Coordinación e incentivos Grupo INFRAME

Proyecto de desarrollo del

Proyecto de desarrollo del Grupo INFRAME
Período del 2008 al 2018
“Apostando por el futuro”

INTRODUCCIÓN.................................................5
1. CONSTRUCCIÓN.................................................................6 2. SERVICIOS INTEGRALES Y LOGÍSTICA..................................7 a) Servicios integrales..........................................................................7 b) Servicios logísticos...........................................................................8 3. SERVICIOS INDUSTRIALES..................................................9 4. CONCESIONES...................................................................9

ESTRATEGIA EMPRESARIAL..............................11
1. VALORES.........................................................................11 2. COMPROMISOS................................................................12 a) Compromiso con los valores y principios éticos.............................12 b) Compromiso con los clientes.........................................................12 c) Compromiso con los empleados....................................................12 d) Compromiso con los proveedores..................................................13 Manuel José Morales Martínez Página 1 de 65

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3. VISIÓN............................................................................13 4. MISIÓN............................................................................13 5. OBJETIVOS.......................................................................14 a) Construcción..................................................................................14 b) Desarrollo de concesiones.............................................................15 c) Medio ambiente y logística............................................................15 d) Servicios industriales.....................................................................15 6. ESTRATEGIAS..................................................................16 a) Perspectiva del cliente...................................................................17 b) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.....................................18
Medio ambiente.....................................................................................................18 La prevención de riesgos laborales.......................................................................19 Gestión de los recursos humanos..........................................................................20 Innovación.............................................................................................................21

c) Perspectiva interna........................................................................22
Consolidar las relaciones con los proveedores......................................................22 Transparencia informativa.....................................................................................22 Calidad..................................................................................................................23 Sistema de control de riesgos...............................................................................23

d) Perspectiva financiera....................................................................24

LA SINIESTRALIDAD LABORAL..........................26
1. PERCEPCIÓN DE LA SITUACIÓN, IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS. 26 2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA Y DE LA INFORMACIÓN DISPONIBLE 27 3. FORMULACIÓN DE LAS OPCIONES, ESTRATEGIAS O POSIBLE CURSOS DE ACCIÓN A PONER EN PRÁCTICA PARA RESOLVER EL PROBLEMA............................................................................27 4. EVALUACIÓN DE LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS Y ELECCIÓN DE LA MÁS ADECUADA PARA RESOLVER EL PROBLEMA............30 a) Criterios de decisión en situaciones de incertidumbre...................31
Criterio pesimista, de Wald o Maximin..................................................................31 Criterio optimista o maximax................................................................................32 Criterio de coeficiente de optimismo o Hurwicz.....................................................32 Criterio de indiferencia o Laplace..........................................................................33 Criterio de Savage, Minimax o costes de oportunidad...........................................34

b) Criterios de decisión en situaciones de riesgo...............................34 Manuel José Morales Martínez Página 2 de 65

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Criterio del valor esperado o Bayes.......................................................................34 Árbol de decisión...................................................................................................35 Función de utilidad y equivalente cierto................................................................37

5. EJECUCIÓN O PUESTA EN PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA ELEGIDA...............................................................................39 a) Decisiones en condiciones de incertidumbre.................................39 b) Decisiones en condiciones de riesgo..............................................40 6. CONTROL DE LOS RESULTADOS: SEGUIMIENTO, VALORACIÓN Y ACCIONES CORRECTIVAS.....................................................40

CUADRO DE COMANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD....................................................42
1. ESTRUCTURA DEL MAPA ESTRATÉGICO..............................42 2. BENEFICIOS DEL CUADRO DE COMANDO INTEGRAL............43 3. SISTEMA DE GESTIÓN.......................................................43
PLAN......................................................................................................................44 DO.........................................................................................................................44 CHECK...................................................................................................................44 ACT........................................................................................................................44

EXPANSIÓN DE LA DIVISIÓN DE SERVICIOS INDUSTRIALES.................................................45
1. Servicio de para el mantenimiento Integral de limpieza y conservación:.......................................................................46 2. Actividades de limpieza biológica en el sector químico:......49 3. Conclusiones y plan de actuación......................................51 a) Inversión interna promovida por los accionistas de INFRAME TORREDEMBARRA, S.A........................................................................52 b) Inversión externa solicitada por ATME al BANCO SANTANDER......53 c) Conclusiones..................................................................................54

COORDINACIÓN EMPRESARIAL EN LA DIVISIÓN DE CONSTRUCCIÓN...............................................55 COORDINACIÓN EMPRESARIAL EN LA DIVISIÓN DE CONSTRUCCIÓN.

Manuel José Morales Martínez

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Introducción

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Introducción
INFRAME es una empresa constructora y de servicios, constituida en el año 1980. Durante estos más de veinticinco años de vida intensa y fructífera en acumulación de conocimientos nos hemos esforzado siempre en dar el mejor servicio posible a todos nuestros clientes. Nuestra larga y positiva experiencia nos ha permitido ofrecer una eficiente y consolidada organización con los recursos adecuados, para llevar a buen término cualquier trabajo propio de nuestro ámbito, aportando criterios de sostenibilidad adecuados en su ejecución. En INFRAME nos esforzamos día a día por mejorar, y por ello, recientemente se han puesto en práctica nuevas ideas de expansión y diversificación de la empresa, esta ha optado por desarrollar un grupo empresarial ambicioso capaz de afrontar nuevos retos. Dentro de este grupo, se encuentran a más de la propia INFRAME, empresas de instalaciones electrónicas y telecomunicaciones, una empresa consignataria y asistencia de buques y estibadores, una empresa de almacenaje de materias primeras del transporte de grasas, de mercaderías navales, una de empresa productora empresa de de combustible biodiesel, una empresa dedicada a la recogida y tratamiento empresas constructoras edificios, una movimiento de tierras, empresas dedicadas a la obra civil, una empresa con maquinaria para realizar trabajos de excavación en roca y varias inmobiliarias. Paralelamente, debido al envejecimiento de la población y al cambio demográfico de nuestro país, el Grupo INFRAME ha desarrollado un nuevo proyecto innovador en las inmediaciones de Altafulla para la construcción de un complejo residencial único en toda Cataluña, pensado y diseñado para mayores de 55 años, en el que ofrece a sus clientes bienestar y una innumerable serie de servicios sociales y de salud. Manuel José Morales Martínez Página 4 de 65

Introducción

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Ahora debido a los cambios surgidos en nuestra sociedad, tras la recesión económica del país, la desaceleración del sector de la construcción, los nuevos cambios tecnológicos y la creciente sensibilidad por el medio ambiente, hace que nuestros objetivos organizativos se construyan en base a unos nuevos cimientos los cuales nos lleven a una nueva imagen de nuestra marca como empresa. Para hacer frente a esta visión de futuro del próximo decenio, se ha reestructurado la compañía creando 4 grandes divisiones en su organización operativa: Construcción, Servicios Integrales y Logística, Servicios Industriales, Concesiones y Energía. Esta acción se ha cometido para garantizar un servicio de excelencia a nuestros clientes y ampliar nuestro mercado a nivel nacional.

1. CONSTRUCCIÓN
Esta División contempla el diseño de viviendas, edificaciones y proyectos arquitectónicos para la construcción de obras de edificación y obra civil.

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2. SERVICIOS INTEGRALES Y LOGÍSTICA a)Servicios integrales.
Comprenden los servicios que son necesarios para el funcionamiento óptimo de inmuebles de uso público o privado (el mantenimiento integral de instalaciones, la limpieza o los servicios auxiliares), las actividades relacionadas con el mercado verde (jardinería, reforestación y recuperación ambiental).

b)Servicios logísticos.
Son los que se integran la gestión y manipulación portuaria, la actividad de agencia marítima y de tránsito, la gestión de puertos secos, el transporte combinado y la logística.

1. SERVICIOS INDUSTRIALES
El Grupo INFRAME cubre en esta división las actividades:  Mantenimiento eléctricas.  Instalaciones especializadas: Reúne las actividades de construcción, instalación y mantenimiento de redes eléctricas de alta tensión, de sistemas de telecomunicaciones, instalaciones eléctricas y montajes mecánicos, y sistemas de climatización. Manuel José Morales Martínez Página 6 de 65 industrial de instalaciones de generación y

distribución eléctricas. Mantenimiento de redes de distribución

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Sistemas de Control: El Grupo provee ingeniería, instalación y explotación de sistemas de control para la industria y los servicios urbanos, y el mantenimiento integral de edificios públicos y plantas petroquímicas.

1. CONCESIONES
Dentro de esta División se comprenden las actividades de gestión, explotación, administración, mantenimiento, conservación, rehabilitación y acondicionamiento de todo tipo de concesiones administrativas relativas tanto a infraestructuras de transporte como a infraestructuras de equipamiento público.

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Estrategia empresarial
1. VALORES
En este nuevo concepto social en el que nos encontramos, nuestro grupo empresarial debe iniciar proyectos innovadores que le permitan la participación en nuevos mercados y la adquisición de nuevos clientes. La Responsabilidad y el Compromiso en el Grupo INFRAME forman parte de la visión, misión y valores de la compañía, persiguiendo la mejora del bienestar y el crecimiento sostenible de las mismas. En el Grupo INFRAME nuestro compromiso con la Responsabilidad forma parte integral de nuestra cultura organizativa. En la esencia de la nuestra actividad empresarial, se encuentra un valor que impregna toda la organización, este es la búsqueda de rentabilidad económica aprovechando todas las capacidades operativas del Grupo.

Valores
Experiencia en el desarrollo para nuestros clientes de un servicio de calidad con las innovaciones tecnológicas. Confianza adquirida con los clientes mediante una estrecha relación a largo plazo y con un conocimiento mutuo. Responsabilidad y compromiso con el desarrollo

Ventajas competitivas

a) Conocimiento técnico. Nuestro grupo, con más de 25
años de experiencia cuenta con un equipo altamente

Manuel José Morales Martínez

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sostenible, sirviendo a la sociedad de forma eficiente y éticamente responsable creando valor para nuestros proveedores, clientes y empleados. Estos valores que forman parte de la cultura del Grupo INFRAME, generan nuestras ventajas competitivas que son la base del crecimiento en el futuro. especializado, equilibrado en su conjunto, e impregnado del espíritu de trabajo y de servicios que ha sido, desde siempre, su norma de conducta, permitiendo afrontar proyectos con garantías de éxito.

b) Servicio integral. Concepto asimilado por cada uno de los
miembros de la organización, permitiendo que el Grupo tenga una estrecha relación con los clientes para así ofrecerles un servicio que se adapten a sus necesidades con unos estándares de calidad óptimos. Credibilidad y confianza. La trayectoria del Grupo INFRAME obtenida a lo largo de su historia, permiten que las instituciones tanto públicas como privadas pongan su credibilidad y confianza en la organización.

c)

Reconocemos

la

importancia

de

operar

nuestras

actividades

empresariales para crear un valor económico y social para los empleados y la sociedad en su conjunto, mediante el respeto, la promoción y el desarrollo pleno de las personas y del entorno en el que se ejecutan, atendiendo las expectativas de todos sus grupos de interés. La nueva imagen que deseamos proyectar como MARCA ORGANIZATIVA, es una visión de negocio integral en la gestión de nuestros servicios.

1. COMPROMISOS a)Compromiso éticos. con los valores y principios

El Grupo INFRAME es una organización comprometida con los más altos estándares de integridad, creemos que la única manera aceptable de hacer negocios es adoptar y asumir un conjunto de valores éticos que permitan a la compañía establecer relaciones de confianza con sus grupos de interés. Manuel José Morales Martínez Página 9 de 65

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a)Compromiso con los clientes.
Nuestro compromiso con un servicio de primera calidad para nuestros clientes está basado en un entendimiento profundo de sus necesidades y una estrecha relación con todos ellos. Todas las empresas que forman parte del Grupo INFRAME tienen como prioridad el servicio al cliente y su satisfacción es nuestro bien capital.

b)Compromiso con los empleados.
En este sentido, nuestro reto es garantizar un entorno de trabajo saludable y seguro, a la vez que se promueve la conciliación de la vida laboral y familiar. Asimismo, evitar cualquier tipo de discriminación o abuso por razón de ideología, sexo, raza o creencia religiosa, respetando la igualdad de oportunidades y la equidad en las relaciones laborales. El Grupo INFRAME garantiza la formación continua necesaria para afrontar los nuevos objetivos que esperan a la organización, adecuando su formación y promocionándola para, retener el conocimiento y el talento de nuestros profesionales, invirtiendo en el capital humano para que sea el pilar básico de nuestro grupo empresarial en las perspectivas de futuro.

c)Compromiso con los proveedores.
El Grupo INFRAME valorará positivamente aquellos proveedores que posean certificaciones en aspectos como calidad, gestión medioambiental y prevención de riesgos laborales, garantizando la igualdad de trato entre todos ellos. Asimismo, la compañía exigirá el comportamiento ético de sus

proveedores de acuerdo con los principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas (http://www.pactomundial.org), tomando las medidas necesarias cuando dicho comportamiento no sea adecuado.

Manuel José Morales Martínez

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1. VISIÓN
Nuestro grupo empresarial quiere hacer frente a los nuevos retos del futuro participando en el desarrollo tecnológico y medio ambiental, y expandiéndose en sectores como las infraestructuras y el sector industrial. En la actualidad, el Grupo e INFRAME invierte para decididamente su en investigación, desarrollo innovación mejorar eficiencia,

productividad, sus técnicas productivas y en la seguridad laboral de sus empleados. Este nuevo enfoque debe convertirnos en una empresa líder y comprometida con el progreso de nuestra sociedad y nuestros grupos de interés, y debe proyectarnos hacia una nueva plataforma mucho más ambiciosa para ampliar tanto nuestro mercado, como nuestra oferta.

2. MISIÓN
Mejorando entorno al cliente
 Incrementando y diversificando la oferta de productos y servicios de sus actividades. Innovando en tecnología y medio ambiente para reforzar la marca de empresa en el mercado. Avanzando continuamente en los estándares de calidad, seguridad y fiabilidad en los servicios prestados, con el fin de promover el desarrollo de la organización y garantizar los ingresos.

Optimización de la gestión de los recursos
 Controlando la inversión, adecuándola a la estrategia de expansión y crecimiento de la organización. Manteniendo una solida estructura financiera que facilite la obtención de recursos, permitiendo un bajo coste de los mismos. Obteniendo recursos en cartera que permita su gestión a largo plazo. 

Crecimiento sostenible
Nuestra ambición por crecer no debe descuidar aspectos tan relevantes para nuestra política de servicio integral, como son la calidad y la seguridad en el transcurso del mismo. El impacto de este desarrollo debe ser sostenible, respetando el medio ambiente y los recursos naturales existentes. La expansión de mercado y la oferta, no debe afectar a la agilidad y la polivalencia de nuestra producción.

Manuel José Morales Martínez

Mejorar la Satisfacer Maximizar la Innovación las Rentabilidad Tecnológica necesidades

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1. OBJETIVOS
Nuestro reto es convertirnos en una organización empresarial con unos servicios de referencia en el ámbito de los valores corporativos, impulsando y desarrollando programas de actuación que cumplan las expectativas de nuestros grupos de interés.

a)Construcción.
La Construcción es un negocio maduro y competitivo que exige una gestión del cliente de forma local. La estrategia del negocio constructor del Grupo INFRAME gira en torno a maximizar la rentabilidad de sus proyectos a través de una mayor orientación hacia las obras de gran tamaño que aportan mayor valor por la especialización que requieren. Asimismo, el aporte del personal altamente cualificado y los medios técnicos que deben definir a nuestro grupo en el futuro, garantizará la ampliación de la cuota de mercado. Los objetivos estratégicos fundamentales de esta actividad son:  Ampliación de la cuota de mercado de obras de gran envergadura y diversificación en el tipo de obra ejecutada.   Cumplir con los estándares de calidad, seguridad y fiabilidad. Expansión nacional selectiva, a través del desarrollo de concesiones propias y/o proyectos singulares, basados en un alto nivel de especialización.

a)Desarrollo de concesiones
El área de desarrollo de concesiones del Grupo INFRAME tiene como objetivo la creación de valor a través de la promoción y construcción de concesiones de infraestructuras aprovechando todas las capacidades operativas del Grupo. Los proyectos que se desarrollen deben cumplir con una serie de objetivos comunes a todos ellos: Manuel José Morales Martínez Página 12 de 65

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    Rentabilidad económica. Diversificación de proyectos en diferentes mercados. Conexión con actividades o capacidades de otras empresas del grupo. Desarrollo de proyectos líderes y novedosos.

a)Medio ambiente y logística
El objetivo de estas actividades es mantener una tasa de crecimiento sostenible con una atractiva rentabilidad, siendo estas las líneas principales de dicha estrategia:   Mejorar la eficiencia operativa de todas las empresas. Desarrollar nuevos servicios dirigidos a colectivos con necesidades asistenciales y a jubilados españoles y extranjeros. Crecer en el ámbito nacional, especialmente en Medioambiente y Servicios Portuarios, orgánicamente y con adquisiciones empresariales.

a)Servicios industriales
La expansión de esta división, es uno de los grandes retos de la organización. Para conseguirlo son esenciales los siguientes objetivos estratégicos:   Fomentar la obtención de proyectos de mantenimiento que ofrezcan recurrencia y visibilidad. Optimizar la rentabilidad media de la actividad dedicando recursos a proyectos especializados o soluciones, manteniendo a la vez una estricta política de control de costes. Invertir en el desarrollo de tecnologías innovadoras en sistema de seguridad y control.

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1. ESTRATEGIAS
Desde su creación, el Grupo INFRAME y sus empresas han mantenido un compromiso empresarial con los diferentes actores que forman parte de su actividad e interactúan con el Grupo y sus empleados. Este compromiso se ha basado en la política de empresa que guía el funcionamiento del Grupo INFRAME y que forma parte de su cultura corporativa. En el Código de Conducta del Grupo INFRAME se resumen estos principios básicos y constituye una guía para todos los empleados y directivos del Grupo en su desempeño profesional en relación con su trabajo diario, los recursos utilizados y el entorno empresarial en el que se desarrolla. La Integridad: El Grupo INFRAME promueve entre sus empleados el reconocimiento de los comportamientos que sean acordes con los principios éticos de lealtad y buena fe. La Profesionalidad: Los empleados y directivos del Grupo INFRAME deben significarse por su alta profesionalidad basada en una actuación proactiva, eficiente y enfocada a la excelencia, la calidad y la voluntad de servicio. El Respeto por las Personas y el Entorno: El Grupo INFRAME asume el compromiso de actuar de acuerdo con el respeto de los derechos humanos laborales y la protección del medio ambiente. El Grupo INFRAME es todavía un grupo empresarial muy joven, en que recientemente se está desarrollando un cambio de en su filosofía organizativa y de mercado. En este proyecto el Grupo INFRAME va a apostar por la promoción, desarrollo, construcción y gestión de infraestructuras y servicio, siguiendo una cultura corporativa centrada en satisfacer las necesidades de los clientes, estableciendo relaciones de mutua confianza a través de una organización eficiente y una gestión dinámica y emprendedora. Unas ventajas competitivas basadas en la alta Manuel José Morales Martínez Página 14 de 65

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calidad del equipo humano, la mejora tecnológica y la constante innovación en cada proyecto. Sin duda, las nuevas metas son ambiciosas, apostando en nuevos mercados hasta ahora desconocidos, pero gracias a la incorporación a nuestro grupo empresarial de otras empresas líderes en estas actividades y la contratación de profesionales altamente cualificados, el enfoque del progreso debe hacerse fuerte.

a)Perspectiva del cliente.
La naturaleza de sus clientes obliga a la organización a la búsqueda constante de la excelencia para alcanzar un elevado nivel de calidad y garantizar su satisfacción. Durante el periodo en el que el grupo INFRAME presta sus servicios se mantiene un contacto continuo con los clientes, con el objetivo de conocer su opinión y percepción sobre el trabajo realizado, detectar problemas y compartir posibles mejoras. Por lo tanto, se presta una especial atención a la calidad de los procesos, dedicándose recursos al desarrollo de actividades que permitan aplicar las técnicas más adecuadas y avanzadas en todas las áreas. La orientación al cliente del Grupo INFRAME es un factor clave en el área de Construcción. Las administraciones públicas, así como las Administraciones Autonómicas y Locales, tienen gran importancia para el desarrollo de nuestra actividad, por lo que existe con ellas un compromiso a largo plazo que permite identificar sus necesidades y adecuar la oferta del Grupo de forma continua y eficiente. En este sentido, el Grupo invierte de modo continuo en la innovación y desarrollo de los procesos productivos, así como en la mejora de los sistemas y métodos de trabajo, con el objetivo de adaptarse a la creciente especialización de los clientes a los que van dirigidos los servicios. Cada una de las actividades de INFRAME, susceptible de implantar procesos de mejora, posee un sistema de gestión que permite su independencia y autocontrol; todo ello fomenta, también en términos de Manuel José Morales Martínez Página 15 de 65

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calidad, la política de descentralización y especialización del Grupo. Estos sistemas de gestión aseguran la idoneidad de los productos realizados de acuerdo a lo especificado en los contratos, la conformidad con los requisitos legales o reglamentos o la concordancia con las normas de la compañía con el fin de garantizar la satisfacción del cliente. Existe un equipo cuya función consiste en planificar los procedimientos adecuados para mejorar la calidad de todos los productos y servicios, supervisar y corregir las actuaciones necesarias para cumplir estos objetivos, y formar a las personas de acuerdo con las necesidades actuales y futuras.

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Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) de la perspectiva: Perspecti vas Cliente Objetivos estratégicos
Conocer la opinión y la percepción sobre nuestro trabajo realizado Prestar especial atención a la calidad en los procesos de desarrollo de las actividades y garantizar una excelencia operativa. Crecimiento económico y aumento de la cuota de mercado.

Indicadores
Resultados encuestas de satisfacción del cliente “+10” Numero de no conformidades de clientes / total clientes fijos.

Objetivos (anuales)
Aumentar valoración un 5% la media

Iniciativas
Contacto continuo con los clientes, detectar problemas y compartir posibles mejoras Agilidad y eficiencia en las operaciones y servicios ejecutados.

Reducción de un 5% en las No Conformidades y deficiencias recibidas por los clientes.

Crecimiento de las contrataciones a nivel nacional.

La previsión después de la inversión en la expansión organizativa realizada es del 20%.

Apertura de nuevas delegaciones (Región Sur, Levante y Zona Centro) para ofertar mayor cantidad de concursos, licitaciones y subastas. Expansión sectorial de las divisiones de Servicios Industriales, Concesiones y Energía. Exploración de nuevos mercados para las divisiones de Servicios Industriales y Medio Ambiente. Adquisición de las participaciones de la empresa ATME, que se incorporará al Grupo INFRAME a principios de 2008.

Fidelización de clientes en cartera, expansión de mercado y adquisición de nuevos clientes.

(Número de clientes nuevos / Número total clientes fijos)*100. (Clientes que repiten contrato / total clientes)*100.

Aproximación al 50% en los primeros 2 años de expansión de la organización. Fidelización 90% en contratación los clientes. del la con

a)Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Medio ambiente Las principales actividades del Grupo INFRAME, provoca impactos ambientales fruto de la utilización de materiales, de energía, o de la generación de residuos. El Grupo INFRAME está comprometido con la innovación y el desarrollo de nuevas ideas que consigan minimizar el impacto ambiental de sus actividades mejorando, simultáneamente, la

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calidad de sus productos y servicios y provocando un efecto positivo sobre la cuenta de resultados. El Sistema de Gestión Ambiental implantado en INFRAME contempla la elaboración de un Plan de Medio Ambiente en cada centro de trabajo. Anualmente, cada empresa del Grupo, en la revisión anual del sistema de gestión ambiental realizado por la dirección, establece sus objetivos medioambientales, de acuerdo con la Política Medioambiental de INFRAME. Actualmente el 50% de la producción del Grupo se realiza en empresas que han obtenido una certificación ambiental acorde con los requerimientos de la Norma ISO 14001. Las actuaciones de INFRAME se orientan hacia el enfoque de la campaña R3 (reducir, reutilizar y reciclar). La reducción se dirige a la minimización en origen, proponiendo reducción. a La los clientes alternativas se basa que en la favorezcan dicha de reutilización, localización

emplazamientos donde los excedentes puedan ser utilizados: en otras obras cercanas, en la restauración de áreas degradadas, o en el aprovechamiento por terceros, anteponiendo éstas como opciones prioritarias antes de su vertido en depósitos controlados o en vertederos específicos autorizados. El reciclado, tales como escombro, madera, metales, plásticos y firmes. Nuestro objetivo es integrar el sistema de gestión medio ambiental en todas las divisiones del grupo INFRAME, para sensibilizar y comprometer a toda la organización en la responsabilidad medio ambiental. Para su seguimiento se ha establecido una política ambiental en el grupo:  Evaluar los impactos ambientales de la actividad de cada división y establecer las actuaciones que eviten o minimicen dichos impactos, proponer a los clientes alternativas que favorezcan el medio ambiente.

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 Comunicar, formar y sensibilizar en materia de medio ambiente tanto al personal propio como a los colaboradores en cada proyecto.  Utilizar de modo eficiente los recursos naturales.  Gestionar adecuadamente los residuos, reduciendo su producción, aumentando su reutilización y fomentando su reciclado. La prevención de riesgos laborales Los esfuerzos del Grupo INFRAME, siguen obteniendo resultados satisfactorios de acuerdo a los datos de siniestralidad, y suponen un paso más en el interés constante prestar una mayor atención a la seguridad. El Grupo INFRAME se guía por su política de prevención, basada en los siguientes principios:  Cumplimiento de la legislación y normativa vigente en materia de prevención de riesgos laborales y de otros requisitos que voluntariamente suscriba.  Integración de la acción preventiva en el conjunto de las actuaciones y en todos los niveles jerárquicos, a partir de una correcta planificación y puesta en práctica de la misma.  Adopción de cuantas medidas sean necesarias para garantizar la protección y el bienestar de los empleados.  Desarrollo del potencial humano a través de su adecuada formación e información en materia de prevención, fomentando su iniciativa y participación a fin de conseguir la mejora continua del sistema.  Aseguramiento del correcto control y la calidad de la vigilancia de la salud de los trabajadores.  Cualificación del personal y aplicación de las innovaciones tecnológicas.

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 Intensificar la formación en materia de prevención a encargados, capataces y mano de obra directa, mediante cursos de prevención general y específicos.  Incrementar la comunicación, a través de la línea de producción, de las medidas preventivas dispuestas en los planes de seguridad, para mejorar su implantación en obra.  Aplicar acciones concretas para evitar que se produzcan los accidentes más frecuentes: caídas de altura y atropellos o atrapamientos por maquinaria.  Se ha desarrollado una aplicación informática para realizar un seguimiento e identificación de todos los trabajadores, tanto propios como de colaboradores, en las obras en ejecución. Gestión de los recursos humanos El Grupo INFRAME es en esencia, un conjunto de profesionales que comparten un objetivo empresarial desde el convencimiento de que el éxito debe partir de la construcción de relaciones equitativas y duraderas con el entorno social, basadas en la confianza y en los intercambios de mutuo beneficio. Los empleados del Grupo INFRAME son quienes gestionan los recursos, sirven a los clientes, innovan e investigan y, por lo tanto, son las depositarias de todo el conocimiento, las posibilidades y el futuro de la compañía. De este modo, INFRAME mantiene el compromiso de mejorar de forma continua sus habilidades, capacidades, compromiso y motivación, siempre con la mayor atención a las condiciones de trabajo y seguridad. Para identificar interna y externamente las cualidades deseadas en las personas, en el Grupo INFRAME se aplican las más modernas técnicas de gestión de recursos humanos, para incorporar o retener a los mejores profesionales. La política de igualdad de oportunidades del Manuel José Morales Martínez Página 20 de 65

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Grupo evita cualquier tipo de discriminación a las personas, tanto en el acceso a la empresa como en la ocupación de los distintos puestos dentro de ella. Las políticas de incorporación, formación y desarrollo favorecen la fidelización de los profesionales. De este modo, las empresas del Grupo tienen implantadas medidas dirigidas a retener y motivar a sus empleados, especialmente a aquellos que considera de alto potencial. El grupo INFRAME observa con atención los avances que se van produciendo en relación a la conciliación de la vida familiar y laboral de las personas. Otro de los principales retos del Grupo INFRAME persigue involucrar continuamente a todos los empleados del Grupo en los objetivos y filosofía empresariales, permitiéndoles al mismo tiempo, desarrollar todo su potencial y sus cualidades profesionales. La organización apuesta por una estrategia global de formación continua y permanente en el puesto de trabajo, en aula o a distancia, con un extenso Plan de formación. Innovación El Grupo INFRAME ha apostado fuertemente por la innovación tecnológica, en este último año se han ejecutado distintas acciones orientadas a la obtención de nuevos productos y procesos productivos, así como a la mejora tecnológica de sus divisiones operativas. Asimismo el grupo INFRAME prevé la incorporación de una nueva compañía que impulse la innovación dentro de nuestra división de servicios industriales. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) de la perspectiva: Perspecti Objetivos Indicadores Objetivos Iniciativas Página 21 de 65

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vas Aprendiz aje y crecimie nto estratégic os
Compromiso para la reducción del impacto ambiental de nuestras actividades empresariales Consumo absoluto (m3) y relativo del agua (m3 / facturación) Consumo de biodiesel y gasóleo (en millones de litros)

(anuales)
Este indicador se la lanzado paralelamente al proyecto, y ha de verse su evolución en el transcurso del año. Se presenta el objetivo de reducir un 10% el consumo de agua en las instalaciones del grupo y los centros de trabajo. Reducir el impacto ambiental producido por el consumo del combustible un 8%, superando el 6% conseguido el 2007. Certificación medioambiental al 60% de las compañías de nuestro grupo empresarial. Implantación de varias iniciativas para la reducción del consumo de agua e incrementar el ahorro de las emisiones de CO2. Campaña de sensibilización (3R) en las obras y cursos formativos al personal técnico.

Porcentaje de producción certificada en el sistema de Calidad 14001

Contratación de una empresa externa para la integración del sistema en las compañías en las que se va a implantar el sistema de calidad.

Innovación desarrollo tecnológico

y

Inversión en I+D+i. Horas de dedicación anual a I+D+i

Aumentar la inversión tecnológica en los presupuestos anuales un 15% respecto 2007.

Estimular la innovación tecnológica, que permitan mejoras en los procesos, productos y servicios. Desarrollar el trabajo multidisciplinar de cada una de las divisiones para obtener avances tecnológicos que mejoren el servicio y el producto de la organización. Intensificar la formación en materia de prevención. Incrementar la comunicación, de las medidas preventivas dispuestas en los planes de seguridad, para mejorar su implantación en obra. Integración de la acción preventiva en el conjunto de las actuaciones y en todos los niveles jerárquicos Compromiso de mejorar de forma continúa las habilidades, capacidades, compromiso y motivación de los empleados, siempre con la mayor atención a las condiciones de trabajo y seguridad. involucrar continuamente a

Responsabilida d en las políticas de prevención y de atención a la seguridad laboral

Siniestralidad laboral (índices de incidencia, frecuencia y gravedad)

Reducción de los índices de siniestralidad un 10% (gravedad, incidencia y frecuencia), respecto los índices ministeriales (ver campaña de siniestralidad).

Retener e incorporar a los mejores profesionales a cada una de las divisiones de la organización para reformar la marca y la imagen del

Rotación externa (nº de alta + nº de bajas) / plantilla media

Disminución del índice de rotación interna respecto el 2007 en 5 puntos, pese a aumentar el personal en plantilla de la organización.

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grupo, incrementar eficiencia técnica. e la todos los empleados del Grupo en los objetivos y filosofía empresariales, permitiéndoles, al mismo tiempo, desarrollar todo su potencial y sus cualidades profesionales

a)Perspectiva interna
Consolidar las relaciones con los proveedores Contar con una cadena de aprovisionamiento robusta es clave para el desarrollo de las operaciones del Grupo INFRAME en todas las divisiones productivas. El establecimiento de acuerdos duraderos y sólidos con sus proveedores proporciona a INFRAME réditos en términos de eficiencia y mejora de las operaciones. Por esta razón, el Grupo INFRAME trabaja día a día por afianzar las relaciones con sus proveedores. Nuestra finalidad es disponer y organizar con rapidez y eficiencia todos los recursos internos y externos necesarios para acometer cualquier tipo de proyecto. Transparencia informativa El Grupo INFRAME mantiene una política de transparencia informativa que tiene el objetivo general de dar a su actividad la mayor claridad posible, siempre respetuosa con los intereses de los clientes y el resto de los interlocutores sociales de la compañía. De este modo, INFRAME mantiene un compromiso de completo rigor en las informaciones que transmite, especialmente en lo que se refiere a los medios de comunicación. La Transparencia Informativa, pilar de la buena reputación del grupo INFRAME, en la extensión de sus valores corporativos y sus capacidades técnicas y en la difusión de sus éxitos empresariales.

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Calidad Recientemente el Grupo INFRAME está invirtiendo en innovación para garantizar una mayor eficiencia en los procesos y en la mejora de los sistemas de trabajo, así como priorizando la adaptación de toda la organización a estos. El objetivo principal de su búsqueda de la calidad ha sido ofrecer un servicio excelente en aquellos sectores en los que opera. Dos factores son los clave en la búsqueda de elevados estándares de calidad, uno el equipo humano y otro la tecnología y las técnicas más avanzadas. Ambos son parte de las herramientas que el Grupo emplea para afrontar el nuevo reto de la calidad. Sistema de control de riesgos El sistema de control de riesgos del Grupo INFRAME se basa en abanico de actuaciones estratégicas y operativas con el fin de mitigar los mismos y cumplir con los objetivos marcados por el dirección de la organización. La diversidad y complejidad de los sectores en los que el Grupo desarrolla sus actividades implican una variedad de riesgos correspondiendo a las sociedades y divisiones que forman el Grupo las encargadas de desarrollar la regulación interna necesaria y apropiada para que, en función de las peculiaridades de su actividad, implanten el control interno necesario para garantizar el nivel óptimo del mismo. Con el fin de responder a la necesidad de una gestión del riesgo global y homogéneo, la Corporación tiene establecido un modelo de gestión de los riesgos que incluye la identificación, evaluación, clasificación, valoración, gestión y seguimiento de los riesgos a nivel de Grupo y de las Divisiones operativas. Este modelo de gestión asegura la conformidad de los productos realizados y de los servicios prestados con los requisitos especificados por el contrato, así como con los legales y reglamentarios, a fin de garantizar la satisfacción del cliente. Manuel José Morales Martínez Página 24 de 65

Estrategia empresarial Proyecto de desarrollo del Grupo INFRAME
Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) de la perspectiva: Perspecti vas Interna Objetivos estratégicos
Contar con una cadena de aprovisionamiento robusta para el desarrollo de las operaciones del Grupo INFRAME en todas las divisiones productivas, mediante una gestión adecuada y un buen gobierno. Afianzar las relaciones con los proveedores.

Indicadores
Porcentaje de empleados que reciben evaluaciones regulares del desempeño y de desarrollo profesional. Eficiencia del servicio técnico . (Valoraciones < 4 / Encuestas realizadas) * 100. Media del porcentaje de facturas retenidas por proveedor (Sumatorio(facturas retenidas proveedor / facturas totales al proveedor)*100)/Prov eedores.
1

Objetivos (anuales)
Aumento porcentual respecto el año anterior (ver gráfica comparativa t, t-1, t-2, la previsión de los trabajadores evaluados y totales). Resultado inferior al 15%. No sobrepasar el límite establecido por el grupo un 10%.

Iniciativas
Organización de sistema para garantizar con rapidez y eficiencia en todos los recursos internos y externos necesarios para acometer cualquier tipo de proyecto o contratación. Formación técnica continuada a los profesionales del grupo, con el apoyo de especialistas externos para ampliar el conocimiento y compartir experiencias. El establecimiento de acuerdos duraderos y sólidos con los proveedores para mejorar en términos de eficiencia y operatividad. Reuniones y charlas periódicas con proveedores e industriales para que conozcan las políticas de la empresa, sus derechos y obligaciones contraídas con nuestros valores organizativos (económicos, sociales y productivos).

Adaptar tecnología a necesidades

la las

Proyectos en cartera por división

Implantación del nuevo proyecto de gestión y control de empresas subcontratistas en obras en el sector de la construcción.

Desarrollo de una aplicación informática para la administración de la documentación y el personal. Adquisición de los lectores manuales para el control del personal a pie de obra. Creación de un departamento para gestionar los recursos humanos externos y acreditarlos según normativa vigente.

1 Mediante encuestas telefónicas donde se realizaran preguntas clave a nuestros clientes y proveedores para evaluar nuestro servicio técnico. Se valoraran del 1 (peor resultado) al 5 (mejor resultado).

Manuel José Morales Martínez

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Estrategia empresarial Proyecto de desarrollo del Grupo INFRAME

b)Perspectiva financiera.

Perspecti vas Financi era

Objetivos estratégicos
Creación de valor de la empresa a largo plazo Aumento de la Rentabilidad mediante una buena gestión de los activos y una correcta gestión de los Fondos propios de la compañía. Compromiso y responsabilidad con los agentes externos

Indicadores
Indicador sostenibilidad de

Objetivos (anuales)
Mantener resultados óptimos en todo el Grupo empresarial. Aumento de los resultados un 10% respecto el año anterior.

Iniciativas
Auditorías internas y externas de los balances de las compañías integrantes del grupo INFRAME. Ídem.

R.O.E. (beneficio netos / capitales propios)

2

Índice Solvencia .
3

de

Estabilizar los resultados en la etapa de lanzamiento de la empresa.

Ídem.

2 Rentabilidad obtenida por los fondos invertidos en la sociedad. 3 Índice que mide la relación entre el activo real de una empresa (activo total menos inmovilizado inmaterial) y sus recursos ajenos.

Manuel José Morales Martínez

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La siniestralidad laboral Grupo INFRAME

Proyecto de desarrollo del

La siniestralidad laboral
1. PERCEPCIÓN DE LA SITUACIÓN, IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.
Para el Grupo INFRAME es de una importancia capital garantizar la protección y el bienestar de sus empleados. Para ello en 2008 se inicia un profundo análisis de la siniestralidad de todas las compañías integrantes del grupo empresarial, para iniciarse una campaña con el lema “- 20%”. El objetivo de la campaña es reducir la siniestralidad un 20% el número de accidentes con y sin baja, fundamentada en el desarrollo de una serie de estrategias para evitar y prevenir los accidentes. De esta forma la organización se compromete a ofrecer a esta campaña todos los medios humanos, materiales y económicos necesarios para que se culminen los objetivos previstos. La prevención de riesgos laborales es clave en la misión y la cultura del Grupo INFRAME. Con esta campaña se pretende conseguir unos estándares óptimos en la seguridad y salud de los empleados de la organización. Del mismo modo, la obtención de unos resultados positivos en la campaña generará unos beneficios en el Grupo INFRAME tanto económicos, ya que se producirán menos jornadas perdidas a causa de los accidentes, como notables mejoras en la gestión de las personas, se fortalecerán valores como la cohesión, la confianza, el conocimiento y el trabajo en equipo. En primer lugar, se asignará un grupo de trabajo al que se le fijará la responsabilidad del control y seguimiento de esta campaña, la cual deberá Manuel José Morales Martínez Página 27 de 65

La siniestralidad laboral Grupo INFRAME

Proyecto de desarrollo del

implantarse tanto de una forma operativa como de una forma informativa. Los directivos asignados a esta labor deberán presentar los resultados obtenidos mensualmente en el correspondiente comité de dirección, donde se evaluaran los resultados y si están acordes con la planificación inicial de la campaña de lanzamiento. El personal asignado a estas funciones será multidisciplinar teniendo conocimientos desde la prevención de riesgos laborales, la gestión de los recursos humanos y la economía de empresa entre otros campos. El problema que se presenta es de gran importancia para la organización, y dada su complejidad y su continua repetición se pretende centralizar las operaciones que se ejecutan para obtener un mejor resultado del sistema y la organización en la incidencia de la siniestralidad. Para logar una total transparencia y fiabilidad en los resultados, el 20% que se espera obtener deberá verse reflejado en los accidentes con baja y sin baja. Por tanto el porcentaje representará una disminución en el número de trabajadores accidentados tanto con baja laboral, como sin baja.

2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA INFORMACIÓN DISPONIBLE

Y

DE

LA

Con esta campaña se presta una atención especial a la siniestralidad laboral, ya que en estos últimos años, pese a la regulación normativa y todos los esfuerzos realizados por la compañía la incidencia muestra un descenso moderado. Nuestro grueso empresarial realiza su actividad en la construcción, y en este sector cuesta controlar los accidentes laborales ya que existen innumerables factores de riesgo. El Grupo INFRAME se plantea objetivos muy ambiciosos para la erradicación y la lucha contra este fenómeno, activando desde todos sus escalafones medidas para ello. Dada la gran información que se posee sobre los accidentes que se producen anualmente, puesto que nuestra Manuel José Morales Martínez Página 28 de 65

La siniestralidad laboral Grupo INFRAME

Proyecto de desarrollo del

compañía posee un Sistema Integrado de gestión certificado por la Norma OSHAS 18001:2007, se utilizará esta fuente para plantearse las posible estrategias a llevar a cabo.

3. FORMULACIÓN DE LAS OPCIONES, ESTRATEGIAS O POSIBLE CURSOS DE ACCIÓN A PONER EN PRÁCTICA PARA RESOLVER EL PROBLEMA.
El grupo de trabajo asignado para la campaña “-20 %”, tras deliberar en el plazo de estudio de la misma, plantea unas estrategias a desarrollar, dependiendo de los siguientes estados de naturaleza: 1. N1: Siniestralidad baja. Los índices ministeriales de frecuencia4, incidencia5, gravedad6 y duración media de las bajas7 supone una disminución del 10% en relación a los índices establecidos por el Ministerio de Trabajo. Frecuenc ia Incidenci a Graveda d D.M.B. 2. N2: Siniestralidad < 66 < 11.560 < 1,45 < 19,0 Los índices ministeriales de

moderada.

frecuencia, incidencia, gravedad y duración media de las bajas son iguales a los índices establecidos por el Ministerio de Trabajo.

4 Es el resultado de dividir los accidentes ocurridos por un millón, entre las horas trabajadas. 5 Es el resultado de dividir los accidentes ocurridos por cien mil, entre los afiliados a regímenes de la seguridad social con la contingencia de trabajo específicamente cubierta. 6 Es el resultado de dividir los días no trabajados por mil, entre las horas trabajadas. 7 Es el resultado de dividir los días no trabajados entre el número de accidentes.

Manuel José Morales Martínez

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La siniestralidad laboral Grupo INFRAME
Frecuenc ia Incidenci a Graveda d D.M.B.

Proyecto de desarrollo del
]66 - 72] ]11.560 – 12.620] ]1,45 – 1,55] ]19,0 – 20,5]

3. N3: Siniestralidad alta. Los índices ministeriales de frecuencia, incidencia, gravedad y duración media de las bajas están próximos a los índices establecidos por el Ministerio de Trabajo. Frecuenc ia Incidenci a Graveda d D.M.B. ]72 – 74] ]12.620 – 12.960] ]1,55 – 1,65] ]20,5 - 22]

4. N4:

Siniestralidad

muy

alta.

Los

índices

ministeriales

de

frecuencia, incidencia, gravedad y duración media de las bajas superan los índices establecidos por el Ministerio de Trabajo. Frecuenc ia Incidenci a Graveda d D.M.B. > 74 > 12.960 > 1,55 > 22

Las acciones a poner en práctica para resolver el problema se plantean en torno a las siguientes estrategias: 1. E1: Formación por actividad y categoría profesional. Esta formación será especializada, para garantizar la obtención del Manuel José Morales Martínez Página 30 de 65

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Proyecto de desarrollo del

conocimiento máximo del empleado sobre las tareas que realiza. Su enfoque no será únicamente desde la Prevención de Riesgos Laborales, si no que incluirá también una perspectiva en las responsabilidades, obligaciones, derechos y gestión del trabajo diario. 2. E2: Visitas a centros de trabajo (inspecciones). Se realizarán inspecciones de prevención y organización en los centros de trabajo. En primer lugar, se realizaran comprobaciones generales del estado de los centros de trabajo, la maquinaria y los equipos de trabajo, la gestión del personal, las protecciones y las medidas de seguridad. Por último se elaborará un informe con las deficiencias detectadas para su control y posterior seguimiento. 3. E3: Medidas preventivas y acciones correctoras. Cada vez que se produce un siniestro laboral con o sin baja, este genera un expediente informativo. De esta información resultante, se elaborara un estudio agrupado para analizar las medidas preventivas para su solución y para saber cuáles son las acciones correctoras más convenientes para que no vuelvan a ocurrir accidentes similares. 4. E4: Investigación de accidentes (casuística). Se busca mediante esta estrategia reproducir la situación dada en que sobrevino el accidente y los aspectos que lo hicieron posible o lo potenciaron. El objetivo principal es conocer las causas, para ello se recabará toda la información del accidente, lugar, entorno, condiciones del agente material, procedimiento Como de trabajo existente existirán y un otros datos de complementarios. resultado abanico

soluciones entre las que habrá que realizar la acción preventiva establecida en el artículo 15 de la Ley de de Prevención de Riesgos Laborales8.
8 Ley 31/1995, de 8 de noviembre de prevención de riesgos laborales. Artículo 15, principios de la acción preventiva:  Evitar los riesgos

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Proyecto de desarrollo del

Estas estrategias, tal y como se han planteado suponen para llegar a culminarlas un coste, que se ha expresado en horas semanales. Estos tiempos son los que mediante los medios humanos existentes en la organización, responsables del trabajo de grupo deberán actuar para culminar los objetivos de la campaña. Considerando la información recogida en los procesos anteriores, nos permite realizar una previsión de los sucesos que podrán acontecer, la matriz de decisión queda de la siguiente forma:

N1: Siniestralida d Baja
Probabilidade s / estrategias E1: Formación por actividad y categoría profesional E2: Visitas a centros de trabajo (inspecciones ) E3: Medidas preventivas y acciones correctoras   

N2: Siniestralida d Moderada

N3: Siniestralida d Alta

N4: Siniestralida d muy alta

0,2

0,4

0,3

0,1

20 30 16

40 28 20

28 22 32

30 16 38

    

Evaluar los riesgos que no se puedan evitar Combatir los riesgos en su origen Adaptar el trabajo a la persona, en particular en lo que respecta a la concepción de los puestos de trabajo, así como a la elección de los equipos y los métodos de trabajo y de producción, con miras, en particular, a atenuar el trabajo monótono y repetitivo y a reducir los efectos del mismo en la salud Tener en cuenta la evolución de la técnica Sustituir lo peligroso por lo que entrañe poco o ningún peligro Planificar la prevención, buscando un conjunto coherente que integre en ella la técnica, la organización del trabajo, las condiciones de trabajo, las relaciones sociales y la influencia de los factores ambientales en el trabajo Adoptar medidas que antepongan la protección colectiva a la individual Dar las debidas instrucciones a los trabajadores

Manuel José Morales Martínez

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E4: Investigación de accidentes (casuística)

Proyecto de desarrollo del

10

30

36

44

El Comité de dirección de la organización debe tomar una solución sobre las estrategias propuestas, y se pregunta cual debería elegir. A continuación se realiza el análisis en base a la teoría de la decisión.

1. EVALUACIÓN DE LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS Y ELECCIÓN DE LA MÁS ADECUADA PARA RESOLVER EL PROBLEMA.
Análisis de las estrategias dominadas y dominantes:

Podemos observar tras la exposición gráfica que no hay ninguna estrategia dominada, ni dominante. En nuestro caso los estados de naturaleza provienen por las posibilidades de que exista un accidente con o sin baja, y la incidencia que supone sobre el personal de nuestro grupo empresarial. Gracias a la información de que disponemos podeos prever las probabilidades en que se presentarán cada una de las naturalezas y realizar una previsión de los resultados de cada estrategia.

a)Criterios de decisión incertidumbre

en

situaciones

de

Criterio pesimista, de Wald o Maximin. Una vez elegida la estrategia, se produce el estado de naturaleza más perjudicial, el que significa peores resultados. Se trata de elegir aquella estrategia que suponga el mejor resultado en el peor de los Manuel José Morales Martínez Página 33 de 65

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Proyecto de desarrollo del

casos, MAXIMIZA EL RESULTADO MÍNIMO, de las posibles elecciones. El uso de este criterio puede ser útil en situaciones muy inciertas, o cuando alguno de los resultados pueda resultar desastroso y no se quiera incurrir en riesgos. Cuando alguno de los resultados pueda resultar catastrófico para la supervivencia de la empresa y no se quieran asumir riesgos. Puesto que las estrategias propuestas suponen un coste, y la matriz expresa el resultado de cada una de ellas dados unos estados de naturaleza, se tendría que realizar una matriz equivalente pero aplicada a los costes, ya que si no el criterio no tendría sentido. Por consiguiente, se aplica el criterio MINIMAX. Probabilida des / estrategias

N1

N2

N3

N4

E1: E2: E3: E4:

20 30 16 10

40 28 20 30

28 22 32 36

30 16 38 44

40 30 38 44

De los resultados obtenidos, se obtiene que la estrategia que minimiza el resultado máximo es la E2, Visitas a centros de trabajo (inspecciones), que supone la mejor opción para la campaña en el peor de los casos.

Criterio optimista o maximax.

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Proyecto de desarrollo del

Una vez elegida la estrategia, se presenta el mejor resultado de naturaleza posible. Se prefiere la estrategia que significa el máximo de los máximos resultados. En situaciones donde los beneficios esperados son muy altos frente a los riesgos asumidos. En este criterio igual que el anterior, debemos modificar su aplicación para obtener un resultado lógico en la aplicación de los resultados en una matriz de costes. Por tanto, dadas nuestras características debería implantarse el criterio MINIMIN. Probabilida des / estrategias

N1

N2

N3

N4

E1: E2: E3: E4:

20 30 16 10

40 28 20 30

28 22 32 36

30 16 38 44

20 16 16 10

En esta ocasión la estrategia E4, la investigación de la casuística de los accidentes, sería la que nos proporcionaría un menor coste para la Campaña en el mejor de los casos.

Criterio de coeficiente de optimismo o Hurwicz. Pondera los 2 criterios anteriores en función de la actitud del decisor. Cuantifica el grado de optimismo. Este criterio es útil en situaciones donde hace falta valorar diferentes escenarios para ponderar el mejor y el peor resultado. Es un parámetro entre [0,1]. Es probable que se tenga un cierto grado de optimismo o pesimismo sin necesidad que se alcancen niveles extremos. Supongamos que la organización es optimista (α = 0,7) deben asumirse responsabilidades en frente del

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La siniestralidad laboral Grupo INFRAME
total / α =1 optimista total.

Proyecto de desarrollo del

riesgo (1 - α = 0,3). Debemos tener en cuenta que α = 0, pesimista

V(E1) = (20*0,65) + (40*0,35) V(E2) = (16*0,65) + (30*0,35) V(E3) = (16*0,65) + (38*0,35) V(E4) = (10*0,65) + (44*0,35)

27, 0 25, 4 23, 7 21, 9

Si la organización, es por el contrario pesimista, (1 - α = 0,65). V(E1) = (20*0,35) + (40*0,65) V(E2) = (16*0,35) + (30*0,65) V(E3) = (16*0,35) + (38*0,65) V(E4) = (10*0,35) + (44*0,65)

33, 0 25, 1 30, 3 28, 9

Una vez valoradas las diferentes situaciones ponderando el mejor y el peor resultado (teniendo en cuenta que nuestra matriz es similar a una de costes), la estrategia escogida por el criterio de HURWICZ podría ser tanto la E4, las investigaciones de accidentes analizando su casuística, si mantiene un nivel de optimismo. O la E2, las visitas a los centros de trabajo, si es pesimista.

Criterio de indiferencia o Laplace.

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Proyecto de desarrollo del

Se aplica cuando las probabilidades de aparición de los estados de la naturaleza son desconocidas. Todos son igualmente probables. Se asigna la misma probabilidad a todos los estados de la naturaleza y se ponderan los distintos resultados de cada estrategia por esa probabilidad. La suma de esos productos de los resultados por la probabilidad, nos dará el valor esperado de cada estrategia. Se elegirá la estrategia que suponga un valor esperado mayor. Este criterio es útil en situaciones donde se requiere tener en cuenta todos los escenarios posibles pero no se conoce la probabilidad de aparición. V(E1) = (20*1/4)+(40*1/4)+(28*1/4)+(3 0*1/4) V(E2) = (30*1/4)+(28*1/4)+(22*1/4)+(1 6*1/4) V(E3) = (16*1/4)+(20*1/4)+(32*1/4)+(3 8*1/4) V(E4) = (10*1/4)+(30*1/4)+(36*1/4)+(4 4*1/4)

29, 5 24, 0 26, 5 30, 0

Por carencia de información se desconocen las probabilidades de aparición de cada una de las naturalezas, una vez valorados los diferentes escenarios posibles, la estrategia E2, las visitas a los centros de trabajo, será la elegida, ya que es la que proporciona un valor esperado menor (matriz de costes).

Criterio de Savage, Minimax o costes de oportunidad. Esta estrategia se anticipa a los problemas post-decisión de la elección de una estrategia, al enterarse de lo acontecido y lamentarse por no haber escogido una alternativa óptima. Este coste se calcula a partir de lo que se renuncia por haber escogido una determinada estrategia. Manuel José Morales Martínez Página 37 de 65

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Proyecto de desarrollo del

Es la diferencia entre el resultado obtenido con esa elección y el resultado que se podría haber obtenido en el caso de haber elegido la mejor opción posible. Supone el total pesimismo del decisor al pensar éste, que la naturaleza se va a comportar de forma malévola y se va a presentar siempre el estado de la naturaleza más perjudicial. Es aquel que significa un coste de oportunidad mayor, en caso de equivocación de la estrategia pretende minimizar las perdidas. Calculo de la matriz de costes: Probabilida des / estrategias

N1
(2010)=

N2
(4020)=

N3
(2822)=

N4
(3016)=

E1: E2: E3: E4:

10 20 6 0

20 8 0

6 0

14 0

20 20 22 28

(3010)=

(2820)=

(2222)=

(1616)=

(1610)=

(2020)=

(3222)=

10 14

(3816)=

22 28

(1010)=

(3020)=

10

(3622)=

(4416)=

De este modo, la estrategia E1 (formación) y E2 (visitas) son las que tienen un menor coste de oportunidad, 20 horas semanales.

a)Criterios de decisión en situaciones de riesgo
En estos criterios existen varios estados de naturaleza en que sus probabilidades son conocidas por quien toma la decisión. Criterio del valor esperado o Bayes.

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Proyecto de desarrollo del

Se asignan unas probabilidades a los estados de naturaleza en base a la información que poseemos. La suma total de las probabilidades debe ser igual a 1. En nuestro caso sabemos los varemos en los que se mueven los índices ministeriales que publica el Ministerio de Trabajo y una estadística histórica de la evolución de los índices de la compañía. Por tanto, podemos establecer una previsión de la estimación del riesgo y asignar probabilidades a estos estados de naturaleza.
N1: Siniestralida d Baja
Probabilidade s / estrategias

N2: Siniestralida d Moderada

N3: Siniestralida d Alta

N4: Siniestralida d muy alta

0,2

0,4

0,3

0,1

VE(E1) = (20*0,2)+(40*0,4)+(28*0,3)+(30* 0,1) VE(E2) = (30*0,2)+(28*0,4)+(22*0,3)+(16* 0,1) VE(E3) = (16*0,2)+(20*0,4)+(32*0,3)+(38* 0,1) VE(E4) = (10*0,2)+(30*0,4)+(36*0,3)+(44* 0,1)

31, 4 25, 4 24, 6 29, 6

En vista de los resultados, el Dirección de la organización seleccionará la Estrategia E3, en la que se desarrollaran medidas preventivas y acciones correctoras para conseguir el objetivo propuesto en la campaña. Esta estrategia será la que supone un menor coste de oportunidad esperado, “24,6” será el coste del valor esperado, aproximadamente una 25 horas semanales de dedicación de los recursos de la organización. Árbol de decisión.

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Lo utilizamos para desarrollar las estrategias óptimas existentes en las diferentes alternativas de decisión con incertidumbre o situación de riesgo. De este modo el árbol de decisión nos presenta la manera en que se pueden desglosar los problemas y la secuencia del proceso de decisión.

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Nodos de incertidumbre

Eventos / Estados de naturaleza

Resultados R11 = R12 = R13 = R14 =

20 40 28 30 30 28 22 16 16 20 32 38 10 30 36 44

E1
Alternativas

VE(E1) =

(2 0*0,2)+ 0*0,4 (2 ,3)+ 0*0,1) =3 ,4 (4 )+ 8*0 (3 1

R21 =

E2
Nodo de decisión

R22 = R23 = R24 = R31 =

VE(E 2) =

(3 ,2 (2 ,4 (2 0*0 )+ 8*0 )+ 2*0,3)+ 6*0 ) =2 ,4 (1 ,1 5

Punto de decisión

E3

R32 = R33 = R34 = R41 =

VE(E 3) =

(1 ,2 (2 ,4 (3 6*0 )+ 0*0 )+ 2*0,3)+ 8*0 ) =2 ,6 (3 ,1 4

E4

R42 = R43 = R44 =

VE(E 4) =

(1 ,2 (3 ,4 (3 0*0 )+ 0*0 )+ 6*0,3)+ 4*0 ) =2 ,6 (4 ,1 9

La siniestralidad laboral Grupo INFRAME

Proyecto de desarrollo del

Función de utilidad y equivalente cierto. El equivalente cierto es la cantidad obtenida con certeza que deja indiferente al decisor en relación con el valor esperado que presenta una situación aleatoria. A priori nuestra campaña presentará una posición adversa al riesgo. Evitar todo el riesgo no es un objetivo propio de una organización con expectativas, ya que deben asumirse decisiones con riesgo. El objetivo es encontrar la cantidad justa del riesgo a asumir, dada la propia aversión al riesgo y al reducir el coste, ya que para la organización la campaña supone el coste efectivo del desempeño que su personal técnico debe realizar para desarrollar cada una de las estrategias posibles. Además el grupo INFRAME, al actuar adversamente al riesgo, dejará de encarar algunas oportunidades con retornos esperados positivos aunque inciertos. Se puede garantizar que una disminución de los accidentes a largo plazo supondrá una importante inyección de beneficios para la organización. A través de una empresa externa se realiza un estudio con el cual se llega a la conclusión de que se necesitan 40 horas semanales para evitar un accidente o incidente laboral. Este estudio cuantitativo también realiza la aproximación que cada accidente tiene un coste de aproximadamente 1.200€. De esta forma, y con la información ofrecida por esta empresa, se realiza otra matriz, esta vez de beneficios, de la siguiente forma:
N1: Siniestralida d Baja
Probabilidade s / estrategias E1: Formación

N2: Siniestralida d Moderada

N3: Siniestralida d Alta

N4: Siniestralida d muy alta

0,2

0,4

0,3

0,1

28.800,

57.600,0 40.320,0 43.200,0
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Manuel José Morales Martínez

La siniestralidad laboral Grupo INFRAME
por actividad y categoría profesional E2: Visitas a centros de trabajo (inspecciones ) E3: Medidas preventivas y acciones correctoras E4: Investigación de accidentes (casuística)

Proyecto de desarrollo del

00 43.200, 00 23.040, 00 14.400, 00

0

0

0

40.320,0 31.680,0 23.040,0 0 0 0 28.800,0 46.080,0 54.720,0 0 0 0 43.200,0 51.840,0 63.360,0 0 0 0

El grupo INFRAME, en su comité de dirección, se estudia el desarrollo de la Campaña analizando sus pros y sus contras. En el Comité se llega a la conclusión de que para aceptar el desarrollo de la Campaña, es necesario obtener un beneficio a largo plazo de 60.000€ debido a la inversión realizada y el coste humano que ha supuesto la elaboración de esta Campaña. De esta forma, los 60.000€ sería el equivalente cierto. El valor esperado de la tabla de beneficios a largo plazo sería: V(E1) = 28.800(0,2) + 57.600(0,4) + 40.320(0,3) + 43.200 (0,1) = 45.216 V(E2) = 43.200(0,2) + 40.320(0,4) + 31.680(0,3) + 23.040(0,1) = 36.576 V(E3) = 23.040(0,2) + 28.800(0,4) + 46.080(0,3) + 54.720(0,1) = 35.424 V(E4) = 14.400(0,2) + 43.200(0,4) + 51.840(0,3) + 63.360(0,1) = 42.048

Así llegamos a la conclusión de que el la organización efectivamente es adversa al riesgo, ya que el equivalente cierto es inferior al valor esperado, Xc < VE. El equivalente cierto (Xc) es la cantidad mínima de dinero que el grupo INFRAME está dispuesto a recibir, con certeza, a Manuel José Morales Martínez Página 43 de 65

La siniestralidad laboral Grupo INFRAME
siguientes loterías: L1 = (63.360*p) – 14.400 (1-p) L2 = 60.000

Proyecto de desarrollo del

cambio de renunciar a la campaña. De aquí obtendríamos las

Del resultado obtenido por el equivalente cierto del decisor se reconoce que este es adverso al riesgo y por tanto tendrá una función de utilidad igual a u(x) = √x. Representación gráfica:

1. EJECUCIÓN O PUESTA EN PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA ELEGIDA
De las estrategias propuestas:

E1 = Formación por actividad y categoría profesional. E2 = Visitas / inspecciones a centros de trabajo. E3 = Medidas preventivas y acciones correctoras. E4 = Investigación de accidentes (casuística).
Se toman las siguientes decisiones:

a)Decisiones en condiciones de incertidumbre Criterio Estrateg ia
Criterio pesimista de Wald o Maximin Criterio optimista, o en nuestro caso Minimin Criterio de coeficiente de optimismo o Hurwicz Criterio de indiferencia o Laplace Criterio de Savage, minimax o costes de oportunidad Manuel José Morales Martínez E2 E4 E2 E4 E2 o E1 Página 44 de 65

La siniestralidad laboral Grupo INFRAME

Proyecto de desarrollo del

En resumen de las consideraciones anteriores, si la situación fuera de incertidumbre, y la organización adoptara una posición pesimista, se realizarían visitas o inspecciones a centros de trabajo. Si por el contrario fuese optimista, la organización optará por analizar la casuística en la siniestralidad laboral de la empresa. Resultaría la misma estrategia que la anterior, cuando la organización valora los diferentes estados posibles para ponderar el mejor y el peor resultado posible. Se procedería a visitar centros de trabajo e inspeccionarlos si la organización mostrara una actitud indiferente al riesgo. Y por último, si la organización pretende obtener una minimización de las perdidas por las inversiones y los costes en su lanzamiento, podría optar entre la estrategia de realizar inspecciones a los centros de trabajo, y la estrategia de realizar formación por actividad y categoría profesional. Como la organización es optimista y pretende afrontar la situación con determinación enfrente de la siniestralidad laboral, su decisión resultará la estrategia E4 , analizando la casuística en la siniestralidad laboral de la organización para obtener los objetivos estratégicos marcados.

a)Decisiones en condiciones de riesgo
En condiciones de riesgo, gracias a la información que se posee sobre la siniestralidad, y conociendo las probabilidades de producirse que tiene cada parámetro de los estados de la naturaleza, la decisión de la empresa se dirigiría hacia la estrategia E3. Actuando con prevención y con carácter proactivo enfrente de la siniestralidad laboral, estudiando medidas preventivas y acciones correctoras de carácter general que conduzcan a la empresa a disminuir los indicadores. Este objetivo, es primordial, y debe

Manuel José Morales Martínez

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La siniestralidad laboral Grupo INFRAME
lograr un resultado óptimo.

Proyecto de desarrollo del

cohesionar todos los estamentos jerárquicos de la empresa para

Como ya hemos comprobado anteriormente la empresa es adversa al riesgo, puesto que la cantidad que la organización está dispuesta a recibir para renunciar a la campaña es inferior a su valor esperado. Una vez tomada la decisión sobre la estrategia más adecuada, debe aplicarse para desplegar su eficacia y llevar a la efectiva consecución de los resultados deseados. Poner en práctica una estrategia supone adecuar las estructuras organizativas y asignar los medios necesarios para que sean realizadas todas las etapas necesarias. En general, en las organizaciones, quien toma una decisión no es el que la lleva a la práctica. Por eso es indispensable que la decisión se tome en términos claros, no equívocos, ni incomprensibles para los demás.

1. CONTROL DE LOS RESULTADOS: SEGUIMIENTO, VALORACIÓN Y ACCIONES CORRECTIVAS
Durante la ejecución de campaña debe poder saberse, si se han logrado los objetivos y con qué diferencia respecto a las previsiones. La tarea de comparar realizaciones y previsiones se denomina control. Sólo así puede buscarse y analizarse las causas del posible fracaso, y tomas las acciones correctoras oportunas. El control es, un mecanismo de retroalimentación generada por los resultados del mismo.

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La siniestralidad laboral Grupo INFRAME

Proyecto de desarrollo del
INPUTS (entradas)

INFORMACIÓN

DECISIÓN

ACCIÓN

TOMA DE DECISIONES

OUTPUTS (Salidas)

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Cuadro de Comando Integral Grupo INFRAME

Proyecto de desarrollo del

Cuadro de comando integral o Balanced Scorecard.
1. ESTRUCTURA DEL MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico refleja la cadena de relaciones causa – efecto entre la estrategia a seguir y las actividades para el cumplimiento de su visión. Su elaboración debe recoger las particularidades de la entidad y su estrategia. Este mapa establece relaciones entre objetivos (acciones que encaminan a la consecución de las estrategias). Esto permite, a gestores y empleados, encontrar el camino hacia su MISIÓN. El mapa estratégico requiere una revisión del modelo para adaptarlo a las necesidades de momentos posteriores, reorganizando sus perspectivas, y sus objetivos y relaciones causa – efecto, para adaptarse a diferentes cambios.

Manuel José Morales Martínez

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Cuadro de Comando Integral Grupo INFRAME
Pe e iv rsp ct a fin n ra a cie

Proyecto de desarrollo del

P rspe e ctiva de clie l nte

Pe e iv d rsp ct a e Cre ie t y cim n o a re d je p n iza

Pe e iv rsp ct a in e a t rn

Gráfico nº 1. Mapa estratégico .

Si mi

personal se

encuentra

capacitado

y motivado

(perspectiva

aprendizaje y crecimiento) entonces estará en condiciones de elaborar productos y servicios de calidad, (perspectiva de los procesos internos). Si diseñan productos de calidad entonces mis clientes estarán más que satisfechos. Si mis clientes están más que satisfechos entonces comprarán y es probable que vuelvan a los servicios una y otra vez (perspectiva del cliente). Si mis clientes compran una y otra vez entonces la rentabilidad de la organización estará creciendo (perspectiva financiera). Si la rentabilidad de la organización aumenta entonces los accionistas y propietarios de la empresa van a estar satisfechos. Si los accionistas o titulares están conformes entonces aceptarán continuar invirtiendo en programas de capacitación y motivando al personal (Modelo causa y efecto del Balanced Scorecard).

2. BENEFICIOS INTEGRAL
De forma concisa:

DEL

CUADRO

DE

COMANDO

Manuel José Morales Martínez

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Cuadro de Comando Integral Grupo INFRAME

Proyecto de desarrollo del

 Estrategia empresarial clara y consensuada.  Dirigir esfuerzos en una misma dirección.  Comunicación de la estrategia a los integrantes de la organización.  Comprometer a los participantes en el proyecto.  Reforzar la estructura de procesos  Vincular los objetivos a corto y largo plazo. De forma general:  Aprendizaje continúo. Permite perfilar y mejorar las relaciones causa – efecto, las medidas seleccionadas y sus procesos de medición, la selección de iniciativas y el uso de los recursos.  Planificación racional. Se logran los objetivos con los recursos necesarios.  Mejora continua. Analiza los procesos que fallan para mejorarlos, e identifica las necesidades de su entorno.  Mejora de la relación con los diferentes grupos de interés . Mayor transparencia de cuentas, en las actuaciones y las decisiones organizativas.  Comparaciones con entidades similares.

1. SISTEMA DE GESTIÓN
La VISIÓN es una declaración de intenciones que debe aplicarse a la empresa y convertirla en estrategia para alcanzarla. La estrategia debe comunicarse, y ser convincente, a toda la organización para que los objetivos de los empleados sean coherentes con los de la propia empresa.

Las estrategias son el un conjunto de relaciones de causa – efecto que mediante el aprendizaje estratégico lo que deberíamos conseguir es:  Recoger el feedback. Manuel José Morales Martínez Página 50 de 65

Cuadro de Comando Integral Grupo INFRAME

Proyecto de desarrollo del

 Revisar las hipótesis básicas de la estrategia  Realizar los ajustes necesarios y redefinir la estrategia.

PLAN   Establecer los objetivos estratégicos. Determinar los proyectos (aspectos a mejorar) para conseguir los objetivos estratégicos.  Situar los proyectos anteriores en la línea estratégica que los representa mejor.   Identificar los indicadores para la implantación de los proyectos. Determinar la información requerida para disponer de los indicadores.

DO  Ejecutar Los proyectos y recoger datos de los indicadores.

CHECK  Analizar y hacer el seguimiento de los resultados.

ACT  Tomar decisiones para rectificar la evolución, si no es correcta o potenciarla.

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Expansión Servicios Industriales del Grupo INFRAME

Proyecto de desarrollo

Expansión de la División de Servicios Industriales.
El Grupo INFRAME dentro de sus estrategias para conseguir la misión de la organización, apuesta claramente por la innovación tecnológica y el crecimiento de diversas Divisiones de su estructura operativa. Para el 2008, dentro de su División de Servicios Industriales, y gracias a la reciente adquisición de la compañía ATME, se pretende realizar el lanzamiento dentro desde esta, de un servicio para el mantenimiento Integral de limpieza y conservación de equipamientos industriales y centrales de energía. El servicio consta de las siguientes actividades:  Limpiezas de Obra especializada.  Limpieza Biológica de última generación, preservando el Medio Ambiente.  Sistemas de Higiene innovadores.  Gestión y Asesoramiento en el mantenimiento.  Última Tecnología en métodos de limpieza.  Procedimientos de trabajos seguros y elaborados con estricta normativa en prevención de riesgos laborales. ATME cuenta para este servicio con un total de 30 oficiales especialistas que desarrollan las tareas correspondientes, junto con unos equipos de trabajos altamente innovadores. Junto con el Departamento técnico de proyectos y estudios, se plantea la forma más idónea de lanzar el nuevo servicio al mercado, con la finalidad de optimizar los beneficios y solapar los objetivos estratégicos de este a los de la organización del Grupo.

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Expansión Servicios Industriales del Grupo INFRAME

Proyecto de desarrollo

Para obtener unos números coherentes con lo que puede ser el precio por servicio, puesto que dependiendo del cliente puede existir un pedido mayor o menor o con características diferentes, se procede a elaborar un estudio basado en el precio por hora desglosado por oficial especialista. Contemplando dentro de este precio tanto el salario, como las dietas y desplazamientos, los equipos de trabajo y otros gastos siempre por cada uno de los oficiales. Teniendo así el precio real por oficial especialista. Se obtienen la siguiente relación de costes por oficial especialista del servicio integral:

Costes (€ / hora) / nº oficial especialista Salario Dietas y desplazamien tos Equipos de trabajo Herramientas Otros costes

1 1 3 1 0 1 2 3 2 4 0

2

3

4 1 3 1 0 1 4 4 2 4 3

5 1 3 1 2 1 6 3 2 4 6

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

13 10 12 4 2 41

13 10 14 3 2 42

13 12 16 4 2 47

13 12 18 3 2 48

13 12 18 4 2 49

13 14 20 3 2 52

13 14 20 4 2 53

13 14 22 3 2 54

13 14 22 4 2 55

13 16 24 3 2 58

13 16 24 4 2 59

13 16 26 3 2 60

13 16 26 4 2 61

13 18 28 3 2 64

13 18 28 4 2 65

13 18 30 3 2 66

13 18 30 4 2 67

Costes (€ / hora) / nº oficial especialista Salario Dietas y desplazamie ntos Equipos de trabajo Herramient as Otros costes

2 1 1 3 2 0 3 0 4 2 6 9

22

23

2 4 1 3 2 0 3 0 4 2 6 9

2 5 1 3 2 2 3 0 4 2 7 1

25

27

28

29

30

13 20 30 4 2 69

13 20 30 4 2 69

13 22 30 4 2 71

13 22 30 4 2 71

13 22 30 4 2 71

13 23 30 4 2 72

13 23 30 4 2 72

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Proyecto de desarrollo

Junto con la Gerencia de la empresa ATME se estudia el mercado de los clientes a los cuales se lanza el producto para obtener la máxima información posible. En el informe resultante se desprenden 3 conclusiones:

1. SERVICIO DE PARA EL MANTENIMIENTO INTEGRAL DE LIMPIEZA Y CONSERVACIÓN:
El mercado en que se lanzará este producto presenta las siguientes características según el informe efectuado:  En el mercado intervienen muchos compradores y vendedores. Por tanto existe mucha competencia, tanto por el número de clientes como por el de compañías que prestan sus servicios. Ninguna compañía controla el mercado, motivo por el cual no es influyente la decisión individual de ninguna de estas en relación con el precio.  Los servicios que ofrecen cada una de las compañías son prácticamente iguales. Por lo que a un cliente le resultará indiferente la compra de un servicio a una compañía o a otra.  Hay mucho movimiento de entrada y salida de compañías en el mercado. De esta forma el precio del servicio viene prácticamente fijado por el mercado, y no da margen para poder subirlo o bajarlo. Para maximizar el beneficio de la compañía deberá tratarse con la Gerencia de ATME los gastos e ingresos de la misma para obtener un servicio más competitivo. Con los datos obtenidos se realiza una estimación de la función de la demanda, q = 30 – 0,3p, (q) sería la cantidad de oficiales disponibles en la empresa y (p) el precio desglosado por oficial especialistas.

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Como ya hemos comentado anteriormente el precio ofertado por el servicio ofrecido, va a rondar unos números muy similares entre todas las compañías ofertantes del servicio y ocurrirá lo mismo con el precio ofertante por los clientes demandantes del servicio. El mercado de este servicio se encuentra en una competencia perfecta. En el informe realizado del estudio del mercado nos ofrece una estimación del precio de mercado de nuestro servicio integro, por el cual se ofrecerá unos 50€/hora por oficial especialista con todo su equipo de trabajo completo. La relación entre el precio y la cantidad demandada se evidencia en el siguiente cuadro, en el que se recogen las previsiones costes e ingresos, y comparándolo mediante una grafica a la estimación del precio ofertado por el mercado.
Coste Total 40 81 123 166 212 259 307 356 408 461 515 570 628 687 747 808 872 937 1003 1070 1139 1208 1277 1346 Coste Total Medio 40,00 40,50 41,00 41,50 42,40 43,17 43,86 44,50 45,33 46,10 46,82 47,50 48,31 49,07 49,80 50,50 51,29 52,06 52,79 53,50 54,24 54,91 55,52 56,08 Coste Marginal 40,00 41,00 42,00 43,00 46,00 47,00 48,00 49,00 52,00 53,00 54,00 55,00 58,00 59,00 60,00 61,00 64,00 65,00 66,00 67,00 69,00 69,00 69,00 69,00

Cantidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Precio 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

Ingresos 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200

Beneficio 10,00 19,00 27,00 34,00 38,00 41,00 43,00 44,00 42,00 39,00 35,00 30,00 22,00 13,00 3,00 -8,00 -22,00 -37,00 -53,00 -70,00 -89,00 -108,00 -127,00 -146,00

Manuel José Morales Martínez

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25 26 27 28 29 30 50 50 50 50 50 50 1250 1300 1350 1400 1450 1500 1417 1488 1559 1630 1702 1774

Proyecto de desarrollo
71,00 71,00 71,00 71,00 72,00 72,00 -167,00 -188,00 -209,00 -230,00 -252,00 -274,00

56,68 57,23 57,74 58,21 58,69 59,13

Analizando esta tabla se llega a las siguientes soluciones. Puesto que el precio viene fijado por el mercado, la empresa decidirá aumentar su producción, los servicios u obras ejecutadas, siempre y cuando el ingreso de un servicio adicional, en el precio de mercado, no supere el coste de una unidad adicional (coste marginal). Esta franja viene definida por el nivel de actividad representada en el grafico 1. De esta forma, la organización determinará su nivel de producción (en este caso, el número de obras o servicios prestados) en función del punto de corte entre la línea del precio del servicio y de la curva del coste marginal. Si estuviera por debajo de dicho nivel, le interesaría aumentar la producción (contratar más servicios), porque con ese nuevo servicio se obtendría un ingreso superior a su coste. En cambio, si estuviera por encima de dicho nivel, le interesaría reducir su actividad, ya que los últimos servicios prestados le costarían más que los ingresos que obtendría por ellos. En definitiva, el nivel de actividad óptimo para el precio de mercado de 50 € hora de oficial especialista, serían 8 servicios. La empresa dejará de ser competitiva si produce más de esta cantidad, donde el precio es igual al coste marginal.

Manuel José Morales Martínez

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Proyecto de desarrollo

1. ACTIVIDADES DE LIMPIEZA BIOLÓGICA EN EL SECTOR QUÍMICO:
Gracias a las innovaciones tecnológicas patentadas por los técnicos de la empresa ATME, dentro de los servicios ofrecidos por la misma se encuentra una actividad insólita dada su especialidad y su enorme riesgo, en la cual únicamente unos especialistas con una extensa formación en estos trabajos podrían realizarla dada su dificultad. ATME posee unos equipos de trabajo con la más alta tecnología, capaces de dar a los oficiales que realizan los servicios en las empresas del sector químico, una seguridad fielmente demostrada en todos los estudios y simulacros hechos hasta la fecha. Este servicio es un servicio innovador y único en España, que procede a la limpieza de las zonas negras de los complejos químicos. ATME posee un equipo de expertos con los últimos adelantos en limpieza biológica, y una gran experiencia en casos extremos. Con estas actividades, ATME opera con los trabajos que nadie hace. ATME lleva en el sector químico más de 20 años trabajando con una eficiencia notoria en toda Cataluña, la cual tiene como objetivo prioritario la satisfacción de sus clientes. ATME se desmarca de la competencia gracias a sus nuevas patentes en maquinaria y equipos de trabajo patentados para la mecanización de estas actividades. El proceso controlado por equipo humano, formado concienzudamente para estas labores, realiza los trabajos de limpieza con las ayudas que le proporciona la tecnología, y ejecutándolos con la precisión de un especialista profesional que ha sido preparado para ello durante un largo plazo de formación y tecnificación. En este servicio, son los participantes del mercado los que fijan el precio. ATME mediante este proyecto intenta maximizar su beneficio propio y el de la organización, escogiendo la cantidad a producir que haga máximos sus beneficios. Para ello decidirá producir siempre y cuando el ingreso Manuel José Morales Martínez Página 57 de 65

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marginal.

Proyecto de desarrollo

marginal, el de la última unidad producida, sea mayor que su coste

La curva de ingreso marginal coincide en su origen con la demanda, siendo ambas negativas, pero a partir de ahí evoluciona por debajo del de la demanda. A cuantos más servicios prestados, menor precio hora por servicio de oficial especialista. En el informe realizado por nuestro equipo técnico de investigación, junto con el departamento financiero, concluyen que los costes desglosados por oficial especialistas serán de 60€/hora. De esta información obtendremos que los costes marginales son de 60€/hora por servicio de oficial especialista, que será el coste que podrá tener el último servicio para maximizar el beneficio. Tras el análisis realizado, se nos muestra que debe optimizarse el precio ya que no puede obtenerse un beneficio infinito del mercado. Deberá determinarse el precio al que el mercado nos comprará toda la oferta. En
Excedente del este caso para escoger la mejor opción será prestar hasta un máximo de 8

servicios u obras, ya que a partir de este octavo servicio la organización dejara de maximizar los beneficios. El informe también nos ofrece el umbral de rentabilidad de la actividad. Este representa cuanto tienes que vender para poder cubrir los gastos, no perder dinero y comenzar a tener beneficios. Y su resultado procede de (costes fijos = 60) / (Precio unitario de venta = 90) – (Coste variable unitario = 60). El resultado del mismo nos da 1,67 que nos dice, que tenemos que realizar dos servicios para rentabilizar los costes que se tienen por cada hora de oficial especialista. ATME debe continuar con patentando iniciativas innovadoras que

Productor

mantengan a la organización en una posición privilegia respecto a la competencia, y de esta forma poder influir en el mercado estipulando los precios que mayores beneficios le reporten. El informe nos muestra el Manuel José Morales Martínez Página 58 de 65

Expansión Servicios Industriales del Grupo INFRAME
perfecta.

Proyecto de desarrollo

resultado de esta misma actividad en un mercado de competencia

2. CONCLUSIONES Y PLAN DE ACTUACIÓN
Con los resultados y los análisis realizados por el equipo técnico de
Excedente del investigación el Comité de Dirección del Grupo INFRAME define los

siguientes puntos de actuación: 1. La primera opción, es ampliar la inversión realizada por ATME a
= 0 (porque p = CMg) El excedente del productor

consumidor

principios de año de 1.000.000€ a 3.000.000€, de la cual INFRAME aportaría el 67% restante. ATME con el 1.000.000€ realizó una primera inversión en la compra de maquinaria, equipos de alta tecnología y adquisición de capital humano especializado en los nuevos servicios que se estaban proyectando. En este supuesto INFRAME soportaría el cargo de estos gastos realizados. 2. La inversión inicial del proyecto de expansión de la División de Servicios Industriales, es por tanto de 3.000.000€. 3. La gerencia financiera del Grupo INFRAME quiere obtener una rentabilidad de su inversión inicial de un 15%, en un plazo de 5 años. En el transcurso de este periodo se establecen una serie de controles y seguimiento de la inversión anual, en los que se realizaran un estudio de las cuentas y comparativas exhaustivas entre los ingresos y la inversión realizada. 4. En el mismo Comité, ATME proporciona un proyecto de inversión externo en el que propone una alternativa al citado anteriormente. Su gabinete económico presenta una inversión a través de una entidad bancaria, el BANCO SANTANDER, que ofrece la misma cantidad en un plazo de 4 años y con un interés de 7,90%. 5. Para llegar al consenso entre ambas inversiones, se concluye el Comité con la unificación de ambos equipos financieros, cuyos representantes nombrados por la dirección de ATME, deberán Manuel José Morales Martínez Página 59 de 65

Expansión Servicios Industriales del Grupo INFRAME

Proyecto de desarrollo

realizar un estudio de la rentabilidad de ambas opciones y presentarlo en el próximo Comité para unificar los criterios existentes y enfrentar un proyecto común. La metodología del estudio se basa en la comprobación de ambas inversiones comparando el VAN y el TIR de ambas.

a)Inversión interna promovida por los accionistas de INFRAME TORREDEMBARRA, S.A.
INFRAME TORREDEMBARRA, S.A. es una empresa del Grupo INFRAME que ha decido apostar económicamente por este proyecto ambicioso, realizando una inversión inicial de 3 millones de euros. 2 millones para el desarrollo del proyecto más 1 millón para la subsanación a principios de año de toda la logística y el personal necesario para llevarlo a cabo. INFRAME pretende obtener con el proyecto un 15% de rentabilidad en un periodo de 5 años. El grupo financiero obtiene la siguiente información de los posibles movimientos futuros:
1 Costes fijos Costes variables Otros gastos Facturación Cf 2 3 4 5

2.880.000, 2.880.000, 2.880.000 2.880.000, 2.880.000, 00 00 ,00 00 00 1.000.000, 700.000,0 00 0 500.000,0 0 20.000,00 300.000,0 0 12.000,00 100.000,0 0 100.000,0 0

4.000.000, 4.200.000, 4.500.000 4.700.000, 5.000.000, 00 00 ,00 00 00

120.000, 620.000, 1.100.0 1.508.00 1.920.00 00 00 00,00 0,00 0,00

El resultado que obtenemos del VAN es de 113.207,98€, lo que nos refleja que es un proyecto viable / rentable, ya que el VAN > 0. Del Manuel José Morales Martínez Página 60 de 65

Expansión Servicios Industriales del Grupo INFRAME

Proyecto de desarrollo

mismo modo, el TIR nos dice que es un proyecto aceptable, por el resultado 17,17% es superior a la rentabilidad que ha exigido INFRAME con su participación económica, un 15%, que es la rentabilidad mínima que acepta INFRAME..

b)Inversión externa solicitada por ATME al BANCO SANTANDER.
ATME en este proyecto, junto con su equipo financiero, ha promovido una opción más independiente para el capital de su compañía. Sabiendo que es un proyecto seguro, la compañía no quiere arriesgarse a que entre dinero del grupo para que de una forma no controlada pueda intervenir económicamente en la dirección de ATME. El Banco Santander pone las siguientes condiciones a ATME para la concesión del préstamo. El Banco entregará a ATME 2 millones de euros, con un tipo de interés nominal del 7,90%, y un plazo de 4 años. El grupo financiero obtiene el pronóstico siguiente: 1 Costes fijos Costes variables Otros gastos Facturació n 2 3 4

2.880.00 2.880.00 2.880.00 2.880.00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.000.00 700.000, 500.000, 300.000, 0,00 00 00 00 500.000, 500.000, 20.000,0 12.000,0 00 00 0 0 4.000.00 4.200.00 4.500.00 4.700.00 0,00 0,00 0,00 0,00 380.000 120.000 1.100.0 1.508.0 ,00 ,00 00,00 00,00

Cf

En este proyecto deberos computar los gastos de logística y personal en los primeros años, para compensar el desembolso que en el anterior Manuel José Morales Martínez Página 61 de 65

Expansión Servicios Industriales del Grupo INFRAME

Proyecto de desarrollo

proyecto se hizo a principios de año. El resultado que obtenemos del VAN, en esta ocasión es de -260.921,12€, por lo que no podríamos aceptar este proyecto. No es rentable, ya que el VAN < 0. Este hecho lo corrobora el TIR, que da un resultado de 4,16%, siendo inferior al porcentaje de interés (7,90%) nominal ofrecido por el BANCO SANTANDER.

c)Conclusiones.
Una vez mostrados los números de los dos proyectos solo cabe

TIR afirmar que el proyecto que deberá presentarse será el primero,
cuya inversión realizará INFRAME, S.A., en el cual el VAN y el TIR han mostrado la rentabilidad del mismo. De esta forma, mediante una sesión conjunta del equipo financiero de ambos proyectos se finaliza el estudio con una única aspiración económica, la inversión de INFRAME que presenta la rentabilidad más alta. Esta inversión se presentará en el Comité para su resolución y posterior puesta en marcha para el desarrollo de la División de Servicios Industriales.

Manuel José Morales Martínez

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Coordinación e incentivos Grupo INFRAME

Proyecto de desarrollo del

Coordinación empresarial en División Construcción.

la de

Mediante este sistema de coordinación se pretende maximizar los beneficios colectivos en las relaciones contractuales en las obras. Los participantes deben llegar a acuerdo mutuos que les permitan la colaboración y la cooperación en el trabajo en equipo. Los rasgos específicos de la Construcción generan obstáculos importantes para el funcionamiento de los mecanismos de coordinación jerárquicos y de la operatividad en las obras o servicios. Una coordinación operativa eficiente requiere promover la cooperación de forma local entre los proveedores y los contratantes. Esta coordinación debe ofrecer una cadena de aprovisionamiento robusta para desarrollar las operaciones de subcontratación y permitir una estrecha colaboración entre los integrantes del proceso productivo, mediante una gestión adecuada y un buen gobierno. Para alcanzar este objetivo estratégico en la División de Construcción, que es donde se ubican la mayoría de las dificultades de Coordinación, por la multitud de relaciones contractuales existentes, se implanta un sistema de mejoras del mismo. La finalidad de este, es afianzar las relaciones con los proveedores ofreciendo un servicio satisfactorio al cliente, que proporcione a largo plazo la adjudicación de nuevas obras gracias a la confianza concebida.

Manuel José Morales Martínez

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Coordinación e incentivos Grupo INFRAME
e2 = Subcontratista / Proveedor

Proyecto de desarrollo del

e1 = Empresa constructora / promotora. Tabla de asimetría entre la coordinación de los participantes: Tabla Output / Esfuerzo (e2) Proveedor 1 2 3 1 3 5 7 (e1) Contratista 2 5 8 11 3 7 11 15

En los valores de esfuerzo de contratista y proveedor se incluyen la seguridad y salud, los niveles productivos y operativos, la comunicación y todo lo relacionado para el buen gobierno de los servicios prestados al cliente. Por el contrario, los valores expresados en el interior de la tabla son el grado de satisfacción del cliente que obtiene por el esfuerzo individual de cada uno de sus participantes. El resultado mínimo es 1, y 15 el máximo. El grado de esfuerzo puede ser bajo (1), medio (2) o alto (3). En la estimación de la coordinación deberán valorarse elementos que pueden hacer variar el nivel de esfuerzo en la coordinación empresarial. Los factores de riesgo son: 1. Es un trabajo de riesgo. 2. Existe una presión de coste y productividad. 3. Interdependencias y jerarquías operativas.

La finalidad del sistema se encuentra en poder obtener un grado de satisfacción alto del cliente, y afianzar las relaciones contractuales entre proveedor y contratista. Para ello deberá buscarse una posición de cooperación mutua que provoque la adjudicación de nuevas obras por parte del cliente. De esta forma: Manuel José Morales Martínez Página 64 de 65

Coordinación e incentivos Grupo INFRAME

Proyecto de desarrollo del

Proveedor No coopera Coopera No cooper a Cooper a

Cont ratis ta

-1 -1 2 1 5 2

1

5

Ambos aumentan su cartera productiva con el acuerdo. La cooperación mutua satisface a ambos, y maximiza los beneficios a largo plazo. Ya que gracias a la cooperación, y manteniendo un grado de satisfacción alto al cliente, este adjudicara nuevas obras al contratista, y dada la estrecha relación de cooperación con el proveedor este le solicitará al mismo tiempo sus servicios. En cambio, como podemos observar en el cuadro, el hecho de no cooperar, supone a ambos perder la adjudicación de la obra en curso, al no producir a unos niveles óptimos. Se recompensa doblemente la cooperación mutua, obteniendo un beneficio mucho superior de lo que significaría que solo uno de los participantes en la relación contractual cooperara. Del mismo modo, se castiga la no cooperación rompiendo la relación contractual, quedándose ambos sin la obra presente y sin vinculaciones contractuales futuras.

Manuel José Morales Martínez

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