COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU

PROGRAMA: SOCIEDAD LASER
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GESTION DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES, INFLUENCIA DE LA NORMA ISO 9001-2008 Y LA METODOLOGIA DE MEJORA SIX SIGMA.

SGC, ISO-9001, SIX SIGMA, DMAIC
PRODUCTOS NO CONFORMES
1 sigma = 690.000 DPMO = 30.23% de eficiencia 2 sigma = 308.000 DPMO = 69.12% de eficiencia 3 sigma = 66.800 DPMO = 93.33% de eficiencia 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9999966% de eficiencia

Individual Value

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Organización enfocada al cliente Liderazgo Participación del personal Enfoque en los procesos Enfoque del sistema hacia la gestión Mejora contínua Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor

SGC - CIRCULO DE DEMING
Tiempo de atencion en canal rojo
700
1 1

Distribucion de frecuencias para el tiempo de atencion en canal rojo
A nderson-Darling N ormality Test A -S quared P -V alue < M ean S tDev V ariance S kew ness Kurtosis N 13.69 0.005 24.741 22.917 525.209 1.80260 4.26324 345 0.011 11.711 18.649 33.317 133.467 27.168 20.108 24.768

600 500 400 300 200 100 0 -100 1 37 73 109 145 181 217 253 Observation 289 325
1 1 1 1 1 1 1 1 11 1 1 1

0

20

40

60

80

100

120

UCL=134.5 _ X=35.2 LCL=-64.1
Mean Median 15.0 17.5 20.0 22.5 25.0 27.5

M inimum 1st Q uartile M edian 3rd Q uartile M aximum 22.314 16.166

95% C onfidence Interv al for M ean 95% C onfidence Interv al for M edian 95% C onfidence Interv al for S tDev 21.325

PRINCIPIOS DE LA NORMA ISO9001

9 5 % C onfidence Inter vals

Comportamiento integral por especialista (tiempo de demora)
Mean of HORAS_UTIL

Diagrama de Pareto por tema de reclamación (2003 - 2009)
300 100 80 60 40 20
12

Ploteo de los errores por trabajador - 2009
media de la data

Total Reclamaciones

250 200 150 100 50 0
A CHA HUI OCSA A NGELICA A LBERTO TERREROS POMPILLA A LLA UCA FLORES DA NIEL A LVA RA DO ZEBA LLOS GONZA LO BA ZA LA R ESTUPIÐA N JUAN CHA UPIS MESTA NZA JUAN CHA VEZ RUIZ CELIA DA NIEL NUNEZ PA UCA DA VID CHA VEZ VA RGA S DE LA CRUZ CHA VEZ JORGE DEL RIO VA LDERRA MA A NA DIA Z CHA VEZ ELI FEIJOO OTOYA RICA RDO GISELLA MURILLO SIFUENTES IVA N HERRERA PORTA L JA RA YUPA NQUI JORGE JUA N A LVA REZ A RONI LA ZO TRUJILLO GLA DYS LUIS FERNA NDEZ QUINTE VILLEGAS DELFINA QUINTO FERNA NDEZ VICTOR REQUENA CA STILLO ROSSEMA RY REYES MA TEO A NGEL RILLA VILLA VIC ENCIO A CUNA RODOLFO VICTOR ESPINOSA URETA RODRIGUEZ GA LDOS JOSE ROMERO CARRA SCO JORGE SA NCHEZ INFA NTE WA LTER SA TO NA KA MURA RICHA RD SORA YA MENDOZA TENORIO TELLEZ ROSA LES CA RMEN TORRES ZEVA LLOS ROBERTO VA LENCIA TORRES JUA N DIEGO VILLA YZA N TA VERA EDGA RDO WILLIA M SA LA ZA R HERRERA ZERGA LOZA NO CA MILO

250 200 150 100 50 Tipo de error 0

Porcentaje

10 8
Errores

T1 T2 T3 T4 T5 T6 …Tn
ESPECIALISTA

6 4 2 0

RA LO VA

ON CI A CL

ON CI CA FI SI

TA UL M

TotalR Porcentaje Acum %

124 41.3 41.3

A CL IY TP 68 37 22.7 12.3 64.0 76.3

ON CI CA FI SI

O ON IS CI M NA CO DO

O

er th

0

22 7.3 83.7

19 6.3 90.0

15 5.0 95.0

15 5.0 100.0

5 PORQUÉS? BRAINSTORMING DIAGRAMAS DE FLUJO, RELACIONES, ARBOL, MATRIZ, REDES GRAFICOS DE CONTROL
CAUSA EFECTO

COSTO BENEFICIO

T1 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18 T19 T2 T20 T21 T22 T23 T24 T25 T26 T27 T28 T29 T3 T30 T31 T32 T33 T34 T35 T36 T37 T38 T39 T4 T40 T41 T42 T43 T44 T45 T46 T47 T48 T49 T5 T50 T51 T52 T53 T54 T55 T6 T7 T8 T9

codigo de trabajador

NUESTRO PROBLEMA NO ES DE RECURSOS HUMANOS NUESTRO PROBLEMA ES CÓMO GERENCIAMOS EL RECURSO HUMANO

QUALITY CONSULTING GROUP
Ing. Carlos León Rabanal Director Gerente

C L I E N T E

Responsabilidad Gerencial
R E Q U E R I M I E N T O S

Gestión de Recursos

Medición, Análisis y Mejora

S A T I S F A C C I O N

Entrada

Elaboración del producto

Salida Producto o Servicio

C L I E N T E

ISO 9001:2008

PRINCIPIOS DE LA NORMA ISO 9001-2008
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Organización enfocada al cliente Liderazgo Participación del personal Enfoque en los procesos Enfoque del sistema hacia la gestión Mejora contínua Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones 8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor

NORMA ISO 9001:2008
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 4.1. REQUISITOS GENERALES 4.2. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN Generalidades Manual de la calidad Control de los documentos Control de los registros 5. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN 5.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN 5.2. ENFOQUE AL CLIENTE 5.3. POLÍTICA DE LA CALIDAD 5.4. PLANIFICACIÓN 5.5. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN 5.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS 6.1. PROVISIÓN DE RECURSOS 6.2. RECURSOS HUMANOS 6.3. INFRAESTRUCTURA 6.4. AMBIENTE DE TRABAJO 7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 7.1. PLANIFICACIÓN REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 7.2. PROCESOS RELACIONADOS CON CLIENTE 7.3. DISEÑO Y DESARROLLO 7.4. COMPRAS 7.5. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO 7.6. CONTROL DISPOSITIVOS SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN 8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 8.1. GENERALIDADES 8.2. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN 8.3. CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME 8.4. ANÁLISIS DE DATOS 8.5. MEJORA

3. NORMA ISO 9001:2008 Requisitos 4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1. REQUISITOS GENERALES 4.2. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN

   

Generalidades Manual de la calidad Control de los documentos Control de los registros

LA FUNCION CALIDAD
Empresa

MANIFIESTA: Necesidades Expectativas

EMPRESA OFRECE:
Servicio

Cualidades
Características

REQUERIMIENTOS

SATISFACEN

CAPACIDAD

Utilización de los Procedimientos documentados en las diversas actividades de la organización.
Procedimiento: Es la Forma especificada de realizar las tareas, actividades de un proceso, con la finalidad de establecer claramente la forma de hacer las cosas. Plan de calidad: Documento que especifica que procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quien debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato específico. Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de las actividades realizadas.

Objetivo: evitar errores

3. NORMA ISO 9001:2008 Requisitos 5. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN
5.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN 5.2. ENFOQUE AL CLIENTE 5.3. POLÍTICA DE LA CALIDAD 5.4. PLANIFICACIÓN 5.5. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN 5.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

Entender el sistema
Para entender el sistema, es necesario comprender la naturaleza de la interdependencia: mientras mayor sea la interdependencia, mayor será la necesidad de comunicación y cooperación. El fracaso de la gerencia en comprender la interdependencia es el motivo por el cual, la gerencia por objetivos ha fracasado en tantas oportunidades. Una división logrará sus metas a costa de las metas de otra.

PETER SENGE - Nunca consideré que el término "recursos humanos" fuese correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son "la" organización. En general, a las personas se les considera como instrumentos vivientes cuya tarea principal consiste en cumplir las órdenes de sus jefes. De esta concepción deshumanizante provienen algunos términos que aún usamos, tales como: 1. Mano de obra (te contrato por tu fuerza bruta y no tienes derecho a pensar), 2. Empleados de confianza (los demás no son merecedores de la confianza), 3. Recursos humanos (estamos en la misma categoría que el dinero, la energía y la maquinaria) y 4. Mercado laboral (en la vida laboral somos esencialmente una especie de mercancías para ser compradas y vendidas).

Deming llamó tiranía al estilo prevaleciente de gerencia y afirmó que éste “debe experimentar una transformación” y que “la transformación requiere conocimiento profundo”. Lo que Deming llamó Conocimiento Profundo es un sistema, que “suministra una lente. Suministra un nuevo mapa de teoría con el cual comprender y optimizar las organizaciones en las que trabajamos

E. Deming describe su sistema de conocimiento profundo en cuatro partes,
interrelacionadas entre sí: 1. 2. 3. 4. Apreciación de lo que es un sistema. Conocimiento acerca de la variabilidad. Teoría del conocimiento. Conocimiento acerca de la psicología.

3. NORMA ISO 9001:2008 Requisitos 6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

6.1. PROVISIÓN DE RECURSOS 6.2. RECURSOS HUMANOS 6.3. INFRAESTRUCTURA 6.4. AMBIENTE DE TRABAJO

La evaluación del desempeño individual es una forma de intentar obtener calidad mediante inspecciones. Se pretende que el desempeño es atribuible al individuo, menospreciando la contribución de sus interacciones con el sistema. Esto no solamente no sirve para predecir, sino que causa desmoralización. Pensando en forma sistémica, reconocemos que el desempeño se debe al resultado de dos tipos de contribuciones, las del individuo actuando por sí mismo y las del individuo interactuando con el resto de la gente, con la cultura corporativa, con los métodos, materiales, medio ambiente

En el trabajo cotidiano de la empresa, es esencial usar un lenguaje que todos podamos comprender sin ambigüedad, de manera que disminuya la variación en el número de significados posibles.

A ésto, Deming le llamó tener definiciones operacionales

Estamos acostumbrados a usar términos tales como: temprano, bueno, aceptable, uniforme, malo, a tiempo, para mañana, urgente, deficiente, etc., pero en realidad estas palabras significan conceptos diferentes en la mente de cada uno de nosotros. Si deseamos evitar discusiones y equivocaciones, es importante que éstos y otros términos tengan, como dice Deming, “un significado comunicable”. Para esto, se deben “expresar en términos operacionales de: muestreo, prueba y criterio”.

contraste con una definición a secas, una definición operacional “es aquella con la que pueden estar de acuerdo personas razonables...” En Una definición operacional debe ser comunicable, con el mismo significado para vendedor y comprador, con el mismo significado ayer y hoy para los trabajadores u operarios de producción.  Una prueba específica a realizar: de una pieza de material o de un ensamble, de un reconocimiento físico , de un informe, de una acción cualquiera.  Un criterio (o criterios) para emitir un juicio.  Una decisión: sí el objeto o el material cumplió o no cumplió con el criterio (o criterios). En caso de ---- se decide ------.”

EVITAR MALENTENDIDOS

CONFLICTOS

Lo mismo se aplica a las especificaciones. ¿Qué significa en una hoja de especificaciones que un material debe tener 500,000 centipoises de viscosidad o que un alimento no debe contener más de 30,000 células/ml de una cierta bacteria,

A las ordenes dadas por el jefe o a las Notificación del especialista u ofiacial de Aduana: factura comercial no cumple lo requerido? Estas especificaciones solamente tienen un significado comunicable si se especifica: 1. El instrumento a utilizar , 2. El método de referencia , 3. Las decisiones a tomar a partir de los resultados obtenidos.

Sin definiciones operacionales, especificación no tiene sentido”.

una

Psicología
Mediante la ciencia de la psicología se puede aprender a entender a la gente y sus interacciones, incluyendo las relaciones cliente-proveedor, maestro-alumno, y gerente-empleado. El conocimiento de la psicología, por ejemplo, ayuda a llevar a cabo las tareas más importantes de un gerente: entender lo qué es lo que verdaderamente le importa a sus subordinados. La discusión sobre psicología se basa en la diferencia entre motivación intrínseca y extrínseca. La teoría de Deming es que la gente llega al mundo motivada a aprender y a hacer las cosas bien. El uso excesivo de motivación extrínseca mata a la motivación intrínseca.

3. NORMA ISO 9001:2008 Requisitos 7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.1. PLANIFICACIÓN REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 7.2. PROCESOS RELACIONADOS CON CLIENTE 7.3. DISEÑO Y DESARROLLO 7.4. COMPRAS 7.5. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO 7.6. CONTROL DISPOSITIVOS SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

PROCESO
A B C D E

Esfuerzos para el mejoramiento

Desempeño

Apoyo y estimulo

Control con zanahoria y garrote

CRITERIOS P

CRITERIOS R

Principio 7 : Enfoque objetivo hacia la Toma de decisiones

Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información.
OCUPABILIDAD DEL SISTEMA
9% 7%

Desempeño del Subproceso Análisis Físico-Químico
1600 120.0% 100.0% 80.0% 60.0% 40.0% 20.0% 0.0% N° Bol. Acum % Acum

4%

39%

En el día 1 Dia 2 Dias 41% 3 Dias mas de 3

N° Boletines trabajados

1400 1200 1000 800 600 400 200 0

100

80

60

0

1

2

3

4

40

N° de Días en proceso

20 Std. Dev = 2.12 Mean = 2.0 0 N = 251.00 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 9.0 10.0 11.0 12.0 13.0 1.0 3.0 5.0 7.0

Ing. CARLOS LEON R. MBA
DIAS

CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS POR SU VARIABILIDAD

PROCESO INESTABLE

Fuera de los límites de control Dentro de los limites de control

PROCESO ESTABLE

PROCESO CAPAZ

Especificación

Limites de CONTROL del proceso

Ejemplo de La variacion de los procesos
Ejemplo: permitirá conocer la importancia de la desviación estándar en la vida diaria: "Considere la empresa MILONGA S.A. que normalmente encarga la realización de servicios de maquila para componentes de su producto final. Este servicio lo encarga a dos talleres de nuestra empresa ubicados en Trujillo y Arequipa luego de un conjunto de despachos consecutivos el gerente de Milonga a validado que el tiempo de demora en días es: Taller Trujillo : 6,5 - 6,6 - 6,7 - 6,8 - 7,1 - 7,3 - 7,4 - 7,7 - 7,7 - 7,7 Taller Arequipa : 4,2 - 5,4 - 5,8 - 6,2 - 6,7 - 7,7 - 7,7 - 8,5 - 9,3 - 10,0
Utilizando herramientas estadísticas comunes, tales como la media, mediana y moda, se obtienen los siguientes resultados:

Taller Trujillo: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7 Taller Arequipa: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7 De estos resultados se puede observar que en ambos Talleres se tienen las mismas medidas de tendencia central; es decir, en promedio, esta empresa espera por el servicio el mismo tiempo en ambos talleres. Basado en estos resultados, es difícil distinguir diferencias en ambos procesos como para tomar alguna decisión al respecto, pero si calculamos la variación vemos que :

Rango : Taller Trujillo = 7.7 - 6.5 = 1.2 días ,

Taller Arequipa = 10 – 4.2 = 5.8 días

¿Cual es el mejor Taller desde este punto de vista…?

PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE INSTITUCION DE SERVICIOS Tiempo de demora en la conclusión del servicio Tiempo de atencion en canal rojo
700
1

600 500
1

1

Individual Value

400 300 200 100 0 -100 1 37 73 109 145 181 217 Observation 253 289 325
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

UCL=134.5 _ X=35.2 LCL=-64.1

HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS PARA EL TIEMPO DE DEMORA EN LA ATENCION

Distribucion de frecuencias para el tiempo de atencion en canal rojo
A nderson-Darling N ormality Test A -S quared P -V alue < M ean S tDev V ariance S kew ness Kurtosis N M inimum 1st Q uartile M edian 3rd Q uartile M aximum 22.314 16.166 9 5 % C onfidence Inter vals
Mean Median 15.0 17.5 20.0 22.5 25.0 27.5

13.69 0.005 24.741 22.917 525.209 1.80260 4.26324 345 0.011 11.711 18.649 33.317 133.467 27.168 20.108 24.768

0

20

40

60

80

100

120

95% C onfidence Interv al for M ean 95% C onfidence Interv al for M edian 95% C onfidence Interv al for S tDev 21.325

Carta para el control de tiempo de atención carta de diseñode diseño para elTiempo de demora Canal Rojo
70 60 50 40 30 20 10 0 1 29 57 85 113 141 169 Observation 197 225 253 LB=0 _ X=21.50 UCL=69.15

Individual Value

Mean of HORAS_UTIL

100

150

200

250

50

0

Análisis del tiempo de atención por personal involucrado

Comportamiento integral por especialista (tiempo de demora) Personal encargado de la prestación del servicio

T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18 T19 T20 T21 T22 T23 T24

ESPECIALISTA

A C HA HUI O C SA A NGELIC A A LBERTO TERRERO S PO MPILLA A LLA UC A FLO RES DA NIEL A LVA RA DO ZEBA LLO S GONZA LO BA ZA LA R ESTUPIÐA N JUA N C HA UPIS MESTA NZA JUA N C HA VEZ RUIZ C ELIA DA NIEL NUNEZ PA UC A DA VID C HA VEZ VA RGA S DE LA C RUZ C HA VEZ JO RGE DEL RIO VA LDERRA MA A NA DIA Z C HA VEZ ELI FEIJO O O TO YA RIC A RDO GISELLA MURILLO SIFUENTES IVA N HERRERA PO RTA L JA RA YUPA NQ UI JO RGE JUA N A LVA REZ A RONI LA ZO TRUJILLO GLA DYS LUIS FERNA NDEZ Q UINTE VILLEGA S DELFINA Q UINTO FERNA NDEZ VIC TO R REQ UENA C A STILLO RO SSEMA RY REYES MA TEO A NGEL RILLA VILLA VIC ENC IO A C UNA RO DO LFO VIC TO R ESPINO SA URETA RO DRIGUEZ GA LDOS JO SE RO MERO C A RRA SC O JO RGE SA NC HEZ INFA NTE W A LTER SA TO NA KA MURA RIC HA RD SO RA YA MENDO ZA TENORIO TELLEZ RO SA LES C A RMEN TO RRES ZEVA LLOS RO BERTO VA LENC IA TO RRES JUA N DIEGO VILLA YZA N TA VERA EDGA RDO W ILLIA M SA LA ZA R HERRERA ZERGA LO ZA NO C A MILO

Segmentos de clientes Segun el pais de origen de las mercancías
140 120

Mean of HORAS_UTIL

100 80 60 40 20 0
AE AO AR AU BE BG BO BR CA CH CL CN CO DE DK ES FI FR GB GT HK ID IE IL IN IT JP KR MA MX MY NL PH PK PY SE TW US VE ZA

PAIS_ORIGE

Media de la variable Horas
100 120 140 20 40 60 80 0 Codigo de Agente
14 32 50 69 91 145 177 221 235 280 294 307 311 348 424 546 604 622 659 686 785 901 938 956 10 0 9 10 1 8 10 6 3 11 0 8 12 2 5 14 8 7 16 0 3 16 1 2 16 7 6 16 9 4 17 1 1 17 8 4 18 7 4 18 9 2 19 0 0 19 3 7 21 2 5 21 5 2 22 2 4 23 7 8 25 7 6 27 0 1 27 5 6 28 2 8 29 6 8 29 7 7 30 7 5 30 8 4 31 4 7 31 8 3 32 2 8 32 8 2 33 0 7 34 7 6 34 9 4 36 5 6 37 2 8 38 5 9 38 6 8 38 7 7 38 8 6 39 3 0 39 5 8 39 6 7 39 7 6 39 8 5 39 9 4 40 3 8 40 7 4 40 8 3 40 9 2 43 0 3 48 3 0 48 4 9 48 6 2 48 8 5 49 1 1 49 3 9 49 8 4 49 9 3 56 3 6 56 4 0 56 5 9 56 8 1 56 8 6 56 9 0 56 9 5 57 0 3 57 0 8 57 2 1 57 5 8 57 8 5 57 9 4 58 1 1 58 2 0 58 3 9 58 4 8 58 7 5 59 4 2 61 5 8 63 1 0 63 2 9 64 0 0 64 3 7 64 8 2 66 9 9 68 1 5 69 0 5 69 3 2 69 4 1 70 6 7 74 5 4 82 0 0 82 3 7 82 4 6 93 4 4 96 0 5 97 4 0 98 0 3 98 1 2 99 1 1

Proveedores de servicio Comportamiento del agente de aduana

Efectos segun tipo de incidencia
70

Media de horas de demora

60

50

40

30 C D TIPO de INCIDENCIA N

C : Atención complicada sin lograr ingresos D: Atención que logra ingresos N: Atenciones que no logran ingresos

One-way ANOVA: HORAS_UTIL versus INCIDENCIA Source DF SS MS F P INCIDENCIA 2 61928 30964 7.75 0.001 Error 357 1425626 3993 Total 359 1487554 S = 63.19 R-Sq = 4.16% R-Sq(adj) = 3.63%

Individual 95% CIs For Mean Based on Pooled StDev

Level N Mean StDev -------+---------+---------+---------+-C 50 65.61 102.63 (----------*----------) D 48 42.37 38.20 (----------*-----------) N 262 28.10 56.76 (----*---) -------+---------+---------+---------+-32 48 64 80 Pooled StDev = 63.19

Test for Equal Variances for HORAS_UTIL
Bartlett's Test Test Statistic P-Value Test Statistic P-Value 55.43 0.000 3.83 0.023

C

Lev ene's Test

INCIDENCIA

D

N

20 40 60 80 100 120 140 Tiempo de demora (95% Bonferroni Confidence Intervals for StDevs)

Nivel de reclamaciones presentadas

Diagrama de Pareto por tema de reclamación (2003 - 2009)
300 100 80 60 40 20

Total Reclamaciones

250 200 150 100 50 Tipo de error 0

ON ON CI E1 AC IE2 A C OR FI AL SI V A CL
124 41.3 41.3

TotalR Porcentaje Acum %

T 68 22.7 64.0

TA ON SO ON UL E3 AC I E4 MIE5 A CIE6 M N CO IC IF DO S A CL Y PI
37 12.3 76.3 22 7.3 83.7 19 6.3 90.0 15 5.0 95.0

O

er th E7

0

15 5.0 100.0

Porcentaje

Errores
10 12 0 media de la data 2 4 6 8

Cantidad de errores cometidos por trabajador en el proceso

Ploteo de los errores por trabajador - 2009

codigo de trabajador

T1 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18 T19 T2 T20 T21 T22 T23 T24 T25 T26 T27 T28 T29 T3 T30 T31 T32 T33 T34 T35 T36 T37 T38 T39 T4 T40 T41 T42 T43 T44 T45 T46 T47 T48 T49 T5 T50 T51 T52 T53 T54 T55 T6 T7 T8 T9

Ploteo de principales efectos para horas de capacitación año 2009
Media de horas de capacitación año 2009
3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 A1 B1 0 3 6 GRUPO D2005

Grupo A1 : Mayor numero de errores Grupo B1 : Menor numero de errores

Realizando un análisis general de la percepción de los aspectos contemplados en la norma ISO 9001:2008 considerados como Responsabilidad directiva y para establecer que se ha cumplido a cabalidad, los valores que se deberían obtener estarían en la región mayor a tres (> 3) es decir en un región ascendente entre el 3 al 5 (del nivel medio al nivel muy alto) como la hipótesis nula a probar:

Entonces la hipótesis nula es: Ho: u ≥ 3 : La responsabilidad directiva tiene influencia en el mejoramiento continuo en el proceso de maquila. La hipótesis alternativa es: H1: u < 3 : La responsabilidad directiva no tiene influencia en el mejoramiento del proceso de maquila. Para probar la Hipótesis nula usamos el programa MINITAB 14 para evaluar los datos obtenidos y contrastar la hipótesis.

One-Sample Z: Resultado Test of mu ≥ 3 vs < 3 The assumed standard deviation = 0.140854

95% Upper Variable N Mean StDev SE Mean Resultado 13 2.1356 0.1409 0.0391

Bound Z P 2.1998 -22.13 0.000

Al ejecutar el programa se obtiene un valor de P= 0.000 < 0.05 lo que nos conduce a rechazar la hipótesis nula y aceptar la alternativa, demostrando de ésta manera que la responsabilidad directiva no ha tenido influencia en el mejoramiento continuo en el proceso de maquila y no se ha cumplido a cabalidad el rol asignado según lo establecido en la norma ISO 9001:2008.

(with Ho and 95% Z-confidence interval for the Mean, and StDev = 0.140854) 3.0 2.5 2.0

Histograma del Resultado de encuesta

Frequencia

1.5 1.0 0.5 0.0 -0.5
_ X Ho

2.0

2.2 2.4 2.6 2.8 Valor percibido del compromiso directivo

3.0

3. NORMA ISO 9001:2008 Requisitos 8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1. GENERALIDADES 8.2. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN 8.3. CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME 8.4. ANÁLISIS DE DATOS 8.5. MEJORA

Visión sistémica de la medición y su rol Trilogía de la calidad
Evaluar Atributos
Medir Identificar defectos, fallas, incumplimientos

Control
Requerimientos

Verificar Validar Asegurar, registrar

Planificación
-----Manual de calidad --------------------Objetivos ---------------Política -----Procedimientos Planes control

Q
No Son eficaces..?

Mejoramiento
Analizar sistemáticamente defectos, fallas, incumplimientos.
Descubrir la fuente de error o inductor de falla.

Proponer Acciones Correctivas.

Si

Objetivo Fundamental del sistema de calidad: …“La mejora continua” Identificar No Conformidades
Determinar las causas Realizar acciones correctivas

Mejora de la calidad

Determinar los costos Prevenir para que no se repita

Consolidar las medidas eficaces

Esquema general del sistema de capacitación

Objetivos de la Organización

Competencias Necesarias Evaluación Desempeño Brecha

Plan de Capacitación

Diagnóstico Necesidades de Capacitación (DNC) Requisitos de entrada

Ejecución del plan

Diseño de la Capacitación

Evaluación de la Eficacia Evaluación desempeño Proceso

Acciones correctivas

KAIZEN
Modelo Oriental

y Modelo Occidental

Control Total de Calidad: La estructura de una organización se puede dividir en tres bloques, hardware, software, humanware. El CTC se ocupa primero de la calidad e las personas y después de todo lo demás.

KAIZEN

Sistema de sugerencias: Es un esfuerzo del KAIZEN para involucrar a los empleados. Acá los empleados dan sugerencias para mejorar la gestión y el número de sugerencias emitidas es un criterio para revisar el desempeño de los supervisores

Incorporar otros valores al sistema es de fundamental importancia, como la disciplina en el trabajo, la preocupación por la constante mejora, etc.

KAIZEN: Lo que importa no es el resultado, es el proceso
KAIZEN contempla el mejoramiento del proceso productivo.

El modelo KAIZEN plantea entonces que para analizar los problemas de una organización no se debe ver el nivel de producción pues ese es solo una medida y lo que importa es el proceso. El modelo occidental, en la generalidad, se fija únicamente en la evaluación de resultados lo que limita su competitividad y su capacidad para mejorar continuamente.

El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez.

EL PROGRESO ES IMPOSIBLE SIN LA FACULTAD DE ADMITIR LOS ERRORES
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GRACIAS
QUALITY CONSULTING GROUP
Ing. Carlos León Rabanal Director Gerente (511)988-718445 RPM *452834

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