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Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas Facultad de Química – Farmacia

TESIS EN OPCIÓN AL TÍTULO DE MÁSTER EN GERENCIA DE LA CIENCIA Y LA INNOVACIÓN

Incorporación de las nuevas tendencias de la ciencia en el mantenimiento y desarrollo de la infraestructura del ferrocarril en las condiciones específicas cubanas
Autor: Ing. Francisco Suárez Aragú. Tutor: Dra Gretel Villanueva Ramos Consultantes.-Msc Margarita González Bernia Msc Eduardo Hdez Becerra Santa Clara 2008

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Resumen
El presente trabajo titulado “ Incorporación de las nuevas tendencias de la Ciencia en el Mantenimiento y Desarrollo de la infraestructura del Ferrocarril en las condiciones especificas Cubanas ”, persigue como objetivo general de la investigación, Diseñar Procedimientos operacionales y de Calidad para la empresa CEDI con un enfoque integral y situacional que contribuya, no solo, a la determinación del plan de

inversiones y mantenimiento de la infraestructura ferroviaria sino también a revertir la situación por la que atraviesa en las actuales condiciones la organización y el sistema ferroviario en general.

Se realizó un estudio de la literatura especializada

en cuanto a la evolución del

concepto de presupuesto, sistema presupuestario cubano y gestión en el desarrollo de la infraestructura ferroviaria y se procedimientos constató la necesidad de contar con

científicamente fundamentados que conformen la formulación de la

estrategia de dirección en el ferrocarril para con la sostenibilidad de la infraestructura ferroviaria y que a su ves aseguren el uso correcto de lo recursos financieros con que se cuenta, especialmente en las condiciones de la economía cubana.

En el trabajo se arriba a un conjunto de conclusiones y recomendaciones de significativa importancia para una correcta administración del presupuesto estatal destinado a la infraestructura ferroviaria

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ABSTRACT. The present entitled work “ Incorporation of new tendencies of Science in the Maintenance and Desarrollo of infrastructure of the Railroad in the specific conditions Cubanas”, chase like general objective of investigation, Designing operational and Calidad Procedures for the company CEDI with an integral and situational focus that contribute to the determination of investment plan and maintenance of the ferroviaria infrastructure, not only, but also to revert the situation that he crosses in the presentday conditions the institution and the system for railwayman in general.

A study of literature specialized as to the evolution of concept of budget, budgetary system accomplished Cuban and steps in the development of infrastructure itself ferroviaria and the need to count on scientifically procedures based that they conform the formulation of directing strategy at the railroad became verified stops with the sostenibilidad of infrastructure ferroviaria and than to his you see insure the correct use of it financial resources that one counts, specially in the conditions of economy Cuban with.

At work the ferroviaria comes near to a group of conclusions and recommendations of significant importance for a correct administration of state-owned budget destined to the infrastructure

Índice I 1.1.1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.2 Enunciados .Pág. 1 6 6 6 7 8 9 10 11 11 11

INTRODUCCIÓN. CAPITULO I. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN.
La Dimensión Tecnológica en la Estrategia Empresarial con su soporte innovación de proceso La Estrategia Empresarial. Niveles de la Estrategia Empresarial. La Tecnología como Factor Determinante en la Estrategia Empresarial. Necesidad de la innovación Razones para el cambio Identificación de procesos a Innovar. Qué es un proceso. Innovación tecnológica Iinnovación de tecnología o de proceso como alternativa en la estrategia tecnológica de los ferrocarriles Características del proceso innovador La Transferencia de Tecnología como una Alternativa en la Estrategia Tecnológica de los Ferrocarriles. Entorno Empresarial. Influencia. Análisis del Sector Nivel y Calidad de los Recursos Humanos, Técnicos y Financieros La Apropiabilidad en el Proceso de Adquisición de la Tecnología El Inventario y la Evaluación en el proceso de Transferencia Tecnológica Conceptos básicos sobre la financiación y presupuesto en cuba y en el ferrocarril Conceptos generales del Estado Gastos Públicos. Generalidades. Presupuesto. Base Conceptual La Ecuación Presupuestaria El sistema presupuestario cubano Fases del Proceso Presupuestario en Cuba Infraestructura. Infraestructura ferroviaria en Cuba Mantenimiento, reparaciones e inversiones de la infraestructura ferroviaria Ssituación actual y tendencias de desarrollo de la infraestructura ferroviaria en el mundo. Intervención estatal Obligaciones de servicio público Tendencias actuales en la administración y desarrollo de la infraestructura ferroviaria mundial Sistema de gestión integral

1.2.1 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 1.4.7 1.4.8 1.4.9 1.5 1.5.1 1.5,2 1.5.3 1.5.4

12 14 15 16 17 18 21 25 25 28 29 30 31 35 38 39 40 41 41 42 42 44

1.5.5 1.6 II Infraestructura, operación y comercialización del ferrocarril Conclusiones del capitulo CAPITULO II: DIAGNOSTICO GENERAL DEL CENTRO NACIONAL DE INFRAESTRUCTURA FERROVIARIA CUBANA. SITUACION ACTUAL Y TENDENCIAS DE DESARROLLO DE LA INFRAESTRUCTURA FERROVIARIA EN EL MUNDO Diagnostico general del centro nacional de infraestructura ferroviaria cubana Introducción Antecedentes de la gestión de la Infraestructura Ferroviaria en el MITRANS. 45 47 48

2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3

48 48 49 51 53 54 54 54 55 55 56 57 59 61 63

Diagnóstico general del Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria. Caracterización del Centro Nacional de Infraestructura 2.1.4 Ferroviaria 2.1.4.1 Caracterización general del potencial humano 2.1.4.2 Según nivel educacional 2.1.4.3 Según categoría ocupacional 2.1.4.4 2.1.4.5 2.1.4.6 2.1.5 2.1.6 2.1.7 III Según edad Política de Cuadros. Resultados de la gestión económica Análisis externo Análisis interno Conclusiones del capitulo CAPITULO III. PROCEDIMIENTO GENERAL DEL PROCESO DE FINANCIAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA FERROVIARIA PARA EL MINISTERIO DE TRANSPORTE , QUE INCLUYE PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES Y DE CALIDAD PARA LA EMPRESA CEDI Diseño del procedimiento general para el proceso de financiamiento Elaboración del Presupuesto Aprobación del Presupuesto. Ejecución y liquidación del Presupuesto Control del Presupuesto Aplicación practica del procedimiento general en la empresa CEDI Centro Conclusiones del capitulo

3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6

63 66 68 68 70 78 82 83 84 85

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS

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INTRODUCCIÓN.
Las circunstancias por las que atraviesa actualmente la economía mundial han planes

obligado a poner los ojos de la sociedad en el ferrocarril, estableciendo

orientados hacia niveles cada vez más estrictos. Se trata de perfeccionar la dirección empresarial para prever y coordinar los trabajos y medios de que dispone para

realizar los servicios en el tiempo y el coste más conveniente, por lo que se necesita capacidad para prever el futuro, ya sea para adaptarse y responder a él, o bien para contribuir a provocarlo, bajo determinadas circunstancias y condiciones. El enfoque de dirección estratégica es una propuesta que responde a necesidades del mundo moderno ¿Cómo encontrar un camino coherente hacia el progreso en un medio ambiente caótico?. Para ello se requiere saber utilizar los recursos disponibles hacia el aprovechamiento de las oportunidades. Esto se alcanza tras un perseverante y renovado proceso de configuración de metas y los compromisos de todo el personal institucional con ellas. El país requiere de un rejuvenecimiento del concepto del ferrocarril, al ofrecer importantes fortalezas frente a la crisis petro-energética, Ministerio del Transporte a incluir al ferrocarril cubano lo que ha llevado al en el Programa de

Recuperación del Transporte, iniciado en diciembre del 2004. Las soluciones que se han venido propugnando han conseguido progresos, pero es necesario profundizar en el complejo tema, que no admite soluciones livianas ni parciales, lo que implica adecuar permanentemente las propias estructuras y estrategias. El Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria ante el imperativo de responder a las nuevas exigencias antes mencionadas, decidió acometer un cambio profundo en su gestión, por lo que el diseño de un procedimiento para la proyección estratégica de esta organización sirvió para cubrir la brecha existente entre la situación actual y la idea que se tiene de cuáles deben ser sus propósitos, dotando así a la organización de la capacidad de respuesta necesaria para asumir y poner en práctica los nuevos enfoques estratégicos con suficiente agilidad, en función escenarios que se van configurando. En su actividad cotidiana los directivos ferroviarios dan respuesta a muchos problemas de gestión que se refieren a la actividad rutinaria de la empresa y que tienen que ver con operaciones específicas, las que requieren respuestas a corto plazo y no significan grandes compromisos de recursos. Ahora bien, las decisiones estratégicas que implican cambios importantes y significan fuertes compromisos de recursos, con una información limitada y sin tener normalmente demasiadas referencias anteriores, de los novedosos

torna compleja la gestión estratégica, y más aún en el caso que nos ocupa, donde los procedimientos y procesos aplicados a la nueva dirección estratégica, no responden a las expectativas de desarrollo y sostenibilidad que espera el ferrocarril y el gobierno cubano, debido a que la estrategia de mantenimiento y reparación de vías son dictadas por las propias empresas reparadoras, según los defectos y necesidades inminentes que tienen ellos mismos en su gestión, y no en las necesidades presentes y futuras de los operadores o explotadores del ferrocarril y el propio estado. Todo lo anterior contribuye a entender la necesidad de un estudio que revierta la situación actual de la infraestructura ferroviaria, vinculando los tres factores fundamentales que integran las entidades del sector ferroviario: equipamientos, recursos financieros y sus activos humanos, los cuales han de conjugarse para conseguir el máximo de beneficio. Esta integración no se manifiesta en la gestión del Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria comprobándose mediante investigaciones que los resultados de la gestión del financiamiento de la infraestructura ferroviaria no es coherente con los objetivos y estrategias que requieren los momentos actuales, no utilizándose indicadores

orientados a medir el desempeño presupuestario, detectándose

información no

significativa para la toma de decisiones, y un marcado carácter retroactivo en los análisis de los resultados, no orientado en factores y procesos claves, que

contribuyan al logro de la visión planteada; aspectos:

limitándose además en los siguientes

1. Coherencia de las Iniciativas de Inversión con Políticas Públicas de gobierno y provincias 2. Participación Ciudadana en las Iniciativas de Inversión 3. Perspectiva de Genero en las Iniciativas de Inversión, tanto para el desarrollo de transportaciones de mercancías como de pasajeros 4. Requisitos de Información Ambiental para iniciativas de inversión y reparación de las vías férreas 5. Falta de mantenimiento y reparaciones que respondan a las políticas y estrategias de desarrollo de los operadores de los trenes Lo anterior es un hecho que evidencia la existencia de un vacío en el conocimiento de la problemática del financiamiento de la infraestructura ferroviaria en Cuba, y su forma de estructurarlo, para que contribuya realmente al desarrollo económico, político y social del país de manera sostenible, este problema esta dado por la falta de

procedimientos de Calidad integral o total en la empresa CEDI, que estructure y armonice, la confección de los planes de inversiones y mantenimiento de la

infraestructura ferroviaria; Esto constituye en sí la situación problémica identificada que fundamenta la presente investigación. Por tanto, constituye un problema científico a resolver la ausencia de procedimientos de calidad para la proyección y planificación estratégica de las inversiones y el mantenimiento y reparación de las vías férreas en el Centro Nacional de

Infraestructura Ferroviaria, que garantice la auto continuidad, el servicio a la colectividad y la creación del valor añadido en el sistema ferroviario en Cuba. En tal sentido y con el interés de contribuir a la solución del problema científico se planteo como hipótesis de investigación:

Hipótesis de la Investigación.
La creación de Procedimientos operacionales y de Calidad para la empresa CEDI la determinación necesaria con

con un enfoque integral y situacional que contribuya a

del plan de inversiones y mantenimiento de la infraestructura ferroviaria logran eficiencia y eficacia contribuir al desarrollo económico y social sostenible del país Ésta hipótesis quedará validada si los procedimientos operacionales diseñados contribuyen o permiten

de Calidad

que la infraestructura ferroviaria garantice

operacionalmente la auto continuidad, el servicio a la colectividad y la creación del valor añadido de forma eficiente y eficaz y si se alcanza el objetivo implícito en la misma, a partir de que en los procedimientos desarrollados y en los resultados obtenidos de su aplicación se evidencien: § Una elevada coherencia entre la política y la estrategia del Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria. § Una elevada consistencia lógica en su secuencia de pasos que permita arribar a los resultados deseados con una adecuada suficiencia informativa y calidad de los procesos parciales que comprende. § Una adecuada transparencia, de manera que favorezca, su aplicación a la organización objeto de estudio y la activa participación del personal involucrado.

§ Una adecuada flexibilidad, que pueda permitir la generalización de su aplicación para otras organizaciones de similar naturaleza en los distintos territorios § § Una alta pertinencia económica en su aplicación. Una elevada calidad de los resultados obtenidos de su aplicación, de manera que satisfaga las expectativas de todos los implicados en cuanto a la gestión, conservación, y desarrollo de la infraestructura ferroviaria. § Una contribución a la implicación y participación de los recursos humanos que integran el objeto de estudio práctico. De lo anterior se fundamenta el Objetivo General de la investigación, el cual es Diseñar Procedimientos operacionales y de Calidad para la empresa CEDI con un enfoque integral y situacional que contribuya a la determinación del plan de

inversiones y mantenimiento de la infraestructura ferroviaria para lograr cumplimentar con eficiencia y eficacia la contribución al desarrollo económico y social del país Los objetivos específicos de esta Tesis se establecieron, con la finalidad de abordar la problemática en estudio, de una forma más detallada, los cuales se centraron en: 1. - Realizar un análisis de la situación actual y tendencias de las relaciones sociomonetarias- mercantiles entre estado y empresas ferroviarias y no ferroviaria que intervienen en la conservación y desarrollo de la infraestructura ferroviaria. 2. - Caracterización actual de la problemática en la proyección y planificación

estratégica sobre las inversiones, el mantenimiento y reparación de las vías férreas en la empresa CEDI 3. -Diseñar Procedimientos operacionales y de Calidad para la empresa CEDI con un enfoque integral y situacional que contribuya a la determinación del plan de

inversiones y conservación de la infraestructura ferroviaria para lograr cumplimentar con eficiencia y eficacia la contribución al desarrollo económico y social del país, según los parámetros técnicos- económicos establecidos y deseados 4. -Confeccionar y aplicar los procedimientos en CEDI centro para su valoración y validación La investigación contribuye a incrementar el conocimiento vinculado a la relación estado - ferrocarril, en cuanto a los mutuos beneficios y a los controles del presupuesto destinados y aprovechados en fines sociales; a partir del estudio y la adecuación de la experiencia internacional, lo cual le aporta Valor Teórico.

El Valor metodológico está dado por constituir una guía para su aplicación a los distintos niveles de la empresa CEDI y a los distintos niveles de las empresas a los que se le solicitan o adjudican labores de conservación e inversión y a las empresas ferroviarias que garantizan la explotación de todo el sistema. La novedad científica que aporta la Tesis está dada por la integración, en

procedimientos para la proyección estratégica de la inversión y conservación de la infraestructura ferroviaria, comprometida actualmente con un exigente proceso de desarrollo económico y social en el país, de valores compartidos con indicadores de desempeño presupuestario que se enmarcan en cinco grupos cualitativos y

cuantitativos de la gestión publica ( economía, eficiencia, eficacia, ejecutividad y efectividad), contribuyendo con ello al enriquecimiento del proceso de proyección

estratégica, a través de la implicación y aprendizaje; lo cual propicia la eliminación del operativismo, la falta de enfoque sistémico y participativo que caracterizan los procesos planificación y de control que se efectúan en el sistema ferroviario en Cuba. Ésta investigación aunque es local o territorial tiene alcance nacional y su aplicación práctica es posible, sus limitaciones están dadas en que obliga a los clientes del CEDI (empresas ejecutivas) a desarrollar su Sistema de Calidad ó por lo menos, procedimientos para satisfacer los procedimientos del CEDI, así como la

participación, comprometimiento y responsabilizacion del cliente del CEDI ( ferrocarril) para la proposición y ejecución de los servicios necesarios a subsidiar por el CEDI para satisfacer las necesidades y deseos del cliente mayor ( la sociedad) La Tesis se estructura en las partes siguientes: (1) Introducción; (2) Capítulo I: Marco Teórico de la Investigación; (3) Capítulo II: Diagnostico general del Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria; situación actual y tendencias de desarrollo de la infraestructura ferroviaria en el mundo; (4) Capítulo III: Procedimientos operacionales y de Calidad para la empresa CEDI y; Procedimiento para el proceso de financiamiento destinado a la Infraestructura Ferroviaria, (5) Conclusiones; Recomendaciones;

Bibliografía y Anexos.

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CAPITULO I. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN.
“El trabajo es la condición fundamental de la vida humana, fuente de riqueza y elemento trascendental en la evolución y desarrollo de la especie humana” (Engels, 1852. El presente capitulo tiene por objetivo central construir los elementos teóricos necesarios a tener en cuenta para la elaboración de los Procedimientos operacionales y de Calidad para la empresa CEDI con un enfoque integral y situacional que la determinación del plan de inversiones y conservación de la

contribuyan a

infraestructura ferroviaria, lo cual implica un análisis de aquellas teorías, enfoques teóricos y antecedentes que se consideraron validos para la realización de este

estudio, encontrando entre las principales cuestiones centrales a tratar, la innovación tecnológica o de procesos como iniciativa interna, la transferencia de tecnología como soporte de la estrategia tecnológica aplicada y su incidencia en la estrategia

empresarial y conceptos básicos sobre la financiación y presupuesto del ferrocarril en Cuba que fundamenten el procedimiento para el proceso de financiamiento

destinado a la infraestructura ferroviaria.

1.1. - La Dimensión Tecnológica en la Estrategia Empresarial con su soporte innovación de proceso
No es hasta la década de los ’80 del pasado siglo, que la gestión de la tecnología comienza a ser objeto de interés en las organizaciones, como respuesta a una serie de cambios acaecidos a escala internacional en la década anterior, tanto en lo económico como en lo tecnológico, estos cambios forzaron a las empresas a encontrar nuevas formas de actuación para aumentar o mantener sus cuotas de mercado a través de su eficiencia, situando a la tecnología como un activo clave, constituyendo esta uno de los pilares fundamental sobre lo cual se apoya la rentabilidad, la sostenibilidad, el crecimiento, y la competitividad. Por esta razón nadie cuestiona en la actualidad la creciente importancia de la ciencia y la tecnología en el desarrollo económico y social de los países y con ello se ha popularizado la idea de que la innovación tecnológica es un factor clave en la eficiencia y competitividad de las empresas.

1.1.1. - La Estrategia Empresarial.

Pocos términos son tan usados en el campo de la dirección y gestión de empresas como el de estrategia, no existiendo una definición única y universal aceptada, aunque el objetivo no es realizar un análisis profundo de las diversas concepciones que sobre el tema se pueden

encontrar en la literatura, es necesario dejar sentada cuál es la Concepción de estrategia empresarial que se adopta en el presente trabajo. Según Ramos ( Ramos ,1999) la estrategia empresarial es un proceso orientado a la consecución de ventajas competitivas sostenibles, siendo el resultado de la combinación de otros dos procesos, uno formalizado, deliberado y estructurado en dos fases: Una primera elaboración o diseño de la estrategia de acuerdo a la misión de la empresa y la correspondencia entre el entorno externo (oportunidades y amenazas) y el entorno interno (fortalezas y debilidades). Una segunda fase puesta en práctica a partir de la estrategia elaborada adaptándose para ello la estructura organizativa y los sistemas administrativos y desplegando los recursos en función de la estrategia. Un proceso emergente, que da lugar a pautas de comportamiento de la organización que responden a una visión común asumida y compartida por los integrantes de la empresa. Esta estrategia según Pavón Morote & Hidalgo Nunchera (Pavón Morote & Hidalgo Nunchera ,1997) es el esquema que da sentido y coherencia al conjunto de decisiones y los responsables de las mismas, siendo el resultado de un proceso de numerosas interacciones, negociaciones y conceptualizaciones entre el personal directivo de la organización. Su objetivo principal es el desarrollo de capacidades específicas de gestión y responsabilidades de carácter organizativo y administrativo, que sean capaces de conjugar las decisiones estratégicas y operativas en todos los niveles jerárquicos. Para Menguzzato & Renau (Menguzzato & Renau ,1991) “la estrategia empresarial propone explicar las grandes opciones de la empresa que orientarán de forma determinante, sus decisiones sobre las actividades y estructuras de organización, y así mismo fijar un marco de referencia en el cual deberán inscribirse todas las acciones que la empresa emprenderá durante un determinado período temporal”. Se define la estrategia empresarial como el conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que conducen a la formulación de objetivos amplios, de políticas principales

y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una organización en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno actual y futuro, (Garciga ,1999 ).

1.1.2.- Niveles de la Estrategia Empresarial.

Diversos

autores

definen de forma conceptual tres niveles específicos en la Renau , 1991), (Pavón Morote & Hidalgo

estrategia empresarial, (Menguzzato &

Nunchera, 1997), (Bowman, 1990), (Gimbert, 1999), y (Gárciga, 1999); • Primer Nivel “Estrategia Corporativa”: Engloba el conjunto de decisiones que abarca el ámbito total de la organización como un todo único y coherente. A este nivel se trata de considerar la empresa en relación con su entorno planteándose en qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación más apropiada de estas. • Segundo Nivel “Estrategia de Negocio”: Abarca las decisiones que se toman con el objetivo de asegurar e incrementar la competitividad de cada área de negocios ajustándose a las directrices de carácter corporativo y recursos asignados. • Tercer Nivel “Estrategia Funcional”: En este nivel se define cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada unidad estratégica de negocio a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Estas estrategias dan sustento a la estrategia corporativa. El tercer nivel de la estrategia tiene como objetivo básico el promover acciones de carácter estrictamente competitivo, basándose en el conjunto de directrices de carácter corporativo y de negocio, encontrándose de hecho que la ventaja competitiva obtenida sea sostenible por el mayor período de tiempos posible en la mayoría de las funciones de la empresa o áreas de negocio (Pavón Morote & Hidalgo Nunchera, 1997). Dentro de las estrategias funcionales, se encuentran las estrategias tecnológicas cuyo proceso de formulación específico está condicionado por los requisitos establecidos tanto en el ámbito corporativo como de cada una de las áreas de negocio de la empresa, al objeto de dar coherencia al planteamiento estratégico de cada área de negocio. “Las estrategias tecnológicas deben hacer explícitas las opciones tecnológicas de la empresa” , (Gimbert X y Colectivo de autores ,España 1999 )

1.1.3.- La Tecnología como Factor Determinante en la Estrategia Empresarial.
Para establecer las estrategias de una organización se ha venido considerando a la tecnología y la innovación como fuerza creciente en los últimos años, debido a la importancia que ambos elementos han adquirido como resultado, entre otros factores, de la rapidez creciente del cambio tecnológico y de los mercados y por tanto de la competencia.

Dos razones fundamentales vinculan directamente a la estrategia de la empresa con la tecnología y determinan en la importancia de la gestión de los recursos tecnológicos. La primera viene dada por el hecho de que una de las vías más sólidas para elevar el desempeño de una empresa, cumplir con efectividad con el objeto social definido (caso de las empresas cubanas sobre todo las que no tienen competidores en el mercado nacional) y para alcanzar las fuentes de ventajas competitivas expuestas por autores como Porter y Schlie ( Porter ,1982 y Schlie ,1999), es el empleo por la empresa al máximo de sus potencialidades, de las tecnologías que posee o que están a su alcance y que son además las más pertinentes con sus procesos y sus necesidades. La otra razón radica en las potencialidades, sinergias y ventajas (no explotadas en la mayoría de los casos) que existen la utilización al máximo y en diferentes áreas, del saber tecnológico básico o núcleo tecnológico de la empresa, (Morín & Seurat, 1998). Por ello coincidimos en que la competitividad y el éxito dependen, a corto plazo, de la calidad, variedad, las prestaciones, la cantidad, el precio, el servicio y la oportunidad con los que se han ofrecido los productos o servicios de la empresa, sin embargo a largo plazo lo que cuenta son “las capacidades específicas de la empresa, en particular las de aprendizaje y de desarrollo tecnológico” , (Hernán,J.Lugones.G. y Salazar.M. , 2001) Estas cuestiones no se alcanzan a través del enfoque tradicional con que ha sido tratado el tema de la tecnología y la innovación. Se requiere para ello de una nueva visión y de un planteamiento estratégico. Esta nueva concepción a comenzado a desarrollarse con mayor intensidad desde comienzo de la década de los ’80 del siglo anterior teniendo una sólida base en los trabajos del francés Jacques Morín y ha sido denominado por este “Gestión de los Recursos Tecnológicos”. En este trabajo el autor utiliza este importante e innovador recurso combinando la iniciativa propia de

innovación con la transferencia de tecnología adaptadas a las condiciones especificas cubanas.

1.1.4. - Necesidad de la innovación
Innovación: Por innovación de procesos entendemos una reconsideración fundamental y un rediseño radical de los procesos de negocio para alcanzar drásticas mejoras en las medidas críticas de resultados como son el coste, la calidad, el servicio o la rapidez. Por reconsideración fundamental entendemos la necesidad de reconsiderar las hipótesis básicas y normalmente implícitas sobre cómo organizamos las tareas.

1.1.5. - Razones para el cambio.
Según Stoner , (Stoner ,1995), las organizaciones emprenden programas de cambio al menos por tres razones: 1- Los cambios en el entorno amenazan la sobre vivencia de la organización. Como en cualquier sistema, las organizaciones necesitan y deben interactuar con su entorno externo. Si pierde contacto con su entorno podría estar ofreciendo productos y servicios que a la gente no le interese comprar. 2- Los cambios en el entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar. Los cambios también pueden representar posibilidades de ocupar nuevos espacios en los mercados, en dependencia de las perspectivas y habilidades de los directivos de la empresa para informarse e identificar nuevas oportunidades. 3- La estructura y forma de funcionamiento de la organización está retrasando su adaptación a los cambios del entorno. La innovación tecnológica en la empresa, ya sea en el desarrollo de nuevos productos, en la mejora de los procesos o en la eficiencia de los sistemas de gestión, es algo poco cuestionable. Y sin embargo muchas empresas no innovan o lo hacen por debajo de sus necesidades. Entre las resistencias a la innovación tecnológica en las empresas, (Villoslada, 1998), y más específicamente las de mediano y pequeño tamaño –( PYMES ) - se encuentran con más frecuencia las siguientes: Ø Falta de tiempo para reflexionar. Ø Débil perspectiva estratégica.

Ø Carencia de cultura innovadora. Ø Insuficientes conocimientos tecnológicos. Ø Desconfianza hacia lo menos conocido. Ø Dificultad para recoger y asimilar la información necesaria. Ø Escasez de recursos financieros. Ø Conflictos entre “lo tecnológico” y “lo comercial”.

Ø Reluctancia hacia la colaboración con otras organizaciones. Ø Poca atención a la protección legal de las innovaciones industriales. Ø Falta de consultores y asesores expertos de apoyo. Ø Excesiva burocracia en los trámites con la administración. Ø Dificultad con el uso de los idiomas para participar en proyectos internacionales.

Ø Distancias geográficas. 1.1.6. - Identificación de procesos a Innovar. Qué es un proceso.
Definición de proceso: Un conjunto estructurado y medible de actividades que se desarrollan en una organización con el objetivo de conseguir un resultado concreto para algún cliente o mercado específico.

1.1.7. - Innovación tecnológica

Conceptos básicos sobre IT
Cambio tecnológico es el proceso por el cual nuevos y mejores productos, equipos y procesos de producción y distribución de bienes y servicios y métodos gerenciales se introducen en la economía Proceso de innovación es la integración de conocimientos nuevos y de otros ya existentes para crear nuevos o mejorados productos, procesos, sistemas y servicios. Innovación Tecnológica es la primera utilización de nuevos o mejorados productos, cuando ello se realiza en el ámbito de empresa e incluye la comercialización de estos. La IT es una combinación de necesidades sociales y demandas del mercado con los medios científicos y tecnológicos para resolverlas.

El Manual de Frascati considera la innovación como la transformación de una idea en un producto nuevo o mejorado que se introduce en el mercado, o de nuevos sistemas de producción y en su difusión, comercialización y utilización

1.2. - Innovación de tecnología

o de proceso como alternativa en la

estrategia tecnológica de los ferrocarriles

Se define la innovación, como «un cambio que requiere un considerable grado de imaginación; constituye una ruptura relativamente profunda con las formas establecidas de hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad (Nelson, 1974). Por consiguiente, no debe entender-se como un concepto puramente técnico, sino que tiene hondas raíces de carácter económico-social. Asimismo, la innovación tecnológica puede ser de producto o de proceso. La innovación tecnológica de producto puede considerarse como la capacidad de mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos productos mediante la incorporación de los nuevos desarrollos tecnológicos que le sean de aplicación o la adaptación tecnológica de los procesos existentes. Esta mejora del producto puede ser directa o indirecta: — útil. — Indirecta, si está relacionada con la reducción del coste del producto a través Directa, si añade nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo más

de cambios o mejoras en los procesos u otras actividades empresariales con el fin de hacerlos más eficientes. La innovación tecnológica de proceso consiste en la introducción de nuevos procesos de producción o la modificación de los existentes mediante la incorporación de nuevas tecnologías. Su objetivo fundamental es la reducción de costes pues, además de tener una repercusión específica en las características de los productos, constituye una respuesta de la empresa a la creciente presión competitiva en los mercados.

1.2.1.

Características del proceso innovador

Antes de analizar el proceso de innovación tecnológica es preciso resaltar dos características esenciales del concepto de innovación. En primer lugar, la innovación tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que obliga a que sea fundamental la generación de una cultura innovadora que permita a la

empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite (Roberts, 1987). En segundo lugar, el carácter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigación tecnológica y en las alteraciones de naturaleza imprevisible que mueven al mercado y a la propia competencia (Rothwell y Zegveld, 1985). El proceso de innovación tecnológica se define como el conjunto de las etapas técnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con éxito en el mercado de nuevos productos manufacturados, o a la utilización comercial de nuevos procesos técnicos. De

acuerdo con esta definición las funciones que configuran el proceso de innovación son múltiples y constituyen la fuerza motriz que impulsa a las Empresas hacia objetivos a largo plazo, conduciendo a nivel macroeconómico a la renovación de las estructuras industriales y a la aparición de nuevos sectores de actividad económica. De una forma esquemática la innovación se traduce en los siguientes hechos: — — — — Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios. Renovación y ampliación de los procesos productivos. Cambios en la organización y en la gestión. Cambios en las calificaciones de los trabajadores.

Numerosos estudios desarrollados por Roberts (Roberts , 1995) han permitido establecer diversas características que constituyen la base de lo que actualmente se conoce como innovación tecnológica. En concreto, es de destacar el hecho de que la innovación incluye la invención y la explotación técnica y comercial de aquélla. El proceso de invención abarca, pues, las acciones dirigidas a la generación de nuevas ideas y su puesta en funcionamiento. El proceso de explotación implica la transformación de esas ideas en productos o procesos técnicos y organizativos nuevos o mejorados mediante acciones de desarrollo, fabricación y comercialización, lo que incluye la orientación de las invenciones hacia objetivos específicos, la evaluación de dichos objetivos, la transferencia a la práctica empresarial de los resultados obtenidos y su difusión a través de la comercialización. La innovación tecnológica es, por tanto, un proceso que abarca diversas fases orientadas a introducir en el mercado los resultados de la investigación. Al principio, el énfasis se pone en encontrar una idea motivadora que oriente la posible dirección en

la que realizar el esfuerzo técnico, tratando de encontrar uno o varios objetivos, tanto técnicos como de mercado, que permitan estimular el inicio de un proyecto de investigación y desarrollo. Sin embargo, es preciso resaltar dos aspectos que deben ser tomados en consideración: por un lado, cada fase tiene una duración temporal y un consumo de recursos propios, no teniendo que ser necesario su desarrollo de forma secuencial (modelo relevos), sino siendo más deseable su desarrollo solapado (modelo rugby) (Takeuchi y Nonaka, 1986). Por otro lado, deben existir realimentaciones desde las fases posteriores hacia las fases anteriores, originando flujos de información a lo largo del tiempo entre las diferentes actividades.

La innovación se produce mediante los esfuerzos técnicos desarrollados dentro de la organización, pero con una gran interacción con el entorno tanto tecnológico como de mercado. La búsqueda proactiva de elementos técnicos o de mercado aprovechables, así como de información obtenida de fuentes externas, son aspectos muy importantes, tal y como lo demuestran diversos análisis realizados sobre innovaciones de éxito. Según estos análisis, las principales empresas innovadoras se caracterizan por la receptividad a las necesidades de los clientes, a la actividad de los competidores y al uso de tecnología externa. El cuadro 1.2 muestra las fases del proceso de innovación tecnológica. Según el autor se ha aprovechado una de las mayores fortaleza del ferrocarril para desarrollar en el trabajo la innovación tecnológica de procesos; la experiencia, conocimientos teóricos y prácticos obtenidos en prestigiosas universidades rusas, y devenidos por las dificultades del periodo especial en la rama ferroviaria de los especialistas y cuadros de dirección de las diferentes especialidades del ferrocarril.

1.3. -La Transferencia de Tecnología como una Alternativa en la Estrategia Tecnológica de los Ferrocarriles.
En las condiciones actuales de la economía mundial, la autosuficiencia tecnológica de las empresas por grande que esta sea y con independencia del sector de la economía en que se encuentra, es prácticamente imposible, por lo que una de las decisiones a abordar de las estrategias tecnológicas lo constituye la evaluación de las diferentes modalidades de acceso a las tecnologías para enriquecer el patrimonio tecnológico de las empresas.

Existen dos formas fundamentales en que las empresas puedan disponer de una tecnología: Mediante el desarrollo propio (endógeno) o en cooperación y mediante la adquisición a terceros (exógeno), (Vasconcellos, 1998 y Hidalgo Nunchera, 1997 ). La decisión de adoptar una u otra forma se encuentra en dependencia de la evaluación que se haga de tres elementos básicos: El nivel y calidad de los recursos humanos, técnicos y financieros de las empresas, el sector donde se desarrolla su actividad y el entorno empresarial que le rodea e influye. (Pavón Morotte & Hidalgo Nunchera, 1997 ), En el caso de este trabajo el ponente combina los conceptos del autor para realizar la investigación y aplicación, basándose en el desarrollo propio y acumulado de los especialistas de la rama y las condiciones especificas cubanas de desarrollo, sostenibilidad y programas sociales cubanos y la adquisición a terceros de informaciones actualizadas, aplicadas y probadas en

los nuevos cambios de desarrollo y adelantos científicos técnicos de la economía mundial en la esfera de organización y tecnología de los ferrocarriles Para analizar, en el caso específico de nuestro país y en especial las empresas que pertenecen al sector ferroviario, el porque la transferencia de tecnología constituye una alternativa en las estrategias tecnológicas, evaluaremos por separado cada uno de estos tres elementos básicos:

1.3.1. - Entorno Empresarial. Influencia.
En la actualidad, Cuba se encuentra muy lejos de haber alcanzado una estructura técnico-productiva con suficiente articulación, como para permitirse un desarrollo auto sostenido en las condiciones que imponen los países que dominan la economía mundial contemporánea. Aunque en sus empresas se dispone de una relativa abundancia de fuerza de trabajo calificada en numerosos perfiles, es un país bloqueado, con escasos recursos energéticos propios, con una economía abierta y enfrascada en un franco proceso de perfeccionamiento de su sistema económico empresarial. Un gran número de producto que actualmente se importa podrían producirse en fábricas que se encuentran

por debajo de sus capacidades y potencialidades, lo cual no se realiza; debido a una combinación de efecto arreciados del bloqueo imperialista, a cierta “Inercia Empresarial” ante el cambio, a la desconfianza de los consumidores en la calidad de

los productos nacionales, a la insuficiencia de mecanismos de financiamiento eficaces que faciliten la adquisición de insumos y a la falta de experiencia de muchos empresarios cubanos en el desempeño en mercado de competencia, entre otros factores. En cuanto a la actividad investigativo, si bien se ha ganado en conciencia acerca de su decisiva importancia para el desarrollo, todavía se manifiestan algunas deficiencias. Según señala Castro Díaz-Balart, (Castro Díaz-Balart, 2000), en la actualidad se manifiestan ciertas contradicciones entre el desarrollo científico y el desarrollo económico-social, así como entre recursos invertidos en la actividad científica y tecnológica y la productividad real alcanzada por sus resultados en los casos en que estos encuentran su aplicación. Además resulta todavía baja, en términos generales, la cantidad de resultados científicos que se logran anualmente, en relación con el potencial científico que participa en actividades de I+D, en ocasiones se declaran como resultado, determinadas “salidas” de la investigación que no poseen aún el grado de terminación necesaria para su introducción y generalización práctica,

al mismo tiempo que esta última resulta comparativamente, insuficiente, debido a una débil vinculación de los investigadores con los productores en este proceso, además resultan escasas las evaluaciones objetivas del impacto económico de los resultados introducidos. Sucede también que una parte importante del esfuerzo innovativo no responde aún a estrategias integrales surgidas de los sectores productivos, no lográndose una correcta identificación de las demandas tecnológicas de los sectores de la producción de bienes y servicio, ni una adecuada articulación de las mismas con las potencialidades del potencial científico nacional. El actual proceso de reordenamiento de la economía nacional impone la necesidad de seguir perfeccionado el constituido Sistema Nacional de Ciencia e Innovación Tecnológica, priorizando el desarrollo de las capacidades tecnológicas dentro del sector productivo y el aumento de la interacción entre los distintos agentes del sistema, así como la asimilación de la tecnología extranjera.

1.3.2. - Análisis del Sector.
Las empresas desarrollan su actividad relacionada constantemente con el medio que las rodea, el cual, en el sentido más amplio, es todo lo que está fuera de los límites de

la empresa y se denomina entorno. (Bueno Campos , 1991, y Menguzzato & Renau, 1991). Por otra parte varios autores exponen para el análisis del entorno que este se divide en dos partes fundamentales: Entorno General y el Entorno Especifico. (Thompson, 1967). Otros autores han denominado al entrono general de la siguiente forma: Macroentorno (Bowman, 1990), Entorno Social (Bueno Campos, 1991), Suprasistema Ambiental, (Menguzzato & Renau, 1991), y Entorno Lejano (Escorsa Castell & Valls Pasola, 1997). De esta manera también son diversas las formas en las que diferentes autores se refieren al entorno especifico, entre otras se encuentra: Entorno Industrial (Bowman,1990), Particular (Bueno Campos , 1991), Próximo (Escorsa Castell & Valls Pasola, 1997) o Sectorial (Gimbert, 1999). Durante el desarrollo de esta investigación se adopta la división del entorno en entorno general y entorno sectorial, siendo el aspecto clave del entorno de una empresa su entorno sectorial donde la misma compite o se desarrolla para satisfacer necesidades económicas y sociales claves del país, ya que las fuerzas externas tienen una importancia relativa y las mismas afectan a todas las empresas por igual. La intensidad de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas, a saber: nuevos ingresos, amenazas de sustitución, poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores, las cuales reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial va más allá de los simples competidores, involucrando además a los clientes, proveedores, sustitutos y los competidores potenciales. Cada empresa tendrá sus puntos débiles y fuertes al analizar la estructura del sector donde la misma se encuentra, lo cual cambia con el tiempo. El entender esta estructura del sector industrial es el punto de partida para el análisis estratégico. Se han identificado distintos tipos de sectores, en cada uno de los cuales da la posibilidad de desarrollar diferentes estrategias. Los sectores a considerar son: fragmentados, nuevos o emergentes, maduros y en declive. Analizando cada unas de las características básicas definidas para ellos podemos considerar que el sector de los ferrocarriles es un sector maduro ya que el mismo se caracteriza por: ü Reducción paulatina de la tasa de crecimiento del sector, aumentando la competencia de las empresas que están dentro del mismo.

ü Cliente cada vez más experimentado lo que provoca que el mantenimiento de los mismos por parte de las empresas del sector sea más problemático y costoso. ü Endurecimiento de la competencia y mayor exigencia de los clientes hace que las empresas pongan el énfasis en los costes y en el servicio. Las tecnologías empleadas son tecnologías en estado de madurez y bien difundidas. Planteándose que las empresas situadas en los sectores maduros han de tener muy presente diseñar en un plazo de tiempo no demasiado largo su estrategia buscando innovaciones tecnológicas en productos y/o procesos mediante la cual potencia su posición competitiva y la innovación (Menguzzato & Renau, 1991).

1.3.3. - Nivel y Calidad de los Recursos Humanos, Técnicos y Financieros.
El sector Ferroviario, cuenta con una fuerza de trabajo relativamente estable, un elevado nivel profesional en su fuerza calificada, con gran sentido de pertenencia e identificación por la actividad que realiza, no obstante en las empresas que pertenece a este sector, no se han creado las condiciones necesarias para las actividades de investigación y desarrollo. Las limitaciones de recursos han ocasionado grandes problemas financieros que impiden en gran medida el desarrollo de la actividad de I+D propia o en cooperación. Si tenemos en

cuenta las grandes inversiones que habría de desarrollar la empresa y un plazo largo de aplicación de dichas investigaciones conduce a un alto riesgo y costo relacionado con la oportunidad. Existiendo la posibilidad de que otros competidores introduzcan primero las nuevas tecnologías hacen de la transferencia tecnológica una adecuada estrategia de desarrollo.

1.3.4. -La Apropiabilidad en el Proceso de Adquisición de la Tecnología.
La transferencia de tecnología es un proceso de transmisión, adquisición o intercambio (de tecnologías) para producir bienes o servicios y generar en las empresas, capacidades tecnológicas que aseguren mejores niveles de eficiencia económica y competitividad, de bienestar social y de sustentabilidad, incidiendo por tanto en la modernización y desarrollo sostenible del país. Este proceso se lleva acabo durante tres fases principales: adquisición, asimilación y difusión, no siendo este proceso solo una actividad exclusivamente de negociación entre sedentes y receptores de las

tecnologías, existiendo tres hechos fundamentales que demuestran lo anteriormente planteado: La tecnología es un conjunto de conocimientos que no puede organizarse, ni explicarse del todo y que no es estático, sino que cambia como resultado de su uso en la actividad productiva. Las diferencias, en los niveles de desarrollo, entre los países que producen las tecnologías y los que la reciben determinan que las tecnologías diseñadas deben adaptarse a las necesidades específicas donde se aplicaran. Los esfuerzos que realizan las empresas receptoras para aumentar el dominio sobre las tecnologías que utiliza se traduce en aumentos en los niveles de productividad y en general, en su desempeño económico. Dentro del proceso de transferencia de tecnología en la etapa de adquisición, juega un papel fundamental la apropiabilidad de la tecnología ya que como es sabido “Todo adelanto Tecnológico entraña posibles beneficios y riesgos, algunos de los cuales no son fáciles de predecir” (Hidalgo a. , 2000 ), lo importante es aprovechar al máximo los beneficios y reducir al mínimo los riesgos del cambio tecnológico, aspecto este que no es fácil de lograr. En el informe sobre el desarrollo humano del año 2000 aparecen claramente explicadas las tres razones fundamentales que mueven a los países adoptar nuevas tecnologías, con independencia de los riesgos que puedan provocar las mismas, estas razones son:

v Posibles beneficios. v Costos de la Inercia frente al costo del cambio. v Medios para asumir la gestión de los riesgos. La evaluación de los posibles costos y beneficios de las nuevas tecnologías es una actividad que entraña riesgos, que encuentran su base en el comportamiento humano y la organización social, para la cual las nuevas tecnologías serán aplicadas. Para ser una evaluación integrada de los riesgos es necesario ponderar los daños previstos de las tecnologías respecto a los beneficios esperados, y comparar estos con: El valor previsto de los daños y beneficios de las tecnologías existentes que se sustituirán.

El valor previsto de los daños y beneficios de otras tecnologías que podrían ser preferibles en lugar de las tecnologías nuevas o las existentes. Como se plantea en el ya referido informe, aunque todos los países deben encontrar la manera de hacer frente a los riesgos que entraña el cambio tecnológico, los países en desarrollo se enfrentan a varias dificultades concretas que pueden elevar los costos, aumentar los riesgos, y reducir su capacidad de gestión del cambio en condiciones de seguridad, enunciando como estas dificultades las siguientes: § § § § Escasez del personal capacitado. Insuficiencia de recursos. Estrategias de comunicación de deficientes. Mecanismo de retroinformación inadecuado.

A pesar de estos desafíos, los países en desarrollo pueden formular estrategias que le permitan desarrollar la capacidad de asumir la gestión de los riesgos aprovechando el hecho de ser seguidores tecnológicos y sacando el máximo provecho a la colaboración regional. La libertad de innovar, y de correr riesgos, seguirá desempeñando un papel cardinal en el desarrollo mundial. La tarea crucial que todos encaramos consiste en garantizar que aquellos que ejerzan esa libertad fundamental lo hagan de manera que promueva una ciencia con calidad, fomente la confianza en la ciencia y la tecnología y apliquen su función en el desarrollo humano.

Según se plantea en el Manual de la ONUDI en el proceso de evaluación se requiere de cierto grado de revelación de información por parte del propietario de la tecnología, situación esta que se realiza en condiciones que están lejos de ser ideales. Cuando se puede elegir entre ambas tecnologías el análisis de la idoneidad es mucho más fácil que el requiere una tecnología única. En este documento se analiza por separado la idoneidad de una tecnología para su utilización en el entorno de un país y la evaluación de los riegos relacionados con el comportamiento técnico de una tecnología que, por lo demás, podría ser muy adecuada. Los riesgos asociados con la tecnología se plantea en diversas esferas claves: la posibilidad de explotar versiones a escala reducida de la tecnología y la adaptabilidad de la tecnología a materias primas y servicios públicos con lo que el

propietario de la misma no está familiarizado. El usuario final de una tecnología se hace responsable de muchos otros riesgos: elección incorrecta del producto, mercado insuficiente, emplazamiento equivocado, etc. Algunos de estos riesgos deberán asumirse en su totalidad, otros cubiertos mediante disposiciones contractuales y otros compartidos minimizados. Algunos riesgos no podrán ser evaluados, controlados o valorados y deberán ser aceptados por las partes como incertidumbre fuera de control y el conocimiento de las partes negociadoras. Cuando se carece de información, existe incertidumbre. La investigación científica genera información y convierte la incertidumbre en riesgo, por lo que si se dispone de más información y de mejor calidad, es posible predecirlos con una mayor precisión y mejorar su gestión, por ello coincidimos en afirmar que “la información es un instrumento de poder en el proceso de negociación sobre transacciones tecnológicas. Disponer de una base informativa y, sobre todo, de un sistema que recopile, procese y almacene información sobre tecnologías alternativas existentes en el mundo, sistema de regulación de la propiedad intelectual (internacional y nacionales), recursos y capacidades de gestión del proceso productivo en los marcos nacionales, entre otros, es crucial en la toma de decisiones relativas a la selección, evaluación y contratación de las tecnologías”. (Ibarra Martin , 1999 ). Se debe comprender la búsqueda de información como un proceso permanente y no como una tarea aleatoria de apoyo. Este proceso asociado a la adquisición de tecnología debe tomar en cuenta el carácter novedoso y cambiante de este tipo de información, así como su carácter comercial, lo cual hace que se difunda bajo restricciones más o menos severa.

En la evaluación para la selección de una tecnología es necesario tener en cuenta criterios de eficiencia, entre ello la factibilidad, fiabilidad y durabilidad de la propia tecnología, y criterios de valor que para la sociedad tienen las tecnologías, influyendo por tanto factores económicos, técnicos, comerciales, informacionales y políticos sociales tanto a nivel micro como macro social. [Armenteros, 1997] Por ello como se plantea en el manual de la ONUDI en el proceso de selección entre tecnologías competitivas aceptables es necesario tener en cuenta: restricciones de recursos (energías, divisas, aptitudes técnicas), la capacidad de la infraestructura nacional, el valor agregado y otras aportaciones, la capacidad del receptor para asimilarla y usarla, el costo, la fuente de la tecnología (patentes, Know How, marcas comerciales) las condiciones que controlan su uso (por ejemplo las licencias), las

posibles condiciones de contaminación y de seguridad de los trabajadores y de los ciudadanos en general, entre otros. “La idoneidad depende pues de la tecnología, de sus usos posibles y su adecuación a los fines propuestos”( Memorias IBERGECYT’96 )
,

, presentando la tecnología

adecuada como aquello que permite un crecimiento económico, superior calidad de vida, equidad y es compatible con el ecosistema, como dimensiones del desarrollo sostenido. “Lo apropiado no está en la tecnología en si misma, toda tecnología puede ser o no apropiada, ello depende de la capacidad para asimilar, adaptar e innovar nuevos conocimientos” ( Menguzzato. M. Renau. J.J , 1997 ) Finalmente, la transferencia de tecnología es en si misma, una experiencia de

aprendizaje y forma parte del acervo tecnológico y cultural de la empresa, no solamente en el proceso de adquisición y puesta en marcha de una nueva tecnología, sino también en el futuro de la empresa. La introducción de una nueva tecnología no representa solamente la adquisición de un activo fijo nuevo para la empresa, sino una posibilidad para ella de elaborar nuevas relaciones técnicas, de adquirir nuevas competencias, de manejar nuevos conceptos, en breve, de extender la red sociotécnica mediante la cual se conecta con su entorno.

1.3.5. -El Inventario y la Evaluación en el proceso de Transferencia Tecnológica.
Ø Inventario.

Para poder determinar efectivamente a donde se quiere llegar, cuando, cómo, porqué, y lo que se requiere para ello, se necesita en primer lugar, conocer a fondo todo lo relacionado con el “de donde se parte”. Es por ello que para establecer un correcto proceso de transferencia tecnológico se requiere conocer, a través de un diagnóstico empresarial enfocado a los recursos tecnológicos, cual es la capacidad tecnológica de la empresa, su capacidad de gestión de la tecnología, así como el comportamiento de los distinto factores que influyen en estas capacidades.

De acuerdo con Vasconcellos (Vasconcellos ,1989) y Rubinstein (Rubinstein ,1989), para diagnosticar los procesos de innovación tecnológicas de la empresa deben ser considerados factores tan importantes como: • El nivel de sensibilidad hacia la tecnología, o sea, cuan consiente está la empresa sobre la importancia de la tecnología como instrumento de competitividad. • El nivel de coherencia entre la estrategia tecnológica y la estrategia global de la empresa. • El nivel de capacitación tecnológica, o sea, si la empresa tiene identificada su tecnología y el dominio que posee de las mismas. • • • • La integración entre la I+D y las demás áreas de la empresa. La identificación de las amenazas y oportunidades tecnológicas. La organización de la función tecnología. Los sistemas de registros y recuperación del activo tecnológico de la empresa (información tecnológica). • • Los recursos materiales, humanos y financieros disponibles. El sistema de evaluación del desempeño en el área de I+D.

La función inventariar consiste en interrogarse sobre las tecnologías, las competencias y el Know how que posee la empresa a lo largo de sus actividades, desde la concepción de los productos o servicios que ofrece hasta la atención postventa, pasando evidentemente por la producción, la comercialización, la gestión de cobros. (Pavón Morote & Hidalgo Nunchera , 1997)

Estamos hablando además de desarrollar el inventario de tecnologías de que disponen las empresas, así como identificar las características esenciales de las mismas lo que permitirá conocer la infraestructura en la que se a invertido y los conocimientos y habilidades que residen en cada una de las personas que compone la organización, quedando de manifiesto la fuerte interrelación existente entre tecnología (en su sentido más amplio) y la estructura organizativa. Sin que se pueda afirmar que una condiciona a la otra, ni que sea independiente, ante lo contrario, cada una de ellas puede actuar como inhibitoria o reforzadora de los efectos de la otra.

Es de importancia trascendental “la recopilación del inventario de tecnologías disponibles a nivel mundial relevantes a la actividad de la empresa, en un esfuerzo dirigido a obtener información relativa al estado actual de las tecnologías que son utilizadas por la empresa”. (Morin. J. Seurat. R. , 1998) Ø Evaluación. Para evaluar las tecnologías se ha determinar, principalmente para aquellas tecnologías identificadas como críticas al hacer el inventario; su grado de dominio (Morin & Seurat, 1998), el grado de diferenciación que le confiere la tecnología a la empresa con relación a la competencia, la etapa del ciclo de vida en que se encuentra y el nivel de importancia que tiene esta para la empresa en la actualidad y para el futuro. La empresa debe contar con especialistas capaces en esta evaluación y solo acudir, en temas concretos, particularmente delicados, al consejo de experto externos. (Morin & Seurat, 1998) Hacer una adecuada evaluación de las diferentes tecnologías durante el proceso de transferencia de tecnología en la etapa de adquisición, contribuye ha seleccionar la tecnología más adecuada en este proceso. Se hace necesario realizar una correcta evaluación de las tecnologías partiendo del análisis de su ciclo de vida, permitiendo identificar en dependencia de la etapa en que se encuentra las mismas, cual opción seria la más aconsejable a ejecutar. Cuando se selecciona una tecnología, hay que tener en cuenta no solo su excelencia técnica sino también la empresa que la a desarrollado: la calidad de la protección jurídica que a obtenido la empresa, su reputación en cuanto a la utilización satisfactoria de las tecnologías y la extensión de sus actividades internacionales. El trabajo de evaluación de tecnologías se realiza desde diversas perspectivas, las cuales no deben mirarse como excluyentes, sino como complementarias. En líneas generales cabe decidir que la evaluación pueda hacerse desde el punto de vista social, desde el punto de vista financiero, desde el punto de vista propiamente tecnológico y desde el punto de vista del proveedor seleccionado. Evaluación en función de los criterios sociales: Independientemente del beneficio particular de la empresa, se atiende a las consecuencias que las tecnologías puedan tener, a corto, mediano y largo plazo, en el desarrollo del país, desde este punto de vista se debe considerar el impacto de las mismas con relación a varios aspectos, tales como el empleo, la balanza de pago, la utilización de materias primas locales, el

impacto ecológico, el patrón de consuno, el desarrollo tecnológico nacional, entre otros. Evaluación en función de los criterios financieros: La rentabilidad es el criterio de eje en esta evaluación, este tipo de evaluación es el que predomina en las posibilidades de análisis en las empresas. Evaluación en función de criterios tecnológicos: Se trata de precisar de acuerdo con parámetros estrictamente técnicos, cuál es la opción tecnológica más conveniente, estableciendo las comparaciones necesarias entre varias opciones para buscar la más eficiente. Esta evaluación debe tomar en cuenta las posibilidades de asimilación de la tecnología por la empresa receptora, descansando su análisis en el diagnóstico que la empresa tenga de sus propias capacidades, medidas con relación a las exigencias que plantea la nueva tecnología que se pretende adquirir. Evaluación en función del proveedor: las condiciones en que se compra y se transfiere la tecnología depende en buena medida del proveedor. Interesando entonces, saber quiénes son, cuáles son sus intereses, cuál es su experiencia operando la tecnología que vende, cómo ha negociado en ocasiones anteriores, entre otras cuestiones, en tal sentido para la empresa resulta vital el registro y evaluación de los proveedores. Obviamente, la evaluación ideal es aquella que conduce a una selección apoyada en las consideraciones conjunta de todos los criterios correspondientes a los cuatro puntos de vistas anteriores. La disponibilidad de mas de una opción tecnológica tiene mucha ventaja como señalamos con anterioridad, existiendo como método más usado desde el punto de viste cuantitativo, parta seleccionar una tecnología entre un conjunto de opciones los métodos de análisis financieros.

Estos métodos pueden tener en cuenta algunos impactos cuantitativos de la unidad y el riesgo pero no pondera muchos factores cualitativos importantes, es por ello que los métodos de clasificación, el del sistema de puntos y la lista de control se orientan en esta dirección. La construcción del Marco Teórico y referencial de la investigación en este acápite, reveló la importancia que tiene un correcto diseño de la estrategia tecnológica para las organizaciones, permitiendo un uso más efectivo de los recursos tecnológicos que se poseen y enriqueciendo sistemáticamente su patrimonio para elevar la competitividad y el éxito de las empresas cubanas. Los conceptos, técnicas y herramientas de gestión

consultadas son necesarios y útiles, pero requieren en muchos casos, de gran talento e inteligencia, para adecuarlos creadoramente a la realidad política, económica y social de nuestro país.

1.4. - Conceptos básicos sobre la financiación y presupuesto en cuba y en el ferrocarril 1.4.1. - Conceptos generales del Estado.
El Estado nacional y sus órganos subsidiarios son, con mucho, la mayor organización económica, y es imposible, por tanto, considerar el sistema económico como algo aparte de las instituciones políticas estatales de ahí que El gobierno ha de nacer del país. El espíritu del gobierno ha de ser el del país. La forma del gobierno ha de avenirse a la constitución propia del país. El gobierno no es más que el equilibrio de los elementos naturales del país". No es posible analizar un sistema económico y una administración financiera del Estado sin conocer el concepto de Estado, cuál es su naturaleza y contenido, y de qué tipo de Estado se trata. El Estado aparato es uno de los conceptos que se derivan del genérico Estado. Se conoce también como Estado organización, que se define como el conjunto de órganos políticos y administrativos centrales y que son delegaciones periféricas de aquellos. Todos ellos como órganos competentes en materias relacionadas con todo el territorio nacional al que extiende su competencia el Estado, y también concebido como cuerpo político de una nación o porción de territorio cuyos habitantes se rigen por leyes propias, sometidas a las decisiones del Gobierno. Sánchez Agesta, lo considera como “una comunidad organizada en un territorio definido, mediante un orden jurídico y garantizado por un poder jurídico, autónomo y centralizado que tiende a realizar el bien común, en el ámbito de esa comunidad .

Maritain, circunscribe el concepto de Estado a su organización estricta, es decir, “el conjunto de órganos estatales considerados como meros instrumentos de la

comunidad política, contraponiendo así de manera más abierta las ideas de Estado y sociedad . Algunos autores aplican la idea de Estado a todas las formas políticas asumidas a lo largo de la historia por comunidades independientes. Sin embargo, con mayor el concepto a una forma política históricamente

precisión, otros autores limitan

concreta, tiempo de su aparición o expresan que es la forma política de organizar la convivencia humana, que tiene su origen en una milenaria evolución histórica. Finalmente, consignemos el concepto de Estado que establece el Derecho Constitucional: Es un agregado de territorio y población organizados en forma política de manera estable y con un ordenamiento jurídico determinado y sancionado por una autoridad. Cualquier definición del Estado requiere atender a varios elementos: En primer lugar, el Estado esta conformado por un conjunto de instituciones que son gestionadas por su propio personal, y las de mayor importancia son aquellas que se ocupan de controlar los medios de coerción como modo de ejercer la soberanía. En segundo lugar, estas instituciones están enmarcadas en un territorio geográficamente

delimitado donde se configura la vida de la sociedad. En tercer lugar, el Estado monopoliza el establecimiento de normas dentro del territorio, lo cual permite crear una cultura política común compartida por todos los ciudadanos. En fin, el Estado es la organización política universal dueña del poder público,

soberano y sus apéndices materiales, y se caracteriza por la distribución de la población en cuanto a la división administrativo-territorial, los impuestos y el derecho. Monopoliza el establecimiento de normas dentro de su territorio. Esto tiende a crear una cultura política común compartida por todos los ciudadanos. A través del tiempo interactúa con distintas fuentes de poder que han variado alternativamente en el transcurso del devenir humano, por lo que siempre debe jerarquizarse su dimensión histórica. El impacto del Estado sobre la economía es múltiple y variado, y se expresa a través de distintos canales. El Estado cubano, al igual que otros estados, organiza, dirige y controla la actividad financiera, encaminada a la obtención de recursos que permitan satisfacer las

necesidades de la sociedad cubana, mediante la prestación de servicios públicos de forma gratuita, tales como: la educación, la salud, la cultura y el deporte.

En la República de Cuba, la actividad financiera del Estado está a cargo del Ministerio de Finanzas y Precios, creado como organismo de la Administración Central del Estado, y en los diferentes territorios, está a cargo de las Direcciones de Finanzas y Precios de los órganos locales del Poder Popular.

Según la Constitución, el Estado cubano es un Estado socialista con una economía planificada centralmente, y, por sus funciones, se puede catalogar como un Estado totalmente solidario y de bienestar social, ya que tiene amplísimas funciones que garantizan el pleno disfrute de los derechos ciudadanos, y el bienestar y la adecuada calidad de vida de la población. Independiente y soberano, organizado con todos y para el bien de todos, como república unitaria y democrática, para el disfrute de la libertad pública, la justicia social, el bienestar individual y colectivo, y la solidaridad humana. El Estado cubano organiza, dirige y controla la actividad económica nacional conforme a un plan que garantice el desarrollo programado del país, protege el medio ambiente y los recursos naturales, la enseñanza es función del Estado y es gratuita. Todos tienen derecho a que se atienda o proteja su salud, a la asistencia médica y

hospitalaria totalmente gratuita, al disfrute de la educación física, al deporte y a la recreación. La actividad financiera es la acción administrativa del Estado dirigida al sostenimiento de los servicios públicos, y puede definirse como la desarrollada por el Estado u otros entes públicos para la obtención, gestión y asignación de los recursos económicos necesarios para la satisfacción de las necesidades colectivas, la cual puede y debe estar dirigida, asimismo, a la estabilidad y progreso económico, y una justa distribución de la renta y la riqueza (Luís Sánchez Serrano , 2001). Para conocer detalladamente el impacto de las actividades estatales, será preciso incursionar en el ámbito de las Finanzas Públicas, conformadas por el conjunto de relaciones financieras encaminadas a la formación de fondos estatales y a su distribución, mediante la asignación de recursos, con el objetivo de cumplir eficientemente las funciones del Estado. Estas relaciones financieras tienen lugar en los procesos de ingresos y gastos que desenvuelve el Estado en términos monetarios. Con las Finanzas Públicas coexisten otras disciplinas, como es la planificación, que desempeña un papel fundamental en la conducción de la economía, aun cuando se ha

abierto un espacio para el funcionamiento de mecanismos de mercado bajo regulación estatal. Corresponde al Estado socialista corregir las distorsiones inherentes a los mecanismos de mercado, a fin de disminuir sus efectos negativos, y, sobre todo, tomar

en cuenta que su inevitable presencia supone retos y peligros que es indispensable enfrentar en lo económico, político, ideológico y social.

1.4.2.- Gastos Públicos. Generalidades.
El gasto público se define como el que realizan en su conjunto las administraciones Publicas conforme a las obligaciones contraídas en sus respectivos presupuestos y adicionalmente a través de créditos extra presupuestarios, puede definirse también como el gasto realizado por el sector público en un periodo determinado, e incluye todo el gasto fiscal, más todos los gastos de la empresa fiscales y semifiscales con administración autónoma del Gobierno Central. Abarca las compras de bienes,

servicios y transferencias realizadas por los organismos públicos o el Estado. Parte del gasto público se destina al financiamiento de servicios sociales básicos. Existen diferentes fases del gasto público, como son: La autorización del gasto público es la operación contable que refleja el acto en virtud del cual la autoridad competente para gestionar un gasto con cargo al

presupuesto, acuerda realizarlo, determinando su cuantía en forma cierta o de la forma más aproximada posible. Incidencia del gasto: son los realizados por el gobierno de naturaleza diversa. Van desde cumplir con sus obligaciones inmediatas, como la compra de un bien o

servicio, hasta cumplir con las obligaciones incurridas en años fiscales anteriores. Por tanto, saber en qué se gasta el dinero del presupuesto público resulta indispensable, pues a través de este gasto se conoce a quienes se ayuda en forma directa o indirecta. Clasificación económica del gasto público. Desde el punto de vista económico se distinguen tres tipos de gasto público: Gastos públicos reales o de consumo: son aquellas corrientes en los que el sector público recibe a cambio una contraprestación. Estos gastos representan la

contribución del sector público al consumo de la sociedad. En este grupo podrían incluirse los gastos por adquisición de bienes consumibles o por servicios prestados al Estado. En la economía cubana se incluye en este grupo el subsidio recibido para el mantenimiento y reparación de la infraestructura ferroviaria. Gastos públicos reales de inversión: aquellos gastos en los que el sector público obtiene una contraprestación a la realización del desembolso; estos gastos representan la contribución del sector público a la formación bruta de capital de una

economía. En este grupo deben incluirse las inversiones realizadas por el sector público. Transferencias: gastos realizados por el sector público sin obtener nada a cambio, es decir, sin contraprestación por parte de los destinatarios del gasto.

1.4.3. - Presupuesto. Base Conceptual
Según el diccionario Larousse, en una de sus acepciones, el presupuesto es el documento contable que presenta la estimación anticipada de los ingresos y los gastos relativos a una actividad u organismo, por cierto período de tiempo. Los presupuestos son la vida cierta de los pueblos, el eje a cuyo rededor todos los demás actos del país se mueven y sujetan. Las irregularidades de los presupuestos son los disturbios de la hacienda y las dificultades prácticas producen el malestar y el descontento de la nación. ( Martí, 1875. Por tanto puede afirmarse que el Presupuesto del Estado es la previsión o estimación de gastos y de recursos financieros necesarios para cumplir con los objetivos y compromisos del sector público, en aras de satisfacer las necesidades sociales (González, M, 2006. Aunque el surgimiento del presupuesto fue en la Inglaterra feudal, se remonta al siglo XIII; pero es el siglo XX cuando el presupuesto, desde el punto de vista teórico y práctico, adquiere su plenitud como instrumento financiero, a partir de la necesidad de reacción ante la ocurrencia de las guerras mundiales, los cambios financieros derivados de estas, la depresión de 1929, la revolución keynesiana y al surgimiento del Estado de Bienestar. El Presupuesto del Estado pasa a ocupar un rol protagónico en la planificación de la actividad económica del Estado y de la política económica en general. La evolución del presupuesto, desde su surgimiento hasta nuestros días, posibilita afirmar que este ha estado estrechamente vinculado con el surgimiento y desarrollo del Estado. Por ello, además de constituirse como uno de los instrumentos financieros principales, refleja los intereses y el grado de compromiso del Estado para con sus ciudadanos, así como el grado de intervención de este en la vida económica del país.

v En consecuencia, el presupuesto del Estado es el documento e instrumento jurídico político, elaborado periódicamente, en el que en forma de balance se

plasman el nivel máximo de gastos y las provisiones de recursos financieros que realizará el Estado durante el ejercicio económico, en correspondencia con el plan de la economía, por lo cual lleva intrínsecas las siguientes características: v Carácter jurídico: el presupuesto es una institución jurídica fundamental de derecho público, que sanciona la competencia del poder legislativo, para controlar la actividad financiera del ejecutivo, al aprobarse generalmente con carácter de Ley Anual por los parlamentos, en los diferentes países. v Carácter político: refleja cuantitativamente las líneas de política económica y, en particular, la fiscal, del Estado. v Carácter Planificado: es un plan económico que constituye la articulación entre recursos y objetivos.

1.4.4. - La Ecuación Presupuestaria.
Como se ha definido, el presupuesto es un pronóstico en forma de balance que ejercerá una acción de futuro sobre el patrimonio y los resultados de la organización del Estado, conformado por los recursos y gastos expresados en unidades monetarias. Estas relaciones expresadas en términos de una ecuación algebraica, pueden determinar los siguientes resultados financieros: o o o Si los recursos son inferiores a los gastos, el presupuesto será deficitario. Si los recursos son iguales a los gastos, el presupuesto estará equilibrado. Si los recursos superan los gastos, se estará en presencia de un superávit.

Estas definiciones pueden representarse en una ecuación matemática en forma de igualdad, que puede expresarse en:

R=I-G
Donde: R = resultado, I = ingreso, G = gastos.

Y R puede ser positivo (superávit), negativo (déficit) o cero (equilibrio.

El déficit presupuestario, en general, puede estar provocado por diversas situaciones. El enfoque e interpretación económica de este resultado varía en función del elemento que provoca este déficit.

Se está en presencia de un ahorro en cuenta corriente cuando se excluyen del análisis los recursos y gastos de capital, es decir, cuando los recursos corrientes superan los gastos corrientes. El resultado negativo de esta ecuación implica que se está insumiendo todo el ingreso en la operación corriente, lo que, sin lugar a dudas, está comprometiendo el futuro. Consecuentemente, la expresión general o ecuación presupuestaria puede adoptar diversas representaciones al descomponer sus factores básicos (ingresos y gastos) en sus componentes:

G = GC + GK I= IC+ IK
donde: GC= gastos corrientes, GK= gastos de capital, IC= ingresos corrientes, IK=ingresos de capital.

Asi, el ahorro en cuentas corrientes (AC) vendra determinado por la ecuación: AC=IC-GC

1.4.5.- El sistema presupuestario cubano.
Durante la etapa comprendida entre los años 1967 a 1976, se deja de confeccionar y de utilizar el presupuesto como instrumento financiero, junto al resto de los planes financieros del país. Sin pretender evaluar las condiciones que dieron origen a tal decisión, esta etapa estuvo caracterizada por la eliminación de las relaciones contractuales, a partir del supuesto de que la economía podía desarrollarse y obtener crecimientos sin la existencia de relaciones mercantiles y desconociéndose la ley del valor. Ello derivó en la supresión del Presupuesto del Estado, del sistema de cobros y pagos del sistema de contabilidad y su sustitución por un sistema de registro estadístico en unidades

físicas. El Presupuesto fue sustituido por asignaciones de recursos monetarios solamente para el pago de salario, y para las relaciones de crédito y pagos al sector privado.

En "Estrategia del desarrollo económico en Cuba", José Luís Rodríguez, ( Rodríguez, 2001) caracterizaba esta etapa de la siguiente forma: “En general, en el periodo que va desde 1965 a 1970 y sobre todo, entre1967 y 1970, si bien existió una estrategia de desarrollo básicamente correcta, la misma no logró aplicarse con éxito a partir de errores cometidos en el campo de la política económica, los cuales repercutieron negativamente, a su vez, en el sistema de dirección de la economía”. El análisis crítico de estas deficiencias derivó en una reconsideración del papel de las relaciones mercantiles en la etapa socialista, y se crearon condiciones para su implantación a partir de 1976, con la aplicación de un nuevo Sistema de Dirección y Planificación de la Economía (SDPE. El propio Rodríguez, en el referido texto, expresa: “la política económica aplicada, intentaría una interpretación más adecuada de la actuación de la ley del valor y de su interrelación con la ley de desarrollo planificado, lo cual tendría su expresión en las características específicas del nuevo sistema de dirección económica que comienza a implantarse a partir de entonces (1976) y cuyas bases venían gestándose ya desde 1970”. Uno de los subsistemas básicos del nuevo SDPE era precisamente el relacionado con las finanzas y la implantación del sistema del presupuesto estatal, que brindó un importante apoyo al perfeccionamiento gradual de la actividad financiera del país. El primer presupuesto, luego de esta etapa, se aprueba para qué rija a partir de 1977, y desde el punto de vista de su concepción metodológica y conceptual, ha estado sujeto a constantes cambios, en función de su perfeccionamiento como instrumento financiero de vital importancia. El sistema presupuestario implantado en el contexto del nuevo SDPE, debía dar respuesta a la división político-administrativa y estar en función de los niveles de gobierno recién creados, con la constitución de los Órganos Locales del Poder Popular a partir de todo el proceso de perfeccionamiento del aparato estatal. De tal manera, en julio de 1980 quedó aprobada la Ley No. 29 “Ley Orgánica del Sistema Presupuestario del Estado”, conformado por presupuestos jurídicamente independientes que respondían a los municipios y las provincias, al Presupuesto Central y al Presupuesto de la

Seguridad Social, pero vinculados entre sí. En la práctica, este último nunca operó como un presupuesto independiente, sino formando parte del Presupuesto Central.

Durante los primeros años de la década de los 90, como consecuencia de la desaparición del campo socialista, una nueva crisis impacta la economía cubana, al verse resquebrajado su comercio exterior. Lo anterior obliga a adoptar medidas en política económica, y, consecuentemente, en la política fiscal con tres objetivos básicos: Ø Lograr la estabilización macroeconómica y reducir la inflación. Ø Realizar una reforma dirigida a racionalizar las funciones del sector público y elevar la eficiencia en la asignación de recursos. Ø Preservar los principios del Estado de bienestar, solidaridad, equidad y justicia social que caracteriza al Estado Cubano según su constitución. Derivado de lo anterior, la referida Ley No. 29, vigente durante 29 años, fue derogada por el Decreto-Ley No. 192 de la “Administración Financiera del Estado”, de la cual forma parte integrante el Sistema Presupuestario. El Sistema Presupuestario Cubano mantuvo la estructura contenida en la Ley No. 29 de 1980, bajo el principio de que el sistema debe responder a la organización políticoadministrativa del país. Lo anterior significa que, aun cuando por definición de la Constitución de la República, Cuba es un Estado unitario, el sistema de gobierno está conformado por un Gobierno Central, 14 gobiernos provinciales y 169 gobiernos municipales. De lo anterior se deriva que las políticas (incluida la fiscal) tienen un carácter centralizado, y su aplicación se realiza de manera descentralizada por los diferentes niveles de Gobierno, con facultades otorgadas para una administración y manejo más eficiente de los recursos públicos a ellos asignados. l presupuesto del Estado, como expresión consolidada del Sistema de Presupuesto, está integrado por 200 presupuestos que incluyen, además del Central y los locales, el de la Seguridad Social (ver Fig.1.

PRESUPUESTO DEL ESTADO

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PRESUPUESTO CENTRAL (1) PRESUPUESTO DE LA SEGURIDAD SOCIAL (1)

PRESUPUESTO PROVINCIAL (14)

Presupuesto Provincias (14)

Presupuestos Municipios (169 )

Figura 1. Sistema Presupuestario Cubano. Aunque desde el punto de vista estructural el Sistema Presupuestario sancionado en el Decreto-Ley No. 192 de 1999 es similar al que establecía la Ley No. 29 de 1980, se introducen un conjunto de principios y conceptos nuevos que tienen como propósito hacer más transparentes las operaciones del sector público, ello significa que aun cuando no se provocan cambios de forma, se incorporan cambios de contenido. Estos elementos son: Los recursos financieros y los gastos figuran por separado y por sus montos íntegros, sin compensaciones entre sí. Se consideran gastos del ejercicio fiscal todos los que se devenguen en el período, se traduzcan o no en pago. Es decir, se considera gastado el recurso desde que se establece la obligación de pago. Como regla, no se puede destinar importe de tipo alguno de ingreso para atender determinado gasto. Se exceptúan los ingresos provenientes de donaciones, herencias o legados a favor del Estado con un destino específico, la contribución a la Seguridad Social, empleada exclusivamente en los gastos de esta actividad, y los que de

manera excepcional se aprueben por el Ministerio de Finanzas y Precios. El Presupuesto Central concentra una parte importante de los recursos financieros (principalmente los obtenidos a partir de la contribución indirecta), y puede contar además con recursos provenientes del crédito público, donaciones y dividendos.

Dentro del Sistema, es el único que posee capacidad legal para endeudarse, por lo que tiene como misión redistribuir, a través de transferencias, una parte de los recursos financieros a los diferentes presupuestos del sistema que no pueden cubrir,

con sus ingresos, la totalidad de sus gastos, y con ello garantizar, bajo el principio de solidaridad, el desarrollo económico, el incremento del bienestar material y el nivel cultural de la población de cada localidad. Financia además los gastos de las actividades socioculturales y científicas de carácter nacional, los órganos de justicia, la defensa y el orden interior, y los de financiamiento del gobierno central. En los presupuestos locales se concentra una parte importante de las actividades socioculturales que brindan los servicios básicos a la población: educación preescolar, primaria y media, salud pública, asistencia social, servicios comunales, actividades culturales, deportivas y recreativas, y las de funcionamiento de los órganos locales de gobierno.

1.4.6. - Fases del Proceso Presupuestario en Cuba.
El proceso presupuestario constituye la forma en que se prevé, ejecuta y controla la actividad económica financiera del sector público (Santos Cid, 2004. Este proceso está integrado por cuatro fases, y su duración estará en función de las magnitudes, la organización político-administrativa y de los agentes económicos que integran la sociedad. El presupuesto cubano, concebido como un ciclo que comienza con el proceso de elaboración y concluye con la liquidación de la ejecución, abarca un período de dos años. Las tareas que se realizan en cada una de las fases del ciclo Elaboración: Como se ha hecho práctica en los últimos años, incluso desde antes de la aprobación del Decreto-Ley No.192, el proceso de elaboración presupuestaria comienza con el diseño de escenarios que brinden los elementos necesarios para dictar los lineamientos y directivas de política fiscal que servirán de base para la confección de las propuestas de anteproyectos por parte de los diferentes agentes vinculados al presupuesto. En esta fase del proceso, que comienza en los meses de abril y mayo del año precedente al que se proyecta y concluye en junio, se realizan las conciliaciones con el organismo rector de planificación y los organismos ramales, con el propósito de elaborar escenarios que se acerquen lo más posible a la realidad.

En esta etapa se trata de alcanzar los objetivos de interrelación de la política fiscal con la política económica, en cuanto a los principales indicadores macroeconómicos que definirán el comportamiento de la economía del país: política de empleo, monetaria, social, niveles de producción y productividad del trabajo, entre las fundamentales. A partir de los resultados y de la elaboración de alternativas de recursos y gastos, el Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros emite las directivas generales para la elaboración del Anteproyecto de Presupuesto, complementadas posteriormente por el Ministerio de Finanzas y Precios con las directivas específicas para cada actividad, órgano y organismo del Estado o vinculado a este. Los anteproyectos de presupuesto, que se confeccionan desde la unidad de base (unidad presupuestada, empresas que requieran subvención estatal, y asociaciones y organizaciones no gubernamentales), son sometidos a un proceso de evaluación, negociación y posterior consolidación por el nivel superior correspondiente (organismos de la Administración Central del Estado y órganos locales del Poder Popular), que presenta en el mes de septiembre sus anteproyectos al Ministerio de Finanzas y Precios. Aprobación: El proceso de elaboración concluye en el mes de noviembre con la presentación al Consejo de Ministros de la propuesta de Anteproyecto de Presupuesto, para su evaluación, análisis y posterior presentación a la Asamblea Nacional del Poder Popular que debe sancionar el presupuesto anual como Ley, en su segunda sesión ordinaria de cada año (diciembre. En la Ley del Presupuesto se aprueban, con carácter directivo: § § § El Déficit Fiscal para el año. El Déficit del Presupuesto Central. La Subvención del Presupuesto Central a los presupuestos locales y de la Seguridad Social. § Los subsidios por pérdidas a empresas estatales, que por situaciones

específicas deben seguir operando bajo condiciones de irrentabilidad. El proceso de aprobación está precedido por la discusión y análisis del proyecto presentado por el Consejo de Ministros en las Comisiones Permanentes de Trabajo de la Asamblea Nacional del Poder Popular y que luego es aprobado o no en sesión plenaria de dicha asamblea, que generalmente se realiza en la segunda quincena del mes de diciembre.

Después de aprobado el Presupuesto del Estado, el Ministerio de Finanzas y Precios notifica a cada órgano y organismo del Estado, excluidos los órganos del Poder Popular, el presupuesto que le corresponde, quien a su vez lo desagregará y notificará a sus entidades gestoras subordinadas. Igual proceso realizarán los órganos del Poder Popular, los cuales esa partir de la subvención notificada, aprobarán sus presupuestos y notificarán a sus entidades subordinadas, sus respectivos presupuestos. Ejecución: Teniendo en cuenta la amplitud del sector público y el alto grado de descentralización en la administración y gestión del gasto, el papel de la unidad gestora y de los administradores de dichas entidades durante el proceso de ejecución del presupuesto adquiere una connotación de máxima importancia. La programación adecuada, que posibilite una asignación de recursos en función de los requerimientos, garantiza la eficiencia en el uso de estos. En correspondencia con ello, la metodología del presupuesto exige a todas sus unidades gestoras la programación mensual de gastos, en función de sus ciclos productivos, a los efectos de que se otorguen los recursos necesarios para cumplir con los objetivos previstos. De igual forma, el uso de clasificadores uniformes por objeto del gasto y por

finalidades, funciones y programas, permite el registro contable de los gastos y las evaluaciones periódicas de los resultados para la toma de decisiones, en correspondencia con las facultades de redistribución otorgadas en el Artículo 25 del Decreto-Ley No. 192 de 1999. “Durante la ejecución del Presupuesto del Estado, los órganos y organismos y sus dependencias pueden efectuar reasignaciones de las cifras notificadas de sus presupuestos, dentro del marco de los límites de gastos establecidos”. Esta facultad, en correspondencia con uno de los principios presupuestarios que plantea la flexibilidad del presupuesto, permite una administración más eficiente y una responsabilidad y actuación mayor de los administradores de las unidades gestoras. Se considera ejecutado el presupuesto, desde el momento de devengarse el gasto, en correspondencia con la programación realizada, por lo cual los administradores de las unidades gestoras tienen una responsabilidad diaria de cuestionarse en qué se gasta, para qué se gasta y cuánto se gasta. Mensualmente, a partir de los indicadores registrados en los

estados, se evaluará el comportamiento de la ejecución y su comparación con lo programado para el periodo. Como parte del proceso de ejecución, al concluir cada ejercicio fiscal (31 de diciembre) se practica el cierre de las cuentas y la liquidación del presupuesto. La liquidación, concebida como un proceso de rendición de cuentas, es realizada desde la unidad gestora quien la presenta a su nivel superior y estos, a su vez, revisan, analizan, consolidan y presentan al Ministerio de Finanzas y Precios. El Ministerio de Finanzas y Precios es el encargado de conciliar, evaluar y validar la información que presentará al Consejo de Ministros para su aprobación, en primer lugar y posteriormente a la Asamblea Nacional del Poder Popular. Control: La estrecha relación entre la fase de ejecución y la del control, queda determinada porque el control debe realizarse desde el mismo instante en que comienza a ejecutarse el presupuesto. Por lo tanto, en nuestro país el papel determinante está reservado a los administradores de la unidad gestora. Sin embargo, cada nivel superior debe ejercer controles periódicos para validar el uso eficiente y eficaz de los recursos asignados, a través de comprobaciones de gastos que se realizan como mínimo, una vez en el año, en cada unidad gestora. El objetivo principal de las comprobaciones de gastos es determinar si los recursos asignados han sido empleados no sólo dentro de los marcos aprobados (eficiencia), sino también para cumplir con los objetivos previstos (eficacia. Ello no excluye los mecanismos de control externo que están establecidos por los órganos del gobierno, a través de sus aparatos de auditoria, que pueden practicarse durante o luego de concluido el ejercicio fiscal.

1.4.7. - Infraestructura.
La infraestructura es la base material de la sociedad que determina la estructura social y el desarrollo y cambio social, Incluye las fuerzas productivas y las relaciones de producción (Ramos Melero, 2000. Las tesis marxistas más claras relativas a la infraestructura son las siguientes: Es el factor fundamental del proceso histórico, y determina el desarrollo y cambio social dicho de otro modo, cuando cambia la infraestructura, cambia el conjunto de la sociedad (las

relaciones sociales, el poder, las instituciones y el resto de los elementos de la

superestructura. La componen las fuerzas productivas (los recursos naturales, medios técnicos y fuerza de trabajo) y las relaciones de producción (los vínculos sociales que se establecen entre las personas a partir del modo en que estas se vinculan con las fuerzas

productivas, las clases sociales. Otra de las definiciones de infraestructura es la intervención primaria del ser humano sobre el territorio, para acceder al abrir su potencial de desarrollo. Usualmente

comienza por la provisión de los servicios para sobrevivir -agua y refugio- pero rápidamente se expande para incluir vías de acceso que permitan ampliar el área de influencia de la actividad humana y tecnologías más avanzadas para generar energía y permitir la comunicación a larga distancia. Por ello, el nivel de la infraestructura de un territorio esta íntimamente vinculado al nivel de desarrollo de la sociedad que lo habita, y constituye una restricción severa sobre las posibilidades de grandes saltos en el bienestar material de la sociedad. La infraestructura es una condición necesaria (aunque no suficiente) para que se dé el desarrollo, y al mismo tiempo es una evidencia del nivel de desarrollo que se ha alcanzado en un territorio. La infraestructura básica del transporte comprende los puertos, las carreteras, las vías férreas.

1.4.8. - Infraestructura ferroviaria en Cuba.
Los Ferrocarriles constituyen el medio principal del sistema de transporte terrestre de la República de Cuba, y por tanto su estructura, organización y funcionamiento son determinantes para el desarrollo económico y social del país (Resolución 93/98 del MITRANS. En la Carta Circular 005/2004 del MFP se denomina infraestructura ferroviaria a las vías férreas y sus obras de fabrica, los sistemas de señalización, electricidad y comunicaciones ferroviarias; incluye además infraestructura ferroviaria. Dentro del Sistema Ferroviario Cubano se ha planteado con mucha fuerza en los últimos años la separación institucional de la gestión de la infraestructura de la explotación. Con la división, la actividad ferroviaria se encontraría en la misma los servicios de gestión de la

situación que el transporte por carretera, aéreo y marítimo, en los que la infraestructura está separada de la explotación. Sin embargo, el ferrocarril cuenta con características técnicas que lo distinguen de otros

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Sistemas de transporte, que deben tenerse en cuenta al abordar el estudio de la separación de la infraestructura y la explotación, donde se ha incluido dentro de la infraestructura la vía e instalaciones técnicas relacionadas con esta, pero no existe

consenso en otros elementos como: las estaciones, los patios de clasificación o la gestión de circulación, siendo este último elemento de especial importancia, puesto que el control de la circulación por parte de una empresa que también sea operadora supone una fuente de prácticas anticompetitivas.

1.4.9. - Mantenimiento, reparaciones e inversiones de la infraestructura ferroviaria.
Las diferencias entre el período de vida útil de la infraestructura y la explotación dificultan la planificación, pues los vehículos y los sistemas de explotación (sobre todo en los sistemas de mercancías) se amortizan en 20 ó 25 años, y la infraestructura en más de 50 años. Por otro, el/los operador/es pueden abandonar los servicios para los cuales se ha mejorado la infraestructura, incluso antes de amortizar los medios o vehículos, o los sistemas de explotación. Por ejemplo los, patios de clasificación en el ferrocarril son intensivos en mano de obra y capital, y la entidad operadora puede decidir abandonar la clasificación del material rodante en estas. Otro caso sería que el operador decidiese la introducción de material pendular, se realizasen las obras de adaptación de la línea y luego sustituyese estos trenes por otros sin esta tecnología, o bien un nuevo operador que no utilizase material pendular desplazarse al existente. De otra parte, las decisiones de inversión en infraestructura inciden en las estrategias operativas, y por tanto, en el nivel de servicio previsto, al influir en las cargas por eje permitidos, velocidad, fiabilidad, comportamiento, mantenimiento del material rodante y sistemas de control de tráfico. Las inversiones necesarias para adaptar el material rodante a las nuevas infraestructuras no están concebidas por el operador si existe riesgo de ser desplazado por otro antes de amortizar la inversión y no pudiese vender o reutilizar en otros servicios el material rodante. La necesidad de coordinación también es relevante para la información necesaria a fin de acometer nuevas inversiones. En efecto, ante la mejora o construcción de una infraestructura los operadores disponen con una mejor posición para realizar los

pronósticos de demanda sobre los efectos de la inversión. Sin embargo, las entidades operadoras no

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revelarán esta información a la infraestructura por el temor de debilitar su posición negociadora sobre los costos por el uso de la nueva infraestructura. Una vez revisados y analizadas definiciones de conceptos claves tratados en este capítulo, que serán utilizados en la elaboración de los procedimientos propuestos, es necesario diagnosticar la situación actual del Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria (CEDI), a lo que dedicará el siguiente capítulo.

1.5. -SITUACION ACTUAL Y TENDENCIAS DE DESARROLLO DE LA INFRAESTRUCTURA FERROVIARIA EN EL MUNDO. 1.5.1. - Intervención estatal
La trascendencia de la función económica que posee el ferrocarril ha inducido desde su comienzo y en todo el mundo, la acción interventora del estado, hecho que se agudiza cuando su desarrollo descubre su influencia social y en definitiva su fuerza política. Desde su nacimiento, el ferrocarril se manifiesta como una empresa de libre comercio sujeta a leyes de mercado, pero su eclosión anima al estado a establecer unos principios de ordenamientos y constituido así en defensor de la sociedad, se lanza a la acción interventora. Con esto el ferrocarril quedara ya sujeto por las fuerzas políticas, que por poseer una óptica especial, van a influir sobre sus intereses con un carácter coyuntural, eliminando la existencia de una política profunda de proyección fundamentalmente nacional. Actualmente asistimos a un rejuvenecimiento del concepto del ferrocarril, al ofrecer unas importantes fortalezas frente a la crisis petroenergetica. Los gobiernos redescubren el ferrocarril y los directivos ferroviarios exigen neutralidad en las bases de partida de todos los modos de transporte, solicitan claridad en sus cuentas, mediatizadas por el servicio publico y exigen una revocación urgente de la fachada del ferrocarril, ya que además demuestran que la rentabilidad social que el mismo aporta, tiene una trascendencia que va mas allá de los aspectos contables, (Fernando Oliveros, España 2005) La empresa ferroviaria y el estado pactan y establecen contratos de colaboración, repartiendo las responsabilidades imbuidas del objetivo de fomentar el bien de la colectividad.

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1.5,2. - Obligaciones de servicio público
Los procesos de intervenciones del estado establecieron obligaciones especificas a las empresas ferroviarias, las cuales garantizarían la seguridad en el transporte en los aspectos sociales fundamentales de la colectividad, la defensa nacional, la fiscalidad, etc., estas obligaciones fueron institucionalizadas en cada país, según sus características y se concretaron en tres grandes conceptos, (Takemura, SH, 2005) Ø cargas por infraestructuras Ø prestaciones especificas Ø Política tarifaria. En dependencia al grado de responsabilidad de cada parte en cada concepto, hace que el ferrocarril sea más eficiente en su gestión, siendo los ferrocarriles mas desarrollados los que tienen establecido un sistema complejo, moderno y fiscalizador de las compensaciones previas por servicio publico, lo cual hace que la libertad comercial no quedara comprometida y la empresa ferroviaria será la responsable de su gestión soberana. Actualmente en la mayoría de los países del mundo, el estado reconoce su obligación de sufragar los gastos de la investigación, desarrollo de tecnología, tanto en técnicas como en procesos ferroviarios y en la atención de la infraestructura ferroviaria. Debido a la interrelación que tiene que existe entre estado y sistema ferroviario, tiene que existir un contrato que sirva de medio útil para vincular mutuamente las políticas tarifarías, las fiscalizaciones, los compromisos financieros, inversiones y en general en toda la gestión ferroviaria, que dando así avalada y asumida en la parte que le corresponde por el estado, y dejando siempre libertad a la gerencia ferroviaria para enfrentarse con sus responsabilidades. Este contrato debe estar fundamentado además en una valoración del balance en términos monetarios de los beneficios que aporta el ferrocarril por el concepto de externalidades, que produce en su entorno económico y social, (Carbonell, 1991.

1.5.3. - Tendencias actuales en la administración y desarrollo de la infraestructura ferroviaria mundial
Actualmente todos los gobiernos aplican la intervención en los ferrocarriles, ya sea de forma total o parcial, siguiendo los siguientes principios generales

Ø Impulsar la competitividad y el desarrollo económico del país

Ø Fortalecer la vertebración y la cohesión territorial y social, garantizando la accesibilidad homogénea en todo el territorio. Ø Asegurar la sostenibilidad del sistema de transporte Ø Incrementar la seguridad del transporte ferroviario Ø Lograr un sistema de transporte eficiente que satisfaga con calidad las necesidades de movilidad. Ø Reestablecer el equilibrio entre los distintos modos de transporte. Cada país asigna una cuota de responsabilidad en sus obligaciones en dependencia a sus intereses y prioridades, ejemplo EEUU da prioridad a las transportaciones de pasajeros, y a la transportación de carga solamente a trenes de larga distancias y de gran peso bruto, circulando trenes de hasta 100 vag de longitud, en los diferentes modos de transporte, el ferrocarril tiene el ultimo lugar, teniendo prioridad el transporte aéreo En Alemania, Francia, e Inglaterra y España, se le da prioridad al ferrocarril dentro de los demás tipos de transporte, pero internamente solo España le da prioridad por igual a los trenes de carga y pasajeros, el resto tienen una tendencia mayor al desarrollo de los trenes de pasajeros Los rusos y chinos le dan prioridad al ferrocarril y dentro de este a ambos tipos de servicio, pasajeros y carga En América del sur el ferrocarril tiene poco desarrollo, en la actualidad Venezuela, Argentina y Brasil están desarrollando planes y estrategias integracionistas para ambos servicios, de pasajeros y carga y con perspectivas de enlazar el continente por vía ferroviaria, estos ferrocarriles tienen las desventajas de las grandes pendientes en los trazados y los costosos puentes que se necesitan, pero existe ya una reanimación en este modo de transporte, se le esta dando su importancia porque es la única vía

valida en el momento actual para dar respuesta a la explosión demográfica y al problema de la energía. En cuba se le da prioridad a los dos tipos de servicios, no obstante por las dificultades económicas y de recursos, tiene prioridad el transporte de mercancías en este momento. (Beetcheva, N 2006 )

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1.5.4. - Sistema de gestión integral
Los estados para subsidiar o financiar los gastos en algunos casos o las inversiones y mantenimientos en otras, exigen a las administraciones ferroviarias documentación y fundamentacion de los proyectos a desarrollar y al resultado de sus gestiones, información esta que se exige, que sea confeccionada y controlada por un sistema de gestión integral, que abarque gestión estratégica, gestión esta que tiene que definir claramente, misión, visión,

valores, política, objetivos corporativos, perspectivas, áreas de estrategias claves, factores críticos de éxito, objetivos estratégicos e indicadores de control gestión de procesos, que incluye planes tácticos, estándares nacionales e internacionales, sistema de control interno modernizado, costos y presupuestos, sistemas de información, bancos de proyectos, caracterizaciones, procedimientos e instructivos gestión de la cultura, que incluye modelos de competencias, sistema para la evaluación del desempeño y programas de bienestar En los países con desarrollo en el ferrocarril, esta implantado el sistema de gestión integral, aunque en algunos con mas desarrollo científico que otros en cuanto a su aplicación para con las proyecciones estratégicas y los controles de los trabajos y la utilización del financiamiento, y en los últimos tiempos con el control de indicadores técnicos económicos deseados por el gobierno y la ciudadanía. Japón es el país mas avanzado científicamente en los sistemas de gestión integral, es el mas desarrollado en el comportamiento de indicadores de eficiencia como garantía de servicio, en el cumplimiento de itinerarios y puntualidad y en disminución de la accidentalidad EEUU y los países europeos, tienen gran desarrollo en los sistemas de gestión integral, cada país tiene sus peculiaridades, existe diferencia en el grado de

intervención del estado, pero todos conservan los mismos principios Rusia y china presentan poco desarrollo en la gestión de la cultura, no obstante reflejan un mayor volumen de trafico de pasajeros y mercancías que los países europeos Cuba no posee sistema de gestión integral, tiene establecido leyes, procedimientos e instrucciones que abarcan todas las esferas de planificación, organización, ejecución y

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control de la gestión ferroviaria, se esta comenzando a desarrollar la gestión estratégica según las nuevas concepciones, la gestión de procesos no se aplica integralmente, ni a través de los sistemas de calidad aplicados en el mundo, las ISO 9001, ISO 14001,sistemas de control interno integrales etc. , solo existen procesos, procedimientos, instrucciones y legislaciones desarrolladas internamente por el país.

1.5.5. - Infraestructura, Operación y Comercialización del Ferrocarril
La infraestructura ferroviaria incluye todas las instalaciones y edificaciones necesarias para el funcionamiento del ferrocarril: estaciones, vías, puentes y túneles, sistema de señales y comunicaciones, infraestructura de bloqueo de trenes y guiado, agujas, etc. Se denomina explotación ferroviaria al conjunto de técnicas, medios y modos que garantizan la circulación de trenes con seguridad y fluidez, y que encamina cada tren hacia su destino según el horario establecido. Ø Administraciones ferroviarias Se denomina administración ferroviaria a la empresa pública o privada que tiene la autorización gubernamental para la administración y gestión de una red ferroviaria, a nivel de todo el Estado o en las líneas que se especifiquen. Ø Empresas ferroviarias Las empresas, no administraciones ferroviarias, que trabajan con el ferrocarril, constructoras de material o infraestructura, trasporte o comercialización. En la actualidad los estados se apoyan en su ministerio o dirección de desarrollo y fomento para coordinar con las administraciones ferroviarias las perspectivas y necesidades de desarrollo para el país, y a esto se le suman los gastos en inversión y conservación de la infraestructura ferroviaria confeccionada por las administraciones ferroviarias y a si se confecciona y aprueba el financiamiento necesario del ferrocarril. Posteriormente el estado controla el cumplimiento del plan de financiamiento a través de documentos e informaciones brindadas por las administraciones ferroviarias. Este sistema funciona así por la razón de que las administraciones ferroviarias controlan la inversión, conservación, administración y gestión de la infraestructura ferroviaria, y las empresas ferroviarias realizan la ejecución de las inversiones y conservación de la infraestructura y las comercializaciones de las transportaciones, pasajeros y mercancías a transportar, a través de las planificaciones entregadas y contratadas con las administraciones ferroviarias. Las operaciones ferroviarias

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que necesitan las empresas ferroviarias para sus subsistencias, todas son desarrolladas por las correspondientes administraciones del ferrocarril. La tendencia actual al respecto va encaminada a la separación de las administraciones ferroviarias de todo el financiamiento entregado por los estados para el desarrollo del ferrocarril y su conservación, y su entrega a direcciones

gubernamentales o ministeriales. En Japón ya se aplica esta modalidad, con resultados muy satisfactorios, siendo Japón en estos momentos quien se encuentra colocado al máximo nivel tecnológico, tanto en el campo de las técnicas como en el de los procesos, siendo una preocupación nacional el desarrollo investigativo del medio ferroviario y su potente industria, no solo suministra a la red ferroviaria todo el

material, sino que además esta invadiendo todos los mercados mundiales. El resto de los países europeos tienen en estudios esta nueva tendencia, pero tienen aun en sus estructuras a las administraciones ferroviarias como centro del financiamiento y de las atenciones técnicas a las infraestructuras, y siguen planificando el desarrollo a través de su dirección interna de planificación y desarrollo, la cual se apoya en los ministerios de fomentos, las alcaldías municipales, regionales y estatales y consulta y encuesta a las empresas ferroviarias y las poblaciones que en un momento dado se ven como afectadas por el desarrollo futuro. En EEUU se aplica el mismo sistema europeo, pero con mayor tendencia a la privatización de las administraciones ferroviarias. En el caso de cuba el control y administración del financiamiento esta separada de las administraciones ferroviarias, al igual que en Japón, pero la eficiencia con que se realiza esta gestión es bastante deficiente, dado por las siguientes causas: Ø No existe un sistema de gestión integral en la empresa cedí que es la encargada de estas funciones Ø Los procedimientos y procesos utilizados no responden con eficacia a los objetivos estratégicos trazados Ø La empresa CEDI en sus procedimientos, tiene en cuenta para planificar y trazar las estrategias de inversión y conservación, a las empresas ferroviarias y no a las administraciones ferroviarias, teniendo mas peso, las empresas constructoras y no las comerciales Ø El entorno económico y social queda relegado a segundo plano, la falta de recursos y de personal en las empresas constructoras determinan los planes y trabajos a desarrollar, lo que ocasiona financiamientos y trabajos en la infraestructura, que en muchas ocasiones son menos necesarias que otras

Ø No existe un correcto control del plan del presupuesto, y su administración, a través de indicadores cualitativos y cuantitativos de índole técnico –económico y de explotación (validación de los procedimientos existentes.

1.6. - Conclusiones del capitulo
Ø La construcción del Marco Teórico y referencial de la investigación reveló la importancia que tiene un correcto diseño de la estrategia tecnológica para las organizaciones, permitiendo un uso más efectivo de los recursos tecnológicos que se poseen y enriqueciendo sistemáticamente su patrimonio para elevar la competitividad y el éxito de las empresas cubanas. Ø Los conceptos, técnicas y herramientas de gestión consultadas son necesarios y útiles, pero requieren en muchos casos, de gran talento e inteligencia, para adecuarlos creadoramente a la realidad política, económica y social de nuestro país, evidenciado esto, cuando el autor combina la innovación de procesos a través de la iniciativa propia y la transferencia de tecnología a través de los sistemas de gestión de calidad desarrollados por países desarrollados Ø Los criterios principales para evaluar el valor potencial de una investigación son: conveniencia, relevancia social, implicaciones prácticas, valor teórico y utilidad metodológica Ø La mayoría de los países y empresas no se encuentran en condiciones de generar por si mismos las nuevas tecnologías que necesitan por lo que el proceso de Transferencia de Tecnología es necesario y le permite ahorrar cuantiosos recursos. Ø La utilización de las propuestas de las empresas ferroviarias para la confección del plan de inversión y conservación de la infraestructura y su financiamiento en los procedimientos del CEDI, representa un error estratégico y táctico para el desarrollo del ferrocarril y el bienestar de la colectividad, debiendo ser, según el autor, las administraciones ferroviarias, los principales clientes del cedí para su gestión en la administración del financiamiento de la infraestructura ferroviaria.

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CAPITULO II:

DIAGNOSTICO GENERAL DEL CENTRO

NACIONAL DE INFRAESTRUCTURA FERROVIARIA CUBANA. SITUACION ACTUAL Y TENDENCIAS DE DESARROLLO DE LA INFRAESTRUCTURA FERROVIARIA EN EL MUNDO

2.1 Diagnostico general del centro nacional de infraestructura ferroviaria cubana.
2.1.1 Introducción.
El vital proceso de análisis y diagnóstico de toda organización es necesario para poder conocer los cambios y los procesos de intercambio o retroalimentación que en el entorno se producen. , El desarrollo de las organizaciones demanda de sistemas de dirección eficientes con una visión de futuro, que mire a largo plazo, que tenga una visión global de la empresa y no una limitada, funcional o divisional, donde se combinen ciencia, personas y tecnologías. La tecnología es bastante problemática, pero cuando se le agregan las personas se convierte en más compleja, se comportan como sistemas sociales y si se desea trabajar bien en ellas o dirigirlas es necesario comprender su funcionamiento. El presente tema tiene como objetivo fundamental, diagnosticar la situación actual de la empresa como administradora del financiamiento que aporta el estado para el mantenimiento de la Infraestructura Ferroviaria, y las dificultades en los procesos de concepción y planificación del mantenimiento, reparación e inversión de la infraestructura ferroviaria en el sistema ferroviario, comprende además, los

antecedentes del financiamiento de la infraestructura ferroviaria en el MITRANS y el análisis de la situación actual de la empresa donde se identifican los problemas que limitan el funcionamiento eficiente y eficaz de la organización en cuanto a la confección correcta de los planes de desarrollo para la solicitud de los financiamientos, a partir de su caracterización y aplicando los instrumentos y herramientas mas idóneos para el diagnostico.

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2.1.2 Antecedentes de la gestión de la Infraestructura Ferroviaria en el MITRANS.
Como antecedente de la gestión de la Infraestructura Ferroviaria en el Ministerio de Transporte se considera de vital importancia comentar el origen y surgimiento del actual Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria (CEDI. Hasta la década del 90 los ferrocarriles públicos, como sistema estatal en su estructura estaba formados por una Unión y cuatro divisiones (Occidente, Centro, Centro Este y Oriente), las cuales tenían departamentos de cada una de las especialidades ferroviarias. En el caso específico del área de inversiones tenía una subdirección nacional en la Unión y un departamento en cada una de las divisiones, los cuales eran los responsables de la planificación y ejecución de los programas de inversiones aprobados por la junta central del estado para cada uno de los territorios. A principios del año 92 estos programas comienzan a tener limitaciones financieras y de suministros por la caída del campo socialista y el inicio del período especial, además se comienza a trabajar con dos monedas en la ejecución de las obras,

situación esta que provoca un proceso de paralización del proceso inversionista en el sistema ferroviario y ante la crisis económica- financiera que se pronosticaba para el país y partiendo de la base del papel decisivo que debería jugar el ferrocarril en las transportaciones de cargas y pasajeros, se decide por el Consejo de Dirección del MITRANS, crear el Centro de Desarrollo e Inversiones (CEDI) con carácter nacional subordinado a la Unión de Ferrocarriles de Cuba, el cual debería regir la política inversionista y de desarrollo de los ferrocarriles. El mismo tenía dentro de sus objetivos fundamentales garantizar la continuidad del desarrollo científico - técnico del sistema ferroviario y la administración de los recursos financieros entregados por el estado para las inversiones, logrando de esta forma un trabajo más integrador del proceso inversionista en el sistema ferroviario. En el año 96 se propone por la Unión de Ferrocarriles una nueva estructura, la cual pretendía crear un sistema empresarial independiente y autofinanciado, el cual fue autorizado por el Ministerio de Economía y Planificación. Con la Resolución 240/96 queda creada la Empresa CEDI (Empresa Nacional de Desarrollo e Inversiones de los Ferrocarriles) con personalidad jurídica independiente, su objeto social planteaba actuar como inversionista del sistema empresarial ferroviario, brindar servicios relacionado con el desarrollo técnico, vinculado con la asimilación de tecnologías de servicios técnicos y del

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proceso de transportaciones de cargas y pasajeros, información científico técnica a dirigentes, profesionales y obreros en general, realizar proyectos civiles, mecánicos, eléctricos, consultorías, asesorías, al sistema ferroviario o no.Posteriormente en el año 97 por la experiencia acumulada en la administración del presupuesto del estado en las inversiones y por el deterioro técnico que se apreciaba en la infraestructura ferroviaria, la máxima dirección del Ministerio del Transporte inició un proceso para el traspaso a la Empresa CEDI, del presupuesto que se asigna por el estado para el mantenimiento y la reparación de la infraestructura ferroviaria, que hasta ese momento se le entregaba directamente a la empresa que ejecutaba estos trabajos de mantenimiento, para poder de esta forma supervisar la utilización correcta de estos recursos financieros, materializando esta decisión en el año 98. A partir de esta fecha la Empresa Nacional CEDI comenzó a recibir del estado el

financiamiento para las inversiones y conservación de la infraestructura y por cuenta de la propia Unión de Ferrocarriles el financiamiento para las inversiones en material rodante y edificaciones, así como para su conservación. La gestión de esta Empresa en el ultimo período se vio afectada como consecuencia de la política llevada a cabo

en el país en el tema de las inversiones y que se agudiza en el 2002, la empresa decrece considerablemente en sus rendimientos motivado por la no-ejecución de inversiones, ni trabajos de desarrollo o proyectos que habían sido planificados,

aumenta el monto de efectivos inmovilizados por concepto de obras paralizadas o sin posibilidades de ejecución y el monto de equipos por instalar, no obstante se siguió trabajando y obteniendo resultados positivos en la utilización más racional del

presupuesto que se recibe del estado para el mejoramiento de la infraestructura ferroviaria, en cuanto al control y fiscalización de los trabajos ejecutados por las entidades encargadas del mantenimiento y reparación de la Infraestructura Ferroviaria. Como parte del proceso de reorganización del sistema empresarial de la Unión de Ferrocarriles de Cuba, se planteó con mucha fuerza la política de separación

institucional de la gestión de la Infraestructura y la explotación. Con esta división la actividad ferroviaria se encontraría en la misma situación que el transporte por carretera, aéreo y marítimo, en los que la infraestructura está separada de la explotación, aunque el ferrocarril cuenta con características técnicas que lo distinguen de los citados medios de transporte.

Todo lo anterior contribuye a entender la reorganización de esta Empresa como una organización estatal subordinada al MITRANS para la administración del

financiamiento que aporta el estado al mantenimiento de la Infraestructura Ferroviaria. Con la Resolución 172-03 del MITRANS queda constituido el Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria, Ferroviarias a partir de la Empresa de Desarrollo e Inversiones está en correspondencia con las tendencias

“CEDI”. Esta decisión

actuales de gran parte de los principales ferrocarriles en el mundo, donde se separa contablemente la ferroviaria de la administración del presupuesto estatal para la infraestructura actividad transportista de carga y pasaje. De ahí que la

reorganización y traspaso del CEDI como Unidad Presupuestada subordinada directamente al MITRANS, constituye una etapa superior de una administración más eficiente del mencionado presupuesto.

2.1.3. -

Diagnóstico general del Centro Nacional de Infraestructura

Ferroviaria.
A fin de identificar los problemas que influyen en el desempeño del Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria, y encontrar los elementos que ayuden a entender lo que ocurre en la entidad, diagnóstico. El diagnostico facilita el análisis integral y profundo de los resultados obtenidos para una adecuada toma de acciones en su seguimiento y erradicación, así como posibilita el desarrollo de procedimientos que contribuyan a resolver problemas específicos de la organización como alternativa de mejoramiento y/o perfeccionamiento en su gestión (Machado Noa, 1998). A fin de efectuar el diagnostico se propone un procedimiento elaborado a partir del estudio de trabajos realizados en otros sectores de la economía por autores como Caballero, (Caballero, 2002), Hernández, (Hernández, 2004), León, (León, 2004) y las características propias de la organización objeto de estudio. (Ver Fig. 2.1. 1.Formar equipo de trabajo 2. Familiarización con la organización. 3. Análisis del entorno. 4. Análisis interno. Figura 2.1: Etapas o pasos del Procedimiento para el Diagnostico general del Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria. se hace necesario abordar un procedimiento general de

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Paso 1: Para la creación de equipos de trabajo de una organización pueden ser aplicadas diferentes técnicas y métodos y su utilización dependerá de las condiciones concretas de las mismas. Teniendo en cuenta el universo de trabajo, se decidió tomar como elemento de estudio, especialistas de las áreas mas implicadas en el desarrollo de la estrategia, los que representan el 18,6% de los trabajadores de la organización, cifra suficientemente representativa del universo. Según plantea Cochran, en su libro “Técnicas de Muestreo”, en un calculo del tamaño de muestra mediante el método de muestreo a criterio, es suficiente la medición de las variables con un 10% o más del universo (Cochran, 1963). No obstante, en algunas encuestas se recurre a una muestra mayor de trabajadores. Este estudio o diagnostico requiere gran cantidad de información que proviene de diferentes fuentes, existiendo fuentes primarias y secundarias. Dentro de las primarias se encuentran aquellos métodos de investigación cuyos resultados deben ser procesados por el investigador, en las secundarias el investigador puede revisar la información ya elaborada. Dentro de las fuentes primarias se emplearan la tormenta de ideas ( Brainstorming), entrevistas cualitativas, encuestas y la observación, dentro de las secundarias la revisión de distintos documentos elaborados en la entidad. Paso 2: Familiarización con la organización: Este paso comprende el análisis de la cultura y los implicados en la organización objeto de estudio en el que se analizan sus características donde se incluye, sus funciones, la estructura, el personal que labora y otros aspectos de interés relacionados con la proyección estratégica. Paso 3: Análisis del entorno: Las organizaciones ya sean lucrativas o no lucrativas, existen en el contexto de un complejo mundo comercial, económico, político, tecnológico, cultural y social. Estas variables harán aparecer algún tipo de oportunidades, muchas otras amenazaran la organización. En los últimos años el entorno de las empresas ha evolucionado de estable y poco turbulento hacia uno dinámico y turbulento, lo que quiere decir que los cambios suelen ser rápidos, no esperados. Paso 4: Análisis interno: Así como existen influencias externas sobre la organización y sobre la elección de estrategias, también existen influencias internas, que es lo que la empresa hace bien y en lo que falla, o donde se encuentra en ventaja o desventaja, en resumen sus puntos fuertes y sus puntos débiles, los cuales se identifican a través de las áreas de recursos de la empresa.

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2.1.4 Caracterización del Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria
El Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria esta situado en Aranguren numero 715 entre Panchito Gómez y Ayestarán, municipio Cerro, provincia Ciudad Habana, tiene como objeto social administrar el financiamiento asignado por el Estado para el mantenimiento, reparación e inversiones de la Infraestructura Ferroviaria, así como dirigir la política de planes anuales y perspectivos y controlar la programación y calidad en la ejecución de obras vinculadas a los diferentes programas de desarrollo de la Infraestructura Ferroviaria. En la actualidad cuenta con una estructura formada por la Oficina Central y cuatro Unidades Territoriales que responden a la organización territorial de los ferrocarriles públicos, creada con el objetivo de centralizar, regular y planificar todos los recursos financieros entregados por el estado para la infraestructura ferroviaria, dejando en la base fundamentalmente la supervisón de los trabajos a las empresas contratadas para los servicios de mantenimiento y reparaciones de la red ferroviaria nacional. (Ver Fig.2.1)

Director
Asesor Jurídico

Sub director Infraestructura

Sub director Inversiones

Sub director Técnico
Dpto. Informática

Sub director Económico

Sub director Administrativo

Dpto. Vías

Dpto. Recursos Humanos Dpto. Administrativo

Dpto. Puentes

Dpto. COSYE

Centro Territorial Occidente

Centro Territorial Centro

Centro Territorial Centro Este

Centro Territorial Oriente

Figura 2.1: Estructura organizativa Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria.

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2.1.4.1. - Caracterización general del potencial humano.
Para su gestión el Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria, dispone de una

plantilla en el momento de la investigación, de 191 cargos, de ellos 123 cubiertos, lo que representa un 63%, teniendo 68 plazas por cubrir, del total de trabajadores actuales 78 son hombres y 45 mujeres.

2.1.4.2. - Según nivel educacional:
La fuerza laboral calificada se encuentra distribuida según se ilustra en el grafico que aparece a continuación, el mayor por ciento (71,5%) corresponde a personal representa un 17,8%, el nivel superior esta

universitario, el nivel medio

principalmente representado por los especialistas y dirigentes, en esta ultima categoría ocupacional (19), 14 son universitarios para un 73,68% con respecto al total.

2.1.4.3. - Según categoría ocupacional;
En la tabla 2.1, se refleja como esta distribuida la fuerza laboral por categoría

ocupacional. Tabla 2.1 : Categoría ocupacional de los Recursos Humanos Cantidad de Trabajadores por Categoría Ocupacional Categoría Ocupacional Dirigentes Técnicos Obreros Administrativos Servicios Total 19 84 10 4 6 123 Cantidad.

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En el grafico anterior observase que la categoría ocupacional de técnico es la predominante con un 68,29%, seguida por la categoría de dirigente 15,44%, lo que se justifica por la misión y el objeto social de la entidad.

2.1.4.4. - Según edad:
En el caso del rango de edades del Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria se puede observar que un 75% tiene mas de 45 años, lo cual trae como consecuencia que el promedio de edad en esta organización es de mas de 50 años, el 25 % que resta esta en el rango de 26 a 45 años. Cantidad de Trabajadores por Rangos de Edades

Fig.2.3: Caracterización del potencial humano según edad (años)

2.1.4.5. - Política de Cuadros.
En esta organización la política de cuadros esta sustentada en los principios

aprobados por el Parido Comunista de Cuba, en el Primer Congreso, enriquecidos y refrendados en los sucesivos congresos, y las indicaciones del MITRANS para el cumplimiento de los mismos. Cada cuadro es responsable de su preparación y de su superación, es deber de cada dirigente estudiar, desarrollarse, luchar por aumentar sus conocimientos y habilidades hasta alcanzar la excelencia, y aprovechar todas las oportunidades para mantenerse actualizado.

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La preparación de los cuadros tiene los siguientes componentes principales: política, técnica y profesional, económica, de dirección y para la defensa

2.1.4.6. - Resultados de la gestión económica.
Desde el punto de vista de su objeto social esta entidad gestora del sector publico cubano esta asociada a prestar un servicio público social, mantenimiento de la infraestructura ferroviaria y recibe la totalidad de los recursos del Presupuesto del Estado. Las magnitudes de los ingresos que puedan obtenerse se aportan íntegramente al fisco. En la Tabla se refleja el comportamiento del presupuesto entregado al Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria, en el 2007. Tabla 2.2: Comportamiento del presupuesto en el 2007. Presupuesto Saldo 1.1.05 Subsidio recibido Infraestructura Otros gastos Salario Inversiones 300535.01 253066.90 51434.01 165044.53 61289928.66 843200.00 564700.00 809200.00 Pagos realizados 61308624.01 669523.79 486218.16 916118.64 Saldo 30.11.05 281839.66 426743.11 129915.85 58125.89

Los gastos de mantenimiento y reparación de la vía ascienden a $ 6276728.29 para un 103.6% de ejecución y los de administración $ 1278011.92. Los gastos de salario ascienden a 70.8% de cumplimiento con respecto al plan, donde se sobregira la contratación eventual al 246.5%. Otros elementos de los gastos representativos de la situación actual de la entidad, son por concepto de compras de piezas de repuesto para el transporte el 99.4% con respecto al plan aprobado, dado el mal estado técnico del parque automotor. Los gastos de mantenimiento y reparación de equipos de computación se comportan al 143.7% por el mejoramiento y modernización de los equipos, son altos los gastos por concepto de telefonía los cuales ascienden a 135.0%. El resto de los elementos del gasto se comportan por debajo de lo planificado.

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En cuanto a la ejecución real del plan de inversiones del año 2007, se reporto una ejecución de 985.6MP en moneda total, de ellos 115.5 en CUC, el plan tuvo un % bajo de cumplimiento debido a la no-disponibilidad de financiamiento en CUC para la ejecución de las obras aprobadas. El plan de Mantenimiento y Conservación de la Infraestructura del año 2007 asciende a 54.4 MMP recibiéndose hasta noviembre 61,2 MMP, ejecutándose una cifra mayor con respecto al plan dada la aprobación de 4.0MMP del año 2006 y 3.5 MMP para completar la gestión de trafico del año 2007. En el cumplimiento de los objetivos del mantenimiento de la infraestructura ferroviaria hay indicadores que se cumplen o sobre cumplen, pero en sentido general los incumplimientos son notables en el plan aprobado por falta de recursos vitales tales como: traviesas de hormigón y sus fijaciones como consecuencia de la paralización de la Fabrica de Traviesas, insuficientes traviesas de madera para puentes, además de la falta de clavos de vía, pintura, prefabricado y otros materiales para los puentes y alcaparrillas de la red de vais férreos del país.

2.1.5 Análisis externo
Es necesario determinar cuales son los factores del entorno que ejercen una significativa influencia sobre el desarrollo de la infraestructura ferroviaria en el país, se tomo básicamente información nacional dado el alcance y campo de actuación de la organización objeto de estudio. La tendencia a la paralización de los programas de desarrollo ferroviario por el

elevado costo de las inversiones, en la ultima década, es una situación objetiva que afecta la gestión de la organización, pero a su vez la eficiencia que se requiere en la administración del financiamiento de la Infraestructura Ferroviaria, unido a la

tendencia mundial a la que nuestro país no esta ajeno, de separar la gestión de la Infraestructura Ferroviaria y los servicios de explotación del transporte ferroviario, es una fuente de oportunidad a nuestro favor que garantiza el interés del MITRANS y otros ministerios implicados en perfeccionar la gestión de la infraestructura ferroviaria En otro orden del análisis tenemos que el Sistema Ferroviario Público en Cuba atraviesa una grave crisis, lo que motiva el incumplimiento de sus principales obligaciones para con el país, tanto en las transportaciones de pasajeros, que de hecho han estado muy deprimidas, como en el movimiento de las cargas y su integridad. Esta situación tiende a agudizarse

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debido al deterioro acumulado del parque de locomotoras, vagones de carga y coches de pasajeros, a lo que se agregan afectaciones a las vías, comunicaciones y la señalización que garantizan de conjunto la seguridad en la circulación ferroviaria. Como parte del ferrocarril, la infraestructura también se encuentra colapsada y hay signos de su ruptura como sistema: v La Línea Central, principal vía férrea del país tiene 61 292 traviesas en mal estado, necesita la sustitución de 3 765 carriles, la reposición de 526 662 tornillos, el riego de 210 181 m3 de piedra y la reparación inmediata de 13 puentes. v El estado técnico de la Línea Central obligará a reducir la velocidad de los trenes a fin de garantizar la seguridad del movimiento con el consecuente aumento de los tiempos de recorrido en aproximadamente 2 horas por tren nacional y por tanto, más gastos de combustibles. La velocidad autorizada a los trenes será reducida en el 68% de su longitud y en el 32% de los patios y apartaderos. v Solo el 31 % de las vías férreas tienen un estado técnico bueno, existiendo alrededor de 220 Km en estado crítico v Hay 1 300 000 traviesas y no menos de 6 millones de fijaciones (elementos de unión del carril a la traviesa) en mal estado y la Empresa de Traviesas de Hormigón lleva 2 años que no produce. v Existen alrededor de 350 Km de vías cuyo carril debe ser sustituido por mal estado técnico o porque el existente en la vía es de menor peso por metro que el necesario. v La producción y riego de balasto para el mejoramiento de las vías no alcanza los 100,0 mil m3 en el año, estando las necesidades cifradas en el orden de los 200,0 mil m3. v Hay 222 puentes catalogados de malos y de ellos 30 en estado crítico por problemas en su estructura. Hay 19 189 traviesas de madera en los puentes que deben ser cambiadas.
v

Hay serios problemas con los sistemas de señalización instalados en la Vía Central y es pésimo el estado del sistema de comunicaciones, afectando directamente la seguridad del movimiento de los trenes.

v En este contexto la alta dirección del gobierno en Cuba a través del Ministerio del Transporte se ha propuesto un programa para la recuperación del transporte y dentro de este la modernización del ferrocarril, en cuanto a la infraestructura ferroviaria este programa tiene como objetivos: v Llevar la Línea Central a los parámetros de diseño que incluye la circulación de los trenes nacionales de viajeros, a 140 km/h, con la consecuente reducción del tiempo de recorrido de estos trenes. v Completar la señalización de la Línea Central, con la que se ganará en seguridad y eficiencia en el movimiento de trenes. v Elevar la mecanización de los trabajos en la vía férrea. v Realizar 125 Kms de reparaciones capitales y 450 Kms de reparaciones media capital en las vías férreas. v Mejorar el estado técnico de la planta de traviesas de hormigón y planta de soldar carriles. v Completar el carril largo soldado en la Línea Central y eliminar la contaminación del balasto v Introducir nuevos sistemas de detección de defectos en la vía, con el empleo del vagón comprobador. v Emplear en toda la red pública el sistema trunking de comunicaciones implementando el sistema Despachador -Tren para el mando y control del movimiento de los trenes. Para lograr tales objetivos los planes se trazan en correspondencia con los acuerdos gubernamentales existentes con la Republica Popular China, Venezuela y Rusia, gestionándose en este año 2008

2.1.6 Análisis interno.
Es reconocida la basta experiencia en la actividad ferroviaria de esta entidad, a pesar de las etapas por las que ha transitado, por lo que no debemos dejar de mencionar en cuanto a la gestión de la infraestructura ferroviaria los logros que ha tenido desde su creación, lo cual constituyen fortalezas que dan tranquilidad y optimismo a la organización. Se destacan en particular los siguientes:

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Ø Autoridad y responsabilidad otorgada por el estado cubano al Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria para la planificación y presupuesto otorgado para la infraestructura ferroviaria. Ø Concientización de las autoridades del MITRANS del papel rector de esta organización en la gestión de la Infraestructura Ferroviaria. No obstante en el interior de la organización observamos otros aspectos que constituyen motivo de preocupación y que después de los primeros años del sistema de aplicación del financiamiento de la Infraestructura Ferroviaria se han convertido en puntos débiles en la gestión de la entidad. Aunque los planes anuales se dirigen hacia los lugares de estado técnico más deficientes, no hay una conjugación con el tráfico que circula por las vías y los altos gastos de mantenimiento y reparación que a ellas se dedican. Las empresas constructoras y de mantenimiento del ferrocarril (VOC), son las que planifican y determinan las necesidades de mantenimiento y reparación de vías e instalaciones y no los operadores o explotadores de las vías férreas El desarrollo y fomento del ferrocarril no esta centralizado con políticas y estrategias únicas, de forma operativa y de necesidades apremiantes se planifican por el CEDI Pago centralizados de la moneda extranjera, tanto para los mantenimientos y reparaciones, como para las inversiones. No existe una correcta dirección de los trabajos de mantenimiento a la Línea Central de los ferrocarriles públicos. Los especialistas que atienden la administración del financiamiento para la infraestructura ferroviaria no cuentan con la movilidad necesaria para poder desempeñar sus funciones, así como otros medios técnicos que les permitan resultados superiores. Gran parte de las autoridades de la UFC, que de una forma u otra tienen que ver con esta modalidad de financiamiento no le han dado la real importancia que tiene la misma. No se debe olvidar las expectativas de los diferentes implicados. De hecho tanto en los puntos fuertes como en los débiles se hace mención a la actitud de las autoridades del MITRANS y la UFC, la influencia que prevalece es la del grupo que tiene mayor administración del

poder (MITRANS) lo cual es un punto fuerte en el análisis interno de la organización.

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No obstante, a lo anterior, el análisis interno a partir de las condiciones del entorno actual y las problemáticas que se observan en esta organización, es necesario que se oriente en variables claves hacia las personas ya que su influencia es considerada central, actuando sobre las restantes áreas y políticas. Considerando además lo que representan los recursos humanos para el buen funcionamiento de cualquier organización, el conocer sus necesidades, motivaciones, actitudes y aptitudes, sus características personales, así como su sentido de

pertenencia a la organización, lo que nos va a permitir alcanzar todas las metas y objetivos que la organización se haya propuesto y hacerlo con eficiencia. La variable a diagnosticar es: § Evaluación proyección estratégica (Encuesta Nro1) Anexo 5.

Una vez aplicada los distintos instrumentos y técnicas se obtuvo como resultado que: El análisis documental y las entrevistas realizadas, así como el resultado mostrado en la Encuesta Nro1 (Anexo 5 ), demuestra que el Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria no tiene una estrategia claramente definida, y por tanto sus

procedimientos son deficientes. La estrategia existente, no constituye una base real sobre la cual descansa el trabajo en la organización, por lo que no es efectiva, ni ofrece ningún nivel de respuesta al entorno, partiendo de que no es objeto de

planificación, control ni de seguimiento, siendo las razones mas mencionadas en las entrevistas la carencia de información sobre las proyecciones estratégicas, no existe un análisis de indicadores para el control de la estrategia, quedando siempre el resultado en función de los indicadores que se han utilizado tradicionalmente en la organización, la estrategia se traduce a los trabajadores en el plano de objetivos – tareas, no existiendo una clara delimitación, de cuales son las metas que debe lograr cada persona, por lo que actúan reactivamente, ante la situación que se les presenta, lo anterior lleva a que el proceso de evaluación del desempeño tanto de los trabajadores como de la organización en general se basen en apreciaciones de los superiores respecto a los primeros y del organismo superior para la entidad.

2.1.7. - Conclusiones del capitulo
v El análisis y estudio del procedimiento para el diagnostico – estratégico y su aplicación al Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria, permitió revelar el

estado actual de la organización, lo que coincide con la evaluación que sobre la misma se tiene. v La dirección estratégica no ha constituido una herramienta necesaria en manos de la dirección para perfeccionar el trabajo de la entidad al no ser capaces de precisar su efectividad, caracterizándose por objetivos establecidos sin resultados, ni integración a valores, no existen indicadores de gestión

claramente definidos y sobre todo no se establece la planificación, el control y seguimiento de la estrategia por procedimientos o sistemas integrales de calidad, lo que demuestra la necesidad de elaborar Procedimientos

operacionales y de Calidad para la empresa CEDI con un enfoque integral y situacional que contribuya a la determinación necesaria y efectiva del plan de inversiones y mantenimiento de la infraestructura ferroviaria logrando así cumplimentar con eficiencia y eficacia la contribución al desarrollo económico y social sostenible del país

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CAPITULO III. PROCEDIMIENTO GENERAL DEL PROCESO DE FINANCIAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA FERROVIARIA PARA EL MINISTERIO DE TRANSPORTE , QUE INCLUYE PROCEDIMIENTOS LA EMPRESA CEDI
El estudio de los principales aspectos reflejados en la literatura especializada así como el desarrollo y las conclusiones arribadas en capítulos anteriores del presente trabajo investigativo, confirman que es necesario el contar con un procedimiento que integre las etapas de elaboración, aprobación, ejecución y control del presupuesto recibido en forma de asignación financiera del Presupuesto Central del Estado, para el

OPERACIONALES Y DE CALIDAD PARA

mantenimiento, reparación e inversiones de la infraestructura ferroviaria. Por tal razón, el objetivo del presente capítulo consiste en diseñar el proceso de financiamiento destinado a la infraestructura ferroviaria en el MITRANS,a través de los procedimientos económicos, operacionales y de calidad necesarios en la empresa CEDI, así como validar su aplicación en la práctica.

3.1. .-Diseño del procedimiento general para el proceso de financiamiento destinado a la Infraestructura Ferroviaria en el MITRANS.
Un procedimiento es un conjunto de pasos lógicamente organizados para el logro de unos objetivos específicos. En la presente investigación, se define un proceso que se inicia con la elaboración del presupuesto y culmina con la liquidación de la

ejecución, llevándose el control desde la primera etapa y transita por cuatro etapas lógicamente ordenadas, e interrelacionadas en calidad de sistema (ver Tabla 3.1) Tabla 3.1: Procedimiento para el proceso de financiamiento destinado a la

Etapa 1: Elaboración del presupuesto. Etapa 2: Aprobación del presupuesto. Etapa 3: Ejecución y liquidación del presupuesto. Etapa 4: Control del presupuesto. Infraestructura Ferroviaria

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-Para la primera y tercera etapa el autor desarrolla la investigación a través de la transferencia de tecnología, y las experiencias en sistemas de gestiones de calidad de países desarrollados, principalmente la iso 9001:2000 , iso 14001:2004 ,ohsas 18001:1999 , cuya filosofía se basa en ü Requisitos construidos al amparo de los procesos de negocios ü Buscando y siendo pro-activo ü Enfatizando en la mejora ü Enfocando con más esfuerzo las necesidades del cliente -Esta primera etapa, “elaboración del presupuesto”, se apoya o fundamenta en los procedimientos de gestión de calidad PR 2006 -1001, (ver anexo 1),” Procedimiento para el proceso de gestión de los servicios de la infraestructura ferroviaria “, y el PR 2006-1002, (ver anexo 2), “Procedimiento de gestión de los recursos para la

eficiencia del proceso de gestión de la infraestructura ferroviaria por la dirección “ -La segunda etapa, “Aprobación del presupuesto “se desarrolla teniendo en cuenta lo legislado y establecido en Cuba y el autor lo concreta a las condiciones especificas del Mitrans y de la unión de ferrocarriles -La tercera etapa “Ejecución y liquidación del presupuesto “ se investiga y replantea los procesos y regulaciones que van a responder a las estrategias y objetivos

planteados por la empresa CEDI, por las administraciones ferroviarias y por la dirección ministerial de desarrollo del estado, complementándose con el

procedimiento PR 2006-1003, (ver anexo 3) “ Procedimiento para la materialización del proceso de servicio del constructor o suministrador, en la realización de la gestión de la infraestructura ferroviaria en el CEDI -La cuarta etapa, “control del presupuesto “ se conforma a través de los indicadores de desempeño presupuestarios para el ferrocarril, los cuales en la investigación se le adicionan otros indicadores cualitativos y cuantitativos de la explotación ferroviaria y se complementa con el procedimiento de calidad PR 2006-1004, (ver anexo 4), “

Procedimiento de medición, análisis y mejora de la gestión de la infraestructura ferroviaria El procedimiento general y los procedimientos principales de calidad, están recogidos junto con otros procedimientos complementarios en el manual de calidad del cedí centro, y aunque en su conjunto no representan aun, un sistema de gestión de calidad integral, si

responden a los objetivos planteados en la investigación del autor y en los objetivos de la empresa CEDI.

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ELABORACION

ANTEPROYECTO

APROBACION

NOTIFICACION

EJECUCION

LIQUIDACION

CONTROL

Figura 3.1: Modelo general del procedimiento para el proceso de financiamiento destinado a la Infraestructura Ferroviaria en el MITRANS. Fuente: Elaboración propia.

3.1.1 Elaboración del Presupuesto.

La elaboración del presupuesto comienza a partir de recibir las directivas generales para la elaboración del Anteproyecto de Presupuesto, complementadas

posteriormente con las directivas especificas del MITRANS. El anteproyecto del presupuesto para la infraestructura ferroviaria se confecciona con la participación de los directivos, especialistas y técnicos de las estructuras

organizativas de la UFC y los representantes en los territorios del Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria del Ministerio del Transporte, este último es el encargado de conformar el presupuesto en físico, valor económico y financiero de las necesidades de inversiones, reparación y mantenimiento de la infraestructura ferroviaria de cada territorio ( Occidente, Centro, Centro Este y Oriente), presentándolo a la Oficina Central del Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria, para su consolidación y conciliación con la Unión de Ferrocarriles de Cuba, lo que conciliado, revisado y aprobado por los factores antes señalado es presentado a la valoración de la Dirección de

Dirección de Infraestructura, Dirección de Transporte Ferroviario y Planificación Financiera todas del MITRANS. Para la realización de esta etapa se evalúa lo siguiente: o

Situación actual de las vías férreas, puentes, obras de fábricas, sistemas de comunicación y señalización ferroviarias y la gestión de tráfico del ferrocarril público de cada territorio, (información entregada por la empresa ferroviaria)

o

Demanda de transportación del país. (información entregada por las empresas ferroviarias,administraciones ferroviarias y dirección de desarrollo del Mitrans Y Estado

o

Estrategia de desarrollo del sistema ferroviario nacional. (información entregada por las administraciones ferroviarias)

o

Créditos

otorgados

para

la

actividad

ferroviaria,

según

convenio

y

colaboraciones internacionales.(información entregada por el Mitrans y las direcciones de desarrollo del estado ) La situación actual de la infraestructura ferroviaria se valora a partir de un conjunto de modelos primarios y de presentación, siendo los siguientes para la actividad de vías, puentes y obras de fábrica: Modelo CEDI 01: Inventario de catastro de carrilles (Anexo 2).

Objetivo del Modelo: Efectuar levantamiento del estado actual de los carriles

instalados en las líneas férreas, diagnosticando las necesidades de reparación y mantenimiento. Modelo CEDI 02: Inventario de catastro de balasto (Anexo 3.) Objetivo del Modelo Efectuar (inventario) levantamiento del estado actual del balasto de la vía, sobre la base de categoría clasificada, aplicando las normas establecidas, diagnosticando el deterioro de estas y la necesidad de reparación y mantenimiento, que garantice la seguridad vial. Modelo CEDI 03: Inventario de catastro de traviesas (Anexo 4. Objetivo del Modelo Efectuar (inventario) traviesas colocadas levantamiento del estado actual de las

en las líneas férreas, diagnosticando las necesidades de

reparación y mantenimiento. Modelo CEDI 04: Inspección Anual de Alcantarillas (Anexo 5. Objetivo del Modelo: Efectuar (inspección) levantamiento del estado actual de las alcantarillas existentes en las líneas férreas, diagnosticando las necesidades de

reparación y mantenimiento. Modelo CEDI 05: Inspección Anual de Puentes (Anexo 6. Objetivo del Modelo: Efectuar (inspección) levantamiento del estado actual de los puentes existentes en las líneas férreas, diagnosticando las necesidades de

reparación y mantenimiento. Modelo CEDI 06: Conteo Anual de Traviesas ( Anexo 7) Objetivo del Modelo: Efectuar (inspección) levantamiento del estado actual de las traviesas existentes y dejadas de colocar en las líneas férreas, diagnosticando las necesidades de reparación y mantenimiento. Modelo CEDI 07 Resumen de Inventario de Conexiones. (Anexo 8. Objetivo del Modelo: Efectuar (inspección) levantamiento del estado actual de las conexiones en las líneas férreas, diagnosticando las necesidades de reparación y mantenimiento. Los valores de la actividad de vías, puentes y obras de fábrica se calculan utilizando el Sistema Presupuestario de la Construcción vigente en el país.

La actividad de comunicaciones y señalización ferroviarias se presupuesta por los inventarios de los servicios de Radio, Telefonía, Señalización y Electricidad, se valora según la tarifa aprobada para cada especialidad en la Resolución 212\ 03 del MFP. El presupuesto de la actividad gestión de tráfico se elabora por el inventario de las Estaciones ferroviarias en servicio, se incluye las oficinas Despachadoras y los Departamentos de Explotación de cada territorio, se valora según tarifa aprobada en la Resolución 272\ 07 del MFP.

3.1.2 Aprobación del Presupuesto.
El proceso de elaboración concluye con la presentación de la propuesta de Nacional de

Anteproyecto de Presupuesto

de la entidad gestora Centro

Infraestructura Ferroviaria al Ministerio del Transporte para su evaluación, análisis y posterior presentación al Ministerio de Finanzas y Precios (ver anexo 27.

Después de aprobado el Presupuesto del Estado, el Ministerio de Finanzas y Precios notifica a cada órgano y organismo del Estado el presupuesto que le corresponde (ver anexo 26. El presupuesto aprobado para el mantenimiento, reparación e inversiones de la

infraestructura ferroviaria se desagrega para cada Centro Territorial en los modelos establecidos para la notificación del presupuesto.

3.1.3. -Ejecución y liquidación del Presupuesto.
La etapa de ejecución del presupuesto adquiere una connotación de máxima

importancia, que se inicia con la programación mensual de gastos, con el uso del clasificador por objeto del gasto y por finalidades, funciones y programas lo cual permite el registro contable de los gastos y las evaluaciones periódicas de los resultados. En el Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria la etapa se forma con la contratación con las entidades ejecutoras de los trabajos de inversiones, mantenimiento y reparación de la infraestructura ferroviaria, los contratos se firman sobre la base del presupuesto aprobado tanto en Moneda Nacional como Moneda Extranjera y se establece la forma de pago, para los trabajos de mantenimiento y reparación. Para registrar los hechos económicos la entidad investigada clasifica los gastos de acuerdo a la Resolución 209\06 "Clasificador por objeto de gastos y por grupos presupuestarios"

-

(Ver. Tabla 3.2) e implanta el Nomenclador de Cuentas vigentes para Unidades Presupuestadas. Las inversiones constituyen Gastos de Capital desglosados en los componentes Construcción y Montaje, Equipos y Otros, las actividades de mantenimiento y reparación se registran en la partida Viales, del epígrafe Mantenimiento y

Reparaciones Corrientes, en el inciso Gastos de Bienes y Servicios. La actividad de inversiones se fiscaliza y contabiliza en los Centros Territoriales, no así la actividad de mantenimiento y reparación de la infraestructura ferroviaria que la fiscalización de los trabajos se ejecuta en la base y la contabilización del gasto se realiza en la Oficina Central. Tabla 3.2. Objeto de Gastos. Fuente: Resolución 209\06

1 Total Gastos Corrientes. 2 Gastos de Personal. 3 Gastos de Bienes y Servicios Mantenimiento y Reparaciones Corrientes. Viales. 4 Transferencias Corrientes. 5 Gastos de Capital 6 Total de Gastos

2+3+4

1+ 5

Durante la ejecución del presupuesto el proceso exige la implantación de los modelos primarios siguientes: Presupuesto Anual, desagregado por actividad en físico y valor, por tipo de en modelo independiente (Moneda Nacional y CUC. Anexo No. 9. Desagregación de los Gastos por partidas y elementos por tipo de moneda (Moneda Nacional y CUC). Anexo No. 10. moneda

Modelo certificación de obras desglosado por actividades Anexo. 11. Factura (mantenimiento y reparaciones de las vías y obras de fabricas ferroviarias. Anexo. 12. Modelo Tabla de Coeficiente a emplear según tipo de equipo. Anexo 13. Modelo Relación de operaciones que utilizan grúas RDE. Anexo 14. Modelo de Gasto Directo ajustado de uso de Equipos. Anexo 15. Modelo de uso de Equipos en otros grupos. Anexo.16. Modelo codificación para las obras Anexo. 17. Modelo distribución del financiamiento por meses e importe Anexo. 18. Los pagos se efectúan según lo acordado entre las partes durante la etapa de contratación económica. Las entidades de la Unión de Ferrocarriles encargadas de ejecutar los trabajos de la infraestructura ferroviaria reciben pagos anticipados sustentados en los planes mensuales aprobados entre las partes, cuya liquidación se efectúa por las certificaciones de obras pertenecientes al mes anticipado. El resto de las entidades contratadas para efectuar trabajos de la infraestructura ferroviaria

reciben los pagos de acuerdo a los trabajos realizados y certificados. Esta información se concilia entre la Vice Dirección Económica y la Vice Dirección de Infraestructura del Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria, en la información de inversiones interviene además los Centros Territoriales y la Vice Dirección de Inversiones. El registro de la ejecución del Presupuesto facilita la confección de la información estadística para evaluar el comportamiento de la ejecución y su comparación con lo programado para el periodo. La información se consolida en los Modelos establecidos en la Resolución 4\ 07 del Ministerio de Finanzas y Precios.

3.1.4. -Control del Presupuesto.
El control debe realizarse desde el mismo instante en que comienza a ejecutarse el presupuesto lo que determina la estrecha relación entre la etapa de elaboración y la del control. Esta etapa es la más importante en el proceso de financiamiento destinado a la infraestructura ferroviaria, de donde se deriva el resultado cualitativo y cuantitativo en la

elaboración y ejecución del presupuesto para la infraestructura, según los objetivos y las estrategias trazadas por el estado y ejecutadas por el Infraestructura Ferroviaria. El instrumento básico para el control en la organización objeto de estudio serán los indicadores de desempeño presupuestario, al implementar estos indicadores se Centro Nacional de

facilita a los responsables de la toma de decisiones, el cálculo realista de los recursos, así como la determinación de los criterios evaluativos que se enmarcan en cinco grupos cualitativos y cuantitativos de desempeño que se conocen en el mundo como “Las 5E de la gestión pública”: Economía, Eficiencia, Eficacia, Ejecutividad y Efectividad. Economía: cuando se logra minimizar los costos de los insumos adquiridos o empleados, teniendo en cuenta la calidad adecuada. Lo que significa “gastar menos”. Eficiencia: al lograr una relación entre la producción de bienes y prestación de servicios y los recursos empleados para producirlos o prestarlos, es decir, “gastar bien”. Eficacia: en la medida que se mantiene una correspondencia entre los resultados planeados y los reales del proyecto, programa o actividad, “gastar sabiamente”. Ejecutividad: sólo si se logra brindar bienes y servicios en forma oportuna, lo que representa “gastar a tiempo”. Efectividad: al cumplir la interrelación entre necesidades demandadas y necesidades satisfechas medidas por la propia sociedad, que se simplifica en “gastar satisfactoriamente”. Los indicadores generalmente se clasifican en: Indicadores de eficiencia e Indicadores de eficacia. Para los indicadores de eficiencia se deben relacionar dos parámetros de productividad y así mostrar la mejor combinación, y el menor uso posible de recursos reales y financieros tan necesarios para lograr que la producción pública de bienes y servicios sea óptima. Por su parte, los indicadores de eficacia constituyen todas las unidades de medidas de resultado final (resultado de la gestión) mediante los que se pueden representar la cantidad y la calidad del servicio público. La determinación de estos indicadores se realiza sobre la base del cumplimiento de tres criterios fundamentales: Tienen que identificarse, cuantificarse y ser representativos del resultado que se va a medir.

Lograr homogeneidad que posibilite la agregación de la información y su comparación en diferentes períodos de tiempo. Cumplir con las características de simplicidad y claridad en todo el proceso de registro, análisis y evaluación de la información. De forma general, la etapa de control además de validar el uso eficiente y eficaz de los recursos asignados, permite evaluar si convergen o no las metas de la organización con las del sistema ferroviario y estas últimas con las del sistema de transporte y motivar a los directivos y trabajadores a la consecución de las metas previstas con el fin de lograr una verdadera implicación de directivos y trabajadores en la gestión de la infraestructura ferroviaria. Tomando como base el Sistema de Indicadores de Control Estratégico planteado por M. González (2006), que tiene como base indicadores de explotación ferroviaria, considerados útiles para medir la gestión presupuestaria, se seleccionan control del presupuesto los siguientes indicadores: Cumplimiento mensual del plan de presupuesto (Indicador de eficiencia). Calidad de la infraestructura ferroviaria ( Indicador de eficiencia) Cumplimiento del plan de mantenimiento, reparación o inversiones de la infraestructura ferroviaria (Indicador de eficacia). A continuación se detalla toda la información vinculada a los indicadores para el

seleccionados.

-Cumplimiento mensual del plan de presupuesto:
Refleja el porciento de cumplimiento mensual del presupuesto plan con relación a lo real ejecutado. Cp= Rp/ Pp x % Cp- Cumplimiento presupuesto en el mes. Rp- Real presupuesto en el mes. Pp- Plan presupuesto en el mes. Validación: Cp más o igual a 90% (bien). Cp menor o igual a 89% y hasta 80% (regular).

Cp menor o igual al 79% (mal).

-Calidad de la infraestructura ferroviaria.
Vías Férreas: En la infraestructura son objeto de inspección: los drenajes, los causes de los ríos y arroyos en las cercanías inmediatas a la explanación de la vía, la faja de emplazamiento, las cercas de delimitación, las señales y los pasos a nivel. En la superestructura de la vía son objeto de inspección todos sus componentes: los carriles y sus juntas, las traviesas y sus fijaciones al carril, el balasto, las conexiones y otras instalaciones (apartaderos, puentes). La geometría de la vía determina la calidad de marcha de los trenes lo que se destaca en los siguientes factores fundamentales: Cartabón o ancho de vía: refleja la calidad en la ejecución de las obras y trabajos de mantenimiento y reparación, en relación a la homogeneidad y uniformidad en las distancias de los rieles entre sí. Validación: En parámetros permisibles. Desnivel longitudinal y relativo: refleja los desniveles en la línea tanto de forma

longitudinal como transversal, dado por malos trabajos en el calzado e inexactitud en el regreso de los parámetros originales de las pendientes. Validación: En parámetros permisibles. Alabeo: refleja la no coincidencia de los parámetros originales de la vía en cuanto a las curvaturas y radios. Validación: En parámetros permisibles. Estado del Balasto: Este indicador refleja la cantidad de balasto que debe llevar la línea (m3 x m de longitud) según su categoría para mantener los parámetros de seguridad y de explotación técnica- comercial. Un parámetro importante es el hombro de balasto cuya deficiencia puede provocar que las cargas laterales desplacen transversalmente a la vía. Validación: En parámetros permisibles. Traviesas en mal estado: Define la cantidad de traviesas en mal estado (que no cumplen función) y que fuera de rango pueden afectar la seguridad del movimiento de los trenes o la disminución de los indicadores cualitativos de los trenes. Validación: En parámetros permisibles. Propiedades de los carriles y sus juntas: Este indicador define los defectos de los carriles, lo que implica prever la eliminación de aquellos que pueden afectar las condiciones de

circulación o incrementar los gastos de mantenimiento. Validación: En parámetros permisibles.

-Para la actividad de comunicaciones, señalización, y electricidad ferroviaria.
En la especialidad de Radio se controlarán las deficiencias relacionadas con el equipamiento, las licencias, los sistemas de radiación y el funcionamiento de los equipos de radio. Validación: En parámetros permisibles. En la especialidad de Telefonía se controlarán las deficiencias relacionadas con la Planta Exterior (línea de comunicaciones) y la Planta Interior (equipos de estaciones, centros de despacho, centro de comunicaciones, de tramo y de talleres). Validación: En parámetros permisibles. En la especialidad de Señalización se controlarán las deficiencias relacionadas con la Centralización Eléctrica (señales, cambiavías, circuitos de vía, pupitres de mando, salas de reles y red de cables), así como el bloqueo semiautomático y los sistemas de protección de pasos a nivel. Validación: En parámetros permisibles. En la especialidad de Electricidad se controlarán las deficiencias relacionadas con los grupos electrógenos. Validación: En parámetros permisibles.

-Cumplimiento del plan de mantenimiento, reparación o inversiones de la infraestructura ferroviaria:
Refleja en por ciento presupuesto en un mes. Validación: Más o igual del 95% (bien). Menor o igual a 94% y hasta 80% (regular). Menor o igual al 79% (mal). Para este indicador se diseña el Modelo Resumen de Ejecución del Presupuesto Mensual. Anexo 19. En este contexto, resulta necesario establecer la vinculación de los indicadores seleccionados con las Vice direcciones de la entidad, además se establece que provienen de fuentes internas la información estadística y la periodicidad del control. el cumplimiento del plan o proyecto de ejecución del

Tabla 3.3: Vinculación de los indicadores seleccionados con las Vice direcciones. Fuente: Elaboración propia

Indicador.

Vice Dirección.

Periodicidad.

1. Cumplimiento mensual Infraestructura plan de presupuesto. Inversiones Economía

Mensual.

2. Calidad de la Infraestructura infraestructura ferroviaria.

Dos veces al mes.

3. Cumplimiento del plan Infraestructura de mantenimiento, Inversiones. reparación o inversiones de la infraestructura ferroviaria. .

Mensual

Con las actividades de control diseñadas en el procedimiento se comprueba si los recursos asignados han sido empleados no solo dentro de los marcos aprobados (eficiencia), sino también para cumplir con los objetivos previstos (eficacia) y permite iniciar el ciclo establecido por el sistema presupuestario cubano.

-Validación de los indicadores seleccionados para el control del presupuesto.
Con el objetivo de evaluar los criterios del Consejo de Dirección Ampliado del Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria sobre los indicadores seleccionados, se aplicó un cuestionario que registra su capacidad de cuantificación, accesibilidad y compresión. Esta validación se resume a través de una hoja de trabajo, según se muestra en la siguiente tabla, en una escala del 1 al corresponde y 5 se corresponde totalmente).(ver tabla 3.4 ) 5 (1 significa que no se

Tabla 3.4. Validación de los indicadores seleccionados según R.S.Kaplan. Fuente: Elaboración propia.

Indicadores 1 2 3

Capacidad cuantificación 5 3,5 5

de Accesibilidad 5 4 5

Factibilidad Comprensión. 5 5 5

de

Los datos anteriores demuestran que los indicadores propuestos son factibles pues permiten ejercer el control del presupuesto.

- Validación del procedimiento para el proceso de financiamiento destinado a la infraestructura ferroviaria en el MITRANS.
Para confirmar la validez del procedimiento para el proceso de financiamiento

destinado a la infraestructura ferroviaria en el MITRANS se aplico un cuestionario destinado a validar el procedimiento como forma de integrar las etapas del proceso presupuestario, así como la correspondencia entre el mismo y los objetivos de la presente Tesis. Este cuestionario fue aplicado al Consejo de Dirección Ampliado del Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria (ver tabla 3.5).

Tabla 3.5: Resultados de la aplicación del cuestionario al Consejo de Dirección

Ampliado del Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria.

Fuente: Elaboración propia.

Afirmaciones.

Moda.

Es factible aplicar en una entidad presupuestada de las características del 10 Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria. Es comprendido fácilmente por todos los miembros de la entidad. 10

Es una vía para la solución de las principales deficiencias que afectan hoy la 10 gestión económica / financiera de la entidad. Lo primero que debe lograse es la comprensión y aprobación del Consejo 10 de Dirección. Posee capacidad de respuesta a los problemas que presenta el 7 financiamiento de la infraestructura ferroviaria. Permite la participación de trabajadores en las etapas de elaboración, 10 ejecución y control del presupuesto. Facilita la integración de todas las áreas hacia el cumplimiento de los 10 objetivos. Propicia la adecuación del financiamiento de la infraestructura ferroviaria. Centra la atención en las áreas de resultados claves de la entidad. 9 10

El contenido de las etapas facilita la aplicación de las políticas del 10 MITRANS. El ordenamiento de las etapas tiene carácter lógico. 10

En general, estoy muy satisfecho con el procedimiento para el proceso de 10 financiamiento de la infraestructura ferroviaria.

3.1.5 .- Aplicación practica del procedimiento general en la empresa CEDI Centro

El autor realiza un trabajo practico en la empresa CEDI de centro ,y organizo toda la planificación del financiamiento para el año 2007 ,según procedimientos

desarrollados;Todo el trabajo de mesa y el resultado de los modelajes y procedimientos aplicados, se encuentra archivados en la empresa Cedí centro, los cuales dieron como resultado final lo que se expresa a continuación

El autor conjuntamente con los expertos, reorganizaron el manual de calidad de la empresa Cedí Centro y confeccionaron procedimeintos adicinales que eran necesarios para el apoyo del procedimiento general .
En La aplicación practica del procedimiento general, se siguieron las cuatro etapas previstas . Etapa 1: Elaboración del presupuesto. Etapa 2: Aprobación del presupuesto. Etapa 3: Ejecución y liquidación del presupuesto. Etapa 4: Control del presupuesto.

Ø -Esta primera etapa, “elaboración del presupuesto”, se procedimientos de gestión de calidad PR

fundamenta en los

2006 -1001, (ver anexo 1),”

Procedimiento para el proceso de gestión de los servicios de la infraestructura ferroviaria “, y el PR 2006-1002, (ver anexo 2), “Procedimiento de gestión de los recursos para la eficiencia del proceso de gestión de la infraestructura ferroviaria por la dirección (Operadores o “. Se solicitaron a la administración ferroviaria de la infraestructura)las necesidades y

explotadores

perspectivas para el 2007, según los modelos establecidos.el resultado fue el siguiente: ü Se solicita por parte de la administración ferroviaria, la reparación y mantenimiento de 21 kilómetro de vía en la línea Cienfuegos – santa clara, 35 kilómetros de vía en la línea central entre arabos y santo domingo, 12 kilómetros de vía en la línea santa clara sagua, 10 Km. de vía en la línea zaza del medio –tunas de zaza, reparación de 7 puentes en sspiritus, 4 puentes en villa clara y 4 puentes en cienfuegos, habilitar de comunicación telefónica ferroviaria las líneas de Cienfuegos hasta cruces, la línea ü Central de santa clara a placetas y la línea central de santo domingo a cascajal, reparar las 18 estaciones ferroviarias en las tres provincias, y alargar carrileras de paso en las estaciones de palmira, san diego, cascajal, guayos,

zaza del medio y terminal marítima, eliminar 230 precauciones según los números reflejados en los modelos de solicitud. ü Todas estas necesidades de los administradores ferroviarios responden a la obtención de los siguientes indicadores técnicos en las líneas ferroviarias para el 2007, 1) Disminuir las precauciones en las líneas férreas, de 480 en el año 2006 a 250 para el 2007, para aumentar la velocidad técnica y el peso bruto de los trenes de carga y pasajeros 2) Aumentar la velocidad técnica en las líneas ferroviarias, de 35 km/hora en el año 2006 a 58 km/hora para el 2007 3) Aumentar el peso bruto de los trenes de carga de 890 ton por tren en el año 2006 a 1250 ton por tren en el 2007 4) Disminuir la accidentabilidad de 28 accidentes en el año 2006 a 10 accidentes en el 2007 5) Aumentar la cantidad de trenes a correr diario, de 45 trenes en el año 2006 a 60 trenes en el 2007, (o sea aumentar la capacidad de vía en las líneas o lo que es lo mismo los trenes que pueden circular diariamente sin demoras por las líneas del centro) 6) Lograr un cumplimiento de itinerario de los trenes de viajeros en salida y llegada, del 82 % en el año 2006 a 92 % en el 2007. 7) Cumplimiento del plan de mantenimiento e inversión de la infraestructura ferroviaria , del en el 2007 Ø La segunda etapa, “Aprobación del presupuesto “se desarrolla teniendo en cuenta lo legislado y establecido en cuba y el autor lo concreta a las condiciones especificas del mitrans y de la unión de ferrocarriles, confecciona el anteproyecto según procedimiento PR-2006-1002 y PR-2006-1003 y exige a los clientes que darán el servicio, (Empresas ferroviarias, o sea de apoyo y constructoras), que tengan sistemas de calidad implantado o por lo menos sistema que pueda auditar la calidad de los trabajos. Cada empresa confecciona su anteproyecto especifico y luego el CEDI, aunó todos los datos y confecciona el anteproyecto general o el anteproyecto Ø de solicitud del financiamiento para la reparación e inversión de la infraestructura ferroviaria. (ver tabla 3.6) Tabla 3.6 Plan de presupuesto por empresas ferroviarias y resultados en el año 2007 88 % en el año 2006 al 100 %

-

EMPRESAS FERROVIARIAS UB Cifuentes UB Placetas UB Cienfuegos U Mecanizada Est. Comprobadora Sub Total empresas VOC COSYE Centro SOLCAR Serv. Grales V. Clara Serv. Grales S. Spíritus Serv.Grales Cienfuegos Sub Tot S. GRALES

ACUMULADO AÑO 2007 PLAN 3971600,00 4006526,78 2642377,40 2112000,00 92311,30 12824815,48 1419612,72 0,00 1871537,96 572255,96 300000,46 2743794.38 REAL

u/m pesos % 120.58 79.87 110.15 119.51 94.57 105.35 94.55 107.09 100.80 88.84 1.03 1.11 94.15 111.60

4789099,13 3200025,86 2910458,67 2524047,97 87300,06 13510931,68 1342174,98 1132389,72 2004231,85 576849,36 266521,92 2847603,13 18833099,51 33330,11 110117,47 93303,10 0,00 19069850,19

Sub Total. Empresas Apoyo 16988222.58 Otros Gastos Infraestructura 0,00 Otros Gastos Salario Inversiones TOTAL General 0,00 99102,00 0,00 17087324,58

-La tercera etapa “Ejecución y liquidación del presupuesto “ se realiza

con el

procedimiento PR 2006-1003, (ver anexo 3) “ Procedimiento para la materialización del proceso de servicio del constructor o suministrador, en la realización de la gestión de la infraestructura ferroviaria en el CEDI “. Este paso se complementa con los procedimientos de apoyo de los especialistas del cedí, a través de los modelajes, chequeos y conciliaciones diseñados. El resultado se refleja en la tabla no.-La cuarta etapa, “control del presupuesto “ se conforma a través de los indicadores de desempeño presupuestarios para el ferrocarril, los cuales en la investigación se le adicionan

otros indicadores cualitativos y cuantitativos de la explotación ferroviaria

y se

complementa con el procedimiento de calidad PR 2006-1004, (ver tabla no. ), “ Procedimiento de medición, análisis y mejora de la gestión de la infraestructura ferroviaria

como resultado de la aplicación practica del procedimiento general se concluye que: 1) Se confecciona el financiamiento para la infraestructura según necesidades y estrategias de las administraciones ferroviarias (operadores ) y no de las empresas ferroviarias (constructores y ejecutores ),dando un resultado positivo en cuanto a la confección real del financiamiento para la infraestructura ferroviaria 2) Los parámetros solicitados por los operadores responden a estrategias de eficiencias y eficacia para la explotación del ferrocarril y del país, los constructores asumieron estos servicios y fueron realizados en su totalidad, cumpliendo con las exigencias técnicas planificadas. (ver tabla 3.7)

Tabla 3.7. - Análisis del resultado del trabajo de la aplicación practica

INDICADOR CANTIDAD PRECAUCIONES VELOCIDAD TECNICA PESO BRUTO ACCIDENTES CANT DE TRENES CUMPLIM ITINERARIO

REAL 2006 DE 480

PLAN 2007 250

REAL 2007 250

35

58

58

890 28 45 82

1250 10 60 92

1250 9 60 90

CUMPLIM PLAN DE 88 MTTO E INVERSION

100

111

3)La calidad de los trabajos fueron certificados por los especialistas del CEDI y los especialistas de inspección estatal ferroviaria, obteniendo calificación de buena y sin rechazo de ningún trabajo. 4)Se comprobó en el trabajo practico que el deterioro de algunos indicadores de calidad (Cumplimiento de los itinerarios de los trenes), no dependen del estado técnico de la vía, sino de la ineficiencia con que se explotan los trenes

3.1.6. - Conclusiones del capitulo

Como resultado final, se puede afirmar que es reconocida la utilidad del

procedimiento general para el proceso de financiamiento destinado a la infraestructura ferroviaria. Por otro lado, se reconoce que contribuye a una mayor integración entre las áreas claves de la entidad, propiciando una mayor contribución hacia el logro de los resultados según los objetivos estratégicos trazados. Además existen resultados negativos en los indicadores cualitativos del ferrocarril que, no dependen del estado técnico de la infraestructura y sí de la mala gestión de los administradores ferroviarios.

Los objetivos propuestos a alcanzar en el desarrollo de este capítulo fueron cumplidos, así como la validación en su aplicación en la práctica.

-

CONCLUSIONES
Ø El método de planificación y asignación de financiamiento actualmente aplicado en la entidad provoca la inmovilización de efectivo en poder de las entidades constructoras, Ø Para evitar que no se satisfaga el bienestar publico ferrocarril, Las administraciones ferroviarias de transportación por operadoras o

(empresas

explotadoras) son las responsables de suministrar los elementos necesarios a la empresa CEDI para confeccionar y solicitar los financiamientos de la infraestructura ferroviaria y no las empresas ferroviarias (empresas

comercializadoras y constructoras) Ø El diagnostico de la situación actual de las vías férreas (líneas, puentes y alcantarillados) comunicaciones y equipamientos, es una condición imprescindible para la elaboración del presupuesto de la infraestructura ferroviaria. Ø Con la aplicación del procedimiento propuesto como una herramienta para la elaboración, aprobación, ejecución y control del presupuesto de la infraestructura ferroviaria se logra el fortalecimiento del control interno en el Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria Además demostró que existen dificultades subjetivas en los ferrocarriles que afectan el resultado de los indicadores cualitativos ferroviarios Ø El diseño del procedimiento demuestra que la relación entre los servicios

ferroviarios y la cantidad y calidad de la infraestructura ferroviaria es tan intima que es necesario una estrecha colaboración entre el gestor de la infraestructura (CEDI) y el/los operador/es de los servicios ferroviarios (Empresas explotadoras), lo que de lograrlo conducirá, sin duda, al valor añadido de esta investigación.

-

RECOMENDACIONES.
v Incorporar la temática en los programas de capacitación del Centro Nacional de Infraestructura Ferroviaria, para desarrollar los conocimientos sobre el presupuesto estatal. v Presentar propuesta de generalización para todas las entidades de la empresa nacional CEDI v Presentar propuesta a la empresa nacional CEDI y las empresas territoriales para la investigación y confección de un sistema de gestión de calidad integral

-

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42. Resolución 188/07, Metodología general de elaboración, aprobación, notificación y desagregación del Presupuesto. Análisis de todos sus anexos, del MFP. 43. Resolución 209/06, Establece Clasificador por Objetos de Gastos y por Grupos Presupuestarios, del MFP. 44. Resolución 33/08, Establece la metodología para la liquidación del presupuesto, del MFP. 45. Resolución 4/07, Metodología general para la evaluación de la ejecución del presupuesto, del MFP. 46. Resolución No. 93-98 Reglamento del Decreto Ley de los Ferrocarriles, del Ministro del Transporte. 47. Resolución No. 93-98, Reglamento del Decreto Ley de los Ferrocarriles, del Ministro del Transporte. 48. Rodrigues García, José L. Carta Circular Nro 6 del 2004. Indicaciones para la reducción de gastos. MEP. 49. Rodrigues García, José L: Carta Circular Nro 6 del 2004. Indicaciones para la reducción de gastos. MEP. 50. Sanches Serranos, Principios de la distribucion de la rente , 2001 51. Schlie. T. W. “La Contribución de la Tecnología a la ventaja competitiva”. En Gaynor. G (editor jefe). “Manual de Gestión en Tecnología”. Mc Graw-Hill Interamericana S.A. Santa Fe de Bogotá. (1999 52. Stoner, J. (1989) Administración. 5ta Edición. Editorial MES. 53. Takemura ,SH , Sistema para la confeccion de horarios y cumplimientos de itinerarios de trenes .Rail International Mayo 2005 54. www.clad.org.ve/lynch.htm Etkin Jorge. 1996. La cuestión ética en el sector publico. Discurso y praxis, documento presentado en el I Congreso Interamericano del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Publica, celebrado en Rio de Janeiro, Brasil, del 7 al 9 de noviembre de 1996. 55. ------------------: CEDI: Administrador y gestor de la Infraestructura Ferroviaria. Ciudad Habana, Léeme.txt núm. 7, 2004. 56. ---------------------------: Seguimiento Físico-Financiero - Presupuesto de la Administración Nacional, http://www.ecoportal.net/articulos/iso.htm 57. ---------------------:Manual de Presupuestos, http://es.mini.hu/economia/gasto publico.html 58. _________________ (2003) .Desarrollo del capital intelectual. http://www.soluziona.com 59. _________________ (2004). Principios que sustentan los programas de recuperación del transporte. MITRANS. 60. __________________ (2003) .Planeación Estratégica. A donde queremos llegar. . http://www.soluziona.com.

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ANEXO NO.-1

PR 2006-1001
PROCEDIMIENTO PARA EL PROCESO DE GESTION DE LOS SERVICIOS DE LA INFRAESTRUCTURA FERROVIARIA POR LA DIRECCIÓN. CEDI CENTRO

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1. OBJETIVO Y ALCANCE El objetivo de este procedimiento es confeccionar los pasos a seguir del proceso de gestión de la producción o servicio por la dirección, para cumplir los objetivos estratégicos del

CEDI. (Ver anexo de carpeta de Ambiente de Control Nro1 “Objetivos estratégicos del CEDI”). El alcance de este procedimiento incluye el territorio central, con las referencias correspondientes del CEDI Nacional y las áreas o direcciones nacionales del ferrocarril de vía, operaciones y servicios. 2. TERMINOS Y DEFINICIONES Se definen términos adicionales Ø Departamento de Explotación: Área técnica de operaciones centro. Ø Suministradores o Clientes Constructores y de atenciones técnicas: Empresas del ferrocarril o terceros contratados por el CEDI para acometer los trabajos de atención o inversiones a la infraestructura ferroviaria. 3. RESPONSABILIDAD Son responsables el Vicedirector de infraestructura y sus especialistas y chequearán y supervisarán el representante de calidad y el director de la entidad. 4. REQUISITOS DEL PERSONAL Cumplir con la Matriz del Desempeño. (manual de calidad) 5. PROCEDIMIENTO El proceso de la gestión de la producción o servicio por la dirección en el CEDI Centro está estructurado en le seguimiento o ejecución del proceso por 2 métodos fundamentales, los cuales se pueden utilizar de forma independiente o combinado. Los métodos son los siguientes: I. Por solicitud de servicio del cliente. II. Por atenciones normales a ejecutar sin solicitud del cliente. El primer método se define a través de la solicitud del cliente y los pasos son los descritos en el acápite I.5. El segundo método se utiliza cuando no existe solicitud del cliente y el CEDI como dueño de la infraestructura ferroviaria y garantizador de la disponibilidad técnica y útil de esos medios, planifica las diferentes atenciones y el ejecutor, asegurándose del cumplimiento y la efectividad en la utilización del presupuesto estatal destinado para la gestión de la infraestructura (se desarrolla en el acápite II.5. I.5.0 Solicitud al VOC por parte del CEDI de la entrega del catastro , conteo de traviesas etc . Esto se realizará anualmente.

5.1 El área de infraestructura y calidad utilizarán la matriz de vinculación de los elementos de la proyección estratégica, para ejecutar el proceso de gestión de servicios o atención técnica (Matriz en Carpeta de Ambiente de Control Nro 1 del Cedi Centro ) 5.2 Se utilizará el proceso de recepción y análisis de las necesidades del cliente. PR ___x___. 5.3 Se utilizará el proceso de contratación con el suministrador o el constructor PR___x____ y el procedimiento de evaluación del proveedor o del constructor. PR____x___. 5.4 El cliente del CEDI (Estado Cubano), en su representante Unión de Ferrocarriles y Ferrocarriles Territoriales, solicitará al CEDI Centro por escrito en el mes de octubre, las necesidades de transportación de carga y pasaje por trenes y de disponibilidad de la infraestructura ferroviaria. Se utilizará en el formato de solicitud propuesto o cualquier otro formato del cliente no dejando de mencionar o reflejar. Necesidad de transportación en cantidad y calidad de pasajeros y carga. Número de trenes, origen y destino y peso bruto y neto. Cantidad de vagones y coches. Velocidad técnica y comercial. Otras necesidades, aumento o disminuciones de capacidades de vías o variaciones de los parámetros técnicos de las distintas instalaciones. Necesidades de nuevas inversiones y sus características. Firmas del subdirector de operaciones, jefe del departamento de explotación territorial, directores de las unidades ferroviarias involucradas (CARFER, COSYE, VOC, OPERACIONES, PASAJE, LOCOMOTORA, TALLERES, etc.)

5.5 El CEDI (Área de Infraestructura) hará una valoración de los tramos de líneas por distancias no afectadas y la necesidad de atención técnica por tipo, según el comportamiento y resultado de los indicadores al cierre de octubre. 5.6 Se concertarán los días 15, 20,25 y 30 de octubre secciones de trabajo con el departamento de explotación para analizar y negociar las solicitudes y preparar las decisiones finales. 5.7 Del 1 al 15 de noviembre se negociarán con los suministradores o constructores (VOC, COSYE, Planta de Soldar Carriles, Operaciones, Mecanización, Constructora, etc.) las necesidades de atenciones y servicios y la factibilidad de su ejecución. Se firmará acta de conciliación tanto con el cliente como con el constructor o suministrador sobre las negociaciones y decisiones finales. La confección del presupuesto de los trabajos se realizará por el constructor o el suministrador y se revisará por el CEDI, dejando constancia de los acuerdos. 5.8 El plan de atenciones e inversiones y el presupuesto final se confeccionará por el CEDI Centro y se hará llegar al CEDI Nacional y al Centro de Operaciones Ferroviarias, para los análisis pertinentes y aprobaciones finales nacionales. (Del 15 al 20 de noviembre)

5.9 El CEDI Nacional luego del análisis con el COF y el VOC emitirán documento aprobando el plan de presupuesto para el año con sus variaciones (Del 1 al 10 de diciembre) 5.10 El CEDI Territorial enviará del 10 al 15 de diciembre las no conformidades al CEDI Nacional. 5.11 La ultima respuesta y decisión se enviará por parte del CEDI Nacional a los territorios antes del 20 de diciembre. 5.12 El CEDI Centro entregará al suministrador o constructor y al cliente antes del 25 de diciembre el plan de presupuesto de la infraestructura ferroviaria del territorio central. 5.13 Del 25 al 30 de diciembre el área de infraestructura entregara a sus especialistas, al área de economía y al director el plan del presupuesto aprobado por cada servicio que se realizarán para el año siguiente en la infraestructura ferroviaria. 5.14 El Vicedirector de infraestructura será el responsable de este procedimiento. 5.15 El responsable de calidad será el responsable del control de este procedimiento. II 5.1 Se desarrollarán para este método los puntos I.5.0, I.5.1, I.5.2 y I.5.3. II.5.2 Se hará un análisis del comportamiento y el resultado esperado de los indicadores e explotación, cualitativos y cuantitativos de los trenes de carga y viajeros, situación y cumplimiento del itinerario vigente y necesidades y prioridades en las atenciones por líneas. II.5.3 Se desarrollarán los puntos del método anterior I.5.7, I.5.8, I.5.9, I.5.10, I.5.11, I.5.12, I.5.13, I.5.14 y I.5.15. 6.0 CONFIDENCIALIDAD 7.0 REFERENCIAS 8.0 ANEXOS 1. Control de las solicitudes anuales del cliente 2. -Control del cumplimiento del plan de presupuesto de la gestión de la infraestructura ferroviaria por áreas

ANEXO NO.- 1 Nro Cliente Fecha de entrega al CEDI Servicios solicitados Si Aprobado No Fecha Observaciones

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ANEXO NO.- 2
Nro Cliente Presupuesto plan Cifra Fecha Presupuesto Observaciones real aprobado Cifra Fecha

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ANEXO NO.-2

PR 2006-1002

PROCEDIMIENTO DE GESTION DE LOS RECURSOS PARA LA EFICIENCIA DEL PROCESO DE GESTION DE LA INFRAESTRUCTURA FERROVIARIA POR LA DIRECCION “
CEDI CENTRO
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INDICE

1.0 OBJETIVO Y ALCANCE Este procedimiento tiene como objetivo documentar los pasos del proceso de gestión de los recursos materiales y humanos, para garantizar la eficiente gestión de la infraestructura ferroviaria ALCANCE : Este procedimiento tiene alcance territorial, abarcando a la unidad CEDI Centro 2.0. TERMINOS Y DEFINICIONES 3.0. RESPONSABILIDADES Es responsabilidad en la ejecución de este procedimiento del vicedirector administrativo apoyado en las propuestas de los especialistas de las áreas de infraestructura y administrativa, y será chequeado y controlado por el representante de calidad de la unidad. 4.0 REQUISITOS DEL PERSONAL El personal que laborará, ejecutará y chequeará este procedimiento deberá cumplir con su Matriz de Desempeño. 5.0 PROCEDIMIENTO 5.1 El área administrativa e infraestructura utilizarán la matriz de vinculación de los elementos de la proyección estratégica para ejecutar el proceso de gestión de recursos (la matriz se encuentra en la Carpeta Nro.1 Ambiente de Control) 5.2 Se utilizará por parte del área administrativa el PR___X____ (Gestión de los Recursos Humanos). 5.3 El vicedirector administrativo recibirá por parte del área de infraestructura solicitud de materiales de oficina, medios de protección y medios de transporte en el mes de noviembre para la valoración, aprobación y ejecución para el próximo año. 5.4 El vicedirector administrativo entregará a la dirección, la solicitud, el plan y la factibilidad para su aprobación, haciendo énfasis en el resultado del cumplimiento de la gestión de la infraestructura ferroviaria con estos recursos. Además entregará la valoración de la necesidad en cantidad y calidad de los recursos humanos y la propuesta de selección del proveedor o constructor para acometer los diferentes trabajos en la gestión de la infraestructura PR____X___.

5.5 La unidad contará como mínimo para la eficiente gestión de la infraestructura ferroviaria en periodo normal de trabajo los siguientes recursos:

Materiales de oficina para el año a las vicedirecciones de infraestructura, administrativa y dirección. - Alimentación necesaria para laborar 8 horas. - Vestimenta y medios de protección según plan anual. - En transporte automotor un Jeep, un carro ligero, un coche motor o trailer con motor, 2 motores de carretera, 3 motores de vías de las empresas constructoras. - Combustible y agregado para el transporte. - Medios informáticos: a) 6 computadoras, 3 impresoras, 1 fotocopiadora, 1 módem, 1 fax, 1 escáner. b) Salario y dieta por el resultado del trabajo. 5.6 La planificación del transporte de coches motores se coordinará y reflejará en los contratos de servicios con el suministrador, siendo el vicedirector de infraestructura el responsable de negociarlo, garantizarlo y revisarlo. 5.7 El servicio del coche motor será contratado por el vicedirector administrativo, basado en orientaciones y planificaciones de la vicedirección de infraestructura, con terceros. La planificación operativa de viajes y el control de la veracidad de la factura será orientada y organizada por el vicedirector de infraestructura. Las facturas por el servicio del coche motor además deberán ser conciliadas y firmadas por el vicedirector o algún especialista de infraestructura, aleatoriamente el área económica comprobara facturas, viajes, recorridos importes etc. y comunicara por escrito informe al vicedirector administrativo. En caso de discrepancias en facturaciones, el subdirector administrativo, será el encargado de conciliar con el suministrador. 5.8 Las solicitudes de recursos, se enviaran por el área administrativa y el visto bueno del director en el mes de diciembre al CEDI Nacional para su aprobación 5.9 Las planificaciones operativas de los motores de vías de las distancias serán planificadas y organizadas por el vicedirector de infraestructura y los especialistas de tramos. 5.10 El representante de calidad chequeara el cumplimiento de este procedimiento y las valoraciones y resultados de la aplicación de los procedimientos colaterales utilizados para el cumplimiento de este. 6.0 CONFIDENCIALIDAD Este procedimiento es confidencial para el CEDI Centro y solo podrá ser revisado u revisado con la autorización del director de la unidad. 7.0 REFERENCIAS PR---------X------------ Relacionados en el manual de calidad

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8. - ANEXOS No. 1 Control del plan de viajes mensuales del coche motor, motores de vía o transporte automotor Anexo No.1 No. Día Plan de viajes Tipo de Lugar Equipo Real Viaje Observaciones Tipo de Lugar Equipo

Día

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ANEXO NO.-3

PR 2006-1003
PROCEDIMIENTO PARA LA MATERIALIZACIÓN DEL PROCESO DE SERVICIO DEL CONSTRUCTOR O SUMINISTRADOR EN LA REALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA FERROVIARIA. CEDI CENTRO
Aprobado por: _______________________________________________ Margarita Gonzáles Bernia

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INDICE
1.0 OBJETIVO Y ALCANCE

2.0 TERMINOS Y DEFINICIONES 3.0 RESPONSABILIDAD 4.0 REQUISITOS DEL PERSONAL 5.0 PROCEDIMIENTO 6.0 CONFIDENCIALIDAD 7.0 REFERENCIAS 8.0 ANEXOS 1.0 OBJETIVO Y ALCANCE El objetivo de este procedimiento es confeccionar los pasos a seguir para materializar el proceso de servicio, ejecución o realización de la gestión de la infraestructura ferroviaria, según objeto social del CEDI para con la administración de los recursos presupuestarios del estado o financiamiento de la gestión de la infraestructura ferroviaria. (Atención, mantenimiento, reparación, disponibilidad e inversión de la infraestructura ferroviaria) 2.0 TERMINOS Y DEFINICIONES 3.0 RESPONSABILIDAD Es responsabilidad del vicedirector de infraestructura ferroviaria de la ejecución de este procedimiento, así como su eficiente control y medición de aplicación y resultado. El chequeo, auditoria y trazabilidad será ejecutado por el responsable de la calidad. 4.0 REQUISITOS DEL PERSONAL El personal que laborará, ejecutará y chequeará este procedimiento deberá cumplir con su Matriz de Desempeño. 5.0 PROCEDIMIENTO 5.1 Este procedimiento estará basado en los siguientes procedimientos particulares y generales del CEDI. PR _____X__________ Recepción y análisis de las necesidades del cliente. PR ______X_________ Contratación con el suministrador o constructor. PR _______X________ Evaluación y selección del proveedor o constructor. PR ________X_______ Procedimientos de los puestos de trabajo de los especialistas (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7,8)

5.2 Se analizará el plan de la gestión de la infraestructura ferroviaria para el año, en sus tres áreas fundamentales. I. Atención a vías y puentes.

II. III. Servicio de comunicación, señales y electricidad. Servicio de tráfico ferroviario.

Análisis de la atención a vías y puentes.
5.3 Análisis y chequeos de las órdenes de trabajo de vías y puentes y confrontación con su plan. 5.31 Análisis de la disponibilidad mensual de recurso materiales y humanos del CEDI y del suministrador o constructor para acometer los planes. 5.32 Chequeo de órdenes de trabajo contra inspecciones realizadas por los especialistas. 5.33 Recorridos e inspecciones y chequeos por las vías y objetivos ferroviarios. 5.34 Conciliación quincenal y mensual con el suministrador o constructor sobre trabajo realizados, calidad y facturación 5.35 Recepción y análisis de facturas y soportes de los suministradores o constructores. 5.36 Penalizaciones y conciliaciones con los suministradores o constructores. 5.37 Valoración mensual del cumplimiento de la arquitectura del sistema de indicadores y la matriz de vinculación de los elementos de la proyección estratégica (cada especialista por tramo deberá tener el plan de la arquitectura del sistema de indicadores, por el cual analizará las desviaciones y sus causas. La arquitectura y la matriz se encuentran en la Carpeta Nro 1 del Ambiente de Control) 5.38 Análisis del cumplimiento del plan de presupuesto, desviaciones, causas y soluciones en las reuniones mensuales técnicas del área de infraestructura y en las reuniones de conciliación con los clientes, según plan en el contrato de servicio. Se confeccionará acta de los análisis y se entregará copia al área de calidad y al director. 5.39 Análisis del cumplimiento del plan de gestión de la infraestructura ferroviaria (en valores físicos y en calidad), desviaciones, causas y propuestas de soluciones. Se entregará informe mensual al director, al área económica y a la empresa.

II.

Servicio de comunicación, señales y electricidad.

5.40 Recepción en los meses de octubre-noviembre del plan de servicios a prestar por el área del COSYE a la infraestructura ferroviaria para el próximo año. 5.41 Análisis por los especialistas del cumplimiento de los principales servicios en el año, el comportamiento y las tendencias estadísticas de los 3 últimos años y su relación con el tráfico de carga y pasaje del territorio. Análisis de la solicitud del plan. Revisión de las causas de las desviaciones respecto a años anteriores y análisis de los nuevos servicios y su fundamentación. Aprobación y recomendaciones de los especialistas; debate técnico en el área de infraestructura con las áreas de calidad y técnicas del CEDI. Aprobación del plan y el presupuesto. 5.42 Análisis de los principales indicadores y su aprobación (procedimientos de los puestos de trabajos 5, 6, 7 y 8)

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Indicadores de telefonía Indicadores de radio Indicadores de señalización Indicadores de electricidad

5.43 Envío al CEDI Nacional del plan de presupuesto del COSYE (noviembre 15). 5.44 Antes del 10 de diciembre recepción de la aprobación nacional del CEDI. 5.45 Análisis del plan aprobado y envío de las no conformidades antes del 15 de diciembre. Concretar el plan definitivo y comunicar por escrito y conciliar con el COSYE el plan final antes del 25 de diciembre. 5.46 Chequeo físico a través de recorridos a las instalaciones del COSYE y de Operaciones y valoración del servicio prestado y comportamiento de los indicadores (arquitectura del sistema de indicadores). 5.47 Conciliación con los especialistas del COSYE del resultado cualitativo y cuantitativo del servicio prestado a la infraestructura ferroviaria quincenalmente. 5.48 Análisis con el área de calidad luego del análisis en el departamento de infraestructura con todos los especialistas de las auditorias internas y de las no conformidades detectadas. 5.49 Recepción de las facturas y los soportes del área del COSYE. Análisis y desviaciones, conciliaciones y penalizaciones, propuestas de soluciones, aprobación de facturas, entrega al Vicedirector de infraestructura y administrativo del informe de los análisis. Informe final al director y a la empresa nacional. 5.410 informe del resultado del trabajo del mes, comportamiento y desviaciones del periodo anterior desde enero, análisis estadístico de series históricas de años anteriores. Recomendaciones. Se salvará en soporte magnético la información del mes y de años anteriores. 5.411 Análisis con el COSYE una vez al mes del resultado del trabajo del mes anterior y de servicio hasta la fecha entre los días 10 y 15 de cada mes, las desviaciones, recomendaciones y aplicación de estas.

III. Servicio de tráfico ferroviario.

5.50 Aplicar los acápites siguientes de este procedimiento para el área de operaciones ferroviarias. 5.40, 5.41, 5.43, 5.44, 5.45, 5.46, 5.47, 5.48, 5.49, 5.410, 5.411. 5.51 Análisis de los siguientes indicadores de gestión de tráfico Tarifas máximas para el servicio de gestión de tráfico en moneda nacional según resolución P-231-2004. Inventario de estaciones, pasos a nivel, oficinas despachadoras, departamentos de explotación. Situación de estaciones inventariadas. Situación pasos a niveles inventariadas. Situación de dependencias de operaciones inventariadas.

5.52 Realizar auditorias internas y externas para comprobar correspondencias entre facturas recibidas, asentadas en los libros de los clientes y en los registros de las diferentes dependencias del sistema del ferrocarril central. 6.0 CONFIDENCIALIDAD Este procedimiento es confidencial para el CEDI Centro, sus especialistas y Vicedirectores y solo podrá ser autorizado a revisión por terceros por orden del director del CEDI. 7.0 REFERENCIAS Procedimiento del CEDI (externo e interno) PR____X__ 8.0 ANEXOS 1. Validación del proceso de gestión de la infraestructura ferroviaria para atención a vías y puentes. 2. Validación del proceso de gestión de la infraestructura ferroviaria para atención a vías y puentes para el servicio en comunicación, señales y electricidad. 3. Validación del proceso de gestión de la infraestructura ferroviaria para atención a vías y puentes para servicio en gestión de tráfico. ANEXO 1 Validación del proceso de gestión de la infraestructura ferroviaria para atención a vías y puentes No. por objetivos Factura Penalización Factura final Diferencias inicial Plan Real % Nro Importe Importe Causa Nro Importe Mes / Año

Propuestas de soluciones a no conformidades

ANEXO 2 Validación del proceso de gestión de la infraestructura ferroviaria para atención a vías y puentes para el servicio en comunicación, señales y electricidad. No. por objetivos Factura Penalización Factura final Diferencias inicial Plan Real % Nro Importe Importe Causa Nro Importe Mes / Año

Propuestas de soluciones a no conformidades

ANEXO 3 Validación del proceso de gestión de la infraestructura ferroviaria para atención a vías y puentes para servicio en gestión de tráfico.

No. por objetivos

Factura Penalización Factura final Diferencias inicial Plan Real % Nro Importe Importe Causa Nro Importe

Mes / Año

Propuestas de soluciones a no conformidades

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ANEXO NO.-4
PR 2006-1004

PROCEDIMIENTO DE MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA DE LA GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA FERROVIARIA. CEDI CENTRO

Aprobado por: _______________________________________________ Margarita Gonzáles Bernia

Fecha de aprobación:

No. De ejemplar controlado: ______________________________________

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INDICE
9.0 OBJETIVO Y ALCANCE 10.0 11.0 12.0 13.0 14.0 15.0 16.0 TERMINOS Y DEFINICIONES RESPONSABILIDAD REQUISITOS DEL PERSONAL PROCEDIMIENTO CONFIDENCIALIDAD REFERENCIAS ANEXOS

6.0 OBJETIVO Y ALCANCE Este procedimiento tiene como objetivo garantizar: - Conformidad del servicio con los requisitos planificados. - Cumplimiento del sistema de gestión de la calidad y sus procedimientos. - Mejoras continuas del sistema y de sus procesos, Alcance .- Unidad CEDI Centro y cliente y constructor. 7.0 TERMINOS Y DEFINICIONES 8.0 RESPONSABILIDAD 9.0 REQUISITOS DEL PERSONAL

10.0

PROCEDIMIENTO 10.1 Este procedimiento dispone de instrumentos para medir el funcionamiento del sistema de gestión de calidad, basado en los parámetros: Cumplimiento de procedimientos. Cumplimiento de objetivos. Satisfacción del cliente.

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Cuando alguno de los índices muestra tendencia a incumplimiento ó incumplimiento real, el comité de expertos y consejo de dirección crea un equipo de trabajo con el fin de que se proponga las acciones de mejora que puedan servir para modificar la tendencia de dicho índice y al cruzar el objetivo propuesto, si es necesario sé modificacarán los objetivos.

-

10.2 Conocer la satisfacción del cliente para con la calidad del servicio realizado a través de la consulta permanente y amigable de sus sentimientos respecto al servicio, no puede limitarse a una fría conformidad con los requisitos técnicos establecidos para el servicio, sino una autentica satisfacción psicológica con respecto a la relación comercial que sostiene con nosotros. 10.3 El área de calidad enviará cada 6 meses encuestas a los clientes para conocer sus opiniones, satisfacción ó no conformidades, personalmente, dando fe de respecto y confianza, se llevará el cuestionario y se explicará el objetivo de este. 10.4 Se realizarán auditorias internas según procedimiento PR ______X_____ con los siguientes objetivos. A) Determinar el grado de cumplimiento de calidad y sus 4 procedimientos tecnológicos, así como la documentación de todos los procedimientos y sus trazabilidad según requisitos de la norma internacional aplicada. B) Determinar el grado de implantación del sistema de la calidad. C) Los auditores no deben auditar sus propios trabajos. 10.5 Las auditorias pueden ser 2 veces al año si es interna, 1 vez al año de la empresa, 1 vez cada 2 años por auditores externos y todo sobre la base del propio manual de calidad. 10.6 Se crea la metodología para la realización de las auditorias internas que hayan sido programadas según procedimiento PR _____X______. 10.7 Se controlarán los indicadores de calidad contratadas con el ejecutor para la realización de servicios. 10.8 Las no conformidades del servicio se controlarán según procedimiento PR ____X________. 10.9 El seguimiento y la medición de los procesos y el servicio posibilitan la evaluación sobre la eficacia del sistema de calidad, su mejora y la adaptación a las cambiantes situaciones del entorno. Esto se logra con el tratamiento y análisis de los datos recopilados, análisis de las estadísticas, análisis de la arquitectura de indicadores de medición y evaluación de la gestión de la infraestructura (Carpeta Nro 1 Ambiente de Control) 10.10 Mejora continua. Las distintas acciones incluidas en el sistema, como auditorias internas, el análisis de datos, la revisión del sistema y las acciones correctivas y preventivas, deben aplicarse para promover la mejora continua del sistema de gestión. 10.11 Acciones correctivas. Para tomar las medidas correctivas es necesario: a) El estudio de las no conformidades internas y las detectadas por los clientes. b) Causas de las no conformidades. c) Eliminación o modificación de las causas. d) Control de la eficacia de las medidas correctivas adoptadas y la confirmación de la desaparición de los defectos PR _____X_______

10.12 Acciones preventivas. Para prever las no conformidades potenciales es necesario prever: a) Estudio de las no conformidades potenciales. b) Evaluación de los efectos y determinación de las causas. c) Eliminación o modificación de las causas que elimine los efectos perniciosos. d) Control de la eficacia de las medidas correctivas adoptadas y la confirmación de la desaparición de los efectos. e) Registro de los resultados de las acciones tomadas. 10.13 Dar seguimiento y medición de los 4 procesos del sistema de gestión de la calidad, con el control de registros descrito en el manual de calidad. 10.14 Dar seguimiento y medición del servicio prestado con el control y registro descrito en el manual de calidad. 11.0 12.0 13.0 CONFIDENCIALIDAD REFERENCIAS ANEXOS

-

Anexo 5 INSTRUMENTOS EMPLEADOS EN LA INVESTIGACION
Encuesta 1 Evaluación del Proceso de Proyección Estratégica.

A continuación aparecen diversas afirmaciones que describen el proceso de proyección estratégica para mantener y / o incrementar su posición competitiva. La encuesta esta compuesta por 31 preguntas divididas por 5 grupos. Tomado en cuenta una escala de puntuación de 1 (En desacuerdo total) hasta 4 (Totalmente de acuerdo) puntos, indique la puntuación con la que usted calificaría el comportamiento que actualmente tiene cada aspecto de la proyección estratégica en el Centro Territorial de Infraestructura Ferroviaria Centro. Marque con una X el valor que usted considera tiene la misma.

Valor percibido por la Dirección.

1

2

3

Nivel de respuestas al entorno.

4 5

6 7 8 9

10 11

12 13

Mediante la Dirección Estratégica, la alta dirección de la Organización considera que le ayuda a realizar mejor su trabajo. La mayoría de los directivos en los distintos niveles de la organización consideran que los beneficios de la Dirección Estratégica son superiores a sus costos. Como parte de la Estrategia, se desarrolla la misión y la previsión de futuras e importantes oportunidades y amenazas, fortaleza y debilidades. Durante el proceso de Diagnóstico Estratégico se identifican y evalúan las estrategias de los principales competidores. Los objetivos y estrategias que se establecen responden al análisis estratégico realizado y se establecen considerando su acción a largo plazo. Se cuenta en la entidad con programas de acción a corto y mediano plazo para poner en práctica las estrategias. Luego de tener en práctica la estrategia se han mejorado los indicadores de desempeño presupuestario. El sistema proporciona a la entidad una fuerza unificadora de coordinación. El sistema de Dirección estratégica mejora las comunicaciones y la colaboración a todos los niveles. La alta dirección ha aceptado que la Dirección Estratégica es su principal responsabilidad. La Dirección Estratégica, encaja con el estilo de dirección y las necesidades del proceso de toma de decisiones estratégicas de la Empresa. La Dirección Estratégica es empleada por otros directivos y el personal de la entidad. El sistema utiliza conceptos comprensibles y adecuados para las actividades de la empresa.

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1 1

2 2

3 3

4 4

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

Beneficios Intangibles

1 1

2 2

3 3

4 4

14 15 16 Se dominan en todos los niveles de la Empresa, los Factores Claves de Éxito del sector. Los directivos medios dedican el tiempo adecuado a desarrollar planes estratégicos. El procedimiento utilizado para la confección de la Estrategia, se entienden y se aplican a cabalidad en todos los niveles de dirección. El proceso de proyección estratégica es efectivo para provocar la reflexión sobre la estrategia. El proceso no es excesivamente rutinario, inflexible ni rigurosamente numérico. Los directivos tienen realmente en cuenta los puntos débiles de la institución al elaborar los planes de desarrollo. Se analiza permanentemente la marcha de la estrategia prevista en cada una de las reuniones y encuentros con la alta dirección. La oficina central anima y ayuda a las direcciones provinciales a preparar sus planes. Los objetivos estratégicos se elaboran teniendo en cuenta los resultados del diagnóstico realizado. Se cuenta con indicadores claramente definidos para evaluar la marcha del cumplimiento de la estrategia. Se cuenta con información precisa sobre la participación de la entidad en el mercado correspondiente. Se han identificado en todo momento los factores claves para obtener éxito en el mercado. Se cuenta con planes alternativos para cada una de las estrategias previstas. Los planes de acción previstos permiten alcanzar el objetivo previsto en la Estrategia trazada por la organización. Se traducen las principales estrategias de la organización en los objetivos de trabajo de los principales directivos. La estrategia de la Empresa, se controla periódicamente para en caso de hacer reajustes, ejecutarlos rápidamente. Cada uno de los miembros de la organización conoce como marcha el cumplimiento de la estrategia y cual es su papel en la misma. Se incluye en el proceso de evaluación del desempeño 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4

Efectividad de la Proyección Estratégica.

17 18 19 20

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

21 22 23 24 25 26

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

Control y Seguimiento de la Estrategia.

27 28 29 30

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

31

1

2

3

4

-

Anexo 6 INSTRUMENTOS EMPLEADOS EN LA INVESTIGACION
Encuesta 1 encuesta Evaluación del Proceso de Proyección Estratégica.Resultados de la

Beneficios Intangibles

Evaluación del Proceso de Proyección Estratégica. 1 Mediante la Dirección Estratégica, la alta dirección de la Organización considera que le ayuda a realizar mejor su trabajo. 2 La mayoría de los directivos en los distintos niveles de la organización consideran que los beneficios de la Dirección Estratégica son superiores a sus costos. 3 Como parte de la Estrategia, se desarrolla la misión y la previsión de futuras e importantes oportunidades y amenazas, fortaleza y debilidades. 4 Durante el proceso de Diagnóstico Estratégico se identifican y evalúan las estrategias de los principales competidores. 5 Los objetivos y estrategias que se establecen responden al análisis estratégico realizado y se establecen considerando su acción a largo plazo. 6 Se cuenta en la entidad con programas de acción a corto y mediano plazo para poner en práctica las estrategias. 7 Luego de tener en práctica la estrategia se han mejorado los indicadores de desempeño presupuestario. 8 El sistema proporciona a la entidad una fuerza unificadora de coordinación. 9 El sistema de Dirección estratégica mejora las comunicaciones y la colaboración a todos los niveles. 10 La alta dirección ha aceptado que la Dirección Estratégica es su principal responsabilidad. 11 La Dirección Estratégica, encaja con el estilo de dirección y las necesidades del proceso de toma de decisiones estratégicas de la Empresa. 12 La Dirección Estratégica es empleada por otros directivos y el personal de la entidad. 13 El sistema utiliza conceptos comprensibles y adecuados para las actividades de la empresa. 14 Se dominan en todos los niveles de la Empresa, los Factores Claves de Éxito del sector. Valor percibido por la Dirección. Nivel de respuestas al entorno. 15 Efectividad de la Proyección Estratégica. 16 Los directivos medios dedican el tiempo adecuado a desarrollar planes estratégicos. El procedimiento utilizado para la confección de la Estrategia, se entienden y se aplican a cabalidad en todos los niveles de dirección. El proceso de proyección estratégica es efectivo para provocar la reflexión sobre la estrategia. El proceso no es excesivamente rutinario, inflexible ni rigurosamente numérico.

4 3.5

1.4

1 1.2

1.2 1 1.4 3.8 4 4

2.5 1.3 1.5

1 1.7

17 18

3.5 3.9

19 20 21 22 23 24 25 26 Los directivos tienen realmente en cuenta los puntos débiles de la institución al elaborar los planes de desarrollo. Se analiza permanentemente la marcha de la estrategia prevista en cada una de las reuniones y encuentros con la alta dirección. La oficina central anima y ayuda a las direcciones provinciales a preparar sus planes. Los objetivos estratégicos se elaboran teniendo en cuenta los resultados del diagnóstico realizado. Se cuenta con indicadores claramente definidos para evaluar la marcha del cumplimiento de la estrategia. Se cuenta con información precisa sobre la participación de la entidad en el mercado correspondiente. Se han identificado en todo momento los factores claves para obtener éxito en el mercado. Se cuenta con planes alternativos para cada una de las estrategias previstas. Los planes de acción previstos permiten alcanzar el objetivo previsto en la Estrategia trazada por la organización. Se traducen las principales estrategias de la organización en los objetivos de trabajo de los principales directivos. La estrategia de la Empresa, se controla periódicamente para en caso de hacer reajustes, ejecutarlos rápidamente. Cada uno de los miembros de la organización conoce como marcha el cumplimiento de la estrategia y cual es su papel en la misma. Se incluye en el proceso de evaluación del desempeño 1.1 1 1 1 1.2 3.4 1.3 1.2

Control y Seguimiento de la Estrategia.

27 28 29 30

1.4 1.5 1.2 1.2

31

1

-

Anexo 7 1) EMPRESA: ___________________________________ (2) TERRITORIO: ________________________________ (4) FECHA ELABORACION: (3) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : ______________ (5) FECHA PRESENTACION : INVENTARIO DE CATRASTO DE CARRILES

PATIO LINEA O RAMAL 6

Kilómetros del al 7 8

Normal 9

100 Mts 10

Tipos de carril 150 Mts 300 Mts 11 12

(14) Hecho por : (16) Aprobado por:

(15)Revisado por :

-

Anexo 8

(1) EMPRESA: ___________________________________ (4) TERRITORIO: ________________________________ FECHA ELABORACION: (5) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : ______________ FECHA PRESENTACION :

(4) (5)

INVENTARIO DE CATRASTO DE BALASTO Patio Kilómetros Componentes del Balasto Línea del al Piedra Piedra Otros Hardpan Tierra Tierra de o Rajón Picada Tipos con la Ramal de Piedra localidad Piedra 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Otros Tipos de Rocoso 15

(16)Hecho por : (18) Aprobado por

(17)Revisado por :

-

Anexo 9

(1) EMPRESA: ___________________________________ (6) TERRITORIO: ________________________________ (4) FECHA ELABORACION: (7) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : ______________ (5) FECHA PRESENTACION :

INVENTARIO DE CATRASTO DE TRAVIESAS

Patio Línea Ramal 6

Kilómetros del Al 7 8

Tipos de traviesas Hormigón Madera 9 10

Total 11

(12)Hecho por : (14) Aprobado por

(13)Revisado por :

-

Anexo 10

(1) EMPRESA: ___________________________________ (8) TERRITORIO: ________________________________ (4) FECHA ELABORACION: (9) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : ______________ (5) FECHA PRESENTACION :

INVENTARIO ANUAL DE ALCANTARILLAS Alcant Km 7 Línea Tipos de Ramal Alcantarilla 8 9 Cant Filas 10 Long Estado OBSERVACIONES Técnico B M R 12 13 14 15

No 6

11

(16)Hecho por : (18) Aprobado por

(17)Revisado por :

-

Anexo 11

(1) EMPRESA: ___________________________________ (10) TERRITORIO: ________________________________ (4) FECHA ELABORACION: (11) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : ______________ (5) FECHA PRESENTACION :

INSPECCION ANUAL DE PUENTES No. Puente Km 7 Línea Ramal 8 Tipo de Puente 9 Cant Luces 10 Long Estado Técnico Superestructura B R M 12 13 14

6

11

Estado técnico Subestructura B R M 15 16 1

(19)Hecho por : (21) Aprobado por:

(20) Revisado por :

-

Anexo 12

(1) EMPRESA: ___________________________________ (12) TERRITORIO: ________________________________ (4) FECHA ELABORACION: (13) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : ______________ (5) FECHA PRESENTACION :

CONTEO ANUAL DE TRAVIESAS

Linea o Ramal 6

Traviesas Marcadas en mal Estado 7

Traviesas marcadas conteo anterior 8

Traviesas colocadas entre conteo 9

Traviesas dejadas de cambiar 10

Traviesas marcadas

Traviesas de Hormigón 12

11

-

Anexo 13 (1) EMPRESA: ___________________________________ (14) TERRITORIO: ________________________________ (4) FECHA ELABORACION: (15) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : ______________ (5) FECHA PRESENTACION :

CONTEO ANUAL DE TRAVIESAS Brigada Linea o ramal 7 Tipos de Carril P-43 60 75 I D I D I 10 11 12 13 14

6

P-50 I D 8 9

D 15

80 I 16

Principal D 17 18

Líneas Interior Prop 19

20

(23)Hecho por : (25)Aprobado por

(24)Revisado por :

(13)Hecho por : (15) Aprobado por

(14)Revisado por :

Anexo 14

(1) EMPRESA: ___________________________________ (2) TERRITORIO: _________________________________ (4) FECHA ELABORACION: (3) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : _____________________ (5) FECHA PRESENTACION :

PRESUPUESTO ANUAL EN FISICO PARA REPARACION MEDIA CAPITAL

ANEXO No. 11 (6) ___________________________________ NORMA DEL PLAN :

UNIDADES EMPRESARIALES DE BASE (7)

CANTIDAD KMS. (8)

LINEA O RAMAL (9)

PUNTOS KILOMETRICOS KM AL KM. (10)

(15)

(13) Hecho por : Aprobado por :

(14)

Revisado por :

Anexo 15 (1) EMPRESA: ________________________ (2)TERRITORIO: ______________________ FECHA ELABORACION: (3)UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : ____________ FECHA PRESENTACION PRESUPUESTO ANUAL EN FISICO PARA REPARACION CAPITAL

(4) (5)

(6) ___________________________________

NORMA

DEL

PLAN

:

UNIDADES EMPRESARIALES DE BASE (7)

CANTIDAD KMS. (8)

LINEA O RAMAL (9)

PUNTOS KILOMETRICOS KM AL KM. T (10)

(13) Hecho por : (15) Aprobado por

(14) Revisado por :

-

Anexo 16 (1)EMPRESA: ___________________________________ (2)TERRITORIO: _________________________________ FECHA ELABORACION: (3)UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : _______________ FECHA PRESENTACION :

(4) (5)

PRESUPUESTO ANUAL EN FISICO PARA REPARACION MEDIA NO CAPITAL (6) ____________________________ PUNTOS KILOMETRICOS KM AL KM. (10) NORMA DEL PLAN :

UNIDADES EMPRESARIALES DE BASE (7)

CANTIDAD KMS. (8)

LINEA O RAMAL (9)

C TR

(13) Hecho por : (15) Aprobado por

(14) Revisado por :

-

Anexo 17

(1) EMPRESA: ___________________________________ (16) TERRITORIO: _________________________________ FECHA ELABORACION: (17) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : _______________ FECHA PRESENTACION :

(4) (5)

PRESUPUESTO ANUAL FISICO Y VALOR PARA REPARACION MEDIA CAPITAL VIAS CENTRAL FISICO VALOR (8) (10) OTRAS VIAS FISICO VALOR (11) (12)

ACTIVIDADES (6)

UM (7)

(15)Hecho por : (18) Aprobado por:

(17)Revisado por :

Anexo 18 1) EMPRESA: ___________________________________ (18) TERRITORIO: _________________________________ FECHA ELABORACION: (19) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : _______________ FECHA PRESENTACION : PRESUPUESTO ANUAL FISICO Y VALOR PARA REPARACION CAPITAL VIAS CENTRAL FISICO VALOR (8) (10) OTRAS VIAS FISICO VALOR (11) (12)

(4) (5)

ACTIVIDADES (6)

UM (7)

TOTAL VAL FISICO (13) (1

(15)Hecho por : (18) Aprobado por:

(17)Revisado por :

-

Anexo 19 (1) EMPRESA: ___________________________________ (20) TERRITORIO: _________________________________ FECHA ELABORACION: (21) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : _______________ FECHA PRESENTACION :

(4) (5)

PRESUPUESTO ANUAL FISICO Y VALOR PARA REPARACION NO MEDIA CAPITAL VIAS CENTRAL FISICO VALOR (8) (10) OTRAS VIAS FISICO VALOR (11) (12)

ACTIVIDADES (6)

UM (7)

TOTAL VA FISICO (13) (1

(15)Hecho por : (17)Aprobado por

(16)Revisado por :

Anexo 20 1) EMPRESA: ___________________________________ (22) TERRITORIO: _________________________________ FECHA ELABORACION: (23) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : _______________ FECHA PRESENTACION :

(4) (5)

PRESUPUESTO ANUAL FISICO Y VALOR PARA OBJETOS DE OBRA FABRICA.

ACTIVIDADES (6)

UM (7)

PUENTES FISICO VALOR (8) (10)

ALCANTARILLAS FISICO VALOR (11) (12)

(15)Hecho por : (17)Aprobado por:

(16) Revisado por :

Anexo 21 (1) EMPRESA: ___________________________________ (24) TERRITORIO: ________________________________ (4) FECHA ELABORACION: (25) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : ______________ (5) FECHA PRESENTACION : PRESUPUESTO ANUAL RESUMEN FISICO Y VALOR

TIPO OBJETO OBRA. (6) PARACION MEDIA CAPITAL PARACION CAPITAL PARACION MEDIA NO CAPITAL ENTES CANTARILLAS

UM (7)

VIAS CENTRAL FISICO VALOR (8) (10)

OTRAS VIAS FISICO VALOR (11) (12)

TOTAL FISICO VAL (13) (14

TOTAL (15) Hecho por : (17) Aprobado por: (16)Revisado por :

-

Anexo 22

EMPRESA DE VÍAS , OBRAS Y CONSTRUCCIONES "VOC"
UEB Vías y Puentes:_____________________ Fecha de Emisión:_________________ Código: __________________ Cuenta Bancaria:____________________ Dirección:___________________________ Mantenimiento y Reparaciones de las Vías y Obras de Fábrica Ferroviarias Cliente Ejecutor Nombre:___________________________ Dirección:__________________________ Código:___________________________ Cta. Bancaria:______________________ Agencia Bancaria:__________________ Teléfono:___________________ Descripción U M Realizada por:___________________ Cargo:_________________________ Fecha:_________________________ Firma:_________________________ Aprobada por:___________________ Firma:_________________________

Código

Cantidad

Precio

Importe

NETO A COBRAR Recibido - Representante/Cliente Nombre:______________________________ Cargo:_______________________________ Fecha:______________________________ Firma:_____________________________ Dirigir cheque: Empresa de Vías, Obras y Construcciones Dirección:_________________ Cuenta Bancaria: ______________ Uso de Contabilidad

Factura #: _________

Anexo 23

1) EMPRESA: ___________________________________ (26) TERRITORIO: ________________________________ (4) FECHA ELABORACION: (27) UNIDAD EMPRESARIAL DE BASE : ______________ (5) FECHA PRESENTACION :

RESUMEN EJECUCION DE PRESUPUESTO MENSUAL . Tipo Objeto Obra UM PRESUPUEST O ASIGNADO Físi Valor co 8 9 EJECUCION REAL

VARIA

FISICO 10

VALOR 11

% 12

FISICO 13

VALO

6

7

1

(16)Hecho por : (18) Aprobado por

(17)Revisado por :

-

Anexo 26
Unidades Empresariales de Base de las Empresas Constructoras

Centros Territoriales

Empresas Constructoras

CEDI Nacional

Dirección de Planificación Financiera del MITRANS

Ministerio de Finanzas y Precio

Consejo de Ministros

Asamblea Nacional

Figura 3.2: Modelo de ejecución y aprobación del presupuesto.

. anexo 27

MINISTERIO DE FINANZAS Y PRECIO

DIRECCION DE PLANIFICACION FINANCIERA DEL MITRANS

CENTRO NACIONAL DE INFRAESTRUCTURA FERROVIARIA

EMPRESAS CONSTRUCTORAS

CENTROS TERRITORIALES

Figura 3.3: Modelo de notificación del presupuesto.

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