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I.

GERIR-SE A SI PRÓPRIO
Vivemos numa época de oportunidades sem precedentes: quem tem ambição, motivação e
astucia, conseguirá ascender ao topo da sua profissão de eleição, independentemente do seu
ponto de partida. Mas com a oportunidade vem a responsabilidade.

De um modo simples, cabe a cada um talhar o seu lugar no mundo do trabalho e saber quando
mudar de rumo. E cabe à própria pessoa manter-se empenhada e produtiva durante uma vida
de trabaljo que pode durar cerca de 50 anos. Para fazer bem tudo isso, a pessoa precisará de
cultivar uma profunda compreensão de si mesma. Quais são os seus pontos dortes mais
valioso e quais são as suas fraquezas mais perigosas? Igualmente importante, como é que
aprende e trabalha com os demais? Quais são os seus valores masi arraigados? E em que tipo
de ambiente de trabalho conseguirá ter um maior contributo? Só quando uma pessoa opera
com base na combinação dos seus pontos fortes e de autoconhecimento poderá atingir uma
excelência verdadeira e duradoura.

i. Quais são os meus pontos fortes?

Análise de feedback –Sempre que tomar uma decisão importante ou realizar uma ação crucial,
deve escrever o que espera que aconteça, o resultado esperado. E, só mais tarde comparar
com as suas expectativas:

1. Concentrar-se nos pontos fortes, colocando no sitio onde estes poderão produzir resultados.

2. Melhorar os pontos fortes. Analise mostrará em que domínios precisa de aperfeiçoar as suas
capacidades ou de adquirir novas. Mostratá, também, as lacunas existenres no seu
conhecimento, e em geral, podem ser colmatadas.

3. Descobrir onde a sua arrogância intelectual lhe causa uma ignorância incapacitante e
ultrapasse-a. Trabalhe no sentido de adquirirar as capacidades e conhecimento de que
necessita para compreender plenamente os seus pontos fortes.

4. Corrigir os maus hábitos (tudo aquilo que faz ou não, que prejudica a sua eficácia e o seu
desempenho)

No geral, procurar padroes no que se observa: que resultados gera habitualmente? Que
capacidades precisa de melhorar para obter os resultados pretendidos? Que hábitos
improdutivos o estão a impedir de criar os resultados desejados?

PLANEADOR: O TRABALHO NÃO ACABA QUANDO O PLANO É CONCLUIDO. TEM DE ENCONTRAR


PESSOAS QUE EXECUTEM OPLANO E TEM DE O EXPLICAR A ELAS. TEM DE ADAPTAR E ALTERAR
OPLANO À MEDIDA QUE O PÕE EM AÇÃO. E, POR FIM, TEM DE DECIDIR QUANDO DEVE PARAR
A IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO.

Todos temos um grande número de áreas nas quais não possuímos qualquer talento ou
competência, tendo pouca probabilidade de alcançar nelas até mesmo a mediocridade. Em tais
áreas, a pessoa não deve aceitar qualquer trabalho, emprego ou atribuições. Deve desperdiçao
o mínimo de esforçopossivel ao aperfeiçoamento de areasnas quais tem uma competência
reduzida. O melhoramento da incompetência à mediocridade requer mais energia e dedicação
do que o aperfeiçiamento de um desempenho muito bom até à excelência.
ii. Como obtenho resultados?

De que formas trabalha melhor? Processa as informações de modo mais eficaz lendo-as ou
ouvindo outros a debate-las? Consegue melhores resultados trabalhando com outras pessoas
ou trabalhando sozinho? É melhor a tomar decisões ou a aconselhar outros sobre questões
fundamentais? Tem um melhor desempenho quando o stress aumenta ou funciona de modo
ótimo num ambiente altamente previsível?

Questão de personalidade, que esta dependa de fatores inatos ou da educação. É formada muito
antes de uma pessoa começar a trabalhar e a forma como uma pessoa obtem resultados é um
dado adquirido, tal como aquilo em que uma pessoa é boa ou não.

Método de trabalho doindividuo pode ser ligeiramente alterado. Do mesmo modo que as
pessoas alcançam resultados positivos por fazerem aquilo em que são boas, também os
alcançam por trabalharem de formas que as levam a ter um melhor desempenho. Existem
alguns traços de personalidade comuns que determinam, em geral, a maneira como uma pessoa
executa:

i. Serei um leitor ou um ouvinte?


ii. Como se aprende?
iii. Trabalho bem sozinho ou com as outras pessoas? Se trabalhar bem em conjunto, em
que tipo de interação laboral? Produzo resultados como um decisor ou como um
consultor?
iv. Terei um bom desempenho sob stress ou precisarei de um ambiente altamente
estruturado e previsível?
v. Trabalharei melhor numa organização pequena ou de grande dimensão?
NÃO TENTE MUDAR-SE A SI PROPRIO, É POUCO PROVAVEL QUE O CONSIGA FAZER. MAS TRABALHE
ARDUAMENTE NO SENTIDO DE MELHORAR O SEU DESEMPENHO. E TENTENAO ACEITAR TAREFAS QUE
NÃO CONSIGA DESEMPENHAR, OU NAS QUAIS TERÁ UM DESEMPENHO MAU.

iii. Quais são os meus valores? (Mirror test)

Quais são os seus valores éticos? Quais são as suas responsabilidades que considera mais
importantes para viver uma vida digna e com ética? A ética da sua organização é compatível
com os seus valores pessoais? Se a resposta for negativa, a sua carreira provavelmente será
marcada pela frustração e pelo desempenho fraco.

Que tipo de pessoa quero ver no espelho ao acordar? Um comportamento ético num tipo de
organização ou situação é também um comportamento ético noutra. Mas a ética é somente
uma parte do sistema de valores. Trabalhar numa organização cujo sistema de valores é
inaceitável ou incompatível com o do próprio individuo condena-o, quer à frustração, quer ao
fracasso na obtenção de resultados. Para que um individuo seja eficaz, os seus valores têm de
ser compatíveis com os da própria organização/situação. Não é preciso que sejam idênticos, mas
necessitam de ser suficientemente semelhantes para conseguirem coexistir. Caso contrario, o
individuo não só ficara frustado como não produzirá resultados. Os valores são, e devem ser, o
teste derradeiro.

iv. Onde me encaixo?

Tendo em conta as questões anteriores, chegou a altura em saber responder a esta questão,
pois só assim é que poderão e deverão decidir onde se encaixam. Ou melhor, devem ser capazes
de decidir onde não se enquadram. Qualquer pessoa que saiba que não conseguir ter um bom
desempenho numa organização de grande dimensão deveria ter aprendido a recusar ofertas de
trabalho numa empresa desse género. Qualquer pessoa que saiba não ser um decisor deveria
ter aprendido a recusar atribuições de tarefas que exijam tomar decisões, etc. Igualmente
importante é o facto de o conhecimento da resposta a essas perguntas permitir que uma pessoa
afirme, perante uma oportunidade, uma oferta, uma atribuição, “Sim, eu farei isso. Mas esta é
a forma como o deverei fazer. Este é o modo como isto deve ser estruturado. Esta é a maneira
como as interações profissionais devem ser. Este é o género de resultados que devem esperar
de mim, e obtidos neste determinado intervalo de tempo, porque esta é a pessoa que eu sou.”

As carreiras de sucesso não são planeadas, desenvolvem-se quando as pessoas estão preparadas
para as oportunidades que lhes surgem, porque conhecem os seus pontos fortes, o seu método
de trabalho e os seus valores. Saber onde uma pessoa se enquadra pode transformar uma
pessoa vulgar num profissional excecional.

v. Com o que posso contribuir?

Para decidir de que modo poderá impulsionar melhor o desempenho da sua organização, terá
de perguntar, em primeiro lugar, o que exige a situação. Com base nos seus pontos fortes, estilo
de trabalho e valores, deque maneira poderá contribuir mais para os esforços da sua
organização? Que resultados devem ser alcançados para que façam a diferença?
Contudo, é importante que esteja ao alcance do individuo. Procurar alcançar resultados
inatingíveis ou que só poderão ser atingidos em circunstâncias muito improváveis não é ser
ambicioso, mas tolo. Devem, ainda, ter significado e fazer a diferença. Por fim, serem visíveis e,
se possível, mensuráveis. Disso, resultará um curso de ação: o que fazer, onde e como começar,
e quais as metas e prazos a definir.

RESPONSABILIDADE: quer se trate de trabalhadores independentes ou de membros de uma


organização são, normalmente, eficazes quando colaboram com outras pessoas. Gerir-se a si
próprio requer que se assuma a responsabilidade no âmbito das interações profissionais,
envolvendo dois planos:

1) Aceitar o fato de que as outras pessoas são indivíduos, tal como a própria pessoa o é.
Logo, têm os seus pontos fortes, as suas maneiras de fazer as coisas, os seus valores. Deste
modo, para ser eficaz, a pessoa terá de saber os seus pontos fortes, as formas de trabalhar
e os valores dos seus colegas de trabalho. Cada um trabalha à sua maneira e não à maneira
do individuo. E cada um tem o direito de trabalhar à sua maneira. O que importa são os
resultados que obtêm e os valores que possuem. Quanto aforma como obtêm os
resultados é provável que cada um o faça de maneira diferença. O segredo da eficácia é a
compreensão, com quem se trabalha e de quem se depende, para que se consiga fazer
uso dos seus pontos fortes, dos seus métodos de trabalho e dos seus valores. As relações
laborais são baseadas nas pessoas como no trabalho.

2) Assumir a responsabilidade pela comunicação.

III

RESILIENCIA
“Mais do que a educação, mais do que a experiencia, mais do que a formação, o nível de resilienca
de um individuo determinará quem tem sucesso e quem falhará. Isso é verídico numa ala oncológica, é
verídico nos Jogos Olímpicos, e é verídico uma sala de reuniões.”
Escudo: constituído por diversos fatores, incluindo um sentido de humor. O humor negro mas
mesmo assim fornecia um sentido crítico de perspetiva. Outras características fundamentais que
contribuíam para resiliência incluíam a capacidade de formar ligações com os outros e a posse de um
espaço psicológico interior que protegia os sobreviventes das intrusões de outros indivíduos abusivos.
Constatou que as teorias quanto a esta questão se sobrepõem de três maneiras, no qual as pessoas
resilientes possuem três características:

i. Aceitação acérrima da realidade


Uma crença comum é a deque ela resulta de uma natureza otimista, mas apenas na medida em que tal
otimismo não distorce o sentido pessoal da realidade.
Em situações extremamente adversas, os pensamentos cor-de-rosa poderão conduzir ao desastre (de
acordo com Jim Collins, investigador e escritor da área de gestão, De bom a excelente, obra sobre como
as empresas se conseguem transformar para saírem da mediocridade).
As pessoas resilientes têm uma visão muito sóbria e terra a terra das partes da realidade que mais
importam para a sua sobrevivência. O que não significa que o otimismo não tenha o seu lugar.
Evocação de um sentimento de possibilidade durante a transformação de uma equipa de vendas
desmoralizadora pode ser uma ferramenta muito poderosa, mas para desafios maiores é mais
importante ter um sentido de realidade frio e quase pessimista.
Enfrentar a realidade é um trabalho extenuante. Será que compreendo e aceito verdadeiramente a
realidade da minha situação? De facto, pode ser desagradável e, muitas vezes, emocionalmente
desgastante. Quando enfrentamos verdadeiramente a realidade, preparamo-nos para agir de formas
que nos permitem resistir e sobreviver a dificuldades extraordinárias. Treinamo-nos para sobreviver
antes de o facto ocorrer.

ii. ii. Crença profunda, muitas vezes sustentada por valores fortemente arraigados, de que a vida
tem significado – Em busca de um sentido
A capacidade de ver a realidade está intimamente ligada à segunda característica fundamental: a
propensão de retirar significado de épocas más. Há uma diferença significativa entre as pessoas que,
em condições difíceis, veem-se como vítimas, elevando as mãos e gritando em relação às pessoas
resilientes, no qual concebem conclusões derivadas do seu sofrimento, para criar uma espécie de
sentido, para eles próprios e para os outros.
Terapia do sentido ou Logoterapia (Vicktor E. Frankl, psiquiatra austríaco e sobrevivente de Auschwitz,
O homem em busca de um sentido): Técnica terapêutica humanística que ajuda os indivíduos a tomarem
o tipo de decisões que dará sentido às suas vidas. Retirou como conclusão que seria necessário criar
algumas metas concretas para si próprio, possibilitando ultrapassar o sofrimento do momento,
erguendo-se. “Jamais devemos esquecer que podemos encontrar um sentido na vida mesmo quando
confrontamos com uma situação sem esperança, em que enfrentamos um destino que não pode ser
mudado.” O treino de resiliência, aquilo a que apelidamos de resistência, é uma forma de ajudarmos as
pessoas construírem sentido nas suas vidas quotidianas. Destinado a pessoas cujas idas seguiram um
rumo péssimo e precisam de ser reparadas. Sendo assim, o objetivo em mostrar às pessoas capacidades
e atitudes para a vida.
No entanto, o sentido pode ser elusivo, o que não significa que pode ser encontrado mais do que uma
vez ou seja mantido. Encontrar sentido no respetivo ambiente é um aspeto de realce importância da
resiliência, não devendo constituir surpresa que as pessoas e as organizações de grande sucesso
possuam sistemas de valores fortes. São estes que infundem um ambiente com significado, porque
proporcionam maneiras de interpretar e de moldar os eventos. “Os valores são fundamentais para nós
e nunca mudam. Eles estabelecem o enquadramento para a maior parte das nossas decisões
importantes. A nossa estratégia e a nossa missão podem mudar, mas os nossos valores nunca mudam.”
“Logo, a resiliência é apenas a habilidade e a capacidade de ser robusto sob condições de stress e
mudanças enormes. Os valores, positivos ou negativos, são na verdade, mais importantes para a
resiliência organizacional do que ter indivíduos resilientes como colaboradores. Se os funcionários
resilientes interpretarem todos a realidade de formas diferentes, as suas decisões e ações poderão
facilmente entrar em conflito, pondo em causa a sobrevivência da organização. E, quando a fraqueza de
uma organização se torna evidente, os indivíduos altamente resilientes têm uma maior propensão para
abandonar a organização do que para colocarem em perigo a sua própria sobrevivência.”

iii. Aptidão incrível para improvisar: engenhosidade ritualizada


Capacidade de nos contentarmos com o que está disponível. A capacidade de improvisão é uma das
aptidões mais valorizadas. Uma prova convincente de que, quando as pessoas são colocadas sob
pressão, regridem às suas formas de reagir mais rotineiras. O que não esperamos em condições sob
pressão, que impliquem risco de vida, é criatividade.
“Segundo a minha experiencia, as pessoas resilientes não costumam descrever-se dessa forma. Elas
minimizam as suas histórias de sobrevivência e, muitas vezes, atribuem-nas
à sorte. Obviamente, a sorte tem muito que ver com a sobrevivência. (…) Mas ter sorte não é o mesmo
que ser resiliente A resiliência é um reflexo, uma maneira de enfrentar e compreender o mundo, que
está profundamente gravada na mente e alma de uma pessoa. Os indivíduos e as empresas resilientes
enfrentam a realidade com firmeza, tiram significado das dificuldades em vez de gritarem
desesperadamente, e improvisam soluções a partir do nada. Os outros não. É essa a natureza da
resiliência, a qual nunca iremos compreender plenamente. ”Pode-se recuperar das adversidades com
apenas uma ou duas destas qualidades, mas só é verdadeiramente resiliente quando se possui as três.
Estas três características também se aplicam às organizações resilientes.

IV

GIRA A SUA ENERGIA, NÃO O SEU TEMPO


A maior parte das organizações investem no desenvolvimento das aptidões, do conhecimento e da
competência dos funcionários. Contudo, poucas auxiliam a construir e a sustentar a capacidade de cada
um (energia), a qual é vista normalmente como um dado adquirido. “Na verdade, possuir uma maior
capacidade faz com que seja possível realizar mais em menos tempo, com um nível de envolvimento
mais elevado e com maior sustentabilidade.”
Na vida profissional, a maioria de nós reage às exigências crescentes trabalhando durante mais
horas, o que, inevitavelmente, tem um impacto negativo a nível físico, mental e emocional, conduzindo
ao declínio dos níveis de interação social, ao aumento dos níveis de distração, a taxas de rotatividade
altas e a custos médicos crescentes.

O problema principal em trabalhar mais horas reside no facto de o tempo ser um recurso finito. Ao
contrário da energia, sendo uma capacidade de realizar trabalho. Provem de quatro fontes: corpo,
emoções, mente e espirito. Em cada uma delas, pode ser sistematicamente ampliada e renovada com
regularidade. Como? Através do estabelecimento de rituais específicos, ou seja, comportamentos que
são praticados intencionalmente e programados de modo preciso, com o objetivo de os tornar
inconscientes e automáticos tao rápido quanto possível.

Como se recupera a energia das pessoas e das respetivas equipas de trabalho, de forma eficaz? É
necessário mudar o foco, deixando de tirar maior proveito das pessoas e começando a investir mais
nestas, para que se sintam mais motivadas e capacitadas a darem o melhor de si próprios no seu
trabalho diário como no seu dia-a-dia. Para isso, os indivíduos precisam de reconhecer os custos dos
comportamentos que consomem energia e, seguidamente, assumir a responsabilidade de os alterar,
independentemente das circunstâncias que estão a enfrentar.
Exemplo: Wanner trabalhava 12 a 14 horas diárias. Tinha apenas 37 anos de idade, casado e pai de 4 crianças pequenas.
Altamente respeitado da Ernst & Young. Perpetuamente exausto. Com dificuldades em envolver-se com a sua família ao
final do dia, o que fazia com que se sentisse culpado e insatisfeito. Dormia mal, não reservava tempo para fazer exercício e
raramente comia refeições saudáveis, arranjando qualquer coisa para comer no caminho ou enquanto trabalhava à
secretaria. Entretanto, decidiu alterar os seus rituais e comportamentos, passando a gerir melhor a sua energia,
transformando a sua vida. Passou a deitar-se mais cedo e deixou de beber, o que havia perturbado o seu sono. Como
resultado, quando acordava sentia mais descansado e motivado para fazer exercício, o que agora faz quase todas as
manhas. Depois de se exercitar, senta-se agora com a sua família para tomar o pequeno-almoço. Ainda trabalha bastantes
horas, mas renova-se regularmente ao longo do dia. Abandona a sua secretaria para almoçar e, normalmente, faz uma
caminhada no exterior de manha e à tarde. Ao final do dia, quando chega a casa, está mais relaxado e capaz de interagir
com a sua esposa e os seus filhos.

O estabelecimento de rituais enganadores simples poderão conduzir a resultados impressionantes, seja a


nível pessoa como organizacional, ajudando a repor, regularmente, a sua energia e desenvolverem a
resiliência física, emocional e mental. Como? Para renovar as quatro dimensões de energia pessoal,
Schwartz e McCharthy recomendam:

Energia Física

Sono Melhorá-lo deitando-se mais cedo e reduzindo o consumo de álcool.


Stress Diminui-lo, realizando exercícios cardiovasculares pelo menos 3x por semana e exercícios
de forço pelo menos 1x por semana.
Refeições Pequenas e lanches leves a cada 3h.
Energia Detetar sinais que estão associados às quedas de energia iminente: agitação, bocejos,
fome e a dificuldade em se concentrar.
Pausas Breves mas regulares. Longe da secretária, em intervalos de 90 a 120 minutos, ao longo do
dia.

Energia Emocional

Emoções Neutralizá-las: irritabilidade, impaciência, ansiedade, insegurança -» respiração


Negativas abdominal profunda.
Fomentá-las, em nós mesmos e nos outros, expressando regularmente o nosso apreço
Emoções pelos demais. -» Recorrer a termos detalhados, chamadas telefónicas, conversas,
Positivas notas.
Olhar para estas com diversas lentes:
- Lente de inversão para “O que diria a outra pessoa envolvida neste conflito e de que
Situações forma poderá ela ter razão?”
perturbadoras
- Lente longa para “Como será mais provável que eu encare esta situação daqui a seis
meses?”
- Lente ampla para “Como poderei crescer e aprender com esta situação?”

Energia Mental

Interrupções Reduzi-las enquanto executamos tarefas que exigem uma elevada concentração. Longe
(no dos telefones e afins.
trabalho)
Mensagens Responder em momentos predeterminados.
(no
trabalho)
À noite identificar o desafio mais importante do dia seguinte -» tornando-a como
Reflexão prioridade quando chegar ao trabalho de manha.

Energia Espiritual

Atividades Identificá-las (as que proporcionam sentimentos de eficácia, concentração espontânea


ideias e autorrealização). Arranjar maneira de as executar mais atividades que se enquadrem
neste tipo.
Tempo e Reservar tempo e energia para o que consideramos mais importante. Como por
Energia exemplo, utilizando 20 minutos do percurso de regresso a casa para relaxar, etc.
Vive-los e tê-los em consideração. Como por exemplo, pontualidade/consideração um
dos valores em questão, então deveremos tentar chegar intencionalmente antes das
Valores horas marcadas no sitio em causa; a confiança, então deveremos dar provas como a
Fundamentais possuímos, e como tal, também, demonstrá-los nos nossos atos do dia-a-dia, etc.

É necessidade revitalizarmos sistematicamente a nossa energia pessoal e os benefícios refletir-se-ão de


modo direto, seja no trabalho, seja em casa.

4 FOCOS DA ENERGIA A TER EM CONSIDERAÇÃO

i. CORPO: energia física

Alimentação, sono e repouso inadequados diminuem os níveis básicos de energia das pessoas, bem como
a sua capacidade de gerir as suas emoções e de focar a sua atenção. Será necessário avaliar a nossa
capacidade de gestão de energia para uma maior eficácia. Anexo 1: teste “Será que está a dirigir-se para uma
crise de energia?”

ii. EMOÇÕES: qualidade de energia

Quando conseguimos controlar mais as nossas emoções, conseguimos melhorar a qualidade da nossa
energia, independentemente das pressões externas que estejamos a enfrentar. Para isso, deve-se:
1. Tornar-nos mais conscientes dos nossos sentimentos, em vários momentos do nosso dia de
trabalho e do impacto que essas emoções têm sobre a nossa eficácia. Pois, a maioria dos indivíduos tende
a trabalhar melhor quando sente energia positiva, ao contrário do que sucede quando se sentem de
qualquer outro modo. Acontece que, infelizmente, sem uma recuperação intermitente, não somos
fisiologicamente capazes de manter emoções altamente positivas durante períodos de tempo longos.
Quando confrontados com exigências implacáveis, desafios inesperados ou acontecimentos menos
positivos, tendemos a deixar-nos levar por emoções negativas frequentemente varias vezes ao dia.
Tornamo-nos irritáveis e impacientes, ou ansiosos e inseguros. Drenando assim a energia das pessoas,
causando atrito nos relacionamentos.

iii. MENTE: foco de energia

Quando as pessoas percebem o quanto lutam para se concentrar, podem criar rituais à redução das
interrupções implacáveis que a tecnologia introduziu nas suas vidas. A concentração nas atividades que
proporcionam uma maior impulsão a longo prazo é uma maneira de mobilizar a energia mental. A menos
que as pessoas reservem, intencionalmente, tempo para as tarefas mais desafiantes, tendem a não
conseguir chegar a elas, ou a realiza-las à pressa à última hora.

iv. ESPIRITO HUMANO: energia do significado e de propósito

Quando o nosso trabalho e as nossas atividades quotidianas são coerentes, as pessoas aproveitam a
energia do espirito humano com o que mais valorizam e com o que lhes dá um sentido de significado e
de propósito. Quando o trabalho que fazemos for na realidade importante para nós, as pessoas sentem
normalmente maior energia positiva, concentram-se melhor e demonstram mais perseverança.
Lamentavel será dizer que as exigências consideráveis e o ritmo acelerado da vida laboral não deixam
muito tempo para prestar atenção a estas questões e muitas pessoas nem sequer reconhecem o
significado e o proposito como fontes potenciais de energia.

De fato, devemos concentrar-nos no espirito humano, pois é importante e necessário ser um pouco
introspetivo e indagar “Por que as ações pretendo ser recordado?” Ninguem quer ser recordado como
um maluco que trabalha longas horas (…).

Para aceder à energia do espirito humano, as pessoas precisam de esclarecer prioridades e estabelecer
rituais concomitantes e três categorias:

1. Fazer no trabalho o que fazem melhor e mais apreciam;


2. Reservar, de modo consciente, tempo e energia para as áreas das suas vidas (trabalho, família,
saúde, contribuição para a comunidade) que considerem mais importantes;
3. Viver segundo os seus valores fundamentais nos seus comportamentos diários.

Quando tentamos descobrir o que fazemos melhor e aquilo de que mais gostamos, é necessário
compreender que estas coisas não são, necessariamente, mutuamente inclusivas. Podemos obter muito
feedback positivo sobre algo em que somos muito bons, mas não o apreciarmos de verdade. Por outro
lado, podemos adorar fazer algo, mas não ter o dom de o fazer bem, o que faz com que alcançar o sucesso
requeira muito mais energia do que faz sentido investir. Então, o que fazer? Devemos recordar-nos de,
pelo menos, de duas experiencias profissionais ou da nossa vida pessoal ocorridas nos últimos meses,
durante as quais atingimos o estado de espirito ideal e sentirmo-nos eficazes, concentrados sem esforço,
inspirados e autorrealizados. E, após isto, desconstruir essas experiencias, para compreendermos,
exatamente, o que nos deu tanta energia positiva e o que talentos nos recorriam. “Por exemplo, se liderar
a estratégia lhes parecia uma atividade ideal, o que seria mais revigorante: estar no comando ou participar
num esforço criativo? Ou seria antes o uso de uma capacidade adquirida facilmente e que, por
conseguinte, sabia bem exercitar?”. Por fim, é necessário estabelecer um ritual que nos incentive a
realizar mais esse tipo específico de atividade no campo laboral e pessoal. Sucede que muitas vezes existe
uma divisão semelhante entre o que as pessoas dizem que é importante e aquilo que realmente fazem. E
são os rituais que poderão ajudar a colmatar esta lacuna. Vejamos.

“O vice presidente da Sony Europe refletiu bastante acerca das suas prioridades pessoais, percebeu que passar tempo
com a sua família era o mais importante para si, mas com frequência acabava por ficar excluído do seu dia. Assim,
instituiu um ritual no qual, todas as noites, quando chega a casa, se desliga do trabalho durante, pelo menos, três
horas, para se poder focar na família. “Ainda não sou um especialista em playstation, mas segundo o meu filho mais
novo, estou aaprender e sou um bom aluno.” (…) costumava conversar ao telemóvel durante o trajeto de regresso a
casa até abrir a porta da frente, escolheu um local especifico, a 20 minutos da sua habitação, onde termina qualquer
chamada que esteja a decorrer e depois guarda o telemóvel. Dedica o resto do trajeto a relaxar, para que ao chegar
a casa esteja menos preocupado com o trabalho e mais disponível para a sua esposa e os seus filhos.”

Acrescentamos ainda que, a maior parte das pessoas vive a um ritmo tao acelerado que raramente para se questionar
o que defende e o que ser. Como consequência, estas pessoas permitem que as exigências internas ditem as suas
ações. Não se sugere que as pessoas definam explicitamente os seus valores, porque os resultados são, em geral,
demasiado previsíveis. Em vez disso, devem descortina-los, em parte colocando questões que são inadvertidamente
reveladoras, como: “Quais são as qualidades que considera mais desagradáveis quando as vê nos outros?” Assim, ao
descrevermos o que não suportamos, divulgamos involuntariamente o que defendemos. “Por exemplo, se ficar muito
ofendido perante a mesquinhez, é provável que a generosidade seja um dos valores fundamentais. Se se sentir
especialmente repelido pela falta de educação dos outros, é provável que a consideração seja um valor essencial para
si. Tal como nas outras categorias, o estabelecimento de rituais pode ajudar a preencher a lacuna entre os valores a
que aspira e o seu comportamento atual. Se descobrir que a consideração é um valor fundamental para si, mas chega
sempre atrasado ás reuniões, poderá instituir o ritual de terminar as reuniões que dirige cinco minutos mais cedo do
que o habitual e comparecer, intencionalmente, cinco minutos antes da hora marcada à reunião seguinte.”

Desta forma, ajudará os indivíduos a progredir na tentativa de alcançar um maior sentido de alinhamento, de
satisfação e de bem-estar nas suas vidas, dentro e fora do trabalho. Esses sentimentos são uma fonte de energia
positiva por si só e reforçam o desejo das pessoas de encetarem rituais enquadrados também noutras dimensões de
energia.

E a conclusão que podemos retirar é que aprendemos, por vezes dolorosamente, que nem todos os
executivos, empresas e os próprios indivíduos estão preparados para abraçar a noção de que a renovação
pessoal dos funcionários e de eles próprios conduziram a um desempenho melhor e mais sustentável. Só
com apoio e empenho sólido da administração de topo ou da própria pessoa é que serão bem sucedidos.
“No Wachovia Bank, a presidente da região na qual realizamos o nosso estudo, era a principal apologista
do programa. Ela abraçou os princípios na sua própria vida e fez uma serie demudanças pessoais, incluindo
um empenho visível para incorporar rituais de renovação mais regulares na sua vida profissional. Em
seguida, dedicou-se a fomentar o entusiasmo e o empenho na sua equipa de lideres. Por fim, contactou
regularmentepor correio eletrónico todos os participantes do projeto, com o intuiro de os incentivar nos
seus rituais e de obtero seu feedback.”
V

CIRCUITOS SOBRECARREGADOS
Causado por uma sobrecarga do cérebro, o ADT (attention Defiici Trait, Atributo de défice de
atenção) é atualmente epidémico nas organizações. É uma ameaça para todos nós, pois se não o
controlarmos, ele controlar-nos-á. Mas uma compreensão do mesmo e dos seus estragos permitirá aplicar
métodos práticos para melhorar o nosso trabalho e a nossa vida pessoal.
À medida que se pede ao cérebro humano que processe quantidades vertiginosas de dados,
diminui a sua capacidade de resolução de problemas de forma flexível e criativa e aumenta o número de
erros.

Quais os sintomas? Propensão para a distração, a agitação interior e a impaciência. As pessoas com
o ADT têm dificuldades em permanecer organizadas, estabelecer prioridades e gerir o tempo, sintomas
estes que prejudicam o trabalho de qualquer individuo como na sua vida pessoal. Ao contrário do que
sucede com a DDA, uma doença neurológica que tem um componente genético e que pode ser agravada
por fatores ambientais e físicos, deriva inteiramente de fatores ambientais. “Tal como um
engarrafamento, o ADT é um artefacto da vida moderna. É causado pelas exigências exercidas sobre o
nosso tempo e a nossa atenção, que aumentaram de modo considerável durante as ultimas duas
décadas.” É à medida que as nossas mentes se enchem de ruido, eventos sinápticos fúteis que nada
significam, o cérebro perde gradualmente a sua capacidade de participar em pleno e com foco absoluto
em qualquer coisa.

Sintomas do ADT surgem gradualmente no individuo, no qual experiencia não somente uma única
crise mas sim uma serie de pequenos incidentes, à medida que se esforça, cada vez mais para continuar.
Assim, à medida que a carga de trabalho aumenta, sentido a responsabilidade de aguentar e de não
reclamar, fazem de tudo para lidar com essa mesma carga que, simplesmente, não conseguem gerir taoi
bem como gostariam. Sentindo-se, assim, um nível baixo e constante pânico e de culpa. Perante uma vaga
enorme de tarefas, o individuo torna-se ada vez mais apressado, abrupto, perentório e desconcentrado,
enquanto finge que tudo está bem. Como controlar? Será necessário primeiro reconhecer, sendo
necessário controla-lo se desejamos ser eficazes como indivíduos e lideres organizacionais. Vejamos.

Reconhece-los, como?

“Os investigadores, recorrendo a imagens obtidas por ressonância magnética, descobriram que as
pessoas com DDA exibem uma ligeira diminuição de volume em 4 regioes cerebrais especificas, que têm
funções variadas, como a modulação das emoções (especialmente da raiva e da frustração) e o auxilio na
aprendizagem. Uma dessas regiões, que abrange os lobos frontal e pré-frontal, é responsável pela
produção de pensamentos, pela tomada de decisões, pelo estabelecimento de prioridades e pela
organização das atividades. (…) Confere vantagens e desvantagens. Como características negativas
incluem uma tendência para protelar e para falhar prazos de entrega; lutam contra a desorganização e os
atrasos constantes; podem esquecer-se das coisas e divagar mentalmente no meio de uma conversa, ou
quando leem. O seu desempenho poderá ser inconsciente: num momento brilhante e, no momento
seguinte, insatisfatório. Tem tendência para demosntrar impaciencia e perder a concenteçaoa, a não ser,
curiosamente, que estejam sob stress conduzindo à produção de adrenalina, a qual é quimicamente
semelhante aos medicamento usados no tratamento do DDA. Por sua vez, do ponto de vista positivo,
possuem geralmenre talentos e dons raros, permanecendo com frequecia despercebidos ou
subdesenvolvidos devido aos problemas causados pelos sintomas ngetivos de afeção. Podem ser
extremamente critivas e originais. São invulgarmente persistentes, em determinadas circunstancias, e
possuem, muitas vezes, um espirito empreendedor. Exibem engenhosidade e incentivam essa
característica nos outros. Tendem a improvar bem sob pressoa. Por terem a cpacidade de idar com
múltiplos assuntos simultaneamente, podem ser lideres fortes durante épocas de mudança. Tambem
tendem a recuperr rapidamente depois de reveses e trazer uma engeria renovada para o dia a dia .
Normlamente, alcançam resultados inconsistentes, mas por vezes falham miseravelmenteporque são
desorganizados e cometem erros. Por outro lado, têm um desempenho brilhante, oferecendo ideias e
estratégias originais que conduzem a um desempenho ao mais alto nível.

ESTE É O SEU CEREBRO

GERIR O ADT

Como combater o ADT?

Fomentar as emoções positivas


Cuidar fisicamente do nosso cérebro
Organizar-nos tendo em conta o ADT

Como controlá-lo?

Lembra-te, arrastar o ADT para fora do armário e descrever os seus sintomas afasta o estigma e elimina a
condenação moral sentidos por nós, indivíduos sobrecarregados, durante tanto tempo e erradamente,
dentro do trabalho ou como fora do trabalho.

SEJA UM LIDER MELHOR, TENHA UMA VIDA MAIS PLENA


Quando negligenciamos o desempenho num, ou mais, aspetos das nossas vidas, sentimo-nos
insatisfeitas, assoberbadas ou estagnadas. Não aplicamos as nossas capacidades de liderança em todos
os domínios da nossa vida, seja no trabalho, no lar, na comunidade e em nós mesmas (mente, corpo e
espirito). Obviamente, existirá sempre alguma tensão entre os mais diversos papeis que desempenhamos.
Será a vida um jogo de soma zero? Quanto mais nos esforçamos para vencer numa dimensão, mais as
outras três dimensões ficam a perder. Não, de acordo com Friedman. Não há razão nem devemos faze-
lo, os compromissos podem conduzir a sentimentos de exaustão, de insatisfação ou de isolamento. Não
temos de fazer compromissos entre os domínios da vida. É necessário tentar atingir a excelência em todas
as dimensões da vida. É necessário tentar atingir um desempenho excelente como líder na totalidade dos
quatro domínios. Como?

Processo da Liderança Total, de Friedman

A Liderança Total ajuda-nos a mitigar uma série de problemas que resultam do estabelecimento de
compromissos entre as diferentes dimensões da nossa vida:
Insatisfeito por não fazer o que gosta.
Falso por não estar a agir de acordo com os seus valores.
Sentir-nos isolado das pessoas que são importantes para nós.
Sentir-nos exaustos por tentar manter-nos a par da situação.
1) Define quem, e o quê, é mais importante na tua vida. Devemos começar por obter uma visão clara do
que queremos retirar de, e do que podemos contribuir para, cada domínio da vida, no presente e no
futuro, com uma consideração atenciosa para com as pessoas que são mais importantes para nós e
relativamente às expectativas mutuas.

2) Conceção e implementação sistemática de experiencias cuidadosamente elaboradas. Pequenas


mudanças que melhorem a tua satisfação e o teu desempenho na totalidade dos quatro domínios. Fazer
algo de novo, durante um período curto de tempo, para observar o modo como isso afeta os quatro. Se a
experiencia não funcionar, deve-se parar ou ajustar-se, e pouco se perde. Se resultar, será uma pequena
vitoria e, ao longo do tempo estas pequenas vitorias somam-se, tornando os esforços globais cada vez
mais focados no quê e em quem mais se importa.

O que fazer? Assenta em três princípios

i. SER VERDADEIRO

Refletir sobre o quão importante são os quatro domínios da vida (trabalho, lar, comunidade e o
próprio) para nós mesmos. Quanto tempo e quanta energia dedicamos a cada um, e quão satisfeito
estamos em cada um. Existem discrepâncias entre o que é importante para nós e o modo como
distribuímos o nosso tempo e a nossa energia? Qual o nosso nível de satisfação global com a vida?
Agir com autenticidade, esclarecendo o que é importante.

ii. SER INTEGRO

Agir com integridade, respeitando a pessoa como um todo. Com base nos conhecimentos adquiridos
durante esta reflexão, elaborar uma lista longa de pequenas experiencias passiveis de nos ajudarem a
aproximar-se de uma maior satisfação na totalidade dos quatro domínios. Corresponderão, assim,
anovas formas de fazer as coisas, implicando um risc mínimo e permitindo obter resultados
rapidamente.

iii. SER INOVADOR

Agir com criatividade, experimentando novas formas de fazer as coisas. Editar a lista de experiencias
que foi elaborada, reduzindo-a às três mais promissoras, devendo elas:

 Melhorar a nossa satisfação e o nosso desempenho na totalidade das quatro dimensões da


nossa vida;
 Produzir efeitos percecionados como positivos pelas pessoas que são importantes para nós,
em todas as dimensões da nossa vida;
 Ser as mais dispendiosas, em termos de arrependimento e de oportunidades perdidas, caso
não as realize;
 Colocar na posição que permita praticar as capacidades que mais desejamos desenvolver e
fazer mais daquilo quer queremos fazer.

iv. Medir o progresso, desenvolvendo um scorecard para cada tipo de experiencia (VER ANEXO 2)
ANEXO 1: SERÁ QUE ESTÁ A DIRIGIR-SE PARA UMA CRISE DE ENERGIA?

Por favor, leia as afirmações abaixo, assinalando as que são verdadeiras para si.

CORPO
Não durmo regularmente um mínimo de 7 a 8 horas de sono e acordo muitas vezes com uma
sensação de cansaço.
Salto frequentemente o pequeno-almoço, ou limito-me a comer algo que não é nutritivo.
Não faço exercício suficiente (treino cardiovascular pelo menos 3x por semana e treino de
força pelo menos 1x por semana).
Durante o dia, não faço intervalos regulares para renovar e recarregar verdadeiramente as
minhas energias, ou costumo almoçar à secretaria, se almoçar de todo.
EMOÇÕES
Constato frequentemente que me sinto irritável, impaciente ou ansioso no trabalho,
sobretudo quando as tarefas são exigentes.
Não passo tempo suficiente com a minha família e os meus entes queridos e, quando estou
com eles, nem sempre estou realmente com eles.
Tenho muito pouco tempo para as atividades que aprecio mais profundamente.
Não paro com suficiente frequência para expressar o meu apreço pelos outros ou para
saborear as metas que atingi e as bênçãos que recebi.
MENTE
Tenho dificuldades em concentrar-me numa só coisa de cada vez e sou facilmente distraído
durante o dia, em especial pelo correio eletrónico, mensagens ou redes sociais.
Passo grande parte do meu dia a reagir a crises e exigências imediatas, em vez de me
concentrar em atividades com valor a longo prazo e um elevado potenciador impulsionador.
Não dedico tempo suficiente à reflexão, à elaboração de estratégias e ao pensamento criativo.
Trabalho à noite ou durante os fins-de-semana, e quase nunca tiro umas férias que não use o
correio eletrónico/telefone empresarial.
ESPIRITO
No trabalho, não passo tempo suficiente a fazer aquilo que faço melhor e que mais aprecio.
Existem diferenças significativas entre o que afirmo ser mais importante para mim na vida e o
modo como distribuo, na realidade, o meu tempo e a minha energia.
No trabalho, as minhas decisões são mais frequentemente influenciadas por exigências
externas, do que por uma perceção forte e clara dos meus próprios desígnios.
Não invisto tempo e energia suficientes nas tentativas de conquistar mudanças positivas para
os outros ou para o mundo.

Guia de Pontuação:
0-3 Excelentes capacidades de gestão de energia
Como está a sua energia global? ______ 4-6 Capacidades razoáveis de gestão de energia
Número total de afirmações assinaladas 7-10 Défices significativos na gestão da energia
11-16 Crise plenamente desenvolvida na gestão de
O que precisa de melhorar? energia
Número de frases assinaladas em cada categoria:
0: Excelentes capacidades de gestão de energia
Corpo _______ 1: Fortes capacidades de gestão de energia
Mente_______ 2: Défices significativos
Emoções_____ 3: Fracas capacidades de gestão de energia
Espirito ______ 4: Crise enérgica plenamente desenvolvida
ANÁLISE MENSAL/SEMANAL
Co Me Esp Am Pontos a
considerar
ABRIL (4ªsemana)

ABRIL (5ª semana)

MAIO (1ª semana)

MAIO (2ª semana)

MAIO (3ª semana)

MAIO (4ª semana)

MAIO (5ª semana)

JUNHO (1ª quinzena)

JUNHO (2ª quinzena)

JULHO (1ª quinzena)

JULHO (2ª quinzena)

AGOSTO (1ª quinzena)

AGOSTO (2ª quinzena)

SETEMBRO (1ª quinzena)

SETEMBRO (2 ª quinzena)

OUTUBRO (2ª semana)

OUTUBRO (3ªsemana)

OUTUBRO (4ª semana)

NOVEMBRO (1ª quinzena)

NOVEMBRO (2ª quinzena)

DEZEMBRO (1ª quinzena)

DEZEMBRO (2ªquinzena)

ANEXO 2: AS QUATRO DIMENSÕES DA VIDA

EXEMPLO PADRÃO
Dimensões da Objetivos da experiência Como medir o sucesso Etapas de
vida implementação
. Satisfazer a expetativa de que os .Recolher os cartões-de- . Reunir-me com o meu
executivos retribuirão algo à visita de todos os superior que já fez parte
comunidade local. indivíduos que venha a de muitos órgãos sociais.
. Estabelecer redes com outros conhecer como nas
gestores da minha empresa e reuniões. . Reunir-me com o diretor
outros profissionais da área. . Controlar o número de da fundação daminha
TRABALHO . Adquirir capacidades de profissionais que conheço. empresa, para determinar
liderança, aprendendo-as com . Registar regularmente as os meus verdadeiros
outros membros dos órgãos capacidades de liderança interesses e para avaliar
sociais e com a organização que que gostaria de emular de mais facilmente as
vou integrar. outros indivíduos ao final relações entre a firma e
das reuniões. diversas organizações.

. Integrar órgãos sociais que . Verificar se a minha noiva . Discutir o meu plano de
também possam incluir a minha participa nos órgãos ação com a minha noiva.
noiva. sociais.
. Ter algo para debater com a . Registar o número de .Avaliar as diferentes
LAR
minha irmã, instrutora de conversas com a minha oportunidades dentro da
educação especial irmã sobre serviço comunidade e, em
comunitário durante três seguida, contactar as
meses. organizações nas quais
estou interessado.
. Oferecer as minhas capacidades . Registra o que descubro
de liderança a uma organização sobre cada organização . Candidatar-me a
COMUNIDADE sem fins lucrativos. sem fins lucrativos que membro de um órgão
. Dedicar-me mais a retribuir à investigo. social comunitário.
comunidade. . Registar o número de
vezes que compareço a
reunião de órgãos sociais.
.Sentir-me bem, por ter . Avaliar o efeito que
0 contribuído para o bem-estar dos tenho sobre os outros, em
PRÓPRIO outros. termos de número
. Ver os outros crescerem, como potencial de pessoas
resultado dos meus esforços. afetadas.
. Tornar-me mais compassivo. . Pedir feedback aos
outros se me tornei mais
compassivo.

ANÁLISE MENSAL/SEMANAL

Dimensões da Objetivos da experiência Como medir o sucesso Etapas de


vida implementação

TRABALHO

LAR

COMUNIDADE
PRÓPRIO

Dimensões da Objetivos da experiência Como medir o sucesso Etapas de


vida implementação

TRABALHO

LAR

COMUNIDADE

PRÓPRIO

Dimensões da Objetivos da experiência Como medir o sucesso Etapas de


vida implementação

TRABALHO

LAR

COMUNIDADE

PRÓPRIO
Dimensões da Objetivos da experiência Como medir o sucesso Etapas de
vida implementação

TRABALHO

LAR

COMUNIDADE

PRÓPRIO

Dimensões da Objetivos da experiência Como medir o sucesso Etapas de


vida implementação

TRABALHO

LAR

COMUNIDADE

PRÓPRIO
AGOSTO
Dimensões da Objetivos da experiência Como medir o sucesso Etapas de
vida implementação

TRABALHO

LAR

COMUNIDADE

PRÓPRIO

Dimensões da Objetivos da experiência Como medir o sucesso Etapas de


vida implementação

TRABALHO

LAR

COMUNIDADE

PRÓPRIO

Dimensões da Objetivos da experiência Como medir o sucesso Etapas de


vida implementação
TRABALHO

LAR

COMUNIDADE

PRÓPRIO