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GERENCIA ESTRATÉGICA

Por: Ricardo León Villa Palacio1

INTRODUCCIÓN

Es natural que todas las organizaciones tengan un rumbo. No obstante la diferencia radica en
qué unas lo tienen claro, otras medianamente y otras nada conocen de esto debido a que
andan sumergidas en actividades netamente operativas. Con frecuencia escuchamos una
reflexión bien conocida y es que “si usted no sabe para dónde va, cualquier destino lo llevará”

La planeación estratégica, gerencia estratégica o gestión estratégica, le suministra a las


empresas las herramientas y métodos bajo un enfoque lógico permitiéndoles construir el norte
y el futuro. Es claro que este enfoque se puede aplicar a cualquier tipo de organización,
pequeña o grande, pública o privada o de cualquier sector. Lo verdaderamente importante para
hacer de este proceso algo exitoso es partir de la cultura organizacional de cada empresa lo
cual permita adaptar el modelo de manera adecuada y efectiva.

El reto de la formulación estratégica, en primer lugar, es entender las condiciones reales del
medio externo con miras a interpretar estas cómo la afectan o cómo la benefician, para luego
realizar un análisis interno que permita diagnosticar las capacidades organizaciones con las
que se cuenta para enfrentar las situaciones encontradas en el micro y el macroentorno
externo. Una vez se conocen las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, es el
momento para que la organización defina su direccionamiento estratégico o plataforma
estratégica, marcando así el futuro u horizonte deseado. Finalmente el plan comprende la
definición de las estrategias y los proyectos que permitirán llevar a la organización del presente
al futuro deseado. Un elemento muy importante a considerar es que la formulación estratégica
permite integrar las actividades gerenciales y operativas, evitando que los planes de las
diferentes áreas se desvíen de los objetivos estratégicos globales2

La planeación estratégica sin duda alguna tiene una estrecha relación con la gestión del
cambio y la gestión de las incertidumbres. Con todos los cambios que se vienen presentando
desde diferentes frentes en el contexto de las organizaciones, éstas deber tener la suficiente
flexibilidad para adaptarse a los transformaciones tecnológicas, políticas, macroeconómicas,
sociales, ambientales, competitivas, entre otros. Alguien decía que es muy difícil lograr cosas
distintas haciendo lo mismo y por lo tanto el ejercicio estratégico en las organizaciones exige
hacer cosas diferentes. Ahora más que nunca, cuando el cambio se ha convertido en factor de
sobrevivencia, las empresas necesitan definir objetivos acordes, realistas, realizables, flexibles
y coherentes con los valores, la visión y la misión de la organización. Pero antes que nada
requiere líderes capaces de lograr objetivos comunes a través de competencias como la
comunicación, la influencia, la visión de futuro, el apoyo, la humildad, el ejemplo, la tolerancia,
entre otros.

Dicha transformación busca que cada colaborador no sea visto como un elemento aislado del
conjunto sino como un gran aportante e integrador a todo el propósito estratégico. Se busca
con esto no tener “colaboradores pegadores de ladrillos sino constructores de grandes
catedrales” que sepan cómo desde su rol pueden contribuir al logro de los objetivos
corporativos. Es ahí donde el líder experimentado ocupa un rol fundamental formando a su
gente, desarrollándolos, dándoles visión y por supuesto delegando y empoderándolos para que
así sea. Un buen gerente planifica y controla sus planes, mientras el gerente ineficiente, como
no tiene planes para controlar, pretende controlar a su gente para continuar, seguramente, por
el camino equivocado.

1
Administrador de empresas, Master of Business Administration. Coordinador Operaciones Consultoría
Suramericana. Docente pregrado y posgrado.
2
BETANCUR GÓMEZ, Fabiola. Artículo sobre Planeación Estratégica. Medellín: ARP Sura, 2005.
1. EL CONCEPTO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

En la práctica del mundo organizacional la planeación estratégica se conoce también con el


nombre de la gerencia estratégica, gestión estratégica o incluso direccionamiento estratégico.
La planeación estratégica es el proceso mediante el cual las organizaciones diagnostican su
situación actual desde el punto de vista externo e interno, definiendo luego el futuro donde se
quiere estar para posteriormente elegir los medios para lograrlo, es decir las estrategias, los
proyectos e incluso las actividades. El siguiente esquema muestra de manera gráfica lo
anterior:

Según Humberto Serna la planeación estratégica “es un proceso mediante el cual una
organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del
análisis de sus oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Supone la participación
activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de la información sobre sus
factores claves de éxito, su revisión, monitoria y ajustes periódicos para que se convierta en un
estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio”3 Desde otra
latitud se dice que “La estrategia es básicamente un asunto de decidir a dónde quiere llevar
uno la compañía y luego qué hacer para llegar hasta donde se quiere ir” 4

Una planeación estratégica sin duda alguna busca que las organizaciones sean mas
competitivas y sostenibles en el tiempo. En tiempos tan cambiantes donde cada vez surgen
nuevas condiciones, las organizaciones deben buscar mecanismos que les permitan sortear
dichos cambios y la planeación estratégica es una de estas herramientas. Se espera que las
organizaciones que hagan el ejercicio juicioso de formular, implementar y evaluar su plan
estratégico obtengan mejores resultados en relación a los diferentes grupos de interés:
clientes, accionistas, sociedad, colaboradores, estado, proveedores, entre otros. Sin duda
alguna los planes estratégicos en las organizaciones que los practican se deben traducir en
mejores resultados en términos de ingresos, de rentabilidad económica, rentabilidad social y
por supuesto de indicadores financieros como el EVA y el EBITDA. En otras palabras, no tiene
sentido que una organización dedique parte de sus fuerzas organizaciones a realizar planes
estratégicos, y que por otro lado obtenga pésimos resultados desde el punto de vista
financiero.

3
SERNA GÓMEZ, Humberto. Planeación y gestión estratégica. Bogotá: Ram Editores, 1996, P. 29
4
THE ECONOMIST, ¿La estrategia vuelve a brillar?. Summa, Mayo/97. Edición 119, P. 54
Para lograr óptimos resultados del proceso de planeación estratégica, se hace necesario que
éste sea considerado un macroproceso o proceso de la cadena de valor. Con esto se busca,
por un lado, el compromiso gerencial en el mismo y por otro, que sea un proceso formalmente
diseñado, revisado y por supuesto gestionado, con un responsable claro dentro de la estructura
organizacional. De ahí que la planeación estratégica según David Fred5 es definida como:
“Proceso formal, sistemático y sistémico que lleva a la empresa a definir su visión de largo
plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir de un diagnóstico interno y externo, mediante el
cual se identifican los factores claves de éxito para lograr la posición competitiva”

Hasta ahora se ha mencionado el concepto tradicional de planeación estratégica. Sin embargo


es importante resaltar que en la actualidad se vienen incorporando aspectos adicionales. Se
dice hoy en día que el plan estratégico en las organizaciones exige escoger algunas de las
alternativas posibles y por lo tanto renunciar a otras. Pensar estratégicamente significa
enfocarse en lo que realmente se es fuerte, renunciando a estar en todos los negocios, a hacer
todos los proyectos posibles o a atender todos los clientes con todas sus necesidades.
Adicionalmente se habla de la estrategia del Océano Azul, la cual propone a las organizaciones
buscar océanos azules que no estén saturados y donde las condiciones sean la ausencia de
competencia, la innovación y el valor agregado.

Por último vale la pena mencionar a groso modo los tipos de estrategia que existen, entre las
que están: la estrategia corporativa, la estrategia competitiva y la estrategia funcional. Mientras
la primera responde a la pregunta en qué negocios se está, la segunda busca responder a la
pregunta cómo competir y ganar en dichos negocios. Finalmente la estrategia funcional es
aquella que tiene cada una de las áreas funcionales de la organización con miras a contribuir al
plan estratégico corporativo. Esto es, el plan estratégico corporativo baja a todos los niveles de
la organización a través de los diferentes gerentes funcionales quienes, con su actividad
cotidiana y apoyados en su gente, contribuyen al cumplimiento del plan estratégico corporativo.

2. DIAGNÓSITICO ESTRATÉGICO6

El diagnóstico estratégico tiene el propósito de saber cómo somos y estamos hoy, frente a
dónde queremos llegar en términos de ser y estar. El diagnóstico comienza recogiendo
información del entorno (análisis externo), para identificar oportunidades y amenazas, y de la
organización (análisis interno), para detectar las fortalezas y debilidades.

Existen múltiples metodologías para realizar el diagnóstico estratégico. Desde el punto de vista
interno las matrices del Perfil de Capacidad Interna (PCI) y la matriz de Evaluación de Factores
Internos (EFI) resultan ser dos herramientas interesantes para identificar cómo se encuentra
una organización. El mismo aporte hace la matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) y
la matriz del Perfil Competitivo (MPC), pero desde el punto de vista externo.

2.1 Análisis externo

Es fundamental que la gerencia comprenda la naturaleza del medio en que se mueve la


organización, más aún cuando ella, en la actualidad, está cambiando permanentemente
(cambios en el gusto del consumidor, condiciones políticas, estructura del mercado…). Estos
cambios se reflejan en la demanda de productos y servicios, que a su vez afecta el tipo de
producto manufacturado, la segmentación del mercado y en general el tipo de estrategias que
se necesitan definir.

Los factores económicos, políticos, demográficos, competitivos, geográficos, sociales y


tecnológicos, pueden impactar positiva o negativamente una organización. El análisis del medio
externo, se puede hacer desde cinco área claves.

5
David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Prentice Hall. Novena Edición,
México, 2003.
6
BETANCUR GÓMEZ, Fabiola. Artículo sobre Planeación Estratégica. Medellín: ARP Sura, 2005.
 Factores económicos: Son los relacionados con el comportamiento de la economía
nacional como internacional: tasas de interés, tasas de inflación, disponibilidad de crédito,
comportamiento del PIB, patronos de consumo, índice de crecimiento, ingreso per cápita,
tendencia del empleo, valor del dólar, entre otros.

 Factores políticos, gubernamentales y legales: Se refieren al uso y migración del poder,


órganos de representación y decisión política (acuerdos internacionales, políticas
monetarias, políticas fiscales, políticas de seguridad social, …..). También incluye análisis
relacionados con el entorno político, relaciones internacionales del gobierno de turno con
otros países, subsidios gubernamentales, entre otros.

 Factores sociales, culturales, demográficos y ambientales: Son los que afectan el modo
de vivir de la gente (actitudes respecto al ahorro, actitudes frente al uso del tiempo libre,
actitudes frente al servicio y la calidad de los productos, preocupaciones éticas, hábitos de
compra, tasa de natalidad, tasa de mortalidad, tasas de esperanza de vida, nivel educativo
promedio, cobertura de seguridad social, niveles de violencia…) También se refiere a
aspectos relativos a la ubicación, espacio, topografía, envejecimiento poblacional,
contaminación del aire, clima, entre otros

 Factores tecnológicos: Son los relacionados con el desarrollo de máquinas, herramientas,


materiales (Hardware), así como los procesos y las comunicaciones (Software). Se
analizan aspectos como: el Internet, la reducción de costos a través de la implementación
de tecnología, índices de productividad, generación de comodidad y fidelización del cliente,
sistemas de información, entre otros.

 Factores competitivos: Los determinados por los productos, el mercado, la competencia, la


calidad y el servicio. En relación a los factores competitivos también resulta fundamental
realizar el análisis de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter, a saber: Poder de los
clientes, Poder de los proveedores, Amenaza de bienes sustitutos, Poder de la
competencia actual y Amenaza de la competencia potencial. Sin duda alguna este análisis
genera a la organización mayor información para la toma de decisiones estratégicas.

El examen del medio es el primer paso para encontrar las amenazas y oportunidades
presentes en el entorno de una empresa. Es importante por lo tanto que la empresa asegure,
mediante la afiliación a revistas o publicaciones periódicas del sector, la obtención de
información de interés, en relación a cada uno de estos factores.

En los últimos años la calidad y cantidad de información disponible ha aumentado de manera


importante debido a los avances en la tecnología de computadoras y telecomunicaciones. Fred
David7, resalta al respecto lo siguiente: “la tecnología de información está cambiando la
naturaleza de muchas industrias por medio de la alteración de ciclos de vida del producto,
incrementando la velocidad de distribución, creando nuevos productos y servicios, eliminando
limitaciones geográficas tradicionales del mercado y cambiando el histórico intercambio entre la
estandarización de la producción y la flexibilidad”.

Adicional a lo anterior existen dos matrices que permiten reforzar el análisis externo: La Matriz
de Evaluación de Factores Externos – EFE – y la Matriz del Perfil Competitivo – MPC - . A
continuación se hace una explicación de cada una de ellas.

Una Matriz de evaluación de factores externos (EFE)8 permite a los estrategas resumir y
evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. La matriz se desarrolla en cinco pasos:

7
DAVID, Fred R. La gerencia estratégica. Bogotá: Legis Editores S.A Serie Empresarial., 1989, P. 96
8
David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Prentice Hall. Novena Edición,
México, 2003. P. 110
 Elabore una lista de los factores externos clave identificados en el proceso de auditoria
externa. Incluya tanto oportunidades como amenazas que afecten a la empresa y a su
sector. Elabore primero la lista de las oportunidades y luego la de las amenazas.
 Asigne a cada factor un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El
valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la
empresa. Las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas, pero éstas
pueden recibir también valores altos si son demasiado adversas o severas. Los valores
adecuados se determinan comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o
bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de todos los valores
asignados a los factores deber ser igual a 1.0
 Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con
cuánta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde
cuatro corresponde a la respuesta es excelente, tres a la respuesta está por arriba del
promedio, dos a la respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente. Las
clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las
clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en
el sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden
clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.
 Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.
 Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de
la empresa.

Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una matriz EFE, el
valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0.
El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor ponderado total de 4.0 indica
que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas
presentes en su sector; en otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan en forma
eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de
las amenazas externas. Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no
aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas. El esquema gráfico de la
matriz EFE es el siguiente:

FACTORES VALOR
VALOR CLASIFICACIÓN
EXTERNOS CLAVE PONDERADO
Oportunidades

Amenazas

Por su parte la Matriz del Perfil Competitivo – MPC9- identifica a los principales competidores
de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición
estratégica de la empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC
como en la matriz EFE tiene el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el

9
David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Prentice Hall. Novena Edición,
México, 2003. P. 112
éxito en una MPC incluyen tanto aspectos externos como internos. Las clasificaciones se
refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza
principal, tres a la fortaleza menor, dos a la debilidad menor y uno a la debilidad principal.
Existen algunas diferencias importantes entre la matriz EFE y la MPC. Antes que nada, los
factores importantes para el éxito en una MPC son mas amplios, pues no incluyen datos
específicos ni basados en hechos e incluso se pueden centrar en aspectos internos. Los
factores importantes para el éxito en una MPC tampoco se agrupan en oportunidades y
amenazas como en una matriz EFE. En una matriz MPC, las clasificaciones y los puntajes de
valor total de las empresas rivales se comparan con los de la empresa en estudio. Este análisis
comparativo proporciona información estratégica interna importante, como se muestra a
continuación:

EMPRESA 1 EMPRESA 2
FACTORES
CLASIFICA CLASIFICA
IMPORTANTES DE VALOR PUNTAJE VALOR PUNTAJE
CIÓN CIÓN
ÉXITO

2.1 Análisis interno

Existen varios procedimientos para realizar el diagnóstico interno de una organización. Uno de
ellos es la matriz del Perfil de Capacidad Interna (PCI)10, la cual es utilizada para evaluar las
fortalezas y debilidades de la compañía teniendo en cuenta, por un lado, el nivel de cada
fortaleza o cada debilidad en la escala alto, medio, bajo, y por otro, el impacto que cada una
tiene en relación a la capacidad de enfrentar las oportunidades y amenazas, también medido
en la misma escala: alto medio, bajo.

En este sentido, La PCI examina cinco capacidades internas, a saber:

 La capacidad administrativa (proceso de gestión): Indaga sobre el proceso de planeación


(qué tan medibles son las metas y objetivos, qué tan bien han sido comunicados, se ha
realizado planeación estratégica en cada gerencia), control (se han definido y divulgado los
indicadores de impacto y las diferentes áreas han negociado indicadores de proceso que
orientan sus planes de acción), toma de decisiones (se ha delegado poder a los
colaboradores según la madurez y experiencia del equipo), comunicaciones, facilitación de
recursos, entre otros. En la matriz se califican exactamente los siguientes aspectos

Fortaleza Debilidad Impacto


Capacidad administrativa Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
•Imagen corporativa
•Programas de responsabilidad social
•Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico
•Evaluación y pronóstico del medio
•Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
•Flexibilidad de la estructura organizacional
•Comunicación y control gerencial
•Orientación empresarial

10
SERNA GÓMEZ, Humberto. Planeación y gestión estratégica. Bogotá: Ram Editores, 1996.
 La capacidad competitiva (proceso comercial): Indaga en aspectos como: calidad de
productos y servicios, portafolio, participación en el mercado, canales de distribución (son
confiables y efectivos en cuanto a costo), segmentos de mercado (están bien definidas las
necesidades de los clientes por grupos de interés) investigación y desarrollo (calificación
del personal, costos, comunicación con otras áreas), precios (cómo están respecto a la
competencia), calidad del servicio (las personas tienen las competencias necesarias),
programas post-venta, entre otros. En el siguiente cuadro se muestran otros aspectos a
evaluar:

Fortaleza Debilidad Impacto


Capacidad comercial Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
•Fuerza del servicio, calidad, exclusividad
•Lealtad y satisfacción del usuario
•Participación del mercado
•Uso del ciclo de vida del servicio y del ciclo de reposición
•Grandes barreras en entrada de servicios en la compañía
•Ventaja sacada del potencia de crecimiento de mercado

 La capacidad financiera (proceso financiero): Indaga sobre el acceso a capital, capacidad


de endeudamiento, rentabilidad, liquidez, rotación de inventarios, precios, procedimiento de
presupuestación, relaciones con inversionistas y accionistas, entre otros. En la siguiente
figura se detallan estos y otros aspectos a evaluar.
Fortaleza Debilidad Impacto
Capacidad financiera Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
•Acceso a capital cuando lo requiere
•Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento
•Rentabilidad, retorno de la inversión
•Liquidez, disponibilidad de fondos internos
•Habilidad para competir con precios
•Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda
•Estabilidad de costos - Elasticidad de la demanda con respecto a los precios

 La capacidad tecnológica (proceso de producción y servicio): Indaga sobre la


exclusividad de los procesos, los proveedores de materia prima, políticas y procedimientos
de control de inventarios, infraestructura tecnológica, políticas y procedimientos de control
de calidad, intensidad en el uso de la mano de obra, capacidad de innovación, efectividad
en la producción y entrega. Estos y otros aspectos son evaluados a través del siguiente
esquema:
Fortaleza Debilidad Impacto
Capacidad tecnológica Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
•Capacidad de innovación
•Inversión en I & D & I para desarrollo de nuevos servicios
•Página web
•Proceso de gestión de conocimiento
•Valor agregado al servicio

 La capacidad del talento humano (proceso de gestión del desempeño): Indaga sobre la
calidad de las descripciones y especificaciones de los cargos, la satisfacción del personal,
la motivación, las competencias, el índice de desempeño, la rotación, el ausentismo, la
accidentalidad, la remuneración, la compensación, entre otros.

Fortaleza Debilidad Impacto


Capacidad del talento humano Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
•Nivel académico del talento
•Experiencia técnica
•Estabilidad vs rotación
•Ausentismo
•Pertenencia
•Motivación
•Nivel de remuneración
•Accidentalidad
•Índices de desempeño
•Habilidad para atraer y retener gente creativa
Otra de las herramientas utilizadas es la Matriz EFI11 – Evaluación de Factores Internos –. Esta
herramienta, según David Fred, resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en
las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y
evaluar las relaciones entre estas áreas. Se requieren juicios intuitivos para elaborar una matriz
EFI, así que no se debe interpretar con la apariencia de un método científico y que ésta es una
técnica infalible. La matriz se resume en los siguientes cinco pasos partiendo del siguiente
esquema

FACTORES VALOR
VALOR CLASIFICACIÓN
INTERNOS CLAVE PONDERADO
Fortalezas

Debilidades

 Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditoria interna


incluyendo las fortalezas y las debilidades. Elabores primero la lista de las fortalezas y
luego la de las debilidades.
 Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. El
valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para que sea
exitoso en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una
debilidad interna, los factores considerados como aquéllos que producen los mayores
efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los factores mas altos. La sumatoria
de todos los valores debe ser igual a 1.0
 Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor
representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor (clasificación
de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o una fortaleza mayor (clasificación de
cuatro). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación de cuatro o tres y las
debilidades deben recibir una clasificación de uno o dos. De esto modo las clasificaciones
se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.
 Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado
para cada variable.
 Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de
la empresa.

Sin importar cuántos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de valor total varía
de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5
caracterizan a las empresas que son débiles internamente, mientras los puntajes muy por
arriba de 2.5 indican una posición interna sólida.

11
David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Prentice Hall. Novena Edición,
México, 2003. P. 149
3. PLATAFORMA ESTRATÉGICA O DIRECCIONMIENTO ESTRATÉGICO12

Hoy las organizaciones están dejando de tener planes corto placistas y su visión tiene una
proyección de largo plazo. Son organizaciones que saben equilibrar la operación del día a día
con un comportamiento proactivo frente al ambiente y sus mercados. La definición que sobre
estrategia tienen Hofer y Schendel, es ilustrativa al respecto: “es el equilibrio entre los recursos
y destrezas de una organización y las oportunidades y riesgos ambientales que se le presentan
y los propósitos que desea cumplir”

Para lograr este sano equilibrio es necesario comenzar por definir o revisar la visión y la misión,
cuyos enunciados se convierten en el eje de una gran rueda, a partir de la cual se engrana los
sistema de reclutamiento, entrenamiento, remuneración y formación, el estilo de liderazgo, las
comunicaciones, el trato a distribuidores y proveedores, el desarrollo del talento humano, las
condiciones de salud y seguridad, entre otros factores. Es decir cualquier aspecto de la
organización está en función de ese gran eje.

Adicional a la visión y la misión hacen parte del direccionamiento estratégico la definición de los
valores y principios en los que la organización quiere basar cualquier actuación, la propuesta
de valor que es un aspecto absolutamente comercial con el que se pretende atrapar al cliente y
la MEGA: Meta Estratégica Grande y Ambiciosa.

Las empresas que han elaborado un enunciado de la visión, la misión, los valores, la propuesta
de valor y la MEGA, se deben preguntar: ¿Cuántos los conocen?, seguramente que la
respuesta es “Todos”. Pero ¿cuántas de ellos los comparten y utilizan como marco de
referencia en la toma diaria de decisiones?, seguramente, “Pocos”.

3.1 Visión: Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que
una empresa es y quiere ser en el futuro. Este marco le aclara a las personas el sentido de ser
y estar en la organización. Su formulación debe hacerse en términos que signifiquen acción y
está a cargo de la gerencia con su grupo de líderes, los cuales deben alinearla con toda la
organización. La pregunta clave que ayuda a elaborar una visión es: ¿Dónde queremos estar a
futuro? ¿Cómo nos vemos a futuro?

Para construir la visión hágase, entre otras, las siguientes preguntas

 Si todo fuera exitoso ¿Cómo quiero ver la empresa dentro de tres o cinco años?
 ¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos y servicios que ofrece la empresa?
 ¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse?
 ¿Qué otras necesidades o expectativas del cliente podrían satisfacerse?
 ¿Qué talentos humanos especializados se necesitarían?

En relación a la primera pregunta es importante resaltar varias cosas. La primera es que en la


actualidad se observan visiones de algunas organizaciones que no explicitan el año. Esto lujo
sin lugar a dudas se lo pueden dar aquellas organizaciones que han logrado ya varias visiones
y que han ganado la suficiente experiencia que les permite mantenerse en el tiempo
indefinidamente. Por su parte, organizaciones que apenas están surgiendo en el mercado
como es el caso de algunas Pyme deberían en sus inicios mantener el año en la visión, pues
es a través de éste que se busca que toda la organización se sienta retada en un horizonte de
tiempo específico. Con esto se evitaría el riesgo de que la visión se vuelva gaseosa y sin un
criterio de cumplimiento en términos de tiempo.

El segundo aspecto relacionado tiene que ver con el concepto de largo plazo, el cual depende
no sólo de un tema cultural por regiones, sino también del sector económico al que pertenezca
la organización en estudio. En relación al primer aspecto, se puede decir que mientras en
Colombia largo plazo es considerado 5 años, en Japón y en general en Oriente largo plazo se
entiende a 10, 15 o incluso más años. Del mismo modo el sector al que pertenece la

12
BETANCUR GÓMEZ, Fabiola. Artículo sobre Planeación Estratégica. Medellín: ARP Sura, 2005.
organización también influye en el concepto de largo plazo, pues no es lo mismo la visión de
una organización del sector petrolero (donde largo plazo son 25 ó 30 años) a la visión de una
empresa del sector tecnológico (donde largo plazo tal vez puede ser un año o incluso menos).

De igual forma, algunas de las características que debe tener una visión organizacional son:

 Ser formulada por la alta gerencia


 Validarse con los equipos de trabajo
 Contener los valores
 Ser desafiante y alentadora
 Ser realista

La visión deber reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa y se hace
tangible cuando se materializa en proyectos y metas específicas cuyos resultados se deben
medir a través de indicadores claros de gestión y de impacto.

3.2 Misión: Se define en términos de qué se quiere ser y a quién debe servir la empresa.
Describe el propósito, los clientes, los productos y servicios, los mercados, la tecnología básica
y la filosofía. Es generalmente amplia en sus alcances. La misión responde a las siguientes
preguntas

¿Cuál es el negocio?
¿Cuáles son los valores?
¿Quiénes son los clientes?
¿Cuáles son sus productos y mercados?
¿Por qué compran los clientes?
¿Por qué existe la empresa?
¿Cuál es la responsabilidad como ciudadano corporativo?
¿Cuáles son los deberes y derechos de los colaboradores?
¿Cuáles son los objetivos organizacionales?

La prueba máxima de la misión organizacional consiste en garantizar que para cualquier lector
de la misma quede absolutamente claro a qué se dedica la organización. La misión tiene
básicamente tres elementos gruesos: el qué, el a quien y el cómo. Con frecuencia en la
actualidad vemos cómo los dos últimos en ocasiones no son tenidos en cuenta, pero el primero
definitivamente resulta ser inamovible. Es por esta razón que hoy se encuentran misiones
claras, escritas en una sola frase sin sobrepasar 2 ó 3 líneas. En otras palabras, las misiones
largas de varios párrafos de hace algunos años han pasado a la historia.

La misión indica la manera como una empresa pretende lograr y consolidar las razones de su
existencia. La contradicción entre la misión y la vida diaria de la empresa es fatal para la
calidad de vida y el clima de la organización.

En la actualidad muchas organizaciones vienen trabajando en el tarea de que los clientes


sientan y vivan su misión. Manifiestan que no tiene ningún sentido invertir dinero en
impresiones bonitas de todos estos elementos del direccionamiento estratégico, y que cuando
le pregunten al cliente por la empresa, éste responda que una cosa es lo que está escrito y otro
lo que experimenta en cada momento de verdad.

3.3 Valores y principios corporativos: Los valores son el conjunto de creencias y normas
que regulan la vida de una organización. Definen aspectos que deben ser compartidos por
todos y guían la toma de decisiones de las personas que conforman la empresa. En este
sentido influyen en la forma como las personas y las organizaciones distribuyen y usan el
tiempo y orientan los esfuerzos.

Los valores son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento
estratégico de la empresa. Constituyen el soporte de la cultura de la organización, así como de
la visión y de la misión.
Por tal razón la puesta en marcha de la estrategia debe considerar los elementos culturales
que la facilitan u obstaculizan, y, a partir de ellos, definir los valores que deben inducir los
cambios requeridos. Entre los valores característicos de empresas exitosas se mencionan: el
respeto, la calidad, la seguridad, el servicio, la protección del medio ambiente, la equidad y la
recreatividad, entre otros. No obstante hoy vienen surgiendo otro tipo de valores mas
auténticos y oxigenados como por ejemplo: somos frugales, creemos en la regla de oro, lo
hacemos bien a la primera, tenemos una sensación de urgencia en cualquier asunto
relacionado con nuestros clientes, entre otros.

Es importante que cada valor se defina a la luz de lo que significa para la organización, pues
por ejemplo el valor del respeto no significa lo mismo para todas las organizaciones. Mientras
para alguna organización el respeto puede significar respeto por los colaboradores, para otra
puede significar respeto por los clientes y los accionistas. De ahí la importancia de definir cada
valor.

En este mismo sentido hoy se viene haciendo un esfuerzo importante en algunas


organizaciones en escoger algunos valores que no pasen de cuatro o máximo cinco. Se dice
que es mejor y más impactante tener cuatro o cinco que la gente conozca, interiorice y
promulgue, a tener 10 ó 12 que nadie conozca ni recuerde.

La cultura y los valores es una de las mayores fortalezas de una organización si coincide con
sus estrategias. Pero si esto no ocurre, será una de sus principales debilidades. Una manera
de hacerlos coincidir es garantizando que el diseño de los planes de formación responda a tres
preguntas clave:

¿El plan de formación contempla los temas y estrategias de aprendizaje orientados a modificar
los elementos culturales que impidan la puesta en marcha de la estrategia o fortalecer aquellos
que la facilitan?
¿El plan de formación está orientado a fortalecer las competencias necesarias en cada una de
las áreas del negocio para llevar con eficiencia y eficacia los planes de acción?
¿El plan de formación se ha diseñado de tal manera que incluyan la axiología corporativa
relacionada con el entendimiento e incorporación de los valores?

La cultura de la empresa, según Serna, “es el resultado de un proceso en el cual los miembros
de la organización interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas
inspirados en los principios, valores, reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco
se han incorporado a la empresa”

Los factores que influyen en la creación y consolidación de una cultura son todos aquellos que
determinan las condiciones psicosociales de la empresa, las cuales se expresan en: los
sistemas de selección y comunicación, las estrategias de reconocimiento y recompensas, los
etilos de liderazgo, los planes de formación, la manera de organizar el trabajo, las condiciones
de salud y seguridad, entre otros factores. Todos estos elementos crean culturas
organizacionales diferentes, que necesitan estudiarse para orientar el cambio que permita la
ejecución de las estrategias y el cumplimiento de los objetivos.

3.4 Propuesta de valor: Dado que el cliente de hoy está más informado y por lo tanto se ha
vuelto más exigente y partiendo de la premisa que en la actualidad hay mayores niveles de
competencia, resulta necesario y casi obligarlo que las organizaciones marquen su diferencia a
través de la generación de valor con atributos y aspectos verdaderamente diferenciadores de la
competencia. Surge en este orden de ideas la propuesta de valor como un elemento más del
direccionamiento estratégico en el que básicamente se plasma la principal razón de por qué
alguien compraría mi producto o servicio.

Básicamente la propuesta de valor es una declaración en donde se da respuesta a los


siguientes aspectos:

Por qué: ¿Por qué alguien debería comprar mi producto?


Qué: ¿Qué recibe el consumidor a cambio de su dinero?
Convencer: que mi producto agrega mas valor o bien que soluciona mejor un problema que
otros

Las características de una propuesta de valor convincente y efectiva son:

 La propuesta tiene que diferenciar su oferta de la competencia


 Puede coincidir con la competencia en varias dimensiones
 Tiene que sobresalir en por lo menos una dimensión de valor
 Propósito: ser la mejor opción de compra para el consumidor

Es importante tener en cuenta que la propuesta de la empresa y del producto o servicio son
diferentes y por lo tanto se deben formular ambas propuestas de valor.

Para formular una propuesta de valor efectiva pregunte así mismo ¿Por qué mi prospecto de
cliente ideal debe comprar mi producto o servicio en lugar del producto o servicio de la
competencia? Además es necesario comparar la respuesta con las proposiciones de la
competencia. Luego será necesario continuar refinando la propuesta de valor hasta llegar a
una formulación simple y creíble.

En el siguiente cuadro se muestra una herramienta sencilla que posibilita la construcción de


una propuesta de valor efectiva13

No obstante lo anterior, Michael Porter14 hace un llamado a que la propuesta de valor por sí
sólo no tiene mucho sentido. Por el contrario es necesario que ésta esté acompañada de un
sistema de actividades y procesos que sea capaz de garantizar el cumplimiento de la
propuesta de valor al cliente. Si este matrimonio entre propuesta de valor y sistema de
actividades y procesos se da, se espera se logren mayores niveles de posicionamiento en el
mercado. Véase la siguiente figura.

13
http://www.slideshare.net/carloslemos/1-propuesta-de-valor-y-modelo-de-negocio
14
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
3.5 MEGA: Meta Estratégica, Grande y Ambiciosa:

La MEGA es un elemento de contexto estratégico superior a las triviales frases de visiones y


misiones que adornan las recepciones de las empresas. La MEGA15 es una cifra de resultados:
escueta, fría, cuantitativa, ambiciosa como lo dice el mismo acrónimo. Un ejemplo de MEGA es
el siguiente:

Empresa: UPSTREAM, empresa latinoamericana de hidrocarburos. Así se define su MEGA


para el septenio 2008-15:

 Producir un millón de barriles de petróleo equivalente.


 Adicionar 390 Mbpe (Millones de Barriles de Petróleo Equivalente) de nuevas reservas.
 Reservas en producción de 190 Mbpe.
 Comprar 80 (Mbpe) en reservas.

En relación a la definición de la MEGA existen divergentes posturas. Por un lado hay quienes
creen que es necesaria para aterrizar mejor la visión organizacional, la cual en ocasiones
resulta ser soñadora y gaseosa. Por su parte hay quienes la critican en el sentido de que la ven
como un elemento frío que no tiene en cuenta los aspectos social y humano de las
organizaciones.

4. OBJETIVOS CORPORATIVOS Y MAPA ESTRATÉGICO16

Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización espera alcanzar
en el desarrollo y operacionalización de la misión y la visión. Estos son definidos en el más alto
nivel de la organización teniendo en cuenta los factores críticos de éxito identificados en el
análisis FODA, los cuales deben ser congruentes con la visión y la misión.

Aunque el concepto de planeación estratégica es un asunto relacionado con el largo plazo, los
objetivos corporativos pueden estar definidos a corto, mediano o largo plazo y deben ser
medibles en términos globales. También se constituyen en el límite dentro del cual los equipos
pueden proponer legítimamente sus objetivos.

En la actualidad los objetivos estratégicos o corporativos son definidos en lo que se conoce


como el Mapa Estratégico, el cual los asume desde las cuatro perspectivas del Balanced Score
Card o Cuadro de Mando Integral, a saber: Aprendizaje y Gestión Humana, Procesos Internos,
Cliente y Financiera. No es común hoy ver en un plan estratégico objetivos corporativos bajo la
denominación de objetivos generales y objetivos específicos. Por último hay un elemento
fundamenta en relación al cumplimiento de las metas organizacionales que tiene que ver con la
cantidad de objetivos definidos en cada una de las perspectivas. Es mejor definir dos o máximo
tres objetivos por perspectiva pero que sean alcanzables, a tener 5 ó 6 que no son factibles de
cumplir. Lo anterior también le permitirá a la organización focalizar sus esfuerzos.

En la definición de los objetivos estratégicos se debe incluir formulaciones relacionadas con:

 La rentabilidad y utilidades
 Crecimiento en ventas (dinero o unidades)
 Participación en el mercado
 Imagen corporativa
 Productividad / eficiencia
 Tecnología / innovación
 Calidad del producto y servicio: reclamos, devoluciones, etc
 Servicio al cliente
 Resultados para los accionistas: dividendos y precios de acción
 Ambientes laborales sanos y seguros

15
http://ramirorestrepo.blogspot.com/2010/04/la-mega-un-objetivo-organizacional.html
16
BETANCUR GÓMEZ, Fabiola. Artículo sobre Planeación Estratégica. Medellín: ARP Sura, 2005.
 Desarrollo del talento humano
 Responsabilidad social, entre otros

La formulación clara de estos objetivos permitirá identificar los proyectos o áreas estratégicas
en los cuales se va a centrar el esfuerzo de la empresa. Es ideal que para cada objetivo
corporativo se defina un proyecto estratégico.

Algunas de las características de los objetivos corporativos son:

• Deben involucrar a todas las áreas de la organización. Planeación estratégica por área
• Son definidos por la alta gerencia basados en la información externa y la auditoria
interna
• Deben ser medibles, alcanzables y con posibilidad de evaluación: indicadores,
auditorias.
• Pueden ser cuantitativos como cualitativos
• Deben tener una meta, un parámetro de medición tanto en términos cuantitativos como
en términos de tiempo.
• Los objetivos permiten identificar los proyectos o áreas estratégicas en los cuales se va
a centrar el esfuerzo. Dan el camino.
• Dentro de los objetivos se insertarán las estrategias y los planes de acción de cada una
de las áreas de la organización

5. SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS, PROYECTOS Y LOS POA – PLANES


OPERATIVOS ANUALES –

Una vez concluido el análisis interno y externo, el direccionamiento estratégico y la definición


de objetivos estratégicos, la compañía inicia la etapa de formulación estratégica, la cual
consiste en seleccionar las estrategias, los proyectos estratégicos, los planes de acción, las
políticas, la presupuestación estratégica, los indicadores y la difusión estratégica. El siguiente
esquema muestra un poco mas detallada esta dinámica

Visión
Planes de Acción
MEGA Objetivos Estrategia Proyectos Políticas Recursos Indicador
Misión Actividades Fecha Inicial Fecha Final Responsable

Estrategias: En relación a la definición de las estrategias existen varias herramientas que


permiten levantar una serie de alternativas estratégicas, las cuales se tamizan a través de la
matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa, posibilitando la selección y definición de las
estrategias que posteriormente se van a implementar o ejecutar. Estas herramientas son las
matrices: FODA, PEEA (Posición Estratégica y Evaluación de la Acción), BCG (Boston
Consulting Group), MIE (Matriz Interna y Externa) y la Matriz de la Estrategia Principal (MEP). A
continuación se explicará la más conocida de estas matrices: La FODA. Lo verdaderamente
importante es tener en cuenta que la dinámica que maneja cada una de estas matrices es
comparar aspectos externos e internos de la organización, con miras a la definición de
estrategias. Si bien, por ejemplo, la FODA compara Oportunidades y Amenazas con Fortalezas
y de Debilidades para definir luego estrategias, la PEEA compara aspectos de la Estabilidad
Ambiental y de la Fortaleza Industrial (externos) con aspectos de la Fortaleza Financiera y de la
Ventaja Competitiva (internos) para de igual forma luego definir estrategias ya sea
conservadoras, intensivas, defensivas o competitivas.

Es así que el análisis FODA17 tiene como propósito integrar el diagnóstico interno y externo
permitiéndole a la empresa definir estrategias para aprovechar las fortalezas, convertir sus
debilidades en oportunidades para crecer, prepararse para aprovechar las oportunidades y
prevenir oportunamente el efecto de las amenazas. Este análisis se hace para ayudar al equipo
gerencial a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio (amenazas y

17
FODA, es un acrónimo entre Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
oportunidades) y las capacidades internas de la empresa (fortalezas y debilidades), tal como se
muestra en el cuadro siguiente:

La matriz FODA es una herramienta para el cruce de información que ayuda a la identificación
y posterior desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO (utilizar las fortalezas para aprovechar
las oportunidades), DO (superara las debilidades al aprovechar las oportunidades), FA (utilizar
las fortalezas para evitar las amenazas) y DA (reducir al mínimo las debilidades y evitar las
amenazas).

MATRIZ FODA

Dejar en blanco DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F)


Se hace la lista de Se hace la lista de fortalezas
debilidades

1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO


Se hace lista de Vencer debilidades Uso de fortalezas para
oportunidades aprovechando oportunidades aprovechar oportunidades

1.
2.
3.
4.
5.

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS FA


Se hace lista de amenazas Reducir debilidades y evitar Usar fortalezas para evitar
amenazas amenazas
1.
2.
3.
4.
5.

Para el análisis pregúntese:

 ¿Cómo convertir una amenaza en oportunidad?


 ¿Cómo aprovechar la fortaleza?
 ¿Cómo anticipar el efecto de una amenaza?
 ¿Cómo prevenir el efecto de una debilidad?

La matriz FODA, despierta la creatividad para identificar factores claves para el éxito o fracaso
de la empresa. En este punto del proceso, el pensamiento intuitivo de los gerentes y el
pensamiento estratégico se complementan mutuamente. Al igual que en los diagnósticos
anteriores se hace uso de la “lluvia de ideas” para definir las diferentes estrategias. Luego se
hace una priorización, con la herramienta más conveniente de acuerdo con el tipo de
estrategias que requiera la organización (conservadora, agresiva, defensiva o competitiva).
Esto significa que no todas las estrategias resultantes del análisis son ejecutadas.

En la priorización de las estrategias también es necesario tener en cuenta: la coherencia (la


política que contiene es coherente para todas las áreas); la factibilidad (puede la estrategia
llevarse a cabo dentro del contexto de los recursos físicos, humanos y financieros) y la ventaja
(prevé la creación y mantenimiento de una ventaja competitiva en cuanto recursos, destrezas,
posición..). A continuación se dan algunos ejemplos de selección de estrategias:

FACTOR INTERNO CLAVE FACTOR EXTERNO CLAVE ESTRATEGIA


Gran fortaleza de Desarrollo de nuevos
Población más vieja
investigación y desarrollo productos para adultos
(oportunidad)
(fortaleza) mayores (estrategia FO)
Mayor demanda de artefactos
electrónicos para la
Tecnología precaria o
regulación de inyección de Adquisición de tecnología
insuficiente (debilidad)
combustibles en los motores
de automóviles (oportunidad)

Es de anotar que una de las mayores oportunidades estratégicas, es el desarrollo de los


nuevos segmentos de mercado. La segmentación se basa en el hecho de que en cualquier
momento dado, distintos consumidores tienen distintas necesidades económicas, físicas y
psicológicas, que los inducen a comprar y usar determinados productos en formas diferentes.
Los mercados que antes eran homogéneos ya no lo son. Estos cambios crean por lo tanto
amenazas estratégicas que se hace necesario convertirlas en oportunidades.

Proyectos: Una vez definidas las estrategias a implementar se procede a definir los proyectos
que harán realidad dichas estrategias. Estos deben ser pocos pero vitales y pueden estar
relacionados con la modernización tecnológica, reingeniería, calidad total, mejora de las
condiciones de trabajo, mejora del clima laboral, servicio al cliente, desarrollo de competencias,
entre otros.

Planes de acción o POA (Planes Operativos Anuales): Luego, cada uno de los
responsables del proyecto debe desarrollar el plan de acción para alcanzar los resultados
esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido. Este plan debe traducirse en
metas concretas en cada nivel que permita visualizar la contribución de cada quién al logro de
la estrategia común. Se recomienda que cada persona o equipo no tenga más de cinco metas
por alcanzar.

Respecto a la planeación Matamala y Muñoz18 afirman lo siguiente: “Cuando un plan se limita a


una actividad anual de revisiones y proyecciones, las empresas pierden el grado de
sensibilidad necesario para mantener la competitividad” (…) “Lo anterior significa que un plan
no puede fabricarse desconociendo la “voz” del cliente, sino, por el contrario, a partir de la “voz”
del cliente. Y el cliente habla todos los días, modifica sus percepciones con gran velocidad e
incluso nos deja o se queda con nosotros con la misma facilidad”.

Políticas: Es necesario definir unas políticas de actuación a tener en cuenta en la ejecución de


los diferentes proyectos y planes de acción. Esto garantizará que el plan estratégico no esté
por fuera del alcance de las políticas organizacionales. Algunas políticas, por ejemplo, pueden
ser: “todo nuevo colaborador que ingrese deber ser capacitado y entrenado en salud
ocupacional”, “el interés el préstamo no debe superar la tasa de usura”, “habrá una bonificación
del 40% del salario para el colaborador que aporte la mejor idea para sacar un nuevo producto
o servicio” ,“los formadores deben pertenecer al sector deportivo”,”los participantes a la
formación mínimo deben ser tecnólogos”, entre otros.

Recursos (presupuestación estratégica): Los planes de acción deben conducir a la


elaboración de un presupuesto, dentro del horizonte de tiempo definido, que identifique y
cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del plan. De nada vale elaborar planes, si
no se cuenta con los recursos necesarios para su ejecución. Humberto Serna dice: “Un
ejercicio de planeación estratégica sin presupuestación es un esfuerzo teórico interesante pero,
muchas veces, inútil”

18
MATAMALA, S. Ricardo, MUÑOZ C, Jesús Antonio. Administración por políticas. Santa Fe de
Bogotá: McGraw Hill, 1994, P. 8 y 9
Indicadores de gestión: El desempeño de la organización debe ser monitoreado y auditado,
por medio de indicadores que se definen con base en los objetivos, planes de acción y en el
presupuesto estratégico. Estos indicadores deben ser significativos para las personas,
prácticos, alcanzables y compatibles con los recursos disponibles. Además deben permitir
verificar lo planeado con lo ejecutado, mediante discusiones y acuerdos conjuntos donde se
redefinen, estrategias, proceso y resultados.

Esta medición se realizará en forma periódica de modo que retroalimente oportunamente el


proceso y puedan introducirse los ajustes o modificaciones que sean del caso. Los informes,
con los indicadores de gestión requieren de una actividad clara de diseño, de tal forma que se
presente la información de manera clara, precisa y acorde con las necesidades. La información
debe ser flexible pero uniforme, clara pero no extensa, presentar comparaciones útiles entre lo
previsto en los objetivos y lo ejecutado y debe resaltar el progreso hacia el logro de los mismos.

Los indicadores de gestión hacen referencia a: índices de ejecución presupuestal, índices de


eficiencia, índices de eficacia; índices de impacto e índices de actividad (proporciones de
cumplimiento o fechas) índices de equidad (inversión en bienestar laboral, inversión en
capacitación, beneficios extralegales)

Es importante anotar que cuando las organizaciones cuentan con gente muy joven o poco
madura para la toma de decisiones, es muy posible que se tengan que fijar los indicadores de
gestión desde la dirección. Sin embargo a medida que los equipos maduran con la experiencia,
la capacitación y la orientación de un buen liderazgo, ellos mismos definen sus propios
mecanismos de evaluación y control.

Equipos maduros o personas con base en experiencia, necesitan de una participación


significativa para lograr comprometerse con las metas o resultados esperados. En todo caso se
recomienda que los indicadores de gestión si no son construidos por las personas del equipo,
como mínimo deben ser validados por ellas.

Pero no basta con tener un plan estratégico y hacer un seguimiento estricto del mismo, se
requiere de un pensamiento estratégico que demanda intuición y creatividad, para predecir el
desempeño futuro de la organización y sobretodo promover el aprendizaje de los equipos y el
organizacional

6. DIVULGACIÓN E IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

Si bien es cierto la planeación estratégica se hace en la alta gerencia, también es cierto que
todas las áreas y personas de la compañía deben estar alineadas con este proceso: antes,
recogiendo la información que se necesita para el análisis, y después, orientando sus planes
operativos hacia los resultados esperados por la organización.

Por esta razón, antes de ejecutar el plan estratégico se considera necesario que sea conocido
por los diferentes niveles de la empresa, con el fin de estimular el proceso de comunicación
interno, estimular la retroalimentación, propiciar la participación de los colaboradores y el
trabajo en equipo, entre otros aspectos.

La divulgación debe realizarse en cascada, al igual que la formulación de los planes, para
consolidar el liderazgo en cada nivel, definir responsables y facilitar el monitoreo, a través de
indicadores de gestión concertados con cada uno de los niveles.

En el proceso de divulgación estratégica pueden aparecer variables de poder, encontrando en


algunos colabores resistencia a ejecutar lo que propone el plan. Por esta razón y partiendo de
que el ser humano es complejo por naturaleza, lo mejor es involucrarlos en el diseño del plan
estratégico. Algunos estudios han comprobado que cuando en estos procesos se involucra a la
gente en su diseño, la etapa de implementación resulta ser mucho más sencilla.

Por último resulta fundamental, en organizaciones que tienen la capacidad, apoyarse en las
áreas de comunicaciones para lograr que el plan llegue a todos los niveles de la organización,
pues como se ha reiterado en varias ocasiones no tiene sentido contar con un plan estratégico
de “papel”.

7. BALANCED SCORECARD

En la actualidad muchas organizaciones vienen utilizando esta herramienta como metodología


de gestión de sus planes estratégicos. El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es
una herramienta gerencial que permite relacionar la visión y la estrategia de la compañía con
sus operaciones mediante una serie coherente de medidas de desempeño. 19

Como se mencionó en el apartado de los objetivos estratégicos y el mapa estratégico, el


Balanced Scorecard propone manejar los objetivos desde cuatro perspectivas: Financiera,
Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje. Esta última muy asociada al proceso de gestión
humana en las organizaciones.

Si se observa, la propuesta que hace esta poderosa herramienta es entender y gestionar la


organización de manera holística e integral. Propone avanzar dejando de ver la organización
sólo desde el punto de vista financiero. Manifiesta que el logro de los resultados financieros
está amarrado a la gestión de otros frentes como lo son los clientes, los procesos internos y por
su puesto las personas de la organización.

De hecho es importante resaltar que la lectura de un Cuadro de Mando Integral se hace de


abajo hacia arriba, pues manifiesta que: si se cuenta con gente capacitada, formada, motivada
y satisfecha, se podrían operar los procesos de manera efectiva (eficiente y eficaz) y
estandarizada, lo cual sin duda alguna impactará positivamente a los clientes y si esto sucede
se espera entonces excelentes resultados desde el punto de vista financiero.

Si bien Norton y Kaplan proponen manejar la gestión organizacional vía la consecución de la


visión, a través de las cuatro perspectivas ya mencionadas, es importante aclarar que
dependiendo de la naturaleza de cada negocio, es posible trabajar otra(s) perspectiva(s)
adicional(es), como es el caso de las perspectivas legal y ambiental.

El Cuadro de Mando Integral puede confundirse con un mero sistema de indicadores, cuando si
bien este es uno de sus elementos, el objetivo principal es buscar que la visión y la estrategia
organizacional sean cumplidas a cabalidad. Para ello lo que se busca es que cada colaborador
de la organización tenga claro desde su rol y desde su desempeño, cómo contribuye al
cumplimiento de los temas estratégicos de la organización. Así que el objetivo del CMI no sólo
es medir, sino también comunicar la visión y la estrategia organizacional a todos los niveles de
la organización.

Metafóricamente podrían entenderse el CMI como el tablero de control de un piloto de un


avión. Para la alta gerencia éste se comporta como el cuadro con indicadores que le permite
conocer cómo va la organización desde sus diferentes frentes. Para ello el CMI utiliza la técnica
del semáforo que le permite observar por medio de colores el resultado organizacional. De esta
forma el rojo significa un cumplimiento muy por debajo de la meta, el amarillo un cumplimiento
cercano a la meta y el verde un cumplimiento de la meta o superior a la misma. En la práctica
la gestión organizacional basada en el CMI se convierte en un tema práctico y muy visual.

A continuación se presentan cada una de las perspectivas del BSC20

Perspectiva Financiera: La perspectiva financiera contiene los objetivos de la organización o


de cada unidad de negocio que deben tenerse en cuenta para la construcción del Cuadro de
Mando Integral. Se refieren a la rentabilidad, los ingresos de explotación, los rendimientos

19
Tomado del libro “Cuadro de Mando Integral”. Robert S. Kaplan y David P. Norton. Ediciones Gestión
2000, Barcelona 1997.
20
www.fundibeq.org
sobre el capital empleado, el valor añadido económico, el retorno sobre la inversión, el
crecimiento de las ventas o la generación de cash flow.

El Cuadro de Mando Integral no deja a un lado los objetivos financieros. Estos deben estar
vinculados en última instancia con el resto de objetivos. La implantación de programas de
calidad o de mejora no asegura buenos resultados económicos si no se han apoyado en la
situación financiera de la organización, en sus recursos y tendencias y en la situación del
mercado.

Perspectiva del Cliente: La perspectiva del cliente contiene los objetivos de la organización o
de cada unidad de negocio que deben tenerse en cuenta para la construcción del Cuadro de
Mando Integral. Se refieren a la satisfacción del cliente, la fidelización de clientes, la
adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente o el valor añadido que aporta la
organización al cliente.

La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia
de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de
categoría superior. Con esta información, se deben obtener aquellos factores críticos que
hacen que la organización se diferencie, sea competitiva y atraiga clientes.

Perspectiva de Procesos Internos: La perspectiva de los procesos internos contiene los


aspectos relacionados con la identificación de los procesos que lleva a cabo la organización o
cada unidad de negocio que deben tenerse en cuenta para la construcción del Cuadro de
Mando Integral. Se refiere los procesos internos críticos que impactan en la satisfacción del
cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.

Contemplar la perspectiva de los procesos internos debe llevar a la organización a una primera
identificación de todos sus procesos internos y clasificarlos según sean estratégicos, operativos
o de soporte. A cada proceso se le debe asignar un responsable que responda de su
organización, funcionamiento y resultados. El Cuadro de Mando Integral exige que además de
revisar los procesos ya existentes con el fin de mejorarlos, se deben incluir mecanismos para
identificar procesos totalmente nuevos para que la organización pueda afrontar los cambios en
el mercado. En fusión con una perspectiva financiera a largo plazo, el Cuadro de Mando
Integral debe incorporar objetivos y medidas para estos procesos de innovación que generen
nuevos procesos operativos futuros.

Perspectiva de Formación y Crecimiento: La perspectiva de formación y crecimiento


contiene los objetivos que una organización o unidad de negocio se debe plantear en
consecuencia de crear una infraestructura que afecte a las personas, los sistemas y los
procedimientos y que posibilite la mejora y el crecimiento a largo plazo. Se refieren a la
disponibilidad en tiempo real de información fiable y útil, la retención de los conocimientos de
los cursos de formación, las habilidades desarrolladas por los empleados y su aplicación en su
respectivo puesto de trabajo, el aumento de la productividad por empleado, la coherencia de
los incentivos a los empleados con los factores de éxito y tasas de mejora o el perfil
competencial de cada individuo y la necesidad de potenciar al personal para el nuevo entorno
competitivo.

Los objetivos que se plasmen en el Cuadro de Mando Integral según la perspectiva de


formación y crecimiento, deben indicar tanto las necesidades de formación de los empleados y
su aprovechamiento, como la eficacia de los sistemas que apoyan a las personas para realizar
con éxito sus actividades. El fin es visualizar cómo la organización puede potenciar a sus
empleados y que esto se traduzca en una operatividad más eficaz y en unos buenos resultados
financieros y de crecimiento de mercado.
8. CONSIDERACIONES FINALES

1. Si bien existen variadas posiciones acerca del concepto y del alcance de la estrategia, es
muy importante no enfocar su propósito hacia un solo enfoque, sino que por el contrario se
entienda de una manera integral y holítisca.

2. Existen, entre otros, dos tipos de estrategia. La estrategia corporativa que se refiere a los
negocios en los que se está y la estrategia competitiva, la cual se enfoca a resolver la
pregunta de cómo competir en dichos negocios.

3. Para el estratega es muy importante al momento de realizar el análisis estratégico, revisar


las 5 fuerzas competitivas de Porter, las cuales sin duda alguna permiten resolver qué
oportunidades y amenazas hay en el mercado y en los negocios en los que se encuentra la
actividad empresarial de la organización a la que se pertenece.

4. Pensar estratégicamente no sólo implica tener la capacidad de diseñar una matriz FODA.
Adicionalmente significa pensar en cómo se logra una posición diferenciada a través de
decisiones estratégicas que tienen que ver con los proveedores, los clientes y los
productos sustitutos, además de los competidores actuales y los potenciales competidores.

5. Aunque la herramienta de Gerencia Estratégica ofrece muchos beneficios para la


organización, es claro que también tiene una serie de limitantes. En cuanto a los primeros
se encuentran un mejor direccionamiento de los recursos enfocados a un objetivo y un foco
común y en cuanto a los segundos una serie de aversiones por parte de algunos individuos
de la organización. Es ahí donde toma importancia el rol desempeñado por el estratega,
quien deberá tener la capacidad de sortear dichas limitantes.

6. Teniendo en cuenta que las organizaciones controlan una serie de variables asociadas a
diferentes presupuestos, es muy importante que se definan una serie de elementos que
beneficien a las diferentes partes interesadas o grupos de interés, buscando así lograr
beneficios que redunden en todos.

7. Es responsabilidad del estratega no sólo velar porque se tengan claros unos acuerdos de
servicio y una propuesta de valor clara para el cliente, sino que adicionalmente se diseñe y
se implemente un sistema de actividades que permitan hacer realidad dicha propuesta de
valor.

8. En la actualidad muchas organizaciones no son concientes de que el realizar un buen


proceso de direccionamiento estratégico implica hacer una serie de renuncias, lo cual a su
vez me permita identificar realmente cuál es el segmento y cuál es el foco del negocio. De
lo contrario lo que se haría es pretender pegarle a todo, lo cual con seguridad hace
entretener la organización en el día a día organizacional.

9. En definitiva existen varios tipos de planeación, dentro de las cuales está la planeación
estratégica. Las organizaciones no pueden caer en el error de diseñar planeaciones
estratégicas muy soñadoras, sino que éstas deben ser complementadas con unos claros
planes tácticos que ayuden a responder el cómo se va a llevar a cabo dicha pensamiento
estratégico. Cuántas veces se planea y se planea y a la hora de confrontar la realidad
contra lo planeado se encuentra algo totalmente diferente.

10. El proceso de Direccionamiento estratégico está enmarcado en las etapas de formulación,


implementación o ejecución y evaluación de la estrategia. Es así que el estratega deberá
no sólo hacer el diseño sino también cerrar el ciclo a través de la definición de indicadores
de desempeño que nos permitan estar monitoreando este tema.

11. El concepto de Direccionamiento Estratégico maneja una metodología asociada a una


cascada. En la medida que en los primeros niveles de la organización se realice algo, esto
le debe estar pegando a uno de los objetivos estratégicos de la compañía. En otras
palabras, todo lo que se haga en la organización debe estar apuntando al cumplimiento de
los objetivos estratégicos organizacionales.
12. Es de vital importancia que el direccionamiento estratégico sea “bajado” a todos los niveles
de la organización, lo cual contribuiría a que toda la organización trabaje en pro de un
mismo objetivo. De lo contrario se observarán personas desinformadas apuntándole a lo
que ellos consideran que es importante.

13. Es muy importante que se tenga en cuenta que la competencia está alerta en todo
momento. La estrategia incluso se comporta como un juego de ajedrez donde al hacer una
jugada, incluso se debe estar pensando en ese mismo momento en la reacción de la
competencia. No se puede pensar de que dicha competencia asumirá una posición pasiva
frente a nuestras acciones.

14. El pensamiento estratégico no sólo está asociado al cumplimiento de las expectativas del
cliente, vía la consecución de los objetivos organizacionales que me permitan ganar; sino
que también está asociado a que dichas ganancias sean sostenibles en el tiempo. Es
deber de los estrategas montar a las organizaciones en modelos de negocio rentables y
con una propuesta de valor única y diferenciada que me permita hablar de rentabilidad y
crecimiento sostenido.

15. No obstante es muy importante tratar con especial cuidado el concepto de crecimiento. Si
bien crecer resulta demasiado atractivo para cualquier empresa, es importante tener en
cuenta cuándo y hasta donde deseo crecer, además de analizar las capacidades internas
con que cuento para responder a dicho crecimiento.

9. BIBLIOGRAFÍA

BETANCUR GÓMEZ, Fabiola. Artículo sobre Planeación Estratégica. Medellín: ARP Sura,
2005.

SERNA GÓMEZ, Humberto. Planeación y gestión estratégica. Bogotá: Ram Editores, 1996, P.
29

THE ECONOMIST, ¿La estrategia vuelve a brillar?. Summa, Mayo/97. Edición 119, P. 54

David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Prentice Hall. Novena


Edición, México, 2003.

DAVID, Fred R. La gerencia estratégica. Bogotá: Legis Editores S.A Serie Empresarial., 1989,
P. 96

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Robert S. Kaplan y David P. Norton. Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000,
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www.fundibeq.org