You are on page 1of 27

1/26

Làm thế nào để nhà quản trị có thể kiểm soát được doanh thu và chi phí? Đó là câu hỏi được
đặt ra cho mỗi nhà quản trị. Hệ thống kiểm soát bao gồm 3 yếu tố cơ bản: đó là dự toán hay
định mức được xác định trước khi quá trình bắt đầu, số liệu thực hiện và so sánh giữa thực
hiện với kế hoạch hay dự toán của từng bộ phận trong đơn vị.

Qúa trình kiểm soát được thực hiện tùy thuộc vào việc phân chia trách nhiệm trong doanh
nghiệp, hay nói cách khác phụ thuộc vào việc phân cấp trách nhiệm trong doanh nghiệp. Chính
vì thế, để kiểm soát doanh thu và chi phí cần xác định rõ trách nhiệm, thành quả của từng bộ
phận trong đơn vị; lập kế hoạch và dự toán doanh thu, chi phí; và đánh giá ảnh hưởng của
các nhân tố lượng, giá đến thành quả của từng bộ phận. Như vậy, phân cấp quản lý là cơ sở
để xác định các trung tâm trách nhiệm. Các phần sau của chương sẽ đi vào nội dung cụ thể
những vấn đề này.

Phân cấp quản lý và các trung tâm trách nhiệm

Các nhà quản trị nhận thấy rằng các báo cáo bộ phận rất có giá trị đối với một tổ chức phân
quyền. Một tổ chức phân quyền là tổ chức mà quyết định được đưa ra không chỉ từ cấp quản
lý cao nhất trong đơn vị mà được trải dài trong một tổ chức ở các cấp quản lý khác nhau. Các
nhà quản trị các cấp đưa ra quyết định liên quan đến phạm vi và trách nhiệm của họ. Trong
một tổ chức phân quyền mạnh mẽ, các nhà quản trị bộ phận có quyền tự do trong việc ra
quyết định trong giới hạn của mình mà không có sự cản trở của cấp trên, ngay ở cấp quản lý
thấp nhất trong đơn vị. Ngược lại, trong một tổ chức tập quyền, mọi quyết định được đưa ra
từ cấp quản lý cao nhất trong đơn vị. Mặc dù có nhiều đơn vị tổ chức theo hướng kết hợp của
cả 2 chiều hướng trên, nhưng ngày nay, nhiều đơn vị nghiên về hướng phân quyền bởi vì hệ
thống phân quyền mang lại nhiều ưu điểm. Đó là:

• Việc ra quyết định được giao cho các cấp quản trị khác nhau, nhà quản trị cấp cao
không phải xử lý sự vụ mà có nhiều thời gian hơn để tập trung vào các vấn đề chiến
lược của đơn vị.
• Việc cho phép các nhà quản trị các cấp ra quyết định là một cách rèn luyện tốt
nhất để các nhà quản trị không ngừng nâng cao năng lực cũng như trách nhiệm
của mình trong đơn vị.
• Việc uỷ quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm về quyết định thường tạo ra sự
hài lòng trong công việc cũng như khuyến khích sự nổ lực của các nhà quản trị
bộ phận.
• Quyết định được xem là tốt nhất khi nó được đưa ra ở nơi mà cấp quản lý hiểu
rõ về vấn đề. Thường thì các nhà quản tri cấp cao không thể nắm bắt được tất
cả các vấn đề từ các bộ phận chức năng trong toàn đơn vị.
• Phân cấp quản lý còn là cơ sở để đánh giá thành quả của từng nhà quản trị, và
qua việc phân cấp quản lý, các nhà quản trị các cấp có cơ hội chứng minh năng
lực của mình.

Tuy nhiên, việc phân cấp quản lý cũng có những hạn chế nhất định. Bởi vì, sự phân cấp
quản lý dẫn đến sự độc lập tương đối giữa các bộ phận, do đó các nhà quản trị bộ phận
thường không biết được quyết định của mình sẽ ảnh hưởng như thế nào đến các bộ phận
khác trong tổ chức. Mặt khác, các bộ phận độc lập tương đối thường quan tâm đến mục
tiêu của bộ phận mình hơn là mục tiêu chung của toàn đơn vị vì họ được đánh giá thông
qua thành quả mà bộ phận họ đạt được. Điều này có thể gây tổn hại cho mục tiêu chung
của đơn vị.

Trong một tổ chức phân quyền, các bộ phận thường được xem như là các trung tâm trách
nhiệm. Một trung tâm trách nhiệm được xác định gồm một nhóm hoạt động được giao
cho một hay một nhóm nhà quản trị. Ví dụ một phân xưởng sản xuất là trung tâm trách
nhiệm cho quản đốc phân xưởng, một công ty có thể là trung tâm trách nhiệm của giám
đốc. Hệ thống kế toán trách nhiệm sẽ đánh giá kết quả hoạt động cuả từng trung tâm
trách nhiệm thông qua các báo cáo bộ phận và nhà quản trị cấp cao sẽ sử dụng thông tin
của kế toán trách nhiệm để đánh giá các nhà quản trị các cấp và khuyến khích họ trong
công việc để đem lại hiệu quả cao nhất cho đơn vị. Trong một đơn vị, các trung tâm
trách nhiệm bao gồm:

Trung tâm chi phí là trung tâm trách nhiệm mà đầu vào được lượng hoá bằng tiền còn
đầu ra thì không lượng hoá được bằng tiền. Trung tâm chi phí có thể là một bộ phận
sản xuất, một phòng ban chức năng..., và nhà quản trị ở các bộ phận này có trách nhiệm
kiểm soát chi phí phát sinh ở bộ phận mình. Trung tâm chi phí được chi thành hai loại
là trung tâm chi phí tự do và trung tâm chi phí định mức.

Trung tâm doanh thu là trung tâm trách nhiệm mà đầu ra có thể lượng hoá bằng tiền
còn đầu vào thì không lượng hoá được bằng tiền. Ví dụ bộ phận bán hàng tiếp thị chỉ
chịu trách nhiệm về doanh thu mà không chịu trách nhiệm về giá thành sản phẩm.

2/26
Trung tâm lợi nhuận là trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị phải chịu trách nhiệm
về lợi nhuận phát sinh trong bộ phận mình. Nghĩa là nhà quản trị chịu trách nhiệm cả về
doanh thu và chi phí.

Trung tâm đầu tư là trung tâm trách nhiệm không chỉ lượng hoá bằng tiền đầu vào,
đầu ra mà cả lượng vốn sử dụng ở trung tâm. Như vậy, nhà quản trị ở trung tâm đầu tư
chịu trách nhiệm cả về doanh thu, chi phí và vốn đầu tư.

Chi phí định mức

Khái niệm và vai trò của chi phí định mức

Chi phí định mức (Standard cost) là chi phí dự tính cho việc sản xuất một sản phẩm hoặc
cung cấp dịch vụ. Khi chi phí định mức tính cho toàn bộ số lượng sản phẩm sản xuất
hay dịch vụ cung cấp thì chi phí định mức được gọi là chi phí dự toán.

Chi phí định mức được sử dụng như là thước đo trong hệ thống dự toán của doanh
nghiệp. Khi một doanh nghiệp sản xuất nhiều lọai sản phẩm, kế toán quản trị sẽ sử dụng
chi phí định mức để xác định tổng chi phí dự toán để sản xuất sản phẩm. Sau khi quá
trình sản xuất được tiến hành, kế toán quản trị sẽ so sánh giữa chi phí thực tế và dự toán
để xác định sự biến động về chi phí. Đây chính là cơ sở để kiểm soát chi phí.

Chi phí định mức còn là cơ sở cho việc lập dự toán vốn bằng tiền và hàng tồn kho, bởi
vì dựa vào định mức, kế toán quản trị tính được lượng tiền cần cho việc mua nguyên vật
liệu, trả lương cho người lao động cũng như lượng vật liệu cần dự trữ cho quá trình sản
xuất, từ đó có chính sách đặt hàng hợp lý.

Chi phí định mức cũng giúp cho quá trình thực hiện kế toán trách nhiệm, vì chi phí định
mức là một trong các thước đo để đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm,
nhất là trung tâm chi phí.

Các phương pháp xây dựng định mức chi phí

Để thiết lập chi phí định mức, kế toán quản trị thường sử dụng các phương pháp sau:

Phân tích dữ liệu lịch sử: phương pháp này được sử dụng khi quá trình sản xuất đã chín
muồi, doanh nghiệp đã có nhiều kinh nghiệm trong quá trình sản xuất, số liệu về chi phí
sản xuất trong quá khứ có thể cung cấp một cơ sở tốt cho việc dự đoán chi phí sản xuất
trong tương lai. Kế toán quản trị cần điều chỉnh lại chi phí lịch sử cho phù hợp với tình
hình hiện tại về giá cả, hay sự thay đổi về công nghệ trong quá trình sản xuất. Ví dụ,
lượng bông dùng để sản xuất 1 kg sợi năm nay sẽ giống năm trước trừ khi có sự thay đổi
trong công nghệ sản xuất sợi. Tuy nhiên, giá của bông có thể thay đổi so với năm trước
thì khi đó một định mức mới cần được xây dựng cho việc sản xuất một kg sợi.

3/26
Mặc dù số liệu lịch sử là một cơ sở tốt để xây dựng định mức chi phí, phương pháp này
có nhược điểm là không phản ảnh được sự thay đổi về công nghệ hay những thay đổi
trong quá trình sản xuất. Hoặc khi doanh nghiệp sản xuất một sản phẩm mới, chi phí
lịch sử không có sẵn.Trong trường hợp này, kế toán quản trị phải sử dụng phương pháp
khác.

Phương pháp kỹ thuật: theo phương pháp này, quá trình sản xuất sản phẩm được phân
tích để xác công việc phát sinh chi phí. Trong phương pháp kỹ thuật, kế toán quản trị
phải kết hợp với các nhân viên kỹ thuật, người am hiểu công việc để nghiên cứu thời
gian, thao tác công việc nhằm xác định lượng nguyên vật liệu và lao động hao phí cần
thiết để sản xuất sản phẩm trong điều kiện về công nghệ, trình độ quản lý và nguồn nhân
lực hiện tại của doanh nghiệp.

Phương pháp kết hợp: kế toán quản trị thường kết hợp cả hai phương pháp là phân tích
dữ liệu lịch sử và phương pháp kỹ thuật trong quá trình xây dựng chi phí định mức. Ví
dụ khi có một sự thay đổi trong công nghệ sản xuất của một bộ phận, kế toán quản trị
cần kết hợp với bộ phận kỹ thuất để xác định chi phí định mức cho bộ phận mới thay
đổi đó.

Xây dựng định mức chi phí sản xuất

Xây dựng định mức chi phí nguyên vật liệu

Để xây dựng định mức chi phí nguyên vật liệu, kế toán quản trị thường xây dựng riêng
định mức về lượng và định mức về gía. Định mức về lượng vật liệu bao gồm lượng vật
liệu trực tiếp để sản xuất 1 sản phẩm trong điều kiện lý tưởng cộng với lượng vật liệu
tính cho sản phẩm hỏng. Định mức về lượng vật liệu tại một doanh nghiệp có thể được
xác định như sau:

+ Lượng vật liệu dùng để sản xuất một sản phẩm xxxx

+ Lượng vật liệu tính cho sản phẩm hỏng xxxx

Định mức về lượng vật liệu để sản xuất một sản phẩm xxxx

Định mức về giá vật liệu trực tiếp bao gồm giá mua vật liệu, cộng với chi phí thu mua.
Định mức về giá vật liệu của một doanh nghiệp có thể được xác đinh như sau:

+ Giá mua 1 đơn vị vật liệu xxxx

+ Chi phí thu mua xxxx

Định mức về giá vật liệu xxxx

4/26
Sau khi xây dựng định mức về lượng và giá vật liệu trực tiếp, định mức chi phí nguyên
vât liệu trực tiếp được tính bằng định mức về lượng vật liệu nhân với định mức về giá
vật liệu trực tiếp.

Xây dựng định mức chi phí nhân công trực tiếp

Định mức chi phí nhân công trực tiếp cũng được xây dựng bao gồm định mức về lượng
và định mức về giá.

Định mức về lượng bao gồm lượng thời gian cần thiết để sản xuất một sản phẩm. Để xác
định thời gian cần thiết cho việc sản xuất một sản phẩm, người ta chia quá trình sản xuất
thành các công đoạn, xác định thời gian định mức cho mỗi công đoạn và thời gian định
mức cho việc sản xuất sản phẩm được tính bằng tổng thời gian để thực hiện các công
đoạn. Một cách khác, có thể xác định thời gian định mức để sản xuất sản phẩm thông
qua việc bấm giờ từng công đoạn sản xuất của bộ phận sản xuất thử. Cần lưu ý rằng,
thời gian định mức để sản xuất sản phẩm còn bao gồm thời gian nghĩ giải lao, thời gian
lau chùi máy móc, và thời gian bảo trì máy. Định mức về lượng thời gian để sản xuất
một sản phẩm có thể được xác định:

+ Thời gian cơ bản để sản xuất một sản phẩm xxxx

+ Thời gian nghĩ ngơi và thời gian dành cho nhu cầu cá nhân xxxx

+ Thời gian lau chùi máy và thời gian ngừng việc xxxx

Định mức về lượng thời gian để sản xuất một sản phẩm xxxx

Định mức về giá giờ công lao động không chỉ bao gồm tiền lương, các khoản phụ cấp
mà còn các khỏan trích theo lương của người lao động như BHXH, BHYT, kinh phí
công đoàn. Như vậy, định mức về giá giờ công lao động có thể được xác định như sau:

+ Tiền lương cơ bản một giờ công xxxx

+ Phụ cấp (nếu có) xxxx

+ Các khoản trích theo lương xxxx

Định mức đơn giá giờ công xxxx

Nhiều doanh nghiệp xây dựng đơn giá giờ công chung cho tất cả người lao động trong
một bộ phận ngay cả đơn giá tiền lương của người lao động phụ thuộc vào kĩ năng và
thời gian công tác. Mục đích của việc xây dựng chi phí định mức này là cho phép nhà
quản trị theo dõi việc sử dụng nhân công trong bộ phận mình.

5/26
Sau khi xây dựng được định mức về lượng và giá giờ công, định mức chi phí nhân công
trực tiếp được xác định bằng định mức lượng thời gian để sản xuất một sản phẩm nhân
định mức giá giờ công.

Xây dựng định mức biến phí sản xuất chung

Định mức biến phí sản xuất chung được xây dựng tùy thuộc vào việc lựa chon tiêu thức
phân bổ biến phí sản xuất chung. Nếu biến phí sản xuất chung được phân bổ dựa trên
thời gian thì định mức biến phí sản xuất chung được xây dựng gồm tỉ lệ biến phí sản
xuất chung và thời gian. Tỉ lệ ở đây chính là tỉ lệ biến phí sản xuất chung ước tính đã
được giới thiệu trong chương 3. Thời gian ở đây chính là tiêu thức phân bổ biến phí
sản xuất chung cho sản phẩm. Nếu biến phí sản xuất chung được xác định trên cơ sở
từng nội dung chi phí cụ thể, như: vật liệu gián tiếp, tiền lương quản lý phân xưởng, chi
phí năng lượng… thì cách lập định mức mỗi loại phí này tương tự như đối với chi phí
nguyên vật liệu trực tiếp và nhân công trực tiếp. Đinh mức về biến phí sản xuất chung
được tính bằng định mức về lượng nhân với định mức về giá

Kiểm soát doanh thu và chi phí

Kiểm tra là một chức năng quan trọng trong quản trị. Trong kế toán quản trị kiểm tra
trước, trong và sau các quá trình không chỉ nhằm mục đích đánh giá công tác, thành tích
của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận mà còn hỗ trợ việc tổ chức thực hiện cũng như điều chỉnh
dự toán đã được lập của doanh nghiệp và làm cơ sở dự toán cho các kỳ sau.

Kiểm tra thành tích cá nhân ở đây có thể hiểu rằng là việc xem xét đánh giá kết quả,
hiệu quả mà mỗi cá nhân, mỗi bộ phận theo mục tiêu mà họ đã chấp nhận trước. Do vậy,
nhiệm vụ kiểm tra phải xác định rõ khoảng cách, độ lệch giữa giá trị thực hiện với giá
trị dự toán. Mục tiêu của kiểm tra phải trả lời được các câu hỏi sau:

• Mục tiêu của trung tâm hoạt động đã đạt được chưa?
• Các phương tiện dự toán để đạt được mục tiêu này đã thực hiện được chưa?
• Các chuẩn mực đề ra có phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp không?
• Dự toán có hiện thực không?

Mặc dầu có nhiều nguyên nhân dẫn đến các khoản chênh lệch nhưng mục tiêu của kiểm
tra là việc xác định trách nhiệm cá nhân. Nhân tố con người trong việc kiểm tra này phải
là nhân tố chủ yếu. Do vậy, hệ thống kiểm tra quản trị phải tách riêng được trách nhiệm
cá nhân cũng như xác định nhiệm vụ mà mỗi cá nhân đã chấp nhận trước như thế nào.

Để thực hiện nhiệm vụ này, nội dung của kiểm tra quản trị bao gồm kiểm soát tiêu thụ,
kiểm soát sản xuất, kiểm soát chi phí. Để thực hiện tốt kiểm tra này, ta cần phải xem xét
được ảnh hưởng của nhân tố lượng và nhân tố giá đến kết quả thực hiện dự toán.

6/26
Khái quát chung về nhân tố giá và nhân tố lượng

Khi dự toán được lập, sự chênh lệch giữa dự toán và thực tế là vấn đề không thể tránh
khỏi. Sự chênh lệch dữ liệu giữa thực tế so với dự toán đã đặt ra có thể do nhiều nguyên
nhân hoặc do dự toán đã lập chưa phù hợp với thực tế, hoặc do trách nhiệm của các bộ
phận. Khi chỉ tiêu thực tế phát sinh lớn hơn chỉ tiêu dự toán gọi là kết quả dương, ngược
lại chi phí thực tế phát sinh nhỏ hơn chi phí dự toán gọi là kết quả âm.

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, để đơn giản trong kiểm soát các nhân tố ảnh
hưởng thường ta chỉ xem xét hai loại nhân tố là: nhân tố do giá và nhân tố do lượng.

Nhân tố do giá là chênh lệch giữa giá đơn vị thực tế với giá đơn vị dự toán nhân với sản
lượng sản phẩm, hàng hoá hay dịch vụ thực tế (như sản lượng bán, mua hoặc sử dụng).
Ảnh hưởng của nhân tố giá có thể xác định tổng quát như sau:

Nhân tố lượng là chênh lệch giữa khối lượng thực tế và khối lượng dự toán nhân với giá
dự toán. Tùy theo từng trường hợp kiểm soát mà khối lượng có thể là lượng sản phẩm
tiêu thụ, lượng vật liệu tiêu hao hay lượng sản phẩm sản xuất. Ảnh hưởng của nhân tố
lượng có thể xác định tổng quát như sau:

Tính toán chính xác các nhân tố cho phép nhà quản trị thuận lợi hơn khi đánh giá tình
hình và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Kiểm soát kết quả của bán hàng (kiểm tra doanh thu)

Để kiểm soát mức độ bán hàng của doanh nghiệp, thường ta cần phân tích ba mức độ
khác nhau: về con người, về sản phẩm, về thị trường, qua đó đánh giá thành tích của các
cá nhân trong cơ cấu tổ chức có trách nhiệm trong doanh nghiệp. Có ba trường hợp sau
về kiểm tra kết quả bán hàng:

• Một giám đốc vùng sẽ kiểm tra hoạt động các đại diện của họ về giá và khối
lượng bán ra.

7/26
• Một giám đốc kinh doanh sẽ phải kiểm tra hoạt động của các vùng khác nhau.
Sự thay đổi về khối lượng và giá bán theo sản phẩm cũng là kiểm tra về thành
tích của giám đốc vùng.
• Tổng giám đốc thường sẽ kiểm tra tổng doanh thu cũng như sự thay đổi doanh
thu từng sản phẩm. Việc kiểm tra này cũng nhằm xem xét lãi gộp của từng sản
phẩm, qua đó ra quyết định duy trì hoặc tiếp tục sản xuất, kinh doanh các sản
phẩm.

Kiểm soát kết quả đại diện bán hàng

Nội dung kiểm soát này nhằm mục đích xem xét kết quả của từng người bán cũng như
chênh lệch giữa thực tế đạt được so với dự toán đã được duyệt. Công việc này giúp
các giám đốc vùng đánh giá hiệu quả của từng người bán, đồng thời phân tích được
các nguyên nhân, xác định được các biện pháp điều chỉnh. Ngoài ra, việc thông báo các
chênh lệch cho phép kích thích người bán quan tâm nhiều đến công việc. Báo cáo kiểm
tra kết quả đại diện bán hàng có thể như sau:

Vùng I Chênh lệch dương Chênh lệch âm


Đại diện bán hàng 1 X
Đại diện bán hàng 2 X
Đại diện bán hàng 3 X

Vùng I
Kết quả tháng Kết quả tích luỹ
30% 20% 10% 30% 20% 10% 30% 20% 10% 30% 20% 10%
Đại diện bán hàng 1 *
Đại diện bán hàng 2 *
Đại diện bán hàng 3 *

Kiểm soát kết quả doanh thu theo vùng

Giám đốc kinh doanh sẽ kiểm tra hiệu quả các giám đốc vùng đối với việc tiêu thụ sản
phẩm của đơn vị. Để thực hiện mục tiêu này thì việc kiểm tra chênh lệch giữa doanh thu
thực tế và doanh thu dự toán ít có ý nghĩa. Do vậy, khi nghiên cứu doanh thu theo vùng
cần thiết phải tách biệt các khoản chênh lệch giữa doanh thu thực hiện và doanh thu dự
toán thành ảnh hưởng của 2 nhân tố:

• Ảnh hưởng của sự thay đổi khối lượng tiêu thụ

8/26
• Ảnh hưởng của sự khác nhau của giá bán sản phẩm

Việc tách biệt này nhằm xác định đầy đủ hơn nguyên nhân ảnh hưởng đến doanh thu
từng vùng, từng đơn vị, người bán hàng. Kết quả kiểm tra trên đây sẽ cho phép điều
chỉnh nhằm thực hiện chính sách kinh doanh ngắn hạn thông qua xem xét lại giá bán,
chiến dịch quảng cáo theo các nguyên nhân phân tích.

Kiểm soát doanh thu chung

Ở mọi thời điểm, tổng giám đốc phải biết được kết quả và hiệu quả của mạng lưới kinh
doanh thông qua việc đánh giá kết quả của từng cá nhân, bộ phận. Hiệu quả này gắn chặt
với sản phẩm kinh doanh của đơn vị, một sản phẩm tồi hoặc không phù hợp với nhu cầu
của thị trường sẽ không cho phép mạng lưới kinh doanh của đơn vị đạt được hiệu quả
cao.

Ví dụ minh họa: Dự toán tiêu thụ ở các vùng của một công ty được thành lập với đơn
giá bán dự toán là 10.000 đồng/sp trong 6 tháng đến như sau:

Thị
Tháng 7 Tháng 8 Tháng 9 Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12
trường
Đà
3000 1500 3000 3000 3000 3000
Nẵng
Quảng
1500 750 1500 1500 1500 1500
Nam
Thừa
thiên- 1800 900 1800 1800 1800 1800
Huế
Quảng
trị-
1700 850 1700 1700 1700 1700
Quảng
Bình
Tổng
8000 4000 8000 8000 8000 8000
cộng
Doanh
80.000.000 40.000.000 80.000.000 80.000.000 80.000.000 80.000.000
thu

Doanh thu thực tế từng vùng được thực hiện ở tháng 7 như sau:

• Đà Nẵng 3.100 sản phẩm với giá bán đơn vị 9.800đ


• Quảng Nam 1.800 sản phẩm với giá bán đơn vị 8.000đ

9/26
• Thừa thiên-Huế 1.800 sản phẩm với giá bán đơn vị 10.450đ
• Quảng trị-Quảng Bình 1.500 sản phẩm với giá bán đơn vị 12.000đ

Doanh thu thực tế tổng cộng là: 81.590.000 đồng với khối lượng tiêu thụ thực tế là 8200
và đơn giá bán trung bình một sản phẩm là 9.950đ. Số liệu từ tình huống trên có thể
phục vụ cho các nội dung kiểm tra sau:

Kiểm soát sản phẩm theo các nhân tố ảnh hưởng

Công việc kiểm tra này nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đơn giá bán,
khối lượng tiêu thụ đến biến động doanh thu của đơn vị. Qua đó xác định trách nhiệm
của mỗi bộ phận cũng như các nguyên nhân cụ thể ảnh hưởng đến doanh thu thông qua
các nhân tố.

Trong đó

Ảnh hưởng về lượng âm là biểu hiện không tốt, có thể do nhiều nguyên nhân như doanh
nghiệp không bán được sản phẩm do chất lượng sản phẩm không tốt, công việc giao
nhận thanh toán còn nhiều bất cập, chu kỳ sống của sản phẩm đã đến cuối kỳ, hoặc thị
phần của doanh nghiệp đã bắt đầu giảm, sức cạnh tranh kém ... Ngược lại nếu ảnh hưởng
về lượng dương chứng tỏ doanh nghiệp có số lượng sản phẩm bán vượt trên dự toán.
Ảnh hưởng này có thể thể có nhiều nguyên nhân nhưng khi kiểm tra cần chú ý đến việc
động viên, cổ động cho bộ phận bán hàng; không nên cứ thấy sản lượng bán tăng lại
tăng dự toán bán hàng thì sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả doanh nghiệp.

Tương tự ảnh hưởng về lượng, khi kiểm tra biến động về giá cũng cần phải nghiên cứu
cụ thể nhằm xác định chính xác các nguyên nhân để có những giải pháp khắc phục. Ảnh
hưởng của lượng và giá đối với doanh thu có thể biểu diễn qua đồ thị sau:

10/26
Ảnh hưởng nhân tố lượng và giá đối với doanh thu

Trong đó Q0, Q1: sản lượng tiêu thụ theo dự toán và thực tế

G0, G1: đơn giá bán sản phẩm theo dự toán và thực tế

DT: doanh thu bán sản phẩm

AQ: Ảnh hưởng của khối lượng tiêu thụ đến biến động doanh thu

AG: Ảnh hưởng của đơn giá bán đến biến động doanh thu

Ở ví dụ trên, nếu kiểm soát doanh thu trong tháng 7 thì chênh lệch doanh thu của toàn
công ty là:

∆DT = 81.590.000-80.000.000 = + 1.590.000

Doanh thu tăng lên là do ảnh hưởng của hai nhân tố sau:

+ Ảnh hưởng của khối lượng tiêu thụ: (8.200-8.000) x 10.000 = +2.000.000

+ Ảnh hưởng của đơn giá bán hàng: (9.950-10.000)x 8.200 = - 410.000

Tổng hợp: ∆DT = +2.000.000 + (- 410.000) = + 1.590.000 đồng

Như vậy, doanh thu của toàn công ty trong tháng 7 tăng lên 1.590.000 đồng là do tăng
khối lượng tiêu thụ toàn công ty 200 sản phẩm làm doanh thu tăng 2 triệu đồng. Ngược
lại, giá bán bình quân giảm so với dự toán làm doanh thu giảm 410.000 đồng.

11/26
Ảnh hưởng của các nhân tố theo từng vùng

Để xem xét biến động doanh thu của từng vùng thị trường đối với biến động của toàn
công ty, phần kiểm soát tiếp theo cũng cần xem xét ảnh hưởng của nhân tố khối lượng
tiêu thụ và đơn giá bán của từng vùng thị trường. Lấy thị trường Đà nẵng làm minh họa:

Tổng doanh thu thực tế tháng 7 của thị trường Đà nẵng:

3.100 sp x 9.800 đ/sp = 30.380.000 đồng

Tổng doanh thu dự toán tháng 7 của thị trường Đà nẵng:

3.000 sp x 10.000 đ/sp = 30.000.000 đồng

Chênh lệch doanh thu của tháng 7 tại thị trường Đà nẵng:

∆DT = 30.380 – 30.00 = 380 (ngàn đồng)

Doanh thu tăng so với dự toán là 380.000 đồng là do:

+ Ảnh hưởng của khối lượng tiêu thụ: (3.100 – 3.000) x 10 = + 1.000 (ngàn đồng)

+ Ảnh hưởng của đơn giá bán hàng: (9,8 – 10) x 3.100 = - 620 (ngàn đồng)

Bằng cách phân tích tương tự, ta có thể xác định ảnh hưởng của các nhân tố đối với
doanh thu tiêu thụ theo từng vùng thị trường, cũng như ảnh hưởng của từng vùng đối
với doanh thu toàn công ty. Số liệu phân tích được thể hiện trên báo cáo sau:

Ảnh hưởng của đơn Ảnh hưởng của sản lương


Thị trường Chênh lệch
giá bán tiêu thụ
Đà Nẵng + 380.000 - 620.000 + 1.000.000
Quảng Nam - 600.000 -3.600.000 + 3.000.000
Thừa thiên-Huế + 810.000 + 810.000 0
Quảng trị - Quảng
+1.000.000 3.000.000 -2.000.000
Bình
+
Tổng cộng - 410.000 + 2.000.000
1.590.000

Với báo cáo trên, việc kiểm tra này là xác định các bộ phận, cá nhân chịu trách nhiệm
ảnh hưởng đến từng khoản chênh lệch về doanh thu.

12/26
Kiểm soát lợi nhuận

Kiểm soát lợi nhuận của doanh nghiệp nhằm xác định trách nhiệm cụ thể của bộ phận
cũng như các nhân tố ảnh hưởng. Để đơn giản ta có thể chỉ cần xem xét ảnh hưởng của
thu nhập, của chi phí đối với từng loại sản phẩm, dịch vụ mà không cần dùng phương
pháp phân biệt ảnh hưởng các nhân tố lượng, nhân tố giá.

Kiểm soát khối lượng sản xuất

Nội dung này nhằm kiểm tra khối lượng sản xuất có đảm bảo thực hiện mục tiêu bán
hàng của doanh nghiệp theo dự toán đã lập. Quá trình kiểm tra này còn nhằm xác định
các chênh lệch về khối lượng cũng như chất lượng của sản phẩm ở mỗi bộ phận để đánh
giá thành tích của họ. Qua đó có thể xem xét xác định các nguyên nhân ảnh hưởng.

Kiểm soát chi phí sản xuất

Như đã đề cập ở trên, phương pháp dự toán chi phí không những theo dõi chi phí dự toán
mà còn theo dõi chi phí thực tế. Chính vì vậy, một trong những ứng dụng của phương
pháp này là giúp kiểm soát chi phí chặt chẽ hơn thông qua việc phân tích nhân tố chi phí
sản xuất.

Kiểm soát chi phí nguyên vật liệu trực tiếp

Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp bao gồm các chi phí nguyên liệu, vật liệu chính, vật
liệu phụ hao phí cho từng quá trình sản xuất. Biến động của chi phí nguyên vật liệu trực
tiếp có thể được kiểm soát gắn liền với các nhân tố giá và lượng có liên quan.

a. Phân tích biến động

- Biến động giá: là chênh lệch giữa giá nguyên vật liệu trực tiếp kỳ thực tế với giá
nguyên vật liệu trực tiếp theo dự toán để sản xuất ra lượng sản phẩm nhất định. Nếu tính
trên một đơn vị sản phẩm thì nó phản ánh giá cả của một đơn vị nguyên vật liệu để sản
xuất ra một đơn vị sản phẩm đã thay đổi như thế nào so với dự toán.

Ảnh hưởng biến động về giá có thể là âm hay dương. Nếu ảnh hưởng là âm chứng tỏ
giá vật liệu thực tế thấp hơn giá vật liệu dự toán đặt ra. Tình hình này được đánh giá tốt
nếu chất lượng vật liệu đảm bảo. Ngược lại, ảnh hưởng dương thế hiện giá vật liệu tăng
so với dự toán và sẽ làm tăng tổng chi phí sản xuất của doanh nghiệp. Xét trên phương

13/26
diện các trung tâm trách nhiệm thì biến động về giá gắn liền với trách nhiệm của bộ
phận cung ứng vật liệu. Khi kiểm soát biến động về giá, cần quan tâm đến các nguyên
nhân do biến động của giá vật liệu trên thị trường, chi phí thu mua, chất lượng nguyên
vật liệu, thuế và cả các phương pháp tính giá nguyên vật liệu (nếu có).

- Biến động lượng:là chênh lệch giữa lượng nguyên vật liệu trực tiếp ở kỳ thực tế với
lượng nguyên vật liệu trực tiếp theo dự toán để sản xuất ra lượng sản phẩm nhất định.
Biến động về lượng phản ánh tiêu hao vật chất thay đổi như thế nào và ảnh hưởng đến
tổng chi phí nguyên vật liệu trực tiếp ra sao. Biến động về lượng được xác định:

Biến động về lượng nếu là kết quả dương thể hiện lượng vật liệu sử dụng thực tế nhiều
hơn so với dự toán; còn nếu là kết quả âm thể hiện lượng vật liệu sử dụng tiết kiệm so
với dự toán. Nhân tố lượng sử dụng thường do nhiều nguyên nhân, gắn liền với trách
nhiệm của bộ phận sử dụng vật liệu (phân xưởng, tổ, đội…). Đó có thể là do khâu tổ
chức sản xuất, mức độ hiện đại của công nghệ, trình độ công nhân trong sản xuất... Ngay
cả chất lượng nguyên vật liệu mua vào không tốt dẫn đến phế liệu hoặc sản phẩm hỏng
nhiều làm cho lượng tiêu hao nhiều. Khi tìm hiểu nguyên nhân của biến động về lượng
cũng cần xem đến các nguyên nhân khách quan, như: thiên tai, hỏa hoạn, mất điện…

Một doanh nghiệp may mặc sử dụng một loại vải để sản xuất theo đơn của khách hàng.
Có số liệu về chi phí tiêu chuẩn của vật liệu vải và chi phí thực tế để sản xuất 10.000
chiếc áo như sau:

Đơn giá vải theo dự toán: 30.000 đ/m2, thực tế là 29.000 đ/m2

Định mức vải sử dụng để làm một chiếc áo là: 2 m2/áo.

Tổng số vật liệu sử dụng để sản xuất 10.000 áo là 24200 m2 , nghĩa là mức tuêu hao
thực tế là 2,42 m2/áo ).

Với số liệu trên, chúng ta có thể xác định:

Tổng chi phí vải theo dự toán để sản xuất 10.000 sp: 2 x 10.000 x 30 = 600.000
(ng.đồng)

Tổng chi phí vải theo thực tế: 24.200 x 29 = 701.800 (ng. đồng)

14/26
Biến động chi phí về vật liệu (a) = 701.800 – 600.000 = + 101.800 (ng. đồng)

+ Biến động về giá của vật liệu

(b) = (29 -30) x 24.200 = -24.200 (ng. đồng)

+ Biến động về lượng vật liệu hao phí

(c) = (24.200 – 10.000 x 2) x 30 = + 126.000 (ng.đồng)

Tổng hợp: - 24.200 + 126.000 = + 101.800 (ngàn đồng)

Như vậy, chi phí vật liệu vải tăng so với dự toán là do lượng vải sử dụng thực tế tăng so
với dự toán làm chi phí tăng 126 triệu đồng, trong khi giá vải giảm 1.000đ/m2 làm chi
phí vật liệu để sản xuất 10.000 chiếc áo giảm 24,2 triệu đồng. Kết quả phân tích trên có
thể biểu diễn bằng đồ thị sau:

Quá trình kiểm tra ảnh hưởng các nhân tố đến chênh lệch của chi phí vật liệu trực tiếp
có thể được thấy qua sơ đồ phân tích :

Kiểm soát chi phí nhân công trực tiếp

Chi phí nhân công trực tiếp bao gồm chi phí lương và các khoản trích theo lương tính
vào chi phí, như kinh phí công đoàn, BHXH, BHYT của công nhân trực tiếp vận hành
từng quá trình sản xuất. Biến động của chi phí nhân công trực tiếp gắn liền với các nhân
tố giá và lượng liên quan.

15/26
Phân tích nhân tố ảnh hưởng

- Nhân tố giá: là chênh lệch giữa giá giờ công lao động trực tiếp thực tế với dự toán để
sản xuất ra lượng sản phẩm nhất định. Nhân tố này phản ánh sự thay đổi về giá của giờ
công lao động để sản xuất sản phẩm ảnh hưởng đến chi phí nhân công trực tiếp.

Biến động do giá thường do các nguyên nhân gắn liền với việc trả công lao động như
chế độ lương, tình hình thị trường cung cầu lao động, chính sách của nhà nước vv... Nếu
ảnh hưởng tăng (giảm) giá là thể hiện sự lãng phí hoặc tiết kiệm chi phí nhân công trực
tiếp, thì việc kiểm soát chi phí nhân công còn cho phép ta làm rõ bộ phận chịu trách
nhiêm, làm ảnh hưởng đến công tác quản lý chi phí và giá thành. Nhân tố giá tăng hay
giảm được đánh giá là tốt hay không tốt phải căn cứ vào chất lượng công nhân tức trình
độ và năng lực làm việc của công nhân. Nếu giá giảm so với dự toán nhưng chất lượng
vẫn đảm bảo thì sự biến động đó là tốt và ngược lại .

- Nhân tố lượng: là chênh lệch giữa số giờ lao động trực tiếp thực tế với dự toán để sản
xuất ra lượng sản phẩm nhất định. Nhân tố này phản ánh sự thay đổi về số giờ công để
sản xuất sản phẩm ảnh hưởng đến chi phí nhân công trực tiếp hay gọi là nhân tố năng
suất. Ảnh hưởng của nhân tố lượng thể hiện như sau:

Nhân tố năng suất lao động do nhiều nguyên nhân: có thể là trình độ và năng lực của
người lao động thay đổi, do điều kiện trang bị máy móc thiết bị, chính sách lượng của
doanh nghiệp. Biến động do nhiều nguyên nhân khác nhau tác động đến chi phí sản xuất
có thể do chính quá trình sản xuất của doanh nghiệp hoặc vì biến động của các yếu tố
bên ngoài doanh nghiệp. Việc phân tích biến động chi phí sản xuất theo các khoản mục
và theo nhân tố giá, nhân tố lượng giúp người quản lý phát hiện, xem xét các yếu tố đã
gây ra biến động nhằm đưa ra biện pháp đúng đắn và kịp thời để chấn chỉnh hoặc phát
huy các nhân tố đó theo hướng có lợi nhất cho doanh nghiệp .

Sử dụng lại tình huống trên, tài liệu về tình hình lao động như sau:

Thời gian tiêu chuẩn để sản xuất 1 chiếc áo là 0,8 giờ/áo

16/26
Thời gian thực tế để sản xuất 1 chiếc áo là 0,88 giờ/áo .

Đơn giá giờ công lao động trực tiếp thực tế là 19.500 đồng/giờ và theo dự toán là 20.000
đồng/giờ.

Với nguồn số liệu trên thì:

Tổng chi phí nhân công trực tiếp dự toán = 0,8 x 10.000 x 20 = 160.000 (ng.đ)

Tổng chi phí nhân công trực tiếp thực tế = 0,88 x 10.000 x 19,5 = 171.600 (ng.đ)

Biến động chi phí nhân công trực tiếp: 171.600 -160.000 = + 11.600 (ng.đ)

Ảnh hưởng của nhân tố giá đến chi phí nhân công trực tiếp (b)

(19,5 - 20) x 0,88 x 10000 = - 4.400 (ng.đ)

Ảnh hưởng của nhân tố năng suất lao động đến chi phí nhân công trực tiếp (c)

(8.800 – 0,8 x 10.000) x 20 = + 16.000 (ng.đ)

Tổng hợp: - 4.400 + 16.000 = + 11.600 (ng.đồng)

Kết quả âm của nhân tố giá thể hiện đơn giá lương giờ thực tế thấp hơn dự toán làm cho
chi phí nhân công trực tiếp giảm so với dự toán là 4400 (ng.đ). Kết quả dương của nhân
tố năng suất lao động thể hiện số giờ để sản xuất ra 10.000 sản phẩm thực tế nhiều hơn số
giờ theo dự toán làm cho chi phí nhân công trực tiếp tăng so với dự toán là 16.000(ngđ)

Kết quả phân tích trên có thể biểu diễn bằng đồ thị như sau:

17/26
Quá trình kiểm tra ảnh hưởng các nhân tố ảnh hưởng có thể được thấy qua sơ đồ phân
tích :

Dưới hình thức đồ thị hay sơ đồ biểu diễn biến động chi phí, giúp cho quản lý có cái
nhìn tổng quát hơn về các biến động, rõ ràng và nhanh chóng hơn.

Kiểm soát chi phí sản xuất chung

Chi phí sản xuất chung biến động là do sự biến động biến phí sản xuất chung và biến
động của định phí sản xuất chung:

18/26
Kiểm soát biến động biến phí sản xuất chung

Biến phí sản xuất chung gồm những chi phí gián tiếp liên quan đến phục vụ và quản
lý hoạt động sản xuất. Chi phí này thường thay đổi theo sự biến thiên của mức độ hoạt
động sản xuất của doanh nghiệp, như: chi phí vật tư gián tiếp, tiền lương bộ phận quản
lý trả theo sản phẩm gián tiếp, chi phí năng lượng thay đổi theo số lượng sản phẩm sản
xuất ...

Biến động của biến phí sản xuất chung do nhiều nguyên nhân, nhưng về phương pháp
phân tích trong kiểm tra, nó cũng được phân tích thành ảnh hưởng của nhân tố giá và
nhân tố lượng như đối với chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí nhân công trực
tiếp.

Ảnh hưởng của nhân tố giá đến biến phí sản xuất chung thường do sự thay đổi của các
mức chi phí được xem là biến phí sản xuất chung. Các mức này thay đổi thường do
nhiều nguyên nhân như: đơn giá mua vật tư gián tiếp cũng như các chi phí thu mua thay
đổi, sự biến động giá cả chung của thị trường, nhà nước thay đổi mức lương,…Nếu biến
phí sản xuất chung được xây dựng chung cho nhiều yếu tố chi phí theo mức hoạt động
thì ảnh hưởng của nhân tố giá được xác định:

Nếu kết quả tính toán là âm có thể dẫn đến một kết luận tốt thuận lợi liên quan đến công
tác quản lý chi phí và giảm giá thành tại doanh nghiệp. Ngược lại, kết quả dương là ảnh
hưởng không tốt, do vậy phải kiểm tra các bộ phận có liên quan như bộ phận thu mua,
cung ứng, bộ phận quản lý, .v.v.

Ảnh hưởng của lượng (mức độ hoạt động) đến biến động của biến phí sản xuất chung
được xác định:

19/26
Ảnh hưởng của nhân tố lượng có thể do các nguyên nhân, như tình hình thay đổi sản
xuất theo nhu cầu kinh doanh của doanh nghiệp, điều kiện trang thiết bị không phù hợp
phải giảm sản lượng sản xuất hoặc dẫn đến năng suất máy móc thiết bị giảm vv.

Kiểm soát định phí sản xuất chung

Định phí sản xuất chung là các khoản chi phí phục vụ và quản lý sản xuất, thường không
thay đổi theo sự biến thiên của mức độ hoạt động trong phạm vi phù hợp. Chẳng hạn:
tiền lương bộ phận quản lý phân xưởng trả theo thời gian, chi phí bảo hiểm, tiền thuê
mặt bằng, khấu hao tài sản cố định vv...là những chi phí không thay đổi theo qui mô sản
xuất trong phạm vi hoạt động. Biến động định phí sản xuất chung thường liên quan đến
việc thay đổi cấu trúc sản xuất của doanh nghiệp hoặc do hiệu quả sử dụng năng lực sản
xuất của doanh nghiệp ...

Kiểm soát định phí sản xuất chung nhằm đánh giá việc sử dụng năng lực tài sản cố định
.

Khi phân tích định phí sản xuất chung, người ta cần xem xét định phí tùy ý, định phí bắt
buộc cũng như định phí kiểm soát được với định phí không kiểm soát được để xác định
nguyên nhân, trách nhiệm cụ thể các bộ phận.

Việc sử dụng kém hiệu quả năng lực sản xuất xảy ra khi công ty sản xuất thấp hơn dự
toán đặt ra hoặc thấp hơn năng lực bình thường dẫn đến biến động không tốt. Ngược lại,
việc sử dụng hiệu quả năng lực sản xuất khi công ty sản xuất vượt trội mức sản xuất dự
toán (các điều kiện khác không đổi).

Kiểm soát chi phí bán hàng, chi phí quản lý

Chi phí bán hàng là những chi phí phục vụ cho công tác tiêu thụ, công tác marketing của
doanh nghiệp; còn chi phí quản lý doanh nghiệp là các chi phí quản lý hành chính và các
chi phí chung khác của toàn doanh nghiệp. Tương tự kiểm soát chi phí sản xuất chung,
biến động của chi phí bán hàng và chi phí quản lý là do sự biến động của cả biến phí và
định phí.

Đối với biến phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp: để công tác kiểm soát thực sự có ý
nghĩa thì việc kiểm soát loại chi phí này cần tiến hành theo từng khoản mục chi phí cụ
thể, theo từng nơi phát sinh chi phí. Điều này vừa làm rõ trách nhiệm của từng trung tâm
chi phí có liên quan đến hoạt động bán hàng và quản lý, vừa làm rõ biến động cá biệt

20/26
của mỗi loại phí đối với tổng chi phí. Cũng như các chi phí khác, biến phí bán hàng và
biến phí quản lý doanh nghiệp cũng được phân tích thành nhân tố giá và nhân tố lượng.

Đối với định phí bán hang, quản lý doanh nghiệp: kiểm soát định phí bán hàng và quản
lý nhằm đánh giá năng lực sử dụng tài sản cố định và năng lực quản lý trong quá trình
bán hàng và hoạt động quản lý nói chung. Kỹ thuật phân tích định phí bán hàng và quản
lý doanh nghiệp cũng tương tự như kỹ thuật áp dụng đối với định phí sản xuất chung.

Kiểm soát chi phí tài chính

Nội dung kiểm soát chi phí tài chính cũng tương tự kiểm soát chi phí bán hàng và quản
lý doanh nghiệp, do vậy phải xem xét được các nhân tố ảnh hưởng đến biến phí tài chính
và định phí tài chính. Các kết luận này sẽ làm cơ sở cho việc hoạch định các chính sách
tài chính cũng như điều chỉnh trong hoạt động tài chính của doanh nghiệp.

Kiểm soát doanh thu, chi phí trong các tổ chức phân quyền

Báo cáo kiểm soát ở các trung tâm doanh thu, chi phí

Những nội dung về kiểm soát doanh thu và chi phí nói trên chỉ đề cập đến những nguyên
tắc chung trong kiểm soát doanh thu, chi phí và lợi nhuận của một doanh nghiệp. Trên
thực tế, khi doanh nghiệp càng phát triển và mở rộng tầm hoạt động ở nhiều địa bàn
khác nhau, trên nhiều lĩnh vực kinh doanh thì việc phân cấp quản lý trở thành một nhu
cầu thiết yếu. Phân cấp quản lý và việc hình thành các trung tâm trách nhiệm đã được
đề cập ở mục 5.1 của chương này. Tuy nhiên, báo cáo kiểm soát ở các tổ chức như vậy
nên được xây dựng như thế nào để đánh giá trách nhiệm, và nhà quản trị các cấp có thể
kiểm soát hoạt động của đơn vị là một vấn đề cần quan tâm.

Trở lại với khái niệm các trung tâm trách nhiệm đã giới thiệu ở đầu chương, chúng ta có
thể phát họa sơ đồ tổ chức quản lý của một công ty để hình dung trật tự của một báo cáo
trách nhiêm.

21/26
Trung tâm trách nhiệm và cơ cấu tổ chức của công ty

Trong sơ đồ trên, trung tâm chi phí không chỉ là phân xưởng 1 & 2 mà có thể là các
phòng, ban, bộ phận ở đơn vị có phát sinh chi phí như bộ phận cung ứng, bộ phận quản
lý hành chính, tùy thuộc vào thực tế tổ chức sản xuất và phân cấp quản lý tại đơn vị. Tại
phân xưởng 1, nếu hoạt động sản xuất chia ra nhiều hoạt động độc lập nhau thì mỗi hoạt
động tại phân xưởng đó cũng có thể là một trung tâm chi phí. Cũng tương tự, nếu hoạt
động bán hàng được tổ chức theo nhiều điểm bán hàng, nhiều tổ, nhóm thì mỗi điểm, tổ
và nhóm đó đều có thể là một trung tâm doanh thu. Cần chú trong sơ đồ trên là trung
tâm doanh thu và trung tâm chi phí là độc lập nhau do phạm vi và nhiệm vụ của mỗi bộ
phận, chứ không phải trung tâm chi phí điều hành trung tâm lợi nhuận.

Với cơ cấu tổ chức như trên, việc xây dựng báo cáo kiểm soát sẽ đi từ cấp trách nhiệm
thấp nhất đến cấp trách nhiệm cao hơn. Báo cáo ở cấp thấp nhất là báo cáo kiểm soát
doanh thu tại các trung tâm doanh thu và báo cáo kiểm soát chi phí tại các trung tâm chi
phí. Nhà quản trị ở cấp cao có thể bao quát tình hình thực hiện các mục tiêu của các bộ
phận thuộc quyền quản lý của mình, và trong các trường hợp cần thiết có thể yêu cầu
kế toán quản trị cung cấp các báo cáo chi tiết tại một bộ phận nào đó theo nhu cầu quản
lý. Toàn bộ hệ thống báo cáo kiểm soát trong các tổ chức phân quyền như vậy gọi là
hệ thống báo cáo kế toán trách nhiệm. Đặc trưng của các báo cáo này là đều có số thực

22/26
hiện, số dự toán hay dự toán linh hoạt nên báo cáo kiểm soát còn được gọi là báo cáo
thành quả

Performance Reports
. Có thể minh họa hệ thống báo cáo kiểm soát chi phí kinh doanh trong điều kiện phân
cấp quản lý của công ty B như sau:

Công ty Báo cáo chi phí tháng 3/ Năm N.


Dự toán Thực hiện Chênh lệch
Chi phí sản xuất 1.250.000 1.450.000 +200.000
Chi phí bán hàng xxx xxx xxx
Chi phí quản lý doanh nghiệp xxx xxx xxx
Chi phí tài chính xxx xxx xxx
Tổng cộng 7.500.000 8.500.000 +1.000.000
(1)
Dự toán Thực hiện Chênh lệch
Chi phí sản xuất phân xưởng 1 850.000 750.000 -100.000
Chi phí sản xuất phân xưởng 2 400.000 700.000 +300.000
Tổng cộng 1.250.000 1.450.000 +200.000
(2)
Báo cáo chi phí sản xuấtPhân xưởng 1
Dự toán Thực hiện Chênh lệch
Chi phí vật liệu trực tiếp 250.000 240.000 - 10.000
Chi phí nhân công trực tiếp 150.000 150.000 0
Chi phí sản xuất chung 450.000 360.000 - 90.000
Tổng cộng 850.000 750.000 -100.000
(3)

Hệ thống báo cáo của công ty B chia thành 3 mức.Ở mức thứ 1, do công ty B là một
trung tâm lợi nhuận nên giám đốc công ty chịu trách nhiệm cuối cùng về toàn bộ doanh
thu, chi phí phát sinh tại đơn vị. Do vậy, yêu cầu của người lãnh đạo về báo cáo tình
hình thực hiện dự toán chi phí là cơ sở để phát hiện các hiện tượng bất thường trong hoạt

23/26
động của công ty. Chẳng hạn: với báo cáo minh họa ở trên, có thể thấy chi phí trong
tháng 3 năm N của toàn công ty vượt dự toán là 1.000.000 đồng, trong đó đáng chú ý là
kết quả không tích cực ở hoạt động sản xuất.

Ở mức thứ 2, Báo cáo này chỉ cung cấp thông tin về tình hình thực hiện dự toán chi phí
sản xuất toàn công ty. Thông thường, người phụ trách bộ phận sản xuất (phó giám đốc
phụ trách kỹ thuật) sẽ chịu trách nhiệm kiểm soát biến động chi phí tại các phân xưởng.
Báo cáo ở trên cho thấy biến động chi phí của từng phân xưởng sản xuất tại công ty B.

Ở mức thứ 3, Báo cáo này cung cấp thông tin về tình hình thực hiện dự toán từng loại chi
phí ở phân xưởng theo công dụng kinh tế của chi phí. Thông thường, người phụ trách
phân xưởng 1 (quản đốc, trưởng xưởng…) sẽ chịu trách nhiệm kiểm soát các biến động
chi phí trong pham vi phân xưởng. Báo cáo kiểm soát có thể đi sâu vào từng loại vật liệu
trực tiếp, từng loại phí của chi phí sản xuất chung.

Báo cáo trên chỉ là minh họa cho trường hợp kiểm soát chi phí khi hoạt động sản xuất
chỉ tạo ra một sản phẩm. Trong trường hợp có nhiều sản phẩm thì tùy theo yêu cầu quản
lý mà báo cáo kiểm soát chi phí trong tổ chức phân quyền có thể chi tiết theo từng sản
phẩm ở từng nơi sản xuất. Đối với các loại biến phí, như: chi phí vật liệu trực tiếp, chi
phí nhân công trực tiếp, biến phí sản xuất chung, báo cáo kiểm soát cần nên tách ra
yếu tố lượng và yếu tố giá để làm rõ hơn trách nhiệm của các bộ phận, cá nhân đối với
biến động chi phí. Tương tự như vậy, trong trường hợp kiểm soát doanh thu thì việc lập
báo cáo cần quan tâm đến tổ chức hệ thống phân phối, đặc điểm của sản phẩm tiêu thụ,
sự phân quyền và thời gian lập báo cáo để có thể kiểm soát công tác tiêu thụ ở doanh
nghiệp.

Báo cáo thành quả và kiểm soát trung tâm lợi nhuận và đầu tư

Mẫu báo cáo ở trên là mô phỏng cho báo cáo kiểm soát chi phí ở công ty B thuộc Tổng
công ty MT. Ý tưởng báo cáo theo nhiều cấp trách nhiệm sẽ được mở rộng cho toàn
tổng công ty khi Tổng giám đốc cần kiểm soát tình hình họat động của các khu vực và
các công ty. Trong những trường hợp như vậy, Báo cáo kết quả kinh doanh theo số dư
đảm phí sẽ rất hữu ích để thấy sự đóng góp của từng bộ phận đối với kết quả chung. Có
thể minh họa tiếp hệ thống báo cáo đối với lợi nhuận khi giả định bộ phận văn phòng
của tổng công ty chỉ điều hành các hoạt động

Báo cáo lợi nhuận của Tổng công ty MTTháng 3/


N
Thực Chênh
Dự toán
hiện lệch
Lợi nhuận khu vực Miền Bắc xxx xxx xxx

24/26
Lợi nhuận khu vực Miền Trung 180.000 136.000 - 44.000
Lợi nhuận khu vực Miền Nam xxx xxx xxx
Định phí chung
Lợi nhuận Tổng Công ty
(1)
Báo cáo lợi nhuận khu vực Miền Trung
Thực Chênh
Dự toán
hiện lệch
Lợi nhuận Cty A 80.000 81.000 + 1.000
Lợi nhuận Cty B 100.000 55.000 - 45.000
Tổng lợi nhuận khu vực 180.000 136.000 - 44.000
(2)
Báo cáo lợi nhuận của công ty B
Thực Chênh
Dự toán
hiện lệch
Doanh thu 1.000.000 970.000 -30.000
Biến phí sản xuất của hàng bán 450.000 460.000 -10.000
Biến phí bán hàng và QLDN 150.000 145.000 -5.000
Số dư đảm phí 400.000 365.000 - 35.000
Định phí sản xuất 130.000 137.000 + 7.000
Định phí bán hàng và QLDN 170.000 173.000 + 3.000
Lợi nhuận kinh doanh 100.000 55.000 - 45.000
(3)

Với cách thiết kế báo cáo như trên, nhà quản trị ở các cấp khác nhau, như tổng giám
đốc, giám đốc khu vực, giám đốc công ty sẽ đánh giá mục tiêu lợi nhuận của bộ phận
mình phụ trách có đạt được hay không. Ví dụ mô phỏng trên ở công ty MT được chia
thành 3 mức. Ở mức 1, Tổng giám đốc sẽ đánh giá lợi nhuận kinh doanh của toàn bộ
họat động của công ty. Số liệu lợi nhuận có thể chi tiết theo từng vùng, từng khu vực,
từng lĩnh vực kinh doanh, qua đó nhà quản trị cấp cao nhất có thể nhận biết và tập trung
mọi nỗ lực để nâng cao khả năng sinh lời ở những bộ phận yếu kém.

25/26
Ở mức 2, Báo cáo thành quả sẽ cung cấp thông tin về lợi nhuận kinh doanh của từng
công ty, từng lĩnh vực kinh doanh tại từng khu vực (từng vùng) theo phân cấp quản lý.
Qua đó, Giám đốc khu vực sẽ kiểm soát lợi nhuận của các bộ phận thuộc phạm vi quản
lý của mình.

Ở mức 3, Báo cáo thành quả chính là báo cáo kết quả kinh doanh theo số dư đảm phí ở
từng trung tâm lợi nhuận. Những phân tích về yếu tố lượng và yếu tố giá cũng cần được
quan tâm khi xây dựng báo cáo đánh giá thành quả của từng trung tâm lợi nhuận cụ thể.

Tóm lại, kiểm soát doanh thu, chi phí là cơ sở để kiểm soát lợi nhuận trong một doanh
nghiệp. Tuy theo thực tiễn về phân cấp quản lý ở từng doanh nghiệp mà báo cáo kiểm
soát được thiết kế theo nhiều tầng, qua đó làm rõ trách nhiệm của từng người quản lý
trong phạm vi công việc được giao. Người quản lý thông qua các báo cáo đó để định
hướng, tập trung những nỗ lực để nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ phận mà mình
quản lý.

26/26