CAPITULO 6.

CONCEPTOS BASICOS DE MOTIVACION

Definiremos motivación como los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección
y persistencia del esfuerzo de un individuó por conseguir una meta. Restringiremos
nuestra atención a las metas organizativas.

Primeras Teorías de la motivación

Teoría de la jerarquía de necesidades (Maslow): hay una jerarquía de 5 necesidades:

Fisiológicas (hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carácter
orgánico); De seguridad (defensa y protección de danos físicos y emocionales);
Sociales (afecto, sensación de formar parte de un grupo, aceptación y amistad); De
estima (factores internos de estima) y Autorrealización (crecimiento, desarrollo del
potencial propio y autorrealización).
A medida en que cada una de las necesidades queda razonablemente satisfechas, la
siguiente se vuelve dominante.
Maslow separo las cinco necesidades en orden inferior (necesidades que se satisfacen
externamente; las fisiológicas y psicologías) y las de orden superior (necesidades que
se satisfacen internamente (las sociales, de autoestima y autorrealización).

Teoría X: Suposición de que a los empleados no les gusta su trabajo, son flojos,
rehúsan las responsabilidades y deben ser obligados a trabajar. Teoría Y: suposición
de que a los trabajadores les gusta el trabajo, son creativos, buscan responsabilidades
y pueden dirigirse ellos mismos.

Teoría de los dos factores (Herzberg): Los factores intrínsecos se relacionan con la
satisfacción laboral, en tanto que los extrínsecos con la insatisfacción. Los factores de
higiene son las condiciones de trabajo: políticas y la administración de la compañía, la
supervisión y el salario, que cuando son adecuados para el puesto, aplacan a los
trabajadores. Cuando estos factores son los adecuados, las personas no se sienten
insatisfechas.

Teorías Contemporáneas de la motivación

Teoría ERC: hay tres grandes grupos de necesidades básicas: existencia, relación y
crecimiento. En la ERC no se supone un ordenamiento inflexible en el que una
necesidad inferior deba ser satisfecha sustancialmente antes de poder pasar a la
siguiente.

Teoría de las necesidades (McClelland): Necesidades de logro (el impulso por

sobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto de normas, por luchar para tener
éxito); necesidades de poder (necesidades de hacer que los otros se conduzcan como
no lo habrían hecho de otro modo) y necesidades de afiliación (desde de tener
relaciones amistosas y cercanas).

Teoría de la evaluación cognoscitiva: asignar recompensas extrínsecas por una

conducta que antes tenía una recompensa intrínseca, tiende a disminuir el grado
general de motivación.

Teoría de la fijación de metas: de que las metas específicas y difíciles, con

retroalimentación, llevan a un mejor desempeño. Eficacia personal es la convicción del
individuo de que es capaz de realizar una tarea.

Teoría del reforzamiento: la conducta es una función de sus consecuencias.

1
Teoría del flujo: esta surge con más frecuencia durante el trabajo que en el descanso.
Se caracteriza por una concentración y una motivación intensa que se enfocan en el
proceso más que en el objetivo.

Teoría de la motivación intrínseca: se consigue cuando las personas experimentan

sentimientos de libertad de decisión (capacidad de elegir las actividades de las tareas
que parezcan significativas y realizarlas de la manera que se considere apropiada),
competencia (es la sensación de logro que se tiene al desempeñar con destreza las
actividades laborales que uno eligió), sentido (es la oportunidad de perseguir un
objetivo valioso de las tareas, un objetivo que importe e el contexto general de las
cosas) y progreso(es la sensación de que se adelanta en la consecución de la
finalidad de las tareas).

Teoría de la equidad: los individuos comparan sus aportaciones al trabajo y sus

resultados con los de los demás y reaccionan para eliminar las desigualdades. 4 tipos
de comparaciones: Yo interior (las expectativas del empleado en otro puesto dentro de
la organización actual); Yo exterior (las expectativas del empleado en otro puesto fuera
de la organización actual); Otro interior (otro u otros individuos dentro de la
organización del empleado) y Otro exterior (otro u otros individuos fuera de la
organización del empleado). Cuando los empleados perciben una desigualdad
podemos predecir seis opciones: cambiar sus aportaciones (no esforzarse tanto);
cambiar sus resultados (producir mas unidades de menor calidad); distorsionar las
percepciones del yo (creía que mi ritmo era moderado, pero ahora veo que trabajo
mas que los demás); distorsionar las percepciones de los otros (el trabajo de Mike no
es tan atractivo como me lo presenta); escoger otro referente (no gano tanto como
Mike, pero me va mucho mejor que a mi papa cuando tenia mi edad) y abandonar el
terreno (renunciar).

Teoría de las expectativas: la fuerza de una tendencia a actuar de cierta manera

depende de la fuera de la expectativa de que dicho acto será seguido por determinado
resultado atractivo para el individuo. La teoría se enfoca en 3 relaciones: relación de
esfuerzo y desempeño (probabilidad percibida de que ejercer cierto esfuerzo llevara al
desempeño); relación de desempeño y recompensa (grado en el que el individuo cree
que desenvolverse a cierto nivel le traerá el resultado deseado) y relación de
recompensa y metas personales (grado en el que las recompensas de la organización
satisfacen las necesidades o metas personales del individuo, así como el atractivo que
tenga para el).

CAPITULO 7. MOTIVACION: DE LOS CONCEPTOS A LAS APLICACIONES

Administración por objetivos (APO): programa que abarca metas fijadas (tangibles,
verificables y mensurables) en forma participativa para cierto plazo y con
retroalimentación sobre los avances. Los objetivos de la APO deben ser enunciados
concisos de lo que se espera lograr. La teoría de la fijación de metas demuestra que
las metas difíciles dan por resultado un nivel más alto de desempeño individual que las
metas fáciles. La APO propone fijar metas específicas y dar retroalimentación.

Consejos laborales: grupos de empleados nominados o electos a los que la

administración debe consultar cuando toma decisiones que atañen al personal.

Consejo de representantes: forma de participación representativa. Algunos empleados

tienen un lugar en el consejo de directivos y representan los intereses de los
trabajadores.

2
Circulo de calidad: grupo de empleados que se reúnen regularmente para analizar sus
problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender las
acciones correctivas.

Planes de propiedad de acciones para empleados (PPAE): planes de prestaciones de

la compañía por los que los empleados adquieren acciones como parte de su paquete.

El vinculo entre los programas de participación de empleados y las teorías de la

motivación: en términos de la teoría de los dos factores, los programas de
participación de los empleados pueden darles una motivación intrínseca al aumentar
sus posibilidades de crecimiento, responsabilidades y participación en el trabajo en si.

Programas de pago variable: parte del pago de un empleado se basa en alguna

medida individual u organizacional del desempeño. Con el pago variable, las
ganancias suben y bajan con la medición del desempeño. Planes de pago a destajo:
forma de pago de una suma fija por cada unidad de producción terminada. Planes de
participación de las utilidades: programas de toda la organización que distribuyen las
compensaciones de acuerdo con una fórmula establecida que gira en torno de las
ganancias de la compañía. Ganancias compartidas: plan de incentivos en el que las
mejoras en la productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que será
asignada.

El vinculo entre los programas de pago variable y las teorías de la motivación: los
individuos deben percibir una relación estrecha entra su desempeño y las
remuneraciones que reciben para llevar al máximo la motivación.

Los programas de pago variable en la práctica: el pago por desempeño significa que
los empleados tienen que compartir los riesgos tanto como las recompensas de su
empresa.

El pago según capacidades en la practica: en este nuevo mundo en el que los que
cuenta son las destrezas t capacidades, no tiene sentido tratar a los empleados como
trabajadores que ocupan un puesto, sino personas con cierta habilidad y pagarles por
ellas.

Prestaciones flexibles: los empleados adaptan su programa de prestaciones para

satisfacer sus necesidades, al escoges sus prestaciones de un menú de opciones. Los
tres planes más populares son: modular, básico más opciones y cuenta de gastos
flexibles.

El vinculo entre las prestaciones flexibles y las teorías de la motivación: de acuerdo

con la tesis de la teoría de las expectativas de que las recompensas deben vinculares
a las metas de cada individuo, las prestaciones flexibles individualizan las
recompensas puesto que el trabajador elije el paquete de prestaciones que satisface
mejor sus necesidades actuales.

Los planes flexibles en la práctica: estos planes son más difíciles de supervisar y es
caro administrarlos.

TEMAS ESPECIALES DE LA MOTIVACION

Motivación de los profesionistas: Los profesionales son distintos. Están comprometidos

de manera intensa y a largo plazo con su especialidad. Su lealtad es mas con su
profesión que con su patrón. Actualizan periódicamente sus conocimientos. Están bien

3
pagados y les gusta lo que hacen. Les gusta enfrentarse a problemas y encontrar
soluciones. Su principal recompensa es el trabajo en si mismo y valoran el apoyo.

Motivación de los trabajadores eventuales: Se trata de empleados de medio tiempo,

trabajadores sobre pedido, contratistas de corto plazo, eventuales, jornaleros,
contratistas independientes y servidores de agencias de colocaciones. No tienen la
seguridad ni la estabilidad de los empleados permanentes. No se identifican con la
organización ni sienten el compromiso de otros empleados. Tampoco cuentan con
servicios médicos, pensiones ni otras prestaciones. Los motiva la posibilidad de
quedar como empleados permanentes, y una eventual forma de capacitarse.

Motivación de una fuerza laboral diversificada: No todos se sienten motivados por el

dinero. No todos quieren un trabajo difícil. Las necesidades no son la de todas las
mismas. Para llevar al máximo la motivación hay que entender y responder a esta
diversidad. La palabra clave es flexibilidad. Diseñar horarios, planes de compensación,
prestaciones, instalaciones, etc.

Motivación de servidores no calificados: ¿Cómo estimular a individuos que ganan muy

poco y que tienen pocas oportunidades de incrementar su salario ya en su puesto
actual, personas sin mucha educación ni habilidades y los niveles salariales apenas
superan el mínimo? Con horarios flexibles y contratar adolescentes y retirados.

Motivación a quienes realizan tareas repetitivas: hay que seleccionar desde un

principio personas que prefieren trabajos con menor libertad y variedad y que
concuerden con puestos estandarizados. Ambiente de trabajo agradable ayuda y la
oportunidad social con sus colegas.

Capitulo 8: Bases de la conducta del grupo

Definición y clasificación de los grupos

Se define grupo como el conjunto de dos o mas individuos que se relacionan y son
interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos específicos.
Los grupos pueden ser formales o informales. Por los 1 nos referimos a los q
define la estructura de la organización, con asignaciones determinadas de trabajo q
fijan las tareas. En cambio los 2 son alianzas q no tienen una estructura formal ni
están definidos por la organización, surgen en respuesta a la necesidad de contacto
social.
Todavía es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de
interés y de amigos. Los grupos de mandos y de tareas están dictados por la
organización formal, en tanto que los grupos de interés y de amigos son alianzas
informales. Los grupos de mando son un grupo compuesto por individuos que reportan
a determinado gerente. Los grupos de tarea son quienes trabajan juntos para
completar una tarea. Los grupos de intereses son quienes trabajan juntos para
alcanzar determinado objetivo q concierne a todos. Y por último los grupos de amigos
son personas q se reúnen porque tienen una o más características comunes.
Etapa del desarrollo de los grupos
Modelo de las 5 etapas: cinco estados por los pasan los grupos y ellos son:
Formación: primera etapa del desarrollo de los grupos, caracterizada por mucha
incertidumbre.
Conflicto: caracterizada por los conflictos internos.
Regulación: caracterizada por relaciones estrechas y cohesión.
Desempeño: en la que la asociación funciona a cabalidad.
Desintegración: ultima etapa del desarrollo de los grupos temporales, caracterizada
por la conclusión de las actividades, más q por la realización de las tareas.
Para los grupos permanentes la etapa de desempeño es la última de su desarrollo.

4
Vale aclarar que hasta los más defensores de este modelo no supone que todos los
grupos siguen exactamente las 5 etapas ni que la fase 4 sea la mejor.
Otro modelo: para grupos temporales con plazos: los grupos temporales pasan por
transiciones de inercia y actividad. Este modelo solo se aplica a grupos temporales de
tarea que trabajan con un plazo de terminación restrictivo.

Hacia una explicación del comportamiento de los grupos de trabajo.

Condiciones externas impuestas a los grupos: para comenzar a entender el
comportamiento en un grupo de trabajo, hay q considerarlo un subsistema inserto en
un sistema mayor. No hay grupos de trabajos aislados, puesto q son parte de una
organización. Todos los grupos de trabajo sufren la influencia de las condiciones que
se les imponen desde afuera. Estas condiciones externas incluyen la estrategia
general de la organización, sus estructuras de autoridad, regulaciones formales,
recursos, procesos de selección de empleados, evaluación del desempeño y sistemas
de remuneración, cultura y entorno físico.
Recursos de los miembros: dos recursos generales, por un lado, conocimientos,
capacidades y habilidades: parte del desempeño de un grupo puede anticiparse
evaluando los conocimientos, capacidades y habilidades de sus integrantes. Y por otro
lado tenemos las características de la personalidad: los atributos q tienen una
connotación positiva en nuestra cultura guardan una relación positiva con la
productividad, iniciativa, apertura y flexibilidad del grupo. En cambio, las características
mal evaluadas, como autoritarismo, dominio o extravagancia tienen una relación
negativa con las variables dependientes. Estas características de personalidad,
repercuten en el desempeño del grupo.

Estructura de los grupos

Liderazgo formal: en general, los grupos de trabajo tienen un líder formal señalado
con un titulo como gerente, supervisor, capataz. Este líder cumple un papel importante
para el éxito del grupo.
Roles o papeles: conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas a alguien q
ocupa determinada posición en una unidad social.
Identidad de roles: ciertas actitudes y conductas congruentes con un papel. Las
personas tenemos la capacidad de cambiar rápidamente de papeles cuando
advertimos q la situación exige cambios radicales.
Percepción de los roles: punto de vista de un individuo sobre cómo debe actuar en
determinada situación.
Expectativas de los roles: cómo creen los demás que una persona debe actuar en
una situación dada.
Contrato psicológico: acuerdo no escrito q asienta lo q la administración espera del
empleado y viceversa.
Conflicto de roles: situación en la q un individuo es confrontado por expectativas de
papeles divergentes.
Normas: estándares aceptables de comportamiento en un grupo, compartidos por
todos miembros.
Clases comunes de normas: las normas de un grupo son tan únicas como las
huellas digitales de una persona. Sin embargo hay algunas clases comunes de
normas y ellas son: normas de desempeño, normas de apariencia, normas sociales y
normas de distribución de recursos.
Conformidad: acto de ajustar una conducta para que concuerde con las normas del
grupo.
Grupos de referencia: grupos importantes a los q el individuo pertenece o quiere
pertenecer y a cuyas normas se pliega.
Conducta anómala en el trabajo: actos antisociales de miembros de la organización
q infringen deliberadamente las normas establecidas, lo q trae por resultado
consecuencias negativas para la empresa y sus miembros.

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Estatus: posición definida por la sociedad o rango q los demás dan a los grupos o sus
miembros.
Estatus y normas: se ha demostrado q el estatus tiene algunos efectos interesantes
en el poder de las normas y las presiones para someterse. Por ejemplo, los miembros
de más estatus en los grupos tienen más libertad para apartarse de las normas q los
demás integrantes.
Igualdad de estatus: para los importantes de un equipo es importante creer que la
jerarquía de estatus es equitativa. Si perciben desigualdades, se crea un desequilibrio
q desemboca en varias formas de conducta correctiva.
Estatus y cultura: la importancia del estatus varía con las culturas.
Tamaño: ¿afecta el tamaño de un grupo su conducta general? La respuesta es
inequívocamente afirmativa, pero el efecto tiene que ver con las variables
dependientes q se consideren.
Uno de los resultados más importantes relacionados con el tamaño del grupo remite al
ocio social, que es la tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan
juntos q cuando lo hacen a solas.
Composición: en general, las actividades de los grupos requieren diversas
capacidades y conocimientos. Por eso, sería razonable concluir q los grupos
heterogéneos, compuestos por personas diferentes, tendrían habilidades e
información de mas variedad y deberían ser mas eficaces.
Demografía del grupo: grado en el que los miembros de un grupo poseen un atributo
demográfico común, como edad, sexo, raza, escolaridad o antigüedad en la
organización y su efecto en la rotación.
Los grupos y las organizaciones se componen de cohortes, q definimos como los
individuos q poseen un atributo en común.
Cohesión: grado en la q los miembros de un grupo se sienten unidos unos con otros y
están motivados para permanecer en el grupo. La cohesión es importante porque se
ha descubierto q se relaciona con la productividad del grupo.
Procesos de los grupos
El termino sinergia se refiere en biología a la acción de 2 o mas sustancias q produce
un efecto distinto de la suma de tales sustancias. Podemos usar ese concepto para
entender los procesos del grupo.
Otra línea q nos permite entender mejor los procesos de grupo es el efecto de
facilitación social, q es la tendencia a q el desempeño mejore o empeore en
respuesta a la presencia de otros.
Tareas de los grupos: el efecto de los procesos de los grupos en su desempeño y en
la satisfacción de sus miembros también depende de las tareas q ejecuta el grupo. Las
pruebas indican q la complejidad y la interdependencia de las tareas influyen en la
eficacia del grupo.
Toma de decisiones en grupo: los grupos ofrecen un vehiculo excelente para cumplir
las etapas del proceso de toma de decisiones. Acopian información amplia y profunda.
Si el grupo esta compuesto por individuos de orígenes diversos, las alternativas q
generan son más extensas y el análisis más perspicaz. Cuando se llega a un acuerdo
sobre la solución final, hay más personas para respaldarla y ponerla en práctica. Pero
a veces estas ventajas quedan anuladas por el tiempo q demoran las decisiones en
grupo, los conflictos internos q se generan y las presiones por plegarse.
Pensamiento de grupo: fenómeno en la q la norma del consenso supera la
evaluación realista de las alternativas de acción.
Desplazamiento del grupo: cambio en el riesgo de la decisión entre la decisión del
grupo y la q tomarían sus miembros de manera individual; puede ser conservador o
arriesgado.
Técnicas de toma de decisiones en grupo: la forma más común de toma de
decisiones en grupo tiene lugar en los grupos de interacción, q son grupos
característicos en la q los miembros se tratan en persona.

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La lluvia de ideas es un proceso de generación de ideas q favorece cualquier
alternativa sin criticar ninguna. Esta destinada a suprimir las presiones uniformadoras
en el grupo de interacción q retrasan la concepción de alternativas creativas.
También tenemos la técnica del grupo nominal, q es el método de toma de
decisiones en grupo por el cual los miembros se encuentran en persona para reunir
sus juicios de manera sistemática pero independiente. Y por ultimo tenemos para
reducir los problemas de los grupos de interacción la junta electrónica, q es una junta
en la q los miembros interactúan a través de computadoras, lo q permite hacer
comentarios anónimos y contar votos.

Capitulo 9: entendiendo los equipos de trabajo

Por qué se ha hecho tan popular el trabajo en equipo

La evidencia sugiere q los equipos logran mejores resultados q los individuos cuando
los trabajos a realizar requieren de múltiples habilidades, juicios y experiencia.
Diferencia entre grupos y equipos de trabajo: un grupo de trabajo es un grupo q
interactúa sobre todo para compartir info y tomar decisiones para q cada miembro de
desenvuelva en su área de responsabilidad. Y los equipos de trabajo son grupos cuyos
esfuerzos individuales dan por resultado un desempeño q es mayor q la suma de los
aportes de cada uno.
Tipos de equipos
Equipos de solución de problemas: grupos de 5 a 12 empleados del mismo depto q
se reúnen algunas horas cada semana para analizar las formas de mejorar la calidad,
eficiencia y ambiente de trabajo.
Equipos de trabajo autodirigidos: grupos de 10 a 15 personas q asumen las
responsabilidades de su antiguo supervisor.
Equipos multidisciplinarios: grupos de empleados de mas o menos el mismo nivel
jerárquico pero de diferentes áreas para cumplir una tarea.
Equipos virtuales: equipos q se valen de la tecnología de cómputo para enlazar a sus
miembros dispersos con el fin de alcanzar una meta común.

Los equipos no siempre son la respuesta: el trabajo en equipo toma más tiempo y a
menudo más recursos q el trabajo individual. Antes de q usted se apresure debe
evaluar si el trabajo requiere o se beneficiará de un esfuerzo colectivo.
Creación de equipos eficaces
Los componentes clave al crear equipos eficaces pueden ser agrupados en 4 grandes
categorías generales:
Diseño del trabajo: incluye variables como autonomía y libertad, la oportunidad de
usar diferentes talentos y habilidades, la capacidad de terminar una tarea o producto
completo e identificable y de trabajar en una tarea o proyecto q tenga un impacto
sustancial en otros.
Composición: esta categoría incluye variables q se relacionan con la forma en q
deben integrarse los equipos. Algunas de ellas son capacidades de los miembros,
personalidad, asignación de roles y diversidad, tamaño de los equipos, flexibilidad de
los miembros y las preferencias de los miembros.
Contexto: los 4 factores contextuales q parecen estar relacionados de manera más
significativa con el desempeño del equipo son contar con recursos adecuados,
liderazgo efectivo, un clima de confianza y una evaluación del desempeño y sistema
de recompensas q reflejen las contribuciones del equipo.
Los equipos y la diversidad de la fuerza laboral
Ventajas de la diversidad: perspectivas múltiples, mayor apertura a nuevas ideas,
múltiples interpretaciones, mayor creatividad, mayor flexibilidad, mayores habilidades
para solucionar problemas.
Desventajas: ambigüedad, complejidad, confusión, mala comunicación, dificultad para
alcanzar un acuerdo, dificultad para acordar acciones especificas.

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Revigorizando equipos maduros
4 sugerencias:
1- prepare a los miembros para lidiar con los problemas de la madurez.
2- ofrezca capacitación renovada.
3- ofrezca capacitación avanzada.
4- motive a los equipos a tratar su desarrollo como una experiencia de aprendizaje
constante.

Cap 10 – Comunicación
La mala comunicación es la mayor causa de conflictos entre personas y del mal
desempeño de los grupos; no puede haber grupos sin comunicación. Entendemos a la
comunicación como la transferencia y comprensión de significados.

Funciones:

-Controlar
-Motivar: aclarar a los empleados que hay que hacer, que tan bien lo estàn haciendo y
que pueden hacer para mejorar.
-Expresión emocional
-Facilita la Toma de Decisiones: flujos de información

Proceso:

FUENTE--CODIFICACION--MENSAJE--CANAL--DECODIFICACION--RECEPTOR—
RETROALIMENTACION
La fuente inicia el mensaje al codificar un pensamiento.

Direcciones:

-Horizontal: Ahorran tiempo y facilitan la coordinación.

-Vertical Ascendente:
-Vertical Descendente:

Comunicación interpersonal

-Oral: Es el principal medio. Ventajas: velocidad y retroalimentación. Desventajas:

“teléfono descompuesto”
-Escrita: Ventaja: tangible y verificable. Desventaja consume mucho tiempo.
-No verbal: Entonación, expresión facial, movimiento corporal (todos tienen significado,
ninguno es accidental. Los mensajes mas importantes que comunica son el grado q un
individuo simpatiza con otro y se interesa por sus opiniones, y el estatus relativo
percibido entre emisor y receptor)

Comunicación Organizacional

-Redes Formales: cadena (sigue la línea de mando), rueda (tiene una figura central),
multicanal (comunican todos con todos)
-Rumores
-Comunicación por Computadora: Los límites de la organización se hacen menos
importantes. Ventajas: se escriben, corrigen y guardan rápidamente. Bajos costos. Se
puede enviar a miles de personas al mismo tiempo. Desventajas: sobrecarga de info.

Barreras de la Comunicación Eficaz:

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-Percepción Selectiva
-Emociones en el momento de recibir el mensaje
-Lenguaje: Significados distintos para las personas
-Filtrado: Decirle a alguien lo que quiere escuchar y tergiversar la realidad. Cuanto
mas niveles de verticales de jerarquías haya en la empresa mayores son las
probabilidades de filtraciones.
-Sobrecarga de info
-Ansiedad por la Comunicación: Tensión y ansiedad para comunicación oral o escrita

1) El sexo levanta barreras para la comunicación. Los hombres hablan para

enfatizar estatus, las mujeres para establecer vínculos.
2) Comunicación Intercultural:-Barreras Culturales
-Contexto Cultural (alto si dependen de claves
situacionales no verbales y sutiles – China-, bajos si dependen de las palabras
para transmitir significados – Alemania-)

Cuanto menor sea la incertidumbre, mayor será la satisfacción. Distorsiones,

ambigüedades e incongruencias aumentan la incertidumbre; el uso extenso de
canales la reduce.
Elegir el canal correcto, saber escuchar y dar retroalimentación colabora para una
comunicación eficaz.

Cap 11 – Liderazgo
Es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas.

Teorías

De los rasgos del Liderazgo: Cualidades y características personales que distinguen

a los líderes de los que no lo son.

Conductuales: Las conductas distinguen a los líderes de los que no lo son. Estas son
algunas de ellas:
- Ohio: Líderes según su comportamiento de iniciación de estructura
(grado en el que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus
subordinados en el intento de conseguir las metas) y la consideración (confianza,
respeto, empatía hacia sus subordinados)
- Michigan: Según orientación a los empleados o a la producción.
- Rejilla Gerencial: Según interés por la gente o por la producción
- Escandinavia: Orientado al desarrollo. Le dan valor a la
experimentación; buscan nuevas ideas y generan e implantan cambios.
- No han tenido mucho éxito las teorías conductuales,
principalmente porque no tienen en cuenta los factores situacionales.

Contingencia: El estilo de liderazgo se va modificando según la situación que hay que

afrontar. Están:
- Fiedler: Los grupos eficaces dependen de una correspondencia
entre el estilo de trato del lider con sus subordinados y el grado en el que la situación
le da el control y la influencia.
- Recursos Cognoscitivos: El estrés es el enemigo de la
racionalidad; reduce su impacto en el líder gracias a su experiencia e inteligencia. En

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situaciones de alto estrés los experimentados se desempeñan mejor; los inteligentes
desempeñan peor su función que otros.
- Teoría situacional: Los seguidores son quienes deciden si aceptan
o rechazan al líder
- Intercambio de Líder y miembros: Por cuestiones de tiempo, el
líder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su
camarilla. Los demás están en la periferia.
- Trayectoria a la meta: Es trabajo del líder asistir a sus seguidores
para que consigan sus metas y proporcionarles la dirección y el apoyo qu requieran
para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo
y la organización. ( ej: El liderazgo directivo produce mayor satisfacción cuando las
tareas son ambiguas o tensas que cuando están bien estructuradas y organizadas; el
liderazgo de apoyo aumenta el desempeño y la satisfacción cuando realizan tareas
estructuradas) Ésta es la teoría que mas investigadores apoyan.
- Las variables situacionales importantes son: la estructura de las
tareas del puesto; el grado de tensión de la situación; el grado de apoyo del grupo; la
inteligencia y experiencia del líder; las características de los seguidores (motivación,
personalidad, experiencia y habilidad)

Conflicto: Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afecto o va a
afectar algo que le interesa. Estos deben ser evitados, puesto que son indicadores de
un mal funcionamiento en el grupo.
Teoría Tradicional: Noción de que todos los conflictos son dañinos y deben evitarse-
Teoría de las Relaciones Humanas: Convicción de que los conflictos son el resultado
natural e inevitable de cualquier grupo.
Teoría Interaccionista: Convicción de que los conflictos no sólo son una fuerza
positiva en un grupo, sino que también son una necesidad absoluta para que éste se
desempeñe con eficacia.
Conflicto Funcional: Sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño.
Conflicto Disfuncional: Estorba el desempeño del grupo.
Conflicto de Tareas: Conflicto en el contenido y las metas de trabajo.
Conflicto de Relaciones: Se da en las relaciones interpersonales.
Conflicto por los procesos: Por la manera en hacer el trabajo.
Proceso del Conflicto: Son cinco etapas:
1. Comunicación: El potencial de los Conf.. aumenta cuando hay mucha o muy
poca comunicación. Cuanto mayor sea el grupo y mas especializadas sus
tareas, mayor probabilidad de conflicto. La antigüedad del empleado genera
menos conflictos, aunq si son jóvenes y la rotación elevada, sucede lo
contrario.
2. Variables Personales: Las pruebas indican que ciertos tipos de personalidad
como autoritarios, dogmáticos, cerrados abren conflictos. Otra variable es en la
diferencia de sistema de valores como prejuicios, desacuerdos, formas de
pensar, ideologías, etc. Tmb puede haber conflictos percibidos, conciencia de
dos o mas partes de que hay condiciones para que surjan conflictos o un
conflicto sentido, donde la participación emocional en el problema crea
ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.
3. Intenciones: Aquellas decisiones de actuar de determinada manera. Puede ser
competir, satisfacer intereses propios, cualesquiera que sean las repercusiones
en otras partes. Colaborar, situación donde las partes de un conflicto desean
satisfacer los intereses de todos. Evasión, deseo de alejarse o suprimir los
conflictos. Ceder, disposición de una parte en un conflicto a poner los intereses
en su oponente antes que los suyos. En todo conflicto se puede llegar a un
acuerdo, situación en la que cada parte de un conflicto esta dispuesta a ceder
algo.

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 4. Conducta: Abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en un
conflicto. Este proceso es dinámico e interactivo. Las conductas pueden ser:
Desacuerdos, o malos entendidos, cuestionamientos o criticas, ataques
verbales, amenazas y ultimátum, agresiones físicas y por ultimo esfuerzos
patentes para destruir al otro. Si un conflicto es disfuncional, se debe recurrir al
manejo de conflictos: Solución de problemas, metas de orden superior,
ampliación de recursos si estos son escasos, evasión, allanamiento, arreglo
donde cada parte cede algo de valor, mandato (se recurre a una autoridad
formal), modificar la variable humana ya sea capacitación en relaciones
humanas y por ultimo, modificar las variables estructuradas como lo formal, las
reglas, relaciones, rediseño de puestos, etc. Hay técnicas que pueden
estimular los conflictos como la comunicación, con mensajes provocadores o
agresivos, traer gente de afuera con estilos distintos a lo de los miembros
actuales, reestructurar la org. Como normar, reglas, alternado el estado de las
cosas y nombrar un abogado para hacerse cargo de la situación.
5. Resultados: Un conflicto es constructivo cuando se mejora la calidad de las
decisiones, estimula la creatividad y la innovación, alienta el interés y la
curiosidad entre los miembros, airea los problemas y libera tensiones, entre
otros. Tmb ser conformista, y no generar conflictos, donde todo da igual, crea
malas decisiones, y disminuye la productividad. Resultados Disfuncionales:
Oposición incontrolada destruye el grupo, entre las consecuencias menos
deseables están, los q retardan la comunicación, se reduce la cohesión el
grupo y se subordinan las metas generales del grupo a las luchas internas de
los miembros.
En conclusión, los conflictos son un medio para suscitar cambios vitales, facilitar la
cohesión de grupos, mejorar la eficacia del grupo y la org., producen un grado de
tensión ligeramente mayor mas constructivo. Las consec. Negativas de los conflictos
pueden ser devastadoras, y aquellos gerentes que estimulan los Conf. No sobreviven
en las orgs, y aquellos eficaces se orientan a formar equipos de trabajo.
Negociación: Proceso en el que dos o mas partes intercambian bienes y servicios y
tratan de acordar una tasa de cambio entre ellos.
Negociación Distributiva: Se pretende dividir una cantidad fija de recursos, situación de
ganar y perder. Se trata de alcanzar un objetivo justo que defiende una de las partes.
Negociación Integradora: Busca uno o mas acuerdos q lleven a una situación en la
que todos ganen.
El proceso de negociación tiene 5 fases: Preparación y planificación – Definición de las
reglas básicas – Aclaración y Justificación – Negociación y solución de problemas –
Conclusión e implantación.

En las neg. Con terceros aparecen: El mediador, neutral que facilita una solución
para las partes, con persuasión, razonamiento y sugerenc de alternativas – el arbitro, q
tiene autoridad para dictar un acuerdo – conciliador, persona de confianza q tiene un
vinculo informal de comunic entre el oponente y el negociados – y consultor, persona
imparcial con destrezas de manejo de conflictos que facilita una solución creativa a
través de la comunic y análisis.

CAPITULO 18: CULTURA ORGANIZACIONAL

Institucionalización: Cuando una org. Cobra vida propia, aparte de sus miembros o
fundadores y adquiere la inmortalidad. Hay un conocimiento común entre los
miembros, cuales son los comportamientos apropiados y significativos.
Cultura organiz: Sistema de significados compartidos por los miembros de una org,
que la distinguen de otras. Es como perciben los empleados sus caracts, no si les
gusta o no, eso es parte de la satisfacción laboral. Sus caract. Básicas son: innovación

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y tecnología, minuciosidad, orientación a resultados, orientado a las personas,
orientado a los equipos, agresividad y estabilidad.
Cultura Dominante: Expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los
miembros de una org.
Cultura Fuerte: Aquí los valores centrales (aceptados por toda la org.) son sostenidos
con firmeza y ampliamente compartidos. Aumenta la congruencia de las conductas,
tiene orden, reglas y es previsible.
Funciones de la Cultura: Define los limites, establece distinciones entre una org y las
otras, transmite una sensación de identidad de los integrantes, facilita la aceptación de
un compromiso con algo que supera los intereses personales, aumenta la estabilidad
del sistema social y mantiene unida la org. Sirve como mecanismo q crea sentido y
permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los
empleados. Aunque las culturas pueden crear inconvenientes, como barrera al
cambio cunado los valores compartidos no son los que acrecentarían la eficacia de
una org., cuando antes cambios rápidos, la cultura d la org no es la apropiada.
Barrera a la diversidad, contratar empleados que por su, raza, genero, incapacidad u
otra diferencia no son como la mayoría de los miembros d la org, más insensibles a los
que son distintos. Barreras a adquisiciones y fusiones, donde no había
compatibilidad cultural.
La cultura surge de tres maneras: 1) Fundadores contratan y retienen sólo a los
empleados que piensan y sienten como ellos.2) Los adoctrinan y socializan en su
forma de sentir y de pensar.3) El comportamiento de los fundadores es un modelo de
papeles que alienta a los empleados para identificarse con ellos e internalicen las
convicciones, valores y premisas. La personalidad del fundador queda asimilada en la
org.
Para defender una cultura, hay 3 practicas: - Selección: identificar y contratar
individuos que tengan los conocimientos, habilidades y capacidades para realizar el
trabajo de la org. – Dirección: Actos de los directores efecto importante a través de lo
que dicen y hacen, sobre que riesgos correr, cuanta libertad dar a los empleados, o
subordinados de los jefes, vestimenta, tareas recompensadas, etc. – Socialización:
Proceso que adapta a los empleados en la cultura de la org. Tiene tres etapas, la que
es previa a la llegada, abarca el aprendizaje antes de entrar a la org. En la segunda, el
nuevo empleado conoce la realidad de la org y enfrenta la posibilidad de que difiera de
sus expectativas y por ultimo, los cambios relativamente permanentes, domina las
habilidades necesarias para ejecutar bien su tarea, desempeño de nuevas funciones y
se ajusta a los valores y normas del grupo de trabajo. Si esto no sucede, será
cuestionado por no adaptación, o rebelarse a las normas o métodos, provocando su
expulsión.
Para asimilar la cultura: Puede ser a través de historias, ritos (acts repetitivas que
expresan y refuerzan los valores centrales de la org, que metas son las mas
importantes, que personas son importantes y cuales están de más), símbolos
materiales(instalaciones, adornos, estilo de las oficinas, si los viajes de trabajo son
avión, y tienen todo pago, si les dan autos, etc) y el lenguaje, ya que cada org tiene su
propio lenguaje, abreviaturas de cada tarea en especial, o herramientas propias con
nombres particulares, entre otros, q son aceptados y conservados por cada miembro.
Cultura ética: Aquella que tiene gran tolerancia a los riesgos, poca o moderada
agresividad y que se centra tanto en los medios como en los resultados, Se apoyan a
los adms para que corran riesgos y sean innovadores, se desalienta la rivalidad
desenfrenada y presta atención a la forma de conseguir las metas. Sus prácticas son,
ser un ejemplo visible, comunicar expectativas éticas, impartir capacitaciones sobre
ética, premiar los actos éticos y castigar los inmorales, instituir mecanismos de
defensa para denunciar actos inmorales.
Cultura orientada al cliente: Seis variables: Selección: Contratar personal de servicio
con personalidad y actitudes congruentes, que expresen cordialidad, entusiasmo y
atención.

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Capacitación y socialización: Para lograr un servicio de calidad en cada integrante,
empezando con la capacit de los empleados actuales y con los nuevos q ingresan.
Diseño Estructural: Otorgar mayor control d los empleados suavizando reglas y
normas, para que estos al brindar un servicio tengan algún control y mas flexibilidad.
Facultamiento: Enseñar a tomar decisiones para satisfacer completamente al cliente.
Liderazgo: Los buenos líderes, comunican una visión enfocada en éste y demuestran
con su conducta que ése es su compromiso.
Por ultimo, Evaluación de desempeño y sistema de recompensas donde se reconoce
los esfuerzos de cada empleado y hayan logrado satisfacer de lleno a los clientes.
Espiritualidad en el trabajo: Reconocimiento de que las personas tienen una vida
interna que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en el contexto
de la comunidad. Caracas: Fuerte sentido de propósito, enfoque en el desarrollo
individual, confianza y franqueza, facultamiento de los empleados, tolerancia a la
expresión de los empleados.

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