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ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS

Ruimack Fontana | @linkedin.com/in/ruimackfontana


“A estratégia jamais foi tão importante, mas a vantagem existe apenas
depois da estratégia ser implementada. Os vencedores de amanhã
estão construindo suas estratégias hoje.”
Criadores do BSC
“O que você medir é o que terá”

“Gerenciar uma empresa é igual a pilotar um avião”

Robert Kaplan & David Norton

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O CONCEITO DE PAINEL DE CONTROLE

O cockpit ....
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Origem Balanced Scorecard
Fundadores e Conceitos

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• Desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
✓ Intitulado no artigo Harvard Business Review do livro The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance
✓ Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action de 1996.
✓ Strategy Maps, lançado em meados de 2003 por Norton.
✓ The Execution Premium, lançado em 2008 por Norton.
• Alternativa às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho.

• Inicialmente como um sistema de mensuração do desempenho e posteriormente, como um modelo de gestão estratégica.

• Significa Indicadores Balanceados de Desempenho.


O BSC proporciona melhorias para a questão econômica e financeira, administrativa e operacional, principalmente para empresas
de grande porte.
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• BSC é uma ferramenta de planejamento estratégico, na qual a
organização tem claramente definida as suas metas, objetivos
e estratégias, visando medir o desempenho empresarial
através de indicadores de desempenhos (mapa coerente).

• Sistema de avaliação de desempenho empresarial, seu


principal diferencial é reconhecer que os indicadores
BALANCED financeiros, por si mesmos, não são suficientes para isto, pois
só mostram os resultados dos investimentos e das atividades,

SCORECARD não contemplando os impulsionadores de rentabilidade a longo


prazo.

• Ferramenta de gestão estratégica muito importante nos dias


atuais, é adotada por milhares de organizações do setor
privado e público como um modelo organizacional

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Kaplan, R e Norton, D. “Putting me balanced scorecard to work”. HBR Sep/Oct. 1993.
PERSPECTIVA FINANCEIRA

Para sermos bem sucedidos financeiramente como


deveríamos ser visto pelos nossos acionistas?

Já utilizada na analise tradicional, representa em parte o


resultado de uma boa abordagem das demais
perspectivas.

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CLIENTES

Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos


ser vistos pelo nossos clientes?
A empresa precisa descobrir quais são as necessidades dos clientes, o que
eles esperam da empresa e com que nível de sucesso a empresa tem sido
capaz de atender as suas expectativas

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PROCESSOS INTERNOS

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que


processos de negócios devemos alcançar a excelência?
Visa refletir sobre as atividades cotidianas da empresa, buscando melhorá-las
constantemente. O ponto chave é saber identificar em que processos a empresa deve
buscar a excelência, no sentido de fornecer o maior valor para os seus clientes.

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APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos a


nossa capacidade de mudar e melhorar?
Voltada para a melhoria contínua no processo estratégico da empresa (P&D), esta
perspectiva está interessada no futuro: o que a empresa precisa fazer para continuar a
agregar valor para seus clientes.

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Implementação da Estratégia
Fatores, Requisitos, Planejamento
Verificar a viabilidade de aquisição de ferramentas adequadas ao projeto e definir o escopo da equipe
responsável para a implementação.

• O projeto deve estar alinhado à estratégia global da corporação.


• Identificar as reais necessidades da empresa.
• Profissionais das áreas de negócios.
• Profissionais da alta gerência.
• Profissionais/especialistas em arquitetura.
• Profissionais em Scorecard.
• Implementar a jornada por longo prazo.

Antes de iniciar a implementação deve-se considerar a seguir as normas adequadas/alinhadas para


que a estratégia seja definida de acordo com as perspectiva da empresa. Kaplan e Norton (1997) definem
as etapas de implementação do Balanced Scorecard em quatro etapas:

• Arquitetura do programa de medição.


• Definição dos objetivos estratégicos.
• Escolha dos indicadores estratégicos.
• Elaborar o plano de implementação.

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DIFICULDADES NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

VISÃO PESSOAS RECURSOS GESTÃO

Somente 32% das


Mais de 75% das organizações
78% as
organizações brasileiras
Somente 5% do organizações
brasileiras não possuem
nível operacional brasileiras não
vinculam mecanismos
compreende a vinculam o
incentivos e eficazes de
visão do futuro orçamento com a
remuneração com monitoramento e
estratégia
a estratégia controle de sua
evolução

Mais de 90% das organizações falham na implementação da estratégia

Ruimack Fontana | @linkedin.com/in/ruimackfontana Fonte: Symnetics


• O Mapa Estratégico faz parte da metodologia BSC - Balanced
Scorecard. A aplicação do método através de suas ferramentas
é essencial na consolidação das estratégias.
MAPA • O mapa estratégico fornece uma representação visual dos
objetivos estratégicos da empresa, bem como suas relações de
ESTRATÉGICO causa e efeito entre eles, que conduziriam ao desempenho
desejado.
• A Construção do Mapa Estratégico força a organização a
esclarecer a lógica de como e para quem criar valor.

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TERMINOLOGIA BÁSICA

Diagrama das relações de causas e efeito


entre objetivos estratégicos

O que a estratégia Como será medido e O nível de Programas de ação


Mapa Estratégico deve alcançar e o acompanhado o desempenho ou a chave necessários
que é crítico para seu sucesso do alcance taxa de melhoria para se alcançarem
Financeira Rentabilidade
sucesso? da estratégia? necessários os objetivos
Menos
Mais clientes
aviões

Cliente
Preços
Vôo mais
pontual baixos
Objetivos Indicadores Meta Iniciativa
Interno Rápida preparação em
solo
▪ Programa de
▪ Rápida preparação ▪ Hora de pouso ▪ 30 minutos
em solo Partida pontual
otimização a
▪ ▪ 90%
duração do ciclo
Aprendizado

Alinhamento do
pessoal de terra
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ESCLARECIMENTOS GERAIS

PERGUNTAS?
DÚVIDAS?
OBRIGADO PELA SUA PARTICIPAÇÃO!
Informações adicionais: Foi utilizado software licenciado e registrado da Start UML para criar os diagramas de
enlace-casual.

51 9 9422 5554

ruimack.fontana@lasalle.org.br (e-mail empresarial)

ruimackfontana@hotmail.com (e-mail pessoal)

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RUIMACK FONTANA