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DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EMPÍRICO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE UBERLÂNDIA-MG. Lísia de Melo Queiroz, Universidade Federal de Uberlândia Kárem Cristina de Sousa Ribeiro, Universidade Federal de Uberlândia Pablo Rogers, Universidade Federal de Uberlândia Anamélia Borgers Tannus Dami, Universidade Federal de Uberlândia RESUMO Baseando-se na importância do planejamento empresarial, como premissa básica dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) das organizações, este artigo teve como objetivo a realização do diagnóstico de micro e pequenas indústrias da cidade de Uberlândia/MG, no ano de 2004, com relação à administração de seus negócios em três níveis: estratégico, operacional e de mercado. Em termos de metodologia foi desenvolvido um estudo descritivo através da realização de multicasos. Como resultados, evidenciou-se que a teoria se encontra em um estágio avançado em relação à existência de métodos que buscam o desenvolvimento das atividades organizacionais com êxito. Observando-se, na prática, que as organizações pesquisadas não conseguem visualizar os seus problemas ou até mesmo como resolvê-los adequadamente. Portanto, o estudo das questões acerca do modo que as empresas analisadas administram os seus negócios não deve ficar restrito apenas à amostra analisada, mas sim deve ser considerado no âmbito das micro e pequenas empresas brasileiras, no intuito de realmente se efetivar com profissionalismo o planejamento destas organizações.

Contudo. ao se antecipar futuras situações que poderão colocar todo um ambiente organizacional em declínio. muitos administradores atuam como apagadores de incêndio. Mesmo o planejamento sendo essencial para a sobrevivência das empresas. A volatilidade e a turbulência das variáveis que compõe o cenário externo das organizações faz com que o alcance e a complexidade do planejamento aumente e. o surgimento de muitos trabalhos teóricos e empíricos importantes. desde a concepção da missão até o delineamento dos planos estratégicos e orçamentários. a rapidez com que as mudanças ambientais se operam acrescentando que. como a economia brasileira. os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) aparecem como mecanismos essenciais ao planejamento das organizações. Em ambientes voláteis. erros que poderão afetar drasticamente os resultados orçados. As abordagens corretas são as que buscam utilizar este ferramental como um fluxo de agregação de valor. no intuito de se enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas no ambiente organizacional.1. Mediante esse contexto. e ainda direciona. ou seja. que. os cenários são projetados. como no ambiente empresarial. . Fundamentação Teórica 2. operacional e de mercado. o planejamento estratégico tem como premissa às projeções de resultados futuros esperados. o aumento exponencial dos dados e informações a respeito de variáveis controláveis e incontroláveis. o método dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) foca sua atenção nos administradores individuais e em suas necessidades de obter informações. bem como. as necessidades de informação podem variar de administrador para administrador e podem mudar com o tempo.2 1. O Planejamento como Fator Crítico de Sucesso De acordo com Rockart (1979). as informações e enfim. Introdução A busca do entendimento de como funcionam as organizações direcionou. em 2004. cujos objetivos correspondem na compreensão de como as empresas se mantêm ativas e com sucesso. a instabilidade. O conceito de planejamento tem sido largamente difundido gerando várias interpretações tanto no ambiente acadêmico. como premissa básica dos Fatores Críticos de Sucesso das organizações. As projeções de valores carregam em si. com relação à administração de seus negócios em três níveis: estratégico. este artigo tem como objetivo a realização do diagnóstico de micro e pequenas indústrias da cidade de Uberlândia/MG. Se restringem apenas em apagar os pequenos e grandes incêndios que ameaçam o desenvolvimento de seus projetos. 1. a sua elaboração se torne uma tarefa árdua e complexa para os administradores. no processo de planejamento estratégico as mudanças. o risco de um cenário projetado não se efetivar torna-se ainda mais acentuado. Baseando-se na importância do planejamento empresarial. A dificuldade torna-se mais nítida quando se leva em consideração a crescente complexidade do ambiente estratégico. Quando se realiza o diagnóstico de como determinadas empresas atuam objetiva-se levantar dados e localizar causas de problemas pelos quais um determinado setor está passando.

3ª essa fase pode ser necessária para estabelecer um acordo final na seqüência dos FCS. Dearden e Vancil (1972) deram um passo além de Daniel (1961) ao considerar que os FCS diferem de companhia para companhia e de administrador para administrador. ao contrário de Daniel (1961) e Anthony. usado em uma companhia siderúrgica do sudoeste de Ohio. Uma década após Anthony. Rockart (1979). os FCS baseiam-se nas atividades industriais na qual se os resultados forem satisfatórios poderão assegurar sucesso competitivo para a organização. Dearden e Vancil (1972). deram um passo além no estudo dos FCS. Se os resultados esperados não são adequados.2. Nesta. Rockart (1979) e o grupo de pesquisa do Massachusetts Institute of Technology (MIT) sugerem que a abordagem dos FCS ajuda os executivos a definir as suas necessidades de informação. eliminados ou reestabelecidos. Anthony. Ele definiu os FCS como “aquelas poucas áreas críticas onde as coisas podem ir certas para o negócio prosperar”. para o desempenho da organização como um todo. 2. Esta empresa poderá identificar os “FCS” que receberão atenção contínua e cuidadosa da administração se a mesma objetiva obter sucesso. já verificou que os FCS são aplicados para qualquer empresa. o esforço da organização para o próximo período poderá ser menor que o desejado. como também. Rockart e Crescenzi (1984) apresentaram a Figura 1 a qual exemplifica as três fases principais do processo de envolvimento administrativo. Em conjunto com a sua equipe de pesquisadores do MIT isolou quatro fontes de FCS: . 2ª a segunda fase é realizada para rever os resultados da primeira. Dearden e Vancil (1972). Embora continuando reconhecer que os mesmos se baseavam apenas nas atividades industriais. O método dos FCS é conduzido em duas ou três fases separadas: 1ª os objetivos dos executivos são determinados e os FCS que permeiam os objetivos são discutidos. e esta empresa poderá destacar os fatores de desempenho com relação as variáveis chaves de todos os níveis da administração”. esses autores enfatizaram que em qualquer sistema: “O sistema de controle pode ser estruturado para uma indústria específica na qual a companhia opera e para as estratégias específicas que esta adotou.3 A abordagem dos FCS foi baseada no conceito de “fatores de sucesso” discutido inicialmente na literatura por Daniel (1961). Segundo esse autor. O Método dos FCS A abordagem dos FCS baseia-se na identificação dos fatores que são considerados críticos para o executivo de forma individual. O inter-relacionamento dos FCS com os objetivos é estabelecido com o propósito de determinar quais FCS poderão ser combinados. medidas e possibilidades são discutidas em profundidade. Nesse sentido.

posição competitiva e outros fatores. Empresas menores. 2) Estratégia competitiva. organizações pertencentes a um mesmo segmento poderão exibir diferentes FCS como resultado de diferenças na localização geográfica. ou meramente redistribuir recursos entre várias linhas de produtos. 3) Fatores ambientais – Os FCS mudam de acordo com a situação atual do fornecimento e disponibilidade dos recursos naturais. Esses objetivos são decompostos. . estratégias. Técnica Chave: Processo dos Fatores Críticos de Sucesso. Nesse sentido. para sobreviverem precisam estabelecer novos nichos de mercado. Passo nº 2: Entrevistas dos FCS – Fatores específicos podem ser responsáveis pela obtenção dos objetivos Passo nº 3: Foco no Workshop Segunda Fase: Desenvolvimento de sistemas prioritários e ganho de confiança nos sistemas recomendados. resulta-se nos objetivos principais. posição industrial e localização geográfica – Cada empresa tem uma determinada situação de acordo com a sua estória e estratégia competitiva. sair completamente de uma linha de produtos já dominada pelas empresas maiores. Os executivos devem definir claramente o período (em termos de planejamento) que determinados FCS são essenciais para o sucesso da organização. Técnica Chave: cenários de decisão Medidas Críticas de Avaliação do Workshop Passo nº 1: Desenvolvimento de Sistemas Prioritários Observação do processo de decisão e fluxo do negócio . para o A organização muda no tempo e os FCS também mudam.4 1) Estrutura da Indústria – Cada indústria por sua natureza diversa tem um conjunto de FCS que são determinados de acordo com as suas características. 4) Fatores temporais – O tempo é um fator significativo desenvolvimento das atividades de uma organização. Figura 1 – Um Processo de Três – Fases para o Envolvimento da Administração Primeira Fase: Integração dos sistemas de informação com as necessidades da administração. Passo nº 1: Workshop introdutório – A missão ou estratégia é discutida.

a fim de acompanhar as mudanças na estratégia. o método dos FCS se baseia nas necessidades de informação para o controle dos dados necessários ao monitoramento e melhoramento das áreas de negócio das empresas.5 Passo nº 2: Workshop de cenários de decisão Terceira Fase: Desenvolvimento rápido. Este também ajuda a garantir que fatores significativos poderão receber atenção minuciosa e contínua da administração. o papel da tecnologia da informação surgiu da necessidade de integrar os Sistemas de Informação ao negócio da empresa. ou como um planejamento informal adicional ou como parte do processo de planejamento formal. visto que. Passo nº 1: Criação de um projeto . Assim. de baixo risco. em torno dos dados que são “facilmente coletados”. A identificação dos FCS auxilia a organização a visualizar as armadilhas do orçamento e do sistema de informação. Nesse sentido. Rockart (1979) discutiu os FCS sob o ponto de vista das necessidades dos altos executivos da organização: O processo ajuda o administrador a determinar aqueles fatores nos quais eles poderão focar a atenção na administração. estabelecer vantagens competitivas diante desse mercado atual extremamente competitivo. O processo força o administrador a desenvolver boas medidas para os fatores e procura relatar cada medida. 2. O sistema de informação deverá estar em sintonia constante com os relatórios desenvolvidos. FCS é um importante veículo de comunicação para a administração. Os FCS como Suporte de Informação da Alta Administração O impacto da tecnologia da informação tem sido extensivamente notado nas organizações.3. . bem como. A identificação dos FCS permite uma definição clara da quantidade de informação que poderá ser coletada pela organização e os limites dos custos de coletar mais dados do que o necessário. Técnica Chave: Desenvolvimento. da utilidade de sistemas. uso e refinamento de um protótipo. no ambiente da organização ou na estrutura organizacional. O conceito de FCS é útil para planejar os sistemas de informação. implementação.Protótipo Passo n 2 : Desenvolvimento Avaliação e institucionalização Fonte: Rockart e Crescenzi (1986).

a estrutura organizacional e seu funcionamento. a abordagem dos FCS poderá investigar os Sistemas de Informação necessários para integrar o negócio”. da profundidade com que cada variável é analisada. as sistemáticas de comunicação e informatização existentes. al (1984) salienta que a abordagem dos FCS tem limitações. Para tanto. claro está que não basta estabelecer apenas um método ou um modelo de FCS para se implementar o planejamento empresarial. A possibilidade que os FCS superenfatizem as preocupações atuais e assim fogem das necessidades da organização”. . 2ª . tais como a prática do planejamento e da gestão. (1984) essa abordagem baseada no indivíduo apresenta duas vantagens chave: “1ª . Nesse caso. 2.4.6 Os FCS. Também são pesquisadas as percepções e expectativas dos principais clientes externos quanto ao seu relacionamento com a empresa. estrutura e funcionamento das instituições financeiras. funcionários. O Diagnóstico Organizacional O diagnóstico empresarial/organizacional é um instrumento utilizado para se fazer o mapeamento da situação global da empresa sob a ótica de seus proprietários. assinalando-se seus pontos fortes e fracos e as medidas adotadas para a solução de problemas.A medida que os objetivos da administração estão integrados com a estratégia do negócio. Cada um deles é resultado do conjunto de variáveis que se estuda. O risco do analista criar vieses na busca das informações. O diagnóstico é realizado por meio da aplicação de um amplo questionário no qual são levantadas as impressões dos funcionários a respeito de questões abrangentes. Daves (1979) apud Henderson et. o aspecto chave da abordagem dos FCS constitui em extrair os fatores de sucesso que afetam diretamente a habilidade individual para alcançar os objetivos. Esse autor sugere três possíveis áreas de preocupação: “1. ou missão. requer coordenar o conjunto de dados múltiplos que estão amplamente dispersos na empresa e que sofrem influências externas (ou macroambientais). sob essa visão de suporte à informação gerencial. A dependência na habilidade dos analistas. Assim. Mais importante ainda é não se esquecer da consideração de Rockart (1979) que os FCS são dependentes da equipe de trabalho. clientes internos e principais clientes externos. Como exemplo dessas influências: leis governamentais. pessoas tem objetivos. Como Mason e Mitroff (1980) apontam a organização não tem objetivos. do momento histórico em que se faz o estudo e da experiência de quem o executa. Portanto. como etapa essencial anterior ao planejamento. Não existe um único diagnóstico. 2.Os objetivos dos proprietários formam a base para a análise dos FCS. Porém. De acordo com Henderson et al. percepções dos clientes. a formação e a coordenação de equipes torna-se um fator condicionante para o desempenho e para a formulação do planejamento da organização. 3. a abordagem dos FCS cria um contexto efetivo ou em ponto inicial para o processo de planejamento. os recursos humanos. tendências futuras e outros. a visão estratégica da organização. ao se estabelecer os seus FCS.

sendo a principal acentuação à descoberta de idéias e intuições. pelo fato do objetivo do estudo estar bem definido.Partes do Diagnóstico Empresarial Formulação do problema fonte: elaboração própria Levantar informações sobre o problema Analisar as informações Sugerir ações futuras Formular a hipótese ou problema pode começar simplesmente com um comentário do tipo “as coisas não estão fluindo tão bem como costumava acontecer” ou “por que os resultados de tal ação estão abaixo do esperado?”. Metodologia de Pesquisa Em termos de metodologia. A participação de cada funcionário no processo de diagnóstico representa um importante fator crítico de sucesso no envolvimento de todos os funcionários nas mudanças que vierem a ser propostas. conforme a Figura 2. A análise das informações geralmente inclui a comparação com algum tipo de padrão e procedimento operacional idealizado pela equipe responsável pelo diagnóstico.) Os estudos causais são aqueles que verificam uma hipótese de relação causal entre variáveis.1.. Finalmente. o diagnóstico participativo passa a ser uma etapa fundamental prévia para a estruturação adequada do planejamento organizacional. (. Através de uma análise criteriosa dos diferentes tipos de pesquisa. como buscar as informações e como verificar a freqüência com que as mesmas ocorrem. freqüentemente para poder criar um problema mais preciso de pesquisa ou criar novas hipóteses.. 2. de todos os ramos de atividade (indústria. descritivas e causais. o uso de um estudo descritivo. Os estudos descritivos são aqueles que apresentam precisamente as características de uma situação. Para isso. o universo da pesquisa foi composto de 126 micro e pequenas empresas. Neste sentido. os pesquisadores sabem exatamente o que pretendem com a pesquisa. para o desenvolvimento do presente trabalho. Figura 2 . um grupo ou um indivíduo específico. comércio e prestação . Levantar informações pode incluir análise de documentos existentes.7 Considera-se que o diagnóstico organizacional compõe-se de quatro partes básicas. da cidade de Uberlândia/MG. Dentro do estudo descritivo foi realizado um estudo de multicasos. Estudo de Multicasos em Empresas de Uberlândia/MG 3. Essas ações são os passos requeridos para levar a organização do estado atual para o estado futuro idealizado. Justifica-se a utilização deste instrumento. observação das rotinas cumpridas pelos recursos humanos ou entrevistas e conversas com as pessoas que se relacionam com a organização. identificase como a mais adequada. as pesquisas são classificadas em três grandes grupos: exploratórias. Estudos de organização e métodos podem ser instrumentos úteis para se conhecer processos e seus impactos sobre os resultados. De acordo com Selltiz et al (1975): os estudos formuladores ou exploratórios tem como objetivos de pesquisa a familiarização com o fenômeno ou conseguir nova compreensão deste. a comparação baseada nas informações colhidas sugere as ações futuras.

sendo esta linha de crédito repassada pelo Banco do Brasil com apoio da Sala do Empreendedor. onde a idéia básica é que a ação de indivíduos empreendedores com competência pessoal para transformar idéias de negócios em empresas lucrativas. O Instituto Centro Cape (Centro de Capacitação e Apoio ao Pequeno Empreendedor) é uma organização não governamental (ONG) com sede em Belo Horizonte – MG que foi criada em 1991. Para o nível estratégico. Como amostra foram selecionadas 17 indústrias. com excelência. operacional e de mercado. com faturamento de até R$ 1. assessoria e consultoria.33% a. Os empresários tinham acesso a visitas de acompanhamento antes e após o crédito. Diagnóstico das Empresas Pesquisadas O diagnóstico organizacional das empresas pesquisadas foi elaborado tendo como objetivo o levantamento de informações para a análise dos aspectos no nível estratégico. no ano de 2004. No treinamento CEFE o objetivo fundamental é aumentar a competência do empresário para que ele administre adequadamente sua empresa diante das condições instáveis do meio sócio-econômico e das mudanças do mercado. Assim. prazo estendido (até 60 meses) e carência (até 12 meses). durante e após o financiamento. posição industrial e localização geográfica. As empresas selecionadas tinham um ponto em comum. da cidade de Uberlândia/MG.200.do Governo Federal) que oferece empréstimos a taxa de juros subsidiada (TJLP + 5. Um desses projetos gerenciados pelo Centro Cape é a Sala do Empreendedor.000.2. ou seja. Seu objetivo é contribuir. o objetivo principal foi o de verificar quais são as visões de futuro das .8 de serviços). consultorias preventivas e corretivas. para enfrentarem os desafios do mercado. sendo totalmente gratuito todos estes serviços.00. realizando eventos de capacitação. elaboração de um plano de negócios. se os micro e pequenos empresários do segmento industrial. que solicitaram o financiamento na Sala do Empreendedor estão administrando adequadamente suas empresas. treinamento gerencial. para o desenvolvimento da economia formal e informal. onde são encaminhados vários projetos que levam em conta o desenvolvimento da conduta empreendedora. visando um crédito assistido e inadimplência zero. diante das condições instáveis do meio sócio.). de forma competitiva e com qualidade. 3.a. Nesse sentido. Utilizam a metodologia CEFE (Competência Econômica via Formação de Empresários). político e econômico do mercado brasileiro. que possibilitem uma atuação empreendedora dos atores envolvidos. buscou-se identificar como os dirigentes das empresas trabalham para manter e sustentar o seu negócio a longo prazo. A Sala do Empreendedor foi idealizada pelo Instituto Centro Cape com o apoio da Fundação Banco do Brasil e do Ministério do Trabalho para que os empreendedores tivessem um apoio antes. esse estudo foi desenvolvido no intuito de se diagnosticar de acordo com os dois primeiros FCS descritos por Rockart (1979):1) Estrutura da Indústria e 2) Estratégia competitiva. Essa competência baseia-se fundamentalmente no desenvolvimento do comportamento empresarial e na aquisição de conhecimentos e instrumentos necessários para a tomada de decisões em cada situação. a inovação e a tecnologia gerencial nas relações organização/ambiente. todas estavam preiteando uma linha de crédito através do PROGER (Programa de Geração de Emprego e Renda .

conclui-se que existem problemas quanto à manutenção dos negócios. permitiu verificar como os gestores dessas empresas estão conduzindo os seus negócios. O Gráfico 1 apresenta o perfil das empresas analisadas com relação ao número de funcionários que as mesmas possuem. analisando-se os fatores críticos de sucesso nos sub-níveis estratégicos em termos de objetivos. Para cada um dos níveis (estratégico. bem como da observação in loco.2. Diretrizes e Missão Objetivos. com ênfase nos seguintes fatores críticos de sucesso nos sub-níveis operacionais: administração. estoques. compras. buscando-se identificar se as empresas conhecem a sua clientela e qual o grau de satisfação dos clientes. dez ou quinze anos. operacional e de mercado) foram direcionadas várias perguntas com o intuito de se coletar o maior número de informações. Quanto ao nível de mercado. finanças e recursos humanos. Tabela 1 – Objetivos. Nível Estratégico A partir da análise das tabelas 1. mercado concorrente e mercado consumidor. a política de contas a pagar e controles das operações financeiras. produção. crescimento e continuidade das empresas no mercado.9 empresas. que aliadas às observações nos vários níveis da estrutura organizacional. No nível operacional.1. produto. missão. como as empresas querem estar daqui a cinco. diretrizes. 2 e 3. Como fatores críticos de sucesso nos sub-níveis de mercado foram analisados: ponto. controles. negócios. o objetivo foi identificar como os dirigentes das empresas trabalham para manter e sustentar o negócio no curto prazo. Foram analisados os aspectos de produção. a análise se baseou na manutenção do negócio a médio e longo prazo. preço. promoção. atendimento. O levantamento das informações foi viabilizado através de entrevistas com os proprietários/gestores das empresas pesquisadas. diretrizes e missão Crescimento visando o mercado externo Crescimento no mercado local Estabilização financeira Fonte: os autores Participação % 23% 71% 7% . metas e estrutura. Indústrias analisadas e respectivos números de funcionários nº de funcionários De 41 a 55 De 21 a 40 De 10 a 20 Até 10 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% porcentagem Gráfico 1 – Perfil das Empresas Componentes da Amostra 3.

2. querem aumentar clientes e conseqüentemente. com relação ao negócio da empresa e aos resultados a serem alcançados em termos de prazo. 24% possuem outras metas ou não possuem metas definidas e apenas 6% estão preocupadas no desenvolvimento de novos produtos.10 Quanto à definição. em 35% são parcialmente informatizados e em 24 % são manuais. 5. responderam que necessitam obter a sua sede própria. a maioria. 6. a maioria das empresas. 3. que objetivam manter o negócio. Com relação aos negócios e as metas de curto prazo. por parte dos proprietários e gestores. 7. 41%. 8 e 9. cargos e salários. 35%. . apesar da pesquisa demonstrar que os controles são informatizados em 41% das indústrias. verifica-se a falta de controles operacionais nas empresas.2. informal e sem comprometimento. o faturamento. Com relação às metas a longo prazo.Estrutura Estrutura Simples Média Ampla Fonte: os autores Participação % 41% 35% 24% Em termos de estrutura. 18% responderam que não possuem metas definidas. a maioria das empresas. média e 24% ampla em termos da definição dos níveis hierárquicos. observam-se problemas de uma administração exercida de forma casual. Tabela 2 – Negócios e Metas de Curto e Longo Prazo Negócios e metas no curto prazo Obtenção de sede própria Desenvolvimento de novos produtos Aumento clientes/faturamento Outras metas Sem metas definidas Negócios e metas no longo prazo Obtenção de sede própria Desenvolvimento de novos produtos Aumento clientes/faturamento Outras metas Sem metas definidas Fonte: os autores Participação % 41% 6% 29% 12% 12% Participação % 12% 23% 41% 6% 18% Tabela 3 . Nível Operacional A partir da análise das tabelas 4. 29%. 41% respondeu que possui uma estrutura organizacional simples. 41% responderam que estão mais preocupadas em aumentar o faturamento do que o desenvolvimento de novos produtos.

prazo de entrega.0% Deficiente 23. . Tabela 7 – Decisões de Compra Compras (decisão em nº de vezes em que os itens foram citados) Preço Disponibilidade de caixa Qualidade do produto Prazo de entrega Condição de pagamento Fonte: os autores Nº de Vezes 9 1 11 4 5 O primeiro aspecto observado.Produção Produção . Compras. é que este é feito externamente em 18% das indústrias e internamente em 82% delas. Outro ponto no que tange ao controle de produção. é a qualidade do produto. 11%. conclui-se que existem problemas de desequilíbrio como conseqüência do não acompanhamento destes itens. 53%. seguida pelo preço. Tabela 6 – Controle de Estoques Controle de estoques Por produto No global Sem controle Fonte: os autores Participação % 59% 35% 6% Considerando-se os tipos de controles de estoques existentes nas empresas. Participação % Estoques. em termos de compras. Despesas e Caixa) Ótima 23. e somente por pronta entrega em 12% delas. 5%. aplicável ao negócio das empresas. gerando dificuldades financeiras por imobilizações excessivas. Quanto aos detalhes da programação da produção. e que 6% se encontram tecnologicamente obsoletas. se encontram desatualizadas. 9%. os produtos são feitos apenas por pedido em 41% das indústrias.5% Boa 53. condições de pagamento.11 Tabela 4 – Administração e Controle Administração e controle (Vendas.5% Fonte: os autores Tabela 5 . verifica-se que a maioria.equipamentos Atualizados Desatualizados Obsoletos Fonte: os autores Participação % 41% 53% 6% Com relação à tecnologia disponível no mercado. por pedido e por pronta entrega em 47%.

Nível de Mercado A partir da análise das Tabelas 10. demonstrando um dos motivos das quebras das micro e pequenas empresas brasileiras. 65% dos empregados responderam que o grau de motivação é “bom”. 13. 59%. porém.12 4%. 1%. 14. respondeu que o contas a receber é igual ao contas a pagar.Finanças Finanças Contas a receber superior ao contas a pagar Contas a receber nivelado ao contas a pagar Contas a receber inferior ao contas a pagar Fonte: os autores Participação % 59% 35% 6% Com relação ao controle financeiro a maioria das empresas. associados à inabilidade dos micro e pequenos proprietários na gestão de seu quadro de pessoal.3.instalações físicas das indústrias Participação % Ótima 41% Boa 41% Insuficiente 18% Fonte: os autores. 35%. ou regulares.grau de motivação Participação % dos empregados nas empresas Ótima 23% Boa 65% Regular 12% Fonte: os autores Com relação à gestão dos recursos humanos. Tabela – Recursos Humanos Recursos humanos . 41% responderam que são boas e 18% são insuficientes. 3. 12. Os respondentes enumeraram problemas na utilização das instalações . Tabela 8 . Os principais motivos elencados da insatisfação dos trabalhadores foram a existência de problemas relativos a salários atrasados ou pagos com atraso. Com relação ao “ponto” 41% das empresas responderam que suas instalações são ótimas. e por último a disponibilidade de caixa. verificando-se o alto risco destas empresas em tornarem-se tecnicamente insolventes. e apenas 23% responderam que é ótimo. Este fato demonstra claramente o descasamento do nível operacional com o nível financeiro. 15 e 16 foi possível realizar as seguintes considerações com relação ao fator “mercado”: Tabela 10 – Instalações Físicas Ponto .2. um número significativo. responderam que o contas a receber é superior ao contas a pagar. 11.

Considerando-se as ações dos empresários e gestores quanto à divulgação dos produtos aos consumidores. 35% sobre o custo e sobre a concorrência e 6% sobre a concorrência. Tabela 12 . Tabela 11. por falta de planejamento de espaço.Preço Preço . com o objetivo de alavancar as vendas. Tabela 14 . percebe-se que a maioria 76% busca diferenciais competitivos através do conhecimento do produto. cartões de visitas.Atendimento Atendimento Colabodores bem treinados Colaboradores eventualmente treinados Colaboradores sem treinamento Participação % 41% 59% 0% . verifica-se que as empresas se utilizam de vários veículos como folders. rádio etc para divulgar os produtos. em termos de dificuldade de controle de estoques e de restrição.nº de citações Folder Cartão de visitas TV e Rádio Outdoor Mala direta Jornal e Revista Páginas Amarelas Nenhuma promoção Fonte: os autores Nº de vezes 5 2 5 3 3 5 5 3 Em termos de promoção.13 físicas existentes.Promoção Promoção .Produto Produto . 59% das empresas responderam que elaboram o preço através do custo. do crescimento da empresa.divulgação nos meios de comunicação . TV.parâmetro de cálculo Sobre o custo Sobre a concorrência Sobre o custo e a concorrência Fonte: os autores Participação % 59% 6% 35% Com relação à elaboração dos preços dos produtos.fatores levados em consideração Participação % quando da escolha Conhecimento do produto 76% Necessidade do produto 24% Outros motivos 0% Fonte: os autores Tabela 13 . Este aspecto mostra a preocupação das empresas com relação a manter um sistema de custeio que evidencie claramente a situação real do preço dos seus produtos. sendo que apenas 26% analisa a necessidade que este produto representa para o mercado.

da cidade de Uberlândia/MG. atendimento. foi analisada uma carteira criteriosamente selecionada de cada indústria verificando-se que a maioria dos clientes responderam que o primeiro fator que observam é a qualidade do produto oferecido. Nº de vezes 6 17 5 7 3 8 5 No lado dos clientes. Por outro lado observa-se nas práticas diversas. 5%. 6%. e por fim. Em termos da realização de pesquisas de preços dos concorrentes. 5%.realização de Participação % pesquisa de preços Periodicamente 35% Eventualmente 53% Nunca 12% Fonte: os autores Tabela 16 – Mercado Consumidor Mercado consumidor .fatores julgados vantajosos (nº de citações) Preço Qualidade do produto Atendimento Prazo de entrega Condições de pagamento Confiança na empresa Variedade de produtos Fonte: os autores. 53% das empresas responderam que eventualmente realizam a pesquisa. organizações que não conseguem visualizar os seus problemas ou até mesmo como resolvê-los adequadamente. Conclusões Em função do diagnóstico realizado dos fatores críticos de sucesso essenciais para o planejamento organizacional. nota-se que 59% das empresas eventualmente treinam seus funcionários. no ano de 2004. 35% periodicamente realizam e 12% responderam que nunca realizam. prazo de entrega. preço. . 7%. 4. variedade de produtos. e que 41% responderam que possuem funcionários (colaboradores) bem treinados.14 Fonte: os autores Com relação ao treinamento da equipe de vendas. seguido pela confiança na empresa. 17%. evidencia-se que a teoria se encontra em estágio avançado em relação a existência de métodos que buscam o desenvolvimento das atividades organizacionais com êxito. em micro e pequenas empresas industriais. 3%. Tabela 15 – Mercado Concorrente Mercado concorrente . condições de pagamento. 8%.

Nota-se também uma preocupação muito grande nas empresas de construir e/ou comprar a sede própria da empresa. se os executivos da empresa apresentam-se incapazes de analisar os condicionantes do êxito do trabalho em equipe e os possíveis obstáculos provenientes do desempenho eficaz. no entanto. Uma minoria dessas indústrias são administradas visando apenas a estabilização. A ausência de políticas claras na gestão dos recursos humanos comprova a desmotivação existente e. este objetivo é proposto sem um planejamento prévio e eficaz do impacto dessa imobilização no capital de giro. No nível estratégico. . A falta de um controle de estoque eficaz em grande parte das empresas pesquisadas impossibilita uma maior eficiência da gestão da empresa e normalmente evidencia problemas de desequilíbrio de capital de giro. muitas vezes. a empresa pode estar precisando de liquidez e. conseqüentemente. afetando o preço de venda e por conseqüência a margem de lucro ou ainda tendo efeito na qualidade final do produto. O desequilíbrio financeiro evidenciado em várias empresas é o efeito das ações executadas pelos seus empresários. pela incongruência dos interesses individuais dos funcionários com os interesses da organização. algumas com objetivos de expansão para o mercado externo. No nível operacional. isto é. dentre outros. as empresas não possuem instrumentos e controles gerenciais para suprir as necessidades de informações para a tomada de decisão. demonstrando claramente sua mínima condição de manutenção no mercado a longo prazo. O fato dos empresários no momento da realização das compras não levarem em consideração a disponibilidade de caixa e as condições de pagamento. As empresas comumente atravessam sérias crises financeiras que desencadeiam na maioria das vezes em falência. baseando-se somente na contabilidade fiscal. Ainda. Tais ocorrências acontecem em menor ou maior grau dependendo da complexidade do negócio. presumese que a efetivação das compras pode não estar condizente com as necessidades da empresa no momento. sem a proposição de objetivos e metas de curto e longo prazo. elas não possuem estratégias definidas para atingir as metas idealizadas. conclui-se que quase em um quarto das indústrias pesquisadas os controles administrativos são deficientes e feitos manualmente. Obviamente. a falta de resultados financeiros satisfatórios que consigam suprir o mínimo dos direitos dos trabalhadores que são os salários. de possuírem metas de curto e longo prazo. evidenciando-se o total desconhecimento técnico por parte dos empresários. estar comprando porque o preço e a qualidade dos produtos oferecidos são bons. onde há uma defasagem desfavorável entre os períodos médios de recebimento e pagamento. conclui-se que apesar da maioria das micros e pequenas empresas da cidade de Uberlândia/MG visarem o crescimento do negócio. O nível de desatualização tecnológica existente acarreta custos de produção acima do necessário. constata-se uma situação de desintegração de propósitos e de objetivos. prazos de entrega desfavoráveis ou padrão inaceitável pelo mercado. Porém.15 Essa disparidade entre o campo teórico e o prático justifica-se. pela sua alta imobilização.

apesar da gestão financeira de um pequeno empreendimento ser sempre um grande desafio aos empresários. essenciais no relacionamento com o mercado. ganhar maior eficiência na operação do negócio. informal e descompromissada de seus gestores. ter tecnologias mais eficientes. os empresários devem atentar para o fato de que ações de marketing não devem ser usadas apenas pelas grandes empresas. não porque têm uma atuação excelente. Continuando neste nível de informalidade. Como calcular o ponto de equilíbrio da produção ou receita. Para isso. Torna-se importante. sendo que no caso do segmento industrial o processo de produção deve ser planejado de forma a garantir a qualidade do produto. fatores críticos de sucesso. adotar uma estratégia de diferenciação. fora do alcance dos pequenos. boa parte das micros e pequenas indústrias da cidade de Uberlândia/MG provavelmente não terão vida longa e logo serão “engolidas” pela concorrência. e muito menos que é uma atividade cara e complicada. produto e pessoas do atendimento. como: conseguir comprar matérias-primas mais baratas. mas pela administração casual. desenvolvendo a capacidade de observação e um pouco de criatividade. As empresas também necessitam manter em alta a sua competitividade no mercado. sem desperdícios de tempo e de materiais.16 No nível de mercado. que trabalham para “apagar incêndios”. Como administrar o capital de giro. combates ao diagnóstico previamente realizado. Difíceis de serem imitados pelos concorrentes. essas atividades visam agregar valor aos negócios ora implantados. Como elaborar e administrar o fluxo de caixa. Como sugestões. agindo com pouco ou nenhum planejamento. O segmento analisado também deve implantar e manter o planejamento e o controle financeiro do negócio. seja ela direcionada Aspectos do produto ou atendimento que sejam valorizados pelos clientes. Criar e manter barreiras à entrada de novos concorrentes. Manter bom relacionamento com fornecedores. Os principais conhecimentos básicos e essenciais são: Como fazer a apuração do custo do produto. . apesar de todas as empresas estarem legalmente constituídas. produzir em maiores quantidades. preço. evidenciada em várias indústrias visitadas. Fáceis de colocar em prática. promoção. bem como: Atender as necessidades dos clientes. acompanhar e controlar o ciclo operacional e financeiro. necessita-se de uma maior preocupação das organizações com relação aos processos operacionais. Determinar. isto é. para poder vender mais barato. bem como a falta de conhecimento dos mercados concorrentes e consumidores geram preocupações quanto à manutenção destas organizações a médio e longo prazo. Diferenciar o atendimento em relação aos concorrentes. Utilizando-se do bom senso. a falta de preocupação com o ponto. para: Por outro lado. racionalizar gastos. Como calcular o preço de venda. manter uma estratégia de menor custo.

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