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Estudio previo para la implantación de Lean Manufacturing

en una fábrica de mecanizado

ÍNDICE
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN.

1.1. INTRODUCCIÓN. ------------------------------------------------------------------------ 8


1.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO. ------------------------------------------------------ 10
1.3. ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO. ----------------------------------------------- 11

CAPÍTULO 2: BREVE DESCRIPCIÓN DE CEHAM S.L.

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA. -------------------------------------------------- 13

CAPÍTULO 3: INTRODUCCIÓN AL LEAN MANUFACTURING.

3.1. ORIGEN DEL TÉRMINO LEAN MANUFACTURING. ------------------------- 16


3.2. INTRODUCCIÓN AL LEAN. --------------------------------------------------------- 16
3.3. DEFINICIONES EN EL DISEÑO DE PROCESOS. ------------------------------- 19
3.4. PRINCIPIOS DEL LEAN MANUFACTURING. ----------------------------------- 20
3.5. SECTORES DE APLICACIÓN. ------------------------------------------------------- 23
3.6. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS. ---------------------------------------------------- 24
3.6.1. CINCO ESES: ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA. -------------- 24
3.6.2. MAPA DE LA CADENA DE VALOR (VSM, “Value Stream Map” --- 33
3.6.3. EQUILIBRIO Y FLEXIBILIDAD DE LA PRODUCCIÓN. -------------- 38
3.6.4. SISTEMA PULL. ---------------------------------------------------------------- 41
3.6.5. CONTROL VISUAL. ------------------------------------------------------------ 42
3.6.6. OTRAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS. --------------------------------- 43
3.7. IMPORTANCIA DE LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS. -------------------- 47

CAPÍTULO 4: ESTUDIO PARA LA MEJORA DE PRODUCCIÓN EN CEHAM.

4.1. FASES DEL ESTUDIO PREVIO. ----------------------------------------------------- 50


4.2. PROCEDIMIENTO ACTUAL DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA.------- 52
4.3. SITUACIÓN INICIAL EN CEHAM S.L. -------------------------------------------- 67
4.4. SELECCIÓN Y ESTUDIO DE LAS MEJORAS. ----------------------------------- 80
4.4.1. MEJORA 1: REDUCIR EL TAMAÑO DE LOS LOTES. ---------------- 82
4.4.2. MEJORA 2: REDUCIR EL TAMAÑO DE LOS LOTES HASTA EL
EQUILIBRIO DE PRODUCCIÓN. --------------------------------------------------- 96
4.4.3. MEJORA 3: DISTRIBUCIÓN DE LA MAQUINARIA. ----------------- 107
4.4.4. MEJORA 4: DISTRIBUCIÓN DE LOS OPERARIOS.------------------- 123
4.4.5. MEJORA 5: ESTUDIO DEL CENTRO DE VERIFICADO. ------------ 130
4.4.6. OTRAS MEJORAS. ------------------------------------------------------------ 143

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CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y FUTUROS DESARROLLOS.

5.1. CONCLUSIÓN. ------------------------------------------------------------------------- 149


5.2. ASPECTOS FUTUROS. --------------------------------------------------------------- 151

ANEXOS. ----------------------------------------------------------------------------------------- 153


BIBLIOGRAFÍA. -------------------------------------------------------------------------------- 154

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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES.
Ilustración 1: Diferentes áreas de la empresa ------------------------------------------------- 14
Ilustración 2: Área de administración. --------------------------------------------------------- 59
Ilustración 3: Identificación de las botoneras. ------------------------------------------------ 60
Ilustración 4: Punzonadora. ---------------------------------------------------------------------- 61
Ilustración 5: Botonera de Planta. -------------------------------------------------------------- 61
Ilustración 6: Grabado y pintado. --------------------------------------------------------------- 62
Ilustración 7: Grabado. --------------------------------------------------------------------------- 63
Ilustración 8: Plegado. ---------------------------------------------------------------------------- 63
Ilustración 9: Soldadura de pernos. ------------------------------------------------------------- 64
Ilustración 10: Electrónica. ---------------------------------------------------------------------- 65
Ilustración 11: Montaje. -------------------------------------------------------------------------- 65
Ilustración 12: Verificado y Empaquetado. --------------------------------------------------- 66
Ilustración 13: Archivos. ------------------------------------------------------------------------- 69
Ilustración 14: Botonera de Cabina y Botonera de Planta. ---------------------------------- 83
Ilustración 15: Carro para transportar las placas. --------------------------------------------- 85
Ilustración 16: Centro de verificado. ---------------------------------------------------------- 130
Ilustración 17: Zona de verificado con botoneras almacenadas. -------------------------- 131
Ilustración 18: Proceso de verificado. --------------------------------------------------------- 133
Ilustración 19: Zona de verificado. ------------------------------------------------------------ 134
Ilustración 20: Salida de mercancía.----------------------------------------------------------- 135
Ilustración 21: Zona de empaquetado. -------------------------------------------------------- 135
Ilustración 22: Almacenaje. -------------------------------------------------------------------- 136
Ilustración 23: Etiqueta de rechazo. ----------------------------------------------------------- 137
Ilustración 24: Calendario Ceham s.l. --------------------------------------------------------- 144
Ilustración 25: Bancos de trabajos con aplicación Lean y sin ella. ----------------------- 145
Ilustración 26: Almacén de chapas. ----------------------------------------------------------- 146

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ÍNDICE DE FIGURAS.
Figura 1: Significado de Lean. ----------------------------------------------------------------- 16
Figura 2: Descripción de los 7 despilfarros. --------------------------------------------------- 18
Figura 3: Escalera de las 5’S.-------------------------------------------------------------------- 26
Figura 4: Diagrama de la S2. ------------------------------------------------------------------- 28
Figura 5: Señalización. -------------------------------------------------------------------------- 31
Figura 6: Diagrama ejemplo VSM. ------------------------------------------------------------ 36
Figura 7: Balancazo-Nivelado-Sincronizado. ------------------------------------------------ 39
Figura 8: Flexibilidad. --------------------------------------------------------------------------- 39
Figura 9: Sistema “push”/Sistema “pull”. ---------------------------------------------------- 41
Figura 10: Control visual. ----------------------------------------------------------------------- 42
Figura 11: Informe método de los 8 pasos. --------------------------------------------------- 44
Figura 12: Ciclo de conocimiento.------------------------------------------------------------- 48
Figura 13: Doble ciclo de conocimiento. ----------------------------------------------------- 48
Figura 14: Esquema de Botonera de Ascensor. ---------------------------------------------- 52
Figura 15: Formulario pedido Botonera de Cabina.----------------------------------------- 58
Figura 16: Formulario pedido Botonera de Planta.------------------------------------------ 58
Figura 17: Formulario pedido Elementos Sueltos. ------------------------------------------ 59
Figura 18: Contabilización de los pedidos en tabla Excel. --------------------------------- 70
Figura 19: Contabilización de las operaciones en tabla Excel. ---------------------------- 70
Figura 20: Contabilización de los resultados en tabla Excel. ------------------------------ 71
Figura 21: Contabilización de los tiempos medios y totales. ------------------------------ 71
Figura 22: Contabilización de los recorridos en tabla Excel. ------------------------------ 71
Figura 23: Comparador de tiempos operación Corte. --------------------------------------- 72
Figura 24: Cálculo del Takt Time. ------------------------------------------------------------- 74
Figura 25: Takt Time Punzonado. ------------------------------------------------------------ 74
Figura 26: Corte-Verificación. Inicio, Taco1. ----------------------------------------------- 75
Figura 27: Takt Time Flecha-Lijado. Inicio, Taco1. ---------------------------------------- 76
Figura 28: Corte-Verificado. Mejora 1, Taco1, Carro1. ------------------------------------ 86
Figura 29: Taladro. Mejora 1, Taco1, Carro1. ----------------------------------------------- 86
Figura 30: Takt Time Flecha-Lijado. Mejora 1, Taco1, Carro1. -------------------------- 87
Figura 31: Takt Time Taladro. Mejora 1, Taco1, Carro1.---------------------------------- 87
Figura 32: Takt Time Perno-Pintado. Inicio, Taco2. --------------------------------------- 88
Figura 33: Takt Time Perno-Pintado. Mejora 1, Taco2, Carro1. -------------------------- 88
Figura 34: Takt Time Perno. Mejora 1, Taco2, Carro2. ------------------------------------ 89
Figura 35: Takt Time Taladro-Pliegue. Inicio, Taco2. ------------------------------------- 89
Figura 36: Takt Time Taladro-Pliegue. Mejora 1, Taco2, Carro3. ----------------------- 89
Figura 37: Takt Time. Mejora 1, Taco2, Carro4. -------------------------------------------- 90
Figura 38: Takt Time. Inicio. ------------------------------------------------------------------- 91
Figura 39: Takt Time Perno. Inicio/Mejora 1, Taco3, Carro1. ---------------------------- 91
Figura 40: Takt Time Perno-Pintado. Inicio, Taco3. --------------------------------------- 92
Figura 41: Takt Time Perno-Pintado. Mejora 1, Taco3, Carro2. -------------------------- 92

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Figura 42: Takt Time Perno-Pintado. Mejora 1, Taco3, Carro3. -------------------------- 92


Figura 43: Corte-Verificado. Mejora 2, Taco1, Carro1. ------------------------------------ 97
Figura 44: Takt Time Pliegue-Circuitos. Mejora 2, Taco1, Carro1. ---------------------- 98
Figura 45: Takt Time Flecha-Lijado. Mejora 2, Taco1, Carro1. -------------------------- 99
Figura 46: Takt Time. Mejora 2, Taco1, Carro7. ------------------------------------------- 100
Figura 47: Takt Time. Mejora 2, Taco2, Carro4. ------------------------------------------- 101
Figura 48: Takt Time. Mejora 2, Taco3, Carro4. ------------------------------------------- 102
Figura 49: Takt Time Verificar-Empaquetar. Mejora 2, Taco1, Carro1. --------------- 109
Figura 50: Takt Time Verificar-Empaquetar. Mejora 2, Taco2, Carro1. --------------- 109
Figura 51: Takt Time Verificar-Empaquetar. Mejora 2, Taco3, Carro1. --------------- 110
Figura 52: Flecha-Lijado. Mejora 2, Taco1, Carro1. -------------------------------------- 111
Figura 53: Flecha-Lijado. Mejora 3, Taco1, Carro1. -------------------------------------- 111
Figura 54: Corte-Verificado. Mejora 3, Taco1, Carro1. ----------------------------------- 111
Figura 55: Takt Time Flecha-Lijado. Mejora 3, Taco1, Carro1. ------------------------- 112
Figura 56: Lijado. Mejora 2/Mejora 3, Taco1, Carro1. ------------------------------------ 113
Figura 57: Takt Time. Mejora 3, Taco1, Carro7. ------------------------------------------- 114
Figura 58: Lijado. Mejora 2/Mejora 3, Taco2, Carro1. ------------------------------------ 114
Figura 59: Takt Time. Mejora 3, Taco2, Carro5. ------------------------------------------- 115
Figura 60: Lijado. Mejora 2/Mejora 3, Taco3, Carro1. ------------------------------------ 116
Figura 61: Takt Time. Mejora 3, Taco3, Carro7. ------------------------------------------- 117
Figura 62: Descripción operarios-puesto de trabajo.--------------------------------------- 125
Figura 63: Descripción horas-operario-puesto de trabajo. -------------------------------- 126
Figura 64: Distribución de las horas. --------------------------------------------------------- 126
Figura 65: Takt Time Corte. Mejora 3/Mejora 4, Taco1, Carro1. ----------------------- 127
Figura 66: Takt Time Lijado. Mejora 3/Mejora 4, Taco1, Carro1. ---------------------- 128
Figura 67: Takt Time Grabado. Mejora 3/Mejora 4, Taco1, Carro1. -------------------- 128
Figura 68: Takt Time Montaje. Mejora 3/Mejora 4, Taco1, Carro1. -------------------- 128
Figura 69: Takt Time. Mejora 4, Taco1, Carro1. ------------------------------------------- 129
Figura 70: Ficha identificación de fallos. ---------------------------------------------------- 147

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ÍNDICE DE TABLAS.
Tabla 1: Símbolos del Mapa de Valor. VSM. ------------------------------------------------ 35
Tabla 2: Tiempos de las operaciones. ---------------------------------------------------------- 56
Tabla 3: Hoja control de los pedidos. ---------------------------------------------------------- 67
Tabla 4: Plazo de entrega Inicial. --------------------------------------------------------------- 79
Tabla 5: Segundos/pieza Inicio. ----------------------------------------------------------------- 95
Tabla 6: Segundos/pieza Mejora 1. ------------------------------------------------------------- 95
Tabla 7: Segundos/pieza Mejora 2, Taco 1. -------------------------------------------------- 105
Tabla 8: Segundos/pieza Mejora 2, Taco 2. -------------------------------------------------- 105
Tabla 9: Segundos/pieza Mejora 2, Taco 3. -------------------------------------------------- 106
Tabla 10: Segundos/pieza Mejora 3, Taco 1. ------------------------------------------------ 119
Tabla 11: Segundos/pieza Mejora 3, Taco 2. ------------------------------------------------ 120
Tabla 12: Segundos/pieza Mejora 3, Taco 3. ------------------------------------------------ 121
Tabla 13: Plazos de entrega tras la Mejora 5. ------------------------------------------------ 141

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CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN.

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1.1. INTRODUCCIÓN.
El altísimo nivel de competitividad en los mercados globales requiere de las
diferentes empresas, con sus políticas y actividades, ajustarse a las necesidades y
requerimientos del mercado: clientes directos y potenciales consumidores. Para ello es
necesario controlar y configurar lo más eficiente posible los procesos productivos
internos, de forma tal que se genere un valor añadido lo más alto posible.

Este entorno obliga a las empresas a fijarse como objetivo estratégico la mejora
continua de sus procesos, tanto productivos como de administración y de diseño y
desarrollo, con la finalidad de intentar eliminar o reducir al mínimo aquellas
actividades, procesos o situaciones que no generan valor añadido.

La metodología Lean es un acercamiento sistemático de la organización para


asegurar que el negocio elimine continuamente actividades y costos inútiles, logrando
de tal forma y al mismo tiempo aumentar el valor añadido por actividad, mejorar sus
niveles de flexibilidad y obtener un mayor nivel de satisfacción para los clientes. Esto
quiere decir, que no basta con que el producto final sea de calidad, sino que también
debe tenerse en cuenta cuánto tiempo lleva a su diseño y producción, y cuánto material
y recursos financieros se desperdician tanto en el proceso productivo, como comercial y
administrativo.

El presente proyecto plantea el diseño, implementación y análisis de un plan de


organización del trabajo de una empresa basándonos en los principios de la metodología
Lean. De este modo, se realiza el estudio y análisis de la producción de la empresa
talleres Ceham s.l.

Para lograr el citado objetivo ha sido necesario estudiar en profundidad el


funcionamiento de la organización de la producción con la que contaba la empresa antes
de realizar este estudio.

Para plantear de manera organizada y sistemática el análisis y las actuaciones


necesarias de la metodología Lean se ha tomado como base y eje del estudio el producto
más representativo y sobre el que gira la productividad general de la empresa a estudio:
las Botoneras de Ascensor.

Ha sido elegido teniendo en cuenta la importancia que éste tiene dentro de la


empresa, a diversos niveles:

• Es el producto que posee un proceso de producción más desarrollado y


completo, incluyendo múltiples variables productivas para atender sobre una
base común a una alta gama de productos finales diferentes e interesante para
estudiar.
• Es el producto que contiene una mayor demanda y que genera un nivel de
facturación más alto en la empresa Ceham S.L.

En este proyecto se analizan y desarrollan las características exactas de cada una


de las operaciones necesarias para la fabricación de la gama de productos que ha sido
tomado como referencia para el estudio. Sobre estos datos se han planteado una serie

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mejoras en los procesos productivos y se han propuestos otros nuevos basándonos en la


Metodología Lean.

En función de la disponibilidad y la carga productiva de la empresa se han


implantado algunas de estas iniciativas de manera práctica en la línea de trabajo lo que
permite estudiar y analizar las mejoras planteadas, con las que se busca conseguir, entre
otros muchos aspectos:

• Reducir los plazos de entrega.


• Eliminar ineficiencias y pérdidas de tiempos y de recursos.
• Maximizar la productividad y de este modo los beneficios.

Estos puntos son, en resumen, los objetivos globales de la metodología Lean que
justifican su implantación práctica en las empresas.

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1.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO.


Los objetivos del presente proyecto son estudiar y analizar el proceso productivo
en una fábrica de mecanizado. Se pretende así mismo diseñar y elaborar una serie de
procedimientos productivos basados en la metodología Lean orientados a:

• Maximizar el aporte de valor añadido sobre el/los producto finales producidos


en la empresa donde se realiza este proyecto.
• Minimizar los costes de producción de los mismos.
• Minimizar, al mismo tiempo, los plazos de entrega.

De manera detallada, los hitos o acciones específicas sobre los que se va a hacer
especial hincapié a lo largo de esta memoria para la consecución de estos objetivos son
las siguientes:

- Facilitar los accesos a los puestos de trabajo.


- Mantener limpio y ordenados los puestos de trabajo.
- Evitar colas de productos en los distintos puestos.
- Aumentar los tiempos con valor añadido.
- Intentar la colaboración de todos los operarios para nuevas ideas y diseños.
- Crear una armonía continua entre directivos y operarios.
- Conseguir una mejora continua en la empresa.

En definitiva, el objetivo de todos y cada uno de estos puntos será, por tanto,
aumentar y mejorar la productividad en la empresa.

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1.3. ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO.

En este punto, tras la breve introducción realizada y la exposición de los


objetivos globales, se describe de forma detallada los distintos pasos seguidos para la
realización del presente proyecto. Se ha dividido la memoria en cinco capítulos
fundamentales:

El primer capítulo sirve de introducción al lector, de tal forma, que pueda


ubicarse sobre los temas a tratar en este documento.

En el capítulo 2 se plantea una breve descripción de la empresa a estudiar,


Ceham sl, su fundación, su sector de trabajo, la ubicación, el número de empleados, los
productos que fabrica, entre otras características de la misma, con el objetivo de
conocerla en la mayor medida de lo posible.

El capítulo 3 presenta el marco teórico necesario para poder entender con mayor
facilidad el estudio realizado. Se describen, de forma muy resumida, las principales
características, conceptos y herramientas de que consta la filosofía Lean Manufacturing
en la que nos hemos basado para el proyecto.

En el capítulo 4, se realiza el estudio de una serie de mejoras basadas en la


filosofía Lean, explicada en el capítulo anterior, con el objetivo de mejorar la
productividad en Ceham sl. Para ello se ha realizado un estudio sobre el sistema de
producción actual de Ceham sl, para detectar las actividades que no añaden valor al
producto seleccionado y posteriormente eliminarlas con las mejoras necesarias basadas
en los conceptos que Lean nos ofrece.

Finalmente se realiza una exposición de las conclusiones alcanzadas tras la


realización del presente proyecto, así como una serie de futuras mejoras a realizar en
posteriores proyecto.

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CAPÍTULO 2: BREVE DESCRIPCIÓN DE CEHAM S.L.

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2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.


Ceham S.L, una Sociedad Limitada sin ánimo de lucro cuyo objetivo es la
integración laboral y social de personas con discapacidad. La empresa tiene sus inicios
en el año 1992 con una dilatada experiencia previa en sus trabajadores en el diseño y
fabricación de moldes y utillajes para todo tipo de aplicaciones lo que le permite
posicionarse y asentarse rápidamente en el mercado de piezas y repuestos para la
fabricación de ascensores. De este modo y hasta la actualidad, Ceham suministra sus
productos a las principales compañías del citado sector.

Uno de los principales activos, que más se valoran desde el seno de la propia
empresa, es su capacidad de trabajo y de innovación, que les permite saber utilizar los
recursos que las empresas con las que colabora les ofrecen y sumarlos a los que ella ya
posee en su poder. Los beneficios que esta sinergia genera se reinvierten nuevamente en
los clientes, transformándolos en una mejora continua de los productos y servicios que
puede ofrecer.

El otro pilar básico sobre el que se sustentan las operaciones de la empresa es el


grupo laboral con el que cuenta. Se le valora como un equipo de personas fuertemente
identificadas e involucradas con los objetivos de la empresa para conseguir y mantener
un alto estándar de calidad y una esmerada atención a los requerimientos de los clientes.

La combinación de estos dos pilares que le añaden una buena formación y una
valiosa experiencia hace que la empresa pueda afrontar con éxito los retos del mercado
actual.

La línea de desarrollo de la empresa se basa en el principio de conseguir que las


ideas iniciales para solventar necesidades del mercado se transformen en soluciones
prácticas tanto para sus productos como para sus clientes.

La línea de trabajo para conseguir este objetivo, se basa en:

• Contar con medios y herramientas avanzados para el diseño y fabricación de


moldes y utillaje: máquinas CNC de electroerosión por hilo y penetración,
centros de mecanizado de CNC y máquinas de prototipado.

• Para la fabricación en serie del producto, se dispone de un moderno y variado


parque de máquinas: cizallas y plegadoras CNC, prensas mecánicas e
hidráulicas, soldadura robotizada, grabado láser y a pantógrafo CNC,
máquinas de inyección de plástico, etc.

• Para que estos medios resulten efectivos, deben estar supervisados y controlados
el equipo de personal de la empresa. En la actualidad se encentra formado por 18
operarios, que según datos de la empresa, se encuentran motivados e
identificados con el trabajo que a cada uno de ellos le pueda corresponder.

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DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

Razón social: CEHAM S.L


Dirección: P.I EL PINO. C/ Pino Piñonero nº6
Código Postal: 41016 Localidad: Sevilla
Provincia: Sevilla
Actividad: Mecanizado y utillaje
Principales productos y
Piezas sector ASCENSOR
servicios:
Web: www.ceham.es
Nº trabajadores (2009) 18

Ilustración 1:Logo de la empresa y distintas secciones de la misma.

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CAPÍTULO 3: INTRODUCCIÓN AL LEAN


MANUFACTURING.

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3.1. ORIGEN DEL TÉRMINO LEAN MANUFACTURING.


El término “Lean” fue creado en 1987 en el MIT (Massachusetts Institute of
Technology, Boston MA.)

Un equipo del MIT estaba estudiando el sistema de Toyota de diseño,


producción, aprovisionamiento y servicio al cliente. Como parte del análisis escribieron
en una pizarra todos los elementos que lo diferenciaban respecto del sistema tradicional
de producción en masa:

− Necesita menos recursos humanos para diseñar, fabricar y servir los productos.
− Necesita un menor volumen de inversión para conseguir un volumen
determinado de capacidad productiva.
− Fabrican productos con un menor nivel de defectos y retrabajos.
− Utilizan menos proveedores pero más cualificados.
− Pueden fabricar una mayor gama de productos con menor coste para mantener
precios y ganar cuota de mercado.
− Necesita menos nivel de inventario en cada fase del proceso.

Analizando todos los elementos descritos llegaron a la conclusión de que


necesitaban “menos de todo” para crear una cantidad determinada de valor, lo
definieron por tanto como una organización “esbelta” (lean).

Por lo tanto el “Lean Manufacturing” recoge las técnicas desarrolladas en el


sistema de producción de Toyota. [12] [16] [19]

3.2. INTRODUCCIÓN AL LEAN.


El “Lean Manufacturing” es en definitiva una serie de principios, conceptos y
técnicas diseñadas para eliminar el desperdicio y establecer un sistema de producción
eficiente que permita realizar entregas a los clientes de los productos requeridos, cuándo
son requeridos, en la cantidad requerida y sin defectos. [6]

Figura 1: Definición de Lean esquemáticamente.

Aplicar la técnica Lean es una forma de reducir costes, mejorar los resultados así
como la reactividad y flexibilidad frente a cambios externos y crear valor para la

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empresa; en definitiva, una forma de hacer más con menos recursos para acercarse cada
vez más a las necesidades exactas del cliente.

LEAN = ELIMINACIÓN DE DESPERDICIO Y CREACIÓN DE VALOR,


MAYOR REACTIVIDAD A LOS CAMBIOS

Lean es una metodología de trabajo que permite trabajar sobre la cadena de valor
del producto/servicio o de una familia de productos/servicios.

Una empresa que trabaja según los principios de lean, busca sistemáticamente
conocer aquello que el cliente reconoce como valor añadido y está dispuesto a
pagar por ello, al tiempo que va eliminando aquellas operaciones / pasos del proceso
que no generan valor. [4] [12] [16]

En la teoría Lean se identifican 7 desperdicios básicos, que fueron definidos por


el responsable de establecer el sistema de producción en Toyota, Taiichi Ono. [4] [6] [7]
[10][12] [19]

Desperdicio (“Waste” en Inglés y “Muda” en Japonés) es toda actividad que no


aporta valor al producto o servicio pero que consume recursos.

Los 7 desperdicios son los siguientes:

- SOBREPRODUCCIÓN: Producción de referencias antes de que sean


requeridas en el proceso cliente.

- TIEMPOS DE ESPERA: Recursos sin utilizar esperando a poder realizar


una actividad.

- TRANSPORTE Y ALMACENAJE: Tiempo invertido en transportar y


almacenar materiales o documentos.

- TIEMPOS DE PROCESO INNECESARIOS: Procesos ineficientes que


originan la necesidad de realizar tareas sin valor añadido.

- INVENTARIOS: Acumulación de materia prima, producto en curso o


producto terminado.

- MOVIMIENTO: Cualquier movimiento (método) que no es necesario para


completar una operación de valor añadido.

- DEFECTOS: Utilizar, generar o suministrar productos que no cumplen las


especificaciones.

Es posible sin embargo identificar otro tipo de desperdicios incluidos en los 7


mencionados anteriormente o diferentes:

- Se suele incluir la “falta de seguridad” como un desperdicio más.

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- Otro desperdicio que se suele incluir es el de no aprovechar las ideas de


mejora de las personas de la organización.
- Otro desperdicio identifica los errores en el diseño de procesos (En la fase de
ingeniería – diseño).

Figura 2: 7 tipos de desperdicios.

A la hora de detectar los desperdicios es necesario observar los procesos desde


distintos niveles:

- A nivel macro (Flujo de materiales a lo largo de una planta o varias plantas):


Stock o inventario, lay-out ineficiente, áreas de inspección, devoluciones de
clientes, lotes de transferencias, flujo intermitente...
- En el ámbito de proceso (En una máquina o línea): Tiempo de preparación,
desequilibrios entre operaciones, averías, chatarra, mermas...
- A nivel micro de operaciones (El método): Agacharse, coger y dejar,
desplazarse, búsquedas,...

La teoría del Lean Manufacturing está estructurada en una serie de Principios &
Conceptos y Herramientas & Técnicas, las cuales de muestran en los siguientes
apartados del capítulo.

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3.3. DEFINICIONES EN EL DISEÑO DE PROCESOS.


Definimos a continuación los términos generales que se utilizan en la aplicación
del Lean Manufacturing en una organización: [6]

• Capacidad.- Es la máxima producción de un sistema en un periodo dado y bajo


condiciones ideales. Por ejemplo; 400 piezas/hora.
• Flujo.- Ruta que siguen los productos desde el comienzo del proceso hasta el
final.
• Proceso.- Lugares en los que se produce una modificación del producto.
• Diagrama de flujo o de procesos.- Representación gráfica de los Flujos y
Procesos.
• Transporte.- Manera en que los productos llegan de un proceso a otro.
• Inventario.- Número de piezas o elementos adquiridos, que están en algún lugar
de la instalación.
• Inventario de proceso.- Número de piezas que están en procesos o colas de
estos, normalmente se dan agregados al producto de salida.
• Tiempo de cambio de modelo (changeover).- Tiempo que tarda un proceso
desde que termina de producir un tipo de producto, hasta que puede empezar a
producir otro producto distinto.
• Tiempo de ciclo o tiempo de proceso.- Tiempo que tarda un proceso en terminar
un producto. Por ejemplo; 2 minutos.
• Tasa de producción.- Número de unidades que puede terminar un proceso en la
unidad de tiempo. Por ejemplo; 5 piezas/minuto.
• WIP (Work in Process), Inventario dentro del proceso.- El número de unidades
dentro de un proceso en un momento dado. Por ejemplo; 10 piezas.
• Ley de Little.- WIP = TASA x T.CICLO.
• Lead Time.- Es el tiempo que tarda una pieza en recorrer un conjunto de
procesos o línea de producción. Por ejemplo; 2 días, es como el tiempo de ciclo
de un conjunto de procesos. Se cumple la Ley de Little: INVENTARIO DE
PROCESO = TASA LÍNEA x LEAD TIME.
• Takt Time.- El Takt Time, es el ritmo de la demanda del cliente. Toda la línea
debe estar balanceada a ese tiempo de ciclo, se mide en Tiempo/Pieza, por
ejemplo; 51,6 seg/pieza. Esta medición de tiempo es calculada de la siguiente
manera: (para ello se toma en cuenta un ejemplo numérico)

Unidades Re queridas
Requerimiento de los clientes = =1000 piezas/día.
TiempoDisponiblede Pr oducción

Tiempo Disponible = 860 minutos/día. ( se asumen 2 turnos de 8 horas con 30 minutos para comer y
descanso de 10 minutos).

TiempoDisponible 860 min/ día ⋅ 60 seg / min


TaktTime = = = 51,6 seg / pieza
Re querimientoCliente 1000 piezas / día

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Estudio previo para la implantación de Lean Manufacturing
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3.4. PRINCIPIOS DEL LEAN MANUFACTURING.


Lo que se conoce por “Principios lean” es la secuencia lógica que hay que seguir
para transformar el Sistema de Producción de una empresa a un Sistema Lean.

Los principios del Lean Manufacturing son:

1. Definir el Valor desde el punto de vista del cliente.

Valor es un concepto de percepción de un producto o servicio. Es todo


aquello que hace que se cumplan las funcionalidades esperadas por el cliente, con un
nivel de calidad esperado, a un coste esperado y en un plazo de tiempo esperado y
por el cual está dispuesto a pagar el Cliente.

Todo aquello que no es valor o no ayuda a incrementarlo de forma directa y


supone un coste para la empresa se denomina Desperdicio.

2. Identificar el Flujo de valor.

La cadena de Valor es una secuencia de actividades o pasos (con y sin aporte


de valor) desarrolladas para conseguir un determinado producto o servicio a través
de las tres tareas típicas de gestión de un negocio:

- Tareas de resolución de problemas: Desde el diseño hasta el lanzamiento de un


producto
- Tareas de gestión de la información: Desde la recepción de pedidos hasta la
planificación de la expedición.
- Tareas de transformación física: La transformación desde materias primas
hasta producto terminado.

El análisis lleva a identificar los desperdicios actuales y definir la cadena de


valor futura objetivo.

3. Crear Flujo.

La actuación más efectiva de cara a reducir “desperdicios” en una cadena de


valor es la creación de flujos continuos. Se entiende por flujo continuo la
integración de procesos de acuerdo a la secuencia de fabricación de manera que los
productos avanzan en lotes de transferencia unitarios (aunque el lote de fabricación
sea de 1000 piezas). Por el contrario, en un flujo intermitente, los procesos están
aislados y la conexión entre los mismos se realiza por medio del transporte de
materiales en lotes de transferencia de varias unidades.

El siguiente concepto que utiliza el lean en la creación de un flujo continuo


es el Takt-time. La idea es que si todos los procesos (establecidos en flujo continuo
o trabajando de forma aislada) se diseñan para trabajar al mismo ritmo que la
demanda, se conseguirá que el material avance al mismo ritmo a lo largo de toda la
cadena de valor y por lo tanto la acumulación de material será menor. Esto es lo que
se conoce como “Sincronización”.

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4. Producir el “Pull” del cliente.

La producción se realiza sobre la base de autorizaciones por medio de


señales que se generan con el consumo real.

A corto plazo, no se realiza previsiones de la demanda. Se fabrica según la


demanda real. Sí se utilizan las previsiones de la demanda y la cartera de pedidos
para establecer la capacidad de la planta y dimensionar parámetros logísticos (takt-
time, número de tarjetas Kanban,...).

En un sistema productivo poco flexible, con producción en lotes altos y


capacidad productiva constante, la única forma de responder a la demanda es con
niveles altos de stock de seguridad y puntos de pedido altos.

Requerimientos para establecer un sistema Pull en entornos de demanda


variable:

- Sistema productivo flexible para poder realizar lotes pequeños y conseguir


una rápida a adaptación a cambios en la demanda.
- Capacidad productiva flexible para poder adaptarse a variaciones en la carga
de trabajo.

5. Perseguir la perfección.

A medida que las empresas empiezan a llevar a cabo los cuatro principios
anteriores, es visible que no hay límite en el proceso de reducción de esfuerzo,
tiempo, espacio, coste y fallos, mientras ofrecen un producto que cada vez está más
cerca de lo que el consumidor verdaderamente desea. Al hacer que el valor fluya,
siempre se deja al descubierto muda que había quedado oculta, y cuanto más pull se
haga, más se pondrán de manifiesto los obstáculos al flujo, que de esta forma podrán
ser eliminados.

Para conseguir una mejora continua, hay que intentar involucrar a los
empleados, delegando uno mismo y, por supuesto, el trabajo en equipo es uno de los
pasos más importantes a considerar. Con la mejora continua los resultados aumentan
considerablemente.

Posiblemente el estímulo más importante para la perfección sea la


transparencia, un sistema Lean intenta que todo el mundo (subcontratistas,
proveedores, distribuidores, consumidores, empleados, etc.) pueda ver todo, de
forma que resulte más fácil descubrir mejores metodologías para la creación de
valor. Esto último facilita un feedback para los empleados que proponen/hacen
mejoras, sirviéndoles como un estímulo para seguir esforzándose.

Se muestra la perfección como último de los principios Lean porque pensar en


ella resulta útil para mostrarnos que realmente es posible conseguir más de lo previsto
aunque sean mucho más interesantes los beneficios del pensamiento Lean a corto plazo,
ya que es en el plazo en el que más se trabaja.

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La conversión de un sistema clásico de producción de lotes y colas en otro de


flujo continuo con un pull (tirón) efectivo por parte del consumidor obtiene las
siguientes características:

• Dobla la productividad de la mano de obra a lo largo del sistema.


• Disminuye los tiempos totales de producción en un 90%.
• Reduce las existencias del sistema en un 90%.
• Reduce los defectos que llegan al cliente, los despilfarros en el proceso
productivo, y los accidentes laborales al 50%.
• Permite ampliar la variedad de los productos dentro de cada familia con un
coste adicional mínimo.
• Tiene inversiones de capital muy moderadas.

Todo esto sólo por empezar con el replanteamiento radical del flujo de valor
(también llamado kaikaku), ya que lo que sigue son mejoras continuas (o kaizen) que
nos encaminan a la perfección. Parece difícil aceptar unos incrementos de rendimientos
de esta magnitud, especialmente si, como indicamos, no implica espectaculares nuevas
tecnologías, pero numerosas empresas en todo el mundo, de diversos tipos y tamaños
han probado ya con gran éxito el método. [4] [6] [10] [11] [12] [14] [19]

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3.5. SECTORES DE APLICACIÓN.


El pensamiento Lean puede ser aplicado a cualquier organización en cualquier
sector, aunque sus orígenes están firmemente en un ambiente automotor de la
producción, los principios y las técnicas son transferibles a otros tipos de actividades.
Estudios realizados confirman en base a la experiencia en varias empresas
norteamericanas, europeas y japonesas que aplicaron dichos principios con éxito.

La metodología Lean se está extendiendo en los últimos años más allá del
ámbito tradicional de la industria manufacturera; empresas de distribución comercial,
eléctricas, operadoras de telecomunicaciones e incluso bancos, están aplicando estos
conceptos en la mejora de su productividad. En estos entornos, el potencial es muy
sustancial, ya que han sido sometidos tradicionalmente a enfoques de mejora menos
exigentes y avanzados.

En general, para una aplicación adecuada de las técnicas de Lean , hay que tener
en cuenta que supone un cambio operativo serio para la organización y como tal, exige
un esfuerzo relevante, su éxito dependerá en gran manera del liderazgo y el trabajo en
equipo que se consigan durante su desarrollo. Para que las empresas apliquen soluciones
sostenibles y las mejoren en el tiempo, habrá que proporcionarles no sólo la solución,
sino también la forma de pensar, es decir, uno de los objetivos de la transformación
Lean será el de asegurar que la metodología Lean se convierta en una forma de vida
para la empresa.

Actualmente, los conceptos y herramientas de Lean se aplican exitosamente en


las siguientes áreas: [4] [11] [19]

 Lean Manufacturing (Manufactura Ágil).


 Lean Government (Gobiernos ágiles).
 Lean Office (Oficinas ágiles).
 Lean Healthcare (Hospitales ágiles).
 Lean Hotel (Hoteles ágiles).
 Lean Design (Diseño ágil).
 Lean Logistics (Logística ágil).
 Lean Accounting (Contabilidad ágil).

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3.6. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.


Para llevar a cabo la eliminación de los despilfarros identificados, la
metodología Lean se basa en el trabajo con equipos de personas bien organizados y
capacitados, para que puedan aplicar las herramientas que Lean ofrece para ello.
Debemos entender que Lean Manufacturing es el esfuerzo incansable y continuo
para crear empresas más efectivas, innovadoras y eficientes por ello son muchas las
herramientas utilizadas y a continuación se describen las más representativas, asimismo,
es necesario indicar que todas las herramientas pueden aplicarse de forma independiente
o complementaria, y que el implantar la filosofía Lean en una empresa no conlleva la
aplicación de todas ellas, sino que dependiendo de las pérdidas localizadas, se aplicarán
una u otra según convenga, e incluso cabe la posibilidad de mezclarlas entre ellas con la
finalidad de utilizar lo necesario de cada una para la situación en concreto que se nos
presente. [4] [6] [12] [16] [19]

3.6.1. CINCO ESES: ORGANIZACIÓN, ORDEN Y


LIMPIEZA.
La metodología de las 5S permite desarrollar un plan sistemático de gestión que
mantenga y mejore continuamente la Organización, el Orden y la Limpieza,
consiguiendo de forma inmediata una mayor productividad y un mejor lugar de trabajo

Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y


organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que
aparentemente se encuentran ordenados y limpios.

El término tiene su origen en 5 palabras japonesas que empiezan por “S”:

• Seiri (Separar, organización)): Clasificar u organizar. Consiste en


mantener en el lugar de trabajo sólo aquello que sea necesario y en la
cantidad adecuada. Eliminar todo lo innecesario, todo aquello que no se
utilice en el puesto de trabajo, sea un estorbo y deba ser eliminado.
• Seiton (Situar, orden): Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar. Se trata de cómo ubicar las cosas, de forma que cualquier persona
pueda encontrarlas y disponer de ellas sin perder tiempo en buscarlas.
Dentro de esta fase adquiere un papel importante la señalización de los
lugares donde se ubiquen los diferentes objetos (herramientas, máquinas,
muebles, ...) así como la identificación de los mismos.
• Seiso (Suprimir, limpieza): Se basa en identificar y eliminar las fuentes
de suciedad, de forma que se asegure que todo se encuentra siempre en
perfecto estado de uso.
• Seiketsu (Señalar, control visual): Control visual o estandarización de la
limpieza. El principal objetivo de esta fase es mantener la organización,
el orden y la limpieza establecidos en las tres fases anteriores, para lo
cual se establecen indicadores que permitan, incluso a las personas de

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otra áreas, saber si las cosas están correctamente ordenadas y permitan


distinguir entre situaciones de Normalidad/Anormalidad.
• Shitsuke (Seguir, autodisciplina): Disciplina y hábito. Es la fase más
importante y difícil de llevar a cabo, ya que consiste en respetar y
cumplir las reglas anteriormente establecidas, asumiendo el compromiso
de todos para mantener y mejorar el nivel alcanzado.

El Orden, la Limpieza y la Organización son el reflejo de la excelencia de una


empresa en todos sus aspectos y en particular en Calidad. Frecuentemente nos vemos
atraídos por soluciones complejas, sin embargo, estos tres conceptos tan sencillos son el
primer paso en el proceso de mejora.

Organización, Orden y Limpieza constituyen una excelente oportunidad de


mejora, que más allá de la estética, aporta beneficios productivos y un mejor ambiente
de trabajo.

Tenemos 5 S si…:

• Los materiales y útiles innecesarios han sido eliminados.


• Todo se encuentra ordenado e identificado.
• Han sido eliminadas las fuentes de suciedad.
• Existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las
desviaciones o fallos.
• Todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.
El objetivo de las 5S es mejorar y mantener las condiciones de organización, el
orden y la limpieza en el lugar de trabajo, consiguiendo:

• Mayor rentabilidad.
• Mejorar las condiciones de trabajo.
• Mejorar las condiciones de seguridad.
• Mejorar el clima laboral.
• Promover la motivación del personal y la eficiencia.

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Figura 3: Escalera de las 5S.

S1: SEPARAR
El objetivo es contar con un área de trabajo donde únicamente estén los artículos
y herramientas necesarios.

Los pasos a seguir serán los siguientes:

1. Identificar todos los artículos innecesarios.


2. Eliminar todo aquello que definitivamente no se utiliza.
3. Encontrar un lugar de almacenamiento diferente para las cosas de uso poco
frecuente.

Los beneficios de la S1 pueden ser clasificados en los siguientes puntos:

• Liberar espacio útil en planta y oficinas.


• Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros
elementos de trabajo.
• Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción,
carpetas con información, planos, etc.
• Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuesto en un ambiente no adecuado para ellos;
por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y
otros.
• Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que se
requieren para un proceso en un turno, etc.
• Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento
autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y
contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas
por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.

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S2: SITUAR
Situar consiste en organizar los elementos que se han clasificado como
necesarios de manera que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar SEITON
(SITUAR) en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los
elementos de las máquinas e instalaciones industriales.

El objetivo de esta S es que exista un lugar para cada artículo, adecuado a las
rutinas de trabajo, listos para utilizarse y con su debida señalización.

Los pasos a seguir son los siguientes:

1. Asignar e identificar un lugar para cada artículo.


2. Determinar la cantidad exacta que debe haber de cada artículo.
3. Asegurar que cada artículo esté listo para usarse.
4. Crear los medios para asegurar que cada artículo regrese a su lugar.

SITUAR, propiamente dicho, permite:


• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de
rutina, para facilitar su acceso y retorno al lugar.
• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se empleen con poca
frecuencia.
• Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el
futuro.
• En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de
los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección
autónoma y control.
• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire
comprimido, combustibles.
• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
producción.

Los beneficios de la S2, se pueden clasificar para dos grupos:

1. Para el Trabajador:

-Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo.


-Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y
acciones de riesgo potencial
-El aseo y la limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
-La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo.
-Se libera espacio.
-El ambiente de trabajo es más agradable.
-La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios
de la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de
alto riesgo.

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2. Para la Empresa:

-La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de


materiales y materias primas en stock de proceso.
-Eliminación de pérdidas por errores.
-Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
-El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.
-Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
-Mejora de la productividad global de la planta.

Asignar nomenclatura a los Se pueden usar criterios como los siguientes:


objetos a organizar. -Claves alfanuméricas.
-Características como tamaño, color, etc.
-Por información que proporcionan.
Decidir dónde ubicar los
objetos. Decisión del lugar preciso donde ubicará
cada uno de los objetos.

Determinar cómo Es el paso medular, ya que aquí se decide la


organizarlos. forma en la cual va a operar el sistema.

Entrenar al personal en el Asegurarse de que la gente conozca y


sistema. entienda cómo opera el sistema, de tal
manera que puedan seguirlo.

Figura 4: Diagrama de flujo: S2

S3: SUPRIMIR.
En el pensamiento Lean, la palabra SUPRIMIR significa eliminar el polvo y
suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM,
SEISO (SUPRIMIR) implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se
identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de defecto o problema.

El objetivo de la S3 por tanto, es establecer una metodología de limpieza que


evite que el área de trabajo se ensucie.

Los pasos que se han de seguir para esta S son los siguientes:

1. Identificar los materiales necesarios y adecuados para la limpieza del área de


trabajo.
2. Asignar un lugar adecuado y funcional a cada artículo utilizado para mantener
limpia el área de trabajo.
3. Establecer métodos de prevención que eviten que se ensucien las áreas.
4. Implementar las actividades de limpieza como rutina.

Para aplicar SEISO (SUPRIMIR) se debe…

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• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.


• Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: “la
limpieza es inspección”.
• Se debe abolir la distinción entre persona de proceso, persona de limpieza y
técnico de mantenimiento.
• Tanto el trabajo de limpieza como el de inspección generan conocimiento sobre
el equipo. No se trata de una actividad simple que se puede delegar en personas
de menor cualificación..
• No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de
limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar
sus causas primarias.

Los beneficios que se pueden concluir para la S3:

• Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.


• Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
• Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y
suciedad.
• Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra
en estado óptimo de limpieza.
• La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del
equipo.
• Se reducen las pérdidas de materiales y de energía debido a la eliminación de
fugas y escapes.
• La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y
contaminación del producto y empaquetado.

S4: SEÑALIZAR
En el pensamiento Lean, la palabra en sí misma SEÑALIZAR, consiste en
distinguir fácilmente una situación normal de otra que no lo es, mediante una norma
visible y conocida por todos.

El objetivo de la S4, es desarrollar condiciones de trabajo que eviten retroceso


en las primeras 3S; “Todo igual siempre”.

Los pasos a seguir para la aplicación de esta S serán los definidos a


continuación:

1. Estandarizar todo y hacer visible todos los estándares utilizados.


2. Implementar métodos que faciliten el comportamiento apegado a los
estándares.
3. Comportar toda la información sin que tenga que buscarse o solicitarse.

“Debemos preparar estándares para nosotros. Cuando los estándares son


impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos que
desarrollamos gracias a un proceso de formación previa.”

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Con esta S; SEÑALIZAR, lo que se pretende es:

• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las 3 primeras S.


• Enseñar a las personas a realizar procedimientos con el apoyo de la dirección y
un adecuado entrenamiento.
• Los procedimientos deben ser sencillos y visuales y deben contener los
elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado,
medidas de seguridad a tener en cuenta y acciones a seguir en caso de
identificar algo anormal.
• En lo posible, se deben emplear fotografías de cómo se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado.
• El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
• Los procedimientos de limpieza, lubricación y aprietes son la base del
mantenimiento autónomo.

En el trabajo cotidiano, se podrían realizar dos preguntas, a las cuáles la repuesta


debería ser SÍ. Ambas preguntas serían:

“¿Podría alguien ajeno a un departamento de nuestra empresa ver que algo no


está ubicado o no funciona correctamente? Si esta persona detectara una situación
incorrecta: ¿tendría las indicaciones necesarias y suficientes para actuar en
consecuencia sin depender de otras personas?”

Como ejemplos de señalizaciones se pueden dar:

-Flechas de dirección (tuberías, accesos, palancas,…)


-Rótulos de ubicación.
-Luces, alarmas para detectar fallos (averías, no conformidades,…)
-Paneles con siluetas de herramientas o esquemas de proceso.
-Utillajes de colores según el producto o máquina en que se utilice.
-Tapas transparentes en las máquinas para ver su interior.
-Marcas de nivel máximo/mínimo de existencias.

Se debe ser capaz de controlar en todo ámbito lo que ocurre en nuestra área de
trabajo a simple vista.

Uno de los procesos importantes en la SEÑALIZACIÓN es señalizar averías o


mal funcionamiento, si se descubre alguna avería o algo que está erróneo y no se puede
reparar en ese instante o debe ser reparado por otra persona, como por ejemplo alguien
de mantenimiento, hay que señalizarlo; se coloca una tarjeta Amarilla indicando el
problema.

Los beneficios que se pueden concluir para la S4:

• Se almacena el conocimiento producido durante todo el proceso.


• Se facilita el trabajo si cambiamos de puesto.
• Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el
sitio de trabajo de forma permanente.
• Las personas aprenden a conocer en profundidad el equipo.

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• Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos


laborales innecesarios.
• La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al
intervenir en la aprobación y promoción de los estándares.
• Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del
puesto de trabajo.
• Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la
planta.

Figura 5: Punto de reabastecimiento con marcador de señales.

S5: SEGUIR
El término SEGUIR en el pensamiento Lean viene a significar convertir en
hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la
limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzado con las
primeras “S” por largo tiempo, si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y
estándares establecidos.

El objetivo de la S5 no es más que alcanzar una calidad de “museo” en todas las


áreas de la empresa, desde individuos hasta la organización.

Los pasos que se han de seguir son los siguientes:

1. Hacer visibles los resultados de la 5S.


2. Provocar la crítica constructiva con otras áreas, plantas y hasta empresas.
3. Promover las 5S en toda la empresa mediante esquemas promocionales.
4. Provocar la participación de todos en la generación de ideas para fomentar y
mejorar la disciplina en las 5S.

A su vez, el proceso de SEGUIR implica:

• El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de


trabajo impecable.
• Realizar un control personal y un respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización.
• Promover el hábito de autocontrol o reflexión sobre el nivel de cumplimiento de
las normas establecidas.

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• Comprender la importancia de respeto por los demás y por las normas en las que
el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su
elaboración.

La práctica de SEGUIR, pretende lograr el hábito de respetar y utilizar


correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados.
Se ha de tener en cuenta que con esta metodología se llega a conseguir que un
trabajador se discipline a sí mismo para mantener “vivas” las 5S, ya que se van a
obtener beneficios y ventajas significativas, a su vez, una empresa y sus directivos
estimularán su práctica, ya que traerá importantes mejoras en la productividad de los
sistemas operativos y en la gestión. En lo que se refiere a las 5S, el seguimiento y la
constancia son importantes, pues si ellos, la implantación de las cuatro primeras “S” se
deteriora rápidamente. Si los beneficios de la implantación de las cuatro primeras “S” se
han mostrado, debe de ser algo natural asumir la implantación de la quinta: SEGUIR.

Paradigmas que suelen impedir la implementación de las 5s.


Se pueden dar paradigmas tanto en la Dirección como en los
trabajadores, ya que hay que tener siempre en cuenta que implantar el
pensamiento Lean en una empresa puede resultar complicado, pues se ha de
intentar que todos los miembros de los que se componga dicha empresa acepten
y quieran aplicar Lean tanto la dirección en su empresa, como los trabajadores
en sus respectivos puestos de trabajos, por lo que al comenzar siempre
aparecerán inconvenientes como:

• Paradigmas en la Dirección:

1. Es necesario mantener los equipos sin parar.


2. Los trabajadores no cuidan su puesto de trabajo; por lo que ¿para
qué perder el tiempo?
3. Hay muchos pedidos urgentes para perder el tiempo limpiando.
4. El orden y la limpieza son aceptables, luego para qué perder el
tiempo limpiando.
5. Sale más barato contratar a una empresa externa de limpieza.
• Paradigma en los trabajadores:

1. Me pagan para trabajar, no para limpiar…


2. Llevo 10 años aquí, ¿para qué limpiar ahora?
3. Necesitamos más espacio para guardar todo lo que tenemos.
4. ¿Qué necesidad hay de aplicar esto?

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3.6.2. MAPA DE LA CADENA DE VALOR (VSM,


“Value Stream Map”
El “Value Stream Map” es una herramienta de papel y lápiz que ayuda a ver y
comprender el flujo de material e información mientras el producto pasa por la cadena
de valor, es un documento gráfico que indica las actividades de un proceso,
identificando las que añaden valor y las que no. Siempre que se entrega un producto o
un servicio a un cliente, hay detrás una cadena de valor.

Valor es aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar. La cadena de valor
es el conjunto de acciones (con y sin valor añadido) que han sido necesarias para,
moviendo el producto a través de toda la organización, es decir, a través del diseño
(desde el concepto hasta el lanzamiento), la producción y distribución (desde la materia
prima hasta las manos del consumidor) y la gestión administrativa (desde el pedido
hasta el cobro), hacerlo llegar finalmente al cliente. Tan importante como el documento
en sí es su elaboración.

La metodología VSM se basa en una descripción gráfica de la cadena de valor


utilizando símbolos estandarizados, los cuales se muestran a continuación:

SIMBOLO REPRESENTA

Proceso de fabricación dedicado a la familia de


productos analizada.

Puesto – Célula - Línea

Proceso de fabricación compartido con otras


familias de productos que no se estén
analizando.

Proceso origen o destino de la cadena de valor.

Normalmente, el proveedor o el cliente.

Proceso de fabricación con 3 operarios


asignados por turno.

Caja de parámetros. Se incluye la información


que define el proceso.

C/T (Tiempo de ciclo), C/O (Tiempo de


cambio). Turnos, mermas, disponibilidad,
tamaño de lote...

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Inventario. Un punto de acumulación de


material por interrupción de flujo.

Punto de acumulación de material. BÚFER

Es una protección a variaciones EXTERNAS:


Variación en la
demanda.

Punto de acumulación de material. STOCK DE


SEGURIDAD.

Es una protección a problemas INTERNOS:


Defectos, Averías,...

SUPERMERCADO. Dispone de una cantidad


por referencia que se repone en función del
consumo registrado.

Punto de acumulación de material. Sale lo


primero que ha entrado. Está limitada la
capacidad, si se alcanza el tope de capacidad se
interrumpe el proceso de cabecera.
Flujo de materiales desde el origen de la cadena
o al destino de la cadena.

Flujo de materiales PUSH.

Flujo de materiales PULL

Flujo de información suministrada de forma


manual (Papeles, documentos,...)

Envío por transporte de carretera.

Flujo de información suministrada de forma


electrónica (EDI, e-mail...)

Proceso de Control. Recibe información


(previsiones, consumos...), la procesa y genera
información para controlar el flujo de
materiales.

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Información. Previsiones, órdenes de


fabricación...

Sistema informático (Base de Datos)

Kanban de transporte: Indica el número de


componentes a retirar de un Supermercado.

Kanban de producción. Indica el número de


productos a fabricar para reponer un consumo
de materiales.

Tarjetero Kanban

Señal Kanban. Índica el número de


componentes a fabricar en un proceso que
fabrique por lotes.

Lote de tarjetas kanban

HEIJUNKA BOX. Representa una nivelación


del flujo de materiales.

Acción KAIZEN.

Tabla 1: Simbología VSM.

Para su trazado habría que seleccionar un producto/familia de productos, seguir


su camino de producción desde el cliente hasta el proveedor y dibujar una
representación visual de cada uno de los procesos en el flujo de material e información.
Una vez representada la situación actual, se plantean una serie de preguntas claves y se

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dibuja un mapa de lo que debería ser el estado de futuro. A continuación, se muestra un


ejemplo de un VSM:

Control de
Previsión Producció 90/60/30 Previsión
6 semanas Clientes

Michigan Fax MRP Ordenes


Acero Mensual Diarias
18,400 pcs/mo
Planificación Semanal -12, 000 L
Rollos 500 Kg
- 6,400 R
Tray = 20 pieces
Martes +Jueves 2 cambios

Planificación de
entrega diaria 1* Diario

Estampación Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje 1 Montaje 2 Envío


I I I I I I
200 T 1 op 1 op 1 op 1 op
Embalaje
Rollos tc = 1 sec 4600 L tc = 39 sec 1100 L tc = 46 sec 1600 L tc= 62 sec 1200 L tc = 40 sec 2700 L
5 días C/O = 1 hour 2400 R C/O = 10 min 600 R C/O = 10 min 350 R C/O = 0 640 R C/O = 0 1440 R
Uptime =85% Uptime =100% Uptime =80% Uptime =100% Uptime =100%
27,6s Avail 2 shifts 2 shifts 2 shifts 2 shifts
EPE=2 weeks 27,600s Avail 27,600s Avail 27,600s Avail 27,600s Avail

5 días Lead time = 23,6 Días


7,6 días 1,8 días 7 días 2 días
1“ 39 “ 46 “ 62 “ 40 “

Tiempo de Proceso= 188 segundos


Figura 6: Diagrama VSM, Mapa de Valor.

Para realizar el mapa actual de una empresa necesitamos lo siguiente:

 Obtener los datos de tiempo de ciclo para cada operación del proceso. El tiempo
de ciclo, tc, es el tiempo que dura cada operación individual, como pintar la
pieza, cortarla, embutirla. La suma de todos los tiempos de ciclos de cada una de
las operaciones es lo que se denomina tiempo de ciclo total, tt.
 Obtener la disponibilidad de cada equipo del proceso.
 Determinar los inventarios observados en cada etapa del proceso.
 Conocer la demanda del cliente, la forma en que pide y las cantidades que
solicita.
 Determinar cómo se preparan los pronósticos de compra, la forma de pedir y las
cantidades que se piden a los proveedores.
 Comprender la secuencia de flujo del proceso y de la información.
 Dibujar el símbolo correspondiente al cliente y conectarlo con el símbolo de
control de proceso mediante las flechas de información.
 Dibujar las flechas de información hacia el proveedor.

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 Conectar al proveedor con el almacén de materiales.


 Dibujar la secuencia de proceso y considerar los inventarios intermedios.
 Dibujar el símbolo de proceso de control de información.
 Usando las casillas de proceso, hacer el siguiente segmento del mapa: el de los
procesos básicos de producción.
 Sumar los plazos de cada proceso y de cada triángulo de inventario en el flujo
de material para obtener una estimación bastante precisa del plazo de entrega
de la producción total.
 Sumar el tiempo de cada proceso de valor agregado o de transformación de la
cadena de valor y compararlo con lo obtenido en el punto anterior.

Para realizar el mapa futuro de una empresa consideramos los siguientes


puntos:

 Desarrollar un flujo continuo siempre que las operaciones puedan estar unas a
continuación de la otra.
 Cuando no se puedan juntar las operaciones por alguna razón, introducir
supermercados para unir los flujos discontinuos.
 Proponer eventos de mejora para aplicar las herramientas Lean conforme se
necesiten.
 Dibujar el mapa del estado futuro.
 Dibujar el plano de planta del estado futuro.

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3.6.3. EQUILIBRIO Y FLEXIBILIDAD DE LA


PRODUCCIÓN.
El futuro de nuestra organización depende del nivel de equilibrio que logremos
entre nuestros procesos clave:

• La gestión de la demanda para reducir la incertidumbre y equilibrar los


requerimientos y necesidades de los clientes con las capacidades de la cadena de
suministro.
• La gestión del desarrollo y comercialización de nuevos productos y servicios
para lograr un "Time to Market" rápido y con éxito, sólo conseguible con la
integración en nuestra organización de proveedores y clientes.
• La gestión de la logística, tanto de aprovisionamientos como de distribución,
creando un flujo de producto desde nuestros proveedores hasta el cliente final
rápido, eficiente y con costes reducidos.
• La gestión de las relaciones con los proveedores integrando a los que más valor
aportan a nuestra producto y proceso.
• La gestión de la fabricación en un entorno Lean Manufacturing, logrando la
flexibilidad adecuada para fabricar en el plazo requerido y al menor coste,
siempre mediante la cultura de mejora continua.
• La gestión de las devoluciones y retornos optimizando todas las actividades
relacionadas con la logística inversa, minimizando los retornos indeseados y
mejorando el control de los activos reutilizados.

La flexibilidad en la producción de la organización que estudiemos permite


producir lo que el cliente realmente quiera en el momento que lo necesite. Según
fuentes de información consultadas, existen cuatro tipos de flexibilidades a tener en
cuenta:

• Flexibilidad para acomodarse en el corto plazo a los cambios de volúmenes.


• Flexibilidad para acomodarse a la variedad de los productos.
• Flexibilidad para realizar los incrementos de capacidad al menor coste total
posible.
• Flexibilidad para acomodarse a futuros productos.

Con la finalidad de conseguir este equilibrio y flexibilidad en la producción que


nos propone la filosofía Lean, el flujo de material, debe ser Balanceado-Nivelado-
Sincronizado:

• Balanceado: Todas las operaciones producen al ritmo de la demanda (Takt


Time).
• Nivelado: Todas las operaciones producen la cantidad demandada por los
clientes en un intervalo de tiempo dado (por ejemplo cada turno). El nivel de la
producción está también equilibrado.
• Sincronizado: Todas las operaciones producen exactamente la misma secuencia
de piezas demandadas por los clientes.

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Si somos capaces de gestionar nuestra organización integrando éstos procesos,


gestionando el flujo de información y de productos, optimizando cada proceso para
lograr el equilibrio y la capacidad que la demanda y el mercado nos exige, seremos
capaces de aprovechar las oportunidades que un mercado global nos da, y asimismo,
nos daremos cuenta de que podemos lograr mucho más de lo que un mercado local nos
permite, es necesario jugar fuera para ser fuertes en casa.

Figura 7: Balanceado, Nivelado, Sincronizado.

Figura 8: Ejemplos de Flexibilidad.

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Lean Manufacturing recomienda la disposición de las estaciones de flujo


pequeño (unitario idealmente) en forma de “U”. A continuación, se muestra
gráficamente cómo es la disposición en “U”:

TRADICIONAL:

1→2→3→4→5→6 →7→8

LÍNEA EN “U”:

1 → 2 → 3¬
4

5
6→ 7 → 8 ↵

Con la línea en “U”, se minimizan los movimientos de los trabajadores a la vez


que se mejora la comunicación entre ellos, es un método flexible respecto a la demanda,
en función del Takt Time, aumentando o disminuyendo el número de trabajadores
(necesario multitarea).

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3.6.4. SISTEMA PULL.


Se resume en producir solamente lo que es necesario y para ello, es imperativo
que cada operación prevea los materiales requeridos por la operación siguiente y éste a
su vez, prevea los requerimientos de materiales de la siguiente operación, es decir, el
sistema Pull o también denominado sistema jalar evita pérdidas por inventarios, se
produce o se procesa lo que se necesita de acuerdo con la demanda de los clientes.
(Lean Manufacturing-05)

En este sentido, se parte del final con el número de unidades a producir y se


determina de manera regresiva las necesidades de materiales en la etapa inmediata
anterior y así sucesivamente.

Ventajas de los sistemas Pull:

• Únicamente se fabrica lo que se necesita.


• Planificación automática.
• Sincroniza el trabajo a lo largo de la cadena de valor.
• Controla Límite máximo.
• Controla la Menor dispersión.
• Rápida respuesta a cambios en la demanda.

Necesita:

• Mejora de la calidad. Calidad en el origen.


• Reducción de tiempos de cambio.
• Mantenimiento proactivo de los equipos.
• Flujo pieza a pieza.

Figura 9: Esquemas de los sistemas Push y Pull.

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3.6.5. CONTROL VISUAL.

El concepto de “Fábrica Visual” refleja la transmisión del desarrollo progresivo


de la mejora continua de la empresa a todos sus integrantes, además de servir como
medio de comunicación que posibilite una mejora de las prácticas.

Con éste nuevo modelo de organización, se consigue que todos los detalles sean
evidentes, de manera que cualquier error se hace perfectamente visible y permite
detectar los problemas en su fase inicial. Se obtiene información del proceso en tiempo
real y permite la realimentación on-line del sistema.

Un buen indicativo de la “Fábrica Visual” es el que transmite al instante su


estado y progresión a un hipotético visitante que, de otra manera, tendría que examinar
la documentación de oficina para conseguir la misma información.

¿Cuáles deben ser las características de los sistemas de gestión visual?

• •SIMPLICIDAD: No sacrificar la facilidad de uso por la funcionalidad del


sistema.
• •APOYO: Hay que proporcionar el control sobre el sistema al usuario y
suministrarle asistencia para facilitar la realización de las tareas.
• FAMILIARIDAD: Construir el producto según el conocimiento previo del
usuario, lo que le permitirá progresar rápidamente.
• EVIDENCIA: Hacer los objetos y sus controles visibles e intuitivos. Emplear
siempre que se pueda representaciones del mundo real en la interfaz.
• ESTÍMULO: Hacer las acciones previsibles y reversibles. Las acciones de los
usuarios deberían producir los resultados que ellos esperan.
• SATISFACCIÓN: Crear una sensación de progreso y logro en el usuario.
• DISPONIBILIDAD: Hacer todos los objetos disponibles de forma que el usuario
• SEGURIDAD: Evitarle errores al usuario proporcionándole diferentes tipos de
ayuda bien de forma automática o bien a petición del propio usuario.
• VERSATILIDAD: Soportar diversas técnicas de interacción, de forma que el
usuario pueda seleccionar el método de interacción más apropiado para su
situación.
• PERSONALIZACIÓN: Permitir a los usuarios adaptar la interfaz a sus
necesidades.
• AFINIDAD: Permitir, con un buen diseño visual, que los objetos sean afines a
otros de la realidad cotidiana.

Figura 10: Ejemplo de control visual.

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3.6.6. OTRAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.


Tal y como se hace referencia en el comienzo del apartado 3.6 del presente
capítulo, se ha de tener en cuenta que existen muchas herramientas de Lean, y que por
tanto, aunque tan sólo hayamos descrito con más detalle algunas de ellas porque son las
que se han considerado que su esencia es la más conveniente para el estudio que
planteamos a Ceham sl, resulta interesante y necesario para una mejor compresión de la
filosofía hacer una breve mención de otras posibles técnicas de mejora que el
pensamiento Lean nos ofrece.

A continuación hacemos referencia a éstas otras posibles herramientas de Lean


que resultan interesantes para aplicar a una organización:

• JUST IN TIME.

Es producir un artículo en el momento que está requerido para que este sea
vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en el proceso de manufactura. La
producción dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven
impulsadas sólo cuando el inventario de la célula siguiente se encuentra debajo de cierto
límite como resultado de su consumo y ha llegado una cantidad de material semejante a
la entregada a la primera célula de trabajo.

El Just In Time tiene los siguientes principios:

1. Igualar la oferta y la demanda.


2. El peor enemigo, el desperdicio.
3. El proceso debe ser continuo.
4. Mejora continua.
5. Es primero el ser humano.
6. La sobreproducción es ineficiencia.
7. No vender el futuro.

• MÉTODO DE LOS 8 PASOS.

Este método es conocido en inglés como “8 Disciplines” y está orientado a


resolver problemas esporádicos, pero también es válido para la resolución de problemas
crónicos.

A continuación, se describen los ocho pasos de los que consta el método:

- PASO 1: Formación del Equipo.


- PASO 2: Descripción del problema.
- PASO 3: Contención del problema.
- PASO 4: Encontrar la causa raíz.
- PASO 5: Decidir la acción de corrección.
- PASO 6: Poner en práctica la acción correctiva.
- PASO 7: Medidas preventivas.
- PASO 8: Felicitar al equipo.

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Figura 11: Ejemplo hoja de informe Método de los 8 pasos.

• PLANIFICACIÓN HOSHIN O DESPLIEGUE DE POLÍTICAS.

Hoshin Kanri es un término japonés de difícil traducción, en primer lugar, el


término Hoshin que se podría traducir como “dirección”, en segundo lugar Kanri se
define como “administración o gestión”. Se puede definir como Brújula de Gestión, es
decir, metodología para establecer la dirección estratégica; Brújula cuyo objetivo será
orientar la organización en la dirección apropiada.

Se trata de una filosofía gerencial que busca mediante un proceso participativo


establecer, desplegar y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la
organización y de su alta gerencia, al igual que garantizar los medios correspondientes
y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas sean alcanzadas en todos los
niveles de la organización.

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• MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM).

Se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el


sistema productivo, previendo las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto
incluye, “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del
sistema productivo.

Se aplica en todos los sectores de la empresa. Se apoya en la participación de


todos los integrantes de la organización distribuidos en pequeños equipos, desde la alta
dirección, hasta los niveles operativos.

Los pilares o procesos del TPM son:

 Mejoras enfocadas.
 Mantenimiento autónomo.
 Mantenimiento progresivo o planificado.
 Educación y formación.
 Mantenimiento temprano.
 Mantenimiento de calidad.
 Mantenimiento en áreas administrativas.
 Gestión de seguridad, salud y medio ambiente.

• MEJORA CONTINUA (KAIZEN).

Kaizen se apoya sobre los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial para


mejorar los procesos productivos. En sí, Kaizen se enfoca a la gente y a la
estandarización de sus procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por
personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás
empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la
productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de
tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad y de los métodos de trabajo
por operación.

• CAMBIO RÁPIDO DE MODELO (SMED).

Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en


menos de 10 minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 minutos.

El sistema SMED nació por necesidad de lograr la producción Justo a Tiempo.


Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de preparación de máquinas,
posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de
modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados
habitualmente.

• KANBAN.

El uso de etiquetas que contienen información que sirve como orden de trabajo,
esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático

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que brinda información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante qué
medios y cómo transportarlo.

Dentro de las principales funciones desarrolladas por la etiqueta Kanban


tenemos:

 Control de la producción. Integración de los diferentes procesos y el desarrollo


de un sistema Justo a Tiempo, en el cual, los materiales llegarán en el tiempo y
cantidad requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible,
incluyendo a los proveedores.
 Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la
empresa mediante el uso del Kanban, esto se hace mediante técnicas de
ingeniería.

• JIDOKA.

Se refiere a “la automatización con un toque humano”, en contraposición a una


máquina automática que sólo se mueve bajo la vigilancia y supervisión de un operador.

Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad. Así por
ejemplo, si existe una anormalidad durante el proceso, este se detendrá ya sea
automática o manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el
proceso. Todo lo contrario a los sistemas tradicionales de calidad, en los cuales las
piezas son inspeccionadas al final de su proceso productivo. Jidoka mejora la calidad en
el proceso ya que sólo se producirían piezas con cero defectos.

Jidoka no funciona con el simple hecho de detectar una anomalía y parar la


línea, es algo más, es corregir la condición anormal e investigar la causa-raíz para
eliminarla para siempre.

Una buena ejecución de Jidoka consta de 4 pasos:

1. Detectar la anormalidad.
2. Detener la línea de producción.
3. Fijar o corregir la condición anormal.
4. Investigar la causa-raíz e implementar las medidas correctivas.

• OEE.

OEE es sinónimo de Eficiencia Global de los Equipos. Ofrece una visión


general de la utilización de las máquinas de medida. OEE no resuelve problema
sino que muestra los factores de pérdida para cada máquina. De esta manera la
utilización de los cuellos de botella se pueden mejorar y aumentar la capacidad
global.

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3.7. IMPORTANCIA DE LA RESOLUCIÓN DE


PROBLEMAS.
Podemos definir un problema como una situación no agradable para alguien o
algo que hay que intentar resolver. Hacemos referencia a esta definición porque se
consideramos que el conocimiento básico principal en cualquier ámbito para poder
resolver un problema, es saber bien en primer lugar qué es un problema ya que
únicamente podrá ser solventado cuando se tenga conocimiento de su significado y así
pueda ser identificado para posteriormente poder utilizar los medios adecuados y pueda
ser solventado.

La base fundamental en una organización es la de intentar siempre una mejora


continua y para ello, las personas son el único activo capaz de iniciar un proceso de
mejora. Las cosas en una empresa se han de intentar hacer cada vez mejor, para ello se
puede concluir en un ciclo de mejora tal como:

MEDIR
CONOCER

ELIMINARLAS IDENTIFICAR
PROBLEMAS

AVERIGUAR
CAUSAS

En base a lo definido se concluye que para que haya un proceso de mejora, es


necesario de unos conocimientos (capacidad para resolver los problemas) y por
supuesto personas que deseen mejorar.

Para conseguir que aumenten los conocimientos adecuados para resolver los
problemas que se puedan plantear, se aplica el proceso de APRENDIZAJE, el cual
consiste en que las personas si descubren un problema, ideen una solución para el
mismo, produzcan la solución y evalúen el resultado, cambiando posteriormente el
comportamiento en base a dicho resultado. Las personas aprenden resolviendo
problemas siempre y cuando estos sean un reto. Si una empresa desea ser competitiva,
debe promover el Aprendizaje de sus empleados.

El ciclo del conocimiento, se platea con las hipótesis que se describen a


continuación:

• La resolución de problemas produce aprendizaje y recíprocamente en los


adultos y en un contexto de acción, el aprendizaje se produce
esencialmente por resolución de problemas.
• La generación de problemas se produce por el cambio.
• La innovación implica cambio por tanto, implica problemas.

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RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS

PROBLEMAS APRENDIZAJE

INNOVACIÓN INCREMENTO DE LA
BASE DE CONOCIMIENTOS.
GENERACIÓN DE
IDEAS NUEVAS.

Figura 12: “Ciclo de conocimiento”

Se conoce un doble ciclo de conocimiento, ya que podría suceder que las


personas aprendieran muchísimo, pero en temas que no tengan ninguna influencia en la
Cuenta de Resultado de la Empresa.

OPERACIONES
MEJORADAS

RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
MEJOR
SERVICIO
PROBLEMAS APRENDIZAJE

VENTAJA
COMPETITIVA
AUMENTADA
INNOVACIÓN INCREMENTO DE LA
BASE DE CONOCIMIENTOS.
GENERACIÓN DE
IDEAS NUEVAS.

Figura 13: “Doble ciclo de conocimiento”

La resolución de problemas es uno de los nexos de unión de los dos ciclos, ya


que resolviendo problemas, las personas aprenden y la empresa mejora para ello, el
proceso de resolución de problemas debe ser tutelado ya que tiene que estar definido, se
debe de entrenar en él a los empleados y se ha de hacer un seguimiento y control del
mismo. [6] [12] [18] [19]

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CAPÍTULO 4: ESTUDIO PARA LA MEJORA DE LA


PRODUCCIÓN EN CEHAM S.L.

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4.1. FASES DEL ESTUDIO PREVIO.


Para la aplicación de forma correcta de la filosofía Lean en la fábrica de
mecanizado Ceham sl, se han de seguir los pasos generales conocidos como “principios
Lean”.

Los principios Lean tal y como se han presentado en el capítulo 3, establecen la


secuencia lógica que se debe seguir a la hora de realizar el estudio previo para posterior
mente implementar los conceptos y herramientas de Lean en su sistema productivo. Por
tanto, debemos seguir los siguientes paso:

En primer lugar se debe definir o tener claro cuál es el Valor principal de la


actividad concreta que estamos estudiando; a continuación hay que establecer la
Cadena de Valor que permite aportar valor al producto. Por último hay que asegurar
que el sistema productivo opera en Flujo Continuo, con dicho flujo “tirado” por el
cliente y en continua búsqueda de la Perfección de la Mejora Continua.

Para llevar a cabo estos pasos se presentan a continuación una serie de fases, que
establecen el orden lógico para lograr con éxito los objetivos marcados en el estudio;
aumentar y mejorar la productividad en Ceham sl.

1) Estudio del procedimiento de producción actual en Ceham s.l.

 Elección del producto para el estudio. Se identifica el Valor.


 Estudio de la situación de las máquinas en la fábrica, para ello, dibujamos
el plano de la fábrica con todas las máquinas que la componen.
 Estudio de la Cadena de Valor del producto seleccionado.
 Cronometrajes de las operaciones que componen la Cadena de Valor.
 Estudio de los operarios, de la gestión de pedidos, softwares utilizados y de
los planos.
 Selección de los pedidos a estudiar.
 Estudio INICIAL. Seguimos identificando Valor con respecto a la Cadena
de Valor seleccionada.

 Desglose de los pedidos a estudiar.


 Cálculo de los tiempos de espera y tiempos de operación.
 Cálculo de la demanda y del Takt Time.
 Dibujar VSM actual.
 Cálculo del plazo de entrega.
 Estudiar resultados obtenidos.

2) Selección y estudio de las mejoras que podrían ser utilizadas.

 Estudio MEJORA 1: Reducir los lotes de trabajo. Flujo Continuo

 Planteamiento de la mejora.
 Cálculo de los tiempos de espera y tiempos de operación.
 Estudiar los resultados obtenidos.

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 Estudio MEJORA 2: Reducir los lotes hasta el equilibrio de producción.


Pull del cliente.

 Planteamiento de la mejora.
 Cálculo de los tiempos de espera y tiempos de operación.
 Estudiar los resultados obtenidos.

 Estudio MEJORA 3: Reorganización de las máquinas en la fábrica. Pull


del cliente.

 Planteamiento de la mejora.
 Dibujar un plano con la nueva distribución de la maquinaria.
 Cálculo de los tiempos de espera y tiempos de operación.
 Estudiar los resultados obtenidos.

 Estudio MEJORA 4: Reorganización de los operarios. Pull del cliente.

 Planteamiento de la mejora.
 Cálculo de los tiempos de espera y tiempos de operación.
 Estudiar los resultados obtenidos.

 Estudio MEJORA 5: Estudio de la operación de Verificado. Pull del


cliente.

 Planteamiento de la mejora.
 Cálculo de los tiempos de espera y tiempos de operación.
 Dibujar VSM futuro.
 Cálculo del plazo de entrega.
 Estudiar los resultados obtenidos.

 Otras posibles mejoras. Mejora continua.

 Plantear las posibles mejoras.


 Estudiar los resultados.

3) Conclusiones obtenidas.
4) Planteamiento de posibles aspectos futuros.

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4.2. PROCEDIMIENTO ACTUAL DE PRODUCCIÓN EN


LA EMPRESA.
Tras haber realizado un análisis de la empresa Ceham s.l con la finalidad de
conocerla y saber cuáles son los productos que fabrica, debemos seleccionar uno de
ellos para realizarle el estudio previo a la implantación de la filosofía Lean en la
organización.

De los productos que fabrica Ceham, hemos tomado aquel que resulta más
representativo y sobre el que gira la productividad de la empresa, ya que resulta ser el
que posee un proceso de producción más desarrollado y completo que el resto y además
contiene una mayor demanda por los clientes. Dicho producto seleccionado es la
Botonera de Ascensor.

Para conocer el sistema interno de la empresa, nos sumergirnos íntegramente en


las operaciones que día a día son realizadas por los operarios para la fabricación de las
Botoneras de Ascensor y así identificaremos el Valor de la producción, (lo que
realmente el cliente quiere), y su Cadena de Valor, (aquellas operaciones que añaden
valor al producto).

Para la identificación del Valor y la Cadena de Valor, se han de tener en cuenta


las actividades que generan valor, las que no lo generan pero que son inevitables y las
que no generan valor para la producción y satisfacción del cliente.

A continuación mostramos un esquema del producto seleccionado para su


estudio, con la finalidad de tener una visual real de lo que se fabrica en cada puesto de
trabajo estudiado e identificar el Valor del cliente.

Figura 14: Esquema de una botonera de planta.

El esquema muestra cómo sería cada una de las partes de las que consta el
producto en el que se ha basado el presente estudio, en concreto el esquema nos enseña
una botonera de planta, la botonera de cabina consta de las mismas partes pero sus
dimensiones son más grandes y por tanto contiene más elementos.

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Lo que denominamos como TAPA, es lo primero que se realiza en la


fabricación, más adelante se denominará corte de la chapa, en la cual observamos los
huecos realizados con la punzonadora para el alojo de los elementos correspondientes.

En este caso al ser una botonera de planta sólo contiene un elemento, por tanto,
sólo es necesario un punzonado. Decimos entonces que la tapa tendrán tantos
punzonados como elementos contenga la botonera. De igual manera se distinguen las
flechas embutidas y los taladros luminosos para la colocación de los leds de
señalización.

Tanto la base como la cubierta son piezas inyectadas en plástico, de las cuáles se
encarga otra empresa en inyectarlas. Ceham realiza los moldes en su departamento de
I+D y se los envía a su proveedor para que las inyecte en el plástico.

A continuación realizamos un plano actual de la empresa con todos los puestos


de trabajos y todas las máquinas que existen en ella, Plano 1, con el objetivo de obtener
una visualización real de la organización que estamos estudiando y tener una correcta
información sobre los recorridos entre puestos de trabajo que en ella existen.

Mostramos en la página continua a la presente, el Plano 1 mencionado con el


objetivo de comprender y visualizar lo que estamos explicando con mayor claridad:

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Hemos destacado numéricamente sobre el plano la Cadena de Valor


identificada del proceso de fabricación de la Botonera de Ascensor, es decir las
actividades necesarias para la fabricación de las mismas y que son las que añaden valor
al producto:

1. Se recibe el PEDIDO.
2. CORTE de la chapa.
3. PUNZONADO de la chapa.
4. FLECHA embutida.
5. LIJADO para eliminar rebabas.
6. GRABADO de los logos.
7. TALADRO necesarios en las chapas.
8. PLEGADO de las chapas.
9. SOLDADURA DE PERNO necesarios en las chapas.
10. PINTADO de los logos.
11. Montaje del CIRCUITO.
12. MONTAJE de la botonera.
13. VERIFICADO de la botonera.
14. EMPAQUETADO de la botonera.

En el Plano 1 observamos cómo la distribución de la maquinaria mantiene una


disposición más bien lineal, y que existen recorridos entre operaciones en los que los
operarios pueden cruzarse e incluso estorbarse, lo que se convierte en un posible
problema para solucionar.

De la misma forma, podemos ver los distintos espacios destinados a almacenes;


el almacén de las chapas base, el de los circuitos y el del empaquetado, los cuáles están
situados en las zonas hábiles para su utilización y se encuentran ordenados y
correctamente clasificados.

Una vez estudiada la disposición de la maquinaria y los recorridos por la fábrica,


realizamos el cronometraje de las distintas operaciones que componen la Cadena de
Valor de la botonera de ascensor, podemos verlo en el Anexo I.

Para contar con un completo estudio de la fábrica, tomamos los cronometrajes de


otros productos que se fabrican en la empresa además del seleccionado por si fuera
necesario el uso de los mismo en algún punto del estudio.

Los tiempos cronometrados para la Botonera de Ascensor son los siguientes:

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NÚMERO DE
OPERACIÓN TIEMPO
PIEZAS
1.SE RECIBE EL PEDIDO 1
2.CORTE CHAPA 1 0,80 seg/pieza
3.PUNZONADO 1 0,25 seg/pieza
3.bis.EMBUTIDO FLECHA 1 0,09 seg/pieza
4.LIJA 1 20,33 seg/pieza
(EMBUTID BOTONES) 1 6,3 seg/pieza
5.GRABADO 1 4,20 seg/pieza
6.PLIEGUE COLUMNAS 1 2,1 seg/pieza
7.SOLDADURA DE PERNOS 1 9,6 seg/pieza
TALADRO 1 7,06 seg/pieza
8.PINTURA 1 10 seg/pieza
9.CIRCUITOS 1 2,12 seg/pieza
10.MONTAJE 1 10,31 seg/pieza
70 seg/pieza Para
botonera de planta y 100
11.VERIFICADO
1 seg./pieza Para botonera
de cabina.
12.EMPAQUETADO 1 19,53 seg/pieza

Tabla 2: Tiempos de las operaciones.


NOTA:

• El montaje antivandálico de cada botonera requiere un tiempo de 21 seg/pieza,


que en las hojas de pedidos viene incluido indirectamente.

Hemos tomado los cronometrajes en días y horas arbitrarias con el fin de que el
empleado no fuera totalmente consciente de que estaba siendo cronometrado en su
puesto de trabajo y así no pudiera sentirse presionado.

Para realizar un correcto cronometraje, es necesario tener una referencia, esto es,
comenzar a cronometrar siempre en el mismo instante para obtener ciclos, por ejemplo,
se puede activar el cronómetro en el instante en el que el operario retira la pieza del
carro y pararlo justo cuando retira la siguiente, o bien activarlo cuando introduce la
pieza en la máquina para ser tratada y pararlo justo cuando introduce la siguiente, así se
consiguen ciclos exactos de tiempos en cada una de las operaciones estudiadas.

Para cada operación, tomamos 10 mediciones, teniendo la referencia justo


cuando el operario retira la pieza del carro para introducirla en la máquina con la que
va a ser tratada.

Hemos tomado la cantidad de 10 mediciones porque Ceham s.l lo considera


suficiente y es como vienen haciéndolo hasta ahora, y realmente hemos considerado
óptima esta decisión, ya que si existieran valores muy dispares entre medición y
medición durante 10 mediciones, es que existe un fallo, y por lo tanto resulta
conveniente parar, encontrarlo y arreglarlo. En algunas ocasiones, el operario al

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sentirse vigilado rinde menos en su puesto, en este caso, se toman las mediciones en
otro momento.

Seguidamente, realizamos un seguimiento exhaustivo de cada uno de los


operarios en sus respectivos puestos de trabajo, al igual que hemos estudiado de manera
informativa para el estudio la forma de gestionar los pedidos, los software que se
utilizan e incluso la forma que tienen de ordenar los planos. Dicho seguimiento lo
describimos a continuación.

Los operarios han sido denominados como, Operario 1, Operario 2, Operario


3, y así sucesivamente y los puestos de trabajo, Puesto 1, Puesto 2, Puesto 3,… Al
conjunto de pedidos en un día se le ha denominado tal y como la empresa lo hace, Taco.

Como ya se ha mencionado anteriormente, en el presente proyecto no hemos


estudiado en detalle la gestión de pedidos que mantiene Ceham sl, pero si resulta
conveniente y necesario tener conocimiento de la forma de gestionar los mismo para
poseer una visión real del sistema de producción de la organización a estudiar.

• Los pedidos son recibidos vía e-mail, fax o por teléfono en las oficinas, situadas
en la planta alta de la nave. Una vez recibidos, la empresa estandariza los
modelos de las botoneras en un software interno, con la finalidad de que todos
los pedidos tengan el mismo formato y consecuentemente resulte más eficiente y
ágil la consulta de los mismos en fábrica.

La empresa, para facilitar y agilizar a los clientes la petición de pedidos y de


presupuesto, ofrece desde su página web, unos formularios a rellenar de manera
que simplifique en muchas ocasiones el trabajo del operario encargado de
gestionarlos, a la vez que ofrece comodidad a las peticiones de los clientes. A
continuación, se muestran los tipos de plantillas de pedidos que Ceham ofrece a
los clientes:

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Figura 15: Formulario para los clientes de Botoneras de Cabina

Figura 16: Formulario para los clientes de Botoneras de planta

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Figura 17: Formulario para los clientes de Elementos sueltos

En esta dependencia de la empresa nos encontramos con un equipo de


trabajadores que en todo momento se encuentran coordinados, con una gran
armonía de trabajo y además poseen un líder, el cuál se encarga de actualizar los
modelos y programas internos de la empresa para avanzar en la producción y
optimizar los recursos, a la vez que recepciona todos los pedidos de Ceham SL
para controlar la existencia de material en fábrica para la fabricación de los
mismos y realiza los pedido necesarios a los proveedores. En definitiva, este
operario es encargado del control de todas las gestiones que se realizan en la
zona administrativa y así poder garantizar los plazos de entrega establecidos.

Ilustración 2:Control de los pedidos, facturación y planos.

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Una vez que se gestionan todos los pedidos, estos son revisados por otro
operario e introducidos en la parte administrativa y contable de la empresa.

Los planos son ordenados siempre por prioridad, por ejemplo; las botoneras
pedidas por cierta empresa potente para Ceham son fabricadas aparte y
colocadas en un taco distinto a las de los demás clientes, si algún cliente necesita
una fecha determinada de entrega, evidentemente serán colocadas en el taco con
prioridad, y así de manera informática se les asigna una numeración en orden
ascendente conforme van llegando pedidos, de manera que todo queda
informatizado internamente en la empresa.

• Todas las mañanas el Operario 1, sube a la oficina y recoge el taco del día, que
es justamente el de los pedidos que se gestionaron el día anterior. Normalmente
se ha observado que este empleado no tiene carros pendientes, lo que significa
que no contiene trabajo acumulado, en Lean se denomina inventario.

Una vez que el operario tiene el taco en su carro realiza el siguiente


procedimiento:

Coge el primer pedido y se lo coloca en la máquina cortadora, Puesto 1, se


ayuda de la fengüi para coger las chapas y se las pone a su altura. No tienen un
criterio establecido para el número de chapas base que debe cortar, sino que la
experiencia es lo que le ayuda a no tener traslados innecesarios para recoger
chapas, algo que no es una ciencia exacta pero que hasta el momento le da
resultado.

Las chapas, las corta a la mitad para trabajar más cómodamente, y para ello
necesita la ayuda del Operario 2, que se encontraba en la punzonadora, Puesto
2. Las placas cortadas, las va recogiendo de la parte trasera de la máquina
cortadora.

Ilustración 3: Detalle de una botonera en la que se identifica el número de plano (4815).

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Observamos que el operario mantiene su banco de trabajo organizado y no


requiere desplazamientos innecesarios para realizar su trabajo.

• Una vez cortadas las chapas del taco del día, el carrito es trasladado al
Puesto 2, la punzonadora.

El Operario 2, es el encargado de punzonar, y tampoco tiene inventarios, tiene


colocado el carro con las placas cortadas a la izquierda y las va metiendo en la
punzonadora, introduce los datos en el control numérico de la máquina mirando
los planos correspondientes, y da la orden de punzonar. Como tiene algunas
placas pendientes de embutir flechas, Puesto 3, las prepara y las embute
mientras se están punzonando las chapas cortadas.

Ilustración 4: Operario en la punzonadora.

Una vez punzonadas las placas, las coloca en el carro y embute las flechas en las
botoneras que lo requieran. Este operario se encuentra en los dos puestos de
trabajo, de ahí que las máquinas se encuentren situadas una a continuación de la
otra tal y como puede verse en el Plano 1, de esta manera el operario no posee
pérdidas de tiempos por traslados innecesarios.

Por otro lado, la zona no la mantiene muy organizada y observamos falta de


herramientas en su banco de trabajo, lo que sí conlleva a una pérdida de tiempo
por falta de organización en su puesto.

Ilustración 5: Ejemplo de botonera de planta con flecha embutida

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• Una vez terminado todo el taco, traslada el carrito hasta el siguiente puesto,
Puesto 4 donde se encuentra el Operario 3, a partir de aquí se observa que
todos los puestos contienen carros pendientes o inventarios. Esto es debido a que
comienzan las operaciones que requieren más operaciones manuales y por tanto
más tiempo de ejecución.

El Operario 3, se encarga de lijar las rebabas que se quedan en la chapa al ser


cortadas, un proceso manual que requiere precisión para que queden bien lijadas.
El operario tiene las placas ya punzonadas y embutidas en un carro a su derecha,
y al otro lado va colocando las ya lijadas.

La zona la mantiene muy ordenada y todas las herramientas necesarias en su


banco de trabajo.

• En cuanto termina un taco traslada el carro a la zona de pintado y grabado,


Puesto 5, en el cuál se encuentran el Operario 4 para el grabado, y el Operario
6 para el pintado.

Ilustración 6: Zona de grabado y pintado en la fábrica.

En primer lugar lo que se realiza es el grabado, la zona como observamos en la


ilustración 9 está muy ordenada e intentan mantenerla muy limpia, lo que evita
que las herramientas necesarias se estropeen.

El Operario 4 recoge las botoneras del carrito y las coloca en el pantógrafo,


introduce los datos del plano y da la orden de grabar, mientras el pantógrafo está
grabando, se dirige a la máquina láser y graba botones para el pequeño almacén
que existe en la misma zona, el cuál se encuentra ordenado numéricamente.

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Ilustración 7: Operario en el pantógrafo.

• Una vez termina el taco correspondiente de ser grabado, traslada el carro hacia la
zona de plegado, Puesto 6, del cuál se encarga el Operario 1.

Ilustración 8: Operario en la máquina plegadora.

Este operario combina en este punto del proceso el Puesto 6 con la fabricación
de los cafetines, lo que hace que obtenga inventarios en el proceso, porque
aunque no todas las botoneras requieren el plegado, al combinar las dos
operaciones sí se le acumula en momentos puntuales.

La zona de plegado la mantiene muy ordenada a la vez que es continuo y


efectivo en su trabajo.

• Una vez plegadas las placas son trasladadas o bien a la soldadura de pernos,
Puesto 7, o al taladro, Puesto 8, de los cuales son encargados el Operario 5 y
Operario 1 respectivamente.

El Operario 5 Tiene colocado el carro con las placas, cortadas, punzonadas,


embutidas, lijadas, grabadas y plegadas en un carro detrás del banco de trabajo,
el cuál no mantiene muy ordenado, de hecho, tiene la necesidad de utilizar una
cinta métrica y debe trasladarse a otro puesto de trabajo para conseguirla, lo que
implica pérdida de tiempo por recorridos innecesarios, por el contrario el
Operario 1 sí mantiene su zona ordenada y organizada.

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La pistola de soldar los pernos hace uso de un utillaje cómodo y ligero con el
que agiliza bastante el trabajo.

Ilustración 9: Operario soldando pernos de una botonera de cabina.

• Una vez realizada la operación de la soldadura de perno, el carro se traslada


hacia la zona de grabado y pintura, Puesto 5, en concreto al pintado, que es
realizado por el Operario 6. Este puesto contiene inventarios.

La empresa cree conveniente primero soldar y después pintar, porque la


soldadura puede desprender alguna viruta que estropee la pintura, algo que nos
parece coherente y lógico, y que por tanto hace que la posición de estas dos
operaciones será inalterable.

Mientras espera el secado de la pintura también embute botones para el almacén


junto con el Operario 4.

Observamos que mantiene la zona muy organizada y limpia, teniendo en cuenta


que trabaja con productos que suelen ensuciar. Esto le lleva a que la
organización no tenga desperdicios de pinturas innecesarios.

• Una vez pintada las placas ya están preparadas para realizar la parte eléctrica
que conlleva una botonera de ascensor.

Esta zona contiene un pequeño almacén en el que se encuentran todos los


componentes necesarios. Del montaje de los circuitos, Puesto 9, se encarga el
Operario 7, una persona que precisa de muletas para caminar, lo que le hace
permanecer durante todo el tiempo sentado en su banco de trabajo y con todas
las herramientas que necesita a mano.

Observamos como en este puesto también existen inventarios.

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Ilustración 10: Operario en la zona de electrónica.

• Tras haber terminado todas las placas de la parte electrónica pasa a la zona de
montaje, Puesto 10, de la cuál se encarga el denominado Operario 8.

En este puesto el operario se coloca los planos de los pedidos delante de él y


comienza el montaje según plano. Evidentemente, observamos que contiene
inventarios, debido a la acumulación de todos los puestos anteriores.

Ilustración 11: Detalle de botoneras montadas y zona de montaje.

• Una vez montada toda la botonera se procede al proceso de verificación, Puesto


11, del cual es encargado el Operario 9.

Esta operación es en la que hemos observado que el operario requiere más


tiempo. El operario mantiene su zona muy ordenada, pero contiene un número
muy elevado de botoneras en cola para verificar, debido a que es la operación
más importante de toda la fabricación, y se necesita precisión para su
realización. En este punto es donde se indica si la botonera es apta para enviar al
cliente.

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Ilustración 12: Zona de verificación y empaquetado.

Observamos que el operario mantiene las placas que no son aptas y que han
dado error a un lado, ya que las intentan arreglar o bien aprovechar sus
materiales para otras. Se da el aviso de la placa en mal estado al líder de la
gestión de pedidos.

• Hemos observado que el Operario 10, que se encuentra en el empaquetado,


Puesto 12, está continuamente ayudando en el verificado, y a su vez empaqueta
y coloca los pedidos en cajas en el almacén de salida de la mercancía, para en
cuanto que llega el mensajero le pide los paquetes que se debe llevar y éste le
hace entrega de ellos.

• La entrada y salida de los paquetes está controlada por un operario en las


oficinas de la planta alta, pues éste se encarga de realizar la gestión de las
compañías de mensajería. Una vez el pedido sale de la fábrica, el cliente
contesta mediante e-mail, con la conformidad o no conformidad de dicho
pedido.

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4.3. SITUACIÓN INICIAL EN CEHAM S.L.


El procedimiento de fabricación que acabamos de describir es con el que la
empresa cuenta actualmente, y en el que se ha podido comprobar como muchos de los
operarios sí mantienen sus áreas ordenas y limpias, a la vez que otros no lo hacen, e
incluso faltan herramientas en sus bancos de trabajo, por lo que podría decirse que en
general la fábrica se encuentra ordenada y bien gestionada, pero según la filosofía Lean,
no lo suficiente para que pueda considerarse una empresa ágil y esbelta.

Para poder tener información suficiente sobre los pedidos, nos hemos basado en
tres tacos de tres días muy distantes y diferentes, de manera que se pueda obtener
información suficiente para contrastar resultados. Para ello, se obtiene de la empresa
una hoja de control que es rellenada diariamente con la cantidad de pedidos que se
reciben todos los días, y así tener controlada la producción.

Tabla 3: Parte del control de los pedidos de la empresa. La quinta columna señalada nos indica el
número de planos que contiene cada taco.

Tal y como podemos observar en la hoja de control, Anexo II, la media del
número de pedidos de cada taco resulta aproximadamente homogénea, y aunque se han
tomado 3 días como referencia para el presente estudio se pude considerar una buena
estimación del proceso, ya que si se hubieran elegido otros tres días distintos a los
escogidos, la diferencia no hubiera sido notable y su media sería la misma o muy
próxima a la obtenida.

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Los tres TACOS elegidos son:

- TACO 1: 13/11/09
- TACO 2: 04/12/09
- TACO 3: 25/01/10

Una vez seleccionados los tacos con los que se va a trabajar durante todo el
estudio, se busca y se analizan uno a uno todos los pedidos en los archivos de la
empresa de los tacos seleccionados, se apunta descriptivamente el pedido completo de
cada taco seleccionado, Anexo III, por ejemplo:

En el TACO 1:

PEDIDO 6199:

- 7 BOTONERAS DE PLANTA:

5 BOTONERAS: Botón de bajada


Flechas embutidas
Logo de la empresa
2 pernos
1 led

1 BOTONERA: Botón de subida


Botón de bajada
Flechas embutidas
Logo de la empresa
2 pernos
2 led

1 BOTONERA: Flechas embutidas


Logo de la empresa
2 pernos
Punzonado para zumbador
1 led

y así con cada uno de los pedidos que componen un taco.

Los pedidos se encuentran archivados en las oficinas de la fábrica,


perfectamente etiquetados, tal y como se muestra en la ilustración 13, y de manera que
en todo momento se puede hacer uso de ellos sin necesidad de consultar ningún otro
tipo de documento más que el archivador que contenga el plano que se desee. Están
colocados por año y por número de plano.

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Ilustración 13: Archivos de los planos de pedidos.

Aunque se puede hacer la búsqueda de los planos en los archivos, al encontrarse


todo correctamente informatizado, también puede realizarse la búsqueda de manera
informática. Resulta óptimo para una organización mantener todo organizado de varias
maneras, porque así las dudas y errores que surjan en un momento determinado pueden
ser solventados por diferentes vías, lo que agiliza los procedimientos. Por lo que en este
aspecto le concierne, la empresa trabaja correctamente según la filosofía Lean.

Para trabajar con todos los datos que hasta ahora hemos obtenido, nos debemos
realizar un esquema que facilite visualmente el control de todos los tiempos de espera y
de operación, para que se pueda ir teniendo consciencia de lo que realmente no añade
valor en la empresa y posteriormente solucionarlo.

Para plasmar estos tiempos que se comentan, hemos realizado una tabla Excel,
Anexo IV, en ella se han tenido en cuenta todas las características que se tienen en un
pedido, y por supuesto los tiempos, en segundos, que conllevan la fabricación de cada
uno de ellos.

Hemos tomado los tiempos desglosándolos placa a placa y calculando los


segundos que se tardan en fabricar cada placa con sus respectivas características, es
decir, calculamos los tiempos necesarios para fabricar una botonera completa, ya sea de
planta o de cabina. En las tablas, hemos distinguido los tipos de botoneras por colores;
en azul las botoneras de planta y en rojo las de cabina.

Los pedidos son numerado correlativamente, así que el motivo de que en la tabla
no aparezcan los números consecutivos es debido a que todos los pedidos referidos a
botoneras, es decir, repuestos, reparaciones y botoneras completas son gestionados a su
entrada de la misma manera, de ahí a que su numeración sea correlativa pero que en el
presente proyecto no los hemos estudiado todos, porque sólo nos hemos centrado en la
Botonera de Ascensor completa, los repuestos y demás pedidos referentes a botoneras
que no impliquen una botonera completa, se han tomado como diferentes procesos.

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A continuación se muestran las dos primeras columnas de la tabla realizada


donde se observa lo anteriormente mencionado respecto a la numeración:

Figura 18: Dos primeras columnas de la tabla, donde se ven los números de pedidos.

Para controlar los tiempos de fabricación de las botoneras, hemos colocado


tantas columnas como puestos de trabajo para fabricar una botonera son necesarios, es
decir; una columna para el CORTE, otra para el PUNZONADO, y así hasta el
EMPAQUETADO.

En cada operación hemos distinguido entre tiempo de espera, distinguido en gris


claro en la tabla, y que es el tiempo que la pieza se encuentra en el carro sin que se le
realice ninguna operación, es decir un tiempo Sin Valor Añadido.

Por otro lado, se distingue el tiempo de operación en gris oscuro, que es aquel
tiempo que la pieza se encuentra tratándose en cualquiera de los puestos descritos,
decimos por tanto que éste es tiempo con Valor Añadido.

Figura 19: Distintas operaciones en la tabla. En gris claro los tiempos de espera y en gris
oscuro los tiempos de operación.

En las cuatro últimas columnas hemos calculado el Total con Valor No Añadido,
Total VNA, el Total Con Valor Añadido y seguidamente hemos obtenido la diferencia

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entre ambos para poder calcular el % de esperas que la pieza en cuestión contiene, es
decir, el porcentaje del tiempo que la pieza se encuentra esperando en el carro sin
realizarle ninguna operación y por tanto, esto será lo que debemos reducir al máximo si
se obtuvieran valores muy elevados y fuera identificado como despilfarro.

Figura 20: Las cuatro últimas columnas de la tabla que nos indican los totales de los tiempos y nos
muestran el porcentaje de espera que será lo que intentaremos reducir.

Realizando el sumatorio de cada una de las columnas que nos reflejan el tiempo
de espera y el de operación en cada puesto de trabajo, obtenemos el total de los mismos.
Las columnas rojas representan los tiempos de espera de las piezas en cada operación, y
las verdes los tiempos de operación, es decir, tiempos sin valor añadido y tiempos con
valor añadido respectivamente. De la misma manera, en la primera fila hemos reflejado
los tiempos medios en segundos/piezas de cada carro en cada operación y en la segunda
fila reflejamos los segundos totales que el carro se encuentra en cada operación.

Figura 21: Muestra de los tiempos medios y totales de cada operación, y los tiempos con valor añadido
y sin valor añadido que nos encontramos en cada Taco.

Otro de los tiempos que hemos plasmado en las tablas es el que nos indica los
tiempos de recorridos de un puesto a otro para poder contabilizar completamente el
tiempo que cada una de las piezas necesita para ser fabricada hasta que es enviada al
cliente.

Figura 22: Fila que muestra los tiempos de recorridos de un puesto a otro de la fábrica.

Con esta tabla controlamos el valor añadido del proceso de fabricación, el


recorrido que la botonera necesita para su fabricación y el tiempo de espera de la
misma, es decir el tiempo sin valor añadido que la botonera tiene en su elaboración
completa.

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Completamos la tabla calculando pedido a pedido hasta completar el taco, los


tiempos mencionados anteriormente a partir de los cronometrajes tomados en el punto
4.2 del presente capítulo. Una vez que completamos la misma, hemos de comparar
resultados de los tiempos calculados, y para ello, la mejor solución que planteamos es
realizarnos los gráficos de barras con los valores que muestran los tiempos de espera y
tiempos de fabricación que hemos obtenido como resultados, Anexo V.

Figura 23: Gráfico de barras para comparar los tiempos que calculamos.

Para finalizar la tabla, calculamos el Takt Time. El Takt Time es el tiempo


máximo que se debe tardar en la fabricación de un producto cualquiera, es decir, para el
estudio que nos envuelve, es el tiempo máximo que debemos tardar en fabricar la
Botonera de Ascensor.

El Takt Time está relacionado con la demanda del cliente, por tanto, para
calcularlo tomaremos los datos de la demanda que están en la hoja de control de nos ha
facilitado la empresa, Anexo II.

Cuantitativamente, el cálculo del Takt Time se realiza como se muestra a


continuación:

CÁLCULO DEL TAKT TIME


Unidades Re queridas
Requerimiento de los clientes (piezas/día) =
TiempoDisponibleDe Pr oducción

Tiempo Disponible = segundos


día

TiempoDisponible
TAKT TIME = ≡ segundos
Re querimientoCliente piezas

Con esta definición de Takt Time, afirmamos entonces que para producir de
manera eficiente y obtener el “pull” del cliente en la organización que estamos
estudiando, debemos situar este tiempo Takt siempre al mismo nivel o por encima de

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los tiempos de operación y de espera en cada puesto de trabajo necesario para la


fabricación completa de la Botonera de Ascensor.

Calculamos por tanto el Takt Time necesario para nuestro producto:

 Para calcular el número de piezas requeridas por los clientes, la demanda,


calculamos la media del número de piezas de los tacos de cada mes. En el
Anexo II, comprobamos como la producción durante los años 2009 y hasta
donde nos han facilitado información del 2010, se mantiene en equilibrio, por lo
que para realizar el cálculo, tomamos como referencia las demandas de los 3
días escogidos para el estudio:

TACO 1 = del nº de plano 6199 hasta el nº de plano 6232


Nº total de planos del Taco 1 = 33 planos.
Nº total de piezas del Taco 1 = 126 piezas.

TACO 2 = del nº de plano 6634 hasta el nº de plano 6644


Nº total de planos del Taco 2 = 10 planos.
Nº total de piezas del Taco 2 = 102 piezas.

TACO 3 = del nº de plano 371 hasta el nº de plano 413


Nº total de planos del Taco 3 = 42 planos.
Nº total de piezas del Taco 3 = 131 piezas.

126 + 102 + 131


Re querimientoDeLosClientes = ≅ 120 Piezas
3

Para el Tiempo Disponible de Producción, asumimos 1 turno de 8 horas con


30 minutos para el desayuno, y estimamos un tiempo de pérdidas, descansos,
necesidad de ir al baño entre otros, de 10 minutos y convirtiéndolos en segundos
obtenemos:

1h → 60 min
⇒ x = 480 min − 30 min − 10 min = 440 min
8h → x
1 min → 60 seg
⇒ x = 26400 seg
440 min → x

Con todo esto, tenemos como resultado:

26400 seg
Takt Time = = 220 seg pieza
120 piezas

Observamos gráficamente lo calculado anteriormente:

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Figura 24: Cálculo del Takt Time

Este resultado que hemos obtenido nos indica, que el cliente está dispuesto a
comprar una pieza cada 220 segundos, por tanto decimos que ninguna de nuestras
operaciones debe superar el Takt Time obtenido, es decir, ninguna de las operaciones
debe estar por encima de los 220seg/pieza. Para tener una mejor visión de lo que
estamos comentando, calculamos los gráficos de barra para comparar los tiempos de
espera y tiempos de operación en segundos/piezas de cada operación del proceso
estudiado con el Takt Time obtenido, Anexo VI.

Figura 25: Gráfico de barras para comparar los tiempos de espera y de operación con el Takt Time
obtenido.

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Una vez que hemos completado la tabla de cada taco y tenemos calculados los
gráficos de barras que nos comparan los tiempos obtenidos, es el momento de comenzar
a establecer resultados sobre lo obtenido.

En los gráficos resultados de las tablas realizadas, observamos que las


actividades de Valor No Añadido (VNA), tiempo de esperas, son bastante altos con
respecto a los tiempos de Valor Añadido (VA), tiempo de operación, lo que nos
conduce a pensar que trabajan con lotes de trabajos muy elevados y que por tanto
existen muchos tiempos de espera de las piezas entre puesto y puesto. Por tanto,
consideramos esta forma de trabajar claramente un despilfarro a intentar eliminar.

Para demostrar en todo momento los resultados que estemos obteniendo, hemos
elegido de referencia las operaciones del CORTE y del VERIFICADO, ya que el corte
es la primera operación del proceso y hemos creído conveniente tenerla como punto de
partida, y el verificado es de las operaciones que mayor tiempo de espera contiene y por
tanto es una buena referencia para observar si se están obteniendo resultados óptimos
tras las posibles mejoras que se estudien.

Figura 26: Gráficos que comparan tiempo de operación (en verde) frente a tiempo de espera (en rojo)
TACO1

Para los gráficos que comparan los tiempos con el Takt Time, tomamos dos
operaciones diferentes a las anteriores con la finalidad de mostrar distintos resultados,
pero son elegidas prácticamente siguiendo el mismo criterio; la operación FLECHA
porque es una operación que no va a ofrecer grandes cambios ya que no tiene tiempos
muy elevados y ya los tiene situados por debajo del requerido y resulta interesante saber
qué ocurre con estas operaciones, y el LIJADO, que es otra de las operaciones que sí
posee tiempos muy altos.

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Figura 27: Gráficos que comparan con el Takt Time requerido. TACO 1

Para terminar con el estudio inicial de Ceham SL, hemos realizado un parte
donde podemos ver los despilfarros con los que se encuentra la empresa en este
momento. De esta manera podemos controlarlos e intentar buscar mejoras para
eliminarlos.

Los despilfarros localizados son los siguientes:

o Existen obstáculos en los recorridos de puesto a puesto.


o Existe “Push” en vez de “Pull”, es decir, se amontonan los carros de
trabajo en cada puesto. Inventarios.
o Se ha observado alguna pérdida de tiempo por parte de algunos
trabajadores.
o En algunos bancos de trabajo faltan herramientas.
o Los carros contienen lotes muy grandes.
o Se podría mantener el almacén de chapas más ordenado.
o No existe almacén para las placas que no han pasado el proceso de
verificación.
o No se encuentran señalizados los caminos y los puestos de trabajo.
o No utilizan visualización para dar a entender de que en algún puesto de
trabajo falta alguna herramienta.
o Plazos de entrega elevados.
o No existe un histórico para el registro de averías o no se actualiza.
o Existen muchas operaciones en las que el Takt Time se encuentra por
debajo de los tiempos empleados:

TACO 1: 10 operaciones
TACO 2: 10 operaciones
TACO 3: 10 operaciones

Una vez que tenemos estudiada la empresa, la fábrica, las máquinas, los
operarios y tenemos localizados los despilfarros, contamos con todos los datos
necesarios para realizar el Mapa de Valor actual, VSM actual. Esto no es más que una
representación gráfica que nos permite examinar cómo se crea valor dentro del sistema
y muestra los despilfarros con los que cuenta la empresa. En definitiva, el objetivo del

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VSM es identificar las fuentes de desperdicio o pérdidas y eliminarlas. El VSM actual


de nuestra empresa a estudiar es el siguiente:

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10 días
pronóstico
CLIENTE
PRODUCCIÓN CEHAM S.L
Ordenes
diarias
Los caminos
y puestos de
No existe un histórico trabajos no
para el registro de están
averías. señalizados.
PEDIDO
No existe
Desde que el cliente visualización
realiza el pedido hasta para deectar
4 DÍAS que es enviado a Ceham, errores.
la media del control hasta
teléfono /e-mail CONTROL DE PRODUCCIÓN que es registrado es de 4
PROVEEDORES COMPRAS Diariamente Demanda
días.
1. Administración chequea pedido
2. Se vuelca a CEHAM S.L*
3. Control Producción informa
Existen solo a CORTE
obstáculos en el
suelo entre Todos los días hay salida de material Bancos de trabajos
operación y En el mismo día y almacenes
operación. desordenados.
CONTROL DE LAS
Pérdidas de
tiempos por AGENCIAS DE
parte de los RECEPCIÓN DE LOS TRANSPORTE
operarios. PEDIDOS A CEHAM S.L*
20 días
pronóstico Plazos de
13 DÍAS entregas muy
Los carros contienen elevados.
un número de piezas Ordenes
muy elevado y hace diarias
Sólo se tienen en que la forma de
cuenta en el control
trabajo sea "push"
de producción el
tiempo hasta el
punzonado y hasta
Al día siguiente el grabado

4 DÍAS

CORTAR PUNZONAR FLECHA GRABAR TALADRO PLEGAR CIRCUITO MONTAJE VERIFICAR


I LIJAR
I I I I S.PERNO PINTAR
I I I I
EMPAQUETA
I

TC= 0,80 seg. TC= 0,25 seg. TC= 0,09 seg. TC= 20,33 seg. TC= 4,2 seg. TC= 7,06 seg. TC= 2,1 seg. TC= 9,6 seg. TC= 10 seg. TC= 2,12 seg. TC= 10,31 seg. TC= 100 seg. TC= 19,53 seg.
DISP= 100% DISP= 100% DISP= 100% DISP= 100% DISP= 100% DISP= 100% DISP= 80% DISP= 100% DISP= 100% DISP= 80% DISP= 100% DISP= 100% DISP= 100%

59207,7" 2" 179329,6" 2" 675391,1" 2" 664163,1"


5744,26" 7" 10916,52" 2" 4499,56" 181487,44" 2" 170791,81" 23" 153450,19" 32" 5" 121230,1" 5" 120750,48"
38" 150701,96" 7"

251,3" 671,1" 1443,4" 547,8" 2574,1" 8716,7" 2337,1"


70,1" 5,13" 2432,80" 604,80" 2209,78"
97"
TNVA= 28,9 DÍAS
LEYENDA:

TC= TIEMPO DE CICLO. TVA= 21961,11" = 6,10 HORAS


DISP= DISPONIBILIDAD DE LOS EQUIPOS

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Estudio previo para la implantación de Lean Manufacturing
en una fábrica de mecanizado

En el Mapa de Valor realizado observamos gráficamente el sistema de


producción de Ceham s.l. Se distinguen cada uno de los puestos que se necesitan en la
organización hasta que el producto es terminado y enviado al cliente.

Los equipos necesarios poseen la disponibilidad del 100% para la fabricación


de las botoneras de ascensor, ya que como hemos dejado constancia anteriormente es el
producto más importante para ellos. Cada operación identificada, tiene un tiempo de
ciclo, TC, determinado que fue cronometrado en el inicio del estudio. Con estos tiempos
y la demanda calculada, identificamos los tiempos con valor añadido, TVA, los
tiempos sin valor añadido, TNVA, y los inventarios que se tienen en cada puesto de
trabajo.

En el VSM mostrado, observamos como se ha identificado la gestión de los


pedidos que aunque no es objetivo fundamental en nuestro estudio, sí es necesario tener
una idea general de su proceso para evaluar un producto cualquiera dentro de una
organización.

A su vez, han sido identificadas todas las pérdidas o despilfarros que hemos
encontrado en Ceham s.l durante el estudio, de esta manera las tendremos localizadas
para posteriormente buscar las mejoras necesarias para eliminarlas, objetivo principal de
la filosofía Lean.

Una vez planteado el VSM actual, tenemos calculado el plazo de entrega actual
de Ceham SL. Realizamos una tabla donde colocamos los datos de los tres tacos que se
están estudiando, y obtenemos como resultado un plazo de entrega inicialmente de 27
días de media, con lo que será otro objetivo a mejorar e intentar reducirlo, ya que es
considerado muy elevado teniendo en cuenta el Takt Time obtenido.

Conseguir reducir los plazos de entrega resulta una ventaja muy grande para la
producción de las empresas, y algo que los clientes agradecen.

TOTAL(seg/pieza) TOTAL(seg/pieza) TOTAL(seg/pieza)


20682,47 18988,12 22520,71
1,01 1,25 47,11
190,48 235,29 183,21
174,19 196,48 182,37
TIEMPO TOTAL EN DÍAS (1) TIEMPO TOTAL EN DÍAS (2) TIEMPO TOTAL EN DÍAS (3)
27,96 23,41 29,57

Tabla 4: Tiempo total de días en terminar un taco inicialmente. TACO 1.TACO2. TACO3.

Con todas las observaciones y cálculos realizados hasta el momento, contamos


con suficiente información para plantearse la necesidad de implantar mejoras en algunos
de los ámbitos de la empresa, ya que debemos intentar por todos los medios posibles,
mantener los tiempos por debajo del Takt Time requerido y con ello conseguir mejorar
la producción y reducir los plazos de entrega.

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en una fábrica de mecanizado

4.4. SELECCIÓN Y ESTUDIO DE LAS MEJORAS.


Resulta interesante realizarnos un cuadro a modo de resumen para tener
controladas las operaciones que no añaden valor y nos permita tener una visión sobre
los resultados que se obtienen en cada mejora que se plantee en la empresa.
Inicialmente, contamos con los siguientes resultados:

LISTA DE OBSERVACIONES

ACTIVIDADES SIN VA ACTIVIDADES CON VA


Existen obstáculos en los recorridos de puesto a En las oficinas hay un equipo creado con líder.
puesto.
Existe “Push” en vez de “Pull”, es decir, se Hacen uso de un programa informático interno
amontonan los carros de trabajo en cada puesto. para la gestión de los pedidos.
Inventarios.
Se ha observado alguna pérdida de tiempo por Mantienen una numeración para los pedidos.
parte de algunos trabajadores.
En algunos bancos de trabajo faltan herramientas y Cada puesto de trabajo contiene un banco en el que
no existe un histórico de averías. se encuentran las herramientas a utilizar.
Los carros contienen lotes muy grandes. La zona de pintado está muy ordenada y limpia.
Se podría mantener el almacén de chapas más El almacén de componentes eléctricos se encuentra
ordenado. muy ordenado.
No existe almacén para las placas que no han Las placas que no han superado el proceso de
pasado el proceso de verificación. verificación son reutilizadas.
Existen muchas operaciones en las que el Takt Tienen un líder en la fábrica.
Time se encuentra por debajo de los tiempos
empleados:
TACO 1: 10 operaciones
TACO 2: 10 operaciones
TACO 3: 10 operaciones
No se encuentran señalizados los caminos y los Hacen usos de utillajes de alta calidad para agilizar
puestos de trabajo. algunos de los trabajos.
No utilizan visualización para dar a entender de Intentan mantener en todo momento al gerente de
que en algún puesto de trabajo falta alguna la empresa informado.
herramienta.
Plazos de entrega elevados. El gerente de la empresa colabora en algunos de
los procesos cuando su tiempo se lo facilita.

Como vemos en la Lista realizada, existen muchas operaciones sin valor añadido
que pueden ser eliminadas, o que por lo menos con esta metodología se pueden intentar
mejorar. Quizás aún es pronto para decidir si las operaciones sin valor añadido que
hemos localizado son realmente actividades que no generan valor pero que son
inevitables, por eso, se comienza a pensar qué tipos de mejoras son posibles estudiar.

Es necesario que tengamos en cuenta, que Ceham s.l cuenta con muchas técnicas
marcadas por la metodología Lean que se quiere implantar, como por ejemplo, el tener
un programa interno para gestionar los pedidos, pues ha sido estudiado y se ha
considerado que es una gran ventaja el distribuir los pedidos tal y como lo hace la
empresa actualmente, también mantiene a un líder por sector de fabricación, lo cuál
hace que los empleados estén continuamente atendidos por éste para cualquier tipo de
complicación en el trabajo, el gerente colabora con los operarios haciéndoles saber en
los momentos puntuales si hacen correcto el trabajo, es decir les da la dosis de moral
que en muchos momentos un trabajador necesita.

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en una fábrica de mecanizado

Con toda la información que hemos podido obtener hasta ahora, plantearemos
una serie de mejoras basándonos con prioridad en la reducción de los lotes e intentar
que el procedimiento sea “Pull” en vez de “Push” como hasta ahora, y comprobaremos
si se consiguen reducir los tiempos de esas actividades sin valor añadido que
actualmente se detectan en Ceham SL.

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4.4.1. MEJORA 1: REDUCIR EL TAMAÑO DE LOS LOTES.


Al ser muchas las operaciones que se encuentran por encima del Takt Time, lo
primero que nos planteamos es intentar producir con menos carga de trabajo, es decir,
reducir el tamaño de los lotes de trabajo para ver si conseguimos que estas operaciones
que tienen sus tiempos muy por encima se reduzcan e incluso se sitúen por debajo de
éste.

En este caso, una vez estudiada la manera de trabajar en la empresa, decidimos


que lo más conveniente para disminuir los lotes de trabajo es hacer de cada Taco varios
carros, y que estos carros contengan el número de placas que caben en la chapa de
partida.

Para ello, hacemos la medición de las chapas del almacén con las que trabaja la
empresa, y de esta manera podemos saber cuál es el número de placas o botoneras que
caben en una chapa. Los datos que nos proporciona la empresa y que comprobamos en
la misma son:

- La chapa base es “Plancha de Inox. Aisi 304”, acabado 320 de 1000x2000


(medidas en Milímetros)

- La botonera de cabina de media anual tiene una medida de 206x964mm,


con lo cual de cada chapa saldrían 8 uds.

- Las botoneras de planta, la medida “media” del año es de 90x200mm, con


lo cual de cada chapa saldrían 110uds de botoneras de planta

- Como en un principio no se sabe si se unirán o separarán las botoneras de


cabina y de planta se realiza también un estudio para que mas o menos se
saque una media; la media de paradas de cabina en el año es de 6 paradas, es
decir que por cada 6 botoneras de planta que se fabrican, se hace una de
cabina.

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Ilustración 14: Ejemplos Botonera de Cabina y Botonera de planta respectivamente.

Los cálculos los hemos realizado tomando las medias de las medidas de las
placas. Como hemos decidido separar botoneras de cabina y botoneras de planta,
obtenemos como resultado que en cada chapa caben: 24 Botoneras de planta y 4 de
Cabina, con lo que los tacos se nos dividen en varios carros cada uno.

Volvemos a realizar la descripción de los pedidos, Anexo VII, pero ahora lo que
interesa es saber cuántos carros salen por taco, teniendo en cuenta el número y clase de
botonera que cabe en cada chapa, por ejemplo:

En el TACO 1: pedidos desde el 6199 a 6232.

CARRO 1:

PEDIDO 6199: 7 botoneras de planta.

PEDIDO 6201: 17 botoneras de planta.

TOTAL: 24 Botoneras de planta.

PEDIDO 6204: 1 botonera de cabina.

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PEDIDO 6229: 1 botonera de cabina.

PEDIDO 6230: 1 botonera de cabina.

PEDIDO 6231: 1 botonera de cabina.

TOTAL: 4 Botoneras de cabina.

CARRO 2:

PEDIDO 6201: 26 botoneras de planta.

PEDIDO 6205: 24 botoneras de planta.

PEDIDOS 6209 A 6212: 24 botoneras de planta.

PEDIDO 6223: 6 botoneras de planta.

PEDIDO 6230: 6 botoneras de planta.

PEDIDO 6231: 6 botoneras de planta.

PEDIDO 6232: 5 botoneras de planta.

TOTAL: 97 Botoneras de planta.

PEDIDO 6232: 1 botonera de cabina.

TOTAL: 1 Botonera de cabina.

Realizamos el mismo procedimiento que acabamos de describir a todos los


tacos, el desglose del número de carros por taco nos queda:

TACO 1 = 2 CARROS.

TACO 2 = 4 CARROS.

TACO 3 = 4 CARROS.

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Ilustración 15: Transporte de los pedidos en carros.

Una vez que tenemos planteado el sistema de cómo dividir los lotes, nos surge la
duda de cómo gestionar esta selección, porque aunque pueda resultar beneficioso
reducir el tamaño de los lotes, puede ocurrir que se complique la manera de gestionar
pedidos a la hora de enviarlos a fábrica y entonces, esta mejora no resulte factible
aplicarla.

Para saber si esta reducción del tamaño de los lotes que proponemos no es
inconveniente para la gestión de pedidos, estudiamos el programa interno con el que
trabaja la empresa y comprobamos que no tiene problema para agrupar los pedidos por
botoneras que caben en una chapa y que además debemos tener en cuenta que ya
ordenaban los pedidos por prioridad de entrega, por lo tanto cuando ahora el Operario
1 recoge el Taco por la mañana, éste está dividido en varios tacos más pequeños, esto
es, cada Taco es dividido en distintos carros según placas caben en una chapa y
ordenados por fecha de entrega.

De esta manera, la duda que se nos planteó queda solucionada por tanto,
pasamos a rellenar de la misma manera que en el inicio tabla Excel fabricada por
nosotros en el inicio, pero con la diferencia de que ahora tenemos que realizar una tabla
por cada carro que hemos calculado que caben en un taco, por tanto para el Taco 1
hemos realizado 2 tablas, para el Taco 2 4 tablas y para el Taco 3 otras 4 tablas, Anexo
VIII.

Las tablas poseen exactamente las mismas características que las del Inicio,
porque en todo momento lo que queremos es reducir en lo máximo de lo posible los
tiempos y acciones que no nos aportan Valor Añadido a la producción inicialmente, por
lo que continuamos con el mismo procedimiento que habíamos propuesto desde el
principio para el cálculo de los tiempos.

Una vez realizamos la tabla para cada carro obtenido, obtenemos los gráficos de
barra correspondientes para comparar los tiempos con valor añadido frente a los tiempo
sin valor añadido, Anexo IX, y los gráficos que me comparan estos tiempos con el Takt
Time, Anexo X.

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En todo momento del estudio, el Takt Time es el mismo calculamos


inicialmente, su cálculo es inalterable durante todo el proceso del proyecto, ya que lo
que el Takt Time nos muestra es la demanda del cliente, que evidentemente será la
misma siempre según los datos calculado anteriormente.

C OR T E VE R IF IC A C IÓN
TIEM PO DE OPERACIÓN
302,4 TIEM PO DE OPERACIÓN 42171
TIEM PO DE ESPERA TIEM PO DE ESPERA

22,40 2080

1
1

Figura 28: Gráficos que comparan tiempo de operación (en verde) frente a tiempo de espera (en
rojo). MEJORA 1. TACO 1.CARRO 1.

Como observamos en los gráficos, aunque siguen siendo muy elevados los
tiempos de espera, sí han sido reducidos en torno al 90% respecto a los tiempos
obtenidos en el Inicio, por lo que aunque debemos tener en cuenta que este porcentaje lo
hemos tomado como una media entre los carros en los que se nos han divido los tacos
en la mejora que planteamos, podemos afirmar que reduciendo el tamaño de los lotes de
trabajo conseguimos disminuir los tiempos de espera y por tanto obtener mejoras en la
producción.

De igual manera ocurre con los tiempos comparados con el Takt Time
requerido, estos han sido reducidos en torno al 80% las diferencias entre ellos e incluso
hemos conseguido que algunas de las operaciones que se encontraban muy por encima
del Takt Time se encuentren ahora por debajo del mismo, caso del la operación del
Taladro en el Taco 1, Carro 1.

TALADRO
TIEMPO MEDIO
DE OPERACIÓN
TIEMPO MEDIO 212,0 220
DE ESPERA
TACK TIME
10,34

Figura 29: Operación de TALADRO, MEJORA 1, TACO 1, CARRO 1

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en una fábrica de mecanizado

F L E C HA L IJ A DO
312,52
TIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN
220 TIEM PO M EDIO DE
OPERACIÓN
TIEM PO M EDIO DE ESPERA

TACK TIM E
TIEM PO M EDIO DE
ESPERA
220
TACK TIM E

20,33
0,02 16,85

1
1

Figura 30: Gráficos que comparan con el Takt Time requerido. MEJORA 1.TACO 1. CARRO 1.

Realizamos el estudio de cada uno de los carros pertenecientes a cada taco, para
tener una amplia visión de lo que aún nos queda por mejorar, o por lo menos podemos
seguir intentando mejorar, obtenemos:

• TACO 1:

CARRO 1: contiene 28 piezas en el carro, hemos conseguido reducir las diferencias en


torno al 93% y la operación del taladro pasa a tener sus tiempos por debajo del Takt
Time requerido. El número de operaciones que aún no cumplen el objetivo de
encontrarse por debajo del Takt Time calculado, es de 9 operaciones.

T A L A DR O T A L A DR O
TIEM PO M EDIO DE 1185,4 TIEM PO M EDIO DE
220
OPERACIÓN OPERACIÓN 212,01
TIEM PO M EDIO DE ESPERA
TIEM PO M EDIO DE
ESPERA
TACK TIM E
TACK TIM E

220 10,34
16,70

1
1

Figura 31: Comparación de la operación de Taladro. El gráfico de la derecha pertenece al INICIO y el


de la izquierda a la MEJORA 1

CARRO 2: contiene 98 piezas en el carro, no hemos conseguido grandes diferencias,


tan sólo se reducen en un 42%, con respecto al Taco 1 inicial, esto es debido a que este
carro contiene un número muy elevado de piezas en comparación con el carro 1, y como
consecuencia de ello, el número de operaciones que aún siguen sin cumplir el objetivo
de encontrarse por debajo del Takt Time calculado sigue siendo de 10 operaciones
como inicialmente ocurría.

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• TACO 2:

CARRO 1: Contiene 28 piezas en el carro, hemos reducido las diferencias de los


tiempos en torno a un 92% y las operaciones de perno y pintado han alcanzado reducir
sus tiempos por debajo del Takt Time requerido. El número de operaciones que aún no
cumplen el objetivo marcado es de 8 operaciones.

P E R NO P INT A DO
TIEM PO M EDIO DE 368,10 TIEM PO M EDIO DE 1274,8
OPERA CIÓN
OPERACIÓN
TIEM PO M EDIO DE TIEM PO M EDIO DE ESPERA
ESPERA
220
TACK TIM E TACK TIM E

8,35 220
13,43

1
1

Figura 32: Operación de Perno y Pintado en el INICIO.

P E R NO P INT A DO
TIEM PO M EDIO DE
TIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN 220 OPERACIÓN 201,79 220
TIEM PO M EDIO DE ESPERA TIEM PO M EDIO DE
TACK TIM E ESPERA

TACK TIM E

60,35
12,14
0,00

1 1

Figura 33: Operación de Perno y Pintado en la MEJORA 1.

CARRO 2: Contiene 28 piezas en el carro, hemos reducido las diferencias un 92% y la


operación de perno ha reducido los tiempos por debajo del Takt Time requerido, por lo
que el número de operaciones que se encuentran sin cumplir el objetivo marcado es de 9
operaciones.

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en una fábrica de mecanizado

P E R NO P E R NO
TIEM PO M EDIO DE
OPERA CIÓN 368,10 220
TIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN
TIEM PO M EDIO DE
ESPERA TIEM PO M EDIO DE ESPERA
TACK TIM E
TA CK TIM E 220
82,50

8,35 5,82

1 1

Figura 34: Comparación de la operación Perno en el INICIO y en la MEJORA 1.

CARRO 3: Contiene 28 piezas en el carro, las diferencias entre tiempos han sido
reducidas un 92% y las operaciones de taladro y pliegue han reducido los tiempos por
debajo del Takt Time requerido, luego el número de operaciones que no cumplen el
encontrar todos sus tiempos por debajo de Takt Time calculado es de 8 operaciones.

T A L A DR O P L IE G UE
1162,8 TIEM PO M EDIO DE 787,75
TIEM PO M EDIO DE
OPERACIÓN
OPERACIÓN
TIEM PO M EDIO DE TIEM PO M EDIO DE
ESPERA ESPERA

TACK TIM E TACK TIM E

220
15,09 220
2,10

1 1

Figura 35: Operaciones de Taladro y Pliegue en el INICIO.

T A L A DR O P L IE G UE
TIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN
TIEM PO M EDIO DE
OPERACIÓN TIEM PO M EDIO DE ESPERA
220
TIEM PO M EDIO DE 201,55 220 TACK TIM E
ESPERA
146,66
TACK TIM E

2,10
8,32

1 1

Figura 36: Operaciones de Taladro y Pliegue en la MEJORA 1.

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en una fábrica de mecanizado

CARRO 4: Contiene 14 piezas en el carro, su reducción es de un 98%, y se consigue


que todas las operaciones menos la verificación y el empaquetado se encuentren por
debajo del Takt Time requerido, luego en este carro la mejora ha sido notable, esto se
debe a que este carro contiene un número muy reducido de placas, y por tanto los
tiempos son muy pequeños con respecto a los demás carros.

Figura 37: Operaciones en el TACO 2, CARRO 4 en la MEJORA 1.

Resulta evidente que a menos cantidad de piezas en un carro, menos tiempo


tendrá que ser empleado para la ejecución del mismo, con lo que debemos encontrar el
equilibrio entre número de piezas, y tiempos empleados. En los gráficos que mostramos
a continuación, apreciamos como la barra amarilla que nos indica el Takt Time se
encuentra por debajo de los tiempos de espera y de operación en la mayoría de las
operaciones en el inicio.

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Figura 38: Operaciones en el TACO 2 en el INICIO.

• TACO 3:

CARRO 1: Contiene 28 piezas en el carro, hemos reducido las diferencias un 94%, y


hemos conseguido que la operación de perno reduzca sus tiempos hasta encontrarse por
debajo del Takt Time, por lo que en este carro el número de operaciones que contienen
sus tiempos por debajo del Takt Time es de 9 operaciones.

P E R NO P E R NO
TIEM PO M EDIO DE
OPERACIÓN
258,69 220
TIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN
TIEM PO M EDIO DE
220
ESPERA TIEM PO M EDIO DE ESPERA

TACK TIM E TACK TIM E

63,09
0,88
2,06

1
1

Figura 39: Comparación de la Operación de Perno en el INICIO y en la MEJORA 1.

CARRO 2: Contiene 28 piezas en el carro, hemos reducido las diferencias un 95%, se


ha conseguido que las operaciones de perno, pintado y circuito reduzcan sus tiempos

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por debajo del Takt Time, y por tanto el número de operaciones que aún contiene sus
tiempos por encima del Takt Time es de 7 operaciones.

P E R NO P INT A DO
TIEM PO M EDIO DE
TIEM PO M EDIO DE
OPERACIÓN
258,69 OPERACIÓN
809,98
TIEM PO M EDIO DE
220 TIEM PO M EDIO DE
ESPERA ESPERA

TACK TIM E TACK TIM E

220
0,88 12,14

1 1

Figura 40: Operaciones de Perno y Pintado en el INICIO.

P E R NO P INT A DO
TIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN

TIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN 220 220


TIEM PO M EDIO DE ESPERA
TIEM PO M EDIO DE ESPERA
TACK TIM E
TACK TIM E 163,49
113,84

2,06 12,50

1 1

Figura 41: Operaciones de Perno y Pintado en la MEJORA 1.

CARRO 3: Contiene 28 piezas en el carro, hemos reducido un 95% las diferencias de


tiempo de espera y hemos conseguido que las operaciones de perno y pintado reduzcan
sus tiempos por debajo del Takt Time requerido. El número de operaciones que no
cumplen el objetivo marcado es de 8 operaciones.

P E R NO P INT A DO
220 TIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN 220
TIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN
TIEM PO M EDIO DE ESPERA
TIEM PO M EDIO DE ESPERA
TACK TIM E
TA CK TIM E
145,89

59,21
0,00 14,29

1 1

Figura 42: Operaciones de Perno y Pintado en la MEJORA 1.

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CARRO 4: Contiene 47 piezas en el carro, se han reducido las diferencias un 88% y


aunque estas reducciones de tiempo no han sido tan elevadas como las de los carros
anteriores, es debido a lo mismo que ocurre en el carro 2 del taco 1, que contiene un
número mayor de piezas en comparación con los demás carros.

Realizándonos nuevamente el cuadro resumen que inicialmente nos construimos


para tener en cuenta todas las actividades que agregan valor y las que no lo hacen, pero
ahora una vez que hemos reducido el tamaño de los lotes, nos encontramos con las
siguientes observaciones:

LISTA DE OBSERVACIONES

ACTIVIDADES SIN VA) ACTIVIDADES CON VA)


Existen obstáculos en los recorridos de puesto a En las oficinas hay un equipo creado con líder.
puesto.
Existe “Push” en vez de “Pull”, es decir, se Hacen uso de un programa informático interno
amontonan los carros de trabajo en cada puesto. Se para la gestión de los pedidos.
ha reducido en torno al 92%.
Se ha observado alguna pérdida de tiempo por Mantienen una numeración para los pedidos.
parte de algunos trabajadores.
En algunos bancos de trabajo faltan herramientas y Cada puesto de trabajo contiene un banco en el que
no existe un histórico de averías. se encuentran las herramientas a utilizar.
Los carros contienen lotes muy grandes. Se han La zona de pintado está muy ordenada y limpia.
reducido los lotes:
TACO 1: 2 CARROS
TACO 2: 4 CARROS
TACO 3: 4 CARROS
Se podría mantener el almacén de chapas más El almacén de componentes eléctricos se encuentra
ordenado. muy ordenado.
No existe almacén para las placas que no han Las placas que no han superado el proceso de
pasado el proceso de verificación. verificación son reutilizadas.
Existen muchas operaciones en las que el Takt Tienen un líder en la fábrica.
Time se encuentra por debajo de los tiempos
empleados:
TACO 1:
CARRO1: 9 operaciones
CARRO2: 10 operaciones
TACO 2:
CARRO1:8 operaciones
CARRO2:9 operaciones
CARRO3:8 operaciones
CARRO4:2 operaciones
TACO 3:
CARRO1:9 operaciones
CARRO2:7 operaciones
CARRO3:8 operaciones
CARRO4:10 operaciones
Se han reducido operaciones e incluso
eliminado alguna de ellas.
No se encuentran señalizados los caminos y los Hacen usos de utillajes de alta calidad para agilizar
puestos de trabajo. algunos de los trabajos.
No utilizan visualización para dar a entender de Intentan mantener en todo momento al gerente de
que en algún puesto de trabajo falta alguna la empresa informado.
herramienta.
Plazos de entrega elevados. El gerente de la empresa colabora en algunos de
los procesos cuando su tiempo se lo facilita.

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Estudio previo para la implantación de Lean Manufacturing
en una fábrica de mecanizado

Comprobamos con los datos obtenidos que reduciendo el tamaño de los lotes de
trabajo, conseguimos mejorar con respecto a la situación inicial, pero si bien
observamos, aún no hemos conseguido mejorar todo lo deseado, pues aún existen
muchas operaciones que contienen sus tiempos por encima del Takt Time requerido, y
uno de nuestros principales objetivos con este tipo de mejoras, es intentar que esto no
ocurra.

Por otro lado, si reducimos el tamaño de lotes conseguimos mejoras debido a las
disminuciones de los tiempos de espera, por lo que cabe pensar que si seguimos
reduciendo éste, podemos seguir obteniendo mejoras, ya que si observamos en el Anexo
X, el Carro 4 del Taco 2, vemos como todas las operaciones menos la verificación y el
empaquetado han reducido sus tiempos en torno al 80% en los gráficos que comparan
con el Takt Time. Con esto, llegamos al resultado de que es posible y resulta factible
estudiar una segunda mejora.

Figura 37: Hoja que muestra el CARRO 4 del TACO 2 en la MEJORA 1

Teniendo en cuenta que estamos estudiando en un principio los tiempos de


espera en segundos/piezas para comprobar cómo se sitúan en comparación con el Takt
Time calculado, hacemos una tabla en la que se muestren estos tiempos y así de esta
manera obtener una visualización real de lo mencionado.

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en una fábrica de mecanizado

TIEMPO ESPERA (seg/piezas). INICIO


ACTIVIDAD TACO 1 TACO 2 TACO 3

1.CORTAR 50 40,40 52
2.PUNZONAR 77,37 80,51 112,89
3.FLECHA 31,11 43,39 39,34
4.LIJAR 1310,72 1066,47 1360,12
5.GRABAR 1554,02 1291,66 1655,77
6.TALADRAR 1185,39 1162,81 18765,73
7.PLEGAR 1369,09 787,75 1583,93
8.PERNO 842,76 368,10 258,69
9.PINTAR 1012,32 1274,81 809,98
10.CIRCUITO 893,137 1007,10 1122,07
11.MONTAJE 1104,58 1736,94 1691,94
12.VERIFICAR 5538,33 5355,42 5970,16
13.EMPAQUETA 5713,63 4772,77 5998,09

Tabla 5: Tabla comparativa del tiempo de espera en segundos/piezas en el INICIO.

TIEMPO ESPERA (seg/piezas). MEJORA 1


ACTIVIDAD TACO 1 TACO 2 TACO 3
1 2 1 2 3 4 1 2 3 4
1.CORTAR 10,80 39,60 10,80 10,80 10,80 6,04 10,8 10,80 10,8 18,4
2.PUNZONAR 22,05 60,20 31,44 22,01 29,77 15,09 38,4 23,90 21,53 32,5
3.FLECHA 16,85 18,87 6,02 12,07 9,65 14,28 20,4 10,69 16,97 11,3
4.LIJAR 312,52 1046,68 315,11 311,35 312,54 186,25 314,6 313,4 311,2 507,4
5.GRABAR 340,86 1221,30 350,61 349,46 361,10 193,43 352,4 347,3 340,5 567,9
6.TALADRAR 212,01 1061,36 370,84 294,15 201,55 123,84 456,8 388,3 382,9 625,06
7.PLEGAR 223,06 1123,94 254,30 352,52 146,66 177,79 378,7 337,3 343,2 567,9
8.PERNO 315,44 466,56 60,35 82,50 254,49 177,19 63,0 113,8 59,2 80,30
9.PINTAR 333,90 755,33 201,79 301,28 436,99 176,05 227,4 163,5 145,8 244,57
10.CIRCUITO 257,96 642,62 251,72 246,73 266,53 177,61 284,6 215,2 282,3 314,64
11.MONTAJE 294,61 740,34 551,00 365,26 513,03 209,22 582,0 315,9 263,5 357,73
12.VERIFICAR 1506,12 4131,28 1243,70 1379,36 1325,14 1000,88 1299,7 1282 1484 1942,3
13.EMPAQUE. 1319,94 4463,76 1251,32 1280,60 1242,80 752,14 1237,7 1267 1319 2103,9

Tabla 6: Tabla comparativa del tiempo de espera en segundos/piezas tras la MEJORA 1.

Observamos en las tablas que por ejemplo para la operación del corte del taco 1,
inicialmente son necesarios 50 segundos/pieza, mientras que tras la mejora 1, el carro 1
tarda en pasar al siguiente puesto 10,80 segundos/piezas, y seguidamente se comienza a
operar con el carro 2. Esto quiere decir que estamos obteniendo un Flujo Continuo tal
y como nos indica el tercer principio de la metodología Lean, establecido en el capítulo
3 del presente estudio

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4.4.2. MEJORA 2: REDUCIR EL TAMAÑO DE LOS LOTES


HASTA EL EQUILIBRIO DE PRODUCCIÓN.
Una vez que hemos analizado lo que ocurre tras disminuir el tamaño de los lotes
en la MEJORA 1, comenzamos a estudiar la posibilidad de una segunda mejora
volviendo a reducir el número de placas en el lote, pero ahora tomamos como referencia
la cantidad de placas que caben en media chapa en vez de en una chapa completa.

Para estudiar esta segunda mejora, debemos tener en cuenta el número de placas
que caben en una chapa, para poder calcular las que caben en media. Según habíamos
obtenido en la MEJORA 1, en una chapa caben 110 botoneras de planta ó 6 botoneras
de cabina, o lo que es lo mismo 24 botoneras de planta y 4 botoneras de cabina y como
lo que queremos ahora es seguir reduciendo el tamaño de los lotes, debemos tener en
cuenta hasta cuánto vamos a reducir los lotes para obtener una productividad efectiva,
ya que existe un instante en el que si la reducción es excesiva, no resulta factible para la
producción de la organización.

Comprobamos con el Carro 4 del Taco 2 de la MEJORA 1, que los tiempos de


espera se reducen entorno a un 98%, pero consecuentemente, los tiempos de operación
también se ven reducidos en torno al 98%, lo cual, aunque pueda resultar evidente que
los tiempos de operación también se vean reducidos al disminuir la carga de trabajo,
debemos intentar que esta reducción sea en lo medida de lo posible ajustada a la
producción de la empresa. Estudiando los demás carros del taco, observamos que la
reducción del tiempo de operación es de un 50% aproximadamente, lo que nos indica
más o menos hasta cuánto podemos reducir los lotes para que nos siga siendo efectiva la
mejora.

Figura 37: CARRO 4 del TACO 2 en la MEJORA 1

CAROLINA MORENO LÓPEZ Página 96 de 155


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Realizamos un sondeo en los carros de la MEJORA 1 y teniendo especial


cuidado con las botoneras de cabina, obtenemos que en media chapa inicial caben 20
placas, es decir que se harán carros de 20 placas por carro.

Los tacos pasan a estar compuestos por:

TACO 1 = 7 CARROS.

TACO 2 = 5 CARROS.

TACO 3 = 7 CARROS.

Cada uno de los carros contiene 20 piezas a excepción del Carro 7 del Taco 1
que contiene 7 piezas, del Carro 5 del Taco 2 que contiene 21 y del Carro 7 del Taco
3 que contiene 11, esto es debido a que son los últimos pedidos de cada taco pero como
no contienen ningún carro más tras ellos, no será negativo para lo que estamos
planteando.

La chapa sobrante de estos últimos carros, siempre será almacenada para


utilizarla en los últimos tacos de cada carro, que serán siempre de un número menor de
21 placas.

Una vez que hemos repartido los pedidos en los carros de cada taco, volvemos a
realizar la tabla que nos controla los tiempos de operación y de espera de cada pedido,
Anexo XI, y volvemos a calcular los gráficos de barras que nos comparan los tiempos
de espera, de operación y el Takt Time, correspondientes a cada carro.

En el Anexo XII, tenemos los siguientes gráficos:

C OR T E VE R IF IC A C IÓN
TIEM PO DE OPERACIÓN
15350
152 TIEM PO DE OPERACIÓN
TIEM PO DE ESPERA
TIEM PO DE ESPERA

16 1400

1 1

Figura 43: Gráficos que comparan tiempo de operación (en verde) frente a tiempo de espera (en
rojo) MEJORA 2. TACO 1.CARRO 1.

Observamos nuevamente que los tiempos son reducidos por lo general en torno
al 50%, algo que era de esperar, ya que si hemos reducido aún más los lotes, quiere
decir que se necesita menos tiempo para la realización de cada carro.

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Lo que conseguimos con esta mejora planteada es que los tiempos de espera se
reduzcan en un 50% aproximadamente, pero a su vez, los tiempos de operación se
reducen en el orden de un 40%, con lo que cabe pensar que ya no resulta factible seguir
disminuyendo los lotes de los carros, pues de esta manera nos queda equilibrado el
número de piezas por carros y el porcentaje de disminución se encuentra equilibrado en
todas las operaciones de cada carro. Decimos por tanto, que esta disminución de piezas
en los lotes es lo máximo para seguir produciendo de efectivamente e ir
encaminándonos a obtener el “pull” del cliente.

De igual manera ocurre con los tiempos comparados con el Takt Time
requerido, Anexo XIII, estos se han reducido en torno a un 50% las diferencias e
incluso se vuelve a conseguir que algunas de las operaciones que se encontraban muy
por encima del Takt Time se encuentren ahora por debajo del mismo, como en el caso
del la operación del Pliegue y de Circuito en el Taco 1, Carro 1.

P L IE G UE C IR C UIT OS
TIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN TIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN
220 220
TIEM PO M EDIO DE ESPERA TIEM PO DE ESPERA
TACK TIM E
TACK TIM E

111,79 121,62

2,1 2,23

1 1

Figura 44: Operaciones de PLIEGUE Y CIRCUITOS del CARRO 1, TACO1, MEJORA 2.

Por otro lado comprobamos como la operación de lijado por ejemplo, ha


reducido en un 26% la diferencia entre los tiempos empleados con el Takt Time
requerido, lo que nos vuelve a indicar que con pequeños lotes de trabajo la producción
es más efectiva, eso sí, se considera que esta es la mayor reducción que se puede
realizar, reduciendo aún más los lotes se caeríamos en el error de no obtener una buena
producción en la organización.

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F L E C HA L IJ ADO
TIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN
220 231,23
TIEM PO M EDIO DE ESPERA TIEM PO M EDIO DE 220
OPERACIÓN
TACK TIM E
TIEM PO M EDIO DE ESPERA

TACK TIM E

4,94
0,03 20,33

1 1

Figura 45: Operaciones de PLIEGUE Y CIRCUITOS del CARRO 1, TACO1, MEJORA 2.

Realizamos el estudio de cada uno de los carros pertenecientes a cada taco, y


hacemos un nuevo desglose de lo que ocurre en cada uno de ellos para poder evaluar la
mejora aplicada, ocurre que:

• TACO 1:

CARRO 1: Contiene 20 piezas en el carro y ha reducido un 56% las diferencias


entre los tiempos. El número de operaciones que continúan con los tiempos
superiores al Takt Time calculado son 6 operaciones.

CARRO 2: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias entre tiempos se han


reducido notablemente, un 93% aproximadamente, esto es debido a que se ha
comparado con el CARRO 2 de la MEJORA 1, que contenía un número elevado de
piezas, a partir de aquí, los carros de este taco han sido comparados con el carro 1
del taco 1 de la MEJORA 1. El número de operaciones que no cumplen el objetivo
aún es de 6 operaciones.

CARRO 3: Contiene 20 piezas en el carro, y en comparación con el carro 1 de la


MEJORA 1, los tiempos se reducen un 56%. 5 operaciones son la que aún se
encuentran por encima del Takt Time.

CARRO 4: Contiene 20 piezas en el carro, y en comparación con el carro 1 de la


MEJORA 1, los tiempos se reducen un 56%. 6 operaciones son la que aún se
encuentran por encima del Takt Time.

CARRO 5: Contiene 20 piezas en el carro y en comparación con el carro 1 de la


MEJORA 1, los tiempos se reducen un 56%. 6 operaciones son la que aún se
encuentran por encima del Takt Time.

CARRO 6: Contiene 20 piezas en el carro y en comparación con el carro 1 de la


MEJORA 1, los tiempos se reducen un 56%. 5 operaciones son la que aún se
encuentran por encima del Takt Time.

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en una fábrica de mecanizado

CARRO 7: Contiene 7 piezas en el carro, y se reducen los tiempos en un 92%, esto


es debido a que contiene un número muy pequeño de piezas en el carro, pero al ser
el último carro esto no resulta un inconveniente, pues no formará colas, y será el
carro que nos indique que se ha cambiado de taco. El número de operaciones que se
encuentran por encima del Takt Time son 2, el Verificado y el Empaquetado.

Figura 46: CARRO 7, TACO 1 de la MEJORA 2.

• TACO 2:

CARRO 1: Contiene 20 piezas en el carro y se reducen las diferencias de tiempos en


torno al 43% y el número de operaciones que no cumple el objetivo marcado por el
Takt Time es de 6 operaciones.

CARRO 2: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias entre tiempos se han


reducido en un 60%. El número de operaciones que contienen sus tiempos por
encima del Takt Time aún es de 4 operaciones.

CARRO 3: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias entre tiempos se han


reducido un 37%. El número de operaciones que no cumplen el objetivo marcado
por el Taka Time es de 9 operaciones.

CARRO 4: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias entre tiempos en este


caso no han sido reducidas, esto es debido a que estamos comparando con los carros
de la MEJORA 1 en la que este carro contiene 14 piezas y ahora 20, por lo que
resulta evidente que los tiempos aumenten en vez de que disminuyan, por los demás,
ha resultado factible la reducción de los lotes. El número de operaciones que
mantiene los tiempos por encima del Takt Time es de 6 operaciones.
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Figura 47: CARRO 4, TACO 2 de la MEJORA 2.

CARRO 5: Contiene 21 piezas en el carro. Las operaciones se reducen un 15%


porque lo hemos comparado con el carro 1 del taco 2 de la MEJORA 1. El número
de operaciones que mantiene los tiempos por encima del Takt Time es de 7
operaciones.

• TACO 3:

CARRO 1: Contiene 20 piezas en el carro y han reducido las diferencias entre los
tiempos un 46%. El número de operaciones que no cumplen el objetivo es de 8
operaciones.

CARRO 2: Contiene 20 piezas en el carro y los tiempos han sido reducidos en un


46%. El número de operaciones que no cumplen el objetivo es de 6 operaciones.

CARRO 3: Contiene 20 piezas en el carro y los tiempos han sido reducidos en un


49% aproximadamente. El número de operaciones que no cumplen el objetivo
marcado es de 6 operaciones.

CARRO 4: Contiene 20 piezas en el carro y en este caso han sido reducidos en un


82%, debido a que al ser comparado con el carro 4 del taco 3 de la MEJORA 1, éste
contenía 47 piezas y ahora contiene 20, por lo que la reducción es más notable, una
vez que se equilibren los carros con el número de piezas, las comparativas resultarán

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exactas. El número de operaciones que continúan sin cumplir el objetivo es de 6


operaciones.

Figura 48: CARRO 4, TACO 3 de la MEJORA 2.

CARRO 5: Contiene 20 piezas en el carro y se reducen en un 49 % y el número de


operaciones que no cumplen el objetivo es de 7 operaciones.

CARRO 6: Contiene 20 piezas en el carro y se reducen en un 49 % y el número de


operaciones que no cumplen el objetivo es de 6 operaciones.

CARRO 7: Contiene 11 piezas en el carro y los tiempos son reducidos en un 85%


porque se ha comparado con el carro 1 del taco 3 de la MEJORA 1 y ocurre lo
mismo que con el carro 7 del taco 1 en esta mejora. El número de operaciones que
no cumplen el objetivo es de 2 operaciones.

Si realizamos nuevamente la lista de observaciones que nos indica las


actividades sin valor añadido y las que sí tienen valor añadido para controlar los
resultados de las diferentes mejoras que se están estudiando tras el estudio de esta
mejora planteada, obtenemos:

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LISTA DE OBSERVACIONES

ACTIVIDADES SIN VA ACTIVIDADES CON VA


Existen obstáculos en los recorridos de puesto a En las oficinas hay un equipo creado con líder.
puesto.
Existe “Push” en vez de “Pull”, es decir, se Hacen uso de un programa informático interno
amontonan los carros de trabajo en cada puesto. Se para la gestión de los pedidos.
ha conseguido eliminar.
Se ha observado alguna pérdida de tiempo por Mantienen una numeración para los pedidos.
parte de algunos trabajadores.
En algunos bancos de trabajo faltan herramientas y Cada puesto de trabajo contiene un banco en el que
no existe un histórico de averías. se encuentran las herramientas a utilizar.
Los carros contienen lotes muy grandes. Se han La zona de pintado está muy ordenada y limpia.
reducido los lotes hasta lo que se ha
considerado factible para la producción de la
empresa:

TACO 1: 7 CARROS
TACO 2: 5 CARROS
TACO 3: 7 CARROS
Se podría mantener el almacén de chapas más El almacén de componentes eléctricos se encuentra
ordenado. muy ordenado.
No existe almacén para las placas que no han Las placas que no han superado el proceso de
pasado el proceso de verificación. verificación son reutilizadas.
Existen muchas operaciones en las que el Takt Tienen un líder en la fábrica.
Time se encuentra por debajo de los tiempos
empleados:
TACO 1:
CARRO1: 6 operaciones
CARRO2: 6 operaciones
CARRO3: 5 operaciones
CARRO4: 6 operaciones
CARRO5: 6 operaciones
CARRO6: 5 operaciones
CARRO7: 2 operacioens

TACO 2:
CARRO1: 6 operaciones
CARRO2: 4 operaciones
CARRO3: 9 operaciones
CARRO4: 6 operaciones
CARRO5: 7 operaciones

TACO 3:
CARRO1: 8 operaciones
CARRO2: 6 operaciones
CARRO3: 6 operaciones
CARRO4: 6 operaciones
CARRO5: 7 operaciones
CARRO6: 6 operaciones
CARRO7: 2 operacioens

Se han reducido operaciones y eliminado


operaciones que no satisfacían los tiempos con
el Takt Time requerido.
No se encuentran señalizados los caminos y los Hacen usos de utillajes de alta calidad para agilizar
puestos de trabajo. algunos de los trabajos.
No utilizan visualización para dar a entender de Intentan mantener en todo momento al gerente de

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en una fábrica de mecanizado

que en algún puesto de trabajo falta alguna la empresa informado.


herramienta.
Plazos de entregas elevados. El gerente de la empresa colabora en algunos de
los procesos cuando su tiempo se lo facilita.

Luego observando la tabla y la descripción de los carros que componen cada


taco, podemos decir que la mejora estudiada ha sido factible. A su vez, aún siguen
muchas operaciones sin cumplir el objetivo del Takt Time, por lo que debemos
continuar pensando en el estudio de otra mejora.

Realizamos nuevamente la tabla que nos indica los tiempos de esperas en


segundos/piezas tras las mejoras aplicadas hasta ahora, y observamos que mientras que
tras la MEJORA 1 el Carro 1 del Taco 1 necesita 10,80 segundos/piezas y pasa a su
último carro, en la MEJORA 2, tan sólo necesita 7,6 segundos/piezas para pasar al
segundo carro y aún tiene cinco carros más, con lo que claramente estamos obteniendo
el Flujo Continuo deseado para conseguir el “pull” del cliente.

TIEMPO ESPERA (seg/piezas). MEJORA 1


ACTIVIDAD TACO 1 TACO 2 TACO 3
1 2 1 2 3 4 1 2 3 4
1.CORTAR 10,80 39,60 10,80 10,80 10,80 6,04 10,8 10,80 10,8 18,4
2.PUNZONAR 22,05 60,20 31,44 22,01 29,77 15,09 38,4 23,90 21,53 32,5
3.FLECHA 16,85 18,87 6,02 12,07 9,65 14,28 20,4 10,69 16,97 11,3
4.LIJAR 312,52 1046,68 315,11 311,35 312,54 186,25 314,6 313,4 311,2 507,4
5.GRABAR 340,86 1221,30 350,61 349,46 361,10 193,43 352,4 347,3 340,5 567,9
6.TALADRAR 212,01 1061,36 370,84 294,15 201,55 123,84 456,8 388,3 382,9 625,06
7.PLEGAR 223,06 1123,94 254,30 352,52 146,66 177,79 378,7 337,3 343,2 567,9
8.PERNO 315,44 466,56 60,35 82,50 254,49 177,19 63,0 113,8 59,2 80,30
9.PINTAR 333,90 755,33 201,79 301,28 436,99 176,05 227,4 163,5 145,8 244,57
10.CIRCUITO 257,96 642,62 251,72 246,73 266,53 177,61 284,6 215,2 282,3 314,64
11.MONTAJE 294,61 740,34 551,00 365,26 513,03 209,22 582,0 315,9 263,5 357,73
12.VERIFICAR 1506,12 4131,28 1243,70 1379,36 1325,14 1000,88 1299,7 1282 1484 1942,3
13.EMPAQUE. 1319,94 4463,76 1251,32 1280,60 1242,80 752,14 1237,7 1267 1319 2103,9

Tabla 6: Tabla comparativa del tiempo de espera en segundos/piezas tras la MEJORA 1.

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en una fábrica de mecanizado

TIEMPO ESPERA(seg/piezas). MEJORA 2


ACTIVIDAD TACO 1
1 2 3 4 5 6 7
1.CORTAR 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 2,4
2.PUNZONAR 17,1 25,1 17,3 17,5 16,6 16,8 10,4
3.FLECHA 4,9 7,6 4,4 4,9 4,5 4,8 5,1
4.LIJAR 231 231 231 231 228 225 99,2
5.GRABAR 240 274 240 240 239 239 80,6
6.TALADRAR 113 182 183 257 241 238 86
7.PLEGAR 111 130 236 249 249 188 102
8.PERNO 234 182 146 51,9 50,3 58 121
9.PINTAR 282 321 114 100 99,2 180 76,1
10.CIRCUITO 121 212 93,3 125 117 125 65,8
11.MONTAJE 127 455 123 143 121 145 66,3
12.VERIFICAR 767 968 552 772 777 756 323
13.EMPAQUE. 852 885 608 852 851 849 296

Tabla 7: Tablas comparativas de tiempo de espera en segundos/piezas del TACO 1tras la


MEJORA 2.

TIEMPO ESPERA (seg/piezas). MEJORA 2


ACTIVIDAD TACO 2
1 2 3 4 5
1.CORTAR 7,6 7,6 7,6 7,6 8
2.PUNZONAR 26,5 15,2 24,1 23,6 17,9
3.FLECHA 6,7 2,8 9,7 7,8 15,9
4.LIJAR 231 232 232 231 235
5.GRABAR 252 237 263 265 253
6.TALADRAR 293 175 251 120 152
7.PLEGAR 194 117 252 110 209
8.PERNO 51,9 51,9 120 189 226
9.PINTAR 157 94 298 302 239
10.CIRCUITO 208 117 225 197 213
11.MONTAJE 474 126 459 379 241
12.VERIFICAR 923 786 1033 963 1218
13.EMPAQUE. 866 863 903 879 974

Tabla 8: Tablas comparativas de tiempo de espera en segundos/piezas del TACO 2 tras la


MEJORA 2.

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Estudio previo para la implantación de Lean Manufacturing
en una fábrica de mecanizado

TIEMPO ESPERA. MEJORA 2


ACTIVIDAD TACO 3
1 2 3 4 5 6 7
1.CORTAR 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 4,0
2.PUNZONAR 28,6 23,8 18 16,9 27,13 17,56 12,23
3.FLECHA 18,2 6,4 8,6 5,23 5,95 7,30 3,69
4.LIJAR 231 230 231 230,97 230,50 230,90 138,25
5.GRABAR 249 245 245 239,83 279,31 242,35 129,27
6.TALADRAR 331 256 260 236,76 271,49 269,50 126,97
7.PLEGAR 316 245 244 229,23 254,65 246,17 139,21
8.PERNO 51,9 118 52 51,95 51,95 51,95 42,50
9.PINTAR 122 156 110 99,50 203,00 105,5 54,09
10.CIRCUITO 226 151 165 120,03 199,63 147,20 65,41
11.MONTAJE 463 195 184 119,57 509,85 159,74 63,21
12.VERIFICAR 993 825 903 761,45 907,73 852,5 421,73
13.EMPAQUE. 887 863 895 851,56 860,56 874,06 447,87

Tabla 9: Tablas comparativas de tiempo de espera en segundos/piezas del TACO 3 tras la


MEJORA 2.

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en una fábrica de mecanizado

4.4.3. MEJORA 3: DISTRIBUCIÓN DE LA MAQUINARIA.

Una vez hemos llegado a la decisión de que el número de piezas en los carros no
podemos reducirlo más, esto quiere decir que hemos llegado al tamaño de lote adecuado
y que la empresa con estos lotes comienza a trabajar de forma “pull”, que era uno de los
principales objetivos inicialmente.

Por otro lado, hemos observado que aún tenemos diversas actividades que no
aportan valor a nuestra empresa a estudiar, por lo que nos incita a pensar que resulta
conveniente estudiar otra mejora distinta a las anteriores para mejorar la producción y
reducir los plazos de entrega en Ceham s.l.

Llegado el momento de estudiar otro tipo de mejora, miramos el plano de la


distribución de la maquinaria en la empresa que habíamos dibujado inicialmente en la
página 54 del presente documento, Plano 1, y observamos que existen algunos puestos
que se encuentran muy alejados unos con otros y que por tanto no mantienen las líneas
en U tal y como la metodología de Lean aconseja, así que vamos a distribuir la
maquinaria de manera más cómoda y flexible para el trabajo de los operarios en cada
puesto.

Inicialmente, tenemos los siguientes tiempos de recorrido:

CORTAR 7” PUNZONAR 2” FLECHA 38” LIJAR 7”

GRABADO 2” TALADRO 23” PLEGADO 32” PERNO 5”

PINTADO 5” CIRCUITO 2” MONTAJE 2” VERIFICA. 2”

EMPAQUETADO.

Hacemos un nuevo plano con la distribución que se considera más flexible y


cómoda, Plano 2, y volvemos a cronometrar los tiempos de recorrido, obteniéndose los
siguientes resultados:

CORTAR 7” PUNZONAR 2” FLECHA 4” LIJAR 23”

GRABADO 23” TALADRO 8” PLEGADO 32” PERNO 5”

PINTADO 5” CIRCUITO 1” MONTAJE 1” VERIFICA. 1”

EMPAQUETADO.

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Estudio previo para la implantación de Lean Manufacturing
en una fábrica de mecanizado

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Estudio previo para la implantación de Lean Manufacturing
en una fábrica de mecanizado

Observando los gráficos tras la MEJORA 2 del Anexo XIII, vemos claramente
que las operaciones de verificación y empaquetado son las que más alejadas de cumplir
el objetivo se encuentran, pero debemos tener en cuenta que estas operaciones se
realizan a mano, su trabajo es minucioso y la situación en la fábrica es la correcta, por lo
que probablemente una vez planteadas todas las mejoras que se crean conveniente y que
sean posibles de estudiar para Ceham s.l, sean las que deban ser encasilladas en aquellas
actividades que no generan todo el valor añadido deseado pero que son inevitables.

De todos modos, antes de llegar a esa conclusión vamos a realizar la nueva


distribución de la maquinaria tal y como hemos pensado y así ver si otras de las
operaciones que aún no cumplen el objetivo del Takt Time quizás lo cumplan, a la vez
que observar de qué manera afecta al Verificado y al Empaquetado esta nueva
distribución de la maquinaria planteada.

VE R IF IC A C IÓN E MP AQUE T ADO


767,52 TIEM PO M EDIO
DE OPERACIÓN 852,54
TIEM PO M EDIO DE
OPERACIÓN TIEM PO M EDIO
DE ESPERA
TIEM PO M EDIO DE
ESPERA TACK TIM E

TACK TIM E
220 220
70
19,53

1 1

Figura 49: Operaciones de Verificación y Empaquetado. TACO 1. CARRO 1. MEJORA2

VE R IF IC A C IÓN E MP A QUE T A DO
923,55 TIEM PO M EDIO DE
OPERACIÓN 866,04
TIEM PO M EDIO DE
OPERACIÓN TIEM PO M EDIO DE
ESPERA
TIEM PO M EDIO DE
ESPERA TACK TIM E

TACK TIM E

220 220
74,50 19,53

1 1

Figura 50: Operaciones de Verificación y Empaquetado. TACO 2. CARRO 1. MEJORA2

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en una fábrica de mecanizado

VE R IF IC A C IÓN E MP A QUE T A DO
TIEM PO M EDIO DE 993,11
OPERA CIÓN
TIEM PO M EDIO DE
OPERACIÓN
887,56
TIEM PO M EDIO DE ESPERA
TIEM PO M EDIO DE
ESPERA
TACK TIM E
TA CK TIM E

220 220
76,00 19,53

1 1

Figura 51: Operaciones de Verificación y Empaquetado. TACO 3. CARRO 1. MEJORA2

Realizamos las nuevas tablas para esta MEJORA 3, y en ella podemos


comprobar si realmente es factible distribuir la maquinaria tal y como hemos planteado.
Para ello hemos utilizado las tablas de la MEJORA 2 y hemos colocado los nuevos
cronometrajes obtenidos en la fila de color morada “tiempo de recorrido”, Anexo XIV.

TIEMPOS MEDIOS (seg/pieza) 7,6 0,8 17,15 0,2625


TIEMPOS TOTALES (segundos) 152 16 343 5,25
Tiempo de
recorrido 7
Nº Pedido Cortar Punzonado
1 6199 0,8 0,25
0 22,2
1 6199 0,8 0,25
0,8 21,65
1 6199 0,8 0,25

Una vez que hemos completado las nuevas tablas, se han actualizado los
gráficos que comparan los tiempos empleados en las distintas operaciones y podemos
estudiar si se hemos obtenido mejoras.

Con los gráficos que nos comparan los tiempos de operación frente a los tiempos
de espera obtenidos en esta mejora, Anexo XV, observamos que los conseguimos
disminuir en torno al 1%. No es mucha la disminución obtenida en general, pero resulta
lo suficiente para conseguir optimizar el proceso. En las operaciones que están
directamente relacionadas con el cambio de maquinaria la disminución de los tiempos sí
es más notable, en torno al 14 % en operaciones como la Flecha, Lija, Grabado y
Taladro.

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en una fábrica de mecanizado

F L E C HA L IJ ADO
98,83 TIEM PO DE OPERACIÓN
TIEM PO DE OPERACIÓN 4624,6
TIEM PO DE ESPERA
TIEM PO DE ESPERA

0,63 406,6

1 1

Figura 52: Operaciones de Flecha y Lijado del CARRO 1, TACO 1, MEJORA 2.

F L E C HA L IJ A DO
TIEM PO DE OPERACIÓN 98,83 TIEM PO DE OPERACIÓN
3944,6
TIEM PO DE ESPERA TIEM PO DE ESPERA

406,60
0,63

1 1

Figura 53: Operaciones de Flecha y Lijado del CARRO 1, TACO 1, MEJORA 3

Mostramos a continuación las operaciones de Corte y Verificado tal y como


hemos hecho en las mejoras anteriores:

C OR T E VE R IF IC A C IÓN
TIEM PO DE OPERACIÓN
TIEM PO DE OPERACIÓN
152,00 TIEM PO DE ESPERA 15330
TIEM PO DE ESPERA

16,00 1400

1 1

Figura 54: Gráficos que comparan tiempo de operación (en verde) frente a tiempo de espera (en rojo).
MEJORA3. TACO 1.CARRO 1.

Con los gráficos de barra que comparan los tiempos empleados con el Takt
Time, Anexo XVI, ocurre lo mismo. Observamos como ahora sí son muchas las

CAROLINA MORENO LÓPEZ Página 111 de 155


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en una fábrica de mecanizado

operaciones que establecen sus tiempos por debajo del Takt Time requerido, sobre todo
los tiempos de las operaciones que se ven directamente influenciadas por la nueva
distribución de la maquinaria.

F L E C HA L IJ A DO
TIEM PO M EDIO DE
TIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN
220 OPERACIÓN
220
TIEM PO M EDIO DE ESPERA 197,23
TIEM PO M EDIO DE ESPERA
TACK TIM E

TACK TIM E

4,94 20,33
0,03

1 1

Figura 55: Gráficos que comparan con el Takt Time requerido. MEJORA 3.TACO 1. CARRO 1.

Volvemos a estudiar cada uno de los carros pertenecientes a cada taco tal y
como hemos hecho en las mejoras anteriores, para tener claro el número de operaciones
que aún tienen sus tiempos por encima del Takt Time y qué porcentaje hemos
conseguido reducir los tiempos sin valor añadido de cada una de ellas.

Con el mismo criterio que en las MEJORA 1 y MEJORA 2, obtenemos el


siguiente resultado:

• TACO 1:

CARRO 1: Contiene 20 piezas en el carro y ha reducido las diferencias entre los


tiempos un 0,31% de media, pero por ejemplo el Lijado se ha reducido en torno al
14%, esto es, que las operaciones que anteceden o que proceden tras las que sufren
el cambio de maquinaria sí que obtienen en torno al 10% de reducción, que es en
realidad conveniente, porque estas operaciones son las que queremos que se
disminuyan. El número de operaciones que siguen sin cumplir el objetivo es de 5
operaciones.

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en una fábrica de mecanizado

L IJ ADO L IJ A DO
TIEM PO M EDIO DE
TIEM PO M EDIO DE
OPERACIÓN
231,23 OPERACIÓN
220 220
TIEM PO M EDIO DE ESPERA 197,23
TIEM PO M EDIO DE ESPERA

TACK TIM E TACK TIM E

20,33 20,33

1 1

Figura 56: Comparación de la operación de LIJADO en la MEJORA 2 y en la MEJORA 3


respectivamente.

CARRO 2: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias entre tiempos se han


reducido algo más que en el carro anterior, en torno a un 0,80%. El número de
operaciones que continúa con los tiempos por encima del Takt Time es de 5
operaciones.

CARRO 3: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias entre tiempos se han


reducido en un 0,29 % de media entre las reducciones sufridas por todas las
operaciones. El número de operaciones que continúa con los tiempos por encima del
Takt Time es de 4 operaciones.

CARRO 4: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias entre tiempos se han


reducido un 0.53%. El número de operaciones que continúa con los tiempos por
encima del Takt Time es de 5 operaciones.

CARRO 5: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias entre tiempos se han


reducido un 0,48%. El número de operaciones que continúa con los tiempos por
encima del Takt Time es de 4 operaciones.

CARRO 6: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias entre tiempos se han


reducido un 0,59%. El número de operaciones que continúa con los tiempos por
encima del Takt Time es de 4 operaciones.

CARRO 7: Contiene 7 piezas en el carro y las diferencias entre tiempos se han


reducido un 0,53%. El número de operaciones que continúa con los tiempos por
encima del Takt Time es de 2 operaciones.

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Figura 57: CARRO 7, TACO 1 de la MEJORA 3.

• TACO 2:

CARRO 1: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias han sido reducidas en


torno a un 0,72%, y ocurre lo mismo que en Taco 1, las que más se reducen son las
operaciones que se ven implicadas en el cambio de sus maquinarias, tanto ellas
mismas, como las que le preceden y le antecede. El número de operaciones que en
este carro no cumplen el objetivo es de 5 operaciones.

L IJ A DO L IJ A DO
TIEM PO M EDIO DE
TIEM PO M EDIO DE 231,14
OPERACIÓN 220 OPERACIÓN
220
TIEM PO M EDIO DE
197,14
TIEM PO M EDIO DE
ESPERA ESPERA

TACK TIM E TACK TIM E

20,33 20,33

1 1

Figura 58: Comparación de la operación de LIJADO en la MEJORA 2 y en la MEJORA 3


respectivamente.

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en una fábrica de mecanizado

CARRO 2: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias han sido reducidas en


torno a un 0,42%. El número de operaciones que no cumplen el objetivo es de 3
operaciones.

CARRO 3: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias han sido reducidas en


torno a un 0,51%. El número de operaciones que no cumplen el objetivo en este
carro es de 7 operaciones.
CARRO 4: Contiene 20 piezas en el carro y las diferencias han sido reducidas en
torno a un 0,41%. El número de operaciones que no cumplen el Takt Time es de 5
operaciones.

CARRO 5: Contiene 21 piezas en el carro y las diferencias han sido reducidas en


torno a un 0,16%, que sea el porcentaje de disminución más bajo es debido a que
este carro contiene un número mayor de piezas. El número de operaciones que no
cumplen el Takt Time es de 5 operaciones.

Figura 59: CARRO 5, TACO 2 de la MEJORA 3.

• TACO 3:

CARRO 1: Contiene 20 piezas en el carro y se reduce en un 0,55% sus tiempos de


espera. El número de operaciones que se encuentran aún por encima del Takt Time
es de 5 operaciones.

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L IJ A DO L IJ A DO
TIEM PO M EDIO DE
TIEM PO M EDIO DE
OPERACIÓN
230,71 220 OPERACIÓN 220
196,71
TIEM PO M EDIO DE
TIEM PO M EDIO DE
ESPERA ESPERA

TACK TIM E
TACK TIM E

20,33 20,33

1 1

Figura 60: Comparación de la operación de LIJADO en la MEJORA 2 y en la MEJORA 3


respectivamente.

CARRO 2: Contiene 20 piezas en el carro y se reduce en un 0,53% sus tiempos de


espera. El número de operaciones que se encuentran aún por encima del Takt Time
es de 5 operaciones.
CARRO 3: Contiene 20 piezas en el carro y se reduce en un 0,52% sus tiempos de
espera. El número de operaciones que se encuentran aún por encima del Takt Time
es de 5 operaciones.

CARRO 4: Contiene 20 piezas en el carro y se reduce en un 0,54% sus tiempos de


espera. El número de operaciones que se encuentran aún por encima del Takt Time
es de 5 operaciones.

CARRO 5: Contiene 20 piezas en el carro y se reduce en un 0,52% sus tiempos de


espera. El número de operaciones que se encuentran aún por encima del Takt Time
es de 6 operaciones.

CARRO 6: Contiene 20 piezas en el carro y se reduce en un 0,52% sus tiempos de


espera. El número de operaciones que se encuentran aún por encima del Takt Time
es de 5 operaciones.

CARRO 7: Contiene 11 piezas en el carro y se reduce en un 0,63% sus tiempos de


espera, y es el porcentaje más elevado porque el carro que contiene menos piezas. El
número de operaciones que se encuentran aún por encima del Takt Time es de 2
operaciones.

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Estudio previo para la implantación de Lean Manufacturing
en una fábrica de mecanizado

Figura 61: CARRO 7, TACO 3 de la MEJORA 3.

Una vez hemos finalizado el estudio de cada carro, nos realizamos nuevamente el
cuadro donde reflejamos las actividades con valor añadido y las actividades sin valor
añadido, y de esta manera, observaremos si hemos conseguido eliminar más
despilfarros.

El cuadro de observaciones nos queda tras el estudio de la MEJORA 3 tal y como


se muestra a continuación:

LISTA DE OBSERVACIONES

ACTIVIDADES SIN VA ACTIVIDADES CON VA


Existen obstáculos en los recorridos de puesto a En las oficinas hay un equipo creado con líder.
puesto.
Hacen uso de un programa informático interno
para la gestión de los pedidos.

Mantienen una numeración para los pedidos.


En algunos bancos de trabajo faltan herramientas y Cada puesto de trabajo contiene un banco en el que
no existe un histórico de averías. se encuentran las herramientas a utilizar.
La zona de pintado está muy ordenada y limpia.
Se podría mantener el almacén de chapas más El almacén de componentes eléctricos se encuentra
ordenado. muy ordenado.
No existe almacén para las placas que no han Las placas que no han superado el proceso de
pasado el proceso de verificación. verificación son reutilizadas.
Existen muchas operaciones en las que el Takt Tienen un líder en la fábrica.
Time se encuentra por debajo de los tiempos

CAROLINA MORENO LÓPEZ Página 117 de 155


Estudio previo para la implantación de Lean Manufacturing
en una fábrica de mecanizado

empleados:

TACO 1:
CARRO1: 5 operaciones
CARRO2: 5 operaciones
CARRO3: 4 operaciones
CARRO4: 5 operaciones
CARRO5: 5 operaciones
CARRO6: 4 operaciones
CARRO7: 2 operaciones

TACO 2:
CARRO1: 5 operaciones
CARRO2: 3 operaciones
CARRO3: 7 operaciones
CARRO4: 5 operaciones
CARRO5: 5 operaciones

TACO 3:
CARRO1: 6 operaciones
CARRO2: 5 operaciones
CARRO3: 5 operaciones
CARRO4: 5 operaciones
CARRO5: 6 operaciones
CARRO6: 5 operaciones
CARRO7: 2 operaciones

Se han reducido operaciones y eliminado


operaciones que no satisfacían los tiempos con
el Takt Time requerido.
No se encuentran señalizados los caminos y los Hacen usos de utillajes de alta calidad para agilizar
puestos de trabajo. algunos de los trabajos.
No utilizan visualización para dar a entender de Intentan mantener en todo momento al gerente de
que en algún puesto de trabajo falta alguna la empresa informado.
herramienta.
Los plazos de entregas son elevados. El gerente de la empresa colabora en algunos de
los procesos cuando su tiempo se lo facilita.
Se produce de manera “pull”
Los lotes de trabajo son pequeños.
Muchas de las operaciones se mantienen por
debajo del Takt Time requerido.

Con esta mejora, hemos conseguido reducir los tiempos de espera, y en la


mayoría de las operaciones los tiempos se encuentran por debajo del Takt Time
requerido.

Por otro lado aún no conseguimos reducir los tiempos de alguna de ellas, por lo
que comenzamos a plantearnos la situación de que estas operaciones son inevitables y
que no añaden valor. Antes de dar como finiquitada esta conclusión vamos a intentar
agotar todas las ideas de mejoras que podamos estudiar para Ceham s.l, ya que
tomaremos esta conclusión como último recurso, es decir, cuando las ideas se nos
agoten.

Volvemos a realizar las tablas comparativas de los tiempos de espera en


segundos/piezas tras esta mejora estudiada.

CAROLINA MORENO LÓPEZ Página 118 de 155


Estudio previo para la implantación de Lean Manufacturing
en una fábrica de mecanizado

En ellas observamos que los tiempos en el mayor de los casos se mantienen


inalterables, pero en las operaciones que están directamente implicadas en el cambio de
maquinaria sí obtenemos reducción, por ejemplo; en la operación Lija, tras la Mejora 2
del Taco1, Carro 1 son necesarios 231 segundos/piezas para proceder a la siguiente
operación, mientras que en el mismo carro del mismo taco pero tras la Mejora 3, son
necesarios 197,23 segundos/piezas para continuar con el proceso, y ahora sí en ambos
casos existen el mismo número de carros por taco, por tanto, decimos que conseguimos
afinar aún más el “pull” del cliente realizando una distribución de la maquinaria en
fábrica. A continuación mostramos las tablas realizadas:

TIEMPO ESPERA. MEJORA 2


ACTIVIDAD TACO 1
1 2 3 4 5 6 7
1.CORTAR 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 2,4
2.PUNZONAR 17,1 25,1 17,3 17,5 16,6 16,8 10,4
3.FLECHA 4,9 7,6 4,4 4,9 4,5 4,8 5,1
4.LIJAR 231 231 231 231 228 225 99,2
5.GRABAR 240 274 240 240 239 239 80,6
6.TALADRAR 113 182 183 257 241 238 86
7.PLEGAR 111 130 236 249 249 188 102
8.PERNO 234 182 146 51,9 50,3 58 121
9.PINTAR 282 321 114 100 99,2 180 76,1
10.CIRCUITO 121 212 93,3 125 117 125 65,8
11.MONTAJE 127 455 123 143 121 145 66,3
12.VERIFICAR 767 968 552 772 777 756 323
13.EMPAQUE. 852 885 608 852 851 849 296

Tabla 7: Tablas comparativas de tiempo de espera en segundos/piezas del TACO 1 tras la


MEJORA 2.

TIEMPO ESPERA. MEJORA 3


ACTIVIDAD TACO 1
1 2 3 4 5 6 7
1.CORTAR 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 2,4
2.PUNZONAR 17,15 25,13 17,34 17,5 16,61 16,88 10,36
3.FLECHA 9,94 7,63 4,49 4,97 4,51 4,82 5,09
4.LIJAR 197,23 197,14 197,14 193,30 195,92 194,53 65,18
5.GRABAR 256,03 290,06 256,04 256,04 254,68 253,11 96,59
6.TALADRAR 134,91 203,84 204,45 278,94 261,90 257,22 106,91
7.PLEGAR 96,78 115,49 221,75 234,46 235,36 174,74 86,92
8.PERNO 234,35 182,51 146,99 51,95 50,35 58,35 120,59
9.PINTAR 282,4 321,78 114,40 100,00 99,25 179,60 76,14
10.CIRCUITO 121,62 212,66 93,31 125,09 119,78 124,73 65,77
11.MONTAJE 126,83 454,49 122,65 142,33 120,53 144,05 65,30
12.VERIFICAR 766,52 967,63 551,56 771,68 770,19 754,89 321,46
13.EMPAQUE. 851,53 884,54 608,24 851,54 850,51 848,51 295,30

Tabla 10: Tablas comparativas de tiempo de espera en segundos/piezas del TACO 1 tras la
MEJORA 3.

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Estudio previo para la implantación de Lean Manufacturing
en una fábrica de mecanizado

TIEMPO ESPERA. MEJORA 2


ACTIVIDAD TACO 2
1 2 3 4 5
1.CORTAR 7,6 7,6 7,6 7,6 8
2.PUNZONAR 26,5 15,2 24,1 23,6 17,9
3.FLECHA 6,7 2,8 9,7 7,8 15,9
4.LIJAR 231 232 232 231 235
5.GRABAR 252 237 263 265 253
6.TALADRAR 293 175 251 120 152
7.PLEGAR 194 117 252 110 209
8.PERNO 51,9 51,9 120 189 226
9.PINTAR 157 94 298 302 239
10.CIRCUITO 208 117 225 197 213
11.MONTAJE 474 126 459 379 241
12.VERIFICAR 923 786 1033 963 1218
13.EMPAQUE. 866 863 903 879 974

Tabla 8: Tablas comparativas de tiempo de espera en segundos/piezas del TACO 2 tras la


MEJORA 2.

TIEMPO ESPERA. MEJORA 3


ACTIVIDAD TACO 2
1 2 3 4 5
1.CORTAR 7,6 7,6 7,6 7,6 8
2.PUNZONAR 26,53 15,21 24,10 23,59 17,92
3.FLECHA 6,70 2,79 9,74 7,88 15,98
4.LIJAR 197,14 197,99 197,80 197,18 202,27
5.GRABAR 268,01 253,52 279,11 280,61 268,00
6.TALADRAR 314,24 195,57 271,87 141,31 172,07
7.PLEGAR 179,03 162,09 236,93 95,02 194,53
8.PERNO 51,95 51,95 119,90 188,76 225,77
9.PINTAR 157,50 94,00 298,12 301,83 238,68
10.CIRCUITO 208,11 116,64 225,14 196,71 212,64
11.MONTAJE 473,36 125,27 458,36 378,59 239,98
12.VERIFICAR 922,55 785,55 1032,78 961,63 1217,33
13.EMPAQUE. 865,04 862,04 902,54 878,54 973,03

Tabla 11: Tablas comparativas de tiempo de espera en segundos/piezas del TACO 2 tras la
MEJORA 3.

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en una fábrica de mecanizado

TIEMPO ESPERA. MEJORA 2


ACTIVIDAD TACO 3
1 2 3 4 5 6 7
1.CORTAR 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 4,0
2.PUNZONAR 28,6 23,8 18 16,9 27,13 17,56 12,23
3.FLECHA 18,2 6,4 8,6 5,23 5,95 7,30 3,69
4.LIJAR 231 230 231 230,97 230,50 230,90 138,25
5.GRABAR 249 245 245 239,83 279,31 242,35 129,27
6.TALADRAR 331 256 260 236,76 271,49 269,50 126,97
7.PLEGAR 316 245 244 229,23 254,65 246,17 139,21
8.PERNO 51,9 118 52 51,95 51,95 51,95 42,50
9.PINTAR 122 156 110 99,50 203,00 105,5 54,09
10.CIRCUITO 226 151 165 120,03 199,63 147,20 65,41
11.MONTAJE 463 195 184 119,57 509,85 159,74 63,21
12.VERIFICAR 993 825 903 761,45 907,73 852,5 421,73
13.EMPAQUE. 887 863 895 851,56 860,56 874,06 447,87

Tabla 9: Tablas comparativas de tiempo de espera en segundos/piezas del TACO 3 tras la


MEJORA 2

TIEMPO ESPERA. MEJORA 3


ACTIVIDAD TACO 3
1 2 3 4 5 6 7
1.CORTAR 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 7,6 4
2.PUNZONAR 28,64 23,84 18,01 16,96 27,13 17,56 12,23
3.FLECHA 18,23 6,38 8,65 5,23 5,95 7,3 3,69
4.LIJAR 196,71 196,65 196,84 196,97 196,5 196,9 104,25
5.GRABAR 265,28 261,29 261,50 255,83 295,31 258,35 145,27
6.TALADRAR 352,02 277,22 281,32 257,76 292,49 290,5 147,97
7.PLEGAR 301,07 230,47 229,06 214,23 239,65 231,17 124,21
8.PERNO 51,95 118,19 51,95 51,95 51,95 51,95 42,50
9.PINTAR 122,00 155,70 110,50 99,50 203,00 105,5 54,09
10.CIRCUITO 225,98 150,84 164,48 120,03 199,63 147,2 65,41
11.MONTAJE 461,66 193,98 183,52 118,57 508,85 158,74 62,21
12.VERIFICAR 992,11 824,37 901,79 760,45 906,73 851,5 420,73
13.EMPAQUE. 886,56 862,56 894,06 850,56 859,56 873,06 446,87

Tabla 12: Tablas comparativas de tiempo de espera en segundos/piezas del TACO 3 tras la
MEJORA 3.

Sabemos que algunas de las operaciones son minuciosas y que se realizan


manualmente, por tanto probablemente sean inevitables, pero una vez que hemos
planteado la idea de cambiar la maquinaria de lugar y conseguir una distribución más
flexible y cómoda, ¿por qué no hacer lo mismo con los operarios?, es decir, podemos
estudiar la posibilidad de colocar a dos operarios en una de estas operaciones que
requieren de mucho tiempo para su realización, o bien simplemente estudiar la carga de

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trabajo que cada operario tiene en la empresa y quizás podamos distribuirlos de manera
que beneficie a la producción de la empresa y por lo tanto resulte una mejora efectiva.

Entonces antes de que demos las operaciones como inevitables, calcular el plazo
de entrega tras las mejoras estudiadas y sacar conclusiones, estudiamos esta idea que
planteamos.

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4.4.4. MEJORA 4: DISTRIBUCIÓN DE LOS OPERARIOS.


Para que llevemos a cabo la idea de distribuir a los operarios de manera
diferente, es conveniente realizarnos una tabla en la que podamos contabilizar las horas
y puestos que desempeñan cada operario para que de esta manera nos resulte más
cómodo y sencillo el control de cada uno de ellos.

Inicialmente, debemos tener en cuenta, que existía un operario por cada puesto
de trabajo existente, pero que en el transcurso del tiempo de este proyecto la situación
en la empresa ha variado ligeramente debido a los tiempos en los que nos encontramos.
En todo momento debemos basarnos en la realidad del funcionamiento de la empresa a
estudiar, por lo que actualmente contamos con los datos que a continuación se detallan.

Los operarios, al terminar el día entregan una ficha a la encargada del control de
las horas que se encuentra en las oficinas, indicando la posición y el tiempo empleado
en cada puesto durante la jornada de trabajo, de esta manera, se mantiene un control
sobre las horas empleadas de los operarios en cada jornada laboral en los puestos
correspondientes y además se controlan las horas extras y si verdaderamente coinciden
con las horas de “picadas” en la máquina a la salida y a la entrada de la fábrica.

Para poder controlar lo mencionado, nos hemos planteado una tabla en la que
hemos plasmado las horas tomadas de las fichas de cada uno de los empleados que
intervienen en la fabricación del producto seleccionado, la Botonera de Ascensor, y para
aproximarnos más a la exactitud, hemos tomado dos días diferentes y a continuación
hemos ordenado las operaciones que cada operador tiene asignada para la fabricación
del mencionado producto, consiguiendo la tabla que a continuación mostramos:

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En la tabla hemos realizado una distribución de los operarios según las horas que
estos rellenan en sus fichas cada día, y que por lo tanto son consideradas como las horas
que realmente se encuentran trabajando en la fábrica.

Teniendo en cuenta que el estudio realizado sólo lo hemos ceñido al producto de


las Botoneras de Ascensor, hemos resaltado todas aquellas operaciones que los
operarios realizan para el producto estudiado en cuestión y las demás operaciones han
sido obviadas.

Debemos tener siempre presente que para la implantación del Lean en una
empresa se necesitan varios años de estudio, ya que lo realmente factible es realizar el
estudio de cada uno de los productos de los que consta la organización que se esté
estudiando.

Figura 62: Parte de la tabla que muestra resaltado las operaciones que son de la fabricación
de la botonera de ascensor.

Una vez obtenidas las horas, hemos tomado los tiempos que cada operario
utiliza en otra operación de la botonera que no es la suya asignada y que por tanto le
pertenece a otro compañero y así hemos realizado la organización de las horas que
sobran y las horas que le faltan a cada operario para completar la jornada en su puesto
correspondiente.

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Figura 63: Parte de la tabla que muestra las horas de cada operario en operaciones distintas a las
asignadas, las horas que otro operario utilizan en su operación, y simplemente realizando sumas,
salen las horas que le sobran a cada operario (en negativo), y las horas que le faltan para completar
la jornada (en positivo).

Una vez que tenemos las horas que sobran y que le faltan a cada operario,
realizamos una distribución de manera que los operarios que contienen horas sobrantes
ayuden a los que contienen horas que le faltan.

Con este planteamiento, obtenemos el siguiente resultado:

Figura 64: Distribución de los operarios.

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El operario 10 ayuda a los operarios 8 y 1, el operario 5 ayuda al 3, y el


operario 2, ayuda al 1, y aún así le sigue sobrando 1 hora que se la puede dedicar a
ayudar en el verificado o en el grabado y el pintado, las operaciones que tras la
MEJORA 3 se encuentran sin cumplir los tiempos de Takt Time requerido.

Sin perder de vista, que hemos conseguido con las mejoras anteriores Flujo
Continuo, las operaciones están establecidas una a continuación de la otra, y por tanto
al reducir los tiempos de espera de una operación también se reducen las de la operación
anterior y posterior a ella, lo que se convierte en óptimo para la producción.

Con esta mejora planteada, decimos que existen operarios que pueden ocupar
dos puestos de trabajos a lo largo de la jornada laboral, lo que agilizará mucho el trabajo
a lo compañeros, y por tanto a la producción de la empresa, por ejemplo; si el operario
2 dedicara esa hora sobrante a ayudar al operario encargado del verificado, este
reduciría sus tiempos y si por ejemplo ayudara en el pintado y en grabado, estos
tiempos también se verían reducidos, más concretamente se dice que estos tiempos se
ven reducidos en torno a un 20% y por tanto, seguimos afinando el “pull” del cliente.

Estos tiempos de operarios resultan difíciles de cuantificar porque a las personas


físicas es muy complicado controlarlas, no obstante el estudio previo a la implantación
de la metodología Lean sirve plenamente para obtener una cierta orientación sobre lo
que ocurre si realizamos las ideas planteadas.

Cabe mencionar que este primer diseño de la distribución de los operarios es de


alguna manera ideal, pero que debemos tener en cuenta la naturaleza de las operaciones
para decidir sobre la viabilidad de combinarlas.

Como ejemplo para tener una idea de los resultados que se obtienen con esta
mejora planteada, hemos realizado una reducción de tiempos en el Carro 1 del Taco 1
tras la MEJORA 3 para ver cómo se realiza esta reducción de los tiempos de los
operarios. Para ello, hemos modificado la respectiva tabla de la MEJORA 3 reduciendo
en un 43.5% el Corte, un 12.5% la Lija, un 37.5% el Montaje y por ejemplo hemos
decidido un 12.5% en el Grabado de la hora sobrante del operario 2. Obtenemos el
siguiente resultado, Anexo XIX:

C OR T E C OR T E
TIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN 220 TIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN 220
TIEM PO M EDIO DE ESPERA TIEM PO M EDIO DE ESPERA

TACK TIM E TACK TIM E

7,60 5,31
0,80 0,56

1 1

Figura 65: Operación de CORTE del CARRO 1 del TACO 1 de las MEJORA 3 y MEJORA 4
respectivamente.

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L IJ A DO L IJ ADO
TIEM PO M EDIO DE TIEM PO M EDIO DE
OPERACIÓN
OPERACIÓN 220 220
TIEM PO M EDIO DE ESPERA 197,23 TIEM PO M EDIO DE ESPERA
175,77
TACK TIM E TACK TIM E

20,33 18,07

1 1

Figura 66: Operación de LIJA del CARRO 1 del TACO 1 de las MEJORA 3 y MEJORA 4
respectivamente.

G R AB A TIEM PO M EDIO DE
G R AB A
TIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN
OPERACIÓN 256,04 TIEM PO M EDIO DE ESPERA
TIEM PO M EDIO DE ESPERA
220 250,47
TACK TIM E 220
TACK TIM E

4,20 3,73

1 1

Figura 67: Operación de GRABADO del CARRO 1 del TACO 1 de las MEJORA 3 y MEJORA 4
respectivamente.

MONT A J E MONT A J E
TIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN
TIEM PO M EDIO DE OPERACIÓN
220 TIEM PO M EDIO DE ESPERA 220
TIEM PO M EDIO DE ESPERA
TACK TIM E
TACK TIM E

126,83
98,15

10,83 7,87

1 1

Figura 68: Operación de MONTAJE del CARRO 1 del TACO 1 de las MEJORA 3 y MEJORA 4
respectivamente.

A continuación mostramos todos los gráficos de barra de cada una de las


operaciones para demostrar que efectivamente, tras las mejoras que hemos planteado
conseguimos afinar lo máximo posible el “pull” del cliente, y de esta manera colocar

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prácticamente todos los tiempos de las operaciones bajo el Takt Time obtenido en un
principio:

Figura 69: Gráficos que orientan sobre lo que ocurre si se reducen los tiempos de operación en los
porcentajes estimados en el CARRO 1, del TACO 1.

Lo correcto y factible que debemos hacer si decidimos implantar esta mejora


estudiada es, una vez que conseguimos distribuir y reordenar a los operarios volver a
tomar mediciones de tiempos y de esta manera conseguir la realidad de los hechos.

No obstante, antes de finalizar la sesión del estudio de mejoras para optimizar la


producción de la empresa, observamos que tenemos que la operación de verificado
continúa con tiempos muy elevados, por lo que le vamos a realizar un estudio
exhaustivo a esta operación y plantear alguna idea para mejorarla, ya que
optimizándola, quizás consigamos mucha efectividad en la producción, debido a que es
la operación que contiene los tiempos de espera más elevados.

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4.4.5. MEJORA 5: ESTUDIO DEL CENTRO DE


VERIFICADO.
Como podemos observar, las mejoras que hasta ahora hemos estudiado no
implican el desembolso de un coste elevado, pero sin embargo, el problema que se nos
presenta con la operación del Verificado podría solucionarse de manera rápida
adquiriendo un centro de verificado, lo cual sí implica un desembolso de dinero
importante, por lo que debemos plantearnos algún tipo de mejora tal que no sea
necesario hacer desembolsar a la empresa una cantidad elevada de dinero en estos
momentos.

A continuación vamos a realizar un estudio del funcionamiento de esta


operación para solucionar el problema planteado, porque aunque podamos clasificar
esta operación como que no ofrece valor añadido pero que es inevitable, debemos
siempre insistir en la búsqueda de una solución a todos los problemas que se nos
presenten en la empresa.

El centro de Verificado con el que cuenta Ceham s.l actualmente, fue fabricado
por ellos mismos allá cuando se embarcaron en la fabricación de las botoneras, por lo
que podemos decir que es una máquina anticuada, pero que sigue dando sus buenos
frutos y eso es lo importante.

Consideramos que una maquinaria de fabricación casera tiene una gran ventaja,
porque si la máquina falla en algún momento, no hay necesidad de llamar a ningún
técnico, ni de trasladar la máquina a ningún taller para solucionar el fallo que proceda,
ya que ellos mismos sabrán cómo subsanar el fallo producido.

Ilustración 16: Centro de Verificado de la empresa.

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Hemos realizado un seguimiento del funcionamiento de esta operación para


saber en qué consiste la operación en sí exactamente y así poder estimar alguna
posibilidad de adquirir una mejora para obtener mejor rendimiento de la misma.

A continuación detallamos dicho procedimiento:

- Una vez que se ha completado el proceso de fabricación y montaje de la


botonera, bien de plantas o bien de cabina, se procede a la Verificación de las
mismas.
- Las botoneras van llegando en los carros con su número de plano escrito en la
chapa junto con sus respectivos planos en papel. Se puede observar actualmente
que las botoneras van llegando a la zona conforme se van terminando de montar
y como ya existe atraso en este punto de la fabricación, se comprueba que la
mesa dedicada a la verificación siempre contiene un gran número de botoneras a
falta de ser verificadas.

Ilustración 17: Acumulación de botoneras para verificar.

- El empleado coge la botonera completamente terminada y su respectivo plano y


verifica de la siguiente manera:

 Lo primero que comprueba es que las medidas de la botonera corresponden


con las que se encuentran en el plano del pedido. Esto es algo que se realiza
manualmente con sus aparatos de medida correspondientes, metros, calibres,
entre otros.

 Seguido comprueba que el anagrama y todos los distintos grabados que


contenga la chapa correspondan con los de la botonera del pedido y por
supuesto que se encuentren en buenas condiciones para enviar al cliente.
Esto lo hace el operario de manera visual.
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en una fábrica de mecanizado

 No deben existir rebabas en la chapa, por lo que el operario debe comprobar


y verificar que no las hay, y si encuentra alguna, normalmente son pequeñas,
el operario la lima manualmente con la lima hasta que consigue que
desaparezca.

 Comprueba que la botonera que lleva pernos los tiene bien colocados y
soldados, y la que requiere taladros los tenga correctamente situados.

 Existen botoneras que poseen llavines, por lo que hay que comprobar que
estos realicen su función correctamente, que su respectiva llave gire y no
tenga problemas ni para sacarla ni para introducirla en el bombín, y que por
supuesto sea el tipo de llavín que el cliente ha solicitado.

 Tras comprobar todas estas partes, lo que hace a continuación es verificar


que la botonera corresponde perfectamente con su plano, es decir verificar el
número de paradas, si lleva el botón de alarma, el de abrir puerta, el de cerrar
puerta,..., si contiene display, plafón o altavoz o los tres. Si la botonera es de
planta, debe comprobar si ésta es sólo con el pulsador de llamada o si es del
sube, del baja o de ambos, si lleva flechas embutidas o caladas, ..., en
definitiva, debe comprobar que la botonera es exactamente igual que la que
se ve en el pedido solicitado por el cliente.

 Por último, comprueba que todos los elementos que posee la botonera
funcionen correctamente. Para ello, se conecta la máquina del verificado con
el voltaje correspondiente al elemento que se va a verificar y se comprueba:

 El pulsador debe realizar perfectamente el contacto y deben funcionar


los micros correspondientes del elemento en cuestión. Para ello, al
conectar la máquina del verificado con el pulsador, si todo es correcto,
el centro emite un pitido el cual significa que está todo correctamente.
 El display debe funcionar perfectamente, debe encender y mostrar la
leyenda que cliente requiera.
 El plafón debe encender.
 El mecanismo del altavoz debe funcionar.
 Los micros de los llavines, el que lo requiera, debe funcionar
correctamente.

Mostramos a continuación unas ilustraciones, ilustración 18 en las que podemos


observar y certificar el proceso descrito.

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Ilustración 18: Operario en el proceso de verificación, a la derecha se observa como tiene el plano
correspondiente de la botonera en cuestión.

Una vez estudiada a fondo esta operación, afirmamos que es algo lógico que los
tiempos de espera de las piezas en el carro sean tan elevados, pues conlleva un tiempo
alto de operación. Esto puede ser debido a que realmente el verificado es uno de los
puntos más importantes de todo el proceso de fabricación de una botonera, ya que es el
operario del verificado el que da el OK para que la botonera sea empaquetada y enviada
al cliente.

Como lo que queremos intentar en todo momento es conseguir mejorar, por muy
poco que sea, realizamos una visualización a la zona del verificado y observamos que

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realmente no existe un orden en la mesa y su entorno se encuentra algo desordenado tal


y como puede verse en la ilustración 19 a pie de texto. Con esto, vamos a estudiar la
posibilidad de implantar una herramienta que la metodología Lean Manufacturing
ofrece y que resulta ser una de las más importantes y utilizadas en esta filosofía;
MÉTODO DE LAS 5S, descrito en el capítulo 3 del presente proyecto.

Ilustración 19: Entorno de la zona de verificado.

Recordamos brevemente la finalidad de esta herramienta: el método de las 5S


permite desarrollar un plan sistemático de gestión que mantiene y mejora continuamente
la Organización, el Orden y la Limpieza, consiguiendo de forma inmediata una mayor
productividad y un mejor lugar de trabajo, se puede aplicar a la operación de Verificado
tal y como se quiere. Aplicando entonces la herramienta a la zona de verificado
tenemos:

1. SEPARAR

Con la distribución que hemos planteado en la MEJORA 3, la zona de la salida


de la mercancía se ha quedado despejada y amplia, ya que al quitar la lijadora
del lugar, hemos conseguido más espacio y entonces, la operación del
empaquetado puede colocarse en ese lugar de manera que las cajas, el papel de
burbuja y demás herramientas necesarias para el empaquetado son trasladas a la
nueva zona consiguiendo despejar la zona del empaquetado.

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Las zonas de las que hablamos son continuas tal y como puede verse en el Plano
2 en la página 108 del presente documento, por lo que los tiempos de recorridos
no nos modifican los tiempos que tenemos.

Ilustración 20: Zona de salida de la mercancía.

Ilustración 21: Al fondo, es donde se situaría la zona de empaquetado con la finalidad de despejar la
zona de verificado.

2. SITUAR

Los carros de las botoneras que han terminado de ser montadas deben situarse a
la izquierda de la mesa del verificado. Estos carros deben contener los planos de
los pedidos con sus correspondientes botoneras para la verificación, de esta
manera la mesa se encontrará más despejada y las botoneras con sus pedidos
siempre estarán controladas.

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3. SUPRIMIR

La zona en concreto y sus alrededores debe encontrarse siempre limpia, sin


nada que le pueda estorbar al operario para realizar el trabajo. La máquina del
verificado debe ser comprobada al final de cada jornada de que se encuentra en
perfectas condiciones y que su funcionamiento es el correcto, para ello debe
limpiarse y colocar sus cables correctamente todos los días al terminar la
jornada. Si se detecta algún fallo en ella, se debe alertar con rapidez y realizar un
informe de errores, ya que de esta manera se evitan o suprimen muchos fallos y
despilfarros.

Ilustración 22: Foto de parte del almacén de montaje y se observa que abajo se encuentran las
columnas para ser verificadas.

4. SEÑALIZAR

Las botoneras que han pasado el proceso de verificación, deben ser colocadas a
la derecha en su carro correspondiente para que sean empaquetadas con los
pedidos completos. En este caso el operario del empaquetado debe ser el que se
traslade a recoger el carro terminado de verificar y de esta manera el verificador
no para de realizar el trabajo.

Las botoneras que no han superado el proceso de verificación, son señalizadas


con una etiqueta en la que se debe describir el por qué no han superado el
proceso de verificación, y actualmente Ceham s.l esto sí que lo hace, pero no
coloca estas botoneras en un lugar visible y señalizado para por ejemplo,
botoneras no conformes. Si se asigna un lugar para ellas se puede saber cuál es
el material aprovechable de la misma de una manera rápida y ordenada. En la
zona que hemos dedicado al empaquetado aún queda espacio para colocar estas
botoneras y de esta manera tenemos este problema solucionado.

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Ilustración 23: Detalle de la etiqueta que se coloca a las placas que no han superado el proceso de
verificación. En esta foto la placa no lo ha superado porque no ha sido grabada correctamente.

5. SEGUIR

Si en todo momento se consigue que estos pasos sean un hábito para los
operarios y que este proceso sea continúo, las mejoras están garantizadas y serán
notables en el proceso de verificación, ya que realmente se consigue un orden y
un mayor control sobre el producto de salida.

Al realizar esta nueva distribución, tal y como observamos en el Plano 3 que


mostramos a continuación, la zona del empaquetado se sitúa más próxima a la zona de
salida, ya que esta operación no precisa de un gran espacio para poder realizarla, más
bien lo que necesita es que la zona se encuentre ordenada para que de esta manera pueda
trabajar más cómodamente el operario encargado de ello y tenga un buen espacio para
su trabajo.

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Todo esto lo traducimos a que la operación de verificado verá reducido sus


tiempos de espera, lo que implica mejores tiempos de producción y por tanto mejores
beneficios para la empresa. Aunque no podemos contabilizar exactamente la reducción
de los tiempos de espera, la metodología Lean nos garantiza una mejora de la
producción a largo plazo y una reducción de tiempos de esperas aproximadamente en un
40 %.

Entonces, una vez que ya tenemos todas las mejoras que podemos plantear para
Ceham s.l, debemos plantearnos el VSM futuro y de esta manera tener de una manera
visual todas las mejoras que producirán en la empresa si se deciden implantar.

Para la realización del estado futuro, hemos tenido en cuenta los siguientes
puntos conseguidos en el estudio:

a. Hemos conseguido desarrollar un Flujo Continuo, ya que las operaciones se


encuentran una tras de la otra y por lo tanto hemos conseguido disminuir el
tamaño de los lotes de cada carro. Así se consigue que continuamente se
encuentre fluyendo material por cada puesto de trabajo y obtener el “pull”
del cliente.
b. Cuando no es posible juntar las operaciones por alguna razón, se introducen
supermercados para unir los flujos discontinuos, y como nosotros no
podemos juntar las operaciones, porque cada una ellas son independientes,
hemos plasmado en el mapa lo denominado como supermercado para
certificarlo.
c. Hemos propuesto eventos kaizen, para aplicar las herramientas Lean
conforme se necesiten, esto es todas las mejoras y aplicaciones que hemos
estado mencionando y estudiando en el presente proyecto.
d. Tenemos todos los datos necesarios para dibujar el VSM futuro.
e. Por último hemos creído conveniente realizar un nuevo plano de la fábrica
tras el estudio del Verificado, Plano 3.

Teniendo en cuenta todo esto, el VSM futuro que nos queda es el siguiente:

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En el mapa del estado futuro, observamos que ahora aunque seguimos utilizando
la información del cliente para trabajar, el flujo se ha convertido totalmente en jalar en
lugar de empujar, como lo era en un principio. Ahora, cuando un carro ha terminado el
proceso, se irá avisando de los pedidos que van saliendo, es decir lo que se quiere
conseguir es no parar la producción en ningún momento.

La planeación de la producción sigue perteneciendo al control de producción


establecido, ya que hemos considerado que utilizan un sistema factible para la
aplicación de Lean, pero ahora la salida de los productos se realiza más rápida y el
operario encargado de empaquetar será el que debe informar al control de los
transportes de los carros terminados y sus salidas, bien como lo hacen actualmente
mediante llamada telefónica, o una idea posible de estudiar sería introducir tarjetas
Kankans a modo de que el operario una vez que vea la tarjeta colocada en carro tenga
conciencia de que éste está finalizado, pero esta sería una nueva idea a estudiar una vez
que se decidiera implantar.

En este estado futuro de nuestra empresa se nos reflejan los plazos de entrega, y
observamos cómo las hemos conseguido reducir notablemente. Si planteamos la tabla
como hicimos en el INICIO del estudio para tener constancia de que todo lo realizado y
estudiado resulta efectivo para Ceham s.l y que tal y como dijimos en un principio
debemos cumplir los objetivos del estudio y uno de ellos era disminuir los plazos de
entrega, tenemos que:

TOTAL(seg/pieza) TOTAL(seg/pieza) TOTAL(seg/pieza)


2758,00 3624,28 3104,08
6,59 5,28 5,98
1518,37 1188,57 1340,26
171,97 194,46 181,16
TIEMPO TOTAL EN DÍAS(1) TIEMPO TOTAL EN DÍAS(2) TIEMPO TOTAL EN DÍAS(3)
4,61 5,03 4,69

Tabla 13: Tiempo total de días en terminar un taco tras las mejoras. TACO 1. TACO2.
TACO3.

Con los resultados obtenidos, afirmamos que los tiempos de plazos de entrega se
reducen a una media de 5 días, algo que realmente sí que es beneficioso para la
empresa, ya que lo más importante es la satisfacción del cliente y con esto, está
garantizada.

Para tener más certeza de que de que la operación de verificado no es una


actividad sin valor añadido inevitable y si tomamos como referencia los beneficios que
obtendremos en la zona del verificado a largo plazo, realizamos una estimación del
aumento de los beneficios y ahorros de costes con los que puede contar Ceham s.l
aplicando todo lo estudiado anteriormente:

 Si para una media de 120 piezas, los plazos de entrega que se tienen
actualmente son de 26 días de media, Anexo XX, y tras las mejoras
aplicadas se consigue reducir el plazo de entrega a 5 días de media,
Anexo XXI, para esto se han tenido en cuenta las reducciones de tiempo
estimadas de los operarios, en torno a un 20% en alguna de los puestos,
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esto quiere decir que la producción aumenta aproximadamente 5,2 veces,


por lo que puede considerarse que los beneficios serán aumentados en el
mismo orden, con lo que resulta posible realizar la inversión del centro
de verificado o bien fabricar otro igual que el actual , pues se consiguen
de la misma manera reducir los tiempos, por tanto se tiene tiempo para la
fabricación del mismo;

120 piezas de media → plazo de entrega de media = 26 días

Tras las mejoras planteadas:

120 piezas de media → plazo de entrega de media = 5 días

Por tanto:

26/5 = 5,2 veces más se pueden hacer 120 piezas de media → 5,2 veces
más aproximadamente se verán aumentados los beneficios.

Finalmente decimos que hemos conseguido que la operación del verificado no


sea una operación de Valor No Añadido inevitable, porque aunque en un principio no
conseguimos reducir los tiempos hasta lo deseado, demostramos que a largo plazo se
conseguirán unos beneficios superiores y que por tanto, se podrá invertir en un centro de
verificado más potente y renovado, tener la posibilidad de colocar a otro operario más
en ese puesto en momentos determinados, e incluso contratar a un nuevo empleado, que
es cuando verdaderamente sus tiempos se verán reducidos a la mitad y por tanto, se
estará en todo momento trabajando con MEJORA CONTINUA.

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4.4.6. OTRAS MEJORAS.


Hasta ahora, las mejoras que se hemos estudiado no requieren un desembolso
económico importante, ya que el programa informático interno existente de la empresa
(el software) es capaz de distribuirnos los pedidos por tipo de botonera y agruparlos por
carros de 20 piezas cada carro, por tanto no hay ni que formar al operario, ni comprar ni
realizar ningún otro programa. Distribuir por carros los lotes de trabajo no implica
ningún coste, cambiar la situación de la maquinaria no implica coste alguno porque
pueden hacerlo los mismos operarios, distribuir a los operarios en los puestos de trabajo
tampoco nos añade coste y el estudio que hemos realizado sobre el verificado en
principio al aplicar 5S no le supone coste al gerente de Ceham s.l.

Si nos planteamos nuevamente y por última vez para el presente estudio la lista
de despilfarros y actividades de valor añadido que obtendríamos tras las mejoras
estudiadas, observamos que aún existen actividades que no añaden valor al producto y
que sin embargo con la filosofía que Lean posee y sin realizar un desembolso
económico importante, podrían ser eliminadas.

LISTA DE OBSERVACIONES

ACTIVIDADES SIN VA ACTIVIDADES CON VA


Existen obstáculos en los recorridos de puesto a En las oficinas hay un equipo creado con líder.
puesto.
Hacen uso de un programa informático interno
para la gestión de los pedidos.

Se ha observado alguna pérdida de tiempo por Mantienen una numeración para los pedidos.
parte de algunos trabajadores.
En algunos bancos de trabajo faltan herramientas y Cada puesto de trabajo contiene un banco en el que
no existe un histórico de averías. se encuentran las herramientas a utilizar.
La zona de pintado está muy ordenada y limpia.
Se podría mantener el almacén de chapas más El almacén de componentes eléctricos se encuentra
ordenado. muy ordenado.
No existe almacén para las placas que no han Las placas que no han superado el proceso de
pasado el proceso de verificación. verificación son reutilizadas.
Tienen un líder en la fábrica.
No se encuentran señalizados los caminos y los Hacen usos de utillajes de alta calidad para agilizar
puestos de trabajo. algunos de los trabajos.
No utilizan visualización para dar a entender de Intentan mantener en todo momento al gerente de
que en algún puesto de trabajo falta alguna la empresa informado.
herramienta.
El gerente de la empresa colabora en algunos de
los procesos cuando su tiempo se lo facilita.
Se produce de manera “pull”
Los lotes de trabajo son pequeños.
De las operaciones se mantienen por debajo del
Takt Time requerido, se consideran que son
inevitables y que ya no se puede hacer más
nada.

Una vez observada la tabla, a continuación proponemos una serie de mejoras para
cada despilfarro en concreto:

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• Que existan obstáculos en los recorridos de puesto a puesto de trabajo resulta


sencillo de solucionar, en un principio bastaría con hacer entender a los operarios de
que las cosas hay que mantenerlas ordenadas y en su sitio, y que por tanto el orden
en la empresa será controlado de manera que aquellos que no adquieran estas
costumbres de ordenar y limpiar su puesto de trabajo serán penalizados (el gerente
es el que debe proponer de qué manera penalizar).

Una idea para controlar cada zona es nombrar líderes de limpieza por sector de
trabajo de la empresa, por ejemplo, se nombran líderes por cada dos puestos de
trabajo, es decir, en los puestos 1 y 2, una semana será el Operario 1 y otra el
Operario 2, así la posición de líder será equilibrada y de esta manera todos los
operarios serán educados profesionalmente a mantener limpio y ordenado el área de
trabajo.

La manera de controlar a los líderes puede ser sencilla y económica, con un


calendario colocado en la zona de trabajo se colocar el orden de los líderes de cada
semana del mes.

Ilustración 24: Calendario que muestra a los operarios líderes de cada semana.

• La pérdida de tiempo por parte de algunos trabajadores es prácticamente


inevitable, puedes charlar con ellos o darles una penalización si los ves, pero no
puedes estar todo el día tras las personas en un trabajo, para eso el líder de cada
sector de fabricación debe estar pendiente y quizás es con el que se deba conversar
del problema, pero en ciertas ocasiones esto resulta inevitable y no se puede hacer
mucho más.

Hay que evitar zonas con Internet en la empresa y zonas donde los operarios puedan
estar sentados en horas de trabajo y no sean vistos, es decir, mantener las zonas de
trabajo amplias, visibles y libres de obstáculos para trabajar cómodamente y puedan
ser controlados los operarios.

• Para la falta de herramientas en los bancos de trabajo, la idea es colocar un


almacén de herramientas en cada puesto, y comprobar que éste al terminar el día
siempre esté completo, se pueden colocar etiquetas con los nombres de las
herramientas necesarias en cada puesto y señalar con etiquetas rojas las
herramientas que faltan o que se encuentran en mal estado. Al finalizar el día, el

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líder de cada sector de fabricación debe revisar todos los puestos controlando las
herramientas y eliminando todas las tarjetas rojas que existan. Esto no es más que
mantener un control de visualización de las herramientas de cada puesto y como en
cada puesto existe un operario, cada uno tiene su almacén y es responsable del
mismo.

Esta idea no resulta costosa, los bancos de trabajo existen y tan sólo habría que
ordenarlos y colocar las respectivas etiquetas de las herramientas.

Ilustración 25: Muestra de un banco de trabajo desordenado y en el que faltan herramientas y de un


banco ordenado con sus herramientas necesarias para el puesto.

• El almacén de las chapas se mantiene ordenado, pero cabe plantear la idea de


colocar en él las placas que se encuentran en mal estado con una etiqueta roja
identificativa y así de esta manera resulta más fácil tener localizadas estas chapas
que pueden ser reutilizadas en un momento determinado. Se ahorraría el tiempo de
buscar por el almacén estas chapas en mal estado.

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Ilustración 26: Foto del almacén de las chapas.

• Una vez que realizamos la distribución de las maquinarias en la MEJORA 3 es


buena idea plantear el pintado de los sectores y recorridos en el suelo de la
fábrica. Esta idea conlleva el coste de las pinturas, pero que no será elevado en
comparación con la comodidad de trabajo y organización que esto nos plantea, y que
por tanto se verá recompensado con un aumento de la producción, o lo que es
equivalente, con un aumento de los beneficios.

Como en la empresa se fabrican varios productos, las zonas de maquinaria pueden


ser distinguidas por colores dependiendo de la familia de producto y los pasillos de
la fábrica todos con el mismo color. Si existen máquinas que son necesarias para la
fabricación de varios productos, sus respectivos sectores pueden ser distinguidos
con un color determinado, como si de un producto se tratara.

• Las máquinas deben tener un histórico de fallos porque de esta manera se tienen
controladas los tipos de averías y procesos que se han mantenido para su posterior
reparación, evitando así posibles confusiones entre operarios, gerente y técnicos y
pérdidas de tiempo cuando las máquinas son averiadas. Con una ficha que
identifique la máquina, la casa técnica encargada de su mantenimiento y un control
de fechas para indicar cuándo y por qué se averió, cuándo se avisó al técnico,
cuándo y el nombre del técnico que vino a arreglarla y cuándo finalizó su
reparación, es suficiente. Estas fichas pueden ser creadas por Ceham s.l, no es
necesario contratar a nadie para ello, por ejemplo la ficha que se plantea a
continuación, sería válida para mantener el control de fallos de las máquinas en la
empresa:

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Figura 70: Ficha para el histórico de fallos de las máquinas de Ceham s.l.

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CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y FUTUROS


DESARROLLOS.

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5.1. CONCLUSIÓN.
Una vez finalizado el proyecto se pueden sacar algunas conclusiones sobre el
estudio y análisis realizado a la empresa de mecanizado Ceham S.L para la implantación
de procesos y actividades generadas a partir de la metodología Lean.

Es muy importante destacar que todos los planteamiento y resultados inciden en


una forma o protocolo de trabajo que se tiene que ejecutar en el día a día y finalmente se
debería convertir en un hábito personal. De este modo la implicación de todos los
miembros de la empresa es fundamental para que el trabajo de la metodología ofrezca
los beneficios deseados.

En una organización, como puede ser la empresa de mecanizado analizada, la


aplicación exclusiva de una única herramienta concreta de la metodología Lean
Manufacturing puede que no genere un gran cambio cuantitativo por sí sola. El gran
beneficio de la implantación proviene de la suma constante de un amplio número de
distintas mejoras. De este modo hay que combinar distintas herramientas o bien nuevas
ideas basadas en la filosofía Lean para lograr una gran mejora.

Para la implantación hay que hacer partícipes a toda la organización desde la


dirección hasta los operarios. De esta manera. fluirá una comunicación interna de la
organización de manera que todo el mundo implicado se vea respaldado por los que
toman las direcciones y no es sólo el criterio de una única persona, que puede ser
puntual o contradictorio con la línea habitual de trabajo.

Para la empresa de mecanizado Ceham S.L, su estudio previo a la implantación


de la filosofía Lean ha supuesto una gran mejora en el estado de la empresa. Se ha
mejorado el aspecto visual en fábrica, dado que las herramientas y materiales utilizados
se colocan ordenadamente, el acceso a los puestos de trabajo resulta más cómodo y las
zonas dedicadas a almacenes se clasifican ordenadamente teniendo controlado incluso el
producto defectuoso para su posible reutilización del material. La mejora visual también
ayuda a realizar el control necesario para la mejora continua que hay que llevar a cabo
en todo momento. Se ha conseguido trabajar con lotes de trabajo más pequeños y una
mejor distribución y equilibrio de los mismos pero siempre satisfaciendo la demanda de
los clientes. Se han conseguido reducir los tiempos de espera o tiempos sin valor
añadido tanto de los operarios como del producto estudiado.

Además de todo lo mencionado, la nueva estrategia de gestión y funcionamiento


de la línea de producción ha conseguido una clara reducción del plazo de entrega de los
pedidos, gracias a una mejora plausible de la productividad.

Por tanto, resumiendo los resultados de las mejoras estudiadas obtenemos:

• MEJORA 1: se reduce el tamaño de los lotes de trabajo y a su vez los


tiempos de espera de las piezas se reducen en torno al 90%.
• MEJORA 2: los lotes de trabajo se reducen hasta alcanzar el equilibrio de
producción y por tanto, los tiempos de espera se ven reducidos respecto a
los tiempos de la Mejora 1 en torno al 50%. Se elimina la
sobreproducción.

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• MEJORA 3: se consigue una mejor distribución y organización de las


máquinas en fábrica y esto implica que las zonas de trabajo sean más
cómodas y respecto a los tiempos de espera se obtendrían reducciones.
• MEJORA 4: se distribuye la carga de trabajo de los operarios implicados
en la producción del producto seleccionado de manera equilibrada y por
tanto, se obtendrán reducciones en los tiempos de espera de las piezas.
• MEJORA 5: se ordena y se organiza de manera más eficaz la zona de la
operación de Verificado y se obtendrán resultados positivos en los
tiempos de espera de la misma.
• OTRAS MEJORAS: se consiguen eliminar los despilfarros de
transporte y almacenaje, procesos, movimientos y defectos
innecesarios.

Como se ha podido comprobar a lo largo de este proyecto, la decisión de


implantar Lean Manufacturing, no implica una gran inversión económica ya que ésta
puede ser desarrollada e implementada por personal interno de la propia empresa.

Como cualquier hábito a desarrollar que se quiere que perdure en el tiempo,


siempre es más fácil si se desarrolla sin tener que romper o luchar con estructuras muy
rígidas por una larga perpetuación en el tiempo, por lo que se sugiere como trabajo
futuro en Ceham S.L la labor de formar a sus operarios de manera continua con esta
filosofía, especialmente a todo el personal que llegue nuevo a la empresa, y, con ello,
conseguir la estandarización de los procesos.

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5.2. ASPECTOS FUTUROS.


Con el objetivo de perseguir la mejora continua en la organización, planteamos
los aspectos que faltan para que se pueda consolidar el Lean Manufacturing en Ceham
s.l:

1) Estandarizar. Desarrollar instrucciones de trabajo.


Una vez que se ha realizado el estudio de la empresa y las posibles
mejoras que se podrían implantar, resulta conveniente realizar un desarrollo o
instrucciones de trabajo, con el fin de que todos los operarios se encuentren
informados de lo realizado y de los cambios que se producen en cada uno de los
puestos de trabajo, pues si bien resulta que un operario puede realizar dos
operaciones, esto debe quedar plasmado para que no cree confusión. En
definitiva, lo que se quiere decir, que una vez que se consiga implantar y
consolidar ciertas mejoras en la empresa, el procedimiento empleado debe
quedar estandarizado para todos los componentes de la empresa.

2) Tomar medidas de tiempos más extensas.


Las medidas tomadas para el presente estudio han sido consideradas
suficientes para lograr tener una idea de la producción de la empresa y poder
realizar los cálculos necesarios para el estudio, pero resulta conveniente pasado
algún tiempo tras haber tomado esas medidas, varios meses, volver a tomarlas,
para comprobar y verificar que se está realizando correctamente el estudio, y que
se encuentra preparado para la implantación del mismo.

3) Implantar mejoras estudiadas.


La implantación de las mejoras estudiadas no es tarea sencilla, para ello
es necesaria la implicación de todas las personas que componen la estructura de
la empresa, desde el pico de la pirámide hasta la base de la misma. Este aspecto
requiere tiempo para su aplicación ya que requerir la implicación de todos los
miembros no es tarea que se consiga de un día para otro, deben convencerse de
que estas mejoras son beneficiarias para todos y para la empresa, lo que se
convierte en una tarea de meses hasta que se consigue que todos se encuentre
involucrados en cada una de las mejoras a aplicar.

4) Tomar medidas de tiempos reales una vez implantadas las mejoras.


Quizás sea uno de los aspectos más importantes, ya que estos tiempos
son los que nos mostraran la realidad de los resultados. En un estudio se estiman
los resultados, los cuales no se encontrarán muy alejados de la realizad, peso si
es bien saber que la realidad del día a día es siempre distinta a cualquier posible
estudio, por lo que teniendo en cuenta que para la implantación de las mejoras es
necesario aplicar varios meses de trabajo, para la toma de medidas de los
tiempos tras estas mejoras, llevará otros varios meses de trabajo, ya que además
de las medidas tras aplicar las mejoras, se han de volver a tomar medidas más
extensas pasado un tiempo para verificarlas.

5) Entrenar al personal.

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Quizás resulte el aspecto que necesite más tiempo para su aplicación. Los
operarios en un principio no se encuentran educados para trabajar de manera
Lean y contienen unos hábitos de trabajo que pueden resultar complicados
deshacerse de ellos, y por tanto resulta costoso en lo que a tiempo se refiere,
estrenarlos para que mantengan ordenado, limpien, comuniquen cada salida de
los pedidos…

6) Medir la evolución de la fabricación con las mejoras aplicadas.


Al igual que se ha realizado en el estudio la evolución de la fabricación,
resulta necesario hacerlo una vez que las mejoras han sido aplicadas. Pues como
bien se ha mencionado antes, el estudio nos hace una excelente estimación de los
tiempos de entrega y de la producción que la realidad resulta diferente, por lo
que es necesario para su correcta aplicación calcular la evolución real una vez
aplicadas las mejoras y así de esta manera se podrá contemplar que el estudio
realizado no se encuentra muy alejado de la realidad y que los beneficios serán
considerables.

7) Recoger mejoras e ideas propuestas por los operarios.


Este aspecto requiere un periodo de tiempo, porque los operarios se
tienen que encontrar en primer lugar educados para la aplicación del Lean, y lo
más importante, deben comprender a la perfección lo que esta metodología
persigue y esto no resulta sencillo, como ya se ha mencionado con anterioridad,
es necesario varios meses de trabajo para perseguir el objetivo, por tanto una vez
que los operarios consiguen lo mencionado, se encontrarán capacitados para
aportar ideas, pues además estas ideas de los operarios son las que resultan más
factibles, ya que al encontrarse implicado durante toda la jornada laboral en la
producción de la empresa, les puede resultar más fácil aportar ideas para mejorar
la misma y por tanto resulta más cómodo aplicarlas porque el paso de que ellos
lo tengan que entender se salta y directamente se aplican estas ideas de mejoras
propuestas por los operarios.

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ANEXOS.
• ANEXO I: CRONOMETRAJES DE CADA PUESTO DE TRABAJO
• ANEXO II: CONTROL DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
• ANEXO III: DESCRIPCIÓN DE LOS PEDIDOS DE CADA TACO
• ANEXO IV: TABLA DE TIEMPOS INICIO.
• ANEXO V: GRÁFICOS TIEMPO DE OPERACIÓN/TIEMPO DE ESPERA.
SITUACIÓN INICIAL.
• ANEXO VI: GRÁFICOS TAKT TIME. SITUACIÓN INICIAL
• ANEXO VII: DESCRIPCIÓN DE LOS CARROS POR TACO.
• ANEXO VIII: TABLA DE TIEMPOS MEJORA 1.
• ANEXO IX: GRÁFICOS TIEMPO DE OPERACIÓN/TIEMPO DE ESPERA.
SITUACIÓN MEJORA 1.
• ANEXO X: GRÁFICOS TAKT TIME. SITUACIÓN MEJORA 1.
• ANEXO XI: TABLA DE TIEMPOS MEJORA 2.
• ANEXO XII: GRÁFICOS TIEMPO DE OPERACIÓN/TIEMPO DE ESPERA.
SITUACIÓN MEJORA 2.
• ANEXO XIII: GRÁFICOS TAKT TIME. SITUACIÓN MEJORA 2.
• ANEXO XIV: TABLA DE TIEMPOS MEJORA 3.
• ANEXO XV: GRÁFICOS TIEMPO DE OPERACIÓN/TIEMPO DE ESPERA.
SITUACIÓN MEJORA 3.
• ANEXO XVI: TABLA TIEMPOS DE OPERARIOS SITUACIÓN MEJORA3.
• ANEXO XVII: TABLA DE TIEMPOS MEJORA 4.
• ANEXO XVIII: GRÁFICOS TIEMPO DE OPERACIÓN/TIEMPO DE ESPERA.
SITUACIÓN MEJORA 4.
• ANEXO XIX: GRÁFICOS TAKT TIME. SITUACIÓN MEJORA 4.
• ANEXO XX: TABLA TIEMPO PLAZO DE ENTREGA INICIAL.
• ANEXO XXI: TABLA TIEMPO PLAZO DE ENTREGA TRAS MEJORAS.

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