COMUNICACIÓN

PRODUCTIVA
EN LA ERA DE LAS RELACIONES
 ALEJANDRO
MARCHESÁN

COMUNICACIÓN
PRODUCTIVA
EN LA ERA DE LAS RELACIONES
 Marchesán, Alejandro Gustavo
Comunicación productiva : en la era de las relaciones . 1a ed.
Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Leven Anclas Editorial, 2013.
184 p. ; 23x16 cm.
ISBN 978-987-45118-2-9
1. Comunicación. 2. Liderazgo. I. Título.

CDD 303.34

Dirección editorial: Michelle Kenigstein

Ilustración de tapa: Claudio Perles A Cristian y Solana,
quienes han llegado a ser mucho más que mis hijos amados.
a
1 edición: diciembre de 2013 Gracias por su amor y compañerismo en el viaje de la vida.
Ediciones anteriores:
Primera edición: mayo de 2005, Gran Aldea Editores
Segunda edición: marzo de 2006, Gran Aldea Editores
Tercera edición: septiembre de 2012, Dunken

ISBN: 978-987-45118-2-9

2013 © Alejandro Marchesán

marchesan@speedy.com.ar
amarchesan@aminternacional.com.ar
www.alejandromarchesan.com

2013 © Leven Anclas Editorial

Tel.: (5411) 4922-9241
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mecánico incluyendo fotocopias, grabación magnetofónica y cualquier otro sistema
de almacenamiento de información, sin autorización escrita del editor.
 Índice

Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Capítulo 1. Hacia un nuevo modelo mental en

la comunicación humana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Crisis en la Comunicación Humana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Modelos Mentales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Creando un modelo mental diferente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Poder y Querer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Capítulo 2. La Era de las Relaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

La distinción Poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Comunicación, relaciones y poder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
La Era de las Relaciones: Una nueva fuente de Poder . . . . . . . . . . . . . . . 31
Resultados en la Era de las Relaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
La relación: Concepto y características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Las tres “C” de las relaciones productivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
La distinción Compromiso: Capacidad de elegir . . . . . . . . . . . . . . . 38
La distinción Comunicación: El viento que mueve la relación . . . . . 39
La distinción Confianza: Un recurso renovable . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Sea Sincero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Sea Eficiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Sea Efectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Sea Parte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Capítulo 3. La Comunicación Humana en las Organizaciones. . . 47

¿De qué hablamos cuando mencionamos a una Organización? . . . . . . . . 47
¿Qué han estado haciendo las empresas para elevar su efectividad? . . . . . 49
Transformación en la Comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
¿Qué modelo de comunicación predomina en las organizaciones? . . 55
Lasswell, Shanon y Weaver – Sus esquematizaciones . . . . . . . . . . . . 55
Capítulo 4. El Modelo de Comunicación Tradicional (MCT) . . . . .
Sus Características más comunes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Modelo heredado no diseñado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Muchas conversaciones… poca comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . .
Se centra en la verdad de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Baja escucha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Alto nivel de prejuicios y juicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Fuerte trasfondo de conversaciones informales (Sin forma) . . . . . . .
Finalmente… nadie me entiende!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Qué nos pasa con la comunicación al emerger el conflicto? . . . . . . . . . .
Miedo y respeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Respeto y amor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La educación es el camino. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Capítulo 5. Conversación y Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Comunicación Productiva en la Era de las Relaciones . . . . . . . . . . . . . . . 77
Objetivo: Proceso y Resultado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Propuesta del MCP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Definamos Comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
El rol del lenguaje: Descriptivo y Generativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Conversación y Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
La competencia conversacional de “Hablar Responsable” . . . . . . . . . . . . 99
Los actos lingüísticos: Herramientas para un hablar responsable. . . 101
Afirmaciones u observaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Declaraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Algunas declaraciones personales y
fundamentales en la vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Observador y declaraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Juicios u opiniones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Aprendiendo a fundar juicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Algo más acerca de los juicios u opiniones . . . . . . . . . 115
El valor contributivo de los juicios. . . . . . . . . . . . . . . 115
No acampar en el terreno de los juicios . . . . . . . . . . . 116
Pedidos – ofertas – promesas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Acerca de los pedidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Elementos básicos de un pedido o petición . . . . . . . . 123
Posibles respuestas ante un pedido . . . . . . . . . . . . . . . 125
Acerca de las ofertas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
59 Elementos básicos de una oferta. . . . . . . . . . . . . . . . . 128
59 Posibles respuestas ante una oferta . . . . . . . . . . . . . . . 129
59 Acerca de las promesas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
60 El poder de las promesas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
61 Compromiso social detrás de cada acto lingüístico . . . . . . . . . . . . . . . . 135
63 La competencia conversacional de “Escuchar Comprometido” . . . . . . . 136
63 Oír y Escuchar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
65 Compromiso - Escucha y Habla. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
66
67 Capítulo 6. El Modelo de Comunicación Productiva (MCP) . . . . 145
70 Antecedentes teóricos. Los aportes de Berlo y Barnlund . . . . . . . . . . . . 146
70 Sus principales cualidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
74 El foco está en la relación no en el mensaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
El mensaje no es el significado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Hay también un mensaje no verbal… visual y vocal. . . . . . . . . . . . 151
La escucha es activa, no pasiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Beneficios de la escucha activa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Muy bajo nivel de juicios y prejuicios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Ausencia de “conversaciones informales” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
El marco del MCP es el “CARA a CARA”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Lo más importante no es que escuches “mi verdad” . . . . . . . . . . . . 158
Se discute el contenido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
El miedo es “desplazado” por la confianza y la seguridad . . . . . . . . 159
Ser sinceros y no sólo bien intencionados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Capítulo 7. Guía Resumen del MCP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Conslusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Colofón I. Palabra, Comunicación y la Era de las Relaciones.
Bernardo Blejmar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Colofón II. El aporte de la Comunicación Productiva
a la Juventud. Solana Marchesán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
 Presentación

Desde la antigüedad hasta nuestros días, la comunicación,

como proceso por medio del cual se transmiten significados de
una persona a otra, ha atraído la atención de gran número de
autores que hicieron su aporte desde distintas disciplinas; sin
embargo, solo a partir de mediados del siglo veinte, la comunica-
ción ha pasado a ser un tema de investigación científica en distin-
tas áreas de las ciencias sociales y humanas, como por ejemplo la
sociología, la psicología, la antropología y las ciencias políticas.
Incluido en esta tendencia, el presente trabajo encara el tema
de la comunicación con una clara orientación sociológica.
El autor propone, desde la reflexión y un fuerte compromiso
humano y social, que ha dado comienzo una nueva era en la his-
toria la cual define como La Era de las Relaciones y con ella un
nuevo paradigma en los procesos de comunicación que denomi-
na Comunicación Productiva donde, superando la era de la infor-
mación y el conocimiento, ubica a la “relación humana” en el
centro de la escena y la consideración.
Si pensáramos en la visión cosmopolita que tenían los estoicos
al plantear que todos debían ser ciudadanos del mundo o, en el
decir del gran escritor norteamericano Herman Melville, patriots of
heaven (patriotas del cielo), seguramente la convivencia sería mejor.
Simples palabras de un escritor profundo como Borges, también
hacen referencia a esta visión acerca de las relaciones humanas al
mencionar que “Estamos pensando demasiado en nuestro rencor, esta-
mos insistiendo demasiado en nuestras pequeñas diferencias. Creo que
si hay algo que puede salvar a la humanidad es insistir en sus afini-
dades, no en sus diferencias”.1 El hecho de insistir tanto en las dife-
rencias y no en las afinidades es una crisis de comunicación, crisis
11
Alejandro Marchesán Comunicación Productiva en la Era de las Relaciones

que esta propuesta se compromete a hacerse cargo y superarla. que creo fervientemente que este libro será una gran posibilidad
Este libro, simple y ameno en su desarrollo pero profundo y para quienes deseen beneficiarse con tan valioso material al llevar
transformador en su propuesta, postula que el éxito de nuestra a su corazón y vida diaria las cualidades de este nuevo modelo de
superación personal, organizacional y social, depende esencial- comunicación.
mente de la calidad de las relaciones que tenemos o como la pro- Comunicación Productiva es un nuevo modelo mental y de
pia máxima del autor establece al decir que “nadie obtiene mayores comunicación en la Era de las Relaciones que se ha iniciado para
resultados que lo que sus relaciones le permiten”. poder disfrutar de la convivencia con otros en un contexto de
Partiendo de esta postulación, la propuesta es, en sí misma, sincera valoración y respeto.
una convocatoria a sembrar y cultivar relaciones productivas,
encontrando en la comunicación interpersonal el puente para
dicha productividad. Si aprendemos a cultivar responsablemente, Dra. María Elisa Arnaudo
trabajando aquellas áreas que lastiman y debilitan nuestras rela- Coach Senior del CEOP
Docente de Comunicación y Oratoria
ciones, lograremos alcanzar resultados que hoy, por más que Educacional Emocional
deseamos, no podemos lograr. El primer paso en este proceso es CEOP – Centro de Entrenamiento
la validación del otro u otros en el mundo de nuestras relaciones Ontológico y Profesional
como legítimos otros. www.ceopra.com.ar
En la India, el saludo habitual entre personas tiene una sola
palabra, “namasté”, que significa “honro el lugar donde reside tu
universo”. ¡Qué ejemplo de valoración del otro! Qué capacidad de
ponerse en el lugar del otro y poder entender sus emociones, su
manera de mirar el mundo y vivir en él.
Esta validación es lo que marca una gran diferencia a la hora
de relacionarse y comunicarse productivamente.
Este libro no está dirigido a un grupo segmentado; por lo tan-
to no hay un lector ideal para recibir su contenido sino que, por
el contrario, desde la más temprana edad con capacidad de dis-
cernimiento hasta la más avanzada, encontrarán un campo apa-
sionante que se abre ante sus ojos, ya que sus páginas constituyen
un hermoso viaje y una propuesta de vida, de transformación y
de superación humana, tanto personal como social. Es por esto

1. Borges para Millones, Ediciones Corregidor, Buenos Aires, 1997.

12 13
“…Un escritor no es una persona que conozca el oficio de escribir:
es, ante todo, una persona especialmente sensible a los hechos,
a las cosas. Lo principal es la sensibilidad poética,
lo demás es mera literatura.

Y lo menos importante es el oficio;

lo más importante es permanecer despierto en un…
podríamos decirlo en inglés, “an awareness of things”,
un estar consciente de las cosas…”

JORGE LUIS BORGES

 Capítulo 1
Hacia un nuevo modelo mental
en la comunicación humana

Un futuro diferente
está a una conversación de distancia

Crisis en la Comunicación Humana

La mayoría de los seres humanos podemos saber, o al menos
intuir, que la comunicación es un tema central para la constitu-
ción humana y su relación con otros. Vamos construyendo día a
día y casi momento a momento, nuestra manera de ser, en la
manera precisamente que nos comunicamos y, desde quienes
estamos siendo en el devenir de la vida, vamos socializando con
otros, esto es, abriendo, generando, desarrollando y también
cerrando relaciones en las redes que somos parte.
La comunicación interpersonal, tanto entre individuos (donde
también incluimos la que tenemos con nosotros mismos) como la
organizacional, más grande y compleja, ha llegado a ser un tema
secundario y relegado. Relegado en virtud de la gran necesidad que
tenemos los seres humanos de ir en pos de resultados, y esto es váli-
do, ya que, generar resultados o frutos en la siembra constante de la
vida es lo que, en cierto nivel de reflexión, da sentido a la vida; sin
embargo, a veces esta carrera se tiñe de mero resultadismo, dejando
de lado otras cosas muy importantes, como lo es la relación con otros
y la manera en que coordinamos acciones desde la comunicación.
En años de observación, experimentación e investigación
hemos podido comprobar que, en general, subyace en los seres

17
Alejandro Marchesán
humanos la noble intención de mejorar la comunicación con
otros, pero también observamos notables espacios de frustración
en los distintos niveles de relación.
Sabemos y reconocemos que tenemos problemas de comuni-
cación tanto en el trato personal, en nuestros círculos más ínti-
mos, en las organizaciones pequeñas, medias y grandes, en nues-
tras sociedades, como en el plano político de nuestros países. El
modelo de comunicación vigente en el mundo es complejo y
poco productivo. La humanidad en su conjunto es víctima de un
modelo de comunicación tradicional que, en vez de priorizar a la
propia humanidad como beneficiaria primaria de la comunica-
ción, prioriza el mensaje y determinados elementos de la comu-
nicación, no advirtiendo que el mensaje y la información que
traslada son pura herramienta y no esencia.
Frente a este contexto comunicacional, solo hemos llegado a
explicar los problemas que en realidad “los otros tienen para
comunicarse”, sin poder elaborar y presentar una propuesta inte-
gral de comunicación que dé a luz una nueva cultura comunica-
cional. Desde la explicación de los problemas de comunicación,
ha habido lo que podríamos calificar como esfuerzos aislados para
mejorar o solucionar dichos problemas, pero no contamos desde
una mirada integral y sistémica con una propuesta que se pueda
considerar como el advenimiento de una nueva cultura de la
comunicación entre seres humanos.
Las comunicaciones entre individuos y grupos no mejoran e
impactan seriamente en el nivel de productividad de las relacio-
nes humanas, familiares, organizacionales y sociales.
Este trabajo no solo está comprometido a revelar la esclavitud
y cierto sufrimiento en el cual estamos sumidos por el modelo de
comunicación que nos usa sino a presentar una propuesta trans-
formadora que permita elegir y vivir en una nueva cultura de la
comunicación humana.
18
Comunicación Productiva en la Era de las Relaciones
Gandhi mencionó que no se podía pretender un país diferente
con gente indiferente. Esta simple pero profunda reflexión nos
convoca a revisar nuestro grado de compromiso e involucramien-
to, nuestro grado de interés para no solo esperar cambios en nues-
tras relaciones desde la explicación siendo víctimas indiferentes,
sino siendo protagonistas que crean esa cultura diferente de la
comunicación.
Estamos en medio de una importante crisis comunicacional.
Como toda crisis conlleva una pérdida y también guía hacia una
oportunidad para resurgir con un nuevo modelo o forma. Elegi-
mos quedarnos con la segunda posibilidad y entonces nos hace-
mos algunas preguntas tales como:
•฀¿Te฀ne฀mos฀cla฀ro฀cuál฀es฀el฀mo฀de฀lo฀vi฀gen฀te฀de฀co฀mu฀ni­
cación?
•฀¿Cuán฀do฀lo฀di฀se฀ña฀mos…฀cuán฀do฀lo฀ele฀gi฀mos…฀dón­
de o en qué se basa?
•฀¿Cuá฀les฀son฀sus฀ca฀rac฀te฀rís฀ti฀cas฀que฀al฀ob฀ser฀var฀po฀dre­
mos cambiar?
•฀¿Cuán฀to฀tie฀ne฀que฀ver฀el฀va฀lor฀del฀co฀no฀ci฀mien฀to฀con฀
la manera en que nos comunicamos?
•฀Y฀el฀ser฀hu฀ma฀no…฀¿qué฀va฀lor฀tie฀ne฀en฀es฀te฀mo฀de฀lo฀de฀
comunicación vigente?
•฀¿Qué฀fal฀ta฀pa฀ra฀que฀la฀ma฀ne฀ra฀en฀que฀nos฀co฀mu฀ni฀ca­
mos sea más productiva?
•฀¿Po฀de฀mos฀ele฀gir,฀di฀se฀ñar฀e฀im฀ple฀men฀tar฀un฀mo฀de฀lo฀de฀
comunicación diferente?
•฀He฀mos฀pa฀sa฀do฀por฀dis฀tin฀tas฀eras฀en฀la฀hu฀ma฀ni฀dad…฀
¿Qué era o tiempo estamos viviendo en las sociedades
y en el mundo?
19
Alejandro Marchesán
Modelos Mentales
Cuando hablamos de crisis o de bienestar, de limitaciones u opor-
tunidades nos estamos introduciendo en el apasionante campo referi-
do a los Modelos Mentales, su constitución, alcance, beneficios y
limitaciones. Avanzar en la comprensión del sentido de los modelos
mentales es clave para que el lector y las organizaciones puedan
sumergirse en la consideración del tema central de este libro: la comu-
nicación humana; ni más ni menos que la consideración de cuál es el
modelo, cuáles los modos y propósitos involucrados, consciente o
inconscientemente, en los integrantes de una relación o red de rela-
ciones que se comunica. Un tema que supera lo informativo o mera-
mente ilustrativo y se ubica en el ámbito de la transformación huma-
na. Antes de profundizar en el tema central que desarrolla el libro, es
estratégicamente clave construir un puente para pasar de un ámbito
de observación, creencia y práctica en la comunicación humana a otro
más productivo. Este puente se construye al desmenuzar la distinción
"Modelos Mentales" y es precisamente este despiece conceptual el que
deseamos compartir apenas iniciado este viaje de aprendizaje.
Los seres humanos producimos los resultados en el mundo de
posibilidades que somos capaces de ver y creer. En ese mundo
que juzgamos posible para accionar y producir resultados nos
vamos desarrollando y generando también oportunidad para
otros. Tanto la posibilidad que observamos como la oportunidad
que aprovechamos y compartimos con otros, lo hacemos confor-
me al modelo mental que tenemos como individuos y como
organización. Hay personas y familias, organizaciones y empresas
que son más abiertas y dispuestas que otras. En ellas viven opor-
tunidades que difícilmente puedan ser encontradas en otras que
inclusive sean similares en su identidad, en su misión o propósito
al hacer lo que hacen. La respuesta a esta situación pasa por
entender que ambos grupos tienen, o mejor dicho son usados,
por distintos Modelos Mentales.
20
Comunicación Productiva en la Era de las Relaciones
Thomas Alva Edison mencionó que en la vida hay más opor-
tunidades que gente dispuesta a verlas. La clave para comprender
esta mirada está en la palabra “dispuesta”. La disposición o pro-
pensión, el entusiasmo u optimismo, la creencia o perseverancia
para vivir conectado y en relación con las oportunidades que
subyacen en el océano de la vida tiene que ver con el modelo
mental de las personas, de las organizaciones, de las sociedades.
Los tesoros nunca son encontrados en la superficie sino en cier-
to nivel de profundidad. Difícilmente alguien encuentre tesoros en
la vida si su modelo mental es aquel que desea cosechar sin previa-
mente sembrar, aquel que menosprecie el trabajo, el esfuerzo y la
perseverancia. Es mucho más probable que ese tesoro esté reserva-
do para aquel cuyo modelo mental sea el de la responsabilidad y la
acción comprometida. Se plantea, entonces, que cada persona,
equipo, organización y sociedad comprende el mundo y actúa en
él en base a sus modelos mentales (MM); de aquí la importancia
capital de comenzar a pensar y hablar acerca de modelos mentales.
Peter Senge2 define los modelos mentales "como supuestos, gene-
ralizaciones e imágenes hondamente arraigados que influyen sobre
nuestra manera de observar el mundo y, por lo tanto, también sobre
nuestra manera de actuar en él".
Terminan siendo las estructuras de pensamiento y el corazón de
cada uno de nosotros. Ahí están nuestras creencias, y desde estas
creencias y modelos mentales construimos nuestra predisposición
para las conversaciones, las relaciones que tenemos y las acciones
que realizamos. A modo de ejemplo, pensar que solo se puede llegar
a un cierto nivel de crecimiento o madurez luego de pasar por zonas
de caídas y sufrimiento es un modelo mental, por cierto limitante,
muy poco poderoso y hasta frustrante. Desde otro modelo mental,
podemos establecer una visión y comprometernos con superarnos y
2. La quinta disciplina, Editorial Granica, Buenos Aires, 1992.
21
Alejandro Marchesán
crecer sin necesariamente pasar por tales experiencias. En este
modelo mental podemos, indudablemente, aprender de nuestras
caídas y aun incluir cierto nivel de sufrimiento, pero no creer que el
éxito y el aprendizaje solo es hijo de las caídas y los golpes.
Al mirar distintas organizaciones, es muy evidente cuando las
personas y los líderes vienen de un modelo mental de oportuni-
dad, abundancia, servicio, compasión y generosidad, y quienes
vienen de un modelo mental de oportunismo, escasez, mezquin-
dad e individualismo. Entonces, no solo hay que mirar dónde
llegan los líderes y las organizaciones, sino de dónde vienen, esto
es, de qué modelo mental que les hace ser quienes son, hacer lo
que hacen y lograr lo que logran.
En mi opinión, dado los tiempos que estamos viviendo y la
urgencia de estos tiempos, plasmado en la tendencia a la disgre-
gación social que observamos, un modelo mental para considerar
con la misma urgencia es el modelo mental que nos usa en térmi-
nos de comunicación humana. El tejido social está lastimado, las
relaciones débiles y disgregadas, nos cuesta cada vez más conse-
guir resultados que otrora se lograban con menor demanda emo-
cional y de recursos. Esta crisis que podemos llamar social, dentro
de la cual ubicamos a las organizaciones, tiene su raíz en el mode-
lo mental de comunicación que existe en las relaciones humanas,
es un modelo donde sencillamente importa más el mensaje, la
información que se traslada y la verdad incluida en ese mensaje
que las personas que se están comunicando. Con este modelo
mental que no prioriza las relaciones humanas es muy complejo
imaginar o construir un futuro diferente. Necesitamos un mode-
lo mental diferente o definitivamente nuevo que se haga cargo de
la crisis en la comunicación humana, priorizando el sentido por
excelencia de la comunicación, que es precisamente lograr ubicar
a la relación en el centro de la escena para que esta relación entre
seres humanos logre producir los resultados que se proponen.
22
Comunicación Productiva en la Era de las Relaciones
En nuestro proceso de observación e investigación, una de las
preguntas que ha surgido fue: ¿cómo identificamos el modelo
mental que tenemos? Este es uno de los temas claves en la defini-
ción de los modelos mentales ya que no solemos tener conciencia
de nuestros MM o los efectos que generan en nuestros compor-
tamientos y relaciones. Si a una persona le preguntásemos cuál es
su MM, probablemente le cueste encontrar la respuesta o simple-
mente no responda. El lector de este libro puede hacer la prueba
de buscar responder a la pregunta de cuál es su modelo mental y
procurar escribirlo. Es probable que se encuentre sin poder defi-
nirlo claramente. El aprendizaje oculto aquí es que, el hecho de
ignorar nuestro MM, no nos libra de ninguna responsabilidad
por nuestra manera de ser y comportamiento, tanto positiva
como negativamente. Todos tenemos un modelo mental central
que nos usa y desde el cual nos relacionamos, conversamos y
actuamos.
Un primer paso entonces, es comenzar a crecer en nuestro
nivel de conciencia acerca del MM que nos usa y si vemos, que
no es lo que nos sirve para alcanzar nuestros objetivos, simple-
mente desafiarlo y cambiarlo. Para lograr cambiarlo necesita-
mos exponernos al valor del aprendizaje, pero no a un aprendi-
zaje acumulativo, basado en adquirir información y conoci-
miento, sino en un aprendizaje transformativo, aquel que nos
permita, a través del compromiso con una nueva manera de ser
y el apoyo de la información, distinciones y experiencias vivi-
das, cambiar inicialmente el foco de observación. Al iniciarse
este cambio, que podemos llamar del observador, se abren las
puertas de una transformación ontológica o del ser que deviene
en nuevas conversaciones, relaciones y prácticas. Es entonces,
una nueva manera de observar, esto es un diferente o nuevo
modelo mental que ocurre mediante un proceso de aprendizaje
el cual transforma el ser y hacer humano. Para que este cambio
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Alejandro Marchesán
sea productivo es importante verlo como un proceso de apren-
dizaje y no como un evento o sumatoria de eventos donde se
adquiere más o nuevo conocimiento. Es importante remarcar el
sentido de proceso y que éste se funde en el valor de la perseve-
rancia, clave para llegar a un cambio interno y profundo que
podemos dar en llamar una transformación del modelo mental
y el comportamiento humano.
Como resultado de años de consideración, pero principalmente
de cierta alerta, en cuanto a las limitaciones y consecuencias que se
han instalado en el modelo mental y la manera de comunicarnos
que tenemos los seres humanos en esta era del conocimiento que
nos toca vivir, hemos desarrollado una propuesta denominada
“Comunicación Productiva”, donde el corazón es la relación y la
productividad de esa relación. Comunicación Productiva se hace
cargo de esta crisis comunicacional proponiendo un modelo mental
diferente, que sea motivo de nuevas conversaciones, acuerdos y
prácticas en el dominio de la comunicación interpersonal.
No solo es posible la transferencia de este modelo y su práctica
sino, y quizás esto sea lo más importante, por su propia naturale-
za es posible su constante superación al utilizar el conocimiento
como herramienta y mantener la grandeza humana y la relación
como eje de su diseño y propósito.
Creando un modelo mental diferente
“No podemos pretender un país diferente con gente indiferente.”
Gandhi
No podemos ser una familia, un equipo, una organización,
una empresa, una sociedad, una nación diferente si seguimos
comunicándonos de la misma manera, conversando de la misma
manera, escuchando y hablando de la misma manera en que lo
venimos haciendo. Pretendemos armonía en la relación, pero
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Comunicación Productiva en la Era de las Relaciones
seguimos reaccionando y enojándonos por las mismas cosas. Así
nos comunicamos y en el fondo de nuestras mentes y corazones
decimos “...yo soy así... el que tiene que cambiar es el otro… los
otros…”. Estamos en el lugar que cada uno hace lo que quiere en
una cultura de profundo individualismo, mientras que al mismo
tiempo nos quejamos del pasado, del presente y queriendo un
futuro diferente.
¿Cree usted que las relaciones pueden funcionar de esta manera?
¿Cree que las organizaciones puedan transformarse si conti-
nuamos comunicándonos de la misma manera?
Probablemente no. Necesitamos entonces ir hacia un modelo
mental diferente o nuevo en cuanto a comunicación humana.
Permítame observar cómo se comunica usted, su equipo, su
organización y surgirá quién es usted, su equipo, su organización.
Sabemos que necesitamos comunicarnos de una manera dife-
rente; sin embargo no lo hacemos. Queremos una empresa dife-
rente pero no llegamos a tenerla. ¿Qué pasa que no podemos
lograrlo?
Poder y querer
Aquí postulamos que las personas hacemos lo que podemos,
no lo que queremos. En este momento son las 8 hs. de una maña-
na calurosa y estoy revisando y ajustando este texto con mi note-
book en un hotel de la ciudad de México.
Si estoy escribiendo este libro en esta computadora es esencial-
mente porque puedo… también quiero, y al juntarse con mi
poder, logramos un resultado pleno. Sin embargo, hay muchas
cosas que quiero pero no puedo. Por ejemplo, por muchos años
quise comunicarme de una manera diferente con la gente, pero
no podía. Eran esfuerzos y más esfuerzos que culminaban en frus-
tración y resignación. En un momento elegí trabajar en mi poder
y no solo en mi deseo o voluntad.
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Si querer es poder, ¿por qué tantas personas que quieren no Capítulo 2

logran los resultados que quieren? Si querer es poder… es porque
podemos, no porque queremos. No estamos negando la impor- La Era de las Relaciones
tancia del deseo, de la voluntad; muy por el contrario. Lo que
procuramos es hacernos cargo responsablemente de elevar, de Nadie obtiene mayores resultados
ampliar nuestro poder personal, organizacional y social. Hay que lo que sus relaciones le permiten.
muchas cosas en nuestros países que deseamos que cambien o
sean diferentes; sin embargo, no solo siguen siendo iguales sino
que en algunos casos empeoran. Entonces, ¿por qué no cambian
si queremos que cambien? Sencillamente porque no tenemos la La distinción Poder
capacidad para hacer que cambien.
Cuando hablamos de poder nos damos cuenta de que hay
Los seres humanos hacemos lo que podemos, no lo que que-
cosas que podemos y otras que sencillamente no podemos hacer.
remos. Desde aceptar esta postulación, trabajaremos en nuestro
Los seres humanos vamos por la vida manifestando poder y
poder personal y organizacional y lograremos más resultados, lle-
entonces hay cosas que quiero hacer y puedo y otras que quiero
gando al punto de obtener resultados aun sin necesariamente
hacer y no puedo. Al respecto considero valioso acercar la defini-
querer y esto es porque más allá de la emoción envuelta en el
ción de poder que presenta Anthony Robbins al decir que “...es
deseo podemos hacerlo, y entonces lo hacemos.
el don de gobernar el propio reino individual (los procesos del
Cuando un cirujano ha tenido un mal día por haber discutido
propio pensamiento y los actos de la propia conducta) hasta obte-
con su esposa y lo están esperando en la sala de operaciones para
ner exactamente los resultados que uno desea”.3
salvar otra vida, quizás él no desea operar en esa oportunidad. Hace
En nuestra propuesta, interpretamos al poder como “la capa-
un pedido, pero no puede ser reemplazado… entonces, dado su
cidad humana de tomar acción y generar resultados”.
compromiso y poder, entra en la sala de operaciones y realiza una
Hay mucha gente que vive tomando acciones; sin embargo,
tarea sobresaliente. Quizás no quería pero podía y entonces operó.
los resultados no aparecen. Por lo tanto, no estamos en presencia
Otras veces, quizás la mayoría de ellas, quería y podía.
de una persona o equipo poderoso por solo tomar acciones ya
Así entonces, si lo que usted quiere… usted puede, maravillo-
que muchas acciones que tomamos nos reubican en el mismo
so; pero, si quiere y no puede, aquí está el inconveniente. Está en
lugar de frustración que estábamos antes de la acción. Tenemos
su poder personal o del equipo que forma parte.
un conflicto y decimos: es tiempo de discutir lo que está pasando.
¿Qué hará entonces?
Luego de la discusión estamos en el mismo lugar o aún peor.
¿Qué pasó si tomamos acción y lo discutimos? Pasó que la acción

3. Poder Sin Límites, p.23, Ediciones Grijalbo, Barcelona.

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