Apostila DesenvolProduto-profForcellini PDF

CAPÍTULO I
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
E SUA IMPORTÂNCIA PARA A COMPETITIVIDADE
1.1 - INTRODUÇÃO
O atual cenário de competição nacional e internacional aponta a sobrevivência das

empresas como função do grau de competitividade de seus produtos. A competitividade, por
sua vez, baseia-se nos requisitos de qualidade, custo e tempo, como ilustrado na fig. 1.1. Num
mercado global e em constante evolução, o perfil do consumidor atual exige produtos de alta
qualidade a um baixo custo. Um produto que chegar tardiamente ao mercado terá sua fatia
deste mercado ocupada por um concorrente ou talvez já não satisfaça mais as necessidades,
em constante evolução, do consumidor. Além disto, inserido neste cenário, observa-se que o
número de empresas entrando no mercado é cada vez maior; que a competição de preços e
outros tipos de dimensões competitivas (como a qualidade) tem se tornado cada vez mais
acirradas; que o ciclo de vida dos produtos está ficando cada vez mais curto; e que a produção
de grande variedade e pequenos lotes está crescendo, em resposta à diversificação das
necessidades dos consumidores. Assim, o processo de desenvolvimento de produtos assume
importância fundamental para a competitividade das industrias no mercado. Este
desenvolvimento visto de maneira simples, engloba tudo sobre a elaboração de produtos
certos para os mercados certos, a qualidade certa, o preço certo, para as especificações e
desempenho certos. Em outras palavras desenvolvimento de produtos é um processo pelo qual
uma organização transforma informações de oportunidades de mercado e de possibilidades
técnicas em informações para a fabricação de um produto comercial. Este processo vai além
do projeto do produto e do processo, englobando relações com outros setores da empresa
como a produção, o marketing e a logística, e com o ambiente externo a empresa, como o
mercado.
Como parte do desenvolvimento se tem a atividade de projeto do produto. O objetivo é
então orientar o leitor para uma visão abrangente do desenvolvimento de produtos, mais
especificamente para o projeto de produtos, mostrando as preocupações que deve ter, quais
são os métodos e ferramentas apropriadas para o desenvolvimento de um produto de
qualidade, que hoje em dia tem uma conotação bem ampla. Deixar claro, também, que projeto
não é somente uma atividade de cálculo ou dimensionamento de componentes mecânicos, por
exemplo, como se tem ouvido, às vezes, de freqüentadores de cursos de projeto.
Tem-se, ainda, o objetivo de mostrar a importância da atividade de projeto para a
qualidade ou competitividade do produto, e como isto pode ser alcançado com o uso de uma
metodologia ou sistemática apropriada.
Com a globalização da economia, a consciência da importância da atividade de projeto
do produto e da busca por conhecimentos e métodos, para melhorar a qualidade e reduzir o
ciclo de desenvolvimento, tem-se observado uma evolução significativa nos últimos anos.
Cap. 1 - DP e sua Importância para a Competitividade 1-2
Qualidade
COMPETITIVIDADE
Custo Tempo
Fig. 1.1 - Requisitos para a competitividade de produtos.
1.2 – PRODUTO
Num sentido amplo, produto pode ser um bem ou serviço resultante de qualquer
processo. Mais especificamente, o termo produto se refere a artefato1 concebido, produzido,
transacionado e usado pelas pessoas ou organizações, por causa das suas propriedades e
funções que podem desempenhar, satisfazendo desejos ou necessidades de um mercado.
Os produtos são constituídos de elementos básicos que formam um conjunto de
atributos básicos tais como: aparência, forma, função, material, embalagem, rótulo, cor, sabor
e aroma, marca, imagem (reputação), serviços pós-venda e garantias.
Um novo produto pode ser considerado como o desenvolvimento e a introdução de um
produto, não previamente manufaturado por uma empresa, no mercado ou a apresentação de
um produto já existente num novo mercado não previamente explorado pela empresa.
Novos produtos não necessariamente significam produtos originais, novos produtos
podem ser obtidos com melhorias e modificações em produtos existentes. Assim, um novo
tamanho e forma de um produto já existente podem representar um novo produto. Da mesma
forma, um produto já existente introduzido num novo nicho de mercado ou um novo mercado
geográfico pode ser considerado um novo produto. Um produto nunca antes visto é também
um novo produto, apesar de ser menos comum que os outros tipos. Os novos produtos podem
ser classificados em:
a) Variantes de produtos existentes, que incluem as extensões de linha, o reposicionamento
de produtos em termos de seu uso e mercado, formas novas, versões modificadas de
produtos existentes, e em alguns casos a nova embalagem de produtos existentes.
b) Inovativos, que são o resultado de modificações feitas em produtos existentes gerando
produtos de elevado valor agregado, sendo geralmente que um maior grau de inovação está
associado a um tempo mais longo de desenvolvimento e maior custo de pesquisa.
c) Criativos, que são os produtos com existência nova, nunca antes vistos. Geralmente o
tempo de desenvolvimento é bastante longo e os custos de pesquisa e desenvolvimento são
elevados. A introdução de produtos criativos no mercado pode ser bastante arriscada e as
chances de falhar são altas. Se o produto é bem sucedido, imitadores rapidamente
invadirão o mercado, com a vantagem de não terem investido tempo e recursos no
desenvolvimento e criação do produto.
Vale observar que o reprojeto de produtos existentes pode resultar em novos produtos
dentro de qualquer uma das categorias anteriores.
1
Artefato é um objeto produzido industrialmente
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

O desenvolvimento de produtos novos mesmo na maioria dos casos sendo difícil,

custoso e sujeito a elevadas taxas de falha, é uma das maiores oportunidades que as empresas
possuem para obter lucro e sobreviver. Além disto, tem-se as seguintes razões para o
desenvolvimento de novos produtos: o ciclo de vida dos produtos, estratégia da empresa,
mudanças de mercado, novas tecnologias e mudanças na legislação.
1.3 - CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Cada produto possui um ciclo de vida, como o representado na figura 1.2. Através do
ciclo de vida se pode visualizar os estágios ou fases pelos quais um produto passa, desde o seu
desenvolvimento até o seu desaparecimento no mercado.
Nas fases iniciais (lançamento e crescimento) os custos de pesquisa e
desenvolvimento, bem como os custos adicionais de promoção e penetração no mercado,
fazem com que os lucros sejam negativos ou baixos. Estas fases caracterizam-se por serem
períodos de investimento e risco.Ocorre um aumento dos lucros durante a fase de crescimento
e, geralmente poucas empresas obtêm lucro antes desta fase. Na fase de maturidade tem-se
uma estabilidade, melhor descrita como um período sem crescimento e de estagnação do
mercado. A maior parte dos lucros com o produto é obtida nesta fase. Na fase seguinte, de
declínio, ocorre uma diminuição nas vendas causada por fatores tais como: aumento da
concorrência com novos produtos, por inovações e desenvolvimentos tecnológicos que levam
o produto à obsolescência e a mudanças de hábitos nos consumidores. Normalmente nesta
fase, as empresas gradativamente eliminam os canais de distribuição menos rentáveis para em
seguida encerrar a produção do produto. O abandono de produtos geralmente ocorre após a
fase de declínio, mas é possível em alguns casos que o produto vá diretamente da fase de
crescimento para o declínio.
Desenvolvimento Lançamento Crescimento Maturidade Declínio

Vendas
Vendas
Fluxo de caixa
Lucro
Tempo
Fig. 1.2 - Ciclo de vida de um produto.
O ciclo de vida pode ser representado, de diferentes maneiras, em termos das

atividades relacionadas aos estágios ou fases pelos quais um produto passa, conforme
mostrado na figura 1.3 e quadro 1.1.

NECESSIDADE
PLANEJAMENTO DO PRODUTO
PROJETO
PLANEJAMENTO DO PROCESSO
PRODUÇÃO
PRODUTO
MARKETING
USO DO PRODUTO
RETIRADA
Fig. 1.3 - Ciclo de vida do produto segundo as atividades que o produto passa.
1.4 - A IMPORTÂNCIA DA FUNÇÃO PROJETO
Dentro de uma visão abrangente, no âmbito da empresa, se pode entender por função
qualquer grupo de atividades realizadas conjuntamente para alcançar determinado objetivo.
Assim, uma função pode ser delimitada por um único departamento, ou mesmo ser formada
por vários departamentos. Dentro desta visão uma empresa pode ser representada por suas
principais funções organizadas como mostrado na figura 1.4.
Estratégia & Administração
Apoio
Pesquisa Projeto Produção Marketing Distribuição ao
Consumidor
Figura 1.4 - Funções de uma empresa.
Desta forma, a atividade de projeto é vista como uma função corporativa não como uma
atividade separada. As mudanças são um fato sempre presente da vida, e as mudanças no
mercado irão ditar a necessidade de novos produtos na medida em que os produtos tornam-se
obsoletos ou as vendas declinem. Assim, sob o ponto de vista das empresas, o projeto e o
desenvolvimento de produtos tendem a transformar o papel e a posição do projetista,

alargando o espectro desta atividade de maneira muito significativa. Da mesma forma que as
forças de mercado geram a necessidade para o projeto de um produto, o ato de projetar dá
lugar a mudanças na empresa. O gerenciamento adequado destas mudanças acaba por
determinar em muito a lucratividade de uma empresa.
A atividade de projeto é atualmente considerada como um fator chave para o sucesso
das empresas no mercado. Um bom projeto não garante o sucesso do produto, mas é de
fundamental importância para tal. Existe uma analogia muito forte entre projeto e qualidade,
que podem ser vistos como aspectos um do outro. A percepção da qualidade por parte do
consumidor é fortemente influenciada pela atividade de projeto. O direcionamento para a
qualidade engloba todas as áreas funcionais de uma empresa, tanto quanto seus fornecedores,
assegurando que todos interajam de modo a entenderem as necessidades de cada um. Muitas
empresas adotam o conceito da “total quality management”, assegurando uma forte
cooperação através dos contornos funcionais e organizacionais. Pelo envolvimento dos setores
de Marketing, Manufatura e engenheiros de campo, desde o início do desenvolvimento de
cada produto, e projetando para a efetiva manufatura, poucas mudanças serão necessárias
quando o produto for lançado, favorecendo a obtenção de padrões competitivos de qualidade.
Ou seja, um forte comprometimento do projeto com a produção, implica em que atrasos e
surpresas podem ser evitados.
Segundo o Aurélio, a palavra projeto é a idéia que se forma de executar ou realizar
algo no futuro, é um plano, um intento ou desígnio. Assim projeto do produto é um plano de
um empreendimento a ser realizado, um produto, com o fim de atender uma necessidade.
O projeto do produto então pode ser formulado como uma atividade de planejar,
sujeito às restrições da resolução, uma peça, uma parte ou um sistema para atender de forma
ótima necessidades estabelecidas, sujeito, ainda, às restrições de solução. Entende-se aqui
como restrições de resolução aquelas que se relacionam com o conhecimento disponível, o
tempo, facilidades de laboratório e de computação para resolver o problema e, as restrições de
solução que englobam aspectos de custos, disponibilidade de materiais, equipamentos de
fabricação, de uso, manutenção e descarte. Assim, um projeto sendo sempre sujeito a certas
restrições, torna a solução, em qualquer ponto no tempo, invariavelmente um compromisso
Como se pode observar, projeto do produto é um plano amplo de realizar algo,
compreendendo aspectos desde a identificação de uma necessidade até o descarte, ou seu
efeito no meio ambiente.
Hoje em dia estão superadas as visões econômicas tradicionais que definiam a
competitividade como uma questão de preços, custos e taxas de câmbio, mas mesmo assim a
fig.1-5 pode ser útil para uma análise e visão atual. Esta figura mostra que o custo do produto
fica praticamente comprometido com as tomadas de decisão nas primeiras fases do ciclo de
vida, isto é, até concluir o projeto detalhado. Em outras palavras, 80% do custo do produto
fica comprometido com 20% da fase do projeto realizada. Isto nada mais é do que a fase de
projeto conceitual concluída.
Ainda sob o enfoque do custo do produto a fig.1-6 mostra, de forma figurada num
bloco de gelo, que para o consumidor, a maior parte dos custos estão abaixo da linha da água.
A fig.1-7 mostra com certa semelhança os dados da fig. 1-2, mas aqui se tem dados de
composição do custo do produto considerando o projeto, materiais, mão-de-obra e instalações,
mas também a influência ou sombra das decisões tomadas em cada um dos setores sobre o
custo do produto.

Figura 1.5 - Efeitos das diferentes fases do ciclo de vida sobre o custo do produto [1-1].
Como já foi dito as figuras 1-2 a 1- 4 mostram aspectos qualitativos de custo do

produto, na sua produção ou ao longo de todo o ciclo de vida, mas de forma semelhante pode-
se analisar sob uma ótica atual, considerando os conceitos de valor agregado, qualidade ou
competitividade do produto, onde estas características são introduzidas, se não,
fundamentalmente, no projeto e especialmente no projeto conceitual.
Figura 1-6. Visibilidade dos custos do ciclo de vida do produto [1-1].

Figura 1.7 -Influência sobre o custo do produto devido as tomadas de decisão referentes ao
projeto, material, mão-de-obra e instalações [1-20].
1.5 - CAMPO DE CONHECIMENTO E SUA EVOLUÇÃO
Como já foi visto no item anterior o projeto ou plano do produto tem um sentido bem
amplo, deve conter considerações, preocupações ou informações que cobrem todo o ciclo de
vida do produto, que aqui é entendido como as fases pelas quais passa um produto, ou seja:
identificação das necessidades; projeto conceitual; projeto preliminar; projeto detalhado;
avaliação do produto; produção; distribuição; uso; manutenção e descarte.
O objetivo do presente texto é abordar os conhecimentos, ferramentas e metodologias
que englobam as fases desde a identificação das necessidades até a avaliação do protótipo,
mas sem deixar de embutir no projeto as características de adequacidades ou qualidades das
demais fases do ciclo da produção ao descarte.
Para ter uma melhor visualização das atividades desenvolvidas ao longo de um ciclo
de vida de um produto tem-se o quadro 1.1, mostrando o também chamado, ciclo do
consumidor ao consumidor. Como pode ser observado o campo de conhecimento estuda
princípios, metodologias e ferramentas de apoio ao desenvolvimento do produto, desde a fase
de identificação das necessidades até a distribuição e uso do produto no mercado.
Estes assuntos são abordados na literatura sob os títulos de: metodologia de projeto;
engenharia do produto; projeto de engenharia e teoria de projeto. Na literatura inglesa
encontram-se termos tais como: "engineering design"; "product design" e "theory of design".
Na língua alemã encontram-se os termos de: "Methodisches Konstruieren"; "Theorie der
Konstruktionsprozesse" e "Konstruktionslehre".
Ao longo dos anos vários bons livros sobre projeto surgiram e muitos ainda deverão
surgir. Nos Estados Unidos, uma grande parte da literatura disponível sobre projeto mecânico
é relacionada ao projeto de elementos de máquinas, como, por exemplo, aqueles escritos por
Juvinall e Marshhek (Fundamentals of Machine Component Design, 1991) e Shigley e
Mishke (Mechanical Engineering Design, 1989). No projeto de elementos de máquinas,

geralmente as formas dos objetos são especificadas sendo primeiramente atacado o problema
da determinação dos tamanhos, para em seguida serem escolhidos os materiais. Os processos
de manufatura raramente são abordados. Durante os anos 60, apareceram várias obras
tratando do projeto sob uma visão mais ampla, tais como Asimov ((Introduction to Design:
Fundamentals of Engineering Design, 1962), Krick (An Introduction to Engineering and
Engineering Design, 1965), Dixon (Design Engineering, 1966), Woodson (Introduction to
Engineering Design, 1966), Cain (Engineering Product Design, 1969) e Vidosic (Elements of
Design Engineering, 1969). Entretanto, por várias razões, observou-se que nos Estados
Unidos pouca enfase foi dada ao assunto projeto, tanto na educação quanto na pesquisa. Este
panorama mudou fortemente a partir da publicação do relatório da ASME (American Society
of Mechanical Engineers) "Goals and Priorities for Research on Design Theory and
Methodology" de 1985, onde se constatou que grande parte da perda de competitividade dos
produtos dos Estados Unidos era devido a baixa qualidade de projeto de seus produtos e ao
pequeno esforço de pesquisa e ensino neste campo de conhecimento.
Quadro 1.1 - Ciclo de vida do consumidor ao consumidor (adaptada de [1-1])
Identificação "Faltas" ou "Desejos" por sistemas (as deficiências ou

Consumidor da problemas se tornam evidentes através de resultados
necessidade básicos de pesquisa).
Análise de mercado; estudo da viabilidade; planejamento
Função de avançado do sistema (seleção do sistema, especificações e
planejamento planos, pesquisa do plano de aquisição/projeto/produção,
plano de avaliação, plano de suporte logístico e uso do
sistema); revisão do planejamento; proposta.
Requisitos de projeto; projeto conceitual; projeto
Produtor Função preliminar, projeto detalhado; suporte de projeto;
projeto desenvolvimento de protótipo/modelo; transição do
projeto para a produção.
Requisitos de produção e/ou construção; análise de
Função de operações e engenharia industrial (planta de engenharia,
produção e/ou engenharia de manufatura, engenharia de métodos,
construção controle de produção); controle de qualidade; operações
de produção.
Requisitos de avaliação; categorias de avaliação e testes;
Função de fase de preparo dos testes (planejamento, recursos, etc.);
avaliação avaliação e testes formais; coleção de dados, registro,
análise, ações de correção, re-teste.
Função de Uso operacional e distribuição do sistema; elementos de
Consumidor uso e suporte suporte ao ciclo de vida e logístico; avaliação do sistema;
logístico modificações; fase externa do produto; deposição de
material, reclamação e/ou reciclagem.
Isto contrasta nitidamente com as atividades desenvolvidas na Europa. Na Alemanha

durante os anos 60, por exemplo, foi lançado um esforço combinado visando a melhoria da
educação, pesquisa e prática de projeto. Pode-se mencionar a influência na educação em
projetos por parte educadores europeus tais como: Hubka, Andreasen e Eder (Practical
Studies in Engineering Design, 1988), Hubka e Eder (Engineering Design, 1992), Pahl e Beitz
(Engineering Design - A Systematic Approach, 1988) e Rozemburg e Eekels (Product Design:
Fundamentals and Methods, 1995) que disponibilizaram suas obras em língua inglesa.
O livro de Pahl e Beitz (1988), apresenta um tratamento bastante completo sobre o
assunto. Os autores enfatizam que o projetista deve entender e clarificar o problema, trabalhar

com a mente aberta, chegando a um número de soluções em cada etapa, e avaliar e escolher
antes de prosseguir para a próxima etapa. O livro cobre tópicos sobre fundamentos do projeto,
planejamento do produto, clarificação da tarefa, projeto conceitual, projeto preliminar e
detalhado e desenvolvimento de produtos de tamanhos seriados e modulares. O capítulo sobre
projeto preliminar e detalhado (onde se busca a forma concreta para um dado conceito
abstrato) inclui idéias sobre como projetar para a produção e para a fácil montagem. Cross,
em seu livro Engineering Design Methods (1989), apresenta vários exemplos e aplicações de
projeto sistemático. Roth em Designing with Design Catalogs (1982), apresenta uma
metodologia caracterizada montagem de catálogos de projeto ou coleções de soluções, de
maneira sistematizada. A norma VDI 2221 - Systematic Approach to the Design of Technical
Systems and Products, sintetiza a filosofia alemã de projeto.
Outras obras em disponíveis em língua inglesa merecem alguns comentários. Pugh,
em Total Design (1990), descreve o “design core” ou núcleo central de atividades e sua
relação com aspectos tais como: as necessidades de mercado, especificações do produto,
projeto conceitual, projeto detalhado, manufatura e marketing. Tópicos mais atuais como
desdobramento da função qualidade (QFD), análise do modo de falha e efeito (FMEA) e
métodos de Taguchi são também apresentados. Ullman em The Mechanical Design Process
(1992), além de discutir os tipos de projeto e o elemento humano no projeto, aborda o
processo de projeto incluindo especificações, planejamento, geração e avaliação de conceitos,
projeto detalhado, avaliação, projeto para a montagem e a finalização do projeto. O livro de
Ulrich e Eppinger, Product Design and Development (1995) aborda o ciclo completo de
desenvolvimento do produto. Inclui capítulos sobre organizações, necessidades dos clientes,
especificações do produto, geração e seleção de conceitos, arquitetura do produto, projeto
industrial, projeto para a manufatura, prototipagem e aspectos e gerenciais e econômicos do
desenvolvimento de projetos. Boothroyd, Dewhurst e Knight em seu livro Product Design for
Manufature and Assembly (1994), apresentam, de maneira bastante completa, consideraçòes
de manufatura no projeto, incluindo uma quantidade significativa de informações sobre custos
de materiais e processos de manufatura.
Assim, a sistematização do processo de projeto, a procura para estabelecer uma
metodologia de desenvolvimento do processo, não é coisa tão antiga quanto se possa
imaginar. No quadro 1.2 tem-se uma visão desta evolução onde tem-se indicados as datas, o
autor e as referências de publicações que podem ser considerados como marcos importantes.
Quadro 1.2 - Evolução do campo de conhecimento em projeto do produto.
Data Autores Referências

1962 M. ASIMOV [1 - 3]
1965 E. V. KRICK [1 - 4]
1966 J. R. DIXON
1966 T. T. WOODSON [1 - 5]
1969 W. D. CAIN [1 - 6]
1969 J. P. VIDOSIC [1 - 7]
1972 - 1974 G. PAHL e W. BEITZ [1 - 8]
1976 R. KOLER [1 - 9]
1976 W.G. RODENACKER [1 - 10]
1977 G. PAHL e W. BEITZ (em alemão) [1 - 11]
1977 VDI 2222 [1 - 12]
1982 K. ROTH [1 - 13]
1985 VDI 2221 [1 - 14]
1985 ASME [1 - 15]
1986 ASME [1 - 16]

Cap. 1 - DP e sua Importância para a Competitividade 1 - 10
1987 K. M. WALLACE e C. HALES [1 - 17]

1988 G. PAHL e W. BEITZ (em inglês)
1988 V. HUBKA, M. M. ANDREASEN e
W.E. EDER
1989... Diversos [1 - 18] a [1 - 21]
1.6 - TENDÊNCIAS ATUAIS DO CAMPO DE CONHECIMENTO EM PROJETO DO

PRODUTO
No quadro 1-2 já foi mostrado que a partir dos meados da década de 80, surgiu uma
avalanche de novos termos, conceitos, preocupações ou siglas. Para citar alguns exemplos,
traduzidos para o português e com as siglas de origem tem-se:
- projeto para o ciclo de vida do produto, DFLC;
- projeto para o mercado;
- projeto para custo, DFC;
- desenvolvimento integrado do produto, IPD;
- engenharia concorrente, CE;
- engenharia simultânea, SE;
- projeto para a qualidade, DFQ;
- projeto para competitividade, DFC;
- projeto para manufatura, DFM;
- projeto para montagem, DFA;
- projeto para meio ambiente, DFE;
- projeto para manutenibilidade,
- reengenharia, RE, etc...
Assim poder-se-ia prolongar por muito tempo os nomes e siglas que provavelmente
encheria mais de uma página.
Dentro destes conceitos o importante é destacar duas linhas principais de pensamento.
A primeira é que o projeto deve ser elaborado tendo por preocupação todas as fases por que
passa o produto, isto é, desde a identificação das necessidades até o descarte. Nesta linha
pode-se enquadrar siglas tais como: DFLC, DFQ e DFC. A segunda linha é quanto ao
processo de desenvolvimento do produto, no que se refere a multidisciplinaridade, integração
de equipes e simultaneidade de atividades de desenvolvimento, onde cabem as siglas: IPD,
CE e SE. A fig.1-8 ilustra a segunda linha de pensamento e procedimento.
Projeto Projeto Produção Uso/

NECESSIDADE Conceitual/ Detalhado/ e/ou Desativação/
Preliminar Desenvolvimento Construção Descarte
Projeto do
Sistema de Manufatura
Manufatura
Projeto do Apoio e
Sistema de Manutenção
Apoio Logístico do Projeto
Fig. 1-8. Engenharia simultânea: ciclos de vida do produto, do processo e do apoio logístico.

Outras siglas, como por exemplo, DFM, DFA e DFE são técnicas ou princípios de
projeto para adequar o produto para uma determinada etapa do processo de desenvolvimento
ou uma determinada qualidade.
Outra visão rica em novos termos ou siglas é quando se enfoca o meio computacional
ou o uso do computador no processo de produção, onde se tem então siglas tais como: CAD,
CAE, CAM, CIM e ES. Este último ES, sistemas especialistas para projeto, é um campo fértil
de desenvolvimento e de pesquisa.
Todas estas técnicas, princípios, procedimentos e ferramentas têm o mesmo objetivo
que é o desenvolvimento de produtos de qualidade sob todos os aspectos, num período curto
ou que seja competitivo. Havendo esta preocupação, especialmente, no início do processo
pode-se evitar o efeito escala, mostrado na fig.1-9, onde se mostra o fator multiplicador de
custo de possíveis mudanças necessárias no produto, se a qualidade desejada não foi
alcançada.
Lançamento
Produção
Custo de
mudança Protótipo
Projeto
10 100 1.000 10.000
Início
Estágios de desenvolvimento
Figura 1.9 - Efeito de escala de custos de mudanças do produto nos diversos estágios de
desenvolvimento [1-20].
De acordo com a referência [1-21] de um levantamento efetuado junto a empresas

americanas, mundialmente reconhecidas como competitivas, incluindo a Xerox, Polaroid,
Ford, Hewlett-Packard, Carrier e a GE, as correntes melhores práticas de desenvolvimento do
produto são como as relacionadas a seguir:
• obtenção e consideração, de novas e melhoradas idéias de produtos e processos, de
consumidores, de colaboradores e de mercado. Este processo é facilitado e apoiado
por contínuo fluxo de informações de novas metodologias, materiais e tecnologias;
• seleção de novas idéias para estudos preliminares relativos ao projeto, potencial de
mercado, fabricação, custos e estratégias da empresa;
• engenharia simultânea usando equipes multifuncionais para obtenção da integração da
função do produto, dos processos de manufatura, aspectos de mercado e outras
considerações do ciclo de vida, durante o processo de desenvolvimento do produto;
• pontos e critérios de decisão e participantes de decisões muito bem definidos, durante
o processo de desenvolvimento do produto;
• uso intensivo da computação no desenvolvimento de protótipos e de métodos e
tecnologias de simulação, CAD, modelamento sólido e modelamento de montagem;
• constante pesquisa visando a substituição de materiais;
• comprometimento total da empresa por qualidade, custo e prazos de lançamento do
produto no mercado;

• especial atenção para o controle de processos visando alta qualidade ao produto;

• especial atenção para tolerâncias;
• estabelecimento e contínuo refino das medidas da qualidade do produto e da
performance do projeto e dos processos de manufatura;
• ênfase na integração de sistemas de tecnologias mecânicas, eletrônicas, ópticas e da
computação;
• uso, ao máximo possível, de concepções baseadas em custos e;
• outras metodologias e tecnologias específicas tais como:
projeto para manufatura
projeto para montagem
projeto para mantenabilidade
projeto para confiabilidade
projeto para segurança
projeto para apoio logístico
projeto para etc, etc.,
desdobramento da função qualidade
método Taguchi
equipes multifuncionais
método dos elementos finitos
1-5. REFERÊNCIAS
1.1. B. S. BLANCHARD and W. J. FABRYCKY. Systems Engineering and Analysis.

Prentice - Hall, 1990.
1.2. N. BACK. Metodologia de Projeto de Produtos Industriais. Guanabara Dois, 1983.
1.3. M. ASIMOV. Introduction to Design: Fundamentals of Engineering Design. Prentice -

Hall, 1962.
1.4. E. V. KRICK. An Introduction to Engineering and Engineering Design. John Wiley &
Sons, 1965.
1.5. T. T. WOODSON. Introduction to Engineering Design. McGraw - Hill, 1966.
1.6. W. D. CAIN. Engineering Product Design. London Business Books Ltd., 1969.
1.7. J. P. VIDOSIC. Elements of Design Engineering. The Ronald Press, 1969.
1.8. G. PAHL und W. BEITZ. Série de 36 artigos. "Für der Konstruktions Praxis".
Publicados na revista Konstruktion de 1972 a 1974.
1.9. R. KOLLER. Konstruktionslehre für der Maschinen, Geräte und Apparatebau. Springer
Verlag, 1976, 2ª edição, 1985.
1.10. W. G. RODENACKER. Methodisches Konstruieren. Springer Verlag, 1976. (4ª

edição 1991).
1.11. G. PAHL und W. BEITZ. Konstruktionslehre. Springer Verlag, 1977 (3ª edição
1993).
1.12. VDI 2222. Konstruktionsmethodik: Konzipieren Technischer Produkte, 1977.

1.13. K. ROTH. Konstruieren mit Konstruktions Katalogen. Springer Verlag, 1982.
1.14. VDI 2221. Methodik zum Entwickeln und Konstruieren Technischer Systeme und
Produkte, 1985.
1.15. ASME REPORT. Goals and Priorities for Research on Design Theory and
Methodology. National Science Foundation, 1985.
1.16. ASME RESEARCH. Design Theory and Methodology - A new Discipline.

Mechanical Engeneering. August, 1986. pp. 23-27.
1.17. K. M. WALLACE and C. HALES. Some Applications of a Systematic Design

Approach in Britain. Konstruktion. 39 (1987) H.7. pp. 275-279.
1.18. J. L. NEVINS and D. L. WHITNEY. Concurrent Design of Products and Processes.

McGraw - Hill, 1989.
1.19. S. PUGH. Total Design. Addison - Wesley, Wokingham, 1991.
1.20. P. G. SMITH and D. G. REINERTSEN. Developing Products in Half the Time. Van
Nostrand Reinhold, 1991.
1.21. B. HUTHWAITE. Design for Competitiveness. Institute for Competitive Design.

USA, 1992.
1.22. J. R .DIXON. New Goals for Engineering Education. Mechanical Engineering. March
1991. pp. 56 - 62.
1.23. L . COUTINHO e J. C. FERRAZ. Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira.

Editora Papirus, 1994.
1.24. W. G. DOWNEY. Development Cost Estimating. Report of the Steering Group for the
Ministry of Aviation. Inglaterra, 1969.
1.25. M. M. ANDREASEN. Methodical Design by New Procedures. International

Conference on Engeneering Design - ICED 91, pp. 165-170.

CAPÍTULO II
O PROCESSO DE PROJETO
2.1 - INTRODUÇÃO
Conforme já visto anteriormente, projetar produtos industriais requer esforço

intelectual para defrontar-se com novas demandas. É uma atividade de engenharia que vai de
encontro a quase toda a esfera da vida humana, conta com as descobertas tecnológicas e com
as leis da ciência, e cria condições para a aplicação dessas leis na manufatura de produtos
úteis.
O crescimento tecnológico e a complexidade que o acompanha tem implicado num
maior volume de problemas técnicos a serem resolvidos e na necessidade de interação entre
diferentes áreas do conhecimento. Também, a diversidade de conhecimentos exigidos para a
atividade de projeto de produtos industriais, raramente é possível a um indivíduo dedicar-se
sozinho ao projeto e desenvolvimento de um novo produto. Com freqüência, é necessária uma
equipe de pessoas de formação diferenciada para realizar essa atividade, o que introduz
problemas de organização e de comunicação.
Além disso, as empresas, devido a alta competitividade do mercado, necessitam
desenvolver produtos otimizando fatores como tempo, custo e qualidade. O tempo (reduzido)
viabiliza uma disputa de mercado onde o ciclo de vida dos produtos é cada vez menor. O
custo, no desenvolvimento e na oferta do produto, coloca em risco o empreendimento
(viabilidade econômica) e a aceitação pelos clientes. Finalmente, a qualidade, num sentido
mais amplo, engloba os fatores anteriores, entre outros, e tem sido, nos tempos atuais,
determinante do sucesso de muitos empreendimentos. A baixa qualidade, no âmbito do
consumidor, dificilmente será tolerada, e, além disso, provocará uma insatisfação que se
propaga pelo mercado consumidor e, provavelmente, provocará o fracasso de um produto.
Então, para que o desenvolvimento de produtos se torne efetivo e eficiente, o processo
de projeto precisa ser planejado cuidadosamente e executado sistematicamente. Portanto, é
imprescindível a utilização de um procedimento sistemático, capaz de integrar e otimizar os
diferentes aspectos envolvidos no projeto, se adequando a várias tecnologias e possibilitando
a interação entre o pessoal envolvido, de modo que o processo todo seja lógico e
compreensível.
O processo de projeto é um mapa que mostra como, a partir das necessidades de um
objeto específico, chegar ao produto final. A partir das necessidades, diferentes caminhos irão
levar a diferentes produtos que satisfazem as necessidades. Em outras palavras, existem
diferentes soluções para qualquer problema de projeto. O conhecimento do projetista a
respeito do processo de projeto e do domínio do problema, é que determina o caminho. Por
exemplo, um engenheiro especialista em projeto de motores de combustão interna, chegará ao
final do caminho com uma solução para o projeto de um motor de automóvel, diferente de um
engenheiro cuja especialidade é o projeto de câmeras fotográficas. Da mesma forma, um
engenheiro com efetivo conhecimento do processo de projeto, irá gerar um produto diferente
daquele engenheiro que não possuir este conhecimento.
Com um procedimento sistemático - associado à intuição, à experiência e à habilidade
- tende-se aumentar a capacidade de trabalho e também contribuir para o desenvolvimento das
capacidades do pessoal envolvido.
O desenvolvimento sistemático de produtos possibilita também uma racionalização de
recursos disponíveis tanto no setor de desenvolvimento, quanto no de construção. Um
Cap. 2 – O Processo de Projeto 2- 2
proceder em passos e etapas definidas permite fixar um cronograma realístico. A delegação de

tarefas se torna mais fácil quando estas estão inseridas num procedimento metodológico.
O objetivo do presente capítulo, é mostrar uma representação do processo de projeto

de cunho geral, e as várias atividades que os compõem, de modo a possibilitar uma
estruturação lógica quanto aos principais elementos e procedimentos que devem ser
considerados no processo de projeto. Com isso, a equipe de projeto poderá escolher o melhor
caminho para o desenvolvimento rápido e econômico de um produto de alta qualidade.
O projeto de um produto está embutido num processo mais abrangente chamado de
‘desenvolvimento do produto’. Este processo engloba o desenvolvimento do projeto de um
novo produto de forma coerente com o planejamento para sua produção, distribuição, vendas
utilização e descarte. Este processo pode ser visto na figura 2.1 e é composto de sete fases.
Início do
desenvolvimento
FASE 1 DESDOBRAMENTO DA
ESTRATÉGIA DE MERCADO
Pré-desenvolvimento
FASE 2 PLANEJAMENTO DE PORTFÓLIO

DE PRODUTOS
FASE 3 PLANEJAMENTO DO PRODUTO
Base de Conhecimento
FASE 4 PROJETO DO PRODUTO Métodos e
Desenvolvimento
E PROCESSO ferramentas de apoio
FASE 5 PREPARAÇÃO DA PRODUÇÃO

E LANÇAMENTO DO PRODUTO
ACOMPANHAMENTO/MELHORIA
Pós-desenvolvimento
FASE 6
DO PRODUTO
FASE 7 RETIRADA DO PRODUTO
Fig. 2.1 - Fases do Desenvolvimento de Produtos
Uma necessidade para um produto, se real ou imaginária, deve existir. Ela pode ser de
origem interna ou externa a empresa. As pressões externas para um novo produto podem ser
devidas a: solicitação direta dos clientes/consumidores; obsolescência de um produto
existente; disponibilidade de novas tecnologias e mudanças nas demandas de mercado.

Internamente a empresa, novas idéias de produtos podem ser originadas a partir de: novas
descobertas e desenvolvimentos dentro da empresa e necessidade de um produto identificada
pelo departamento de marketing.
2.2 – O PRÉ-DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
As primeiras fases do Processo de Desenvolvimento de Produtos tratam do

desenvolvimento e seleção de idéias para novos produtos. Uma abordagem sistemática para a
definição do produto levará a um melhor atendimento das restrições de tempo e de custos. A
figura 2.2 ilustra as primeiras fases do desenvolvimento do produto.
Início
FASE 1 DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA DE MERCADO
Etapa 1.1 Alinhar planejamento estratégico

da empresa
Etapa 1.2 Analisar o portfólio de P&D e
capacitação de parceiros
Etapa 1.3 Definir a estratégia tecnológica
global
Etapa 1.4 Definir as medições e avaliações
FASE 2 PLANEJAMENTO DE PORTFÓLIO DE PRODUTOS
Etapa 2.1 Avaliar requisitos de mercado
Etapa 2.2 Desenvolver/atualizar portfólio
Etapa 2.3 Avaliação (Stage gate)
Etapa 2.4 Registrar lições aprendidas
FASE 3 PLANEJAMENTO DO PRODUTO
Etapa 3.1 Desenvolver objetivo, escopo e

conceito
Etapa 3.2 Definir volume de vendas
Etapa 3.3 Definir custo-alvo)
Etapa 3.4 Avaliação econômica
Etapa 3.5 Alocar recursos (Definir budget)
Etapa 3.6 Formar equipe
Etapa 3.7 Avaliação (Stage gate)
Etapa 3.8 Registrar lições aprendidas
Idéia do Produto

Fig. 2.2 – As fases iniciais do desenvolvimento de produtos.
Além da definição da idéia do produto, as principais atividades de planejamento de

produto incluem a condução de análises econômicas e de custos, o estabelecimento do volume
de vendas esperado e a definição dos prazos para a execução das tarefas, tais como projeto,
construção de protótipos e linhas de produção.
As duas mais importantes entidades envolvidas na tomada de decisões para o
desenvolvimento de um produto são a empresa e o mercado. Existem também fatores
secundários, tais como leis, políticas econômicas e o estado da tecnologia. Especificamente, a
empresa precisa definir seus objetivos e examinar suas capacidades. As capacidades de uma
empresa estão no seu pessoal, suas facilidades e situação financeira.
O pessoal e as facilidades estão distribuídos entre vários tipos de atividades ou
departamentos (projeto, produção, marketing, etc.) e em diferentes instalações. Uma avaliação
dos recursos e objetivos irá auxiliar a empresa a focar sobre o tipo de produtos que irá
desenvolver.
O mercado é sempre dinâmico. O tempo gasto no desenvolvimento do produto é muito
crítico. Quanto maior o tempo para a introdução do produto, mais incerta ficará a previsão do
mercado, sendo então maiores os riscos. Se forem gastos dois anos desde o início do
desenvolvimento, até a introdução do produto no mercado, a análise de mercado deverá
prever como será o mercado com dois anos de antecedência. Se o tempo de desenvolvimento
for de um ano, o planejamento torna-se mais simples e menores serão os riscos envolvidos. A
figura 2.2 ilustra a fase de definição do produto.
2.3 – PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO
A Fase de Projeto do Produto e Processo inclui atividades que vão da geração das
especificações de projeto para o produto, o desenvolvimento de idéias de como deveria
parecer e como deveria operar, até a elaboração da documentação e desenhos completos,
contendo as informações pelas quais o produto será produzido.
O projeto de engenharia é entendido de forma muito semelhante pelos autores que
estudam metodologia de projeto. Segundo Back (1983), o projeto de engenharia é uma
atividade orientada para o atendimento das necessidades humanas, principalmente aquelas
que podem ser satisfeitas por fatores tecnológicos de nossa cultura. A abordagem sistemática
da atividade de projeto, comum aos autores contemporâneos, pode ser percebida na própria
definição de projeto apresentada por Roozenburg & Eekels (1995), que entendem o projeto de
um produto como um processo mental orientado, pelo qual problemas são analisados,
objetivos são definidos e ajustados, propostas de solução são desenvolvidas e a qualidade
dessas soluções são medidas.
A abordagem sistemática do projeto de produtos de engenharia é amplamente
empregada nas empresas que encontram-se inseridas com sucesso no competitivo mercado
globalizado. Com essa abordagem, o produto é projetado numa evolução sistemática de
modelos (Ferreira, 1997). Assim, um modelo mais detalhado e concreto substitui outro mais
simples e abstrato, até a viabilização física do objeto projetado. Vários modelos de projeto
foram criados a fim de aumentar a qualidade dos produtos, reduzir o seu custo e o tempo de
desenvolvimento. No entanto, as diferenças entre eles são, na sua maioria, de origem
terminológica (Roozenburg & Eekels, 1995). Esses autores distinguem três tipos de modelos
de projeto: (a) ciclo empírico (observação-suposição-espectativa-teste-avaliação) ou solução
de problemas; (b) modelo de fases e; (c) desenvolvimento concêntrico (trata o projeto como o

desenvolvimento de uma nova atividade empresarial). Os autores salientam que os três

modelos não se opõem, mas se complementam.
O modelo de fases reúne os modelos de projeto preconizados, entre outros, por
French, Pahl & Beitz, Hubka e VDI 2221. A semelhança entre esses modelos levou Ferreira
(1997) e Ogliari (1999) a denominá-lo de modelo consensual. O modelo consensual pode ser
expresso como composto de três etapas: projeto informacional, projeto conceitual, e projeto
detalhado, conforme mostrado na figura 2.3. Pode se observar também, o fluxo de informação
entre as etapas, assim como o resultado obtido em cada uma delas e alguns momentos de
tomada de decisão.
Ao final de cada etapa há um ganho de informação sintetizado num modelo cada vez
mais concreto de produto, que ao mesmo tempo em que alimenta a fase seguinte, melhora o
entendimento da fase anterior. Essa característica faz com que o conhecimento, tanto do
problema quanto da solução, aumente significativamente. Os modelos de produto gerados em
cada uma das fases são por ordem: (a) especificações de projeto; (b) concepção; (c) leiaute
definitivo e; (d) documentação.
Idéia do
produto
FASE 4 PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO
Etapa 4.1 Métodos e

Projeto Informacional
ferramentas de apoio
Não
Adequadas? Especificações de projeto
Base de Conhecimento
Sim

Projeto conceitual
Não
Adequada? Concepção de projeto
Sim

Projeto detalhado
Não
Adequado? Produto Detalhado
Sim
Preparação da produção e
lançamento do produto
Figura 2.3 - Modelo da Fase de Projeto do Produto e Processo.
2.3.1 - PROJETO INFORMACIONAL

O ponto de partida dessa etapa do projeto é o problema que deu origem a necessidade
de desenvolvimento de um novo produto. O esclarecimento da tarefa consiste na análise
detalhada do problema de projeto, buscando-se todas as informações necessárias ao pleno
entendimento do problema. O modelo de produto obtido ao final dessa etapa é a especificação

do projeto, que é uma lista de objetivos que o produto a ser projetado deve atender
(Roozenburg & Eekels, 1995). A partir disso, são definidas as funções e as propriedades
requeridas do produto e possíveis restrições com relação a ele e ao próprio processo de projeto
(normas, prazos).
Dentro do processo de projeto a especificação tem duas funções (Roozenburg
& Eekels, 1995): direcionar o processo de geração de soluções; e fornecer as bases para os
critérios de avaliação.
Idéia do Produto
ETAPA 4.1 PROJETO INFORMACIONAL

Tarefa Planejar projeto informacional
4.1.1
Tarefa Pesquisar informações sobre o
4.1.2 problema de projeto
Tarefa Definir ciclo de vida e clientes do
Bibliografia
4.1.3 produto
Tarefa Identificar os requisitos dos clientes Métodos e ferramentas Especialistas
4.1.4 do produto de projeto
Tarefa Definir as restrições do produto
4.1.5 Equipe de
Tarefa Definir requisitos do produto projeto
4.1.6
Tarefa Definir especificações do produto
4.1.7
Especificações do projeto
Fig. 2.4 – Projeto Informacional
A fim de cumprir adequadamente a essas funções, Roozenburg & Eekels (1995)

afirmam que a especificação de projeto deve possuir as seguintes propriedades: validade
(adequação dos objetivos em termos teóricos); completeza (inclusão de objetivos válidos em
todas as áreas de interesse para o problema); operacionalidade (dos objetivos envolvidos, ou
seja, possibilidade de avaliações quantitativas); não redundância (evitar que determinado
aspecto ou propriedade seja considerado mais de uma vez); concisão (reduzido número de
objetivos na especificação, facilitando a avaliação); praticabilidade (objetivos passíveis de
serem testados).
Conforme foi visto, nessa etapa, evolui-se das necessidades dos clientes até a
especificação do projeto. E, apesar de diferentes meios que podem ser empregados, a figura
2.4 apresenta uma seqüência lógica de tarefas cujo objetivo é o de fornecer uma especificação
adequada aos objetivos do projeto.
Embora o roteiro da figura 2.4 seja claro, há que se definir alguns termos importantes
como clientes do projeto, necessidade do cliente, requisito do cliente, requisito do projeto e
especificação do projeto. No quadro 2.1 o sentido com que estes termos são empregados no
texto é explicitado.

Quadro 2.1 - Definição de alguns termos pertinentes à fase de esclarecimento da tarefa.

TERMO SIGNIFICADO
Cliente externo Pessoas ou instituições que irão usar ou consumir o produto
Cliente intermediário Pessoas ou instituições responsáveis pela distribuição, marketing e vendas do produto
Cliente interno Pessoal envolvido no projeto e na produção do produto
Necessidades dos clientes Declarações diretas dos clientes, geralmente em linguagem subjetiva
Requisitos dos clientes Necessidade expressa em linguagem de engenharia
Requisitos do projeto Requisito mensurável, aceito para o projeto
Especificações do projeto Conjunto de informações completas, requisito do projeto com valor meta atribuído
2.3.2 - PROJETO CONCEITUAL

O projeto conceitual é tido como a etapa mais importante na fase de projeto de um
produto, pois as decisões tomadas nessa etapa influenciam sobremaneira os resultados das
fases subseqüentes. O projeto conceitual é a etapa do processo de projeto que gera, a partir de
uma necessidade detectada e esclarecida, uma concepção para um produto que atenda da
melhor maneira possível esta necessidade, sujeita às limitações de recursos e às restrições de
projeto. O modelo de produto obtido ao final dessa fase é a concepção do produto, que,
representa a solução fundamental que desempenha a função global.
Em linhas gerais pode-se dizer que o processo de projeto conceitual encontra-se
dividido em duas partes: análise (ponto de partida no campo do abstrato, análise funcional,
decomposição) e síntese (composição, síntese das soluções, resultado mais próximo do campo
concreto).
O nível de detalhamento de uma concepção deve permitir a continuidade do projeto a
partir desse ponto (projeto preliminar) e a avaliação de sua viabilidade. Para tanto, a
concepção deve ser desenvolvida até que se possa representar os princípios de solução para as
funções.
No modelo mostrado na figura 2.5, o projeto conceitual é dividido num conjunto de
tarefas e atividade que visam garantir a obtenção de uma concepção do produto adequada.
No texto a seguir, as tarefas apresentadas na figura 2.5 foram reagrupadas com
finalidade otimizar a apresentação do assunto.
Idéia do Produto
ETAPA 4.2 PROJETO CONCEITUAL

Tarefa Planejar projeto conceitual
4.2.1
Tarefa Verificar o escopo do produto Bibliografia
4.2.2
Tarefa Estabelecer a estrutura funcional do Métodos e ferramentas
4.2.3 produto de projeto Especialistas
Tarefa Desenvolver concepções alternativas
4.2.4 de solução
Equipe de
Tarefa Selecionar e determinar concepções
4.2.5 alternativas projeto
Concepção do produto
Fig. 2.5 - Projeto Conceitual.

Verificação do problema
Busca-se aqui fazer um estudo compreensivo do problema num plano abstrato, de
forma a abrir caminho para soluções melhores. Nesse sentido, a abstração, que significa,
segundo Pahl & Beitz (1996), ignorar o que é particular ou casual e enfatizar o que é geral e
essencial, tem um papel preponderante, pois previne que a experiência do projetista ou da
empresa, preconceitos e convenções interponham-se entre a especificação do projeto e a
melhor solução para o problema. Segundo os autores, essa generalização conduz direto ao
cerne da tarefa, fazendo com que a formulação da função global e o entendimento das
restrições essenciais tornem-se claras sem a consideração prévia de uma solução.
Uma reformulação do problema é feita, de forma mais ampla possível, em etapas
sucessivas. Ou seja, aspectos óbvios do problema não são aceitos à primeira vista, mas
discutidos sistematicamente. Nessa etapa do projeto conceitual a abstração será utilizada para
verificar se, realmente, a tarefa que se apresenta (semear com precisão sementes miúdas)
depende da realização das funções de dosar sementes e de depositar sementes, que são as
funções desempenhadas pelas máquinas encontradas no mercado, tanto para semeadura de
precisão quanto para semeadura em fluxo contínuo. A abstração também será empregada na
tentativa de identificar restrições fictícias, que poderiam limitar o emprego de novas
tecnologias, materiais, processos de fabricação e mesmo novas descobertas científicas. O
resultado desse estudo poderá quebrar preconceitos e conduzir a uma solução melhor do
problema e com certeza proporcionará um melhor entendimento da tarefa de projeto, o que é
indispensável para o êxito nas etapas subseqüentes do projeto conceitual.
Análise funcional
O problema deve ser formulado de forma ainda abstrata, através das funções que o
produto deve realizar, independente de qualquer solução particular. O ponto de partida é a
abstração feita anteriormente, que permite o estabelecimento criterioso da função global do
sistema, e o resultado, ao final da etapa, é a estrutura de funções elementares, ou estrutura de
operações básicas, caso se trabalhe com funções de baixa complexidade ou padronizadas.
Esse processo é ilustrado na figura 2.6.
PROCESSOS Especificação do
projeto
Abstração
Função glo bal
Decomposição
Funções parciais
Decomposição
Estrutura de
Funções elementares funções
Conversão
Operações básicas
Fig. 2.6 - Tarefas e processos envolvidas na análise funcional.
A definição formal dos principais termos técnicos empregados nessa etapa do projeto
conceitual é feita no Quadro 2.2. Com o isso se pretende evitar problemas que poderiam advir
de interpretações errôneas desses conceitos.

Quadro 2.2 - Principais conceitos na etapa de análise funcional.

TERMO SIGNIFICADO
Função Relação entre as entradas e as saídas (em termos de energia, material e sinal) de um sistema que
tem o propósito de desempenhar uma tarefa.
Função global Expressa a relação entre as entradas e as saídas de todas as quantidade envolvidas assim como as
suas propriedades. É a função última do sistema técnico.
Função parcial Ou subfunção, divisão da função global com menor grau de complexidade.
Função auxiliar Contribui para a função global de uma forma indireta. Têm caráter complementar ou de apoio.
Função elementar Último nível de desdobramento da função global, não admitindo subdivisão.
Estrutura funcional Combinação de funções parciais representativas da função global do sistema.
A subdivisão da função global visa facilitar a busca por princípios de solução. No caso
do desenvolvimento de variantes de produtos existentes, a derivação da estrutura funcional
pode ser feita através da análise de produtos existentes. Essa abordagem é particularmente útil
para desenvolvimentos nos quais, pelo menos, uma solução com a estrutura funcional
apropriada é conhecida e o problema principal reside na descoberta de soluções melhores. O
objetivo é gerar estruturas funcionais alternativas. Cada uma delas constitui-se numa potencial
solução alternativa para o problema.
Partindo-se da idéia de que diversas estruturas funcionais deverão ser geradas, é
necessário estabelecer os critérios de escolha para selecionar a melhor alternativa. A
dificuldade principal é estabelecer critérios de solução objetivos para um modelo de produto
ainda muito abstrato. A especificação do projeto continua a ser o critério principal, mesmo
para princípios de solução representados de forma abstrata.
Pesquisa por princípios de solução

Aqui a ênfase é passar do abstrato ao concreto, da função à forma. A cada uma das
subfunções da estrutura funcional escolhida anteriormente é atribuído um princípio de
solução. Para que isto seja possível, é necessário, a partir do correto entendimento da
subfunção, a busca de um efeito físico e de um portador de efeito físico que, por meio de
determinados comportamentos, realizem o objetivo da subfunção em questão. Um aspecto
importante nessa etapa é a intenção de se obter vários efeitos físicos e/ou portadores de efeito
variantes para um mesmo efeito físico. Assim, a possibilidade de se chegar a uma solução
otimizada para o problema de projeto é aumentada.
Como o completo entendimento dos termos efeito físico, portador de efeito físico e
princípio de solução, é importante na aplicação da metodologia, estes serão definidos a
seguir. Um efeito físico (ou biológico ou químico) é caracterizado por poder ser descrito
quantitativamente através das leis físicas que regem as quantidades físicas envolvidas (Pahl &
Beitz, 1996). A escolha do efeito físico a ser utilizado, entretanto, não é suficiente para definir
como a subfunção será realizada. É necessário idealizar um sistema físico, com seus
elementos e suas relações, definido qualitativamente, capaz de realizar o efeito físico
esperado, ou seja, um portador de efeito físico (Ferreira, 1997). Ao se definir um portador de
efeito físico, defini-se um princípio de solução, que conforme Hansen (1976) apud
Roosenberg & Eekels (1995), é uma representação idealizada (esquemática) da estrutura do
sistema ou subsistema, na qual as características dos elementos e suas relações, as quais são
essenciais para o seu funcionamento, são determinadas qualitativamente.

Cap. 2 – O Processo de Projeto 2 - 10
Na busca por princípios de solução pode-se fazer uso de diversos métodos, divididos,
por questões didáticas, em convencionais, intuitivos e discursivos. Os principais métodos são
listados no Quadro 2.3.
Quadro 2.3 - Métodos utilizados na busca por princípios de solução.

CLASSIFICAÇÃO MÉTODO
Convencionais Pesquisa bibliográfica; Análise de sistemas naturais; Análise de sistemas
técnicos existentes; Analogias; Medições e testes em modelos.
Intuitivos Brainstorming; Método 635; Método Delphi; Sinergia; Analogia direta;
Analogia simbólica; Combinação de métodos.
Discursivos Estudo sistemático de sistemas técnicos; Estudo sistemático com o uso de
esquemas de classificação; Uso de catalogo de projeto; TRIZ - teoria da
solução de problemas inventivos; Método da matriz morfológica.
Geração, seleção, desenvolvimento e avaliação das variantes de concepção

Nesse item estão englobados duas das tarefas do projeto conceitual apresentadas na
figura 2.5: desenvolver e selecionar cocepções alternativas. São as últimas tarefas dessa
etapa do projeto. O seu desenvolvimento nesse projeto considera que os princípios de solução
serão arranjados de uma maneira organizada de modo a se evoluir em alternativas de solução
para a concepção. O objetivo é desenvolver várias soluções alternativas e depois se utilizando
de critérios, efetuar a escolha da melhor concepção.
2.3.3 – PROJETO DETALHADO

Segundo Pahl & Beitz (1996), essa é a etapa na qual, partindo da concepção de um
produto, o projeto é desenvolvido, de acordo com critérios técnicos e econômicos e à luz de
informações adicionais, até o ponto em que o projeto detalhado resultante possa ser
encaminhado à produção. Nessa etapa do projeto o modelo do produto evolui da concepção
ao leiaute definitivo do produto, sendo expresso pela documentação completa necessária à
produção do produto projetado.
O leiaute definitivo deve ser desenvolvido até o ponto onde uma verificação clara da
função, durabilidade, produção, montagem, operação e custos, possa ser feita. O nível de
detalhamento a ser alcançado nessa etapa deve incluir, segundo Pahl & Beitz (1996):
a) estabelecimento do leiaute definitivo (arranjo geral e compatibilidade espacial);
b) projeto preliminar das formas (formato de componentes e materiais);
c) procedimentos de produção;
d) estabelecimento de soluções para qualquer função auxiliar.
Além disto, a disposição, a forma, as dimensões e as tolerâncias de todos os
componentes devem ser finalmente fixadas. Da mesma maneira a especificação dos materiais
e a viabilidade técnica e econômica devem ser reavaliadas. Normas e procedimentos
padronizados devem ser empregados conforme as necessidades dos meios de fabricação. Esta
etapa envolve decisões sobre como o produto será manufaturado, por exemplo, quais os
passos necessários para manufaturar o produto, quais processos de manufatura, máquinas e

ferramentas serão requeridas, e como as partes serão montadas. As atividades do

planejamento do processo envolvem a análise da producibilidade, o desenvolvimento de
fornecedores e o projeto do ferramental.
Na figura 2.7 é apresentado um roteiro com as principais tarefas necessárias a
execução do projeto detalhado. Além disso, esses autores propõem o emprego de checklists,
estabelecem os princípios a serem observados (princípios de transmissão de força, divisão de
tarefas, etc) e critérios para atender necessidades específicas (projeto para X - DFX). Porém,
acima de tudo, afirmam que deve-se observar as regras básicas de clareza, simplicidade e
segurança.
As ferramentas empregadas nessa fase do projeto são aquelas comuns na área de
engenharia como: CAD, programas de simulação, construção de modelos, programas de
auxílio ao cálculo e dimensionamento.
Idéia do Produto
ETAPA 4.3 PROJETO DETALHADO

Tarefa Gerenciar projeto detalhado Tarefa Criar manual de operação do
4.3.1 4.3.15 produto
Tarefa Definir interfaces e layout preliminar Tarefa Planejar fim de vida do produto
4.3.2 do produto 4.3.16
Tarefa Estruturar produto Tarefa Adequar o produto às normas
4.3.3 4.3.17
Tarefa Especificar componentes Tarefa Produzir desenhos detalhados
4.3.4 4.3.18
Tarefa Projetar estilo Tarefa Analisar tolerâncias
4.3.5 4.3.19
Tarefa Criar modelo geométrico do produto Tarefa Detalhar plano de processo
4.3.6 4.3.20
Tarefa Planejar o processo de fabricação Tarefa Planejar recursos de fabricação
4.3.7 macro 4.3.21
Tarefa Decidir Make or Buy Tarefa Gerenciar mudanças de engenharia
4.3.8 4.3.22
Tarefa Desenvolver fornecedores de Tarefa Otimizar o produto
4.3.9 sistemas e commodities 4.3.23
Tarefa Testar o produto Tarefa Monitorar a viabilidade econômica
4.3.10 4.3.24 do produto
Tarefa Planejar processo de montagem Tarefa Homologar produto
4.3.11 4.3.25
Tarefa Analisar / considerar atributos do Tarefa Stage gate
4.3.12 ciclo de vida 4.3.26
Tarefa Projetar embalagem Tarefa Registrar lições aprendidas
4.3.13 4.3.27
Tarefa Projetar confiabilidade /
4.3.14 mantenabilidade do produto
Projeto do produto e
processo
Fig. 2.7 - Tarefas do Projeto Detalhado
2.4 - REFERÊNCIAS

2.1 M. S. HANDAL, Systematic Mechanical Designing: A Cost and Management

Perspective. ASME Press, New York, 1997.
2.2 D.G. ULLMAN, The Mechanical Design Process. McGraw-Hill, New York, 1992.
2.3 V. HUBKA and W. E. EDER, Theory of Techinical Systems: a Total Concept Theory for
Engineering Design. Springer-Verlag, London, 1988.
2.4 M. G. G. FERREIRA, Utilização de Modelos para a Representação de Produtos no

Projeto Conceitual. Dissertação de Mestrado em Engenharia Mecânica, Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1997.
2.5 G. PAHL und W. BEITZ. Engineering design: a systematic approach. 2nd ed. Springer
Verlag, 1996.
2.6 N. BACK. Metodologia de Projeto de Produtos Industriais. Guanabara Dois, 1983.
2.7 N. F. M. ROOZEMBUR, & J. EEKELS. Product Design: fundamentals and methods.

Chichester: John Wiley & Sons, 1995.
2.8 M. G. G. FERREIRA. Utilização de modelos para a representação de produtos no projeto

conceitual. Dissertação de Mestrado em Engenharia Mecânica, UFSC, Florianópolis,
1997.
2.9 A. OGLIARI. Sistematização da concepção de produtos auxiliada por computador com

aplicações no domínio de componentes de plástico injetados. Tese de Doutorado em
Engenharia Mecânica, UFSC, Florianópolis, 1999.

Texto extraído do artigo “Condicionantes do Desenvolvimento de Produtos no Brasil” de
autoria de Paulo Tromboni de Souza, 3o Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento
de Produtos, 2001.
3. INOVAÇÃO COMPETITIVA EM PRODUTOS E PROCESSOS
Schumpeter (1982) é o primeiro autor moderno a considerar a inovação como o

principal elemento na concorrência capitalista. Para ele a concorrência dura da economia não
se trava em preços. A concorrência realmente dura, letal, seria travada no terreno da inovação:
pela descoberta ou criação de novos mercados, fontes de suprimentos, métodos e sistemas de
organizar a produção, novos produtos e processos. A Schumpeter também se deve a distinção
entre invenção e inovação. Isto é, a distinção entre ter e elaborar uma nova idéia e a sua
primeira aplicação comercial. Na acepção dada pelo autor, hoje consagrada, a inovação
somente refere-se à primeira aplicação comercial. Aplicada ao desenvolvimento de produtos e
processos essa idéia já traz o germe da distinção entre o desenvolvimento de tecnologia e o
desenvolvimento de produtos e processos para o mercado.
Freeman (1982, p. 109) frisa que a inovação, neste sentido dado por Schumpeter,
resulta do desenvolvimento experimental, projeto, produção piloto e marketing, atividades
voltadas para promover a integração e ajustamento entre possibilidades técnicas e de mercado.
Com a crescente importância da ciência e da tecnologia na inovação, Freeman destaca a
importância crescente do laboratório de P&D tecnológicos e reconhece o papel dos
departamentos de engenharia que ligam o desenvolvimento de tecnologia ao lançamento de
inovações em produtos e processos. O autor (pp. 149-150) realça ainda a necessidade de
distinguir diferentes graus de risco e incerteza associados às atividades de inovação, que
podem ir da pesquisa tecnológica básica, passando por inovações radicais e chegando à
introdução de novos modelos anuais de uma família estabelecida de produtos.
Abernathy e Clark (1985), atentos e essas nuanças, propõe o conceito de
“transilience” para tentar tipificar a inovação em produtos e processos em função do impacto
competitivo que tem para as empresas. Para eles, o fundamental é saber como e em qual grau
a inovação afeta as competências e recursos da firma. Se a inovação destruir ou reduzir
drasticamente o valor das competências e recursos técnicos da empresa e também das relações
estabelecidas da empresa com o mercado, trata-se do que chamam de inovação arquitetal.
Caso a mudança reforce as relações de mercado e torne obsoleta a capacitação chamada
revolucionária. Quando reforça ambas as dimensões, é a inovação incremental. Quando
aproveita e reforça as competências técnicas e torna obsoletas as relações de mercado, os
autores falam em inovações de nicho.
O interessante nessas categorias são as implicações competitivas. Grandes empresas
dominam o terreno das inovações incrementais e saem-se bem nas inovações de nicho e
revolucionárias. Ao contrário, é comum perderem sua posição de mercado quando aparecem
sua posição de mercado quando aparecem inovações arquiteturais. Os autores estão
convencidos que a inovação revolucionária concentra a importância da mudança tecnológica
arquitetural resulta mais de uma nova combinação de tecnologias existentes para atender
novas necessidades de mercado.
Esse autores perceberam o poder combinatório da variedade tecnológica do mundo
moderno, a qual abre espaço até para empresas especializadas em desenvolver produtos e
processos através da combinação de tecnologias de vários setores e novos mercados
(Hargadon e Sutton, 1997).
A distinção entre graus de inovação, a diferenciação de papeis de vários grupos que
lidam com a inovação nas grandes empresas e a compreensão das diferentes implicações
competitivas da inovação redundaram em uma sofisticada visão do processo de inovação nas
várias indústrias e dentro das empresas. Junto com a evolução dos estudos sobre a
administração da pesquisa e desenvolvimento de tecnologia e a experiência prática das
grandes empresas inovadoras, essa compreensão resultou em algumas conclusões sobre a
melhor maneira de administrar o processo de inovação em ambiente competitivo.
Como constatam e propõem Gomory (1989) e Clark e Wheelwright (1993, pp. 93-96),
rapidez e eficácia no desenvolvimento de produtos e processos exigem segregar o
desenvolvimento de tecnologia. A inclusão do desenvolvimento tecnológico em projetos de
novos produtos e processos acrescenta incerteza e dificultam sua administração voltada para
rapidez, baixos custos unitários e forte consideração das necessidades e desejos dos clientes.
Assim, recomendam a planejar a aplicação de novas tecnologias a novos produtos somente
quando elas estiverem dominadas e prontas para uso.
Separados a pesquisa e o desenvolvimento tecnológico, para Clark e Wheelwright
(1993, pp 99-103), novos produtos e processos devem ser concebidos com claras missões
competitivas, isto é devem encaixar-se bem na evolução planejada da linha de produtos da
empresa. Esses autores (pp.103-106) sugerem um planejamento agregado da capacidade de
realização simultânea de múltiplos projetos de novos produtos. Conjugando a existência de
missões claras e a necessidade de assegurar recursos suficientes para projetos simultâneos, os
autores sugerem distinguir três classes de inovação em produtos e processos: novidades
essenciais, novas gerações e derivados.
4. GLOBALIZAÇÃO E O DESAFIO DA INOVAÇÃO COMPETITIVA
Uma das evidências da importância da inovação na concorrência é dada pelo debate

sobre a globalização. Um dos vetores mais importantes deste processo é a enorme expansão
internacional de empresas de presença mundial. Uma das fontes mais importantes de
vantagens competitivas das grandes empresas no mercado mundial é justamente a sua
capacitação tecnológica traduzida em inovações em produtos e processos.
Um estudo de Davidson e Harrigan (1977) verificou que de uma amostra de 733 novos
produtos lançados por 44 grandes empresas americanas entre 1945 e 1976, 72% foram
eventualmente lançados no exterior. Primeiro em países de língua inglesa, mais tarde em
outros países desenvolvidos e, finalmente, em países em desenvolvimento. Nos 30 anos
considerados, o processo acelerou-se. Entre 1971 e 1975, este número aumentou para 22%.
Também aumentou a presença direta no exterior. Logo após a 2ª Guerra Mundial, 46% dos
novos produtos foram lançados com ajuda de licenças junto a empresas independentes. Em
1975, esta proporção havia baixado para 21%.
Não surpreende, portanto,Vernon (1966) ter proposto uma teoria do ciclo do produto
para explicar os padrões observados nos investimentos e comércio internacional americanos.
A primeira abordagem aos mercados estrangeiros seria via exportações. Eventualmente, após
algum evento importante, a firma investiria em instalações produtivas no exterior.
Mas a origem das empresas inovadoras mudava rapidamente. No final dos anos 50,
Ronstadt e Kramer (1982) reportam que 80% das principais inovações mundiais estavam
sendo feitas por firmas americanas. Em 1965, a proporção já havia caído para 55%. Nos anos
70, já havia se internacionalizado a concorrência via inovação. Essa internacionalização da
concorrência por novos mercados e liderança tecnológica já não era novidade para Perrino e
Tipping (1989). A novidade, segundo estes autores, estaria na intensidade e globalização
dessa concorrência. Para as empresas líderes, isto levou ao encurtamento do ciclo de vida dos
produtos e a participação crescente dos novos produtos no faturamento.
Vernon havia sugerido que o mercado doméstico teria um duplo papel na inovação:
serviria como fonte de estímulo para a firma inovadora, mas também como a localização
preferida de desenvolvimento. Contudo, ao observar o real comportamento das grandes
empresas mundiais, observava-se que tinham instalações de P&D em vários países. Surge de
imediato a indagação do porque e do como?
Terpstra (1977) sugeriu que quanto mais tempo a empresa estivesse engajada em
negócios internacionais e quanto maior o seu peso no faturamento total, maior seria a
descentralização das atividades de P&D.
Num estudo clássico, Ronstadt ( ) examinou 55 unidades de P&D no exterior de 7
multinacionais americanas.Concluiu que as unidades de P&D podiam ser classificados em 4
grupos:
Unidades de transferência de tecnologia, estabelecidas para ajudar as subsidiárias a
trazer a tecnologia de produção da matriz americana e prover serviços técnicos aos clientes;
Unidades de tecnologia local, estabelecidas para desenvolver novos produtos ou
aperfeiçoa-los expressamente para os mercados estrangeiros;
Unidades de Tecnologia Global, criadas para desenvolver novos produtos para
aplicação simultânea – ou quase simultânea – nos principais mercados mundiais da
multinacional;
Unidades Corporativas de Tecnologia, criadas para gerar novas tecnologias de
natureza exploratória e de longo prazo, expressamente para a matriz.
Ronstadt também estudou a evolução dessas unidades ao longo do tempo.
Independentemente do propósito original, a missão das unidades estudadas evoluiu para
desenvolver produtos e processos novos ou aperfeiçoados expressamente para os mercados
nacionais ou regionais estrangeiros. Quando não ocorreu a mudança de missão, as unidades
estudadas entraram em crescimento vagaroso ou lento declínio.
Nesse trabalho já se captava uma nova tendência da concorrência internacional. Os
grandes grupos tendem a regionalizar a sua atuação, inclusive no que se refere à inovação. Era
o começo de uma tendência, muito mais tarde consolidada, de enxergar o mundo dividido em
regiões. Um País como o Brasil, neste desenho, seria visto como parte da América Latina ou
do Sul. Inaugurada com a criação da Comunidade Econômica do Carvão e do Aço, na Europa
dos anos 50, a idéia fez escola, levando à criação da Associação Latino Americana de Livre
Comércio, nos aos 60, e ao Mercosul nos anos 80.
Entrementes, o surgimento de unidades regionais de pesquisa e desenvolvimento de
tecnologia e de engenharia acarretou a possibilidade de uma nova divisão de trabalho nos
grandes grupos internacionais. Em lugar de simples executores de estratégias concebidas fora,
algumas subsidiárias poderiam aspirar a um papel mais empreendedor, de âmbito regional e
até mundial. É o que capta a visão de Bartlett e Goshal (1988), ao identificar processos
internacionais de inovação, que permitem a algumas subsidiárias assumirem papel estratégico
em alguns produtos e tecnologias.
A mudança do papel de algumas subsidiárias na concorrência permitirá a Cantwell
(1995) olhar para a história dos últimos 20 anos e constatar líderes em tecnologia teriam
tomado a dianteira no “desenvolvimento de redes internacionais de centros de excelência
próprios para explorar o potencial diferenciado das várias localizações”.
Essa maneira de encarar o fenômeno provoca a emergência de toda uma literatura
voltada para a gestão internacional da tecnologia. De Meyer (1993, 1995), Chiesa (1996),
Barlett e Goshal (1990), Coughlan (1996), Erickson (1990), Dörrenbächer e Wortmann
(1991), Hakanson e Zander (1988), Herbert (1989), Papanastassiou e Pearce (1994), Taggart
(1997), Wortman (1990) E Westney (1993) são exemplos recentes dessa literatura.
O tema é controverso. Basta acompanhar a crítica de Pavitt e Patel (1991), para quem
um importante caso de não globalização é a produção de tecnologia pelas grandes firmas
mundiais. Para estes autores, ao estudar o depósito de patentes constata-se a pequena
participação das filiais internacionais.
Mas o ponto não é este. Não se está discutindo o grau de abrangência do fenômeno da
gestão internacional da tecnologia. Do ponto de vista das direções locais e dos países onde se
situam as filiais, a questão é saber se existe uma oportunidade de assumir um papel
estratégico dentro da organização mundial de uma multinacional. Ao que parece, não é fácil,
mas é uma meta almejável. Em outra vertente, a inovação competitiva entre os grandes grupos
multinacionais coloca questões que extrapolam a sua atuação. Afinal, qualquer empresa que
procure operar nos mercados mundiais e regionais acaba enfrentando a concorrência no
terreno muito mais duro da inovação, no qual o embate se dá mudando as regras da disputa a
cada ciclo de lançamento de novos produtos.
5. OS DETERMINANTES NACIONAIS DA INOVAÇÃO COMPETITIVA NO BRASIL
Para Porter (1991), a base nacional influencia profundamente as condições para que as
empresas de um determinado país alcancem vantagens competitivas que lhes permitam
assumir e sustentar a liderança no mercado internacional. Estas condições estão
esquematicamente reunidas por Porter, sob a denominação de determinantes nacionais da
competitividade. São eles: as condições da demanda, as condições dos fatores, a estratégia,
estrutura e rivalidade entre firmas e as indústrias relacionadas e de suporte1. Examinemos
cada um na situação brasileira.
5.1. UM PAÍS DE RENDA INTERMEDIÁRIA
A demanda é fator de reforço à inovação em função de sua composição e de antecipar-

se ao mercado mundial. Neste campo, o Brasil apresenta peculiaridades importantes.
No início do século XX, a economia brasileira era predominantemente rural. Grande
parte dessa população rural vivia em uma economia de subsistência, gerando baixíssimo
excedente econômico e excluída do uso do dinheiro para a satisfação de suas necessidades.
Um fenômeno que acompanhou de perto a industrialização no Brasil foi a urbanização.
Nos anos cinqüenta, dois terços da população ainda era rural, em sua maioria sobrevivendo
em condições precárias de subsistência. Hoje, quatro quintos da população é urbana. Essa
população urbana concentra-se nas grandes cidades onde vive cerca de um terço da
população.
Ademais essa população cresceu muito. Na década de 50, o Brasil somava cerca de 50
milhões de habitantes. Hoje, passa dos 160. A renda per capita é, após a desvalorização
cambial, da ordem de US$ 400 por mês, inferior a um quinto da renda per capita de uma
economia desenvolvida. Claro que com péssima distribuição de renda. Divulgado pelo IBGE,
o índice de gini de 1996 foi de 0,590.
A renda concentra-se nas cidades e nos extratos sociais mais ricos. O resultado é uma
economia de extremos. Uma parcela significativa da população têm padrões de consumo
próximos aos do primeiro mundo. Para esse grupo, que imita de perto muitos padrões de
consumo das classes médias dos países desenvolvidos, a economia brasileira desenvolveu
uma oferta de produtos e serviços que também imita a estrutura produtiva nos países
desenvolvidos. No passado, esse processo era lento. Demorava por vezes décadas até que um
novo padrão de consumo do hemisfério norte se torna-se consumo de massa no Brasil. Hoje
em dia, para a maior parte dos produtos, o lançamento no Brasil, quando não simultâneo aos
EUA, Europa e Japão, demora de algumas semanas a alguns meses. No caso de cosméticos,
por exemplo, o lançamento de novas linhas de maquilagem e perfumaria acompanham de
perto as modas européias da última estação. Idem em informática e telecomunicações.
A maioria da população contudo vive no terceiro e até no quarto mundo. Há muitos
pobres morando na periferia das grandes cidades, da mesma forma que havia e ainda há
pobreza rural. A diferença em relação ao passado é participar da economia monetária. Os
pobres da periferia vão ao mercadinho local e aos camelôs do centro das cidades; andam de
ônibus; comem arroz, feijão, frango e macarrão; compram automóveis, aparelhos de TV,
fogões e máquinas de lavar roupa, muitas vezes usados e com financiamentos extorsivos;
1
A tradução literal de expressões americanas nem sempre enseja expressões em bom português. A despeito
disso, elas formam aqui empregadas em benefício da facilidade de associação com suas originais.
consomem cosméticos e produtos de limpeza; pagam dízimos às igrejas evangélicas; apostam
no jogo do bicho e na telesena; assistem a programação televisiva para as classes D e E;
bebem cerveja e cachaça em suas festas; jogam futebol em campos de várzea; visitam
Aparecida do Norte nos dias santos; e moram precariamente em bairros humildes e favelas.
Essa população periférica têm renda baixíssima. É só graças à produtividade da indústria
moderna e a escala potencial de produção, é possível produzir produtos e oferecer serviços a
preços acessíveis para ela.
Outra conseqüência da situação de renda média do País observa-se nas necessidades e
no estado da infra estrutura econômica e social. Rodovias modernas convivem com precárias
estradas de integração nacional. A ferrovia vive um período de abandono. A infra estrutura de
telecomunicações, energia, transporte urbano e saneamento ainda não é capaz de atender ao
conjunto da população. A universalização dos serviços ainda é uma meta e ser conquistada.
Serviços públicos de segurança, saúde e educação têm sérios problemas de qualidade.
Entretanto, a própria distribuição polarizada da renda cria uma forte demanda por infra
estrutura sofisticada, comparável ao primeiro mundo para os 20% mais ricos. Esse é uma das
forças que impulsionam a privatização da infra estrutura. Também em serviços de segurança,
saúde e educação os mais ricos demandam melhor qualidade e a satisfazem e obtém de
fornecedores privados.
Esse quadro coloca uma mistura única no mundo, na sua escala e complexidade. A
demanda no Brasil é extraordinariamente complicada. Têm dimensões características de
primeiro mundo ao lado, o mais rico, tende a seguir a demanda nos países desenvolvidos. Por
outro lado, mais pobre, a demanda tende a antecipar problemas que os países em
desenvolvimento terão no futuro ou e a refletir necessidades que populações marginalizadas
do primeiro mundo têm hoje.
Se concordarmos com Porter quanto as características mais importantes da demanda
para estimular a inovação, no Brasil não há escassez de desafios e oportunidades. Resta criar
condições para aproveita-las.
5.2. CONDIÇÕES DOS FATORES TRADICIONAIS
Porter chama a atenção para a constelação de fatores como um aspecto básico a ser
explorado na inovação. O autor divide os fatores entre os tradicionais e os criados pela ação
de governos e setor privado. Na sua análise da inovação, Porter frisa os fatores criados, mas
os primeiros continuam a ser importantes para quem deles dispõe.
Na questão da peculiaridade dos fatores de produção, um aspecto que não pode ser
subestimado são as peculiaridades geográficas do Brasil: a extensão territorial e a diversidade
regional, tanto social quanto física.
Também essa realidade propõe desafios específicos. Basta um exemplo, a indústria
brasileira há décadas convive com o mais desafiante ambiente para implantação e operação de
grandes usinas hidrelétricas. Nenhum País do mundo têm uma participação mais importante
da hidro eletricidade em sua matriz energética. Como resultado o País desenvolveu grandes
fornecedores de equipamentos e operadores de energia elétrica.
Outro exemplo, foi o desenvolvimento da indústria aeronáutica, hoje concorrente
global. Pistas precárias e baixa demanda estão na raiz da concepção do Bandeirante, o
primeiro sucesso internacional de vendas da Embraer e o ponto de partida de sua bem
sucedida entrada o mercado de aviões para operações regionais.
Também o petróleo apresenta peculiaridades. Com grandes campos em águas
profundas, a Petrobrás tornou-se líder mundial na exploração de petróleo em grandes lâminas
dágua.
Matérias primas locais e clima tropical também são referências para o
desenvolvimento de produtos apropriados à condições inexistentes em países desenvolvidos.
É difícil imaginar o programa do álcool combustível decolando em qualquer outro País do
mundo. Antes que os apressados relembrem o fracasso do programa, convém recordar que,
embora o carro exclusivamente a álcool esteja questionado no momento, permanece uma
opção no futuro incerto do mercado de Petróleo. Mais importante, no Brasil o álcool
incorporado à gasolina representa quase um quarto do consumo de combustível automotivo e
eliminou a adição de chumbo tetraetila, um poderoso agente poluente. Se a Petrobrás ou a
Ipiranga se dedicassem a distribuição de combustíveis em outros países, talvez pudessem
interessar bastante as autoridades de outros países tropicais que importam Petróleo.
Como frisam Prahalad e Lieberthal (1998) também a logística e a distribuição para os
pobres apresentam desafios específicos. Primeiro, no Brasil, os pobres compram em lugares e
formas diferentes dos mais ricos.Particularmente, o atendimento da periferia das grandes
cidades recorre a uma rede de pequenos comerciantes e não às grandes empresas do varejo
brasileiro e mundial. A gama de produtos e as necessidades de pagamento também são
diferenciadas. O Brasil deve ser um dos poucos países do mundo onde se vende gasolina à
prazo!
Segundo, a população se distribui de forma que os meios de acesso podem ser muito
diferenciados. Na região amazônica, é comum os produtos serem entregues de barco.
Terceiro, a vastidão territorial, a situação social, a predominância da rodovia e a precariedade
dos serviços de segurança, ressuscitou a pirataria no Brasil como comércio lucrativo. O roubo
de caminhões de carga tornou-se um próspero negócio, que por sua vez deu origem a um
sistema de escoltas e seguranças privadas. Basta pensar no norte da Índia, na África
subsaariana ou no sudeste asiático para perceber que se tratam de condições até comuns, que
o Brasil antecipa.
5.3. CONDIÇÕES DOS FATORES SOCIALMENTE CRIADOS
Aos fatores de produção tradicionais, resultantes da geografia, é necessário adicionar

os fatores de produção de natureza dinâmica, aqueles que decorrem de condições socialmente
criadas.
Neste campo, o Brasil conta com excelente situação no terceiro mundo. Em primeiro
lugar no quesito recursos humanos qualificados. Ao contrário do que supõem muitos, o Brasil
conta com uma ampla base de profissionais bem preparados para a inovação. Não há escassez.
Embora haja dificuldade com pessoal menos qualificado, quando se trata de engenheiros,
administradores e economistas, o País têm muita gente preparada procurando lugar para
trabalhar.
No que se refere à qualidade destes quadros, as principais escolas brasileiras de
engenharia, administração e economia inundam o mercado de trabalho com milhares de
profissionais anualmente. Trata-se de pessoal excepcionalmente preparado tanto para lidar
com os mercados locais como mundiais. Entre os mais experientes, muitos trabalharam na
ampla rede de empresas multinacionais que atuam no País. Conhecem bem as metodologias e
os modos de concorrência dos grandes grupos internacionais.
O País conta com uma rede de centros de pesquisa de boa qualidade, principalmente
em condições de prestar serviços de apoio e nos quais adquire experiência uma grande
quantidade de cientistas e engenheiros, muitos deles mais tarde aproveitados no ambiente
empresarial privado.
Quanto à mão de obra industrial, ela é abundante , muito adaptável. Na verdade, na
última década, o movimento de implantação da ISSO 9000, mostrou um grande potencial de
aumento da produtividade da mão de obra industrial.
Em razão da própria presença marcante das multinacionais e também da complexidade
da economia brasileira existe hoje uma grande facilidade de acesso à serviços empresariais de
qualidade mundial – financeiros, advocatícios, de normalização, patentes, de assessoria de
qualidade, etc.
Também existem problemas na infra estrutura de transportes e na estrutura tributária
do País, ambos guardando similaridade com os problemas das economias mais pobres do
planeta.
5.4. ESTRUTURA E RIVALIDADE
Do ponto de vista da estrutura industrial, a economia brasileira hoje têm características

que incentivam a inovação competitiva. Em muitos segmentos, a oferta está estruturada em
oligopólios. Nesses segmentos da economia, conquistar mercado e crescer dependem
essencialmente da inovação.
Não apenas a estrutura é oligopolista. É marcante a presença nestes oligopólios de
filiais de grande multinacionais de alcance mundial. Em muitos segmentos da economia
brasileira, predomina a concorrência entre os grandes da economia mundial, como é o caso
por exemplo da indústria automobilística. Em todos, há presença de grupos estrangeiros que
trazem padrões de concorrência internacionais para o País. Em 1996, segundo Galuppo, a
participação das empresas estrangeiras alcançou 44% das 500 maiores empresas do Brasil.
Uma participação maior que a das empresas nacionais (36%) e das empresas estatais (20%).
Em setores como o automobilístico , computadores, farmacêutico, higiene e limpeza, as filiais
representavam mais de 75% das vendas das 20 maiores empresas. Nos setores eletro
eletrônico, mecânico, fumo e bebidas, plásticos e borracha e alimentos as filiais detinham
mais de 50% do mercado das maiores. Naquele ano, 29 das 50 maiores empresas brasileiras
eram filiais. Desde então aumentou ainda mais a presença de filiais de empresas estrangeiras
entre nós, inclusive com a participação das estrangeiras nos processos de privatização.
Até os anos 80, esta estrutura econômica vivia um ambiente de mercado fechado. Não
havia grandes restrições à implantação de filiais. Contudo as importações estavam sujeitas a
forte controle. Uma das conseqüências deste aprofundamento da internalização da
concorrência no Brasil, foi a constituição de uma economia bastante integrada com a presença
de empresas de todos os setores.Assim, no que se refere às indústrias de suporte e
relacionadas, em geral os principais setores da economia estão bem servidos tanto de
empresas nacionais como estrangeiras. Adicionalmente, a intensa globalização da última
década facilitou muito o acesso ao suporte de empresas fora do País. Em suma, não é difícil
buscar no exterior o que não se consegue no Brasil.
Na última década, houve uma bruta abertura às importações, conjugada à uma política
de câmbio valorizado. Com isso, as condições de concorrência nos mercados brasileiros
tornaram-se muito mais duras. Não apenas enfrentavam-se aqui dentro empresas nacionais e
filiais das grandes concorrentes no mercado mundial, como ainda cresceu muito a
possibilidade de importar produtos e serviços. Houve uma forte tendência a passar a importar
itens até então produzidos internamente, bem como uma tomada de controle de empresas
brasileiras por estrangeiros, a exemplo do que ocorreu no setor de autopeças ou no de
laticínios. Contudo, a partir da mudança no câmbio, em janeiro de 1999, parece estar
ocorrendo uma redução substancial das importações.
No terreno da infraestrutura de energia, comunicações e transporte, as reformas
realizadas pelo governo, principalmente através das privatizações, parecem estar provocando
a retomada de investimentos na sua expansão e na disponibilidade interna dos bens e serviços
resultantes.
O resultado geral é um aumento da rivalidade no mercado, com grandes empresas
nacionais e filiais concorrendo em mercados oligopolistas, sujeitas de perto à competição das
importações. Tal rivalidade é, naturalmente, um grande incentivo à concorrência,
principalmente, se tem o caráter globalizado que se verifica atualmente.
6. ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO DAS EMPRESAS

Porter (1991) frisou também a importância da estratégia das empresas para sua
competitividade e capacidade de inovar.Não será inovadora, particularmente de forma
sistemática, como requer a inovação competitiva, uma empresa que não se coloque
explicitamente este objetivo. Tampouco o será uma que não elabore com clareza sua
estratégia competitiva para inovação.
De um modo geral, as empresas no Brasil voltam-se para o mercado interno. A própria
consideração do comércio internacional do País, abaixo de 20% do PIB sugere forte foco no
mercado interno. Como vimos este mercado é peculiar, tanta em razão de sua composição
dual quanto pelas suas peculiaridades geográficas. Se assiste qualquer razão à Porter, há um
grande incentivo para inovar voltado ao mercado interno.
Até os anos 80, predominava a substituição de importações na introdução de novos
produtos na economia brasileira. Com isso, a inovação assumia o caráter de modernização:
adotar no Brasil os novos produtos e processos existentes nos países desenvolvidos. Em terra
de cego, quem tem um olho é Rei. Logo, num primeiro momento a inovação reduzia-se à
imitação.
Do ponto de vista tecnológico, a inovação por imitação apoiou-se fortemente na cópia
e, quanto mais complexa, na transferência de tecnologia. Esta última em dois formas distintos.
Na primeira, a filial trazia o conhecimento tecnológico da matriz e o punha a funcionar na
fabricação local de bens e serviços em tudo similares aos originais. Na segunda forma de
transferência de tecnologia, uma empresa nacional adquiria o direito de explorar patentes e
conhecimento tecnológico de empresas do primeiro mundo que não o estavam utilizando no
Brasil. Em ambos os casos, rapidamente surgiam dificuldades de processo industrial, o que
obrigou a introdução de adaptações de processo. Quem faz adaptações de processo, logo
percebe que modificações no produto podem torna-lo mais adequado às peculiaridades do
mercado local. Por este caminho, desenvolveu-se a capacitação tecnológica das empresas
nacionais e filiais para absorver e adaptar a tecnologia transferida de terceiros.
Até o final dos anos 80, a principal preocupação na estratégia tecnológica das
empresas nacionais era a dependência tecnológica. Sem os recursos à disposição das grandes
empresas mundiais, as empresas nacionais atendiam suas necessidades de tecnologia
recorrendo a acordos de licença com o exterior. As filiais, naturalmente, recorriam às
matrizes. Inicialmente, essa dependência tinha impacto direto na capacidade de lançamento de
produtos e processos das empresas. Hoje o impacto é menos direto. Em pesquisa recente na
indústria eletrônica, por exemplo, Nascimento (1995) constatou que as empresas alegam
dominar as principais tecnologias envolvidas em seus produtos e processos.
Nos anos 90, esgotou-se o potencial de inovação pela simples introdução de produtos
consagrados nos mercados desenvolvidos. Evidentemente, sempre que surge um novo produto
em algum mercado desenvolvido, rapidamente o mercado brasileiro se apressa em adota-lo.
Entretanto, não há mais o hiato de décadas entre lançamento de um produto nos países
desenvolvidos e sua introdução no mercado brasileiro. Além disso, nas indústrias tradicionais,
é preciso ganhar da concorrência também no mercado brasileiro. O caolho não é mais bom o
suficiente para tornar-se Rei!
Enquanto esgotava-se o modelo a base de substituição de importações via
transferência da tecnologia, algumas empresas começavam a exercitar a inovação voltada ao
mercado brasileiro apoiada na aplicação inteligente da tecnologia já conhecida. Continuavam
a comprar tecnologia, mas também desenvolveram deliberadamente capacitação própria.
Alguns dos nomes mais conhecidos entre as nacionais são Itautec, Embraer, Natura.
Enquanto isso a idéia da gestão globalizada da tecnologia estava criando
oportunidades para algumas das filiais brasileiras assumirem um papel mais empreendedor
dentro de seus grupos. Inicialmente criadas com o expresso propósito de comercializar e
fabricar produtos da matriz para o mercado brasileiro, as filiais defrontam-se com um
mercado dinâmico, incentivos à exportação, constelações específicas de fatores de produção,
situação de concorrência regional especiais, tudo contribuindo para que sejam mais ousadas
em âmbito local. No caso brasileiro, a realidade da criação de blocos regionais, CEE, Alca e
Mercosul, vem contribuindo para disseminar a estratégia de conferir mandatos regionais para
muitas filiais brasileiras.
Inúmeros exemplos de produtos desenvolvidos para o mercado brasileiro, tanto por
empresas nacionais como filiais, vão sugerindo a adoção de estratégias de inovação adequadas
para empresas brasileiras e filiais. Para exemplificar, basta mencionar a Embraer, com o
Bandeirante e o Brasília, os carros populares de 1000cc, a produção de tubos de TV de 20”
pela Philips, o desenvolvimento de centrais telefônicas na Ericsson, os fogões Dako e as
máquinas de lavar Enxuta para usuários de baixa renda, o desenvolvimento de caminhões e
ônibus, os caixas automáticos da Itautec.
As empresas brasileiras parecem ter aprendido a comprar e absorver tecnologia e, mais
importante à combinar tecnologias de modo a criar e fabricar produtos adequados as
peculiaridades do mercado brasileiro. Combinação que é o fulcro da inovação de nicho e
arquitetural, vistas acima. Este certamente é o caso da indústria eletrônica. Também na
inovação de natureza incremental, as empresas brasileiras aprenderam rapidamente como
atesta o rápido crescimento do número de empresas certificadas pela ISSO 9000 nos últimos
anos da década de 90.
Observa-se que muitas empresas, filiais e brasileiras, têm tratado de manter capacidade
própria de desenvolvimento de produtos e processos. É o que mostram por exemplo os dados
da ANPEI e inúmeros estudos de caso dos Simpósios de Gestão da Tecnologia, já em sua XXI
versão. No caso das filiais, a barreira a vencer é o preconceito contra a suposta falta de
competência dos brasileiros e a luta aguda pelos investimentos em inovação travada no
interior das empresas.
Texto extraído de http://www.informal.com.br/artigos/a29091999004.htm
INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE
Ronald Pinto Carreteiro
Na década de 90, os países em desenvolvimento confrontam-se com o desafio da

modernização de suas estruturas de produção e da reestruturação dos processos de gestão. O
binômio inovação tecnológica-competitividade passou a ter importância estratégica para a
participação no mercado internacional. Os fatores determinantes da competitividade estão
sendo redefinidos, fazendo sucumbir os incapazes de se adaptarem ao novo contexto e
emergir novas empresas com base tecnológica.
Investimentos em tecnologia decorrem do novo paradigma do setor industrial, que
privilegia a inovação como vantagem competitiva. As estratégias empresariais são definidas a
partir da identificação de oportunidade e a competição é fundamental em vantagens
desenvolvidas em centros de pesquisa, onde os custos do processo e a cadeia produtiva
passam a ter um papel relevante. Dessa forma os investimentos em P&D passam a fazer parte
da nova agenda de executivos e empresários, sendo estratégica a busca de parceiros no
compartilhamento de gastos e riscos tecnológicos. Novas formas associativas estão sendo
implementadas, como a terceirização e as cooperativas profissionais, com o intuito de redução
de custo das empresas.
Com a difusão do conhecimento tecnológico, de práticas gerenciais contemporâneas e
novas formas de organização da produção, a especialização foi alterada e em vários países de
mão-de-obra barata estão sendo instaladas unidades de alta tecnologia. Este novo contexto de
concorrência global introduz ajustes nos custos que afetam o emprego de milhares de pessoas.
Novos postos de trabalho são criados exigindo mais qualificação profissional, alterando o
perfil de exigências do trabalhador, e muitos postos de trabalho são eliminados, gerando
conflitos inevitáveis.
Em contraste com essas evidências internacionais, a indústria brasileira ainda se
encontra distante do patamar de eficiência e produtividade produtiva internacional. Até 1994,
a indústria experimentou um processo de reestruturação, impondo-se uma maior dinâmica na
atividade produtiva, em face da abertura econômica do inicio da década de 90. De todo modo,
esse ajuste propiciou a sobrevivência das empresas e as preparou para o desafio de expansão,
em função da estabilização da moeda e da política de exportação.
A onda neoliberal que afeta o mundo, com a globalização financeira e dos mercados,
trouxe novos entrantes no setor industrial que produzem para o mercado mundial, tornando-se
uma ameaça para as empresas locais, regionais, nacionais. Portanto, neste final de década,
está em jogo a sobrevivência das empresas e a estratégia é a capacitação tecnológica e
organizacional, além de forte revisão do posicionamento do estado e dos aspectos infra-
estruturais, como energia, telecomunicações e transporte.
Com certeza, os esforços da alta gerência deverão se concentrar na implantação e
manutenção de uma estrutura própria de pesquisa e desenvolvimento – P&D, em face do
contexto da nova realidade competitiva. O processo inovatório passou a ser um atributo
organizacional, uma vez que a empresa terá condições de ser bem-sucedida na medida em que
for capaz de alterar de forma permanente o seu product mix.
A questão de a tecnologia poder ser analisada sob quatro ângulos:
• no primeiro, verifica-se a tecnologia envolvida nos processos de produção;

• no segundo, analisam-se os royalties eventualmente pagos por transferências de tecnologia,
licenças e contratos de assistência técnica;
• no terceiro, a alta gerência se envolve quando a tecnologia passa a ser posicionamento
estratégico da empresa;
• o quarto ocorre quando a alta gerência institui uma gestão própria da tecnologia,
constituindo-se em decisões autônomas para obtenção ou desenvolvimento de tecnologia.
No Brasil, a intensidade com que a variável tecnologia vem se incorporando ao

processo decisório das empresas reflete-se no baixo percentual de investimentos do país em
C&T –cerca de 0,8%, em média, sobre o PIB (Produto Interno Bruto), quando países
desenvolvidos investem acima de 2,5% do PIB.
Recente trabalho desenvolvido pela ANPEI (Associação Nacional de Pesquisa e
Desenvolvimento de Empresas Industriais), envolvendo o período 1993/95, junto a 140
indústrias, observou um pequeno aumento do percentual do faturamento bruto destinado à
inovação tecnológica, passando de 1,17% em 1993 para 1,27% em 1995, ainda bem abaixo
dos percentuais verificados em países desenvolvidos, que chegam a alcançar 15%, como é o
caso da IBM.
São muitas as questões a serem pensadas no processo de implantação de um centro de
P&D ou uma equipe de P&D dentro de uma empresa. As empresas bem-sucedidas trazem a
marca da incorporação da gestão tecnológica na gestão corporativa.
A alta gerência de qualquer empresa, de qualquer segmento, deve planejar o processo
da introdução da função inovação tecnológica na gestão do seu negócio avaliando as seguintes
questões:
• Questão: tomada de decisão – é o esforço de sistematizar e integrar as atividades de P&D na
empresa, disseminando o seu conceito e a sua atitude perante o mercado competitivo. O
desafio é o engajamento de toda a empresa, pela promoção do aproveitamento das janelas de
oportunidades. O ambiente de negócios está exigindo que a estratégia tecnológica determine a
liderança em determinados mercados e, portanto, a decisão de fazer o desenvolvimento
tecnológico ou comprar a tecnologia deve ser tomada com o maior critério possível.
• Questão: interação – trata-se do esforço da alta gerência de efetuar uma integração
horizontal da inovação tecnológica com as atividades de marketing e produção.
• Questão: valorização do empreendedor – trata-se de promover as condições para transformar

o empregado em parceiro da organização, pela visão da motivação por resultados e
capacitação para assumir riscos calculados. Este espaço dentro das empresas tem que ser
criado para dar vazão ao processo criativo, pela identificação de oportunidades, pela união da
idéia com o conhecimento, na busca de novos produtos, processos e serviços.
• Questão: avaliação de resultados – trata-se de medir o esforço de P&D pela análise do

retorno do investimento.
A necessidade de ampliar os efeitos de P&D nos objetivos estratégicos é o maior desafio

enfrentado pela alta gerência dentro do novo paradigma industrial, e mesmo os setores de
“baixa tecnologia”; estão utilizando a “alta tecnologia” como vantagem competitiva.
Passou então a pesquisa tecnológica a determinar o futuro e o poder das nações, que na
verdade emana da empresa e da sua cadeia de valor, envolvendo fornecedores e clientes. O
novo paradigma industrial é a inovação tecnológica.
Texto extraído de http://www.informal.com.br/artigos/art031.htm
TECNOLOGIA: UMA VISÃO HOLÍSTICA
Cicero Garcez
Toda tecnologia da atualidade necessita de integração para ser utilizada

adequadamente, facilitando opróprio desenvolvimento tecnológico. A visão do todo no
domínio da tecnologia podeacelerar e humanizar o seu uso, em particular nos processos de
tomada de decisão comsabedoria.
Temos que reconhecer a existência de dificuldades na adequação dos métodos

tecnológicos à visão holística abordada na entrevista deste artigo. Sabemos que o
desenvolvimento tecnológico do ocidente se fez sobre a visão cartesiana, a partir da divisão
dos problemas pelas suas variáveis, quantificadas através de eixos específicos. Descartes
alertou para as possíveis perdas na adoção do seu método e pessoalmente sinalizou para a
existência de outras variáveis, além das consideradas no tratamento de um problema. No
entanto seus seguidores foram muito mais radicais no fracionamento dos fatos do que o
mestre e obtiveram muito êxito, o que levou a tecnologia aos limites superiores das
especializações.
Conciliar criatividade com método e real com imaginário são desafios necessários para
darmos os primeiros passos holísticos nas abordagens tecnológicas. Da mesma forma, tratar
com desenvoltura generalizações e especializações, agregando todos esses conceitos, constitui
o caminho adequado para a visão holística na tecnologia. A tecnologia nos parece,
permanecerá vocacionada para as suas próprias especializações, porém a velocidade crescente
do desenvolvimento tecnológico está exigindo dos seus gerentes e engenheiros de concepção
posturas mais genéricas. Os conhecimentos verticalizados continuarão sendo o motor do
desenvolvimento tecnológico, predominantemente cartesiano, porém está crescendo
exponencialmente a integração horizontal dos conhecimentos, que podemos considerar o
início da visão holística na tecnologia. Na realidade, as abordagens sistêmicas adotadas pelo
ocidente no final da década de 40 foram as ações precursoras da referida visão holística no
mundo científico-tecnológico, através da integração que já se vislumbrava, por meio dos
tímidos relacionamentos entre as partes.
Em conseqüência, podemos dizer que integração é uma opção holística para a

tecnologia, que recursivamente necessita de três posturas: a holística, a de sinergia e a de
empatia. Postura no sentido de posição física e mental das pessoas em face dos
acontecimentos e seus relacionamentos.
A postura holística pode ser considerada como a predisposição mental para tratar o
todo além das suas partes. A Teoria Geral de Sistemas (1948) introduziu a postura holística
nos ambientes científico-tecnológicos ao propor, para o tratamento dos seus problemas, a
abordagem top down; do geral para o particular, consolidada pela Análise Estruturada de
Sistemas, na década de 70. Esta recomenda a utilização dos Diagramas de Contexto, com
detalhamentos hierárquicos dos processos e refinamentos sucessivos que permitam retornar
sempre aos aspectos gerais do problema, para não nos perdermos nos detalhes improdutivos,
normalmente desligados dos objetivos.
Sinergia é toda a ação cujo resultado é maior que a soma dos esforços isolados. A
postura de sinergia deve identificar e estimular as ações que produzam mais efeitos que a
soma das suas partes, valorizando as trocas complementares de esforços interpessoais que
produzam a desejada sinergia. As reuniões com sinergia são aquelas em que os participantes
percebem que as conclusões alcançadas não seriam obtidas pela soma dos conhecimentos
parciais, e sim pela sinergia dos diálogos, que produz acréscimos complementares ainda na
fase de concepção mental de cada participante. A vaidade excessiva tem impedido que a
sinergia atue nas reuniões, porque os mais ágeis se apropriam dos referidos acréscimos de
conhecimento. Não os produziriam sozinhos, mas não reconhecem a co-autoria dos mesmos,
inibindo outros participantes, que se sentem lesados, sem entenderem bem o que se passa.
Empatia é o comportamento humano de se colocar no lugar do outro, para melhor entender

seus procedimentos. A postura de empatia é a atitude de olhar os fatos segundo a visão do
outro, sem compromisso de concordância ou piedade. A empatia é uma atitude de firmeza e
autoconfiança, muito mais produtiva, em se tratando de ambiente tecnológico, do que a
simpatia, que é uma relação de correspondência, afinidade e inclinação recíproca. A simpatia
é latina - agradável, desejável e explícita - porém, sendo um ato de conquista, exige adesões,
que raramente são duradouras nos ambientes de trabalho. A empatia, silenciosa, íntima e
implícita, não pode se mostrar e por isso é mais produtiva. Podemos integrar alguns tópicos,
como uma opção prática para atingirmos a visão holística na tecnologia, a partir das posturas
anteriormente enunciadas.
Metatecnologia
Ao desenvolver, comercializar ou utilizar qualquer tecnologia, deve-se identificar a que se

destina e quais as tecnologias que lhe dão suporte.
A tecnologia a serviço da comunidade é uma das formas de garantir que o cidadão e o país
venham a utilizar os seus benefícios.
A Tecnologia da Informação e o Software serão cada vez mais as tecnologias de suporte às

demais. Conhecer os seus diferentes níveis de utilização passa a ser obrigatório para os
gerentes, técnicos e usuários das modernas tecnologias.
Sistemas de Informação
Considerando que a Tecnologia da Informação e o Software são duas excelentes

metatecnologias - tecnologias para desenvolver e utilizar tecnologia - optamos pela adoção
dos Sistemas de lnformação como envoltórias para tratá-las com efetividade.
Sistema de lnformação é considerado como envoltória porque os seus recursos possibilitam

abordar tanto a Tecnologia da Informação como qualquer Software que lhe seja decorrente.
Efetividade é a qualidade de um produto ou serviço para que seja aceito, produzindo os

efeitos desejados. A falta de efetividade é uma das nossas maiores mazelas tecnológicas.
Os Sistemas de Informação têm a capacidade de integrar qualquer tecnologia à sua utilização,

ampliando a característica de envoltória que lhe está sendo atribuída.
Reengenharia x Tecnofobia
A tranqüilidade para avaliar as pressões dos modismos tecnológicos sem preconceitos ou

temores, adotando os aspectos inovadores e produtivos, é um procedimento adequado para a
atualidade. A Reengenharia vem contribuindo para nos alertar sobre as repercussões dos
avanços tecnológicos nos processos industriais, agrícolas, medicinais, educacionais,
comerciaise administrativos.
Não é possível continuarmos a racionalizar processos absurdos, em face das tecnologias

disponíveis a curto e médio prazos. Os fatores gerenciais de desempenho - prazo, custo e
qualidade - devem nortear as racionalizações.
A Reengenharia Empresarial, no nosso país, deve se apoiar na Administração Sistêmica de

Recursos Humanos, na Tecnologia Organizacional e na Tecnologia da Informação.
Por essas características, mais uma vez os Sistemas de Informação se apresentam como
candidatos a envolver os procedimentos motivados pela Reengenharia.
Requisitos para Sistemas de Informação
A integração das organizações, pessoas e tecnologias nascentes é o elo perdido entre os

Sistemas de Informação e a Reengenharia Empresarial.
Os requisitos para Sistemas de Informação condicionados pelos avanços tecnológicos são um

excelente caminho para a Reengenharia Empresarial. Sistemas de Informação aqui
considerados como a integração dos respectivos Sistemas Organizacionais e Sistemas
Computacionais.
Partindo da visão de que marketing é a capacidade de transformar a realidade em sonho, ou

seja, um produto em desejo, a Análise de Requisitos seria o seu oposto, destinada a
transformar sonhos em realidades, principalmente nas organizações em que as novas
tecnologias ainda estão distantes das suas próprias realidades.
Os agentes de qualquer Análise de Requisitos (gerentes, técnicos e usuários), para

participarem com efetividade no processo, necessitam de confiança recíproca. A confiança em
si e nos outros, em particular a profissional, passa pela valorização do relacionamento
humano, reconhecidamente complexo, porque pode envolver diferentes posturas, como a
física, a emocional, a mental e a espiritual.
Empresa virtual
Em busca da visão holística para a tecnologia, já abordamos a postura das pessoas e as

particularidades da própria tecnologia. Falta tratar o componente organizacional.
As organizações precisam de flexibilidade. Os custos organizacionais não podem reduzir os

recursos a serem investidos nas pessoas e nas novas tecnologias. As organizações virtuais
podem ser uma alternativa.
A aceleração do desenvolvimento tecnológico tem tornado, no final deste século, as fronteiras

entre o real e o imaginário cada vez mais tênues. As empresas virtuais estão nessas fronteiras
e deverão ocupar destacadas posições na Sociedade do Conhecimento que se aproxima.
Conhecimento
Quando o conhecimento se amplia para o todo, como se recebesse um tratamento holístico,
tende a se transformar em sabedoria. A sabedoria é uma boa perspectiva para a qualidade de
vida dos que têm que decidir constantemente.
Devido à aceleração tecnológica dos próximos anos, a Tecnologia da Informação, a partir da

evolução da Inteligência Artificial, associada à Neurociência, deve produzir a Tecnologia do
Conhecimento, a ser fundamentada pela Ciência Cognitiva. Muitas decisões não dependem
apenas de informações, e sim de conhecimento.
Ora tratando com simuladores, ora utilizando fatos reais, cada vez mais a sociedade vai
constituir-se em comunidades virtuais, diversificadas pelos mais diferentes interesses, através
dos recursos telecomputacionais de alta tecnologia. Custos viáveis, realismo surpreendentes e
grandes velocidades caracterizarão essas novas comunidades, em que o contato humano se
valorizará intensamente, a partir da expansão das consciências individuais.
Em uma Sociedade do Conhecimento, o uso do conhecimento por todos os segmentos da

sociedade será intensivo. Há, no entanto, muitos níveis de conhecimento, motivo pelo qual a
palavra tem significados de diferentes gradações de conhecer, desde o conhecimento
superficial, assemelhado a uma informação, até o conhecimento profundo, que exige muita
elaboração pessoal para ser adquirido.
Nesse contexto, consideremos o conhecimento como sendo a forma organizada de

informações consolidadas pela mente humana, através dos mecanismos cognitivos da
inteligência, da memória e da atenção.
Concluindo, o uso do conhecimento com sabedoria, fundamentado nas avançadas tecnologias

e na auto-realização dos participantes através da consciência das suas múltiplas dimensões
humanas, como a física, a emocional, a mental e a espiritual, desde que associadas ao
tratamento sistêmico dos recursos humanos e às formas flexíveis de organização, pode
melhorar a nossa qualidade de vida, motivando o aperfeiçoamento recursivo da prática da
visão holística para a tecnologia e seus agentes.
CAPÍTULO III
REQUISITOS DE PROJETO
3.1 INTRODUÇÃO
Conforme visto no capítulo anterior, no âmbito da etapa de projeto informacional,

após as tarefas de pesquisa de informações e a definição de ciclo de vida, parte-se para o
estabelecimento dos requisitos de projeto.
Esta atividade é extremamente importante, pois além de propiciar o entendimento e a
descrição do problema na forma funcional, não funcional, qualitativa e quantitativa,
formalizando a tarefa de projeto, fornece a base sobre a qual serão montados os critérios de
avaliação e de tomada de decisão, utilizados nas etapas posteriores do processo de projeto.
A definição inadequada dos requisitos ou uma determinação imprópria de certos
aspectos do problema, poderá causar uma seqüência de decisões que fará emergir uma
solução para um problema diferente do requerido. Ou seja, obter-se-á a solução de um
problema definido erroneamente, resultando na perda de quase todos os recursos gastos.
Outro aspecto importante, é com relação a questão da qualidade do produto, onde
segundo a referência [3-1] o grau de qualidade de um produto é eficientemente medido pelo
grau de incorporação ao produto dos desejos e necessidades do consumidor.
Esta etapa compreende basicamente três passos básicos:
z estudo e identificação das necessidades junto aos clientes do projeto;
z definição dos requisitos gerais que a solução almejada deve preencher para a
satisfação das necessidades dos clientes;
z elaboração das especificações de projeto.
3.2 - ESCOPO DAS NECESSIDADES
Essencialmente, a única justificativa para o desenvolvimento de uma atividade de

projeto, é a existência de necessidades reconhecidas. Desta forma, o projeto em engenharia é
uma atividade voltada para o atendimento das necessidades de certas pessoas e ou
organizações, na qual os produtos devem ser projetados de acordo com estas necessidades.
Devido ao fato de que a terminologia associada ao desenvolvimento de produtos não
ter sido padronizada, atualmente na literatura são comumente encontrados termos tais como:
usuários, consumidores, clientes, compradores, e associados a alguns destes termos, atributos
do tipo internos e externos, e diretos e indiretos, que são empregados para designar as pessoas
e ou organizações cujas necessidades devem ser atendidas por um produto a ser projetado.
No presente texto, será utilizada a denominação clientes de um projeto, para
representar todas as pessoas e ou organizações, que irão comprar para uso e consumo um
dado produto, resultado de uma atividade de projeto de engenharia, e também aquelas que
estarão envolvidas direta ou indiretamente com o ciclo de vida do produto. É a partir da
consideração das necessidades de cada um deles que se formulará um entendimento mais
completo daquilo que se vai projetar.
Desta forma, um dos primeiros passos é identificar quem são os clientes, ou seja,
aqueles que serão afetados ou tiverem alguma relação com o produto a ser projetado.
Os clientes de um projeto podem ser classificados em três tipos diferentes: clientes
externos, clientes intermediários e clientes internos.
Cap. 3 – Requisitos de Projeto 3-2
O termo clientes externos é utilizado para definir o conjunto de pessoas ou

organizações que irão usar ou consumir o produto. De uma forma geral, estes clientes desejam
que os produtos contenham atributos tais como: qualidade, baixo preço de aquisição e
manutenção, eficiência, segurança, durabilidade, confiabilidade, fácil operação, manutenção e
descarte, visual atrativo (estéticos), incorporem as últimas tendências e desenvolvimentos
tecnológicos e que sejam ecologicamente corretos.
Os desejos destes clientes devem ser tratados com a máxima prioridade, pois se o
produto não atender as necessidades e requisitos destes, o mesmo irá resultar num fracasso em
termos de vendas.
Os clientes intermediários correspondem aqueles responsáveis pela distribuição,
vendas e marketing do produto. Estes, normalmente, esperam que o produto satisfaça a todos
os desejos e necessidades dos clientes externos, seja fácil de embalar, armazenar e transportar,
seja atrativo e possa ser adequadamente exposto para o público. O atendimento destas
necessidades é um fator determinante para que o distribuidor tenha sucesso na venda do
produto.
Por clientes internos entende-se como sendo os fabricantes e o pessoal envolvido no
projeto e na produção dos produtos. Estes esperam que o produto contenha operações tanto de
fabricação quanto de montagem fáceis e seguras, utilize recursos disponíveis (instalações,
equipamentos, matéria-prima e mão-de-obra), utilize componentes padronizados, utilize as
facilidades existentes e produza um mínimo de refugos e partes rejeitadas [3-2].
Segundo a referência [3-3], as necessidades humanas parecem ser ilimitadas tanto em
volume quanto em variedade. Os seres humanos são por natureza aquisitivos, existindo
oportunidade eles acumulam bens, serviços, poder, influência, etc..
Além da complexidade natural das necessidades humanas, elas são também
influenciadas por outras variáveis tais como a cultura predominante na sociedade, e o nível de
tecnologia.
Antes de se determinar as necessidades dos clientes é conveniente classificar as
necessidades humanas de uma maneira lógica. Pois, uma vez tendo-se esta classificação, fica
mais fácil a identificação das necessidades dos clientes, e a tradução destas em características
que o produto conter para o atendimento destas necessidades.
Maslow [3-4], na sua Teoria da Hierarquia de Necessidades, estabeleceu uma
diferenciação entre necessidades básicas, que surgem da urgência de suprir as exigências
vitais, e as chamadas metanecessidades, que respondem ao desejo de crescimento.
Segundo esta teoria, as necessidades que os indivíduos desejam satisfazer existem em
diferentes populações e culturas, e estão dispostas em forma hierárquica e seqüencial. Ou
seja, a medida que as necessidades dos níveis inferiores vão sendo satisfeitas, aquelas do nível
imediatamente superior adquirem maior relevância.
Desta forma, as necessidades se apresentam e se organizam segundo a seguinte
hierarquia:
1. Necessidades fisiológicas
São as que respondem pela manutenção da vida e conservação da espécie, como as de
alimentação, de moradia vestuário, lazer e de sexo. Este é o nível inicial da escala, e uma
vez satisfeitas, emergirão as de segurança, tornando-se então predominantes.
2. Necessidades de segurança
Estas necessidades compreendem o desejo do indivíduo de proporcionar para si e para os
seus, um ambiente físico e emocional seguro, estável e livre de ameaças. Também estão
incluídas aqui o desejo de alcançar segurança familiar e social e de proteger-se contra as
vicissitudes do trabalho e da saúde. Quando a segurança da pessoa está em perigo, outras
necessidades de mais alto nível hierárquico apresentam-se como menos importantes.

3. Necessidades sociais
Uma vez que as necessidades fisiológicas e, posteriormente as de segurança estejam
razoavelmente satisfeitas, aparecem as sociais como dominantes na escala. Estas vinculam-
se à vontade da pessoa de ser aceita por outras de seu convívio, bem como de desenvolver,
com as mesmas, um relacionamento amistoso. O indivíduo passa a ter consciência de que a
satisfação de suas necessidades depende dos outros e de ser aceito por eles. Na busca das
relações sociais, ele sentirá o peso do grupo para sua conformidade, chegando, às vezes,
até a sacrificar formas de sua auto expressão, caso estas não sejam adequadas aos ideais do
grupo.
4. Necessidades de estima
Estas correspondem ao desejo da pessoa de desenvolver uma auto-imagem positiva e de
receber atenção e reconhecimento dos outros, desde que tenham sido satisfeitas as
necessidades sociais. A satisfação das necessidades de estima induz a sentimentos de
autoconfiança, de status, de prestígio, de poder e de ser útil e necessário.
5. Necessidades de auto-realização
Estas necessidades correspondem à categoria mais alta da escala. Referem-se à realização
máxima do potencial individual e, são originadas da necessidade de crescer
psicologicamente, de atingir níveis altos de escolha e de autonomia, conforme as
potencialidades de cada indivíduo.
Com base nestas necessidades individuais, pode-se partir para as necessidades dos
clientes, as quais, segundo [3-3] podem ser colocadas da seguinte forma:
• Necessidades manifestas.
• Necessidades reais.
• Necessidades latentes.
• Necessidades culturais.
• Necessidades atribuíveis a usos inesperados.
• Necessidades dos clientes relativas à satisfação do produto.
Necessidades manifestas, reais e latentes

Os clientes normalmente manifestam suas necessidades segundo seus pontos de vista e
de acordo com a sua linguagem. Ou seja, as necessidades são expressadas pelos clientes como
resultado de comportamentos aprendidos e incentivados por estímulos externos.
Isto ocorre principalmente com os clientes externos, que compram os bens produzidos.
Estes clientes geralmente manifestam suas necessidades em termos dos bens que desejam
comprar. Entretanto, suas necessidades reais são pelos serviços que
tais bens podem proporcionar. Exemplos desta situação são mostrados na tabela 3.1.
Tabela 3.1 - Exemplos da relação entre necessidades manifestas e reais [3-3].

O desejo de compra do cliente: O que realmente o cliente quer:
Alimentos Nutrição e sabor agradável
Automóvel Transporte, conforto e status
Televisor a cores Entretenimento
Casa Espaço para viver
Pintura da casa Aparência e conservação
A situação inversa também pode ocorrer, onde os clientes não falam sobre algumas
das suas necessidades pois têm dificuldade para explicá-las ou porque têm receio de serem
mal interpretados.
Uma necessidade real existe, somente quando os clientes estiverem interessados em
pagar o preço de mercado do produto.

A não observação das diferenças entre as necessidades manifestas e as reais, pode

acarretar sérios problemas no desenvolvimento de um produto. Desta forma, para o
entendimento das necessidades dos clientes, deve-se sempre procurar saber qual a motivação
para a compra do produto, e quais benefícios ou serviços são esperados deste produto.
As necessidades também podem ser latentes, e o provável consumidor ainda será
colocado ao par da necessidade e até mesmo informado que irá precisar da mesma. O fato de
ser latente não supõe que esta necessidade não seja intensa, mas sim apenas é inibida, sem
uma forma oportuna de se manifestar.
Necessidades culturais
Segundo [3-3], as necessidades dos clientes, em especial dos clientes internos, vão
além de produtos e processos. Elas incluem o auto-respeito, respeito dos outros, continuidade
de padrões de hábitos e ainda outros elementos do chamado padrão cultural. Muitas falhas na
determinação das necessidades dos clientes podem ser atribuídas à falta de compreensão da
natureza e mesmo da existência desse padrão cultural. O padrão cultural consiste num padrão
de crenças, hábitos, práticas, etc., baseadas na experiência acumulada pelo meio social. Este
padrão fornece à sociedade certos elementos de estabilidade: um sistema de leis e ordem,
explicação de mistérios, rituais, tabus, símbolos de status e outros. Esses elementos são
encarados pela sociedade como possuidores de valores importantes. Qualquer mudança
proposta torna-se uma ameaça a esses valores importantes e, assim sendo, enfrentará
resistência até que a natureza da ameaça seja entendida.
No caso de resistência cultural, as razões reais raramente são óbvias, e os disfarces
costumam ser sutis. Deve-se portanto, olhar para além das razões declaradas para entender
quais são as ameaças em potencial aos padrões culturais dos seres humanos envolvidos.
Necessidades atribuíveis a usos inesperados

Muitos problemas ocorrem quando o cliente utiliza o produto de maneira diferente
daquela pretendida pelo fabricante. Esta situação pode ocorrer de várias formas, sendo as
mais comuns, quando a utilização ou operação de um produto é feita por pessoas sem o
devido treinamento, ou quando um produto é sobrecarregado ou utilizado em demasia, sem
respeito às programações de manutenção. Estes aspectos muitas vezes são críticos, e
normalmente requerem a utilização de fatores de segurança.
Tais fatores tendem a elevar os custos. No entanto, eles podem resultar num custo
global ótimo, pois ajudam a evitar custos maiores oriundos do uso real ou do mau uso.
Portanto, deve-se sempre saber qual será o uso real (ou mau uso), quais os custos
associados e quais as conseqüências das possíveis formas de utilização do produto.
Necessidades dos clientes relativas à satisfação com o produto

Características de um produto são as propriedades que este possui, e com as quais se
pretende atender a determinadas necessidades dos clientes e assim prover a satisfação destes.
Ou seja, a satisfação do cliente é alcançada quando às características do produto
correspondem às necessidades do cliente. A satisfação do cliente é, em geral, sinônima da
satisfação com o produto, a qual possui influencia decisiva sobre as vendas do produto.
Por outro lado, a deficiência de um produto é uma falha do mesmo que resulta em
insatisfação com o produto. As deficiências assumem formas tais como: interrupção no
fornecimento, entregas fora de prazo, produtos inoperáveis, má aparência, ou
desconformidade com as especificações. A maior conseqüência está nos custos envolvidos no
retrabalho para atender as reclamações do cliente. Outras conseqüências da insatisfação do
cliente podem ser as devoluções, a publicidade desfavorável, e as ações judiciais. Além disso,
as deficiências do produto podem fazer com que o cliente evite de comprá-lo no futuro,
mesmo que o produto venha a possuir características superiores.

As características dos produtos podem ser vistas de várias maneiras, dentre estas
destaca-se a natureza das tecnologias envolvidas, o custo, a segurança, a rapidez de entrega, a
facilidade de fabricação, montagem, operação, manutenção e descarte, a confiabilidade e
disponibilidade, as informações dadas aos clientes, etc..
3.2.1 - COMO DESCOBRIR AS NECESSIDADES DOS CLIENTES

Conforme visto anteriormente, os clientes normalmente não estão completamente
conscientes e informados a respeito das suas reais necessidades. Portanto, não deve-se esperar
que apenas a pesquisa de mercado, normalmente feita através de questionários dirigidos aos
clientes, seja a maneira mais eficiente para extrair informações destes acerca das suas próprias
necessidades. Na prática, os conhecimentos dos clientes podem ser bastante incompletos, e
em alguns casos o cliente pode ser a última pessoa a descobrir as suas necessidades.
Pode-se também, obter informações sobre as necessidades dos clientes verificando-se
se os serviços prestados pelos produtos disponíveis são adequados; se existem tarefas cuja
execução seja qualificada como cansativa, ou demorada, ou monótona, ou enfadonha, ou
repetitiva, as quais podem ser melhoradas e seu tempo reduzido; se existem mudanças de
hábitos dos clientes; e se os fabricantes podem oferecer novas versões de produtos existentes.
Além da coleta de dados do mercado e das verificações anteriormente descritas,
existem outras maneiras para identificar das necessidades dos clientes. As principais incluem:
• Ser um cliente.
• Estudar o comportamento dos clientes.
• Comunicar-se com os clientes.
• Simular o uso pelos clientes.
Juran [3-3], aponta para o fato de que grande parte das descobertas a respeito das
necessidades dos clientes não vem diretamente deles, mas através de meios indiretos. Porém,
a confirmação destas necessidades acaba vindo da decisão dos clientes de comprar ou não o
produto.
Andrade [3-5], propôs um conjunto de questões, que serve como um guia básico para
o estabelecimento das necessidades. O conjunto de questões é organizado em grupos
considerando os principais elementos envolvidos no ciclo de vida de um produto, sendo
apenas uma orientação, devendo para casos práticos, o conjunto ser expandido, detalhando-se
e adicionando-se outras questões de acordo com cada caso.
Clientes e Mercado
1. Quem são os principais clientes, aqueles que são afetados diretamente pelo produto? Não
apenas quem irá comprar e usar o produto.
2. Quem são os clientes secundários, aqueles de alguma forma relacionados com o produto?
Instalações, pessoal de serviço, etc..
3. O que os clientes podem obter com o produto mas não sabem?
4. O que os clientes gostariam de conseguir com o produto? Desempenho, custo, níveis de
qualidade, etc..
5. O que os clientes gostariam de obter com o produto?
6. Quem são os clientes que estão comprando, e de quem?
7. Como pode ser a empresa mais atrativa que os concorrentes?
8. Quantos clientes a empresa tem, e qual o tamanho do mercado?
9. Como pode a empresa aumentar a sua participação no mercado?
Uso e Desativação
1. Quais devem ser as funções principais do produto?
2. Quais devem ser as funções secundárias do produto?

3. Quais são as habilidades daqueles que irão usar o produto?

4. Qual será a freqüência de uso, e os períodos de utilização e não utilização.
5. Qual será o tempo de vida do produto?
6. Em que ambiente o produto será utilizado?
7. Quais são as condições de segurança relacionadas com as pessoas, produto e ambiente?
8. Quais serão os efeitos da desativação ou abandono temporário ou permanente?
9. Quais são as habilidades daqueles que irão reaproveitar o produto desativado?
Produção, Distribuição e Instalação

1. Quantos produtos serão produzidos?
2. Qual deverá ser o tempo de produção do produto?
3. Qual será a freqüência de produção?
4. Quais materiais serão processados?
5. Quais processos de fabricação e montagem serão necessários e quais os disponíveis?
6. O que será exigido do processo?
7. Quais serão as habilidades daqueles envolvidos com a produção, distribuição e instalação?
8. Como o produto será testado?
9. Como o produto será embalado?
10. Como o produto será transportado?
Empresa
1. Como a empresa pretende custear o empreendimento?
2. Qual a posição que a empresa pretende ocupar entre os concorrentes?
3. Quais as metas da empresa?
4. Que recursos financeiros são disponíveis?
5. Qual é o tempo disponível?
6. Qual é o máximo custo aceitável para o produto?
7. Quais são os fornecedores preferenciais?
Fatores Externos
1. Quais os conhecimentos científicos e tecnológicos necessários, e quais são os disponíveis?
2. Como está e como estará a situação de desenvolvimento econômico no ambiente da
empresa e do cliente?
3. Existem decisões políticas por parte de autoridades, que podem afetar o produto?
4. Qual é a legislação associada com o produto, os clientes e a empresa?
5. Quais são as demandas e limitações sociais, culturais e religiosas?
6. Como pode o produto perturbar o meio ambiente?
As respostas destas e outras questões gerarão um conjunto de necessidades cuja a

avaliação suportará o estabelecimento dos requisitos de projeto, os quais serão abordados a
seguir.
3.3 - REQUISITOS DE PROJETO
Conhecidas as necessidades dos clientes, o próximo passo é a definição dos requisitos

ou características que o produto deverá ter para corresponder às necessidades e expectativas
dos clientes.
Como pode ser observado anteriormente, as necessidades são informações que tendem
a expressar os desejos dos clientes, normalmente de uma forma qualitativa, e em alguns casos
em termos subjetivos e vagos. E, infelizmente, informações nestas condições não permitem
uma comunicação precisa, necessária para o desenvolvimento adequado de um produto.

Para obter-se uma comunicação precisa durante o desenvolvimento do projeto de um

produto, torna-se fundamental que as informações que irão caracterizar o produto estejam de
acordo com a linguagem técnica de engenharia. Ou seja, torna-se necessário “dizer em
números”, expressão essa que significa que o produto a ser desenvolvido deve ser descrito
através de características técnicas, possíveis de serem mensuradas por algum tipo de sensor.
Uma maneira de obter-se um conjunto adequado de requisitos de projeto, é através da
análise do ciclo de vida do produto. Para esta tarefa, Blanchard & Fabricky, [3-6] propõem
perguntas do tipo:
1. O que o produto deve realizar em termos de características de desempenho funcional e
operacional (faixa de operação, capacidade, fluxo, potência, consumo, etc.)?
2. Qual é a vida útil esperada para o produto?
3. Como o produto será usado em termos de horas de operação por dia, número de ciclos por
mês, etc.?
4. Como o produto será distribuído?
5. Quais as características relativas à eficiência que o produto deverá exibir? Custo,
disponibilidade, confiabilidade, manutenibilidade, etc.?
6. Quais as características relacionadas ao meio ambiente que o produto deverá possuir
(temperatura, umidade, vibrações, etc.)? Em que ambiente o produto deverá operar? Como
o produto será transportado, armazenado e manipulado?
7. Como será o descarte do produto? O produto ou partes dele poderão ser reciclados? quais
os efeitos sobre o meio ambiente?
3.3.1 - DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE - QFD
A técnica do QFD, também chamada de Casa da Qualidade, originou-se em 1972 na

empresa Mitsubishi Co. e posteriormente seu conceito original foi modificado pela Toyota e
seus fornecedores. E, desde então, tem sido usada com sucesso por empresas japonesas dos
mais variados ramos, de equipamentos eletrônicos até serviços de correios.
No ocidente o método foi inicialmente trazido por pessoas ligadas à pesquisa, mas
logo se alastrou nos meios industriais onde tem sido usado também com grande sucesso nas
mais diversas atividades.
Alguns autores afirmam que a implantação do QFD na empresa é o marco da mudança
do controle de qualidade no processo de fabricação, para o controle de qualidade no
desenvolvimento do produto.
3.3.1.1 - CONCEITUAÇÃO
A Casa da Qualidade pode ser entendida como um mapa conceitual que permite um
planejamento interfuncional e comunicativo entre os setores responsáveis pelo
desenvolvimento do produto em todas as suas etapas. Em suma, é uma ferramenta bastante
eficiente para transladar as vontades dos clientes (de natureza essencialmente abstrata) em
metas de projeto (de natureza quantitativa). O QFD é uma ferramenta que assegura a
qualidade ainda na fase de projeto.
O uso dos conceitos do QFD permite que o pessoal de marketing, engenheiros e
planejadores da produção trabalhem juntos desde o primeiro instante da geração da
necessidade do produto ou serviço.
Com o QFD, tem-se uma diminuição significativa do tempo de desenvolvimento pela
redução do número de mudanças de projeto, e ao mesmo tempo reduzindo-se os custos
decorrentes das mudanças de projeto em estágios avançados.

A figura 3.1 mostra a comparação dos custos de desenvolvimento e reprojeto da

Toyota Auto Body em 1977, antes da implantação do QFD, para os mesmos custos medidos
em 1984, após a implantação do QFD, [3-7].
A figura 3.2 compara o número de mudanças no projeto, entre os fabricantes de
automóveis japoneses, e norte americanos, onde pode-se observar que os automóveis
japoneses não sofrem modificações após o lançamento da primeira unidade no mercado, o
projeto norte americano continua sendo modificado mesmo com o produto já circulando no
mercado.
ANTES DO QFD
APÓS O QFD
Custos de pré-produção
Custos para colocar o sistema de produção
em funcionamento
Figura 3.1 - Custos de desenvolvimento na Toyota antes e após a implantação do

QFD.
Empresa
Americana
Empresa
Japonesa
Figura 3.2 - Comparação das mudanças de projeto entre uma empresa norte
americana (sem QFD) e uma empresa japonesa (com QFD).
Os principais benefícios do QFD são:

- Redução do número de mudanças de projeto de 30% a 50%;
- Ciclo de projeto encurtado de 30% a 50%;
- Custos de início de operação (start-up) reduzidos de 20% a 60%;

- Redução de reclamações de garantia (mais de 50%);

- Planejamento da garantia de qualidade mais estável;
- Favorece a comunicação entre os diferentes agentes que atuam no desenvolvimento do
produto, principalmente marketing e engenharia (projeto e manufatura);
- Traduz as vontades dos clientes que são vagas e não mensuráveis em características
mensuráveis;
- Identifica as características que mais contribuem para os atributos de qualidade;
- Possibilita a percepção de quais as características que deverão receber maior atenção.
3.3.1.2 - CONSTRUINDO A CASA DA QUALIDADE
Não existe mistério ou dificuldades na construção da Casa da Qualidade, basta apenas

um entendimento das suas convenções.
Para facilitar a explicação, construiu-se uma Casa da Qualidade, passo a passo,
utilizando como produto-exemplo um retroprojetor de transparências. Admite-se a situação
em que o produto já existe no mercado, entretanto deseja-se adequá-lo melhor as necessidades
dos clientes, e consequentemente aumentar as vendas.
3.3.1.3 - NECESSIDADES DOS CLIENTES
A construção da Casa da Qualidade inicia-se com a identificação das Vontades do

Consumidor (VC), ou seja "O QUÊ" o consumidor deseja ou necessita. São as características
funcionais do produto que os consumidores julgam mais relevantes.
Para o exemplo, lista-se algumas possíveis Necessidades do Clientes (NC), tais como:
- Baixo aquecimento do aparelho;
- Baixo nível de ruído;
- Baixo peso;
- Facilidade ao pegar;
- Forma agradável, etc..
As Necessidades do Consumidor (NC) podem ser arranjadas em grupos que
representam um conceito amplo do consumidor, como por exemplo baixo peso, facilidade ao
pegar e pouco aquecimento, formam o conceito Fácil Transporte, conforme mostrado na
figura 3.3.
Fig. 3.3 - Necessidades do Consumidor.

Cap. 3 – Requisitos de Projeto 3 - 10
3.3.1.4 - REQUISITOS DA QUALIDADE
Agora vai-se transformar as NC's em linguagem de engenharia. Os Requisitos de

Qualidade (RQ) são características técnicas, possíveis de serem mensuráveis através de
alguma tipo de sensor, e que o produto necessita ter para atender as Necessidades do
Consumidor. São os "COMO" para atender os "O QUÊ", ou seja, como atender os desejos do
consumidor.
Conforme mencionado anteriormente, a construção da Casa da Qualidade é feita por
uma equipe multifuncional, formada de pessoas de vários setores da empresa, como
marketing, vendas, projeto, manufatura e outros, que se reúnem, utilizando técnicas como a
análise do ciclo de vida do produto e brainstorming, procuram definir os requisitos de projeto
que levarão qualidade ao produto.
Os RQ's devem ser preferencialmente características mensuráveis, como peso,
temperatura, força, aceleração e etc., como mostra a figura 3.4.
Fig. 3.4 - Requisitos da Qualidade.
Nesta etapa de identificação dos RQ's, a equipe multifuncional pode eventualmente

distorcer ou mascarar as NC's. Deve-se então fazer uma análise sistemática e paciente para
cada RQ.
Existem algumas aplicações da Casa da Qualidade que iniciam com mais de 100 NC's
e mais de 130 RQ's. Numa aplicação típica, as NC's situam-se entre 30 e 100 [3-8].
Os sinais positivos ou negativos na frente de cada RQ, como mostrado na figura 3.4,
representam o que se espera do RQ. Por exemplo, o sinal (-) do RQ "Peso Limitado", reflete o
desejo de redução do peso do aparelho [3-7].

3.3.1.5 - RELACIONAMENTO ENTRE NC'S E RQ'S
O próximo passo da equipe multifuncional, é preencher o corpo da Casa da Qualidade,

formando a "matriz de relacionamento" que indica de forma qualitativa o quanto cada RQ
afeta cada NC. Estas avaliações devem ser feitas sempre buscando o consenso da equipe,
baseando-se em bom senso, experiência, dados estatísticos e/ou históricos. Este inter-
relacionamento pode ser feito através de símbolos, como sugerido na tabela 3.1.
Tabela 3.1. Inter-relacionamento entre NC's e RQ's.
Os valores dos Graus de Relacionamento (gr) dão peso a cada relação, as quais serão
úteis na classificação de importância dos RQ's, conforme será abordado posteriormente.
A figura 3.5 mostra o inter-relacionamento, onde pode-se notar que o RQ
"Temperatura Externa da Carcaça" está fortemente relacionado com a NC "Baixo
Aquecimento", já a NC "Boa Ampliação" não tem nenhuma relação com o RQ "Nível de
Ruído" e assim por diante.
Fig. 3.5 - O corpo da Casa da Qualidade.

3.3.1.6 - VALOR DO CONSUMIDOR
Será que todas as NC's tem a mesma importância? Nesta etapa traz-se novamente a
voz dos clientes para a etapa de projeto, no sentido de identificar o valor de importância de
cada NC.
Neste exemplo, adota-se valores entre 5 e 1 (5 = máx. e 1 = mín.), como mostrado na
coluna Valor do Consumidor (VC), também na figura 3.5.
3.3.1.7 - ANÁLISE DE MERCADO
No lado direito da Casa da Qualidade, oposto à coluna das Necessidades do

Consumidor, são colocados os resultados de avaliações de consumidores (no caso dão notas
de 1 a 5) para o produto-exemplo e dois de seus principais concorrentes, conforme mostrado
na figura 3.6. pode-se, então compará-las, mostrando claramente como está cada característica
funcional do produto (NC) com relação aos competidores, sob a ótica dos próprios
consumidores. É a oportunidade de identificar os pontos fracos e fortes do produto, e agir para
melhorá-los ou conservá-los. Deve-se levar em conta, entretanto, o valor (VC) que o
consumidor atribuiu a cada NC. Pode-se verificar na figura 3.4 que o produto-exemplo
recebeu nota "2" na NC "Fácil Ajuste de Foco", enquanto que o produto do competidor A
recebeu nota "4". Esta é uma NC que deverá receber mais atenção da equipe de trabalho, pois
tem um Valor do Consumidor igual a "3" (lembrando que o valor máximo é 5). Já a NC "Cor
Fig. 3.6 - Análise de Mercado

Agradável" recebeu nota "2" na avaliação de mercado, situando-se abaixo dos outros
concorrentes porém, seu Valor do Consumidor é "1", o que não caracteriza prioridade no
processo de melhoria, mas entretanto, não deve ser esquecida.
Nesta etapa da construção da Casa da Qualidade, tem-se a possibilidade de retratar a
posição estratégica de cada produto frente a seus concorrentes, mostrando oportunidades de
mercado e quais características do produto estão sendo desprezadas ou super valorizadas. Esta
"foto" do produto no mercado pode auxiliar na tomada de decisões estratégicas para que a
companhia se iguale ou ultrapasse seus concorrentes.
3.3.1.8 - QUANTIFICAÇÃO DOS REQUISITOS DA QUALIDADE
Como já foi dito, os Requisitos da Qualidade deverão ser de natureza mensurável e

devem, preferencialmente, afetar de maneira direta a percepção do consumidor. Por exemplo,
no item "Peso" a espessura da chapa que envolve o produto afeta o peso, sem contudo, ser de
fácil percepção pelo consumidor. A idéia é manter a equipe multifuncional atenta, de modo
contínuo, aos requisitos que possam ser percebidos pelo consumidor.
A equipe multifuncional deverá em muitos casos, se necessário criar características
mensuráveis para cada RQ. No exemplo abordado, mede-se o RQ "Conjunto de Lentes
Adequado", através da porcentagem da região da tela com foco ruim em relação ao total da
tela.
Fig. 3.7 - Quantificação dos RQ's.

Esta quantificação deve ser feita também para os produtos dos concorrentes,
acompanhadas das devidas unidades, como mostrado na figura 3.7. É importante salientar que
deve-se levar em conta a mensurabilidade quando da escolha dos Requisitos de Qualidade.
3.3.1.9 - TELHADO DA CASA DA QUALIDADE
O telhado da Casa da Qualidade é uma matriz que interrelaciona todos os RQ's,

identificando seus graus de dependência. É uma maneira de visualização de como uma
mudança em uma característica do produto influencia em outra. Esta relação pode ser positiva
ou negativa, como por exemplo, a diminuição do peso do retroprojetor tem uma relação
fracamente negativa com o nível de ruído aceitável, pois entende-se que quanto menor a
massa do aparelho, maior a intensidade de seu ruído (ver figura 3.8).
Fig. 3.8 - O telhado da Casa da Qualidade.

A tabela de relacionamento deve ser semelhante a utilizada no corpo da Casa da

Qualidade. Apresenta-se como sugestão a tabela 3.2.
O telhado da Casa da Qualidade auxilia na operacionalização das alterações dos
Requisitos da Qualidade que devem ser executadas coletivamente, com atenção especial aos
RQ's conflitantes.
Tabela 3.2. Inter-relacionamento dos RQ's.
3.3.1.10 - VALOR DE IMPORTÂNCIA DOS RQ'S
Uma maneira de calcular o Valor de Importância relativo a cada Requisito da

Qualidade, é a seguinte:
VALOR DE IMPORTÂNCIA = VALOR DO CONSUMIDOR * GRAU DE RELACIONAMENTO
Conforme mostrado na figura 3.9, o Valor de Importância de cada RQ "Conjunto de

Lentes Adequado" é:
4x1 + 4x0 + 5x5 + 3x3 + 5x5 + 4x1 + ... +
4x1 + 3x0 + 3x1 + ...+
4x0 + 3x0 + ... +
1x0 + 2x0 = 74
A determinação do Valor de Importância de cada RQ possibilita classificá-los,
podendo desta forma serem priorizadas as atitudes de melhoramento.
3.3.1.11 - QFD: APLICAÇÕES ESPECÍFICAS
Cada aplicação de QFD deve ser tratada particularmente. Existem casos em que,
dependendo conveniência do usuário, podem ser acrescentadas outras colunas, linhas ou
mesmo outros elementos, por exemplo:
- coluna "reclamações e queixas do consumidor";
- coluna "metas a serem alcançadas pelo produto" em função da avaliação do consumidor;
- coluna "fatores de venda", isto é, a influência direta de cada NC nas vendas;
- linha "dificuldade técnica de cada RQ", mostrando o nível de dificuldade de execução de
cada meta;
- linha "grau de importância (%) de cada RQ no total do produto";
- linha "custo estimado de cada RQ", medido em porcentagem do total do projeto.
Trata-se portanto de um método extremamente versátil, daí ser possível a sua
aplicação nos mais diversos setores, focalizando vários produtos ou serviços.

Fig. 3.9 - A Casa da Qualidade.
3.3.1.12 - SAÍDAS DA CASA DA QUALIDADE: COMO USÁ-LAS
Após a construção da Casa da Qualidade, tem-se em mãos uma quantidade apreciável

de dados sumarizados, de razoável confiabilidade, prontos para serem utilizados no processo
de tomada de decisões pelas pessoas envolvidas no desenvolvimento do produto.

Os especialistas (engenheiros ou executivos) poderão, por exemplo, usar a

classificação dos RQ's como instrumento para o estabelecimento de "valores meta" para cada
um dos RQ's, permitindo a priorização das atividades. Por exemplo, o requisito "Inexistência
de Cantos
Vivos" apresenta um número de 6 cantos, maior do que o apresentado pelo competidor A, o
que pode levar a pensar que tal valor deveria ser otimizado, chegando no mínimo ao valor "3"
do competidor A. Porém, como na classificação de prioridades tal item se encontra em 4-
lugar, concluiu-se que o esforço de engenharia no sentido de otimizar este item, não tem
caráter prioritário para a satisfação das necessidades do consumidor.
Outra saída importante da Casa da Qualidade diz respeito aos relacionamentos obtidos
em seu telhado. Tais relacionamentos permitem identificar os RQ's que deverão ser tratados
de modo integrado, minimizando então, os possíveis efeitos oriundos de relacionamentos do
tipo "conflitante".
Outro fato importante acerca da Casa da Qualidade, é que a mesma encontrará a sua
finalidade nos diversos seguimentos dentro da empresa, sem contudo, divergir quanto aos
objetivos almejados. Em outras palavras, seja qual for o usuário final, as conclusões irão
sempre estar centradas no consumidor do produto. Por exemplo, enquanto que para os
executivos de marketing a Casa da Qualidade poderá representar a voz do consumidor, para
os administradores de alto escalão poderá representar uma fonte de dados a ser usada para
descobrir oportunidades estratégicas , sendo que, para ambos, os objetivos estarão centrados
nas necessidades do consumidor.
3.3.1.13 - DESDOBRANDO A CASA DA QUALIDADE
O desdobramento da Casa da Qualidade, ou da Função Qualidade, refere-se

basicamente às atividades necessárias para assegurar que a qualidade requisitada pelo
consumidor seja realmente alcançada.
Na primeira etapa do desdobramento, os "COMO" da CQ I (os RQ's) são colocados
como os "O QUÊS", formando a coluna da esquerda da CQ II, como mostra a figura 3.8. A
nova CQ, servirá como base para todas as atividades preliminares de projeto, identificando as
partes características que o produto necessita para satisfazer os Requisitos de Qualidade. É
importante notar, que nem todos os RQ's da CQ inicial deverão ser desdobrados, mas somente
aqueles que representam obstáculos de ordem técnica, e que realmente sejam importantes para
a satisfação final do consumidor.
Os procedimentos de construção e utilização tanto desta nova casa, quanto das que a
seguirão, seguem as mesmas convenções anteriormente apresentadas.
A novidade é que o desdobramento das partes utiliza ferramentas de apoio tais como,
Análise de Valor, Análise da Árvore de Falhas (AAF), Análise de Modo de Falha e Efeito
(FMEA), otimização de produtos e processos, projeto de experimentos (método de Taguchi),
Análise de Custos e Seleção de Partes, para garantia de confiabilidade e obtenção de valores
objetivos que trazem melhor desempenho para o produto.
Esta fase termina com a identificação das partes características críticas para a
execução dos RQ's. São estas partes características críticas que são desdobradas e formarão os
"O QUÊS" da CQ III.
A Casa da Qualidade III é uma matriz de planejamento de processo, que relaciona as
partes características críticas do produto na obtenção dos RQ's (O QUÊ), com as operações
chave de manufatura, ou seja, os "COMO" alcançá-los. Representa a transição das operações
de projeto para as de fabricação. Estes documentos incluem informações como: lista de
requisitos de processos e lista dos parâmetros de controle do processo.
A etapa seguinte é a do planejamento da manufatura (CQ IV), onde transfere-se as
informações geradas nas fases subsequentes para o chão de fábrica. Esta matriz relaciona as

operações chave de manufatura com os requisitos de produção. Nesta fase são gerados
documentos de forma a dar instruções de operação, ou seja as listas operacionais que definem
"COMO" o operador deve executar as operações chaves de manufatura. A importância desta
documentação está na definição dos pontos de verificação e controle, informando claramente
ao operador quais são as partes envolvidas, quantas este verificará, que ferramenta utilizará e
como fará a checagem. Em outras palavras, o operador tem uma indicação do que é mais
importante para o consumidor em relação à qualidade do produto.
Fig. 3.10 - Desdobramento da Casa da Qualidade.
Para a obtenção das matrizes mostradas acima, é necessário o envolvimento dos

participantes de todas as etapas do ciclo de vida de um produto, o que torna a Casa da
Qualidade, uma poderosa ferramenta para a implementação dos conceitos da Engenharia
Simultânea.
A Casa da Qualidade nas suas várias matrizes, necessita que diferentes grupos de
pessoas alcancem o consenso em torno do produto, dos processos e dos requisitos de
produção necessários para efetivamente satisfazer os clientes.
Desta forma, o QFD tem se destacado pela sua grande utilidade no planejamento das
atividades que afetam a qualidade do produto na empresa, e por possibilitar uma forma
sistemática de escutar os clientes para compreender exatamente o que eles querem, para
determinar qual é a melhor forma de atender aos seus desejos com os recursos disponíveis [3-
10].
3.4 - ESPECIFICAÇÕES DE PROJETO DO PRODUTO
Para formalizar a tarefa de projeto, é necessário um conjunto de informações

completas e sem ambigüidades, que será utilizado como base para o desenvolvimento das
etapas posteriores do processo de projeto. Apenas os requisitos de projeto na forma como são
mostrados na Casa da Qualidade não constituem ainda um conjunto de informações
adequadas para representarem os objetivos a serem alcançados pelo projeto do produto.
Portanto, para cada requisito de projeto deve-se associar um valor meta, e o conjunto destas
informações gera um documento denominado de Especificações de Projeto de Produto.
A seguir, a figura 3.11 mostra um documento típico de Especificações de Projeto de
Produto, no qual são ainda estabelecidos elementos sensores, através dos quais pode-se medir
se os objetivos estão ou não sendo atingidos nas diversas fases do desenvolvimento do
projeto. Pode-se também colocar as saídas indesejáveis, que representam o quê, exatamente,
se pretende evitar com a agregação dessa especificação.
Cabe dizer aqui, que um sensor pode ser entendido como um método ou um
instrumento, que pode efetuar a avaliação e declarar suas constatações em números, isto é, em
termos de uma unidade de medida.

ESPECIFICAÇÃO DE PROJETO DE PRODUTO
Saídas Observações/
Requisito Objetivos Sensor Indesejáveis Restrições
1. Conjunto de Imagem 100 % Escala Imagem com re-

lentes adequado nítida giões desfocadas
2. Temperatura. 25o C (máximo) Termo par Comprometimen Operador tem
externa da carca- -to da segurança contato físico c/
ça o aparelho
3. Peso 3 Kg (máximo) Balança Dificuldades de O transporte é
transporte e mani manual
pulação
4. Cantos vivos Inexistência Inspeção visual Comprometimen Operador tem
-to da segurança contato físico c/
o aparelho
5. Nível de ruído 20 dB (máximo) Medidor NPS Ruído excessivo
perturbando a
operação e / ou
meio
etc.
Fig. 3.11 - Especificações de Projeto de Produto
3.5 - REFERÊNCIAS
3-1. J. M. JURAN, Controle de Qualidade: Handbook, Vol. 1, Mc-Graw Hill, 1991.

3-2. V. MIRSHAWKA & V. MIRSHAWKA JR.. QFD, a vez do Brasil. Makron Books,
1994.
3-3. J. M. JURAN, A Qualidade desde o Projeto. Editora pioneira, 1992.
3-4. A. H. MASLOW, Motivation and Personality. New York; Harper (2a ed.), 1970.
3-5. R. S. ANDRADE, Preliminary Evaluation of Needs in the Design Process,
International Conference on Engineering Design - ICED 91, Zurich, August, 1991, pp.
717-720.
3-6. B. S. BLANCHARD and W. J. FABRYCKY, Systems Engineering and Analysis.
Prentice - Hall, 1990.
3-7. J. R. HAUSER and D. CLAUNSIG, The House of Quality, Harvard Busines Review,
may/jun, 1988.
3-8. E. P. PALADINI, Controle de Qualidade: uma abordagem abrangente, Editora Atlas,
1990.

CAPÍTULO IV
SÍNTESE DE SOLUÇÕES ALTERNATIVAS: CRIATIVIDADE
4.1. INTRODUÇÃO.
Uma vez concluída a tarefa de elaboração das especificações de projeto do problema

em desenvolvimento, a etapa seguinte é a da geração de soluções alternativas. Como foi dito,
o objetivo do projetista sempre deve ser de procurar várias soluções ou soluções alternativas
para o mesmo problema, assim ele pode comparar e combinar soluções e selecionar a
melhor solução.
Para alcançar este objetivo, o projetista ou equipe de projeto, precisa ser criativo, ou
melhor, usar métodos ou procedimentos que lhe permitam , de uma forma rápida, obter um
conjunto de soluções melhores ou inovadoras. Com o fim de identificar indivíduos criativos,
suas capacidades ou características, o modo como procedem quando chegam a soluções
inovadoras, muito se tem pesquisado e publicado sob o rótulo de criatividade. No presente
capítulo não se tem por finalidade aprofundar-se sobre o tema de criatividade mas, orientar o
leitor sobre aspectos do chamado processo criativo e descrever alguns métodos ou
procedimentos tradicionais que se mostraram úteis na obtenção de um conjunto de soluções
de forma mais rápida e com resultados mais inovadores. No próximo capítulo mostra-se uma
tendência mais moderna de geração de soluções visando inclusive a informatização da
concepção. Como já foi citado, o processo de projeto requer um trabalho em equipe ou
multidisciplinar, do mesmo modo a maioria dos métodos descrevem formas de coordenar e
de trabalhar de uma equipe com o fim de encontrar soluções alternativas para um dado
problema.
Na literatura muitos trabalhos procuram encontrar características de pessoas criativas,
como medir estas características ou capacidades e identificar quem é e quem não é criativo.
Não se pretende entrar nesta discussão, mas entender que todo o indivíduo com algum
conhecimento do processo de criação, de métodos de trabalho e com treinamento e
motivação, pode gerar soluções úteis e inovadoras. Como foi mencionado é necessário
conhecer o processo e métodos, mas o fundamental é a motivação, o treinamento, a
experiência e a transpiração, muito mais que a inspiração como já citado por Thomas Edison.
4.2. CRIATIVIDADE
Entende-se aqui por criatividade a habilidade do projetista de ter idéias novas e úteis
para resolver o problema proposto ou sugerir soluções para a concepção de um produto.
Coisas, processos, solução de problemas, idéias criativas devem possuir as seguintes
qualidades: apresentar novidade e ser única; deve ser útil ou apreciada e apresentar
simplicidade.
Quanto ao processo de criação, este pode ser descrito pelas seguintes etapas:
preparação - o ponto de partida é a formulação do problema e busca de informações
ou de habilidades;
esforço concentrado - para encontrar uma solução requer-se um trabalho árduo;
afastamento - como foi dito na etapa anterior é necessário um esforço concentrado,
mas às vezes tem-se dificuldade de obter uma solução, talvez porque o problema é sempre
enfocado sob a mesma ótica, então é conveniente um afastamento temporário;
Cap. 4 – Síntese de Soluções Alternativas: Criatividade 4-2
visão - após um período de afastamento, mesmo que seja pequeno e que pode ser
ocupado com outra atividade, quando se volta ao problema é provável que o mesmo seja
visto sob outro ângulo ou enfoque. Este procedimento de afastamento e visão pode não ser
tão linear, mas repetido até encontrar-se uma solução. Antes de cada passo de visão é
necessário uma análise e organização dos resultados já alcançados e
revisão - uma vez encontrada a solução deve-se procurar uma generalização e
finalmente uma avaliação.
Para ser criativo o indivíduo, além de conhecer o processo de criação e métodos ou
procedimentos, deve ter motivação e uma mente aberta ou em outros termos eliminar o que
geralmente são chamadas de barreiras da criatividade. [4-1 a 4-3]. Dentre estas barreiras
pode-se citar as seguintes:
definição incorreta do problema - como primeiro fator para a obtenção de uma
solução inovadora e útil, é um problema definido de forma clara e precisa, sem indicar ou
induzir uma solução e excluir possíveis alternativas. É interessante lembrar o dito, que um
problema bem formulado é um problema parcialmente resolvido;
hábitos - sob este termo considera-se os conhecimentos, métodos e técnicas que o
indivíduo utiliza para resolver o problema. Os problemas, as condições e os tempos mudam
muito, assim os hábitos devem ser avaliados para verificar se são os mais apropriados, se
novos devem ser buscados e se não é conveniente adotar diferentes hábitos para resolver um
mesmo problema;
fixação funcional - é muito comum entender-se que um produto, solução ou método,
uma vez concebido para uma determinada função, não possa ter outros usos ou funções. As
vezes, pequenas modificações de um produto pode atender funções bem diversas da original
para a qual foi concebida;
super-especialização - um projetista muito especializado chega, geralmente, rápido
demais a uma solução, mas tão somente do seu campo de especialização, sem considerar as
contribuições que poderiam ser obtidas de outras áreas de conhecimento para o mesmo
problema. Para conceber novas e alternativas soluções é necessário uma visão ampla dos
potenciais dos vários campos do conhecimento. Como exemplo um engenheiro mecânico
poderia adotar um mecanismo de atrito para um redutor com variação contínua de velocidade,
sem considerar potenciais de sistemas hidráulicos ou eletro-eletrônicos;
tendência em favor de tecnologias avançadas - claro que ninguém deve ser contra
tecnologias avançadas, mas é muito freqüente observar que profissionais das áreas técnicas
procuram adotar soluções que requerem avançadas e complexas matemáticas e tecnologias.
Isto decorre da noção falsa de que o uso destas ferramentas certifica a competência do
indivíduo e sua atualização. Este comportamento pode eliminar muitas idéias boas intuitivas
e experimentais;
mentalidade prática - em geral as pessoas têm a tendência de descer aos fatos tão
logo um problema seja exposto, mesmo antes de ter entendido o problema, querendo assim
mostrar resultados práticos com cálculos, resultados e desenhos. Não é perder tempo, mas
vaguear imaginativamente ao redor do problema poderá, às vezes, ser altamente frutífero.
Uma solução não deve ser escolhida e particularizada muito cedo, isto porque esta antecipada
definição poderá impedir que uma visão ampla do problema e alternativas sejam liberadas;
dependência excessiva de outros - indivíduos podem tornar-se impressionados em
demasia pelo conhecimento e julgamento de outros, ou estarem submetidos a excessos de
autoridade e falham em exercitar sua própria criatividade;
medo da crítica - semelhante ao caso anterior, a apreensão de desaprovação e
possíveis críticas podem fazer com que pessoas não propõem idéias por não serem ordinárias.
Idéias originais e inovadoras são, com freqüência, mais sujeitas a críticas, mesmo que mais
tarde se provem altamente valiosas. É necessário que a autoridade ou equipe de trabalho deixe

todos bem a vontade para sugerir as idéias, mesmo que de início possam parecer estranhas no
problema;
recusa de sugestão não especialista - idéias originais e úteis não vêm
necessariamente de pessoas especializadas, com freqüência sugestões valiosas partem de
pessoas, as mais simples, dentro de uma organização;
julgamento prematuro - idéias devem fluir livremente, julgar cada idéia tão logo ela
é concebida interrompe o fluxo das mesmas. A avaliação deve ser efetuada no final do
trabalho de concepção e, geralmente, é realizada com melhores resultados por especialistas
que podem não fazer parte do trabalho inicial e
motivação em excesso - motivação sempre deve existir para ser criativo, mas não em
excesso. Quando um problema é proposto uma solução tem que ser encontrada mesmo que
não seja perfeita ou ideal. Fixar objetivos difíceis de serem alcançados, podem ofuscar a
visão, estreitar o campo de observação e reduzir a eficácia na solução do problema.
Uma vez identificado o processo de geração de solução e possíveis formas de
desbloquear a criatividade, no próximo item serão apresentados métodos ou procedimentos
que auxiliam na geração de soluções.
4.3. MÉTODOS DE GERAÇÃO DE SOLUÇÕES
Como já foi dito, características pessoais são importantes para ser criativo, mas não é
só isto, é necessário também o conhecimento de técnicas e muito treinamento nas mesmas.
Mas não se pode esperar que todo indivíduo venha se tornar eficiente numa atividade somente
com o conhecimento dos métodos e com treinamento. Tomando por exemplo o Pelé, sabe-se
que ele chegou ao nível de qualidade como jogador de futebol, conhecendo a técnica e muito
treinamento, mas também especiais características físicas e mentais ajudaram no seu destaque
mundial. Conhecendo a técnica, com conhecimento e com características normais ponder-se-
ia esperar que todo jovem, ao menos, viesse ao nível de competições regionais. Do mesmo
modo qualquer indivíduo normal, com conhecimento de alguns métodos, a seguir expostos e
com treinamento poderá ser criativo. Entre os métodos descritos neste capítulo, far-se-á uma
distinção: os chamados intuitivos e os sistemáticos.
4.3.1. MÉTODOS INTUITIVOS
Dentre estes métodos enquadrou-se os seguintes: brainstorming; analogias; sinergia;

listagem de atributos e instigação de questões. Estes métodos encontram-se largamente
divulgados na literatura como por exemplo nas referências [4.6 a 4.8].
4.3.1.1. BRAINSTORMING
A palavra brainstorming é um termo em inglês composto de brain (cérebro) e storm

(tempestade), largamente aceito sob esta denominação e introduzido como um método por
Alex Osborn em 1939.
O método consiste no seguinte:
- um coordenador formula convite a um grupo de pessoas para participar de uma
reunião de trabalho para sugerir soluções para um problema formulado, o número de pessoas
convidadas pode variar, mas o que se recomenda é de 5 a 10 pessoas:
- a formação das pessoas deve ser diversa, por exemplo, representantes dos diversos
departamentos e de mesmo nível dentro da empresa;
- o tempo de reunião de trabalho, da ordem de 30 a 50 minutos e
- a reunião deve ter um coordenador e organizada de modo que o registro das
sugestões seja garantida.

Como normas a serem seguidas durante a reunião, recomenda-se as seguintes: evitar

qualquer crítica ou avaliação prematura sobre soluções apresentadas, mesmo que de início
possam parecer as mais absurdas; procurar o máximo possível de soluções, quantidade acima
da qualidade, soluções podem ser combinadas, uma pode gerar outra e em outro estágio pode-
se compará-las e selecionar; pensar de forma extravagante de tal forma a surgirem idéias as
mais diversas e não deve haver direitos de autoria e sim que seja um resultado do grupo de
trabalho.
Este método pode ser usado em qualquer fase de desenvolvimento do produto, não é
recomendado para problemas muito especializados, mas sim para encontrar novas soluções de
problemas mais gerais tais como: um novo produto que a empresa poderia lançar, novo
princípio de solução para um subsistema do produto; forma de fabricar; montar; embalar;
transportar, etc. Como já foi citado o método propõe que as várias áreas da empresa tenham
participantes no grupo de trabalho, isto é importante porque cada um observa o produto e
sugere soluções sob a sua ótica e todos ficam sabendo o que está sendo resolvido e o que está
por vir.
Outro aspecto importante é que as idéias devem fluir livremente, em quantidade, sem
restrições de tipos ou formas de solução e sem avaliações. As avaliações ou triagem das
soluções mais promissoras pode ser feita na fase final da reunião ou então por especialistas
dentro ou fora da organização. Para mostrar como as idéias podem e devem fluir livremente,
será mostrado um exemplo tirado da referência [4.6], com algumas adaptações de nomes e
soluções. O problema formulado é de encontrar princípios de solução para separar tomates
maduros de verdes. É que certos produtores de tomate entendem que é mais econômico
colher todos os tomates de um só vez, que então poderia ser efetuado por máquina, mas como
se sabe nesta cultura não tem-se uma maturação uniforme de todos os frutos, então na
mecanização serão colhidos tomates verdes e maduros, que deverão ser separados para
posterior processamento e comercialização diferente. O objetivo então é encontrar princípios
de solução para a função de separar que poderia ser parte da máquina de colher ou uma
máquina em separado. Como mostrado abaixo, do grupo surgiram as seguintes soluções:
Antônio: nós separamos pela cor, um medidor de cor deverá ser prático.
Pedro: reflexão, verdes devem ter maior capacidade de refletir a luz.
Davi: dureza, nós apertamos os tomates ou batemos.
Jorge: condutibilidade elétrica.
Antônio: resistência elétrica.
Davi: magnetismo.
Jorge: tamanho, os verdes não são menores?
Pedro: peso, os maduros são mais pesados.
Antônio: tamanho e peso devem correlacionar.
Davi: tamanho e peso é densidade.
Pedro: volume específico.
Antônio: os tomates são mais água e têm o volume específico da água.
Davi: os tomates flutuam ou afundam?
Jorge: talvez seja isto, separá-los por densidade, se flutuam ou afundam em água.
Paulo: não necessariamente em água, poderia ser qualquer coisa.
Antônio: não tóxico.
Davi: água salgada.
Jorge: raios x, o tamanho das sementes ou qualquer coisa assim.
Antônio: cheiro, odor.
Pedro: som, você pode ouvir o tomate?
Jorge: pode o tomate ouvir?
Davi: calor, radiação infravermelha.
Pedro: condutibilidade térmica.
Antônio: calor específico.

Jorge: habilidade de hipnotizar os tomates.

Pedro: deixa uma moça olhar para os tomates e apertar um botão.
Davi: estatisticamente - verifique somente um ou outro.
Jorge: sacudir um balaio, os maduros devem subir ou descer.
Pedro: soprar ar através ao sacudir o balaio.
Antônio: use números aleatórios.
Como viu-se neste exemplo, houve liberdade total de sugestões, para alcançar este
resultado, não deve ter demorado mais que 30 minutos e se as mesmas forem analisadas,
várias têm potencial ou poderão ser combinadas para a solução prática do problema proposto.
O método de brainstorming recebeu, ao longo dos anos várias sugestões de
modificações. Assim como mostra a referência [4.16], a forma descrita é chamada de
brainstorming clássico, vindo em seguida o brainstorming escrito e o brainstorming assistido
por computador.
O brainstorming escrito ou também chamado método 635 consiste no seguinte:
- uma equipe de 6 (seis) reunidos se familiarizam com o problema a resolver;
- cada um dos membros da equipe escreve numa folha 3 (três) sugestões de solução;
- em seguida cada um passa sua folha para o membro seguinte, que após a leitura
deverá acrescentar 3 (três) sugestões novas ou melhoramentos e desenvolvimento das
anteriores e
- o último passo é executado até que cada folha com as 3 (três) sugestões iniciais,
tenha passado pelos outros 5 (cinco) membros da equipe.
A figura 4.1 mostra o resultado que poderia constar numa das seis folhas de uma
reunião de trabalho tendo por objetivo, obter soluções para o aproveitamento de sobras de
couro de tamanho 40 x 40 cm [4.12]. Se todos os seis membros fossem bem criativos ter-se-ia
no final 108 sugestões.
Como última versão do brainstorming tem-se o chamado brainstorming eletrônico
onde o trabalho de obtenção das soluções do problema é feito via Internet, tendo então a
vantagem de que a comunicação pode ser no tempo e espaço onde os participantes estiverem.
4.3.1.2. ANALOGIA DIRETA
Observando produtos ou soluções de partes ou de funções, verifica-se em inúmeros

casos que tal princípio tem semelhança ou analogia em outro campo do conhecimento, na
natureza ou na literatura. Através de pesquisas realizadas com o objetivo de identificar
pessoas criativas, constatou-se que os mais criativos usavam, com freqüência, a analogia
direta com a natureza, a ficção, a história ou de outros campos de conhecimento, para
encontrar soluções de concepção e construção de instrumentos ou equipamentos de
engenharia. Especialmente a biologia e fisiologia são riquíssimas em idéias, princípios e
soluções que podem ser simplesmente transferidos para solucionar problemas de projeto de
produtos. Encontra-se atualmente o termo biônica que consiste em analisar sistemas naturais,
com o objetivo de identificar princípios de solução, que devidamente adaptados, possam vir a
contribuir para solucionar problemas técnicos. Essas adaptações permitem criar formas
análogas, funções análogas ou ainda comportamentos análogos. Para um projetista é muito
útil ter um bom conhecimento de biologia.
Para entender e justificar esta importância basta ver inúmeras publicações sobre o
assunto como as referências [4.7 a 4.9] e exemplos encontrados no dia a dia. Para citar alguns
exemplos tem-se: o velcro e a semente do carrapicho; o sonar e o golfinho e o morcego;
aviões (forma, asas, estrutura) e pássaros; robôs manipuladores (formas, graus de liberdade,
acionamentos) e o braço humano (só com muito mais graus de liberdade); propulsão e direção
de veículos aquáticos e a medusa que se desloca por meio da propulsão a jatos de água;

estruturas diversas otimizadas semelhantes a de ossos, plantas, favos de mel e teias de aranha;
sensores diversos análogos encontrados nos animais.
Quanto ao conhecimento necessário da literatura ninguém discute, mas é importante
salientar que não se pode esquecer do passado para melhorar o futuro, pois as vezes aparecem
idéias ditas como novas e que já foram pensadas e esquematizadas por Leonardo da Vinci.
Da ficção científica muitas soluções hoje são realidade.
Fig. 4.1 - Exemplo de uma folha de resultados do método 635 aplicado no problema de
aproveitamento de sobras de couro [4.12].
4.3.1.3. ANALOGIA SIMBÓLICA
A analogia simbólica ou também conhecida sob o nome de palavra chave, não é nada
mais do que a procura por um verbo, declaração ou definição condensada do problema. Em

seguida deve-se substituir a palavra ou declaração, por sinônimos ou alternativas de

declarações que tenham alguma relação com a original. Este procedimento permite ver o
problema com outros pontos de vista e disparam novas soluções ou aplicações. [4.5 e 4.10].
Para ilustrar considera-se um exemplo em que a palavra ou declaração condensada, para
resolver o problema ou uma parte do problema, é cortar então como se mostra em seguida
procura-se por palavras com alguma relação com a anterior.
Cortar
rasgar dobrar cisalhar entalhar

dobrar trincar dividir fatiar
riscar fundir tracionar corroer
fundir furar romper desgastar
esmerilar jatar serrar separar
Se agora estas palavras forem examinadas encontra-se diferentes formas ou princípios

de solução para cortar um determinado material e perfil ou, então, surgem idéias para cortar
diferentes materiais ou perfis.
4.3.1.4. ANALOGIA PESSOAL OU EMPATIA
Empatia é um termo normalmente usado na psicologia, que expressa a tendência para

sentir o que sentiria caso estivesse na situação e circunstâncias experimentadas para outra
pessoa. Da mesma forma pode-se usar as próprias emoções, sentimentos e características para
obter uma compreensão de problemas tecnológicos. Em outros termos é colocar-se no lugar
de uma peça, mecanismo ou operação e ver como nos sentiríamos ou o que faríamos. Esta
identificação pessoal com os elementos libera o indivíduo de ver o problema em termos de
análises anteriores e assim encontrar novas ou alternativas soluções.
4.3.1.5. MÉTODO SINÉRGICO
Este termo foi adotado para traduzir do inglês "synectics", cujo método está descrito
em maiores detalhes na referência [4.10]. Conforme o nosso dicionário, sinergia é um ato ou
esforço coordenado de vários órgãos na realização de uma função, uma associação de vários
fatores que contribuem para uma ação coordenada ou uma ação simultânea.
Como mostra a referência [4.10] o método proposto baseou-se no registro e estudo de
procedimentos e mecanismos adotados por grupos de trabalho que se têm mostrado criativos.
O que se constatou é que as pessoas mais criativas costumavam usar as analogias descritas
nos itens anteriores. Então o método proposto nada mais é do que o uso coordenado das
analogias para a solução dos problemas, como descrito a seguir:
1º Passo: Formular o problema. Como em qualquer caso, também no método
sinérgico há o reconhecimento de que a formulação do problema influencia,
significativamente, a forma na qual o problema é abordado. Com a formulação concluída tem-
se declarações do problema como é dado, PCED.
2º Passo: Análise do problema. Na seqüência o problema deve ser entendido, para isto
tem-se uma fase de análise, na qual o grupo de trabalho é levado a decidir qual aspecto ou
declaração que irá encarar e como decompor o problema. Como transformar um problema
desconhecido ou estranho, num problema conhecido ou familiar, tem-se então um problema
como é entendido, PCEE. Este estágio analítico do PCED ao DCEE tem como propósitos
principais, tornar um problema estranho num familiar, àqueles participantes do grupo que não
estão familiarizados com o problema e fundamentos, é usado para levantar e eliminar aquelas

soluções imediatas que, inevitavelmente, ocorrem aos membros do grupo mas que raramente
provam ser adequadas e, serve para identificar o ponto de partida no qual o grupo irá se
concentrar. O PCED é freqüentemente re-declarado, é comum o grupo descobrir que o centro
do problema é outro e não aquele do primeiro PCED.
3º Passo: Aplicação das analogias. No método sinergético, o pensamento oscila de um
modo ordenado entre análise e analogia, entre a transformação do estranho em familiar e do
familiar em estranho. Transformar o familiar em estranho se consegue com as analogias,
através das quais o grupo distorce deliberadamente a imagem do problema, isto para ter um
novo enfoque ou novo ponto de vista. O caminho analógico ou a analogia a ser adotada deve
ser decisão do coordenador do grupo, que lança uma questão educativa, QE. Como já foi dito
a QE deve ser tal que distorce o problema ou que permite um novo ponto de vista. Se for para
obter um princípio de solução mecânica ela iria escolher um princípio ou método biológico.
Exemplificando questões evocativas: se no problema técnico uma peça ou parte, deve mudar
de cor, quando exposta a determinadas condições, o que na natureza muda de cor; se é um
problema de orientação, como seres vivos se orientam e se for um caso de propulsão, como os
peixes e outros animais se propulsionam. Já foi visto, a analogia direta não é somente com a
natureza, mas com outras tecnologias, áreas de conhecimento, a literatura e ficção. Sendo
novamente um problema de engenharia mecânica, a questão evocativa poderia ser, como se
resolve isto na engenharia civil, elétrica, química ou na medicina. Da mesma forma as
questões evocativas podem ser dentro da analogia simbólica ou analogia pessoal. Um bom
coordenador logo descobre em qual analogia um membro ou o grupo tem maior facilidade.
4º Passo: Desenvolvimento da analogia. Uma vez identificada uma solução analogia
promissora, esta deve ser desenvolvida para entender sua implicações.
5º Passo: Aplicação da solução analógica. Neste passo a solução analógica deve ser
aplicada ou confrontada ao PCEE e em seguida ao PCED para verificar se uma nova solução
foi encontrada e se atende ao problema como é entendido e ao problema como é dado. Este
passo também pode revelar um novo entendimento do problema ou um novo PCEE.
6º Passo: Avaliação da solução analógica. Se a solução atende ao PCEE e ao PCED,
esta deverá ser desenvolvida tão longe quanto possível e necessário e, então, avaliada.
7º Passo: Busca de soluções alternativas. Para a busca de soluções alternativas tem-se
como possibilidades: encontrar outras soluções para a mesma questão evocativa e repetir os
passos 4º ao 6º; lançar nova questão evocativa dentro do mesmo tipo de analogia ou variar o
tipo de analogia, repetindo os passos do 3º ao 6º e, se no passo 5º se revelar um novo PCEE,
os passos 3º ao 6º também devem ser repetidos.
4.3.1.6. MÉTODO DA LISTAGEM DE ATRIBUTOS
Segundo a referência [4.4] o método foi desenvolvido por Robert Crawford da

Universidade de Nebraska e consiste em isolar e listar os principaisatributos ou
características de um produto. Em seguida cada uma destas características é avaliada com o
objetivo de melhorar o produto.
Como um exemplo bem fácil de ilustrar considerou-se o caso de uma chave de fenda
de algumas décadas passadas. Esta chave apresentava uma haste de seção circular, um cabo
de madeira rebitada e uma ponta chata. Esta chave era acionada manualmente e o torque
aplicado por torção. Todas estas características foram consideradas e modificadas para fazer
um produto mais eficiente.
Uma haste com seção hexagonal tem substituído a seção circular para facilitar o
acionamento com auxílio de outra chave, o cabo de madeira foi substituído por uma haste de
plástico, mais leve e mais segura. No lugar do acionamento manual, foi introduzido o motor
elétrico com embreagem limitadora de torque nas parafusadoras industriais. Quanto a ponta
chata, tem-se as variações de pontas para fendas simples, em cruz, Phillips e Allen.

Como pode-se observar ao descrever os atributos de um produto, isto pode ativar um

pensamento criativo, surgindo idéias alternativas de como fazer, outros usos ou como
melhorar a idéia existente.
4.3.1.7. MÉTODO DA INSTIGAÇÃO DE QUESTÕES
Conforme a referência [4.4], este método desenvolvido, também por Alex Osborn,
utiliza uma série de palavras chave para ativar ou estimular idéias para melhorar produtos ou
processos. As palavras chave com as respectivas questões típicas a serem formuladas estão
mostradas a seguir:
adaptar: o que mais é igual a isto?; que outra idéia isto sugere?; o passado oferece
qualquer paralelo?; o que pode-se copiar ou imitar?
modificar: há uma nova tendência?; pode-se modificar o significado, cor, movimento,
som, odor, forma?
ampliar: pode-se adicionar tempo?; maior freqüência, maior resistência, maior altura,
maior valor?; pode-se duplicar, multiplicar ou exagerar?
minimizar: pode-se subtrair, condensar, diminuir, encurtar, reduzir peso, omitir,
dividir?
substituir: quem ou o que pode-se substituir?; existem outros apropriados
ingredientes, materiais, processos, aproximações?
re-arranjar: pode-se intercambiar componentes?; pode-se usar outra configuração
leiaute ou seqüência?; pode-se modificar o modo ou esquema?
inverter: pode-se trocar o positivo e negativo?; trocar a frente e atrás, de cima e de
baixo?
combinar: pode-se usar uma mistura, uma liga , uma montagem?; pode-se combinar
unidades e idéias?
Ao examinar a literatura sobre criatividade, encontra-se muitos outros ditos métodos,
como por exemplo: método de Delphi; do zero defeito; de relações forçadas, etc., mas muito
semelhantes aos aqui enquadrados como métodos intuitivos. Não cabe discutir qual é o
melhor, mas conhecer e tentar diferentes métodos, se um ou outro não chega a resultados
satisfatórios.
4.3.2. MÉTODOS SISTEMÁTICOS
Entre os métodos enquadrados como sistemáticos serão descritos: o método da matriz

morfológica; o método da análise de valor e o método da função síntese. Ao método da
função síntese será dado maior destaque no capítulo 5, isto porque apresenta uma maior
evolução, desde sua proposição inicial, e também por apresentar um maior potencial para
informatizar o processo de concepção.
4.3.2.1. MÉTODO DA MATRIZ MORFOLÓGICA.
Com já foi observado nos métodos anteriores, soluções criativas são, às vezes,
encontradas ao formar novas combinações de funções, objetos, processos ou idéias já
existentes. Assim o método morfológico consiste numa pesquisa sistemática de diferentes
combinações de elementos ou parâmetros, com o objetivo de encontrar uma nova solução
para o problema. A descrição do método é mais fácil através de um exemplo prático da
referência [4.13], que consistiu no desenvolvimento da concepção de uma desoperculadora de
favos de mel. Dentro do processamento do mel a primeira operação a ser realizada é a
desoperculação, que consiste na retirada de uma fina camada de cera, o opérculo, que tampa
os alvéolos do favo construído pelas abelhas num quadro típico mostrado na fig. 4.2. Uma

Cap. 4 – Síntese de Soluções Alternativas: Criatividade 4 - 10
vez retirado esta camada de ambos os lados, os quadros são colocados numa centrífuga para a
extração do mel. A prática mais freqüente da desoperculação é efetuada com uma ferramenta
manual, um garfo como o mostrado na figura 4.2, que leva, em torno de 3 minutos. Após a
formulação do problema, na forma do capítulo 3 onde se obtém um conjunto completo de
especificações de projeto [4.13], não repetido neste texto, chegou-se em termos gerais, que a
máquina deveria ter as seguintes características principais: ser estacionária com acionamento
elétrico; permitisse desopercular simultaneamente os dois lados do favo; facilitasse a
regulagem da espessura de trabalho; fosse apropriada a um padrão de quadro, mas admitindo
tolerância de dimensões; a alimentação e retirada do quadro da máquina bem como o
comando fosse manual e que o tempo de trabalho por quadro não ultrapassasse 10 segundos.
Para o desenvolvimento de concepções alternativas foi então adotado o método da
matriz morfológica que consiste nos seguintes passos:
1o Passo: Determinação da seqüência de funções do processo. Examinando o processo
de desoperculação, a seqüência de funções ou operações, são a alimentação do quadro na
máquina, transporte do quadro até um dispositivo de retirada da camada de cera, a
desoperculação, o controle da desoperculação e a retirada do quadro e da cera da máquina.
Estas funções mais gerais podem sofrer desdobramentos quanto a forma em que são feitas,
que tipos de dispositivos ou princípios poderão ser utilizados.
Fig. 4.2 - a) Quadro padrão. b) Favo. c) Ferramenta manual de desoperculação.
2o Passo: Preenchimento da primeira coluna da matriz com a seqüência de funções. A

figura 4.3 mostra em sua primeira coluna estas funções com os respectivos desdobramentos.
3o Passo: Busca de princípios de solução alternativos para cada função. Neste passo
para cada função listada na primeira coluna, busca-se formas ou princípios para resolver
aquela função, de forma independente, sem se preocupar com as demais funções. Em cada
linha da matriz, nas diversas colunas registra-se soluções, que pode ser na forma de
descrições literais ou representações gráficas. Estas soluções podem ser o resultado de um
levantamento da literatura, utilização de mecanismos de outras máquinas ou então soluções
criadas usando métodos como o brainstorming, analogias ou outros descritos no item 4.3.1.
Serão preenchidas para cada linha, tantas colunas quantas soluções que se encontrar, cada
representação gráfica da figura 4.3 representa uma solução.

Fig. 4.3 - Matriz morfológica para concepção da desoperculadora [4.13].
4o Passo: Busca de soluções ou concepções alternativas para o problema global formulado.

Uma vez construída a matriz morfológica procura-se estabelecer combinações adotando um
princípio de solução de uma linha com os princípios das demais linhas. Assim, rapidamente
pode-se gerar um número elevado de concepções alternativas, por exemplo, as duas
combinações mostradas nas figuras 4.4 e 4.5. A solução da fig. 4.4 seria uma desoperculadora
com lâminas de movimento alternativo e a solução da fig. 4.5 com rotores de lâminas
articuladas com movimento rotativo.

Fig. 4.4 - Disposição dos elementos da primeira alternativa [4.13].

Fig. 4.5 - Disposição dos elementos da segunda alternativa [4.13].
5º Passo: Avaliação e seleção das concepções. Muitas das combinações podem ser
eliminadas de imediato por não serem compatíveis ou viáveis. Mas as viáveis devem ser
submetidas a um processo mais criterioso de avaliação e valorização para, então, obter a
melhor concepção, cujo procedimento será descrito em capítulo posterior.

6º Passo: Leiaute e descrição da concepção. Uma vez selecionada a melhor solução

esta deve ser ainda trabalhada de modo a obter uma melhor descrição e arranjo da concepção.
Como foi dito, cada espaço da matriz pode ser preenchido com uma descrição verbal ou uma
representação gráfica do princípio de solução. A montagem da matriz gráfica, pode ser bem
mais trabalhosa do que a verbal, mas a primeira traz grandes facilidades na fase de montar o
leiaute da concepção final. Ponder-se-ia pensar em recortar os quadros, por exemplo da fig.
4.5 e montar um quebra-cabeça. As figuras 4.6 a 4.9 mostram vistas esquemáticas da
concepção da máquina desoperculadora.
Fig. 4.6 - Esquema em perspectiva da máquina desoperculadora [4.13].

Fig. 4.7 - Vista lateral esquemática [4.13].

Fig. 4.8 - Vista frontal esquemática [4.13].
Fig. 4.9 - Vista lateral esquemática [4.13].

4.3.2.2. MÉTODO DA ANÁLISE DO VALOR.
Este método tem suas origens desde 1947, quando Lawrence D. Miles, engenheiro do
setor de desenvolvimento do produto da General Electric dos Estados Unidos da América,
publicou trabalho desenvolvendo uma metodologia que auxiliava as empresas a reduzir custos
e chamou ao método de "value analysis". Em 1954 este método também recebeu o nome de
"value engineering" e no Brasil este método é conhecido como o método da engenharia do
valor ou análise do valor. Ao longo dos tempos este método foi largamente divulgado e
utilizado pelas indústrias, suas formas ou versões são diversas, seus usos são tanto para
analisar atividades, serviços ou produtos, visando a melhora do valor ou a redução de seus
custos.
No presente texto como tem-se por objetivo o desenvolvimento do projeto, a forma ou
enfoque dado é que o método tem por objetivo melhorar o produto e o critério para julgar o
melhoramento é o custo, mas o valor ou qualidade do mesmo não deve ser reduzido. Quando
se fala em melhorar o custo do produto, este deve ser analisado como um todo do processo de
produção ou como já foi citado em capítulos anteriores, deve-se considerar todas as fases do
ciclo de vida do produto, desde a concepção até o seu descarte. Como será aqui exposto a
análise do valor é entendida como uma revisão completa do projeto do produto, visando
introduzir modificações, traduzidas através de novos princípios de solução, tecnologias,
materiais, processos de fabricação, formas de distribuição, de operação e de manutenção do
produto. Se assim considerado, é evidente que a análise de valor promoverá uma melhora da
qualidade ou aumenta o valor agregado, razão porque também é chamado de engenharia do
valor.
O método visto sob esta ótica é desenvolvido em etapas bem definidas como descritos
a seguir:
1ª Etapa: Fase de preparação.

Como medidas preparatórias para aplicação do método da análise do valor tem-se: a
escolha do objeto; o produto a ser submetido à análise; determinar o objetivo; compor um
grupo de trabalho e planejar as atividades.
Para escolha do produto a ser submetido a análise do valor, são estabelecidos critérios
diversos dentre os quais pode-se citar: técnica da análise ABC; aperfeiçoamento do produto,
produtos que não tem sofrido modificações por muito tempo e observa-se que há necessidade
de melhoramentos em função de avanços tecnológicos em maquinarias, materiais e processos;
complexidade do produto, quanto mais complexos maiores são as chances de redução de
custos; produtos que têm elevados custos de manutenção e de garantia são sérios candidatos;
produtos dependentes de materiais escassos ou importados; posição competitiva do produto;
se a margem de custo é pequena; possibilidade de normalização; etc.
No que se refere aos objetivos da análise de valor, deve-se fixar metas de redução de
custos ou comparações do objeto de análise com os produtos da concorrência.
Para a formação do grupo de trabalho, uma das exigências fundamentais é que as
pessoas que o compõe, deverão pertencer as diversas áreas da organização, como por
exemplo: mercado; projeto; manufatura; controle de qualidade; financeira; compras e
assistência técnica. Se assim for cada membro traz para o grupo a visão de sua área de
atuação. A segunda exigência é que cada um seja um especialista de sua área no objeto a ser
analisado. Além disto deve haver o compromisso com o trabalho de análise do valor e que os
indivíduos sejam de níveis hierárquicos semelhantes.
2ª Etapa: Fase da informação.

Esta fase tem por finalidade conhecer a situação atual, desenvolvendo as seguintes
atividades: obter as informações gerais da situação atual do produto e levantar os custos.

Informações do objeto são de caráter geral de todas as áreas envolvidas, mercado,

compras, manufatura, qualidade, finanças, projeto que devem fornecer a maior quantidade
possível de dados, para bem conhecer a situação atual do produto.
Outro tipo de informação fundamental para análise do valor é a dos custos do produto,
pois servirão de padrões para a mensuração dos resultados a serem obtidos e para a
determinação do quanto poderá ser despendido na modificações do produto. Cada empresa
tem seu esquema ou forma de composição de custos do produto, mas para a análise do valor é
importante que sejam desdobrados ao nível de conhecer os custos de peças, partes, atividades
ou operações e também que sejam diferenciados, por unidade de custo, os custos de materiais,
mão-de-obra e outros custos. Estes custos assim diferenciados devem ser fornecidos em
folhas padrão, como exemplificado na figura 4.10. Na primeira coluna é colocada uma
numeração do item e na segunda coluna uma identificação por nome da parte, código ou
número do desenho. As outras três colunas devem ser preenchidas pelo setor encarregado do
cálculo de custos.
Todas as informações levantadas nesta segunda etapa deverão estar disponíveis para o
início de trabalho em grupo que é a próxima etapa.
3ª Etapa: Fase de análise.

Esta equipe, uma vez reunida, deverá analisar a situação atual, examinando as
informações fornecidas e preencher a coluna da fig. 4.10. Mesmo que cada membro seja um
especialista de sua área, é difícil ter uma visão de conjunto do produto. Este conhecimento,
apropriado ao trabalho de análise do valor, é obtido quando a equipe preenche, em conjunto, a
coluna 6, descrevendo a função de cada parte listada. Para a descrição das peças, partes, é
recomendado efetuar perguntas tais como: Para que serve isto? O que isto faz? A resposta
por sua vez deve ser bem concisa, na medida do possível um verbo mais um substantivo,
como exemplos: suportar peso; conduzir combustível; ampliar força; melhorar acabamento;
melhorar aparência; etc.
Cada parte ou operação deve ser examinada criticamente quanto a sua função,
utilidade ou valor. Os membros da equipe deverão estar certos de que o valor se relaciona à
função e não à constituição física do elemento ou operação. As vezes o produto inclui
elementos de custo que, eventualmente, não têm valor para o consumidor. Então por que
estes estão presentes? Provavelmente, porque os requisitos do produto não eram bem
conhecidos na data de seu projeto, não havia tempo para executar um projeto econômico, ou
então, porque, o engenheiro de projeto e o de manufatura efetuaram suas tarefas
separadamente e sem consultas.
Assim esta etapa do método tem por função, uniformizar e atualizar os conhecimentos
da equipe, identificar a real função de cada parte ou unidade de custo e identificar falhas ou
deficiências no produto.
4ª Etapa: Fase criativa.

Concluído o preenchimento da coluna 6 da fig. 4.10, o passo seguinte é a equipe
buscar idéias ou soluções que venham reduzir os custos para cada uma das unidades de custo.
Para isto pode-se utilizar técnicas de criatividade como as descritas no item 4.3, ou então
como mostra a figura 4.10, um conjunto de questões evocativas. Este conjunto de questões é
aplicado a cada item e a resposta ou respostas alternativas devem ser registradas para uma
posterior avaliação e estudo de viabilização. O recomendado é submeter cada item, por sua
vez, ao conjunto de questões e aí passar aos itens seguintes até completar todos os itens
listados do produto. A seguir apresenta-se uma breve discussão de cada uma das questões,
sem preocupar-se com maior aprofundamento e exemplificações, o que será deixado a cargo
do leitor identificar mais tarde, nos capítulos que tratam de aspectos de normalização, seleção
de materiais, manufaturabilidade, montabilidade, etc.

Fig. 4.10 - Modelo de folha padrão de análise do valor.
Questão 1. Pode esta parte ser eliminada?

A primeira pergunta a que cada parte ou operação deve ser submetida, é que se pode
ser eliminada. Se não apresenta valor para o consumidor então esta parte ou função deverá ser
eliminada. O fabricante será beneficiado e o consumidor não perderá nada, talvez até esteja
melhor sem o respectivo elemento.
A eliminação de partes desnecessárias poderá melhorar a aparência, tornando o
equipamento mais simples, mais limpo e até aumentando a confiabilidade ao remover uma
possível causa de falha.
Questão 2. Pode esta parte ser combinada com outras partes?
Combinar funções em uma única pode trazer vantagens como tornar o produto mais
compacto e talvez reduzindo custos de fabricação e montagem.
Questão 3. Pode ser decomposta em partes mais simples?
Em certos casos, os componentes têm sido projetados para desempenhar várias
funções, mas exames futuros mostraram que as dificuldades de fabricação desta parte de
múltiplos propósitos é mais dispendiosa do que a fabricação do mesmo componente, mas
composto de partes simples. Em outros casos, um componente apresenta uma forma difícil de
ser usinada, e se não houver outro processo de fabricação, procura-se simplificar a forma da
peça.
Questão 4. Pode ser usada uma parte normalizada?
Uma parte padrão é aquela que pode ser usada em mais de uma aplicação num único
produto, ou em mais produtos. Esta parte pode ser padrão dentro de uma fábrica ou dentro de
uma empresa que tem mais do que uma fábrica, ou ainda ser normalizada por acordos
nacionais ou internacionais e, assim, disponíveis para todos os fabricantes. Parafusos,
rolamentos, correias, são exemplos de produtos normalizados internacionalmente. Motores de
automóveis são exemplos de partes normalizadas que são usadas em diferentes modelos
dentro de uma mesma firma. Peças normalizadas deverão ser produzidas em grandes
quantidades para serem compensadas.
A pergunta se existe uma parte ou uma peça padrão que desempenhará
satisfatoriamente a função do elemento em consideração, precisa ser sempre efetuada. É

preciso também, perguntar o quão próximo a parte padrão coincide com os requisitos da peça
especial ou se esta faz algo especial que a peça padrão não faz.
Estas mesmas perguntas deverão ser levantadas para processos. Muitas firmas
mandam partes incompletas para serem processadas por firmas especializadas. Não poderiam
estas operações especiais serem substituídas por operações padrão dentro da própria firma, ou
alternativamente, não haveria suficiente demanda para justificar a aquisição de equipamento e
mão-de-obra para efetuar estas operações?
Questão 5: Pode ser usado um material normalizado?
Mais e mais materiais estão sendo disponíveis ao projetista e fabricante: metais,
plásticos, madeiras e derivados, cerâmica, filmes e fibras, materiais trançados, materiais
compostos e, ainda, de todos os acabamentos. O problema da escolha do material está se
tornando cada vez mais difícil e complexo. O projetista quer escolher o material adequado
para cada parte. A pessoa responsável pelos estoques quer simplificar seu estoque, reduzir os
custos e evitar erros. Quanto menor é a gama de materiais no estoque, mais fácil é o controle e
administração.
Alguns materiais requerem condições especiais de armazenamento, tais como
controle de temperatura e umidade. Assim, controlando a variedade de materiais é possível
restringir o número necessário de espaços para o armazenamento. Materiais normalizados
serão usados em maiores quantidades, os preços serão reduzidos, a inspeção no recebimento
torna-se mais eficiente e menos dispendiosa. Finalmente, com menos materiais a escolher, a
possibilidade de suprir a produção com o material errado é menor.
A solução é insistir, o quanto possível, no uso de materiais padrões. Isto não impede
que o projetista e seus colegas de pesquisa e desenvolvimento continuem a pesquisar as
propriedades de novos materiais; a usar materiais não padrões em partes que apresentem
condições especiais de trabalho, nem que materiais novos venham tornar-se materiais
padrões.
Questão 6: Pode ser usado material mais barato?
Até certo ponto esta pergunta é uma variante da anterior. Quem escolhe o material é o
projetista e sua escolha depende de quais as oportunidades que ele tem de explorar
conhecimentos disponíveis. Ao longo do desenvolvimento do projeto, são coletadas
informações sobre os materiais passíveis de serem escolhidos. Nesta coleta de dados, são
gastos tempo e dinheiro; o projetista não tem tempo suficiente para explorar todas as
possibilidades, e muitas vezes não é possível prever precisamente a quais condições que os
materiais do produto serão submetidos em uso.
Assim, o projetista as vezes se encontra diante de um conjunto de incertezas, cujo grau
depende das circunstâncias. No caso da ausência de conhecimentos completos, o projetista
tentará jogar seguro, muitas vezes especificando materiais mais caros do que são realmente
necessários.
Aqui verifica-se uma grande virtude da análise do valor, pois quando o produto é
reexaminado, haverá uma massa de informações sobre o comportamento do material em uso.
Estas informações são derivadas dos registros de serviço do consumidor, que permitem
reconsiderar a escolha do material por parte do projetista.
Outro ponto a ser observado é que no intervalo entre o projeto e a análise do valor,
novos materiais podem ter sido desenvolvidos.
Os custos de materiais são normalmente cotados por peso, mas a comparação por
unidade de peso é irrelevante; o que deve ser comparado é o custo por unidade de
desempenho funcional ou por unidade de valor. Por exemplo, para materiais isolantes
considera-se o custo por unidade de resistência, e para condutores tem-se o custo por unidade
de condutância.
Questão 7: Pode-se usar menos material?
Por que usar dois quilogramas quando um quilograma já satisfaz o consumidor?
Freqüentemente a redução de peso é uma vantagem em si própria. Por exemplo, o

desempenho dos carros de passeio atuais é melhor que o de seus predecessores de 20 ou 30

anos atrás, parcialmente porque os atuais são mais leves. O desempenho de qualquer
dispositivo de transporte é expresso em termos da relação entre a carga útil e a carga total;
portanto, o desempenho do produto é aumentado reduzindo o seu peso. Assim, o valor do
produto é melhorado ao reduzir o custo do material.
A redução de material pode ser alcançada através de cálculos. Na indústria aeronáutica
é prática comum calcular as tensões em cada componente em condições extremas tais que se
tenha certeza de que as partes da peça são suficientemente resistentes mas não muito pesadas.
O engenheiro nem sempre tem tempo para refinar o seu trabalho e elaborar o cálculo
de tensões. Em outros casos é difícil ou mesmo impossível calcular as tensões em peças de
forma complexa. Às vezes é mais econômico e mais rápido determinar a resistência de partes
ou conjuntos estruturais por testes. Outros casos aparecem em que o projetista simplesmente
especifica uma espessura da peça tal que se sabe, por experiência, que não haverá problemas.
Questão 8: Pode ser desperdiçado menos material?
As formas predeterminadas de peças podem ser basicamente obtidas por corte
(usinagem) e conformação. Corte inclui operações de guilhotinar, estampar, serrar, tornear,
plainar, furar, fresar, retificar. Conformar inclui fundição, forjamento, extrusão, estiramento,
prensagem e dobramento, processos que são normalmente aplicados a metais, plásticos,
cerâmica e materiais compostos.
Através do corte, são produzidas mudanças simples de forma em cada operação, e para
cortar formas complexas é necessária uma seqüência de operações que, com o
desenvolvimento atual no controle de máquinas-ferramenta, podem ser executadas
automaticamente. Em contraste, peças de forma complexa podem freqüentemente ser
produzidas com uma simples operação de conformação.
Os processos de conformação em geral produzem poucas perdas ou, mesmo, nenhuma.
No caso da fundição têm-se canais de alimentação e massalotes, e na extrusão, os extremos
dos biletes.
As operações de corte invariavelmente produzem perdas. Serras, fresadoras,
furadeiras, rosqueadoras, tornos, todos produzem cavacos ou pó. A estamparia e o corte de
chamas produzem retalhos.
Retalhos de tecidos, metal e vidro em pequenas quantidades representam custos
maiores ainda, isto porque alguém deverá ser pago para removê-los. Cavacos ou retalhos em
maiores quantidades são vendáveis e alguns acreditam que a venda traz lucros. Estes
esquecem que o material nesta forma apresenta um preço bem menor do que o original e,
ainda, que foram usadas máquinas e mão-de-obra para transformar material caro em cavaco.
A equipe de análise do valor deve examinar com cuidado qualquer peça que seja
produzida por operações de corte, para ver se qualquer mudança no projeto ou processo de
fabricação reduzirá a quantidade de material necessária antes que o corte se inicie.
No corte de tecidos ou chapas de metal é freqüentemente possível reduzir a quantidade
de retalhos, pelo arranjo de configurações, de tal forma que o material entre peças adjacentes
seja o mínimo.
Questão 9: Pode ser comprado mais barato?
Esta pergunta é muito comum quando na indústria está sendo preparada a produção de
um produto novo. Nesta situação pergunta-se, o componente será feito dentro da própria
indústria ou será comprado pronto? Quando a peça é reexaminada pela equipe, estas
perguntas devem ser repetidas e as condições poderão ter mudado tanto que a decisão original
já esteja obsoleta. Poderão ter sido adquiridas novas instalações que permitam fabricar a
menor custo a peça que está sendo comprada de terceiros. Na situação contrária, existe agora
um fornecedor que oferece o componente a um preço melhor.
À parte dos efeitos das mudanças tecnológicas e econômicas, a equipe precisa
considerar outras possibilidades, tais como, se não há possibilidade de comprar mais barato o

componente ou material. Quem sabe não se usaram todas as possibilidades de barganha ou

não se comprou de tal forma a obter o máximo de descontos?
Do lado do projetista, pode ter ocorrido que este tenha estabelecido especificações
muito estreitas, ou por inocência ou mesmo arrogância, determinado que o componente fosse
fabricado por um especialista.
Questão 10: Pode ser reduzido o refugo?
Neste caso, ao refugar uma peça ou componente, está sendo perdido material e mão-
de-obra. Considere-se o exemplo de uma peça fundida e usinada que precise ser testada antes
de ser aceita. No caso do corpo de uma válvula, este precisa ser à prova de vazamentos de
água ou ar. Porosidades, fissuras, vazios não são aceitos e estes defeitos poderão existir na
peça ao sair da fundição, sem que sejam perceptíveis numa inspeção da superfície. Então a
peça é usinada, inspecionada e, se for visualmente satisfatória, submetida ao ensaio de
pressão. Se ela vaza, então uma peça fundida, usinada e testada é refugada.
O cálculo do custo deve levar em conta a percentagem de refugo de cada processo. Se
a percentagem de refugo for reduzida, o custo direto será também proporcionalmente
reduzido.
O problema do refugo não é somente uma questão de administração da produção, mas
também do projeto. Freqüentemente o projeto é tal que a fabricação é desnecessariamente
difícil. Então o projetista e o engenheiro de produção deverão cooperar para reprojetar a peça,
de tal forma a ser tão boa quanto a original, porém mais fácil e barata de ser fabricada.
Questão 11: Podem os limites de tolerância serem afrouxados?
Esta pergunta é um caso particular da anterior. Em engenharia costumam-se definir
dimensões com limites ou tolerâncias. Como nenhum processo de produção opera com
absoluta precisão, pode-se dizer que dimensões sem limites não são informações suficientes
para a produção saber se pode ou não fabricar esta peça.
Todas as tolerâncias deverão ser baseadas num balanço entre o que é exigido para um
efetivo desempenho e o que pode ser alcançado por métodos de produção econômicos.
Fabricar peças com menores tolerâncias é mais caro do que peças com maior tolerâncias.
Quanto se consideram as tolerâncias deve-se, também, efetuar um balanço com o custo de
montagem.
Questão 12: Pode ser economizado no acabamento?
Acabamento refere-se a qualquer tratamento superficial que pode ser aplicado a partes
ou conjuntos. Isto pode ser necessário por razões técnicas e estéticas.
A pintura de uma parte melhora a sua aparência e protege contra a corrosão. No caso
em que o material do corpo fosse de material não corrosivo, então a pintura seria somente
necessária por razões de aparência. Acabamento inclui limpeza, que é preliminarmente
necessária para muitos tipos de processos de acabamento. A limpeza, dependendo do caso, é
feita por jatos de areia, desengraxantes, cortando material, retífica, polimento e o acabamento
pode ser por pintura ou por deposição por métodos químicos e elétricos. Todos estes
tratamentos envolvem o consumo de mão-de-obra, tempo de processo, uso de equipamentos,
desgaste de ferramentas de corte (rebolos), consumo de potência, calor, ar comprimido e
materiais.
A equipe de análise do valor deverá perguntar qual o valor do acabamento para o
consumidor. É realmente necessário, e se é, por que é preciso ser tão dispendioso? Ou poderia
o mesmo efeito, isto é, o prolongamento da vida e a melhoria da aparência do produto, ser
alcançado usando um material que não necessite de acabamento? Ainda, há uma alternativa e
um método de acabamento mais barato, uma alternativa de material, assim como uma tinta de
menor custo?
Questão 13: Pode ser reduzido o risco de erro?
Pessoas erram, o que é natural e inevitável. Usualmente é possível detectar um erro,
antes que este tenha ido muito longe, e corrigi-lo. Uma forma mais eficiente é prevenir erros
em primeiro lugar, e isto às vezes pode ser feito.

Erros na produção precisam ser detectados, produtos defeituosos não devem chegar
aos consumidores, sistemas de inspeção precisam ser organizados e implantados para rejeitar
o que não é adequado. Além dos custos da inspeção, as peças rejeitadas representam também
custos sem o prêmio da satisfação do consumidor. Assim, sistemas de controle de qualidade
foram desenvolvidos para detectar tendências a erros, de tal forma que ações corretivas
possam ser tomadas antes que refugos sejam produzidos.
Acredita-se que ações preventivas possam ser tomadas ainda mais cedo, na fase do
projeto, ou na análise do valor, ao projetar componentes de tal forma que seja difícil fabricá-
los erradamente e que seja impossível errar na montagem. Tais projetos reduzem a fadiga do
operador e as montagens são auto-inspecionáveis.
Para reduzir os custos pela minimização de riscos de erro, é necessário conhecer
quanto dinheiro está sendo perdido com erros. Informações precisas sobre refugos deverão ser
conhecidas pela equipe. Relatórios sobre refugos de peças serão estudados com cuidado,
tendo por objetivo descobrir formas de prevenir refugos através de mudanças no projeto, no
método ou pela aplicação do controle de qualidade.
Questão 14: Pode qualquer outra coisa ser feita para reduzir os custos sem prejudicar
o valor do produto?
Esta é uma pergunta vaga quando comparada com as anteriores. Uma pergunta deste
tipo é apresentada por não se acreditar que haja uma rotina predeterminada para desenvolver
um pensamento criativo, parcialmente para relembrar que esta é um exemplo de lista de
perguntas e para encorajar cada equipe a preparar a sua própria lista de perguntas evocativas.
5ª Etapa. Fase de Julgamento.

Concluída a fase de criatividade, onde a preocupação foi obter quantidade de soluções
alternativas, na presente etapa tem-se por objetivo o julgamento das idéias e identificar as
idéias com qualidade. Para isto pode-se decompor esta etapa nas seguintes: formular e
desenvolver alternativas; viabilizar termicamente; viabilizar economicamente e decidir pela
melhor.
Uma alternativa é um conjunto de idéias que podem ser implantadas
simultaneamente. É importante que se formule claramente este conjunto de idéias de modo a
possibilitar uma análise mais detalhada da alternativa frente a critérios estabelecidos. Se para
uma peça foi sugerido uma mudança na forma e troca de material, deve-se especificar em
seus detalhes esta forma com esquemas e croquis, o material com suas características e o
processo de fabricação.
Para viabilizar tecnicamente uma solução alternativa deve-se:
• listar todas as vantagens técnicas que a alternativa trará quando comparada à solução
do produto atual;
• listar as desvantagens e possíveis riscos que afetem o desempenho da função e
• identificar medidas que deverão ser tomadas para eliminar e minimizar a ocorrência de
falhas ou riscos.
Esta viabilização técnica pode requerer uma análise mais profunda do problema por
especialistas fora da equipe de análise do valor ou mesmo implementação prática com testes e
ensaios.
Para viabilizar economicamente a solução alternativa devem ser estabelecidos e
avaliados critérios tais como: previsão de custos da alternativa; previsão dos investimentos
necessários; amortização; retorno sobre o investimento; economia anual; economia por
unidade produzida; etc.
Efetuada a análise técnica e econômica das alternativas cabe o passo de selecionar a
melhor solução ou classificá-las usando uma forma descrita mais adiante no capítulo de
metodologia de seleção da concepção.

6ª Etapa. Fase de Planejamento.

A última etapa é a do planejamento que compõe-se dos passos: apresentar a proposta;
planejar a implantação e acompanhar a implantação. Destes passos o que compete ao grupo
de análise do valor é a apresentação e venda da proposta, mas no que se refere aos demais
passos, é conveniente uma continuada comunicação com os setores responsáveis pelos
mesmos.
4.4. CONCLUSÕES
No presente capítulo procurou-se dar uma visão geral do que é criatividade e de alguns
métodos tradicionalmente utilizados para a geração de soluções.
Como foi visto alguns métodos são apropriados para a busca de novas soluções e
outros para melhoramentos de produtos existentes, especialmente o método de análise do
valor. O importante a destacar é que todos os métodos induzem o indivíduo ou grupo de
trabalho a gerar uma quantidade de idéias e alternativas, o que sempre deve ser o objetivo
inicial. Com várias alternativas existe maior probabilidade de surgir uma boa ou inovadora
solução ou, ao menos, leva à tarefa ou exercício de selecionar ou comparar soluções, que é
um benefício.
Dizer qual é o método melhor é difícil, isto depende do grupo, com qual se adapta
melhor e também do problema a resolver. O que se recomenda é conhecer e treinar os
diferentes métodos e, quando através de um deles está difícil encontrar a solução, usar outros
métodos. Cada método enfoca o problema de forma diferente.
4.5 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
4.1. T. M. COMELLA. How to Manage Creativity Without Killing it. Machine Design.
March 6, 1975, pp. 68-72.
4.2. N. SANDOR. Sevem Dangers of Designers Overspecialization. Mechanical Engineering,
October 1974, pp.23-28.
4.3. M. DICK. Creative Problem-Solving For Engineers, Machine Design, Frebruary
7, 1985, pp. 57-101.
4.4. E. RAUDSEPP. Stimulating Creative Thinking. Machine Design, June 9, 1983,
pp.75-78.
4.5. A. E. CORYELL. The Design Process: 12 steps that turn ideas into hardware. Machine
Design, November 9, 1967, pp. 155-161.
4.6. J. R. DIXON. Design Engineering: Inventivness Analysis and Decision Making. McGrw-
Hill, 1966.
4.7. J. RAMOS. A Biônica Aplicada ao Projeto de Produto. Dissertação de Mestrado.
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UFSC, 1993.
4.8. W. NACHTIGALL. La Nature Réiventée: la Bionique. Paris: Librairie Plon - 1987.
4.9. C. DI BARTOLO. Strutture Naturale e Modelli Bionici. Melano: Instituto Europeo di
Design, 1981.
4.10. E. RAUDSEPP. Forcing Ideas with Synnectics: a creative approach to problem solving.
Machine design, October 16, 1969, pp. 134-139.
4.11. K. HOLT. Brainstorming - from Classics to Electronics. International Conference on
Engineering Design - ICED/1995, Praga, August 22-24. Vol.1, pp.279-284.
4.12. G. BONSIEPE, P. KELLNER e H. POESSNECKER. Metodologia Experimental:
Desenho Industrial. CNPq, 1984.
4.13. P. R. SÁ RESIN. Desenvolvimento do Protótipo de uma Máquina Desoperculadora
de Favos de Mel. Dissertação de Mestrado do Curso de Pós-Graduação de
Engenharia Mecânica da UFSC, 1989.

4.14. Análise de Valor. Notas do Centro de Pesquisas e Projetos de Treinamento.

Fundação Volkswagem.
4.15. N. BACK. Metodologia de Projeto de Produtos Industriais. Guanabara Dois, 1983.

CAPÍTULO V
MÉTODO DA FUNÇÃO SÍNTESE
5.1. INTRODUÇÃO
No capítulo 2 mostrou-se várias formas de estruturar o processo de projeto e entre

estas pode-se destacar as proposições de Pahl e Beitz [5-2] e da VDI, no que se refere à fase
de concepção ou da obtenção de soluções alternativas para o problema proposto. Se estas
propostas forem examinadas verifica-se que a fase de criatividade ou busca de soluções,
segue um procedimento bem definido compreendendo os seguintes passos:
- formulação da função total;
- estabelecer uma estrutura ou um fluxo de funções do problema ou processo;
- pesquisar ou criar princípios de solução alternativos para cada função da estrutura
anterior;
- combinar, um princípio de cada função da estrutura, para formar concepções
alternativas para o problema global e
- selecionar as concepções viáveis.
Como pode-se observar, este método é apropriado para o desenvolvimento da
concepção de sistemas técnicos destinados a executar um processo de transformação ou
seqüência de operações. Citando um exemplo, num instrumento de medição de uma grandeza
mecânica, um sinal, captado por um transdutor, passa por uma série de operações de
transformações e de transmissão e, finalmente, é registrado numa forma analógica ou digital.
Uma máquina ferramenta tem como função a fabricação de peças e, isto se realiza por uma
série de operações de transformações de grandezas de entrada, nas de saída. Um outro
exemplo de maior porte, uma termoelétrica e a correspondente linha de distribuição, é um
sistema que, através de uma seqüência de ações, transforma a energia contida no carvão ou
petróleo em energia elétrica, na tomada de uma residência, para ligar um refrigerador.
Em cada um destes exemplos pode-se identificar algumas caraterísticas típicas:
- uma função global ou total, no caso do instrumento, a medição de uma grandeza
mecânica e no caso da termelétrica, a transformação da energia armazenada no carvão, no
pátio da usina, na energia elétrica de 220v e 60 Hz, na tomada de uma residência, a centenas
de quilômetros de distância;
- estes sistemas técnicos podem ser considerados como processos de transformação
sucessiva, do estado e das propriedades, de grandezas de entrada nas de saída e
- normalmente, os sistemas técnicos podem ser considerados como processos de
transformação de estado e das propriedades de grandezas do tipo de energia, material e
informações.
A função dos sistemas permite um desdobramento, em seqüência e de nível de
complexidade, de funções para a adequada transformação das entradas nas saídas.
Para a obtenção de soluções de sistemas de processos de transformação de energia,
material e informação como exposto acima, tem-se desenvolvido uma sistemática bem
definida, como será descrito no presente capítulo sob a denominação de método da função
síntese. A origem deve-se a diversos autores [5.1 a 5.5] e tem sido aceito como um método,
com grande potencial, para a informatização do processo de concepção de sistemas técnicos,
conforme citado pelos autores[5-6 e 5-7]
Cap. 5 – Método da Função Síntese 5-2
5.2. FORMULAÇÃO DA FUNÇÃO GLOBAL
O primeiro passo do método é a definição da função global do objeto para o qual se

procura uma solução. O ponto de partida é , a partir das especificações de projeto obtidas
conforme descrito no capítulo 3, estabelecer uma formulação ou declaração condensada da
função global do sistema e as interfaces com outros sistemas técnicos e o meio ambiente,
como esquematizado na fig. 5.1
Fig. 5.1. Formulação da função global do sistema.
No bloco central da fig. 5.1 tem-se a declaração de função do sistema numa forma
condensada e abstrata, sem qualquer indicação da forma de resolver o problema. Como
exemplo, esta declaração abstrata pode ser a sentença seguinte: medir continuamente a
quantidade de líquido em um reservatório de tamanho e forma não especificado e indicar as
medições à distância. Este mesmo problema poderia ser declarado de modo mais condensado
ainda, um verbo e um substantivo, assim como: medir e indicar a quantidade de líquido.
O passo seguinte da formulação do problema é a definição das interfaces do sistema,
destacando as seguintes: 1 - interfaces com sistemas técnicos periféricos; 2 - interface com o
usuário e 3 - interface com o meio ambiente.
Quase sempre um sistema técnico, a ser desenvolvido, faz parte de outros sistemas
técnicos então, as entradas e saídas necessárias destes sistemas técnicos, definem as interfaces
do tipo 1 do sistema em estudo.
A interface 2 foi destacada devido a sua importância e para que não seja esquecida
pelo projetista desde o início. Trata-se do controle que o usuário quer ter sobre o sistema,
comandos, informações de entrada e saída para atuação e identificação do estado de operação
e manutenção.
Por último tem-se destacado a interface tipo 3, onde o projetista identifica quais são as
possíveis influências do meio ambiente. Neste caso busca-se um projeto robusto e
ecologicamente adequado.
Tem-se agora o problema formulado através da função global e no seu contorno as
restrições de solução e todas as entradas e saídas.

5-3. DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA FUNCIONAL DO SISTEMA.
Examinando o bloco central da fig. 5.1, repetido na fig. 5.2, precisa-se se preocupar
com a solução do problema, limitado pelas interfaces, isto é, buscar a função global que
transforma as entradas nas saídas. Qualquer função que atende as condições de restrições ou
de interfaces é uma solução alternativa para o problema.
Fig. 5.2. Função global do sistema.
Dificilmente se consegue visualizar ou encontrar uma solução para a função global,

que transforma diretamente as entradas nas saídas desejadas, esquematizadas na fig. 5.2.
Tomando, novamente, o exemplo da termoeléctrica, não é fácil visualizar a transformação
direta da energia química, no carvão do pátio da usina, na energia elétrica na tomada de uma
residência. Mas, agora, se a função global for decomposta, sucessivamente, em funções
mais simples, funções parciais e até ao nível de funções elementares, o problema já pode
parecer mais fácil, ou seja, de uma forma simplificada. A energia química é transformada para
a energia calorífica pela combustão do carvão; a energia calorífica é transferida para a água
que evapora; através da turbina a energia térmica do vapor é transformada em energia
mecânica; o eixo de saída da turbina aciona o gerador que transforma a energia mecânica em
energia elétrica; na subestação a tensão é elevada para transmissão numa linha de alta tensão,
através de vales e montanhas até chegar à subestação, próxima da cidade, para abaixar a
tensão; novamente é transmitida até o transformador próximo onde a tensão é rebaixada
novamente e deste ponto até a tomada na residência.
De um sistema existente ou conhecido, o desdobramento da função global nas suas
funções parciais ou elementares, normalmente, é fácil, basta seguir o fluxo de energia,
material e ou informação e, assim, montar a estrutura de funções que ligam as entradas às
saídas.
Para um problema novo ou projeto de inovação, o desenvolvimento da estrutura
funcional do sistema não é uma tarefa fácil, mas também pode-se dizer que é um dos passos
fundamentais para uma boa concepção. Nos últimos anos, tem sido grande o esforço de
pesquisa para encontrar um método racional, lógico, eficiente e de fácil informatização, para
desenvolvimento e representação da estrutura funcional, mas os resultados ainda não são
satisfatórios [5-1 a 5-3 e 5-7 a 5-9]
A dificuldade passa, em primeiro lugar, pela identificação das funções que o sistema
deverá ter e, em seguida, como arranjar aquelas funções para representar funcionalmente o
produto. Na prática corrente tal estrutura é elaborada, levando-se em conta a experiência dos
projetistas em outros projetos de natureza semelhante, analogias com sistemas existentes,
intuição, tentativa e erro, julgamento próprio e pesquisa exaustiva. Estes procedimentos são

difíceis de serem capturados, descritos e implementados na forma de princípios e

metodologias para o ensino e apoio computacional.
Algumas diretrizes que podem ser seguidas são as seguintes:
1- Decompor a função global numa estrutura com sub-funções, ou funções parciais,
identificadas nas especificações de projeto ou nas interfaces como mostra a fig. 5.3. Nesta
decomposição, num segundo nível de complexidade, além de decompor o bloco, deve-se
procurar decompor a declaração da função global e para isto as sub-declarações devem ser as
mais condensadas, na medida do possível, limitar-se ao par de verbo e substantivo.
Fig. 5.3. Desdobramento da função global na estrutura funcional do sistema.
2- Se o apropriado entendimento, de uma função parcial no segundo nível de

complexidade, não for alcançado ou não permite a identificação de um princípio de solução
da função, esta deve ser decomposta em níveis de complexidade cada vez menor, se
necessário, até ao nível de funções elementares.
3- As entradas e saídas de cada bloco devem ser identificadas na medida do possível
quanto ao tipo, mas neste estágio não é necessário indentificar-las quantitativamente.
4- É adequado iniciar o trabalho com atenção no fluxo principal do sistema o qual, em
geral, determina a função do sistema e é mais facilmente identificado a partir das
especificações de projeto. Os fluxos auxiliares ajudam na elaboração futura da estrutura. A
estrutura completa pode ser obtida por um processo iterativo, ou seja, parte-se do fluxo
principal de energia, material e informação, retornando e complementando a estrutura com
fluxos auxiliares.
5- Nas declarações de funções parciais e até ao nível de funções elementares, usar o
mínimo possível de diferentes pares de verbo-substantivo para declaração das funções. Ao

examinar os sistemas técnicos em geral, as ações ou funções podem ser descritas com poucos
verbos técnicos. No próximo item este aspecto será estudado em mais detalhes, quando serão
apresentadas sugestões de normalização e representação de funções típicas de sistemas
técnicos.
6- No desdobramento sucessivo da função global esquematizada na fig. 5.3, deve-se
considerar os seguintes aspectos. Em cada nível de complexidade da seqüência de
desdobramento, verificar se não existem princípios de solução ou módulos já usados em
outros sistemas, que podem ser adaptados ou empregados para uma dada função parcial. Por
exemplo, se para a função parcial FP21 da fig. 5.3, já existe um subsistema que pode ser
adaptado ou usado diretamente, então não há necessidade de continuar com o desdobramento
desta função. Por análise ou analogia de sistemas conhecidos é possível: derivar variantes
adicionais da estrutura funcional total ou parcial; dividir ou combinar sub-funções; variar o
arranjo destas funções e variar as ligações, em paralelo, em série ou em ponte.
7- Como já foi observado existe a possibilidade de obter diversas estruturas
funcionais alternativas, ao menos parcialmente. Cada uma destas estruturas é uma potencial
concepção alternativa do sistema em desenvolvimento, deve-se então compará-las com as
especificações de projeto, selecionar e otimizar a melhor estrutura. Este aspecto será discutido
em item posterior.
Para tornar mais claro este procedimento, a seguir serão apresentados alguns exemplos
práticos simples.
O caso da fig. 5.4 foi adaptado de um exemplo mostrado na referência [5-5] e que
consiste no desenvolvimento de estruturas funcionais de um sistema de alimentação de peças,
tipo tampas, numa determinada posição, a partir de um recipiente onde as tampas são
depositadas de forma intermitente e em posição aleatória. Como mostra a fig. 5.4, a função
global foi decomposta, inicialmente em três funções parciais e, para simplicidade, somente a
terceira função foi novamente decomposta e, desta vez, em três formas alternativas.
Como pode-se observar neste exemplo, ainda mais se as demais funções do segundo
nível fossem decompostas, também com alternativas, rapidamente poder-se-ia chegar a várias
estruturas funcionais para o problema, sem preocupações com tecnologias ou princípios de
solução física.
Um segundo exemplo de elaboração da estrutura funcional, trata da medição e
indicação, continuamente, da quantidade de fluido em um reservatório de tamanho e forma
não especificados, que pode ser usado em diferentes tipos e tamanhos de tanques [ 5-2].
Na fig. 5.5 tem-se na primeira coluna indicado um resumo da sucessiva formulação do
problema e, na terceira, o estágio de desdobramento da estrutura funcional. Acompanhando os
vários estágios de desenvolvimento da estrutura funcional tem-se:
1o Estágio. É indicada a função global de medir e indicar a quantidade de líquido num
reservatório, tendo então como entrada e saída uma informação ou sinal.
2o Estágio. A função global pode ser decomposta numa função parcial de receber um
sinal, este deve ser transmitido até um dispositivo que tem a função de indicar o sinal.
3o Estágio. Para transmitir e indicar o sinal deve haver a necessidade de mudar o tipo
de sinal, pôr exemplo, um sinal mecânico num elétrico, tem-se então a função de transformar
o sinal.
4o Estágio. Como o instrumento deve ser usado para medir a quantidade de líquido em
reservatórios de diferentes tamanhos, deve-se prever uma função de ajustar o sinal.
5o Estágio. Se o instrumento deve ser usado para medir a quantidade de líquido em
reservatórios de formas não definidas a prior, então será necessário introduzir uma função de
corrigir o sinal.
6o Estágio. Para as diferentes funções é necessário suprir energia externa, adiciona-se
mais esta função.

Fig. 5.4. Estruturas funcionais alternativas de um sistema de alimentação de tampas[5-5]
7o Estágio. Durante o desenvolvimento da estrutura funcional, é interessante examinar

para que conjunto de funções já existem módulos ou subsistemas prontos que poderiam ser
utilizados ou integrados ao sistema em desenvolvimento. Como mostrado no sétimo estágio
se do conjunto de funções delimitado, houver uma saída elétrica e se dispõe de um
instrumento de indicação com esta entrada, então não há necessidade de desenvolver todo o
sistema como mostrado no oitavo estágio.
Como um terceiro exemplo de desenvolvimento da estrutura funcional, tem-se o caso
mostrado na fig. 5.6, que trata do desenvolvimento de um implemento agrícola, acoplável a
um microtrator, destinado à abertura e adubação de sulcos, para o plantio no processo de
mínimo cultivo. Como mostra a fig. 5.6a, a função global é preparar e adubar sulcos, numa
determinada largura e profundidade, num terreno com cobertura vegetal para, ao longo deste
sulco, transplantar mudas ou deposição de sementes de diferentes culturas. Como as funções
principais do implemento são a colocação de adubo, numa determinada dosagem, e preparar
um sulco com adubo incorporado, tem-se na fig. 5.6b, o desdobramento da função global, nas
funções parciais de adubar o solo e abrir sulco.

Na fig. 5.6c está mostrado um novo desdobramento. A função parcial de adubar solo
foi desmembrada nas seguintes: armazenar adubo; dosar adubo; para esta dosagem deve haver
uma função de regulagem e fornecimento de energia; uma vez dosado o adubo, este deve ser
transportado para o solo, aproveitando a ação da gravidade. O adubo depositado sobre a
superfície do solo, deve ser incorporado ao solo contido no sulco. Pode-se, então, decompor a
função parcial de abrir o sulco nas seguintes funções elementares: cortar a palha na largura do
sulco; desagregar o solo na largura e profundidade do sulco; conter o solo desagregado dentro
do sulco e misturar o adubo com o solo desagregado. A profundidade do sulco preparado
depende do tipo de cultura a ser implantada, logo deve haver uma função de regulagem. Para
as ações compreendidas nesta segunda função parcial, de abrir sulco, deve haver o
fornecimento de energia mecânica.
5.4. PADRONIZAÇÃO E REPRESENTAÇÃO DAS FUNÇÕES DA

ESTRUTURA FUNCIONAL.
No item anterior foram apresentadas algumas recomendações sobre a forma de

desenvolver a estrutura funcional de um sistema, incluindo exemplos, mas sem maiores
preocupações com a uniformização de expressão e representação das funções e da própria
estrutura funcional.
Com o objetivo de uma maior sistematização deste processo encontram-se, na
literatura [5-1 a 5-4, 5-7 e 5-8], várias sugestões procurando uniformizar as funções, as
correspondentes representações e as interligações das funções, com o objetivo de facilitar o
desenvolvimento, o arranjo, a visualização, interpretação e comunicação de uma estrutura
funcional. Até o momento não se chegou a ferramentas apropriadas e nem a um consenso
sobre os aspectos mencionados, mas procurar-se-á orientar o leitor sobre alguns destes
aspectos.
Produtos são definidos pela sua função, por isso o projetista deve iniciar com uma
descrição funcional do produto a ser desenvolvido, resultando na função total. Esta função
total é então decomposta em várias descrições de funções. A medida que se progride na
decomposição funcional, chega-se ao que se pode chamar de funções elementares que, em
sistemas técnicos como anteriormente definidos, podem ser enquadradas em um número
limitado de funções típicas. Como um primeira sugestão dada na referência [5-1], estas
funções são em número de 24 como mostrado na fig. 5.7, para cobrir as ações sobre energia,
material e informação. Como se observa na figura tem-se, lado a lado, a função elementar e a
sua inversa e, também, uma sugestão de representação gráfica, em vez da forma literal
apresentada nas figuras 5.4 a 5.6. Para mostrar que não são somente verbos, as funções
indicadas na fig. 5.7,far-se-á uma breve descrição com exemplificações de princípios de
solução que elas poderão representar.
Emitir e absorver. Para ocorrer um fluxo de energia, material ou informação, deve
haver de um lado uma fonte e do outro um absorvedouro. Por exemplo, para fontes de energia
tem-se baterias, potenciais de água, combustíveis ou para o sistema em desenvolvimento,
pode ser qualquer fonte de energia mecânica, elétrica ou química. Como absorvedouros de
energia tem-se todos sistemas que consomem energia. Há casos em que se instala,
especialmente, absorvedouros para absorver energia, como exemplos, os dispositivos
amortecedores de vibrações e de absorção acústica.

Fig. 5.5. Estrutura funcional de um instrumento de medição e indicação da quantidade de

fluido num reservatório.

Fig. 5.6. Estrutura funcional do implemento de abertura e adubação de sulcos. a) Função

global. b) Estrutura de funções parciais. c) Estrutura de funções elementares.
Ao examinar a função ou palavra emitir, pode-se interpretá-la com um sentido

mais amplo ou que expressa ações ou funções de outros verbos técnicos da língua portuguesa,
como por exemplo, fornecer, abastecer e suprir. Do mesmo modo o verbo absorver tem
semelhança com os verbos, amortecer e dissipar. Desta forma no final de cada descrição do
par de funções, se apresentará o verbo da função e sugestões de verbos sinônimos, similares
ou que guardam certa analogia de ação, como mostrado a seguir.
Emitir: abastecer; alimentar; fornecer; prover e suprir.
Absorver: amortecer; aterrar; consumir; dissipar e gastar.
Transmitir e isolar. Para haver um fluxo de energia, material e informação, é necessário
prover um meio com capacidade de transmissão, por exemplo, o ar para transmitir o som e
espaço para transmitir ondas eletromagnéticas e a luz. A função contrária é isolar e, como
exemplos, tem-se os isolamentos de calor, elétricos, elementos de vedação de fluidos e
material opaco para isolar a luz
Isolar: barrar; blindar; bloquear; cobrir; fechar; impedir e proteger.
Agrupar e dispersar. Agrupar ou concentrar tem como função inversa a de dispersar.
Como exemplos de componentes que têm a função de agrupar, encontra-se o funil, lentes

Cap. 5 – Método da Função Síntese 5-
10
convergentes e antenas receptoras. Para dispersar tem-se as antenas emissoras,
pulverizadores, lentes divergentes e espelhos convexos.
Agrupar: abraçar; abranger; amontoar; aproximar; concentrar; condensar;
comprimir; empilhar; espremer; juntar e reunir.
Dispersar: borrifar; espalhar; decompor; desagregar e distribuir.
Guiar e não guiar. Como exemplos de elementos com a função de guiar tem-se entre
outros: guias; mancais; canalizações; cabo elétrico e cabo óptico.
Guiar: alinhar; arrastar; centrar; conduzir; dirigir; endireitar e posicionar.
Não guiar: divergir; dobrar; fletir; flexionar; virar e voltar.
Transformar e reto-transformar. Dentro destas funções entende-se todas as ações
de transformação de energia, material e informação ou sinal. Transformar energia engloba
formas de transformação de um em outro tipo, as energias sob as formas: cinética; potencial;
óptica; térmica; química e mecânica. A transformação de materiais compreende as
transformações de estado e de suas propriedades. Exemplos de transformação de informações
ou sinais são: transformar sinal óptico em digital; mecânico em elétrico e elétrico em óptico.
Transformar: alterar; condensar; congelar; converter; destilar; derreter; evaporar;
fundir; liqüefazer; modificar; imantar e solidificar.
Fig. 5.7. Funções elementares para representar ações em sistemas técnicos.
Ampliar e reduzir. As funções de ampliar e reduzir são entendidas como ações que
aumentam ou diminuem o valor de grandezas ou propriedades da energia, material ou
informações. No caso da energia, estas funções ampliam ou reduzem o valor das grandezas de

11
estado da energia mecânica, elétrica ou química. De uma forma geral as variáveis de estado
da energia são do tipo: tensão; corrente; deslocamento linear ou angular; velocidade; força;
torque; temperatura; volume; pressão; etc. Como exemplos de princípios de solução que
executam estas funções na prática, encontra-se a vasta gama de tipos de amplificadores ou
redutores mecânicos, hidráulicos, pneumáticos e elétricos. No caso de materiais estas funções
executam as ações de modificar o valor quantitativo das propriedades, como por exemplo:
condutibilidade elétrica e térmica; resistência mecânica; dureza; etc. Para sinais ou
informações valem as observações feitas sobre energia, isto é, são ampliadas ou reduzidas as
variáveis de estado destes sinais.
Ampliar: acelerar; acrescentar; aquecer; aumentar; dilatar; distender; elevar; encher;
erguer; esticar; estufar; inflar e levantar.
Reduzir: atrasar; baixar; contrair; descer; diminuir; encolher e minguar.
Mudar de direção. Esta função tem por objetivo a ação de modificar a direção
vetorial de uma grandeza física, sem modificar o seu valor quantitativo. Como exemplos desta
função: um par de rodas dentadas muda o sentido de giro; o espelho e o prisma mudam a
direção de um raio de luz; o leme muda a direção do barco, etc.
Mudar a direção: derivar; desviar; divergir; dobrar; endireitar; fletir; flexionar; girar;
inclinar; inverter e quebrar.
Retificar e oscilar. Um movimento ou um fluxo pode ser contínuo ou oscilatório.
Retificadores elétricos, catracas e válvulas de retenção têm a função de retificar. Mecanismos
de quatro barras e de biela-manivela são alguns dos exemplos práticos que têm a função de
oscilar.
Retificar: alisar; aplainar e bloquear.
Oscilar: agitar; alternar; bascular; balançar; embalar e sacudir.
Ligar e interromper. Um fluxo de energia, material ou informações pode ser
interrompido e refeito. Exemplos práticos de elementos ou dispositivos que executam as
ações de ligar e interromper são os mais variados: interruptores em geral; acoplamentos;
embreagens; válvulas hidráulicas; diafragmas, etc.
Ligar: acionar; acoplar; agarrar; amarrar; chavetar; comutar; conectar e engatar.
Interromper: cortar; desarmar; desatar; desligar; obstruir e reter.
Misturar e separar. Energias, materiais e informações de diferentes caraterísticas ou
propriedades podem ser misturados ou separados. Misturados em geral e modulados são
exemplos de princípios de solução que têm a função de misturar materiais e informação. Para
a separação de materiais os princípios de solução são bem variados, como alguns exemplos,
pode-se citar: métodos de centrifugação e decantação; peneiras; filtros, etc. Polarizadores,
filtros de luz e sinais, demoduladores, estes têm a função de separar a energia e informação. A
ação de misturar e separar inclui, também, material e energia, por exemplo, uma bomba
hidráulica mistura energia e material e um motor hidráulico separa a energia contida no óleo.
Outro exemplo, numa caldeira se mistura material com energia calorífica e na turbina ou
radiador se separa a emergia do material.
Misturar: combinar; dissolver; dosar; modular e sinterizar.
Separar: classificar; decantar; decompor; depurar; destilar; extrair; filtrar; peneirar;
sedimentar e selecionar.
Unir e dividir. Estas funções distinguem-se das funções de misturar e separar, quando
se tem as ações de unir ou dividir quantidades de energias, materiais ou informações de
mesmas caraterísticas ou propriedades. Como exemplos tem-se: redes de distribuição unem
ou dividem energia elétrica; diferenciais para energia mecânica e espelhos para energia
óptica. Formas de união e divisão de materiais e informações são bem diversas como pode-se
deduzir de verbos análogos ou similares apresentados a seguir.
Unir: aglomerar; amarrar; amontoar; encaixar; incluir; juntar; rebitar; soldar e somar.

12
Dividir: bifurcar; britar; cisalhar; cortar; derivar; desagregar; desintegrar; desmontar;
fracionar; quebrar; ramificar; repartir e serrar.
Acumular e desacumular. Energia, materiais e informações podem ser acumulados
ou armazenados e desacumulados. Como exemplos de acumuladores de energia, tem-se entre
outros: baterias; pilhas; capacitores; volantes; pesos; molas; represas; recipientes contendo
gases ou fluidos sob pressão, etc. Informações podem ser acumulados em materiais, discos e
fitas magnéticas, relês de tempo, transistores e diodos.
Acumular: abastecer; acrescentar; armazenar; carregar; depositar; encher; gravar e
registrar.
Desacumular: consumir; extrair; gastar e vazar.
Para mostrar a aplicabilidade das funções apresentadas anteriormente, será
desenvolvida a estrutura funcional de um problema de bombeamento de óleo, sob as seguintes
condições: dispõe-se de energia elétrica para os devidos acionamentos; o óleo deve ser
transportado de um reservatório para outro mais elevado e esta alimentação deve ser variável,
de zero até uma determinada vazão máxima.
Como mostra a fig. 5.8a, a função total consiste em fornecer óleo sob pressão, com
vazão variável utilizando energia elétrica. Esta função total pode ser decomposta em três
funções parciais como mostra a fig. 5.8b, onde tem-se: a primeira função de ligar e variar o
fornecimento de energia; a segunda de transformar energia elétrica em energia mecânica e a
terceira de misturar energia mecânica com material, o óleo.
Fazendo um desdobramento mais detalhado tem-se na estrutura funcional da fig. 5.8c
as seguintes funções elementares: fonte de energia elétrica; fonte de informação que comanda
ligação ou interrupção de energia elétrica; fonte de informação que comanda a variação
contínua de fornecimento de energia elétrica; função de variação contínua de energia elétrica;
função de transformação da energia elétrica em energia mecânica; fonte de material; função
de misturar energia mecânica e material; guiar a mistura de energia e material até um
acumulador.
Na fig. 5.9 tem-se, repetido na primeira alternativa uma forma simplificada, da
estrutura funcional da fig. 5.8c. As demais estruturas funcionais são alternativas para o
mesmo problema de bombeamento de óleo. Resumidamente estas quatro estruturas podem
ser interpretadas, através de suas funções, como segue:
Primeira alternativa: ligar/interromper energia elétrica; reduzir a energia elétrica (
reduzir freqüência ou tensão ); transformar energia elétrica em energia mecânica ( motor
elétrico); misturar energia mecânica com óleo ( bomba hidráulica ); guiar a mistura, através
de uma canalização, até acumular num reservatório.
Segunda alternativa: ligar/interromper energia elétrica; transformar energia elétrica em
energia mecânica (motor elétrico ); reduzir a rotação do eixo através de um redutor de
velocidade; misturar energia com material (bomba hidráulica ); guiar e acumular.
Terceira alternativa: transformar energia elétrica em energia mecânica ( o motor
elétrico estaria sempre ligado ); ligar/interromper a transmissão de energia mecânica ( usando
uma embreagem); reduzir a rotação do eixo; misturar energia e material; guiar e acumular.
Quarta alternativa: transformar energia elétrica em energia mecânica; misturar energia
mecânica com material; dividir a quantidade de óleo ( através de válvula de retorno ); ligar/
interromper ( usando um registro ); guiar e acumular.
Fazendo uma análise do que foi apresentado no presente item, sobre a padronização
das funções, sua representação e o campo de aplicação, observa-se o seguinte:
- os vinte quatro verbos mostrados na fig. 5.7, permitem declarar ou expressar uma
vasta gama de funções ou operações de processamento de energia, material e sinal. Se forem
incluídas as sugestões, apresentadas no final da descrição de cada par de função e a
correspondente função inversa, de verbos sinônimos ou similares, a variedade de ações, em
sistemas técnicos que podem ser descritos, é ampliada consideravelmente;

13
- o projetista, geralmente, atua num domínio de conhecimento ou de produtos bem
mais restrito, por exemplo, de máquinas ferramenta, eletrodomésticos ou máquinas agrícolas
e, dentro destas, alguns tipos. Assim as funções, para estes domínios mais restritos,
necessárias para estabelecer as correspondentes estruturas funcionais, podem ser em número
menor ou criadas outras mais apropriadas e
- a sugestão de funções apresentada não pretende ser definitiva e nem que seja adotada
diretamente mas, como mostram as fig. 5.8 e 5.9, dão uma visão mais rápida e global das
estruturas funcionais, do que os exemplos das figuras 5.4 a 5.6.
5.5. SELEÇÃO DA ESTRUTURA FUNCIONAL.
No item 5.3 foi sugerido que o projetista procurasse desenvolver estruturas funcionais
alternativas para a concepção do problema. Assim como mostra a fig. 5.4 tem-se para uma
das funções parciais, três alternativas de estruturas funcionais e na fig. 5.9, quatro
alternativas.
Para dar continuidade ao trabalho de projeto, deve-se selecionar a melhor estrutura
funcional. O primeiro passo, então, é o estabelecimento de critérios de seleção ou confrontar
as alternativas com as especificações de projeto, procurando identificar a estrutura que tem o
melhor potencial de atendimento futuro. Como estas estruturas estão, ainda, numa forma
muito abstrata, não foram escolhidos ou desenvolvidos os princípios de solução, fica difícil
estabelecer critérios de seleção mais objetivos como descrito no capítulo 6, para a escolha da
melhor concepção. Para o estágio atual de desenvolvimento, recomenda-se seguir um
procedimento simplificado e este será mostrado através de dois exemplos de seleção da
estrutura funcional.
No exemplo da fig. 5.4, como já foi descrito, as tampas vem sendo alimentadas, uma
atrás da outra, mas aleatoriamente com a boca para baixo e para cima e, devem sair do
subsistema, todas com a boca para baixo. Para executar este processo foram então propostos
três alternativas, agora qual é a melhor, dispondo somente destas informações e confrontar
com as especificações de projeto ou critérios de seleção. As especificações ou critérios de
seleção, como se sabe são do tipo: funcionalidade; precisão; compacticidade; geometria;
estética; custos; fabricabilidade; uso; confiabilidade; manutenibilidade; etc.
Assim para confrontar estas estruturas com critérios de seleção, uma forma é examinar
cada função, imaginando princípios de solução. Considerando então as alternativas da fig. 5.4,
em todas elas achou-se necessária uma função de testar a posição das tampas. Agora,
identificada a posição, na primeira alternativa deveria haver um dispositivo que fosse
acionado, agarrasse a tampa com a boca para cima, invertesse sua posição e a colocasse
novamente sobre a esteira em movimento. Imaginando um pouco, a solução talvez seria um
pequeno manipulador ou um mecanismo complexo, de alto custo, pouco compacto, com
problemas de confiabilidade e manutenção. Na segunda alternativa, uma vez identificada uma
posição incorreta sobre a esteira transportadora, bastaria acionar um dispositivo que retirasse
esta tampa e que a retornasse ao reservatório inicial. Esta solução deve ser melhor do que a
primeira mas, ainda será necessário um mecanismo de transporte, destas tampas separadas ao
reservatório. Na terceira alternativa, a tampa que estava na posição errada e que foi separada,
pode-se imaginar que só virar ou mudar para a posição correta, não deverá requerer um
dispositivo complexo. Agora unir ou recolocar a tampa sobre a esteira de transporte, talvez
seja mais simples do que retornar a tampa ao reservatório. Nesta terceira estrutura poder-se-ia
dizer que levou a uma solução de melhor funcionalidade, mais compacta, fabricabilidade,
custo e confiabilidade do que as anteriores, como mostram as duas soluções da fig. 5.10.

14
Fig. 5.8. Desenvolvimento da estrutura funcional de um sistema de bombeamento de óleo. a)

Função global. b) Estrutura de funções parciais. c) Estrutura de funções elementares.
No segundo princípio de solução, resultou com as tampas com a boca para baixo, mas
resolvendo desta forma fica mais fácil a função de testar posição, separar segundo uma
posição e unir numa única posição. Agora que as tampas estão individualizadas, alimentadas
seqüencialmente, desvirar é um problema fácil.
Passando agora ao exemplo da fig. 5.10 as alternativas, de estruturas funcionais
descritas no item anterior, apresentam algumas diferenças que serão analisadas com o
objetivo de escolher a melhor.
Na primeira, a forma de obter uma variação no fornecimento de óleo seria através de
um variador ou redutor de freqüência ou tensão da energia elétrica que, então, permite uma
variação da rotação do motor elétrico. Na segunda alternativa tem-se um motor elétrico mais
simples, mas agora é necessário um redutor mecânico que permite uma variação contínua no
eixo de saída que, geralmente, é do tipo de atrito ou hidráulico. O funcionamento das duas
soluções é praticamente a mesma, dever-se-ia fazer uma análise mais detalhada de custos,
durabilidade, rendimento, manutenção, para saber qual é a melhor. Como já descrito no item
anterior, na terceira alternativa o motor ficaria sempre ligado, a interrupção do fornecimento
poderia ser feito com uma embreagem e o mais igual a segunda alternativa.

15
Fig. 5.9. Estruturas funcionais alternativas do sistema de bombeamento de óleo.
O custo de instalação deverá ser maior do que a anterior, sem contar o custo de
operação, pois o motor deveria estar sempre ligado. Na quarta alternativa o custo de
instalação inicial deve ser menor do que as anteriores, mas o custo de operação será maior
porque o motor e a bomba estariam sempre ligados.
De acordo com o exposto conclui-se que as duas primeiras alternativas são as
melhores, para decidir qual é a melhor será necessário um estudo mais detalhado, com os
princípios de solução e as estruturas de princípios definidos, como será visto no próximo item
deste capítulo. Assim, havendo dúvidas de qual estrutura funcional é a melhor, estas
alternativas devem ser levadas adiante e, finalmente, adotar a metodologia de seleção como
descrito no próximo capítulo.
5.6. DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA DE PRINCÍPIOS DE

SOLUÇÃO.
Uma vez definida a estrutura funcional, o passo seguinte é a busca de princípios de

solução alternativos para cada função da estrutura. Esta busca de princípios pode ser através
de um levantamento da literatura técnica, de soluções adotadas em sistemas técnicos similares

16
existentes ou, como é uma tendência atual, através de catálogos ou bancos de dados de
princípios de solução.
No item 5.4 foi proposta uma normalização de funções e uma respectiva representação
gráfica da função. Então nestes catálogos ou bancos de dados, para cada função, poderão ser
registrados os diferentes princípios de solução alternativos, com a respectiva descrição do
princípio de funcionamento, representações esquemáticas e dados para o seu
dimensionamento
Fig. 5.10. Princípios de solução da função de orientar tampas.
e até, para o projeto detalhado. Propostas da forma de apresentação e organização destes

bancos de dados, de princípios de solução, podem ser encontradas nas referências [5-1; 5-2;
5-4 e 5-11].
Encontrados os princípios de solução alternativos para cada função, o passo seguinte
é arranjar os princípios de modo a facilitar a visão e a obtenção das estruturas de princípios de

17
solução, para a estrutura funcional global do problema em desenvolvimento. A forma
recomendada, é colocar numa matriz, como já foi descrito no item 4.3.2.1, do método da
matriz morfológica, onde na primeira coluna são listadas as funções e em cada linha, para
cada função, os correspondentes princípios de solução encontrados ou gerados.
As demais etapas do desenvolvimento da concepção, pelo método da função síntese,
podem ser elaboradas seguindo o mesmo procedimento descrito nos passos, 4o ao 6o, do
método da matriz morfológica. Isto é, pela combinação dos princípios de solução das
diferentes funções, obter estruturas alternativas de princípios ou concepções alternativas,
selecionar a melhor solução como será descrito no capítulo 6 e, finalmente, a descrição da
concepção escolhida.
5.7. INVERSO DO MÉTODO DA FUNÇÃO SÍNTESE.
Como foi descrito neste capítulo sempre se considerou um projeto por inovação ou
seja, dada uma nova necessidade, dever-se-ia desenvolver um sistema partindo da função
global e, progressivamente, estabelecer a estrutura funcional, buscar princípios de solução
montando a matriz morfológica, definir as estruturas de princípios de solução, escolher a
melhor solução para a concepção, até o projeto detalhado. Na grande maioria dos casos da
prática, o que se tem é um produto que deve ser melhorado ou seja, é um problema de re-
projeto de um sistema, quando se tem um sistema físico com desenhos de projeto detalhado.
Para um re-projeto deste sistema, uma forma mais apropriada, é seguir o caminho inverso do
método da função síntese, seguindo os passos descritos abaixo.
1o Passo. Examinando o produto ou desenho técnico do mesmo, determinar as
relações do sistema técnico com o meio ambiente: selecionar e analisar as interfaces, ou as
entradas e saídas, como descritas no item 5.2 e mostradas na fig. 5.1 e, analisar e caraterizar o
fluxo funcional entre as entradas e saídas.
2o Passo. Determinação e descrição do princípio de funcionamento do sistema. Isto
pode ser feito, primeiro, compondo os elementos funcionais, eliminando juntas ou uniões
fixas e elementos de funções auxiliares, simplificando a configuração na forma adequada da
função. Segundo, substituindo os elementos funcionais por símbolos adequados: os pontos de
conexão por símbolos e ligar estes pontos de conexão através de linhas simples.
3o Passo. Determinação e descrição da estrutura funcional: separar os grupos
funcionais; representar o sistema por uma estrutura funcional e determinar as grandezas
funcionais envolvidas e as relações de entradas e saídas de cada função da estrutura.
4o Passo. Determinação e descrição da função global do sistema: função principal e
secundárias.
5o Passo. Uma vez estabelecida a estrutura funcional do sistema, segundo o terceiro
passo, pode-se agora desenvolver estruturas funcionais variantes com o objetivo de encontrar
uma estrutura melhor. Deste ponto em diante, pode-se seguir o procedimento normal do
método da função síntese, objetivando uma variante melhorada do sistema anterior.
5.8. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA.
5-1. R. KOLLER. Konstruktionslehre für den Maschinebau. Springer Verlag. 1985.

5-2. G. PAHL und W. BEITZ. Konstruktionslehre. Springer Verlag. 1993.
5-3. V. HUBKA and W. E. EDER. Theory of Tehnical Systems. Springer Verlag. 1988.
5-4. K. ROTH. Konstruieren mit Konstruktionskatalogen. Springer Verlag. 1982.
5-5. W. G. RODENACKER. Methodisches Konstruieren. Springer Verlag. 1991.
5-6. M. S. HUNDAL. Research in Design Theory and Methodology in West Germany Design
Theory and Methodology - DTM90, Ed. J. R. RINDERLE, Carnegie Mellon, Chicago,
Illinois, Sept. 1990, pp. 235-238.

18
5-7. M. FIOD NETO. Desenvolvimento de Sistema Computacional para Auxiliar a
Concepção de Produtos Industriais. Tese de Doutorado, CPGEM/UFSC, Florianópolis, 1993.
5-8. M. S. HUNDAL. A Systematic Method for Developing Function Structures. Mech.
Mach. Theory, Vol. 25, no 3, pp. 243-256.
5-9. D. G. ULLMAN. The Mechanical Design Process. McGraw-Hill, 1992.
5-10. F. L. AMORIM. Desenvolvimento de um Implemento para Abertura e Adubação de
Sulcos no Plantio Direto. Dissertação de Mestrado. CPGEM/UFSC, Florianópolis,1993.
5- 11. N. BACK. Metodolgia de Projeto de Produtos Industriais. Editora Guanabarra Dois,
1983.

CAPÍTULO VI
SELEÇÃO DA SOLUÇÃO
6.1 - INTRODUÇÃO
Nos capítulos anteriores foram abordadas várias técnicas cujo objetivo estava voltado
para a geração de soluções alternativas ou conceitos de solução, para o problema de projeto.
Neste capítulo, serão abordadas técnicas destinadas à escolha do melhor destes conceitos, o
qual será transformado no produto final.
A principal dificuldade envolvida nesta tarefa, encontra-se na principal característica
da fase de projeto conceitual: informações limitadas e abstratas.
Como avaliar uma idéia ou conceito, que é abstrata, possuindo poucos detalhes e não
pode ser mensurada? Deve-se detalhar cada conceito, de forma a medir alguns parâmetros,
para então compará-los com as especificações de projeto do produto?
Além destas questões, deve-se também obter as justificativas pelas quais os conceitos
descartados não são adequados.
Portanto, se faz necessária a utilização de métodos ou procedimentos sistemáticos,
compatíveis com a limitação de informações, e que auxiliem na tomada de decisão quanto a
seleção do melhor conceito de solução.
Neste capítulo, será mostrado um procedimento que utiliza quatro diferentes técnicas
que irão reduzir os vários conceitos gerados em uns poucos, mas promissores, que poderão
resultar em produtos de qualidade [6.1]. Estas técnicas, que deverão ser utilizadas em
seqüência, são mostradas na figura 6.1, e serão descritas nos próximos itens.
Tipo de Técnicas Base de
Comparação Comparação
vários conceitos
 
Julgamento da
Viabilidade  Experiência
Disponibilidade  Estado
Absoluta  Tecnológica  da arte


Exame Passa/
Não Passa
 Necessidades
dos clientes
 Requisitos
Relativa  de projeto
Matriz de
ou absoluta  Avaliação
 
Fig. 6.1 - Técnicas de avaliação conceitual.
Antes porém, é importante notar que o termo seleção ou escolha, aqui utilizado,
implica nas ações de valoração, comparação e tomada de decisão. Como estas ações são
fortemente interrelacionadas, para se obter o maior número de informações para a tomada de
Cap. 6 – Seleção da Solução 6 -2
decisão, os conceitos devem ser valorados de forma compreensiva, cobrindo um amplo

espectro de objetivos, e também serem expressos na mesma linguagem e no mesmo nível de
abstração.
Existem dois tipos possíveis de comparação: absoluta e relativa. Na comparação
absoluta, cada conceito é diretamente comparado com algum tipo de informação,
conhecimento, experiência e dependendo do caso alguns requisitos. O segundo tipo é
caracterizado pela comparação dos conceitos entre si.
Com mostra a figura 6.1, as primeira três técnicas de comparação, todas absolutas, são
usadas como um filtro para a técnica de comparação relativa, chamada de matriz avaliação.
Estas quatro técnicas juntas, constituem excelentes ferramentas para a seleção de
conceitos. Cada técnica, detalhada a seguir, irá auxiliar na decisão sobre qual conceito será
desenvolvido num produto.
6.2 - AVALIAÇÃO BASEADA NO JULGAMENTO DA VIABILIDADE
Após a geração de uma solução conceitual, a equipe de projeto pode fazer uma
primeira avaliação de viabilidade e verificar se o conceito se enquadra numa das seguintes
condições:
(1) o conceito não é viável;
(2) o conceito é condicionalmente viável;
(3) o conceito deve ser considerado.
NÃO VIÁVEL
Mesmo quando um conceito mostra-se inicialmente inviável, este deverá ser
considerado sob diferentes pontos de vista antes de ser descartado. Deve-se poder definir
claramente as razões pelas quais a dada solução conceitual não é viável, ou seja, poder
responder à pergunta: por quê a solução não é viável?
Muitas podem ser as razões da inviabilidade, e normalmente estão associadas a
aspectos tais como: limitações tecnológicas e o atendimento dos requisitos dos clientes.
Também podem ocorrer interpretações errôneas da viabilidade, em que esta seja devida à
concepção apresentar-se numa forma diferente do padrão normal estabelecido, ou também ser
devida ao conceito não representar uma idéia original, não provocando assim entusiasmo ou
interesse.
Julgar uma solução que é considerada diferente, é uma atividade que requer cuidados,
pois existem alguns aspectos que normalmente não estão aparentes. Os seres humanos
possuem uma tendência natural a resistir à mudanças, e assim, a empresa e/ou projetistas
tendem a rejeitar novas idéias em favor daquelas já estabelecidas. Isto não é de todo ruim,
pois os conceitos tradicionais já foram testados e validados na prática. Entretanto, este tipo de
atitude pode impedir que o produto seja melhorado, e deve-se diferenciar mudanças
potencialmente positivas de um conceito pobre. Os padrões utilizados pelas empresas e/ou
projetistas fornecem um bom auxílio na prática de engenharia, devendo ser ambos seguidos e
questionados, pois podem ser um fator limitante da base de informações.
Outro aspecto importante, é que idéias inicialmente tidas como não viáveis, podem
servir para fornecer uma nova abordagem para o problema. Portanto, antes de descartar um
conceito de solução, deve-se verificar se novas idéias podem ser geradas, e se vale a pena
iteragir, voltando da etapa da seleção para a geração de soluções.
CONDICIONALMENTE VIÁVEL
Esta situação implica que um dado conceito é executável se alguma coisa diferente
vier a ocorrer. Os fatores típicos que estão associados a esta situação são a disponibilidade
tecnológica, a capacidade de obter informações não disponíveis, ou o desenvolvimento de

alguma parte do produto. Ou seja, não deve-se descartar imediatamente um conceito nesta
situação, e sim considerá-lo na próxima técnica, onde estes aspectos condicionais serão vistos
mais detalhadamente.
DEVE SER CONSIDERADO
O conceito mais difícil de ser avaliado é aquele em que não se evidencia
imediatamente se é uma boa ou má idéia. Na avaliação deste tipo de conceito, a experiência e
o conhecimento são essenciais. Se o conhecimento necessário não está disponível, o mesmo
deverá ser desenvolvido. Isto deve ser acompanhado pela elaboração de modelos os quais
podem ser facilmente avaliados. Considerando a linguagem de projeto, existem três principais
classes de modelagem para avaliação: gráfica, física e analítica. Uma quarta linguagem, a
textual, raramente auxilia na seleção de conceitos de solução de produtos industriais
manufaturados.
6.3 - AVALIAÇÃO BASEADA NA DISPONIBILIDADE IMEDIATA DE

TECNOLOGIA
A segunda técnica de avaliação, mostrada na figura 6.1, é voltada para determinar a

disponibilidade tecnológica que pode ser relacionada ao conceito de solução. O objetivo desta
técnica de avaliação é forçar uma comparação absoluta com as capacidades do atual estado da
arte. Se uma determinada tecnologia deverá ser utilizada no projeto de um produto, esta deve
estar suficientemente amadurecida de modo a ser efetivamente utilizada no projeto.
Pode-se verificar a maturidade de uma dada tecnologia, através das seguintes
questões:
1. Pode a tecnologia ser produzida através de processos conhecidos?
Se ainda não foi desenvolvido um processo de manufatura confiável para a tecnologia,
ou esta não deve ser utilizada no projeto, ou então esta nova capacidade do processo
deverá ser desenvolvida. O risco desta última alternativa é que se este novo processo
não for obtido, todo o projeto do produto irá fracassar.
2. Os parâmetros funcionais críticos podem ser identificados?
Todo conceito de solução possui parâmetros que são críticos para o desempenho
operacional do produto. É importante conhecer-se os parâmetros − dimensões,
propriedades dos materiais e outros − que são críticos para o funcionamento do
produto.
3. A segurança e sensibilidade dos parâmetros operacionais é conhecida?
No decorrer do processo de projeto, os valores dos parâmetros poderão sofrer
variações para achar-se o desempenho desejado ou melhorar a manufaturabilidade do
produto. Portanto, é essencial conhecer-se os valores limites dos parâmetros e a
sensibilidade de operação do produto com relação a estes parâmetros.
4. Os modos de falhas são conhecidos?
5. Existe algum tipo de experiência, experimento ou produto semelhante que responde
positivamente as questões anteriores?
6. A tecnologia é controlável através do ciclo de vida do produto?
6.4 - AVALIAÇÃO BASEADA NO PASSA/NÃO-PASSA
Após estabelecer-se que as tecnologias utilizadas num dado conceito são maduras, o
enfoque da base de comparação move-se para as necessidades dos clientes. Assim, cada
conceito deve ser comparado com as necessidades de maneira absoluta. Ou seja, as
necessidades devem ser transformada num conjunto de questões endereçada à cada conceito.
Estas questões deverão ser respondidas por sim ou possivelmente (passa), ou não (não passsa).

Este tipo de avaliação serve não somente para encontrar conceitos que não são
adequados, mas irá servir para auxiliar a geração de novas idéias. Se um conceito apresentar
nesta etapa, poucas respostas não-passa, tem-se uma forte indicação de que o conceito pode
ser modificado ao invés de ser eliminado. Esta avaliação permite identificar de maneira rápida
os pontos fracos de um conceito, e dependendo da situação, modificar o conceito de modo a
ajustá-lo melhor ao problema. Durante esta modificação, a estruturação funcional e a matriz
morfológica deverão ser analisadas e possivelmente atualizadas.
6.5 - AVALIAÇÃO BASEADA NA MATRIZ DE AVALIAÇÃO

UTILIZANDO-SE AS NECESSIDADES DOS CLIENTES
Este método, também conhecido como método de Pugh, além de simples, tem se
mostrado bastante eficiente para a comparação de conceitos que não tenham sido
suficientemente detalhados, para uma comparação direta utilizando as necessidades e os
requisitos de projeto. A essência do método é mostrada na figura 6.2. Este fornece uma
maneira de medir a capacidade de cada conceito de atender as necessidades dos clientes. A
comparação dos escores obtidos para os conceitos servirá para indicar as melhores
alternativas e fornecer boas informações para a tomada de decisões. Trata-se de um método
interativo de avaliação, que testa a completeza e o entendimento dos necessidades,
identificando rapidamente os conceitos mais fortes, e auxilia a criar novos conceitos.
Idéias para comparação

P
Critérios e Escore
de s geral
comparação o
s
Totais
Fig. 6.2 - Matriz decisão [6.2].
Passo 1 - Escolha dos critérios para comparação

Inicialmente, é necessário conhecer-se as bases sobre as quais os conceitos serão
comparados um com outro. Conforme visto no Capítulo 3, a utilização do QFD propiciou o
desenvolvimento de um conjunto de necessidades dos clientes de um projeto, as quais foram
usadas para gerar um conjunto de requisitos de projeto ou de engenharia, sendo estes por sua
vez, associados com valores metas, com o objetivo de assegurar que o produto atendesse as
necessidades dos clientes. Entretanto, dependendo da disponibilidade de conhecimentos e
informações, os conceitos gerados não apresentam um grau de refinamento e detalhamento
suficientes para que se possa compará-las com base nos requisitos de projeto, que são
basicamente mensuráveis por algum tipo de sensor. Portanto, a base de comparação aqui,
deve ser as necessidades dos clientes, que da mesma forma que os conceitos gerados, são
abstratas e subjetivas.
Passo 2 - Seleção dos itens a serem comparados

Os itens a serem comparados são as diferentes idéias desenvolvidas durante a etapa de
geração de soluções. Aqui é importante que todos os conceitos a serem comparados tenham o
mesmo nível de abstração e estejam expressos na mesma linguagem.
Passo 3 - Geração do escore

Nesta fase, todo o projetista tem uma concepção favorita, uma que o projetista entende
como sendo a melhor das concepções e que deverá ser desenvolvida. Esta concepção será
usada como referência, e todas as outra concepções deverão ser comparadas com esta última,
com relação às necessidades dos clientes. Se o problema é de reprojeto de um produto
existente, então o produto deverá ser abstraído ao mesmo nível dos conceitos propostos e
então, utilizado como referência.
Para cada comparação com relação às necessidades, o conceito sendo avaliado é
julgado como melhor que, mesmo que ou pior que a referência. Se para uma dada necessidade
o conceito for julgado melhor que, recebe um escore “+”, para um mesmo que, recebe um
“M” e se o conceito não atender a dada necessidade tão bem quanto a referência, recebe um “-
”.
Passo 4 - Cálculo do escore total

Após um conceito ser comparado com a referência em cada critério, quatro escores
podem ser obtidos; o número de “+”, o número de “-”, o total global e o peso total. O total
global é a diferença entre o número de escores “+”e o número de escores “-”. O peso total é a
soma de cada escore multiplicado pelo peso de importância de cada necessidade. Um M conta
como 0, um “+” como +1 e um “-”como -1.
Os escores não devem ser tratados como medidas absolutas do valor dos conceitos, e
sim como uma orientação. Os escores obtidos podem ser interpretados da seguinte forma:
• se um conceito ou grupo destes tem um bom total global ou um grande número de escores
“+”, é importante identificar quais os aspectos deste conceito que são melhores que os da
referência. Da mesma maneira, os escores “-” irão mostrar quais as necessidades que são
especialmente difíceis de serem atendidas;
• se vários conceitos obtém o mesmo escore para um dado critério, deve-se examinar
cuidadosamente este critério. Pode ser que seja necessário um desenvolvimento maior na
área de conhecimento deste critério para que sejam gerados conceitos melhores. Também
pode ser o caso do critério ser ambíguo, ou seja poder ser interpretado de diferentes
maneiras. Se o critério tiver um baixo peso de importância não deve-se dispender muito
esforço para clarificá-lo. Entretanto, se o critério é importante, devem ser empregados
esforços e recursos ou para gerar novos conceitos ou para clarificar o critério.
• Para conhecer mais o problema, refazer as comparações utilizando o conceito com o mais
alto escore, como sendo a nova referência. Esta iteração deverá ser feita até que claramente
surja o melhor conceito.
A seguir será mostrado um exemplo de aplicação da matriz de avaliação, utilizando

como tarefa de projeto o desenvolvimento de um retroprojetor de transparências. Serão
utilizadas neste exemplo, as necessidades levantadas no exemplo do QFD do Capítulo 3,
mostradas na figura 3.3.
A avaliação feita é mostrada na figura 6.3, onde pode-se perceber que os conceitos I e
III ficaram avaliados tanto no total global quanto no peso total, como piores que o conceito de
referência, sendo que a principal dificuldade destes conceitos ficou no aspecto de operação do
aparelho. Já os conceitos II IV e V, resultaram melhores que o conceito de referência, sendo
os seus escores finais similares.
Assim, desenvolve-se uma nova matriz de avaliação, mostrada na figura 6.4, na qual o
conceito IV é tomado como nova referência.
O resultado desta segunda avaliação mostrou que o conceito IV foi o melhor, e o
conceito II seria uma boa segunda escolha.
Cabe ressaltar, que este método permite duas possibilidades de geração de escores
dependendo das informações disponíveis. A primeira mostrada anteriormente nas figuras 6.3
e 6.4, e uma segunda na qual emprega-se um sistema mais refinado, onde pode-se tratar

melhor o “quanto” melhor ou pior uma necessidade é atendida, então ao invés de utilizar-se
“+1”, “0” e “-1”e utiliza-se:
+3, quando o critério é atendido de modo imensamente superior à referência;
+2, quando o critério é atendido muito melhor que à referência;
+1, quando o critério é atendido melhor que a referência;
0, quando o critério é atendido da mesma forma que a referência;
-1, quando o critério não é atendido tão bem quanto a referência;
-2, quando o critério é atendido muito pior que a referência;
-3, quando o critério é atendido imensamente pior que referência.
Peso I II III IV V VI
Baixo aquecimento 4 + + + + + R
Baixo ruído 4 - + + + + E
Homogeneidade do foco 5 + + + + + F
Facilidade de ajuste foco 3 + + + + + E
Adequada ampliação 5 - + - + + R
Adequado contraste 4 + + + + M Ê
Baixo peso 4 - - - + M N
Facilidade de pegar 3 - - - M M C
Não provoca queimaduras 4 - - - - - I
Não provoca lesões 3 - M - M - A
Agradabilidade da cor 1 + M M - M
Agradabilidade da forma 2 - M - M M
Total + 5 6 5 7 5 0
Total - 7 3 6 2 2 0
Total global -2 3 -1 5 3 0
Peso total -8 14 -1 24 14 0
Fig. 6.3 - Matriz de avaliação para um retroprojetor de transparências.
Peso II IV V
Baixo aquecimento 4 M R M
Baixo ruído 4 M E M
Homogeneidade do foco 5 M F M
Facilidade de ajuste do foco 3 M E M
Adequada ampliação 5 M R M
Adequado contraste 4 M Ê -
Baixo peso 4 - N -
Facilidade de pegar 3 - C M
Não provoca queimaduras 4 M I M
Não provoca lesões 3 M A -
Agradabilidade da cor 1 + +
Agradabilidade da forma 2 M M
Total + 1 0 1
Total - 2 0 3
Total global -1 0 -2
Peso total -6 0 -10
Fig. 6.4 - Segunda matriz de avaliação para um retroprojetor de transparências.

6.6 - AVALIAÇÃO BASEADA NA MATRIZ DA AVALIAÇÃO

UTILIZANDO-SE OS REQUISITOS DE PROJETO
Conforme citado no Passo 1 do item anterior, dependendo do nível de informação e

conhecimento acerca do problema de projeto, pode-se obter ainda na fase de projeto
conceitual, concepções com um nível razoável de detalhamento, e assim a matriz de avaliação
pode ser montada utilizando-se como critérios para a comparação os requisitos de projeto.
Nesta avaliação pode-se utilizar também como critérios, além dos requisitos de projeto
que são critérios quantitativos ou mensuráveis, critérios qualitativos.
Uma vez que os critérios e seus coeficientes de peso tenham sido definidos, o passo
seguinte para a valoração de cada solução alternativa é a determinação do valor dos critérios.
Em outras palavras, são atribuídos valores numéricos aos critérios, de modo a verificar se um
determinado critério é bem ou mal atendido nas diferentes soluções alternativas.
Para que isto seja efetuado adequadamente, a matriz de avaliação deve ser montada
conforme o exemplo mostrado na figura 6.5. Na primeira coluna desta figura, são colocados
os critérios de avaliação com os respectivos coeficientes de peso pi. Na segunda coluna
indicam-se, quando possível, os parâmetros dos critérios de avaliação com as respectivas
unidades. Para a direita são feitas tantas colunas quantas forem as soluções sob avaliação.
Para cada solução tem-se três colunas de valores, os parâmetros kij, o valor vij a ser
determinado para cada critério de avaliação e, por último a coluna do produto pivij .
Critério de avaliação Parâmetros Solução S1 Solução S2

(Motor M1) (Motor M2)
Título Ci pi Nome kij Parâm. Valor pivi1 Parâm. Valor pivi2
unid. ki1 vi1 ki2 vi2
Pequeno consumo 0,30 Consumo g 240 3 0,90 300 2 0,60
de combustível de combustível kWh
Baixo peso 0,15 Relação kg 1,7 4 0,60 2,7 2 0,30
peso/potência kW
Fácil fabricação 0,10 Facilidade de  Regular 1 0,10 Bom 2 0,20
fundição das peças
Vida longa 0,20 Vida km 80.000 2 0,40 95.000 3 0,60
   pn         
∑pi=1
   ∑pivi1   ∑pivi2
Fig. 6.5 - Matriz de avaliação - exemplo motor [6.3].
No passo seguinte deverão deverão ser consignados valores numéricos aos critérios
enumerados na primeira coluna, ou seja, determinados os valores de vij para as diferentes
soluções alternativas. Os valores de vij são fixados entre faixas de 0 a 10 ou 0 a 4 dependendo
da vontade do avaliador. Considerando a faixa de 0 a 4, dá-se o valor ou nota 4 à solução que
atender idealmente, ou bem, um determinado critério, e 0 quando não atendê-lo.
Quanto aos critérios qualitativos, tais como a facilidade de fabricação, resistência à
corrosão, aclimatação, conforto, segurança contra choques, silenciosidade etc. normalmente
são difíceis de quantificar. Nestes casos os critérios são avaliados qualitativamente de acordo
com a tabela 6.1, e às avaliações qualitativas são consignados pontos ou notas.
Uma vez determinados os produtos pivij para todos os critérios e soluções alternativas,
o passo seguinte é a determinação do valor da função critério, ou seja:

n
Fj = ∑ pivij (6.1)
i =1
onde n é o número de critérios parciais e j indica a j-ésima solução alternativa. Estes valores
poderão ser comparados, e o maior valor de Fj representa a melhor solução.
Tabela 6.1 - Escalonamento de critérios qualitativos.
Avaliação qualitativa de critérios Valores dos critérios v

Insatisfatório 0
Regular 1
Bom 2
Muito Bom 3
Ótimo 4
Os possíveis erros cometidos nesta técnica podem ser classificados em dois grupos:
erros dos avaliadores e erros do próprio método. Os erros dos avaliadores são de várias
origens tais como: avaliação feita de modo tendencioso ou parcial, má escolha dos critérios de
avaliação e interdependência dos critérios de avaliação. Os erros do próprio método decorrem
da dificuldade de estabelecer os valores, e não se tem uma forma de determiná-los
univocamente, sendo portanto estimados.
Neste método é escolhida a solução que apresentar o maior valor da função critério.
Mas tão somente este número não satisfaz a uma boa escolha, principalmente quando se têm
duas ou mais soluções alternativas com valores próximos, isto porque uma solução, mesmo
apresentando um valor maior, pode apresentar-se muito fraca num dos critérios de avaliação
parciais.
Para comparar estas soluções constrói-se um diagrama como o da figura 6.6, que
mostra um perfil das mesmas. Na ordenada são marcados os coeficientes de peso, na abcissa
os valores dos critérios de avaliação; a área hachurada representa o valor da função critério
dada pela equação (6.1).
Solução Si Fi = 2,5 Solução Sj Fj = 2,5
p1v1 p1v1 p1 = 0,15
p2v2 p2v2 p2 = 0,10
p3v3 p3v3 p3 = 0,15
p4v4 p4v4 p4 = 0,10

p5v5 p5v5 p5 = 0,05
p6 p6v6 p6 = 0,20
v6
p7v7 p7v7 p7 = 0,10
p8v8 p8v8 p8 = 0,15
4 3 2 1 0 1 2 3 4
Fig. 6.6 - Perfis das soluções alternativas

Como mostra a figura 6.6, mesmo que as duas soluções apresentem o mesmo valor da
função critério, ou seja, F = 2,5, a solução Sj se mostra melhor que Si, isto porque a solução
Si, mesmo apresentando-se sob alguns critérios bem melhor do que Sj, apresenta três com
valores bem mais baixos, um dos quais com grande peso. Como se verifica, a construção dos
perfis das soluções vem facilitar a escolha de soluções, ainda mais quando estas estão
próximas.
6.7 - REFERÊNCIAS
6.1. D. G. ULLMAM, “The Mechanical Design Process”, McGraw-Hill, 1992.

6.2. S. PUGH, “Total Design: Integrated Methods for Successful Product Engineering”,
Addison Wesley, 1991.
6.3. N. BACK, “Metodologia de Projeto de Produtos Industriais”, Editora Guanabara Dois,
1983.
6.4. G. PAHL & W. BEITZ, “Engineering Design a systematic approach”, Springer-
Verlag, 1988

CAPÍTULO 7
PROPRIEDADE INDUSTRIAL
7.1 - O que é uma Patente
A patente exprime a concessão de um privilégio ao autor de algo novo, que tenha

aplicação em alguma atividade industrial, ou seja, é o direito que se outorga oficialmente a
uma pessoa física ou jurídica, conferindo-lhe durante certo período de tempo, o uso exclusivo
de algo que tenha inventado, ou criado, perfeitamente definido e limitado por suas
características.
A patente é um incentivo à atividade criadora no campo industrial e é concedido pelo
Estado, desde que se subordine a três princípios básicos:
- constitua novidade;
- contribua para o desenvolvimento industrial e econômico e social da nação;
- não ofenda o bem estar público, em termos materiais e espirituais.
O documento oficial - ou diploma - que confere o privilégio, chama-se "carta-patente"
(do latim litterae patentis, significando carta aberta).
7.2 - Regulamentação
A lei brasileira que trata da matéria é a Lei n° 9.279 de 14 de maio de 1996, e regula
direitos e obrigações relativos à propriedade industrial.
A proteção destes direitos efetua-se mediante:
I) concessão de patentes de invenção e modelo de utilidade;
II) concessão de registro de desenho industrial;
III) concessão de registro de marca;
IV) repressão às falsas indicações geográficas; e
V) repressão à concorrência desleal.
As disposições desta lei são aplicáveis também
a) aos pedidos de patentes ou registros provenientes do estrangeiro e que tenham
proteção assegurada por tratados e convenções de que o Brasil seja signatário, desde
que depositadas no País;
b) aos nacionais ou pessoas domiciliadas em país que assegure aos brasileiros ou
pessoas domiciliadas no Brasil a reciprocidade de direitos iguais ou equivalentes.
Diversos Atos Normativos, baixados pela Presidência do Instituto Nacional da
Propriedade Industrial, explicam a lei e estabelecem normas e procedimentos.
Cap. 7 - Patentes 7-2
7.3 - Concessão de Patentes e Registros
A concessão de patente e registro é um imperativo Constitucional (Art. 153, parag. 24,

da Constituição de 1967), o qual se acha regulado pelo Código de Propriedade Industrial.
Somente o governo federal, através de um órgão específico, pode conceder patentes.
Esse órgão é o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), autarquia
vinculada ao Ministério da Indústria e do Comércio.
Além da concessão de patentes, o INPI tem outras atribuições:
- o registro de marcas;
- a proteção à concorrência desleal;
- o colecionamento, em âmbito mundial, de informações tecnológicas e
sua divulgação;
- a averbação de contratos de transferência de tecnologia.
Estima-se que no banco de patentes do INPI, existam 16 a 17 x 106 documentos.
7.4 - O que pode ser patenteado
O Código da Propriedade Industrial em seu artigo 6o, aponta como privilegiáveis:

- invenção;
- modelo de utilidade;
7.4.1 - Invenção
Invenção é considerada toda a idéia nova (não compreendida pelo estado da técnica),
suscetível de aplicação industrial (que pode ser utilizada ou produzida em qualquer tipo de
indústria, incluindo a agricultura a pesca e a extrativa), e que contenha atividade inventiva
(que não seja uma decorrência óbvia do estado da técnica para uma pessoa conhecedora da
matéria), podendo apresentar-se como produto ou processo.
Entende-se por estado da técnica, em relação a determinado ramo tecnológico aquilo
que, em dado momento, tenha sido colocado ao alcance do público por qualquer meio de
divulgação (uso, demonstração, entrevista a imprensa, rádio e televisão, ou por qualquer tipo
de publicação - inclusive na forma de pedido de patente publicado), ou que seja objeto de um
pedido de patente depositado até aquele dado momento no Brasil ou no estrangeiro.
Não é considerada como estado da técnica a divulgação de invenção ou modelo de
utilidade, quando ocorrida durante os 12 (doze) meses que precederem a data de depósito do
pedido, se promovida:
a) pelo inventor;
b) pelo INPI, baseado em informações obtidas junto ao inventor ou em decorrência de atos
por este realizados; ou

c) por terceiros, com base em informações obtidas direta ou indiretamente do inventor ou em

decorrência de atos por este realizados
7.4.2 - Modelo de Utilidade
Considera-se modelo de utilidade toda a idéia nova, exteriorizada em qualquer

disposição ou forma de objetos de uso prático já conhecidos (ferramentas, instrumentos de
trabalho na produção industrial ou doméstica, inclusive suas partes e componentes, e artigos
de uso cotidiano), modificados de tal forma que se obtenha uma melhoria do desempenho
funcional no seu uso ou em sua fabricação, e que seja suscetível de aplicação industrial.
7.5 - O que não é considerado como invenção ou modelo de utilidade
• descobertas, teorias científicas e métodos matemáticos

• concepções puramente abstratas;
• esquemas, planos, princípios ou métodos comerciais, contábeis, financeiros, educativos,
publicitários, de sorteio e de fiscalização;
• as obras literárias, arquitetônicas, artísticas e científicas ou qualquer criação estética;
• programas de computador;
• apresentação de informações;
• técnicas e métodos operatórios, bem como métodos terapêuticos ou de diagnóstico, para
aplicação no corpo humano ou animal; e
• o todo ou parte de seres vivos naturais e materiais biológicos encontrados na natureza, ou
ainda que dela isolados, inclusive o genoma germoplasma de qualquer ser vivo natural e os
processos biológicos naturais.
7.6 - O que não pode ser patenteado
Segundo o artigo 180, não são privilegiáveis:

− As invenções e modelos de utilidade de finalidade contrária à moral, aos
bons costumes, a saúde, à ordem e à segurança pública;
− As substâncias, matérias, misturas, elementos ou produtos de qualquer
espécie, bem como a modificação de suas propriedades físico-químicas e os
processos de obtenção ou modificação quando resultantes de transformação
do núcleo atômico; e
− O todo ou parte dos seres vivos, exceto os microorganismos transgênicos
que atendam aos três requisitos de patenteabilidade - novidade atividade
inventiva e aplicação industrial - e que não sejam meras descobertas.

7.7 - Preparação dos documentos de pedidos de privilégios
A preparação dos documentos de pedidos de privilégios deverão obedecer a Atos

Normativos baixados pelo INPI, como descrito abaixo:
Invenção - Ato Normativo N° 019 de 11 de maio de 1976.
Modelo de Utilidade - Ato Normativo N° 020 de 11 de maio de 1976.
Modelo Industrial/Desenho Industrial - Ato Normativo N° 021 de 11 de
maio de 1976.
Estes Atos Normativos encontram-se publicados na Revista de Propriedade Industrial
N° 292 de 25 de maio de 1976.
7.8 - O pedido de patente
Para efetuar um pedido de privilégio, o pretendente deverá, inicialmente, tomar as

seguintes providências:
a) Preencher um requerimento de pedido de privilégio, fornecido pelo INPI.
b) Anexar ao mesmo um relatório descritivo. No caso de invenção, o relatório deverá
indicar a área tecnológica a que se refere a invenção, discussão do estado da técnica e do
problema que a invenção pretende resolver, descrição pormenorizada do invento e sua
aplicação industrial. No caso de modelo de utilidade, o relatório deve obedecer a mesma
ordem de exposição, no que for aplicável.
c) Anexar as reivindicações que definem e limitam o objeto de sua proteção.
d) Anexar desenhos, se for o caso, e um resumo.
e) Anexar ao pedido, comprovante de pagamento da retribuição correspondente,
determinada pelo INPI.
Os itens de b) até d) formam um conjunto e sua apresentação, formato, tipo de papel,
datilografia, número de vias, etc, deverão obedecer a normas estabelecidas pelo INPI.
Este conjunto de documentos deverá ser entregue às recepções do INPI ou em
delegacias do M.I.C., em qualquer capital de estado.
7.9 - Tramitação do pedido de privilégio
Uma vez efetuado o pedido de patente, este é mantido em sigilo, até a sua publicação,
que ocorre aos dezoito meses da data de depósito. A publicação do pedido é feita através da
Revista da Propriedade Industrial. Ao mesmo tempo o INPI providenciará a duplicação do
relatório de pedido de privilégio na forma de um folheto sob o título "Publicação de Pedido de
Privilégio", que é colocado a disposição de qualquer interessado no Banco de Patentes do
INPI.
O exame do pedido de patente deverá ser requerido pelo depositante ou por qualquer
interessado, no prazo de 36 meses contados da data de depósito, sob pena do arquivamento do

pedido. O pedido poderá ser desarquivado, se dentro de 60 dias contados do arquivamento, o

depositante assim o requerer, mediante o pagamento de uma retribuição específica, sob pena
de arquivamento definitivo.
Requerido o exame, deverão ser apresentados, no prazo de 60 dias, sempre que
solicitado, sob pena de arquivamento do pedido: objeções, buscas de anterioridade e
documentos necessários à regularização do processo.
O examinador técnico, conjuga eventuais oposições, com o resultado de buscas,
visando a determinação do estado da técnica, possíveis anterioridades e enquadramento do
pedido na natureza reivindicada, procede ao exame técnico da matéria e emite seu parecer,
que poderá ser favorável ou desfavorável ao pedido de patente. Se concedido o privilégio, a
Revista da Propriedade Industrial publicará a referida concessão. A partir da data de
concessão do privilégio, corre o prazo de 60 dias para que o titular recolha a contribuição
devida para a confecção e expedição da carta patente.
Esta assegura o direito de propriedade e uso exclusivo do objeto da patente, nas
condições estabelecidas no Código da Propriedade Industrial.
2
Oposição
Data do 18 Parecer
Depósito Publicação Técnico
18 Pedido de
Exame
Requerer a 2 Publicação
Carta Patente
Fig. 7.1 - Etapas da tramitação do pedido de privilégio.
7.10 - Duração da patente
Invenção - 20 anos
Modelo de utilidade - 15 anos
O início da contagem do tempo é a partir da data em que foi feito o pedido de patente,
ou seja, a partir da data do depósito.
O simples fato de alguém depositar um pedido de patente, não proporciona, ao autor,
nenhuma garantia efetiva de privilégio, mas apenas uma expectativa de um direito.
Mas se um terceiro explorar o invento, durante o período entre o depósito e a
concessão da patente, poderá ter que indenizar o titular por exploração indevida, se o titular
mover uma ação judicial e esta lhe for favorável.

7.10 - Direitos do privilegiado
A extensão da proteção conferida pela patente será determinada pelo teor das
reivindicações.
Ao titular da patente cabe o direito de impedir terceiro, sem seu consentimento, de
produzir, usar, colocar a venda, vender ou importar com estes propósitos: o produto objeto da
patente e/ou processo ou produto obtido diretamente por processo patenteado.
O direito de impedimento sobre terceiros não se aplica:
a) aos atos praticados por terceiros não autorizados, em caráter privado e sem finalidade
comercial, desde que não acarretem prejuízo ao interesse econômico do titular da patente;
b) aos atos praticados por terceiros não autorizados, com finalidade experimental,
relacionados a estudos ou pesquisas científicas ou tecnológicas;
c) à preparação de medicamentos de acordo com prescrição médica para casos individuais,
executada por profissional habilitado, bem como ao medicamento assim preparado;
d) a terceiros que, no caso de patentes relacionadas com matéria viva, utilizem, sem finalidade
econômica, o produto patenteado como fonte inicial de variação ou propagação para obter
outros produtos.
Ao titular da patente é assegurado o direito de obter indenização pela exploração
indevida de seu objeto, inclusive em relação à exploração ocorrida entre a data da publicação
do pedido e a da concessão da patente.
7.11 - Das licenças
O titular de patente poderá celebrar contrato de licença para exploração, que deverá
ser averbado no INPI.
O aperfeiçoamento introduzido em patente licenciada pertence a quem o fizer, sendo
assegurado à outra parte contratante o direito de preferência para seu licenciamento.
O titular ficará sujeito a ter a patente licenciada compulsoriamente se exercer os
direitos dela decorrente de forma abusiva, ou por meio dela praticar abuso de poder
econômico, comprovado nos termos da lei, por decisão administrativa ou judicial. Também se
enquadra na licença compulsória os seguintes casos:
a) a não fabricação do objeto da patente no território brasileiro por falta de fabricação ou
fabricação incompleta do produto, ou, ainda, a falta de uso integral do processo
patenteado;
b) a comercialização que não satisfazer às necessidades do mercado.
As licenças compulsórias serão sempre concedidas sem exclusividade, não se
admitindo o sublicenciamento.

7.12 - Extinção da patente
A patente extingue-se:
a) pela expiração do prazo de vigência;
b) pela renúncia do titular, ressalvado o direito de terceiros;
c) pela caducidade;
d) pela falta de pagamento da retribuição anual.
O privilégio caducará por requerimento de terceiros ou por iniciativa do INPI, se
decorridos 02 anos da concessão da primeira licença compulsória, esse prazo não tiver sido
suficiente para prevenir ou sanar o abuso ou desuso, salvo motivos justificáveis.
7.13 - Invenção e modelo de utilidade realizado por empregado ou prestados de serviços
A invenção e o modelo de utilidade pertencem exclusivamente ao empregador quando

decorrerem de contrato de trabalho cuja execução ocorra no Brasil e que tenha por objeto a
pesquisa ou a atividade inventiva, ou resulte esta da natureza dos serviços para os quais foi o
empregado contratado.
Consideram-se desenvolvidos na vigência do contrato a invenção ou modelo de
utilidade, cuja patente seja requerida pelo empregado até 01 ano após a extinção do vínvulo
empregatício.
Pertencerá exclusivamente ao empregado a invenção ou modelo de utilidade por ele
desenvolvido, desde que desvinculado do contrato de trabalho e não decorrente da utilização
de recursos, meios, dados materiais, instalações ou equipamentos do empregador.
7.14 - O que pode ser registrado
Desenhos Industriais
Marcas
7.14.1 - Desenhos Industriais
Considera-se desenho industrial a forma plástica de um objeto ou conjunto ornamental

de linha e cores que possa ser aplicado a um produto, proporcionando resultado visual novo e
original na sua configuração externa e que possa servir de tipo de fabricação industrial.
O desenho industrial é considerado novo quando não compreendido no estado da
técnica.
O desenho industrial é considerado original quando dele resulte uma configuração
visual distintiva, em relação aos objetos anteriores.
Não é considerado desenho industrial qualquer obra de caráter puramente artístico.

7.15 - O pedido de registro
Para efetuar um pedido de registro, o pretendente deverá, inicialmente, tomar as

seguintes providências:
a) Preencher um requerimento de pedido de privilégio, fornecido pelo INPI.
b) Anexar ao mesmo um relatório descritivo, se for o caso;
c) Anexar as reivindicações, se for o caso;
d) Anexar desenhos ou fotografias
e) Anexar o campo de aplicação do objeto; e
f) Anexar ao pedido, comprovante de pagamento da retribuição correspondente,
determinada pelo INPI.
Os itens de b) até e) formam um conjunto e sua apresentação, formato, tipo de papel,
datilografia, número de vias, etc, deverão obedecer a normas estabelecidas pelo INPI.
Este conjunto de documentos deverá ser entregue às recepções do INPI ou em
delegacias do M.I.C., em qualquer capital de estado.
O registro vigorará pelo prazo de 10 anos contados da data do depósito, prorrogável
por 3 períodos sucessivos de 5 anos cada.
O titular do registro está sujeito ao pagamento de retribuição qüinqüenal, a partir do
segundo quinquênio da data do depósito.
7.16 - Como combater a infringência de patentes
Muitos administradores acreditam que a melhor forma é levar o infrator ao tribunal e

tentar provar sua culpa.
Entretanto, custas legais, embaraços e conseqüências negativas na perda do processo
são fatores que levam a pensar antes de tomar a decisão de processar o infrator.
1- Passo: Tentar evitar o litígio

- Pesar as conseqüências:
a) Coloca a patente em evidência;
b) Uma vez iniciado o processo, os resultados dependem da decisão do
Tribunal;
c) Custas legais elevadas;
d) A decisão de um processo de patente pode levar anos;
e) Muito tempo e pessoal da empresa é empregado nas investigações,
checagem de relatórios e assessoramento as advogados.
- Formas de entrar em acordo:
a) Oferecer ao infrator uma licença para produzir ou usar o objeto da
patente;

b) Se o infrator é pressionado pelo detentor da patente, este poderá

solicitar uma licença ou parar de fabricar, usar ou vender o objeto da
patente;
c) Se o dito infrator entender que não está infringindo a patente, esta
poderá solicitar uma oportunidade para provar o seu caso e o detentor
da patente não deverá rejeitar esta possibilidade, antes de ir ao Tribunal;
d) Possibilidade de troca de licenças.
2- Passo: Preparação para o litígio

- Providências a serem tomadas:
a) Todos os relatórios e arquivos relacionados com o desenvolvimento, testes e
uso da invenção deverão ser colocados a disposição dos advogados.
Havendo dúvidas quanto a um material, este deverá ser incluído e deixado
ao advogado, a determinação de sua relevância.
b) O proprietário da patente deve reunir testemunhas e junto com o advogado
determinar as áreas em que o seus depoimentos podem oferecer apoio no
que se refere a validade da patente e possíveis infringências.
c) Investigações em profundidade deverão ser efetuadas, no que se refere à
invenção, à novidade, e a não evidência resultante do estado da técnica.
d) Antes de dar entrada com o processo, o proprietário da patente deverá
decidir qual o Fórum e quem irá processar, o fabricante, o distribuidor ou o
usuário da invenção.
- Possíveis resultados:
Assumindo que o acusado é considerado infrator, o proprietário da patente pode obter
uma suspensão de futuras violações da patente. Neste caso o infrator é proibido de produzir,
usar ou vender o dispositivo da patente ou processo a ser patenteado.
Os prejuízos são geralmente indenizados, não menos do que uma possível licença ou
royalties, mais custas do processo e interesses sobre prejuízos.

Cap. 7 - Patentes 7-
10
7.17 - Algumas considerações sobre a nova Lei de Patentes
Atualmente, existe uma nova lei de propriedade industrial tramitando no Congresso

Nacional, já aprovada na Câmara dos Deputados em 09 de abril de 1996, devendo a mesma
entrar em vigor após ser sancionada pelo Presidente da República.
Entre os principais pontos da nova Lei de Patentes os principais são:
• possibilidade de privilégio de microorganismos utilizados em processos
biotecnológicos, alimentos e produtos químicos, com a exclusividade de
produção e comercialização do produto por 20 anos;
• “pipeline’, que implica o reconhecimento no Brasil de patentes concedidas por
outros países, desde que o produto ainda não esteja sendo comercializado em
nenhum mercado.
Novos produtos
Poderão ser patenteados alimentos, remédios, produtos químicos e biotecnológicos
``Pipeline''
Esse mecanismo de exceção é adotado, obrigando o Brasil a reconhecer patente já
concedida por outro país a remédios, alimentos e produtos químicos, desde que ainda não
estejam sendo vendidos em nenhum mercado. O ``pipeline'' beneficia principalmente o setor
farmacêutico, porque o tempo entre o registro de um remédio e a sua colocação no mercado
pode levar entre 10 e 12 anos
Biotecnologia
Limita o patenteamento de microorganismos aos alterados geneticamente - a partir de
formas encontradas na natureza -, desde que sejam atendidos os princípios de novidade,
atividade inventiva e aplicação industrial
Importação paralela
Não admite a possibilidade de terceiros importarem produto patenteado no Brasil. A
importação paralela é admitida somente quando o detentor da patente alegar inviabilidade
econômica de escala de produção. Nesse caso, somente o detentor da patente pode importar o
produto para revendê-lo no mercado interno
Produção local
Obriga a fabricação em território nacional do produto patenteado, no prazo de até três
anos após a concessão da patente. Isso só não é exigido quando o detentor da patente alegar
inviabilidade econômica; nesse caso, obtém autorização para importar o produto.
Prazo da patente e do registro de marca
Mantém o prazo da validade da patente de invenção (20 anos) e amplia o prazo de
validade da patente de modelo de utilidade dos atuais 10 anos para 15 anos. Mantém o prazo
de dez anos devigência do registro de marca.
Vigência da lei

Cap. 7 - Patentes 7-
11
A lei entra em vigor um ano após a data de sua publicação, com exceção dos
dispositivos relativos aos novos produtos que passam a ser patenteáveis (alimentos, remédios
e produtos químicos), com vigência imediata

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CAPÍTULO I

O atual cenário de competição nacional e internacional aponta a sobrevivência das

Fig. 1.1 - Requisitos para a competitividade de produtos.

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

O desenvolvimento de produtos novos mesmo na maioria dos casos sendo difícil,

1.3 - CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Desenvolvimento Lançamento Crescimento Maturidade Declínio

Fig. 1.2 - Ciclo de vida de um produto.

O ciclo de vida pode ser representado, de diferentes maneiras, em termos das

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

1.4 - A IMPORTÂNCIA DA FUNÇÃO PROJETO

Estratégia & Administração

Figura 1.4 - Funções de uma empresa.

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

Como já foi dito as figuras 1-2 a 1- 4 mostram aspectos qualitativos de custo do

Figura 1-6. Visibilidade dos custos do ciclo de vida do produto [1-1].

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

1.5 - CAMPO DE CONHECIMENTO E SUA EVOLUÇÃO

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

Quadro 1.1 - Ciclo de vida do consumidor ao consumidor (adaptada de [1-1])

Identificação "Faltas" ou "Desejos" por sistemas (as deficiências ou

Isto contrasta nitidamente com as atividades desenvolvidas na Europa. Na Alemanha

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

Quadro 1.2 - Evolução do campo de conhecimento em projeto do produto.

Data Autores Referências

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

1987 K. M. WALLACE e C. HALES [1 - 17]

1.6 - TENDÊNCIAS ATUAIS DO CAMPO DE CONHECIMENTO EM PROJETO DO

Projeto Projeto Produção Uso/

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

De acordo com a referência [1-21] de um levantamento efetuado junto a empresas

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

• especial atenção para o controle de processos visando alta qualidade ao produto;

1.1. B. S. BLANCHARD and W. J. FABRYCKY. Systems Engineering and Analysis.

1.2. N. BACK. Metodologia de Projeto de Produtos Industriais. Guanabara Dois, 1983.

1.3. M. ASIMOV. Introduction to Design: Fundamentals of Engineering Design. Prentice -

1.5. T. T. WOODSON. Introduction to Engineering Design. McGraw - Hill, 1966.

1.7. J. P. VIDOSIC. Elements of Design Engineering. The Ronald Press, 1969.

1.10. W. G. RODENACKER. Methodisches Konstruieren. Springer Verlag, 1976. (4ª

1.12. VDI 2222. Konstruktionsmethodik: Konzipieren Technischer Produkte, 1977.

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

1.13. K. ROTH. Konstruieren mit Konstruktions Katalogen. Springer Verlag, 1982.

1.16. ASME RESEARCH. Design Theory and Methodology - A new Discipline.

1.17. K. M. WALLACE and C. HALES. Some Applications of a Systematic Design

1.18. J. L. NEVINS and D. L. WHITNEY. Concurrent Design of Products and Processes.

1.19. S. PUGH. Total Design. Addison - Wesley, Wokingham, 1991.

1.21. B. HUTHWAITE. Design for Competitiveness. Institute for Competitive Design.

1.23. L . COUTINHO e J. C. FERRAZ. Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira.

1.25. M. M. ANDREASEN. Methodical Design by New Procedures. International

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

Conforme já visto anteriormente, projetar produtos industriais requer esforço

proceder em passos e etapas definidas permite fixar um cronograma realístico. A delegação de

O objetivo do presente capítulo, é mostrar uma representação do processo de projeto

FASE 2 PLANEJAMENTO DE PORTFÓLIO

FASE 3 PLANEJAMENTO DO PRODUTO

E PROCESSO ferramentas de apoio

FASE 5 PREPARAÇÃO DA PRODUÇÃO

FASE 7 RETIRADA DO PRODUTO

Fig. 2.1 - Fases do Desenvolvimento de Produtos

Prof. Fernando A. Forcellini / 2002

2.2 – O PRÉ-DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO