You are on page 1of 112

Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP)

Divisão de Informação e Documentação


Zanta, Karina Maria
Método de Avaliação de Programas de Capacitação para o Desenvolvimento de Competências Técnico-
Profissionais do Engenheiro de Produto/ Karina Maria Zanta.
São José dos Campos, 2009.
Número de folhas no formato 111f.

Tese de mestrado – Curso de Engenharia Aeronáutica e Mecânica. Área de Produção –


Instituto Tecnológico de Aeronáutica, 2009. Orientadores: Dra. Ligia Maria Soto Urbina, Dr. Paulo Tadeu de
Mello Lourenção.

1. Competências. 2. Avaliação de Competências. 3. Engenheiro de Produto. I. Comando-Geral de Tecnologia


Aeroespacial. Instituto Tecnológico de Aeronáutica. Divisão de Engenharia Aeronáutica e Mecânica. II. Método
de Avaliação de Programas de Capacitação para o Desenvolvimento de Competências Técnico-Profissionais do
Engenheiro de Produto.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
ZANTA, Karina Maria. Método de Avaliação de Programas de Capacitação para o
Desenvolvimento de Competências Técnico-Profissionais do Engenheiro de Produto. 2009.
111f. Tese de Mestrado em Produção – Instituto Tecnológico de Aeronáutica, São José dos
Campos.

CESSÃO DE DIREITOS
NOME DO AUTOR: Karina Maria Zanta
TÍTULO DO TRABALHO: Método de Avaliação de Programas de Capacitação para o
Desenvolvimento de Competências Técnico-Profissionais do Engenheiro de Produto
TIPO DO TRABALHO/ANO: Tese / 2009

É concedida ao Instituto Tecnológico de Aeronáutica permissão para reproduzir cópias desta tese e
para emprestar ou vender cópias somente para propósitos acadêmicos e científicos. O autor reserva
outros direitos de publicação e nenhuma parte desta tese pode ser reproduzida sem a sua autorização
(do autor).

___________________________
Karina Maria Zanta
Rua Antonia M. A. Reichelant, 37 – Jd Aquarius
São José dos Campos – SP – 12246-051
karinazanta@uol.com.br
iii

MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS DE


CAPACITAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DE
COMPETÊNCIAS TÉCNICO-PROFISSIONAIS DO
ENGENHEIRO DE PRODUTO

Karina Maria Zanta

Composição da Banca Examinadora:

Profa. Mischel Carmen N. Belderrain Presidente - ITA


Profa. Ligia Maria Soto Urbina Orientador - ITA
Prof. Paulo Tadeu de Mello Lourenção Co-orientador – Embraer
Prof. José Henrique de Souza Damiani Membro Interno - ITA
Profa. Maria Beatriz Bonacelli Membro Externo - Unicamp

ITA
iv

Este trabalho é dedicado a todos que acreditam

que a Educação é uma das chaves para

o sucesso de uma nação.


v

Agradecimentos

À Professora Ligia, pela amizade, atenção, conhecimento, carinho, respeito... e por SEMPRE

acreditar em mim.

Ao Paulo Lourenção, pela disposição inegável de ajudar na concretização deste trabalho e

pelas enriquecedoras contribuições.

À Professora Carmen, por todo auxílio no início das pós-graduação e pela amizade no

decorrer destes anos.

Ao Antonini Puppin, pelas valiosas e prazerosas discussões sobre Competências Técnico-

Profissionais.

Ao meu marido Marcos, pelas opiniões sobre o trabalho e pelo apoio incondicional durante

toda esta etapa da minha vida.

Aos meus filhos Vinicius e Rafael, pelos lindos sorrisos que sempre me fizeram esquecer das

preocupações.

E a todos os professores do ITA e colegas, pelo conhecimento proporcionado.


vi

Resumo

O presente trabalho propõe um Método de Avaliação de Programas de Capacitação para o

desenvolvimento de Competências Técnico-Profissionais do Engenheiro de Produto. O

Método proposto engloba três fases: a primeira tem como finalidade a obtenção de

informações para a construção do instrumento de avaliação, a segunda fase refere-se à

elaboração do instrumento de avaliação e a terceira fase, é a aplicação do instrumento de

avaliação e análise dos resultados obtidos. Cabe ressaltar que apesar do Método de Avaliação

ser aplicável a qualquer empresa, os processos que o compõe visam desenvolver um

instrumento de avaliação específico e evolutivo para o Programa de Capacitação da

organização em questão e, portanto, são consideradas as especifidades da empresa, que neste

trabalho são analisadas sob a perspectiva das necessidades de desenvolvimento de

Competências Técnico-Profissionais para apoiar a estratégia organizacional. Com base nesta

premissa, realizou-se a aplicação parcial do Método em uma organização de base tecnológica.

O estudo de caso objetivou verificar a viabilidade do processos propostos pelas duas primeiras

fases do método segundo a ótica da organização, bem como obter as impressões e sugestões

dos profissionais ligados ao Programa de Capacitação da organização analisada. Os resultados

deste trabalho indicam que a lógica do Método proposto foi considerada aceita pelos

entrevistados no que tange ao objetivo de avaliar as Competências Técnico-Profissionais e

destacou a importância do estabelecimento de um Método de Avaliação que seja capaz de

captar as necessidades da organização (atuais e futuras) quanto ao desenvolvimento e

aprimoramento destas Competências, sendo que a particitação efetiva de profissionais da

organização nos processos do Método é fundamental para que tal objetivo seja alcançado.

Palavras-chave: Método de Avaliação, Programa de Capacitação, Competências Técnico-

Profissionais, Engenheiro do Produto.


vii

Abstract

The proposal of this research is to establish a Valuation Method for Company Capacitating

Programs that focus the Technical Competences development of Product Engineers. The

proposed Method embodies three phases: the first one is to obtain the necessary information

to build the valuation instrument; the second phase is to create the valuation instrument itself

and the third phase is regarding the application of the instrument and its results analysis.

Although this Valuation Method is applicable to any kind of organization, its processes aim to

develop a specific and evolutive valuation instrument for the organization Program under

analysis, and therefore, it is deeply related to the organization characteristics, which are

analyzed on the this work, based on the Technical Competences organization needs to support

the organizational strategy. Therefore, it was performed a Case Study for illustration of the

first two phases of the proposed Method at a technological company. This Case Study allowed

the verification of the proposed processes from the first two phases, considering the vision of

the organization analyzed, besides of to obtain the comments and suggestions from the

professionals related to the Company Capacitating Program. The results of this work indicated

that the Valuation Method met its objective of valuate the Technical Competences and it has

shown how important is to establish a Method which is able to capture the organization needs

(current and future) regarding the development of Technical Competences, besides the fact

that the participation of company professionals on this Method is essential for the

accomplishment of this objective.

Key words: Valuation Method, Company Capacitating Program, Technical Competences,

Product Engineer.
viii
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 11
1.1 Contexto, Relevância e Justificativa do Trabalho de Pesquisa ..................... 11
1.2 Limitação de Escopo ..................................................................................... 14
1.3 Questões de Pesquisa e Objetivos ................................................................ 15
1.4 Estrutura do Trabalho ................................................................................... 16
2 REVISÃO DA LITERATURA ......................................................................... 21
2.1 Teoria dos Recursos da Firma ....................................................................... 21
2.2 The Core Competence of the Corporation ………………………………… 23
2.3 Competência, Terminologia, Inter-Relações ............................................... 25
2.3.1 O Termo Competência ...................................................................... 25
2.3.2 Competências Essenciais ................................................................... 28
2.3.3 Competências Organizacionais ou Funcionais .................................. 31
2.3.4 Competências Individuais .................................................................. 32
2.3.5 Competências Técnico-Profissionais ................................................. 34
2.3.6 As Competências e suas Inter-Relações ............................................ 35
2.4 Desenvolvimento de Competências Individuais ........................................... 36
2.5 Considerações Finais ...................................................................................... 39
3 MODELO DE REFERÊNCIA DO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS COMPLEXOS ............................ 41
3.1 Processo de Desenvolvimento de Produtos Complexos ............................... 41
3.2 Modelo de Referência do Processo de Desenvolvimento de Produtos .......... 44
3.3 Fase do Projeto Informacional ...................................................................... 47
3.4 Fase do Projeto Conceitual ........................................................................... 49
3.5 Considerações Finais ...................................................................................... 52
4 PROPOSTA DE MÉTODO DE AVALIAÇÃO DO
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
TÉCNICO-PROFISSIONAIS DA FASE DE PROJETO
INFORMACIONAL E CONCEITUAL .........................................................
53
4.1 Fase 1: Obtenção de Informações para
Construção do Instrumento de Avaliação ............................................................ 55

4.1.1 Processo I – Entender o Programa de Pós-Graduação ...................... 56


ix

4.1.1.1 Características Principais do Programa de Treinamento de


Engenheiros (PTE) da Empresa Alfa .......................................... 56
4.1.1.2 Método de Avaliação do Programa de Treinamento de
Engenheiros (PTE) ....................................................................... 60

4.1.2 Processo II – Conjunto de Competências Técnico-Profissionais .......


61
4.1.2.1 Construção do Conjunto de Competências Técnico-
Profissionais da Fase de Projeto Informacional e Conceitual ...... 61

4.1.2.1.1 Sub-processo (a): Revisão da Literatura .......................... 62


4.1.2.1.2 Sub-processo (b): Entrevistas com Especialistas ............. 64
4.1.3 Processo III - Dimensões de Avaliação ............................................ 68
4.2 Fase 2: Elaborar o Instrumento de Avaliação ............................................... 70
4.2.1 Processo IV - Elaboração do Instrumento de Avaliação ................... 72
4.3 Fase 3: Processo V (Aplicar Instrumento de Avaliação) e
Processo VI (Analisar Resultados) ................................................................ 74

4.4 Considerações Finais ..................................................................................... 75


5 MÉTODO DE VALIDAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO .......................... 77
5.1 Caracterização da Pesquisa ............................................................................ 77
5.2 Procedimento para Coleta de Dados .............................................................. 80
5.2.1 Entrevistas com Especialistas .......................................................... 80
5.2.2 Entrevistas com os Engenheiros Egressos do PTE, com Gestores e
Coordenador do PTE ......................................................................... 81
5.3 Procedimento de Análise dos Dados ............................................................. 82
6 RESULTADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................................. 83
6.1 Entrevistas Não-Estruturadas com os Especialistas ....................................... 83
6.1.1 Discussão dos Resultados ................................................................. 83
6.2 Entrevistas Semi-Estruturadas com Gestores, Engenheiros
84
e Coordenador do PTE ..................................................................................
6.2.1 Comentários sobre o Processo II – Construção do Conjunto de
Competências Técnico-Profisssionais ............................................... 84

6.2.2 Discussão dos Resultados ................................................................ 84


6.2.3 Comentários sobre o Processo III – Dimensões de Avaliação .......... 85
6.2.4 Discussão dos Resultados .................................................................. 86
x

6.2.5 Comentários sobre o Processo IV – Elaboração do Instrumento


de Avaliação ...................................................................................... 86
6.2.6 Discussão dos Resultados ................................................................. 86
7 CONCLUSÃO, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES DE TRABALHOS
FUTUROS .......................................................................................................... 89

7.1.1 Questões de Pesquisa ......................................................................... 89


7.1.2 Limitações .......................................................................................... 91
7.1.3 Principais Contribuições do Trabalho ................................................ 92
7.1.4 Sugestões de Trabalhos Futuros ......................................................... 92
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 94
APÊNDICE A – Tabela de Correlação ..................................................................... 97
APÊNDICE B – Lista de Competências Preliminares ............................................. 99
APÊNDICE C – Roteiro de Perguntas (Entrevistas semi-estruturadas) .................. 101
APÊNDICE D – Exemplo de Instrumento de Avaliação Revisado ......................... 102
11

1 Introdução

Este primeiro capítulo busca apresentar o contexto no qual o tema da dissertação esta inserido,

bem como a relevância da sua discussão e as justificativas para sua escolha.

Neste capítulo também é definida a limitação do escopo do trabalho e são apresentadas as

questões de pesquisa e os objetivos principais do trabalho. Finalmente, apresenta-se ao final

do capítulo, a estrutura adotada na dissertação.

1.1 Contexto, Relevância e Justificativa do Trabalho de Pesquisa

A questão da sustentabilidade das organizações tornou-se um tema freqüente nas discussões

relacionadas ao desempenho da indústria, afinal, em uma sociedade extremamente

competitiva e globalizada, e com um ambiente econômico sempre sujeito a mudanças, a

sobrevivência sustentável das empresas não é algo simples de ser alcançado e tampouco de

ser mantido.

Sabe-se que para que uma organização possa assumir a desejada posição no mercado, ou

mesmo manter-se na sua posição atual, ela deverá estabelecer uma estratégia de atuação frente

ao mercado e à concorrência. Esta estratégia norteará as ações da organização em vários

aspectos, seja no âmbito da definição das competências-chave da empresa, seja no grau de

inovação pretendido em seus produtos, ou até mesmo com relação ao processo de seleção de

seus novos funcionários.

Enfim, esta estratégia, conhecida como estratégia competitiva, servirá como um guia para

direcionar as ações de todas as áreas da organização, em todos os níveis hierárquicos, rumo à

busca pela vantagem competitiva e ao sucesso da empresa.


12

Na literatura, encontram-se diferentes tipos de abordagem sobre o processo de

desenvolvimento de uma estratégia competitiva. A abordagem conhecida como Resource

Based View of the Firm (RBV), afirma que para que se possa definir a estratégia competitiva

mais adequada à empresa em um dado momento (bem como para a sua posterior manutenção)

é fundamental que a organização conheça a si mesma, ou seja, entenda profundamente seus

pontos fortes e fracos, e quais são os seus recursos internos, bem como a maneira como eles

são criados, utilizados e aprimorados, para que a organização possa, desta maneira, fazer o

emprego otimizado de todos os recursos existentes (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).

Ao desenvolver a capacidade de utilizar os recursos de maneira otimizada, a organização

passa a possuir mais do que simples recursos, ela passa a desenvolver Competências, e estas

sim, serão as responsáveis pela sustentabilidade da organização. Como bem explicado por

Fleury e Fleury,

As competências são formadas a partir de recursos e as estratégias são


elaboradas a partir de grupos de recursos (...); a implantação da estratégia
gera novas configurações de recursos e novas competências que, por sua vez,
irão influenciar novamente a formulação da estratégia. Esse círculo (...)
torna-se virtuoso, através do processo de aprendizagem (FLEURY e
FLEURY, 2007, p.18).

Cabe ressaltar que as organizações que adotam a abordagem da ―Teoria dos Recursos da

Firma‖, devem possuir também a capacidade de gerar Competências, uma vez que elas

precisam criar e desenvolver qualificações e capacitações de acordo com as necessidades

identificadas. Como melhor detalhado por Burlamarqui e Proença,

ao final de uma ―rodada‖ do processo estratégico, é provável que a empresa


disponha de um leque de capacitações previstas e não-previstas, assim como
se ressinta da ausência de capacitações almejadas e não-alcançadas (Proença,
1995). O que fará então — sua nova pretensão — estará condicionado pelo
novo ambiente em que se encontra, e por aquilo em que realmente se tornou.
Este será o momento de evidenciar o quilate de suas capacitações
evolucionárias — como visto, sua capacidade de definir e desenvolver novas
capacitações, o que equivale a dizer redirecionar seu posicionamento
competitivo — diante da realidade ambiente/firma em que se encontra
(BURLAMARQUI e PROENÇA, 2003, p.102).
13

Percebe-se então, que o processo de estabelecimento da estratégia, a utilização adequada de

recursos e o desenvolvimento de Competências (seja quanto à criação ou quanto ao

aprimoramento) em cenários econômicos dinâmicos e mercados cada vez mais exigentes,

requer o comprometimento de toda organização, além de mudanças radicais no modo de

operar tradicional, uma vez que ―torna-se imprescindível o desenvolvimento incessante de

novas capacidades, como preparação para as novas oportunidades e batalhas‖ (FINE, 1999,

p.47).

Com base nestas reflexões, surge então o questionamento sobre como as organizações

avaliam se o desenvolvimento das Competências realmente atende às suas necessidades e

expectativas, principalmente no que tange à capacitação exigida pela estratégia competitiva

adotada. Desta maneira, percebe-se que a discussão do constructo Competência deve abranger

desde sua definição e tipologia, até seu processo de desenvolvimento e sua posterior

avaliação.

Pode-se ainda ressaltar a relevância do tema através da vasta e diversificada literatura

encontrada. Há autores como Fleury e Fleury (2007), Takahashi e Takahashi (2007), Carvalho

e Rabechini (2005), Figueiredo (2003), Hasegawa e Furtado (2002), Ruas (2001), Fine (1999)

e Prahalad e Hamel (1990), que discutem a questão da gestão de Competências,

principalmente, quanto aos tipos existentes em uma organização (em função da sua

abrangência e das características de cada tipo), enquanto outros autores como Carbone et al.

(2006), Brandão (2009), Meneses (2007), Brandão e Guimarães (2001), que discutem os

aspectos relacionados ao mapeamento das Competências nas organizações e a avaliação do

desenvolvimento das mesmas.

Portanto, tendo sido explicitada a relevância do tema Competência como um dos alicerces

para a conquista de vantagens competitivas, e a posição de destaque que o processo de

desenvolvimento e avaliação das Competências assume para o sucesso da organização, são


14

fornecidas as justificativas para a realização deste trabalho, o qual busca avaliar se o

desenvolvimento destas Competências realmente atende às necessidades das organizações.

Cabe destacar também, que através deste trabalho de pesquisa, busca-se a oportunidade de

proporcionar conhecimento adicional sobre o tema e, portanto, contribuir para o melhor

desempenho das organizações. Afinal, de acordo com Tushman e Nadler:

As organizações que conseguem ser autocríticas – e conseguem aprender a


continuar melhorando o trabalho de hoje e ao mesmo tempo se preparando
agressivamente para o trabalho de amanhã – serão mais bem-sucedidas do
que aquelas que se encaminham para a maior estabilidade e para a
complacência (TUSHMAN e NADLER, 1997, p.167).

1.2 Limitação de Escopo

São vários os níveis de Competências encontrados em uma organização (Competências

Essenciais, Competências Organizacionais e Competências Individuais). Este trabalho terá

como base as Competências Individuais, pois como estas residem na unidade básica que

compõe a organização, seu processo de criação e aprimoramento, bem como seu papel de

alicerce para o desenvolvimento das outras Competências, torna seu estudo relevante e

motivador.

As Competências Individuais, por sua vez, podem ser subdivididas em três categorias:

Competências Sociais, Competências de Negócios e Competências Técnico-Profissionais.

(FLEURY; FLEURY, 2007). Para este trabalho, optou-se pela abordagem e discussão das

questões relacionadas às Competências Técnico-Profissionais, especificamente àquelas

relacionadas ao Processo de Desenvolvimento de Produto e, portanto, o objeto de estudo é o

chamado ―engenheiro de produto‖, ou seja, o profissional que tem como responsabilidade

desenvolver um produto, desde sua concepção até a sua produção, considerando as

necessidades do mercado, as possibilidades tecnológicas, a estratégia competitiva da empresa,

entre tantos outros parâmetros, de modo a traduzi-los em especificações de projeto e produto.


15

A opção de ênfase nas Competências Técnico-Profissionais, as quais contemplam o

conhecimento e as habilidades técnicas do profissional, é decorrente da pouca literatura

encontrada a respeito do tema, bem como do fato delas serem de suma importância para

empresas de base tecnológica. Afinal, o ―ambiente competitivo impõe ao processo de

desenvolvimento de produtos a necessidade de estar apto, em habilidades e competências,

para atuar com dinamismo e flexibilidade‖ (ROZENFELD et al., 2006, p.4).

Devido ao elevado número de Competências Técnico-Profissionais relacionadas ao Processo

de Desenvolvimento de Produtos, optou-se também por restringir sua análise ao conjunto de

Competências das fases de Projeto Informacional e Projeto Conceitual, segundo o modelo de

referências de Rozenfeld et al. (2006), uma vez que estas fases iniciais do Processo de

Desenvolvimento de Produtos requerem uma visão holística, sistêmica e integrada do produto,

sendo, portanto, determinantes para o seu sucesso no mercado.

1.3 Questões de Pesquisa e Objetivos

Sabe-se que muitas organizações utilizam ações formais de Treinamento, Desenvolvimento e

Educação (TD&E) para o fomento do processo de desenvolvimento de Competências, mas

são poucas as informações disponíveis sobre como estas organizações avaliam os resultados

destas ações ou quais seriam os fatores considerados pelas organizações para este processo de

avaliação.

Desta maneira, a proposta de um Método de Avaliação de Programas de Capacitação para

Desenvolvimento de Competências Técnico-Profissionais, torna-se atraente, pois visa auxiliar

as organizações neste processo de verificação dos resultados de suas ações.

Este trabalho então, objetiva propor um Método de Avaliação, o qual buscará, além do uso

prático nas organizações, responder às seguintes questões:


16

 Como estabelecer um método de avaliação que permita à organização verificar se

o Programa de Capacitação atende às suas expectativas quanto ao

desenvolvimento das Competências Técnico-Profissionais?

 Como avaliar se as Competências Técnico-Profissionais desenvolvidas estão sendo

empregadas no dia-a-dia do trabalho e trazendo resultados à organização?

 Como garantir que o conjunto de Competências Técnico-Profissionais reflita as

necessidades atuais e futuras da organização?

Com o objetivo de responder a estas questões, foram realizadas etapas de pesquisa

bibliográfica, elaboração do Método de Avaliação e aplicação ilustrativa da proposta de

Método. A apresentação destas etapas está estruturada neste trabalho por meio de sete

capítulos os quais são detalhados a seguir.

1.4 Estrutura do Trabalho

Esta dissertação foi estruturada em sete capítulos, os quais têm seu conteúdo descrito abaixo:

Capítulo 1 – O primeiro capítulo apresenta a Introdução da dissertação e visa contextualizar o

objetivo da pesquisa. Este capítulo também lista os fatores motivadores do trabalho, as

principais questões a serem respondidas e as limitações de escopo, bem como a relevância da

pesquisa tanto para os profissionais do meio acadêmico como para os profissionais atuantes

na indústria.

Capítulo 2 – O principal objetivo do segundo capítulo é realizar uma revisão da literatura

sobre o tema Competência. Inicia-se o capítulo com uma breve revisão sobre a Teoria dos

Recursos da Firma (teoria que relaciona o conceito de Competência à geração de vantagens

competitivas sustentáveis), e em seguida são apresentadas as definições mais utilizadas do


17

termo Competência, bem como sua tipologia e abrangência, com especial destaque para a

Competência Técnico-Profissional, a qual fundamenta o método de avaliação proposto.

Para finalizar o capítulo, discutem-se as inter-relações entre os vários ―tipos‖ de Competência

encontrados em uma organização, bem como o processo de desenvolvimento de

Competências Individuais (Competências Técnico-Profissionais).

Capítulo 3 – Este capítulo apresenta o modelo de referência teórico do Processo de

Desenvolvimento de Produtos complexos, com destaque para as etapas iniciais da fase de

Desenvolvimento, as quais são consideradas mais relevantes para a concepção de produtos: a

Fase de Projeto Informacional e a Fase de Projeto Conceitual e, por também, serem estas as

fases nas quais as Competências Técnico-Profissionais analisadas estão relacionadas.

Portanto, este modelo de referência é apresentado com o intuito de prover a base teórica para

a construção do conjunto de Competências Técnico-Profissionais que é parte do Método de

Avaliação proposto, a ser desenvolvido no Capítulo 4.

Capítulo 4 – No quarto capítulo será apresentada a proposta de um Método de Avaliação de

Programas de Capacitação de Engenheiros. Este método é constituído por três fases e cinco

processos, onde a (a) primeira fase tem como finalidade a obtenção de informações para a

construção do instrumento de avaliação, (b) a segunda fase refere-se à elaboração do

instrumento de avaliação, (c) a terceira fase, aplica o instrumento de avaliação, analisa os

resultados obtidos, e fornece feedback para a evolução ou melhorias do método.

A primeira fase é composta por três processos, onde o primeiro compreende e analisa o

Programa de Capacitação implementado. O segundo processo constrói o conjunto de

Competências Técnico-Profissionais desejadas pela organização – considerando-se os

fundamentos teóricos e a opinião de especialistas da organização – e o terceiro processo,


18

fundamenta, sob o prisma organizacional e teórico também, as dimensões de avaliação a

serem adotadas pelo instrumento de avaliação.

A segunda fase engloba o quarto processo do Método, o qual consiste na elaboração do

instrumento de avaliação, através da síntese e integração dos conhecimentos adquiridos pelos

processos anteriores. Por fim, a terceira e última fase, abrange o quinto e sexto processos, os

quais são compostos pela aplicação do instrumento de avaliação e pela análise dos resultados

obtidos. Esta fase é de significativa importância, pois permite que o Método evolua,

realimentando os processos iniciais com os resultados e as análises provenientes da avaliação.

O método de avaliação proposto está profundamente relacionado às especificidades da

organização, que neste trabalho são analisadas sob a perspectiva das necessidades de

desenvolvimento de Competências Técnico-Profissionais para apoiar a estratégia

organizacional. Assume-se que os Programas de TD&E são criados com o intuito de

desenvolver determinados conjuntos de Competências desejados pela organização.

Portanto, a avaliação de um determinado Programa de desenvolvimento deve confrontar as

expectativas organizacionais com os resultados do Programa, que dependem tanto do contexto

organizacional quanto do horizonte temporal. Com base nesta premissa, enfatiza-se que o

método proposto permite elaborar um instrumento de avaliação específico e evolutivo para os

Programas de desenvolvimento organizacionais.

Para efeito de ilustração, este capítulo apresenta uma aplicação parcial do Método de

Avaliação de Programas de Capacitação de uma organização de base tecnológica, a qual é

realizada especificamente sobre um programa de desenvolvimento de Competências Técnico-

Profissionais implementado para apoiar o desenvolvimento de produtos complexos. Apesar da

aplicação ter sido parcial, devido a restrições de confidencialidade impostas pela própria

empresa, o estudo de caso permite verificar a viabilidade dos processos propostos pela
19

primeira e a segunda fase do método pela ótica da organização, enriquecendo

significativamente o conteúdo dos mesmos.

Capítulo 5 – Para verificar se o Método de Avaliação cumpre o objetivo para o qual foi

construído, há necessidade de utilizá-lo para avaliar o desenvolvimento das Competências

Técnico-Profissionais dos engenheiros de produto, formados por Programas de Capacitação,

especialmente desenvolvidos para este propósito. Porém, devido aos óbices encontrados para

realizar tal avaliação, optou-se por verificar e validar o Método por meio de um Estudo de

Caso, no qual a proposta foi analisada por um grupo seleto de profissionais da organização.

Como o objetivo desta pesquisa também é o aperfeiçoamento do Método proposto,

especificamente das duas primeiras fases que não dependem da sua aplicação, torna-se

necessário apresentar neste capítulo, a caracterização da pesquisa adotada para realizar tal

análise, que é dada em função dos seguintes parâmetros: Método de Pesquisa, Natureza da

Pesquisa, Abordagem do Problema, Objetivo Geral, Método de Procedimento de Pesquisa e

Instrumentos de Pesquisa. Também são abordados neste capítulo, os procedimentos para

coleta, bem como a análise dos dados coletados.

Capítulo 6 – No sexto capítulo são apresentados os resultados obtidos através das entrevistas

sobre o Método de Avaliação de Competências Técnico-Profissionais proposto. Os resultados

então são discutidos, buscando-se identificar respostas semelhantes e divergentes entre os

respondentes, e conseqüêntemente, as oportunidades de melhoria para o Método de

Avaliação, sejam quanto aos processos que o compõe, sejam quanto aos documentos gerados

através do Estudo de Caso.

Capítulo 7 – Finalmente, no sétimo capítulo, tem-se a conclusão do trabalho. Neste capítulo

verifica-se se as questões de pesquisa foram respondidas adequadamente, além de analisar se

outros ganhos foram obtidos através da pesquisa realizada, decorrentes, por exemplo, do
20

estabelecimento formal do Conjunto das Competências Técnico-Profissionais. São também

abordadas as limitações encontradas e as oportunidades de pesquisa para trabalhos futuros.


21

2 Revisão da Literatura

Neste capítulo são abordadas as principais questões teóricas referentes ao constructo

Competência, tais como a tipologia mais comumente usada, os diferentes níveis de

Competências encontradas nas organizações e suas inter-relações, de modo a proporcionar

conformidade e clareza de conceitos e sustentar as análises e discussões posteriores.

Para tanto, primeiramente, será apresentada a linha de pensamento que introduziu o termo

Competência nas discussões sobre vantagem competitiva (Teoria dos Recursos da Firma ou

Resources Based View of the Firm), e posteriormente, um dos artigos mais significativos para

o aprimoramento da discussão sobre a importância das Competências nas organizações (The

Core Competence of the Firm). Após esta breve introdução, serão discutidas as demais

questões teóricas referentes ao tema Competência.

2.1 Teoria dos Recursos da Firma

A Teoria dos Recursos da Firma (RBV - Resources Based View of the Firm) tem como

―proposição central (...) que a fonte da vantagem competitiva se encontra primariamente nos

recursos e nas competências desenvolvidos e controlados pelas empresas.‖

(VASCONCELOS; CYRINO, 2000, p. 25). Portanto, este modelo teórico se fundamenta na

premissa de que o entendimento e o uso adequado dos recursos internos de uma organização

propiciarão os meios necessários tanto para a definição da estratégia competitiva, quanto para

a geração das vantagens competitivas, ou ainda, segundo Oliveira Jr. (2001): ―essa abordagem

propõe que os recursos internos à empresa sejam os principais determinantes de sua

competitividade‖ (OLIVEIRA JR, 2001, p.123).

Mas o que seriam estes recursos internos ―Os recursos podem ser entendidos como um bem

que a organização possui, ou a que tem acesso, ainda que temporariamente, podendo ser bens
22

físicos ou intangíveis, como conhecimentos, habilidades específicas, além de experiências‖

(VIGNA, 2007, p.30).

Segundo Takahashi e Takahashi (2007), os recursos internos podem então ser categorizados

como tangíveis ou intangíveis. Os recursos que podem ser visualizados e quantificados são

denominados de tangíveis e os que são subjetivos e de difícil mensuração, são chamados de

intangíveis.

Os quadros 1 e 2 exemplificam os dois tipos de recursos encontrados nas organizações de

acordo com os autores Takahashi e Takahashi (2007) e Burlamarqui e Proença(2003):

Quadro 1. Exemplos de Recursos Tangíveis.


Recursos Tangíveis Descrição
Recursos Financeiros  Capacidade de levantar capital
 Habilidade da empresa de gerar fundos internamente
Recursos Organizacionais  Estrutura formal de comunicação da empresa e seus sistemas formais de
planejamento, controle e coordenação
Recursos Físicos  Grau de sofisticação e localização da fábrica e dos equipamentos da empresa
 Acesso a matérias-primas. Estoque de matérias-primas
 Propriedades
Recursos Tecnológicos  Estoque de tecnologia como patentes, marcas registradas, direitos autorais e
segredos comerciais
Fonte: Adaptado pela autora de TAKAHASHI e TAKAHASHI, 2007, p. 117 e BURLAMARQUI e PROENÇA,
2003, p.88

Quadro 2. Exemplos de Recursos Intangíveis.


Recursos Intangíveis Descrição
Recursos Humanos  Conhecimentos  Confiança
 Aprendizagem  Capacidade gerencial
 Experiência  Rotinas de organização
 Cultura
Recursos de Inovação  Idéias  Capacidade tecnológica
 Capacidade científica  Capacidade de inovar
Recursos de Reputação  Reputação junto aos clientes
 Nome da marca
 Percepções de qualidade, durabilidade e confiabilidade do produto
 Reputação junto aos fornecedores
 Interações e relações de eficiência, eficácia, suporte e benefício recíproco
Fonte: Adaptado pela autora de TAKAHASHI e TAKAHASHI, 2007, p. 178 e BURLAMARQUI e PROENÇA,
2003, p.88.
23

Cabe destacar a relevância dos recursos intangíveis, pois eles ―muitas vezes possuem a

vantagem de não se deteriorarem/serem consumidos com o tempo. Pelo contrário: seu uso

inteligente pode fazê-los mais fortes e mais efetivos‖ (BURLAMARQUI; PROENÇA, 2003,

p.88). Através desta afirmação, ressalta-se outro ponto importante da Teoria dos Recursos da

Firma: a importância de se criar e desenvolver Competências na organização, as quais, além

de gerarem e sustentarem a vantagem competitiva, também se transformarão em ganhos pois

―as capacitações e competências são aplicadas na solução de muitos outros

problemas/desafios das organizações‖ (HASEGAWA et al., 2002, p.1), além daqueles

(problemas) diretamente relacionados a elas.

Portanto, esta linha de pensamento enfatiza a visão de ―dentro para fora‖ da organização

(FLEURY; FLEURY, 2007) através da utilização otimizada de seus recursos, bem como da

criação e desenvolvimento das competências necessárias à sustentação da estratégia

organizacional e, conseqüêntemente, da vantagem competitiva. Desta maneira, ressalta-se

mais uma vez a importância da formação das Competências para o sucesso da organização,

tema que será aprofundado pela revisão do artigo The Core Competence of the Corporation

(1990) na próxima seção (2.2).

2.2 The Core Competence of the Corporation

Este artigo de 1990, elaborado por Prahalad e Hamel, discute os diferentes níveis de

Competência em uma organização, bem como destaca a importância das chamadas

Competências Essenciais para obtenção de vantagens competitivas.

Segundo este artigo, as Competências Essenciais são baseadas nas Competências

Organizacionais de uma empresa, e estas, por sua vez, são alicerçadas nas Competências

Individuais dos profissionais que nela atuam, como representado na figura 1:


24

VANTAGEM
COMPETITIVA

COMP.
ESSENCIAL

COMPETÊNCIA
ORGANIZACIONAL

COMPETÊNCIA INDIVIDUAL

Figura 1: Vantagem Competitiva e Competências de uma Organização

Apesar de tal relação ser, aparentemente ―fruto do bom senso‖, e o tema Competências já ter

sido tratado no passado por outros estudiosos como Penrose (1956) e Andrews (1980) apud

VASCONCELOS e CYRINO (2000), foi a partir da publicação do artigo de Prahalad e

Hamel, que o assunto passou a receber um maior destaque, tanto no meio acadêmico quanto

no meio industrial.

O artigo enfatiza a importância de se ―re-pensar‖ o modus operandi da corporação e defende a

idéia de que todos os integrantes da organização devem avaliá-la em termos de seus recursos.

O artigo também apresenta as características que as Competências devem possuir para serem

classificadas como Essenciais (Core Competences), ou seja, que elas devem ser as

Competências responsáveis pela diferenciação da organização frente à concorrência, sendo

portanto: (a) de difícil imitação, (b) capazes de proporcionar benefícios reais e percebidos

pelos consumidores e (c) que permitam à empresa o acesso potencial a diferentes mercados,

não restringindo a organização a uma determinada linha de produtos finais.


Finalmente, o artigo ressalta a importância das pessoas e dos seus conhecimentos como forma

de fundamentar a criação e o desenvolvimento das Competências Essenciais e, portanto, é

salientada pelos autores, a profunda relação entre as Competências Individuais e as

Competências Essenciais.

Conclui-se então, o quão importante é para organização avaliar o processo de criação e

desenvolvimento das Competências Individuais, uma vez que estas serão responsáveis,

mesmo que indiretamente, pela obtenção e manutenção das tão desejadas vantagens

competitivas.

Após a apresentação desta importante relação entre Competências e vantagens competitivas,

faz-se necessária a discussão dos principais conceitos teóricos relacionados ao constructo

Competência, com destaque para os termos Competência Individual e Competência Técnico-

Profissional, uma vez que o entendimento de tais Competências (significado, abrangência e

inter-relações) é fundamental para a criação de um diferencial de valor sustentável para as

organizações.

2.3 Competência e Terminologias Principais

2.3.1 O Termo Competência

Como bem apresentado por Ruas (2001):

A expressão competência tem sido, ao mesmo tempo, uma das mais


empregadas e uma das mais controvertidas no jargão da administração
contemporânea. Sua apropriação no mundo empresarial, assim como no
ambiente acadêmico, tem sido marcada por diferentes conceitos e diferentes
dimensões. (RUAS, 2001, p. 247).

Segundo Fleury e Fleury (2007), Competência é uma palavra de senso comum, a qual está

associada tanto ao conhecimento, como a capacidade, habilidade e atitude de executar-se de

maneira adequada, ou até mesmo melhor do que o esperado, uma determinada tarefa.
26

Em outras palavras, ser competente não significa simplesmente dominar o conhecimento ou

ter habilidades específicas sobre um determinado assunto, mas sim, possuir a capacidade de

interagir e usar tais habilidades e conhecimentos na prática, através das relações com outros

indivíduos ou reagindo às novas situações, ou seja, ser competente significa que o sujeito

―detentor‖ do conhecimento e da habilidade, deve possuir a capacidade de saber utilizá-lo, ou

em outras palavras, a atitude para tomar decisões em qualquer que seja a situação (RUAS,

2001 e FLEURY; FLEURY, 2007).

Portanto, ainda segundo Ruas:

para que haja competência, é necessário colocar em ação um repertório de


recursos – conhecimentos, capacidades cognitivas, capacidades integrativas,
capacidades relacionais etc. – os quais são colocados à prova em desafios
oriundos da concepção de novos projetos, dos problemas mais complexos,
dos incidentes, das panes etc.(RUAS, 2001,p.249).

De acordo com Fleury e Fleury, 2007, são muitos os tipos de recursos que o indivíduo, ou

mesmo uma organização, deve ―saber utilizar‖ para ser competente, como por exemplo:

 Recursos tangíveis e explícitos, tais como, infra-estrutura física, sistemas

operacionais, sistemas financeiros,

 Recursos intangíveis, como a marca e a imagem da organização e

 Recursos tácitos, como o conhecimento e a experiência prévia dos funcionários.

Percebe-se então, quão rico é este conceito tanto em termos da variedade de definições,

quanto em termos da abrangência de seu significado.

O termo Competência também poderia ser ilustrado, segundo Fleury e Fleury (2007) e

Brandão (2009), da seguinte maneira:


27

COMPETÊNCIA:
Saber agir
Saber mobilizar
Indivíduo Saber transferir Organização
(Conhecimentos, Saber aprender (modus operandi,
habilidades e atitudes) Saber engajar-se metas, resultados)
Ter atitude/ empowerment
Ter visão estratégica
Assumir responsabilidades Econômico
Social

Desempenho Desempenho
Individual Organizacional

Agregar Valor

Figura 2: Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização


Fonte: Adaptado pela autora de Fleury e Fleury, 2007, p. 30 e Brandão, 2009, p.8

Sendo que, de acordo com Brandão, o desempenho neste caso,

é expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho e pelas


conseqüências desses comportamentos, em termos de realizações ou
resultados (Gilbert, 1978), de tal forma que o desempenho competente
possui valor tanto para a pessoa que o produz quanto para a organização em
que ela trabalha (BRANDÃO, 2009, p.8).

Após o entendimento genérico do termo Competência, faz-se necessário compreender os

diferentes tipos de Competência que podem ser encontrados nas organizações,

independentemente do produto a ser desenvolvido por elas.

Ressalta-se primeiramente, que neste trabalho, será utilizada a nomenclatura adotada por

autores como Ruas (2001), Carbone et al. (2005) e Fleury e Fleury (2007), a qual reflete a

terminologia e as definições mais encontradas na literatura, embora não abranja

necessariamente a totalidade dos termos e tipos de competências apresentados por vários

outros estudiosos da área.

Portanto, segundo Ruas (2001) e Fleury e Fleury (2007), em uma organização, encontram-se

as competências apresentadas no Quadro 3.


28

Quadro 3. Dimensões Organizacionais da Competência.


Dimensões Organizacionais Noções Abrangência
da Competência
Individuais São as competências individuais e Apesar da dimensão individual,
compreendem as competências podem exercer importante influência
gerenciais no desenvolvimento das
competências dos grupos ou até
mesmo da organização.

Funcionais/ Organizacionais São as competências específicas a cada Estão presentes entre os grupos e
uma das áreas vitais da empresa pessoas de cada área.
(vender, produzir, conceber, por
exemplo).
Competências coletivas associadas às
atividades-meios e às atividades-fins.

Essenciais São as competências que diferenciam a Devem estar presentes em todas as


empresa perante concorrentes e clientes áreas, grupos e pessoas da
e constituem a razão de sua organização, embora em níveis
sobrevivência. diferenciados.
Fonte: Adaptado pela autora de Ruas, 2001, p.248 e Fleury e Fleury, 2007, p.34.

Cada uma destas definições será melhor detalhada nas seções seguintes, aonde também serão

apresentados exemplos de cada de modo a ilustrar os conceitos em uma dada organização.

2.3.2 Competências Essenciais

Para Prahalad e Hamel (1990), as Competências Essenciais representam o conjunto de

conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais que capacitam a

empresa a fazer os produtos ou serviços que encantem os clientes e que criem um diferencial

competitivo. ―Para esses autores, competências essenciais nas organizações – core

competences – são aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo

percebido pelos clientes, e são difíceis de serem imitadas pela concorrência.‖ (BRANDÃO E

GUIMARÃES, 2001, p.10).

Prahalad e Hamel (1990) definem ainda as Competências Essenciais como o resultado do

―aprendizado coletivo na organização‖, especialmente no que se refere às questões de como

coordenar os diferentes tipos de processos produtivos, bem como da integração de múltiplas


29

correntes de novas tecnologias. Desta maneira, nota-se que a capacidade de criar e gerenciar

melhoramentos nos processos e nos produtos e serviços deva ser considerada como central

para as organizações. Deve-se ainda destacar, segundo estes autores, que este aprendizado

coletivo é de vital importância no cenário econômico (e dinâmico) atual.

Portanto, para garantir a sobrevivência da organização de modo sustentável, eles sustentam

ainda que a competição deva basear-se em uma estratégia que fortaleça, reconstrua e crie

novas Competências Essenciais, viabilizando o lançamento de produtos essenciais, que

permitam à empresa manter sua liderança no mercado do futuro. Nesta abordagem, essas

Competências evoluem e refletem o aprendizado coletivo na organização.

Prahalad e Hamel (1990) usam uma interessante analogia com uma árvore para explicar o

conceito de Competências Essenciais, bem como a relação entre elas e os produtos da

organização. Segundo estes autores, em uma organização as Competências Essenciais são

como as raízes de uma árvore. São elas que alimentam e sustentam o tronco da árvore, que

neste caso representa os produtos essenciais (core products). Estes produtos não são

necessariamente os produtos finais da empresa, mas sim aqueles que realmente agregam valor

ao produto final, sendo muitas vezes subsistemas ou componentes de diversos produtos finais

(end products). Seguindo esta linha de raciocínio, os galhos da árvore representariam as

unidades de negócio da organização e seus frutos e folhas seriam os produtos finais, conforme

ilustrado na figura 3 a seguir:


30

Produto Final =
FOLHAS, Produto Final =
FRUTOS FOLHAS,
FRUTOS

Produtos
Essenciais =
TRONCO

Competências Essenciais = RAÍZES

Figura 3. Competências: as raízes da competitividade.


Fonte: Adaptado pela autora de Prahalad e Hamel, 1990, p. 81

Segundo Fleury & Fleury, 2007, as Competências Essenciais, também chamadas de

competências-chaves, são encontradas nas empresas em pequeno número, pois devido às

características já citadas, não é possível para a organização, gerenciar e desenvolver um

grande número de Competências Essenciais. Afinal, como afirmado por Fine, ―nessa era de

vantagem temporária, a competência essencial definitiva é a habilidade de bem escolher as

capacidades‖ (FINE, 1999, p.24).

Outra definição para Competências Essenciais é apresentada por Takahashi e Takahashi

(2007), na qual ―competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias e não uma

única habilidade ou tecnologia. Representa a soma do aprendizado de todos os conjuntos de

habilidades da empresa, tanto em nível pessoal como em nível organizacional‖

(TAKAHASHI; TAKAHASHI, 2007, p.119).


31

Para exemplificar o conceito, são citadas no Quadro 4 algumas Competências Essenciais, a

saber:

Quadro 4. Exemplos de Competência Essencial em uma organização.


Competência Essencial
 Excelência no desenvolvimento de produtos inovadores
 Excelência no domínio de tecnologias avançadas (miniaturização, nanotecnologia, biotecnologia).
 Excelência em atendimento ao cliente (orientação para o cliente).

2.3.3 Competências Funcionais ou Organizacionais

De acordo com Fleury e Fleury (2007), a partir do momento que a estratégia competitiva e

a(s) Competência(s) Essencial(is) é (são) estabelecida(s) em uma organização, a empresa

deverá avaliar quais são as Competências Organizacionais que merecem aprimoramento ou

quais precisarão ser desenvolvidas, de modo que todas as atividades sejam direcionadas

alinhadamente para a sustentação das Competências Essenciais e para a obtenção da

vantagem competitiva idealizada.

As Competências Organizacionais são as "competências coletivas associadas às atividades-

meios e às atividades-fins" da organização (FLEURY; FLEURY, 2007, p.34) e são

específicas a cada uma das áreas vitais da empresa (vendas, produção, desenvolvimento, entre

outras).

Segundo Vigna (2007), este tipo de competência também pode ser descrito como, ―a

habilidade de gerenciar as atribuições dessa área, ou departamento, com eficiência‖ (VIGNA,

2007, p. 31).

Para melhor esclarecer o termo Competência Organizacional, pode-se recorrer ao racional

apresentado por Fleury e Fleury (2007), através do qual é afirmado que, independentemente

do segmento da indústria a que pertençam ou do produto que desenvolvam, toda empresa

poderá ser caracterizada por uma das três seguintes funções principais relacionadas a seguir:
32

 Operações (Produção e Logística)

 Desenvolvimento de Produtos (ou Serviços)

 Comercialização (Vendas e Marketing)

Portanto, se a estratégia empresarial focalizar na busca da inovação em produtos como

vantagem competitiva, ela terá como função principal a de Desenvolvimento de Produtos.

Desta maneira, todas as áreas funcionais que suportam esta atividade (engenharia de produto,

engenharia de processos, engenharia de testes, engenharia de materiais, por exemplo) deverão

apresentar um ótimo resultado em conjunto, fundamentando assim a Competência

Organizacional da empresa em Desenvolvimento de Produtos.

O Quadro 5 apresenta alguns outros exemplos de Competências Organizacionais:

Quadro 5. Exemplos de Competência Organizacional em uma organização


Competência Organizacional
 Logística (abastecimento de produtos nos pontos de venda sem atrasos).
 Compras (Integração da cadeia de suprimentos)
 Gestão de Projetos (otimização do gerenciamento do portfólio de projetos)

2.3.4 Competências Individuais

As Competências Individuais são as habilidades e capacidades encontradas em cada pessoa e

que refletem tanto o conhecimento adquirido como as características intrínsecas, pessoais,

daquele indivíduo. As Competências Individuais são extremamente ricas e complexas, pois

são resultantes do aprendizado desenvolvido pela pessoa (seja o aprendizado do tipo formal

ou informal), e da experiência de cada indivíduo frente aos desafios pessoais e profissionais

enfrentados no decorrer de sua vida (LE BORTEF apud FLEURY; FLEURY, 2007).

Estas competências serão determinantes quanto ao modo de execução do trabalho pelo

indivíduo, pois irão influenciar a sua percepção e suas ações com relação às tarefas a serem

realizadas. São Competências Individuais porque cada indivíduo faz uma interpretação

singular, moldada pelo filtro de suas vivências, das informações e conhecimentos recebidos.
33

Como bem afirmado por Mundin et al. (2002, p.5): ―As pessoas atuam como agentes de

transformação de conhecimentos, habilidades e atitudes em competências entregues a

organização‖. Esta afirmação introduz mais um conceito sobre o termo Competência

Individual, o conceito de Entrega, definido por Dutra (2002) apud Fleury e Fleury (2007)

como sendo a agregação de valor do profissional à organização por meio dos resultados de

desempenho obtidos pelo indivíduo de acordo com os objetivos e metas definidas pela

organização para àquele profissional.

Segundo Fleury e Fleury (2007), as Competências Individuais estão fundamentadas em três

categorias, descritas no Quadro 6 a seguir:

Quadro 6. Base das Competências Individuais.


Base das Competências Individuais Definição
Competências de Negócios Relacionadas à compreensão dos negócios quanto a sua
abrangência, conhecimento do mercado/ cliente, entre outros.
Competências Técnico-Profissionais Relacionadas às habilidades e capacidades técnicas para exercer
sua função ou atividade.
Competências Sociais Relacionadas às habilidades e capacidades para interagir com
os outros indivíduos (comunicação, sociabilidade, entre outros)
Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury, 2007, p. 36

Para ilustrar o conceito, seguem alguns exemplos de Competência Individual relacionados ao

ambiente de trabalho (vide Quadro 7):

Quadro 7: Exemplos de Competência Individual em uma organização.


Competência Individual
 Conhecimento específico de como um sistema funciona e quais são as funções principais de
cada um de seus componentes.
 Conhecimento sobre quais os tipos de testes que precisam ser realizados para confirmação da
robustez do produto.
 Habilidade para liderar pessoas e gerenciar conflitos.
34

2.3.5 Competências Técnico-Profissionais

O entendimento mais detalhado das Competências Técnico-Profissionais ilumina o processo

de transformação das Competências Individuais em Competências Organizacionais, pois

explicita que o conhecimento técnico, ao ser desenvolvido de maneira consistente e com

qualidade, em uma determinada área funcional, transforma-se em um dos principais meios de

sustentação da competência organizacional.

Cabe enfatizar, que a Competência Técnico-Profissional não está restrita apenas ao

conhecimento inerente do indivíduo, mas também à sua capacidade de continuar se

aprimorando tecnicamente, através da utilização de recursos, disciplinas e ferramentas que

sejam reconhecidamente eficazes para o desenvolvimento das atividades pertinentes a sua

função. Em outras palavras, ―são as pessoas que aprendem, que aprimoram suas competências

e são responsáveis pela renovação das práticas (...) [de modo à] solucionar problemas em um

determinado campo de atuação‖ (ROZENFELD et al., 2006, p. 91).

O somatório das Competências Técnico-Profissionais e a capacidade de ―saber utilizar‖ as

disciplinas e ferramentas reconhecidamente eficazes para o desenvolvimento das atividades

pertinentes a uma determinada função da empresa são fundamentais para a consolidação das

Competências Organizacionais, ou nas palavras de Brandão e Guimarães (2001), ―o conjunto

de competências profissionais, aliado a processos e outros recursos, é o que dá origem e

sustentação à competência organizacional.‖ (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 11).

Autores como Takahashi e Takahashi (2007) também ressaltam a importância das

Competências Técnico-Profissionais, apesar de usarem diferentes nomenclaturas. Segundo a

definição de Leonard-Barton (apud TAKAHASHI; TAKAHASHI, p. 123, 2007) para

sistemas técnicos, os conhecimentos técnico-profissionais ―são todos os conhecimentos

tácitos, de vários especialistas, que são estruturados, codificados e acumulados nas empresas

na forma de softwares, hardwares, equipamentos e procedimentos‖.


35

No quadro 8 encontram-se alguns exemplos de Competências Técnico-Profissionais:

Quadro 8: Exemplos de Competência Técnico-Profissional em uma organização


Competência Técnico-Profissional
 Capacidade para analisar as propriedades físicas de um material para determinar melhor uso do mesmo,
segundo as especificações de projeto.
 Capacidade para utilizar os resultados de um FMEA de produto para desenvolver um novo produto de
maneira mais robusta.
 Capacidade de interagir com as diferentes áreas funcionais para atingir os objetivos globais do produto.

2.3.6 As Competências e suas Inter-Relações

Percebe-se, através das definições sobre os diferentes níveis de Competências apresentados,

que deve haver uma hierarquização entre as Competências Individuais, Organizacionais e

Essenciais, pois elas necessariamente devem se relacionar dentro de uma organização para

que a empresa atinja seus objetivos de lucro, inovação, participação no mercado, entre outros.

A organização depende do sucesso da inter-relação entre a unidade mais básica da sua

estrutura (representada pelo indivíduo e suas Competências) e das áreas funcionais (grupos de

indivíduos e Competências Organizacionais) para que os objetivos estratégicos da

organização sejam alcançados com sucesso (Competências Essenciais).

A inter-relação entre estes tipos de Competências é representada esquematicamente pela

figura seguinte:
Dentre as competências
funcionais/ organizacionais
As competências essenciais, por sua destacam-se as competências
vez, direcionam o aprimoramento principais de caracterização do
Essencial negócio da empresa. Elas são
das competências organizacionais
mas importantes para sustentação da denominadas Essenciais.
vantagem competitiva, conduzindo
também o desenvolvimento das Funcional/
Organizacional As competências individuais
competências individuais.
exercem o papel de base para
o sucesso das competências
funcionais/ organizacionais.
Individual
(Negócios, Técnico-profissionais e
Sociais)

Figura 4: As Competências e suas inter-relações


36

Portanto, como ilustrado pela Figura 4, evidencia-se que as Competências Individuais são a

base para geração de Competências Organizacionais, uma vez que estas são o resultado dos

conhecimentos, capacidades e habilidades dos indivíduos somadas ao uso das melhores

práticas, ferramentas e métodos, enquanto grupo de uma determinada área funcional.

O somatório das Competências de várias áreas funcionais afins suporta a função principal

adotada pela empresa (Operações, Desenvolvimento de Produtos ou Comercialização). Por

fim, dentre estas Competências algumas serão destacadas devido à estratégia empresarial

adotada, as quais se tornam referência para a criação de vantagens competitivas e para a

imagem da organização, sendo elas então, denominadas de Competências Essenciais.

Entretanto, é importante destacar, que esta inter-relação não é linear. Na verdade, ela obedece

a um círculo virtuoso de desenvolvimento, no qual as Competências Essenciais adotadas pela

organização também ditam quais são as Competências Organizacionais que merecem maior

atenção e aprimoramento. Por sua vez, as Competências Organizacionais irão influenciar a

criação e o desenvolvimento das Competências Individuais, para que estas continuem a

alicerçar todas as outras conforme ilustrado anteriormente (figura 4).

Desta maneira, tem-se explicitado a necessidade do desenvolvimento contínuo das

Competências Individuais, pois como bem colocado por Brandão e Guimarães

Em um ambiente dinâmico e turbulento, onde negócios mudam da noite para


o dia e inovações tecnológicas se proliferam na forma de novos produtos e
processos, a busca pela competitividade impõe às empresas a necessidade de
contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente às
ameaças e oportunidades do mercado (BRANDÃO e GUIMARÃES, 1999,
p.8).

2.4 Desenvolvimento das Competências Individuais

São várias as maneiras utilizadas pelas organizações para obter o desenvolvimento das

Competências Individuais. As alternativas de desenvolvimento devem ser escolhidas pela

organização de acordo com sua ―estratégia, mas também [devem estar] adequadas às

necessidades de aprendizagem de seus funcionários‖ (BRANDÃO, 2009, p.63).


37

Uma das maneiras de desenvolver as Competências Individuais é através de processos

formais de capacitação. Na literatura, segundo Brandão, 2009, encontram-se as seguintes

categorias para os tipos formais de aprendizado:

 Instrução: utilizada para transmitir conhecimentos, habilidades e atitudes de

caráter mais simples e de fácil aprendizagem.

 Treinamento: utilizado para transmitir conhecimentos, habilidades e atitudes de

caráter mais complexo, que demandam mais tempo para absorção, sendo

geralmente direcionado para aprimorar as Competências relativas à função atual

do indivíduo.

 Educação: significa desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes do

indivíduo, visando seu desenvolvimento profissional com o objetivo de prepará-lo

para atuar em uma função diferente da atual, ou seja, ―tem o caráter de agir por

antecipação, preparando o profissional, no presente, para o exercício futuro de um

novo cargo ou papel organizacional‖ (BRANDÃO, 2009, p.64).

 Desenvolvimento: utilizado para aprimorar os conhecimentos, habilidades e

atitudes do indivíduo de maneira abrangente, visando seu desenvolvimento como

profissional e como pessoa, sem vínculo com o cargo atual, ou com um possível

cargo futuro.

Apesar das formas de desenvolvimento de Competências poderem ser classificadas de acordo

com seu conteúdo e abrangência, autores como Abbad e Borges-Andrade, 2004, Araújo,

2005, Vargas e Abbad, 2006, entre outros, apud Brandão, 2009, comentam que a separação

entre estas categorias é muitas vezes difícil de ser estabelecida e, portanto, há uma tendência

crescente das organizações de começarem a adotar a expressão ―Treinamento,

Desenvolvimento e Educação‖ (TD&E) para indicar qualquer ação no sentido de capacitação


38

dos funcionários. Portanto, doravante, a utilização dos termos Treinamento, Educação ou

Desenvolvimento terão o mesmo significado para este trabalho, pois serão entendidos como

ações de aprimoramento das Competências Individuais.

Nas organizações que compreendem a importância do desenvolvimento pessoal para a

sustentação de suas vantagens competitivas, há áreas responsáveis especificamente pelas

ações de TD&E. Tais áreas buscam o aprimoramento de todos os níveis de competências

(individual, organizacional e essencial), e para tanto, investem em diversas ações para o

desenvolvimento dos funcionários.

O desenvolvimento das Competências Individuais pode se dar em diferentes níveis de

―profundidade‖. ―No entanto, como as organizações aprendem e como desenvolvem

competências é um processo ainda pouco compreendido‖ (TAKAHASHI; FISCHER, 2008,

p.115) sendo, portanto, peculiar a cada organização, uma vez que dependerá dos recursos

disponíveis e da estratégia adotada pela empresa.

No que diz respeito às Competências Técnico-Profissionais, pela própria natureza desta

Competência, a qual se fundamenta nas habilidades e capacidades técnicas necessárias a uma

determinada função ou atividade, tem-se geralmente como um dos meios para o seu

desenvolvimento, a utilização de processos formais e estruturados de TD&E, como por

exemplo, os cursos de capacitação interna.

No caso de empresas de base tecnológica, as áreas ligadas ao Processo de Desenvolvimento

de Produtos, como a área de engenharia, por exemplo, são algumas das que mais exigem

ações de TD&E, afinal a complexidade do produto a ser desenvolvido exige profissionais

altamente qualificados nos diversos sistemas que compõe o produto final.

Sabe-se que ―ambientes organizacionais competitivos demandariam maior nível de

qualificação para um adequado desempenho profissional, exigindo conhecimento mais global


39

do processo produtivo e maior integração entre a concepção e a execução do trabalho‖

(MENESES, 2007, p.181). Por esta razão, muitos dos cursos formais de desenvolvimento de

Competências Técnico-Profissionais ligadas ao Processo de Desenvolvimento de Produto são

estruturados por áreas de especialização. Estas por sua vez são definidas de acordo com os

principais sistemas ou áreas de conhecimento relativas ao produto.

O próprio Processo de Desenvolvimento Integrado de Produtos adotado pela maioria das

empresas influencia nas ações de TD&E, uma vez que o trabalho multidisciplinar e a

integração de sistemas são conceitos a serem desenvolvidos também pelos profissionais.

Desta maneira, enfatiza-se que o aprendizado obtido por meio destas ações formais de

capacitação torna os profissionais mais preparados para os desafios futuros, ou seja, aprimora

as suas competências individuais, e conseqüentemente, provê as condições necessárias para a

sustentação das competências organizacionais e essenciais da organização, conforme

explicitado na seção 2.3.6 (As Competências e suas Inter-Relações).

Cabe mencionar também, conforme apresentado por Fleury e Fleury (2007), que esta relação

de aprimoramento de competências por meio do aprendizado é vital para o sucesso da

organização, pois é o processo de aprendizado que permitirá o desenvolvimento das

competências e as transformará em ganhos para a organização através da execução da

estratégia competitiva idealizada, bem como da obtenção das vantagens competitivas.

2.5 Considerações Finais

Na próxima seção, o Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) será apresentado.

Desta maneira, busca-se evidenciar a complexidade deste processo, e conseqüentemente, a

necessidade de profissionais capacitados para o executarem.


40

A busca por meios de capacitação específica dos profissionais para atuarem no PDP não é

tarefa trivial, uma vez o processo em questão é muito complexo e dinâmico. Características

exigidas hoje para os profissionais da área podem não ser mais tão importantes no futuro,

além disto, tanto os indivíduos com visão ampla do processo e suas interações, quanto os

indivíduos com perfil especialista são valorizados para trabalharem nas áreas relacionadas ao

PDP.

Portanto, a elaboração de programas para o desenvolvimento das Competências exige muito

empenho da organização e constante preocupação com sua evolução, de modo a garantir que

os objetivos do programa sejam atendidos. Conseqüentemente, o mesmo racional se aplica

aos métodos de avaliação adotados por estas organizações, pois estes tem que acompanhar as

mudanças nos programas de Capacitação, de modo que continuem provendo informações

relevantes à organização.
41

3 Modelo de Referência do Processo de Desenvolvimento de Produtos

Complexos

Em empresas de alta tecnologia a competência organizacional de desenvolver produtos

complexos é considerada essencial para a sustentação da vantagem competitiva.

Em geral, as empresas, que desejam fortalecer esta competência, procuram modelar e

sistematizar o processo de desenvolvimento de produtos, com base em conhecimentos

teóricos e práticos. Para melhor compreender a complexidade deste processo, este capítulo

apresenta um modelo que a literatura acadêmica brasileira tem adotado como referência para

o processo de desenvolvimento de produtos (PDP) complexos. Nele identificam-se várias

macro-fases e fases, desdobradas em processos e atividades e tarefas, os quais requerem para

sua execução específicas Competências Técnico-Profissionais. Considera-se que o

desenvolvimento destas competências é requisito mandatório para a evolução do PDP e da

competência organizacional (o atendimento da suficiência estaria relacionado a outros tipos

de conhecimentos e habilidades organizacionais que suportam o processo – softwares,

ferramentas, metodologias, etc. – os quais não serão abordados neste trabalho).

Para tanto, este capítulo, apresenta de modo bastante geral as atividades, tarefas e

Competências Técnico-Profissionais necessárias para a execução robusta PDP, com ênfase

nas fases de projeto iniciais do processo de desenvolvimento (Fase de Projeto Informacional e

Fase de Projeto Conceitual) que são consideradas chaves para a concepção de produtos

complexos como vantagens competitivas sustentáveis.

3.1 O Processo de Desenvolvimento de Produtos Complexos

Um produto complexo pode ser definido como aquele que necessita de um número

significativo e variado de sistemas para que possa desempenhar sua função principal

apropriadamente. Segundo Silva, 2001, estes produtos também podem ser chamados de
42

―modernos‖, pois ―possuem tecnologia de produto complexa e estão susceptíveis às

inovações. Exemplo: placa de circuito impresso, automóveis, televisão, eletrodoméstico ou

computadores.‖ (SILVA, 2001, p.21). Tais características de produto, por sua vez, implicam

um processo de desenvolvimento caracterizado como complexo, o qual envolve inúmeras

áreas de expertise e atores da organização e de fora dela também.

Algumas das áreas participantes deste processo podem ser categorizadas como funcionais,

pois representam um determinado sistema do produto, como por exemplo, ―sistemas

elétricos‖, ou podem ser relativas a uma área específica de conhecimento, como a área de

―gerenciamento de projetos‖, outras diversas áreas também participam ativamente deste

processo, como manufatura, finanças, compras e marketing. Cabe mencionar, que o

desenvolvimento de um produto complexo também exige a participação ativa dos

fornecedores, os quais devem ser considerados como parceiros de trabalho pela organização e

seus membros.

De acordo com Mundim:

a tarefa multidisciplinar do desenvolvimento de produtos requer (...)


profundos conhecimentos das diversas áreas da engenharia, noções
gerenciais, visão sistêmica e integrada do negócio e relacionamento
interpessoal. O desenvolvimento de produtos é um dos processos mais
complexos e que se relaciona com praticamente todas as demais funções de
uma empresa (MUNDIN et al., 2002, p.2).

Nas empresas de base tecnológica, cuja principal ―pretensão [é a] de criar valor singular que

as capacite a competir com vantagens competitivas sustentáveis‖ (URBINA, 2006, p.3) o

processo de desenvolvimento de produtos complexos torna-se uma competência

organizacional extremamente importante para o sucesso da organização, pois nestas empresas

―com dinâmicas tecnológicas evolutivas velozes (Fine, 1999), a necessidade de desenvolver e

fabricar produtos com tempos de resposta ao mercado cada vez menores e que se mantenham

na vanguarda da concorrência requer uma gestão de programas e projetos bem sucedida.‖

(URBINA, 2006, p.2).


43

Estas considerações enfatizam a necessidade de um gerenciamento integrado e coeso entre as

diversas áreas e atores envolvidos, bem como da necessidade de profissionais altamente

capacitados para a execução das atividades e tarefas relativas ao processo.

Ressaltada então a complexidade do Processo de Desenvolvimento de Produtos, cabe

mencionar, que para efeito de delimitação do escopo da pesquisa, optou-se neste trabalho por

analisar duas fases do Processo de Desenvolvimento de Produtos, no que tange às

Competências Técnico-Profissionais: a fase de Projeto Informacional e a fase de Projeto

Conceitual.

A escolha por estas duas fases deve-se a importância relativa das mesmas frente ao completo

Processo de Desenvolvimento de Produtos, uma vez que é durante estas fases iniciais que se

definem as especificações do produto e estas por sua vez influenciam todas as ações

posteriores do projeto até a concretização do produto. Portanto, ― ― a chave do sucesso no

desenvolvimento do produto consiste então, em investir mais tempo e talento durante os

estágios iniciais, quando custa pouco‖, ou seja, nas fases de projeto informacional e

conceitual‖ (Baxter, 1998, p.22) apud Basseto, 2004, p.13. Esta afirmação é corroborada por

vários estudos realizados sobre o Processo de Desenvolvimento de Produtos, os quais

demonstraram que o impacto das decisões realizadas nas fases iniciais de um projeto é

responsável por cerca de 80% do total do custo de um produto (Asiedu e Gu, 1998, Kaplan e

Cooper, 1998 e Ragatz et al., 1997 apud SILVA, 2001, p. 2).

Na próxima seção, as fases de Projeto Informacional e Conceitual serão apresentadas

detalhadamente. Porém, antes de iniciar a apresentação destas fases, é importante mostrar

como estas fases estão inseridas dentro do Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP),

para tanto, adotou-se o modelo de referência proposto por ROZENFELD et al. (2006) para

realizar esta ilustração.


44

3.2 Modelo de Referência do Processo de Desenvolvimento de Produtos

O modelo de referência adotado está estruturado de maneira a prover informações sobre as

fases e atividades do processo genérico do desenvolvimento de produtos, ou seja, tem o

intuito de proporcionar ―uma visão comum deste processo: o que se espera de resultados do

PDP, quais e como as atividades devem ser realizadas, as condições a serem atendidas, as

fontes de informação válidas e os critérios de decisão a serem adotados.‖ (ROZENFELD et

al. 2006, p.32).

Como mencionado anteriormente, a boa gestão do processo de desenvolvimento de produtos

proporcionará à organização maiores condições de manter-se competitiva, afinal como

afirmado por Peixoto (1998) apud Silva, 2001, p.2, ―a capacidade de a organização responder

satisfatoriamente às exigências que lhe são impostas pelo mercado competitivo é direta e

fortemente influenciada pelo desenvolvimento de produtos‖.

Através da revisão deste modelo de referência e, em especial, das fases de Projeto

Informacional e de Projeto Conceitual por ele descritas, pretende-se estabelecer o contexto

necessário para discussão das Competências Técnico-Profissionais necessárias à execução

destas fases, bem como delimitar o escopo do conjunto de competências a ser construído

como parte do método proposto. De acordo com Basseto,

nas fases de projeto informacional e conceitual do processo de projeto, o


envolvimento de profissionais habilitados, em buscar e interpretar
necessidades e desejos de consumidores é de suma importância para uma
correta definição do problema de projeto. Como as variáveis envolvidas são
muitas, faz-se necessário equipes de projeto preparadas para pesquisar
adequadamente os problemas de projeto e tomar decisões que terão impactos
significativos nas demais fases do desenvolvimento (BASSETO, 2004,
p.13).

A figura 5 representa o modelo de referência do PDP adotado, o qual engloba as três fases

principais do processo: Pré-Desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-Desenvolvimento.

Cada uma destas macro-fases é subdividida em outras fases, e estas por sua vez, são
45

compostas por várias atividades e tarefas, sendo que muitas destas podem acontecer

simultaneamente.

Pré Desenvolvimento Pós

Planejamento
Acompanhar
Estratégico Descontinuar
Produto/
dos Produtos Produto
Processo

Gates >>

Planejamento Projeto Projeto Projeto Preparação Lançamento


Projeto Informacional Conceitual Detalhado Produção do Produto

Figura 5: Modelo de Referência do PDP


Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al., 2006, p.44

Este trabalho não pretende explicar detalhadamente cada uma das fases e subfases do PDP,

mas sim focar nas atividades e tarefas à luz das Competências Técnico-Profissionais

necessárias à sua realização. Entretanto cabe a sucinta apresentação das macro-fases e

subfases para efeito de contextualização, segundo Rozenfeld et al. (2006):

o Pré-Desenvolvimento: está macro-fase envolve o Planejamento Estratégico dos

Produtos e o Planejamento do Projeto e está relacionada com a escolha dos projetos

a serem investigados/ desenvolvidos pela organização de acordo com a estratégia

competitiva definida. Na fase de Pré-Desenvolvimento são realizadas atividades

como: análise da indústria, análise dos produtos internos e da concorrência,

verificação das oportunidades futuras do mercado e as necessidades dos clientes. Esta

macro-fase também considera o capital disponível e as competências e capacidades

existentes na empresa, para estabelecer os planos e os produtos a serem desenvolvidos.


46

o Desenvolvimento: O principal objetivo desta macro-fase é a tradução do plano de

projeto, gerado pela fase de Pré-Desenvolvimento, e dos requisitos qualitativos dos

clientes em parâmetros técnicos e protótipos físicos. Portanto, nesta fase, tem-se o

processo de criação de soluções para o problema de projeto, o desenvolvimento inicial

de conceitos do produto, a definição e o aprimoramento das especificações técnicas, e

até mesmo a construção física do produto final. Nesta fase também ocorrem os testes e

a homologação do produto, bem como o suporte à área de manufatura para a

montagem inicial dos produtos na linha e para o ramp-up de produção.

A macro-fase de Desenvolvimento engloba as seguintes fases: Projeto Informacional

e Projeto Conceitual (as quais serão detalhadas posteriormente), além das fases de

Projeto Detalhado, de Preparação da Produção e de Lançamento do Produto.

o Pós-Desenvolvimento: Esta macro-fase possui duas fases: Acompanhar Produto e

Processo e Descontinuar Produto. A primeira fase está relacionada à fabricação do

produto em larga escala, com o suporte das áreas de garantia, controle de qualidade e

com ações de melhoria de produto e processo, englobando também às questões

relativas ao aprendizado sobre o produto devido ao comportamento do produto no

campo. Nesta fase também ocorre a retro-alimentação de informações decorrentes

deste aprendizado sobre o produto e processo para as fases anteriores com o objetivo

de melhorar o processo de desenvolvimento de produtos.

Finalmente, esta fase também envolve a decisão sobre a descontinuidade do produto,

bem como das ações para viabilizá-la (abastecimento de mercado de reposição,

políticas de reciclagem ou descarte, etc.).

Mesmo com uma apresentação superficial das macro-fases do Processo de Desenvolvimento

de Produtos, é possível perceber a magnitude do processo, bem como a importância da

integração informacional e técnica entre as fases e macro-fases. Sabe-se que tal integração
47

tem que ser ―facilitada‖ pela organização através de uma gestão adequada, mas que ela

também dependerá diretamente das Competências que cada indivíduo possui para executar as

atividades e tarefas necessárias para o sucesso do PDP. Segundo Rozenfeld,

Conforme a capacitação do pessoal aumenta, maior a probabilidade de que


soluções melhores sejam encontradas em cada momento do processo de
desenvolvimento (...) vários teóricos do mundo organizacional
demonstraram, na prática, que, por trás de uma maior eficiência na área de
desenvolvimento de produto, está a maior capacitação da equipe e a
habilidade da empresa em mantê-las atualizadas (ROZENFELD et al., 2006,
p.90).

E ainda, de acordo com Basseto,

nas fases de projeto informacional e conceitual do processo de projeto, o


envolvimento de profissionais habilitados, em buscar e interpretar
necessidades e desejos de consumidores é de suma importância para uma
correta definição do problema de projeto. Como as variáveis envolvidas são
muitas, faz-se necessário equipes de projeto preparadas para pesquisar
adequadamente os problemas de projeto e tomar decisões que terão impactos
significativos nas demais fases do desenvolvimento (BASSETO, 2004, p.13)

Na seção seguinte, as fases de Projeto Informacional e Conceitual (ambos pertencentes à

macro-fase Desenvolvimento) serão apresentadas em detalhes, explicitando as atividades e

tarefas comumente empregadas nas organizações.

Especial destaque será dado àquelas de responsabilidade da área de engenharia, para que deste

modo, o leitor possa vislumbrar os tipos de Competências Técnico-Profissionais demandadas

por tais atividades e tarefas necessárias ao Processo de Desenvolvimento de Produtos

Complexos.

3.3 Fase do Projeto Informacional

O objetivo principal da fase de Projeto Informacional é transformar as informações resultantes

da fase de Pré-Planejamento (descrição inicial do produto, restrições, solicitações de clientes e

mercado, entre outros) em especificações-meta do produto.

As especificações-meta são um ―conjunto de objetivos ou metas a que o produto deve atender.

Esse conjunto (...) deve refletir as características que o produto deverá ter para atender às
48

necessidades dos clientes‖ (ROZENFELD et al., 2006, p.214) e, portanto, tais especificações

irão nortear a geração de soluções e as ações seguintes do processo de desenvolvimento.

Na figura 6 são apresentadas as principais atividades e tarefas da fase de Projeto

Informacional e suas interdependências. Cabe mencionar que estas atividades e tarefas podem

ser realizadas por diferentes áreas, tais como engenharia de produto, engenharia de processos,

produção, marketing, projetos, entre outras. Na figura 6, as atividades destacadas pela cor

verde são aquelas cujo envolvimento da engenharia de produto é predominante e envolvem as

ações de caráter técnico, sendo estas, portanto, a base para a formulação das Competências

Técnico-Profissionais necessárias a esta fase do Processo de Desenvolvimento de Produtos.

Revisar e
atualizar o
escopo do
produto

Detalhar ciclo de
vida do produto e
definir seus clientes
Identificar os
requisitos dos
clientes do
produto

Definir
requisitos do
produto

Definir
especificações Avaliar Fase
do produto
Documentar
as decisões
tomadas e
Monitorar registrar
viabilidade Aprovar Fase lições
econômica aprendidas

Figura 6: Projeto Informacional: principais atividades e dependências


Fonte: Adaptado pela autora de Rozenfeld et al., 2006, p. 212
49

Segundo Rozenfeld et al. (2006), as principais tarefas relacionadas às atividades da

engenharia são:

 Revisar e atualizar o escopo do produto: compreender o produto segundo os requisitos

dos clientes (internos e externos) e do mercado, avaliar possibilidade de adoção de

novas tecnologias, analisar produtos concorrentes, coletar dados sobre legislação,

normas, entre outros.

 Definir os requisitos do produto: iniciar o processo de transformação dos requisitos

coletados (qualitativos e até mesmo subjetivos) em requisitos de engenharia, ou seja,

requisitos mensuráveis. Iniciar processo de análise, classificação e hierarquização dos

requisitos do produto.

 Definir especificações (especificações-meta) do produto: desdobrar os requisitos de

engenharia de modo que sejam considerados valores (metas) de desempenho, analisar

possíveis trade-offs para o atendimento das especificações.

3.4 Fase do Projeto Conceitual

Na fase de Projeto Conceitual ocorre o refinamento dos requisitos de engenharia de acordo

com as especificações-meta do produto. Nesta etapa, inicia-se o modelamento do produto em

termos de suas funções primárias e secundárias e possíveis alternativas de consecução,

permitindo o desenvolvimento da arquitetura inicial do produto, bem como da caracterização

preliminar do mesmo em sistemas, subsistemas e componentes (SSCs). O resultado principal

desta fase é uma proposta preliminar do produto a ser desenvolvido, ou seja, um conceito (ou

alguns conceitos) de produto que atendam as especificações-meta e sejam completos o

suficiente para que haja o desenvolvimento detalhado da alternativa escolhida na fase

subseqüente do Processo de Desenvolvimento de Produtos. Portanto, ―as atividades da equipe

de projeto relacionam-se com a busca, criação, representação e seleção de soluções para o


50

projeto‖ (ROZENFELD, 2006, p. 236). Ainda segundo Rozenfeld et al. (2006), tais

atividades podem ser representadas pelo seguinte esquema, ressaltando-se que as atividades e

tarefas destacadas em cor verde são de responsabilidade da engenharia de produto:

Modelar Desenvolver princípios de


funcionalmente solução para as funções

Desenvolver as
alternativas de solução

Definir arquitetura

Definir ergonomia
Definir fornecedores e parcerias
e estética
de co-desenvolvimento

Analisar Sistemas,
Subsistemas e
Definir plano
Componentes (SSC)
macro de
processo

Selecionar concepções
alternativas

Documentar
Monitorar Avaliar Fase as decisões
viabilidade tomadas e
econômica registrar
lições
Aprovar Fase aprendidas

Figura 7: Projeto Conceitual: principais informações e dependências


Fonte: Adaptado pela autora de Rozenfeld et al., 2006, p. 236
51

Segundo Rozenfeld et al. (2006), as principais tarefas relacionadas às atividades da

engenharia são:

 Modelar funcionalmente o produto: esta atividade tem como objetivo principal

estabelecer as principais funções do produto (funções primárias e secundárias) de

modo a traduzir as necessidades e requisitos dos clientes em parâmetros técnicos e

delimitar assim as fronteiras dos produtos e dos sistemas.

 Desenvolver princípios de solução para as funções: com base nas funções

estabelecidas para o produto, esta atividade propõe soluções iniciais para a

―concretização‖ de cada uma das funções.

 Desenvolver alternativas de solução: esta atividade analisa as propostas de solução de

cada uma das funções realizada na etapa anterior, e busca desenvolver a melhor

combinação entre tais soluções para o produto como um todo.

 Definir arquitetura: esta atividade ―traduz‖ as soluções estabelecidas para o produto

em termos de componentes, subsistemas e sistemas e suas inter-relações.

 Analisar SSCs: nesta etapa, a arquitetura do produto é refinada, considerando questões

como manufatura do produto, manutenção, qualidade, custos, entre outros.

 Definir ergonomia e estética: esta atividade buscar garantir que os requisitos

relacionados com a ―beleza‖ do produto, bem como seu manuseio, operação e até

mesmo fabricação sejam considerados adequadamente.

 Definir fornecedores e parcerias de co-desenvolvimento: em conjunto com outras

áreas, a engenharia deve também auxiliar na definição de fornecedores e parcerias de

co-desenvolvimento, contribuindo com as informações técnicas necessárias para que

esta relação ocorra apropriadamente.

 Selecionar concepções alternativas: nesta etapa, em função de todo o trabalho já

executado pelas atividades precedentes, tem-se condição de selecionar a melhor


52

alternativa de concepção de produto. Esta alternativa será desenvolvida pelas fases

posteriores a da Fase Conceitual, até a obtenção do produto final.

Cabe ressaltar que apesar da empresa analisada pelo Estudo de Caso não adotar todas as

etapas, atividades e tarefas descritas neste modelo de referência para as Fases de Projeto

Informacional e Conceitual, o Processo de Desenvolvimento de Produtos da organização é

muito semelhante ao do modelo e, portanto, ele aborda adequadamente os conhecimentos e

habilidades empregados pela organização analisada. Para evidenciar tal afirmação, a

correlação entre as atividades e tarefas do modelo de referência e do Processo de

Desenvolvimento de Produtos da empresa estudada é apresentado no Apêndice A.

3.5 Considerações Finais

Este modelo teórico é utilizado, no próximo capítulo, como suporte e arcabouço para a

construção do conjunto de competências necessárias e desejadas por uma organização que

desenvolve produtos complexos. Este conjunto reflete tanto a teoria quanto as expectativas

organizacionais e, portanto, pode subsidiar a construção de um instrumento para avaliar

Programas de Capacitação interna que objetivam o desenvolvimento de Competências

Técnico-Profissionais como meio para a capacitação dos profissionais da área.

Cabe ressaltar que devido ao número elevado de Competências Técnico-Profissionais

necessárias para a execução do PDP, o presente trabalho foi delimitado para a avaliação das

CTP´s das fases de Projeto Informacional e Conceitual apenas, uma vez que o domínio destas

competências garante que o engenheiro seja capaz de propor um conceito de produto viável e

robusto, de modo a sustentar as competências organizacionais e a estratégia competitiva da

empresa.
53

4 Proposta de Método de Avaliação de Programas de Capacitação para o

Desenvolvimento de Competências Técnico-Profissionais

Este capítulo tem como objetivo propor um método de avaliação para programas de

Capacitação voltados para o desenvolvimento de Competências Técnico-Profissionais

relativas ao processo de desenvolvimento de produtos complexos.

Como mencionado no Capítulo 1, o método de avaliação a ser apresentado é composto por

três fases. A primeira fase consiste na obtenção de informações para a construção do

instrumento de avaliação, a segunda fase, refere-se à elaboração do instrumento de avaliação,

e a terceira, à aplicação do instrumento de avaliação e análise dos resultados obtidos.

Neste capítulo, as três fases do método serão abordadas detalhadamente, mas apenas a

primeira e segunda fases serão abordadas por meio de um Estudo de Caso. A terceira fase

(aplicação e análise de resultados) não foi realizada em função das restrições de

confidencialidade impostas pela empresa.

A figura 8, apresentada na página seguinte, ilustra as três fases e cinco processos do método

proposto.
54

IA
55

4.1 Fase 1: Obtenção de Informações para Construção do Instrumento de Avaliação

O método de avaliação do desenvolvimento de Competências Técnico-Profissionais aqui

proposto tem como premissa que tais Competências sejam desenvolvidas através de uma ação

formal de TD&E. Portanto, o método pressupõe a existência de um dado programa de

Capacitação elaborado explicitamente para o desenvolvimento das Competências Técnico-

Profissionais julgadas mandatórias para o sucesso da organização.

Realizada esta consideração, a Fase 1 (figura 9) será apresentada de acordo com os três

processos que a compõe, a saber:

FASE 1

Processo I

Características ENTENDER Informações sobre


do Programa PROGRAMA Programa
DE
CAPACITAÇÃO
Desenvolvimento/
Avaliação das CTP´s

Processo II
Teoria

―Estado da Arte‖
CONSTRUIR Conjunto de CTP´s
CONJUNTO
Organização DE CTP´S

Necessidades de
Desenvolvimento

Processo III
Teoria
Dimensões usadas DEFINIR Dimensões
DIMENSÕES de Avaliação
Organização DE
AVALIAÇÃO

Dimensões necessárias

Figura 9: Fase 1 do Método de Avaliação


56

 Processo I – Entender o Programa de Capacitação: Este primeiro processo busca

compreender como as CTP´s são desenvolvidas pelo programa, bem como sua

estrutura em termos de forma, conteúdo e avaliação;

 Processo II – Construir o Conjunto de Competências Técnico-Profissionais: O

segundo processo é o da definição do conjunto de Competências Técnico-Profissionais

a serem desenvolvidas pelo programa de treinamento, de acordo com as necessidades

e a estratégia da organização;

 Processo III – Definir as Dimensões de Avaliação: O terceiro processo engloba a

definição das dimensões a serem consideradas na avaliação do programa. Estas são

também definidas de acordo com as necessidades da organização.

Apesar do método proposto ser aplicável a qualquer organização, pela breve descrição inicial

destes três processos, percebe-se que o desdobramento do método o torna único para a

organização a qual ele esta sendo aplicado, ou seja, os resultados dos processos são

significativos apenas para organização em questão. Portanto, para ilustrar o método de

maneira mais completa, fez-se necessário ―adotar‖ uma organização como objeto de estudo.

Nas próximas seções, cada um destes processos, será explorado detalhadamente, à luz de um

programa de Capacitação de uma organização denominada Alfa (nome fictício), uma vez que

a empresa analisada solicitou total confidencialidade quanto a sua caracterização.

4.1.1 Processo I – Entender o Programa de Capacitação

4.1.1.1 Características Principais do Programa de Treinamento de Engenheiros

(PTE) da Empresa Alfa

Segundo Brandão e Guimarães (2001), ―as organizações, cada vez mais conscientes de que

seu sucesso será determinado pelas habilidades, aptidões, talentos e experiências de seus
57

empregados, passaram a atribuir maior relevância (...) ao desenvolvimento de competências

profissionais‖ (BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999, p.9).

Para corroborar tal afirmação, pode-se citar o caso da empresa Alfa, objeto deste estudo. A

organização, no decorrer dos anos, vivenciou um problema recorrente nos momentos de

contratação de funcionários: grande dificuldade para encontrar engenheiros bem preparados

para exercer as atividades e funções relacionadas ao processo de desenvolvimento da sua

categoria de produto.

Frente a esta situação, a organização optou por criar um programa formal de Capacitação para

o desenvolvimento das Competências Técnico-Profissionais dos engenheiros recém-

formados, de modo que eles fossem capacitados para atuar em áreas de conhecimento

específicas, segundo as necessidades da empresa.

O programa desenvolvido foi denominado ―Programa de Treinamento de Engenheiros - PTE‖

(nome fictício) e teve seu início no começo da década. O PTE tem duração aproximada de 15

meses e forma duas turmas de engenheiros todos os anos. O Programa já complementou a

formação de centenas de engenheiros, dos quais a grande maioria foi efetivada pela empresa

após o término das respectivas turmas do programa, o que indica resultados positivos desta

ação de TD&E.

Quanto às principais características do programa, pode-se citar a participação de instituições

de ensino com o objetivo de prover a capacitação teórica dos engenheiros, bem como a

participação efetiva de profissionais especialistas da empresa para ajudar no desenvolvimento

das Competências por meio de um enfoque mais prático.

Quanto à forma e conteúdo do Programa de Treinamento de Engenheiros, tem-se a seguinte

estrutura:
58

 Formação Fundamental: esta etapa do programa visa, através de aulas expositivas,

educar os alunos quanto às disciplinas (técnicas) mais importantes para o

desenvolvimento dos produtos complexos da organização Alfa.

Desta maneira, busca-se nivelar o conhecimento dos engenheiros recém-formados

sobre o produto a ser desenvolvido, bem como, apresentar-lhes as possíveis áreas de

especialização para trabalho futuro. A responsabilidade sobre a etapa de ―formação

fundamental‖ é da instituição de ensino conveniada à empresa.

 Formação Específica: o engenheiro, após a formação fundamental, deve escolher uma

área de atuação específica dentre as quatro opções oferecidas atualmente. Estas opções

de ―carreira‖ são estabelecidas de acordo com os sistemas principais do produto a ser

desenvolvido pela organização e visam facilitar a adequação dos engenheiros às suas

futuras funções.

Portanto, nesta fase, os engenheiros são separados em diferentes grupos, de acordo

com área de especialização escolhida, sendo que cada grupo atende a um conjunto

diferenciado de aulas. Esta etapa também é de responsabilidade da instituição de

ensino, porém já conta com a participação de profissionais especialistas da

organização, através de palestras e visitas dirigidas à empresa.

 Projeto de Pesquisa: Os engenheiros ainda são encorajados a desenvolver um Projeto

de Pesquisa, com o apoio da instituição de ensino e da empresa, de modo a aprofundar

ainda mais o conhecimento adquirido durante o PTE.

 Projeto de Produto: Nesta fase do PTE, os engenheiros têm a oportunidade de ―aplicar

na prática‖ os conhecimentos adquiridos nas fases anteriores, uma vez que eles têm a

possibilidade de realizar (hipoteticamente) o desenvolvimento de um produto

complexo da empresa Alfa.


59

Para este exercício de simulação, os engenheiros são organizados em pequenos

grupos, os quais assumem diferentes papéis e responsabilidades para o que o

desenvolvimento do produto torne-se semelhante ao que ocorre na realidade. Cabe

ressaltar, que devido às características desta etapa, certas Competências Técnico-

Profissionais que não foram discutidas pelas etapas anteriores, passam a ser

desenvolvidas por meio do exercício das atividades deste projeto.

No decorrer do desenvolvimento do Projeto de Produto, os engenheiros são

monitorados e aconselhados por especialistas da empresa de modo a tornar ainda mais

realista este processo de desenvolvimento de produto.

Portanto, tem-se que o desenvolvimento das Competências Técnico-Profissionais do PTE é

realizado através de vários meios didáticos: aulas expositivas, palestras, visitas, provas,

trabalhos em grupo e exercícios de simulação.

As Competências são desenvolvidas ao longo de todo o programa, porém com diferentes

ênfases e graus de detalhamento em cada etapa. É importante ressaltar, que tal característica

do programa, ou seja, diferenças de profundidade nas abordagens das CTP´s em cada fase do

PTE é decorrente do enfoque do programa ser principalmente relacionado às CTP´s

necessárias ao Desenvolvimento do Produto da empresa Alfa, que são apresentadas e

discutidas com maior ênfase na etapa de Formação Específica. Já as CTP´s mais ligadas às

fases iniciais do Processo de Desenvolvimento de Produtos (Fase de Projeto Informacional e

Conceitual) são desenvolvidas principalmente pela etapa de Projeto de Produto, pois nesta

etapa realiza-se uma espécie de laboratório entre os alunos e a empresa, onde os

conhecimentos adquiridos durante as outras fases são então postos em prática, sendo que tal

exercício, por si só, acaba por demandar o desenvolvimento de novos conhecimentos,

habilidades e atitudes, necessários à realização do Projeto do Produto.


60

Ressalta-se, mais uma vez, que o foco do trabalho serão as Competências Técnico-

Profissionais relacionadas com as atividades e tarefas que buscam definir as especificações-

meta do produto, as possíveis alternativas de solução, os requisitos iniciais de produto, e

conseqüentemente, garantir o estabelecimento mais adequado da arquitetura inicial do produto

de acordo com as metas e objetivos do programa (ROZENFELD et al., 2006), ou seja, com as

Competências Técnico-Profissionais relativas às Fases de Projeto Informacional e Conceitual.

4.1.1.2 Método de Avaliação do Programa de Treinamento de Engenheiros (PTE)

Segundo Freitas e Borges-Andrade,

Há uma crescente preocupação entre os pesquisadores e os profissionais


acerca da avaliação de treinamento. Isso é devido, principalmente, ao
aumento do volume de investimentos em treinamento pelas organizações e à
necessidade de mensuração de sua eficácia, tanto no nível individual quanto
no organizacional (FREITAS e BORGES-ANDRADE, 2004, p.45)

A organização na qual o Método de Avaliação será ilustrado também se preocupa com a

avaliação de seu Programa de Treinamento de Engenheiros e para tanto, conta atualmente

com duas ferramentas para avaliação do PTE, a saber:

 Avaliação do programa (reação): Esta avaliação busca a percepção do engenheiro

sobre o treinamento em si (qualidade das instalações, método de ensino, instrutor,

tempo destinado às tarefas, entre outros), e

 Avaliação do grau de apreensão dos conhecimentos e habilidades: É a verificação

do aprendizado dos engenheiros, através da realização de provas ou testes logo após

determinadas etapas do programa.

Entretanto, a empresa constatou a necessidade de aperfeiçoar o método utilizado para

avaliação do desenvolvimento das Competências Técnico-Profissionais, de modo a colher

―informações sistemáticas sobre todo o processo e (...) [atribuir] valor ao treinamento, com o

julgamento do grau em que ele contribuiu para o desempenho dos indivíduos, grupos e

organização‖ (FREITAS; BORGES-ANDRADE, 2004, p. 45), principalmente no que tange a


61

avaliar se os conhecimentos, habilidades e atitudes aprendidos durante o programa são de fato

utilizados após a alocação dos engenheiros nas suas respectivas funções dentro da

organização. Cabe destacar que esta necessidade foi um dos fatores motivadores para a

participação da empresa Alfa neste exercício de aplicação (ilustração) do método proposto.

Após o entendimento sobre o programa de Capacitação da empresa, é necessário construir

uma referência organizacional para o processo de avaliação, ou seja, quais são as

Competências Técnico-Profissionais desejadas pela organização. Isto será apresentado a

seguir.

4.1.2 Processo II – Conjunto de Competências Técnico-Profissionais

4.1.2.1 Construção do Conjunto de Competências Técnico-Profissionais da Fase de

Projeto Informacional e Conceitual

Para que se possa iniciar o processo de construção do conjunto de Competências Técnico-

Profissionais, há necessidade, primeiramente, de se conhecer o produto a ser desenvolvido.

Afinal, as características do produto irão influenciar na definição das Competências Técnico-

Profissionais (CTP´s) necessárias ao seu desenvolvimento.

Este processo de conhecimento e detalhamento das características do produto e dos requisitos

e atributos necessários ao seu desenvolvimento implicarão tanto na definição dos tipos de

atividades e tarefas a serem executadas durante as fases de desenvolvimento do produto,

como na seleção das Competências Técnico-Profissionais necessárias para um processo de

desenvolvimento de produtos de sucesso, uma vez que as atividades e tarefas estão

profundamente relacionadas às CTP´s e vice-versa, conforme ilustrado na figura 10.

Dentro de uma organização, são os profissionais experientes, os chamados Especialistas,

atuantes no Processo de Desenvolvimento de Produto que detém este conhecimento sobre o

produto, bem como sobre os requisitos e atributos necessários ao seu desenvolvimento.


62

Portanto, a participação deste tipo de profissional é mandatória para o êxito do processo de

construção do conjunto de CTP´s, uma vez que o processo consiste primordialmente na

tradução do conhecimento tácito de tais profissionais em conhecimento explícito, ou seja, na

forma de uma relação das principais Competências Técnico-Profissionais desejadas e

necessários aos engenheiros de produto.

Atividades e Tarefas

Características,
Produto ESPECIALISTA Requisitos e Atributos

Competências
Técnico-Profissionais

Figura 10. Especialista como elo de conhecimento

O processo II pode ser subdividido então em dois sub-processos. São eles: (a) Revisão da

Literatura e (b) Entrevistas com Especialistas. Estes sub-processos serão detalhados nas

próximas seções.

4.1.2.1.1 Sub-processo (a): Revisão da Literatura

Para iniciar-se o processo de construção das Competências Técnico-Profissionais, foram

indicados, pelos especialistas da organização Alfa, quais seriam os livros e outras referências

que representariam o ―estado da arte‖ com relação ao Processo de Desenvolvimento de

Produtos daquela categoria.

Após a revisão da literatura pertinente, construiu-se o fluxo de atividades e tarefas relativo às

fases de projeto Informacional e Conceitual do Produto apresentado pela figura 11.


63

Este fluxo tem como objetivo permitir uma visão concisa do tipo de informações,

conhecimentos e atividades necessários à fase inicial do PDP, bem como as interações

geralmente realizadas durante este processo, de acordo com o produto a ser desenvolvido pela

organização.

Início do Projeto
Coletar dados e informações: Requisitos do Cliente, Classe do Produto,
Mercado, Concorrentes, Adoção de Novas Tecnologias, Possíveis Inovações

 Analisar
Trade-offs

Avaliar e Analisar Estética/ Regulamentações/ Requisitos/ Atributos  Realizar


cascateamento
de atributos

 Analisar e
balancear os
Categoria 1: Categoria 2: Categoria N: Requisitos
Mercado e Missão Meio Ambiente

Atributo 1: Carga Atributo 1: Ruído Atributo 1: Manutenção


Atributo 2:Velocidade Atributo 2: Emissões Atributo 2: Direção e
Atributo 3: Custo Atributo 3: Consumo Controle
Atributo 4: Peso Atributo 3: Integridade
... ... Estrutural
...
Atributo n... Atributo n... Atributo n...

 Analisar
alternativas

Estabelecer as Definir as especificações Iniciais


opções de do Produto
motorização

Gerar propostas de Conceitos de


Produto e Geometria Inicial Produto vendável &
viável

Selecionar a Configuração do
Produto

Figura 11: Fluxograma de Informações e Conhecimentos da Fase de Projeto Informacional e Conceitual


Fonte: Adaptado pela autora de JENKINSON, L. et al., 1999, p.16 e RAYMER, D., 1999, p.3
64

Este fluxo serviu como auxílio visual para o levantamento de uma lista preliminar de

Competências Técnico-Profissionais relativas ao produto da organização, também oriunda da

literatura estudada. O formato desta lista preliminar restringiu-se ao padrão de descrição de

competências mais simples (composto por verbo + objetivo de ação), uma vez que ela serviria

apenas como base para as discussões iniciais com os especialistas. A lista preliminar de

Competências Técnico-Profissionais relativas às fases de Projeto Informacional e Conceitual

encontra-se no Apêndice B.

Como mencionado anteriormente, para delimitar as informações e conhecimentos necessários

às fases de projeto Informacional e Conceitual apenas, recorreu-se a correlação entre as

atividades e informações encontradas na literatura e as atividades e informações apresentadas

pelo modelo de referências de Rozenfeld et al. (2006). Tal exercício de correlação permitiu

contextualizar estas fases de projeto (Informacional e Conceitual) dentro do Processo de

Desenvolvimento de Produtos, além de permitir uma melhor compreensão dos tipos de CTP´s

esperadas para execução das tarefas e atividades (Apêndice A).

4.1.2.1.2 Sub-Processo (b): Entrevistas com os Especialistas

Após a relação destas primeiras Competências com base na literatura, realizada pela própria

autora, iniciaram-se as reuniões individuais com especialistas de diferentes áreas do Processo

de Desenvolvimento de Produtos, para discussão das Competências Técnico-Profissionais.

Foram cinco os especialistas indicados pela organização para realização deste trabalho. Eles

foram selecionados em função da experiência profissional como engenheiros do Processo de

Desenvolvimento de Produtos, pela experiência como ―parceiros‖ do Programa de

Treinamento de Engenheiros, no que tange ao aconselhamento e orientação dos alunos, e pela

disposição inegável de contribuir para o sucesso do PTE e da Organização.

As reuniões foram realizadas com base no seguinte roteiro:


65

1. Apresentação do objetivo do trabalho e dos termos Competência e Competências

Técnico-Profissionais, com o intuito de nivelar o conhecimento dos especialistas sobre

o assunto.

2. Apresentação da lista preliminar de Competências Técnico-Profissionais e explicação

de como foi gerada.

3. Indagação a respeito da existência de outras CTP´s desenvolvidas no Programa de

Treinamento que não constavam da lista apresentada.

4. Indagação a respeito da existência de outras CTP´s necessárias ao PDP (fase

Informacional e Conceitual) a serem adicionadas na lista em função da experiência

profissional do especialista;

Portanto, o conjunto de Competências Técnico-Profissionais construído aborda tanto o

conteúdo atual do Programa de Treinamento de Engenheiros, quanto à opinião dos

especialistas quanto as CTP´s necessárias para o sucesso das fases de Projeto Informacional e

Conceitual.

Após cada uma das revisões individuais com os especialistas, o documento com o conjunto de

CTP´s era enviada por correio eletrônico a todo o grupo para avaliação e validação das

modificações realizadas.

Cabe mencionar também, que para a redação da descrição das competências, utilizaram-se as

recomendações de Brandão e Bahry, descritas a seguir:

A descrição de uma competência (...) deve representar um desempenho ou


comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de
fazer. Esse comportamento deve ser descrito utilizando-se um verbo e um
objetivo de ação. A ele pode ser acrescido, sempre que possível e
conveniente, uma condição na qual se espera que o desempenho ocorra.
Pode incluir, ainda, um critério que indique um padrão de qualidade
considerado satisfatório (BRANDÃO e BAHRY, 2005, p.183).

Sendo relevante destacar o comentário de Brandão (2009) o qual, segundo autores como

―Brandão e Bahry (2005), Carbone e cols. (2005), Gilbert (1978) e Mager (1990) entre outros
66

(...) as descrições de competências são mais precisas quando elaboradas de forma simples,

objetiva e representando uma única idéia‖ (BRANDÃO, 2009, p.53).

Desta maneira, confeccionou-se o seguinte conjunto de Competências Técnico-Profissionais:

Quadro 9. Conjunto de Competências Técnico-Profissionais das Fases de Projeto Informacional e


Conceitual

Área Competências
0. Geral Desenvolver uma visão global e geral do produto em termos de conhecimento
das relações de trabalho e das interdependências técnicas entre as diferentes
áreas de projeto do produto.

1. Análise de Mercado 1.1 Obter informações sobre a concorrência, o cliente e o mercado de modo a
gerar requisitos de produto que se traduzam em vantagens competitivas.
1.2 Criar/ modificar requisitos para obter viabilidade competitiva e atratividade
interna (retorno em conhecimento, em investimento, em imagem, etc.) para o
desenvolvimento das propostas de produto.
1.3 Analisar os requisitos propostos em termos de valor agregado, custos, preço
final e ―pay-back‖.

1.4 Desenvolver/ aprimorar os requisitos através do número de interações que se


fizer necessário para evolução dos mesmos.

2. Novas Tecnologias/ 2.1 Identificar oportunidades de aplicação de novas tecnologias para


Inovação desenvolvimento técnico, de modo a obter ganhos para o cliente e para a
empresa.
2.2 Estabelecer planos de desenvolvimento de propostas de novas tecnologias
para utilização atual ou futura.

2.3 Analisar os impactos da adoção de novas tecnologias/ inovações em termos


de processos e produto (análise de risco).

3. Requisitos de 3.1 Obter informações sobre os diferentes requisitos de certificação


Certificação/ Homologação (corporativos, nacionais e internacionais).
3.2 Avaliar os requisitos de certificação e propor mudanças se necessário.
3.3 Analisar os requisitos de certificação e estabelecer as características da
aeronave adequadamente.

4. Custos 4.1 Estabelecer estimativas de custos para as propostas de sistemas, do produto


final, para as necessidades de mão-de-obra e custos associados, bem como para
o custo direto de manutenção e de produção.

4.2 Analisar viabilidade econômica das propostas de produto.

5. Dinâmica dos Fluidos 5.1 Gerar propostas de geometria das superfícies de controle que atendam os
objetivos do projeto em termos de performance e estabilidade.

6. Motorização 6.1 Analisar os tipos de motores, sua performance, instalação e as principais


implicações para os outros sistemas.

7. Propriedades de Massa 7.1 Analisar o peso e centragem dos principais sistemas do produto e gerar
estimativas de peso para as propostas.
67

Área Competências (continuação)


8. Controle 8.1 Desenvolver a geometria das superfícies de controle do produto.

9. Compartimentos 9.1 Traduzir necessidades de mercado, da concorrência e do cliente em


Internos requisitos de ergonomia e estética.
9.2 Definir as principais funções internas (iluminação, packging,
entretenimento, entre outros)

10. Estrutura 10.1 Analisar as propriedades dos materiais e definir suas aplicações.

10.2 Definir os principais elementos estruturais.


10.3 Analisar o comportamento do material frente aos requisitos de projeto e
propor mudanças se necessário.

11. Integração de Sistemas 11.1 Analisar os diferentes sistemas e os efeitos da interface entre estes
e Produto Final sistemas. Avaliar potenciais problemas de integração.

11.2 Analisar os diferentes sistemas e os efeitos da interface entre os sistemas e


o produto final. Avaliar potenciais problemas de integração entre os sistemas e
o produto final.
11.3 Identificar e analisar a relação entre os diversos sistemas do produto,
avaliando requisitos e impactos de custo, qualidade, confiabilidade, entre
outros.
11.4 Cascatear atributos/ requisitos entre as áreas (estruturas, manutenção e
suporte, etc.) incluindo fornecedores.

12. Requisitos 12.1 Definições dos principais parâmetros de operação do produto (custo,
Operacionais manutenção, manuseio, etc.)

13. Manutenção e Suporte 13.1 Compor e refletir, no desenvolvimento do produto, os requisitos dos seus
usuários finais.
13.2 Definir e projetar fornecedores do conjunto de equipamentos de apoio.
13.3 Interpretar e atender os requisitos conhecidos como fatores humanos na
manutenção.
13.4 Construir um modelo integrado de logística: vendas de peças de reposição,
suporte técnico, treinamento em manutenção, sistema de monitoramento da
saúde do produto, plano de atendimento do produto em final de vida, entre
outros.

14. Manufatura 14.1 Considerar os requisitos de manufatura no projeto do produto, para atingir
as metas de qualidade, volume e custo de produção através das melhores
práticas de manufatura.
14.2 Definir os processos de manufatura aplicáveis para cada material
selecionado, de acordo com o volume de produção previsto e a estratégia
tecnológica da empresa, efetuando análise de viabilidade técnica/ econômica
dos processos produtivos definidos.

14.3 Elaborar e avaliar, de forma abrangente, diferentes estratégias produtivas,


considerando os impactos do novo produto na arquitetura industrial da empresa,
os custos associados e os diferentes cenários de cadência e tamanho da série.
14.4 Elaborar fluxos de produção de alto nível para a montagem final de
produto considerando os conceitos lean.
68

Área Competências (continuação)


15. “Sizing” 15.1 Gerar geometria inicial do produto (linhas básicas) de modo a iniciar o
processo de desenvolvimento com base em um conceito comum a todos as
áreas.
15.2 Definir os parâmetros principais do produto (dimensão, peso, etc.).

15.3 Gerar propostas arquitetura e geometria da aeronave em função das


informações e análises disponíveis sobre o projeto.

Como principais resultados das reuniões com os especialistas para construção do conjunto de

Competências Técnico-Profissionais, pode-se citar:

 Adição de Novas Competências: as seguintes novas áreas de Competências foram

adicionadas: Geral, Custos, Compartimentos Internos, Manutenção e Suporte e

Manufatura.

Observação: É importante comentar que a primeira área denominada como ―Geral‖

tem o intuito de destacar o objetivo primordial do Programa de Treinamento de

Engenheiros que é a visão integrada e sistêmica de todas as áreas e sistemas do

produto para a execução das tarefas e atividades da Engenharia relativas ao Processo

de Desenvolvimento de Produtos.

 Detalhamento das Competências: áreas que haviam apenas sido citadas na literatura

como importantes, mas cuja descrição/ comentários não foram encontrados no

material utilizado como base teórica, foram detalhadas pelos especialistas, como é o

caso das áreas de Análise de Mercado, Novas Tecnologias/ Inovações e Sizing.

Também foi realizada a reformulação da descrição de todas as Competências Técnico-

Profissionais, para facilitar a compreensão das mesmas.

4.1.3 Processo III - Dimensões de Avaliação

As dimensões consideradas inicialmente para avaliação correspondem àquelas do Modelo

Clássico de Kirkpatrick para avaliação de treinamento, com base na afirmação de que este
69

modelo ―permanece como o principal guia profissional na área de avaliação de treinamento,

ainda que não reconheça o papel de variáveis contextuais e individuais na explicação de

efeitos de ações de TD&E [Treinamento, Desenvolvimento e Educação]‖ (MENESES, P.,

2007, p.185).

De acordo com Freitas e Borges-Andrade, 2004, p. 45, o modelo de Kirkpatrick pode ser,

resumidamente, explicado como um modelo que abrange

quatro níveis de avaliação: reações, aprendizagem, comportamento no


cargo e resultados. As reações representam medidas de satisfação com o
treinamento em termos de qualidade do programa, instalações e
desempenho do instrutor. A aprendizagem diz respeito à avaliação das
diferenças de desempenho dos treinandos antes e depois do treinamento,
em termos dos objetivos instrucionais. O comportamento no cargo aborda
as melhorias no desempenho do treinando no trabalho, decorrentes da
aplicação do que foi aprendido no treinamento. Os resultados enfocam as
mudanças ocorridas no nível da organização em função do treinamento.

De acordo com esta explicação, conclui-se que a organização Alfa avalia atualmente apenas o

primeiro nível: Reação. O Método proposto terá como foco então, os outros níveis, ou seja, as

dimensões de Aprendizagem, Comportamento no Cargo e Resultados.

Neste trabalho, a definição adotada para cada uma destas dimensões é a seguinte:

 Aprendizagem: percepção sobre a aquisição de novos conhecimentos, habilidades

e atitudes relacionados às competências técnico-profissionais adquiridos pelo

engenheiro.

 Comportamento no Cargo: percepção quanto à utilização dos novos

conhecimentos, habilidades e atitudes no dia-a-dia. Percepção sobre a mudança de

comportamento e a melhoria de desempenho do indivíduo decorrente da

―aprendizagem‖.

 Resultado: percepção sobre a melhoria de desempenho da organização,

relacionado ao atendimento dos objetivos, metas, melhorias de processos, etc.

Entretanto, duas novas dimensões de avaliação foram adicionadas. A primeira foi adotada

com intuito de verificar se novas Competências Técnico-Profissionais necessitariam ser


70

desenvolvidas pelo Programa de Treinamento de Engenheiros. Esta dimensão foi denominada

de ―Novas Competências‖ e permite a atualização do Conjunto de CTP´s de modo que este

sempre reflita o ―estado da arte‖ do ponto de vista dos profissionais que lidam com as

atividades e tarefas diárias do PDP. A segunda dimensão é decorrente de uma solicitação da

própria organização (por meio de um dos profissionais que permitiu a realização desta

aplicação ilustrativa na empresa), denominada de ―Agregação de Valor‖. As definições destas

duas novas Dimensões encontram-se a seguir:

 Novas Competências: percepção sobre novas Competências Técnico-Profissionais

(necessárias/ desejadas) a serem consideradas no Conjunto de CTP´s.

 Agregação de Valor: percepção do engenheiro e do gestor sobre o Programa de

Treinamento quanto à contribuição deste em termos de agregação de valor para o

profissional (com relação à sua capacitação), para o gestor (com relação à melhoria

de desempenho da área funcional) e para a organização (com relação à melhoria de

desempenho do processo de desenvolvimento de produtos).

4.2 Fase 2: Elaborar o Instrumento de Avaliação

O quarto processo visa elaborar o instrumento de avaliação de desenvolvimento de

Competências Técnico-Profissionais por meio dos resultados dos três processos anteriores,

conforme representação da Figura 12 a seguir:


71

FASE 2
Informações sobre Processo IV
Programa

Conjunto de CTP´s ELABORAR Questionário


INSTRUMENTO
DE
Dimensões AVALIAÇÃO (IA)
de Avaliação

Figura 12: Fase 2 do Método de Avaliação

Porém, antes de iniciar o processo de elaboração do instrumento de avaliação, optou-se por

verificar quais os tipos de instrumento de coleta de dados comumente utilizados em questões

relativas às Competências Técnico-Profissionais.

Para tanto, utilizou-se como referência a pesquisa bibliográfica realizada por Hugo Pena

Brandão em sua tese de Doutorado (2009), na qual foram avaliados 41 artigos de autores

brasileiros e 14 artigos de autores estrangeiros sobre o tema Competências Profissionais, no

que tange a identificação, avaliação e diagnóstico de competências em ―determinados

contextos, propósitos, organizações ou papéis ocupacionais‖ (BRANDÃO, 2009, p.35).

Com base neste minucioso trabalho de revisão da produção científica sobre o tema e os

valiosos comentários do autor, pôde-se perceber que os tipos de instrumentos de coleta de

dados mais adotados foram os questionários estruturados e as entrevistas semi-estruturadas.

No caso dos questionários, foram geralmente usadas questões de múltipla escolha associadas

às escalas de mensuração ordinal, com o intuito de colher informações sobre a percepção dos

respondentes frente a uma determinada afirmação e questões abertas para permitir maior

liberdade de expressão por parte dos respondentes.


72

4.2.1 Processo IV - Elaboração do Instrumento de Avaliação

Com base nestas reflexões, foram adotadas para este trabalho, as questões de múltipla

escolha, bem como as questões abertas. Com relação às questões de múltipla escolha, optou-

se pela escala Likert de mensuração, uma vez que através da utilização desta escala,

―respondentes indicam suas atitudes [percepção] assinalando quão fortemente eles concordam

ou discordam das afirmativas cuidadosamente construídas‖ (ZIKMUND, 2000, p.291,

tradução da autora). O critério de mensuração adotado para cada afirmativa foi: discordo

totalmente (1), discordo, (2), não sei (3), concordo (4) e concordo totalmente (5).

Neste trabalho também se optou por ―identificar as competências profissionais (...) [através]

de instrumentos de auto-avaliação, por meio dos quais a própria pessoa indica (...) o grau em

que ela domina ou expressa tais competências‖ (BRANDÃO, 2009, p.31). Além de

questionários de auto-avaliação, foram utilizados também questionários de heteroavaliação,

com o objetivo principal de captar a percepção do gestor, que supervisiona o engenheiro

egresso do PTE, de modo a trazer resultados mais próximos da realidade organizacional, pois

―tais diagnósticos seriam mais precisos se fossem realizados com base em avaliações por

múltiplas fontes‖. (BRANDÃO, 2009, p.41)

Portanto, foram adotados dois tipos de instrumentos de coleta desenvolvidos em função da

aplicação ilustrativa deste método na empresa Alfa, o questionário de Auto-avaliação e o de

Heteroavaliação, os quais apresentam, em seu formato inicial, as características

exemplificadas no Quadro 10 apresentado na página seguinte:


73

Quadro 10. Exemplos de Questões dos Instrumentos de Avaliação propostos.


Dimensões Questionário de Exemplos de Questionário de Exemplos de
Adotadas Auto-Avaliação Questões Heteroavaliação Questões
(Engenheiro (Gestor do
egresso do PTE) Engenheiro)
Aprendizagem Questões de O PTE desenvolveu Questões de O engenheiro egresso
múltipla escolha minha capacidade de múltipla escolha do PTE apresenta a
(escala de obter informações (escala de capacidade de analisar
mensuração: sobre a concorrência, mensuração: Likert) os requisitos
Likert) o cliente e o mercado propostos em termos
de modo a gerar de valor agregado,
requisitos de produto custos, preço final e
que se traduzam em ―pay-back‖.
vantagens
competitivas.
Comportamento Questões de Para exercer minha Questões de O engenheiro egresso
no Cargo múltipla escolha função necessito ter múltipla escolha do PTE procura
(escala de conhecimento sobre (escala de utilizar as ferramentas
mensuração: as competências mensuração: Likert) e metodologias
Likert) técnico-profissionais relacionadas às
advindas do PTE. competências técnico-
profissionais
aprendidas no PTE
para melhorar seu
desempenho.
Resultados Questões de É perceptível a Questões de A utilização das
múltipla escolha melhoria nos múltipla escolha competências técnico-
(escala de resultados do (escala de profissionais melhora
mensuração: processo de mensuração: Likert) o desempenho da área
Likert) desenvolvimento de em que os
produto devido ao engenheiros egressos
uso das competências do PTE trabalham.
técnico-profissionais.
Novas Questões abertas Você acredita que a Questões abertas Você acredita que a
Competências tabela de tabela de
Competências Competências
Técnico-Profissionais Técnico-Profissionais
atende o objetivo de atende o objetivo de
listar as mais listar as mais
importantes importantes
Competências Competências
necessárias à fase de necessárias à fase de
Projeto Informacional Projeto Informacional
e Conceitual? Em e Conceitual? Em
caso negativo, quais caso negativo, quais
outras Competências outras Competências
deveriam ser deveriam ser
adicionadas a esta adicionadas a esta
tabela? tabela?
Agregação de Questões abertas Você acha que o PTE Questões abertas Você acredita que
Valor agregou valor a você o PTE agrega
enquanto valor à
profissional? De que organização? De
maneira? que maneira?
74

4.3 Fase 3: Processo V (Aplicar Instrumento de Avaliação) e Processo VI (Analisar

Resultados)

Esta última fase do Método engloba a aplicação do Instrumento de Avaliação e a Análise dos

Resultados obtidos, mas como já mencionado, esta fase não foi realizada.

Entretanto, é importante destacar que se tal fase fosse realizada, os resultados obtidos seriam

transformados em informações e inputs para os processos da Fase 1, conforme ilustrado pela

figura 13 a seguir:

FASE 1 FASE 3

Processo I
Modificações do Programa

Características ENTENDER
do Programa PROGRAMA
DE
CAPACITAÇÃO

Processo II
Processo V Processo VI
Teoria
CONSTRUIR
CONJUNTO
... Resultados
APLICAR ANALISAR
Organização DE CTP´S IA

Processo III
Atualização do conjunto de
CTP´s
Teoria
DEFINIR
DIMENSÕES
DE
Organização
AVALIAÇÃO

Novas dimensões

Figura 13: Fase 3 do Método de Avaliação


75

No caso do estudo de caso, o questionário desenvolvido deveria ser aplicado a todos os

engenheiros egressos do PTE que já contassem com um ano de formados e aos seus

respectivos gestores. Esta condição com relação ao tempo de formados seria necessária para

que se pudesse avaliar o uso das Competências Técnico-Profissionais destes profissionais no

dia-a-dia de trabalho, após o período inicial de adaptação das novas funções.

Após a coleta dos resultados, iniciar-se-ia o processo de Análise dos mesmos, o qual buscaria

avaliar o desenvolvimento das Competências Técnico-Profissionais com relação às dimensões

de avaliação estabelecidas. Cabe ressaltar, que o Processo VI deveria contar com a

participação de profissionais da organização ligados ao Programa de Capacitação para que os

resultados analisados pudessem ser transformados adequadamente em novas informações

(―entradas‖) para os processos iniciais do Método, garantindo assim, a sua evolução.

4.4 Considerações Finais

Neste capítulo foi demonstrado a aplicação prática da Fase 1 (Processos I, II, e III) e Fase 2

(Processo IV) e o resultado alcançado na forma de um instrumento de pesquisa para avaliar a

contribuição do Programa de Treinamento de Engenheiros, da empresa Alfa, quanto ao

desenvolvimento das Competências Técnico-Profissionais necessárias às Fases de Projeto

Informacional e Conceitual de seus produtos.

Entretanto, o Método de Avaliação proposto é mais abrangente e inclui uma fase adicional

que não foi implementada devido a restrições impostas pela empresa com relação à aplicação

do instrumento de avaliação e posterior divulgação dos resultados.

A realização desta fase seria de grande valia para a validação do Método proposto, pois

permitiria verificar se o Instrumento de Avaliação atende as expectativas como ferramenta de

coleta de dados, além de avaliar se a análise destes dados (resultados) fornece as ―entradas‖
76

para os processos da Fase 1, etapa fundamental para a verificação do processo de evolução do

Método.

Porém, devido à dificuldade de realizar estudos empíricos, e pela oportunidade de trabalhar

com uma empresa que possuía um programa de Capacitação específico para o

desenvolvimento de Competências Técnico-Profissionais, optou-se por realizar a verificação e

validação das duas primeiras Fases do Método, com base na opinião de um grupo seleto de

profissionais da empresa. A descrição do método de pesquisa adotado será apresentada no

próximo capítulo.
77

5 Método de Validação do Método Proposto

5.1 Caracterização da Pesquisa

Uma pesquisa pode ser classificada de várias maneiras. A classificação desta pesquisa

enquadra-se na categorização apresentada no Quadro 11:

Quadro 11. Categorização da Pesquisa


Possibilidades de Caracterização
Caracterização desta Pesquisa
Métodos de Pesquisa Indutivo, Dedutivo e Indutivo
Dedutivo,
Dialético,
Hipotético-Dedutivo
Natureza da Pesquisa Básica, Aplicada
Aplicada
Abordagem do Problema Quantitativa, Qualitativa
Qualitativa
Objetivos Gerais da Pesquisa Exploratória, Descritiva e Exploratória
Descritiva,
Explicativa
Métodos de Procedimento de Pesquisa Bibliográfica, Pesquisa Bibliográfica e
Pesquisa Pesquisa Documental, Estudo de Caso (instrumento
de pesquisa: Entrevistas)
Pesquisa Experimental,
Levantamento,
Estudo de Caso,
Pesquisa-Ação,
Pesquisa ―Expost-Facto‖,
Pesquisa Participante
Fonte: SILVA, E.; MENEZES, E., 2005, p.20 e 21 e SILVA, S. L., 2002, p.66 com adaptações

As justificativas para tais escolhas encontram-se a seguir:

 Método de Pesquisa: Esta pesquisa adotou o método Indutivo, pois ―O ambiente natural é

a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave (...) O processo

e seu significado são os focos principais de abordagem.‖ (SILVA, E. ; MENEZES, E.,

2005, p.21), bem como o Dedutivo, pois tomou como base a observação do ambiente para

definição das etapas/ processos do método de avaliação.


78

 Natureza da Pesquisa: Esta pesquisa é classificada como Pesquisa Aplicada, uma

vez que ―objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigidos à solução de

problemas específicos‖ (SILVA, E. MENEZES, E., 2005, p.20).

Neste trabalho, estes ―conhecimentos para aplicação prática‖ se traduzem na forma do

Método de Avaliação proposto, o qual é aplicável a qualquer organização que possua

uma ação formal de TD&E para o desenvolvimento das Competências Técnico-

Profissionais de seus funcionários.

Além disto, o desenvolvimento e aplicação ilustrativa do Método na organização Alfa,

também permitiram a geração de conhecimentos com relação ao Conjunto de

Competências Técnico-Profissionais necessárias às fases iniciais do Processo de

Desenvolvimento de Produtos da empresa analisada, o que também se torna uma

contribuição em termos de conhecimentos, os quais podem ser dirigidos a solução de

outros problemas da organização.

 Abordagem do Problema: A pesquisa é caracterizada como Pesquisa Qualitativa,

pois visa colher, interpretar e analisar as opiniões e percepções dos profissionais da

organização quanto ao Método proposto. Também se devem considerar outras

características que tornam este trabalho uma pesquisa qualitativa, como o

levantamento da teoria para geração da lista preliminar de CTP´s, o entendimento do

contexto organizacional para coleta de dados e do Programa de Treinamento de

Engenheiros.

 Objetivo Geral: Caracterizada como Descritiva, pois esta pesquisa busca descrever o

fenômeno (processo de construção do Método de Avaliação) considerando variáveis

tais como a estrutura do Programa de Treinamento, o Conjunto de Competências

Técnico-Profissionais e as Dimensões de Avaliação, também apresentando traços de


79

pesquisa Exploratória, uma vez que buscou também o entendimento do ambiente

pesquisado (processos organizacionais).

 Método de Procedimento de Pesquisa: o Estudo de Caso foi adotado neste trabalho,

pois é a melhor opção para avaliar o Método proposto, uma vez que permite a

verificação da aplicabilidade dos processos sugeridos, bem como, a coleta de

informações sobre as oportunidades de melhoria. Deve-se considerar também que este

método de pesquisa é um dos indicados para questões de pesquisa do tipo ―COMO‖,

que é o caso deste trabalho.

Com base na adoção do Estudo de Caso como método de pesquisa, optou-se por

selecionar a organização, objeto de estudo, de forma não-probabilística e intencional,

para que se garantisse (a) a existência de um programa de treinamento formal para

desenvolvimento de competências e (b) complexidade organizacional suficiente para

que os resultados da aplicação do método trouxessem informações significativas para

o aperfeiçoamento da proposta.

Quanto aos instrumentos de pesquisa adotados tem-se a Pesquisa Bibliográfica, a

qual auxiliou na discussão dos constructos Competência e Competência Técnico-

Profissional e na apresentação do Modelo de Referência do Processo de

Desenvolvimento de Produtos, e a Entrevista, realizada em duas fases:

primeiramente, com os especialistas e posteriormente, com os engenheiros, gestores e

coordenador do PTE.

Cabe ressaltar que a unidade de análise deste trabalho é o profissional egresso do Programa

de Treinamento de Engenheiros, sendo este o motivo dos questionários serem destinados a

avaliação das CTP´s desenvolvidas especificamente por estes profissionais.


80

5.2 Procedimentos para Coleta de Dados

Como mencionado anteriormente, foram dois os momentos de coleta de dados sobre o

Método proposto e os Processos que o compõe: Entrevistas com os Especialistas e Entrevistas

com Engenheiros, Gestores e Coordenador do PTE. Estes dois momentos serão detalhados a

seguir:

5.2.1 Entrevistas com os Especialistas

Os Especialistas exerceram um ―duplo papel‖ neste trabalho: o primeiro papel foi como o de

responsáveis por prover informações e conhecimentos sobre as Competências Técnico-

Profissionais necessárias às fases de projeto Informacional e Conceitual com o objetivo de

construir o conjunto de CTP´s (Processo II do Método proposto).

O segundo papel foi o de revisarem o formato inicial do Instrumento de Avaliação (IA)

desenvolvido pela autora (Processo IV). O grupo de especialistas indicado pela organização

atende às seguintes características:

 Atuam em áreas relacionadas ao Processo de Desenvolvimento de Produtos (estudos

conceituais, serviços, manufatura, entre outros).

 Participaram da Fase de Projeto Informacional e Conceitual de no mínimo dois

programas.

 Participaram como colaboradores de pelo menos duas turmas do PTE.

Para a revisão do Instrumento de Avaliação inicial, os Especialistas, imaginaram-se como

respondentes dos questionários de auto-avaliação e do questionário de heteroavaliação

(engenheiros egressos do PTE e os respectivos gestores) e manifestaram, através de uma

entrevista não estruturada, sua opinião sobre eles.


81

5.2.2 Entrevistas com os Engenheiros Egressos do PTE, com Gestores e Coordenador do

PTE

Após a incorporação das sugestões de melhorias oriundas das entrevistas com os especialistas,

uma segunda revisão do instrumento de avaliação (questionário) foi realizada por meio de

entrevistas semi-estruturadas com profissionais que não haviam participado de nenhum dos

processos do Método proposto.

Foram realizadas cinco entrevistas, sendo estes respondentes também indicados pela

organização. Eles apresentam as seguintes características:

Quadro 12. Caracterização dos Respondentes.


Itens Respondente Respondente Respondente Respondente Respondente
A B C D E
Escolaridade Especialização Mestrado Terceiro Grau Terceiro Grau Doutorado
Tempo de Até 5 anos Até 5 anos Mais de 20 anos Mais de 20 anos Mais de 20 anos
vínculo com a
Empresa
Principal Desempenho do Motores Competências, Estudos Coordenador do
área de
Produto Processos, Conceituais PTE
atividades
Consultoria
Técnica
Tempo na Até 2 anos Até 2 anos Até 2 anos De 10 a 15 anos Até 5 anos
função atual

Atuou como não Não Sim Sim Sim


colaborador
3 turmas 2 turmas 6 turmas
do PTE?
Em quantas
turmas?

As entrevistas foram semi-estruturadas e seguiram o seguinte roteiro:

1. Apresentação do objetivo do trabalho: proposta de Método de Avaliação do

Desenvolvimento de Competências Técnico-Profissionais da Fase de Projeto

Informacional e Conceitual.

2. Apresentação do objetivo da entrevista: colher informações, comentários, sugestões

sobre a lógica do Método e sobre o Instrumento de Avaliação elaborado.

3. Apresentação dos Processos que compõem o Método.


82

4. Apresentação do Estudo de Caso: explicação sobre a aplicação dos processos na

organização e sobre os documentos gerados (Conjunto de CTP´s, Lista de Dimensões

de Avaliação e Exemplo de Questionário de Auto e Heteroavaliação).

5. Indagações realizadas sobre vários aspectos do Método (Apêndice C):

a. Lógica do Método em geral (visão macro),

b. Lógica dos Processos,

c. Lógica do questionário (formato, caracterização do respondente do

questionário de heteroavaliação, nível de detalhamento, etc.),

d. Sugestões sobre como aplicar o Instrumento de Avaliação.

6. Indagações sobre comentários/ sugestões adicionais.

5.3 Procedimentos de Análise de Dados

O processo para registro dos comentários e sugestões dos entrevistados deu-se através da

codificação dos principais argumentos, considerações e respostas às questões abordadas

durante as entrevistas.

Após interpretação e análise deste material, os resultados foram organizados de tal maneira

que respostas semelhantes e divergentes fossem agrupadas separadamente com o intuito de

permitir uma visão geral das opiniões dos entrevistados sobre o Método proposto. Em uma

segunda etapa de análise, foram verificadas as sugestões de melhoria e modificações

propostas para posterior incorporação.

Os resultados das entrevistas são apresentados e discutidos na seção 6.


83

6 Resultados e Discussão dos Resultados

6.1 Entrevistas Não-Estruturadas com os Especialistas

As entrevistas com os especialistas trouxeram como resultados mais relevantes os seguintes

pontos:

Quadro 13: Resultados das Entrevistas com os Especialistas.


Tema das Questões Resultado Documentos Apresentados
Dimensões de Respostas semelhantes: mais uma Lista com as Dimensões e suas
Avaliação dimensão deveria ser considerada definições
Questionário Respostas semelhantes: novas Questionário
(conteúdo) perguntas abertas são necessárias.
Questionário Respostas semelhantes: formato Questionário
(formato) adequado (múltipla escolha e
perguntas abertas).

6.1.1 Discussão dos Resultados

A seguir serão apresentados os principais comentários para os resultados encontrados:

 Dimensões de Avaliação: Os entrevistados ressaltaram a importância de verificar outros

parâmetros não discutidos pelas dimensões ―tradicionais‖ do modelo de Kirkpatrick,

portanto, uma nova dimensão de avaliação foi adotada. Esta nova dimensão, denominada

―Adequação‖, permitirá avaliar se o perfil do engenheiro egresso do PTE realmente

corresponde às expectativas dos gestores. A definição da nova dimensão foi estabelecida

da seguinte maneira:

o Adequação: percepção sobre a adequação do perfil do engenheiro oriundo do

PTE quanto ao atendimento das atribuições da sua função atual.

 Questionário (Conteúdo): Perguntas abertas foram adicionadas aos instrumentos de

avaliação para refletir melhor as dimensões avaliadas (perguntas 2, 4 e 5 ao questionário

de heteroavaliação e perguntas 2 e 3 ao questionário de auto-avaliação).

 Questionário (Formato): Apesar dos entrevistados concordarem com o formato

(questões de múltipla escolha e perguntas abertas), foi indicado por eles, que o tamanho
84

do questionário era muito longo. Nenhuma sugestão de como resolver este problema foi

comentada.

6.2 Entrevistas Semi-Estruturadas com Gestores, Engenheiros e Coordenador do PTE

Após a atualização dos documentos de acordo com os resultados das entrevistas com os

especialistas (inclusão da dimensão ―Adequação‖ e adição de algumas perguntas abertas),

iniciou-se uma segunda fase de entrevistas, as quais foram realizadas com os dois gestores,

dois engenheiros egressos do programa e um coordenador do PTE.

Os resultados destas entrevistas são apresentados a seguir, divididos de acordo com os tópicos

de assunto discutidos e dos documentos apresentados como exemplos de aplicação do método

proposto.

6.2.1 Comentários sobre o Processo II - Construção do Conjunto de Competências

Técnico-Profissionais

Quadro 14: Resultados (Processo II)


Tema das Questões Resultado Documentos Apresentados
Importância da revisão Respostas semelhantes: a revisão da Tabela de Competências
da literatura literatura é importante. Técnico-Profissionais da Fase de
Construção do Conjunto Respostas divergentes: todos concordaram Projeto Informacional e
das CTP´s que envolvimento dos especialistas é Conceitual
mandatório, mas alguns respondentes
acreditam que outros profissionais deveriam
participar como revisores do conjunto das
CTP´s.
Melhorias para o Respostas semelhantes: o processo
Processo de Construção proposto é satisfatório.
das CTP´s

6.2.2 Discussão dos Resultados

 Importância da Revisão da Literatura: Os resultados indicaram que a revisão da teoria

sobre o desenvolvimento do tipo de produto da empresa Alfa auxiliou o processo de

Construção das Competências Técnico-Profissionais, tanto quanto ao que se refere à

qualidade das Competências descritas (conteúdo), quanto à garantia de que todas as CTP´s
85

fossem consideradas. Comentou-se também a possibilidade de avaliar as Competências

Técnico-Profissionais utilizadas pela competição, ou seja, realizar um benchmarking para

garantir a ―qualidade‖ do Conjunto das CTP´s.

Foi comentado que a revisão da literatura permite à organização a oportunidade de avaliar

se o conjunto de CTP´s desenvolvido pelo PTE é o mais indicado para um dado momento,

ou se seria importante, aprimorar este conjunto com outras CTP´s de modo a melhor

capacitar os profissionais da área.

 Construção do Conjunto das CTP´s: Todos os entrevistados responderam que os

especialistas da organização eram os mais indicados para a tarefa de elaboração do

conjunto de Competências Técnico-Profissionais. Entretanto, alguns respondentes

sugeriram que outros profissionais, além dos especialistas, deveriam participar do

processo, como revisores do Conjunto de CTP´s elaborado e apontaram os clientes do

programa ou os responsáveis pelo programa como os profissionais a realizarem esta

atividade de revisão.

 Melhorias para o Processo de Construção das CTP´s: o processo de Construção das

CTP´s proposto pelo Método foi aceito pelos respondentes como satisfatório. Houve um

comentário, porém, de que em adição as ações de revisão da literatura e entrevistas com os

especialistas, a realização de um benchmarking contribuiria para a construção do

conjunto.

6.2.3 Comentários sobre o Processo III – Dimensões de Avaliação

Quadro 15: Resultados (Processo III)


Tema das Questões Resultado Documentos Apresentados
Dimensões da Respostas semelhantes: Lista com a Definição das Dimensões
Avaliação dimensões satisfatórias (Aprendizagem, Mudança no Cargo,
Resultados, Novas Competências e Agregação
de Valor) acrescidas da dimensão sugerida
pelos especialistas (Adequação).
86

6.2.4 Discussão dos Resultados

 Dimensões da Avaliação: As dimensões adotadas foram bem recebidas pelos

entrevistados, sendo que a dimensão ―Adequação‖ foi comentada como sendo uma das

mais significativas. Isto pode ser um indicativo da preocupação da organização (nos mais

diversos níveis hierárquicos) de que os coordenadores do PTE precisam estar sempre

atentos às necessidades dos clientes do programa (gestores das áreas relacionadas ao

Processo de Desenvolvimento de Produto), bem como às necessidades e expectativas dos

engenheiros egressos.

6.2.5 Comentários sobre o Processo IV – Elaboração do Instrumento de Avaliação

Quadro 16: Resultados (Processo IV)


Tema das Questões Resultado Documentos Apresentados
Extensão do Questionário Respostas semelhantes: adotar Exemplos de Questionários de
questionários divididos por área de Auto-Avaliação e
especialização. Heteroavaliação por área de
Questionário de Respostas divergentes: alguns acreditam especialização
Heteroavaliação: quem que os gestores sejam os mais indicados,
deve responder? outros que sejam os líderes ou
coordenadores da área.
Meio de aplicação do Respostas semelhantes: entrevista é o
questionário melhor meio.
Nível de detalhamento do Respostas divergentes: alguns acreditam
Questionário de que o Questionário de Heteroavaliação é
Heteroavaliação muito detalhado, outros que está adequado
para a proposta de avaliação de um
programa de Capacitação.

6.2.6 Discussão dos Resultados

 Extensão do Questionário: Para minimizar o problema do tamanho do questionário, foi

sugerido o desdobramento do mesmo em quatro questionários, de modo que cada novo

questionário representasse uma das áreas de especialização oferecidas pelo PTE. Portanto,

cada questionário englobaria as Competências Técnico-Profissionais das Fases de Projeto

Informacional e Conceitual que são necessárias a todos os engenheiros e as CTP´s que são

específicas a cada uma das áreas de especialização do engenheiro.


87

Todos os entrevistados concordaram que questionários separados por área de

especialização seriam mais interessantes de serem adotados, uma vez que se poderia

avaliar também se as CTP´s desenvolvidas especificamente para aquela área de atuação

realmente estariam sendo utilizadas.

Foi ressaltado, porém, que a definição de quais CTP´s deveriam compor cada questionário

não era uma tarefa trivial. Desta forma, seria importante que a relação de CTP´s por área

de especialização também fosse revista e discutida com gestores e especialistas para

garantir sua correta definição.

 Questionário de Heteroavaliação: quem deve responder?: Não houve consenso quanto

à definição de quem seria a pessoa mais adequada para preencher o questionário de

heteroavaliação. Se por um lado os profissionais mais próximos dos engenheiros, como os

coordenadores e líderes, talvez possuíssem uma melhor percepção sobre o uso e o

desenvolvimento das CTP´s por parte dos engenheiros, as avaliações das dimensões

referentes ao desempenho pessoal e organizacional, talvez fossem melhor abordadas pelos

gestores.

Apesar da importância da heteroavaliação ter sido aceita por todos os entrevistados, a

definição do respondente precisará ser discutida com muita cautela, para que se obtenham

os resultados esperados por tal avaliação.

 Meio de aplicação do questionário: os entrevistados apontaram as entrevistas como o

melhor meio para aplicação do questionário, uma vez que a presença de um entrevistador

poderia facilitar o entendimento do documento e agilizar o processo de preenchimento.

 Nível de detalhamento do Questionário de Heteroavaliação: Alguns respondentes

indicaram que o questionário de heteroavaliação é muito detalhado e extenso, o que

poderia implicar na possível falta de interesse do gestor (ou do outro profissional

escolhido para tal tarefa) quanto ao preenchimento do questionário. Foi comentada então,
88

a possibilidade de ―simplificar‖ tal questionário, através do agrupamento das

Competências Técnico-Profissionais em categorias mais amplas. Porém, outros

entrevistados acreditam que uma mudança deste tipo descaracterizaria o questionário no

que tange a avaliação do desenvolvimento das CTP´s. Portanto, não foi consenso a

mudança de apresentação das Competências Técnico-Profissionais.

Entretanto, comentou-se que a adoção de entrevistas como meio de aplicação do

questionário poderia minimizar este problema também, uma vez que o entrevistador

atuaria como facilitador para o preenchimento. Além disto, mencionou-se que o

envolvimento da ―alta gerência‖ é considerado como um fator motivador para o

preenchimento do questionário, ou seja, que é fundamental que a avaliação faça parte de

um processo institucionalizado, apoiado pela alta administração.


89

7 Conclusão, Limitações e Sugestões de Trabalhos Futuros

A seguir são apresentadas as questões de pesquisa, com as respectivas respostas e comentários

frutos do trabalho realizado. Também são relatadas as limitações e dificuldades encontradas

(no que tange a validação do Método através do estudo de caso) e as sugestões de trabalhos

futuros.

7.1 Questões de Pesquisa

Foram três as questões de pesquisa formuladas para direcionamento e desenvolvimento deste

trabalho de pesquisa. A seguir são apresentados comentários e conclusões referentes a cada

uma delas.

 Como estabelecer um método de avaliação que permita à organização verificar se o

Programa de Capacitação atende as suas expectativas quanto ao desenvolvimento

das Competências Técnico-Profissionais?

São dois os aspectos principais que precisam ser considerados para o estabelecimento de

um método de avaliação. O primeiro, é que o Método proposto contemple o envolvimento

de profissionais da organização no maior número de fases possíveis, para que assim, não

se permita a dissociação entre os processos propostos e as necessidades e expectativas da

organização. Portanto, envolver os profissionais na fase de obtenção de informações (Fase

1) e na análise dos resultados (Fase 3) contribui significativamente para a eficácia e

eficiência do Método proposto.

O segundo aspecto, é que a proposta de Método deve ser sempre validada pelos

profissionais da organização que estejam de alguma forma relacionados ao Programa de

Capacitação. Esta é a melhor maneira de garantir que o Método de Avaliação proposto

seja viável para a organização e que realmente reflita o entendimento da organização


90

quanto aos objetivos do Programa de Capacitação, a definição das Competências Técnico-

Profissionais e as Dimensões a serem avaliadas.

A realização do estudo de caso permitiu evidenciar estas afirmações. Como exemplo,

pode-se citar o processo da construção do conjunto de Competências Técnico-

Profissionais, onde foi fundamental a participação dos especialistas da empresa, pois estes

dominam o ―estado da arte‖ quanto aos conhecimentos e habilidades necessários e

desejados ao desenvolvimento do produto da empresa analisada.

 Como avaliar se as Competências Técnico-Profissionais desenvolvidas estão sendo

empregadas no dia-a-dia do trabalho e trazendo resultados à organização?

Esta questão foi respondida através de adoção de dimensões de avaliação do modelo

clássico de Kirkpatrick que abordassem o assunto (Comportamento no Cargo e

Resultados).

Porém, durante as reuniões com os especialistas, foram levantadas outras questões de

interesse a serem avaliadas, o que acarretou na adição da dimensão ―Adequação‖.

Também foi solicitada a inclusão da dimensão ―Agregação de Valor‖ por um

representante da organização.

Como a necessidade de tais dimensões foi corroborada pelas entrevistas com os

engenheiros, gestores e coordenador do programa, conclui-se que o Método, cujo objetivo

primordial era a avaliação do desenvolvimento das Competências Técnico-Profissionais,

acabou sendo usado como uma ferramenta para obter e discutir outros tipos de questões,

como o perfil dos engenheiros egressos do Programa e a percepção dos engenheiros e

gestores sobre a importância do Programa nos diferentes níveis organizacionais.

Portanto, percebe-se que houve uma falha na abordagem de validação do Método, uma

vez que o objetivo primordial não foi claramente entendido pelos entrevistados. Isto
91

significa que a apresentação do trabalho e a condução das entrevistas para validação

precisam ser aprimoradas, para que não se permita este desvio de objetivo.

 Como garantir que o conjunto de Competências Técnico-Profissionais reflita as

necessidades atuais e futuras da organização?

Para garantir que este método sempre reflita as necessidades da organização em diferentes

períodos de tempo, é necessário o estabelecimento de um processo de realimentação de

informações, para que desta maneira, os resultados obtidos através da aplicação dos

questionários sejam utilizados para atualizações do Conjunto de Competências Técnico-

Profissionais, seja quanto a adição de novas Competências, seja quanto à reformulação

das Competências existentes.

Desta maneira a organização estará preparada para desenvolver as Competências

necessárias tanto para os desafios atuais quanto para os futuros por meio do aprendizagem

fornecida, e conseqüentemente, através da capacitação mais adequada aos seus

profissionais.

7.2 Limitações

O número de pessoas entrevistadas no estudo de caso não foi estatisticamente representativo,

uma vez que a população de profissionais ligados à área de Desenvolvimento de Produtos da

empresa e ao Programa de Capacitação engloba centenas de pessoas. Portanto, as conclusões

obtidas através do estudo de caso não podem ser generalizadas.

Entretanto, para efeito de ilustração do método e para uma avaliação preliminar da proposta

sob a ótica de alguns dos profissionais da empresa, ele foi o satisfatório, uma vez que foi

representativo de todos os profissionais envolvidos no Método de Avaliação, ou seja, os

especialistas, os engenheiros, os gestores e os coordenadores do programa de Capacitação.


92

Deve-se destacar também, que as restrições de tempo e disponibilidade (tanto da

entrevistadora quanto dos profissionais da organização) constitui um fator de limitação do

trabalho, pois não permitiu o envolvimento de um maior número de entrevistados ou até a

mesmo, a realização de um teste piloto.

7.3 Principais Contribuições do Trabalho

Podem-se destacar as seguintes contribuições deste trabalho:

 Proposta de realimentação dos resultados obtidos: através da aplicação do instrumento

de avaliação e da análise dos resultados obtidos, são criadas novas informações a serem

alimentadas (―entradas‖) nos processos iniciais do método. Desta maneira, ressaltasse que

o método tem caráter dinâmico e que deve refletir as necessidades da organização.

 Construção do conjunto de Competências Técnico-Profissionais das Fases de Projeto

Informacional e Conceitual: esta é outra contribuição que merece destaque, uma vez que

o estabelecimento formal de tais Competências raramente é realizado pelas organizações.

As empresas detêm, obviamente, o conhecimento sobre suas Competências, porém não

costumam codificá-las através de um processo que envolva levantamento da teoria e

expertise de especialistas. O resultado deste processo auxiliou a evidenciar as

Competências necessárias a duas importantes fases do Processo de Desenvolvimento de

Produtos, o que pode contribuir para solução de outras questões da organização.

7.4 Sugestões de Trabalhos Futuros

A seguir são apresentadas algumas sugestões de trabalhos futuros:

 Realizar a última fase do Método (Fase 3: aplicação do instrumento de avaliação e análise

dos resultados) para validação total da proposta.


93

 Realizar um trabalho para inventariar as Competências Técnico-Profissionais existentes na

organização e compará-lo com Competências Técnico-Profissionais desejadas e

necessárias (obtidas através do Processo II do método proposto), de modo à identificar o

gap de Competências existentes na organização.

 Aplicar este mesmo Método de Avaliação em outras organizações e comparar os

Conjuntos de Competências Técnico-Profissionais obtidos para verificar e analisar

semelhanças e diferenças entre os Conjuntos.


94

Referências

BASSETO, E.L., Proposta de Metodologia para o Ensino das Fases de Projeto


Informacional e Projeto Conceitual. 2004. 112f. Dissertação (Mestrado em Engenharia
Mecânica), Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.

BOSI, M. G. Caracterização da Gestão e de Atividades de Capacitação para o Processo


de Desenvolvimento de Produto Alimentício: estudos de caso. 2003. 116f. Dissertação
(Mestrado em Engenharia de Produção), Universidade Federal de São Carlos, São Carlos.

BRANDÃO, H. P. Aprendizagem, Contexto, Competência e Desempenho: um Estudo


Multinível. 2009. 363f. Tese (Doutorado em Psicologia Social, do Trabalho e das
Organizações), Universidade de Brasília, Brasília.

BRANDÃO, H.P., BAHRY, C. P. Gestão por Competências: métodos e técnicas para


mapeamento de competências. Revista do Serviço Público, v.58, n.2, p.179-194, abr./jun.
2005

BRANDÃO, H. P., GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho:


tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista de Administração de
Empresas, v.41, n.1, p.8-15, jan./mar. 2001.

BURLAMARQUI, L., PROENÇA, A. Inovação, Recursos e Comprometimento. Revista


Brasileira de Inovação, v.2, n.1, p.79-110, jan/ jul.2003.

CARBONE, P.P., BRANDÃO, H. P., LEITE, J.P., VILHENA, R.M. Gestão por
Competências e Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, Série
Gestão de Pessoas, 2005. 176p.

FINE, C. Mercados em Evolução Contínua, Conquistando Vantagem Competitiva num


Mundo em Constante Mutação, Rio de Janeiro: Campus, 1999. 262p.

FLEURY, A.; FLEURY, M.T.L. Estratégias Empresariais e Formação de Competências,


Um Quebra-cabeça Caleidoscópico da Indústria Brasileira, São Paulo: Atlas, 3 ed, 2007.
155p.

FREITAS, I.A., BORGES-ANDRADE, J.E., Efeitos de Treinamento nos Desempenhos


Individual e Organizacional, Revista de Administração Eletrônica, v.44, n.3, p.44-56,
jul./set. 2004.
95

HASEGAWA, M., FURTADO, A.T., DAL POZ, M. E. Em Direção a um Modelo de


Identificação e Mensuração das Capacidades Geradas por Programas de P&D. In: XXII
Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica, 2002, Salvador. Anais do XXII Simpósio de
Gestão da Inovação Tecnológica, Salvador: Universidade Salvador, 2002, 14p.

JENKINSON, L. R., SIMPKIN, P., RHODES, D. Civil jet aircraft design, Reston, VA,
AIAA Education Series, 1999, 418p.

MENESES, P.P.M. Treinamento e Desempenho Organizacional: contribuição dos modelos


lógicos e do método quase-experimental para avaliações de ações educacionais. Revista
Análise, v.18, n.1, p.180-199, jan./jun. 2007

MUNDIM, A.P.F., ROZENFELD, H., AMARAL, D.C., SILVA, S.L., GUERRERO, V.


HORTA, L.C. Aplicando o Cenário de Desenvolvimento de Produtos em um Caso Prático de
Capacitação Profissional, Revista Gestão & Produção, v.9, n.1, p.1-16, abr.2002.

OLIVEIRA JR, M.M. Competências Essenciais e Conhecimento na Empresa. In: FLEURY,


M.T.L., OLIVEIRA JR, M.M., Gestão Estratégica do Conhecimento, Integrando
Aprendizagem, Conhecimento e Competências, São Paulo: Atlas, 2001, p.121-156.

PRAHALAD, C.K., HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation, Harvard


Business Review, v.68, n.3, p.79-91, May-June 1990.

RAYMER, D., Aircraft design: a conceptual approach, 3.ed, AIAA Education Series,
Washington, DC, 1999, 923p

ROZENFELD, H., FORCELLINI, F.A., AMARAL, D. C., TOLEDO, J.C., SILVA, S.L.,
ALLIPRANDINI, D.H., SCALICE, R.K. Gestão de Desenvolvimento de Produtos – Uma
Referência para a Melhoria do Processo, São Paulo: Saraiva, 2006. 542p.

RUAS, R. Desenvolvimento de Competências Gerenciais e Contribuição da Aprendizagem


Organizacional. In: FLEURY, M.T.L., OLIVEIRA JR, M.M., Gestão Estratégica do
Conhecimento, Integrando Aprendizagem, Conhecimento e Competências, São Paulo: Atlas,
2001, p.242-269.

SILVA, C. E. S. Modelo para Avaliação do Desempenho do PD. 2001.187f. Tese


(Doutorado em Engenharia de Produção), Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis.
96

SILVA, S.L. Proposição de um modelo para caracterização das conversões do


conhecimento no processo de desenvolvimento de produto. 2002, 245f. Tese (Doutorado
em Engenharia Mecânica), Universidade de São Paulo, São Carlos.

SILVA, E. L., MENEZES, E.M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação.


4.ed, Florianópolis: UFSC, 2005, 183p.

TAKAHASHI, A.R.W., FISCHER, A. Aprendizagem organizacional e desenvolvimento de


competências organizacionais: proposta metodológica para exploração conceitual e empírica.
Revista Economia & Gestão, v.8, n.18, p.112-132. 2008

TAKAHASHI, S., TAKAHASHI, V.P. Gestão da Inovação de Produtos, Estratégia,


Processo, Organização e Conhecimento, Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. p.235.

TUSHMAN, M., NADLER, D. Organizando-se para a Inovação. In: STARKEY, K. Como as


organizações aprendem, Relatos do sucesso das grandes empresas. São Paulo: Futura,1997,
Cap.8, p.166-189.

URBINA, L. M. S., Capacidades para Inovar em Projetos de Empresas de Base Tecnológica.


In: IX Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais, 2006,
São Paulo. Anais do IX Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações
Internacionais, São Paulo: FGV-EAESP, 2006, 10p.

VASCONCELOS, F.C., CYRINO, A.B. Vantagem Competitiva: os modelos teóricos atuais e


a convergência entre estratégia e teoria organizacional. Revista de Administração de
Empresas, v.40, n.4, p.20-37, out./ dez. 2000.

VIGNA, C.M., Capacitação das Operações Internas para a Customização em Massa:


Estudos de Casos nas Indústrias Brasileiras. 2007. 140f. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção), Universidade de São Paulo, São Paulo.

ZIKMUND, W.G. Business Research Methods.6 ed. The Dryden Press. 2000. 660p
97

APÊNDICE A

O quadro abaixo apresenta a correlação entre Tarefas e Atividades, do engenheiro de produto,

para as fases de Projeto Informacional e Conceitual apresentadas pelo Modelo de Referência

de Rozenfeld et al. (2006) versus as Tarefas e Atividades da empresa Alfa (com base na

literatura e na discussão com os especialistas).

Principais Principais Atividades do Modelo Teórico


Atividades e Tarefas (desenvolvido pela autora)
do Modelo de
Referência
Revisar e atualizar o Coletar dados e informações: Requisitos do Cliente, Classe do
escopo do produto Produto, Mercado, Concorrentes, Adoção de Novas Tecnologias,
Possíveis Inovações
Definir requisitos do Avaliar e Analisar Coletar dados e Analisar Trade-offs,
produto Estética/ informações: Realizar
Regulamentações/ Requisitos do Cascateamento de
Requisitos/ Atributos Cliente, Classe do atributos,
Produto, Mercado, Analisar e balancear
Concorrentes, requisitos
Adoção de Novas
Tecnologias,
Possíveis Inovações

Definir Definir as Analisar Trade-offs,


especificações do especificações Iniciais Realizar
produto do Produto Cascateamento de
atributos,
Analisar e balancear
requisitos
Modelar Definir as Estabelecer as Analisar alternativas
funcionalmente o especificações Iniciais opções de
produto do Produto motorização

Desenvolver Definir as Gerar propostas de Analisar alternativas


princípios de solução especificações Iniciais Conceitos de
para as funções do Produto Produto e Geometria
Inicial
Desenvolver Analisar alternativas Gerar propostas de
alternativas de Conceitos de
solução Produto e Geometria
Inicial
98

Principais Principais Atividades do Modelo Teórico


Atividades e Tarefas (desenvolvido pela autora)
do Modelo de
Referência
Definir arquitetura Gerar propostas de
Conceitos de Produto
e Geometria Inicial
Definir ergonomia e Avaliar e Analisar Definir as Gerar propostas de
estética Estética/ especificações Conceitos de
Regulamentações/ Iniciais do Produto Produto e Geometria
Requisitos/ Atributos Inicial
Analisar SSCs Analisar alternativas Gerar propostas de
Conceitos de
Produto e Geometria
Inicial
Definir fornecedores Estabelecer as opções Gerar propostas de
e parcerias de co- de motorização Conceitos de
desenvolvimento Produto e Geometria
Inicial
Selecionar Selecionar a
concepções Configuração do
alternativas Produto
99

APÊNDICE B

Lista de Competências preliminares relativas às fases de projeto informacional e conceitual do

produto da empresa Alfa:

1. Requisitos e Regulamentações (Certificação/ Homologação)


Saber onde obter dados sobre requisitos, regulamentações e legislação.
Entender e analisar os requisitos de segurança.
Entender e analisar os requisitos ambientais.
Entender e analisar os requisitos de ruído.
Entender e analisar os requisitos de emissão.
Entender e analisar os requisitos do produto, testes e legislação pertinentes ao tipo de produto
desenvolvido para obtenção de certificação, sejam solicitados por órgãos nacionais e/ ou
internacionais.
Entender e analisar a missão e o mercado do produto.
Saber como definir as principais características iniciais do produto para obter a certificação.
Saber quando os requisitos precisam ser revistos/ revisados.

2. Dimensionamento
Saber como desenvolver a geometria inicial do produto e dos seus principais sistemas.
Saber como aprimorar as definições iniciais do produto com base nas informações das áreas
de interface.

3. Dinâmica dos Fluidos


Saber como desenvolver uma análise de configuração robusta de modo a otimizar a geometria
inicial do produto.
Saber como desenvolver estimativas de peso, carga, desempenho, para prover dados para as
áreas de interface.

4. Motorização
Entender as características principais do motor e sua interface com outros sistemas.
Saber como estabelecer as especificações do sistema de propulsão.
Saber como definir o desempenho de um motor instalado e em uso.
Saber como definir a geometria e a instalação do motor e seus sistemas.
100

5. Propriedades de Massa
Saber como calcular o peso do produto final.
Saber como estimar o peso dos sistemas principais.
Entender as interfaces e relações entre geometria, desempenho e eficiência. Saber como
balancear todos estes dados.

6. Controlabilidade
Saber como definir os sistemas de operação para controlabilidade.
Saber como estabelecer a geometria dos sistemas principais e os requisitos necessários.

7. Estrutura
Saber como analisar a sistema e os subsistemas do ponto de vista estrutural.
Saber como estabelecer as propriedades dos materiais a serem utilizados.
Saber como definir e analisar as propriedades do produto e seus sistemas (elasticidade, fadiga,
cargas, forças, entre outros)

8. Integração de Sistemas
Saber como os diferentes sistemas estão relacionados entre si.
Saber como definir os principais parâmetros iniciais para desenvolvimento do produto.
Saber como balancear todos os requisitos e atributos do produto para atender as necessidades
dos clientes e da organização.
Saber como trabalhar com fornecedores e parceiros de desenvolvimento para garantir que os
resultados desejados sejam obtidos.

9. Requisitos de Operação
Saber como desenvolver as estimativas de custos operacionais.
Saber como desenvolver o produto para que os custos operacionais sejam atingidos.
Saber como projetar para atender os requisitos relativos a Serviços.
Entender quais são os requisitos operacionais que o produto deve atender quando estiver em
uso.
101

APÊNDICE C

Roteiro de Perguntas aplicadas aos engenheiros e gestores:

1. Você acredita ser importante iniciar o processo de construção das


PROCESSO II – CONSTRUÇÃO

Competências Técnico-Profissionais através da revisão da literatura?


DO CONJUNTO DE

Por quê?
COMPETÊNCIAS

2. Você acredita que a revisão das Competências Técnico-Profissionais


com especialistas é suficiente para construção da tabela? Como
envolver outros profissionais?
3. O que mais poderia ser feito para aprimorar este processo de
construção das Competências Técnico-Profissionais necessárias à Fase
Conceitual de um projeto?

4. Você acredita que as dimensões adotadas são as mais interessantes


DIMENSÕES DE
PROCESSO III –

AVALIAÇÃO

para avaliação do desenvolvimento de Competências Técnico-


Profissionais? Qual outra dimensão poderia ser avaliada?

5. O questionário destinado aos gestores apresenta o mesmo nível de


PROCESSO IV – ELABORAÇÃO DO IA

detalhamento quanto à descrição das Competências Técnico-


Profissionais do que o questionário destinado aos engenheiros. Você
acha que outro tratamento poderia ser adotado para as CTP do
questionário dos gestores?
6. Você acha que o engenheiro deve ser questionado sobre todas as CTP
ou a opção de se desenvolver questionários por área de atuação é a
mais interessante?
7. Você acha que o gestor é a pessoa mais indicada para avaliar as CTP
do engenheiro? Por quê?
8. Você acha que a avaliação deveria ser feita por e-mail ou por
entrevistador?
102

APÊNDICE D

EXEMPLO DE QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO

(ESTRUTURAS E CARGAS) – PARTE 1

O objetivo da primeira parte deste questionário é avaliar, segundo a percepção do engenheiro

egresso do PTE, as seguintes dimensões:

- Grau de aprendizagem das Competências Técnico-Profissionais,

- Grau de mudança de comportamento na função devido à utilização das CTP,

- Grau de resultado obtido devido à utilização das Competências Técnico-

Profissionais (na área de atuação ou na organização).

Para tanto, o quadro a seguir apresenta um conjunto de afirmações relativas a cada uma destas

três dimensões.

Por favor, assinale a opção que melhor represente sua opinião:


103

Discordo Discordo Não Concordo Concordo


Totalmente sei Totalmente
O PTE desenvolveu minha capacidade
de...
A-0 ... desenvolver uma visão global e
geral do produto em termos de
conhecimento das relações de trabalho e 1 2 3 4 5
das interdependências técnicas entre as
diferentes áreas de projeto do produto.
A-1.2 ... criar/ modificar requisitos para
obter viabilidade competitiva e
atratividade interna (retorno em
1 2 3 4 5
conhecimento, em investimento, em
imagem, etc.) para o desenvolvimento
das propostas de produto.
A-1.3 ... analisar os requisitos de produto
propostos em termos de valor agregado, 1 2 3 4 5
custos, preço final e ―pay-back‖.
A-1.4 ... desenvolver/ aprimorar os
requisitos de produto através do número
1 2 3 4 5
de interações que se fizer necessário para
evolução dos mesmos.
A-2.1 ... identificar oportunidades de
aplicação de novas tecnologias para
desenvolvimento técnico, de modo a 1 2 3 4 5
obter ganhos para o cliente e para a
A. APRENDIZAGEM

Empresa.
A-2.2 ... estabelecer planos de
desenvolvimento de propostas de novas
1 2 3 4 5
tecnologias para utilização atual ou
futura.
A-2.3 ... analisar os impactos da adoção
de novas tecnologias/ inovações em
1 2 3 4 5
termos de processos e produtos (análise
de risco).
A-3.1 ... obter informações sobre os
diferentes requisitos de certificação
1 2 3 4 5
(corporativos, nacionais e
internacionais).
A-3.2 ... avaliar os requisitos de
certificação e propor mudanças se 1 2 3 4 5
necessário.
A-3.3 ... analisar os requisitos de
certificação e estabelecer as
1 2 3 4 5
características do produto
adequadamente.
A-4.1 ... estabelecer estimativas de
custos para as propostas de sistemas, do
produto final, para as necessidades de
1 2 3 4 5
mão-de-obra e custos associados, bem
como para o custo direto de manutenção
e de produção.
A-4.2 ... analisar a viabilidade econômica
1 2 3 4 5
das propostas de produto.
A-7.1 ... analisar as propriedades de
inércia dos principais sistemas do
1 2 3 4 5
produto e de gerar estimativas de peso
para o produto.
A-10.1 ... analisar as propriedades dos
1 2 3 4 5
materiais e definir suas aplicações.
104

A-10.2 ... definir os principais elementos


1 2 3 4 5
estruturais.
A-10.3 ... analisar o comportamento do
material frente aos requisitos de projeto e 1 2 3 4 5
propor mudanças se necessário.
A-11.1 ... analisar os diferentes sistemas
do produto e os efeitos da interface entre
1 2 3 4 5
eles, bem como avaliar potenciais
problemas de integração entre sistemas.
A-11.2 ... analisar os diferentes sistemas
e os efeitos da interface entre eles e o
produto final, bem como avaliar 1 2 3 4 5
potenciais problemas de integração entre
os sistemas e o produto final.
A-11.3 ... identificar e analisar a relação
entre os diversos sistemas do produto, 1 2 3 4 5
incluindo impactos de custo e qualidade.
A-11.4 ... cascatear atributos/ requisitos
entre as áreas e sistemas, incluindo 1 2 3 4 5
fornecedores.
A-14.1 ...contemplar os requisitos de
manufatura no projeto do produto, para
atingir as metas de qualidade, volume e 1 2 3 4 5
custo de produção através das melhores
práticas de manufatura.
A-14.2 ... definir os processos de
manufatura aplicáveis para cada material
selecionado, de acordo com o volume de
produção previsto e a estratégia 1 2 3 4 5
tecnológica da empresa, efetuando
análise de viabilidade técnica/ econômica
dos processos produtivos definidos
A-14.3 ... elaborar e avaliar, de forma
abrangente, diferentes estratégias
produtivas, considerando os impactos do
novo produto na arquitetura industrial da 1 2 3 4 5
empresa, os custos associados e os
diferentes cenários de cadência e
tamanho da série.
A-14.4 ... elaborar fluxos de produção de
alto nível para a montagem final de 1 2 3 4 5
produto considerando os conceitos lean
A-15.1 ... gerar geometria inicial do
produto (linhas básicas) de modo a
iniciar o processo de desenvolvimento 1 2 3 4 5
com base em um conceito de produto
comum a todas as áreas.
A-15.2 O PTE desenvolveu minha
capacidade de definir os parâmetros 1 2 3 4 5
principais do produto.
A-15.3 ... gerar propostas de arquitetura
e geometria do produto em função das
1 2 3 4 5
informações e análises disponíveis sobre
o projeto.
105

B-1 Eu utilizo em plenitude os


conhecimentos, habilidades e atitudes
relativas às competências técnico- 1 2 3 4 5
profissionais desenvolvidas no PTE para
realizar meu trabalho.
B-2 Os conhecimentos, habilidades e
B. COMPORTAMENTO NO CARGO

atitudes relacionados às competências


1 2 3 4 5
técnico-profissionais me tornaram um
profissional mais capacitado.
B-3 Para exercer minha função necessito
ter conhecimento sobre as competências 1 2 3 4 5
técnico-profissionais advindas do PTE.
B-4 Procuro utilizar as ferramentas e
metodologias relacionadas às
competências técnico-profissionais 1 2 3 4 5
aprendidas no PTE para melhorar meu
desempenho.
B-5 As competências técnico-
profissionais aprendidas no PTE me
1 2 3 4 5
ajudam a atingir os objetivos dos
projetos.
B-6 Meu superior reconhece quando
utilizo as competências técnico-
1 2 3 4 5
profissionais para realização das minhas
atividades.
B-7 O aprendizado das competências
técnico-profissionais realizado durante
1 2 3 4 5
PTE me preparou para exercer a minha
função atual.
C-1 A utilização das competências
técnico-profissionais adquiridas no PTE
1 2 3 4 5
auxilia no atendimento dos objetivos do
projeto.
C. RESULTADOS

C-2 A utilização das competências


técnico-profissionais adquiridas no PTE
1 2 3 4 5
melhora o desempenho da área em que
trabalho.
C-3 É perceptível a melhoria nos
resultados do processo de
desenvolvimento de produto devido ao 1 2 3 4 5
uso das competências técnico-
profissionais.
C-4 É possível perceber que as
competências técnico-profissionais
agregam valor à organização em termos 1 2 3 4 5
de atendimento de metas e melhoria de
desempenho.
106

PERGUNTAS ABERTAS – PARTE 2

1. Você acredita que os engenheiros egressos do Programa de Treinamento de Engenheiros

(PTE) necessitam de capacitação mais específica e detalhada sobre as competências

técnico-profissionais? Por quê?

2. Os alunos do PTE devem finalizar o programa com um trabalho de conclusão. O seu

trabalho de conclusão foi relevante para aprimorar suas Competências Técnico-

Profissionais e para aplicá-las na sua área específica de alocação após a conclusão do

PTE? Por quê?

3. Você acredita que seu perfil profissional atende às necessidades da área funcional a qual

você está alocado atualmente?

4. Você acredita que a lista de Competências Técnico-Profissionais apresentada na Parte 1

deste questionário atende o objetivo de relacionar as mais importantes Competências

necessárias à fase de Projeto Conceitual? Em caso negativo, quais outras Competências

deveriam ser adicionadas a esta tabela?

5. Você acha que o PTE agregou valor a você enquanto profissional? De que maneira?

6. Você acha que o PTE agrega valor à organização? De que maneira?


107

EXEMPLO DE QUESTIONÁRIO DE HETEROAVALIAÇÃO

(ESTRUTURAS E CARGAS) – PARTE 1

O objetivo da primeira parte deste questionário é avaliar o engenheiro egresso do PTE,

segundo a percepção do gestor, quanto às seguintes dimensões:

- Grau de aprendizagem das Competências Técnico-Profissionais (CTP),

- Grau de mudança de comportamento na função devido à utilização das CTP,

- Grau de resultado obtido devido à utilização das Competências Técnico-

Profissionais (na área de atuação ou na organização),

- Grau de adequação do perfil do engenheiro egresso do PTE à função atual.

Para tanto, o quadro a seguir apresenta um conjunto de afirmações relativas a cada uma destas

quatro dimensões.

Por favor, assinale a opção que melhor represente sua opinião:


108

Discordo Discordo Não sei Concordo Concordo


Totalmente Totalmente
O engenheiro egresso do PTE apresenta
a capacidade de...
A-0 ... desenvolver uma visão global e geral
do produto em termos de conhecimento das
relações de trabalho e das 1 2 3 4 5
interdependências técnicas entre as
diferentes áreas de projeto do produto.
A-1.2 ... criar/ modificar requisitos para
obter viabilidade competitiva e atratividade
interna (retorno em conhecimento, em 1 2 3 4 5
investimento, em imagem, etc.) para o
desenvolvimento das propostas de produto.
A-1.3 ... analisar os requisitos propostos em
termos de valor agregado, custos, preço 1 2 3 4 5
final e ―pay-back‖.
A-1.4 ... desenvolver/ aprimorar os
requisitos de produto através do número de
1 2 3 4 5
interações que se fizer necessário para
evolução dos mesmos.
A-2.1 ... identificar oportunidades de
aplicação de novas tecnologias para
1 2 3 4 5
desenvolvimento técnico, de modo a obter
ganhos para o cliente e para a Empresa.
A-2.2 ... estabelecer planos de
desenvolvimento de propostas de novas 1 2 3 4 5
tecnologias para utilização atual ou futura.
A-2.3 ... analisar os impactos da adoção de
novas tecnologias/ inovações em termos de 1 2 3 4 5
processos e produto (análise de risco).
A-3.1 ... obter informações sobre os
diferentes requisitos de certificação 1 2 3 4 5
(corporativos, nacionais e internacionais).
A-3.2 ... avaliar os requisitos de certificação
1 2 3 4 5
e propor mudanças se necessário.
A-3.3 ... analisar os requisitos de
certificação e estabelecer as características 1 2 3 4 5
do produto adequadamente.
A-4.1 ... estabelecer estimativas de custos
para as propostas de sistemas, do produto
final, para as necessidades de mão-de-obra 1 2 3 4 5
e custos associados, bem como para o custo
direto de manutenção e de produção.
A-4.2 ... analisar viabilidade econômica das
propostas de produto.
A-7.1 ... analisar as propriedades de inércia
dos principais sistemas do produto e de 1 2 3 4 5
gerar estimativas para o produto.
A-10.1 ... analisar as propriedades dos
1 2 3 4 5
materiais e definir suas aplicações.
A-10.2 ... definir os principais elementos
A. APRENDIZAGEM

1 2 3 4 5
estruturais.
A-10.3 ... analisar o comportamento do
material frente aos requisitos de projeto e 1 2 3 4 5
propor mudanças se necessário.
A-11.1 ... analisar os diferentes sistemas e
os efeitos da interface entre eles, bem como
1 2 3 4 5
avaliar os potenciais problemas de
integração entre sistemas.
109

A-11.2 ... analisar os diferentes sistemas e


os efeitos da interface entre eles e o produto
final, bem como avaliar os potenciais 1 2 3 4 5
problemas de integração entre os sistemas e
o produto final.
A-11.3 ... identificar e analisar a relação
entre os diversos sistemas do produto, 1 2 3 4 5
incluindo impactos de custo e qualidade.
A-11.4 ... cascatear atributos/ requisitos
entre as áreas e sistemas, incluindo 1 2 3 4 5
fornecedores.
A-14.1 ... contemplar os requisitos de
manufatura no projeto do produto, para
atingir as metas de qualidade, volume e 1 2 3 4 5
custo de produção através das melhores
práticas de manufatura.
A-14.2 ... definir os processos de
manufatura aplicáveis para cada material
selecionado, de acordo com o volume de
produção previsto e a estratégia tecnológica 1 2 3 4 5
da empresa, efetuando análise de
viabilidade técnica/ econômica dos
processos produtivos definidos
A-14.3 ... elaborar e avaliar, de forma
abrangente, diferentes estratégias
produtivas, considerando os impactos do
novo produto na arquitetura industrial da 1 2 3 4 5
empresa, os custos associados e os
diferentes cenários de cadência e tamanho
da série.
A-14.4 .... elaborar fluxos de produção de
alto nível para a montagem final de produto 1 2 3 4 5
considerando os conceitos lean.
A-15.1 ... de gerar geometria inicial do
produto (linhas básicas) de modo a iniciar o
processo de desenvolvimento com base em 1 2 3 4 5
um conceito estrutural de produto comum a
todos as áreas.
A-15.2 ... definir os parâmetros principais
1 2 3 4 5
do produto.
A-15.3 ... gerar propostas arquitetura e
geometria do produto em função das
1 2 3 4 5
informações e análises disponíveis sobre o
projeto.
B-1 O engenheiro egresso do PTE utiliza,
em plenitude os conhecimentos, habilidades
B. COMPORTAMENTO NO

e atitudes relativas às competências técnico- 1 2 3 4 5


profissionais desenvolvidas no PTE para
realizar seu trabalho.
B-2 Os conhecimentos, habilidades e
CARGO

atitudes relacionados às competências-


1 2 3 4 5
técnicas tornaram o engenheiro egresso do
PTE um profissional bem capacitado.
B-3 O engenheiro egresso do PTE
reconhece que para exercer sua função,
necessita ter conhecimento sobre as 1 2 3 4 5
competências técnico-profissionais
advindas do PTE.
110

B-4 O engenheiro egresso do PTE procura


utilizar as ferramentas e metodologias
relacionadas às competências técnico- 1 2 3 4 5
profissionais aprendidas no PTE para
melhorar seu desempenho.
B-5 O engenheiro egresso do PTE
reconhece que as competências técnico-
1 2 3 4 5
profissionais aprendidas no PTE ajudam-no
a atingir os objetivos dos projetos.
B-6 O engenheiro egresso do PTE exige
menos supervisão da minha parte no que
1 2 3 4 5
diz respeito ao desenvolvimento de suas
atividades.
C-1 A utilização das competências técnico-
profissionais melhora o desempenho da
1 2 3 4 5
área em que os engenheiros egressos do
PTE trabalham.
C-2 É perceptível a melhoria nos resultados
do processo de desenvolvimento de produto
C. RESULTADOS

devido ao uso das competências técnico- 1 2 3 4 5


profissionais por parte dos engenheiros
egressos do PTE.
C-3 É possível perceber que as
competências técnico-profissionais, quando
utilizados pelos engenheiros egressos do
1 2 3 4 5
PTE, agregam valor à organização em
termos de atendimento de metas e melhoria
de desempenho.
C-4 A utilização das competências técnico-
profissionais pelos engenheiros egressos do
1 2 3 4 5
PTE auxilia no atendimento dos objetivos
do projeto.
D-1 O engenheiro egresso do PTE
apresenta o perfil desejado para exercer a 1 2 3 4 5
função designada.
D-2 Necessito enfatizar junto aos
engenheiros egressos do PTE quais
competências técnico-profissionais 1 2 3 4 5
precisam ser adotadas para a execução das
D. ADEQUAÇÃO

suas atividades.
D-3 Apesar do engenheiro egresso do PTE
ter conhecimento sobre as competências
técnico-profissionais, há necessidade de 1 2 3 4 5
constante supervisão para a correta
aplicação.
D-4 Os engenheiros egressos do PTE
apresentam o perfil desejado para atuação 1 2 3 4 5
na sua área.
D-5 As competências técnico-profissionais
desenvolvidas durante o PTE tornaram
1 2 3 4 5
estes engenheiros mais preparados para
mudanças de função/ área.
111

PERGUNTAS ABERTAS – PARTE 2

1. Você acredita que os engenheiros egressos do Programa de Treinamento de

Engenheiros (PTE) necessitam de capacitação mais específica e detalhada sobre as

competências técnico-profissionais? Por quê?

2. Você acredita que o perfil do engenheiro egresso do PTE é adequado às suas

necessidades como gestor? Qual o perfil que você procura?

3. Você acredita que a lista de Competências Técnico-Profissionais apresentada na Parte 1

deste questionário atende o objetivo de relacionar as mais importantes Competências

necessárias à fase de Projeto Conceitual? Em caso negativo, quais outras Competências

deveriam ser adicionadas a esta tabela?

4. Os alunos do PTE fazem sua opção por área de atuação na Fase 2 do programa. O que

poderia ser feito para que esta opção de área de atuação realmente atendesse as

necessidades das áreas funcionais?

5. Os alunos do PTE devem finalizar o programa com um trabalho de conclusão. Como

poderia ser feita a escolha dos temas dos trabalhos de conclusão de modo que a

contribuição para a organização fosse mais relevante?

6. Você acredita que o Programa de Treinamento de Engenheiros (PTE) agrega valor a

você enquanto gestor? De que maneira?

7. Você acredita que o PTE agrega valor à organização? De que maneira?


FOLHA DE REGISTRO DO DOCUMENTO
1. 2. 3. 4.
CLASSIFICAÇÃO/TIPO DATA REGISTRO N° N° DE PÁGINAS

DM 09 de dezembro de 2009 CTA/ITA/DM-096/2009 111


5.
TÍTULO E SUBTÍTULO:

Método de Avaliação de Programas de Capacitação para o Desenvolvimento de Competências Técnico-


Profissionais do Engenheiro de Produto
6.
AUTOR(ES):

Karina Maria Zanta


7. INSTITUIÇÃO(ÕES)/ÓRGÃO(S) INTERNO(S)/DIVISÃO(ÕES):

Instituto Tecnológico de Aeronáutica - ITA


8.
PALAVRAS-CHAVE SUGERIDAS PELO AUTOR:

Método de Avaliação, Programa de Capacitação, Competências Técnico-Profissionais, Engenheiro do


Produto
9.PALAVRAS-CHAVE RESULTANTES DE INDEXAÇÃO:

Desenvolvimento de pessoal; Avaliação de treinamento; Habilitações profissionais; Engenheiros;


Engenharia de produção; Métodos educacionais; Aspectos organizacionais; Administração
10.
APRESENTAÇÃO: X Nacional Internacional
ITA, São José dos Campos. Curso de Mestrado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia Aeronáutica
e Mecânica. Área de Produção. Orientadora: Ligia Maria Soto Urbina; co-orientador: Paulo Tadeu de
Mello Lourenção. Defesa em 18/11/2009. Publicada em 2009.
11.
RESUMO:

O presente trabalho propõe um Método de Avaliação de Programas de Capacitação para o


desenvolvimento de Competências Técnico-Profissionais do Engenheiro de Produto. O Método proposto
engloba três fases: a primeira tem como finalidade a obtenção de informações para a construção do
instrumento de avaliação, a segunda fase refere-se à elaboração do instrumento de avaliação e a terceira
fase, é a aplicação do instrumento de avaliação e análise dos resultados obtidos. Cabe ressaltar que apesar
do Método de Avaliação ser aplicável a qualquer empresa, os processos que o compõe visam desenvolver
um instrumento de avaliação específico e evolutivo para o Programa de Capacitação da organização em
questão e, portanto, são consideradas as especifidades da empresa, que neste trabalho são analisadas sob a
perspectiva das necessidades de desenvolvimento de Competências Técnico-Profissionais para apoiar a
estratégia organizacional. Com base nesta premissa, realizou-se a aplicação parcial do Método em uma
organização de base tecnológica. O estudo de caso objetivou verificar a viabilidade dos processos
propostos pelas duas primeiras fases do método segundo a ótica da organização, bem como obter as
impressões e sugestões dos profissionais ligados ao Programa de Capacitação da organização analisada.
Os resultados deste trabalho indicam que a lógica do Método proposto foi considerada aceita pelos
entrevistados no que tange ao objetivo de avaliar as Competências Técnico-Profissionais e destacou a
importância do estabelecimento de um Método de Avaliação que seja capaz de captar as necessidades da
organização (atuais e futuras) quanto ao desenvolvimento e aprimoramento destas Competências, sendo
que a particitação efetiva de profissionais da organização nos processos do Método é fundamental para
que tal objetivo seja alcançado.

12.
GRAU DE SIGILO:

(X ) OSTENSIVO ( ) RESERVADO ( ) CONFIDENCIAL ( ) SECRETO