MAKALAH KELOMPOK

KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING

Suntoro (12030090028); Akhmad Yunani (12030090029); Ali Subhan (12030090032); Ratna Ekawati (12030090044) RINGKASAN Frasa “daya saing”, “keunggulan bersaing”, “competitiveness“ menjadi buzzword pada akhir dekade ini. Wacana daya saing disandangkan pada skala mikro yakni perusahaan atau organisasi, skala negara, dan bahkan regional. Berbagai macam ukuran daya saing dikembangkan untuk setiap skala tersebut. Apapun skalanya, daya saing merupakan kemampuan untuk memberikan produk atau service yang memenuhi standar kualitas baik untuk pasar lokal maupun kelas dunia pada tingkat harga yang bersaing dan menghasilkan return yang cukup untuk menutup seluruh sumber daya yang diserap dalam memproduksi produk atau service tersebut. Berbagai pendekatan dapat digunakan untuk mengukur daya saing. Pada hakekatnya penciptaan produk merupakan proses menciptkan nilai bagi pelanggan dan ini melibatkan berbagai pihak yang terangkai dalam sebuah rantai nilai, daya saing dapat dibangun melalui kolaborasi antar entitas yang tergabung dalam rantai nilai tersebut. Untuk itu, kinerja rantai pasok merupakan salah satu pendekatan yang dapat digunakan untuk mengukur daya saing. Dua pendekatan dalam mengukur kinerja rantai pasok sering digunakan; pengukuran kinerja tunggal yang fokus pada biaya, dan pengukuran yang mendasarkan pada perspektif sumber daya, output, dan fleksibilitas. Perspektif sumber daya menekankan pada upaya efisiensi pengelolaan sumber daya, perspektif output menekankan pada pemenuhan kebutuhan pelanggan terhadap produk/service, dan persepktif fleksibilitas menekankan pada kemampuan menyesuaikan terhadap perubahan lingkungan. Persepktif pengukuran tersebut akan lebih mudah dilakukan dengan menggunakan model Balanced Scorecard, yang memungkinkan setiap perspektif dirangkai menjadi sebuah pengukuran komprehensif perusahaan. Oleh karena itu, setiap perspektif dalam pengukuran kinerja rantai pasok harus dikelola sehingga kinerja secara keseluruhan dapat menempatkan perusahaan pada kemampuan memberikan service lebih baik diantara diantara banyak perusahaan dalam industri dengan tingkat pengembalian yang mampu mempertahankan perusahaan pada posisi tersebut.

Pendahuluan
Keunggulan bersaing dan daya saing sebagai salah satu bidang kajian, baik skala global, regional, nasional bahkan lokal, industri maupun perusahaan, telah banyak mendapat perhatian dari kalangan ahli sehingga banyak definisi diberikan terhadap istilah tersebut. Tidak ada definisi generik yang mengikat dan setiap definisi sangat tergantung pada interpretasi masing-masing peneliti. Porter

KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING

menyimpulkan bahwa daya saing nasional sebagai didasarkan pada keunggulan industri tertentu suatu negara terhadap negara lain. Daya saing negara berbasis spesialisasi industri ini dapat dijumpai pada contoh negara-negara industri; AS, Jepang, Jerman, dan Inggris. AS memiliki keunggulan untuk sektor teknologi informasi, perfilman, dan jasa keuangan. Tetapi untuk produk-produk permesinan dan mobil, AS merupakan importir terbesar di dunia. Sementara itu, Jepang unggul untuk sektor manufaktur produk-produk elektronik, kamera, fotokopi, mesin, dan mobil, tetapi lemah untuk sektor jasa keuangan, piranti lunak, dan bioteknologi. Jerman, hampir sama dengan Jepang, unggul pada sektor manufaktur, terutama produk-produk mesin, mobil mewah, dan kimia, namun juga lemah pada sektor jasa keuangan, piranti lunak, dan konsultansi (Haake 2002). Waheeduzzaman dan Ryans menyimpulkan bahwa daya saing dapat dipandang sebagai akibat, hasil, dan alat untuk mencapai tujuan, dan sebagaimana suatu keindahan, definisi, pengukuran, dan pemahaman tentang daya saing sangat tergantung pada sudut pandang pengamatan (Waheeduzzan dalam Henricsson, 2005). Untuk mengembangkan, mengimplementasikan, dan memantau berbagai inisiatif daya saing, diperlukan sebuah kerangka pikir sehingga daya saing dapat diukur dan dipahami (Henricsson, 2005). Dalam konteks regional, daya saing merujuk pada suatu kondisi dimana dunia bisnis didorong untuk bersaing sesuai dengan industrinya, dan kemampuan menciptakan nilai di dalam regional tersebut (Begg 1999). Menurut Begg, faktorfaktor yang berpengaruhi terhadap kinerja daerah perkotaan merupakan turunan dari ekonomi nasional atau supranasional, atau sering merupakan sesuatu yang bersifat dari atas ke bawah (top down). Pada prinsipnya, mewacanakan daya saing harus dapat menjawab pertanyaan apakah daya saing itu sendiri, dan bagaimana memperoleh posisi tersebut, serta

2

Dalam konteks organisasi. industri. perspektif untuk memperolehnya. 2008): definisi tentang daya saing. merupakan perbedaan antara nilai total dengan keseluruhan biaya untuk melaksanakan aktivitas penciptaan nilai (Porter. dengan kerangka berpikir generic value chain yang menjadi pijakan utama dalam pembahasan strategi bersaing. 1985). atau “margin”. Daya saing oleh Hatzichronoglou. Menurut Heywood dan Kenley.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING bagaimana mengukurnya. didefinisikan sebagai kemampuan suatu perusahaan. pendekatan yang digunakan. menurut Porter. Mengingat banyak pemikiran dan perspektif yang berkembang terkait daya saing. atau kawasan untuk menghasilkan pendapatan oleh faktor produksi dan utilisasi faktor tersebut secara berkesinambungan (Maskell 1999). banyak teori dan konsep tentang daya saing organisasi. teori dan konsep daya saing mencakup tiga hal (Heywood. Konsep Daya Saing Porter menyatakan bahwa keberhasilan memberikan value yang lebih besar kepada pelanggan dibanding pesaing dapat terbangun melalui kontribusi seluruh aktivitas baik inti maupun pendukung dalam penciptaan nilai akhir produk. daerah. negara. Konsep daya saing dari Porter sangat monumental dan menjadi rujukan utama wacana tentang daya saing. Nilai tambah. 3 . sebagaimana ditunjukkan pada gambar 1 pada halaman berikut. makalah ini hanya akan mengangkat wacana daya saing dari perspektif rantai pasok.

ketentuan layanan. Ada paling sedikit dua definisi tentang daya saing perusahaan. (http://www. dan kemampuan mengelola proses bisnis global global (Shafaei. kapabilitas melakukan forecasting. dimana definisi daya saing sangat menekankan aspek pemasaran. 1994).html). Chi (dalam Shafaei) mendefinisikan indeks daya saing dalam 9 item. kapabilitas pemasaran. atau posisi pasar. pertama berbasis pasar (market-based position). kualitas produk dan jasa. dan penggunaan teknologi informasi yang efektif. 1998)]. 2009). Generic value chain Sumber: Porter. kapabilitas inovasi. (Han. 4 . Untuk konteks keseluruhan. kemampuan menanamkan dan mengolah talent. data finansial. daya saing juga bisa didefinisikan sebagai kemampuan perusahaan atau negara untuk menyajikan produk atau service yang memenuhi standar kualitas pasar baik lokal maupun skala global pada tingkat harga yang kompetitif dan memberikan return yang cukup untuk sumber daya yang terserap untuk menciptakan produk atau service tersebut Jadi. citra dan tanggung jawab perusahaan.com/definition/competitiveness. Sementara itu. 1985. yakni sebagai kemampuan organisasi untuk mencapai kinerja superior dibanding organisasi lain yang menawarkan nilai yang mirip dalam pasar [(Hamel. (Gatignon.businessdictionary.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING Gambar 1. 1997).

setiap kajian harus terlebih dahulu mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang berpengaruh terhadap daya saingnya. Paling tidak. lingkungan industri. perusahaan juga hendaknya memanfaatkan kedekatan hubungannya dengan pemasok. pelanggan. Bagaimana Membangun Daya Saing? Banyak kajian akademik maupun tinjauan praktis diajukan sebagai “resep” untuk mencapai posisi perusahaan yang memiliki daya saing. melibatkan berbagai sumber daya. kompetensi. Proses tersebut sangat dipengaruhi oleh 5 . aspek sosial dan lingkungan. karyawan. Untuk memahami dan kemudian mengukur daya saing. pendekatan pembelajaran.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING setiap perspektif pembahasan daya saing selalu mengedepankan perbandingan antar perusahaan dengan rival/kompetitor. berorientasi pasar/pelanggan. ada empat pendekatan yang dapat digunakan untuk membangun daya saing perusahaan. Henricsson dkk mendefinisikan daya saing dengan mendasarkan pada kebutuhan stakeholders utama dalam industri: investor. Berbagai cara dapat dilakukan untuk mencapai keunggulan bersaing dalam industri. Melalui proses belajar. 2005). dan pendekatan yang fokus pada perspektif sumber daya. dan kapabilitas (McKiernan. pengguna produk. pendekatan posisi dalam persaingan. yakni pendekatan preskriptif (atau sering disebut pendekatan terencana). dan bahkan juga pesaingnya untuk membangun daya saing tersebut. 1997) mengklasifikasikan faktor-faktor yang mempengaruhi daya saing berdasarkan level kelompok: lingkungan makro. 1997). dan unsur profit/return bagi perusahaan. sehingga kriteria pengukurannya juga berbeda dengan konsep keunggulan daya saing tradisional yang menekankan pada produktivitas dan profitabilitas sebagai tolok ukurnya (Henricsson dkk. dan lingkungan perusahaan/operasional. Pearce dan Robinson (Pearce.

dan konsultan menjual jasanya SCM dengan kekayaan intelektualnya. masalah supply chain sangat krusial bagi perusahaan dan penanganan yang baik akan dapat menjadikan perusahaan unggul dalam bersaing. 6 . Pada akhirnya. Seperti halnya gerbong kereta. SCM telah banyak didefinisikan dan diredefinisi dalam berbagai versi. apakah SCM itu? “Ajaran” tentang SCM terpotret sebagai perpaduan dari 3 elemen: deskripsi. dan kecepatan proses rantai pasok merupakan momentum revolusioner. 1999). dan struktur sosial budaya perusahaan (Maskell. Penyedia teknologi menjual software SCM yang terintegrasi dengan fungsi-fungsi perencanaan bisnis yang canggih. Lalu. Cakupan. preskripsi. 2006). Dell. Wal-Mart. penyedia 3PL menawarkan kemampuan outsource-nya dengan memadukan SCM dan distribusi. katakan seperti Toyota. dan tren (Storey. Manajemen rantai pasok (Supply Chain Management-SCM) menjadi sebuah wacana mutakhir yang hangat dibicarakan baik di komunitas akademis maupun praktis.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING kapabilitas yang dimiliki perusahaan seperti sumber daya. Manajemen Rantai Pasok Dunia kini telah berubah secara masif. kelembagaan. Manajemen pasokan dapat dipandang sebagai ranah terkini baik oleh kalangan praktis maupun akademis. Kembali ke konsep Generic Value Chain dari Porter. skala. definisi ini sangat tergantung pada cara pandang masing-masing. Tantangan terberat membangun daya saing melalui rantai pasok adalah bagaimana mengharmoniskan setiap entitas dalam rantai nilai dalam memberikan layanan yang lebih daripada yang diberikan pesaing. dan bisnis yang bisa memanfaatkan kemajuan teknologi tersebut untuk mengelola rantai pasoknya menjadi pemimpin bisnis. dan banyak lagi perusahaan kelas dunia maupun lokal. terutama karena kemajuan teknologi yang pesat.

namun di sisi lain teknologi baru selalu menjadi faktor pemungkin bagi rekayasa proses bisnis dan jejaring yang lebih baik (Bruzzone. akademisi juga menekankan pentingnya kolaborasi antar entitas dalam manajemen rantai pasok. SCM bertujuan untuk memaksimumkan keuntungan sekaligus merupakan salah satu strategi yang bisa dikembangkan organisasi. Seiring dengan proposisi dari praktisi. material. Bolstorff dalam hal ini menekankan betapa pentingnya kolaborasi antar entitas. kala situasi ekonomi dunia memberikan peluang sedemikian besar untuk mengembangkan rantai pasok. produk akhir. baik dalam sistem organisasi maupun di luar organisasi. dan pelanggan (Bolstorff. distribusi fisik. dan kas (APICS. APICS. pasokan. Bowersox menandaskan bahwa SCM mencakup seluruh perusahaan yang berkolaborasi untuk meningkatkan posisi strategis dan untuk mendongkran efisiensi operasi (Bowersox. 2002). dan ini tentu saja akan 7 . 2007). Ini sejalan dengan pemikiran Porter dalam model Generic Value Chain.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING APICS mendefinisikan SC sebagai jejaring global untuk menyampaikan produk atau serivice dari mulai bahan mentah sampai kepada pelanggan akhir melalui arus informasi. Ini bisa dilakukan dengan kolaborasi inter dan antar organisasi yang membentuk rantai nilai yang akan diberikan kepada pelanggan. dimana kolaborasi antara aktivitas inti dengan aktivitas pendukung akan sangat menentukan apakah perusahaan dapat memberikan nilai yang lebih tinggi daripada nilai yang diberikan pesaing atau tidak. disain. SCM menjadi isu kritis saat ini. Bolstorff menyatakan bahwa rantai nilai merupakan proses makro terintegrasi antara marketing. baik upstream maupun downstream. asosiasi profesi bidang produksi dan operasi. Dalam SCM. service dan informasi. menyoroti aspek praktis manajemen rantai pasok dan secara praktis pun telah disadari benar tentang perlunya network (kolaborasi) global. Teknologi memungkinkan pengembangan jejaring rantai nilai tak mengenal batas dan waktu lagi. 2007). empat elemen mengalir sepanjang rantai yang terbentuk. 2008).

pergeseran kebutuhan pelanggan tersebut mencerminkan dua hal: semakin ketatnya persaingan. Model tipikal rantai pasok dalam perusahaan manufaktur Pada gambar 2 terlihat bahwa untuk menyerahkan produk kepada pengguna akhir (pelanggan) diperlukan serangkaian proses yang melibatkan berbagai entitas baik di dalam maupun dengan entitas di luar organisasi.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING dengan mudah meluluhkan segala bangunan yang telah disusun dalam kerangka rantai pasok dan harus senantiasa direkayasa ulang. Mereka tidak lagi mau menerima produk dengan standar masa lalu. dinamis dan adaptif memenuhi kebutuhan dan selera pelanggan yang juga semakin demanding. khususnya untuk perusahaan manufaktur. saat ini mereka juga semakin cerdas dan pandai. Gambar 2. Dari sisi pelanggan. 2004). Kolaborasi yang dapat membentuk sebuah sistem rantai pasok yang harmonis dapat mewujudkan kinerja rantai pasok secara keseluruhan yang efisien secara operasi. Bagaimana arus material dan produk beserta service dan informasi terkait dalam model rantai pasok? Gambar 2 dan gambar 3 menjelaskan hal ini. dan semakin tingginya ketidakpastian (Pujawan. Bagi rantai pasok. dan 8 .

Gambar 3. return on investment. informasi.). dan akuntansi akan lebih melengkapi kajian dan menarik untuk dibahas.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING tentu saja memberikan return yang cukup atas penyerapan sumber daya yang dilibatkan dalam proses penciptaan nilai pelanggan. Mengukur Kinerja Rantai Pasok Kinerja (performansi) organisasi sering menjadi ranah literatur manajemen strategik.). dan (c) shareholder return (total shareholder return. return on assets. dsb. namun demikian pengungkapan dalam perspektif ekonomi. (b) kinerja pasar (sales. dsb. finansial. dan sumber daya. service. keuangan. untuk mengalirkan produk. kompetensi inti. pengetahuan dan informasi dalam rangka memberikan nilai lebih kepada pelanggan. market share. 2007 Gambar 3 di atas menunjukkan pentingnya membangun sebuah sistem terintegrasi yang menekankan pada kapasitas. Kinerja organisasi mencakup tiga area spesifik dalam perusahaan: (a) kinerja keuangan (profits. Jejering rantai pasok terintegrasi Sumber: Bowersox. modal. economic 9 .

Dalam mengevaluasi kinerja. Pengukuran kinerja memegang peran penting dalam penentuan tujuan. Kinerja merupakan hasil akhir dari aktivitas yang dilakukan. Literatur tentang SCM yang mengupas tentang strategi dan teknologi untuk mengelola rantai pasok secara efektif sangat banyak. proses internal. dan rencana dan pengendalian operasi. 2006): • relevan terhadap tujuan strategis organisasi dan akuntabel bagi individu yang konsern di bidang itu. penekanan dilakukan pada penilaian perilaku organisasi saat ini terhadap upaya menggapai efisiensi dan efektivitas. SCM telah menjadi komponen utama dalam strategi bersaing dengan menekankan pada peningkatan produktivitas dan profitabilitas organisasi. mencakup tiga aspek utama melengkapi ukuran finansial. Oleh karena itu. dsb. Sementara itu. 2004). Peran pengukuran dalam keberhasilan organisasi tidaklah berlebihan mengingat hal ini berpengaruh terhadap strategi. utilitas merupakan ukuran kinerja utama sebuah sistem. pasar. pengukuran kinerja organisasi telah menarik perhatian baik bagi peneliti maupun praktisi. taktik. dan pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan. • • fokus pada output yang terukur dapat diuji. Pengukuran kinerja yang baik haruslah (Ghosh. evaluasi kinerja. pengukuran kinerja SCM masih menjadi bahasan yang masih menjadi curahan baik peneliti maupun praktisi (Gunasekaran. 2007). pengukuran kinerja suatu produk memiliki berbagai karakteristik atau atribut. Dalam ekonomi. Ukuran kinerja seharusnya komprehensif. 1999) meliputi inclusiveness (mengukur seluruh aspek terkait). Beberapa karakteristik pengukuran kinerja dijelaskan oleh Beamon (dalam Beamon. 10 .KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING value added. dan penetapan program masa yang akan datang. Akhir-akhir ini.) (Richard. 2009).

persentase pesanan yang dipenuhi berdasarkan negosiasi. semakin baik dari sisi keuangan. dan konsistensi (pengukuran selaras dengan tujuan organisasi). responsi penundaan. Persentasi tingkat pemenuhan kurang dari 100 berdampak pada beberapa penundaan. Ukuran ini menentukan jumlah penundaan sebenarnya. Evaluasi pengukuran kinerja sebaiknya dilengkapi dengan benchmark agar dapat diidentifikasi peluang-peluang peningkatan kinerja. Nilai WIP dinotasikan sebagai persentase dari total penjualan bulan sebelumnya (ditulis m). Semakin kecil nilai ini. Penghitungan juga dilakukan dengan frekuensi nilai penundaan sehingga bisa dilakukan estimasi berdasakan distribusi statistik pesanan-pesanan yang terlambat dipenuhi. 11 .KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING universalitas (memungkinkan pembandingan pada berbagai kondisi operasi). sedangkan response penundaan hanya mengukur probabilitas penundaan. Namun sebaliknya. waktu pemenuhan dikurangi waktu dijanjikan. yang mencakup: tingkat pemenuhan. dihitung dalam hari kerja. yaitu persentase pesanan yang bisa dipenuhi tepat waktu (tidak melebihi batas waktu yang diinginkan pelanggan). penundaan. Pengukuran kinerja rantai pasok salah satunya adalah dengan mencermati kinerja logistik suatu perusahaan (Kleijnen 2003). Jadwal pengiriman diminta dihitung secara integer positif (pengiriman lebih awal dinotasikan dengan nilai d negatif). WIP yang kecil dapat beresiko tidak terpenuhinya pesanan dan kehilangan pelanggan. perbedaan antara jadwal pengiriman yang diminta (d) dengan jadwal pengiriman dinegosiasikan (i). yaitu waktu yang disetujui untuk ditunda dengan alasan yang bisa diterima oleh pelanggan. mesurability (data dapat diukur). tingkat pesanan dikonfirmasi. yakni total persediaan barang dalam proses (Work In ProcessWIP). persediaan.

Kelemahan dalam perspektif ini adalah adanya kesenjangan relevansi antara kategori biaya. konsekuensinya adalah adanya potensi lemahnya respon terhadap pelanggan. jelaslah bahwa pengukuran kinerja rantai pasok harus dilakukan secara multiple (Kleijnen 2003). Kelemahan utama pendekatan ini berkaitan dengan karakteristik pengukuran inclusiveness. dan tingkat pemenuhan. Disamping itu. Kinerja umumnya dinotasikan sebagai suatu fungsi tujuan dari suatu model. rasio penjualan terhadap persediaan. dan penjualan. atau tidak fleksibelnya pemenuhan fluktuasi permintaan. Kinerja rantai pasok juga sering diukur berdasarkan dua indikator utama: biaya dan kombinasi biaya dan tanggapan pelanggan (Beamon 1999). Pendekatan ini sering disebut sebagai songle supply chain performance measures. pengukuran kinerja ditekankan pada penilaian kinerja seluruh perusahaan yang tergabung dalam rantai pasok. Biaya mencakup biaya persediaan dan biaya operasi (cost focused).KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING Contoh lain. persentase permintaan yang dipenuhi dari persediaan yang ada. Tanggapan pelanggan mengukur lead time. Agar memenuhi unsur inklusif ini. Pengukuran kinerja rantai pasok berdasarkan biaya dan tanggapan pelanggan memiliki kelemahan. jika perusahaan dapat beroperasi pada biaya yang rendah. pengukuran harus melibatkan seluruh aspek rantai pasok. yakni maksimisasi atau minimisasi pada berbagai kendala operasional. seperti laporan yang terlalu lambat untuk dievaluasi. biaya sebagai ukuran rantai pasok tunggal. terutama dalam hal-hal sebagai berikut: pengukuran kinerja rantai pasok tunggal. di Hewlett Packard. probabilitas kekurangan persediaan. berupa: tingkat pemenuhan. Dari kedua contoh diatas. penyimpangan biaya (khususnya overhead). yakni rasion perputaran persediaan. ada dua kelemahan yang jarang 12 . Contoh. dan tidak fleksibel.

Oleh karena itu. disamping dua perspektif yang sudah ada di atas. output yang diinginkan.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING terungkap dari pengukuran ini yang berkaitan dengan biaya persediaan: biaya daluwarsa (obsolence) dan rework karena perubahan operasi. dan fleksibilitas. memproduksi produk tepat waktu sesuai pesanan berdampak pada biaya keterlambatan. ketiga ukuran kinerja rantai pasok disebut sebagai sumber daya. tujuan strategis dan pengukuran kinerja rantai pasok. Dalam perspektif baru ini. yakni seberapa sigap sistem rantai pasok merespon ketidakpastian. tidak inklusif. dan sering tidak selaras dengan tujuan strategis perusahaan. Sebuah pendekatan baru dalam pengukuran kinerja rantai pasok yang sudah menempatkan aspek fleksibilitas. sistem pengukuran rantai pasok harus menekankan pada tiga ukuran kinerja tersebut. sedangkan memproduksi produk berkualitas untuk memenuhi kebutuhan pelanggan di masa depan terkendala oleh biaya kualitas dan fleksibilitas. Memproduksi produk kualitas tinggi dengan biaya murah dihadapkan pada biaya kualitas. Sistem pengukuran kinerja rantai pasok yang ada saat ini memang belum bisa memenuhi kebutuhan karena sangat tergantung pada aspek biaya sebagai alat ukur utama (atau bahkan satu-satunya). dan fleksibiltas merupakan variabel utama bagi keberhasilan rantai pasok (Beamon 1999). Perspektif pelanggan jelas mengedepankan bagaimana kepentingan pelanggan terakomodir dalam sistem rantai pasok dan memberikan layanan tingkat tinggi. Sumber daya. Setiap tujuan strategik akan berdampak pada jenis biaya yang harus dibebankan. output. sementara fleksibilitas merupakan kemampuan sistem merespon perubahan lingkungan yang memang 13 . dan masing-masing tujuannya dapat diurai dalam dua tabel pada halaman berikut. Pada tabel tersebut terlihat bahwa pelanggan dan fleksibilitas telah mengakomodir kepentingan dari sisi pelanggan dan perubahan lingkungan dalam mengukur kinerja rantai pasok.

lingkungan Tabel 2. tingkat tinggi Kemampuan merespon Dalam lingkungan tak dapat diprediksi. pendapatan per karyawan. pendapatan dari produk baru. Tabel 1. seperti ROI. Output Fleksibilitas Pendekatan Balanced Scorecard kiranya dapat lebih menggambarkan bagaimana pengukuran kinerja rantai pasok secara komprehensif dilakukan. Unit pengukuran kinerja rantai pasok Tipe pengukuran Unit pengukuran Sumber daya Total cost Inventory Distribution cost ROI Manufacturing cost Sales On-time deliveries Profit Backorder/stockout Fill rate Customer response time Sistem rantai pasok yang fleksibel. digunakan secara simultan untuk mengetahui kinerja rantai pasok. Indikator14 . rantai pasok perubahan perubahan harus mampu merespon perubahan. biaya retensi pelanggan. Ukuran-ukuran finansial.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING penuh dengan ketidakpastian. belumlah cukup karena hanya mencerminkan hasil di masa lalu. Tujuan pengukuran kinerja rantai pasok Tipe Tujuan Rasional pengukuran Sumber daya Output Fleksibilitas Efisiensi tingkat tinggi Pengelolaan sumber daya yang efisien merupakan aspek kriti untuk profitabilitas. yakni kemampuan sistem mengakomodasi fluktuasi volume dan jadwal dari pemasok. dan sebagainya. Sedangkan unit pengukuran untuk setiap jenis pengukuran tercantum dalam tabel 2. Layanan pelanggan Output yang tidak diterim menyebabkan pelanggan pindah ke pesaing. dan pelanggan. pertumbuhan pendapatan. Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) dikembangkan dengan latar belakang bahwa ukuran finansial saja tidak cukup untuk mengevaluasi kinerja manajemen. pabrikan.

dan kinerja sistem secara terintegrasi dan terukur secara finansial dalam jangka panjang (Kaplan. Balanced Scorecard (BSC) bisa menjadi sebuah alternatif pengukuran kinerja karena metoda ini tetap menyoroti sisi pengukuran finansial sebagai ikhtisar kritis kinerja manajemen dan bisnis. membangun kapasitas organisasional. yang meliputi pendapatan gabungan. diversifikasi. dan kapasitas organisasional (Rohm 2005). proses internal. untuk menyelaraskan visi dan misinya dengan kebutuhan pelanggan dan operasional bisnis.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING indikator ini perlu dilengkapi dengan pengukuran pendorong penciptaan kinerja keuangan di masa yang akan datang. pengembangan produk baru. Pendekatan BSC dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan sebagai berikut: 15 . dan mengomunikasikan kemajuan bisnis kepada seluruh karyawan. 1996). Balanced Scorecard ini dapat digunakan juga untuk mengukur kinerja rantai pasok. kedalaman hubungan denga stakeholder. atau sering disebut lead indicators. BSC merupakan sebuah model yang mengaitkan antara strategi bisnis dengan pengukuran kinerjanya dalam konteks pengendalian kinerja bisnis (Koning 2007). seperti diungkapkan oleh Beamon bahwa indikator-indikator yang menunjukkan tingkat pencapaian setiap titik rantai pasok untuk sebuah atau beberapa produk dapat berbentuk indikator finansial maupun non finansial (Beamon 1999). dan juga kontrakkontrak yang dilakukan (Craig 2005). kepuasan pelanggan. Metode ini juga memungkinkan perusahaan mengukur kinerja keuangan dan sisi pelanggan. Berbagai konsep pengukuran kinerja sebenarnya telah banyak diimplementasikan. memantau peningkatan efisiensi operasi. operasi. karyawan. tetapi juga melibatkan aspek-aspek kinerja lain seperti pelanggan. namun lebih banyak menyoroti sisi finansial. BSC merupakan sebuah sistem manajemen kinerja yang dapat digunakan oleh organisasi apapun jenisnya. mengelola dan mengevaluasi strategi bisnis.

− Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal). 16 . BSC menyajikan sebuah kerangka kerja untuk perumusan manajemen strategis dengan menerjemahkan tujuan strategis perusahaan kedalam sekumpulan tujuan yang terintegrasi dengan indikator kinerja. − Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif pelanggan).KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING − Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham? (perspektif keuangan). − Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan). Gambar 4. yang oleh Kaplan dan Norton dikelompokkan dalam keempat perspektif tersebut dan kerangka kerjanya tergambar dalam gambar 4 kerangka kerja BSC berikut. Kerangka kerja BSC untuk menerjemahkan strategi kedalam terminologi operasional Sumber: Kaplan dan Norton (2007).

Dalam perspektif BSC. dan berbagai ukuran kinerja keuangan lainnya (Kleijnen. bertahan. yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap. pengurangan biaya atau peningkatan produktivitas. implementasi. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis. residual cash flow. perusahaan mengidentifikasi 17 . dan eksekusi perusahaan mendukung perbaikan mendasar. dan ketiganya membutuhkan ukuran keuangan yang berbeda. Setiap tahap memiliki tiga motif keuangan yang menjadi landasan dalam perumusan strategi bisnis.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING Masing-masing perspektif pengukuran berdasarkan kerangka kerja tersebut dapat diuraikan sebagai berikut: Pengukuran keuangan Ukuran ini menunjukkan apakah strategi. Dalam konteks rantai pasok. kinerja keuangan dapat diwujudkan dalam bentuk nilai yang melekat pada material/komponen. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuantujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Nightingale merumuskan ukuran keuangan berupa cash flow ROI. Dalam perspektif ini. dan pertumbuhan pendapatan (Nightingale 2001). misal untuk WIP dalam bentuk nilai tambah persediaan. persentase pendapatan dari inovasi. Tiga motif tersebut adalah perpadudan antara hasil dan pertumbuhan. dan mengapa pelanggan bersedia membayarnya. Pengukuran dari sisi pelanggan Kaplan dan Norton menjelaskan perspektif ini sebagai cara menciptakan nilai bagi pelanggan. Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam BSC karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. tumbuh. peningkatan profit dari SCM. bagaimana memenuhi kebutuhan pelanggan. 2003). pendapatan residual. dan utilisasi aset. pangsa pasar. dan panen.

Menurut Kaplan dan Norton. perspektif ini dapat berupa tingkat pemenuhan produk (untuk produksi massa) atau kesesuaian dengan spesifikasi produk untuk produk yang made to order. Perlu diingat bahwa dalam rantai pasok. loyalitas pelanggan.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING pelanggan dan segmen pasarnya. nilai belanja. akuisisi pelanggan. Pangsa pasar menunjukkan proporsi penguasaan pasar oleh perusahaan dalam industri (dalam bentuk jumlah pelanggan. bisnis akan ditinggal pelanggan. yakni selisih bersih manfaat yang diperoleh terhadap biaya yang dikeluarkan untuk mempertahankan pelanggan. atau jumlah penjualan dalam unit). dan menetapkan ukuran kinerja unit bisnis untuk setiap target pasar. Akuisisi pelanggan mengukur jumlah pelanggan baru yang berhasil diperoleh perusahaan. penundaan pengiriman. 2003). kepuasan pelanggan. Dalam beberapa kasus. dan profitibilitas pelanggan. Sedangkan kepuasan pelanggan mengukur tingkat kepuasan pelanggan berdasarkan kriteria kinerja tertentu. Dapat dikatakan bahwa bagian ini merupakan jantung scorecard. tingkat pemenuhan yang dikonfirmasi. Proses bisnis internal Dalam perspektif ini perusahaan mengidentifikasi proses internal yang kritis dalam memenuhi tuntutan pemangku kepentingan (shareholders) dan pelanggan. karena sekali perusahaan gagal memenuhi kebutuhan pelanggan. Dalam konteks SCM. dan juga WIP meski secara internal WIP ini adalah termasuk dalam pengukuran kinerja internal (Kleijnen. ukuran kunci dalam perspektif ini mencakup pangsa pasar. 18 . dan profitabilitas pelanggan mengukur tingkat keuntungan dari setiap pelanggan. pelanggan sebuah perusahaan dimungkinkan menjadi pemasok bagi perusahaan lain dalam rantai pasok. loyalitas pelanggan merupakan ukuran untuk mengevaluasi bagaimana perusahaan mempertahankan atau mengelola hubungan jangka panjang dengan pelanggan.

efektivitas layanan terhadap penerima. dan (5) penundaan aktual (Kleijnen 2003). Ada beberapa ukuran yang bisa digunakan: produktivitas. Lai dkk mengemukakan bahwa kinerja manajemen rantai pasok dalam industri transportasi logistik diukur berdasarkan perspektif para pihak dalam rantai pasok industri ini: efektivitas layanan terhadap pengirim. Kaplan dan Norton mengidentifikasi ada tiga prinsip proses bisnis dalam perspekftif ini: inovasi. Kleijnen menemukan lima tolok ukur kinerja dalam sistem manajamen rantai pasok suatu perusahaan multinasional: (1) tingkat pemenuhan (fill rate). dan penyerahan tepat waktu (Nightingale 2001). Persediaan menggambarkan jumlah barang dalam proses. dan pemenuhannya tidak melebihi batas waktu yang disepakati. penggunaan kapasitas. waktu penyerahan. Penundaan yang diperbolehkan merupakan perbedaan antara waktu pemenuhan order yang diminta dengan waktu yang disepakati. Jadi dalam hal ini tidak ada penundaan pemenuhan pesanan.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING Pengukuran ini fokus pada proses internal yang memberikan dampak paling besar terhadap kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan keuangan perusahaan. pengurangan pemborosan. umumnya dinotasikan sebagai 19 . dan lain-lain. Nightingale merumuskan ukuran proses bisnis internal berupa waktu proses keseluruhan. teknologi. kualitas. dan layanan pasca penjualan. operasi. Literatur tentang manajemen rantai pasok dan logistik juga menyoroti pentingnya pelanggan dan proses bisnis internal sebagi tolok ukur kinerja bisnis. Tingkat pemenuhan dikonfirmasi merupakan persentase order yang dipenuhi berdasarkan waktu yang disepakati. (4) persediaan. penyerahan tepat waktu. (3) penundaan yang diperbolehkan (response delay). biaya administrasi atau pendapatan total. Dalam perspektif BSC. Tingkat pemenuhan merupakan persentase order yang dipenuhi tepat waktu. Pemikiran ini sejalan dengan model rantai nilai dari Porter (1990). waktu tunggu. (2) tingkat pemenuhan yang dikonfirmasi (confirmed fill rate). dan efisiensi operasi dalam penyediaan layanan tersebut (Lai 2004).

KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING persentase dari penjualan. Utilisasi sumber daya juga sering menjadi rujukan istilah untuk menjabarkan perspektif proses bisnis internal dalm SCM. Jika tingkat pemenuhan kurang dari 100% maka terjadi penundaan. Dalam konteks rantai pasok. Dalam gambar tersebut terlihat bahwa kolaborasi dan harmonisasi kapasitas. Dalam perspektif ini. Penundaan aktual merupakan selisih antara waktu pemenuhan order yang sebenarnya terhadap waktu pemenuhan yang dijanjikan. dan SDM beserta hubungan yang kuat dan saling menguntungkan antara pemasok dengan perusahaan (melalui Supplier Relationship Management-SRM) dan antara perusahaan dengan pelanggan (melalui Customer Relationship Managemen-CRM) dapat menentukan apakah pesaing eksisting baru dapat atau tidak. kompetensi inti. Oleh karena itu. dan teknologi informasi sangat penting perannya di sini. perusahaan tidak hanya menaruh perhatian pada apa yang harus dilakukan dan bagaimana membangun pengetahuan dalam rangka memenuhi kebutuhan pelanggan. informasi. penundaan aktual dalam hal ini merupakan jumlah keseluruhan penundaan yang terjadi. modal. Secara keseluruhan. memberikan nilai lebih baik bagi pelanggan 20 . tapi juga bagaimana mempertahankan efisiensi dan produktivitas proses bisnis yang dapat menciptakan nilai bagi pelanggan. Pembelajaran dan pertumbuhan Ini merupakan perspektif yang memungkinkan perusahaan menjamin tersedianya kapasitas untuk operasional bisnis jangka panjang sebagai prasyarat untuk tetap hidup dalam jangka panjang. Bagi pesaing baru. pembelajaran dan pertumbuhan diarahkan pada upaya inovasi rantai pasok. perspektif ini mensyaratkan perlunya identifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan untuk pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. kinerja rantai pasok sebagai salah satu pengungkit daya saing dapat dijelaskan pada gambar pada halaman berikut.

dimana nilai pelanggan yang unggul akan 21 . Daya saing dapat diukur dari berbagai perspektif. untuk memberikan produk terbaik. salah satunya adalah perspektif manajemen rantai pasok. 2. pada akhirnya kinerja rantai pasok sangat ditentukan oleh kolaborasi antar titik dalam rantai pasok tersebut.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING kolaborasi tersebut akan dapat menciptakan dinding bagi perusahaa yang akan memasuki pasar. sebagaimana tercermin pada gambar 5 di atas. unggul dan memiliki nilai paling tinggi dibanding pesaing. Daya saing merupakan salah satu ukuran untuk menyatakan kemampuan perusahaan dalam memberikan nilai unggul bagi pelanggan. Nilai pelanggan itu sendiri terbentuk melalui proses yang melibatkan banyak entitas bisnis yang membentuk model rantai pasok. Dalam gambar tersebut SC sebagai pengungkit daya saing harmonisasi kapasitas. Gambar 5. Model kinerja terlihat bahwa kolaborasi dan Apapun alat atau model pengukuran kinerja rantai pasok. Kesimpulan 1.

Benita M. pp. 77-90. 283-284. Pengukuran kinerja rantai pasok menekankan pada tiga tipe pengukuran: sumber daya berkaitan dengan efisiensi operasi. (1999). 2. pp. 5-6 . dan Xuereb J. (1997). Family Business Review. Iain (1999). Gatignon. 3. Overview of Supply Chain Management.M. Closs. Introduction to the Special Issue: Supply Chain Management. output berkaitan dengan operasi. model Balanced Scorecard untuk mengelompokkan perspektif pengukuran kinerja. (2008). Bowersox. 4. Strategic orientation of the firm and new product performance. pp. Issue 5 . Bixby Coocker (2007). 22 . 105-123. Vol. Balanced Scorecards to Drive the Strategic Planning of Family Firms. Craig. Bruzzone. XVIII No. 1. Donald J. a Handbook for Dramatic Improvement Using the SCOR Model. H. David J. SIMULATION. Agustino (2002). NY: McGraw-Hill. Urban Studies. Vol. NY: Amacom. sementara kriteria-kriteria teknis tetap menggunakan model-model pengukuran yang relevan. Supply Chian Management Excellence. pabrikasi.. dan fleksibilitas untuk mengakomodir perubahan-perubahan yang terjadi baik pada titik pasokan. Cities and Competitiveness. 3. Beamon. pp. Vol. 34. Peter dan Robert Rosenbaum (2007). Measuring Supply Chain Performance. BIBLIOGRAPHY APICS. Dalam konteks SCM. Justin dan Ken Moores (2005). dan M. VA: APICS-The Association of Operations Management. 19 No. vol. 2nd ed. Balanced Scorecard merupakan salah satu model pengukuran kinerja yang bisa diadopsi untuk mengukur kinerja rantai pasok. Vol. 36 No. pp. Bolstorff.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING dapat terbangun jika seluruh titik dalam rantai pasok berkolaborasi membuat dan menyerahkan produk sesuai dengan keinginan dan harapan pelanggan. Journal of Marketing Research. maupun pelanggan. termasuk alat-alat penilaian keuangan dan operasi. International Journal of Operations & Production Management. 78. 795-809. No. 275-292. Begg. Supply Chain Logistics Management.

79-97.C. 4-17). Journal of the Operational Research Society. The CTQ Flowdown as a Conceptual Model of Project Objectives. Journal of Corporate Real Estate. 11 No. Vidyasagar University Journal of Commerce.pp. July-August . 2. Henricsson.P. Measuring Construction Industry Competitiveness: A Holistic Approach. pp. de Koning. Kleijnen. 85-109. Haake. vol. K. Kaplan. I Nyoman Pujawan (2004). 711-736. 87. Organization Studies. pp. Competing for the Future. The Queensland University of Technology Research Week International Conference (pp. International Journal of Integrated Supply Management. vol. The sustainable competitive advantage model for corporate real estate. Vol. Assessing supply chain flexibility: a conceptual framework and case study. Jin Han. 1. 4. 30-45.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING Ghosh. Robert S. pp. Pattel. 1-14. dan McGaughey (2004). ed. 11 .. dan David P. 333-347. Performance metrics in supply chain management. 62. Boston: Harvard Business School. pp. Gunasekaran. Quality Management Journal. Kaplan.K. No. Brisbane: Queensland University of Technology. C.. Jack P. Norton (2007. No. pp. National Business System and Industry-specific Competitiveness.E. 11. 23 . Sven (2002). Harvard Business Review. Norton (1996). Prahalad (1994). Srivastava (1998). International Journal of Production Economics. Vol. A framework for supply chain performance measurement. dan Stefan Ericcsson (2005). J. Christopher dan Russel (2008). Vol. 1-8. Namwoon Kim. Henk dan Jeroen de Mast (2007). Hamel. vol. pp. 1-9. Ronald E. 14 issue 2. Using the Balanced Scorecard as a Stratey Management System. July-August). dan Martin Smith (2003). Robert S. Harvard Business Review-Managing for the Long Term . 10. 1. dan David P. 19-28. pp. A. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Heywood. No. Measurement of corporate performance through Balance Scorecard: an Overview. Gary dan C. 60-70. Vol. Samir dan Subrata Mukherjee (2006). Market Orientation and Organizational Performance: Is Innovation a Missing Link? The Journal of Marketing. dan Rajendra K..

30. Journal of Management. Vol. An empirical study ofsupply chain performance in transport logistics. International Journal of Operations & Production Management. Strategic Measurement in the Lean Enterprise. pp.E.: The Free Press. 1. Supply chain management: theory. Vol. 690-708. pp. pp. 26. dan T. 35. D. (1985).W. The Competitiveness of Firms and Regions: ‘Ubiquitification’ and the Importance of Localized Learning. Measuring Organizational Performance: Towards Methodological Best Practice. Richard. 20-36.C. Michael E. Peter dan Anders Malmberg (1999). 13 No. 321-331. 9-25. -: Balanced Scorecard Institute. John dan Caroline Emberson (2006). No. Shafaei.Y. Creating and Sustaining Superior Performance. N. strategy futures. Porter. 718-804. Vol. Pierre J. 7. pp. Competitive Advantage. Journal of Fashion Marketing and Management. 754-774. 6. Rasoul (2009). No. pp. An analytical approach to assessing the competitiveness in the textile industry.T Ngai. 24 . Tang (2004). Kee-Hung. Vol. P.KINERJA RANTAI PASOK SEBAGAI PENGUKUR DAYA SAING Lai. European Urban and Regional Studies. (1997). 1. Developing and Using Balanced Scorecard Performance Systems. E. practice and futur challenge. Vol. Strategy past. McKiernan. Devinney (2009). Howard dan Larry Halbach (2005). Maskell. Rohm. Storey. dan Timothy M. 3. -: Massachusset Institute of Technology. No. International Journal of Production Economics . Long Range Planning. (2001). Nightingale.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful