You are on page 1of 117

BAHAN AJAR

MANAJEMEN DISTRIBUSI

Oleh :
Bambang Setiyo Pambudi SE MM
NIP. 19730927 2003 121 001

PROGRAM STUDI MANAJEMEN


FAKULTAS EKONOMI
DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL
UNIVERSITAS TRUNOJOYO
2012
Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 2
FE - Universitas Trunojoyo
LEMBAR PENGESAHAN BAHAN AJAR

1. Judul Bahan Ajar : Manajemen Distribusi


2. Bidang Ilmu : Ekonomi Manajemen
3. Ketua Tim Penulis
a. Nama : Bambang Setiyo Pambudi SE MM
b. Jenis Kelamin : Laki-Laki
c. NIP : 19730927 2003 121 001
d. Disiplin Ilmu : Manajemen Pemasaran
e. Golongan Pangkat : IIIb
f. Jabatan Fungsional : Lektor
g. Fakultas/Jurusan : Ekonomi/Manajemen
h. Alamat : Jl Raya Telang PO BOX 2 Kamal Bangkalan
Madura
i. Telp/fax : 031-3013483
j. Alamat Rumah : Jl Plemahan VII no.8 Surabaya

4. Anggota Tim Penulis


5.
No. Nama NIP Fakultas/Jurusan Telp/email
-

Bangkalan, 1 Januari 2012


,
Ketua Tim Penulis

Bambang Setiyo Pambudi SE MM


NIP. 19730927 2003 121 001

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 3


FE - Universitas Trunojoyo
Tujuan Instruksional

Dengan mempelajari keunggulan kompetitif melalui saluran distribusi


diharapkan Anda:
1. Menyadari bahwa saluran distribusi mampu menciptakan keunggulan
kompetitif
2. Mampu Memahami keunggulan kompetitif melalui saluran distribusi
3. Memahami perkembangan dan keunggulan berbagai saluran distribusi

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 4


FE - Universitas Trunojoyo
1.1 PENTINGNYA KEUNGGULAN KOMPETITIF MELALUI
SALURAN DISTRIBUSI

Bulan Februari 2006, Coca-Cola di Amerika serikat diprotes oleh


perusahaan botol independennya karena mengeluarkan kebijakan perubahan
struktur distribusi Powerade (minuman sport drink yang menjadi andalan untuk
melawan Gatorade). Selama ini Powerade menggunakan three tier distribution system
dan mengubahnya menjadi two tier distribution system di mana dari Coca Cola
langsung dibawa ke gudang Wal Mart.
Dengan merampingkan jalur distribusi menjadi two tier, diperkirakan Coca-
Cola dapat memotong biaya sampai 10% dan ujungujungnya Powerade dapat dijual
dengan harga lebih murah di gerai-gerai Wal Mart. Perubahan sistem distribusi ini bukan
hanya memotong jalur saja namun justru merupakan salah satu strategi untuk mening-
katkan brand competitiveness dari Powerade yang di negara asalnya di jual dalam
botol PET - berbeda dengan di Indonesia dalam bentuk kaleng. Gambaran ini
menunjukkan bahwa penataan sistem distribusi yang cerdik akan sangat
mempengaruhi daya saing sebuah produk clan atau merek. Selama ini distribusi
sering diabaikan oleh marketer. Distribusi sering dianggap given dan dianggap sebagai
corporate decision clan bukannya marketing decision.
Namun perkembangan terkini menunjukkan bahwa semua marketer seakan-
akan serentak memberikan fokus yang lebih terhadap permasalahan distribusi mereka.
Sebuah tindakan yang wajar yang dipicu oleh beberapa hal.
Pertama, perkembangan ekonomi makro yang menimbulkan tekanan biaya
produksi dan operasional perusahaan. Dengan kenaikan harga bahan minyak, pada
tanggal 2)anuari 2008 mencapai angka USD 100 per barel. Setelah itu, harga minyak
dunia terus melambung hingga 147 per barel pada tanggal 11 )uli 2008 ketika ada
uji coba misil Iran. Kemudian terjadilah bubble burst, harga minyak dunia ini
kemudian turun lagi sampai di tingkat USD 112 per barel pada tanggal 11 Agustus
2008. Dalam waktu 1 bulan harga minyak sudah turun dratis. Akibat gejolak harga
minyak ini, akhirnya akan meningkatkan komponen biaya produksi lainnya
(termasuk biaya distribusi) yang mengakibatkan gross margin perusahaan semakin
tertekan.
Kedua, perkembangan pasar moderen yang bersaing menerapkan lowest price
strategy, akhirnya secara perlahan-lahan mengedukasi pelanggan untuk mencari produk
termurah dengan kualitas terbaik. Kenaikan harga bahan bakar justru tidak
membuat pelanggan menyesuaikan persepsi mereka akan harga produk-produk fast
moving customer goods (FMCG) yang meningkat. Pelanggan justru mengharapkan
harga tidak naik tetapi dengan kualitas dan kuantitas yang sama.
Ketiga, tekanan dari pasar moderen yang mengenakan berbagai biaya tambahan
sebagai other income membuat produsen harus memikirkan cara-cara kreatif untuk
mengoptimalkan saluran distribusinya sehingga tidak terjebak dengan tekanan pasar
moderen.
Keempat, supply chain gymnastics terkait dengan jurang yang semakin lebar
antara kebutuhan shipping dengan kemampuan transit, sehingga logistik akan
menjadi tidak efisien (Stalk, 2008). Misalnya di pelabuhan pantai Barat Amerika
Serikat di mana kontainer yang datang dari Cina meningkat 9 - 12 persen setiap
tahun, sehingga pada suatu waktu pelabuhan tersebut akan kelimpungan dan tersendat.
Akibatnya, rantai pasoknya akan berfluktuasi serta waktu siklus dan waktu delivery

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 5


FE - Universitas Trunojoyo
akan menjadi semakin panjang. Karena itulah perusahaan yang memiliki rantai pasok
domestik yang terintegrasi kemungkinan besar akan mengalahkan perusahaan yang
rantai pasoknya berasal dari Cina, walaupun rantai pasok dari Cina memberikan
biaya per unit yang lebih rendah. Bagi masyarakat yang ingin melindungi produk
AS mengerakkan kaum environmentalist untuk mencegah ek pansi pelabuhan.
Sebaliknya Cina yang akan mengalami kerugian do masalah pelabuhan ini dapat
membangun pelabuhan di pantai Bar Meksiko.
Para produsen terjepit dari kanan kiri dan atas bawah. Pelangga terbiasa membeli
produk murah sementara retailer cenderung semaki berkuasa. Memotong biaya Man
rasanya sulit. Harga sulit diutak-atik Pengurangan berat kemasan bisa menyebabkan
produk ditinggalka pelanggan. Pilihan yang rasional adalah mengefisienkan
sistem distr busi dan menjadikannya sebagai daya saing. Memenangkan distribusi
berarti 50 persen sudah memenangkan persaingan. Bahkan dalar menerapkan strategi
pemasaran permen, komponen keberhasilanny 80 persen ditentukan oleh trade dan 20
persen oleh aktivitas above the line (ATL). Ini karena ending off-nya lebih banyak di
pedagang sehingga perusahaan perlu lebih banyak spending ke trade. Artiny
perusahaan harus loyal kepada pedagang dengan memberikan margh keuntungan yang
cukup besar agar mereka mau menjual (Soelaeman 2009).

Keunggulan Kompetitif dari Pendekatan Channel Centric


Pendekatan channel centric memusatkan perhatian pada usaha dan kreativitas
dalam hal bagaimana mereka melakukan penetrasi ke pasar dan apa yang mereka bawa
ke pasar. Perusahaan pada umum nya mempunyai banyak pilihan untuk
menghubungkan produk de ngan pelanggan mereka mulai dari armada penjualan
hingga distribu tor; dan dari direct mail hingga internet
Masing-masing saluran distribusi memiliki kekuatan yang unik. Misalnya,
distribusi dengan menggunakan armada penjualan biasanya akan optimal untuk transaksi
yang berbiaya tinggi dan kompleks di mana interaksi tatap muka diperlukan serta
dibutuhkan. Saluran call center dapat mengurangi biaya penjualan hingga 40 persen
bahkan lebih dan bermanfaat untuk meningkatkan loyalitas pelanggan. Hal ini
disebabkan saluran call center dapat menyediakan pelayanan dan menyelesaikan
masalah dalam 24 jam. Mitra bisnis dan distributor dapat secara spektakuler
mengembangkan pasar melalui penetrasi dan akses lokal ke pasar. Internet dapat digu-
nakan untuk mengirimkan pesan ke jutaan orang dengan biaya yang sangat kecil
misalnya melalui website atau blog.
Pada sisi yang lain, setiap saluran memiliki keterbatasan dan t ra d eof f yang
signifikan. Armada penjualan dapat menangani transaksi yang panjang dan kompleks
dengan baik, tetapi sangat mahal. Internet dapat bekerja dengan baik untuk beberapa
jenis produk tetapi tidak untuk yang lainnya yaitu penjualan yang membutuhkan
banyak pelatihan dan penanganan langsung (hand handling). Distributor dapat secara
dramatis meningkatkan coverage, tetapi juga dapat semakin menjauhkan principal dari
pelanggan akhir yang memiliki loyalitas terhadap merek.
Intinya adalah penggunaan satu saluran tunggal membatasi nerja pasar
perusahaan terhadap apa pun yang dapat dilakukan ngan baik oleh suatu saluran
tertentu. Jika produsen menggunal hanya saluran armada penjualan mungkin sudah
memberikan layai pelanggan dengan baik, namun apabila ada pesaing yang menggu kan
saluran distribusi lain produsen akan rugi karena hanya ada ou yang dapat dijangkau
dengan saluran distribusi tertentu. Jika pro sen menggunakan saluran internet baik untuk

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 6


FE - Universitas Trunojoyo
menjual produk sec hana dengan biaya rendah sebaliknya produsen akan kesulitan un
mengembangkan hubungan dengan pelanggan yang loyal. Artinya dak ada satupun saluran
distribusi tunggal yang melakukan segalanya dengan kompetitif.
Oleh karena itu, banyak perusahaan yang memilih mengintegrasikan dengan baik
bauran saluran yang tepat agar dapat membangun sistem penetrasi pasar yang merespons
dengan optimal setiap permintaan produk. Sebagai contoh, produsen dapat menggunak
pilihan saluran distribusi dengan menggunakan armada penjual yang mahal hanya
untuk memperoleh dan menumbuhkan pelangg utama yang paling penting. Kemudian
produsen dapat menggunak distributor untuk meraih kelompok-kelompok pelanggan
yang kecil, tersebar dan menyediakan dukungan penjualan lokal. Produs pun dapat
menggunakan internet untuk menjangkau pelanggan ya cenderung ingin
melayani diri sendiri dan ingin menghemat uang Dengan kata lain, produsen dapat
menfokuskan pada penggunaan luran distribusi yang berbiaya rendah dan bekerja paling
baik dala setiap jenis situasi penjualan. Semua saluran distribusi di atas dan digunakan
untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan, pencapaian pasar, loyalitas pelanggan dan
keuntungan yang lebih tinggi.

Perkembangan dan Keunggulan Saluran Distribusi


Inovasi saluran distribusi semakin memudahkan konsumen zaman ini. Jika mau
membeli produk rumah tangga, furniture d; elektronik sekaligus kini mereka tidak
harus pergi ke tiga toko sekaligus. Cukup datang ke hipermarket, semua produk itu
ada di sana. Atau kalau malas keluar rumah lantaran jalanan sering macet, tinggal
masuk saja ke situs-situs internet. Di sana kita bisa memesan buku, komputer, tiket
pesawat dan lain-lain.
Kini tersedia banyak saluran untuk melayani berbagai macam kebutuhan
konsumen. Bayangkan kita bisa membeli es krim di apotik; memesan tiket pesawat
lewat call center atau internet; membeli asuransi di travel agent, menemukan anaka ragam
produk (yang sebelumnya tak pernah terbayangkan) di hipermarket.
Jalur virtual atau e-channel ditengarai akan menjadi saluran yang maha dahsyat.
Internet adalah channel masa depan yang sangat menjanjikan. Di Amerika tidak ada
retail shop yang bisa hidup tanpa adanya website yang mendampingi melakukan e-
channels. Banyak generasi muda yang melakukan transaksi produk apa saja lewat
e-channels, sehingga belanja rumput segar pun mereka lakukan lewat amazon.com.
Di Indonesia trend ini mulai terlihat. Hasil survei AC Nielsen menunjukkan
bahwa pembelian konsumen secara on line meningkat 40 persen. Perusahaan yang
banyak melakukan inovasi channel di Indonesia adalah produk telekomunikasi.
Sekarang tukang jamu, tukang koran dan apotek juga menjual voucher pulsa. Bahkan
pengguna pun bisa menjual talk time nya kepada orang lain. Ini menunjukkan betapa
pentingnya titik-titik distribusi channel.
Di tempat lain, kita bisa melihat SPBU berperan sebagai channel baru yang
menyediakan aneka produk selain bensin. Perkantoran dan mal juga menjadi arena
jaulan mobil. Bahkan, instansi pemerintah seperti kepolisian pun seolah tidak mau
ketinggalan. Kini konsumen bisa memperpanjang STNK dan SIM di mal atau lewat
layanan mobil SIM keliling. Bahkan begitu terjadi bencana "Situ Gintung" (Kompas,
2009), polisi dengan sigap membuka counter layanan pengurusan STNK dan SIM
tanpa melalui prosedur yang berbelit-belit.
Fenomena tersebut ternyata juga membuat klasifikasi dalam iuran distribusi
makin berkembang. Bukan lagi cuma pasar moden dan tradisional. Kini sudah

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 7


FE - Universitas Trunojoyo
bertambah empat kategori lagi yaitu: sic cialty, institusi (misalnya: sekolah,
perkantoran, rumah sakit), ar bawah dan dunia maya. Dari enam channel utama ini
memiliki turunan hingga semuanya berjumlah 195 jenis channels pelangg;
(Djugorahardjo, 2008). Jumlah ini akan semakin bertambah seirir dengan strategi out
of the box dan inovasi pemasaran yang kian gencar dilakukan.
Terkait dengan tumbuhnya new distribution channels tadi, sejumlah marketer
ternyata cukup cerdik mempergunakan saluran-saluran itu dalam mendekati
konsumennya. Saluran-saluran distribusi baru ini berpeluang besar untuk
membedakan diri, menambah vah dan memberikan customer experience. Channel
baru ini pun dap menjadi revenue stream baru yang mungkin belum dimasuki kompe~
tor dan bisa lebih cepat menaikkan brand awareness. Namun dibutul kan investasi
awal untuk men-develop channel tersebut.
Pendeknya, dalam menghadapi persaingan pasar yang kian t, jam, kini setiap
perusahaan dituntut untuk mencari saluran altern; tif lain yang memungkinkan untuk
mend istri busikan produk mer& Biasanya dengan semakin banyak jumlah saluran
distribusi, semaki besar pula jangkauan perusahaan tersebut ke dalam pasar. Sebalikny
sebuah perusahaan yang hanya mengandalkan satu saluran untuk di! tribusi produknya
akan menghadapi persaingan dari semua salura yang lain. Sekarang pemain home
appliances seperti Super Home da Home Builder pun sudah memasukkan kategori IT
dalam gerai mE reka. Sedangkan office 2000 dan Gramedia sudah menyediakan terr
pat-tempat untuk komputer.

1 . 3 KESIMPULAN
Keberhasilan persaingan dalam industri saat ini tidak hanya ditentukan oleh
inovasi produk dan harga yang murah saja. Namun yang tidak kalah pentingnya
adalah bagaimana kita membangun inovasi distribusi. Perkembangan ini dipicu oleh:
(1) faktor ekonomi makro, (2) pertumbuhan pasar moderen yang lebih cepat
dibandingkan pasar tradisional, (3) tekanan yang lebih besar dari pasar moderen dan (4)
supply chain gymnastics.
Secara garis besar ada dua aliran besar saluran distribusi yaitu: old distribution
channel dan posmo distribution channel. Saluran distribusi lama adalah armada
penjualan dan perantara mencakup pengecer hingga distributor. Adapun posmo
distribution channel

DAFTAR PUSTAKA
Djugorahardjo, Mindiarto. 2008. Kini Ada 195 Channels, Marketing No. 05N1 l
l/Mei/2008.
Kodrat, David Sukardi. 2006. Strategi Mendominasi Benak Konsumen dan Pasar
melalui STV (Strategi-Taktik-Value) Triangle, Manajemen dan Bisnis Vol. 6
No. 2, September 2006.
David Sukardi Kodrat, 2009, Manajemen Distribusi “Old Distribution Channel And Postmo
Distribution Channel Approach”,Graha Ilmu, Yogyakarta

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 8


FE - Universitas Trunojoyo
Tujuan Instruksional ;
1. Memahami definisi saluran distribusi dan manajemen distribusi
2. Mampu membedakan konsep saluran distribusi lama dan modern
3. Mampu membedakan fungsi-fungsi dalam saluran distribusi
4. Mengetahui fungsi saluran distribusi dalam aplikasinya

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 9


FE - Universitas Trunojoyo
2.1. SALURAN DISTRIBUSI

Ada beberapa definisi dalam memahami apakah saluran distribusi tersebut.


Menurut David A. Revzan dalam bukunya berjudul Marketing OrganizationThrough
The Channel mengartikan bahwa saluran Distribusi merupakan suatu alur dari arus yang
dilalui barang-barang dari produsen kepada perantara sampai akhirnya sampai pada
konsumen sebagai pemakai.
American Marketing Association (AMA) mendifinisikan bahwa saluran distribusi
merupakan suatu struktur organisasi dari perusahaan baik dari dalam perusahaan
maupun dari luar perusahaan yang terdiri dari pedagang besar / distributor, agen, dan
pengecer.
Pada perkembangannya konsep awal distribusi telah berevolusi dari physical
distribution management menjadi logistic management ddan selanjutnya berkembang
menjadi supply chain management (Gattoma dan Walter, 1996)
Disimpulkan dari kedua definisi diatas bahwa saluran distibusi merupakan perantara
untuk memindahkan suatu produk atau jasa dari produsen kepada konsumen sebagai
user.
Ada dua kutub kalau berbicara tentang saluran distribusi yaitu produsen sebagai
kutub principal dan kutub konsumen. Kutub Principal adalah bagaimana suatu produk
dapat tersebar secara merata, sedang pada kutub konsumen adalah bagaimana konsumen
sebagai pemakai produk dapat memperoleh dengan mudah. Adanya perbedaan ini
bertemu pada titik temu yaitu factor kedekatan dan kemudahan

2.2. FUNGSI SALURAN DISTRIBUSI

Fungsi Saluran Distribusi dikelompokkan dalam 3 kelompok (Swasta, 1999) yaitu :


a. FUNGSI PERTUKARAN (transaction Function)
Dalam fungsi pertukaran ini memerlukan adanya kegiatan transaksi antara dua
pihak atau lebih. Fungsi dalam pertukaran tersebut adalah :
1. Pembelian.
Merupakan usaha dalam memilih produk yang akan dibeli baik barang/jasa
untuk dijual kembaliatau digunakan sendiri dengan harga dan kwalitas tertentu.
Bila pembelian dilakukan untuk dijual kembali maka fungsi tersebut akan
bertindak sebagai saluran distribusi. Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam
pembelian adalah kwalitas produk, harga dan jumlah yang paling ekonomis
Dalam pembelian untuk mendapatkan harga yang baik maka perlu adanya
negoisasi untuk mencapai kesepakatan harga, term of payment dan syarat lain
yang ditetapkan dalam proses tawar menawar. Harga menjadi sangat penting
karena merupakan komponen dalam penentuan Harga Pokok Penjualan muntuk
memperoleh gross margin yang ditetapkan perusahaan.
2. Penjualan
Penjualan yang dilakukan adalah sebagai alat pemasaran bagi produsen, yang
merupakan salah satu dari Marketing Mix yaitu Place. Adapun fungsi dari
penjualan bertujuan untu menjual produk barang/jasa yang sesuai dengan
kebutuhan dan keinginan konsumen sebagai sumber pendapatan bagi
perusahaan.
Menjadi penjual yang baik memerlukan pengetahuan tentang produk (product
knowledge) yang terdiri dari Feature (Unsur dalam produk), Benefit (manfaat

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 10


FE - Universitas Trunojoyo
secara teknis produk) dan Solusi (manfaat teknis bagi kjonsumen) Disingkat
FBS. Untuk mendukung FBS diperlukan target market dan promosi oleh
produsen/Principal.
Promosi dilakuakn unntuk mengkomunikasikan keunggulan produk dan
membujuk konsumen sasaran unutk membeli. Ada dua bentuk Pormosi saluran
distribusi yaitu :
a. Trade Promotion
Promosi yang dilakuakn agar pedagang bersedia untuk menjual produk yang
ditawarkan (selling on / pushproduct). Contoh setiap pembelian 1000 pak
selama 1 bulan mendapatkan Bonus 1 Buah Jam Dinding dsb.
b. Konsumen Promosi
Dilakukan bilamana produk sudah disalurkan ke pedagang tetapi consume
belum berminat untuk membeli (selling out).
Bentuk-bentuk konsumen promosi yang dilakuakn produsen/perusahaan
dsalam upaya meningkatkan outlet / penjualan :
1. Sampel : tawaran gratis contoh produk barang / jasa. Contoh : Pemberian
sampling gratis, coba gratis produk oleh SPG di mal-mal
2. Kupon : sebuah tanda sertifikat yang memberikan pengurangan harga
kepada pemegang senilai tercetak bila melakukan pembelian produk
tertentu. Contoh : Voucer potongan 20% - 30% dari matahari department
store di outlet tertentu.
3. Paket Harga : penawaran penghematan harga kepada konsumen dari
harga normal dengan mendapatkan suatu produk tertentu. Contoh : paket
pengurangan harga (reduce price pack) : beli 3 bayar 2 dan paket ikatan
(banded pack) : beli 3 gratis satu.
4. Hadiah : hadiah, undian, permainan merupakan penawaran kesempatan
untuk memenangkan sejumlah produk, uang atau liburan karena membeli
suatu produk terentu.
3. Pengambilan resiko
Resiko yang berkaitan dengan saluran distribusi produk dari perusahaan sampai
pada konsumen akhir / pengguna adalah meliputi : pemrosesan pesanan, tempat
penyimpanan persediaan, banyaknya persediaan yang disimpan dan pengiriman
pesanan kepada pelanggan. (Kotler, 2002)
Resiko lain dari pendistribusian produk yaitu kredit tidak terbayar, contoh :
banyak perusahaan mengalokasikan kredit tak tertagih kepada jalur distribusinya
dalam rangka spreading (pada pengecer di rombong).
Sebagai langkah dalam meminimalisir resiko yang timbul dari adanya
pendistribusian produk adalah kemampuan dalam menciptakan fungsi
pertukaran dengan melalui pengumpulan informasi mengenai pelanggan,
penjual, competitor dan perubahan lingkungan pasar (Kotler, 2003).

DAFTAR PUSTAKA

David Sukardi Kodrat, 2009, Manajemen Distribusi “Old Distribution Channel And Postmo
Distribution Channel Approach”,Graha Ilmu, Yogyakarta

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 11


FE - Universitas Trunojoyo
TUJUAN INSTRUKSIONAL
Dengan mempelajari Distribution Channel diharapkan Anda:
4. Mampu membedakan traditional distribution dan modern channel serta
perkembangannya
5. Memahami perilaku konsumen terkait dengan distribution channel
6. Mampu menganalisa sistem distribusi dalam industri
7. Memahami bahwa saluran distribusi yang keliru akan menimbulkan
distribution mistake
8. Mampu menentukan saluran distribusi yang cocok untuk setiap industri

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 12


FE - Universitas Trunojoyo
3 . 1 PE N D A H U L U AN
Pada tahun 1994, pada saat launching Extra Joss hanya mempunyai satu pilihan
distributor yang harus digunakan yaitu PT. Enseval sebagai sister company PT. Bintang
Toejoe. Saat itu memang semua produk Kalbe Group didistribusikan oleh PT. Enseval.
Dari sisi pengalaman, distributor ini memiliki berbagai macam divisi yaitu ethical, raw
material, alat-alat kesehatan, KWI (Kalbe, Dankos), OTC/Over The Counter/Obat yang
dijual bebas (Bintang Toedjoe) dan CPP Consumer (external group).
Pada saat itu dipandang perlu untuk menggunakan distributor lain yang paling
cocok untuk Extra Joss sebagai energy drink. Berikut ini beberapa alternatif distributor
yang menjadi pilihan seperti ditunjukkan pada Tabel 3.1. Akhirnya manajemen
memutuskan bahwa Extra Joss menjadi satu-satunya produk yang didistribusikan di luar
group dengan tujuan belajar dan melihat dunia yang lain.
Saat di-launching tahun 1995, Extra Joss memiliki tiga pilihan distributor lokal
yaitu: (1) Wicaksana (Rokok BAT, Aqua, Snacks), (2) Tata Trading (Filma/Cooking Oil)
dan (3) Tiga Raksa (Dairy/Milk). Ketiga distributor besar ini adalah pemain nasional yang
mempunyai produk backbone yang mempunyai spesifikasi yang jelas.

Tabel 3.1 Perbedaan antara Kategori Produk dengan Jenis Distributor


Ethical Obat Bebas Health Food Consumer

Weighted P&D, Warung,


Apotik P&D, Warung P&D, Warung
Outlet Horeka

Jumlah outlet Terbatas > 2.500.000 > 2.500.000 Tak terbatas

Nilai
Besar Menengah Kecil Sangat kecil
produk/karton

Margin Besar Menengah Kecil Sangat kecil

Type of
Occasionally Jarang Sering impulse
consumption

Kecepatan Sangat Slow


Slow Moving Fast Moving Very Fast Moving
produk Moving

Tergantung
Loyalitas
Resep Loyal Cukup Loyal Substitusi
produk
dokter

Penetrasi Perkotaan Sampai Pedesaan Sampai Pedesaan Sampai Pedesaan

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 13


FE - Universitas Trunojoyo
Tidak usah
Gradual sesuai Gradual sesuai As soon as
Availability terlalu
demand demand possible (ASAP)
rata
Iklan, word of
First Buying Resep dokter Man Man
mouth
Attitude
Order by call Fokus ke Grosir Spreading Spreading
Salesman

Mental Tergantung EffCall harus EffCall harus


Push Sales
Salesman MedRep tinggi tinggi

Dari kriteria ini, manajemen memilih Wicaksana karena mempunyai backbone di


tradisional maupun HCO dan tip produk yang fast moving di gerai toko kelontong
sehingga cocok dengan Extra Joss.
Beberapa ekspektasi yang salah dalam memilih distributor:
1. Karena ditawarkan harga murah, maka dipilih distributor kecil yang tidak punya
produk fast moving/backbone. Sehingga dengan konsep kredit lunak untuk grosir dan
pembayaran tunai untuk gerai kecil maka target pipe the line tidak akan tercapai. Saat
dikejar target availability numerik maka cenderung tenaga penjual melakukan
tindakan konsinyasi. Risiko konsiyasi untuk produk baru adalah barang terkesan tidak
laku atau dianggap produk contoh dan dikonsumsi oleh pedagangnya.
2. Mencari distributor yang bisa menangani sampai warung. Kenyataannya tidak ada
distributor yang jangkauannya sampai ke warung-warung. Jadi, mengapa banyak
barang atau produk bisa sampai ke warung kecil atau warung rokok? Hal itu terjadi
karena adanya permintaan.

Pada tahun 2001, setelah penjual Extra Joss mencapai nilai Rp 300M timbul
wacanadi Group Kalbe untuk mengembalikan produk terbesar di Kalbe Group ke Enseval.
Karenanya pada tahun 2002, diputuskan produk Extra Joss dipindah ke Enseval. Namun
hal ini tidak dilakukan serta merta. Beberapa persiapan-persiapan dilakukan untuk
meminimalkan risiko penurunan penjualan. Persiapan tersebut meliputi: memetakan dan
mendatabase outlet numeric, mengkuota jumlah pembelian besar di jenis outlet star outlet
dan grosir sehingga menjamin aliran produk ke outlet di luar numeric dan membangun
team nogosiasi yang dilatih dengan mindset consumer bukan OTC sebanyak yang diperlukan
di semua kota sebagai team prinsipal 1 tahun sebelum hari H. Pada hari H, team ini akan
dikembalikan ke distributor baru.
Dengan persiapan selama 1 tahun, terencana dan matang, maka proses perpindahan
berjalan lancar dan hasilnya target tercapai plus Sekarang Enseval mempunyai team
konsumen yang kuat yang me menuhi segala persyaratan untuk dikembangkan menjadi
team sekuat distributor Unilever, Coca Cola dan Sosro.
Melihat kasus di atas maka hal yang perlu menjadi perhatiar dalam pemelihan
saluran distribusi adalah: (1) traditional dan ma dern channel dan perkembangannya, (2)
mitosldistribution mistake, (3) sistem distribusi dan (4) perilaku konsumen terkait dengan
saluran distribusi.

3.2. TRADITIONAL DAN MODERN CHANNEL SERTA


PERKEMBANGANNYA

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 14


FE - Universitas Trunojoyo
Traditional Channel
Ada berbagai tipe outlet saluran distribusi yang nantinya akan menjadi prioritas
dalam kegiatan pendistribusian produk yaitu saluran tradisional dan saluran moderen.
Saluran tradisional yaitu warung, rombong / gerobak dan pasar desa/pasar becek.
Warung adalah outlet yang kegiatan utamanya menjual dalam bentuk eceran.
Konsumen yang dilayani berasal dari berbagai golongan dan membeli untuk
dikonsumsi sendiri. Produk yang dijual sangat terbatas. Outlet retailer ini ada di
mana-mana baik di tempat yang tidak permanen maupun permanen. Outlet
pengecer ini juga turut berperan dalam menjual dan promosi suatu produk ke
konsumen langsung. Oleh sebab itu banyak sekali perusahaan yang sengaja
memperdayakan outlet ini dengan cara melayani secara langsung. Tempat outlet
yang tidak permanen menyebabkan pelayanan outlet ini harus dengan cara tunai.
Outlet ini selain jumlahnya banyak juga sering tumbuh kembang. Artinya muncul
satu gugur satu. Meskipun demikian banyak produsen yang mengandalkan outlet
ini sebagai sasaran untuk launching produk baru untuk merangsang demand di outlet-
outlet yang lebih besar, misalnya outlet grosir, outlet minimarket, supermarket dan
hypermarket yang sering disebut dengan push marketing.
Rombong atau Gerobak adalah outlet yang kegiatan utamanya menjual dalam
bentuk eceran. Konsumen yang dilayani berasal dari berbagai golongan dan hanya
membeli untuk dikonsumsi sendiri. Produk yang dijual sangat terbatas. Outlet
retailer ini ada di manamana, baik di tempat yang tidak permanen maupun permanen.
Outlet pengecer ini juga turut berperan dalam menjual dan promosi suatu produk
ke konsumen langsung. Banyak perusahaan yang sengaja memberdayakan outlet ini
dengan cara melayani secara langsung. Terutama melalui team task force. Produk yang
sering dipasarkan melalui retailer ini adalah jamu, es krim, roti dan mainan anak-anak.
Pasar tradisional adalah pasar yang dibangun dan dikelola o pemerintah, swasta,
koperasi dan swadaya masyarakat'setempat ngan tempat usaha berupa toko, kios, los
dan tenda atau nama I, sejenisnya yang dimiliki atau dikelola oleh pedagang kecil
meneng; dengan skala usaha kecil dan model kecil, dengan proses jual E melalui
tawar-menawar (Permendagri No. 42 Tahun 2007). Di selur Indonesia terdapat 24.000
pasar tradisional yang mencakup 12,6 ji pedagang dan tersebar di 26 provinsi. Pasar
tersebut bervariasi d yang kecil, terdiri dari sekitar 200 - 500 pedagang, hingga pasar y.a
besar seperti Tanah Abang dan Senen, yang memiliki anggota 10.0 sampai 20.000
pedagang (APPSI, 2006).
Jumlah pasar tradisional mengalami penurunan dari 18.1 pasar (2005)
menjadi 13.450 pasar (2007), padahal pasar tradis nal mempunyai kaitan erat dengan
usaha mikro kecil dan meneng (UMKM). Terdesaknya jumlah pasar tradisional
akibat jarak anti pasar tradisional dengan pasar moderen tidak teratur dengan baik.
Jakarta, Depok, Bekasi, Bandung dan kota-kota besar lainnya, bany ritel moderen
yang berdiri tidak jauh dari pasar tradisional. Ada ya berdampingan atau menempel
dengan pasar tradisional sehingga pa! tradisional makin terdesak dan ditinggalkan
pengunjungnya (Sum, sono, 2007). Akibatnya terdesak pasar moderen maka pedagang
ke harus menurunkan margin keuntungan demi bertahan dalam persair an. Pembeli
yang bertahan di pasar-pasar tradisional tinggal pedagai kulakan dan pengelola warung
makan kecil. Sementara end-user yai jumlahnya sangat besar telah beralih ke pasar
moderen.
Kalau ditelusuri lebih jauh, sesungguhnya mundurnya pam pasar tradisional

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 15


FE - Universitas Trunojoyo
bukan semata-mata karena kesalahan pemerintah, ta juga pengelola dan pemilik
pasartradisional itu sendiri. Di kebanyaks lokasi, pasar tradisional tidak memberikan
kenyamanan layaknya fasilitas yang disediakan peritel moderen. Kondisinya becek,
kotor, bau dan panas. Pembeli pun harus berdesak-desakan. Tak mengherankan,
kemudian muncul kesan jorok dan tidak rapi. Ditambah lagi dengan perilaku
pedagang yang tidak bisa menarik minat konsumen. Mereka masih kurang sadar akan
higienitas.
Dari sisi pengelola pasar, profesionalisme mereka harus ditingkalkan.
Pengelolaan pasar tradisional oleh swasta mungkin bisa menjadi solusi karena
biasanya swasta lebih tegas dan profesional berhubung mereka dituntut supaya
untung. Para pengelola pasar mesti membangun atmosfer pasar tradisional yang benar-
benar menggundang semua segmen untuk hadir, termasuk kalangan berduit dan
bermobil mewah. Ini harus ditampakkan dari properti, instalasi dan penataannya.

Permasalahan dan Keuntungan Suplier dalam Menggarap Ritel Tradisional


Permasalahan yang dihadapi suplier dalam menggarap ritel tradisional adalah: gerai
kurang tertata rapi, biaya besar, distribusi produk lambat, kebersihan kurang diperhatikan,
manajemen distribusi harus kuat, tidak ada kesempatan melakukan trade promo karena
lokasi kurang strategis dan luas gerai terbatas, coverage produk susah, tidak ada
institusi penjamin, fasi(itas kurang, outlet semi permanen, belum ada media promosi
untuk program yang terkoordinir, trend belanja di pasar tradisional turun karena
konsumen di perkotaan beralih ke pasar moderen (Triyatna, 2009), harus ada upaya
untuk meningkatkan kemampuan tim sales force, manajemen tidak profesional dan
keamanan belanja yang kurang.
Untuk mengatasi permasalahan ini toko tradisional harus berubah menjadi semi
self service etau sekaligus swalayan total. Mereka harus meniru minimarket, misalnya
dalam hal penempatan barang, brand blocking dan eye level agar muncul impulse
purchase. Selama ini cara pengelolaan dan display produk tidak menarik sehingga
customer enggan datang. Hal ini dibuktikan di sejumlah pasar tradisional yang maju
dan dikelola dengan sangat baik seperti di Bumi Serpong Damai, Muara Karang,
Pasar Puri, Kelapa Gading dan Cikini. Pasar di sana, meski tradisional, tingkat
higienitasnya bagus, perparkirannya rapi, serta infrastruktur dan pedagangnya tertib.
Unsur food safety seperti daging tidak busuk, makanan tidak berformalin, dil
mendapat perhatian yang cukup.

Modern Channel
Di seluruh dunia persaingan di industri ritel modern sangat ketat. Mereka yang
inovatif dan pragmatislah yang akan meraih peningkatan market share. Department
store adalah salah satu dari 4 komponen saluran pasar modern.
Hasil survey AC Nielsen menunjukkan bahwa perkembangan saluran pasar
modern di 8 kota terbesar di Indonesia sangat pesat dan kontribusinya sudah
mencapai lebih dari 30 persen dibandingkan pasar saluran tradisional yang merosot
lebih dari 10 persen selama 6 tahun terakhir.
Hal ini disebabkan oleh perubahan perilaku belanja konsumen. Sulit dipungkiri
generasi muda sekarang cenderung memilih berbelanja di tempat yang bersih,
nyaman, lengkap dan tidak perlu tawarmenawar. Namun hal yang perlu mendapat
perhatian adalah jumlah pasar tradisional sebanyak 13.450 pasar dengan 12,6 juta
pedagang dan keluarga akan terancam kelaparan jika kondisi ini dibiarkan.

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 16


FE - Universitas Trunojoyo
Tabel 3.4. Market Share Ritel Modern
TahunTradisional Super/Hipermarket Minimarket
2001 75,2% 20,1% 4,7%
2002 74,8% 202% 4,9%
2003 73,7% 21,0% 5,3%
2004 69,6% 22,2% 82%
2005 67,6% 22 ,2% 10,2%
Sumber: AC Nielsen

Bahkan bila kondisi ini terus dibiarkan maka pada tahun 2010 nanti, para pemain
ritel modern diperkirakan akan menguasai 50 persen pangsa penjualan eceran di
Indonesia. Perlakuan pemerintah terhadap ritel modern sangat libera sekali sehingga
bisnis pedagang kecil semakin terdesak. Terlebih kalau melihat perbandingan antara
populasi penduduk dan jumlah minimarket yang ada di Indonesia saat ini. Untuk wilayah
jabotabek saja, perbandingannya antara jumlah penduduk dan minimarket adalah
35.000 : 1. Artinya 1 minimarket melayani 35.000 jiwa. Di Thailand rasionya mencapai
18.000: 1 al Jepang yang rasionya 15.000 : 1 dan bahkan Singapura yang rasion 11.000 :
1.
Persaingan tidak hanya terjadi antara traditional market d modern market saja
namun persaingan juga terjadi antar modern m, ket. Akibatnya satu per satu regional
dan national chained superm, ket seperti Sinai Supermarket di !atim, Kings, Gelael
atau Diamoi mulai melakukan konsolidasi. Supermarket sudah mulai ditinggal of,
konsumen yang beralih ke hipermaiket akibatdari inovasi peritel tan guh seperti:
Carrefour, Makro, Giant dan Hypermart. Hero Supermarket kini menggandeng Giant.
Matahari Dept Stores dan Supermark kini meluncurkan Hypermart. Alfa Minimarket
meningkatkan juniL lokasi Gudang Rabat Alfa bahkan saat ini sudah diakuisisi oleh
Crerefour.
Peritel moderen Indonesia berkembang secara luar biasa. Sejak pertama kali
hadir pada tahun 1998, Carrefour telah menggurita ke berbagai kota di seluruh
Indonesia. Tak kurang dari 58 gerai telah dibukanya hingga 2008, belum lagi
gerai yang dibuka pada awal 2009 sebanyak 2 gerai. Carrefour bukan satu-
satunya pemain yang sangat agresif dalam menggarap bisnis ritel moderen di Indonesia.
Tiga pemain lain yang juga mengusung konsep hypermarket yaitu hypermart, Giant
dan Makro. Walaupun, hypermart hadir lebih lambat dibanding pemain lain,
gerai hypermart besutan PT. Matahari Putra Prima, Tbk ini terbilang sangat agresif.
Baru hadir tahun 2004, namun pada tahur -, 2008 telah memiliki 43 gerai di
berbagai kota di Indonesia dengan !abodetabek sebagai pasar utama.
Pesatnya pertumbuhan gerai hypermarket di Indonesia karena konsep
hypermarket ternyata cukup diterima konsumen, khususnya masyarakat
perkotaan. Hypermarket menawarkan item barang dalam jumlah yang sangat besar.
Lebih dari 40 ribu. Sehingga hanya dengan mengunjungi satu tempat, konsumen bisa
mendapatkan semua kebutuhannya, mulai dari sayur-mayur hingga barang-barang
elektronik. Apalagi, setiap memain di bisnis ini menjanjikan harga yang bersaing
dibandingkan dengan pasar tradisional dan pasar moderen. Selain itu, kenyamanan
dan harga yang pasti juga membuat konsumen bisa menikmati aktivitas belanja.

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 17


FE - Universitas Trunojoyo
Maklum, bagi sebagian besar konsumen, berbelanja merupakan salah satu bentuk
rekreasi. Hasil audit ritel yang dilakukan terhadap 55 kategori produk (termasuk
rokok) menunjukkan hingga November 2008, pangsa pasar moderen market sudah
mencapai 20,2 persen. Padahal, tahun 2002, pangsa pasarnya baru mencapai 17,3
persen.
Walaupun secara kasat mata pertumbuhan gerai hypermarket di Indonesia
tergolong cukup fantastis, namun jika dibandingkan dengan negara lain seperti Cina
total hypermarket telah mencapai 710 gerai dan Wal Mart 96 cabang. Demikian pula
sebaran ritel moderen di Indonesia, masih tertinggal jauh dibandingkan dengan
negara-negara lain. Pasar moderen di Singapura sudah meraih sebaran 90 persen,
Malaysia 51 persen dan Thailand 48 persen sedangkan saat ini di Indonesia baru
mencapai 36 persen.
Demikian pula dengan minimarket chain yang didominasi oleh Indomaret dan
Alfa kini memiliki jaringan lebih dari 5.843 outlet sehingga kehadirannya mengancam
toko pengecer tradisional. Sebenarnya selain Alfamart dan Indomaret masih banyak
pemain minimarket lain. Sebut saja Circle K, Starmart, Yomart, AMPM dan
beberapa nama lainnya (termasuk pemain lokal). Namun, yang tampak di mata
masyarakat adalah adu kuat antara Alfamart dan Indomaret. Maklum, kedua merek
minimarket ini sangat agresif menggarap pasar hingga ke kawasan perumahan. Saking
ketatnya bersaing, mereka seperti tidak peduli dengan kedekatan lokasi toko. Dalam
radius 10 meter, gampang sekali dijumpai toko Alfamart berhadapan dengan
Indomaret. Malahan, di beberapa tempat ada satu gerai Indomaret diapit dua AI-
famart,Boleh jadi ini jurus Alfamart untuk menekan Indomaret yang rata-
rata'gerainya lebih luas dibanding Alfamart.
Hebatnya dalam kondisi krisis finansial global ini, bisnis minimarket seperti
tidak terpengaruh. Jadi agak berbeda dari bisnis hypermarket. Hasil survey Nielsen
Indonesia menyebutkan peritel hypermarket umumnya memangkas 50 persen target
penambahan jumlah toko baru pada 2009 dibandingkan tahun 2008. Biasanya ada 24 -
25 hypermarket baru yang dibuka setiap tahun. Namun, tahun ini diperkirakan paling
banyak hanya 10 - 15 hypermarket baru (dari berbagai merek yang agresif seperti
Carrefo, r, Hypemart, dan Giant). Minimarket justru seperti tidak terpengaruh krisis.
Tarnpaknya tidak ada revisi target pertumbuhan minimarket dari masing-masing pemain
kuat. Ekspansinya diperkirakan masih akan terus berlangsung di wilayah Jawa.
Pertumbuhan minimarket tahun 2010 setidaknya sama dengan kondisi sekarang.
Indomaret pun tidak mau kalah dari Alfamart. Tidak cukup dengan 3.093
gerainya, tahun ini Indoinaret berencana menambah sekitar 900 gerai lagi. Target itu
mengal"mi kenaikan lebih kurang 250 gerai dibanding tahun 2008 yang
penambahan gerainya 668 toko.
Pesatnya pertumbuhan ritel moderen ternyata tidak serta-merta memberi
dampak positif terhadap bisnis produsen barang. Selain banyaknya biaya mahal,
beban bagi produsen juga bertambah berat karena semua hypermarket kian agresif
menawarkan produknya sendiri (private label) dengan dalih untuk membina
produsen kecil sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 3.6.

Tabel 3.6 Private Label Ritel Modern


Ritel Nama Merek Jenis Produk

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 18


FE - Universitas Trunojoyo
Harmonie Produk tekstil meliputi busana untuk berbagai
usia, sepatu, tas dan lain sebagainya.
Hypermart Value Plus Peralatan rumah tangga, produk home care,
toiletris, sanitary, air minum kemasan, makanan
ringan, makanan mentah, bumbu dapur,
beras dan minyak goreng.
Giant Giant, First Peralatan rumah tangga, produk home care,
Choice toiletris, sanitary, air minum kemasan, makanan ringan,
makanan mentah, bumbu dapur, beras dan minyak

Yamura Makanan ringan, sembako.


Alfamart Pasti, PAS Produk home care, peralatan rumah tangga sanitary,
pakaian dalam, toiletries, air minum
kemasan, makanan ringan, beras dan gula.
Indomaret Indomaret Produk home care, peralatan rumah tangga,
air minum kemasan, beras dan gula.

Melalui taksonomi tipe-tipe ritel berdasarkan strategi positioning setiap ritel


membuat ritel-ritel tersebut dapat survival pada berbagai format meskipun menjual
barang yang sama (Coughlan. 2006)..
1. Berdasarkan tipe produk yang dijual pengecer dapat dibedakan menjadi dua
yaitu: service retailing dan product retailing. Product retailing mencakup:
department store, specialty store, catalog showroom dan food and drug retailer
(ter:nasuk didalamnya super drug store, convenience store dan combination
store)
2. Non store retailing mencakup: direct selling, vending machines, mail order
retailing, telemarketing dan online marketing.
3. Warehouse club melayani pelanggan bisnis dan konsumen akhir, dimana mereka
wajib membayar iuran keanggotaan tahunan agar dapat mendapatkan hak untuk
melakukan pembelian.
4. Convenience store merupakan format ritel swalayan kecil yang berlokasi di
tempat-tempat ramai, memiliki waktu operasi panjang (biasanya 24 jam) dan
biasanya menj ual convenience product.
5. Hypermarket merupakan toko-toko swalayan yang luasnya melebihi 5.000 meter
persegi dan tingkat perputaran persediaannya tinggi.

Strategi bersaing lainnya adalah dengan memfokuskan pada target market seperti
menggarap segmen kawula muda (16 - 30 tahun). Hal ini telah dilakukan oleh Myers sebuah
department stores chain di Australia yang mulai mengkonsentrasikan diri secara khusus
kepada segmen usia 16 - 30 tahun. Ini dilakukan setelah mereka menemukan fakta bahwa:
a. Pasar dengan psikografi YUPIES (Young Urban Professionals Intellectually Emerging
Society) memiliki daya beli 45 - 75 persen lebih besardari konsumen pada umumnya,
dengan jumlah sekitar 23 persen dari konsumen urban.
b. Belum ada pesaing Myers yang menggarap pasar YUPIES secara optimal. Semua
Dept. Stores di Australia cenderung membidik pasar demografi yang agak luas.
Kalaupun melayani ceruk pasar khusus dengan psikografi khusus, arena jualnya hanya
sebatas rack display atau etalase atau sales corner atau counter khas yang kecil dan

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 19


FE - Universitas Trunojoyo
terbatas.
c. Pada umumnya basement shopping mall kurang diminati dibandingkan lantai dasar,
lantai 1 atau 2 karena akses turun yang terbatas dengan pandangan yang kaku/banyak
beton dengan langitlangit yang rendah, sehingga pendapatan peritel atau pemilik mall
untuk basement di Australia cenderung lebih rendah dibanding lantai 1 dan 2.
d. Lokasi tinggal YUPIES di sekitar City Center dan bukan sub urban atau pinggiran kota
yang hanya berjarak tempuh 15 menit ke pusat kota.
Kalau di masa lalu, Department Stores cenderung membagi ruang penjualan mereka
berdasarkan demografis (pria, wanita, anak dan keluarga/rumah tangga), Myers kini
selangkah lebih berani membagi ruangan penjualan mereka berdasarkan psikografis yaitu
untuk kawula muda Yupies. Semua produk Yupies dari segala macam kategori produk
diperagakan untuk dijual. Penggunaan kartu kredit anak rnuda Yupies untuk pembayaran
akan diberikan reward atau diskon khusus dibandingkan mereka yang bayar dengan
Gold Card atau Platinum Card.
Pejabat Myers senang dengan perkembangan yang terjadi. Mereka mengatakan
bahwa sejak konsep ini dijalankan, pendapatan per m2 lantai basement meningkat
lebih dari 24 persen dari sebelumnya dan kini mereka sudah mulai
mengembangkannya di Flagship Stores mereka yang kebanyakan berada di pusat kota.
Misalnya di Melbourne mereka memiliki sebuah Flagship Store persis di pusat kota
Bourke Pembinaan Pasar Tradisional, Pusat Perbelanjaan dan Toko Moderen yang
merupakan pelaksanaan ketentuan pasal 14 Peraturan Presiden Republik Indonesia No.
112 Tahun 2007 tentang Penataan dan Pembinaan Pasar Tradisional, Pusat Perbelanjaan dan
Toko Moderen menjadi topik yang hangat terutama pasal 7. Pasal 7 menyangkut trading
t e rm (kontrak dagang) seperti: r e gul a r discount, fi x ed rebate, conditional rebate,
biaya promosi dan listing fee. Semua toko moderen mengubah komposisi trading
term agar sesuai dengan Permendag.

3.3 PE RIL AKU KO NS UME N TE RKAIT DE NGAN S AL URAN


DIS T RIB US I
Di Indonesia jumlah golongan menengah atas tidak sebanyak golongan menengah
ke bawah. Bahkan dengan melihat komposisi penduduk, sebagian besar masyarakat
Indonesia berada di kelas bawah. Teriebih dengan adanya lonjakan harga BBM yang
tinggi, jumlah penduduk yang berada di level bawah semakin banyak.
Golongan menengah atas meskipun jumlahnya relatif sedikit, mereka
mempunyai kelebihan dalam hal daya beli yang sangat tinggi dan tidak price sensitive.
Mereka lebih memilih kualitas dan kenyamanan ketimbang harga.

Tabe13.9 Tempat 8erbelanja yang Paling Sering Dikunjungi Kalangan Menengah


Atas
Tempat Berbelanja Jakarta Surabaya Total Col %
Col %
Supermarket 55,6 52,0 54,6
Hipermarket 22,8 23,0 22,9
Pasar Tradisional 11,4 12,0 11,6
_ 7,4 11,0 8,8
Toko
Minimarket 2,0 2,0 2,0
Sumber. Sunreyone

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 20


FE - Universitas Trunojoyo
Menggarap pasar kelas menengah atas diperlukan kualitas produk/jasa yang
baik, standar layanan yang tinggi, dan image yang membentuk prestise. Salah satu
contoh adalah aktivitas mereka berbelanja. Hasil riset Survey One tahun 2004 pada
Tabel 3.9 menunjukkan bahwa golongan menengah atas paling sering berbelanja di pasar
modern seperti supermarket (54,6%) dan hipermarket (22,9%).
Tabel 3.9 menunjukkan perilaku belanja golongan atas yang menarik karena
pasar tradisional masih menjadi tempat berbelanja kebutuhan sehari-hari dengan
persentase sekitar 11,6 persen. Tempat lain yang mereka pilih adalah minimarket
(8,8%) dan toko (2,0%).
Supermarket, minimarket dan hypermarket pun adalah tempat yang paling banyak
dipilih konsumen untuk membeli produk keperluan bayinya. Hal ini didukung pula oleh
keberadaan supermarket dan minimarket di hampir setiap kota. Di samping nyaman,
harganya pun tidak mempunyai selisih jauh dengan harga toko atau warung. Di ritel modern
ini, umumnya produk yangdibeli adalah produk untuk keperluan sehari-hari seperti susu
formula (Tabel 3.10), susu pertumbuhan (Tabel 3.11), diapers (Tabel 3.12), produk
perawatan bayi - Sabun (Tabel 3.13) dan pakaian bayi (Tabel 3.14)

Tabel 3.10 Perilaku Pembelian Susu Formula


Frekuensi Tempat Pembelian Jumlah yang Dibeli
Lebih jarang dari setiap buIan 5% Mini Market 20% Lebih dari 2 kaleng/kotak
Setiap bulan 21 % Hypermarket 5% 2Tak 15%
kotak/kaleng 23%
Dua Minggu sekali 11 % Warung/Toko 4% 1 kotak/kaleng 30%
Sekali seminggu 21 % S up er m a r ke t 36% Tidak pernah beli 32%
Lebih sering dari seminggu_sekali 10% Toko di pasar 3%
Tidak pernah beli 32% Tidak pernah beli 32%

Pembinaan Pasar Tradisional, Pusat Perbelanjaan dan Toko Moderen yang


merupakan pelaksanaan ketentuan pasal 14 Peraturan Presiden Republik Indonesia No.
112 Tahun 2007 tentang Penataan dan Pembinaan Pasar Tradisional, Pusat Perbelanjaan
dan Toko Moderen menjadi topik yang hangat terutama pasal 7. Pasal 7 menyangkut trading
t e rm (kontrak dagang) seperti: r e gul a r discount, fi x ed rebate, conditional rebate,
biaya promosi dan listing fee. Semua toko moderen mengubah komposisi trading
term agar sesuai dengan Permendag.

Untuk itu, marketer perlu mempelajari betul perilaku pengunjungnya.


Apalagi untuk swalayan kecil minimarket seperti Indomaret Yang sangatsegmented
melayani konsumen khususdi daerah pemukiman. Periu dipelajari dan diingat bahwa
antara satu pemukiman dengan pemukiman lainnya tidak sama karakteristik
pengunjungnya dan kebutuhannya. Oleh karena itu, pemilihan produk, merek dan
strategi pajanganpun tidak harus standard dari satu lokasi ke lokasi lainnya. Ini harus
diupayakan untuk meningkatkan kepuasan konsumen swalayan yang merasa kebutuhannya
dapat terakomodasi. Seringkali swalayan yang tumbuh di lokasi pemukiman kurang
sensitif terhadap kebutuhan konsumennya. Mereka cenderung menyediakan barang
atau bahkan merek yang lebih ditujukan untuk kalangan konsumen golongan SES B,C
sedangkan merek-merek yang dipergunakan kelompok A dan A+ sering tidak
disediakan di lokasi pemukiman kalangan A+. Jika demikian sebaiknya minimarket

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 21


FE - Universitas Trunojoyo
tersebut lebih menspesialisasikan diri ke pemukiman kelombok B dan C saja dan tidak
melakukan penertrasi ke pemukiman A dan A+.
Dari hasil Shopper Trends 2009 (Kompas, 2009) menunjukkan bahwa toko
tradisional menjadi tempat paling sering untuk membeli makanan. Adapun pasar
tradisional untuk membeli daging dan ikan segar. Tahun 2006 - 2008, sebesar 36 - 45
persen konsumen berbelanja buah dan sayur segar di pasar tradisional. Sebanyak 62 -
65 persen konsumen berbelanja daging segar di pasar tradisional. Adapun 53 - 61
persen konsumen berbelanja ikan segar di pasar tradisional.
Analisis perilaku pembelian pelanggan sebaiknya terkait dengan tiga tipe pelanggan
(Friedman dan Furey, 2003) yaitu: pelanggan lama (existing customers), pelanggan
pesaing (competitors' customers) dan pelanggan di luar industri (out of industry
customers). Pelanggan lama terkait dengan perilaku bagaimana mereka melakukan
pembelian, pada saluran mana volume penjualan meningkat dan pada saluran mana
volume penjualan menurun, apakah serbuan produk ke berbagai saluran alternatif
menemukan hambatan keras atau apakah produk mudah diterima oleh basis
pelanggan. Pelanggan pesaing merupakan Pelanggan yang paling penting karena mereka
adalah para pelanggan yang ingin kita ambil. Bagaimana para pelanggan tersebut
melakukan Pembelian, saluran apa yang ditawarkan oleh para pesaing dan saluran mana
yang mereka gunakan, saluran mana yang ditawarkan pesaing yang mendapat
penolakan dan saluran mana yang ditawarkan pesaing yang mengalami pertumbuhan
penjualan paling cepat. Pelanggan di luar industri adalah produk yang ditawarkan
perusahaan lain yang menyerupai produk perusahaan.
Perusahaan yang gagal menilai perilaku dan preferensi saluran pelanggan akan
menempatkan diri pada risiko yang sangat besar. Saluran baru pada suatu industri secara
fundamental dapat mengubah atau menentukan kembali perilaku dan ekspektasi
pembelian pelanggan.

3.4. SISTEM DISTRIBUSI UNTUK MENGGARAP OLD


DIST RIB UT IO N CH ANNEL

Sudah menjadi rahasia umum bahwa tingkat keuntungan bersih distributor sangat
kecil, yakni dibawah 3 persen untuk item produk yang laku dan 4-5 persen untuk
item produk yang lambat terserap di pasar khususnya di kategori pasar FMCG (Fast
Moving Consumer Goods). Sehingga perusahaan distribusi harus berhati-hati dalam
mengelola usaha mereka agar tidak terjadi ledakan kredit yang menghambat arus kas dan
membutuhkan modal kerja yang lebih besar lagi. Atau ledakan kredit macet yang dalam
sekejab menghabiskan keuntungan perusahaan 1 - 2 bulan terakhir.
Ada tiga strategi dasar dalam meningkatkan keuntungan absolut distributor. Strategi
pertama adalah mempercepat perputaran barang (frekuensi repeat order) dalam
wilayah yang sama dengan portofolio produk yang sama pula. Kedua, memperluas
jangkauan wilayah distribusi yang berarti ekspansi wilayah pemasaran. Ketiga,
menambah portofolio produk yang dijual dan didistribusikan ke pelanggan yang
sudah terdaftar saat ini maupun ke pelanggan baru di wilayah yang baru dan lama.
Tentunya distributor bisa menerapkan beragam kombinasi dari ketiga strategi ini.
Dalam konteks strategi di atas, sistem distribusi yang dapat digunakan adalah
hyper distribution dan massive distribution. Hyper Distribution adalah upaya
distribusi intensif. Bila dijabarkan lebih
lanjut adalah distribusi yang rapat, padat dan dalam. Sedang Massive Distribution

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 22


FE - Universitas Trunojoyo
adalah upaya distribusi ekstensif yang melebar, meluas dan menyeluruh. Mana yang
lebih baik dari kedua sistem distribusi ini tergantung pada: situasi, kondisi atau
konteks strategi dan sasaran yang diinginkan prinsipal. Tabel 3.15 menunjukkan
perbedaan antara hyper distribution dan massive distribution.
Tabel 3.15 Perbedaan Fundamental antara Hyper Distribution dan
Massive Distribution
No Strategi pertumbuhan vertikal 1 Strategi pertumbuhan horisontal
2 Mengandalkan selling trough 2 Mengandalkan selling in dan i
dan selling out selling out
3 Kecepatan perputaran barang 3 Perluasan wilayah, ketersediaan1
dan penetrasi SKU di outlet dan produk utama dan trade promotion
segmen outledsaluran pasar
4 Trade dan SKU management 4 Time & Territory Management i
dan development dan Development
5 Mengandalkan pareto yaitu 5 Mengandalkan pareto 20% 1
33% SKU menyumbang 67% pelanggan menyumbang 80% ;
sales di setiap segmen outlet. sales di setiap wilayah

Hyper Distribution akan lebih baik digunakan bila:


1. Sasaran utama prinsipal adalah kawasan terfokus atau pasar lokal dan regional
(maksimum 3 provinsi bergandengan satu dengan lainnya)
2. Sasaran utama prinsipal adalah menguasai distribution outlet share terlebih dulu
daripada consumer market share.
3. Sasaran utama prinsipal mendominasi segmen pelanggan dan saluran distribusi
tertentu dan terbatas, contohnya segmen outlet grosir sembako, rokok dan
permen, makanan sehari-hari dan bumbu dapur di saluran distribusi tradisional.
4. Prinsipal memilih pemantauan kinerja sales force dan distribution target sales by key
dan emerging customer daripada target sales by area.
5. Prinsipal lebih terobsesi pada trade dan SKU management khususnya dalam
mengembangkan jumlah key accounts, jumlah pareto account, jumlah dan
kualitas aktif outlet dari 3 kriteria (kapan terakhir membeli, minimum
pembelian 3 bulan terakhir dan minimum jumlah SKU/outlet) serta jumlah dan
saluran distribusi tertentu.
Massive distribution lebih baik digunakan apabila:
a. Sasaran utama prinsipal adalah kawasan seluruh Indonesia yang tersebar di
beberapa kepulauan besar lebih dari 25 propinsi (spreading area).
b. Sasaran utama prinsipal adalah menguasai territorial market share yang merata dan
tersebar luas.
c. Sasaran utama prinsipal adalah menggunakan merek dan item produk yang sudah
laku keras untuk mendobrak kawasan pasar yang lebih luas.
d. Merek dan item produk yang sudah laku keras ini kemudian ditawarkan ke
pelanggan/grosir besar di sebuah wilayah baru dengan harapan akan cepat menetes
ke tingkat pengecer lewat tarikan Man dan trade promosi yang gencar.
e. Prinsipal lebih terobsesi pada time dan territory management khususnya dalam
total call, total effective call, total effective in outlet time (minimum 35%) dan
total waktu perjalanan antara outlet (minimum 45%). Sesedikit mungkin waktu
dialokasikan bekerja di kantor (maksimum 10% dalam 40 - 50 jam
kerja/Minggu).

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 23


FE - Universitas Trunojoyo
Prinsipal hendaknya tidak berpikir bahwa untuk memenangkan persaingan harus
mengarah pada massive distribution. Banyak produk lokal dan regional yang tetap
sukses dengan hyper distribution. Contohnya kecap Cap Orang Jual Sate dari
Probolinggo, rokok Star Mild dari Malang, kopi Cap Singa dari Surabaya dan kacang Cap
Ayam dari Makassar.
Memang massive distribution lebih cocok untuk barang konsumsi kebutuhan
sehari-hari seperti: Indomie, Supermi, Mie Sedaap, Aqua, Telkomsel, TV Samsung.
Apapun pilihannya, setiap prinsipal harus sadar bahwa tidak semua distributor yang
dikelola dan dimiliki pihak ketiga (ekternal) punya kemampuan melakukan massive
distribution. Mereka lebih mampu melakukan local atau regional massive
distribution. Namun prinsipal dapat menjalin kerja sama dengan 50 - 120
distributor seperti itu hingga mampu membangun massive distribution secara
nasional.

Membangun Organisasi Penjualan dan Distribusi


Untuk membangun organisasi penjualan yang bernilai tambah dibutuhkan 3
pedoman utama. Pertama, syarat-syarat dasar. Kedua, faktor-faktor yang menentukan
dan ketiga adalah bentuk organisasi penjualan yang efektif dan efisien. Bilamana ketiga
pedoman ini diperhitungkan dalam menyusun organisasi penjualan, maka akan tercipta
organisasi yang ramping dan unggul, yaitu organisasi penjuaian yang bernilai
tambah di mana para penjualnya memberikan kinerja optimal, unggul dan
mempunyai produktivitas tinggi.

Syarat Dasar
Membangun organisasi yang bernilai tambah bukanlah hanya mengukur
rasio jumlah karyawan di bagian penjualan dengan total karyawan, atau hanya
melihat jumlah pelanggan yang dimiliki suatu perusahaan dibandingkan dengan
jumlah jajaran penjualan saja. Hal itu sudah pasti tidak cukup.
Syarat-syarat dasar yang perlu diperhatikan oleh para jajaran penjual mulai
dari salesman, supervisor dan sales manager dapat dikelompokkan menjadi 3 hal.
Pertama, menentukan jadwal kunjungan dan durasi kunjungan. Perlu ditetapkan hari
kunjungan yang paling pas buat setiap pelanggan. Bisa Senin karena merupakan awal
Minggu atau Jumat sebelum akhir pekan.
Selain hari yang tepat, waktunya juga mesti tepat. Misalnya, apakah pada
kunjungan yang pertama, kedua atau ketiga, serta apakah sebelum atau setelah makan
siang. Tentunya perlu dipertimbangkan juga karakteristik produk, kebiasaan
pelanggan, aktivitas kunjungan salesman dari perusahaan pesaing. Sedangkan durasi
kunjungan amat tergantung pada pola kerja mereka sebagai jajaran penjual sehari-hari
di kantor.
Menyusun siklus kunjungan merupakan syarat yang kedua. Siklus kunjungan
adalah frekuensi kunjungan di setiap pelanggan dalam suatu periode, mingguan atau
bulanan. Sering tidaknya kunjungan dipengaruhi oleh jarak tempuh dari kantor ke tempat
pelanggan, potensi penjualan, kapasitas gudang pelanggan untuk penyimpanan stok,
posisi produk laku/tidak, aktivitas pesaing, sistem pengadaan dari masing-masing
pelanggan, serta syarat minimum pengambilan dan sistem pembayaran yang berlaku.
Ketiga adalah penentuan prosedur kunjungan. Ini merupakan tahapan yang
harus dilakukan jajaran penjual terhadap sistem administrasi, mulai dari persiapan syarat

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 24


FE - Universitas Trunojoyo
administrasi awal pemasok, pelaksanaan di lapangan sampai pelaporan pasca
penjualan.

Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Organisasi Penjualan


Hal lain yang juga berperan dalam menentukan organisasi penjualan adalah
seberapa luas dan lebar penyebaran (spreading) suatu produk, apakah hanya sebatas
ibukota provinsi, kabupaten atau sampai setiap kecamatan. Lebarnya tingkat penyebaran
produk ditentukan juga oleh seberapa banyak jaringan dan jenis pelanggan yang menjadi
target.
Faktor lainnya adalah kerapatan peliputan (coverage) dalam suatu rayon,
seberapa banyak pelanggan yang ingin dijadikan target sebagai pelanggan aktif.
Faktor terakhir adalah kedalaman penetrasi (penetration), yaitu seberapa banyak jumlah
item produk yang perlu ditawarkan dan jenis pelanggan mana saja yang perlu
dikunjungi apakah terbatas pada °pelanggan jangkar (besar)" atau hingga ke
pelanggan-pelanggan penunjang lainnya.

Menentukan Organisasi Penjualan


Setelah kita mendapatkan gambaran yang jelas, barulah kita melangkah ke
Pedoman Dasar yang ketiga. Di dalam menyusun organisasi penjualan ini, terlebih
dahulu harus dikaji secara akurat pola baku kerjanya, bukan saja untuk salesman, tetapi
juga sales supervisor dan sales manager. Hal ini akan menentukan tingkat
efektivitas dan rentang kendali yang perlu ditentukan sejak awal, agar organisasi ber-
jalan sesuai arah perusahaan, prioritas tugas yang dikehendaki, sistem pengendalian
hingga menentukan kinerja di setiap jabatan dalam organisasi penjualan tersebut.
Hal yang juga tidak dapat diabaikan adalah kualitas sumber daya manusia
(SDM). Kompetensi setiap jabatan akan menentukan pula tingkat efektivitas dan
produktivitas organisasi penjualan. Semakin tinggi kualitas SDM yang sesuai dengan
kompetensi maka organisasi akan tampak ramping dan rentang kendalinya semakin
ringan, sehingga kemandirian menjalankan tugas semakin tinggi, dan para sales
supervisor dan sales manager dapat mengalokasikan waktunya untuk hal-hal yang
lebih strategis.
Terakhir adalah sistem penilaian prestasi kerja di mana penilaian kinerja kunci
(key performance indicators) tentunya harus bermuara dari syarat awal jabatan,
kompetensi jabatan, objektif pekerjaan dan pengukuran kinerja. Bagi jajaran
penjualan, KPI ini bisa dibuat dengan obyektif yang ingin dicapai atas strategi
distribusi dan penjualannya, namun ada baiknya pengukuran KPI dibatasi pada 4 - 8
indikator saja. Sebaiknya pengukuran kinerja dilakukan secara periodik misalnya
bulanan. Di beberapa perusahaan, sistem penilaian kinerja karyawan dikaitkan pula
dengan sistem insentif.

Membangun Sales Force


Bagi perusahaan yang bergerak di bidang distribusi, tidaklah cukup hanya
memenangkan pertempuran, mendapatkan penjualan optimal dan meningkatkan
market share. Sebab, ada pihak lain lagi yang terkait secara langsung dar, sangat erat
yang perlu juga mendapatkan porsi harus dipuaskan. Yang pertama adalah para
perantara meliputi: pedagang besar, pengecer, agen dan lain-lain. Yang kedua adalah me-
ningkatkan penjualan haruslah melibatkan secara langsung peningkatan produktivitas
jajaran penjualannya.

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 25


FE - Universitas Trunojoyo
Pada dasamya setiap manusia ingin mendapatkan kepuasan dalam kegiatan
sehari-harinya. Apakah itu aktivitas sosial, belajar, berkeluarga, demikian pula dalam
bekerja atau menjalankan profesinya. Ada 4 strategi yang harus diperhatikan perusahaan
dalam membuat kebijakan agar produktivitas jajaran penjual (sales force) bisa terjaga
dan bahkan ditingkatkan terus-menerus.
Pertama, kepuasan atas pencapaian insentif. Hal ini sangat penting. Sebuah
skema insentif haruslah benar-benar efektif, memotivasi dan wajar. Maksud efektif di
sini adalah skema yang dibuat perlu disesuaikan dengan sasaran yang ingin dicapai
perusahaan. Umumnya, perusahaan memiliki beragam objektif seperti:
meningkatkan penjualan, meningkatkan jumlah pelanggan, menambah rasio pelang-
gan terdaftar yang aktif, meningkatkan tagihan, meningkatkan penjual produk baru,
meningkatkan pemerataan distribusi produk tertentu, memperbaiki rasio produk fast
moving vs medium moving vs slow moving, menambah frekuensi order, memperbaiki
pacing penjualan mingguan agar tidak membengkak di Minggu akhir dan lain-lain.
Dengan demikian, sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan merupakan suatu
pilihan. Makanya, strategi maupun skema yang dibuat perlu disesuaikan dengan
sasaran yang ingin diraih. Belum lagi jika kita memasukkan faktor-faktor yang ingin
dicapai: apakah mingguan, bulanan, triwulan, semesteran atau tahunan. Atau jika
mempertimbangkan antara rasio gaji tetap dengan insentif minimum dan rasio
ketercapaian.
Kedua, kepuasan atas perhatian dan penghargaaan manajemen. Di samping
faktor pertama tadi, yang perlu dikaji juga adalah kepuasan akan penghargaan. Ini
merupakan morale booster yang efektif. Penjual diberikan apresiasi bila melampaui
target yang tinggi, mendapat ucapan terima kasih kala mencapai target, diberikan
bantuan dan pengarahan saat menghadapi kesulitan, serta mengadakan pertemuan
pribadi dengan pihak keluarga (anak/suamirstri), ada saat kebersamaan, dan tidak
selalu formal.
Ketiga, kepuasan atas pengembangan karier. Sangat disayangkan, masih banyak
perusahaan melihat salesman sebagai "jabatan abadi". Pihak manajernen kurang
memperhatikan pengembangan karier, kurang memberikan anggaran yang cukup
untuk pelatihan para ujung tombak ini. Ironisnya, masih juga muncul paradigma:
"kalau dibikin pintar, nanti keluar; capek-capek ditraining dan buang biaya, tapi akh-
irnya dibajak pesaing."
Perlu disadari bahwa pelatihan tidak kelihatan hasilnya secara instan. Pelatihan
adalah investasi, seperti halnya kita membeli gedung, kendaraan, komputer dan itu
semua adalah aset perusahaan. Jadi bisa dikatakan, pelatihan merupakan proses jalur
karier yang harus dipersiapkan secara komprehensif, terencana dan membutuhkan
biaya. Di sinilah pentingnya peran bagian pengembangan SDM.
Keempat, kepuasan atas perhatian dan relasi pelanggan. Selain ketiga faktor di atas,
kita perlu juga memperhatikan hal ini: bagaimana seorang pimpinan sering-sering turba,
mengunjungi pelanggan secara teratur, meningkatkan hubungan baik dalam rangka
relasi bisnis maupun hubungan pribadi dengan jajaran penjualnya. Jadi tidak
hanya selalu bicara "target-target dan target" tanpa mengenal pelanggannya lebih
dalam, tanpa punya hubungan lebih dalam, tanpa memahami kesulitan dan
keterbatasan yang ada, atau tanpa memberikan contoh aktual di lapangan.
Kalau keempat hal ini benar-benar dipahami dan dapat dilaksanakan secara
konsisten, niscaya mencapai target penjualan bukanlah sesuatu yang sulit.
Kesimpulannya, strategi untuk meningkatkan penjualan dan meningkatkan loyalitas

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 26


FE - Universitas Trunojoyo
pelanggan mensyaratkan tiga kepentingan yang harus sama-sama dipuaskan yaitu:
kepuasan pelang gan/konsumen akhir, kepuasan para perantara/pedagang dan kepuasan
jajaran penjualnya.
PT. Bina San Prima merupakan distributor dari Sanbe Group. Perusahaan ini
membagi sales force-nya menjadi empat bagian yaitu:
1. Sales Manager
Tugasnya mengepalai semua sales supervisor di perusahaan cabang dan merencanakan
strategi untuk penjualan
2. Sales Supervisor
Tugasnya membagi salesman menjadi beberapa tugas berdasarkan wilayah dan target
penjualan
3. Spreader Agent
Tugasnya mencari tempat-tempat yang mau untuk dimasukkan barang-barang dari
prinsipal.
4. Spreader Retail
Tugasnya mencari tempat yang cocok untuk membuka sebuah toko yag
mempromosikan barang-barang milik produsen

Key Success Factor Distributor Farmasi


Berikut ini adalah faktor kunci keberhasilan distributor produkproduk farmasi:
1. Keberhasilan promosi obat ke dokter sehingga dokter meresepkannya
2. Fokus pada pelayanan ke pelanggan seperti proses order yang mudah, kecepatan
pengiriman, ketepatan orderan, kecepatan proses penukaran barang expired,
manajemen proses tagihan pelanggan dan profesional salesman di lapangan.
3. Menjaga hubungan baik dengan prinsipal dengan membantu proses sales sebaik
mungkin.

3 . 5 DIS T RIB UT ION MIS T AKE


Bagi kalangan elit, citra sangat penting. Akses lokasi bisa dikejar jika sepadan
dengan citra kalangan ini. Yaohan ingin membuat. diferensiasi di mana pada umumnya
pusat belanja segmen atas hattis terletak di tempat elite pula. Yaohan ingin menjadi emas di
tengah pasir. Tapi, konsumen tidak mau begitu. Mereka tidak mau berada satu lokasi
dengan segmen bawah. Itulah karakter pasar yang tidak boleh dibaurkan. Kawasan belanja
ini pun akhirnya sepi pengunjung.
Yaohan adalah pusat belanja untuk segmen atas yang berlokasi di daerah Senen,
Jakarta. Pusat belanja ini sempat populer namun saat ini sudah tidak ada lagi. Kesalahan utama
Yaohan terletak pada placement-nya.
Kawasan Senen tidak cocok untuk pusat belanja yang membi dik segmen
atas karena strata ekonomi masyarakat sekitar berada di bawah. Kawasan ini juga tidak
memiliki image kuat yang mendukung citra elit sebuah pusat perbelanjaan. Padahal,
produk harus tersedia di tempat yang mau dikunjungi konsumen.
Akibatnya jalur yang tadinya lapang menjadi sempit karena persaingan.
Sementara Bouraq hanya mengandalkan jalur Indonesia Timur saja. Lama-kelamaan
jalur yang dimainkan Bouraq menjadi crowded. Kesalahan inilah yang kemudian
menjadikan Bouraq tidak berkembang. Kesalahan kedua lainnya di industri penerbangan
dilakukan oleh Indonesian Air. Maskapai ini merupakan salah satu pemain yang sangat
kuat dan memiliki produk yang sangat bagus karena seatnya terbuat dari kulit dan
didukung oleh layanan infant service yang sangat bagus. Tapi, tiba-tiba penerbangan ini

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 27


FE - Universitas Trunojoyo
masuk ke layanan haji. Padahal ini membutuhkan layanan yang sangat tinggi. Kesalahan
sedikit bisa berakibat fatal.
Nyatanya, memang demikian, Indonesia Airlines harus menangung kesalahan
akibat sejumlah kotler yang sudah dijanjikan olehnya gagal diberangkatkan. Protes
mengalir sangat gencar dan kerugian harus ditanggung. Tidak hanya materi saja namun
merek penerbangan ini pun harus runtuh.
Kasus kesalahan distribusi lainnya di industri penerbangan terjadi pada Awair.
Penerbangan ini sempat mati sebelum kemudian dihidupkan kembali dengan bendera Air
Asia. Matinya Awair karena menggunakan Airbus 300 yang berkapasitas tempat duduknya
terla!u besar. Disinilah kesalahannya. Kalau dalam jalur distribusi, armada yang kita pakai
kapasitasnya terlalu tinggi, tapi utilisasinya di bawah 60 persen, tidak akan mungkin
berhasil. Seharusnya Awair menggunakan Boeing 737 saja karena kapasitas
penumpangnya hanya 140 seat, sedangkan Airbus kapasitasnya mencapai 200 seat.
Mungkin agar biayanya sekali angkut lebih rendah, namun yang dibutuhkan pelanggan
adalah yang lebih sering terbang.
Kesalahan lain dalam distribusi adalah pihak prinsipal biasanya hanya memikirkan
pelanggan besar karena ingin mendeliveri barang dalam jumlah besar. Padahal
yangterpenting adalah frekuensi kunjungan dan frekuensi distribusi di perbanyak walaupun
kecil-kecil.
Dalam dunia distribusi di pasar Indonesia menuntut marketer cermat membaca
pasar. Sebagai contoh: McD yang core business sebenarnya adalah burger, namun di
Indonesia justru produk ayamnya yang lebih banyak.
Sekarang bahkan beberapa produk menggunakan SPBU-SPBL) sebagai point of
sales nya. Produk-produk farmasi juga masuk ke toko toko kelontong. Fenomena ini
menunjukkan bahwa keberhasilan penjualan dan distribusi suatu produk bila berhasil
mendominasi pasar. Kesalahan yang sering terjadi adalah banyak sales manager yang
masih lebih m& mikirkan cara-cara untuk menghabiskan persediaan produk di gudan ke
para penyalur dan pengecer. Sales manager merasa puas bila target penjualan sudah
mencapai 85 - 100 persen. Mereka tidak peduli bagaimana proses penjualan terjadi. Mereka
hanya mengandalkan daftar pelanggan dan daftar tagihan yang jatuh tempo untuk
menyusun jadwal kunjungan harian. Padahal pekerjaan mereka tidak bisa berjalan begitu
saja, diperlukan kinerja timbal-balik melaiui hubungan yang dibangun oleh penjual dan
pembeli. Penjualan dan distribusi seharusnya mendapatkan perhatian lebih dari sekedar
pengelolaan produk secara fisik.
Paradigma lama distributor kedua yaitu hanya mencatat data demografis
pelanggan seperti nama, alamat, nomor telepon, tanda lokasi pelanggan, kategori pelanggan
dan status pembayaran. Data psikografis dan komersial pelanggan tidak dicatat lebih
terinci misalnya tanggal lahir, hobi, karakter, daftar ya & tidak untuk pelanggan, pemetaan
produk pesaing dan produk emerging. Akibatnya, peluang tambahan penjualan lepas dari
genggaman.
Paradigma lama ketiga adalah "jual-jual-jual" artinya langsung ke sales closing.
Proses penggalian kurang digarap intensif. Proses mengatasi keberatan cenderung tergesa-
gesa daripada menyimak lebih mtens dengan cara mengklasifikasi apakah keberadaan
tersebut serius. Prospecting hanya berlaku 1 x saat membuka new outlet.

DAFTAR PUSTAKA
Bappeko. 2006. Studi Pasar Ritel Tradisional di Surabaya. Surabaya: Badan
Perencanaan Pembangunan Kota Surabaya.

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 28


FE - Universitas Trunojoyo
Kompas, 2009. Pertumbuhan Ritel 15 Persen. Kompas, 20 Maret 2009: 18.
Swa. 2009. Keran-Keran Pendapatan Ritel Modern. Swa No. 06/ XXV/1 9 Maret - 1 April
2009.
Yadi Budhisetiawan, 2006. Menggarap Saluran Pasar Kawula Muda, Marketing
No. 02/VI/Februari 2006.
David Sukardi Kodrat, 2009, Manajemen Distribusi “Old Distribution Channel And Postmo
Distribution Channel Approach”,Graha Ilmu, Yogyakarta

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 29


FE - Universitas Trunojoyo
TUJUAN INSTRUKSIONAL
Dengan mempelajari Postmo Distribution Channel diharapkan Anda:
a. Memahami postmo distribution channel dalam industri
b. Mampu membedakan setiap klasifikasi postmo distribution channel dan
turunannya
c. Mampu menerapkan postmo distribution channel sebagai salah satu alternatif
saluran distribusi

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 30


FE - Universitas Trunojoyo
4.1 PENDAHULUAN

Saat krisis ekonomi melanda Indonesia, hampir semua kinerja perbankan rontok.
Bahkan sejumlah bank langsung dilikuidasi. Demikian pula, Bank BCA yang terpaksa
harus masuk "unit gawat darurat" setelah uangnya di-rush besar-besaran akibat krisis
kepercayaan.
Namun BCA hanya butuh waktu 6 bulan untuk bangkit kembali. Pemulihan yang
cepat karena bank ini memiliki keunggulan dalam hal pelayanan terutama jaringan
Anjungan Tunai Mandiri (ATM) yang Luas.
Belajar dari pengalaman pahit ini dan melihat persaingan kedepan semakin ketat,
BCA memperkuat pelayanan, kenyamanan dan keamanan sebagai kunci sukses untuk
memenangkan persaingan. Hal ini ditunjukkan dengan luasnya jaringan ATM BCA di
seluruh Indonesia yang mencapai 4.700 buah per September 2006. Tidak hanya
jarinUan yang diperluas namun fasilitas yang ada juga ditambah. Dulu fasilitasnya
hanya terkait dengan perbankan seperti cek saldo, penarikan tunai, transfer dan
beberapa fasilatas pembayaran. Kini fasilitasnya telah mencakup puluhan fasilitas
pembayaran dengan hanya satu kartu, nasabah bisa melakukan berbagai transaksi.
Inovasi-inovasi produk layanan yang terus-menerus serta pembangunan dan perluasan
jaringan, berbagai kebutuhan masyarakat atau nasabah yang berhubungan dengan
finansial dapat diakses melalui layanan bank tersebut.
Rangkai fitur serta kenyamanan yang ditawarkan oleh jaringan ATM yang
tersebar di mana-mana telah menjadi alasan nasabah untuk menggunakan BCA sebagai
bank transaksi mereka. Setiap tahun, bank yang mayoritas sahamnya dikuasai oleh
Farralon investment ini menambahkan sekitar 10% ATM baru di lokasi-lokasi strategis
dan secara bertahap memperbaharui mesin yang telah rusak.
BCA juga telah menyediakan fasilitas tunai BCA, sebuah fasilitas penarikan uang
tunai tersedia bagi nasabah di toko-toko yang berpartisipasi. Fasilitas ini memungkinkan
nasabah menarik uang tunai dari rekening mereka sendiri pada waktu melakukan
pembayaran. Selain itu, BCA pun telah melengkapi ATM non tunai dan setoran
tunai melalui ATM untuk mengurangi jumlah antrian di teller.
Lebih jauh lagi, fungsi kartu ATM BCA yang awalnya hanya sebagai kartu
tarik tunai bagi nasabah, kini dapat dipergunakan untuk berbagai pembelian dan
pembayaran berbagai kebutuhan hidup sehari-hari, juga untuk berbelanja di berbagai
merchant yang jumlahnya terus bertambah.
Dengan perkembangan internet dan telepon seluler, BCA memperkenalkan KIik
BCA untuk layanan bank lewat internet dan m-BCA untuk layanan bank lewat
telepon seluler. Bisa dikatakan BCA adalah salah satu pelopor dalam pengembangan
layanan m-banking. Melalui berbagai inovasi produk dan layanan, BCA berusaha
meningkatkan nasabah sehingga mereka jadi bergantung pada mereka. Dengan
segala keunggulan yang dimilikinya, bank ini mampu menciptakan community
banking. Dengan community banking orang jadi terikat dengan BCA. Kuatnya
interaksi antara mereka baik antar segmen maupun lintas segmen, telah menciptakan
sebuah komunitas yang menjadi keungggulan kompetitif BCA.
Dengan berbagai keunggulan yang dimiliki, BCA kini mem punyai total
rekening yang tercatat sebanyak 6,6 juta rekening (2005) dengan portofolio dana pihak
ketiga (DPK) juga relatif meningkat dari Rp 140,14 triliun pada September 2006
dibandingkan Rp 127,41 triliun pada September 2005. Pendanaan ini juga
ditunjang dengan komposisi yang menguntungkan di mana komposisi tabungan

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 31


FE - Universitas Trunojoyo
dan giro merupakan jumlah terbesar yaitu hampir 70 persen atau sebesar Rp 97,61
triliun.

4.2 POSTMO DISTRIBUTION CHANNEL


Perkembangan dunia distribusi mengalami kemajuan yang sangat pesat
dengan kemajuan teknologi. Bila konsumen malas keluar rumah lantaran jalanan
sering macet, tinggal masuk ke situs-situs internet. Di sana bisa dipesan buku,
komputer, tiket pesawat dan sebagainya.
Kini tersedia banyak channel untuk melayani berbagai macam kebutuhan
konsumen. Es krim dapat dibeli di Apotek; memesan tiket pesawat lewat call center
atau internet; membeli asuransi di travel agent; menemukan aneka ragam produk
(yang sebelumnya tak pernali terbayangkan) di hipermarket.
Jaiur virtual atau e-channel diprediksi akan menjadi saluran yang dahsyat. Sulit
dibantah bahwa internet adalah channel masa depan yang sangat menjanjikan. Survei
Nielsen baru-baru ini menunjukkan bahwa pembelian konsumen secara online meningkat
40 persen.
Produk yang paling banyak menciptakan channel baru ini adalah telekomunikasi.
Sebagai contoh, sekarang tukang jamu, tukang kcran dan apotek juga menjual voucher
pulsa. Bahkan, pengguna pun bisa menjual talk time-nya kepada orang lain. Ini
menunjukkan betapa pentingnya titik-titik distribusi.
Di tempat lain, bisa ditemukan SPBU berperan sebagai channel baru yang
menyediakan aneka produk selain bensin. Perkantoran dan mal juga menjadi arena jualan
mobil. Bahkan, instansi pemerintah seperti kepolisian pun seolah tidak mau ketinggalan.
Kini konsumen bisa memperpanjang STNK dan SIM di mal atau lewat layanan mobil SM
keliling.
Strategi jemput bola seperti ini dibuat tidak lain untuk dapat menggaet konsumen
lebih cepat dan lebih banyak. Maklum, konsumen sekarang memang ingin dimanjakan
ingin yang serba cepat, nyaman dan mudah - termasuk untuk urusan membeli produk.
Oleh karena itu, marketer harus lebih jeli lagi dalam memilih ataupun
menemukan saluran distribusi baru untuk produknya. Akses serta distribusi yang cepat
dan kreatif jelas bisa mendongkrak sales. Produk-produk yang sukses pun biasanya
dipengaruhi oleh kemampuan marketer dalam mengimplementasi strategi distribusinya.
Apalagi, sekarang telah berkembang teknologi informasi yang bisa mendukung
pengembangan strategi distribusi yang lebih cepat, akurat dan menyakinkan.
Fenomena tersebut ternyata juga membuat klasifikasi dalam saluran distribusi makin
berkembang - bukan lagi cuma pasar moderen dan tradisional. Sekarang bertambah empat lagi
yaitu specialty, instituti (misalnya sekolah, perkantoran dan rumah sakit), arus bawah dan dunia
maya.
Enam channel ini memiliki turunan hingga semuanya berjumlah 195 jenis
channels pelanggan. Jumlah ini akan bertambah seiring dengan strategi out of the box dan
inovasi pemasaran yang kian gencar dilakukan.
Institutional channel adalah jaringan distribusi yang merambah ke institusi tertentu
seperti sekolah, rumah sakit; perkantoran dan lain sebagainya. Gross Root Channel disebut
arus bawah seperti pedagang asongan, kaki lima dan sejenisnya yang saat ini tidak bisa
diabaikan; Pedagang asongan sudah dikoordinir dan menjadi pusat perhatian
Specialties channel, channel ini sudah dikelola dengan baik. Seperti banyak toko
atau mal yang khusus menjual produk-produk tertentu. Ace Hardware, khusus menjual
produk furniture, Depo bangunan menjual bahan bangunan. Sebelumnya tidak ada

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 32


FE - Universitas Trunojoyo
bahan bangunan yang dipasarkan di mal seperti itu. Artinya sesuatu yang sudah
diperhitungkan. Specialties channel adalah jaringan yang cocok untuk produk-produk non
consumer seperti bahan bangunan, alat-alat listrik, kacamata, sepatu dan sebagainya.
Virtual channel ini disebut sebagai channel maya. Jadi banyak sekali industri atau
perusahaan-perusahaan yang sudah fokus menggunakan jaringan virtual ini. Kalau dulu ada
teleselling sekarang ada SMS selling sehingga sudah mengkristal dan terpilah-pilah lebih
detail.
Berkembangnya klasifikasi saluran distribusi menyebabkan terjadinya perubahan
paradigma distributor. Distributor tidak lagi dianggap sebagai segalanya karena dalam satu
daerah apa pun produknya dan dari mana pun produknya dipercayakan kepada distributor
tersebut. Sekarang semua distribusi masing-masing wilayah sudah berbeda atau spesialisasi.
Spesialisasi ini karena persaingan sehingga produknya harus dipisahkan bisa juga karena
distribution channel-nya yang terpisah. Artinya dalam satu wilayah ada berbagai
distributor yang berbeda, misalnya distributor A hanya melayani modern trade,
distributor B hanya melayani tradisional trade dan distributor C hanya melayani
institutional channel.
Terkait dengan tumbuhnya new distribution channels tadi, sejumlah marketer
ternyata cukup cerdik mempergunakan saluran-saluran itu dalam mendekati
konsumennya. FIF, sebagai perusahaan pembiayaan ini benar-benar mengencarkan
spreading, coverage dan penetrasinya melalui beragam channels. Selain jaringan
distribusi yang konvensional sebanyak 113 cabang dan 340 kantor cabang pembantu,
FIF juga menjangkau konsumennya lewat event pameran di Supermarket, bahkan
sampai masuk ke pasar-pasar tradisional. Ada pula armada khusus yang dinamakan
"mobil pamer" untuk pameran maupun untuk menjangkau daerah-daerah terpencil.

4.3 KLASIFIKASI POSTMO DISTRIBUTION CH ANNE L DAN


T URUNANNY A
Sub bab ini akan menjelaskan tentang klasifikasi: modern channel, tradisional
channel, arus bawah channel, specialties channel, institutional channel dan virtual
channel berikut turunannya. Di luar saluran ini masih ada saluran informal lain
yang berkembang sangat cepat yaitu komunitas.

Saluran Modern
Saluran modern terbagi menjadi 11 segmen pada Tabel 4.1. Department store, menjual
beberapa lini produk (biasanya pakaian, perabotan rumah dan barang-barang rumah
tangga) dengan masing-masing lini dioperasikan sebagai suatu departemen terpisah yang
dikelola oleh seorang bagian pembelian khusus.

Tabel 4.1 11 Segmen Pelanggan Saluran Modern


SALURAN MODERN
Multi Toko Supermarket Chain Customers Outlet
Level Shopping Mandiri
Marketing Mall Lokal
Mini Market Chain Asing Chain Domestik
Department Chain Asing Chain Domestik
Store Lokal Nasional
Hipermarket Chain Asing Chain Domestik
Nasional Regional

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 33


FE - Universitas Trunojoyo
Chain Asing Chain Domestik
Regional Lokal

Saluran Tradisional
Saluran tradisional terbagi menjadi 60 segmen sebagai berikut:
Tabel 4.2 60 Segmen Pelanggan Saluran Tradisional
TRADISIONAL
Inti Usaha* Grosir Transaksi SKU Ukuran Usaha
Rokok Grosir Full Range (34% - 67%) Besar
Permen Semi Grosir Sedang (11% - 33%) Menengah
Toiletries R1 - Toko Sedikit (< 0%) Kecil
Retel Tetap
Kesehatan
Makanan
Minuman
Sembako
Obat Bebas
Camilan
Kelontong
Bahan Dapur &
Makanan
Multi Kategori
Susu
AMDK
Minuman RB
Minuman RTD
Kosmetik
Makanan Kemasan
PBF - O_bat Ethical
Perlengkapan RT
*) 20 jenis outlet Inti Usaha dikalikan 3 (Grosir, Semi Grosir dan R1)

ARUS BAWAH
Saluran Arus Bawah
Saluran arus bawah terbagi menjadi 48 segmen sebagai berikut:

Tabel 4.3 48 Segmen Pelanggan Saluran Arus Bawah


Inti Usaha* Pedagang Ritel 2 Pedagang Ritel 3
Minuman, Rokok, Camilan Toko/Los dalam Pasar Koodinator Gerobak Dorong
Kelontong & Minuman Lapak dalam Pasar Gerobak Dorong Kelompok
Rokok dan Camilan Toko Permanen Non Gerobak Dorong Man
GSB diri
Ruko, Kelontong, Obat Warung Pengecer
Multi Kategori Pangasong Mandiri
Specialties Koordinator Pengasong

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 34


FE - Universitas Trunojoyo
Pengasong Kelompok
") 6 jenis channel Inti Usaha dikalikan 3 (Total Pedagang Ritel 2) dan 5 (Total Pedagang
Ritel 3)

Saluran Specialties
Saluran specialties terbagi menjadi 49 segmen sebagai berikut:

Tabel 4.4 49 Segmen Pelanggan Saluran Specialties


SPECIALTIES
Toko Bahan Toko Furniture Toko Buku Toko Tekstil Toko HP & Toko Man
Bangunan & ATK Assesoris isan
Toko Kaca Toko Souvenir Toko Kamera Toko Ban Toko Mas & Bridal
& Besi Perkawinan Digital Perhiasan
& Handycam
Toko Cat Toko Baju Toko Toko Tirai Arena Toko Sprei &
Anak & Bayi Komputer & Permainan Kain
Assesoris (Time Zone)
Toko Jamu Toko Film Apotik Toko Optik Toko Buah Salon
DVD
Toko Kue & Toko Jam Toko Kaset Wartel & Bengkel Toko Cuci
Roti Warnet Cetak Film
Toko Musik Toko Toko Toko Accu Toko Refill Toko Suku
& Sport Mainan Elektronik Tinta Cadang &
Aksesoris
Toko Tas Toko Soft- Toko Seni & Fotokopi Toko Toko Plastik
ware Kerajinan Pakaian & & Dus
Fashion
Toko Pera- Toko Lampu Toko Digital Pet Shop Barber Shop Toko Sepatu
bot RT & Listrik Print Sandal
Toko
Keramik &
Interior

Saluran Institusional
Saluran Institusional terdiri dari 20 segmen sebagai berikut:
Tabel 4.5 20 Segmen Pelanggan Saluran Institusional
SALURAN INTITUSIONAL
Institutional Peynerintah Institutional Swasta
Terminal Bis Proyek Konstruksi
Pelabuhan Kantor
Airport Pabrik
Instansi Hotel
Proyek Kompleks Hiburan
BUMN/D Airlines
Hankam Kafe
Koperasi Sekolah
SPBU/Pompa Bensin

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 35


FE - Universitas Trunojoyo
Transporasi Bus
Transporasi Kapal Laut
Restoran

Di jalan protokol kota besar, saat ini banyak dijumpai SPBU lengkap dengan
minimarket dan Cafe. Di sini dapat berbelanja berbagai barang kebutuhan sehari-hari
maupun santai sejenak sambil menikmati makanan, minum kopi panas maupun berinternet
gratis.
Konsep ini dimaksudkan bahwa area SPBU tidak hanya menjual BBM saja tapi
melihat adanya kebutuhan masyarakat. Namun target konsumennya tidak hanya orang
yang mengisi BBM saja namun masyarakat di sekitar SPBU itu.

Saluran Virtual
Saluran virtual terdiri dari 7 segmen sebagai berikut:

Tabel 4.6 7 Segmen Pelanggan Saluran Virtual


SALURAN MAYA
Computer Internet Electronic Data Interchange
Co. Web Site Member Card
Credit Card
Debit Card
Toko TV Media

Saluran virtual telah dimanfaatkan oleh Garuda dengan mengembangkan e-Travel.


Sistem ini mengalihkan sistem pembelian tiket secara konvensional. Pemesanan tiket
dapat dilakukan melalui call center untuk memesan tiket setiap saat, 24 jam penuh dan
dari mana pun. Pembayaran tiket dilakukan dengan sistem online payment termasuk
kartu kredit, ATM, phone banking, mobile banking dan internet banking. Setelah
mendapatkan konfirmasi pembukuan dari call center, pemesan akan mendapatkan kode
booking dan 13 digit kode pembayaran. Saat ini jumlah transaksi di Garuda yang
menggunakan internet meningkat 40% atau lebih dari 875 juta konsumen.
Namun tidak setiap saluran virtual pasti sukses. Lippo Shop yang menyediakan
daftar barang-barang yang ada di web mengalami kegagalan. Hal ini terjadi karena dalam
benak orang Indonesia yang namanya supermarket adalah sebuah ruangan dengan berbagai
item produk di kiri-kanan, di mana pembeli bisa melihat-lihat dan merabarabanya.
Demikian pula dengan e-book. Buku bagi orang Indonesia adalah barang cetakan
yang bisa dibaca di mana pun dan kapan pun. e-book bagi orang Indonesia bukanlah buku
karena orang harus dudul: di depan komputer atau melihat di PDA sambil menggerakkan
scroll bar. Itulah sebabnya, orang Indonesia banyak yang mencetak sebuah sebuah e-book
melalui printer agar bisa dibaca sambil tidur.
Meskipun saluran internet belum optimal namun ada kecenderungan dari tahun ke
tahun akan terus mengalami peningkatan. Di Jakarta, misalnya sepuluh tahun lalu hanya
sekitar 40 persen dari nasabah yang memiliki tabungan yang mengatakan bahwa mereka
menggunakan ATM selama 3 bulan terakhir. Lima tahun kemudian, angka ini mulai
meningkat menjadi sekitar 60 persen dan bila survei ini dilakukan hari ini, maka sekitar
80 persen akan mengatakan "ya" untuk pertanyaan itu.
Hasil survey Spire (2007) menunjukkan bahwa layanan M-Banking untuk ATM
93 persen; kartu debit 44 persen; internet banking 7 persen; phone banking 16 persen dan

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 36


FE - Universitas Trunojoyo
SMS banking 20 persen. ATM sudah menjadi alat transaksi yang sangat vital. Tidak
mengherankan ketika BCA memiliki problem dengan mesin ATM-nya sebagai akibat
padamnya listrik di bulan Juli 2007, banyak pihak yang sungguh mengkuartirkan akan
adanya kepanikan. ATM sudah menjadi alat transaksi yang powerful.
Meskipun phone banking, SMS banking dan internet banking belum
berkembang, mungkin akan meledak 5 tahun lagi dan akan mengalami pertumbuhan
eksponensial 10 tahun lagi. Phone banking adalah channel yang menjanjikan. Semua
bank sudah memiliki call center. Bahkan bank yang kecil pun sudah mulai berpikir untuk
mempersiapkan call center. Bank-bank sudah fokus kepada retail banking, misalnya sudah
menjadi penerbit kartu kredit, biasanya sangat adaptif terhadap fasilitas call center.
Bagi bank besar, pengembangan e-channel ini merupakan keharusan. Mereka
harus aktif mengedukasi pelanggan. Bila perlu, semua cabang-cabang yang besar dan
di pusat perbelanjaan strategis, perlu melakukan demonstrasi sehingga membuat
nasabah untuk tertarik mencoba dan mengubah persepsi negatif. Bagi bank yang relatif
kecil, mereka bisa mengkonsentrasikan untuk salah satu e-channel, misalnya SMS banking
terlebih dahulu yang relatif investasinya tidak sebesar internet banking. Inilah tantangan
marketer dalam industri perbankan. Memprediksi kecepatan penetrasi industri ini,
memprediksi kecepatan nasabah untuk belajar, dan memprediksi bagaimana teknologi
akan berkembang di masa mendatang.

Saluran Karyawan dan Komunitas Saluran Karyawan


BNI mengembangkan saluran distribusi baru dengan menggunakan karyawan.
jumlah karyawan yang mencapai 20.000 orang dan tersebar di seluruh Indonesia
merupakan aset utama dalam memasarkan kartu kredit.
Di mulai dengan menerbitkan BNI MasterCard pada Oktober 1997 disusul
dengan BNI Visa bulan April 1999 hingga sekarang. BNI menempati posisi nomor
dua dilihat dari banyaknya jumlah kartu kredit yang diterbitkan (lebih dari 1,3 juta per
September 2007 versi Bank Indonesia). Adapun produk yang telah diterbitkan
antara lain BNI VISA, MasterCard Reguler, Affinity Card dan Matrix BNI.
Program karyawan ini berwujud pemasaran yang dikemas dengan cara
memberikan sistem pembayaran kepada pegawai melalui sistem insentif berdasarkan
perolehan kartu kredit. Selain itu diberikan pula gimmick menarik berdasarkan jenis
kartu kreditnya. Pegawai terbaik setiap tahunnya akan diberikan kesempatan untuk
menikmati reward tambahan berupa paket wisata ke luar negeri. Berdasarkan pen-
galaman BNI, new distribution channel dapat memberikan kontribusi hingga 30
persen dari total penjualan.

Komunitas
Indosat Community (IC), sepentias (alu komunitas ini sepertinya kelompok
arisan umumnya. Kegiatan yang digelarnya pun cenderung menyuguhkan hiburan
(fun). Mulai dari lomba games yang hadiahnya mencapai Rp 2 juta bagi pemenang
utamanya, buka puasa bersama anak yatim, jalan-jalan ke Yogyakarta selama dua hari
tiga malam, sahur on the road, donor darah hingga nonton bareng film Laskar
Pelangi. Keberadaan komunitas ini dinilai Indosat amat penting sebagai bagian dari
instrumen pemasarannya.
Awalnya IC merupakan kumpulan pengguna kartu IM3 Indosat yang
terbentuk pada 2004 melalui milis yang beralamat di www. matrix-centro.com.
Milis ini merupakan wadah curhat dan sharing informasi para pengguna kartu tersebut.

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 37


FE - Universitas Trunojoyo
Pada 29 Agustus 2004, Indosat mengontak komunitas ini dan mengusulkan pembentukan
IC.
Uniknya pengurus dan anggota IC yang berjumlah sekitar 1 juta orang dan ada di
seluruh Indonesia aktif membuat berbagai kegiatan. Ide-idenya berasal dari
komunitas namun pendanaannya 90 persen dari Indosat. Meskipun ada juga
kegiatan swadaya dari anggota IC sendiri. Untuk kegiatan amal, selain ada dukungan
dana dari Indosat, mereka juga menggalang dana dari anggota.
Saat ini total anggota IC di jabodetabek mencapai ratusan ribu orang dan yang
aktif 50 - 200 orang. Latar belakang mereka sangat beragam, ada mahasiswa,
karyawan dan sebagainya. Mereka berusia 20 - 40 tahun, kebanyakan 30-an tahun.
Thunder Club 125 (TC-125) merupakan komunitas pemakai motor Suzuki
Thunder 125. Saat ini anggata TC-125 berjumlah 1.938 orang yang tersebar di 26
kota di Indonesia. Untuk wilayah timur, paling jauh Ambon. Ide awalnya hanya
untuk menampung hobi para pengguna motor Thunder dan mewadahinya dalam bentuk
formal (organisasi). Tujuan utama pembentukan komunitas ini sebenarnya untuk
menjalin tali silaturami antarsesama anggota.
Aktivitas yang dijalankan TC-125 terdesentralisasi per kota (chapter). Artinya
masing-masing chapter diberi kebebasan untuk mengekspresikan aktivitasnya.
Adapun aktivitas yang biasa dijalankan adalah bakti sosial, seperti sahur on the road,
road show dini hari dan mengajak polisi jaga makan bersama, touring antar
kota/provinsi, kopi darat (bertemu dengan anggota di masing-masing kota), acara
penerimaan dan pelantikan anggota dan banyak lagi lainnya.
Setiap malam Minggu ada pertemuan rutin di Taman Suropati Jakarta Pusat
untuk berbagi info, lalu dilanjutkan dengan touring sebentar keliling kota guna
melatih bagaimana cara mengendarai motor yang benar. Itu dilakukan untuk
mengingatkan anggota bahwa jalan bukan milik mereka sendiri, melainkan milik
bersama. Anggota juga diberi tanggung jawab bahwa mereka pun harus taat pada
peraturan lalu lintas. Jika ada yang melanggar peraturan lalu lintas dan diketahui oleh
anggota lainnya, biasanya akan diberi hukuman push up 10 kali saat pertemuan
komunitas. Bahkan diberitahukan ke semua anggota lewat SMS center. Jadi semua
anggota tahu. Pelanggaran yang paling sering dilakukan adalah melanggar lampu merah.
Komunitas ini independen, namun terkadang terjadi kerjasama dengan pemilik
merek Suzuki di Indonesia. Kerja sama ini berupa sponsorship dari pemilik
merek. Ada beberapa contoh kegiatan yang digelar oleh pemilik merek dan
mengikutsertakan komunitas, misalnya Suzuki Jelajah Negeri, Safety Riding,
Jambore Nasional dan perbagai kemudahan lainnya. Selain itu, dukungan yang
diberikan Suzuki, kepada anggota komunitas adalah memberikan diskon suku cadang,
kemudahan jika ingin membeli motar Suzuki yang lain. Untuk beli motor baru,
anggota komunitas bisa dapat diskon sampai 25 persen. Jika terjadi antrean di bengkel
resmi, anggota TC-1 25 pasti didahulukan.
Yang menarik lagi, komunitas ini berencana membuat koperasi atau
semiperusahaan. Rencananya, berbentuk lembaga tersendiri. Modal berasal dari
anggota, dikembangkan juga oleh TC-125 tapi
pengelolaan hariannya diserahkan pada pegawai yang dibayar secara profesional.
Komunitas WedangJae adalah komunitas untuk orang yang aktif menulis
artikel/esai/tulisan khas terkait masalah politik dan humaniora di berbagai media
massa, seperti Suara Merdeka, Republika, Wawasan, The Jakarta Post, Annida dan
Saksi. WedangJae juga mengadakan riset, diskusi ilmiah, analisis media, resensi buku

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 38


FE - Universitas Trunojoyo
dan lokakarya penulisan dan ghost writer.
Komunitas WedangJae lahir dari kegelisahan para aktivis gerakan mahasiswa
khususnya Kesatuan Aksi Mahasiswa Muslim Indonesia (KAMMI) daerah
Semarang (angkatan 1998 - 2002), terhadap berbagai persoalan bangsa dan negara
yang terjadi pada waktu itu. Alhasil, 13 pegiat lintas kampus di Semarang seperti
Universitas Diponegoro, Universitas Negeri Semarang, Politeknik Negeri Semarang
dan Universitas Islam Sultan Agung plus lintas organisasi seperti Rohis, Pers
Kampus dan relawan sosial mendirikan komunitas ini.
Kegiatan utama mereka adalah diskusi. Aktivitas ini sering dilakukan di
malam hari di berbagai warung nasi kucing yang menyediakan minuman wedang
jahe. Mereka berdiskusi malam hari, lalu pagi dan siangnya mereka berdemo.
Ternyata, berbagai ide atau materi diskusi di warung nasi kucing itu, setelah disusun
secara sistematis menjadi tulisan yang berisi.
Menyadari hal itu, para pendiri komunitas mempublikasikan tulisan dan aksi
demo, serta menjadi pembicara di berbagai diskusi mahasiswa dan umum di
Semarang. Nama WedangJae pun menjadi terkenal. Alhasil, banyak orang yang
berminat bergabung. Akhirnya secara resmi komunitas ini diluncurkan ke publik pada 23
November 2002 di gedung Dewan Riset Daerah. Untuk mengenalkan nama ko-
munitas ini, para pegiatnya mendaftarkan komunitas WedangJae di berbagai free server
seperti Friendster dan Multipl y. Dari sini mereka kerap melakukan pertemuan atau
diskusi (online dan off line). Paling tidak seminggu sekali, mereka berkumpul di
kawasan Simpang Lima atau di rumah salah satu pegiat/anggotanya.
Komunitas ini mengambil ceruk penulisan nonfiksi, yang berbasis pada
fitrah atau berlandaskan nurani (nilai-nilai Ilahiyah), yakni kepedulian mendalam
terhadap kondisi lingkungan dan sesama. Dalam perjalannya, mereka mendirikan
dewan etik, yang bertugas menilai dan mengyeleksi tulisan. Anggotanya tersebar di
beberapa kota di Jawa Tengah dan Jakarta bahkan sampai di luar negeri seperti
Amerika Serikat dan Inggris. Dewan tersebut penting karena komunitas ini
berkembang pesat. Saat ini jumlah anggota milisnya sekitar 130 orang plus
Friendster sekitar 85 orang dan 30 orang di antaranya pegiat aktif.
Honda Jazz Fit Club (HJFC) dan Honda Automotive Club Indonesia (HACI) adalah
komunitas produk Honda. Komunitas ini berawal dari inisiatif berkumpul orang-
orang yang tertarik dengan produk otomotif sejenis. HJFC dan HACI cukup aktif
berkumpul dan menggelar aktivitas, baik yang ditujukan untuk komunitas saja maupun
yang melibatkah PT. Honda Prospect Motor (HPM). Umpamanya mengunjungi pabrik,
meluncurkan produk baru, serta menyelenggarakan balap mobil dan road show, yang
dikemas dalam program khusus. Baru-baru ini misalnya; ada acara Honda Jazz Eco
Challenge dan Parade Jazz Nasional yang melibatkan lebih dari 2 ribu mobil Honda Jazz
di 9 kota di seluruh Indonesia.
Bagi HPM, hubungan produsen dan komunitas adalah win-win. Terjalinnya
hubungan baik dengan komunitas ini membuat HPM juga memperoleh informasi
tentang kekurangan mobil Honda sehingga produknya mengalami proses
penyempurnaan. HPM pun mendapat berbagai masukan tentang layanan
penjualannya. Sebab, anggota komunitas sebagai pemakai setia bisa lebih detail
mengenali produk yang dikendarainya. Alhasil, merek Honda bisa lebih melekat di
hati anggota komunitas dan ikatan emosional pun terjalin kuat.
Komunitas menjadi kajian yang menarik dalam era new wave marketing (Kartajaya,
2008). Pertama kali yang dilakukan bukanlah segmentasi namun communitization.

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 39


FE - Universitas Trunojoyo
Langkah pertama membangun strategi ini, marketer harus membentuk suatu
komunitas atau memanfaatkan komunitas yang ada. Dalam komunitas akan terjadi
relasi pribadi yang erat antar anggota komunitas karena adanya kesamaan interest atau
value. Beda dengan segmentasi yang anggota segmennnya bisa tidak peduli satu sama
lain.

Proses Pembentukan Komunitas


Proses pembentukan komunitas dilakukan oleh orang per orang yang setara
sehingga bersifat horisontal. Oleh karenanya, dalam communitization yang terjadi
adalah low budget high impact marketing. Hal ini terjadi karena perusahaan tidak harus
melakukan riset pasar. Perusahaan cukup mengidentifikasi komunitas yang sudah ada.
Kalau ternyata tidak menemukan komunitas yang dianggap cocok, barulah
perusahaan tersebut mempelopori berdirinya suatu komunitas. Setelah komunitas
terbentuk, perusahaan sebenarnya sudah dapat "lepas tangan" karena komunitas
tersebut akan "dirawat" sendiri oleh para anggota komunitasnya. Artinya bahwa
communitization harus dapat menerapkan apa yang disebut sebagai Reed's Law
ketimbang menerapkan Metcalfe's law atau Sarnoff's law.
Setelah communitization yang harus dilakukan bukanlah targeting melainkan
confirming. Setelah diidentifikasikan sejumlah komunitas, perusahaan melakukan
confirm, ke komunitas mana perusahaan akan bergabung. Dengan melakukan
konfirmasi, berarti perusahaan berupaya menguji kebenaran dari sesuatu. Konfirmasi
dilakukan untuk menemukan sweet spot dalam komunitas tersebut. Jadi perusahaan
harus mampu menemukan komunitas yang mampu memberikan man
faat secara optimum.
Confirming sifatnya horizontal. Jika ada yang mau bergabung dengan suatu
komunitas entah itu individu atau perusahaan, komunitas tersebut punya dua
pilihan, apakah mau meng-confirm atau meng-ignore-nya. Orang atau perusahaan yang
hendak bergabung ini tidak bisa berbuat apa-apa kalau di ignore oleh komunitas tersebut. Ini
menunjukkan bahwa komunitas sama powerful-nya dengan sebuah perusahaan.
Untuk melakukan konfirmasi terhadap komunitas ada tiga kriteria yang perlu
diperhatikan yaitu: relevance, active level dan number of community network. Jadi
pertama-tama, perusahaan perlu melihat relevansi komunitas dengan perusahaan apakah
ada relasi atau kesamaan interest atau values antara perusahaan dengan komunitas tersebut.
Selanjutnya, diamati active leyel-nya yaitu seberapa besar tingkat keaktifan
komunitas tersebut. Apakah di dalam komunitas tersebut anggotanya memang aktif,
atau malah isinya cuma daftar nama saja sehingga hanya menjadi database saja. Yang
terakhir adalah memperhatikan number of community network yaitu berapa banyak
jaringan yang dimiliki atau yang potensial bisa terjadi antara suatu komuni tas dan
komunitas lainnya. Jadi, bukan sekedar berapa banyak jumlah anggota komunitas
tersebut. Ini terkait dengan Reed's law yang menyatakan bahwa dengan memanfaatkan
jaringan antar komunitas, terutama social networking, dapat secara eksponensial
meningkatkan nilai jaringan tersebut (jika n adalah audience maka nilainya adalah
2n). Jadi pada saat perusahaan melakukan confirming maka akan di pilih komunitas
yang punya relevansi dengan perusahaan, aktif dan jaringannya luas.
Dari confirming the community, perusahaan akan mendapatkan confirmed
community. Setelah itu perusahaan bukan lagi melakukan positioning tetapi
melakukan clarifying pada confirmed community. Clarifying bermakna
memperjelas posisi brand dalam benak pelanggan. Dengan melakukan klarifikasi

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 40


FE - Universitas Trunojoyo
berarti perusahaan memperjelas pesona atau karakternya kepada komunitas yang
sudah di-confirm sebelumnya. Dalam clarifying, perusahaan harus dapat menjawab,
siapakah perusahaan yang sebenarnya, what is our color. Jadi clarifying ini adalah
upaya yang lebih tajam dan sifatnya kontinue. Hal ini perlu dilakukan karena
persepsi atau positioning tentang brand terbentuk dari berbagai pihak: dari
perusahaan sendiri, dari peianggun, dari media massa dan bahkan dari pesaing.
Dengan melakukan clarifying, perusahaan memperjelas makna karakternya
kepada suatu komunitas. Setelah itu, klarifikasi ini akan berjalan di antara para
anggota komunitas itu dengan sendirinya tanpa perlu melibatkan perusahaan lagi.

4.4 KESIMPULAN
Postmo distribution channel adalah saluran distribusi yang menekankan
komunitas. Komunitas ini terbentuk atas inisiatif orang per orang yang setara
sehingga bersifat horisontal.
Setelah communication terbentuk, perusahaan melakukan confirming. Ke
komunitas mana perusahaan akan bergabung. Konformasi dilakukan untuk
menemukan sweet spot dalam komunitas untuk melakukan konfirmasi perlu
memperhatikan: (1) relevan, (2) active level dan (3) nurnber of community network.
Setelah mendapatkan confirmed community, perusahaan melakukan clarifying
pada confirmed community. Dengan melakukan clarifying, perusahaan memperjelas
miakna karakternya pada komunitas.

DAFTAR PUSTAKA
Kartajaya, Hermawan. 2008. New Wave Marketing, The World is Still Round, The
Market is Already Flat. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
SWA. 2008. Indonesia Community Marketing Survey 2008. No-23/ XXIV/3-12
November 2008.
David Sukardi Kodrat, 2009, Manajemen Distribusi “Old Distribution Channel And Postmo
Distribution Channel Approach”,Graha Ilmu, Yogyakarta

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 41


FE - Universitas Trunojoyo
TUJUAN INSTRUKSIONAL
Dengan mempelajari Distribution Mix diharapkan Anda:
1. memahami apa yang dibutuhkan oleh pelanggan
2. memahami tentang physical distribution
3. memahami tentang distribution mix
4. memahami tentang distribution channel untuk menjangkau pelanggan

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 42


FE - Universitas Trunojoyo
5.1 PENDAHUL UAN

Bab ini akan membahas berbagai komponen terkait dengan distribution mix,
distribution channels, layanan konsumen dan rencana distribusi. Ada 4 keputusan penting
terkait dengan distribusi yaitu:
1. Apa yang dibutuhkan oleh pelanggan?
2. Bagaimana perpindahan product physical diorganisasikan?
3. Distribution channel yang mana yang akan digunakan untuk menjangkau
pelanggan"s
4. Bagaimana merencanakan distributor dan agen?
5. Sejauh mana tingkat ketersediaan produk yang diharapkan konsumen?
6. Bagaimana membangun sistem distribusi terpadu?

5.2 KEB UT UHAN PE L ANGGAN


Perusahaan perlu mengetahui apa, di mana, mengapa, kapan dan bagaimana
pelanggan yang menjadi target market-nya. Perusahaan perlu juga mengetahui service
output level yang dibutuhkan pelanggan. Ada lima layanan yang dapat disediakan oleh
saluran pemasaran (Simamora, 2001) yaitu: ukuran pembelian (lot size), waktu tunggu
(waiting time), kenyamanan tempat (spatial convenience), variasi produk (product
variety) dan dukungan layanan.
Ukuran pembelian yaitu satuan yang dibeli oleh pelanggan. Untuk pembelian
televisi satu set yaitu satu televisi, sebaliknya untuk pembelian 1 lusin bir adalah 12
botol. Waktu tunggu adalah kesediaan pelanggan menunggu tanpa mengurangi
kepuasannya. Untuk televisi tidak perlu ada sesegera mungkin. Namun untuk
pengendara motor yang ban nya bocor, perk] ada tukang tambal ban sesegera mungkin.
Kenyamanan tempat adalah suasana di mana pelanggan dapat memiiih barang yang
dibutuhkan tanpa gangguan dan santai. Misafnya untuk pembelian televisi, pelanggan
dapat membanding-bandingkan televisi yang satu dengan yang lainnya. Variasi produk
adalah keragaman produk yang ditawarkan. Televisi sebagai barang teknologi
mempunyai variasi produk yang sangat beragam.
Dukungan layanan adalah fasilitas yang disediakan setelah pelanggan
membeli produk. Dukungan layanan ini dapat berupa garansi, pengantaran barang dan
pemasangan.
Setelah mengetahui service output level, kita perlu merancang sasaran saluran
pemasaran yang dinyatakan dalam target service output level yang ingin dicapai
sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 5.1 berdasarkan apa yang dibutuhkan oleh
pelanggan. ldealnya saluran pemasaran ini didesain untuk memberikan service o u t p ut
level yang diinginkan dengan biaya minimal.
Tabel 5.1 Target Service Output Level Produk Minuman Berenergi
1. Lot Size 1 botol I
2. Waktu tunggu Segera
3. Kenyamanan tempat Tidak perlu, lebih baik diminum dingin
4. Variasi produk Tinggi (cair, serbuk, tablet)
5. Dukungan layanan Tidak perlu

Dari Tabel 5.1 tampak bahwa tidak semua service output level dibutuhkan oleh
pelanggan. Untuk dukungan layanan tidak perlu karena minuman berenergi

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 43


FE - Universitas Trunojoyo
termasuk produk consumer good yang segera dikonsumsi tanpa layanan purna jual yang
bermacam-macam.
Dalam menetapkan sasaran tersebut perusahaan perlu mempertimbangkan faktor-faktor
pembatas yaitu faktor yang mengurangi keleluasaan perusahaan dalam mendesain saluran
pemasaran. Faktor-faktor tersebut adalah pasar, karakteristik bauran pemasaran,
organisasi, intermediasi dan pertimbangan lingkungan.

5.3 PHYSICAL DISTRIBUTION


Penyediaan produk pada pelanggan terkait dengan bagaimana produsen
melakukan penyebaran produk ke berbagai jenis pelanggan. Kegiatan ini akan lebih
banyak bersentuhan dengan kegiatan pendistribusian produk secara fisik yang akan
menjadi potensi dasar dalam pendistribusiZ;n preduk. Hal ini terkait dengan
pendistribusian produk ke 33 propinsi yang tersebar di 17.000 pulau dengan luas daratan
1.922.570 km2 terbentang sepanjang 5.100 km dari barat sampai timur dan selebar
1.900 km dad utara sampai selatan (www.edu2000. org), serta tersebar di 432 kota, di
mana principal bertanggung jawab melayani kurang lebih 2,1 juta pengecer.
Fungsi distribusi produk secara fisik suatu perusahaan memberikan dimensi
ruang dan waktu sebagai mana sudah dibahas pada Bab 2 sebelumnya. Gambar 5.1
menunjukkan hubungan antara elemen pembentuk distribusi produk secara fisik
dengan pembentuk utilitas.
Distribusi produk secara fisik yaitu: menciptakan dan memuaskan kebutuhan
pelanggan; menghemat biaya distribusi; menimbulkan keinginan pelanggan untuk
meningkatkan volume transaksi; menciptakan nilai guna waktu dan tempat;
menstrabilkan harga; mempengaruhi pilihan saluran distribusi dan lokasi pedagang
perantara dan menjamin adanya biaya rendah.
Di dalam pendistribusian produk secara fisik, perusahaan perlu mengupayakan
meminimalkan biaya distribusi, misalnya peniadaan gudang sebagai tempat
penyimpanan dengan mengacu pada konsep Just in Time atau dengan cara Kanban
yang banyak digunakan perusahaan di Jepang. Perusahaan bisa juga menggunakan
gudang namun gudang tersebut milik distributor. Beberapa perusahaan yang telah
memiliki konsep ke depan menggunakan metode OOB (Ordinary Order
Booking) yang nantinya disesuaikan dengan prediksi penjuaIan di area distribusi
masing-masing distributor. Dengan metode ini, produsen akan memproduksi
produk disesuaikan dengan permintaan distributor yang telah ditunjuk sehingga akan
memperkecil kemungkinan penumpukan produk di gudang produsen karena produk
yang dihasilkan akan langsung didistribusikan ke tujuan masing-masing. Setelah
produk sampai ke gudang distributor, produk akan langsung didistribusikan ke
lembaga perantara.
Menciptakan nilai guna waktu dan tempat ini tidak berarti perusahaan boleh
secara bebas menumpuk persediaan bahan baku di gudang untuk menjamin
kelangsungan proses produksi atau menumpuk barang jadi untuk menjamin
kecepatan pengiriman produk ke pelanggan. Untuk meminimalkan biaya dalam
menciptakan nilai guna waktu dan tempat, perusahaan dapat melakukan dengan:
mengamati sifat bahan baku misalnya tembakau semakin lama disimpan taste-nya akan
semakin baik, bahan baku musiman seperti bahan baku yang terkait dengan alam
dan menerapkan prinsip pareto yaitu bahan atau produk sebanyak 20 persen yang
menghasilkan penjualan sebanyak 80 persen.

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 44


FE - Universitas Trunojoyo
5.4 DISTRIBUTION MIX
Dalam perusahaan manufaktur, fungsi distribusi tersebar pada departemen
produksi, pemasaran dan keuangan. Departemen produksi mengendalikan gudang dan
transportasi. Departemen pemasaran mengendalikan saluran distribusi melalui
produk bergerak, tingkat layanan dan persediaan produk. Departemen keuangan
melalui pengendalian komunikasi, pemprosesan data dan biaya persediaan.
Pembagian kerja ini akan berdampak positif dan negatif. Dampak positifnya
adalah mendorong masing-masing departemen untuk bekerja sesuai dengan
sasaran namun disisi lain departemen tersebut akan berupaya untuk
mengoptimalkan kegiatan dengan mengabaikan sasaran perusahaan secara keseluruhan.
Oleh karena itu diperlukan adanya perencanaan antar departemen untuk
meminimalkan konflik. Perencanaan distribu5i juga akan bermanfaat untuk
memastikan bahwa semua kegiatan yang berkaitan dengan distribusi telah
diorganisasikan dengan baik.
Perencanaan distribusi formal adalah dasar dari konsep distribusi menyeluruh
karena dimungkinkan untuk melakukan tawar menawar yaitu dengan mengeluarkan
biaya di satu sisi untuk mendapatkan keuntungan di sisi yang lain. Contoh
perusahaan tidak harus memiliki atau menyewa gudang yang banyak namun
dengan demikian perlu merancang ulang sistem transportasinya.
Manajer distribusi yang profesional dalam merencanakan distribusi formal
perlu memperhatikan distribution mix yang terdiri dari:
(1) fasilitas,
(2) persediaan,
(3) transportasi,
(4) komunikasi dan
(5) unitisasi.
Fasilitas
Keputusan tentang fasilitas terkait dengan lokasi dan berapa jumlah gudang dan
pabrik yang harus dibangun. Pertimbangan yang perlu dilakukan untuk membuat
keputusan terkait dengan fasilitas adalah:
(a) Sifat, besar dan sebaran geografis kebutuhan,
(b) Pertimbangan biaya penambahan jumlah lokasi (kenaikan biaya transportasi) dengan
pengurangan biaya distribusi dan
(c) Tingkat layanan konsumen yang dapat memuaskan pelanggan.
Perencanaan area distribusi sangat diperlukan agar dapat mencapai tujuan.
Perencanaan ini perlu mempertimbangkan kapasitas wilayah dan kapasitas salesman.
Kapasitas wilayah adalah pengetahuan yang perlu dikuasai agar dapat menggarap
wilayah secara maksimal. Kapasitas wilayah meliputi: luas daerah, jumlah penduduk,
jumlah toko, jenis toko, omset penduduk sendiri dan perkembangannya dalam rupiah
dan jumlah omset, produk sampingan, hasil daerah, pendapatan penduduk, kebiasaan
daerah/tradisi, produk yang cocok dijual di daerah, situasi lapangan dan jarak
tempuh, daerah pertumbuhan baru, gambaran pembeli di daerah yang bersangkutan,
jumlah langganan, batas dan rute wilayah keliling, jumlah dan lokasi pasar keliling,
grosir yang dapat menjual produk kita, jumlah salesman per daerah dan penambahan
mess atau gudang baru.
Kapasitas salesman adalah tugas-tugas yang harus dikerjakan oleh seorang
salesman selama 8 - 10 jam setiap hari selama 24 hari kerja. Kapasitas salesman terdiri
dari: pencapaian target, penagihan dan penanganan nota bad debt, pencapaian efektif

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 45


FE - Universitas Trunojoyo
call, item barang yang di bawah lengkap, perhatian terhadap produk, hubungan baik
dengan langganan, jurnlah kunjungan ke toko per hari sesuai rute, harus ada
transaksi setiap masuk toko, kekompakkan kerja antar salesman, penambahan
langganan baru yang bisa jual, pengetahuan tentang produk, jenis mobil keliling,
pemeriksaan stok di toko, ikhtisar penjualan, kartu langgan, penggunaan telepon dan
fax antara langganan dengan perusahaan, sarana kerja (tas, daftar harga dan promosi,
kalkulator, katalog, keranjang untuk contoh barang dan lain-lain), disiplin kerja,
informasi iklan, lama kunjungan di toko, sewa mobil untuk bantu pengiriman barang,
keseragaman discount dan tugas-tugas tambahan.

Persediaan
Pendistribusian secara fisik akan lebih berkaitan dengan manajemen persediaan.
Dengan adanya distribusi fisik tersebut, distributor dan lembaga perantara lainnya dapat
mengatur persediaan yang memungkinkan dalam membantu meningkatkan volume
penjualan.
Biaya persediaan mengambil porsi yang besar dari total biaya distribusi yang
dapat mencapai 30 persen dari nilai per tahunnya. Tingginya biaya persediaan ini terkait
dengan biaya bunga, kerusakan, kehilangan, asuransi dan administrasi. Untuk itu
pertimbangan yang perlu dilakukan untuk membuat keputusan ini adalah:
a. Jumlah persediaan yang harus di simpan di masing-masing gudang
b. Di mana barang akan disimpan dan berasal dari pabrik mana barang akan diambil
c. Berapa jumlah persediaan untuk setiap kali pemesanan
Terkait dengan persediaan, hal-hal yang perlu diperhatikan adalah: stok
awal/akhir, barang yang kosong (fast moving) dan barang yang stoknya tinggi (slow
moving).
Transportasi
Distribusi produk secara fisik dikenal adanya kegiatan pengangkutan dan
penggudangan produk yang akan memberikan manfaat dalam menstabilkan harga.
Menstabilkan harga ini juga dapat dipengaruhi oleh pola distribusi fisik yang dilakukan
oleh produsen kepada berbagai lembaga perantara.
Perencanaan pengiriman sangat mutlak dilakukan untuk:
(1) mencapai sasaran pengiriman produk yang didistribusikan,
(2) mengurangi kendala tidak terfokusnya pada masalah pengiriman yang akan
sangat merugikan pendistribusian produk dan
(3) mempersiapkan bagian pengiriman agar benar-benar siap untuk mengirim produk
dalam keadaan darurat sekalipun dengan rentang waktu 24 jam kerja.
Dengan demikian, keputusan transportasi yang penting terkait dengan model
transportasi yang akan digunakan perlu mempertimbangkan hal-hal berikut ini:
a. Apakah akan membeli atau me-leasing-kan kendaraan
b. Bagaimana proses pembuatan rencana pengiriman
c. Berapa sering melakukan pengiriman
Prinsip ekonomi terkait dengan bidang transportasi (Gill dan Allerhilegen,
1996) adalah: (1) biaya transportasi per unit berat per unit jarak akan lebih murah
jika pengiriman dilakukan dalam jumlah besar dan jarak jauh (principle of
transportation cost), (2) pengiriman akan lebih efisien jika pengiriman barang
dipisahkan dengan pengiriman berkas-berkasnya (separation principles), dan (3)
pengiriman akan lebih murah jika pengiriman barang dilakukan sebelum dirakit
dalam palet atau kontainer dibanding pengiriman barang setelah dirakit (unit

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 46


FE - Universitas Trunojoyo
load principles).
Komunikasi
Distribusi tidak hanya merupakan aliran material saja namun juga merupakan
aliran informasi. Komunikasi terkait dengan: sistem pemprosesan pesanan, sistem
penagihan, dan sistem perkiraan kebutuhan. Tanpa dukungan komunikasi yang
efektif, sistem distribusi tidak akan pernah mampu menyediakan layanan konsumen
yang memuaskan dengan tingkat biaya yang sesuai.
Prinsip ekonomi dalam pemrosesan informasi adalah:
(1) efisiensi aliran barang akan meningkat jika pengumpulan dan pengolahan data
dilakukan secara terpusat kemudian data didistribusikan ke cabang-cabang
(uncertainty absorption principles),\
(2) menerapkan principles of compatibility dan
(3) co-ordination principles.

Unitisasi
Pengemasan suatu produk dan kemudian dikemas ke dalam unit yang lebih
besar akan berpengaruh pada keekonomisan distribusi. Misalnya, kemampuan untuk
menempatkan barang pada sebuah palet yang akan menjadi: unit beban untuk
pemindahan dan penimbunan dan membantu menghemat biaya yang cukup besar
dalam bidang penanganan dan pergudangan. Penggunaan kontainer sebagai unit
dasar pemindahan telah mengubah secara drastis transportasi internasional dan sampai
batas tertentu mempengaruhi pula transportasi domestik. Sistem rak bergerak dan
penetapan harga di ujung yaitu dengan menggunakan scanner adalah inovasi dalam hal
unitisasi lainnya yang telah memberi efek yang dramatis pada bagaimana suatu barang
dipasarkan.

5.5 DISTRIBUTION CHANNEL


Peran utama dari fungsi distribusi adalah untuk memastikan bahwa produk
yang tepat tersedia pada waktu yang tepat. Ini menunjukkan bahwa pengelolaan
saluran distribusi mulai dari sumber pasokan awal hingga terakhir ke konsumen.
Ada berbagai tipe saluran pemasaran (type of business intermediaries) yaitu:
penjualan door to door, multi level marketing, direct selling, dan indirect selling.
Beberapa perusahaan menggunakan perantara (intermediaries) untuk mend istribusikan
produknya. Penggunaan perantara memberikan dampak positif dan negatif.
Dampak positifnya adalah memungkinkan produk didistribusikan secara luas pada
tingkat biaya yang lebih rendah dan sebagian risiko terkait dengan persediaan produk
terbagi antara produsen dengan perantara. Sebaliknya dampak negatifnya adalah
produsen kehilangan kontrol terhadap saluran distribusi yang ada.
Kehilangan kontrol menyebabkan produsen mempertanyakan kebijakan
perantara, yang menimbulkan asymetris information. Asymetris information
menimbulkan agency conflict. Agency conflict menimbulkan agency cost berupa biaya
audit, biaya pengawasan, dan lain-lain.

DAFTAR PUSTAKA

David Sukardi Kodrat, 2009, Manajemen Distribusi “Old Distribution Channel And Postmo
Distribution Channel Approach”,Graha Ilmu, Yogyakarta

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 47


FE - Universitas Trunojoyo
TUJUAN INSTRUKSIONAL
Dengan mempelajari Distribution Planning diharapkan Anda:
1. memahami tentang perencanaan distributor dan agen
2. mampu memahami tingkat ketersediaan produk yang diharapkan konsumen
3. memahami prinsip-prinsip sistem distribusi yang tangguh

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 48


FE - Universitas Trunojoyo
6 . 1 PE R E N C A N A A N DISTRIBUTOR DAN AGEN

Strategi distribusi tidak terlepas dari peran distributor dan agen. Distributor dan
agen perlu diberdayakan, agar bisa memperluas area distribusi. Masalahnya apakah
prinsipal dapat memperoleh distributor dan agen yang andal. Tanpa distributor dan
agen yang andal, produk tidak dapat didistribusikan dengan baik. Akibatnya,
produsen akan kehilangan kesempatan untuk meningkatkan omset nya sementara ia
juga harus mempertahankan produknya berhadapan dengan banyak kompetitor.
Dalam perencanaan distribusi, produsen harus mempertimbangkan masak-masak
untuk mendapatkan distributor dan agen yang andal.
Pertimbangan dalam mencari distributor dan agen adalah kapabilitas distributor
atau agen. Ada beberapa kriteria untuk distributor dan agen yang bonafid dan andal
(Bradley, 1995 dan Royan, 2005 ) adalah:
 Memiliki jaringan distribusi yang luas, menguasai toko eceran, grosir,
minimarket, supermarket, hypermarket maupun horeka (hotel, restoran dan
kantin/koperasi). Produsen akan mendapat keuntungan yang cukup besar,
jika distributornya memiliki jaringan distribusi yang kuat. Sebab, pemilik
brandyakin bahwa dengan nama besar dan tingkat pelayanan yang diberikan
distributor akan sangat mempengaruhi pendistribusian produk.
 Memiliki kapasitas keuangan yang memadai. Setiap distributor dituntut
untuk menyediakan "bank garansi" dalam jumlah tertentu.
 Ini(ah sa{ah satu syarat yang sering dituntut produsen terhadap distributor
yang mengoperasikan pendistribusian produk.
 Memi(iki sarana transportasi atau armada pengiriman yang memadai.
Bagaimanapun sarana transportasi sangatlah vital dalam pelaksanaan
distribusi. Armada pengiriman juga merupakan alat yang mutlak
diperlukan dalam pendistribusian.
 Memiliki armada penjualan yang besar. )umlah armada penjuaIan yang
banyak merupakan keunggulan dalam pendistribusian produk. Sebab
sebelum produk berhasil didistribusikan salesman sangat berperan.
 Memiliki cakupan area yang luas. Distributor yang menguasai cakupan
area yang luas memiliki keunggulan tersendiri, sehingga produk dapat
terdistribusi secara merata. Memiliki pengalaman yang memadai dalam
mend istribusikan produk sejenis. Syarat ini penting, agar jangan
sampai terjadi distributor berminat terhadap suatu produk, namun tidak
berpengalaman dalam produk yang sama atau komplementer.
 Memiliki tingkat pelayanan yang baik di mata pelanggan. Pro dusen
perlu menyelidiki dan menganalisis hal ini, sebab tingkat pelayanan
sangat penting untuk meningkatkan awareness terhadap brand corporate.
Produsen sengaja mendompleng distributor yang memiliki nama besar
untuk membuka pasar baru. Banyak sekali produsen yang menggunakan
cara ini, sebab menguntungkan sekali. Selain produk dapat terdistribusi
dengan baik, produsen dengan sendirinya juga membangun jaringan
distribusi lewat jaringan yang telah dibangun oleh distributor.
Pendistribusian produk memang lebih baik menggunakan jalur aliansi dengan
distributor yang sudah mapan, lebih-lebih jika produk yang dimiliki
adalah produk baru.
 Mempunyai kemampuan, reputasi dan sejarah prestasi perantara yang

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 49


FE - Universitas Trunojoyo
baik.
Agen diperlukan dalam jaringan distribusi karena ada dua alaSan. Pertama,
produk dapat terdistribusi dengan baik karena terfokus pada produk yang ada. Kedua,
sistem keagenan memberi kinerja yang penuh komitmen karena agen harus mengikuti
aturan yang telah ditetapkan oleh produsen yaitu hanya menjual produk dari satu
produsen. Kalau dalam praktik ada agen yang tidak hanya menjual satu produk, ia
telah melanggar sistem keagenan.

6 . 2 KRIT E RIA E V AL UAS I S AL URAN DIS T RIB US I


Berikut ini beberapa kriteria evaluasi perantara yang perlu dilakukan produsen
adalah:
a) Apakah perantara yang digunakan saat ini masih melayani target market?
b) Apakah jumlah sales force cukup memadai dan cukup terlatih untuk mencapai
target penjualan?
c) Apakah jumlah lokasi perantara telah cukup untuk melayani pengecer yang
ada?
d) Apakah kebijakan promosi dan anggaran yang disediakan telah mencukupi?
e) Apakah perantara yang telah ditetapkan memuaskan persyaratan layanan
purnajual konsumen?
f) Apakah perantara yang telah ditentukan juga menjual produk pesaing?
g) Apakah kebijakan persediaan sesuai dengan target spreading, penetrasi dan
coverage perantara?
h) Apakah perantara yang ditetapkan layak menerima kredit?
i) Apakah manajemen distributor yang telah ditetapkan bersifat agresif,
fleksibel atau menerima apa adanya?

Secara praktis evaluasi saluran distribusi dapat dilakukan dengan menggunakan


prinsip 3 C yaitu: coverage the market, channel control dan cost. Coverage the
market, pihak prinsipal mempertimbangkan seberapa luas produknya dapat
terdistribusi di outlet-outlet dan seberapa cepat konsumen tersebut mendapatkan
produk. Coverage the market juga digunakan untuk mengukur seberapa banyak outlet
yang terdapat dalam area distribusi, sehingga nantinya dapat digunakan sebagai tolak
ukur dalam pemilihan distributor sesuai dengan jumlah outlet yang ada.
Channel control adalah seberapa jauh prinsipal ingin memiliki pengaruh
terhadap distributor dalam kegiatan pemasaran (terutama pada kegiatan promosi dan
distribusi). Hal ini sangat erat hubungannya dengan kegiatan yang pasti dilakukan
oleh distributor selama bekerjasama dengan prinsipal. Misalnya program sales
promotion yang meliputi diskon harga, promosi dengan cara bundling, promosi
dengan cara display, market blitz dan berbagai sales promotion yang dilakukan oleh
prinsipal. Sejauh mana semua kegiatan tersebut dapat dikendalikan sesuai dengan
implementasi yang sering berhubungan dengan keuangan.
Cost yaitu mempertimbangkan biaya yang harus dikeluarkan pada penentuan
jalurdistribusi yangdipilih. Prinsip ini memangsering bersentuhan dengan biaya
yang harus dikeluarkan prinsipal dalam hubungannya dengan pemilihan saluran
distribusi. Semakin hemat biaya yang dikeluarkan dalam pelaksanaan distribusi maka
distributor tersebut akan dipilih. Pilihan distributor yang berkaitan dengan cost
tersebut lebih berhubungan dengan letak geografis area distribusi, yang dipisahkan
lautan, hutan dan gunung. Di Amerika rata-rata total biaya distribusi adalah 7,53

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 50


FE - Universitas Trunojoyo
persen dari penjualan (Davis, 1988). Di Inggris sebesar 70 persen dari biaya logistik
adalah biaya distribusi (Murray et. al, 1997). Pada tingkat nasional, biaya logistik
diperkirakan sekitar 12 persen dari gross domestic product (GDP) suatu negara. Data
IMF tahun 1990 menunjukkan bahwa biaya logistik di Indonesia mencapai 12 milyar
dolar AS atau 12,8 persen dari GDP pada tahun tersebut (Bowersox dan Closs,
1996).

6.3 LAYANAN KONSUMEN


Pelayanan kepada konsumen dibedakan menjadi pelayanan rutin dan pelayanan
non rutin. Pelayanan rutin mencakup: melaksanakan program 5 S (Senyum, Salam,
Sapa, Sopan dan Santun), mengunjungi langganan secara rutin sesuai rute baku harian,
membuat edaran tertulis mengenai harga, promosi dan Man kepada langganan,
membawa dan menawarkan barang secara lengkap, menurunkan dan menempatkan
barang sesuai permintaan langganan, menanyakan dan menyelesaikan barang BS dan
merapikan, memajang dan merawat produk pada setiap kunjungan.
Pelayanan non rutin meliputi: menghadiri/mengunjungi pelanggan yang
mengadakan kegiatan suka cita (perkawinan, khitanan, dan lain-lain) atau mengalami
musibah (kematian, sakit, dan lain-lain), dan mengadakan ramah tamah kepada
pelanggan yang potensial per depo.
Penyediaan layanan konsumen apa pun bentuknya akan membawa perusahaan
pada komitmen keuangan yang cukup besar. Gambar 5.4 menunjukkan hubungan
antara persentase kenaikan layanan dengan kenaikan investasi persediaan.
Banyak perusahaan tidak sadar akan pentingnya tingkat layanan yang diberikan.
Bahkan kalaupun ada kebijakan tertentu hanya ditentukan secara asal-asalan saja dan
bukan hasil analisis pasar yang mendalam.
Pertanyaannya adalah: sejauh mana tingkat ketersediaan yang harus ditawarkan?
Pertanyaan ini secara teoritis tidak sulit dijawab, tetapi dalam praktiknya sulit
sekali untuk dikuantifikasi dan dicapai. Hal ini disebabkan kelompok produk yang
berbeda dalam segmen pasar yang berbeda mensyaratkan tingkat layanan konsumen
yang berbeda pula.
Secara teoritis, paling tidak dapat dikatakan bahwa tingkat layanan dapat terus
ditingkatkan sepanjang keunggulan pemasaran yang dihasilkan tetap melebihi biaya
tambahan yang ditimbulkannya.
Contoh manajer pemasaran dan manajer penjualan ingin memberikan layanan
maksimal kepada semua konsumen tanpa memperdulikan lokasi dan kemampulabaan
konsumen, maka manajer tersebut sedang melakukan tindakan yang akan merugikan
perusahaan. Biaya dan manfaat perlu dipertimbangkan dalam menentukan kenaikan
setiap layanan.
Berikut ini beberapa hal yang perlu dipertimbangkan untuk menentukan
keseimbangan antara biaya dan manfaat:
a) Seberapa besar kemampulabaan produk yang ditawarkan?
b) Berapa besar kontribusi pada biaya tetap dan profit yang akan diberikan produk
tersebut dan seberapa besar tingkat perputaran penjualannya?
c) Bagaimanakah sifat produk tersebut?
d) Apakah produk tersebut merupakan benda yang penting bagi konsumen
(artinya ketika stok kosong akan berakibat pada hilangnya penjualan)?
e) Apakah produk tersebut mempunyai ciri yang menyebabkan tingginya biaya
pergudangan?

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 51


FE - Universitas Trunojoyo
f) Bagaimanakah sifat pasar?
g) Seberapa sering produk tersebut dibeli?
h) Apakah ada barang substitusi yangtersediadi pasar?
i) Bagaimanakah model penyimpangan yang dilakukan pembeli?
j) Pasar dan konsumen mana yang sedang bertumbuh dan mana yang sedang turun?
k) Seberapa besar keuntungan yang dapat diambil dari konsumen yang menyusun
setiap segmen yang dituju?
l) Bagaimana kondisi persaingan yang terjadi?
m) Berapa banyak perusahaan yang menyediakan alternatif sumber pasokan bagi kon-
sumen kita?
n) Bagaimanakah tingkat layanan yang mereka berikan?
o) Bagaimana kondisi saluran distribusi yang digunakan perusahaan untuk menjual
produknya?
p) Apakah perusahaan menjual langsung pada konsumen akhir atau melalui
perantara?
q) Hingga sejauh mana perusahaan mengendalikan saluran distribusi dan kegiatan
anggotanya seperti tingkat persediaan dan kebijakan pemasaran?

6 . 4 M E N G E M B A N G K A N PA K E T L A YA N AN KO NS U M E N
Layanan mencakup setiap aspek dari hubungan antara produsen dengan distributor
atau konsumennya. Berdasarkan definisi ini maka harga, perwakilan penjualan, layanan
purnajual, rentang produk yang ditawarkan dan ketersediaan produk adalah
keseluruhan dimensi layanan konsumen.
Memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen dapat diartikan sebagai mendisain
paket layanan konsumen yang berbeda-beda untuk kelompok pasar yang berbeda. Ada 6
langkah yang diperlukan untuk proses ini yaitu:
a) Mendefinisikan elemen-elemen layanan yang utama dan sub-sub elemennya.
b) Menentukan cara pandang konsumen terhadap elemen-elemen layanan
yang telah ditetapkan.
c) Mendisain paket yang bersaing dan berbagai variasi yang diperlukan.
d) Mengembangkan paket promosi untuk memasyarakatkan ide paket
layanan yang telah dibuat.
e) Melakukan uji coba suatu paket tertentu dengan paket promosi yang
digunakan.
f) Membuat pengendalian untuk memantau kinerja paket layanan yang ada.

Adapun komponen layanan yang harus diteliti adalah:


a) Frekuensi pengiriman
b) Tenggang waktu dari pemesanan ke pengiriman
c) Keterandalan pengiriman
d) Pengiriman darurat jika diperlukan
e) Ketersediaan barang dan kelancaran suplai f) Kenyamanan dalam pemesanan
f) Pemahaman terhadap pesanan yang dikirim h) Ketepatan penagihan
g) Kualitas perwakilan penjualan
h) Kontak rutin para wiraniaga
i) Pantauan produsen terhadap tingkat persediaan pengecer I) Aturan kredit
yang diberikan
j) m) Penanganan keluhan konsumen

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 52


FE - Universitas Trunojoyo
k) n) Kualitas pengepakan luar
l) o) Kualitas kemasan dalam untuk penanganan dalam toko dan lai
m) p) Konsultasi atas produk baru atau pengembangan kemasan
n) Tinjauan rutin atas rentang produk yang ada
o) Koordinasi antara bagian produksi, distribusi dan pemasaran
p) Kegiatan penjualan dan promosi penjualan distributor
q) Program khusus pengembangan konsumen lainnya seperti insen
r) tif bagi para distributor.

6 . 5 M E N G E M B A N G K A N RE NC AN A DIS T RIB US I
Sasaran distribusi dikaitkan dengan sasaran pemasaran adalah:
a) Penetrasi outlet berdasarkan jenis distribusinya
b) Rentang persediaan dan jumlah yang harus disiapkan
c) Kegiatan penjualan dan promosi penjualan distributor
d) Program khusus pengembangan konsumen lainnya seperti insentif bagi para
distributor

Praktik Pengembangan Rencana Distribusi


Untuk mend istribusikan produk-produk Group Wings, perusahaan membagi dua
area pemasaran Indonesia menjadi dua yaitu Indonesia bagian barat di bawah PT.
Sayap Mas Utama (SMU) dan Indonesia bagian timur di bawah PT. Wings Surya.
Kedua perusahaan tersebut memiliki manajemen yang berbeda sama sekali sehingga
dalam laporan ke Group Wings pun berbeda satu sama lain.
Cakupan distribusi Indonesia adalah Jatim, Madura, Bali dan Indonesia bagian
Timur. Jatim Selatan meliputi: Pasuruan, Probolinggo, Jember, Lumajang, Situbondo,
Banyuwangi, Malang, Blitar, Kediri, Tulungagung, dan Pacitan. Jatim Utara
meliputi: Surabaya, Gresik, Lamongan, Tuban, Bojonegoro, Surabaya, Sidoarjo,
Mojokerto, Jombang, Nganjuk, Madiun dan Ngawi. Madura meliputi: Kamal, BangkaIan,
Pamekasa dan Sumenep. Untuk Bali meliputi: Denpasar, Negara, dan Singaraja.
Indonesia bagian Timur mencakup: Medan, Makassar, Ujung Pandang,
Banjarmasin, Barabai, Batulicin, Samarinda, Bontang, Manado, Kota Mubago,
Sonder, Palu, Toli-Toli, Mautong, Kupang, Soe, Atambua, Sampit, Pangkalan Bun,
Palangkaraya, Kendari, Kolaka, Balikpapan, Ruteng, Labuan, Bajo, Maumere, Ende,
Bajawa, Larantuka, Gorontalo, Ampenan/Lombok, Bima, Sumbawa, Bau-Bau,
Luwuk, Ambon, Waingapu dan Ternate.
PT. Wings Surya mempunyai 71 distribution center dengan pembagian 33
distribution center di Jawa Timur dan Jawa Tengah dan 38 distribution center untuk
wilayah luar pulau. Rata-rata sales people di setiap distribution center adalah 20 orang
sehingga total sales people sebanyak kurang lebih 1.500 orang.
Adapun bentuk tim tenaga penjualan adalah sales force taking order, sales
canvasser, sales retailer dan sales direct. Armada mobil yang dimiliki perusahaan
adalah mobil box L-300 dan mobil Pick Up Box. Sedangkan kendaraan sepeda
motor adalah sepeda motor Fukuda yaitu sepeda motor yang bagian belakangnya
berfungsi sebagai penampungan produk dengan dibantu dua roda dan sepeda motor un-
tuk instalasi yang bertujuan untuk menjaring outlet-outlet yang ingin memesan
produk.

6.6 MANAJEMEN DISTRIBUSI TERPADU

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 53


FE - Universitas Trunojoyo
Integrated distribution management adalah suatu pendekatan pada misi distribusi
suatu perusahaan di mana dua atau lebih fungsi yang diperlukan dalam
memindahkan barang dari sumbernya ke pengguna diintegrasikan dan dipandang
sebagai suatu sistem atau subsistem yang saling berkaitan untuk tujuan perencanaan,
penerapan dan pengendalian manajerial.
Semua keputusan ini tidak harus ditempatkan dalam satu rencana atau dibuat
oleh satu orang atau departemen, tetapi keputusan tersebut harus dibuat dan
ditulis di salah satu bagian dari rencana perusahaan. Gambar 5.7 menunjukkan
bahwa audit internal terdiri dari karakteristik produk, perkiraan biaya, pola
distribusi saat ini dan karakteristik fasilitas yang ada.
Distribusi fisik memastikan bahwa suatu produk dapat sampai di tempat
yang tepat, pada saat yang tepat dan dalam kondisi yang tepat. Dalam berbagai
bidang usaha, biaya distribusi dapat mencapai 20 persen dari harga jual. Ada
lima komponen yang harus dikelola. Dari rentang saluran distribusi yang mungkin
digunakan, pilihan harus dibuat hingga didapat keunggulan bersaing yang paling
baik.
Team riset di Centre for Strategic Manufacturing - Strathclyde University
mengembangkan audit sistem distribusi berdasarkan stakeholder requirement dan
external monitor untuk perancangan sistem baru pengukuran kinerja perusahaan
(Suwignjo , 1998). Audit ini juga melihat bagaimanakah kinerja dari para pesaing
dan bestpractice dalam hal pemenuhan stakeholder requirement. Dari hasil audit
akan diketahui gap apa yang ada. Berdasarkan gap yang ada mission dan objectives
dari sistem distribusi akan ditetapkan. Tabel 5.2 menunjukkan stakeholder
requirement dari sistem distribusi.

Tabel 6.2 Stakeholder Requirement dari Sistem Distribusi


Stakeholder Requirement

Produsen barang yang Keuntungan yang diberikan oleh sistem distribusi


didistribusikan pada produsen
Konsumen Customer service yang tinggi
Pemegang wham dari _
pemilik sistem distribusi Keuntungan jangka pendek dan jangka panjang
Pemerintah Tersedianya barang di seluruh pelosok Indonesia
dari sistem distribusi
dengan harga yang rasional, kesempatan yang
sama bagi pelaku bisnis (terutama pengusaha kecil
cil dan koperasi) untuk dapat akses ke end
customer, terpeliharanya kelestarian Lingkungan
Karyawan distributor Kepuasan karyawan
Sumber: Suwignjo, 1998.

6 . 7 PERTANYAAN YANG DIAJUKAN OLEH PERUSAHAAN YANG


BERHASIL DALAM DISTRIBUSI
a) Apakah kebaikan dan keburukan dari saluran distribusi yang digunakan oleh
perusahaan kita saat ini?
b) Apakah ada kasus di mana saluran distribusi yang digunakan mungkin bukan
pilihan yang terbaik bagi perusahaan?
c) Jika kita adalah pendatang baru dalam suatu pasar, saluran distribusi mana yang

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 54


FE - Universitas Trunojoyo
harus kita gunakan? Apa yang menghalangi kita untuk melakukan perubahan ini?
d) Apakah dalam organisasi kita fungsi logistik cukup terwakili hingga pada
tingkat manajer senior? Bagaimana dapat dilakukan peningkatan?
e) Bentuk koordinasi yang bagaimana yang ada di antara manajemen distribusi
fisik dengan manajemen pemasaran? Bagaimana permasalahan dapat
diminimalkan?
f) Bagaimana keputusan tentang tingkat layanan konsumen sejauh ini dibuat?
Bagaimanakah layanan konsumen kita jika dibandingkan dengan layanan yang
diberikan pesaing?
g) Bagaimana kita dapat melakukan penghematan dalam sistem distribusi kita tanpa
mengurangi layanan konsumen yang diberikan?

6.8 PRINSIP-PRINSIP SISTEM DISTRIBUSI YANG TANGGUH


Mengimplementasikan konsep perencanaan dan pengelolaan sistem distribusi
akan dapat berjalan dengan baik apabil mengimplementasikan prinsip-prinsip
distribusi:
(1) organisasikan sistem distribusi secara komprehensif dan terintegrasi,
(2) memberikan perhatian yang paling besar pada Sumber Daya Manusia,
(3) Memanfaatkan seluasluasnya kekuatan dari sistem informasi,
(4) menjalin kemitraan yang kuat dengan pihak-pihak yang terlibat dalam distribusi,
(5) menggunakan ukuran kinerja finansial dan non finansial dan
(6) menerapkan prinsip-prinsip ekonomi dibidang inventory, transportasi dan
pemrosesan informasi.

Mengorganisasikan Sistem Distribusi secara Komprehensif dan Terintegrasi


Sistem distribusi melibatkan berbagai pihak (prinsipal, distributor, warehouse,
retailer dan pemerintah) yang tersebar di daerah yang luas. Pengorganisasian sistem
semacam ini adalah dilematis. Banyaknya pihak yang terlibat dan tersebar diberbagai
daerah akan menyulitkan untuk melakukan koordinasi.
Berdasarkan pertimbangan ini akan lebih baik jika sistem distribusi diorganisir
menggunakan konsep desentralisasi. Namun, sistem desentralisasi akan mengancam
tercapainya optimalisasi secara keseluruhan. Desentralisasi cenderung mengejar
tercapainya tujuan sub organisasi dengan mengorbankan tercapainya tujuan organisasi
secara keseluruhan.
Oleh karena itu, pengorganisasian sistem distribusi sebaiknya dengan
menggunakan konsep gabungan antara sentralisasi dengan desentralisasi.
Pengorganisasian secara sentralisasi berarti menangani sistem persediaan,
pergudangan dan transportasi harus dibawah pengendalian satu unit bisnis sehingga
integrasi dari ketiga operasi tersebut dapat tercapai maksimal dan tujuan perusahan
secara keseluruhan dapat dicapai dengan lebih baik.
Pada tingkat aktivitas perlu diteliti aktivitas-aktivitas yang tidak banyak kaitan
dan pengaruhnya dengan aktivitas lain dan keahlian serta informasi yang
dibutuhkan untuk mengambil putusan tersedia, aktivitas-aktivitas tersebut dapat
diserahkan pengelolaannya pada pejabat di tingkat lokal. Desentralisasi akan
berjalan dengan lebih baik jika sistem informasi distribusi sangat mendukung.

Memberikan Perhatian yang Paling Besar pada Sumber Daya Manusia


Bagaimanapun baiknya sistem jaringan distribusi barang yang dibuat, tanpa

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 55


FE - Universitas Trunojoyo
didukung oleh sumber daya manusia yang berkualitas dan berdedikasi tinggi rasanya
sulit untuk dapat berhasil. Distribusi adalah industri pelayanan jasa.
Pada jenis industri ini kualitas pelayanan konsumen dituntut lebih tinggi
dibandingkan industri manufaktur, meskipun pelayanan konsumen industri jasa
lebih sulit dibandingkan pelayanan industri manufaktur. Sebagai contoh, konsumen
yang membeli barang manufaktur dan ternyata barangnya cacat kualitas, konsumen
bisa dengan cepat diberi barang baru yang ada di stock. Namun jika konsumen
menerima pengiriman barang yang terlambat dan barang dalam keadaan rusak,
perusahaan distribusi tidak dapat dengan mudah memperbaikinya. Perusahaan
distribusi tidak dapat memutar waktu balik dan belum tentu mempunyai persediaan
barang yang sama.
Pada perusahaan distribusi sangatlah penting untuk menekankan pada semua
karyawan yang ada tentang pentingnya arti kualitas pelayanan bagi kelangsungan hidup
perusahaan. Rekruitmen, edukasi, training, job enrichment, dan skema insentif
semuanya harus dilakukan untuk meningkatkan kualitas layanan.

Memanfaatkan Seluas-luasnya Kekuatan dari Sistem Distribusi


Daerah operasi dari sistem distribusi barang meliputi area yang sangat luas.
Fasilitas, barang, personil dan putusan yang harus diambil tersebar di mana-mana.
Untuk dapat mengambil putusan yang tepat dan cepat ketersediaan informasi yang
akurat di semua area menjadi sangat penting sekali. Terlebih lagi, seringkali
keputusan harus diambil secara mendadak dengan memperhitungkan semua kondisi
yang ada di banyak tempat. Untuk itu sistem distribusi yang tangguh harus didukung
oleh jaringan sistem informasi yang handal.

Menjalin Kemitraan yang Kuat dengan Pihak-Pihak yang Terlibat dalam


Distribusi
Distribusi mempunyai arti yang sangat strategis bagi produsen barang. Distribusi
merupakan ujung tombak dari pemasaran. Produsen tidak akan mau mempercayakan
distribusi barangnya pada pihak lain kalau mereka tidak yakin betul dengan itikad dan
kualitas pelayanan dari perusahaan distribusi. Begitu pentingnya arti distribusi bagi
produsen, tampaknya ikatan kerjasama bisnis yang dinyatakan dengan kontrak jangka
pendek saja tidak cukup. Strategic alliance jangka panjang harus dilakukan.
Ada beberapa cara yang dapat dilakukan untuk membentuk strategic alliance. Di
Jepang (sistem distribusi barangnya tidak efisien), strategic alliance nya dilakukan
dengan jalan produsen menaruh saham pada perusahaan distribusi dan menempatkan
manajer pemasarannya di setiap kota besar sebagai anggota dari board of director dari
distributor lokal (Martin, et. al, 1998). Eksekutif senior dari produsen paling sedikit
satu tahun sekali mengunjungi distributor untuk mengecek komitmennya. Sedang
distributor mengunjungi kantor pusat atau pabrik dari produsen untuk menyakinkan
bahwa dia diperlakukan sebagai bagian dari anggota keluarga besar.
Strategi aliansi dapat dilakukan dengan jalan share value dan strategic objectives
antara pihak-pihak yang terlibat dalam distribution channel. Pada tingkat operasional,
produsen dan distributor dapat membuat Production Planning and Control dan
Distribution Planning and Control secara bersama-sama. Hal ini akan menyelaraskan
rencana kerja mereka dan mempererat kemitraan.

Menggunakan Ukuran Kinerja Finansial dan Non Finansial

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 56


FE - Universitas Trunojoyo
Konsep baru dari sistem pengukuran kinerja perusahaan telah membuktikan
bahwa penilaian kinerja perusahaan berdasarkan ukuran finansial saja tidak cukup
(Dixon, , 1990 dan Kaplan dan Norton, 1996). Kinerja dari sistem distribusi harus
diukur dengan ukuran-ukuran kinerja yang seimbang antara finansial dan non
finansial. Beberapa contoh ukuran kinerja yang dapat dipakai adalah:
a) Untuk kepentingan pemegang saham distributor adalah p r o f i t dan harga
saham.
b) Untuk kepentingan manajemen distributor adalah turnover, ROI, efisiensi,
produktivitas dan efektivitas.
c) Untuk kepentingan konsumen adalah order cycle time, consistency and
reliability of delivery, inventory availability, order size constraint, ordering
convenience, delivery time and flexibility, invoicing procedure and accuracy,
complaints procedure, condition of goods, order status information dan number
of complaint.
d) Untuk kepentingan karyawan distributor adalah employee satisfaction.
e) Untuk kepentingan pemerintah adalah ketersediaan barang di semua daerah,
perbedaan harga barang di berbagai daerah, kesempatan industri kecil dan
koperasi dapat akses ke end user.

Menerapkan Prinsip-Prinsip Ekonomi di Bidang Persediaan, Transportasi


dan Pemprosesan Informasi
Telah terbukti dalam praktik bahwa beberapa prinsip dapat diterapkan untuk
meningkatkan efisiensi dan efektivitas distribusi (Gill dan Allerheilegen, 1996) meliputi:
(1) prinsip ekonomi dibidang transportasi yaitu principle of transportation cost,
separation principle dan unit load principle, (2) prinsip ekonomi di bidang
persediaan adalah: jumlah persediaan akan minimum jika slow moving product
disimpan ditempat (selective stocking principle) dan diferensiasi produk hendaknya
ditunda sejauh mungkin (principles of postponent) dan (3) Prinsip ekonomi dari
pemprosesan informasi adalah efisiensi dari aliran barang akan meningkat jika
pengumpulan dan pengolahan data dilakukan secara terpusat kemudian didistribusikan
ke cabang-cabang (uncertainty absorption principles), principles of data compatibility
dan coordination principles.

6.9 FAKTOR-FAKTOR YANG MENENTUKAN KEBERH AS IL AN


PRO FE S IO NAL DI B IDANG DIS T RIB US I DAN LOGISTIK
Murray et. al. (1997) melakukan penelitian untuk mengetahui keahlian apa
saja yang menentukan keberhasilan profesional di bidang distribusi dan logistik.
Penelitian dilakukan dengan cara membagikan kuisioner ke anggota Institute of
Logistic. Berdasarkan kajian literatur dan diskusi yang intensif dengan profesional di
bidang distribusi dan logistik disusunlah kuisioner untuk mengidentifikasikan skill
dan knowledge apa saja yang menentukan keberhasilan profesional dibidang distribusi
dan logistik.
Mereka mengelompokkan faktor-faktor keberhasilan tersebut ke dalam tiga
kriteria yaitu:
(1) keterampilan dan pengetahuan di bidang bisnis terdiri dari 44 faktor,
(2) keterampilan dan pengetahuan di logistik terdiri dari 43 faktor dan
(3) keterampilan dan pengetahuan di bidang manajemen/personal terdiri dari 48 faktor.

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 57


FE - Universitas Trunojoyo
Dari hasil pengolahan data diperoleh 10 faktor terpenting yang mempengaruhi
keberhasilan profesional di bidang distribusi dan logistik sebagaimana ditunjukkan
pada Tabel 5.3.

Tabel 5.3 Faktor-Faktor yang Menentukan Keberhasilan Profesional


di Bidang Distribusi dan Logistik
Faktor Kriteria
1 Communication - written/verbal Management
2 Lead, influence and work with others Management
3 Problem solving business Business
4 Customer service distribution Distribution
5 Common sense/practical Management
6 Proactive/initiative Management
7 Numerate Business
8 Integrity/honesty Management
9 Professionalism Management
10 Prioritize Business

Dari hasil penelitian menunjukkan bahwa keberhasilan profesional di bidang


distribusi dan logistik banyak ditentukan oleh keterampilan dan pengetahuannyadi
bidang manajemen umum dibandingkan dengan keterampilan di bidang distribusi
dan logistik. Namun perlu diingat bahwa responden dari penelitian ini tingkat
manajer.

Hasil penelitian ini ternyata konsisten dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh
Lennon dan Zweers (1994).

DAFTAR PUSTAKA
Davis, H.W. 1988. Physical Distribution Cost: Performance in Selected Industries,
Proceeding of Annual Conference of Logistic Management. Boston: 73 - 81.
Martin, D, Howard C, dan Herbig P. 1998. The Japanese Distribution System, European
Business Review, Vol. 98, 1998: 109 - 121.
Simamora, Bilson. 2001. Memenangkan Pasar dengan Pemasaran Efektif dan Profitabel.
Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
Suwignjo, Patdono. 1998. Perancangan dan Pengelolaan Sistem Distribusi Barang Yang
Handal. NetSeminar. Http://member. tripod.com/- netseminar/patdomo.htm
David Sukardi Kodrat, 2009, Manajemen Distribusi “Old Distribution Channel And Postmo
Distribution Channel Approach”,Graha Ilmu, Yogyakarta

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 58


FE - Universitas Trunojoyo
TUJUAN INSTRUKSIONAL
Dengan mempelajari Distribution Management Policy diharapkan Anda:
1. mampu menganalisa struktur saluran distribusi dalam industri.
2. mampu menganalisa cakupan distribusi
3. mampu menerapkan sistem distribusi ganda
4. mampu memodifikasi saluran distribusi

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 59


FE - Universitas Trunojoyo
7.1 PENDAHULUAN
Distribusi berkenaan dengan penentuan dan pengelolaan saluran distribusi yang
digunakan oleh produsen atau distributor untuk memasarkan barang dan jasanya sehingga
produk tersebut dapat sampai di tangan konsumen sasaran dalam jumlah dan jenis yang
dibutuhkan, pada saat diperlukan, dan ditempat yang sesuai dengan yang dijanjikan.
Pada prinsipnya kebijakan manajemen distribusi dapat dikelompokkan menjadi 7
kategori yaitu:
(1) struktur saluran distrbusi,
(2) cakupan distribusi,
(3) saluran distribusi ganda,
(4) modifikasi saluran distribusi,
(5) strategi distribusi
(6) pengendalian saluran distribusi dan
(7) manajemen konflik dalam saluran distribusi.

7 . 2 S T RUKT UR S A L URAN DIS T RIB US I


Isu utama dalam kebijakan ini adalah penentuan jumlah perantara yang
digunakan dalam mendistribusikan barang dan jasa dari produsen ke konsumen (lihat
kembali kasus Extra Joss dalam memilih distributor di Bab 3. Alternatif yang
dapat dipilih adalah distribusi langsung (direct channel) atau distribusi tidak
langsung (indirect channel). Sasaran pokoknya adalah mencapai jumlah pelanggan
yang optimal pada waktu yang tepat dan dengan biaya yang rendah namun dalam
batas tingkat kendali atas distribusi tersebut.
Distribusi langsung memberikan sejumlah manfaat potensial. Prinsipal dapat
mengidentifikasi secara lebih cepat setiap perubahan sikap dan preferensi pelanggan,
sehingga mampu menyesuaikan marketing mix-nya. Jika dalam menyampaikan suatu
produk diperlukan jasa teknis khusus, pemasar dapat mengembangkan armada wiraniaga
yang lebih pas dengan kebutuhan dibandingkan dengan perantara. Prinsipal juga
dapat memiliki tingkat pengendalian distribusi yang besar. Meskipun demikian,
distribusi langsung biasanya membutuhkan dana dan sumber daya manusia yang
besar.
Di sisi lain, distribusi tidak langsung memberikan tambahan manfaat
terutama terkait dengan kontak relasi, jaringan bisnis, pengalaman, spesialisasi dan
skala ekonomis operasi perantara. Dana yang dibutuhkan pun tidak terlalu besar.
Meskipun demikian, perusahaan terpaksa harus mengorbankan sebagian besar
pengendaliannya atas distribusi seperti penataan produk, pemajangan produk,
penyediaan informasi spesifik bagi pelanggan, layanan pelanggan dan harga eceran
yang ditetapkan.
Ada 4 metode yang dapat dipilih dalam rangka menentukan alternatif struktur
saluran distribusi yaitu:
(1) Postponement Speculation Theory,
(2) Goods Approach
(3) Financial Approach dan
(4) Pertimbangan Lainnya.

Postponement Speculation Theory


Teori ini dikembangkan oleh Bucklin yang mendasarkan pemilihan saluran
distribusi pada: risiko, ketidakpastian, dan biaya yang mungkin timbul dalam

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 60


FE - Universitas Trunojoyo
transaksi. Penundaan (postponement) berarti upaya untuk mengurangi risiko dengan
cara mencocokkan antara tingkat produksi dengan permintaan aktual pelanggan.
Fokus utama aspek ini adalah efisiensi saluran distribusi.
Sebaliknya, spekulasi berarti upaya mengatasi risiko dengan cara mengubah
bentuk dan aliran perpindahan produk di dalam saluran distribusi. Oleh karena
itu, aktivitas spekulasi ini berpotensi meningkatkan skala ekonomis dalam
produksi, mengurangi frekuensi biaya pemesanan dan menekankan opportunity cost.

Goods Approach
Teori ini dikemukakan oleh Aspinwall yang menjelaskan bahwa
karakteristik produk merupakan penentu utama metode distribusi yang tepat dan
ekonomis. Karakteristik produk yang dimaksud Aspinwall meliputi:
1. Replacement rate yaitu tingkat pembelian dan penggunaan produk oleh pelanggan
untuk mendapatkan kepuasan yang diharapkan sampai produk tersebut perlu
digantikan dengan yang baru.
2. Gross margin yaitu perbedaan harga jual dan biaya-biaya langsung yang terjadi di
tingkat-tingkat distribusi untuk mendekatkan barang ke pelanggan.
3. Adjustment yaitu jasa-jasa yang harus diberikan untuk meningkatkan kepuasan
pelanggan
4. Time of consumption yaitu jangka waktu pemakaian produk yang memberikan nilai
yang diharapkan.
5. Searching time yaitu waktu tempuh kendaraan ke retail store atau jarak yang harus
ditempuh pelanggan untuk membeli produk.

Contoh perhitungan gross margin:


Keterangan Topi Miring Stanley McDonald Alcico
Isi 12 x 1.000 ml 12 x 950 ml 12 x 1.000 ml 12 x 1.000 ml
Harga isi 81.000 108.000 91.000 71.000

Keterangan Topi Miring Stanley McDonald Alcico

Harga botol 15.000 15.000 12.000 15.000


Harga Distibutor 96.000 123.000 103.000 _ 86.000
Promosi:
a Strata 2.400 6.150 5.150
b. Bonus 1.000
Cash Disc 3.914
Harga beli grosir 93.600 115.850 93.936 86.000
Harga jual grosir 95.000 120.000 95.000 90.000
Laba grosir 1,50% 3,58% 1,13% 4,65%
Harga beli 7.916 10.000 _ 7.916 7.500
Harga jual
pengecer 8.500 12.500 8.500 8.500
Laba pengecer
pengecer 7,38% 25% 7,38% 13,33%

Berdasarkan karakteristik tersebut, Aspinwall mengelompokkan produk ke


dalam tiga kelompok warna (Tabel 7.1). Masing-masing kelompok warna produk
tersebut berkaitan dengan tipe saluran distribusi yang sesuai.

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 61


FE - Universitas Trunojoyo
Tabel 7.1 Karakteristik Produk Versi Goods Approach
KARAKTERISTIK KLASIFIKASI WARNA
Produk Merah Produk Oranye Produk Kuning
Replacement Rate _Produk
Tinggi Sedang Rendah _
Gross Margin Rendah Sedang Tinggi
Adjustment Rendah Sedang Tinggi
Time of Consumption Rendah Sedang Tinggi
Searching Time Rendah Sedang Tinggi

Tabel 7.1 menunjukkan produk merah lebih cocok didistribusikan lewat


perantara, produk kuning lebih cocok didistribusikan secara langsung dan produk
oranye dapat didistribusikan baik secara langsung ataupun tidak. Menariknya,
Aspinwall memberikan catatan bahwa: (1) konsep warna ini bersifat dinamis, (2)
kelima karakteristik produk mungkin hanya sangat penting bagi produk-produk
tertentu dan (3) perusahaan perlu selalu memantau perkembangan inovasi dalam
rangka mend istribusikan produknya.

Financial Approach
Pendekatan ini menunjukkan bahwa pilihan marketer pada saluran distribusinya
didasarkan pada: sumber daya finansial dan kebutuhan akan pengendalian distribusi produk.
Dalam konteks ini, pengendalian mengacu pada keinginan marketer untuk dapat
memutuskan harga eceran, gerai distribusi, layanan pelanggan, fasilitas penyimpanan dan
Man. Hubungan antara sumber daya finansial dengan tingkat pengendalian yang
diharapkan ditunjukkan pada Gambar 7.1.
Gambar 7.1 Hubungan Sumber Daya Finansial dengan
Tingkat Pengendalian
TINGKAT PENGENDALIAN
Sumber Financial

Maksimum Minimum

Memadai A B

Tidak memadai C D

Gambar 7.1 menunjukkan bahwa pada kuadran A dan D pertimbangan


finansial tidak penting karena korelasi kedua faktor ini memang positif. Sedangkan
kuadran B menunjukkan perusahaan dapat memilih semua tingkat dalam saluran
distribusi karena perusahaan dapat mengatur tingkat pengendaliannya (dapat
menggeser ke A). Permasalahannya hanya semata-mata pada anggaran dana yang
tersedia.
Sedangkan pada kuadran C, masalahnya adalah tidak adanya dana sehingga
alternatif yang dipilih pun biasanya adalah saluran distribusi tidak langsung.

Pertimbangan Lainnya

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 62


FE - Universitas Trunojoyo
Selain ketiga metode tersebut masih ada pertimbangan lainnya yang dapat
digunakan. Pertimbangan-pertimbangan tersebut meliputi:
a) Perkembangan teknologi, misalnya perkembangan telekomunikasi (terutama
saluran distribusi elektronik yang difasilitasi perkembangan Internet dan teknologi
telepon genggam), sarana transportasi, penyempurnaan kemasan, dan adanya
refrigerated cars memungkinkan perluasan layanan eceran makanan siap santap.
b) Faktor sosial dan standar etika, terutama berkenaan dengan produk-produk yang
sifatnya sensitif dan dapat menimbulkan masalah sosial, misalnya yang berbau
pornografi, minuman keras, bahan baku yang mencemari lingkungan dan sebagainya.
c) Regulasi pemerintah, misalnya obat dengan resep dokter tidak boleh
diperdagangkan secara bebas di kios-kios atau pasar swalayan.
d) Tipologi, pola pupulasi dan luasnya daerah geografis misalnya untuk daerah
perkotaan, produsen melakukan distribusi langsung kepada para pengecer,
sedangkan di daerah pedesaan mungkin memanfaatkan jasa pedagang grosir yang
kemudian akan menjualnya kepada para pengecer untuk selanjutnya dipasarkan
kepada konsumen akhir.
e) Budaya, dimana sifat atau ciri kultural dapat berpengaruh terhadap adopsi struktur
saluran distribusi tertentu. Sebagai contoh: penjual rujak, sate, bakso, mie ayam,
soto, nasi goreng, es krim, roti, dan lain-lain berkeliling kampung dan perumahan
hingga larut malam merupakan pemandangan biasa.

7 .3 CAKU PAN DIS T RIB US I


Cakupan distribusi terkait dengan penentuan jumlah perantara di suatu
wilayah (market exposure). Tujuannya adalah melayani pasar dengan biaya minimal
namun dapat menciptakan citra produk sesuai dengan harapan. Ada 3 macam
cakupan distribusi (Evans dan Berman, 1994) yaitu: (1) distribusi eksklusif, (2)
distribusi intensif dan (3) distribusi selektif. Pertimbangan dalam memilih macam
cakupan distribusi yang akan digunakan adalah: pemahaman marketer mengenai
kebiasaan pembelian pelanggan; tingkat gross margin dan turnover; kemampuan
pengecer dalam menyediakan layanan; dan menjual seluruh lini produk dan kelas
produk perusahaan.
Intensif Selektif Eksklusif
Banyak Terbatas Satu

JUMLAH PEDAGANG BESAR ATAU PENGECER DIGUNAKAN


Intensif : Jual produk Anda ada di setiap target market yang sekiranya dicari
pembeli akhir
Selektif : Gunakan jumlah terbatas pedagang besar/pengecer dalam daerah
geografis tertentu
Eksklusif : Gunakan satu pedagang besar / pengecer saja dalam satu pasar tertentu
Sumber: Stanton, 1996.
Gambar 7.2 Rentang Intensitas Distribusi Distribusi
Eksklusif
Distribusi eksklusif yaitu marketer hanya menunjuk satu orang/ distributor
khusus untuk menyalurkan produknya di daerah tertentu. Syarat distributor ini
adalah tidak boleh menjual produk sejenis dari produsen lain. Penerapan alternatif
ini membutuhkan kemitraan yang harmonis antara produsen dengan perantara.

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 63


FE - Universitas Trunojoyo
Produk prinsipal yang cocok dengan distribusi eksklusif adalah specialty
product', shopping productzdan capital goods'. Keunggulan distribusi eksklusif
adalah: loyalitas perantara relatif tinggi; meningkatkan citra produk; dan tingkat
pengendalian yang tinggi atas harga, promosi, fasilitas kredit dan jasa yang
diberikan perantara. Adapun kelemahan distribusi eksklusif ini adalah: volume
penjualan relatif rendah; tergantung pada satu distributor yang menyebabkan oppor-
tunities cost produsen di setiap wilayah pemasaran spesifik menjadi besar; dan
distribusi ini sering menjadi sasaran Undang-Undang Anti Monopoli di sejumlah
negara termasuk di Indonesia.

Distribusi Intensif
Distiribusi intensif yaitu produsen berusaha mendistribusikan produknya di
semua gerai ritel yang mungkin menjualnya. Convenience product 4 dan industrial
supplier umumya didistribusikan secara intensif seperti permen, surat kabar,
rokok, minuman ringan, pasta gigi, sabun mandi, shampo, alat tulis dan lainnya.
Keunggulan distribusi intensif adalah produk perusahaan tersedia luas di pasar
sehingga dapat meningkatkan brand exposure dan consumer convenience. Selain
keunggulan tersebut, distribusi intensif ini mengadung risiko berikut ini: item produk
yang dijual relatif murah harganya dan tingkat perputarannya cepat; sulit
mengendalikan gerai retail yang jumlahnya banyak dan tersebar luas; dan komitmen
pengecer untuk melakukan promosi produk relatif rendah.
Distribusi intensif diukur oleh dua aspek yaitu wide dan deep. Wide artinya
meratakan distribusi produk. Deep berarti menciptakan stok dan merchandising
yang cukup untuk tiap targeted store. jika yang diinginkan adalah wide dan deep
maka carilah distributor yang mempunyai kemampuan spreading dan merchandising.
Kemampuan spreading ditentukan oleh infrastuktur termasuk tim sales forces, fleet,
stock point, coverage, evaluasi jenis dan jumlah outlet yang di-cover. )enis outlet
termasuk supermarkedminimarket, hypermarket, grosir,
semi grosir, toko-toko pingir jalan, toko dekat dan dalam pasar warung, kios,dan
horeka. )umlah outlet untuk yang sifatnya nasional bisa menjangkau total kurang lebih
100 ribu. Demikian pula adanya pengalaman dan jenis produk yang dibawa
dengan targeted outlet yang sama merupakan kriteria penting dalam penilaian,
paling tidak bisa
menekan biaya distribusi.

Distribusi Selektif
Distribusi selektif yaitu memasarkan produk perusahaan di beberapa gerai ritel
saja dalam suatu daerah pemasaran tertentu. Distribusi ini sebenarnya merupakan
perpaduan antara distribusi intensif dan distribusi eksklusif.
Kondisi yang cocok untuk distribusi selektif adalah:
(1) volume penjualan yang tinggi berasal dari beberapa gerai ritel saja,
(2) perantara yang digunakan memberikan kontribusi besar terhadap tujuan
distribusi yang ditetapkan produsen;
(3) produk yang didistribusikan adalah shopping product atau dapat pula material
products dan
(4) apabila produsen memerlukan perusahaan yang menjual sejumlah besar lini produk
yang didukung jasa-jasa yang diperlukan.

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 64


FE - Universitas Trunojoyo
Kriteria pemilihan gerai ritel yang akan dipakai adalah: ketersediaan dan
kapasitas ruang showroom, fasilitas pelayanan; dan tingkat sediaan yang dimiliki
masing-masing gerai ritel. Keunggulan distibusi selektif adalah: mampu
mendapatkan cakupan pasar yang cukup luas dengan tingkat pengendalian yang
besar tanpa biaya mahal. Di samping itu, alternatif ini memberikan potensi laba yang
cukup besar bagi produsen dan mitra perantaranya. Televisi, mebel dan peralatan rumah
tangga berukuran kecil biasanya didistribusikan secara selektif.
Kendalanya timbul kalau konsentrasi agen ke produk berkurang. Penjualan
mulai stock, pertumbuhan sulit dicapai padahal potensi pasar untuk produk tersebut
masih berpotensi untuk dikembangkan. Disarankan perusahaan yang akan
menggunakan strategi selektif setelah memiliki pengalaman dalam distribusi intensif.
Perilaku konsumen dan tipe produk dijadikan bahan pertimbangan untuk
menentukan luas cakupan distribusi sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 7.2.

Tabel 7.2 Faktor-Faktor Yang Dipertimbangkan Dalam Menyeleksi


Perantara dan Produsen
Perilaku Konsumen Klasifikasi Produk Bentuk Saluran
Distribusi
Lebih menyukai merek yang paling tersedia pada
tempat yang paling
mudah didatangi Convenience
Kurang peduli terhadap merek/berkeliling untuk Product
memperoleh
harga atau layanan terbaik Distribusi Intensif
Memilih produk dari antara produk-produk yang
tersedia di
toko yang paling mudah didatangi
Shopping Product
Membanding-bandingkan atribut produk dan layanan
yang ditawar
kan
Membeli merek favorit dari took paling mudah
didatangi
Memilih preferensi merek/ berkeliling untuk Specialty Product
mencari harga/ layanan terbaik Menyukai toko dan
merek spesifik
Distribusi
Menyukai toko tertentu/ mempertimbangkan Selektif/Eklusif
banyaknya pilihan produk dalam memilih toko
yang didatangi/ merek belum pasti Shopping Product

Menyukai toko tertentu/ tidak peduli terhadap Convenience


merek Product
Sumber: Bradley, 1995.

7 . 4 S AL U RA N DIS T RIB US I GA N DA
Saluran distribusi yang berbeda dibutuhkan untuk menjakau segmen-segmen

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 65


FE - Universitas Trunojoyo
pelanggan yang berlainan dalam pasar yang luas. Oleh karena itu, sejumlah
perusahaan menerapkan strategi saluran distribusi ganda (multiple channel strategy
atau hybrid marketing channel networks). Saluran distribusi ganda yaitu menggunakan
lebih dari satu saluran distribusi guna melayani beberapa segmen pelanggan. Tujuannya
adalah mendapatkan akses optimal pada masing-masing segmen.
Dengan menerapkan strategi ini perusahaan berpotensi memperluas cakupan
pasar, menurunkan biaya saluran dan lebih menyeragamkan penjualannya. Ada 2
jenis saluran distribusi ganda yaitu:
a) Saluran Komplementer
Yaitu jika masing-masing saluran menjual produk yang tidak saling
berhubungan atau melayani segmen pasar yang tidak saling berhubungan.
Tujuan penggunaan saluran komplementer adalah menjangkau segmen pasar
yang tidak dapat dilayani oleh saluran distribusi perusahaan yang ada sekarang.
Beberapa alasan penggunaan strategi ini adalah: (a) saluran distribusi yang ada
telah mencapai titik jenuh sehingga produk baru harus didistribusikan melalui
saluran yang berbeda, (b) saluran distribusi tradisional telah terhenti
pertumbuhannya, (c) perusahaan melayani suatu daerah yang pada satu tempat
penduduknya padat tetapi di tempat lain penduduknya jarang dan (d) karakteristik
produk perusahaan tidak cocok didistribusikan melalui saluran distribusi tertentu,
sehingga harus didistribusikan melalui saluran lain.
b) Saluran Kompetitif
Yaitu jika produk yang sama dijual melalui dua saluran yang berbeda tapi
bersaing satu dengan yang lainnya. Hal ini didasarkan pada pandangan bahwa
distributor yang baik adalah distributor yang bekerja keras dan ulet. Tujuan
strategi ini adalah untuk meningkatkan penjualan. Strategi ini memerlukan
penanganan yang cermat karena risikonya adalah bila distributor lebih suka men-
jual produk perusahaan yang lain dibanding produk perusahaan. Strategi ini
digunakan terutama untuk merespons perubahan lingkungan seperti dalam industri
obat-obatan bebas. Dulu produk semacam ini sempat hanya dijual di toko obat
atau apotik namun saat ini pasar swalayan dan toko kelontong pun ikut
menjualnya.
Multi channel distribution terjadi pada saat perusahaan menggunakan dua atau
lebih saluran untuk mencapai satu atau lebih segmen pasar. Keuntungannya adalah
cakupan pasar yang lebih luas, biaya saluran yang lebih rendah dan penjualan yang
semakin disesuaikan dengan segmen pasar. Adapun masalah yang muncul adalah
masalah pengendalian dan konflik antara saluran yang satu dengan yan lainnya.

7 . 5 D IN A MI K A S A L UR A N DIS T RIB U S I
Pola hubungan antara produsen dengan anggota saluran distri busi
berkembang dari saluran pemasaran konvensional menjadi sistem pemasaran vertikal
(vertical marketing system (VMS), sistem pemasaran horisontal (horizontal marketing
system) dan sistem pemasaran multi saluran (multi channel marketing).
Saluran pemasaran konvensional mempunyai sifat jual putus, tidak ada hubungan
kerja sama antara penjual dengan pembeli, dan nasib produk tidak dapat ditelusuri oleh
produsen setelah dijual kepada anggota saluran.
Sistem pemasaran vertikal adalah produsen, grosir, dan pengecer berlaku sebagai
satu kesatuan, bukan perusahaan terpisah yang berusaha mengejar sasarannya sendiri
dan suatu jaringan terprogram yang dikelola secara terpusat dan profesional dan

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 66


FE - Universitas Trunojoyo
diarahkan untuk mencapai pengaruh pasar yang besar serta keekonomian pengopera-
sian.
Sistem pemasaran horizontal adalah dua atau lebih perusahaan terpisah melakukan
program bersama untuk memanfaatkan kesempatan pemasaran yang muncul, bisa
terjadi secara pemanen atau sementara, biasanya terdapat pembagian kerja untuk
kegiatan-kegiatan produksi, promosi dan distribusi.

7 . 6 MO DIFI KAS I S AL URAN DIS T RIB US I


Modifikasi saluran distribusi berkenaan dengan upaya mengubah susunan saluran
distribusi yang ada berdasarkan proses evaluasi dan kajian mendalam. Sistem distribusi
memang perlu secara terus-menerus ditelaah dan ditata kembali agar selaras dengan
perkembangan kondisi pasar. Dinamika kondisi pasar yang patut dicermati adalah:
a) Perubahan di pasar konsumen (berkembang, menciut, dan sebagainya) dan kebiasaan
membeli.
b) Timbulnya kebutuhan baru sehubungan dengan jasa/layanan, suku cadang atau
bantuan teknis.
c) Perubahan pandangan atau perspektif pesaing.
d) Perubahan kepentingan relatif dari tipe outlet.
e) Perubahan volume penjualan pada produk saat ini, misalnya dikarenakan produk
telah mencapai tahapan tertentu dalam Product Life Cycle (PLC).
f) Perubahan pada strategi produk (produk baru), strategi harga (penurunan harga yang
besar untuk merebut dominasi pasar) dan strategi promosi (penekanan pada iklan).
g) Munculnya saluran distribusi baru dan inovatif.
h) Munculnya pesaing-pesaing baru.
Dengan mengubah susunan saluran distribusi diharapkan perusahaan dapat
mempertahankan sistem distribusi yang optimal sejalan dengan perubahan-perubahan
lingkungan tertentu. Dalarn pasar yang sangat kompetitif dan hambatan masuknya
(barrier to entry) rendah, struktur saluran optimal harus selalu diubah setiap waktu.
Proses modifikasi saluran distribusi dapat dilakukan dengan: evaluasi saluran distribusi
dan modifikasi saluran distribusi.

Evaluasi Saluran Distribusi


Evaluasi saluran distribusi dilakukan dengan menggunakan sejumlah kriteria
sebagai berikut:
1. Biaya distribusi mencakup klasifikasi biaya utama dan sub biaya utama seperti
biaya sediaan, biaya pemprosesan pesanan, retur penjualan, biaya layanan, biaya
transportasi, biaya pengemasan, biaya pergudangan, dan lain-lain. Dari data-
data tersebut selanjutnya dilakukan analisis biaya seperti memprediksi perilaku
biaya atau mengestimasi biaya saluran alternatif dengan memakai datadata yang
relevan.
2. Cakupan pasar (penetrasi pasar) yaitu memprediksi perubahan penjualan jika
penetrasi baru benar-benar dilakukan.
3. Layanan pelanggan yaitu mengidentifikasi tipe spesifik layanan yang diharapkan
pelanggan dan kemudian memilih saluran distribusi dengan cara mencocokkan
kemampuan dan kesediaan setiap alternatif saluran untuk menyediakan layanan
semacam itu. Cara lain adalah menyusun daftar layanan yang diberi bobot
tertentu kemudian meranking masing-masing alternatif saluran dan memilih saluran
yang skor kumulatifnya paling besar.

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 67


FE - Universitas Trunojoyo
4. Komunikasi dengan pasar dan pengendalian jaringan saluran distribusi. Pengendalian
berarti mengambil tindakan atau langkahlangkah yang dapat mengurangi gap antara
hasil yang diharapkan dengan hasil aktual. Sedangkan yang dimaksud dengan
komunikasi adalah aliran informasi antara perusahaan dengan pelanggan. Informasi
yang diharapkan oleh perusahaan mencakup aktivitas pesaing; produk baru dan
pesaing; dan faktor-faktor yang menentukan kebehasilan lini produk tertentu. Oleh
karena itu, pemilihan alternatif saluran distribusi harus memiliki kemauan,
kompetensi, dan minat besar untuk mendukung penyampaian informasi secara akurat,
relevan dan tepat waktu.
5. Kadangkala faktor sekunder seperti dukungan saluran distribusi dalam peluncuran
produk baru serta kerja sama mereka dalam promosi produk perusahaan juga perlu
dipertimbangkan.

Modifikasi Saluran Distribusi


Perubahan dapat dilakukan dengan jalan menambah atau mengurangi anggota di
dalam saluran, menambah atau mengurangi saluran pasar khusus atau mendirikan
saluran distribusi baru untuk memasarkan produk di seluruh pasar. Setiap perubahan
yang dilakukan harus sesuai dengan strategi pemasaran keseluruhan, dalam arti pengaruh
perubahan tersebut terhadap unsur-unsur bauran pemasaran lainnya (produk, harga dan
promosi) perlu dikaji secara seksama.

DAFTAR PUSTAKA

David Sukardi Kodrat, 2009, Manajemen Distribusi “Old Distribution Channel And Postmo
Distribution Channel Approach”,Graha Ilmu, Yogyakarta

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 68


FE - Universitas Trunojoyo
TUJUAN INSTRUKSIONAL

Dengan mempelajari strategi distribusi diharapkan Anda:


1. mampu menerapkan strategi distribusi
2. mampu mengendalikan saluran distribusi
3. memahami tentang manajemen konflik dalam saluran distribusi

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 69


FE - Universitas Trunojoyo
7.1 STRATEGI DISTRIBUSI
Al Ries dan Jack Trout menyatakan ada empat taktik pertempuran untuk
memenangi pertempuran distribusi yaitu bertahan (defense), menyerang head to head
(offensive attack), menyerang dari samping (flanking attack) dan menyerang dengan
cara gerilya (guerrilla attack) seperti pada Gambar 7.3.
Taktik bertahan umum dipakai oleh para pemimpin pasar. Namun, mereka
bukan bertahan tanpa tindakan, melainkan bertahan dengan kewaspadaan pada gerakan
pesaing. Pemimpin pasar harus memposisikan diri sebagai pemenang pertempuran dan
bertempat di atas gunung yang selalu waspada terhadap serangan dari bawah. Begitu
tampak ada pesaing yang mencoba melawan (naik ke bukit), pemimpin pasar harus
turun dan menghancurkannya.
Jika posisinya aman maka pemimpin pasar harus berani bertempur dengan dirinya
sendiri dengan berinovasi. Jika tidak ada, produk pesaing yang menantang. Perusahaan
harus berusaha menemukan produk baru, cara baru dan sistem baru yang
menyempurnakan produk lama, cara lama dan sistem lama. Ini yang sering tidak terjadi
di banyak perusahaan, ketika telah menduduki puncak sebagai pemimpin pasar, mereka
lupa dengan perjuangannya dan terjebak pada kernapanan. Pemimpin pasar yang no
action akan mudah diserang market follower kapan saja.

Gambar 7.3 Taktik untuk Pertempuran Distribusi

Sumber: Kartajaya, 2006

Offensive Strategy (Strategi Menyerang)


Offensive attack banyak digunakan oleh produk pionir yang telah
terdistribusi dengan baik dan brand produknya telah kuat di pasar. Sedangkan
produk ikutan biasanya mengikuti dengan sendirinya. Pada posisi seperti inilah,
produk pionir sering membuat taktik dengan memproduksi produk tandingan. Pada
umumnya taktik tersebut dikenal dengan istilah beast and buffer. Artinya produsen
melakukan taktik pendistribusian produknya dengan cara memproduksi produk yang
lebih baik daripada pesaing dan kemudian membanjiri setiap outlet dengan produk
yang dihasilkan.
Sebagai contoh, PT. Aqua Golden Mississippi yang memproduksi produk air
minum dalam kemasan (AMDK) dengan merek Aqua (www.aqua.com). Pada
saat, pasar dibanjiri produk AMDK lain yang harganya jauh lebih murah. PT. Aqua
Golden Mississippi melalui anak perusahaannya memproduksi VIT sebagai merek

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 70


FE - Universitas Trunojoyo
tandingan (brand fighting) untuk membendung atau mengambil market share
konsumen kalangan bawah. Oleh karena itu, VIT diproduksi dengan harga di
bawah Aqua. Begitu pula yang dilakukan oleh PT. Sinde Budi Santoso produsen
larutan penyegar Cap Kaki Tiga, yang sengaja memproduksi Lasegar untuk melawan
produk larutan penyegar yang diproduksi oleh PT. Panjang Jiwo dengan merek
Larutan Penyejuk Cap Panjang Jiwo. Larutan Penyejuk Cap Panjang Jiwo didesain
dengan kemasan yang hampir sama dengan Cap Kaki Tiga tetapi dengan harga lebih
murah.
Di industri furniture banyak yang telah mengenal merek Olympic.
Persaingan yang ketat, membuat PT. Cahaya Sakti Furintraco memproduksi
merek Solid sebagai produk tandingan untuk menggempur produk lawan yang
mematok harga murah (www.imjakarta.com). Produk sepeda motor Honda yang
sebelumnya merajai pasar sepeda motor, mulai kelabakan dengan hadir sepeda motor
Cina yang menggunakan desain dan mutu hampir sama seperti: Jialing, Honzu, Dast,
Dayang, Beijing, Bomba, Jianshe, Jin Cheng, Sanex, Sanya, dan lainlain. Untuk itu,
Honda lantas membuat sepeda motor tandingan dengan merek Honda Legenda.
Namun saat ini, penjualan motor Cina masih stagnan, meskipun harga yang
ditawarkan dibawah motor Jepang (www.jjfm.worldpress.com).
Sabun bubuk merek Surf milik PT. Unilever Indonesia juga merupakan
produk tandingan setelah PT. Sayap Mas Utama (Wings Group) mengeluarkan
produk sabun bubuk merek Daia. Daia muncul dan sempat menggempur pasar habis-
habisan.
Prinsip menyerang yang dipakai para penantang adalah perusahaan harus selalu
mencari kekuatan-kekuatan dari penguasa pasar dan kemudian dicari kelemahan dari
faktor kekuatan tersebut untuk dipakai sebagai titik sasaran untuk diserang. Oleh
karena itu, dalam segisegi yang merupakan kekuatan pemimpin pasar, terbuka
kesempatan bagi penantang pasar untuk membalikkan keadaan. Dalam menyerang
kelemahan lawan, serangan harus difokuskan secara sempit artinya jangan
menyebarkan sumber daya yang dimiliki untuk digunakan di daerah lain.
Ada dua hal pokok yang perlu direncanakan dengan baik oleh para penantang
pasar sebelum melancarkan serangan yaitu:
(1) prinsip militer mengharuskan setiap operasi diarahkan pada sasaran yang jelas,
dapa? dicapai dan bersifat menentukan. Pada umumnya sasaran para penantang pasar
adalah peningkatan pangsa pasar den-an harapan menghasilkan keuntungan yang
tinggi. Penetapan sasaran selalu menyangkut masalah tentang siapa yang dianggap
pesaing dan
(2) strategi menyerang mengandung makna usaha untuk merebut sesuatu yang dimiliki
lawan dengan memperhatikan: perusahaan tidak menyerang kecuali tujuan tidak
dapat dicapai dengan cara lain dan agar penyerangan berhasil maka penyerang harus
lebih superior daripada pihak yang diserang.
Pilihan-pilihan yang dapat digunakan sebagai sasaran serangan adalah: (1)
menyerang pangsa pasar utama dari pemimpin pasar, (2) menyerang penantang lain
yang telah mengembangkan posisi dalam suatu segmen pasar utama, (3) menyerang satu
atau beberapa pesaing kecil yang memiliki keterbatasan sumber daya dan (4)
menghindari penyerangan langsung terhadap pesaing yang telah kuat.
Secara garis besar Sun Tzu menganjurkan untuk strategi offensive sebagai berikut:
1. kalau mampu menyerang, kita berpura-pura tidak mampu
2. kalau menggunakan kekuatan, kita harus tampak seolah-olah tidak aktif

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 71


FE - Universitas Trunojoyo
3. kalau kita dekat, kita harus membuat musuh percaya kita masih jauh
4. kalau masih jauh, kita harus membuat musuh percaya kita sudah dekat
5. melemparkan umpan untuk memikat musuh kita 7. musuh berharap
keunggulan
6. serang musuh ketika musuh sedang kacau
7. serang musuh di tempat dia tidak siap 9. ambil tindakan ketika mereka tidak siap

Ada lima pola serangan yang biasa dipilih oleh para market follower yaitu
menyerang secara langsung (frontal), menyerang dari posisi yang tidak diperhitungkan
(flanking), menyerang dari kantonb kantong kecil dengan bergerilya (guerrilla),
penyerangan mengepung (encirclement attack) dan penyerangan pintas (bypass
attack).

Frontal Attack (Penyerangan Langsung)


Frontal Attack adalah melakukan serangan langsung (frontal) jika suatu
perusahaan mengerahkan kekuatannya tepat berhadapan dengan kompetitor. Perusahaan
ini lebih menyerang kekuatan kompetitor daripada kelemahan kompetitor.
Prinsip strategi ini adalah pihak yang mempunyai sumber-sumber daya yang kuat
dan daya tahan yang paling besar akan memenangkan pertempuran. Jika pasar untuk
sebuah produk bersifat homogen dan hanya sedikit segmen pasar yang masih kosong,
maka perusahaan hanya mempunyai sedikit pilihan untuk meningkatkan pasarnya. Cara
terbaik adalah dengan menyerang secara frontal (berhadapan langsung) dengan pemimpin
pasar atau pesaing lainnya. Dengan menyerang kekuatan lawan maka hasilnya adalah
tergantung pada siapa yang mempunyai sumber daya paling kuat. Dalam bisnis,
serangan langsung dapat berupa menandingi produk pesaing (misalnya menambah
karakteristik khusus yang dapat menarik pelanggan perusahaan pesaing dan membuat
model baru untuk bersaing langsung dengan model milik pesaing), menerapkan Man
perbandingan, menurunkan harga dan mendirikan pabrik baru dengan lokasi yang
berdekatan dengan pesaing.
Agar dapat berhasil dalam melakukan penyerangan langsung, para penantang
pasar memerlukan suatu keunggulan. Prinsip kekuatan menyatakan bahwa sumber
daya manusia yang lebih superior akan memenangkan perang sehingga keberhasilan
serangan ini dalam menghadapi lawan yang berbenteng kuat ditentukan oleh keunggulan
sumber daya yang dimiliki oleh penyerang dalam pertempuran. Sun Tzu
mengatakan bahwa untuk memenangkan pertempuran dengan strategi ini dibutuhkan
perbandingan kekuatan 5 : 1 di mana pihak penyerang liarus merniliki kelebihan tersebut.
Secara jelas Sun Tzu mengatakan: "jika jumlah Anda lebih banyak berbanding
sepuluh lawan satu, kepunglah musuhmu; jika perbandingan itu lima lawan satu,
serang mereka; Bila perbandingannya dua lawan satu, hendaknya Anda rnemecah belah
mereka; Bila Anda seimbang, Anda dapat memilih untuk bertempur; Jika sedikit lebih
lemah dari musuh, Anda harus mampu menarik diri; Jika sangat lebih lemah, hindari
pertempuran; Sebab bagaimanapun tegarnya, pasukan kecil akan menyerah pada
kekuatan". Sedangkan Napolen berpendapat bahwa cukup 3 : 1 saja maka kemenangan
dapat diraih. jika hal ini tidak dimiliki, maka melakukan serangan ini sama saja dengan
tindakan bunuh diri.
Strategi ini dapat dipergunakan jika konsumen tidak mempunyai "keloyalan" yang
tinggi terhadap suatu merek atau produk dan juga membutuhkan dana serta keterampilan
yang tinggi (terutama pada pemasaran, R & D dan produksi) untuk mencari dan menggali

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 72


FE - Universitas Trunojoyo
satu atau lebih cara untuk mencapai keunggulan bersaing (produk berbeda atau harga yang
rendah) atas produk pemimpin pasar atau pesaing lainnya.
Alternatif lain untuk melakukan serangan langsung adalah dengan memodifikasi
strategi seperti menurunkan harga untuk menandingi harga pesaing. Hal ini dapat
dicapai dengan: (1) menandingi penawaran-penawaran si pemimpin pasar dan menjual
dengan harga yang lebih murah. Ini akan berhasil jika pemimpin tidak melakukan
serangan balasan atau jika perusahaan mampu meyakinkan pembeli bahwa mutu
produknya setara dengan produk dari pemimpin dan (2) dengan menanamkan modal
yang cukup besar pada penelitian yang ditujukan untuk menurunkan biaya produksi dan
bersaing dalam harga.
Perang antara kacang Garuda dan kacang Dua Kelinci adalah perang berdarah-
darah karena baik kacang Garuda maupun kacang Dua Kelinci sama-sama melakukan
penyerangan langsung (offensive attack) - saling merebut dan saling menghancurkan
pangsa pasar lawan. Hal ini terjadi karena diferensiasi produk mereka hampir sama.
Demikian pula dengan kekuatan sumber daya yang dimiliki, keduanya berimbang.
Jika perusahaan memiliki produk yang pasarnya baru dan belum terbentuk, misalnya
handphone 3G, maka jangan memakai taktik offensive attack. Di pasar baru seperti
pasar handphone 3G, dibutuhkan kerja sama antar pemain. Nokia, Sony-Ericson,
Samsung dan Siemens BenQ harus bekerja sama untuk membesarkan pasar agar
teknologi 3G bisa "melompati parit" dan menjadi standar baru.
Sedang untuk kategori produk handphone berkamera, mereka boleh saling
menyerang karena teknologi kamera telah menjadi teknologi standar yang pasarnya
telah besar. Hampir semua orang menuntut kelengkapan fitur kamera di handphone-nya
sekarang ini. Pemimpin pasar yang ada menguasai pasar dominan handphone
berkamera yaitu Nokia. Maka Nokia akan berusaha menghancurkan siapa saja
pesaing yang mencoba merebut pangsa pasarnya dengan cara mengkanibalisasikan
produknya sendiri. Inilah sebabnya mengapa Nokia hampir setiap tiga bulan sekali
mengeluarkan seri baru. Prinsip yang dipegang pemimpin pasar adalah lebih baik
mengkanibal produknya sendiri daripada produknya dikanibal pesaing.

Flanking Attack (Penyerangan Sisi/Kesamping)


Pada umumnya daerah yang diperkirakan akan diserang selalu memiliki pasukan
yang kuat. Oleh karena itu, daerah samping dan belakang biasanya sering lebih lemah,
sehingga merupakan sasaran empuk bagi musuh. Penyerang biasanya bertindak seolah-
olah menyerang bagian yang kuat, tetapi sesungguhnya akan menyerang bagian samping
atau belakang. Itulah yang disebut dengan penyerangan sisi atau kesamping.

Sun Tzu memperingatkan bahwa: "Tidak boleh tahu tempat di mana saya
berniat menyerangnya.Karena jika ia tidak mengetahuinya, maka ia harus
mempertahankan banyak tempat. Dan semakin banyak tempat yang ia pertahankan maka
semakin terpecah kekuatannya sehingga ia menjadi lebih lemah di setiap titik". "Jika ia
(musuh) bersiapsiap di garis depan, maka garis belakangnya akan menjadi lemah; bila
ia mempertahankan garis belakangnya, pertahanan depannya akan menjadi lemah.
Jika ia memperkuat sisi kirinya, ia akan memperlemah sisi kanannya; jika ia
memperkuat sisi kanannya, ia akan memperlemah sisi kiri. Bila ia mempersiapkan

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 73


FE - Universitas Trunojoyo
semua sisi maka ia akan lemah di mana-mana".
Prinsip strategi penyerangan sisi adalah dengan mengkonsentrasikan kekuatan
yang dimiliki untuk melawan atau mengisi kelemahankelemahan lawan dan menurut
Sun Tzu: "umumnya mereka yang pertama kali menduduki atau menguasai suatu
daerah akan mempunyai waktu untuk beristirahat dan menyerang musuh. Jadi para
penantang pasar dapat menyerang (dengan kekuatannya) daerah atau segmen pasar
tertentu, di mana pemimpin pasar tidak tampil secara kuat dan mempunyai waktu
untuk menyiapkan strategi serta sumber daya untuk menangkal pendatang baru.
Strategi ini sesuai untuk pasar yang terbagi menjadi dua atau lebih segmen-
segmen pasar di mana pemimpin pasar sangat kuat dan menguasai segmen pasar
tertentu. Sedangkan penantang kurang memiliki sumber daya sebesar yang dimiliki
lawan. Dari beberapa segmen pasar tersebut masih terdapat kelemahan-kelemahan
yang dapat dijadikan sasaran penyerangan antara lain:
1. Segmen pasar yang terabaikan atau kurang diperhatikan lawan
2. Daerah geografis di mana lawan memilik pangsa pasar yang lebih
3. kecil dan atau mengerahkan usaha bersaing yang minim
4. Situasi di mana kualitas dan kinerja produk lawan kurang baik dan
5. ada peluang untuk menarik pelanggan yang mengutamakan aspek
6. kualitas untuk beralih ke perusahaan penyerang
7. Situasi di mana pelayanan pelanggan yang dilakukan lawan kurang memadai
Secara umum serangan sisi dapat diarahkan pada 2 dimensi strategis, yaitu
geografis dan segmen. Yang pertama adalah serangan yang ditujukan pada daerah-
daerah pemasaran yang tidak ditangani dengan baik oleh pesaing. Sedangkan yang
kedua adalah dengan mengisi atau melayani segmen pasar yang selama ini belum
dapat dipuaskan oleh pemimpin pasar. Serangan ini biasanya mempunyai
kemungkinan berhasil lebih besar daripada serangan langsung.

Enrichment Attack (Penyerangan Mengepung)


Strategi ini merupakan kebalikan dari serangan sisi. Serangan mengepung
merupakan usaha menembus daerah pemasaran lawan. Manuver mengepung ini
dilakukan dengan serangan besar-besaran terhadap berbagai front, sehingga lawan
harus menjaga bagian depan, samping dan belakang secara bersamaan. Karena itu,
keberhasilan serangan ini mensyaratkan pihak penyerang harus memiliki sumberdaya
yang melebihi lawannya. Sun Tzu mengatakan: "perbandingan yang ideal adalah 10
: 1 dan jika pihak penyerang yakin bahwa pengepungan cukup cepat untuk mematahkan
pertahanan lawan.
Prinsip dasar dari penyerangan ini adalah menargetkan dan menyerang
secara sporadis dalam waktu yang bersamaan beberapa segmen pasar kecil yang
belum dikuasai dan dikembangkan oleh pemimpin pasar. Tujuannya adalah untuk
mengepung produk atau merek dari pemimpin pasar dengan variasi produk yang
melayani beberapa segmen pasar sehingga mengakibatkan perhatian dan sumber daya
pemimpin pasar terpecah atau tidak terkonsentrasi akibat mempertahankan beberapa
posisi sekaligus. Penerapannya adalah untuk pasar yang terbagi menjadi beberapa
segmen pasar atau daerah yang berbeda dengan kebutuhan yang unik. Untuk
melayani kebutuhan yang unik tersebut, penantang memerlukan dana yang besar
untuk mengembangkan produk dengan model, gaya dan ukuran yang lebih banyak
termasuk menaikkan atau menurunkan harga.

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 74


FE - Universitas Trunojoyo
Bypass Attack (Penyerangan Pintas)
Strategi ini merupakan strategi penyerangan yang tidak langsung terhadap posisi
pemimpin pasar atau pesaing serta menghindari setiap gerakan yang mengarah ke
daerah pemasaran pesaing. Serangan ini dilakukan dengan cara melintasi lawan dan menyerang
pasar yang lebih lemah untuk memperluas basis sumber daya.
Prinsip serangan pintas adalah menarik konsumen dari pe mimpin pasar
atau pesaing dengan memperkenalkan produk baru yang berbeda dan lebih baik
dari pada produk yang ada. Perbedaan pada produk tersebut didasarkan pada disain
produk yang lebih canggih dan penerapan teknologi yang terbaru. Perusahaan dapat
juga menerapkan strategi tersebut dengan melakukan diversifikasi pada pasar
geografis yang baru atau menampilkan produk baru yang tidak berhubungan atau
berkaitan. Pendekatan dengan memakai teknologi baru seringkali digunakan oleh
industri dengan teknologi tinggi. Jika penelitian melahirkan keunggulan produk
yang sangat memuaskan, maka dilancarkan satu serangan yang akan mengeser
posisi pertempuran ke daerah pemasaran di mana ia unggul.

Guerrilla Attack (Penyerangan Gerilya)


Strategi ini pada umumnya digunakan oleh penantang pasar berskala kecil, yang tidak
memiliki sumber daya yang cukup, sedangkan pasar yang ada seluruhnya telah dikuasai oleh
para pesaing sehingga tidak ada lagi celah (niche) yang dapat diisi olehnya. Penantang
pasar harus mendapatkan sebuah segmen pasar yang kecil (dapat berupa daerah
geografis tertentu) untuk dipertahankan atau diserang. Strategi ini tidak melanggar
prinsip perang yaitu kekuatan yang superior akan mengalahkan yang lemah (kecil),
tetapi strategi ini mencoba untuk memperkecil medan pertempuran dalam rangka
meningkatkan ke-superior-an penantang pasar. Dengan kata lain, penantang pasar
yang kecil segera akan menjadi raja di daerah yang lebih kecil. Oleh karena itu, perusahaan
yang bergerilya akan memilih menyerang pasar yang kecil, terpencil dan pertahanannya
lemah.
Dalam melakukan penyerangan tersebut perlu dilaksanakan secara sporadis
dengan jangka waktu pendek dan terputus-putus pada beberapa segmen pasar tertentu.
Hal ini untuk menjaga timbulnya tindakan balas dendam dari pemimpin pasar.
Prinsip utama strategi ini adalah hit and run. Dengan tujuan menganggu dan
mengacaukan lawan dan akhirnya memperoleh ternpat berpijak yang tepat. Tindakan
tersebut diperhitungkan untuk melemah akan kekuasaan lawan atas pasar secara perlahan-
lahan. Serangan kecil yang terus menerus sangat efektif dalam mengacaukan dan
membingungkan lawan. Strategi ini mencakup tindakan memotong harga secara
selektif, mengganggu persediaan, membajak eksekutif, kejutan promosi yang insentif
dan sebagainya.
Walaupun lebih murah daripada keempat jenis strategi penyerangan lainnya,
perang gerilya belum tentu merupakan suatu operasi yang murah. Melakukan kampanye
gerilya secara terus-menerus akan mengakibatkan biaya tinggi, apalagi perang ini lebih
merupakan persiapan perang daripada perang yang sebenarnya.

7.8 PENGENDALIAN SALURAN DISTRIBUSI


Saluran pemasaran konvensional biasanya terdiri dari produsen, distributor, pedagang
grosir, dan pengecer bebas yang masing-masing berupaya memaksimalkan labanya sendiri-
sendiri. Tidak satu pun anggota saluran itu dapat mengendalikan anggota yang lain.
Pengendalian terhadap agen dapat dilakukan dengan mengevaluasi kinerja

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 75


FE - Universitas Trunojoyo
agen seperti pencapaian target, kemampuan tenaga penjual dan aspek lainnya.
Kesulitan memotivasi agen karena mereka umumnya termotivasi pada keuntungan jangka
pendek.
7.9 MANAJEMEN KONFLIK DALAM SALURAN DISTRIBUSI
Konflik ini terjadi oleh karena perbedaan orientasi dan prioritas. Pada umumnya,
prinsipal lebih berorientasi jangka panjang dan agen umumnya berorientasi jangka pendek.
Prinsipal lebih mengutamakan pangsa pasar tetap agen lebih berorientasi pada profit
jangka pendek. Faktor utama untuk meredam hal-hal seperti ini yang terutama adalah
komunikasi antar kedua belah pihak.
Yang perlu diperhatikan untuk menghindari konflik antara prinsipal dengan
agen adalah: (1) buat standar kebijakan bagi para agen secara tertulis, (2) komunikasikan
setiap kebijakan, dan (3) libatkan agen dalam membuat program atau dalam penentuan
target.

Berbagai Jenis Konflik


Konflik dibedakan menjadi dua yaitu konflik vertikal dan konflik horizontal.
Konflik vertikal adalah konflik yang terjadi antara distributor dengan prinsipal.
Sedangkan konflik horisonal adalah konflik yang terjadi antara distributor dengan
saluran distribusi yang ada (distributor lain).
Konflik vertikal dapat ditinjau dari dua sudut pandang. Perta-ma dari sudut
pandang prinsipal. Prinsipal mengangap bahwa distributor kurang mempromosikan
produknya secara maksimal. Hal ini karena distributor menjual banyak produk
sehingga tenaga penjual tidak mungkin menyebutkan jenis produk satu per satu
pada para pelanggannya. Distributor pun tidak mau menyimpan barang dalam jumlah
besar. Hal ini disebabkan distributor menerapkan sistem just in time dan tidak
adanya keinginan dari distributor untuk menambah biaya sewa gudang. Tidak jarang
pula distributor melanggar aturan yang telah ditetapkan oleh prinsipal, misalnya dengan
menjual produk lain yang sejenis. Hal ini biasanya dilakukan dengan cara diam-diam,
misalnya dengan menggunakan nama perusahaan lain. Tidak jarang pula produsen
menginginkan kontak lebih cepat den-an pasar yang ingin dituju.
Kedua dari sudut pandang distributor. Produsen dianggap tidak memahami
kewajiban utama distributor adalah melayani pelanggan sedangkan melayani produsen
adalah kewajiban sekunder. Produsen mengharapkan terlalu banyak sementara
potongan-potongan bagi distributor tidak cukup besar untuk menutup biaya
operasional pendistribusian. Sering kali pula, produsen menggunakan jasa distributor
lain setelah produk benar-benar diterima konsumen.
Cara terbaik untuk mengatasi konflik vertikal adalah menghindari
terjadinya konflik. Untuk itu diperlukan suatu perjanjian yang mengatur hubungan
sampai hal sekecil-kecilnya. Kalau konflik sudah terjadi, maka penyelesaian bisa
dilakukan melalui perundingan antara kedua belah pihak secara mufakat.
Konflik horizontal biasanya berupa perang harga, pelanggaran wilayah
distribusi yang dilakukan oleh sesama distributor. Hal ini disebabkan keinginan
mencapai target, membutuhkan dana cash dan adanya bad attitude.
Untuk sistem distribusi yang sama secara eksklusif, konflik ini sering terjadi
karena pelanggaran wilayah kerja maupun karena perbedaan harga dan layanan.
Konflik antara pedagang moderen dengan pedagang tradisional sering pula terjadi.
Para pedagang di pasar tradisional merasa bahwa kehadiran pusat perbelanjaan
moderen mematikan usaha mereka. Pusat perkulakan juga tidak disenangi grosir

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 76


FE - Universitas Trunojoyo
dengan alasan yang sama pula.
Konflik di atas jika tidak dapat segera diatasi pada umumnya akan berakhir
dengan suatu keputusan berhentinya kerjasama dalam kurun waktu tertentu atau
selamanya. Inilah hambatan yang sering terjadi antara prinsipal dengan distributor
sehingga menggagalkan kontrak kerjasama.

7.10 KESIMPULAN
Kebijakan manajemen distribusi mencakup: (1) struktur saluran distribusi, (2)
cakupan distribusi, (3) saluran distribusi ganda, (4) modifikasi saluran distribusi, (5)
strategi distribusi, (6) pengendalian saluran distribusi dan (7) manajemen konflik
dalam saluran distribusi.

Ada 4 metode penentuan struktur saluran distribusi yaitu: postponement


speculation theory, good approach, financial approach dan pertimbangan lainnya.
Intinya penentuan struktur saluran distribusi berdasarkan risiko, karakteristik
produk, kondisi keuangan dan faktor lainnya seperti teknologi, sosial budaya,
pemerintah dan geografis.
Cakupan distribusi ada 3 macam yaitu intensif, selektif dan ekslusif. Jenis
cakupan distribusi ini didasarkan pada jumlah perantara yang menjadi target
prinsipalldistributor.
Saluran distribusi ganda didasarkan pada jangkauan perusahaan. Jika ada
daerah yang tidak dijangkau prinsipal namun dilayani oleh saluran distribusi lain
disebut saluran komplementer. Sebaliknya bila prinsipal menggunakan dua saluran
distribusi yang berbeda untuk produk yang sama disebut saluran kompetitif.
Setelah ditentukan struktur, cakupan dan saluran distribusi, kita harus
menentukan strategi distribusi yang akan dijalankan. Ada 6 strategi distribusi yaitu:
offensive strategy, frontal attack, flanking attack, enrichment attack, bypass attack dan
euerilla attack.
Informasi antara prinsipal dengan distributor yang tidak seimbang
menyebabkan terjadinya konflik keagenan. Konflik keagenan menimbulkan biaya
keagenan seperti biaya audit.

DAFTAR PUSTAKA
Bradley, Frank. 1995. Marketing Management, Providing, Communicating and
Delivering Value. London: Prentice-Hall.
Evans, Joel. R dan Berry Berman. 1994. Marketing, 62h ed. New York: McMillan
Publishing Company.
Kartajaya, Hermawan. 2006. Boosting Field Marketing Performance: From Strategy to
Execution. Jakarta: MarkPlus & Co.
Stanton, William J. 1996. Prinsip Pemasaran edisi ke empat. Jakarta: Penerbit Erlangga
Swa Sembada, 2009. Bisnis Mi: Duel Hidup-Mati Antara Dua Gajah, Swa S em ba d a
No 04/XXV/19 Februari - 4 Maret 2009.
www.aqua.com
David Sukardi Kodrat, 2009, Manajemen Distribusi “Old Distribution Channel And Postmo
Distribution Channel Approach”,Graha Ilmu, Yogyakarta

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 77


FE - Universitas Trunojoyo
TUJUAN INSTRUKSIONAL

Dengan mempelajari Membangun Sistem Distribusi di Indonesia diharapkan


Anda:
1. mampu membangun misi untuk perusahaan distribusi
2. mampu menjabarkan misi menjadi eksekusi
3. mampu membuat pedoman pelaksanaan kerja harian perusahaan distribusi
4. mampu membuat prosedur kerja sales manager dan supervisor
5. mampu menyusun berbagai jenis laporan untuk perusahaan distribusi

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 78


FE - Universitas Trunojoyo
9.1 MEMBANGUN MISI
isi para pendiri perusahaan yang telah ada tersebut akan sulit dimengerti oleh
pihak - pihak yang ada di dalam perusahaan karena
sifatnya yang multidimensi, tidak tertulis dan hanya ada dalam benak
para pendiri. Pihak-pihak terkait ataupun personil yang baru saja masuk ke dalam
perusahaan tentunya tidak akan mengerti arah mana
yang akan dituju oleh perusahaan tempat mereka bekerja. Agar setiap
orang dalam perusahaan memahami cita-cita perusahaan maka dipandang perlu "visi"
yang tidak tertulis tersebut dibuat secara tertulis. Visi tertulis inilah yang dikenal
dengan sebutan Mission Statement.
Contoh mission statement perusahaan distribusi adalah:
"Berani berubah menghadapi persaingan bisnis distribusi yang majemuk untuk
bertumbuh bersama pedagang dan produsen sebagai mitra bisnis". Selanjutnya misi ini
dijabarkan menjadi pedoman pelaksanaan yang terdiri dari:
(1) memberikan pelayanan terbaik kepada langganan dan produsen,
(2) mend istribusikan produk secara cepat, tepat dan merata sesuai sasaran,
(3) memajang dan merawat produk sebaik-baiknya, dan
(4) meningkatkan penjualan semua produk.

9.2 MENJABARKAN MISI MENJADI EKSEKUSI


Memberikan Pelayanan Terbaik Kepada Langganan dan Produsen
Memberikan pelayanan terbaik dengan melaksanakan program "Melayani
Lebih Sungguh". Pelayanan berarti perihal atau cara melayani. Sedangkan Melayani
adalah membantu, menyiapkan (mengurus) apa-apa yang diperlukan seseorang.
Dengan demikian program dalam "Melayani Lebih Sungguh" mencakup:
pemberian briefing, pelayanan rutin dan pelayanan non rutin.
Briefing diberikan kepada Salesman, Supir dan Kenek oleh Sales Manager dan
kepada Kacapem, SM dan Kabag oleh Kacab. Adapun materi briefing yang
diberikan berupa keluhan-keluhan yang ada dan arti daripada pelayanan dan
melayani.
Pelayanan rutin mencakup: melaksanakan slogan 5 S (Senyum, Salam, Sapa,
Sopan dan Santun); mengunjungi langganan secara rutin sesuai route baku harian;
membuat edaran tertulis mengenai harga, promosi dan Man kepada langbanan;
membawa dan menawarkan barang secara lengkap; menurunkan dan menempatkan
barang sesuai permintaan pelanggan; dan merapikan, memajang dan merawat produk
pada setiap kunjungan.
Pelayanan non rutin meliputi: menghadari atau mengunjungi pelanggan yang
mengadakan kegiatan sukacita (perkawinan, khitanan, dll) atau mengalami musibah
(kematian, sakit, dll); dan mengadakan ramah tamah atau entertain pelanggan -
pelanggan yang potensial per mess.

Mend istribusikan Produk Secara Cepat, Tepat dan Merata Sesuai Sasaran
Aktivitas ini dilakukan dengan cara melaksanakan: effective call (EC), jam kerja
efektif, sistem administrasi kanvas, langganan salesman, kapasitas wilayah dan
kapasitas salesman.
Effective Call dilakukan dengan cara mencapai effective call 15 per hari; bagi
mereka yang tidak mencapai effective call 15 harus kembali dagang di route yang
sama hari itu juga; dan memberikan insentif EC bagi mereka yang mencapai standar EC.

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 79


FE - Universitas Trunojoyo
Jam kerja efektif dilakukan dengan cara: memajukan jam berangkat kanvas
salesman; mengusahakan transaksi pertama terjadi pada pukul 08:30 pagi; dan
meningkatkan jumlah mess/depo yang dekat dengan lokasi kanvas salesman
dengan jarak maksimal 50 Km atau 1 jam perjalanan.
Sistem administrasi kanvas meliputi: penyelesaian administrasi dagang dan
setoran di sore hari setelah pulang keliling; menyelesaikan stok fisik mobil mingguan;
penyederhanaan laporan-laporan yang harus dikerjakan oleh salesman, di mana
laporan yang bersifat monitoring dikerjakan oleh SPP (Staf Pembantu Penjualan)
dan yang tidak penting ditiadakan; dan laporan yang harus dibuat salesman adalah
Ikhtisar penjualan harian; HTPK (Hasil Tagihan dan Penjualan Kontan); Omset vs
target per pekan; dan Kartu Langganan.
Langganan Salesman di-cover dengan cara: menentukan frekuensi kunjungan
salesman yaitu 1 pekan 1 X untuk grosir besar dan grosir kecil, 2 pekan 1 X untuk
pengecer dan 4 pekan 1 X untuk pengecer tidak rutin dan bila dalam satu route per hari
toko yang bisa transaksi

Kapasitas salesman adalah tugas-tugas yang harus dikerjakan oleh seorang


salesman selama 8 - 10 jam setiap hari, selama 24 hari kerja. Kapasitas salesman terdiri
dari:
1. Pencapaian target
2. Penagihan dan penanganan Nota Bad Debt 3. Pencapaian Effective Call
4. Item barang yang di bawah lengkap
5. Perhatian terhadap produk mencakup merawat dan kelengkapan produk di toko
6. Hubungan baik dengan langganan
7. Jumlah kunjungan ke toko per hari sesuai route
8. Harus ada transaksi setiap masuk toko
9. Kekompakan kerja antar salesman
10. Penambahan langganan baru yang bisa jual
11. Pengetahuan tentang produk
12. Jenis mobil keliling
13. Pemeriksaan stok di toko
14. lkhtisar penjualan
15. Kartu langganan
16. Penggunaan telpon dan fax antara langganan dengan perusahaan
17. Sarana kerja (tas, daftar harga dan promosi, kalkulator, katalog, keranjang untuk
contoh barang, dan lain-lain)
18. Disiplin kerja
19. Informasi iklan
20. Lama kunjungan di toko
21. Sewa mobil untuk bantu pengiriman 22. Keseragaman discount
23. Tugas-tugas tambahan seperti: bagi selebaran get dan bonus.

Memajang dan Merawat Produk Sebaik-baiknya


Melaksanakan "Program Pajang Dapat Duit" dengan cara: menentukan jumlah toko
yang harus dipajang per route per hari; Sales
Manager melakukan pengecekan secara acak berdasar'kan data yang dilaporkan oleh
salesman; memajang produk di samping produk musuh utama dan pemberian insentif
pajang memajang untuk team penjualan (Salesman, Supir dan Kenek).

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 80


FE - Universitas Trunojoyo
Meningkatkan Penjualan Semua Produk
Meningkatkan penjualan semua produk dilakukan dengan cara:
1. Mengembangkan armada penjualan
2. Effective call kelompok produk dan item yang dijual setiap hari
 Menentukan prioritas kelompok produk yang harus dijual
 Menentukan standar EC kelompok produk yang harus dijual setiap hari berdasarkan
prioritas
 Menentukan jumlah item minimal yang harus haris sebesar 40 persen dari total
item
3. Sistem keagenan baru
 Merubah sistem kanvas agenan
 Mengadakan depo-depo untuk menjaga kelancaran supply barang kepada para
agen
4. Lain-lain
 Penyederhanaan sistem administrasi
 Komputerisasi
 Perbaikan sumber daya manusia dengan cara: peng«daan training center untuk
SM dan salesman, pengadaan Prcgram Management dan Staff Trainee di bawah
pengelolaan HRD, dan penempatan Salesman sesuai dengan kondisi wilayah
yang ada.
 Income salesman mencakup: gaji pokok, penjualan, penagihan, pencapaian EC,
pajangan, dan penambahan langganan baru.

9.3 PEDOMAN PELAKSANAAN KERJA RUTIN HARIAN


Pedoman pelaksanaan kerja rutin harian terdiri dari standard operasional dan job
description. Standard operasional terdiri dari standard operasional salesman; standard
order barang dan stock; dan standard laporan.

Standard Operasional
Standard operasional salesman adalah: (1) langganan per salesman minimal sebanyak
300 langganan; (2) langganan per route/hari minimal 30 toko, (3) effective call per
hari minimal 15 toko, (4) item terjual/hari minimal 40 persen dari total item, (5) effective
call kelompok produk minimal sesuai standard; (6) frekuensi kunjungan sesuai dengan
standard dan (7) mengikuti ketentuan jam berangkat dan transaksi pertama.
Standard order barang dan stock adalah: (1) order permintaan utama masuk ke
prinsipal setiap tanggal 25, (2) order permintaan tambahan masuk ke prinsipal setiap
tanggal 15 dan (3) buffer stock minimal 50 persen dari target penjualan. Sedangkan
standard laporannya adalah: (1) laporan pengiriman dibuat 1 pekan 1 kali; (2) laporan pen-
jualan agen masuk setiap tanggal 30 dan (3) periode penjualan agen tanggal 26
sampai dengan tanggal 25 bulan berikutnya.

Job Description
Job Description Sales Manager (SM) Agen
Atasan langsung SM agen adalah Kepala Cabang (Kacab) dan mengawasi
langsung Supervisor atau agen. lkhtisar pekerjaan Sales Manager Agen adalah:
bertanggung jawab untuk mengkoordinir, mengarahkan dan mengawasi kegiatan
penjualan serta berusaha meningkatkan hasil penjualan sesuai target yang ditentukan

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 81


FE - Universitas Trunojoyo
dan mengembangkan pasar di masing-masing wilayah keagenan yang menjadi
tanggung jawabnya.
Tugas dan Tanggung Jawab
1. Merumuskan, menetapkan program kerja untuk suatu per;ode tertentu dan
mengusulkan sistem pengawasan yang efisien dan terkontrol serta wewenang
untuk bagian penjualan yang dibawahinya.
2. Menyusun target penjualan untuk masing-masing barang dan area bersama-sama
dengan SPV dalam satu periode tertentu, sesuai dengan rencana indUk dan
program kerja perusahaan serta mengawasi realisasinya dan mencari sebab-
sebab penyimpangan yang terjadi.
3. Mempelajari perkembangan penjualan produk di wilayahnya, menilai
wilayahnya, dan menilai kemampuan bersaing terhadap produk-produk
saingan.
4. Mempelajari dan menganalisa posisi stock dan order agen, tingkat perputaran
produk dan berusaha mendorong penjualan barangbarang slow moving.
5. Mengikuti jadwal pembayaran agen sesuai dengan term of payment (TOP)
setiap Minggu
6. Memeriksa dan membina hubungan kerja sama yang baik, harmonis dengan agen
dan langganan agen yang potensial.
7. Evaluasi jumlah langganan dan armada agen sesuai dengan perkembangan,
peningkatan wilayah agen dan membina hubungan baik dengan langganan agen.
8. Memberi pembinaan serta training kepada SPV dan SF agen serta menjelaskan
tentang tujuan penjualan dan konsep marketing serta memeriksa pelaksanaannya
9. Periksa stock barang dan B/S di gudang agen serta OP dan realisasi
pengirimannya
10. Menganalisa masalah-masalah yang terjadi, mempertimbangkan dan
membicarakan bersama Kacab serta mengambil langkah-langkah terbaik untuk
mengatasinya
11. Menelaah dan menganalisa mengenai kebijaksanaan promosi yang sedang
berjalan
12. Mempresentasikan hasil pencapaian penjualan dan pengiriman serta
perkembangannya
13. Melaksanakan tugas-tugas tambahan yang masih berhubungan dengan pekerjaan
yang diminta oleh atasan

Tinjauan Umum Pekerjaan Sales Manager


1. Mendapatkan penjualan yang optimal di wilayah melalui penge lolaan para agen dan
team sales-nya sesuai program kerja perusahaan
2. Meningkatkan performance wilayah kerja melalui perencanaan dan pengembangan
sistem operasional armada dan sales force, jumlah agen, dll.

Tugas dan Tanggung Jawab Utama Sales Manager


1. Penjualan
Penjualan mencakup:
o Menjamin bahwa target yang diberikan dapat tercapai
o Menjamin suatu kunjungan atau route salesman yang sistematis dan
terkoordinir
o Menjamin bahwa strategi harga dan kredit dipergunakan secara optimal

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 82


FE - Universitas Trunojoyo
o Menjamin persediaan barang dagangan di agen sesuai ketentuan
2. Kepemimpinan dan Pelatihan
o Memimpin, mengarahkan dan memberikan motivasi kepada para agen
beserta team penjualan agar bekerja secara efektif melalui kerja kelompok dan
semangat kerja yang baik
o Melatih dan membimbing para agen dan team penjualan untuk
meningkatkan prestasi kerja dan memungkinkan mereka untuk menjalankan
tugas dengan lebih baik
3. Perumusan Strategi
o Membuat target penjualan dan perkiraan penjualan untuk agen dan team
penjualannya
o Merencanakan dan merumuskan route kerja salesman sedemikian rupa
sehingga mencapai hasil yang optimal
o Merencanakan dan mengusulkan ke atasan langsung sistem operasional
setiap agen berkaitan dengan daerah, sarana, armada dan sales force.
4. Informasi
Mengetahui dan menginformasikan kepada atasan mengenai:
o Keadaan pasar dan perkembangan kegiatan musuh di wilayah kerjanya
o Peluang-peluang penjualan yang ada di wilayah
o Perkembangan-perkembangan baru dan situasi perdagangan daerah
5. Perencanaan dan Pengembangan
o Menemukan dan merumuskan metode baru untuk mendorong penjualan
agen
o Membuat usulan-usulan program marketing untuk mening katkan penjualan
produk
o Membuat perencanaan pengembangan wilayah berkaitan dengan
penambahan agen, armada, dan sales force.
6. Komunikasi
o Menjamin agar seluruh informasi mengenai kegiatan sales dan marketing
yang diberikan kepada agen jelas dan tepat.
o Menjamin agar strategi dan program penjualan perusahaan diterima,
dimengerti dan dilaksanakan dengan benar oleh agen dan team penjualan
7. Analisa dan Pemecahan Masalah
o Mengetahui, menganalisa dan selanjutnya memecahkan persoalan yang
mungkin timbul di wilayah kerjanya sebatas wewenang yang diberikan
o Mengetahui, melaporkan dan mengusulkan ke Atasan pemecahan persoalan
yang diluar batasan wilayahnya
8. Administrasi
o Menjamin agar semua laporan-laporan dari team penjualan dikerjakan secara
benar tanpa kesalahan dan tepat waktu
9. Kontrol
o Mengendalikan, membimbing, memberi petunjuk, mensupervisi dan
memperbaiki agen dan team penjualannya dalam mengerjakan dan
merealisasikan rencana kerja yang telah disepakati.
10. Disiplin
o Menjamin agar semua norma disiplin terlaksana dengan baik di wilayah
kerjanya

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 83


FE - Universitas Trunojoyo
Job Description Supervisor (SPV)Agen
Atasan langsung Supervisor adalah Sales Manager dan mengawasi langsung Agen,
Sub Agen atau Salesman Agen. Adapun ikhtisar pekerjaannya adalah: bertanggung jawab
untuk mengkoordinir, mengarahkan dan mengawasi kegiatan penjualan serta berusaha
meningkatkan hasil penjualan sesuai target yang ditentukan dan pengembangan pasar di
masing-masing wilayah keagenan yang menjadi tanggung jawabnya.

Tugas dan Tanggung Jawab


1. Mengikuti penjualan per kelompok produk, per item setiap Minggu
2. Mengikuti perkembangan kompetitor (Harga, Promosi, dan Produk)
3. Mengevaluasi stock barang jadi dan B/S digudang agen setiap 10 hari
4. Melakukan pengadaan barang (order) tanggal 25 dan tanggal 5 dan rencana
penerimaan barang setiap 10 hari sekali
5. Mengikuti perkembangan langganan sesuai standard langganan per salesman
6. Melakukan briefing dan motivasi Salesman agen
7. Membina hubungan dengan grosir-grosir potensial dan superket
8. Mengkoordinir aktivitas dan sarana promosi
9. Mengadakan evaluasi berkala jumlah armada dan Salesman sesuai dengan
perkembangan dan peningkatkan wilayah

9.4 PROSEDUR KERJA SALES MANAGER DAN SUP VISOR


Prosedur kerja sales manager dan supervisor terbagi menj kerja rutin harian; kerja
rutin mingguan; kerja rutin bulanan dan k non rutin bulanan. Kerja rutin harian SM dan
SPV dapat dikeloml kan menjadi: (1) berada di kantor agen, (2) kunjungan pasar dar
kunjungan bersama salesman.
SM dan SPV selama di kantor agen memeriksa:
1. Stock Barang
 Ikuti stock awal/akhir
 Lihat barang-barang kosong dan mengapa?
 Cek barang yang stoknya tinggi, mengapa?
 Barang promosi apakah sudah ada/belum, mengapa?
 Buat OP setiap tanggal 25 dan OP tambahan sebelum tanggal 15
 Realisasi OP sesuai dengan skedul ataukah tidak, mengap
2. Monitor Kanvas
 Jadwal perjalanan apakah sesuai ataukah tidak, mengapa?
 Hari kanvas 6 hari per pekan ataukah tidak, mengapa?
 Total call 30 toko per hari ataukah tidak, mengapa?
 Effective Call mencapai 15 toko per hari ataukah tidak, mengapa?
 Item yang terjual 40 persen per hari dari jumlah item atauk
tidak, mengapa?
 Effective call kelompok produk apakah mencapai standi
ataukah tidak, mengapa?
3. Omset Salesman
 Turun atau naikkah penjualan secara rupiah, mengapa?
 Cek produk apa yang turun atau naik, mengapa?
4. Omset Supermarket
 Cek apakah penjualan naik ataukah turun, mengapa?
 Untuk supermarket yang sewa display, bagaimana realisasi rasio cost and

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 84


FE - Universitas Trunojoyo
benefit-nya?
5. Omset Total Agen
 Cek apakah penjualan naik ataukah turun, mengapa?
 Cek apakah ada kenaikan ataukah penurunan yang besar, mengapa?
 Cek posisi omset vs target dan VS rata-rata tahun sebelumnya apakah tercapai
ataukah tidak, mengapa?
6. Kartu Langganan
 Diisi sesuai ketentuan ataukah tidak, mengapa?
 Diisi di kantor ataukah di lapangan, mengapa?
 Total toko minimal 30 toko ataukah tidak, mengapa?
9. Monitor Primary dan Secondary Sales
 Cek primary sales (barang masuk ke agen)
 Cek secondary sales (barang keluar dari agen)
 Apa kesimpulannya, mengapa?
8. Gudang
 Kondisi gudang: kebersihan, ventilasi dan penerangan
 Susunan barang, apakah sesuai dengan ketentuan?
 FIFO
 Penempatan barang BS?
 Penempatan barang promosi?
 Sarana standar: Kartu Stock dan Pallet
9. Mobil Kanvas
 Kondisi mobil: Umur dan Kebersihan
 Stok dan susunan barang di mobil apakah sesuai ketentuan
 Wan, Car panel apakah masih bagus ataukah tidak?
SM dan SPV selama kunjungan ke pasar memeriksa:
1. Persiapan
 Siapkan route kunjungan
 Siapkan formulir distribution cek
 Catatan penting
2. Jumlah Toko
 Cek per toko per jadwal
 Apakah cocok dengan kartu langganan ataukah tidak?
 Apakah cocok dengan rencana perjalanan ataukah tidak?
3. Coverage
 Apakah pelanggannya dikunjungi semua ataukah tidak?
4. Display
 Apakah semua produk telah di-display
 Seberapa besar ruang display produk sendiri dibandingk dengan produk musuh
5. Penyebaran
 Cek penyebaran produk kuat dan produk baru
 Cek penyebaran produk musuh
6. Kegiatan Musuh
 Promosi, harga penyalur
 Display
7. Reaksi Promosi
 Kenaikan penjualan

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 85


FE - Universitas Trunojoyo
 Tanggapan pemilik toko
 Usul-usul.
SM dan SPV selama kunjungan bersama salesman memeriksa:
1. Penampilan
• Penampilan 5 S: Senyum, Sapa, Salam, Sopan dan Santun
2. Persiapan
 Kartu Langganan
 Album foto produk
 Contoh produk baru
 Bon penjualan dan kalkulator
 Reklame/P.O.S
3. Penjualan
 Penawaran barang-barang
 Penawaran yang belum pernah dijual
 Lihat stock yang kosong di toko
 Lebih banyak mendikte
 Menguasai harga bijian, lusinan, kartonan
4. Kegigihan
 Cara menjual/pushing power
5. Administrasi
 Disalin ke bon penjualan
 Order dicatat di kartu langganan
6. Kekompakan Kerja
 Lihat kerja sama salesman, supir dan kenek
 Memasang reklame dan melakukan display ataukah tidak?

Kerja Rutin Mingguan SM/SPV


Kerja rutin mingguan SM/SPV mencakup:
1. Evaluasi hasil kerja per salesman pada form monitor kanvas, jadwal perjalanan, hari
kanvas, effective call dan item, apakah mencapai target yang ditentukan ataukah
tidak.
2. Evaluasi omset rupiah per salesman dan omset produk per salesman aktual per
Minggu dibandingkan target per bulan minimal harus mencapai 25 persen secara
total. Apabila tidak mencapai, mengapa dan action apa yang akan dilakukan
SM/SPV untuk pekan berikutnya.

Kerja Rutin Bulanan SM/SPV


Kerja rutin bulanan SM/SPV mencakup:
1. Membuat jadwal perjalanan/itenerary paling lambat setiap bulan tanggal 25 harus
ada ditangan Kacab
2. Menerima OP dari agen serta memeriksa OP tersebut dan menandatangani OP
serta mengirimkannya ke Kacab paling lama tanggal 25 setiap bulan
3. Persiapan presentasi setiap awal bulan dengan mengambil data penjualan agen yang
di tutup per tanggal 25 setiap bulan.
4. Membuat laporan secara tertulis ke Kacab mengenai perkembangan penjualan satu
bulan, keadaan pasar serta kegiatan musuh 5. Membuat usulan rencana kerja bulan
berikutnya

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 86


FE - Universitas Trunojoyo
Kerja Non Rutin Bulanan SM/SPV
Kerja non rutin bulanan SM/SPV dibagi menjadi: marketing, sales dan
promosi. Aktivitas marketing mencakup: (1) survey out/et/ mencari daerah-daerah
baru, (2) evaluasi kembali jadwal perjalanan salesman setelah 3 bulan, (3) berkunjung
kepada pemilik supermarker dan grosir-grosir di wilayahnya dan (4) berkunjung ke
rumah-rumah Pimpinan agen, salesman, supir, dan kenek secara bergiliran.
Penjualan meliputi: (1) mencari peluang-peluang baru untuk dapat menjual barang
ke Hotel, (2) restoran dan rumah makan, (3) mengunjungi koperasi ABRI, POLRI serta
instansi-instansi pemerintah dan (4) mengusulkan promosi/hadiah dengan menjual sesuatu
produk di wilayahnya untuk mengantisipasi kegiatan saingan. Aktivitas promosi
dilakukan dengan cara mengusulkan promosi atau hadiah dengan menjual suatu produk di
wilayahnya untuk mengantisipasi kegiatan pesaing.

9.5 BERBAGAI JENIS LAPORAN


Ada berbagai jenis laporan yang perlu dibuat yaitu:
1. Ihtisar Penjualan Harian
Laporan ini dibutuhkan oleh Salesman, Sales Manager, dan Kasir
2. Penjualan Mingguan Salesman
Laporan ini dibutuhkan oleh Sales Manager yang dibuat oleh Salesman.
3. Penjualan Bulanan Salesman
Laporan ini dibutuhkan oleh Sales Manager dan dibuat oleh Salesman.
4. Total Penjualan
Laporan ini dibutuhkan oleh Sales Manager dan Kepala Cabang dan dibuat ole
dministrasi
5. Daftar Penagihan
Laporan ini dibutuhkan oleh Salesman, Kasir dan Sales Manager dan dibuat oleh
Administrasi
6. Penerimaan Barang Penjualan dan Stok Akhir
Laporan ini dibutuhkan oleh Sales Manager dan Kepala Cabang dan dibuat oleh
Administrasi
7. Volume Discount
Laporan ini dibuat oleh Sales Manager dan Kepala Cabang dan dibuat oleh
Administrasi
8. Nama-nama Toko yang Ikut Program Promosi
Laporan ini dibuat oleh Sales Manager dan Kepala Cabang dan dibuat oleh
Administrasi
9. Nama-nama Pelanggan
Laporan ini dibuat oleh Sales Manager dan Kepala Cabang dan dibuat oleh
Administrasi

DAFTAR PUSTAKA
Panca Dharma dan Pedoman Pelaksanaan Kerja Rutin (PPKR) PT. Arta Boga Cemerlang
David Sukardi Kodrat, 2009, Manajemen Distribusi “Old Distribution Channel And Postmo
Distribution Channel Approach”,Graha Ilmu, Yogyakarta

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 87


FE - Universitas Trunojoyo
TUJUAN INSTRUKSIONAL
Dengan mempelajari Measurement Distribution Channel di harapkan Anda:
1. mampu menghitung dan menganalisis ukuran tentang pasar
2. mampu menghitung dan menganalisis ukuran tentang distribusi
3. mampu menghitung dan menganalisis ukuran tentang konsumer

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 88


FE - Universitas Trunojoyo
10.1 PENDAHULUAN

Untuk memastikan keberhasilan dari saluran pemasaran perusahaan, maka


perusahaan perlu melakukan pengukuran terkz.it de ngan pasar, distribusi dan konsumen
(Davis, 2006). Alat ukur ditingka korporat memungkinkan fungsi akuntansi, keuangan
dan pemasarar strategis untuk memahami kinerja sistem yang lebih komprehensif.
Alat ukur untuk mengukur pasar adalah ukuran pasar, pertum buhan pasar, cakupan pasar,
pangsa pasar, penetrasi pasar, indek pangsa pasar, potensi pangsa pasar, kinerja
pengembangan pangs"r pasar, dan permintaan pasar.
Alat ukur untuk mengukur distribusi dibagi menjadi dua yaitu ukuran tingkat
korporat dan ukuran tingkat toko. Ukuran tingkat korporat yang utama adalah:
perputaran persediaan (Inventory Turnover), gross margin return on inventory
management, penjualan per meter persegi dan penjualan per laba per pekerja.
Adapun ukuran tingkat toko adalah: rata-rata ukuran transaksi, rata-rata macam
produk dan tingkat konversi.
Alar ukur untuk mengukur konsumen adalah profitabilitas segmen, tingkat pembelian
produk baru, pangsa konsumen, investasi konsumen, biaya akuisisi konsumen, dan
nilai seumur hidup konsumen.

1 0 . 2 U K U R A N T E N T A N G PA S A R UKURAN PASAR

Pasar adalah jumlah pembeli yang ada atau pembeli potensial untuk produk
kita atau produk dalam kategori tertentu. Pangsa pasar adalah ukuran pasar yang
berkaitan dengan ukuran pasar kita. Ukuran pasar sama dengan total jumlah
konsumen dikali dengan kuantitas rata-rata produk yang dibeli konsumen. Semakin
banyak jumlah konsumen, frekuensi pengambilan dan kuantitas barang yang dibeli maka
ukuran pasar menjadi semakin menarik.
Pertumbuhan Pasar
Pertumbuhan pasar merupakan suatu perbandingan antara kinerja dari tahun ke
tahun. Oleh karena itu pertumbuhan pasar adalah kenaikan pendapatan tahun ini
ditambah dengan pendapatan tahun lalu. Data pasar dengan mudah dapat diperoleh
dari publikasi perdagangan industri, perusahaan riset pasar independen, analisis
produk, majalah bisnis terkemuka, laporan pemerintah dan asosiasi perdagangan.
Contoh, pendapatan pasar sebesar Rp 14.000.000 tahun ini dan tahun lalu sebesar
Rp 10.000.000. Besarnya tingkat pertumbuhan pasar adalah (Rp 14 juta - Rp 10 juta)
dibagi Rp 10 juta yaitu 40 persen. Artinya bahwa pertumbuhan pasar tahun ini sebesar
40 perse dibandingkan dengan tahun lalu. Baik buruknya tingkat pertumbuha pasar
tergantung pada jenis industrinya. Pertumbuhan pasar menur jukkan efektifitas program
marketing perusahaan.
Cakupan Pasar
Cakupan pasar dapat dipahami dan dijelaskan berkaitan denga kombinasi produk
dan segmen tertentu, berdasarkan alokasi produ perusahaan pada segmen spesifik di
mana perusahaan itu berhara dapat bersaing (Abell, 1980). Dengan menggunakan
matrik produk (vertikal) dan segmen (horizontal) maka ada 5 kemungkinan cakupa
pasar yang berbeda yaitu: (1) konsentrasi segmen tunggal, (2) spesia isasi produk,
(3) spesialisasi pasar, (4) spesialisasi selektif dan (5) cakr pan pasar penuh.
Pangsa Pasar
Pangsa pasar adalah penjualan suatu perusahaan sebagai perser tase dari total

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 89


FE - Universitas Trunojoyo
penjualan seluruh perusahaan di suatu industri. Pang pasar adalah penjualan dibagi
dengan total pasar.
Contoh, Perusahaan A menjual Rp 10 juta. Total market indu tri tersebut adalah
Rp 100 juta. Besarnya pangsa pasar Perusahaan . adalah Rp 10 juta/Rp 100 juta yaitu
10 persen.
Pangsa pasar ini menjelaskan persentase dari total pasar yan diwakili oleh produk
perusahaan. Ini merupakan ukuran pasar yan berguna untuk mengindikasikan penetrasi
suatu perusahaan terhada kompetitor. Namun, pangsa pasar hanyalah salah satu dari
beber pa panduan untuk menilai keberhasilan perusahaan. Tidaklah cuku hanya
dengan menganalisa keberhasilan tersebut namun juga perl untuk menganalisa
bagaimana kita mencapainya. Apakah perusahaa melakukannya dengan menurunkan
harga dan apakah ada pesain yang jatuh. Jika jawabannya °ya" maka margin
perusahaan kita aka terpengaruh dan ada kemungkinan kita mendapat giliran
berikutnya. Untuk mengintepretasikan hasil pangsa pasar secara tepat perlu dipahami
konteks di mana hal ini terjadi.
Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar adalah suatu perbandingan antara permintaan pasar saat ini
dengan permintaan pasar potensial. Penetrasi pasar berfungsi sebagai panduan yang
berguna untuk melihat peluang perusahaan di pasar. Penetrasi pasar sama dengan
permintaan saat ini dibagi dengan permintaan pasar potensial.
Permintaan saat ini menggambarkan jumlah total produk yang dapat dibeli
oleh kelompok target konsumen yang belum didefinisikan dalam suatu area pasar
secara spesifik dalam kondisi bisnis yang spesifik. ini merupakan program
pemasaran bagi semua perusahaan. Permintaan pasar potensial menggambarkan
kesempatan tambahan yang tersedia bagi perusahaan-perusahaan yang sama untuk
produkproduk yang sama dalam kondisi yang sama. Beberapa produk memiliki
potensi tambahan seperti produk makanan dan minuman yang tidak tahan lama
pada saat produk makanan dan minuman tersebut di-discount biasanya permintaan
akan meningkat atau produk olah raga dan acara hiburan yang memiliki potensi
tambahan yang lebih kecil (karena tidak setiap orang ingin menonton
pertandingan olah raga atau pertunjukkan live tertentu).
Contoh, Permintaan perusahaan A saat ini adalah Rp 8 juta. Namun upaya
promosi harga yang dilakukan perusahaan ini di masa lalu telah meningkatkan
bisnis sebesar 25 persen yaitu Rp 2 juta. Besarnya penetrasi pasar adalah Rp 8 juta
dibagi dengan Rp 10 juta (Rp 8 juta + Rp 2 juta) yaitu 80 persen. Ini menunjukkan
penetrasi pasar yang cukup tinggi serta menunjukkan bahwa perolehan konsumen
yang tersisa menjadi semakin mahal pada basis per konsumen begitu investasi
pemasaran yang sama disebarkan di antara sejumlah orang yang lebih kecil.

Indeks Pangsa Pasar


Indeks pangsa pasar berhubungan erat dengan pangsa pasar namun mencakup
variabel-variabel yang mempengaruhi keputusan akhii konsumen untuk membeli
sehingga mempengaruhi tambahan pangsa pasar akhir perusahaan. Komponen-
komponen yang mempengaruhi Indeks Pangsa Pasar (Best, 2004) adalah:
M51 = indeks pangsa pasar
Pa = kesadaran produk (jumlah orang yang mengetahui produk kita di target market
dibandingkan dengan keseluruhan populasi di target market).
PP = preferensi produk (apakah harga produk itu menarik?)

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 90


FE - Universitas Trunojoyo
Bi niat untuk membeli (apakah harga produk tersebut atraktif?)
A = ketersediaan produk (dapatkah produk ditemukan di pasar?) Ppur - produk yang
dibeli (apakah membeli produk itu merupakar pengalaman yang positif?)
Berdasarkan variabel di atas maka formulasi untuk menghitung
indeks pangsa pasar adalah: M S' = Pa x PP x B, x A x PPur. Data untuk setiap variabel
dapat diperoleh melalui survey atau teknik pemodelan prediktif dan ketersediaan
produk. Preferensi produk dapat dihitung dengan analisis conjoint. Analisis ini
digunakan untuk mengukur beberapa bisnis atau area konsumen kunci. Adapun
ketersediaan produk ditentukan melalui analisis distribusi.
Contoh kesadaran produk sebesar 52 % (48% beluni menyadarinya), preferensi
produk sebesar 76% (24% mendapatinya tidak atraktif); niat untuk membeli sebesar
55% (45% tidak bernial membeli); ketersediaan produk sebesar 40 persen (60 persen
produk tidak tersedia) dan pembelian produk sebesar 38 persen (62 persen
mendapatkan pengalaman mengecewakan saat membeli). Besarnya indeks penetrasi
pasar adalah 0,52 x 0,76 x 0,55 x 0,40 x 0,38 yaitu 0,033 atau 3,3%.
Analisis ini dapat mengindikasikan kemungkinan kita mendapat masalah atas
upaya kita masuk ke pasar. Tujuannya agar kita dapat fokus pada area tersebut. Dari
analisis di atas, Contoh jumlah orang yang menyadari produk kita naik dari 52
persen menjadi 76 persen melalui proses komunikasi sehingga penetrasi pasar kita akan
naik dari 3,3% menjadi 4,7%.
Potensi Pangsa Pasar
Potensi pangsa pasar menunjukkan pangsa potensial perusahaan dalam total
pasar potensial. Potensi pangsa pasar memberikan target yang ideal atau yang
diharapkan mendapat respons berdasarkan faktor-faktor yang dijabarkan dalam
indeks pangsa pasar. Secara keseluruhan, rumus yang sama diterapkan seperti pada
indeks pangsa pasar namun perusahaan menetapkan target untuk perbaikan dalam
setiap faktor indeks pangsa pasar guna menentukan potensi pangsa pasar mereka
sendiri.
Tabel 10.1 mengilustrasikan cara menghitung potensi pangsa pasar (Best, 2004).
Faktor respons potensial mencerminkan sasaran atau keadaan akhir yang diharapkan
perusahaan. Keduanya merupakan target yang dapat dicapai namun menantang,
memberikan target ambisius, yang apabila tercapai mengakibatkan peningkatan besar
dalam indeks pangsa pasar perusahaan.

Tabel 10.1 Ilustrasi Hipotetis Potensi yang Dimiliki Perusahaan jika


Memperbaiki Berbagai Faktor
Faktor Pangsa Pasar Respons Saat Ini Respons Potensial Selisih
Kesadaran Produk 0,52 0,75 0,23
Preferensi Produk 0,76 0,80 0,04
Niat untuk membeli 0,55 0,75 0,20
Ketersediaan produk 0,40 0,70 0,30
Pembelian Produk 0,38 0,80 0,42
Indeks pangsa pasar 0,033 0,252 0,219
Posisi perusahaan Posisi yang Ukuran
sekarang diinginkan perusahaan kesenjangan
Tabel 10.1 menunjukkan bahwa perbaikan dalam setiap fakto pangsa pasar
dapat membawa perbaikan kinerja yang terlihat pada PE rusahaan secara keseluruhan.
Hal ini tercermin dalam potensi indek pangsa pasar yang jauh lebih tinggi. Lebih

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 91


FE - Universitas Trunojoyo
penting lagi, dengan mem perbaiki setiap faktor ini perusahaan menetapkan tantangan
kompetiti berupa: (1) halangan masuk yang lebih tinggi dan (2) menetapka
hambatan kompetitif yang lebih tinggi bagi perusahaan-perusahaai yang ada.
Kinerja Pengembangan Pangsa Pasar
Hal ini terkait dengan efektivitas upaya suatu perusahaan de ngan menghitung
rasio pangsa pasar aktualnya terhadap pangsa pasa potensial. Pengembangan pangsa pasar
sama dengan pangsa pasar ak tual dibagi dengan pangsa pasar potensial.
Contoh, menggunakan data pada Tabel 10.1, besarnya kinerj; pengembangan
pangsa pasar adalah 0,033 dibagi dengan 0,252 yaiti 13%. Angka 13 persen
menunjukkan bahwa perusahaan meraih 1: persen dari potensinya dalam upaya untuk
membangun pangsa pasar Dapat dikatakan bahwa ada ruang yang cukup besar untuk
memper baikinya. Memahami kesempatan menjadi semakin jelas saat kinerj,
pengembangan pangsa pasar dikombinasikan dengan penetrasi pasar

Permintaan Pasar
Permintaan pasar berkaitan dengan permintaan produk olel konsumen baru
dan konsumen yang sudah ada yang telah membel produk kita. Permintaan pasar
sama dengan pembelian kembali (kon sumen lama) ditambah dengan pembelian
baru.
Contoh rata-rata dari total permintaan selama dua tahun per tama adalah 17,2
juta. Pembeli baru sebesar 14,1 juta. Besarnya per mintaan pasar adalah 17,2 juta
ditambah dengan 14,1 juta yaitu 31,1 juta unit.

10.3 UKURAN TINGKAT KORPORAT PERPUTARAN PERSEDIAAN


(INVENTORY TURNOVER)
Perputaran persediaan mengukur seberapa cepat total persediaan diproduksi dan
dijual, biasanya selama jangka waktu satu tahun. Perputaran persediaan sama dengan
penjualan dibagi dengan ratarata persediaan. Data dapat ditemukan dibagian penjualan dan
pabrik atau di neraca.
Misalnya penjualan perusahaan sebesar Rp 40 juta. Persediaan awal dan akhir
masing-masing sebesar Rp 5 juta dan 3 juta. Besarnya perputaran persediaan adalah 40
juta dibagi dengan 4 juta yaitu 10 X. Artinya adalah perputaran persediaan barang
dagangan adalah 10X dan setiap putaran nilainya Rp 4 juta sehingga omset
penjualannya adalah 10 x Rp 4 juta yaitu Rp 40 juta. Perputaran persediaan mengukur
kecepatan perubahan persediaan. Persediaan mewakili uang yang ada dalam bentuk
persediaan. Semakin cepat barang itu terjual, maka semakin cepat investasi yang kita
tanamkan menghasilkan uang. Perputaran persediaan merupakan kunci produktivitas
eceran.

Tingkat Pengembalian Margin Kotor atas Investasi pada Persediaan (Gross


Margin Return on Inventory Investment)
GMROII mengukur seberapa sukses pengecer menginvestasikan uangnya untuk
persediaan. GMROII sama dengan margin kotor (dalam Rp) dibagi dengan rata-rata
biaya persediaan. Data dapat ditemukan di neraca.
Contoh sebuah toko pengecer alat olahraga memperoleh margin kotor sebesar Rp 10
juta. Rata-rata persediaan yang menjadi biaya adalah Rp 1 juta. Hasilnya GMROII adalah
Rp 10 juta dibagi dengan Rp 1 juta adalah Rp 10 juta. Artinya adalah setiap Rp 1 juta yang d i
i nvestasikan akan memperoleh Rp 10 juta.

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 92


FE - Universitas Trunojoyo
Penjualan Per Meter Persegi
Ukuran ini menunjukkan seberapa produktif suatu pengecer dalam menggunakan
ruangan untuk menghasilkan dan memaksimal
kan penjualan. Penjualan Per Meter Persegi adalah total penjualan dibagi dengan area
penjualan dalam ukuran meter persegi. Data ini diperoleh dari neraca dan lokasi
ritel. Area penjualan menunjukkan area toko yang digunakan untuk ruang penjuaian
yang sebenarnya, berlawanan dengan pajangan di etalase saja (di mana pembeli tidak
dapat masuk), ruang ganti (di mana tidak ada barang yang dipajang untuk dijual) dan area
lantai non penjualan sejenisnya.
Contoh toko pengecer pakaian sebesar Rp 20 juta dan total area penjualan di
seluruh toko adalah 1.000 meter persegi. Hasil penjualan per meter persegi adalah Rp 20
juta dibagi dengan 1.000 meter persegi adalah Rp 20.000. Artinya produktivitas
ruang per meter persegi adalah Rp 20.000. Hal ini menunjukkan bahwa tempat yang
kosong juga memerlukan biaya (sebagaimana kursi kosong maskapai penerbangan). Jadi
penggunaan ruang secara produktif sangat penting dalam penjualan.

Penjualan per Laba per Pekerja


Penjualan per laba per pekerja adalah ukuran kinerja finansial berdasarkan
seorang pekerja individual. Penjualan per laba per pekerja adalah penjualan atau laba
dibagi dengan total jumlah pekerja penuh waktu. Data ini dapat diperoleh di bagian
penjualan dan sumber daya manusia atau di neraca.
Contoh toko pengecer pakaian mempunyai 400 pekerja, rnenghasilkan penjualan
sebesar Rp 20 juta. Penjualan per laba per pekerja adalah Rp 20 juta dibagi dengan 400
pekerja adalah Rp 50.000. Arti nya penjualan yang dihasilkan oleh seorang pekerja adalah
Rp 50.000 per hari. Angka yang lebih kecil mengindikasikan bahwa perusahaan terlalu
banyak memiliki pekerja atau pekerjanya kurang produktif. Untuk memperbaikinya
perlu dilakukan pelatihan atau memberikan teknologi titik penjualan yang baru yang
membuat operasional dan penelusuran konsumen menjadi lebih efisien sehingga
memungkinkan pekerja lebih memperhatikan konsumen.

1 0 .4 UKURAN TINGKAT TOKO RATA-RATA UKURAN TRANSAKSI


Rata-rata ukuran transaksi mengukur nilai rata-rata setiap transaksi atau penjualan.
Rata-rata ukuran transaksi adalah total nilai penjualan dibagi dengan total jumlah
transaksi. Data ini dapat diperoleh dari toko pengecer.
Contoh, toko pengecer peralatan olahraga menghasilkan penjualan sebesar Rp 1
juta dari setiap toko setiap tahun. Total jumlah transaksinya adalah 50.000. Besarnya rata-
rata ukuran transaksi adalah Rp 1 juta dibagi dengan 50.000 yaitu Rp 20. Artinya setiap
transaksi menghasilkan penjualan sebesar Rp 20.
Analisis ini bermanfaat untuk mengetahui berapa banyak ratarata yang
dibelanjakan konsumen setiap transaksi sehingga mereka dapat mengembangkan strategi
dan program untuk memperbaiki nilai penjualan per transaksi. Idealnya pengecer
menginginkan ukuran transaksi rata-rata meningkat dari tahun ke tahun. Ukuran ini dapat
pula menjadi indikator tentang barang yang laku dan yang kurang laku. Dengan
memahami hal ini, pengecer dapat mengembangkan rencana untuk memperbaiki bauran
barang yang dijual.

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 93


FE - Universitas Trunojoyo
Rata-Rata Barang per Transaksi
Rata-rata barang per transaksi mengukur rata-rata barang yang dibeli per konsumen.
Rata-Rata barang per transaksi adalah total jumlah barang yang terjual dibagi dengan total
jumlah transaksi. Data ini ada di bagian penjualan.
Contoh toko alat olah raga memiliki persediaan di toko dan menjual 150.000
barang dalam setahun. Rata-rata jumlah transaksi adalah Rp 50.000. Besarnya rata-rata
barang per transaksi adalah 150.000 dibagi dengan Rp 50.000 adalah 3. Artinya setiap
transaksi, konsumen membeli 3 macam barang.
Analisis ini membantu pengecer memahami perilaku membeli konsumen. Angka
ini meningkat seiring berjalannya waktu. Angka ini memberikan sinyal kepada pengecer
bahwa bauran barang dagangan menarik dan konsumen senang membeli barang-barang
yang berkaitan dengan olah raga atau kategori tertentu. Analisis ini juga mengindikasikan
bahwa konsumen menyukai variasi produknya. Pengecer yang pandai pasti ingin
memahami bauran barang-barang pada setiap transaksi untuk melihat apakah aceu. pola atau
tren menarik yang dapal dieksploitasi. Ini dapat juga terkait dengan promosi dan kampanyE
Man spesifik yang dijalankan serentak dengan peningkatan dalam jumlah barang yang
terjual per transaksi.

Persentase Margin Pengecer


Persentase margin pengecer adalah margin laba yang diwu judkan oleh pengecer
setelah membeli dari pedagang grosir dan ke mudian menjual kembali ke konsumen. Ini
merupakan ukuran ten tang berapa banyak uang yang dihasilkan oleh pengecer.
PersentasE margin pengecer sama dengan (harga jual ke konsumen - harga bel dari
pedagang grosir) dibagi dengan harga jual ke konsumen. Data in dapat diperoleh di
pengecer.
Contoh toko pengecer menjual suatu barang toiletries den gan harga eceran Rp
5.000 dan harga yang dibayarkan ke pedagan; grosir adalah Rp 2.500. Besarnya persentase
margin pengecer adalal (Rp 5.000 - Rp 2.500) dibagi dengan Rp 5.000 adalah 50 p:
rser Artinya bahwa setiap penjualan satu produk toiletries memperoleh keuntungan
sebesar 50 persen.
Persentase margin pengecer merupakan komponen pentin untuk positioning. Hal
ini mencerminkan strategi pengecer dalar menarik target konsumennya. Jika pengecer
memilih posisi harg premium, kemungkinan besar ia mencoba mendapatkan laba yan
lebih tinggi. Namun, margin yang lebih tinggi biasanya tidak dikaitka dengan volume
yang tinggi. Margin lebih rendah menunjukkan posisi yang lebih agresif untuk
meningkatkan permintaan. Namun akan memiliki pengaruh yang merugikan bilamana
volume penjualan tidak terlalu tinggi.

10.5 UKURAN TENTANG KONSUMEN PROFITABILITAS SEGMEN


Profitabilitas segmen adalah mengukur apakah suatu segmen yang atraktif dari sudut
pandang penghasilan juga akan menguntungkan. Kontribusi pemasaran bersih adalah
{permintaan segmen x pangsa segmen x (harga per unit x persentase margin)} di kurangi
dengan biaya pemasaran. Adapun Return on Sales adalah (kontribusi pemasaran bersih
dibagi dengan penjualan) dikalikan 100%. Return on investment adalah (kontribusi
pemasaran bersih dibagi dengan biaya pemasaran) dikalikan 100%. Data tentang
permintaan segmen dan pangsa pasar segmen dikumpulkan melalui riset pasar. Atau
dapat diperoleh pada jurnal perdagangan jika industri tersebut menerbitkan jurnal.
Contoh: Perusahaan ABC memperkirakan permintaan sepeda di Indonesia adalah 3 juta

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 94


FE - Universitas Trunojoyo
sepeda pertahun. Biasanya sepeda tersebut digunakan untuk segmen kelas bawah. Pangsa
pasar Perusahaan ABC sebesar 25 persen. Sepeda ini dibuat dari suku cadang berkualitas
namun hanya memiliki beberapa fitur tambahan sehingga dijual dengan harga Rp 75.000.
Sebaliknyasepeda mewah dengan bahan komposit, teknologi gigi yang cangih dan bernilai
seni dijual seharga Rp 5.000.000. Penghematan biaya yang dilakukan Perusahaan ABC
membantunya untuk mempertahankan margin sebesar 15 persen. Total biaya pemasaran
yang dikeluarkan sebesar 10 persen dari penjualan.
Kontribusi penjualan bersih adalah 300.000 x 25% x (Rp 75.000 x 15%) - Rp
562.500.000 sebesar Rp 281.250.000. Angka ini menunjukkan bahwa kontribusi
pemasaran bersih Perusahaan ABC sebesar Rp 281.250.000. Return on Sales sebesar Rp
281.250.000 d ibagi Rp 5.625.000.00( yaitu 5 persen. Adapun Return on Investment
adalah Rp 281.250.00( dibagi Rp 562.500.000 yaitu 50 persen. Hasil ini mungkin sangat
kon sisten dengan industri sepeda secara keseluruhan. Namun perusahaai perlu
membandingkan dengan angka ini pada perusahaan lain untul membantu menentukan
apakah kinerja Perusahaan ABC sudah baik.
Profitabilitas segmen merupakan metode yang baik untu menilai atraktivitas dan
keberhasilan mencapai target market. Hal ir membantu perusahaan memahami bagaimana
komponen-kompone~ yang berbeda dari investasi pemasaran mempengaruhi profitabilitas.

Tingkat Pembelian Produk Baru


Tingkat pembelian produk baru membantu perusahaan mE nentukan tingkat
penetrasi untuk produk konsumen baru yang tida tahan lama. Tingkat penerimaan
produk baru memberi panduan ter tang tingkat penerimaan suatu produk baru dari waktu
ke waktu yan dapat membantu menentukan efektivitas program pemasaran perus< haan
dalam membangun pangsa pasar dan menghasilkan penjualar Tingkat pembelian produk
baru sama dengan (tingkat penetrasi da potensi yang belum dimanfaatkan (r) dikalikan
dengan persentase to tal rumah tangga) dikalikan (1 - r)t-' (Fourt dan Woodlock, 1960 da
Hardie dan Huang, 2004)). Data rumah tangga dapat diperoleh da Biro Pusat Statistik.
Contoh tingkat penetrasi dari potensi yang belum dimanfaa kan adalah 40
persen. 20 persen dari Rumah tangga di Indonesia aka membeli produk ini. Besarnya
angka perubahan tingkat penetrasi so cara berurutan sebagai berikut:
Q1 = (0,4) (0,2)(0,6°) = 0,080
Q2 = (0,4) (0,2)(0,61) = 0,048
Q3 = (0,4) (0,2)(0,6 2) = 0,028
Q4 = (0,4) (0,2)(0,6 3) = 0,017
Q5 = (0,4) (0,2)(0,6 4) = 0,010

Hasilnya menunjukkan bahwa dari waktu ke waktu tingkat penetrasi menurun pada
saat 20 persen populasi potensial tertarik. Angka ini dapat digunakan untuk menentukan
penjualan dengan mengambil hasil tingkat penetrasi untuk setiap periode clan clikalikan
dengan jumlah rumah tangga di Indonesia. Setelah itu dikalikan dengan harga yang
diharapkan untuk pembelian pertama (setiap periode sebenarnya merupakan pengeluaran
"pembelian pertama") per rumah tangga. Contoh ada 300.000 rumah tangga dengan pembelian
pertama sebesar Rp 50.000.
Bagi marketer yang meluncurkan produk baru tidak tahan lama, ini merupakan
cara yang menarik untuk mengukur potensi rentang usia ekonomisnya. Tentu saja dengan
asumsi bahwa tidak ada perubahan dalam penetrasi terhadap konsumen sasaran, ukuran

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 95


FE - Universitas Trunojoyo
audiens, fitur produk, ataupun penetapan harga.

Pangsa Konsumen
Konsep ini mirip dengan pangsa pasar kecuali bahwa pangsa konsumen
menjelaskan tentang penjualan kita kepada konsumen sebagai suatu prosentase total
pembelian konsumen terhadap produk sejenis dengan perusahaan kita. Pangsa konsumen
adalah penjualan kita pada konsumen tersebut dibagi dengan total pengeluaran semua
konsumen untuk kategori produk kita. Data ini bisa diperoleh dari bagian penjualan.
Contoh seorang konsumen mempunyai dana sebesar Rp 1 juta untuk dibelanjakan
sesuai dengan produk kita. Konsumen ini membeli produk kita sebesar Rp 100.000.
Besarnya pangsa konsumen adalah Rp 100.000 dibagi dengan Rp 1.000.000 yaitu 10 persen.
Pangsa konsumen merupakan variasi yang menarik dari pangsa pasar. Hal ini
berhubungan dengan potensi uang yang tersedia untuk dibelanjakan konsumen pada produk
kita dibandingkan dengan jumlah konsumen dalam keseluruhan pasar sejenis dengan produk
kita.

Investasi Konsumen
Investasi konsumen menunjukkan investasi pernasaran maksimum yang
diperlukan untuk menciptakan tingkat profitabilitas tertentu per konsumen. Investasi
konsumen sama dengan margin kotor dibagi dengan (1 + ROI). ROI diperoleh dari laba bersih
dibagi dengan total aset atau total investasi. Data laba bersih dapat diperoleh di bagian
akuntansi dan keuangan sedangkan data penjualan bisa diperoleh dy bagian penjualan.
Kedua data ini bisa juga diperoleh di laporan laba rugi.
Contoh PT A membuat anggaran sebesar Rp 2 juta untuk Man dengan harapan
menghasilkan laba kotor sebesar Rp 3 juta. Produk akan diluncurkan bila ROI sebesar
30 persen. Besarnya ROI adalah (Rp 3 juta - 2 juta) dibagi dengan Rp 2 juta yaitu 50
persen. ROI sebesar 50 persen melebihi target perusahaan sebesar 30 persen. Jadi PT A
setuju untuk menjalankan anggaran tersebut.
Investasi konsumen merupakan alat yang berguna untuk mengevaluasi tingkat
pengeluaran per konsumen yang tepat untuk mencapai pengembalian tertentu. Namun,
kita perlu berhati-hati. Analisis ROI menggunakan nilai aset sebagai pembilangnya
sehingga kita harus memperhatikan umur aset itu. Jadi aset yang nilainya terlalu rendah
dapat menaikkan ROI.

Biaya Akuisisi Konsumen


Biaya akuisisi konsumen adalah biaya yang diasosiasikan dengan kegiatan
memperoleh konsumen baru. Biaya akuisisi konsumen dihitung dengan membagi total
biaya akuisisi dengan total konsumen baru. Data ini dapat diperoleh di bagian penjualan
dan keuangan.
Contoh biaya untuk memperoleh konsumen baru adalah Rp 3.500 dan tingkat
respons sebesar 1 persen. Besarnya biaya akuisisi konsumen adalah Rp 3.500 dibagi
0,01 yaitu Rp 350.000. Artinya biaya rata-rata untuk memperoleh seorang
konsumen adalah Rp 350.000.

Nilai Seumur Hidup Konsumen (Customer Life Time Value Customer)


Customer Life time value adalah rumus dasar yang memperkirakan nilai
matauangdari hubungan jangkapanjangseorangkonsumen dengan sebuah perusahaan.
Ini merupakan cara untuk mengukur berapa nilai konsumen dalam rentang waktu

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 96


FE - Universitas Trunojoyo
tersebut (www.market-ing-profs.com). Secara sederhana Customer Life time value
adalah nilai profitabilitas dari setiap pelanggan yang dimiliki dan yang akan
dimiliki perusahaan, di mana kini dan di mana yang akan datang.
Istilah-istilah berikut ini biasa digunakan dalam customer life time value
yaitu:
M = rata-rata jumlah uang yang dikeluarkan per pembelian C = rata-rata
biaya untuk melayani setiap pembelian P= jumlah pembelian per
tahun
Y = jumlah tahun yang Anda harapkan untuk mempertahankan konsumen
ini
A = biaya akuisisi konsumen baru
N = jumlah konsumen baru yang direferensikan oleh konsumen semula
F = faktor penyesuaian konsumen, yang diterapkan pada periode waktu yang
dievaluasi. Angka 1 dipandang sebagai keadaan stabil, sehingga tidak
diperlukan koreksi.
Selanjutnya istilah tersebut dikelompokkan ke dalam persamaan tersendiri.
 M - C = Rata-rata laba kotor yang dihasilkan oleh konsumen per
kunjungan
 PxY = Total jumlah kunjungan selama usia hubungan denga
konsumen tersebut
 AxN = Jumlah uang yang dihemat dengan adanya referensi kor sumen
Dengan menggabungkannya, kita dapat menentukan life time valu konsumen dengan
menggunakan rumus:
CLTV =[(M - C) x(P x Y) - A+(A x N)] x F
Contoh:
 Rata-rata pengeluaran per pembelian Rp 30.000 Rata-rata biaya untuk melayani
setiap pembelian Rp 2.000 (in mencerminkan biaya transaksi dan waktu kontak
yang diperlukai untuk memberikan bantuan kepada konsumen, baik dengan tata~
muka maupun online. Ini diperlukan secara umum dan tidak men coba
menyesuaikan biaya dukungan yang biasanya lebih rendal dibandingkan dengan
tatap muka).
 Jumlah pembelian per tahun: tiga
 Jumlah tahun yang Anda harapkan untuk mempertahankan kon sumen ini: 20
 Biaya akuisisi konsumen baru: Rp 6.000
 Jumlah konsumen baru yang direferensikan oleh konsumen semu la: empat Faktor
penyesuaian konsumen untuk periode waktu yang dianali sis: 1,2 (dengan melihat
penjelasan sebelumnya, ini berarti bahw; konsumen kemungkinan meningkatkan
jumlah penjualannya dar Anda selang beberapa waktu. Sebuah faktor koreksi
kurang dar satu menandakan bahwa konsumen itu akan menghabiskan jum lah
yang lebih rendah setiap kali membeli).
 LTVC = [(Rp 30.000 - Rp 2.000) x(3 x 20) - Rp 6.000 + (Rp 6.000 x 4)] x 1,2 =
Rp 2.037.600
Dengan demikian, CLTV seorang konsumen reguler yang di~ dapat dari daftar
adalah Rp 2.037.600. Dengan mempertimbangkar bahwa rata-rata harga pembelian
Rp 30.000, kita dapat menghargai pentingnya pengembangan hubungan jangka panjang
dengan konsumen karena jika ditangani secara menyeluruh, pembelian pertama
dapat membawa banyak pengembalian bagi perusahaan. Hal sebaliknya juga

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 97


FE - Universitas Trunojoyo
berlaku, apabila salah menangani pembelian pertama dapat berarti bahwa perusahaan
akan kehilangan hampir Rp 2.000.000 dalam nilai potensial jangka panjang.

Secara sederhana CLN dapat dihitung dengan menggunakan 3 variabel.


Asumsikan kita sedang mengukur volume kotak. Variabel dimensi panjang
menunjukkan seberapa sering seorang pelanggan datang melakukan transaksi dengan
perusahaan. Semakin sering ia datang, tentu saja CLTV akan meningkat.
Variabel dimensi lebar menggambarkan seberapa banyak pelanggan melakukan
pembelian silang (cross buying). Yang terakhir adalah variabel dimensi tinggi, variabel ini
menunjukkan seberapa tinggi nilai rata-rata pembelanjaan pelanggan setiap kali ia
bertransaksi dengan perusahaan. Dari kombinasi perkalian panjang, lebar, dan tinggi inilah
volume kotak atau CLTV dapat ditentukan.

DAFTAR PUSTAKA
Best, Roger J. 2004. Market Based Management: Strategies for Growing Customer
Value and Profitability. USA: Pearson Education.
Davis, John. 2006. Magic Numbers for Consumer Marketing. Jakarta: PT. Elex Media
Komputindo
David Sukardi Kodrat, 2009, Manajemen Distribusi “Old Distribution Channel
And Postmo Distribution Channel Approach”,Graha Ilmu, Yogyakarta

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 98


FE - Universitas Trunojoyo
TUJUAN INSTRUKSIONAL

Dengan mempelajari Best Practice Sistem Distribusi di Indor sia diharapkan


Anda:
1. Memahami sistem distribusi PT. Inbisco Niagatama Semesta
2. Memahami sistem distribusi PT. Tigaraksa Satria
3. Memahami sistem distribusi PT. Parit Padang
4. Memahami sistem distribusi PT. Coca Cola Distribusi Indonesia
5. Mampu membedakan keempat sistem distribusi tersebut dun memahami kekuatan
dan kelemahan tiap distributor

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 99


FE - Universitas Trunojoyo
11.1 PENDAHULUAN

Pada bab ini akan membahas berbagai perusahaan yang berger dalam bidang
distribusi. Kita akan mempelajari sistem distribI yang diterapkan perusahaan-
perusahaan tersebut di Indonesia.

11.2 PT. INBISCO NIAGATAMA SEMESTA


Area Distribusi dan Type Outlet
PT. Inbisco Niagatama Semesta merupakan distributor yar khusus mend
istribusikan produk dari Mayora Group yang memiliki 8 kantor cabang
(www.mayora.com). Satu kantor cabang untuk melayani ekspor dan 7 kantor cabang
untuk melayani seluruh wilayah Indonesia. PT. Mayora Indah, Tbk berlokasi di Jakarta
khusus untuk ekspor. PT. Inbisco Niagatama Jakarta meng-cover wilayah Lampung,
Jakarta, Banten dan Kalimantan Barat. PT. Inbisco Niagatama Medan meng-cover wilayah
Aceh, Sumatera Utara, Sumatera Barat, Sumatera Selatan, Bangka - Belitung, Bengkulu,
Riau dan Jambi. PT. Inbisco Niagatama Semarang meng-cover wilayah Jawa Tengah dan
Yogyakarta. PT. Inbisco Niagatama Denpasar meng-cover wilayah Bali, Nusa Tenggara
Barat dan Nusa Tenggara Timur. PT. Inbisco Niagatama Surabaya meng-cover wilayah
Jawa Timur, Kalimantan Selatan, Kalimantan Tengah dan Kalimantan Timur. PT.
Inbisco Niagatama Bandung meng-cover wilayah Jawa Barat dan PT. Inbisco Niagatama
Makassar meng-cover wilayah Gorontalo, Sulawesi Selatan, Sulawesi Tengah, Sulawesi
Tenggara, Sulawesi Utara, Maluku, Maluku Utara dan Papua.
PT. Inbisco mend istribusikan produk: Kopi, Wafer, Permen (Kopiko, Kiss,
dan lain-lain), Cokelat (Beng-beng, clan lain-lain), Biskuit (Roma, Slai O'lai, dan lain-
lain), Health Food (Energen, dan lain-lain), Instant Food (Mie Gelas, dan lain-lain) dan
Beverage (VitaZone, dan lain-lain)
PT. Inbisco Niagatama Semesta Cabang Surabaya membagi sales force-nya
menjadi dua tim yaitu modern trade (MT) clan general trade (GT). General Trade
merupakan tim yang mend istribusikan produk Mayora Group kepada sub-
distributor yang menjalin kerjasama dengan PT. Inbisco Niagatama Semesta. Sub
distributor adalah perusahaan-perusahaan yang bekerja sama dengan PT. Inbisco
untuk melakukan pendistribusian produk ke wilayah-wilayah yang tidak tercover oleh
branch office PT. Inbisco. Dengan adanya sub distributor tersebut, pendistribusian
akan semakin mudah dan semakin merata.
Untuk menjadi sub distributor, PT. Inbisco Niagatama mensyaratkan: setiap
calon sub-distributor suatu kota, misalnya Banyuwangi harus memberikan deposit
kurang lebih sebesar Rp 2 m liar hingga Rp 3 milliar. Kalau kota kecil, deposit-nya
hanya sebes Rp 1,5 miliar. Deposit tersebut digunakan sebagai jaminan jika terja
sesuatu.
Jumlah tenaga penjual di general trade berlainan antara sub d~ tributor yang satu
dengan yang lainnya. Jumlah sales force yang ac pada sub distributor diatur oleh Kepala
sub distributor masing-masin PT. Inbisco hanya tahu bahwa mereka harus sanggup
memenuhi L get sales yang telah ditetapkan.
Modern Trade merupakan tim yang mendistribusikan prodt Mayora Group
langsung kepada outlet-outlet besar yang menjalin kE jasama dengan PT. Inbisco
Niaga Semesta seperti Hypermart, Carr four, Alfamart, Indomaret dan sebagainya.
Modern Trade ini mend tribusikan produknya ke outlet-outlet kecil maupun sedang
yang tid ter-cover oleh sub distributor yang menjalin kerjasama melalui Ge eral Trade.

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 100


FE - Universitas Trunojoyo
Untuk jalur modern trade, PT. Inbisco langsung mendistribu! kan produk kepada
outlet-outlet tanpa sub distributor. Jumlah tenal penjualan untuk jalur modern trade
hanya 7 orang dan dibagi berdasz kan wilayah. Jumlah tenaga penjual tersebut cukup
untuk meng-cov wilayah atau outlet yang tidak ter-cover oleh sub-distributor men ingat
banyaknya sub-distributor yang menjalin kerjasama dengan P Inbisco. Tujuh tenaga
penjual tersebut meng-cover daerah: Surabay Gresik, Sidoarjo dan Mojokerjo. Target
penjualannya ditentukan be dasarkan omset bulan sebelumnya.

Pola Order
PT. Inbisco tidak menetapkan pola order secara mutlak tei tang kapan para sales
force harus mengadakan kunjungan ke outle outlet untuk mencari order. PT. Inbisco
tidak mengharuskan salf force-nya untuk setiap satu Minggu sekali, dua Minggu sekali
ata tiga Minggu sekali mengadakan kunjungan ke outlet yang sarr
Mereka akan mengunjungi outlet-outlet secara berkala baru ketika ada order dari
outlet tersebut. Namun biasanya, order yang ada akan terjadi mingguan. Rata-rata
outlet melakukan pemesanan setiap satu Minggu sekali. Ini disebabkan produk yang
dijual tersebut merupakan produk yang fast moving.
Jumlah Unit per Order
PT. Inbisco tidak memberikan minimal order kepada outlet-outlet langganan
mereka. Jumlah produk yang di order bervariasi menurut ukuran dari outlet itu
sendiri clan wilayah tempat outlet berjualan.
Untuk outlet kecil kecil bahkan diperbolehkan untuk melakukan order dalam
satuan piece sekalipun. Namun untuk outlet berukuran besar seperti Hypermart,
pemesanan dapat mencapai ribuan karton.

Plafon Kredit dan Pembayaran


Sistem penjualan yang ditetapkan oleh PT. Inbisco adalah sistem penjualan kredit.
Dengan kata lain, barang akan tiba di pihak outlet, kemudian pelanggan akan
membayar setelah periode jatuh tempo. Term of payment ditetapkan 14 hari.
Untuk modern market seperti: Carrefour, Hypermart, Indomart, Alfamart, dan lain-
lain, PT. Inbisco memberikan jangka waktu pembayaran selama 30 hari.
PT. Inbisco juga menetapkan jumlah maksimal yang diperbolehkan untuk
kredit. Regulasi ditentukan berdasarkan ukuran outlet. Untuk minimarket, PT. Inbisco
memberikan limit kredit sebesar Rp 10 juta hingga Rp 25 juta. Untuk kategori
Supermarket, diberikan limit kredit sebesar Rp 50 juta hingga Rp 80 juta. Untuk
kategori hypermarket, diberikan limit kredit sebesar Rp 500 juta. Namun untuk Alfamart
dan Indomaret, masing-masing diberikan toleransi limit kredit sebesar Rp 1 miliar
hingga Rp 2 milliar.

Renumerasi
Sistem renumerasi untuk sales force berupa gaji tetap dan ins( tif. Insentif
diberikan apabila minimal penjualan mencapai 90 pers dari target yang telah
ditentukan.

Sistem Penjualan
PT. Inbisco Niagatama Semesta menggunakan ERP yaitu SF PT. Inbisco
menggunakan semua modul yang ditawarkan SAP. F ini menyebabkan semua kegiatan
bisnis PT. Inbisco terkomputerisa Penggunaan SAP tidak hanya meliputi bagian

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 101


FE - Universitas Trunojoyo
logistik saja namun meiputi seluruh praktik perusahaan misalnya bagian keuangan
dan penjualan.
Penggunaan dan pemanfaatan teknologi informasi, membuz kan ketepatan dan
kecepatan waktu pelayanan. Sebagai contoh dalz pengaturan inventory. Kantor pusat
mengendalikan persediaan di ~ luruh warehouse yang tersebar di beberapa kota
besar di Indones Jika stok menipis atau menyentuh batas bawah maka akan Iangsu
dikirim sehingga tidak terjadi kekurangan ataupun kelebihan. Artin bahwa seluruh
proses dan kegiatan ini telah dicatat dan dikompute sasi secara real time sehingga
kantor pusat di Jakarta dapat mengaw~ setiap kegiatan dan performa kantor cabang dan
warehouse.

11.3 PT. TIGARAKSA SATRiA


PT. Tigaraksa Satria, Tbk adalah sebuah perusahaan penjual; dan distribusi
berskala nasional (www.tigaraksa.co.id). PT. Tigarak Satria, Tbk didirikan pada
tahun 1987 dan merupakan sebuah peru, haan publik di Bursa Efek Indonesia pada
tahun 1990. PT. Tigarak Satria pada mulanya bergerak di dalarn bidang distribusi.
Sejak berg( ak di bidang distribusi, perusahaan telah berkembang dengan pes dan
mendirikan berbagai anak perusahaan yang bergerak pada bidar distribusi produk
konsumen dengan segala perluasan usaha. An: perusahaan dibuat untuk
memperkuat bisnis inti yaitu PT. Tigarak
Satria. Saat ini, PT. Tigaraksa Satria dan anak perusahaannya dapat dibagi dalam
tiga bidang bisnis yaitu distribusi, produk sendiri dan investasi strategik. Adapun
produk-produk yang dipasarkan adalah: produk makanan bayi, produk makanan
lainnya, produk perawatan tubuh dan kebutuhan rumah tangga, produk buku,
produk garmen dan produk gas.

Sales Force PT. Tigaraksa Satria


Sales force PT. Tigaraksa Satria terdiri dari: Direktur dan Asosiasi Direktur,
Para Manager, Para Officer, Para Supervisor Penjualan, Key Account
Representatives/promotor, Modern Trade Salesman dan General Trade Salesmen. Sales
Force PT. Tigaraksa Satria mempunyai lima unit yaitu:

1. Unit Penjualan dan Distribusi


Unit ini menangani penjualan dan distribusi untuk consumer product yang
diambil dari para prinsipal. Unit ini ditangani oleh Unit Usaha Sales &
Distribution (CP - S&D). Penjualan dan distribusi dilakukan di setiap kota di
mana terdapat cabang-cabang perusahaan dan dilakukan secara langsung kepada
seluruh jenis outlet serta pelanggan termasuk outlet moderen. Di kota-kota dan
daerah lainnya penjualan dan distribusi dilakukan melalui lebih dari 100 sub
distributor di seluruh Indonesia. Sub distributor merupakan mitra perusahaan yang
tugas utamanya adalah menyalurkan barang ke tradisional outlet sesuai sistem dan
kebijakan yang telah ditetapkan oleh perseroan.

2. Unit TOP
Unit TOP menjalankan penjualan secara direct selling kepada konsumen pengguna
produk (direct selling) terutama untuk produk berikut ini: Buku pendidikan dan
ilmu pengetahuan untuk anak terbitan Time Life Book

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 102


FE - Universitas Trunojoyo
3. Produgen
Unit ini menangani penjualan dan distribusi produk dengan m rek sendiri yaitu
susu bubuk berkalsium tinggi yang bernama "Pr dugen"

4. Unit Tira Fashion


Unit ini menangani penjualan dan distribusi dari PT. Tira Fashic yang
memproduksi pakaian non formal dari beberapa merek t( kenal, yaitu: Tira
Qeans), H&R (T-shirt dan pakaian untuk remaj< serta Ocean Line (Polo shirt dan T-
shirt untuk dewasa).

5. Unit PT. Blue Gas Indonesia


Unit ini menangani penjualan dan distribusi dari PT. Blue G Indonesia yang
memproduksi dan memasarkan kompor go Unit ini juga melakukan jasa isi
ulang gas. Selain itu unit ini jul menangani penjualan dan distribusi produk-
produk non gas yar diproduksi oleh PT. Blue Gas Indonesia. Produk-produk
terseb adalah Smart Cooker dan Blender dengan merek "Vienta". Prod L Vienta
mudah digunakan dan bersifat multifungsi yang sesuai d~ ngan gaya hidup
masyarakat moderen.

Sistem Penjualan dan Distribusi


PT. Tigaraksa Satria menggunakan sistem on line dan auto o dering system.
Transaksi dan rencana pembelian antara Tigaraksa dc ngan outlet-outlet modern
dilakukan secara otomatis. Sistem ini tela diterapkan di 12 national key account untuk
menjangkau 155 outlE modern, 3.191 toko dan 120.000 outlet di area urban.
 Buku pendidikan/ilmu pengetahuan untuk anak dan en klopedi terbitan
World Book
 Program pendidikan dini bagi anak-anak dari Glenn Doma
 Buku-buku pendidikan untuk anak-anak terbitan PT. Tii Pustaka

Sistem penjualan dan distribusi dilakukan dengan metode: (1) penjualan


melalui distributor dan sub distributor, (2) direct selling dan (3) investasi strategik.
Direct selling yaitu kegiatan melalui penjualan langsung kepada konsumen yang akan
menghasilkan uang tunai. Kegiatan ini ditangani oleh PT. Tira Optima Perkasa di
bawah divisi Top Direct Selling. Direct selling ini hanya berlaku untuk produk time
life book, world book, learning journey, program pendidikan dini bagi anak-anak
dari Glenn Doman dan buku-buku pendidikan untuk anakanak dari PT. Tira Pustaka.
Investasi strategik merupakan perusahaan gabungan antara berbagai perusahaan
asing dengan PT. Tigaraksa Satria, Tbk. Perusahaan gabungan yang ada saat ini dan
di masa lalu adalah: TNT Logistik Indonesia, PT. Tira Satria Properti clan Carrefour.

Mengendalikan Maya Penjualan dan Maya Pendukung


Untuk mengendalikan tenaga penjualan dan tenaga pendukung, PT. Tigaraksa ini
mengimplementasikan sistem ABC (Activity Based Costing). Sistem ABC ini mulai
diterapkan pada awal tahun 2005. Sebelum ada sistem ABC ini, PT. Tigaraksa tidak dapat
melihat kesalahan biaya dalam menjalankan aktivitas bisnis, sehingga biaya tidak dapat
dikendalikan.
Manfaat yang didapat dengan menerapkan sistem ini adalah: terdeteksinya kesalahan
biaya pengeluaran perusahaan, didapatnya informasi mengenai biaya dengan lebih akurat,

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 103


FE - Universitas Trunojoyo
diketahuinya profil biaya secara lebih lengkap dari produk yang didistribusikan, dapat
mengetahui produk mana yang paling menguntungkan bila dijual. Selain itu, yang tak
kalah penting adalah sistem ini membantu mengendalikan biaya yang tidak diperlukan.
Sistem ini memungkinkan PT. Tigaraksa untuk dapat melihat aktivitas bisnis yang tidak
efisien.
Sistem ABC ini dapat mendorong para karyawan untuk meningkatkan
aktivitasnya, sehingga menjadi lebih tepat. Karena bila ada kesalahan, maka kesalahan
tersebut akan langsung diketahui. Dengan
demikian, maka aktivitas perusahaan akan meningkat dan menjadi lebih baik lagi.
Cara PT. Tigaraksa mengimplementasikan sistem ABC, agar dapat mengendalikan
biaya dengan baik adalah dengan proses kuantifikasi dan membuat evaluasi biaya untuk
tiap aktivitas perusahaan.
PT. Tigaraksa dapat dibilang berhasil dalam mengendalikan biaya dan mendapat
keuntungan dengan menggunakan sistem ABC ini. Hal ini dapat dilihat dari biaya-biaya
yang tidak bertambah, meski jumlah bisnis mereka bertambah.

1 1 .4 PT. PARIT PADANG


PT. Parit Padang pertama kali didirikan oleh Tan Tjhoen Lim pada tahun
1956. PT. Parit Padang adalah salah satu perusahaan yang bergerak dalam distribusi obat-
obatan. Konsistensi dan telah dipercayanya PT. Parit Padang membuat PT. Soho Industri
Pharmasi, PT. Ethica Industri Pharmasi, PT. Astra Zeneca, PT. Pfizer clan PT. Kimberly
Clark mempercayakan produknya untuk didistribusikannya.
PT. Parit Padang mampu mendistribusikan barang medis dan kesehatan ke lebih
dari 129.461 apotek, rumah sakit, klinik, toko moderen clan tradisional sebagaimana
ditunjukkan pada Tabel 9.1.
Tabel 11.1 Outlet Coverage PT. Parit Padang per Januari 2006
Kategori Outlet Jumlah
Pharmacies 8.273
Hospitals 923
Clinics 467
Drugstores 3.200
Super/Hypermarket 874
Minimarket 1.899
PBF 950
Cosmetic Shops 1.489
Groceries 361
Hotel, Restaurants 203
Optic Shops 644
Institutions 94
Midwives 1.354
Promotion Stores 22.172
Small Stores 86.558
Total 129.461

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 104


FE - Universitas Trunojoyo
Lebih dari 90 persen pendistribusian PT. Parit Padang dilakukan oleh tenaga
salesman yang telah dibekali kemampuan khusus untuk dapat melakukan pendekatan
persuasif kepada calon konsumen. Aktivitas salesman sehari-hari telah
dipersiapkan untuk mencari konsumen dengan cara mendatangi atau menelepon. Dalam
sehari mereka dapat menghubungi sebanyak 8.800 toko. Ini membuktikan bahwa
komunikasi dan kerjasama adalah hal yang utama clan yang menyebabkan perusahaan
ini dapat bertumbuh makin besar.

Team Tenaga Penjual


PT. Parit Padang memiliki beberapa tim tenaga penjual. Di Surabaya, tim
tenaga penjual ini dibagi berdasarkan area yaitu Surabaya Utara, Surabaya Timur,
Surabaya Selatan, Surabaya Barat dan Surabaya Pusat. Kelima area ini ditangani oleh
28 orang tenaga penjual yang mampu mengatasi segala bentuk pengiriman baik kepada
konsumen langsung ataupun penjual.
Tim ini dikepalai oleh seorang supervisor yang telah berpengalaman dalam
bidang pendistribusian obat-obatan. Mereka dapat mengoptimalkan
pendistribusian barang hingga pengeluaran biaya untuk distribusi dapat ditekan
seminimal mungkin.

Sistem Penjualan dan Pola Ordering


Sistem penjualan PT. Parit Padang dilakukan secara tunai clan kredit. Sebefum
outlet ini diklasifikasikan apakah termasuk penjualan tunai ataukah kredit, PT. Parit
Padang melakukan perundingan terlebih dahulu. Tujuannya agar outlet merasa
diberikan keringanan clan kemudahan dalam sistem pembayarannya.
Pola pemesanan PT. Parit Padang dilakukan secara harian. ini dilakukan untuk
menjaga stok barang di pelanggan agar tidak terjadi out of stock. Tujuannya agar
supply barang dapat dilakukan secara bertahap clan teratur setiap harinya untuk
menjamin obat tersebut belum kadaluwarsa.

Plafon Kredit dan Cara Pembayaran


Hal yang sama juga berlaku untuk penentuan plafon kredit untuk setiap outlet.
PT. Parit Padang melihat kapasitas outlet clan kemampuan anggaran yang dimilikinya.
Batas waktu pembayaran sesuai dengan Term of Payment dalam perjanjian. Jika
perjanjian awal outlet dengan PT. Parit Padang menggunakan cara pembayaran
tunai, maka outlet tersebut harus selalu membayar tunai.

Pengendalian Biaya Distribusi


Biaya distribusi dapat ditekan dengan cara mengefisienkan waktu clan jarak
tempuh. Biaya distribusi ini sering pula dikaitkan dengan alat transportasi. jadi
pemilihan alat trasportasi menjadi faktor yang penting. Apabila perusahaan
menggunakan sepeda motor maka biaya bahan bakar lebih hemat clan waktu tempu
menjadi lebih efisien terutama untuk menjangkau outlet-outlet kecil. Tenaga
penjualnya pun diberi pengetahuan tentang jalan-jalan alternatif di setiap kota
untuk menghindari kernacetan.

Penanganan Produk
Transaksi terjadi setelah terjadi kesepakatan order antara outlet dengan
salesman. Setelah itu, PT. Parit Padang mengirimkan barang dan membawa faktur

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 105


FE - Universitas Trunojoyo
penjualan. Berdasarkan barang dan faktur penjualan tersebut, pihak outlet melakukan
pengecekan dan penandatanganan.
Apabila outlet ingin meretur barang yang tidak sesuai seperti kadaluwarsa,
cacat dan lain-lain, maka pihak outlet harus menghubungi salesman PT. Parit
Padang untuk melakukan perjanjian penukaran barang. Setelah terjadi kesepakatan maka
barang tersebut dapat d i retu r.

Teknologi Informasi
Sistem teknologi informasi digunakan mulai dari kegiatan processing order
hingga memantau persediaan yang keluar seperti produk yang laku. Sistem ini sangat
memudahkan manajer persediaan barang dalam mengendalikan dan mengatur
persediaan.

11.5 PT. COCA COLA DISTRIBUTION INDONESIA


PT. Coca Cola Distribusi Indonesia merupakan produsen dan distributor
minuman ringan di Indonesia. Perusahaan ini memproduksi dan mendistribusikan
produk Coca Cola ke lebih dari 400.000 outlet melalui lebih dari 150 pusat
penjualan.

Wilayah Operasional
Coca Cola memiliki 10 wilayah operasional dan 150 sales center dengan total
9.500 karyawan. Wilayah operasional Coca Cola terbagi menjadi: Sumatera Bagian
Utara, Sumatera Bagian Tengah, Sumatera Bagian Selatan, Jakarta, Jawa Barat, Jawa
Tengah, Jawa Timur, Balinusa, Kalimantan dan Sulawesi Bagian Selatan.

Sistem Distribusi
Produk didistribusikan melalui 150 sales center yang tersebar di seluruh
Indonesia. Produk tersebut diangkut ke pusat penjualan dengan truk dan kemudian
didistribusikan ke pedagang eceran dengan armada distribusi.
Area marketing contractor (AMC) merupakan bentuk kerjasama dengan para
pengusaha mikro untuk melayani area dengan tingkat ekonomi kelas C dan D atau
daerah yang sulit dijangkau oleh sitem distribusi langsung Coca Cola. AMC ini
tersebar di wilayah perkotaan yang sangat padat, wilayah pedalaman atau diluar
perkotaan, maupun dalam bentuk kios-kios atau warung-warung kecil.
Untuk menjadi AMC Coca Cola ada beberapa syarat yang harus dipenuhi yaitu:
(1) perusahaannya terdaftar di Kelurahan dan atau perorangan dengan identitas diri
yang jelas, (2) memiliki sambungan telepon, (3) memiliki ruangan penyimpanan
produk yang cukup luas dan aman, (4) memiliki modal kerja untuk pengadaan
stok produk awal (isi, botol dan krat) sesuai dengan ketentuan perusahaan, (5) khusus
untuk AMC yang melayani daerah terpencil dan AMC outlet base, bersedia
menyediakan kendaraan roda 4 yang memadai berdasarkan jumlah potensi penjualan
dan jumlah outlet yang dilayani, (6) menyediakan waktu secara penuh untuk:
menjaga persediaan stok produk, pengiriman produk ke outlet secara kontinue,
melakukan pengecekan di lapangan langsung, dan membuat administrasi yang baik clan
benar, (7) wajib membeli produk Coca Cola hanya dari PT. Coca Cola Distribution
Indonesia, (8) bersedia hanya menjual produk minuman Coca Cola dan menjualnya
kepada outlet yang telah disetujui oleh perusahaan dengan harga jual yang
direkomendasikan dan (9) bersedia untuk mematuhi kewajiban, larangan dan sanksi

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 106


FE - Universitas Trunojoyo
yang telah disepakati di dalam perjanjian kesepakatan kerjasama.
Street vending merupakan suatu bentuk kerjasama distribusi yang dirancang
untuk melayani area yang memiliki tingkat lalu lintas konsumen yang sangat tinggi,
melalui penggunaan media operasional berkemampuan mobilitas yang tinggi. Tipe-tipe
sarana penjualan yang termasuk street vending ini adalah kios berjalan (mobile kios),
kereta dorong (push car) dan rombong.
Premium customer adalah outlet yang memiliki nilai transaksi bersih tertentu
yang terbagi dalam kategori platinum (Carrefour, dan ritel besar lainnya), Gold
(Toko grosir), Silver dan Bronze untuk toko menengah. Layanan khusus untuk
premium customer tersebut meliputi: (1) adanya kepastian kunjungan salesman
dengan frekuensi yang cukup tergantung permintaan clan jenis premium customer
dan (2) adanya kepastian kunjungan tim business development representative (BDR)
untuk: memberikan saran untuk pengembangan usaha, memastikan kelengkapan
produk dan kemasan, membantu memajang produk dan alat promosi sesuai standar,
menanggapi saran, keluhan dan pertanyaan dari pelanggan, prioritas pemenuhan
kebutuhan alat pendingin, prioritas layanan perbaikan alat pendingin dan program-
program khusus untuk premium customer.

Pola Order dan Sistem Pembayaran


Setiap outlet Coca Cola dikunjungi setiap Minggu. Salesman akan datang
dan mengecek stok Coca Cola di outlet. Dan salesman akan mengisi lagi.
Sistem penjualan Coca Cola berupa penjualan tunai clan penjualan kredit.
Jika pembayaran dilakukan secara tunai maka uang dari pembayaran akan diserahkan
langsung ke salesman tersebut.
Tidak semua outlet dapat melakukan pembelian secara kredit. Pembelian
secara kredit hanya dilakukan untuk outlet yang memenuhi syarat: pembelian minimal
100 krat dan harus memiliki track record yang baik. Sedangkan besarnya limit kredit
yang diberikan tergantung dari besarnya transaksi terdahulu.

Sistem Informasi
Pengembangan pendekatan manajemen sistem informasi yang terarah pada
organisasi merupakan bentuk pengaruh evolusi teknologi terhadap dunia usaha dewasa
ini. Peran penting sistem informasi terhadap kinerja bisnis, pengembangan sumber
daya manusia dan nilai tambah lainnya terutama bagi pemegang saham,
membutuhkan tim yang berdedikasi tinggi dan profesional dalam bidang
manajemen sistem informasi.
Coca Cola menyiapkan infrastruktur termasuk aplikasi korporat ERP
(Enterprise Resources Planning). Untuk memenuhi kebutuhan sistem ERP ini, Coca
Cola memilih tiga produk yaitu Oracle Express, Hyperion Essbase dan Magin
Minder (dari Salient). Sejak awal manajemen Coca Cola tidak ingin menggunakan
software ERP dari satu vendor saja.
Oracle express dipakai karena sebelumnya Coca Cola sudah menerapkan Oracle
Solution sehingga pemilihannya dinilai paling masuk akal. Sementara Essbase
dipilih karena dinilai cocok dan punya fleksibilitas dengan lingkungan bisnis yang
dihadapi Coca Cola di Indonesia. Apalagi Essbase kompatibel dengan Software Lotus
Notes dan oracle Business Solution yang sebelumnya sudah dimiliki Coca Cola.
Bahkan, Essbase juga kompatibel dengan Microsoft Excel yang dipakai oleh
banyak staf Coca Cola.

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 107


FE - Universitas Trunojoyo
Setelah infrastruktur ERP tersedia barulah dikembangkan solusi pendukung di
masing-masing unit bisnis. Antara lain, solusi Business Intelligence (BI), SRP, BASIS
(aplikasi khusus divisi penjualan clan pemasaran yang dikembangkan sendiri), aplikasi
inventori dan lainlain. Pendeknya, solusi yang diimplementasikan disesuaikan dengan
kebutuhan unit-unit bisnis Coca Cola.
Yang perlu diketahui dalam sistem IT Coca Cola adalah aplikasi sistem Strategic
Route Planning (SRP). SRP itu sendiri merupakan solusi IT yang memungkinkan
perusahaan merumuskan strategi routing secara tepat. Intinya adalah bagaimana
meningkatkan efektivitas clan efisiensi perusahaan dalam melayani berbagai wilayah
melalui peran sales force-nya. Misalnya, ketika terjadi kekosongan wilayah pengiri-
man clan ada armada yang mampu melakukan penetrasi, maka SRP mampu
mengidentifikasi hal itu. Tentunya hal ini berupa digital mapping, sehingga akan
dapat memudahkan dan membantu kinerja Coca Cola secara signifikan.

DAFTAR PUSTAKA

David Sukardi Kodrat, 2009, Manajemen Distribusi “Old Distribution Channel


And Postmo Distribution Channel Approach”,Graha Ilmu, Yogyakarta
wvwv.coca-colabotting.co.id
www.swa.co.id
www.wikipedia.co.id
www.indocomm it.co. id
www.mayora.com
www.tigaraksa.co.id

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 108


FE - Universitas Trunojoyo
TUJUAN INSTRUKSIONAL

Dengan mempelajari Memenangkan Persaingan Melalui Strategi Distribusi


diharapkan Anda:
1. Mampu memahami bagaimanatiga Roda memenangkan persaingan melalui
strategi distribusi
2. Mampu memahami bagaimana Sari Puspa memenangkan persaingan melalui
strategi distribusi
3. Mampu memahami bagaimana Sosro memenangkan persaingan melalui
strategi distribusi
4. Mampu memahami persamaan dan perbedaan bagaimana ketiga produk
tersebut menerapkan strategi distribusi secara kreatif dan inovasi.

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 109


FE - Universitas Trunojoyo
1 2 . 1 PE N D AH U L U AN
S istem distribusi tidak harus mengikuti pola yaitu dari single distributor menjadi
multi distributor. Tetapi dapat dalam bentuk single distributor namun yang telah
melakukan terobosan baru. Misalnya distributor tunggal tersebut tidak lagi bekerja
sendiri tetapi sudah
dibantu oleh stock point. Stock point dapat berupa depo yang ber-

fungsi sebagai gudang dan administrasi gudang sehingga dalam operasional


pendistribusian para salesman tidak lagi harus menempuh jarak yang jauh. Semua
urusan cukup diselesaikan di depo.
Sistem distribusi ini tidak hanya mengelola saluran distribusi yang
berbentuk pasar tradisional (grosir, semi grosir, toko P&D, pengecer kelas
warung, dan rombong) tetapi telah merambah pada saluran distribusi moderen
(minimarket, supermarket dan hypermarket). Pada umumnya produsen senang mend
istribusikan produknya di pasar moderen karena: (1) saluran distribusi moderen
menyediakan berbagai fasilitas yang sifatnya menunjang keberadaan produk di pasar,
misalnya produk di pajang di rak-rak sehingga menimbulkan impulse buying walau
tidak menutup kemungkinan rak-rak saluran moderen tersebut secara tidak resmi
berfungsi sebagai show room bagi produkproduk perusahaan, dan (2) sebagai indikator
pertumbuhan suatu merek produk di pasar tradisional sebab dari pemikiran ini timbul
asumsi bahwa pertumbuhan produk di pasar tradisional efeknya akan nampak jelas pada
volume penjualan di saluran moderen.
Melakukan kreasi dalam bidang distiribusi adalah salah satu upaya
bagaimana produk dapat segera berada di tangan konsumen dengan cepat dan tepat,
memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan konsumennya. Salah satu jalan adalah
distribusi. Untuk lebih jelasnya dibawah ini akan disajikan bagaimana
pengalaman Tiga Roda, Sari Puspa dan Sosro menjadi market leader berkat
usahanya dalam melakukan creating di jalur distribusi.

12.2. TIGA RODA


Dalam kenyatan, sering terjadi produk dalam posisi top of mind hanyalah tinggal
nama. Keadaan ini bisa membingungkan pelayanan toko, mengapa? Konsumen yang
menginginkan suatu produk, misalnya obat nyamuk bakar, akan menyebutkan
Baygon sebagai produk yang diinginkan. Tetapi ketika pelayan toko memberikan
produk yang dimaksud tiba-tiba konsumen berteriak "Bukan, bukan itu!" sehing
ga pelayan toko menjadi bingung. Setelah konsumen menjelaskan produk dengan
ciri khusus yang berhubungan dengan gambar, langsung pelayan mengerti maksunya
"Oh, Tiga Roda!".
Gambaran tersebut di atas mungkin tidak saja terjadi pada Baygon bakar
sebagai obat nyamuk penyandang brand dalam posisi top of mind, tetapi produk lain
juga mengalami hal sama, misalnya Softex, merek pertama pembalut wanita.
Rheumason merek obat gosok yang pertama, baterai Eveready merek baterai pertama
dan lain-lain. )uga mengalami kondisi yang sama, merek produk menjadi "jenis" produk
yang dicari.
Nah, sekarang timbul pertanyaan mengapa produk yang datang belakangan
menjadi produk yang sering dicari. Rahasia yang mudah diketahui adalah produk
memiliki mutu yang bagus, harga kompetitif, produk dipromosikan dengan baik
melalui below the line maupun above the line. Selain itu, rahasia yang paling

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 110


FE - Universitas Trunojoyo
ampuh mengapa produk-produk tersebut mengalami peningkatan permintaan, jawaban
yang sederhana adalah adanya kemampuan produsen dalam melakukan kreasi dan
inovasi dalam saluran distribusi.
Tiga Roda semula adalah obat nyamuk yang kurang populer dibandingkan
dengan obat nyamuk bakar merek Baygon. Sejujurnya dalam pasar obat nyamuk
bakar, brand Baygon adalah market leader tetapi sejak tahun 1997, obat nyamuk licensi
)erman ini mulai diganggu pamornya oleh obat nyamuk bakar merek Tiga Roda. Konon
hanya dalam setahun saja Tiga Roda yang diproduksi oleh PT. Menara Kaloka (MK) ini
mampu memporakporandakan pertahanan Baygon yang sebelumnya dikenal juara.
Ini adalah suatu kejutan yang tidak pernah dipikirkan sebelumnya oleh pemasar produk
Bayer.
Tiga Roda mampu mengubah pola distribusi lama menjadi pola distribusi baru
yang sangat menguntungkan. Sementara itu, pesaingnya jalan di tempat tanpa
melihat perubahan yang terjadi pada pesaingnya. Kondisi seperti ini adalah kondisi
yang sangat membahayakan bahkan bisa menghancurkan.

Ada tiga fase yang menyebabkan Tiga Roda dapat menguasai pangsa pasar sebesar
20 persen. Dirunut dari sejarahnya, perjalanan Tiga Roda tidaklah semulus yang
diperkirakan. Semula PT. Sinar Platako adalah pabrik yang memproduksi Baygon
sehingga strategi yang digunakan oleh Tiga Roda memiliki kesamaan dengan strategi
pendistribusian yang dianut oleh Buyer Indonesia. Keadaan ini juga dipicu oleh
kemampuan PT. Sinar Platako yang dapat memproduksi Baygon lebih banyak
daripada Tiga Roda. PT. Sinar Platako menggunakan manajemen distribusi yang telah
dianut Baygon. Ketika itu, saluran distribusinya lebih banyak terkonsentrasi pada outlet
moderen saja, seperti minimarket, supermarket dan hypermarket dan toko-toko besar
lainnya yang sering disebut sebagai star outlet.
Penggunaan saluran distribusi yang mengutamakan star outlet ini setelah dianalisis
ternyata sangat merugikan. Sebab strategi ini memiliki efek yang sangat negatif. Star outlet
tersebut selain menjalankan produk Tiga Roda, juga menjalankan produk lain dan bisa
diduga bahwa para pramuniaga star outlet itu tidak berkonsentrasi pada produk yang
dijualnya yang jumlahnya mungkin bisa lebih dari 100 item produk. Wiraniaga hanya
merespons produk-produk yang fast moving dibanding produk yang slow moving.
Setelah melakukan berbagai pertimbangan dan beberapa pengambilan keputusan,
akhirnya pada tahun 1996 PT. Sinar Platako diambil oleh Group Salim di mana
pendistribusian produknya dilakukan oleh Indomarco Adiprima yang memiliki 1.000
kendaraan mobil dan motor, 22 cabang, 42 depo dan 48 stock point pada tahun 2002.
Maka, terjadi perubahan manajemen, termasuk strategi distribusinya.
Pada fase kedua, Tiga Roda langsung menggebrak pasar dengan menggunakan
strategi distribusi yang baru yaitu memberdayakan team jaringan distribusi. Salesman
canvas maupun TO (taking order) secara bersama-sama melakukan penjualan secara
grilya. Team ini sering disebut tim "Semut Ireng". Team inilah yang bertugas
mendistribusikan produk sampai ke ceruk-ceruk pelanggan yang paling tersembuv nyi,
baik di lorong-lorong sempit perkampungan yang tidak dapat dimasuki mobil maupun
area distribusi yang letaknya terpencil.
Pada fase kedua telah terjadi perbaikan-perbaikan yang lebih dalam. Semula
pendistribusian hanya berkonsentrasi pada pasar moderen, lalu melirik pasar tradisional
sebagai sasarannya. Dalam sistem distribusinya Tiga Roda tidak saja menggunakan
armada canvas dan sales taking order tetapi juga ada task force. Pola penjualannya juga

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 111


FE - Universitas Trunojoyo
mengalami perubahan, yang sebelumnya lebih mengandalkan penjuaIan tunai, kini juga
melakukan penjualan secara kredit pada outlet.
Selain itu Tiga Roda yang telah diambil alih oleh Salim Group tersebut tidak lagi
menggunakan sistem SO sebagai bagian keungguIan bersaingnya, tetapi kini mendirikan
stock point-stock point yang dikenal dengan istilah depo. Depo ini hanya berfungsi
sebagai gudang dan administrasi gudang saja. Depo yang didirikan ini sangat memu-
dahkan salesman dalam mengambil barang dan melakukan pelaporan administrasi.
Depo yang ada di bawah kendali kantorcabang ini terus - menerus dikembang
biakkan. Memang, sebelumnya ketika tidak ada depo para salesman mengandalkan
kantor cabang sebagai tujuan pelaporan dan pengambilan barang. Misalnya, di Jawa
Barat kantor cabang hanya didirikan di Bogor, Bandung, dan Cirebon. Berkat adanya
perubahan distribusi, kantor cabang dibuka lagi di Sukabumi dan Cianjur. Sementara itu
depo-depo didirikan di kota-kota kecil yang berdekatan dengan kota potensial atau kota
di mana cabang didirikan. Misalnya, depo didirikan di Cibadak dan Pelabuhan Ratu. Ini
khusus untuk jawa Barat. Untuk wilayah lainnya perencanaan pasti hampir sama.
Selain itu, langkah-langkah yang harus diambil adalah langkahlangkah yang
mendukung pembenahan distribusi baru ini, misalnya dengan menggunakan strategi
power marketing, yang memberikan insentif secara serentak pada para distributor, para
grosir, agen, serta konsumen. Insentif tersebut akan dibagikan di suatu tempat tertentu
seperti di acara makan-makan di hotel atau restoran ternama. Yang penting mereka
berkumpul dan mulai termotivasi untuk selalu membantu penjualan produk Tiga
Roda.

1 2 . 3 S AR I PUS PA
Di dalam menggenjot penjualan Sari Puspa ternyata obat anti nyamuk
berbentuk oles ini memiliki cerita sukses yang berbeda. Tetapi jalur dalam
memperoleh kesuksesan tetap sama. Kesuksesan Sari Puspa yang diproduksi PT.
Herlina Indah (HI) ini tidak terlepas dari strategi kreasi dan inovasi dalam bidang
distribusi. Cerita singkatnya, mula-mula produk Sari Puspa dipasarkan di wilayah
jabotabek. Outlet yang disasar mulai dari tingkat pasar tradisional yakni retailer
sampai ke tingkat grosir dan pasar moderen dari minimarket, supermarket sampai
hypermarket.
Di dalam menerapkan strategi distribusinya cara yang ditempuh Sari Puspa adalah
dengan menyebar sebanyak 200 orang salesman yang melayani grosir dan team task
force sebanyak 250 orang yang tersebar ke seluruh pelosok. Sementara itu, sasaran
yang dibidik selain pemilik toko pengecer, juga pemilik rombong dan warung. Selain itu,
untuk mempertegas strategi distribusinya Sari Puspa mengkonsentrasikan distribusinya
di jalur Pantura, yang terkenal dengan daerah kumuh dan banyak nyamuk. Inilah
strategi yang sangat ampuh yang tidak banyak dilakukan para pesaingnya termasuk
obat anti nyamuk oles merek lain.
Berkat ketekunan mengelola outlet arus bawah yang tidak dijamah pesaing,
akhirnya Sari Puspa dapat segera menggerogoti Autan. Hal ini sangat mungkin
karena Autan hanya mengurusi outlet di perkotaan. Selain itu, Sari Puspa dalam
pendistribusiannya rela menggarap outlet-outlet yang sulit dijangkau mobil atau motor,
yang selama ini tidak pernah dikerjakan oleh Autan.
Meskipun selama pendistribusian berkonsentrasi di arus bawah, tetapi Sari
Puspa tidak lengah untuk mengerjakan pasar kelas atas seperti minimarket,
supermarket dan hypermarket. Jadi, kesimpuIan yang bisa didapat dari liku-liku yang

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 112


FE - Universitas Trunojoyo
dilakukan Sari Puspa adalah mendirikan team distribusi yang jumlahnya memadai
dengan asumsi setiap salesman dapat melakukan cover area sedemikian rapat sehing-
ga tidak satupun outlet yang bisa lolos dari kejarannya. Kemudian, selain melayani
outlet arus bawah dalam bentuk toko pengecer kecil, rombong dan warung, Sari
Puspa juga getol memburu grosir sebagai lumbung pagi pengecer-pengecer yang
membutuhkan produk. Di samping itu, tidak meremehkan saluran distribusi moderen,
meskipun kontribusi yang diberikan jauh dari yang diberikan oleh pasar tradisional.
Kini Sari Puspa bersama produknya yang lain seperti Vegeta menikmati kejayaannya.
Semua ini berkat strategi distribusi.
Pada tahun 2008, nama Sari Puspa diganti dengan Soffel. Setelah pergantian
nama itulah merek tersebut mulai memasuki pasar mancanegara, seperti negara di
Afrika, Asia Timur, Vietnam dan Thailand (marketing, 2008).
PT. Herlina Indah berhasil masuk ke pasar global ditunjang oleh: (1) riset user
attitude, (2) product fitness dan (3) berdiskusi dengan distributor setempat untuk
menentukan produk dan launching. Sejauh ini, Soffell dipasarkan ke suatu negara
dengan menunjuk distributor lokal sebagai mitra. Distributor ini mempunyai
expertise untuk pasar lokal, para distributor dapat memberi masukan mengenai
tren yang sedang berkembang, kompetisi yang ada, sampai soal situasi yang terjadi di
negara bersangkutan.
Biasanya tim Soffell mendapatkan distributor melalui dua cara. Pertama para
distributor yang aware terhadap merek ini, mengontak Soffell. Mereka tahu lewat
informasi yang tercantum dikemasan, sewaktu mereka berada di Indonesia, atau
melalui website. Cara yang kedua lebih kepada langkah aktif produsen Soffell saat
melebarkan sayap ke suatu negara sekaligus mencari distributor yang tepat.
Tidak lama atau berbarengan dengan keberhasilan di Thailand, Soffell sukses
juga di Vietnam. Market Share merek ini mencapai 50% lebih. Proses untuk meraihnya
juga tidak lama. Terhitung dari pertama masuk, dua tahun kemudian pangsa pasar
mereka sudah berkembang.

12.4 SOSRO
Sosro adalah minuman lokal yang sukses karena berani melakukan terobosan
dibidang distribusi. Seperti dalam kisahnya pada tahun 1973, pertama kali
dipasarkan produk Sosro ditolak mentah-mentah oleh pedagang-pedagang di
saluran distribusi konvensional (www. sosro.com). Baik toko grosir maupun toko
retailer. Alasan mendasar karena mereka masih menganggap teh botol Sosro sebagai
minuman seduh yang tidak umum dan dianggap lucu. Pameo yang sering muncul: "teh
kok dibotolin, apa enak tuh!"
Akhirnya untuk mengatasi kegagalan masuk dalam saluran distribusi
konvensional, Sosro membuat terobosan baru dalam hal distribusi dengan
memberdayakan pedagang kecil. Sosro segera saja mulai memodali pedagang kecil itu
dengan gerobak dorong yang jumlahnya diperkirakan cukup untuk disebar di
seluruh kota Jakarta. Gerobakgerobak tersebut dianjutkan mangkal di tempat
keramaian, seperti di stasiun kereta api, stadion olah raga, pemberhentian bus, terminal
angkutan kota dan antarkota, dan pojok-pojok keramaian lainnya. Gerobak-gerobak
dorong inilah yang menurut produsen Sosro menjadi pasukan semut irengnya.
Selain melakukan strategi distribusi dari pedagang kaki lima, Sosro juga
mulai mengedukasi para pemilik toko grosir dan pengecer untuk mulai menjual
minuman yang sempat dianggap minuman "humor" tersebut secara perlahan-lahn.

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 113


FE - Universitas Trunojoyo
Sosro juga mulai memikirkan untuk ekspansi dengan cara melakukan distribusi ke
kota-kota besar. Melihat kenyataan ini, kita mengetahui bahwa Sosro dalam kiprahnya
telah menggunakan konsep push marketing untuk merebut market share yang tersedia.
Inilah strategi distribusi baru yang sangat berbeda, yang menurut Michael E. Porter
sebagai kreasi yang berorientasi pada keunggulan bersaing.
Pada perjalanan selanjutnya, Sosro selain masih setia menggarap pasar arus
bawah, juga melayani pasar moderen, yang dianggapnya sebagai show room produk-
produknya. Sayang, yang dipasarkan teh pada saluran moderen ini tidak melulu teh
dalam bentuk seduh cair tetapi sudah dalam bentuk teh celup atau dalam bentuk
kemas kotak kertas yang bermerek Fruit Tea.
Sosro membuat gebrakan dengan cara meyakinkan para pedagang melalui
pemberian pinjaman botol agar dibeli secara kredit. Keberhasilan menembus para
pedagang yang pernah menolaknya, akhirnya Sosro juga mendirikan agen yang
melayani pedagang-pedagang kecil lainnya yang terdiri dari warung, rombong, atau
pengecer kecil dengan cara memilih sentra-sentra di wilayah pendistribusian yang
sangat strategis. Sosro juga memberikan insentif yang sulit dideteksi oleh
pesaingnya. Selain itu, Sosro juga melakukan customer relationship dengan cara
mengadakan acara gat heri ng baik di hotel berbintang ataupun pengecer yang
selama ini dianggap banyak membantu pendistribusian produk minuman botol
tersebut. Biasanya dalam acara tersebut produsen Sosro akan memberikan hadiah
kejutan seperti membagi angpau atau mobil pike up untuk menbantu distribusi.
Keberhasilan Tiga Roda, Sari Puspa dan Sosro adalah keberhasilan yang bertumpu
pada kreasi dan inovasi di bidang distribusi. Oleh sebab itu, selain mutu produk
terjamin, harga kompetitif clan adanya promosi yang dapat menunjang produk
perusahaan, bersaing melalui keunggulan dalam bidang distribusi adalah satu pilihan
yang tepat di masa sekarang dan masa mendatang.

DAFTAR PUSTAKA
Marketing, 2008. Usir Nyamuk Hingga ke Negeri Seberang. Marketing no.
09/VIII/September 2008
Sejarah Bisnis, www.sosro.com
David Sukardi Kodrat, 2009, Manajemen Distribusi “Old Distribution Channel And Postmo
Distribution Channel Approach”,Graha Ilmu, Yogyakarta

Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 114


FE - Universitas Trunojoyo
Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 115
FE - Universitas Trunojoyo
Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 116
FE - Universitas Trunojoyo
Manajemen Distribusi – Bambang Setiyo Pambudi SE, MM. 117
FE - Universitas Trunojoyo