Fase

Institucional
Guía Metodológica

Documento de Trabajo

Marzo 2015

La presente Guía Metodológica se aplica una vez

culminadas las fases de análisis prospectivo y estratégica.
No obstante, aquellas entidades que no hayan realizado
estas fases podrán utilizar esta Guía de forma referencial
para sus procesos de planeamiento institucional.
Contenido
Presentación ...................................................................................................................................... 2

I. Entendiendo la Fase Institucional ........................................................................................... 3

II. Fase Institucional – PEI ............................................................................................................. 7

ETAPA 1: PREPARATORIA .................................................................................................................... 7

ETAPA 2: MISIÓN DE LA INSTITUCIÓN.................................................................................................. 8

ETAPA 3: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES ....................................................................... 10

ETAPA 4: ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES ........................................................................ 20

ETAPA 5: RUTA ESTRATÉGICA ............................................................................................................ 27

ETAPA 6: REDACCIÓN DEL PEI ........................................................................................................... 31

III. Fase Institucional – POI .......................................................................................................... 32

ETAPA 7: ACTIVIDADES ..................................................................................................................... 32

ETAPA 8: VINCULACIÓN CON EL PRESUPUESTO PÚBLICO .................................................................... 33

ETAPA 9: IDENTIFICACIÓN DE ELEMENTOS CRÍTICOS DE LAS ACTIVIDADES .......................................... 35

ETAPA 10: REDACCIÓN DEL POI ........................................................................................................ 36

ETAPA 11: DIFUSIÓN DEL PEI-POI...................................................................................................... 36

1
 Presentación

El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico - CEPLAN, en calidad de ente rector del

Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico - SINAPLAN, tiene la facultad de precisar los
procedimientos, conceptos y herramientas metodológicas del proceso de Planeamiento
Estratégico a través de guías que orienten a todas las entidades de la administración
pública.

En este contexto, la presente guía tiene la finalidad de orientar el desarrollo de la Fase

Institucional que será implementada por los sectores en sus procesos de planeamiento
estratégico en el marco de Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico (en
adelante, la Directiva). Además, esta Guía podrá ser tomada como referencia por los
territorios, organismos constitucionales autónomos y cualquier otra entidad que deba
desarrollar la Fase Institucional de planeamiento estratégico.

Dentro del proceso de planeamiento estratégico, la Fase Institucional busca materializar el

logro de los objetivos nacionales, sectoriales y territoriales, en la gestión de las entidades
públicas. En esta etapa se determina la Misión institucional, los objetivos estratégicos
institucionales con sus correspondientes indicadores y metas; asimismo, se identifican las
acciones estratégicas institucionales y se construye una ruta estratégica institucional.
Además, se desagregan las acciones estratégicas en actividades que aseguran su ejecución
y se vincula con el Sistema Nacional de Presupuesto Público. En esta etapa se desarrollan
los siguientes planes estratégicos: Plan Estratégico Institucional - PEI y Plan Operativo
Institucional - POI.

El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico considera fundamental que la

metodología de planeamiento estratégico para la Fase Institucional sea sencilla en su
aplicación y, sobre todo, funcional para la toma de decisiones. Por ello, la presente Guía ha
sido elaborada a la luz de los avances recientes en materia de gobernanza y políticas
públicas y teniendo en cuenta el marco de la Política Nacional de Modernización de la
Gestión Pública orientada a resultados.

2
I. Entendiendo la Fase Institucional
1. ¿Qué es la Fase Institucional?

En esta fase la entidad identifica internamente los pasos que tiene que seguir para
cumplir efectivamente con sus objetivos sectoriales o territoriales. En ella se determina
la Misión institucional, los objetivos estratégicos institucionales con sus
correspondientes indicadores y metas; asimismo, se identifican las acciones
estratégicas institucionales y se construye una ruta estratégica institucional. Se
desagregan las acciones estratégicas en actividades que aseguran su ejecución y se
vincula con el Sistema Nacional de Presupuesto Público.

2. ¿Cuáles son los objetivos de la Fase Institucional?

A. Establecer el norte de la entidad y la ruta a seguir con el fin de impulsar la gestión para
el cambio institucional.

El norte de la entidad se define en los objetivos estratégicos institucionales, articulados

a los objetivos nacionales, sectoriales y territoriales. De igual forma, la ruta a seguir
está marcada en las acciones estratégicas y las metas que la entidad espera lograr en
un período determinado. Es importante recalcar que en la fase institucional se
desarrolla la gestión para el cambio institucional.

B. Orientar las decisiones sobre la asignación de recursos en el presupuesto anual y

multianual para el logro de los objetivos.

La asignación presupuestal es el proceso a través del cual se distribuyen los recursos

escasos a fines definidos. Los objetivos estratégicos representan las prioridades para la
institución. Una adecuada definición de prioridades de objetivos es el elemento
indicativo para la asignación presupuestal, sea esta de corte anual o multianual.

3
3. ¿Dónde está ubicada la Fase Institucional?

4. ¿Qué Planes se desarrollan en la Fase Institucional?

 El Plan Estratégico Institucional (PEI)

 El Plan Operativo Institucional (POI)

5. ¿Dónde se materializa la vinculación entre el planeamiento estratégico y el

presupuesto?

Se materializa en la cadena de planes estratégicos

 Cadena de planes estratégicos para sectores

 Cadena de planes estratégicos para territorios

4
6. ¿Cuáles son los niveles de objetivos estratégicos?

 Los niveles de objetivos estratégicos son

 La articulación de los objetivos estratégicos y sus correspondientes indicadores y

metas es como se muestra a continuación

5
 7. ¿Quiénes realizan la Fase Institucional y cada cuánto tiempo?

Las Entidades Públicas que desarrollan esta fase son aquellos que constituyen Pliego
presupuestario según la Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto (TUO)1.

El PEI se elabora2 anualmente para un periodo de 3 años. El POI se elabora para un

periodo de 1 año. El desarrollo y la revisión de ambos documentos se realizan de manera
conjunta.

8. ¿Cuál es la secuencia de elaboración y aprobación del PEI-POI?

Los proyectos de PEI y POI deberán culminar como fecha máxima el último día hábil
del mes de marzo de cada año y deberán ser remitidos a las oficinas de planeamiento y
presupuesto para dar inicio al proceso de formulación presupuestaria. Estos
documentos orientan la elaboración del cuadro de necesidades y la formulación del
presupuesto. Aprobado el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA), la entidad
realizará el ajuste del PEI-POI y Cuadro de Necesidades y sus correspondientes
aprobaciones, las cuales servirán de insumo para el Plan Anual de Contrataciones
(PAC).

1
Los planes de las unidades ejecutoras, los programas o proyectos deberán ser desagregaciones del PEI-POI
correspondiente a su pliego.
2
En función de los resultados del seguimiento el PEI podrá ser ajustado o reformulado.

6
 II. Fase Institucional – PEI

El Proceso de la Fase Institucional

ETAPA 1: PREPARATORIA

El proceso de la fase institucional requiere de una etapa preparatoria que permitirá generar las
bases para el adecuado desarrollo de las demás etapas.

1. Condiciones para una fase institucional exitosa:

 Involucramiento y compromiso de la Alta Dirección.

 Participación de los órganos de línea y los órganos de apoyo
 Vinculación efectiva entre plan y presupuesto.
 La fase institucional es un proceso continuo que se retroalimenta de la fase de
seguimiento.
 Se debe tener presente el cronograma de elaboración de la fase institucional, de tal
forma que se realice antes del proceso de presupuesto.

2. La etapa preparatoria incluye lo siguiente:

a) Aprobación del inicio del Proceso: Está a cargo del Órgano Resolutivo de la Entidad,
quién es la máxima autoridad ejecutiva o administrativa, competente para aprobar los
planes estratégicos, de conformidad con las normas que la rigen.

b) Designación de la Comisión y Equipo Técnico: La comisión es responsable de guiar,

acompañar y validar el proceso de planeamiento con la asesoría técnica del Órgano de
Planeamiento o quien haga sus veces. El equipo técnico es responsable de coordinar y
desarrollar el proceso de planeamiento.

7
 La Comisión y el Equipo Técnico son designados por el Órgano Resolutivo de la Entidad
y tienen un carácter temporal.

La Comisión está integrado por miembros de la alta dirección, jefes de los órganos de
línea, de asesoramiento y de apoyo y otros que el Órgano resolutivo designe.

El Equipo Técnico está integrado por las siguientes áreas de la entidad: Área de
Planeamiento, Área de Abastecimiento, Área de Presupuesto, áreas usuarias u órganos
de línea.

c) Elaboración del Plan de Trabajo: Para el adecuado desarrollo del proceso, se debe
contar con un plan de trabajo con su respectivo cronograma de la fase institucional. El
responsable de su elaboración y seguimiento interno es el Órgano de Planeamiento
Estratégico.

d) Realización de la Síntesis de la Fase Estratégica (máximo 10 hojas): Debe contener

visión, objetivos estratégicos, acciones estratégicas, indicadores, metas y la ruta
estratégica.

ETAPA 2: MISIÓN DE LA INSTITUCIÓN

La finalidad de esta etapa es definir la razón de ser de la Entidad considerando la visión3 del
sector al cual la entidad pertenece.

La Misión Institucional se construye a partir de tres elementos: el rol central de la entidad, el

sujeto y los atributos de la acción. Estos elementos están orientados a establecer una
declaración del rol crítico de la Entidad para el logro de los objetivos estratégicos.

Proceso para formular la Misión de la Institución:

Paso 1: Identificar el rol central

Preguntas orientadoras para determinar el rol central de la Entidad:

 ¿Cuál es el rol central de la Entidad según mandato normativo?

Se revisa la normativa de creación de la Entidad o a la normativa que reglamenta su

operatividad. Allí debe estar definida la naturaleza de su creación y la razón central de su
existencia.

3
Recordar que en la visión se representa el objetivo final que se quiere alcanzar por el Sector (el para qué).

8
La redacción del rol central debe de incluir uno o más verbos en infinitivo.

Ejemplo4:

 SENAMHI - Generar y proveer información hidrológica y meteorológica

 CEPLAN: Ejercer la rectoría del SINAPLAN

Paso 2: Identificar el sujeto

Para la formulación de la misión el sujeto son los usuarios o beneficiarios a quien la Entidad
sirve directamente conforme a su rol central.

Preguntas orientadoras para determinar el sujeto:

 ¿Quién o quiénes son sus usuarios o beneficiarios directos?

Identificar los usuarios o beneficiarios directos de los servicios que brinda la entidad según
grupo poblacional ya sean los ciudadanos directamente (por edad, género, ámbito, etc.) u
otras organizaciones del sector público o privado.

Paso 3: Identificar los atributos

Los atributos son las características que deben guiar el rol central de la Entidad.

Preguntas orientadoras para determinar los atributos:

 ¿Qué atributos deben guiar el desarrollo del rol central?

Se definen tomando en consideración las necesidades del sujeto (énfasis en cantidad, calidad,
cobertura, oportunidad, eficiencia, efectividad, eficacia, etc.).

Paso 4: Redactar la Misión

La redacción de la Misión debe de incluir el rol central, el sujeto y los atributos. (ver anexo 2)

Misión = (Rol central + Sujeto + Atributos)

Ejemplo de Misión SENAMHI:

 Rol Central: Generar y Proveer Información Hidrológica y Meteorológica

4
Los ejemplos aquí presente y los subsiguientes utilizados en la presente Guía son ilustrativos.

9
  Sujeto: Ciudadanos y Organizaciones públicas y privadas

 Atributos: Oportunidad y Confiabilidad

“Generar y proveer información hidrológica y meteorológica a los ciudadanos y

organizaciones públicas del país de manera oportuna y confiable”

ETAPA 3: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES

La finalidad de esta etapa es definir los cambios que la Entidad apuesta lograr en las
condiciones, necesidades de los ciudadanos o en el entorno que estos se desenvuelven. De ser
el caso, también en otras Entidades del Estado. Los objetivos estratégicos institucionales
orientan la gestión de la Entidad hacia el logro de los objetivos estratégicos sectoriales o
territoriales.

El objetivo estratégico es la descripción del propósito a ser alcanzado, que es medido a través
de indicadores y sus correspondientes metas, establecidas de acuerdo al periodo del plan
estratégico.

El objetivo estratégico está compuesto por el propósito y debe estar acompañado de los
indicadores y las metas.

Propósito

Indicador Meta

OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL

1. Formulación del Propósito:

1.1. Elementos del propósito
a) Sujeto

Para la formulación de objetivos institucionales el sujeto puede ser el ciudadano

(individuos, conjunto de personas, colectivos u organizaciones), entorno (conjunto de

10
 aspectos del medio socio-económico o del ambiente) u otra Entidad del Estado cuya
condición se desea cambiar (o mantener, de ser el caso).

Se reconocen tres tipos de Sujetos:

a) Cuando el Sujeto es el ciudadano al cual se vincula directa o indirectamente

la acción de la institución.

b) Cuando el Sujeto es el entorno al cual se vincula directa o indirectamente la

acción de la institución.

c) Cuando el Sujeto es otra Entidad del Estado, con la cual se mantiene algún
nivel de complementariedad.

Ejemplo de tipo de sujetos

Tipo ciudadano Tipo entorno Tipo Entidad del Estado
Mujeres gestantes Aire Ministerios
Niños de 0 a 3 años Ciudades Gobiernos Locales
Comunidades nativas Bosques Unidades ejecutoras
Órganos constitucionalmente
Empresas privadas Áreas de cultivo
autónomos
Asociaciones civiles Diversidad biológica Entidades adscritas

b) Condición de cambio

Es la cualidad, característica, atributo, desempeño, actitud, entre otros, del sujeto sobre
el cual se desea incidir.

Ejemplo de condición de cambio

Sujeto Condición de cambio
Estado nutricional / Salud mental / Conocimiento de
Mujeres gestantes
cuidado infantil
Recursos genéticos Diversidad
MYPE Productividad / Competitividad / Formalidad
Gobiernos Locales Transparencia / Efectividad / Calidad

c) Verbo

El verbo refleja la dirección del cambio que se desea lograr en la condición identificada
en el sujeto.

11
 Ejemplo identificación del verbo
Verbo Condición de cambio Sujeto
Mejorar Estado nutricional Mujeres gestantes
Preservar Diversidad Recursos genéticos
Elevar Productividad MYPE
Incrementar Transparencia Gobiernos Locales

1.2. Redacción del Propósito

La redacción del propósito debe de incluir el verbo, la condición de cambio y el

sujeto. (ver anexo 3)

Propósito = (Verbo + condición de cambio + sujeto)

Ejemplos

Condición de
Verbo Sujeto Redacción del Propósito
cambio

Elevar Productividad Trabajador Elevar la productividad del trabajador

Incrementar la competitividad de la
Incrementar Competitividad Pequeña empresa
pequeña empresa
Jóvenes egresados
Mejorar la empleabilidad de los jóvenes
Mejorar Empleabilidad de escuelas
egresados de escuelas públicas
públicas
Contaminación
Reducir con partículas Ambiente (aire) Reducir la contaminación del aire
PM10
Incrementar la aplicación de prácticas
Adaptación al Comunidades
Incrementar de adaptación al cambio climático de
cambio climático vulnerables al CC
comunidades vulnerables al CC
Preservar la Diversidad de Recursos
Preservar Diversidad Recursos Genéticos
Genéticos

12
1.3. Casos para definir el propósito:

Para definir cada uno de los propósitos se debe tener como referencia los objetivos
estratégicos sectoriales y las acciones estratégicas sectoriales. Para enunciar los propósitos se
podrá utilizar cualquier de las siguientes alternativas:

Caso 1: Los propósitos de los Objetivos Estratégicos Sectoriales son definiciones de cambios
en condiciones generales del sujeto y requieren desagregación. Por ejemplo “Reducir el nivel
de criminalidad” o “Mejorar la salud infantil”.

 Desagregar la condición general señalada en el propósito del objetivo sectorial en sus

factores específicos. Por ejemplo, tanto “Criminalidad” como “Salud” podrían ser
desagregadas en diversos tipos de crímenes o de condiciones de salud. Por ejemplo en
criminalidad podría ser “asaltos”, “homicidios”, etc. En salud infantil podría ser anemia,
estado nutricional.
 Definir criterios para priorizar entre factores específicos. Por ejemplo el tipo de crimen
con mayor incidencia en el país o la condición de salud con mayor impacto en el
desarrollo de los niños y niñas.
 El propósito del Objetivo Estratégico Institucional sería formulado en términos del
factor priorizado: “Reducir la incidencia de asaltos”, “Reducir la anemia infantil”

Definición del propósito del Objetivo Estratégico Institucional según lógica de

desagregación

Siguiendo una lógica de desagregación:

El propósito del objetivo estratégico institucional
Mejorar la salud infantil
es una desagregación del propósito del objetivo
estratégico sectorial.

Mejorar el estado nutricional de los

menores de 36 meses

Caso 2: Los propósitos de los Objetivos Estratégicos Sectoriales son definiciones de cambios
en condiciones generales del sujeto y requieren de un análisis causal para identificar factores
de menor nivel que podrían corresponder de manera más apropiada a propósitos de los
objetivos estratégicos institucionales.

 En este caso, la Entidad realiza un análisis causal para determinar el factor o grupo de
factores relevantes para ser considerados como condiciones de cambio que den origen
a los propósitos de los objetivos institucionales.

13
 Ejemplo: El propósito del Objetivo Sectorial: Mejorar el nivel de adaptación al cambio
climático por parte de la población peruana.

Los factores causales de la adaptación al cambio climático son la Voluntad de

Adaptación al Cambio Climático y la Capacidad de Adaptación al Cambio Climático. En
este caso, ambos factores podrían dar origen a los propósitos de los objetivos
estratégicos diferenciados, según sea el rol que desempeñan las entidades.

Definición del propósito del Objetivo Estratégico Institucional según lógica de

causalidad

Siguiendo una lógica de Causalidad

El propósito del objetivo estratégico institucional se
corresponde con un Factor o Grupo de Factores
Incrementar la Adaptación al vinculados causalmente o asociado al logro del
Cambio Climático propósito del objetivo estratégico sectorial.

Elevar la capacidad adaptativa de comunidades

Incrementar voluntad adaptativa de comunidades

Caso 3: Los propósitos de los Objetivos Estratégicos Sectoriales hacen referencia a factores o
condiciones específicas del sujeto y no requieren mayor desagregación, por ejemplo, son
formulados como “reducir la desnutrición crónica infantil” o “reducir los homicidios”

 El propósito del objetivo estratégico institucional será el mismo que el propósito del
objetivo estratégico sectorial.
 Ejemplo: Propósito del Objetivo Estratégico Sectorial: “Reducir la Desnutrición Crónica
Infantil”
 El propósito del Objetivo Estratégico Institucional sería el mismo: “Reducir la
Desnutrición Crónica Infantil”

Caso 4: En caso que la entidad tenga una (i) obligación asignada por ley, (ii) que sea un
organismo constitucional autónomo o (iii) tenga temas altamente especializados diferentes
de su sector, la Entidad deberá realizar un diagnóstico sobre aquellas condiciones sobre las
que debería incidir. Para estos efectos debe responder a las siguientes preguntas:

 ¿Cuáles son las condiciones o necesidades de los ciudadanos, del entorno u otras
Entidades Públicas sobre los que debemos incidir?
 ¿Cuál es la brecha existente respecto de la incidencia?
 ¿Cuál es el orden de prioridad entre ellos?

14
 Redactar los propósitos de los Objetivos Institucionales conforme al proceso
desarrollado

2. Formulación de Indicadores

Los objetivos estratégicos identificados como parte del proceso de planeamiento

estratégico, que tengan correspondencia con los programas presupuestales deben utilizar
los indicadores del programa presupuestal.

Para los otros casos se hará lo siguiente:

2.1. Elementos del indicador

 Unidad de medida: Es la expresión matemática que permitirá la operatividad de la

medición.
 Sujeto: Es la unidad mínima de análisis sobre la que se hará la medición.
 Atributo: Es el parámetro o marco de referencia que indica uno o más aspectos o
características que serán medidos sobre el sujeto. Las caracterices de medición son las
variables asociados a los sujetos. Cada aspecto o característica que se identifique como
atributo, deberá ser definida o conceptualizada de manera operativa para facilitar la
medición y evitar distorsiones en su interpretación.

2.2. Redacción del Indicador

La redacción del indicador debe de incluir la unidad de medida, el sujeto y el

atributo

Indicador = Unidad de medida + Sujeto + Atributo

Ejemplo:

Unidad de medida Sujeto Atributo

que acceden a un
Porcentaje de niños y niñas servicio educativo
de calidad

2.3. Pasos para formular el indicador:

Paso 1: Elección de la unidad de medida

15
Identificar la unidad de medida que se usará para la medición. Las unidades de medida
más utilizadas para indicadores cuantitativos son:

 Número  Promedio  Relación

 Proporción  Razón  Mediana
 Porcentaje  Brecha  Quintil
 Tasa  Tasa de crecimiento  Índice

Se recomienda utilizar número en lugar de porcentaje:

 Cuando la base sobre la que se mide el porcentaje, es decir, el denominador, sea
menor a 30.
 Cuando el numerador del indicador sea muy pequeño en relación al denominador.
Caso contrario se podría utilizar una tasa.
 Cuando el universo del denominador no se conozca o no se haya estimado.

En el caso de indicadores cualitativos las unidades de medida estarán asociadas a las

variables cualitativas y se expresarán como: Nivel, Categoría. Ejemplo: Nivel educativo
alcanzado por la población de 15 a 24 años de edad.

Paso 2: Elección del sujeto

El sujeto del indicador debe ser el mismo que del propósito del objetivo estratégico
institucional y para ello se seguirán los mismos criterios descritos en el 1.1. a)

Paso 3: Elección del atributo

Para la elección del atributo se debe tener en cuenta los siguientes conceptos

 Variable: Es una característica que se desea estudiar. Ejemplo: Edad, Sexo, Estado Civil,
etc.
 Dato: Valor que toma una variable asociado al sujeto bajo estudio. Ejemplo: El señor
Mario Salvatierra es un jefe de hogar que vive en Comas, tiene 43 años, tiene estudios
técnicos completos, es casado, su categoría ocupacional empleado y su nivel de
ingresos es de S/. 6 000 nuevos soles.

16
Clasificación de las variables.

Variable Cuantitativa:
se denomina a cualquier fenómeno
susceptible de ser concretado en
términos numéricos.
se clasifica en:

Variable Discreta:
Variable Contínua:
únicamente puede tomar un número
puede tener infinitos valores dentro
finito de valores dentro de un intervalo
del intervalo finito o infinito en el
finito, o infinito numerable.
que está definida.
Ejemplo: número de hijos de una
Ejemplo: la estatura, el peso.
familia, número de alumnos en una
clase.

Variable Cualitativa

se denomina al fenómeno que no

puede ser expresado en términos
numéricos.

Variable Nominal: Variable Ordinal:

sólo permite distinguir entre la donde existe una relación de orden en el

pertenencia o no a una clase. recorrido de la variable, se establecen
relaciones mayor o menor.
Ejemplo: Estado civil actual, sexo, etc. Ejemplo: Nivel socioeconómico, nivel
educativo, etc.

Los atributos del indicador deben estar relacionados a la condición de cambio del
propósito del objetivo estratégico institucional.

Paso 4: Requisitos que debe cumplir el indicador

Los indicadores deberán cumplir con los siguientes requisitos5

5
Indicadores SMART: Especific (específico), Measurable (medible), Achievable (realizable), Realistic (realista)
y Time-Bound (limitado en tiempo).

17
Específico: Corresponde a información explícitamente particular al objetivo que se quiere observar
y que permite al observador verificar que el proyecto ha o no ha cumplido con el objetivo. Qué
medidas y con qué especificaciones y en qué lugar. (Kilometraje para caminos, hectáreas de tierra
bajo producción, Ampliación de agua potable, etc.)

Realizable: Se refiere a la probabilidad de alcanzar el indicador en todos sus aspectos. La

posibilidad de cumplir un indicador depende del contexto de un proyecto.

Medible: Característica que permite medir el indicador objetivamente (dos personas analizando los
datos llegarían a la misma conclusión). También tiene que ser relativamente fácil de recopilar.

Puede ser medible cuantitativamente o cualitativamente. Cuantitativo se refiere a números,

tamaño, frecuencia, porcentajes, etc. Cualitativo se refiere a diferencias de calidad, características
esperadas, opiniones, encuestas. Los indicadores cualitativos resultan muchas veces de entrevistas,
grupos focales, observación directa, etc.

Relevante: Algunos indicadores son más apropiados que otros para medir un objetivo específico.
Tal como el caso de Realizable, depende mucho del contexto de un proyecto. Uno debe
preguntarse ¿es ésta la mejor manera de saber si se ha alcanzado el objetivo?

Enmarcado en el Tiempo: El indicador debe expresar plazos, tiempos de inicio y término, cuándo
se alcanzarán las metas. Uno debe preguntarse ¿Tiene el indicador un tiempo de inicio o de
terminación? o si ¿Expresa una frecuencia de ocurrencia?

Paso 5: Sentido del indicador

El sentido se refiere a la dirección u orientación que debe tener el comportamiento de los

resultados del indicador. El sentido puede ser generalmente descendente o ascendente
dependiendo de los atributos del indicador.

En el ejemplo: “Porcentaje de niños y niñas que acceden a un servicio educativo de calidad”,

el atributo del indicador sugiere una situación de mejora o aumento, es decir, se esperaría
que el porcentaje de niños y niñas que acceden a un servicio educativo de calidad sea cada
vez mayor y por lo tanto, el sentido sería ascendente.

En el indicador “Porcentaje de niños y niñas menores de cinco año con desnutrición crónica”,
el atributo se refiere a un problema de salud de los niños y niñas, por lo que se buscaría
que la desnutrición crónica se reduzca o disminuya; entonces, se esperaría que el
porcentaje de niños y niñas menores de cinco año con desnutrición crónica sea cada vez
menor, y por lo tanto, el sentido sería descendente.

En otros casos es posible que el sentido no sea de ascender o descender, sino mas bien de
mantener una determinada situación. Y en otros casos, es posible que para el indicador se

18
establezca un parámetro, un límite o una cota, de tal manera, que se esperaría que los
resultados del indicador no sobrepasen ese límite o no sea menor a ese límite.

Paso 6: Línea de base o valor base del indicador

La línea de base de un indicador es el dato o informaciónn producto de un estudio previo,

con la cual es posible hacer seguimiento.

Es necesario que todo indicador tenga línea de base. Si esto no es posible, entonces, se
recurrirá a valores Históricos, al menos desde cuando se tenga tendencia consistente de
resultados previos. Si la medición es reciente, se tomará como base esa medición. Y si en
caso no existen datos, se tomará el primer resultado en el ejercicio fiscal en curso

Paso 7: Fuente de datos del indicador

Las fuentes de recojo de datos más usadas son:

 Registros administrativos
 Encuestas, que pueden ser probabilísticas y no probabilísticas
 Censos
 Otros (directorios, expedientes, reportes, casos de estudio, etc.)

Paso 8: Fuente de verificación de los resultados del indicador

Las fuentes de verificación son los medios a través de los cuales se puede constatar,
conocer y verificar los resultados de la medición de un indicador.
Existen dos tipos de fuentes:
 Primarias: hacen referencia a las personas.
 Secundarias: hacen referencia a los datos, espacios o documentos.
Las fuentes de verificación pueden incluir:
 Estadísticas
 Informes
 Material publicado
 Informes de auditoría
 Otros

Paso 9: Elaborar la ficha de protocolo del indicador

La ficha de protocolo del indicador es una herramienta que permite no solo transparentar
los aspectos asociados a la medición del mismo, sino también es un medio de suma
utilidad para la consistencia de resultados y sostenibilidad de medición en cada periodo
que se establezca y evitar así, distorsiones en la interpretación de los resultados, es decir,
es un medio que busca dar credibilidad institucional de lo que se mide y de lo que busca
lograr con los objetivos.

19
Para cada indicador se elaborará una ficha de protocolo. (Ver anexo 4)

Nota: Si el objetivo estratégico institucional corresponde a un objetivo del programa presupuestal;

entonces, se considerará el indicador del programa presupuestal a nivel de resultado.

Sugerencia: Se recomienda formular un indicador para cada objetivo estratégico institucional. Este
indicador debe ser el que mejor represente el avance del logro del objetivo; es decir, el más
estratégico. A nivel de objetivo estratégico institucional el indicador debe ser de resultado.

3. Formulación de la meta

La meta se formulará al momento de construir la ruta estratégica (ver etapa 5, paso 3)

Ejemplo de objetivo estratégico institucional

Propósito Indicador Meta

Incrementar los logros Porcentaje de niñas y niños 80% de los niños y niñas del
educativos en los niños y niñas del III ciclo de EBR con III Ciclo de EBR con
al III Ciclo de Educación Básica desempeño suficiente en desempñeo suficiente en
Regular comprensión lectora. comprensión lectora al
2018.

ETAPA 4: ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES

La finalidad de esta etapa es determinar las acciones que la Entidad tiene que hacer para
lograr los objetivos estratégicos institucionales.

Las acciones estratégicas institucionales se definen a partir de los bienes y servicios que se
entrega a los ciudadanos, entorno o Entidades Públicas6 para el logro de los objetivos y
también a partir de las acciones orientadas a la mejora de su gobernanza o gestión
institucional.

En este sentido, se reconocen dos tipos de Acciones Estratégicas:

- Tipo A: Bienes y Servicios
- Tipo B: Acciones transversales

6
Entiéndase como beneficiarios

20
1. Acciones Estratégicas Tipo A: Bienes y Servicios

Las acciones estratégicas Tipo A reflejan los bienes y servicios que deben ser provistos
directamente a los beneficiarios a fin de lograr los objetivos estratégicos planteados.

1.1. Componentes de las Acciones Estratégicos Institucionales Tipo A:

a) El Qué

 ¿Qué se entrega/Qué se realiza?: Esta pregunta se refiere a las unidades tangibles

(bienes) e intangibles (servicios) que se entregan directamente a los beneficiarios y que
permitirán lograr los cambios deseados sobre ellos.

b) Atributo(s)

 ¿Cómo se entrega?: Se refiere a un aspecto cuantitativo o cualitativo de la manera

cómo debe ser entregado el bien o servicio.
 Considera los diferentes aspectos que garantiza que los bienes y servicios generen el
efecto deseado, tales como las formas diferenciadas de entrega, los lugares de
entrega, aspectos territoriales, aspectos socioculturales u otros incluidos en la
referencia de evidencia encontrada.

c) El Quién

 ¿A quién se entrega?: Esta pregunta se refiere al conjunto de ciudadanos, entorno o

entidades que reciben directamente los bienes y servicios (beneficiarios)

Además debemos identificar lo siguiente

d) El Para Qué

 ¿Para qué se entrega?: Esta pregunta se refiere a los cambios o efectos que se desea
lograr sobre el beneficiario para el logro de los Objetivos Estratégicos Institucionales.

e) Responsables por cada Acción Estratégica Institucional:

Dependiendo del tipo de Entidad, es posible que exista más de un área que participe
en el desarrollo de una Acción Estratégica Institucional.

En este caso, se debe definir aquella Área sobre la cual debería recaer la
responsabilidad principal del desarrollo de la Acción, y a continuación cada una de las
Áreas señalando el rol que desempeñan en su desarrollo.

21
1.2. Redacción de las Acciones Estratégicas Institucionales: (ver anexo 5)

Acción Estratégica Institucional (Tipo A) = Quién + Qué + Atributo

Ejemplos Tipo A:
¿A quién se ¿Qué se entrega? Atributo Redacción
entrega?

Productores de Apoyo Técnico Integrado Productores de espinaca reciben Apoyo

espinaca Técnico Integrado
Niños menores Vacunas completas según Niños menores de 3 años con vacunas
de 3 años edad completas según edad
Comunidades de Vigilancia focalizada e Comunidades de áreas residenciales con
áreas integrada Vigilancia focalizada e integrada a
residenciales
Familias de Apoyo psicológico integral Familias de adolescentes vulnerables a
adolescentes drogas reciben apoyo psicológico integral
vulnerables a
drogas

1.3. Casos para definir las acciones estratégicas institucionales tipo A

a) Relaciones y modelaciones de causalidad definidas en el Plan Estratégico

Sectorial Multianual, Plan Estratégico de Desarrollo Concertado, el Plan
Especial Multisectorial y el Plan Especial Territorial: El Planeamiento Sectorial /
Territorial es el primer referente para la identificación, selección y priorización de
relaciones de causalidad y de acciones estratégicas institucionales, que serán
abordadas o tomadas en cuenta por la Entidad en su planeamiento institucional. En
tal sentido, las acciones a realizarse serían:

 Seleccionar y priorizar las cadenas causales del planeamiento estratégico

sectorial o territorial a cuyo logro contribuye la Entidad y que es
determinada como prioritaria para el período de planeamiento definido.

 Selecciona y prioriza de la sección correspondiente a los Bienes y Servicios y

los beneficiarios.

 Formular la acción estratégica institucional conforme al procedimiento

definido en la presente guía.

b) Relaciones, modelaciones de causalidad e intervenciones definidas en los

Programas Presupuestales: La Entidad puede estar participando en uno o más
Programas Presupuestales definidos en el marco de Presupuesto por Resultados. En
tal caso:

22
  Selecciona y prioriza las cadenas causales que prevé abordar, a partir de los
Arboles de Medios, señalados en el Anexo 2 correspondiente al Programa
Presupuestal cuyo resultado específico fue seleccionado para la sección de
Objetivo Estratégico Institucional.
 Selecciona y prioriza de la sección de Intervenciones y de la sección de
Productos del Anexo 2, las intervenciones consideradas como las más
eficaces.
 Formular la acción estratégica institucional conforme al procedimiento
definido en la presente guía.

c) Modelación de causalidad e identificación de las acciones estratégicas a partir

del análisis propio: En la sección anterior referida a la definición de objetivos (caso
4), a partir de dicho análisis se definan los objetivos En tal sentido:

 Se realiza la modelación de causalidad/asociación de las condiciones o

necesidades de los sujetos priorizados en dicho diagnóstico y que permitieron
la definición del objetivo estratégico institucional correspondiente.
 A partir de las cadenas causales priorizadas, se realiza la búsqueda de las
intervenciones más eficaces. Para estos efectos, se siguen metodologías de
búsqueda y sistematización de evidencias. Asimismo, se realiza la
identificación de intervenciones vigentes, es decir, aquellas intervenciones
que la entidad viene realizando y que estarían vinculadas causalmente al
factor priorizado.
 Formular la acción estratégica institucional conforme al procedimiento
definido en la presente guía.

ANÁLISIS CAUSAL

Para que se logre el objetivo estratégico institucional, debe identificarse los factores
causales asociados a ella. Por tal razón, para la determinación de los factores se aplica
los principios de causalidad y Evidencia.

I. Principio de causalidad

23
 Implica que los factores deben estar conectados por una relación de causa-efecto al
objetivo estratégico institucional. Es decir, si apalancamos los factores es posible que se
logren los objetivos estratégicos institucionales

Causa Efecto

Objetivo
Factor Estratégico
Institucional

II. Principio de evidencia

La relación causa-efecto debe ser establecida en función a estudios científicos que den
cuenta de la misma. Bajo esta lógica, la Evidencia, es aquel estudio que siguiendo el
método científico da cuenta de las relaciones de causa-efecto.

Acciones estratégicas interinstitucionales:

En el marco de las acciones estratégicas tipo A, las entidades públicas que tienen rectoría
en políticas nacionales, sistemas administrativos y sistemas funcionales deben desarrollar
acciones estratégicas relacionadas a la coordinación, seguimiento, supervisión y asesoría
continua a otras entidades públicas. Estas acciones son fundamentales para alcanzar el
logro de los objetivos estratégicos institucionales.

2. Acciones Estratégicas Tipo B: Transversales

Para que la Entidad provea adecuadamente los bienes y servicios y logre los objetivos
estratégicos institucionales es importante que defina una agenda de mejora continua de
su capacidad de gestión pública y gobernanza. Estas acciones tienen la característica de
contribuir a más de un objetivo estratégico institucional.

1. La capacidad de gestión pública: nos referimos a la capacidad de transformar

efectivamente recursos (insumos) en bienes y servicios de calidad para los
ciudadanos optimizando los procesos, utilizando adecuadamente las estrategias,
generando eficiencia administrativa, procesos de capacitación, gestión logística que
facilite la implementación, entre otros.

24
 2. Gobernanza: se refiere a la dirección estratégica, legitimación interna y externa de
las actividades, comunicación y articulación estratégica, gestión del riesgo, gestión
de conflictos, manejo de stake holders y la evaluación.

En esta etapa se identifican las acciones estratégicas que complementan a la entrega de

los bienes y servicios (acción tipo A) y que de esa manera aseguren el logro de los
objetivos estratégicos institucionales.

Paso 1: Analizar la situación actual de la entidad

Se desarrolla un análisis sobre el estado de la Entidad en cuanto a las capacidades de
gestión pública y de gobernanza. En este paso, se debe tener un enfoque integrador para
no incrementar el número de acciones estratégicas de este tipo.

A manera de ilustración, se presentan un listado de categorías de análisis que ayudan a

identificar acciones estratégicas institucionales
Categoría de Sub categorías de
Acciones a
análisis y Descripción análisis y
nivel de
consideraciones consideraciones
Ejercicio del liderazgo efectivo que optimiza el uso de Estado del liderazgo
Dirección
recursos humanos, financieros, sociales y tecnológicos de gerencial de los
estratégica
la Entidad. directores.
Generación de red de alianzas con medios y actores que Estado de la
Comunicación
faciliten la legitimación de los objetivos y acciones comunicación con
estratégica
estratégicas institucionales actores.
Generación de capacidades en el manejo de las Sistema de
Gestión del
potenciales amenazas a la implementación de las seguimiento y
riesgo
actividades estratégicas anticipación.
Incluir stakeholders en la participación de actividades Espacio de
Gobernanza Participación de programáticas asegurándose mecanismos de consulta coordinación y
stakeholders comunicación y transparencia para la generación de comunicación con la
legitimidad. atores clave.
Monitoreo y manejo de potenciales conflictos entre Gestión del diálogo
Gestión de actores sociales e internos de la institución. Canalizar los Sistema de prevención
conflictos intereses encontrados de diversos actores en socios y de conflictos
participantes de los programas de implementación.
Fortalecimiento de la integridad de los sistemas Sistema de control.
Evaluación y financieros y de contabilidad de los programas,
auditoría asegurando evaluaciones independientes y
transparentes.
Discernimiento sobre lecciones de la implementación Sistema de
Aprendizaje que permiten transformarse en mejorar para la retroalimentación
implementación de actividades.
Mantenimiento de una estructura administrativa eficiente Tiempo de demora en
Eficacia
que permita minimizar costos y a la vez maximizar la procesos
administrativa
operatividad. administrativos
Implementación Manejo financiero y de recursos humanos que permitan Cadena logística que
Gestión de las acciones asociar recursos financieros con acciones estratégicas dificulta la asignación
pública estratégicas de recursos.
Cumplir con las normas y regulaciones aplicables al Directivas
Cumplimiento
sistema jurídico nacional, internacional y local en todos
normativo
los niveles diariamente.
Evaluación del Revisión el desempeño del staff regularmente así como Capacitaciones y
desempeño de los colaboradores (o consultores) en los resultados de aprendizajes

25
 sus trabajos.

Revisión y Reporte continuo de los avances en el logro de los Reuniones continuas

reporte objetivos de la política señalando explícitamente las de coordinación con el
estrategias empleadas. staff de la institución.
Fuente: Adaptado de Sourcebook for Evaluating Global and Regional Partnership Programs, World Bank 2007

Paso 2: Determinar las Acciones

Responder a la siguiente pregunta ¿Qué acciones se deberían llevar a cabo para mejorar la
situación?

Paso 3. Redactar las Acciones Estratégicas: (ver anexo 6)

Acción Estratégica Institucional (Tipo B) = Verbo + Aspecto a ser mejorado

Ejemplos:
- Fortalecimiento y desarrollo institucional del CEPLAN.
- Posicionamiento institucional del CEPLAN.
- Fortalecimiento de capacidades de los operadores del SINAPLAN en planeamiento
estratégico.

3. Formulación de indicadores

Para la formulación de indicadores de las acciones estratégicas institucionales tipo A,

remítase a la etapa 3, punto 2 teniendo en cuenta que el sujeto debe ser el mismo que se
identificó en el Quién de la acción estratégica tipo A y el atributo es el mismo de la acción
estratégica.

Nota: Para cada indicador se debe elaborar una ficha de protocolo (ver Anexo 4).

4. Formulación de la meta

La meta se formulará al momento de construir la ruta estratégica (ver etapa 5, paso 3)

Ejemplo de acción estratégica institucional

Acción Estratégica Indicador Meta

Institucional

Niños y niñas menores de 3 Porcentaje de niñas y niños 90% de los niños y niñas menores
años con vacunas completas menores de 3 años con vacunas de 3 años con vacunas completas
según edad completas según edad. según edad al 2018.

26
ETAPA 5: RUTA ESTRATÉGICA

La finalidad de esta etapa es determinar las prioridades a nivel de objetivos estratégicos

intitucionales y la secuencia lógica de sus correspondientes acciones estratégicas
institucionales.

La Ruta Estratégica establece prioridades para los objetivos estratégicos institucionales, así
como las acciones estratégicas más efectivas, a partir de lo cual se definirán las metas.

Paso 1: Priorización de Objetivos Estratégicos

La Entidad deberá definir criterios específicos para ordenar los objetivos estratégicos.
Dichos criterios deben valorar la importancia del objetivo para el desarrollo del ciudadano
y su entorno, o de las Entidades según correspondan.

Por ejemplo:

 Incrementar el desempeño educativo a nivel secundario

 Incrementar los resultados en el desarrollo infantil temprano
 Incrementar el desempeño educativo en niños y niñas en el nivel primario

Para priorizar entre estos tres objetivos debemos preguntarnos ¿Cuál de los objetivos tiene
mayor relevancia en el desarrollo de las personas?

Según investigaciones, el retorno de la inversión en las personas es significativamente

mayor si es realizado en las personas menores de 5 años y desciende a lo largo de la vida.

Fuente: Heckman

27
Paso 2: Construcción de la ruta estratégica

Una vez priorizados los objetivos estratégicos institucionales, se hará el ejercicio de

priorización de acciones estratégicas para cada uno de ellos. La priorización se hará en
función de la eficacia. La eficacia es la medida del efecto que la acción estratégica tiene en
la cadena de factores que conducen al logro del objetivo estratégico (desarrollado en la
modelación o relaciones de causalidad).

De esta manera, se contará con una secuencia priorizada de objetivos y acciones

estratégicas institucionales.

Prioridad Objetivo Prioridad Acciones Estratégicas Responsable

Estratégico de acciones Institucional
Institucional

1 1

Adicional a este cuadro, deberá completarse las matrices del anexo 7 y 8.

Paso 3: Formulación de metas

1. Elementos de la meta

 Cantidad: La cantidad representa la cuantificación de lo que se desea alcanzar. Dicha

cantidad debe estar expresada en las mismas unidades de medida del indicador al que
se asocie.
 Sujeto: El sujeto de la meta debe ser el mismo del indicador al que se asocie.
 Atributo: Los atributos de medición deben ser los mismos del indicador asociado.
 Temporalidad: Hace referencia al horizonte temporal en el que se alcanzará la meta.

2. Redacción de la meta

Meta = Cantidad + Sujeto + Atributo +Temporalidad

Ejemplo:

28
 Cantidad Sujeto Atributo Temporalidad

acceden a un al 2018
80% de niños y niñas servicio educativo
de calidad

3. Establecimiento de la meta

La finalidad de contar con criterios para establecer la meta física, es para evitar que
se coloque una cifra que no sea factible de alcanzar en el periodo en que se
realizará la medición. Así, una meta mal establecida da cuenta de una falla en el
planeamiento.

Para establecer la meta es necesario tener en cuenta los siguientes niveles:

Meta necesaria

Meta posible

a. Se verificará el sentido del indicador, de esta manera, si el sentido del indicador

es ascendente, entonces, la meta será mayor a la línea de base o al valor base
del indicador, y si por el contrario, el sentido del indicador es descendente,
entonces, la meta siempre será menor que la línea de base o valor base del
indicador.

b. Se debe determinar la meta necesaria, es decir, la que es recomendable

alcanzar para lograr el objetivo estratégico institucional y además, que
contribuya a alcanzar la meta del indicador del objetivo estratégico sectorial
asociado.

29
 c. Luego de determinada la meta necesaria se procederá a determinar la meta
posible, la misma que se establece en función a los recursos disponibles7; es
decir, es aquella para lo que los recursos alcanzan en el periodo en el que se
planifica, y por lo tanto esta meta es un subconjunto de la meta necesaria. Esta
meta es la que irá en el PEI o POI, según corresponda.

Cabe señalar que entre la meta necesaria y la meta posible puede existir una meta
intermedia que sea producto de una focalización o priorización en la intervención ya
sea por niveles o quintiles de pobreza, por áreas geográficas u otro criterio de
focalización. En este caso la meta intermedia sería un subconjunto de la meta
necesaria y a su vez la meta posible sería un subconjunto de la meta intermedia.

4. Requisitos que debe cumplir la meta

La meta deberá cumplir con los siguientes requisitos:

Precisa: Debe estar expresada en términos comprensibles, libre de términos vagos o

ambiguos.

Medible: Se refiere a la cantidad en que debe estar expresada. Una meta sin cantidad
solo queda en un deseo sin poderse materializar.

Alcanzable: Debe de ser posible su logro en relación al objetivo estratégico establecido y

al periodo de tiempo de la vigencia del plan.

Tener una duración: Debe ser alcanzable en un espacio de tiempo predeterminado.

Coherente: Debe tener una relación directa con el objetivo estratégico establecido.

Retadora: La meta debe exigir un esfuerzo de trabajo para poder alcanzarla.

Realista: La meta para alcanzarla debe considerar los recursos disponibles.

7
Los recursos disponibles en las entidades de la administración pública se refieren principalmente a los
normativos, presupuestales-financieros, humanos y logísticos-tecnológicos.

30
ETAPA 6: REDACCIÓN DEL PEI

La redacción del PEI se realizará de acuerdo a la estructura siguiente

I. Síntesis de la Fase Estratégica (máximo 10 hojas).

II. Misión de la Institución.
III. Objetivos Estratégicos Institucionales, Indicadores y Metas Anuales.
IV. Acciones Estratégicas Institucionales.
V. Identificación de la Ruta Estratégica.
Anexo. Priorización de proyectos (listar proyectos de inversión identificados en el
Anexo del PESEM que correspondan a la entidad y dentro del horizonte temporal del
PEI).

31
III. Fase Institucional – POI

ETAPA 7: ACTIVIDADES

Culminada la redacción de la fase correspondiente al PEI se procede con el Plan Operativo

Institucional (POI). Esta fase es crucial ya que en ella se (i) identifican las actividades que se
desarrollarán tomando en cuenta las acciones estratégicas planteadas durante la
elaboración del PEI. Además, es la etapa donde se vincula el Plan con el Presupuesto
público, y finalmente (iii) se identifican los elementos críticos de las actividades a
desarrollar.

1. Proceso para formular una actividad:

Paso 1: Identificación de las Actividades según Acción Estratégica seleccionada

Consiste en la determinación de la secuencia general de actividades que deben ser

llevadas a cabo para el adecuado desarrollo de la Acción Estratégica. Dicha secuencia sigue
una lógica de proceso de tal modo que se establezcan plenamente todos los momentos
que deben ocurrir previo al desarrollo de la Acción Estratégica e incluso al final, en la
realización misma de la Acción Estratégica. Las actividades están en el marco de las
competencias y funciones de la Entidad.

La pregunta básica a responder es ¿Qué Actividades son las mínimas necesarias para el
desarrollo de la Acción Estratégica?

Por ejemplo, si la Acción Estratégica es “Niños y Niñas del Nivel Inicial reciben Horas
Lectivas completas” las Actividades podrían ser:

1. Actualización del Currículo.

2. Adquisición de materiales e insumos críticos
3. Distribución de materiales e insumos críticos a centros educativos
4. Capacitación a docentes en el nuevo currículo
5. Desarrollo de la enseñanza

En el desarrollo de las respuestas a la pregunta básica se debe consultar, de estar

disponible, la información proveniente de las Evidencias que se utilizaron para la definición
de la Acción Estratégica. Dicha evidencia debe proveer datos valiosos respecto a cómo es
la mejor forma de organizar el desarrollo de las intervenciones que la componen.

32
Paso 2: Formulación de indicador

Para la formulación de indicadores de las actividades, remítase a la etapa 3, punto 2

teniendo en cuenta que el sujeto es el beneficiario de la actividad y el atributo debe estar
referido al entregable de la actividad.

Por ejemplo en la Actividad “Distribución de materiales e insumos críticos a centros

educativos”, el sujeto es “los centros educativos” y el atributo es “Materiales e Insumos
críticos distribuidos”

Paso 3: Formulación de la meta

Para la formulación de la meta ver etapa 5, paso 3, teniendo en cuenta que la meta de la
actividad se determinará según los criterios de alcance y cobertura que la entidad defina
para la acción estratégica.

ETAPA 8: VINCULACIÓN CON EL PRESUPUESTO PÚBLICO

Los proyectos de PEI y POI deberán culminar como fecha máxima el último día hábil del
mes de marzo de cada año y deberán ser remitidos a las oficinas de planeamiento y
presupuesto para dar inicio al proceso de formulación presupuestaria. Estos documentos
orientan la elaboración del cuadro de necesidades y la formulación del presupuesto.
Aprobado el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA), la entidad realizará el ajuste del
PEI-POI y Cuadro de Necesidades y sus correspondientes aprobaciones, las cuales servirán
de insumo para el Plan Anual de Contrataciones (PAC).

Secuencia de elaboración del POI

33
1. Vinculación con el Presupuesto

El Plan y el Presupuesto se relacionan por dos vías:

a) El PEI y POI establece las prioridades de asignación de los recursos en

términos de objetivos estratégicos, acciones estratégicas y actividades.

Las áreas responsables de formular el presupuesto deben asegurar que se

hagan las previsiones presupuestales necesarias para asegurar el
financiamiento de las prioridades a nivel de objetivo estratégico y de acción
estratégicas, según lo señalado en el PEI.

En el proceso de gestión de la política fiscal y en el marco de las leyes que

aseguran el equilibrio fiscal las Entidades públicas enfrentan situaciones de
acomodos presupuestales los cuales deben realizarse sobre la base de las
prioridades establecidas en el marco del Planeamiento Estratégico
Institucional.

b) El Presupuesto provee los recursos para la atención de dichas prioridades.

Toda entidad tiene el reto de tomar decisiones para enfrentar las situaciones
de corto plazo, con predominancia del presupuesto. Y por otro lado, alinear
los recursos para lograr los objetivos estratégicos identificados. Esta
vinculación e interacción no será posible si es que tanto el Plan Estratégico
como el Presupuesto mantienen procesos decisionales en paralelo que no
coordinan entre sí. Para resolver la primera limitación posible, se requiere de
un fuerte nivel de compromiso y convicción de las altas autoridades de la
institución respecto de la necesidad de orientar recursos y esfuerzos hacia
las prioridades definidas en el planeamiento. En el marco de la presente
guía, se establece una ruta de vinculación de las estructuras del
planeamiento con las del presupuesto.

2. Vinculación con la Estructura Programática del Presupuesto Público

Conforme a la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública y dado que

conceptual y metodológicamente el Plan antecede al Presupuesto, entonces las
diferentes estructuras del Plan Estratégico Institucional deben tener reflejo
presupuestal.

Para esto, debe asegurarse lo siguiente:

a. Las Acciones Estratégicas Tipo A, se deben reflejar en Productos de la

Estructura Presupuestal, en tanto sean parte de un Programa Presupuestal.

34
 b. Las Acciones Estratégicas Tipo B, se deben reflejar en Acciones Centrales y
de corresponder Acciones Comunes, en tanto sean parte de un Programa
Presupuestal.

c. En caso, no se disponga de equivalentes en Productos o Actividades

pertenecientes a Acciones Comunes, la Acción Estratégica deberá reflejarse
como parte de las Asignaciones Presupuestales que No Resultan en
Productos (APNOP) o en Acciones Centrales.

d. Los insumos asociados a bienes de capital tienen reflejo presupuestal a nivel

de proyectos en caso correspondan y se hayan desarrollado como tales.

¿Cómo se determina la correspondencia de la Acción Estratégica con el Producto o

Actividad?

Se determina a partir de la comparación de los bienes y servicios que los

componen, y a partir de los beneficiarios que los recibe. Si ambos coinciden, hay
equivalencia y se procederá a establecer la relación de equivalencia entre ambos.

ETAPA 9: IDENTIFICACIÓN DE ELEMENTOS CRÍTICOS DE LAS ACTIVIDADES

Concluida la formulación del proyecto de PEI-POI, las áreas responsables de las actividades
del POI deberán iniciar la etapa de identificación de elementos críticos de estas actividades
(Ver anexo 9) con la asistencia técnica del órgano encargado de planeamiento. Este
proceso deberá culminar antes del inicio del año fiscal siguiente.

Los elementos críticos son los eventos, cantidades o proporciones que deben ocurrir,
adquirirse o alcanzarse para el desarrollo adecuado y completo de la gestión, así como
para el cumplimiento de una actividad derivada de una acción estratégica.

Los elementos críticos de una actividad pueden definirse en 4 categorías:

Elementos críticos de una Actividad

Categoría Descripción
Conformadas por los insumos necesarios para llevar a
Entradas cabo la actividad: recursos materiales, información,
recursos humanos, etc.
El Resultado de la actividad (información, documentación,
Salidas
etc.).
Los Objetos que gobiernan o regulan la actividad:
normas, guías, políticas, calendarios, presupuestos, etc.
Controles Parte del control es asegurarse que los responsables de
las actividades tengan las competencias para
desarrollarlas
La Infraestructura necesaria y características del ambiente
Mecanismos
de trabajo para el adecuado desarrollo de la actividad.

35
Ejemplo: Para la actividad “Distribución de materiales educativos”
Categoría Elementos críticos Comentarios
- Materiales educativos Es decir, la actividad no podrá
- Personal encargado de la desarrollarse de forma completo si no se
Entradas
distribución cuenta con materiales educativos ni con
personal encargado de su distribución.
- Materiales educativos en las escuelas El resultado que se espera de la actividad
Salidas es que los materiales esten,
efectivamente, en las escuelas.
- Supervisión de las condiciones de Si no desarrollamos supervisión a la
entrega entrega del material, no se logrará
- Entrega de materiales a tiempo concretizar la actividad. De forma similar
Controles
- Personal certificado en logística de si es que se entrega fuera de tiempo o si
distribución no existe personal certificado en logística
que facilite el proceso de entrega.
- Transporte para la distribución Un mecanismo fundamental para
desarrollar plenamente la actividad es el
Mecanismos
transporte; si él es imposible desarrollar la
actividad.

ETAPA 10: REDACCIÓN DEL POI

La redacción del POI se realizará de acuerdo a la estructura siguiente

Unidad de Meta Unidades

medida física responsables
Acción Estratégica Institucional 1
Actividad 1
Actividad 2
…
Actividad n
Acción Estratégica Institucional 2
Actividad 1

ETAPA 11: DIFUSIÓN DEL PEI-POI

Es la etapa final donde se garantiza la difusión del PEI –POI entre las diversas entidades
públicas y dependencias relacionadas con el cumplimiento de los objetivos institucionales
de la Entidad a cargo de la elaboración de la fase institucional. Entre las Entidades a las que
se tiene que enviar, incluyen:

36
 a. Presentar ante la Comisión de elaboración del PEI-POI, para su validación.

b. A los Organismos Técnicos Especializados vinculados al sector.

c. A los órganos y unidades ejecutoras.

d. A las oficinas de Presupuesto para asegurar la vinculación entre los sistemas de

planeamiento y presupuesto.

Los programas, proyectos, unidades ejecutoras u otros que por disposiciones legales
formulen planes estratégicos de la fase institucional, deberán realizar sus procesos de
planeamiento en el marco del PEI-POI de la institución a la cual pertenecen, respetando
sus objetivos estratégicos y sus correspondientes indicadores, así como las acciones
estratégicas institucionales.

37
 ANEXOS

1. GLOSARIO

1.1. Acción Estratégica Institucional

Conjunto de actividades ordenadas que contribuyen al logro de un objetivo estratégico
institucional y que involucran el uso de recursos. Asimismo, cuentan con unidad de medida
y meta física determinada. Permiten articular de manera coherente e integrada con otras
acciones estratégicas institucionales el logro de los objetivos.
Se representan y definen a partir de los bienes y servicios que se entregan a la población
beneficiaria para el logro de los objetivos así como también a partir de las acciones
orientadas a la mejora de la capacidad institucional para el desempeño de la Misión. Las
Acciones Estratégicas Institucionales son el principal promotor del cambio en el ciudadano, el
entorno o en la institución.

1.2. Bien o Servicio

Elemento tangible (Bien) o intangible (Servicio) que las instituciones entregan directamente
a un grupo poblacional con el propósito de generar cambios en ella.

1.3. Entorno
Es el conjunto de aspectos del medio socio-económico o ambiental sobre la cual se
identifican condiciones o necesidades sobre las cuales se desea incidir.

1.4. Cadena de valor en el sector público

La cadena de valor es un modelo prescriptivo que permite identificar los procesos
principales de producción de una entidad pública. La lógica es secuencial: Actividad -
Acción Estratégica Institucional - Objetivo Estratégico Institucional.

1.5. Gestión Estratégica

La gestión estratégica es un concepto actitudinal (pensar) y operativo (hacer) dirigido al

cambio y la mejora continua en el trabajo de los servidores públicos. Esto significa que, la
gestión estratégica, más allá de ser una herramienta metodológica, es una forma de actuar
para orientar, organizar y lograr efectivamente resultados en la gestión pública.

1.6. Indicadores
Es un enunciado que permite medir el estado de cumplimiento de un objetivo, facilitando
su seguimiento.

38
Son medidas cuantitativas o cualitativas del estado de las condiciones o factores
considerados o incluidos en los objetivos estratégicos; en las acciones estratégicas o en la
Ruta Estratégica Institucional.

1.7. Misión Institucional

Define la razón de ser de la Entidad en el marco de las competencias y funciones
establecidas en su ley de creación; de acuerdo a los criterios de la modernización del
Estado y en el marco de la Visión sectorial.
Es el rol crítico que define a la institución. Es aquello que la institución hace y que le
corresponde para lograr los objetivos.

1.8. Objetivo Estratégico Institucional

Es la descripción del propósito a ser alcanzado medido a través de indicadores y sus
correspondientes metas, las cuales se establecen de acuerdo al periodo del plan
estratégico. El objetivo estratégico está compuesto por el propósito, los indicadores y las
metas.
El Objetivo Estratégico Institucional representa el cambio que se busca lograr en los
ciudadanos, en el entorno en que estos se desenvuelven o en los usuarios o beneficiarios
de los servicios que la entidad provee.

1.9. Planeamiento Estratégico Institucional

El Planeamiento Estratégico es el proceso sistemático construido sobre el análisis continuo
de la situación actual y del pensamiento orientado al futuro, el cual genera información
para la toma de decisiones con el fin de lograr los objetivos estratégicos establecidos.
En el nivel Institucional, el Planeamiento Estratégico es el proceso en el cual se define
aquello que la organización debe lograr y qué es lo que tiene que hacer para ello.

1.10. Resultado
Es el cambio que se desea lograr en las condiciones, características, atributos o
necesidades del ciudadano, entorno o entidad

1.11. Ruta Estratégica Institucional

Es el conjunto secuencial de acciones estratégicas que permite lograr los objetivos
estratégicos, particularmente aquellos definidos como de mayor prioridad para la entidad.

1.12. Elemento crítico

Los elementos críticos son los eventos, cantidades o proporciones que deben ocurrir,
adquirirse o alcanzarse para el desarrollo adecuado y completo de la gestión, así como
para el cumplimiento de una actividad derivada de una acción estratégica.

39
 2. FORMATO DE FORMULACIÓN DE LA MISIÓN DE LA INSTITUCIÓN

Rol central de la Entidad Sujeto Atributos

Redacción de la Misión

3. FORMATO PARA LA FORMULACIÓN DEL PRÓPÓSITO DEL OBJETIVOS

ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

Redacción del
propósito de Objetivo
Verbo Condición de cambio Sujeto
Estratégico
Institucional

4. FICHA DE PROTOCOLO DEL INDICADOR

Es necesario consignar en el línea el nombre del objetivo estratégico institucional o de la

acción estratégica al que se asocia el indicador

Objetivo estratégico institucional:_____________________________________________

40
Acción estratégica: ___________________________________________________

El nombre del indicador debe ser lo más claro, conciso y amistoso al usuario
Nombre del indicador
que defina exactamente lo que muestra el indicador.
Definición Descripción simple y breve del indicador.
Indicador según la
Indicar si el indicador se refiere a eficacia, eficiencia, calidad o economía. Ver la
dimensión de
especificación a).
desempeño
Indicador según el Especificar si el indicador corresponde a un indicador de producto, resultado
control de gestión específico, resultado final. Ver la especificación b).
Nivel de desagregación Especificar la desagregación geográfica mínima que permite la medición del
geográfica indicador: nacional, departamental, regional, provincial, distrital u otro.
Valor del indicador Línea de base y mediciones sucesivas realizadas del indicador.
Justificar la utilidad del indicador para el seguimiento. Se presenta una
Justificación descripción de las principales fortalezas en la definición del indicador respecto
a otras formas alternativas de medirlo.
Entre las limitaciones más comunes se encuentran los errores de medición de
los indicadores, limitaciones en torno a los costos de contar con información
estadística confiable sobre el valor del indicador y los problemas asociados a la
definición del indicador.

Limitaciones y supuestos Pueden ser: restricciones técnicas, coberturas espaciales, series de tiempos y
empleados limitaciones en la comparabilidad.

Entre los principales supuestos empleados se encuentran aquellos relativos al

sujeto de medición sobre la cual se relativiza el valor del indicador y aquellos
vinculados a la falta de correspondencia entre el valor del indicador y el
resultado esperado.
Variables de medición Especificar las variables contenidas en la medición del indicador.
Información relativa a los procedimientos utilizados en la producción del
indicador. Se especificará la forma matemática de calcular el indicador.
También se llama definición operativa del indicador.

La fórmula de indicador debe contener el nombre corto del indicador y la

expresión matemática para el cálculo del mismo especificando sus variables
Fórmula o método de que la componen. Por ejemplo, si el indicador es de porcentaje:
cálculo
PNDCL = Número de niños y niñas X 100

Número de niños y niñas

Se deben especificar además las precisiones técnicas que constituyen los

detalles específicos en torno al cálculo de los indicadores.
Periodicidad de las Frecuencia de la producción del indicador, puede ser mensual, bimensual,
mediciones semestral, anual u otro.
Fuente de datos Fuente que origina el dato (encuesta, censo, registro administrativo, u otro).
Base de datos Bases de datos de la fuente de información que proporcionan el indicador: en

41
 línea (dirección Internet), CD, uso interno por tener datos de carácter
confidencial, etc.
Se entiende como el período de tiempo en que se actualiza el dato. Cuando
Periodicidad de reporte
corresponda, especificar la periodicidad de levantamiento, registro y
del indicador
publicación del dato.
Programa o Unidad Se debe indicar que Programa, Unidad Ejecutora o Dirección dentro del Sector
responsable será el responsable de la medición del indicador.

a) Por las dimensiones de desempeño. Los indicadores pueden ser:

 Eficiencia: Cuando se mide la relación entre la producción de un bien o servicio, y
los insumos que se utilizan.
 Eficacia: Cuando mide el grado de cumplimiento de los resultados u objetivos de
política.
 Calidad: Cuando mide la capacidad de la intervención para responder a las
necesidades de su población objetivo.
 Economía. Cuando mide la capacidad para administrar los recursos financieros.

b) Por el ámbito de control: Los indicadores pueden ser:

 Producto: Cuantifican o caracterizan los productos entregados. Se consideraran
indicadores de cobertura, de caracterización del producto y unidades físicas
entregadas.
 Resultado específico: Miden los cambios resultantes de la provisión de bienes o
servicios sobre el comportamiento, estado o actitud de la población objetivo.
 Resultado final: Miden el grado de mejora en condiciones de la población que son
los propósitos de las intervenciones siguiendo una lógica causal.

5. FORMATO PARA LA FORMULACIÓN DE LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS

TIPO A

¿A quién se entrega? ¿Qué se entrega? Atributo Redacción

42
 6. FORMATO PARA LA FORMULACIÓN DE LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS
TIPO B

Redacción de la Acción
Verbo Aspecto a ser mejorado
Estratégica Institucional

7. ANEXO MATRIZ DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES

Línea de base Valor actual

o valor base del Meta Responsable
Fuente
Objetivo del indicador indicador Fuente de de la
Indicador de
estratégico verificación medición del
datos
Año Año Año Meta indicador
Valor Año Valor Año
1 2 3 total

8. MATRIZ DE ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES

Línea de base Valor actual

o valor base del Meta Responsable
Fuente
Acción del indicador indicador Fuente de de la
Indicador de
estratégica verificación medición del
datos
Año Año Año Meta indicador
Valor Año Valor Año
1 2 3 total

43
 9. FICHA DE ACTIVIDAD

FICHA TÉCNICA DE ACTIVIDAD

1) Nombre
3) Alcance
2) Objetivo
4) Responsable

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD

5) Entradas 6) Controles 7) Mecanismos 8) Salidas

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