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LUIS MANUEL RAMÍREZ

LIDERAZGO EVOLUTIVO
RETOS Y SOLUCIONES –
PARTE II

2
Liderazgo evolutivo: Retos y soluciones – Parte II
1.a edición
© 2018 Luis Manuel Ramírez & bookboon.com
ISBN 978-87-403-2283-5

3
LIDERAZGO EVOLUTIVO Contenido

CONTENIDO
El liderazgo y la responsabilidad evolutiva – Parte I

Acerca del autor Parte I

Introducción Parte I

Parte I Parte I

1 Los factores externos y su impacto en los roles de la


organización Parte I

2 Los usos y las costumbres como consecuencia de la falta de


espuesta ante los factores externos Parte I

3 La ejecución interfuncional en la planeación en un


entorno complejo Parte I

4 Estrategias efectivas de responsabilidad evolutiva para


responder ante los factores externos Parte I

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4
LIDERAZGO EVOLUTIVO Contenido

Parte II Parte I

5 El ejercicio del liderago y la transformación cultural en


las organizaciones Parte I

6 Ejercicios de liderazgo en proyectos de alto impacto en


las transformaciones Parte I

7 ¿Qué debe hacer el líder cuando otros no quieren ser


responsables? Parte I

8 Las trampas del liderazgo que impactan en los resultados Parte I

9 Las tres tendencias de la gerencia disfuncional que influyen


en la transformación cultural Parte I

10 Cómo confrontar de manera constructiva para resolver aspectos


críticos de la ejecución Parte I

Liderazgo evolutivo: Retos y soluciones – Parte II

1 Cómo hacer para que el supervisor desarrolle una comunicación


responsable con su equipo 8

Parte III 10

2 Hábitos fundamentales de ejecución: la clave para el alto desempeño


organizacional 11

3 La responsabilidad evolutiva y la cultura de planificación 15

4 La planificación y seguimiento individual y los procesos de


transformación cultural 18

5 El pensamiento crítico hacia la transformación cultural para evitar


caídas de alto impacto 21

6 La desidia organizacional y el impacto de los factores externos 23

7 Los proyectos disruptivos en las organizaciones 27

8 Cómo lograr reuniones altamente efectivas que contribuyan al


resultado esperado 30

9 El seguimiento efectivo: un hábito fundamental para el rol


estratégico en un entorno cada vez más desafiante 35

5
LIDERAZGO EVOLUTIVO Contenido

10 Qué hacer cuando no se puede lograr el seguimiento efectivo por


el caos existente 37

11 Cómo lograr hábitos de seguimiento efectivo de alto impacto para


apoyar el logro de los resultados 40

12 Las rutinas operacionales y la resistencia al cambio 44

Parte IV 46

13 Reflexiones sobre el proceso de capacitación como apoyo


significativo hacia el logro de resultados 47

14 Cómo lograr impacto en los programas de formación 51

15 El proceso de coaching en las organizaciones 54

16 Cómo lograr impacto en los resultados durante el proceso


de selección 56

6
Este segundo libro profundiza aún mas en aspectos clave de alto interés en los líderes de
la actualidad ya que son situaciones repetitivas que ocurren en las diversas organizaciones.
Se hace un énfasis especial a temas relacionados con la gestión humana y la efectividad de
sus estrategias en los resultados del negocio.

Para leer la primera parte de este libro haga clic en el siguiente link

7
CÓMO HACER PARA QUE EL SUPERVISOR DESARROLLE
LIDERAZGO EVOLUTIVO UNA COMUNICACIÓN RESPONSABLE CON SU EQUIPO

1 CÓMO HACER PARA QUE EL


SUPERVISOR DESARROLLE
UNA COMUNICACIÓN
RESPONSABLE CON SU EQUIPO
Cuando una organización construye un ambiente de comunicación responsable en la relación
supervisor-supervisado, lo primero que se muestra es respeto, colaboración y apoyo mutuo,
lo mismo que la clara intención del líder de actuar en forma consistente con un resultado
esperado.

Las organizaciones hacen grandes esfuerzos para promover formaciones con los supervisores
a fin de que desarrollen determinadas competencias. Eso está muy bien. Lo que objetamos
en esos esfuerzos es que carecen de sistemas que permitan lograr la consolidación de hábitos
de ejecución prioritarios que sean consistentes y precisos. Los gerentes esperan que un curso
determinado sea la panacea y que los ayude a generar un supervisor renovado, pero lo que
por lo general ocurre es que se carece de un esquema estandarizado sobre cómo comunicarse
en forma responsable con los supervisados. Uno de los patrones disfuncionales reiterados, y
que identificamos con frecuencia es que los supervisores, en su interacción con el supervisado,
permiten y hasta promueven usos y costumbres con un impacto negativo en la ejecución
y el desempeño requeridos. Y esta situación ocurre por los miedos mismos de la propia
supervisión en cuanto a no ser reconocida por los miembros del equipo. Otra razón, es
no contar con un método preciso para lograr que los supervisados sean más responsables.
Algunas veces hemos observado que la supervisión tiene exceso de prioridades y no logra
concretar su liderazgo con acciones de mayor compromiso de su equipo hacia el logro de
los objetivos.

¿Cómo construir ese ambiente de mayor responsabilidad?


1. El supervisor debe saber cuál es el resultado que se espera de su gestión, no solo
en indicadores de impacto, sino en los esquemas de ejecución ideal en cuanto al
esquema de planificación, coordinación, seguimiento toma de decisiones y tipo de
reuniones a realizar. Si no tiene claridad con respecto a los resultados, el supervisor
tiene la tendencia a inspeccionar actividades más que a estimular nuevos esquemas
de ejecución hacia resultados.

8
CÓMO HACER PARA QUE EL SUPERVISOR DESARROLLE
LIDERAZGO EVOLUTIVO UNA COMUNICACIÓN RESPONSABLE CON SU EQUIPO

2. Para la supervisión es clave conocer, junto con su equipo, cómo los factores externos
influyen en su gestión y participar dichos factores a su equipo para que este aporte
soluciones. Muchas veces los equipos se vuelven víctimas, pues no cumplen sus
prioridades por ser reactivos ante los factores externos y esperar que el supervisor
aporte todas las soluciones.
3. Para la supervisión es primordial definir, medir y documentar los criterios de
ejecución, tanto técnicos como actitudinales. Estos criterios son hábitos de equipo
fundamentales, priorizados, medidos, monitoreados y revisados en forma periódica
para determinar su impacto y su frecuencia. Cuando la supervisión no consolida
hábitos en el equipo se genera otra clase de hábitos disfuncionales. Por ejemplo,
hay un hábito fundamental cuando un supervisor mantiene en forma individual
una reunión periódica con su personal para generar acuerdos de ejecución y apoyo
en relación con sus resultados. Esta reunión, realizada una vez al mes, puede
visualizar los progresos en los criterios de ejecución, efectuar acciones de apoyo al
lado del supervisor y validar en forma cuantificable el progreso o estancamiento
del supervisado.
4. El supervisor debe conocer aspectos de importancia sobre la vida del supervisado
que puedan afectar su salud, su rendimiento y su emocionalidad. Hemos podido
apreciar, con asombro, que en los supervisores no existen hábitos que permitan
mantener el monitoreo y seguimiento de estos aspectos humanos, limitándose a
asignar tareas y actividades con poca conexión y empatía hacia los miembros de su
equipo. La comunicación es, y debe ser, de mucha conexión, tanto del trabajo mismo
como de sensibilidad hacia los aspectos relacionados con las necesidades personales.
5. Por lo general, los supervisores, no acostumbran tener sesiones de discusión entre
ellos mismos para compartir aprendizajes en cuanto a la forma de comunicar,
resolver situaciones o, simplemente, generar mayor empatía con sus equipos. El
trabajo diario los invade, afectando su capacidad para establecer acuerdos sobre
cómo estandarizar hábitos de ejecución que sean consistentes y precisos, y que
demuestren una forma normalizada de responder ante ambientes víctimas de escasa
colaboración. Es altamente beneficioso el compartir experiencias y aprendizajes,
sobre todo de la experiencia y el talento de aquellos supervisores que han mostrado
excelentes resultados.

Por último, el supervisor debe expresar pasión por lo que hace y humildad ante su equipo,
reconociendo sus errores y mostrando apertura. Debe transmitir sus prioridades a su equipo
y generar esquemas ágiles de reuniones prácticas en las que se promueva la discusión
compartida, la alta ejecución y el apoyo ante los posibles obstáculos diarios. Las sesiones
individuales son un vehículo destinado a generar la confianza necesaria para conectarse con
el progreso del trabajador, suscitando acuerdos de apoyo y ejecución. El reto más crítico de
un supervisor consiste en establecer acuerdos con personas de su equipo que sean resistentes
y hacerles reconocer sus errores de manera compasiva y sincera.

9
PARTE III
Alta ejecución hacia la transformación cultural
HÁBITOS FUNDAMENTALES DE EJECUCIÓN: LA CLAVE
LIDERAZGO EVOLUTIVO PARA EL ALTO DESEMPEÑO ORGANIZACIONA

2 HÁBITOS FUNDAMENTALES
DE EJECUCIÓN: LA CLAVE
PARA EL ALTO DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL
Nunca podremos olvidar los momentos que vivimos cuando jugábamos béisbol y tuvimos
la oportunidad de ganar varios campeonatos. La pasión que sentíamos por ese deporte y
la amistad que había en el equipo eran ejemplarizantes. Cada uno desempeñaba su papel
antes, durante y después del juego, donde se podía observar respeto y pasión por ganar,
escuchar con atención las palabras introductorias del manager sobre el equipo contrario y la
importancia de competir. Había normas que debíamos que cumplir y hasta nuestros padres
tenían sus roles de apoyo, tanto emocional como de soporte, en cada juego.

Realmente, todos contribuíamos al éxito del equipo, y a pesar de que siempre esperábamos
un vuelacercas del cuarto bate, las pequeñas jugadas hacían la diferencia. Nuestra ejecución
como equipo era diferente y este se distinguía de los demás por la disciplina, la concentración,
el equilibrio emocional y los hábitos de ejecución en las dobles jugadas, los robos de base,
las jugadas sorpresa. Antes de cada juego, el entrenador practicaba con el equipo aquellas
jugadas que debíamos que consolidar por errores cometidos en juegos pasados, y manteníamos
hábitos de equipo según el rol y la posición de cada uno en el campo de juego.

Este ejemplo deportivo nos hace ver que los hábitos de ejecución de los equipos, cuando
son practicados en forma constante y consciente, contribuyen a alcanzar los resultados. En
las organizaciones hay situaciones que influyen en los resultados y que se convierten en
los llamados hábitos disfuncionales. Un ejemplo típico se presenta cuando los compañeros
de trabajo no comparten información útil y de interés para apoyarse mutuamente y, en
consecuencia, se culpan los unos a los otros ante los errores cometidos por no compartir
información. Esta situación se convierte en un hábito disfuncional que ocurre en forma
reiterada y que impacta en la ejecución e interacción de los equipos.

Otro hábito disfuncional reiterado consiste en no contar con encuentros de seguimientos


oportunos y efectivos entre el supervisor y el supervisado, que puedan ayudar a alinear y
ajustar los resultados. Estos son impactados debido a la carencia, en el equipo, de encuentros
destinados a alinear y ajustar el avance de los resultados hasta la fecha, lo cual genera un
desvío de los mismos y, en consecuencia, resultados diferentes.

11
HÁBITOS FUNDAMENTALES DE EJECUCIÓN: LA CLAVE
LIDERAZGO EVOLUTIVO PARA EL ALTO DESEMPEÑO ORGANIZACIONA

Para que una organización o un equipo generen impacto en los resultados, los hábitos de
ejecución deben ser el motor que mueve la rueda con mayor fluidez y consistencia. Los
hábitos de ejecución son como las normas o códigos de comportamiento grupal que se
practican en forma reiterada y van generando cambios de relevancia e incremento hacia los
resultados esperados. A continuación se muestran algunos ejemplos de hábitos de ejecución
de equipo:

-- Toma de decisiones oportunas que hacen en forma constante y reiterada los


miembros del equipo.
-- Solución rápida y efectiva de problemas críticos por parte de las personas involucradas.
-- Respuesta uniforme de los supervisores, con consecuencias acordadas, ante el personal
de bajo desempeño.
-- Estrategias comunicacionales, desplegadas con consistencia y mensaje uniforme, de
la gerencia media y estratégica.

Cuando los empleados perciben y observan que estos ejemplos son constantes en las
gerencias, modelan y demuestran que los equipos gerenciales practican estos hábitos que
son fundamentales para hacer mover la rueda organizacional con mayor impacto.

La gran pregunta es esta: ¿Cómo los equipos y organizaciones consolidan dichos hábitos
colectivos de ejecución fundamentales?

Para responder a esta pregunta es muy recomendable que las organizaciones identifiquen los
hábitos disfuncionales que influyen en sus resultados, aquellos que son repetitivos y bajan la
moral de sus empleados. Seguidamente, la lógica secuencial nos dice que los roles estratégicos
o medios deben contar con una conciencia de altitud que visualice un nivel de ejecución
diferente que crea y promueva nuevos hábitos esenciales de ejecución colectiva. Es una fuerza
interna que describe una conciencia mayor o superior de esquemas de reconocimiento y
hábitos de equipo diferentes.

Las dos grandes preguntas son: ¿Que estamos haciendo, como equipo, que está impactando en
los resultados? y ¿Qué podemos hacer distinto y en forma consistente para lograr resultados
de gran impacto? Un hábito colectivo se genera si existe una intención o propósito claro
de mejorar la ejecución del equipo. Por ejemplo, si el equipo reconoce que sus reuniones
son improductivas o que la toma de decisiones es centralizada debe declarar su intención
de mejora. Segundo definir un nuevo hábito de forma participativa y proactiva de cómo
debe ser ese nuevo hábito colectivo de forma diferenciadora, detallada, descriptiva y que el
propio equipo pueda medirlo y demostrarlo.

12
HÁBITOS FUNDAMENTALES DE EJECUCIÓN: LA CLAVE
LIDERAZGO EVOLUTIVO PARA EL ALTO DESEMPEÑO ORGANIZACIONA

Primero, es crear la intención de forma concreta y descriptiva. Segundo aportar los enfoques,
herramientas de alto impacto para que ese hábito colectivo se desarrolle y consolide y se
convierta en una cualidad de éxito y aspecto clave en una transformación cultural.

Ejemplos de hábitos colectivos fundamentales en un proceso de transformación cultural:

-- Reuniones altamente efectivas en equipo e interfuncionales con toma de decisiones


oportunas y seguimientos claros y definidos en función a prioridades concretas y
validadas por los miembros de la reunión.
-- Líderes hablando como una sola voz sobre el contexto de un proceso de transformación
cultural promoviendo reflexiones a sus equipos de trabajo.
-- Rápida solución de la gerencia media a temas críticos y obstáculos que se identifiquen
en situaciones transversales de varias gerencias.
-- Líderes siendo impecables en eliminar los usos y costumbres que generan ambientes
de desidia en la organización.

Los hábitos colectivos de ejecución deben ser medidos y evaluados en su frecuencia e impacto
para validar su eficacia.

Preguntas de reflexión
1. ¿Cuáles hábitos disfuncionales afectan a su equipo de trabajo?
2. ¿Cuáles nuevos hábitos de ejecución pueden generarse para lograr resultados más
efectivos?

Caso de éxito
En una empresa logística ante repetidas críticas de sus clientes y renuncia de su gerente de
atención al cliente de forma repentina, acuerda definir nuevos hábitos colectivos de ejecución
para promover mayor coordinación, sincronismo y seguimiento ante las situaciones del
día a día que afectan al cliente. Se definió el hábito colectivo fundamental en su nivel de
excelencia. Todo el equipo estableció el nuevo hábito de la siguiente forma:

«Nuestras reuniones flash de coordinación y sincronismo son altamente efectivas donde


promovemos toma de decisiones diarias compartiendo información de interés y útil para la
dinámica diaria con el cliente».

13
HÁBITOS FUNDAMENTALES DE EJECUCIÓN: LA CLAVE
LIDERAZGO EVOLUTIVO PARA EL ALTO DESEMPEÑO ORGANIZACIONA

Dichos hábitos fueron medidos en forma constante en su mejoramiento continuo semanalmente,


hasta consolidarlos en forma consistente al nivel de excelencia requerido.

Al mes de realizada la reunión los indicadores relacionados con la satisfacción al cliente


mejoró en un 30% y las tardanzas en las llegadas del transporte se redujeron a cero.

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14
LIDERAZGO EVOLUTIVO La Responsabilidad Evolutiva Y La Cultura De Planificación

3 LA RESPONSABILIDAD
EVOLUTIVA Y LA CULTURA
DE PLANIFICACIÓN
La planificación efectiva es un proceso evolutivo que puede tener un impacto significativo
en una organización. Hay distintos niveles de responsabilidad evolutiva con características
predecibles en cada nivel. La planificación significa actuar en forma consistente con los
resultados y, a su vez, está alineada con el nivel de conciencia organizacional.

Responsabilidad evolutiva significa tomar acción de forma consistente con los resultados
esperados y la cultura de planificación establece la demostración clara, precisa y contundente
de hábitos colectivos en los diversos roles antes, durante y luego del proceso de planificación.

Hay cinco niveles de conciencia en la planificación según la responsabilidad evolutiva:

Nivel 1: No existe cultura de planificación


Cuando una organización está plagada por la costumbre de no planificar, el ambiente y
la ejecución son realmente reactivos, es decir, las emergencias son el tema del día. No se
respetan las agendas y la planificación de las personas. Se llega al trabajo sin haber esclarecido
los resultados esperados y hay poca eficacia al cumplir con las prioridades, ya que muchas
veces estas ni se conocen. La organización no cuenta con ejercicios de planificación y los
empleados se quejan de no contar con objetivos.

Nivel 2: Planificación individual


La cultura de planificación se limita al contexto individual. La planificación se basa en
completar las tareas personales, basadas en la propia descripción del puesto, sin preocuparse
por el impacto ellas que puedan tener en otros. Las personas planifican sin considerar el
apoyo que tengan. La consistencia en la planificación es baja y la fragmentación es alta,
creando un alto grado de frustración. Las personas tienen que trabajar más duramente para
mejorar su desempeño, ya que dependen de sí mismas, al margen del resto del equipo y de
la organización. La coordinación de esfuerzos es baja y resulta en una pobre utilización de
los recursos. Además, se realiza sin ninguna consideración por el impacto que tenga sobre
otros en el equipo o en la organización.

15
LIDERAZGO EVOLUTIVO La Responsabilidad Evolutiva Y La Cultura De Planificación

Nivel 3: Planificación en equipo


El éxito del equipo es más importante que el éxito de cualquier individuo. Por esta razón,
la planificación es compartida y cada uno ayuda al otro a ser efectivo en la misma. La
coordinación es alta dentro del equipo, pero ineficaz entre áreas funcionales, resultando en
desperdicio de recursos humanos y técnicos. La planificación se realiza sin tener en cuenta
su impacto en el resto de la organización. Puede existir claridad en los objetivos estratégicos
y las gerencias desconocen los objetivos de otras gerencias.

Nivel 4: Planificación interfuncional


Los resultados del negocio impulsan la planificación interfuncional de diversas gerencias para
lograr una conciencia de altitud y compromiso mutuo ante los más altos fines y prioridades
de la organización. Las planificaciones se hacen para incluir tantas funciones afectadas como
las que haya. Lograr el resultado es más importante que el éxito de cualquier equipo o
individuo. La planificación y coordinación entre equipos e individuos es muy alta. Los recursos
humanos y técnicos son compartidos efectivamente entre las áreas funcionales, basadas en
la necesidad y la urgencia, donde la planificación es un hábito consistente y fundamental.

Nivel 5: Planificación organizacional


Aquí también los resultados del negocio impulsan la planificación del equipo para terminar
el trabajo sin importar la función de cada uno. La planificación debe incluir tantas funciones
afectadas como las que haya y se debe basar en prioridades compartidas en los diferentes
niveles de la organización. La gran diferencia al nivel de planificación interfuncional es
que en este nivel se involucran a proveedores y clientes clave para asegurar fluidez y mayor
consistencia desde la propia fase de planificación. El apoyo mutuo es un valor fundamental
y demostrado en acuerdos de alta coordinación y planificación.

En nuestra experiencia en relación a la cultura de planificación en las organizaciones


podemos observar que existe mayor tendencia a la planificación en equipo con rasgos
reactivos de planificación interfuncional. Esta trae como consecuencia que los resultados
sean fragmentados, se genere mucho esfuerzo en los equipos y no se perciban cambios
contundentes y realmente diferenciadores.

Por otro lado, existen principios clave en el proceso de planificación que contribuyen de
forma significativa hacia el logro de resultados y que están enmarcados dentro de un proceso
de transformación cultural.

16
LIDERAZGO EVOLUTIVO La Responsabilidad Evolutiva Y La Cultura De Planificación

Principios de la planificación con responsabilidad evolutiva


1. El rol estratégico es el llamado a iniciar el liderazgo en el nivel de planificación
organizacional. Debe identificar el rumbo de la organización, acordar sus prioridades
primarias y establecer la cultura requerida para afrontar los desafíos.
2. El rol de gerencia media desarrolla y consolida la planificación interfuncional
teniendo como marco de referencia las prioridades primarias identificadas por el
rol estratégico. El rol de gerencia media establece sistemas de alta ejecución para
promover una cultura de alta colaboración y apoyo hacia los más altos fines de
la organización.
3. El rol operacional desarrolla la planificación de equipo e individual con las bases
ya creadas de la planificación organizacional y planificación interfuncional de los
roles estratégicos y rol medio.

Las organizaciones que no cuentan con una cultura de alta planificación demuestran los
siguientes patrones de respuestas críticos que afectan los resultados:

1. Los objetivos estratégicos no se definen en los diferentes niveles de la organización.


2. Los objetivos estratégicos se definen y cada gerencia los desarrolla con poca alineación
con las demás gerencias. La organización, por lo general, tiene exceso de prioridades
lo que impacta en los resultados y ejecución.
3. Existe confusión de roles ya que la alta gerencia acepta este exceso de prioridades
lo que se traduce en que la gerencia media no pueda resolver de forma efectiva
por no tener capacidad de respuesta. Esto aumenta la falta de credibilidad en la
gerencia media y mayor territorialismo entre gerentes de este nivel.

Para poder alcanzar una cultura de alta planificación es clave poder entender las expectativas y
limitaciones entre gerencias claves y generar acuerdos prácticos que demuestren la colaboración
y apoyo mutuo en la implantación y ejecución de los planes.

Preguntas de reflexión
1. ¿Qué áreas de atención presenta su organización en el proceso de planificación?
2. ¿Qué impacto genera que la ejecución de los planes no sea efectiva? ¿Qué podría
hacer que sea diferente?

17
LA PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO INDIVIDUAL Y LOS
LIDERAZGO EVOLUTIVO PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL

4 LA PLANIFICACIÓN Y
SEGUIMIENTO INDIVIDUAL
Y LOS PROCESOS DE
TRANSFORMACIÓN CULTURAL
Uno de los hábitos individuales que considero fundamentales cambiar para lograr la
transformación cultural es el hábito de planificación. Siempre he imaginado que si una
organización demostrara de forma consistente que el hábito de planificar se hace de forma
consistente en los diferentes roles de la organización los procesos de transformación cultural
tendrían un buen inicio y un buen final. La planificación bien realizada produce que la
rueda y dinámica de cada persona y, en consecuencia en los equipos de trabajo genere
mayor consistencia, fluidez, respuestas rápidas y efectivas ante los obstáculos y un proceso
personal de mejora continua.

Las características que podemos apreciar de que una persona planifica de forma efectiva
son los siguientes:

1. Claridad en sus resultados expresados en pasión por lo que hace.


2. Control sobre los elementos distractores que impactan los planes.
3. Cuenta con un sistema de capturar sus pendientes sin tenerlos en la mente para
tenerlos como insumo para su planificación de la siguiente semana.
4. Realiza ajustes a mitad de la semana para lograr que su semana sea altamente efectiva.
5. Plantea retos y metas mensuales según su imagen de éxito personal según las
expectativas de la transformación cultural.
6. Celebra sus victorias tempranas.
7. Tiene tiempo para sus actividades recreacionales, vive en equilibrio y con satisfacción
personal.

¿Cómo hacer para lograr una planificación y seguimiento más efectivo?


Las personas presentan retos en el manejo de la planificación, ya que perciben que tienen
más trabajo del que por lo general su capacidad puede realizar. Por ello se sienten frustradas
y es la excusa de todos los días. Es recomendable poder entender la propia naturaleza del
trabajo para reconocer su dinámica y, de esta manera, adueñarse de la situación y cambiar
ciertos hábitos para ser más productivos en la planificación. Tienes tres decisiones en las
que haces cosas diferentes cuando trabajas:

18
LA PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO INDIVIDUAL Y LOS
LIDERAZGO EVOLUTIVO PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL

1. Trabajo predefinido. Es aquel tipo de trabajo que necesitas realizar si no tuvieras


interrupciones. Son las listas de actividades que planificas y te propones realizar en
un tiempo determinado.
2. Trabajo tal cual aparece. Es el tipo de trabajo que haces a medida que vaya
apareciendo y que necesitas culminar en el mismo momento. Una llamada que
debes que contestar rápidamente; un cambio de señal de la gerencia al cual debes
responder y que te obliga a posponer tu almuerzo; una llamada de un cliente al cual
hay que responder de inmediato y que te toma más de quince minutos… Cuando
te das cuenta, no puedes realizar el trabajo predefinido.
3. Trabajo para definir. Es el tiempo que nos toma captar información y organizarla en
diversos tipos de listas, ya sea de próximas acciones, proyectos, delegables. En pocas
palabras, es el arte de planificar y organizarnos para ser efectivos. Por lo general,
este tipo de trabajo toma una hora como promedio y nos ayuda para mantenernos
actualizados. ¿Qué nos pasa cuando nos invade el trabajo tal como aparece y no
hacemos nada en forma efectiva para cumplir con el trabajo predefinido?

¿Qué impacto tiene que no invirtamos tiempo para predefinir nuestro trabajo y actuemos
según el refrán «Como vaya viniendo vamos viendo»? La clave consiste en:

1. Capturar tus pendientes de forma constante en un cuaderno de anotaciones y


tenerlo presente en el momento de la planificación.
2. Tener el hábito de organizar los pendientes una vez a la semana en listas de ejecución
que ayuden a organizar su semana de forma efectiva.
3. Existen listas de acciones cortas que requieren de poco tiempo y que las puede
hacer en bloques organizados. Por ejemplo llamadas cortas a clientes, responder
correos, etc.
4. Existen listas de acciones relacionadas con proyectos que requieren de un tiempo
y momento especial para realizar en la semana.
5. Existen listas de acciones calendarios que se debe realizar en horas y fechas definidas
para las cuáles requiere de una preparación especial.
6. Existen lista de acciones que requieren delegación y seguimiento en su semana y
para eso hay que tomar un tiempo importante con personas a su cargo.
7. Es recomendable que a la mitad de la semana evalúe la efectividad de sus listas en
número de acciones realizadas y su propia efectividad.
8. Es recomendable que al final de la semana evalúe la efectividad de sus acciones y
vuelva al ciclo de planificación de los pendientes para la siguiente semana.
9. Todas las acciones clasificadas en dichas listas deben estar focalizadas en sus metas
mensuales y revisar a mitad del mes la efectividad de su planificación en función
a lo acordado cumplir en relación con sus metas.

19
LA PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO INDIVIDUAL Y LOS
LIDERAZGO EVOLUTIVO PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL

En conclusión, consolidar hábitos en tiempo y espacio para tener claridad sobre nuestro trabajo
predefinido y poder balancear el efecto del trabajo tal como aparece. Ese es el gran reto.

Evaluar su impacto y reflexionar en forma constante para hacer los ajustes necesarios y ser
más efectivos. De esta forma se logra efectividad en su planificación mensual y semanal.

20
EL PENSAMIENTO CRÍTICO HACIA LA TRANSFORMACIÓN
LIDERAZGO EVOLUTIVO CULTURAL PARA EVITAR CAÍDAS DE ALTO IMPACTO

5 EL PENSAMIENTO CRÍTICO


HACIA LA TRANSFORMACIÓN
CULTURAL PARA EVITAR
CAÍDAS DE ALTO IMPACTO
El concepto de pensamiento crítico hacia la productividad se refiere a la capacidad que
tiene una organización para crear ambientes para la solución creativa y disciplinada ante los
desafíos y obstáculos que se presentan. Los líderes exitosos en el mundo actual consideran
el fracaso como algo que puede ser real y que les puede llegar de un momento a otro. Por
esta razón, mantienen una vigilancia extrema de sus factores clave, de sus indicadores y
tendencias, tanto en los momentos de auge como en los de crisis. No solo se mantienen
alertas, sino que asumen una altitud y una visión global ante aquellos factores externos que
puedan impactar los resultados con sentido de alerta y urgencia en su esquema de ejecución,
coordinación, toma de decisiones y seguimiento a hábitos de ejecución indispensables e
indicadores de impacto. En consecuencia, la cultura de ejecución que se produce es la de
que es mejor estar preparados en caso de que algo pase.

Ahora bien, no todos en la organización mantienen esa conciencia, esa ejecución ágil y
fluida que permita evitar ser impactado por factores externos y contundentes al actuar y
tomar decisiones. ¿Cuáles estrategias podemos aplicar para crear una cultura de alta ejecución
hacia la productividad?:

1. Un aspecto de mucha importancia es saber de antemano que no podemos predecir


eventos futuros en forma confiable. Para ello es clave tener conciencia sobre el
impacto de dichos eventos y prepararse en forma obsesiva antes de tiempo. Por
ejemplo, una auditoría o intervención de un ente público requiere tener a la mano
informes y procedimientos por si acaso los solicitan y evitar así multas o reclamos.
2. Las organizaciones cuentan, además, con procesos que son vulnerables ante cualquier
elemento, por lo que, muchas veces, las decisiones relativas a crear sistemas de
depósitos, o almacenar insumos y flujo de caja para evitar contingencias, se convierte
en una buena práctica. A su vez, el compartir información con proveedores clave o
empresas afines ayuda a monitorear las tendencias de ciertos elementos que hasta
pueden impactar a ambas organizaciones y crear acuerdos de apoyo y economías
de escala entre las mismas.
3. Por otro lado, las organizaciones toman decisiones riesgosas, analizando muy bien
las consecuencias de las mismas siendo muy objetivas ante las tendencias de los

21
EL PENSAMIENTO CRÍTICO HACIA LA TRANSFORMACIÓN
LIDERAZGO EVOLUTIVO CULTURAL PARA EVITAR CAÍDAS DE ALTO IMPACTO

factores externos o cualquier data clave importante. Se deben practicar hábitos de


alta ejecución en los equipos de trabajo, donde demuestran agilidad, disciplina,
concentración, sentido de urgencia y reconocimiento hacia los logros y las victorias
tempranas, teniendo en cuenta los factores externos.
4. Por último, se concibe una organización con pensamiento crítico hacia la
transformación cuando muestra una cultura de recuperación de alto impacto y
proactiva, con decisiones claras consensuadas y que algunos perciben como lentas,
pero que a la larga generan mayor consistencia en los resultados de los indicadores
de alto impacto en la organización.

¿Qué cualidades demuestran los líderes con pensamiento


crítico hacia el logro de resultados?
Los líderes demuestran hábitos consistentes cuando:

1. Monitorean diariamente los indicadores del entorno, indicadores de su gestión e


indicadores de gerencias clave que impactan su ejecución y resultados tomando
acciones de ajuste de forma rápida y contundente.
2. Mantienen un ritmo de ejecución constante con su equipo aún en entornos o
situaciones desafiantes. Es decir, no permiten que los obstáculos impacten la dinámica
emocional y motivación del equipo.
3. Toman decisiones riesgosas y bien calculadas. Hacen pruebas previas de bajo costo,
tiempo y luego son asertivos con la ejecución de la decisión.
4. Demuestran pasión por los resultados y promueven el pensamiento crítico a sus
equipos a través de reflexiones que generen cambios de conductas y decisiones en
el día a día.
5. Son curiosos ante la presentación de resultados y promueven preguntas críticas
hacia la resolución de barreras.

Preguntas de reflexión:
¿Qué cualidades requiere fortalecer para ser un líder con pensamiento crítico?

22
LIDERAZGO EVOLUTIVO La Desidia Organizacional Y El Impacto De Los Factores Externos

6 LA DESIDIA ORGANIZACIONAL


Y EL IMPACTO DE LOS
FACTORES EXTERNOS
Existe una tendencia a nivel mundial que ha sido desapercibido en la dinámica organizacional
y que tiene que ver con el impacto del nivel cultural, social y económico de los países y
sus regiones con la evolución de las organizaciones. A continuación resumo una serie de
tendencias que ocurren en la relación organización y sociedad:

1. En el mundo globalizado donde la competencia se puede obtener en cualquier


parte del mundo hace que los empresarios busquen realizar cierto tipo de trabajo,
no importa en qué lugar se encuentre la persona, impactando el desempleo de la
región donde se encuentra la empresa. La empresa busca la mejor experiencia y
competencia al menor costo.
2. Los movimientos populistas y nacionalistas a nivel mundial impactan de forma
significativa la dinámica organizacional ya que generan inestabilidad económica y,
en consecuencia, incertidumbre en las empresas causando cambios de sus sedes,
mayor desempleo e incertidumbre organizacional.
3. Los cambios tecnológicos, el impacto vertiginoso de las redes sociales, los cambios
en los aspectos sociales, políticos, culturales y económicos en la sociedad generan
un impacto en la dinámica social que afectan de forma contundente los procesos
de selección y desarrollo en las organizaciones. Las empresas cada vez más les
cuesta captar personal idóneo para ciertas posiciones clave. Y aún más tienen que
ser creativas para poder retener al personal líder y exitoso.
4. Las nuevas generaciones son inmediatistas, quieren resultados rápidos en su desarrollo
y sus motivaciones no son las mismas de generaciones anteriores lo que genera
desajustes con las estrategias de compensación y beneficios en las empresas.

Todos estos factores externos, para los cuáles la organización no tiene control, van generando
confusión en las empresas que se notan por los siguientes síntomas:

A. Aumento en el nivel de rotación del personal exitoso.


B. La empresa aumenta el porcentaje de personas tipo promedio y personas de
bajo desempeño.
C. A falta de personal clave exitoso la empresa crea y permite usos y costumbres que
no contribuyen al éxito organizacional generando una cultura de conformismo y
poca motivación por el logro.

23
LIDERAZGO EVOLUTIVO La Desidia Organizacional Y El Impacto De Los Factores Externos

D. La empresa es invadida y contagiada por tales factores externos y se produce lo que


se llama la desidia organizacional.

La desidia es la negligencia en su máxima expresión


La desidia se origina cuando una persona, un grupo, un equipo, una organización ignora
una situación desafiante que afecta en cierto grado el correcto desempeño de una empresa,
institución, una comunidad o un país. Se observa lo que está pasando, pero nadie hace
nada; las personas niegan estar involucradas en el problema y culpan a todos, menos a sí
mismas. Lo que no comprendemos es que, al observar la situación y no hacer nada, así no
hayamos sido sus creadores iniciales, nos convertimos en cómplices de esto. Quizás nuestro
rol no está en solucionar el problema, pero sí, de alguna manera, en llamar la atención y
buscar opciones o apoyos.

360°
La desidia nos invade, es como un virus y va formando parte de nuestra respuesta como

.
individuos y lo peor es que destruye nuestra autoestima, acostumbrándonos al entorno
víctima que observamos constantemente.
thinking

360°
thinking . 360°
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24
LIDERAZGO EVOLUTIVO La Desidia Organizacional Y El Impacto De Los Factores Externos

Muchas veces nos preguntamos quién ejercerá el liderazgo para resolver el problema; muchas
veces nos ocultamos o encerramos en nuestras propias oficinas justificando lo imposible y
sentimos el cansancio de la excesiva conversación y de no tomar la iniciativa necesaria para
tener y contar con un mejor ambiente en el que vivir o trabajar. Por temor a violencia o
represalias, nos invade el miedo de hablar, a confrontar sanamente a aquel que abusa. Entre
los ejemplos de desidia organizacional tenemos:

1. Se convocan reuniones que nadie asiste o existe una falta de puntualidad marcada
y frecuente.
2. Existen grupos que irrespetan el horario y el orden y limpieza del lugar de encuentro.
3. Hay reclamos constantes de los clientes y la respuesta es pasiva y reactiva en áreas
del trabajo de mucho dinamismo.
4. Los cambios de turno son altamente inefectivos con pérdidas de tiempo y ausencia
del personal en el sitio de trabajo.
5. Existencia de sitios en la organización con condiciones inseguras graves que
permanecen así por mucho tiempo sin que nadie diga nada para resolverlo.

He podido presenciar en algunas organizaciones estos cinco síntomas de desidia lo que


rápidamente me hace suponer que existen factores tanto externos como internos que juegan
a un futuro caos en la misma.

¿Qué hacer para evitar que la desidia nos invada? ¿Qué hacer
para crear mejores condiciones para vivir y trabajar?
Lo primero y más importante es cultivar el propósito de querer ayudar a resolver la
situación. Es sentir y creer que las cosas pueden cambiar y asumir una actitud diferente.
Es visualizar que podemos ser diferentes a pesar del entorno y las circunstancias. Para los
líderes estratégicos es de mucha importancia identificar con claridad qué factores externos
están impactando la organización y definir una estrategia compartida para generar el menor
impacto posible internamente. Por otro lado, no es suficiente el establecer estrategias sino que
se debe monitorear los factores externos, identificar sus indicadores y capturar información
útil que pueda mostrar la tendencia de dicho factor. Mientras más rápido y efectivo capture
información valiosa, menos impactada está la organización.

En segundo lugar, hay que reconocer el foco de desidia qué lo produce, quiénes son los
actores, qué rol juega la gerencia en la desidia y buscar las diversas opciones con aquellas
personas afectadas y pensar más allá de lo tradicional. Es contar con el pensamiento crítico
necesario, involucrando a aquellas personas afectadas. Es buscar objetivamente, sin emociones,

25
LIDERAZGO EVOLUTIVO La Desidia Organizacional Y El Impacto De Los Factores Externos

la razón por la cual ocurrió la situación de desidia e identificar su impacto global en caso
de continuar así.

Es interesante saber que muchas veces las personas que producen la desidia no han tenido la
sensibilidad requerida y el contexto que explique por qué se llegó a la misma. La capacidad
para escuchar al otro sin entrar en malos entendidos es sumamente importante. Hay que
desarrollar la capacidad de negociar comprendiendo el contexto y las percepciones de la otra
parte, aquella que no se anima a resolver el caso que produce la desidia. Por ello es clave
la capacidad de adaptarse al otro para entenderlo.

Para eliminar la desidia hay que unirse a otras personas que comprendan la situación y
constituir un equipo de personas con una visión exitosa y compartida, con roles definidos
y prioridades concretas que actúe en forma consistente para mitigar los efectos de la desidia
y buscar nuevos caminos para lograr un ambiente sin ella.

La desidia impacta a las personas, las organizaciones y las comunidades en general. Lo que
acierta a eliminar la desidia es la práctica de la conciencia responsable por parte de la persona,
ante su equipo de trabajo o su comunidad, en aquellos aspectos críticos que influyen en su
vida personal y en su trabajo. Uno de los lugares donde los líderes pueden ejercer conciencia
y altitud organizacional es cuando se unen con una actitud proactiva, alineación consistente
y acciones ejemplarizantes para eliminar aquellos síntomas que producen la desidia. En
los sitios donde se produce la desidia es donde actúan los líderes informales negativos, se
reúnen, acuerdan acciones y atraen a otros para consolidar usos y costumbres que impactan
la productividad y moral.

Preguntas de reflexión:
1. ¿Dónde puede identificar rasgos de desidia en su organización?
2. ¿Qué pasos puede dar para eliminar la desidia?

26
LIDERAZGO EVOLUTIVO Los Proyectos Disruptivos En Las Organizaciones

7 LOS PROYECTOS DISRUPTIVOS


EN LAS ORGANIZACIONES
Estamos en plena presencia de la cuarta revolución industrial. Las organizaciones buscan ser
más creativas e innovadoras ante competidores que asumen la disrupción como su manera de
liderar los negocios. La disrupción en los competidores genera obsolescencia en los productos
y servicios lo que reduce los márgenes de ganancias, la rentabilidad y, en consecuencia, el
decaimiento de las empresas.

Por otro lado, como es algo realmente nuevo, es común observar que los líderes de proyectos
de transformación hacia la innovación y creatividad con miras a desarrollar nuevos productos
y servicios disruptivos adolecen del conocimiento, experiencia de enfoques necesarios para
generar cambios de trascendencia. Aplican enfoques tradicionales cuando enfrentan la
ejecución de proyectos de alto impacto. Promueven charlas y cursos para hacer cambiar la
forma de hacer las cosas sin conocer a fondo el contexto de la situación. Lo que es más,
ignoran realizar una evaluación inicial integral o tener un pensamiento crítico que asegure
en forma efectiva el resultado del proyecto. Nos referimos al hecho de que los líderes del
proyecto van directamente a la acción de un plan sin considerar algunos elementos previos
que constituyen posibles barreras, que aparecen durante la implantación y que, en muchas
situaciones, hacen perder el impulso y la dinámica pues no se reflexiona previamente al
respecto.

Uno de los elementos que obvian los líderes de proyectos de alto impacto es la claridad
necesaria que deben tener en relación con el resultado final de los mismos, es decir, que
solo esperan al final del túnel, al culminar el proyecto, los beneficios tangibles e intangibles
que esperan alcanzar. En este punto no solo hay que visualizar el resultado final en términos
de indicadores de impacto duros, sino en aspectos cualitativos del desempeño del equipo
entre funciones y gerencias. Muchas veces un proyecto reviste un cambio esencial, un nuevo
paradigma que necesita un proceso reflexivo de alta visualización por parte de gerencias y
líderes de proyectos. Hemos podido apreciar, en reuniones iniciales de proyectos, que los
equipos acuerdan acciones directamente, sin tener en cuenta un proceso de imaginación
creativa consistente sobre el resultado esperado. A lo que nos referimos es a poder descifrar y
visualizar desde la montaña más alta cómo luciría la organización con productos y servicios
con características disruptivas.

Un aspecto diferenciador que es un factor clave de éxito es el contar con los líderes y personas
adecuadas para crear y promover productos y servicios disruptivos. Todos realmente tenemos
las capacidades para ser creativos e innovadores y lo primero que recomiendo trabajar es el

27
LIDERAZGO EVOLUTIVO Los Proyectos Disruptivos En Las Organizaciones

desarrollo de las capacidades intelectuales de las personas seleccionadas. Nuestras mentes


y capacidad de pensamiento son como un músculo que debe ejercitarse ante las rutinas y
emergencias del día a día, por lo que se requiere de generar espacios para el pensamiento
creativo y desarrollo de las capacidades de percepción, comprensión, detalle, visión de
contexto e intuición en el personal clave.

Para el desarrollo de productos y servicios de alto impacto es de suma importancia contar


con un enfoque metodológico que promueva el pensamiento crítico y, qué a su vez, haga un
recorrido desde la generación de la idea, validación de información clave hasta el desarrollo
de procesos de expansión, síntesis y validación de la idea.

Por otro lado, la implementación de la idea requiere de realizar ejercicios pilotos de poca
distracción, bajo costo y bajo impacto es necesario para no impactar a los clientes y la propia
dinámica de la organización.

Otro aspecto realmente crítico a considerar es que hay roles dentro de la organización que
pueden ser impactados en el desarrollo del proyecto. A veces, dentro de la organización hay
posiciones a las que, además de su trabajo ordinario, se les asignan más responsabilidades y
funciones por los impactos del proyecto, sin tener en cuenta la capacidad de respuesta de esas
posiciones. Es un punto de alta consideración el poder identificar los diversos impactos en
los roles durante las diferentes etapas del proyecto. Hay roles que deben invertir más acción
y tiempo al inicio de los proyectos porque tienen una acción de comunicación orientadora
y educativa. Hay otros roles que actúan más hacia el afinamiento de la estrategia y nuevos
esquemas de ejecución ante la nueva idea; y, por último, hay roles, especialmente de la
alta dirección, que deben impulsar acciones de reconocimiento y claro reflejo de que los
esfuerzos se dirigen hacia el camino indicado, así como exponer las consecuencias de no
alinearse con los resultados esperados.

El éxito de un proyecto depende en gran parte de que los nuevos roles puedan consolidarse
en nuevos hábitos fundamentales de ejecución. Debe haber un proceso de transición de
los roles, desde sus funciones tradicionales hasta la puesta en práctica de nuevos esquemas
de planificación, coordinación y seguimiento que ayuden en forma significativa a resolver
temas críticos y delimiten un camino de acción consistente hacia los resultados esperados.

Estos nuevos hábitos se deben medir en forma clara y precisa para asegurar que hay un
proceso de evolución y maduración hacia el nuevo rol. Un error muy común cometido por
los líderes de proyectos es que no saben medir hábitos fundamentales de ejecución y, en
consecuencia, esperan los resultados de los indicadores duros de impacto sin medir si, por
ejemplo, las reuniones de coordinación son altamente efectivas o si la rendición de cuentas
se hace con calidad y en el tiempo requerido.

28
LIDERAZGO EVOLUTIVO Los Proyectos Disruptivos En Las Organizaciones

Por último, los líderes de proyectos deben, desde el inicio, identificar posibles obstáculos
y establecer estrategias de contingencia y recuperación proactiva para reducir y disminuir
tales obstáculos involucrando a los equipos de trabajo en el sentido de actuar en forma
crítica y constructiva ante los desafíos que se presenten. Hay empleados que se resisten al
éxito de un proyecto y buscan excusas para volver a los hábitos tradicionales de los roles
anteriores. Suelen alegar que ese proyecto no sirve y crean una matriz de opinión negativa
que afecta al ejercicio de liderazgo del mismo. La alta gerencia debe promover esquemas de
rendición de cuentas para asegurar un monitoreo efectivo, el seguimiento y la orientación
eficaces durante el desarrollo de los proyectos, así como para dar señales y demostraciones
de reconocimiento al esfuerzo individual y de equipo al observarse las victorias tempranas.

Preguntas de reflexión
1. ¿Considera usted que la organización debería considerar acciones más concretas
ante la competencia disruptiva del mundo organizacional actual?

29
CÓMO LOGRAR REUNIONES ALTAMENTE EFECTIVAS
LIDERAZGO EVOLUTIVO QUE CONTRIBUYAN AL RESULTADO ESPERADO

8 CÓMO LOGRAR REUNIONES


ALTAMENTE EFECTIVAS
QUE CONTRIBUYAN AL
RESULTADO ESPERADO
Las reuniones han sido percibidas de diferentes maneras de acuerdo con la intención
que sus miembros les atribuyan. Para unos, ellas son medios que se utilizan para la alta
coordinación necesaria en la toma de decisiones efectivas, con el propósito de asegurar la
fluidez y el dinamismo en una organización. Para otros, las reuniones son una pérdida de
tiempo, pues las perciben como ambientes solo adecuados culparse los unos a los otros y
no acordar soluciones efectivas en cuanto a la solución de los problemas.

Por nuestra parte, hemos notado con estupor que muchos de los participantes en reuniones
están en ellas presentes pero ausentes, ya que hacen un uso excesivo de sus laptops o celulares,
dando a entender que están allí pero sin prestar atención, sin apoyar los temas que se
discuten. Existe otro grupo, el de los silentes, que no opinan y se quedan callados en las
reuniones, y que, por lo general, tienen miedo de expresarse por temor a ser culpados en
relación con algún tema o por evitar que los responsabilicen ante determinada situación.
Lo que ha causado mayor impacto en las reuniones improductivas es la pérdida de tiempo
y la de oportunidades para resolver temas críticos, las horas-hombre pérdidas. Una reunión
improductiva contribuye a promover la cultura de la culpa, del ignorarse los unos a los
otros, de la falta de respeto al tiempo del otro por llegar tarde o no prestar atención. En
fin, se trata de un reiterado patrón disfuncional, que impacta en forma negativa el logro de
una cultura altamente responsable.

Ahora bien: ¿Por qué las reuniones no son efectivas? No son efectivas por varias razones. Una
de las más importantes es la que refleja el estilo del líder; en otras palabras, si el líder promueve
reuniones para que el equipo lo oiga sin participar o escuchar decisiones unilaterales, lo más
seguro es que las reuniones no sean consistentes sino monólogos improductivos. Por otro lado,
muchas veces las reuniones carecen de roles definidos que practiquen hábitos de coordinación
y disciplina ante los acuerdos que se establezcan en ellas. Esto hace que se generen discusiones
sin un fin específico, dañando la moral de algunos participantes debido a calificativos y culpas.

Otra razón, y muy contundente, se origina cuando los miembros de una reunión adolecen
de una conciencia de equipo sobre la importancia de tener momentos de encuentro para
apoyarse los unos a los otros. Existen cinco niveles de responsabilidad evolutiva en el
desarrollo de las reuniones:

30
CÓMO LOGRAR REUNIONES ALTAMENTE EFECTIVAS
LIDERAZGO EVOLUTIVO QUE CONTRIBUYAN AL RESULTADO ESPERADO

Nivel 1: No responsable ante las reuniones


Cuando una organización está plagada de reuniones improductivas o carece de las mismas,
y cuando la constante de ellas es la falta de puntualidad y asistencia por parte de personas
claves, los empleados asisten para culparse los unos a los otros y generan en ellas un
ambiente de baja moral y baja productividad que influye en el tiempo y los resultados de
los miembros del equipo.

Nivel 2: Responsabilidad individual ante las reuniones


Los empleados utilizan las reuniones para figurar ante los demás, sin que les importe el
impacto que produzcan en otros miembros del equipo. Existen notorias diferencias de opinión
y los conflictos no se resuelven en forma efectiva, promoviéndose actitudes de separación,
subgrupos y alto territorialismo. Las reuniones exceden los límites del tiempo y en ellas no
hay roles claros y definidos.

Nivel 3: Responsabilidad del equipo ante las reuniones


El éxito del equipo se mide por la eficacia de las reuniones. Las personas del mismo se ayudan
las unas a las otras para mantenerse activas. Las reuniones son medios para el encuentro
de ideas, aunque haya aspectos que mejorar a fin de lograr una mayor contundencia en la
toma de decisiones, la consolidación de los roles y el tiempo efectivo de las mismas. En
ellas prevalece el ausentismo y, a veces, no se les da la importancia debida. Sus agendas no
se concentran en las prioridades.

Nivel 4: Responsabilidad interfuncional ante las reuniones


Las reuniones son productivas porque en ellas participan personas decisivas asociadas a
prioridades y proyectos claramente definidos y cuyo trato ha sido previamente acordado.
Los roles de coordinación y de toma de notas son claros y con funciones específicas. Las
reuniones se dedican a revisar status, profundizar en los obstáculos y establecer acuerdos de
comunicación y ejecución. Existe un feedback periódico hacia el mejoramiento continuo de
las mismas. Este nivel es clave para el logro de reuniones altamente productivas.

31
CÓMO LOGRAR REUNIONES ALTAMENTE EFECTIVAS
LIDERAZGO EVOLUTIVO QUE CONTRIBUYAN AL RESULTADO ESPERADO

Nivel 5: Responsabilidad organizacional ante las reuniones


Los resultados del negocio son impulsados parcialmente por la cultura de reuniones altamente
efectivas. Cualquier miembro del equipo puede cumplir con el rol de coordinador de una
reunión por su competencia y por la claridad con que trata los temas y la facilitación grupal.
Existe una significativa necesidad de los miembros del equipo interfuncional en cuanto a
asistir a cualquier reunión, pues perciben que ella les facilita el trabajo y el tiempo productivo

Hay experiencias muy exitosas de reuniones con variadas frecuencias, ya sean diarias,
semanales, mensuales o trimestrales, que han contribuido en forma significativa a una
ejecución consistente con vista en los resultados. Existen ciertas condiciones importantes para
lograr reuniones altamente efectivas. Por ejemplo, las reuniones de sincronización, que por lo
general tienen una frecuencia diaria, son un medio de alto impacto para la coordinación y
fluidez en las operaciones. La reunión consolida dos aspectos fundamentales en la operación
diaria. Uno de ellos es la alta ejecución interfuncional entre personas de un mismo equipo y
funciones de otros departamentos que tienen interacción y requieren comunicarse en forma
periódica. Otro aspecto es la construcción de una cultura de responsabilidad compartida,
de colaboración y apoyo mutuo en relación con el resultado diario.

La reunión corta, o flash, presenta los siguientes factores básicos:

1. La reunión debe tener una intención clara y específica. Es primordial saber que su
duración será corta, un máximo de quince minutos. Las personas que participan en
ella deben tener interacción, ya sea de equipo o interfuncionales; es decir, necesitan
comunicarse diariamente para asegurar el éxito de las operaciones.
2. La reunión se realiza en forma circular y las personas participantes en ella tienen
un foco, están concentradas, practicando la responsabilidad compartida, el apoyo
mutuo y la colaboración en un momento de ejecución clave. Cuando decimos
momento de ejecución clave, nos referimos a ese momento en que es necesario
tener una sesión donde todos los involucrados sean conscientes de reunirse para
asegurar dinamismo y fluidez en la toma de decisiones.
3. Existen cuatro temas que se desglosan en una reunión y en las que cada participante
tiene la oportunidad de comunicar los temas en forma resumida y con un esquema
de rondas. La primera ronda es aquella en que cada uno informa sobre alguna
novedad que es importante que los demás conozcan y que sea positiva. La segunda
ronda trata de las métricas y cada participante debe explicar cómo está su métrica:
La idea es que cada uno esté consciente de que su métrica debe mostrar progreso
y movimiento. El tercer tema que cada participante comenta se refiere a posibles
«cuellos de botella» que están presentes o se pueden presentar y que influyen en
forma negativa sobre los resultados. Esta parte genera un pensamiento de anticipación
y apoyo ante los obstáculos, que a la larga produce una cultura de recuperación

32
CÓMO LOGRAR REUNIONES ALTAMENTE EFECTIVAS
LIDERAZGO EVOLUTIVO QUE CONTRIBUYAN AL RESULTADO ESPERADO

proactiva y sentido de oportunidad. La última ronda consiste en conversar sobre


algún aspecto personal que es importante comunicar en forma rápida y precisa.

Las reuniones flash no deben durar más de quince minutos y exigen que los participantes
se preparen y comuniquen en forma resumida los cuatro aspectos descritos en cada ronda.
Debe haber un coordinador que facilite la reunión y mantenga la fluidez y síntesis de cada
intervención. Es recomendable, a la vez, contar con un minutero que lleve el control del
tiempo y apoye al coordinador para aislar aquellos temas que puedan extenderse.

La reunión flash no es una reunión para tratar temas en profundidad. Su propósito es


coordinar, informarse y tomar decisiones para asegurar el éxito de la operación diaria.

Preguntas de reflexión
1. ¿Cuál sistema de reunión se ha establecido en su organización y cuán efectivo es?
2. ¿Cómo podemos determinar que el esquema de reunión de su equipo está
contribuyendo a la ejecución y sana interacción del mismo?
3. ¿Qué puede hacer para que sea diferente?

Caso de éxito
Patrón disfuncional: El equipo de operaciones de una empresa de logística presentaba fallas
operacionales, de coordinación y seguimiento entre las diferentes funciones y gerencias, a
nivel de jefes y coordinadores, que causaban retrasos en la llegada de los camiones, problemas
de facturación y problemas de inventario.

Estrategia de abordaje: La alta gerencia determinó establecer reuniones diarias de alta


coordinación entre funciones y departamentos básicos para la toma de decisiones diarias
interfuncionales. Al principio fue difícil hacerlo en forma rutinaria, ya que no se habían
esclarecido los roles y se discutían puntos que no era necesario exponer en la reunión. Esta
fue mejorando con cada mes hasta convertirse en hábito de equipo. Las decisiones fueron
compartidas y analizadas, y se generó un mayor apoyo como equipo interfuncional.

Por otro lado, se asignaron prioridades estratégicas con equipos interfuncionales. Estos equipos
presentaban el status de sus prioridades cada dos semanas, mostrando avances e identificando
apoyos ante la gerencia. Ambos sistemas de reuniones promovieron en la organización una
cultura de ejecución diferente, que sigue mejorando en forma continua.

33
CÓMO LOGRAR REUNIONES ALTAMENTE EFECTIVAS
LIDERAZGO EVOLUTIVO QUE CONTRIBUYAN AL RESULTADO ESPERADO

Resultados: Los resultados son variados:

-- Mejora en el control de inventario, tanto en tiempo como en disminución de errores.


-- Cumplimiento en más de un 80% del plan de austeridad.

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EL SEGUIMIENTO EFECTIVO: UN HÁBITO FUNDAMENTAL PARA EL
LIDERAZGO EVOLUTIVO ROL ESTRATÉGICO EN UN ENTORNO CADA VEZ MÁS DESAFIANT

9 EL SEGUIMIENTO EFECTIVO:


UN HÁBITO FUNDAMENTAL
PARA EL ROL ESTRATÉGICO
EN UN ENTORNO CADA
VEZ MÁS DESAFIANTE
La falta de seguimiento es un tema constante y reiterado que se manifiesta en gran parte
de las organizaciones como una carencia crítica y de alto impacto negativo, reflejada en
gerencias, líderes y empleados. Es común observar los efectos y las consecuencias de la falta
de seguimiento en la relación supervisor-supervisado. Primero, existe un hábito disfuncional
del supervisor en cuanto a admitir y decir que sí a todo lo que se le solicite, sin considerar
su capacidad de respuesta cualitativa y consistente ante determinado requerimiento. Esta
falta de respuesta ante lo acordado y prometido genera una imagen de escasa credibilidad
por la falta de cumplimiento y comunicación sobre la expectativa acordada.

Como segundo efecto, se produce un ambiente de permisividad y conformismo en los


equipos de trabajo, ya que no perciben ni observan el modelaje, el monitoreo, el apoyo
y la rendición de cuentas que debe caracterizar a un líder responsable. El líder asigna
actividades que nunca revisa; los empleados ignoran la asignación, pues saben que no le
harán el seguimiento requerido, y el ambiente del equipo se convierte en un algo aislado, sin
alineación ni visión compartida con respecto a los resultados, y, por último, los resultados
no se ven. Por otro lado, se cumple aquella frase famosa y popular de que «el que mucho
abarca poco aprieta». El exceso de prioridades impacta en el seguimiento y, especialmente, en
un entorno complejo y desafiante donde cada día surgen situaciones diversas que requieren
versatilidad, adaptación, dinamismo y sentido de urgencia en el estilo del liderazgo.

Existe una relación directa entre la eficacia del seguimiento y la cantidad de prioridades
que el rol estratégico pueda asumir. Las prioridades se generan por los factores externos que
impactan a la organización, las necesidades corporativas regionales que se identifican en la alta
gerencia y las áreas de atención crítica que surgen en el mejoramiento de la productividad y
en los procesos de trabajo. Es común observar con asombro que las empresas presentan una
cantidad excesiva de prioridades, las cuales son delegadas a los niveles medios de gerencia
sin un sistema de priorización y ejecución claro y definido, lo cual origina una cultura de
un desempeño de poco seguimiento. En otras palabras, los roles estratégicos, muchas veces
sin darse cuenta, han contribuido a esta cultura disfuncional de seguimiento. Por último, y

35
EL SEGUIMIENTO EFECTIVO: UN HÁBITO FUNDAMENTAL PARA EL
LIDERAZGO EVOLUTIVO ROL ESTRATÉGICO EN UN ENTORNO CADA VEZ MÁS DESAFIANT

de manera sorprendente, en los niveles básicos y en los empleados se manifiesta una cultura
de ambiente víctima con reacciones de defensa y alta reactividad en cuanto a aceptar más
responsabilidades. A muchos de ellos esta situación reiterada les produce cansancio, estrés,
fatiga y ausentismo del trabajo.

Las soluciones a la falta de seguimiento hay que implementarlas desde un punto de vista
sistémico e integral, abarcando soluciones específicas en cada nivel de la organización.

El rol estratégico es clave para poder identificar las prioridades primarias de la organización.
Tales prioridades son aquellas de alta relevancia e impacto que, al cumplirse, producen un
resultado significativo hacia la rentabilidad, la productividad y la armonía laboral. Estas
prioridades primarias deben tener un esquema de ejecución diferente a los demás en el que se
propicie un hábito de equipo que demuestre un seguimiento efectivo y oportuno. El equipo
estratégico debe identificar las prioridades primarias, que no deben ser más de cinco. Estas
prioridades deben ser definidas, documentadas en proyectos con responsabilidades claras y
una visión compartida por todos los integrantes de dicho equipo. Es de mucha importancia
que la gerencia establezca principios de responsabilidad compartida en tales prioridades y
que la unidad de equipo se refleje en el desarrollo y el cumplimiento.

Por ejemplo, si una de las prioridades es la selección en posiciones clave, el equipo gerencial
no debe delegar toda la responsabilidad a Recursos Humanos. Todos los miembros del
equipo gerencial deben apoyar dicha prioridad, con acciones dentro de su campo de acción.
La idea es que se construya un ambiente en el que «todos apoyan a uno y cada uno apoya
a todos». Si el equipo gerencial muestra hábitos consistentes de disciplina, apoyo mutuo,
colaboración y rendición de cuentas, con reuniones responsables y altamente efectivas ante
las prioridades primarias, la cultura de seguimiento efectivo se podrá visualizar en los niveles
medios y básicos de la organización.

Preguntas de reflexión
1. ¿Su organización presenta exceso de prioridades?
2. ¿Cuáles aspectos necesita mejorar su organización en relación con las prioridades
y el seguimiento?

36
QUÉ HACER CUANDO NO SE PUEDE LOGRAR EL
LIDERAZGO EVOLUTIVO SEGUIMIENTO EFECTIVO POR EL CAOS EXISTENTE

10 QUÉ HACER CUANDO NO


SE PUEDE LOGRAR EL
SEGUIMIENTO EFECTIVO
POR EL CAOS EXISTENTE
En un mundo de paradojas y factores externos cada vez más desafiantes y complejos, se hace
más crítico el hábito del seguimiento. Las exigencias son cada vez mayores y nos exigen obtener
resultados a menor costo o, simplemente, aumentar la satisfacción al cliente con personal
limitado. Esto implica un reto en las personas en cuanto a ser consistentes para lograr los
resultados aun en condiciones desfavorables. Lo que ocurre muchas veces es que, al afrontar
tantas situaciones, olvidamos hacer un seguimiento a temas y asignaciones pendientes. Con
el tiempo, el entorno se vuelve un caos y vamos haciendo lo que vaya viniendo sin importar
las prioridades, siempre dando excusas y justificaciones por culpa de otros. Llegamos a un
punto o nivel en que la situación se vuelve realmente crítica y se necesita hacer una gran
reflexión y analizar cómo estamos cumpliendo con nuestro trabajo. Para ello es determinante
entender que existen cuatro tipos de actividades que son impactadas cuando afrontamos
caos en nuestras labores diarias. Estas actividades hay que analizarlas y revisarlas, haciendo
preguntas críticas que ayuden a promover acuerdos personales y acuerdos con otros a fin
de mejorar los hábitos de seguimiento.

La primera actividad que los empleados realizan es la de las llamadas actividades de rutina,
que son las que se ejecutan en forma periódica: Diaria, semanal, mensual. Hacer un reporte
diario, responder correos y atender a clientes, por nombrar algunas, se convierten en las
actividades de rutina. Cuando estamos en una situación de caos, las actividades de rutina
pierden consistencia, los correos se acumulan sin ser leídos ni respondidos y las reuniones
diarias de coordinación dejan de realizarse, impactando así la toma de decisiones. Al no
controlar las actividades de rutina, entramos en un ambiente de confusión en el que los
factores externos son los que ejercen el control de la situación diaria. Al haber caos se pierde
la perspectiva en relación con el resultado esperado y se produce agotamiento en las personas.
Para poder volver a tomar el comando de las rutinas se establece una serie de preguntas
críticas que conducen a replanteamientos cruciales. Esas preguntas, que están destinadas a
confrontar la manera como se están ejecutando las mismas, son las siguientes:

¿Existen actividades de rutina que ya no generan valor agregado y se pueden eliminar?


¿Existen actividades de rutina que pueden cambiar de fecha o posponerse?
¿Existen actividades de rutina que se pueden delegar?

37
QUÉ HACER CUANDO NO SE PUEDE LOGRAR EL
LIDERAZGO EVOLUTIVO SEGUIMIENTO EFECTIVO POR EL CAOS EXISTENTE

¿Existen actividades de rutina que se puede hacer en bloque o cambiar de horario


para que sean de mayor productividad?

Al responder a estas preguntas se pueden generar algunas conclusiones e iniciativas que


apoyen en forma significativa el ser más eficientes al realizar las actividades de rutina.

Por otro lado, hay otra clase de actividades que últimamente se han ido incrementando y
que influyen en los resultados. Se trata de las actividades imprevistas que surgen por la falta
de planificación de otros o por algún factor externo que aparece sin anunciar su llegada y
que nos impacta en relación con lo que se ha planificado.

Las actividades imprevistas son de gran variedad. Van desde un pedido urgente del supervisor
hasta una situación irregular que se presenta con un cliente al cual hay que atender de
inmediato. Por lo general, estas actividades presentan un patrón de ocurrencia y, lo que es
más crítico, cuando ocurren, muchos actúan en forma reactiva, porque no se dan cuenta de
ese patrón de lo imprevisto. La clave ante esos imprevistos es generar planes de recuperación
proactiva para cuando ellos aparecen, involucrando al equipo con la intención de generar
una activación de los roles y actuar en forma coordinada, estableciendo apoyos entre unos
y otros para lograr entonces mayor colaboración y confianza. Solo así las respuestas serán
más proactivas y efectivas y el costo será menor.

Hay otras actividades que están más relacionadas con los objetivos estratégicos. Lo común
es que ellas se reduzcan al aumentar las actividades imprevistas y ejecutarse las rutinarias sin
control ni eficiencia. Las actividades estratégicas apuntan a encuentros de seguimiento de
prioridades, análisis de información para la toma de decisiones, reuniones individuales con el
personal y reuniones de planificación mensual o trimestral. Estas actividades se deben realizar
con la frecuencia y consistencia necesarias para que las prioridades y objetivos estratégicos
avancen según el ritmo requerido. La pregunta clave se concentra en poder comprobar que
los hábitos de ejecución hacia el logro de las estrategias están contribuyendo a que estas
avancen. Si esto no es así, la gran pregunta consiste en saber qué debemos cambiar para
que lo sea.

Por último, debido al dinamismo de las actividades diarias y el cansancio, muchas veces
aparecen actividades distractoras que nos hacen perder perspectiva en relación con lo que
hacemos. Por ejemplo, el conversar demasiado con un compañero, el llamar por teléfono
por más tiempo que el indicado o el usar en exceso el celular, son actividades distractoras
que hacen perder perspectivas e influyen en la productividad individual. La clave consiste
en darse cuenta de estas actividades distractoras y actuar para reducirlas.

38
QUÉ HACER CUANDO NO SE PUEDE LOGRAR EL
LIDERAZGO EVOLUTIVO SEGUIMIENTO EFECTIVO POR EL CAOS EXISTENTE

En conclusión, lo ideal es ejecutar las actividades de rutina con la mayor eficiencia posible,
de manera que los imprevistos se puedan regir con proactividad y ser efectivos en las
actividades estratégicas de planificación.

Preguntas de reflexión
1. ¿Cuáles son los porcentajes de actividades de rutina, de imprevistos y de planificación
en su jornada de trabajo durante una semana?
2. ¿Cómo podemos mejorar la eficiencia de la rutina?
3. ¿Cuáles acciones puede usted realizar para prevenir el impacto de las emergencias?
4. ¿Cuáles acciones puede usted realizar para mejorar sus actividades de planificación?

39
CÓMO LOGRAR HÁBITOS DE SEGUIMIENTO EFECTIVO DE ALTO
LIDERAZGO EVOLUTIVO IMPACTO PARA APOYAR EL LOGRO DE LOS RESULTADOS

11 CÓMO LOGRAR HÁBITOS DE


SEGUIMIENTO EFECTIVO DE
ALTO IMPACTO PARA APOYAR
EL LOGRO DE LOS RESULTADOS
Hoy en día el hábito del seguimiento efectivo se ha convertido en un tema de alta reflexión
entre las gerencias al ser afectadas por el incumplimiento de entregas de asignaciones
importantes en sus equipos de trabajo. En las organizaciones podemos observar hábitos
disfuncionales repetitivos que reflejan una cultura en la falta de seguimiento.

Por ejemplo, es costumbre que cuando el gerente acuerde una fecha de entrega en un tema
determinado, los subordinados ignoran los temas culpando a otros por no haber recibido la
información que requieren, y son muy creativos al responder con justificaciones bien elaboradas
y convincentes. Cuando un gerente observa que nada avanza o se resigna, no le queda más
opción que realizar el trabajo de los demás, impactando en forma negativa su propio rol y
sus mismas prioridades. Esto, a su vez, afecta la entrega de resultados, generando un clima
de escasa moralidad y credibilidad y de baja productividad entre la gerencia y los equipos.

Muchas veces no se hace un seguimiento efectivo porque el gerente o supervisor no tiene


consistencia, organización y disciplina para promover la rendición de cuentas. El supervisado,
por otro lado, al ver la inconsistencia de la gerencia, no asume el seguimiento como un
aspecto de importancia y siempre expone justificaciones, cada vez más creativas, al explicar
por qué no ha entregado su trabajo. Este es un patrón repetitivo que afecta la moral, la
credibilidad y el respeto en la relación supervisor-supervisado. Por otro lado, también se
aprecia que la gerencia carece de técnicas adecuadas para tener confrontaciones cruciales
con sus supervisados por temor a seguir perdiendo credibilidad, por temor a ser culpada y
para no generar un clima de completo rechazo contra su equipo.

Mucho se ha conversado sobre el seguimiento y poco se ha discutido sobre cuáles hábitos


de ejecución fundamentales deben prevalecer para consolidar, medir y darse cuenta de que
se ha logrado realmente una cultura de seguimiento efectivo.

1. El primer hábito de ejecución está destinado a tener sesiones periódicas de


esclarecimiento en cuanto a las expectativas de desempeño entre el gerente y cada
uno de los miembros de su equipo, es decir, a contar con una visión compartida
de lo que se espera de tal o cual posición en términos de rendición de cuentas y

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CÓMO LOGRAR HÁBITOS DE SEGUIMIENTO EFECTIVO DE ALTO
LIDERAZGO EVOLUTIVO IMPACTO PARA APOYAR EL LOGRO DE LOS RESULTADOS

de los acuerdos de comunicación, seguimiento y apoyos que puedan requerirse. Las


prioridades cambian y los factores externos alteran las prioridades y los objetivos.
Por ello es vital consolidar el hábito de reunirse periódicamente para esclarecer las
prioridades, hacer los ajustes necesarios y evitar problemas por la falta de comunicación.
2. El segundo hábito esencial se logra cuando somos capaces de contar al inicio de
la semana con un sistema de ejecución que capte todos los asuntos pendientes que
podamos tener. Lo ideal es no tener aspectos pendientes en nuestra mente, sino
poder ejercer nuestra capacidad para reunir todas aquellas actividades que no se han
culminado y trasladarlas a un mecanismo, ya sea en papel o en la computadora,
en el que podamos captar todos esos asuntos pendientes. Lo clave es no tenerlas
como recordatorio en nuestra mente, sino «vaciarla» como si fuera una «bandeja
de entrada» de nuestro sistema de correos electrónicos. Nuestras respuestas son más
efectivas si nuestra mente no está llena de preocupaciones, de exceso de información
o de elementos distractores que puedan dispersarnos y desenfocarnos.
3. El tercer hábito se basa en la necesidad de clasificar todos los asuntos pendientes en
listas llamadas códigos de ejecución, que determinan la forma de ejercer liderazgo
en las acciones de la semana. Estos códigos de ejecución, son el resultado del
acuerdo con uno mismo, con el equipo, con el supervisor y con el cliente en lo
que realmente se comprometen según los resultados del primer hábito (esclarecer
expectativas) y del segundo hábito (captar asuntos pendientes). Las listas de códigos
de ejecución se establecen de la siguiente manera:
Lista de ejecución de acciones a corto plazo: Esta lista se genera a partir de todo
asunto pendiente que se pueda solucionar en menos de cinco minutos, ya sea mediante
una llamada telefónica, el envío de un correo, la conversación con un cliente interno
o externo para coordinar acciones, una aprobación rápida, etc. Son acciones de poco
tiempo y que generan fluidez en el trabajo. A veces tenemos una inmensa lista de
acciones cortas que, al abandonarlas o posponerlas, se van acumulando y al final del
día no se ejecutan, ya sea porque ocurrió una emergencia o se estableció otra prioridad.
Lo ideal es que este código de acciones cortas se inicie o active al comienzo del día
o en un momento de breve interrupción, según el ritmo de trabajo que se tenga.
En otras palabras, lo importante es que se perciba que las acciones de este código de
ejecución se están cumpliendo, agilizando, vaciando y resolviendo.
Lista de ejecución de delegables: Existen actividades pendientes que son delegables.
Estas acciones, al ser delegadas a su equipo de trabajo, se deben asignar con entregas
claras y específicas. Ellas contribuyen al crecimiento y la maduración del equipo, así
como también dan espacio para que su liderazgo se concentre en acciones prioritarias
de acuerdo con su rol y sus retos.
Lista de ejecución de acciones tipo calendario: Hay rendiciones de cuentas que
son específicas en una fecha determinada, cuando se debe presentar un informe o dar
una información de relevancia. Estas fechas de entrega de trabajos se acuerdan con

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CÓMO LOGRAR HÁBITOS DE SEGUIMIENTO EFECTIVO DE ALTO
LIDERAZGO EVOLUTIVO IMPACTO PARA APOYAR EL LOGRO DE LOS RESULTADOS

mucha importancia para las decisiones gerenciales y los procesos críticos de trabajo.
Es vital cumplir con ellas manteniendo calidad en los resultados. Los gerentes que
practican el liderazgo responsable son muy impecables en relación con el cumplimiento
de estas fechas.
Lista de ejecución de proyectos prioritarios: Existen asuntos pendientes que están
relacionados con actividades vinculadas a proyectos prioritarios acordados con la
gerencia. Estas actividades son de mayor pensamiento crítico, y por ello requieren
espacio y tiempo de concentración. Se deben realizar en momentos en que no haya
interrupciones o distractores. Avanzar con ellas genera un ambiente de ejecución con
el foco puesto en lo importante y estratégico para la organización. Por lo general,
consisten en análisis de información, reuniones con miembros del equipo para
revisar avances y acordar soluciones, revisiones de informes para dar respuesta, tomar
decisiones y generar ideas importantes.
Lista de «quizás»: Entre los asuntos pendientes que identificables en el segundo
hábito pueden aparecer algunos que usted puede posponer o tener presentes solo como
recordatorio, sin activar ninguna acción al respecto. Muchas veces nos comprometemos
con clientes internos o colaboradores sin esclarecer nuestras capacidades de respuesta.
Hay que aprender a decir que no y a comunicarse en forma responsable para evitar
falsas expectativas. Puede ser que, en las revisiones realizadas en forma periódica, un
asunto pendiente de la lista de «quizás» pase a la lista de ejecución de acciones de
corto plazo o lista de proyectos.
4. El cuarto hábito consiste en actuar en forma consistente con lo acordado en la
semana. Esto tiene que ser un acuerdo suyo con todas las listas de ejecución revisadas
y analizadas, y en relación con las cuales existe un compromiso de alto nivel con
usted mismo. Este hábito es el de la acción consistente y de impacto y es en él
donde puede identificar indicadores de ejecución precisos. En otras palabras, usted
mismo hace seguimiento a lo que acordó con lo revisado en cada una de las listas.
Como ejemplo, podemos decir que en la primera semana del mes usted acordó un
total de cuarenta actividades a realizar y al final de la misma cumplió con treinta.
Al revisar ese final de la semana usted puede conocer la eficacia de sus acciones y su
propio seguimiento a lo que acordó al comienzo de ella.
5. El quinto hábito tiene que ver con la evaluación crítica de su nivel de rendimiento
con lo comprometido. Es preguntarse sobre aquellos aspectos que impactaron en
forma positiva o negativa los resultados acordados en la semana y sobre cuáles fueron
las causas, así como determinar cuáles acciones diferentes puede usted realizar para
mejorar en forma continua la eficacia de su propio hábito de seguimiento.
Al realizar un análisis objetivo y efectivo de su nivel de seguimiento, usted puede
identificar hábitos disfuncionales que son reiterados en su quehacer diario, ya sean
causados por elementos distractores, por querer decir que sí a todas las solicitudes, por

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CÓMO LOGRAR HÁBITOS DE SEGUIMIENTO EFECTIVO DE ALTO
LIDERAZGO EVOLUTIVO IMPACTO PARA APOYAR EL LOGRO DE LOS RESULTADOS

no tener las habilidades necesarias para actuar con eficacia, por presentar conflictos
o, sencillamente, porque carece de voluntad para cambiar.
6. Por último, el primer hábito vuelve a repetirse, al comienzo de la semana, como
un ciclo que no termina sino cuando se pueda efectuar en forma automática.

Realmente, construir una cultura de seguimiento efectivo es mostrar habilidad para ser
disciplinado y voluntad para actuar en forma organizada aplicando los códigos de ejecución,
así como tener el coraje de mirarse en el espejo cuando se evalúa la eficacia de su seguimiento
y descubrir que en su propia persona existen hábitos disfuncionales que se deben cambiar
para lograr ser más responsable con la cultura del seguimiento efectivo.

Preguntas de reflexión
1. ¿Hay áreas donde usted requiere fortalecer el hábito del seguimiento?
2. ¿Cuál es la causa de tal situación?
3. ¿Cuándo ocurre tal situación?
4. ¿Qué puede hacer para que sea diferente?

Caso de éxito
Durante un proceso de coaching basado en resultados, el gerente de sistemas de una empresa
de logística decide aumentar la frecuencia de las sesiones de seguimiento con cada uno de
los analistas de sistemas.

Esta situación se produce porque el equipo de trabajo no entregaba los resultados a tiempo
y mantenía una actitud de resistencia y rechazo hacia la gerencia en cuanto al cumplimiento
de los objetivos.

La gerencia, por su parte, decide establecer sesiones de seguimiento aplicando en forma


consistente los pasos clave de la responsabilidad personal.

Estos pasos promueven el reconocimiento de las fallas y la generación de acuerdos para el


cumplimiento de los objetivos.

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LIDERAZGO EVOLUTIVO Las Rutinas Operacionales Y La Resistencia Al Cambio

12 LAS RUTINAS OPERACIONALES


Y LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Uno de los momentos de mayor aprendizaje en nuestra profesión lo tuvimos al observar
una planta con una alta autogestión de su equipo operacional y apreciar que los supervisores
desempeñaban un papel de orientación y apoyo a sus equipos de trabajo. Pudimos notar
que las rutinas de operación se ejecutaban con fluidez y monitoreo oportuno por parte de
los supervisores, que había reuniones cortas con el equipo en los que se generaban acuerdos
de ejecución claros y precisos y en un ambiente donde la colaboración y el apoyo mutuo
eran frecuentes. Cuando un equipo operacional llega a ese nivel de autogestión es porque
el manejo de la rutina se convierte en un hábito en los diferentes roles de la organización.

Por otro lado, en el área de manufactura se presentan situaciones que generan resistencia en
el abordaje hacia la rutina operacional. Para un gerente de planta, esta ruptura operacional
consiste en que los operarios y supervisores cumplan cabalmente con los aspectos básicos
de la productividad. Ahora bien, ¿por qué es frecuente observar resistencia en cuanto a
consolidar las rutinas de operación?

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LIDERAZGO EVOLUTIVO Las Rutinas Operacionales Y La Resistencia Al Cambio

1. Primero: Hemos podido notar que el exceso de funciones ejercidas por el trabajo
de supervisión impide orientar la rutina básica hacia la operación. Hay funciones
administrativas a cumplir con la gestión del personal que pueden ser necesarias.
Lo que ocurre es que a veces deben llenar muchos formatos que se convierten
en fines en sí mismos, sin que se analicen con profundidad la información útil
que pueden generar.
2. Segundo: Los equipos de procesos e ingeniería industrial generan enfoques,
modelos o sistemas para lograr mayor eficacia y fluidez en la rutina sin identificar
los impactos que ellos pueden generar en los roles. Es evidente que cualquier
nueva tecnología o procedimiento genera un impacto en los roles y las rutinas
de operación. Pero se adolece de estrategias prácticas para identificar las posibles
limitaciones y establecer acciones y acuerdos que promuevan mayor confianza y
seguridad en las primeras acciones.
3. Tercero: Se presentan problemas de moral, conflictos y ausentismos que hacen que
el supervisor dedique su tiempo a actividades imprevistas o de emergencia. Esto
genera falta de perspectiva en cuanto a la consolidación de la rutina, originando
la falta de productividad y moralidad en los equipos de trabajo.
4. Por último, somos firmes creyentes de que las rutinas de operación se deben consolidar
por etapas, acordando trabajar en forma consistente en las rutinas prioritarias. Los
supervisores y gerentes deben apoyar con la información necesaria y los insumos
requeridos a fin de que la rutina se ejecute con fluidez y alto impacto. Conseguir
que un equipo operacional alcance una rutina óptima está en un nivel adecuado
para demostrar la autogestión operacional. El supervisor se convierte así en un coach
de operaciones y los equipos desarrollan alta ejecución, interacción y pensamiento
crítico al buscar el éxito de las operaciones diarias.

Preguntas de reflexión
1. ¿Cuáles son sus rutinas básicas y cómo contribuyen a los resultados?
2. ¿Cuáles mejoras se requieren para consolidar las rutinas?

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PARTE IV
El líder y los procesos de capital humano
REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE CAPACITACIÓN COMO
LIDERAZGO EVOLUTIVO APOYO SIGNIFICATIVO HACIA EL LOGRO DE RESULTADOS

13 REFLEXIONES SOBRE EL
PROCESO DE CAPACITACIÓN
COMO APOYO SIGNIFICATIVO
HACIA EL LOGRO
DE RESULTADOS
Los procesos de capacitación han sido impactados últimamente en aquellas organizaciones que
presentan un entorno desafiante desde el punto de vista financiero. Uno de los aspectos que
muestran una gran limitación gerencial y falta de liderazgo es el hecho de que, ante desafíos
presupuestarios, uno de los presupuestos inicialmente recortados es el de la capacitación,
posponiendo o eliminando iniciativas de formación que hubieran podido ser de alto impacto.
Por otro lado, la gerencia de Recursos Humanos, no cuenta con un enfoque de medición y
alineación que realmente muestre el valor agregado, (de impacto y financiero), del proceso
de capacitación a los resultados que requiere la organización. Existen otras razones de peso
que han reducido la importancia de la formación. Entre ellas podemos citar estas:

El equipo de formación adolece de cultura de seguimiento, medición y consultoría de


procesos ante la alineación real del proceso de capacitación a los resultados de las gerencias.
Es decir, se concentran en el desarrollo de competencias en los empleados sin ir más allá,
obviando al carácter práctico del proceso y el lenguaje del cliente. Se convierte así en un
excelente receptor de pedidos de cursos, muy bien elaborados, con una atención esmerada
en cuanto a lograr del evento de formación una óptima percepción del cliente.

Por otro lado, el proceso de detección de necesidades termina siendo un abanico de propuestas
de formación, sin comprender realmente que la cadena de impacto en el proceso de formación
debe contribuir a generar hábitos fundamentales de ejecución en las personas y los equipos
para mejorar en una forma consistente los resultados e indicadores de impacto. Lo que
ocurre habitualmente es que después de la acción de formación, no existe un enlace entre
el equipo de formación y los supervisores de los participantes en cuanto a asegurar que lo
aprendido se convierta en un hábito y en un resultado asociado a un indicador de mejora.

Muchas organizaciones se han concentrado en la aplicación de enfoques de aprendizaje alineados


con resultados promedios, pero sin demostrar su impacto en los resultados organizacionales.

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REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE CAPACITACIÓN COMO
LIDERAZGO EVOLUTIVO APOYO SIGNIFICATIVO HACIA EL LOGRO DE RESULTADOS

Desde un punto de vista financiero, las gerencias deben justificar sus presupuestos de
capacitación en relación con el valor agregado. En consecuencia, ellos se verán reducidos si
no existe una metodología que demuestre el impacto de la capacitación en los resultados.

La gran pregunta es: ¿Qué deben hacer las gerencias ante tal dilema?
1. Primero: Convertir el proceso de detección de necesidades, desde una cultura basada
en tomar pedidos, en una estrategia que asegure información relevante sobre los
elementos que impactan en los resultados. La clave consiste en determinar cómo
las acciones de formación pueden generar el inicio de una cadena de impactos,
productora de un aprendizaje, que se convierta en un hábito consistente y, a la
vez, influya en los resultados. Por ejemplo, si durante el proceso de detección de
necesidades se identifica la existencia de hábitos disfuncionales en las reuniones
gerenciales, hay que generar una metodología coherente en el proceso de reuniones
que sea efectiva y tenga resultados concretos. Si esta metodología se hace consistente
en dichas reuniones, se podrá observar mayor ejecución e interacción, más y mejores
tomas de decisiones con roles claros y definidos. Esta acción de formación transversal
en varias gerencias, con el seguimiento y el monitoreo específico, debe generar una
nueva cultura gerencial que se demuestra a través de las reuniones efectivas. En
consecuencia, la formación contribuye a los resultados de la organización.
2. Segundo: Hemos podido observar que las gerencias carecen de liderazgo y asumen
que el solo hecho de la formación será suficiente para mejorar los resultados. Esto
se repite en muchas oportunidades, haciendo que la formación pierda su efecto de
mejora, ya que se atribuye a la formación el hecho de que la persona no cumpla
con los resultados.
Las gerencias y la supervisión deben saber claramente que cualquier proceso de
formación masivo requiere de toda su atención, ya que los contenidos y experiencias
vividas durante el proceso de formación deben dar paso a nuevos hábitos de ejecución,
siempre y cuando los supervisores apoyen, orienten y monitoreen el proceso de
aprendizaje hasta convertirlo en un hábito consistente. Por lo general, lo que se
observa es que quien asiste a una formación no aprovecha mucho lo aprendido,
ya sea por presiones de trabajo, falta de apoyo y poca claridad entre las gerencias
involucradas para interpretar la cadena de acciones que generan el impacto en los
resultados acordados en el proceso de detección de necesidades.
Por último, los equipos de Recursos Humanos adolecen de métodos y técnicas que
permitan demostrar el retorno de la inversión en aquellas estrategias de formación
de alto impacto. Por lo general, los analistas y consultores invierten poco tiempo en

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REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE CAPACITACIÓN COMO
LIDERAZGO EVOLUTIVO APOYO SIGNIFICATIVO HACIA EL LOGRO DE RESULTADOS

el seguimiento a programas en los que puedan aplicar metodologías de alto impacto


en la formación. El tiempo lo invierten más bien en los procesos de logística,
coordinación y actualización de indicadores tradicionales. Para lograr una cultura
de seguimiento y medición de impacto se requiere cambiar los roles y esquemas de
ejecución del equipo de Recursos Humanos y proveerlo de aquellas técnicas que
sean necesarias para aportar enfoques de alto nivel a fin de generar impacto en los
resultados esperados.

Preguntas de reflexión
1. ¿Tiene su organización la cultura de admitir pedidos en relación con la formación,
o la formación apoya realmente los resultados esperados?
2. ¿Cuáles son los impactos que se generan con una formación de escasa consistencia?

Caso de éxito

Detección de necesidades de formación en una institución pública


Patrón disfuncional: Una institución pública del sector energético, ante un proceso de
detección de necesidades sin planificación ni alineación precisa con los resultados esperados,
determinó que cada gerencia realizara su propio esquema para formar a su personal, generando
trabajos adicionales, duplicidad de esfuerzos, confusión de roles y exceso en los presupuestos
de formación en toda la organización, así como logrando que los empleados percibieran los
procesos de formación como un beneficio y una recreación.

Estrategia aplicada: Se desarrolló una estrategia de implantación del enfoque de detección


de necesidades bajo la perspectiva de impacto y retorno de la inversión. Esta perspectiva se
basa en identificar la cadena de impactos empezando por identificar el resultado requerido
por cada gerencia, (incluyendo la gerencia general), definiendo el esquema de ejecución
ideal requerido para lograr los resultados y, en consecuencia, estableciendo los aprendizajes
necesarios para obtener esos resultados.

-- Mejora del procedimiento de formación aplicando técnicas de entrevistas individuales


y sesiones focalizadas.
-- Formación del equipo de capacitación y gerencia en la aplicación del enfoque.
-- Cambio en el esquema de los indicadores de capacitación de acuerdo con los
resultados esperados de conformidad con la gerencia.

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REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO DE CAPACITACIÓN COMO
LIDERAZGO EVOLUTIVO APOYO SIGNIFICATIVO HACIA EL LOGRO DE RESULTADOS

-- Diseño de un proceso de acompañamiento y seguimiento a los sistemas de formación,


con nuevos esquemas de rendición de cuentas.
-- Acuerdos de ejecución con la gerencia-cliente antes, durante y después del proceso
de formación en programas de alto impacto.

Resultados alcanzados: El nuevo proceso de detección de necesidades de formación logró


tres resultados contundentes:

-- Disminución del presupuesto de formación en un 25% al eliminar cursos que no


tenían valor agregado.
-- Alineación de los programas de formación con los resultados esperados de la alta
gerencia y las áreas tácticas y operacionales de la institución.
-- Mayor participación de las gerencias en el desarrollo de los programas de formación
antes del proceso formativo y en su seguimiento.

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LIDERAZGO EVOLUTIVO Cómo Lograr Impacto En Los Programas De Formación

14 CÓMO LOGRAR IMPACTO EN LOS


PROGRAMAS DE FORMACIÓN
Identificar el impacto de un programa de formación en variables «duras» del negocio ha sido
un desafío para las gerencias de Recursos Humanos. Por lo general, las acciones de formación
se evalúan en el nivel de percepciones de los participantes sin considerar el impacto en la
ejecución y los indicadores de impacto y financiero. Actualmente, las organizaciones necesitan
cuantificar el valor agregado de sus iniciativas, incluyendo los procesos de formación.

La mayoría de las organizaciones carece de capacidades y competencias para determinar si


los programas considerados de alto impacto generan realmente resultados exitosos; en otras
palabras, para enlazar los datos financieros, (datos duros), con el desarrollo de su capital
humano, (datos blandos).

La necesidad de evaluar proviene de mostrar el posible valor de impacto y financiero de la


inversión en capacitación y procesos de RRHH. Busca darle credibilidad, complementando el
enfoque cualitativo con el cuantitativo, en el que se le asigna un valor monetario al retorno
de esa inversión. En la práctica, uno de los desafíos para medir indica que es necesario
definir, por ejemplo, si los resultados obtenidos se debieron a la adquisición de una nueva
máquina o la capacitación del personal hecha para su manejo. Y ese desafío se hace más
complejo cuando se trata de medir los beneficios que reporta al negocio un proceso de
trabajo en equipo o de calidad de servicio.

Los niveles de medición


El primer nivel de medición se refiere a la percepción del programa que tienen los
participantes. Esta medición es un elemento de revisión de calidad en relación con el
facilitador, los contenidos, los objetivos del aprendizaje y las condiciones de logística
previas al proceso de formación. Es importante el nivel de percepción porque es una
evaluación objetiva del rol del analista de formación con respecto a su capacidad para
alinear los objetivos de aprendizaje con los contenidos del programa, así como para
saber si el facilitador cumplió con las expectativas de formación y si las condiciones
de la logística fueron las adecuadas.

Por otro lado, es importante medir los niveles de percepción, sobre todo cuando
se inician proyectos de alto impacto y se comunican los alcances del mismo. Por
lo general, hemos podido presenciar que no se tienen en cuenta las opiniones de

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LIDERAZGO EVOLUTIVO Cómo Lograr Impacto En Los Programas De Formación

las personas involucradas en los proyectos al inicio, así como tampoco las ideas y
opiniones que pueden ser fundamentales.

El segundo nivel, el del aprendizaje, se concentra en los cambios habidos en


los conocimientos y las habilidades y/o actitudes de los participantes durante el
programa. Es altamente recomendable que los participantes tengan la oportunidad
de experimentar momentos de aprendizaje para que el facilitador identifique los
cambios producidos por el diseño formativo. Este nivel se suele medir a través de
pruebas, resolución de casos y/o simulaciones.

El tercer nivel mide la ejecución o implementación concretas, es decir, los cambios


reales en el comportamiento y progresos en el puesto de trabajo. Por lo general, es
el nivel más crítico, ya que los supervisores confían en que los empleados aplicarán
lo aprendido sin hacer el seguimiento oportuno y efectivo. El aprendizaje no lo es
mientras no se convierte en un hábito o no demuestre que sus acciones generan
realmente cambios.

El cuarto nivel evalúa el impacto en variables según los resultados esperados: Si el


desempeño agregado se traduce en mejoramiento o desmejoramiento de una variable
predefinida y guarda relación con los objetivos del programa. En consecuencia, supone
una proyección, (si hago A, se producirá B), así como manejo de información al
inicio del programa, para poder aislar los efectos y determinar claramente una relación
causa-efecto entre el programa y el cambio en la variable que se desea impactar.

El quinto nivel es el cálculo del Retorno a la Inversión (ROI) y en él se cuantifica el


costo-beneficio del programa en términos monetarios. Su cálculo supone que podemos
traducir a valores monetarios tanto los costos del programa como sus beneficios,
tangibles o intangibles. Para llegar a convertir los indicadores a evaluar en valores
monetarios, es de mucha importancia aislar variables involucradas previamente y
traducir la variable impactada a un valor financiero, lo cual resulta difícil de alcanzar.

El líder en las organizaciones promueve conjuntamente con la gerencia de Recursos Humanos


catalizan proyectos prioritarios donde acuerdan estrategias para medir los niveles de medición
estableciendo objetivos meta para cada nivel. Esto genera compromisos tanto en el nivel del
cliente interno como el equipo de Recursos Humanos para desarrollar un plan de acción
compartido que consolide la cultura de medición en proyectos de formación del alto impacto.
Deben existir equipos interfuncionales entre el cliente interno que desarrolla el proyecto y
esta gerencia para hacer seguimiento, orientar y consolidar una cultura de alta ejecución y
demostrar valor agregado en proyectos de formación de alto impacto.

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LIDERAZGO EVOLUTIVO Cómo Lograr Impacto En Los Programas De Formación

Preguntas de reflexión
1. ¿Qué nivel de medición practica su organización?
2. ¿Está su organización preparada para medir la formación a nivel de ejecución, de
impacto o ROI?
3. ¿Cuáles acciones debe realizar?

53
LIDERAZGO EVOLUTIVO El Proceso De Coaching En Las Organizaciones

15 EL PROCESO DE COACHING


EN LAS ORGANIZACIONES
En los proyectos de asesoría que realizamos en las organizaciones hemos podido comprobar
que muchos de los proyectos de coaching que se ejecutan no están alineados ni asociados
con los resultados esperados de las organizaciones. Al entrevistar a los directores que han
promovido estos procesos, hemos identificado algunas situaciones o trampas que no son
abordadas con gerentes en forma efectiva, en estos procesos individuales:

1. Primera: Las causas de la falla en el desempeño del coachee, (persona en entrenamiento),


no es diagnosticada con una visión sistémica. Al principio se observa que el coachee
se siente motivado por el proceso que aborda, pero que, a pesar de los esfuerzos que
se realizan, los problemas de desempeño continúan. Esto se debe a que el proceso
de coaching es netamente individual y los retos que afronta el coachee están más
relacionados con aspectos relativos a equipos y retos interfuncionales. Las causas
incluyen otras áreas que no reciben la influencia directa del coachee. El proceso de
coaching, por lo general, aporta técnicas sin generar claridad sobre el esquema de
ejecución ideal. Además, en él hay falta de conectividad con los resultados esperados
desde un punto de vista interfuncional y organizacional.
2. Segunda: El proceso de coaching se concentra en el desarrollo de competencias sin
tener en cuenta la focalización en el desarrollo de hábitos fundamentales y críticos
de ejecución, los cuales se deben documentar y medir, estableciendo priorizaciones
importantes para poder observar victorias tempranas. Estas victorias deben estar
vinculadas a indicadores de frecuencia clave, así como a identificar posibles obstáculos
y barreras que puede afrontar el coachee. Muchas veces, ellas son resueltos y acordados
entre gerencias para poder observar el «hacer diferente» del coachee según la visión
de excelencia que este tenga en su esquema de ejecución.
3. Tercera: Es importante que haya claridad en las expectativas del coachee y su gerente
en cuanto al esquema de ejecución ideal en su posición y su ejecución con las
gerencias y los proveedores. El coaching no se debe basar tan solo en desarrollar las
competencias, sino también en ampliar la conciencia de altitud hacia los más altos
fines organizacionales y en crear nuevos hábitos fundamentales de ejecución, que
sean consistentes en el logro de los objetivos. Las competencias se desarrollan en
función de la frecuencia de impacto del hábito.
4. Por último, para que un proceso de coaching genere valor agregado debe lograr
cambiar la conciencia del coachee hacia la organización, demostrando la consolidación,
de nuevos hábitos y actuando en forma consistente con los resultados esperados
por sus clientes y la gerencia.

54
LIDERAZGO EVOLUTIVO El Proceso De Coaching En Las Organizaciones

Ahora bien: Uno de los puntos comunes en los procesos de coaching se relaciona con el
tema de la comunicación y la acción responsable. El primer paso para tomar el control
de nuestros retos en el trabajo es hacernos responsables de nuestra situación, de nuestras
actitudes y conductas. Nosotros creamos, promovemos o permitimos la mayoría de las cosas
que nos ocurren. La comunicación responsable presenta una serie de cualidades o hábitos
de ejecución que son de mucha importancia en el momento de considerar la comunicación
como una herramienta poderosa para lograr sus resultados. He aquí algunos tips:

-- Considere el propósito al comunicar. Este propósito debe estar alineado con los
resultados que espera obtener.
-- Visualice su propia persona como un excelente comunicador, que no solo debe hablar
en forma oportuna sino mostrar empatía y consideración por los demás al escuchar.
-- Prográmese antes de conversar y planifique en forma efectiva el proceso de
comunicación.
-- Sea amistoso, muestre apertura y calor humano, concéntrese en esclarecer las
expectativas en el proceso de comunicación.
-- Sea franco y honesto consigo mismo y con los demás. Evite las agendas ocultas y
los pensamientos o juicios negativos hacia los demás, ya que limitan la sana energía
hacia la comunicación responsable. Mantenga un ambiente de expectativas claras.
-- Muestre firmeza en la comunicación, hable con su experiencia, muestre equilibrio
en su emotividad y sus pensamientos en todo momento. Mantenga la objetividad
en los hechos concretos.
-- Crea en la comunicación responsable. Mantenga su visión de excelencia hacia la
comunicación sensata.
-- Culmine con éxito la comunicación. Acuerde los puntos de interés como resultado
del proceso comunicativo y exprese gratitud por contar con una persona que ha
permitido la interacción.

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CÓMO LOGRAR IMPACTO EN LOS RESULTADOS
LIDERAZGO EVOLUTIVO DURANTE EL PROCESO DE SELECCIÓN

16 CÓMO LOGRAR IMPACTO EN


LOS RESULTADOS DURANTE
EL PROCESO DE SELECCIÓN
Las funciones de selección de capital humano afrontan un desafío muy importante porque
las organizaciones requieren contar con personal capacitado en menos del tiempo previsto
para afrontar los retos de hoy.

Hemos encontrado grandes disfunciones en los equipos de selección que generan costos
fallidos de contratación e impacto en los resultados. Las organizaciones realmente fallan al
identificar en los costos el carácter crítico que origina una mala contratación, y tampoco
los reflejan como indicadores monetarios, ya que, por lo general, se concentran más en los
aspectos relativos a la selección y aplicación de pruebas psicológicas.

Es interesante conocer costos fallidos de contratación como las horas-hombres fallidas del
equipo de selección, la formación causada por el nuevo empleado y otros costos de empleados
que renuncian o son despedidos antes de cumplir un año en la empresa. A su vez, es crítico
conocer las razones que determinan este nivel de rotación en tan poco tiempo. Uno de los
aspectos principales lo constituye la falta de alineación entre las gerencias y el equipo de
selección al identificar las expectativas de ejecución de la posición. No basta con determinar
el perfil de la posición: El gerente que requiere la posición necesita visualizar la excelencia
de la misma en términos de ejecución e interacción, (apoyo mutuo, colaboración, etc.), con
clientes internos y con su equipo, y cómo el nuevo empleado irá evolucionando a los tres,
seis y nueve meses, hasta llegar al año. Por otro lado, no solo falla la alineación cruzada
entre el equipo de selección y la gerencia al determinar las expectativas de ejecución, sino
que el equipo de selección mantiene los mismos patrones e iguales técnicas tradicionales
de selección e inducción, sin poder visualizar un enfoque más sistémico del proceso con
indicadores relevantes y de alto impacto.

En el proceso de captación, muchas veces, el equipo de selección obvia el apoyo que pueda
dar la gerencia, en la búsqueda del candidato, a través de redes de contactos, ponencias,
etc. La gerencia conoce redes de contactos que pueden dar información sobre candidatos
exitosos. La gerencia debe ser proactiva en la búsqueda de ese personal asistiendo a eventos
relacionados. Su meta consiste en rodearse de personal de alto nivel y potencial. El proceso
de captación requiere una coordinación efectiva e indicadores de ejecución que monitoreen el
modo más eficaz de lograr excelentes candidatos, así como también generar reconocimientos
para apoyar a Recursos Humanos en la captación de candidatos.

56
CÓMO LOGRAR IMPACTO EN LOS RESULTADOS
LIDERAZGO EVOLUTIVO DURANTE EL PROCESO DE SELECCIÓN

Por otro lado, existe una gran deficiencia en las técnicas de entrevistas realizadas. Estas se
concentran más en identificar competencias a través de ejemplos, que muy bien pueden
ser inventadas por los candidatos, más que en descubrir hábitos repetitivos disfuncionales
del candidato que puedan afectar el éxito de su gestión. Los candidatos, por lo general,
tienen esos hábitos, que han venido mostrando desde su nivel académico y en cada una
de sus experiencias laborales, las cuales son ignoradas durante el proceso de entrevista por
la falta de preparación de los entrevistadores. La entrevista es más integral y contundente
cuando se realiza en tándem, es decir, en pareja, de manera conjunta entre la persona de
selección y el cliente interno. Por lo general, para que la entrevista sea integral, debe captar
información relevante sobre la formación académica, la historia laboral, (tanto sus éxitos
como sus fracasos), el desarrollo de las competencias, la autovaloración y las aspiraciones.
Estos elementos son como el resultado de la historia, el presente y el futuro del candidato. En
cada una de ellos podemos identificar hábitos de ejecución de impacto y hábitos repetitivos
disfuncionales que permitan adoptar las mejores decisiones. Si la entrevista fue efectiva, el
siguiente reto es el proceso de inducción al trabajo.

Uno de los temas que están adquiriendo mayor importancia es el de cómo demostrar que los
nuevos empleados generan valor agregado en menos del año de estadía en la empresa. ¿Cómo
asegurar que el nuevo empleado puede generar impacto en menos del tiempo previsto? Es
evidente que los beneficios tangibles deben ser mayores que lo invertido durante el proceso
de contratación.

Para ello, desde el primer día de contratación, consideramos que la evolución de un empleado,
desde su ingreso hasta cumplir un año de trabajo, debe tener un acompañamiento y un
monitoreo entre la gerencia y el equipo de capital humano a fin de recorrer en forma exitosa
tres etapas bien definidas en relación con el impacto y la inversión que se desea obtener.
Este proceso se llama inducción evolutiva hacia la organización:

1. La primera etapa es la de la confianza, aquella donde la gerencia se asegura que


el nuevo empleado conozca muy bien políticas, procesos, procedimientos, retos
y contactos principales. El supervisor necesita tiempo para impresionar al nuevo
empleado y asignarle retos que le permitan mostrar confianza, tanto en su ejecución
como en la interacción con el equipo y los demás actores. Otro aspecto de mucha
importancia está centrado en el hecho de que la supervisión ofrezca los equipos,
insumos y materiales necesarios para que pueda cumplir con sus responsabilidades.
2. La segunda etapa considera la consolidación de sus hábitos de ejecución en cuanto a
entrega de reportes, demostración de valores organizacionales y rendición de cuentas
básicas sobre su rol en la organización. Durante esta etapa, el rol del supervisor es
de seguimiento y acompañamiento, con la intención de hacer ajustes ante cualquier
corrección en cuanto a la calidad del trabajo el tiempo de entrega y demostración
de sus propias competencias.

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CÓMO LOGRAR IMPACTO EN LOS RESULTADOS
LIDERAZGO EVOLUTIVO DURANTE EL PROCESO DE SELECCIÓN

3. La tercera etapa es la de generación de valor agregado. Refleja el trabajo sistemático


y consistente de las dos etapas anteriores y determina que el nuevo empleado
desarrolle y alcance sus objetivos a tiempo y con la calidad requerida.

El supervisor genera un ambiente de retos y desafíos, promoviendo preguntas críticas


con esquemas de coaching efectivo en relación con los resultados esperados. En la
misma es clave que el nuevo empleado consolide no solo su responsabilidad personal
con su trabajo, sino su responsabilidad ante su equipo y su ejecución proactiva con
las demás funciones y gerencias.

Un factor primordial del éxito radica en contar con un enfoque interfuncional entre las
gerencias y el capital humano a fin de lograr acuerdos de ejecución, desde la captación, la
selección, la inducción y el acompañamiento del candidato, que sean creativos e innovadores
y que consoliden hábitos cruzados que, al ser consistentes, reduzcan los tiempos en el proceso
de contratación, mejoren en forma significativa el perfil y la expectativa ideal en la ejecución
y disminuyan los costos fallidos de contratación en los procesos de selección.

Por último, el proceso de selección no culmina el primer día de trabajo del candidato. El reto
consiste en asegurar que logre producir impacto en menos del tiempo previsto, demostrando
retorno a la inversión efectuada.

Preguntas de reflexión
1. ¿Cuáles áreas de mejoramiento requiere su organización en el proceso de selección
e inducción?
2. ¿Cuáles son los costos fallidos de contratación de su organización en el período
correspondiente al año pasado?

Caso de éxito

Topgrading y ROI contratando la Gerencia de Finanzas

Patrón disfuncional
Un centro clínico presentaba altos costos fallidos de contratación en el proceso de selección
de una vacante en la gerencia de finanzas, ya que en dos oportunidades habían contratado

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CÓMO LOGRAR IMPACTO EN LOS RESULTADOS
LIDERAZGO EVOLUTIVO DURANTE EL PROCESO DE SELECCIÓN

a candidatos que no duraron ni un año en la posición. El proceso de selección e inducción


se realizaba con enfoque reactivo, sin una inducción de alto impacto.

Estrategia aplicada
Se desarrolló una estrategia de implantación para cambiar en forma significativa el proceso
de selección para posiciones gerenciales de alto nivel a través de las siguientes acciones:

-- Mejoramiento del procedimiento de selección, aplicando entrevista tándem y


generando cambios en los indicadores de selección.
-- Formación del equipo de selección y gerencia para la aplicación de un nuevo estilo
de entrevistas.
-- Diseño del proceso de inducción y acompañamiento del nuevo empleado, estableciendo
hitos de seguimiento claros y precisos.
-- Acuerdos de ejecución con la gerencia-cliente antes, durante y después del proceso
de selección.

Resultados
-- El nuevo candidato mejoró en forma significativa el porcentaje de cuentas por cobrar.
-- Se redujeron los costos de selección con la aplicación del nuevo proceso de selección.
-- Se realizó un proceso de coaching basado en resultados obtenidos con un candidato
focalizando el acompañamiento y el desarrollo de hábitos fundamentales de ejecución.

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