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Examen De Título – OPCION 02 PAUTA DE CORRECCION

AEA500 “Taller de Titulación – Administración y Estrategia”


Facultad De Ingeniería y Negocios
Ingeniería De Ejecución En Administración De Empresas

Identificación Del Alumno:


Nombre Rut
Fecha Sección

Puntajes
Ítem Verdadero / Falso Alternativas Caso de desarrollo Total de puntos
Por Pregunta 1,5 3
Total 15 45 40 100
Obtenido

Observación General Evaluación De Examen Título (40%)

(Examen De Título Corresponde Al 40% De La Evaluación Final Del Curso “Taller de


Titulación – Administración y Estrategia”

Reglamento, Características e Instrucciones De La Evaluación:

Objetivo De La Evaluación:
Evaluar los conocimientos, destrezas, comprensión y aplicación teórica y práctica de las materias tratadas en
las asignaturas de especialidad de su malla de estudios, con especial énfasis en el área de “Taller de
Titulación – Administración y Estrategia”. Se espera del estudiante un alto grado de exactitud y claridad en
las respuestas de desarrollo, en atención al perfil profesional de los estudiantes.

Orientaciones para la corrección y evaluación:

 En cuanto al ítem Verdadero/Falso: considerar que aquellas respuestas falsas que no fueron
fundamentadas tendrán una valorización de 0,75 puntos c/u.
 En cuanto al ítem Alternativas: solo se valorizará la respuesta más correcta y completa dentro de las
alternativas propuestas.
 En cuanto al ítem de Caso de Desarrollo: las respuestas deben ser evaluadas en función de su
coherencia, precisión y redacción. La propuesta académica constituye solo una referencia para los
evaluadores.

Tabla de escala de notas:

http://escaladenotas.cl/?
nmin=1.0&nmax=7.0&napr=4.0&exig=60.0&pmax=100.0&paso=1.0&orden=ascendente

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I. RESPONDA SI LA SENTENCIA ES VERDADERA (V) O FALSA (F). FUNDAMENTE LAS FALSAS:

1. Los gerentes no pueden realizar bien sus tareas a menos que comprendan y respondan a los muchos
elementos del ambiente externo.
VERDADERO

2. Se define organización como un grupo de personas que trabajan en conjunto para crear valor agregado.
En organizaciones lucrativas dicho valor agregado se traduce en utilidades; en organizaciones no
lucrativas, puede ser la satisfacción de necesidades.
VERDADERO

3. La productividad supone efectividad y eficiencia en el desempeño individual y organizacional: eficiencia


en el logro de los objetivos, efectividad para alcanzar los fines con el mínimo de recursos.
FALSO, la eficiencia supone alcanzar los fines con el mínimo de recursos y la efectividad se relaciona con
el logro de los objetivos.

4. Las habilidades técnicas, son especialmente valiosas en la Alta Gerencia, siendo menos necesarias en
los mandos medios; las habilidades humanas, son útiles en las interacciones frecuentes con
subordinados, siendo necesarias en todos los niveles.
FALSO, las habilidades técnicas, son de máxima importancia para los supervisores, siendo menos
necesarias en los mandos medios. En la Alta Gerencia, son especialmente valiosas las habilidades
conceptuales y de diseño.

5. La planeación es la base de las funciones gerenciales y, por lo mismo, es inseparable del control, siendo
los planes los que aportan los estándares de control.
VERDADERO

6. Si bien el propósito de organizar es hacer efectiva la cooperación humana, la razón de los niveles en una
organización es limitar el ámbito de la gestión; en otras palabras, los niveles organizacionales existen
para limitar la cantidad de personas que un gerente puede supervisar con efectividad de acuerdo con
las circunstancias.
VERDADERO

7. Un concepto más reciente, pero similar al de responsabilidad social, es el de sensibilidad social, que en
términos sencillos significa: la capacidad de una empresa para relacionar sus operaciones y políticas con
el entorno social de forma que otorguen beneficios exclusivos para la empresa.
FALSO, el concepto de sensibilidad social debe entenderse como la capacidad de una empresa para
relacionar sus operaciones y políticas con el entorno social de forma que sean benéficas para empresa y
sociedad.

8. En el proceso de toma de decisiones, la racionalidad limitada es en función del entorno del decisor y el
proceso mental del mismo; por lo mismo, para alcanzar un óptimo, las decisiones deben estar en
coherencia con su realidad.
FALSO: dado que en el proceso de toma de decisiones, la racionalidad limitada es en función del
entorno del decisor y el proceso mental del mismo, no se puede alcanzar un óptimo.

9. La estrategia de Unidad de Negocios es el conjunto de actividades caracterizadas por fuentes de


ventajas competitivas semejantes y que comparten recursos y competencias. Las fuentes de valor son
las mismas.
VERDADERO

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10. La estrategia corporativa hace coherente el conjunto de estrategias de Unidades de Negocios de la
empresa a partir de recursos comunes, stakeholders comunes y de interconexiones entre los negocios.
Su función es optimizar la creación total de valor.
VERDADERO

II. RESPONDA A LAS SIGUIENTES ASEVERACIONES ESCOGIENDO LA O LAS ALTERNATIVAS CORRECTAS:

1. Los gerentes son responsables de proporcionar un ambiente que conduzca al desempeño de sus
subordinados, pero en términos de automotivación se recomienda que cada individuo:

a. Sea responsable de su propia motivación; establezca su propia meta y no la pierda de vista.


b. Fije sus objetivos a largo plazo con metas y acciones específicas a corto plazo.
c. Haga de su trabajo algo rutinario y parecido al de los demás.
d. Desarrolle un área de experiencia y se dé retroalimentación y recompensas.

I. a. es correcta.
II. b. es correcta.
III. c. es correcta
IV. a., b y d. son correctas.

2. El ejercicio del liderazgo es una habilidad que contempla una combinación de ciertas capacidades, entre
estas:

a. Utilizar el poder con eficacia y responsablemente.


b. Comprender que los seres humanos tienen las mismas fuerzas motivadoras aplicables a cualquier
circunstancia.
c. Ejercer un control estricto y no entregar capacidad de decisión a los subordinados.
d. Actuar para desarrollar un clima propicio, despertar motivaciones y hacer que respondan a ellas.

I. a. y d. son correctas.
II. a. y c. son correctas.
III. a. y b. son correctas.
IV. a., b. c. y d. son correctas.

3
3. Desde la perspectiva del enfoque sistémico del proceso administrativo, se puede inferir:

a. Que una empresa organizada no existe en el vacío, sino que depende de su ambiente externo, es
decir, que es parte de sistemas mayores, como la industria a la que pertenece.
b. Entre los insumos, se pueden incluir personas, capitales, habilidades gerenciales, conocimientos y
habilidades técnicas.
c. En cuanto al proceso de transformación administrativa, la tarea de transformar los insumos en
resultados depende exclusivamente de los miembros de los equipos de primera línea.
d. Para dar nueva energía al sistema, parte de la producción vuelve a convertirse en insumos; así, la
satisfacción y los nuevos conocimientos o habilidades de los empleados se convierten en insumos
humanos importantes.

I. a., b. y c. son correctas.


II. a., b. y d. son correctas.
III. b., c. y d. son correctas.
IV. c. es correcta.

4. Tomando como referencia la figura N° 2, las funciones gerenciales proporcionan una estructura útil para
organizar el conocimiento administrativo, al respecto:

a. Planear incluye elegir misiones y objetivos y, las acciones para lograrlo, requiere decidir, es decir,
elegir proyectos de acciones futuras entre alternativas.
b. Organizar es establecer una estructura espontánea de funciones que las personas desempeñen en
una organización.
c. Integrar el personal requiere cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura
organizacional.
d. Dirigir es influir en las personas para que contribuyan a la meta organizacional y de grupo; pero el
aspecto interpersonal es del ámbito de control. De esta manera, controlar es medir y corregir el
desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se conformen a los planes, sin
considerar estándares de comparación.

I. a. y b. son correctas.
II. a. y c. son correctas.
III. a. y d. son correctas.
IV. b. y d. son correctas.

4
5. El proceso de control básico, en cualquier lugar y para lo que sea que se controle, incluye los siguientes
pasos:

a. Establecer estándares, que constituyen criterios de desempeño.


b. Medir el desempeño contra estos estándares, lo que al hacerse apropiadamente de forma
anticipada permitiría detectar las deviaciones antes de que ocurran y evitarlas mediante acciones
apropiadas.
c. Corrección de desviaciones, para aplicar las medidas correctivas.

I. a. es correcta.
II. b. es correcta.
III. c. es correcta.
IV. a., b. y c. son correctas.

6. Con referencia a la figura N°3, en cuanto al poder de negociación de los clientes:

a. Estos negocian los precios, la calidad y exigen niveles de servicio más o menos elevados.
b. Estos son sensibles a los precios cuando: los productos son indiferenciados, el producto comprado
representa una parte importante de sus costos, los clientes finales resienten una fuerte presión
sobre sus ingresos actuales o futuros.
c. Entre otros aspectos, estos benefician de una relación de fuerzas favorable en la negociación
cuando: la oferta está más concentrada que la demanda, no existen sustitutos de utilidad
comparable, existe escasez de oferta.

I. a. y b. son correctas.
II. a. y c. son correctas.
III. a., b., y c. son correctas.
IV. c. es correcta.

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7. Con referencia a la figura N° 3, en cuanto al poder de negociación de los proveedores:

a. Estos pueden recuperar una parte del valor creado por el sector imponiendo los precios,
negociando los plazos o la calidad.
b. Entre otros aspectos, estos son poderosos si: las compras están concentradas, los clientes están ya
parcialmente integrados hacia atrás, los clientes tienen una información completa sobre los
elementos de la transacción.
c. Entre otros aspectos, estos son poderosos si: la oferta está más concentrada que la demanda, la
industria no es una instancia vital para su actividad, no existen sustitutos de utilidad comparable a
sus productos, existe un riesgo de integración de los proveedores hacia adelante.

I. a. y b. son correctas.
II. a. y c. son correctas.
III. a., b., y c. son correctas.
IV. b. es correcta.

8. En cuanto al diagnóstico de la posición competitiva de la unidad de negocios:

a. Las ventajas propuestas a los clientes son creadas, producidas y reproducidas gracias a actividades y
procesos que constituyen el sistema de transformación de la empresa.
b. La Cadena de Valor permite analizar con precisión, la manera cómo una empresa construye su
propuesta de valor y cómo genera una ventaja competitiva.
c. Estas actividades permiten un dominio superior de los factores claves del éxito vinculados a la
demanda en comparación a sus competidores.

I. a. es correcta.
II. b. es correcta.
III. c. es correcta.
IV. a., b., y c. son correctas.

9. Para la realización del diagnóstico de la posición competitiva de la unidad de negocios a partir de la


cadena de valor, es necesario:

a. Identificar la Cadena de Valor genérica del segmento estudiado.


b. Identificar las actividades que contribuyen al dominio de cada uno de los FCE vinculados a la
demanda; luego, identificar las actividades generadoras de los elementos de costos más
importantes.
c. Evaluar la posición competitiva en relación a los factores claves del éxito vinculados a la oferta.

I. a. es correcta.
II. b. es correcta.
III. c. es correcta.
IV. a., b., y c. son correctas.

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10. Con referencia a la figura N° 4, se puede inferir que los factores claves del éxito vinculados a la
demanda, vale decir, los atributos que los clientes valoran de la oferta son:

a. Proximidad de los supermercados en relación al lugar de habitación de las familias.


b. La posibilidad de elección frente a una amplia gama de productos.
c. El frescor de sus productos perecibles como frutas y hortalizas.
d. Una relación precio-calidad independiente al valor percibido.

I. a., b. y c. son correctas.


II. a., b. y d. son correctas.
III. b. y d. son correctas.
IV. c. y d. son correctas.

11. Con referencia a la figura N° 4, se puede inferir que los factores claves del éxito vinculados a la oferta,
vale decir aquellas actividades y procesos clave que sustentan la oferta de valor apreciada por los
clientes, entre otros son:

a. En cuanto a proximidad: densidad de la red de puntos de venta y conocimiento del mercado


inmobiliario.
b. En cuanto a proximidad: rotación de stocks, dominio de las compras y de la cadena logística, gestión
en flujo continuo (24/7).
c. Elección frente a una amplia gama de productos: coordinación de marketing cliente / sistema de
información / proceso logístico / compras.
d. En cuanto a frescor: rotación de stocks, dominio de las compras y de la cadena logística, gestión en
flujo continuo (24/7).

I. b., c. y d. son correctas.


II. a., c. y d. son correctas.
III. c. es correcta.
IV. d. es correcta.

7
12. Con referencia a la figura N° 5, la organización con ámbitos amplios presenta las siguientes ventajas y
desventajas:

a. Ventajas: los superiores están obligados a delegar, deben establecerse políticas claras, es necesario
seleccionar a los subordinados con sumo cuidado.
b. Desventajas: los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados, altos
costos por los numerosos niveles, excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto.
c. Desventajas: tendencia de que los superiores sobrecargados de trabajo se conviertan en cuellos de
botella que impidan la toma de decisiones, riesgo de que el superior pierda el control.

I. a. y b. son correctas.
II. b. y c. son correctas.
III. a. y c. son correctas.
IV. c. es correcta.

13. La Matriz FODA, como herramienta de síntesis del diagnóstico general de la empresa:

a. Permite la comparación de amenazas y oportunidades externas respecto de las fortalezas y


debilidades internas de la organización.
b. El análisis del macro y micro entorno se nutre de las inferencias recogidas del modelo SEPTA y del
análisis del sistema competitivo, lo que nos permitirá establecer los que debemos hacer y definir los
FCE de la industria.
c. Entrega diferentes alternativas estratégicas, entre éstas: la estrategia de sobrevivencia (DA) cuyo
propósito es superar las debilidades internas de la organización para minimizar amenazas
provenientes del entorno.

I. a. es correcta.
II. b. es correcta.
III. c. es correcta.
IV. a., b. y c. son correctas.

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14. El modelo general de estrategias competitivas: ofrece un marco de cuatro estrategias de negocios
básicas para diversas organizaciones que operan en distintas industrias.

a. Es un modelo general destinado sólo a las organizaciones lucrativas.


b. La estrategia de diferenciación, significa que la empresa compite ofreciendo bienes o servicios al
precio más bajo posible o a uno más bajo que el de los competidores.
c. La estrategia de diferenciación enfocada, implica que la empresa compite en un nicho específico de
modo que satisface las necesidades únicas de ciertos clientes o de un mercado geográfico
específico.
d. La estrategia de liderazgo en costos, significa que la empresa compite ofreciendo bienes o servicios
al precio más bajo posible o a uno más bajo que el de los competidores.

I. a. y b. son correctas.
II. a. y c. son correctas.
III. c. y d. son correctas.
IV. b. y c. son correctas.

15. La Matriz de Ansoff, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las U.N. de una organización
y describe las distintas opciones estratégicas, posicionando las mismas según el análisis de los
componentes principales del problema estratégico o factores que lo definen:

a. Incremento de la penetración del mercado: se persigue un mayor consumo de los productos


actuales en los mercados actuales. Estrategias principales: aumento del consumo o ventas de los
clientes/usuarios actuales, captación de clientes de la competencia.
b. Desarrollo del mercado: Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales,
normalmente explotando la situación comercial y la estructura de la compañía para obtener una
mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial. Estrategias principales: desarrollo de nuevos atributos
del producto, desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
c. Desarrollo de productos: Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos. Estrategias
principales: apertura de mercados geográficos adicionales, atracción de otros sectores del mercado.

I. a. es correcta.
II. b. es correcta.
III. c. es correcta.
IV. a., b. y c. son correctas.

9
III. CON BASE AL ESTUDIO DE CASO PRESENTADO, COMENTE Y RESPONDA A LAS PREGUNTAS
FORMULADAS:

Retailers apuestan por proveedores de Perú y Colombia para flexibilizar manejo de


inventarios.
6 JULIO, 2015 / Fuente: El Mercurio.

Después de la crisis de Lehman Brothers, la industria del retail se puso las pilas. ¿Cómo? Tomando medidas
para manejar los inventarios de forma más ajustada, relata Claudio Pizarro, del Centro de Estudios del Retail
(Ceret) de la Universidad de Chile.

A partir de ahí, explica, esta tendencia ha sido un suma y sigue que se ha potenciado en los últimos cuatro
años para los grandes del sector, Falabella, Ripley y Cencosud.

En este último tiempo se ha incrementado la relación con proveedores de vestuario y calzado de Perú y
Colombia. Y aunque este nuevo polo de producción aún representa una cuota menor de participación
respecto de los envíos que vienen de China, la tendencia se encamina a potenciarlos aún más para privilegiar
tiempos más cortos de despacho, señala Pizarro.

La razón de esta decisión, dice, obedece a una estrategia, de hacer frente a caídas de la demanda y a la
elevada competencia de los fast fashion, como H&M, Forever 21 o Zara, que ofrecen tiempos cortos en su
oferta de moda.

PERU Y COLOMBIA
En opinión de Víctor Albuquerque, jefe de análisis sectorial de la peruana Apoyo Consultoría, la alianza con
proveedores en Perú se asocia a la búsqueda de diferenciación y mayor nivel de desarrollo por parte de los
capitales nacionales, después de la llegada de los fast fashion.

Javier Seminario, gerente general de la también peruana Compañía Universal Textil, que produce para una de
las grandes tiendas por departamento de Chile, explica que ellos, que venden a todas las filiales de esta
firma, han experimentado un alza de producción en los últimos dos a tres años.

“Más del 90% de nuestras prendas las exportamos a las grandes tiendas de Estados Unidos, pero ahora, tres
años después de empezar a trabajar con esta tienda chilena, sus pedidos representan ya un 5%. Antes
intentamos trabajar con ellos, pero estaban muy orientados en China”, dice.

“Nuestra propuesta permite competir con un diseño de calidad, en tiempos bastante bajos. Así, aunque son
productos caros de producir –pantalones y shorts de US$ 120 a US$ 150-, de todas formas otorgan márgenes
superiores a los de productos chinos”, explica mientras destaca que el éxito de su empresa se basó en la
reinvención, pasando de fabricar elementos básicos a otros más elaborados. En ese terreno, dice, los
asiáticos no pueden competir.

En Colombia, el auge de los productores locales -especializados en cuero y lencería- se desencadenó por el
aumento de los aranceles a las importaciones para el textil y el calzado, algo que ya fue consignado en 2013
por Falabella Colombia, que se vio golpeada por esta medida hasta el punto de estudiar reducir su plan de
expansión en ese país.

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NUEVO ESCENARIO
La flexibilidad que se logra en los inventarios compensa los costos extras que puede implicar esta estrategia.
“Con esta propuesta hay mayor espacio para sobrepagar un mayor costo, porque se compensa con un
manejo de menores niveles de inventarios y menos capital inmovilizado”, explica Pizarro al contrastarlo con
la implicancia de traer productos de China.

“Para los aprovisionamientos más cercanos hay un sistema productivo disponible en Perú y Colombia. Hay
una lógica que viene hace años, pero que se activó más el año pasado, porque están en un escenario de
menor demanda”, agrega.

Eso sí, recalca que los productos básicos, que siempre rotan, seguirán procediendo de China frente a los de
moda, que comenzarán a llegar de proveedores más próximos.

Cristina Acle, analista del sector de Banchile Inversiones, asegura que esto es algo que se observó, sobre
todo, a mediados y finales de 2014, cuando la desaceleración del consumo influyó en el alza en los
inventarios, afectando a su vez los márgenes de las firmas.

La propia Falabella, a través de su gerente general, Sandro Solari, afirmó en agosto que optaron por la
compra de inventarios de corto plazo para afrontar el menor dinamismo.

EL MERCADO EXTERIOR DE LA INDUSTRIA CHILENA


Al primer trimestre de 2015 los ingresos de retail de Ripley en Perú anotaron un alza mayor que el mercado
chileno. En el país del norte estos subieron un 6,3% año contra año frente al alza de 3,8% en Chile. En
Colombia, donde inició operaciones en 2013, el aumento fue del 51%.

En el caso de Falabella los ingresos de retail, en concreto, en tiendas por departamento, también fueron
disparejos según las distintas operaciones. Mientras en Chile estos se mantuvieron estancados, con una leve
caída del 0,1%, mejoraron un 4% en Perú y un 10,7% en Colombia. En Argentina, el mercado con un mejor
desempeño, se obtuvo un crecimiento del 12,4% frente al mismo trimestre del año pasado

Por el lado de Cencosud, los ingresos de tiendas por departamento subieron 4,1% en comparación con el
mismo ejercicio del año anterior, siendo que en Perú se dio una expansión de 67,0% en los ingresos como
resultado de un 11,7% de crecimiento en las ventas same store sales y 3 nuevas tiendas.

RETAIL IMPULSA REBAJAS POR DESACELERACION.


Percheros repletos con ropa de invierno, con descuentos de hasta 60%, tiendas del centro de la capital con
poco público en las horas punta y un reducido stock de prendas de avance de temporada por falta de espacio
para exhibirlas, son parte del panorama que muestra el comercio como consecuencia del menor ritmo al que
se mueve el consumo por estos días.

Pese a las fuertes rebajas de hasta 60% en la ropa de invierno – especialmente parkas, abrigos y suéteres–, la
estrategia del retail para liquidar los productos de esta temporada está dando resultados a un ritmo más
lento que en años anteriores. Vendedores de distintas tiendas grandes que se encuentran en pleno centro de
la capital, como Ripley, Falabella, Paris e Hites, aseguran que no ha habido una respuesta positiva por parte
de los clientes a tales incentivos, argumentando que el retraso en la aparición de bajas temperaturas, la falta
de lluvias y la desaceleración son los principales factores que han retrasado las ventas este invierno.

“Se supone que las mujeres compran igual, pero ahora si no tienen plata o si no tienen tarjeta, no vienen”,
dice una vendedora de la tienda de Paris ubicada en pleno centro de la capital: Bandera con Agustinas.

Bernardita Silva, gerente de estudios de la Cámara Nacional de Comercio (CNC), indica que más que el
retraso de las condiciones climáticas que caracterizan el invierno, la desaceleración económica es el factor
más gravitante en el menor consumo. Explica que este escenario genera desconfianza e incertidumbre entre

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los compradores. Asegura que si bien los resultados del comercio minorista de la Región Metropolitana
exhiben desempeños dispares en 2015, con caídas a principios de año, y un avance de 4,6% anual en mayo,
aún es prematuro decir que el sector está mejorando. “El tema de la desaceleración y los niveles de
desconfianza afectan el consumo, porque cuando alguien no sabe mucho qué va a pasar con su empleo y con
su ingreso futuro, se restringe”, sostiene Silva.
Pese a ello, en Falabella Retail señalan que “la liquidación de invierno comenzó el 2 de julio, una semana
después que el año anterior, y se extenderá por todo el mes. Al igual que el año pasado, esta comprende una
primera etapa en la que destaca el 2×1 en vestuario”. Posteriormente se aplicarán descuentos en las marcas
más prestigiosas de vestuario y calzado.

Pero en las tiendas, los vendedores tienen una percepción más bien negativa. “Jeans de $25.990 están en
$9.990 y la gente no está comprando”, señala una vendedora del piso de mujer de Ripley de Paseo
Huérfanos. Aunque desde la multitienda explican que comenzaron con las rebajas el viernes pasado, en la
misma fecha que en 2014, y dicen que las ventas han sido exitosas. “En términos del avance de temporada,
hoy estamos vendiendo el doble de mercadería de avance de primavera en comparación con el año pasado”,
agregan desde la cadena controlada por la familia Calderón.

En Cencosud, firma que posee las tiendas Paris y Johnson, manifiestan que tienen promociones 2×1 en
vestuario de invierno, entre otros, y que las rebajas se incrementarán durante julio.

EFECTO MUNDIAL
En la industria señalan que a nivel de bienes durables, y pese al efecto Copa América, este año se producirá
una baja pronunciada debido a la alta base comparativa que constituyó el mes de junio del año pasado,
cuando muchas personas adquirieron productos electrónicos en el contexto del Mundial de Fútbol.
Bernardita Silva, de la CNC, concuerda con que no se registrarían avances significativos en las compras de
este tipo de productos, por el importante aumento que registraron las ventas el año pasado.

Requerimientos:

1. Describa la interacción de las fuerzas competitivas relativas a la competencia directa de la industria del
Retail en Chile y América del Sur (poder de negociación de los clientes, poder de negociación de los
proveedores):

a. Poder de negociación de los clientes: (6 puntos)


En Chile, dada la situación de desaceleración de la economía y la crisis de confianza e incertidumbre que
envuelve a los clientes, estos resienten una fuerte presión sobre sus ingresos actuales y futuros. Por lo
mismo, se comportan con cautela y son muy sensibles al precio, postergando la decisión de compra. Lo
anterior, hace que los clientes esperen circunstancias más favorables para concretizar esta decisión, lo que
hace que su poder de negociación sea alto.

En Perú, Colombia y Argentina, en cambio, los clientes están insertos en un mercado cuya dinámica
testimonia de crecimientos importantes y superiores al mercado Chileno. Desde esa perspectiva, los clientes
son menos sensibles al precio, valorando los atributos diferenciadores de la oferta disponible. Por lo mismo,
también disponen de una relación de fuerzas favorable que les permite poseer un alto poder de
negociación.

b. Poder de negociación del proveedor: (6 puntos)

En primer lugar, la industria del Retail mantiene relaciones con proveedores Chinos para aquellos productos
básicos que representan más del 90% de sus compras, lo que permite generar economías de escala y
márgenes que se sustentan en el volumen. Por lo mismo, estas compras son importantes para el sector y el

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costo de cambio de proveedor deben asumirlo los actores de la industria. Asimismo, el intercambio es
regulado por el gobierno chino y los proveedores poseen un nivel elevado de información en cuanto a los
elementos de la transacción. Consecuentemente, los aspectos enunciados, hacen que los proveedores
chinos posean un alto poder de negociación.

En segundo lugar, el sector ha incrementado sus relaciones con proveedores de los países de la región
América del Sur, que si bien es cierto representan un porcentaje bastante inferior de intercambio, las alianzas
establecidas tienen como propósito la búsqueda de la diferenciación para competir con las marcas “fast
fashion” y hacer frente a la caída de la demanda en Chile. Desde esa perspectiva, estos proveedores pueden
recuperar una parte del valor creado por el sector negociando precios, plazos y calidad, elementos sobre
los cuales se sustenta el propósito de los actores de la industria de lograr márgenes superiores al de los
productos chinos. Al respecto, su poder de negociación puede ser calificado de medio, pero irá en aumento
en la medida que estas alianzas surtan los efectos deseados por la industria.

2. Señale el grado de intensidad actual de la rivalidad de la industria del Retail en Chile y América del Sur:
(6 puntos)

En Chile, en razón de la desaceleración de la economía, de la crisis de confianza e incertidumbre que


envuelve a los clientes y de la elevada competencia de los fast fashion como H&M, Forever 21 y Zara que
ofrecen tiempos cortos en su oferta de moda, la rivalidad en la industria se ha visto incrementada,
tensionando a las firmas locales. Estas últimas, en términos de participación de mercado se han estancado,
viéndose obligadas a ser más eficientes en el manejo de sus inventarios, generar alianzas con proveedores de
la región para buscar la diferenciación, al mismo tiempo que generan liquidaciones y ofertas más baratas en
términos de precio para lograr márgenes basados en la venta en volumen. De esta manera, en el mercado
nacional, la rivalidad de la industria es alta.

En Perú, Colombia y Argentina, a pesar de ser mercados más dinámicos, la lucha por lograr un mejor nivel de
participación está abierta y, las firmas chilenas deben competir palmo a palmo con los fast fashion y las
firmas de esos países, impulsando alianzas con proveedores locales que les otorguen ventajas competitivas
sustentables para aprovechar adecuadamente las oportunidades de crecimiento.

3. Señale 3 fuerzas mayores (variables relevantes) que actualmente favorecen la atractividad económica de
la industria y 3 fuerzas mayores (variables relevantes) que actualmente amenazan la atractividad
económica de la industria del Retail, tanto en Chile como en América del Sur:

a. Fuerzas mayores que favorecen la atractividad económica de la industria: (3 puntos)

 Oportunidad creciente de potenciar alianzas con proveedores regionales que permita lograr una
diferenciación en términos de calidad y diseño.
 Disponibilidad y acceso a sistemas productivos cercanos que permitan optimizar los
aprovisionamientos.
 Márgenes de crecimiento atractivos para el sector en Perú, Colombia y Argentina, superiores a los
proyectados para Chile.
 Oportunidades de expansión geográfica en otros países de la región, tales como Ecuador, Uruguay,
Paraguay…
 Oportunidades de generar economías de escala accediendo a proveedores globales como es China,
India...

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b. Fuerzas mayores que actualmente amenazan la atractividad económica de la industria: (3 puntos)

 Desaceleración de la economía en Chile que provoca estancamiento del sector, la erosión de


márgenes y un incremento de la intensidad de la rivalidad de la industria.
 Crisis de confianza e incertidumbre que envuelve a los clientes y les hace resentir una fuerte presión
sobre sus ingresos actuales y futuros.
 Bajas barreras de entradas al mercado del Retail, que permite el ingreso creciente en el mercado
nacional y regional de firmas internacionales fast fashion que erosionan las cuotas de mercado.

4. Según lo analizado, proponga los lineamientos estratégicos para Cencosud en la región América del
Sur para el horizonte 2016-2018: misión, visión, objetivos, estrategia genérica (considere que los
objetivos deben ser medibles, alcanzables, orientados a resultados e inscribirse en un período de
tiempo).

a. Misión para Cencosud: (4 puntos)

Nuestra misión para los próximos 3 años es aumentar nuestra participación en el mercado regional
expandiendo nuestro negocio a Paraguay con una oferta diferenciadora con un foco en la moda del vestuario
y calzado, generando alianzas durables con proveedores locales. Al mismo tiempo, mantener nuestros
niveles de crecimiento y rentabilidad logrados en el mercado nacional y peruano.

b. Visión: (4 puntos)

Ser reconocidos en el mercado regional como una de las empresas líderes de la industria del Retail,
identificándonos con las culturas propias de cada país en donde estamos presentes y con las tendencias de la
moda, contribuyendo así, a la felicidad y calidad de vida de nuestros clientes.

c. Dos Objetivos: (4 puntos)

 Aumentar nuestra participación en el mercado regional con tasas de 5% anual y una tasa por el periodo
2016-2018 de 15%., con prioridad en el desarrollo del mercado paraguayo.
 Mantener la actual tasa de crecimiento de nuestros ingresos de 4% anual para el mercado nacional y
lograr para el mercado peruano una tasa anual igual o mayor al 5%.
 Ingresar al mercado paraguayo con una oferta diferenciadora en imagen de marca, diseño de moda
amplitud de gama, relación calidad/precio y experiencia de compra, tenido como meta alcanzar las tasa
de crecimiento previstas.
d. Estrategia Competitiva Genérica y factores que la sustentan: (4 puntos)

Para Chile y Perú, una Estrategia de Liderazgo en Costos sustentada en: una gestión eficiente y flexible de los
inventarios, la mejora de los procesos internos de las actividades clave de la CV, el mejoramiento de alianzas
con los proveedores regionales y la búsqueda de nuevos proveedores globales tales como India y Vietnam.

Para Paraguay, una Estrategia de Diferenciación sustentada en: una gestión eficiente y oportuna de los
aprovisionamientos; desarrollo de alianzas con proveedores locales; una gestión inmobiliaria eficiente y
eficaz que permita el acceso a superficies geográficamente bien ubicadas en sectores clave de Asunción,
Ciudad del Este y Encarnación; una estrategia comercial destinada a informar al mercado una oferta

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diferenciadora en imagen de marca, diseño de moda amplitud de gama, relación calidad/precio y experiencia
de compra y; una fuerza de venta competente y en sintonía con su mercado.

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