Mancilla Prado Daniela

24-9-2018
Unidad 2
Logística y cadenas de
suministro
ING. AURELIO SANCHEZ LOPEZ
2711
Tecnológico de Estudios
Superiores Coacalco

hp
[NOMBRE DE LA EMPRESA]
 Introducción

Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de

suministro y de su desempeño dentro de este contexto, dependerá cada vez más
su éxito en un mundo altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas le
dan un valor estratégico a la manera como se integran y no reconocen la forma
como sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos al
consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la cadena

.
Pero, ¿qué tanto necesitamos Administrar una Cadena? Esto depende de varios
factores. Pero los más importantes son la complejidad del producto, el número de
Proveedores y Clientes y la disponibilidad de materiales. Hay varias dimensiones a
considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la longitud de la misma. Es
obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas con distintas características
en referencia a los puntos anteriores, lo que hace más complejo definir las
relaciones entre las diferentes entidades.
 2.1 Metodologías para el diseño de cadenas de suministro.

Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso y es
la clave para definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias que permitirán
ventajas competitivas en la relación uno a uno. No todos los enlaces deberán ser integrados
y coordinados de la misma forma. Para entender claramente el tipo de relación y cómo
definirla apropiadamente, debemos tener conocimiento explícito de:

los miembros
de la cadena

la los procesos
estructura
y los flujos
de la
cadena de producto

Los Miembros de la cadena

Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactúan directa o indirectamente
desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar una red bastante compleja,
sin embargo se pueden clasificar en dos grupos:

•Son los que adicionan valor directamente al producto o servicio

primarios

•Proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros

secundarios primarios de la cadena como bancos, operadores logísticos,
compañías de outsourcing de Tecnología de Información, etc.

En algunos casos una compañía puede ser un participante primario en un proceso y

secundario o de soporte en otro proceso. La distinción entre primario y de soporte no es
obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios importantes para definir la
relación en referencia al rol que deben jugar en cada proceso.
 La Estructura de la cadena

Existen básicamente dos dimensiones esenciales para describir, entender, analizar y

administrar la cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical.

La Horizontal se refiere al número de pisos o gradas (Tiers en inglés) a través de toda la

cadena de un producto. En la figura 1 encontramos un ejemplo de una cadena simple de
Servilletas en la cual encontramos tres niveles o pisos de estructura Horizontal.

La estructura vertical se refiere al número de Proveedores y Clientes en cada piso o grada.

Una compañía puede tener un grupo de productos con una estructura Vertical estrecha con
pocas compañías en cada piso y otros productos con muchos clientes y proveedores en
cada piso. En la figura dos vemos el ejemplo del producto servilletas expandido en su
estructura Vertical dando come resultado 17 entidades a relacionar en tres pisos o gradas
(tiers).
Estos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas, pero en
la realidad puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas entidades a
relacionar.

Procesos y flujos

Las cadenas de suministro son dinámicas y están inmersas en un continuo flujo de

materiales, información, dinero y decisiones. Cada organización ejecuta diferentes
procesos e interactúa con otras organizaciones en forma permanente.
El éxito de las cadenas de suministro requiere un cambio drástico en la forma como
trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organización para trabajar
como un equipo inter-empresarial, integrando actividades en procesos claves que agreguen
valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio.

En la siguiente figura se muestra la diferencia de enfoque entre el trabajo tradicional de

manejar las cadenas y el enfoque de SCM.
El éxito de cualquier cadena depende de la capacidad de rediseñar procesos para mejorar
la productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecución. Los procesos
deben ser analizados y diseñados no solo mirando cómo integrar sus actividades para
agregar valor sino, lo más importante, como se relaciona efectivamente con el proceso
anterior y con el proceso siguiente de tal forma que contribuya a la mejora de la relación
costo/servicio de toda la cadena.

La gran mayoría de las ineficiencias en las cadenas de suministro se generan en los enlaces
o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que se tienen que ver con
más de una organización. Diseñar bien estas inter-relaciones es clave para el éxito de la
estrategia de Integración de las Cadenas de Suministro.

Hacer un diseño con un enfoque holístico es clave y esto sugiere tener en cuenta a la vez
los cuatro flujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales, Información, Dinero y
Decisiones.

Una reingeniería de Procesos con enfoque en la Administración de cadena de Suministros,

es absolutamente indispensable en empresas que quieren seguir en el mercado. Para esto
deben entender muy bien las condiciones cada vez cambiantes del mercado global y
diseñar su estrategia siguiendo el siguiente ciclo de cuatro pasos básicos:

Aunque las empresas en una u otra forma han manejado por años las relaciones con sus
socios de negocios, no han formalizado una serie de criterios básicos para hacer que se
gane lo óptimo a través de la cadena.

Mida su desempeño globalmente

Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos locales,
el equipo transfuncional, la estructura divisional, el clima corporativo de negocios y hasta la
cultura Nacional. Aun así, frecuentemente, las medidas de desempeño continúan siendo
estrictamente definidas en términos que optimizan las operaciones locales y recompensan
la ejecución individual.

Las medidas Guían la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de negocios
que conforman una cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar, es necesario que
alineen y definan las mismas medidas de ejecución. Este es el talón de Aquiles de la
administración de las Cadenas de Suministro. Esto hace necesario que usted genere
mucha confianza entre sus socios y se hagan grandes esfuerzos en el manejo de las
relaciones a través de las diferentes culturas empresariales y nacionales.

El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) estableció un repositorio global

de métricas para todos los procesos de la cadena en su modelo SCOR (Supply Chain
Operational Reference Model). Estas se pueden adoptar e implementar para medir y
mejorar el desempeño individual y de la cadena. En eso no hay que inventar la rueda con
métricas locales.
Los recursos humanos y tecnológicos no son suficientes. En el camino al éxito del diseño
de la cadena de suministro es importante definir, desarrollar y estandarizar metodologías
para cada tipo de proyecto (optimización de red, diseño de locaciones, diseño de políticas
de abastecimiento):

1. Diseñar las diferentes etapas o fases que componen el proyecto: así como en
muchos otros casos aquí aplica la política “divide y vencerás”, los proyectos de
diseño de la cadena deben resolverse metódicamente, paso a paso, considerando
etapas de validación y de entrega de resultados. Cada una con objetivos, alcance y
entregables definidos.

2. Definir el tiempo estimado de cada una de las fases del proyecto: para cada una de
las fases mencionadas anteriormente se debe definir un tiempo de entrega
aproximado.

3. Saber qué herramientas o recursos serán requeridos en el desarrollo del proyecto:

se debe definir, para cada fase, qué recursos serán necesarios o podrían volverse
cuellos de botella.

4. Cronograma de ejecución: dados los tres puntos anteriores se debe definir un

cronograma de ejecución del proyecto.

5. Indicadores de desempeño del proyecto: ya en otros artículos he mencionado la

importancia de medir para poder mejorar y este caso no es la excepción, se deben
definir indicadores de desempeño del desarrollo del proyecto como por ejemplo
cumplimento del cronograma, cumplimiento de los objetivos planteados
originalmente, etc.

6. Estandarización de los procesos: aunque un recurso humano de alto nivel es

indispensable, no se debe depender de él, es por ello que estas metodologías deben
ser debidamente documentadas y dadas a conocer por los implicados en el
proyecto.
 2.2 Reingeniería y logística

Reingeniería: La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña

fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda
la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto

correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para
reinventar sus compañías.

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni

demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar
cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y
administradores es desconocido.

• Estas fuerzas son:

Clientes

• Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente

tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

• Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso

a mayor información.

Cambio

• La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación

• Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán
totalmente paralizadas.

Competencia

• La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna

compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera.
 • Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes
tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del
mercado.

En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos

Varios oficios se combinan en uno.

Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen múltiples versiones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.
Los roles en la reingeniería: ¿Quién va a rediseñar?
Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de
modificaciones lentas de cómo hacer las cosas
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes
roles:

Los

Los Principios de Reingeniería

La reingeniería se refiere a lograr un mejoramiento significativo en los procesos de manera
que se cumpla con los requerimientos contemporáneos del cliente en lo que concierne a
calidad, rapidez, innovación, ajuste a sus necesidades y servicio.

Hammer propone siete principios o reglas para la reingeniería y la integración.

Regla 1. Organizarse por resultados, no por tareas.

 Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Diseñar el
trabajo de esa persona en base a objetivos o resultados y no en cuanto a la automatización
de tareas.

Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso desempeñen el proceso

En otras palabras, el trabajo se debe llevar a cabo en donde sea más prudente hacerlo.
Esto permite que las personas más cercanas al proceso desempeñen realmente el trabajo,
lo que cambia la labor tanto dentro como fuera de la empresa.

Regla 3. Combinar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que

produce la información

Esto quiere decir que las personas que recopilan la información también deben ser
responsables de su procesamiento. Eso reduce la necesidad de que otro grupo concilie y
procese esa información, así como, en gran medida, los errores al disminuir el número de
puntos de contacto externos para un proceso.

Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados

La tecnología de la información hizo realidad el concepto de operaciones híbridas
centralizadas/descentralizadas. Facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante
unidades organizacionales separadas que desempeñan el mismo trabajo y al mismo tiempo
Regla 5. Vincular las actividades paralelas en vez de integrar sus resultados
mejora el control total de la empresa. Por ejemplo, las bases de datos y las redes de
telecomunicación centralizadas ahora permiten que las compañías se eslabonen con
unidades separadas o con el personal de campo individual, lo que brinda economías de
escala y mantiene al mismo tiempo su flexibilidad individual y su actitud de respuesta hacia
el cliente.

El concepto de integrar solo los resultados de actividades paralelas que a la larga se deben
unir es la causa principal de duplicación de funciones, costos elevados y demoras en el
resultado final del proceso total. Esas actividades paralelas se deben vincular y coordinar
continuamente durante el proceso.

Regla 6. Situar la toma de decisiones en donde se desempeña el trabajo

e incluir el control en el proceso
La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeñado. Hoy día esto es posible
con una forma de trabajo más educada y conocedora, además de la tecnología para ayudar
en las decisiones. Los controles ahora forman parte del proceso. La compresión vertical
que resulta produce organizaciones más planas y con más capacidad de respuesta.

Regla 7. Capturar la información una sola vez, en la fuente

La información se debe recopilar y capturar en el sistema de información en línea de la

compañía solo una vez, en donde se creó. Este enfoque evita ingresos de datos erróneos
y costosos reingresos.
 2.3 Planeación de requerimiento de recursos.

La planeación de cadenas de abasto, comúnmente abarca producción, abastecimiento y

adquisición, demanda y planeación de abasto, diseño de redes de logística, optimización
de inventarios, visibilidad de la cadena de abasto y manejo de datos.

¿Qué es un ERP?

El ERP es un sistema integral de gestión empresarial que está diseñado para modelar y
automatizar la mayoría de procesos en la empresa (área de finanzas, comercial, logística,
producción, etc.). Su misión es facilitar la planificación de todos los recursos de la empresa.

Características del MRP

La MRP es ya casi universal en empresas de manufactura, incluso en las consideradas
pequeñas. La razón es que la MRP es un método lógico, que se entiende fácilmente, para
el problema de determinar el número de piezas, componentes y materiales necesarios para
producir todo artículo final. La MRP también da el programa que especifica cuándo debe
pedirse o producirse cada uno de estos artículos.

La MRP se basa de la demanda:

 Dependiente
 Independiente

.
La planeación de requerimiento de materiales (MRP) considera el control de inventarios y
la planeación de la producción. En el pasado cuando se realizaban modificaciones a los
programas de producción el tiempo era tan largo que los inventarios no se ajustaban a las
necesidades de materiales para la fabricación.

Ventajas y desventajas.
Las principales ventajas de la implementación del MRP son la reducción de inversión en
cuanto a inventarios, también en los costos de producción y adquisiciones, además de una
mejora en servicio de entregas.

Por otro lado, la implementación de un sistema MRP no es sencilla, si la Compañía que

desea instalar el sistema lo hace apresuradamente, es decir, sin hacer un análisis que
pruebe que las operaciones de producción son adaptables al sistema, ésta fracasará en la
implementación y generará gastos innecesarios. La solución está en verificar que las
operaciones de producción pueden adaptarse al MRP en lugar de tratar que el MPR se
adapte al resto del sistema de producción.

Objetivos del MRP.

Las técnicas MRP son una solución relativamente nueva a un problema clásico en
producción, el de controlar y coordinar los materiales para que se estén disponibles cuando
se precisan y sin necesidad de tener un inventario excesivo.
Los gerentes de operaciones adoptan MRP por las siguientes razones:
Elementos que componen un sistema MRP.
El sistema de Requerimiento de planeación de materiales consta de tres elementos como
se muestra en la siguiente figura.

Programa maestro de producción

La médula del sistema MRP es el programa maestro de producción que se elabora a partir
de la demanda del producto, de la planeación de la capacidad que es una función

• Este programa establece la cantidad planeada de producción por

periodos de tiempo
• tiene como objetivo cumplir con los límites de costos establecidos
que satisfacen otros objetivos fijados dentro de la Organización

administrativa que asigna máquinas y equipos a las funciones de producción de acuerdo a

los objetivos a largo plazo de la compañía.
El estado del inventario
Recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles
o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de
las mismas.

La gestión de stock es un sistema de información utilizado para planear y controlar

inventarios y capacidades en empresas manufactureras.

2.4 Técnicas y estrategias de compras.

El proceso de compras involucra la adquisición de materias primas, suministros y

componentes para la organización.
Compras debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y
respaldar las capacidades de la misma para la producción de bienes y servicios. Esta tarea
reviste importancia crucial para cualquier organización, ya se trate de ventas al detalle, de
un proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro
internas y externas depende del grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita.

El proceso de adquisición

El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos:

 Seleccionar
Reconocer proveedores Recibir el
una Hacer el Seguir el rastreo pedido
necesidad pedido del pedido
•los embarques
•puede ser que llegan tienen
•la solicitud •implica complejo y •se da un que revisarse
llamada identificar lento, como seguimiento para comprobar
requisición proveedores cuando se con el fin de la cantidad y la
de compra capaces de trata de art. evitar retrasos calidad, enviando
incluye la suministrar los caros o tan en la entrega, notif. a compras,
descripción artículos sencillo con los a control de
del artículo, una llamada proveedores inventarios y a
cantidad y cuando son son contabilidad
calidad articulos contactados
requerida, estándar. por fax, tel o
en el tiempo email.
solicitado

Selección y certificación de proveedores.

Compras hace la función de los ojos y los oídos de la organización en el mercado de los
proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nuevos
materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se encuentra en
una excelente posición para seleccionar a los proveedores que formarán parte de la cadena
de suministro y para conducir programas de certificación.

Selección del proveedor: Para tomar decisiones sobre la selección de proveedores y

revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los
segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de éstos con la
cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para elaborar
una lista con los criterios de rendimiento que habrán de aplicarse.
Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al selecciona nuevos
proveedores son:
 Precio

Calidad
Entrega
Puntual

Certificación del proveedor: En los programas para la certificación de proveedores se

comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los
materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La certificación implica de
ordinario visitas al lugar por un equipo internacional de la empresa compradora, el cual
realiza una evaluación profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los objetivos
de:

costo calidad entrega flexibilidad

Lo que hacen los gerentes de compras.

Al adquirir materiales, Compras:
1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de datos
incluye información sobre los tipos de productos que los proveedores fabrican o son
capaces de producir, información sobre su calidad e información sobre su costo o precio.

2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta selección

Normalmente estará basada en varios criterios. El precio es de importancia, naturalmente,
pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener una importancia igual o,
incluso, mayor.

3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las
condiciones específicas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar los
materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como precio, pago de
cargos por flete, programa de entregas, estándares de calidad, especificaciones de
producto o estándares de desempeño, y términos o condiciones de pago.

4. Actúa como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando producción,

ingeniería, contabilidad, control de producción o control de calidad necesitan comunicarse
con algún proveedor, estas comunicaciones por lo general deben pasar a través de
compras; de manera similar, todos los proveedores se comunican con la empresa a través
de compras.
En la mayoría de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades, pero la
ubicación del departamento de compras dentro de la organización varía de manera muy
amplia.

Objetivos del departamento de compras

 Medición del desempeño de la cadena
La evaluación de una cadena de suministro, debe garantizar el crecimiento sustentable no
sólo de una empresa sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones. No se debe
pasar por alto que la “fuerza de la cadena está determinada por el eslabón más débil”.

Necesidad de medir la cadena de suministro

Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del
consumidor al menor costo posible, surge la obligación de conocer con mayor detalle la
evolución de su desempeño, las mediciones son necesarias para probar y revelar la
viabilidad de la estrategia, sin la cual una clara dirección para mejorar y alcanzar las metas
podría ser insuficiente.

Desde el punto de vista de la filosofía de la cadena de suministro, y en un ambiente de alta

competitividad empresarial, es clara la necesidad de encontrar esquemas de evaluación del
desempeño para lograr una mayor integración de las empresas con sus clientes y
proveedores.

La necesidad de medir la cadena de suministro obedece a los siguientes aspectos:

• Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir más allá de simples mediciones

internas.

• Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeño de la cadena de

suministro como un todo.

• Determinar el grado de relación mutua entre los “socios” de la cadena de suministro

y su desempeño.

• Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro

Reconocimiento de Indicadores “claves”

Deben reflejar fielmente el estado de la compañía y permitir una eficiente toma de
decisiones. Estos indicadores deben promover el logro de los objetivos de la compañía
a través del aprovechamiento óptimo de los recursos.

Principios para definir indicadores claves de desempeño

 Lo que se mide es lo que se consigue

 Deben estar relacionados con la misión y visión de la empresa

 Deben ser significativos y dirigidos a la acción

 Deben ser coherentes y comparables

 Deben ser simples y enfocados

Clasificación del desempeño de la cadena.

Indicadores financieros y no financieros.
El tipo de mediciones que permiten evaluar el desempeño general de las empresas,
típicamente se clasifican en dos grupos: financieros y no financieros. El primero
comprende los indicadores definidos a partir de relaciones económico-financieras,
mientras que el segundo, considera los indicadores que se refiere más a aspectos de
carácter operativo.

Clasificación de indicadores clave de desempeño

Clasificación de medidas de desempeño por área.

Desarrollo de productos
Los “Indicadores de desarrollo de productos”, incluye medidas financieras y no financieras.
Por las primeras, destaca la participación de los nuevos productos en los ingresos y en su
inversión; por las segundas, los indicadores enfatizan la participación de los productos en
el nivel del inventario, principalmente

Planificación de la cadena de suministro

 Aprovisionamiento
Los “Indicadores del aprovisionamiento”. Por la función que desempeña está área funcional,
es evidente que la mayor parte de los indicadores sean de tipo económico-financiero,
basados principalmente en el costo de las materias primas adquiridas. Por su parte, los
indicadores no financieros, es normal que estén referidos a aspectos de los plazos de
entrega (tiempo) y de cumplimiento.
 Transporte
Están formados principalmente por indicadores no financieros. No obstante, los indicadores
financieros son de suma importancia, debido a que de ellos depende muchas veces la
decisión de extender la empresa. Los indicadores no financieros, básicamente se refieren
a determinar los parámetros de operación del transporte por lo regular de manera objetiva
de acuerdo al sistema de distribución pactado.
 Distribución

Buscan mejorar el uso de las instalaciones, es decir, optimizar las maniobras involucradas
en la distribución, las cuales se vean reflejadas, en la productividad empresarial y en
consecuencia en los costos de gestión.

Servicio al cliente
Les permite conocer si están en el camino correcto. No obstante esta situación, los
indicadores de este tipo se encuentran poco desarrollos.

Se puede observar que los tres indicadores de nivel de servicio que se presentan, buscan
medir la cantidad de pedidos atendidos correctamente y el nivel de los costos de
transacción.
 Indicadores globales de desempeño de la cadena de suministro
Es la combinación de indicadores financieros y no financieros, aplicables a cada uno de los
eslabones de la cadena (proveedores, fabricantes, mayoristas y detallistas). Como se
puede apreciar, la mayoría de los indicadores buscan determinar los beneficios
económicos, derivados del menor costo de los productos entregados.
Conclusiones:

La logística permite que los negocios hoy en día sean más competitivos, es muy
importante el diseño de las cadenas de suministro, para así lograr que sean más
eficientes y se optimice el costo.

Otro aspecto importante es la planeación de requerimientos de materiales ya que con ello

se planifican las necesidades de materiales para el proceso de fabricación o
aprovisionamiento, tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos, en el
momento oportuno para cumplir con las demandas de los clientes.

Referencias bibliográficas.

“Administración de operaciones. Producción y cadena de suministro.” Chase,

Richard, México 2009
“El diseño de las cadenas de suministro. ¿Qué tanto necesitamos administrar una
cadena?.” Manuel Acero, http://www.gestiopolis1.com
“La estrategia de compras y suministros en la empresa”,
http://www.califica.com.ec/noticias/la-estrategia-de-compras-y-suministros.html
http://prezi.com/tjccymcjq8bn/24-tecnicas-y-estrategias-de-compras/
http://prezi.com/o1h7zmpggpgj/25-medicion-del-desempeno-de-la-cadena-de-
suministros/