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La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y

desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de
pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar
maneras de mejorar.

Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se
mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es
utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad
para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del
principal factor limitante. En esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o
"cuellos de botella"

Las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local,
o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.

El libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC -
Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una
restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que
bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo
debe enfocar en las restricciones

De acuerdo con Goldratt, la meta de cualquier sistema industrial, comercial o de servicios
es "ganar dinero en el presente, como también garantizar su continuidad en el futuro".

Goldratt concentra su atención en los cuellos de botella, dando origen a su programa “ OPT ” que
deriva en “ La Teoría de las Restricciones ”. Producir para lograr un aprovechamiento integral
de la capacidad instalada, si las unidades no pueden ser vendidas lleva a la planta
industrial en sentido contrario a la meta.

Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solución a esto sería tener una planta
balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de
los recursos está en exacta concordancia con la demanda del mercado.

Esto constituye un gravísimo error. Igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos
a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los
inventarios.

Esto se debe a dos fenómenos:

EVENTOS DEPENDIENTES: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que
otro pueda comenzar.

FLUCTUACIONES ESTADÍSTICAS: Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los
distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del

Las restricciones de política: se encuentran atrás de las físicas.personal. sistemas de evaluación y conceptos TOC favorece la aplicación de metodologías que impliquen el desarrollo del “know how”. Ejemplo. produciendo la pérdida de throughput y el incremento de inventarios. VOLVER AL PASO a) . La combinación de estos dos fenómenos. De este modo el TOC se está aplicando en muchos aspectos de la actividad de la empresa. corte de energía eléctrica. como son:  gestión de Proyectos  Toma de Decisiones  Marketing y ventas  Gestión Estratégica  Recursos Humanos Como proceso. Reglas. genera un desajuste inevitable cuando la planta está balanceada. faltante de materia prima e incluso disminución de la demanda. procedimientos. rotura de máquinas. TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la restricción del sistema Se identifican 2 tipos de restricción: Las restricciones físicas: se refieren al mercado. el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas. ENFOQUE SISTEMÁTICO DEL TOC: a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN. en lugar de la utilización de consultores externos.