-bolivia/
(28/07/2017)

El uso de redes sociales en Bolivia crece a un ritmo acelerado y supera las


tendencias que se registran en otros países, según un reporte estadístico publicado
en www.latamclick.com. El informe sobre el Uso de redes sociales en Bolivia da
cuenta que entre 2015 y 2016 el número de cuentas activas en Facebook creció en
un 46% llegando a 5 millones 100 mil. La mayoría de los usuarios (35%) son jóvenes
de 18 a 24 años, seguidos de un 27% entre 24 a 34 años. En el otro extremo, sólo
un 5% tiene entre 45 a 54 años, y sólo un 3% supera ese rango de edad.

Al utilizar Facebook como medio para publicitar la imagen del Hotel Lucero es
necesario tener en cuenta la flexibilidad con la que se puede operar esta plataforma
ya que el impacto de las publicidades depende de la inversión que la empresa esté
dispuesta a realizar debido a que Facebook cobra de acuerdo con el tiempo que se
desea mantener el anuncio.

Cabe mencionar que, si bien mantener publicidad de alcance masivo en Facebook


representa un costo, aunque bastante accesible en relación con el impacto positivo

141
que se tiene, crear la página es completamente gratuito y es posible mantener
publicidad o promocionar la imagen de la empresa, aunque con un impacto menor.

Facebook ofrece un espacio virtual que permite promocionar tanto la imagen como
el posicionamiento en el mercado de una empresa. Utiliza una gama amplia de
opciones para que el público pueda interactuar y crear experiencias nuevas con el
establecimiento.

a) Beneficios de Facebook para uso empresarial

Las ventajas que genera la utilización de Facebook para promocionar el Hotel Lucero
son las siguientes:

• Branding. La página Proporcionará una herramienta para posicionar la marca


del Hotel y darlo a conocer a nivel nacional. Se ampliará de esta forma la
presencia de la marca en Internet.
• Canal de comunicación con los clientes. La implementación de la página de
Facebook permitirá al Hotel Lucero mantener un canal de comunicación con los
clientes o potenciales clientes
• Comunicación personalizada. Facebook le permitirá al Hotel segmentar su
mercado según al público al que se quiere dirigir como ser el tipo de huéspedes
dentro de la cartera que maneja. De esta forma que se obtendrá mejor
respuesta.
• Conocer y fidelizar a los clientes. Al ser una herramienta de comunicación
constante ayudará a saber las preferencias de los huéspedes o futuros clientes
del Hotel, a explicarles la filosofía de negocio y a ganar su confianza y, por tanto,
mejorar en los servicios y ofertas.
• Comunicarte con potenciales clientes. Gracias a la viralidad que favorece la
red social, el mensaje alcanzará a potenciales clientes sean o no del ámbito
turístico. Esta característica de Facebook es una de las más relevantes para la
empresa puesto que no solo ayuda a incrementar la ocupación del Hotel sino
que brinda la posibilidad de generar relaciones tanto con otras empresas o con
organizaciones que requieran de este tipo de servicio.

142
FIGURA 13. Página de inicio del Hotel Lucero

Fuente: https://www.facebook.com/HOTEL-El-lucero-Oruro-Bolivia-726100457547963/ (22/07/2017)

En la figura 13 se puede apreciar el inicio de la página que actualmente se encuentra


en funcionamiento y se han logrado resultados positivos desde el momento de la
creación de la página. Como se puede observar la puntuación que se ha alcanzado
en la página actualmente es de 4,0 estrellas de un máximo de 5,0. A continuación se
pueden apreciar los resultados estadísticos obtenidos actualmente de la página.

Los huéspedes serán agregados a la página una vez que éstos abandonen las
instalaciones con el fin de generar fidelidad, brindar información sobre el séricos y
mantener una comunicación contante con los mismos.

b) Contenido de la página

Actualmente la página ha sido creada con el siguiente contenido, en base al objetivo


principal de la página, que es mantener informado al mercado acerca del servicio
que brinda el Hotel Lucero.

c) Nombre de búsqueda
• HOTEL “Lucero” Oruro, Bolivia

143
El nombre de búsqueda de la página presenta palabras estratégicas. Ya que al
contener el nombre de la ciudad y el país se incrementa la probabilidad de visitas a
la página debido a que las personas que buscan hoteles en el buscador de Facebook
generalmente introducen la palabra “Hotel” seguido de la ciudad.

FIGURA 14. Contenido de la página de Facebook

Ubicación Informacion general

Promociones Servicios

Fuente: Elaboración propia en base a información obtenida de la página de Facebook del Hotel
Lucero.

El contenido de la página está compuesto por:

• La ubicación: Se muestra la dirección del Hotel Lucero de forma escrita y


mediante imagen de GoogleMaps.
• Información general: Se muestra la categoría del Hotel, el nombre o razón social,
Dirección de correo electrónico y una breve descripción e historia del Hotel.
• Promociones: Incluyen imágenes o publicaciones escritas de las promociones
que se lleven a cabo.
• Servicio: Se publicarán fotografías de las instalaciones, habitaciones que
componen el servicio que se brinda (ver figura 15).

144
• Servicios complementarios: Incluyen fotografías, e imágenes de los servicios
complementarios que brinda el Hotel como, estacionamiento, sauna, transporte
y servicios turísticos (ver figura 14).
d) Mantenimiento de la página

El mantenimiento y/o actualización de la página estará a cargo de un personal nuevo


que se contratará exclusivamente para cumplir con esta función. Esto debido a que
contratar a un personal es necesario ya que mantener una página de estas
características requiere de habilidades y competencias como:

• Manejo de marketing en Facebook


• Facebook Insights: Estadísticas de Facebook
• Facebook Places/Facebook Lugares
• Facebook Ads: anuncios de Facebook

Para el manejo de la página y se le deberá proporcionar la información necesaria y


el respectivo control por parte del gerente:

• Información de las promociones del Hotel (ver subt. 3.4.4.2).


• Información del plan o política de precios del Hotel (ver subt. 3.4.3.3).
• Datos generales de la empresa.
• Disponibilidad de habitaciones.
e) Presupuesto requerido

El presupuesto requerido para lograr mantener la página y obtener resultados


positivos consta de un pago de $us 0,01 por “clic” en la publicidad, es decir, los costos
para lograr el funcionamiento de la página de Facebook son accesibles en función a
las ventajas y el impacto que esta plataforma brinda a las empresas que optan
utilizarla.

f) Resultados

Gracias a la posibilidad que brinda Facebook de poder hacer un seguimiento a los


datos estadísticos de la página, se ha podido recabar la siguiente información:

145
GRÁFICO 26. Total, de “Me gusta” de la página de Facebook del Hotel Lucero
del 29 de mayo al 29 de julio

Fuente: https://www.facebook.com/HOTEL-El-lucero-Oruro-Bolivia726100457547963/insights/?sec
tion=navLikes (29/07/2017)

Se puede observar que hasta la fecha el resultado de la página ha sido positivo ya


que desde el momento de creación de la página los “Me gusta” se han incrementado
al igual que los demás resultados estadísticos de la página como se muestra a
continuación.

GRÁFICO 27. Resumen de datos estadísticos generales de la página de


Facebook del Hotel Lucero (del 29/06/2017 al 29/07/2017)

Fuente: https://www.facebook.com/HOTEL-El-lucero-Oruro-Bolivia726100457 547963/insights/?sec


tion=navLikes (29/07/2017)

Como se puede apreciar en el gráfico la actividad de la página durante los últimos


28 días no ha tenido un gran impacto, debido a que no se han realizado

146
publicaciones. Pero se puede observar la cantidad de interacciones las cuales son
bastante elevadas y que las personas visitan la página frecuentemente.

g) Creación de publicidad mediante WhatsApp

La importancia de crear publicidad mediante esta aplicación de mensajería


instantánea radica en lograr establecer una comunicación con los huéspedes del
Hotel y brindar información sobre los servicios que se brindan y que sean de su
interés.

Este medio de comunicación estará dirigido principalmente a huéspedes del tipo C


(viajeros de negocios) ya que estos mostraron tener una mayor inclinación al uso de
esta aplicación (ver gráfico 21).

WhatsApp es una aplicación de mensajería instantánea para teléfonos inteligentes,


que envía y recibe mensajes mediante Internet, complementando servicios de correo
electrónico, mensajería instantánea, servicio de mensajes cortos o sistema de
mensajería multimedia.

h) Beneficios de WhatsApp para uso empresarial

Estas son algunos de los beneficios de utilizar WhatsApp para el Hotel Lucero:
• Interactividad: Al responder el mensaje en la plataforma, los clientes brindan la
posibilidad de generar una retroalimentación para el Hotel
• Entrega inmediata: La entrega del mensaje es casi inmediata una vez tengan
una conexión de Internet, lo que brinda un medio de comunicación bastante
eficiente para dar a conocer las promociones o publicidad del Hotel Lucero hacia
sus huéspedes y también nos indica el estatus del mensaje ya que es posible
ver si el mensaje fue enviado, los huéspedes recibieron el mensaje, y más
importante: si leyeron el mensaje con los checkers.
• Personalización: Brinda la oportunidad de personalizar el mensaje enviado a
los usuarios y ser un poco más informal en cómo te comunicas con ellos. Sin
dejar de ser profesional.

147
• Multimedia: Mediante esta herramienta será posible enviar texto, links, fotos,
imágenes o inclusive videos dentro de WhatsApp sobre los servicios del Hotel
Lucero.
• Es económico: Con una conexión de WiFi es posible conectarse sin ningún otro
recargo lo que representa una ventaja en términos de costos para el Hotel.
• Grupos: Una vez segmentado la audiencias o clientes del Hotel, se puede
unificar a los clientes en diferentes grupos según los tipos de huéspedes de la
cartera del Hotel (de negocios, familiares y turistas) para enviar mensajes a
todos más rápido.
• WhatsApp Desktop: Ahora WhatsApp permite ingresar a la página web y
administrar la comunicación desde una computadora, lo que es bastante factible
ya que el Hotel Lucero cuenta con equipo de computación necesario.
i) Contenido de la publicidad

La publicidad mediante WhatsApp consiste en la creación de un arte publicitario que


será enviado a los huéspedes del Hotel Lucero, principalmente a los huéspedes de
tipo C (viajeros de negocios). Para esto se ha realizado la diagramación del arte que
será una guía para la creación de la publicidad que se transmitirá.
GRÁFICO 28. Diagramación del arte publicitario
9,00 cm
1,0 cm

NOMBRE DEL HOTEL

7,0 cm
2,0 cm

PROMOCIÓN DE VENTAS

3,0 cm
2,0 cm

DESCRIPC IÓN D EL SERVIC IO DESCRIPC IÓN D EL SERVIC IO


15,00 cm

3,5 cm

FOTO DEL SERVIC IO FOTO DEL DESAYUNO

7,0 cm
1,5 cm

CARACTERÍS TIC AS DEL HOTEL

7,0 cm
1,5 cm

INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

Fuente: Elaboración propia en base a información obtenida del trabajo de campo.

148
En el anterior gráfico se puede observar la diagramación del arte publicitario que se
va a emplear para publicitar los servicios que ofrece el Hotel. Éste incluye la
distribución de cada elemento del contenido, así como las dimensiones de los
mismos. La diagramación es la guía base para la elaboración del arte publicitario.

FIGURA 15. Modelo de publicidad para WhatsApp

Fuente: Elaboración propia en base al diagrama del arte


publicitario

El contenido del arte que se publicitará por WhatsApp está dirigido a los huéspedes
de tipo C como se puede observar en la figura 15 ya que los servicios que se han
incluido en este son aquellos que representan mayor interés por parte de este tipo
de clientes del Hotel Lucero.

149
Para el cálculo de la efectividad de la promoción se debe considerar la siguiente
ecuación:

𝑇𝐶𝑃 − 𝐶𝐴𝑃
𝐸𝑃57 = −1 (27)
𝑇𝐶𝑃

𝐶𝐴𝑃 = (𝑇𝐶𝑃 ∗ 𝑉𝑃) − 𝑇𝐶𝑃 (28)

Donde:

EP= Efectividad de la promoción.

TCP=Total de clientes en el periodo.

CAP= Número de clientes afectados por la promoción.

VP= Ocupación por promoción.

Aplicando la ecuación anterior se tiene:

𝐶𝐴𝑃 = 987 − (987 ∗ 0.35) (29)

987−642
𝐸𝑃 = = 0,35 (30)
987

Se puede observar que el índice de efectividad de promoción aplicando la situación


de la propuesta se incrementa considerablemente ya que el impacto de realizar las
estrategias influye positivamente en el número de personas afectadas por la
promoción.

Relaciones públicas

A continuación, se detallan las actividades que se llevarán a cabo para la estrategia


de promoción de ventas.

a) Participación en ferias nacionales


Participar con un stand en una de las ferias más importantes del occidente del país
denominada “FiPaz” representa una gran oportunidad para el Hotel ya que ésta
permitirá dar a conocer al establecimiento a nivel nacional en el mercado turístico.

57
DOMINGUEZ, Alejandro. MUÑOZ, Gemma. Métricas del marketing. 2ed, ESIC, Madrid. 2010.

150
La FiPaz es una feria multisectorial que se realiza hace 15 años en la ciudad de La
Paz, recibiendo empresas nacionales e internacionales. Este es el escenario
principal para que las empresas de toda índole muestren lo mejor de sus productos
y servicios, brindando oportunidades de crecimiento, apertura de mercados y
posibilidad de concretar grandes negocios. La información pertinente que se requiere
para realizar esta actividad se encuentra a continuación.

TABLA 33. Información relevante para la participación en la “FiPaz”

CARACTERÍSTICAS DEL EVENTO


Realizar negociaciones con otras empresas
Objetivo sean o no del ámbito turístico y conocer a la
competencia

Fecha del evento Del 05 al 16 de octubre del 2018

Permitirá dar a conocer al establecimiento a


nivel nacional en el mercado turístico
Ventajas de participar Ofrecen grandes oportunidades para atraer
clientes potenciales
Lograr relaciones públicas

• Campo Ferial Chuquiago Marka.


Ubicación - C. Capitán Castrillo No 363, P.3.
entre 20 de Octubre y Cañada Strongest
(San Pedro)
CARACTERÍSTICAS DEL STAND

Costo del estand $us 675,00 x stand

Dimensiones Stand tipo 6,25𝑚𝑡𝑠 2 2,50x2,50

Ubicación Pabellón nacional (III)

FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de http://expoteco.com


/ficha/#1445289655569-b25213cc-7ab7 (5/08/2017)

La participación en dicha feria ofrece grandes oportunidades para atraer clientes


potenciales, realizar negociaciones con otras empresas sean o no del ámbito turístico
y conocer a la competencia.

151
Estrategia de Proceso

Para esta dimensión se ha visto la necesidad de optimizar los procesos del servicio
del Hotel lucero mediante una previa evaluación y análisis de los mismos. Los
procesos a optimizar son los de Check in, del servicio del desayuno, que son en los
que se han identificado la necesidad de optimizar mediante los resultados de la
encuesta realizada a los huéspedes (ver anexo 10).

Proceso de check in

Para la optimización de este proceso de registro de huéspedes, se hará empleo de


una presentación de un video con imágenes de las instalaciones y servicios del Hotel
Lucero, con el fin de eliminar del proceso la “Revisión y recorrido de las instalaciones”
que las personas deben realizar antes de adquirir el servicio, lo que representa una
demora y un esfuerzo innecesario para los huéspedes, ya que éstos deben subir
hasta la habitación y retornar a la recepción.

La presentación de las imágenes tendrá el siguiente contenido:

• Fotografías de las habitaciones del hotel

• Fotografías del desayuno

• Fotografías del sauna

• Imágenes de los ambientes de reuniones

La presentación del video se realizará en la TV de la recepción, que actualmente


cumple la función de entretenimiento de la recepción, y no cumple con una función
relevante dentro de las instalaciones.

El contenido de la presentación se muestra a continuación.

152
FIGURA 16. Contenido de la presentación de diapositivas del Hotel

Habitaciones Desayuno

Ambientes de
Sauna
reunión

Fuente: Elaboración propia.

En la presentación se mostrarán fotografías sobre el servicio que se brinda en el


Hotel Lucero como se puede observar en la figura anterior. De esta manera se
logrará optimizar el proceso de Check in disminuyendo el tiempo de registro de los
huéspedes. El video tendrá una duración total de 3,30 minutos, y 1 minuto será
destinado a explicación o aclaraciones verbales por parte del recepcionista a los
posibles huéspedes. A continuación, se muestra el flujograma de procesos del check
in que maneja el Hotel.

153
TABLA 34. Flujograma de procesos del Check in
Actividad
No. Descripción Tiempo
(minutos) Operación Transporte Almacén Demora Inspección
Ingreso al
1 0,30
establecimiento *
Se informa al cliente
2 5,00
sobre el servicio *
Revisión de las
3 7,00 *
instalaciones
Registro de datos en
4 4,00 *
recepción
Entrega de llave y
5 2,00 *
acompaño a la habitación
FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa.

Las etapas de este proceso que se encuentran marcadas de distinto color son las
que se lograrán optimizar en un total de 7,30 minutos al aplicar el video de
presentación e incluirlo durante la etapa de información al cliente sobre el servicio.

En la siguiente tabla se puede observar el flujograma de procesos del Check in y los


tiempos optimizados aplicando la presentación del video:
TABLA 35. Flujograma de procesos optimizando del Check in
Actividad
No. Descripción Tiempo
(minutos) Operación Transporte Almacén Demora Inspección
1 Ingreso al establecimiento 0,30
*
Información y
2 4,30
presentación del video *
Registro de datos en
4 4,00 *
recepción
Entrega de llave y
5 2,00 *
acompaño a la habitación
FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa

Como se puede observar, el tiempo de registro se ha logrado optimizar a un total de


11 minutos por huésped los que representa un cambio significativo puesto que
anteriormente el tiempo era de 18,30 minutos. Este cambio genera un valor agregado
y satisfacción en el cliente puesto que el tiempo que se tarda en registrarse es mucho
menor, además de reducir esfuerzo.

154
Proceso del servicio de desayuno.

Para la optimización de este proceso del servicio al igual que el anterior se pretende
optimizar las actividades que representan demora en el proceso. Puesto que se ha
identificado deficiencias e insatisfacción por parte de los huéspedes según los
resultados de la encuesta (ver anexo 10)

La optimización de este proceso consiste en reducir el tiempo al momento de la


asignación y preparación de la mesa, y la realización y preparación del pedido para
huéspedes del Hotel Lucero debido a que en lugar de que los huéspedes tengan que
esperar para que su mesa sea alistada y en la preparación del pedido. La mesa y el
pedido serán alistados con anticipación, de tal manera que el huésped sea atendido
de manera rápida y sin demoras.

Para la realización del pedido se implementará un formulario que el huésped tendrá


que llenar con el contenido para su desayuno (ver figura 17).

FIGURA 17. Formulario de solicitud de desayuno.

Fuente: Elaboración propia.

155
El formulario será entregado a los huéspedes con un día de anticipación o al
momento del ingreso al Hotel con el fin de obtener información necesaria sobre las
exigencias de cada huésped respecto al servicio de desayuno. De esta manera se
logrará optimizar este proceso

A continuación, se puede observar el flujograma de procesos del servicio de


desayuno que maneja el Hotel Lucero en la actualidad. Este procedimiento se aplica
para todos los huéspedes del Hotel, tanto nuevos como habituales.

TABLA 36. Flujograma de procesos del desayuno


Actividad
No. Descripción Tiempo
(minutos) Operación Transporte Almacén Demora Inspección

1 Ingreso al restaurant 0,30


*
Asignación y
preparación de la mesa *
2 5,00
según cantidad de
personas
Realización y *
3 15,00
preparación del pedido
Servicio de desayuno
4 3,00 *
bufé

5 Abandono del ambiente 3,00 *

FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa


Las etapas de este proceso de desayuno que se encuentran marcadas de distinto
color son las que se lograrán optimizar al realizar la preparación de la mesa y el
pedido del desayuno con anticipación del ingreso al restaurante de los huéspedes.

En la siguiente tabla se puede observar el flujograma de procesos del desayuno y


los tiempos optimizados para huéspedes del Hotel.

156
TABLA 37. Flujograma de procesos del desayuno (optimizado)
Actividad
No. Descripción Tiempo
(minutos) Operación Transporte Almacén Demora Inspección

1 Ingreso al restaurant 0,30 *


Asignación de la mesa
2 respectiva a cada 1,00 *
huésped
Entrega del pedido
3 5,00 *
respectivo
Servicio de desayuno
4 3,00 *
bufé
FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa

Como se puede observar el tiempo del servicio de desayuno se ha logrado optimizar


a un total de 9.30 minutos por huésped los que representa un cambio significativo
puesto que anteriormente el tiempo total era de 26,30 minutos. Este cambio genera
un valor agregado y satisfacción en el cliente puesto que el tiempo que se tarda en
atender al huésped representa una deficiencia en el servicio y por lo tanto genera
insatisfacción en los mismos.

Cálculo de índice de insatisfacción

Para el cálculo del índice de insatisfacción. Se remplazan los datos actuales en la


ecuación 13 y se obtiene la siguiente ecuación.

𝟗𝟕 − (𝟗𝟕 ∗ 𝟎. 𝟕𝟓)
Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒔𝒂𝒕𝒊𝒔𝒇𝒂𝒄𝒄𝒊ó𝒏58 = = 𝟎, 𝟎𝟓𝟒 (𝟑𝟏)
𝟗𝟖𝟕
Como se puede observar el índice de insatisfacción ha disminuido, lo cual es un
comportamiento favorable ya que este valor es más optimo mientras más cercano a
cero, consecuencia de la optimización del proceso del servicio logrando satisfacer
de manera efectiva al cliente.

Estrategia de Personas

El desarrollo de esta estrategia pretende contribuir al incremento de la cartera de


huéspedes del Hotel, optimizando el desempeño del personal puesto que esta
dimensión, es consecuencia de una de las características básicas del servicio, su

58
DOMINGEZ, Alejandro. MUÑOZ, Gemma. Métricas del marketing. 2ed, ESIC, Madrid. 2010.

157
inseparabilidad de las personas que lo suministran. El accionar favorable o no de
toda organización, está entre otras variables, condicionado al desempeño que
tengan las personas que han sido integradas a la misma. Por este motivo se ha
desarrollado una manual de funciones para los cargos existentes en la empresa.

Elaboración del manual de funciones

Este manual es hecho con la finalidad de conocer mejor todas las funciones en el
Hotel Lucero, ya que éste, posee una gran variedad de cargos y cada uno de ellos
ofrece un grado de dificultad o complejidad diferente y, por consiguiente, es
necesario elaborar un manual de funciones que le permita al Hotel funcionar de forma
eficaz.

El manual de funciones contiene la descripción formal y organizada de las tareas de


cada unidad de trabajo, debe estar a disposición y ser conocido por todo personal
que trabaje en el hotel.

Este manual quedará plasmado como una guía, que contenga todas las actividades
relacionadas con el funcionamiento y operación de cada área correspondiente al
Hotel Lucero.

A continuación, se puede apreciar el contenido del manual de organización y


funciones elaborado para el Hotel Lucero.

158
GERENTE
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
I. DATOS DEL CARGO:
Denominación del cargo: Gerente General.
Nombre de la unidad: Gerencia General.
Superior inmediato: Propietarios del Hotel.
Administra Talento Humano: Sí

II. PROPÓSITO PRINCIPAL


El Gerente General es el responsable de establecer políticas y estrategias para alcanzar
las metas propuestas, así también de la supervisión general de cada una de las
funciones que se efectúan. Se encarga de la efectiva administración de los recursos con
que cuenta el mismo, orientando sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos
empresariales, crecimiento y desarrollo del Hotel Lucero
III. UNIDADES DEPENDIENTES
• Contabilidad
• Recepción
• Recursos Humanos
IV. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIÓN PRINCIPAL
La toma de decisiones en base a los objetivos y estrategias establecidas.
V. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES GENERALES
• Controlar las actividades planificadas comparándolas con lo realizado
• Observar que los huéspedes y clientes estén bien atendidos
• Supervisar que todo marche correctamente
• Vigilar las áreas de limpieza, que los huéspedes se sientan agradables conforme
al trabajo en general
• Revisar y firmar los contratos y convenios en los que la empresa deba recibir o
prestar algún servicio
• Analizar los problemas de la empresa en el aspecto financiero, administrativo,
personal, entre otros.
• Coordina las actividades de Relaciones Públicas del Hotel.
• Vigilar el buen desempeño en el área de recepción.
• Hacerse responsable de algún reclamo, sugerencia o incomodidad del huésped
del hotel.
• Planear las acciones que se realizan en el hotel.
VI. RELACIONES E INSTANCIAS DE COORDINACIÓN DE LA UNIDAD:
Con todos los departamentos.
VII. COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES
• Liderazgo.
• Pensamiento Estratégico.
• Impacto e influencia.
• Dirección y Delegación.

159
CONTADOR
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
I. DATOS DEL CARGO:
Denominación del cargo: Contador.
Nombre de la unidad: Contabilidad.
Superior inmediato: Gerente.
Administra Talento Humano: No

II. PROPÓSITO PRINCIPAL


Llevar la contabilidad hotelera de manera clara, exacta y real para la buena toma de
decisiones de los recursos económicos de la empresa.
III. UNIDADES DEPENDIENTES
• Contabilidad
IV. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIÓN PRINCIPAL
Registrar de todos los movimientos y transacciones monetarias de la empresa con
documentos respaldatorios, de acorde con la reglamentación vigente.
V. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES GENERALES
• Registrar ingresos y salidas de recursos económicos.
• Cobros de cuentas por cobrar.
• Llevar las cuentas del movimiento de hospedaje, restaurante y salón de eventos.
• Revisar el buen manejo del libro diario por parte de recepción.
• Realizar arqueo de caja, revisión de registros y emisión de facturas y recibos.
• Controlar el manejo del dinero de modo que este sea moderado.
• Entregar y revisar las cuentas por pagar a corto plazo, mediante planilla a
gerencia para el pago de los mismos.
• Realizar las planillas de sueldos y salarios del personal.
• Realizar las liquidaciones al personal cuando corresponda.
• Controlar las compras, movimientos y adquisiciones por parte de almacén, así
como otros movimientos.
VI. RELACIONES E INSTANCIAS DE COORDINACIÓN DE LA UNIDAD:
Recepción, Almacén, Restaurante, Sauna, Garaje.
VII. COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES
• Normas y políticas contables que rigen para las empresas del Sector Público.
• Administración de inventarios.
• Aplicativos y Software contable.
• Herramientas de Office.

160
JEFE DE RECEPCIÓN

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES


I. DATOS DEL CARGO:
Denominación del cargo: Jefe de recepción.
Nombre de la unidad: Recepción.
Superior inmediato: Gerente.
Administra Talento Humano: Sí

II. PROPÓSITO PRINCIPAL


Promover y controlar el desempeño del área de recepción para que el trabajo sea
pulcro, oportuno y de excelente calidad.
III. UNIDADES DEPENDIENTES
• Recepción
• Limpieza y lavandería
IV. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIÓN PRINCIPAL
Organización y Coordinación de las actividades de recepción de huéspedes.
V. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES GENERALES
• Comunicar y coordinar con el personal necesario para actividades
• Cobro y Pago de facturas según contratos o necesidades.
• Revisión de reservas. e-mail, agenda, carpetas, y otros cuadernos de registro.
• Recepción de reservas, mensajes y otros.
• Realizar la presentación del video del Hotel con sus respectivas diapositivas.
• Hacer la entrega y verificar el llenado del formulario para el desayuno.
• Coordinar con el servicio de transporte “Radio Tours” para activación del
servicio.
• Control de las tareas desempeñadas por los demás recepcionistas.
• Cumplimiento de las tareas de recepción según el turno correspondiente.

TURNO MAÑANA (además de las funciones generales)


• Iniciar nueva hoja de registro de huéspedes.
• Cargo de consumos de Frigo bar del turno tarde y noche anterior.
• Informar al cliente de la hora de salida, y al momento de tal, revisar las cuentas.
TURNO TARDE (además de las funciones generales)
• Cargo de consumos de Frigo bar del turno tarde y noche anterior.
• Informar al cliente de la hora de salida, y al momento de tal, revisar las cuentas.
• Actualización de hoja de movimiento y ocupación de las habitaciones.
• Control del armado de camas cuando se requiera para el día siguiente.
VI. RELACIONES E INSTANCIAS DE COORDINACIÓN DE LA UNIDAD:
• Restaurante y Sauna.
• Servicio de transporte.
• Mantenimiento.

161
• Limpieza y lavandería.
• Estacionamiento.
VII. COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES
• Atención cálida y oportuna a los clientes internos, externos y visitantes.
• Orientación eficiente de los clientes.
• Actualización permanente del control de llamadas.

162
RECEPCIONISTA

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES


I. DATOS DEL CARGO:
Denominación del cargo: Recepcionista.
Nombre de la unidad: Recepción.
Superior inmediato: Jefe de recepción.
Administra Talento Humano: Sí

II. PROPÓSITO PRINCIPAL


Promover y controlar el desempeño del área de recepción para que el trabajo sea
pulcro, oportuno y de excelente calidad.
III. UNIDADES DEPENDIENTES
• Recepción
• Limpieza y lavandería
IV. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIÓN PRINCIPAL
Llevar a cabo las actividades de recepción, atención telefónica y personal de clientes
internos, externos y visitantes.
V. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES GENERALES
• Cobro y Pago de facturas según contratos o necesidades.
• Revisión de reservas. e-mail, agenda, carpetas, y otros cuadernos de registro.
• Mantener información actualizada de actividades con el jefe de recepción.
• Recepción de reservas, mensajes y otros.
• Realizar la presentación del video del Hotel con sus respectivas diapositivas.
• Hacer la entrega y verificar el llenado del formulario para el desayuno.
• Coordinar con el servicio de transporte “Radio Tours” para activación del
servicio.
• Cumplimiento de las tareas de recepción según el turno correspondiente.

TURNO NOCHE (además de las funciones generales)


• Imprimir reporte de camareras, y de desayunos.
• Realizar las partes policiales correctas e imprimirlas.
• Dejar cuaderno de caja listo para realizar registros.
VI. RELACIONES E INSTANCIAS DE COORDINACIÓN DE LA UNIDAD:
• Restaurante y Sauna.
• Servicio de transporte.
• Mantenimiento.
• Limpieza y lavandería.
• Estacionamiento.
VII. COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES
• Atención cálida y oportuna a los clientes internos, externos y visitantes.
• Orientación eficiente de los clientes.
• Actualización permanente del control de llamadas.

163
COCINERO

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES


I. DATOS DEL CARGO:
Denominación del cargo: Cocinero.
Nombre de la unidad: Restaurante y cocina.
Superior inmediato: Gerencia.
Administra Talento Humano: Sí

II. PROPÓSITO PRINCIPAL


Ofrecer a la clientela variedad de alimentos con el fin de atraer y mantener a los
comensales y huéspedes del Hotel
III. UNIDADES DEPENDIENTES
• Limpieza
IV. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIÓN PRINCIPAL
Cocinar y preparar el requerimiento de alimentación que tenga la empresa.
V. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES GENERALES
• Preparar el desayuno que ofrece el Hotel según requerimiento de os huéspedes.
• Cocinar el requerimiento de alimentación según ocupación del restaurante o
según formularios de desayuno.
• Presentar una lista de alimentos para la elaboración del formulario del desayuno
semanal.
• Elaborar una lista de insumos necesarios para el menú semanal para la compra y
entrega de los mismos.
• Hacer buen uso de los alimentos, sin desperdiciar y aprovechando al máximo los
insumos.
• Vigilar el control del uso y cuidado de los artículos de cocina, así como los
muebles del restaurante.
• Velar por el buen funcionamiento de los equipos y artículos que están en cocina,
y la limpieza de los mismos
VI. RELACIONES E INSTANCIAS DE COORDINACIÓN DE LA UNIDAD:
• Restaurante
• Recepción
VII. COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES
• Experiencia en preparación y elaboración de alimentos.
• Liderazgo para la dirección del personal de cocina.
• Ética profesional para la elaboración de alimentos.

164
MESERO

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES


I. DATOS DEL CARGO:
Denominación del cargo: Mesero.
Nombre de la unidad: Restaurante y cocina.
Superior inmediato: Gerencia.
Administra Talento Humano: Sí

II. PROPÓSITO PRINCIPAL


Brindar una atención de calidad a los comensales y huéspedes que soliciten el servicio
de alimentación para que el cliente se sienta a gusto con la calidad de servicio.
III. UNIDADES DEPENDIENTES
• Limpieza
IV. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIÓN PRINCIPAL
Proporcionar información y servir la alimentación requerida por el cliente, de manera
limpia y confiable.
V. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES GENERALES
• Atención al cliente o huéspedes en restaurante con información de la
alimentación.
• Servir de jugos y desayunos buffet para el cliente, con todo lo necesario.
• Limpieza del local o restaurante “Fiesta Boliviana”
• Limpieza del pasillo, gradas y baños de restaurante.
• Lavado y cuidado de la cristalería
• Lavado y cuidado de cubiertos de almuerzo y desayuno
• Realizar reporte de ventas con comandas y facturas de consumo adicional
• Solicitar los insumos necesarios con anticipación de 24 hrs en función a la
información de los formularios de desayuno.
VI. RELACIONES E INSTANCIAS DE COORDINACIÓN DE LA UNIDAD:
• Restaurante
• Recepción
VII. COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES
• Experiencia en preparación y elaboración de alimentos.
• Capacidad de trabajo bajo presión.
• Conocimientos sobre atención al cliente.

165
CAMARERA

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES


I. DATOS DEL CARGO:
Denominación del cargo: Camarera.
Nombre de la unidad: Limpieza y lavandería.
Superior inmediato: Jefe de recepción.
Administra Talento Humano: No

II. PROPÓSITO PRINCIPAL


Conservar y presentar una habitación limpia y acogedora para que el cliente quede
satisfecho con el servicio.
III. UNIDADES DEPENDIENTES
• Todas las unidades.
IV. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIÓN PRINCIPAL
Limpieza de las habitaciones, control de frigo bar, limpieza de ambientes del Hotel.
V. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES GENERALES
• Limpieza de la habitación, cambio de la ropa de cama y toallas, aspirado de
alfombra y lavado de baños.
• Verificación del buen funcionamiento de las luces, teléfono, televisor, frigo bar y
papel higiénico, todos los días.
• Revisión de frigo bares.
• Recojo de ropa de cama de lavandería según cantidad de habitaciones
• En salida de habitaciones: cambio de sabanas, revisa luces, teléfono, televisor,
frigo bar. Limpieza profunda y dejando nuevo juego de limpieza y toallas.
• Reposición de productos en frigo bares a las habitaciones.
• Sanitización de las habitaciones y baño cada salida de huésped.
• Limpieza de pasillo y gradas.
• Entrega de frigo bares a seguridad de turno.
• Reportes a recepción y mantenimiento del estado de la habitación.
VI. RELACIONES E INSTANCIAS DE COORDINACIÓN DE LA UNIDAD:
• Recepción
• Mantenimiento.
• Cocina.
• Sauna.
VII. COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES
• Experiencia en labores de limpieza y mantenimiento.
• Manejo de maquinaria de limpieza.
• Conocimientos sobre atención al cliente.

166
ENCARGADO DE MANTENIMIENTO

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES


I. DATOS DEL CARGO:
Denominación del cargo: Encargado de mantenimiento.
Nombre de la unidad: Mantenimiento.
Superior inmediato: Gerente.
Administra Talento Humano: No

II. PROPÓSITO PRINCIPAL


Mantener las instalaciones del hotel presentables y confiables para brindar un servicio
de alta calidad.
III. UNIDADES DEPENDIENTES
• Todas las unidades.
IV. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIÓN PRINCIPAL
Mantenimiento de las instalaciones del Hotel Lucero.
V. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES GENERALES
• Revisar las solicitudes de mantenimiento y cubrir esas necesidades.
• Mantener en perfecto estado los focos, cables, baños, roperos, televisores, frigo
bar, y material y equipo del Hotel.
• Optimizar los recursos del hotel, generando el menor costo posible.
• Controlar el funcionamiento de calefones de agua caliente para las habitaciones.
• Controlar el funcionamiento de la calefacción.
• Controlar el funcionamiento del equipo e instalaciones del Sauna.
• Innovar y optimizar las instalaciones.
• Realizar reporte de las actividades con horario.
VI. RELACIONES E INSTANCIAS DE COORDINACIÓN DE LA UNIDAD:
• Recepción
• Cocina.
• Sauna.
VII. COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES
• Conocimientos técnicos de eclecticismo, carpintería y fontanería.
• Manejo de herramientas y maquinaria de mantenimiento.

El manual de funciones del Hotel es importante, ya que permitirá definir la estructura


del hotel, cargos que la conforman, así como funciones, responsabilidades,
requisitos y relaciones entre los diversos empleados.

Con la aplicación del manual de funciones propuesto se logrará el cumplimiento de


las funciones generales y necesarias para el cumplimiento de los objetivos

167
institucionales que actualmente no se cumplen o no se ha delegado a un personal
específico. Como se puede ver en la tabla 36.

TABLA 38. Funciones generales para el logro de objetivos institucionales


NO FUNCIONES REALIZACIÓN
Dar alojamiento a las personas de negocios y turistas que visitan
1 Sí
ciudad de Oruro

2 Proporcionar alimentación para las personas que hacen uso de los Sí


servicios del hotel.

3 Administración eficientemente los servicios adicionales que ofrece el Sí


Hotel. (sauna, estacionamiento, desayuno, etc).

4 Administrar de forma eficiente los recursos del Hotel. Sí

5 La selección, administración, de recursos humanos para actividades Sí


hoteleras y de servicios en forma directa o como intermediaria.

6 Realización de toda actividad que directa o indirectamente coadyuve o Sí


sea necesario para llevar a cabo los fines u objetivos de la empresa.
7 Realizar actividades que ayuden a mantener el contacto continuo de Sí
los clientes.
Supervisar y controlar el cumplimiento de funciones del personal del
8 Sí
Hotel.

TOTAL, DE FUNCIONES REALIZADAS 8

Fuente Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa.

Aplicando el manual de funciones en el Hotel se logrará la asignación de las


funciones generales para objetivos institucionales ya que se incluirán dentro las
funciones de cada cargo correspondiente.

Estrategia de Atención al Cliente

Los productos hoteleros se caracterizan por ser un servicio intangible, por esa razón
si se tiene la mano de obra de calidad automáticamente el servicio será de calidad
ya que los empleados son los que venden y hacen conocer al establecimiento a los
clientes externos. Por esta razón es necesario realizar capacitación interna al
personal del hotel Lucero el cual consiste en:

• Propiciar reuniones en las que el talento humano exprese sus ideas y


brindar charlas por parte del Gerente con el objetivo de refrescar los
procesos internos.

168
• Llevar a cabo programas de capacitación para que el personal se capacite
en temas relacionados a su trabajo.

Reuniones de la gerencia con el talento humano

La realización de reuniones con el personal cumple un objetivo muy importante


dentro de la organización puesto que en este espacio es donde el talento humano
puede expresar sus ideas y retroalimentar a la gerencia de manera útil ya que estos
son los que están en contacto directo con los huéspedes. También es importante
propiciar reuniones debido a que en este espacio la gerencia puede comunicar al
personal sobre resultados de las actividades de la empresa y refrescar los procesos
internos y lo más importante que es un espacio donde se puede orientar al personal
para el desempeño eficiente de sus funciones.

CUADRO 36. Elementos necesarios para llevar a cabo las reuniones con el
talento humano
ELEMENTO DETALLE
Generar un espacio de
retroalimentación, e información de los
OBJETIVO
procesos internos al personal del Hotel
Lucero.
Realización de reuniones del talento
ACCIÓN
humano con la gerencia.
Todo el personal del Hotel.
Gerente del Hotel.
RECURSOS NECESARIOS
Propietarios de la empresa (sujeto a
disponibilidad)
TIEMPO DE DURACIÓN Una vez por mes (último día del mes).
HORARIO De 17:30 a 19:00
Fuente: Elaboración propia
Los temas que se tratarán en dichas reuniones serán los siguientes:

• Resultado de quejas de los huéspedes durante el mes


• Ideas para mejorar el servicio

169
• Cumplimiento de objetivos y metas
• Recomendaciones sobre la atención
• Temas administrativos

Estas reuniones tendrán lugar el último día de cada mes puesto que uno de los
objetivos es brindar información al personal sobre los resultados de las acciones
que se realiza en el Hotel.

Programas de capacitación al personal

CUADRO 37. Elementos necesarios para la capacitación interna del hotel


ELEMENTO DETALLE
OBJETIVO Capacitar al personal del Hotel Lucero.
Realización del programa de
ACCIÓN
capacitación en Atención al Cliente.
Personal del hotel a capacitar
compuesto por los 5 empleados que
RECURSOS NECESARIOS
tienen contacto directo con los
huéspedes.
Un día por semana. La duración estará
TIEMPO DE DURACIÓN
en función a la técnica que se aplique.
HORARIO Lunes de 17:30 a 19:00.
Fuente: Elaboración propia

Los programas de capacitación se realizarán en atención al cliente. El personal a


capacitar está compuesto por los 5 empleados que son los que mantienen una
relación directa con los huéspedes.

El programa de capacitación a realizar consistirá en dos talleres sobre temas


relacionados con las competencias sobre atención al cliente. Ambos talleres serán
impartidos por el grupo Fundación IDEA considerada como una Institución Meritoria,
que viene formando líderes hace más de 25 años con experiencia específica para
formar emprendedores y líderes.

170
El primer taller que se llevará a cabo es un taller práctico sobre "Atención al cliente,
para personal Front Office" cuya finalidad es brindar los insumos necesarios para
que el personal que está en contacto con el cliente pueda dar el servicio de calidad
logrando la fidelización y lealtad con el cliente.

El taller comprende de la siguiente currícula:


• Funciones del personal Front Office Manager
• La Técnica ERI
• La Técnica del Oído
• La Técnica de los 5 pasos: Conocimiento, Asesoramiento, Sondeo,
Objeciones, y Cierre.
• Técnica de las 3 esferas
• Fidelización de clientes
• Dinámicas y ejercicios prácticos
En el siguiente cuadro se pueden observar los detalles del primer taller que se llevará
a cabo.

CUADRO 38. Características del taller práctico sobre "Atención al cliente,


para personal Front Office"
CARACTERÍSTICAS DEL TALLER 1
Descripción general
El taller práctico "Atención al cliente, para personal Front Office" pretende dar
los insumos necesarios para que el personal que está en contacto con el cliente
pueda dar el servicio de calidad logrando la fidelización y lealtad con el cliente.
Estado: Por realizar
Versión: 2da versión
Gestión: 2017
Modalidad: Taller personalizado (presencial)
Nivel: Intermedio/avanzado
Grupo: Por definir
Fecha de inicio: 15 de enero, 2017
Fecha de Conclusión: 29 de enero, 2017
Dirigido a:
Gerentes, jefes de ventas, personal de hotelería, vendedores experimentados,
vendedores júniores, y personas interesadas en atender al cliente.
Titulación:
Al terminar el curso, el participante será acreedor de Certificado de
Aprovechamiento otorgado por Fundación IDEA.
Metodología:
La metodología de este seminario es por competencias, esperando la
implementación inmediata del participante en su fuente laboral y vida cotidiana.
FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de Fundación IDEA.

171
El segundo taller que se llevará a cabo es un taller práctico sobre "Técnicas efectivas
de atención al cliente" cuya finalidad es desarrollar una cultura de servicio para que
el participante posea las técnicas y habilidades a ser utilizadas metódicamente para
incrementar la calidad en el servicio, brindar una atención inigualable, determinante
para obtener su preferencia y fidelización de los clientes.

El taller comprende de la siguiente currícula:

• Bases para el Servicio al Cliente


• Servicio Esmerado al Cliente
• Un Modelo para las Relaciones con el Cliente
• Tu Impacto en el Cliente
• Reducir el Estrés
• Crear Armonía
• Producir Resultados Positivos
• Relaciones Extraordinarias con los Clientes
• La comunicación asertiva
• Los actos de hablar
• La fase de negociación
• La queja y el reclamo

En el siguiente cuadro se pueden observar los detalles del segundo taller que se
llevará a cabo.
CUADRO 39. Descripción del taller práctico sobre "Técnicas efectivas de
atención al cliente"
CARACTERÍSTICAS DEL TALLER 2
Descripción
Este taller pretende desarrollar una cultura de servicio para que el participante
posea las técnicas y habilidades a ser utilizadas metódicamente para
incrementar la calidad en el servicio, de tal forma que los clientes experimenten
una atención inigualable, determinante para obtener su preferencia y fidelización
con la negociación o la empresa a largo plazo.
Estado: Por realizar
Versión: 2da versión
Gestión: 2018
Modalidad: Taller personalizado (presencial)
Nivel: Intermedio/avanzado
Grupo: Por definir
Fecha de inicio: 5 de febrero, 2018
Fecha de Conclusión: 26 de febrero, 2018
/…

172
…/
CARACTERÍSTICAS DEL TALLER 2
Dirigido a:
Jefes de ventas, vendedores experimentados, vendedores júniores, personas que
deseen conocer y adquirir herramientas sobre Técnicas profesionales de calidad
de servicio al cliente
Titulación:
Al terminar el curso, el participante será acreedor de Certificado de
Aprovechamiento en: "Técnicas efectivas de atención al cliente" otorgado por
Fundación IDEA.
Metodología:
Esperando la implementación inmediata del participante en su fuente laboral y
vida cotidiana.
FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de Fundación IDEA

Presupuesto requerido

El presupuesto requerido para llevar a cabo el programa de capacitación sobre


atención al cliente consta de lo siguiente.

TABLA 39. Presupuesto requerido para el programa de capacitación al


personal del Hotel Lucero
Detalle Costo
Costo del primer taller sobre "Atención al
Bs. 300.- por persona.
cliente, para personal Front Office"

Costo del segundo taller sobre "Técnicas


Bs. 300.- por persona.
efectivas de atención al cliente"

Fuente: Elaboración propia en base a cotización brindada por Fundación IDEA.

Como se puede observar, la inversión que se debe realizar por los 8 empleados a
capacitar incluye material de instrucción y Certificados de Asistencia por participante.

Duración del programa de capacitación

La capacitación se realizará en un evento de capacitación a la semana y la duración


de los dos talleres es de 10 y 9 horas respectivamente, los días lunes en horarios de
5:30 a 19:30 puesto que en este horario la mayor parte del personal finaliza sus
actividades.

173
Índice de satisfacción

Esta dimensión se medirá en función al porcentaje de satisfacción sobre atención al


cliente, el cual se le adicionará los valores a optimizar a los resultados obtenidos
anteriormente.
CCp − CIp
SpAC59 = (32)
CT
𝐶Ip = CCp ∗ (Ip − QA) (33)
Donde:
SpAC = Satisfacción por atención al cliente.
CCp = Clientes que han consumido en el periodo.
CIp = Clientes que han mostrado insatisfacción en el periodo
QA = Porcentaje de quejas atendidas.
Ip = Insatisfacción por periodo.
CT = Clientes totales en el periodo.
Remplazando los datos en la ecuación 32 se obtiene lo siguiente:
𝐶𝐼𝑝 = 987 ∗ (0,38 − 0,0972) = 279 (34)
𝟗𝟖𝟕−𝟐𝟕𝟗
𝑺𝒑𝑨𝑪 = = 𝟎, 𝟕𝟏𝟕60 (35)
𝟗𝟖𝟕

Al implementar los programas de capacitación y las reuniones con el personal, el


porcentaje de atención de quejas del 38% coadyuva al incremento del índice de
satisfacción por la atención recibida lo que es positivo puesto que el valor debe
acercarse a 1. Esto ocasiona que la cartera de clientes del hotel tenga un
comportamiento positivo debido a que el servicio que el huésped percibe será mejor
como consecuencia del programa de capacitación al personal.
Indicadores de la propuesta

A continuación, se muestra la tabla de comparación de los indicadores de cada


dimensión de la estrategia de marketing, de la situación actual y la propuesta de
solución.

59
DOMINGEZ, Alejandro. MUÑOZ, Gemma. Métricas del marketing. 2ed, ESIC, Madrid. 2010.
60
Los datos utilizados para el cálculo del índice de insatisfacción se obtuvieron del diagnóstico.

174
TABLA 40. Medición de indicadores de la situación actual y la propuesta de
solución
SITUACIÓN
SITUACIÓN
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR DE LA REFERENCIA
ACTUAL
PROPUESTA

Índice de
Ecuación 18,
calidad 2,66 1,30
Tabla 20
servqual61
Servicio Seguridad del
1,51 0,56 Tabla 20
servicio
Confiabilidad
4,05 2,22 Tabla 20
del servicio
5,1% -0,33% Tabla 30
Índice de 7,5% -0,38% Tabla 30
Precio precio relativo
a mercado 5,5% -0,46% Tabla 30
INDEPENDIENTE
7,0% -0,35% Tabla 30
Estrategia de
Evidencia Tangibilidad
marketing enfocado 2,08 1,25 Tabla 20
física del servicio
en la
reestructuración de Efectividad de
Promoción 2,25% 35% Ecuación 30
precios la promoción
Índice de
9,73% 5,4% Ecuación 31
insatisfacción
Proceso Velocidad de
respuesta del 3,25 1,82 Tabla 20
servicio
Cantidad de
Personas funciones 3 8 Tabla 38
realizadas
Índice de
satisfacción 0,62 0,717 Ecuación 35
Atención al
por atención
consumidor
Empatía del
2,42 0,65 Tabla 20
servicio
DEPENDIENTE
Nro. de 987
Volumen de huéspedes huéspedes
Cartera de
huéspedes /Temporada /temporada
huéspedes en
baja baja
temporadas bajas

Fuente: Elaboración propia en base a resultados obtenidos con datos de la propuesta.

Se puede observar que la propuesta ha tenido un impacto relevante en los


indicadores de cada dimensión de la variable independiente.

61 El índice de calidad ServQual mide la brecha que existe las expectativas y percepciones de los
huéspedes sobre el servicio brindado, por esta razón el valor más cercano a cero representa una
mayor calidad del servicio (ver pág. 41).

175
3.5 VIABILIDAD DE LA PROPUESTA

Una vez realizada y concluida la propuesta para el presente trabajo, se determinará


la viabilidad de la propuesta compuesta por la demostración de la hipótesis, viabilidad
técnica y viabilidad económica.

Demostración de la hipótesis

Para determinar los valores propuestos de la variable dependiente de la hipótesis se


requiere realizar estimaciones o pronósticos mediante diferentes técnicas, de tal
manera que los datos obtenidos sean los más cercanos a la realidad posible. Una de
las técnicas más usadas para este fin es de la simulación. El procedimiento que se
sigue en este caso es el siguiente:

Objeto de estudio

Demostrar que una estrategia de marketing de servicios enfocada en la


reestructuración de precios incrementa la cartera de huéspedes en temporadas
bajas del Hotel Lucero.

Variables de interés para la demostración de la hipótesis

A continuación, se muestra el cuadro resumen de las variables e indicadores


correspondientes a cada dimensión del presente trabajo.

CUADRO 40. Variables de la hipótesis


VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR

Índice de calidad servqual.

Servicio Seguridad del servicio


INDEPENDIENTE
Confiabilidad del servicio
Estrategia de marketing de
servicios enfocada en la Índice de precio relativo a
Precio
reestructuración de precios mercado

Evidencia física Tangibilidad del servicio

Promoción Efectividad de la promoción


/…

176
…/

VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR

Nivel de insatisfacción
INDEPENDIENTE Proceso
Velocidad de respuesta del
servicio
Estrategia de marketing de
Cantidad de funciones
servicios enfocada en la Personas
realizadas
reestructuración de precios Nivel de satisfacción por
atención
Atención al consumidor
Empatía del servicio
DEPENDIENTE
Cartera de huéspedes en Nro. de huéspedes
Volumen de huéspedes
/Temporada baja
temporadas bajas

Fuente: Elaboración propia.

En el cuadro 40 se observan los indicadores de cada dimensión y a su vez las


dimensiones de las variables tanto dependiente como independiente. Éstos serán
necesarios para la elaboración del modelo y la demostración de la hipótesis.

Determinación de la relación entre variables

La determinación de la relación entre la variable independiente y la variable


dependiente muestra cual es el comportamiento de cada una de las dimensiones
que componen a la variable independiente.

A continuación, se muestra el árbol causal de las variables que afectan directamente


a la variable cartera de huéspedes que es la variable dependiente de la hipótesis
obtenido de la simulación mediante el programa Vensim.

177
FIGURA 18. Diagrama causal de las variables del modelo

Fuente Elaboración propia en base al modelo en el programa de simulación Vensim.

En la figura 18 se puede apreciar con mayor claridad la relación causal de los


indicadores que afectan a la variable dependiente.

A continuación, se muestra la relación de cada indicador correspondientes a las


dimensiones de la variable independiente para determinar si es inversa/negativa o
directa/positiva.

CUADRO 41. Determinación de la relación de cada variable con la variable


dependiente
DIMENSIÓN INDICADOR REFERENCIA

Índice de calidad servqual. Indirecta

Tangibilidad del servicio Directa


Servicio
Seguridad del servicio Directa

Confiabilidad del servicio Directa

/…

178
…/

DIMENSIÓN INDICADOR REFERENCIA

Índice de precio relativo a


Precio Indirecta
mercado

Evidencia física Tangibilidad del servicio Directa

Promoción Efectividad de la promoción Directa

Nivel de insatisfacción Indirecta


Proceso
Velocidad de respuesta del
Directa
servicio
Nivel de satisfacción por
Directa
atención
Atención al consumidor
Empatía del servicio Directa
Fuente Elaboración propia en base al modelo en el programa de simulación Vensim.

En el cuadro 41 se observa la relación de los indicadores en el modelo. Se tiene a


los indicadores con relación directa como la efectividad de la promoción, el nivel de
insatisfacción, el nivel de satisfacción por la atención y los índices que componen al
índice de calidad servqual. Esta relación se da cuando ambas variables en un
espacio producen resultados que incrementan o disminuyen en valor. Esto significa
que, si la variable de ingreso incrementa, al igual que la variable de salida. Para una
mayor comprensión de las relaciones de las variables se puede analizar las
ecuaciones del modelo (ver anexo 12).

Elaboración del modelo en el simulador

Se ha elaborado el modelo para el presente trabajo con ayuda del programa de


simulación Vensim que es una herramienta visual de modelado que permite
conceptualizar, documentar, simular, analizar y optimizar modelos de dinámica de
sistemas. Vensim provee una forma simple y flexible de construir modelos de
simulación mediante diagramas de influencias y diagramas de Forrester.

A continuación, se muestra el diagrama del modelo para la simulación, el cual


muestra la relación o influencias entre variables del modelo

179
FIGURA 19. Elaboración del modelo en el simulador

Fuente Elaboración propia en base a programa de simulación Vensim.

Se puede observar la relación e influencia de las variables independientes con la


variable dependiente que se encuentra representada como una variable caja, lo que
significa que esta variable es acumulativa en el tiempo. De esta salen e ingresan
variables flujo que son las que alimentan o descargan a dicha variable del modelo.
De ésta se puede observar que salen otras tres variables de caja las cuales
representan a los tres componentes de la cartera de huéspedes del Hotel lucero. Las
variables que influyen sobre está son variables contantes y auxiliares que
representan las dimensiones de la variable independiente correspondiente al trabajo
las cuales son servicio, precio, promoción, proceso y atención al consumidor, de las
cuales su valor ha sido determinado en el diagnóstico y la propuesta del trabajo.

Validación del modelo

Para la validación del modelo se debe verificar que el modelo planteado para el
presente trabajo funcione correctamente y tenga coherencia. Para esto se han
introducido los valores de la variable independiente de la situación actual y se verificó
que los valores de la variable dependiente arrojados por el modelo coincidan con los
determinados en el diagnóstico.
180
A continuación, se muestran los resultados de la simulación con los datos del
diagnóstico.

FIGURA 20. Validación del modelo

Fuente Elaboración propia en base a programa de simulación Vensim.

Como se puede observar, utilizando los datos de la variable independiente del


diagnóstico en la simulación con el programa “Vensim” se ha podido obtener los
resultados de la variable dependiente obtenidos anteriormente. Por lo que se puede
concluir que el modelo funciona de manera correcta y coherente y por lo tanto es
válido para proceder con la simulación con los datos obtenidos en la propuesta.

A continuación, se muestra el gráfico de la variable dependiente obtenido con los


datos del diagnóstico.

181
GRÁFICO 29. Validación del modelo

Fuente Elaboración propia en base a programa de simulación Vensim.

Se puede observar el comportamiento negativo de la variable dependiente del


modelo, lo que indica que con los datos del diagnóstico de la variable independiente
el nivel de cartera de huéspedes tiende a seguir disminuyendo por lo tanto se
comprueba que el modelo planteado funciona correctamente.

Simulación del modelo

Una vez validado y verificado que el modelo para la simulación funciona


correctamente y mantiene un buen grado de coherencia se procede a la simulación
con los datos de la variable independiente obtenidos con la propuesta del trabajo.

182
FIGURA 21. Diagrama del modelo con los datos de la propuesta

Fuente Elaboración propia.

En la figura 21 se puede observar los cambios en el diagrama al introducir los datos


de la variable independiente de la situación propuesta. Se logra observar los cambios
en la variable dependiente (cartera de huéspedes) la cual es influenciada con los
datos optimizados de las dimensiones de la variable dependiente.

FIGURA 22. Simulación de la propuesta

Fuente Elaboración propia en base a programa de simulación Vensim.

183
En las dos últimas filas de la figura 22 se muestra la diferencia del comportamiento
de la variable “Cartera de huéspedes” tanto con datos de la situación actual de la
empresa como con los datos de la situación propuesta. Para la gestión 2018 se tiene
proyectado un nivel de cartera de huéspedes de 1.615 lo que es un cambio
considerable ya que en la situación actual se tiene un nivel de 987 huéspedes. Esto
representa un incremento del 61,42% en la cartera.

A continuación, se muestran los gráficos de los resultados de la simulación con los


datos de la variable dependiente correspondientes a la propuesta.

GRÁFICO 30. Resultados de la simulación

Fuente: Elaboración propia en base a programa de simulación Vensim.

En el gráfico 30 se puede observar la comparación entre la situación propuesta y la


situación actual. Claramente se puede distinguir la diferencia entre los
comportamientos de ambas situaciones puesto que, con los datos de la situación
actual, la cartera de huéspedes tiende a disminuir como se había analizado en el
diagnóstico del trabajo. Pero, al aplicar la propuesta los indicadores de las
dimensiones de la variable independiente se optimizan y por lo tanto logran una
influencia positiva en la cartera de huéspedes en temporadas bajas.

A continuación, se muestra la tabla que contiene los resultados de la situación actual


y propuesta del trabajo.

184
TABLA 41. Demostración de la hipótesis
SITUACIÓN
SITUACIÓN
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR DE LA DIFERENCIA
ACTUAL
PROPUESTA
Índice de
calidad 2,66 1,30 -1,36
servqual.
Servicio Seguridad
1,51 0,56 -0,95
del servicio
Confiabilidad
4,05 2,22 -1,83
del servicio
5,1% -0,33% -0,05
Índice de
Precio 7,5% -0,38% -0,08
precio
relativo a
5,5% -0,46% -0,06
INDEPENDIENTE mercado
7,0% -0,35% -0,07
Estrategia de
Evidencia Tangibilidad
marketing de 2,08 1,25 -0,83
física del servicio
servicios Efectividad
enfocada en la Promoción de la 2,25% 35% 0,33
reestructuración promoción
de precios Nivel de
9,73% 5,4% -0,04
insatisfacción
Proceso Velocidad de
respuesta del 3,25 1,82 -1,43
servicio
Cantidad de
Personas funciones 3 8 5,00
realizadas
Nivel de
satisfacción 0,62 0,717 0,10
Atención al por atención
consumidor
Empatía del
2,42 0,65 -1,77
servicio
DEPENDIENTE Nro. de
Cartera de Volumen de huéspedes
987 1.615 628,00
huéspedes en huéspedes /Temporada
temporadas bajas baja
Fuente: Elaboración propia.

En la tabla 39 se puede apreciar la variación de los resultados de cada indicador


correspondiente a cada dimensión de las variables de la hipótesis demostrada del
presente trabajo.

Por lo tanto, se concluye que la hipótesis queda comprobada ya que al aplicar una
estrategia de marketing de servicios basada en una reestructuración de precios se
logra incrementar la cartera de huéspedes del Hotel Lucero en temporadas bajas en
un 61,42%.
185
Viabilidad técnica

Para determinar la viabilidad técnica del presente trabajo se detallan los diferentes
recursos necesarios para la puesta en marcha de la propuesta.

Recursos materiales

Para la implementación de la propuesta será necesario contar con recursos


materiales como los equipos de frigobar los cuales son viables ya que la obtención
de éstos se la realizará en el mercado nacional y la empresa cuenta con recursos
financieros. También se empleará el uso de equipos audio visuales puesto que para
la implementación de la presentación del video del Hotel se hará uso de un televisor
con el que cuenta la empresa. Y, por último, para el manejo y administración de las
redes sociales como medio de publicidad se hará uso del equipo de computación e
internet que actualmente cuenta el Hotel. En el siguiente cuadro se puede observar
los recursos técnicos necesarios para aplicar la propuesta según a la dimensión a la
que corresponda cada uno.

CUADRO 42. Recursos materiales requeridos


RECURSOS
DIMENSIÓN TÉCNICOS DISPONIBILIDAD ESTADO
REQUERIDOS
Disponible en la
Servicio Teléfono Sí
empresa
Evidencia física Frigobar Sí Por adquirir
Equipo de Disponible en la

computación empresa
Disponible en la
Promoción Televisor Sí
empresa
Router con Disponible en la

wifi empresa
Fuente: Elaboración propia en base a requerimientos de la propuesta.

Se puede concluir que la propuesta es técnicamente viable en relación a los recursos


materiales, puesto que existe la disponibilidad de adquisición o utilización de los
equipos materiales necesarios.

186
Recursos humanos

Para la implementación de la propuesta se requiere de personal para el manejo y


administración de la página de Facebook y las publicaciones en WhatsApp. La
obtención de éste es viable ya que se ha podido identificar una gran oferta de
personal que cuenta con las capacidades necesarias para desempeñar esta función.

Se requiere de personal capacitado para llevar a cabo los programas de capacitación


para el personal del Hotel sobre atención al cliente, lo cual es viable debido a que se
ha identificado la empresa que se hará cargo de dicha capacitación, brindando un
capacitador calificado en esta área.

CUADRO 43. Recursos humanos requeridos


RECURSOS
CAPACIDADES
DIMENSIÓN HUMANOS DISPONIBILIDAD ESTADO
REQUERIDAS
REQUERIDOS
Disponible
Experiencia en
Servicio Recepcionista atención al cliente
Sí en la
empresa
Personal de Experiencia en Disponible
Evidencia
física
limpieza y mantenimiento de Sí en la
mantenimiento equipo empresa
• Manejo de
marketing en
Facebook
Personal • Facebook Insights:
encargado del Estadísticas de
mantenimiento Facebook Por
Promoción
• Facebook

y actualización contratar
de la página Places/Facebook
Lugares
de Facebook
• Facebook Ads:
anuncios de
Facebook
Disponible
Personal del
Personas Sin requerimientos Sí en la
Hotel
empresa
/…

187
…/
Recursos
Capacidades
Dimensión humanos Disponibilidad Estado
requeridas
requeridos
• Funciones del
personal Front
Office Manager
• La Técnica ERI
• La Técnica del Oído
• La Técnica de los 5
pasos:
Conocimiento,
Asesoramiento, Por
Capacitador Sondeo,

contratar
Objeciones, y
Cierre.
• Técnica de las 3
esferas
Atención al • Fidelización de
cliente clientes
• Dinámicas y
ejercicios prácticos
• Liderazgo.
• Negociación.
• Pensamiento Disponible
Estratégico.
Gerente Sí en la
• Impacto e
influencia. empresa
• Dirección y
Delegación.
Personal del Disponible
Hotel a Sin requerimientos Sí en la
capacitar empresa
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la propuesta.

La propuesta es viable en este sentido puesto que existe oferta de los recursos
humanos en el mercado nacional con las capacidades requeridas para la
implementación de la propuesta.

En conclusión, se ha determinado que la propuesta es técnicamente viable, puesto


que existe disponibilidad de recursos, tanto materiales y humanos como se ha
demostrado anteriormente para llevar a cabo la propuesta.

188
Viabilidad económica

Para determinar la viabilidad económica del presente trabajo se empleará el


instrumento de beneficio-costo.

Cálculo de la relación beneficio costo

Se empleará la relación beneficio62 costo puesto que es un principio económico que


establece que se deben tomar decisiones financieras y llevar a cabo acciones solo
cuando los beneficios adicionales excedan los costos adicionales. Casi todas las
decisiones se reducen fundamentalmente a una evaluación de sus beneficios y
costos marginales.

La razón B/C convencional, probablemente la más ampliamente utilizada se calcula


de la siguiente manera: 63
𝐵 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠2 − 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠1 𝐵2 − 𝐵1
= = (34)
𝐶 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐶
A continuación, se estudian las distintas modalidades. La directriz de la decisión es
simple:

• Si B/C ≥ que 1.0, se determina que el proyecto es económicamente aceptable para


los estimados y la tasa de descuento aplicada.
• Si B/C < 1.0, el proyecto no es económicamente aceptable.
• Si el valor B/C es = o está muy cerca de 1.0, los factores no económicos ayudaran
a tomar la decisión de la mejor alternativa.
a) Costos de la propuesta

En este apartado se detallan los costos en los que se incurrirán para llevar a cabo la
estrategia de marketing propuesta clasificándolos según su respectiva dimensión.

62
El beneficio económico es un término utilizado para designar los beneficios que se obtienen de un
proceso o actividad económica.
63 CASTAÑER MARTINEZ, Juan. Análisis de costo beneficio; ejemplos de análisis sector privado.

México. 2014. Pág. 4.

189
1) Servicio
Para poder implementar el mecanismo de detección de necesidades será necesario
incurrir en el siguiente costo:

TABLA 42. Costo de implementar el mecanismo de retroalimentación


Cantidad de
Costo unitario Total
Detalle impresiones
(en Bs.) (en Bs. al año)
(unidades al año)
Encuesta de
2,050 0,20 por
retroalimentación para 410,00
unidades ejemplar
detección de necesidades

Total 410,00
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones (ver anexo 13).

La cantidad de encuestas a imprimir está en función a la cantidad de huéspedes que


el Hotel Lucero recibe al año. Multiplicando por el costo de impresión unitario se tiene
un total de Bs. 410,00 al año.

A continuación, se muestran los costos de la alianza estratégica con la empresa de


transporte.

TABLA 43. Costos por servicio de transporte.


Cantidad de
Costo unitario Total
Detalle llamadas (en Bs.) (en Bs. al año)
(unidades al año)
Llamada de activación del
492 0,50 246,00
servicio de transporte.

Llamada de confirmación. 492 0,50 246,00

Total 492,00
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones (ver anexo 13).

Se puede observar que los únicos costos en los que se incurrirá son en comunicación
con la empresa puesto que el servicio será cobrado por separado.

A continuación, se muestran los costos de la adquisición y contenido de los


frigobares para las habitaciones.

190
2) Evidencia física
TABLA 44. Costo del equipo de frigobar
Cantidad Costo unitario Total
Detalle
(unidades al año) (en Bs.) (en Bs. al año)
Dw- fr-063r 21 950,00 19.950,00

Total 19.950,00
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones (ver anexo 13).

Para la adquisición de frigobares se tomará en cuenta la cantidad de habitaciones


del Hotel. El costo total por los equipos es de Bs. 19.950,00.

TABLA 45. Costo del contenido del frigobar


Cantidad Costo unitario Total
Detalle
(unidades al año) (en Bs.) (en Bs. al año)
Botellas de agua /600ml 533 4 2.132,00

Botellas de soda/600ml 533 5 2.665,00

Botellas de Jugo 533 5 2.665,00

Sándwiches 533 5 2.665,00

Dulces y chocolates 533 1,5 799,50

Galletas “Oreo” 533 1,5 799,50


Total 11.726,00
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones (ver anexo 13).

Los costos del contenido se calcularon en función a la cantidad de productos que se


requieren en una gestión y al porcentaje de huéspedes que se mostraron atraídos
por la implementación este servicio.
3) Promoción
Para los cálculos de los costos de la promoción se consideró los recursos en los que
se incurrirá por la creación y mantenimiento de la página en las redes sociales como
se muestra en la tabla 48. Además de considerar los costos en los que se incurrirá
por mantener publicidad en WhatsApp. Que básicamente son los costos por arte
publicitario.

191
TABLA 46. Costo de la implementación de la página de Facebook y publicidad
por WhatsApp
Costo por mes Costo unitario Total
Detalle
(en Bs.) (en Bs.) (en Bs. al año)
Costo de publicidad en
417,60 5.080,80
Facebook ads.

Personal a cargo de
mantenimiento y 780,00 9.360,00
actualización de la página.

Costo por arte publicitario. 100,00 x 3 300,00

Total 14.740,80
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones (ver anexo 13).

Como se puede observar los costos para la estrategia de promoción ascienden a un


monto de Bs. 14.740,80 que incluyen los costos necesarios para la puesta en marcha
de dicha estrategia.

En la tabla 47 se muestran los costos en los que se incurrirán para la participación


en ferias.

TABLA 47. Costo de participación en ferias


Dimensión Costo
Total
Detalle Ubicación del stand unitario (en Bs.)
(En 𝒎𝒕𝒔𝟐 ) (en $us.)
Pabellón
6,25 mts^2
Costo del stand nacional 675,00 4.698,00
2,50x2,50
(III)

Material de apoyo 200,00 1.390,00

Total 6.088,00
Fuente: Elaboración propia en base a información obtenida de www.fipaz.com.bo/imagen
.php?t=inversion (28/10/2017).

El costo del stand está determinado según la dimensión y ubicación del mismo. El
stand estará ubicado en el Pabellón nacional III puesto que en este sector se
encuentran empresas nacionales y el espacio cumple con las dimensiones
requeridas para llevar a cabo la presentación.

192
4) Proceso

Para esta dimensión de la estrategia de marketing se consideraron los costos para


la implementación del formulario para el desayuno ya que éste será repartido a todos
los huéspedes del hotel.

TABLA 48. Costo de implementación del formulario de solicitud del


desayuno.
Cantidad de
Costo unitario Total
Detalle impresiones
(en Bs.) (en Bs. al año)
(unidades al año)
Impresión del formulario de 0,20 por
2,050 unidades 410,00
solicitud del desayuno ejemplar
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones (ver anexo 13).

Los costos de la impresión de los formularios ascienden a Bs. 410,00 para toda la
gestión. Se tomó en cuenta la cantidad de huéspedes que se registran en una
gestión.

5) Atención al consumidor

Para esta dimensión se consideraron los costos para los programas de capacitación
sobre atención al cliente que se dará al personal del Hotel. Como se muestra en la
tabla 49.
TABLA 49. Costo del taller práctico sobre "Atención al cliente, para personal
Front Office"
Número de Costo de
Detalle personas a capacitación por Total
persona (en Bs. al año)
capacitar
(en Bs.)
Gerente/Admin. 1 300,00 300,00
Personal de recepción. 2 300,00 600,00
Personal camareros y
limpieza
3 300,00 900,00

Personal cocina 2 300,00 600,00


Material de apoyo 8 10,00 80,00
Total 2.480,00
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones (ver anexo 13).

193
Los costos para llevar a cabo el primer taller de capacitación ascienden a Bs.
2.480,00. Este taller será brindado a 8 personas del Hotel incluido el gerente.

A continuación, se muestra el detalle de los costos por persona del segundo taller
que se brindará para la capacitación del personal sobre atención al cliente. Estos
talleres tienen un costo de Bs. 300,00 por persona y se brindará a los 8 miembros
del personal que mantienen contacto directo con el cliente.

TABLA 50. Costo del taller práctico sobre "Técnicas efectivas de atención al
cliente"
Costo de
Número de
capacitación Total
Detalle personas a
por persona (en Bs. al año)
capacitar
(en Bs.)
Gerente/Admin. 1 300,00 300,00

Personal de recepción. 2 300,00 600,00

Personal camareros y
3 300,00 900,00
limpieza

Personal cocina 2 300,00 600,00

Material de apoyo 8 10,00 80,00

Total 2.480,00
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones (ver anexo 13).

Los costos para la segunda fase del programa de capacitación sobre atención al
cliente ascienden a Bs. 2.480,00. Mismo monto que el primer curso puesto que la
cantidad de personas a capacitar es la misma y los costos por taller son iguales.

6) Costos totales

Por último, se muestran los costos totales anuales necesarios para la puesta en
marcha de la propuesta agrupados según la dimensión a la cual corresponden.

194
TABLA 51. Total, de costos de la propuesta
DIMENSIÓN COSTO ANUAL EN Bs. REFERENCIA
Servicio 902,00 Tabla 42,43
Evidencia física 31.676,00 Tabla 44, 45
Promoción 20.828,8 Tabla 46, 47
Proceso 410,00 Tabla 48
Atención al consumidor 4.960,00 Tabla 49, 50
Total 58.776,8
Fuente: Elaboración propia en base a tabla de costos de la propuesta.

Los costos totales anuales que se requieren para poner en marcha la propuesta son
de Bs. 58.776,8 que es la sumatoria de los costos de las dimensiones que requieren
una inversión económica.

Financiamiento

La propuesta es viable financieramente puesto que la empresa cuenta con recursos


para inversión es decir que posee la capacidad para poder incurrir en los costos
necesarios para la puesta en marcha de la propuesta.

TABLA 52. Saldo en cuenta corriente para el año 2016 en Bs.


SALDO EN BS. (AÑO
CUENTA
2016)
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE 673.293,05
Disponible en caja 654.708,65
Crédito fiscal IVA 1.136,40
Inventario de materiales 17.448,00
Fuente: Elaboración propia en base a estados financieros de la empresa (ver
anexo 3)

La empresa, para el año 2016 cuenta con un disponible en caja de Bs. 654.708,65
lo cual es un monto superior a los costos que se incurrirán para llevar a cabo la
propuesta que es un monto de Bs. 58.776,8 por lo tanto la propuesta es viable debido
a que se financiará con capital propio.

195
Cálculo del beneficio

Para el cálculo del beneficio es necesario tomar en cuenta los ingresos anuales del
Hotel y realizar una diferencia con los ingresos proyectados para la gestión siguiente
puesto que ésta diferencia servirá para el cálculo de la relación costo beneficio de la
propuesta.

TABLA 53. Detalle de ingresos que se incurren en el Hotel


Tamaño de la Ingresos por
Gestión cartera de temporada baja
huéspedes (en Bs.)
Sin la propuesta 2016 987 231.428,01
Con la propuesta 2018 1615 376.803,25
Fuente: Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa.

Se remplazan los datos de la tabla anterior en la ecuación de beneficio que se


muestra a continuación y el resultado es el siguiente:

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 = (376.803,25 − 231.428,01) (35)

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 = 145.375,24 Bs/temporada baja

Para determinar la relación se debe remplazar los datos obtenidos anteriormente del
beneficio y el costo en la siguiente ecuación 29:

Por lo tanto, se tiene:

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 145.375,24
= = 2,47 (36)
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 58.776,8

De acuerdo con el resultado anterior se puede decir que la propuesta es


económicamente viable ya que el resultado de la relación beneficio costo es igual a
2,47, lo que implica que para el periodo 2018 se logrará recuperar los costos
incurridos y obtener un margen de ganancia como resultado de incrementar la
cartera de huéspedes en temporadas bajas del Hotel Lucero.

196
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En este apartado se desarrollan las conclusiones del presente trabajo y


recomendaciones que se debe tener en cuenta para su implementación,
seguimiento, y mejora continua.

4.1 CONCLUSIONES

Habiendo desarrollado los objetivos planteados se procederá a determinar las


conclusiones de cada objetivo a los que se ha llegado.

• La realización del estudio de la situación actual del Hotel Lucero fue de gran
utilidad para mostrar el estado externo, interno y estratégico de la empresa, y de
esta forma conocer las deficiencias y fortalezas de la misma en base en los datos
obtenidos.
El nivel de cartera de huéspedes actual durante temporadas bajas es de 987
como consecuencia de la estrategia de marketing que maneja el Hotel.
El estudio de la actual estrategia se realizó analizando cada una de las
dimensiones del marketing de servicios; para servicio se determinó un índice de
calidad Servqual de 2,66 lo que indica que existe una brecha considerable entre
la expectativa y el servicio percibido.
Para la dimensión de precio se identificaron deficiencias en la estructura de
precios actuales, puesto que no cumple con el objetivo de controlar la demanda
del servicio de forma eficiente.
Se obtuvo un índice de tangibilidad del servicio de 2,08 debido a que la ubicación
del Hotel es estratégica y representa una ventaja comparativa, pero se ha
identificado que el equipamiento de las habitaciones no cumple con las
necesidades de los huéspedes.
Se identificaron deficiencias en la promoción del Hotel debido a la falta de
comunicación cliente-empresa y el uso de inadecuados medios de comunicación
como la publicidad en radio que no tiene gran impacto en el segmento de
mercado.

197
Se han identificado deficiencias en los procesos de registro y desayuno, ya que
un 45% de encuestados ha mostrado insatisfacción por las demoras. Existen
funciones que actualmente el personal del hotel no realiza puesto que no las
tienen formalmente definidas por cargo. Se ha podido identificar un nivel de
satisfacción de 62% por atención debido al porcentaje de quejas sobre la
atención durante la temporada de menor ingreso para el Hotel.
• Se determinaron las alternativas de solución a las falencias encontradas en el
estudio de la situación actual, mismas que permitieron la selección de la
alternativa más adecuada que brinde solución a dichos problemas.
Se escogió el método basado en costos para la reestructuración de precios del
Hotel Lucero puesto que obtuvo un puntaje de 7,79 en la ponderación de factores
de selección como: la aplicabilidad al rubro de la empresa, la disponibilidad de
recursos, tiempo de aplicación, y dificultad de aplicación.
• Una vez determinadas las alternativas de solución más adecuadas para dar
solución a los problemas detectados, se desarrolló la propuesta habiendo
elaborado las estrategias de las dimensiones correspondientes a la estrategia de
marketing de servicios, logrando de esta manera optimizar la filosofía de la
empresa en materia de la misión, visión y estructura organizacional del Hotel.
Al desarrollar la estrategia de servicio se logró incrementar el valor percibido del
servicio puesto que se propuso la implementación de servicios adicionales como
transporte, y servicios de tour que cubran necesidades de los huéspedes.
Con la estrategia de precio se logró reestructurar la política de precios del Hotel
para conseguir un control de la demanda del servicio eficiente e incrementar la
ocupación en temporadas bajas.
Con la estrategia de evidencia física se mejoró la parte tangible del servicio
implementando frigobares en las habitaciones ya que este tipo de atributo
representa un factor muy influyente en la tangibilidad de un hotel.
Con la estrategia de promoción se mejoró la comunicación empresa-cliente
puesto que se planteó el uso de medios eficientes de relación con clientes como
son las redes sociales con un contenido estratégico para alcanzar el objetivo
final.

198
Se optimizaron de manera eficiente los procesos de desayuno y registro del
Hotel, para lo cual se encontraron deficiencias en estos procedimientos.
Para la dimensión de Personas se logró la solución a las deficiencias de control
y cumplimiento de las funciones del personal para el logro de objetivos
institucionales para lo cual se elaboró un manual de funciones para todo el
personal del Hotel según su cargo.
Para la estrategia de atención al cliente, se propuso la solución a las deficiencias
en la capacitación sobre atención al cliente implementando programas de
capacitación puesto que esta dimensión es una de las más relevantes para una
empresa de servicios ya que la calidad de éste depende en gran medida de la
percepción de los huéspedes hacia el personal.
• En la determinación de la viabilidad de la propuesta se evaluaron tres aspectos.
En primer lugar, la demostración de la hipótesis que con ayuda del programa de
simulación Vensim se elaboró el modelo causal que refleja el comportamiento de
las variables de la hipótesis, utilizando los resultados obtenidos de la situación
actual se determinó que la cartera de huéspedes tendría un valor de 987 para el
periodo inicial y manteniendo esos resultados para la gestión 2018 se espera un
decremento del 15,1%. Utilizando los resultados de las dimensiones de la
propuesta se espera que la cartera de huéspedes en temporadas bajas tenga un
incremento del 61,42% para la gestión 2018. Por lo tanto, la hipótesis se
demuestra ya que aplicando una estrategia de marketing de servicios se logra
dar solución al problema de bajo nivel de cartera Hotel en temporadas bajas.
La propuesta es viable técnicamente puesto que existe la disponibilidad de
recursos tanto materiales y humanos necesarios para la propuesta.
Económicamente la propuesta es viable ya que al realizar el estudio económico
mediante un análisis de beneficio-costo se determinó que los costos en los que
se incurre para la implementación de Bs. 58.776,8 podrán ser solventados por el
capital propio de la empresa y se logrará obtener beneficios por la inversión.
• Se concluye que una estrategia de marketing de servicios basada en la
reestructuración de precios contribuye al incremento del 61,42% en la cartera de
huéspedes en temporadas bajas del Hotel Lucero, puesto que al aplicar

199
eficientemente cada una de las estrategias de las dimensiones del marketing de
servicios, y previo estudio de la situación actual de la empresa incluso se
obtienen incrementos en la participación, fidelidad e ingresos del
establecimiento.

4.2 RECOMENDACIONES

• La propuesta debe ser considerada para una implementación operativa y una


ejecución en el corto plazo tomando en cuenta que la gerencia debe tomar
decisiones en base a resultados, también se debe considerar la volatilidad del
entorno de la empresa.
• Se recomienda desarrollar estudios complementarios acerca de la posibilidad de
aplicar métodos o modelos de administración y gerenciales para encontrar
nuevas alternativas de optimizar el uso eficiente de los recursos y conseguir una
gerencia efectiva en la empresa ya que es uno de los pasos más importantes
para el éxito de una empresa.
Se recomienda considerar en la posibilidad de realizar inversiones en infraestructura
y expansión de la empresa ya que, con el crecimiento de la demanda generada con
la propuesta, será necesario incrementar la capacidad instalada de la misma

200
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