You are on page 1of 4

ABC 實施見成效,富邦金控高成本 bye-bye!

富邦金控以 SAS ABC/M 方案為基礎,實施作業基礎成本會計制度後,


信用卡部門一年節省了 6 千 5 百萬元,客服部門減少 14%的人力成本,
同時及時避開兇猛的卡債風暴影響。

[本文發佈於 2008 SAS 賽仕電腦軟體 成功案例系列]

台灣金融服務業在跨過千禧年後,邁入了跨業合併、組織重整的建設
期。這時,金控公司面對的全新挑戰是:如何從成百上千種金融商品
中,區分出更高效益的商品?如何從數百萬名客戶中,辨識出貢獻度的
高低,提供差異化的服務?以及如何精確評量每個事業部門的營運績
效?

選用 SAS 方案,建構成本分攤模型

迎接這場挑戰,富邦金控深諳要確實反映每個部門的業務績效,前提是
要能夠真實揭露相關的作業成本。於是由信用卡部門率先導入作業基礎
成本會計制度,以 SAS Activity-Based Costing and Management(ABC/M)方
案為平台,展開一場艱鉅但不可迴避的成本揭露工程。

歷經四年的推展,成績斐然,不但藉此提升了服務水準、重新制定更有
效益的商品價格,也改善了作業流程的效率。其中,領頭建置的信用卡
部門,節省了約 6 千 5 百萬元的作業成本;產品線去蕪存菁,部份產品降
低了 40%至 50%成本;而客戶服務部門也受惠於人力重新配置,減少 14
%的人力成本。

富邦金控採取漸進導入方式來推動 ABC(Activity-Based Costing)制度。首


先,挑選營收成長最快、行銷成本費用最高的信用卡部門,做為「示範
單位」,而後才在各分行存匯與理財部門相繼導入。

「選擇優先導入 ABC 示範單位的條件,是業務與財務較為獨立,且作業


活動不需要跨越太多部門。」富邦金控協理鍾明玲指出,「因為這樣比
較能掌握導入的時間,讓成效快速顯現。」

揪出高成本元凶
信用卡的作業活動包括:業務單位受理申請、調查徵信、製卡、寄發卡
片等上百項。導入 ABC 制度之初,要將經年累月、堆積如山的資訊蒐集
整理出來,有系統地放進電腦資料庫,建構 ABC 成本分攤模型。

啟用 ABC 後的第一個資訊應用項目是信用卡客戶分級。富邦金控以「風
險度及貢獻度」區隔出 18 種客戶,搭配不同訂價,提供差異化服務。

其次則是提升產品效益與改善通路成本。以銀行卡與聯名卡為例,後者
的作業成本較高,應選擇成本較低的銀行分行通路推廣;而透過業務
員、直銷管道銷售,所要付出的較高管銷成本,就適合用來推廣成本較
低的銀行卡。

至於在降低成本方面,富邦金控發現,信用卡每年花費的郵寄費用相當
高,若直接刪減預算,可能連必要的郵寄也一併刪減掉,反而矯枉過
正。但透過 ABC 提供的完整成本資訊,找出了需要改善的作業活動後,
就能進一步分析作業流程成本過高背後的原因。

此外,改善服務流程也是實施 ABC 制度的成果之一。富邦金控發現,有


些服務的作業原先可能要四到五個步驟,但經過檢討成本後,刪減了重
複步驟,讓整體服務流程更流暢、有效率。

例如,根據成本分析結果發現,客戶重複索取預借現金密碼的情況很
多,而密碼在發出信用卡時就已經寄過一次。顯見大部份客戶剛開始不
會用,到後來要用時已經找不到了。因此富邦金控便改變流程,當客戶
需要用時,再寄送提供。

「ABC 的主要目的,是為了找出作業流程的成本來源。」鍾明玲協理指
出,「利用這樣的資訊可以結合客戶行為分析,瞭解客戶真正的需求
後,重新設計流程,一方面還是能滿足客戶真正需求,另一方面也可降
低成本。」

打敗卡債風暴

2006 年底台灣的銀行開始進入巴賽爾(Basel II)風險控管時代,富邦金控


結合 ABC 與風險控管的新制度,建立信用卡部門完整的風險管理資料
庫。這個舉動讓該集團因為適時掌握信用卡客戶的成本及風險狀況,快
速減輕了卡債風暴的影響。
「銀行在做風險控管時,若只考量風險,沒有考量貢獻度,可能使高風
險但貢獻度也高的客戶,也被排除在外。」鍾明玲說,「因為客戶的風
險與貢獻度都被考量進去,比一般只以單面向來考量風險,來得更具運
用價值。」

成效彰顯,延伸推展

信用卡部門順利完成導入 ABC 後,富邦金控掌握實施過程的利弊得失,


而後能更順利在分行存匯與理財部門推展開來。

富邦金控在全省 124 家銀行分行中,由於作業人員配置不同,「人力利用


率」也有明顯的差異。導入 ABC 後建立起來的資料庫,則幫助了該公司
進行人力配置合理化,達到降低人力成本的目的。
分行存匯部門是銀行主要的作業服務平台,過去內部常因計價問題紛擾
不休,甚而各自建置作業平台,造成資源浪費。

現在利用 ABC 成本資訊,建立合理的內部服務轉撥計價制度,達成共同


作業集中、資源利用效率提高的目標。同時,原本效益不易衡量的作業
部門,也因為 ABC 的導入,能將各項衡量指標資訊清楚合理地計算出
來,而不再依賴抽象描述。

從營運策略規劃出發

富邦金控由銀行企畫部門而非財務相關部門來主導 ABC 制度的建置,主


要是希望由營運策略規劃的觀點來推動,而不單只從財務會計的角度切
入。因為 ABC 呈現出來的數字,代表的是整體營運管理的狀態,反映出
應該改善或加強著重的方向在哪裡,是營運決策的輔助工具。

SAS 顧問服務團隊指出,ABC/M 方案是一套以使用者為導向的工具。使


用者不需要倚賴 IT 部門之力,就能輕鬆建立成本資料模型、進行系統維
護,以高效率的方式即時掌握成本模型的調整與改變需求。而這種彈性
特點,讓富邦金控成本模型建置的核心人員,可以從容應付接踵而來的
龐大工作量。

綜觀富邦金控推展 ABC 的成功因素,在於結合了 SAS 科技方案和高階組


織動員的綜效。當數字顯現出來後,第一線使用者能感受到 ABC 的實際
成效,願意從配合的立場轉為主動的態度,就表示 ABC 已經與各部門的
業務運作融合為一了。