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CAPITULO 1

щ La organización es la suma de la división del trabajo (partes y funciones). Es un todo


щ Las 3 C:
ъ Coordinación: división del trabajo y coordinación entre distintas partes
ъ Comunicación: canales de comunicación
ъ Control: como se controla todo
щ Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos, a la vez fundamentales y opuestos: la división del
trabajo en distintas tareas que deben desempeñarse y la coordinación de las mismas.
щ La estructura de la organización puede definirse como el conjunto de todas las formas en que se divide el
trabajo en tareas distintas consiguiendo luego la coordinación de las mismas.

MECANISMOS DE COORDINACION
щ Hay 5 mecanismos de control que explican las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su
trabajo: adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de trabajo, normalización de
los resultados del trabajo y normalización de las habilidades del trabajador.
щ Elementos fundamentales de la estructura

AJUSTE/ADAPTACION MUTUA
 La adaptación mutua consigue la coordinación del trabajo mediante la simple coordinación informal. El control
del trabajo corre a cargo de los que lo realizan.
 Es un sistema simple, se utiliza en las organizaciones sencillas.
 Es la única que funciona bajo circunstancias extremadamente difíciles (org complicadas)
 Hay una misma escala de jerarquía

SUPERVICION DIRECTA
 Consigue la coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dándole instrucciones y
controlando sus acciones.
 Se hace cargo del resultado del trabajo de otra persona

NORMALIZACION
o La coordinación de las partes se incorpora en el programa al establecerse este, reduciéndose en consecuencia
la necesidad de una comunicación continuada.
o La coordinación se obtiene antes de que se realice el trabajo.

NORMALIZACION DE LOS PROCESOS DE TRABAJO


 Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo que especificado, es decir, programado
 Define secuencias, entradas acciones, etc.
 Básico

NORMALIZACION DE LOS RESULTADOS


 Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como pueda darse con las dimensiones del producto
o del rendimiento.
 Una vez normalizados estos, se predeterminan los nexos entre tareas.
 Define cual es el resultado esperado
 Manera de preestablecida de hacer las cosas
 Profesional

NORMLAIZACION DE LAS HABILIDADES


 Las habilidades (y los conocimientos) se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación
requerida para la realización del trabajo. Establece niveles mínimos para acceder al puesto.
 De modo que la normalización de las habilidades logra por vía indirecta lo que consigue directamente la
normalización de los procesos o de los resultados del trabajo: controla y coordina.

A partir de los mecanismos de control


Henry Fayol: centraba su atención en la autoridad formal (supervisión directa)  unidad de mando, escala de
mando y ámbito de control
Taylor y Weber: estructuras maquinales o burocráticas
Las estructuras formales e informales están estrechamente vinculadas, no pudiéndose apenas distinguir entre ambas
en muchas ocasiones
LAS CINCO PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN
 La organización más sencilla recurre a la adaptación mutua. Sus operarios son autosuficientes.
 A medida que la organización crece y va adaptando dimensiones más complejas, entre sus operarios aumenta
la necesidad de una supervisión directa; se necesita un directivo para coordinar el trabajo en conjunto 
primera división administrativa del trabajo en la estructura
 A medida que la organización va adquiriendo complejidad se van añadiendo más directivos, ya no solo para
dirigir operarios, sino también para dirigir a los propios directivos, construyéndose una jerarquía
administrativa de autoridad.

Núcleo operativo:
 Abarca aquellos miembros que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de
productos y servicios.
 Los operarios realizan el trabajo fundamental de la organización; las tareas de input, proceso, output, y apoyo
directo relacionadas con la producción de servicios o productos.
 La normalización se aplica con mayor profundidad.
 Aseguran los inputs para la producción
 Transforman los inputs en outputs
 Distribuyen los outputs
 Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input, transformación y output, manteniendo las
maquinas en funcionamiento y haciendo el inventario de las materias primas

Ápice estratégico:
 Abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general de la organización: el director general,
y demás directivos de nivel superior
 Se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión y de que satisfaga los intereses de las
personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización
 Trabajo con mínimo de repetición y normalización. Adaptación mutua mecanismo de coordinación
predilecto entre los directivos
 Se establece la misión, visión, valores, objetivos, planificación.
 Implica tres conjuntos de obligaciones:
 Supervisión directa, son los directivos y la línea media quien la llevan a cabo. La supervisión directa en
el ápice estratégico implica velar porque toda la organización funcione debidamente como una unidad
integrada.
 Gestión de las condiciones en los límites de la organización, esto es, su relación con el entorno. Dedicar
mucho tiempo al rol de portavoz, informando a personas influyentes del entorno respecto a las
actividades de su organización; de enlace; de negociador
 Desarrollo de la estrategia de la organización¸ en el rol de empresario los directivos superiores buscan
formas efectivas de llevar a cabo la misión de la organización. Dedicar tiempo a proyectos de mejora
intentando instaurar cambios estratégicos en la organización

Línea media:
 El ápice estratégico está unido al núcleo operativo mediante la cadena de directivos de la línea media, provistos
de autoridad formal. Vincula el ápice con el núcleo operativo mediante la cadena de mando
 Se encargan de traducir la planificación a operaciones concretas
 La cadena de autoridad es escalar, puesto que describe una única línea ascendente; no todas lo son, hay
también que se dividen y vuelven a unirse, pudiendo tener un subordinado varios superiores.
 La jerarquía organizativa surge en cuanto un supervisor de primera línea se pone al frente de un grupo de
operarios para formar una unidad fundamental de organización; otro directivo asume el mando de dichas
unidades formando una unidad de orden superior, y así sucesivamente hasta que todas las unidades restantes
quedan al mando de un único directivo en el ápice estratégico, el director general, formando así la
organización completa.
 Todo directivo de línea media mantiene contactos de enlace con otros directivos, analistas, miembros del staff
de apoyo y personas de afuera cuyo trabajo sea interdependiente con el de su unidad. Formula estrategias de
su unidad

Tecno estructura:
 Encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo ajeno.
 Pueden eliminarse del flujo de trabajo de operaciones: puede que lo diseñen, planifiquen, cambien o preparen
personas que lo realicen, pero no participan.
 Los analistas estudian la adaptación, el cambio de la organización en función a la evolución del entorno y la
normalización de las pautas de actividad de la organización.
 Los analistas desarrollan la labor de normalización del trabajo ajeno, aplicando también sus técnicas analíticas
a fin de facilitar la adaptación de la organización a su entorno.
 Dicha normalización, reduce la necesidad de supervisión directa, capacitando al personal administrativo
para ocuparse de lo que antes hacia el directivo
 Tres tipos de analistas de control correspondientes a tres tipos de normalización:
 Los analistas de estudios de trabajo que normalizan procesos de trabajo
 Los analistas de planificación y control, que normalizan los outputs
 Los analistas de personal que normalizan las habilidades
 En una organización plenamente desarrollada, la tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerárquica.

Staff de apoyo:
 Proporciona un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones.
 Respalda el funcionamiento del núcleo operativo por vía directa, es decir, aparte del flujo fundamental de
trabajo operativo.
 NO se preocupan por la formalización y no pueden verse ante todo como asesoras, sino que tienen una serie
de funciones determinadas que desempeñar.
 Pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos, según quienes reciban sus servicios.
 Cada unidad cuenta con el mecanismo que mejor se ajusta a sus necesidades.

Thompson: describe a la organización de acuerdo con un “núcleo técnico” equivalente a nuestro núcleo de
operaciones, y un grupo de “unidades transfronterizadas”. En su opinión, la organización reduce la incertidumbre
aislando a nuestro núcleo de tal modo que las actividades operativas puedan quedar protegidas.  mediante
normalización de procesos de trabajo, planificación, nivelación de la producción. Etc.
PETER DRUKER
No hace grafico
Partes:
 Áreas que producen resultados
 Áreas de dirección estratégicas
 Áreas auxiliares: soporte adicional
 Áreas de apoyo

LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE FLUJO


 Las partes de la organización están unidas entre sí mediante distintos flujos: de autoridad, de material de
trabajo, de información, y de procesos de decisión.

Sistema de autoridad formal


 Es un sistema de flujo controlado
 Su representación gráfica es el organigrama que proporciona una fiel representación de la división del trabajo,
permitiéndonos ver las posiciones existentes dentro de la organización, como se agrupan estas unidades y
como fluye entre ellas la autoridad formal.
 Describe el uso de la supervisión directa como mecanismo de coordinación

Sistema de flujos regulados


 Muestra a la organización como un sistema regulado, caracterizado por flujos ordenados de materiales, de
información y de procesos de decisión, incluyendo los flujos horizontales de trabajo tanto en el núcleo
operativo como fuera de él, los flujos ascendentes con información agregada sobre el rendimiento y las
excepciones, los descendentes consistentes en ordenes elaboradas y los flujos horizontales de información
entre especialistas del staff y directivos de línea.
 Describe el uso de normalización.
 Pueden identificarse 3 flujos:
‫ ﻟ‬Flujo de operaciones de trabajo: utilización de esquemas de procesos para producir algo. Atraviesa el
núcleo operativo. Abarcan los movimientos de los materiales y de la información. Varía según la
organización.
‫ ﻟ‬Flujos de decisión (detallado) y control (poco detallado) regulados: regula los flujos verticales de
información y de toma de decisiones, subiendo desde el núcleo operativo y atravesando la cadena de
autoridad. Las ordenes e instrucciones van transmitiéndose en sentido descendiente. Los directivos
de distintos niveles pueden interrumpir dichos flujos para tomar decisiones adecuadas para su nivel.
Flujos de dimensión
‫ ﻟ‬Flujos regulados de información de staff: es el flujo de comunicación entre línea y staff, cuyo fin
consiste en proporcionar la información y asesoramiento del staff a las decisiones de línea

Sistema de comunicación informal


 Existen centros de poder carentes de reconocimiento oficial.
 Las vías reguladas se ven complementadas y a veces incluso burladas por fuertes redes de comunicación
informal, y los procesos de decisión atraviesan la organización independientemente del sistema regulado.
 Se centra en la adaptación mutua
 El sociograma es un mapa de quien se comunica con quien, dentro de la organización, sin tener las vías
formales.
 Dos motivos primordiales para la comunicación informal:
‫ ﻟ‬Relacionado con el trabajo: es escaso el trabajo que pueda realizarse sin comunicación informal
alguna, por lo que la normalización tiene que complementarse con la adaptación mutua
‫ ﻟ‬Naturaleza social: la gente necesita relacionarse como seres humanos, tanto por razones de amistad
como para descargar tensión.
 La red de comunicación informal: el sistema de comunicación informal de la organización dispone de
múltiples y varias vías. Podría concebirse como una serie de vías informales conectadas por individuos situados
en las encrucijadas entre distintas vías.
‫ ﻟ‬Contacto directo entre compañeros: se comunican directamente en vez de hacerlo a través de sus
jefes, sustituyendo la supervisión directa (formal) por adaptación mutua (informal)
‫ﻟ‬ Contacto directo diagonal: el individuo de un nivel jerárquico se pone en contacto con el subordinado
de un compañero, de nivel inferior.
‫ﻟ‬ Salto en la cadena escalar: se prescinde de la autoridad de un directivo, efectuándose un salto de
eslabón en la cadena jerárquica al comunicarse su superior directamente con su subordinado

Constelaciones de trabajo
 Flujo de naturaleza difusa
 Las personas de las organizaciones suelen trabajar en grupos exclusivos, pequeños círculos basados en
relaciones horizontales. Adopta la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo, de exclusivos círculos
prácticamente independientes de individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel de
jerarquía.
 Pueden ser de distintas áreas, jerarquías, puede que tenga una estructura jerárquica no vinculada con las otras
áreas. Puede ser estática o con modificaciones. El objetivo puede cumplirse o no. Después del cumplimiento
(o no) del objetivo puede mantenerse o disolverse.
 Cada constelación se responsabiliza de una serie de decisiones determinadas dentro de la organización;
oscilan entre lo formal y lo informal

Sistema de decisiones ad hoc


 Espontaneo
 Decisiones que no estaban planificadas
 Surgen en cualquier parte de la organización
 Puede estar predefinido o definido con el tiempo. Según requerimiento propio.

LOS PARAMETROS DE DISEÑO


los parámetros de diseño son variables controlables de diseño estructural
1. DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
a) Especialización: repetición y adquisición de destrezas
o Especialización horizontal del puesto

Forma predominante de división del trabajo en tareas pequeñas para que se concentren en esa tarea rutinaria
La especialización del puesto en la dimensión horizontal (la forma predominante de la división del trabajo) aumenta
la repetición del trabajo, facilitando en consecuencia su normalización y permitiendo que los resultados se produzcan
con mayor uniformidad y eficiencia.
Centra la atención en el trabajador, facilitando el aprendizaje.
Al darle a cada miembro una tarea particular que cumplir, la organización dirige y limita su atención a dicha tarea.
Permite que se ajuste individuos a las tareas

o Especialización vertical del puesto

Separa la realización del trabajo y la administración del mismo


Separar en dos a cada parte del proceso y dimensionar la ejecución de la tarea del control de la misma.
El trabajador se limita a realizar la actividad; a medida que se amplía el puesto en su dimensión vertical, dicho individuo
va ganando control sobre la actividad, las decisiones implicadas y sobre los objetivos y criterios
C1 C2 C3 C4 C5 C6
T1 T2 T3 T4 T5 T6
o Ampliación del puesto

Crea una serie de problemas particulares, sobre todo referentes a la comunicación y a la coordinación.
En la ampliación horizontal del puesto, el trabajador emprende una amplia gama de tareas relacionadas con la
producción de servicios y de productos. Misma cantidad de tareas, menos personas. Hay menos especialización en la
tarea porque tienen más trabajo
C1 C4
T1 T2 T3 T5 T6
En la ampliación vertical del puesto, el trabajador no solo desempeña más tareas, sino que también obtiene más
control sobre las mismas. Gana autonomía en el trabajo ya que lo controla.
C1 C2 C4
T1 T2 T3 T4

Según la parte de la organización: los puestos complejos, de especialización horizontal pero no vertical, suelen ser
profesionales. Los puestos directivos son los menos especializados
b) Formalización del comportamiento

Establece reglas/normas claras, secuencias lógicas, especifica desempeño.


Provoca aumento de la productividad prediciendo y controlando comportamientos
Es el parámetro de diseño mediante el cual, se normalizan los procesos de trabajo de la organización
‫ ﻟ‬Según el puesto: atribuye al puesto en si una serie de características de comportamiento, documentándolo
por regla general en la descripción formal de dicho puesto. Las personas reciben instrucciones por supervisor
o escrito.
‫ ﻟ‬Según el flujo de trabajo: en vez de vincular las características al puesto, la organización puede introducirlas
en el mismo trabajo
‫ ﻟ‬Según las reglas: instaura una serie de reglas para todo tipo de situaciones. Especifican quien puede y quien
no puede hacer cada cosa, cuando, donde, a quien y con permiso de quien.

Las tres ejerce un control del comportamiento del individuo


Las organizaciones formalizan el comportamiento a fin de reducir su variabilidad, llegando incluso a predecirlo y
controlarlo
Las organizaciones que se basan ante todo en la formalización del comportamiento para conseguir una coordinación
suelen denominarse burocráticas.
Se da con mayor frecuencia en el núcleo de operaciones
La especialización se ocupa de la división del trabajo dentro de la organización, de la distribución de obligaciones
oficiales entre una serie de puestos.
La normalización está relacionada con la existencia de procedimientos
La formalización se defina como la medida en que quedan escritas las reglas, los procedimientos, las instrucciones y
las comunicaciones.
H. Simon: componentes de la tarea
Desde la toma de decisiones se divide en dos
Discrecional: facilita la toma de decisiones. Libertar de decidir
Programado: acciones estandarizadas sin decisión alguna
c) Preparación y adoctrinamiento

La preparación corresponde al proceso mediante el cual se enseñas las habilidades y los conocimientos relacionados
con el puesto, mientras que en el adoctrinamiento se adquieren las normas de la organización
ъ Preparación

Es un parámetro de diseño fundamental en todo trabajo que calificamos de profesional


Conjunto de habilidades o conocimientos que se requiere para que se ocupe el puesto.
La especificación de los conocimientos y de las habilidades equivale naturalmente a su normalización, por lo que la
preparación es el parámetro de diseño mediante el cual se pone en práctica el mecanismo de coordinación que hemos
denominado normalización.
ъ Adoctrinamiento

La socialización se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende las normas y pautas de
comportamiento necesarias de la sociedad, organización o grupo en el que entra.
El adoctrinamiento es la etiqueta que se utiliza para identificar el parámetro de diseño mediante el cual la
organización, para su propio beneficio, socializa formalmente a sus miembros.
Los programas de adoctrinamiento interno son de particular importancia cuando los puestos son delicados o quedan
ajenos a la sede central.
Nivel de identificación que tiene la persona con la organización. Socialización del individuo en beneficio de la
organización. Es individual, asociado al puesto de trabajo.
Preparación y adoctrinamiento según la parte de la organización
Sea cual sea la parte de la organización, la preparación es la principal importancia cuan el trabajo es complejo y
requiere habilidades difíciles, pero específicas; el adoctrinamiento es de suma importancia cuando el trabajo es
delicado o remoto, y cuando la cultura y la ideología requieren una fuerte lealtad a la causa
Ambas se utilizan extensamente en muchas de las unidades de staff
La preparación no se considera como uno de los principales parámetros de diseño en el ápice estratégico y en la línea
media
Preparación versus formalización
Puestos no calificados: supone extensa especialización horizontal y vertical, siendo controlado y coordinado por la
formalización directa del comportamiento
Puesto profesional: trabajo complejo que no se especializa fácilmente verticalmente ni ser formalizado por la
tecnoestructura. Especialización horizontal, coordinación por normalización de habilidades en programas de
preparación
La formalización y la preparación son en el fondo sustitutos mutuos. Según el trabajo, la organización puede o bien
controlarlo directamente mediante sus propios procedimientos y reglas o, por vía indirecta, contratar a profesionales
ya dotados de la debida preparación
La organización profesional cede una gran proporción de control sobre la elección de sus trabajadores, así como sobre
sus métodos de trabajo a las instituciones externas que los preparan y certifican, determinando criterios que los
orientan en la realización de su trabajo
Capacitación: formación (dentro y fuera de la organización) que puede tener o adquirir las personas que no tiene que
ver con el puesto de trabajo.
TOM LAMBERT: visión descriptiva.
o Establece requerimientos para conformar el puesto de trabajo
1) Finalidad del puesto: ¿Por qué existe el puesto? Es definido por la organización.
2) Elementos claves: lo que debe hacer para cumplir con la finalidad del puesto. Responsabilidad: dirección y
trabajador.
3) Normas de actuación: estándares que deben cumplirse para la finalidad. Responsabilidad conjunta
4) Gestión de evaluación: verificar los resultados/hechos reales. Responsabilidad compartida.

2. DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA
Agrupación de unidades
Es mediante este proceso de agrupación en unidades como se establece el sistema de autoridad formal y se construye
la jerarquía de la organización
El organigrama es la representación gráfica de dicha jerarquía, es decir, de los resultados de un proceso de agrupación
A medida que van cambiando los objetivos y las misiones, el rediseño estructural se inicia en sentido descendiente, y
a medida cambia el sistema técnico del núcleo de operaciones, procede en sentido ascendente.
Repercusiones de la agrupación
La agrupación constituye un medio fundamental para la coordinación del trabajo de la organización
 Establece un sistema de supervisión común entre puestos y unidades: la agrupación de unidades es un
parámetro de diseño mediante el cual el mecanismo de coordinación de la supervisión directa se incorpora a
la estructura.
 La agrupación suele precisar que los puestos y las unidades compartan recursos comunes.
 La agrupación puede crear medidas comunes de rendimiento: al compartir los miembros o subunidades de
una unidad recursos comunes, puede medirse conjuntamente el coste de sus actividades y sus outputs. Las
medidas conjuntas de rendimiento estimulan más la coordinación de sus actividades.
 La agrupación estimula la adaptación mutua: para compartir recursos y facilitar la supervisión directa están
forzados a compartir locales (proximidad física), esto estimula el contacto informal, el cual estimula la
coordinación por adaptación mutua
Del mismo modo que la agrupación estimula una fuerte coordinación dentro de una unidad, crea problemas de
coordinación entre unidades. La comunicación se centra dentro de la unidad aislando a los miembros de distintas
unidades.
Las unidades se diferencian según sus orientaciones: según sus objetivos, perspectivas temporales, grado de
formalización, etc.
A. Bases de agrupación
 Agrupación según los conocimientos y habilidades (destrezas): los puestos pueden agruparse de acuerdo con
los conocimientos y las habilidades especializadas que aporten al puesto los trabajadores
 Agrupación según el proceso de trabajo y la función: las unidades pueden basarse en el proceso o la actividad
desempeñada por el trabajador; también según su función básica
 Agrupación según el tiempo: pueden formarse según el momento en que se realice el trabajo. Las distintas
unidades llevan a cabo el mismo trabajo del mismo modo, pero en momentos distintos (turnos)
 Agrupación según el output (producto): las unidades se forman de acuerdo con los productos que fabrican o
los servicios que realizan
 Agrupación por clientes: los grupos pueden formarse para el trato con clientes de distinto tipo.
 Agrupación por zona geográfica: grupos de acuerdo con las regiones geográficas en las que funciona la
organización

Se puede comprimir las bases de agrupación y formar dos categorías: agrupación según mercado, que comprende las
bases de output, de cliente y de lugar; y las de agrupación funcional, que comprende conocimientos, habilidades,
procesos de trabajo y funciones.
Según mercado: actividades según sus fines y según las características de los mercados a los que acaba sirviendo la
organización. Funcional: según el medio o las funciones que utiliza para generar sus productos y servicios
B. Criterios de agrupación
 Interdependencias del flujo de trabajo: cuando se dividen en distintas unidades los flujos de trabajo claramente
definidos la coordinación resulta difícil. Se ven obligados a colaborar trabajadores y directivos con lealtades
distintas, y los problemas son transmitidos hacia niveles jerárquicos superiores hasta llegar a manos de
distintos apartados del flujo de trabajo.
Las organizaciones intentan agrupar las tareas a fin de minimizar los costes de coordinación y de comunicación
La organización diseña los grupos de nivel inferior para contener las principales interdependencias reciprocas,
formándose a continuación grupos de orden superior para el tratamiento de las restantes interdependencias
secuenciales y formándose los últimos grupos para el tratamiento de cualquier interdependencia
mancomunada
 Interdependencia en los procesos: está relacionada con los procesos utilizados en el flujo de trabajo. Surgen
interdependencias relacionadas con la especialización, que estimulan la agrupación funcional
 Interdependencia de escala: corresponde a las economías de escala. Puede ser necesaria la formación de
grupos a fin de alcanzar la envergadura necesaria para poder funcionar con eficiencia.
 Interdependencias sociales: corresponde a las relaciones sociales circundantes.
Las personalidades entran en juego, la gente prefiere ser agrupada con quienes se lleva bien puede
estimular la especialización del proceso.
Todo diseño de una superestructura acaba siendo un compromiso entre los factores objetivos de las
interdependencias de flujo de trabajo, procesos y escala, y de los factores subjetivos de personalidad y de necesidad
social
C. Formas de agrupación
 Agrupación según la función: no es fácil medir el rendimiento en una estructura funcional, carece de algún
mecanismo incorporado para la coordinación del flujo de trabajo, impiden la adaptación mutua entre los
distintos especialistas. Tiende a dejar que los problemas de coordinación asciendan hacia unidades de nivel
jerárquico. Suelen ser las más burócratas, sobre todo cuando el trabajo no requiere cualificación. El trabajo
está más formalizado
 Agrupación por mercado: se utiliza para establecer unidades relativamente auto contenidas a fin de tratar con
determinados flujos de trabajo.
Al desempeñar cada unidad todas las funciones para una determinada serie de productos, servicios, clientes
o lugares, suele identificarse directamente con ellos, pudiendo medirse fácilmente su rendimiento a base de
los mismos.
Son los mercados y no los procesos los que logran captar la atención exclusiva de los empleados.
Al producirse dentro de la unidad la adaptación mutua y la supervisión directa necesarias, la organización
dependía menos de la formalización para coordinarse, resultando en consecuencia menos burocráticas. No
puede aprovechar las economías a escala.
Tamaño de la unidad
El control -es decir, la supervisión directa- es solo un factor a la hora de decidir cuantos puestos agrupar en una unidad
o cuantas unidades agrupar en otra mayor, a las órdenes de un único directivo en ambos casos.
Estudios de estructuras altas versus estructuras planas
Una estructura alta tiene una larga cadena de autoridad con grupos relativamente reducidos en cada nivel jerárquico;
mientras que la estructura plana dispone de pocos niveles, cada uno de los cuales comprende grupos de trabajo
relativamente grande.
Alta: interrumpe mucho el flujo de información vertical. Plana: requiere más dialogo y consultas.
Cuanto mayor sea el uso de la normalización para la coordinación (mas burocrático), mayor será el tamaño de la
unidad de trabajo.
Cuanto más se dependa de la adaptación mutua (debido a las interdependencias entra tareas complejas) menor será
el tamaño de la unidad.
Cuanto más interdependientes sean las tareas de una unidad, mayor será la necesidad de contacto entre directivo y
empleado para coordinar el trabajo. Dada la necesidad de adaptación mutua, el tamaño de unidad tendrá que ser
reducido
Existen dos tipos de trabajos profesional – independiente e interdependiente- que requieren estructuras distintas. 1)
la normalización de las habilidades se ocupa de la mayor parte de las interdependencias, de modo que apenas se
necesita la adaptación mutua y los profesionales pueden trabajar independientemente, en grandes unidades. 2)
permanecen las interdependencias de las que no podía hacerse cargo la normalización de habilidades, siendo
necesaria una considerable adaptación mutua
El tamaño de la unidad aumenta con:
1. Los tres tipos de normalización
2. La similitud de las tareas desempeñadas en una unidad determinada
3. Las necesidades de autonomía y de realización personal de los empleados
4. La necesidad de reducir la distorsión en el flujo de información ascendiente en la jerarquía

El tamaño de la unidad disminuye con:


1. La necesidad de una estricta supervisión directa
2. La necesidad de adaptación mutua entre complejas tareas interdependientes
3. El grado en que el directivo de una unidad tenga que cumplir con obligaciones ajenas a la supervisión
4. La necesidad de un frecuente acceso al directivo para consultas y consejos por parte de los miembros de la
unidad.

El tamaño en las distintas partes de la organización


Las unidades mayores se hallan en el núcleo de operaciones ya que es la que más depende de la normalización para
su coordinación. Adopta forma plana
3. DISEÑO DE VINCULOS LATERALES: SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL
щ El diseño organizativo no se ha completado tras haber establecido los puestos y constituido la superestructura
щ Son los sistemas de planificación y control, que normalizan los outputs y los dispositivos de enlace que facilitan
la adaptación mutua
щ El objetivo del plan consiste en especificar un output deseado en algún momento futuro, y el objetivo del
control consiste en determinar si se ha cumplido el mismo.
‫ ﻟ‬Regulan los outputs y el comportamiento
щ No puede haber control sin planificación previa y los planes pierden su influencia sin un control de su
cumplimiento.
щ Los planes pueden especificar (normalizar) la calidad, la cantidad, el coste y el candelario de outputs;
características concretas
щ Los presupuestos son planes que especifican los costes de los outputs para plazos determinados de tiempo.
щ Los planes temporales establecen marcos de tiempo para los outputs
щ Los objetivos son planes que detallan las cantidades de output para plazos determinados de tiempos
щ Los planes de operaciones establecen una variedad de exigencias, generalmente correspondientes a la
cantidad y al coste de los outputs
щ Se distinguen dos sistemas de planificación y control fundamentalmente distintos
‫ ﻟ‬Control de rendimiento: Se ocupa de la regulación del rendimiento general. Efectúa un control a
posteriori de los resultados. Mide los resultados de toda una serie de acciones y emplea la información
para instaurar cambios. Es un mero sistema de normalización de los outputs
‫ ﻟ‬Planificación de acciones: Intenta regular acciones determinadas. Determina de antemano las
decisiones o acciones concretas que serán necesarias. Se asemeja al parámetro de diseño de la
formalización del comportamiento.
1. Control de rendimiento
 El objetivo del control del rendimiento es la regulación de los resultados globales de una unidad determinada.
 Los objetivos, los presupuestos, los planes de operaciones se determinan para una unidad, y su rendimiento
se mide más adelante en función de dichas exigencias.
 Los sistemas de control del rendimiento están relacionados con las bases de agrupación en la organización
 El control de rendimiento solo influye indirectamente en las decisiones y acciones, estableciendo metas
generales que deben ser tenidas en cuenta por el responsable de las decisiones cuando hace frente a
situaciones concretas.
 los sistemas de control del rendimiento se utilizan más cuando las interdependencias entre unidades son
principalmente mancomunadas, concretamente cuando las unidades están agrupadas a base de mercado.
 Resulta más fácil en una estructura formada a base de mercados por el hecho de que cada unidad tiene
outputs precisos y diferenciados.
 Los sistemas de control de rendimiento pueden tener dos funciones: medir y motivar
‫ ﻟ‬Se pueden utilizar para indicar cuando se ha deteriorado el rendimiento de una unidad, a fin de que
pueda intervenir la dirección superior para corregir la situación
‫ ﻟ‬Se pueden usar para obtener un rendimiento mejor
2. Planificación de acciones
 La supervisión directa realizada a través de la superestructura y la normalización de los procesos de trabajo
realizada mediante la formalización del comportamiento resultan ser mecanismos centrales en la
coordinación de las estructuras funcionales.
 La planificación de acciones no tiene necesariamente en cuenta la autonomía de la unidad ni corresponde
siempre al sistema de agrupación
 Los planes de acción formulan decisiones que requieren acciones concretas, como la comercialización de
nuevos productos, la construcción de nuevas fábricas.
 Algunas de las acciones propuestas pueden desempeñarse dentro de una única unidad, pero otras atraviesan
las fronteras entre distintas agrupaciones
 Debido a su imposición de decisiones concretas, la planificación de acciones se convierte en una forma algo
impura de normalizar los outputs
 Impone la especificación de los medios para tener los outputs
 La planificación de acciones es el medio a través del cual pueden diseñarse como un sistema integrado las
decisiones y acciones de toda una organización, típicamente estructurada a base de sus funciones.
 Es determinado de antemano.
El control de rendimiento impone exigencias generales del rendimiento para un plazo determinado de tiempo, sin
referencia a las acciones concretas.
La planificación de acciones impone determinadas decisiones y acciones a ser desempeñadas en momentos
determinados
La formalización del comportamiento impone el medio a través del cual han de desempeñarse las decisiones y
acciones.
La jerarquía de los sistemas de planificación y control
o Todo sistema de control del rendimiento se ajusta a la superestructura
o El sistema de control del rendimiento no es únicamente descendiente (elaborándose los objetivos del ápice
estratégico formando exigencias de rendimiento cada vez más detalladas a medida que bajen del nivel
jerárquico), sino también ascendiente, estableciendo sus propias exigencias de rendimiento las unidades
inferiores y agregándolas en sentido ascendente.
o El sistema de planificación de acciones es esencialmente descendiente
o Todo el proceso de planificación de acciones tiene que iniciarse con la especificación de los objetivos globales
de la organización

Cuanto más globales son las responsabilidades de una unidad, más se tiende a controlar su rendimiento global antes
que sus acciones concretas.
4. DISEÑO DE VINCULOS LATERALES: DISPOSITIVOS DE ENLACE
 A menudo son insuficientes la supervisión directa y los tres tipos de normalización para conseguir la
coordinación que necesita una organización
 Las organizaciones han desarrollado toda una serie de dispositivos para estimular los contactos de enlace
entre individuos, dispositivos que pueden ser incorporados a la estructura formal.
A. PUESTOS DE ENLACE
α Cuando se necesita un contacto considerable para coordinar el trabajo de dos unidades, puede
establecerse un puesto de enlace para encauzar directamente la comunicación sin tener que recurrir a las
vías verticales.
α El puesto carece de autoridad formal
α Cuando el trabajo de las unidades está claramente diferenciado, con interdependencias que producen a
problemas de comunicación, las organizaciones tienden a crear puestos de enlace
B. GRUPOS DE TRABAJO Y COMITES PERMANENTES
 Las organizaciones pueden institucionalizar las reuniones, nombrando formalmente sus participantes y
convocando con regularidad. Existen dos dispositivos de enlace para hacerlo
 El grupo de trabajo es un comité convocado para cumplir una tarea determinada y desagruparse tras su
cumplimiento
 El comité permanente es una agrupación estable entre distintos departamentos, convocándose con
regularidad para comentar temas de interés.
 El comité es en esencia un dispositivo de comunicación, un medio de transmitir a la organización información.
 Se forman comités permanentes en el ápice estratégico. Los más frecuentes son los ejecutivos y
administrativos.
C. DIRECTIVOS INTEGRADORES
 Cuando se necesita más coordinación por adaptación mutua de la que pueden proporcionar los puestos de
enlace, los grupos de trabajo y los comités permanentes, la organización puede nombrar a un directivo
integrador, creando un puesto de enlace dotado de autoridad formal.
 El poder formal del directivo integrador siempre comprende algunos aspectos de los procesos de decisión que
corresponden a distintos departamentos, pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal de
cada departamento
 Para controlar su comportamiento, el director integrador tiene que utilizar su autoridad de decisión y sus
poderes de persuasión y de negociación
 Puede conceder el poder necesario para aprobar las decisiones tomadas; participar en el proceso de decisión
antes de que concluya; se le puede otorgar un control del proceso de decisión
D. ESTRUCTURAS MATRICIALES
Al utilizar una estructura matricial, la organización no se ve obligada a elegir qué base de agrupación elegir, ya
que se “cubren todos los frentes”
Se establece una estructura de autoridad doble, sacrificando el principio de autoridad de mando
La autoridad formal desciende por jerarquía y luego se divide, prescindiendo de la noción de una cadena
ininterrumpida de autoridad.
El equilibrio del poder formal es lo que distingue a la estructura matricial de los demás medios para el
tratamiento de las interdependencias restantes.
Es aconsejable para las organizaciones dispuestas a resolver conflictos mediante la negociación informal entre
iguales en vez de recurrir a la autoridad formal.
Hay dos tipos de estructuras matriciales:
 Permanente: en la que las interdependencias permanecen más o menos estables y también lo hacen
las unidades y personas implicadas. La cadena de autoridad una vez dividida, puede volver a unirse.
 Variable: orientada hacia el trabajo de proyectos, en la que las interdependencias, las unidades de
mercado y las personas cambian de situación con frecuencia.
Es un dispositivo sumamente efectivo para el desarrollo de nuevas actividades y para la coordinación de
complejas interdependencias múltiples.
No es adecuada para los que necesitan cierta seguridad o estabilidad

Dispositivos de enlace y otros parámetros de diseño


o Los dispositivos de enlace pueden utilizarse con cualquier base de agrupación dado que fueron concebidos
para vencer las limitaciones del uso de una sola
o En cuanto al tamaño de la unidad, los dispositivos de enlace son los instrumentos que estimulan la adaptación
mutua mediante la comunicación informal  se necesitan grupos reducidos. Cuanto más se recurra a los
dispositivos de enlace, menor será el tamaño medio de las unidades organizativas. Grupos de trabajo,
comités permanentes y estructura matricial provisional
o Los dispositivos de enlace sirven ante todo de instrumento para las estructuras orgánicas donde necesitan
mayormente la comunicación informal.
o Los dispositivos de enlace suelen utilizarse cuando el trabajo es a la vez: de especialización horizontal, complejo
y sumamente interdependiente.

Dispositivos de enlace en las distintas partes de la organización


o Los dispositivos de enlace parecen ser los más adecuados para el trabajo realizado en los niveles medios de la
estructura, en el que participan gran número de directivos de línea, así como de especialistas de staff
o Los grupos de trabajo y la estructura matricial variable son particularmente adecuados para los proyectos que
suelen desarrollarse en la tecnoestructura.
o El trabajo del núcleo de operaciones se coordina principalmente mediante la normalización, siendo la
supervisión directa el mecanismo al que se recurre como apoyo; pero en el caso en que el núcleo de
operaciones consta de profesionales, la adaptación mutua es el mecanismo central de coordinación, siendo
los principales parámetros de diseño los grupos de trabajo y las estructuras matriciales variables
o Se utilizan también en cierto grado los mecanismos de enlace en el ápice estratégico, son frecuentes los
comités permanentes de altos directivos, utilizándose también en ciertas ocasiones los grupos de trabajo
5. DISEÑO DEL SISTEMA DECISOR: DESCENTRALIZACION VERTICAL Y HORIZONTAL
o Cuando todo el poder de decisión se centra en un único punto de la organización – esencialmente, en manos
de un solo individuo- calificamos de centralizada a la estructura
o Cuando el poder queda dividido entre numerosos individuos, la calificamos de descentralizada.
¿Por qué descentralizar una estructura?
 La centralización es el medio más preciso para coordinar la toma de decisiones en la organización
 Se descentralizan las organizaciones por el mero hecho de que no todas las decisiones pueden ser entendidas
en un único centro, en un cerebro.
 La información puede ser transmitida a un centro, pero la falta de capacidad cognitiva (poder mental) impide
que sea comprendida en el mismo
 La descentralización permite que la organización reaccione con rapidez ante las condiciones locales. La
transmisión de información al centro y de vuelta a su origen tarda un tiempo que puede ser crucial
 La descentralización constituye un estímulo de motivación; es fundamental en los puestos profesionales
 Usos del termino descentralización:
 Descentralización vertical: Dispersión del poder formal a medida que se desciende por la
jerarquía/escala de autoridad lineal (delegación)
 Descentralización horizontal: corresponde al grado en que los procesos de decisión estén controlados
por individuos de cargo directivos
 Descentralización selectiva: el poder correspondiente a las decisiones de distinto tipo queda situado
en puntos distintos de la organización
 Descentralización paralela: corresponde a la dispersión de poder de muchos tipos de decisiones
distintas en un mismo punto
 El proceso de decisión está más descentralizado cuando el decisor no hace más que controlar la elección; en
la jerarquía organizativa, pierde poder cediéndoselo a los recopiladores de información y a los asesores que
tiene al lado, a los autorizadores situados encima de él y a sus ejecutores subordinados.
A. DESCENTRALIZACION VERTICAL
 Corresponde principalmente a la delegación del poder (formal) de decisión bajando la cadena de
autoridad, desde el apoce estratégico hasta la línea media.
 La descentralización vertical selectiva esta lógicamente relacionada con las constelaciones de trabajo
agrupadas a base de su función.
 La organización selectivamente descentralizada en la dimensión vertical coordinada su toma de decisiones
recurriendo a la adaptación mutua
 La descentralización paralela en la dimensión vertical elimina las interdependencias de decisiones, el
poder queda situado en un nivel jerárquico determinado dentro de las unidades agrupadas a base del
mercado
 La descentralización paralela vertical es la única forma de conceder a las unidades agrupadas a base del
mercado el poder que precisan para funcionar con cierta autonomía  no es necesario estimular la
adaptación mutua; hay que asegurar que se utilice bien la autonomía.
 La descentralización paralela en la dimensión vertical es regulada por sistemas de control del rendimiento
B. DESCENTRALIZACION HORIZONTAL
 El poder es transmitido por los directivos a otros individuos
 Al comentar la transmisión de poder fuera de la estructura lineal, se pasa al ámbito del poder informal en
cuanto a recopilación de información y asesoramiento
 Se deja de suponer que el poder formal permanece necesariamente en manos de la estructura lineal
 Si suponemos que existe una jerarquía de doble fila con un complemento de personal de staff, podemos
imaginar cuatro etapas de descentralización horizontal:
a. El poder está en manos de un solo individuo, debido por regla general al cargo que ostenta
b. El poder pasa a los pocos analistas de la
tecnoestructura, debido a la influencia que
ejercen sus sistemas de normalización
sobre las decisiones ajenas
c. El poder pasa a los expertos (especialistas
del staff de apoyo y analítico, operarios
profesionales), debido a sus conocimientos
d. El poder pasa a todos por el hecho de ser
miembros de la organización.

b. Descentralización horizontal: poder para los analistas


 Cuando una organización recurre a los sistemas de normalización para conseguir una coordinación, los
directivos de línea deben ceder algún poder a los diseñadores de dichos sistemas, que por regla general son
los analistas de la tecnoestructura.
 La cantidad de poder dependerá naturalmente del grado y del tipo de normalización aplicados.
 Cuanto más recurra a sistemas de normalización para su coordinación, mayor será el poder de los analistas.
 El poder lo ceden los individuos cuyo trabajo esta normalizado
 El poder de los analistas no constituye más que una forma limitada de descentralización horizontal
 Este tipo de descentralización limitada sirve para centralizar a la organización en la dimensión vertical,
reduciendo el poder de los directivos de línea inferior en relación con los superiores.
 Las organizaciones que recurren a la normalización tecnocrática para su coordinación son de naturaleza algo
centralizada, especialmente en dimensión vertical, pero también en cierto grado, en la horizontal
c. Descentralización horizontal: poder para los expertos
 La organización depende conocimientos especializados
 Podemos identificar al menos tres tipos de poder del experto:
1. Poder informal del experto sobrepuesto en una estructura de autoridad tradicional: el poder formal
permanece dentro de la jerarquía de directivos de línea.
 En la medida que la organización necesita de conocimientos especializados, particularmente
porque determinadas decisiones son de carácter altamente técnico, asumen un considerable
poder informal determinados expertos
2. Poder para el experto fusionado con la autoridad formal: a medida que la experiencia reviste mayor
importancia de cara a la toma de decisiones, se vuelve más artificial la distinción entre línea y staff, entre
la autoridad formal para elegir y la experiencia para asesorar.
 El poder dentro del grupo no se basa en el puesto, sino en la experiencia
3. Poder del experto entre los operarios: es el más descentralizado. Los operarios mismos son expertos,
obteniendo a raíz de su experiencia un poder considerable.
 Cuanto más profesional es una organización, mas descentralizada esta su estructura en ambas
dimensiones.
d. Descentralización horizontal: poder para los miembros
α La descentralización horizontal es completa cuando todos participan por igual en la toma de decisiones: se
trata de una organización democrática.

Continuum de resumen de los tipos de descentralización


 Surgen cinco tipos claramente diferenciados de descentralización horizontal y vertical:
 Tipo A: centralización vertical y horizontal: el poder de decisión se concentra en manos de un solo
individuo. El director general retiene tanto el poder formal como el informal, tomando personalmente
todas las decisiones importantes y coordinando su ejecución mediante la supervisión directa.
 Tipo B: descentralización horizontal limitada (selectiva): corresponde a este tipo la organización
burocrática cuyas tareas no requieren cualificación y que recurre a la normalización de los procesos
de trabajo para su coordinación. La estructura queda centralizada en la dimensión vertical: el poder
formal se concentra en los estratos superiores de la jerarquía lineal, principalmente en el ápice
estratégico. Debido a su rol de formalización del comportamiento, los analistas son capaces de
obtener algún poder informal, lo cual implica una descentralización horizontal. Es selectiva dado que
los analistas solo participan en las decisiones relacionadas con la formalización del trabajo.
 Tipo C: descentralización vertical limitada (paralela): la organización está dividida en unidades de
mercado, o divisiones, en cuyos directivos se delega (paralelamente) gran cantidad de poder formal
de decisión respecto a esos mercados
 Tipo D: descentralización selectiva vertical y
horizontal: en la vertical, el poder
correspondiente a decisiones de distinta índole
se delega a las constelaciones de trabajo de
diversos niveles jerárquicos. En la dimensión
horizontal, estas constelaciones utilizan a los
expertos de staff de modo selectivo, según el
carácter técnicos de las decisiones que deben
tomar. La coordinación tanto entre como
dentro de las constelaciones se consigue
principalmente mediante adaptación mutua.
 Tipo E: descentralización vertical y horizontal:
el poder de decisión se concentra en el núcleo
de operaciones porque sus miembros son profesionales cuyo trabajo se coordina principalmente
mediante la normalización de habilidades. Está fuertemente descentralizada en la dimensión vertical
porque su poder se concentra en la parte absolutamente inferior del a jerarquía, y en la horizontal
porque el poder queda en manos de un gran número de no directivos, los operarios.

La descentralización y los demás parámetros de diseño


ъ La descentralización está estrechamente relacionada con el diseño de puestos.
ъ La formalización del comportamiento resta poder formal a los trabajadores y a los directivos que los
supervisan, concentrándolo cerca de la cumbre de la jerarquía lineal y en la tecnoestructura, centralizando así
a la organización en ambas direcciones. Ello produce una descentralización del tipo A.
ъ La preparación y el adoctrinamiento desarrollan expertos por debajo de la línea media, descentralizando así a
la estructura en ambas dimensiones (tipo E)
ъ El uso de la agrupación de mercado conduce a una descentralización vertical limitada de naturaleza paralela
(tico C): una gran proporción de poder queda en manos de los directivos de las unidades de mercado
ъ El tipo B como el D son típicas estructuras funcionales, algo burocráticas y centralizada en ambas dimensiones
la primera; y orgánica y selectivamente descentralizada en ambas dimensiones la segunda.
ъ La estructura funcional puede darse con casi cualquier grado de descentralización en cualquier dimensión. La
misma conclusión puede aplicarse al tamaño de la unidad, o ámbito de control
ъ En cuanto los vínculos laterales, los sistemas de control del rendimiento se usan principalmente para controlar
unidades de mercado semiautónomas, estando relacionados con la descentralización vertical limitada (tipo C)

La descentralización vertical solo incluye a la cadena de autoridad, es decir, al ápice estratégico y a la línea media.
La descentralización horizontal implica a las otras tres partes de la organización en el sistema de poder
Factores de Contingencia
Los parámetros de diseño son las variables controlables
Los factores situacionales o de contingencia son variables no controlables, con importante repercusión para el
diseño de la organización; según Mintzberg son 5 y según Val Pardo son 8
Contingencia:
- Es algo incierto o eventual
- La verdad o falsedad depende de la evidencia
- Es un hecho que puede pasar o dejar de pasar independientemente de que sea o no necesario
- No necesariamente es algo negativo
- Constituye un factor que la organización debe tener en cuenta
Hacen referencia a la situación, a los estados o a las condiciones organizativas relacionadas con el uso de
determinados parámetros de diseño
La estructuración efectiva de las organizaciones
Según la teoría, la efectividad de la organización surge a raíz de una correspondencia entre la situación y el entorno
Según Khandwalla, el éxito radica en la combinación adecuada de los dispositivos estructurales, como la
descentralización o la dirección por objetivos
 Hipótesis sobre la efectividad estructural
- Hipótesis de la congruencia
o La estructuración efectiva requiere que los parámetros de diseño se ajusten debidamente a los factores
de contingencia, es decir que, la organización exitosa diseña su estructura adaptándola a la situación
- Hipótesis de la configuración
o La estructura efectiva requiere consistencia interna entre distintos parámetros de diseño
- Hipótesis de configuración extendida
o La estructuración efectiva requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de
contingencia
 Las
Factores de Contingencia según Mintzberg
1) y 2)Edad/Tamaño
La edad marca la evolución de una organización con el paso del tiempo
El tamaño se asocia a la cantidad de personas, lugar físico, herramientas, equipo, que se necesitan en una
organización

Relación con la formalización


T F

E E
Hay un determinado punto en el que la formalización deja de ser eficiente
Se explica este factor a partir de 5 hipótesis
 Hipótesis 1:cuanto más antigua sea la organización, mas formalizado estará su comportamiento
- A medida que envejecen, y si no cambian los demás factores, las organizaciones repiten su trabajo hasta
que se vuelve más predictible y más fácil de formalizar
 Hipótesis 2:la estructura refleja la época en que se fundó el sector
- Según Stinchcombe, la edad del sector esta inversamente relacionada con la especialización del puesto y el
uso de profesionales en puestos de staff
- Los sectores se desarrollan debido a las condiciones técnicas y económicas de su época, y mientras estas no
cambien con relación a las empresas, no tienen motivo para desear cambios de estructura
 Hipótesis 3: cuanto mayor sea la organización, más compleja será su estructura, es decir, más especializadas
estarán sus tareas, mas diferenciadas sus unidades y más desarrollado su componente administrativo
- A mayor tamaño, mayor homogeneidad de trabajo dentro de cada unidad, pero mayor diversidad del
trabajo entre distintas unidades
- Cuanto más diferenciada este la estructura, mayor será la importancia y que tendrá que atribuir a la
coordinación; por lo que una organización de mayor envergadura se verá obligada a recurrir a mas
dispositivos de coordinación más complejos
 Hipótesis 4:cuanto mayor sea la organización, mayor será el tamaño de la unidad media
- A medida que una organización contrata nuevos empleados, tiene que formar nuevas unidades, cada una de
las cuales tendrá un nuevo directivo, viéndose también obligada a agregar más directivos para controlar a
estos directivos de unidad
- A medida que aumenta el tamaño de la organización global, también lo hace el tamaño medio de sus
unidades
- A medida que se van especializando los puestos en la organización y se van diferenciando más las unidades,
se vuelve más fácil la gestión
- En la medida en que un mayor tamaño de organización implica una mayor especialización, implica a su vez
un mayor tamaño de unidad
- El ritmo de crecimiento influye en el tamaño de las unidades, por lo que cuanto más rápido sea el ritmo de
crecimiento de la organización, mayor será el tamaño medio de sus unidades
 Hipótesis 5:cuanto mayor sea la organización, mas formalizado estará su comportamiento
- Cuanto mayor es el tamaño de la organización, más se repiten los comportamientos, resultando más
predictibles y de más fácil formalización
- Las organizaciones mayores utilizan reglas y procedimientos, recurriendo a la comunicación formal e
impersonal, debido a la mayor especialización, diferenciación entre unidades y necesidad de coordinación;
jerarquías administrativas más elaboradas y distinciones más marcadas entre operarios, analistas y
directivos
- Según Samuel y Mannheim un mayor tamaño implica menos control mediante la supervisión directa

El mayor tamaño crea una mayor especialización del trabajo dentro de las unidades, y ambos factores crean una
mayor diferenciación entre unidades, y más niveles jerárquicos
La especialización del trabajo reduce la necesidad de coordinación dentro de la unidad, lo que permite un
mayor tamaño de unidad. Pero dicha especialización aumenta, junto con la diferenciación de unidades, la
necesidad de coordinación entre unidades distintas, produciéndose una formalización del comportamiento para
que la organización aproveche mejor sus sistemas de planificación y control, permitiendo, a su vez, un mayor
crecimiento
Un comportamiento más formalizado y un mayor uso de los sistemas de planificación y control implican una
mayor normalización, lo que implica más burocratización de la estructura
Los estudios A/P
Proporción del personal administrativo de staff y de línea (A) con relación al personal operativo o de producción (P)
Se estudian como varían estas proporciones en diferentes organizaciones, obteniendo resultados muy diversos
Etapas del desarrollo estructural
- A mediad que crecen, las organizaciones atraviesan transiciones estructurales, cambios de naturaleza y más
cualitativos que cuantitativos
- Las organizaciones suelen nacer creando estructuras orgánicas no elaboradas, y a medida que van creciendo,
llegan al fina a la estructura matricial
 Etapa 1 (a): Estructura artesanal
- Hay un solo grupo y su organización es de carácter informal
- La mayor parte de la coordinación se consigue recurriendo a la normalización de las habilidades, siendo
coordinadas las interdependencias restantes a través de la adaptación mutua entre los artesanos. Es mínima
la necesidad de supervisión directa
- Al haber poca normalización de los procesos de trabajo o de los productos, es escasa la necesidad de una
tecnoestructura, por lo que el componente administrativo de la organización artesanal es pequeño y no
elaborado, abarcando unos cuantos directivos que trabajan junto con los operarios
 Etapa 1(b): Estructura empresarial
- La etapa empresarial conlleva una división vertical del trabajo, en la que el empresario se responsabiliza de
tomar todas las decisiones importantes, coordinando su ejecución mediante la supervisión directa y
ocupándose los demás de llevar a cabo lo que se ha ordenado
- La estructura permanece informal y orgánica
- La organización empresarial se centra en único mercado
- La organización empresarial y emprendedora carece de tecnoestructura y de jerarquía de línea media
 Etapa 2: Estructura burocrática
- La transición a la estructura burocrática inicia con la especialización del trabajo:
La especialización requiere definición de la jerarquía de autoridad para que pueda introducirse la
coordinación mediante la supervisión directa
A medida que se especializa más el trabajo y crecen las unidades, la organización recurre a la normalización
para su coordinación; esto hace que se dé una importante división del trabajo administrativo, separando el
diseño de la labor y la supervisión de la misma: se añade una tecnoestructura para planificar y formalizar el
trabajo
Las estructuras no cambian continuamente en forma lineal
 Estructura divisional
- Las condiciones de gran tamaño y mercados diversificados conducen a la divisionalización
 Estructura matricial
- debido a algunos problemas que van surgiendo, algunas organizaciones, se inclinan por dos o más bases de
agrupación, pasando de la forma divisional a la matricial, que, de cierto modo, devuelve a la organización su
forma orgánica

3) Tecnología (Sistema Técnico)


 Tecnología aplicada a los objetivos de la organización, dentro de los procesos
 Incide directamente en el diseño del trabajo
 Layaut disposición física de equipos
Es definido según la frecuencia
Evalúa recursos compartidos
 Hay sistemas técnicos más flexibles que otros
 Está asociado con quien lo opera
 No se requieren demasiados conocimientos
 Características
- Regulador
o Cuando el sistema técnico ejerce una importancia clave para la utilización del sistema
o Los procesos están formalizados a través de ese sistema (técnico)
o Condiciones que limitan a los que ejercen una tarea
- Sofisticación
o Uso de la tecnología para crear herramientas nuevas
- Automatización
o Indican si hay una mayor utilización del factor humano, a partir de si son más manuales o más
autosuficientes
Dimensiones de la tecnología
Según Hunt el “sistema técnico” son los instrumentos colectivos que utilizan los operarios para realizar su trabajo
3 dimensiones
 La flexibilidad del sistema técnico, es decir, el grado de elección que permiten los instrumentos por parte de los
miembros
 La complejidad del sistema
 La complejidad de la tecnología en sí, incluidas las habilidades requeridas en la organización
La dimensión de la regulación describe la influencia del sistema técnico sobre el trabajo de los operarios, que
corresponde al punto de control del trabajo, al grado en el cual el trabajo de los operarios se ve controlado o
regulado por los instrumentos.
- Con poca regulación el operario fija su propio ritmo, determina sus procedimientos y controla su propio
trabajo
- Al existir una regulación extrema el operario carece de libertad de acción
La dimensión de sofisticación describe la complejidad o el carácter intrincado del sistema técnico, el grado en que
resulta difícil su comprensión
- Esta dimensión está vinculada a la variable intermedia de la comprensibilidad del trabajo
- Los problemas de comprensibilidad surgen del diseño del sistema técnico y en su mantenimiento, recayendo
en su mayor parte sobre individuos fuera del núcleo de operaciones, gran número de los cuales pertenecen a
unidades de apoyo donde se sitúan los expertos técnicos; por lo que los sistemas técnicos sumamente
sofisticados requieren un complejo staff de apoyo
Tres hipótesis sobre el sistema técnico
 Hipótesis 6: cuanto más regulador sea el sistema técnico, mas formalizado resultara el trabajo de operaciones y
más burocrática será la estructura del núcleo de operaciones
- A medida que el sistema técnico se vuelve más regulador, el trabajo de operaciones deviene más rutinario y
predictible, prestándose más a la especialización y a la formalización. El control se vuelve más impersonal a
medida que los analistas del staff que diseñan el flujo de trabajo asumen más y más poder reduciendo el de
los trabajadores y el de los directivos, encargados de supervisarlos
 Hipótesis 7:cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la estructura administrativa;
concretamente, mayor y más profesional será el staff de apoyo, mayor será la descentralización selectiva (hacia
dicho staff) y mayor uso de los dispositivos de enlace
- La capacidad de tomar decisiones les brinda a los especialistas de staff un considerable poder, que hace que
se formen equipos de trabajo para tomar esas decisiones
- Las organizaciones con sofisticados sistemas técnicos presentan altas proporciones administrativas,
recurriendo frecuentemente a dispositivos de enlace en los niveles intermedios, inclinándose por las
unidades pequeñas de dicho nivel y descentralizando de un modo selectivo, es decir, otorgándole al staff de
apoyo poder para tomar decisiones de orden técnico
 Hipótesis 8: la automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática en
una estructura orgánica
- Las empresas de producción en serie desarrollan una obsesión por el control, en la creencia de que hay que
estar vigilando y presionando continuamente a los trabajadores para que realicen su trabajo
- La automatización proporciona una mayor regulación de las actividades del núcleo de operaciones, y elimina
la fuente de gran número de conflictos sociales en toda la organización
o Los supervisores de primera línea ya no tienen que ir forzando a los operarios aburridos para que
trabajen, ni tienen que normalizar su trabajo los analistas; ambos se ven reemplazados por especialistas
técnicos que controlan su propio trabajo, desapareciendo las mayores fuentes de conflictos y por lo
tanto desapareciendo también la mentalidad de control. El resultado es una reducción masiva de las
reglas necesarias para mantener a raya los conflictos en toda la estructura
- Los sistemas técnicos automatizados requieren la máxima proporción de especialistas de staff en la
estructura administrativa. Se trata de personas que suelen comunicarse entre sí de modo informal ,
recurriendo a los dispositivos de enlace para su coordinación
- Todo esto indica que la automatización del núcleo operativo crea todo tipo de cambios en la estructura
administrativa, que conducen a un estado orgánico

Un sistema técnico normal burocratiza el núcleo de operaciones; de ser más sofisticado, elabora la estructura del
staff de apoyo, y de ser automatizado, desburocratiza la estructura superior al núcleo de operaciones

4) Entorno
Se compone por lo que rodea a una organización, es decir, el medio en el que se desenvuelve
Val Pardodintornofactorentorno dentro de la organización conjunto de componentes tangibles e
intangibles
El entorno puede ser:
a) Específico: clientes, proveedores, condiciones de mercado, competencia, tecnología propia de lo que
produce la organización
b) General: aspectos político y social, tecnología (general), dispersión geográfica, recursos naturales
Dimensiones del entorno
 Características:
I) Estabilidad
- El entorno puede ser estable o dinámico; es dinámico cuando se producen cambios inesperados, haciendo
que el trabajo de la organización resulte incierto e impredecible
- La dimensión de estabilidad afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la predictibilidad del
trabajo
- Propensión a los cambios estructurales más burocráticos
- Aporta dinamismo, es decir, ofrecen oportunidades de que aparezcan cosas nuevas
- Cuanto más dinámico es el entorno, mas orgánica es la estructura
II) Complejidad
- El entorno puede ser simple o complejo
- Esta dimensión afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la comprensibilidad del trabajo
- Interrelaciones del entorno
- Es complejo en la medida en que requiere que la organización disponga de gran cantidad de conocimientos
sofisticados acerca de productos, clientes u otros factores. Se vuelve sencillo cuando el conocimiento puede
racionalizarse descomponiéndose en componentes de fácil comprensión
- Es complejo a mayor interrelación y mayor cantidad de factores
- También implica simpleza
- Cuánto más complejo sea el entorno, mas descentralizada es la estructura
III) Diversidad de mercados
- Los mercados pueden ser integrados o diversificados
o La diversidad radica en la amplia gama de clientes, productos y servicios, o de zonas geográficas
o Integrado implica que se enfoca en un producto, para determinado cliente, en una zona geográfica
determinadas, por ejemplo
- Es diversificado si implica múltiples variedades
- Afecta a la estructura mediante la diversidad del trabajo
IV) Hostilidad del entorno
- El entorno puede ser munificente u hostil
o La hostilidad se ve influida por la competencia y grupos externos. Si es hostil presenta naturaleza
dinámica
- Se relaciona con la competencia
- Es favorable cuando hay poca competencia
- Es hostil cuando provoca que la organización tenga que modificar varias acciones
- Cuánto más hostil, se produce una centralización de la toma de decisiones
- Afecta la estructura a través de la predictibilidad del trabajo; también influye en la velocidad de reacción, ya
que la hostilidad exige reacciones rápidas
Las organizaciones pueden hacer frente a múltiples entornos
Hipótesis respecto al entorno
 Hipótesis 9: cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura
- En un entorno estable, la organización adopta la forma de un sistema protegido en el que no surgen
anomalías, capaz de normalizar de arriba abajo sus procedimientos
- Cuando la organización se enfrenta a la incertidumbre, haciendo dinámico al entono, no puede prever
fácilmente su futuro, y por consiguiente incapaz de recurrir a la normalización para su coordinación,
debiendo adoptar una estructura orgánica
- La inestabilidad reduce la burocratización
- Que los entonos dinámicos conduzcan a estructuras orgánicas no quiere decir que los entornos estables
produzcan estructuras burocráticas
- Un entorno dinámico creara un estado orgánico en la estructura a pesar de las fuerzas del gran tamaño y del
sistema técnico de regulación
 Hipótesis 10: cuanto más complejo sea el entorno, mas descentralizada quedara la estructura
- Existen dos tipos de estructuras burocráticas y dos tipos de estructuras orgánicas, en cada caso una
centralizada para entornos simples y otra descentralizada para los entornos complejos
 Hipótesis 11: cuanto más diversificados estén los mercados de la organización, mayor será la tendencia a
dividirla en unidades basadas en el mercado
- La organización capaz de identificar claramente distintos mercados está predispuesta a dividirse formando
unidades de alto nivel en base a dichos mercados, otorgando a cada una el control correspondiente a una
amplia gama de decisiones propias de ese mercado en concreto; esto equivale a la descentralización vertical
limitada, quedando delegada gran parte del poder de decisión a los directivos de las unidades de mercado
- La diversificación crea divisionalización
- La presencia de una función esencial para todos los mercados en común impide una autentica
divisionalización
- Las grandes corporaciones que no adoptan estructuras divisionales funcionan con enormes economías de
escala
- La divisionalización parece más adecuada para los mercados simples y diversificados que para los mercados
complejos
 Hipótesis 12:la extrema hostilidad del entorno conduce a toda organización hacia una centralización provisional
de su estructura
- La hostilidad exige la rapidez y la coordinación de una reacción centralizada para sobrevivir
 Hipótesis 13:las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia
constelaciones de trabajo diferenciadas
- Las disparidades del entorno estimulan a la organización para que diferencie su estructura, para que cree
zonas (constelaciones de trabajo) para hacer frente a los distintos aspectos del entorno. Cada constelación
está situada según el impacto de su subentorno en la organización; cada una dispone de poder sobre las
decisiones necesarias en su subentorno, y cada una es libre de desarrollar la estructura que precisan sus
procesos de decisión
- Las disparidades del entorno fomentan una diferenciación de la estructura por parte de la organización,
recurriendo a la descentralización selectiva en sentido horizontal y vertical
Cuatro entornos organizativos básicos
- Los entornos simples y estables dan lugar a estructuras centralizadas y burocráticas, que se coordinan mediante
la normalización de los procesos de trabajo
- Los entornos complejos y estables conducen a estructuras burocráticas y a la vez descentralizadas, cuyo
mecanismo coordinador es la normalización de las habilidades
- Cuando el entorno es dinámico pero sencillo, la organización necesita la flexibilidad de una estructura orgánica,
pero su poder puede seguir centralizado. La supervisión directa se convierte en el principal mecanismo de
coordinación. Se trata de la estructura característica de la etapa emprendedora, en la que el director general
mantiene un control personal estricto
- Cuando el entorno dinámico es complejo, la organización tiene que descentralizarse hacia los directivos y
especialistas capaces de entender los temas en cuestión, permitiéndoles relacionarse flexiblemente entre si
dentro de una estructura orgánica a fin de que puedan reaccionar ante cambios imprevisibles. La adaptación
mutua resulta ser el principal mecanismo de coordinación, mecanismo cuyo uso estimulan los dispositivos de
enlace

5) Poder
 Capacidad de imponer la propia voluntad para que el otro haga o deje de hacer algo
 Una relación de poder se construye a partir de una relación social
 Interno: pueden existir necesidades poder en los miembros de una organización, que tienden a centralizar las
estructuras
 Externo: tiende a centralizar las estructuras
Es afectado por el entorno
 Tipos de poder
- Poderes real Capacidad de imponer la propia voluntad para que el otro haga o deje de hacer algo
- Autoridadpoder formal
- Liderazgopoder carismáticodebido a diferentes características
 Hipótesis
- Hipótesis 14:cuanto mayor es el control externo de la organización, mas centralizada y formalizada resulta
su estructura
o El control externo suele concentrar el poder de decisión en la cumbre de la jerarquía, estimulando un
uso mayor del acostumbrado de las reglas y de los reglamentos para conseguir un control interno
o Los dos medios más efectivos para controlar una organización desde fuera son (1)hacer responsable de
sus acciones al decisor más poderoso (el director general) y (2) imponer sobre ella niveles de exigencia
claramente definidos. El primero centraliza la estructura, y la segunda la formaliza
o El control externo obliga a la organización a tener sumo cuidado respecto a sus acciones. Al tener que
justificar sus comportamientos ante personas, de fuera, tiende a formalizarlos
o Cuando dos organizaciones coinciden en su edad y en tamaño, utilizan el mismo sistema técnico y
funcionan en el mismo entorno, la estructura de la que se ve sometida a un mayor control externo
estará más centralizada y formalizada
o La centralización del poder en los niveles de la sociedad conduce a una centralización del poder a nivel
organizativo y a la burocratización en el uso de dicho poder
- Hipótesis 15: las necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras excesivamente
centralizadas
o En la medida en que los directivos de línea ansían el poder, la estructura pude volverse demasiado
centralizada, es decir, puede concentrarse en la cumbre más poder del que dictarían normalmente los
factores de la edad, del tamaño, del sistema técnico y del entorno
- Hipótesis 16: la moda impone la estructura del momento a pesar de que ésta sea, en ciertas ocasiones,
inadecuada
o Cuando surge una estructura nueva, resulta adecuada para algunas organizaciones, pero no para todas
o La moda refleja los últimos adelantos en el diseño organizativo, adelantos que encajan en determinadas
organizaciones con estructuras de cierta edad
o La moda está vinculada con la cultura de la organización
El control externo, las necesidades de poder de los miembros y la moda inmersa en una cultura ejercen importantes
influencias en el diseño de la estructura organizativa, estimulando a veces a las organizaciones para que adopten
formas que parecían inadecuadas a juzgar por los factores de la edad, del tamaño, del sistema técnico y del entorno
Los factores de contingencia en los distintos niveles de la estructura
Los factores de la edad y del tamaño, parecen ser más pronunciados en la parte intermedia de la estructura, donde
producen una extensa elaboración estructural al crear cambios en el mecanismo de coordinación predilecto. El
sistema técnico, alojado en el núcleo de operaciones, tiene su mayor impacto en el mismo, aunque ejerce también
en otras partes importantes influencias selectivas
Los que se ven más afectados por las dimensiones del entorno los directivos y especialistas del staff situados cerca
del ápice estratégico, que tienen que funcionar continuamente en los límites de la organización. Estas dimensiones
afectan también en un grado importante a la estructura intermedia, pero solo tienen repercusiones selectivas sobre
el núcleo de operaciones, ya que el resto de la estructura intenta aislarlo de la influencia directa del entorno.
Los factores de poder parecen alcanzar todos los niveles de la estructura, pero únicamente de forma selectiva

Factores de Contingencia según Val Pardo


Implica los 5 de Mintzberg y otros 3
6) Metas
 Una meta es el desarrollo o concreción final de los objetivos de un horizonte concreto
 La meta general de toda organización es la misión o fin que describe los valores o aspiraciones pretendidos y que
define las actividades del negocio centrándose en un conjunto de valores, mercados y clientes
 Pueden modificarse debido a la influencia de los otros factores situacionales, principalmente el sistema técnico y
el poder
 Las metas pueden ser oficiales, tácticas u operativas
 La prioridad en la consecución de unas metas u otras depende de la configuración de la estructura de poder y,
en el caso de su perspectiva interna, permite enunciar “la cadena o jerarquía de fines y medios”
 Hay tres niveles de subsistemas de metas:
- Estratégico: relaciona las actividades de la organización con su medio. Las metas y los medios que las
faciliten deben enunciarse de manera amplia y genera para que sean flexibles
- Táctico: concreta las metas generales en específicas. Deben coordinarse las distintas actividades que se
produzcan entre funciones y procesos
- Operativo: es el propio de las tareas que están sujetas a rendimientos específicos en el corto plazo
 Función de las metas
- Ser guía para las acciones
- Delimitar el alcance de los comportamientos
- Ser fuente de legitimidad de las actividades que se emprenden
- Indicar el estándar de rendimiento que se espera
- Motivar y ser fuente de identificación para los empleados
- Ofrecer las bases para el diseño de la organización

7) Estrategia
 Estrategia está vinculado estrechamente a las metas y objetivos, a la política y estructura de la organización
 La estrategia es imprescindible para afrontar las contingencias y los cambios en la demanda
 Los componentes de la estrategia son el alcance, el despliegue de recursos, las ventajas competitivas, y la
sinergia
 Niveles de la estrategia
- Estrategia de empresa
- Estrategia corporativa
- Estrategia de negocio
- Estrategia funcional
 De metas y objetivos
 Puede variar debido a la influencias básicas del entorno
 Tipos de estrategia
- Genéricas: según Porter son las que potencialmente inducen a un mejor desempeño en relación con los
competidores y se concretan en:
o Liderazgo en costos
o Diferenciación del producto o servicio
o Segmentación
o Las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciación aportan “ventaja competitiva” a las
organizaciones porque las aíslan de la competencia directa en su sector
- De crecimiento: se concretan en:
o De crecimiento cero: persiguen la supervivencia de la organización minimizando los riesgos
o De crecimiento interno: a partir de inversiones pretenden incrementar la capacidad productiva para
desarrollar sus productos y mercados
o De crecimiento externo: tienen lugar vía adquisición y control de otras empresas en funcionamiento
- De innovación y entorno: son de carácter complementario a las anteriores y tratan de potenciar la
creatividad, la investigación y desarrollo, la imagen, las exteriores
 La estrategia un conjunto de guías de acción establecidas a priori y el modelo que facilita las decisiones más
significativas
 Relaciones
- Estrategia-Estructura
- Estructura-Procesos
- Estructura-Recursos Humanos
- Estructura-Sistema de Recompensas
- Procesos-Estrategia
- Procesos-Sistema de Recompensas
- Sistema de Recompensas-Estrategia
- Sistema de Recompensas-Recursos Humanos
- Recursos Humanos-Estrategia
- Recursos Humanos-Procesos
- La coherencia entre todas estas dimensiones es una condición esencial para alcanzar el rendimiento
esperado y el éxito empresarial
8) Cultura
 La cultura empresarial define cómo el hombre se identifica con la organización, concibe su sistema de valores y
lo relaciona con el suyo
 La cultura de una organización es el conjunto de unos valores compartidos, define la personalidad de la misma
 Abarca un concepto colectivo, por lo que la organización no puede definir si su cultura es más fuerte o débil,
ante el entorno
 La cultura empresarial existe a dos niveles: uno visible, gracias al conjunto de instrumentos a través de los cuales
se materializa y otro invisible, que responde al conjunto de valores, creencias, actitudes, sentimientos,
suposiciones, que residen en su plantilla humana
 Valores interpretados en conjunto, creencias, mitos e historias, rituales y ceremonias, héroes y
tabúescuestiones sociales
 El cambio de la cultura exige cambiar el tipo de liderazgo y la estructura de la organización, ya que hay que
desarrollar nuevos ideales y creencias, inducir al esfuerzo, creatividad e imaginación, y generar sistemas de
socialización del personal en base a unos nuevos valores
 Una nueva cultura se instaura a partir de la percepción de un estado de crisis generado por una serie de fallos y
eso es lo que debe inducir a la Dirección a buscar líderes que sean capaces de remontar la situación y respaldar
las iniciativas que conlleve el nuevo modelo de mantenimiento de símbolos, creencias y estructuras
Configuraciones Estructurales
La normalización de los procesos de trabajo está estrechamente relacionada con la visión de la organización como
sistema de flujos regulados
Agrupación funcional o por mercado

5 Configuraciones estructurales puras-Mintzberg


1) ESTRUCTURA SIMPLE
 Se da en una organización pequeña y joven/nueva, porque no ha tenido tiempo de elaborar su estructura
administrativa
 Estructura orgánicade mercado
 Poca división del trabajo casi una unidad
 Bajo o nulo nivel de formalizaciónsolo si es necesario
 Poder concentrado en la cumbre estratégica, la cual constituye la parte fundamental
 Inexistencia de los stafflínea media mínima o inexistente
 Mecanismo coordinador principalsupervisión directa
 Parámetro de diseño: centralización, baja formalización y especialización
 Factores situacionales: sistema técnico poco sofisticado, entorno simple y dinámico, poder concentrado en la
cumbre
Descripción de la Estructura Básica
- Poco elaborada
- Tecnoestructura mínima o nula
- Poca diferenciación entre unidades
- Es principalmente orgánica
- Agrupación de unidades a base de funciones de un modo poco estricto
- Los flujos de información atraviesan informalmente la estructura
- El flujo de trabajo es flexible, ya que son poco especializadas e intercambiables las tareas del núcleo operativo
- El poder centralizado permite una rápida reacción
- Amplio ámbito de control en el ápice estratégico
Condiciones de la estructura simple
- Entorno sencillo y a la vez dinámico
- Sistema técnico ni sofisticado ni regulador
- La mayoría de las organizaciones adoptan una estructura sencilla durante sus años de formación
- La comunicación informal resulta conveniente y efectiva
- Estructura simplísima, es una estructura simple con las vías de comunicación laterales abiertas propias de la
adhoracia hibrido
- Hay una variante denominada organización en crisis, que aparece cuando la extrema hostilidad obliga a la
organización a centralizarse independientemente de cual sea su estructura habitual
- Las ansias personales de poder dan lugar a otra variante, la organización autocrática; se da cuando el director
general guarda para si todo el poder evitando la formalización del comportamiento
- Organización carismática: el líder tiene poder porque sus seguidores se lo confieren otra variante
- Un factor que estimula el uso de la estructura simple es la gestión del propietario, debido a que imposibilita el
control externo, fomentando la burocratización
- La entidad emprendedora es la que constituye la mejor ilustración global de la estructura simple, combinando
casi todas las características de la misma. En ella todo gira en torno al empresario, quien fija los objetivos de la
empresa y la estrategia a seguir corresponde a su visión de la situación de la empresa en el mundo
Algunos temas relacionados con la estructura simple
- La centralización presenta la importante ventaja de asegurar que la reacción estratégica refleje un conocimiento
profundo del núcleo de operaciones. Facilita también la flexibilidad y la adaptabilidad de la reacción estratégica:
solo hace falta que actúe una sola persona
- Sus estado orgánico impide producir los outputs normalizados necesarios en un entorno estabilizado o en una
organización cuyo tamaño ha aumentado; y su naturaleza centralizada le resta eficacia a la hora de tratar con un
entorno más complejo
- Una de las ventajas de la estructura simple es su sentido de misión, haciendo que los empleados pueden
identificarse con la organización, y adaptarse de manera más fácilmente
2) BUROCRACIA MECANICA/MAQUINAL
 Su trabajo de operaciones es rutinario, generalmente sencillo y repetitivo, por lo que los procesos de trabajo
están altamente normalizados en el núcleo operativo
 Agrupación funcional
 Característica de organizaciones industriales
 Características principales: organización mediana o grande, formalizada y de tareas rutinarias
 Estructura funcional/burocrática
 Alta división del trabajo
 Alto nivel de formalización y estandarización
 Parte fundamental: tecnoestructura, porque es la parte encargada de la normalización del trabajo
 Núcleo operativo especializado
 Unidades grandes, debido a la normalización
 Mecanismo coordinador principal: estandarización por procesos
 Parámetro de diseño: especialización vertical y horizontal, alta formalización, centralización vertical,
descentralización horizontal, agrupación por funciones, planificación de acciones
 Factores situacionales condicionantes: situación regulada, entorno simple y establerelacionado con la
tecnología, poder compartido con los analistas
Descripción de la estructura básica
- Comunicación formal
- Unidades de gran tamaño en el núcleo operativo
- Tareas agrupadas en base a su función
- Poder de decisión relativamente centralizado
- Elaborada estructura administrativa con clara distinción entre línea y staff
- Núcleo de operaciones
o Flujo de trabajo altamente racionalizado
o Se precisa una habilidad mínima y escaza preparación
o Marcada división del trabajo
o Puestos especializados vertical y horizontalmente
o El principal parámetro de diseño es la formalización del comportamiento
- El componente administrativo
o Estricta regulación del trabajo de operaciones que requiere una estructura administrativa sumamente
elaborada
o Línea media plenamente desarrollada y dividida en unidades funcionales
o La línea media se ocupa del tratamiento de anomalías, rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura
para incorporar las normas de estos en las unidades de operaciones, y rol de portavoz, difusor y asignador
de recursos, para apoyar los flujos verticales de la estructura
o Las unidades situadas por encima del núcleo de operaciones suelen ser de tamaño reducido y de jerarquía
administrativa global de forma lata
o Tecnoestructura sumamente elaborada, aloja a los analistas encargados de la normalización de los procesos
de trabajo de operaciones para su coordinación, de la cual depende; por esto es la parte central de la
estructura
o A los directivos de la línea se les delega la autoridad formal sobre las unidades de operaciones, y el staff
tecnocrático se limita a asesorar
o Los analistas de la tecnoestructura normalizan el trabajo de todos los demás
o Las reglas y las normas atraviesan toda la estructura de la burocracia maquinal, la comunicación formal se
fomenta en todos los niveles, y la toma de decisiones suele seguir la cadena de autoridad formal
o De las 5 configuraciones estructurales es la que más importancia atribute a la división del trabajo y a la
diferenciación de las unidades, en todas sus formas
o Es una estructura obsesa por el control, lo cual refleja que se intenta eliminar toda incertidumbre posible a
fin de que la maquina burocrática pueda funcionar con regularidad sin ningún tipo de interrupción; y gracias
a su diseño las burocracias maquinales albergan numerosos conflictos que tiene que ser contenidos por los
sistemas de control
o Los problemas de motivación que surgen a parir del trabajo rutinario del núcleo de operaciones permean la
estructura, creando conflictos
o El problema de la burocracia maquinal es imponer un ambiente cerrado y estrictamente controlado en el
que se realice el trabajo aun a pesar de los conflictos existentes
- El ápice estratégico
o Los directivos del ápice estratégico de estas organizaciones se preocupan por la minuciosa puesta a punto
de su maquinaria burocrática
o El rol de empresario asume una forma muy restringida
o El conflicto no se resuelve, sino que se tapona para que pueda realizarse el trabajo
o Hay una gran cantidad de supervisión directa
o Los altos directivos son los únicos individuos polifacéticos de la estructura, todos los demás son especialistas
o En la burocracia maquinal permanece gran parte del poder en manos de los directivos del ápice estratégico
o Son estructuras bastante centralizadas
o Los únicos que comparten algún poder informal de importancia con los altos directivos son los analistas de
la tecnoestructura por su rol de normalizador
o La burocracia maquinal está centralizada en dimensión vertical y descentralizada en un grado limitado en la
dimensión horizontal
- Determinación de estrategias
o La determinación de estrategias constituye claramente un proceso descendente, con un fuerte énfasis en la
planificación de acciones
Condiciones de la burocracia maquinal
- El trabajo de la burocracia maquinal surge principalmente en entornos sencillos y estables
- Suele surgir en las organizaciones maduras, de envergadura suficiente como para tener el volumen necesario de
trabajo de operaciones para la repetición y la normalización, y de edad suficiente como para haber podido
determinar las normas que desea instaurar
- Suelen identificarse con los sistemas técnicos reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo permitiendo su
normalización
- Cuando el trabajo es sumamente sencillo y casi perfectamente estable, la burocracia maquinal puede
desprenderse de la mayor parte de su componente administrativo
- Una condición que se encuentra en ella es el control externo
Algunos temas relacionados con la burocracia maquinal
- Las burocracias maquinales de hoy en día están experimentando cada vez más resistencia por parte de personas
que no quieren estar ahí
- Para reconciliar los problemas de coordinación que surgen en su centro administrativo, la burocracia maquinal
conserva un solo mecanismo de coordinación: la supervisión directa
3) BUROCRACIA PROFESIONAL
 Organización profesionalizada, integrada por expertos
 Estructura funcional
 Normalización externa
 Núcleo operativo profesional, con alto contacto con los clientes y poder para tomar decisiones operativas y
administrativas
 La parte fundamental es el núcleo operativo
 Staff de apoyo desarrollado
 Autonomía de los trabajadores
 Poder diseminado
 Mecanismo coordinador principal: estandarización por habilidades
 Parámetros de diseño: preparación y adoctrinamiento, especialización horizontal y ampliación vertical,
descentralización horizontal y vertical, agrupamiento por funciones
 Factor situacional: sistema técnico no regulado, entorno complejo y estable, poder descentralizado
La estructura básica
- El trabajo del núcleo de operaciones
o Contrata a especialistas debidamente preparados y adoctrinados para su núcleo de operaciones,
confiriéndoles un control considerable sobre su propio trabajo
o El trabajo está especializado en dimensión horizontal y ampliado en la vertical
o El profesional trabaja con relativa independencia de sus colegas, pero en estrecho contacto con los clientes
- La naturaleza burocrática de la estructura
o Toda la preparación se dirige a la interiorización de las normas que coordinan el trabajo profesional
o Se da una coordinación mediante el diseño, mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer
o La burocracia profesional genera sus propias normas
o La burocracia profesional hace hincapié en la autoridad de naturaleza profesional, el poder experto
- El proceso de encasillamiento
o El profesional tiene dos tareas básicas: 1)categorizar la necesidad del cliente de acuerdo con una
contingencia, indicando así el programa normativo que habrá que utilizar, tarea denominada diagnóstico, y
2) aplicar o ejecutar el programa
o Es el proceso de encasillamiento el que permite que la burocracia profesional separe sus distintas tareas de
operaciones para asignárselas a profesionales relativamente autónomos; entonces cada uno de ellos puede
dedicarse a perfeccionar sus habilidades, al no tener que prestar tanta atención a la coordinación de su
trabajo con el de sus colegas
o El proceso de encasillamiento intenta contener la incertidumbre en el servicio de un cliente
o La contención de la incertidumbre es uno de los motivos por los que se precisa una considerable libertad de
acción en el trabajo
o En la burocracia profesional el diagnóstico es una tarea fundamental
o El proceso de encasillamiento en la burocracia profesional crea en su estructura una equivalencia entre las
bases de agrupación funcional y de mercado. Al ser categorizados los clientes con relación a los especialistas
funcionales que los atienden, la estructura de burocracia profesional deviene a la vez funcional y basada en
el mercado
- Importancia del núcleo de operaciones
o El núcleo de operaciones constituye la parte central de la burocracia profesional. La única otra parte
plenamente elaborada es el staff de apoyo, aunque este se dedica ante todo a servir al núcleo de
operaciones
o La tecnoestructura y la línea media de gestión no están muy elaboradas en las burocracias profesionales
o La línea media también es reducida en la burocracia profesional. Al ser escasa la necesidad de supervisión
directa de los operarios y de adaptación mutua entre los mismos
- Descentralización en la burocracia profesional
o La burocracia profesional es una estructura sumamente descentralizada, en dimensión vertical y horizontal
- La estructura administrativa
o La burocracia profesional es una estructura democrática, al menos para los profesionales del núcleo de
operaciones
o Los profesionales controlan su propio trabajo y ansían un control colectivo de las decisiones administrativas
que los afectan
o La naturaleza de la estructura administrativa, que recurre a la adaptación mutua para su coordinación,
indica que los dispositivos de enlace, poco frecuentes en el núcleo de operaciones si son de diseño
importantes en la línea media . abundan los comités permanentes y los equipos de trabajo ad hoc
o Las unidades de apoyo pueden perfectamente verse sometidas a un estricto control desde arriba. Existen
como constelaciones de burocracia maquinal dentro de la burocracia maquinal dentro de la burocracia
profesional
o Lo que surge a menudo en la burocracia profesional son jerarquías administrativas paralelas: una
democrática ascendente para los profesionales, y otra con forma de burocracia maquinal, descendente,
para el staff de apoyo
- Los roles del administrador profesional
o El administrador profesional no es capaz de controlar directamente a los profesionales
o Dedica mucho tempo a la gestión de anomalías en la estructura
Condiciones de la burocracia profesional
- Surge cuando los trabajadores cualificados dominan el núcleo de operaciones, lo que implica un entorno
complejo y a la vez estable
- El principal factor de contingencia para la burocracia profesional es el entorno
- En la burocracia profesional los empleados cualificados aportan las normas a la organización, trayéndolas
consigo cuando se vinculan a ella, por lo que el periodo de arranque es breve
- El sistema técnico es un importante factor de contingencia
- En la forma pura de la burocracia profesional, la tecnología de la organización es sofisticada
- La empresa artesanal es una variante
- Los mercados de la burocracia profesional están a menudo diversificados
- Los mercados de las burocracias profesionales que están diversificados por zonas geográficas , se las denomina
burocracia profesional dispersa
Algunos temas relacionados con la burocracia profesional
- Es democrática
- La autonomía permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades, sin sufrir interferencias. Repiten los
mismos complejos programas reduciendo la incertidumbre, hasta aproximarse a la percepción
- Problemas de coordinación
o La burocracia profesional solo puede coordinarse efectivamente mediante la normalización de las
habilidades. Pero la normalización de las habilidades es como máximo un mecanismo de coordinación poco
estricto, incapaz de hacer frente a las múltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional
- Problemas de libertad de acción
o La estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente fácilmente a los profesionales
incompetentes
o Nunca son idénticas las habilidades de los profesionales, de modo que el cliente se ve obligado a elegir entre
ellos
- Problemas de innovación
o La burocracia profesional es una estructura inflexible, adecuada para la producción de sus outputs
normalizados pero inadecuada para adaptarse a la producción de otros nuevos. Todas las burocracias están
concebidas apoyándose en entornos estables
4) FORMA DIVISIONAL
 Es una serie de entidades semiautónomas acopladas mediante una estructura administrativa central
 Es una estructura superpuesta en otras, cada división dispone de una estructura propia
 La forma divisional es si se centra en la relación estructural entre la sede central y las divisiones, es decir, entre
el ápice estratégico y la parte superior de la línea media
 Organización divisionalizada, integrada por unidades de negocio con funcionamiento individual
 Alta formalización dentro de las unidades
 Estructura orientada al mercado
 La llena media dirige las divisiones operativas o unidades autónomas
 “Empresas dentro de la empresa”
 Parte fundamental: línea media, ya que se encargan de la dirección de las unidades de negocio
En las unidades son ápices pero en la organización constituyen la línea media
 Sede central administrativa y unidades muy grandes
 Mecanismo coordinador principal: estandarización por resultados
 Poder repartido a los directivos medios
 Parámetros de diseño: control de rendimiento, descentralización vertical limitada, agrupación por clientes, zonas
y/o productos, formalización y especialización dentro de las unidades, estructura matricial
 Factores situacionales: organizaciones grandes y antiguas, mercado diversificado, entorno relativamente simple
y estable, poder descentralizado a la línea media
La estructura básica
- Los parámetros de diseño
o La forma divisional recurre a la agrupación a base de mercado para unidades de la parte superior de la línea
media
o Se cran divisiones según los mercados a los que se atiende, a las que se concede control cobre funciones
operativas precisas para servir a los mismos
o La dispersión de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones, de modo que cada
una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma, sin necesidad de coordinarse con las demás,
pero cuyos resultados son controlados por la sede central
o En la forma divisional el ámbito de control del ápice estratégico puede ser bastante amplio
o La forma divisional requiere una descentralización de tipo paralelo, vertical y limitado
o El principal mecanismo de coordinación en la forma divisional es la normalización de los outputs, y el
parámetro de diseño central, el sistema de control de rendimiento
o La agrupación de unidades a base del mercado permite la autonomía de las divisiones, fomentándose la
descentralización hacia las mismas y permitiendo además una fácil identificación de sus outputs, que
pueden coordinarse mediante los sistemas de control de rendimiento
o La forma divisional depende para su éxito de la competencia de los directivos divisionales, en los cuales se
delega gran parte del poder de decisión
o La línea media constituye la parte central de esta estructura
o El adoctrinamiento se usa para asegurar que los directivos divisionales se propongan alcanzar los objetivos
generales de la sede central en vez de las metas más limitadas de sus divisiones
o La supervisión directa sirve de mecanismo de refuerzo para la coordinación en la forma divisional. Cuando
surgen problemas en una división, es posible que tengan que intervenir los directivos de la sede central
- La estructura de las divisiones
o La forma divisional produce mejores resultados con estructuras de burocracia maquinal en sus divisiones
o Cada división debe tratarse como un solo sistema integrado con un solo conjunto consistente de objetivos,
los cuales tienen que ser operativos, es decir, tienen que prestarse a medidas cuantitativas de control de
rendimiento
o La forma divisional surge a partir de la centralización de un conjunto de organizaciones independientes que
funcionan en mercados distintos
Condiciones de la forma divisional
- Diversidad de mercados
o La diversidad de mercados es un factor de contingencia primordial que encamina a la organización hacia la
forma divisional
o Los factores de contingencia influyen en la elección de los parámetros de diseño, y estos también influyen
en la elección de los factores de contingencia
o La divisionalización estimula una mayor diversificación
- Sistema técnico
o La divisionalización solo es posible cuando el sistema técnico de la organización puede ser eficientemente
separado formando segmentos, uno para cada división
- El entorno
o La diversidad de mercado, y en concreto la diversidad de productos, define a la forma divisional
o La forma divisional es la reacción estructural propia de una burocracia maquinal integrada que funcione en
entorno simple y estable y que haya diversificado en la dimensión horizontal sus servicios o líneas de
productos
- Cuando las organizaciones empiezan a volverse grandes se prestan más a la diversificación y una posterior
divisionalizacion
Algunos temas relacionados con la forma divisional
- Las ventajas económicas de la divisionalización
o Cuatro ventajas básicas:
a) Fomenta la asignación eficiente del capital
b) Ayuda a preparar a directores generales
c) Dispersa los riesgos
d) La forma divisional reacciona estratégicamente
o La diversificación estratégica, al conducir a una divisionalizacion estructural, fomenta la asignación eficiente
de capital dentro de la organización, prepara a directores generales, reduce los riesgos y aumenta la
capacidad de reacción estratégica
- Los problemas de la concentración del poder
o Un exceso de control lleva a tomar decisiones irresponsables
o Existen posibles costos económicos derivados del gran tamaño, en especial la amenaza para el mercado
competitivo
o Los costos sociales de gran envergadura pueden ser los más graves. Por una parte la grandeza equivale a
burocracia
o Cuanto más grande es una organización más formalizado resulta su comportamiento
o La concentración de poder dentro de la organización también conduce a la conglomeración, a la
divisionalizacion y a la concentración del poder en esferas ajenas a la organización
o La forma divisional pura no funciona efectivamente fuera del sector privado
5) ADHOCRACIA
 Es capaz de combinar expertos provenientes de distintos campos para formar equipos de proyectos ad hoc que
funcionen sin impedimentos
 Flujo de decisiones ad hoc
 Organización preparada para enfrentar problemas
 Estructura orientada al mercado (tiene en cuenta también el agrupamiento funcional)
 Incertidumbre y poca formalización, de comportamiento por ejemplo
 Alta autonomía y toma de decisiones complejas (ad hoc) en los puestos operativos
 Control del ápice
 Parte fundamental: staff de apoyo
 Velocidad de adaptación a los cambios
 Expertos que trabajan juntos
 Orientación hacia los objetivos
 Mecanismo coordinación principal: ajuste mutuo
 La adhocracia puede ser: operativa cuando se orienta al cliente, y administrativa cuando se orienta a la ejecución
de proyectos
 Parámetros de diseño: alta preparación y adoctrinamiento, autonomía de los trabajadores, especialización
horizontal, descentralización selectiva, utilización de dispositivos de enlace
 Factores situacionales: entorno complejo y dinámico, poder descentralizado al staff de apoyo y al núcleo
operativo ( muy importante)
Descripción de la estructura básica
- Los parámetros de diseño
o Es una estructura sumamente orgánica con escasa formalización del comportamiento, una elevada
especialización horizontal del puesto basada en una preparación formal
o Tienen una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales en lo correspondiente a asuntos
internos, pero desplegándolos en pequeños equipos de proyectos formados a base de mercado para la
realización de su trabajo
o Uso de dispositivos de enlace para fomentar la adaptación mutua dentro y entre los equipos
o Una descentralización selectiva hacia y dentro de los equipos
o La estructura tiene que ser flexible, autorrenovadora, orgánica
o De todas las configuraciones estructurales, la adhocracia es la que mejor representa los principios clásicos
de gestión, especialmente la unidad de mando
o En esta estructura la información y los procesos de decisión fluyen informal y flexiblemente hacia donde
sean necesarios para incitar la innovación
o La adhocracia tiene que contratar y conferir poder a expertos, profesionales cuyos conocimientos y
habilidades han sido desarrollados a fondo en programas de preparación
o No puede recurrir para su coordinación a las habilidades normalizadas de los expertos, ya que eso sería ir
hacia la normalización en vez de la innovación: lo que tiene que hacer es concebir los conocimientos y
habilidades existentes como bases a partir de las cuales poder construir otros nuevos
o La adhocracia suele utilizar las bases funcionales y de mercado para formar sus grupos en una estructura
matricial
o La adaptación mutua es el principal mecanismo coordinador
o En la adhoracia la concentración de la adaptación mutua significa que se atribuye una gran importancia al
parámetro de diseño encargado de fomentarla: el conjunto de dispositivos de enlace
o Se da una descentralización selectiva en la dimensión vertical y horizontal
o El poder de decisión está distribuido en toda la organización , según la naturaleza de las decisiones a tomar
- La adhocracia operativa
o Innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes, iniciando un esfuerzo creativo para
dar una solución novedosa
o Sus trabajos administrativos y de operaciones suelen combinarse en un solo esfuerzo
o Selectivamente descentralizada en dimensión vertical y horizontal
- La adhocracia administrativa
o se aventura en proyectos para servirse a sí misma
o Distingue entre su componente administrativo y su núcleo de operaciones, que queda aislado del resto,
también pude ser eliminado, contratando otras organizaciones ; o también se recurre a la automatización
o El staff de apoyo desempeña un papel central en la adhocracia
o Escasa necesidad de tecnoestructura
o Se estructura en forma de un sistema de constelaciones de trabajo, cada una de las cuales se sitúa en el
nivel jerárquico correspondiente al tipo de decisiones funcionales que tiene que tomar
o La necesidad de estructurar esfuerzos de los especialistas sugiere también la necesidad de la planificación
de acciones
- Formación de estrategias en la adhocracia
o El control del proceso de formulación de estrategias de la adhocracia no está situado en ningún lugar
concreto, ni en el ápice ni en otro punto
o La formación de estrategias se formulan implícitamente por las decisiones que se van tomando
- Los roles del ápice estratégico
o Los altos directivos del ápice estratégico no dedican mucho tiempo a la formulación de estrategias
explicitas, pero si en las batallas que surgen en torno a las elecciones estratégicas y en la gestión de muchas
otras anomalías provenientes de todas las partes de estas estructuras fluidas
o Al desempeñar roles de líder y de gestor de anomalías, el director general tiene que disponer de un
perfecto dominio de las relaciones humanas
o Los directivos también tiene que dedicar mucho tiempo al control monitor de los proyectos
o El rol más importante de la dirección general en la adhocracia es el de enlace con el entorno externo
Condiciones de la adhocracia
- Entorno básico
o Está situada en un entorno cada vez más dinámico y complejo
o Es la única configuración que es organiza y a ala ves relativamente descentralizada
- Fuerzas dispares en el entorno
o Las disparidades en el entorno de una organización estimulan su descentralización selectiva hacia las
distintas constelaciones de trabajo; es decir, su estructuración en forma de adhocracia administrativa
- Frecuentes cambios de productos
o Hay organizaciones que tienen a adoptar la estructura adhocratica, dadas las condiciones dinámicas que
surgen a raíz de los frecuentes cambios de productos
- Juventud como condición a la adhocracia
o Existen fuerzas de todo tipo que presionan a la adhocracia hacia la burocratización a medida que va pasando
el tiempo
o La forma adhocratica suele estar relacionada con la juventud, con las primeras etapas de desarrollo de las
estructuras organizativas
o Duran poco porque son exitosas, este éxito, así como el transcurso del tiempo, provoca una metamorfosis
en la adhocracia operativa conduciéndola hacia condiciones más estables y una estructura más burocrática
- El sistema técnico como condición de la adhocracia
o Muchas organizaciones recurren a la adhocracia administrativa porque disponen de sistemas técnicos e
incluso automatizados
- La moda como condición de la adhocracia
o La moda no constituye una condición de la dhocracia
o si la estructura simple y la burocracia maquinal fueron las estructuras del pasado, y la burocracia profesional
y la forma divisional son estructuras del presente; por lo tanto la adhocracia es la estructura del futuro
o es la estructura de una población cada vez más preparada y especializada
o es la estructura adecuada para los entornos que devienen cada vez más complejos, precisando más
innovación para los sistemas técnicos cada vez más sofisticados y automatizados
o pero no es la estructura adecuada para todas las organizaciones
Algunos temas relacionados con la adhocracia
- Es la más nueva de las configuraciones estructurales
- La adhocracia es única estructura posible para los que creen en una mayor democracia con menos burocracia
- Al acoplar sus ambigüedades con sus interdependencias, la adhocracia se convierte en la más politizada de las 5
configuraciones estructurales
- El conflicto y la agresividad son elementos necesarios en la adhocracia, siendo labor de la dirección encausarlos
hacia fines productivos
- No hay estructura mejor preparada para solucionar problemas complejos y mal estructurados que la adhocracia
- La adhocracia no es competente para realizar acciones ordinarias, ha sido concebida para lo extraordinario
- La ineficiencia de la adhocracia radica en su elevado costo de comunicación
- Otra fuente de ineficiencia en la adhocracia es el desequilibrio entre distintas cargas de trabajo

No existe una sola estructura idónea


Existen modelos híbridos, que son estructuras que responden a una configuración pero tienen características de
otros, es decir, una mezcla entre configuraciones

Capitulo 22 – PENTAGONO COMO CONCLUSION


- Casi todas las organizaciones albergan a estas 5 fuerzas; la estructura que acaben diseñando dependerá en gran
parte de la intensidad de cada una de ellas
- La organización se ve atraída en busca de una armonía interna de su estructura
- El conjunto de 5 configuraciones puede concebirse como la base para describir los hibridos estructurales

MODELOS DE PETER DRUCKER


Agrupación orientada a la función o a la tarea
1) Estructura funcional
 Agrupación por función
 Estructura dividida en gerencias funcionales
 Organización muy formalizada
 Aprovechamiento de economías de escala
 Puestos de trabajo con escasa autonomía y capacitación
2) Descentralización federal
 Divisionalización
 Organización grande, burocrática y divisionalizada en unidades independientes
 Concentración de decisiones estratégicas
 Las unidades autónomas están distribuidas en diferentes regiones geográficas
 Control de desempeño: por resultados de cada una de las unidades autónomas
3) Descentralización simulada
 Organización grande, burocrática y divisionalizada en unidades independientes
 Simulada porque no tiene que ser reportada en diferentes regiones geográficas pueden estar en el mismo
lugar
 El control de rendimiento se globaliza (por resultado de cada una de las unidades
 Estructura dividida en unidades que actúan como individuos pero no lo son
4) Equipos
 Organización de grupos de expertos por habilidades, generalmente profesionales
 Estructura con poca formalización, para acciones y decisiones ad hoc
 Orientación al logro del objetivo propuesto
 Coordinación para la comunicación informal
 Gestión por proyectos

5) Sistemas
 Grupos de organizaciones que actúan de manera interrelacionada
 Es útil para proyectos muy complejos y con alto nivel de incertidumbre
 Orientación al logro de objetivos
 Gestión por proyectos con claro liderazgo
 Diversidad de empresas que tienen diferentes culturas y objetivos propios
CAPITULO 6 GÓMEZ FULAO
- Hay diferentes etapas en la vida de las organizaciones

- Las organizaciones nacen de una idea, y con el tiempo se transforman en la organización propiamente dicha
- Las organizaciones que nacen son orgánicas, están orientadas a un objetivo y dependen de uno o de las personas
- El crecimiento se da a medida que aumenta la necesidad de formalización, y si se quiere y puede crecer
- Hay un punto en el que las organizaciones son muy grandes y muy formalizadas, por lo que se generan problemas
de coordinación y gestión, debido a dicha formalización
- Hay que optar entre la eficiencia de los sistemas burocráticos orientados a la eficiencia de los sistemas burocráticos
orientados a la eficacia institucional y la innovación de las organizaciones emprendedoras y orgánicas
- La formalización aparece cuando las organizaciones crecen, sea por el estilo de gestión o por condiciones de su
entorno
-Se está en presencia de la formalización cuando la distribución de recursos se traduzca en cursos de acción
concretos, reglas de distribución que se diseminen a lo largo de la institución, se establezcan expectativas de
comportamiento
- La formalización en tres etapas: empresa en fase inicial; empresa en crecimiento; empresa establecida
- Según Mintzberg, la formalización se hace presente cuando es necesaria, y esto se da cuando se vuelve más
eficiente que la innovación, cuando es mejor tener alguna decisión preestablecida en lugar de ir innovando a cada
paso para resolver un problema
no es posible crecer en una economía competitiva sin formalizar la institución, distribuir roles y asignar trabajos
- En relación con la etapa emprendedora, David Hurst sostiene que el énfasis en estas instituciones está en el
aprendizaje de todo tipo; este aprendizaje suele ser a prueba y error
- Paulatinamente la institución pasara de enfocarse en el aprendizaje hacia la búsqueda de la eficiencia; esta
dirección llevara a la organización a la madurez que se consolidara cuando pueda mejorar sus métodos de
trabajo para el ahorro de recursos
- Parámetros básicos de la burocracia según Bushe y Shani
o Control centralizado: una desventaja que se da es la rápida acumulación de niveles jerárquicos
o Especialización de la tarea y responsabilidad: la especialización es inversamente proporcional al nivel de la
estructura jerárquica de una institución
o Estandarización interna
o Agrupamiento funcional: resulta de la especialización
- La capacidad de adaptación de la organización funcional parece ser inversamente proporcional a su tamaño o
complejidad
- Una de las ventajas de la estructura funcional está relacionada con la simpleza de su funcionamiento, de tal
manera que el común de la gente puede comprenderlo
- Clasificación de las carencias de la burocracia, según Bushe y Shani
o Carecen de valor para emprender
o Carecen de voluntad para aprender
o Carecen de la habilidad para aprender
- La institución burocrática ya ha aprendido y le resta poco por aprender
- La debilidad central de la burocracia es la falta de flexibilidad para adaptarse a los cambios
- La formalización no tiene por qué ser uniforme, esto da pie y genera la oportunidad para introducir algo de
innovación donde sea necesario
- Características estructurales de las organizaciones “excelentes”
o Dinamismo: recurre a lo necesario para mantenerse acorde con las necesidades del negocio
o Flexibilidad: se relaciona con el estilo de comunicación, donde se recurre a la comunicación informal para
apoyar a la formal
La comunicación en las organizaciones excelentes es la fuente de reducción de tensiones y conflictos:
típicamente generan canales de comunicación redundantes y se orientan al trabajo en equipo, soportan
una menor economía y asimilan la noción de que redundante es tolerable si agrega control y enriquece ;la
comunicación
o innovación
- Los
ETAPA EMPRENDEDORA
 “Estructura solar”
 Una persona lleva adelante toda la organización y es ayudada por otros
 Idea/proyecto/emprendimientocasi sin estructura
 La administración de la gestión recae en los dueños
 Producción de tipo artesanal, casi siempre
 Tecnología de producción del tipo artesanal
 Casi supervisión directa el dueño se encarga de la supervisión
ETAPA EMPRESARIAL
 Se da luego de la crisis de delegación, a través de la ocurrencia, la organización debe aprovechar la situación
como una visión
 La organización empieza a definir funciones
 Empieza a ser clara la división del trabajo, a través de la formalización
 Se da supervisión directa
 La dirección pertenece al dueño de la organización
 Puede darse una división en grupos de trabajo
ETAPA PRESCRIPTIVA O BUROCRATICA
 Se transforma en una estructura funcional
 Alta formalización, presencia de procesos, sistemas reguladores, sistema técnico desarrollado
 Se empieza a ceder poder para la toma de decisiones genera una crisis de descentralización
 Aparece el organigrama

- Crisis de divisionalización o de dirección


Puede interrumpir el crecimiento y generar una nueva etapa: la etapa innovadora
También puede quedarse con la estructura funcional y utilizar herramientas para tratar de solucionar los
problemas generados por la formalización

ETAPA INNOVADORA
 Se lleva a cabo por decisiones con voluntad de crecer
 “Manejo Inteligente del tamaño”

 Porque no puede seguir creciendo, se transforma


 Puede tomar diferentes formas, en la medida que la organización decida
 Crecimiento en todos los sentidos/aspectos
 Hay veces en la que no se quiere seguir creciendo

Para innovar, la organización tiene que tener:


- Voluntad
- Habilidad
- Capacidad
Generalmente no se da que las organizaciones tengan todas las características, por lo cual no pueden llegar a esta
etapa

Se deben neutralizar los excesos negativos de la formalización

HERRAMIENTAS PARA LOGRAR CAMBIOS


Pueden tener consecuencias en el comportamiento
El caso de la entropía inicia siendo buena pero se transforma en un problema
I) Sustitutos de la formalización
- Son instrumentos en las que más organizaciones pequeñas y medianas pueden reemplazar a la
formalización
- Preparación, profesionalización, adoctrinamiento
- La preparación y la profesionalización requieren conocimientos previos, lo cual lleva tiempo
- Si no funciona o se considera que la herramienta a usar debe ser más intensa, se recurre a los
complementos
II) Complementos
- Son soluciones intermedias
- Implica crear puestos o grupos de trabajo
- Rata de incrementar la tolerancia de la incertidumbre y dotar de cierta agilidad estructural a la
rigidez presente
- Dispositivos para cubrir la necesidades de ajuste muto según Mintzberg: posiciones de enlace
superpuestas (temporales), fuerzas de tarea y comisiones permanentes, gerentes integradores,
estructuras matriciales
La adopción de estos complementos en los sistemas burocráticos, le restan economía y claridad a la
institución, pero confían en las ventajas de una mejor coordinación
- 3
III) Manejo inteligente del tamaño
- Hay que buscar variantes para conservar el tamaño a pesar del éxito
- El propósito es conservar la adaptabilidad de la organización manteniendo simple su diseño, de
modo que el común de la gente lo pueda entender
- Las organizaciones innovadoras manejan su límites de una manera singular, llegando hasta donde
les interesa, hasta donde están dispuestos a llegar; recurriendo a limites difusos y fomentando
estructuras planas
- Toda organización puede llegar hasta el límite de la influencia económica sustancial que le interese
mantener
a) Tercerización
- La organización que pretende crecer, si desea mantenerse, debe preservarse relativamente
simple, entonces puede recurrir a la tercerización; de este modo las áreas tercerizadas pueden
ser concebidas como parte del negocio, pero no necesariamente parte de la institución que se
está gerenciando
- No todas las áreas de la de una institución pueden o deben ser tercerizadas, ya que depende
de varios factores
o Sistemas de control
Las organizaciones tercerizan por razones económicas o de simplificación del modelo;
pero las ventajas que pueden presentar deben ser conocidas por la institución, para lo
cual requerirá de un sistema de control de resultados
Cuanto más importante y critico sea el proceso tercerizado, tanto más sofisticado deberá
ser el sistema de control de los resultados de la tercerización
o Importancia relativa que tenga para la institución el área
Se debe tercerizar todo proceso que no le resulte atractivo a la organización
Cuanto más importante y crítico sea el proceso a tercerizar, tanto más evolucionado
deberá ser el proceso de decisión que lo suporte
o El equilibrio económico
Conviene tercerizar cuando existe una ventaja y en especial cuando deseamos sacar
capacidad ociosa institucional y cederla a proveedores
- Al tercerizar y sofisticar los sistemas de control de desempeño, se recurre a un punto
intermedio entre el crecimiento y la simplicidad estructural; esto requiere profesionalizar el
componente administrativo, para el seguimiento de las variables principales del negocio
b) Divisionalización
- La especialización necesita economías de escala, alta producción, desarrollo de destrezas a
partir de la repetición de tareas
- Al trabajar con múltiples productos y negocios, es necesario cambiar de enfoque cuando se
analiza cada negocio, y esto le resta eficiencia y economía a la estructura
- Se vuelve necesario diferenciar cada área, y esto resulta antinatural a la estructura funcional.,
porque su atención es estandarizada
- Orientarse a los procesos garantiza que se atenderán las necesidades de los clientes y de la
organización, prestando atención los procesos de trabajo
- Al divisionalizar, una organización considera al tamaño como una abstracción, comienza a
gerenciar mediante una simplificación que consiste en reducir las funciones comunes a un
estado mayor y a generar tantas pequeñas estructuras como negocios tenga la institución. De
este modo, cada negocio tendrá sus propios recursos como para atender sus particularidades
- Una organización puede divisionalizar solo aquello que necesita ser divisionalizado y mantener
en su estado mayor las funciones que económicamente le conviene mantener centralizadas
- Según Peter Drucker, la descentralización es la estructura que más se aproxima a la
satisfacción de todas las especificaciones de diseño, posee claridad, estabilidad y economía
centrada en los resultados; pero exige determinado requerimientos, tales como: fortaleza de la
división superior , recursos humanos, controles centralizados y mediciones comunes,
posibilidad de dividirse en unidades y responsabilidades de las unidades autónomas
c) Estructura plana
- El achatamiento de las estructuras de decisión es otra de las técnicas que utilizan las
organizaciones que desean hacer un manejo inteligente del tamaño y consiste en eliminar
tanto como sea posible niveles jerárquicos , expandiendo el ámbito de control y
reemplazándolo por un espacio de comunicación multidireccional
- Se requerirá un importante nivel de capacitación del recurso humano elegido para el
gerenciamiento de la abstracción mediante el manejo inteligente de situaciones, a través de
modelos mentales
- Este cambio estructural requiere capacidad del cuerpo gerencial, utilización y comprensión de
la información del ambiente, recursos humanos, tecnología y equilibrio institucional
IV) Mecanismos autorreguladores
- Limitan los efectos no deseados
- Cultura organizacional componentes: valores; creencias y presupuestos; ritos rituales y ceremonias;
historias y mitos; tabúes; héroes; normas; comunicación
- Estructura paralelase debe aprender para cambiar e innovar
- Ventaja: más fácil de monitorear

LA ORGANIZACIÓN ORIENTADA A LA INNOVACION


Organización misionera de Henry Mintzberg
 Se la introduce como la sexta configuración estructural, cuya coordinación se da mediante la socialización ,
proceso de transmisión de valores culturales
 Confía plenamente en la cultura de la organización, se transforma en un sentido de misión que cohesiona y
estimula
 Aspectos críticos de su funcionamiento: institucionalización de la cultura; proceso de socialización; la alineación
de los valores individuales e institucionales; capacidad gerencial
 Se encuentra altamente descentralizada
 Según Mintzberg, debe mantenerse simple, de lo contrario terminara recurriendo cada vez más a unidades
basadas en el mercado
 Casi prescinde de la formalización, del sistema de autoridad, de planeamiento de la acción y del control del
desempeño
 Organización misionera se nace, ya que es muy difícil que el cuerpo gerencial adopte este tipo de organización si
no hay fuerte alineamiento de valores
La organización virtual de Stephen Robbins
- Necesita sofisticados métodos de control de calidad
- Brinda la máxima flexibilidad posible
- Está compuesta por una pequeña sede administrativa que puede estar en un país y sus unidades funcionales o
agrupadas sobre la base del mercado pueden estar dispersas por todo el mundo
- En términos estructurales, está muy centralizada porque no delega los aspectos esenciales del negocio y tiene
escasa o nula departamentalización, pero lo combina con una fuerte dispersión geográfica
- La coordinación de en la sede administrativa se realiza con abundante ajuste mutuo, los valores culturales
centrales son ampliamente compartidos, con lo que requiere escaza formalización
- La coordinación con las unidades subcontratadas, se basa más en el interés económico que recurrir a un
mecanismo de coordinación convencional
Organización basada en la información de Peter Drucker
- Principales características:
o Morfología: se trata de una institución que confía en una estructura plana, con muchos menos niveles que la
convencional
o Comportamiento: la organización basada en la información requiere de profesionales autodisciplinados
o Desplazamiento del concepto de autoridad por el de responsabilidad: porque confía en el comportamiento
de los individuos más que en el sistema de autoridad
- Tu
SUBSISTEMAS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO
Técnicotecnología
Social
 Es uno de los subsistemas de la organización
 Está formado por individuos o grupos de ellos
 Tiene cuatro subsistemas: biológico, social, político, económico
 Es parte del sistema de la organización
 Comparte las características de los sistemas (5 características)
 Tiene otras 2 características
- Subsidiariedad
Forma parte de un sistema de orden mayor paro a vez se compone de subsistemas
- Comportamiento probalístico
Se aleja del enfoque determinista
Esa si porque el comportamiento humano es de naturaleza variable
 Sociograma
- Es la representación
- Dinámicovariable
- No se lo tiene por escrito

Factor Humano de las Organizaciones

Comportamiento Organizacional
Es un campo de estudio en el que se estudia el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta
dentro de la organización
SEGÚN ROBBINS
1) COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
 Características comunes
- Edad
- Género
- Estado “civil”
- Numero de dependientes
- Antigüedad en la organización
 Componentes que deben estudiar las organizaciones
- Percepción (subjetividad, reacción a estímulos)
- Valores (contenido e intensidad)
- Actitud (satisfacción, participación, compromiso hacia la organización y hacia lo que sienten las personas)
- Personalidad (herencia, ambiente, autocontrol)
- Aprendizaje (atención, retención, reproducción, motora, reforzamiento, mejoramiento)la persona debe
estar dispuesta
 Pirámide de Maslow
Aurorealizacion

Reconocimiento

Afiliación

Seguridad

Fisiologia (Necesidades
básicas)

- Subsistemas de la conducta individual


- Subsistema instintivo
- Subsistema volitivo (motivacional)voluntad
- Subsistema cognitivo (conocimientos)
- Subsistema afectivo (emocional)
- Subsistema conativo intentos de las personas para poder mejorar
 Integración Individuo-Organización
Modelo de Ajuste Individuo-Organización

- La organización promueve que las personas cumplan con sus objetivos


- La organización debe tener en cuenta las necesidades individuales de las personas para cumplir con los
objetivos
 Teoría X e Y Mac Gregor
- Teoría X
o A los empleados les disgusta el trabajo y siempre que sea posible procuraran evitarlo, son perezosas e
indolentes
- Teoría Y
o Los empleados consideran el trabajo tan natural como el descanso y el juego
o La gente ejercerá autodirección y autocontrol si está comprometida con la organización
o La persona promedio aceptara e incluso buscara asumir responsabilidades
2) COMPORTAMIENTO GRUPAL
 Se define grupo como el conjunto de 2 o más individuos que se relacionan
 Hay diferentes tipos de grupos
- Grupos formales: aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo que
establecen tareas. Pueden ser de mando o de tareas, las cuales implican la misión, los objetivos a cumplir
Formalización
- Grupos informales: son alianzas que no están estructuradas formalmente , ni determinadas por la
organización. Pueden ser grupos de interés o grupos de amistad
- Cada uno de los grupos tienen a su vez, grupos estables y/o temporarios
 Características del comportamiento global
- Normas grupales: el comportamiento grupal tiene la necesidad de regularse a través de reglas o normas que
permiten que dicho comportamiento sea el adecuado para el fin deseado
- Pensamiento grupal: la identificación de los miembros del grupo con la responsabilidad de la ejecución de
metas
- No siempre se adecua al pensamiento individual
- Eficiencia/eficacia: los grupos toman decisiones de mejor calidad que los individuos
- Relacionado con la sinergia
 Etapas de los grupos, se dan más comúnmente en los grupos temporales
- Formación: se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propósito, estructura y liderazgo de grupo.
Los miembros están “probando “para determinar los tipos de comportamientos que son aceptables. Esta
etapa concluye cuando los miembros han pasado de pensar en sí mismos como individuos
- Confusión: sus miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia al control
- Normalización: se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesión. Hay un fuerte sentimiento
de identificación
Persiguen el mismo objetivo
- Desempeño: la estructuración es plenamente funcional y aceptada. La energía del grupo ya paso del
conocimiento a la comprensión de cada uno de los intereses
- Disolución: se presenta en los grupos y comités temporales. Los niveles de desempeño dejan de ser su
prioridad. Su atención se dirige a la conclusión de los trabajos

No todos los grupos pasan por las 5 etapas


3) CONFLICTO
El conflicto es parte natural de la vida
“Es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o que está a
punto de afectarla” S.Robbins
Elementos del conflicto
 Debe haber más de una parte
 Intereses opuestos
 Las partes deben sentir o percibir la oposición de intereses
 Un objeto o materia de discordia
Tipos de conflictos
La clasificación depende de las consecuencias y no de su desarrollo
a) Funcionales: son de intensidad moderada, que mantienen y mejorar el desempeño de las partes
b) Disfuncionales: no son de intensidad moderada, pueden tener consecuencias. No promueven un
comportamiento constructivo, no producen un resultado productivo
Enfoques del conflicto
 Tradicional
- 1930-40 Todo conflicto es malo, es un sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad, y que había que
evitarlo porque tenía consecuencias negativas
 Relaciones Humanas
- 1940-70 su presencia en los relaciones humanas es un proceso natural
 Interactivo
- Acepta el conflicto como algo natural, es conveniente fomentarlo, promueve estimular el conflicto en un
grado manejable que incentive la creatividad, reflexión, eficiencia para la toma de decisiones y el trabajo en
equipo
Tipos de conflictos
 Reales
 Irreales
- Son ocasionados por problemas de comunicación y de percepciones
- Las cosas y los hechos no siempre son percibidos de igual manera por 2 o más personas
 Basados en hechos reales y concretos
Estrategias de solución de conflictos
 Competencia: se da entre los opuestos, solo uno logra poner en marcha el objetivo
 Evitamiento: se posterga el conflictos
 Adaptación: una parte se adapta a la solución de la otra parte
 Compromiso negociado: las 2 partes ceden un poco o las dos cumplen con sus objetivos
 Cooperación: ambas partes se ponen de acuerdo con el objetivo de otro y se ayudan para cumplir con sus
intereses
Los conflictos no siempre se resuelven entre partes, hay veces en las que se necesitan mediadores
4) TRABAJO DIRECTIVO
 Por qué estudiar administración?
 3 tipos de destrezas que deben tener los directivos
- Destreza humana
- Destreza técnica
- Destreza conceptual
 Características del trabajo directivo
- Trabajan con y por medio de otras personas
- Son responsables y deben asumir la responsabilidad por los resultados
- Equilibran metas que rivalizan y establecen prioridades en la asignación de tareas y recursos
- Deben pensar en forma analítica y conceptual
Separar o bloquear problemas para comprenderlos mejor y luego tener soluciones globales
- Son mediadores en situaciones de conflicto
- Son diplomáticosrepresentan a la organización hacia fuera
- Son símbolosreflejo de la organizaciónmisión, visión
Enfoques
 Funcional
- Se describe a los directivos como planificadores, organizaciones, líderes y controladores y tiene sus
antecedentes en los trabajos del empresario y teórico de la administración
- Este concepto también abarca el dominio de los procesos de trabajo y de las técnicas que propicien la
realización exitosa de estas funcionesdebe conocer la tarea/procedimiento a controlar, es decir, debe
tener conocimiento o destreza técnica

 Enfoque de roles
Autoridad formal
y status

Papeles Papeles Decisorios


Interpersonales Papeles Informativos empresario, gestor de
cabeza visible, lider, monitor, difusor, anomalioas, asignador
portavoz de recursos, negociador
enlace

- Interpersonales
o Representante de la organización hacia fuera
o Líder hacia la organización
o Enlace coordinación, y ser enlace entre las cosas
- Informativos
o Monitor
o Portavoz
Dependen de la capacidad de comunicar
o Difusor
- Decisorios capacidad
o Emprendedor
o Resolver problemas
o Administrar recursos

# Nadler y Tushman: problemas inherentes al cambio


Problema Mejores Prácticas
- El poderrelación de voluntad, capacidad de hacer - Administración de la dinámica políticaobtener y
cumplir una voluntad dar apoyo, ser símbolos
- La ansiedadincertidumbre - Motivar el comportamiento constructivocrear
- El control de la organización insatisfacción
- Administrar la transición crear y comunicar una
imagen clara del estado futuro

Se dan en situaciones de cambio

Gestión de tareas y productividad personal


Gestión de la productividad personal
Se da con recursos y tiempo limitado, que se administran, implica hacer algo
Se hace para mejorar la calidad de vida y aprovechar mejor el tiempo y esfuerzo
Se hace principalmente para beneficios individuales y no para la organización, pero esta también se beneficia
Getting Things Done- David Allen
 Objetivos de la metodología
- Ganar eficiencia en la gestión personal
- Mejorar la calidad de vida
- Práctica en el diseño de procesos
 Resultados
- Aumento de la eficiencia en la utilización de los recursos
- Reducción del estrés y la ansiedad por la gestión de las cuestiones pendientes
 Implicaciones
5 acciones básicas
1) Recibir y recopilar todo lo que entra en la bandeja de entrada
2) Clarificar
3) Organizar
4) Reflexionar/planificar
5) Hacer
El paso por las acciones no siempre de da totalmente, hay veces en las que se quedan en una
 Proposiciones
- Las cosas por hacer ocupan un lugar en la mente
- La ansiedad y el estrés son función de la percepción de descontrol, desorden e inacción
- Con la mente libre de pendientes es más fácil
 Requisitos básicos
- Los asuntos pendientes tienen que quedar registrado en algún sistema fiable, externo a la mente
- Definir resultado esperado
- Definir las cosas por hacer ¿cuál es la próxima acción?
- Organizar recordatorios y revisarlos con regularidad
Una agenda es una parte de la gestión de tareas
 Flujo de tareas
- Recopilar Cualquier cosa que ingrese a la bandeja de entrada
- Procesar
1) Definir lo que significan y tenemos que hacer
2) Decidir si eliminar, delegar, hacer, o posponer
- Organizar y hacer
Diagrama de flujo de tareas
Flujo de tareas
- Recopilar: recordatorios y representaciones (soporte) de todas las cosas por hacer
- Contenedores: físico o digitalbandejas, hojas, notas, libretas, programas de gestión de tareas
Bandeja de ¿cómo? En orden,
Outlook, Herramientas
entrada sin saltear
agenda, físicas o
elementos
docs., digitales
archivos

Se debe poder visualizar todo


Requisitos para recopilar
a) Vaciar la mente
b) Minimizar los contenedores
c) Vaciar los contenedores regularmente
Procesos
Definir si requiere acción
1) No 2) Si
Eliminar Delegar
Guardar Hacer
Posponer
Definir ¿qué es?

Si

No Eliminar Usar destructora


Debe si es confidencial
conservarse?

Si

Tiene No correo, nota


Crear
soporte? soporte agenda, etc.
Flujo de tareas

Si

Requiere No Espera No Categorizar


acción? Respuesta? y archivar

Físicos o
Si Categorizar digitales
y agendar

Es Si Delegar Seguimiento de
delegable? tareas delegadas

No
Categorizar y
Se puede hacer Hacer archivar
en menos de 2’? Si

No

Tiene fecha de Si Categorizar


vencimiento? y agendar Seguimiento de
tareas de gestión
No

Posponer
Debe hacerse Nocategorizar y Seguimiento de
pronto? agendar tareas postergadas

Categorizar Seguimiento de
y agendar tareas de gestión

Organizar: tareas que requieren alguna acción


Delegar- hacer- posponer

Seguimiento de tareas
Bandeja de
Seguimiento tareas por hacer

No

Vencimiento=Hoy?

Si

No Reservar recursos
Hay recursos? y reprogramar

Si

Hacer y archivar

PRODUCTIVIDAD PERSONAL
No significa trabajar más, sino trabajar mejor
La eficacia no se mide por el número de cosas que hacer en el día, sino por los resultados que se logra con lo que se
hace