EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Las diversas funciones del administrador conforman el proceso administrativo. El

concepto de proceso implica que los acontecimientos y las relaciones sean
dinámicos. El proceso no puede ser inmutable, estático: es móvil, no tiene
comienzo ni final, ni secuencia fija de acontecimientos. Los elementos de los
procesos actúan cada uno entre sí; cada uno de ellos afecta a los demás.

Cada una de las funciones administrativas, denominadas por Fayol como elementos
de la administración, repercute en la siguiente y determinan su desarrollo.

El desempeño de las funciones administrativas forma el denominado ciclo

administrativo. A medida que se repite, el ciclo administrativo permite la
corrección y el ajuste continuo mediante la retroalimentación.

Las funciones del administrador no solo son una secuencia cíclica, sino también un
proceso de funciones íntimamente relacionadas en una interacción dinámica.

Para estudiar el proceso administrativo, debe tenerse en cuenta que está

constituido por planeación, organización, dirección y control.

PLANEACIÓN

Las empresas no improvisan, casi todo, por no decir todo lo tienen planeado. Esta
función determina por anticipado cuales son los objetivos que deben cumplirse y
que debe hacerse para ser alcanzados. Planear y determinar los objetivos consiste
en seleccionar por adelantado el mejor camino para lograrlos. La planeación
determina donde se pretende llegar, que debe hacerse, como, cuando y en qué
orden.

Como vivimos en una época de cambios y discontinuidad, las empresas deben

adaptarse, anticiparse a estos cambios.

La planeación también examina las cadenas causas y efectos que se presentan, en

las cuales se originaran las decisiones corrientes. La tarea básica de la planeación
consiste en visualizar la empresa tal como los administradores l desean en el
futuro.

Para entender mejor como se ejecuta la planeación, es conveniente

descomponerla en tres fases secuenciales: determinación de los objetivos por
alcanzar, toma de decisiones respeto de las decisiones futuras y elaboración de
planes.

Establecimiento de objetivos

La planeación es un proceso que comienza por los objetivos, es la primera actividad

que debe realizarse, son resultados futuros que pretenden conseguirse en cierto
periodo, mediante la aplicación de recursos disponibles o posibles.

Tipos de objetivos

Respeto del tiempo establecido para lograrlos, pueden ser inmediatos, mediatos o
remotos. Cuanto más lejanos está en el tiempo más remotos se vuelven y, por
consiguiente, su consecución se halla sujeta a mayor incertidumbre. Los objetivos
inmediatos están limitados por un periodo de crecimiento a partir del cual se
tornan mediatos y, en consecuencia, su consecución reviste cierta incertidumbre.
Los objetivos experimentan una continua evolución y van redefiniéndose a medida
que se alcanzan.

Jerarquía de Objetivos

Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarquía que va desde
los objetivos generales de la organización (en la cima de la jerarquía) hasta los
objetivos operacionales (en la base de la jerarquía). La planeación implica la
determinación de acciones racionales aplicables a todos los niveles de objetivos de
la jerarquía.

Desdoblamiento de los objetivos

Surgió a causa de la jerarquía de objetivos. Cuanto mayor sea en el control y la

amplitud de alcance, y menor en el nivel de detalle, los objetivos a seguir se
desdoblan en directrices y políticas; ero cuanto menor sea el nivel de control y
mayor el detalle, los procedimientos se desdoblan en métodos y normas.

 Políticas: se refieren a la disposición de los objetivos o intenciones de

organización como guías orientadoras de la acción administrativa. Ejemplo,
cómo tratar a los empleados, a la clientela, como manejar los precios frente al
mercado, etc.
 Directrices: principios establecidos que facilitan el logro de los objetivos fijados.
Ejemplo, cómo seleccionar y reclutar a los futuros empleados, como poner a
competir a los proveedores, etc.
 Metas: son objetivos a corto plazo. Ejemplo, producción mensual, facturación
mensual, cobro diario, etc.
 Programas: actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas.
Ejemplo, como programar la producción de las diversas áreas ara alcanzar la
meta de producción establecida, etc.
 Procedimientos: modo como deberían ejecutarse o realizarse los programas.
Ejemplo, que documentos y formularios se necesitan para la admisión
personal, quien debe elaborar los cheuques, quien debe firmarlos, etc.
 Métodos: planes determinados ara el cumplimiento de una tarea específica.
Ejemplo, son como armar una pieza, como describir un cargo, como entrenar a
una persona, etc.
 Normas: reglas o reglamentos que determinan y aseguran los procedimientos.
Ejemplo, prohibición de fumar en determinados lugares, normas en cuanto a
horario de trabajo, inasistencias, etc.

Basada en los objetivos determinados, la organización define la estrategia que

utilizara para alcanzarlos. La estrategia permite definir las políticas –y su
desdoblamiento en directrices—y, a partir de ahí, las metas de los diversos
departamentos, programas, procedimientos, métodos y normas.

Principios para establecimiento e objetivos

1. Principio de la comunicación total: los objetivos deben comunicarse a toda la

empresa.
2. Principio de la coherencia vertical: el objetivo de un nivel organizacional debe
hacer aquel que haga más probable, fácil y económica la consecución del
objetivo organizacional inmediatamente superior.
3. Principio de la coherencia horizontal: debe existir armonía y coherencia entre
los objetivos de los órganos situados en el mismo nivel organizacional para
evitar conflictos o incompatibilidades.
Toma de decisiones

Después de fijar los objetivos de la organización, la tarea de planeación consiste en

establecer las acciones racionales necesarias para el logro satisfactorio de tales
objetivos. Aunque toda planeación es un proceso de toma de decisiones, toda
toma de decisión no es un proceso de planeación. Este debe considerarse un
aspecto particular de la toma de decisiones, que implica algunas características
especiales como:

 Toma de decisiones anticipadas: la planeación se refiere a la decisión de que

hacer y cómo hacerlo, antes de ejecutar la acción requerida.
 Interconexión de las decisiones: la planeación busca conjugar las diversas
decisiones tomadas en los diversos niveles y áreas de organización.
 Creación de un estado futuro deseable: la planeación busca alcanzar una
situación futura deseada por la organización.

La toma de decisiones es el núcleo de la responsabilidad administrativa. El proceso

de decisión requiere que la información sea organizada de manera racional y esté
libre de influencias. En consecuencia, el proceso decisorio debe seguir uno o más
de los métodos siguientes:

1. Experiencia pasada: lo que fue apropiado en el pasado, quizá sea

completamente inapropiado para una situación futura. Si la situación actual
presenta alguna relación directa con la experiencia pasada, no se puede ignorar
la perspectiva histórica.
2. Experimentación: es el caso de una empres manufacturera que lleva a cabo
una prueba de mercado para un nuevo producto, y analiza las ventas y
aceptación de dicho producto durante una experiencia piloto para decidir
sobre el lanzamiento a gran escala.
3. Investigación operacional: método que utiliza varios modelos analíticos o
matemáticos para verificar las relaciones entre varios factores y alternativas,
mediante ecuaciones, matrices y modelos matemáticos.
4. Arboles de decisiones: su finalidad es proyectar los posibles efectos de una
decisión durante determinado periodo.
Alcance de la planeación

Además de la jerarquía de objetivos, existe también una jerarquía de planeación.

Así puede hablarse de tres niveles de la planeación:

1. Planeación estratégica: es la planeación más amplia de la organización. Sus

características principales son:
 Proyectar a largo plazo sus efectos y consecuencias se extienden a varios años
en el futuro.
 Abarca la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y áreas de
actividad; se preocupa por alcanzar los objetivos del nivel organizacional.
 Está definida por la cúpula de la organización a nivel institucional y
corresponde al plan mayor, al que se hayan subordinados todos los demás.
2. Planeación táctica: planeación realizada en el nivel departamental. Sus
características principales son:
 Proyectada a mediano plazo, en general para el ejercicio anual.
 Incluye todos los departamentos y abarca sus recursos específicos; se preocupa
por alcanzar los objetivos departamentales.
 Se halla definida en el nivel intermedio para cada departamento de la empresa.
3. Planeación operacional: se refiere básicamente a la asignación previa de las
tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades
de operaciones. Sus características principales son:
 Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y
táctica.
 Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
 Trata de actividades normalmente programables.
 Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
 Cubre periodos reducidos.
 Su parámetro principal es la eficiencia.

Características de le la planeación

1. La planeación es un proceso permanente y continúo: no se agota en ningún

plan de acción, si no que se realiza continuamente en la empresa. En algunos
autores, la planeación es más una actitud de mentalidad orientada hacia el
futuro que un conjunto de planes y programas de acción.
2. La planeación esta siempre orientada hacia el futuro: la planeación se halla
ligada a la previsión, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la
planeación es una relación entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para
ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implícito en el
concepto de planeación. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser,
la planeación debe preocuparse por el futuro.
3. La planeación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer
esquemas para l futuro, la planeación funciona como un medio orientador del
proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre
inherente en cualquier toma de decisión. En cierto sentido, la planeación limita
las alternativas de decisión y reduce gran parte de la libertad para decidir, pero
en compensación infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las
elecciones realizadas.
4. La planeación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: la
planeación constituye un curso de acción escogida entre varias alternativas de
caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de acción que prosigue en
el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas por
algún motivo o razón. Aunque el curso de acción seleccionado puede tener
duración corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como
totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su elección debe
estar siempre en función de las consecuencias futuras y de las posibilidades de
ejecución y realización.
5. La planeación es sistémica: la planeación debe tener en cuenta el sistema y los
subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad (si
la planeación se elaboro en el nivel organizacional) o una unidad como
totalidad (si se elaboro en el nivel de ejecución). Esto significa que la
planeación debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el órgano o la
unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones externas e internas.
6. La planeación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un
proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la
planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para
aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeación
debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y
modificaciones, en función de los eventos e inesperados que ocurran en los
ambientes interno externo de la empresa o de la unidad.
7. La planeación es una técnica cíclica: la planeación se convierte en realidad a
medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la plantación permite
condiciones de evaluación y medición para establecer nueva plantación con
información perspectivas más seguras y correctas. Así mismo, reduce la
incertidumbre y aumenta la información.
8. La planeación es una función administrativa que interactúa con las demás: está
estrechamente ligada a las demás funciones – organización, dirección y control
-, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en
todos los niveles de la organización.
9. La planeación es una técnica de coordinación e integración: permite la
coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos
previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados,
es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los
distintos órganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeación
permite esa coordinación e integración.
10. La planeación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las
mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una
empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente
programados para el futuro

DIRECCIÓN.

Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o

liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que
la administración y la dirección son una misma cosa.

Elemento del Concepto.

 Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

 Motivación.
 Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
 Comunicación.
 Supervisión.
 Alcanzar las metas de la organización.
Importancia.

La dirección es trascendental porque:

 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y

la organización.
 A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
 La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de
métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.

Principios.

1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses:

La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos

generales de la empresa.

Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones
deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

2. Impersonalidad de mando:

Se refiere a que la autoridad y su ejerció (el mando), surgen como una necesidad
de la organización para obtener ciertos resultados.

3. De la supervisión directa:

Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus

subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se
realicen con mayor facilidad.
4. De la vía jerárquica:

Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus

subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se
realicen con mayor facilidad.

5. De la resolución del conflicto:

Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión

administrativa, a partir del momento en que aparezcan.

6. Aprovechamiento del conflicto:

 Experiencia.
 Experimentación.
 Investigación.

Aplicar la decisión.

Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un
plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: los recursos, los
procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión.

Etapas de Dirección

Integración: Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se

allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes.

Reglas:

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.

Los hombres deben poseer las características que la empresa establezcan para
desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las
características de la organización y no ésta a los recursos humanos.

2. De la provisión de elementos necesarios.

A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios

para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.
 ORGANIZACIÓN

Es una entidad social orientada hacia objetivos específicos y estructurada de

manera deliberada; es una entidad social porque esta constituidas por personas y
se halla orientada hacia objetivos porque está diseñada para alcanzar resultados.
Está estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecución se
asigna a los miembros de la organización. La palabra organización significa
cualquier empresa humana conformada intencionalmente para conseguir
determinados objetivos.

Esta se puede visualizar desde dos aspecto distintos:

Organización formal: basada en una división racional del trabajo que especializa
órganos y funciones en determinadas actividades, es definida por organigramas,
consagrada por la dirección y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es
la organización formalizada de modo oficial.

Organización informal surge de modo natural y espontaneo, debido a las

relaciones humanas que establecen las personas que desempeñan cargos en la
organización formal.

Organización como función administrativa y parte integrande del proceso

administrativo. En este sentido, organización se refiere al acto de organizar,
integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su administración;
establecer relaciones entre ellos asignar las atribuciones de cada uno.

La organización consiste en:

 Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los

objetivos planeados (especialización).
 Agrupar las actividades de una estructura lógica (departamentalización)
 Designar las personas para que las lleven a cabo (cargos y tareas)
 Asignar los recursos necesarios.
 Coordinar los esfuerzos.
La organización puede considerarse en tres niveles diferentes

 Organización en nivel global: abarca la empresa como totalidad. Se denomina

diseños organizacionales, que puede ser de tres clases: organización lineal,
funcional, línea-staff.
 Organización a nivel departamental: es la organización que abarca cada
departamento de la empresa. Se denomina diseño departamental o
simplemente departamentalización.
 Organización en el nivel de tareas y operaciones : organización enfocada hacia
cada tarea , actividad u operación especifica. Se denomina diseño de cargos o
tareas y está constituido por la descripción y el análisis de cargo.

Componentes de la organización

La función de organizar consta de cuatro componentes: tareas, personas, órganos,

relaciones.

 Tareas: el trabajo realizado en una empresa experimenta un proceso de

división que origina la especialización de actividades y funciones..
 Personas: cada es designada para ocupar un cargo, que es una porción
especifica del trabajo global, para ello se debe tomar en cuenta las habilidades,
aptitudes, intereses, experiencia, practica, y comportamiento de cada persona.
 Órganos: el trabajo y las personas se agrupan en órganos, en la medida que
tengan características u objetivos similares. Los órganos se disponen en niveles
jerárquicos y áreas de actividades.
 Relaciones: la relación entre una persona y su trabajo, entre una persona y
otras situaciones en diversos sectores de la empresa y la relación informal
entre los participantes en situaciones fuera del trabajo.

Principios de la administración aplicados a la organización

Principio de la especialización: la concentración de esfuerzos en campos limitados

permite aumentar la calidad de la producción, es la especialización o división del
trabajo.

Especialización horizontal: ocurre a medida que el desarrollo de un órgano lo obliga

a crecer horizontalmente o a dividirse en otros órganos paralelos y del mismo nivel
para aumentar su pericia en determinada actividad. La especialización horizontal ,
denominada departamentalización , conlleva un desdoblamiento de órganos en su
mismo nivel.

Especialización vertical: la diferenciación entre los órganos ejecutores. La

especialización vertical desdobla el órganos en varios niveles jerárquicos , lo cual
especializa la supervisión ejercida.

Principio de la definición funcional: descripción de cargos es la relación de tareas

de uno o más puestos de trabajo (si son idénticos) , que define su subordinación , la
calidad y la cantidad de autoridad atribuida al que lo ocupa para que asuma las
responsabilidades que se le alegan.

Principio de correspondencia entre la responsabilidad y la autoridad: afirma que

la autoridad necesaria debe corresponder a la responsabilidad, esto es necesario
para evitar responsabilizar a los subordinados de ciertos deberes, sin que tenga la
suficiente autoridad, o en el caso contrario, dar demasiada autoridad y exigir poca
responsabilidad. La responsabilidad puede delegarse. Esta delegación consiste en
conceder una atribución a alguien , es una obligación por parte de alguien que
ocupa la posición .

La responsabilidad debe corresponder a un grado de autoridad que permita

asumirla, y la autoridad debe corresponder un grado de responsabilidad que de
contenido al objetivo.

Principio de las funciones staff y de lineal: es preciso definir con la mayor claridad
posible, no solo la cantidad de autoridad delegada, sino también la calidad o la
naturaleza de la autoridad. Este principio conduce a distinguir entre funciones staff
y de línea en la organización. Las funciones de línea son aquellas que están ligadas
directamente ligadas a los objetivos de la empresa o del departamento, en tanto
que las funciones staff no se encuentran ligadas de manera directas a estos
objetivos. El criterio para distinguirlas es la relación directa o indirecta con los
objetivos de la empresa, y no en el grado de importancia de un sector frente al
otro.

Principio escalar: se refiere a la cadena de relaciones directas de la autoridad de un

superior respecto del subordinado , en toda la organización , teniendo en cuenta
que la autoridad máxima debe establecerse en algún nivel y que debe existir una
línea bien definida que la vincule con cualquier posición en la organización.
El principio escalar sostiene que cada subordinado debe saber quién le delega
autoridad y a quien debe dirigirse cuando se trata de asuntos que están dentro de
su competencia.

Técnicas relacionadas con la organización

Utilizar diagramas puede ayudar a comprender y visualizar mejor algunos aspectos

de la organización formal de una empresa. Cuando estos diagramas se refieren a
aspectos globales o parciales de la estructura organizacional, se denominan
organigramas (diagramas de organización) ; cuando se refieren a aspectos globales
parciales de rutinas o procedimientos , se denominan flujogramas ( diagramas de
flujo o secuencia de operación) . los organigramas son diagrama estáticos , en tanto
que los flujogramas son diagramas que muestran la dinámica y el movimiento de
las operaciones.

Organigramas

Es el diagrama que representa la estructura formal de la empresa. En el aparecen

con claridad:

 La estructura jerárquica, que define los diversos niveles de la organización

 Los órganos que componen la estructura.
 Los canales de comunicación que unen los órganos.
 Los nombres de quienes ocupan los cargos (en algunos casos)

EL CONTROL

Es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviación significativa".

Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control

administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas".

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en
verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes
impartidas y a los principios administrativos. Tiene la finalidad de señalar las faltas
y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición".

Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos
elementos que son básicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades

realizadas. En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para
determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control
permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las
actividades realizadas. Y en último lugar, a través del proceso de control se debe
planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las
correcciones necesarias.

En conclusión podemos definir el control como la función que permite la

supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados
esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté
llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites
de la estructura organizacional.

Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están
llevando a cabo.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a
través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir
dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a

posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte,
una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo
que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se
puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los
errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo,
esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones
significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información
pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.

Tipos De Control

Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen 3 tipos

de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas
para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En
vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar

de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control
requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de
desarrollar.

Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la

política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe
ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se
le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de
ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes,
cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.

Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de
ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el
plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando

un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el
administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y
corregir los problemas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer
a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce
un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y
todavía así pueden indicarle por qué es el error.

Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la

información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras
de estándar aceptable.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han

analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se
está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.

El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el

administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo
después de la acción.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el
país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la
sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos
sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe
decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá
cambiar las estrategias que han venido implementando.

Áreas De Desempeño Del Control

El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que
se divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de
desempeño dependen de los departamentos existentes en la empresa.

Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:

Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este consiste en

la verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre
otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible
que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las
etapas hasta el producto final. La detección temprana de una parte o proceso
defectuoso puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto.También existe el
control de información. Para contribuir a la buena toma de decisiones del
administrador se debe tener una información precisa, oportuna y completa. Para
obtenerla de esta manera, la organización debe poseer sistemas tecnológicamente
actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con
mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que
esta información sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser
más eficientes y efectivos en la toma de decisiones.

Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de
costo. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es
decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo consiste en
buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar por
unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se han incrementado los
precios de los materiales?, ¿Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?,
¿Necesitan los empleados capacitación adicional?. La alta administración debe
identificar en qué puntos radica el control.Además de los controles antes
mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa se
redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras
organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff
legal de la compañía. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente
estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho
prestigio y autoridad de la organización.